Дэвид Ливермор

Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить

Эту книгу хорошо дополняют:

Стратегии перемен

Джон Коттер

Больше чем руководитель

Скотт Джеффри Миллер

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Ливермор, Дэвид

Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить / Дэвид Ливермор; пер. с англ. А. Захарова. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023.

ISBN 978-5-00195-997-7

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2015 David Livermore

Published by arrangement with HarperCollins Focus, LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

Посвящается Линде — моей самой родственной душе, соратнице и любимой

Предисловие

Мы очень рады написать предисловие к новой книге Дэвида Ливермора о культурном интеллекте (CQ). Мы, ученые-практики, стали первопроходцами в измерении и исследовании культурного интеллекта. А Дейв затем расширил эту область научных знаний благодаря своему богатейшему опыту исследований и общения с лидерами по всему миру.

Очень немногие могут превратить техническую научную работу в ясный, легко читаемый материал. В своих произведениях о культурном интеллекте Дейву удалось сделать именно это, и новая книга не исключение. Он понимает важность доказательных принципов менеджмента и в основу ключевых принципов помещает данные, полученные научным путем, а не просто единичные эпизоды.

После выхода первого издания этой книги по всему миру резко увеличилось количество ученых — и теоретиков и практиков, — работающих с культурным интеллектом. Дейв использовал немало найденных ими данных и примеров для второго издания. Эти исследования были посвящены предсказательным факторам CQ, результатам, получаемым благодаря CQ, а также более сложным моделям, включающим посредничество и модерирование. Книга Дэйва представляет нам взгляд на лидерство, основанный на твердом фундаменте новейших исследований и теории культурного интеллекта, и содержит информацию, применимую на практике и менеджерами, и их подчиненными.

Эта книга подходит для людей, находящихся на любых руководящих позициях. Особенно она актуальна для глобальных лидеров, членов мультикультурных команд, HR-менеджеров, специалистов по подготовке и повышению квалификации менеджеров, организационных исследователей и студентов в области менеджмента, психологии и других дисциплин. Она будет важна для любого, кто хочет разобраться в факторах, критически важных для эффективного лидерства в нашем мультикультурном глобальном мире.

Поистине редкая честь — написать предисловие к новому изданию книги, которая стала авторитетнейшим справочником по культурному интеллекту для лидеров и в XXI веке, и далее.

Сун Анг, кандидат наук, профессор менеджмента, кафедра Го Чуй Кока

Центр лидерства и культурного интеллекта Наньянская школа бизнеса, Наньянский технологический университет, Сингапур

Линн Ван Дайн, кандидат наук, профессор менеджмента Университет штата Мичиган Ист-Лэнсинг, штат Мичиган

Введение

Однажды я читал лекцию для будущих руководителей на симпозиуме в Праге. Через пару дней на конференции американский коллега, обосновавшийся в Чехии, спросил меня:

— Так, Дейв. Как ты думаешь, кто в этой группе самые сильные лидеры?

Я сразу же ответил:

— О, это просто: Вацлав и Бранка. По ним сразу видно.

— Так и знал, что ты их назовешь, — ответил коллега. — И пожалуй, в Соединенных Штатах они действительно стали бы отличными лидерами. Но все, что помогло бы им добиться успеха в качестве лидеров в США, — харизма, энтузиазм, скромный юмор, интуитивный стиль — здесь на самом деле только мешает.

Затем знакомый перечислил мне имена тех, кого считает самыми сильными лидерами в здешнем культурном контексте. Я ему не поверил. Я бы ни за что не выбрал никого из тех людей. Но через пару лет именно они действительно стали ключевыми руководителями организации в регионе.

Многие книги по менеджменту и лидерству внушают нам идею, что последнее — это универсальный набор навыков, которые везде работают одинаково. Звучит многообещающе, но, к сожалению, просто не бьется с реалиями лидерства в современном многогранном глобализированном мире. Тем не менее у глобальных лидеров нет времени разбираться в тонкостях всех культурных различий, с которыми они сталкиваются. Более того, многие традиционные подходы к культурным различиям устарели. Например, можно ли в самом деле сказать, что все китайцы ведут себя вот так, а все индийцы — эдак? Не уверен, что так вообще хоть когда-то можно было говорить, но сейчас — особенно. Недостаточно будет и просто работать над культурным чутьем. Чутье — хорошая отправная точка, но что потом? Как эффективно вести за собой подчиненных из других стран?

Эта книга о том, как стать лидером с высоким культурным интеллектом, или сокращенно CQ. Этот термин подразумевает способность эффективно действовать в ситуациях межкультурного взаимодействия, учитывая национальные, религиозные, организационные, поколенческие и многие другие различия[1]. Кроме того, это обобщенная модель мышления об эффективном глобальном лидерстве. Она основана на академических исследованиях более сорока тысяч профессионалов из семидесяти с лишним стран мира. И эту форму интеллекта может развить в себе каждый. Книга поможет вам усилить культурный интеллект, в результате чего вы получите важнейшее преимущество на посту руководителя в современном глобальном, взаимосвязанном мире. Это не только и не столько умение запомнить, «что такое хорошо и что такое плохо» в каждой из культур, с которыми вам доведется иметь дело: это практически невозможно, если вы работаете с большим количеством разных культур. Это прежде всего развитие общего умения адаптироваться, актуального для каждого лидера, — способности мотивировать, вести переговоры и добиваться результатов в любых ситуациях и культурных контекстах, в которых вы можете оказаться.

Почему нужно выбрать именно эту книгу?

Цель этой книги — показать вам, как быть лидером с высоким культурным интеллектом. Работа, основанная на скрупулезных академических исследованиях, продемонстрирует, какими умениями чаще всего обладают успешные глобальные лидеры.

В книге представлена модель, состоящая из четырех компонентов, которую можно использовать в любой ситуации межкультурного взаимодействия. Никто не способен стать идеальным лидером для всех культур сразу. Но, развив в себе четыре этих компонента, вы сможете укрепить лидерские качества и начнете лучше понимать различные национальные, этнические и организационные культуры. А если вы уже выучили данные уроки на собственном опыте, то модель культурного интеллекта поможет вам поделиться знаниями с теми, кто работает под вашим началом.

Книг и моделей, посвященных глобальному менеджменту и лидерству в сфере межкультурного взаимодействия, очень много. Многие из них повлияли и на мое мышление и практику. Но, несмотря на растущее число доступных ресурсов, 70% международных предприятий терпят неудачу из-за культурных различий[2]. Упрощенные подходы с «универсальными» лидерскими практиками плохо приспособлены для сегодняшнего глобализированного ландшафта. С другой стороны, некоторые работы о культуре и лидерстве настолько сложны и заумны, что от них так и хочется просто отмахнуться как от рассуждений, совершенно оторванных от реальной жизни.

Эта книга дает вам связную и основанную на научных данных систему для успешного лидерства в разнообразных культурных контекстах. Она предназначена для профессионалов, работающих в самом разном окружении: и в бизнесе, и в госструктурах, и в некоммерческих организациях. Модель из четырех компонентов, представленную в книге, можно применить в любой мультикультурной ситуации.

Второе издание

Первое издание «Культурного интеллекта» открыло для меня множество дверей и позволило пообщаться с глобальными лидерами по всему миру. Это был невероятно умиротворяющий и приятный опыт — слышать от стольких руководителей самых разных организаций, что данные, приведенные в моей работе, помогли им сформулировать и эмпирически подтвердить идеи, которые они долго обдумывали. Кроме того, эти разговоры поставили передо мной новую задачу — найти, что еще можно добавить в книгу, что улучшить или изменить в ней. Многочисленные дискуссии и конструктивные комментарии вкупе с еще шестью годами исследований культурного интеллекта и глобального лидерства легли в основу второго издания.

Суть книги во втором издании не изменилась: мы рассматриваем четыре навыка культурного интеллекта и их влияние на лидерские способности. Но материал во всех главах был обновлен при подготовке, и это отражает в том числе мой собственный прогресс как лидера с высоким культурным интеллектом. Сейчас я уже не тот, кем был в 2009 году, когда впервые опубликовал книгу. И соответственно, я увидел, что практически каждая страница требует дополнений: новых примеров, новых научных данных, историй о замечательных лидерах и организациях, с которыми я имел честь пообщаться после выхода первого издания. Подозреваю, еще через шесть лет я так же буду воспринимать и нынешнее.

Научная основа

Модель культурного интеллекта основана на скрупулезно проведенной эмпирической работе. Ученые Крис Эрли и Сун Анг, изучив данные по различным видам интеллекта, создали концептуальную модель культурного интеллекта[3]. Анг в сотрудничестве с Линн Ван Дайн, воспользовавшись этой концептуальной моделью, разработали и испытали анкету из двадцати вопросов под названием «Шкала культурного интеллекта» (CQS), которую использовали для измерения CQ в различных культурах[4]. В тестировании участвовали большие группы студентов и профессионалов, представлявших различные культуры по всему миру.

CQ позволяет надежно определять многие важные аспекты эффективной межкультурной работы — прежде всего в плане межкультурной адаптации и результативности. Уже с 2003 года показатель CQ привлекает внимание людей по всему миру. Ученые из самых разных стран, изучающие различные дисциплины, опубликовали статьи на эту тему более чем в ста академических журналах. Чаще всего влияние CQ проверялось в бизнесе и образовании, но были собраны данные и из других отраслей: здравоохранения (и в частности — психиатрии), инженерного дела, юриспруденции, социальной работы, государственного управления, религии[5].

Научные данные, которые использованы в этой книге, получены многими исследователями, в том числе мной самим. Первое мое исследование было посвящено межкультурному общению путешественников, которые оказываются в другой стране на короткое время, — в том числе студентов, обучающихся за рубежом, волонтеров из благотворительных организаций и бизнесменов в деловых командировках. Полученные данные вскрыли немало белых пятен во взаимодействии путешественников с местной культурой, при этом в большинстве предлагаемых решений, которые мне удалось найти, рекомендовалось оставаться дома до тех пор, пока вы не выучите язык, обычаи и нормы той страны, куда собираетесь ехать.

Я, конечно, с огромным удовольствием выучил бы и язык, и нюансы культуры любой страны, в которую поеду, но это совершенно нереалистичная задача. Как и многие глобальные профессионалы, я путешествую много, но не глубоко. Я буквально только что завершил телеконференцию с людьми из семи разных стран, а на следующей неделе поеду в командировку, где мне предстоят встречи и презентации в пяти других странах. И это мы еще не говорим о множестве организационных, поколенческих, идеологических и прочих субкультур, с которыми я сталкиваюсь каждый день. И мой опыт вовсе не уникален. Даже тем лидерам, которые не живут «от самолета до самолета», все равно приходится управлять людьми и проектами с самым разным культурным бэкграундом. Особенно если принимать во внимание разные этнические, региональные культуры в пределах одной страны и бесконечные субкультуры, возникающие в организациях и сообществах.

Для тех, кто путешествует «много, но не глубоко», традиционный подход к изучению культур и глобальному лидерству просто невозможен. Но при этом нельзя отрицать реальность: культура играет значительную роль в работе лидера.

Я как раз раздумывал над тем, как же разрешить эту загадку, когда познакомился с Сун Анг из Наньянской школы бизнеса в Сингапуре. Нас представил друг другу общий коллега, и мы почти сразу же сдружились. Профессор Анг щедро поделилась со мной своими данными, а вскоре познакомила со своей коллегой, профессором Лин Ван Дайн из Университета штата Мичиган. Прошло много лет, а мы трое вместе с десятками других ученых по-прежнему продолжаем расширять и углублять изыскания в области культурного интеллекта, делая особый акцент на тщательности и актуальности исследований.

Как читать эту книгу

Эту книгу можно считать полевым руководством по изучению и развитию культурного интеллекта — как в себе, так и в других. Культурный интеллект — это не пункт назначения как таковой, а способность, которая служит для лидера компасом, помогающим ориентироваться в глобальном мире. Никто не сможет пройти этот путь до самого конца, но, приложив усилия, мы сумеем продвинуться вперед. Многие опытные лидеры освоили культурный интеллект на собственном горьком опыте. Полноценной замены личному опыту, конечно, не существует, но собранные в книге данные и модель культурного интеллекта предоставят опытному руководителю парадигму, с помощью которой он сможет передать этот опыт другим.

Первая глава объясняет, почему культурный интеллект важен для глобального лидерства. Многие руководители отлично понимают мультикультурный ландшафт современного управления, но немалое их число до сих пор рассматривает CQ как «ну да, неплохо было бы освоить», а не как совершенно обязательное явление. Мы изучим некоторые конкретные ответы на вопрос, почему ваш успех или провал как лидера столь сильно зависит от способности считывать разные культурные коды и адаптироваться к ним.

Вторая глава — это краткое введение в научные исследования в области культурного интеллекта. Из нее вы узнаете, к каким еще ресурсам можно обратиться, чтобы лучше разобраться в этой теме.

Главы с третьей по седьмую — самый важный материал в книге. Они описывают четыре компонента, составляющих культурный интеллект, а также способы развивать их в себе и применять для руководящей работы.

В восьмой главе вы узнаете о том, как окупятся ваши инвестиции в лидерство с высоким культурным интеллектом, а в девятой почерпнете лучшие практики для развития культурного интеллекта в вашей команде.

Я подхожу к глобальному лидерству не только с точки зрения академических исследований и теории. Последние два десятилетия я работал на руководящих ролях, общаясь с представителями самых разных культур на разных континентах. Неудач в моей межкультурной лидерской работе набралось не меньше, чем удач, и многими из них я поделюсь с вами в этой книге. Последние несколько лет я посвятил исследованию феномена глобального лидерства у других. Книга содержит научные сведения, проиллюстрированные примерами из реальной жизни, и предлагает своим читателям лучшие практики в сфере межкультурного лидерства.

Какое же это прекрасное время, чтобы быть лидером! Сегодня мы можем практически бесплатно разговаривать с человеком на другом конце света. Дело, дорогое нашему сердцу, способно повлиять на жизни людей, живущих в пятнадцати часовых поясах от нас. У нас есть шанс учиться у лидеров, которые занимаются управленческой работой в местах, совершенно не похожих на наши. Мы можем поесть начос в Бангкоке, суши в Йоханнесбурге или пахлаву в Омахе. Мы можем обратиться за бухгалтерскими услугами к специалистам из Бангалора или Ванкувера. И, несмотря на рост цен на топливо, у нас никогда еще не было столько возможностей повидать мир своими глазами и пообщаться с людьми по всей планете.

С помощью культурного интеллекта мы сможем взаимодействовать с нашим быстро уменьшающимся миром, основываясь на чувстве взаимоуважения и достоинства, и легче добиваться личных и организационных целей. Эта книга — путеводитель для элегантного и успешного путешествия по современному миру. И мне не терпится пройти этой дорогой вместе с вами.

Дэвид Ливермор, кандидат наук. Гранд-Рэпидс, штат Мичиган

Часть I. Культурный интеллект для глобальных лидеров

Глава 1. Вопросы культуры. Для чего нужен культурный интеллект

Современное лидерство — это мультикультурное явление. Мало кого нужно в этом убеждать. Мы конкурируем на глобальном рынке, управляем разношерстными сотрудниками и пытаемся поспеть за быстро меняющимися трендами. Но многие подходы к решению данной проблемы кажутся либо слишком упрощенными (например: «Улыбайтесь, избегайте вот этих трех табу, и все будет нормально»), либо, наоборот, слишком экстремальными (например: «Не ездите вообще никуда, пока не станете гуру культурологии»). Культурный интеллект (CQ) предлагает вам более эффективный инструмент. Четыре компонента, описанные в этой книге, помогут сориентироваться в любой ситуации межкультурного взаимодействия.

Каковы самые большие препятствия на пути к достижению целей — как личных, так и профессиональных? Как эффективно возглавлять команду, состоящую из представителей разных культур? Какие культурные ситуации вас больше всего утомляют? Какие инструкции давать в задании подчиненному-норвежцу, а какие — китайцу? Как организовать подготовку группы внедрения, состоящей из людей разного происхождения? Как получить обратную связь от коллеги из страны, в культуре которой больше ценится возможность «сохранить лицо», а не прямо и честно рассказать все как есть? И как вообще уследить за всеми возможными культурными сценариями, всплывающими в нашем быстро глобализирующемся мире? Вот вопросы, на которые вы сможете ответить путем развития культурного интеллекта.

Я практически всю свою жизнь интересовался изучением культур. Еще в детстве, когда я был простым канадским мальчишкой, росшим в Нью-Йорке, меня очень интриговали различия в образе жизни, с которыми сталкивалась моя семья, когда мы ездили за границу к канадским родственникам. Разноцветные деньги, другие обороты речи, непохожая кухня — все это встречалось нам сразу после того, как мы проходили таможню, и мгновенно увлекало меня.

Благодаря работе и межкультурному взаимодействию я узнал намного больше о лидерстве, о глобальных проблемах и о своей вере, чем из любых аспирантских курсов, которые проходил (и которые вел как преподаватель). Меня поднимали на смех, когда я путался в незнакомом языке или случайно начинал есть что-то «не так, как надо». Я вздрагивал, узнав, что оскорбил группу коллег другого этнического происхождения, потому что слишком долго рассыпался перед ними в комплиментах. Я стал лучше как лидер, учитель, отец, друг и гражданин благодаря дружеским отношениям с представителями других культур, завязавшимся за время работы. А благодаря интереснейшей сфере культурного интеллекта я нашел новый, более глубокий способ понимания специфики работы за границей.

Культурный интеллект — это способность эффективно действовать на стыке разных национальных, религиозных и организационных культур[6]. Ей может овладеть практически кто угодно. Культурный интеллект предлагает руководителям общий инструментарий и особую точку зрения, которые можно применить к множеству самых разных культурных ситуаций. Этот подход включает в себя четыре различных умения, которые помогают соответствовать быстро меняющимся требованиям к лидерству в эпоху глобализма. В этой книге рассказывается, как добиться конкурентного преимущества в работе, используя четыре компонента культурного интеллекта.

Представьте какой-нибудь межкультурный проект, над которым вы работаете, или ситуацию, в которой оказались. А теперь потратьте минуту и обдумайте четыре компонента CQ.

1. CQ-драйв. Что мотивирует вас вникать в культурные особенности этого проекта?

2. CQ-знания. Какие культурные различия могут сильнее всего повлиять на ход проекта?

3. CQ-стратегия. Как вы будете составлять план работы в свете культурных различий?

4. CQ-действия. Как вам нужно адаптировать свое поведение, чтобы эффективно работать над проектом?

Если вы даже не представляете, как ответить на любой из этих вопросов, мы дойдем до этого позже. Но прежде, чем более полно описать культурный интеллект и его развитие, нужно сначала понять, почему он важен для лидерства.

От Западного Мичигана до Западной Африки

Через день я улетаю в Монровию, столицу Либерии. Эта небольшая страна на побережье Западной Африки, не из тех мест, что я когда-либо планировал посещать. Но я стал летать туда регулярно из-за партнерских отношений университета, в котором я работал. Куда больше времени я проводил по работе в Европе, Азии и Латинской Америке — это были намного более знакомые для меня места, чем Западная Африка, которая до сих пор кажется настоящим чужеземьем. Тем не менее глобализация уменьшает мир, и даже самые далекие места из-за этого могут показаться до странного знакомыми. Вайфай в гостинице, где я остановился, диетическая кола и американские доллары в качестве платежного средства несколько смягчают чувство, что вы приехали в далекую страну. Однако мне все равно приходится ко многому адаптироваться, чтобы эффективно выполнять свою работу в Либерии.

Еще совсем недавно это казалось удивительным, но жизнь и работа в быстро глобализирующемся мире сводят нас со все большим числом людей, мест и проблем со всего мира. Земля все-таки плоская — как это отрицать? Журналист Томас Фридман популяризировал термин «плоский мир», подразумевающий, что поле конкуренции между промышленно развитыми и развивающимися странами постепенно выравнивается[7].

День перед отъездом в Западную Африку я провожу, пытаясь закрыть максимальное количество дел, перед тем как исчезну на неделю. Я отвечаю на электронные письма коллег из Дубая, Шанхая, Франкфурта и Йоханнесбурга и говорю по телефону с клиентами из Куала-Лумпура и Гонконга. Мы с женой быстро перекусываем в любимом индийском ресторане, а по пути домой болтаем с суданским беженцем, который упаковывает наши покупки в продуктовом магазине. В ожидании, пока дети вернутся с празднования Синко де Майо[8] в школе, я звоню в свою кредитную компанию, и мне отвечает оператор клиентской службы в Дели. Даже в маленьком городке Гранд-Рэпидсе штата Мичиган межкультурные контакты в изобилии.

Путешествия по «плоскому миру» не так просты, как можно было бы подумать. Чтобы добраться от Гранд-Рэпидса до Монровии, нужно очень точное планирование, а организм при этом крайне страдает. И саму поездку, и работу необходимо организовывать вокруг тех трех дней в неделю, когда в Монровию летают самолеты Brussels Air, единственной западной авиакомпании, которая обслуживает это направление. Тем не менее то, что с утра я могу позавтракать дома с семьей, а меньше чем через сутки уже устроить пробежку по побережью Атлантического океана в Западной Африке, — все же потрясающий факт. Может быть, мир действительно становится плоским?

В самолете Брюссель — Монровия я сижу рядом с Тимом, 22-летним парнем из Либерии, который сейчас живет в Атланте. Мы ведем непринужденную беседу. Он с большим энтузиазмом рассказывает мне, каково это — поехать домой в Либерию впервые после того, как родители помогли ему сбежать в Соединенные Штаты десять лет назад, во время гражданской войны.

Когда мы приземляемся, я вижу в аэропорту самолеты ООН. Всего восемь часов назад я гулял по улицам Брюсселя и съел вафлю на завтрак. А сейчас я уже иду на паспортный контроль в Монровии. Может быть, пересекать часовые пояса — это не так и плохо?

В конце концов я оказываюсь на выдаче багажа рядом с Тимом, моим новым знакомым. Немолодой — и это мягко сказано — носильщик, которому на вид лет сто, помогает Тиму с багажом. Он спрашивает Тима:

— Ты надолго здесь, друг?

Тим отвечает:

— Всего на две недели. Жалко, что не получится подольше.

Носильщик пронзительно смеется:

— Почему, друг? Ты же из Америки!

Тим отвечает:

— Знаю, но жизнь там тяжелая. Хочу остаться тут подольше. Тут жить лучше.

Носильщик еще громче хохочет, хлопает Тима по спине и говорит:

— Ты с ума сошел, друг? Посмотри на себя. У тебя американский паспорт! Ты не знаешь, что такое тяжелая жизнь. Я работаю уже тридцать семь часов подряд, и мне уже шесть недель не платили зарплату. Но я не могу бросить эту работу. У большинства тут вообще нет никакой работы. Посмотри на себя. Ты хорошо ешь. Ты такой упитанный и здоровый. Да еще и живешь в США!

Тим лишь качает головой и говорит:

— Ты не понимаешь. Вообще не понимаешь. Это тяжело. Ну ладно. Просто дай мне сумку.

Я вижу, как опускаются от усталости широкие плечи Тима.

Я понимаю, почему носильщик так смеется, слыша от 22-летнего парня, у которого достаточно денег, чтобы позволить себе двухнедельный отпуск за океаном, что ему «тяжело жить», и вполне могу представить, почему молодому либерийцу Тиму трудно жить в Атланте. Статистика работает против него. Сколько людей машинально запирают двери своих машин, когда он проходит мимо? Какие препятствия ему пришлось преодолеть, чтобы получить работу в фитнес-центре? А еще Тим рассказал мне, каких огромных достижений от него ожидают родственники и друзья, оставшиеся в Либерии. Им-то не удалось сбежать от войны, и самое меньшее, что он может для них сделать, — регулярно присылать деньги на жизнь. Наблюдая за такими диалогами в поездках, вы начинаете лучше понимать, как вести переговоры и достигать стратегических целей.

На выходе из аэропорта Монровии широко улыбающаяся женщина, с ног до головы одетая во все ярко-оранжевое, продает мне сим-карту для телефона за 5 долларов. Я протягиваю ей пять американских долларов. Потом я отправляю семье сообщение, что добрался благополучно. Пока я набираю на ходу СМС и ищу своего водителя, я чуть не спотыкаюсь о женщину, которая решила облегчиться, вижу детишек, продающих питьевую воду, и прохожу мимо мужчин — своих ровесников, которые, согласно либерийской статистике, доживают последние годы. Когда я отправляю текстовое сообщение со смартфона, чужая земля становится более знакомой. Но когда вижу, как сверстники моих детей вынуждены торговать водой, понимаю, что земля все-таки чужая.

Как следует выспавшись, я выхожу на утреннюю пробежку. Мой маршрут пролегает по грязным улицам вокруг гостиницы. Мимо периодически проходят дети, несущие на головах ведра с водой из ближайшего колодца. Завтрак в гостинице, где я остановился, проходит в большой столовой. Гостям подают два яйца всмятку, хот-дог, кусочек белого хлеба и чашку растворимого кофе. Сегодня утром в этой столовой завтракают, помимо прочих, консультанты ООН из Индии и Швеции, экономист из США, несколько бизнесменов из Северной Америки и британский врач.

Я завожу разговор с американской бизнесвумен, сидящей рядом со мной. Она работает на компанию, производящую детское питание. Женщина говорит мне, что это ее пятый визит в Монровию за два года. После первой поездки она сумела убедить начальство, что рынок детского питания в Либерии растет — особенно высокий спрос наблюдается со стороны многочисленных семей, которые жили в других странах, а сейчас, когда закончилась пятнадцатилетняя война, возвращаются домой. За рубежом такие либерийцы узнали, как полезно и удобно детское питание, и в компании были уверены, что эти люди смогут убедить соотечественников на родине покупать больше.

Компания отправила в страну несколько контейнеров с детским питанием. Сотрудники провели исследование диеты либерийцев и отправили питание, наиболее ей соответствующее, но использовали ту же самую упаковку, что и в США. На этикетке был изображен ребенок. Компания провела несколько рекламных акций, в том числе предлагала родителям бесплатные образцы на пробу, но их мало кто брал и, несмотря на очень низкую цену, вообще почти никто не покупал. Продажи детского питания были провальными, пока в компании внезапно не поняли, что африканские производители пищевых продуктов обычно изображают на этикетках содержимое упаковки. Поэтому баночки с изображением ребенка так плохо продавались. Упс!

Услышав об этом, седой британский врач, сидевший напротив нас, рассказывает свою историю. Полгода назад он отправил из Лондона несколько ящиков лекарств, но они так и не добрались до Либерии. Он звонил в порт Монровии из британской столицы, писал электронные письма через день, и ему постоянно сообщали, что груз так и не прибыл. Доехав до Монровии, он почти каждый день стал ходить в порт и спрашивать, прибыл ли груз. Каждый раз ему отвечали: «Приходите завтра. Его точно привезут на следующем корабле». Но этого так и не случилось. Он уже всерьез начал думать, что вообще никогда не увидит лекарства и ценность его краткой поездки в Либерию из-за этого стремится к нулю. Может быть, он вообще зря потратил время, приехав сюда?

Затем я делюсь парой своих культурных промахов, и мы обсуждаем, как легко над этим всем смеяться, глядя назад, но, когда это все происходит здесь и сейчас, раздражение и финансовые потери уж точно не дают повода для смеха. Наш разговор за завтраком — лишнее напоминание о многочисленных трудностях, с которыми приходится иметь дело в межкультурных отношениях. И через несколько минут я и сам столкнусь с одной из них.

В числе ключевых задач моей поездки в Либерию — принятие решения о том, включать ли одно из местных учебных заведений (назовем его Мэдисоновский колледж) в многоступенчатую партнерскую программу, которую мы разрабатывали для страны.

Наше главное контактное лицо в Либерии — Мозес, общественный активист, который стремится перестроить систему образования Либерии после войны. Он старший из 85 детей своего отца и сын его первой жены. Благодаря этим обстоятельствам после смерти отца он стал главой семьи. Мозес, невысокий и приземистый, обладает повадками вождя племени. Он постоянно пытается отговорить нашу команду работать с Мэдисоновским колледжем. Его беспокоят честность президента колледжа, доктора Джонса, и его соответствие этическому кодексу.

Сегодня утром мы с Мозесом должны встретиться с другим ключевым руководителем из Монровии, доктором Харрисом. Он много работал с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем. Доктор Харрис, высокий и осанистый, одет в темно-синий костюм. Пока мы говорим, он сидит прямо и неподвижно за столом, не вставая. Доктор Харрис знает, что я ценю разговоры без обиняков, так что вскоре после обмена любезностями при знакомстве сообщает, что иногда читает лекции в Мэдисоновском колледже. Я понимаю, что это сигнал. Вот как происходит наш диалог.

— Вам нравится преподавать в Мэдисоновском колледже, доктор Харрис? Это хорошая школа? — спрашиваю я.

— О, преподавать там — большое счастье. Студенты так тянутся к знаниям… — отвечает доктор Харрис.

— А что насчет доктора Джонса? Каков он на посту руководителя?

Заметьте: я перехожу напрямую к теме и при этом стараюсь задавать открытые вопросы. Такой подход обычно хорошо срабатывает у меня на родине.

— Мэдисоновский колледж — очень хорошая школа. Доктор Джонс там уже давно работает, еще со времен войны, — ответил доктор Харрис.

Я вижу, что мои открытые вопросы не слишком помогают. У меня остается не очень много времени, а нужно получить от доктора Харриса честный отзыв о докторе Джонсе, так что я решаюсь спросить напрямую:

— Заранее прошу прощения, если вопрос покажется вам неудобным, доктор Харрис. Но я слышал, что лидерские качества доктора Джонса не всех устраивают. Мне не нужны лишние подробности. Но мы обдумываем возможность заключить партнерское соглашение с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем. Это партнерство поможет привлечь большие инвестиции от нашего университета. Вы не могли бы высказать свою точку зрения на критику, которую я слышал?

— Студенты будут счастливы, если вы станете партнерами Мэдисоновского колледжа. У нас здесь в школах нет ничего. Все уничтожили на войне. Мы будем очень, очень рады. Пожалуйста, соглашайтесь.

Я не совсем наивен. Я понимаю, что здесь происходит, но у меня нет времени играть в странные игры. Я снова задаю вопрос:

— Да, я здесь именно для этого. Но мне интересно, что вы можете рассказать именно о докторе Джонсе. Вы готовы поддержать его кандидатуру для заключения важного партнерского договора?

— Удивительно, как школа вообще сумела пережить войну. Нет, ну, конечно, на какое-то время ей пришлось закрыться. Солдаты повстанцев захватили всю Монровию. Но эта школа вновь открылась одной из первых. Там работают очень хорошие люди.

— И вы одобряете работу доктора Джонса? — настаиваю я.

— Доктор Джонс сделал много хорошего. Мы дружим много лет. На самом деле мы еще в начальной школе учились вместе. Будет очень хорошо, если вы поможете Мэдисоновскому колледжу. Могу вас познакомить с доктором, если хотите.

Когда мы ушли со встречи, я тут же повернулся к своему спутнику и заверил его:

— Мозес, я не хочу, чтобы вы думали, будто я не доверяю вашим опасениям по поводу доктора Джонса. Мне просто было важно узнать мнение доктора Харриса. Но это вовсе не значит, что я готов отмахнуться от вашей информации.

К счастью, Мозес научился разговаривать «по-североамерикански» — сразу по делу, без политесов, совершенно понятным для меня языком. Он ответил:

— Дейв, вы что, не понимаете?! Не видите?! Да он ни за что бы не рассказал вам, что действительно думает о докторе Джонсе. Вы вообще не должны были задавать ему такой вопрос, особенно учитывая, что рядом был я. Он ни за что не сказал бы ничего плохого о нем незнакомцу из Штатов в присутствии собрата-либерийца. Чего вы от него ожидали?

Я возразил:

— Правды, вот чего! Он не обязан был раскрывать мне все подробности. Но если он знает что-то о нарушениях, в которых обвиняют доктора Джонса, то должен был хотя бы как-то дать понять, что мне стоит подробнее изучить эту тему. Если бы кто-то спросил меня о моем друге детства, а я знал, что он растратчик, я бы рассказал правду!

Мозес объяснил, что доктор Харрис, может быть, и обсудил бы со мной эту тему подробнее, если бы я пришел один.

— Но и доктору Харрису, и мне было бы очень стыдно, — сказал он, — если бы он у меня на глазах наябедничал вам на своего друга детства! А еще он там преподает. Если бы он обо всем рассказал, это был бы для него позорный поступок. Вы не должны были задавать ему такой вопрос при мне. Ни в коем случае!

Я не был абсолютно слеп в отношении культурного и межличностного контекста ситуации. Но оказался в тупике, и мне требовалась важная информация, чтобы продвинуться дальше. Обычно мне удается справиться с такими инцидентами при общении с людьми с тем же культурным бэкграундом, что и у меня. Но коммуникативные навыки, которыми я интуитивно пользовался на родине, здесь не помогали. Вот для этого и нужен культурный интеллект. Он помогает нам эффективно адаптировать лидерские стратегии при взаимодействии с людьми из других культур, чтобы добиваться намеченных целей. Позже я вернусь к этой истории и расскажу вам, как культурный интеллект в конце концов помог мне разрешить дилемму.

Культура и лидерство

Выходит, что мир все-таки не такой уж и плоский, особенно если учитывать, что ситуация в Либерии на самом деле ближе к среднемировой норме, а не является исключением. Как и Либерия, большинство стран мира остаются общинными и патриархальными, и «сохранить лицо» для них важнее, чем говорить откровенно, — это мы подробнее обсудим в пятой главе.

Многие из нас сталкиваются с острыми культурными контрастами почти так же часто, как переходят с одной веб-страницы на другую. Всего за двадцать четыре часа мы можем увидеть столько культурных различий, что волей-неволей начинаешь недооценивать глубину пропасти, лежащей между двумя культурами, — будь то Гранд-Рэпидс и Монровия, Франция и Германия, Starbucks и Shell. Идея Фридмана об уплощающемся мире имеет весьма высокую ценность, если мы говорим о росте конкуренции и появлении новых возможностей в развивающихся экономиках. Но нужно очень четко понимать, что концепция плоского мира вовсе не гарантирует нам того, что мы можем вести себя как обычно всюду, куда бы ни приехали.

КУЛЬТУРА ВАЖНА ДЛЯ ЛИДЕРОВ

Девяносто процентов ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[9]. Большинство современных лидеров ежедневно сталкиваются с десятками разных культур. Усвоить все нормы и ценности каждой из них невозможно, но эффективное лидерство все же требует некоторой адаптации применяемых подходов и стратегий. По мнению руководителей, к самым острым проблемам, для решения которых требуется культурный интеллект, относятся следующие:

• разнообразие рынков;

• мультикультурная рабочая сила;

• привлечение и удержание талантливых сотрудников;

• прибыльность и снижение издержек.

Собственно говоря, 90% ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[10]. Когда-то поездки по всему миру и межкультурное взаимодействие были в основном прерогативой глав государств и высшего руководства огромных транснациональных корпораций вроде IBM или Mitsubishi. Сегодня же практически каждый сотрудник на руководящей должности вовлечен во множество ситуаций межкультурного общения. Для одних это означает прохождение паспортного контроля при попадании в увлекательный мир новой еды и новых языков. Для других же межкультурное взаимодействие начинается с электронного письма из-за рубежа, общения с коллегой, сидящим в соседнем офисном закутке, или с группового созвона команды, разбросанной по всему миру, в шесть часов утра.

Интуитивные лидерские качества и экспертные знания в собственной профессиональной области по-прежнему остаются ценными активами для любого руководителя, но их одних уже недостаточно для того, чтобы по-настоящему использовать существующий глобальный потенциал. Под началом главврачей в больницах работают специалисты-медики, которые лечат пациентов самого разного происхождения. Офицеры отдают приказы 18-летним солдатам, и если эти приказы не будут четко выполнены, то по BBC или CNN пройдет новость об очередном международном инциденте. А руководители крупных компаний все острее чувствуют потребность в найме сотрудников, которые могут эффективно создавать и продавать товары и услуги, привлекательные для клиентов с развивающихся рынков.

Топ-менеджеры говорят о том, что лидерство без высокого культурного интеллекта приводит к увеличению сроков выполнения задач, а также к росту временных и финансовых затрат на поездки, повышению раздражительности и смятения, плохим результатам, снижению прибыли, ухудшению рабочих отношений в своей стране и за рубежом и к упущенным возможностям[11]. А вот лидерство с высоким культурным интеллектом открывает ряд многообещающих возможностей. Ниже перечислены главные из них.

Разнообразие рынков

Эпоха поиска одной-единственной целевой аудитории для большинства организаций давным-давно прошла. Практически все организации и руководители обслуживают клиентов, чьи вкусы, поведение и ожидания не просто разные, а могут напрямую конфликтовать друг с другом. Если поместить на этикетку с детским питанием изображение морковного пюре, то продажи в США снизятся, а вот в Либерии такой ход внезапно сделал продукт популярнее. Описав себя как «старую и проверенную компанию со Среднего Запада» или как «китайский семейный бизнес, который работает вот уже три поколения», вы сможете завоевать доверие одного клиента и при этом отпугнуть другого.

Доля доходов, получаемых с зарубежных рынков, как ожидается, в следующие три-пять лет вырастет в среднем на 30–50%[12]. Coca-Cola продает больше своей продукции в Японии, чем в США. К 2003 году 56% американских франшиз работали на рынках за пределами Соединенных Штатов, а таким компаниям, как Dunkin’ Donuts или KFC, иностранные рынки приносят намного больше доходов, чем американский[13].

Спрос со стороны развивающихся рынков считается самым важным фактором для глобального бизнеса. Покупательная способность Китая и Индии растет сумасшедшими темпами. «Количество домохозяйств, зарабатывающих более 5 тысяч долларов в год, в ближайшие пять лет увеличится в Китае более чем вдвое, а в Индии — втрое», — говорится в сообщении Economist CEO Briefing[14]. К зарождающемуся среднему классу в следующие десять лет примкнет более миллиарда человек.

В 2012 году Economist Intelligence Unit провел опрос среди исполнительных директоров сотен многонациональных корпораций со всего мира. Выяснилось, что во время экономической рецессии большинство руководителей впервые в истории запланировали международную экспансию, а не уход с рынков, потому что они считали: лучшие возможности для роста находятся за пределами их страны[15]. За пределами Северной Америки живут 70% пользователей Facebook, и руководители компании считают, что этот показатель будет расти и дальше. В последнее десятилетие 20% роста General Electric (GE) обеспечили развивающиеся рынки, а в следующем десятилетии, как ожидается, эта цифра достигнет 60%. Компания Amway, штаб-квартира которой находится в маленьком городке, где я живу, получает 90% выручки с зарубежных рынков. Так что даже несмотря на то, что тысячи сотрудников Amway не выезжают из Мичигана в рабочие командировки, они ежедневно общаются с коллегами и клиентами (и имеют дело с проблемами) по всему миру.

Количество китайских компаний, выходящих на мировой рынок, растет беспрецедентными темпами, и все указывает на то, что этот процесс не прекратится. Lenovo, крупнейший китайский производитель персональных компьютеров, скупает компании по всему миру — от бразильской CCE до немецкой Medion — и открывает совместное предприятие с японской NEC. У горнодобывающих компаний из ЮАР богатая история создания многонациональных предприятий, но в последнее десятилетие произошел всплеск и в других отраслях: телекоммуникационные компании, розничные сети, пивоварни (MTN, Woolworths и SABMiller соответственно).

Руководители компаний из Китая, ЮАР, Германии, США, Японии и десятков других стран понимают, что на новых культурных рынках их ожидают огромные возможности. Не существует некоей однородной общемировой культуры, которой мы пытаемся что-то продать. Сегодняшние организации и их лидеры должны быть сразу и локальными, и глобальными — или «глокальными» — как по стилю мышления, так и в подходе к клиентам.

Мультикультурные сотрудники

Управление разнообразным и разбросанным по всему миру персоналом — еще одна важнейшая задача, стоящая перед современными глобальными лидерами. Обеспечение хорошей коммуникации и выстраивание доверительных отношений будет актуально в любой ситуации и для любого лидера, но для лидера культурно различающейся команды это особенно сложная задача. HR-политику, мотивационные стратегии и методики аттестации нужно адаптировать под культурные группы, представители которых работают в вашей команде. Кроме того, задействование глобальной рабочей силы нередко означает аутсорсинг услуг в Индию, а производства — в Китай, хотя с тем же успехом, допустим, индийская компания может отдать что-то на аутсорсинг на Филиппины. Разобраться, как измерить все затраты, выгоды и ожидания, связанные с подобными возможностями, бывает крайне сложно.

В исследовании Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) — самом обширном из всех проведенных на тему глобального лидерства — изучались лидеры и их последователи в 62 странах мира. Исследователи хотели определить, что отличается, а что остается неизменным в манере управления в разных культурах. В ходе работы выяснилось, что «ясность» — это универсальная ценность: любой последователь хочет получать ее от любого лидера. «Неэтичное поведение» тоже универсально: последователи не хотят видеть это у своих лидеров, к какой бы культуре они ни принадлежали. Но вот определения ясности и неэтичного поведения в разных местах могут быть совершенно различными. Одни руководители считают, что присваивать средства компании менее этично, чем критиковать друга в разговоре с незнакомцем, другие — наоборот.

Самый длинный перечень в исследовании GLOBE — это список резких различий между тем, чего ожидают последователи от лидеров в разных культурах. Например, в Германии и лидеры, и подчиненные назвали совершенно необходимым вовлекающий стиль управления, при котором руководители привлекают других сотрудников к принятию решений. Однако среди последователей и лидеров в Саудовской Аравии такой стиль считается проявлением слабости. Саудиты полагают, что авторитарный руководитель демонстрирует окружающим силу и ясность[16].

Многие культурные предпочтения в плане лидерства связаны с ценностями, почитаемыми в той или иной культуре в целом. Мы будем рассматривать их подробнее далее на протяжении книги. Но проблема лидерства в современном мультикультурном мире состоит в том, что в вашу команду нередко могут одновременно входить сотрудники и из Германии, и из Саудовской Аравии. Из-за культурных разногласий многие команды оказываются в патовой ситуации. Но при стиле управления, который характеризуется высоким культурным интеллектом, мультикультурная команда приносит организации немалую пользу. Она по умолчанию обладает экспертными знаниями о разнообразных рынках, обеспечивает круглосуточную работу, а при хорошем менеджменте еще и дает замечательный потенциал для инноваций.

Собственно говоря, мало что дает столь же значительный потенциал для продвижения инновационных идей, как разнообразие точек зрения. Но все это происходит не автоматически. В одном исследовании изучалось, какое влияние оказывает разнообразие на рабочую атмосферу. В центре внимания находился вопрос: с какой вероятностью каждый член команды готов высказаться? При низких уровнях CQ члены гомогенных команд чаще, чем разнородных по составу, высказывались и выдвигали инновационные идеи. Но вот когда уровень CQ был высоким, разнородные команды значительно превосходили гомогенные в выработке инновационных идей. Результативные разношерстные команды разрабатывали связную стратегию согласования ожиданий, сведения к минимуму конфликтов и высказывания максимального количества точек зрения, и эта стратегия помогала находить более оптимальные решения[17].

Возможно, вам не удастся удовлетворить личные и культурные предпочтения и требования абсолютно всех членов команды. Но культурный интеллект поможет вам лучше использовать различия внутри вашей команды: укрепить доверие, достичь целей, добиться результатов. Позже мы рассмотрим, как это делается, в том числе изучим процесс разработки некоторых общих стандартов, направленных на преодоление разногласий, а также увидим, как культурный интеллект помогает приспосабливаться и адаптировать свой стиль управления к разным коллегам или подчиненным.

Привлечение и удержание талантливых сотрудников

Культурный интеллект требуется глобальным лидерам и для того, чтобы справиться с задачей привлечения, развития и удержания талантливых кадров. В распоряжении перспективных лидеров в развивающихся экономиках имеется множество вариантов — и они ищут фирмы и руководителей, которые работают с высоким культурным интеллектом. Кэтрин Цан, исполнительный директор Standard Chartered Bank China, решает эту задачу с помощью так называемой супермагистрали для привлечения и удержания молодых лидеров с глобальным мышлением. Главный лозунг ее команды — “Go Places!”. Это труднопереводимая игра слов: в прямом смысле фраза означает «посещайте разные места» («работайте с глобальной сетью филиалов»), а в иносказательном — «добивайтесь успехов» («набирайте личное портфолио как глобальный лидер»). Цан называет гонку за талантами одной из главнейших причин, по которой ее компания должна развивать свой культурный интеллект[18].

Культурный интеллект особенно важен для людей, которые ездят в зарубежные командировки. От 16 до 40% всех сотрудников, которых отправляют за рубеж в качестве экспатриантов, заканчивают свои командировки раньше срока. В 99% случаев причинами ранних отъездов становятся именно культурные проблемы, а не недостаточная профессиональная компетентность. Потери от неудачной командировки каждого экспата, по разным оценкам, составляют от 250 тысяч до более чем 1,25 миллиона долларов, если включать в них расходы на переезд, простой и множество других прямых и косвенных издержек[19].

Впрочем, культурный интеллект становится все более важным навыком и для тех, кто не ездит в долгие международные командировки. Все большему числу сотрудников приходится совершать короткие поездки за рубеж для работы с коллегами или клиентами или взаимодействовать с зарубежными клиентами, не покидая родины. Организации с высоким культурным интеллектом с большей вероятностью смогут нанять и сохранить работников, отвечающих этим требованиям[20].

Прибыльность и снижение издержек

Брюс Браун, директор по технологиям в Procter & Gamble, рассказал о дорогом уроке, полученном компанией в 1990-е годы. В то время там пытались продвигать глобальную продукцию, которую можно продавать где угодно, в то время как другие компании уделяли основное внимание потребностям локальных покупателей на различных рынках. Unicharm, японский конкурент P&G, предлагал клиентам в своей стране новаторские продукты, которые продавались намного лучше, чем «глобальная» продукция P&G.

— Это был жесткий урок, — говорит Браун. — Мы поняли, насколько важно радовать потребителей. Главный босс — это потребитель, а не глобальная программа и не производственное оборудование. Я понял, что, даже если ты известен во всем мире, ты все равно должен оставаться достаточно уникальным, чтобы радовать местных потребителей[21].

Алан Лафли, исполнительный директор P&G, настаивает на необходимости изучения вкусов и интересов местных покупателей. Собственно говоря, Лафли заявил, что поедет в какую-либо страну, входящую во «вселенную P&G», только если ему организуют два мероприятия: визит домой к кому-нибудь из потребителей и проверку магазина. Во время недавнего посещения Стамбула он пришел в гости к одной турчанке и смотрел, как она моет посуду и стирает одежду. Он полтора часа общался с ней, а потом сходил в магазин по соседству. Его интересовало, как в этом магазине выложена продукция P&G, а как — продукция конкурентов.

Важнее всего для Лафли именно визит к покупателю. Его настойчивое стремление увидеть местные рынки своими глазами — это и желание лучше понимать потребности клиентов, и одновременно послание топ-менеджерам: если уж исполнительный директор компании, которая стоит 80 миллиардов долларов, находит время, чтобы провести пару часов в стамбульской квартирке, может быть, и вы тоже найдете?[22]

Лидерство с высоким культурным интеллектом повышает прибыль, снижает издержки и обеспечивает эффективность компании при выходе на новый рынок. Экспат, обладающий культурным интеллектом, быстрее разберется в новом задании, а это, в свою очередь, позволит оптимизировать расходы на зарубежную командировку.

Связь с прибыльностью проявляется и иными способами. Например, практически еженедельно в новостях появляются репортажи о том, как какая-нибудь компания или публичная фигура сделали бестактное замечание по отношению к той или иной культуре, и это тут же сказывается на репутации организации, ее товаров и услуг. А вот лидеры, которые справляются с такими вопросами, укрепляют доверие к себе и повышают ценность своих организаций.

Конкурентное преимущество, рост прибылей и глобальная экспансия — вот главные причины, по которым многие из нас интересуются повышением культурного интеллекта. Впрочем, почти все охотно признают свою заинтересованность в том, чтобы вести себя более уважительно и почтительно с людьми, с которыми мы встречаемся по работе. Культурный интеллект помогает нам благосклоннее воспринимать тех, кто смотрит на мир иначе, чем мы.

Наличие желания и намерения относиться к окружающим с почетом и уважением вовсе не означает автоматически, что наше поведение покажется им достойным и добрым. Большинство народов и культур сходятся в том, что нужно вести себя цивилизованно, но вот определение цивилизованности в разных культурах звучит по-разному. Чтобы быть уверенным в том, что другие действительно почувствуют наши уважение, почтительность и искренность, нужно адаптироваться к обстоятельствам. А для адаптации требуется культурный интеллект. Способность правильно понимать другие культуры и работать с ними — это необходимый элемент выживания. Культурный интеллект помогает глобальным лидерам не только выживать, но и процветать в мире XXI века.

Мифы о глобальном лидерстве

Культура имеет огромное значение. Это не просто что-то из разряда «неплохо бы в этом разбираться». Это ключевой фактор, от которого зависит успех или неуспех современного глобального лидера. Поэтому организации, представляющие разные отрасли, пытаются найти такого лидера. Особый спрос сейчас наблюдается на руководителей с высоким культурным интеллектом.

Однако при этом большинство рассуждений о глобальном лидерстве основаны на мифах и анекдотах, а не на эмпирических данных. Многие программы MBA с высокими рейтингами уверяют студентов и будущих работодателей в том, что в их учебный план входит развитие навыков глобального лидерства. При этом необходимые для глобального лидерства знания и умения не развиваются и даже не оцениваются в ходе обучения. А большинство организаций при назначении руководителей новых глобальных проектов обращают внимание в первую очередь на технические познания.

Когда я читаю или слушаю лекции о глобальном лидерстве, а также обсуждаю его с другими, я регулярно сталкиваюсь со следующими мифами.

Миф № 1. Лидерство — это шестое чувство

Среди топ-менеджеров бытует расхожее мнение, что лидерство — это врожденное качество: оно либо есть, либо его нет. Лидер ориентируется на интуицию. И, если честно, некоторые исследования действительно говорят о том, что опытные руководители нередко добиваются успеха и принимают хорошие решения благодаря чутью, а не использованию данных или детальному анализу. Но это происходит потому, что чутье непроизвольно расцветает на почве многолетнего опыта.

Проблема состоит в том, что такое подсознательное программирование основано на определенной культуре и может подвести вас, когда вам придется принимать быстрые решения в незнакомой культурной обстановке. Этим объясняется, почему некоторые люди становятся невероятно успешными лидерами в одной отрасли, а потом терпят катастрофический провал, пытаясь завоевать первенство в другой сфере. «Шестое чувство» лидера нужно перепрограммировать и заново развивать, когда меняется культурный контекст.

Миф № 2. Мир стал плоским

Я уже говорил о том, что согласен с убедительной идеей Фридмана: экономическое «игровое поле» сегодня постепенно выравнивается по всему миру[23]. Какой-нибудь стартап с Филиппин может на равных бороться с огромной транснациональной корпорацией, и любому руководителю приходится принимать в расчет эту новую реальность. Но я часто слышу, как люди понимают идею Фридмана в более широком смысле, который он сам в нее не вкладывал. Меня регулярно спрашивают: «Разве сейчас, когда сходств между людьми стало больше, чем различий, не родилась глобальная корпоративная культура?»

Наблюдая за людьми в залах ожидания аэропортов в Дубае, Сиднее и Лондоне, вы действительно можете подумать, что мы все скорее похожи, чем отличаемся друг от друга. А если вы в основном сталкиваетесь с другими культурами, посещая гостиницы и офисы, специально построенные для гостей вроде вас, различия очень легко не заметить. Но стоит копнуть поглубже, как вы сразу их обнаружите. Если лидер считает, что может с одинаковой легкостью возглавлять команды где угодно, он очень наивен.

Культурой, конечно, нельзя объяснить абсолютно все. Но это один из важнейших факторов, лежащих в основе эффективных переговоров, укрепления доверия, внедрения инноваций и развития мотивации для стремления к общей цели.

Миф № 3. Если никто за вами не следует, вы не лидер

Конечно, лидер, у которого вообще нет последователей, может действительно не быть лидером. Или же он (или она) пытается вести за собой других, но в неверном направлении.

Лидерство — это не только ценности и стиль самого лидера. Результаты исследования GLOBE, упомянутые ранее, свидетельствуют о том, что не все последователи хотят от лидера одного и того же. Культурные ценности и предпочтения последователей заметно влияют на то, кого они готовы принять в качестве лидера. Некоторым последователям нужны яркие, харизматичные звезды вроде Билла Клинтона. Другим — скромные, неброские и практичные руководители а-ля Ангела Меркель.

Такое различие лежит в основе теории имплицитного лидерства, которая говорит о том, что эффективность руководителя измеряется не только лидерскими навыками: она еще и отражает ожидания последователей от своего лидера. Поскольку культура — это один из факторов, который формирует ожидания и требования к лидеру, руководитель с высоким культурным интеллектом учитывает это, прежде чем принять предложение занять новую управленческую должность или назначить на эту роль кого-то другого[24].

Миф № 4. Матричные модели лучше подходят для трансграничного руководства

Многие компании перешли от штаб-квартирных моделей руководства к матричным. Линии подчинения идут сразу в нескольких направлениях, команды размещаются компактно, решения по большей части принимаются коллективно, а не спускаются сверху вниз. В большинстве стран мира, однако, предпочитают иерархический стиль руководства, в котором линии власти четко очерчены, а подчиненным дают четкие, специфические указания. Матричные модели обладают большим потенциалом для международного роста и экспансии. Но для того чтобы эффективно пользоваться такой моделью, требуется определенный уровень культурного интеллекта.

Я общался на эту тему с топ-менеджерами Google. У компании очень сильная корпоративная культура, и рекрутерам дают четкие стандарты соответствия «ДНК Google» при поиске потенциальных сотрудников. Но вопросы и методики, которыми пользуются рекрутеры, для того чтобы узнать об интересах, личных достижениях и новаторских идеях соискателя, необходимо в значительной степени адаптировать в зависимости от культурного бэкграунда кандидата. А для того чтобы найти правильных кандидатов, которые впишутся в матричную структуру Google, необходимы рекрутеры с высоким культурным интеллектом.

Само по себе глобальное лидерство — не миф. Эффективно управлять людьми, представляющими несколько разных культур, возможно. Именно это мы и изучаем уже два десятилетия, исследуя область культурного интеллекта. Мы получаем все больше доказательств того, что культурный интеллект лидера обеспечивает достижение важнейших результатов, — об этом мы подробнее поговорим в третьей части книги. Эффективное лидерство в сфере межкультурного взаимодействия — это умение, которое можно измерить и улучшить. Но путь к нему начинается с более глубокого понимания самой сути лидерства.

Заключение

Я пишу эти строки, сидя в аэропорту. На мгновение я забыл, где нахожусь. Причем знакомая обстановка вокруг совсем не помогает. Прямо передо мной — Body Shop, слева — Burberry, справа — Starbucks, а сразу за углом — магазин дьюти-фри. Парень в соседнем кресле что-то быстро набирает на смартфоне. Увидев знакомые названия в Сиднее, Сан-Паулу, Лондоне, Гонконге, Орландо и Йоханнесбурге, в самом деле можно поверить, что мир стал плоским. Отчасти даже так оно и есть. Вы можете заказать большой ванильный латте Starbucks с тройной порцией обезжиренного молока в шестидесяти двух странах. Множество конкурентов повсеместно предлагают свою версию этого напитка. Но не стоит думать, что одни и те же навыки переговоров, универсальное чувство юмора и стандартные мотивационные методики можно использовать где угодно, с кем угодно и безо всякого разбора.

Лидерство в XXI веке — это постоянные попытки вписаться в череду крутых поворотов на пути развития многомерного мира. Постоянно меняющийся ландшафт глобального лидерства может сбивать с толку; на одних опыте и интуиции далеко не уедешь. Но культурный интеллект помогает найти верный путь в этом лабиринте. Это не только эффективный инструмент — он также дарит силы и повышает энтузиазм. Присоединитесь к мировому сообществу руководителей, которые развивают культурный интеллект, чтобы воспользоваться бескрайними возможностями и добиться результатов благодаря лидерству в быстро глобализирующемся мире.

Глава 2. Что такое культурный интеллект?

Вице-президент одной из крупнейших компаний из списка Fortune 100 выступал перед группой азиатских топ-менеджеров в Сингапуре. Житель Северной Америки, он почти половину своей речи посвятил тому, как любит Азию. Он сказал:

— Я здесь провожу по двести с лишним дней в году… Я люблю здешнюю еду. Я просто все здесь обожаю. Азия — это будущее! Я приезжаю сюда при первой возможности.

Слушатели (в основном азиаты) были очень рады узнать, как ему нравится эта часть света. Но вот когда начались вопросы, все покатилось под откос. Кто-то из зрителей спросил:

— А что вы изменили в своей бизнес-стратегии с учетом вашей привязанности к Азии?

Спикера этот вопрос застал врасплох, и он уклончиво ответил, что работает на эту тему с различными фокус-группами. Затем кто-то спросил, есть ли в совете директоров представители азиатских стран, и он ответил:

— Ну, у нас ежеквартальные собрания в США, а так часто устраивать командировки в Штаты кому-то из сотрудников просто нереалистично.

Когда вице-президента спросили, с какими трудностями он сталкивался, работая с подчиненными из Азии, он тоже не смог дать внятного ответа.

Североамериканский топ-менеджер был прекрасным оратором. У него имелись великолепный характер и внушительный портфель успешных руководящих проектов, он буквально источал харизму. Но его энтузиазм и шарм не подействовали на азиатскую аудиторию. А когда начались вопросы, он оказался к ним совершенно не готов.

Если у двух кандидатов на руководящую должность похожие резюме, будут ли они одинаково эффективны в работе за границей? Необязательно. В этом состоит одно из уникальных открытий в области культурного интеллекта. Культурный интеллект — это умение, которое нельзя получить автоматически только на основании того, где вы работали, учились и жили. Это индивидуальная способность. Кто-то ею обладает, кто-то нет, но повысить свой уровень культурного интеллекта может каждый.

Как можно это сделать? Действительно ли у человека, выросшего в Лондоне или Сингапуре, CQ в среднем будет выше, чем у кого-то, кто вырос в Де-Мойне или в китайской деревне? Больше ли CQ у миллениалов, чем у бумеров? Насколько важны для CQ опыт международного общения и полученное образование? Все эти факторы могут быть связаны с CQ, но это лишь корреляции — между ними нет причинно-следственных связей[25].

Мне довелось общаться с бизнес-лидерами и чиновниками, которые десятилетиями жили за границей, но по-прежнему оставались совершенно зашоренными в культурном плане. Встречался я и с другими руководителями, нередко имевшими минимальный опыт работы за границей, но великолепно умевшими адаптироваться к самым разным культурным контекстам, при этом всегда оставаясь собой. Почему между ними такая разница? Какие навыки и умения обеспечивают стабильно высокие результаты лидерам в ситуации межкультурного взаимодействия?

Кто они, люди с высоким культурным интеллектом?

Вопрос, который лег в основу наших исследований в семидесяти с лишним странах мира, проводимых в течение вот уже двух десятилетий, звучит так: «В чем разница между людьми и организациями, которые добиваются успеха в современном мультикультурном глобализированном мире, и теми, которые терпят неудачу?» Мы хотели выйти за пределы существующих концепций культурной чувствительности и найти схожие характеристики у людей, которым удавалось гарантированно добиваться поставленных целей вне зависимости от культурного контекста. Понимание культурных различий — это первый шаг, но его недостаточно для того, чтобы прийти к цели. Лидер с высоким культурным интеллектом умеет эффективно управлять людьми и проектами, каким бы ни был культурный контекст.

Данные, полученные в ходе исследований и к настоящему моменту включающие в себя анкеты более чем 40 тысяч человек из всех макрорегионов мира, выявили четыре умения, которыми обладают люди с высоким культурным интеллектом (см. рис. 2.1). Эти понятия были выведены на базе существующих исследований интеллекта, в том числе академического (IQ), эмоционального (EQ), социального, практического и других форм. CQ начинается там, где заканчивается сфера действия других видов интеллекта. Он предоставляет человеку практические и межличностные навыки, которые необходимо применять при смене культурного контекста.

Рис. 2.1. Четыре навыка лидеров с высоким культурным интеллектом

Каждый из четырех компонентов культурного интеллекта включает в себя специфические навыки, которые можно измерить и улучшить. В следующих главах мы подробно их рассмотрим, сейчас же дадим краткий обзор.

1. CQ-драйв (мотивационный компонент): имеются ли у вас интерес, решимость и желание заниматься межкультурной адаптацией?

CQ-драйв, мотивационное измерение CQ, — это уровень вашего интереса, драйва и энергии для межкультурной адаптации. Достаточно ли вы уверены в себе и мотивированы, чтобы бороться с трудностями и конфликтами, неизбежно возникающими при межкультурной работе?

Умение увлеченно и стойко сражаться с межкультурными трудностями — это один из самых важных аспектов культурного интеллекта. Мы не можем просто по умолчанию считать, что у человека есть интерес и мотивация для того, чтобы адаптироваться к культурным различиям. Персонал компаний нередко подходит к обучению на эту тему с апатией или занимается этим только потому, что это обязательное требование. Сотрудники, которых отправляют в зарубежную командировку, нередко больше беспокоятся о том, как перевезти и разместить на новом месте семью, чем о понимании чужой культуры. Если у человека нет достаточной мотивации для культурного взаимодействия, то нет и особого смысла тратить время и деньги на межкультурное обучение.

CQ-драйв включает в себя три подраздела, которые можно оценить и развить: внутренний интерес (получаете ли вы удовольствие, оказываясь в ситуации межкультурного взаимодействия), внешний интерес (осязаемая выгода, которую вы извлекаете из ситуаций межкультурного взаимодействия) и самоэффективность (уверенность, что вы сможете эффективно справиться с ситуацией межкультурного взаимодействия)[26]. Три этих мотивационных фактора влияют на ваш подход к межкультурному взаимодействию[27].

2. CQ-знания (когнитивный компонент): понимание межкультурных норм и различий.

CQ-знания, когнитивное измерение исследований CQ, связаны с вашими познаниями о культуре и ее роли в ведении бизнеса. Понимаете ли вы, как культура влияет на мышление и поведение людей? Сюда же относятся и ваши общие знания о том, чем одна культура отличается от другой.

CQ-знания включают в себя два подраздела, которые можно оценить и развить: общекультурное понимание и контекстно-специфическое понимание[28]. Общекультурное понимание — это макропонимание культурных систем и культурных норм и ценностей, связанных с тем или иным обществом. Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно осознавать, как в разных культурах различаются стили общения, доминирующие религиозные воззрения и ролевые ожидания от мужчин и женщин. Кроме того, требуется и общее представление о разных типах экономических, деловых, правовых и политических систем мира.

Например, в любой стране есть культурные нормы, определяющие, как среди граждан распределяются товары и услуги или как они заводят семьи и воспитывают детей. Понимать, как устроены семейные традиции, вроде бы на первый взгляд не обязательно — но представьте, что вам вдруг потребовалось разрабатывать кадровую политику для сотрудников, от которых ждут, что они будут ухаживать за пожилыми родственниками. А еще вам нужно иметь хотя бы общее представление о культуре, языковых паттернах и невербальном поведении. Такие знания помогут чувствовать себя увереннее при работе в новом культурном окружении. Ценность времени и отношений в культуре выходит на первый план, когда, скажем, скандинав пытается подписать контракт с потенциальным партнером из Китая или Саудовской Аравии, где ожидания руководителей были сформированы другими нормами.

Другая важная часть CQ-знаний — это понимание того, как культура влияет на эффективность вашей работы в конкретной области. Например, быть эффективным глобальным лидером в бизнесе — совсем не то же самое, что быть эффективным руководителем мультикультурного университета. Работа в заграничном филиале IT-компании требует иного применения культурных познаний, чем работа в благотворительной организации или участие в военной операции. Такие специализированные знания вкупе с макропониманием культурных вопросов являются неотъемлемой частью работы лидера с высоким культурным интеллектом.

CQ-знания — это измерение, на которое делается наибольший упор в межкультурной управленческой работе. Растущий рынок консалтинга и подготовки к работе за рубежом специализируется на передаче руководителям именно этой формы культурных знаний. В то же время информация, извлекаемая из CQ-знаний, бесспорно, важна, но, если ее не использовать в сочетании с тремя остальными компонентами CQ, ее ценность для реальных задач лидерства становится довольно сомнительной, а иногда она может даже навредить.

3. CQ-стратегия (метакогнитивный компонент): осмысление межкультурного опыта и планирование с учетом этого фактора.

CQ-стратегия, также известная как метакогнитивный CQ, — это ваша способность формировать стратегии на стыке культур. Можете ли вы сделать достаточно долгую паузу, чтобы тщательно изучить, что происходит в вашей голове и в головах ваших подчиненных? Это умение использовать присущее вам понимание культурных особенностей для решения сложных проблем межкультурного взаимодействия. CQ-стратегия помогает лидеру использовать культурные знания для того, чтобы формировать подходящую стратегию, верно интерпретировать происходящее и проверять, точны ли были ваши ожидания или же они нуждаются в пересмотре.

CQ-стратегия состоит из трех подразделов, которые можно измерить и улучшить. К ним относятся планирование, осознанность и проверка[29]. Планирование — это выделение времени на подготовку к встрече с другой культурой. Оно нужно для того, чтобы найти верный подход к людям, теме и ситуации. Осознанность — это в буквальном смысле правильное понимание того, что творится на душе у вас и у ваших собеседников во время межкультурной встречи. Проверка — это сравнение пережитого в реальности опыта с тем, чего мы ожидали.

CQ-стратегия требует достаточно времени для сознательного планирования. Это ключевой фактор, превращающий простое понимание проблем межкультурного взаимодействия в реальные эффективные действия, основанные на этом понимании.

4. CQ-действия (поведенческий компонент): подходящее к случаю изменение вербальных и невербальных действий в ходе межкультурного взаимодействия.

CQ-действия, поведенческое измерение CQ, — это ваша способность правильно себя вести в различных ситуациях межкультурного взаимодействия. Можете ли вы эффективно достичь поставленных целей в разных культурных ситуациях? Один из важнейших аспектов CQ-действий — понимание того, когда нужно адаптироваться к другой культуре, а когда не нужно. Человек с высоким CQ знает, какие действия улучшат эффективность, а какие — не улучшат, и действует, исходя из этих знаний. Таким образом, CQ-действия — это гибкая модель поведения, приспособленная под конкретные культурные контексты.

CQ-действия состоят из следующих подразделов: речевые акты (конкретные слова и фразы, которые мы используем, передавая те или иные послания), вербальные и невербальные действия[30]. Именно три этих типа поведения чаще всего приходится подгонять под культурные нормы.

Хотя требования современных ситуаций межкультурного общения делают попросту невозможным изучение других культур от и до, все же существуют определенные модели поведения, которые нужно менять при взаимодействии с другими культурами. Например, жители стран Запада должны знать, что при общении с партнерами из Азии очень важно внимательно изучить протянутую визитную карточку. А азиатам нужно уметь вести светские беседы, чтобы установить доверительные отношения с североамериканцами. Кроме того, некоторые базовые моменты вербального и невербального поведения тоже влияют на то, насколько эффективными лидерами нас считают. Например, тон голоса (высокий или низкий), которым произносятся слова, может менять смысл сказанного в зависимости от культуры. И пожалуй, еще более важна способность адаптировать свою манеру работы к разным процессам принятия решений, срокам сдачи и командной динамике. Практически при любом подходе к межкультурной работе подчеркивается, насколько важна гибкость. CQ-действия дают нам научно доказанный способ оценить ее и улучшить.

Большая часть книги посвящена описанию этих четырех компонентов и советам по поводу того, как развить их в самом себе и в своих подчиненных. Совершенствуя эти умения, вы сможете открыть совершенно новые возможности — как для себя, так и для других.

Как измеряется CQ?

Сформулировав и протестировав четыре компонента CQ, мои коллеги Линн Ван Дайн и Сун Анг разработали «Шкалу культурного интеллекта» (CQS). Они начали работать над проверкой ее правильности, используя различающиеся культурно выборки, в которых были задействованы топ-менеджеры, рядовые сотрудники, экспатрианты, военные, студенты и торговые агенты. CQS измеряет степень развития каждого из этих четырех умений, а также всех подразделов, связанных с ними.

Эмпирические данные, доказывающие пригодность CQS для измерения способностей к межкультурному взаимодействию, были впервые обнародованы в 2007 году[31]. С тех пор исследования в области CQ были опубликованы в более чем ста рецензируемых журналах. Кроме того, Ван Дайн, Ко и Анг также протестировали версию CQS, основанную на отзывах наблюдателей (например, коллег, начальников, составителей отчетов), и продемонстрировали ее надежность для оценки способностей лидера к межкультурному общению[32]. CQS по-прежнему доступна ученым для исследовательских целей. Это служит стимулом для продолжения исследований культурного интеллекта во всем мире.

CQ служит более надежным способом определить, насколько хорошим лидером в сфере межкультурного взаимодействия вы станете, чем ваши характер, возраст, пол, гражданство или эмоциональный интеллект. Дэвид Мацумото, межкультурный психолог с мировым именем, называет CQ одним из очень немногих эффективных способов измерения навыков межкультурного взаимодействия. Он пишет: «Существуют надежные доказательства параллельной и предсказательной экологической валидности CQ с выборками из разных культур»[33]. Мацумото также сообщает, что CQ позволяет предсказать результаты межкультурного взаимодействия, которых может добиться лидер, сразу в нескольких областях: оценка ситуации и принятие решений, разрешение проблем, способность к адаптации, благополучие, умение продавать продукт представителям разных культур, способность справиться с культурным шоком, инновации, результативность команды, переговоры и укрепление доверия[34].

CQS был использован для разработки CQ Self-Assessment и CQ Multi-Rater Assessment (360°). Оба этих теста широко применяют руководители в сфере бизнеса, в госструктурах, некоммерческих организациях и образовательных учреждениях. CQ Self-Assessment помогает руководителям оценить собственное восприятие лидерских навыков в сфере межкультурного взаимодействия. CQ Multi-Rater Assessment включает в себя самостоятельную оценку и обратную связь от других. Такая оценка дает более полную и реалистичную картину, потому что позволяет лидерам сравнить собственный «рейтинг» с «рейтингом», который им присваивают другие. Несколько компаний из списка Fortune 500, а также государственные органы, некоммерческие организации и образовательные учреждения используют CQ Multi-Rater Assessment в своих программах развития лидеров. (Более подробную информацию об оценках и исследованиях CQ вы можете получить на сайте www.culturalQ.com.)

Культурный интеллект или культурная компетентность?

Представление о том, что лидерам нужно вырабатывать навыки эффективной работы в разных культурных условиях как дома, так и за рубежом, определенно не ново. Его часто называют культурной компетентностью или другим термином, недавно появившимся в определенных кругах, — глобальным мышлением. Как культурный интеллект связан с этой сходной концепцией?

Культурная компетентность — это зонтичный термин, который описывает вашу способность понимать и ценить людей, обладающих другим культурным бэкграундом, а также общаться с ними. Существует более тридцати моделей культурной компетентности, включающих в себя триста с лишним параметров, начиная от личных характеристик (например, интроверт вы или экстраверт) и заканчивая установками и мировоззрением. Некоторые модели внесли важный вклад в мое собственное понимание глобального лидерства, но, как бы мне ни нравились многие книги, статьи и презентации, посвященные теориям культурной компетентности, я нередко не совсем понимал, как мне, будучи руководителем, применить эти знания.

Отрасли культурной компетентности не хватало связной модели. Во многих теориях слишком большое значение придавалось информированности, установкам и пониманию культурных норм. Измерить и улучшить настолько трудно осязаемые параметры почти невозможно. К тому же, узнав, что ваш тип характера не способствует успешной межкультурной работе, вы наверняка будете обескуражены. И, хотя знание культурных норм действительно важно, я встречал множество людей, которые разбирались в этом вопросе, но при этом не способны были принимать эффективные управленческие решения в ситуациях межкультурного взаимодействия, наверное, даже если от этого бы зависела их собственная жизнь.

В модели культурного интеллекта используются многие ценные наблюдения, почерпнутые в области культурной компетентности, но она отличается от последней по следующим ключевым параметрам.

Форма интеллекта

Концепция культурного интеллекта основывается на богатой истории исследований интеллекта[35]. CQ включен в Cambridge Handbook of Intelligence вместе с другими выявленными наукой формами интеллекта, например эмоциональным или социальным. Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность замечать и регулировать эмоции у себя и у других[36]. Большинство руководителей знают, насколько важно это умение для эффективного лидерства. Но как эмоциональный интеллект помогает лидерам в ситуациях межкультурного взаимодействия?

Однажды я брал интервью у группы студентов MBA, которые ездили в индийский город Бангалор по программе обучения за рубежом. Одна из студенток, Шелли, оказалась очень разговорчивой. Она пришла на встречу в туфлях на каблуках и черном костюме, собрав волосы в пучок. Она демонстрировала теплое невербальное одобрение каждый раз, когда говорили ее коллеги. Мне понадобилось всего несколько минут общения с Шелли, чтобы понять, что ее EQ должен быть довольно высоким. Она отлично умела вести разговор и несколько раз за время встречи фокус-группы не только отвечала на мои вопросы, но и находила способы втянуть в разговор студентов, до этого сидевших безучастно. Но, по иронии судьбы, когда я спросил у Шелли: «С какой самой большой трудностью вы столкнулись в Бангалоре?» — она ответила так:

— Труднее всего было просто завести разговор. Было жутко неловко. Я перепробовала буквально все способы, приходившие в голову, но по большей части разговор заходил в тупик. Мы говорили на одном языке, но осмысленного диалога так и не получалось.

Люди, хорошо умеющие понимать представителей одной с ними культуры и испытывать к ним эмпатию, могут обнаружить, что те же самые социальные навыки не всегда работают в общении с людьми из других культур. Это может жутко расстраивать кого-то вроде Шелли, которой социальное общение дается легко и естественно.

Книги и курсы по эмоциональному интеллекту предполагают, что мы более-менее знакомы с культурой тех людей, с которыми общаемся и которых ведем за собой. А вот культурный интеллект начинается там, где эмоциональный и практический интеллект заканчиваются. Он помогает вам развить и применить навыки межличностного общения и решения проблем, когда вы оказываетесь в ситуации межкультурного взаимодействия. А поскольку это усвоенная форма интеллекта, вы можете применять его в любой подобной ситуации, не боясь, что вам придется заново учиться лидерству в каждом новом случае и при знакомстве с каждым новым сотрудником.

Связная структура

Еще одно отличие культурного интеллекта от многих теорий культурной компетентности — это связная структура, на которой основана описываемая модель. Четыре компонента CQ — это логичный и связный способ измерить, улучшить и применить CQ на деле. Это намного более практично, чем длинный список компетенций, в котором перемешаны черты характера, установки и усвоенные навыки.

Четыре компонента (мотивационный, когнитивный, метакогнитивный и поведенческий) связаны между собой, причем вне зависимости от формы интеллекта. Человек, который знает (когнитивный компонент), как строить межличностное общение, но не имеет желания (мотивационный компонент), не будет вести себя так, как подобает делать это при высоком социальном интеллекте. Человек, который может тщательно проанализировать (метакогнитивный компонент) сложившуюся ситуацию, но не способен справиться с ней в реальной жизни (поведенческий компонент), не имеет развитого практического интеллекта.

Кроме того, связная модель, лежащая в основе культурного интеллекта, обеспечивает общекультурный подход, о необходимости которого говорилось во многих исследованиях, посвященных глобальному менеджменту[37]. Как уже упоминалось выше, именно этот широкий подход изначально привлек меня к исследованиям в области культурного интеллекта и созданию соответствующей модели. Моя работа требовала частых коротких поездок. Я понимал, что культура играет в этом важную роль, но меня буквально парализовала нереалистичная установка, что я обязательно должен стать экспертом в культуре всех народов, с представителями которых мне доводится встречаться.

Бесспорно, кое-какие специфические вещи о чужой культуре знать необходимо. Поняв, что мне предстоит возглавить работу университета в Либерии, я решил, что нужно изучить историю и культуру этой страны. Полагаться в работе лишь на общую культурную эрудицию было бы безответственно. Но, с другой стороны, я начинал не с нуля. Я никогда не бывал в Либерии и до этого не изучал ее культуру, но благодаря работе над развитием культурного интеллекта понимал, какую информацию нужно искать и какие вопросы задавать.

Я уже показал вам на примере, что предыдущий опыт и знания не помогли мне избежать ошибок. И у меня есть еще немало таких примеров. Но, к счастью, учиться на своих ошибках — это один из лучших способов повышения культурного интеллекта. Собственно говоря, важной частью культурного интеллекта является понимание, что межкультурные конфликты, во-первых, неизбежны, а во-вторых, дают возможности для личного и профессионального роста.

Вам тоже потребуется обзавестись более специфическими знаниями об определенных организационных, поколенческих и этносоциальных культурах. Но главный акцент в модели культурного интеллекта делается на развитии набора навыков, которые можно применять в любых ситуациях межкультурного взаимодействия. Чтение литературы и обучение могут помочь вам на начальном этапе развития культурного интеллекта, но вы будете пополнять свой культурно-интеллектуальный багаж на протяжении всей карьеры. Модель CQ, состоящая из четырех компонентов, предоставляет лидерам понятный и действенный инструментарий для развития культурного интеллекта у самих себя и у своих подчиненных.

Предсказание результата

Оценка интеллектуального капитала или этноцентризма у руководителя — параметров, измеряемых с помощью некоторых других межкультурных тестов, — может оказаться довольно интересной. Но нет почти никаких надежных доказательств того, что эти параметры сами по себе способны предсказать результативность межкультурной работы. Четыре компонента культурного интеллекта могут быть связаны с конкретными результатами, и эта связь доказана при помощи сотен исследований в рецензируемых журналах.

Если вы хотите добиться успеха в межкультурных переговорах, CQ поможет предсказать, насколько хорошо это у вас получится, и подскажет, что можно улучшить. Если вам нужно возглавить мультикультурную команду, CQ позволит определить, где именно вас будут поджидать самые большие трудности. Хотите проверить качество принимаемых решений в ситуациях межкультурного взаимодействия? CQ пригодится и тут. Инструменты культурного интеллекта были разработаны для предсказания результатов и внесения необходимых корректив в ситуациях межкультурного взаимодействия, а значит, их следует применять именно для этих целей. Конкретные результаты, связанные с высоким уровнем CQ, мы рассмотрим в восьмой главе.

Развитие

Меня постоянно спрашивают: культурный интеллект — это врожденная или приобретенная способность? Имеется ли у некоторых людей чисто генетическая предрасположенность к высокому культурному интеллекту? Вполне возможно, что ответ — да. Генетика помогает некоторым из нас стать более успешными бегунами, инженерами и музыкантами — и может статься, что та же генетика позволяет некоторым из нас вести себя более искусно в ситуациях межкультурного общения.

Например, исследования показали, что грани культурного интеллекта, коррелирующие с экстравертным типом личности, отличаются от тех, которые коррелируют с интровертным. Кроме того, существует положительная связь между врожденной добросовестностью и CQ-стратегией. Такая черта характера, как открытость — общий интерес к окружающему миру, — положительно связана со всеми четырьмя компонентами культурного интеллекта[38]. Таким образом, существуют некоторые интересные соответствия между нашим характером и культурным интеллектом — подробнее мы рассмотрим это в восьмой главе.

Однако в модели культурного интеллекта самый главный акцент делается вот на что: с помощью обучения и консультаций повысить уровень культурного интеллекта может каждый. Если у кого-то есть врожденный талант приспосабливать поведение под ситуации межкультурного общения, это еще не гарантирует того, что из этого человека выйдет лидер с высоким культурным интеллектом. Если у вас, скажем, хорошие гены бегуна на длинные дистанции, но вы никогда в жизни не тренировались, вы не сможете пробежать марафон; точно так же и человек, предрасположенный к открытости, должен развивать в себе этот навык, чтобы стать лидером с высоким культурным интеллектом. Культурный интеллект — это одна из новооткрытых форм интеллекта, которая больше зависит от воспитания, чем от природы. Тренировки, опыт и ответственное отношение помогут любому человеку повысить уровень CQ. Это еще одно важное отличие культурного интеллекта от некоторых других моделей глобального лидерства.

Культурный интеллект уникальным образом отвечает требованиям, предъявляемым глобальным лидерам. Он предлагает руководителям реалистичный и практичный набор навыков, востребованных в сегодняшнем быстро меняющемся мире. (Свежие исследования и материалы, посвященные CQ, можно найти на сайте www.culturalQ.com.)

Четырехэтапный процесс

Существует множество способов применения четырех компонентов культурного интеллекта в работе лидера. Их можно использовать для оценки подчиненных, которым вы планируете дать межкультурное задание. Они также могут служить основой для программ разнообразия и инклюзивности, подготовки глобальных менеджеров или личного плана развития лидера. Наконец, каждый из этих компонентов может быть использован в качестве отдельной стадии четырехэтапного процесса развития культурного интеллекта как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Четырехэтапный процесс — это один из способов применения культурного интеллекта, описанных в этой книге. Хотя четыре компонента культурного интеллекта не всегда развиваются в одном и том же установленном порядке, их вполне можно считать четырьмя шагами в сторону повышения CQ[39]. План развития может выглядеть, например, так.

• Шаг 1. CQ-драйв (мотивационный компонент) придает нам достаточно энергии и уверенности в себе, чтобы мы получали необходимые знания и составили план межкультурного проекта.

• Шаг 2. CQ-знания (когнитивный компонент) обеспечивают нам понимание базовых культурных проблем, важных для этого проекта.

• Шаг 3. CQ-стратегия (метакогнитивный компонент) помогает нам воспользоваться культурными знаниями, чтобы составить план и разобраться, что происходит в данной конкретной ситуации.

• Шаг 4. CQ-действия (поведенческий компонент) дают нам способность эффективно и гибко применить лидерские навыки для решения этой задачи.

Этот процесс можно повторять, тем самым создавая потенциал для развития культурного интеллекта. Культурный интеллект — это не статичный навык. Он меняется и развивается, когда мы занимаемся повседневными делами. И он не всегда развивается линейно, от одного этапа к другому. Но если вы ищете способ практического применения CQ в ситуациях, когда от вас требуются лидерские навыки, вы можете начать с использования четырех компонентов как четырех этапов этого процесса.

Подход «изнутри наружу»

Мы никак не сможем адаптировать поведение в ситуациях межкультурного взаимодействия хоть на сколько-нибудь долгий срок, если по-настоящему не изменим своего взгляда на наших собратьев, живущих по всему миру. Нужно уйти от искусственного подхода, когда мы лишь притворяемся, что уважаем кого-то, и стать теми руководителями, которые искренне уважают и ценят людей с разным культурным бэкграундом. Это важный фактор, который позволяет определить, действительно ли лидер обладает высоким культурным интеллектом. Программы развития разнообразия и изобретательные межкультурные симуляции бессмысленны, если мы не начинаем на самом деле смотреть друг на друга иначе.

Одна из жалоб, которые я нередко слышу от некоторых сотрудников по поводу программ развития разнообразия, состоит в том, что эти программы практически ничего не меняют в рабочей атмосфере. Да, полезно лишний раз напомнить мужчинам о том, как следует себя вести с коллегами противоположного пола; не менее полезно и рассказывать людям о различных культурных ценностях, связанных с прямым или непрямым общением. Но если парень по-прежнему не относится с уважением к своим коллегам-женщинам, а менеджер из Австралии все так же хочет от сотрудника родом из Китая, чтобы тот «говорил по делу», — добились ли мы хоть чего-нибудь?

В одном исследовании рассматривали компанию, которая разработала масштабную программу развития разнообразия, чтобы справиться с ужасным моральным состоянием сотрудников. Но спустя тысячи потраченных долларов и множество проведенных мастер-классов в компании мало что изменилось. Лишь после глубокого анализа удалось выяснить, что исполнительный директор организации, бывший морской пехотинец, невероятно предвзято относился к членам коллектива с лишним весом. Он считал, что толстый сотрудник — это недисциплинированный, ленивый работник. Он и его коллеги прошли ряд обучающих модулей и программ, в рамках которых их учили уважать женщин и людей с другим цветом кожи. Но с главной проблемой никто ничего так и не сделал[40]. Эта бессознательная предвзятость создавала нездоровую атмосферу в коллективе. Становление лидера с высоким культурным интеллектом начинается с того, что вы заглядываете внутрь себя в поисках предубеждений и предрассудков, а затем принимаете сознательное решение с ними бороться.

Развитие культурного интеллекта — это нечто большее, чем «начать по-другому разговаривать с коллегами, которые являются представителями других культур». Нужно по-настоящему изменить взгляды друг на друга. Я более подробно расскажу об этом преобразующем подходе в следующих главах, когда мы чуть дальше продвинемся по дороге, ведущей к лидерству с высоким культурным интеллектом.

Заключение

У некоторых людей высокий CQ, у других — нет, но практически каждый может повысить свой уровень культурного интеллекта. Культурный интеллект уникальным образом подходит для самых разных культурных ситуаций, с которыми приходится иметь дело современным лидерам. Он включает в себя набор компонентов и умений, необходимых руководителям в любой отрасли. Лидер, не обладающий культурным интеллектом, рискует привести и себя, и свою компанию к моральному устареванию. А те руководители, которые ставят перед собой цель сделать мышление, планирование и поведение в ситуациях межкультурного взаимодействия более эффективными, получают большое преимущество. Культурный интеллект позволяет им лучше ориентироваться в увлекательном ландшафте нашего изменчивого и многомерного мира.

Культурный интеллект — это приобретенный навык, который основан на других формах интеллекта, необходимых современным лидерам. Руководители могут развивать свою социальную, эмоциональную и техническую компетентность — и точно так же они могут развивать и лидерские качества, пригодные для разных этнических и организационных культур. Осваивая четыре компонента культурного интеллекта — CQ-драйв, CQ-знания, CQ-стратегию и CQ-действия, — они получают в свое распоряжение широкий арсенал точек зрения, навыков и моделей поведения, которые можно эффективно использовать в стремительно глобализирующемся мире. Настоящий культурный интеллект прорастает изнутри и преображает работу лидеров как у себя на родине, так и по всему миру.

Часть II. Развитие культурного интеллекта

Глава 3. CQ-драйв: раскройте потенциал

Встречи с представителями иных культур заряжают меня энергией. Приведите меня в комнату, полную людей, и меня словно магнитом притянет к иностранцам. Спросите меня, где я хочу поесть, и я выберу что-нибудь этническое и экзотическое. Купите мне билет на международный рейс, и у меня тут же случится прилив адреналина. Я обожаю изучать улицы новых городов, пробовать местную еду, гулять по разным районам, закупаться на местных рынках. Международные командировки отлично утоляют мою ненасытную жажду путешествий. Но иногда из-за этого у меня возникают проблемы. Не все мои коллеги и друзья разделяют мою страсть ко всему, что связано с межкультурным обменом.

Однажды я приехал на конференцию в Бангкок вместе с группой западных коллег и сказал им, что знаю отличный маленький ресторанчик, в котором подают традиционные блюда местной кухни. Мое предложение было почти единогласно отвергнуто, и, к моему вящему недовольству, мы пошли в Tony Roma’s[41] и заказали стейк и ребрышки.

В другой раз я радостно рассказал паре компаньонов, что наш партнер из Мексики решил перенести встречу из Мехико в маленькую деревушку на отшибе. Ни тот ни другой не обрадовались. Первый спросил: «Ты что, шутишь?» — а второй: «Зачем тратить столько времени на то, чтобы доехать туда, если мы могли просто встретиться в комфортабельной гостинице, где мы всегда останавливаемся?»

Я стараюсь не рассчитывать заранее, что все будут так же рады поездке в новое место, как я. У всех нас разные уровни мотивации и драйва для межкультурной работы, и это нормально. Некоторые из нас обожают путешествовать и открывать для себя новые места и новых людей. Другие предпочитают вообще никуда не ездить. Но ни один лидер сегодня не может избежать работы в глобальном контексте.

Даже если у вас нет врожденной страсти к разнообразию, существуют простые способы повысить мотивацию для межкультурной работы. CQ-драйв, мотивационный компонент культурного интеллекта, — это одно из самых важных открытий, которое мы сделали, исследуя лидеров с высоким культурным интеллектом. Руководители, эффективно работающие в межкультурной обстановке, с любопытством относятся к другим культурам и интересуются ими.

Важность мотивации для эффективной межкультурной работы может показаться до боли очевидной. Тем не менее этот элемент часто упускают из виду. Многие организации просто берут и начинают обучать сотрудников культурному разнообразию, даже не осведомившись, есть ли у персонала хоть какая-нибудь мотивация к изучению данной информации и считают ли сотрудники важными эти знания для выполнения своей работы. Это одна из причин, по которой программы обучения разнообразию часто терпят неудачу. Если члены команды не видят, какую выгоду им принесет изменение манеры общения с коллегами, представляющими другие культуры, вся эта затея может оказаться лишь пустой тратой времени. Между уровнем вашей мотивации к межкультурной адаптации и эффективностью работы существует прямая корреляция. Это не единственный, но важнейший компонент.

Иногда наше нежелание работать с другой культурой вызвано прежним опытом. Возьмем для примера Венди, уверенную в себе женщину 37 лет, профессионала своего дела, которая выросла в состоятельной семье на севере штата Нью-Йорк. Она окончила Корнеллский университет, прошла программу MBA в Гарварде и семь лет взбиралась по корпоративной лестнице в Нью-Йорке. Она источает уверенность — это легко заметить по прямой осанке, теплой, но самоуверенной улыбке и красноречию. Но и во время учебы, и во время работы она всегда оставалась «старшей сестренкой» для детишек из бедных районов. Пять лет назад Венди решила резко сменить карьеру и приняла предложение стать исполнительным директором некоммерческой организации, помогающей детям из групп риска.

На протяжении своей пятнадцатилетней истории организация Венди занималась в основном работой с детьми из бедных общин в США и Канаде. В прошлом году совет директоров дал Венди задание — расширить область деятельности и включить в нее Центральную Америку. Венди не поддерживала эту идею, поскольку опасалась, что организация утратит свою четко определенную цель, но согласилась все же изучить это предложение.

Когда я познакомился с Венди, она уже полгода собирала всю доступную информацию о проблемах, с которыми сталкиваются дети в Тегусигальпе, Манагуа и Сан-Сальвадоре. Она читала о культурных проблемах региона и даже решила подучить испанский язык. Когда Венди согласилась встретиться со мной в рамках моего исследования лидеров некоммерческих организаций, обладающих высоким культурным интеллектом, ей оставалось две недели до первой командировки в Центральную Америку.

Вот что сказала Венди:

— Приведите меня на собрание группы руководителей на юге Чикаго или общественных активистов в какой-нибудь деревеньке в Саскачеване, и я точно буду знать, что делать. Я точно понимаю, как можно удовлетворить потребности здешних детей. Но, даже изучив множество материалов по Центральной Америке, я так толком и не поняла, как нужно адаптировать наши программы, чтобы они подходили для тамошних детей.

Если честно, я даже обрадовался, узнав, что Венди не слишком уверена в том, что их программы сработают в Центральной Америке. Кроме того, я заметил и общую сдержанность, с которой Венди говорила об экспансии в этот регион.

В конце концов я спросил ее:

— Так вы рады предстоящей командировке?

Она ответила:

— Ну… Вы знаете, каково это. Поездки быстро теряют новизну. Но все будет нормально. Я раньше туда ездила только в отпуск, на пляжи Коста-Рики.

Я продолжил:

— Но что вы скажете об этом новом акценте на Центральной Америке? Рады ли вы тому, что в вашей работе появится новое измерение?

Она ответила:

— Не могу сказать, что очень рада. Я пытаюсь узнать все, что могу, но потом передам все это предприятие кому-нибудь, кто сможет посвятить ему себя всей душой. Моя страсть — помогать детям здесь. Дело не в том, что меня не заботит судьба детей из других регионов. Но в моем сердце не могут поместиться абсолютно все.

В ходе дальнейшего разговора Венди сообщила мне, что ей трудно работать с мужчинами из Латинской Америки. На предыдущей работе к ней пытался приставать коллега-мексиканец, хотя формальной жалобы она на него не подала. Она понимала, что экстраполировать свой опыт абсолютно на всех латиноамериканских мужчин было бы несправедливо, но просто не могла избавиться от сильнейших эмоций, которые испытывала от одной мысли о том, что ей придется по работе встречаться со множеством мужчин, которые будут напоминать ей о пережитом.

Несмотря на прилежание, с которым Венди изучала испанский язык и культуру Центральной Америки, было ясно, что она не сможет эффективно работать над проектом из-за подсознательного нежелания заниматься этим. Во многих моделях глобального лидерства основное внимание уделяется информации о различиях между разными культурами. Но большинство управленческих трудностей в ситуациях межкультурного взаимодействия связаны прежде всего не с недостатком информации, а с внутренней мотивацией. Без достаточного драйва и уверенности в себе руководители так и будут испытывать сложности в межкультурной работе. Это один из первых факторов, которые нужно проверять при оценке CQ сотрудника, если вы собираетесь назначить его на должность, требующую лидерских качеств в ситуациях межкультурного взаимодействия. Низкий CQ-драйв должен стать сигналом тревоги: точно ли этот человек готов к подобной роли?

Но есть и хорошая новость: любой лидер может повысить свой CQ-драйв. Ван Дайн и Анг нашли три источника мотивации, которые также можно назвать тремя подразделами CQ-драйва: внутренний интерес, внешний интерес и самоэффективность[42]. На этих трех китах покоятся изложенные ниже стратегии повышения CQ-драйва — как у себя, так и у других.

КАК РАЗВИТЬ CQ-ДРАЙВ

1. Будьте честны с собой.

2. Оцените свой уровень уверенности.

3. Ешьте и социализируйтесь.

4. Подсчитайте выгоды.

5. Работайте ради чего-то большего.

Ключевой вопрос. Каков мой уровень уверенности и мотивации для участия в межкультурном проекте? Если он недостаточен, как мне его повысить?

Будьте честны с собой

Первый шаг к повышению CQ-драйва — быть честными с собой. Венди сумела честно признать свои опасения по поводу погружения в латиноамериканскую культуру, и это был важный прорыв.

Несмотря на то что я, оказавшись в новом месте, чувствую прилив сил, у меня тоже регулярно случаются моменты, когда кажется, будто я налетел на глухую стену. Это не обязательно бывает полное отчаяние — обычно это все-таки не так. Возьмем в качестве примера запись в дневнике, которую я сделал во время подготовки к лекции по лидерству для группы топ-менеджеров в Малайзии:

«Я страдаю от джетлага, Эмили [моя дочь] болеет дома, а вчерашняя сессия прошла не слишком хорошо. Потом, вернувшись в номер после позднего ужина с Джоном, я обнаружил, что в почтовом ящике меня ждет куча неотложных электронных писем. Мне нужно немного времени, чтобы придумать новый подход для сегодняшнего семинара, но сейчас на это нет ни минуты. Мне необходимо подключиться к телеконференции, а моя лекция начинается через час после нее».

Мою мотивацию подрывали желание вернуться домой к больной дочери, усталость и сомнения в эффективности моей работы. Мотивацию Венди — страх, основанный на прежнем опыте.

Клаусу, немецкому экспатрианту, которого отправили в двухгодичную командировку в Найроби, столицу Кении, тоже требовалась подобная честность. Он описал страх, который пережила его семья, перебравшись в Найроби из Мюнхена:

«Мы никому не доверяли. Наслушались историй о том, как экспатов и членов их семей грабили и обманывали. Моя жена очень долго отказывалась нанимать домработницу, потому что боялась пускать кенийцев домой. В конце концов мы все же успокоились. Но фактор страха был для нас большой проблемой в первые шесть месяцев».

Да, заботиться о безопасности семьи — это нормально, как и проверять, не подвергаем ли мы себя опасности. Но рано или поздно нам нужно найти способ преодолеть страх и стойко продолжать работу, как и поступил Клаус.

Для того чтобы быть честными с самими собой, нужно еще и справиться с предрассудками и предвзятостью, которые могут влиять на наше отношение к тем или иным социальным группам. Посмотрите, например, на честные и откровенные рассуждения Шариз, бизнесвумен из Портленда, штат Орегон:

«Я что, расистка? Вчера, когда я пришла сдавать кровь, в кабинет вошел афроамериканец. Я подумала, что он, наверное, лаборант. А потом оказалось, что он и есть врач… Почему я сразу предположила, что он просто лаборант? Если бы в кабинет вошел белый, я бы, наверное, подумала, что он врач».

У всех нас есть бессознательные предрассудки по отношению к тем или иным группам людей. Они порождены всей нашей предыдущей социализацией; наш мозг программируется таким образом, чтобы воспринимать представителей определенных групп как врагов. Активация в мозге происходит автоматически. Но ключ здесь — в наших дальнейших действиях: подчиняемся ли мы этим предрассудкам? Относим ли их без разбора к любому представителю этой группы? Если мы сможем честно признать и понять свои недостатки, то сумеем лучше их контролировать и ограничить их влияние на наши действия.

Вот несколько способов стать более честными с самими собой.

• Узнайте, с какими культурами вам труднее всего иметь дело. Это могут быть как национальные или религиозные культуры, так и другие типы культурных контекстов (например, определенные возрастные группы, профессии, идеологии). Если вам придется возглавить группу представителей другой культуры, какая культура (или культуры) доставит вам больше всего трудностей? Почему? Обдумав эти вопросы и обсудив их с друзьями и коллегами, которым вы доверяете, вы сможете стать более честными и с самими собой.

• Попробуйте пройти онлайн-тесты на имплицитные ассоциации (http://projectimplicit.net). Эти тесты выявляют предвзятое отношение к цвету кожи, весу, возрасту, религии. Это очень познавательно! Тесты разработаны для того, чтобы продемонстрировать, как бессознательные предрассудки влияют на наше общение с людьми. А еще — помогают нам узнать, какие автоматические импульсы мы ощущаем, встречаясь с членами той или иной культурной группы.

• Просмотрите результаты других тестов, которые вы, возможно, проходили, — например, тест на лидерство, на тип характера или на эмоциональную компетентность. Поищите в них закономерности и подумайте, как они могут влиять на межкультурное взаимодействие. Например, если вы замечаете у себя склонность к тому, чтобы ставить выполнение задач выше отношений, подумайте, как эта черта влияет на ваше взаимодействие с культурами, которые вас раздражают и которые вам больше всего нравятся.

Если вам в целом не очень нравится участвовать в межкультурном общении и взаимодействии, признать это — тоже хорошее начало. После этого вы можете подумать о том, как связать вещи, которые вас действительно мотивируют, с вашей межкультурной работой. Свяжите имеющийся у вас интерес с каким-нибудь межкультурным компонентом. Например, если вы работаете в области графического дизайна, узнайте, какие логотипы больше всего нравятся людям разных культур, и попробуйте понять, что это говорит о разнообразии их вкусов. А руководителям фармацевтической индустрии может быть интересно узнать об образе жизни и поведении пациентов в разных странах, чтобы улучшить результаты исследований и повысить эффективность разрабатываемых на их основе лекарств. Бегуны могут в поездках исследовать новые ландшафты, фотографы — делать самые разнообразные кадры даже в разных районах одного и того же городка, любители животных — узнавать, какая живность обитает в тех местах, куда они приехали.

Оцените свой уровень уверенности

Когда мы станем более честными с самими собой, это естественным образом приведет нас к еще одному способу повысить CQ-драйв: мы сможем оценить уровень уверенности в себе при выполнении межкультурной работы. Самоэффективность — это то, как мы воспринимаем свою способность достичь поставленной цели. Это степень уверенности в том, сможем ли мы добиться успеха при выполнении той или иной задачи. Множество исследований подтверждает гипотезу о том, что уровень уверенности лидера в себе оказывает критически важное влияние на результат[43].

Венди демонстрировала отличную самоэффективность, описывая общие цели организации. Бюджет увеличился на 300% по сравнению с бюджетом пятилетней давности, когда она только пришла в компанию, а детей, которым они помогали, стало в пять раз больше. И она была совершенно уверена в том, что в следующие пять лет рост продолжится. Но вот экспансия в Центральную Америку дезориентировала Венди. Ее прежний опыт и подсознательные предрассудки подорвали ее уверенность в том, что она справится с работой в этом регионе.

Самоэффективность — это важный предсказывающий фактор межкультурной адаптации[44]. Если вы опасаетесь работать с той или иной культурой, то эти опасения неизбежно подорвут вашу эффективность в контрактных переговорах, при разрешении конфликтов и в создании новых возможностей[45]. Венди попыталась набраться уверенности, узнав все возможное о культуре региона и детях из групп риска. Это неплохая отправная точка для борьбы с низкой самоэффективностью[46]. Есть и другие способы повысить уверенность в себе при межкультурной работе: пообщаться с людьми, которые успешно работали с другими культурами, найти кого-нибудь, кто станет вашим проводником и наставником, или самостоятельно получить небольшой позитивный опыт. Когда у Венди накопится положительный опыт общения с мужчинами-латиноамериканцами, она, осмыслив его, сможет побороть свою внутреннюю предвзятость, наберется уверенности и получит дополнительную мотивацию, которая поможет ей адаптироваться к культурам Центральной Америки.

Баланс здесь очень хрупкий. Слишком многие лидеры излишне уверены в том, что у них все будет хорошо, куда бы они ни поехали. Это не менее вредно. Но иногда на курсах межкультурной подготовки и менеджмента уделяют настолько большое внимание ошибкам, которые совершали руководители по всему миру, что нас просто парализует страх неудачи.

В Малайзии я, осознав свой низкий уровень уверенности и мотивации, спонтанно решил сменить тему лекции. Мы должны были продолжить тему, которую начали обсуждать накануне, — разработку планов преемственности при уходе лидера на пенсию. Я знал, что смогу изложить требуемый материал, но не был уверен в том, что сумею вовлечь слушателей в дискуссию и услышать от них что-то новое по сравнению с тем, что мы уже обсудили вчера.

В последнее время я много думал о влиянии организационной культуры на инновации, и многие мои неформальные разговоры с участниками семинара были связаны с этой темой. Так что я принял решение на следующей лекции обсудить именно организационную культуру и инновации, потому что был уверен, что с этой группой лекция на такую тему у меня получится лучше. Мы провели ряд групповых упражнений: я называл участникам тип организационной культуры, а потом рекомендовал несколько конкретных способов для объединения идей и стимулирования воображения.

Мне пришлось, конечно, столкнуться с диссонансом, который вызвала резкая смена темы у некоторых слушателей, которые хотели обязательно завершить обещанную тему о подготовке преемника, — это вполне обоснованное желание для любой группы, особенно подчеркнутое в этом случае культурными ценностями участников. Но зато аудитория ожила. Возможно, дело было просто в содержании и теме дискуссии, но, вполне вероятно, и в том, что я сам был более уверен: новая тема найдет у слушателей более живой отклик и приобретет для них большую ценность. Чувство уверенности в успехе всегда зависит от ситуации и контекста. Став увереннее в себе, мы повысим свой CQ-драйв.

Ешьте и социализируйтесь

Еда — это одна из самых популярных тем для обсуждения среди путешественников. Многие путешествующие бизнесмены делились, как трудно есть незнакомые блюда, и описывали «жуткий» опыт, когда их приглашали в гости люди, совершенно не понимающие, что гостю не нравится местная кухня. Айни, топ-менеджер из Индонезии, рассказала мне о трудностях, с которыми столкнулась в первой командировке в США:

«Я до сих пор так и не полюбила всю эту сырую зелень, которую обожаете вы, североамериканцы. Ваши салаты подаются огромными порциями, но выглядят для меня совсем не привлекательно. А зная, как упаковывают и замораживают курицу, я просто не могу есть холодную курятину, которую часто кладут в салат. Я точно знаю, что она несвежая, в отличие от целых тушек, которые можно купить на рынке в Джакарте. Когда я покупаю курицу или рыбу на родине, я вижу, как она выглядит, до того как ее порежут на кусочки. Но когда я хожу по мясным отделам американских супермаркетов, у меня просто живот скручивает. В Штатах я всегда с ужасом жду приемов пищи».

Было иронично слышать, как Айни описывала свою нелюбовь к мороженой курице практически такими же словами, как многие североамериканцы рассказывают о «тошнотворном свежем мясе», которое видят на рынках других стран. Отвращение Айни к североамериканской еде, скорее всего, не так навредит ее работе в Соединенных Штатах, как навредило бы в некоторых других местах. В доминирующей североамериканской культуре еда — в основном просто функциональная необходимость. Мы едим, чтобы работать, и главное для нас — удобство. А если бы Айни пришла ко мне в гости, я бы сказал ей: «Не ешьте ничего, что вам не нравится». Нам, конечно, было бы не очень приятно, если бы она отказалась вообще от всего, что мы приготовили, но по большей части мы спокойно бы отнеслись к тому, что она выбирает только ту еду, которую предпочитает сама.

Но во многих регионах мира еда неразрывно связана с жизнью людей. Бывало такое, что индийские знакомые, приглашая меня в гости, готовили для меня еду со специями, которые их семья сотни лет выращивала на своей земле. Лучшие индийские блюда готовятся по несколько дней. Так что отказаться съесть блюдо, приготовленное или заказанное специально для вас, в такой ситуации — это намного более значительный поступок, чем просто не съесть что-то, что вам не нравится. Это может быть воспринято как пренебрежение гостеприимством. А насчет употребления пищи с помощью столовых приборов — а не прямо руками — один мой индийский друг сказал: «Есть с приборами — это то же самое, что заниматься любовью через переводчика!» Это многое дает понять о том, насколько индийцы любят свою кухню. Отказаться от еды, предложенной индийским коллегой, — это жест крайнего неуважения, который может лишить вас любых шансов заключить партнерскую сделку. Кто бы мог подумать, что еда играет такую важную роль в достижении успешных глобальных результатов?

Эдвин, топ-менеджер британской компании из списка Fortune 500, часто посещает Юго-Восточную Азию, и он заметил, какую огромную пользу при переговорах ему приносит любовь к незнакомой еде. Вспоминая свои азиатские командировки, Эдвин рассказал:

«Представители принимающей стороны нередко стараются пригласить меня в какое-нибудь заведение с западными блюдами. Они изумляются, когда я говорю им, что на самом деле хочу попробовать местную еду. Снова и снова они говорят, как это для них необычно — принимать западного гостя, который так любит приключения. Острая лапша, экзотические морепродукты, рыбьи глаза, лягушки, змеи, насекомые — я много чего интересного перепробовал… Именно на таких ужинах после долгого рабочего дня происходят настоящие деловые транзакции. Я уверен, что это одна из важнейших стратегий ведения международного бизнеса».

Эдвин утверждал, что большинство контрактов, заключенных им в Юго-Восточной Азии, он обговорил как раз на таких совместных ужинах, а не на формальных деловых встречах в течение дня. Впрочем, вам не обязательно любить приключения в такой же степени, как Эдвин, чтобы получить выгоду, отведав чего-нибудь новенького. Даже просто честная попытка попробовать что-то уже дорогого стоит. И это справедливо как для британского бизнесмена, приезжающего в Китай, так и для китайского бизнесмена, посещающего Великобританию.

Если вы согласны попробовать местную кухню, это выставляет вас в выгодном свете — и не только потому, что вас будут считать готовыми пойти на риск. Вы показываете, что готовы понимать и ценить чужую культуру такой, какая она есть. Если же вас начинает мутить от одной мысли об экзотической еде, вот несколько стратегий, которые могут вам помочь.

• Всегда пробуйте хотя бы несколько кусочков.

• Не спрашивайте, что это такое. Иногда знание может испортить впечатление от еды куда больше, чем вкус. Просто ешьте — если, конечно, у вас нет пищевой аллергии и вам позволяют это религиозные взгляды.

• Режьте потоньше, глотайте побыстрее.

• Если вас пугает склизкая еда, добавьте побольше риса, лапши или хлеба, чтобы сделать текстуру жестче.

• Помните: ананасы смягчают жжение от горячей и острой еды, а от кока-колы жечь, наоборот, начинает еще больше. Правильно выбирайте еду и напитки.

• Если вы не уверены, как именно есть то или иное блюдо (например, руками или нет, что именно нужно сначала отделить и т. д.), просто спросите. Большинство хозяев с удовольствием вам объяснят.

• Найдите в блюде что-нибудь, что можно похвалить, и сделайте все возможное, чтобы избежать негативного выражения лица. За вами наблюдают!

• Спросите хозяев, какое значение это блюдо может иметь лично для них или для их культуры.

В большинстве культур совместный прием пищи имеет большую символическую ценность. Это нечто более важное, чем просто «перехватить что-нибудь пожевать». Разделить трапезу — это во многих случаях значительный шаг к укреплению доверия.

В некоторых странах ту же роль может играть совместная экскурсия по достопримечательностям. Сингапурский топ-менеджер, который приехал в таиландский филиал, может подумать, что прогулка по реке Чаопрайя на речном трамвайчике — просто пустая трата времени. Нидерландский директор может считать, что обед с кенийскими чиновниками, на котором подают местную еду, никак не скажется на перспективах строительства фабрики. Но исследования свидетельствуют о прямо противоположном. Наш интерес к установлению связи с культурой и народом в целом прямо влияет на то, как мы работаем, — малозаметным, но глубоким образом.

Кроме всего прочего, жителям развитых индустриальных стран осмотр достопримечательностей действительно может показаться потерей времени, но это в первую очередь демонстрация уважения к истории и культурным традициям, которая позволит вам укрепить отношения с коллегами из других стран. Жители территорий, где истории придается не такое большое значение, часто не замечают всей важности подобных адаптаций.

Культурные различия куда ярче проявляются в неформальной, а не в рабочей обстановке. При помощи общего «программного кода» разработчик может легко разговориться с экспертом по информационным технологиям из другой страны и сразу найти с ним общий язык. То же самое можно сказать, например, о ректорах бразильского и немецкого университетов или о старших менеджерах из Китая и Канады. Да, несомненно, в рабочих вопросах есть свои трудности и разногласия, но в целом нам легче общаться с коллегами, когда речь идет о профессии, чем говорить на отвлеченные темы. Но, с другой стороны, в неформальной обстановке многие рабочие нормы перестают действовать. Самые трудные проблемы межкультурного общения возникают именно за ужином, после того как вы уходите из офиса. О чем вообще можно разговаривать? Стоит ли спрашивать о семье? Нужно ли обсуждать работу за едой? Что и где мы должны есть?

Из-за того что социальные взаимодействия с представителями других культур требуют больших затрат энергии, мы нередко стараемся укрыться в более знакомых и комфортных декорациях. Бизнесмены, отправляющиеся в краткосрочные командировки, обычно чувствуют себя комфортнее, когда путешествуют с коллегами-соотечественниками и едят знакомую пищу. Топ-менеджеры, которых отправляют работать за рубеж, нередко запираются в своей экспатриантской субкультуре, вместо того чтобы погрузиться в местную жизнь. Но мы вряд ли добьемся успеха в межкультурном взаимодействии, если будем отстраняться от него или держаться вместе с большой группой коллег из нашей страны. Когда мы приезжаем в новую среду вместе, целой группой иностранцев, то по умолчанию получаем и группу поддержки, и точку отождествления. В результате у нас мало мотивации интегрироваться в местную обстановку[47].

И мы снова возвращаемся к совету «будьте честными с собой». Дело не в том, что прятаться в зоне комфорта нельзя никогда. Например, интроверты быстро устают от межкультурного социального взаимодействия. У всех нас бывают ситуации, особенно когда мы погружены в длительную работу с другими культурами, когда нам нужно просто передохнуть — либо провести время с людьми, представляющими знакомую культуру, либо просто побыть одному в комфортной домашней обстановке.

Думаю, любой командировочный может протянуть несколько дней без McDonald’s и Starbucks или без риса и чая. Однако бывают периоды, когда домашний комфорт помогает поддержать необходимый уровень CQ-драйва. Нет ничего плохого в том, чтобы отстраниться от мира и подзарядить батарейки. Но если мы не будем достаточно осторожны, то можем слишком отдалиться от местной культуры. Время, которое мы брали на подзарядку, превратится во время, которое мы могли бы потратить на взаимодействие с местной культурой, но не сделали этого[48]. Когда мы по пути на деловые переговоры хотим поесть знакомой еды и чувствуем, что просто не проживем без сегодняшнего выпуска любимой газеты, это может лишить нас массы возможностей. Подумайте дважды, прежде чем заказать обслуживание в номер и отказаться от приглашения на ужин.

Подсчитайте выгоды

Усталость, страхи и тревога, которые сопровождают межкультурную работу, могут подавить вас, но не теряйте присутствия духа. Успех принесет вам большие выгоды — и они не будут ограничиваться только бонусными милями и сувенирами для друзей и семьи. Рассмотрите приведенный ниже список доказанных выгод, получаемых лидерами с высоким культурным интеллектом: он может помочь вам увеличить уровень CQ-драйва и у вас самих, и у ваших подчиненных.

Карьерное продвижение

Все больше организаций требуют, чтобы каждый претендент на позицию топ-менеджера сначала доказал свою эффективность в работе с мультикультурной командой. В некоторых корпорациях нужно съездить как минимум в две сложные зарубежные командировки, прежде чем вас станут хотя бы рассматривать как кандидата на руководящую должность.

Исследование, проведенное профессором INSEAD Уильямом Мэддаксом, показало, что межкультурный опыт человека является предсказательным фактором для количества получаемых предложений о приеме на работу — даже если делать поправку на такие переменные, как демографическая группа и характер. Профессионалы, которые в прошлом успешно адаптировались к новым культурам и изучали их, более творчески подходят к собеседованиям и проявляют большую открытость и инициативу. Они способны объединять не связанные с виду идеи в одно осмысленное целое. В результате таким кандидатам удавалось с большим успехом проходить собеседования и получать больше приглашений на работу[49].

Креативность и инновации

Научившись вести международные переговоры, вы воспитаете в себе творческое начало, которое невозможно развить никаким иным способом. Вести переговоры нелегко, даже если обе стороны принадлежат к одной культуре. Но когда вы учитесь достигать взаимовыгодных решений, имея дело с представителями другой культуры, это формирует в вас чувство новаторства и креативности, которое можно применить и во многих других аспектах карьеры и частной жизни. Одно дело — понимать разницу между культурами Германии и Китая, а совсем другое — найти творческий способ завести рабочие отношения, которые позволяют достичь целей обеих сторон и в то же время не унижают ничьи честь и достоинство. Между высоким культурным интеллектом и инновациями есть прямая взаимосвязь.

Глобальные сети

Когда вы обретете репутацию лидера с высоким культурным интеллектом, это расширит вашу сеть профессиональных контактов — к ней подключатся люди со всего мира. Клиенты ищут лидеров и компании, которые разбираются в современном разнообразном мире и уже имеют налаженные связи с людьми и организациями в самых разных местах. Высокий культурный интеллект всегда помогает поддерживать подобные контакты.

Оклады, прибыль и экономия

Учитывая, что 70% всех международных проектов проваливаются, многие организации готовы щедро платить сотрудникам, которые успешно ориентируются в ситуациях межкультурного взаимодействия, потому что именно они приносят большие прибыли. Нетрудно понять, насколько это будет выгодно и организации, и самому сотруднику, если рассчитать издержки от работы руководителя, который не может эффективно взаимодействовать с другими культурами. Рассмотрим следующие факторы.

• Определим, каким топ-менеджерам придется разгребать последствия провала межкультурного проекта. Какие у них оклады? Попробуйте рассчитать, сколько они получают в час. Сколько часов этим топ-менеджерам пришлось потратить на решение проблемы? Всего несколько собраний в неделю превращаются в сотни человеко-часов. А теперь умножьте эти человеко-часы на почасовые оклады руководителей.

• Теперь прибавьте к этому затраты на остальных сотрудников, которых руководители привлекут к работе.

• Добавьте издержки от возможностей, упущенных из-за того, что много ресурсов пришлось потратить на борьбу с последствиями провала.

• А теперь просто представьте, каким это будет ударом по общему моральному состоянию организации и по перспективам ее дальнейшего роста.

Некоторые отмахиваются от культурного интеллекта как от некоего недостижимого идеала и не понимают его прямой связи с прибылью и экономией — хотя доказано, что, если сделать увеличение культурного интеллекта приоритетом для организации, это повысит прибыль и снизит издержки. Соответственно, лидеры с высоким CQ потенциально могут зарабатывать больше, чем лидеры с низким CQ. Организации постепенно начинают осознавать, что инвестиции в культурный интеллект окупаются сторицей. Щедрые вознаграждения лидерам, обладающим культурным интеллектом, — это отличный способ повысить CQ-драйв и, что еще важнее, наилучшим образом добиться поставленной цели.

Межкультурная работа определенно приносит большую выгоду. В третьей части книги мы подробнее рассмотрим вопрос окупаемости инвестиций в повышение культурного интеллекта для руководителей и организаций.

Работайте ради чего-то большего

Внешняя мотивация — например, карьерное продвижение и большой оклад, — конечно же, важна, но рано или поздно лидеру с высоким культурным интеллектом приходится искать нечто большее в качестве постоянного источника мотивации. Чтобы поддерживать CQ-драйв, вам понадобится большое дело.

Джон Элкингтон, которого называют дуайеном движения за корпоративную социальную ответственность, сформулировал термин тройная строка «Итого», который означает, что компании должны в равной степени нести ответственность за людей, планету и прибыли. Он утверждает, что для успеха современной организации важны все три показателя: не причиняем ли мы окружающим страдания и не доводим ли их до отчаяния в процессе получения прибыли (люди)? Как наша работа влияет на окружающую среду (планета)? Получаем ли мы доход, и если да, то что сопровождает процесс его получения (прибыль)?[50]

Каждая организация должна быть финансово прибыльной — даже некоммерческая, потому что она не может выполнять свою миссию, будучи экономически нежизнеспособной. Иронично, что остальные две строки «Итого» — ответственность за окружающую среду и благополучие людей — вовсе не обязаны вступать в конфликт с прибыльностью. Все три этих фактора могут помогать друг другу. Бывают случаи, когда мы отказываемся от возможности получить прибыль, потому что это ухудшает две другие строки «Итого». Но главный акцент здесь — на том, как успешно мы работаем и как распоряжаемся заработанными деньгами. Деньги можно тратить на то, чтобы давать людям пищу и возможности и расширять их права, а можно — на то, чтобы лишать их жизни[51].

Три строки «Итого» жизненно важны друг для друга, особенно когда речь идет о глобализированном рынке и рабочей силе. Многие современные компании по всему миру понимают, что для успеха нужно добиться уважения и доверия со стороны клиентов. Это теперь не просто вопрос соблюдения юридических правил и предписаний. Стандарты безопасности, использование детского труда, дискриминация при найме на работу — за все это клиенты могут привлечь нас к ответственности.

Концепция Элкингтона — это пример того, что такое «работать ради чего-то большего». Глубокий альтруистический порыв — это куда более устойчивая мотивация для развития культурного интеллекта, чем просто борьба за глобальные рынки из личных интересов. Собственно говоря, культурный интеллект не может существовать отдельно от подлинной заботы о мире и о людях[52]. В самом сердце культурного интеллекта лежит желание больше узнать о других людях и учиться у них. Поэтому нам следует опасаться вмешательства в культурные контексты других групп и навязывания им своих взглядов на жизнь. Глобальная работа и трансконтинентальные отношения, напротив, дают нам шанс на взаимовыгодный обмен идеями и мировоззрениями.

Как может выглядеть трансцендентная мотивация для топ-менеджера из США? Пожалуй, в данном случае требуется предостережение. На протяжении десятилетий в обществе царило убеждение, что американских лидеров, их услуги, продукты и идеи будут во всем мире встречать с распростертыми объятиями. Но в последние несколько лет отношение к США и к работе с нами резко изменилось. Зарубежные руководители бизнес-структур, государственных органов и некоммерческих организаций шепчутся за закрытыми дверями, что американские гости обычно живут в собственном пузыре, практически не общаясь по-настоящему даже с коллегами из других стран, не говоря уж об обычных местных жителях.

Старший советник по внешней политике одной из зарубежных стран сказал в интервью Фариду Закарии из Newsweek: «Когда мы встречаемся с американскими официальными лицами, они говорят, а мы слушаем — мы редко спорим или говорим начистоту, потому что они просто не могут этого терпеть»[53]. Кишор Махбубани, бывший министр иностранных дел Сингапура и посол страны в ООН, выразился так: «Есть два вида разговоров: когда в зале есть американцы и когда их нет»[54]. Однако если американские лидеры будут вести себя в духе открытости, сотрудничества и даже компромисса, это не только изменит манеру их личного общения, но и, может быть, поменяет и общемировой взгляд на Соединенные Штаты.

Лидерам из других культур тоже нужно будет искать более трансцендентную мотивацию. Развивающиеся экономики, например организации BRICS (Бразилия, Россия, Индия, Китай, ЮАР) и MINT (Мексика, Индонезия, Нигерия, Турция), приобретают все большее влияние. Руководителям как из государственного, так и из частного сектора нужно задуматься о том, как использовать свое растущее влияние во имя добра. Лидеры из таких стран, как Китай или Саудовская Аравия, отлично понимают, что такое быть аутсайдером, и они могут воспользоваться этим опытом, чтобы реализовать свое альтруистическое желание помочь другим. Они могут даже рассмотреть не самый очевидный ход — встать плечом к плечу с лидерами, например, из Японии, Германии или Соединенных Штатов, чтобы помочь им заново переизобрести себя в эпоху глобализации. А еще с ростом влияния того же Китая ему стоит задуматься, как распорядиться этим влиянием в глобальных масштабах. Это намного более убедительные причины для повышения эффективности межкультурной работы, чем просто преследование собственных интересов.

Стремление к чему-то большему может сыграть важнейшую роль для повышения CQ-драйва. Собственно говоря, для Венди, например, лучшим способом повысить самоэффективность и CQ-драйв перед командировкой и будущей работой в Центральной Америке, скорее всего, будет обращение к гуманистическим соображениям. Она — исполнительный директор организации, занимающейся проблемами детей из бедных семей. Она стремится обеспечить справедливость и равенство для всех детей. Именно альтруистическая мотивация — помогать детям, — вероятно, в наибольшей степени необходима ей, чтобы не отступиться от своей цели, несмотря на ожидаемый культурный диссонанс.

То же самое верно и для Клауса, немецкого экспатрианта из Найроби. Когда он перестанет смотреть на кенийцев просто как на людей, которых можно использовать для того, чтобы его компания получила конкурентное преимущество, это нейтрализует страхи, которые он и его семья испытывают, живя в чужой стране. Когда он начнет радоваться выпавшей возможности поработать и пообщаться с кенийцами, это станет для него жизненно важным открытием.

CQ-драйв основывается на чем-то большем, чем мы сами. Наша задача как лидеров — воспринимать свою жизнь и работу не только с точки зрения собственных интересов, но и с точки зрения чего-то более важного. Если единственные наши стимулы — власть, богатство и успех, то нас быстро настигнет выгорание. Но вот если мы (и наши организации) воспользуемся идеей тройной строки «Итого», чтобы встроиться в системы, которые больше нас самих, и служить общественным интересам, то мы получим роль в большой картине, а вместе с ней — и новые силы, которые помогут нам выдержать тяжелую ношу лидерства в сфере межкультурного взаимодействия. Жизнь — это вещи, которые больше нас[55].

Заключение

CQ-драйв — это не просто волнение от путешествия в новую страну или экспериментов с кухней других народов. Это стойкость, которая необходима, когда чувство новизны уходит, а различия начинают восприниматься болезненно. Нам нужно преодолеть страх, быть готовыми рисковать и развивать в себе способность эффективно работать среди людей и мест, которые кажутся нам скорее чужими, чем знакомыми. Пробовать новую еду, знакомиться с местной культурой, выдерживать усталость от межкультурного общения — все это принесет вам немалую выгоду.

Хотя работа по поддержанию CQ-драйва никогда по-настоящему не заканчивается, на определенном уровне она начинает казаться все более знакомой и комфортной. Я не знаю, становится ли она хоть когда-нибудь легкой, но выгода, которую вы получаете, справившись со всеми трудностями, будет огромной — вы сможете более успешно выполнять работу и получите в свое распоряжение инструмент, который поможет взглянуть на мир другими глазами.

ПРАКТИКИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ CQ-ДРАЙВА

1. Рассчитайте личные, организационные и глобальные издержки от того, что вы не считаете развитие культурного интеллекта приоритетной задачей. Честная оценка может стать отличным стимулом повысить CQ и для вас лично, и для вашей команды. Перечислите последствия, которые могут ожидать вас, если вы не станете хорошим лидером в сфере межкультурного взаимодействия. Что стоит на кону?

2. Объедините межкультурный проект с какими-либо другими интересами. Если у вас нет естественной мотивации к изучению других культур, найдите способ объединить проект с чем-нибудь, что вас по-настоящему интересует. Если вы любите искусство, поинтересуйтесь, какие способы творческого самовыражения можно найти в других культурах. Если вы фанат спорта, узнайте, какой вид спорта наиболее популярен в этих культурах. Если вы любите вкусно поесть — возможности вообще безграничны. Если вы буквально едите, дышите и спите с мыслями о бизнесе, воспользуйтесь проектом, чтобы узнать что-то новое как бизнесмен.

3. Беритесь за любые предложенные межкультурные проекты. Личный опыт работы в ситуациях межкультурного взаимодействия (возможность следить за успешной работой других и по ходу учиться самим) — это один из лучших способов набраться уверенности, что у вас все получится. А богатый опыт межкультурного общения, как на работе, так и вне ее, — это один из лучших способов повышения CQ-драйва[56].

4. Пробуйте местные фирменные блюда. Сейчас во многих уголках мира можно попробовать самую разнообразную этническую еду. Откажитесь от привычных блюд и съешьте что-нибудь новенькое. А если вы приехали в другую страну, обязательно отведайте хотя бы несколько кусочков какого-нибудь местного кушанья. При необходимости тонко нарезайте и очень быстро глотайте, но ешьте, ешьте, ешьте!

5. Живите ради чего-то большего. Мы созданы не просто для того, чтобы убиваться на работе и получать за это деньги. Одни из нас ставят перед собой по-настоящему великие цели. Другие становятся наставниками бизнес-лидеров и помогают им достигать поставленных целей. Культурный интеллект — это способ сделать мир лучше.

Глава 4. CQ-знания (часть 1): узнайте, какие различия важны

— Можно, пожалуйста, хоть сегодня поесть что-нибудь нормальное?!

Я уже давно сбился со счета, сколько раз слышал этот вопрос в зарубежных поездках. Но на этот раз его задала моя четырехлетняя дочь! Наша семья жила в Сингапуре, и, хотя западная еда там легкодоступна, мы с женой очень любим местную кухню. Посмотрев прямо в ярко-синие глаза дочери, я быстро ответил:

— Эмили, ты хочешь чего-то нормального? Еды, более нормальной, чем рис, просто нет. Ты знаешь, сколько людей в мире едят рис? Нормальнее риса нет просто ничего.

Но тут жена очень строго посмотрела на меня. Сейчас было совсем не время устраивать для детей лекцию по культурному интеллекту. Но я хотел, чтобы мои дочери поняли, что «нормальность» — это относительное понятие, зависящее от нашего опыта.

Этноцентризм — оценку других людей и их культуры по стандартам наших собственных культурных предпочтений — можно встретить где угодно. Мы неизбежно будем смотреть на мир через призму своего культурного происхождения и опыта. Но игнорирование влияния этноцентризма на собственный стиль руководства — это самое большое препятствие для развития CQ-знаний.

Большинство из нас склонны недооценивать, в какой степени мы сами являемся продуктами культуры. В других это замечать намного легче. Своим вопросом Эмили в открытую выразила идею, которой руководствуются многие из нас: «Мой опыт — самый нормальный и лучший». Сейчас и Эмили, и моя младшая дочь Грейс спокойно едят самые разнообразные блюда с самыми разными пряностями и не хуже моего научились отслеживать культурные слепые пятна. Грейс недавно спросила меня: «Разве высокий CQ не означает, что ты должен с большим уважением относиться к тому, что я люблю музыку кантри?» Туше.

Действительно ли так важно думать, что какая-то еда или музыка — «нормальная», а какая-то — «странная»? Может быть, да, а может быть, и нет. Но не знать и не понимать, как культура влияет на мышление и поведение людей, — это не просто глупость, а очень дорогая глупость. Исследования, которые проводились с участием самых разных компаний — от корпораций из списка Fortune 500 до мелкого и среднего бизнеса по всему миру, — постоянно указывали на высокую вероятность провала экспансии на международных рынках, если она проводится без учета мышления и поведения людей из других культур.

После восьми лет безуспешных попыток закрепиться на рынке Германии компания Walmart продала свои восемьдесят пять магазинов. Многие журналисты выдвигали различные теории, объяснявшие, почему Walmart провалилась, несмотря на огромный успех на родине, но почти все были согласны с тем, что главной причиной стало игнорирование культурных различий между США и Германией. Компания попыталась применить формулу успеха, опробованную в Штатах, на немецком рынке, никак ее не изменив. Практически все связанное с попыткой Walmart выйти на немецкий рынок — предлагаемый ассортимент товаров, их выкладка, сотрудники, встречающие покупателей на входе, правила поведения персонала — можно использовать в качестве наглядного примера для иллюстрации того, что происходит, когда культурным различиям не уделяется надлежащего внимания. В результате Walmart после провала в Германии объявила об убытках в 1 миллиард долларов, а на других зарубежных рынках стала вести себя намного более гибко и добилась больших успехов[57].

Даже если организация вообще не планирует экспансии за рубеж, вы не можете быть эффективным руководителем, если не представляете, как культура формирует мышление и поведение людей, которых затрагивает ваша работа. Собственно говоря, Эдгар Шейн, автор бестселлера Organizational Culture and Leadership, говорит, что отделить культуру от лидерства невозможно. Шейн утверждает, что культурные нормы значительно влияют на ваш стиль управления — например, на то, как вы отвечаете на вопросы, кто получит повышение, что такое успех, как мотивировать сотрудников. Автор считает, что формирование культуры и управление ей — это главная и единственно важная задача лидера. По словам Шейна, «уникальный талант лидеров заключается в их способности понимать и работать с культурой» — как с организационными, так и с этносоциальными разновидностями культуры, с которыми им приходится регулярно иметь дело[58]. Не отмахивайтесь от культурного понимания как от чего-то «политкорректного, милого и пушистого». Этот фактор оказывает определяющее влияние на лидерство.

Умение понимать культуру и работать с ней не приходит интуитивно. Чтобы лучше понимать культурные различия, требуются направленные усилия. CQ-знания, второй компонент культурного интеллекта, определяют наш уровень понимания того, что такое культура и чем культуры различаются одна от другой.

Лидеры с высоким уровнем CQ-знаний — это не ходячие энциклопедии по мировой культуре. Знать все обо всех культурах просто невозможно. Но они владеют расширяющимся репертуаром знаний о макрозакономерностях разных культур. А еще они понимают, когда некое явление можно списать на культуру, а когда оно вызвано чем-то другим — например, личным конфликтом или борьбой за власть.

В этой и следующей главах мы рассмотрим самые важные культурные знания, которые вам понадобятся, чтобы стать лидером с высоким культурным интеллектом. Наши исследования выявили два подраздела CQ-знаний: общекультурное понимание (познания в области культурных систем, ценностей и языковых различий) и контекстно-специфическое понимание[59]. Поскольку это книга о лидерстве, мы сосредоточимся на контекстно-специфических знаниях о лидерстве.

Приведенные ниже подразделы лежат в основе стратегии развития CQ-знаний. Сначала мы научимся определять, какую роль культура играет в нашем мышлении, поведении и стиле управления. Затем изучим влияние, которое оказывает язык на взаимопонимание между людьми и на лидерство в разных культурах. После этого рассмотрим самые важные культурные системы и ценности, в которых нужно ориентироваться. И наконец, мы познакомимся с десятью измерениями культурных ценностей.

Из-за большого объема информации, посвященного CQ-знаниям, материал будет разделен на две главы. В этой главе мы рассмотрим три первых способа развития CQ-знаний: 1) понимать, как культура влияет на нас самих и на других; 2) понимать разные языки; 3) иметь представление о базовых культурных системах. Четвертый элемент — изучение культурных ценностей — мы обсудим в пятой главе.

КАК РАЗВИТЬ CQ-ЗНАНИЯ

1. Понимать, как культура влияет на нас самих и на других.

2. Понимать разные языки.

3. Иметь представление о базовых культурных системах.

4. Изучить культурные ценности (глава 5).

Ключевой вопрос. Какие культурные познания потребуются мне в этом межкультурном проекте?

Понимать, как культура влияет на нас самих и на других

Путь к улучшению CQ-знаний начинается с понимания того, какое влияние культура оказывает на все, что мы думаем, говорим и делаем. Культура определяется как «верования, ценности, поведение, обычаи и установки, которые отличают одну группу от другой»[60]. Или, как предпочитают говорить некоторые люди, «культура — это то, как у нас тут принято все делать».

Однажды мой друг Виджай сводил меня на матч по крикету в Дели. До этого я как-то пытался смотреть крикет, но ничего в нем не понял. Виджай, однако, оказался отличным учителем. Пока мы наблюдали за игрой под палящим солнцем, он объяснил мне основные правила: как используются калитки, как считаются очки и главную цель — выбить из игры всех бьющих соперника. Игра не только стала для меня более понятной — я действительно проникся волнением болельщиков. Если бы я попытался выйти на поле и сыграть, то, скорее всего, представлял бы собой жалкое зрелище. Но теперь я лучше понимал, что происходит на поле, а собственно игрой занимались профессионалы крикета.

Несмотря на то что большинство курсов и книг по лидерству делают акцент на стратегическом планировании и рациональных процессах принятия решений, многие опытные топ-менеджеры учатся интуитивно. Как уже говорилось ранее, такой способ на удивление хорошо работает в знакомой культурной обстановке. Дело не в том, что у этих менеджеров вообще не задействовано стратегическое мышление. Наоборот, успешный опыт запрограммировал их подсознание на то, чтобы быстро находить решения, основываясь на накопленных за годы работы знаниях. Настоящие трудности начинаются в тот момент, когда лидер пытается воспользоваться теми же имплицитными знаниями для принятия решений, связанных с другими культурами. Представьте, что футболист выбегает на крикетное поле, думая, что тут тоже играют в футбол.

Развивая CQ-знания, вы сумеете лучше понять вещи, которые в ином случае можете просто не заметить, оказываясь в другой культурной ситуации. В частности, правила (нередко неписаные), которые управляют поведением и установкой той или иной культуры — будь то этническая группа, организация, политическая партия или религиозное объединение. Цель приобретения знаний — не стать такими же, как представители той или иной культурной группы, и не научиться играть в их игры. Цель в том, чтобы понимать и ценить правила, лежащие в основе жизни сообщества, чтобы оказаться для его представителей эффективным лидером.

Давайте рассмотрим несколько разных слоев культуры, с которыми мы сталкиваемся как руководители. Национальная культура, например французская или китайская, — это слой, который в наибольшей степени влияет на поведение. Мы не задумываемся о том, насколько сильно на нас влияет наша национальная культура, пока не выезжаем за рубеж. И вдруг выясняется, что с другими нашими соотечественниками у нас больше общего, чем казалось на родине. В большинстве стран существует множество разных субкультур, но национальная культура — это универсальный компас, который в наибольшей степени задает направление мышления и поведения жителей страны.

Дальше идет влияние разных этнических культур. Я постоянно буду напоминать, насколько опасно делать обобщения, касающиеся всех жителей определенной страны, и одна из причин этому — пестрый национальный состав большинства государств, будь то зулусы и африканеры в ЮАР, китайцы, индийцы и малайцы в Малайзии, афроамериканцы и латиноамериканцы в США. Большинство руководителей более-менее осведомлены об этническом разнообразии внутри своей страны, но вот разнообразие в других странах, скорее всего, им придется изучать специально.

Лидеров из других стран часто озадачивает сверхчувствительность к расизму и предрассудкам в США, связанным с афроамериканской субкультурой. Уже само то, что мы называем эту субкультуру афроамериканской, а не негритянской, удивляет многих неамериканцев. Но если вы собираетесь работать в США, вам нужно обязательно иметь представление о сложной истории, которая объясняет ценности, поведение и обычаи афроамериканцев в сравнении с доминирующей англосаксонской культурой Соединенных Штатов.

Еще одна культура, с которой постоянно встречаются руководители, — организационная. Чуть ли не больше всего в моей работе мне нравится возможность знакомиться с огромным количеством разнообразных культур в разных отраслях и организациях. Когда я провожу день с руководителями Coca-Cola, а на следующий день — с руководителями Facebook, у меня иной раз складывается впечатление, что мне нужен загранпаспорт, чтобы добраться из одного места в другое, хотя я вообще не покидаю пределов страны. То же самое верно, когда вы устраиваете презентации для топ-менеджеров Samsung, а потом Hyundai. Еще сильнее мне приходится менять образ мыслей, когда я выступаю с речью перед группой академиков, — а затем мне приходится менять его снова при общении с духовными лидерами. Для расширения CQ-знаний нужно в том числе знать, как разные организации празднуют успехи, мотивируют команды и делятся своими историями.

Все мы являемся частью еще нескольких субкультур, в том числе культур, организованных на основе поколенческих различий, сексуальной ориентации, регионов внутри страны, религии. Подумайте, к каким культурам вы принадлежите и какие из них в наибольшей степени влияют на ваш стиль управления. Во всех этих контекстах мы не просто пассивные реципиенты культуры. Культура — это не просто то, что с нами происходит; мы активно создаем ее. Многие руководители получают в наследство организационные культуры с нездоровыми практиками и дисфункциональным поведением на всех уровнях компании. Изменить организационную культуру невероятно трудно, но возможно. Мы играем определенную роль в преображении и адаптации и других культур, к которым принадлежим[61].

Одна из самых важных обязанностей лидера — понимать, как культура формирует поведение, как его собственное, так и других людей. Возьмите, например, Джованни Бисиньяни, который в 2011 году покинул пост исполнительного и генерального директора Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА) — профессиональной ассоциации, в которую входят более 90% коммерческих авиакомпаний по всему миру. Увидев блестящий, дружелюбный взгляд Бисиньяни, вы можете легко решить, что он просто очень приятный человек, у которого большой опыт международных отношений. Он один из самых теплых людей, с которыми мне довелось познакомиться. Буквально через несколько секунд после начала разговора он создает непринужденную обстановку, устанавливает личную связь и начинает рассказывать истории о том, как пил чай с госпожой Ганди, и о своих любимых местах отдыха.

Но за этим образом гостеприимного и общительного человека прячется грозный и целеустремленный лидер, который любит бороться с трудностями и не останавливается ни перед чем, чтобы добиться изменений и получить результат. А результаты его десятилетней работы в ИАТА весьма впечатляют.

• С 2004 года он сэкономил для индустрии авиаперевозок 54 миллиарда долларов.

• Он превратил устаревшую, казавшуюся совершенно ненужной организацию в крупнейшего клиента Citibank в мире.

• Он сделал наши путешествия легче с помощью электронных билетов, посадочных талонов с линейными штрихкодами и киосков самостоятельной регистрации. Более того, он превратил авиацию в самый безопасный вид транспорта в мире.

• Ему удалось организовать совместные инициативы с участием самых неожиданных партнеров: конкурирующих авиакомпаний, президентов демократических стран и диктаторов, крупных игроков вроде Lufthansa и мелких вроде Air Zimbabwe — и это лишь малая часть списка.

• Он превратил ИАТА из организации, в которой доминировали европейцы и североамериканцы, в организацию, 60% членов которой представляют развивающиеся страны, а более 65% доходов обеспечивают Ближний Восток и Азия.

Джованни понимал неотъемлемую роль культуры в любом неформальном взаимодействии и любых переговорах — и в результате ему удалось добиться кардинальных перемен в одной из самых пострадавших отраслей XXI века, авиаперевозках. А еще он стал катализатором невероятного с виду трансграничного сотрудничества. Это человек, который вечером ужинает с министром внутренней безопасности США Джанет Наполитано[62], а на следующий день отправляется в Ирак, чтобы помочь Iraqi Airways достать необходимые для безопасности пассажиров детали для самолетов. Культурное чутье Джованни — это компас, который указывает ему нужное направление на любой встрече.

Не каждый лидер в такой же степени, как Джованни, уверен в том, что культурное понимание имеет огромное значение. Американец Джефф, менеджер по продажам производственной компании с миллиардным бюджетом, пообщался со мной за неделю до второй командировки в Китай, где он планировал посетить пару фабрик в Гуанчжоу.

Джефф был очень оживлен во время нашего разговора. Он постоянно покачивал ногой и нервно стучал пальцами по столу.

— Ладно, не хочу вас обидеть, — сказал он. — Но вам не кажется, что все эти штучки с культурой слишком уж переоценены? Ну, люди есть люди, а бизнес есть бизнес. Да, на следующей неделе мне придется поесть какой-нибудь странной еды, но в целом я не вижу большой разницы.

Я сдержался, чтобы не ответить сразу, и дал Джеффу возможность продолжить мысль. Джефф сказал — все так же нервно и энергично:

— Как мне видится, все люди просто пытаются придумать, как заработать на нормальную жизнь и продвинуться по социальной лестнице. Мне неважно, китаец вы, мексиканец или американец, — люди везде практически одинаковые. Они любят своих детей, как вы или я. Они знают, что нужно быть агрессивным, чтобы выжить на глобальном рынке. И все хотят прорваться вперед. Маркетинговую стратегию, может быть, и нужно немного адаптировать, но, как мне кажется, производство есть производство, а продажи есть продажи, куда бы вы ни поехали. Вам это либо дано, либо нет!

Если вы ездите только по большим городам, останавливаетесь в международных сетевых отелях и общаетесь с местными, которых специально учили обслуживать гостей из-за рубежа, то действительно легко поверить, что мир почти везде одинаковый. Джефф прав в том, что у всех людей есть некоторые базовые универсальные черты. Но то, как мы их проявляем и как к ним относимся, сильно зависит от наших культурных и индивидуальных различий. Умение лидера понять, какая черта характера универсальная, какая — культурная, а какая — личная, является одним из самых важных индикаторов культурного интеллекта. Это умение возникает при развитии CQ-знаний. Когда вы начнете лучше разбираться в культурных нормах, то сможете понять, что именно видите: некое уникальное свойство человека или что-то типичное для большинства людей, принадлежащих к той или иной культуре.

При обсуждении мощного влияния культуры часто пользуются метафорой айсберга (рис. 4.1). В моей версии этой метафоры на вершину айсберга я помещаю универсальные характеристики, общие для всех людей. Как указал Джефф, несколько человеческих черт поистине универсальны и легко заметны. Но вот если мы копнем глубже, то увидим множество различий, которые можно приписать как культуре, так и индивидуальности. Это очень важно понять. Мы еще будем обращаться в книге к этим трем категориям человеческого поведения — универсальному, культурному и индивидуальному, — а сейчас давайте рассмотрим их вкратце.

Универсальное

Рис. 4.1. Три категории человеческого поведения

Я люблю сидеть на многолюдном вокзале или в торговом центре и наблюдать за людьми. Даже в далекой стране, где я никого не знаю, я могу почувствовать определенную связь с людьми, увидев, скажем, отца с детьми, собрата-путешественника с чемоданами или весело смеющуюся парочку. Мне все это знакомо. У нас у всех есть базовые человеческие потребности. Такие эмоции, как страх, радость, разочарование, — общие для всех. Понять, что в нас общего, — это первый шаг к тому, чтобы чужое стало более знакомым. Но это лишь вершина айсберга.

Культурное

Если я, сидя на вокзале, увижу незнакомца с детьми, то смогу почувствовать с ним определенную связь, потому что я тоже отец, но вот если я начну выдвигать предположения о том, как должны выглядеть их отношения, я уже зайду на сомнительную территорию. Пользуясь прежней аналогией, это будет похоже на попытку интерпретировать происходящее на поле для крикета по правилам футбола. Я могу думать, что понимаю, что происходит, но при этом быть очень далеким от истины.

Как указано на рис. 4.1, некоторые аспекты культуры хорошо заметны. Манера вождения, местная валюта, религиозные символы, логотипы компании — все это можно наблюдать и идентифицировать. Это видимые сигналы о культурных различиях, существующие во всех культурах. Но самые важные вещи для понимания прячутся под видимой частью. Как показывает нам структура айсберга, ниже поверхности воды скрыты верования, ценности и установки, управляющие поведением.

Если Джефф не видит заметных отличий в том, как мыслят китайские и американские бизнесмены, он, скорее всего, наткнется на многочисленные препятствия и вряд ли добьется большого успеха в межкультурной работе. Незнание культурных различий, которые в изобилии встречаются у мультикультурной рабочей силы, окружающей нас, направляет нас по пути неэффективного лидерства.

Рассмотрим китайскую концепцию гуаньси в качестве примера, который должен дать Джеффу понять, что подход «люди есть люди» не поможет ему с работой в Китае. Гуаньси — это связи и обязанности между двумя людьми. Прежде всего эти связи существуют между китайскими семьями, но есть они и, скажем, между одноклассниками или коллегами благодаря их общей истории. Люди, признающие между собой гуаньси, запоминают оказанные услуги и долги, имеющиеся друг перед другом. Учитывая, что гуаньси так или иначе управляет большинством личных отношений в Китае, Джеффу стоит узнать о значении подарков, которые его коллеги из Гуанчжоу могут ему преподнести, чтобы установить и укрепить отношения. Точно такие же действия на родине выглядят либо как откровенное взяточничество, либо просто как символический жест. Но если Джефф не поймет значение этого жеста в Китае, то может пустить под откос всю свою миссию.

Поговорите практически с кем угодно, кто пытался заключить сделку в Китае, и он расскажет вам о людях, упорно пытавшихся его напоить. В культуре, где от гуаньси напрямую зависит успех или неуспех в бизнесе, пьянка вместе с потенциальным партнером нередко считается важнейшим способом укрепить отношения и доказать, что вы на самом деле друзья. Во-первых, деловые ужины обычно начинаются с приглашения. Должность приглашающего сотрудника должна быть как минимум не менее высокой, чем у получателя приглашения. Более того, приглашающая сторона платит за ужин. Китайские бизнесмены более традиционных взглядов пригласят вас на ужин лично или по телефону, а не электронным письмом или текстовым сообщением. Электронная почта считается слишком обезличенной, к тому же позволяет вести историю сообщений.

В отличие от западных деловых ужинов, на деловом ужине в Китае собственно бизнес практически не обсуждают. В лучшем случае о нем вспоминают под самый конец ужина, хотя на этом этапе большинство собеседников уже настолько пьяны, что никаких реальных решений, конечно, принято быть не может. Но не думайте, что это просто потеря времени. Цель ужина — укрепить отношения. Определить, насколько вы достойны доверия и как себя ведете, когда уже настолько нетрезвы, что не можете следить за речью. Ожидайте личных вопросов, не бойтесь обсуждать частную жизнь. А если вы продолжите пить, это сочтут символом дружбы. Чем больше вы пьете, тем больше обрадуете своих спутников, потому что покажете тем самым, что готовы с ними напиться — так же как со своими друзьями. Китайцы считают, что совместная пьянка углубляет и укрепляет дружбу, потому что помогает людям развеяться и избавиться от недопонимания, какой бы напряженной ни была ситуация. Да, конечно, вас могут попытаться напоить и чисто для того, чтобы взять измором. Но главная цель этой практики — все же социальная.

Если Джефф считает, что ужинать и выпивать с партнерами не обязательно — в конце концов, во многих других странах это действительно так, — то может быть застигнут врасплох. Возможно, Джефф может отказаться пить по медицинским или религиозным причинам, но, по крайней мере, он должен принять это решение, точно зная, какой смысл вкладывается в его отказ. Мы рассмотрим вопрос, как пользоваться этим культурным пониманием для эффективного лидерства, когда дойдем до CQ-стратегии и CQ-действий.

Сейчас же нам достаточно просто понимать, как культурные различия влияют на работу руководителя и ведение бизнеса. Бывший посол США в Йемене и Объединенных Арабских Эмиратах рассказал мне, что во время работы видел непрерывный поток американских специалистов по продажам, приезжавших в Персидский залив с предложениями товаров и услуг. Очень часто он наблюдал, как американцы уступали выгодные возможности конкурентам из Великобритании, Франции или Японии потому, что пытались пользоваться на Ближнем Востоке абсолютно теми же рекламными ходами, что и на родине. А вот их коллеги из других стран уделяли время изучению не только местной культуры, но и местного языка, и им удавалось заключать сделки, упущенные североамериканцами. Возможно, это свойственно не всем североамериканским торговым представителям в сравнении с торговыми представителями из других стран, но главное здесь вот что: знания о культуре того или иного рынка непосредственно связаны с объемами продаж[63].

Культура вездесуща. Она формирует стиль вашего управления и влияет на восприятие вашего лидерства другими. Когда вы лучше поймете всю важность культуры, вы получите шанс гораздо точнее оценивать возможности и принимать решения, подходящие и для вашей организации, и для затрагиваемых ими людей.

Индивидуальное

В самой нижней части айсберга находятся индивидуальные различия. Лидеры, обладающие высочайшим уровнем культурного интеллекта, видят, когда поведение другого человека обусловлено его культурным бэкграундом, а когда характерно именно для него. Некоторые аспекты моего поведения абсолютно такие же, как у большинства североамериканских мужчин. Я ориентирован на решение конкретных задач, независим и предпочитаю четкое, откровенное общение. Но, с другой стороны, иные мои черты невозможно перевести на всех североамериканцев — например, ненасытную жажду путешествий и энергичность, с которой я подхожу к любой задаче. Лидер с высоким культурным интеллектом умеет отличать личные причуды и черты отдельных людей от тех, которые соответствуют культурным нормам. Лучший способ этому научиться — разбираться в культурных системах и ценностях (подробнее об этом — далее в этой и следующей главах). Узнав больше о культурных нормах, вы сможете понять, соответствует ли то или иное поведение культурной норме или же является индивидуальной чертой.

В недавнем исследовании жителей семидесяти двух стран спросили, с чем у них прежде всего ассоциируются Соединенные Штаты Америки. Победителей оказалось два: война и «Спасатели Малибу»![64] После 11 сентября нетрудно догадаться, почему многие в мире уравнивают США и войну. А что касается «Спасателей Малибу» — это был самый экспортируемый американский сериал в мире, который, впрочем, сейчас оказался вытеснен «Друзьями». Их буквально каждый час показывают где-то в мире[65].

Многие мои друзья-американцы весьма негативно относятся к нашим военным интервенциям, и лишь немногие из моих знакомых соотечественников смотрят «Спасателей Малибу» — не говоря уж о том, чтобы любить персонажей этого сериала. Но это не меняет того факта, что на основе этих двух ассоциаций некоторые люди будут строить предположения обо «всех американцах», которые окажутся совершенно неверными. То же самое происходит везде. Не все китайские лидеры хотят напоить партнеров, не все миллениалы требуют гибкого рабочего графика.

Обратное явление, впрочем, создает не меньше проблем — когда вы видите поведение одного-единственного человека, а затем переносите его на представителей всей культуры целиком. Одна канадская предпринимательница, на которую работал индиец-сикх, сказала мне: «Что я подметила в сикхах, так это то, что им не нравится никуда ездить. Каждый раз, когда я прошу мистера Сингха съездить на встречу за пределами города, он всегда придумывает какую-нибудь отговорку». Когда я спросил ее, ведут ли себя так же и другие ее сотрудники-сикхи, она ответила, что мистер Сингх — первый сикх, которого она наняла. Но она предположила, что это как-то связано с культурой, потому что кто в самом деле не захочет иногда куда-нибудь уехать из Лондона, провинция Онтарио, да еще и за счет компании? Она предполагала, что, если сотрудник ведет себя непонятным и необъяснимым для нее образом, это обязательно как-то связано с его культурным происхождением.

Позже мы обсудим важность использования культурных норм и ценностей как отправной точки для понимания других людей. Но осторожность необходима всегда. Чтобы различить универсальные, культурные и индивидуальные черты и поведение, необходим культурный интеллект. После того как мы поймем, какое общее влияние оказывает культура, мы будем готовы разобраться с тем, что находится на среднем уровне айсберга: языком, культурными системами и культурными ценностными ориентациями.

Понимание разных языков

Несколько лет назад Ассоциация производителей молока провела потрясающе успешную маркетинговую кампанию в США, построенную на слогане «Got Milk?» («Есть молоко?»). К сожалению, когда кампанию попытались продолжить в Мексике, она потерпела неудачу, потому что перевод фразы означал «У вас лактация?»[66].

Таким примерам несть числа. Одна американская компьютерная фирма пострадала при выходе на международный рынок из-за того, что ее название переводится как «Нижнее белье». Европейская компания не смогла продать в США шоколадно-фруктовый десерт под названием Zit («Прыщ»), а финская — средство для разморозки замков на дверях машин Super Piss («Супермоча»).

Эти случаи забавны, но языковые трудности заключаются не только и не столько в смешных переводах. Microsoft столкнулась с недовольством во многих регионах мира из-за иконки под названием «Мой компьютер», потому что название по умолчанию предполагало, что у каждого пользователя есть свой компьютер. А иконки «Почта» и «Корзина» вообще не были похожи на почтовые ящики и мусорные ведра, используемые в большинстве стран[67].

Прочитайте практически любую книгу об эффективном лидерстве, и там много будет говориться о важнейшей роли ясного и последовательного общения. Ясность — это один из универсальных лидерских навыков, владения которым ждут от лидеров последователи из любых культур[68]. А общение — будь то создание маркетинговой кампании, написание служебной записки или изложение вашего видения — неразрывно связано с культурой. Кто-то утверждает, что язык и культура — это одно и то же, указывая на то, что у эскимосов есть несколько разных слов для описания снега и почти никаких слов — для описания тропических фруктов, а в некоторых тропических странах все наоборот. Язык и культура развиваются вместе, когда люди живут и взаимодействуют с окружающей средой. Набираясь CQ-знаний, мы должны понять некоторые базовые факты о языке и общении, а также об их взаимоотношениях с культурой.

Кто-то может легкомысленно возразить: «Английский язык становится lingua franca для международного бизнеса». Но на самом деле английский — лишь один из крупных языков мировой торговли, а родным является всего для 5% населения мира[69]. Руководители, знающие более одного языка, имеют преимущество перед теми, кто владеет только одним языком, потому что когда вы хорошо знаете язык, то речь и мышление на нем становятся автоматическим, подсознательным действием. Мы не только можем легче общаться с другими людьми, знающими этот язык, но и лучше начинаем понимать, как они дают названия предметам и явлениям окружающего мира. Это помогает нам намного лучше понять их мышление, чем при общении через переводчика.

Компания Jaguar, британский производитель автомобилей, осознала всю важность знания языков, когда начала обучать сотрудников немецкому языку, чтобы повысить конкурентоспособность своих машин в Германии в борьбе с Mercedes и BMW. Всего через год после этого продажи Jaguar в стране подскочили на 60%[70].

Если вы знаете только один язык, запишитесь на какой-нибудь вводный курс или наймите репетитора, чтобы выучить иностранный. Скорее всего, вам не придется даже слишком долго искать кого-то, кто согласится научить вас основам. Или же вы можете найти друга по переписке в Skype или социальных сетях, с которым станете регулярно общаться на другом языке бесплатно. Свободное владение языком — это, конечно, идеал, но даже сам процесс изучения другого языка значительно способствует росту CQ-знаний. Возможно, вы даже сможете по-новому проявить лидерские качества или внедрять инновации, просто выучив новый язык. А умение сказать хотя бы несколько слов на родном языке собеседника уже говорит о многом.

Язык может стать проблемой, даже если вы работаете, скажем, в другой англоязычной стране. Различия в выражениях и терминах нередко приводят к путанице в общении между североамериканцами, британцами, индийцами и австралийцами.

Похожие трудности в общении возникают в тот момент, когда вы переходите из одной организации в другую или меняете профессии. Ученый, который выступает перед группой бизнесменов, должен «переводить» научные термины, превращая их в слова, хорошо понятные в корпоративном контексте.

Я часто общаюсь с людьми, принадлежащими к незнакомым мне профессиональным культурам, например с врачами, биохимиками или производителями автомобилей. Я сразу же вижу разницу в культурном интеллекте между теми из них, кто может рассказать мне о своей работе на понятном мне языке, и теми, кто сыплет профессиональными жаргонизмами, которые для меня ничего не значат. Врачи и медсестры с высоким уровнем CQ-знаний должны обсуждать диагноз с родственниками пациента не таким же вербальным и невербальным языком, как с коллегами-медиками. Развивая CQ-знания, мы понимаем, что наши слова — порождение разнообразных культурных контекстов, которые формируют нашу личность.

Я возглавляю совет директоров одной некоммерческой организации. Она была невероятно успешной в первые семь лет работы. Но затем, в следующие три года, и ее активность, и прибыли начали неуклонно снижаться. Общаясь с несколькими сотрудниками и учредителями, нанятый консультант заметил у сотрудников неожиданное отвращение к любым терминам, которые звучали корпоративно или казенно. Собственно, один бизнес-лидер, наблюдавший за работой этой организации, описал ее культуру как «имеющую антитела ко всему, что звучит хоть сколько-нибудь корпоративно».

Наш совет директоров искал нового руководителя для организации, и мы, применив культурный интеллект, изменили название главной руководящей должности с «исполнительный директор» на «лидер команды». Конечно, если бы изменили только и исключительно наименование титула, оставив должностную инструкцию прежней, то борьба с корпоративностью успеха бы не принесла. Но это изменение языка стало первым шагом к разработке плана лидерства, который точно подходил для культуры организации и выражался языком, действительно актуальным для ее членов, а не просто служил подражанием организационным структурам других компаний.

Общение, как формальное, так и неформальное, — возможно, самое важное занятие для любого лидера. Многие проблемы, возникающие в организации, — непосредственный результат того, что люди не общаются друг с другом так, чтобы лучше понять друг друга. Изучение языка, подходящего для определенного культурного контекста, обеспечит вам понимание, достаточное для нужной адаптации манеры общения. К этой теме мы еще вернемся, обсуждая четвертый компонент культурного интеллекта — CQ-действия.

Рассмотрим базовые культурные системы

Еще один важный аспект понимания разных культур — изучение различных культурных систем. Культурные системы — это методы, которыми общество организует себя, чтобы удовлетворять основные потребности и поддерживать порядок. Без тщательного наблюдения вы можете просто не заметить всей важности таких систем. Есть шесть культурных систем, особенно важных для лидеров: экономика, брак и семья, образование, законы и политика, религия, искусство.

Экономические системы: капитализм и социализм

У каждого общества должен быть способ удовлетворения универсальных потребностей своих членов в еде, воде, одежде и жилье. Знать, как именно культура организует себя, чтобы производить, распределять и распространять эти базовые блага, очень важно для лидера с высоким культурным интеллектом. Большинству из нас довольно хорошо знакомы две доминирующие ныне экономические системы — капитализм и социализм (табл. 4.1), — хотя в экономических системах многих стран в определенной пропорции объединено и то и другое.

Капитализм — основная экономическая система, например, для США и Сингапура — основан на идее, что люди получают те ресурсы и услуги, за которые способны заплатить. В основе капитализма лежит следующая гипотеза: у всех людей есть мотивация заботиться о себе, а для удовлетворения их потребностей существует рынок. Конкуренция считается благом для потребителей и, соответственно, для всего общества.

На противоположной стороне спектра — социализм, основная система, например, в Дании и Новой Зеландии. Государство играет намного более активную роль в производстве и распределении базовых ресурсов, гарантируя относительно равный доступ к ресурсам для всех членов общества.

У большинства из нас есть твердое мнение о том, какая из этих систем лучше, но мы ни в коем случае не должны утверждать, что есть лишь один верный способ распределения товаров и услуг. В разных культурах существует множество различных способов удовлетворения экономических потребностей, особенно в тех, где сильны племенные отношения. Вы не обязаны быть экспертом по экономическим системам всех стран мира, но общее понимание различных способов организации экономических отношений поможет вам эффективнее вести переговоры и заводить рабочие отношения с представителями других культур. В табл. 4.1 вы найдете несколько мыслей о том, как эти культурные различия влияют на работу лидера.

Таблица 4.1. Экономические системы

Семья и брак: кровное родство и нуклеарные семьи

В каждом обществе существует система, определяющая, кто с кем может вступить в брак, при каких условиях и какие необходимы для этого процедуры. В большинстве культур также стандартизируется и связанная с браком система ухода за детьми. Самые часто встречающиеся семейные системы — это кровное родство и нуклеарные семьи (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Семейные системы

Большинство стран мира организованы вокруг сообществ, основанных на родственных отношениях, где главную роль играют кровное родство и солидарность с семьей и кланом. Например, китайский филантроп, скорее всего, отдаст деньги на благотворительность так, чтобы это было выгодно его семье и наследникам, а не передаст их в фонд условного Билла Гейтса или Уоррена Баффета. А руководитель компании с Ближнего Востока с большей вероятностью станет работать с кем-то, кто знает его родственников или ранее имел связи с его семьей, а не с человеком, у которого впечатляющий послужной список. Это называется кровнородственные отношения. Идентичность в них основывается в первую очередь на генеалогической связи людей. Общества, основанные на родстве, состоят из больших семей, где в домохозяйство нередко входят представители трех или больше поколений. Даже корпоративные лидеры в кровнородственных культурах, например из ЮАР или Омана, часто при первой встрече пытаются узнать генеалогические связи собеседника.

Напротив, система нуклеарных семей, которую иногда называют аффинальным родством, часто встречается в странах Запада и среди представителей среднего класса. Обычно она основывается на двух поколениях, а главным элементом, скрепляющим группу, являются брачные отношения. Семьей называют только родителей и детей, и со смертью одного из супругов она, по сути, распадается. В обществах с нуклеарными семьями сотрудники с куда большей вероятностью могут просто бросить все и уйти, если появится более хорошая возможность для продолжения карьеры. А индивидуальная идентичность в таких обществах обычно связана с близкими родственниками человека и его профессией, а не с родословной всей его большой семьи. В системах нуклеарных семей наибольшее внимание уделяется отношениям родителей с детьми, мужей с женами и братьев и сестер между собой.

Семейные системы играют огромную роль и в решениях, принимаемых сотрудниками, и в мотивации участников потенциальных рынков. Знания о конфликтующих подходах к семейной жизни становятся все более важными для работы лидеров. Пожилые родители сейчас живут все дольше, а за детьми все чаще ухаживают отцы, так что понимать отношение той или иной культуры к семье очень важно. Собственно говоря, многие считают, что семейная система — это самая важная культурная система из всех, в которых должны разбираться руководители, но некоторым лидерам эта информация нередко кажется неважной и излишней[71].

Давайте посмотрим на то, как базовые знания о различиях семейных систем могут помочь лидеру из западной страны заключить контракт с компанией, которой владеет семья этнических китайцев. Многими успешнейшими фирмами в Пекине, Джакарте, Куала-Лумпуре или Сингапуре управляют китайские руководители, которые переносят кровнородственный подход и на бизнес. Такими компаниями чаще всего владеет патриарх семьи, власть которого не подвергается сомнению, а помогает ему небольшая группа родственников и доверенных подчиненных. Когда владелец уходит на пенсию, фирма обычно передается по наследству. Контроль над такими компаниями редко достается чужакам, а в советах директоров чаще всего заседают только члены семьи[72]. А например, многонациональным компаниям, работающим на Ближнем Востоке, будет полезно знать, насколько важно договориться с местным подрядчиком, который связан с семьей местного шейха, или вложить средства в деревню, откуда шейх родом, чтобы добиться его сотрудничества и одобрения.

Семейные системы — это очень важный вопрос межкультурного лидерства. Сведения, представленные в табл. 4.2, помогут вам подробнее обдумать этот вопрос.

Системы образования: формальные и неформальные

В каждом обществе существует своя система передачи ценностей, верований и моделей поведения от старшего поколения к младшему. Именно на этом основываются системы образования и социализации молодого поколения (табл. 4.3). Сейчас большинство стран мира пришли к формализованному образованию — молодых людей обучают профессиональные учителя в школах с использованием учебников. Но даже во многих развитых странах, например в ЮАР, Израиле или Японии, неформальное обучение со стороны старших членов семьи считается очень важным — наравне с тщательным формальным образованием.

Таблица 4.3. Системы образования

Еще одна важная разница между разными подходами к образованию — применение зубрежки (когда от учеников ждут, что они будут наизусть повторять заученную информацию) вместо развития аналитических навыков. Если вы принимаете участие в разработке программ подготовки персонала, обдумайте, как различные взгляды на образование и опыт обучения повлияют на успешность подготовки участников. В странах, где от учителя ждут, что он будет заметно старше ученика, уделяйте особое внимание возрасту инструктора.

Лидеров из Азии нередко раздражает кажущаяся неспособность западных людей запоминать и воспроизводить информацию. Они считают, что европейцы и американцы не умеют синтезировать целое из отдельных частей. Западные лидеры, со своей стороны, не меньше раздражаются, когда их попытки анализировать ситуацию наталкиваются на сопротивление восточных коллег. Зная о системе образования и подходе к обучению, принятых в той или иной культуре, вы сможете эффективнее проводить собрания, заводить партнерские отношения, а также набирать, готовить и обучать персонал.

Правовые и политические системы: формальное и неформальное управление

В большинстве культур существуют системы поддержания порядка, которые следят за тем, чтобы граждане не нарушали прав других членов общества. Это правовая система, которая тесно связана с системой управления. В таких странах, как США, существует формальная правовая система, основанная на письменной конституции, а также на местных законах, законах штатов и федеральном законодательстве. Многие небольшие и не настолько технологически развитые общества тоже обладают эффективными методами контроля поведения, хотя они менее формализованы и сложны (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Правовые системы

Поскольку многие бизнесмены не имеют достаточных знаний о том, как устроена система управления в новой для них стране, они очень раздражаются, когда речь заходит о поддержании хороших рабочих отношений среди сотрудников, а также с представителями местной власти. Вот одна из самых больших ошибок, которые совершают лидеры, приезжающие в новую страну: они считают, что система управления там в целом точно такая же, как на родине. Другая типичная реакция — считать, что местная правовая система плохая или коррумпированная просто потому, что она другая. Если относиться к правовой системе общества с пониманием и уважением, это значительно повысит вероятность успешной работы в данной культуре.

Кроме того, важно знать, что даже внутри правовой системы той или иной страны могут быть различные вариации. Например, в Китае есть общие законы, которые действуют по всей стране, но существуют и определенные юридические нормы, применяемые только в отдельных провинциях или городах. Во многих других странах тоже имеются похожие различия между разными районами, провинциями и регионами.

В Малайзии, мусульманской стране, действуют разные стандарты для коренного малайского населения и для граждан китайского и индийского происхождения. Одна американская компания с офисом в Куала-Лумпуре стала предлагать сотрудникам занятия по йоге в обеденный перерыв. Занятия, направленные на то, чтобы обеспечить персоналу всестороннюю подготовку, проводил инструктор-североамериканец. Индийские и китайские сотрудники с удовольствием ходили на йогу, но никто из малайцев, составляющих основную часть населения страны, не пришел ни разу. В конце концов в компании узнали, что закон запрещает малайцам заниматься йогой, потому что считается, что она содержит в себе элементы индуизма и может подорвать веру мусульманина.

Доскональное изучение всех специфических юридических структур не обязательно, но вот понимать, как правовая система может повлиять на нашу работу в том или ином контексте, необходимо. Рекомендации, собранные в табл. 4.4, станут неплохой отправной точкой.

Религиозные системы: рационализм и мистицизм

Почему с хорошими людьми случается что-то плохое? Почему пьяный водитель выжил, а невинные пешеходы погибли? Почему цунами убивают одних невинных людей, а другим удается спастись? Каждая культура разрабатывает свои способы объяснения необъяснимого. Одного общепринятого ответа на эти вопросы не существуют, но буквально все общества предлагают своим членам разнообразные сверхъестественные и религиозные верования, объясняющие то, что недоступно человеческому пониманию. При этом даже внутри одной культуры разные люди и их религии отвечают на эти вопросы по-разному.

Одно из главных различий между тем, как разные культуры организуют свои системы сверхъестественных верований, состоит в том, в какой степени они применяют рациональный, научный подход к объяснению необъяснимого, а в какой — опираются на более духовный и мистический взгляд на мир. Рациональный подход делает более сильный акцент на личной ответственности и трудолюбии, а мистический — на вере в сверхъестественные силы, как добрые, так и злые (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Религиозные системы

Религиозные и сверхъестественные верования могут оказывать глубокое влияние на рабочий настрой. Макс Вебер, которого часто называют основателем социологии, проанализировал взаимосвязь протестантизма и капитализма. Капитализм частично основан на протестантской рабочей этике, превалирующей в западных обществах. Она делает упор на трудолюбие, старательность и бережливость с целью накопления капитала. Предполагается, что такой подход лучше всего подходит обществу. Главная мысль здесь следующая: «Обществу не выжить без ожидания, что люди будут прилежно на него работать»[73].

Напротив, ислам уделяет большое внимание благотворительности в пользу бедных и принимает строгие меры для того, чтобы гарантировать, что прибыль получена не за счет бедняков. Из-за этого в большинстве мусульманских банков запрещается брать проценты с кредитов, потому что ростовщичество считается эксплуатацией бедных. Изобретательные компании, работающие в исламском мире, учитывают эти реалии: вместо процентов они берут авансовый платеж. Немусульманские компании, работающие в исламских странах, должны иметь хотя бы примерное представление об этих практиках[74].

Одна французская компания открыла офис в Таиланде на этаж выше статуи Будды. Лишь через несколько месяцев сотрудники, оставшиеся практически без клиентов, узнали, что к ним в офис никто не приходит потому, что его расположение нарушает священное правило: никогда не поднимайся выше Будды — в буквальном смысле! После переезда на новое место дела у компании быстро пошли на лад.

Вот другой случай: японская многонациональная корпорация оказалась застигнута врасплох, когда выяснилось, в какой степени на ее экспансию влияют религиозные верования. Компания решила построить фабрику на участке в сельской местности в Малайзии, где когда-то располагалось кладбище одного из коренных народов страны. После того как стройка была окончена, рабочих-малайцев охватила массовая истерия. Многие сотрудники утверждали, что в них вселились духи. Они считали, что строительство фабрики на месте кладбища пробудило духов и теперь те стаями носятся по территории[75].

Приезжая в другую страну, нельзя недооценивать то огромное влияние, которое могут иметь на работу в местных условиях религиозные взгляды и практики. Западные лидеры (которых часто по умолчанию считают христианами, даже если это не так), обсуждающие другие традиционные мировые религии, продемонстрируют тем самым огромное уважение при общении с лидерами из других регионов мира. Руководителям, которые приезжают из очень религиозных стран в более светские, нужно понимать, как в этих странах могут смотреть на излишнюю набожность.

Вы, конечно, не должны отказываться от своих религиозных убеждений или притворяться, что они у вас есть, только ради того, чтобы показать, что вы цените и почитаете чужие взгляды и практики. Это важная идея, которую нужно понимать для развития культурного интеллекта. Культурный интеллект — это не отказ от наших убеждений, ценностей и установок. Это стремление понять и уважать чужие взгляды и приоритеты, а также выражать наши собственные ценности и верования самым уместным, уважительным и эффективным образом.

Системы искусства: монолитное и изменчивое

Наконец, в каждом обществе существует система эстетических стандартов, которая проявляется во всем — от декоративно-прикладного искусства, музыки и танцев до архитектуры и городского планирования. Системы искусства можно рассматривать с самых разных точек зрения. Один из возможных способов — посмотреть, в какой степени эстетика той или иной культуры основана на четких нормах и границах, а в какой — на более гибких и размытых. Для многих западных культур предпочтительны первые, а для многих восточных — вторые (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Системы искусства

В большинстве домов на Западе кухонные ящики организованы таким образом, чтобы вилки лежали с вилками, а ножи — с ножами. Все стены комнаты обычно одного и того же цвета, а если творческая смена цвета где-нибудь и происходит, то в углу или по прямой линии прямо посреди стены. Картины висят в прямоугольных рамах, швы в стенах закрывают плинтусами и отделкой, а газоны подстригают так, чтобы линии покоса шли параллельно дорожке. Почему? Потому что на Западе на жизнь смотрят сквозь призму классификаций, категорий и таксономий. А понятие чистоты определяется как степень упорядоченности пространства. Оно мало связано с санитарией и намного в большей степени с тем, лежат ли все вещи на нужных местах.

В западном мире необходимо поддерживать четкие границы, иначе категории пойдут прахом и начнется хаос[76]. Большинство жителей Запада предпочитают лужайки, на которых не растут одуванчики, и дороги с четкой разметкой, которая говорит, где ехать можно, а где — нельзя. Мужчины прячут под галстуком стык ткани на рубашке, которую надевают, прежде чем пойти на концерт симфонического оркестра, где звучит классическая музыка, основанная на гамме из семи нот и пяти полутонов. У каждой ноты фиксированная высота, которая определяется через длину ее звуковых волн[77]. Хорошим концертом считается такой, на котором музыканты точно попадают в ноты.

Напротив, во многих восточных культурах нет такого внимания к четким границам и однородным категориям. Одну и ту же стену можно покрасить разными красками; брызги краски могут попадать на оконное стекло и потолок. Блюда — это интересный набор ингредиентов, и пищей лучше всего наслаждаться, перемешав все эти ингредиенты на вашей тарелке — или, может быть, даже на общей. Правила дорожного движения куда более гибкие. Направление движения в полосе меняется в зависимости от загруженности дорог. В Камбодже или Нигерии дорога доступна для движения в том направлении, в котором машине сейчас необходимо ехать, вне зависимости от времени дня. Люди часто петляют во время езды в машине точно так же, как когда идут пешком по лесной тропинке.

Есть и много других способов противопоставить друг другу эстетику разных стран. Но в соответствии с моделью CQ главное здесь — базовое понимание того, как культуры различаются между собой в эстетическом плане. Изучите местное искусство — оно тоже может дать вам ценную информацию о том, как вести дела.

Разрабатывая сайт, внимательно следите за тем, чтобы цвета, навигация и символы не были слишком привязаны только к одной культуре. Не просто переводите брошюру или справочник на другой язык — подумайте и о том, как нужно поменять верстку и дизайн. Конечно, создать разные версии одного и того же документа для всех культур, представленных в современной глобальной организации, просто невозможно. Но все равно необходимо представлять, какую роль играет культура в том, как люди реагируют на дизайн и эстетику и как их воспринимают. Используйте рекомендации, приведенные в табл. 4.6, чтобы понять, как это повлияет именно на вашу команду.

Знание базовых культурных систем и их влияния на представителей различных культур — ключ к развитию ваших CQ-знаний. Важность и актуальность этих систем можно легко не заметить, если не потратить время на то, чтобы хорошенько их обдумать. И, как нам показала метафора с айсбергом (см. рис. 4.1), даже внутри одной культуры всегда найдутся люди, которые отступают от норм ее эстетики или любой другой культурной системы.

Заключение

CQ-знания начинаются с понимания роли культуры в мышлении, установках и поведении людей. Это умение отличать черты, универсальные для всех людей, от черт, которые можно списать на ту или иную культуру, и индивидуальных черт характера конкретного человека. Кроме того, нам нужно понять роль языка в культуре, а также хотя бы на базовом уровне изучить системы, разработанные разными культурами для урегулирования вопросов в сфере экономики, семьи, образования, права, религии и творческого самовыражения. В следующей главе мы рассмотрим еще один важнейший аспект CQ-знаний: понимание десяти культурных измерений, которые используются для сравнения культур.

Глава 5. CQ-знания (часть 2): о десяти измерениях культурных ценностей

Наше путешествие к лидерству с высоким культурным интеллектом продолжается. Как было сказано в четвертой главе, CQ-знания — это ваш уровень понимания культуры и того, как и чем культуры отличаются друг от друга. Мы рассмотрели три способа развития CQ-знаний: 1) понимать, как культура влияет на нас самих и на других; 2) понимать разные языки; 3) иметь представление о базовых культурных системах. В этой главе объясняется еще один важный аспект развития и применения культурных знаний — изучение культурных ценностей.

Вы, несомненно, увидите связь между тем, что ценится в культуре, и культурными системами (например, экономической, эстетической и правовой), которые мы рассматривали в предыдущей главе. Именно на культурных ценностях делается наибольший акцент при обучении межкультурному лидерству. Как относятся ко времени и к власти мексиканцы, а как немцы? Культурные ценности — это лишь одна категория знаний, необходимых лидеру с высоким культурным интеллектом, но она весьма важна для расширения понимания культурных различий.

Учитывая все изобилие книг, посвященных описанию этих ценностей и норм в различных культурах[78], я даю лишь краткий обзор десяти измерений культурных ценностей, чтобы продемонстрировать, как они связаны с нашими исследованиями CQ. Естественно, все обычные предупреждения о стереотипах применимы и здесь. Предполагать, что все норвежцы прямолинейны, а все корейцы предпочитают иерархическую структуру руководства, опасно. И конечно же, недопустимо описывать целую культурную группу в негативных, осуждающих тонах, например: «Все ___ ленивые и коррумпированные».

Если держать в уме, что разные люди, принадлежащие к одной и той же культуре, все же отличаются друг от друга (например, одни латиноамериканцы более пунктуальны, чем другие), то использование культурных норм для первой прикидки, чего можно ожидать от незнакомого собеседника, — вполне хороший вариант. Это один из лучших способов научиться определять разницу между культурными и индивидуальными особенностями поведения (см. рис. 4.1).

Индивидуализм и коллективизм

Моя старшая дочь сейчас решает, в какой университет пойти. Мы с женой предлагаем ей варианты, которые кажутся нам интересными для нее, но в конечном счете это будет ее решение. Это индивидуалистический подход: с самого раннего возраста учить детей делать собственный выбор, нести ответственность за себя и стремиться за своей мечтой. Некоторые наши друзья из более коллективистских культур искренне не понимают, почему не мы решаем за Эмили, куда ей поступить. При коллективистском подходе мнение родителей играет решающую роль в вопросе, в какой именно университет отправиться ребенку, и это мнение будет основано на том, что будет полезно для всей семьи.

Противостояние индивидуализма и коллективизма по своей сути — разница в идентичности. С индивидуалистической точки зрения, если решение касается вас, значит, принимать его должны вы. Индивидуализм — это норма для таких стран, как США, Германия или Австралия, а коллективизм — для большинства стран Азии, Африки и Латинской Америки (то есть для большей части мира!).

С самого детства коллективистов учат никогда не высовываться и не выделяться, потому что белую ворону в стае черных легче поймать. Больше всего в коллективистских обществах ценятся отстаивание чести семьи и гармоничные отношения с обществом. Когда в Индии, очень коллективистской стране, открылись рестораны McDonald’s, компания вскоре поняла, что придется изменить программу «Сотрудник месяца». Многие люди из индивидуалистических культур сильно воодушевляются, когда их выделяют среди всех прочих и премируют за отличную работу, но вот в стране, где вас приучают быть частью большого целого, это скорее обескураживает. McDonald’s сделал мудрый ход — он изменил мотивационную программу и стал награждать «Команду месяца» или «Ресторан месяца». Понимание того, что служит первоисточником идентичности — индивидуум или группа, — это важный аспект лидерства с высоким культурным интеллектом.

В индивидуалистических культурах скорость жизни обычно выше. Решения принимаются быстро. Того же ждут и от всех остальных. Между внутренними и внешними группами не делается никакого особого различия. В коллективистской культуре, напротив, крайне важна верность внутренней группе — обычно семье и друзьям, иногда коллегам. Социальная гармония — это высший приоритет. Говорят, что если бы Маслоу был китайцем, то на вершине его пирамиды потребностей стояла бы социальная гармония, а не самореализация.

Большинство жителей планеты — коллективисты, но вот большая часть литературы о лидерстве написана индивидуалистами для других индивидуалистов. Когда азиатские, латиноамериканские и африканские авторы начнут издавать больше книг о лидерстве, мы сможем больше узнать о лидерстве в коллективистской обстановке. Ну а пока нам нужно адаптировать большинство материалов о лидерстве для взаимодействия с коллективистами, с которыми мы общаемся и которые находятся в нашем подчинении. Понимание различий между индивидуализмом и коллективизмом — неотъемлемая часть развития CQ-знаний[79].

Таблица 5.1. Индивидуализм и коллективизм

Дистанция власти

Однажды, когда я готовился вести семинар по лидерству в Дели, у меня состоялся очень любопытный диалог с Сагаром, представителем принимающей стороны.

— Все обучающие материалы распечатаны и готовы, Сагар? — спросил я.

— О да! Они в типографии, в соседнем доме. Их нужно просто принести сюда.

— Отлично! Сейчас сбегаю и принесу.

— Нет-нет. Я пошлю кого-нибудь за ними.

— Вы очень добры, Сагар, но я вполне могу пройтись сам. После долгого перелета даже полезно будет размять ноги. Это не проблема. Просто сбегаю в соседнее здание и вернусь.

— Пожалуйста, подождите здесь. Мы попьем чаю, я пошлю кого-нибудь, чтобы нам принесли материалы.

Сагар просто пытался проявить вежливость? Нужно ли мне было настоять на том, что я схожу за бумагами самостоятельно, или же я настолько сосредоточился на выполнении задачи, что не понял: Сагар просто хочет выпить со мной чаю? Или же он пытался так сохранить лицо, чтобы я не узнал, что на самом деле ничего еще даже не напечатали? Любая из этих причин была вполне разумным объяснением того, почему Сагар так не хотел, чтобы я ходил за материалами. Интерпретация возможных значений подобного разговора — это тема, которую мы глубже рассмотрим в главе о CQ-стратегии.

После того как я рассказал об этом разговоре паре индийских коллег и почитал о принятых в Индии культурных нормах, я постепенно начал осознавать, что инцидент с походом в типографию в первую очередь был связан с разным пониманием дистанции власти у Сагара и у меня.

Я, по мнению Сагара, недостаточно серьезно относился к своему статусу. В культуре с большой дистанцией власти считается, что удел одних людей — быть на побегушках и носить книги, а других — стать учителем или, скажем, топ-менеджером. Если бы я сам забрал свой заказ, это стало бы оскорблением для Сагара — я бы дал ему понять, что он не знает, как обращаться с заезжим преподавателем. Возможно, я даже оскорбил бы сам институт образования. Кстати, материалы принесли вовремя[80].

Дистанция власти — это дистанция, на которой, как ожидается, лидеры должны держаться от последователей. В странах с высоким показателем дистанции власти — например в Мексике, Индии, Гане — лидеры пользуются огромным уважением. К титулам и статусу относятся с большим почтением: начальники почти никогда не общаются с подчиненными в неформальной обстановке, а подчиненные не должны спорить с начальниками. Дистанция власти — это то, в какой степени различия во власти и статусе ожидаются и принимаются. Она показывает, где находится источник власти и как власть структурирована.

Опять-таки этот параметр различается не только в разных странах, но и во многих других культурных контекстах, например поколенческих субкультурах, профессиональных и организационных культурах. Приезжая в офис незнакомой организации, обратите внимание на то, как сотрудники обращаются к своим непосредственным начальникам, какие титулы и звания используются и как их демонстрируют. Как вас представили старшему руководителю? Что обстановка в офисе говорит о балансе власти? Не упускайте из виду эти важные наблюдения, когда проходите собеседование в новой организации или ведете переговоры с клиентом, представляющим незнакомую вам культуру.

Люди из культур с большой дистанцией власти, приезжающие работать в США, часто демонстрируют явный дискомфорт из-за отношения к авторитетным лицам, которое заметно отличается от принятого у них на родине. Один инженер из Индии сказал: «Когда мой начальник-североамериканец впервые ответил мне “Не знаю”, это меня шокировало. Я спросил себя: “Почему он вообще главный?” В моей стране начальник предпочтет ответить неправильно, лишь бы не выдать свое невежество».

Студентка из Индонезии, еще одной страны с очень большим показателем дистанции власти, вспоминала о своей учебе в американском университете:

«Я была застигнута врасплох и сбита с толку, когда выходила из Уиттьер-Холла, а проректор… придержал мне дверь. Я настолько изумилась, что не смогла найти слов, чтобы выразить мою благодарность, и чуть не упала на колени — как, безусловно, поступила бы на родине. Человек, занимающий намного более высокое положение, чем я, придерживает дверь мне — самой обычной студентке, которая ничего собой не представляет»[81].

Канада, Германия, Финляндия, Австрия и Израиль входят в число культур с самой низкой дистанцией власти в мире. В таких культурах большинство людей спокойно общаются со своими начальниками в неформальной обстановке и обращаются к ним как к равным. Подчиненные могут спорить с менеджерами и рассчитывают, что их будут привлекать к процессу принятия решений[82].

Для того чтобы быть лидером с высоким культурным интеллектом, нужно адаптировать свой стиль управления к разным ценностным ориентациям. Я предпочитаю стиль «лидера-участника» (малая дистанция власти), при котором статус уходит на второй план, а любое мнение одинаково ценно. Я не большой поклонник формальных титулов и считаю, что чем более плоской является организационная структура, тем лучше.

Но, разобравшись в том, как малая дистанция власти в моей культуре сформировала мои предпочтения как лидера, я вместе с тем понял и то, как большая дистанция власти формирует предпочтения у других лидеров. Подчиненные в культурах с большой дистанцией власти ждут, что начальник в точности скажет им, что делать. По меньшей мере, если я буду настаивать на более равноправном стиле руководства, например, в Индии, мне придется проявить недюжинную изобретательность, чтобы мои попытки действительно сработали. А еще мне нужно понимать, что эффективными бывают разные манеры лидерства.

Я ощущаю контраст в дистанции власти, когда путешествую между Ближним Востоком и Западной Европой. Но вместе с тем я чувствую его и в разных организационных культурах — например, между иерархической, авторитарной структурой американских государственных агентств и армии и Facebook — компанией, которую инсайдеры называют антииерархической и в которой скептически относятся к титулам и регалиям. Собственно говоря, я недавно взял интервью у Билла Маклоуона, начальника отдела развития лидерства в Facebook, и спросил, как принятая в компании культура с низкой дистанцией власти влияет на ее работу за рубежом. Я спросил Билла:

— Вы рассказывали об очень сильной культуре Facebook — скептическое отношение к иерархии, быстрота, автономность, неприятие жертв и отговорок, возможность рисковать и так далее. Многие из этих ценностей диаметрально противоположны основным ценностям большинства культур развивающихся стран. Как это влияет на ваш подход к подготовке руководителей в других странах?

Билл ответил:

— Вы абсолютно правы, и я знаю, что это может стать проблемой. Мы уже сталкивались с подобным в некоторых наших командах. Мы хотим найти в разных странах подходящих людей, которые будут культурно синхронизированы и со своим местным контекстом, и с традициями Facebook. Если они не смогут стать мостом между двумя культурами, ничего не получится.

Он продолжил:

— Мы перестанем быть Facebook, если откажемся в работе от всех наших главных ценностей. Но мы осознаем эту трудность и в следующем году отдадим ей основной приоритет. Мы должны ответить на вопрос: как обучить высокорезультативные команды, которые смогут эффективно использовать наше разнообразие по всему миру, чтобы добиться еще более впечатляющих результатов?[83]

Таблица 5.2. Дистанция власти

Именно такую проницательность и целеустремленность мы ищем, изучая разные культурные ценности. Лидеры и организации могут решить, что им не нужно адаптироваться к некоторым культурным нормам стран и регионов, где они работают. Но прежде, чем принять такое стратегическое решение — подробнее мы поговорим о нем в следующей главе, — необходимо сначала понять, что существует несколько одинаково верных и допустимых подходов к лидерству и к дистанции власти. То, какой подход к лидерству окажется лучшим, зависит от организации, от подчиненных, работающих на вас, и от задачи, которую вам нужно выполнить.

Избегание неопределенности

Избегание неопределенности — это то, насколько спокойно вы относитесь к неизвестным, непредсказуемым результатам. Высокий уровень избегания неопределенности означает, что вы не любите двусмысленность и непредсказуемость. Люди, ориентированные на избегание неопределенности, ищут способы уменьшить неоднозначность ситуаций и создают структуры, которые гарантируют хоть какую-то степень уверенности в результате. Например, если ваши подчиненные происходят в основном из культур с высоким уровнем избегания неопределенности (Германия, Япония, Сингапур), то лучше всего будет дать им очень четкие инструкции и расписания, когда и как выполнять задание. Если просто дать такому сотруднику задание составить план решения проблемы, то это вызовет у него диссонанс.

С другой стороны, представители культур, в которых уровень избегания неуверенности ниже, например Великобритания или Саудовская Аравия, не так боятся незнакомых ситуаций и неизвестного будущего. Для таких культур более типичны открытые инструкции, вариативные способы выполнения задач и нечеткие сроки сдачи. Это области, где неопределенность и непредсказуемость только приветствуются. Строгие законы и правила наталкиваются на сопротивление, а люди более склонны прислушиваться к мнениям, с которыми не согласны[84].

Избегание неопределенности — это еще и способ понять разницу между двумя культурами, которые во многом выглядят почти одинаковыми. Например, Германия и Великобритания довольно похожи. Обе страны находятся в Западной Европе, в обеих говорят на языках германской ветви, население обеих до воссоединения Германии было практически равным, а члены британской королевской семьи являются потомками немцев. Тем не менее человек, хорошо понимающий, что такое избегание неопределенности, быстро заметит значительную разницу между Франкфуртом и Лондоном. Modus operandi немецкой культуры — это пунктуальность, структура и порядок, а вот британцы намного легкомысленнее относятся ко времени и к дедлайнам и меньше заботятся о точности, чем немцы. Отчасти это можно объяснить разным отношением этих культур к неизвестному.

Но не забывайте (я постоянно напоминаю об этом), что ни в коем случае нельзя делать обобщений по поводу всех представителей той или иной культуры. Не все британцы и немцы одинаково относятся к неопределенности и риску. Выявление этих культурных ценностей — лишь один из аспектов применения культурного интеллекта. Но это хорошая отправная точка для того, чтобы попытаться определить, как пойдет наша лидерская работа при столкновении с разной степенью терпимости к двусмысленности и неизвестности.

Я много времени провожу в Сингапуре. Некоторые исследования ошибочно относят Сингапур к культуре с низким уровнем избегания неопределенности. Это значит, что сингапурцы, как и британцы, якобы комфортно чувствуют себя в незнакомых ситуациях, когда им приходится делать самостоятельные выводы. Сингапур — это космополитичное место, в котором встречаются самые разные ценностные ориентации, но все же доминирует здесь склонность к тщательному планированию и разработке запасных вариантов действий[85].

Нередко бывает, что перед лекцией в Сингапуре меня заранее спрашивают по двенадцать, а то и по пятнадцать раз, какую именно тему я собираюсь осветить. Даже после того как я объясняю все настолько ясно, насколько могу, у меня часто просят дать еще более подробные пояснения. А когда я жил с семьей в Сингапуре, родители-сингапурцы часто предупреждали нас, чтобы мы не давали детям свободно лазать по всем снарядам на детской площадке в парке. Казалось, что культурное отвращение к риску заставляло их с огромной осторожностью относиться к детским играм.

И в инвестиционных оценках, и в исследовании различных религиозных традиций, и в учебных методиках представители сингапурской культуры традиционно предстают людьми, которые чувствуют себя куда комфортнее, имея четкие границы и предсказуемый сценарий событий. Сингапурцы часто считают, что правительство, которое активно руководит их жизнью и издает множество законов, — это небольшая цена за безопасность и уверенность. Это не значит, что культуры с высоким уровнем избегания неуверенности вообще не рискуют. Собственно говоря, Сингапур и Германия нередко выходили в лидеры инновационных технологий и исследований. Но культура с высоким уровнем избегания неопределенности (в отличие от культуры с низким уровнем такового) тщательно просчитывает и планирует риски, а не считает их неизбежной частью жизни.

Таблица 5.3. Избегание неопределенности

Кооперация и конкуренция

Следующая культурная ориентация — это кооперация или конкуренция. Культуры, более ориентированные на кооперацию, делают акцент на заботливых, поддерживающих отношениях — именно таковые считаются лучшим способом достичь поставленной цели. Напротив, люди и культуры, более ориентированные на конкуренцию, сосредоточены на достижениях, успехах и соревновательности. И та и другая ориентация заинтересованы в результатах. Разногласия — лишь в методах их достижения.

Вот другой способ взглянуть на эту культурную разницу. Что вы чувствуете, когда смотрите политические дебаты? Вы хотите, чтобы «ваш» кандидат был агрессивным и нападал на оппонента? Или же вам больше импонируют кандидаты, которые общаются друг с другом мирно и уважительно? Я предполагаю, что вам в любом случае хочется, чтобы кандидат не был бесхребетным и неуверенным в себе. Но какой именно тон и подход к дебатам заслужат с вашей стороны наибольшего уважения и доверия?

Одни из самых кооперативно ориентированных культур в мире — Таиланд, Швеция и Дания. Это видно в их подходе к бизнесу и международным отношениям. Национальные интересы, результаты в бизнесе и получение прибыли, конечно, имеют большое значение, но жители этих стран считают, что поставленных целей лучше всего добиваться при помощи сотрудничества. Многие скандинавские компании ищут менеджеров, которые умеют заключать деловые контракты, создавая сотрудничающие между собой союзы и команды. В кооперативных культурах людей реже хвалят за индивидуальные заслуги, потому что самой важной ценностью считается сотрудничество с другими. В кооперативных сообществах выдающиеся достижения и успехи в меньшей степени считаются результатом талантливого руководства или гениальности одного человека и в большей — результатом совместной работы целой группы.

Конкурентная культура, напротив, основана на желании вырваться вперед. В школьном табеле об успеваемости ребенка в конкурентной культуре может вкратце упоминаться, как ученик ведет себя в общении с другими, но основной акцент делается на его личных достижениях по каждому предмету. Руководящий принцип конкурентно ориентированных людей — «выживает наиболее приспособленный». Тот, кто действует жестче, выигрывает больше, так что приходится действовать именно так. Конкуренция заставляет вас внедрять инновации, адаптироваться и процветать, иначе вы становитесь ненужными. Большая часть западного делового мира основана на конкурентной ориентации. В таких контекстах компания обращает мало внимания на частную жизнь сотрудника. От работников ожидают, что они самостоятельно решат все личные проблемы, которые мешают им исполнять должностные обязанности. И хотя некоторые руководители могут интересоваться частной жизнью подчиненных, главная задача компании в конкурентной культуре — побеждать.

Джек Уэлч, бывший исполнительный директор GE, — живое воплощение конкурентной ориентации. Он хорошо известен своим безжалостным стремлением любой ценой добиться поставленных целей и результатов. Уэлч нередко говорил, что в идеале все производственные мощности любой компании должны располагаться на баржах, которые могут в любой момент уплыть туда, где рабочие требуют самых низких зарплат[86].

Один мой друг, китаец из Гонконга, недавно рассказал мне, как удивило его поведение североамериканского коллеги, который приехал к нему в гости. Мой друг и его коллега уже несколько лет работали вместе, но общались только по Сети. Наконец познакомившись лично, они занялись делом. Мой друг сказал, что это было типичное рабочее утро с западным коллегой: они сосредоточились на решении насущных задач, и, если честно, такой подход к работе не сильно отличался от того, который наиболее распространен в Гонконге. Но потом они пошли вместе на обед.

За обедом североамериканец вел себя с крайней теплотой, словно они с моим китайским другом очень близки. Североамериканец даже начал рассказывать моему другу неприятную историю о своем разводе — включая пикантные детали об измене бывшей жены. Моему другу было крайне некомфортно. Он сказал мне: «У меня были близкие друзья, которые разводились, а узнавал я об этом лишь через несколько лет. А тут я слышу такое от человека, с которым впервые встретился этим утром».

Впрочем, самый поразительный момент случился, когда после обеда коллеги вернулись в офис. Североамериканец тут же переключился обратно в рабочий режим и начал составлять коммерческое предложение, которое они обсуждали утром. Он настоял на том, чтобы имена каждого из них были указаны в разделах, которые они разработали, чтобы каждый получил согласно своим заслугам.

Мой китайский друг был ориентирован на сотрудничество, и поэтому такие вещи, как интимные подробности из личной жизни, конкуренция и получение личного признания, не увязывались у него в единую картину. Да, он ожидал от североамериканского коллеги ориентации на конкуренцию и выполнения конкретных задач. Но вот рассказ о подробностях личной жизни на первом же совместном обеде застал его врасплох. Впоследствии мой друг сумел лучше разобраться в поведении североамериканцев: многие из них дружелюбны в общении, но в остальном сохраняют транзакционный подход, ориентированный на решение задач. Теперь он был готов к общению и с этим коллегой, и с другими — он изменил свои ожидания.

Таблица 5.4. Кооперация и конкуренция

Краткосрочное и долгосрочное мышление

Отношение представителей разных культур ко времени можно сопоставить разными способами. Для лидера полезнее всего будет разобраться в краткосрочном и долгосрочном мышлении, иными словами — в том, на чем в той или иной культуре делается наибольший акцент: на настоящем или на будущем. В этом проявляется степень готовности человека ждать результатов и наград.

Культуры, которые ожидают и требуют результатов в ближайшем будущем, — это краткосрочно ориентированные культуры. Те же, которые более сосредоточены на получении результатов в долгосрочной перспективе, называются долгосрочно ориентированными. Однажды я прочитал в сингапурской газете статью, в которой сообщалось о недавно принятом законе в области здравоохранения. В действие этот закон будет введен, как писали в заметке, примерно через десять лет. Я представил, как бы отреагировали жители Соединенных Штатов, представители культуры с очень краткосрочным мышлением, узнав, что федеральное правительство одобрило закон, который начнет действовать только через десять лет, — большинство бы сочло это абсурдным решением. Но вот для Сингапура, который мыслит более долгими промежутками времени, такой график вполне допустим.

Политические циклы в США — пожалуй, один из самых ярких примеров краткосрочной временной ориентации. Американцы выбирают политическую партию, члены которой займут ключевые государственные посты, и ждут, что они сразу же примутся за работу. Результаты их усилий должны быть заметны уже в первые несколько месяцев. Если они ничего не добьются за полтора года, то партия лишается власти, и вместо нее голосуют за другую партию. После этого цикл повторяется. Почти никто не терпит долгосрочных планов, которые не приносят немедленных улучшений.

При краткосрочной ориентации люди смотрят на то, что произошло в недавнем прошлом, и принимают решения, которые приведут к быстрым результатам. Англосаксонские культуры — Северная Америка, Великобритания, Австралия, — это одни из самых краткосрочно ориентированных культур в мире, но краткосрочные приоритеты являются нормой и в таких местах, как Филиппины или Африка южнее Сахары. Считается, что так сложилось потому, что эти культуры происходят от морских цивилизаций: общество мореплавателей готово идти на риск ради физического выживания и немедленной выгоды[87]. Бизнесмены в краткосрочно ориентированных культурах ищут быстрых побед, которые можно продемонстрировать в квартальных и годовых отчетах о прибыли. Многое, конечно, зависит от того, в какой именно отрасли работает компания, но акционеры обычно ожидают быстрых результатов.

Долгосрочная ориентация чаще всего ассоциируется с конфуцианскими культурами: Японией, Кореей и Китаем. Эти культуры высоко ценят терпение (на нем делается ключевой акцент при долгосрочной временной ориентации), а также бережливость. У людей в долгосрочно ориентированных культурах обычно больше личных сбережений, да и национальные резервы стран довольно большие. В отличие от морских культур Запада, китайская культура зародилась из изолированной сухопутной цивилизации. К родословной и традициям ее представители относятся с большим уважением, равно как и к порядку и гармонии, так что краткосрочные планы вызывают здесь немалую осторожность[88].

Таблица 5.5. Краткосрочное и долгосрочное мышление

Люди, работающие в сфере международного развития, часто испытывают трудности при столкновении краткосрочной и долгосрочной временных ориентаций. Специалистам по развитию часто приходится бороться с проблемами в таких местах, как Гаити, где их нельзя решить быстро. Они требуют очень долгосрочного подхода. Однако большинство спонсоров принадлежат к краткосрочно ориентированным культурам и часто перестают присылать деньги, когда не видят немедленных результатов. Обеим группам было бы полезно понимать и достоинства, и недостатки краткосрочного и долгосрочного взглядов на мир.

Контекст: прямое и косвенное общение

Следующая культурная ценность объясняет одну из главных причин конфликтов, происходящих в мультикультурных командах. Это разница между прямым и косвенным общением. Любителей прямого общения часто раздражают с виду бестолковые и непонятные послания со стороны коллег из другой культуры. А любителей непрямого общения оскорбляет манера некоторых западных коллег, которую они считают грубой и невежливой.

Даже команды, которые стараются разработать общие правила внутреннего общения, все равно наталкиваются на это культурное различие. Одна начальница недавно рассказала мне, что настаивает на уважительном общении во всех командах, которые возглавляет, вне зависимости от обстоятельств. Но проблема состоит в том, что определение «уважительного общения» сильно зависит от вашего культурного бэкграунда. Типичный руководитель родом из Нью-Йорка или Германии будет считать, что самый уважительный способ общения с членами команды — говорить все как есть. Без обиняков, без прикрас. Нужно говорить прямо. Все остальное — лицемерие или даже пассивная агрессия или обман. А вот типичный руководитель из Мексики или Китая считает, что самый уважительный способ общения с членами команды — сохранить лицо, особенно в разгар конфликта. Он рассуждает примерно так: «Зачем я буду тебя оскорблять, говоря что-то, что и так до боли очевидно для нас обоих?» Главная ценность — сохранение гармонии и нормальных отношений.

Эту грань культурных ценностей называют контекстом. «Высококонтекстный» человек, который предпочитает косвенное общение, обращает больше внимания на контекст, невербальные сигналы и на то, что не было сказано, чем на то, что было сказано, а вот прямолинейный, «низкоконтекстный» человек не придает особого значения контексту и слушает только сказанные слова. В общении с ним вы должны говорить то, что думаете, и думать то, что говорите, а не полагаться на скрытые смыслы.

Склад характера и пол, безусловно, влияют на склонность к низкоконтекстному (прямому) или высококонтекстному (косвенному) общению. Но не меньшее влияние оказывает и культура. Израильтянка может полагать, что общается косвенно (Израиль — одна из самых прямолинейных культур мира), но представителю высококонтекстной культуры (например, человеку из Японии) она будет все равно казаться прямолинейной. И наоборот: японец может считать, что общается крайне прямолинейно, но его речь все равно будет казаться косвенной и витиеватой для представителя прямолинейной культуры (например, Израиля). Так что эта культурная разница воспринимается относительно.

Высококонтекстные культуры — это культуры, в которых у людей есть богатая совместная история. Предполагается, что они по умолчанию хорошо понимают друг друга. В высококонтекстных культурах все работает так, словно каждый человек — посвященный и точно знает, как себя вести. Письменные инструкции и явные указания сводятся к минимуму, потому что большинство людей знают, что делать и как думать.

Наши семьи — это, пожалуй, самый осязаемый для каждого из нас пример высококонтекстной среды. После долгой совместной жизни мы усваиваем неписаные правила: что есть, как отмечать праздники, как общаться друг с другом. Многие рабочие места — тоже высококонтекстная среда. Мы знаем, когда посылать запрос на выписку чека, как рекламировать мероприятие, что означают различные жаргонизмы и аббревиатуры. Новички, приходящие на работу в такую компанию, без нормальной ориентации могут чувствовать себя потерянными. Многие религиозные организации тоже высококонтекстны. Люди хорошо знают, когда во время богослужения вставать, кланяться или произносить молитвы, которые кажутся совершенно непонятными и сбивающими с толку для того, кто пришел впервые.

Низкоконтекстные культуры — это культуры, в которых у людей богатой совместной истории нет. Большинство национальных культур Европы и Северной Америки — низкоконтекстные. Многие связи между людьми и целыми сообществами скоротечны, и из-за этого мало что принимается как должное. Это проявляется не только в личном общении, но и в том, какие инструкции демонстрируются публично. Информацию о том, где парковаться, как спускать воду в унитазе, где заказывать еду, чаще всего размещают в тех местах, которые посещает много посторонних. Этому придается очень большое значение. Порог вхождения в низкоконтекстную культуру ниже, чем в высококонтекстную, потому что, даже если вы посторонний человек, большая часть необходимой информации отображена в явном виде. Но не забывайте, что посетителю из высококонтекстной культуры такая коммуникация может показаться грубой и агрессивной.

Таблица 5.6. Прямое и косвенное общение

Любой мультикультурной команде трудно функционировать только в высококонтекстной среде. Даже если все члены команды имеют высококонтекстную ориентацию, разные контексты могут иметь для них разное значение (например, ваше посадочное место за столом переговоров в одном случае может обозначать, что вы лидер группы, а в другом — что вы чужак). Лидеры мультикультурных команд должны не просто просить всех «уважительно общаться» и обсуждать, что именно значит уважение для тех или иных участников. Тем, кто общается наиболее прямолинейно, возможно, придется несколько смягчить эту прямоту, а тем, кто общается наиболее косвенно, — научиться яснее выражать свои мысли, чтобы гарантировать, что их поймут все остальные члены команды[89].

Быть или делать

Есть известный анекдот о бизнесмене из Нью-Йорка, который приехал в отпуск в маленькую деревушку на побережье Мексики. Каждое утро он видит местного рыбака, который садится в лодку, выходит на пару часов в море, потом возвращается с большим уловом. Однажды утром бизнесмен заводит разговор с рыбаком:

— Вы каждый день ловите много рыбы.

— О да. Тут ее очень много. Можно ее ловить хоть весь день.

— А почему вы тогда не остаетесь в море надолго, чтобы выловить больше рыбы?

— Ну, я вылавливаю вполне достаточно, чтобы всей семье хватило на сегодня.

— А весь остальной день вы что делаете?

— Немного рыбачу, играю с детьми, днем у меня сиеста, а по вечерам хожу в деревню, пью пиво и играю на гитаре вместе с моими амиго. Жизнь прекрасна.

— Я могу вам помочь. Вылавливайте каждый день больше рыбы, и на выручку сможете купить лодку побольше. Тогда вы сможете ловить еще больше рыбы, а на эту прибыль купить сразу несколько лодок. Постепенно у вас появится целый рыболовный флот. Вместо того чтобы продавать улов посреднику, вы сможете доставлять его напрямую переработчику. А потом откроете собственный завод рыбных консервов. Вы будете контролировать и производство, и переработку, и поставки по всему миру. А после этого сможете уехать из вашей деревушки и перебраться в Мехико, потом в Лос-Анджелес и, наконец, в Нью-Йорк, откуда будете управлять вашим растущим предприятием.

— Но… Сколько мне на это понадобится времени?

— Не знаю, лет пятнадцать-двадцать. Но потом, когда придет время, вы сможете продать свою компанию и стать очень богатым. Вы заработаете миллионы.

— Ну ладно, а что потом?

— А потом вы уйдете на покой. Можно будет переехать в маленькую рыбацкую деревушку на побережье, немного рыбачить, играть с внуками, отдыхать в сиесту, а по вечерам ходить в деревню, пить пиво и играть на гитаре вместе с вашими амиго.

Рыбак ушел, искренне не понимая, зачем ему прилагать столько усилий, чтобы вернуть себе ту жизнь, которой он и без того живет прямо сейчас.

Мексиканец исходил из отношения к жизни, которое условно можно описать словом «быть», а нью-йоркский бизнесмен — из отношения, описываемого словом «делать». Все культуры ценят время. Но вот использование времени во многом регламентируется нашим культурным происхождением. Человек с ориентацией «быть» работает (возможно, даже очень прилежно), чтобы жить, а вот человек с ориентацией «делать» живет, чтобы работать.

Мексиканский рыбак работает, чтобы наслаждаться жизнью с друзьями и семьей. Скорее всего, его ремесло играет лишь ограниченную роль в его самоидентификации. Познакомившись с вами, он, скорее всего, не станет вам рассказывать, что он рыбак; вместо этого он скорее расскажет вам о своих родителях, жене, детях и друзьях. Людям с ориентацией «быть» может даже не прийти в голову, что они должны стремиться работать со страстью и придавать работе огромное значение.

Напротив, бизнесмен из Нью-Йорка — это воплощение ориентации «делать». Он всегда думает о том, как превратить что угодно в более эффективную возможность заработать деньги. Скорее всего, при первом знакомстве он сразу же спросит: «Чем вы занимаетесь?» — и ответ на этот вопрос сыграет большую роль в определении его отношения к этому человеку. Дело не в том, что бизнесмену наплевать на родных и друзей, — вполне возможно, что он приехал в отпуск в Мексику, чтобы расслабиться и провести время с семьей, — а в том, что его мышление в первую очередь ориентировано на работу и достижение результатов[90].

Если вы — лидер, ориентированный на «делать», то у вас наверняка бывало искушение считать всех, кто ориентирован на «быть», лентяями. Напротив, если вы руководитель, ориентированный на «быть», то вы вполне можете считать, что все люди, ориентированные на «делать», просто не умеют расслабляться. Но и то и другое вовсе не обязательно верно. Здесь дело в первую очередь в мотивации. Что важнее: поставить галочки в списке дел или сохранить полноту жизни?

Таблица 5.7. Быть или делать

Скандинавские культуры более склонны к ориентации «быть». Шведский лидер с низким CQ может посмотреть на сотрудника, работающего по шестьдесят часов в неделю, и подумать: «Жаль, что он настолько некомпетентен, что не может выполнить свою работу за тридцать пять часов в неделю». Но вот при высоком CQ шведский лидер поймет, что это просто другой подход к работе и к поиску того, что важно в жизни. Американский лидер (скорее всего, ориентированный на «делать») с низким CQ может счесть, что человек, который уходит с работы пораньше, чтобы забрать детей из школы, не слишком любит свою работу. Но вот при более высоком CQ этот лидер поймет, что трудолюбивые подчиненные, которые иначе распоряжаются своим временем, все равно могут быть эффективными. Да, безусловно, многие люди действительно ленивы, а многие другие — трудоголики. Но дело сейчас не в этом. Прежде чем делать скоропалительные выводы о чьем-либо трудолюбии и личной жизни, задумайтесь о том, как на его работу и жизнь влияет ориентация на «быть» или «делать». А предлагая кому-либо новую идею, тоже старайтесь понимать, на что ориентирован этот человек — на «быть» или на «делать». Это добавит вашему предложению убедительности именно в его глазах

Универсализм и партикуляризм

Следующее измерение культурных ценностей связано со стандартами, которые мы используем для оценки поведения людей. Универсалистские культуры считают, что правила едины для всех и игнорировать их никому нельзя. При этой ориентации акцент делается на обязанности подчиняться стандартам, принятым в обществе, в котором мы живем. Поскольку универсалистский подход к жизни основан на правилах, поведение рассматривается обычно с абстрактных позиций. Универсалист не считает, что ваши отношения с другим человеком должны хоть как-то влиять на соблюдение правил. Если кто-то нарушил предписанные нормы, с этим нужно что-то делать вне зависимости от того, что это за человек и какое значение для вас имеет.

В партикуляристских культурах, напротив, считается, что у нас есть особые обязательства перед людьми, которых мы знаем. Партикуляристские суждения делают акцент на исключительной природе текущих обстоятельств. Относиться к любой ситуации и любому человеку одинаково просто невозможно — это какая-то бессмыслица. Для партикуляриста друг, который нарушает правило, не просто какой-то случайный человек: это друг, и он обладает уникальной ценностью. Так что партикулярист будет поддерживать, покрывать и защищать друга вне зависимости от того, что говорится в принятом своде правил[91].

Андрес Тапиа, бывший директор по разнообразию в Hewitt Associates, вырос в Перу, очень партикуляристской культуре. Андрес пережил огромное разочарование, когда только переехал в США и поступил в Северо-Западный университет. Каждый месяц у него возникали проблемы с оплатой обучения. Он получал финансовую помощь, но его отец, оставшийся в Перу, все равно вынужден был вносить часть месячной оплаты. В то время Перу охватил полнейший хаос. Страна оказалась во власти терроризма и гиперинфляции, и денежные переводы из страны были ограничены — особенно в США. Чтобы обойти эти ограничения, отцу Андреса приходилось передавать наличные деньги доверенным людям, которые летели из Перу в США. В общем, деньги до Андреса всегда доходили, но обычно с опозданием в пару недель.

Оплата обучения в Северо-Западном университете производилась пятнадцатого числа каждого месяца, и при опоздании даже на день взималась пеня. В установленную дату почти каждый месяц Андрес приходил в бухгалтерию и говорил:

— Извините, мои деньги еще не пришли. Я заплачу, как только получу их.

Ответ всегда был одинаковым:

— За просроченный платеж вы должны заплатить пеню 50 долларов.

Андрес объяснял:

— Но деньги уже отправили. Их доставляют мне из Перу. Там сейчас инфляция, разгул террора и трудности с обращением долларов. Пожалуйста, сделайте исключение.

Университет всегда давал одинаковый универсалистский ответ:

— Если мы сделаем исключение для вас, нам придется делать исключения для всех.

Андреса, выросшего в партикуляристской культуре, этот ответ очень раздражал, и однажды он спросил:

— Простите, но сколько у вас еще учится студентов, которые приехали из страны, расположенной в шести тысячах километрах отсюда, в которой гиперинфляция составила уже пятнадцать тысяч процентов, набирающее силу террористическое движение взрывает машины прямо в столице, а на вывод долларов наложены ограничения?

Но его вопрос ничего не изменил. Ему пришлось следовать правилам университета[92].

Таблица 5.8. Универсализм и партикуляризм

Что справедливее — применять ко всем одинаковые правила или учитывать необычные обстоятельства? Большинству из тех, кто много путешествует, приходилось сталкиваться с обычаем торговаться за тот или иной товар. В первый раз этот процесс может показаться даже забавным, но некоторых путешественников это злит. Им просто хочется знать, сколько стоит вещь. Во многих культурах, однако, считается, что цена должна варьироваться в зависимости от того, кто именно эту вещь покупает.

Если вы решите посетить Тадж-Махал в Индии, то увидите, что цена для иностранцев совсем не такая, как для индийцев. С универсалистской точки зрения это кажется совершенно несправедливым. Почему цена разная? Но вот с партикуляристской точки зрения это совершенно справедливо. Почему вы должны брать с человека, у которого достаточно денег, чтобы приехать с другого конца света, чтобы посмотреть на ваш любимый Тадж-Махал, столько же, сколько с человека, который за всю свою жизнь не заработает столько, сколько турист потратил на авиабилеты?

Универсалисты являются сторонниками разработки глобальных стандартов, которым необходимо следовать во всех филиалах организации, где бы они ни были расположены. Партикуляристы же считают, что стандарты и решения должны быть локализованы и персонализированы в зависимости от конкретного контекста и сложившихся отношений.

Нейтральность и аффективность

В нейтрально ориентированных культурах люди прилагают много усилий, для того чтобы контролировать выражение своих эмоций. Они стараются ничем не выказать, что думают и что чувствуют. В аффективно ориентированных культурах, напротив, люди ищут способы выражения своих эмоций — даже спонтанных. В таких культурах выражение эмоций допустимо и даже приветствуется.

Однажды я работал с группой молодых японских топ-менеджеров и никак не мог определить, поняли ли они мою презентацию. Они принадлежат к очень нейтрально ориентированной культуре, поэтому не дали почти никакой невербальной обратной связи. Я видел, как для той же группы японцев делала презентацию южноафриканка, и по ней было видно, что отсутствие реакции ее явно раздражает. Поэтому она начала задавать присутствующим прямые вопросы, например: «Что вы об этом думаете, Йоси-сан?» Она называла их по именам, но большинство из них все равно не отвечали. Куда чаще они опускали глаза, а несколько человек начали тихо хихикать. В нейтрально ориентированной культуре хихиканье нередко показывает, что человеку неловко и некомфортно. Он не хочет, чтобы ему задавали прямые вопросы, но вместе с тем не хочет и выражать свой дискомфорт, так что отвечает нервным хихиканьем. В конце концов лектор решила отказаться от такого подхода и попросила после презентации написать письменные отзывы — это оказалось куда более эффективным методом получить обратную связь.

Нейтральность и аффективность обозначают не то, переживаем ли мы эмоции, а то, как мы их выражаем. В нейтрально ориентированных культурах, например в Великобритании, Швеции, Нидерландах, Финляндии, Германии и большинстве стран конфуцианской Азии, доминирующей нормой являются маскировка своих мыслей и чувств и ограниченное использование разных выражений лица и жестов. Хладнокровие и самоконтроль поощряются. Иногда это вызывает неожиданные вспышки эмоций, которые из-за этого кажутся еще более шокирующими. Речь обычно сравнительно монотонна, не имеет эмоциональной окраски, и от вас ждут, что вы будете придерживаться темы, а не уходить куда-то в сторону. Во многих нейтральных культурах, особенно в Азии, молчать не просто нормально — это даже приветствуется. Молчание — это знак уважения, оно позволяет обеим сторонам обдумать сказанные слова.

В аффективно ориентированных культурах, например в Италии, Польше, Франции или среди афроамериканцев США, нормой общения является более широкий набор выражений лица и физических жестов. Сдержанных людей считают холодными или, возможно, недостаточно уверенными в себе, чтобы полностью выразить эмоции. Люди с аффективной ориентацией громко говорят, когда взволнованы, и обожают высокое искусство споров и дебатов. Они более энергичны и спонтанны, а при принятии решений прислушиваются к своим чувствам и интуиции. Их утверждения нередко эмоциональны и драматичны, иногда даже слишком. Это делается просто для того, чтобы донести до слушателя смысл. Иногда люди, выросшие в таких культурах, считают, что единственный способ быть услышанным — перебить говорящего и повысить голос[93].

Эта разница в ценностях наблюдается и между разными социально-экономическими группами. Соединенные Штаты в целом находятся в переходной зоне между нейтральностью и аффективностью. Типичный американец может закатить глаза, если кто-то слишком быстро выходит из себя, но тем не менее в общении и при изучении новой информации от таких людей ожидается определенная степень теплоты, энтузиазма и отзывчивости. Рабочий класс США традиционно был более аффективно ориентированным — и в семье, и на работе считается нормальным громко кого-то окликнуть или расхохотаться во все горло. Напротив, господствующая норма в профессиональных субкультурах среднего и верхней части среднего класса — более контролируемое, сдержанное выражение эмоций. Прежде чем поспешно осуждать чье-либо поведение, подумайте, как на него может влиять эмоциональная ориентация человека.

Таблица 5.9. Нейтральность и аффективность

Монохронность и полихронность

Последнее культурное измерение, к которому мы обратимся, тоже связано со временем. Ранее мы уже рассматривали краткосрочную и долгосрочную ориентации. Но, пожалуй, нет другого культурного различия, которое было бы более понятно всем людям, чем вопрос, действительно ли «девять часов утра» означает «девять часов утра» или нечто совсем иное.

Существует несколько стратегий, с помощью которых можно справиться с различиями во временной ориентации, с которыми нам приходится сталкиваться, но одно совершенно ясно: мы не можем изменить временную ориентацию человека и уж тем более целой культуры. Она глубоко зашита в то, как функционируют люди и сообщества. Но если понимать, чем обусловлены такие разные временные ориентации, то вы сможете смягчить зарождающиеся конфликты и благодаря культурному интеллекту эффективно работать на руководящем посту, даже если ваши подчиненные по-разному воспринимают время.

Антрополог Эдвард Холл назвал разные временные ориентации различных культур монохронной и полихронной. В монохронных культурах используется линейный подход ко времени. Планы выполняются методично, в списках дел ставятся галочки в нужных местах, идет движение навстречу поставленной цели. Поэтому монохронные культуры ценят тщательное планирование и обращают много внимания на эффективный тайм-менеджмент. А еще в монохронных культурах ценится пунктуальность. Термин монохронность означает, что вы сосредоточиваетесь на одной задаче за раз. Большинство западных культур — монохронные, за исключением некоторых культур Латинской Европы.

В эпоху, когда многие жители Запада гордятся своей многозадачностью, классификация этих культур как монохронных может показаться странной и не соответствующей действительности. Многим руководителям постоянно приходится жонглировать сразу несколькими «тарелочками». Но монохронность в первую очередь подразумевает последовательное выполнение задач в хронологическом порядке, а не работу над несколькими проектами сразу. В монохронных культурах очень ценится способность полностью сосредоточиться на одной цели за раз и работать над ней до самого завершения. Руководителей в монохронных культурах учат выполнять задачи линейным образом, а представителей полихронных культур считают рассеянными, несосредоточенными и неспособными дать четкий ответ.

Монохронная ориентация также связана с четким разделением личной и рабочей жизни. Но с этим сейчас становится все сложнее справиться абсолютно любой культуре, учитывая распространенность смартфонов и постоянный доступ к электронной почте и социальным сетям. Это стало большим источником тревоги для многих руководителей. Однако в монохронной культуре все же есть определенные социальные нормы, указывающие, когда вам обязательно отвечать на телефонный звонок, а когда нет. Если вы обязались прийти на рабочую встречу к девяти часам утра, а потом опоздали из-за того, что помогали детям собираться в школу, — это не слишком-то приемлемая оговорка, если только не возникли совершенно непредвиденные обстоятельства, подготовиться к которым заранее просто невозможно.

Противоположный край этого спектра Эдвард Холл называет полихронной временной ориентацией. В полихронных обществах личная и рабочая жизнь намного теснее переплетены. Полихронно ориентированные люди делают акцент на исполнение сразу нескольких обязанностей одновременно. Монохронному лидеру кажется, что такой человек легко отвлекается, потому что он готов бросить все, что сейчас делает, чтобы помочь кому-то, кто его позвал или просто проходит мимо. Люди в таких культурах успешно справлялись с многозадачностью задолго до эпохи смартфонов и виртуальных рабочих сред, но в основе такого поведения лежит не стремление к эффективности. Это реагирование на проблемы по мере их поступления и взвешивание приоритетов в зависимости от различных ролей и отношений[94].

Я часто веду семинары с топ-менеджерами с разных концов света. Участники из монохронных культур обычно сидят в аудитории в течение всего семинара. Некоторые из них постоянно опаздывают или сосредоточены в основном на своих телефонах, но между всеми этими руководителями действует негласный уговор: выходить из комнаты или слишком в открытую сидеть в телефоне — невежливо. Если слушателю из монохронной культуры все же нужно ответить на звонок, он часто извиняется передо мной за беспокойство. А вот менеджеры из полихронных культур, например лидеры с Ближнего Востока, склонны приходить и уходить, когда им вздумается, и сразу же отвечать на любые звонки — или, по крайней мере, не особо скрывать, что они читают текстовые сообщения и отвечают на них. Им и в голову не приходит «отключаться» от семьи или других рабочих обязанностей на время семинара.

Таблица 5.10. Монохронность и полихронность

В полихронных культурах человеческое общение ценится выше времени и материальных благ. В результате люди из таких культур меньше беспокоятся о том, чтобы все сделать эффективно и вовремя. Все будет готово как только, так сразу. День в полихронном мире — это ряд переходов от одних отношений и разговоров к следующим. Самые яркие примеры полихронных культур — это культуры австралийских аборигенов и американских индейцев. Племенные сходы и «собрания с разговорной эстафетной палочкой» устраиваются сразу же, как только это необходимо, и продолжаются до тех пор, пока хоть кому-то еще есть что сказать. Торопиться завершать собрание не нужно — считается, что это невежливо и приносит несчастья.

Заключение

Люди, которые живут согласно мантре «люди есть люди, а бизнес есть бизнес», не могут эффективно координировать совместную работу представителей разных культур. Если лидер не видит глубоких различий между культурными ценностными ориентациями, влияющими на то, что именно мотивирует людей, как они выдвигают свои идеи и как работают, это приводит к потере эффективности. Напротив, руководители, хорошо понимающие культурные различия, которые мы рассматривали здесь и в четвертой главе, смогут лучше выполнять свою работу и при этом завоевать всеобщее уважение. И хотя в основном я описывал ценностные ориентации, сравнивая культуры разных стран, они могут быть не менее полезны при сравнении различных народов, региональных культур, организационных культур и т. д.[95]

Как эффективно применять свои развитые CQ-знания, не скатываясь при этом до стереотипизации людей? Учитывая общую тенденцию мыслить стереотипами, зачем вообще пользоваться такими обобщениями, какие мы применяли в двух этих главах? Затем, что в так называемых продвинутых стереотипах (термин межкультурных психологов Джойс Осленд и Аллана Берда) — обобщенных сравнительных различиях, основанных на эмпирических межкультурных исследованиях, — есть определенная ценность. Продвинутые стереотипы, например те, которые основаны на понимании шести культурных систем или десяти культурных измерений, наиболее полезны, когда они:

• используются для сравнения различных культур, а не для попыток понять поведение одной конкретной;

• применяются сознательно;

• имеют описательный, а не оценочный характер;

• используются в качестве «первой прикидки» — до того, как вы получите достоверную информацию о конкретных людях;

• модифицируются в зависимости от дальнейших наблюдений и личного опыта[96].

Самих по себе CQ-знаний недостаточно для успешной работы лидера с высоким культурным интеллектом. Но это важнейший шаг к пониманию людей и ситуаций, с которыми вам придется иметь дело. Из всех четырех CQ-компонентов легче всего улучшить именно CQ-знания. Для этого нужно просто потратить время на то, чтобы получить больше информации о культурных различиях. Мы все имеем возможность развить в себе понимание культуры. Отправная точка для CQ-знаний — это понимание того, как культура влияет на наши собственные мышление и поведение. А уже затем, опираясь на это самосознание, мы сможем понять, как культура воздействует на других.

ПРАКТИКИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ CQ-ЗНАНИЙ

1. Изучите иностранный язык. Скорее всего, вам будет нетрудно найти преподавателя. Носители языка — обычно лучшие учителя. Даже несколько выученных фраз будут вам полезны в зарубежных поездках.

2. Читайте зарубежные романы и мемуары. Книги, подобные этой, дают концептуальную структуру для понимания культуры, но для развития CQ-знаний будет не менее полезно пропустить культуру через себя: почитать романы вроде «Бегущий за ветром» Халеда Хоссейни или White Man’s Grave[97], посмотреть фильмы вроде «Гран-Торино» Клинта Иствуда (2008) или «Трудности перевода» Софии Копполы (2003). Войдите в другой мир через произведения, действие которых происходит в чужой стране.

3. Ищите информацию в глобальном масштабе. Обращайтесь к разным источникам новостей, чтобы не ограничиваться последними слухами о голливудских звездах. BBC News — один из самых надежных источников информации, равно как и новостные радиостанции. Попробуйте также зайти на сайт Al Jazeera, чтобы посмотреть, как «те же самые» события описывают совершенно по-другому. В путешествиях покупайте что-нибудь еще, кроме вашей любимой международной газеты, чтобы узнать местный взгляд на вещи.

4. Узнайте какую-нибудь базовую информацию о стране, в которую вы направляетесь. Поищите на сайте BBC профили стран. Там есть разделы обо всех государствах мира. В них вы найдете базовый обзор страны, ее истории и ключевых проблем, с которыми сталкиваются ее жители, так что вы по крайней мере будете знать, с чего начать разговор. Как вариант, можете изучить обширную информацию о глобальном бизнесе в различных регионах и странах на сайте http://globaledge.msu.edu.

5. Сходите в продуктовый магазин. Ассортимент и планировка продуктового магазина в разных городах и странах — это отличный способ познакомиться с культурными различиями. Опасайтесь делать из увиденного далеко идущие выводы, но тем не менее отметьте для себя, чем этот магазин похож на те, в которые обычно ходите вы, а чем отличается от них.

Глава 6. CQ-стратегия: не доверяйте интуиции

Моя попытка узнать, действительно ли доктор Джонс из Либерии — жулик, описанная в первой главе, была основана на моей североамериканской ориентации на прямолинейное, открытое общение. Мне очень трудно закрывать глаза на явную проблему, и, хотя я, конечно, ценю дипломатию, все же предпочитаю разрешать конфликты быстро и решительно. Прибыв в аэропорт Монровии, я сумел отступить на шаг и, взглянув на ситуацию целиком, понять, что Тим, который эмигрировал из Либерии в США и прилетел на две недели в отпуск, и носильщик, который нес его вещи, не понимают друг друга. Я слушал за завтраком рассказы о неудачах с продвижением детского питания и поставками медикаментов. Но я не удосужился подумать о том, как мой прямолинейный подход «слона-то вы и не приметили, а вот я приметил» скажется на успешности моей работы в Либерии.

Если бы вы спросили меня о ценностях либерийской культуры, я бы тут же начал рассказывать вам о высокой степени лояльности и преданности в отношениях. Возможно, даже объяснил бы вам, что для либерийца помочь другу и коллеге сохранить лицо намного важнее, чем сообщить точную, но постыдную информацию незнакомцу из другой страны. Но я не смог воспользоваться своими культурными знаниями для того, чтобы эффективно решить поставленную задачу — понять, стоит ли нам заключать партнерский договор с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем.

Лишь после того как я поразмыслил над тем, что произошло, и над словами Мозеса, я осознал, что попытался поставить доктора Харриса в положение, казавшееся ему безвыходным. Для его культурной ориентации характерно меньше ценить прямолинейность и кристальную ясность информации, чем возможность сохранить чужое достоинство, передавая эту информацию. Этот разговор с доктором Харрисом мог бы оказаться более полезным, если бы я потратил больше времени на то, чтобы решить, как именно поднять сложный вопрос. Именно для этого и применяется третий компонент культурного интеллекта, CQ-стратегия.

На следующий день мы с Мозесом встретились с другим либерийцем, который когда-то преподавал в Мэдисоновском колледже и, следовательно, тоже знал доктора Джонса, обвиненного в растратах. Я обдумал вчерашние разговоры и на этот раз избрал совершенно иной подход. Я начал с вопроса о том, что этот человек думает о сильных сторонах доктора Джонса и его школы. В какой-то момент разговора Мозес (встреча состоялась у него дома) вышел, чтобы поговорить по телефону, и я воспользовался этой возможностью, чтобы спросить у собеседника: «С какими трудностями может столкнуться наш университет, если заключит партнерское соглашение со школой доктора Джонса?» Я задал вопрос очень мягко, чтобы он смог дать такой ответ, который не обязательно будет казаться негативной оценкой доктора Джонса и его школы. Либериец изложил несколько пунктов, которые во многом совпадали с критикой, ранее озвученной Мозесом. Он выражался не прямо, но послание между строк было очевидным.

CQ-стратегия — это то, как мы используем свое понимание культурных различий, полученное благодаря CQ-знаниям. Она помогает нам глубоко погрузиться в малозаметные, но сложные проблемы, от которых нередко зависит, успешным или неуспешным окажется наше лидерство. Так что CQ-стратегия — это ключевое звено, соединяющее наше культурное понимание и поведение, обусловливающее эффективное лидерство.

Один из способов понять CQ-стратегию — вспомнить, как по-разному мы водим машину в разных местах. Когда я веду машину в знакомом месте, я обычно занимаюсь еще чем-то. Если возможно, я включаю круиз-контроль, слушаю радио, нередко пользуюсь этим свободным временем, чтобы кому-нибудь позвонить или пообщаться с пассажирами. Но когда я приезжаю в новый город и мне нужно найти там определенный адрес, я замедляю ход, отключаю радио и свожу разговоры к минимуму. Чтобы вести машину в незнакомом месте, нужно быть намного более внимательным. Особенно верно это в тех случаях, когда я приезжаю куда-то, где ездят по противоположной стороне дороги. Я чувствую себя увереннее, ведя машину по незнакомому городу, когда запланировал все заранее и посмотрел, как именно проехать по нужному адресу. Иногда GPS-навигатор не учитывает неожиданных дорожных работ. Так что, даже заранее составив план, я все равно должен сохранять концентрацию, чтобы понять, действительно ли продвигаюсь к нужной цели.

CQ-стратегия выполняет ту же самую роль для лидеров в сфере межкультурного взаимодействия. Вы должны отключить «круиз-контроль» и внимательнее следить за окружающим миром. Это, в свою очередь, поможет вам разработать подходящую стратегию для новой культурной ситуации.

Для оценки CQ-стратегии лидера используются три подраздела: планирование, внимательность и проверка[98]. Эти подразделы предоставляют нам действенные способы применения третьего компонента культурного интеллекта, CQ-стратегии.

КАК РАЗВИТЬ CQ-СТРАТЕГИЮ

1. Заранее составляйте план межкультурного взаимодействия.

2. Будьте более внимательным и осознанным.

3. Проверяйте, действительно ли ваши гипотезы и планы оказались верными.

Ключевой вопрос. Что мне нужно запланировать, чтобы успешно справиться с этим межкультурным заданием?

Составляйте план межкультурного взаимодействия

Первая часть CQ-стратегии — это использование накопленного культурного понимания (CQ-знаний) для составления плана взаимодействия или проекта, которые происходят в другой культурной среде. Большинство из нас выполняют ряд лидерских задач на автопилоте. Предложение идеи клиенту, разрешение конфликтной ситуации в команде, составление обзора эффективности — все это многие из нас, лидеров, делали не раз. Достаточно опытный руководитель может эффективно решить эти задачи, почти ничего не планируя наперед. Но когда меняется культурная динамика, нам приходится тратить определенное время на то, чтобы обдумать, как изменить подход к ситуации по сравнению с той стратегией, которую мы применяем по умолчанию. Удивительно, как часто лидеры тратят тысячи долларов на то, чтобы целые сутки лететь на другой конец света, и при этом не оставляют ни минуты на составление плана, который помог бы им максимально эффективно распорядиться своим временем.

Помню, как я изумился, впервые узнав, что многие интроверты готовятся к коктейльным вечеринкам, заранее планируя возможные разговоры. Предполагать, кто именно придет, решить, какие лучше задавать вопросы, запомнить различные подробности из жизни других — это стратегия выживания, которой пользуются многие интроверты, выходя в свет. Стоит сказать, что такой подход будет полезен для любого типа личности при межкультурном взаимодействии.

Если вы знаете, что вам предстоит межкультурное общение, то потратьте время и обдумайте, что и как вы хотите сказать. Например, перед встречей один на один просто уделите три минуты на обдумывание самого эффективного подхода. Спросите себя вот о чем.

• Какая тема для непринужденной беседы подойдет (если вообще какая-нибудь подойдет) для этой культуры и этого конкретного человека?

• Кто должен быть инициатором перехода от этой непринужденной беседы к делу?

• Как мне лучше изложить все необходимое?

• Сколько указаний мне давать?

На эти вопросы трудно ответить без определенной степени культурного понимания. Хорошая CQ-стратегия требует обширных CQ-знаний. Основываясь на материале, описанном в предыдущих двух главах, вы, по крайней мере, сможете составить неплохой гипотетический план. Ваше культурное понимание послужит вам GPS-навигатором, помогающим ориентироваться в незнакомой местности.

Когда мне впервые пришлось ездить по дороге с левосторонним движением, что мне было совсем в диковинку, я был очень сосредоточен. Но теперь, когда у меня уже есть определенный опыт, мне легче водить по левой стороне дороги даже в незнакомом месте. Я разработал несколько базовых стратегий, которые помогают сориентироваться, на какой стороне дороги я должен быть. Каждое новое место — это новые правила и трудности для водителя, но чем больше я вожу машину в разных местах, тем лучше повышенная внимательность помогает мне добраться до нужного места. Прозвучит иронично, но стратегии, которые я использую за рубежом, иногда начинают влиять и на то, как я вожу машину на родине. Примерно то же самое происходит, когда вам приходится работать руководителем в ситуациях межкультурного общения.

Некоторые из нас проводят столько времени за межкультурной работой, что применяемые адаптации начинают действовать на автопилоте. Если у вас дела обстоят именно так, остановитесь и подумайте: возможно, у других членов вашей команды нет таких же опыта и интуиции, как у вас. Даже такие простые вещи, как избегание слов вроде «осень» и «весна» при общении с человеком из другого полушария или изменение уровня формальности в электронных письмах (например «Уважаемый доктор Ван» вместо «Привет, Энн»), — это уже незаметные, но сильные сигналы, показывающие, насколько лидер культурно интеллектуален.

Настоящая цель CQ-стратегии — это осмысление уроков, полученных в некоей ситуации, и аккуратное применение этой информации в будущем. Скорее всего, у меня всегда будут происходить дезориентирующие, сбивающие с толку встречи вроде той, что случилась в Либерии с доктором Харрисом и Мозесом. Но CQ-стратегия и планирование помогают мне снижать частоту таких встреч и извлекать уроки из подобных ситуаций, чтобы в будущем я мог успешнее вести переговоры и проявлять лидерские качества.

Лидер с высоким уровнем CQ-стратегии активно формирует новые стратегии или адаптирует существующие под новые условия окружающей обстановки. Такой лидер умеет пользоваться различными наблюдениями и интерпретациями для создания новых стратегий в меняющихся ситуациях[99]. В большинстве контекстов мы получаем противоречивые и нередко обманчивые сигналы о том, что на самом деле происходит в незнакомой среде. Мы видим знакомое поведение, но его смысл — другой. Благодаря планированию мы подготовились и уже знаем, что нужно обязательно проверить, действительно ли знакомое поведение означает то, что нам кажется. И это подводит нас к следующему необходимому подразделу стратегии межкультурного лидерства — осознанности.

Будьте более внимательным и осознанным

Умение быть внимательным к себе, к другим, к ситуации — это то, что на самом деле отличает лидеров, обладающих высоким культурным интеллектом, от тех, кто им не обладает. И чем выше вы поднимаетесь в иерархии лидерства, тем сложнее сохранять осознанность. Многих исполнительных директоров окружают люди, которые смеются над их шутками, хвалят их идеи и прикусывают языки, даже когда понимают, что начальник сказал глупость. Требуются большие сознательные усилия, чтобы оставаться руководителем, который внимательно следит за ситуацией и по-настоящему в ней разбирается.

Планы и стратегии могут таить в себе опасность, если они не подкреплены внимательностью. Бывало у вас когда-нибудь такое, что вы встречали руководителя определенной организации (или определенного этнического происхождения) и ожидали, что он будет вести себя неким образом, а оказывалось, что ведет он себя совсем иначе? Ваша цель — не цепляться за план всеми силами, а внимательно следить за тем, что происходит во время общения, чтобы понять, работает ли этот план. А для этого нужно сделать достаточно долгую паузу, чтобы осознать, что происходит вне и внутри вас в нашем мультикультурном мире.

Осознанность — это умение отступить на шаг от того, что мы делаем, и обдумать свои действия. Это дисциплина, умение заставить себя видеть то, что иначе легко не заметить. Осознанность — это один из основных инструментов, который помогает нам отличить один от другого три уровня айсберга (см. рис. 4.1): какое поведение универсально, какое обусловлено культурой, а какое — индивидуальными чертами? Осознанность помогает лучше принимать решения и добиваться более высоких результатов.

Межкультурный менеджмент — это лишь в редких случаях простые вопросы вроде «как будут общаться немец и индиец». Куда чаще этот вопрос звучит так: «Как эта немка из BMW будет общаться с этим индийцем из Tata и наоборот?» Одни аспекты поведения, вероятно, будут соответствовать вашим представлениям об их культурах, а другие вполне могут стать отражением их личных характеров или сложившихся обстоятельств. С помощью осознанности вы сумеете понять, действительно ли поведение, которое вы видите, типично для вашего собеседника, или же он пытается адаптироваться к вам, основываясь на своих предположениях о том, какого поведения вы ждете от него. Культурная адаптация не идет и не должна идти только в одном направлении. Время, которое вы уделите тому, чтобы стать более осознанным лидером, прямо коррелирует с ходом развития вашего культурного интеллекта, особенно в области осознанности и стратегического межкультурного лидерства.

Осознанность — это активный процесс: вы рассматриваете планы, разработанные с помощью CQ-знаний, и проверяете, подходят ли эти планы для конкретных ситуаций. Это отключение полуавтоматических импульсов, временный отказ от прежних установок и сохранение осознанности на протяжении всей ситуации межкультурного взаимодействия.

Посмотрите на рисунок 6.1. Что вы видите? Потратьте несколько секунд на то, чтобы придумать объяснение для ситуации на фото.

Рис. 6.1. Что вы видите?

Это может стать забавным упражнением для всей вашей команды. Попросите своих коллег посмотреть на снимок и описать, что на нем изображено. Вы быстро увидите, насколько твердо люди верят в свое восприятие ситуации с неправильно припаркованной машиной. Многие из тех, кто посмотрит на фотографию, с уверенностью ответят, что автомобиль припарковал наглый и заносчивый начальник, который либо просто не обратил внимания на разметку, либо решил, что заслуживает сразу двух парковочных мест. Другие решат, что машину бросил торопившийся куда-то родитель, у которого не было времени припарковаться как следует или которому требовалось больше места, чтобы высадить ребенка из машины, потому что она двухдверная. А жители стран со снежным климатом вообще могут сказать, что машину так припарковали потому, что стоянка в тот момент была засыпана снегом и водитель просто не видел ограничительных линий. Здесь уместно будет задать следующий вопрос: «Насколько вы уверены в том, что ваше объяснение ситуации верно?» Без дополнительной информации мы никогда не узнаем, что на самом деле произошло. Но мозг торопится объяснить происходящее. При этом немалая часть этих интерпретаций основана на нашем собственном опыте и предположениях.

Руководителям часто приходится быстро считывать ситуацию и находить объяснение тому, что происходит. Это всегда довольно рискованно, но, когда на ситуацию еще и накладывается аспект межкультурного взаимодействия, это становится рискованным вдвойне. Например, руководители, которые не привыкли к тому, что во время разговора кто-то способен безмолвно сидеть, могут ошибочно истолковать такое поведение как смятение или скуку. С другой стороны, лидеры, представляющие культуру, где молчание считается проявлением уважения, могут ошибочно предположить, что собеседник относится к ним с почтением, тогда как на самом деле тот пытается дать понять, что ничего не понимает или скучает.

Осознанность готовит нас к адаптации, необходимой в большинстве ситуаций межкультурного общения. Когда я впервые прихожу в офис какой-нибудь организации, я сразу смотрю, что висит на стене, как обставлен офис, как одеты сотрудники, какие названия используются для обозначения должностей. Кого пригласили на собрание, на котором обсуждается наше предложение? Кто обладает властью? Кто принимает окончательные решения по этому проекту? Каковы личные интересы сторон, сидящих за столом?

CQ-стратегия помогает найти ответы на вопросы «почему», возникающие на основе нашего опыта и наблюдений. Почему в переговорах постоянно возникает именно такая динамика? Почему иерархия в этой организации выстроена именно таким образом? Почему офис украшен именно так?

Когда мы находимся в знакомой среде, мы отвечаем на такие вопросы без усилий. Мы знаем, как приветствовать коллегу, а как — близкого друга. Мы можем продать что-то на лету или высказать сочувствие подчиненному, не прилагая больших сознательных усилий. Если наш эмоциональный интеллект достаточно высок, мы знаем, как подходить к улаживанию конфликтов и как общаться в знакомом контексте. Но при повышенной степени осознанности мы понимаем, что в другом культурном контексте все вышеперечисленное, возможно, придется делать иначе. Саркастический юмор, который помогает поддерживать неформальную и дружескую обстановку в одной организационной культуре, способен подорвать доверие к вам в другой культуре. Отказ от приглашения на ужин может в одной культуре стать причиной срыва сделки, а в другой не иметь никаких последствий.

Самосознание

В третьей главе мы говорили о том, как важно честно сказать самому себе, действительно ли вы заинтересованы в межкультурной работе (CQ-драйв). Похожий честный самоанализ необходим и для развития CQ-стратегии. Поскольку в некоторых организациях хорошо понимают всю важность самоанализа для эффективного руководства, многие HR-отделы предлагают различные инструменты и опросники для повышения самосознания у лидеров.

Открытия, которые мы делаем благодаря подобным ресурсам, помогают нам развить CQ-стратегию. Например, моя главная сильная черта, согласно опроснику Gallup StrengthsFinder, — «достиженец», человек, который получает большое удовлетворение от прилежной работы и производительности[100]. Мне стоит помнить об этом, когда я работаю с более «вальяжными» культурами, где человеческие отношения важнее выполняемых задач. Благодаря осознанности я лучше понимаю, почему часто испытываю раздражение, если мне кажется, что день прошел недостаточно продуктивно. Кроме того, я могу отчасти смягчить это чувство, изменив определение продуктивности на то, которое больше связано с успехами в отношениях, когда работаю с соответствующей культурой. При высоком уровне осознанности мы не просто отождествляем себя со своим раздражением или разочарованием, но и пытаемся понять, почему так происходит.

Степень самосознания отчасти определяется тем, насколько хорошо мы разбираемся в собственном культурном контексте. Когда мы начинаем понимать, в какой степени наше поведение формируется культурой и как к нам, скорее всего, будут относиться другие, учитывая наш культурный бэкграунд, мы получаем возможность сознательно подстраиваться под это отношение. Например, одно дело — знать, что американцы во всем мире чаще всего ассоциируются с войной и «Спасателями Малибу». Но совсем другое — возможность благодаря осознанности замечать сигналы, которые сообщают о том, действительно ли собеседник из другой страны воспринимает их именно сквозь эту призму.

Самосознание помогает нам лучше контролировать вложения времени и денег в работу с коллегами по всему миру. Выгорание и усталость — это главные негативные последствия, которые, по мнению лидеров, связаны с растущими требованиями к работе со множеством культур и часовых поясов. Самосознание — это ключевая стратегия преодоления раздражения, выгорания и усталости, которые характерны для межкультурной работы.

Понимание других

После того как мы начинаем понимать, что происходит внутри нас, нам нужно применять такую же осознанность и понимание к другим людям и к окружающей обстановке. В ходе моих исследований с участием североамериканцев, которые на небольшой срок выезжают за рубеж для волонтерской работы, обнаружилось, что один из самых главных их недостатков — это как раз отсутствие осознанности. Большинство таких волонтеров едут в развивающиеся страны, где помогают ликвидировать последствия катастроф, строят медицинские клиники, преподают английский язык или участвуют в религиозной миссионерской работе. Чаще всего эти волонтеры дают по возвращении примерно такой комментарий: «У этих людей так мало всего, но они так счастливы!» Есть что-то умилительное в том, как группа жителей Северной Америки удивляется тому, что люди могут быть довольны жизнью, имея так мало материальных благ.

Я задумался, действительно ли люди, которых они видели, счастливы. Я спрашивал у нескольких сотен волонтеров: «Почему вам кажется, что они счастливы?» Чаще всего мне отвечали: «Они всегда улыбались и смеялись. А еще они так щедры. Они кормили нас лучше, чем ели сами». Я и своими глазами видел подобное поведение, так что был совершенно согласен с наблюдениями волонтеров: местные жители действительно приветствуют зарубежных гостей широкими теплыми улыбками. Но что это поведение означает на самом деле?

Что происходит, если вы не знаете языка и впервые встречаетесь с его носителем? На жалкие попытки произнести «Ола!» или «Ни хао!» ответом часто служит смех. Ситуация на самом деле крайне неловкая. Местные жители в нашем примере могут действительно быть счастливы, но, с другой стороны, смех может оказаться просто нервной реакцией. Такое поведение во многих культурах выражает не только радость и счастье, но и неловкость и нервозность.

Теперь добавим к этому, например, следующее: в Таиланде есть двадцать три разных вида улыбок, каждая из которых имеет свой смысл. А жители одного маленького, крайне вежливого новозеландского поселения с помощью улыбки дают понять, что глубоко оскорблены[101]. Как я постоянно повторяю, цель — не в том, чтобы знать абсолютно все возможные значения того или иного поведения. Но если вы будете внимательно относиться к другим, то поймете, что улыбка, с одной стороны, может действительно выражать искреннее счастье, но с другой — вполне способна оказаться нервной реакцией на ситуацию, которая вообще ничего не говорит о том, насколько этот человек доволен жизнью.

Осознанность, основанная на CQ-знаниях, помогает нам более точно интерпретировать происходящее. Когда антропологи впервые сталкиваются с новой для себя цивилизацией, они повторяют, словно мантру: «Хм-м. Интересно, почему это так?» Это отличный подход и для нас, лидеров, — его можно использовать при наблюдении за поведением членов нашей команды и клиентов с другим культурным бэкграундом. Вместо того чтобы быстро решить, что вы точно знаете, почему после телеконференции кто-то обязательно присылает длинное электронное письмо, спросите себя: «Хм-м. Интересно, почему это так?» Когда несколько человек из одного и того же региона постоянно спорят с вами по поводу новых инициатив, опять-таки воспользуйтесь этой мантрой, чтобы разобраться, почему так происходит. В конце концов вам все же придется найти объяснение данному поведению и принять какое-то решение. Но не спешите, если оно связано с культурными различиями.

Вот еще несколько способов лучше изучить рабочую силу и клиентскую базу, состоящую из представителей разных культур.

• Проводите не менее 50% времени со своими непосредственными подчиненными, слушая их. Это хороший совет в любых условиях, но особенно это полезно для понимания сотрудников, принадлежащих не к вашей культуре.

• Регулярно общайтесь с партнерами со всего мира, просто чтобы выслушать их идеи.

• Спрашивайте торговых представителей в различных регионах, что хорошо продается, а что нет. Их «сводки с фронтов» могут быть очень ценными.

• Ищите альтернативные источники информации. Откройте различные онлайн-СМИ и посмотрите, что в них привлекает людей из разных стран мира.

• Читайте разные газеты. Какие книги и фильмы лучше всего продаются в Лондоне? В Дубае? В Москве?

• Старайтесь следить за новыми трендами в изобразительном искусстве, кинематографе, театре.

• Ищите примеры незнакомого поведения (скажем, кто-то берет у вас сдачу двумя руками), потом проверьте, делают ли так же и другие. Спросите своего наставника по культуре, является ли это нормой.

Эти практики могут хорошо послужить нам и в нашей собственной культурной среде, но они особенно полезны для изучения других культурных контекстов. На осознанность не нужно тратить много времени. Этой стратегией можно научиться пользоваться буквально на лету, во время череды встреч, поездок и переговоров. Простая самодисциплина — заставлять себя видеть то, что иначе вы могли бы и не заметить, — это один из лучших способов развития CQ-стратегии.

Проверяйте свои планы и гипотезы

Еще один важный способ повысить уровень CQ-стратегии — найти информацию, которая поможет вам определить, соответствуют ли ваши планы тому, что вы наблюдаете, общаясь с людьми из других культур. Однажды, когда я работал в Маниле, я позвал на ужин одного филиппинца, который попросил моей помощи в организации глобальной конференции по развитию лидерства. Основываясь на своих знаниях о филиппинской культуре, я планировал, что этот ужин будет чисто социальным мероприятием, чтобы мы смогли поближе познакомиться. В зависимости от того, как пройдет наша встреча, я решу, стоит ли под конец обсудить конференцию и формализовать следующие шаги.

Едва мы сели за стол, мой филиппинский коллега спросил:

— Во сколько мне это обойдется?

Я оказался немного застигнут врасплох. Я не ожидал бы такого внезапного и прямого вопроса даже от большинства западных собеседников. Я не понимал, действительно ли мой коллега-филиппинец всегда так общается, или он просто пытается адаптироваться к манере общения, которая, как он считал, принята у североамериканцев. Я решил узнать, что происходит на самом деле, так что ответил:

— За ужин сегодня плачу я. Пожалуйста, заказывайте, что хотите.

Он тут же сказал:

— Я имею в виду не ужин. Я хочу узнать, будете ли вы выступать на конференции и поможет ли ваш центр с планированием и рекламой.

Я решил еще раз проверить, действительно ли он всегда так ведет дела, и ответил:

— Мы, конечно, можем это обсудить. Но моей сегодняшней целью было познакомиться с вами лично, чтобы получше узнать друг друга. А уже потом мы решим, можно ли организовать конференцию, и если да, то как.

На это он возразил:

— Что ж, я очень рад знакомству с вами, но если я не буду знать, какое именно финансирование необходимо, то смысла в дальнейшем обсуждении нет.

Я задействовал весь свой культурный интеллект и разработал план, основываясь на своем понимании филиппинских традиций: сначала укрепить личные отношения, а уже на основе этого вести дела. Когда я начал получать сигналы о том, что мой филиппинский гость предпочитает другой подход, я еще пару раз проверил свою интерпретацию. Но к этому моменту уже стало ясно, что традиционные нормы на этого человека не распространяются — по крайней мере, в данной ситуации. Я изменил направление разговора, и мы начали сразу говорить по делу. Через полгода я имел честь выступить на феноменальной конференции, которую он организовал.

Проверка, последний подраздел CQ-стратегии, — это возвращение к началу, для того чтобы решить, действительно ли план, разработанный для этой конкретной ситуации, работает. Я часто общаюсь с азиатскими руководителями среднего звена, работающими в многонациональных западных компаниях. Они искренне считают, что не могут пробиться сквозь «стеклянный потолок», отделяющий их от высшего уровня менеджмента. Причина, на которую они часто ссылаются, — их считают недостаточно уверенными в себе для того, чтобы работать топ-менеджерами. Большинство азиатских руководителей, которым все же удается пробиться наверх, разрабатывают план: они начинают высказываться чаще обычного, потому что многие западные руководители ценят личную инициативу у тех, кого собираются повысить до управленческих должностей.

С другой стороны, западным лидерам нужно лучше понимать, когда и как на встречах с коллегами из Азии стоит высказываться, а когда — нет. Те лидеры, у которых хорошо развита CQ-стратегия, будут наблюдать за взаимодействием и манерой общения своих азиатских коллег (например, за тем, как они соблюдают очередь), и на основе этого спланируют, как и что сказать, прежде чем изложить свое мнение. А высказавшись, они будут тщательно следить за тем, как их слова были восприняты[102].

В каком бы направлении вы ни адаптировались, способность и уверенность, которые позволят вам функционировать на таком высоком уровне когнитивной работы, принесут большую выгоду и помогут добиться отличных результатов в межкультурной работе. Все три части процесса — осознанность, планирование, проверка — часто проходят почти одновременно. Ваша цель — учиться планировать наперед, представлять, что происходит на душе у вас и у ваших собеседников в процессе общения, и проверять, работает ли ваша стратегия.

В рамках этого процесса очень важно всегда быть готовым к тому, что вы неправильно поймете кое-что из происходящего и что какие-то обстоятельства станут сбивать вас с толку. Даже лидер с невероятно высоким CQ, оказавшись в новом культурном контексте, все равно столкнется с событиями и поведением, которые будут ему не сразу понятны. В подобных случаях лидер откладывает оценку ситуации, отказывается от существующих установок и терпит неприятное состояние незнания. CQ-стратегия — это еще и готовность принимать смятение как должное, и смирение по поводу того, что вы чего-то не знаете. Все это поможет вам лучше оценить ситуацию, а это, в свою очередь, рано или поздно приведет к более четкому ее пониманию[103]. Обладая подобным пониманием и стратегией, мы поднимаемся на уровень культурно-интеллектуального поведения, который обеспечивает нам преимущество перед типичными менеджерами, сталкивающимися с культурным разнообразием и не придумывающими ничего лучше, чем просто «работать как обычно» и полагаться на интуицию.

Мой метод поиска информации о докторе Джонсе в Либерии оказался неудачным, но благодаря помощи моего коллеги Мозеса, а также времени, которое я потратил, размышляя над разговором и разрабатывая альтернативную стратегию, мне удалось преодолеть первоначальную патовую ситуацию. Мой следующий разговор был более четко спланирован, и одновременно я следил за тем, как местный руководитель, с которым я общался, реагирует на мой подход и отвечает на вопросы. Во многих отношениях именно благодаря этому моя поездка не стала потерей времени, а помогла достичь одной из главных целей.

Большинство из нас сейчас так часто оказываются в ситуациях межкультурного взаимодействия, что выяснить, что в процессе общения происходит на самом нижнем уровне айсберга каждого из наших собеседников, просто нереально. Собственно говоря, это сложно даже в общении с самыми близкими людьми. Я единственный мужчина в доме, поэтому часто неверно понимаю, что творится даже в моей собственной семье. Но, по крайней мере, если постоянно задавать себе вопрос, уместны ли наши установки и планы в каждой конкретной ситуации, мы сможем эффективнее выполнять лидерские обязанности в ситуациях межкультурного взаимодействия. Проверка помогает нам подтвердить или опровергнуть наши догадки и понять, действительно ли наши последующие планы эффективны и соответствуют верной стратегии.

Заключение

В конце концов мы решили не заключать партнерское соглашение с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем в Монровии, а доктор Харрис, как я недавно узнал, покинул преподавательский пост в этом колледже. Тем не менее я до сих пор использую уроки, извлеченные из этой ситуации, в своей работе. Сейчас я тружусь над заключением договора о стратегическом партнерстве с несколькими разными организациями из Китая. Мы получили противоречивую информацию об одном из китайских руководителей и его бизнесе. Некоторые советники говорят о том, что в этом регионе нам не продвинуться без сотрудничества с ним. Другие же предупреждают, чтобы мы ни в коем случае не имели с ним дела. Быть предусмотрительным всегда нелегко, но CQ-стратегия помогает мне составить план получения нужной информации. Китай и Либерия сильно отличаются друг от друга, но некоторые стратегии, которым я научился благодаря работе в Либерии, можно адаптировать и под нынешнюю ситуацию в Китае.

Освоив необходимые для CQ-стратегии навыки, вы можете применять их в самых разных отношениях и ситуациях. Можно, скажем, посмотреть на подростка-гота и спросить: «Что скрывается за черной одеждой, пирсингом, татуировкой и музыкальным стилем?» — вместо того чтобы делать далеко идущие выводы обо всех подростках-готах сразу или, по крайней мере, об этом конкретном. Или же можно задать, например, такой вопрос: «Что кроется за реакцией на анекдот, который я рассказываю в этой ситуации, в сравнении с тем же анекдотом, когда я рассказываю его в головном офисе?»

CQ-стратегия очень важна по нескольким причинам. Во-первых, сознательное планирование своих действий в том или ином контексте заставляет включить изобретательность и творческий подход, а не просто полагаться на старые, отработанные практики. Во-вторых, сознательная попытка применять осознанность заставляет вас активно думать о том, подходит ли на самом деле ваш план для той или иной ситуации. А проверка помогает вам постоянно пересматривать планы и придумывать что-то новое, оценивая эффективность ваших действий.

ПРАКТИКИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ CQ-СТРАТЕГИИ

1. Используйте стратегию «Почему, почему, почему?» Постоянно спрашивая себя «Почему?» (лучше всего — как минимум пять раз), мы сможем добраться до глубинных уровней проблемы[104]. Это может выглядеть примерно так.

• У нас до сих пор нет контракта из Японии. Почему?

• Они отказались его подписывать до нашего отъезда. Почему?

• Им некомфортно из-за того, что теперь дела с ними ведет не Сьюзен. Почему?

• Чтобы добиться доверия японских руководителей, нужно потратить много времени. Почему?

• В Японии доверие строится на отношениях, а не на подписанных документах. Почему?

Не стоит задавать вопрос «почему» другим, потому что он способен вызвать автоматическую защитную реакцию. Но вот спрашивать самого себя может оказаться довольно полезно.

2. Ведите дневник размышлений на тему межкультурного взаимодействия. Это может быть что-то совсем простое — например, записывайте свои толкования ситуаций, подобных той, что изображена на рис. 6.1, а потом сравнивайте их с реальностью. Или, скажем, описывайте свои межкультурные взаимодействия и связанные с ними вопросы и идеи. А позже вернитесь и перечитайте то, что написали. Займитесь этим вместе с несколькими коллегами, а потом обсудите возникшие идеи[105].

3. Исследуйте ситуации межкультурного взаимодействия, когда что-то смотрите или читаете. Когда вы изучаете отраслевую прессу или просто смотрите кино, отмечайте в них ситуации межкультурного взаимодействия и думайте, как бы вы сами в них себя вели. Не пытайтесь разрешить дилемму сразу же: взгляните на ситуацию осознанно, разработайте план, а потом найдите какой-нибудь способ проверить его корректность.

4. Занимайтесь активным планированием. Когда вы беретесь за новое задание, для которого требуется высокий уровень межкультурного взаимодействия, обдумайте, чем ваш подход будет отличаться от того, который вы использовали бы, если бы работали с представителями вашей собственной культуры. Найдите кого-нибудь, с кем можно это обсудить и получить информированное мнение.

5. Найдите культурных гидов. Если вы много работаете с определенной культурой, найдите себе человека, который станет вашим наставником. Выбирайте гидов тщательно. Вот на что стоит обратить особое внимание:

• Может ли он назвать отличия этой культуры от других?

• Демонстрирует ли он самосознание? А понимание других?

• Знаком ли он с вашей культурой — и национальной, и профессиональной (например, инженерной или медицинской)?

• Работал ли он сам с представителями других культур?

• Он задает много вопросов или просто рассказывает вам что-то?

• Может ли он сформулировать, каким типам характеров приходится в этой культуре труднее всего?

Культурный гид с хорошим уровнем мультикультурного понимания сослужит вам добрую службу. Одна из лучших услуг, которую может оказать вам гид, — помочь понять, какие вопросы нужно задавать себе и другим в самом начале работы.

Глава 7. CQ-действия: будьте собой. Ну, почти

Два года назад Саймон покинул пост исполнительного директора быстро растущей компании из Чикаго и стал президентом маленького частного колледжа свободных искусств в Новой Англии. Колледж давно имел репутацию отличного заведения для обучения свободным искусствам, но в последние лет десять там начался застой. Организационная структура была негибкой, студентов поступало все меньше, а этническое разнообразие среди преподавательского состава, сотрудников и студентов было минимальным. Саймон казался для колледжа просто идеальной кандидатурой. Он всегда высоко ценил образование — это в том числе было заметно и по его кандидатской степени в области экономики и бизнеса, полученной в Чикагском университете. Он просто обожал приходить в какую-нибудь организацию и преображать ее. Он был новатором, харизматичным лидером и, будучи американцем китайского происхождения, с естественным любопытством относился к разным культурам.

Я познакомился с Саймоном, когда тот согласился принять участие в моем исследовании культурного интеллекта у лидеров в области академического образования. Саймон называет себя обсессивно-компульсивным лидером «типа А». Он фанатик фитнеса, его одежда всегда аккуратно выглажена, а в офисе поддерживается идеальный порядок. Его магнетическая улыбка полностью соответствует заразительному энтузиазму.

Саймон назвал первые два года работы в колледже самым сложным заданием из всех, что он когда-либо получал. Из его уст это звучало особенно убедительно. Последняя компания, которую он возглавлял, подала заявление о банкротстве незадолго до его прихода. Менее чем за три года он перевернул судьбу этой фирмы: она получила наибольшую прибыль за все двадцать пять лет существования. А компания, которой он руководил до этого, тоже была в кризисе до тех пор, пока не пришел Саймон и не подарил ей новое яркое будущее. Но тут, как говорится, нашла коса на камень. За первые двадцать четыре месяца работы в колледже Саймон толком ничего не добился. Финансовое положение стало более стабильным, а количество студентов хотя бы не уменьшилось, но это были вовсе не те успехи, к которым он привык.

Саймон довольно хорошо понимал академическую субкультуру. Он знал, что нельзя просто взять и применить в колледже тот же самый лидерский подход, что и в корпоративном мире. И хотя в городке в Новой Англии, где он жил, этническое разнообразие было намного меньше, чем когда-либо прежде в его жизни, ему всегда удавалось адаптироваться к новой культурной обстановке. Саймон был очень мотивирован на то, чтобы обеспечить процветание колледжа, и воспользовался своими познаниями в бизнесе и образовании, чтобы разработать план улучшения довольно посредственной статистики колледжа. Но что-то все же мешало ему чувствовать, что он работает эффективно, — и такое случилось впервые за все то время, что он занимал руководящие посты.

Когда я посетил Саймона в колледже, он пригласил меня на собрание сотрудников, на котором сообщал о положении дел и излагал свое видение будущего. Спустя всего несколько минут презентации Саймона я был просто заворожен. Он говорил о серьезных вещах, но не без юмора и описывал весьма вдохновляющее видение будущего колледжа. Я был готов прямо там попросить взять меня на работу! А потом я огляделся и удивился, увидев множество пустых взглядов. Преподаватели и сотрудники выглядели предельно скучающими и отрешенными. Если бы речь произносил я, их остекленевшие глаза высосали бы из меня всю жизнь. Но Саймон не останавливался. Чем дольше он говорил, тем более харизматичным и энергичным выглядел.

Иметь мотивацию, чтобы справиться с такой тяжелой задачей, как та, что стояла перед Саймоном, очень важно (CQ-драйв). Кроме того, необходимы знания о различных культурах, с которыми вы работаете как руководитель, — в том числе об организационной культуре и о представленных в ней различных национальных и религиозных культурах (CQ-знания). И наконец, обязательно нужно уметь пользоваться этими знаниями, чтобы строить планы и точно интерпретировать происходящее (CQ-стратегия). Но в конечном счете вы должны задать себе вопрос: «Могу ли я эффективно руководить в текущем контексте? Могу ли я мотивировать эту группу для достижения общей цели? Могу ли я сделать это эффективно и аутентично?» Наше лидерство в конечном счете оценивается по тому, добиваемся мы результатов или нет.

Последний шаг к культурному интеллекту, CQ-действия, — это пространство, где начинается настоящая работа. Понимаем ли мы, о чем говорит собеседник? Можем ли мы эффективно доносить до него информацию? Можем ли мы руководить людьми с уважением и при необходимости менять поведение, в то же время оставаясь верными себе? CQ-действия — это степень уместности тех изменений в нашем вербальном и невербальном поведении, на которые мы идем при межкультурном общении. Ваша цель — быть собой, но при этом понимать, что именно в вашем поведении нужно изменить, чтобы достичь своих целей.

Как отмечено во введении, один из революционных аспектов модели культурного интеллекта состоит в том, что основной акцент делается на внутренней трансформации наших точек зрения и мировоззрения, а не просто на стремлении понять, «что такое хорошо и что такое плохо», и на избегании табу. Искусственные попытки сменить поведение лишают нас гибкости и не позволяют создать устойчивый подход к лидерству в сфере межкультурного взаимодействия[106]. Степень наших внутренних изменений будет заметна по тому впечатлению, которое мы производим на других своими действиями.

Как бы иронично это ни звучало, самый эффективный способ адаптировать свое поведение — это использовать три других компонента CQ. CQ-действия — это по большому счету результат применения наших CQ-драйва, CQ-знаний и CQ-стратегии. В каком-то смысле вся эта книга — о CQ-действиях, потому что наши поступки — единственный способ продемонстрировать другим культурный интеллект.

Вместе с тем существует и несколько конкретных моделей лидерского поведения, которые мы должны при необходимости адаптировать. CQ-действия включают в себя три подраздела: речевые акты, вербальные действия и невербальные действия[107]. С помощью этих подразделов мы можем улучшить свои CQ-действия. Их можно развить, адаптируя свою манеру общения, меняя стиль управления, а также понимая, когда нужно меняться, а когда этого делать не стоит.

КАК РАЗВИТЬ CQ-ДЕЙСТВИЯ

1. Адаптируйте свою манеру общения.

2. Руководите по-другому.

3. Знайте, когда нужно меняться, а когда этого делать не стоит.

Ключевой вопрос. Какой аспект своего поведения мне следует адаптировать под этот межкультурный проект?

Адаптируйте свою манеру общения

В четвертой главе, посвященной CQ-знаниям, мы отмечали важность языка для эффективного управления. Неважно, что вы делаете: излагаете свое видение, пытаетесь укрепить доверие в коллективе, даете указания или разрешаете конфликты, — очень многое зависит от того, можете ли вы донести свои слова до других эффективно, четко и уважительно.

Общаться — это не только говорить правильные вещи. Это еще и убедиться, что правильные вещи будут поняты. Почти во всех книгах о лидерстве есть раздел, посвященный важности общения. Мне слова Саймона казались ясными и убедительными. Но вот преподаватели и сотрудники, которыми он руководил, похоже, не восприняли их так же, как я. Когда я поговорил с некоторыми из них, то обнаружил, что видение Саймона вдохновляло их куда меньше, чем меня.

Многие преподаватели на просьбу описать стиль управления Саймона отвечали, что он — неспециалист, который пытается превратить колледж в коммерческое предприятие. Нескольких профессоров нервировало то, что Саймон постоянно использовал в речи слова вроде «прибыль», «предприятие», «капитализация». Для них это было доказательством того, что Саймон не разбирается в образовательной отрасли. И, учитывая, что он еще и часто вспоминал свое корпоративное прошлое и нередко приводил в качестве истории успеха Университет Финикса, его страстные, красноречивые презентации почти никак не действовали на сотрудников[108].

Некоторые сотрудники отвечали примерно так же, как и преподаватели, но чаще в их обратной связи звучала другая идея: они считали, что постоянный энтузиазм Саймона — наигранный. Большинство сотрудников колледжа выросли в Новой Англии, и, когда они слушали оратора, источавшего столько энергии и харизмы, у них возникало впечатление, что Саймон пытается им что-то продать. Они не могли отделаться от ощущения, что его подача — просто заранее отрепетированный спектакль, а не искренний разговор с ними как с коллегами. Одна сотрудница даже презрительно назвала его «продавцом подержанных машин», очевидно считая, что Саймон пытается обдурить сотрудников колледжа и манипулировать ими.

Культурные реалии этого колледжа конфликтовали с обычной манерой общения Саймона как руководителя. Мы часто не замечаем культурных различий внутри наших собственных стран. Никто из сотрудников колледжа Саймона не сказал, что их как-то смущает его азиатское происхождение. Но вот его бэкграунд как руководителя корпораций со Среднего Запада стал огромным препятствием.

Способность эффективно доносить свои идеи в новом культурном контексте демонстрирует, как CQ-действия становятся естественным продолжением трех остальных компонентов CQ. Требуется определенный уровень мотивации и энергии (CQ-драйва), чтобы освоить новую манеру общения, которая укрепит доверие и мотивирует людей в новой для вас среде. Вам также понадобится немалый объем информации (CQ-знания), чтобы понять, какие именно культурные системы и ценности задействованы, какие слова лучше использовать, а каких — избегать. Наконец, необходим высокий уровень планирования, осознанности и проверки (CQ-стратегия), чтобы гарантированно донести до людей свои идеи.

Существует три грани коммуникативного поведения, которым нужно уделять особое внимание при общении в другом культурном контексте: использование слов, подача и невербальные действия[109].

Использование слов

Сами слова, которые создают правильные образы и требуемые ожидания в одном культурном контексте, могут вызвать недоверие и подозрения в другом. Я могу назвать несколько человек из самых разных культурных контекстов, которые с удовольствием бы послушали презентацию Саймона и нашли ее ясной и вдохновляющей. Но вот персонал его колледжа воспринял это совершенно иначе. То, что Саймону удалось вдохновить меня, не имеет значения. Он не сумел вдохновить свою команду!

Существует несколько аспектов употребления слов в межкультурной лидерской работе: темы, просьбы, извинения и комплименты.

Темы

Чтобы правильно приспособить свое поведение под обстоятельства, необходимо знать, какие темы уместно обсуждать в тех или иных ситуациях. Хотя это применимо и к рабочему общению, сильнее всего это заметно в менее формальной обстановке. Ранее я уже отмечал, что сходить выпить с коллегой, обладающим другим культурным бэкграундом, иногда бывает едва ли не сложнее, чем вести с ним разговоры, связанные с работой. Тем не менее именно это неформальное общение нередко оказывается самым важным.

Иногда представители других культур спрашивали меня в неформальных разговорах, сколько денег я зарабатываю или сколько стоит мой дом: такие вопросы в моей культурной среде были бы верхом неприличия даже для близких друзей. Еще я общался с коллегами, которым говорили, что они выглядят очень «жирными», — я учил своих детей, что этим словом никого называть нельзя. Но вот в других культурах такие темы вообще не считаются неуважительными. Собственно говоря, во многих африканских культурах удостоиться эпитета «жирный» — это настоящий комплимент. Это доказательство того, что вы богаты и успешны. Бывали и случаи, когда грубияном считали меня. Я спрашивал холостых друзей из других культур об их личной жизни, после чего оказывалось, что по их культурным нормам это слишком бестактно. Или же я, скажем, забывал спросить, как дела у их семей, и не просил рассказать больше об их родных.

Есть множество других примеров. Религия и политика считаются запретными темами для североамериканских коллег, если только они сами открыто не предложат их обсудить. А вот многие немцы ценят открытое выражение мнений по этим темам, чтобы устроить хорошую дискуссию. Для немцев познакомиться с кем-то — значит узнать, какую позицию он занимает по тем или иным вопросам, а затем устроить с ним дебаты на эту тему. Напротив, когда впервые встречаются китайцы, их подход к знакомству обычно совершенно иной. Вместо разгоряченных диалогов и дебатов разговор обычно начинается с того, что вы рассказываете о своем происхождении и семье и спрашиваете о том же у собеседника. Лишь после того как достигнуто взаимопонимание по этим вопросам, становится уместным обсуждать общественные и политические темы. Североамериканцы и японцы часто говорят о бизнесе даже за ужином, а вот британцы считают, что разговоры о делах после окончания рабочего дня вести нельзя. Разные условности в выборе стратегии и тем разговора — это одна из областей поведения, которую нам, скорее всего, придется адаптировать под обстоятельства[110].

Мало что демонстрирует культурный разброс в этикете разговоров так же сильно, как юмор. Шутки и ситуации, которые мы считаем забавными, часто основаны на допущении, что все знают, о чем идет речь, и знакомы с контекстом. Я недавно летел в самолете рядом с американской бизнесвумен китайского происхождения. Она регулярно летает в Китай, чтобы работать синхронной переводчицей для англоязычных корпоративных тренеров, которые проводят там семинары. По ее словам, большинство американцев и британцев, с которыми она работает, начинают презентации с шутки или забавного случая из жизни. Такой подход хорошо подходит для их собственной культурной среды. Но моя соседка рассказала мне, что в Китае она не переводит шутку, а говорит слушателям по-китайски: «Лектор сейчас рассказывает что-то смешное. Когда он закончит, нужно проявить вежливость и посмеяться». Юмор глубоко укоренен в культурных допущениях — вне зависимости от того, шутите вы в публичной речи или в частном разговоре.

Лидеры с высоким культурным интеллектом понимают, что обсуждаемые темы, особенно в светской, неформальной обстановке, неразрывно связаны с культурными ценностями и допущениями. Умение правильно подбирать слова начинается с выбора подходящих тем для разговора и эффективного ведения легких бесед.

Просьбы

Хелен Спенсер-Оути, знаменитая исследовательница в области лингвистики, описывала культурные различия, проявляющиеся в том, как мы просим другого что-то сделать. Представители культур, где ценится непрямое общение, например китайцы, часто пользуются намеками для того, чтобы что-то попросить. А вот жители США или Израиля более прямолинейны в своих приказах и просьбах. Рассмотрим разные способы попросить сотрудника запустить отчет по бюджету.

• «Запустите отчет по бюджету!»

• «Я хочу, чтобы вы запустили отчет по бюджету».

• «Как насчет запуска отчета по бюджету?»

• «Вы можете запустить отчет по бюджету?»

• «Неплохо было бы получить отчет по бюджету, правда?»[111]

Руководителю нужно знать, насколько комфортно отдельные люди и культуры чувствуют себя в ситуациях с прямыми и непрямыми приказами и просьбами, и соответствующим образом менять свое поведение. Есть определенный разброс и в том, как эта практика общения связана с дистанцией власти, принятой в культуре. В странах, где ценится непрямое общение, старшие руководители вполне могут отдавать явные и прямые приказы подчиненным, если дистанция власти большая (например, начальник-китаец, скорее всего, отдаст прямой приказ подчиненному, если ему нужен отчет по бюджету). Но вот подчиненный должен выражаться крайне непрямо, если что-то хочет попросить у начальника. Равные по положению сотрудники должны общаться друг с другом непрямо, потому что иначе это будет выглядеть как попытки одного приказывать другому. Вы должны знать, в каком месте иерархической структуры находитесь, чтобы понимать, насколько прямо вы можете изъясняться.

Сюзанна, североамериканка, работающая во Франции, поняла всю важность того, как именно нужно что-либо просить, когда стала ходить по магазинам в Париже. Сюзанна хорошо говорит по-французски, но это нисколько не уменьшает ее затруднений в общении. В первые месяцы жизни во Франции она не могла отделаться от мысли, что французы просто не любят американцев в целом. Если она спрашивала что-то у продавца, например «Где мне найти помаду?», ей отвечали короткими, рублеными фразами. Однажды друг-француз посоветовал ей:

— Попробуй, когда заходишь в магазин, начать с фразы вроде: «Вы не могли бы помочь мне с одной проблемой?» И если тебе ответят «да» — а скорее всего, ответят, — вот тогда уже попроси помочь найти помаду.

Сюзанна так и сделала — и сначала даже не поверила, насколько хорошо это сработало. Отношение продавцов полностью изменилось: теперь она для них была посетителем, которому нужна помощь, а не человеком, который с порога начинает что-то требовать. Такой же стратегией она начала пользоваться и на работе, в общении с подчиненными и коллегами. Она изумилась тому, как же сильно эта простая адаптация преобразила отношение к ее просьбам. Даже небольшое изменение формулировок может значительно повлиять на успешность достижения той или иной цели, будь то покупка помады или запуск полноценного проекта[112].

Самая важная фраза, которую я стараюсь выучить на языке любой страны, в которую я приезжаю, следующая: «Простите, я не говорю на _____ языке. Вы говорите по-английски?» Тем самым я показываю, что нуждаюсь в помощи, а не предполагаю, что все по умолчанию рады мне помочь и ответить на моем родном языке. Даже если я не могу сказать эту фразу целиком на местном языке, вопрос «Вы говорите по-английски?» показывает: я не считаю, что собеседник обязан говорить на этом языке, — я просто гость-иностранец, которому нужна помощь.

Извинения

Еще одна трудность общения состоит в том, чтобы знать, когда и как извиняться. Люди из большинства культур согласятся с тем, что, если сделать что-то оскорбительное, за это необходимо извиниться. Вопрос здесь следующий: что именно считается оскорбительным и как именно выразить свое раскаяние?

Я рос в Канаде, так что дома мы постоянно извинялись друг перед другом, учитывая, что в канадской культуре очень важно не навязывать свою волю другому. Я часто говорил «Извините», натыкаясь на людей, например в Бразилии, но ответом мне служили лишь непонимающие взгляды, словно говорившие: «За что извинить?» Вторжение в личное пространство в моей культуре считается насилием, а вот для многих бразильцев находиться близко друг к другу и делить между собой личное пространство — это норма.

Очень важно знать, когда и как нужно извиняться перед коллегой, учитывая его или ее культурный бэкграунд. Человек, происходящий из полихронной культуры, может не считать оскорблением часовое опоздание на встречу, но вот человек с высоким культурным интеллектом поймет, что, если вы заставили представителя монохронной культуры ждать целый час, у него все же нужно попросить прощения. С точки зрения монохронной культуры заставлять других ждать целый час — это пустая трата их времени и неуважение. С другой стороны, если вы внезапно закончите разговор с человеком из полихронной культуры, чтобы успеть на назначенную встречу, перед ним за это, возможно, придется извиниться.

В культурах, где важна иерархия, человек с более низким статусом должен вести себя почтительно и немного виновато перед человеком с более высоким статусом, даже если он не сделал ничего особенно оскорбительного. Чужестранец не обязан подражать всем увиденным моделям поведения — об этом мы поговорим ниже в этой же главе, — но понимать всю важность подобных коммуникационных практик будет нелишним.

Корейские рекламные сообщения по электронной почте нередко начинаются со слов «извините, что посылаю вам спам». В Корее спам с предварительным извинением считается более достойным доверия, но вот для североамериканской аудитории это будет скорее проявлением слабости. Знайте, когда и как нужно извиняться перед представителями тех культур, с которыми вы регулярно работаете.

В 2001 году американский разведывательный самолет столкнулся с китайским истребителем над Южно-Китайским морем. В следующие несколько дней между американскими и китайскими дипломатами шли жаркие споры по поводу того, обязано ли правительство США извиниться. МИД Китая настаивал, что американское правительство должно взять на себя всю ответственность. Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл[113], считавший, что причиной столкновения стало агрессивное поведение китайского истребителя, извиняться отказался. Его ответ совпадал с типичным американским взглядом на извинения. Извинение основывается на прагматическом понимании ответа на вопрос «Кто виноват?». Акцент в извинениях делается на ответственности за некий поступок. А вот китайский взгляд ориентирован на гармонию и более широкий взгляд на обстоятельства. Акцент делается на готовности признать, что произошло прискорбное событие, а не на том, кто именно в нем виноват. Китайцев в первую очередь разозлило не то, что американцы нарушили их воздушное пространство, а их нежелание за это извиниться[114]. Когда мы больше узнаем о культурных ценностях (индивидуализм/коллективизм, партикуляризм/универсализм), CQ-стратегия помогает нам превратить это понимание в умение правильно извиняться и принимать извинения.

Комплименты

Говорить и принимать комплименты — это еще одно коммуникативное упражнение, для которого требуется культурный интеллект. Что делать, если вам сказали комплимент: поблагодарить или уклониться, чтобы не показаться самодовольным? А когда вы хотите подбодрить коллегу или подчиненного, как лучше поступить: похвалить его публично, в личном разговоре или не говорить комплиментов вообще? Как лучше всего выразить комплимент: словами, подарком, как-то иначе?

Во многих западных культурах считается, что лучший способ ответить на комплимент — просто принять его. Однако во многих восточных культурах верно обратное. В Японии или Китае считается более уместным отвергнуть комплимент или отрицать его. Конечно же, это еще один пример, когда даже в пределах одной культуры есть значительные различия и все зависит от характера и воспитания конкретного человека, — поэтому, когда вы поздравляете или хвалите кого-то, требуются осознанность, планирование и проверка (CQ-стратегия).

Руководитель может посчитать, что комплимент мотивирует подчиненного и дальше хорошо выполнять работу; но, если подчиненный сочтет, что подобным личным обращением босс показывает, что их отношения более близки, чем это уместно, комплимент может сыграть демотивирующую роль. Лидеры из индивидуалистических культур часто выделяют особенно хорошо работающих сотрудников и публично их хвалят. Но это может вызвать неловкость и стыд у сотрудника из коллективистской культуры, которого всегда учили не выделяться. С другой стороны, лидеры из коллективистских культур, которые практически не хвалят и не подбадривают лично ни коллег, ни клиентов из индивидуалистических культур, могут показаться последним неблагодарными.

Лидер не может в совершенстве освоить искусство правильных комплиментов для каждой из культур, с которыми сталкивается. Но тем не менее вам стоит понимать и практиковать основные методы поощрения и похвалы, уместные для людей из разных культур. Если вести себя уважительно и не спешить с оценочными суждениями, вы постепенно научитесь более правильно выражать благодарность и хвалить за успехи.

Эффективное лидерство сильно завязано на диалогах. Самые большие трудности начинаются, когда на рабочем месте говорят на разных языках. Для таких случаев необходимы руководители, которые готовы или сами выучить новый язык, или научиться работать с переводчиками. Но в каждой ситуации межкультурного общения — даже если мы говорим на одном и том же языке — основные аспекты коммуникативного поведения, которые мы рассмотрели, сыграют в работе руководителя важную роль.

Подача

Слова, безусловно, важны, но у преподавателей и сотрудников колледжа Саймона дискомфорт вызывали не только его слова, но и их подача. Даже если подобрать правильные слова, при неудачной подаче их все равно могут истолковать превратно. Лидеры с высоким культурным интеллектом знают, когда информацию лучше передавать в письменном виде, когда — по телефону, а когда необходимо встретиться лично. Они чувствуют себя более уверенно, зная, с каким уровнем энтузиазма, насколько быстро и в каком стиле говорить с разными аудиториями. В культурах с малой дистанцией власти руководитель может в теории одинаково общаться и с административным ассистентом, и с вице-президентом, но вот в культурах с большой дистанцией власти все иначе. Чуть ниже мы по отдельности рассмотрим несколько аспектов невербального общения, но подача — манера произнесения слов — это тоже очень важная тема.

Многие носители английского языка не меняют подачи, общаясь с людьми, для которых английский язык не является родным. Я сам постоянно над этим работаю. Я вырос в Нью-Йорке, где меня приучили говорить быстро и по делу и выражать энтузиазм, если это уместно. Мне постоянно приходится заставлять себя говорить медленнее, особенно если я произношу публичную речь для слушателей с неродным английским. Вот несколько советов по улучшению подачи, когда вы обращаетесь к аудитории, для которых ваш язык — не родной.

• Медленнее. Медленнее. Медленнее. Ме-е-е-е-е-е-е-едле-е-е-е-е-е-енне-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е.

• Говорите четко и медленно, тщательно произнося каждое слово.

• Избегайте разговорных выражений и идиом.

• Повторяйте важные места, объясняя одно и то же разными словами.

• Избегайте длинных многосоставных предложений.

• Используйте визуальную информацию (картинки, таблицы, графики и т. д.), чтобы подкрепить свои слова.

• Соблюдайте в презентациях баланс между повествованием и озвучиванием тезисов.

• Раздайте всем листы бумаги с кратким изложением вашей речи.

• Чаще делайте паузы.

Большинство этих советов подходят как для общения с небольшими группами, так и для разговоров один на один. Нужно найти наиболее комфортный для нас метод подачи, чтобы он казался естественным и аутентичным. Но также следует понимать, какие изменения необходимо будет внести в наш «естественный» стиль, когда мы будем обращаться к разным аудиториям. Так, Саймону нужно было придумать, как адаптировать свой привычный ораторский стиль к академической субкультуре Новой Англии, куда он попал в качестве руководителя.

Затем, научившись управлять подачей, мы должны постоянно проверять, понимают ли нас. Недостаточно просто спросить: «Вы меня слышите? Все понятно?» Вместо этого нужно придумывать вопросы и действия, которые помогут оценить настоящий уровень понимания среди слушателей, — или найти культурного наставника, который поможет проверить, сработал ли наш план.

Невербальные действия

Есть такой афоризм: «Не делиться информацией невозможно». Хотя слова и их подача — важная часть обмена информацией при общении, невербальное поведение сообщает о нас не меньше, а то и больше. Следует обязательно знать, как культура влияет на некоторые аспекты невербального поведения — например, на допустимую дистанцию, прикосновения, положение тела, жесты, выражения лица, контакт взглядов.

Дистанция

Многие из нас испытывают дискомфорт при вторжении в пространство, которое мы считаем своим личным. Культура играет огромную роль в представлениях о приемлемых границах личного пространства. Предпочтительное среднее расстояние между собеседниками в англосаксонском культурном кластере — пятьдесят сантиметров, у латинских народов — ближе к тридцати пяти, а в арабском кластере — двадцать пять сантиметров. Когда арабы входят в предпочитаемое личное пространство англосаксов, это часто считают навязчивостью или агрессией, а когда англосаксы пытаются сохранить дистанцию, арабы часто считают их поведение холодным и отстраненным[115]. Расстояние между посадочными местами в аудитории, планировка офиса, общение начальника с подчиненными — дистанция по-разному может воздействовать на наше межкультурное поведение. Внимательно следите за тем, как социальная дистанция влияет на ваши взаимодействия, и будьте готовы адаптироваться[116].

Прикосновения

Рукопожатие чаще всего используется в западных странах, но сейчас оно стало общепринятым жестом в профессиональных культурах всего мира. Но вот твердость рукопожатия, его длительность, а также то, кто именно должен первым протянуть руку, уже зависит от культурного контекста.

Во многих ситуациях вас сочтут грубияном, если вы не пожмете руки всем людям из группы, стоящей вместе, — начиная с лидера с самым высоким статусом. Похлопать кого-то по спине или по плечу в некоторых профессиональных средах допустимо, а в некоторых — нет. Обязательно принимайте во внимание уровень авторитета, пол и возраст собеседника, определяя, как именно можно его коснуться. Например, люди из многих культур с большой дистанцией власти ожидают строго определенных рукопожатий в зависимости от статуса. Когда вы приветствуете кого-то, кто выше вас по статусу, вы должны держаться левой рукой за запястье правой, пожимая ему руку. Во многих африканских культурах используется мягкое рукопожатие, примерно такое же, как в Европе или США, но они дольше не отпускают руки друг друга. Подобные сигналы во многих ситуациях могут быть важны для руководителя.

Обращайте внимание на все эти детали, наблюдая и за чужим, и за своим поведением. Обычно считается, что меньше всего любят прикасаться друг к другу в культурах Северной Америки, Северной Европы и Азии, а больше всего — в Латинской Америке, Южной и Восточной Европе и на Ближнем Востоке. Как всегда, будьте настороже и следите за индивидуальными особенностями, которые характерны для представителей различных культур.

Положение тела

Неписаные, а иногда даже бессознательные культурные правила управляют тем, как именно мы должны стоять, сидеть и кланяться. В некоторых средах от пола, возраста и уровня авторитета зависит, как человек должен располагать себя относительно других. А поклоны — это ключевой невербальный фактор, используемый во многих культурах, в частности в Японии, Корее и Таиланде. Неписаные правила поклонов в таких местах очень сложны, и иностранцу их освоить невероятно трудно. Вместо того чтобы пугаться обилия информации, лидер с высоким культурным интеллектом должен понимать, что некоторые положения тела лучше оставить для тех, кто их практикует постоянно. Тем не менее стоит знать, каких поз нужно избегать.

Жесты

Люди часто сопровождают слова жестами. Понять их особенно трудно, если вы не знаете языка. При этом жесты — это едва ли не самая индивидуализированная форма общения. Так что, несмотря на существование определенных культурных норм, вам придется применить CQ-стратегию, чтобы понять, отражает ли конкретный жест особенности всей культуры или это индивидуальная черта только вашего собеседника.

Наблюдайте за сигналами. Например, обратите внимание на то, как человек на что-то показывает рукой. Потом посмотрите, применяют ли такой же жест другие люди из той же культурной среды. Однажды я, сам того не желая, послал неправильный месседж, убрав руки в карманы во время международной презентации — в некоторых культурах такой жест считается слишком непринужденным или даже неуважительным. Проверяйте свои гипотезы и будьте предельно осторожны, прежде чем использовать незнакомые жесты, даже если вы уже видели их у других людей.

Выражение лица

Выражение лица может быть очень обманчивым: вспомните хотя бы волонтеров, которые считают, что улыбки на лицах бедняков означают, что те счастливы. С другой стороны, я не раз видел, как человек из западной страны смотрел на семейную фотографию индийцев и спрашивал, почему все такие серьезные и никто не улыбается.

Изучите различия между нейтральными и аффективными культурами, описанные в пятой главе, и попрактикуйтесь произносить одни и те же слова с разными выражениями лица. Точно понять, что выражает чужое лицо, — одна из самых субъективных задач, что нам приходится решать. Будьте крайне осторожны в своих попытках разобраться, что означает выражение лица человека из другой культуры. Пробуйте вносить небольшие изменения в ваш собственный уровень экспрессивности, общаясь с представителями разных культур.

Зрительный контакт

Последний важный аспект невербального поведения, который нужно уметь адаптировать, — это зрительный контакт. В разных культурах приняты очень разные нормы, определяющие, когда и как долго можно смотреть друг другу в глаза. К тому же обычно все еще более запутанно: в большинстве культур есть неписаные правила, как смотреть друг другу в глаза в зависимости от вашего пола, возраста и статуса.

Однажды я общался с женщиной-менеджером, которая сказала, что один из кандидатов на должность полностью ее устроил. Но он вообще не смотрел ей в глаза, и из-за этого она не доверяла ему. Я спросил, откуда он родом. «Из Саудовской Аравии», — ответила она. В целом у арабов принято смотреть в глаза дольше, чем в некоторых других культурах, но многих саудитов приучают не смотреть в глаза женщинам. У большинства арабов, латиноамериканцев, индийцев и пакистанцев принято долго смотреть в глаза, а вот африканцы и жители Восточной Азии воспринимают слишком длительный взгляд в глаза как выражение гнева или непочтительности и предпочитают его избегать[117].

Многие люди хотят, чтобы им дали простенький свод правил, «как надо себя вести, а как не надо» с представителями каждой из мировых культур. Полагаться на подобные списки рискованно, потому что поведенческие практики во многом зависят от субъективной информации (пола, возраста, социального статуса собеседника, а также от того, насколько типичным представителем своей культуры он является). Однако, если вы сталкиваетесь с какой-либо культурой впервые, такой список действительно может стать неплохой отправной точкой.

Бестселлер Терри Моррисона и Уэйна Конуэя Kiss, Bow, or Shake Hands содержит полезную информацию, но пользуйтесь им с осторожностью, чтобы не оказаться в плену стереотипов. Лучшая книга о культурно-интеллектуальном подходе к адаптации поведения, которую я читал, — Global Dexterity Энди Молински. Очень рекомендую вам приобрести обе эти книги для своей библиотеки.

Как вы уже поняли, ваша цель — не стать экспертом по идеальному выбору правильных слов, подачи и невербальных сигналов в каждой ситуации. Главное — развить в себе умение тщательно наблюдать за поведением других, обдумывать его и понимать, в каком случае нужно изменить свои действия.

Руководите по-другому

На протяжении всей этой книги мы обсуждали, как менять стиль управления в зависимости от того, с какими культурами вы имеете дело. Но что такое высокий уровень CQ-действий для лидера? Вместо того чтобы пользоваться расплывчатыми терминами, давайте рассмотрим как пример применения CQ-действий на практике одну конкретную задачу, которую приходится решать почти всем лидерам, — ведение переговоров.

Эффективные переговоры с членами совета директоров, государственными чиновниками, сотрудниками, клиентами — это важнейший навык, который востребован ежедневно. Вне зависимости от культурного контекста целью переговоров для обеих сторон является достичь соглашения, которое удовлетворяет интересы и тех и других, как личные, так и организационные. Эффективные переговоры обычно включают в себя предложения и контрпредложения с уступками и компромиссами, которые рано или поздно приводят к заключению соглашения[118].

Культурные ценности, которые мы рассматривали в пятой главе, напрямую влияют на ведение переговоров. Джесвальд Салакьюз, автор книги The Global Negotiator, использовал этот материал и собственные исследования, чтобы составить список из десяти вопросов, которые стоит обдумать в ситуации межкультурных переговоров[119].

1. Цель переговоров: контракт или отношения?

Для некоторых культур партнерство подразумевает создание отношений, а вот для других — это в первую очередь контрактная транзакция. Как можно раньше определитесь с целью. Если вы хотите завести партнерство с переговорщиками, которые прежде всего ценят отношения, а вы всем своим видом подчеркиваете, что готовы обеспечить недорогой контракт, это может стоить вам сделки. А вот для тех, кому в первую очередь нужен контракт, попытки завязать отношения могут показаться неуместным угодничеством и пустой тратой времени.

2. Отношение к переговорам: победить должен кто-то один или все?

Во многих книгах по переговорам по умолчанию предполагается, что все стремятся к взаимовыгодному решению, однако некоторые культуры и организации используют иной подход, при котором предполагается, что одна сторона должна выиграть, а другая — проиграть. Переговорщики, исходящие из предпосылки «победить должны все», считают заключение сделки совместным процессом решения проблемы, а вот те, кто придерживается мнения, что «победить должен кто-то один», воспринимают переговоры как конфронтацию. Высокий уровень CQ-действий должен помочь вам вести переговоры с людьми того и другого типа.

3. Личная манера: формальная или неформальная?

В некоторых культурах предпочитают формальный стиль переговоров, в котором основной акцент делается на титулы и регалии, а личных вопросов стороны избегают. Например, корейцы обычно предпочитают намного более формальную манеру ведения переговоров, чем североамериканцы. Североамериканцы часто пытаются начать дискуссию, обращаясь к собеседникам по имени и стараясь разрядить атмосферу легкой болтовней. Легче и безопаснее будет начать с более формального подхода, а потом, если того требует культура и позволяет ситуация, постепенно переходить к неформальному.

4. Общение: прямое или непрямое?

В культурах, которые ценят непрямое общение, например в странах конфуцианской Азии, на первой встрече чаще всего не оглашают конечного решения, будь то согласие или отказ. Переговорщикам, склонным к непрямому общению, стоит понимать, что их более прямолинейные коллеги могут не понять, что именно происходит, если об этом не сказать прямо. Без культурного интеллекта переговоры, в которых с одной стороны участвуют прямолинейные переговорщики, а с другой — непрямолинейные, нередко приводят к ситуации, когда первые считают вторых пассивно-агрессивными и неспособными принять конкретное решение, в то время как вторые видят в первых агрессивность и назойливость.

5. Чувствительность ко времени: высокая или низкая?

Различия в восприятии времени — источник едва ли не самых жарких конфликтов при межкультурных переговорах. Во многих азиатских и латинских культурах считается, что достичь соглашения невозможно, если вы не потратите значительного количества времени на то, чтобы узнать друг друга лучше. В таких культурах, чтобы укрепить отношения, нужно, чтобы переговорщики уделили время более близкому знакомству с людьми, с которыми ведут переговоры. Для этого можно, например, поужинать или выпить вместе, посетить национальные достопримечательности, поиграть в гольф или сходить на матч по крикету. Подобная ритуальная социализация жизненно важна, потому что представляет собой искреннюю попытку как можно лучше изучить потребности, ценности и интересы другой стороны.

Напротив, во многих западноевропейских и североамериканских культурах больше всего ценится быстрота заключения сделки. Такие люди считают, что тратить время на длительную социализацию — это неуважение к собеседнику. С другой стороны, McDonald’s понадобилось почти целое десятилетие на переговоры с советскими лидерами, чтобы начать продавать бургеры в Москве. Адаптируйте свои ожидания и подходы под затрачиваемое время и тип отношений, которые вы хотите обговорить. Трансграничные переговоры почти всегда идут дольше, чем внутри страны.

6. Эмоциональность: высокая или низкая?

Насколько переговоры должны выматывать людей эмоционально? Представители аффективных культур (см. главу 5), например из Латинской Европы, с большей вероятностью продемонстрируют эмоции за столом переговоров, а вот люди, принадлежащие к нейтральным культурам, скажем нидерландцы или японцы, вряд ли в открытую выразят свое отношение к сделке. Начните нейтральным тоном, а затем следуйте примеру собеседника.

7. Форма соглашения: общая или специфическая?

Культурная вариативность влияет и на то, как составляется соглашение. Североамериканцы обычно предпочитают подробнейшие контракты, в которых предусматриваются самые разные обстоятельства и которые можно использовать при рассмотрении любых возникающих споров. Однако во многих других культурах, в частности в Китае, часто предпочитают соглашения, изложенные в форме общих посылок и рекомендаций. Считается, что контракт — это в первую очередь отношения между двумя сторонами, а не абстрактный документ. При таком обобщенном подходе стороны разрешают неожиданные проблемы в первую очередь благодаря выстроенным отношениям, а не с помощью отдельных пунктов контракта.

8. Выстраивание соглашения: снизу вверх или сверху вниз?

В межкультурных переговорах нужно определить, что более ценно для каждой стороны: соглашение, основанное на общих принципах (сверху вниз) или затрагивающее конкретные вопросы (снизу вверх). Салакьюз пишет, что французы предпочитают начинать с договоренности на общих принципах, а североамериканцы — с договоренности о конкретных достижимых целях, на основе которых уже обговариваются общие принципы. Немалую роль в том, будет ли выбран подход «снизу вверх» или «сверху вниз», играют также организационная культура и конкретные люди, участвующие в переговорах. Применение CQ-действий пригодится вам и во время переговоров в знакомой культурной среде.

Салакьюз также разделяет подходы к переговорам, которые называет «наращивание» и «ослабление». Он пишет:

«При “ослаблении” переговорщик сразу озвучивает максимальное предложение, которое будет сделано, если другая сторона примет все условия. При “наращивании” одна сторона озвучивает минимальное предложение, которое может расширяться и увеличиваться, когда другая сторона принимает дополнительные условия. По словам многих наблюдателей, американцы в переговорах о контрактах предпочитают “ослабление”, а японцы — “наращивание”»[120].

9. Организация команды: один лидер или групповой консенсус?

Для эффективного ведения переговоров нужно знать, кто в конечном счете принимает решения и как работает структура власти. Но при межкультурном взаимодействии определить это не всегда удается. Многие коллективистские культуры присылают на переговоры большую группу, а в принятии консенсусного решения могут быть задействованы и многие другие люди, вообще не участвующие во встрече. В то же время в индивидуалистских культурах ожидается, что решение принимают один-два ключевых руководителя. Не нужно считать, что вы автоматически знаете, кто принимает решения. Воспользуйтесь CQ-знаниями и CQ-стратегией, чтобы понять это.

10. Склонность к риску: высокая или низкая?

Наконец, вам нужно понять, насколько организация и ее отдельные сотрудники склонны избегать неопределенности. Представители культур с высокой склонностью к избеганию неопределенности, например израильтяне или японцы, нередко требуют намного больше информации и детального описания процессов. Напротив, люди из культур с низким уровнем избегания неопределенности могут раздражаться или чувствовать, что им не доверяют, если на переговорах им постоянно описывают все новые сценарии вида «а что, если…».

Когда вы слушаете других и ведете переговоры, опасайтесь слишком полагаться на культурные стереотипы. Как обычно, они могут быть неплохой отправной точкой, но, если их применять слишком широко или бездумно, переговоры могут быстро полететь под откос. Вам нужно включить осознанность (CQ-стратегия), чтобы увидеть подводную часть айсберга и рассмотреть индивидуальные особенности конкретного человека или правила организации. В то же время вам нужно следить и за тем, как воспринимают вас самих. Какие предубеждения могут быть у людей, с которыми вы ведете переговоры, учитывая ваш культурный бэкграунд или предыдущий опыт? Как вам следует компенсировать эти отклонения в восприятии?

Составив план переговоров, придерживайтесь его в общих чертах, но будьте готовы адаптироваться. Заранее решите, где именно вы готовы что-то изменить. Вам не нужно делать уступки, о которых вы потом пожалеете, но, с другой стороны, упустить сделку из-за неумения проявить гибкость тоже плохо. Во время переговоров пользуйтесь навыками CQ-стратегии, чтобы постоянно следить за тем, что происходит за кулисами переговорного процесса. Я в принципе не занимаюсь никакими межкультурными переговорами без культурного посредника, который помогает мне понять, что происходит. Найдите кого-нибудь, кому вы доверяете и кто сможет объяснить вам, что означает та или иная тактика.

Переговоры — это отличный пример того, как CQ-действия влияют на результативность лидера. Они требуют умения адаптироваться, в то же время не предавая своих интересов и интересов организации. Межкультурные переговоры требуют применения всех четырех компонентов CQ. Будьте готовы менять манеру ведения переговоров в разных культурных средах.

Знайте, когда нужно меняться, а когда этого делать не нужно

Должны ли мы всегда адаптироваться к другой культуре? Кто вообще должен адаптироваться к кому? Избыточная адаптация может вызвать подозрения и недоверие, но негибкое поведение — это смертный приговор для почти любых лидеров и организаций XXI века. Когда следует менять стратегию, а когда она должна оставаться неизменной? Когда можно отказаться есть блюдо, от одного вида которого скручивает живот, а когда его приходится есть, молясь: «Господи, только бы оно сразу не попросилось обратно?» Расширяя диапазон культурных знаний и линий поведения, мы начинаем лучше понимать, какая реакция более уместна.

Нужно ли адаптировать свое поведение к другой культуре и когда стоит это делать — это сложный вопрос. Ответ зависит не только и не столько от того, знаете ли вы, как ведут себя представители другой культуры. Вам необходимо воспользоваться CQ-знаниями и CQ-стратегией, чтобы предсказать, чего от нас ожидают собеседники из другой культуры, а также спрогнозировать последствия адаптации (или отказа от нее).

Бывают ситуации, когда лучший вариант — вообще не адаптироваться. Подстраиваться под поведение представителей другой культуры — это обоюдоострый меч. Определенный уровень адаптации к манере поведения и паттернам общения при межкультурном диалоге обычно воспринимается позитивно, потому что вас воспринимают как «похожего». Но вот на высокий уровень адаптации обычно смотрят негативно. Избыточную мимикрию считают неискренней — или даже воспринимают ее как попытку обмана[121]. Если вы решите «стать туземцем» и полностью избавиться от своей прежней культуры, скорее всего, о вас подумают, что вы слишком стараетесь. Некритично перенимать все черты новой культуры и отворачиваться от той культуры, в которой вы родились, — это поведение человека с низким уровнем культурного интеллекта.

Иногда я вижу, как взрослые слишком стараются адаптироваться при работе с подростками. Молодежь обычно с благодарностью относится к взрослым учителям и тренерам, которые пытаются понимать их интересы и уважают их. Но это вовсе не значит, что они хотят, чтобы их учителя одевались как они и ходили на те же концерты. Нет ничего хуже, чем видеть пятидесятилетнего тренера, который одевается и ведет себя как пятнадцатилетний спортсмен.

Примерно по той же причине в большинстве стран с юмором относятся к иностранцам, которые пытаются носить местную одежду. Женщины, которые выбирают наряды, более скромные, чем те, что они привыкли носить у себя на родине, или мужчины, которые одеваются более или менее парадно в зависимости от культурных традиций, — это нормально и уместно. Но вот полностью переодеваться в местную одежду — это уже странно. Или, например, если вас пригласили на конференцию в Японию, то вы произведете на большинство местных жителей приятное впечатление, если будете учтивы, вежливы и немного сдержанны. Но они вовсе не ждут от вас, что вы освоите сложнейшие японские социальные навыки вроде знания, как, кому и когда кланяться. Собственно говоря, если вы будете слишком усердно пытаться следовать подобным культурным требованиям, ваше поведение в лучшем случае сочтут забавным, а в худшем (что более вероятно) — оскорбительным.

Как определить, нужно ли вам адаптироваться или нет? Я всегда задаю два основных вопроса, когда пытаюсь решить эту проблему.

1. Это строгая или нестрогая культура?

Иными словами, насколько сильны в ней социальные нормы? В строгих культурах ожидаемое поведение людей регламентируется очень четко. Саудовская Аравия и Япония относятся к строгим культурам, потому что там есть один преобладающий взгляд на то, какое поведение прилично, а какое — нет. Нестрогие культуры обычно более космополитичны, и из-за своего разношерстного состава такие общества менее догматично относятся к вопросу о том, какое именно поведение допустимо. Нестрогие культуры — это, например, такие страны, как Таиланд или Нидерланды[122].

Если вы женщина и едете в Саудовскую Аравию, то вам не нужно задумываться, стоит ли адаптироваться и надевать абайю[123]. Вы обязаны это сделать — таков закон! В этой стране сформировалась строгая культура с очень четкими стандартами одежды и поведения. Японская культура не настолько строга, как в Саудовской Аравии, но тем не менее отступление от допустимых протоколов поведения — это куда больший моветон в Токио, чем в нестрогой культуре Лондона.

2. Скомпрометирует ли адаптация мою организацию или меня лично?

У меня есть набор ценностей и убеждений, которыми я ни за что не поступлюсь просто ради того, чтобы вписаться в другую культуру. Полагаю, у вас тоже есть такой набор. Некоторые люди подставят под удар свое здоровье или религиозные убеждения, если примут участие в попойке, которыми иногда заканчиваются деловые ужины в Китае. А некоторые компании, например Bloomberg, запрещают своим сотрудникам принимать любые подарки, вплоть до оплаты ужина собеседником, потому что считают это нарушением журналистской этики. Однако такая политика противоречит культурным ценностям гостеприимства и дарения подарков во многих странах мира.

Но культурный интеллект — это не просто притворство и актерская игра, подстраивающаяся под предпочтения и ожидания других. Его фундаментом должно быть твердое чувство собственного достоинства. Вам нужен внутренний компас, который поможет определить, когда адаптация противоречит вашим внутренним ценностям. Вместо того чтобы просто подражать наблюдаемому поведению, вы должны основывать свое решение (адаптироваться или нет) на своих знаниях о другой культуре, ожиданиях людей и задачах, которые требуют выполнения.

Ответив на два этих основных вопроса, вы должны спрогнозировать последствия адаптации или отказа от нее. У вас есть полное право отказаться от адаптации к культурной норме, которая требует напиться до чертиков с потенциальным клиентом после работы, но, учитывая важность этого действа для многих культур, вам придется хорошенько подумать, как адаптироваться к другим аспектам культуры (например, есть все, что положат вам в тарелку). Я уважаю политику Bloomberg — отказываться даже от предложений оплатить вам ужин, — но вместе с этим нужно понимать, что такая политика затруднит налаживание гуаньси (связей и обязанностей между двумя людьми).

По мере приобретения опыта и роста уровня культурного интеллекта наше умение понимать, когда и как следует адаптироваться, может развиться настолько, что мы начнем совершенно естественным образом регулировать свое поведение, почти не задумываясь об этом. В том и состоит цель. Нужно дойти до точки, в которой наши мысли и поведение в ситуации межкультурного общения доведены до такого же автоматизма, как мысли и поведение в нашей родной культурной среде. Добраться до этого пункта можно даже просто методом проб и ошибок. Попробуйте немного изменить свое поведение и посмотреть, что произойдет. Попробуйте адаптироваться к множеству разных ситуаций. Спросите коллегу, которому доверяете и который хорошо понимает культурный контекст, как другие воспримут вашу попытку адаптации или отказ от нее. Потом спросите еще кого-нибудь. И еще кого-нибудь.

Поведение всегда многозначно. Одно и то же действие может иметь множество разных смыслов в зависимости от того, кто его совершает, когда и с кем. Но, пользуясь четырьмя CQ-умениями, мы сможем лучше понять, когда стоит адаптировать свое поведение, а когда нет.

Заключение

Две мои дочери очень разные. Эмили всегда была домоседкой, которая любит проводить время за чтением и разговорами и долго сидеть вместе со всеми за обеденным столом. А вот Грейс постоянно в движении. Она счастлива, когда вокруг происходит сразу много всего. Она хочет покататься на велосипеде, потом на байдарке по пруду, а потом выпить кофе — и все это в течение часа. Я хочу вести себя со своими детьми так, чтобы они видели, что я их люблю. Поэтому я общаюсь с ними по-разному, в соответствии с их уникальными характерами. Я не веду себя как хамелеон. Я просто хочу, чтобы они получили мою любовь именно в том виде, который важен для каждой из них.

Мы не можем узнать индивидуальные предпочтения всех людей, с которыми встречаемся по работе. Но изучение культурных норм, принятых в разных группах, помогает нам вести себя более эффективно и уважительно. Вот почему для меня так важен культурный интеллект. Относиться к другим с достоинством и уважением — это важнейший навык для меня как для лидера. А еще он помогает мне адаптировать свое поведение, чтобы добиваться поставленных целей.

ПРАКТИКИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ CQ-ДЕЙСТВИЙ

1. Узнайте, какие практики и табу наиболее важны для ключевых регионов, в которых вы работаете. Знать, когда и как обмениваться визитными карточками, как правильно дарить подарки, когда нужно (а когда не нужно) использовать левую руку, — вот несколько конкретных примеров поведения, которое стоит освоить. Вы не сможете изучить абсолютно все практики и табу, но неплохо будет знать, какие из них в наибольшей степени повышают эффективность, а какие — снижают.

2. Ищите постоянную обратную связь. И поддержка, и корректирующие рекомендации абсолютно необходимы для развития CQ-действий. Найдите способы получить честную оценку своей работы. И положительная, и отрицательная обратная связь поможет вам лучше развить умение вести себя более гибко.

3. Ездите вместе. Если вы отправляетесь на встречу или в командировку, где вам предстоит межкультурная работа, возьмите кого-нибудь с собой. Разбираться с трудностями межкультурных переговоров и работы с представителями других культур проще и эффективнее сообща, а не в одиночку.

4. Оценивайте уровень CQ-действий у всех, кого нанимаете на руководящие должности. Увеличить разнообразие рабочей силы — это важный стратегический выбор, но просто нанимать больше людей из слабо представленных групп населения недостаточно. На каждой управленческой должности, даже — и особенно — на должностях, занимаемых людьми из доминирующей культуры, должны быть сотрудники с высоким культурным интеллектом.

5. Внедрите политику нулевой терпимости к неуместным шуткам и выражениям в адрес представителей любой культурной группы (социально-этнической, религиозной и т. д.). Поддерживайте разнообразие, разрешая определенную гибкость в одежде и поведении, если это не начинает мешать достижению целей организации.

Часть III. Использование культурного интеллекта

Глава 8. Окупаемость инвестиций для лидеров с высоким культурным интеллектом

Саймон продержался в том колледже в Новой Англии еще шесть месяцев, а потом все же решил, что эта работа ему не подходит. Он научился значительно лучше понимать, что происходит, и сформулировал, что ему нужно изменить в своем поведении, чтобы приспособиться к культуре школы. Но он не увидел ответной готовности коллектива адаптироваться к его особенностям.

После этого Саймон, словно посчитав работу в Новой Англии недостаточно трудной, перешел на руководящую должность в недавно созданной компании, занимавшейся коучингом и подготовкой топ-менеджеров. Эта компания добилась большого успеха в США, но предыдущий владелец расширил бизнес, выйдя на рынки Европы и Азии, и в последние пять лет прибыли стабильно снижались. В прошлом году компания и вовсе потеряла пять миллионов долларов.

Благодаря работе в колледже Саймон узнал несколько важных вещей и о себе, и о том, как трудно бывает работать в чужих культурах — организационных, региональных, этнических. Он решил узнать, сможет ли справиться с новой сложной задачей на посту лидера — и сможет ли помочь это сделать другим лидерам. В следующие несколько месяцев мы с Саймоном обменялись десятками электронных писем и телефонных звонков и несколько раз обедали вместе. Он хотел узнать больше о культурном интеллекте, чтобы понять, сможет ли он использовать его в своей деятельности на посту руководителя и для продвижения услуг, предлагаемых его компанией.

В своей характерной прямолинейной, но дружелюбной манере он сказал мне:

— Так, Дейв, расскажите мне, какое значение имеют исследования CQ для людей вроде меня.

У него было три основных вопроса.

1. Как можно предсказать чей-либо CQ?

2. Какие результаты дает высокий CQ?

3. Какова окупаемость инвестиций (ROI) в повышение CQ для организаций?

Сначала я рассказал Саймону о факторах, которые определяют высокий культурный интеллект у лидера. Затем мы обсудили результаты лидерской работы с высоким культурным интеллектом и окупаемость инвестиций для организаций с культурно-интеллектуальными лидерами.

Предсказательные факторы культурного интеллекта

Как можно предсказать (если можно вообще), есть ли у человека культурный интеллект? По всему миру проводились десятки исследований, целью которых было узнать, какие черты характера и приобретенный опыт связаны с более высоким CQ[124]. Помните: свой уровень CQ может повысить кто угодно. Акцент в наших работах по культурному интеллекту делается на воспитании, а не природном даровании. Но тем не менее знать, какие черты характера в наибольшей степени способны повлиять на CQ, все же бывает полезно. Мы рассмотрим эти черты, а затем — полученный опыт, который может поспособствовать росту CQ.

Черты характера

Я бегун. Несколько раз в неделю я выхожу на пробежки, в каком бы уголке мира ни находился. Но всегда найдутся люди, которые обгонят меня. Даже если я и другой бегун будем проходить абсолютно одинаковые тренировочные программы для увеличения скорости и выносливости, свою роль все равно сыграет генетика, и мой конкурент меня обгонит. Но, с другой стороны, я, скорее всего, смогу обогнать человека, который обладает идеальной генетикой для бега, но никогда не тренировался. То же самое верно и в применении к культурному интеллекту. Некоторые врожденные черты характера могут предопределить наши отношения с другими культурами. Но свой CQ может повысить каждый. Как характер человека влияет на развитие у него четырех компонентов CQ?

Модель «большой пятерки» считается самой универсальной и научно обоснованной моделью человеческого характера. Обзорная таблица (табл. 8.1) показывает важные связи между пятью ключевыми чертами характера и четырьмя компонентами CQ. Знак обозначает положительную корреляцию между чертой характера и соответствующим компонентом CQ (например, экстраверсия предсказывает более высокий уровень CQ-драйва, знаний и действий, но не CQ-стратегии; доброжелательность предсказывает более высокий уровень CQ-действий, но не остальных трех компонентов)[125].

Таблица 8.1. Корреляция между чертами характера и культурным интеллектом

Если вы поищете в интернете материалы о «большой пятерке», то сможете найти несколько бесплатных тестов, которые сразу же покажут, в какой именно области спектра вы находитесь по всем пяти пунктам. Эти результаты помогут вам понять, какие компоненты CQ в теории должны даваться вам легче, чем другие. Если вы экстраверт, это еще не говорит о том, что у вас обязательно будет высокий уровень CQ-действий. Но вот если вы активно развиваете другие компоненты CQ, то между экстраверсией и CQ-действиями возникнет положительная корреляция. С другой стороны, между экстраверсией и CQ-знаниями, а также CQ-стратегией корреляция отрицательная. Как отмечено в табл. 8.1, только открытость — отношение к миру с любопытством — положительно связана со всеми четырьмя CQ-способностями. Подумайте, какие корреляции из тех, что показаны в табл. 8.1, важны для вас и вашей команды.

Опыт

Кроме того, существует три вида приобретенного опыта, который имеет положительную корреляцию с высоким CQ: межкультурный опыт, формальное образование и работа в мультикультурных командах. На их основе вырабатываются лучшие практики для повышения культурного интеллекта, которые я рекомендовал на протяжении этой книги.

Межкультурный опыт сам по себе не гарантирует развития культурного интеллекта, но вот в сочетании с другими компонентами культурного интеллекта играет важнейшую роль. В частности, люди с богатым опытом посещения разных мест получают большую выгоду от межкультурного общения и путешествий, чем те, кто бывал лишь в паре мест, даже если оставался там надолго. Чем в большем числе стран вы жили хотя бы в течение года, тем выше положительная корреляция между опытом путешествий и культурным интеллектом[126]. Кроме того, люди из недостаточно представленных культур, которым приходится прилагать сознательные усилия, чтобы адаптироваться к доминирующей культуре, имеют больше возможностей для развития культурного интеллекта.

Детский опыт играет меньшую роль в развитии культурного интеллекта, чем взрослый, потому что в зрелом возрасте мы сами принимаем решения, куда ехать, где работать и с кем общаться. Но сколько бы вам ни было лет, главный фактор всегда один: кто помогает вам интерпретировать ваш опыт? Если родители куда-то едут вместе с детьми и рассказывают им только о негативных сторонах новой культуры, это может даже ухудшить культурный интеллект, а не повысить его. К счастью, верно и обратное. Родители, которые погружают детей в другие культуры и помогают понять отличия между ними, дают им хороший старт для развития культурного интеллекта. Если студенты по обмену живут в другой стране в основном в Skype и Facebook, если бизнесмены в командировках обедают в ресторанах международных отелей и ездят везде с личным водителем, то такой опыт путешествий мало что даст в плане улучшения CQ по сравнению с теми из них, кто посещает местные заведения общественного питания и водит машину самостоятельно. Правильный межкультурный опыт положительно коррелирует со всеми четырьмя компонентами культурного интеллекта[127].

Уровень образования также положительно коррелирует с культурным интеллектом. Качественное обучение, как формальное, так и неформальное, связано с более высоким общим уровнем CQ. В частности, университетское образование и аспирантура воспитывают умение задействовать более сложные способы познания мира. В адрес формального образования часто раздается справедливая критика из-за того, что оно далеко не всегда дает студентам реальные знания о мире. Вместе с тем достоинство хорошего высшего образования состоит в том, что оно требует дисциплины, чтобы усвоить новые идеи, интегрировать их в ваши знания и опыт и синтезировать их для применения в жизни и на работе. Соответственно, для повышения уровня культурного интеллекта важно не только содержание учебной программы, но и сам процесс обучения — он способствует культурному анализу, интерпретации и вовлечению. Это не линейная причинно-следственная связь. У множества выпускников университетов и даже кандидатов наук низкий CQ. Но посещение курсов, выполнение интегративных проектов и получение формального образования — это один из лучших способов развить культурный интеллект[128].

Наконец, опыт работы в мультикультурной команде тоже играет важную роль, помогая вам адаптироваться к различным культурным ситуациям. Если вы работали только в однородных по составу командах, то, возможно, у вас есть лишь ограниченный набор неявных знаний о том, насколько креативными и гибкими иногда приходится быть, чтобы заставить людей работать вместе. Но чем больше у вас опыта работы в разнородной команде, тем выше шансы повысить CQ.

Самого по себе разнообразия недостаточно — как может быть недостаточно опыта работы за рубежом или высшего образования. Если разнообразие пустить на самотек, оно способно лишь укрепить стереотипы о трудности межкультурной работы и вызвать у всех еще большее раздражение. Но мультикультурная команда — это сама по себе отличная возможность улучшить ваш CQ.

Если вы работаете в организации или живете в городе, где религиозный или этнический состав не слишком разнообразен, то все равно вы можете получить отчасти похожую пользу, общаясь с людьми, работающими в других отраслях. Или же вы в состоянии завязать дружбу с человеком, у которого совсем иные личные интересы, политические идеалы или религиозные воззрения. Хорошо продуманное общение с людьми из подобных субкультур тоже может повысить ваш культурный интеллект[129].

Сейчас исследуется ряд других корреляций, в том числе влияние на CQ пола, возраста, родного города, религиозных взглядов и профессии. Однако все эти исследования находятся на слишком ранней стадии, чтобы можно было говорить о какой-либо предсказательной связи. Так или иначе видеть связь с личными характеристиками и опытом может быть полезно, но культурный интеллект — это в первую очередь динамичный набор навыков, которые может развить и улучшить любой из нас, вне зависимости от характера и опыта. Свой CQ вправе повысить кто угодно, и первый шаг к этому — понять, какую роль в этом может сыграть ваш бэкграунд.

Результаты, получаемые благодаря высокому культурному интеллекту

Каких выгод можно ожидать от повышения уровня культурного интеллекта? Исследования показывают обнадеживающие результаты для руководителей с высоким культурным интеллектом. Это стало одним из важнейших открытий, совершенных со времен выхода первого издания книги. Размах и разнообразие исследований, связанных с потенциальными результатами работы лидеров с высоким CQ, выросли экспоненциально[130]. Ниже вы увидите обзор самых важных данных, полученных в ходе исследований. Мы снова возвращаемся к трудностям и возможностям глобального лидерства, описанным в первой главе. Высокий культурный интеллект поможет вам встретиться лицом к лицу с ключевыми проблемами, стоящими перед нынешними глобальными лидерами.

Межкультурное приспособление

Прежде всего CQ надежно предсказывает, насколько хорошо вы умеете адаптироваться в межкультурных ситуациях. Межкультурное приспособление — это то, насколько хорошо лидеру удается подстраиваться под условия жизни представителей другой культуры. Ваш культурный интеллект положительно коррелирует со способностью работать и адаптироваться к среде, где установки, ценности и традиции отличаются от тех, что приняты у вас на родине. Кроме того, CQ предсказывает, насколько хорошо вы сможете адаптироваться к рабочей культуре и предпочитаемым способам социализации на новом месте. Наконец, CQ предсказывает, насколько хорошо вы сами приспособитесь в эмоциональном и психологическом плане, когда погрузитесь в новую культурную среду[131].

В частности, лидеры с высокими CQ-драйвом и CQ-действиями лучше умеют справляться с психологической, эмоциональной и повседневной адаптацией к новой культуре[132]. Обширные исследования, основанные на данных CQ Multi-Rater Assessment (360°), показывают четкую корреляцию между тем, как руководитель сам оценивает уровень своего CQ, и тем, как другие оценивают степень его приспособленности к другой культуре. Получается, даже самостоятельная оценка CQ дает надежное предсказание относительно того, насколько хорошо вы сможете руководить межкультурными проектами. Рассматривая результаты тестирования нескольких тысяч человек, прошедших CQ Multi-Rater Assessment, мы выяснили, что сторонняя оценка CQ того или иного лидера надежно коррелирует с его собственной оценкой этого показателя[133].

Лидеры с развитым культурным интеллектом с меньшей вероятностью ощутят выгорание от межкультурной работы. В нескольких исследованиях была показана связь между высоким CQ и уровнем выносливости, энергичности и производительности лидера, работающего над многонациональным проектом. Эти данные особенно верны для бизнесменов, которые каждый месяц летают в краткосрочные командировки[134]. Давайте будем честны. Даже те из нас, кто обожает гулять по улицам новых городов и пробовать всю местную еду, которую удается найти, в конце концов устают постоянно менять свой подход к разрешению конфликтов, переговорам и изложению видения будущего, в очередной раз оказываясь в новой культурной среде. Даже лучшие из нас страдают от джетлага и резкой смены часовых поясов. Но лидеры с более высоким CQ лучше справляются с неизбежным стрессом и усталостью, к которым приводит подобная трансграничная работа.

Высокий CQ дает вам дорожную карту и отправные точки, по которым вы сможете сориентироваться и понять, что происходит. Соответственно, благодаря высокому CQ в вас растет умение меняться и внутренне, и внешне сообразно меняющимся ожиданиям и требованиям разнообразных культур. Обладая высоким уровнем CQ, вы сможете лучше фокусироваться, отлично выполнять работу и испытывать чувство глубокого удовлетворения. А еще CQ способен улучшить результативность вашей работы в ситуациях межкультурного общения.

Рассудительность и принятие решений

Высокий CQ также помогает лучше оценивать ситуации межкультурного общения и принимать в них эффективные решения. Интуитивный подход «на основе общих соображений» не сработает, если вы находитесь не в привычной культурной среде. Как уже отмечалось в первой главе, главная задача, о которой говорят сегодняшние топ-менеджеры, — это понимать клиентов из разных стран и регионов, чтобы принимать более взвешенные решения[135]. Иностранные рынки приобретают все большую важность, и лидеры из самых разных организаций замечают положительную корреляцию между культурным интеллектом и способностью принимать информированные решения в свете бесконечных культурных различий. Высокий CQ создает лидеров, которые лучше умеют оценивать ситуацию и принимать решения в культурно разнообразной среде. Без понимания, которое дает культурный интеллект, лидеры оказываются в невыгодном положении при принятии стратегических решений — и в повседневной обстановке, и особенно в разгар кризиса[136].

Ни одна отрасль не испытала такого резкого роста потребности в правильной оценке межкультурных ситуаций, как авиаперевозки. После теракта 11 сентября авиалинии особенно остро ощутили возможные последствия сложившейся кризисной ситуацией. Пилоты из двух-трех разных культурных сред часто делят и кокпит, и летные обязанности. Безопасность международных рейсов зависит от переговоров пилотов с авиадиспетчерами в самых разных странах. Мы все заинтересованы в том, чтобы эти люди умели эффективно общаться друг с другом и принимать правильные решения. Авиакомпании вроде Lufthansa Airlines и Qatar Airways считают, что культурный интеллект играет ведущую роль в их стратегии кризис-менеджмента. Они внедряют планы по найму и обучению пилотов с высоким культурным интеллектом.

Наличие высокого культурного интеллекта нередко означает, что лидеры, которые работают с вопросами межкультурного взаимодействия и с людьми из разных культур (то есть практически все!), обладают рассудительностью и умеют принимать лучшие решения. В частности, существует положительная корреляция между высоким уровнем CQ-знаний и CQ-стратегии, с одной стороны, и лучшим умением оценивать ситуации межкультурного взаимодействия и принимать удачные решения — с другой[137].

Улучшение переговорных навыков

Переговоры — это важнейший компонент работы любого лидера. Именно поэтому в седьмой главе переговоры были использованы как пример применения CQ-действий на практике. Высокий CQ значительно повышает вероятность успешных межкультурных переговоров для лидера — будь то формальное обсуждение контракта или повседневное общение, необходимое, чтобы достичь согласия с сотрудниками, коллегами, поставщиками и клиентами.

В частности, высокий CQ-драйв дает лидерам мотивацию больше взаимодействовать с коллегами-переговорщиками, а лидер с более высоким CQ с большей вероятностью сможет занять правильную переговорную позицию. Кроме того, высокий уровень CQ-драйва дает переговорщику необходимую уверенность, для того чтобы успешно адаптироваться к незнакомым практикам и стандартам переговоров. Чтобы справиться с межкультурными переговорами, обычно требуется больше времени и терпения[138].

Высокий уровень CQ-стратегии тоже играет одну из определяющих ролей в эффективных межкультурных переговорах. Разработка правильного плана переговоров, осознанное понимание того, что происходит в процессе, и проверка собственных интерпретаций — это важнейшие факторы для заключения сделки, которая будет не просто «достаточно хороша», а по-настоящему порадует все заинтересованные стороны[139].

Многие западные организации хотят иметь представительства в таких странах, как Китай, и лидерам с высоким CQ скорее удастся провести эффективные переговоры с китайскими официальными лицами и компаниями, чтобы добиться этого. В Китае компании часто просят что-то изменить в соглашении или пойти на определенные жертвы ради блага страны. Для многих иностранцев такая идея выглядит совершенно чуждой, особенно если на кону, как им кажется, стоят главнейшие ценности — свободы предпринимательства и самовыражения. Но многие китайские инсайдеры считают, что именно тактика сильного давления, которой пользуются западные руководители, подрывает их возможности чего-либо добиться в этой стране.

Ева Ченг из Гонконга, которая входит в список ста самых влиятельных женщин в мире по версии журнала Forbes, рассказывала: «Google был очень близок к тому, чтобы поставить под угрозу достижение своей цели — составить каталог всей мировой информации, — когда пригрозил уйти из Китая, обнаружив, что кто-то в стране взламывает аккаунты диссидентов»[140]. Если вы решите предложить новую идею в Китае, то вам нужно будет объяснить правительству, почему ваше предложение полезно для страны, экономики и народа Китая. «Для правительства Китая социальная стабильность стоит выше экономических соображений. Политика важнее экономики. Для бизнесменов лучше всего будет оставить идеологическую борьбу политикам и сосредоточиться только на деловой стороне», — говорила Ченг[141].

Наш мир опутан глобальными связями, и нам приходится каждый день вести переговоры, пересекающие культурные границы. Высокий CQ позволит нам успешнее делать это.

Эффективность лидерства

CQ, помимо прочего, предсказывает общую эффективность вашей лидерской работы в межкультурных ситуациях — например, когда вы руководите мультикультурной командой, которая добивается общей цели, или занимаетесь стратегическим менеджментом интегрированного предприятия в разных культурах. CQ-стратегия и CQ-действия — два компонента, имеющие наибольшую предсказательную силу для вашей результативности как лидера в межкультурном контексте[142]. Существует множество исследований, посвященных результативности работы при высоком уровне культурного интеллекта. Они касаются и тех областей, что были рассмотрены выше (рассудительность, принятие решений, переговорные навыки), и других, таких как эффективность общения, формулирование идей, развитие лидерства, слияния и поглощения[143].

Есть несколько специфических областей эффективного лидерства, которые стоит рассмотреть в рамках нашей дискуссии о результатах, которые приносит высокий CQ: техническое мастерство, укрепление доверия, продажи и услуги, творческий подход и инновации.

Техническое мастерство

Во многих организациях XXI века самыми значительными факторами, определяющими, кого назначат на руководящую должность, являются техническое мастерство сотрудника и список его успехов в применении этого навыка для достижения результатов. Например, Билл Маклоуон, начальник отдела развития лидерства в Facebook, рассказывал мне:

«Лидерские обязанности в Facebook возлагаются независимо от вашей должности и достижений. Их естественным образом получают те сотрудники, которые в наибольшей степени влияют на результаты. Кому удалось быстро создать экстраординарную ценность? Такие результаты заставляют других людей следовать за ними, и они таким образом превращаются в лидеров. Сотрудники, которые одерживают победы и добиваются результатов, становятся лидерами»[144].

Но поскольку Facebook — «плоская», меритократическая компания, техническое мастерство и результаты требуют умения влиять на людей и вдохновлять их. А чем более разнообразнее состав тех людей, которых нужно вдохновлять, тем труднее применить свое техническое мастерство в новом контексте.

Лидеры с высоким CQ лучше умеют переносить свой технический багаж в новую культурную среду, будь то научные знания, бухгалтерские навыки или ораторские умения[145]. Сейчас, когда многие организации переходят к матричной, децентрализованной структуре управления, умение повлиять на коллег и использовать свое техническое мастерство в иных культурных средах становится особенно важным. Высокий CQ имеет положительную корреляцию с выдвижением на лидерские позиции[146].

Укрепление доверия

Еще одно важнейшее умение, которое способствует эффективному стратегическому лидерству в разных культурах, — это умение устанавливать доверительные межкультурные отношения: с коллегами разного происхождения, внутри мультикультурных команд, с клиентами, поставщиками и партнерами по всему миру. Разные культуры определяют доверие по-разному. В основном оно базируется на интуитивном понимании того, можно ли верить тому или иному человеку или организации. Но от этой субъективной интерпретации доверия зависит буквально все. Одно и то же поведение может вызвать доверие у одного человека или культуры и разрушить его у другого. Например, лидер в культуре с малой дистанцией власти может укрепить доверие к себе, поделившись какой-нибудь своей неудачей, а вот в культуре с большой дистанцией власти, особенно когда вы совсем недавно познакомились с командой, такой рассказ может подорвать вашу репутацию и доверие к вам.

Лидеры с высоким уровнем CQ с большей вероятностью устанавливают доверительные отношения с коллегами, клиентами и пользователями, представляющими разные культуры. В частности, высокий уровень CQ-стратегии — это один из ключевых навыков лидера, способного укрепить доверие между культурами[147].

Продажи и услуги

Лидеры с высоким CQ лучше умеют обеспечивать рост на новых культурных рынках и эффективно обслуживать разнородных клиентов. Дэниэл Пинк в книге To Sell Is Human писал: «Цель коммерческого предложения — далеко не всегда сразу заставить всех согласиться с вашей идеей. Цель — это представить нечто настолько увлекательное, что это вызовет обсуждения, привлечет другую сторону в качестве активного участника и в конце концов приведет к результату, который устроит вас обоих»[148]. CQ позволит вам сделать убедительное предложение даже в другой культурной среде, потому что привлекательность и убедительность предложения потенциальный клиент оценивает согласно своему культурному бэкграунду.

Методики успешных продаж в Индии или Китае требуют высокого уровня CQ. Даг Флинт, финансовый директор банковского гиганта HSBC[149], говорил:

«Если бы вы приехали на любой бизнес-форум в Европе или Америке и спросили, какая страна будет наиболее важной в глобальном ландшафте в следующие 25 лет, то, подозреваю, большинство ответило бы “Китай”, а на втором месте был бы ответ “Индия”. А если после этого спросить, как хорошо европейцы и американцы знают историю и культуру этих стран, вам мало кто сможет хоть что-то ответить»[150].

Высокий CQ поможет вам понять, что кажется наиболее убедительным для людей из разных культур. Вы поймете, что не существует никакого единого рынка Китая или Соединенных Штатов, и сможете лучше продать свою идею, услуги или товары клиентам, представляющим разные культуры[151].

Творческий подход и инновации

Творческий подход и инновации считаются совершенно необходимыми навыками для любого глобального лидера. Между высоким CQ и умением выдвигать идеи существует стойкая корреляция. Однако это вовсе не значит, что у всех креативных лидеров высокий культурный интеллект. Мы чуть ли не ежедневно видим, как артисты и руководители с развитыми творческими способностями демонстрируют очень низкий уровень культурного интеллекта. Исследования демонстрируют корреляцию в другом направлении: у людей с высоким CQ уровень креативности в целом выше, чем у людей с низким[152]. Если вы повысите свой культурный интеллект, то одновременно накачаете и «творческие мышцы».

Все больше топ-менеджеров заявляют о том, что CQ имеет для них большое значение, потому что дает конкурентное преимущество, позволяя лучше пользоваться всеми возможностями, появившимися в XXI веке. Проходя тест CQ Multi-Rater Assessment, они получают персонализированную оценку своего прогресса в достижении четырех главных результатов CQ: межкультурного приспособления, повышения рассудительности и способности принимать решения, улучшения переговорных навыков, эффективности лидерства[153].

Окупаемость инвестиций для организаций

Какой окупаемости инвестиций (ROI) в повышение культурного интеллекта могут ожидать организации? Если смотреть на большую картину, то самая важная выгода состоит в том, что организации, лидеры которых обладают высоким культурным интеллектом, с большей вероятностью добиваются поставленных целей.

Barclays, крупнейший поставщик финансовых услуг, использовал культурный интеллект своих топ-менеджеров, чтобы успешно справиться с бурно развивающейся операционной деятельностью компании в Европе, Африке, Азии, Австралии, обеих Америках и на Ближнем Востоке. Когда Barclays стал развивать культурный интеллект у высшего руководства компании, число местных владельцев филиалов начало повышаться, и это сказалось на всей глобальной рабочей силе. Предыдущие попытки реструктуризации и совместной работы над общим видением не привели к успеху, но вот когда приоритетом для топ-менеджеров стал культурный интеллект, все сразу же изменилось.

Lloyds TSB тоже поставила перед собой задачу улучшить отношения с клиентами с помощью культурного интеллекта. Это принесло дополнительный доход и помогло уменьшить издержки. Levi Strauss с помощью культурного интеллекта значительно изменила свою глобальную маркетинговую стратегию — и это сразу же положительно сказалось на прибылях[154]. Многие другие компании, университеты, некоммерческие организации и государственные учреждения тоже добились положительных результатов благодаря применению культурного интеллекта для достижения поставленных целей.

С результатами, которых стабильно добиваются лидеры с высоким CQ, связаны и схожие результаты для организаций, повышающих культурный интеллект у своих сотрудников. Большинство из этих результатов — просто коллективные версии индивидуальных результатов, перечисленных выше, но стоит отдельно отметить ROI от повышения культурного интеллекта для команд и организаций. Необходимы дополнительные исследования, чтобы рассмотреть долгосрочный эффект от высокого CQ на организационном уровне, но вот некоторые первоначальные данные.

Повышение результативности межкультурных команд

Все проблемы и трудности, существующие в любой команде, лишь усугубляются, если состав этой команды культурно разнообразен. А еще сложнее все становится, если команда разбросана по всему миру и общается в основном по электронной почте и при помощи телеконференций. Но при хорошем руководстве мультикультурная команда превращается в великолепный ресурс для инноваций и расширения возможностей организации.

Начинается все с того, что лидер команды повышает свой культурный интеллект и применяет его в работе. Но не менее важно развивать и культурный интеллект отдельных членов команды: любая команда сильна ровно настолько, насколько силен ее слабейший участник. В организациях, которые развивают культурный интеллект, отмечаются улучшение коммуникации внутри мультикультурных команд и повышение их результативности[155].

Расширение деятельности на культурно разнообразные рынки (глобальные или местные)

Ранее я отмечал, что большинство опрошенных топ-менеджеров прикладывают сознательные усилия для международной экспансии, потому что понимают, что самые большие возможности для роста лежат вне домашних рынков[156]. Такие компании, как, скажем, NTT — крупнейшая телекоммуникационная корпорация Японии, — агрессивно выходят на рынки Африки и Ближнего Востока. Немецкие компании, например Rocket Internet, растут, выходя на рынки в том числе Нигерии. Walmart, Tesco и Carrefour расталкивают друг друга в попытках привлечь зарождающийся средний класс на рынках, на которые раньше они не обращали внимания. А Ларри Либерман, владелец небольшой фирмы, производящей декоративное освещение на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк, рассказал, что только благодаря продажам на зарубежных рынках, в том числе в Европе, Китае и Японии, ему удалось удержать бизнес на плаву во время рецессии. Он заметил: «Если бы продажи у нас были только на домашнем рынке, то в 2012 году у нас имелись бы большие проблемы»[157]. Все эти компании использовали культурный интеллект, чтобы сохранить свою корпоративную идентичность и при этом адаптировать методы продаж товаров и услуг под требования разнообразных рынков.

Представьте, что вы вложили более ста миллионов долларов в новый рынок, а потом правительство запретило вам работать. Именно так случилось с Amway, гигантом прямых продаж, когда китайское правительство решило, что страна к прямым продажам не готова. Еве Ченг, в то время исполнительному вице-президенту Amway Asia, пришлось решать, что именно сообщать начальству в США и нужно ли вкладывать дополнительные усилия и средства в Китай. Она воспользовалась культурным интеллектом, чтобы понять, как убедить Amway преобразовать свою бизнес-стратегию так, чтобы она соответствовала приоритетам китайского правительства, но при этом не изменяла основополагающим принципам американской частной компании. И каков же был результат? Китай не только изменил свою позицию по поводу прямых продаж: азиатский филиал Amway начал всерьез влиять и на работу Amway на родине. Сейчас Amway Asia по-прежнему остается крупнейшим источником дохода в постоянно растущей прибыли компании, намного обходя по цифрам все остальные регионы мира.

С другой стороны, китайские организации сейчас ищут сотрудников, которые поспособствуют им с экспансией в другие страны. Китайские компании в различных отраслях хотят брендировать, продавать, инвестировать, приобретать и инкорпорироваться за рубежом, и лидеры с высоким культурным интеллектом смогут помочь им в этом деле и возглавить их усилия.

Один из лучших примеров того, как китайская компания воспользовалась выгодой от высокого CQ для международной экспансии, — Dalian Wanda Group, конгломерат компаний в сферах недвижимости, туризма и развлечений. После приобретения AMC Entertainment Holdings руководители DWG нашли и наняли менеджеров, способных эффективно работать в разных культурах, а также начали искать сотрудников, хорошо знающих языки целевых рынков, в том числе английский, испанский и русский. После того как китайская фирма Suanghui приобрела американскую Smithfield Foods за 4,7 миллиарда долларов, она занялась поисками двуязычных топ-менеджеров с высоким культурным интеллектом, чтобы наладить сотрудничество с крупнейшим производителем свинины в США[158].

Один опрос показал, что 45% бизнес-лидеров в Китае считают культурные трудности самым большим барьером для успешного приобретения западных компаний и партнерства с ними. В результате сейчас все больше китайских компаний уделяют особое внимание поиску сотрудников с высоким культурным интеллектом[159]. Одна из отраслей китайской промышленности уже добилась больших успехов в привлечении талантов из-за рубежа — технологическая. Компании вроде Baudi, Alibaba и Lenovo известны тем, что успешно нанимают выпускников самых престижных зарубежных университетов для укрепления международных коммуникаций и работы, а также для НИОКР. Мы подробнее рассмотрим лучшие практики организаций, добившихся успеха в этой области, в следующей главе.

Улучшение обслуживания клиентов, пациентов и студентов, представляющих разные культуры

В эпоху быстрой публикации постов и фотографий любой организации как никогда важно предоставлять хорошее обслуживание любому клиенту вне зависимости от его культурного бэкграунда. Организации, лидеры и сотрудники которых имеют более высокий CQ, лучше умеют подбирать верные способы обслуживания клиентов из разных культур, а совершив ошибку, лучше понимают, как на это реагировать.

Медиакомпания IAC приняла мудрое решение, немедленно уволив пиар-директора Жюстин Сакко, когда та написала в твиттере: «Еду в Африку. Надеюсь, не подхвачу там СПИД. Ладно, я просто шучу. Я белая!» Но нельзя не задуматься над тем, каким же пиаром она занималась от имени компании до этого фиаско. Я довольно терпеливо отношусь к глупым замечаниям. Любой может сказать глупость. Но мне кажется, что даже довольно умеренный уровень культурного интеллекта подсказал бы вам, что публично говорить что-то вроде того, что написала Сакко, не стоит. Если вложиться в развитие культурного интеллекта вашей команды, эти инвестиции легко окупятся за счет доверия со стороны ваших клиентов и сторонников и укрепления репутации в их глазах.

Скорость и эффективность

Большинство коммерческих компаний, государственных агентств и некоммерческих организаций пытаются сделать больше, потратив меньше. Если во главе у них стоят лидеры с высоким культурным интеллектом, то организациям удается быстрее добиться результатов в культурно разнообразных контекстах. Они быстрее закрывают сделки, чем организации, у лидеров которых низкий CQ. Не забывайте, впрочем, что «быстрее» в данном случае — понятие относительное, а переговоры между разными культурами почти всегда идут дольше, чем в рамках одной. Но при повышении культурного интеллекта организациям лучше удается подстраивать свои расписания и ожидания под культурно-ценностные ориентиры, связанные с переговорами. Своевременность при выполнении проектов и дальнейшем их сопровождении более характерна для организаций, руководители которых имеют высокий культурный интеллект.

Продуктивные зарубежные командировки

Отправка сотрудников за рубеж — дорогое удовольствие, и нередко вероятность того, что экспат справится с данным ему поручением, составляет примерно пятьдесят на пятьдесят — не говоря уже о его продуктивности. Зарубежные командировки с куда большей вероятностью будут эффективны, если CQ сотрудника высок, и с еще большей — если у партнера и детей сотрудника высокий CQ-драйв. Лидеры, обладающие высоким CQ, более успешны в выполнении заданий, потому что быстрее учатся и лучше умеют выдерживать культурный шок и справляться с раздражением, которое нередко с ним связано. Кроме того, организации, которые измеряют и повышают CQ своих руководителей, отправляющихся за рубеж, с большей вероятностью составляют план возвращения руководителя к прежней работе по окончании командировки — в том числе и смотрят, какие уроки можно извлечь из его опыта зарубежной работы[160].

Престиж работодателя

Как уже отмечалось ранее, привлечение и удержание талантливых сотрудников — это еще одна важнейшая задача, стоящая перед современными топ-менеджерами[161]. Любая компания, которая хочет стать престижным работодателем, увеличит свои шансы, если ее сотрудники будут видеть, что в организации на всех уровнях ценится культурный интеллект. Такие компании, как Novartis и Nike, обнаружили, что самые способные их сотрудники называют одним из главных факторов при выборе работодателя среду с высоким уровнем культурного интеллекта и репутацию. Они хотели работать в компаниях, которые видят в разнообразии конкурентное преимущество для бизнеса, а не препятствие или неизбежное зло.

85% новых лидеров полностью согласны с тем, что глобальное мышление и стремление работать ради общего блага — это очень важные факторы, влияющие на их выбор нынешнего или будущего работодателя. Они хотят работать в компаниях, в которых развитие CQ является приоритетом, чтобы самим расти и развиваться в этом направлении[162].

Прибыльность и снижение издержек

А что насчет всемогущей графы «Итого»? Исследования показывают наличие корреляции между повышением CQ, с одной стороны, и прибыльностью и снижением издержек — с другой. Но самое убедительное доказательство этой корреляции — во всех пунктах, рассмотренных выше. Если организация успешно повышает результативность команд, проводит экспансию на новые рынки и обслуживает их, повышает эффективность работы и зарубежных командировок и уменьшает текучку кадров, из этого очевидно должно следовать, что культурный интеллект непосредственно влияет на прибыли[163].

Необходимо провести гораздо больше исследований, чтобы лучше узнать, какие именно положительные результаты ждут лидеров с высоким культурным интеллектом и их организации. Но даже первые данные выглядят невероятно многообещающе.

Заключение

Саймон, бывший президент колледжа, великолепно чувствует себя в новой роли, возрождая консалтинговую фирму. Он возглавляет рассредоточенную по всему миру команду из тренеров и коучей в пятнадцати странах, и компания только что отчиталась о рекордной прибыли. Я буду первым, кто признает, что успеху Саймона способствовала совокупность целого ряда факторов. Но опрос его персонала показал, что главным фактором стало то, что Саймон владеет необычным умением — он предлагает убедительное видение, объединяющее всю компанию, но при этом позволяет каждому филиалу работать так, как они считают наиболее правильным. Очень трудно поверить, что это тот же самый человек, которого его коллеги из Новой Англии называли неискренним манипулятором.

Культурный интеллект неразрывно связан с результативностью — и личной, и организационной. На CQ каждого человека влияет ряд факторов, но любой из нас может расти над собой и учиться руководить более эффективно, несмотря на все культурные границы. Это подводит нас к последней главе, в которой мы поговорим о развитии команд с высоким культурным интеллектом.

Глава 9. Развитие команды с высоким культурным интеллектом

Большая часть этой книги была посвящена тому, как развивать и применять культурный интеллект лично вам как руководителю. Но, поняв, какую пользу приносит культурный интеллект, мы, конечно же, захотим развить его и у своих подчиненных. В последней главе описаны стратегии, которые помогут вам создать организацию или команду с высоким культурным интеллектом.

Оценка и развитие культурного интеллекта на организационном уровне — одна из передовых областей в этой сфере. Необходимо провести намного больше исследований, чтобы лучше понять, что это такое — создать организацию с высоким культурным интеллектом. Но университеты, компании и неправительственные организации всего мира используют лучшие практики для развития высокого культурного интеллекта у команд, отделов и целых организаций. Эти практики, представленные ниже, можно масштабировать как на уровне малых команд, так и на уровне больших организаций.

Вовлеченность руководства

Если старшие лидеры не воплощают собой ценности и миссию вашей организации, то эти идеи остаются всего лишь словами на слайде PowerPoint или на веб-странице. Особенно это верно, если вы ставите перед собой цель повысить ваш культурный интеллект. Уровень CQ среди топ-менеджеров — это самый надежный фактор, предсказывающий, заслужит ли организация репутацию работающей с достоинством, уважением и социальной ответственностью. Старшие лидеры должны отдавать приоритет культурному интеллекту, чтобы он стал ведущей характеристикой и modus operandi всей организации в целом. Чтобы справляться с быстро меняющимися обстоятельствами и реагировать на них, а также воплощать в жизнь глобальную стратегию, требуется команда старших лидеров, умеющая пользоваться четырьмя компонентами культурного интеллекта[164].

Для начала обрисуйте вашим лидерам картину: что это вообще такое — повышение культурного интеллекта организации? Вот вопросы, которые я чаще всего задаю топ-менеджерам, обсуждая с ними эту тему.

• Каковы ваши ключевые цели и необходимые результаты?

• Какие препятствия в наибольшей степени мешают вам достичь этих целей?

• Какую роль в этих затруднениях играет культурный аспект (например, рассредоточенная рабочая сила, мультикультурные команды, культурно разнородные рынки, использование экспатриантов, краткосрочные командировки, сохранение основных ценностей)?

• Как повышение культурного интеллекта может помочь вашей команде преодолеть трудности и добиться целей (например, лучше понимать клиентов, представляющих разные культуры, повысить вовлеченность сотрудников, найти новые возможности, быстрее вывести продукт на рынки)?

Руководство может продемонстрировать свою вовлеченность, если сделает культурный интеллект неотъемлемой частью миссии компании, а не просто будет считать, что его развитие — это самоцель или что оно требуется только тем, кто работает за рубежом. По-настоящему глобальная организация должна интегрировать культурный интеллект во всю свою структуру и сделать это частью стратегического плана.

Например, вот как культурный интеллект влияет на исследования и разработки, проводимые компанией. Несколько лет назад компания Steelcase, один из мировых лидеров в производстве офисной мебели, решила воспользоваться представившейся возможностью для экспансии в Японию. Японцы проявили большой интерес к новой линейке столов и стульев от Steelcase. Компания тут же отправила в страну два контейнера с мебелью, сняла дорогой торговый зал в центре Токио — и мебель так и осталась там стоять, ее практически никто не покупал. В салон приходило много людей, они пробовали садиться за столы, но обычно этим все и ограничивалось. Лишь много позже в Steelcase узнали, что стулья, сконструированные под крупных североамериканцев, оказались неудобны для более субтильных японцев. А большой стол символизировал претенциозность, что тоже не нравилось директорам-японцам. Компания увезла всю мебель обратно домой и в сотрудничестве с японскими инженерами создала новый дизайн специально под азиатских клиентов. Через пять лет Steelcase превратилась в крупнейшего поставщика офисной мебели в Азии.

Toyota получила похожий урок, когда попыталась устроить экспансию через океан в противоположном направлении. Toyota много лет не могла выиграть конкуренцию у Honda и Chrysler на североамериканском рынке минивэнов, поэтому компания решила изменить дизайн своего минивэна Sienna. Работу поручили Юдзи Йокое. Он начал процесс разработки с того, что объездил на текущей модели минивэна Toyota все штаты США, все тринадцать провинций и территорий Канады и всю Мексику. Его опыт на земле в Северной Америке помог ему получить информацию, которую бы он ни за что не получил, если бы просто исследовал рыночные тренды и североамериканскую демографию, сидя в офисе в Японии. Например, он обнаружил, что в Канаде дорожный профиль многих шоссе выгнут сильнее, чем на японских дорогах, — судя по всему, чтобы справиться со снегом. Благодаря этому он понял, что в конструкции нужно учитывать неизбежные заносы, которые возникают, когда минивэн едет по слегка наклонной дороге.

Одно из самых больших различий между японской и североамериканской культурами состоит в том, как люди принимают пищу. Японцы редко едят на ходу. Если японская семья едет в машине и кому-то захотелось есть или пить, они, скорее всего, остановятся, перекусят или попьют, а потом снова сядут в машину и поедут. А вот североамериканцы возят еду и напитки с собой, часто покупая перекус прямо по пути и наполняя напитками большие емкости. Собственно говоря, Йокоя обнаружил, что многие американские водители хотят видеть в машине не менее двух подстаканников на каждого пассажира. Это открытие заставило его установить в новой модели Sienna четырнадцать держателей для стаканов и бутылок, а также откидной поднос для еды[165].

Вот что такое интеграция культурного интеллекта и НИОКР. Точно так же культурный интеллект можно применять на производстве, в отделах кадров, продаж, в юридических отделах. Если немецкая компания разрабатывает производственный график, в котором предполагается, что ей удастся заключить контракт с дочерней фирмой в Китае, чтобы сдать работу вовремя, то руководителям производства понадобится культурный интеллект, чтобы определить, как вести переговоры таким образом, чтобы они соответствовали ценностям китайского бизнеса. Когда китайская компания хочет заключить договор с нигерийской, ей нужно определить ключевые конкурентные факторы, связанные с совместной работой, оценить культурные и организационные риски, связанные с каждым из этих факторов, и воспользоваться этой информацией для принятия корпоративных решений[166]. А руководители университетов, в которых учится много иностранцев, должны следить за тем, насколько хорошо сотрудники приемных комиссий, преподавательский состав и другие работники готовы к встрече с разными ценностями, установками и моделями поведения культурно разнородного состава студентов, при этом по-прежнему поддерживая единые стандарты организации жизни для всех обитателей кампуса.

Одна из задач для руководителей, которые развивают культурный интеллект в своих организациях, — создавать гибкие структуры, которые умеют адаптироваться к культурным различиям, чтобы не выстраивать всю систему заново для каждого нового культурного контекста. Модификация и адаптация структур, безусловно, всегда будут необходимы, но вот создавать совершенно новую структуру и систему доставки для каждой новой ситуации просто невозможно. Наличие такого последовательного подхода, который станет одновременно стандартизированным и гибким, в конечном счете зависит от руководителей организации, которые воплощают собой ее идеалы и готовы использовать культурный интеллект для достижения цели.

Оценка

Здесь вполне применима расхожая фраза «Ты — то, что ты измеряешь», равно как и другая: «Считается только то, что измерено». Большинство начальных и средних школ в разных странах мира, в которых я побывал, объявляют своей миссией «подготовку граждан мира». У многих из них одной из главных целей учебы значится культурная компетентность. Но вот когда администраторов спрашивают, как они оценивают развитие учеников как культурно компетентных граждан мира, ответы обычно получаются малосодержательными.

Когда задаешь подобный вопрос в корпорациях, медицинских учреждениях или неправительственных организациях, ответы становятся куда разнообразнее. Многие из них ставят перед собой четкую цель — оценивать развитие культурного интеллекта у персонала. Другие же такой цели не ставят. Без измерения тех или иных показателей развить культурный интеллект у команды трудно, если не невозможно. Помните, что свой культурный интеллект может улучшить любой человек или организация, так что оценок и аттестаций не нужно бояться и тем более сопротивляться им. Наоборот — они помогают соотнестись с реальностью и понять, насколько команда соответствует стандарту, к которому вы хотите ее подвести.

Вы можете начать с аудита своей команды или организации в целом. В какой степени ваши практики, политика и маркетинговые послания соответствуют подходу, ориентированному на использование культурного интеллекта? Какие культуры представлены в организации полноценно? Какие — недостаточно?

Кроме того, аудит может включать в себя качественную оценку культурного интеллекта вашей команды. В какой степени руководители ценят, демонстрируют и продвигают поведение, выражающее высокий культурный интеллект? В какой степени от нашего уровня CQ зависят наем и повышение сотрудников? В какой степени в нашей команде представлены различные культуры и насколько хорошо мы научили команды работать в условиях культурного разнообразия? Что бы наши клиенты сказали об уровне нашего культурного интеллекта?

Отдельных сотрудников вы можете качественно оценить с помощью модели, которую мы рассмотрели в книге.

1. CQ-драйв: какова мотивация этого сотрудника для межкультурной работы и отношений?

2. CQ-знания: насколько хорошо этот сотрудник разбирается в основных культурных различиях?

3. CQ-стратегия: насколько хорошо этот сотрудник составляет планы действий для ситуаций межкультурного взаимодействия?

4. CQ-действия: насколько верно и уместно этот сотрудник адаптируется к различным культурным контекстам?

В оценку можно включить и количественные показатели. Но прежде, чем использовать любые количественные оценки, табели или опросники, всегда задавайте себе два ключевых вопроса.

1. Что мы хотим измерить?

2. Какие действенные и надежные инструменты существуют для того, чтобы это измерить?

Меня на самом деле изумляет, как часто организации используют инструменты для того, чтобы измерять совсем не то, для чего они предназначены. Вы же не измеряете температуру на улице линейкой, правильно? Тем не менее некоторые организации оценивают навык межкультурной работы с помощью инструментов, которые предназначены для измерения чего-то другого, например личных предпочтений или ценностной ориентации. Знать ценностную ориентацию сотрудника (например, предпочитает он иерархическую или плоскую организационную структуру) действительно очень полезно. Если в этом и состоит ваша цель, найдите инструмент, который это измеряет, например GlobeSmart, Cultural Orientations Indicator или CultureWizard. Но вот если вы хотите оценить навык работы с разными культурами, то вам понадобятся другие инструменты. Именно поэтому мы и разработали собственные методы оценки CQ. Мы внимательно изучили другие опросники, где большее внимание уделялось отношению человека к тем или иным культурам или чертам характера — это ценная информация, но не совсем то, что нам хотелось измерить. Нас интересовал другой вопрос: можно ли оценить и предсказать результативность межкультурной работы, а не только личную ценностную ориентацию?

Чтобы проверить, действительно ли тот или иной инструмент академически надежен и действенен, проведите такое же «расследование», как и по любому другому вопросу. Если гостиница называет себя лучшей в городе, то, скорее всего, вам будет интереснее узнать, что говорят о ней критики и посетители, а не рекламный отдел самой гостиницы. Большинство методов оценки называют надежными и действенными, но важный вопрос здесь следующий: давали ли эти инструменты для проверки независимым ученым и смогли ли те получить с их помощью надежные результаты? Шкалу CQ исследовали, рецензировали и проверяли ученые со всего мира, у которых нет личных корыстных интересов в успешности CQ.

Есть много способов эффективной оценки прогресса вашей команды на пути к высокому культурному интеллекту. Главное — определиться с тем, как вы будете измерять этот прогресс в своей организации.

Обучение и развитие

Самый типичный способ повышения культурного интеллекта у команд — инициативы по обучению и развитию. Программы подготовки не должны быть единственным методом повышения CQ, но тем не менее это важная грань развития. Эффективное повышение культурного интеллекта начинается с рассмотрения CQ-драйва. Если вы просто скажете, что сотрудники обязаны пройти курс обучения разнообразию или трансграничным переговорам, это не гарантирует того, что они будут заинтересованы и увлечены. Тем из нас, кто обучает других, нужно в первую очередь убедить слушателей, почему культурный интеллект важен. Показать, как культурный интеллект связан с их личными интересами.

Вот несколько рекомендаций по обучению команд навыкам культурного интеллекта.

Показывайте и рассказывайте

Соберите команду и объясните все достоинства культурного интеллекта и для них лично, и для организации в целом. Расскажите об издержках, вызываемых культурным невежеством. Используйте данные исследований, изложенные в восьмой главе, чтобы показать выгоды от высокого культурного интеллекта. Поговорите о связи между культурным интеллектом и целями организации, а не просто о развитии культурного интеллекта как о самоцели. Сделав так, вы сначала задействуете CQ-драйв и уже только потом перейдете к другим вопросам культурного интеллекта. Расскажите о четырех компонентах CQ как о модели, которую можно использовать в любых ситуациях межкультурного взаимодействия. Заинтересуйте команду: культурный интеллект может помочь сотрудникам продвинуться по карьерной лестнице и сохранить конкурентоспособность в своей профессии.

Функциональная подготовка

После того как вы закончите типичный полуторачасовой вводный курс по культурному интеллекту, большинству команд понадобится специфическая подготовка: как применять культурный интеллект именно в их работе? Отдел продаж должен понять, как культурный интеллект поможет им эффективнее составлять коммерческие предложения, а отдел НИОКР — как он улучшит их исследования и инновации. То же самое верно и для маркетологов: им нужно понимать, как культурный интеллект поможет им эффективно вести рекламную кампанию в культуре, которая ориентирована в большей степени на кооперацию, чем на конкуренцию (см. главу 5).

Очевидно, бывают и случаи, когда необходима подготовка с участием разных отделов, чтобы не создавать «эффект пузыря». Но мой опыт показывает, что большинство команд чувствуют раздражение, когда культурному интеллекту обучают просто как некоей всеобъемлющей, обобщенной концепции, а не объясняют, как его можно применить на конкретных должностях и в конкретных отделах организации. Старшие лидеры обычно благосклонно относятся к дискуссиям о культурном интеллекте «из общих соображений». Но вот сотрудники функциональных отделов обычно предпочитают конкретику: как абстрактные концепции вроде культурного интеллекта можно применить в их непосредственной работе? В первую очередь предлагайте сотрудникам функциональные знания по применению культурного интеллекта в разных отделах организации. Разрабатывайте учебные примеры, дискуссии и упражнения, актуальные именно для них.

Личный план развития CQ

Включите культурный интеллект в список навыков, предлагаемых к рассмотрению вашим подчиненным при составлении годового плана развития. Предлагайте им помощь в повышении CQ с применением стратегий, которые мы описали в этой книге. Чем больше этот план соответствует их личной мотивации и интересам, тем лучше. Попросите их обозначить по одной цели для каждого из четырех компонентов — конкретные шаги, которые помогут им улучшить CQ-драйв, CQ-знания, CQ-стратегию и CQ-действия. Или же пусть они обозначат один из четырех компонентов, который в этом году требует их особого внимания.

Многие организации также включают проверку культурного интеллекта в ежегодную аттестацию — не для получения конкретной оценки, а скорее, для того, чтобы просто каждый год оценивать степень развития. Многие подобные организации предлагают персоналу проходить курсы (онлайн или очные) по таким темам, как культурный интеллект в переговорах, эффективная работа виртуальных команд, специфические предложения для отдельных стран. Сейчас существует много ресурсов, которые могут помочь людям научиться по-новому смотреть на самые разные ситуации и соответствующим образом действовать в них[167].

Самый надежный способ развить культурный интеллект в организации и воспитать соответствующую команду — подать личный пример. Покажите, какую стратегическую ценность культурный интеллект представляет для вас как для лидера, для организации и для общего блага человечества. Расскажите, какое значение имеют четыре компонента CQ для вашей работы. И наконец, подчеркните, как важно учиться на ошибках. Собственно говоря, лидер с высоким культурным интеллектом — это человек, который научился использовать свои ошибки как источник вдохновения, помогающий ему меняться. Столкнувшись с новой культурой, вы неизбежно потерпите неудачи и поражения. Главный вопрос здесь не то, насколько безупречно вы себя ведете, а чему учитесь на своих ошибках и негативном опыте. Высокий CQ поможет вам лучше понять, чему можно научиться на основе как хорошего, так и плохого межкультурного опыта[168].

Создайте коллектив из людей, которые готовы всю жизнь учиться работать и жить в нашем мультикультурном мире. Найдите творческие способы вдохновить и обучить вашу команду, чтобы повысить ее культурный интеллект. Поощряйте усилия вашей команды в этом направлении и дайте ей достаточно полномочий, чтобы она сама занялась некоторыми вашими новыми инициативами на новых культурных рынках[169]. Проведите сотрудников по этому пути и помогите им применить в работе культурный интеллект. Тем самым вы подарите им набор навыков, который поможет им сполна воспользоваться беспрецедентными возможностями, открывающимися в XXI веке. А ваша организация получит заметное конкурентное преимущество.

Наем и повышение

В каком-то смысле вашу организацию олицетворяет любой сотрудник, отвечающий на звонок или электронное письмо. Топ-менеджеры должны возглавлять процесс распространения и повышения культурного интеллекта, но в конечном счете та или иная степень развития культурного интеллекта необходима практически любому сотруднику. Чем больше культурная дистанция, с которой приходится сталкиваться членам команды в повседневной работе, тем важнее им будет развивать свой культурный интеллект. Соответственно, самые очевидные должности в команде, на которых культурный интеллект должен входить в число необходимых навыков, — это менеджеры международных проектов, экспатрианты и представители компании, которые ездят в зарубежные командировки от вашего имени.

Тем не менее подумайте и о том, как развить культурный интеллект даже у персонала, не несущего прямой ответственности за межкультурные переговоры и работу. Сотрудник технической поддержки, отвечающий на звонки или электронные письма, и есть ваша организация для человека по ту сторону телефонной трубки или экрана компьютера. Преподаватель, который обучает студентов за закрытыми дверями аудитории, и есть ваш университет для этих студентов. Медсестра, которая ухаживает за иммигрантом, и есть ваш госпиталь для этого пациента и его семьи. Применять культурный интеллект при написании программных заявлений, в рекламе продукции или в изложении вашего видения довольно важно. Но даже эта важность бледнеет в сравнении с ролью, которую играет ваш персонал, демонстрируя, как именно ваша организация работает с людьми, которые отличаются от них. Межкультурное поведение вашей команды — это зеркало и всей вашей организации, и каждого сотрудника лично.

Хорошим началом будет оценить, в какой степени культурный интеллект важен для тех или иных отделов организации. Два самых важных из них — это HR-отдел и сотрудники, которых отправляют в зарубежные командировки.

HR

Культурный интеллект важен для повседневной работы HR-отдела едва ли не больше, чем для любого другого. Не нанимайте HR-директора, у которого культурный интеллект невысок! Человеку на этой должности необходим высокий CQ, чтобы анализировать и заполнять различные вакансии в организации, а также заниматься рекрутингом, аттестацией сотрудников, их подготовкой и планированием карьеры[170]. Четырехкомпонентная модель культурного интеллекта поможет HR-директору со множеством самых разных вопросов — от налаживания взаимоуважения в разношерстном рабочем коллективе до создания внутренних правил, учитывающих религиозное и культурное разнообразие среди сотрудников. HR-специалистам культурный интеллект необходим для того, чтобы развивать его у других, а также для проверки, найма и развития сотрудников на должностях, требующих поездок за рубеж.

Заграничные командировки

Людям, которые представляют интересы организации в других странах, высокий CQ требуется больше, чем тем, кто остается дома. Проект-менеджерам, которые ежедневно общаются с поставщиками и клиентами на международных рынках, нередко приходится ездить в другие страны с незнакомыми культурами. Но в наибольшей степени культурный интеллект необходим сотрудникам, которых отправляют в длительные зарубежные командировки. Не нанимайте на такую должность человека только потому, что он компетентен в своей работе. Он должен иметь еще и более высокий CQ, чем его коллеги, трудящиеся на родине.

Обращайте внимание на членов команды и кандидатов, которые демонстрируют высокий уровень самоэффективности в заграничных командировках. Оцените их CQ и тщательно обдумайте, что делать с кандидатами, обладающими низким CQ-драйвом: отказаться от них или найти способ помочь им расти и развиваться. Ваше решение может сэкономить вам тысячи, а иногда и миллионы долларов. Будьте внимательны! Если кто-то хорошо работает инженером в Атланте, это еще не значит, что он сможет так же успешно работать инженером и в Дубае.

Тщательно выбрав сотрудника для зарубежной командировки, предложите ему программу непрерывной подготовки и развития. Одной лишь подготовки перед отъездом недостаточно. Нет, понятно, что определенную информацию и представление о том, что вас ждет, лучше иметь сразу. Акцент в предотъездной ориентации нужно делать на обучении тому, как выдержать первые полгода и какие вопросы нужно задавать. Но в середине заграничной командировки мотивация для повышения CQ нередко становится заметно выше, чем в ее начале.

Избыточная подготовка перед отъездом может показаться сотруднику, которого сейчас в первую очередь заботит, как собрать вещи, уехать на другой конец мира и чувствовать там себя более-менее как дома, ненужной теорией, перегружающей его голову. Но вот после того, как он уже некоторое время проработает за рубежом, у него появится целый ряд новых вопросов — а также накопившееся желание узнать, как лучше жить и трудиться за границей. Это намного более подходящее время для того, чтобы предложить ему дополнительное обучение в области культурного интеллекта, чем вываливать на него все в самом начале поездки.

Скрининг кандидатов на CQ

Если вы ищете персонал с высоким культурным интеллектом на роль HR-директора или зарубежного представителя, оцените четыре их CQ-навыка. Проведите CQ-анкетирование, а также задавайте вопросы вроде следующих, когда проводите собеседование, наблюдаете за работой и проверяете рекомендации сотрудника.

CQ-драйв

• Какова его степень заинтересованности в разных культурах?

• Искал ли он возможности поработать с коллегами разного культурного происхождения?

• Насколько он уверенно ведет себя в ситуациях межкультурного взаимодействия?

CQ-знания

• Демонстрирует ли он понимание того, как именно культура влияет на его способы принимать решения?

• Может ли он описать главные различия между культурами, с которыми работает его организация?

• Знает ли он другие языки? Сможет ли прочитать слова собеседника между строк?

CQ-стратегия

• Как он демонстрирует осознанное понимание себя и других?

• Как он меняет планы взаимодействия и работы в зависимости от того, с какой культурой имеет дело?

• Проверяет ли он эффективность своего поведения в ситуации межкультурного взаимодействия?

CQ-действия

• Способен ли он менять манеру общения в зависимости от контекста?

• Демонстрирует ли он гибкие переговорные навыки?

• Насколько гибко его поведение, когда он работает с людьми и проектами в разных культурных средах?

Награждайте сотрудника за высокий культурный интеллект

Поощряйте разнообразие в вашей организации и отмечайте поведение, которое характеризуется высоким культурным интеллектом. Не забывайте о культурных и индивидуальных различиях в мотивации разных членов команды. Для одних самым привлекательным стимулом является финансовое вознаграждение, для других это могут быть удовольствие от работы, стабильность, гибкий график или статус.

Пусть ваша команда ищет и трансцендентную мотивацию — стремление общаться с другими людьми с уважением и достоинством и сделать мир лучше. Создайте для них образ коллектива людей, который стремится к общему благу и к уважительному, гуманному глобальному общению.

Вот, например, что можно обдумать: все больше организаций предоставляют своим сотрудникам недельный оплачиваемый отпуск на волонтерский туризм в какой-нибудь стране. Они понимают, что путешествия сотрудников в другую часть мира окупятся сторицей, а сама организация таким способом сделает вклад во что-то большее. Работники взамен получают возможность воспользоваться одним из самых лучших инструментов развития культурного интеллекта — путешествием за границу[171].

Одна производственная компания из Лос-Анджелеса открыла благотворительный фонд, через который финансирует поставки водоочистных фильтров для нескольких поселений в Африке южнее Сахары. А еще она предоставляет сотрудникам недельный оплачиваемый отпуск для волонтерской работы в одном из этих регионов. Более того, сотрудники могут даже подать заявки на гранты от фонда компании для финансирования этих поездок. Эти инвестиции отлично окупаются и для исполнительного директора, и для его подчиненных.

Определите, в каких областях для вас наиболее важен персонал с высоким культурным интеллектом, и вместе с HR-отделом подберите таких сотрудников. Иначе издержки для топ-менеджмента из-за потраченного времени и упущенных возможностей окажутся слишком большими. Приходите работать в организации, которые находятся на переднем краю лидерства в современном многообразном мире и в которых культурный интеллект считается главным приоритетом для персонала.

Брендирование

Итак, как же объединить культурный интеллект с вашей общей миссией и ценностным предложением? Насытьте ваш стратегический план конкретными шагами, которые ведут к распространению культурно-интеллектуального поведения во всех отделах. Вместо того чтобы жаловаться, что глобализация и виртуальные рабочие команды подавляют и разрывают вас на части, воспользуйтесь сильными сторонами и возможностями, таящимися в этом разнообразии мест и взглядов на мир. А еще — укрепите свою репутацию организации XXI века, культурный интеллект которой заметен по вашим сотрудникам, продукции, маркетингу и услугам. Сделайте CQ частью ваших основных ценностей, включите его в заявление о бренде.

Представьте, что ваша организация не только выживает в непредсказуемом, хаотическом мире глобализации, но и процветает в нем. Создайте видение, которое бросит вызов ужасной статистике, согласно которой 70% всех международных проектов терпят провал. И верьте в то, что лидеры и организации с высоким культурным интеллектом получают осязаемые альтруистические выгоды, которые намного перевешивают затраты. Исследования, результаты которых приводятся в этой книге, раз за разом доказывали экономическую ценность повышения культурного интеллекта и у руководителей, и у организаций в целом. Присоединитесь к движению лидеров, которые делают высокий культурный интеллект modus operandi для лидеров XXI века, помещая его в самое сердце своей миссии, видения и ценностей.

Создавайте стратегии «третьего пространства»

Многие лидеры задают вопрос: «Кто должен к кому адаптироваться?» Если китайский топ-менеджер встречается с коллегой из Германии, по какому протоколу должна проходить встреча — китайскому или немецкому? Или, если вы открываете офис в новой стране, насколько сильно ваше ценностное предложение должно быть локализовано и насколько — состоять из тех вещей, которые принесли вам успех на других рынках?

Картошка фри и коктейли в McDonald’s почти одинаковы на вкус и в Чикаго, и в Дели. Собственно говоря, все рестораны McDonald’s в любой стране мира в определенной степени похожи друг на друга. Но локализованный подход к меню демонстрирует гибкость корпорации в международной работе. В Чикаго вам предложат не такой набор коктейлей, как в Дели. А базовый продукт McDonald’s, гамбургер, вообще не подается в индийских ресторанах. McDonald’s разработал подход «третьего пространства», адаптированный к индуистскому почитанию коров как священных животных. Так что главный продукт в меню индийского McDonald’s — не бигмак, а «Мак-Вегги». Гибкие структуры, услуги и продукты — все это поможет вашей команде и организации найти «третье пространство», подходящее для вас.

Сейчас уже практически невозможно требовать, чтобы все филиалы адаптировались к требованиям головного офиса. Но, с другой стороны, полная локализация — не менее нереалистичное требование. Соответственно, общепринятым подходом является использование диаграммы Венна: найдите, в каких областях ваши взгляды совпадают, и работайте над этим. Это действительно неплохая отправная точка, но такой подход довольно ограничен: вы рискуете потерять ценность, которой обладают уникальные черты каждой из культур (если слишком сосредоточитесь только на том, что у вас общего), а в некоторых ситуациях совпадение взглядов может быть и вовсе минимальным — не считая того, что вы хотите вместе заработать деньги или добиться какой-то цели.

Вместо того чтобы просто искать пересечение на диаграмме Венна или настаивать на том, что одна сторона должна полностью адаптироваться к другой, команда с высоким культурным интеллектом создаст третье, альтернативное, пространство, в котором будет работать и общаться. Это не значит, что каждый человек, каждое подразделение или каждая культура полностью лишатся своих уникальных ценности и вклада. Такой подход не лишит команду одной из самых важных выгод, получаемых благодаря разнообразию точек зрения. Наоборот, это станет осознанной попыткой совместно создать альтернативную культуру и получить максимальную пользу от такого слияния.

Именно на этой области мы с моими коллегами сосредоточили сейчас наше исследование, и это будет темой моей следующей книги: как организация может создать и внедрить «третье пространство»? Как эти стратегии «третьего пространства» можно использовать для инноваций и поиска лучших решений? Идея состоит в том, чтобы найти и использовать набор научно обоснованных процедур, которые помогут организации день ото дня работать с максимальным культурным интеллектом.

Будьте бдительны. Доминирующая культура склонна считать себя сверхкультурным золотым стандартом, который идеально подходит для всех. Таким образом, создание альтернативного пространства требует немалых усилий и рассудительности. Во многих случаях лучше всего будет пригласить внешнего консультанта по изменениям, который обладает высоким уровнем CQ и поможет вам создать это «третье пространство».

Заключение

С каждым годом лидерство с высоким культурным интеллектом становится все важнее. У вас может быть правильная политика, вы можете принимать верные тактические решения, но, если вы не задействуете культурный интеллект, — забудьте об успехе! Целей вы достигнете в лучшем случае со скрипом, а в худшем — присоединитесь к 70% тех предприятий, что провалились.

Лидеры многих организаций стремятся к международной экспансии и разнообразию. Но если не разработать стратегию повышения культурного интеллекта организации, стремления так и не воплотятся в жизнь. Воспользовавшись данными, полученными из исследований культурного интеллекта, вы и ваша организация не станете очередной цифрой в статистике неудачных международных проектов. Культурный интеллект открывает вам путь к успеху. Это научно доказанный способ улучшить ваши личные лидерские способности. Он дает вам структуру, вокруг которой можно построить более эффективную глобальную организацию. И, если уж на то пошло, применяя культурный интеллект на практике, вы сможете многое изменить — и рядом с собой, и далеко от вас.

Эпилог. Можно ли быть по-настоящему глобальным лидером?

У всех нас есть свои невысказанные представления о том, какими качествами должен обладать хороший лидер. Многие из этих представлений основаны на нашем культурном происхождении. И, как нередко бывает с культурными предубеждениями, нередко мы даже не знаем, что они у нас есть.

Например, представьте, что вы проводите собеседование с кандидатом на руководящую должность, а он невысокого роста. Большинство из нас скажут, что это не имеет никакого значения. Но вместе с тем мы снова и снова слышим, что, если вы хотите стать исполнительным директором в США, высокий рост вам в этом поможет. Средний рост американского мужчины — 5 футов 9 дюймов (175 см), и лишь 14% из них выше шести футов (183 см). Тем не менее 58% исполнительных директоров в США — выше шести футов ростом.

В Мексике от лидеров ждут доброго отношения к подчиненным, похожего на то, как родители относятся к детям. Но если вы попытаетесь руководить в подобном стиле во многих европейских странах, такое поведение сочтут снисходительным и отталкивающим. А многие сотрудники-африканцы считают, что лидеры компаний должны вести себя подобно вождям племени, хотя во многих других культурных средах такое поведение для руководителя будет сродни самоубийству.

Как я не раз уже отмечал, ваша способность руководить другими не меньше зависит от ожиданий и стереотипов ваших последователей, чем от вашего собственного лидерского поведения. Вспомните хотя бы опыт работы Саймона в колледже в Новой Англии и сравните его с другими компаниями, которые он возглавлял. Это кажется пугающим для многих людей, желающих стать лидерами в мире, который стремительно уменьшается и становится все более плоским. Большинству из нас приходится управлять подчиненными с совершенно разным культурным бэкграундом. Но высокий CQ позволит вам стать эффективным глобальным лидером, который сможет не только выжить, но и процветать!

Культурный интеллект — это важный набор навыков для любого, кто живет и работает в XXI веке, но он совершенно необходим управленцам, чтобы руководить. Прибыльным, устойчивым компаниям требуются топ-менеджеры, которые понимают разнообразные рынки. Успешные военные миссии зависят от офицеров со стратегическим мышлением, которые знают, когда именно лучше вступать в бой. Благотворительные организации нуждаются в глобально мыслящих лидерах, которые могут успешно работать и за пределами своей страны. Если лидер не разовьет культурный интеллект, то он не сумеет руководствоваться своими ценностями и целями — напротив, им будет управлять та культура, в которой он работает[172]. Вы можете повысить ваш CQ. Этот навык способен изучить и развить в себе любой, если, конечно, у вас есть к этому интерес.

Вот несколько напутственных слов на вашей дороге к лидерству с высоким культурным интеллектом.

1. Откажитесь от универсальных лидерских мантр. Говорить о неопровержимых законах лидерства хорошо на каком-нибудь семинаре, но вот для глобальной работы это не слишком пригодно. Например, поддерживающий стиль лидерства обычно прославляется как совершенно необходимый для любого руководителя. Лично я и сам предпочитаю подобную манеру руководства. Но, с другой стороны, я работаю со множеством подчиненных из культур с большой дистанцией власти, которые чувствуют себя крайне дезориентированными, если начальник напрямую не говорит им, что они должны сделать. С другой стороны, лидер, который предпочитает приказную манеру руководства, натолкнется на глухую стену, если его подчиненный привык иметь определенную степень свободы.

2. Сознательно адаптируйте свой стиль управления в зависимости от ситуации и подчиненных. В командах у многих из нас работают люди различного культурного происхождения, и нам приходится решать, как именно адаптироваться, чтобы это не выглядело ни дискриминационно, ни нереалистично. Именно здесь нам и поможет культурный интеллект — умение приспосабливаться к разным культурам, чтобы мотивировать людей для достижения общих целей.

3. Лидер с высоким культурным интеллектом — это не хамелеон, который подстраивается под каждого человека и ситуацию. Но он должен знать, когда более уместным будет поддерживающий стиль руководства, а когда приказной. То же самое касается и вопроса о том, когда конфликт нужно разрешать напрямую, а когда к его улаживанию следует идти окольными путями (да, и то и другое допустимо!). Развивая в себе четыре компонента культурного интеллекта, мы лучше будем знать, как адаптироваться на лету к различным возникающим ситуациям.

4. Будьте собой… но подходите к этому творчески. Лидер с высоким культурным интеллектом знает, как приспосабливаться к различным ситуациям и подчиненным, но в то же время он демонстрирует, что ему комфортно быть самим собой. Будь то бренд компании или личная самоидентификация, задача перед ним всегда стоит следующая: адаптироваться в достаточной степени, чтобы достичь цели надежным и эффективным способом, но при этом не заходить в этом достаточно далеко, чтобы не изменить себе. Будьте собой — однако приготовьтесь к тому, что это может потребовать новых творческих проявлений вашего лидерского самовыражения.

Благодарности

Я невероятно благодарен Сун Анг и Линн Ван Дайн, которые из коллег уже давно превратились в ближайших друзей. Они вдохновили меня подготовить первое издание книги и щедро делились своими исследованиями, идеями, критикой и поддержкой. Также они помогли и со вторым изданием, и мы по-прежнему работаем вместе, продвигая изучение и применение культурного интеллекта по всему земному шару.

Настоящее издание значительно улучшено по сравнению с первым благодаря множеству разговоров и переписок с читателями и рецензиям на первое издание — и положительным, и нескольким не слишком. Полученная обратная связь заставила меня глубже задуматься о том, как культурный интеллект помогает глобальным лидерам и какие поправки и дополнения нужно внести в текст, чтобы эта информация оставалась актуальной.

Работая над вторым изданием, я не мог не вспомнить, какой объем конструктивной информации получил от ученых и топ-менеджеров, которые прочитали черновик первого издания. Вот эти люди: Сун Анг, Дик Де Вос, Ребекка Койпер, Линда Фенти, Дон Мэйн, Кок Йи Нг, Сандра Аптон, Линн Ван Дайн и Майк Волкема. Их опыт и точки зрения во многом сформировали структуру книги, и я по-прежнему слышал их голоса, даже работая над дополненным изданием.

Когда Кристина Париси из AMACOM предложила мне написать первую книгу, ее электронное письмо началось с фразы «Меня интересовала эта тема еще с тех пор, когда я поехала за рубеж во время учебы». Сотрудничать с ней как с редактором первого издания было очень приятно. И не менее приятным стало и сотрудничество со Стивеном Пауэром, моим новым редактором из AMACOM, который провел меня через нелегкий процесс доработки и лишний раз подтвердил всю ценность выпуска нового издания.

Моя старшая дочь Эмили выросла и превратилась в молодую женщину с высоким культурным интеллектом, которая доведет CQ до такого уровня, какой я и представить не смогу. А моя дочь Грейс, как и я, любит пускаться в приключения, открывать для себя новые места и использовать культурный интеллект, чтобы сделать мир лучше.

Наконец, когда твоя супруга еще и одновременно твой лучший друг — это дар, не сравнимый ни с чем. Линда воплощает собой культурный интеллект, намного превосходя в этом меня. И она всегда даст мне безопасную гавань, в которую можно вернуться, как бы ни относились к моим идеям другие.

Приложение 1. Десять культурных кластеров

Я собрал краткие списки ценностей десяти крупнейших культурных кластеров в мире. Именно они перечисляются в таблицах десяти измерений культурных ценностей в пятой главе. Внутри каждого из этих кластеров шаблоны мышления и поведения похожи.

Как и всегда, здесь должны последовать типичные предупреждения по поводу стереотипов. Полностью разделить весь мир на десять больших групп невозможно, но это хорошая отправная точка, чтобы понять, где вы сами находитесь по отношению к доминирующим нормам. Страны, перечисленные в каждом кластере, указаны в качестве примеров того, где именно можно найти большие популяции представителей этого кластера. Но сейчас, когда разнообразие повсеместно растет, в очень многих странах живут представители сразу нескольких кластеров. Описание этих десяти кластеров основано на работах Ронена и Шенкара[173].

Англосаксы: Австралия, Великобритания, Канада, Новая Зеландия, США

Англосаксонские культуры зарождались в основном в странах с огромными открытыми землями, так что люди селились на почтительном расстоянии от соседей. Большинство англосаксов ценят свое личное пространство. Бескомпромиссный, независимый дух характеризует большую часть населения англосаксонского кластера. Англосаксонский кластер больше остальных девяти культурных кластеров разбросан в пространстве. Его главный объединяющий фактор — общая этническая и лингвистическая история: это белые люди, говорящие на английском языке. В этот кластер входят примерно 7% населения мира, но тем не менее он производит 40% всего мирового ВВП.

Арабский мир: Бахрейн, Египет, Иордания, Кувейт, Ливан, Марокко, Объединенные Арабские Эмираты, Саудовская Аравия и т. д.

Араб — это в большей степени характеристика культурной идентичности, а не этнического происхождения. Если ваш родной язык — арабский, это ключевой фактор для вашей самоидентификации как араба. Кроме того, если вы араб, то, скорее всего, ваша семья происходит из этого региона и честь семьи имеет для вас огромное значение. Не каждый араб по умолчанию мусульманин, но ислам оказал огромное влияние на все аспекты культуры данного кластера. Даже нерелигиозные арабы все равно испытывают на себе влияние тех или иных исламских идей или принципов и часто называют себя культурными мусульманами.

Африка южнее Сахары: Гана, Замбия, Зимбабве, Кения, Намибия, Нигерия и т. д.

У большинства культур Африки давняя и богатая история. Считается, что именно в Африке южнее Сахары зародилось человечество. У многих первые ассоциации с Африкой — нищета, коррупция и болезни, но сейчас этот материк находится на подъеме. Один из опросов, проведенных BBC, показал: 90% африканцев гордятся тем, что они африканцы, и считают себя успешными и процветающими. Многие компании по всему миру определяют приоритетом открытие представительств в Африке. Главная ценность, которая поможет вам понять культуру этого региона, — убунту: бескомпромиссная приверженность к взаимозависимости и взаимосвязанности.

Восточная Европа: Албания, Венгрия, Греция, Монголия, Польша, Россия, Чехия и т. д.

Восточноевропейский кластер — пожалуй, самый разнообразный из всех десяти. В основном потому, что это огромный регион с историей долгих, непрестанных завоеваний. Иногда завоеватели приходили извне, иногда колонизацией занимались и народы, живущие внутри кластера. Долгосрочное влияние этих многочисленных колонизаторов и завоевателей заметно по разнообразию религий, обычаев и языков. Многие страны данного кластера пережили значительные геополитические перемены буквально за несколько последних десятилетий. Восточноевропейцы все чаще идентифицируют себя как жители Европы и не любят, когда их называют жителями бывших советских республик и стран соцлагеря.

Германская Европа: Австрия, Бельгия, Германия, Нидерланды

Германский кластер обладает давним, богатым наследием, насчитывающим тысячи лет. Германская Европа — это достаточно крепкая и медленно меняющаяся культура. Кластер сравнительно мал, но оставляет в мире большой экономический след. Страны этого кластера имеют глубокие экономические связи друг с другом. Кроме того, германский кластер играл ведущую роль в развитии культуры: к нему принадлежат множество знаменитых поэтов, писателей, музыкантов и философов. Германские культуры известны своей целеустремленностью и тем, что приоритет отдается защите индивидуальных прав.

Конфуцианская Азия: Гонконг, Китай, Сингапур, Тайвань, Южная Корея, Япония

Конфуцианство часто называют религией ли, потому что ли — это неотъемлемая часть конфуцианского мышления и соответствующих моделей поведения. Ли в буквальном переводе значит «упорядочивание». Ли означает этикеты, обычаи и манеры; это церемонность, вежливость, цивилизованность, приличное поведение. Ли и связанная с ним ценность жэнь (великодушие) организованы вокруг пяти ключевых видов отношений, которые регламентируют практически всю жизнь в этом кластере: правителя с подданным, отца с сыном, мужа с женой, старшего брата с младшим и старшего друга с младшим. Работая с представителем конфуцианской Азии, обязательно определите, на какой стороне этих отношений находитесь вы.

Латинская Америка: Аргентина, Боливия, Бразилия, Колумбия, Коста-Рика, Мексика, Чили и т. д.

Латиноамериканский кластер во многом похож на Латинскую Европу, но вместе с тем многое взял у коренных народов Центральной и Южной Америки. Латиноамериканские культуры известны крепкими семейными связями, отношением к жизни по принципу qué será será («Будь что будет») и пышными празднествами. Молодые поколения латиноамериканцев становятся более проактивными и независимыми, чем старшие. В целом в этом кластере сейчас идут попытки отказаться от прежних латинских традиций. Его жители исполнены надежды и с оптимизмом смотрят в будущее.

Латинская Европа: Испания, Италия, Канада (франкоязычная), Португалия, Франция

Латинскую Европу часто называют колыбелью Европы. Именно там, на берегах Средиземного моря, зародилось «европейское чудо». Одна из самых характерных черт Латинской Европы — ее патерналистская ориентация. Те, кто обладает большими привилегиями, властью, влиянием и деньгами, должны использовать эти ресурсы, чтобы заботиться о тех, кому в жизни повезло меньше. Сейчас религиозных людей в Латинской Европе меньше, чем раньше, но ценности и идеалы Римско-католической церкви по-прежнему оказывают заметное влияние на мышление и поведение многих латиноевропейцев.

Северная Европа: Дания, Исландия, Норвегия, Финляндия, Швеция

Северный кластер — это древняя родина викингов. «Закон Янте», популяризированный датским писателем Акселем Сандемусе, — одна из самых важных идей, которые необходимо знать о северном кластере. Главное правило «закона Янте» следующее: «Не думай, что ты особенный». Скромность, равенство, сдержанность и скептицизм — все это выражения «закона Янте». Кроме того, северные культуры уделяют огромное внимание балансу между жизнью и работой и считают, что обществу будет лучше, если люди станут определять свое качество жизни не только через работу и производительность.

Южная Азия: Индия, Индонезия, Малайзия, Таиланд, Филиппины и т. д.

Культуры Южной Азии невероятно разнообразны. Собственно говоря, именно разнородность и разношерстность являются главной объединяющей характеристикой Южной Азии. У этого кластера давняя история мирного сосуществования и взаимодействия между очень разнообразными группами населения. Мусульмане, сикхи, буддисты, индуисты, христиане и многие другие живут и работают вместе. Этот кластер традиционно является очень иерархичным: к гостям, старшим, а также людям высокого положения нужно относиться с услужливостью, достоинством и уважением. При общении с людьми из данного кластера придется столкнуться с огромным разнообразием диет, языков, обычаев и религий.

Более подробное описание каждого из этих десяти культурных кластеров вы найдете в моей книге Expand Your Borders.

Приложение 2. Ресурсы Cultural Intelligence Center

Cultural Intelligence Center (CQC) помогает людям и организациям воплотить свой глобальный потенциал, повысив эффективность межкультурной работы.

CQ Анкетирование

CQC предлагает различные индивидуализированные программы для оценки и развития культурного интеллекта. Среди нынешних предложений — CQ Multi-Rater Assessment (360°) и CQ Self-Assessments, специально разработанные для разных рабочих мест, поездок на учебу за рубежом, краткосрочных командировок, религиозной работы и конкретных возрастных групп. Кроме того, CQC предлагает Individual Cultural Values Inventory.

CQ Программы сертификации

Получив сертификат CQC, вы сможете использовать CQ-анкетирование в вашей организации или исполнять обязанности консультанта или наставника для других клиентов.

CQ Исследования

CQC постоянно ведет исследования CQ и заинтересован в сотрудничестве с другими учеными, изучающими эту область.

CQ Консультации и тренинги

CQC предлагает очные и онлайн-ресурсы для оценки и улучшения CQ. Кроме того, центр предоставляет консультационные услуги для повышения культурного интеллекта в организациях.

Больше информации вы сможете найти на сайте www.culturalQ.com.

Об авторе

Дэвид Ливермор, кандидат наук (Университет штата Мичиган), написал несколько книг о культурном интеллекте и глобальном лидерстве. Является президентом Cultural Intelligence Center в Ист-Лэнсинге, штат Мичиган (www.culturalQ.com), а также приглашенным исследователем в Наньянском технологическом университете в Сингапуре. Занимался консультированием и подготовкой лидеров более чем в ста странах. Дэвид и его семья живут в Гранд-Рэпидсе, штат Мичиган. Подробнее о его работе вы можете узнать на сайтах www.davidlivermore.com и www.culturalQ.com.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу:

mif.to/business

mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Ксения Борисова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Алексей Богомолов

Корректоры Наталья Воробьева, Наталья Витько

В оформлении макета использованы изображения по лицензии Shutterstock.com (Aluna1, Comzeal images)

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2023

Примечания

1

Soon Ang and Linn Van Dyne, “Conceptualization of Cultural Intelligence”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 3.

2

Aimin Yan and Yadong Luo, International Joint Ventures: Theory and Practice (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2000), 32.

3

R. J. Sternberg and D. K. Detterman, What Is Intelligence? Contemporary Viewpoints on Its Nature and Definition (Norwood, NJ: Ablex, 1986).

4

S. Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision-Making, Cultural Adaptation, and Task Performance”, Management and Organization Review 3 (2007): 335–371.

5

О большинстве научных статей, посвященных CQ и опубликованных на тот момент, рассказывается в сборнике Soon Ang and Linn Van Dyne, eds., Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008).

6

Soon Ang and Linn Van Dyne, “Conceptualization of Cultural Intelligence”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 3.

7

Thomas Friedman, The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2005).

8

Национальный мексиканский праздник, отмечаемый 5 мая. Прим. ред.

9

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 3.

10

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 5.

11

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 9.

12

Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders: How Cultural and Communication Barriers Affect Business”, April 2012, http://www.economistinsights.com/countries-trade-investment/analysis/competing-across-borders.

13

Gary Ferraro, The Cultural Dimension of International Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006), 2–3.

14

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.

15

Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.

16

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.

17

Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.

18

Douglas A. Ready, Linder A. Hill, and Jay A. Conger, “Winning the Race for Talent in Emerging Markets”, Harvard Business Review (November 2008): 63–70.

19

Jessica R. Mesmer-Magnus and Chockalingham Viswesvaran, “Expatriate Management: A Review and Directions for Research in Expatriate Selection, Training, and Repatriation”, in Handbook of Research in International Human Resource Management, ed. Michael Harris (Boca Raton, FL: CRC Press, 2007), 184; Linda J. Stroh et al., International Assignments: An Integration of Strategy, Research, and Practice (Boca Raton, FL: CRC Press, 2004).

20

Margaret Shaffer and Gloria Miller, “Cultural Intelligence: A Key Success Factor for Expatriates”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 107, 120.

21

Bruce Brown in Jeff Dyer and Hal Gregersen, “How Procter & Gamble Keeps Its Innovation Edge”, Forbes, April 12, 2012, http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-keeps-its-innovation-edge/.

22

Chris Gibbons, “The Top Team”, Acumen, October 2013, 35.

23

Friedman, The World Is Flat.

24

Robert A. Kenney, Jim Blascovich, and Phillip R. Shaver, “Implicit Leadership Theories: Prototypes for New Leaders”, Basic and Applied Social Psychology 15, no. 4 (1994): 409–37.

25

Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 130.

26

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

27

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

28

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

29

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

30

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

31

S. Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation, and Task Performance”, Management and Organization Review 3 (2007): 335–71.

32

Ван Дайн, Ко и Анг обнаружили конвергентное соответствие между самостоятельными и сторонними оценками культурного интеллекта. См. Linn Van Dyne, Soon Ang, and Christine Koh, “Development and Validation of the CQS”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 16–38.

33

David Matsumoto and Hyisung C. Hwang, “Assessing Cross-Cultural Competence: A Review of Available Tests”, Journal of Cross-Cultural Psychology 44 (2013): 855.

34

David Matsumoto and Hyisung C. Hwang, “Assessing Cross-Cultural Competence: A Review of Available Tests”, Journal of Cross-Cultural Psychology 44 (2013): 867.

35

R. J. Sternberg and D. K. Detterman, eds., What Is Intelligence? Contemporary Viewpoints on Its Nature and Definition (Norwood, NJ: Ablex, 1986).

36

J. D. Mayer and P. Salovey, “What Is Emotional Intelligence?” in Emotional Development and Emotional Intelligence: Educational Applications, ed. P. Salovey and D. Sluter (New York: Basic Books, 1997), 3–31.

37

M. Janssens and T. Cappellen, “Contextualizing Cultural Intelligence: The Case of Global Managers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 369.

38

Soon Ang, Linn Van Dyne, and Christine Koh, “Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence”, Group & Organizational Management 31 (2006): 100–123.

39

Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence”.

40

Линда Фенти, личный разговор, 1 мая 2008 г.

41

Сеть мясных ресторанов. Прим. ред.

42

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

43

A. Bandura, Self-efficacy: The Exercise of Control (New York: W. H. Freeman, 1997), 15.

44

Klaus Templer, C. Tay, and N. A. Chandrasekar, “Motivational Cultural Intelligence, Realistic Job Preview, Realistic Living Conditions Preview, and Cross-Cultural Adjustment”, Group & Organization Management 31, no. 1 (2006): 167–168.

45

P. Christopher Earley, Soon Ang, and Joo-Seng Tan, CQ: Developing Cultural Intelligence at Work (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2006), 69.

46

Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 130.

47

Earley, Ang, and Tan, CQ, 67–68.

48

Craig Storti, The Art of Crossing Cultures (Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1990), 44.

49

W. Maddux et al., “Expanding Opportunities by Opening Your Mind: Multicultural Engagement Predicts Job Market Success Through Longitudinal Increases in Integrative Complexity”, Social Psychological and Personality Science, December 11, 2013.

50

John Elkington, “Towards the Sustainable Corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development”, California Management Review 36, no. 2 (1994): 90–100.

51

Thich Nhat Hanh, The Art of Power (New York: Harper One, 2007), 68.

52

Paulo Freire, Pedagogy of the Oppressed (New York: Continuum, 1997).

53

Fareed Zakaria, The Post-American World (New York: Norton, 2008), 224.

54

Fareed Zakaria, The Post-American World (New York: Norton, 2008), 226.

55

Henry Cloud, Integrity: The Courage to Meet the Demands of Reality (New York: HarperCollins, 2006), 242.

56

L. M. Shannon and T. M. Begley, “Antecedents of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 41–54; Ibraiz Tarique and Riki Takeuchi, “Developing Cultural Intelligence: The Role of International Nonwork Experiences”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 56.

57

Allan Hall, Tom Bawden, and Sarah Butler, “Wal-Mart Pulls Out of Germany at a Cost of $ 1bn”, The Times, July 29, 2006.

58

Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: JosseyBass, 2004), 11.

59

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

60

C. Kluckhohn and W. H. Kelly, “The Concept of Culture”, in The Science of Man in the World Crisis, ed. R. Linton (New York: Columbia University Press, 1945), 78–105.

61

Claudia Strauss and Naomi Quinn, A Cognitive Theory of Cultural Meaning (Cambridge: Cambridge University Press, 1997), 253.

62

Джанет Наполитано была министром внутренней безопасности Штатов с 2009 по 2013 год. В настоящее время, с февраля 2021-го, этот пост занимает Алехандро Майоркас. Прим. ред.

63

William Rugh, “If Saddam Had Been a Fulbrighter”, Christian Science Monitor, November 2, 1995.

64

William Kiehl, America’s Dialogue with the World (Washington, DC: Public Diplomacy Council, 2006), 42.

65

8 Baywatch. http://en.wikipedia.org/wiki/Baywatch. Страница открыта 24 августа 2007 года.

66

Gary Ferraro, The Cultural Dimension of International Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006), 12.

67

S. T. Shen, M. Wooley, and S. Prior, “Towards Culture-Centered Design”, Interacting with Computers 18 (2006): 820–852.

68

R. J. House et al., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage, 2004).

69

Ferraro, The Cultural Dimension of International Business, 48.

70

Ferraro, The Cultural Dimension of International Business, 49.

71

R. Parkin, Kinship: An Introduction to Basic Concepts (Malden, MA: Blackwell, 1997), 49.

72

Kwok Leung and Soon Ang, “Culture, Organizations, and Institutions”, in Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work, ed. R. S. Bhagat and R. M. Steers (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 26.

73

M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (New York: Charles Scribner’s Sons, 1958).

74

Leung and Ang, “Culture, Organizations, and Institutions”, 29.

75

A. Ong, Spirits of Resistance and Capitalist Discipline: Factory Women in Malaysia (Albany: State University of New York Press, 1987), 101.

76

Paul Hiebert, Anthropological Reflections on Missiological Issues (Grand Rapids, MI: Baker Academic, 1994), 114.

77

Paul Hiebert, Anthropological Reflections on Missiological Issues (Grand Rapids, MI: Baker Academic, 1994), 113.

78

Посмотрите, например, Cultures and Organizations, Riding the Waves of Culture, From Foreign to Familiar è The Silent Language. На первые две работы, как и на некоторые другие, я буду ссылаться в этой главе.

79

Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, and Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind (New York: McGraw-Hill, 2010), 89–134.

80

Мой опыт очень напоминает симуляцию, описанную в книге Craig Storti, Cross-Cultural Dialogues (Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1994), 64. Анализ Сторти помог мне лучше разобраться в роли, которую в этом разговоре играла иерархия.

81

L. Robert Kohls and John Knight, Developing Intercultural Awareness: A Cross-Cultural Training Handbook (Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1994), 45.

82

Hofstede, Hofstede, and Minkov, Cultures and Organizations, 53–87.

83

David Livermore, “How Facebook Develops Its Global Leaders: Conversation with Bill McLawhon”, People and Strategy 36 (2013): 24–25.

84

Hofstede, Hofstede, and Minkov, Cultures and Organizations, 187–233.

85

Сун Анг, личный разговор, 26 октября 2005; M. J. Gelfand, L. Nishii, and J. Raver, “On the Nature and Importance of Cultural TightnessLooseness”, Journal of Applied Psychology 91 (2006): 1225–1244.

86

Hofstede, Hofstede, and Minkov, Cultures and Organizations, 135–184. Стоит отметить, что Хофстеде с соавторами называют это измерение женским и мужским началом, но многие отказываются от подобной терминологии, чтобы не укреплять гендерные стереотипы.

87

Hofstede, Hofstede, and Minkov, Cultures and Organizations, 235–274.

88

Hofstede, Hofstede, and Minkov, Cultures and Organizations, 235–274.

89

Edward Hall, The Hidden Dimension (New York: Anchor Books, 1969), 77–95.

90

Patty Lane, A Beginner’s Guide to Crossing Cultures (Downers Grove, IL: InterVarsity Press, 2002), 61–71.

91

Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business (New York: McGrawHill, 1997), 125–156.

92

Andres Tapia, The Inclusion Paradox: The Obama Era and the Transformation of Global Diversity (Chicago: Andres Tapia, 2009), 112–113.

93

Trompenaars and Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, 78–103.

94

Hall, The Hidden Dimension, 122–145.

95

Как следует из ссылок на литературу в этой главе, в исследование культурных ценностей внесли свой вклад многие ученые, в их числе Герт Хофстеде, Фонс Тромпенарс и Эдвард Холл. Их работы оказались очень полезными для меня и моих коллег. На их основе мы проводили собственные исследования и анализ десяти культурных измерений, перечисленных в этой главе. Больше информации о том, как оценить вашу собственную ориентацию по этим десяти направлениям, вы найдете на сайте www.culturalQ.com.

96

J. S. Osland and A. Bird, “Beyond Sophisticated Stereotyping: Cultural Sense Making in Context”, Academy of Management Executive 14, no. 1 (2000): 65–80.

97

Роман 1994 года, написанный американским писателем Ричардом Дулингом. Не переведен на русский язык. Прим. ред.

98

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

99

P. Christopher Earley and Soon Ang, Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures (Stanford: Stanford Business Books, 2003), 115.

100

Tom Rath, StrengthsFinder 2.0: A New and Upgraded Edition of the Online Test from Gallup’s Now, Discover Your Strengths (Washington, DC: Gallup Press, 2007).

101

P. Christopher Earley, Soon Ang, and Joo-Seng Tan, CQ: Developing Cultural Intelligence at Work (Stanford, CA: Stanford University Press, 2006), 11.

102

Soon Ang and Linn Van Dyne, “Conceptualization of Cultural Intelligence”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 5.

103

R. Brislin, R. Worthley, and B. Macnab, “Cultural Intelligence: Understanding Behaviors That Serve People’s Goals”, Group and Organization Management 31, no. 1 (February 2006): 49.

104

Six Sigma Financial Services, “Determine the Root Cause: 5 Whys”, http://finance.isixsigma.com/library/content/c020610a.asp.

105

Kok Yee Ng, Linn Van Dyne, and Soon Ang, “From Experience to Experiential Learning: Cultural Intelligence as a Learning Capability for Global Leader Development”, Academy of Management Learning & Education 8 (2009): 29.

106

Edward Stewart and Milton Bennett, American Cultural Patterns: A CrossCultural Perspective (Boston: Intercultural Press, 1991), 15.

107

Linn Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence: Expanding the Conceptualization and Measurement of Cultural Intelligence”, Social and Personality Psychology Compass 6 (2012): 295–313.

108

Университет Финикса — это коммерческое учебное заведение, которое специализируется на обучении взрослых. В его многочисленных кампусах обучаются более 100 тысяч студентов.

109

Van Dyne et al., “Sub-dimensions of the Four Factor Model of Cultural Intelligence”.

110

Helen Spencer-Oatey, “Rapport Management”, in Culturally Speaking, ed. Helen Spencer-Oatey (London: Continuum Press, 2000), 236–237.

111

Адаптировано из примера Хелен Спенсер-Оутли «Как можно попросить кого-то помыть посуду», описанного в Spencer-Oatey, “Rapport Management”, 22.

112

Впервые я привел эту историю в своей книге Cultural Intelligence: Improving Your CQ to Engage Our Multicultural World (Grand Rapids, MI: Baker Books, 2008), 115.

113

Колин Пауэлл занимал должность госсекретаря США с 2001 по 2005 год. Прим. ред.

114

Peter Hays Gries and Kaiping Peng, “Culture Clash? Apologies East and West”, Journal of Contemporary China 11 (2002): 173–178.

115

Gary Ferraro, The Cultural Dimension of International Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006), 90–92.

116

David Thomas and Kerr Inkson, Cultural Intelligence: People Skills for Global Business (San Francisco: Berrett-Koehler, 2004), 113.

117

David Thomas and Kerr Inkson, Cultural Intelligence: People Skills for Global Business (San Francisco: Berrett-Koehler, 2004), 116.

118

Данные исследований о применении CQ в переговорах представлены в статьях Lynn Imai and Michele J. Gelfand, “The Culturally Intelligent Negotiator: The Impact of Cultural Intelligence (CQ) on Negotiation Sequences and Outcomes”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 112 (2010): 83–98; L. Imai and M. J. Gelfand, “Culturally Intelligent Negotiators: The Impact of CQ on Intercultural Negotiation Effectiveness”, Academy of Management Best Paper Proceedings (2007).

119

Jeswald W. Salacuse, The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World in the Twenty-First Century (New York: Palgrave Macmillan, 2003).

120

Jeswald W. Salacuse, The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World in the Twenty-First Century (New York: Palgrave Macmillan, 2003), 172.

121

H. Giles and P. Smith, “Accommodation Theory: Optimal Levels of Convergence”, in Language and Social Psychology, ed. H. Giles and R. N. St. Clair (Baltimore: University Park Press, 1979), 45–63.

122

Michele J. Gelfand et al., “Differences Between Tight and Loose Cultures: A 33-Nation Study”, Science 27 (May 2011): 1100–1104.

123

В арабской культуре традиционное длинное платье с рукавами. Прим. ред.

124

S. Ang, L. Van Dyne, and T. Rockstuhl, “Cultural Intelligence: Origins, Conceptualization, Evolution, and Methodological Diversity”, in Advances in Culture and Psychology: Volume 5, ed. M. Gelfand, C. Chiu, and Y. Y. Hong (New York: Oxford University Press, 2014, in press).

125

Soon Ang, Linn Van Dyne, and Christine Koh, “Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence”, Group & Organizational Management 31 (2006): 100–123.

126

Efrat Shokef and Miriam Erea, “Cultural Intelligence and Global Identity in Multicultural Teams”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 180.

127

Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 126–44; S. Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation, and Task Performance”, Management and Organization Review 3 (2007): 335–371; L. M. Shannon and T. M. Begley, “Antecedents of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 41–55.

128

Tay, Westman, and Chia, “Antecedents and Consequences”, 126–144.

129

Shokef and Erez, “Cultural Intelligence and Global Identity”, 177–191.

130

Ang, Van Dyne, and Rockstuhl, “Cultural Intelligence: Origins, Conceptualization, Evolution, and Methodological Diversity”.

131

M. Abdul Malek and P. Budhwar, “Cultural Intelligence as a Predictor of Expatriate Adjustment and Performance in Malaysia”, Journal of World Business 48 (2013): 222–231; G. Chen et al., “When Does Intercultural Motivation Enhance Expatriate Effectiveness? A Multilevel Investigation of the Moderating Roles of Subsidiary Support and Cultural Distance”, Academy of Management Journal 53 (2010): 1110–1130; L. Y. Lee and B. M. Sukoco, “The Effects of Cultural Intelligence on Expatriate Performance: The Moderating Effects of International Experience”, International Journal of Human Resource Management 21 (2010): 963–981; Y. C. Lin, A. Chen, and Y. C. Song, “Does Your Intelligence Help to Survive in a Foreign Jungle? The Effects of Cultural Intelligence and Emotional Intelligence on Cross-Cultural Adjustment”, International Journal of Intercultural Relations 36 (2012): 541–552; H. K. Moon, B. K. Choi, and J. S. Jung, “Previous International Experience, Intercultural Training, and Expatriates’ Intercultural Adjustment: Effects of Cultural Intelligence and Goal Orientation”, Human Resource Development Quarterly 23 (2012): 285–330; S. Sri Ramalu et al., “Cultural Intelligence and Expatriate Performance in Global Assignment: The Mediating Role of Adjustment”, International Journal of Business and Society 13 (2012): 19–32; C. Ward et al., “The Convergent, Discriminant, and Incremental Validity of Scores on a Self-Report Measure of Cultural Intelligence”, Educational and Psychological Measurement 69 (2009): 85–105; P. C. Wu and S. H. Ang, “The Impact of Expatriate Supporting Practices and Cultural Intelligence on Intercultural Adjustment and Performance of Expatriates in Singapore”, International Journal of Human Resource Management 22 (2012): 2683–2702.

132

T. Oolders, O. S. Chernyshenko, and S. Shark, “Cultural Intelligence as a Mediator of Relationships Between Openness to Experience and Adaptive Performance”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. S. Ang and L. Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 145–158; Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects”.

133

Linn Van Dyne, Soon Ang, and Christine Koh, “Development and Validation of the CQS”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 16–38.

134

Tay, Westman, and Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence”, 126ff.

135

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf, 14.

136

P. Christopher Earley, Soon Ang, and Joo-Seng Tan, CQ: Developing Cultural Intelligence at Work (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2006), 10.

137

Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects”.

138

Lynn Imai and Michele J. Gelfand, “The Culturally Intelligent Negotiator: The Impact of Cultural Intelligence (CQ) on Negotiation Sequences and Outcomes”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 112 (2010): 83–98.

139

Ibid.; Roy Y. J. Chua, Michael W. Morris, and Shira Mor, “Collaborating Across Cultures: Cultural Metacognition and Affect-Based Trust in Creative Collaboration”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 118 (2012): 116–131.

140

Ева Ченг, личный разговор, Гонконг, 10 марта 2014 г.

141

Ева Ченг, личный разговор, Гонконг, 10 марта 2014 г.

142

K. S. Groves and A. E. Feyerherm, “Leader Cultural Intelligence in Context: Testing the Moderating Effects of Team Cultural Diversity on Leader and Team Performance”, Group & Organization Management 36 (2011): 535–566; Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects”.

143

Ang, Van Dyne, and Rockstuhl, “Cultural Intelligence: Origins, Conceptualization, Evolution, and Methodological Diversity”.

144

David Livermore, “How Facebook Develops Its Global Leaders: Conversation with Bill McLawhon”, People and Strategy 36 (2013): 24–25.

145

Ang et al., “Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects”.

146

T. Rockstuhl et al., International Military Officer Potential: Effects of Cultural Capital on Cultural Intelligence (Working Paper, Nanyang Business School, Singapore, 2014); T. Rockstuhl et al., Beyond International Experience: Effects of Cultural Capital on Cultural Intelligence. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Orlando, FL, August 2013.

147

Chua, Morris, and Mor, “Collaborating Across Cultures”; T. Rockstuhl and K. Y. Ng, “The Effects of Cultural Intelligence on Interpersonal Trust in Multicultural Teams”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. S. Ang and L. Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 206–220.

148

Daniel Pink, To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others (New York: Riverhead Books, 2012), 158.

149

Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Прим. ред.

150

Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 14.

151

X. P. Chen, D. Liu, and R. Portnoy, “A Multilevel Investigation of Motivational Cultural Intelligence, Organizational Diversity Climate, and Cultural Sales: Evidence from U. S. Real Estate Firms”, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 93–106.

152

R. Nouri et al., “Taking the Bite Out of Culture: The Impact of Task Structure and Task Type on Overcoming Impediments to Cross-Cultural Team Performance”, Journal of Organizational Behavior (in press); Chua, Morris, and Mor, “Collaborating Across Cultures”.

153

Посетите сайт www.culturalQ.com, чтобы узнать больше о CQ Multi-Rater Assessment.

154

Earley, Ang, and Tan, CQ, 10.

155

S. K. Crotty and J. M. Brett, “Fusing Creativity: Cultural Metacognition and Teamwork in Multicultural Teams”, Negotiation and Conflict Management Research 5 (2012): 210–234; L. M. Moynihan, R. S. Peterson, and P. C. Earley, “Cultural Intelligence and the Multinational Team Experience: Does the Experience of Working in a Multinational Team Improve Cultural Intelligence?” Research on Managing Groups and Teams 9 (2006): 299–323; W. L. Adair, I. Hideg, and J. R. Spence, “The Culturally Intelligent Team: The Impact of Team Cultural Intelligence and Cultural Heterogeneity on Team Shared Values”, Journal of Cross-Cultural Psychology 44 (2013): 941–962.

156

Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders: How Cultural and Communication Barriers Affect Business”, April 2012, http://www.economistinsights.com/countries-trade-investment/analysis/competing-across-borders.

157

Rhonda Colvin, “The Cost of Expanding Overseas”, Wall Street Journal, February 27, 2014, B6.

158

Abraham Sorock, “The Expat’s Competitive Edge: Technical Skills, Cross-Cultural Knowledge, and Language Abilities Can Help Expats in China Find Positions in a Competitive Market”, October 21, 2013, http://100kstrong.org/2013/11/01/china-business-review-the-expats-competitive-edge/.

159

Brian Carroll, “China Daily USA, Apco Worldwide Examine Experiences Facing Chinese Enterprises Doing Business in United States: Joint Study Identifies Key Factors for Success”, February 25, 2013, http://www.apcoworldwide.com/content/news/press_releases2013/china_daily_research0225.aspx.

160

K. Kim, B. L. Kirkman, and G. Chen, “Cultural Intelligence and International Assignment Effectiveness”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. S. Ang and L. Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 71–90; Ramalu et al., “Cultural Intelligence and Expatriate Performance in Global Assignment”; S. Sri Ramalu, F. M. Shamsudin, and C. Subramaniam, “The Mediating Effect of Cultural Intelligence on the Relationship Between Openness Personality and Job Performance Among Expatriates on International Assignments”, International Business Management 6 (2012): 601–610.

161

Earley, Ang, and Tan, CQ, 10.

162

Soon Ang and Andrew C. Inkpen, “Cultural Intelligence and Offshore Outsourcing Success: A Framework of Firm-Level Intercultural Capability”, Decision Sciences 39, no. 3 (2008): 346.

163

Ang, Van Dyne, and Rockstuhl, “Cultural Intelligence: Origins, Conceptualization, Evolution, and Methodological Diversity”.

164

Soon Ang and Andrew C. Inkpen, “Cultural Intelligence and Offshore Outsourcing Success: A Framework of Firm-Level Intercultural Capability”, Decision Sciences 39, no. 3 (2008): 343–344; M. A. Carpenter, W. G. Sanders, and H. B. Gregersen, “Bundling Human Capital with Organizational Context: The Impact of International Assignment Experience on Multinational Firm Performance and CEO Pay”, Academy Management Journal 44, no. 3 (2001): 493–511.

165

Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2004), 228–30.

166

Ang and Inkpen, “Cultural Intelligence and Offshore Outsourcing Success”, 346.

167

Maddy Janssens and Tineke Cappellen, “Contextualizing Cultural Intelligence: The Case of Global Managers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 369.

168

P. Christopher Earley, Soon Ang, and Joo-Seng Tan, CQ: Developing Cultural Intelligence at Work (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2006), 29.

169

Michael Goh, Julie M. Koch, and Sandra Sanger, “Cultural Intelligence in Counseling Psychology”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 264.

170

Margaret Shaffer and Gloria Miller, “Cultural Intelligence: A Key Success Factor for Expatriates”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 107ff.

171

Cheryl Tay, Mina Westman, and Audrey Chia, “Antecedents and Consequences of Cultural Intelligence Among Short-Term Business Travelers”, in Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement, and Applications, ed. Soon Ang and Linn Van Dyne (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2008), 130.

172

Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 2004), 23.

173

Simcha Ronen and Oded Shenkar, “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis”, Academy of Management Review 10, no. 3 (July 1985): 435–442.

Content

Дэвид Ливермор
Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие

Введение

Часть I. Культурный интеллект для глобальных лидеров

Глава 1. Вопросы культуры. Для чего нужен культурный интеллект

Глава 2. Что такое культурный интеллект?

Часть II. Развитие культурного интеллекта

Глава 3. CQ-драйв: раскройте потенциал

Глава 4. CQ-знания (часть 1): узнайте, какие различия важны

Глава 5. CQ-знания (часть 2): о десяти измерениях культурных ценностей

Глава 6. CQ-стратегия: не доверяйте интуиции

Глава 7. CQ-действия: будьте собой. Ну, почти

Часть III. Использование культурного интеллекта

Глава 8. Окупаемость инвестиций для лидеров с высоким культурным интеллектом

Глава 9. Развитие команды с высоким культурным интеллектом

Эпилог. Можно ли быть по-настоящему глобальным лидером?

Благодарности

Приложение 1. Десять культурных кластеров

Приложение 2. Ресурсы Cultural Intelligence Center

Об авторе

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания