Кристофер Кукк.

Выигрывает каждый. Как добиться успеха, помогая другим

Посвящается Элли, Кейду, Куинну и Коулу… Вы — моя формула любви: E=QC^2[1]

Эту книгу хорошо дополняют:

Эмоциональный интеллект

Почему он может значить больше, чем IQ

Дэниел Гоулман

Большой потенциал

Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом

Шон Эйкор

12 недель в году

Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев

Брайан Моран и Майкл Леннингтон

Помощь

Как ее предлагать, оказывать и принимать

Эдгар Г. Шейн

Гормоны счастья

Приучите свой мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин

Лоретта Грациано Бройнинг

Информация от издательства

Издано с разрешения HarperCollins Publishers

На русском языке публикуется впервые

Кукк, Кристофер

Выигрывает каждый. Как добиться успеха, помогая другим / Кристофер Кукк; пер. с англ. Е. Кротовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

ISBN 978-5-00146-240-8

Кристофер Кукк, основатель и директор Центра сострадания, творчества и инноваций, утверждает, что между отзывчивостью и успехом существует тесная связь. Без сострадания невозможно движение к цели и преодоление трудностей. «Выигрывает каждый» — не только обзор научных исследований, доказывающих это, но и практикум по развитию эмоционального интеллекта и умения слушать с помощью четырехшаговой программы.

Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2017 by Kalju Knowledge LLC. All rights reserved. Published by arrangement with HarperOne, an imprint of HarperCollins Publishers.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

Вступление. Отзывчивые люди успешны

Сострадание есть высочайшая форма человеческого существования.

Ф. М. Достоевский

Однажды мы с моей женой Элли возвращались из Бостона на поезде. Вдруг тишину вагона пронзил громкий хлопок. Даже не видя пули, врезающиеся в окно над головой Элли, можно было догадаться — стреляли из пистолета. Скорее всего, с крыш, находившихся на одном уровне с рельсами железной дороги. Я и Элли быстро легли на пол, поезд затормозил, издав резкий звук, и мы оказались в ловушке — словно рыбки в аквариуме.

Растерянные и напуганные, мы увидели женщину с ребенком на руках. Она медленно поднялась с пола и встала прямо напротив окна. Кто-то кричал ей: «Ложись!», но она не шевелилась, словно не слышала. Она определенно была в состоянии шока.

И тогда Элли сделала то, чего я никогда не забуду. Она спокойно подошла к этой женщине, посмотрела ей в глаза и сказала: «Все будет хорошо». Затем обняла ее и ребенка и медленно помогла им лечь на пол. Этот поступок Элли был одним из самых смелых и полных сострадания из всех, что мне доводилось видеть.

Конечно, большинству из нас никогда не придется рисковать жизнью, проявляя отзывчивость. Однако в залах заседаний, школьных классах или гостиных это чувство тоже может спасти и изменить немало жизней. Более того, оно способно коренным образом изменить и вашу собственную жизнь.

Так что же такое сострадание или отзывчивость? Это всестороннее понимание проблем и трудностей окружающих и желание решать их. Оно может возникать спонтанно, как у Элли в поезде, или же развиваться со временем. Но самое главное, что нужно знать о сострадании, — оно подразумевает готовность действовать. Именно это и отличает сострадание от эмпатии. Если эмпатия — это понимание переживаний другого человека, то для сострадания одного понимания недостаточно. В самой сути этого чувства лежит действие — помощь.

Быть отзывчивым вовсе не значит стремиться стать святым или превратить себя в коврик, о который все будут вытирать ноги. Отзывчивость и сострадание — вовсе не признаки слабости. На самом деле все с точностью до наоборот. Чтобы оставаться заботливым и рассудительным, когда проще отвернуться и отдаться на волю гнева, требуется немалая сила. А для того чтобы действовать, смелости нужно куда больше, чем для бездействия.

После такого определения может показаться, что эмоционально и физически сострадание штука куда более утомительная, чем эмпатия, но суть не в этом. Директор Института Макса Планка по изучению когнитивных процессов и мозга человека Таня Зингер обнаружила, что «сострадание и эмпатия — два феномена, каждый из которых связан с активностью разных участков мозга»[2]. Когда мы испытываем сострадание, включаются те же нейронные цепочки, что отвечают за любовь, а при эмпатии задействованы нейронные связи, отвечающие за боль. Активная работа этих последних приводит к ощущению выгорания. Именно поэтому эмпатия сама по себе не ведет к стабильности. А вот испытывая сострадание, в основе которого лежит любовь, мы чувствуем заботу и безопасность, что подготавливает наш мозг к новым достижениям и успеху. Исследования гена DRD4, ответственного за выработку дофамина, показывают, что уровень успеваемости в школе напрямую зависит от атмосферы отзывчивости, созданной в классе[3].

Отзывчивость традиционно считалась человеческой добродетелью, и лишь недавно мы начали связывать ее с успехом. Я лично стал замечать эту связь, когда служил в контрразведке. Тогда я обратил внимание, что самыми успешными были именно те агенты, которые помогали другим. Это позволяло им расширить круг коллег, которые бы помогли в ответ и прикрыли бы в сложной ситуации. Поддерживая товарищей, эти агенты завоевывали доверие своей команды, что позволяло им принимать верные тактические решения. Со временем сострадание прочно вошло в мои карьеру и личную жизнь, а его благотворное влияние подтвердилось научными исследованиями: это чувство — основа успеха.

Под успехом я понимаю достижение какой-либо цели, поэтому быть успешным для каждого значит что-то свое. Не важно, хотите ли вы получить повышение по службе, достичь финансового благополучия, написать диссертацию или научить ребенка читать, — сострадание поможет вам добиться желаемого быстро и эффективно. Сами же достижения будут стабильными, принесут вам больше удовлетворения и радости. Другими словами, сострадание — это беспроигрышный вариант. Оно поможет преуспеть, справиться с поставленными задачами и создать возможности для развития окружающих. Успех будет распространяться в вашем окружении словно по цепочке. Людей, добившихся его, помогая окружающим, я называю отзывчивыми лидерами. И если вы принадлежите к их числу, то на вершине вам никогда не будет одиноко.

Мой профессиональный опыт, начиная от службы в армии и вплоть до сегодняшнего дня, убеждает меня: сострадание и отзывчивость — одни из самых недооцененных, но в то же время наиболее часто встречающихся качеств успешных людей в разных областях. Странно, ведь обычно, говоря об успешности, мы отмечаем твердость духа, смелость, силу и ум, но никак не сострадание. Именно это и стало одной из причин, побудивших меня написать книгу. Я хочу помочь людям осознать связь между отзывчивостью и успехом, а также рассказать, почему состраданию нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит о движении к цели и преодолении трудностей. Все это справедливо как для отдельных людей, так и для целых групп.

Последние несколько лет моя работа частично заключалась в распространении идей отзывчивости на местном, национальном и глобальном уровнях. С помощью сострадания я пытался найти способ успешно решать проблемы в самых разных областях жизни — от образования до политики. При любой возможности, на любых мероприятиях и обсуждениях я старался говорить об отзывчивости и сострадании. Мне, конечно, здорово помогало то, что я являюсь учредителем и директором Центра сострадания, творчества и инноваций (CCCI–Center for Compassion, Creativity, and Innovation) при Государственном университете Западного Коннектикута.

Основанный на деньги далай-ламы, центр ставит своей задачей «распространить знания о первостепенной роли сострадания, творчества и инноваций в профессиональной и личной жизни не только в стенах университета, но и на региональном и глобальном уровнях». В объединении с местными школами центр работает над решением проблем бездомных, в сотрудничестве с Международной хартией сострадания, созданной автором бестселлеров Карен Армстронг[4], помогает распространить культуру отзывчивости по всему миру, а также содействует образовательным учреждениям разных стран в создании атмосферы отзывчивости. Я организовывал и проводил круглые столы, помогал внедрять принципы сострадания в корпоративную политику различных организаций: от полиции до школ и больниц. При участии Международной хартии сострадания я помогал мэрам выстраивать систему «Отзывчивый город», которая во главу угла социальной политики и решения проблем горожан ставит сострадание. И теперь мы точно знаем, что именно оно лежит в основе успешного бизнеса, успешного правительства, школ и общественных организаций.

Этой книгой я надеюсь вдохновить вас на отзывчивое лидерство и научу, как наполнить жизнь состраданием. Сейчас больше, чем когда-либо, наше общество нуждается в этом. Согласно данным Национального центра статистики в сфере образования, с момента его основания в 2003 году количество случаев травли в школах выросло на 21%. Каждые семь минут один ребенок подвергается буллингу, а 160 000 детей пропускают школу из-за страха стать его жертвой. Один из десяти учеников бросает учебу по этой же причине[5]. Очевидно, что в школах просто необходимо сострадание.

То же самое относится и к бизнесу. В некоторых компаниях «любезный» или «вежливый» — всего лишь слова, которые не нужны сотрудникам, вдохновленным идеями «радикальной честности» и «прямого столкновения»[6]. В таких коллективах поощряется критика. Однако цена этой откровенности (или, как я бы ее назвал, невоспитанности) высока. Согласно данным последнего опроса, 70% американцев полагают, что «грубость в США достигла критической отметки». Но еще более тревожно, что 81% респондентов уверены: «неуважительное отношение способствует росту насилия»[7]. Грубость — причина стресса, а стресс, в свою очередь, ведет к проблемам со здоровьем, таким как повышение кровяного давления, диабет, болезни сердца, депрессии и другие психические и физические расстройства. Неудивительно, что затраты на здравоохранение американцев стабильно растут. Стресс на работе обходится американскому бизнесу примерно в 300 миллиардов долларов ежегодно[8]. Дополнительные расходы связаны с текучкой кадров, причиной которой тоже становится неуважительное отношение на рабочем месте. Более трети опрошенных американцев заявили, что сталкивались с грубостью на работе, а 26% признались, что им пришлось из-за этого уволиться[9].

Распространяя идеи сострадания, я надеюсь изменить и устоявшийся взгляд на успех. Слишком долго мы жили по принципу «либо ты, либо тебя». Слишком часто слышали, что мир живет по волчьим законам, а сострадание чересчур дорого обходится: ведь, проявляя отзывчивость, ты должен жертвовать чем-то ради других. Это истощает ресурсы, будь то время, деньги или пространство. Если ты проигрываешь, то кто-то выигрывает. Чтобы помочь ближнему, нужно от чего-то отказаться самому. Как часто мне приходилось слышать утверждение, что наш мир предлагает жесткий выбор: либо ты добр, либо успешен! Однако современная наука убеждает в обратном: быть отзывчивым лидером проще, выгоднее и надежнее.

Наших детей все еще учат тому, что нельзя быть одновременно успешным и помогать другим, — необходимо выбирать. Согласно данным опроса, проведенного Гарвардской высшей школой педагогических наук в 2014 году, почти 80% учащихся средней и старшей школы ставят «успех и счастье» выше «заботы об окружающих». Авторы исследования особенно выделяют так называемый разрыв между риторикой и реальностью, то есть несоответствие того, о чем говорят родители и учителя, их действиям[10]. Именно оно лежит в основе такого распределения ценностей школьников. В итоге наши дети засасываются в черную дыру эгоизма, а общество становится все более враждебным и все менее продуктивным.

Пришло время все изменить. В этой книге я расскажу не только о том, что нужно ставить заботу об окружающих по крайней мере на одну ступень с успешностью, но и покажу, как личные успехи каждого в отдельности формируют успешное общество.

Надеюсь, сострадание станет вашей путеводной звездой, а идеи, о которых пойдет речь, помогут не сбиться с жизненного пути. Не важно, кто вы и чем занимаетесь, — сострадание и отзывчивость доступны вам всегда. И это лучший из возможных вариантов.

Часть 1. Выживает добрейший

1. Сострадание и успех. Что общего?

Любовь и сострадание, которые мы проявляем к ближнему, идут на пользу и нам самим.

Руми[11]

* * *

«Ты должен быть безжалостным, Кукк. Если хочешь одолеть врага, учись быть безжалостным». Помню эти слова как сейчас. Мне говорил их инструктор по строевой подготовке, когда я был перспективным агентом контрразведки армии США. В этой фразе все предельно ясно. И все в корне неверно. Нам внушают — не только в армии, но и с экранов телевизоров, в кино и книгах — что, только будучи безжалостными, мы сможем обойти соперников. И это величайшая ошибка. Как сказал один человек, стоящий куда выше меня в мире разведки, безжалостность создает больше проблем, чем решает. Вам этот человек, возможно, известен из фильмов о Джеймсе Бонде под вымышленным прозвищем «М». На самом деле он был одним из шефов Секретной разведывательной службы Великобритании. Его называли «С», а настоящее имя его сэр Ричард Дирлав.

На мой вопрос, что лучше для агента — быть отзывчивым или безжалостным, сэр Ричард, не колеблясь, ответил: «Отзывчивым». И потом добавил: «Ты должен уметь работать с людьми, узнавать их, понимать, что им нужно. Сострадание как раз помогает в этом. Безжалостным и бессердечным куда сложнее добыть нужную информацию».

Он привел в пример то, что гремело во всех газетах в самый разгар американской войны против терроризма, — специальную программу допросов ЦРУ, которую многие называли пытками. Сэр Ричард объяснил: «Особые техники допросов не стоят затраченных на них ресурсов. Они лишь стимулируют ваших врагов набирать новых солдат, а заключенных — говорить то, что вы хотите услышать, а не то, что вам действительно нужно. Когда подобные допросы применялись к членам Ирландской республиканской армии, от них не было никакого толку, а конфликт лишь разрастался»[12]. Если речь идет о достижении успеха, даже в мире шпионажа сострадание более продуктивно, чем безжалостность.

Выживает добрейший

Как часто мы слышим, что для достижения успеха нужно следовать принципу «Выживает сильнейший»! Удачу, как нам говорят, нужно вырвать у кого-то, иначе это сделают за нас. Ричард Докинз смело заявил в своей книге «Эгоистичный ген»[13], что люди — всего лишь машины, запрограммированные быть эгоистичными[14]. Именно эта идея лежит в основе принципа выживания сильнейшего. Согласно ей, если вы отзывчивы, то, помогая преуспеть другим, попусту расходуете имеющиеся у вас ресурсы, время и энергию, жертвуете своим успехом. Напрашивается вывод, что путь сострадания — это путь неудачников. Согласно теории выживания сильнейшего, человек должен пробиться в жизни, полагаясь только на собственные силы, а тот, кто поднялся на вершину, заслуживает всех наград, которые получает. Если вы оступаетесь или падаете, то не заслуживаете вообще ничего. Есть только две роли: победитель и проигравший, и каждый при этом сам за себя. Успешная эволюция человека строится в основном как раз на принципе выживания сильнейшего, согласно которому именно борьба между представителями вида приводит к возвышению этого вида над остальными.

Однако биологи — от Чарлза Дарвина до Эдварда Уилсона[15] — уверены, что кооперация в эволюции человека сыграла куда более важную роль, чем конкуренция, и что она гораздо более необходима для успешности группы, чем соревновательный настрой. Получается, что именно сострадание лежит в основе не просто выживания человека как вида, но и его дальнейшего процветания.

Чарлз Дарвин не только не был автором выражения «Выживает сильнейший» (введенного, кстати, Гербертом Спенсером[16]), но и всячески его оспаривал. В своей книге «Происхождение человека»[17] Дарвин признавался: «Я, возможно, слишком полагался на естественный отбор и выживание сильнейших»[18]. А в «Происхождении видов»[19] говорил: «Вряд ли естественный отбор и принцип выживания сильнейшего способствуют увеличению количества человек, одаренных такими добродетелями [как смелость и сочувствие]». Дарвин весьма четко выразился по поводу несостоятельности теории выживания сильнейшего и убедительности «гипотезы сочувствия», написав: «Общества, где большинство членов проявляют сочувствие, будет более процветающим и оставит большее потомство»[20]. То, что Дарвин называл сочувствием, сегодня, по словам Пола Экмана[21], можно обозначить как «эмпатию, альтруизм и сострадание»[22].

Затем Дарвин в своих аргументах пошел еще дальше и связал успешность человеческой эволюции (и даже эволюции «низших животных») с эволюцией сострадания. В четвертой главе «Происхождения человека» он подчеркивает, что человеческая раса сформировалась из «мелких племен» в большую цивилизацию, беспокоясь о благополучии окружающих, и забота эта распространялась не только на незнакомцев, но и на «всех разумных существ»[23]. Ученый прямо заявляет в своих работах, что успешная эволюция связана с постоянно расширяющимся кругом заботы или с принципом выживания добрейшего, а не с сужением эгоистичных интересов и концепцией выживания сильнейшего.

Дарвин назвал сострадание «почти постоянно присутствующим у человека инстинктом», проявляющимся в наблюдении за страданиями ближнего[24]. Другими словами, он полагал, что отзывчивость — это качество, присущее всем людям. Таким образом, клеймить идеи Дарвина как основанные исключительно на принципе выживания сильнейшего не просто неверно. Это значит упустить саму суть успешной эволюции человечества, в основе которой лежат сострадание и сочувствие.

Со времен Дарвина исследователи в разных областях науки разделяли его точку зрения. Биолог и теоретик Эдвард Уилсон, известный исследованиями муравьев и пчел, пролившими свет и на природу человека, доказал, что мы эволюционировали из племенного строя в глобальное общество во многом благодаря состраданию и кооперации, а не жестокости и соперничеству. Уилсон называет нашу «эгоистичную активность» в межличностных отношениях «проклятьем палеолита», которое «препятствует» успехам во всем, что касается взаимодействия между людьми. Да, в эру палеолита эгоизм мог считаться преимуществом, но после того как гомо сапиенс начал жить более независимо и обособленно, по мнению Уилсона, эта черта стала «в корне бесполезной» для нашего крепко переплетенного мира и общества[25]. В своей книге «Хозяева Земли»[26] Уилсон говорит о том, что эволюция идет по пути «группового отбора», согласно которому «группы, работающие сообща и альтруистически настроенные по отношению к своим членам, независимо от степени родства», имеют преимущество перед теми, кто не так отзывчив и не склонен к совместной деятельности[27].

Принцип, согласно которому сострадание помогает добиваться успеха и который называется в науке «групповым отбором», в спорте или бизнесе известен как «командная работа». Дарвин говорил о важности группового отбора в процессе эволюции в своей книге «Происхождение человека», а Дэвид Слоан Уилсон[28] и Эдвард Уилсон (не родственники) впоследствии усилили его аргументы, заявив, что «способность людей действовать как командные игроки в организованных группах позволила нашему виду доминировать и превзойти других разумных существ в ходе эволюции»[29]. Кроме того, Уилсоны утверждают, что, хотя «эксплуатация» и «обман» существуют среди людей на низшем уровне, это само по себе является доказательством нашей убежденности в великой идее и понимании того, что мы «не сможем преуспеть, жертвуя другими».

Оба Уилсона не говорят, что эгоизм, безжалостность и жестокость не важны для эволюции или для жизни[30]. Они лишь настаивают на том, что для более масштабного успеха необходимы как раз альтруизм, щедрость и сотрудничество. Если перенести эту логику на спорт, местные сообщества и государства, то слова Дарвина и Уилсонов подтверждают тот факт, что группы, чье существование построено в основном на принципе выживания сильнейшего, скорее проигрывают, чем преуспевают. И напротив, в группах, живущих по принципу выживания добрейшего, отзывчивые люди чаще добиваются успеха. Почему так происходит? Да потому что члены эгоистичных групп заботятся только о себе и рассматривают неудачи сородичей как усиление собственных позиций: минус один конкурент. Со временем численность таких групп заметно сокращается по сравнению с теми, где действует принцип «Один за всех и все за одного». Как пишет Эдвард Уилсон в книге «Смысл существования человека»[31], «внутри группы эгоистичные индивиды побеждают альтруистов, но в то же время альтруистические группы побеждают группы, построенные на эгоцентричном существовании»[32].

Эгоисты, обидчики и даже хулиганы действительно могут выиграть пару раундов или таймов в игре жизни, но они редко побеждают во всем «матче». На дистанции победителями оказываются как раз отзывчивые люди. Биологи из Мичиганского университета, Гарварда и многих других научных институтов пришли к подобным выводам, основываясь на результатах различных научных проектов[33]. Ключ к долгосрочному успеху (будь то спорт, местное самоуправление или частный бизнес) в том, чтобы окружить себя отзывчивыми, заботливыми людьми.

Один из видных мировых социологов Джеймс Уилсон в своей книге The Moral Sense приводит множество примеров — от материнской любви до общественного строя России — в качестве доказательств того, что человек по сути своей существо моральное и что «мораль является центральным понятием человечества»[34]. Он доказывает, что для человечества в целом характерны общие принципы морали, которые проявляются в природе каждого, но отличаются в зависимости от правил и законов того или иного общества[35]. Уилсон исследовал мироощущение и чувства человека (такие как сострадание и честность) в контексте многих культур, чтобы доказать, что в процессе эволюции они обеспечивают преимущество, в отличие от «хищной безжалостности… или нежелания делиться». Другими словами, Уилсон утверждает, что с самого начала эволюции люди, психологически склонные к состраданию, были более успешны, чем эгоисты.

Антрополог Карен Стриер в своей работе, которая перекликается с аналогичными исследованиями Джейн Гудолл[36] и Дайан Фосси[37], говорит: «Социальное поведение приматов, в том числе людей, наиболее ярко проявляется в гибкости, терпимости, сотрудничестве и привязанностях. Именно эти чувства преобладают у большинства приматов. Они по меньшей мере настолько же характерны для человека, как и агрессия, конкуренция или эгоизм»[38]. Исследования Стриер служат подтверждением наблюдений Дарвина по поводу того, что инстинктивно человек скорее отзывчив и щедр, чем агрессивен и эгоистичен.

Со времен дарвиновской американской обезьянки до насекомых Эдварда Уилсона ученые много раз подтверждали тот факт, что эволюционный прогресс объясняется принципом выживания добрейшего, а не сильнейшего. В доказательство своих слов Дарвин предоставил список «случаев проявления сострадания и героизма» у животных: от собак до пеликанов. Туда вошла и история о маленькой американской обезьянке, которая пыталась спасти смотрителя зоопарка. Если верить Дарвину, обезьянка жила в зоологическом саду в большой клетке со свирепым бабуином, из-за чего постоянно испытывала страх за собственную жизнь. Однако, увидев, что бабуин угрожает смотрителю (который стал для маленькой обезьянки добрым другом), обезьянка поспешила на помощь, подвергая риску собственную жизнь[39].

В работе Эдварда Уилсона показано, как муравьи, выбравшие путь кооперации вместо эгоистичного существования, стали доминирующим видом. Это понятие получило название эусоциальность. Уилсон определяет его как «условие, позволяющее множеству поколений организовываться в группы по принципу разделения труда»[40]. Муравьи, к примеру, создают «симбиотические отношения с другими насекомыми, такими как тля (букашки, питающиеся соком растений), что помогает им добиться преимущества перед прочими беспозвоночными наземными»[41]. Он рассказывает, как муравьи рискуют жизнью, чтобы защитить своих «симбиотов» от потенциальной угрозы или нападения. Такая отзывчивость и кооперация приводят в итоге к успешному существованию.

В отношении человека Уилсон высказывает надежду на то, что мы продолжим успешно эволюционировать, укрепляя свои «естественные социальные особенности, в числе которых сотрудничество, эмпатия и различные модели взаимодействия»[42]. Он объединяет сострадание, эмпатию и сотрудничество выражением «последний источник альтруизма, который может спасти наш вид»[43]. Начиная с этого «последнего источника» Эдварда Уилсона и вплоть до «психологической составляющей» Джеймса Уилсона, ученые как в естественных, так и в общественных науках придерживаются единой точки зрения: для успешной эволюции характерно сострадание.

Наша психологическая предрасположенность к состраданию также видна на примере развития мозга. У первых рептилий он состоял из мозжечка и стволового отдела[44]. Затем в эпоху палеолита развился в мозг млекопитающих с гиппокампом, миндалевидным телом и гипоталамусом, а позднее, приобретя неокортекс (новую кору), стал мозгом примата/человека. Таким образом, из существ, сосредоточенных исключительно на основных эгоцентрических реакциях и инстинктах, мы преобразовались в вид, способный понимать и ценить сострадание и сотрудничество[45]. Эта нейроэволюция и помогла нашим предкам выжить, позволив им совместно трудиться. Именно она и сделала нас сильнее других животных. Развитие нашего мозга определило нашу цивилизацию, в которой индивидуальный успех зависит от того, насколько хорошо ты «взаимодействуешь с другими», что в корне отличается от того, «насколько часто ты жертвуешь другими». Мы оставили позади эволюцию рептилий и млекопитающих палеолита, чтобы установить цивилизацию взаимопомощи, основанную на процессах, протекающих в неокортексе.

Предрасположенность к состраданию

Учитывая роль сострадания в выживании нашего вида, для вас не должно стать сюрпризом то, что в ходе новейших исследований выяснилась наша предрасположенность к нему. Да, может, мы и не святые от рождения, но отзывчивость в нас определенно заложена природой. Это инстинкт, вплетенный в человеческую сущность.

Великодушие — не что иное, как базовая функция мозга. Исследования Леонардо Кристофа-Мура и других ученых, опубликованные в журнале Social Neuroscience, говорят, что «фундаментальная движущая сила человечества заключается в действиях, направленных на благо общества, вытекающих, возможно, из рефлексивной формы эмпатии, размывающей границы между индивидами»[46]. Проще говоря, на эгоистичные действия наш мозг тратит больше сил, чем на альтруистические, потому что мы, кажется на нейронном уровне, предрасположены к состраданию и эмпатии. На протяжении всей истории многие великие мыслители чувствовали это интуитивно. В их числе был и философ XVIII века Жан-Жак Руссо, который утверждал, что во всех нас присутствует «врожденная отзывчивость». Теперь же у нас есть научные доказательства того, что наш мозг химически «заточен» под сострадание.

Когда мы получаем удовольствие — например, едим любимое блюдо или занимаемся любовью, — наш мозг выделяет пептидный гормон окситоцин, который, в свою очередь, активирует нейротрансмиттер дофамин (отвечающий за вознаграждение) и серотонин (снижающий тревожность), вследствие чего возникают ощущение счастья и оптимизм[47]. Именно два этих чувства, согласно исследованиям, способствуют достижению успеха, укрепляя как когнитивный, так и эмоциональный интеллект. Интересно, что окситоцин также выделяется, когда мы проявляем сострадание и совершаем альтруистические поступки. Другими словами, сама химия нашего мозга устроена таким образом, что стимулирует нас быть отзывчивыми в той же мере, что и желать любимой еды или своего супруга. Вот что пишет основатель и директор Центра нейроэкономических исследований при Клермонтском университете Пол Зак в своей книге «Молекула морали» (The Moral Molecule): «Окситоцин вызывает то самое поведение, для которого характерны щедрость и забота, которое всеми культурами признается положительным… и которое во всем мире описывают как “моральное”». И если уж, как утверждал Ричард Докинз, люди действительно запрограммированы на что-то, то куда сильнее в них программа доброты и щедрости, чем жестокости и эгоизма[48].

Теорию о том, что человечество запрограммировано на сострадание, доказывает изучение части мозга, известной как прилежащее ядро. Исследования щедрости свидетельствуют, что, когда мы занимаемся благотворительностью, именно там выделяется дофамин. Группа исследователей из Орегонского университета обнаружила: нейронные реакции от занятий благотворительностью схожи с теми, что возникают, когда мы едим любимую еду, встречаемся с любимыми после долгой разлуки или выигрываем в лотерею[49]. Дофамин играет важную роль в стремлении человека к удовольствию и желанию избежать боли. И так как сострадание активирует нейронные цепочки, отвечающие за удовольствие, мы по природе своей предрасположены быть отзывчивыми.

Существует также и физиологическая предрасположенность к состраданию, которая определяется группой нервов, объединенных в понятие «блуждающий нерв». Он идет от стволового отдела мозга через все тело (vagus на латыни значит именно «странствующий, блуждающий») и связан с множеством мышц и внутренних органов, например с лицевыми мышцами, голосовым аппаратом, сердцем, легкими и пищеварительной системой. Благодаря этому нерву мы ощущаем добро, ласку и безопасность. Психиатр Стивен Порджес называет его «нервом сострадания», и на то есть несколько причин. Во-первых, блуждающий нерв стимулирует группы мышц, отвечающие на коммуникацию и проявление заботы, а также участвующие в таких процессах, как звукообразование, стихосложение и слушание[50]. Проще говоря, он помогает нам поддерживать спокойный тон, не кричать и замедлять ритм речи, чтобы подготовиться к слушанию. Все это необходимо для проявления отзывчивости и сострадания.

Вторая причина и центральное понятие исследований Порджеса сводится к тому, что во время активности этого нерва (Порджес называет такое состояние повышенным тонусом) снижается сердцебиение (происходит блуждающее торможение)[51]. Чем активнее работа блуждающего нерва, тем слабее сердцебиение у человека, и, соответственно, чем пассивнее нерв (и ниже тонус), тем сильнее сердцебиение[52]. Заявления Порджеса о тонусе блуждающего нерва объясняют, почему сердцебиение усиливается, когда мы злимся или боимся чего-то, и стабилизируется, когда мы чувствуем себя в безопасности или счастливы. Согласно Порджесу, при более ровном ритме сердца мы склонны к более конструктивному поведению и чаще проявляем сострадание, чем безжалостность. Получается, что развитый блуждающий нерв помогает человеку спокойно и рассудительно смотреть на вещи, вместо того чтобы остро реагировать на проблемы и трудности.

Еще одна причина называть блуждающий нерв «нервом сострадания» заключается в том, что его активация стимулирует выброс так называемых «молекул морали», то есть окситоцина. Дачер Келтнер[53] пишет об этом в манере Пола Зака: «Возбуждаясь, блуждающий нерв провоцирует выброс окситоцина, посылая сигналы тепла, доверия и преданности через мозг и тело всем окружающим»[54]. Другие психологи, в числе которых и Нэнси Айзенберг, пришли к похожим выводам[55]. Они утверждают, что, укрепляя блуждающий нерв, мы развиваем и собственную отзывчивость, а следовательно, делаем общество в целом более сострадательным.

Сострадание и успех — каждый день вместе

Сострадание не только помогает нам выживать как виду, но и, способствуя выбросу окситоцина, доставляет радость. Как именно отзывчивость делает нашу повседневную жизнь лучше? Исследования в этой области более чем исчерпывающие.

Достижение долгосрочного успеха строится на обретении смысла и цели в жизни[56]. Это касается всего, будь то подъем по служебной лестнице, достижение личных целей или помощь окружающим. Исследования в самых разных областях — от политэкономии до психологии — убеждают нас в том, что люди, чьи дни наполнены смыслом, живущие истинными ценностями, достигают большего и продолжительного успеха, в отличие от тех, кто живет преходящими сиюминутными ценностями, стремясь только к материальному благополучию и статусу[57]. Преходящие ценности могут служить подспорьем для достижения целей на короткой дистанции (продвижение по службе, покупка новой машины или создание отношений к тридцати годам), но сам успех и ощущения от него будут недолговременными.

Люди, стремящиеся к достижению сиюминутных целей, ведомые желанием заработать деньги и положение в обществе, как правило, рассматривают окружающих лишь в качестве инструментов. Они «не настроены на межличностную коммуникацию… и не действуют в интересах общества»[58]. Стремясь к собственным высотам, они обычно перерезают страховочные тросы всем, кто находится рядом. Такая социальная нечувствительность в итоге делает их менее эффективными сотрудниками и коллегами, потому что с ними никто не хочет работать. Более того, как только очередная сиюминутная цель достигнута, мотивация человека снижается — ведь он получил то, к чему стремился. И если такие люди не находят новую цель, то стремительно теряют то, что приобрели, или становятся менее эффективными. Мариано Грондона подчеркивает в своих работах по экономическому развитию: «Только истинные, вечные ценности неистощимы»[59].

Но как же наполнить свою жизнь смыслом? Ответ прост и кроется в сострадании. Ученые из Флоридского, Миннесотского, а также Стэнфордского университетов доказали, что смысл жизни способствует желанию отдавать и стремлению помогать другим, позволяя при этом сохранить собственную заинтересованность[60]. Это и есть основа принципа «Выживает добрейший». Позитивный эффект от сострадания проявляется как на короткой, так и на длинной дистанции, и он абсолютно реален. Недавний эксперимент, в котором участвовали одиннадцать тысяч студентов Военной академии в Вест-Пойнте, показал, что, «помогая людям сконцентрироваться на осмысленности и результатах их работы вместо, скажем, финансовых показателей, мы повышаем не только качество их деятельности, но и (каким бы противоречивым это ни казалось) ведем их к финансовым успехам»[61]. Исследования демонстрируют, что студенты, приверженные вечным ценностям, показывают куда более высокие результаты, чем их товарищи, движимые сиюминутными стремлениями. Еще интереснее, что учащиеся, которые сочетают в своих целях как вечные, так и личные ценности, превосходят по всем показателям тех, кто следует только общечеловеческим. Таким образом, придерживаясь общечеловеческих ценностей (что и свойственно отзывчивым лидерам), мы не только наполняем свое существование смыслом, но и обеспечиваем себе профессиональный и финансовый успех[62].

Однако финансовые достижения — это лишь верхушка айсберга. Ниже представлены другие, хотя и весьма общие ответы на вопрос, почему сострадание — это хорошо.

• Сострадание способствует повышению самооценки и укреплению здоровья. Рэйчел Пифери из Университета Джонса Хопкинса и Кэтрин Лоулер из Университета Теннесси продемонстрировали, что у людей, проявляющих сострадание к окружающим, снижается кровяное давление и повышается самооценка[63]. Эти люди «также менее подвержены депрессии и пагубным последствиям стресса».

• Сострадание помогает справляться с трудными ситуациями. Проявление сострадания — один из способов противостоять стрессу, не поддаваясь отчаянию под натиском обстоятельств. Джерилин Росс, президент и исполнительный директор Американской ассоциации по изучению тревожных расстройств, утверждает: «Когда вы думаете о других, делаете что-то для других, ваш мозг отвлекается от отчаяния. <…> Это, в свою очередь, вызывает чувство удовлетворенности, повышает уровень эндорфинов, а следовательно, и благополучия». Мередит Маран называет сострадание «излечением действием»[64].

• Сострадание помогает создать благоприятную атмосферу на рабочем месте, стимулирует работоспособность и улучшает итоговые показатели. Сигал Барсейд из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете и Оливия О’Нилл из Бизнес-школы Университета Джорджа Мейсона обнаружили явную положительную связь между отзывчивостью, удовлетворенностью работой и общим успехом компании[65]. Очевидно, что «сострадание способствует осмысленной деятельности, а когда сотрудники чувствуют, что их работа важна, вероятность того, что они останутся в компании, увеличивается в три раза». Более того, «удовлетворенность своим делом возрастает в таком случае в 1,7 раза, а увлеченность — в 1,4 раза»[66].

Такие компании, как Elite SEM (занимающаяся поисковым маркетингом), Withum-Smith+Brown (бухгалтерские услуги), Orion Holdings (рекламное агентство) и IDEO (дизайнерская и консалтинговая фирма, разработавшая первую компьютерную мышь для Apple), понимают, насколько тесно успех связан с отзывчивостью, и применяют соответствующие принципы и подходы всюду: от миссии компании до кадровой политики. Слоган Orion Holdings, например, гласит: «Усердно работай и будь вежлив», а среди основных корпоративных установок IDEO такие, как «Смотри на мир с оптимизмом» и «Помогай другим добиваться успеха». Учитывая все это, неудивительно, что продуктивность этих компаний держится на высоком уровне, а текучки кадров почти нет.

• Сострадание повышает показатели в учебе. В 2011 году было проведено большое исследование программ социально-эмоционального обучения (SEL — Social Emotional Learning), которые помогают ученикам лучше понимать собственные эмоции и справляться с ними. В исследовании участвовало более 270 000 учащихся школ. Полученные результаты подтвердили, что школьники, прошедшие программы SEL, более успешны как в учебе, так и в поведенческом плане по сравнению со сверстниками, которые не участвовали в подобных программах. Показатели их успеваемости, например, выше на 11%[67].

Авторы доклада «Экономическая составляющая социально-эмоционального обучения», представленного Колумбийским университетом в 2015 году, утверждают: подобные программы обеспечивают 11 долларов прибыли на каждый затраченный доллар[68]. Откуда взялись столь высокие инвестиционные показатели? Все просто: школьники, прошедшие обучение по программам SEL, не только развивают свои интеллектуальные и социальные навыки, повышая тем самым успеваемость, но и учатся избегать опасного поведения, например пристрастия к алкоголю, наркотикам и проявлению насилия. Они также меньше прогуливают школу и не участвуют в травле. SEL способствует снижению уровня преступности (от мелких правонарушений до тяжких преступлений), сокращению случаев госпитализации (как с психическими расстройствами, так и с зависимостями) и уменьшению количества исключений из учебных заведений.

• Сострадание оздоравливает общество в политическом, гражданском и экономическом плане. Пол Зак обнаружил прямое влияние окситоцина на политическую и экономическую стабильность в обществе. Поскольку сострадание повышает уровень окситоцина в мозге, а этот гормон способствует установлению доверия между людьми, то согласно данным Исследовательского центра Пью (Pew Research Center), там, «где уровень доверия высок, уровень преступности и коррупции пропорционально ниже»[69].

Личный успех как путь к общему процветанию

Чем больше вы стремитесь конкурировать, тем меньше у вас шансов добиться успеха. К сожалению, традиционный устоявшийся взгляд на победу как на вечную борьбу за звание царя горы снижает не только масштабы победы, но и вероятность ее достижения. Суммируя результаты всех своих исследований конкурентного и кооперативного подхода в бизнесе за последние несколько лет, профессор психологии организаций в Фордхемском университете Пол Баард заявил: «Пора бы уже с почестями похоронить утверждение о том, что конкуренция помогает людям раскрыться с лучшей стороны»[70].

Если посмотреть на множество самых успешных компаний по всему миру, вы увидите, что они делают ставку на сострадание, отзывчивость и сотрудничество. General Mills, Aetna, Target, Google отказались от конкурентной политики в коллективе и воскресили принципы отзывчивости. Сделав сострадание частью корпоративной культуры, эти организации повышают удовлетворенность сотрудников, стимулируют продуктивность и улучшают итоговые показатели. И хотя многие думают, что для достижения успеха в бизнесе нужно непременно быть жестким и бессердечным, по-настоящему успешные люди не просто знают секрет, но и понимают, как он работает, — и этот секрет в сострадании.

General Mills, компания с доходом более 17 миллиардов долларов, внедрила так называемую программу осмысленности для укрепления отзывчивости и увеличения прибыли. Спустя всего семь недель программа под названием «Осмысленное управление» принесла довольно впечатляющие результаты:

Из всех участников 83% заявили, что каждый день уделяют время оптимизации личной продуктивности, которая возросла на 23% по сравнению с показателями до начала обучения. А 82% сказали, что теперь стараются исключить задачи с ограниченной продуктивностью. Их показатели улучшились на 32% по сравнению с теми, что были ранее. Что касается топ-менеджмента, 80% отметили позитивные перемены в принятии решений, а 89% заявили, что научились лучше слушать[71].

В исследовании Медицинской школы при Университете Дьюка участвовали 3500 сотрудников компании Aetna, проходивших обучение по похожим программам. В результате компании удалось сэкономить по 2000 долларов в год на медицинской страховке каждого работника только благодаря тому, что уровень стресса снизился втрое[72].

Положительное влияние корпоративной культуры, построенной на сострадании и отзывчивости, отмечается во множестве исследований. Почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Джеймс Хескетт в своей книге The Culture Cycle рассказывает о нескольких исследованиях благоприятного влияния идей добра и сострадания (как противоположности жесткости и жестокости) на бизнес. Хескетт утверждает, что «от эффективной корпоративной политики может зависеть по меньшей мере половина прибыли компании. К тому же именно корпоративная культура обеспечивает организации дополнительные преимущества в трудные времена. <…> И всего этого можно достигнуть практически без вложений, обеспечив стабильную окупаемость инвестиций»[73]. Бизнес, в основе которого лежит продуктивная корпоративная этика, построенная на отзывчивости, считается «высокорентабельным из-за лояльности сотрудников, низкого уровня текучки кадров и, следовательно, снижения затрат на наем и обучение новых работников. Все это ведет к укреплению отношений внутри коллектива и формированию пула постоянных клиентов, что, в свою очередь, способствует росту продаж и эффективности маркетинговых стратегий»[74].

В ходе другого исследования связей между «постоянным стремлением к лучшему», рабочими показателями и благополучием Пол Баард, Эдвард Деси и Ричард Райан обнаружили, что «удовлетворение общечеловеческих нужд… непосредственно связано с рабочими показателями»[75]. Авторы настаивают на том, что, если руководители хотят добиться высоких результатов и заботятся о благополучии своих подчиненных, они должны создать в компании атмосферу взаимной поддержки. В этом их основная задача. Нельзя не упомянуть выводы, сделанные Барсейдом и О’Нилл в исследовании для Administrative Science Quarterly, о «неоспоримой связи, прослеживающейся между отзывчивостью, удовлетворенностью своим делом отдельных сотрудников и успехом компании в целом»[76].

У отзывчивых людей также больше шансов продвинуться по службе. В статье Wall Street Journal подчеркиваются качества, необходимые менеджеру среднего звена, чтобы преуспеть в карьере: «Топ-менеджеров привлекают люди, которые поднимают головы от своих столов и осознают, как их обязанности могут повлиять на работу других отделов, а не только ближайших коллег»[77]. Именно сотрудники, которые помогают друг другу, обеспечивают успех компании, и руководители знают это. Понимать, что нужно и что не нужно окружающим, а затем действовать исходя из этого понимания — вот что лежит в основе сострадания, и именно этим руководствуются в жизни отзывчивые лидеры.

Истощение запасов сострадания

У «топлива для успеха» есть одна серьезная проблема — его запасы имеют тенденцию истощаться. Сегодня отзывчивость проявляют все меньше и меньше людей. Доказательством этому служит распространение грубости и увеличение количества случаев травли, о которых уже упоминалось. Сара Конрат, Эдвард О’Брайан и Кортни Хсинг в течение тридцати лет опросили почти 14 000 студентов. Метаанализ, включающий данные этих опросов, показывает еще большее снижение уровня сострадания. Конрат, О’Брайан и Хсинг обнаружили, что уровень отзывчивости и эмпатии начал снижаться в 1990-х и теперь достиг рекордно низкой отметки с 1979 года[78]. Анализ 72 опросов студентов, проведенных в период с 1979 по 2009 год, показывает, что сейчас молодые люди куда реже (по сравнению со студентами 1980-х) соглашаются с утверждением: «Я часто испытываю сочувствие к тем, кто менее удачлив». Те же ученые на основе опросов, проведенных в 2006 году, выяснили, что сегодняшние студенты в большей мере склонны думать о том, как разбогатеть, не вникая в чужие проблемы. Из молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет 81% заявили, что стремление к богатству — одна из основных целей их поколения. <…> В то же время лишь 30% склоняются к помощи ближнему в случае необходимости»[79].

Мне кажется, такой спад сострадания и отзывчивости можно объяснить несколькими причинами.

1. Большинство людей не знают или не осознают все плюсы, которые несет в себе сострадание для профессиональной, общественной и личной жизни. Кто-то убежден даже, что отзывчивость непременно предполагает жертву, а вовсе не пользу.

2. Многие воспринимают сострадание как слабость, в то время как на самом деле это источник силы. Самый простой способ проиллюстрировать силу сострадания — сравнить его с водой. Она, как и сострадание, действует мягко, но настойчиво. Подобно воде, пробивающейся сквозь камни к океану, отзывчивость с той же гибкостью и мощью прокладывает нам путь к успеху. В этой мягкости (как в природе, так и в мире человеческих отношений) и кроется истинная сила. Вот как писал о воде древний китайский философ и поэт Лао-цзы: «Вода, нежная и текучая, обтачивает камни, которые не может сдвинуть. Так мягкое преодолевает твердое. И в этом величайший парадокс силы, скрытой в мягкости». Именно эта сила и приводит к успеху отзывчивых лидеров.

3. Люди не знают, что состраданию можно научиться. Между тем исследования убеждают нас в том, что сострадание и отзывчивость можно развить. Наука открывает множество идей, позволяющих сделать это. Пол Зак рассматривает несколько эффективных способов стимуляции блуждающего нерва: от потирания пальцев до объятий и массажа[80]. Келтнер отмечает, что кормление грудью и шоколад способствуют выбросу окситоцина, однако его исследования сосредоточены в основном на том, «как прикосновения способствуют обретению покоя, чувства удовлетворенности и укреплению связей»[81]. В научной и популярной литературе подчеркивается роль медитации и осознанности в снижении кровяного давления и уровня кортизола, а также польза от «социально ориентированного мышления». В ходе исследования, проведенного в Северо-Восточном университете, ученые выяснили, что даже простые синхронные хлопки с партнером укрепляют близость и отзывчивость в отношениях, а следовательно, усиливают желание помогать друг другу. «Благодаря подобным действиям количество людей, проявляющих внимание друг к другу, возросло на 31%». Другое исследование, проведенное Висконсинским университетом в Мэдисоне, доказало, что медитация способствует укреплению «сострадательной мышцы»[82]: «Фундаментальный вопрос, интересовавший нас, заключался в том, можно ли научить взрослых состраданию[83]. Все результаты исследований говорят о том, что можно. <…> Это чем-то похоже на силовые тренировки. <…> Оказывается, так называемую мускулатуру отзывчивости можно сформировать, что позволит более чутко реагировать на страдания других и усилит желание помогать окружающим»[84].

Каждый может развить навыки, позволяющие пополнять запасы сострадания. В следующей главе я расскажу о программе четырех шагов, которая поможет в этом. Научиться быть отзывчивым лидером просто, а плюсы от этого невероятны. LUCA — ваш путь к успеху.

2. LUCA. Четыре шага к развитию сострадания

Ничего не делать для других — все равно что вредить себе.

Хорас Манн[85]

* * *

Нет единого стандарта в том, как быть отзывчивым лидером, но есть определенные качества, которыми должен обладать каждый отзывчивый лидер. Они объединены в аббревиатуру LUCA: Слушать (L — listening), Понимать (U — understanding), Находить возможности (C — connecting), Действовать (A — acting). В биологии (особенно в эволюционной биологии) термин LUCA обозначает «последнего универсального общего предка» (англ. Last Universal Common Ancestor), то есть наиболее недавний организм, от которого произошли все живущие ныне на Земле организмы. Вслед за биологами, которые отследили основной генетический код, я использую аббревиатуру LUCA для обозначения сострадания как основной благодетели человечества. Кроме того, Лука (Люк, Лукас) — довольно распространенное во многих языках имя, означающее «несущий свет».

Итак, перейдем к пошаговому плану развития качеств, обозначаемых аббревиатурой LUCA.

Слушать, чтобы лучше изучить проблему или задачу

Умение слушать — первый шаг на пути к развитию сострадания. Действие довольно простое, однако оно может принимать множество разных форм. Что касается отзывчивых лидеров, для них слушать — значит не столько получать исчерпывающую информацию, сколько концентрироваться на том, что слышишь. Слушание включает в себя и владение искусством задавать правильные вопросы, потому что именно они ведут к ответам, необходимым для успешного обучения. Не менее важно уметь услышать и то, что не было сказано. Молчание и паузы порой могут открыть больше, чем слова.

Понимать, как помочь

В сострадании понимание играет одну из ключевых ролей. Понимание — это не просто сбор необходимых фактов. Это осознание того, как разрозненные кусочки информации сочетаются или не сочетаются между собой. Понять — значит изучить идеи и мысли с разных точек зрения, рассмотреть их в разных контекстах и обстоятельствах, взглянуть на них под всеми возможными углами. Ведь знание контекста, в котором рождается та или иная мысль, не менее важно, чем сама мысль. Простое слово «огонь», например, в разном контексте имеет совершенно разное значение. Звучащее как предупреждение о пожаре, оно может спасти жизни, а как приказ на поле боя — погубить.

Более того, сегодня мы знаем, насколько важен эмоциональный интеллект для развития понимания. Если при разруливании проблем или выработке решений не принимать во внимание эмоции, понимание можно утратить. И наконец, умение соотносить факты и превращать их в идеи позволяет получить доступ к ресурсам, необходимым для решения задач или преодоления трудностей. Я называю их возможностями.

Находить возможности для решения проблем

Возможности не всегда лежат на поверхности, и порой нужно потрудиться, чтобы отыскать их. От развитости ваших навыков и широты круга общения во многом зависят и варианты решения проблем. Ищите способы по-новому взглянуть на ситуацию, чтобы увидеть неожиданные выходы из нее. Используйте разные возможности для эффективных действий.

Действовать, чтобы решить проблему или задачу

Второе ключевое понятие сострадания — действие. Преодоление страхов и сомнений, так же как развитие ответственности, крайне важно для начала действий. В то же время, как бы парадоксально это ни звучало, бездействие иногда тоже может стать решением. Когда дело касается сострадания, действия порой так же важны, как бездействие. Иногда лучший способ найти выход из сложившейся ситуации — принять пассивную позицию, как Махатма Ганди или врач, не прописывающий никаких лекарств. Сила сострадания может выражаться по-разному, но всегда она неизбежно ведет к успеху.

Сострадание решает любые проблемы

Во время недавней лекции о сострадании я говорил, что для каждой проблемы существует решение, построенное на отзывчивости, и если вы его не видите, значит, недостаточно творчески подошли к делу. По окончании ко мне подошел студент и напомнил об этической дилемме с вагонеткой, которую философ Питер Сингер и другие приводят в качестве примера ситуации, в которой не может быть единственно правильного решения, построенного на сострадании. Задачка заключается в следующем. Вы стоите на мосту, под которым по рельсам вскоре промчится вагонетка. Она несется прямо на пятерых людей, которые умрут, если вы не остановите ее. На краю моста стоит здоровый мужчина. Если вы столкнете его на пути, то остановите вагонетку и спасете пятерых, однако этот человек погибнет. Как вы поступите?

Студент заметил, что здесь нужно выбирать из двух зол (какое конкретно было меньшим в этой ситуации, я не уточнил — это тема для отдельного разговора). «Видите, доктор Кукк, — сказал он, — здесь нет места состраданию».

Я ответил, что место состраданию есть даже в этом случае, просто он не подумал как следует, не подошел к решению творчески, будучи уверенным, что у него всего два выхода. «Если вы не побоитесь выставить себя в неприглядном свете, — ответил я, — то всё в прямом смысле в ваших руках. Вы можете снять с себя одежду и бросить ее под колеса вагонетки. Хотя вас это может смутить, решение основано исключительно на сострадании, в отличие от двух других, которыми ограничивают вас философы».

Из большинства жизненных ситуаций, в отличие от тех, что приводят нам в пример философы, всегда существует более двух выходов. И у задач, которые встают перед нами каждый день, всегда есть решение, в основе которого лежит сострадание, даже если на его поиски у нас очень мало времени. Принимать молниеносные решения нам приходится часто, и они порой бывают не менее значимы, чем жизненно важные. Вспомните, как одновременно с другим покупателем вы тянулись к последней пачке шоколадного молока и уступали, подумав, что вполне можете добавить шоколадный сироп в обычное[86]. В 2007 году Уэсли Отри со своими двумя дочерями (одной было четыре, а другой шесть лет) стоял на платформе станции метро и ждал поезда. Когда поезд стал подъезжать, он заметил, что прямо на пути упал мужчина. Отри отреагировал мгновенно: спрыгнул и лег на мужчину между рельсами, закрыв его собой. Вагоны поезда пронеслись в паре сантиметров над их головами, но никто не пострадал[87].

Этот случай еще раз подтверждает, что для каждой проблемы существует решение, построенное на сострадании, и принципы LUCA помогают найти его. В армии тех, кто умел найти безопасные пути отхода или прохода через укрепления врага, мы называли следопытами. Точно так же и отзывчивые лидеры принимают решения или находят выход из ситуации, исходя из обстоятельств. Отмечу, что следопыты в армии работают в командах, и в этой книге вы еще много раз прочтете о том, насколько важно уметь сотрудничать и налаживать связи с людьми. Сострадание строится на взаимодействии и укреплении отношений, а не на разделении и одиночестве. Отношения, которые вы выстраиваете, способствуют достижению успеха, взятию новых высот, которых не достичь в одиночку.

Как пользоваться этой книгой

С состраданием, как и с любовью, вы всегда остаетесь в выигрыше: чем больше отдаете, тем больше получаете. Ваши внутренние источники сострадания никогда не пересохнут. Относитесь к развитию отзывчивости как к физическим тренировкам. Чем больше вы напрягаете «мышцу сострадания», тем сильнее она становится. Чем меньше вы ее используете, тем она слабее. В этой книге вы найдете упражнения для поддержания отзывчивости.

Книга разделена на четыре части (четыре шага): слушать, чтобы учиться; понимать, чтобы знать; находить возможности; действовать, чтобы решать проблемы. На каждом этапе я выделил три основных навыка, которые помогут вам добиться результатов и двигаться дальше. В большинстве ситуаций сохраняется именно такая последовательность шагов, но проявление сострадания не сковано строгими рамками. Чем больше оно проникает в вашу повседневную жизнь, тем естественнее будут для вас эти шаги.

Часть 2. Четыре шага для развития сострадания

3. Слушать, чтобы учиться

* * *

Слушание — первый шаг на пути к состраданию и мудрости. Совы, кажется, в этом куда успешнее нас. Их обычно изображают как символ мудрости, но эти птицы — также отличный пример альтруизма и отзывчивости. Исследования, опубликованные в журнале Animal Behavior, демонстрируют, что амбарные совы делятся едой со своими слабыми братьями и сестрами[88]. Когда я рассказал об этом своей жене, она рассмеялась: ведь именно криками амбарной совы мы зовем детей к столу, когда они играют во дворе. Совы завораживали меня еще в школе. У этих птиц мы можем научиться основному правилу слушания: слушай больше, чем говоришь, потому что именно это делает тебя мудрее и отзывчивее.

Совы улавливают малейшие изменения в окружающей среде. Они активны в основном по ночам, поэтому полагаются исключительно на слух, исследуя пространство вокруг себя и выслеживая добычу. Сова, согласно официальной информации и данным зоопарка Сан-Диего, способна услышать мышь более чем за двадцать метров[89]. Ученым удалось выяснить, что для безупречного ориентирования на местности, нейроны в мозге сов преумножают поступающие сигналы, а не просто суммируют их, складывая вместе, как происходит у большинства животных, включая человека[90]. Конечно, наш мозг не снабдил нас столь же необыкновенным слухом, каким наделены совы, но мы все же можем внимательно слушать, особенно в целях обучения. И именно в тот момент, когда мы начинаем больше внимать и меньше говорить, в нас растет сострадание.

Большинство людей слышат, а отзывчивые лидеры слушают и учатся. И хотя физически слух необходим человеку, одного утилитарного его использования недостаточно. Слух — это лишь способность воспринимать звуки, стандартная функция мониторинга, которая даже не всегда включает понимание. Можно слышать что-то и совершенно не вникать в суть. А вот внимательное слушание с целью обучения представляет собой активный процесс, направленный на то, чтобы замечать и понимать смысл улавливаемых ухом звуков. Для него необходимы осознанность и концентрация на том, что говорит вам человек. Отзывчивые лидеры не просто слышат сказанное, чтобы дать рефлекторный ответ или стандартно отреагировать. Они стремятся вникнуть в проблему и разобраться в ее решении.

Внимательное слушание позволяет с состраданием подойти к решению множества задач. Бернард Мейес задолго до медиков осознал, насколько это качество важно для сокращения попыток суицида, когда в 1962 году в Сан-Франциско основал первую горячую телефонную линию по предотвращению самоубийств. Как было точно подмечено в одной из недавних статей о Мейесе: «Чтобы спасать жизни, не обязательно иметь докторскую или магистерскую степень — нужно просто уметь выслушать человека»[91]. С появлением горячей линии Мейеса количество самоубийств в Сан-Франциско сократилось вдвое. «Умение слушать, и слушать внимательно, превыше всего», — отмечает Рональд Даймонд из Школы медицины и общественного здоровья при Висконсинском университете в Мэдисоне[92]. С 1999 до 2014 года уровень самоубийств в США вырос на 24%[93]. Ежегодно счеты с жизнью сводят больше американцев, чем становятся жертвами убийств[94]. Каждые пятнадцать минут один американец лишает себя жизни[95], в том числе около двадцати ветеранов военных действий каждый день[96]. Умение слушать помогает людям, решившимся свести счеты с жизнью, передумать, вселяя в них веру, что кто-то понимает их боль, помогает им справляться с самой главной задачей — жить.

Умение слушать — также ключевой навык в решении конфликтов. Проект по обучению слушанию (Compassionate Listening Project) в Сиэтле помогает снизить напряженность в самых разных сферах жизни: от обстановки на рабочем месте до палестино-израильского конфликта. Основная идея проекта заключается в том, чтобы «научить людей без всякого осуждения выслушивать оппонентов… и задавать неконфликтные вопросы, помогающие прояснить мотивы противоположной стороны»[97]. В этом и состоит суть преодоления трудностей через внимательное слушание.

Обучение через слушание здорово способствует пониманию, необходимому для решения проблем и выхода из конфликтных ситуаций, а также позволяет глубже вникнуть в то, что говорит собеседник. Внимательное слушание — это мост от человека к человеку, выстроенный из уважения и сочувствия, которые выражаются через вашу сосредоточенность. Собеседник непременно уловит их в вашем молчании, а позже и в вопросах, которые вы ему зададите.

Вспомните, как вы себя чувствуете, когда человек, с которым вы общаетесь, постоянно отвлекается на свой мобильник? А когда он смотрит вам в глаза и внимательно слушает? Если собеседник понимает, что вы действительно сконцентрированы на его рассказе, он знает, что вы сочувствуете ему. Именно это ощущение и лежит в основе доверия и заботы, именно на нем строятся крепкие отношения. В ходе исследований, проведенных в 2012 году, Мила Хаканен и Аки Саундансаари обнаружили, что «искреннее слушание» необходимо для выстраивания доверия, открытой коммуникации и создания высокоэффективных команд[98].

Внимательное заинтересованное слушание сближает людей и укрепляет отношения. Вот что говорит Урсула Ле Гуин, одна из самых знаменитых и титулованных писательниц-фантастов: «Слушание — это не реакция. Это связь. Слушая разговор или какую-то историю, мы не столько отвечаем на сказанное, сколько погружаемся в него, становимся частью действия»[99]. И эта связь проявляется не только во внимании и любопытстве, она в прямом смысле соединяет людей во время разговора. Ле Гуин и многие другие характеризуют связь, возникающую при внимательном слушании, как нечто, способствующее органичной синхронизации людей. В физике синхронизацией называют процесс, когда два похожих, но не связанных между собой объекта действуют как одно целое. Лучше всего это видно на опыте с настенными часами. Повесьте рядом двое часов с маятником и наблюдайте, что произойдет. Через некоторое время маятники начнут двигаться синхронно, словно стена привела их колебания к некой гармонии. Так же и люди способны синхронизироваться, обретая гармонию друг с другом через внимательное слушание. По словам Ле Гуин, «людям для выстраивания успешных отношений эта синхронизация просто необходима. Если ее нет, то отношения либо нестабильны, либо заканчиваются катастрофой»[100].

За последние несколько лет нейробиологам удалось пролить свет на процесс синхронизации у людей. Ури Хассон с коллегами использовали функциональную магнитно-резонансную томографию (фМРТ) и внутричерепную электроэнцефалограмму (вЭЭГ) и открыли «удивительную тенденцию мозга отдельного человека работать в группе с другими» во время беседы[101]. Другое нейробиологическое исследование показало, что простые синхронные хлопки в ладоши усиливают сочувствие к другому человеку[102]. Джой Хирш из Йельского университета измеряет активность мозга, пропуская через головы людей крошечные волны света или лазера, близкие к области спектра инфракрасного излучения. В ходе своих исследований Хирш пришла к выводу, что, когда мы говорим друг с другом, «определенные участки нашего мозга синхронизируются с участками у собеседника. <…> Каким-то образом наш мозг сливается с мозгом другого человека, когда мы выступаем в качестве передающего и принимающего устройства»[103]. Передающие и принимающие участки мозга, так называемые зоны Вернике, играют важную роль в процессе превращения обычного диалога в то самое слияние, о котором говорит Хирш.

Великие лидеры, оставившие след в истории, знали: для понимания нужно поддерживать двусторонний диалог. Утверждение Хирш относительно принимающих и передающих областей мозга напоминают мне высказывание Оливера Уэнделла Холмса[104]: «Знание — говорит, мудрость — слушает»[105]. Генри Форд, чей успех пережил его самого, утверждал: «Если и существует какой-то секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и посмотреть на вещи не только своими, но и его глазами»[106]. А как можно понять чужую точку зрения, если мы даже не слушаем?

Что ж, в теории все ясно: только став внимательным слушателем, можно понять проблемы и трудности окружающих и построить отношения, основанные на уважении и доверии. Загвоздка для большинства из нас в том, что мы на самом деле слушаем далеко не так внимательно, как нам кажется.

Большинство слушает, но не слышит

В том, что касается слушания, эффект озера Вобегон[107] распространен практически повсеместно. Почти каждый считает себя отличным слушателем, хотя на самом все далеко не так. Эта иллюзия, убежденность в том, что мы умеем внимательно и заинтересованно слушать, формируется еще в школьные годы и плавно перекочевывает в рабочие кабинеты. В опросе 2015 года участвовали 3600 бизнесменов из тридцати стран, и 96% из них оценили себя как «хороших слушателей»[108]. Сюрприз в том, что 96% заявили также, что они многозадачны в работе, а 80% особо отметили многозадачность во время конференц-звонков[109]. В более ранних исследованиях отмечалось, что среднестатистический человек использует свои навыки слушания примерно на 25%[110]. Журнал Educational Digest сообщает о таких же результатах среди студентов[111].

Несмотря на то что, согласно двум независимым исследованиям, 80% директоров и учителей считают умение слушать «наиболее важным навыком для решения задач»[112], большинство школ и компаний не уделяют время для обучения ему[113]. Никто не видит никакой проблемы. Конечно, ведь почти все оценивают свои навыки слушателя выше среднего! Если у вас в голове звучит голос Гаррисона Кейлора из радиопередачи «Вестник домашних прерий», вы не одиноки: «А теперь новости городка Озеро Вобегон, где все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети в развитии выше среднего»[114]. Вот и относительно нашего умения слушать мы все глубоко заблуждаемся, считая, что владеем этим навыком на уровне выше среднего. И так продолжается уже долгое время.

Развитие навыков, о которых пойдет речь в следующих трех главах, поможет вам научиться слушать по-настоящему.

Навык 1. Концентрация (думать, действовать, повторять).

Навык 2. Умение задавать правильные вопросы.

Навык 3. Умение находить смысл в молчании.

Навык 1

Меньше, но лучше. Концентрируйтесь

Мудрейшая птица на свете

Сова.

Все слышит,

Но очень скупа на слова.

Чем больше услышит —

Тем меньше болтает.

Ах, этого многим из нас

Не хватает [115].

Английская народная песенка XIX века

Успешные отзывчивые лидеры знают, что секрет хорошего слушателя — в концентрации. Учась фокусировать внимание, вы улучшаете свои навыки, не пропуская сказанное мимо ушей. Если вы не сконцентрированы, до вас доходят только звуки. Но обрабатываете ли вы их, чтобы понять смысл?

Когда вы слушаете, то просто замечаете звуки, а вот слышать — значит извлекать из них смысл. Представьте, каково слушать концерт на открытом стадионе, когда вокруг все переговариваются, дует ветер, а издалека доносится шум автострады. А теперь вообразите, что слушаете тот же концерт в частной студии или небольшом зале, где качество звука просто невероятное. На стадионе вы услышите только основной ритм, бит и вибрации, слова песен будут растворяться и размываться. А вот в более камерной обстановке вы оцените все нюансы звучания, почувствуете эмоции певца или мелодию струн скрипки.

Умение концентрироваться помогает понять смысл сказанного и проникнуться тем, что хочет донести говорящий. Вот три главных способа развить концентрацию:

1. Думайте о том, почему вы слушаете.

2. Делайте что-то, чтобы слушать еще лучше.

3. Повторяйте то, что услышали.

Все это поможет вам стать по-настоящему хорошим слушателем.

Думайте

Думать, когда слушаешь, — значит стараться понять смысл того, что человек пытается донести, а не гадать, что он собирается сказать и что вы на это ответите. Это значит сосредоточиться на собеседнике, не пытаться абстрагироваться, не обдумывать собственные ответы, вместо того чтобы продолжать слушать.

Вам наверняка приходилось бывать по другую сторону этой отстраненности. Вспомните, как вы рассказывали коллеге о возникших на работе трудностях и, прежде чем добрались до сути вопроса, он вдруг перебил вас, встревая с предложением. Он, по сути, попался в ловушку. Он думал, что уже знает все о вашей проблеме, так зачем же было тратить время на то, чтобы выслушивать вас? И вот, стараясь помочь (не будем ставить под сомнения благие намерения), он действовал совершенно противоположным образом, что, возможно, только усугубило ваше и без того запутанное положение.

Слушание не имеет к вам как слушателю никакого отношения. Оно никак не связано с вашими возражениями и ответами. Слушание — это стремление понять.

Мы можем слушать, но не слышать и в этом случае неизбежно создаем только еще большие проблемы, которые могут вырасти в настоящий снежный ком. Детская игра «Испорченный телефон» отлично иллюстрирует это. По правилам, люди шепотом на ухо передают друг другу одну и ту же фразу, которую услышали от предыдущего игрока. В итоге предложение «Фермер доил корову» может запросто превратиться в «Вегетарианцы не едят коров». Очень смешно бывает услышать потом изначальную фразу, но, когда подобное происходит в реальной жизни или на работе, становится не до смеха.

Вот несколько способов развития внимательности.

• Включите (и не выключайте до самого конца) подкаст, радиопередачу или телешоу, где ведущий высказывает точку зрения, с которой вы не согласны, и выслушайте аргументы говорящего. Это помогает заглушить ваш внутренний голос, придерживающийся предвзятого или заранее сформированного мнения.

• После тренировки или поездки на работу в машине попробуйте вспомнить, какие песни и в каком порядке вы слушали. Это отличный способ концентрироваться на том, что вы слышите, когда делаете попутно еще что-то.

Действуйте

Все вы знаете поговорку «Дела говорят громче слов». Но в том, что касается слушания, действия заставляют слова звучать громче. Даже если вы будете просто смотреть на собеседника, это не только поможет вам лучше понять, о чем он говорит, но и убедит его, что вам не все равно. Отзывчивые лидеры всегда стараются быть здесь и сейчас. Они смотрят на человека, а не на свой смартфон. Они тянутся к собеседнику, устанавливают зрительный контакт, стремятся быть на одной волне.

Следующие советы помогут вам следить за тем, что говорит ваш собеседник. Кое-что может показаться нелогичным, но, поверьте, это работает.

• Избавьтесь от раздражителей. Первое, что я делаю, прежде чем выслушать кого-то, — освобождаю пространство на столе между нами, чтобы ничего не мешало разговору. Это действует как кнопка сброса и постоянно напоминает не отвлекаться от сидящего напротив. Некоторые замечали это и говорили, что чувствовали мою сосредоточенность исключительно на них. Тут двойная польза! Мало того что я убираюсь на столе, так еще могу читать язык тела человека более ясно. Об этом поговорим подробнее чуть позже.

• Не отвечайте на телефонные звонки, почту или СМС, когда слушаете кого-то. Об ограничении мультизадачности написано множество книг, не говоря уж о том, что часто люди считают подобное отношение просто невежливым.

• Не перебивайте. Худшее, что вы можете сделать во время разговора, — это вклиниться в середине рассказа вашего собеседника со своими советами или словами поддержки. Старайтесь не перебивать. Не спешите с фразами типа «О, понимаю, о чем ты, я и сам…» или «Знаешь, что тебе нужно?» Еще избегайте попыток заполнить паузы. Медитируя по утрам, я замечаю, что, когда молчу, я куда более терпелив, чем когда говорю. Кстати, именно медитация может научить вас не прерывать молчание собеседника.

• Закройте глаза. Это может показаться нелогичным. Ведь крайне важно установить зрительный контакт и смотреть человеку в глаза, не так ли? Но также доказано, что чем меньше вы видите, тем внимательнее слушаете. Конечно, все зависит от ситуации, но, закрыв глаза, к примеру, во время телефонного разговора, вы сведете к минимуму визуальные раздражители. Эксперимент с мышами, которые неделю жили в полной темноте, назывался «Не видеть — значит слышать»[116]. Действительно, когда визуальные раздражители временно устраняются, слух улучшается из-за повышения активности области мозга, отвечающей за восприятие звуков. Вы замечали, что, если слушать песню с закрытыми глазами, текст воспринимается лучше?

Повторяйте

Как понять, что вы действительно умеете слушать? Как понять, что вы действительно поняли все, что до вас пытался донести собеседник? Правильно, с помощью перефразирования и вопросов.

Перефразирование

Спрашивая собеседника, как можно иначе выразить мысль, которую он пытается донести, вы лучше понимаете его, а у рассказчика, в свою очередь, складывается впечатление, что вы заинтересованы в том, что он говорит. Но даже когда вы стопроцентно правильно перефразируете услышанное, это в большей степени свидетельствует о том, чему вы научились. Ведь мы учимся не только, когда слушаем, но и когда собеседник поправляет нас, уточняя что-то. Так мы начинаем лучше понимать ситуацию.

Кстати, и для самого говорящего уточнения могут стать отличным поводом поглубже заглянуть в собственные мысли и отыскать там возможное решение проблемы. Такие моменты часто называют озарением или просветлением. Другими словами, когда собеседник слушает, как вы пересказываете его историю, он словно смотрит на нее под другим углом. Выходит, что ваши уточнения и попытки перефразировать позволяют и самому говорящему услышать и понять себя. Как сказал Элтон Мэйо[117] о Хоторнском эффекте[118]: «Один-единственный человек, понявший вас, выслушавший вашу проблему, может полностью изменить ваш взгляд на мир»[119].

Теперь давайте посмотрим, что нужно и чего не нужно делать во время попыток перефразировать услышанное.

• Начинайте перефразировать со слов «Если я правильно понимаю…» Это, во-первых, возлагает ответственность за любые ошибки в формулировках только на вас, а во-вторых, подчеркивает именно то, что хотел отметить говорящий, а не то, что, по вашему мнению, хотел отметить говорящий.

• Не начинайте со слов «Думаю, ты хотел сказать…» Так можно легко вплести в ситуацию собственные мысли и представления, обесценив слова вашего собеседника, к которым вы должны относиться внимательно.

• Используйте в своих формулировках слова вашего собеседника. Это подчеркнет, что вы внимательно слушали, когда он говорил.

• Избегайте любых оценочных суждений и фраз вроде «Мне кажется, чувства мешают тебе трезво взглянуть на ситуацию…» Помните: ваша задача — повторить услышанное, а не упрекнуть говорящего.

Вот несколько советов, которые помогут научиться правильно перефразировать.

• Проверенный метод. Прочтите длинную статью в журнале (страниц пять) или лонгрид в интернете, достаточно объемный, чтобы на чтение ушло минут пятнадцать. А затем объясните главную мысль собственными словами. Попробуйте уложиться в 150–200 слов.

• Редактирование: проникновение в самую суть. Напишите страницу о том, что вы думаете о проблеме: о причинах ее возникновения, возможных выходах из нее, своих чувствах, а также обо всем, что приходит на ум, когда вы думаете о ней. Оставьте написанное примерно на час. Затем перечитайте и постарайтесь изложить то же самое в трех предложениях. Именно в них и будет сконцентрирована вся суть вашей проблемы, которую бывает трудно ухватить среди бушующих в голове мыслей. Серьезные задачи порой не так трудны, и именно перефразирование помогает избавиться от лишних усложнений.

• Покорение мира. Каждое лето я провожу со своими студентами занятия, которые называются «Покорение мира». За тридцать секунд каждому предлагается пересказать своими словами только что прочитанную историю, а после ответить на вопросы остальных. Со временем, лучше узнавая друг друга, студенты начинают строить свой пересказ, основываясь именно на вопросах, которые им могут задать. Главная цель этих занятий — показать, как новости из отдаленных уголков мира отражаются на нашей жизни. Однако подобные тренировки также помогают взглянуть на мир через призму восприятия другого человека и предположить, как другие могут относиться к происходящему. Это своего рода эмпатический пересказ. Попробуйте подобное с друзьями или коллегами.

Вопросы

Дополнительные вопросы могут изменить взгляд на проблему как слушающего, так и самого говорящего. Они способны одновременно и вымести всю мишуру, мешающую правильному пониманию, и пролить свет на решение проблемы. Однако далеко не все вопросы могут выступить в роли метлы или лампочки. Волшебство конструктивного любопытства строится на умении корректно спрашивать.

Правильные вопросы — это те, что вдохновляют отвечающего раскрыть нечто новое и конструктивное о себе или о предмете разговора. Задавая их, вы превращаете свой голос в настоящий фильтр. И конечно, правильные вопросы варьируются в зависимости от того, о чем идет речь. Порой те, что кажутся верными в одной ситуации, в другой будут неуместны и даже деструктивны. Например, вопрос «Что, на твой взгляд, вызвало у тебя такую эмоциональную реакцию?» может быть очень правильным в семейном споре между мужем и женой, но будет абсолютно неуместен по отношению к родителю, потерявшему ребенка в перестрелке. Искусство правильно спрашивать строится на умении прояснить и глубже понять ситуацию, не создавая при этом дискомфорт и не вызывая страх. Ниже несколько вопросов, которые помогут прояснить услышанное. Поскольку следующая глава целиком посвящена вопросам, тут мы остановимся лишь на нескольких, применимых именно к повторению и уточнению.

• Значит, ты говоришь, что?..

• Что ты имел в виду под?..

• О том, что ты сказал, можно долго говорить. Какие, на твой взгляд, основные трудности? Если ваш собеседник называет лишь что-то одно, можно продолжить: «Это лишь одна причина. Каковы другие, как думаешь?» Не стесняйтесь просить прояснить отдельные моменты. Именно с этого и начинается серьезный разговор. Ваше любопытство поможет собеседнику глубже взглянуть на проблему, а часто даже открыть что-то новое в ситуации.

Некоторые думают, что стать хорошим слушателем можно, только если будешь молчать. Однако отзывчивые лидеры знают — чтобы услышать, нужно задавать вопросы, а это совершенно не то же самое, что сидеть тихо. Не пытаться прояснить то, что говорит вам собеседник в разговоре, не задавать ему уточняющих вопросов — все равно что спокойно стоять в затвердевающем цементном растворе. Хоть имя свое на нем напишите, ведь вы буквально забетонировали себя в проблеме. Вопросы же, которые вы задаете, свидетельствуют о том, что вам не все равно.

Умение слушать основано на концентрации мыслей, действий и наблюдений за говорящим. Хороший слушатель присутствует здесь и сейчас. У вас есть любимая песня? В какой-то мере вы должны научиться слушать людей так, будто хотите запомнить слова, будто то, что они говорят, — это текст вашей любимой песни.

Внимательно слушая, вы одариваете людей уважением и искренностью — это действительно дар, который проявляется, когда мы всерьез воспринимаем то, что говорит наш собеседник. Еще один способ выказать неподдельный интерес — задавать правильные вопросы. И он намного эффективнее простого повторения.

Навык 2

Открыть то, что закрыто, и закрыть то, что открыто. Задавайте правильные вопросы

О человеке больше можно сказать по вопросам, которые он задает, чем по ответам, которые он дает[120].

Вольтер

В искусстве задавать вопросы, как и в искусстве фотографии, ключевую роль играет диафрагма. В фотографии диафрагма — это регулируемое раскрытие объектива камеры, позволяющее контролировать количество проходящего света. Именно от того, насколько открыто или закрыто это отверстие, и зависит, каким получится снимок. Нечто подобное можно сказать и о вопросах. От того, насколько открыт или закрыт ваш вопрос, будет зависеть полнота и точность ответа. Для спрашивающего, как и для фотографа, степень раскрытия определяется обстановкой, ведь цель обоих — выявить суть предмета.

Вопросы — это своего рода фотографии услышанного, поскольку они отражают суть того, что мы чувствуем или думаем в данный момент. Все мы понимаем, что бывают плохие, хорошие и великолепные вопросы. Это особенно актуально, когда вы пытаетесь разобраться с какой-то важной задачей и подходите к этому со всей душой. Плохие вопросы отдаляют людей друг от друга, наполняя общение сомнениями и укорами.

Куда зайдет разговор, если после того, как вы рассказали, что чувствуете себя подавленным, собеседник спросит: «Что ты себе позволяешь?» или «Да что с тобой такое вообще?» Или, скажем, вам не удалось добиться желаемого, и тут вы слышите нечто в духе Rolling Stones: «Но ведь нельзя постоянно получать то, что хочешь». Я всегда в таких случаях жду продолжения: «Но если попытаться, однажды можно получить то, что тебе действительно нужно»[121]. В итоге разговор заканчивается, и люди не приходят ни к какому пониманию.

Хорошие же вопросы способствуют продолжению диалога. Таким вопросом в ситуации, когда человеку плохо, может быть: «Почему ты так себя чувствуешь?» И уж куда лучше спросить: «Почему, как думаешь, у тебя не получилось?», чем сыпать цитатами из песен. Проще говоря, хорошие вопросы сближают людей, а плохие, наоборот, отдаляют.

Известный фотограф Энсел Адамс[122], говоря о фотографии, прекрасно описал и все, что касается хороших и превосходных вопросов. В этой главе я буду иногда обращаться к его высказываниям. Адамс говорил, например: «Превосходная фотография — это та, которая всецело выражает чувства фотографа к предмету съемки»[123]. Точно так же и превосходный вопрос создает близость и выражает суть того, что человек говорит или думает о проблеме. Вот несколько примеров превосходных правильных вопросов для нашей ситуации: «Вижу, что тебе плохо. Хочешь поговорить об этом?» или «Как бы ты поступил в следующий раз, когда представится такая возможность?» Правильные вопросы, построенные на отзывчивости, не просто избавляют от одиночества, они помогают найти силы и ответы как в окружении, так и внутри себя. Такие вопросы отражаются и на языке тела, когда вы наклоняетесь к человеку, улыбаетесь или обнимаете собеседника. Задавая правильный вопрос, вы чувствуете, как перед вами открывается дверь понимания. Словно человек, отвечая на него, поворачивает ключ в замке и впускает вас.

Вопросы, словно волны. Они несут любопытство и мысли от человека, задающего их, к тому, кто отвечает. Правильно спрашивая, вы создаете волну, которая должна привести собеседника к вдумчивому ответу, а не сбить с ног. Чтобы не смыть человека этой волной, нужно знать, что вопросы бывают двух типов: закрытые и открытые. Закрытые вопросы подразумевают короткие ответы из двух-трех слов, вариативность которых минимальна. На открытый вопрос может быть множество ответов, каждый куда длиннее трех слов. В этой главе мы подробно рассмотрим, когда и какие вопросы следует задавать, но главное, что я хотел бы донести, — это то, что как открытые, так и закрытые вопросы при всей своей простоте могут быть очень эффективны. Вы ведь наверняка не хотите усложнить и без того непростую ситуацию трудными или неоднозначными уточнениями? Вот тут-то и помогут открытые и закрытые вопросы.

Расширяем понимание с помощью вопросов

«На фотографию часто смотрят и редко всматриваются» (Энсел Адамс)[124]. Слушать — вовсе не значит молча собирать информацию о мыслях и чувствах. Слушание подразумевает и более пристальное изучение проблемы с помощью вопросов. Это умение — своеобразное проявление заботы.

В прошлой главе мы рассматривали, как с помощью вопросов повторить и уточнить услышанное. Сейчас давайте выясним, как они помогают узнавать новое. Ваша задача в беседе — с помощью вопросов собрать как можно больше информации о том, что чувствует и думает о сложившейся ситуации говорящий. Однако вы не ждете каких-то определенных ответов, как когда хотите положить деньги в банк. Вы ищете понимания, исследуете. Поверьте: ваш собеседник моментально почувствует разницу. Потому что эта разница так же велика, как между теми, кто спрашивает, где ты провел ночь, — раздраженная супруга или любопытный приятель.

Так кто же вы — клиент банка или исследователь? Первый ведет переговоры, в то время как второй жаждет открывать что-то новое. Клиент банка ждет определенных ответов на определенные вопросы, чтобы либо подтвердить информацию, либо заработать себе очки. Ваш собеседник в таком случае будет чувствовать себя в западне. Исследователь же стремится прояснить ситуацию, изучить ее со всех сторон. Его визави в таком случае ощущает, что разговор только начинается.

Желая помочь кому-то, вы должны стремиться стать исследователем, а не клиентом банка. Так вы не только сможете лучше понять и глубже погрузиться в проблему, но и получите более открытые и искренние ответы. Ведь если мы что-то и знаем наверняка о «специальной программе допросов», так это то, что она не работает. Изучить проблему вовсе не значит углубиться во все детали и нюансы, а скорее увидеть ситуацию целиком, не пропустить леса за деревьями. В статистическом анализе, например, тревожные тенденции обнаруживаются при более общем взгляде на картину, а не при рассмотрении отдельных ее частей.

Именно «всматриваясь» в проблему, как сказал Энсел Адамс, мы сможем лучше понять ее. Вопросы проясняют мысли и эмоции как того, кто их задает, так и отвечающего. Интереснейшие исследования поведения людей во время ответов на вопросы были проведены в вычислительной когнитивной лаборатории Стэнфордского университета. Одно из них показывает, что уровень информативности отвечающего меняется в зависимости от целей, которые ставит перед собой спрашивающий[125]. Другими словами, понимание зависит от формулировок вопросов и ваших собственных предрассудков. Итак, как же эффективно задавать открытые и закрытые вопросы, чтобы прийти к пониманию? Это во многом зависит от точки зрения и отношения к проблеме спрашивающего.

«Хороший фотограф знает, где встать» (Энсел Адамс)[126]. Аналогично хороший вопрос определяется знанием того, когда и о чем спрашивать. Открытые и закрытые вопросы — одни из самых простых и эффективных, особенно если грамотно их чередовать.

Закрытый вопрос подразумевает короткие ответы: «да», «нет», «вверх», «вниз», «правда», «неправда» и т. д. Закрытый вопрос типа «Ты думаешь, причина в том-то?» сужает перспективу отвечающего, заставляя сконцентрироваться на быстром простом ответе. Закрытые вопросы направлены на выяснение фактов или того, что говорящий принимает за факты.

Открытые вопросы, наоборот, подразумевают множество вариантов самых разных ответов. Они заставляют задуматься, вспомнить что-то. Открытые вопросы типа «Каковы причины возникших трудностей?» расширяют горизонты отвечающего, заставляют делиться мнением и чувствами. Открытые вопросы обычно начинаются со слов «что», «почему», «как» и «опиши».

Отзывчивые лидеры изучают проблему, чередуя открытые и закрытые вопросы. Выбор вопроса не определяется математической формулой. Вы строите разговор, опираясь на то, что поможет собеседнику лучше разобраться в ситуации. Как выступление джаз-банда: чем больше музыканты слушают друг друга, тем легче становится их музыка. Вопросы — это инструменты, которые помогают пролить свет на предмет разговора всем его участникам. И чем больше вы выслушиваете ответы других, тем больше понимаете сами. Это импровизация, в которой вы играете, основываясь на мыслях и чувствах друг друга. И именно из нее рождается прекрасная музыка.

Какие именно вопросы задавать, зависит от отношения к проблеме вашего собеседника. Например, иногда люди бывают так зациклены на собственных представлениях о происходящем, что совершенно не видят и не воспринимают других точек зрения. В таком случае нарисованная ими картина исключает любые другие интерпретации. Взглянуть на ситуацию под другим углом человеку помогут открытые вопросы типа «Из-за чего возникла проблема?» или «Что еще могло привести к такому положению вещей?»

Однако если человек совершенно растерян или запутался, ему бывает трудно сконцентрироваться. Тогда на помощь придут закрытые вопросы. Попробуйте в таком случае спросить: «Как думаешь, есть какая-то самая главная причина происшедшего?» Это сузит его угол обзора и направит внимание.

Закрытые и открытые вопросы порой очень похожи («Это случилось по ряду причин?» и «Какие причины привели к этому?»), но результат будет совершенно разным. Когда вы задаете закрытые вопросы, требующие ответа «да» или «нет», проблема может показаться довольно простой. Но стоит расширить их, как сразу проявится множество трудностей. И вот именно здесь нужно импровизировать. Если вы видите, что собеседник растерян или с головой погружен в проблему, задайте несколько закрытых вопросов, чтобы помочь ему сосредоточиться. Если он застопорился и видит ситуацию лишь под определенным углом, переходите к открытым вопросам. Помните, что ваша цель — помочь найти решение. Если человек не видит его сам, нужно подобрать вопросы, которые откроют ему новые возможности.

А теперь попробуйте сами. Запишите три закрытых вопроса, а затем переделайте их в открытые.

Закрытые вопросы

1. _____

2. _____

3. _____

Открытые вопросы

1. _____

2. _____

3. _____

На примере следующего диалога между двумя сотрудниками выдуманной компании вы увидите, как ответы одного влияют на то, какие вопросы задает другой. Обратите внимание, как используются открытые и закрытые вопросы.

ДЖОЗЕФ. Доброе утро. Есть минутка поговорить?

РИЧАРД. Конечно! Что такое?

ДЖОЗЕФ. Можно дать твои контакты для рекомендации?

РИЧАРД. Конечно! Ты ищешь новую работу? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Нет, но после вчерашнего хочу подстраховаться.

РИЧАРД. А что было вчера? [открытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Пара ребят из моего отдела вчера за обедом засомневались в моей преданности стране и работе. В том, что касается продаж, по крайней мере. Не хочу углубляться, но это было довольно неприятно.

РИЧАРД. Можешь хоть в двух словах описать разговор? [открытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Если в общем, они сказали, что мои продажи снизились из-за того, что у меня двойное гражданство, эстонское и американское. Сказали, что я отмечаю праздники двух стран, вот продажи и падают. Они также намекали на то, что человеку с двойным гражданством нельзя доверять, потому что неизвестно, какую страну я люблю больше.

РИЧАРД. А твой начальник знает об этом разговоре? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Нет.

РИЧАРД. Почему он не в курсе проблемы? [открытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Ему нет дела до того, как мы относимся друг к другу, пока мы выполняем планы. Его не заботит ничего, кроме цифр.

РИЧАРД. Так, к двойному гражданству вернемся через минуту. Думаю, они просто завидуют твоим прошлым успехам. А насчет спада продаж, это правда? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Да, но двойное гражданство тут ни при чем.

РИЧАРД. С чем, как думаешь, связаны проблемы в продажах? [открытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Я волнуюсь о здоровье родителей. Они живут в Эстонии, и из-за разницы во времени я звоню им и врачам как раз в «прайм-тайм продаж», как говорит мой начальник. Я не знаю, что делать… Разрываюсь между заботой о родителях и работой.

РИЧАРД. Если я правильно тебя понимаю, похоже, что из-за своих коллег ты чувствуешь себя загнанным в ловушку в том, что касается выбора между родителями и работой или Америкой и Эстонией. Я прав? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Да.

РИЧАРД. Ладно, давай разберемся. Ты любишь и своего отца, и свою мать, верно? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Да, конечно! Я думал, это понятно. Что за вопрос?

РИЧАРД. Тот самый, который ты можешь задать своим коллегам, когда они снова захотят порассуждать о твоей преданности стране как человека с двойным гражданством. Это покажет им, что абсолютно естественно любить двух людей или две страны, или что угодно. Ты же одинаково любишь и троих своих сыновей? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Конечно! Я понял, о чем ты.

РИЧАРД. Отлично, потому что такой подход поможет не только тебе, но и всей компании.

ДЖОЗЕФ. В каком смысле?

РИЧАРД. Мы же хотим увеличить продажи, так? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Да.

РИЧАРД. Как думаешь, шансы увеличить продажи больше, если мы останемся местной компанией или если будем расширяться? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Если будем расширяться.

РИЧАРД. Думаешь, ты смог бы работать в международной команде? [закрытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Конечно! Особенно учитывая мои связи по всей Европе.

РИЧАРД. И что будет с твоей проблемой часовых поясов, если ты станешь работать в международной команде? [открытый вопрос]

ДЖОЗЕФ. Не будет никакой проблемы, ведь у меня будет совершенно другой график. Который… о да… позволит мне помогать родителям и вместе с тем повысить продажи!

Я привел этот пример не только чтобы объяснить, как чередовать открытые и закрытые вопросы для достижения понимания и поиска решений. Я также хотел показать, что многие из нас зачастую видят ситуацию однобоко, черно-белой, что порой вовсе не так. Воспринимая проблему узко, мы, как правило, ограничиваем себя всего двумя возможными выходами, что лишает нас многих возможностей. Ряд правильных вопросов способен прорвать эти ограничения и открыть новые, беспроигрышные пути решения. Чем больше вы учитесь слушать, тем естественнее будут ваши открытые и закрытые вопросы.

Слушайте предельно внимательно, и одно это уже здорово поможет вам. Нейроученый из Принстонского университета Ури Хассон со своими коллегами доказал: чем внимательнее слушающий, тем более высокого уровня синхронизации достигает его мозг с мозгом говорящего[127]. А чем выше уровень синхронизации («сцепления мозга»), тем больше вероятность слушающего предвидеть, что именно скажет собеседник (так происходит, когда кто-то заканчивает предложение за вас), и тем лучше понимание между людьми, успешнее коммуникация. Если коротко, то чем лучше вы понимаете, что говорит и собирается сообщить вам человек, тем более правильные вопросы вы будете задавать, чтобы направить разговор в нужное русло. Если следовать терминологии принстонского исследования, «для успешной коммуникации необходима активная вовлеченность слушающего»[128]. Естественно, ведь именно активный слушатель задает вопросы и — более того — знает, когда и что именно спрашивать.

«Вы не снимаете фотографию, вы создаете ее» (Энсел Адамс)[129]. То же самое можно сказать и о нашей теме: вы не просто задаете правильные вопросы, вы создаете их. Тот, кто умеет слушать и осознает силу правильных вопросов, способен точно формулировать их. А чтобы сформулировать правильный вопрос, нужно уделять внимание не только ответам говорящего. Нужно осознавать, как именно он отвечает. Свободно или поспешно? Неохотно или вовлеченно? Уверенно или сбивчиво?

Ответы на ваши вопросы можно сравнить со светочувствительными элементами в объективе камеры. Именно они подсказывают, насколько открытым или закрытым должен быть ваш подход. Например, то, насколько краткие или полные ответы дает человек, занимающий защитную позицию, поможет вам определить, какие вопросы ему задавать. Если собеседник немногословен и старается не углубляться в суть проблемы, сформулируйте открытые вопросы. Если он постоянно увиливает от ответов, углубляясь в дебри, выстроить диалог вам помогут закрытые вопросы. Обычно, конечно, ответы бывают разными, и поэтому, как правило, в разговоре используют комбинацию разных вопросов.

Широко распространена модель, когда в начале беседы задаются открытые вопросы, а в конце, для прояснения и уточнения, — закрытые[130]. Однако отзывчивые лидеры действуют в зависимости от «объектива» и предпочитают «ручную фокусировку». У профессиональных камер на объективах есть кольцо фокусировки, с помощью которого фотографы настраивают резкость изображения. Подобно этому и грамотный собеседник чередует открытые и закрытые вопросы, чтобы прояснить проблему. Как искусный фотограф играет фокусом, перемещая его с предмета на предмет, так и человек, умеющий задавать правильные вопросы, чередует открытые и закрытые таким образом, чтобы получить ясные ответы. Вы заметили, что в нашей эстонско-американской истории вопросы хотя и становились все более закрытыми по ходу разговора, в конце все же прозвучал открытый, благодаря чему отвечающий сам пришел к верному решению? Отзывчивые лидеры не следуют шаблонам и формулам, они сами создают комбинации вопросов в зависимости от того, что слышат и чего не слышат.

Снова отмечу, что для достижения успеха нужно быть активным слушателем. Помните, что сострадание и отзывчивость стимулируют выброс окситоцина в мозг. Исследования свидетельствуют, что этот гормон помогает лучше интерпретировать межличностные сигналы (например, тембр голоса и выражение лица), повышает чувствительность к эмоциям других людей и способствует спокойным и логичным реакциям[131]. А еще важно, как именно вы задаете вопросы: старайтесь сохранять спокойствие и контролировать свой голос. Помните: ваша задача — помочь собеседнику разобраться в проблеме, взглянуть на нее более конструктивно и спокойно. Забота, безусловно, играет важную роль в установлении контакта, но не позволяйте выговаривающемуся превращать вас в жилетку и просто жаловаться. Если открытые и закрытые вопросы — это своего рода кольцо фокусировки, то умение активно слушать — это объектив, через который вы смотрите на проблему. Развивая в себе навыки слушания, вы совершенствуете свой «объектив», а следовательно, начинаете отчетливее видеть, лучше понимать и укреплять связи с внешним миром.

«Секрет талантливой фотографии — в умении видеть то, что скрыто» (Адамс)[132]. Отзывчивые лидеры умеют задавать превосходные правильные вопросы, чтобы увидеть проблему глазами говорящего и выяснить ее суть. Основатель и директор Центра прикладных и обучающих исследований мозга и Исследовательского института Талариса Джон Медина в своей книге об интеграционной чувствительности мозга пишет: «Два человека могут видеть одно и то же, но воспринимать это совершенно по-разному. <…> Нет единого верного восприятия мира»[133]. Тот, кто умеет задавать правильные вопросы, стремится не только понять, как отвечающий смотрит на проблему, но и помочь прояснить то, что ускользнуло от собеседника.

Ультрафиолет или инфракрасное излучение подсвечивает фосфоресцентное вещество, содержащееся в предметах и людях. Фосфоресцентным называют любое вещество, обладающее люминесцентными свойствами, то есть впитывающее энергию и преобразующее ее в видимый свет. Подобные вещества используются в чистящих средствах и порошках для отбеливания белья, а также они присутствуют в зубах и ногтях людей. Именно поэтому наши зубы и ногти светятся при ультрафиолетовом излучении на вечеринках и в ночных клубах.

Правильные вопросы для отзывчивого лидера — своего рода ультрафиолетовая подсветка, позволяющая увидеть скрытые чувства. Они словно подсвечивают эмоциональные и логические «фосфоресцентные составляющие» мыслей человека, выводя их на поверхность, не заставляя говорящего при этом закрываться или замолкать. Это как спросить у человека то, что он сам бы хотел спросить у себя. Ваши вопросы, по сути своей, должны освещать скрытые мысли, помогающие прояснить проблему. Подобные «осветители», или указания на то, что стоит копнуть глубже, проявляются в совершенно определенных словах и фразах.

• Кстати. Это слово обычно снижает важность следующей за ним информации. И ваша задача — выяснить, почему собеседник так относится к тому, что говорит. Две самые распространенные причины — страх и неуверенность, однако если вы умеете задавать правильные вопросы, то отыщете и другие, более личные, а они, в свою очередь, приведут вас к верному решению.

• Как тебе удалось? Часто люди задают этот вопрос, интересуясь, как вам удалось справиться с тем или иным переживанием (переходом от военной жизни к «гражданке», переездом в другую страну, потерей работы и т. д.), потому что сами проходят через нечто подобное, но пока не готовы рассказать об этом. Для начала поделитесь своей историей. Признайтесь, что это был для вас важный период в жизни, и честно, открыто ответьте на вопросы. Затем спросите, не переживает ли ваш собеседник нечто подобное.

• Такой уж я. Если человек связывает причины сложившейся ситуации с особенностями своего характера — это верный признак отчаяния. Люди думают: «Если все из-за моего характера, а себя изменить я не могу, значит, ничего не поделаешь». Решить проблему, подходя к ней с позиции статус-кво, не получится. Этот порочный круг можно разорвать, задавая открытые и закрытые вопросы, на которые человек точно знает ответ. Таким образом вы заставите его задуматься о возможных решениях.

Правильными вопросами вы поможете вашему собеседнику почувствовать, что его слышат, что к его проблеме относятся серьезно и поддерживают его в поиске решений. Так человек поймет, что его ситуация не тупиковая и ему под силу найти выход. В приведенном ранее диалоге между коллегами Ричард спросил: «Ты любишь и своего отца, и свою мать, верно?» Он, безусловно, заранее знал ответ, поскольку внимательно слушал рассказ Джозефа о родителях. С помощью этого закрытого вопроса Ричард хотел вывести Джозефа из тупика и направить в сторону поиска решения.

Помните, однако, что, если вы не слушаете своего собеседника, все ваши вопросы будут совершенно бессмысленны.

Правильные вопросы ведут к вдумчивому и теплому диалогу. Подобно тому, как экспозиция в фотографии освещает то, что находится перед вами, умение задавать правильные вопросы раскрывает, что думает сидящий напротив человек. Они освещают суть проблемы, обозначают трудности и помогают лучше понять чувства и мысли говорящего. Но паузы в диалоге порой бывают не менее важны, чем слова.

Навык 3

О важности пауз. Цените молчание

Трагедия человеческих отношений начинается с непонимания, но не слов, а молчания[134].

Генри Дэвид Торо

По всему миру — от Нью-Йорка до Пекина, от Сан-Паулу до Лондона — надписи в метро «Смотри под ноги» напоминают пассажирам о том, чтобы не провалиться между платформой и поездом во время посадки. Всегда легко распознать тех, кто постоянно ездит в метро, — для них этого участка будто не существует. Новички же перешагивают его как бездонную пропасть.

Очень часто к пространству между словами мы относимся как новички в метро к опасному участку: словно к чему-то страшному, чего непременно нужно избегать. Во время разговоров за обедом, на работе или в классе мы всеми силами стараемся заполнить возникающие паузы. Согласно исследованиям, большинство людей заполняют «пробелы» в беседе в течение четырех секунд, пытаясь таким образом преодолеть чувство неловкости или удовлетворить потребность общественного признания[135]. А вот отзывчивые лидеры знают, насколько паузы важны для понимания и выстраивания диалога.

Примите молчание

Внимательно слушать — значит не просто обращать внимание на слова, но и понимать смысл молчания. В детстве я обожал книги про Шерлока Холмса Артура Конан Дойла и классические черно-белые фильмы с Бэзилом Рэтбоуном[136], [137]. Прочитав в семь лет рассказ «Серебряный», я осознал силу молчания (по крайней мере, молчания, доступного семилетнему ребенку, — около пары секунд). Я понял, что в молчании всегда есть невысказанный смысл. Сюжет рассказа строится на расследовании исчезновения знаменитого жеребца и убийства его наездника. Холмс раскрывает преступление, обратив внимание на «любопытный ночной случай с собакой»[138]. Дело в том, что собака не лаяла, когда предположительно произошли похищение и убийство. Таким образом, Шерлок Холмс стал для меня первым, кому тишина помогла решить проблему.

Паузы, или моменты молчания, существуют не отдельно от разговора. Наоборот — они неотъемлемая его часть. Композиторам эта мудрость известна давно, ведь они сочиняют произведения, основываясь на том, как «звук звенит в тишине»[139]. То, что безмолвие намного важнее звуков, признают все культуры мира. Именно тишина всегда была сердцем музыки. Одно из моих любимых сочинений Йозефа Гайдна называется «Шутка» (Сочинение 33 № 2). В нем композитор виртуозно играет тишиной: использует паузы, чтобы неустанно вводить в заблуждение слушателя, заставляя гадать, когда же закончится произведение. В своей книге «Тишина. Спокойствие в мире, полном шума»[140] Тит Нат Хан на примере традиционной вьетнамской песенки («Песенка лютни») объясняет, почему в его культуре «промежуток между нотами воспринимают как нечто очень-очень значимое»[141].

Молчание, возникающее в разговорах, нужно непременно ценить по двум причинам.

1. Молчание дает возможность подчеркнуть осознанность момента, лучше понять слова и поразмышлять над тем, как они были сказаны.

2. Молчание несет глубокий смысл[142].

Паузы, согласно нейрологическим исследованиям в области музыки, помогают сконцентрироваться. Для вас как для слушателя молчание — прекрасная возможность переключить внимание на что-то другое. И хотя «эффект Моцарта» (предположение, что у детей, слушающих Моцарта, выше интеллект) был опровергнут многими исследованиями, сам Моцарт верил, что потрясающий эффект музыки состоит в «больших паузах»[143]. Великий композитор утверждал, что «настоящая музыка не в нотах, а в промежутках между ними»[144]. Нейробиологи доказывают: истинный эффект Моцарта, производимый на мозг музыкой, является результатом именно этих пауз, потому что именно они способствуют концентрации внимания[145].

Недавние исследования подтвердили, что паузы в музыкальных произведениях в большей степени влияют на мозг, чем даже звуки музыкальных инструментов. Исследователь Винод Менон с командой из Стэнфордского университета и Университета Макгилла обнаружил, что «пик мозговой активности приходится на короткие паузы между звуками музыки»[146]. Это открытие говорит нам о том, что мозг активнее работает на поддержание и усиление внимания именно при отсутствии звука. Такие нейронные вспышки фокусного внимания случаются во время прослушивания знаменитого саундтрека к фильму «Челюсти». Во время всем известного «там-там… там-там» включаются нейронные связи, отвечающие за внимание[147]. Большие паузы в теме к «Челюстям» подстегивают ожидание, которое позволяет концентрироваться. Как утверждает Джордж Прокник в своей телепередаче In Persuit of Silence, именно предвкушение того, что произойдет после паузы, усиливает нашу осознанность и «становится катализатором восприятия»[148]. Паузы пробуждают сознание и помогают внимательнее слушать. Паузы дают нам возможность притормозить, чтобы понять то, что мы только что услышали.

Но и сама тишина тоже наполнена смыслом. Паузы в разговоре могут иметь множество значений в зависимости от контекста беседы. В своей книге «Речь и язык» (Speaking and Language) Пол Гудман выделяет девять типов молчания.

Есть немое молчание оцепенения и равнодушия. Сдержанное молчание, подчеркнутое серьезностью лица. Красноречивое молчание осознанности, душевное, в котором рождаются новые мысли. Живое молчание активного восприятия, словно готовое выкрикнуть: «Вот же… Вот!» Музыкальное молчание, сопровождающее увлеченную деятельность. Молчание слушающего, улавливающее смысл и помогающее выражать мысли. Шумное молчание недовольства и взаимных упреков, хранящее невысказанные претензии. Озадаченное молчание. И наконец, молчание, в котором сливаешься с собеседником в единой тональности, словно с космосом[149].

Иногда добавляют еще «избегающее молчание». Так или иначе, вышесказанное подтверждает мысль о том, что тишина — не пустой промежуток, она наполнена смыслом. И даже если в разговоре повисают неловкие паузы — просто позвольте им быть. Отнеситесь к ним с уважением. Именно они могут дать вам необходимое время для размышлений, особенно если ваш собеседник интроверт. Молчание — это не пустота, так что не пытайтесь заполнить его словами.

Чтобы научиться слушать, вы должны уметь принимать молчание (более того, поощрять его). Однако эта задача не из легких. Современное общество не ценит тишину. Слишком часто мы относимся к молчанию как к некой дыре, которую нужно непременно чем-то засыпать, и желательно в течение нескольких секунд. Известная фраза, авторство которой часто приписывается Марку Твену, гласит: «Если бы мы должны были больше говорить, чем слушать, у нас бы, безусловно, было два рта и всего одно ухо». Старайтесь поменьше говорить — и вы увидите, насколько лучше начнете понимать происходящее.

Я, как правило, очень увлекаюсь, когда читаю лекции, и поэтому нашел свои способы замедлять темп. Это особенно важно, потому что я придерживаюсь в преподавании метода Сократа, который подразумевает постоянные вопросы студентам. А им, чтобы ответить, нужно время на раздумья. Иногда паузы после заданного вопроса бывают невероятно неудобными, но я научился просто мириться с ними. Я просто сижу и жду. Сижу и жду. Со временем я понял, что могу выдержать куда большую сократовскую паузу, чем думал, и, поверьте, оно того стоит. Нарушая молчание, вы упускаете бесценную возможность научиться чему-то.

В личном общении за пределами университетских аудиторий я нашел для себя несколько способов противостоять соблазну перебить молчание собеседника. Я делаю несколько глотков кофе или воды, например, или могу изучать выражение лица человека. Бывает, стараюсь уловить, как изменилось это выражение. Так я просто жду вербальных или невербальных сигналов, которые сообщили бы мне, что молчание закончено и человек хочет продолжить разговор. Обычно к вербальным сигналам можно отнести фразу «Я не знаю», а к невербальным — легкий кивок, пожимание плечами или поднятые брови.

Как понимать молчание

Слушать — значит еще и видеть, особенно когда повисает молчание. Ранее мы говорили о навыках слушателя, позволяющих сосредоточиться и использовать то, что вы узнали, для формулирования правильных вопросов. Пришло время обратиться к навыкам наблюдателя. В молчании очень важно уметь замечать нюансы. Меняющееся выражение лица и язык тела помогают нам проникнуть в значение пауз. Будьте внимательны как робот и наблюдательны как шпион — и вы познаете смысл молчания.

Чтобы уловить суть пауз в разговоре, нужно понимать язык тела и уметь читать выражение лица.

Микровыражения лица

Чтобы понимать молчание, следует уметь читать между строк беседы. А строк этих всего две: ваши вопросы и ответы на них. Вместе они составляют синтаксическую конструкцию молчания. Вы сможете уловить, что лежит между ними, если научитесь распознавать то, что психологи называют микровыражениями лица. Они «длятся всего долю секунды» и «появляются, когда человек сознательно или неосознанно пытается скрыть свои чувства»[150].

Сейчас мы гораздо больше знаем о микровыражениях лица благодаря недавним открытиям в области робототехники и искусственного интеллекта. Ученые по всему миру трудятся над созданием роботов с развитым эмоциональным интеллектом, способным проявлять заботу. У человека более сорока трех лицевых мышц[151], и инженеры, работающие в области компьютерных технологий, пытаются выстроить алгоритмы, которые бы позволили с помощью распознавания движений этих мышц интерпретировать эмоции[152]. В зависимости от того, какие именно лицевые мышцы активны, специалисты учат роботов распознавать разницу между ложью, дискомфортом, довольной улыбкой, а также отмечать смущение, отвращение, антипатию и заинтересованность. Измеряя угол подъема краев губ (движение большой скуловой мышцы) и амплитуду расширения глаз (сокращение круговой мышцы глаза), компьютер может вычислить, насколько искренне улыбается человек. Приведенная ниже таблица представляет собой простейший алгоритм, разработанный специалистами в области искусственного интеллекта, который поможет вам научиться распознавать микровыражения лица собеседника.

Несмотря на то что многие вслед за мультимиллионером Илоном Маском считают искусственный интеллект величайшей угрозой для человечества, как ни парадоксально, именно он помогает нам становиться лучше[153]. Искусственный интеллект — это своего рода технологическое зеркало, отражающее послания и сигналы, которые мы стремимся скрыть в повседневной жизни: эмоции и чувства, в буквальном смысле написанные у нас на лицах. Стремясь очеловечить технологии, мы становимся более наблюдательными и учимся слушать.

Теперь, будучи внимательными и сознательными, вы сможете точнее интерпретировать микровыражения лиц при общении, а следовательно, и распознавать разные виды молчания. Ведь зачастую именно благодаря невербальным жестам мы узнаем больше о своих чувствах и отношении к ситуации. Будьте внимательны, читайте выражения лица — и сможете лучше понять, что испытывает ваш собеседник.

Язык тела

Агентов контрразведки, выслеживающих шпионов, специально обучают видеть то, что скрыто. Они настоящие эксперты по распознаванию языка тела, особенно во время молчания. Некоторые практики, применяемые шпионами, помогут и вам лучше разглядеть то, что обычные люди не замечают.

Оттачивая свое мастерство, агенты контрразведки часто играют в игру, известную под названием «Две правды, одна ложь»[154]. Она стала популярной после выхода фильма «Измена», основанного на реальной истории Роберта Ханссена, обвиненного ФБР в шпионаже в пользу России. В игру играют двое: один называет три факта (два правдивых, один ложный), а второй пытается угадать, когда тот соврал. Подсказку можно получить, наблюдая за лицом и руками[155]. Если человек, отвечая на вопросы, касается лица чаще, чем обычно, это, как правило, означает, что он напряжен и лжет. Еще один жест, который может послужить сигналом к тому, что собеседник что-то скрывает, — загораживание рта ладонью (словно собеседник не дает вырваться тому, что вы не должны услышать).

Однако уметь распознавать одни только движения недостаточно. Чтобы в полной мере понимать язык тела, нужно принимать во внимание обстоятельства и обстановку. Поскольку люди не могут контролировать размер своих зрачков, агентов учат замечать, насколько они расширяются или сужаются. Зрачки расширяются обычно, когда человек заинтересован в том, что ему говорят, и сужаются, когда интерес пропадает. Но будьте внимательны и, наблюдая за зрачками, учитывайте освещение в помещении: зрачки также расширяются, когда свет становится ярче.

Распространенное заблуждение по поводу языка тела касается скрещенных рук. Этот жест якобы означает, что человек говорит неправду. На самом деле он может означать много чего. Например, так человек иногда скрывает свою неуверенность, проявляет сдержанность или блокирует какие-то реакции. А может, вашему собеседнику просто холодно под кондиционером или воздух слишком морозный. Тут контекст действительно имеет значение. Скрещенные или напряженные пальцы — явный признак того, что человек удручен и готов выдать какую-то информацию о себе. Однако есть нюанс: напряжение в пальцах нельзя трактовать как готовность «расколоться», если данный индивид в принципе имеет обыкновение впадать в ступор.

Интерпретация движения глаз также во многом зависит от контекста. Обычно, если человек смотрит влево, он честно пытается что-то припомнить, а когда смотрит вправо, придумывает. Однако это правило применимо исключительно к правшам. У левшей все наоборот. И опять же, не забывайте про контекст.

Особенно важен контекст, если ваш собеседник недавно пережил психологическую травму или потрясение. Например, потеря близкого может отразиться на человеке самым странным, нелогичным и поразительным образом. После травмы жизнерадостные и дружелюбные индивиды порой становятся замкнутыми, вздрагивают или отстраняются от вас во время разговора. Искренние и отзывчивые могут стать жестокими и вести себя агрессивно, что отразится в том числе и на языке тела, например выльется в постоянное тыканье пальцем. Так что, пытаясь толковать язык тела, никогда не забывайте о недавних событиях, пережитых вашим собеседником.

Научившись понимать язык тела в различных обстоятельствах, вы сможете слушать не только ушами, но и глазами. Многие величайшие художники, такие как Леонардо да Винчи, например, знали, насколько перемена в выражении лица может прояснить состояние человека. Отзывчивому лидеру эти знания помогают стать внимательным слушателем.

Устранение помех

Восприятию молчания также могут помешать ваши собственные предрассудки или предубеждения. Заранее сформированные установки относительно того, что думает, чувствует или имеет в виду другой человек, порой заставляют нас неверно интерпретировать или воспринимать сказанное. Помните, что каждый из нас видит мир по-своему. Таким образом, наши личные предрассудки часто становятся препятствием для понимания собеседника. Например, когда мы с женой впервые взглянули на картинку с oптическoй иллюзией, каждый увидел разное животное. В итоге мы помогли друг другу разглядеть и утку, и крoлика. Именно так поступают те, кто умеет слушать, — учатся видеть то, что видит их собеседник.

Психологи и нейробиологи в ходе множества экспериментов (в том числе на клеточном уровне) доказали: то, что мы воспринимаем или ощущаем в данный конкретный момент, зависит не только от наших шести чувств, но и от опыта, полученного ранее. Прежний опыт и убеждения могут затуманивать наше восприятие услышанного до такой степени, что мы «перестаем различать, вспоминаем ли сказанное или воссоздаем нечто свое. Основываясь на ассоциациях и имеющихся знаниях, люди часто вспоминают то, что ожидают вспомнить»[156].

Ожидания, касающиеся восприятия окружающего мира, могут быть заложены в человеке с рождения. Нейробиологи называют их предсказуемым кодированием (хотя это противоречит идее о том, что дети впитывают знания, словно губки)[157]. Само по себе такое кодирование неплохо, оно помогает ориентироваться в мире и не сомневаться постоянно в том, что произойдет далее: когда вы слышите звонок в дверь, то рассчитываете кого-то за ней увидеть. Подобным образом мы ожидаем, что если событие уже происходило в определенных обстоятельствах, то же самое случится и в будущем. Однако в меняющейся действительности предсказуемое кодирование может усложнить жизнь. Что вы почувствуете, если, скажем, ваш сосед по комнате или супруг сделает перестановку и ничего не сообщит вам, а вы вернетесь домой поздно вечером? Помимо синяков и шишек, вы наверняка получите еще и недоумение.

Наши ожидания строятся по шаблону, который состоит не только из предубеждений и заранее имеющихся мыслей, но и из сиюминутных эмоций (например, из раздражения от синяков, полученных в темноте от столкновения с переставленной мебелью). Эмоции и настроения настолько глубоко прошиты в нашем мозге, что напрямую влияют на ощущения от происходящего. Они в прямом смысле определяют наше видение ситуации. Согласно нейробиологическим исследованиям, проведенным в 2009 году, положительные и отрицательные эмоции в значительной степени диктуют нам восприятие окружающего мира, расширяя (если эмоции положительные) либо сужая (если отрицательные) периферийное зрение. Данное исследование ясно показывает, что наше настроение формирует активность зрительной коры головного мозга, соответственно сужая или расширяя перспективу[158].

От того, что мы думаем о людях, зависит и то, насколько привлекательными они будут нам казаться. Чем более честным кажется человек, тем вероятнее, что мы почувствуем к нему симпатию (и наоборот)[159]. А все потому, что мы «видим не глазами, а мозгом»[160]. Именно мозг, а не зрение, определяет нашу реальность, а эмоции и мнения подкрепляют ее. Разные эмоции приводят к выбросу в мозге разных нейрохимических веществ, искажающих восприятие. Например, когда мы счастливы, выделяется дофамин, а когда испытываем стресс — кортизол. Дофамин помогает концентрироваться, а кортизол, наоборот, рассеивает внимание. Эмоции и сопутствующие им гормоны и нейротрансмиттеры определяют не только, как мы видим окружающий мир, но и то, что мы слышим.

Мозг обрабатывает услышанное в зависимости от того, как мы относимся к ситуации и к своему собеседнику. Одно из важнейших открытий, сделанных за последнее время посредством научного метаанализа в Центре продвинутого изучения языка при Мэрилендском университете, заключается в том, что тревожность значительно затрудняет понимание[161]. Иными словами, чем тревожнее ваше состояние, тем сложнее воспринимать информацию. В другом исследовании, опубликованном в Journal of Memory and Language, утверждается: то, насколько долго вы будете помнить информацию (узкую или общую), а также ее количество целиком определяется продолжительностью эмоционального момента[162]. В зависимости от испытываемых эмоций слова будут звучать для вас либо как в высококлассных наушниках, либо как из окна приема заказов в ресторане фастфуда.

Как правило, мы слышим то, что хотим услышать, и видим то, что ожидаем, в зависимости от эмоционального состояния и прошлого опыта. Некоторые из общественных деятелей в школах, городах и областях, с которыми мы ведем работу по распространению идей сострадания, иногда принимают меня за буддиста. На самом деле это не так, но люди действительно ассоциируют сострадание с буддизмом. А еще меня спрашивают: «Как человек, отслуживший в армии, может вообще что-то знать о сострадании?» Проще говоря, люди полагают, что слова «армия» и «сострадание» не могут стоять рядом.

Зная, что мы предрасположены думать определенным образом, понимая, как эмоции влияют на восприятие, мы можем устранить эти помехи[163]. Например, избавиться от стереотипов в отношении других людей, когда слушаем кого-то. Большинство из нас судит об окружающих по их манере одеваться, этнической принадлежности, возрасту или полу и даже не осознает этого. Если в операционной появится молодой врач, только что закончивший вуз, который к тому же выглядит неподобающим образом, что вы подумаете? Наши внутренние установки настолько сильны, что нейробиологи утверждают: мы склонны делать выводы и выносить суждения о чем-то или о ком-то примерно за сотую долю секунды, всего лишь взглянув на лицо индивида. И если наши внутренние убеждения будут негативными, мы не захотим принимать на веру то, что скажет этот человек. Чтобы держать в узде свои внутренние установки, практикуйте внимательное, осознанное слушание.

Вы сможете отстраниться от собственных мыслей, чувств, реакции и сосредоточиться на собеседнике. Осознанность помогает сконцентрироваться и избегать оценочных суждений. Слушая, вы направляете все свое внимание на говорящего, на его слова и язык тела, и это ослабляет ваши собственные стереотипы. Так вы улавливаете за словами чувства и эмоции человека, видите, как они отражаются на выражении его лица. Внимательно слушать — значит уважать собеседника, ставить его слова выше собственных суждений. Если вдруг вы заметили, что отвлеклись от разговора, наклонитесь к рассказчику, снова сконцентрируйтесь на его голосе и интонациях. Чем более вы осознаёте все, что вас отвлекает, тем проще вам будет снова и снова возвращаться к говорящему.

Я всегда внимательно слушаю ответы, когда объясняю руководителям и лидерам (например, мэрам, директорам школ или президентам университетов), какую пользу может принести сострадание. Я называю это «изучением дерева». В начале переговоров я, как правило, полностью убежден в том, насколько важна отзывчивость, но постоянно напоминаю себе, что нужно отстраниться от собственных убеждений и внимательно слушать, чтобы понять, что нужно сидящему передо мной человеку. У разных руководителей в разных организациях несхожие приоритеты. У каждого лидера есть свое политическое, общественное, культурное и интеллектуальное «дерево», которое он взращивает внутри своей организации. Внимательно слушая, я понимаю, что за «дерево» нужно вырастить, чтобы достичь поставленных целей. Кто-то из градоначальников, например, стремится снизить уровень преступности, для другого важна поддержка бизнеса. Поняв социально-экономические стремления своего собеседника, я смогу быть более эффективным в том, что касается помощи в достижении намеченных им целей через отзывчивость.

Кому-то программа повышения уровня сострадания в городе необходима для преодоления последствий трагедии, а другой примет идею, только если убедится в ее экономической состоятельности. И тогда первому я буду говорить о том, как сочувствие укрепляет гражданский дух, а второму приведу примеры городов, которым отзывчивость помогла добиться экономических успехов и прибыли. У каждого лидера собственное «дерево», и именно умение слушать помогает мне не растекаться по нему мыслями. Мне необходимо понять, что для собеседника наиболее важно.

Сделать это помогает именно избавление от лишних помех.

Молчание — самая хрупкая часть разговора, потому что, когда человек молчит, он наиболее уязвим. Именно тогда он может вдруг открыть больше, чем планировал. Молчание — это то, чего собеседник не планирует. Порой паузы и реакция на них могут сообщить о говорящем куда больше, чем все произнесенные слова. Как сказала однажды талантливая актриса Анна Дивет Смит: «Когда слова оставляют человека, можно многое узнать о нем, потому что именно в такие моменты люди вынуждены быть более изобретательными в общении. Именно тогда им приходится копать куда глубже слов»[164].

Когда слова оставляют нас, мы можем прийти к совершенно новым решениям. Молчание открывает ответы, затерянные среди слов. Загвоздка в том, что очень многие изо всех сил стремятся не допустить этих конструктивных пауз, в итоге проигрывая: ведь наиболее полно сострадание выражается именно через молчание. Чтобы стать отзывчивым лидером, нужно научиться не цепляться за слова и вслушиваться в промежутки между ними. Молчание упрощает общение, снижает тревожность, помогает преодолеть неуверенность и справиться с эмоциями. Оно также позволяет в полной мере проявиться и другим формам коммуникации, заставляет обратить внимание на выражение лица и язык тела собеседника. Приняв молчание и научившись правильно его использовать, вы сумеете не только лучше понимать окружающих, но и успешнее справляться с трудностями.

Бывает ли, что молчание затягивается? Нет, до тех пор пока вы слушаете и задаете вопросы не как клиент банка, а как исследователь. Пока вы искренни и отзывчивы со своим собеседником, ваше молчание вряд ли будет истолковано как несогласие или намеренная грубость. И хотя продолжительное молчание может вызывать дискомфорт, помните, что любая пауза в разговоре приближает вас к решению проблем человека, которому вы пытаетесь помочь.

Не стоит забывать, что умение слушать подразумевает не только понимание невербальных сигналов. Ваши вопросы и терпение не менее важны в поиске верных решений. Учась слушать, вы неустанно повышаете свой уровень понимания.

4. Понимать, чтобы знать

* * *

Знали ли вы в восемнадцать лет, чем будете заниматься в жизни? У меня было по меньшей мере полдюжины идей на этот счет, но только на то, чтобы научиться отбивать крученые, ушло немало времени. Я и сейчас все еще в раздумьях по поводу дела всей жизни, но точно знаю, что хочу быть отзывчивым лидером. Раньше, когда студенты просили посоветовать, какую им выбрать специализацию, я обычно спрашивал, чем они хотели бы заниматься. Теперь я спрашиваю, какие проблемы они хотели бы решить. Не нужно обладать глубокими знаниями в какой-то области или знать все о предмете (хотя именно для этого люди и поступают в вуз), но непременно надо понимать, почему для вас важна та или иная проблема. Ответы студентов помогают мне выяснить все, что нужно, чтобы задать правильные вопросы, которые, в свою очередь, приведут к решению. Комментарии и мысли по ходу нашего разговора — своего рода квест, превращающий образование в поиск решений, а не в гонку за трофеем, который можно повесить на стену.

Стремление достигнуть понимания должно стать вашим маяком на пути к тому, чтобы превратиться в отзывчивого лидера.

Для этого в первую очередь нужно научиться собирать информацию и осмысливать ее. Теперь переходим ко второму шагу — пониманию. Его суть в том, чтобы собрать разрозненные кусочки информации в единое целое. Тут нужно обращать внимание на то, как ваш собеседник смотрит на мир, каких убеждений придерживается, как воспринимает реальность. Кроме того, чтобы достичь понимания, необходимо научиться определять и совмещать мысли разных людей. Это позволит получить наиболее полное представление о ситуации. И помните: только поняв другого, вы сможете эффективно решать его проблемы.

Мы привыкли думать, что знание определенных фактов о человеке, предмете или ситуации неизбежно ведет к пониманию характера, значения или смысла. Мы убеждены, что чем больше знаем, тем больше понимаем. Но это не так. На самом деле все с точностью до наоборот, и именно понимание ведет к знаниям. Это можно сравнить с собиранием пазла по картинке или без нее. Если у вас перед глазами есть представление о том, что должно получиться, дело пойдет быстрее и лучше. Картинка помогает понять, как кусочки сочетаются между собой. Точно так же недостаточно просто знать факты и нюансы той или иной ситуации — это всего лишь кусочки пазла. Отзывчивый лидер понимает, как его собеседник воспринимает и трактует информацию, как представляет себе проблему, о которой идет речь (и это представление может в корне отличаться от его собственного). Мы уже касались вышесказанного, когда говорили об избавлении от помех, от своих чувств и мыслей во время беседы. Даже если факты совпадают, реальность каждого из нас всегда чуть отличается. Бывает, что на одни и те же вещи мы смотрим совершенно по-разному: как мы с женой на картинку, где один видел утку, а другой — кролика.

Контекст невероятно влияет на восприятие. Допустим, я скажу вам, что «кое-что предпринял» в отношении некоего студента. Что это будет для вас значить? Я мог как поощрить, так и наказать его, и только из контекста вы поймете истинное значение моих слов. Или, например, кто-то сообщит вам, что «мужчина в шляпе задержал парня в кепке». И что? Не зная контекста, вы ни за что не угадаете, что имелось в виду: из-за мужчины парень куда-то опоздал или мужчина арестовал его?

Именно из контекста вырастает понимание. Мы все знаем, куда могут завести даже благие намерения, если нет понимания. «Зло, существующее в мире, — писал Альбер Камю, — почти всегда результат невежества, и любая добрая воля может причинить столько же ущерба, сколько злая, если она недостаточно просвещена»[165].

Именно недостаточное понимание ситуации сыграло ключевую роль в подходе Китая и Южной Кореи к сокращению числа дорожных происшествий. Обе страны решили установить таймеры обратного отсчета на светофорах, чтобы уменьшить количество ДТП. В результате в Корее происшествий действительно стало меньше, а в Китае их уровень, наоборот, значительно вырос. Почему же это произошло? Дело в том, что в Корее поняли разницу и установили таймеры для красного сигнала светофора, а в Китае — для зеленого[166]. Люди, как правило, более терпеливы, ожидая, пока погаснет красный, и, наоборот, стараются прибавить газу, если видят, что зеленый вот-вот сменится желтым. На этом примере ясно, что обстоятельства, в которых будет воплощена та или иная идея, ничуть не менее важны, чем сама идея. В данном случае контекст полностью изменил эффект, производимый таймером. Вот к чему приводят знания без должного понимания.

Очень важно, чтобы ваше понимание оставалось гибким. Ведь оно означает поиск смысла, а смысл, каким бы он ни был, имеет свойство меняться в зависимости от обстоятельств, новой информации или возникающих на пути трудностей. Вы вполне можете преуспеть в тех или иных ситуациях, даже если не достигли полного понимания, пока ваша реакция остается достаточно гибкой, пока на каждый конкретный вопрос у вас есть свой ответ. С точки зрения эволюции человека и преодоления ежедневных трудностей успех — это адаптация, построенная в первую очередь на отсутствии единого строгого представления об окружающем мире. В конце следующей главы мы поговорим о нескольких способах, которые помогут вам изменить взгляд на мир и избежать закостенелости сознания. Сейчас хочу привести один пример, о котором упомянул в начале главы, и рассказать, как я учился отбивать крученые. Обратите внимание, это актуально не только для бейсбола.

Я отлично отбиваю крученые, но, чтобы прийти к этому, мне нужно было заново научиться держать биту (уже после того, как стал играть во взрослой лиге). Поначалу я крепко сжимал ее, но потом заметил, что некоторые бьющие свободно держат ее во время замаха. Как только я перестал вцепляться в нее как сумасшедший, ослабил хватку, сразу легко стал брать крученые. Так вот, постоянный успех в жизни очень похож на отбивание мячей в бейсболе. Жизнь швыряет вам множество крученых, и, слишком сильно сжимая биту (то есть свое понимание), вы никогда не придете к нужному замаху (то есть знаниям) и не отобьете мяч (не решите проблему).

Только внимательно слушая, вы закладываете фундамент взаимного уважения и можете прояснить нужную информацию. Теперь, когда вы знаете, насколько важно понимание для знаний, самое время переходить к следующим навыкам.

Навык 1. Старайтесь понять образ мыслей вашего собеседника. Это поможет решить проблему и найти выход из ситуации.

Навык 2. Развивайте свой эмоциональный интеллект. Он способствует правильному восприятию.

Навык 3. Учитесь сплетать воедино факты, людей и мысли. Это позволит более глубоко и полно понять суть проблемы.

Эти навыки помогут вам лучше разобраться в любых сложных ситуациях. С ними вы будете знать, что вам нужно, а что не нужно для успешного решения поставленных задач.

Навык 1

Бей, беги или замри. Старайтесь понять образ мыслей

Чтобы понять, что лежит за пределами вашего дома, разберитесь сначала с тем, что у вас под носом[167].

Гипатия[168]

Изучение того, как люди воспринимают свои знания, реагируют на полученную информацию (эту реакцию психологи называют образом мыслей) — первый шаг на пути к пониманию. Как ваш собеседник относится к комментариям, отвечает на вопросы, принимает те или иные предложения? Что говорит о возможных вариантах решения?

Понять образ мыслей человека в самом начале разговора очень важно. Именно это поможет выстроить диалог и найти точки соприкосновения. К вашим мыслям, предложениям и вопросам будут прислушиваться куда более внимательно, если вы изложите их, опираясь на взгляды вашего собеседника.

Мы с женой восхищались ее бабушкой Нони (итальянкой по происхождению) и всегда во всем старались помогать ей. Она отвечала взаимностью. Но однажды, пытаясь сделать как лучше, мы чуть все не испортили, потому что просто не поняли, не проявили достаточного уважения к ее мировоззрению. У Нони был сберегательный счет в одном банке с очень низкой процентной ставкой. Мы знали, что она получит гораздо больше, если переведет свои средства в другое место. Мы рассказали ей о ставках в остальных банках, но так и не смогли переубедить. В итоге, почти отчаявшись, мы спросили, почему она выбрала именно это кредитное учреждение, у которого процентная ставка была самой низкой. Нони объяснила, что в рекламе банка снялся ее любимый актер, и если банк был достаточно хорош для него, то подходил и ей. Кое-что изучив, мы с женой показали Нони факты, говорящие о том, что счет у того самого актера открыт совершенно в другом банке, а вовсе не в том, который он рекламировал. Это единственное, что нужно было нашей родственнице, чтобы передумать. Она тут же перевела средства в банк, предлагавший большие проценты по вкладу. Нам удалось убедить ее, потому что мы взглянули на проблему в соответствии с ее приоритетами и образом мыслей. Другими словами, если не понять, как человек относится к проблеме, невозможно найти решение.

Когда я поступил в аспирантуру, новые знания там давались в темпе куда более интенсивном, чем где бы то ни было, и учащиеся, по моим наблюдениям, делились на три типа. Одни с головой погружались в учебу, другие были уверены, что всё и так знают, а третьи не справлялись с обрушившимся на них потоком информации и прекращали обучение. Подобным образом все мы физиологически реагируем на страх, стресс или опасность. Такие реакции психологи называют «бей, беги или замри». Я же делю людей на три типа: исследователи, консерваторы и растерянные.

Исследователи бегут навстречу новой информации

Мы с сыновьями большие фанаты Доктора Сьюза[169] и особенно любим его книгу Oh, the Places You’ll Go[170]. Вдохновленный его бесконечной тягой к знаниям и открытию новых мест, я назвал первую категорию исследователями. Эти любопытные всегда в поисках чего-то новенького на бескрайних просторах знаний. И эта тяга к знаниям (бег навстречу новой информации) прямо противоположна стремлению скрыться от страха. Если в психологии реакция «беги» — это желание уйти от опасности, то в области знаний она, напротив, ведет навстречу новому. Исследователи постоянно ищут новых знаний, новой информации. Их не пугают перемены, которые несет новизна. Психолог Кэрол Дуэк называет это «мышлением роста»[171]. Люди, обладающие им, постоянно жаждут углублять и расширять свои знания, лучше понимать окружающий мир. Они хотят учиться ради самого обучения и достижения понимания. Они убеждены: знания неограниченны, а исследования никогда не прекращаются.

Как распознать исследователей

• Исследователи с легкостью признают, что чего-то не знают.

• Исследователи проявляют интерес, когда кто-то говорит о том, чего они не знают.

• Исследователи задают вопросы типа «Что ты имеешь в виду, когда говоришь, что?..»

• Сталкиваясь с представлениями или идеями, с которыми они не согласны, исследователи обычно отвечают что-то вроде: «Я думаю иначе, но понимаю, почему другие смотрят на вопрос именно так».

• Исследователи видят мир не черно-белым. Их не смущают серые пятна, где нет единственного правильного образа жизни или двух противоположных точек зрения.

• Исследователи согласны с высказыванием Сиддхартхи[172]: «По поводу каждой истины можно сказать нечто совершенно противоположное ей, и оно будет одинаково верно»[173]. Им нравятся подобные идеи. Вы никогда не услышите, что противоречия или парадоксы выводят исследователей из себя. Они принимают все сложности и неоднозначности.

Как помочь исследователям

Помочь исследователям, жаждущим знаний, довольно просто — продолжайте задавать вопросы. Много вопросов. Исследователи с удовольствием втягиваются в беседы и отвечают на просьбы. Благодаря этому их свойству вы сможете скорее прийти к решению. Вы либо лучше поймете ситуацию, либо поможете исследователю взглянуть на проблему под другим углом, что приведет к решению.

Даже если он не знает, что ответить, любая неудача воспринимается им как опыт. Обычно исследователь говорит что-то вроде: «Не знаю, но подумаю над этим» или «Никогда не пробовал посмотреть на все с такой точки зрения». Он живет по принципу Нельсона Манделы: «Я никогда не проигрываю. Я либо выигрываю, либо учусь»[174].

Консерваторы противостоят новой информации

Консерваторы — это те, кто сопротивляется новому. У этих ребят, если следовать терминологии Дуэк, «мышление неизменно». Они убеждены, что уже знают все, что нужно, а к новой информации относятся, как боксер к сопернику: как к чему-то, что может отправить их в нокаут[175]. Новые знания могут не только пошатнуть представления о проблеме, но и, по мнению консерваторов, выставить их самих неудачниками.

Как распознать консерваторов

• Консерваторы ведут себя так, будто им уже известно все, что нужно. Они боятся признать, что чего-то не знают.

• Консерваторы часто скрещивают руки на груди, когда слышат что-то новое.

• Консерваторы часто спрашивают: «Какое отношение это имеет к предмету нашего разговора?»

• Сталкиваясь с представлениями или идеями, с которыми они не согласны, консерваторы часто отстраняются и говорят что-то вроде: «Это ко мне не относится, потому что…»

• Жизнь консерваторов черно-белая. Для них не существует полутонов и оттенков.

• К любым сложностям консерваторы подходят, вооруженные бритвой Оккама[176], в полной уверенности, что самый простой ответ всегда правильный. По их мнению, сложностей нужно стараться избегать.

Как помочь консерваторам

Помочь консерваторам и заставить их посмотреть на проблему под другим углом можно, только сделав новую мысль частью их мировоззрения. У каждого человека есть определенное мировоззрение, на которое он опирается, принимая решения. Так вот, имея четкое представление о взглядах консерватора, вы сможете подогнать под них любую мысль и облечь ее в удобную для восприятия форму. Таким образом вы сделаете этого несговорчивого человека более восприимчивым к вашим словам.

Большинство руководителей как в бизнесе, так и в политике, как правило, представляют собой некую смесь исследователя и консерватора, но чрезмерно сосредоточиваясь на экономическом развитии, иногда становятся совершенными экономическими консерваторами. Не всем бизнес-лидерам и градоначальникам сразу удается распознать, какую пользу для их компании или города несут идеи сострадания и отзывчивости, как они развивают гражданское общество и способствуют экономическому расцвету. Так что я обычно начинаю разговор именно с экономических выгод, например рассказываю, как вырастут цены на недвижимость. Беседуя со школьными учителями, я подчеркиваю, как атмосфера отзывчивости в классе способствует повышению баллов и успеваемости, снижая вероятность проявления жестокости и травли. Поскольку каждый является, безусловно, экспертом в своей области, будь то экономика или образование, но, возможно, пока не знает о социально-экономических и когнитивных плюсах, которые несет сострадание, я пытаюсь вплести информацию об отзывчивости в его картину мира. И это один из самых эффективных способов помочь таким людям увидеть новые возможности и решения проблем. Вы просто формулируете мысли в соответствии с их взглядами и принципами, тем самым помогая им понять ситуацию.

Помочь консерваторам не так просто, но все же возможно даже в спорных, спонтанно возникающих ситуациях. Это хорошо иллюстрирует один случай из моей жизни, когда я помог другу, убежденному христианину, принять отношения его дочери с девушкой.

Мы как-то ужинали вместе, и мой друг был весьма категорично настроен к предпочтениям своей дочери. Он фактически хотел выгнать ее из дома, отлучить от семьи до тех пор, пока она «не перестанет грешить». Он наклонился ко мне и прошептал, что она лесбиянка. Ни для кого, кто знал эту семью, это не было тайной, но сам отец предпочитал относиться к этому именно так.

Я пытался объяснить ему, что наука, и нейробиология в частности, давно доказала, что сексуальная ориентация — это не выбор, и определяется она нашими нейронными связями.

Он совершенно меня не слушал, на какие бы исследования я ни ссылался, а потом просто пожал плечами и сказал:

— Помнишь, что ты говорил мне в аспирантуре? Когда ничего не вышло, манипулируй фактами. Вы можете манипулировать вашими научными фактами сколько угодно, я же останусь при своем, с тем, чем манипулировать невозможно, — с Библией.

Я спросил, что он имеет в виду.

Он ответил, что в Библии четко сказано, что гомосексуальность является грехом, и привел цитату из Левита (Глава 18:22 и 20:33): «Не ложись с мужчиною, как с женщиною, это мерзость» и «Если кто ляжет с мужчиной, как с женщиною, то оба они сделали мерзость; да будут преданы смерти, кровь их на них». А потом добавил, что яснее объяснить невозможно.

Я согласился, что его заявление было вполне конкретным.

— Хорошо, — сказал я. — С этим ясно, как и со всем остальным в Левите.

Наконец-то мне пригодились проповеди, которые я слушал в воскресной школе. Я, конечно, не знал Библию так же хорошо, как мой друг, но знал ее гораздо лучше многих именно благодаря воскресной школе.

— Что ты имеешь в виду? — спросил он.

— Ты много чего делаешь такого, что Левит строго запрещает, но я все равно люблю тебя, приятель!

— Что за ерунду ты несешь? — рассмеялся он.

— Начнем с капитанского ассорти, которое мы с тобой только что съели. В Левите (Глава 11:12) говорится: «Все животные, у которых нет перьев и чешуи, скверны для вас». Так что, строго говоря, мы не должны есть крабов, креветок и лобстеров…

— Да ладно, — ответил он, — это просто рыба!

— Окей, как насчет твоей работы?

— Я работаю управляющим в банке. А что?

— Именно, — подтвердил я, — и, как четко говорится в Главе 25, стихе 37: «Серебра твоего не отдавай ему в рост и хлеба твоего не отдавай ему для прибыли». Очевидно, что банковское дело идет вразрез с Левитом, не говоря уже о продовольственных магазинах.

Он едва заметно усмехнулся, но не произнес ни слова.

— И если уж следовать Левиту, — продолжил я, — то нам стоит отменить тринадцатую поправку Конституции, запрещающую рабство. Ведь в Левите, в Главе 25, стихе 44 говорится: «…покупайте себе раба и рабыню у народов, которые вокруг вас». Если хочешь жить по Левиту, то иметь рабов для тебя должно быть в порядке вещей.

— Да, но ко мне это не относится, — сказал он. — Я против рабства.

— Хорошо, а что насчет ваших с женой свадебных обетов?

— А это-то все каким образом относится к теме?

— Ты в курсе, что отрывок из Библии, который ты выбрал для чтения во время свадебной церемонии двадцать пять лет назад, это клятва в любви и верности, которую одна женщина произнесла другой? И я не передергиваю, ведь это один из самых популярных отрывков. Руфь 1:16–17, разговор Руфи и Неомини.

Признавшись, что просто не подумал об этом, мой друг спросил, к чему я клоню.

— Если уж мы все довольно избирательны в том, какому именно стиху из Библии следовать день ото дня, — сказал я, — что само по себе очевидно: ведь ты расплачиваешься за ужин кредиткой, за что тебе спасибо, а я потом иду в магазин за продуктами. Так вот, если мы все равно выбираем стихи, так почему бы не выбрать те, которые помогут нам поддержать окружающих и особенно близких, а не те, что причиняют им боль? Ведь все мы весьма произвольно трактуем Библию, когда дело касается того, чему следовать, а чему нет.

Тогда он спросил, как трактую ее я.

— Мой критерий — сострадание. Как у Иисуса, мне кажется. Он никогда никого не принижал и помогал абсолютно всем. Если что-то, сказанное в Библии, помогает людям, я следую этому, но если это причиняет боль, как рабство или любая дискриминация, нет и никогда не буду.

Когда мы прощались, приятель попросил выслать ему некоторые из тех исследований, о которых я говорил за ужином.

Когда хотите помочь консерватору, очень важно действовать в рамках его контекста, его понимания мира, особенно если собираетесь донести до него новые мысли или идеи. Один приятель как-то подарил мне футболку с надписью: «Если не знаешь, за что борешься, то и умрешь, за что не хотел»[177]. Так вот, консерваторы буквально понимают эту поговорку и готовы сражаться за свои идеи, даже не имея на то достаточных оснований. Если вы предложите им твердую почву под ногами и это не будет угрожать их принципам, они с большой вероятностью примут ваши идеи вместо того, чтобы оспаривать их.

Растерянные замирают в свете новой информации

Сталкиваясь с чем-то новым, растерянные люди замирают, словно олени в свете фар. Ошарашенные, сбитые с толку, они не знают, что делать с только что открывшейся информацией. Им не хватает уверенности, чтобы решить, как поступить с новыми знаниями. Они боятся, что узнанные факты выбьют их из колеи. В той или иной степени это чувство знакомо каждому. Представьте, что стоите по колено в воде и вдруг откуда ни возьмись на вас движется пятиметровая волна, а вы не успеваете выскочить на берег. Вспомните это чувство беспомощности, когда волна обрушивается на вас, и вы не знаете, прыгнуть на нее или поднырнуть под ней. Растерянные так и будут просто стоять в нерешительности, пока волна не накроет их, — если кто-то не придет на помощь.

Как распознать растерянных

• Растерянные, как правило, молчат и стараются воздержаться от разговора.

• Растерянные часто смотрят себе под ноги и трогают шею, что является признаком ранимости и неуверенности в себе.

• Растерянные не задают вопросов. Они бы скорее предпочли, чтобы решение приняли за них.

• Растерянные не знают, что им делать с новой информацией — соглашаться или оспаривать, поэтому просто игнорируют ее или делают вид, что ничего не произошло.

• Растерянным сложно увидеть суть в черном, белом или любом другом цвете, потому что для них все размыто. Все слишком сложно.

• Для растерянных слоган «Лови момент!» неактуален. Их девиз: «Замри — и все пройдет».

Как помочь растерянным

Чтобы помочь растерянному, нужно укрепить его самооценку. Такие люди в буквальном смысле цепенеют, и ваша задача — помочь им начать двигаться к решению проблемы.

Действуйте тонко. Нужно заставить растерянного почувствовать себя лучше, но так, чтобы он не догадался о вашем участии. Заподозрив вас, растерянный поставит под сомнение все, что вы говорите, и будет думать, будто вы хотите добиться его расположения. Он не должен знать, что вы подстегиваете его уверенность в себе. Этого можно добиться, похвалив растерянного за что-то, отметив его успехи. Например, скажите: «На прошлой неделе на собрании ты продемонстрировал отличное критическое мышление».

Напомните растерянному о ситуации, когда он сумел справиться с трудностями. Найдите способ упомянуть о ней в разговоре. Пусть даже воспоминание не будет иметь прямого отношения к текущей проблеме, все равно спросите, как ему это удалось. Вызывая в памяти прошлые успехи, вы подкрепляете его уверенность. Это первый шаг к тому, чтобы помочь растерянному осознать: ему под силу справиться с любыми трудностями. Вы увидите, как изменится даже язык его тела: он распрямит спину, начнет больше смотреть в глаза. Вы напомнили, что у него получалось справляться с трудностями раньше, — значит, и сейчас он сможет!

Помогите растерянным двигаться вперед, показав дорогу. Само ощущение, что они увязли или застряли, очень выматывает эмоционально. Растерянные словно толкут воду в ступе. Они топчутся на месте, но все равно ужасно устают. Им кажется, что все их усилия направлены на сохранение статус-кво, когда на самом деле жизнь просто проходит мимо них. Задавайте вопросы, которые помогли бы им решиться на первый шаг, а затем на второй и на третий… Помогите им выбраться на дорогу, которая приведет к решению проблемы. И пусть эти шаги будут простыми, чтобы за одним маленьким успехом следовал второй. Цель — заставить растерянных двигаться.

Сконцентрируйтесь на их сильных сторонах. Постоянно подчеркивайте то, что у них получается. Когда просите рассказать об успешном преодолении трудностей, внимательно слушайте, на что именно они полагались. Подчеркните то, что может быть полезно и теперь.

Оставьте свое эго и расскажите о собственных неудачах. На личном примере продемонстрируйте, что неудача — это не конечный пункт, а лишь объезд на дороге, ведущей к успеху. Как часто вам приходилось терпеть фиаско или прилагать грандиозные усилия для достижения чего-то, что в итоге оборачивалось даже лучше, чем вы могли представить? Я, например, в первый раз провалил практическую часть экзамена при приеме в спасатели, за что мне до сих пор стыдно, хоть я и сдал все через пару недель. Если бы я тогда позволил чувству стыда остановить меня (а я всерьез подумывал сдаться и найти работу подальше от пляжа), кто знает, что стало бы с четырнадцатью человеками, которых я спас тем летом. Даже неудача может вдохнуть новую жизнь в тех, кому вы стараетесь помочь, если они узнают, что вам тоже приходилось пройти через подобное!

Пожалуй, самым сложным для меня был случай, когда пришлось помогать приятелю, прошедшему через военные действия. Он сообщил, что его жена и сын попали в больницу и находятся на искусственном жизнеобеспечении. Он был тогда моим студентом и, имея за плечами несколько командировок в Афганистан, всем казался скалой. У его сына с самого рождения были серьезные проблемы со здоровьем, и со временем оно только ухудшалось, а жена попала в аварию. Мой приятель уже существенно отставал по всем предметам и вот пришел ко мне в кабинет сообщить, что бросает учебу (а до выпускного оставалось всего два семестра) и не знает, когда сможет вернуться в институт.

Его слова и действия говорили о готовности сдаться, хотя вслух он этого и не произнес. Когда он сел, я заметил выступ у него под пиджаком и решил, что это пистолет, на который у него, конечно, было разрешение. Я подумал: может, появление в моем кабинете для него последний немой крик о помощи?

Когда он рассказал про жену и сына, я напомнил о его рейдах в Афганистан. Он ответил, что тогда чувствовал то же самое — отчаяние. Однако я знал, что после Афганистана он нашел в себе силы справиться с этим состоянием, и мне хотелось, чтобы сейчас он вспомнил об этом. Я также понимал, что нужно найти профессионала, который помог бы ему, и чем быстрее, тем лучше.

Мне было известно, что во время одного из ожесточенных боев он не оставил свой отряд, и я спросил, почему же сейчас он, кажется, готов сдаться. Я объяснил, что это, по сути, такой же бой, только на другой территории, и мы, как солдаты, должны принять его.

Он взглянул на меня исподлобья, словно давая понять, что знает, о чем я говорю.

— Там я знал, какое оружие использовать, — произнес он, — а здесь понятия не имею.

— Я знаю, — ответил я. — И как твои ребята доверяли тебе там, ты сейчас должен довериться мне.

— И что же мне делать? — спросил он после паузы.

Если коротко, то я отвел его в центр психологической поддержки, где он получил помощь, в которой нуждался и которую заслужил. На следующий год он окончил колледж, и на выпускном присутствовали его жена и сын.

Бывают времена, когда даже сильнейшие из нас теряются, когда нас оставляет вера в собственные силы, мы перестаем понимать происходящее, а новая информация буквально сбивает нас с ног. И лучшее, что можно сделать в такой ситуации, — помочь друг другу вновь обрести силу и веру, чтобы пройти через трудности. Да, порой без посторонней помощи не обойтись.

Кто вы такой

Понять, к какому типу (исследователь, консерватор или растерянный) относитесь вы сами в той или иной ситуации, не менее важно, чем знать, кем является ваш собеседник. Ваш настрой во многом определяет, какую информацию вы сможете получить и как ею распорядитесь. Будучи исследователем, вы остаетесь открытыми новым идеям. Будучи консерватором, вы не принимаете то, что идет вразрез с вашими взглядами. А если вы в данной ситуации занимаете позицию растерянного, то вообще не уверены, как распорядиться услышанным. Как сказал Дитрих Дернер в своей книге «Логика неудачи»[178]: «Чем лучше мы понимаем ход своих мыслей, тем более правильные решения принимаем»[179]. Беспрепятственнее всего этот процесс идет у исследователей, потому что в их распоряжении куда больше идей.

Конечно, всем нам хотелось бы верить, что мы всегда ведем себя как исследователи, однако наша принадлежность к тому или иному из рассмотренных типов постоянно меняется, в зависимости от темы и эмоций, которые она у нас вызывает (именно об эмоциях мы и поговорим в следующей части). Вы прекрасно знаете, что порой тоже бываете растерянными, избегаете разговоров и «закрываетесь». А иногда вы ведете себя как самый настоящий консерватор, принимаете защитную позицию, когда вам становится трудно выслушивать собеседника. В другой же ситуации, задавая множество вопросов, вы, безусловно, выступаете исследователем.

Например, в вопросах сна я определенно вел себя как консерватор, пока не стал профессором. Я следовал словам Бенджамина Франклина: «Выспимся, когда умрем»[180]. Считая себя обязанным постоянно что-то доказывать преподавателям и однокашникам, я не углублялся в какие-либо исследования недостатка сна. Я просто спал в среднем по четыре часа в сутки. Сон мне тогда казался чем-то неважным и, если рассуждать с точки зрения эволюции, даже представлялся некой слабостью. Другими словами, мое отношение ко сну очень совпадало с нынешним отношением многих людей к состраданию и отзывчивости. В студенческие годы и потом, во время службы в контрразведке, мне казалось, что, если меньше спать, можно достичь больших успехов. Однако, сокращая сон, мы сокращаем и собственную эффективность. Ученые доказали, что сон укрепляет мозг, так как именно в это время организм избавляется от токсинов[181]. К тому же мозг во время сна сохраняет активность и порой даже большую, чем во время бодрствования, например обрабатывает воспоминания. В общем, борясь со сном, я был глупее, чем мог представить.

На самом деле довольно просто определить, как именно вы себя ведете в той или иной ситуации: исследователь вы, консерватор или растерянный. Куда сложнее уразуметь, способствует ли это понимание выходу из трудного положения. Исследователь ищет решение, консерватор все только усложняет, а вот растерянный и вовсе игнорирует проблему. Разница хорошо видна в следующей ситуации и трех вариантах развития событий. Итак, представьте, что вы догадались, кто украл у вас 100 долларов. Когда вор пойман, вы ведете себя определенным образом.

• Если вы исследователь, то спрашиваете, что заставило человека украсть деньги. Это напрямую относится к проблеме. В ответ вор сообщает вам, что собирался купить на эти деньги продукты для своих детей. Вы просите, чтобы он познакомил вас с детьми, а потом вместе идете в магазин.

• Если вы консерватор, то заключаете, что человек, укравший у вас, — негодяй, и вызываете полицию. Все, что он говорит, кажется вам попыткой избежать наказания, так что вы даже не слушаете. Это лишь усугубляет ситуацию, отдаляя вас от проблемы (голод), потому что вы зациклены лишь на ее симптоме (воровство). Дети укравшего тем временем не просто голодают, но и остаются одни, без родителя, и вы понятия не имеете, с какими трудностями им придется столкнуться.

• Если вы растерянный, то ничего не предпринимаете. Просто закрываете глаза на случившееся. Виновный же заключает, что может украсть снова, но в следующий раз похитит у другого, у кого может оказаться пистолет, например, и вора просто пристрелят.

Эти три варианта развития событий основаны на реальной истории офицера полиции из Алабамы, поймавшего женщину на краже продуктов в магазине. Вместо того чтобы тут же арестовать воровку, офицер спросил, почему она сделала это. И когда выяснил, что ее дети голодали, заплатил за продукты, которые она намеревалась украсть[182].

Именно то, что исследователи не выносят суждений, помогает им успешнее решать проблемы, чем консерваторам или растерянным. Есть несколько способов развить в себе подобную гибкость, и все они увлекательны и нетривиальны. Я, например, люблю менять свою точку зрения с помощью анаграмм и амбиграмм. Это мой рецепт от закостенелости взглядов.

Анаграмма — это слово, составленное из букв другого слова. Например, из английского слова silent (молчание) можно составить слово listen (слушать). Иногда можно моделировать слова, используя определенный набор букв. Сколько слов, например, вы сможете составить из следующих букв:

А, С, Е, И, М, Н, Л, Ш, О

Мы с сыновьями нашли не меньше восемнадцати.

Амбиграмма означает слово, которое, если его перевернуть или посмотреть на него под другим углом, превращается в совершенно противоположное. Это куда сложнее анаграмм.

Сталкиваясь с проблемами, важно уметь смотреть на них глазами исследователя, потому что на самом деле двух одинаковых затруднений не бывает. И если вы закрыты от новых точек зрения (консерватор) или переполнены информацией (растерянный), как тогда взглянуть по-разному на непохожие ситуации и найти новые выходы из них? Одно из определений безумия звучит так: «Состояние, когда человек постоянно прибегает к одному и тому же, ожидая при этом разных результатов». Так вот, исследователи крайне редко делают одно и то же, потому что их взгляд на ситуацию меняется в зависимости от самой ситуации. Их подход не просто хитроумный, он, как правило, куда более результативен и эффективен, чем у консерваторов и растерянных.

Приходилось ли вам слышать, что кто-то чувствовал страх другого человека? Мне говорили, что собаки чуют его, поэтому с ними нужно всегда действовать уверенно. Мы пользуемся своими пятью чувствами (слух, зрение, обоняние, вкус и осязание), чтобы лучше понять окружающий мир. Однако ученые из Химического института Общества Макса Планка обнаружили, что обоняние может изменять наше восприятие лиц, а следовательно, и наше понимание того, что переживает другой человек[183]. Не менее удивительно, что те же самые ученые утверждают: эмоции человека можно определить по дыханию[184]. С каждым годом научные открытия, кажется, все больше размывают границы между физическим, интеллектуальным и эмоциональным состоянием людей. Так что давайте обратимся к миру эмоций и чувств, а именно к тому, как они влияют на наше понимание.

Навык 2

Три обезьяны и карликовый шимпанзе. Развивайте эмоциональный интеллект

Я предпочитаю испытывать сострадание, а не изучать значение этого слова[185].

Фома Аквинский[186]

Знаете, чем карликовый шимпанзе бонобо отличается от остальных обезьян? Отличий на самом деле два. Во-первых, у обезьян есть хвост, а у бонобо нет. Во-вторых, у обезьян преобладает жестокое и агрессивное поведение, в то время как бонобо живут по принципу «Занимайтесь любовью, а не войной»[187]. Мозг карликовых шимпанзе устроен таким образом, что эти животные способны испытывать сострадание, альтруизм, эмпатию и доброту, а также лучше всех остальных приматов контролировать эмоциональные импульсы. Вот и для отзывчивого лидера важно осознавать не только свои эмоции, но и чувства окружающих. Именно поэтому к традиционной картинке трех мудрых обезьян, которые «не видят зла, не слышат зла и не говорят зла», я обычно добавляю четвертую — обезьяну, которая «не чувствует зла». Нашей традиционной модели мышления просто необходима способность бонобо «не чувствовать зла».

Эли Визель, лауреат Нобелевской премии мира, переживший Холокост (испытавший зло, какое не должен испытывать ни один человек), писал, что его книги невозможно понять, не прочтя самой первой под названием «Ночь»[188]. Если хотите помогать людям, первое, что вы должны уметь читать, — это их эмоции[189]. Вам не понять человека, если вы не можете определить, какие эмоции у него вызывает возникшая проблема. Именно они служат своего рода фильтром восприятия ситуации. Мы чувствуем это инстинктивно, когда просим разгневанного собеседника остыть, чтобы взглянуть на проблему более сдержанно и спокойно.

Стремясь понять, какие эмоции и чувства вызывает у человека та или иная ситуация, вы лучше узнаете и его самого. Получается, известная истина — чтобы «понять» человека, нужно вначале «узнать» его, — на самом деле работает с точностью до наоборот. Особенно если мы стремимся к созданию более отзывчивого и сострадающего общества. Если вы не пытаетесь понять окружающих, вам никогда не узнать их. Именно поэтому иностранцы выглядят порой такими потерянными, а незнакомцы способны на страшные подлости. Нам может казаться, что мы знаем людей, но по факту мы даже не стремимся понять их. Развивая эмоциональный интеллект, мы укрепляем свою способность понимать других.

О важности эмоционального интеллекта

Ваша способность понимать строится не только на том, насколько гибок ваш взгляд на мир, но и на том, насколько развит ваш эмоциональный интеллект. В своей великолепной книге «Эмоциональный интеллект в бизнесе»[190] психолог Дэниел Гоулман определяет это понятие как «способность распознавать свои эмоции и эмоции других людей, чтобы использовать их для мотивации и управления собственными чувствами и отношениями»[191]. Соответственно, чем хуже вы регулируете эмоции и чувства, как свои, так и окружающих, тем ниже уровень вашего понимания ситуации.

Что бы вы подумали, если бы коллега, претендующий на ту же должность, что и вы, подошел к вам и без каких-либо эмоций поведал: «Босс на собрании руководителей сообщил о своем решении относительно меня»? Из этих слов совершенно непонятно, повысили вашего коллегу или нет. Не увидев на его лице или не услышав в его голосе разочарования или радости, вы не определите, что же произошло. Именно умение распознавать эмоции и чувства лежит в основе понимания.

Большинство психологов выделяют семь основных эмоций: гнев, презрение, отвращение, страх, радость, печаль и удивление. Такое обобщение, заявленное в работах Пола Экмана, используется уже на протяжении сорока лет[192]. Некоторые исследователи утверждают, что мы способны распознавать лишь четыре из семи типов эмоций, другие настаивают на том, что по выражению лица можно выявить двадцать одно эмоциональное состояние. Но все же большинство исследований строятся на определении Экмана. То же подтверждается и в работах Дэниела Гоулмана. Моя точка зрения строится на открытиях этих двух психологов, поэтому споры о том, сколько же существует всего эмоций, давайте оставим кому-то другому.

Прежде чем приступить к разговору о том, как развить свой эмоциональный интеллект, давайте разберемся, чем отличаются эмоции от чувств. Именно в понимании этой разницы и кроется суть умения контролировать себя. Если вы улавливаете эту разницу, то не позволите эмоциям затуманивать ваши суждения или направлять ваши действия. Другими словами, вы будете решать возникающие проблемы, а не просто реагировать на них.

Именно эмоции «разжигают» в нас чувства, то есть ведут к их появлению. Однако ваше отношение к собственным чувствам может сказываться и на вашем эмоциональном состоянии. Эмоции — это инстинктивные физические реакции, зарождающиеся в подкорковых отделах мозга и вплетенные в наш генотип. Эмоции вызывают биохимические реакции в организме, которые, в свою очередь, ведут к физическим изменениям, заметным в кровотоке или активности мозга и отражающимся в микровыражениях лица или языке тела. Эмоции определяют наши чувства.

Чувства же — это психические реакции, которые появляются на основе эмоций и возникают в областях неокортекса. Чувства — это результат того, как наш мозг интерпретирует эмоции в соответствии с личными убеждениями, мыслями, темпераментом, воспоминаниями и прошлым опытом. Каждое чувство — это субъективная интерпретация той или иной эмоции, измерить которую довольно сложно. Чувства похожи на картинки в раскраске. Контур нарисован карандашом эмоций, а мелки, которыми вы раскрашиваете, — это и есть ваши убеждения, мысли, характер, воспоминания и опыт.

Итак, эмоции — это физические переживания, а чувства — психологические. Ниже в таблице приведены несколько основных отличий.

Иметь развитый эмоциональный интеллект — значит уметь управлять своими эмоциями и чувствами, направляя их в позитивное, конструктивное русло и не допуская их разрушительного влияния на свои решения и действия. Как мы уже говорили, несмотря на то что именно эмоции порождают чувства, последние тоже влияют на эмоции, образуя непрерывный цикл взаимодействия. Чтобы лучше понять, как он работает, вспомните ситуацию, когда вы были печальны (эмоция) и друг предлагал вспомнить человека или место, которые вызывали у вас счастье (чувство). Таким образом, вы с помощью чувства счастья избавлялись от печальных эмоций.

Этот цикл взаимодействия определяется вашим умением распознавать свои чувства, которые играют важную роль в том, насколько конструктивно вы реагируете на возникшую проблему или ситуацию. Если ваши реакции спонтанны, вы руководствуетесь лишь инстинктивными эмоциями. Когда ищете ответ, вы действуете осознанно, основываясь больше на чувствах. Итак, как же управлять теми и другими, чтобы осознанно реагировать на происходящее? Все дело в промежутке между эмоциями и чувствами, которые они вызывают (см. рисунок ниже). Если вы хотите владеть собой, нужно научиться уравновешивать первые и вторые — ведь самоконтроль рождается именно из баланса.

Вы достигнете баланса, если начнете больше размышлять над своими чувствами и поведением. Стоит только задуматься о том, что вы испытываете, — и ваше поведение становится осмысленным, а не инстинктивным. В этот момент молчания промежуток между эмоциями и чувствами заполняется осознанностью и мыслями. Оставляя же его незаполненным, вы отдаетесь на волю инстинктам. А много ли вы способны по-настоящему понять, если реагируете на все, что слышите и видите, исключительно инстинктивно? Чтобы действовать осознанно, а не спонтанно, следует задуматься над своими переживаниями.

Помимо всего прочего, концентрация на этом промежутке между эмоциями и чувствами позволяет влиять на них своим поведением. Давайте рассмотрим, как это работает, на примере страха. Страх как эмоция может вызвать чувство паники, которое, в свою очередь, заставляет человека съежиться. Мысли о том, как мы съеживаемся, могут вызвать печаль или отвращение — эмоции, из которых рождается чувство стыда. Это замкнутый круг, и не думаю, что кому-то хочется через него проходить. Но что же тогда делает человека храбрым перед лицом страха? (Ведь смелость в присутствии страха всегда проявляется как попытка его преодолеть.) Смелость возникает, когда мы начинаем думать о промежутке между страхом и паникой и тревогой, которые он вызывает. Таким образом, вы можете изменить свои чувства относительно страха и желания съежиться, которое он вызывает, превратив его в источник храбрости.

Каждый из нас волен сам выбирать, какое именно чувство будет рождаться из той или иной эмоции в той или иной ситуации. Я, когда сталкиваюсь со страхом, стараюсь вызвать так называемое «сфокусированное увлечение». Например, при спуске впервые по веревке с пятнадцатиметровой вышки в армии мне пришлось преодолеть страх высоты. Вместо того чтобы позволить панике захлестнуть меня, я стал концентрироваться на каждом движении, которому меня учили, пока не оказался на земле. Я отнесся к этому как к возможности (а возможности меня жуть как увлекают) доказать, что я способен на большее, чем позволяет мне мой страх. Концентрируясь на промежутке между эмоциями и чувствами, вы превращаете свое мышление из источника проблем в инструмент для их решения. Пока вы способны остановиться и задуматься, они не будут преобладать над вашими действиями. Стоит чуть-чуть поразмыслить над эмоциями и чувствами, которые они вызывают, — и вы увидите выход из сложившейся ситуации.

Современная нейронаука подчеркивает важность эмоций и чувств в понимании любой проблемы. Когда я был маленьким, одним из любимых моих героев был командир Спок из «Звездного пути». Я верил, что, будь у меня его логика, ум и понимание, я мог бы преодолеть любые трудности, возникшие у меня или у членов команды звездолета под названием «Начальная школа Гекльберри Хилл». Но что мне никогда не удавалось, так это отстраниться от эмоций при принятии решений. Тут я был больше похож на капитана Кирка. Ирония в том, что нейронаука совсем недавно доказала: в основе рациональности и понимания лежат именно эмоции. Изучая людей, лишившихся передней части коры головного мозга, нейробиологи убеждают нас в том, что эмоции влияют на каждый аспект нашей мозговой деятельности[193]. В самом деле, без эмоций нам с вами трудно было бы быть разумными.

На протяжении всей истории — от Платона и Декарта до современных экономистов — не прекращаются споры о том, как эмоции участвуют в принятии логических решений. Нейробиолог Антонио Дамасио в своей работе на примере людей с повреждениями лобной коры головного мозга доказывает, что эмоции играют важную роль в логическом мышлении[194]. Во вступлении к своей основной работе «Ошибка Декарта» (Descartes’ Error) Дамасио пишет:

Система логического мышления развилась в часть расширенной автоматической эмоциональной системы, где эмоции играют самые разные роли в процессе мышления. <…> Когда они исключаются из этого процесса, как бывает при определенных состояниях, логика страдает еще больше, чем когда эмоции отрицательно сказываются на принимаемых нами решениях. <…> На мой взгляд, эмоции, как минимум, поддерживают логическое мышление и, как максимум, взаимодействуют с ним. <…> Они представляются мне когнитивной информацией, передаваемой непосредственно с помощью чувств. <…> Системы головного мозга, участвующие в эмоциональных процессах и принятии решений, так же задействованы в управлении социальным мышлением и поведением[195].

Именно когда эмоции участвуют в мыслительном процессе, возможно принятие логических решений. Если же исключить эмоции из процесса мышления, как в случае с пациентами Дамасио, поведение человека становится совершенно иррациональным.

Не высокий ли интеллект при отсутствии чувств во многом определяет психопатов? После знакомства с работами Дамасио мое восхищение командиром Споком поугасло[196]. Что бы этот последний сказал про открытие Дамасио относительно того, что «устранение эмоций может привести к иррациональному поведению»?[197] И вот, неожиданно утверждение Кирка «Иногда чувства — это все, что нам остается»[198] начинает звучать вполне научно обоснованно и гораздо более разумно, чем принципы Спока.

Именно неспособность чувствовать смущает ученых в области искусственного интеллекта и специалистов по когнитивному мышлению, стремящихся создать компьютеры, распознающие эмоции человека на основе информации, полученной из прикрепленных датчиков и видеокамер (отслеживающих уровень кровяного давления, выражения лица и язык тела). Вы, «старое доброе» человеческое существо, можете без труда связать все эти наблюдения воедино именно с помощью эмоций и смысла, рождающихся из понимания. И именно этого лишен искусственный интеллект. Соединять обрывки разрозненных знаний бывает очень важно для понимания, но одного этого умения недостаточно. Потому что понимание — это куда больше, чем просто соединение разрозненных идей, знаний и информации. Все эти кусочки необходимо еще склеить между собой — и вот именно для этого нам нужны эмоции и смысл, отличающие нас от компьютеров. Именно их нейроученые называют «эффективным интеллектом». Так что я не очень-то верю в то, что в будущем мир захватят роботы.

Это новый взгляд на интеллект, в котором эмоции и чувства, а также связанные с ними реакции организма крайне важны для мыслительного процесса и принятия решений. <…> Эмоциональные измерения знаний обеспечивают людям воспоминания и навыки, необходимые для разгадки тех или иных задач. Без соответствующих эмоций человек может, конечно, обладать знаниями, но вряд ли способен эффективно использовать их. Именно эмоции стимулируют мышление[199].

Да, компьютерный интеллект может быть более рациональным, чем ваш, но ваш более эффективен в том, что касается понимания всего происходящего в мире. Человеческий интеллект необходим для того, чтобы понимание выливалось в полезные действия, потому что именно оно позволяет определить, какие шаги предпринять в дальнейшем. И не важно, что говорят экономисты или командир Спок, — именно эмоции проясняют понимание, а оно, в свою очередь, укрепляет ваш эмоциональный интеллект.

Как развить эмоциональный интеллект

Статей и книг на тему эмоционального интеллекта (ЭИ) написано множество, и все они разные. В научно-популярной базе более 56 000 статей, на Amazon — более 5000 книг по этой теме. В них всё: от споров о существовании эмоционального интеллекта до способов определить его уровень у каждого конкретного человека. Давайте сфокусируемся на пяти основных областях ЭИ, которые выделил Гоулман. Итак, основные навыки, приобретаемые с развитием ЭИ: умение распознавать свои эмоции и чувства, умение управлять ими, побуждение себя к действиям, способность контролировать отношения и распознавать эмоции и чувства окружающих[200].

1. Распознавание своих эмоций и чувств. Если определить одним словом, это и есть осознанность. Суть навыка заключается в умении замечать и распознавать физические ощущения как эмоции, а психологические состояния как чувства. Эмоции здесь — мое добавление к определению Гоулмана, потому что именно они лежат у истоков наших чувств. Возьмем в качестве примера гнев. Замечаете, как подскакивает ваш пульс, краснеет лицо, когда вас начинает наполнять гнев? Осознаёте ли вы, что гнев может вылиться в определенное поведение? Вот он, первый шаг на пути развития эмоционального интеллекта — научиться распознавать собственные чувства и эмоции.

Теперь в этом нам здорово помогают технологии. Если у вас есть Apple Watch, Fitbit или другое устройство, отслеживающее основные жизненные показатели, полученные сведения помогут вам распознать эмоции. Посмотрите на их данные, когда вы в гневе, а затем сравните с обычным состоянием. Видите разницу? Эта осознанность, согласно Гоулману, и есть краеугольный камень эмоционального интеллекта[201].

2. Управление своими эмоциями и чувствами. Здесь мы говорим о контроле в промежутке между эмоциями и чувствами. Остановитесь и подумайте, что вы чувствуете, а затем перенаправьте свои чувства относительно той или иной эмоции в позитивное русло. Именно так я превратил свой страх в сфокусированное увлечение, когда спускался с пятнадцатиметровой вышки в армии.

3. Побуждение себя к действиям, или обучение эмоциональному самоконтролю. Можете ли вы, скажем, продолжать спокойно слушать собеседника, когда вам невероятно хочется отреагировать на сказанное? Способны ли вы сохранять целеустремленность, столкнувшись с сомнениями и неудачами? Умеете ли вы откладывать удовольствие? Гоулман пишет, что «в основе любых достижений лежит эмоциональный самоконтроль»[202]. Лучший способ развить этот навык — слушать подкасты (до конца и молча), ведущие которых высказывают точку зрения, с которой вы не согласны. Кстати, во время прослушивания можете протестировать свои Apple Watch на предмет гнева.

4. Контроль отношений. Здесь цель — достичь взаимопонимания, на котором строятся близкие гармоничные отношения людей. Умеете ли вы находить контакты с окружающими и выстраивать здоровую коммуникацию? Способствуют ли ваши слова и действия решению конфликтов или лишь разжигают их?

Для меня одни из самых важных отношений в жизни — это отношения с моей женой. С самого начала мы с Элли следуем одному правилу, которое помогает нам справляться с эмоциями в периоды разногласий. Мы непременно обнимаемся во время ссор. Знаете, довольно сложно продолжать ссориться с кем-то, кого обнимаешь. К тому же, когда я обнимаю Элли, то лучше понимаю ее эмоции — ведь я физически чувствую, насколько она напряжена или спокойна.

5. Распознавание эмоций и чувств окружающих. Всем нам хочется уметь определять настроение, расположение, темперамент и настрой других людей. Эта способность может включать в себя (хотя и необязательно) эмпатию. О том, какие трудности возникают с эмпатией, мы поговорим в следующей главе. Здесь же я лишь хочу отметить, что, хотя эмоциональный интеллект и связан с умением распознавать чувства других, это совершенно не значит, что вы сами должны испытывать те же чувства. Вы можете читать эмоции по лицам, жестам или интонациям. Новейшие исследования говорят о том, что по тону голоса (насколько он негативен или позитивен) можно с точностью до 80% предсказать, улучшатся или ухудшатся отношения между супругами[203].

Зачастую лучше всего о чувствах человека говорят не его слова, а то, как он их произносит. Представьте: вы только что провели презентацию для клиента, и теперь он разговаривает с вашим руководителем. И вот босс выходит из кабинета и сообщает: «Ну ты даешь!» Если это сказано низким, депрессивным или гневным тоном, вы понимаете, что потеряли клиента. Если же интонации возбужденные, приподнятые, значит, презентация попала в яблочко. Это очевидный пример. Однако бывают случаи, когда распознать эмоции не так просто.

Давайте начистоту: эмоциональный интеллект помогает строить отношения, а не разрушает их. Однако некоторые исследователи утверждают, что у него есть и «темная сторона»[204]. Кое-кто может манипулировать эмоциями других людей в личных корыстных целях. Резюмируя результаты исследований «темной стороны» ЭИ в различных профессиональных областях, один из авторов теории осторожно заметил: «Предполагая, что эмоциональный интеллект крайне важен на рабочем месте, мы, возможно, заходим не с того конца»[205].

Но если даже принять во внимание все исследования и утверждения о манипуляциях с помощью эмоционального интеллекта, проблема остается в том, что манипуляции — лишь одна малая часть ЭИ. Подлец может преуспеть в распознавании эмоций других людей, но это все равно лишь один навык из пяти. Если человек, к примеру, великолепно считает, но при этом не умеет читать, писать и не разбирается в науках, разве можно его когнитивный интеллект назвать развитым? Если во время занятия в спортзале вы будете качать только ноги и совершенно не уделите внимания верхней части тела, разве станете вы в полном смысле слова сильным?

Развитый эмоциональный интеллект подразумевает обязательную помощь окружающим без попыток использовать их в своих корыстных целях. Если в социальные компетенции ЭИ входит «поддержание здорового эмоционального фона в отношениях…[206] взаимовежливое общение… и использование навыков для убеждения и лидерства, переговоров и улаживания конфликтов, командной работы и сотрудничества»[207], то как может манипулирование эмоциями других людей для достижения низменных целей быть признаком развитого ЭИ? Среди других социальных компетенций ЭИ Гоулман выделяет также «координирование задач вместо спонтанного вмешательства, добросовестность и стремление найти взаимопонимание и общий язык с людьми»[208]. Гоулман ясно заявляет, что если «эти навыки поддерживаются постоянно, то помогают человеку стать вдохновляющим лидером, который умеет отыскивать подход к людям, имеет влияние и владеет даром убеждения, а также способен облегчить жизнь окружающим»[209].

Даже если злые намерения и стремление манипулировать другими в корыстных целях у некоторых людей подрывают каким-то образом теорию о необходимости развития ЭИ, они совершенно точно не являются признаком развитого ЭИ как такового. Более того, манипулирование эмоциями других против их воли в личных целях свидетельствует исключительно об инфантильности и низком уровне ЭИ[210]. Что неудивительно: ведь когда кто-то ведет себя эгоистично, обычно ему советуют «повзрослеть». Я лично не считаю, что использование других в личных целях говорит о сильно развитом ЭИ. Такие люди обычно «сжигают мосты» как в личной, так и в профессиональной жизни, потому что их действия рано или поздно становятся очевидными. Люди же с развитым ЭИ стремятся и ведут других к конструктивным решениям, поддерживают товарищей, а не «топят» их, разрешают споры, а не разжигают конфликты. И наконец, они стремятся преодолеть эмоциональный стресс, не дав ему завладеть собой.

Еще один потенциально сильный аргумент в пользу «темной стороны» ЭИ — его тесная связь с эмпатией. Гоулман утверждает, что эмпатия играет ключевую роль в умении «распознавать эмоции окружающих»[211]. В книге «Эмоциональный интеллект в бизнесе» он выделяет это качество как одну из пяти основных компетенций[212]. Проблема в том, что эмпатия может привести к эмоциональному выгоранию. Однако, заменив ее состраданием, вы укрепите свой эмоциональный интеллект, избежав рисков. Именно понимание разницы между эмпатией и состраданием позволит вам избежать выгорания.

Эмпатия и сострадание. В чем разница?

Сострадание и эмпатия часто рассматриваются как синонимы, однако по сути своей это совершенно разные понятия. И разница между ними не только семантическая, но и вполне практическая. Поняв основные отличия между этими понятиями, вы научитесь лучше справляться со стрессовыми ситуациями и убережете себя от эмоционального выгорания.

Испытывать эмпатию — значит чувствовать то же, что и другой человек, а испытывать сострадание значит по-доброму относиться к окружающим. Эмпатия подразумевает, что вы должны влезть в чужую шкуру, чтобы почувствовать все то, что чувствует ее обладатель[213]. Сострадание же — это всестороннее изучение проблем человека и стремление помочь в их решении. Проще говоря, сострадание — это понимание плюс действие, в то время как цель эмпатии — эмоционально погрузиться в чувства другого человека. Вот она, разница между «Я ощущаю твою боль» (эмпатия) и «Я понимаю тебя и постараюсь помочь» (сострадание, отзывчивость).

Даже если внешне мы не осознаем этой разницы, наш мозг отлично ее чувствует. Как я уже говорил во вступлении, исследования показывают, что при сострадании в мозге включаются те же области, которые отвечают за любовь, а при эмпатии активизируются участки, регулирующие боль.

Сострадание и отзывчивость всегда положительно сказываются на работе нашего мозга и полезны как для каждого в отдельности, так и для целых групп. Если совсем просто, то при сострадании мы получаем пептидный гормон окситоцин, который, как я уже говорил, активизирует нейротрансмиттер дофамин (отвечающий за вознаграждение) и серотонин (снижающий тревожность), вследствие чего возникают ощущение счастья и оптимизм, так необходимые для достижения успеха.

Сила сострадания как источник энергии, питающий каждого отдельного индивида и целые организации, не просто рождается в тех же нейронных цепочках, что и любовь, но и направлена на заботу об окружающих. Если же в качестве такого источника мы используем эмпатию, нашей конечной целью становится избавление от собственной боли и страданий. Буддийский монах и специалист по молекулярной генетике Матье Рикар рассказывает: они с Таней Зингер в ходе исследований обнаружили, что «эмпатия может стать причиной стресса, смещая фокус на нас самих и уводя от проблем окружающих»[214]. Именно эта эгоцентрическая направленность, на мой взгляд, и объясняет, почему при эмпатии выгорание случается довольно быстро. Эмоциональное погружение в чувства другого человека изматывает даже физически, засасывая в зыбучие пески. Это состояние ошибочно назвали «усталостью от сострадания», но на самом деле это «усталость от эмпатии». Именно к такому выводу в своих исследованиях приходят Зингер, Рикар и Рейнер Гобель[215].

Сострадание же, наоборот, благодаря когнитивному подходу к пониманию трудностей позволяет оставаться в стороне от засасывающей трясины чужих эмоций и мотивирует к действиям. Эдакое понимание без погружения. Если медсестры, врачи скорой помощи, медики, социальные работники, полицейские и пожарные будут укреплять сострадание, они помогут самим себе не меньше, чем всем остальным. Ведь именно от их умения справляться с трудными ситуациями зависит благополучие общества.

Умение распознавать признаки выгорания и эмоционального утомления поможет вам справиться с трудностями. Например, если вы испытываете эмпатию и погружаетесь в печаль человека, которому пытаетесь помочь, у вас может начаться депрессия. Вот некоторые признаки того, что вы либо уже выгорели, либо близки к этому.

• Вы чувствуете физическую усталость, эмоциональное утомление и медленно соображаете.

• Вы ведете себя цинично, негативно настроены и разочарованы.

• Вам кажется, что вы неэффективны, неадекватны и бесполезны.

А вот несколько советов, которые помогут вам перейти от эмпатии к состраданию.

• Ходьба. Прогуляйтесь минут пять — десять по округе или по любимому маршруту. Полезнее всего гулять среди деревьев (листья выделяют фитонциды, снижающие усталость), но в принципе любая прогулка на свежем воздухе уменьшает стресс, устраняет раздражительность и нетерпение, восстанавливая настроение и когнитивные функции. Лично меня ходьба успокаивает, придает сил, помогает взглянуть на проблему комплексно и ясно. Это настолько здорово, что я даже освоил собственную пешеходную тропу под названием «Дорога размышлений».

• Воображение. Спросите себя, как бы в подобной ситуации поступил ваш любимый литературный герой. Сталкиваясь с трудностями, я представляю, что бы сделали на моем месте Аттикус Финч, Сиддхартха или доктор Риэ[216]. Это позволяет моментально освободиться от своих эмоций и подумать о чем-то отстраненном, но все же полезном.

• Чтение. Храните благодарности, полученные от разных людей, чтобы во времена сомнений и раздумий возвращаться к ним и перечитывать. Пусть это будут маленькие моменты, посвященные только вам, которые напомнят, сколько хорошего и полезного вы уже сделали.

• Музыка. Найдите время и послушайте любимую песню, которая вдохновит вас и придаст сил. Меня всегда мотивирует Superheroes группы The Script[217].

Когда нужно переориентироваться на сострадание и отзывчивость, попробуйте все вышеперечисленное.

* * *

Умение распознавать эмоции и чувства, а также управлять ими — залог успеха в достижении понимания. Эмоции определяют наше отношение к миру. Без понимания эмоций и чувств вы не сможете понять и окружающий мир. Как пишет в своей книге «Эмоции, обучение и мозг» (Emotions, Learning, and the Brain) Мэри Хелен Иммордино-Янг, «эмоции — это не аксессуары, дополняющие когнитивные навыки. Напротив… они сами становятся этими навыками»[218], потому что важны не только для понимания окружающих. Именно благодаря эмоциям другие люди смогут лучше понять вас.

Если ваша речь лишена эмоций, слушателям будет трудно понять, о чем вы говорите. Мы всей семьей недавно столкнулись с подобным. Теперь мы называем это «случай Алексы». У нас дома установлена последняя версия модели искусственного интеллекта Amazon Echo. Нам все в ней очень нравится, мы с интересом наблюдаем, как Алекса (так зовут программу) развивается во всем, что касается орфографии, музыки, выключения света, поиска билетов в кино, заказа пиццы или такси. Она многое делает и облегчает домашние дела.

Мы думали, Алекса — это просто предел мечтаний. Но вот ей пришло время почитать вместо меня детям книжку перед сном. Я всегда читаю очень эмоционально и за полчаса успеваю порой показать целое представление, но однажды, решив быть «крутым папашей», для разнообразия я загрузил новую книгу в приложение Алексы.

После четырех или пяти предложений все трое мальчиков в унисон начали жаловаться, что совершенно не понимают, о чем читает Алекса, а младшего ее чтение и вовсе пугало. На самом деле никто не смог слушать ее, потому что она читала совершенно неэмоционально. И теперь «случаем Алексы» мы называет любую ситуацию, в которой отсутствуют эмоции[219]. А дело все в том, что, в отличие от всех нас, программа не чувствовала никакой связи с тем, что написано в книге.

Точно так же и вы, если будете говорить и слушать без эмоций, с трудом найдете понимание и поймете других. О взаимопонимании и межличностных отношениях поговорим в следующем разделе.

Навык 3

Связи превыше всего. Превращаем факты в идеи, а общение в отношения

Главная цель интеллектуального образования не в том, чтобы собрать факты, а в том, чтобы научить применять их в жизни[220].

Оливер Уэнделл Холмс — младший[221]

Глубина вашего понимания, кроме всего прочего, зависит также от умения находить и связывать воедино факты, идеи, мысли и людей. Факты — это кирпичики, из которых строится понимание, но одних их недостаточно. Понимание достигается соединением их со знаниями. Это как тереть две палки (факты) друг о друга, чтобы добыть огонь (понимание). Иными словами, понимание приходит, когда, соприкасаясь, холодные факты разогреваются или, если говорить научным языком, переходят из состояния «фактического знания» в «концептуальное»[222]. Разница между тем и другим такая же, как между знакомством с некой идеей и ее пониманием.

Связывая вместе людей, вы повышаете вероятность прийти к нестандартному решению. Связи полезны не только для достижения понимания, но и для успеха в целом. И вот тут давайте отложим палки и взглянем на деревья. Зачем? Да потому что деревья, как никто другой, понимают, насколько важны связи для успешной жизни. Да-да, те самые тополя и клены за окном знают ответы! Ведь они — живое доказательство того, как работают связи. Деревья в лесу, например, настолько тесно переплетены между собой, что биологи называют их социальными существами[223]. Благодаря этой связи они могут считать, учиться и помнить. Они ухаживают за больными соседями, предупреждают друг друга об опасности с помощью электрических сигналов, посылаемых через грибные сети, известные как «Всемирная паутина деревьев»[224]. Лес — это не просто природный пейзаж. Это настоящая социальная сеть, имеющая электрический заряд и состоящая из непрерывно обучающихся и понимающих друг друга созданий.

Нашему мозгу для успешной работы тоже необходимы связи. Точка зрения нейробиологов по этому поводу весьма однозначна. Ученый Олаф Спорнс в своей книге «Будущее мозга» (The Future of the Brain) пишет:

Лишите мозг нейронных связей, и он станет глухим и немым. Отрежьте его от внешнего мира — и он утратит всякое влияние. Сила нейронов — в их коллективных действиях в рамках разветвленной сети. Они связаны друг с другом таким образом, что могут взаимодействовать, соперничать и сотрудничать[225].

Наша способность думать, чувствовать или действовать полностью определяется связями, возникающими между нейронами мозга. Но не менее важны и наши связи с другими людьми.

Люди, как и деревья, «создания социальные», поэтому общественные отношения во многом определяют успешность каждого из нас. Ученый и изобретатель Джордж Вашингтон Карвер[226], рожденный в рабстве, уже в свое время инстинктивно знал о том, что нейронаука открыла совсем недавно: «Суть обучения — в понимании отношений»[227]. В своей книге о «социальном мозге» Мэттью Либерман объясняет, что «социально кодируя» информацию и обучаясь через взаимодействие с другими, мы получаем преимущество, которое «позволяет информации храниться в памяти дольше, чем при обычных условиях»[228]. Либерман, считающийся ведущим исследователем в области социальной нейронауки, настаивает: «Социальная мотивация — стремление избегать боли и наращивать социальные связи — это фундаментальная потребность человека, отсутствие которой может ослабить процесс обучения»[229]. Таким образом, можно сказать, что основу жизни (будь то жизнь деревьев или всего человечества) со всеми проблемами и решениями составляют именно связи. Все области жизни взаимосвязаны, пусть даже невидимым глазу образом, и именно благодаря этим видимым и незримым связям мы добиваемся успехов.

Распознавание и развитие связей

Последние несколько десятилетий мы наблюдаем невероятный скачок в развитии компьютерных технологий, который предсказал еще закон Мура. Этот закон гласит, что компьютеры будут увеличивать мощность и скорость обработки информации в два раза каждые два года. Сейчас компьютеры стали настолько развитыми, что обыграли человека в шахматы, «Свою игру» и даже в го (игра, возникшая 2500 лет назад, в которой многое зависит от интуиции и стратегии, более сложная, чем шахматы). В то время как в шахматах существует примерно двадцать вариантов одного хода, в го их двести. Люди все чаще проигрывают машинам, а уровень искусственного интеллекта сейчас как никогда высок[230]. Некоторые мировые лидеры как в бизнесе, так и в науке всерьез опасаются, что человечество катится в технологическую пропасть, из которой не будет возврата.

Билл Гейтс, Стивен Хокинг и Илон Маск предупреждают, что искусственный интеллект представляет угрозу для человечества. Маск называет его призыванием демонов[231], а Билл Гейтс вот что написал в качестве ответа на один из вопросов на форуме Reddit: «В этом я согласен с Илоном Маском и другими и не понимаю, почему некоторые люди отказываются это признавать»[232]. В интервью Би-Би-Си в декабре 2014 года Хокинг сказал, что «развитие искусственного интеллекта может положить конец человеческой расе»[233]. И вот теперь, когда компьютерные компании стремятся обойти закон Мура, увеличивая мощность компьютеров в основном за счет софта, действительно ли мы обречены?[234]

Компьютеры, безусловно, становятся быстрее и меньше. Сегодня мы каждый день держим в руках технику более мощную, чем та, что была установлена на борту летящего к Луне «Аполлона-11». И конечно, современные машины намного умнее, но все же их интеллект не сравнится с человеческим. Да, компьютерный интеллект тоже построен на связях, но эти связи представляют собой лишь ассоциации знаний и фактов. В компьютере содержится огромное количество информации, которую он может моментально воспроизвести, но он не понимает ничего из того, что знает. Мы же, напротив, даже не зная так много, обладаем куда более глубоким пониманием. Чтобы прояснить разницу между знанием и пониманием, Майкл Стривенс сравнил суперкомпьютер IBM Уотсон (Watson), оснащенный вопросно-ответной системой, с человеком.

Уотсон знает много всего… но совершенно не понимает этих знаний. …Его проблема в том, что он не понимает, как устроен мир. <…> Он дает ответы, но понятия не имеет, что делает их правильными. <…> Статистический подход к знаниям суперкомпьютера несравним с истинным пониманием. И Уотсон, и вы отвечаете на вопросы, основываясь на связи фактов. Но это совершенно разные связи. Уотсон выбирает из того, что прочел. <…> Вы же думаете о причинах. <…> Для вас статистика — побочный продукт того, что действительно важно: повседневных отношений, предметов, людей, их действий или разговоров. Именно из умения улавливать эти связи и состоит понимание. В мире Уотсона такого не существует — там только голая статистика[235].

Именно связи, которые вы устанавливаете, позволяют достичь понимания.

Вы можете прочитать абсолютно все факты о любом месте на Земле, но вы никогда не поймете это место в полной мере, пока не побываете там, не прочувствуете его. Именно в связи, а не в изучении или тестировании кроется секрет понимания. Какой лучший способ выучить иностранный язык? По книгам или с учителем? На самом деле лучше всего поехать в страну, где на нем говорят, чтобы погрузиться в слова, мысли и выражения, пропустить их через себя, почувствовать людей, места и события, которые происходят в стране каждый день. Именно такой опыт превращает фактические знания в концептуальное понимание.

Научившись отвечать на вопрос «Который час?» по-эстонски, я, конечно, чуть глубже стал понимать культуру, но не мог ничего объяснить про нее, пока не прожил в Эстонии год. Эстонцы очень деловые, и их отношение к времени отражает это. Американцы, например, говорят «пять-тридцать», эстонцы скажут «половина шестого». Они всегда смотрят вперед как в определении времени, так и в изобретении новых технологий. Эстонская культура строится на скорости, будь то Skype, Li-Fi (почти то же, что Wi-Fi, только через лампы, иными словами, Wi-Fi со скоростью света) или быстрая ходьба (даже по брусчатке). И эта скорость отражается во всем.

Я как-то задал своим эстонским студентам в Университете Тарту вопрос, который интересовал моего сына: «Почему эстонцы так быстро ходят?» Класс погрузился в оживленную дискуссию и в итоге пришел к двум ответам: 1) потому что тут холодно; 2) потому что «ходьба — это пустая трата времени, и люди хотят как можно скорее добраться до места, чтобы заняться делом». Если первый ответ отражает географическое положение страны, то второй раскрывает суть культуры. Эстонцы словно стремятся как можно скорее оторваться от советского прошлого.

Спустя пару недель после этого обсуждения несколько студентов подошли ко мне на улице и сказали, что задали этот же вопрос друзьям, и те два ответа, которые дали в классе, кажутся вполне верными. Мне показалось забавным, что я уловил культурные особенности эстонцев, ведь самому мне приходилось притормаживать, чтобы связать все воедино. Вот так, даже в стране, знаменитой своими технологиями скорости света, связи — это ключ к пониманию.

Каким же образом связи превращают факты в понятия? Давайте сначала разберемся, чем одно отличается от другого. Факт — это некий отдельный кусочек информации, а понятие — это идея, в которой пересекается множество фактов. Другими словами, факты — это гипонимы понятий. Факты мы запоминаем, а понятия осознаем. Факты конкретные и довольно ограниченные, понятия же абстрактные и общие. Вот несколько примеров отличий фактов от понятий.

Как же превратить факты в понятия? Представьте, что факт — это частичка большого целого. Множество таких частичек, переплетенных между собой, и образуют понятие. Понятия же могут использоваться в различных контекстах для прояснения сути и более глубокого понимания ситуации или проблемы. Математика, например, задействована во многих областях: от архитектуры и экономики до науки и спорта — в зависимости от формул, которые вы складываете из определенных символов. Понятие Солнечной системы, скажем, можно применить примерно к паре сотен миллиардов галактик во Вселенной.

Факты и то, как вы их применяете и связываете, определяют ваше понимание окружающего мира. Возьмем в качестве примера обычную ситуацию на дороге. Вы за рулем, перед вами большой внедорожник (факт). Вы оба останавливаетесь на красный сигнал светофора (факт). Прежде чем остановиться, вы замечаете, что водитель внедорожника разговаривает по телефону (факт). Загорается зеленый (факт), а внедорожник не двигается (факт). Вы соотносите факты и понимаете, что водитель, должно быть, отвлекся. Это вас злит. Однако было еще кое-что, чего вы не видели и поэтому не смогли использовать для более глубокого понимания ситуации. Перед внедорожником заглохла маленькая машинка. Согласитесь, один-единственный факт способен полностью изменить не только понимание, но и ваше отношение к происходящему. Именно факты, известные и неизвестные, формируют концептуальное понимание.

Различные комбинации фактов ведут к различным интерпретациям понятий. Возьмем стену. Обычно под таковой понимают некую крепкую конструкцию из кирпичей, камней, дерева или гипсокартона. Однако если вы будете говорить о стене с любителем науки, он может представить себе пористую (а отнюдь не твердую) органическую оболочку — клеточную стенку. Если вы заговорите о том же самом с кем-то, кому непросто дается привыкание к новой среде, например с новичком в школе, он может представить себе прозрачную стену, по его мнению, отделяющую его от остальных из-за его действий, внешнего вида или образа мыслей. Понимание, как правило, вытекает из фактов, которыми люди оперируют в повседневной жизни.

Научившись связывать факты нестандартным образом, вы сможете прийти к новым, оригинальным решениям. Отчасти именно это и помогло создать новое лекарство от мышечных судорог. Раньше предлагалось просто есть бананы и завязать с энергетическими напитками, так как считалось, что судороги — результат обезвоживания мышц. Но благодаря тому, что у нобелевского лауреата Родерика Маккиннона[236] случилась сильнейшая судорога, когда он сплавлялся на каяке, и с водным балансом у него было все в норме, нам теперь известно, отчего действительно случаются судороги[237]. Этот опыт привел ученого к совершенно нестандартному пониманию проблемы, от которой страдаем все мы. В ходе исследований Маккиннон выяснил, что причина судорог «в нейронах, а не в обезвоживании»[238]. Судороги случаются в результате избыточных вспышек моторных нейронов в нервной системе. Теперь в качестве лечения рекомендуется пить острые пряные напитки, которые снимают возбуждение и успокаивают.

Понимание проблемы или ситуации может меняться в зависимости от того, как мы связываем и соотносим факты. Порой лучше всего понять проблему можно, связав факты и идеи в самую, на первый взгляд, нелогичную комбинацию. Однако именно это позволяет взглянуть на ситуацию или окружающих под совершенно другим углом.

Прелесть нелогичных связей

Как вы отреагируете, если я скажу, что для достижения успеха нужно объединить две провальные стратегии? Именно так все произошло с парадоксом Паррондо. Согласно этому парадоксу, названному в честь открывшего его в 1996 году физика Хуана Паррондо, «из двух игр с наибольшей вероятностью проигрыша можно выстроить победную стратегию, задействуя их в другой последовательности»[239]. Проще говоря, парадокс демонстрирует, что, совместив две провальные идеи, вы все равно можете выиграть.

Один из наиболее часто приводимых примеров парадокса в реальной жизни — роль воробьев и насекомых в выращивании урожая. Парадокс заключается в том, что по отдельности воробьи и насекомые могут полностью уничтожить урожай, вместе же они создают некий экологический баланс, который, наоборот, идет на пользу растениям.

Математики, чтобы продемонстрировать парадокс в действии, используют комбинацию и чередование игр. Например, есть две игры (A и Б). В каждой вы начинаете со 100 долларов. В игре А вы теряете каждый раз по одному доллару и таким образом лишитесь всех денег после ста раундов. Игра Б немного сложнее, но вы также потеряете все свои деньги через сто раундов. Тут вам после каждого раунда нужно пересчитывать оставшиеся деньги. Если сумма четная, вы выигрываете три доллара, если нечетная, проигрываете пять. Играя в A и Б по отдельности, через сто раундов вы придете к одинаковому результату. А вот если начнете с игры Б, потом сыграете в А и так далее (БАБА…), каждые два раунда будете стабильно выигрывать по два доллара. Таким образом, правильная комбинация двух заведомо проигрышных стратегий становится выигрышной.

Студенты, посещавшие мой курс «Наука и искусство обучения», обнаружили этот парадокс в жизни растений: если воздух слишком холодный или сухой, растения умирают. Однако зимой сочетание холода и сухости воздуха вызывают у них состояние, близкое к анабиозу, благодаря чему они не просто выживают, но и расцветают по весне[240].

Парадокс Паррондо наблюдается и в науке обучения. Психологи и нейробиологи доказали, что забывчивость и некоторая растерянность способствуют усвоению знаний. Авторы книги «Запомнить все. Усвоение знаний без скуки и зубрежки»[241] утверждают, что не только «забывчивость в некоторой степени способствует усвоению новых знаний», но и «нарушение последовательности», смешение двух и более предметов или навыков в процессе одного урока позволяет материалу «надолго отложиться в голове»[242]. Забавно, но я не помню, чтобы кто-то из школьных учителей поощрял фактические ошибки или забывчивость. Однако я отлично помню тех, кто в буквальном смысле игнорировали учеников, не запомнивших нужный материал, и ругали тех, кто «не мог сконцентрироваться на одной задаче».

Парадокс Паррондо убеждает нас в том, что, отбрасывая проигрышную, на наш взгляд, идею, мы в прямом смысле лишаем себя шанса на успех. Часто поиски эффективного решения бывают долгими именно из-за того, что мы исключаем ряд вариантов. Мы отвергаем определенные ответы потому лишь, что не приняли к сведению заведомо проигрышные предложения. Пример штата Юта, успешно справляющегося с проблемой бездомных, показывает, насколько эффективными могут быть стратегии, которые изначально признавались слабыми[243]. Это, безусловно, подрывает непогрешимость общепринятого мнения.

Большинство политиков по всей стране даже не стали бы рассматривать возможность строительства новеньких домов для бездомных. Некоторые убеждены, что эти люди ленивы, и поэтому не стоит прилагать больших усилий для создания им крыши над головой[244]. Однако власти Юты последние десять лет занимались именно этим. Программа под названием Housing First («Сначала дом») позволила снизить уровень преступности и госпитализации, а также, что очевидно, значительно сократить количество бездомных (на 91% в период с 2005 по 2015 год)[245]. Все это вывело программу на лидирующие позиции в стране.

По словам директора Департамента жилищного строительства и развития, благодаря программе штат экономит в год 8000 долларов на каждом бездомном, что с момента внедрения составило уже миллионы[246]. Что касается социальных перемен, Юта приближается к нулевой отметке по количеству бездомных, которых тут «знают по именам, а не по цифрам»[247]. Заботясь о людях, которых в других штатах считают просто тунеядцами, Юта повысила уровень жизни и сократила годовые расходы. Подобный подход успешно применяется также в нескольких городах в провинции Альберта в Канаде[248].

Где бы мы ни жили, мы все понимаем, насколько важны врачи скорой помощи. Они не только впереди всех по отзывчивости, но и лучше других справляются со многими проблемами. Они приходят на помощь в любой ситуации. А теперь представьте себя на их месте. Нужно быть открытым нестандартным идеям и нелогичным решениям, порой идущим вразрез с традиционными методами. Иногда только не боящийся использовать в работе парадокс Паррондо врач способен найти выход из безвыходной на первый взгляд ситуации.

Эффективность и продуктивность

Инновационные идеи при всей своей эффективности вовсе не обязательно продуктивны. А что, по-вашему, важнее? Я отвечу еще одним вопросом: неужели вам не хочется во что бы то ни стало решить проблему (быть эффективным)? Парадокс Паррондо позволяет несколько иначе взглянуть на то, чем грозит чрезмерное внимание к результативности и пренебрежение эффективностью. Совмещая две считающиеся бесперспективными стратегии, мы можем найти весьма эффективный способ решения проблемы. Да, иногда приходится выбирать между продуктивностью и эффективностью, и в таком случае нужно искать эффективные комбинации, а не продуктивные решения. Именно так и поступили в Юте. Штат потратил средства на строительство домов, хотя положительный эффект от программы был виден лишь спустя годы.

Президент Авраам Линкольн как-то сказал: «Из шести часов, которые мне дадут на то, чтобы срубить дерево, первые четыре я потрачу на затачивание топора»[249]. Линкольн помнил об эффективности. Эффективность — это нацеленность на достижение желаемого результата, а продуктивность характеризует сам процесс как наиболее оптимальный с точки зрения существующих стандартов, таких как минимальные затраты времени или других ресурсов. Эффективность — это достижение поставленных целей (обучение), а продуктивность — это оптимальное исполнение (стандартизированные тесты), которое может быть как верным, так и ошибочным. Если вы делаете что-то неправильно, но при этом оптимально, вы продуктивны, но «продуктивно неправы». Проблема в том, что многие люди уверены: эффективность достигается через продуктивность. Это равносильно попытке утолить жажду с помощью брандспойта. Да, вы получите воду, но в количестве гораздо больше желаемого.

Хотелось бы, конечно, чтобы эффективность и продуктивность всегда шли рука об руку, но увы! Именно поэтому иногда нам приходится делать выбор в пользу чего-то одного. Если дело касается обучения или понимания, приоритетом должна быть эффективность. Однако нас все время заставляют повышать именно продуктивность, стимулируя механическое запоминание. Подтверждение этому — стандартизированные школьные тесты. Когда вы объединяете обучение и тесты, получается вполне очевидное: «учеба ради баллов», а не «ради знаний». Интересно, что баллы по Международной программе оценки образовательных достижений учащихся (Programme for International Student Assessment — PISA) на протяжении последних десяти лет указывают на очевидные проблемы с эффективностью нашей системы образования, в то время как мы по-прежнему сосредоточены на продуктивности[250]. Слова Альберта Эйнштейна о стандартизации, сказанные в 1929 году, сейчас как никогда актуальны: «Можно привести к единому стандарту автомобили, но не человека. Стандартизация — это величайшая угроза для американской культуры»[251].

Стандартизированные тесты, возможно, помогают выяснить, сколько фактов запоминают учащиеся, но исследования в области обучения доказывают, что они совершенно неэффективны в оценке комплексного понимания и всестороннего обучения. Исследователи и ученые подтверждают: проблема стандартизированных тестов в том, что они делают срез слишком большого объема информации и при этом недостаточно часто, чтобы она закрепилась в голове[252]. Самый эффективный способ закрепить информацию в памяти учащихся — проводить «плановые тесты на регулярной основе или тесты, которые не определяют итоговые оценки», а также викторины вперемежку с другими занятиями, чтобы у учащихся была возможность начать забывать информацию[253]. Потому что, как бы парадоксально это ни звучало, забывание стимулирует обучение.

Если забывание подкрепляется неким эмоциональным опытом, это также положительно сказывается на обучении. А все потому, что эмоции создают своеобразный «химический маркер» на материале, который вы изучаете, «способствуя выбросу дофамина», который «значительно улучшает память в процессе обработки информации»[254]. Однако, чтобы научиться грамотно забывать и создавать эмоциональные ассоциации, нужно время. Вообще же эффективное обучение и понимание тяготеют к непродуктивности. И когда дело касается решения проблем, я предпочитаю быть непродуктивно эффективным, чем продуктивно неэффективным.

То же самое с людьми. Для построения крепких отношений лучше придерживаться эффективности, чем продуктивности. Чтобы узнать человека, нужно время. Как вы хотите, чтобы вас воспринимали? Только лишь по простым очевидным фактам, которые заметны с первого взгляда? Да, я не знаю вас, но я не хочу, чтобы вы думали обо мне просто как о голубоглазом русоволосом парне из центра ростом метр семьдесят семь. Я хочу, чтобы люди знали, кто я на самом деле: муж, отец и учитель, который живет полной жизнью. Не забывайте: чтобы понять окружающий вас мир, нужно понять и людей, населяющих его.

Сила социальных связей

Все мы обладаем удивительной силой, которая каждый день помогает нам понимать окружающих. Но мы даже не осознаем, что используем ее (или что ее можно развить). Чаще всего эту силу называют «шестым чувством». Социолог Николас Эпли определяет ее как способность «читать» или «делать выводы относительно мыслей, намерений, настроений, убеждений и эмоций других людей»[255]. Он также добавляет, что «это невероятно сильная способность, потому что именно она позволяет достигать одной из важнейших целей в жизни человека — близости, искренней и крепкой, с другими человеческими существами». Наше шестое чувство — часть эмоционального интеллекта. Оно помогает создавать социальные связи, которые расширяют границы нашего понимания различных проблем и людей, окружающих нас.

Эпли посвятил целую книгу развитию шестого чувства и его связи с навыком отзывчивого лидера — умением внимательно слушать. Просто внимательно слушая, вы можете легче выстраивать связи с окружающими, потому что новая информация помогает понять людей и их проблемы. Эпли вслед за многими подчеркивает, что раз уж мы «принадлежим к наиболее многочисленной социальной группе приматов, то должны непременно стремиться к пониманию окружающих… если [мы] хотим поладить с ними или добиться успеха»[256]. Согласно Эпли, обширные социальные связи и искреннее желание понять окружающих, во-первых, увеличивают в объеме мозг (растет кора больших полушарий), а во-вторых, способствуют достижению успеха. Проще говоря, и мозг, и успех развиваются вместе с социальными связями. Именно такие связи окружают отзывчивых лидеров, составляют их жизнь. Не стоит недооценивать силу этих связей, особенно социальных.

Они строятся на определенном наборе элементов, возникающих в результате межличностных отношений. Их можно устанавливать как в виртуальном, так и в реальном мире. Самые распространенные относятся к профессиональной сфере, но они довольно узконаправленны. В разных областях своей жизни вы можете бесконечно строить все новые и новые связи.

• Хобби и интересы. Разделив свои интересы и любимые занятия с коллегами по работе, вы расширите круг связей внутри организации. У нас в университете оказалось много поклонников New York Mets[257], и мы создали свое фанатское сообщество, которое инициирует и реализует несколько проектов в различных научных дисциплинах по всему университету только потому, что мы все хотим общаться. В итоге проекты, не имеющие никакого отношения к Mets, помогли нам лучше понять друг друга и индивидуальные особенности работы. Теперь и наши студенты, составляя собственное расписание, придерживаются междисциплинарного подхода.

• Виртуальный мир соцсетей. Насколько вы углубляете и расширяете свои связи в социальных сетях? Некоторые, например, только углубляют. Многие на Facebook отписываются от тех, чьи политические взгляды не совпадают с их собственными, и оставляют в друзьях только единомышленников. Таким образом, люди сосредоточиваются на своем понимании лишь одной идеологии, упуская политическую картину в целом. Ведь если присутствующие в вашем виртуальном круге люди расширяют ваши социальные связи, то отсутствующие определенно сужают их.

• Отдых и спорт. То, чем вы занимаетесь в свободное время, например спорт, также может служить источником укрепления социальных связей. Когда я вступил в лигу боулинга, то понятия не имел, как сильно расширится мой круг общения. Всего за год в него, помимо друзей и коллег, вошли механики и гендиректора компаний, не говоря уже о том, что спорт вновь свел меня со школьными друзьями, с которыми мы не виделись больше десяти лет.

То, насколько вы успешны в создании и поддержании социальных связей, определяется ответом на один простой вопрос: вы тянетесь к людям или отстраняетесь от них? Чем шире и разнообразнее ваш круг общения, тем глубже вы понимаете окружающий мир. В своей книге «Смотреть и видеть»[258] Александра Горовиц приводит свежий и предельно понятный пример того, как разветвленные социальные связи (ее собственные) помогают лучше понимать людей и обстановку в районе. Книга представляет собой одиннадцать прогулок с одиннадцатью совершенно разными людьми, живущими по соседству с автором. И каждая прогулка позволяет Горовиц совершенно по-новому взглянуть на свой квартал Нью-Йорка[259]. К концу книги читатель не только знает все об этом месте, но и осознает, насколько важно ценить простые радости жизни. Если вы жаждете углубить свое понимание всего, что делаете, то будете постоянно искать возможности расширить свой круг общения новыми людьми, а кругозор — идеями. Даже теми, от которых отвернулись все остальные. Доказательство этому — успех, которого достигли Юта и Альберта, реализуя программы помощи бездомным. Крепкие связи и широкий круг общения — залог понимания и колыбель новых идей.

Социальные связи как фундамент понимания и источник нестандартных решений

Если наши социальные связи — это колыбель новых идей, то семью Медичи можно назвать самой влиятельной повивальной бабкой в истории. С XIII по XVII век Медичи покровительствовали купечеству, образованию и искусству во Флоренции. Они настолько рьяно ратовали за все новое, что именно их историки называют вдохновителями Ренессанса. А поддерживать творчество им позволяли как раз обширные социальные связи, или, как назвал их Франс Йоханссон, пересечения. В своей книге «Эффект Медичи» * Йоханссон говорит об «элементах», из которых складывалось влияние семейства, и о том, «к чему они привели»[260]. В книге раскрывается феномен, при котором различные группы людей из самых разных наук и дисциплин пересекались, создавая инновационные идеи и изобретения. Медичи создали условия, в которых обычная жизнь наполнялась необычными возможностями для воплощения новейших решений. Пересечение фактов, идей и людей в «точке Медичи» представляет собой социальную модель, которой каждый из нас может следовать. Вступая в это пересечение, согласно Йоханссону, вы высвобождаете множество свежих, перспективных идей и мыслей[261].

В основе «эффекта Медичи» лежат крепкие социальные связи. Чем больше людей окружало семью, тем больше рождалось новых идей, которые вели к нестандартным решениям. Все строилось на привлечении, а не на исключении. А что насчет вас? Вы тянетесь к новым людям и идеям или отстраняетесь от них? Как ваши социальные связи расширяют понимание происходящего и способствуют поиску нестандартных решений? Помните: общественные отношения укрепляют не только ваше понимание, но и способствуют развитию других аспектов жизни.

• Разнообразие. Имея многочисленный, разнообразный круг общения, вы можете взглянуть на любую проблему или идею со множества разных сторон. Как думаете, чье понимание более целостное, у кого больше шансов справиться со сложной задачей: у того, чей круг общения объединяет множество точек зрения, или у того, в чьем окружении все мыслят одинаково?

• Доверие. Чем конструктивнее связи внутри вашего круга общения (то есть чем больше людей достигают успеха и справляются с трудностями), тем крепче доверие между его членами. А чем крепче доверие, тем большим люди готовы делиться друг с другом, ведь они уверены, что их не предадут. Они чувствуют себя в безопасности и с удовольствием как хвалят, так и советуют. Соответственно, чем больше у вас информации по той или иной проблеме, тем лучше вы понимаете все ее нюансы. Пассивный или опасный круг общения, наоборот, ослабляет доверие и снижает понимание.

• Вопросы. Широкий круг общения наводит вас на вопросы, которые не приходили в голову раньше. А новые вопросы ведут к более глубокому пониманию. Если вы, к примеру, думаете, как обеспечить безопасность в здании компании, имея выход только на менеджера отдела кадров, то, скорее всего, сфокусируетесь на ответах сотрудников об охранниках и не уделите должного внимания технической стороне. Обширные социальные связи помогают избежать того, что я называю «эффектом молотка». Помните поговорку: если у вас в руках только молоток, вы всё будете принимать за гвозди.

В каждом сообществе в той или иной степени присутствует свой «эффект Медичи». И я сейчас говорю не только об университетах и научно-исследовательских центрах по всей стране. Есть несколько компаний, которые пытаются превратить отели и рестораны в единые рабочие пространства. Такие компании, как LiquidSpace или Spacious, используют конференц-залы отелей и рестораны, называя себя Airbnb для тех, кому нужно офисное пространство, а не спальное место[262]. Сама идея собрать разных специалистов из разных областей в одном месте очень в духе Медичи!

Нечто подобное предпринимается и на местном уровне. Люди, занятые в различных сферах, собираются вместе в едином пространстве. В нашем университетском сообществе в Данбери (штат Коннектикут) Майк Калчни создал Компьютерное общество на Мейн-стрит[263]. Это большое пространство, где собираются предприниматели, технические специалисты, производственники, изобретатели и просто толковые парни и девушки, и каждый может подробнее узнать о проектах других, получить совет в самых разных областях: от 3D-печати до авторского права и законодательства в сфере товарных знаков. Каждую первую среду месяца Калчни проводит специальные мероприятия, цель которых — поощрить местные инновации.

И хотя я сторонник скорее разнообразия, чем углубления социальных связей, все же ничего плохого в углублении не вижу — до тех пор пока вы не ограничиваете свой взгляд на мир. Проще говоря, углубляйте связи, расширяя в то же время представления о реальности, и старайтесь, чтобы ничто не препятствовало вашей философии понимания. Не зацикливайтесь на одной точке зрения, скажем, в том, что касается политических вопросов. Независимо, идет ли речь о виртуальном пространстве или реальной жизни, постоянно расширяйте круг людей, которых слушаете, и идей, над которыми размышляете. Если вы ощутите «эффект Медичи», перед вами откроется безграничный мир, наполненный пониманием и возможностями[264].

Превращать факты в понятия, а знание — в понимание помогают именно связи. Нестандартное мышление и взаимодействие с разными людьми и группами откроют перед вами новые горизонты понимания. И с этим пониманием теперь вы абсолютно готовы во всеоружии приступить к поиску решений.

Начиная обдумывать какое-то решение, я вспоминаю слова Ральфа Уолдо Эмерсона: «Тысячи лесов выросли из одного желудя»[265]. Каждый желудь тут — новый взгляд на задачу или ситуацию, с которого начинаются тысячи новых решений. Готовы ли вы подбирать каждый желудь, использовать каждую возможность (даже если другие ее отвергли), чтобы помочь друг другу? Прочитав следующую главу, вы научитесь находить эти желуди и использовать человеческий потенциал, ресурсы и идеи, как делают отзывчивые лидеры.

5. Поиск возможностей

* * *

Я и еще шесть человек оказались заперты в комнате без окон с одной лампой. Ответ на вопрос, как выбраться, в течение тридцати пяти минут был у нас прямо перед глазами, но мы не замечали его, пока комната не погрузилась в кромешную тьму. Свет выключить решили после того, как расшифровали код, из которого следовало, что куда лучше мы будем чувствовать себя в темноте. Это было не задание контрразведки, а одно из упражнений на сплочение команды в рамках программы Джесси Льюиса «Выбирай любовь!» (Choose Love Movement)[266]. Мы участвовали в квесте «Побег из комнаты» в Вашингтоне. Если вам нравится разгадывать загадки, находить подсказки, подбирать комбинации к замкам, то подобные развлечения как раз для вас[267]. Поиск ключа (ультрафиолетового) и все, что мы делали во время квеста, заставило меня задуматься о том, как часто в обычной жизни мы просто проходим мимо ответов и решений (даже нужных людей), не замечая их, не обращая на них внимания. В прошлой главе мы говорили о важности связей с окружающим миром. Но если мы действительно хотим успешно решать проблемы, то должны уметь видеть и возможности, скрытые в нем.

Поиск возможностей — это умение разглядеть то, что потенциально может привести к решению проблем. Это могут быть люди, места, идеи или различные предметы (а также деньги или технологии). И тут ваш круг общения становится важным ресурсом. Чем он шире и разнообразнее, тем больше потенциальных возможностей открывается перед вами. И наоборот: сужая свой круг и отсекая связи, вы лишаете себя доступа ко многим возможностям. Людей, которые отлично умеют устанавливать связи и находить возможности, Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент»[268] называл объединителями[269].

Итак, кто же такие объединители?

• Они знакомы со множеством людей. У них огромное количество контактов[270].

• Они «ценят неформальные встречи и получают от них удовольствие»[271]. Для них важен каждый человек и каждый заслуживает внимания.

• Они свободно чувствуют себя в различных областях и субкультурах[272]. Качество контактов для них так же важно, как количество.

• «Благодаря тому, что они вхожи в разные сообщества, они способны объединить эти сообщества»[273]. Для них всё и все существуют в единой глобальной переплетенной системе. Они предпочитают сотрудничать, а не конкурировать.

• Они — «мастера слабых связей»[274]. Просто к знакомым эти люди относятся так же, как к друзьям.

Гладуэлл убежден, что объединителей крайне мало, и их способность — уникальный дар[275]. Он пишет, что таких людей у каждого на пути по пальцам перечесть[276]. Я же, напротив, убежден, что каждый может научиться способности выстраивать и расширять связи. Но кто-то же все равно будет лучше? Конечно, как и в любой сфере жизни, но все же объединение — это не прерогатива «избранных». Мы все можем стать отличными объединителями. Вот три навыка, необходимые для этого.

Навык 1. Замечать человеческие возможности, «спрятанные» на самом виду.

Навык 2. Расширять круг общения.

Навык 3. Уметь менять точку зрения.

Итак, вы научились слушать (шаг 1) для полного понимания проблемы — соответственно, теперь вы знаете, что нужно предпринять для ее решения (шаг 2). Пришло время научиться, где и как искать возможности.

Навык 1

Каждый ценен. Замечайте возможности людей, спрятанные на виду

Кто-то наслаждается дождем, а кто-то под ним мокнет[277].

Роджер Миллер[278]

Очень многие не видят ценности в том, к чему привыкли. К знакомому мы часто относимся как к чему-то само собой разумеющемуся. Вы можете даже не замечать, как обесцениваете тех, кого видите каждый день, — свою семью, друзей, одноклассников, коллег, — потому что привыкли к ним и принимаете их как данность. Мы словно забываем, что каждый человек привносит в нашу жизнь что-то уникальное и неповторимое. Отзывчивые лидеры ценят каждый миг и видят в людях потенциал, особенно в тех, с кем общаются каждый день. Именно близкие — ваш самый ценный источник в решении проблем и поиске новых путей и возможностей. По словам писателя Никоса Казандзакиса, девять раз номинировавшегося на Нобелевскую премию по литературе, «все в нашем мире имеет скрытый смысл»[279].

Простого проявления доброты иногда более чем достаточно, чтобы наполнить сообщество состраданием. У себя в Данбери мы часто руководствуемся принципом «заплати за другого» в том, что касается добрых дел и щедрости. Все началось с социального отдела и плавно распространилось на продуктовые магазины, кофейни и заправки. Самое простое, что можно сделать, — это заплатить за кофе того, кто стоит в очереди после вас, и посмотреть, как долго люди будут делать то же самое. Самая длинная цепочка, в которой я участвовал, длилась три часа. Мне всегда было интересно: те, кто обрывает цепочку добра в один прекрасный день, чувствуют ли, как помогли им эмпатия и отзывчивость, которую они получили?

И все же увидеть что-то хорошо знакомое в новом свете — непростая задача. Советы в этой главе помогут вам разглядеть таланты, идеи и взгляды тех, кто вас окружает. Если смотреть на привычные вещи через призму сострадания и отзывчивости, можно с легкостью обнаружить решения для самых разных проблем и добиться успеха.

Отзывчивость, которую мать испытывает к своим детям, ни с чем не сравнима. Когда Хелен Эггер обнаружила у своего сына Саши первые признаки деменции в тринадцать лет, она сделала то, что сделала бы на ее месте любая мать, — показала сына врачу. Всего через пять дней после того, как у мальчика ошибочно диагностировали биполярное расстройство и выписали нейролептики, состояние Саши ухудшилось настолько, что его пришлось поместить в «отделение интенсивной терапии, накачать успокоительными и кормить через трубку»[280]. Врачи полагали, что у ребенка психическое заболевание, но Эггер, сама детский психиатр в Университете Дьюка, не соглашалась с диагнозом. Состояние Саши резко ухудшилось накануне вечером (а у людей с психическими отклонениями ухудшения происходят постепенно), к тому же у мальчика наблюдались симптомы неврологической дисфункции (невнятная речь и расширенные зрачки), что могло быть вызвано ослаблением иммунной системы. Об этом узнал коллега Эггер — невролог Мохаммед Микати. Он предложил «провести несколько простых тестов», чтобы прояснить состояние аутоиммунной системы Саши. Если коротко, Микати «ввел антитела, которые справились с аутоиммунными атаками, и мальчик почти моментально пошел на поправку»[281]. Выздоровление Саши — живое доказательство того, как важно вовремя разглядеть возможности. Сама Эггер говорит, что «если бы не связи, ее сын мог умереть. И это ужасно»![282]

Умение находить возможности научит вас справляться и с так называемыми оправданиями, к которым прибегают, извиняясь за то, что не оказали вам должную поддержку.

Никаких оправданий

Оправдания повсюду. Мы сталкиваемся с ними каждый день. «Это не мои проблемы». «У меня нет времени». «Это слишком дорого». «Никто не согласится на это». «Оно того не стоит». «Всегда так было, и сейчас ничего не изменится». «Я просто делаю свою работу».

Когда вам нужно довести до ума проект, инициировать перемены или даже просто что-то закончить, оправдания — это настоящие палки в колесах. Но что вы можете поделать с ними? Можно разозлиться на человека, но это, как правило, путь в никуда. К тому же потом вы сами будете чувствовать себя виноватым за то, что повысили голос или не сдержались. Можно принять оправдания, развернуться и попробовать поискать информацию или то, что вам необходимо, в другом месте. Но есть и третий путь. Попробуйте копнуть глубже и выяснить реальные причины отговорок, а потом попытайтесь разобраться с ними. Оправдания редко бывают исчерпывающими. Это, скорее, быстрая, спонтанная реакция. Чтобы по полной использовать человеческий потенциал, нужно уметь разглядеть то, что кроется за «отмазками».

Иногда их получается обойти. Но вам придется взять на себя ответственность, потому что остальные могут испугаться (за свою карьеру, например, если идея не сработает) или будут полагать, что у них недостаточно средств для достижения желаемого. Как-то студенты обратились ко мне с просьбой создать команду для дебатов. Я не видел никаких препятствий и вышел на руководство университета с просьбой поддержать нас. Вот что мне сказали в администрации: «Отличная идея. Мы бы с удовольствием поддержали команду для дебатов, если бы у нас были средства, но их нет».

Я не мог оставить без внимания желание студентов испытать свои интеллектуальные способности за пределами аудитории. Мы с женой решили взять на себя ответственность за поддержку команды в течение первых двух лет и завели по кредитной карте на каждый год. Хотя выплачивать кредиты пришлось чуть более пяти лет, дело того стоило. Студенты сделали отличные карьеры благодаря навыкам, полученным в процессе дебатов. Библиотека выделила кабинет для исследований. Секретари и работники администрации со всего университета вносили посильный вклад. На второй год департамент образования штата выделил нам деньги. В итоге новое руководство университета решило взять финансирование команды на себя. Стоило людям убедиться в том, что задуманное возможно, их страхи растаяли, и помощь полилась как из рога изобилия.

В каких-то ситуациях для достижения цели вполне достаточно просто общих интересов и связей. Недавно мы с женой столкнулись с оправданием в стиле «Я просто делаю свою работу», когда говорили со страховой компанией, которая отказывалась покрывать единственно возможное лечение, подходящее для редкого заболевания нашего сына. Представитель компании монотонным голосом снова и снова повторяла одну и ту же фразу, словно читала с листа: «Поскольку для данного вида лечения нет соответствующей классификации, мы не имеем права включать данную медицинскую процедуру в страховые выплаты».

Я задавал разные вопросы и даже подчеркнул: ведущие медики из больницы Йельского университета подтвердили, что данное лечение единственно подходящее в состоянии моего сына. Но женщина лишь слово в слово повторила свой ответ. Когда я сказал, что хочу поговорить с ее руководителем, она ответила, что выше ее в компании никого нет. После очень непродолжительного спора о том, что всегда есть кто-то выше, кому можно сообщить о ситуации (президент, в конце концов), я сказал, что надеюсь, ей никогда не придется как родителю столкнуться с тем, через что пришлось пройти нам с женой. И тут она наконец оторвалась от своего скрипта и произнесла: «Я полностью понимаю вашу ситуацию, мистер Кукк, потому что у меня самой сын серьезно болен. Я понимаю, поверьте».

Пока мы разговаривали, я все больше раздражался. Меня переполнял гнев, и я понимал, что он ни к чему хорошему не приведет. Более того, заставит сожалеть о сказанном. Так что, узнав, что у женщины тоже есть сын, я попытался воззвать к ее родительским чувствам. Я пожелал здоровья ее мальчику, а потом спросил: «Если вы действительно понимаете нашу ситуацию, почему было не поговорить с нами как с людьми, а не зачитывать холодный скрипт? Ведь это все, чего я прошу, — чтобы со мной говорили по-человечески, как родитель с родителем. Это же возможно?» Она тут же отправила меня к своему начальнику (да, тому самому, которого несколько минут назад не существовало), а он объяснил, где взять лекарство от «отсутствия должной классификации».

Сталкиваясь с оправданиями, старайтесь понять, кто перед вами (мать, отец, брат, сестра, сын, дочь), и обращайтесь к человеку, исходя из его «родственной принадлежности». Иногда люди просто прячутся за оправданиями, потому что не хотят вникать в ваши проблемы или помогать. Однако, владея всеми навыками отзывчивого лидера, вы способны заглянуть за лежащие на поверхности оправдания. Вы сможете раскопать возможности и найти выход из сложившейся ситуации.

Впрочем, иногда оправдания приобретают вид неприступной стены. В таком случае я пытаюсь найти другой путь и вспоминаю, как вода прокладывает себе дорогу, если перед ней возникает преграда. Иными словами, если человек или какая-то инстанция встают передо мной стеной, я ищу обходной путь. Я тут же вспоминаю, кто еще может помочь или посоветовать что-то (здесь-то и кстати широкий круг знакомств). Вода всегда преодолевает преграды — сверху, снизу или проходя насквозь. Когда один руководитель как-то пытался завернуть мою программу, я нашел другого человека. И он не только помог запустить ее, но и нашел источники, благодаря которым она получила популярность.

Вода для меня — основа всего. Она может как наполнить жизнью, так и забрать ее. Я своими глазами видел, что бывает с теми, кто не относится к воде с должным уважением, — они тонут. Именно поэтому к каждому (даже к тем, кто становится для меня стеной) я стараюсь относиться уважительно. Такое отношение порой заставляет тех, кто ставит вам палки в колеса, пересмотреть свою позицию.

Простая порядочность

В новостях и передачах, которые показывают по ТВ, мы часто слышим от людей, совершивших героические поступки, что они просто делали свою работу, что любой на их месте поступил бы так же. Школьный секретарь в Огайо, который спас десятилетнюю девочку, не дав собаке ее покалечить[283]; «герой дома для престарелых» в Северной Каролине, остановивший стрелка[284]; полицейские, отважно отреагировавшие на массовое убийство в Сан-Бернардино в 2015 году[285], — все они говорят одно и то же: «Я просто делал свою работу» или «На моем месте так поступил бы каждый». Никто не руководствовался корыстными мотивами и не думал получить награду. Они поступали так, потому что считали свои действия правильными. В их представлении любой порядочный человек сделал бы то же самое. Вот еще один способ обнаружить скрытые под самым носом возможности. Просто поступайте как порядочные люди.

Итак, получается, есть два типа людей, которые говорят: «Я просто делаю свою работу». Первые используют эту фразу как оправдание своему нежеланию помочь, вторые с ее помощью преуменьшают собственный героизм. Книга, к которой я возвращаюсь снова и снова, открывает нам еще и третий тип: люди, изо дня в день поступающие как добропорядочные, уважаемые граждане. Главный герой романа Альбера Камю «Чума»[286] Бернард Риэ — именно такой человек. Он подтверждает идею о том, что вовсе не обязательно совершать героические поступки и спасать жизни — достаточно «просто делать свою работу» с честью и достоинством.

Я называю это «стиль жизни Риэ». В одном из моих любимых отрывков Риэ вспоминает:

«Теперь я знаю, что человек способен на великие дела. Но если при этом он не способен на великие эмоции, это меня не трогает. <…> Однако есть кое-что, что я должен сказать: во всем этом нет никакого героизма! Все дело в простой порядочности. Некоторым это кажется смешным, но только простой порядочностью можно победить чуму»[287].

Риэ говорит о том, что одной порядочности вполне достаточно для преодоления проблем в любых сферах общественной жизни. Один из героев романа просит Риэ объяснить, что же такое порядочность, и он отвечает: «Не знаю, как для других, для меня это значит делать свою работу»[288]. Другими словами, быть порядочным — значит относиться ко всем с уважением, вежливо и по-доброму. Поддерживать и никогда не унижать. Ценить человеческое достоинство в каждом.

Стиль жизни Риэ — это некая золотая середина между оправданиями и героизмом; то, что доступно и под силу любому из нас; для чего вовсе не обязательно игнорировать (оправдываться) или рисковать (быть героем). Нужно просто действовать исходя из представлений порядочности. Недавние опросы показывают, что 95% американцев верят в порядочность, но убеждены в снижении ее уровня в политической, общественной и личной жизни[289]. В начале 2016 года 70% опрошенных заявили, что грубость в их стране достигла «критического уровня и поднялась до 65% по сравнению с 2014-м»[290].

Этот «кризис» начинается и заканчивается внутри каждого из нас. Если каждый будет проявлять уважение к окружающим, мы сможем предотвратить множество проблем, которые в итоге и приводят к кризису. В современной истории кризисов легко просматривается недостойное отношение к человеку. Людям запрещалось сидеть в определенных местах, пить воду из определенных фонтанчиков только из-за цвета кожи. Сыновей и дочерей выгоняли из дома и с работы из-за сексуальной ориентации. Мужчин и женщин преследовали, потому что они говорили на другом языке или исповедовали другую религию.

Как будто у людей есть некая природная потребность разделять, а не объединять. Джейн Эллиотт[291] в своем знаменитом эксперименте с голубыми и карими глазами на примере третьеклассников в 1968 году ярко показала, что мы слишком просто принимаем снисходительную и равнодушную позицию по отношению к людям, отличия которых совершенно незначительны. Одно из самых ярких и точных наблюдений Эллиотт касается того, к чему нам всем стоит быть предельно внимательными. Она заметила: «Мы видим множество разных рас там, где существует всего одна — человеческая»[292].

Когда я думаю о том, как мы разделяем людей в повседневной жизни, на ум сразу приходит строчка из романа «Убить пересмешника»[293], в которой отец главной героини Глазастика объясняет ей, как отличить правду от мнения: «Аттикус сказал, что нужно просто убрать прилагательные, и тогда останутся только факты»[294]. Именно прилагательные и прочие ярлыки настраивают нас на определенное восприятие окружающих.

В начале моей научной карьеры на официальном мероприятии один профессор поинтересовался, почему я представил свою сотрудницу Салли как «коллегу», ведь она секретарь. Вопрос профессора и его явное желание отделить себя от секретаря частично объясняется тем, как мы разделяем людей на рабочем месте. У нас в университете есть работники администрации, служащие режимного отдела, сотрудники факультета и секретариат. Мы все — часть одной организации, и каждый вносит свой вклад в воспитание студентов и развитие университета, и если бы не прилагательные и определения, мы все были бы равнозначны.

При поиске возможностей для решения проблем старайтесь избавляться от прилагательных и ярлыков. Так вы сможете полностью понять другого человека, а не только ту его часть, что разглядели на поверхности. Отказавшись от ярлыков, вы увидите истинную сущность людей. Вот несколько советов, которые помогут избавиться от определений и штампов.

• Запоминайте и чаще используйте в речи имя собеседника. Как говорит вице-декан и директор Программы воспитания и подготовки лидеров при Мэрилендском университете Джойс Рассел: «Имя человека — верный путь к его индивидуальности и личности»[295]. К тому же, называя собеседника по имени, вы проявляете вежливость и учтивость.

• Цените суть превыше внешности. Обращайте внимание на то, как и что люди говорят, а не на их внешний вид. Я всегда стремлюсь понять и объяснить мысли человека и его взгляд на мир безотносительно его внешних данных, цвета глаз или длины волос.

• Фокусируйтесь на том, что делает человека уникальным, а не частью группы. Например, на том, чем он увлекается, что отличает его от остальных.

Отказавшись от ярлыков, вы избавитесь и от предрассудков по поводу людей, которые могут быть обидными и уничижительными. Все мы знаем миллион шуток, основанных на стереотипах. По сути, они строятся на ярлыках, которые влекут за собой жесткое разделение и расслоение.

Поддержание сотрудничества

Как правило, говоря о культуре, мы имеем в виду убеждения, социальные нормы и внешние черты группы людей или нации. Однако у каждой организации или учреждения тоже есть своя культура: набор общих взглядов, ценностей, целей и действий. Подумайте, что в большей степени способствует установлению и укреплению связей между людьми и группами: культура, построенная на сотрудничестве или на конкуренции?

Мне этот вопрос никогда не казался сложным. Но я встречал много руководителей и педагогов, которые выстраивали среди своих подчиненных или учеников культуру конкуренции, потому что искренне полагали, что это подстегнет их двигаться и развиваться, становиться сильнее и лучше. Проще говоря, они придерживались неверной популярной трактовки слов Дарвина о «выживании сильнейшего» и стремились внедрить эту теорию на рабочих местах и в классах.

Проблема культур, построенных на конкуренции и противостоянии, в том, что они не могут стать большим, чем сумма их составных частей. Суть в том, что конкурентная среда не способствует налаживанию связей и укреплению отношений между людьми и группами. Поскольку все члены таких сообществ сконцентрированы на личных достижениях (и делают исключительно «свою работу»), коллеги неохотно делятся друг с другом идеями. Такая обстановка способствует созданию невидимых стен, разделяющих сотрудников.

Атмосфера сотрудничества, напротив, продуктивна и эффективна, а результат работы таких коллективов часто бывает куда более значимым. Компании, стремящиеся стать большим, чем сумма всех составляющих частей, могут развиваться только при условии, что сотрудники свободно делятся идеями и поддерживают друг друга. В самых эффективных и результативных коллективах поддерживаются идеи сотрудничества, а не конкуренции, культивируется взаимопомощь, а не столкновения.

У меня есть много историй как из армейской, так и из научной жизни, убеждающих в том, что сотрудничество и взаимопомощь внутри групп — путь к успеху. Пример MediConnect Global, облачного сервиса обмена медицинскими данными, показывает, как культура, основанная на сотрудничестве, приводит к победам. Основатель и генеральный директор MediConnect Эми Риз Андерсон вспоминает, что стоимость ее компании выросла на 1500% с 1996 по 2012 год, когда она продала ее за 377 миллионов долларов. Такой успех она объясняет тем, что кадровая политика была полностью построена на принципах отзывчивости и сотрудничества. Андерсон написала в Forbes, что из «ряби» сострадания между сотрудниками поднялась настоящая «волна» успеха и прибыли.

Поскольку работники относились друг к другу с отзывчивостью и пониманием, моральный дух компании тоже стал повышаться. Люди чувствовали себя лучше на работе, добрее относились друг к другу, и в итоге все это стало распространяться за пределы компании… Подобное внимательное отношение привлекало и клиентов. Вскоре мы заметили, что эти клиенты готовы были преодолеть пару лишних километров, чтобы прийти к нам. <…> В результате наша компания росла и процветала так, как мы и представить не могли, а конечный результат был просто невероятным[296].

Чем отзывчивее и благоприятнее атмосфера в вашей компании, тем более успешной эта компания станет. По мнению Андерсон, успех строится на принципе, который выразил Уинстон Черчилль: «Мы выживаем за счет того, что получаем, но живем за счет того, что отдаем». Сама она добавляет: «Я считаю: то, что мы отдаем, проявляя сострадание, улучшает не только нашу жизнь, но и упрощает выживание. Именно это я и называю успехом»[297]. То же самое применимо и к образованию.

Сотрудничество, поставленное во главу угла обучения, повышает как успеваемость, так и будущие профессиональные достижения студентов. Педагогическая методика «Учение без обучения» не только помогает выстроить сотрудничество между учениками, но и повышает когнитивные навыки[298]. Исследования показывают, что, когда студенты «изучают материал, чтобы самим преподавать, они лучше запоминают его, в отличие от тех, кто специально запоминает информацию к тестам»[299]. Причина, по мнению психолога Мэтью Либермана, кроется в том, что такой совместный коллективный подход создает благоприятную среду для обучения: когда студенты уверены, что своими действиями помогают другим, они усваивают материал значительно лучше. Внедрение культуры сотрудничества в колледжах помогает развить навыки, необходимые для дальнейшего достижения как личных, так и профессиональных успехов. Специалист в области возрастной психологии Ричард Ренде доказал, что лучшим показателем будущего успеха и умения строить крепкие отношения является то, как ребенок умеет находить общий язык со сверстниками[300]. Учиться сотрудничеству никогда не рано и никогда не поздно.

Итак, именно создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции способствует как личным, так и корпоративным успехам. Вот несколько советов, как этого добиться.

• Говорите и слушайте. Психологи из Университета Карнеги — Меллон и Массачусетского технологического института задались вопросом: существует ли некий коллективный интеллект, проявляющийся внутри группы, отдельно от каждого ее члена[301]? Один из главных выводов, к которому они пришли, заключается в том, что, «пока у каждого в группе есть возможность высказаться, команда будет работать успешно, но как только говорить начинает все время лишь один член группы, уровень коллективного интеллекта падает»[302].

• Создайте психологически комфортную атмосферу. Еще один вывод, к которому пришли ученые, исследуя эффективные команды, говорит о том, что в состав успешных коллективов входят люди, способные чувствовать, понимать и улавливать настроения друг друга[303]. В менее успешных командах «участники были менее чувствительны к своим коллегам». Все это относится к так называемой «комфортной психологической атмосфере». Эми Эдмондсон определяет психологический комфорт как «царящие в команде взаимное доверие и уважение, обстановку, где каждый может быть собой»[304].

• Набирайте людей, сосредоточенных не только на себе. Окружите себя теми, кто верит в выигрышные для всех решения. В психологии и социологии это называется «не нулевая сумма». Люди, придерживающиеся стратегий игры с нулевым результатом, убеждены, что в жизни кто-то непременно проигрывает, а кто-то выигрывает. Старайтесь нанимать на работу сотрудников, придерживающихся противоположной точки зрения, стремящихся к абсолютной, а не относительной выгоде. На собеседованиях я часто задаю претендентам один вопрос: «Что лучше: сделать все идеально, но с опозданием или сделать хорошо, но вовремя, и почему?» Именно ответ на это последнее «почему?» и позволяет понять, как человек относится к нулевой сумме.

Яркие идеи и инновационные решения, ведущие к успешному результату, чаще всего рождаются в атмосфере сотрудничества, а не конкуренции. Развивайте сотрудничество — и вы откроете новые пути к успеху, отыщете источники, которых не замечали раньше.

Выражение благодарности

Выражая признательность, вы открываете в себе новые источники энергии. Чувство благодарности несет множество преимуществ: от повышения стрессоустойчивости до улучшения сна[305]. Один из самых действенных способов повысить уровень счастья и избавиться от депрессии, если верить Роберту Эммонсу, — научиться быть благодарным[306]. Эммонс, признанный ведущий мировой эксперт по благодарности, считает, что это чувство «укрепляет отношения, так как заставляет нас осознать и признать поддержку окружающих»[307]. Лично мне оно помогло укрепить брак, что некоторые находят довольно удивительным.

Мы с Элли поняли, что выражение благодарности в повседневной жизни — это довольно простой способ укрепить брак. Однако коллега Элли, оставшийся у нас как-то ночевать, был поражен и даже разочарован, когда жена поблагодарила меня за то, что я вынес мусор утром. Он принял это за слабость и признак подчинения.

— А Крис говорит тебе спасибо каждый раз, когда ты стираешь? — саркастично поинтересовался он.

— Да, каждый раз — ответила Элли. — Мы благодарим друг друга за мелочи, чтобы ни у кого не сложилось впечатление, будто это принимают как должное.

По мнению друга Элли, ее благодарность была признаком слабости, но на самом деле в ней заключена огромная сила. Сила, укрепляющая наш брак. Спасибо, сказанное за что-то обычное, помогает построить совершенно невероятные отношения как в личной жизни, так и в профессиональной.

В компаниях, где приветствуется выражение благодарности, более развита этика, а отношения на рабочих местах более здоровые. Исследования и опросы показывают, что 81% американцев «готовы усерднее работать, если у них будет более благодарный руководитель»[308]. Чувство благодарности также снижает уровень депрессии и напряжения, повышая при этом уровень счастья. В обобщении к десятилетним исследованиям благодарности Сьюзан Пинкер пишет: «Независимо от того, что первично, мы знаем точно, что благодарность напрямую связана с сознательностью»[309].

Однако опрос, проведенный в 2012 году, выявил удивительные противоречия. В то время как 88% американцев утверждают, что «выражение благодарности коллегам поднимает настроение и приносит радость», из них только 10% благодарят своих коллег каждый день и 60% никогда не выражают благодарность или делают это не чаще чем раз в год[310]. Простое искреннее спасибо может колоссально изменить обстановку в офисе, не только создав атмосферу сотрудничества, но и повысив продуктивность. Нечто подобное отмечал более восьмидесяти лет назад еще Дейл Карнеги, говоря о том, как «маленькие искорки благодарности» могут превратиться во «вспышки дружбы», которые «разгорятся» в «путеводный огонь» на пути к успеху[311].

Создавая атмосферу благодарности, вы открываете скрытые возможности, которые помогут добиться успехов на рабочем месте. Моя бабушка всегда говорила, что самые важные люди в любой организации — это секретари, и нельзя не признать, насколько она была права. А вот о чем она мне не рассказывала, так это об огромной сети, которую выстраивают секретари и которая является основой исполнительной власти. Я узнал об этом уже в процессе своей карьеры, потому что всегда следовал наказу своей бабушки говорить спасибо. (А когда не следовал, всегда получал легкий подзатыльник.)

Следуя правилам приличия и привычке благодарить, я постоянно ощущал поддержку, когда при внедрении своих программ сталкивался с теми, кто был настроен равнодушно или даже враждебно. Именно секретарь убедила своего начальника потратить деньги, выделенные на поздравительные открытки, на команду по дебатам, которую я помог основать. Именно секретари и другие служащие провели меня по коридорам политических интриг к созданию Центра сострадания, творчества и инноваций. И где-то на этом пути каждый из них обязательно отмечал мое благодарное отношение. Я не придавал этому значения, так как был убежден, что спасибо говорят все. Только изучив статистику и узнав об удивительной пропасти в том, что касается выражения благодарности (увы, на работе спасибо услышишь не так часто), я осознал, насколько искренними были их замечания.

Нам нужно ликвидировать эту пропасть — и это так же просто, как сказать спасибо, когда кто-то делает для вас доброе дело. Уничтожив ее, мы повысим вероятность достижения успеха как каждого работника в отдельности, так и для целых организаций. Ведь успех рождается именно из благодарности.

Вы можете возразить и привести в пример грубых черствых людей, которые тоже добиваются успеха. Они есть в любой отрасли. Не могу и не буду отрицать, что такие индивиды действительно преуспевают, однако убежден: если бы они вели себя иначе, то стали бы еще более успешными. Отзывчивый лидер заручается большей поддержкой своих сотрудников, чем безразличный. Авторы опроса о благодарности, проведенного в 2012 году, делают вот какой вывод:

Руководители, считающие, что атмосфера благодарности не способствует повышению трудоспособности, и выстраивающие политику силы, возможно, заблуждаются. Опрос показал, что именно благодарность становится ключом к успеху. Около 93% опрошенных согласились, что благодарный руководитель с большей вероятностью добьется успеха, так как получит поддержку своих сотрудников. <…> В то время как многие начальники предпочитают воздерживаться от благодарности, надеясь таким образом укрепить свои позиции, на самом деле это может серьезно подрывать их положение[312].

Тот, кто относится к своим сотрудникам с заслуженным уважением, может рассчитывать на столь же заслуженный успех.

Ненужные ожидания

Ожидания формируют нашу реальность и опыт. Доказано, что они вызывают у людей так называемую «слепоту невнимания», снижают интеллектуальный потенциал и подрывают стрессоустойчивость[313]. Когда мы ожидаем от кого-то провала, чаще всего человек проваливается; когда думаем, что кто-то достигнет большего, чем предполагает, человек, как правило, превосходит сам себя. Именно ожидания, сознательные или нет, способны затмить возможности, которые окружают нас.

В своем знаменитом эксперименте с «невидимой гориллой» психологи Кристофер Чаприс и Даниель Симонс продемонстрировали, что, когда внимание людей сосредоточено на чем-то, большинство не заметит происходящего вне этого поля внимания[314]. Чаприс и Симонс включали испытуемым видео, на котором игроки быстро передавали друг другу баскетбольный мяч, и просили посчитать количество передач. (Если хотите сами испытать на себе это, то, прежде чем продолжить чтение, пройдите по ссылке в Примечаниях и посмотрите двухминутное видео[315].) Суть в том, что как минимум половина участников эксперимента не заметила появившегося на поле человека в костюме гориллы[316]. Они (а, возможно, и вы) были сосредоточены на подсчете передач, что и вызвало слепоту невнимания. Большинство видят лишь то, что хотят увидеть, или то, что ищут.

Многие судят о книге по ее обложке, а людей — по внешнему виду. Во всех университетах, где преподавал, я каждый раз проделывал одно и то же, чем, надеюсь, повысил уровень осознанности и внимательности своих студентов. За неделю до начала лекций я прикидывался студентом, которому нужна помощь, и наблюдал, как ко мне будут относиться в разных местах: от библиотеки до отдела материальной поддержки. Так я хотел выяснить, где атмосфера действительно ориентирована на студентов. Встретив поддержку, я сразу же благодарил человека и рассказывал, кто я такой на самом деле, а затем просил пригласить руководителя, чтобы донести до него, насколько отзывчив и полезен был сотрудник. Не встретив должной поддержки, на следующий день я возвращался в то место в пиджаке и при галстуке, официально представлялся и просил позвать руководителя, чтобы объяснить ему, в чем дело.

Чтобы быть отзывчивым, вы должны быть открытыми и воспринимать окружающих такими, какие они есть, а не такими, какими они являются, по вашему мнению. В контрразведке худшими считаются агенты, которые идут на задание с ожиданиями. Потому что они легко могут упустить что-то, что не на своем месте. Лучшие, наоборот, воспринимают каждое задание как уникальный опыт, из которого можно многому научиться. Вот и к каждому человеку нужно относиться так же — как к уникальному.

В двух известных исследованиях, проводившихся в 1960-х и 1980-х годах, ученые выясняли, влияют ли ожидания учителя или руководителя на успеваемость учеников и показатели сотрудников[317]. Результаты, полученные в 1960-х годах, показали, что положительные ожидания педагога благоприятно отражаются на успеваемости конкретных учеников. Это было названо эффектом Пигмалиона, или Розенталя. В ходе исследований 1980-х годов выяснилось, что негативные ожидания неблагоприятно сказываются на учащихся или работниках, отражаясь на их успеваемости и показателях. Эту тенденцию назвали эффектом Голема. Другими словами, эти эксперименты продемонстрировали, что наши представления о чем-то имеют тенденцию воплощаться в реальность, потому что «когда мы ожидаем от кого-то определенного поведения, то и сами, скорее всего, будем вести себя соответствующим образом, что увеличит вероятность проявления ожидаемого»[318].

Чем меньше у вас ожиданий, тем больше вероятность успеха. Одно из самых ярких событий, подтверждающих это, произошло с моей семьей, когда мы жили в Эстонии. Потребовалось время на то, чтобы по окончании холодной войны, когда Эстония получила независимость, русские и эстонцы, живущие в этой стране, начали снова доверять друг другу. И у тех, и у других есть множество этнических шуток и подколов, которые неприятны во всех отношениях. Проще говоря, у обоих народов есть определенные ожидания в отношении друг друга. И все эти ожидания весьма занижены. Когда сосед украл овечье одеяло из коляски нашего ребенка, оставленной на цокольном этаже дома, я решил воззвать к его доброте и новой роли отца, в которой он оказался. (Он не знал, что мне известно, что это он украл одеяло.)

Когда на следующий день мы с этим парнем столкнулись на лестничной площадке, я поздравил его с прибавлением, а затем, покачав головой, посетовал:

— Как можно украсть у ребенка!

— О чем вы? — спросил он.

— У нас в коляске было одеяло, — ответил я, — которым мы укрывали нашего трехмесячного сына во время прогулок, но кто-то украл его. Можете представить себе такое, чтобы кто-то воровал у младенца?

— Оу, не знаю даже, кто на такое способен, — сказал он.

Он пришел к нам тем же вечером, весь в слезах, и принес одеяло, сказав, что его украли его друзья. С тех пор мы всегда помогали друг другу, пока жили в Эстонии.

Изменив свои ожидания относительно людей, вы можете и изменить течение событий, и найти выход из ситуации, в которой оказались.

Выстраивая отношения с людьми, стремитесь действовать как лидер, а не как босс.

Босс ведет за собой людей. Лидер обучает их.

Босс использует людей. Лидер развивает их.

Босс присваивает заслуги себе. Лидер — другим.

Босс говорит: «Иди!» Лидер говорит: «Пойдем!»

Лидер создает вокруг себя атмосферу поддержки и уважения, которая повышает эффективность работы. В армии мы смело следовали за лидерами, а боссов приматывали скотчем к койке. Это был сигнал командиру части, что примотанный офицер не заслужил уважение солдат, и тогда его переводили в другую часть.

Для отзывчивого лидера очень важно уметь замечать и распознавать «скрытый потенциал» каждого человека, особенно тех, чье существование рядом мы часто принимаем как должное[319]. Овладев этим навыком, вы сможете покорить любые высоты как в личной, так и в профессиональной жизни. И чем шире ваш круг общения, тем легче будет победа. Однако расширение связей относится уже к следующему навыку.

Навык 2

Сеть связей. Расширяйте аудиторию

Можно нести свет двумя способами: либо став свечой, либо зеркалом, в котором отражается эта свеча[320].

Эдит Уортон[321]

Одиннадцатилетней Марли Диас из Уэст Орандж в Нью-Джерси надоело читать книжки, которые, по ее словам, сплошь были о белых мальчиках, собаках или о белых мальчиках и их собаках. Ей захотелось разнообразить школьную программу историями, где главными героинями были бы чернокожие девочки. Марли запустила флешмоб в Twitter с хештегом #1000blackgirlbooks и в течение месяца собрала более 5,5 тысячи долларов и более тысячи книг. Она рассказала о своем опыте в телешоу Чарли Роуза и Эллен Дедженерес. Когда Марли спросили, что она собирается делать дальше, она ответила: «В этот раз я искала книги про чернокожих девочек, а в следующий раз могу поискать про латиноамериканских детей, или о ком-то еще. Так я могу помочь людям, которые чувствуют, что лишены голоса»[322].

Одним постом Марли объединила возможности людей, не входивших в ее круг общения, и нашла решение, которое превзошло все ее ожидания. Как истинный отзывчивый лидер, Марли планирует и дальше помогать окружающим, делясь своим опытом.

Конечно, непременно нужно искать часто ускользающие от взгляда возможности среди своего окружения, но не менее важно учитывать и потенциал, лежащий за пределами вашего круга общения. Отличные идеи могут прийти откуда угодно, а вот инновационные нестандартные решения обычно лежат за пределами зоны комфорта. Сегодня при наличии социальных сетей найти возможности в любом уголке мира как никогда просто. Даже человек со строгим временем отхода ко сну может отыскать конструктивное решение своей проблемы через связи в интернете.

Сеть связей

В наш век интернета поиск возможностей значительно облегчен. Раньше подступиться к решению проблемы значило буквально добраться до записной книжки нужного человека. Сейчас достаточно ввести слово в строке поиска или правильный хештег. Варианты и пути решений стали более инклюзивными — просто стукните по паре клавиш. Http расшифровывается как HyperText Transfer Protocol (протокол передачи гипертекста), но можно придумать и другое определение, например Help To Transform Problems (помощь в решении проблем).

Различные компании и некоммерческие организации ищут варианты ответов, размещая посты в Сети. Такие сайты, как InnoCentive[323], огромные порталы, генерирующие идеи для решения широкого спектра задач, или, как их называют, e-bay инноваций, устраивают разные конкурсы: от создания биомаркеров, помогающих выявить риск смерти при эпилепсии (приз 150 000 долларов) до разработки плана «повышения влияния гражданского общества на ядерную политику» (приз 10 000 долларов)[324]. Практика InnoCentive показывает, что «лучшие предложения вносят, как правило, те, кто не занят в конкретной области»[325]. Сайт объединяет людей, у которых есть требующие решения задачи, со всего мира. Подобное можно реализовать и на уровне организации или предприятия, создав ресурс, где представители разных отделов могли бы обсуждать проблемы друг друга и искать пути выхода из сложных ситуаций.

Особенно успешно идея краудсорсинга[326] реализована в сфере донорских органов[327]. Благодаря специальным ресурсам ежедневно примерно восемьдесят человек получают возможность трансплантации. Однако даже с учетом того, что доноры для пересадки органов находятся каждый день, этого недостаточно (примерно двадцать человек умирает ежедневно в ожидании трансплантации). Большинство из нас просто не придает значения тому, как система связи совершенно незнакомых людей может быть использована в качестве модели, позволяющей помогать друг другу по самым разным вопросам. Найти нужного человека бывает жизненно важно не только для доноров и реципиентов, но и для людей с меньшими проблемами. Так что чем шире мы распахиваем свою сеть для внешнего мира, тем больше у нас вероятности найти именно того, кто нам нужен.

Итак, социальные сети — еще один мощный инструмент в поиске возможностей. Если мы сможем доставить помощь в самые труднодоступные уголки, где произошла катастрофа, то спасем больше жизней. Недавние исследования показали, что социальные сети (и особенно Twitter) «гораздо эффективнее помогают оценить масштабы природных катастроф, чем федеральные службы». Сейчас социальные сети «невероятно полезны для оценки ущерба и широко используются спасательными службами и страховыми компаниями»[328]. Возможности социальных сетей и сервисов в спасении жизней настолько эффективны и продуктивны, что эксперты по ликвидации последствий катастроф и различные службы стараются с их помощью объединить усилия.

В одной статье сообщается: «Реакция Twitter может быть настолько молниеносной, что федеральная сейсмологическая служба пытается использовать сервис для сбора информации, помогающей предотвратить землетрясения. Во время землетрясения 2011 года в Виргинии магнитудой 5,8 балла первые твиты очевидцев, находившихся в эпицентре, долетели до Нью-Йорка за сорок секунд до первого подземного толчка»[329]. Это говорит лишь о том, что порой все, что нужно, — только один пост. Примерно две трети американцев имеют смартфоны[330] и более трех четвертей населения пользуются соцсетями[331], так что у большинства из нас есть возможность связать людей, которые могут быть полезны друг другу.

Использование интернета и соцсетей для поиска возможностей напоминает мне эффект бабочки. Впервые этот термин был использован Эдвардом Лоренцом[332] для объяснения открытий в метеорологии, но позже понятие получило широкое распространение как обозначающее незначительное действие, способное повлиять на нечто глобальное. Лоренц утверждал, что один взмах крыла бабочки может изменить погодные условия на другом конце света. Микроскопические порывы ветра, создаваемые крылом, способны повлиять на атмосферные условия и даже вызвать ураган или торнадо. Я вижу подобное в Сети каждый день. Пост некоммерческой организации в Facebook, твит одиннадцатилетней девочки или любое другое действие во Всемирной сети может повлечь за собой невероятные перемены в мире.

Как расширить свой круг

Расширить виртуальный круг общения и связи через интернет вам будет гораздо проще, следуя нескольким советам.

• Заведите аккаунты в нескольких соцсетях, например в Facebook и Twitter. Но будьте внимательны к тому, на кого подписываетесь. Старайтесь сделать свой виртуальный мир как можно разнообразнее, но не связывайтесь с теми, кто в своих постах унижает других. Я, например, подписан не только на тех, кем восхищаюсь, но и на тех, чья точка зрения сильно отличается от моей. Это помогает поддерживать объективный взгляд на вещи.

• Подписывайтесь на новостные рассылки. Такие как Google News, например. Это позволит получать новости со всего мира на любую интересующую вас тему, к тому же такие сервисы очень просты в настройках. Если бы не новостные подписки и уведомления, я пропустил бы очень интересные инициативы в области сострадания и отзывчивости.

• Создайте свой сайт. Сейчас существует множество автоматических сервисов, которые позволяют делать репосты новостей на вашу страничку и делиться интересной информацией с людьми по всему миру. Именно через сайт я поддерживаю контакты со многими университетами и другими организациями.

Все, что касается расширения круга виртуальных контактов, легко начать, но непросто поддерживать. Можно погрязнуть в постоянной проверке обновлений так, что это станет настоящим раздражителем, а не инструментом, позволяющим создавать связи. Ограничьте свою активность тем, что касается поддержания личных и профессиональных контактов. Покидайте платформу, как только обнаруживаете, что кликаете на видео с котиками.

Реальный и виртуальный мир

Решение проблемы, возникшей в реальном мире, вполне можно поискать и в виртуальном пространстве. Но помните: все, что вы делаете в Сети, так или иначе отражается на вашей реальной жизни. Если вы отзывчивы в интернете, то сможете проявлять сострадание и в реальном мире. Если в Сети вы позволяете себе презрение и гнев, то распространяете их в реальный мир. Стремясь расширить свой круг общения в виртуальном пространстве, не забывайте, что ваши слова и действия (как положительные, так и отрицательные) влияют и на то, что происходит офлайн.

Ткань жизни на всех уровнях — от квантового до космического — соткана из нитей взаимоотношений. Одна из самых распространенных идей квантовой физики заключается в том, что один объект может находиться в двух местах одновременно. То же самое можно отнести и к связи реального и виртуального миров. Мы можем существовать одновременно в обоих. Проявление отзывчивости в виртуальном или реальном мире создает определенные квантовые связи: сострадание может проявляться в двух пространствах синхронно.

Отзывчивость молниеносно распространяется в Сети не только по сайтам. Она так же может проникать и в реальную жизнь людей. Один из наиболее ярких примеров — поиск новых хозяев для собак. Как только у нас появился щенок венгерской выжлы по кличке Калев, я вступил в несколько сообществ любителей этих собак, чтобы было у кого спросить совета, когда мне что-то понадобится. Я сразу заметил, что в этих группах люди не только делились информацией о воспитании и уходе за выжлами, но и искали своим питомцам новых хозяев. Едва душераздирающее объявление о поиске нового дома для собаки появлялось в Сети, в тот же день находилось как минимум человек пять, готовых свести с желающими или взять собаку самим. Хотя и считается, что собака — друг человека, виртуальный мир помог и многим людям стать друзьями собакам в реальной жизни.

К сожалению, и враждебность просачивается из виртуального в реальный мир так же быстро. Для меня это не пустой звук. Несколько лет назад мой друг и коллега потерял дочь. Девочка-подросток покончила с собой из-за кибербуллинга. В наше время травля не ослабевает ни на минуту и может тянуться круглосуточно в интернете. Каждый четвертый подросток признается, что по крайней мере однажды становился жертвой кибербуллинга[333], а количество случаев травли в интернете выросло с 6% в 2000 году до 11% в 2010-м. И поэтому, несмотря на все свои плюсы, виртуальный мир может и негативно сказываться на реальной жизни.

Из-за таких угроз, как кибербуллинг и киберсталкинг, некоторые компании недавно стали создавать специальные команды программистов, дизайнеров и психологов, чтобы сделать атмосферу своих виртуальных площадок более отзывчивой[334]. Facebook — одна из таких компаний, внедрившая на своей платформе «политику отзывчивости». Эта политика, согласно определению New York Times, «призвана сделать общение в Facebook более человечным и гуманистическим». Специальные отделы занимаются самыми разными проблемами: от пищевых расстройств до предотвращения попыток самоубийства.

Проявления сострадания и отзывчивости как в виртуальном, так и в реальном мире укрепляют ваш характер. Тренируйте свою «мышцу сострадания» в интернете и в реале, чтобы поддерживать здоровый дух!

С интернетом сейчас проще, чем когда-либо, найти возможности для решения той или иной проблемы за пределами прямого круга общения. Жизненно важные кампании порой начинаются с простого поста в Сети. Один из ведущих физиков-теоретиков, глава департамента квантовой гравитации Центра теоретической физики при Университете Экс-Марсель Карло Ровелли утверждает: «Нужно признать, что наша жизнь состоит из взаимодействий. <…> Мы живем в мире событий, а не вещей»[335]. Интернет открыл нам совершенно новый, виртуальный, мир, который способен как укрепить и расширить наши взаимодействия друг с другом, так и ослабить их. Путь, который вы выберете, целиком и полностью зависит от вашего взгляда на жизнь и на окружающих как в виртуальном, так и в реальном мире. И поэтому сейчас давайте поговорим о важности взглядов и убеждений.

Навык 3

Выбор направления. Меняйте точку зрения

Цветы цветут повсюду для тех, кто хочет их увидеть[336].

Анри Матисс

«Да кто ты такой?» Этот вопрос в современной культуре звучит постоянно, будь то песни или телешоу, и, как правило, имеет негативный оттенок. Обычно он адресован тем, кто считает себя лучше или умнее других. Я же употребляю его в иных целях. Во-первых, чтобы показать, что он не такой простой (хотя и не слишком трудный), как мы думаем, а во-вторых, чтобы подчеркнуть: даже определенная сложность может привести нас к взаимопомощи.

Итак, у каждого из нас есть множество ролей, и мы играем их чаще, чем кажется. Мы меняемся в зависимости от ситуации, окружения и людей, с которыми общаемся в данный момент. Со студентами-первокурсниками я часто играю в игру, которая показывает, как все мы преображаемся в зависимости от обстоятельств.

Студенту, живущему в Брукфилде (штат Коннектикут), я говорю:

— Привет, я из Данбери[337], а ты?

— Из Брукфилда, — отвечает он.

— А теперь представь, что мы в Калифорнии, — говорю я. — Я родом оттуда и спрашиваю тебя, откуда ты. Что ты ответишь?

— Из Коннектикута, — отвечает он, улыбаясь и понимая, к чему я клоню.

В завершение этого короткого упражнения я делаю еще одно предположение:

— А теперь мы во Франции, и я, француз, спрашиваю тебя, откуда ты. Ты ответишь…

— Из Соединенных Штатов.

Вот так наше ощущение себя меняется в зависимости от обстоятельств и людей, с которыми мы общаемся. Внутри нас скрыто множество разных личностей, и все они едины. Именно идея «существования множества как единого целого» лежит в основе нашей способности ощущать жизнь во всем ее разнообразии. Взять, к примеру, солнечный свет. Мы воспринимаем его как белое свечение и ощущаем его тепло. В то время как тепло — это быстро движущиеся молекулы (главный принцип термодинамики) и белый свет вообще-то состоит из семи цветов (на что природа намекает нам радугой). Проходя через призму, свет распадается на отдельные цвета. Короче говоря, солнечный свет тоже состоит из множества.

Умение распознать свою точку зрения в конкретной ситуации и совместить ее с тем, что думают другие, помогает находить новые решения проблем. В университете, когда я сталкиваюсь с трудностями, умение взглянуть на ситуацию с точки зрения не только преподавателя, но и администратора или родителя помогает порой найти нестандартное решение. Когда мы, например, разрабатывали программу зачисления абитуриентов на особых условиях, дело пошло лучше, как только я, последовав совету вице-президента приемной комиссии, посмотрел на будущих студентов не как профессор, а как учитель. Тогда же, начав плотнее работать с приемной комиссией, я стал чаще анализировать ситуацию и с точки зрения родителя. Я хотел понять, что бы хотели видеть в нашем университете родители перспективных студентов, чтобы быть уверенными, что их ребенок получает лучшее образование. Именно поэтому я плотно сотрудничал с отделом охраны, чтобы обеспечить безопасность в общежитии первокурсников. Пусть родители знают: их сыновья и дочери не только получают лучшее образование, но и находятся под надежной защитой самых передовых технологий. И что же мы получили в итоге? Количество зарегистрированных желающих поступить в наш университет за год увеличилось на 160%.

Обращаться к разным сторонам себя — один из способов попытаться изменить свою точку зрения. Другой заключается в стремлении понять взгляд на мир, несвойственный вам. Умение посмотреть на проблему глазами другого человека позволяет найти решения, которые иначе так и остались бы незамеченными. К тому же на одну и ту же проблему всегда существует несколько точек зрения, и все они помогают в поиске идей и источников для достижения успеха. Если будете смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть возможности даже в провалах, преодолевать страхи и постоянно стараться описывать возникшую проблему разными словами, вы с большей вероятностью придете к нужному решению[338].

Сила точки зрения

Мы уже говорили о ключевой роли точки зрения в понимании. Взгляд на мир так же важен и при поиске возможностей решения проблем. Порой мы не видим выхода, потому что взираем на ситуацию с такого ракурса, который не позволяет рассмотреть все варианты.

Поступив в школу спасателей, я искренне полагал, что главная задача этих отважных людей — спасать утопающих как можно скорее. Но такое убеждение может быть опасным, если тот, которого ты пытаешься буксировать, начинает карабкаться на тебя. Иногда, чтобы вытащить на берег тонущего, приходится действовать парадоксально. Например, часто нужно… отпустить его (каким бы странным ни казалось это утверждение). Каждый спасатель знает: первое, что полагается сделать для спасения утопающего, который пытается сопротивляться, — это нырнуть. Только так бедняга отпустит тебя: ведь последнее, чего он хочет, — это погрузиться под воду. Когда ты уже под водой, подплываешь сзади и хватаешь его так, чтобы безопасно дотащить до берега. Мое представление о том, как правильно спасать утопающих, в корне изменилось, когда я начал учиться на курсах спасателей. Я понял, что успех тут зависит в большей мере от эффективности, а не от быстроты.

Николас Эпли в своей книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди»[339] высказывает точку зрения, которая как нельзя лучше описывает мой опыт работы спасателем. Он пишет, что мы должны «стараться понять, что думает другой человек, а не просто принять»[340]. Разница между пониманием и принятием здесь такая же, как между обучением (пониманием) работе спасателя и моими мыслями (принятием) о том, что работа собой представляет. Эпли также подчеркивает, что понимание точки зрения другого человека может принести вдохновение и придать сил.

Иногда серые будни выматывают нас до такой степени, что мы уже не видим ничего положительного вокруг. В таком случае понимание точки зрения другого человека, который проходит через схожие с нашими обстоятельства, может быть единственным способом заставить себя снова поднять глаза к небу.

Когда мы год жили в Эстонии, дети преподали нам с женой отличный урок относительно того, как понять других. Нам пришлось пройти через множество трудностей: от аэропортов, где необходимо быстро соображать и действовать, до пожара в подъезде жилого дома, который потребовал смелости и знания языка. Благодаря нашим мальчикам путешествия и жизнь за границей стали для нас удивительным приключением, а не трудным испытанием. Это особенно выражалось в вопросах, которых не задавали дети. Например, во время балтийской зимы они никогда не спрашивали: «Почему тут так холодно?» или «Почему темно?» Вместо этого они восклицали: «Ух ты! А когда холодно, ты делаешь все намного быстрее! Клево!» и «Здорово гулять в темноте, когда вокруг столько огней!» Они превратили холодную темную эстонскую зиму в быстрое и яркое приключение.

Вот несколько забавных способов практиковаться в изменении точки зрения, для которых вовсе не обязательно иметь детей.

• Шутки. Придумайте шутки или анекдоты, в которых весь смысл строился бы на разных точках зрения. Вот одна из моих любимых: «Как отличить охотника от санитара? Попросить его принести утку»[341].

• Загадки. Найдите загадки, построенные на разнице восприятия. Вот одна забавная про бизнес: «Кто зарабатывает на том, что отправляет клиентов домой? Водитель такси»[342].

• Радио. Слушайте радиопередачи, в которых часто звучат загадки, интересные вопросы или каламбуры[343].

• Книги. Читайте книги, похожие на «Скафандр и бабочка»[344] (мемуары человека, который мог общаться, только моргая). Они помогают взглянуть на жизнь совершенно по-новому[345].

• Кино. Смотрите фильмы, сюжет которых построен на пересечении совершенно разных точек зрения. Отличный пример — «Диспут» (Mindwalk), история о том, как поэт, политик и ученый, гуляя по острову Сен-Мишель во Франции, обсуждают проблемы человечества[346].

• Игры. Играйте в настольные и видеоигры, такие как «Подземелье драконов», например, в которых вы можете выступать в роли разных персонажей с разным набором навыков[347].

Пытаясь понять, как разные люди смотрят на мир, вы непременно откроете что-то новое и в себе.

Почему хорошо быть разным

Ваше представление о себе во многом определяет и ваши действия, а следовательно, и конечный результат (положительный или отрицательный). Многообразие вашего внутреннего «я» похоже на швейцарский нож: когда не можете найти выход из настоящего положения, просто смените точку зрения, станьте другим и посмотрите на проблему под иным углом. Очень часто мы застреваем в какой-то одной роли, которая, как нам кажется, наиболее уместна в данной ситуации, и совершенно забываем о том, что можем быть разными. Разные проявления нашего внутреннего «я» при правильном использовании могут привести к новым горизонтам и открыть новые решения.

Каждый день я как минимум отец, муж, владелец собаки, друг, профессор, бегун, директор, предприниматель и сотрудник. И я замечаю, как по-разному слушаю в зависимости от своей роли. Например, как сотрудник, я сосредоточен на том, чтобы научиться приносить пользу организации, в которой работаю (что я могу сделать для компании?). Как директор, я думаю о том, как помочь своим подчиненным стать более эффективными и полезными для организации (что компания может сделать для них?). Разница между супругом и родителем заключается в том, что во втором случае ты больше уделяешь внимания тому, что не сказано. Разговаривая с женой, я в основном вслушиваюсь в слова, а в разговоре с детьми, наоборот, важнее паузы между предложениями. Таким образом, умение слушать приобретает новую форму в зависимости от обстоятельств, в которых мы оказываемся в каждый конкретный момент.

Изменение собственного взгляда и точки зрения можно разбить на пять основных шагов: определение своей роли в конкретной ситуации; понимание ограничений этой роли в поиске решений; поиск других ролей, в которых вы можете выступить для преодоления ограничений; смена роли и поиск новых путей выхода из ситуации.

1. Определение своей роли. Для начала нужно понять, кем вы являетесь в той или иной ситуации. Здесь все крайне просто, потому что обычная ваша роль определяется вашей работой, задачей, обязанностями или должностью. Когда в средней школе я подрабатывал нянькой, то знал, что обязан накормить детей, сменить им подгузники, защитить от воображаемых монстров, уложить вовремя спать и, самое важное, не позволить им умереть до возвращения родителей. Я был их защитником, кормильцем, командиром и сказочником. Все необходимые для выполнения этих ролей навыки в итоге помогли мне подготовиться к самой важной задаче в жизни — отцовству.

2. Понимание ограничений своей роли. Каждая роль, которую вы играете в жизни, имеет свои ограничения. И хотя, чтобы успешно справиться с той или иной ролью, нужно исполнить ее превосходно (например, будучи бебиситтером, мне нужно было присматривать за детьми, а не гонять на велике), когда возникают новые обстоятельства, необходимо уметь переключаться. Чтобы выходить за рамки и широко смотреть на возникающие трудности, нужно признать, что одной роли недостаточно для полноценной жизни. Именно признание ограничений одной стороны своего многогранного внутреннего «я» откроет перед вами новые воплощения, которые помогут отыскать нестандартные решения.

Судя по размерам своего заработка, я справлялся неплохо, будучи одним из немногих парней-нянек в округе. Как-то я присматривал за трехлеткой, и в доме вырубили электричество. Тогда все мои курсы по оказанию первой помощи и степень по смене подгузников оказались бесполезны: мне никак не удавалось помочь малышу справиться со страхом темноты и уснуть. Раньше он засыпал с включенным ночником, а без электричества это было невозможно. Не помог даже фонарик, который я пытался приспособить под ночник. Я был в тупике и предвкушал ночь рыданий. Но потом я вспомнил, что успокаивает меня самого, когда я расстроен, и что повышает настроение. Ответ и сейчас остается прежним — музыка. Но без электричества это тоже было невозможно.

3. Поиск новой роли. Мы можем быть кем угодно и играть множество ролей в жизни. Именно поэтому нам под силу справиться с любыми возникающими трудностями. Однако часто в той или иной ситуации мы зацикливаемся лишь на одной роли. Так и я ограничил себя традиционным представлением о няньке с фонариком и сказками на ночь. Но потом я вспомнил, что увлекался музыкой, и именно она стала моим решением. Я пел в хорах с семи лет, а в десять научился играть на гитаре. Именно мой внутренний музыкант помог успокоить малыша.

4. Смена роли. Когда вы нашли того себя, который поможет выйти из сложившейся ситуации, становитесь им и действуйте. В моем случае я начал петь, что немного успокоило моего подопечного. Потом я понял, что ему не хватает музыки, и мне понадобилась гитара.

5. Поиск возможности. Как только вы поняли, кем вам нужно стать и что делать, найти все необходимое уже не составляет труда — просто посмотрите вокруг или загляните внутрь себя. Я взял гитару, которая была привязана к велику, и, слившись с моим голосом, она сделала свое дело. Мальчик перестал плакать с первыми аккордами. И это был самый лучший момент в моей музыкальной карьере.

Каждый день, играя разные роли, вы учитесь решать различные проблемы и делаете свою жизнь более насыщенной.

Совмещая несколько ролей, вы еще больше расширяете свои возможности. Например, сочетая различные навыки внимательного слушателя, я помогаю своим студентам и сотрудникам найти источники для решения тех или иных задач, которые могут дать больше информации, чем я сам. Однако совмещение ролей — это не то же самое, что их смена, ведь тут вы сплетаете все воедино, а не просто переключаетесь с одного на другое. Вместо того чтобы стать кем-то другим, вы объединяете разные проявления своей личности, чтобы найти решение.

Ко второй неделе каждого семестра я обычно знаю не только имена своих студентов, но и имею представление об их характерах и привычках. И заметил, что прошло уже три недели, а один из студентов сам не свой. Он опаздывал, клевал носом на лекциях, не участвовал в обсуждениях и постоянно прятал глаза. Ранее он вел себя иначе. Он обычно выходил из класса последним, поэтому я как-то подошел и спросил, что с ним происходит и могу ли чем-то помочь. Тут же, едва сдерживая слезы, он рассказал, что его мама умирает от рака.

Выслушав его историю, я понял, что один не смогу в полной мере помочь, и предложил ему пойти со мной в центр психологической помощи. Парень ответил, что у него лекции, и он не хотел бы их пропускать, чтобы не нажить проблем. Тогда я отправился с ним, поговорил с преподавателем, и уже после этого мы пошли в центр, где, я точно знал, он окажется в надежных руках людей, которым я полностью доверял. Через полтора месяца его мама умерла, но он все же сдал экзамены и получил степень. Просто совместив навыки слушания агента контрразведки, учителя и отца, я понял, что сам не могу оказать молодому человеку необходимую помощь. Но я знал, что могу свести его с людьми, которые окажут поддержку и помогут пережить потерю, не бросая обучение.

Слушая как отец, я уловил то, чего мой студент не сказал, а именно: «Мне так одиноко, потому что родители в разводе». Навыки контрразведчика помогли вызвать его на разговор, я попенял ему, что он многого недоговаривает. Как-то потом он признался: «Когда вы упрекнули меня в том, что я что-то скрываю, я понял, что вам не все равно, потому что вы внимательно слушали. Чаще всего люди искали оправдания, чтобы поскорее отделаться от меня, вы же, наоборот, искали способы разговорить». А профессор и преподаватель внутри меня позволил не взваливать эту непосильную ношу на свои плечи. Думая только как отец, я мог слишком погрузиться в проблему и убедить себя, что должен помочь парню, защитить его и решить его проблемы. Рассуждая как преподаватель, я понял, что его трудности были далеко за пределами моих компетенций. В центре психологической помощи нас учили распознавать ситуации, когда студентов следует направлять к ним. Вот так совмещение различных ролей позволяет помогать другим, открывает новые решения и не дает вам эмоционально утонуть в проблемах.

Чужими глазами

Мы часто замыкаемся на своей точке зрения, на том, что чувствуем, знаем или думаем о событиях и людях. Каждый из нас как личность формирует свой набор установок относительно мира, из которых и складываются границы, зачастую мешающие нам «видеть». И это не результат злобы или бессердечности, а нормальный человеческий процесс. Однако, раздвинув эти границы, попытавшись проникнуть в суть взглядов окружающих, мы сможем выйти за рамки и расширить собственные представления. Это, как говорил Эпли, и есть «понимание», а не «принятие» чужих взглядов. Есть несколько способов расширить горизонты и взглянуть на реальность под другим углом.

• Чтение. Нехудожественная литература, посвященная восприятию и раскрывающая разные взгляды на мир, откроет перед вами новые перспективы. Биографии, например, помогают посмотреть на реальность совершенно иначе. Автобиография Тэмпл Грандин «Мышление образами» (Thinking in Pictures) о жизни человека с аутизмом[348] поможет лучше понять, что автор имеет в виду, говоря: «Миру нужно, чтобы множество самых разных людей работали вместе»[349]. Художественная литература переносит вас в другие времена и события. В недавнем исследовании, опубликованном в журнале Trends in Cognitive Science, утверждается, что чтение художественной литературы помогает лучше понимать окружающих. Автор статьи Кит Отли из Университета Торонто настаивает, что «это особенно верно именно для художественной литературы, которая помогает людям меняться»[350]. Чтение расширяет ваши границы и может полностью изменить ваш взгляд на мир.

• Обсуждения. Пригласите кого-то, чье мнение по определенной проблеме совершенно не совпадает с вашим, пообедать вместе или выпить кофе, чтобы обсудить ту самую проблему. Старайтесь во время встречи больше слушать и меньше говорить, задавать вопросы, но не вступать в споры.

• Дискуссии. Предложите друзьям подискутировать на какую-то тему и вызовитесь защищать точку зрения, с которой вы не согласны. Другими словами, побудьте «адвокатом дьявола», выступая против себя самого.

• Вопросы. В заключительной части своей книги о том, как научиться лучше понимать окружающих, Николас Эпли делает вывод: «Секрет понимания окружающих, кажется, кроется в том, чтобы создать атмосферу, в которой человек сможет открыто и честно рассказать вам, что думает»[351]. Иными словами, задавайте вопросы, которые помогут понять точку зрения другого человека из того, что он сам вам расскажет о своих мыслях, чувствах и убеждениях. Вот два вопроса, которые я задаю в первую очередь, когда пытаюсь понять кого-то: какая твоя любимая книга и почему? Кто твой любимый художник (музыкант, актер, поэт и т. д.) и почему? Поверьте, только из этих двух вопросов можно очень многое узнать о человеке и его взгляде на мир.

Открыть новые перспективы — значит иначе взглянуть на окружающий мир, глубже понять его.

Речь Дэвида Фостера Уоллеса[352] на вручении дипломов в колледже Кеньон в 2005 году — одна из самых значимых и часто цитируемых в нашем веке, потому что она посвящена условиям человеческого существования и образу мыслей. Уоллес был знаменитым «гиперчувствительным летописцем жизни высшего света Америки»[353], которую изображал в мельчайших деталях. Свою речь он начал с истории о двух молодых рыбах, которые встречают старую. При встрече с молодежью старая рыба говорит: «Доброе утро, мальчики! Как водичка?» Молодые рыбы не отвечают и плывут себе дальше. Потом одна из них спрашивает вторую: «Что еще, на фиг, за водичка?» Уоллес объяснял выпускникам: «Смысл этой рыбьей истории в том, что самое важное в жизни часто сложнее всего разглядеть и понять»[354].

Мне кажется, что наша ежедневная социально-экономическая реальность — это и есть наша «водичка». Многие совершенно не осознают, насколько она важна, хотя живут в ней и зависят от нее каждый день. Так вот, понимание того, как социально-экономическая среда формирует и определяет нас, — еще один способ открыть новые перспективы.

Все мы относим себя к тому или иному социально-экономическому классу, что, естественно, не может не влиять на наше восприятие реальности и поступки. Социолог из Калифорнийского университета в Ирвайне Пол Пифф вместе с еще несколькими исследователями обнаружил: чем богаче становится человек, тем меньше он проявляет сострадание. Пифф с коллегами также заметили, что семьи с низким доходом, как правило, значительно более щедры в вопросах благотворительности, чем семьи с высоким доходом. Открытия, сделанные на основе десятков исследований и экспериментов, в которых участвовали тысячи человек, по словам Пиффа, доказывают, что с повышением уровня материального благополучия уровень сострадания и эмпатии у людей снижается, а уверенность в том, что им что-то должны, и ощущение собственной значимости растет[355]. Эти исследования показали, что люди с высоким доходом живут, работают и путешествуют более обособленно от остального общества. Они предпочитают селиться в пригородах, а не в городах, водить машины, а не пользоваться общественным транспортом и на работе занимают скорее позицию наблюдателя, чем лидера. Но есть простые способы избежать «классовой утраты сострадания», и для этого вовсе не обязательно увольняться с работы или продавать автомобиль. А главное — эти способы не требуют больших усилий.

Недавние исследования, проведенные в Цюрихском университете, свидетельствуют о том, что эгоистичные люди чаще проявляют альтруизм, когда у них в мозге нейронные связи, отвечающие за бескорыстные действия (желание помогать человеку, которому сочувствуешь), активнее, чем связи, отвечающие за взаимные действия (желание отплатить кому-то за доброе отношение)[356]. Другими словами, когда на смену политике взаимной вежливости приходят сострадание и отзывчивость, количество альтруистических поступков в обществе увеличивается, особенно со стороны тех, кто считает себя эгоцентричным. Работа Пиффа также показывает, что «незначительные проявления сострадания и эмпатии» увеличивают «уровень эмпатии, щедрости и сострадания» у состоятельных эгоистичных людей[357].

Этих самых «незначительных проявлений» можно добиться с помощью простых напоминаний, таких как короткие видео (именно их использовал Пифф), вдохновляющие постеры или несколько фраз о важности сострадания в начале или в конце собрания[358]. Все это дает стимул тем, кто выступает в роли отзывчивых лидеров, словно приглашая клиентов к диалогу о том, как новый продукт изменил их жизнь. Подобные беседы значительно повышают и продуктивность сотрудников, напрямую создавая мотивацию. Ведь в таком случае люди не просто выполняют свои обязанности — они помогают другим справляться с реальными трудностями.

Путь дивергента

Ваше отношение к проблемам определяет и количество доступных вам возможностей для их решения. Все зависит от того, насколько узко или нестандартно вы мыслите. Люди с узким (или конвергентным) мышлением обычно воспринимают проблемы как вопросы теста с готовыми вариантами ответов. Они видят ограниченное количество решений и из них выбирают верное. Люди с более широким (или дивергентным) мышлением, наоборот, ищут варианты за пределами имеющихся опций. Другими словами, они смотрят не только перед собой, но и вправо, влево, вверх, вниз и даже назад. Дивергентное мышление не просто помогает расширить перспективы, открывая путь к новым возможностям, которые могут появиться отовсюду, но и укрепляет межличностные отношения.

Трудности в межличностных отношениях относятся к области проблем широкого спектра, но мы зачастую рассматриваем их очень узко. Конвергентное мышление для поиска решений использует логику и прямые аргументы, которые «можно записать и передать другому человеку, чтобы он тоже использовал готовое решение, не прилагая никаких умственных усилий»[359]. Дивергентное мышление нелинейно и находит ответы на пересечении свободно текущих идей. Согласно экономисту Эрнсту Фридриху Шумахеру[360], все «человеческие проблемы дивергентны, и с ними нужно научиться жить»[361], через них необходимо пройти. Глядя на проблемы с конвергентной точки зрения, мы просто обесцениваем свое существование.

Если бы человеческие отношения внутри семьи, в экономике, политике, образовании и где угодно еще были конвергентны… от них ничего бы не осталось, они превратились бы в простые механические действия, а жизнь тогда казалась бы сущей каторгой. Дивергентные проблемы по сути своей вынуждают человека превосходить самого себя. Они требуют, а следовательно, провоцируют появление определенных ресурсов, высших сил, таких как любовь, красота, добро и истина. <…> Любую дивергентную проблему можно превратить в конвергентную, если «урезать». В результате, однако, мы потеряем все высшие силы, которые и делают человеческую жизнь ценной. Если перевести дивергентные проблемы в разряд конвергентных, мы деградируем не только эмоционально, но и, как предполагал Дарвин, интеллектуально и морально[362].

К шумахеровскому списку «высших сил, которые придают человеческой жизни ценность», я бы добавил еще сострадание. Пытаясь втиснуть наши отношения в конвергентные рамки, мы отрезаем себя от этих высших сил, подрывая свои эмоциональные, а также интеллектуальные и моральные качества. Так как же ступить на путь дивергента и следовать по нему? Один из способов — слушать то, что вам говорят, чтобы понимать, а не отвечать на сказанное. Вы просто остаетесь здесь и сейчас с вашим собеседником, не пытаясь улизнуть от него в гаджеты. Парадокс дивергентных задач в том, что вам необходимо концентрироваться на идеях и мыслях, свободно парить в них, стремиться понять и применить в поиске конструктивных решений.

В моем родном городе Брукфилде в Коннектикуте для укрепления социальных связей давно и успешно применяют дивергентные методы. Начиная с еженедельных собраний клуба отзывчивых людей, созданного группой единомышленников, где обсуждаются психологические теории и практические советы, до официальных встреч общества «Помощь Брукфилда», которое организует форумы по психическому здоровью, зависимостям и предотвращению самоубийств. На примере моего города можно убедиться в том, что для перехода к дивергентному мышлению вовсе не обязательно ждать, пока к нему придут лидеры. Можно начать с простых жителей.

Посетив форум «Смелые общественные обсуждения» и послушав, что говорят самые разные люди, в числе которых старшеклассники, родители, старики и представители местных властей, я почувствовал определенную гордость. Я был поражен тем, как разнообразна жизнь нашего сравнительно небольшого городка. Иногда мы не можем разглядеть возможностей для перехода к дивергентному мышлению, пока сами не создадим для них условия. Именно это сделали мужчины и женщины из группы «Помощь Брукфилда», организовав общественные обсуждения[363].

Главной целью форума было обозначить как можно больше проблем и составить список шагов для их решения. Проблемы немногим отличались от тех, что есть у всех остальных пригородов (алкогольная и наркотическая зависимость, буллинг и суицид — лишь некоторые из них), а вот разнообразие идей и вариантов их решения, к которым группа пришла к концу встречи, действительно впечатляло. Всего в форуме участвовали сто тридцать человек, разделенные на двенадцать групп, которые в последние полтора часа объединились для консолидации мыслей.

Мы были искренни не только в стремлении разобраться, как распоряжаться ресурсами внутри нашего сообщества (например, как объединить старшеклассников и взрослых в общих проектах, полезных обеим возрастным группам), но и в попытке связаться с соседними пригородами, чтобы объединить усилия на уровне региона. Осмелившись открыто взглянуть на проблемы, имевшиеся в нашем городке, мы смогли найти варианты их решения, которых раньше не замечали, но которые буквально были у нас под носом, прямо на улицах (например, бизнес) и у наших соседей (например, профессиональная экспертиза и взаимодействие).

Только возможности

Идти навстречу проблемам обычно не считается такой уж хорошей идеей, но это лишь одна из дорог. С научной точки зрения проблемы и неудачи открывают перед нами новые перспективы, которые могут привести к полезным находкам. Национальное общественное радио ежегодно вручает награду «Золотой крот» за внезапный успех научных открытий, которые произошли в результате ошибки, случайности, путаницы или каких-либо трудностей.

Например, в 2016 году среди номинантов был ученый, чьи исследования в области медицины провалились, но в итоге обернулись колоссальным прорывом в сельском хозяйстве. Он рассчитывал создать «молекулу, которая проявлялась бы в присутствии хлора», и облегчить тем самым «изучение муковисцидоза, болезни, нарушающей циркуляцию хлора в мембранах клетки»[364]. Однако вместо этого у ученого получилась молекула, проявляющаяся в присутствии нитратов. Теперь это открытие широко используется в создании сенсоров, помогающих фермерам более эффективно подходить к удобрению полей.

Еще один пример. В научной лаборатории искали способ определять, какие из вирусов, существовавших в прошлом, могут быть схожи с современными, но вместо этого совершенно случайно открыли способ хранения вакцин без заморозки[365]. Оставив пробирку с раствором, содержащим вирус, на ночь, ученые смогли понять, как доставить вакцину от смертельной болезни абсолютно всем.

Подобные научные открытия убеждают нас в том, что проблемы и неудачи не повод для беспокойства. Они могут стать отличными решениями, если мы посмотрим на них под другим углом и попробуем понять, как они связаны с другими областями жизни. И хотя ни один из «провалов», о которых я упомянул, так и не получил «Золотого крота», оба они подтверждают слова Джеймса Джойса из «Улисса»[366]: «Ошибки — это двери, в которые входят открытия»[367].

Изменив свое отношение к неудачам, начав смотреть на них не как на поражения, а как на возможности, вы сможете увеличить прибыльность своего бизнеса, повысить успеваемость в учебе и даже укрепить здоровье. Основатель успешной Стэндфордской школы дизайна d.school Дэвид Келли учит своих студентов: «Если вы снова и снова делаете одни и те же ошибки, значит, вы ничему не учитесь. Если же вы совершаете новые, совершенно разные ошибки, значит, создаете и узнаете что-то новое»[368]. В Стэндфордской школе дизайна все построено на открытии новых перспектив для достижения успеха, пусть даже через неудачи.

Одно из самых знаменитых неудачных открытий, обернувшееся в итоге успешным изобретением, используемым в мире бизнеса, — самоклеющиеся листочки для записей. Спенсер Сильвер, ученый из компании 3М, в 1968 году работал над созданием суперсильного клейкого материала, а получился у него слабоклейкий[369]. Сильвер неустанно убеждал руководство 3М принять его изобретение как «простейшее решение», но пять лет ему отказывали. Так продолжалось до тех пор, пока инженер опытно-конструкторского отдела компании Арт Фрай не нашел практическое применение клейким листочкам Сильвера, используя их в качестве закладок для своей книги псалмов в церкви. И вот после отказов и еще более продолжительного периода доработки самоклеящиеся листочки для записей стали самой широко используемой канцелярской принадлежностью в офисах по всему миру.

Множество книг и научных работ в сфере образования и воспитания детей убеждает нас в том, что нужно рассматривать неудачи как возможности, а не как показатель некомпетентности. Как сказано в заключении одной статьи в Journal of Experimental Psychology: «Сталкиваясь с неудачами, дети лучше успевают в школе, потому что ошибки — это часть образовательного процесса»[370]. Иначе говоря, обучая своих детей воспринимать неудачи как нечто конструктивное, мы помогаем им достичь лучших результатов в учебе и развиваем их мышление.

Неудачное лечение моей жены в Бостоне заставило нас искать дивергентные пути, чтобы восстановить ухудшающееся здоровье Элли. За семь лет мы испробовали все известные западные методы и, когда они не сработали, обратились к народной медицине. Подход народных лекарей не имел ничего общего с тем, что применялось в больницах Бостона. Если не вдаваться в подробности, то бостонские врачи рекомендовали нам вернуться домой и ждать конца, в то время как народные целители поставили Элли на ноги за два года. Так провал одной области медицины открыл перед нами двери в другой мир, который спас моей жене жизнь.

Лучше всех о неудачах и возможностях высказался ученый-инноватор, изобретатель телефона Александр Белл: «Когда закрывается одна дверь, непременно открывается другая, но мы порой так сожалеем о закрытой двери, что не видим тех, что открылись»[371]. Стремитесь всегда искать открытые двери, будьте дивергентами, особенно когда вам кажется, что вы потерпели неудачу. От того, как вы воспринимаете свой опыт, зависит количество потенциальных вариантов решений миллиона проблем.

Правильные формулировки

Ваша способность находить верные решения во многом зависит от формулировок. В исследовании 2015 года ученые пытались выяснить способность людей интерпретировать отношения по определенным действиям. Когда мужчинам говорили, что тест определяет их социальные навыки, они показывали результаты хуже, чем женщины[372]. А когда им говорили, что тест проверяет их способность комплексно обрабатывать информацию, мужчины справлялись лучше. Само исследование было частью большого проекта по изучению стереотипов (мы чаще соответствуем стереотипам, если нам о них напомнить). Я заговорил о нем, чтобы показать, как можно вывести на поверхность культурные особенности, только лишь осознанно подойдя к выбору слов. Формулировки очень важны. Просто выбрав правильные слова для объяснения своей проблемы или просьбы, подогнав свою речь под определенную аудиторию, вы повышаете вероятность положительного отклика.

То, как вы просите о помощи, во многом определяет ответ, который вы получите, и качество поддержки. Когда недавно у нас появился щенок, мы с женой заставляли сыновей помогать ухаживать за ним, даже когда им было неудобно. Когда мы просто просили, они обычно увиливали, особенно если у них находились другие дела. Когда заставляли, игры со щенком становились сплошным раздражением. Тогда мы спросили мальчиков, что они думают о тех детях, которые проводят больше времени за видеоиграми, чем со своим питомцем. Некоторое время стояла тишина, а потом дети бросились к нашему новому четвероногому члену семьи просить прощения. Теперь мальчики помогают с Калевом больше, чем когда-либо, и все это благодаря нашим с женой правильным формулировкам.

Изучение иностранных языков позволяет нам проникнуть в мир совершенно иного восприятия и образа мыслей, благодаря чему мы находим ответы, которые можно отыскать, только погрузившись в чужую культуру и язык. Попробуйте взглянуть на возникшую проблему под другим углом, сформулировав ее на иностранном языке. В разных культурах совершенно разное отношение, например, ко времени, и это может заставить иначе взглянуть на вещи. Одно из первых открытий, которое я сделал, изучая китайский и эстонский, касалось того, как в этих языках используется будущее время. Его форма словно исключается, что позволяет воспринимать будущее почти как неотъемлемую часть настоящего. В английском мы четко отделяем настоящее не только от будущего, но и от прошедшего. То, как мы используем в речи будущее время, определенным образом влияет и на наши привычки тратить и экономить деньги[373]. Недавние исследования показывают, что носители тех языков, где присутствует будущее время, менее склонны к экономии, чем те, в чьих языках будущему времени не уделяется такого внимания.

Многие деятели образования и политики прошлого века полагали, что изучение второго языка препятствует интеллектуальному развитию, однако сейчас ученые доказали, что это только укрепляет социальные и когнитивные навыки. Последние исследования говорят о том, что даже простой контакт с иностранным языком повышает концентрацию, помогает лучше преодолевать трудности, понимать окружающих и относиться к ним с эмпатией. Мультиязыковая среда, согласно утверждению Кэтрин Кинцлер из Корнельского университета, «способствует развитию и укреплению основных навыков межличностной коммуникации»[374]. Исследователь Альберт Коста из Университета Помпеу Фабра в Испании обнаружил, что «главное отличие билингв от монолингв состоит в способности лучше ориентироваться и понимать окружающий мир»[375].

Высокая осознанность, понимание окружающего мира и обстоятельств, в которых вы можете оказаться в любой момент, помогает лучше справляться с непредвиденными, нестандартными ситуациями, в которых мы все неизменно оказываемся. Нахождение в мультиязычной среде дает большую свободу и помогает преодолевать трудности. Чем больше вокруг вас людей, говорящих на разных языках, тем разнообразнее ваши идеи, тем шире вы способны смотреть на ситуацию, что неизменно приближает вас к успеху. Расширяя свой круг общения, вы расширяете и область поиска возможностей для решения проблем.

Изменение и переплетение точек зрения помогает найти решения, которые в противном случае остались бы незамеченными. Старайтесь мыслить разными категориями. Выбирайте дивергентный путь, и вы придете к невероятным возможностям, недоступным тем, кто мыслит конвергентными категориями. Александр Грейам Белл, эталон дивергентного мышления, сказал: «Единственное, что отличает успех от неудачи, — это способность действовать»[376]. Именно о ней мы и поговорим далее.

6. Действовать, чтобы решать проблемы

* * *

Когда я впервые встретил двенадцатилетнего Джей-Ти Льюиса, парень не поднимал глаз и казался погребенным под тяжестью отчаяния. Он потерял шестилетнего брата во время массовой стрельбы в школе. Его мама испробовала все традиционные и нетрадиционные методы лечения, пытаясь помочь сыну справиться с травмой, но в итоге Джей-Ти сам нашел выход. Что же он сделал? Практически на другом конце света он отыскал сообщество детей — жертв геноцида. Пытаясь справиться с потерей близкого, мальчик обнаружил, что способен сам помочь другим детям преодолеть боль.

Пытаясь пережить потерю, Джей-Ти в «почтенном» возрасте тринадцати лет основал фонд «Ньютаун в помощь Руанде», целью которого было оказание поддержки несчастным детям[377]. Помимо прочего, этот фонд собрал деньги на обучение в колледже одной из жертв геноцида и помог ей получить опеку над восемью братьями и сестрами. Благодаря фонду бывший мальчик-солдат из Уганды начал разводить рыбу, а близнецы с синдромом Драве[378] обзавелись собакой-поводырем, умеющей предупреждать о приступах. С каждым новым проектом какая-то часть того погруженного в отчаяние мальчика, которого я знал, исчезала, уступая место уверенному, целеустремленному юноше.

Джей-Ти мог утонуть в своем горе, но вместо этого он протянул руку помощи другим, стараясь облегчить их страдания. У него было право на то, чтобы отстраниться от мира и думать только о себе, однако он нашел причины помогать другим, что спасло и его самого. Помощь другим в какой-то мере помогает и вам.

Чтобы быть отзывчивым лидером, вовсе не обязательно делать что-то невероятное. Часто все, что нужно, — просто способность действовать. По словам девушки из Парк-Слоуп[379], которая помогла бездомному в своем квартале подняться на ноги, «это не так трудно, было бы желание. Просто иногда люди, имеющие добрые намерения, не хотят ничего делать»[380].

Самый печально известный трагический пример равнодушия и бездействия — убийство Китти Дженовезе в 1964 году. Девушка была убита возле своего дома в Квинсе. Около десяти ее соседей видели или слышали, как Китти избивали в течение получаса. Но никто ничего не предпринял — они «просто не хотели ничего делать». Ученые назвали такую реакцию «синдромом свидетеля», или «синдромом Дженовезе»[381]. Конечно, тут есть свои тонкости и нюансы, и случай не так прост, чтобы сводить его к синдрому свидетеля, однако суть в том, что люди предпочитают не вникать в то, что происходит с другими. Наш следующий шаг на пути к состраданию — действие — основан на понимании того, что, помогая кому-то, вы сами тоже остаетесь в выигрыше. Поддерживая других, как выяснил Джей-Ти, вы приносите пользу и себе. Отказываясь помогать ближнему, не обращая внимания на проблемы других, вы упускаете возможность стать сильнее.

Для многих куда проще ничего не делать. Часто мы считаем «путь наименьшего сопротивления», или «принцип наименьшего действия», самым эффективным для жизни с точки зрения своего времени, денег и других ресурсов. Именно поэтому большинство американцев не участвуют в промежуточных выборах[382] (на избирательные участки приходит всего 42% населения)[383] и лишь чуть больше половины голосуют, когда мы выбираем президента[384]. Многие американцы считают, что возможность изменить свою жизнь за один день не стоит потраченных сил и времени. Мы настолько привыкли жить по накатанной, что лишь 13% граждан США меняют врача, у которого наблюдаются[385], притом что 70% американцев недовольны своими докторами[386]. Большинство из нас могли бы стать сильнее и улучшить свое здоровье, если бы больше времени уделяли физической активности, однако около 80% американцев не следуют рекомендациям и не придерживаются норм минимальной еженедельной физической нагрузки. В одном исследовании ученые связывают «недостаток физической активности с более чем пятью миллионами смертей в год по всему миру, что превышает число жертв курения»[387]. Мы продолжаем идти по пути наименьшего сопротивления и ничего не предпринимаем, несмотря даже на то, что этот путь убивает нас физически и разобщает политически. Каждый день мы сталкиваемся с доказательствами слов Генри Дэвида Торо: «Путь наименьшего сопротивления ведет к пересохшим рекам и черствым людям»[388].

Но я убежден: если вы умеете слушать, понимаете окружающий мир и можете находить решения, вам по плечу множество проблем. Действуя и помогая другим, вы удивительным образом улучшаете и собственную жизнь. Ученые доказали, что помощь окружающим благоприятно сказывается на здоровье, независимо от вашего состояния и физической формы. Дэниел Вегнер и Курт Грей в своей книге «Мыслительный клуб» (Mind Club) отмечают, что, когда люди, которых считают «беспомощными» или «уязвимыми», помогают другим, у них повышается самооценка и растет уверенность в собственных силах[389]. В другом исследовании подчеркивается, что помощь ближнему продлевает жизнь, так как уменьшает влияние стресса на человеческий организм. Иначе говоря, научно подтверждено, что, если, находясь в стрессовой ситуации, вы помогаете кому-то, это добавляет вам годы жизни, а не седых волос[390].

Действовать, даже если это кажется трудным, болезненным или пугающим, — наш четвертый шаг на пути к тому, чтобы стать отзывчивым лидером. Именно действие, как я уже говорил в начале книги, и отличает сострадание от эмпатии, которая не подразумевает каких-либо шагов к решению проблем. На этом этапе вы узнаете о навыках, которые помогут стать увереннее в попытках изменить ситуацию к лучшему, даже если на пути вырастают трудности или страх. Вы научитесь бороться со стрессом и обретете чувство ответственности, а также познакомитесь с принципом не-делания.

Навык 1. Преодоление страха.

Навык 2. Развитие ответственности и стрессоустойчивости.

Навык 3. Не-делание.

По мере изучения этих трех шагов вы научитесь комплексно подходить к пониманию проблемы и находить источники ее решения. С этими тремя навыками вы сами сможете инициировать перемены.

Навык 1

Обретение смелости. Преодолейте страх

Если хочешь подняться сам, помоги подняться другому[391].

Букер Вашингтон[392]

За страх, который мешает нам помогать окружающим, приходится платить. И цена эта отражается на понижении уровня общественной и личной жизни. Политолог Роберт Патнэм и экономист Пол Зак доказали: когда люди в сообществе помогают друг другу, они укрепляют доверие, которое, в свою очередь, способствует процветанию как их соседей, так и целых городов. Другими словами, гражданское общество становится тем сильнее, чем больше его членов поддерживают друг друга. К тому же, помогая другим, вы укрепляете собственные дух и физическое состояние. Социальные связи, которые при этом выстраиваются, идут вам только на пользу. А вот не помогая окружающим, мы, наоборот, умаляем собственное достоинство и снижаем уровень жизни общества в целом. Как отметила канцлер Германии Ангела Меркель, «страх — плохой советчик как в общественной, так и в личной жизни»[393]. Страх — самая распространенная причина бездействия, но есть несколько способов его преодолеть.

Борясь с сомнениями, невежеством и пессимизмом, вы не только преодолеваете страх, но и открываете в себе скрытые источники храбрости и уверенности, которые позволяют вам помогать окружающим. Для преодоления страха нужно укреплять уверенность в себе, бороться с сомнениями, постоянно повышать уровень образованности и учиться быть реалистичным оптимистом. Только так вы сможете наконец начать действовать.

Другой способ преодолеть страх — сотрудничество, то есть совместная работа. Мы уже говорили о том, насколько социальные связи важны на каждом этапе становления отзывчивого лидера. Так что вас не должно удивлять, что они играют одну из главных ролей в преодолении разного рода боязней. Каждый шаг навстречу окружающим отдаляет вас от парализующего страха.

Воспитание храбрости

Можно прятать свой страх, но через какое-то время он вновь вырвется наружу. Можно даже пытаться не замечать его, но он все равно будет сидеть где-то поблизости, притаившись в засаде, не позволяя новому войти в вашу жизнь. Чтобы ослабить это парализующее чувство, нужно проникнуть в самую его суть. Основные источники страха: сомнения, невежество и пессимизм.

Повышаем самооценку

Неуверенность в себе и низкая самооценка — основные источники страха. Если вы уверены в себе, предпринимать какие-либо действия, особенно спонтанные, куда проще. Вот несколько советов, которые помогут укрепить самооценку.

• Говорите о себе так, как о своем лучшем друге. Часто к друзьям мы относимся с куда большей добротой, чем к себе. Найдите время и вспомните «хорошие деньки» (как с лучшим другом), когда вы добивались чего-то и чувствовали себя полезным, нужным и непобедимым. Именно лучшие друзья вселяют в нас уверенность, напоминая о наших достижениях, и поднимают самооценку историями из жизни и другими доказательствами нашей успешности и состоятельности. Чтобы вырваться из хватки окутывающих меня сомнений, я обычно вспоминаю «славные школьные деньки», когда старшеклассником начал заниматься футболом и в одном матче забил два гола за тридцать секунд. Когда мне нужно почувствовать свою значимость, я думаю о том, как трижды принимал у своей жены роды в воде и был первым, кто взял на руки троих наших сыновей. Если же речь идет о каком-то совершенно конкретном страхе, я возвращаюсь мыслями в военный тренировочный лагерь Форт Леонард Вуд, где преодолел свою боязнь высоты на полосе препятствий. Жизненные трудности никогда не идут сплошной полосой. Я карабкался на пятнадцатиметровую вышку, и чем дальше, тем шире было расстояние между перекладинами. На последние две буквально пришлось прыгать. И вот когда я наконец оказался наверху (а добрался я туда без страховочных тросов, и внизу никто не натянул сетку), мне нужно было прыгнуть, уцепиться за канат и по нему спуститься. Всем нам хоть однажды приходилось делать нечто, что казалось непосильным. В минуты сомнений напоминайте себе о таких моментах.

• Найдите свою мантру силы. Когда передо мной встает трудная задача, я снова и снова повторяю про себя: «Я все могу. Я все могу». Это позволяет взглянуть на трудную задачу как на вызов, который может многому меня научить. Я заметил, что сыновья теперь говорят себе то же самое, если им предстоит сделать что-то, что их пугает: например, когда идут на прививку или перед выходом на сцену в школьной постановке.

• Во внутреннем диалоге обращайтесь к себе по имени, не используйте личные местоимения «я» или «меня». Согласно новым исследованиям, я мог бы значительно усилить действие своей мантры, если бы слегка изменил ее на «Крис все может». Директор лаборатории по изучению эмоций и самоконтроля при Мичиганском университете Итан Кросс обнаружил, что обращение к себе по имени во время внутреннего диалога «минимизирует социофобию» и «помогает рассматривать то, что другим кажется угрозой, как вызов»[394]. Кросс объясняет, что положительный эффект от обращения к себе по имени достигается благодаря тому, что в этот момент вы дистанцируетесь от проблемы, с которой столкнулись[395].

• Медитируйте. Каждое утро после зарядки я всегда оставляю десять минут на медитацию. Я занимаюсь направленной медитацией с учителем Риком Хансоном[396]. В зависимости от погоды я медитирую на свежем воздухе или дома и всегда начинаю с выражения благодарности людям, которые повлияли на мою жизнь. Я направляю любовь своей семье, друзьям и знакомым, фокусируясь на всплывающем в сознании лице каждого человека. В завершение медитации я вспоминаю, к кому был добр или выразил благодарность вчера. Это помогает понять, что я не плохой человек и сам заслуживаю отзывчивого отношения. Потом я благодарю свой мозг (знаю, звучит смешно, но я действительно так делаю, потому что, как утверждают нейробиологи, концентрируясь на своем мозге, мы развиваем и укрепляем его), на сердце и на душе. В этом я, наверное, чем-то похож на Джей-Ти: думая о других (особенно во время медитации), я начинаю ценить себя и обретаю смысл жизни.

Просвещаемся

Необразованность превращает непонимание и неверное восприятие в страх. Постоянное стремление к просвещению — отличный способ избавиться от невежества. Помимо посещения учебных заведений, вот что еще будет полезно:

• Рассматривайте проблему с разных сторон. На каждую ситуацию существует больше двух точек зрения. Часто мы оказываемся в тупике, потому что знаем только две стороны и думаем, что должны выбирать из них. Однако чаще всего есть и другие пути, которые сразу не замечаешь. Я научился этому в армии. Мы начинали действовать, только когда местонахождение пропавшего человека подтверждалось тремя источниками. Потому что, когда у тебя есть как минимум три точки зрения на проблему (а значит, и больше информации, чем у остальных), ты можешь действовать уверенно, зная, что с умом подходишь к вопросу.

• Старайтесь понять, как к проблеме относятся другие. Нейробиологи доказали, что эмоции и умственная деятельность тесно переплетены между собой, особенно во время обучения. И поэтому понимание того, какие эмоции человек испытывает в той или иной ситуации, не менее важно, чем то, что он думает о проблеме в целом. Мы уже говорили, что эмоции — это основа восприятия, и именно они влияют на то, чему и как мы учимся. Стремитесь понять, что люди чувствуют в той или иной ситуации, а не только, что они думают о ней. Понимание эмоций и умозаключений другого человека рождает дух товарищества, который побуждает к действиям.

• Всегда задавайте вопросы. Многие рассматривают вопросы как способ отложить или отсрочить действия. Я же, когда думаю о вопросах, воспринимаю их исключительно как подспорье в поисках правильного ответа. Они ведут к осмысленным действиям. Если не задавать вопросы, то как же получить ответы? Начиная задавать вопросы, вы устремляетесь на поиски выхода из ситуации. Они помогут выбрать, как именно действовать. И главное: спрашивать нужно не только по ходу действия, а раньше.

Становимся реалистичными оптимистами

Психологи, начиная с Альберта Бандуры, выяснили, что успех определяется, прежде всего, верой в него[397]. Именно этому и посвящена область позитивной психологии. София Чоу из Национального университета Тайваня в своих исследованиях выделяет два типа оптимистов: реалистичные и идеалистичные. Реалистичные оптимисты надеются на успех, но понимают, что для его достижения придется преодолеть определенные трудности[398]. Идеалистичные оптимисты — это своего рода Поллианны[399], уверенные, что впереди их ждет только позитив, и закрывающие глаза на любые неприятности[400]. Другими словами, реалистичные оптимисты добиваются успеха, а идеалистичные ждут, пока он случится сам собой. Первые предпринимают что-то для достижения положительного результата, а вторые уверены, что все и так будет хорошо. Чоу, Эттинген и другие ученые подтверждают, что реалисты гораздо более успешны, чем идеалисты. Вот несколько способов стать реалистичным оптимистом.

• Окружите себя позитивными, жизнерадостными, уверенными в себе людьми и держитесь подальше от негативно настроенных. Ваш внутренний мир синхронизируется с вашим окружением. В статье, опубликованной в Journal of Health and Social Behavior, говорится: «Социальные связи и отношения колоссально влияют на психическое и физическое здоровье человека, а также на формирование норм морали»[401]. Если окружающие видят вас в позитивном свете, то и вы сами с большей вероятностью будете позитивно воспринимать себя и свои успехи. Оптимизм — штука заразная.

• Слушайте и пойте песни, наполняющие вас надеждой и силой. Я всегда слушаю подобные композиции. Уверенности мне добавляет What a Wonderful World Луи Армстронга и Superheroes группы The Script. В то время как кто-то придерживается правила «В день по яблоку съедать — век болезней не видать», мне «не видать пессимизма» помогают постоянно крутящиеся в голове мелодии[402].

• Относитесь к действиям как к возможностям, а не как к тяжелому грузу. Любую проблему, любое действие, которое предпринимаете для ее решения, рассматривайте как возможность добиться успеха, а не как груз. Когда жизнь протягивает вам лимон, просто сделайте из него лимонад.

Для меня позитивное мышление — это своего рода ремень безопасности. «Пристегнувшись», я уверенно путешествую куда угодно, и даже самые тернистые дороги мне по плечу. Помимо всего прочего, этот ремень защищает меня от негативных мыслей, когда что-то идет не так. Все мы неизбежно сталкиваемся с неудачами — незавершенными проектами, упущенными деньгами, идеальными решениями, оборачивающимися настоящей катастрофой. Но ваш успех как отзывчивого лидера строится не на попытках избежать неудач, а на умении справляться с ними и преодолевать их.

Преодоление неудач

Не позволяйте страху неудач парализовать вас. Советы по повышению самооценки, которые я перечислил ранее, помогут вам не только смело посмотреть в глаза неудачам, но и преодолеть их. Не опускайте руки, даже если ваши самые сильные страхи стали реальностью.

• Перед лицом неудач оставайтесь реалистичным оптимистом. Эти люди не только преодолевают страх, но и видят больше выходов из сложных ситуаций. Вот что Чоу говорит о реалистичных оптимистах: «Сталкиваясь с трудностями, препятствиями на пути или проблемами, эти люди не опускают руки, ссылаясь на то, что у них нет выбора. Они изобретательны, у них, как правило, есть план А, план B и даже план С»[403]. Ищите варианты B, C и D (видите, как реалистичный оптимист, я добавил еще один), выбирайте из них и действуйте.

• Не принимайте неудачи близко к сердцу. Ваши поражения — это указатели на пути к себе, но они не определяют вас как человека. Представьте, что бы случилось, если бы Авраам Линкольн позволил неудачам взять верх над собой. А их у него было немало: в их числе восемь проигранных выбoрных кампаний и два несостоявшихся бизнеса. Вместо того чтобы сдаться, он учился на своих неудачах, и это помогло ему стать не просто президентом Соединенных Штатов, а одним из величайших лидеров страны.

• Не отрицайте неудачи. Признавайте их. Рассматривайте неудачи как часть обучения, а не как поражение. Если хотите извлечь урок из своих неудач, сначала признайте, что они имели место. Учитесь «говорить о неудачах, не оправдываясь»[404], — советует социолог Брене Браун[405]. Притворяться, что неудач не существует — все равно что заметать грязь под коврик у двери. Она снова запачкает вам ноги.

• Падайте вперед. Споткнувшись, вы падаете назад или вперед, по направлению движения? В американском футболе раннер с мячом, даже когда его сбивают с ног, стремится отвоевать каждый ярд. Один лишний ярд определяет, сохранит команда мяч или вынуждена будет отбросить его на другую сторону. Когда падаете (а все мы время от времени делаем это), старайтесь падать вперед — глядишь, приземлитесь прямо на еще один шанс, который поможет добраться до цели.

• Пользуйтесь поддержкой своего окружения. Ваши друзья и наставники своими идеями и мыслями часто могут помочь преодолеть неудачи. Когда Майкла Джордана[406] не взяли в школьную баскетбольную команду, мама не позволила ему впасть в отчаяние. Она велела ему идти и тренироваться, чтобы «доказать тренеру, какую ошибку он совершил»[407]. Наставники помогут взглянуть на неудачи как на возможности и новые горизонты, если только мы обратимся к ним за помощью. Они способны облегчить груз неудач, который тянет вас вниз, но для этого нужно поделиться с людьми своими проблемами.

Да, провалов не избежать, но готовность преодолевать неудачи и учиться на своем опыте поможет поддерживать дух и искать пути, ведущие к успеху (об этом мы еще поговорим подробнее в следующей части, когда речь пойдет о стрессоустойчивости). Воспринимайте неудачи конструктивно, и вам откроются новые дороги. Постоянно узнавая что-то новое, осваивая стезю реалистичного оптимиста и просто рассказывая о трудностях своим наставникам, вы превращаете неудачи в ценный опыт, не позволяя им погрузить вас в бездействие.

Вы не одиноки. Работайте сообща

Когда я думаю об одиночестве, мне вспоминается фильм «Эта замечательная жизнь» (It’s a Wonderful Life). Джимми Стюарт играет там банкира по имени Джордж Бейли, которому отчаянно нужны 8000 долларов для своей кредитной компании. (А в 1945 году это были большие деньги!)[408] Джордж решает, что должен справиться со всеми навалившимися проблемами самостоятельно и, проходя через множество неудач, все больше впадает в отчаяние. Но, узнав о том, что ему нужна помощь, друзья вместе находят необходимую сумму. Джордж просто забыл, сколько людей беспокоятся о нем и что вместе им все по плечу — уж точно гораздо больше, чем каждому в одиночку.

Столкнувшись с проблемой, кажущейся неразрешимой, мы поддаемся страху, который порой ведет к бездействию или того хуже — Джордж даже думал о самоубийстве. Его пример может нас многому научить: не нужно решать все проблемы (или вообще любые проблемы) в одиночку.

Сотрудничество, совместный поиск решений или выходов из сложной ситуации — еще один способ преодолеть страх и начать действовать. Сотрудничество укрепляет вашу уверенность — ведь вы знаете, что рядом люди, которые поддержат и поймают, если вы оступитесь или упадете.

Мы наблюдаем это по всему миру, например в местах наводнений. В новостях и на видео в Сети мы видим, как совершенно незнакомые люди спасают не только друг друга, но и животных от разрушающей стихии. Они выстраиваются в цепочки, чтобы добраться до утопающего человека или животного и вытащить его из воды, которая смыла бы каждого по отдельности. Каждый раз, когда кто-то новый выражает желание помочь, за ним идут еще двое или трое. Это обратный эффект домино: как только один поднимается, чтобы помочь кому-то, вслед за ним поднимаются другие. Помогая, они вселяют друг в друга уверенность.

Если вы когда-либо были членом команды — например, в школьной спортивной секции или служили в армии, то знаете, как это мотивирует. Как будто уже одна принадлежность к команде генерирует энергию для действий! И это верно, потому что сотрудничество порождает действие.

Оно может быть спонтанным и хаотичным или организованным. Один из самых непостижимых примеров спонтанного сотрудничества мы с семьей наблюдали в эстонском городе Тарту. Три женщины пришли на помощь четвертой, которую никто из них не знал. Как-то в полдень мы прогуливались по одной из главных улиц города. Вдруг метрах в пятидесяти от нас из переулка выбежала девушка. «Отстань!» — кричала она по-русски своему преследователю. Прежде чем я и еще один мужчина кинулись на помощь, три эстонки молниеносно обступили девушку и сомкнули вокруг нее живое кольцо, чтобы защитить. Мужчина, гнавшийся за ней, оторопел от неожиданности и замер метрах в пяти. Одна из женщин сказала: «Впереди полицейский, и мы ведем ее к нему». По дороге к офицеру они успокоили перепуганную девушку. Когда я думаю о сотрудничестве, мне всегда вспоминается именно этот случай. Каждая по отдельности вряд ли смогла бы помешать мужчине, но вместе женщины были сильны и сопроводили спасенную в безопасное место.

Сотрудничество и взаимовыручка помогают нам справиться с проблемами, которые порой слишком тяжелы для одного. Две основные разновидности сотрудничества — это коллаборация и координация.

Коллаборация

Коллаборация — это совместно спланированная и полностью управляемая последовательность действий. Здесь нет никакой спонтанности. Для коллаборации необходимы сознательность, вовлеченность, самостоятельные действия каждого участника, а также постоянная коммуникация и мониторинг для дальнейшего планирования и следования выбранной стратегии.

Коллаборация особенно эффективна в отношении уже существующей проблемы, воплощенной в человеке (хулиган на детской площадке, грубый руководитель в офисе или жестокий диктатор в стране) или ситуации (смертельная засуха, опасный лагерь беженцев). Чтобы справиться с ними, необходимы объединенные усилия. Победу над Гитлером, например, обеспечили объединенные усилия всех союзников. А для победы над заносчивым директором института нужны совместные усилия нескольких научных кафедр. Чтобы остановить травлю, как-то потребовалась смелость одного из моих сыновей и нескольких его друзей. Успех «Подземной железной дороги»[409], благодаря которой многие рабы получили свободу, целиком и полностью строился на коллаборации. Именно коллаборация — будь то Humane Society, защищающее животных от жестокого обращения, или Американский Красный Крест, помогающий людям пережить катастрофы — способствует эффективному решению проблем. Одна из самых удивительных историй о борьбе с острейшей проблемой современности связана с организацией Love146.

Некоммерческая организация Love146, расположенная в Нью-Хейвене (штат Коннектикут), преследует одну цель — полностью искоренить торговлю детьми и рабство в мире. Организация была основана парой друзей-музыкантов, которые решили бороться со случаями самого вопиющего нарушения прав человека. Название она получила благодаря девочке, которую ее основатели увидели, когда в качестве волонтеров участвовали в операции по разоблачению подпольного борделя, продававшего детей для секса. У девочки не было имени — только номер 146[410].

В интервью 2016 года президент и сооснователь Love146 Роб Моррис сказал, что они не проводили никаких исследований и не прибегали к советам экспертов, когда решили создать организацию, и руководствовались только тем, что слышали о торговле детьми[411]. Моррис говорит: «Моя компетентность в том и состоит, чтобы узнавать неизвестное». Именно поэтому он привлекает к решению проблемы специалистов из самых разных областей. Один из главных принципов Love146 — это коллаборация: «Мы действуем сообща. Мы не пытаемся заново изобрести велосипед. Вместо этого мы спрашиваем, чем можем помочь. От нас больше пользы, когда мы работаем совместно с другими специалистами. Вместе мы сильнее»[412].

От детских площадок до полей сражения коллаборация — один из самых эффективных способов решать проблемы. Но есть и другой.

Координация

Если коллаборация помогает решать уже существующие проблемы, координация направлена на их предотвращение. Она заключается в синхронизации действий отдельных людей с целью дополнения умений друг друга на пути к достижению общей цели. Здесь на первый план выходит не строгое регулирование действий, как при коллаборации, а их синхронизация. Суть координации в поддержании низкого уровня зависимости участников друг от друга и контроля за тем, чтобы каждый выполнял свои обязанности и не сидел без дела.

В международной политике координация применяется для решения «общих проблем», например таких, как загрязнение окружающей среды. Самый известный пример успешной координации в международной экологической политике — это Монреальский протокол, который был принят для предотвращения разрушения озонового слоя. Это единственный договор по вопросам окружающей среды, который был подписан всеми странами и позволил прекратить использование почти сотни опасных газов по всему миру[413]. Именно благодаря Монреальскому протоколу, вступившему в силу в 1989 году, количество веществ, разрушающих озоновый слой, стабильно снижается с 1994 года. Каждая страна обязана соблюдать протокол и собирать данные для создания единой скоординированной системы защиты окружающей среды. Вот так все государства успешно объединили усилия — и выигрывают от этого.

В качестве примера координации на региональном или федеральном уровне можно привести службу Flights For Life, основанную в 1984 году для доставки донорской крови в удаленные области Аризоны. Пилоты-волонтеры работают двадцать четыре часа в сутки триста шестьдесят пять дней в году и теперь летают даже в Нью-Мексико. Они координируют свои полеты в зависимости от нужд больниц и отдельных людей. С четырех пилотов, которые «хотели приносить больше пользы со своими самолетами», организация разрослась до двухсот пятидесяти[414], каждый из которых, согласно миссии, «старается в случае необходимости привлечь других волонтеров и организации внутри США для выполнения задания»[415]. Flights For Life координирует усилия многих людей, чтобы спасать жизни и доставлять кровь кому угодно и куда угодно в пределах страны.

На местном уровне примеров тоже достаточно: от добровольных народных дружин, которые призваны предотвращать преступления, до волонтерских пожарных частей, которые выезжают не только на пожары, но и на любые вызовы, где существует опасность для жизни, такие как автомобильные аварии, перестрелки и передозировки наркотиками. От последнего в 2014 году умерло больше американцев (47 000), чем погибло в дорожных авариях (30 000)[416]. Когда проблема наркотической зависимости стоит настолько остро по всей стране, просто отстраниться от нее не представляется возможным. Именно поэтому родители многих наркозависимых принимают решение объединять усилия и действовать сообща. Организация под названием Shatterproof координирует свои действия, направленные на борьбу с зависимостью, инициируя «мероприятия по борьбе со стереотипами и продвижению законов, способствующих победе над наркозависимостью»[417]. Небольшая неофициальная группа матерей, чьи дети страдают от наркозависимости, известная под названием Soul Sisters, также координирует свои усилия, помогая друг другу и поддерживая в Сети или через СМС. Содружество Nar-Anon придерживается более широкого подхода и помогает семьям, где есть наркоманы, посредством структурированной программы «12 шагов».

Часто координация приводит к коллаборации. Например, Женский центр в округе Фейрфилд в Коннектикуте недавно собрал мужчин-лидеров из самых разных областей жизни (шефов полиции, политиков, предпринимателей и глав НКО) для создания независимой группы «Мужчины против домашнего и сексуального насилия»[418]. И хотя пока деятельность сообщества ограничивается тем, что, встречаясь за завтраком, представители сильного пола обсуждают возможные реакции на случаи домашнего и сексуального насилия, само название говорит о том, что группа ориентирована на совместные действия. Женский центр сделал возможным подобное сотрудничество, создав «негативное пространство», что и стало ключом к успешной совместной работе.

Сотрудничество через «негативное пространство»

О «негативном пространстве» я узнал из книги Пэган Кеннеди «Изобретательство» (Inventology)[419]. Сама книга посвящена процессу изобретения и определяет «негативное пространство» как «свободное пространство, в котором все могут делиться идеями». Другими словами, это «зона, где для реализации идей людям не нужны патенты»[420]. Для отзывчивого лидера очень важно научиться создавать такие «негативные пространства», где все могли бы взаимодействовать более эффективно и продуктивно. Такие пространства способствуют свободному обмену мыслями и идеями. Там, где над пессимизмом и отвращением преобладают оптимизм и доверие, выстроить «негативное пространство» можно множеством способов.

Вот лишь несколько:

• Выслушивайте все идеи. Всем высказываемым идеям должно уделяться равнозначное внимание. Если человек почувствует, что вы стараетесь отделаться от его идей, он вряд ли в дальнейшем будет делиться с вами мыслями и соображениями.

• Доверяйте. Кто бы какую идею ни предложил, нужно доверять человеку, признавая его ее автором. Когда нет доверия, люди не спешат делиться, и источники идей быстро пересыхают.

• Будьте скромны и открыты. Помните: решение проблем — это не ваша заслуга. Это заслуга общая: как тех, кто непосредственно помогает, так и тех, кто просит о помощи. Умейте откровенно сказать, что о чем-то не имеете представления, и признать свои ошибки. Никто не захочет иметь дело со всезнайкой или человеком, постоянно обвиняющим других.

• Задавайте больше открытых вопросов. Открытые вопросы дают каждому возможность высказаться и представить свои идеи. Так все почувствуют себя причастными: ведь все будут понимать, что проблема требует развернутого рассмотрения. Закрытые вопросы и односложные ответы на них вызывают у людей ощущение, что их ограничивают или допрашивают, а не уважают и призывают к обсуждению.

• Действуйте от души. Помогайте другим не из чувства долга, а от всего сердца. Не ждите, пока человек обратится к вам за помощью, особенно если он растерян или в тупике. Высказывайтесь в защиту чужой точки зрения, даже если она отличается от вашей. Если нужно пожертвовать своими идеями ради идей другого человека для выхода из сложившейся ситуации, сделайте это (и заслужите Пурпурное Сердце[421] за «негативное пространство»).

В правильно выстроенном и правильно поддерживаемом «негативном пространстве» может родиться множество позитивных идей для решения самых разных проблем. Оно способно раздуть огонь из угольков сотрудничества и инноваций.

Действовать — значит побороть все страхи, которые могут возникнуть на пути к решению проблемы. Становитесь реалистичным оптимистом или создавайте «негативные пространства» — путей избавиться от страхов множество. Для бездействия просто нет никаких оправданий. Впрочем, если подумать как следует, то оправдания своему нежеланию помогать окружающим можно найти всегда. Но кто вы — тот, кто постоянно оправдывается, или тот, кто решительно действует? В следующей главе мы поговорим об ответственности и развитии стрессоустойчивости, чтобы желание действовать стало вашей обычной реакцией.

Навык 2

Испытание характера. Развивайте ответственность и стрессоустойчивость

Линия, разделяющая добро и зло, проходит через каждое человеческое сердце[422].

Александр Солженицын

Ваш характер, ваша способность добиваться своего, несмотря на неудачи, — все пройдет проверку на прочность и будет испытано бессердечностью, равнодушием и страхом. Но как сталь закаляется огнем, так и ваша готовность действовать укрепляется трудностями, преградами на пути и временем. Чтобы закалить металл, его нужно разогреть выше температуры рекристаллизации, как правило, докрасна. Его нагревают, пока атомы не распадутся и снова не сплетутся вместе так, что он становится только прочнее, когда его медленно остужают.

Что до вашего характера, то усилить его помогут два качества: ответственность за человека или группу людей, которым вы стремитесь помочь, и способность восстанавливаться после трудностей.

Ответственность

Когда вы ощущаете ответственность за кого-то, ваше чувство долга укрепляет и вашу готовность помогать, даже если это непросто, точнее, особенно когда это непросто. Если ответственность для вас не пустой звук, вы не примете никакого результата, кроме успешного. Если вы цените ответственность, сложные задачи превращаются в возможности для поиска простых решений. Ведь все загадки придуманы с одной целью — быть разгаданными. В то время как кто-то может опрометчиво оставить усложняющуюся проблему, сочтя ее неразрешимой, вы принимаете это как возможность покорить вершину, которая еще никому не покорялась. Даже если первые попытки будут тщетными, ваше чувство ответственности поможет вам подняться и снова попробовать. Именно ответственность помогает осознать, что попытки — это, конечно, хорошо, но все же их одних недостаточно.

Исследования в области медицины и образования подтверждают, что чувство ответственности важно не только для достижения целей. Оно также делает вас более настойчивыми. В одном исследовании упорства, опубликованном в Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry, делается следующий вывод: «Чувство ответственности… повышает упорство в выполнении задач»[423]. В ходе другого исследования обучаемых групп ученые обнаружили, что «студенты, проходившие специальные программы, демонстрировали большую ответственность за свое участие и полученный опыт, а также осознавали ответственность за свои успехи и успехи других»[424]. Быть ответственным — значит стремиться найти эффективные решения не только для своих проблем, но и помочь другим справиться с трудностями.

Основатели Love146 ставили перед собой цель обострить ответственность, которую большинство людей (включая психопатов) чувствуют по отношению к окружающим. В недавнем интервью директор и сооснователь организации Роб Моррис сказал: «Само название Love146 постоянно напоминает нам, что мы занимаемся не [425]. Например, номер, который вы видите в названии организации, был «именем» маленькой жертвы сексуального рабства. Успешность подобного подхода подтверждает исследование Скотта и Пола Словиков. Они доказали, что люди с большим желанием помогают одному человеку и «менее склонны предпринимать необходимые действия, когда количество поставленных на карту жизней возрастает» или проблема выглядит слишком абстрактной[426]. Словики назвали это спадом сострадания.

Абдул Саттар Эдхи — человек, обладавший настолько сильным чувством ответственности, что ему удалось избежать «спада сострадания». Для меня он — эталон отзывчивости. Знаменитый пакистанский филантроп и гуманист, скончавшийся в июле 2016 года, Эдхи больше шестидесяти лет назад основал в своей стране фонд помощи бедным и нуждающимся. Фонд спас более 20 000 беспризорников, помог более 50 000 сиротам, подготовил более 40 000 сиделок и нянь[427]. Эдхи самозабвенно помогал абсолютно всем, независимо от религиозной принадлежности, касты или конфессии. В конце жизни Эдхи подвергался религиозным и политическим гонениям, однако его желание помогать другим никогда не угасало. Он любил говорить: «Моя религия — человеколюбие, которое и лежит в основе всех мировых вероучений»[428]. Эдхи верил, что каждый человек ценен и что ценность человеческой жизни не определяется этнической или классовой принадлежностью.

Каждая жизнь священна, и поэтому целью всех людей должна стать ответственность за ближнего. Для меня «священна» значит неприкосновенна, незыблема и невероятно важна, а следовательно, «достойна глубочайшего уважения и почета»[429]. Философия и теология — области больших литературных трудов и постоянных споров о святости (почитайте работы и диспуты Рональда Дворкина[430] и Майкла Перри, например). Я же считаю, что святость существует вне всяких религий и субъективных интерпретаций. В полном современном словаре Уэбстера дается шесть определений слова «священный», но лишь два из них относятся к религии, остальные не имеют с ней ничего общего.

Жизнь священна независимо от того, чья эта жизнь, ибо ни один человек не выше и не достойнее другого с точки зрения расы, класса, социального положения, должности или вероисповедания. Эта священность также не имеет ничего общего с достоинством. Это не синонимы, потому что второе основывается на существовании некоего спектра ценностей, а первое не подпадает ни под какие определения этих самых ценностей. Все жизни имеют одинаковую ценность и одинаково важны.

Это одна из причин, почему я считаю необходимым создание Всеобщей декларации священности. Или как минимум в существующей Всеобщей декларации прав человека заменить в первом предложении преамбулы слово «достоинство» на «священность». Человечество прошло через истребление отдельных народов и мировые войны не только на религиозной почве, и каждый раз в таких конфликтах достоинство одних превозносилось над достоинством других. Если каждая жизнь священна, то и каждая в равной степени неприкосновенна, и каждый человек ответственен за все остальные жизни. Это предельно ясно: мы все ценны и все в ответе друг за друга.

Именно ответственности друг за друга в первую очередь учат солдат в армии, и именно с ее отсутствием сталкиваются многие ветераны, возвращающиеся к гражданской жизни. Ответственность друг за друга во время службы входит в привычку, а одним из самых угнетающих фактов, с которыми военные сталкиваются, выходя в отставку, становится то, что многие люди ведут себя совершенно по-другому. Военных учат, что каждый отряд силен настолько, насколько силен его самый слабый солдат, и никого нельзя бросать. Со мной порой спорили, предлагая просто «исключать» слабые звенья для достижения успеха. Но, даже не вдаваясь в морально-этическую сторону подобных аргументов (учитывая, что в них и речи не идет о священности каждой жизни), можно отметить как проблему то, что всегда будет человек, который на фоне остальных выглядит слабее. И если следовать идее «устранения» слабых звеньев, в итоге придется устранить всех. Тогда уже не потребуется беспокоиться о силе отряда, ведь никакого отряда не будет. В каждом взводе, где мне довелось служить, мы присматривали друг за другом, даже если не особенно друг другу нравились. То же должно происходить и в наших местных сообществах, и в народе в целом. Если мы хотим построить сильное здоровое общество, мы должны чувствовать ответственность друг за друга.

Джон Донн[431] своей строчкой «Нет человека, который был бы как остров»[432] выразил самую суть. Ученые в области астрофизики, биологии и квантовой механики нашли современные подтверждения словам поэта семнадцатого века. В своей книге «Жизнь со звездами» (Living with the Stars), рассказывающей об открытиях в астрофизике, генетике и патологии, супруги Карел и Айрис Шрайвер заключают: «Жизни наших тел быстротечны, но и удивительно взаимосвязаны. <…> [Мы] так плотно переплетены друг с другом, что не перестаем удивляться тому, как последствия наших поступков распространяются повсюду вокруг нас»[433]. Научных доказательств того, что все мы тесно соединены друг с другом, предостаточно. Это утверждение также подкрепляется социологическими исследованиями сильных и слабых общественных укладов.

Люди, избегающие общения, ослабляют общество, в котором живут. Книга Роберта Патнэма «Боулинг в одиночку» (Bowling Alone) — одна из самых читаемых. В ней автор утверждает, что ослабление межличностных связей ослабляет и общество в целом, а в своей книге «Чтобы демократия сработала»[434] Патнэм делится всесторонним глубоким исследованием причин, по которым взаимодействие между людьми жизненно важно для любого общества[435]. В двух словах эту важность можно выразить понятием «социальный капитал». Общества, в которых сильно развиты связи, генерируют социальный капитал, который, по определению Патнэма, «заключается в разветвленных сетях, нормах и доверии, что способствует координации и сотрудничеству ради взаимной выгоды»[436]. Другими словами, чем глубже и шире связи между людьми, тем острее чувство ответственности друг за друга, тем сильнее общество[437]. Социальный капитал обеспечивает множество преимуществ: от производства качественных материальных товаров и услуг до поддержания здорового образа жизни как в физическом, так и в психологическом плане[438].

Лучше всего уловить разницу между обществом с крепкими связями и богатым социальным капиталом и его противоположностью помогает одно сравнение. Представьте себе два общества: в одном строят дорожки, в другом — заборы. Чем больше заборов отгораживает людей друг от друга, тем слабее становится общество. И наоборот, чем больше дорожек проложено от одного человека к другому, тем сильнее общество. Ученые в Университетах Канзаса и Нью-Гэмпшира обнаружили, что «социальный капитал богаче там, где создано больше общественных мест для прогулок». Другими словами, поскольку дорожки и тротуары позволяют лучше передвигаться, они способствуют и взаимодействию людей, а следовательно, работают на увеличение укрепляющего общество социального капитала[439]. Заборы препятствуют общению, а дорожки, наоборот, способствуют ему. Заграждения определенно не улучшают общественную обстановку. Уровень социального капитала, как и здоровье общества, всецело зависит от чувства ответственности, которое каждый из нас может в себе развить.

Развиваем ответственность

Ответственность — это привычка, и ее можно развить. Она поможет вам решительно действовать и проявлять инициативу. Ответственность — это ценность, которую нужно поддерживать и взращивать как каждому в отдельности, так и в группах. Это своего рода индивидуальное и общественное чувство долга, стимулирующее действовать и завершать начатое. Вот несколько советов, которые помогут развить ее.

• Развивайте и выражайте эмпатию. Создавайте «негативное пространство», где окружающие смогут свободно выражать мысли и чувства. Умение понять, что человек думает о той или иной проблеме, называется когнитивной эмпатией, а понимание того, что человек чувствует — эффективной. Когда люди видят, что вы стремитесь вникнуть в их проблемы и понять их точку зрения, они с большей вероятностью будут действовать вместе с вами. Автор книги «Ноль эмпатии» (Zero Degree of Empathy) Саймон Барон-Коэн утверждает, что люди с неразвитой эмпатией «не в состоянии сблизиться с окружающими»[440]. Эмпатия — это связь, позволяющая действовать так, чтобы каждый ощущал себя причастным.

• Избавляйтесь от чувства соперничества. Постарайтесь исключить любые проявления конкурентной борьбы и агрессии, возникающие по отношению к окружающим во время совместного поиска решений. Важный аспект в развитии ответственности — это осознание того, как вы можете помочь окружающим и как окружающие могут быть полезны вам. Конкурентный или агрессивный настрой в стиле «Я тут главный» или «Мне виднее» только оттолкнет от вас людей и затруднит любые действия. Чувство долга притупляется, когда вы относитесь к ответственности, как к игре в одни ворота.

• Будьте активны. Уход от конкурентной борьбы вовсе не значит, что вы не должны первым проявлять инициативу и действовать, особенно если никто ничего не говорит и не предпринимает. Если все молчат, предложите идею, сделайте что-нибудь. Когда вам необходимо выполнить какое-то задание, вы ищете, кому бы перепоручить, или беретесь за дело сами? Учитесь быть активным, высказывайте идеи и предложения, действуйте.

• Смотрите вперед, а не назад. Джон Коулман[441] писал в Harvard Business Review: «Вина всегда смотрит назад, а ответственность — вперед»[442]. Не думайте о том, почему вы или человек, которому вы пытаетесь помочь, оказались в той или иной ситуации, просто сконцентрируйтесь на том, что нужно для выхода из нее. Ответственность должна вести вас вперед, а не тянуть назад.

• Примите последствия. Несите ответственность за любые совершенные ошибки. Все ошибаются, но, принимая ответственность за собственные просчеты, вы избавляете себя от необходимости платить дважды. Когда люди видят, что вы готовы нести ответственность, они доверяют вам и вашим действиям.

Ответственность, переходящая из индивидуальной в коллективную, оздоравливает общество не только в физическом и гражданском плане, но и делает его более инновационным.

Коллективная ответственность

Плюсы от расширения круга ответственности и включения в него других людей и целых групп очевидны. Так вы не только распределяете нагрузку и обеспечиваете себе поддержку в случае падения, но и укрепляете эффективность, продуктивность и инновационный подход к решению проблем. Недавние успехи в системе здравоохранения Мэриленда и прорывы в исследованиях рака в одном из институтов Техаса подтверждают эффективность коллективной ответственности при решении серьезных задач.

Больницы Мэриленда — отличный пример того, как коллективная ответственность за здоровье пациентов, распространенная на сеть учреждений, позволила улучшить систему здравоохранения, сделать ее более эффективной и инновационной. Ни одна больница сама по себе не имела такой силы, как группа, связанная коллективной ответственностью. Штат изменил систему распределения материальных средств больницам, чтобы они могли работать сообща, делая упор на профилактику проблем со здоровьем у своих пациентов. Раньше больницы Мэриленда (как и большинство учреждений здравоохранения в США сейчас) получали деньги за оказанные услуги уже после лечения. Выплаты производились соразмерно количеству пациентов: чем больше больных людей обращались в учреждение, тем больше больница могла заработать[443].

Теперь же Мэриленд перешел на иную мотивацию, благодаря которой больницы больше работают на предотвращение проблем со здоровьем, чем на лечение. (Не волнуйтесь, если возникнет необходимость, вы по-прежнему получите в Мэриленде качественное лечение.) Просто теперь больницы получают фиксированную сумму на каждого пациента в год независимо от того, сколько анализов человек сдаст и сколько процедур ему назначат. Все оставшиеся неизрасходованные средства больница может перевести на следующий год. В этом эксперименте участвуют все учреждения здравоохранения штата. За первый год им удалось сэкономить 100 миллионов долларов и снизить процент повторной госпитализации пациентов. Разделив ответственность, больницы Мэриленда улучшили как собственное положение, так и здоровье своих пациентов.

Каждый из нас так или иначе знает, как рак подрывает здоровье человека. Всего несколько лет назад от этой страшной болезни умерла моя теща. Исследования методов лечения онкологии по всему миру — прекрасный пример того, как коллективная ответственность поддерживает и стимулирует постоянные попытки решить проблему. Помимо всего прочего, ученые в этой области основали Всемирный альянс геномики и здоровья, задача которого — объединять данные и знания в попытке координировать методы лечения и потенциальные лекарства. Я расскажу о команде исследователей из Техаса и на их примере покажу, как работает коллективная ответственность.

В исследовательском центре при Хьюстонском методистском институте научной медицины, возглавляемом Мауро Феррари (также известном как «лаборатория Феррари»), изобрели инновационный метод борьбы с метастатическим раком с применением нанотехнологий. Феррари, работающего над созданием лекарства от рака уже более двадцати лет, часто спрашивают, что придает ему сил и позволяет не отчаиваться после стольких неудач. На что он отвечает: «Моральная ответственность»[444]. Как большинство ученых (если не все), занимающихся исследованиями рака, Феррари воспринимает свое дело не просто как работу. Оно превратилось в его миссию. Несмотря на многочисленные разочарования на протяжении многих лет, он и его команда все еще остро ощущают ответственность за спасение жизней, и именно это помогает им не опускать руки. Ими движет не жажда славы, а искреннее стремление помочь людям, страдающим от рака. И вот в 2016 году их настойчивость дала результаты. В лаборатории Феррари открыли метод, позволивший полностью излечить половину мышей с метастазами в легких, причиной которых был рак молочной железы с тройным негативным фенотипом. В результате продолжительность жизни мышей увеличилась на срок, эквивалентный четырем-пяти человеческим годам.

Пример лаборатории Феррари подчеркивает еще один очевидный плюс коллективной ответственности — укрепление стрессоустойчивости и развитие умения преодолевать трудности.

Преодоление трудностей

Умение справляться с трудностями очень важно при решении проблем — ведь первые попытки найти выход могут провалиться. Я не представляю, как бы врачи и ученые, ищущие способы победить рак, справлялись со своей задачей, если бы не обладали навыками, необходимыми для преодоления трудностей. Американская психологическая ассоциация дает следующее определение стрессоустойчивости: «Умение адаптироваться к ситуации в условиях неудач, травмирующих событий, трагедий, угроз и сильного давления»[445]. Однако быть стрессоустойчивым не значит избегать эмоциональных, когнитивных и физических трудностей. Наоборот, это значит уметь преодолевать их, сохраняя конструктивный подход. На самом деле, чем больше трудностей встречается на вашем пути, тем сильнее ваша способность им противостоять. И именно эта способность, если верить ученым, питает и направляет нашу готовность действовать. Новейшие исследования психологии олимпийских спортсменов говорят о том, что опыт преодоления основных эмоциональных трудностей порой придает сил молодым спортсменам и вселяет в них небывалую волю к победе[446]. Стрессоустойчивость — это качество, которое становится только сильнее с каждым разом, когда вы им пользуетесь.

Умение справляться и преодолевать трудности куда больше, чем способность быстро восстанавливаться или приходить в норму. Как пишет Эрик Гритенс в своей книге «Гибкость» (Resilience), умение противостоять трудностям «определяется вашим стремлением использовать источник проблем для изменения траектории своего движения. <…> Именно стрессоустойчивость помогает не сдаваться»[447]. Если вы стрессоустойчивы, то найдете способ преодолеть любые трудности, но после этого уже не сможете оставаться таким, как прежде.

Многие считают «стрессозакаленной» мою подругу Скарлетт Льюис, мать, потерявшую шестилетнего сына в результате массового убийства в младшей школе Sandy Hook[448]. Однако сама она говорит, что «от подобного невозможно оправиться, как невозможно стать прежним человеком после потери ребенка». Скарлетт, безусловно, пример того, как выстоять перед лицом трагедии[449]. Вся ее жизнь в корне изменилась, когда она нашла выход, поднявшись над горем и начав помогать другим родителям в надежде уберечь их от того, что пришлось пережить ей самой. Ее некоммерческая организация имени Джесси Льюиса «Выбирай любовь!» инициирует и внедряет в школы по всем Соединенным Штатам программы социально-эмоционального обучения (SEL)[450]. А все потому, что Скарлетт верит: если бы стрелок прошел через одну из подобных программ, он научился бы понимать свои эмоции, управлять ими, а также мог испытывать эмпатию, и тогда не убил бы ее сына и других детей. Безусловно, Скарлетт удалось полностью изменить свою жизнь, направив ее на путь надежды и созидания.

Умение справляться с трудностями больше опирается именно на надежду, а не на оптимизм. Как утверждают психологи, «надежда — это вера в то, что будущее будет лучше, чем настоящее, и что вы сами можете внести в это вклад. Именно это отличает надежду от оптимизма, в основе которого лежит уверенность в том, что все наладится само собой»[451]. Надежда требует «стратегии» и «сил», в то время как оптимизм строится на интуиции и молчаливом принятии[452]. Разница прекрасно выражена во всем известной поговорке о стакане воды. Пессимисты считают, что стакан наполовину пуст, а оптимисты — что он наполовину полон. Те же, у кого есть надежда, видят способы заново наполнить стакан.

Среди знаменитостей таких примеров множество. Жизнь Джоан Роулинг, например, была сплошным кошмаром до того, как вышли ее книги о Гарри Поттере. У Роулинг в прямом смысле не было ни гроша, она была матерью-одиночкой и жила на пособие. Каждую версию книги «Гарри Поттер и философский камень»[453] ей приходилось печатать заново, чтобы отправить в издательство, потому что она не могла себе позволить сделать копию. После того как книгу отвергли множество раз, один издатель решил еще раз взглянуть на рукопись, потому что его восьмилетняя дочь никак не могла оторваться от нее. Роулинг была невероятно настойчива, ища самые разные способы пробиться в книжном бизнесе, и не переставала любить свое дело. Именно стрессоустойчивость помогла ей не потерять надежду в стремлении стать писателем, чья жизнь теперь сама по себе настоящая сказка.

Точно так же первую книгу Стивена Кинга «Керри»[454] отвергли более тридцати издательств, прежде чем она увидела в свет. Пока Кингу приходили отказы, его жена и коллега Табби работала в две смены в Dunkin’ Donuts. Супруги едва сводили концы с концами, чтобы содержать трейлер, в котором жили. Кинг был так подавлен, пока писал «Керри», что выкинул несколько страниц в мусорку и был готов сдаться. На следующий день Табби достала страницы. «У тебя здесь кое-что завалялось, — сказала она мужу. — Я серьезно!»[455] Через девять месяцев Кинг завершил «Керри», и именно способность его жены противостоять трудностям позволила писателю закончить роман. Развить в себе стрессоустойчивость под силу не только олимпийским спортсменам и писателям. Мы все можем сделать это.

Развитие стрессоустойчивости

Справиться с трудностями вам помогут качества, о которых мы говорили на протяжении всей книги. У самых стрессоустойчивых людей особенно развито позитивное мышление и способность воспринимать неудачи как возможности. Ответственность также помогает преодолевать преграды, наполняя ваши действия смыслом. А действуя осмысленно и целенаправленно, вы повышаете вероятность достижения цели, несмотря на любые препятствия, возникающие на пути к ней. Ответственность за собственные действия значительно укрепляет и стрессоустойчивость. Принимая последствия своего выбора, вы таким образом обретаете контроль над всем, к чему стремитесь, чего достигаете, а также над всем, что упускаете или губите, сталкиваясь с трудностями и неудачами. Вот еще несколько способов развить стрессоустойчивость.

• Обеспечьте поддержку. Окружите себя теми, кто в вас верит, честными и опытными людьми. Каждый вторник я обедаю с тремя своими наставниками в местном кафе. Эти встречи я любя называю обедами мудрецов. Мои наставники куда более опытные преподаватели и авторы. Они поддерживают во мне чувство ответственности и вдохновляют уже только тем, что остаются собой. Но самое главное: они помогают мне справиться с трудностями и подняться над проблемами. Их опыт, идеи и уроки для меня словно путеводитель по жизни или руководство по преодолению преград. Их поддержка дает мне реальное преимущество в решении профессиональных и личных вопросов.

• Больше смейтесь. Во время наших «обедов мудрецов» я невероятно много смеюсь (и пытаюсь убедить себя в том, что это заменяет мне упражнения на пресс). Одна из самых важных вещей, которой научили меня мои наставники, — умение смеяться над собой. Стивен и Сибил Волин в своей книге «Сильное я» (The Resilient Self) подчеркивают, что, если вы можете посмеяться над ситуацией, в которой оказались, вам куда легче не стать «жертвой» обстоятельств[456]. Аль Сиберт в книге «Человек-победитель» (The Survivor Personality) пишет, что способность взглянуть на удручающую ситуацию с юмором придает сил для ее преодоления. Сиберт объясняет: «Смех снижает напряжение… Человек, относящийся к трудностям с юмором, воспринимает их не так серьезно, не позволяя проблемам взять над собой верх. …И вселить в него страх»[457].

Виктор Франкл, прошедший через концлагерь, на себе испытал то, как юмор помогает «подняться над любой сложной ситуацией, пусть даже на несколько секунд»[458]. Медицинские исследования Университетов Мэриленда и Лома Линда подтверждают это, объясняя, какие позитивные изменения происходят в нашем организме, когда мы смеемся (расширение кровеносных сосудов и выделение бета-эндорфинов)[459]. Так что, если хотите научиться переживать невзгоды, смейтесь. Заместитель директора Института когнитивной нейронауки при Университетском колледже Лондона Софи Скотт рекомендует чаще встречаться с друзьями, потому что с ними вы определенно будете смеяться больше, чем с малознакомыми людьми[460].

• Адаптируйтесь. Когда что-то идет не так, как было запланировано, я сразу начинаю искать новые варианты, которых не увидел раньше, потому что концентрировался на другом. Стрессоустойчивость — это не стремление никогда не сбиваться с курса. Наоборот, это умение находить новые дороги, когда заблудился.

• Двигайтесь постепенно. Любой плотник скажет вам, что строит дом, забивая по одному гвоздю за раз. Альпинист, взбирающийся на вершину, двигается от штычка к штычку. Так и вы, столкнувшись со сложной ситуацией или проблемой, решайте ее постепенно, шаг за шагом. Это не только повысит шансы на успех, но и поможет лучше справиться с возникающими трудностями. Невролог Джуди Уиллис, занимающаяся вопросами образования, обнаружила, что, «разбивая большие задания или проекты на части, мы вселяем [в студентов] уверенность, что помогает им начать действовать и не отступить в дальнейшем»[461]. Короче говоря, ставьте реалистичные цели и учитесь признавать, что некоторые сложные проблемы не решить, не разделив на маленькие шаги. Забивайте каждый гвоздь по очереди — так вы быстрее достигнете желаемой цели.

• Взобравшись на гору, не останавливайтесь. Мой тренер по кросс-кантри учит нас, что, добежав до вершины холма (когда всем хочется притормозить и отдышаться), нужно, наоборот, по возможности ускориться. И хотя поначалу я думал, что задохнусь, со временем мне не только полегчало — я стал бегать быстрее и на других дистанциях. Теперь каждый раз вспоминаю, что если сумел ускориться, когда бежал в гору, то на равнине смогу двигаться еще быстрее. Этому же принципу я следую в жизни. Когда кажется, что сил не осталось, просто помните, что вы способны бежать быстрее и дальше, чем думали.

• Найдите смысл. Концентрируйтесь на том, что наполняет смыслом ваши действия, мотивирует достигать целей и преодолевать трудности. Если вы понимаете, для чего делаете что-то, то добьетесь этого куда быстрее, чем когда не видите смысла. Я уже говорил об эксперименте, в котором участвовали 11 000 студентов Военной академии в Вест-Пойнте, но, думаю, нелишним будет еще раз обратить внимание на выводы его авторов: «Помогая людям сконцентрироваться на осмысленности и результатах своей работы вместо, скажем, финансовых показателей, мы повышаем не только качество их деятельности, но и (каким бы противоречивым это ни казалось) ведем их к финансовым успехам»[462].

Обретение смысла и целей также важно при попытках преодолеть последствия травмы.

Один из авторов исследования психологии людей, переживших травму, проводившегося в 2008 году, заявил: «Мы обнаружили, что важным психологическим фактором, необходимым для преодоления последствий травмы, было наличие цели в жизни». Президент Международной организации по защите прав инвалидов Лори Ахерн рассказывает, что именно ее «желание быть спасенной», когда она ребенком переживала жестокое обращение, теперь как ничто другое мотивирует ее помогать детям с ограниченными возможностями по всему миру. Найдите свою цель, обретите смысл — и этим вы укрепите свою способность противостоять трудностям[463].

Развивая ответственность и укрепляя стрессоустойчивость, вы не просто начнете действовать, но и поможете себе не останавливаться. Ответственность и умение справляться с трудностями наполнит вашу жизнь (какой бы долгой она ни была) смыслом и эффективностью. Ведь в жизни, конечно, нужно иметь намерения, но их одних далеко недостаточно. Истинное значение имеют только результаты, решения и достижения. Римский философ I века нашей эры, государственный деятель и драматург Сенека каждый вечер вспоминал все, что сделал за день, задавая себе вопросы: «Какое зло ты сегодня искоренил в себе? Каким грехам противостоял? В чем ты стал лучше? <…> Когда огни погашены, когда моя жена уже уснула, я вспоминаю прожитый день и все, что сказал и сделал, ничего не утаивая от себя»[464]. Суть совета Сенеки в том, чтобы поразмышлять над собственными действиями. И именно о важности таких размышлений мы поговорим в следующей главе.

Навык 3

Сила не-делания. Ничего не предпринимайте

Делать — значит быть[465].

Лао-цзы

Как помочь большой группе людей постоять за себя и почувствовать свои силы? Просто дайте им возможность собираться вместе. Лейма Гбови, лауреат Нобелевской премии мира и лидер женского движения за мир в Либерии, положившая конец второй гражданской войне в стране, не понаслышке знает, что позволить девочкам, у которых «не осталось или почти не осталось надежды», просто собираться вместе не менее важно, чем действовать напрямую. Девочки из сельской местности, собирающиеся там, где они могут общаться и обмениваться идеями, начали сами находить новые блестящие решения своих проблем и укрепили свое желание и готовность претворять эти решения в жизнь. По словам Гбови, «когда эти девочки собираются вместе, в них просыпается разум, страсть, интерес, внимание. В них просыпаются великие лидеры, в конце концов»[466]. Так происходят великие перемены. И в этом колоссальная сила не-делания.

Не-делание — это своего рода внутреннее зеркало, в котором отражается то, кто мы есть и кем можем стать, все, что мы сделали и сделаем в будущем. Некоторые еще не открыли в себе этого зеркала или не нашли времени посмотреть в него и поэтому не осознают, как велика их сила. Очень важно знать о своем внутреннем зеркале, чтобы помочь другим обнаружить его в себе. Только так, по словам Гбови, можно «раскрыть все то великое, что кроется в глубине нашей личности. И как только люди обнаруживают в себе это, они освобождаются от всяких ограничений»[467].

Подумайте, как обычные зеркала используются по всему миру для самых разных задач, — и вы поймете, как использовать свое внутреннее зеркало для поиска вариантов решения проблем. Ведь зеркала нужны не только, чтобы люди смотрели на себя, но и для генерации энергии, например (именно с помощью зеркал генерируется солнечная энергия), а еще для того, чтобы отражать и перенаправлять свет в темноте (карманные фонарики, фонари, прожектора и фары). Зеркала также используют для измерения расстояния между двумя точками: экипаж «Аполлона-11» поместил зеркало на поверхности Луны, чтобы измерить расстояние до Земли. Помимо этого, они нужны для увеличения обзора в слепых зонах (изогнутые зеркала на грузовиках), для передачи сигналов (как отражатели солнечного света в походах) и для увеличения четкости изображения (в телевизорах высокого разрешения). Аналогично внутренние зеркала помогают нам самыми разными способами: высвобождают внутреннюю силу, пробуждают готовность действовать (генерируют энергию), помогают преодолевать трудности в темные времена, измеряют наш характер, выявляют слабости, улучшают коммуникативные навыки и позволяют яснее и четче разглядеть себя и окружающих.

Термин «не-делание» не имеет никакого отношения к праздности, как может показаться. Он означает вовсе не то же самое, что бездействие. Для не-делания требуются намерения, усилия, дисциплина и навыки. Вообще-то самоанализ — одна из высших форм деятельности.

Что происходит, когда вы смотритесь в зеркало в ванной? Вы можете стоять неподвижно, но значит ли это, что вы совершенно ничего не делаете? И когда вы видите в отражении что-то, что вам не нравится, например растрепанные волосы, не предпринимаете ли вы моментально действия для исправления этого?

Простое размышление, как утверждает Гбови, это и есть не-делание, но именно оно позволяет открыть сильные и слабые стороны, а также поработать над своим характером. Внутреннее зеркало отражает вашу истинную сущность, которую только вы сами способны увидеть. Разве не осуждать себя и стараться стать лучше — не самое действенное из того, что мы можем предпринять? Подобные размышления также помогут посмотреть на любую ситуацию незамутненным взглядом. Иногда лучшее, что вы можете осуществить, — это просто быть. «Бытие» подготовит вас к другим действиям.

Осваиваем не-делание

Когда я думаю о не-делании, на ум приходит известная цитата Сенеки: «Успех случается, когда подготовка соответствует возможностям»[468]. Но успех, о котором говорил философ, не приходит сам по себе. То же самое можно сказать и о не-делании: оно не возникает спонтанно и требует усилий. Те, кто в совершенстве владеют этой практикой, знают, что именно не-делание предшествует успеху.

• Будьте готовы к четкому восприятию. Я очень люблю астрономию, и меня часто спрашивают, как можно просто сидеть и смотреть на небо. Как астронома-любителя, меня увлекает сам процесс поиска небесных тел через линзу телескопа в ночи. И да, получая прогнозы погоды, изучая расположение звезд и планет, настраивая свой телескоп, я наслаждаюсь тем, что ничего не предпринимаю. Разница между не-деланием и бездействием в том, что люди, которые точно настраивают свои телескопы, чтобы увидеть созвездия и планеты, получат в итоге гораздо больше удовольствия от ночного неба, чем те, кто не позаботился о том, чтобы «сидеть и ничего не предпринимать». Кто, как вы думаете, придет в восторг, а кто в недоумение? Можно предположить даже, кто будет более терпелив, когда его атакуют комары. Таким образом, не-делание подразумевает обязательную подготовку, чтобы вы могли наслаждаться моментом, слившись со Вселенной.

• Преодолейте состояние бездействия. Как-то вернувшись из школы и едва выйдя из автобуса, мой сын разразился рыданиями. «Мальчишка в школьном туалете назвал меня нытиком и смеялся надо мной вместе с друзьями», — пожаловался он. По дороге от остановки до дома он рассказал мне всю историю и спросил, как быть, если грубиян снова обзовет его. Сын объяснил, что ровным счетом ничего не сделал, и боялся повторения ситуации.

Мой сын далеко не боксер, но по духу он настоящий боец. Именно он как-то принес в школу кусок мела и нарисовал во дворе на перемене «круг сострадания», чтобы человек, которому нужна поддержка, мог ее получить. Он готов до последнего стоять за свои убеждения, используя чувство юмора и все, о чем прочел в книгах. Тогда в школе они как раз проходили космос, и я попросил вспомнить наш разговор о темной материи. Его глаза тут же загорелись. «Точно! Вимп!» — воскликнул он.

Вимп означает «слабовзаимодействующую массивную частицу»[469], и многие теоретики полагают, что именно такие частицы помогают Вселенной сохранять целостность. После того как мы поговорили о науке, сын сообщил: «Я знаю, что делать! Когда тот пацан снова обзовет меня, я поблагодарю, что он назвал меня слабовзаимодействующей массивной частицей и что считает, будто на мне держится вся Вселенная». Не буду вдаваться в подробности, скажу лишь, что тот мальчик снова обозвал моего сына через пару дней, а мой сын, как и планировал, поблагодарил его. В тот день, выходя из школьного автобуса, он выглядел уже совершенно иначе. «Грубиян не знал, что делать, и просто ушел», — сообщил он. Думаю, сын несколько усовершенствовал поговорку «Кто обзывается, тот сам так называется». Видите, нужно было лишь немного помочь, подтолкнув сына и заставив его отвлечься от своего бездействия в ответ на оскорбления. Как только я подбодрил его, он с удовольствием принял позицию не-делания. Чуть-чуть поразмыслив, он сам нашел решение проблемы. Не-делание может открыть перед вами самые разные способы взаимодействия с самыми разными людьми.

• Ничего не предпринимайте. Хотелось ли вам когда-нибудь прекратить разговор, выключить телевизор или радио, потому что говорящий высказывал точку зрения, совершенно противоположную вашей? Словно вы с тем человеком были разными полюсами магнита, отталкивающими друг друга. Так вот, не-делание предполагает, что вы должны продолжить разговор или просмотр канала.

Слушая кого-то, с кем не согласны, вы узнаете что-то новое, заполняя пробелы в своих знаниях по предмету. И если вы будете слушать с сочувствием, а не с презрением, то станете только мудрее, а не злее. Помните: когда вы слушаете, вы учитесь.

Когда я впервые сформулировал свои мысли по поводу того, как отзывчивость помогает добиваться успеха, именно критики указали мне на дарвинизм как на одну из недоработок теории. По их мнению, именно он был слабым звеном в моей «несовершенной пирамиде сострадания». Я тут же погрузился в работы Чарлза Дарвина в поисках аргументов, которые могли бы пошатнуть мою «пирамиду». Но вместо этого обнаружил, что большинство дарвиновских трудов, и особенно «Происхождение человека» (главы 2, 4 и 5), не просто подтверждают все то, о чем я рассказываю в этой книге, но и совершенно не соответствуют расхожему представлению о дарвинизме. Согласно исследованиям этого ученого, принцип «выживания добрейшего» более точно описывает успешную эволюцию отдельных видов. Если бы я не выслушал тогда самых рьяных своих критиков, то, возможно, и не пришел бы к самым веским доказательствам тесной связи отзывчивости и успеха. Запомните: ваши оппоненты делают вас сильнее — ведь отрицательное поле между противоположными полюсами магнитов тоже намного сильнее положительного. Критики могут стать вашими лучшими учителями, если только вы не пуститесь в оправдания, а займете позицию не-делания.

• Пользуйтесь своими эмоциями. Великие музыканты знают, что виртуозное исполнение складывается не только из безупречной техники. Тут непременно требуется эмоциональное погружение. Для действительно хорошей музыки одной техники недостаточно. Если подходить к исполнению только технически, ваша музыка будет механической и бездушной. Отвлекшись от техники и полагаясь на свои умения, вы не просто «исполняете музыку», вы погружаетесь в нее, сливаетесь с ней. Вы должны играть так, как чувствуете, чтобы все, кто слушает, тоже погрузились в эмоции. Джаз здорово помог мне в этом, научив двигаться вслед за мелодией, отдаваясь моменту. Он избавил меня от страха быть несовершенным, что в итоге позволило усовершенствовать мои навыки.

Чарли Паркер, музыкант, оказавший на джаз колоссальное влияние, говорил о преодолении страха сбиться с ритма: «Не бойтесь, просто играйте»[470]. Музыканты любого уровня знают, что, когда играешь с другими, добиваешься куда большего. Не зацикливайтесь на технической стороне исполнения, глубже погружайтесь в саму музыку, потому что именно это открывает истинное звучание. Великие выступления складываются из гармонии звуков и людей. Музыканты становятся артистами, когда преодолевают страх показаться технически несовершенными и отдаются эмоциям музыки.

Не менее важны эмоции и во время не-делания. Конечно, рациональный ум в рассуждениях играет одну из главных ролей, но не стоит забывать об эмоциях. Дайте выход своим чувствам, будь то гнев, растерянность или беспомощность, и тогда сможете иначе взглянуть на ситуацию и понять, что делать. Но смотрите — не застряньте и не погрязните в эмоциях! Размышления в постоянном гневе никогда не приведут к конструктивному результату. А вот умение распознавать собственные чувства и использовать их для направления рассуждений в нужное русло поможет вам виртуозно «исполнять музыку» не-делания.

• Блуждайте. Блуждая, мы открываем для себя много нового, того, что не замечаем в мире сосредоточенности и эффективности. Стремительно двигаясь к цели в профессиональной или личной жизни, мы оставляем многие места как вокруг, так и внутри себя неизведанными. Исследовать же их можно, только заблудившись.

Кери Смит в своей книге «Сообщество блуждающих» (The Wander Society) дает вот какое определение: «Это не запланированная заранее бесцельная прогулка, сопровождаемая готовностью воспринимать и исследовать все новое. Блуждание не связано с определенным местом или пунктом назначения… как и с любыми попытками прийти к финалу. Напротив, блуждать — значит позволить своей душе и мыслям свободно парить в потоке»[471]. Вы можете «блуждать сидя», то есть при физической неподвижности (бездействии) постоянно о чем-то размышлять (совершать не-делание). «Неподвижно блуждающим», по словам Смит, можно назвать человека, который «наблюдает за происходящим, присутствует здесь и сейчас, внимательно следит и открыто принимает неизвестное, — и все это, оставаясь совершенно неподвижным»[472].

Нейробиологические и практические преимущества такого блуждания прекрасно известны каждому, кого хоть раз под душем осеняла отличная идея или решение. Нейроученые обнаружили, что «блуждание мыслей» происходит в дорзолатеральной префронтальной коре головного мозга. Этот участок, по мнению Роберта Сапольски[473], «в последнюю очередь ассоциируется с настолько свободным процессом, ведь эта довольно молодая с точки зрения эволюции часть мозга отвечает за исполнительные функции, долгосрочное планирование, рабочую память и принятие решений»[474]. Одной из причин возникновения блуждания именно в дорзолатеральной префронтальной коре Сапольски и некоторые другие ученые называют то, что именно эта область отвечает за проработку множественных сценариев и решений проблем. Как утверждают Скотт Барри Кауфман и Каролин Грегуар в своей книге «Система созидания» (Wired to Create), «хотя сам процесс блуждания может показаться праздным, его никак нельзя назвать бессмысленным»[475].

Поскольку блуждание подразумевает отрыв от реальности для поиска решений или ответов, оно, как и любая форма не-делания, является обходным путем к достижению эффективности. Есть множество способов быстро ступить на него: от медитации до походов на природу. Я расчистил извилистую тропу через лес за своим домом, которую мы с семьей назвали «Дорога размышлений». Я гуляю по ней, когда мне нужно очистить мысли, чтобы они могли свободно блуждать. Когда я жил в Бостоне, то часто находил какую-нибудь асфальтированную дорожку, которая тоже приводила меня к потерянным мыслям и идеям. Я блуждал по городу в ночи, пропитываясь его энергией, в надежде пролить свет на решение, которое искал. Мысль о том, что можно потеряться, погрузившись в не-делание, не столько пугает, сколько вдохновляет — ведь это настоящий пропуск в мир неизвестного и чудесного! Генри Дэвид Торо учил: «Только тот, кто потерялся, может добраться до поистине интересных мест»[476]. Так вот, блуждание — это и есть попытка намеренно заблудиться, чтобы внезапно прийти именно туда, куда хотел.

• Наберитесь терпения. Если что-то не случается сразу, мы часто теряем терпение. Мы расстраиваемся и раздражаемся, сводя тем самым на нет все усилия. Те, кто больше других преуспел в не-делании, знают: ответы не всегда приходят мгновенно, а понимание не появляется сразу. Эти люди просто умеют ждать.

Самое сложное — воздержаться от действий

Мое определение не-делания сводится к размышлениям, но существует множество других интерпретаций. Например, по-китайски не-делание (или у-вэй) — одно из центральных понятий даосизма: «Дао ничего не делает и поэтому ничего не оставляет незавершенным»[477]. Проще говоря, суть в том, чтобы знать, когда предпринимать что-то, а когда воздержаться от действий. Представьте, что вам нужно вырастить растение из семечка. Вы сажаете семечко в землю, удобряете, поливаете, как только росток проклевывается, обеспечиваете ему достаточно света. Но если вы будете слишком много удобрять, или слишком часто поливать, или измените световой цикл, росток погибнет. Чтобы вырастить здоровое растение, нужно знать, когда оставить его в покое.

Самое сложное в жизни — это воздерживаться от действий. Я знаю: чтобы помочь сыновьям научиться справляться с трудностями, сотрудникам — развить лидерские качества, а студентам — стать более любознательными и авантюрными, лучше всего бывает ничего не предпринимать в определенных ситуациях. Но как же это сложно! Возможно, это самое трудоемкое в искусстве помогать окружающим. И особенно сложно это, когда приходится позволить своему ребенку самому проходить через трудности, справляться с непростыми ситуациями, — и все ради того, чтобы помочь ему на дистанции.

Пытаясь подготовить одного из своих сыновей к трудностям, с которыми он может столкнуться в новой школе из-за проблем со здоровьем, я знал, что, если поговорю с его будущими одноклассниками, только все испорчу. Некоторые начали посмеиваться над тем, как он дышал. Мне хотелось тут же прийти в школу и защитить сына от насмешек, рассказав одноклассникам о его состоянии, но еще я понимал, что на кону нечто большее, чем временные проблемы с приятелями. Мальчику необходимо было дать возможность укрепить уверенность, почувствовать ответственность и позволить научиться самостоятельно преодолевать трудности. Я отстранился, и мой сын решил сам со всем разобраться. Он попросил у учителей разрешения объяснить свои проблемы со здоровьем всему классу и во время рассказа ввернул пару шуточек в стиле Дарта Вейдера[478]. Насмешки прекратились. Воздерживаясь от действий, вы иногда можете думать, что не делаете всего, что должны (в моей ситуации речь шла о том, чтобы быть хорошим отцом), но в подавляющем большинстве случаев ваше «воздержание» позволяет людям расти и в итоге вызывает в вас гордость за их достижения и вашу к ним причастность.

Можно создать определенные условия в университете и выстроить работу таким образом, чтобы помочь себе не вмешиваться, тем самым позволив другим развиваться и расти как в мыслях, так и профессионально. На работе я ассоциирую себя с натянутым луком, а своих сотрудников — со стрелами, которые несутся вперед. А когда дело касается профессиональных успехов, все зависит от того, насколько хороши стрелы в твоем колчане. Чтобы сотрудники летели вперед по профессиональному пути, как выпущенные из лука стрелы, пока ты не вмешиваешься, нужно изначально нанимать людей «с сильной мотивацией». Бывший генеральный директор Ogilvy & Mather Дэвид Огилви предупреждал: «Если каждый будет нанимать людей ниже себя, мы превратимся в компанию гномов. А если каждый будет нанимать тех, кто выше его самого, мы станем компанией гигантов»[479].

Думая об этих словах Огилви, я понимаю, как важно окружить себя людьми, не только в совершенстве владеющими определенными навыками, но и полными идей, обладающими неиссякаемым источником вечных ценностей. Такие люди выполняют свою работу или получают образование ради знаний, а не для того, чтобы заработать деньги или другие награды. Гораздо проще удержаться и не делать что-то, если тебя в офисе окружают мотивированные гиганты. Ведь когда к цели идет гигант, лучше не стоять у него на пути.

Для достижения успеха порой нужно просто посидеть и подумать над своими действиями, чувствами и идеями. Иногда именно не-делание является единственно верным шагом к нестандартному инновационному решению. Именно с помощью не-делания вы можете превратить аргументы самых строгих своих критиков в важные идеи, которые приведут вас к действиям. Это состояние, в котором вы лучше понимаете себя (кто вы, нытик или вимп — слабо взаимодействующая массивная частица). И это понимание обязательно приведет вас к решениям проблем и поможет найти выходы из самых разных ситуаций. Не-делание срывает замки, ограничивающие вас. Так освободите себя, овладев этим искусством![480]

Часть 3. Круги на воде

7. Победа простой порядочности

Неси свет — и тьма рассеется сама[481].

Эразм Роттердамский

* * *

Чтобы создать успешное общество, достаточно всего одного отзывчивого лидера. Все начинается с вас и с вашего отношения к людям. Общаясь, вы словно бросаете в воду камешки сострадания, круги от которых расходятся далеко-далеко.

Каждый день настраивайте себя на доброе отношение и постоянно поддерживайте этот настрой. Начинайте день с простой десятиминутной медитации. Читайте Хартию сострадания, чтобы мысли превращались в слова, направляющие вас. Участвуйте в качестве волонтера в раздаче еды бездомным или других благотворительных акциях.

Как только сострадание станет вашим приоритетом в жизни, оно войдет в привычку. Помогайте коллегам на работе, внимательно слушайте и помните, что благодарность не требует никаких усилий.

Сострадание заразно. Ваша отзывчивость и других заставит чаще проявлять добрые чувства. В своей книге «Коллективный разум» (Hive Mind) Гарретт Джонс рассказывает, как сострадание распространяется на ближайших соседей. Он называет это каналом имитации. По словам Джонс, «если ваши соседи открыты, терпеливы и образованны, возможно, вы тоже станете более открытым, терпеливым и образованным»[482]. Только вам решать, на какой именно «канал имитации» переключиться. Так почему бы не создать коллективное сострадание?

На местном уровне

Сострадание должно стать нашим компасом в вопросах местного самоуправления и гражданского диалога. Я организовал программу внедрения политики сострадания в муниципалитетах и местных сообществах отчасти потому, что слишком часто наблюдал неуважительное отношение людей друг к другу на городских собраниях и в других ситуациях. Все это шло сообществам далеко не на пользу. Один шаг — простая перемена тона и направления диалога — и переговоры становятся более конструктивными, а город начинает двигаться в сторону политики сострадания.

В родном Брукфилде мы основали несколько гражданских некоммерческих организаций. В их числе «Группа отзывчивости», которая собирается каждый первый понедельник месяца для обсуждения самых разных идей вплоть до метафизики самосовершенствования, и «Помощь Брукфилда», занимающаяся проблемами психологического здоровья и зависимостей. Эти и многие другие сообщества позволяют местным жителям объединить усилия для решения общих вопросов и закладывают фундамент отзывчивого города.

Привлекать молодых людей к различным общественно полезным инициативам — все равно что смотреть, как ребенок впервые едет на велосипеде и не падает. Они рвутся в бой, но как будто видят в этом нечто большее, вдруг осознав, что скорость и чувство равновесия были все это время скрыты внутри них.

«Клуб творчества и сострадания», где студенты обсуждают проблемы бездомных и жестокого обращения, — не единственная организация в Государственном университете Западного Коннектикута, в котором я работаю. У нас также есть книжный клуб, основанный студентами, члены которого рассматривают сострадание и отзывчивость в более научном ключе. То, что начиналось как эксперимент по развитию лидерских качеств у студентов нашего университета, превратилось позже в региональную и федеральную программу под названием «Лидерство, сострадание и творчество». Три основные цели этой программы состоят в следующем:

• создание лидерского сообщества, члены которого работали бы не только над собственным ростом, но и помогали расти другим;

• продвижение лидерства как совместной деятельности, объединяющей людей для положительного влияния;

• освоение навыков, необходимых для службы местному сообществу и миру в целом, а также укрепление гражданской позиции студентов.

Участники этих программ признают, насколько большую роль играют уважение и цивилизованное отношение ко всем. Они понимают, как эти качества укрепляют организации и общество в целом. Они — это будущие лидеры (а не боссы) в бизнесе, образовании и политике. Уже сейчас их в полной мере можно назвать отзывчивыми лидерами на местном уровне.

На федеральном уровне

Страна, во главе которой стоят отзывчивые лидеры, будет скоординированно и планомерно идти к политическим и экономическим успехам, а также к построению гражданского общества. У каждой страны, как и у каждой организации или у каждого человека, есть свои сильные и слабые позиции. Приняв сторону сострадания, государство избежит повторения исторических ошибок и одновременно укрепит общественный строй.

В истории Америки слишком много примеров того, когда лидеры занимали позицию бездействия, позволяя букве закона устанавливать социальную несправедливость. Они закрывали глаза на страдания людей, лишь потому что эти страдания были результатом законных действий: мол, никто не обязан устранять негативные последствия. Рабство — один из самых вопиющих примеров таких «законных действий», отразившийся на всех странах. Да, рабство в Соединенных Штатах считалось законным, но с точки зрения этики и морали оно было недопустимо. В таких случаях закон оказывается выше справедливости. Отзывчивые лидеры, напротив, укрепляют свою страну, пытаясь поставить справедливость и закон на одну ступень, таким образом избавляя общество от лицемерия, особенно в вопросах прав человека.

Однако законы по-прежнему не вполне справедливы. Это касается всего: от права людей на чистую питьевую воду до прав ЛГБТ-сообщества. Отзывчивые лидеры стремятся к тому, чтобы право на чистую воду стало основным для всех людей. (Несмотря на то что без чистой воды человек умирает через семь дней, право на нее до сих пор не входит в список основных прав человека даже в таких развитых странах как США.) Отзывчивые лидеры противостоят правительствам, поддерживающим дискриминационные законы в отношении ЛГБТ. Они всегда стоят на стороне справедливости, даже если закон отрицает ее.

Они исповедуют патриотизм, описанный английским дипломатом Джеймсом Брайсом: «Патриотизм не в том, чтобы размахивать флагом, а в том, чтобы стремиться сделать свою страну не только сильной, но и правовой. <…> Мы присягаем на верность не только государству, но также справедливости и гуманности»[483]. Сострадание превращает слова нашей присяги «свобода и справедливость для всех» в действия, которые улучшают жизнь каждого человека и общества в целом.

На глобальном уровне

Физики давно доказали, что все мы взаимосвязаны. Однако политика и действия всех ста девяноста трех стран все еще недотягивают до уровня науки. Кажется, худо-бедно мы признали, что зависим друг от друга, подписав Всеобщую декларацию прав человека и Договор о запрете противопехотных мин, но мы все еще не закрепили никаким законным актом право каждого человека на питьевую воду. Мир сталкивается со множеством глобальных проблем, среди которых изменение климата и иммиграция, и повлиять на положение вещей можно, только начав действовать исходя из принципов сострадания на местном уровне. Лев Толстой отмечал парадоксальность убеждений мирового сообщества: «Все хотят изменить мир, но никто не хочет измениться сам»[484]. Стать отзывчивым лидером — значит сделать первый шаг на пути к построению отзывчивого, сострадательного мира.

Одно действие, одно нажатие на кнопку может многое изменить в мире, где серьезные проблемы достигли уже невероятных масштабов. Книга «Числа и нервы» (Numbers and Nerves) Скотта и Пола Словиков — одна из самых важных работ на тему того, как информация влияет на наши эмоции, мысли и действия. Ее авторы объясняют, как мы становимся «психологически немыми» или «жертвами спада сострадания, в результате которого наше желание и стремление помогать другим угасают соразмерно увеличению количества жизней, поставленных на карту»[485]. Выражением поэта Збигнева Херберта «арифметика сострадания» авторы описывают, как масштабные проблемы «истощают наш чувствительный аппарат и притупляют когнитивные процессы»[486]. Иммиграция — яркий пример этой возрастающей немоты и спада сострадания.

По мере того как проблемы иммиграции по всему миру встают все более остро, некоторые люди становятся не просто немыми, но и утрачивают всякую чувствительность. Государственные деятели призывают к введению специальных паспортов иммигрантов, подражая политике концентрационных лагерей Второй мировой войны, и к строительству «высоких красивых» стен. Однако простая фотография подняла настоящую волну гражданского сострадания по всему западному миру. Это был снимок безжизненного тела трехлетнего Айлана Курди, выброшенного на берег Турции в сентябре 2015 года. Мальчик находился среди пытающихся сбежать сирийцев, и его фото здорово всколыхнуло угасающее сострадание ко всем беженцам.

Фотография ребенка не только сделала ключевым вопрос иммиграционной политики на государственных выборах 2015 года в Канаде (на другом конце мира, где отец ребенка тремя месяцами ранее безуспешно пытался получить для своего сына статус беженца). Она побудила тысячи европейцев, живущих на приграничных территориях, начать помогать беженцам, несмотря на запрет властей. Волонтер Ханс Брюер рисковал оказаться в тюрьме, просто действуя как добрый самаритянин, перевозя беженцев из Венгрии в безопасную Австрию. Для него это было дело личное, ради которого стоило рискнуть. «Мой отец сам был беженцем семьдесят лет назад, — рассказывает Ханс. — Половину его семьи убили нацисты. Сейчас в роли нацистов выступает ИГИЛ, а в роли евреев — спасающиеся от него сирийцы. <…> Все повторяется. Многое из того, что происходит сегодня, очень похоже на события тех лет»[487].

Когда законы некоторых стран отвергли право сирийских беженцев на справедливость, Брюер и тысячи добровольцев сели за руль, чтобы доставить людям это право и перевезти их в безопасное место. Словики в своей книге рассказывают, как можно преодолеть спад сострадания: «Истории и фотографии помогают нам понять глобальные проблемы, которые мы не в состоянии воспринимать только лишь с количественной точки зрения»[488]. Так снимок Айлана Курди лучше любой статистики помог людям по всему миру остро осознать проблему иммиграции.

Конечно, кто-то может преуменьшать и даже критиковать идею того, что наши действия на местном уровне способны привести к глобальным переменам, однако большинство из тех, кого мы считаем героями, убеждены в обратном. Мать Тереза высказала мысли многих отзывчивых лидеров: «Одна я не могу изменить мир, но я могу бросить в воду камешек, от которого разойдутся круги»[489]. Ступив на путь отзывчивых лидеров, все мы можем создать такие круги, которые разойдутся по миру, наполняя его лучшим, что есть в человеке.

Кольца

Я знал о Всемирной глобальной паутине, но определенно ничего не знал о Всемирной паутине деревьев, пока не прочел работу Петера Вольлебена. Вольлебен, успешный лесовод и автор книги «Тайная жизнь деревьев»[490], доступно объясняет, как взаимосвязаны между собой деревья, как они общаются и заботятся друг о друге. Они, как и люди, существа социальные, и жизнь каждого из них зависит от уровня взаимодействий и разветвленности связей. Чем дерево обособленнее, тем оно слабее. Многие биологи утверждают даже, что «слишком большое пространство между деревьями может отрезать их от общей сети, ослабив природные механизмы выживания»[491]. Так и нам следует быть осторожнее с разделяющими стенами и рвами, потому что они ослабляют каждого из нас в отдельности и все общество целиком.

Строчка Роберта Фроста «сосед хорош, когда забор хороший» из стихотворения Mending Wall — вовсе не символ разделения и разобщения. Наоборот, это слова о единении и сплоченности. Каменная стена у Фроста отделяет яблоню одного соседа от сосны другого, и двое мужчин каждый день приходят ее чинить, что на самом деле совершенно не нужно. Это история о восстановлении связей между соседями. Стены, по словам Фроста, нужны лишь тогда, когда они способствуют объединению людей, помогают им лучше понимать друг друга. И это в корне отличается от ошибочной трактовки, что сосед хорош лишь тогда, когда ты не видишь его из-за «красивой высокой» стены.

У каждого дерева, как и у каждого человека, есть своя история. Истории деревьев, включая яблони и сосны из стихотворения Фроста, можно прочесть по их кольцам. Дендрохронология, наука о кольцах на срезе деревьев, открывает нам очень любопытные детали. Она рассказывает о возрасте деревьев, о том, какое дерево пережило пожар, а какому нанесли вред насекомые, а также проливает свет на погодные условия, в которых дерево развивалось. Если год был дождливый, например, кольцо будет широким, а если засушливый — узким.

Когда я узнал, что слишком большое пространство между деревьями может «ослабить их природные механизмы выживания» и привести к гибели, не мог не вспомнить высказывание Уилла Дюрана о том, что «великие цивилизации разрушаются изнутри»[492]. Сострадание и есть наш «природный механизм выживания», который лежит в основе нашей общей силы. Недостаток сострадания ведет к ослаблению общества или, по словам Дюрана, к разрушению цивилизации изнутри.

Когда вы придете к финалу, что «кольца вашей жизни» расскажут о вас? Что вы прожили ее, полную сострадания, или откроют лишь вашу зацикленность на себе? Действовать с состраданием и отзывчивостью — значит следовать врожденным инстинктам, которые на протяжении всей истории помогали человечеству выживать и преуспевать.

Заключение. Современный Спартак

Успех в том, чтобы давать миру больше, чем мир дает тебе[493].

Генри Форд

* * *

Фраза «Я Спартак!» — одна из самых мощных и знаменитых в кинематографе. Эти два слова символизируют надежду, силу и верность во всех смыслах, особенно в тяжелые времена. Имя Спартака известно с I века до нашей эры. Тогда он, будучи рабом-гладиатором, поднял и возглавил восстание, а его армия за два года одержала девять побед в битвах с многочисленными римскими легионами. В десятой битве Спартак был побежден. После предательства пиратов его армия попала в ловушку и оказалась в окружении. Именно эта битва прославила героя на века, но не за то, что сделал он сам, а за то, что его воины сделали для него. Когда римский правитель, окруживший рабов, попросил выдать ему Спартака в обмен на жизни остальных, никто не сказал ни слова. В киноверсии Спартак поднимается, чтобы сдаться и освободить своих бойцов, но тут же вместе с ним поднимаются все шесть тысяч солдат и каждый восклицает: «Я Спартак!» В фильме, как и в жизни, всех их распяли за верность своему вожаку и преданность идеалам свободы.

До Спартака Римская империя пережила еще два восстания рабов, которые были с легкостью подавлены. Бунт, поднятый Спартаком, был иным. Римская империя быстро утратила контроль над ситуацией, не спасали даже знаменитые защитные стены, возведенные вокруг городов. Спартак покорил множество стен: от стены гнета, сделавшей его гладиатором, до считавшихся неприступными укреплений города Региума. Спартак стал первым главнокомандующим, взявшим этот город. Казалось, вообще не было такой стены, внутренней, внешней или даже исторической, которую бы не мог покорить Спартак, и это пошатнуло самые основы могучей Римской империи.

Последователи принципов LUCA

Если последователи Спартака брали стены Римской империи силой, то отзывчивые лидеры используют для этого принципы LUCA.

L–Listen. Слушать, чтобы учиться.

U — Understand. Понимать, чтобы знать.

C–Connecting. Находить возможности.

A — Acting. Действовать, чтобы решать проблемы.

Именно эти правила помогут вам покорить любые стены с помощью доброты. Если же стены неприступны, отзывчивые лидеры следуют совету Роберта Фроста и используют их для сближения людей, а не для разделения[494]. Последователи принципов LUCA улавливают истинный смысл не только строк Фроста, но и исследований Дарвина об успешной эволюции через сострадание в словах и действиях.

Те, кто придерживается принципов LUCA, видят «эволюционную логику» Дарвина в том, что значит по-настоящему быть альфа-самцом. По словам Карла Сафины[495], «стереотип альфа-самца как сердитого и агрессивного <…> вытекает из неверного понимания теории» (курсив мой)[496]. Теория альфа-самца происходит из исследований жизни волков, но ученые описывают животных скорее как отзывчивых лидеров, чем как агрессивных соперников. Вот что говорит Рик Макинтайр, почетный исследователь жизни волков в Йеллоустонском заповеднике, изучающий этих животных уже двадцать лет.

Главная черта волка альфа-самца — спокойная уверенность и убежденность в своей правоте. Ты знаешь, что делать. Ты знаешь, что нужно твоей стае. Ты лидер, и тебе комфортно в этой роли. Это тебя успокаивает. Представьте эмоционально уравновешенного, уверенного в себе мужчину или великого чемпиона. Все, что ему нужно было доказать, он уже доказал. <…> А теперь представьте две волчьих стаи или два человеческих племени. Какое имеет больше шансов выжить и продолжить род: то, члены которого действуют сообща, больше делятся друг с другом и менее агрессивны по отношению друг к другу, или то, члены которого постоянно соперничают?[497]

Другими словами, истинный альфа-самец вовсе не тот, каким мы его себе ошибочно представляем: безжалостный лидер стаи, чья власть построена на мускулах и напускной храбрости. Пример для подражания скорее тот, чья сила строится на доброте.

Истинные альфа-самцы и самки (последние, кстати, принимают большинство решений в волчьей стае) — отзывчивые лидеры. Ученые развеяли миф о том, что истинный успех достигается только благодаря власти, силе и влиянию. Отзывчивые лидеры ставят под сомнение тот факт, что для достижения первенства нужно разобраться с теми, кто уже на вершине.

Скептики. Разница между единицей, единством и одиночеством

Сама идея быть первым для многих связана с завоеванием неких высот, где человек пребывает в одиночестве, словно на покоренной вершине. Думаю, все мы сойдемся в том, что быть первым — значит, быть победителем. Обречен ли он на одиночество? Не думаю, и математики со мной согласятся. А ведь именно из этой области мы позаимствовали цифру «один». Единица связана абсолютно со всеми математическими понятиями. И это отражено уже в самом названии — «единица» от слова «единение». Понятие «единица» используется в разных значениях. В нашем сверхиндивидуалистичном обществе мы рассматриваем единицу как нечто независимое (как разделяющую стену), в математике же она, наоборот, объединяет. Хотя единица и независима относительно других цифр, она входит в состав каждой (1×4=4 или 1×8=8). В математике говорят еще «выделить целое» или «выделить единицу из множества». Мы сталкиваемся с этим каждый день и даже не замечаем. Переверните долларовую купюру и прочтите надпись на ленте в клюве орла: «Из многих один» (лат. E pluribus unum).

Те, кто говорит, что им «нужно разобраться с номером один» и поэтому некогда помогать кому-то еще, просто не понимают основ математики. Отзывчивые лидеры не только знают истинный смысл единицы, но и следуют ему, каждый день стараясь объединить многих посредством сотрудничества, кооперации и коллаборации. Последователи принципов LUCA понимают, что социальная математика сострадания исключает разделение и приумножает связи, результатом чего становится объединенное общество.

Принцип «каждый сам по себе», особенно его сократовская версия «каждый должен заниматься своим делом», также широко используется в качестве аргумента против заботы об окружающих и помощи ближнему. Те, кто следует правилу «каждый сам по себе», убеждены, что они никак не связаны с другими людьми. Они действуют и ведут себя так, словно трудности окружающих никак не отражаются на их собственных делах. Я слышал об одном преподавателе, который подписывал свои электронные письма следующей фразой: «Ваши проблемы не имеют ко мне отношения, поэтому, пожалуйста, не нагружайте меня ими и не приносите их на мои лекции». Интересно, насколько его студенты чувствовали, что им вообще рады в аудитории или в его кабинете? Как вы думаете, среди них возникли крепкие связи, способствующие обучению? А насколько высоким был его рейтинг среди студентов и много ли он заработал положительных отзывов? Безусловно, подобное отношение к миру отражалось на жизни этого преподавателя, хотя он сам так не думал.

Элементарная биология и квантовая механика подтверждают: все мы взаимосвязаны и сильны ровно настолько, насколько сильно наше самое слабое звено. Это справедливо даже по отношению к нашему телу. В своей книге «Войны народов» (Population Wars) Грег Граффин заключает, что наши тела состоят из нескольких типов организмов, включая микробные клетки, которые «превосходят человеческие в пропорции десять к одному»: «Мы не просто индивиды, которые победили в эволюционной борьбе. Мы представляем собой системы взаимодействующих видов»[498]. Мир состоит из тесно переплетенных связей и поэтому скорее живет по принципу «один за всех и все за одного», чем «каждый сам по себе». Отзывчивые лидеры не только выстраивают сеть собственных связей, но и постоянно укрепляют ее, чтобы окружающие их люди преуспевали, а не просто выживали.

Получается, что критики отзывчивых лидеров и скептики не понимают самых основ математики и естественных наук. Единица — будь то человек или цифра — не существует в отрыве от остальных. Общественные установки искажают наше восприятие, когда нам кажется, что нужно остерегаться лидеров. В действительности же, думая о тех, кто впереди, мы проявляем сострадание, потому что стремимся найти смысл в нашем взаимодействии. Думая о других, мы лучше понимаем и себя, а значит, глубже проникаем в суть того, что делаем и кем становимся.

Некоторые утверждают, что для продвижения в жизни и на работе непременно нужно быть эдаким «козлом». Данная теория подтверждается исследованиями, в которых связь между успешностью и нарциссическими качествами руководителя изображена в виде параболы[499]. Согласно Дональду Хэмбрику из Пенсильванского государственного университета, именно «козлы» находятся на вершине успеха. В качестве примера часто приводят Стива Джобса, которого уволили с поста генерального директора Apple, а затем снова наняли. Короче говоря, иногда «козлы» и правда преуспевают. А иногда нет. Что неудивительно.

Однако Томас Чаморро-Премузик в Harward Business Review говорит о том, что даже когда «козлы» добиваются успеха и вынуждены за него платить, «счет выставляется их компании» и выливается, как правило, в воровство на рабочем месте, прогулы и текучку кадров[500]. Кристин Порат из Джорджтаунского университета утверждает, что успехи «козлов» влекут за собой и дополнительные издержки. По словам Порат, невежливые отношения на работе ведут к снижению показателей организации из-за спада когнитивных функций сотрудников и увеличения проблем со здоровьем, которые варьируются от сердечно-сосудистых заболеваний до ожирения[501].

За все приходится платить. Успех «козлов» обычно недолговечен и нестабилен. Люди и организации — от Берни Мейдоффа до корпорации Enron[502], — преследующие только личные цели и действующие исключительно из шкурных интересов, быстро идут на дно по двум причинам: отсутствие поддержки и саботаж. Поскольку «козлы» обычно прокладывают себе путь наверх, идя по головам, в итоге они лишаются всякой поддержки, им совершенно не на кого опереться во время неудач (а все мы неизбежно сталкиваемся с неудачами). Им неоткуда ждать помощи, потому что они сожгли все мосты. Неужели вы сами стали бы помогать тому, кто использует окружающих, стремясь подняться как можно выше?

Такие люди, как правило, сами роют себе яму или ограничивают свой потенциал. Порат утверждает, что «рано или поздно козлы и грубияны сами саботируют свой успех или как минимум возможности»[503]. Своими действиями и словами они вызывают у всех, кем воспользовались или кто был тому свидетелем, желание либо воздать им по заслугам, либо ограничить их влияние. Люди или жаждут мести (сознательно или подсознательно) за то, как с ними обошлись (воздаяние по заслугам), или урезают возможности для достижения целей, отказывая «козлам» в работе или других ресурсах (ограничение). Уолтер Айзексон пишет в биографии Стива Джобса: «Быть мерзким было вовсе не обязательно. Это мешало ему гораздо больше, чем помогало»[504]. Другими словами, Джобс мог бы добиться еще большего успеха, если бы был не таким высокомерным и более отзывчивым. В одной статье журнала Atlantic Джерри Юсим на основе нескольких исследований эффективности «козлов» на рабочем месте заключает: «Такие люди в большинстве случаев терпят поражение»[505].

Отзывчивые лидеры, наоборот, в большинстве случаев добиваются успеха. В то время как удача покинула последователей Спартака спустя два года, те, кто придерживаются принципов LUCA, смогут покорять любые вершины и брать любые стены на протяжении всей жизни, потому что окружают себя сетью поддержки и взаимопомощи. Слова Нельсона Манделы, которые я уже упоминал, здесь снова как никогда к месту: «Я никогда не проигрываю. Я либо выигрываю, либо учусь»[506]. Отзывчивые лидеры никогда не проигрывают, потому что постоянно учатся. Имя Лука в некоторых языках значит «несущий свет» — так же и те, кто следует принципам LUCA, освещают себе путь в поиске решений. Люди, о которых я расскажу далее, действительно несли свет своими идеями и действиями.

Отзывчивые лидеры

Мартин Коуни

Что бы вы сделали, если бы знали о существовании аппарата, способного спасти тысячи недоношенных младенцев, но никто из медицинской верхушки вас бы не слушал и даже не давал шанса испытать новую технологию? Как вам идея открыть «инкубатор для новорожденных» прямо на променаде Кони-Айленда, в парке развлечений между павильонами «Деревенька Конго» и «Тирольские песни»? Уж тут-то новшество заметят, и можно будет спасать детей. Именно так в 1903 году поступил Мартин Коуни, врач, внедривший инкубаторы для вынашивания младенцев по всем Соединенным Штатам.

• Слушать, чтобы учиться. Коуни узнал об аппаратах в Париже от своего учителя Пьера Будена. Тот попросил помочь с их демонстрацией на Всемирной выставке 1896 года в Берлине, где в инкубаторах были представлены шесть недоношенных младенцев. Именно там, на Всемирной выставке, Коуни и познакомился с технологией спасения детских жизней. В то время как все медицинское сообщество Европы и Соединенных Штатов считало идею шарлатанством, Коуни внимательно слушал своего наставника и учился. Он был открыт всему, что бросало вызов традиционным подходам и могло спасти новые жизни. Коуни определенно был исследователем-спасителем[507].

• Понимать, чтобы знать. Коуни прекрасно понимал, что почти все медики считают технологию пустышкой. Но он также знал: если удастся представить ее на суд американской общественности, вероятность массового внедрения значительно возрастет. Коуни полагал, что «покончит с цирковыми демонстрациями, когда появится достойная альтернатива». Именно так и случилось в 1943 году, когда инкубаторы стали повсеместно использоваться в больницах.

• Находить возможности. Поскольку в медицинских кругах детские инкубаторы считались неэффективными, Коуни не мог надеяться на финансирование и другую поддержку. Тогда он обратил свой взгляд на американскую общественность. Благодаря европейской помощи ему удалось привезти инкубаторы в США. Чтобы оплачивать содержание и работу оборудования, а также медицинский персонал, Коуни брал по 25 центов с каждого, кто хотел посмотреть на недоношенных младенцев. Он даже уговорил тогда еще совсем молодого Кэри Гранта[508] завлекать посетителей в павильон словами «Не проходите мимо малышей!» При этом Коуни никогда ни цента не брал с родителей недоношенных детей, а вся его кампания была, возможно, первым краудфандинговым проектом в истории США.

• Действовать, чтобы решать проблемы. Как только у Коуни появились необходимые средства на содержание своей клиники-павильона, он сразу же нанял высококлассных специалистов: от кормилиц до поваров, к которым предъявлял очень серьезные требования. За время совместной работы они в общей сложности спасли около 6500 детей. Ни одна больница в Соединенных Штатах в то время не занималась спасением недоношенных младенцев, а к тому моменту, как Коуни закрыл свой павильон, в медицинских учреждениях уже стали появляться зачатки нынешних неонатальных отделений. За свою жизнь Коуни спас тысячи детей, а его идея и по сей день сохраняет жизни малышам. Можно сказать, что его решение проблемы, причинявшей страдания многим людям, создало круги жизни и надежды на поверхности реальности, которые распространились сквозь время.

Джон Риордан

Когда опасность угрожает собственной семье, каждый, независимо от того, является он отзывчивым лидером или нет, будет пытаться помочь близким. Весной 1975 года вся семья Джона Риордана, находившаяся за океаном, оказалась в опасности[509]. И хотя знающие люди делали все от них зависящее, чтобы помочь, в итоге они посоветовали Джону оставить всех и спасать собственную жизнь. Можно расценить это как бессердечность, но важно знать, что понимал под семьей Джон Риордан. Он включал в это понятие всех своих сотрудников и их близких.

• Слушать, чтобы учиться. Риордан был руководителем вьетнамского филиала Первого Сити Банка (теперь известного как Citibank) в Сайгоне. В 1975 году он получил приказ из штаб-квартиры в Нью-Йорке закрыть филиал и вывезти всех служащих, потому что город был почти захвачен Северным Вьетнамом. Главная проблема отделения Риордана заключалась в том, что эвакуировать можно было только американцев и их семьи. Риордан принял к сведению совет начальства спасаться самому, но не мог оставаться глухим к мольбам о помощи своих подчиненных. Он быстро выяснил все о непростых обстоятельствах своих сотрудников и попытался найти выход из положения.

• Понимать, чтобы знать. Почти все, кого он просил о помощи, отвечали, что они ничего не в силах предпринять. Сам же Риордан прекрасно понимал, что, если ничего не сделает, его сотрудников будут пытать и убьют, потому лишь, что они работали на него и на американскую компанию.

• Находить возможности. Сначала Риордан собрал всех сотрудников с их семьями на двух виллах, а затем связался с оперативником из ЦРУ. Агент ЦРУ объяснил, что вывезти вьетнамских работников с семьями из страны можно будет только американскими грузовыми военными самолетами. Но чтобы попасть на такой самолет, нужно быть членом семьи гражданина Америки. Риордан всегда считал себя законопослушным человеком, но, чтобы спасти своих подчиненных, ему предстояло нарушить несколько американских и международных законов.

• Действовать, чтобы решать проблемы. Риордан решил проблему, усыновив и удочерив всех своих работников и членов их семей. Заявив в путевых документах всех сто шесть человек как родственников, Риордан сделал множество рейсов, чтобы привезти их в аэропорт. Никто не сомневался в нем, и всем удалось выбраться из страны за считаные дни до того, как Северный Вьетнам занял Сайгон. Будучи отзывчивым лидером, Риордан нарушил закон, чтобы соблюсти справедливость.

Я отзывчивый лидер

Если фраза «Я Спартак!» символизирует преданность, надеюсь, что заявление: «Я отзывчивый лидер!» в той же мере выражает сострадание. Те, кто выбирает принципы LUCA, не просто выживают, но и преуспевают в своих стремлениях. Каждая из вышеприведенных фраз рождена желанием защитить и помочь. Отзывчивые лидеры сплачивают разных людей, чтобы укрепить позиции каждого в отдельности. Декларируя себя отзывчивым лидером, вы становитесь сильнее, а ваш конечный успех превосходит сумму всех ваших достижений: ведь к нему прибавляются и свершения окружающих. Дорога сострадания начинается с простого утверждения, которым вы признаете себя тем, кто вы есть: «Я отзывчивый лидер!»

Благодарности

Сострадание — это поистине настоящая сила. Множество людей не просто помогли этой книге появиться на свет, но и постоянно поддерживали меня тем, что слушали, понимали, находили возможности и действовали. Надеюсь, и вас, мои читатели, окружают столь же прекрасные отзывчивые друзья и коллеги, подобные тем, кого я счастлив поблагодарить.

Эмили Коул Прескотт, мой научный ассистент, первая читала черновики, составляла примечания и была незаменимым помощником с Evernote. Она следила за сроками и постоянно задавала нужные вопросы. В научной деятельности Эмили упорна, дотошна и невероятно организованна. Работая с ней, на самом деле получаешь сразу двух помощников, потому что ее муж Райан тоже вливается в процесс, становясь надежным источником знаний, решительности и юмора. Спасибо вам, Эмили и Райан!

Джулия Пасторе, Ева Эвери, Лиза Суньига и Энн Мору из издательского дома HarperCollins/HarperOne — настоящие «скульпторы слова»! С первого телефонного разговора Джулия стала моим наставником во всех издательских вопросах. Ее советы, идеи и редакторский взгляд помогли мне найти баланс и увидеть одновременно и лес, и отдельные деревья. Энн помогала следовать конструктивным замечаниям Джулии, делая мои аргументы сильнее, а идеи яснее. Я думал, что досконально изучил «Чикагский стилистический справочник», прежде чем приступить к написанию книги, но Энн открыла мне новое в этом плане. Я многому научился у редакторской команды HarperCollins/HarperOne и говорю им Aitäh (спасибо по-эстонски). (Энн, думаю, сейчас я воспользовался параграфом 7.49–50 упомянутого справочника.)

Мэрилин Аллен, мой литературный агент, верила в меня с первого дня знакомства, когда я обратился к ней за советом. Спасибо тебе, Мэрилин, за тот разговор на кухне, изменивший мою жизнь. И спасибо Рону Яффе за то, что познакомил нас.

Джессика Линн, заместитель директора Центра сострадания, творчества и инноваций и Kathwari Honors Program, с февраля 2016 года взяла на себя многие административные обязанности в обеих организациях, позволив мне сосредоточиться на преподавании, исследованиях и написании книги. Без ее выдающихся лидерских качеств и организаторских способностей эта книга, возможно, до сих пор была бы в работе. Спасибо, Джесс!

Мне посчастливилось постоянно пересекаться с очень успешными людьми в самых разных областях, и они оказали на меня колоссальное влияние. Каждый вторник я встречаюсь с тремя удивительными преподавателями и авторами в заведении Holiday Diner. Как говорилось выше, эти встречи я называю обедами мудрецов. Вот они, мои три мудреца: Херб Джаник, Эд Хаган и Джон Малоун. Спасибо вам, ребята, за советы и неиссякаемый юмор, который всегда заряжает меня. Еще среди успешных людей, поддерживающих Центр сострадания, творчества и инноваций и меня самого: Рэй Боа, Марио ДеВиво, Карл Данхам, Скотт Надаль, Оги Рибейро, Пол Стейнмец и Дейн Ангер. Все они члены экспертного совета вышеназванного центра, а также лидеры в своих профессиональных областях: от строительства до медицины. Их отношение к бизнесу, законам, политике и личным достижениям нашло отражение в этой книге. Дейн стал мне близким другом и почти старшим братом, а наши душевные разговоры — настоящей медитацией. Он также свел меня с лучшим юристом по издательскому делу Аланом Кауфманом. Спасибо вам, джентльмены, за то, что явились для меня примером отзывчивых лидеров не только в профессиональном плане, но и в общественной жизни!

Я многому научился у своих студентов, но с некоторыми в процессе написания книги работал особенно плотно. Мысли, родившиеся в процессе наших бесед, вошли в книгу, а сами студенты стали моими путеводными огоньками в Kathwari Honors Program. Алексис Кукос, Кимберли Локвуд, Джесси Плоффе и Рейчел Розье, вы вселяете в меня надежду на светлое будущее. Отдельной благодарности заслуживают две мои группы Почетной программы Honors400, которые я вел весной 2016 года. Некоторые из наших обсуждений особенно вдохновили меня. За вас я поднимаю тост и свой бокал шоколадного молока!

Я благодарен организациям и их руководителям за помощь в моих исследованиях гражданской активности. Исполнительный директор Хартии сострадания Мэрилин Туркович свела меня со многими сообществами и университетами, чем способствовала внедрению в жизнь политики сострадания. Гостеприимство, душевность и остроумие Мэрилин делали каждый визит к ней похожим на возвращение домой. Общества «Помощь Брукфилда» и «Мужчины против домашнего и сексуального насилия» (часть Женского центра в Данбери) — примеры того, каких успехов можно достичь с помощью сострадания. Эти организации находятся по соседству, и я горд, что внес свой маленький вклад в работу каждой из них. Донна и Бен Росены организовали фестиваль идей KentPresents, который позволил мне познакомиться с лидерами из разных стран, занятыми решениями общечеловеческих проблем. Спасибо, Донна и Бен, за вашу щедрость и открытость! Невозможно перечислить всех сотрудников и студентов Государственного университета Западного Коннектикута, которые поддерживали меня и мой Центр сострадания (я обниму каждого из вас при встрече). Особую благодарность выражаю бывшему ректору Университета Западного Коннектикута Джейн Гейст и его президенту Джеймсу Шмоттеру за поддержку и распространение программы сострадания по всему студенческому городку. Спасибо также Джону Кларку за организацию работы университета таким образом, чтобы в исследованиях могли принимать участия обычные люди. Движение имени Джесси Льюиса «Выбирай любовь!» помогло мне не только в исследовательской работе, но и в организации лекций по всей стране. Спасибо, Скарлетт Льюис, что позволила мне внести свой вклад в развитие атмосферы отзывчивости в школах!

Семья Льюис, в которой каждый день «выбирают любовь», для меня — истинный пример силы духа и стойкости. Скарлетт, Джей-Ти, Маурен Льюис, а также Боб Комфорт — эти люди вот уже на протяжении четырех лет мой источник вдохновения, тепла и радости. И спасибо тебе, Джесси Льюис, за мое знакомство со всеми вами, а также за твои храбрость и сострадание!

Мой тесть (Гэри Калхейн) и шурин (Блейр Калхейн) всегда были рядом и поддерживали в трудные времена. Именно благодаря им я смог сосредоточиться на книге, а не на водонагревателях и сломанных машинах. Спасибо, папа и Блейр, за то, что поддерживаете в порядке «техническую часть» моей вселенной!

Семья Норманов, особенно Мама (Барб) и Триш Норман, — настоящие лучики любви. Они стали моей семьей, когда мне было семь, и теперь, когда вижу, как загораются глаза «наших» троих сыновей при встрече с ними, чувствую в шесть раз больше любви. Спасибо, мама Норман и Ти-Ти!

Я начал книгу с рассказа о своей жене и не вижу лучшего способа завершить ее благодарностью ей и нашим троим сыновьям. Элли — неиссякаемый источник любви и надежды в моей жизни. Я начал с ее истории, потому что, именно наблюдая за ней, стал понимать, что значит быть отзывчивым лидером. Она поддержала меня, позволив писать дома. Она невероятно отзывчива к нашим мальчикам. И меня не перестает удивлять, как она всегда находит множество способов подбодрить каждого, кто обращается к ней за помощью. Она — свет моей жизни, который сияет и днем, и ночью. Спасибо тебе, Элли, что вдохновляешь меня! И спасибо за наших троих парней! Кейд, Куинн и Коул, спасибо за ваши объятия, любовь и доверие. Мне невероятно повезло быть вашим папой. Возможно, вы пока не понимаете, но вы — моя сила. Надеюсь, у нас всегда будут наши разговоры за завтраками и ужинами по выходным. И пусть все, что вы делаете в жизни, будет наполнено состраданием, как у истинных отзывчивых лидеров!

Об авторе

Кристофер Кукк, профессор политологии и социологии в Государственном университете Западного Коннектикута. Стипендиат программы Фулбрайта. Основатель и директор Центра сострадания, творчества и инноваций. Консультант кафедры университета и городской программы по распространению идей сострадания (Данбери и Милфорд, штат Коннектикут). Директор почетной программы Катвари. Основатель университетской команды по дебатам и член общества Фи-Бета-Каппа. Является сооснователем и исполнительным директором исследовательско-консультационной фирмы по решению микро- и макрозадач через инновационное обучение.

Доктор философии, получивший профессорскую степень по политологии в Бостонском колледже и бакалаврскую степень в Бостонском университете. Был членом коллегии по международной безопасности в Белферском центре науки и международных отношений при Гарвардском университете. Его исследования и научные работы посвящены проблемам образования, политэкономии природных ресурсов и созданию основ гражданского общества. Доктор Кукк служил агентом контрразведки в армии США, а также был аналитиком в консалтинговой компании Cambridge Energy Research Associates.

Аналитические материалы Кристофера Кукка на различные темы выходили в Associated Press, на Национальном Общественном Радио, в журнале The Economist, на NBC, кабельном и местном телевидении. Кукк выступал в ООН по различным проблемам: от нехватки питьевой воды до ядерного разоружения. Выиграл несколько федеральных и международных грантов, а также получил ряд наград в сфере образования.

Доктор Кукк — убедительный и востребованный лектор, чьи выступления о пользе сострадания находят отклик как у представителей бизнеса, деятелей образования, политиков, так и у родителей, медицинских работников и руководителей некоммерческих организаций.

МИФ Саморазвитие

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артём Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Довнар

Литературный редактор Лейла Мамедова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Студия А2О

Верстка Елена Бреге

Корректоры Елена Бреге, Олег Пономарев

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2021

Примечания

1

Первые буквы английских имен Elly, Cade, Quinn и Cole. Прим. перев.

2

Kai Kupferschmidt. Concentrating on Kindness. Science 341 (20 September 2013): 1336–1339.

3

Bruce J. Ellis and W. Thomas Boyce. “Biological Sensitivity to Context”. Current Directions in Psychological Science 17/3 (2008): 183–187; Johnathan D. Rockoff. “Nature vs. Nurture: New Science Stirs Debate”. Wall Street Journal, 16 September 2013, http://www.wsj.com/news/articles/SB10001424127887323527004579079132234671374.

4

Карен Армстронг (род. 14 ноября 1944 г.) — британский религиовед, философ и публицист, получившая широкое признание в области сравнительного религиоведения. Обрела всемирную известность после публикации книги «История Бога. Тысячелетние искания в иудаизме, христианстве и исламе» в 1993 году. В ней Армстронг сделала упор на выявление таких общих черт авраамических религий, как важность сочувствия к ближнему и общего золотого правила нравственности. Прим. ред.

5

National Center for Education Statistics. “Student Reports of Bullying and Cyber-Bullying: Results from the 2011 School Crime Supplement to the National Crime Victimization Survey”, prepared by Synergy Enterprises, Inc., http://nces.ed.gov/pubs2013/2013329.pdf. “Learn How to Prevent Bullying in Schools”. Bullying Prevention Institute, accessed October 9, 2016, http://www.bullyingpreventioninstitute.org/Outreach.aspx.

6

Rachel Feintzeig. “Nice” Is a Four-Letter Word at Companies Practicing Radical Candor”. Wall Street Journal, 30 December 2015, http://www.wsj.com/articles/nice-is-a-four-letter-word-at-companies-practicing-radical-candor-1451498192.

7

Weber Shandwick, Powell Tate, and KRC Research. “Civility in America 2013”. May 2013, https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Civility_in_America_2013_Exec_Summary.pdf.

8

Statistic Brain Institute. “Stress Statistics”. July 2016, http://www.statisticbrain.com/stress-statistics.

9

Shandwick, Tate, and KRC Research. “Civility in America 2013”.

10

Rick Weissbound et al. “The Children We Mean to Raise: The Real Messages Adults Are Sending About Values”. Making Caring Common Project (Cambridge, MA: The President and Fellows of Harvard College, 2014), http://sites.gse.harvard.edu/sites/default/files/making-caring-common/files/mcc_report_the_children_we_mean_to_raise_0.pdf.

11

Мавлана Джалал ад-Дин Мухаммад Руми (1207–1273), известный как Руми или Мевляна, — выдающийся персидский поэт-суфий. Прим. ред.

12

“Enhanced interrogation techniques”: Interview with Sir Richard Dearlove, at the Kent-Presents festival, Kent, Connecticut, 19 August 2016.

13

Ричард Докинз. Эгоистичный ген. М.: АСТ, Corpus, 2016.

14

Richard Dawkins. The Selfish Gene, 30th anniversary ed. (New York: Oxford Univ. Press, 2006), 19.

15

Эдвард Осборн Уилсон (род. 1929) — американский биолог, социобиолог, мирмеколог, эколог, писатель, дважды лауреат Пулитцеровской премии. Прим. ред.

16

Герберт Спенсер (1820–1903) — английский философ и социолог, один из родоначальников эволюционизма, идеи которого пользовались большой популярностью в конце XIX века, основатель органической школы в социологии; идеолог либерализма. Прим. ред.

17

Чарлз Дарвин. Происхождение человека и половой отбор. М.: Терра — Книжный клуб, 2009.

18

Charles Darwin. The Descent of Man and Selection in Relation to Sex, 2nd ed. (1874), chap. 2, p. 214; chap. 5, p. 452.

19

Чарлз Дарвин. Происхождение видов путем естественного отбора. М.: Азбука, 2017.

20

Darwin. The Descent of Man, chap. 4, p. 371.

21

Пол Экман (род. 15 февраля 1934 г.) — американский психолог, профессор Калифорнийского университета в Сан-Франциско, специалист в области психологии эмоций, межличностного общения, психологии и распознавания лжи. Прим. ред.

22

Paul Ekman. “Darwin’s Compassionate View of Human Nature”. Journal of the American Medical Association 303/6 (10 February 2010): 557–558; Line Goguen-Hughes. “Survival of the Kindest”. Mindful: Taking Time for What Matters, December 23, 2010, http://www.mindful.org/in-body-and-mind-psychology/survival-of-the-kindest.

23

Darwin. Descent of Man, chap. 4, pp. 425–426.

24

Darwin. Descent of Man, chap. 4, p. 393.

25

Edward O. Wilson. The Meaning of Human Existence (New York: Liveright, 2014), 176–178.

26

Эдвард Уилсон. Хозяева Земли. Социальное завоевание планеты человечеством. СПб.: Питер, 2014.

27

Edward O. Wilson. The Social Conquest of Earth (New York: Liveright, 2012), 166; Clive Cookson. “The Buzz Word”, review of The Social Conquest of Earth, by Edward O. Wilson. Financial Times, 5–6 May 2012.

28

Дэвид Слоан Уилсон (род. 1949) — американский биолог-эволюционист, наиболее известен за внедрение концепции группового отбора в эволюции. Прим. ред.

29

David Sloan Wilson and Edward O. Wilson. “Evolution: Survival of the Selfless”. New Scientist 196/2628 (3 November 2007): 42–46.

30

David Sloan Wilson and Edward O. Wilson. “Evolution “for the Good of the Group”. American Scientist 96/5 (September/October 2008): 380–389.

31

Эдвард Уилсон. Смысл существования человека. М.: Альпина нон-фикшн, 2018.

32

Wilson. Meaning of Human Existence, 33.

33

Christoph Adami and Arnd Hintze. “Evolutionary Instability of Zero-Determinant Strategies Demonstrates That Winning Is Not Everything”. Nature Communications 4/2193 (1 August 2013): Letters 1–7; Anna Dreber et al. “Winners Don’t Punish”. Nature 452 (20 March 2008): 348–351.

34

Arthur C. Brooks. “Social Science with a Soul”. Wall Street Journal, 3 March 2012; Brooks’s summary is clearly supported in James Q. Wilson. The Moral Sense (New York: Free Press, 1993), VII, XIV, 225, 250–251.

35

Wilson. Moral Sense, 23.

36

Валери Джейн Моррис Гудолл (род. 1934) — британский приматолог, этолог и антрополог, посол мира ООН. Дама-Командор ордена Британской империи. Широко известна благодаря изучению социальной жизни и интеллекта шимпанзе в национальном парке Гомбе-Стрим в Танзании и как основательница Международного института Джейн Гудолл. Прим. ред.

37

Дайан Фосси (1932–1985) — американский приматолог, этолог и популяризатор охраны дикой природы. Прим. ред.

38

Steve Kemper. “No Alpha Males Allowed”. Smithsonian, September 2013, 41.

39

Darwin. Descent of Man, chap. 4.

40

Wilson. Social Conquest, 133.

41

Wilson. Social Conquest, 120.

42

Wilson. Social Conquest, 290.

43

Wilson. Social Conquest, 251.

44

The evolutionary model of the brain, called the triune brain, was first proposed by physician and neuroscientist Paul D. MacLean in The Triune Brain in Evolution (New York: Plenum, 1990).

45

Victoria Sayo Turner. “It Takes Effort to Be Selfish”. Scientific American, April 2016, http://www.scientificamerican.com/article/it-takes-effort-to-be-selfish/.

46

Leonardo Christov-Mooreet et al. “Increasing Generosity by Disrupting Prefrontal Cortex”. Social Neuroscience, March 2016, doi: 10.1080/17470919.2016.1154105.

47

See Shawn Achor. The Happiness Advantage (New York: Crown, 2010), esp. 43–45; Paul J. Zak. The Moral Molecule: The Source of Love and Prosperity (New York: Dutton, 2012), esp. 63–66.

48

Zak. The Moral Molecule, XII.

49

William T. Harbaugh, Ulrich Mayr, and Daniel R. Burghart. “Neural Responses to Taxation and Voluntary Giving Reveal Motives for Charitable Donations”. Science 316 (15 June 2007): 1622–1625; Elizabeth Svoboda. “Hard-Wired for Giving”. Wall Street Journal, 31 August — 1 September 2013, C1–С2.

50

Dacher Keltner. Born to Be Good: The Science of a Meaningful Life (New York: Norton, 2009), 229.

51

Stephen W. Porges. “The Polyvagal Perspective”. Biological Psychology 74/2 (February 2007): 116–143.

52

Stephen W. Porges. “Social Engagement and Attachment: A Phylogenetic Perspective”. Roots of Mental Illness in Children, Annals of New York Academy of Sciences, http://condor.depaul.edu/dallbrit/extra/psy588/porges-NYAS.pdf.

53

Дачер Келтнер (род. 1952) — профессор психологии в Калифорнийском университете в Беркли, где он руководит Лабораторией социального взаимодействия. Он также является основателем и директором факультета Большого центра науки. Прим. ред.

54

Born to Be Good, 230.

55

Nancy Eisenberg et al. “The Relations of Children’s Dispositional Prosocial Behavior to Emotionality, Regulation, and Social Functioning”. Child Development 67 (1996): 974–992.

56

Caitlin Esch. “Money Triggers Social Insensitivity… and Hard Work”. Marketplace, NPR, 3 December 2015.

57

Mariano Grondona. “A Cultural Typology of Economic Development”, in Lawrence E. Harrison and Samuel P. Huntington, eds. Culture Matters: How Values Shape Human Progress (New York: Basic Books, 2000): 44–55; Amy Wrzesniewski et al. “Multiple Types of Motives Don’t Multiply the Motivation of West Point Cadets”. Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA 111/30 (29 July 2014): 10990–10995.

58

Kathleen D. Vohs. “Money Priming Can Change People’s Thoughts, Feelings, Motivations, and Behaviors: An Update on 10 Years of Experiments”. Journal of Experimental Psychology: General 144/4 (August 2015): 86–93.

59

Grondona. “A Cultural Typology”, 45.

60

Roy F. Baumeister et al. “Some Key Differences Between a Happy Life and a Meaningful Life”. Journal of Positive Psychology 8/6 (2013): 505–516.

61

Amy Wrzesniewski and Barry Schwartz. “The Secret of Effective Motivation”. New York Times, 4 July 2014, http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation.html; Wrzesniewski et al., “Multiple Types of Motives”.

62

Wrzesniewski et al. “Multiple Types of Motives”.

63

Rachel L. Piferi and Kathleen A. Lawler. “Social Support and Ambulatory Blood Pressure: An Examination of Both Receiving and Giving”. International Journal of Psychophysiology 62/2 (November 2006): 328–336.

64

Meredith Maran. “The Activism Cure”, in Dacher Keltner, Jason Marsh, and Jeremy Adam Smith, eds. The Compassionate Instinct (New York: Norton, 2010), 195–202.

65

Sigal G. Barsade and Olivia A. O’Neill. “What’s Love Got to Do with It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in the Long-Term Care Setting”. Administrative Science Quarterly 59/4 (December 2014): 551–598; Alena Hall. “Compassionate Work Culture Can Really Benefit the Bottom Line, Too”. Huffington Post, http://www.huffingtonpost.com/2015/04/29/compassion-at-work_n_7057382.html?utm_hp_ref=healthy-living (April 29, 2015).

66

Jessica Amortegui. “Why Finding Meaning at Work Is More Important Than Feeling Happy”. Fast Company, http://www.fastcompany.com/3032126/how-to-find-meaning-during-your-pursuit-of-happiness-at-work (June 26, 2014).

67

Joseph A. Durlak, Roger P. Weissberg, Kriston B. Schellinger, Allison B. Dymnicki, and Rebecca D. Taylor. “The Impact of Enhancing Students’ Social and Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions”. Child Development 82, no. 1 (January/February 2011): 405–432.

68

Clive Belfield et al. “The Economic Value of Social and Emotional Learning” (New York: Center for Benefit-Cost Studies in Education, Teachers College, Columbia University, 2015).

69

Zak. The Moral Molecule; Jeremy Adam Smith and Pamela Paxton. “America’s Trust Fall”, in Keltner, Marsh, and Smith. Compassionate Instinct, 203–212.

70

Lydia Dishman. “Is Competition Killing Your Productivity?” Fast Company, 11 November 2013, http://www.fastcompany.com/3021287/dialed/is-competition-killing-your-productivity.

71

David Gelles. “The Mind Business”. Financial Times, 24 August 2012, http://www.ft.com/cms/s/2/d9cb7940-ebea-11e1-985a-00144feab49a.html.

72

Gelles. “Mind Business”.

73

James Heskett. The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force That Transforms Performance (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2012), 15.

74

Heskett. The Culture Cycle, 23.

75

Paul P. Baard, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan. “Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings! Journal of Applied Social Psychology 34/10 (2004): 2064.

76

Barsade and O’Neill. “What’s Love Got to Do with It?”; Alena Hall. “Compassionate Work Culture Can Really Benefit the Bottom Line, Too”. Huffington Post, http://www.huffingtonpost.com/2015/04/29/compassion-at-work_n_7057382.html?utm_hp_ref=healthy-living (April 29, 2015).

77

Melissa Korn and Anita Hofschneider. “How to Get Ahead as a Middle Manager: Try These Tips”. Wall Street Journal, 7 August 2013, http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887323838204578654404251084008.

78

Sara H. Konrath, Edward H. O’Brien, and Courtney Hsing. “Changes in Dispositional Empathy in American College Students over Time: A Meta-Analysis”. Personality and Social Psychology Review 15/2 (2011): 180–198; David Desteno. “The Kindness Cure”. Atlantic, 21 July 2015, http://www.theatlantic.com/health/archive/2015/07/mindfulness-meditation-empathy-compassion/398867.

79

Konrath, O’Brien, and Hsing. “Changes in Dispositional Empathy”, 187.

80

Zak. The Moral Molecule, 48–49.

81

Dacher Keltner. “The Compassionate Instinct”, in Keltner, Marsh, and Smith, eds. Compassionate Instinct, 12.

82

Kupferschmidt. “Concentrating on Kindness”, 1338; Kate Pickert. “The Mindful Revolution: The Science of Finding Focus in a Stressed-Out, Multitasking Culture”. Time, 3 February 2014, 40–46.

83

“Brain Can Be Trained in Compassion, Study Shows”. Association for Psychological Science, 22 May 2013, http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/compassion-training.html; Helen Weng et al. “Compassion Training Alters Altruism and Neural Responses to Suffering”. Psychological Science 24/7 (21 May 2013): 1171–1180.

84

David DeSteno. “Compassion Made Easy”. New York Times, 14 July 2012, http://www.nytimes.com/2012/07/15/opinion/sunday/the-science-of-compassion.html?_r=0.

85

Хорас Манн (1796–1859) — американский педагог, политик и реформатор образования. Прим. ред.

86

Автор книги Кристофер Кукк просто обожает шоколадное молоко, поэтому, наверное, для него подобная ситуация представляется непростым выбором. Прим. перев.

87

Cara Buckley. “Man Is Rescued by Stranger on Subway Tracks”. New York Times, 3 January 2007, http://www.nytimes.com/2007/01/03/nyregion/03life.html.

88

Natalie Angier. “The Owl Comes into Its Own”. New York Times, 25 February 2013, http://www.nytimes.com/2013/02/26/science/long-cloaked-in-mystery-owls-start-coming-into-full-view.html; Alexandre Roulin, Arnaud Da Silva, Charlene A. Ruppli. “Dominant Nestlings Displaying Female-Like Melanin Coloration Behave Altruistically in the Barn”. Animal Behaviour 84 (23 September 2012): 1229–1236, http://dx.doi.org/10.1016/j.anbehav.2012.08.033.

89

San Diego Zoo. “San Diego Zoo Animals”. http://animals.sandiegozoo.org/animals/owl.

90

Kate Wong. “Owl Hearing Relies on Advanced Math”. Scientific American, 13 April 2001, http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=owl-hearing-relies-on-adv.

91

Mark Lukach and Kate Slovin. “Exquisite Listening: America’s First Suicide Prevention Hotline Celebrates 50 Years”. The Daily Good, 21 July 2012, https://www.good.is/articles/exquisite-listening-america-s-first-suicide-prevention-hotline-celebrates-50-years.

92

University of Wisconsin School of Medicine and Public Health. “Listening Plays Role in Suicide Prevention”, news release, 15 April 2009, http://www.med.wisc.edu/news-events/listening-plays-role-in-suicide-prevention/837.

93

Andrea Petersen. “As Suicide Rates Rise, Scientists Find New Warning Signs”. Wall Street Journal, 7 June 2016, http://www.wsj.com/articles/as-suicide-rates-rise-scientists-find-new-warning-signs-1465235288; Sally C. Curtin, Margaret Warner, and Holly Hedegaard. “Increase in Suicide in the United States, 1999–2014”. U. S. Department of Health and Human Services NCHS Data Brief 241, April 2016, http://www.cdc.gov/nchs/data/databriefs/db241.pdf.

94

Melonie Heron. “Deaths: Leading Causes for 2014”. U. S. Department of Health and Human Services Centers for Disease Control and Prevention National Center for Health Statistics, National Vital Statistics Reports 65, no. 5, 30 June 2016, http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr65/nvsr65_05.pdf.

95

Lukach and Slovin. “Exquisite Listening”.

96

Leo Shane III and Patricia Kime. “New VA Study Finds 20 Veterans Commit Suicide Each Day”. Military Times, 7 July 2016, http://www.militarytimes.com/story/veterans/2016/07/07/va-suicide-20-daily-research/86788332.

97

Janet I. Tu. “Listening — The Common Ground Amid Conflict”. Seattle Times, 3 August 2007, http://www.seattletimes.com/seattle-news/listening-8212-the-common-ground-amid-conflict. Больше о проекте внимательного отзывчивого слушания читайте на сайте: http://www.compassionatelistening.org.

98

Mila Hakanen and Aki Soudunsaari. “Building Trust in High-Performing Teams”. Technology Innovation Management Review (June 2012): 38–41, http://timreview.ca/article/567.

99

Maria Popova. “Telling Is Listening: Ursula K. Le Guin on the Magic of Real Human Conversation”, review of The Wave in the Mind, by Ursula K. Le Guin, BrainPickings, 21 October 2015, https://www.brainpickings.org/2015/10/21/telling-is-listening-ursula-k-le-guin-communication.

100

Popova. “Telling Is Listening”; Ursula Le Guin. The Wave in the Mind (Boston: Shambhala, 2004), 195–196.

101

Uri Hasson et al. “Intersubject Synchronization of Cortical Activity During Natural Vision”. Science 303, 1634 (12 March 2004): 1634.

102

David DeSteno. “Compassion Made Easy”. New York Times, 14 July 2012, http://www.nytimes.com/2012/07/15/opinion/sunday/the-science-of-compassion.html?_r=0.

103

“My Neurons, My Self”, presented at the World Science Festival, video, 5 June 2016, http://livestream.com/WorldScienceFestival/events/5415988/videos/125252689.

104

Оливер Уэнделл Холмс — старший (1809–1894) — американский врач, поэт и писатель. Прим. ред.

105

“Oliver Wendell Holmes”. BrainyQuote, accessed 7 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/o/oliverwend385593.html.

106

“Henry Ford”. BrainyQuote, accessed 7 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford400461.html.

107

Тенденция человека переоценивать себя и считать себя выше среднего. Эффект получил название от вымышленного городка Озеро Вобегон, который придумал писатель Гаррисон Кейлор в 80-х годах прошлого века. Кейлор часто рассказывал об этом городке в радиопередаче «Вестник домашних прерий». Прим. перев.

108

Samantha Cole. “New Research Shows We’re All Bad Listeners Who Think We Work Too Much”. Fast Company, 26 February 2015, http://www.fastcompany.com/3042863/the-future-of-work/new-research-shows-were-all-bad-listeners-who-think-we-work-too-much.

109

“Accenture Research Finds Listening More Difficult in Today’s Digital Workplace”. Accenture, news release, 26 February 2015, https://newsroom.accenture.com/industries/global-media-industry-analyst-relations/accenture-research-finds-listening-more-difficult-in-todays-digital-workplace.htm; “#ListenLearnLead: Global Research 2015”. Accenture, 2015, https://www.accenture.com/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/Microsites/Documents13/Accenture-IWD-2015-Research-Listen-Learn-Lead.pdf.

110

Catherine Lampton. “Heard of the Listening Gap?” NCRP eJournal, 9 June 2016, http://www.ejournalncrp.org/heard-of-the-listening-gap.

111

Rebecca Brent and Patricia Anderson. “Teaching Kids How to Listen”. Education Digest 59/5 (January 1994), http://0-eds.b.ebscohost.com.www.consuls.org/eds/detail/detail?sid=0b330627-01d3-4a56-8ad7-dd4dc07506f0%40sessionmgr104&vid=0&hid=112&bdata=JnNpdGU9ZWRzLWxpdmU%3d#AN=9312297844&db=aph.

112

Lampton. “Heard of the Listening Gap?”

113

Lampton. “Heard of the Listening Gap?”

114

“Listening Information”, website of “A Prairie Home Companion with Chris Thile”, American Public Media, http://prairiehome.org/listen.

115

Перевод Б. В. Заходера.

116

Abby Olena. “Not Seeing Is Hearing?: Hearing Improves in Mice Deprived of Visual Stimulus for a Week, According to a Study”. The Scientist Magazine, 7 February 2014, http://www.the-scientist.com/?articles.view/articleNo/39117/title/Not-Seeing-Is-Hearing; Emily Petrus et al. “Crossmodal Induction of Thalamocortical Potentiation Leads to Enhanced Information Processing in the Auditory Cortex”. Neuron 81 (5 February 2014): 664–673, doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.neuron.2013.11.023.

117

Джордж Элтон Мэйо (1880–1949) — американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Прим. ред.

118

Хоторнский эффект — это условия, при которых сама заинтересованность экспериментом или повышенное к нему внимание приводят к искаженному, зачастую благоприятному результату. Прим. перев.

119

“E. H. Mayo”. GoodReads, accessed 7 August 2016, http://www.goodreads.com/author/quotes/15308599.E_H_Mayo.

120

“Voltaire”. BrainyQuote, accessed 7 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/v/voltai3re100338.html.

121

Rolling Stones. “You Can’t Always Get What You Want”. Let It Bleed, released 28 November 1969, 2013 Abkco Music & Records.

122

Энсел Истон Адамс (1902–1984) — американский фотограф, наиболее известный своими черно-белыми снимками американского Запада. Автор ряда книг, включая трилогию «Камера», «Негатив», «Отпечаток», и один из основателей фотографической группы f/64. Прим. ред.

123

“Ansel Adams”. AZQuotes, accessed 7 August 2016, http://www.azquotes.com/author/74-Ansel_Adams.

124

«На фотографию часто смотрят»: “Ansel Adams”.

125

Robert X. D. Hawkins et al. “Why Do You Ask? Good Questions Provoke Informative Answers”. Stanford University Computation and Cognition Lab, paper presented at the Proceedings of the Thirty-Seventh Annual Conference of the Cognitive Science Society, 22–25 July 2015, https://mindmodeling.org/cogsci2015/papers/0158/paper0158.pdf.

126

“Ansel Adams”.

127

Uri Hasson. “Defend Your Research: I Can Make Your Brain Look Like Mine”. Harvard Business Review, December 2010, https://hbr.org/2010/12/defend-your-research-i-can-make-your-brain-look-like-mine; Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert, and Uri Hasson. “Speaker-Listener Neural Coupling Underlies Successful Communication”. Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA 107/32 (10 August 2010): 14428, doi: 10.1073/pnas.1008662107.

128

Stephens, Silbert, and Hasson. “Speaker-Listener Neural Coupling”.

129

“Ansel Adams”.

130

London Deanery. “Skillful Questioning and Active Listening”, accessed 30 September 2015, http://www.faculty.londondeanery.ac.uk/e-earning/appraisal/skilful-uestioning-and-active-listening.

131

Matthieu Ricard. Altruism: The Power of Compassion to Change Yourself and the World (New York: Little, Brown and Company, 2015): 71.

132

«Секрет хорошей талантливой фотографии»: “Ansel Adams”.

133

John Medina. Brain Rules, ed. Tracy Cutchlow, 2nd ed. (Seattle: Pear Press, 2014), 169.

134

“Henry David Thoreau”. BrainyQuote, accessed 7 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henrydavid139220.html.

135

Melissa Dahl. “The Body Odd: Four Seconds Is All It Takes for Silence to Get Awkward”. NBC News, 27 January 2011, http://bodyodd.nbcnews.com/_news/2011/01/27/5879375-four-seconds-is-all-it-takes-for-silence-to-get-awkward?lite; Namkje Koudenburg, Tom Postmes, and Ernestine H. Gordijn. “Disrupting the Flow: How Brief Silences in Group Conversations Affect Social Needs”. Journal of Experimental Social Psychology 47/2 (March 2011): 512–515, doi: 10.1016/j.jesp.2010.12.006.

136

Сэр Филип Сент-Джон Бэзил Рэтбоун (1892–1967) — известный английский актер. Наибольшее признание пришло к нему после исполнения роли Шерлока Холмса в серии фильмов, снятых между 1939 и 1946 годами. Прим. ред.

137

«Бэзилом Рэтбоуном»: For more about Basil Rathbone’s film career, see “Basil Rathbone”, IMDb.com, accessed 6 August 2016, http://www.imdb.com/name/nm0001651.

138

Sir Arthur Conan Doyle. “Silver Blaze”, accessed 5 November 2016, http://www.eastoftheweb.com/short-stories/ubooks/silvblaz.shtml, especially section 21.

139

Thich Nhat Hanh. Silence: The Power of Quiet in a World Full of Noise (San Francisco: HarperOne, 2015), 176.

140

Тит Нат Хан. Тишина. Спокойствие в мире, полном шума. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

141

Hanh. Silence, 176.

142

Daniel A. Gross. “This Is Your Brain on Silence”. Nautilus 016, 21 August 2014, http://nautil.us/issue/16/nothingness/this-is-your-brain-on-silence.

143

Lynn Waterhouse. “Multiple Intelligences, the Mozart Effect, and Emotional Intelligence: A Critical Review”. Educational Psychologist 41/4 (2006): 207–225.

144

“Wolfgang Amadeus Mozart”. GoodReads, accessed 7 August 2016, https://www.goodreads.com/author/quotes/22051.Wolfgang_Amadeus_Mozart. Похожую цитату приписывают Клоду Дебюсси; “Claude Debussy”. BrainyQuote, accessed 7 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/c/claudedebu204265.html.

145

“The Most Powerful Effect in Music — The Grand Pause”. Music of Yesterday, accessed 18 August 2015, http://musicofyesterday.com/historical-music-theory/most-powerful-effect-music-grand-pause.

146

Mitzi Baker. “Music Moves Brain to Pay Attention, Stanford Study Finds”. Stanford Medicine News Center, 1 August 2007, https://med.stanford.edu/news/all-news/2007/07/music-moves-brain-to-pay-attention-stanford-study-finds.html; Devarajan Sridharan et al. “Neural Dynamics of Event Segmentation in Music: Converging Evidence for Dissociable Ventral and Dorsal Networks”. Neuron 55 (2 August 2007): 521–532, doi: 10.1016/j.neuron.2007.07.003.

147

Matt Juul. “Why the Music of ‘Jaws’ Is Still Terrifying”. Boston, 16 June 2015, http://www.boston.com/culture/entertainment/2015/06/16/why-the-music-of-jaws-is-still-terrifying.

148

George Prochnik. In Pursuit of Silence (New York: Anchor, 2010), 293.

149

Paul Goodman. Speaking and Language: Defence of Poetry (New York: Vintage Books, 1971), 15.

150

Paul Ekman. “Micro Expressions”, accessed October 8, 2016, http://www.paulekman.com/micro-expressions. Jacob Fagliano. “The Importance of Recognizing Microexpressions in the Workplace”. HR & Talent Management, 29 March 2014, http://www.hrtalentmanagement.com/2014/03/29/the-importance-of-recognizing-microexpressions-in-the-workplace. Есть еще онлайн-квиз на определение способности читать микровыражения лица. Очень рекомендую. Он поможет не только научиться распознавать выражения лиц других людей, но и понять, как окружающие воспринимают ваше выражение лица.

151

Jerry Adler. “Face to Face”. Smithsonian, December 2015, 46–51.

152

Tony Schwartz. “Humanity as a Competitive Advantage”. New York Times, 18 September 2015, http://www.nytimes.com/2015/09/19/business/dealbook/humanity-as-a-competitive-advantage.html?mabReward=CTM&action=click&pgtype=Homepage&region=CColumn&module=Recommendation&src=rechp&WT.nav=RecEngine&_r=0.

153

Rosamond Hutt. “Bill Gates on Reddit: I Agree with Elon Musk and Stephen Hawking About Artificial Intelligence”. World Economic Forum, 10 March 2016, https://www.weforum.org/agenda/2016/03/bill-gates-on-reddit-i-agree-with-elon-musk-and-stephen-hawking-about-ai.

154

Adam Mazer, William Rotko, and Billy Ray. Breach, directed by Billy Ray, Universal Studios Home Entertainment, 12 June 2007, DVD.

155

Gavin Francis. Adventures in Human Being (New York: Basic Books, 2015), 47.

156

Christopher Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla (New York: Broadway Paperbacks, 2009), 46.

157

Lauren L. Emberson, John E. Richards, and Richard N. Aslin. “Top-Down Modulation in the Infant Brain: Learning-Induced Expectations Rapidly Affect the Sensory Cortex at 6 Months”. Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA 112/31 (4 August 2015): 9585–9590, www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1510343112.

158

Taylor W. Schmitz, Eve De Rosa, and Adam K. Anderson. “Opposing Influences of Affective State Valence on Visual Cortical Encoding”. Journal of Neuroscience 29/22 (3 June 2009): 7199–7207.

159

Robert Sapolsky. “Pretty Smart? Why We Equate Beauty with Truth”. Wall Street Journal, 18–19 January 2014, C2.

160

Medina. Brain Rules, 223.

161

Amber Bloomfield et al. “What Makes Listening Difficult? Factors Affecting Second Language Listening Comprehension”. University of Maryland Center for Advanced Study of Language, April 2010.

162

Elizabeth A. Kensinger, Rachel J. Garoff-Eaton, and Daniel L. Shacter. “Effects of Emotion on Memory Specificity: Memory Trade-Offs Elicited by Negative Visually Arousing Stimuli”. Journal of Memory and Language 56 (2007): 575–591.

163

Nicholas Rule. “Snap Judgment Science: Intuitive Decisions About Other People”. Observer 27/5 (May/June 2014), http://www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2014/may-june-14/snap-judgment-science.html.

164

Maria Popova. “How to Listen Between the Lines: Anna Deavere Smith on the Art of Listening in a Culture of Speaking”. BrainPickings, accessed 25 November 2015, https://www.brainpickings.org/2015/01/29/anna-deavere-smith-talk-to-me/?mc_cid=9300b7fb0a&mc_eid=ff5704bce9.

165

Albert Camus. The Plague, trans. Stuart Gilbert (New York: Vintage, 1991), 131.

166

Rory Sutherland. “Perspective Is Everything”. TED Talk, December 2011, http://www.ted.com/talks/lang/en/rory_sutherland_perspective_is_everything.html.

167

“Hypatia”. BrainyQuote, accessed 17 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/hypatia414120.html.

168

Гипатия Александрийская (370–415) — женщина-ученый греческого происхождения, философ, математик, астроном и механик. Прим. ред.

169

Доктор Сьюз — американский детский писатель и мультипликатор. Прим. ред.

170

Dr. Seuss. Oh, the Places You’ll Go! (New York: Random House, 1990).

171

Carol Dweck. Mindset: The New Psychology of Success (New York: Ballantine, 2006), 7.

172

Гаутама Сиддхартха (623–544 гг. до н. э.) — основатель буддизма. Прим. ред.

173

Hermann Hesse. “Govinda” (chap. 12). Siddhartha, Literature Network, accessed 24 June 2016, http://www.online-literature.com/hesse/siddhartha/12.

174

Jim Schleckser. “Nelson Mandela’s Secret to Winning”. Inc., 21 June 2016, http://www.inc.com/jim-schleckser/nelson-mandela-s-secret-to-winning.html.

175

Dweck. Mindset, 6.

176

Бритва Оккама — методологический принцип, получивший название от имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма из Оккама. В кратком виде этот принцип гласит: «Не следует множить сущее без необходимости». Прим. ред.

177

“Malcolm X”. BrainyQuote, accessed 21 August, 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/m/malcolmx379121.html. В оригинале цитата звучит так: “A man who stands for nothing will fall for anything”.

178

Дитрих Дернер. Логика неудачи. М.: Смысл, 1997.

179

Dietrich Dörner. The Logic of Failure: Recognizing and Avoiding Error in Complex Situations, trans. Rita and Robert Kimber (New York: Metropolitan, 1996), 195.

180

Benjamin Franklin. “The Way to Wealth”. The Autobiography of Benjamin Franklin, ed. Frank Woodworth Pine (1916; Project Gutenberg, 2006), https://www.gutenberg.org/files/20203/20203-h/20203-h.htm.

181

http://www.npr.org/sections/health-shots/2013/10/18/236211811/brains-sweep-themselves-clean-of-toxins-during-sleep; https://www.nih.gov/news-events/news-releases/brain-may-flush-out-toxins-during-sleep.

182

Kimberly Yam. “Police Deliver Groceries to Struggling Grandma Caught Shoplifting to Feed Family of 6”. Huffington Post, 12 December 2014, http://www.huffingtonpost.com/2014/12/12/officer-buys-eggs-for-gma-caught-stealing_n_6310630.html.

183

Florian Rosado. “How Does Your Brain Combine the Five Senses?” Relia Wire, 7 June 2016, http://reliawire.com/brain-five-senses/?utm_content=buffercdc8c&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer; Cesare V. Parise and Marc O. Ernst. “Correlation Detection as a General Mechanism for Multisensory Integration”. Nature Communications 7/11543 (6 June 2016), doi: 10.1038/ncomms11543, http://www.nature.com/ncomms/2016/160606/ncomms11543/pdf/ncomms11543.pdf.

184

James Hamblin. “Emotions Seem to Be Detectable in Air”. Atlantic, 23 May 2016, http://www.theatlantic.com/science/archive/2016/05/the-gas-of-emotion/482922; Jonathan Williams et al. “Cinema Audiences Reproducibly Vary the Chemical Composition of Air During Films, by Broadcasting Scene Specific Emissions on Breath”. Nature: Scientific Reports 6 (2016), doi: 10.1038/srep25464, http://www.nature.com/articles/srep25464.

185

“Thomas Aquinas”. AZQuotes, accessed 11 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/409360.

186

Фома Аквинский (1225–1274) — итальянский философ и теолог, канонизирован католической церковью как святой. Прим. ред.

187

S. Grant. “The Difference Between Chimps and Bonobos”. KnowledgeNuts, 18 August 2013, http://knowledgenuts.com/2013/08/18/the-difference-between-chimps-and-bonobos.

188

Эли Визель. Ночь. М.: Книжники, 2017.

189

Brenda Cronin and Rory Jones. “Elie Wiesel, Holocaust Survivor and Nobel Laureate, Dies at 87”. Wall Street Journal, 2 July 2016, http://www.wsj.com/articles/nobel-laureate-holocaust-survivor-elie-wiesel-dies-at-87-1467492558.

190

Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

191

Daniel Goleman. Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1998), 317.

192

Paul Ekman. “What Scientists Who Study Emotion Agree About”. Paul Ekman Group, 12 April 2016, https://www.paulekman.com/uncategorized/scientists-study-emotion-agree. Оригинал статьи печатался в Perspectives on Psychological Science.

193

Taylor W. Schmitz, Eve De Rosa, and Adam K. Anderson. “Opposing Influences of Affective State Valence on Visual Cortical Encoding”. Journal of Neuroscience 29/22 (June 2009): 7199–7207, doi: 10.1523/JNEUROSCI.5387-08.2009, http://www.jneurosci.org/content/29/22/7199.short.

194

Antonio Damasio. Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Penguin, 2005).

195

Damasio. Descartes’ Error, XI–XIII.

196

Damasio. Descartes’ Error, 53.

197

Damasio. Descartes’ Error, 53.

198

“Top Ten Best Captain Kirk Quotes”. Top 10 Best, accessed 21 August 2016, http://www.top10-best.com/c/top_10_best_captain_kirk_quotes.html.

199

Mary Helen Immordino-Yang. Emotions, Learning, and the Brain: Exploring the Educational Implications of Affective Neuroscience (New York: Norton, 2016), 27–28.

200

Goleman. Working with Emotional Intelligence, 317.

201

Goleman. Emotional Intelligence, 10th anniversary reissue edition (New York: Bantam, 2006), 43.

202

Goleman. Emotional Intelligence, 43.

203

Erika Beras. “This Algorithm Can Predict Relationship Trouble”. Scientific American, transcript, 5 July 2016, http://www.scientificamerican.com/podcast/episode/this-algorithm-can-predict-relationship-trouble.

204

Adam Grant. “The Dark Side of Emotional Intelligence”. Atlantic, 2 January 2014, http://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720.

205

Grant. “Dark Side”.

206

Grant. “Dark Side”.

207

Goleman. Working with Emotional Intelligence, 318.

208

Goleman. Working with Emotional Intelligence, 318.

209

Goleman. Emotional Intelligence, 112–113.

210

Grant. “The Dark Side”.

211

Goleman. Emotional Intelligence, 112.

212

Goleman. Working with Emotional Intelligence, 318.

213

Kai Kupferschmidt. “Concentrating on Kindness”. Science 341 (20 September 2013): 1337.

214

Matthieu Ricard. Altruism: The Power of Compassion to Change Yourself and the World (New York: Little, Brown and Company, 2015): 55.

215

Ricard. Altruism: 57; Jamil Zaki. “How to Avoid Empathy Burnout”. Nautilus, 7 April 2016, http://nautil.us/issue/35/boundaries/how-to-avoid-empathy-burnout. В статье вы найдете информацию о том, как избежать эмоционального выгорания. Также смотрите: Adam Waytz. “The Limits of Empathy”. Harvard Business Review, January — February 2016, https://hbr.org/2016/01/the-limits-of-empathy?utm_campaign=HBR&utm_source=linkedin&utm_medium=social.

216

Аттикус Финч — вымышленный персонаж романа Харпера Ли, получившего Пулитцеровскую премию 1960 года, «Убить пересмешника». «Сиддхартха» — аллегорический роман-притча Германа Гессе, повествует о молодом брахмане. Доктор Риэ — герой романа «Чума» Альберта Камю. Прим. ред.

217

The Script. No Sound Without Silence. Sony Music Entertainment, released 12 September 2014, iTunes.

218

Immordino-Yang. Emotions, Learning, and the Brain, 21.

219

When people have emotional blindness, or the inability to identify and describe emotions in themselves, the condition is called alexithymia. Более подробно об этом состоянии: David Robson. “What Is It Like to Have Never Felt an Emotion?” BBC Future, 19 August 2015, http://www.bbc.com/future/story/20150818-what-is-it-like-to-have-never-felt-an-emotion.

220

“Oliver Wendell Holmes Jr.”. BrainyQuote, accessed 21 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/o/oliverwend138605.html.

221

Оливер Уэнделл Холмс — младший (1841–1935) — американский юрист и правовед, многолетний член Верховного суда США. Прим. ред.

222

William B. Wood. “Teaching Concepts Versus Facts in Developmental Biology”. CBE — Life Sciences Education 7 (Spring 2008): 10–16.

223

Sally McGrane. “German Forest Ranger Finds That Trees Have Social Networks, Too”. New York Times, 29 January 2016, http://www.nytimes.com/2016/01/30/world/europe/german-forest-ranger-finds-that-trees-have-social-networks-too.html. Печатная версия статьи: New York Times with the title “Where We See Tangled Trees, He Sees Social Networks” on 30 January 2016.

224

McGrane. “German Forest Ranger Finds”.

225

Olaf Sporns. “Network Neuroscience”. The Future of the Brain: Essays by the World’s Leading Neuroscientists, ed. Gary Marcus and Jeremy Freeman (Princeton, NJ: Princeton Univ. Press, 2015), 92.

226

Джордж Вашингтон Карвер (1864–1943) — американский ботаник, миколог, химик, педагог, учитель и проповедник. Прим. ред.

227

Rita Pierson. “Every Kid Needs a Champion”. TED Talk, May 2013, http://www.ted.com/talks/rita_pierson_every_kid_needs_a_champion/transcript?language=en.

228

Matthew D. Lieberman. Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (New York: Crown, 2013), 288.

229

Lieberman. Social, 281.

230

Под искусственным интеллектом понимается наука, занимающаяся созданием «умных машин, которые способны воспринимать окружающую среду и обучаться для увеличения шансов на успех» (определение из статьи Джона Маккарти «Что такое искусственный интеллект?») November 12, 2007, accessed October 8, 2016, http://www-formal.stanford.edu/jmc/whatisai/node1.html, and Stuart J. Russell and Peter Norvig. Artificial Intelligence: A Modern Approach, 2nd ed. [Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2003]).

231

Samuel Gibbs. “Elon Musk: Artificial Intelligence Is Our Biggest Existential Threat”. Guardian, 27 October 2014, http://www.theguardian.com/technology/2014/oct/27/elon-musk-artificial-intelligence-ai-biggest-existential-threat.

232

Rosamond Hutt. “Bill Gates on Reddit: I Agree with Elon Musk and Stephen Hawking About Artificial Intelligence”. World Economic Forum, 10 March 2016, https://www.weforum.org/agenda/2016/03/bill-gates-on-reddit-i-agree-with-elon-musk-and-stephen-hawking-about-ai.

233

Rory Cellan-Jones. “Stephen Hawking Warns Artificial Intelligence Could End Mankind”. BBC News, 2 December 2014, http://www.bbc.com/news/technology-30290540.

234

M. Mitchell Waldrop. “More Than Moore”. Nature 530 (11 February 2016): 144–147.

235

Michael Strevens. “What Is the Difference Between Knowledge and Understanding?” Big Questions Online, 19 May 2014, https://www.bigquestionsonline.com/2014/05/19/what-difference-between-knowledge-understanding.

236

Родерик Маккиннон (род. 1962) — американский биохимик и кристаллограф, лауреат Нобелевской премии по химии (2003). Прим. ред.

237

Matthew Futterman. “A New Way to Prevent Muscle Cramps”. Wall Street Journal, 11 July 2016, http://www.wsj.com/articles/a-new-way-to-prevent-muscle-cramps-1468256588.

238

Futterman. “A New Way”.

239

Jorge Hidalgo Aguilera. “Novel Mechanisms for Phase Transitions and Self-Organization in Living Systems” (Ph.D. diss., Universidad de Granada, 2014), 69.

240

Discussion with Honors 400 Students, Western Connecticut State University, Fall 2016 Semester.

241

Питер Браун, Генри Редигер, Марк Макдэниэл. Запомнить все. Усвоение знаний без скуки и зубрежки. М.: Альпина Паблишер, 2017.

242

Peter C. Brown, Henry L. Roediger III, and Mark A. McDaniel. Make It Stick: The Science of Successful Learning (Cambridge, MA: Belknap, 2014), 4, 77.

243

Terrence McCoy. “The Surprisingly Simple Way Utah Solved Chronic Homelessness and Saved Millions”. Washington Post, 17 April 2015, https://www.washingtonpost.com/news/inspired-life/wp/2015/04/17/the-surprisingly-simple-way-utah-solved-chronic-homelessness-and-saved-millions.

244

McCoy. “The Surprisingly Simple Way”.

245

Kelly McEvers. “Utah Reduced Chronic Homelessness by 91 Percent; Here’s How”. NPR, 10 December 2015, http://www.npr.org/2015/12/10/459100751/utah-reduced-chronic-homelessness-by-91-percent-heres-how.

246

McEvers. “Utah Reduced Chronic Homelessness”.

247

McCoy. “The Surprisingly Simple Way”.

248

Jesse Ferreras. “Medicine Hat Homelessness Could Reach Its End This Year”. Huffington Post Alberta, 14 May 2015, http://www.huffingtonpost.ca/2015/05/14/medicine-hat-homelessness-end-2015_n_7280232.html.

249

“Abraham Lincoln”. BrainyQuote, accessed 21 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/a/abrahamlin109275.html.

250

National Center for Education Statistics. “Program for International Student Assessment”, accessed 23 July 2016, https://nces.ed.gov/surveys/pisa.

251

“Albert Einstein”. AZQuotes, accessed 22 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/844415.

252

Brown, Roediger, and McDaniel. Make It Stick; Benedict Carey. How We Learn: The Surprising Truth About When, Where, and Why It Happens (New York: Random House, 2014).

253

Henry L. Roediger III. “How Tests Make Us Smarter”. New York Times Sunday Review, 18 July 2014, http://www.nytimes.com/2014/07/20/opinion/sunday/how-tests-make-us-smarter.html?_r=0.

254

John Medina. Brain Rules, ed. Tracy Cutchlow, 2nd ed. (Seattle: Pear Press, 2014), 112.

255

Nicholas Epley Mindwise: Why We Misunderstand What Others Think, Believe, Feel, and Want (New York: Knopf, 2014), XIII.

256

Epley. Mindwise, XVI.

257

Бейсбольная команда Нью-Йорка. Прим. перев.

258

Александра Горовиц. Смотреть и видеть. Путеводитель по искусству восприятия. М.: Corpus, 2017.

259

Alexandra Horowitz. On Looking: A Walker’s Guide to the Art of Observation (New York: Scribner, 2014).

260

Frans Johansson. The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation (Boston: Harvard Business School, 2006), 3.

261

Johansson. Medici Effect, 20.

262

Rachel Butt. “There Are 2,000 Empty Restaurants During the Day in New York — And This Startup Is Trying to Do Something About It”. Business Insider, 10 June 2016, http://www.businessinsider.com/spacious-wants-to-turn-restaurants-into-coworking-spaces-2016-6; LiquidSpace. “Office Smarter”, accessed 23 July 2016, https://liquidspace.com.

263

Подробнее об этом на https://danburyhackerspace.com.

264

Johansson. Medici Effect, 20.

265

“Ralph Waldo Emerson”. BrainyQuote, accessed 21 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/r/ralphwaldo151956.html.

266

Образовательная программа для учителей, тьюторов и школьников, главной целью которой является освоение принципов и навыков сострадания, отзывчивости, стрессоустойчивости и эмоционального интеллекта. Прим. перев.

267

Tessa Berenson. “The Escape Room — A Rubik’s Cube That Locks the Door Behind You”. Time, 31 August 2015.

268

Малкольм Гладуэлл. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным. М.: Вильямс, 2007.

269

Malcolm Gladwell. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (New York: Back Bay, 1996), 34.

270

Gladwell. Tipping Point, 38.

271

Gladwell. Tipping Point, 46.

272

Gladwell. Tipping Point, 48.

273

Gladwell. Tipping Point, 51.

274

Gladwell. Tipping Point, 54.

275

Gladwell. Tipping Point, 37–38.

276

Gladwell. Tipping Point, 41.

277

“Roger Miller”, accessed October 1, 2016, http://quoteinvestigator.com/2012/09/21/get-wet.

278

Роджер Дин Миллер (1936–1992) — американский кантри-певец, композитор и музыкант, наиболее известный своими хитами 1965 года King of the Road и Dang Me. Прим. ред.

279

“Nikos Kazantzakis”. BrainyQuote, accessed 23 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/n/nikoskazan176145.html.

280

Moises Velasquez-Manoff. “When the Body Attacks the Mind: A Psychological Theory of Mental Illness”. Atlantic, July/August 2016, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2016/07/when-the-body-attacks-the-mind/485564.

281

Velasquez-Manoff. “When the Body Attacks the Mind”.

282

Velasquez-Manoff. “When the Body Attacks the Mind”.

283

Suzanne Stratford. “School Aide Being Called Hero After Rescuing Student from Dog Attack”. Fox 8 Cleveland, 2 December 2015, http://fox8.com/2015/12/02/school-aide-being-called-hero-after-rescuing-student-from-dog-attack.

284

Bryan Mims. “Nursing Home ‘Hero’ Says He Was Just Doing His Job”. WRAL, 9 April 2009, http://www.wral.com/news/local/story/4926061.

285

Eliott C. McLaughlin and Christina Zdanowicz. “San Bernardino Detective Who Promised to ‘Take a Bullet’ Says He’s No Hero”. CNN, 9 December 2015, http://www.cnn.com/2015/12/09/us/brave-officer-jorge-lozano-evacuates-san-bernardino-building/index.html.

286

Альбер Камю. Чума. М.: АСТ, 2010.

287

Albert Camus. The Plague, trans. Stuart Gilbert (New York: Vintage, 1991), 163.

288

Camus. Plague, 163.

289

Civility in America 2013: Executive Summary, Weber Shandwick, KRC Research, Powell Tate, 2013, accessed 26 February 2016, http://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Civility_in_America_2013_Exec_Summary.pdf.

290

“Nearly All Likely Voters Say Candidates’ Civility Will Affect Their Vote; New Poll Finds 93 percent Say Behavior Will Matter”, press release, 28 January 2016, http://www.webershandwick.com/news/article/nearly-all-likely-voters-say-candidates-civility-will-affect-their-vote.

291

Джейн Эллиотт (род. 1933) — американская школьная учительница, получившая известность как активистка в области феминизма, антирасизма и прав. Прим. ред.

292

Jane Elliott, interview by Del Walters, Al Jazeera America News Daily, Al Jazeera, 27 June 2015, http://america.aljazeera.com/watch/shows/live-news/2015/6/a-deeper-look-the-psychology-of-racism-part-2.html. Полностью цитата звучит так: «На самом деле рас не четыре и не пять. На Земле существует лишь одна раса — человеческая, и мы все принадлежим к ней».

293

Харпер Ли. Убить пересмешника. М.: Вагриус, 2007.

294

Harper Lee. To Kill a Mockingbird (New York: Warner, 1982), 59.

295

Joyce E. A. Russell. “Career Coach: The Power of Using a Name”. Washington Post, 12 January 2014, https://www.washingtonpost.com/business/capitalbusiness/career-coach-the-power-of-using-a-name/2014/01/10/8ca03da0-787e-11e3-8963-b4b654bcc9b2_story.html.

296

Amy Rees Anderson. “Can Compassion Contribute to Success?” Forbes: Entrepreneurs, 6 December 2015, http://www.forbes.com/sites/amyanderson/2015/12/06/can-compassion-contribute-to-success/#2db5b86b2feb.

297

Anderson. “Can Compassion Contribute to Success?”

298

«Педагогическая методика»: Matthew D. Lieberman. Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (New York: Crown, 2013), 289.

299

Lieberman. Social, 289.

300

Jennifer Breheny Wallace. “The Secret of Popularity”. Wall Street Journal, 22 July 2016, http://www.wsj.com/articles/the-secret-of-popularity-1469196965.

301

Charles Duhigg. “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team”. New York Times Magazine, 25 February 2016, http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html; Anita Williams Woolley et al. “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”. Science 330/686 (2010), doi: 10.1126/science.

302

«Пока у каждого в группе есть возможность»: Duhigg. “What Google Learned”.

303

«Еще один вывод, к которому пришли ученые»: Duhigg. “What Google Learned”.

304

Amy Edmondson. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly 44/2 (June 1999): 350–383.

305

Susan Pinker. “When Does Gratitude Bring Better Health?” Wall Street Journal, 17 December 2015, http://www.wsj.com/articles/when-does-gratitude-bring-better-health-1450384249.

306

“Gratitude”. Greater Good: The Science of a Meaningful Life, University of California Berkeley, accessed 25 July 2016, http://greatergood.berkeley.edu/topic/gratitude/definition.

307

“What Is Gratitude?” Greater Good: The Science of a Meaningful Life, University of California Berkeley, accessed 25 July 2016, http://greatergood.berkeley.edu/topic/gratitude/definition; Robert A. Emmons and Michael E. McCullough. “Counting Blessings Versus Burdens: An Experimental Investigation of Gratitude and Subjective Well-Being in Daily Life”. Journal of Personality and Social Psychology 84/2 (2003): 377–389, http://greatergood.berkeley.edu/pdfs/GratitudePDFs/6Emmons-BlessingsBurdens.pdf.

308

Kylie Croot. “Thanking Your Way to the Top: Why Practicing Gratitude at Work Makes You Better at Your Job”. Redii, 13 November 2015, https://www.redii.com/blog/thanking-your-way-to-the-top-heres-why-gratitude-at-work-makes-you-better-at-your-job.

309

Susan Pinker. “When Does Gratitude Bring Better Health?” Wall Street Journal, 17 December 2015, http://www.wsj.com/articles/when-does-gratitude-bring-better-health-1450384249.

310

Janice Kaplan. “Gratitude Survey”, reported for the John Templeton Foundation, June — October 2012, accessed 29 February 2016, in Emiliana R. Simon-Thomas and Jeremy Adam Smith. “How Grateful Are Americans?” 10 January 2013, http://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_grateful_are_americans.

311

“Dale Carnegie”. AZQuotes, accessed 23 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/855825.

312

Kaplan. “Gratitude Survey”, 14.

313

Siri Carpenter. “Sights Unseen”, American Psychological Association 32/4 (April 2001): 54, http://www.apa.org/monitor/apr01/blindness.aspx.

314

Daniel J. Simons and Christopher F. Chabris. “Gorillas in Our Midst: Sustained Inattentional Blindness for Dynamic Events”. Perception 28 (1999): 1059–1074.

315

https://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo; Daniel Simons, “The Monkey Business Illusion”, YouTube, 28 April 2010, https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY.

316

Simons and Chabris. “Gorillas in Our Midst”.

317

Robert Rosenthal and Lenore Jacobson. Pygmalion in the Classroom (New York: Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1968); Elisha Babad, Jacinto Inbar, and Robert Rosenthal. “Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investigations of Biased and Unbiased Teachers”. Journal of Educational Psychology 74, no. 4 (August 1982): 459–474.

318

“The Pygmalion Effect”. Center for Teaching Excellence, Duquesne University, accessed 29 February 2016, http://www.duq.edu/about/centers-and-institutes/center-for-teaching-excellence/teaching-and-learning/pygmalion.

319

“Nikos Kazantzakis”.

320

“Edith Wharton”. BrainyQuote, accessed 22 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/e/edithwhart100511.html.

321

Эдит Уортон, урожденная Эдит Ньюболд Джонс (1862–1937) — американская писательница и дизайнер, лауреат Пулитцеровской премии. Прим. ред.

322

Zolan Kanno-Youngs. “An 11-Year-Old’s Drive Is #1000blackgirlbooks”. Wall Street Journal, 26 February 2016, http://www.wsj.com/articles/an-11-year-olds-drive-is-1000blackgirlbooks-1456535514. Также доступно интервью с Марли Диаз: “Where’s Color in Kid’s Lit? Ask the Girl with 1,000 Books (And Counting)”. NPR Morning Edition, interview recording, 26 February 2016, http://www.npr.org/programs/morning-edition/2016/02/26/468216058/morning-edition-for-february-26–2016.

323

Pagan Kennedy. Inventology: How We Dream Up Things That Change the World (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016), 159.

324

InnoCentive, https://www.innocentive.com, accessed 24 August 2016.

325

Kennedy. Inventology, 160.

326

U. S. Department of Health and Human Services. About Donation and Transplantation. “The Need Is Real: Data,” http://www.organdonor.gov/about/data.html, last viewed on 24 August 2016.

327

USDHHS. About Donation and Transplantation.

328

«Помогают оценить масштабы природных катастроф»: Robert Lee Hotz. “Twitter Storms Can Help Gauge Damage of Real Storms and Disasters, Study Says”. Wall Street Journal, 11 March 2016, http://www.wsj.com/articles/twitter-storms-can-help-gauge-damage-of-real-storms-and-disasters-study-says-1457722801.

329

Hotz. “Twitter Storms Can Help Gauge”; Yury Kryvasheyeu et al. “Rapid Assessment of Disaster Damage Using Social Media Activity”. Science Advances 2 (11 March 2016), doi: 10.1126/sciadv.1500779.

330

Pew Research Center. “U. S. Smartphone Use in 2015”, 1 April 2015, http://www.pewinternet.org/files/2015/03/PI_Smartphones_0401151.pdf.

331

Pew Research Center. “Social Media Usage: 2005–2015”, 8 October 2015, http://www.pewinternet.org/files/2015/10/PI_2015–10–08_Social-Networking-Usage-2005–2015_FINAL.pdf.

332

Эдвард Нортон Лоренц (1917–2008) — американский математик и метеоролог, один из основоположников теории хаоса. Прим. ред.

333

Lisa M. Jones, Kimberly J. Mitchell, and David Finkelhor. “Online Harassment in Context: Trends from Three Youth Internet Safety Surveys (2000, 2005, 2010)”. Psychology of Violence 3/1 (2013): 53–69; “Cyberbullying Facts”, Cyberbullying Research Center, http://cyberbullying.org/facts, accessed 26 July 2016.

334

Penelope Green. “The Facebook Breakup”. New York Times, 12 March 2016, http://www.nytimes.com/2016/03/13/fashion/facebook-breakup-compassion-team.html?_r=0.

335

Carlo Rovelli. Seven Brief Lessons on Physics, trans. Simon Carnell and Erica Segre (New York: Riverhead, 2016), 20, 33.

336

“Henri Matisse”. BrainyQuote, accessed 23 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/n/nikoskazan176145.html.

337

Городки Брукфилд и Данбери находятся в штате Коннектикут в 15 минутах езды. Прим. перев.

338

Toni Bernhard. “What Type of Thinker Are You?” Psychology Today 28 February 2013, https://www.psychologytoday.com/blog/turning-straw-gold/201302/what-type-thinker-are-you. Существует множество статей о разных видах мышления.

339

Николас Эпли. Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди. М.: Азбука, 2015.

340

Nicholas Epley. Mindwise: Why We Misunderstand What Others Think, Believe, Feel, and Want (New York: Knopf, 2014), 172.

341

“These Jokes Are for Intellectuals Only: The Fifth One Had Me Confused”. Higher Perspective, accessed 30 July 2016, http://www.higherperspectives.com/jokes-for-intellectuals-1406161830.html.

342

“Riddle Thirteen: Money for Nothing?” Laugh and Learn English, http://www.laughandlearnenglish.com/riddle13.html, accessed 24 August 2016.

343

Ask Me Another. NPR, http://www.npr.org/programs/ask-me-another, accessed 6 August 2016.

344

Жан-Доминик Боби. Скафандр и бабочка. М.: Рипол-Классик, 2009.

345

Jean-Dominique Bauby. The Diving Bell and the Butterfly: A Memoir of Life in Death, trans. Jeremy Leggatt (New York: Vintage, 1998).

346

Bernt Amadeus Capra, Floyd Byars, Fritjof Capra. Mindwalk, directed by Bernt Amadeus Capra, 1990, http://www.imdb.com/title/tt0100151/fullcreits?ref_=tt_ov_wr#writers.

347

Dungeons and Dragons. http://dnd.wizards.com, accessed 7 August 2016.

348

Temple Grandin. Thinking in Pictures and Other Reports from My Life with Autism (New York: Vintage, 1995).

349

Temple Grandin. “Temple Grandin: The World Needs All Kinds of Minds”. TED2010, February 2010, http://www.ted.com/talks/temple_grandin_the_world_needs_all_kinds_of_minds.

350

Keith Oatley. “Fiction: Simulation of Social Worlds”. Trends in Cognitive Sciences 20/8 (August 2016): 618.

351

Epley. Mindwise, 183.

352

Дэвид Фостер Уоллес (1962–2008) — американский писатель, мыслитель-эссеист. Прим. ред.

353

Josh Jones. “David Foster Wallace’s 2005 Commencement Speech ‘This Is Water’ Visualized in Short Film”. Open Culture, accessed 3 August 2016, http://www.openculture.com/2013/05/david_foster_wallaces_2005_commencement_speech_this_is_water_visualized_in_new_short_film.html.

354

Jones. “David Foster Wallace’s 2005 Commencement Speech”.

355

Paul Piff. “Does Money Make You Mean?” TED Talk, December 2013, https://www.ted.com/talks/paul_piff_does_money_make_you_mean/transcript?language=en.

356

“Empathy Enhances Altruistic Behavior in Selfish People”. Neuroscience News, 5 March 2016, http://neurosciencenews.com/altruism-empathy-brain-connectivity-3803/; Grit Hein et al. “The Brain’s Functional Network Architecture Reveals Human Motives”. Science 351/6277 (March 2016): 1074–1078, http://science.sciencemag.org/content/351/6277/1074.full.pdf+html.

357

Piff. “Does Money Make You Mean?”

358

Piff. “Does Money Make You Mean?”

359

E. F. Schumacher. Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered (New York: Harper & Row, Perennial Library, 1975), 97.

360

Эрнст Фридрих «Фриц» Шумахер (1911–1977) — британский экономист немецкого происхождения. Получил известность благодаря критике современных ему экономических концепций, а также идеям «Малое прекрасно» и выступлениям в защиту окружающей среды; ввел термин «буддийская экономика». Учился в Оксфордском и Колумбийском университетах. Прим. ред.

361

Schumacher. Small Is Beautiful, 97.

362

Schumacher. Small Is Beautiful, 97–98.

363

Brookfield Cares, accessed 24 August 2016, http://brookfield-cares.org.

364

Adam Cole. “Our ‘Golden Mole Winner’ Used to Paint Wasps for a Living”. NPR, 1 March 2016, http://www.npr.org/2016/03/01/468673964/golden-mole-award-winner-to-be-announced.

365

Cole. “Our ‘Golden Mole Winner”.

366

Джеймс Джойс. Улисс. М.: Азбука-Классика, 2008.

367

James Joyce. Ulysses: A Reproduction of the 1922 First Edition (New York: Dover, 2002), 182.

368

Robert I. Sutton. “Learning from Success and Failure”. Harvard Business Review, 4 June 2007, https://hbr.org/2007/06/learning-from-success-and-fail.

369

Daven Hiskey. “Post-It Notes Were Invented by Accident”. Today I Found Out, 9 November 2011, http://www.todayifoundout.com/index.php/2011/11/post-it-notes-were-invented-by-accident.

370

Mikaela Conley. “Kids Fail Less When They Know Failure Is Part of Learning, Study Finds”. ABC News, 14 March 2012, http://abcnews.go.com/blogs/health/2012/03/14/kids-fail-less-when-they-know-failure-is-part-of-learning-study-finds; Frédérique Autin and Jean-Claude Croizet “Brief Report: Improving Working Memory Efficiency by Reframing Metacognitive Interpretation of Task Difficulty”. Journal of Experimental Psychology 141/4, (2012): 610–618, http://www.apa.org/pubs/journals/releases/xge-141-4-610.pdf.

371

“Quotes of Alexander Graham Bell”, 6 August 2016, http://inventors.about.com/od/bstartinventors/a/Quotes-Of-Alexander-Graham-Bell.htm.

372

Sharon Begley. “Pink Brains, Blue Brains”. Mindful, 29 December 2015, http://www.mindful.org/pink-brains-blue-brains.

373

Derek Thompson. “Can Your Language Influence Your Spending, Eating, and Smoking Habits?” Atlantic, 10 September 2013, http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/09/can-your-language-influence-your-spending-eating-and-smoking-habits/279484.

374

Katherine Kinzler. “The Superior Social Skills of Bilinguals”. New York Times, 11 March 2016, http://www.nytimes.com/2016/03/13/opinion/sunday/the-superior-social-skills-of-bilinguals.html?_r=0.

375

Yudhijit Bhattacharjee. “Why Bilinguals Are Smarter”. New York Times, 17 March 2012, http://www.nytimes.com/2012/03/18/opinion/sunday/the-benefits-of-bilingualism.html.

376

“Alexander Graham Bell”. AZQuotes, accessed 23 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/543446.

377

Accessed 24 August 2016, http://www.newtownhelpsrwanda.org. Найдите время, чтобы заглянуть на этот сайт.

378

Тяжелая форма эпилепсии, проявляющаяся в младенческом возрасте. Прим. перев.

379

Район в западном Бруклине, Нью-Йорк. Прим. перев.

380

Jim Dwyer. “Making the Journey from Menace to Neighbor, All on One Brooklyn Block”. New York Times, 3 March 2016, http://www.nytimes.com/2016/03/04/nyregion/making-the-journey-from-menace-to-neighbor-all-on-one-brooklyn-block.html?_r=0.

381

Эффект свидетеля был впервые представлен Джоном Дарли и Бибом Латане в 1968 году после того, как их заинтересовал случай, связанный с убийством Китти Дженовезе. Прим. ред.

382

Выборы в Конгресс США. Прим. перев.

383

Sean McElwee. “Most Americans Don’t Vote in Elections. Here’s Why”. Al Jazeera America, 27 July 2015, http://america.aljazeera.com/opinions/2015/7/most-americans-dont-vote-in-elections-heres-why.html.

384

Drew Desilver. “U. S. Voter Turnout Trails Most Developed Countries”. Pew Research Center, 2 August 2016, http://www.pewresearch.org/fact-tank/2016/08/02/u-s-voter-turnout-trails-most-developed-countries.

385

Marie C. Reed, “Why People Change Their Health Care Providers”, Center for Studying Health System Change, May 2000, Data Bulletin No. 16, http://www.hschange.com/CONTENT/81.

386

“5 Lessons to Learn from Patients’ Complaints About Doctors”. Elements, e-newsletter, 25 March 2015, https://www.pbahealth.com/5-lessons-to-learn-from-patients-complaints-about-doctors.

387

Ryan Jaslow. “CDC: 80 Percent of American Adults Don’t Get Recommended Exercise”. CBS News, 3 May 2013, http://www.cbsnews.com/news/cdc-80-percent-of-american-adults-dont-get-recommended-exercise.

388

“Henry David Thoreau”. AZQuotes, accessed 24 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/347906.

389

Daniel M. Wegner and Kurt Gray. The Mind Club (New York: Viking, 2016), 109.

390

Michael J. Poulin et al. “Giving to Others and the Association Between Stress and Mortality”. American Journal of Public Health 103/9 (September 2013): 1649–1655.

391

“Booker T. Washington”. BrainyQuote, accessed 24 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/bookertwa382202.html.

392

Букер Вашингтон (1856–1915) — выдающийся американский просветитель и борец за просвещение афроамериканцев, оратор, политик, писатель. Прим. ред.

393

Karl Vick. “Person of the Year: Chancellor of the Free World”. Time, 21 December 2015, http://time.com/time-person-of-the-year-2015-angela-merkel.

394

Pamela Weintraub. “The Voice of Reason”. Psychology Today, 4 May 2015, last reviewed 9 June 2016, https://www.psychologytoday.com/articles/201505/the-voice-reason; Ethan Kross. “Self-Talkas a Regulatory Mechanism: How You Do It Matters”. Journal of Personality and Social Psychology 106/2 (2014): 304–324, http://selfcontrol.psych.lsa.umich.edu/wp-content/uploads/2014/01/KrossJ_Pers_Soc_Psychol2014Self-talk_as_a_regulatory_mechanism_How_you_do_it_matters.pdf.

395

Weintraub. “Voice of Reason”.

396

The Practical Neuroscience of Lasting Well-Being, accessed 25 August 2016, http://www.rickhanson.net.

397

Barry J. Zimmerman and Dale H. Schunk. “Albert Bandura: The Man and His Contributions to Educational Psychology”. Educational Psychology: One-Hundred Years of Contributions (New York: Routledge, 2002), https://www.uky.edu/~eushe2/Pajares/ZimSchunkChpt5.pdf; Heidi Grant Halvorson. “Be an Optimist Without Being a Fool”. Harvard Business Review, 2 May 2011, https://hbr.org/2011/05/be-an-optimist-without-being-a.

398

Erika Andersen. “Want a Better Life? Be an Optimist — With a Twist”. Forbes, 17 March 2014, http://www.forbes.com/sites/erikaandersen/2014/03/17/want-a-better-life-be-an-optimist-with-a-twist/#2407faf35ef8.

399

Принцип Поллианны — защитный механизм, благодаря которому индивид ни о чем не тревожится и полагает, что все идет хорошо, несмотря на свидетельства об обратном. Термин oтсылает к названию книги культовой американской детской писательницы Элинор Портер «Поллианна», вышедшей в свет в 1913 году. Прим. ред.

400

Andersen. “Want a Better Life?”

401

Debra Umberson and Jennifer Karas Montez. “Social Relationships and Health: Flashpoint for Health Policy”. Journal of Health and Social Behavior, 4 August 2011, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3150158.

402

Louis Armstrong. Louis Armstrong’s All Time Greatest Hits. UMG Recordings, Inc., 1994, iTunes; The Script. No Sound Without Silence. Sony Music Entertainment, released 12 September 2014, iTunes.

403

Tia Ghose. “Realistic Optimists May Have More Success and Happiness, Study Suggests”. Huffington Post, 26 August 2013, updated 26 October 2013, http://www.huffingtonpost.com/2013/08/26/realistic-ptimists_n_3816827.html.

404

Peter Economy. “17 Brene Brown Quotes to Inspire You to Success and Happiness”. Inc., 8 January 2016, http://www.inc.com/peter-economy/17-brene-rown-quotes-to-inspire-you-to-success-and-happiness.html.

405

Брене Браун (род. 1965) — американская писательница, профессор-исследователь Колледжа социальной работы Хьюстонского университета. Занимается вопросами стыда, уязвимости, храбрости и полноценной жизни. Прим. ред.

406

Майкл Джеффри Джордан (род. 1963) — американский баскетболист, бывший игрок НБА. Играл на позиции атакующего защитника. Прим. ред.

407

Scott Steinberg. “5 Spectacular Examples of Turning Failure into Success”. The Blog (blog), Huffington Post, updated 17 March 2015, http://www.huffingtonpost.com/scott-teinberg/5-spectacular-examples-of_b_6477532.html.

408

It’s a Wonderful Life. IMDb, 1946, accessed 25 August 2016, http://www.imdb.com/title/tt0038650.

409

Подземная железная дорога (англ. The Underground Railroad) — название тайной системы, работавшей в США, участники которой занимались организацией побегов и переброской чернокожих рабов из рабовладельческих штатов Юга на Север страны. Прим. перев.

410

Rob Morris, interview by Lucy Nalpathanchil. Where We Live. NPR, 23 June 2016, http://wnpr.org/post/human-trafficking-around-world-and-connecticut#stream/0.

411

Morris. Where We Live.

412

Morris. Where We Live.

413

Justin Gillis. “The Montreal Protocol, A Little Treaty That Could”. New York Times, 9 December 2013, http://www.nytimes.com/2013/12/10/science/the-montreal-protocol-a-little-treaty-that-could.html?_r=0.

414

“Volunteer Pilots in Arizona Fly Blood Where It’s Needed”. Here & Now, National Public Radio, 6 January 2016, http://www.wbur.org/hereandnow/2016/01/06/flying-blood-where-its-needed.

415

Flights for Life, Inc. Mission Statement, accessed 9 August 2016, http://www.flightsforlife.org/mission_statement/flights_for_life_mission_statement.pdf.

416

Jeanne Whalen. “Mothers of Addicts Turn to New Networks to Fight Stigma, Sorrow”. Wall Street Journal, 30 March 2016, http://www.wsj.com/articles/mothers-of-opioid-addicts-form-support-networks-online-1459351509. Печатная версия этой статьи: the Wall Street Journal on 1 April 2016.

417

Whalen. “Mothers of Addicts”.

418

Women’s Center of Greater Danbury. “Men Against Domestic and Sexual Violence”, community program, website of the Women’s Center of Greater Danbury, accessed 26 August 2016, http://wcogd.org.

419

Pagan Kennedy. Inventology: How We Dream Up Things That Change the World (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016), 13.

420

Kennedy. Inventology, 13.

421

Военная медаль США, кoтoрую вручают всем американским военнослужащим, погибшим или получившим ранения в результате действий противника. Прим. перев.

422

“Aleksandr Solzhenitsyn”. BrainyQuote, accessed 24 August 2016, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/a/aleksandrs405286.html.

423

Ken Ceulemans, Petra A. Karsdorp, and Johan W. S. Vlaeyen. “Effects of Responsibility and Mood on Painful Task Persistence”. Journal of Behaviour Therapy and Experimental Psychiatry 44 (2013): 191.

424

Vincent Tinto. “Learning Better Together: The Impact of Learning Communities on Student Success”. Promoting Student Success in College, Syracuse University, https://www.sdbor.edu/administrative-offices/student-affairs/sac/Documents/LearningBetterTogether_Tinto.pdf.

425

Morris. Where We Live.

426

Scott Slovic and Paul Slovic. “Introduction”. Numbers and Nerves: Information, Emotion, and Meaning in a World of Data, eds. Scott Slovic and Paul Slovic (Corvallis: Oregon State Univ. Press, 2015), 7.

427

“Abdul Sattar Edhi Laid to Rest in Karachi”. Radio Pakistan, 9 July 2016, http://www.radio.gov.pk/08-Jul-2016/edhi-in-critical-condition-shifted-to-ventilator.

428

“10 Abdul Sattar Edhi Quotes That Will Leave You Inspired for Life”. Express Tribune, 9 July 2016, http://tribune.com.pk/story/1138171/10-abdul-sattar-edhi-quotes-will-leave-inspired-life.

429

Webster’s New Universal Unabridged Dictionary. 2nd ed., s. v. “sacred”.

430

Рональд Дворкин (род. 1931) — американский и британский юрист, политолог, философ и теоретик права, создатель концепции «права как целостности/честности». Прим. ред.

431

Джон Донн (1572–1631) — английский поэт и проповедник, настоятель лондонского собора Святого Павла, крупнейший представитель литературы английского барокко. Прим. ред.

432

John Donne. Meditation XVII, accessed 24 August 2016, http://www.online-literature.com/donne/409.

433

Karel Schrijver and Iris Schrijver. Living with the Stars: How the Human Body Is Connected to the Life Cycles of the Earth, the Planets, and the Stars (Oxford: Oxford Univ. Press, 2015), 194–195.

434

Патнэм Роберт. Чтобы демократия сработала. М.: Ad Marginem, 1996.

435

Robert D. Putnam with Robert Leonardi and Raffaella Y. Nanetti. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy (Princeton, NJ: Princeton Univ. Press, 1994).

436

Putnam, Leonardi and Nanetti. Making Democracy Work, 167.

437

Robert D. Putnam. Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000).

438

Shannon H. Rogers, Kevin H. Gardner, and Cynthia H. Carlson. “Walking Builds Community Cohesion”. Carsey Institute, Regional Issue Brief #14 (Winter 2014): 2.

439

Rogers, Gardner, and Carlson. “Walking Builds Community Cohesion”, 1.

440

Liz Else. “The Man Who Would Banish Evil”. New Scientist 210/2807 (9 April 2011); Simon Baron-Cohen. Zero Degrees of Empathy: A New Theory of Human Cruelty and Kindness (London: Penguin, 2011).

441

Джон Коулман (род. 1935) — американский публицист, бывший сотрудник британских спецслужб. Прим. ред.

442

John Coleman. “Take Ownership of Your Actions by Taking Responsibility”. Harvard Business Review, 30 August 2012, https://hbr.org/2012/08/take-ownership-of-your-actions.

443

Audie Cornish. “In Maryland, A Change in How Hospitals Are Paid Boosts Public Health”. NPR, 23 October 2015, http://www.npr.org/sections/health-shots/2015/10/23/451212483/in-maryland-a-change-in-how-hospitals-are-paid-boosts-public-health. По ссылке доступны как статья, так и радиоэфир.

444

Ira Flatow. “Tricking Tumor Cells to Accept a Lethal Payload”, interview with Mauro Ferrari. Science Friday, transcript and recording, 18 March 2016, http://www.sciencefriday.com/segments/tricking-tumor-cells-to-accept-a-lethal-payload.

445

American Psychological Association. “The Road to Resilience”, accessed 25 August 2016, http://www.apa.org/helpcenter/road-resilience.aspx.

446

Rachel Nuwer. “The Right Stuff: What Psychological and Physical Traits Separate the World’s Athletes from the Rest of Us?” Scientific American Mind, July/August 2016, 38–44.

447

Eric Greitens. Resilience: Hard-Won Wisdom for Living a Better Life (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2015), 23, 25.

448

Трагедия произошла 14 декабря 2012 года. Молодой человек сначала застрелил дома свою мать, а затем приехал в школу Sandy Hook, где убил двадцать детей и шестерых взрослых, после чего покончил с собой. Это массовое убийство стало вторым по числу жертв в начальной школе в истории США. Прим. перев.

449

American Psychological Association. “The Road to Resilience”, accessed 25 August 2016, http://www.apa.org/helpcenter/road-resilience.aspx.

450

Jesse Lewis Choose Love Movement, accessed 25 August 2016, http://www.jesselewischooselove.org. На сайте вы подробнее узнаете об этой организации.

451

Elizabeth Bernstein. “An Emotion We All Need More Of”. Wall Street Journal, 21 March 2016, http://www.wsj.com/articles/an-emotion-we-all-need-more-of-1458581680.

452

Bernstein. “An Emotion We All Need More Of”.

453

Джоан Кэтлин Роулинг. Гарри Поттер и философский камень. М.: Machaon, Азбука-Аттикус, 2017.

454

Стивен Кинг. Керри. М.: АСТ, 2002.

455

Lucas Reilly. “How Stephen King’s Wife Saved ‘Carrie’ and Launched His Career”. Mental Floss, 17 October 2013, http://mentalfloss.com/article/53235/how-stephen-kings-wife-saved-carrie-and-launched-his-career.

456

Steven J. Wolin and Sybil Wolin. “Reframing: How to Resist the Victim’s Trap”. The Resilient Self: How Survivors of Troubled Families Rise Above Adversity (New York: Villard, 1993).

457

Al Siebert. The Survivor Personality: Why Some People Are Stronger, Smarter, and More Skillful at Handling Life’s Difficulties… and How You Can Be, Too, ed. Kristin Pintarich and Molly Siebert (New York: Penguin, 2010).

458

Victor E. Frankl. Man’s Search for Meaning, trans. Harold S. Kushner and Helen Pisano (Boston: Beacon, 2014), 41.

459

American Physiological Society. “Laughter Remains Good Medicine”. ScienceDaily, https://www.sciencedaily.com/releases/2009/04/090417084115.htm, last viewed on August 26, 2016; University of Maryland Medical Center. “School of Medicine Study Shows Laughter Helps Blood Vessels Function Better”. University of Maryland, http://umm.edu/news-and-events/news-releases/2005/school-of-medicine-study-shows-laughter-helps-blood-vessels-function-better, last viewed on August 26, 2016.

460

Sophie Scott. “Why Is Laughter Contagious?” TED Radio Hour, NPR, 4 March 2016, http://www.npr.org/2016/03/04/468877928/why-is-laughter-contagious, last viewed on 26 August 2016.

461

Judy Willis. “The Science of Resilience: How to Teach Students to Persevere”. Guardian, 12 January 2016, https://www.theguardian.com/teacher-network/2016/jan/12/science-resilience-how-to-teach-students-persevere.

462

Amy Wrzesniewski and Barry Schwartz. “The Secret of Effective Motivation”. New York Times, 4 July 2014, http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation.html; A. Wrzesniewski et al. “Multiple Types of Motives Don’t Multiply the Motivation of West Point Cadets”. Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA 111/30 (29 July 2014): 10990–10995.

463

Caroline Cassels. “Sense of Purpose Predicts Mental Health Outcomes Following Severe Trauma”. Medscape, 25 November 2008, http://www.medscape.com/viewarticle/584181.

464

Pierre Hadot. What Is Ancient Philosophy, trans. Michael Chase (Cambridge, MA: Belknap, 2002), 200.

465

“Laozi”. AZQuotes, accessed 26 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/545904.

466

Leymah Gbowee. “Unlock the Intelligence, Passion, Greatness of Girls”. TED Talk, transcript (March 2012), https://www.ted.com/talks/leymah_gbowee_unlock_the_intelligence_passion_greatness_of_girls/transcript?language=en.

467

Gbowee. “Unlock the Intelligence”.

468

“Seneca the Younger”. AZQuotes, accessed 26 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/519812.

469

WIMP — weakly interactive massive particle (англ.) Прим. перев.

470

“Charlie Parker”. AZQuotes, accessed 26 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/357837.

471

Keri Smith. The Wander Society (New York: Penguin, 2016), 7.

472

Smith. Wander Society, 8.

473

Роберт Моррис Сапольски (род. 1957) — американский нейроэндокринолог, профессор биологии, неврологии и нейрохирургии в Стэнфордском университете, исследователь и автор книг. Прим. ред.

474

Robert M. Sapolsky. “The Benefits of Mind-Wandering”. Wall Street Journal, 19 June 2015, http://www.wsj.com/articles/the-benefits-of-mind-wandering-1434716243.

475

Scott Barry Kaufman and Carolyn Gregoire. Wired to Create: Unraveling the Mysteries of the Creative Mind (New York: Perigee, 2015), 32.

476

“Henry David Thoreau”. AZQuotes, accessed 26 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/811634.

477

Hu Shih. “The Scientific Spirit and Method in Chinese Philosophy”. The Chinese Mind: Essentials of Chinese Philosophy and Culture, ed. Charles Alexander Moore (Honolulu: Univ. of Hawaii, 1968), 110.

478

Энакин Скайуокер, после перехода на темную сторону Силы — Дарт Вейдер, — центральный персонаж первых шести фильмов серии «Звездные войны». Прим. ред.

479

David Ogilvy. Ogilvy on Advertising (New York: Vintage, 1985), 47.

480

Gbowee. “Unlock the Intelligence, Passion, Greatness of Girls”.

481

“Desiderius Erasmus”. AZQuotes, accessed 26 August 2016, http://www.azquotes.com/quote/90466.

482

Garett Jones. Hive Mind: How Your Nation’s IQ Matters So Much More Than Your Own (Stanford, CA: Stanford Univ. Press, 2016), 13.

483

James Bryce. “Allegiance to Humanity”. The Bankers’ Magazine: Rhodes Journal of Banking and the Bankers’ Magazine Consolidated, vol. 79 (New York: Bankers Publishing, 1909), 81.

484

Leo Tolstoy. “Three Methods of Reform”. Some Social Remedies: Socialism, Anarchy, Land, Rationalism, Communism, etc., pamphlet published by the Free Age Press in 1900, digitized by the University of Michigan in Pamphlets: Translated from the Russian (Ann Arbor: Univ. of Michigan, 2008), 29, https://books.google.com/books?id=kVBYAAAAMAAJ&pg=RA1-PA46&dq=Pamphlets.+Translated+from+the+Russian+%281900%29+Leo+Tolstoy&cd=1#v=snippet&q=Everybody%20thinks%20of%20changing%20humanity%2C%20but%20nobody%20thinks%20of%20changing%20himself.&f=false.

485

Scott Slovic and Paul Slovic. “Introduction”. Numbers and Nerves: Information, Emotion, and Meaning in a World of Data, eds. Scott Slovic and Paul Slovic (Corvallis: Oregon State Univ. Press, 2015), 7.

486

Slovic and Slovic. “Introduction”, 20.

487

Lauren Frayer. “Risking Arrest, Thousands of Hungarians Offer Help to Refugees”. All Things Considered, NPR, 29 September 2015, http://www.npr.org/sections/parallels/2015/09/29/444447532/risking-arrest-thousands-of-hungarians-offer-help-to-refugees.

488

Slovic and Slovic. “Introduction”, 21.

489

“Mother Teresa”. GoodReads, http://www.goodreads.com/quotes/49502-i-alone-cannot-change-the-world-but-i-can-cast.

490

Петер Вольлебен. Тайная жизнь деревьев. Что они чувствуют, как они общаются — открытие сокровенного мира. М.: ВШЭ, 2017.

491

Sally McGrane. “German Forest Ranger Finds That Trees Have Social Networks, Too”. New York Times, 29 January 2016, http://www.nytimes.com/2016/01/30/world/europe/german-forest-ranger-finds-that-trees-have-social-networks-too.html.

492

“A great civilization is not conquered from without until it has destroyed itself within”. Will Durant’s quote about Rome can be found here with a citation to the original source published in 1944: Bartleby.com, http://www.bartleby.com/73/1646.html.

493

“Henry Ford”. GoodReads, http://www.goodreads.com/quotes/470128-to-do-more-for-the-world-than-the-world-does.

494

Robert Frost. Mending Wall, http://www.poetryfoundation.org/poems-and-poets/poems/detail/44266.

495

Карл Сафина (род. 1955) — эколог, профессор Университета Стоуни-Брук. Основатель и глава природоохранной некоммерческой организации The Safina Center. Автор нескольких книг и многих публикаций, посвященных научным, этическим и социальным аспектам взаимодействия человека и природы. Прим. ред.

496

Carl Safina. “Tapping Your Inner Wolf”, New York Times, 5 June 2015, A19.

497

«Главная черта волка альфа-самца»: Safina. “Tapping Your Inner Wolf”.

498

Greg Graffin. “Survival of the Fittest’ Is a Sham”. Time, 21 September 2015, 15.

499

Rachel Sugar. “Being a Jerk May Have Its Perks — But Don’t Underestimate the Power of Being Nice”. Business Insider, 23 June 2015, http://www.businessinsider.com/why-being-a-jerk-is-bad-for-business-2015–6.

500

Tomas Chamorro-Premuzic. “Why Bad Guys Win at Work”. Harvard Business Review, 2 November 2015, https://hbr.org/2015/11/why-bad-guys-win-at-work?utm_campaign=HBR&utm_source=linkedin&utm_medium=social.

501

“No Time to Be Nice at Work?” New York Times, 21 June 2015, SR1; Alina Tugend. “Incivility Can Have Costs Beyond Hurt Feelings”. New York Times, 20 November 2010, B6.

502

Бернарда Мейдоффа обвинили в создании, возможно, крупнейшей в истории финансовой пирамиды. В 2009 году был приговорен судом Нью-Йорка к 150 годам тюремного заключения. Enron — американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 году. Тогда же стало известно, что информация о финансовом состоянии компании за прошлые успешные годы в значительной степени была сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества, известного как «Дело Энрон». Прим. ред.

503

Sugar. “Being a Jerk”.

504

Tony Schwartz. “The Bad Behavior of Visionary Leaders”. New York Times, 26 June 2015, http://www.nytimes.com/2015/06/27/business/dealbook/the-bad-behavior-of-visionary-leaders.html?_r=1.

505

Jerry Useem. “Why It Pays to Be a Jerk”. Atlantic, June 2015, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2015/06/why-it-pays-to-be-a-jerk/392066/?utm_source=nl_weekly_link12_052215.000.

506

Jim Schleckser. “Nelson Mandela’s Secret to Winning”. Inc., 21 June 2016, http://www.inc.com/jim-schleckser/nelson-mandela-s-secret-to-winning.html.

507

This section on Martin Couney relied heavily on the following sources: Elizabeth Yuko. “The ‘Child Hatchery’ of Coney Island”. Atlantic, 29 October 2015), http://www.theatlantic.com/health/archive/2015/10/the-child-hatchery-of-coney-island/413080; William Brangham. “How a Coney Island Sideshow Advanced Medicine for Premature Babies”. PBS NewsHour, 21 July 2015, http://www.pbs.org/newshour/updates/coney-island-sideshow-advanced-medicine-premature-babies/; “Babies on Display: When a Hospital Couldn’t Save Them, A Sideshow Did”. NPR Morning Edition, 10 July 2015, http://www.npr.org/2015/07/10/421239869/babies-on-display-when-a-hospital-couldnt-save-them-a-sideshow-did.

508

Кэри Грант (1904–1986) — англо-американский актер театра и кино, артист водевилей. Прим. ред.

509

John P. Riordan with Monique Brinson Demery. They Are All My Family: A Daring Rescue in the Chaos of Saigon’s Fall (New York: Public Affairs, 2015).

Content

Кристофер Кукк.
Выигрывает каждый. Как добиться успеха, помогая другим

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Вступление. Отзывчивые люди успешны

Часть 1. Выживает добрейший

1. Сострадание и успех. Что общего?

* * *

Выживает добрейший

Предрасположенность к состраданию

Сострадание и успех — каждый день вместе

Личный успех как путь к общему процветанию

Истощение запасов сострадания

2. LUCA. Четыре шага к развитию сострадания

* * *

Сострадание решает любые проблемы

Как пользоваться этой книгой

Часть 2. Четыре шага для развития сострадания

3. Слушать, чтобы учиться

* * *

Большинство слушает, но не слышит

Думайте

Действуйте

Повторяйте

Расширяем понимание с помощью вопросов

Примите молчание

Как понимать молчание

Устранение помех

4. Понимать, чтобы знать

* * *

Исследователи бегут навстречу новой информации

Консерваторы противостоят новой информации

Растерянные замирают в свете новой информации

Кто вы такой

О важности эмоционального интеллекта

Как развить эмоциональный интеллект

Эмпатия и сострадание. В чем разница?

Распознавание и развитие связей

Прелесть нелогичных связей

Эффективность и продуктивность

Сила социальных связей

Социальные связи как фундамент понимания и источник нестандартных решений

5. Поиск возможностей

* * *

Никаких оправданий

Простая порядочность

Поддержание сотрудничества

Выражение благодарности

Ненужные ожидания

Сеть связей

Как расширить свой круг

Реальный и виртуальный мир

Сила точки зрения

Почему хорошо быть разным

Чужими глазами

Путь дивергента

Только возможности

Правильные формулировки

6. Действовать, чтобы решать проблемы

* * *

Воспитание храбрости

Преодоление неудач

Вы не одиноки. Работайте сообща

Сотрудничество через «негативное пространство»

Ответственность

Развиваем ответственность

Коллективная ответственность

Преодоление трудностей

Развитие стрессоустойчивости

Осваиваем не-делание

Самое сложное — воздержаться от действий

Часть 3. Круги на воде

7. Победа простой порядочности

* * *

На местном уровне

На федеральном уровне

На глобальном уровне

Кольца

Заключение. Современный Спартак

* * *

Последователи принципов LUCA

Скептики. Разница между единицей, единством и одиночеством

Отзывчивые лидеры

Я отзывчивый лидер

Благодарности

Об авторе

МИФ Саморазвитие

Над книгой работали

Примечания