Юлия Билинкис

Управление продуктом. Российская практика

Эту книгу хорошо дополняют:

Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Марти Каган

Проектное управление: как правильно делать правильные вещи

Павел Алферов

SETTERS. Команды, которые меняют мир

Александра Жаркова, Евгений Давыдов, Алина Чичина, Ильмира Гайсина

Шесть гениев команды

Патрик Ленсиони

Scrum. Революционный метод управления проектами

Джефф Сазерленд

Информация от издательства

Билинкис, Юлия

Управление продуктом: российская практика / Юлия Билинкис. — Москва: МИФ, 2025. — (Управление продуктом).

ISBN 978-5-00214-940-7

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Билинкис Ю. А., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

Введение

Существует много литературы об управлении продуктами. Ее можно разделить на четыре направления.

Первое представляет тему через призму тестирования продуктовых гипотез. Большинство таких книг были написаны консультантами из Кремниевой долины для предпринимателей, которым важно как можно быстрее найти соответствие продукта рынку, чтобы закрыть очередной раунд финансирования. В связи с этим им требуются подходы к получению ранних сигналов от рынка без необходимости траты денег на дорогостоящую разработку. Один из них, под названием Customer Development (развитие клиента), был создан и популяризирован Стивом Бланком.

Второе — обсуждение вопросов создания продуктовой функции в компании и роли продакт-менеджера в ней. Один из заметных авторов — Марти Каган, предложивший идею расширения возможностей продуктовых команд, перехода от поставки фич к созданию ценности для клиентов и достижению значимых бизнес-результатов.

Третье направление освещает различные исследования природы конкуренции и бизнес-моделей, принципов вывода прорывных инноваций на рынок. К нему можно отнести работы Клейтона Кристенсена и Майкла Портера по продуктовой стратегии, Александра Остервальдера — по моделированию бизнеса, Джеффри Мура — по распространению инноваций.

Ну и последнее, четвертое направление — методологическая литература про внедрение Agile-подходов, например методологии Scrum Джеффа Сазерленда.

ЗАЧЕМ НУЖНА ЕЩЕ ОДНА КНИГА?

Много лет я руководила программами для продакт-менеджеров в Высшей школе бизнеса Высшей школы экономики, проводила тренинги для продуктовых команд и сотрудников, а также управляла продуктовыми командами в российских компаниях.

Очень часто мне задавали вопрос: «Что нужно знать и уметь, чтобы стать успешным менеджером продукта?» По мере роста моей экспертности я по-разному на него отвечала.

Сначала мне нравился подход с матрицей компетенций, однако со временем я полностью от него отошла. Эта модель представляет собой описание навыков, оторванное от организационного контекста. С моей точки зрения, это попытка свести сложность познания к списку простых категорий, что очень активно пропагандируется в обучении специалистов начального уровня, у которых нет опыта. В итоге такой подход приводит к продаже обещаний успеха и высокой зарплаты после краткосрочных курсов и, как следствие, перегреву рынка начальных позиций.

Сейчас я все больше склоняюсь к тому, что продакт-менеджер — не роль начального уровня. Управлять продуктом сложно. Чтобы развить продуктовое мышление и понять, как функционирует бизнес, нужны время и опыт. Большинство известных мне успешных руководителей имели многолетний опыт работы в других ролях в компании, прежде чем получить роль менеджера по продукту.

В разных компаниях по-своему понимают роль продакт-менеджера в зависимости от зрелости продуктовой культуры. На одном конце спектра зрелости находятся команды, которые ориентированы на разработку (так называемые проектные команды / фабрики функций, feature team или delivery team), на другом — на создание ценности для клиентов и бизнеса (empowered — уполномоченные продуктовые команды).

«Фабрика функций» — это термин, который описывает процесс, направленный на быстрое создание и доставку функций без стратегического рассмотрения влияния, которое они оказывают на пользователей и бизнес. В командах, ориентированных на разработку, продакт-менеджеры становятся владельцами бэклога и координаторами взаимодействия между заинтересованными сторонами в компании (например, между ИТ, маркетингом и продажами) и отвечают за сроки и бюджеты; лишь небольшая часть времени посвящается исследованию рынка.

Альтернативой фабрике функций становится культура, в которой команды хвалят за то, что они помогают компании понять, что создавать, решать проблемы клиентов, повышать удовлетворенность клиентов, совершенствовать ключевые показатели продукта и способствовать достижению целей компании. Такие продуктовые команды имеют автономию в определении приоритетов работы без длительных согласований бюджетов, в них выделяются время и ресурсы на регулярные исследования рынка, происходит постоянное улучшение соответствия продуктов рынку путем тестирования гипотез. В этом случае менеджер должен хорошо понимать, как продукт создает и монетизирует ценность, каковы бизнес-модель, целевой сегмент, ценностное предложение, как оно разбивается на клиентские пути и поддерживается функциями продукта. Все это необходимо, потому что продуктовая команда отвечает не только за разработку, но и за достижение целей, напрямую связанных с получением выручки и прибыли.

Большинство команд в российских компаниях находятся где-то посередине этого спектра, при этом очень хотят стать более уполномоченными, однако это стремление сдерживается спецификой работы, недостатком компетенций и барьерами в оргструктуре. Стоит отметить, что нет ничего плохого в работе в проектных командах, однако важно понимать три момента.

• Для этой работы в первую очередь требуются навыки управления доставкой, то есть разработки функций в соответствии со спецификацией в сроки, а не управления продуктом.

• Роль владельца продукта более уязвима, так как многие считают, что ее вклад в успех сильно переоценен.

• Даже зная такие системные фреймворки, как анализ бизнес-модели, построение юнит-экономики и др., менеджеры не могут их эффективно применять в работе, потому что у них нет для этого полномочий. Через мои курсы прошло около тысячи менеджеров, и у каждого был один и тот же запрос: как одному бороться с системными проблемами, стремясь изменить ситуацию не в зоне своей ответственности.

Задачи, которые решает продакт-менеджер, различаются в зависимости от стадии жизненного цикла продукта. Если речь о стартапе, то эту роль чаще всего выполняет основатель. Обычно нужно достичь соответствия рынку, определенного масштаба и расширения штата разработчиков, до того как потребуется создавать продуктовые команды.

Как только продукт переходит в стадию роста, встает задача усиления соответствия рынку. В этот момент происходят разграничение зон ответственности и наем продакт-менеджеров для каждой зоны, которые должны заниматься оптимизацией через улучшение ключевых показателей, влияющих на прибыль, проводить множество экспериментов с относительно небольшим уровнем риска.

Когда продукт достигает зрелости, дальнейший рост возможен через выход на новые рынки с новым продуктом или слияния и поглощения. Тут требуется продакт-менеджер с мышлением предпринимателя, готовый к неопределенности, которая связана с созданием новой бизнес-модели. Интересно, что при найме эти нюансы не сильно учитываются, хотя в зависимости от стадии жизненного цикла меняется взгляд на роль менеджера. В итоге вас могут нанять на должность, которая обычно помогает внедрять инновации, но у вас нет для этого структурного мандата и полномочий, а как следствие — и ресурсов.

На курсах и в книгах много рассказывается об идеальном управлении продуктами на примерах высокотехнологичных компаний Кремниевой долины, прежде всего стартапов. В реальности множество специалистов, вооружившись современными продуктовыми практиками, советами Стива Бланка и Марти Кагана, приходят работать в команды, которые застряли в фабрике функций со сложными процессами принятия решений и низким риск-аппетитом. В этот момент часто возникают разочарование в продуктовом подходе и выгорание после нескольких неудачных попыток бросить вызов статус-кво, и в итоге люди увольняются из компании.

Нередко руководство недостаточно осведомлено о том, как управление продуктами действительно создает ценность в организациях. Это приводит к нереалистичным ожиданиям от этой роли, а впоследствии к разочарованию и вопросу окупаемости инвестиций в продуктовую трансформацию. С одной стороны, от менеджеров ожидают, что те будут действовать как внутренние предприниматели — строить масштабируемый бизнес, а не управлять фабрикой функций. С другой стороны, продуктовая трансформация требует системных изменений в самой компании, прежде всего в оргструктуре и процессах принятия решений, к которым руководство не всегда готово. Хорошая новость в том, что продакт-менеджеры могут стать лидерами этих изменений при определенных условиях.

Ну и последнее. Наличие навыков, опыта, продуктовой культуры все еще не гарантирует карьерного успеха. Кроме всего вышеперечисленного, необходимы лидерские качества, способность брать на себя ответственность и демонстрация значимых для бизнеса результатов.

СТРУКТУРА КНИГИ

Книга разделена на пять частей, каждая из которых обращается к различным аспектам управления продуктом в современных компаниях.

Часть I начинается с обзора различных подходов к созданию продуктов, начиная с традиционного водопадного метода и переходя к гибким Agile-методикам, таким как Scrum. Особое внимание уделяется влиянию Lean Startup на современные стратегии управления продуктом. В этой части также рассматривается эволюция от функциональных к продуктовым командам, стратегическое управление продуктами, роли в продуктовых командах и культурные аспекты внедрения продуктового подхода. В заключении акцент делается на роли продакт-менеджера и его взаимодействии с командами, а также на различиях между ролями владельца продукта и менеджера проектов и продуктов.

Часть II фокусируется на стратегиях управления продуктом с акцентом на создание ценности как для клиентов, так и для бизнеса. Включены разделы о бизнес-модели, ценностном предложении, монетизации, привлечении клиентов, анализе рынка и конкурентных преимуществах. Эта часть охватывает ключевые аспекты управления продуктом на различных стадиях его жизненного цикла — от стартапа до его масштабирования и роста, включая поиск Product-Market Fit.

Часть III представляет глубокое введение в основные концепции и методологии успешного управления продуктом, включая юнит-экономику, анализ пользовательского опыта и другие ключевые аспекты разработки и улучшения продуктов.

Часть IV посвящена дорожной карте и планированию работы продуктовых команд. Здесь подробно рассматриваются методологии и стратегии, необходимые для эффективного контроля и координации работ, включая разработку дорожных карт, применение методологии OKR, сравнение высокоуровневого планирования и детализированного исполнения, а также методы Kanban и Scrum.

Часть V описывает методы достижения влияния в организации без формальных полномочий. Здесь рассматриваются стратегии — от понимания ожиданий окружающих и построения доверительных отношений до разработки эффективной коммуникационной стратегии и укрепления связей с ключевыми заинтересованными сторонами. Особое внимание уделяется значимости доверия в команде и методам конструктивной обратной связи.

Несмотря на то что я писала эту книгу в первую очередь для продакт-менеджеров и руководителей, она будет полезна широкой аудитории, включая:

• продакт-менеджеров и тех, кто занимается управлением продуктами, независимо от уровня опыта, так как книга дает глубокое понимание различных методологий и стратегий управления продуктом, помогая совершенствовать их навыки;

• руководителей и менеджеров, ответственных за разработку продуктов и стратегическое планирование в компании, так как книга предлагает инсайты в ключевые аспекты управления продуктами, которые помогут оптимизировать процессы и повысить эффективность команды;

• специалистов по маркетингу и продажам, так как она освещает важность ценностного предложения, монетизации продукта и привлечения клиентов;

• стартапы и предпринимателей, интересующихся методами поиска соответствия продукта рынку и стратегиями масштабирования продукта;

• консультантов и тренеров, которые специализируются на Agile, Scrum и других методологиях управления продуктом и которым нужны рекомендации для работы с клиентами;

• всех, кто заинтересован в современных тенденциях и инновациях в управлении продуктом, в том числе академическое сообщество и исследователей.

Книга сочетает в себе теоретические знания с практическими примерами и советами, что делает ее полезной для разнообразных профессионалов, стремящихся совершенствовать свои навыки в управлении продуктом и разработке стратегий.

РЕАЛИИ ПРОФЕССИИ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕР В РОССИИ

В последние годы профессия менеджера по продукту становится все более популярной и востребованной в России. С развитием технологических компаний и цифровизации спрос на продакт-менеджеров продолжает расти. Количество вакансий увеличивается, а средняя зарплата повышается. Считается, что вход в эту профессию не требует специфического бэкграунда, что делает ее доступной для людей из различных сфер — разработки, аналитики, продаж, дизайна и др. По данным зарплатного калькулятора «Хабр карьеры», средняя зарплата продакт-менеджера в России в начале 2024 года составляет 241 000 руб.[1], что в целом очень перспективно для рынка труда. По моим наблюдениям, средняя заработная плата колеблется от 150 000 до 300 000 руб. Размер компенсации зависит от численности продуктовой команды, масштаба компании, стадии развития продукта и других факторов. Зарплата директора по продукту (Chief Product Officer, CPO) отдельного направления или всех продуктов в компании может составлять от 300 000 до 800 000 руб.

Далее я расскажу о том, как вижу эту ситуацию, а также развею некоторые мифы, созданные часто в маркетинговых целях.

Становление профессии продакт-менеджера в России прошло несколько ключевых этапов, отражающих развитие технологической и бизнес-среды в стране. С начала 2000-х стало формироваться понимание роли продакт-менеджера. Интернет-компании, такие как «Яндекс», VK и др., активно перенимали западные практики управления продуктами. С начала 2010-х стали появляться специализированные образовательные программы, курсы и тренинги по продакт-менеджменту. В 2013 году был создан Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) для поддержки стартапов, который в том числе занимался популяризацией методологий Кремниевой долины.

Успех цифровых бизнес-моделей компаний, которые стали лидерами в своих отраслях, вдохновляет. «Яндекс», который начинался как поисковая система, превратился в многоотраслевую экосистему сервисов; Т-банк, Сбер стали финансово-технологическими экосистемами; «Авито» — одной из крупнейших платформ объявлений; Ozon — крупнейшим маркетплейсом; VK — экосистемой цифровых сервисов и др. Все это впечатляет, многие специалисты хотят «ворваться в ИТ» именно в эти компании и именно продактами. Эта профессия стала модной, достаточно хорошо оплачиваемой, на нее есть стабильный спрос. Кажется, что в ней нет ничего сложного. Продакт-менеджеры требуются в самых известных компаниях, услугами которых пользуются миллионы людей каждый день. Работа там часто ассоциируется с высоким социальным статусом и престижем.

Мы знаем, что у всего есть обратная, темная сторона медали. В данном случае это приток на рынок труда неквалифицированных кадров, которые не обладают необходимыми компетенциями или стремятся воспользоваться популярностью профессии для быстрого карьерного роста. Во многом это связано с тем, что компании, стараясь удовлетворить высокий спрос и сами не обладая нужными компетенциями, могут снижать требования к кандидатам. Ситуацию усложняют многочисленные краткосрочные курсы и сертификаты, создающие иллюзию, будто можно за полгода стать профессионалом. Это усугубляется агрессивным маркетингом, который привлекает людей, далеких от сферы IT, без технического образования и нужной системной подготовки, обещаниями быстрого успеха и легкого заработка. В итоге мы наблюдаем перегрев на рынке начальных позиций.

Если убрать в сторону специфические методологии, в основе работы продакт-менеджера лежит системное мышление. Россия исторически обладает сильной математической школой, что создало базу для высококвалифицированных специалистов в области ИТ. Эта подготовка позволяет генерировать на выходе из ключевых вузов много системно мыслящих людей, которые обладают способностью к аналитическому и структурированному подходу к решению проблем. Краткосрочные курсы не могут сравниться с глубиной и качеством такой подготовки. В 2024 году исследование показало, что для большинства позиция продакт-менеджера — далеко не первая работа в ИТ, около 55% уже трудились в отрасли несколько лет. Конкуренция высока, и для достижения успеха требуются желание учиться, узнавать новое, справляться с трудностями и увлеченность профессией, а не просто сертификат и стремление зарабатывать удаленно.

В итоге можно часто заметить дискуссии на тему, что «продакты не нужны». Обычно их ведут «потерпевшие»: либо члены продуктовой команды, столкнувшиеся с низкой квалификацией менеджеров, из-за которой последние не справлялись с задачами, либо сами менеджеры, чьи ожидания от профессии не оправдались.

Еще одной проблемой является то, что часто команда или руководство не понимают, чем конкретно должен заниматься продакт-менеджер. В крупных компаниях финансовые возможности позволяют разделить управление продуктом между различными специалистами, тогда как в небольших компаниях ценится способность закрывать большой объем работ ограниченными ресурсами. В условиях ограниченного бюджета обязанности продакта могут пересекаться с функциями других ролей, таких как проектные менеджеры, бизнес-аналитики или даже разработчики. По мере успешного роста компании разделение обязанностей становится нормальной практикой.

Таким образом, на данный момент рынок продакт-менеджеров находится в состоянии фрагментации. Если говорить о крупных технологических компаниях, то во многих есть сформулированные ожидания относительно этой роли и понятный карьерный трек. Иначе говоря, они знают, чего они хотят. Что касается остальных, чаще всего вы их встретите в компании в состоянии продуктовой трансформации. Скажу пару слов о том, что это такое.

Обычно под продуктовой трансформацией понимают обучение сотрудников продуктовому мышлению, работу над системной проверкой гипотез, выстраивание процессов и формирование команд. В первых двух главах книги мы подробно коснемся аспектов продуктовой трансформации, культуры продуктовых команд в России и трудностей эволюции и взаимодействия на этом нелегком пути.

Эта книга также адресована людям, которые работают в таких компаниях и находятся в поиске ответов на вопросы, кто такой успешный продакт-менеджер и какими навыками он должен обладать.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ КАРЬЕРНОГО РОСТА

Выше я написала, что сама редко использую матрицы компетенций в работе. Но это мое субъективное мнение. Все-таки в большинстве крупных компаний их можно встретить. Обычно каждые полгода-год проводятся перформанс-ревью на основе этих матриц: руководители и сотрудники ставят оценки, обсуждают результаты и готовят план роста.

Итак, обычно в матрице выделяются следующие уровни: начальный, средний, опытный и экспертный. Собственно, и вакансии вы увидите с указанием этих уровней.

1. Начальный (Junior).

• Описание. Продакт-менеджер обладает базовыми знаниями и пониманием своего дела, ориентирован на освоение основных процессов и методологий, выполняет задачи под присмотром опытного менеджера.

• Пример. Может заниматься анализом данных о поведении пользователей на сайте или в приложении и подготовкой рекомендаций по улучшению пользовательского опыта, проведением интервью для получения обратной связи и др.

2. Средний (Middle).

• Описание. Продакт-менеджер обладает более широкими знаниями и опытом, отвечает за улучшение показателей продукта, планирование дорожной карты, эффективное взаимодействие с командой.

• Пример. Обычно отвечает за конкретные метрики, может самостоятельно формировать ключевые гипотезы и приоритизировать дорожную карту и бэклог для достижения продуктовых целей и др.

3. Опытный (Senior).

• Описание. Продакт-менеджер со значительным опытом и карьерными достижениями, принимает стратегические решения, управляет продуктами на протяжении всего их жизненного цикла, понимает рынок, эффективно коммуницирует с ключевыми заинтересованными сторонами.

• Пример. Может разрабатывать стратегию развития новых продуктов, проводить анализ и синтез рыночных трендов, конкурентов и потребностей клиентов, координировать работу нескольких кросс-функциональных команд. Например, определять ключевые цели для продукта, искать новые возможности монетизации и модели продаж и др.

4. Экспертный (C–Level).

• Описание. Обладает глубокими знаниями и опытом, разрабатывает инновационные стратегии, проводит сложный анализ рынка, прогнозирует тренды и успешно управляет продуктами высокой сложности.

• Пример. Разрабатывает долгосрочную стратегию компании и продукта, внедряет инновационные подходы в управление, руководит несколькими направлениями продуктов одновременно и обеспечивает их конкурентоспособность на рынке. Отвечает за бизнес-цели портфеля продуктов, координацию усилий нескольких продуктовых команд.

Далее я привожу универсальную шкалу компетенций по следующим базовым направлениям.

1. Стратегическое мышление — способность видеть и понимать долгосрочные цели и направления развития продукта, принимать решения на основе анализа внутренних и внешних факторов. Про стратегическое мышление мы будем говорить исходя из понимания бизнес-модели и конкуренции на рынке в части II.

2. Проектирование клиентского опыта — создание и оптимизация взаимодействий клиентов с продуктом, направленных на повышение их удовлетворенности и лояльности. О проектировании клиентского опыта мы будем говорить в главах 12, 13 и 14.

3. Управление командой — способность эффективно руководить и координировать группу людей, работающих над продуктом. Об эффективном управлении командой мы поговорим подробно в главе 19.

4. Маркетинг и продвижение продукта — процесс вывода продукта на рынок, увеличение его узнаваемости и удовлетворение потребностей пользователей. О маркетинге мы поговорим в главах 5 и 12.

5. Аналитические навыки — способность собирать, анализировать и интерпретировать данные, связанные с продуктом, пользователями и рынком, понимать ключевые метрики продукта. Об аналитике мы поговорим в главах 11 и 15.

Вы можете адаптировать эти компетенции и уровни под свою компанию (если нужно); я также брала их за основу при формировании программ обучения для продакт-менеджеров в российских компаниях.

Честно говоря, я отрицательно отношусь к матрицам компетенций в работе и оценке менеджеров. И вот почему. Они часто предлагают стандартизированный подход, который может не учитывать такие важные, но трудноизмеримые навыки, как эмпатия, креативность и способность к импровизации.

Кроме того, разработка и поддержание актуальности матриц компетенций требуют значительных затрат времени и ресурсов руководителей. Матрицы компетенций также могут быть слишком жесткими и не учитывать быстро меняющиеся требования рынка и бизнеса. Отсутствие учета контекстных факторов, таких как организационная культура, может еще больше усложнить процесс оценки.

Еще одной проблемой можно назвать субъективность оценок компетенций. Руководители порой оценивают сотрудников на основе личных предпочтений или предвзятостей, что снижает объективность и может вызвать недовольство у подчиненных.

Чем-то эти матрицы напоминают мне должностные инструкции, которые в креативных отраслях никто не читает: они воспринимаются как формальность и не находят активного применения в повседневной практике. Сотрудники больше ценят свободу действий и возможность экспериментировать, чем строго регламентированные процессы и требования.

Тем не менее правильно разработанные и гибко применяемые матрицы компетенций могут приносить пользу младшим менеджерам по продукту, которым нужно учить «матчасть». Роль младшего (начинающего) менеджера сводится к управлению отдельной функцией в продукте — разделом сайта, функцией в приложении или отдельной посадочной страницей, частью клиентского пути в продукте и т. д. Это тот самый легендарный «менеджер одной кнопки». Несмотря на сарказм, это важная роль для компании, которая позволяет войти в профессию. Основные навыки сводятся к конкретным методикам, фреймворкам, исследованию поведения пользователей, проведению интервью и пр.

Очевидно, что специалистов, которые обладают экспертным уровнем для всех вышеперечисленных компетенций, днем с огнем не сыщешь на рынке. Но, чтобы быть хорошим продакт-менеджером, вам не обязательно быть экспертом во всем.

Повышение сотрудников действительно можно сделать более эффективным, если ориентироваться на ключевые факторы, которые напрямую влияют на результативность и вклад сотрудника в компанию. Рассмотрим подробнее каждый из предложенных факторов. Подобный подход я встречала у многих знакомых руководителей в крупных компаниях.

1. Выполнение задач следующего уровня на текущем грейде еще до официального повышения: демонстрирует готовность к новым вызовам и большей ответственности, показывает, что сотрудник активно работает над своими навыками и знаниями. Одним словом, инициатива ценится вопреки известной пословице.

2. Умение достигать целей, несмотря на изменения обстоятельств; гибкость и способность адаптироваться к изменениям. Появление новых потребностей или предпочтений пользователей, новых конкурентов, технологий, внутренние изменения в команде, изменения в доступности ресурсов (финансовых, временных, людских), изменение приоритетов проекта, изменения бюджета или сроков выполнения проекта, новые законы и регуляции — все это может повлиять на продукт и не должно вызывать паники или выгорания.

3. Автономность. «Ждуны» — это сотрудники, которые не проявляют инициативы и пассивно ждут указаний от руководства или других коллег, чтобы приступить к выполнению своей работы. Наоборот, автономные менеджеры обладают следующими качествами:

• для начинающих специалистов это умение самостоятельно прорабатывать требования к задачам и решать проблемы без постоянной поддержки;

• для специалистов среднего уровня это способность замечать точки роста и продумывать продуктовые решения, аргументировать свою новую точку зрения перед заинтересованными сторонами;

• для старших специалистов это самостоятельная проработка и защита стратегии, что требует видения и способности прогнозировать развитие продукта и компании.

4. Умение смотреть шире своей зоны ответственности. Это может быть участие в смежных проектах, предложения по улучшению процессов или работа с межфункциональными командами.

5. Запуск продуктов, которые успешно улучшают ключевые метрики, демонстрируя способность не только разрабатывать решения, но и понимать их бизнес-ценность.

6. Эмоциональный интеллект: способность понимать свои эмоции и эмоции других людей, управлять ими. Высокий эмоциональный интеллект помогает в построении эффективных рабочих отношений, управлении конфликтами и поддержании позитивного климата в команде.

7. Управление временем и приоритетами. Умение эффективно организовать свое время и задачи, определять приоритеты, координировать работу команды, управлять рисками и решать возникающие проблемы. Это особенно важно в условиях многозадачности и ограниченных ресурсов.

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Я могу разделить российские компании на четыре категории с точки зрения преимуществ для продакт-менеджеров.

Первая категория: корпорации и крупные компании, перешедшие к цифровым продуктам.

К первой категории относятся интернет-корпорации, такие как «Яндекс», VK и Ozon. В эту категорию также входят компании из традиционных отраслей экономики, которые адаптировали свои бизнес-модели через цифровизацию клиентского опыта и внедрение новых технологий, например МТС и Сбербанк. Почти все эти компании приняли экосистемный подход, который позволяет им открывать новые источники дохода, монетизировать данные и предлагать дополнительные услуги на базе существующей инфраструктуры. Усиление конкуренции в области цифровых экосистем требует постоянных инвестиций в инновации, улучшение клиентского опыта и расширение партнерской сети.

Вторая категория: крупные высокотехнологичные компании с цифровой бизнес-моделью.

В эту категорию входят высокотехнологичные компании, которые изначально имели цифровую бизнес-модель, такие как «Авито», Lamoda, Skyeng, «Циан», «Точка», Headhunter, «Контур» и другие. Высокий уровень обслуживания клиентов и персонализация услуг являются ключевыми элементами их стратегии, что помогает удерживать клиентов и привлекать новых.

Третья категория: компании из традиционного сектора экономики, переходящие к цифровизации.

Третья категория охватывает компании традиционного сектора экономики, включая нефтегазовые, производственные и транспортные предприятия, которые лишь начинают свой путь к цифровой трансформации.

Четвертая категория: стартапы.

Четвертая категория — стартапы. В России венчурный рынок развивается медленно. Основной проблемой является недостаток капитала, доступного для венчурных инвестиций. Российские инвесторы часто предпочитают более консервативные вложения с меньшим уровнем риска.

Наиболее зрелый продуктовый подход наблюдается в первых двух категориях. Корпорации и крупные высокотехнологичные компании активно инвестируют в развитие своих цифровых экосистем и платформ, создавая благоприятные условия для работы продакт-менеджеров. Эти компании имеют разветвленную корпоративную культуру, развитую систему наставничества, формальные программы обучения и сертификации, что способствует профессиональному росту специалистов.

Компании из третьей категории только начинают осваивать продуктовый подход, что создает определенные трудности, но и предоставляет уникальные возможности для продакт-менеджеров, способных вести трансформационные проекты.

Стартапы, несмотря на все сложности и вызовы, являются площадкой для быстрых экспериментов в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности. В стартапах команды обычно компактные, каждый сотрудник выполняет множество различных задач. Это приводит к ситуации, когда функции продакт-менеджера распределяются между другими членами команды: основателями, разработчиками или дизайнерами. Нанимать отдельного продакт-менеджера слишком дорого, особенно на ранних стадиях развития компании. Когда стартап начинает расти, команда расширяется, координация и управление продуктом становятся сложнее, тогда фаундер задумывается о создании продуктовых команд и найме продакт-менеджера. Но это, конечно, не всегда так. Скорее это тенденция, но не правило.

Есть несколько особенностей в работе менеджеров продуктов, которые я встречаю в российских компаниях.

Сначала поговорим про широкий и часто нефиксированный спектр задач. Продакт-менеджер отвечает за исследования, планирование, определение приоритетов, управление ресурсами, взаимодействие с командой и др. Это требует объединения навыков из разных областей. Как следствие, происходит слияние продуктового и проектного управления. Чем сложнее бизнес-процессы и процессы согласования в компании, тем больше координационных задач выполняет продакт-менеджер, который берет на себя еще и роль руководителя проектов, и тем меньше времени у него остается на стратегический анализ и исследования. Если вы когда-нибудь видели календарь продакт-менеджеров в таких командах, то он состоит из бесконечных встреч и беготни. Часто на мероприятиях обсуждаются одни и те же вопросы, что приводит к потере времени. Менеджеры часто попадают в эту ловушку, создавая иллюзию активности, но не достигая реальных результатов.

Я нередко встречала продакт-менеджеров, которые просили в штат еще и руководителей проектов, бизнес-аналитиков, владельцев продуктов, так как «не успевали со всеми задачами». Проблема в том, что эту просьбу часто не одобряет руководство, которое придерживается подхода «сначала покажи результат, потом проси людей». Замкнутый круг.

С одной стороны, правы продакт-менеджеры. Во-первых, ожидание результатов без предоставления дополнительных ресурсов затрудняет достижение поставленных целей. Во-вторых, отсутствие поддержки и ресурсов вызывает демотивацию и стресс. Когда руководство требует результатов, но не предоставляет необходимых инструментов для их достижения, возникают напряжение и чувство беспомощности. Чтобы разорвать этот порочный круг, необходимы изменение подхода к управлению и понимание важности инвестиций в команду на ранних этапах. С другой стороны, правы руководители. Для них важны последствия действий через влияние на бизнес-результат. Об этом подробно мы будем говорить в главе 2.

В сложных коммуникациях неизбежно возникают конфликты интересов, которые могут быть как здоровыми, так и токсичными. Опасность токсичных конфликтов заключается в том, что люди начинают избегать друг друга, стремясь достичь своих целей через подрыв авторитета или использование «культуры отмены». Я убеждена, что программа российских школ должна включать развитие эффективных коммуникаций. Для продуктовых менеджеров особое значение имеют навыки влияния без формальных полномочий, стрессоустойчивость и мягкие навыки (soft skills). Командные конфликты часто возникают из-за несоответствия ожиданий, о которых не говорят. Про понимание ожиданий и проактивную позицию мы поговорим в главах 3, 4 и 18.

Многие российские компании начинают задумываться над своей долгосрочной стратегией и поиском значительных возможностей и приходят к необходимости продуктовой трансформации. Традиционные методы стимулирования роста через продажи, маркетинг или конкурентное ценообразование больше не работают. Компании, ориентированные на продажи, часто испытывают трудности с привлечением клиентов, которые не видят их ценность. Маркетинговые расходы постоянно растут, а конкуренция (в первую очередь по цене) приводит к бесконечной гонке, медленно снижающей прибыль. Крупные экосистемы концентрируют вокруг себя рынок, формируя барьеры для входа. Конкурентная борьба за платежеспособные сегменты становится жесткой.

Новая стратегия предполагает изменения не только в продукте, но и в подходах к работе. Самый большой риск заключается в том, что компании не подготовлены к этим изменениям ни с точки зрения компетенций, ни с точки зрения процессов, ни с точки зрения организационной структуры.

В ряде случаев продуктовая трансформация превращается в пустой лозунг. Формально создаются продуктовые команды, но фактически трансформация не получает поддержки. На собраниях декларируется приверженность продуктовому подходу, однако руководство и ключевые заинтересованные лица не оказывают продакт-менеджерам необходимую помощь, не выделяют ресурсы, продолжают придерживаться старых практик и не стремятся к реальным изменениям, способным пошатнуть их статус-кво.

В российских компаниях очень развита асимметрия во властных полномочиях: существуют ключевые люди, которые могут существенно повлиять на успех вашего продукта, используя свои возможности. Они обладают полномочиями одобрять бюджеты, блокировать изменения, принимать единоличные решения или, наоборот, игнорировать те изменения, которые не в зоне их интересов. В такой ситуации продакт-менеджер чувствует фрустрацию: его решения и усилия часто обесцениваются, поэтому он подстраивается под культуру и становится владельцем продукта или проектным менеджером. Эти вопросы мы подробнее рассмотрим в главе 2.

КАК ПОЛУЧИТЬ БОЛЬШЕ ПОЛЬЗЫ ОТ ЭТОЙ КНИГИ?

Одной из причин, по которым я начала писать, было желание выкристаллизовать многое из того, что я узнала за последнее десятилетие или около того. Для этого я создала телеграм-канал Strategic Move, но посты там не всегда представляют собой структурное освещение проблемы, хотя я считаю, что это отличный формат для саморефлексии, которая очень важна для менеджера продукта.

Во-первых, я признаю, что постоянно учусь и, как говорил Эйнштейн, «по мере того, как расширяется круг наших знаний, расширяется и окружающая его тьма». Рефлексия позволяет структурировать знания и задавать себе новые вопросы.

Во-вторых, я рекомендую читать эту книгу, не отвлекаясь на мессенджеры и тому подобные вещи. Концентрация — ключевой момент. Я обычно читаю рано утром, еще до начала работы, когда никто мне не мешает.

В-третьих, я уважительно отношусь к точке зрения другого человека, даже если с ней не согласна, но при этом она не нарушает моих границ. Конструктивная критика — способ учиться и становиться лучше, но тут ключевое слово «конструктивная», она должна быть аргументирована не на уровне чувств, а на уровне логики. Любую обратную связь по этой книге вы можете направить мне на почту: jbilinkis@gmail.com.

Эта книга будет полезна продакт-менеджерам, которые хотят стать лидерами изменений в компаниях в состоянии продуктовой трансформации и адаптировать лучшие практики к их текущему контексту. Материал основан на моем опыте работы и консультирования, а также исследованиях и опыте российского сообщества. После множества часов консультаций и обучения я постаралась выделить паттерны поведения продакт-менеджеров в переходный период.

Итак, приступим.

Юлия Билинкис, спикер и консультант по продуктовой стратегии, https://t.me/strategic_move

Часть I. Зоны влияния продакт-менеджера, продуктовый подход и создание продуктовых команд

Глава 1. Подходы к управлению продуктом

Что труднее всего на свете видеть своими глазами? То, что лежит перед ними.

Иоганн Вольфганг фон Гете

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАБОТЫ: ОТ ФАБРИКИ ФУНКЦИЙ К ОБНАРУЖЕНИЮ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Шестнадцать лет назад я работала в компании, которая занималась внедрением программного обеспечения. В какой-то момент у акционеров возникло желание создать стартап и сделать облачный Service Desk. Я играла роль бизнес-аналитика. У меня были диплом по направлению «информационные системы и сети» одного из ведущих вузов страны, опыт написания множества технических заданий и оценки требований.

В то время никто еще не слышал про продакт-менеджеров, такой роли просто не было. Я, как бизнес-аналитик, должна была переводить видение заказчиков в требования для разработчиков. Как вы думаете, что мы тогда делали? Наверное, вы уже догадались: «пилили фичи». И мы даже не осознавали, что нам нужно заняться тестированием бизнес-модели продукта и первыми продажами.

Прошлый опыт определяет, как мы принимаем решения, наши действия и предпочтения. Как-то Абрахам Маслоу сказал: «Если единственный инструмент, который вы имеете, — молоток, то заманчиво рассматривать все как гвозди». Люди могут по умолчанию использовать знакомые им методы, которые срабатывали в прошлом. Нам постоянно казалось, что продукт еще не готов; в итоге полтора года мы работали на фабрике функций без обратной связи от рынка, мыслей о модели продаж и монетизации. Главное ограничение роста всегда смещается в зону некомпетентности команды — «слепую зону», в которой команде не хватает экспертизы.

Это было начало 2000-х, и в свое оправдание могу сказать, что тогда опыта работы в стартапе почти ни у кого не имелось. В 1990-е мы стали свидетелями быстрого расширения технологических компаний, однако в 2001 году в США лопнул «пузырь доткомов» ровно потому, что старые методы больше не работали. Закрылось огромное количество интернет-стартапов, которые не смогли оправдать ожидания инвесторов и обеспечить соответствие продукта рынку. Это простимулировало появление новых подходов к управлению продуктом: Agile (гибкую разработку программного обеспечения) и Lean Startup (бережливый стартап).

Однако обо всем по порядку. Вы можете спросить: «Если не проводить исследования рынка, то как понять, какой продукт нужно делать?» На этот счет есть две теории.

Одна заключается в том, что идея — озарение предпринимателя, а сами бизнесмены — такой особенный класс людей, которые обладают даром предвидения. Часто приводят высказывание Стива Джобса: «Очень трудно создавать продукт для конкретных людей. Чаще всего люди сами не знают, чего хотят, пока ты не покажешь им это. Вот почему я никогда не полагаюсь на исследования рынка. Наша задача — прочесть то, чего еще нет на странице». Конечно, Джобс был визионером, готовым рисковать, но было ли это свойство даром свыше или следствием его характера и прошлого опыта?

Мне очень нравится речь Стива Джобса перед выпускниками Стэнфорда, в которой он поделился еще одной важной мыслью.

Нельзя соединить временные точки заранее; увидеть связь между ними возможно, лишь оглядываясь назад. Надо просто верить, что точки как-то соединятся в будущем. Ничего из того, что я тогда узнал, казалось бы, не могло иметь никаких практических последствий для моей жизни. Но десять лет спустя, когда мы создавали первый компьютер «макинтош», все это мне пригодилось. Мы заложили всю изученную мной премудрость в нашу машину. Это был первый компьютер, владеющий каллиграфией. Если бы я не наткнулся на тот курс в колледже, у «мака» никогда бы не было множества разных типов шрифтов. И поскольку Windows в этом отношении просто копирует «макинтош», возможно, что ничего этого не было бы ни на одном персональном компьютере. Итак, нельзя соединить временные точки заранее; увидеть связь между ними возможно, лишь оглядываясь назад. Надо просто верить, что точки как-то соединятся в будущем.

Эта цитата наводит меня на мысль, которая была описана в концепции экономиста Израэля Кирцнера об обнаружении ошибочно нераспознанных возможностей в его книге «Конкуренция и предпринимательство»[2]. По сути, идея Кирцнера вращается вокруг предпринимательской функции выявления возможности получения прибыли, которая обусловлена асимметрией информации на рынке. Согласно ему, предприниматели, благодаря своей бдительности и дальновидности, могут распознать возможности получения прибыли, которые другие упустили из виду или недооценили. Поэтому часто бизнесмены начинают стартапы с осознания и глубокого понимания проблемы, с которой сталкиваются лично: они — эксперты в предметной области. Я много раз была свидетелем тому, как какое-то стоящее предложение возникало у экспертов из-за объединения старых знаний в новые комбинации, то есть благодаря умению создавать новые взаимосвязи.

У Питера Тиля, соучредителя PayPal, в книге «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» есть интересная глава о секретах, которую он открывает словами: «Каждая из самых известных и знакомых сегодня идей когда-то была неизвестной и неожиданной. Лучшие предприниматели знают: в основе любого великого бизнеса лежит секрет, скрытый от внешнего мира».

Например, всем известный продукт Miro, который сейчас обслуживает 99% компаний из списка Fortune 100 и имеет более 50 млн пользователей, начался в 2011 году с идеи Андрея Хусида и Олега Шардина[3] перенести интерактивную доску в браузер для «визуального сотрудничества». На эту идею их натолкнула работа в креативном агентстве. Они поняли, что люди могут общаться визуально и этот способ во многих случаях лучше закрывает задачу совместного творчества по сравнению с обычным обменом сообщениями. Картинка стоит тысячи слов — такова была первоначальная идея Miro. Однако ей потребовалось четыре года, чтобы достичь соответствия продукта рынку после разработки первой версии решения.

Могу сказать, что знание ошибочно нераспознанных возможностей, которые и становятся «секретом», отличается от простой идеи продукта или галлюцинации основателя. Это первое, что нужно понимать, когда вам приводят статистику провала стартапов (девять из десяти «умирают» и закрываются). Ключевое слово тут — «возможность»: возможность создать жизнеспособную масштабируемую бизнес-модель.

Теперь представим, что вы не основатель, а работаете в продуктовой команде, не общаетесь с клиентами, не пользователь своего продукта или не имеете опыта в своей предметной области. Какова вероятность обнаружения и реализации вами стоящей возможности?

В итоге ложное убеждение в том, что проблема понятна, приводит к тому, что создаются ненужные решения, а попытка угнаться за большим рынком — к детищу Франкенштейна, собранному из кусочков разных пользовательских сценариев для разных сегментов рынка. Однако даже если вы понимаете нежизнеспособность такого подхода, не факт, что это ясно вашему руководителю, который «надел шляпу предпринимателя».

В корпорациях часто этап анализа рынка, сегментации и выявления потребностей пропускается или выполняется для галочки через заполнение бесполезных шаблонов. Ведь ставка уже сделана, бюджеты защищены, ресурсы выделены, дано обещание выпустить продукт до конца года и получить первую прибыль в краткосрочной перспективе. Начинается этап «пиления фич». Что делать в этой ситуации менеджеру продукта?

ИЗМЕНЕНИЕ ПОДХОДОВ: КАК МЫ ВНЕДРЯЛИ AGILE И SCRUM

Вернемся к нашему стартапу. Итак, как можно описать «пиление фич»?

Во-первых, тогда у меня не было ни знаний, ни ресурсов, чтобы проводить качественные исследования рынка. Основное, что приходило в голову, — сравнить продукты конкурентов, почитать о них отзывы в интернете и скопировать то, что казалось удачным решением. Более того, так же казалось и моему руководителю, а значит, соответствовало его ожиданиям от моей работы.

Во-вторых, мы были под постоянным давлением требований как можно быстрее выпустить готовую версию на рынок и начать продажи. Однако сроки запуска постоянно сдвигались. Как перфекционист, я винила себя в том, что недостаточно хорошо выявляла и описывала требования, ведь они постоянно менялись под натиском новых идей. В течение года мы несколько раз «переобувались» и делали то Service Desk, то систему для поддержки командной работы, то корпоративную электронную почту. Получив выгорание на рабочем месте, я уволилась. Нужно ли говорить, что проект в итоге закрылся примерно через два года после того, как я оттуда ушла.

Процесс работы в описанной мной компании показан на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процесс разработки продукта, пример

В то время многие еще применяли водопадную модель с длинными циклами разработки. Ключевым ограничением была низкая скорость разработки и вывода готового продукта на рынок (time to market). Быстро что-то изменить было не только сложно, но и дорого. Водопадная модель подходит для ситуаций с очень предсказуемыми требованиями или долгосрочными горизонтами планирования, однако для проекта с меняющимися требованиями нужны более гибкие подходы. Надо отдать должное: во всех командах, в которых я работала, мы шли в ногу со временем от водопада навстречу Agile.

В 2001 году появился «Agile-манифест»[4]. Этот подход базируется на четырех ключевых ценностях, которые помогают компаниям стать гибкими.

1. Люди и их взаимодействие важнее, чем рабочие процессы и инструменты.

2. Функционирующий продукт важнее, чем регламенты, написание инструкций, задания.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее, чем просто подписание договора.

4. Адаптивность и оперативная реакция важнее, чем слепое следование плану.

Agile подразумевает итеративный процесс, в котором сначала создается базовое решение, которое затем со временем расширяется. Допустим, вы хотите сделать сайт для электронной торговли. В Agile вы не будете тратить месяцы на создание ресурса, вместо этого вы разработаете базовую первую версию — MVP (Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт). Возможно, просто страницу, чтобы начать продавать. Затем вы итеративно будете ее усовершенствовать, добавляя все больше разделов и функций. Эти итеративные улучшения называются инкрементами или потенциально готовыми к поставке приращениями продукта (PSPI, Potentially Shippable Product Increment) — ценностью, предоставляемой клиенту через элементы бэклога продукта, которые были выполнены во время спринта.

Agile-манифест на самом деле не описывает выполнение работы, то есть сам процесс. Когда компании решают использовать эти принципы, они должны выбрать его самостоятельно. Можно расценивать Agile как зонтик, под которым находятся процессные фреймворки, соответствующие его принципам и ценностям: Scrum, Kanban, LeSS, SAFe и др. Большинство технологических компаний не следуют ни одному из них буквально, а используют гибридные подходы, ориентированные на практические результаты, в виде набора практик (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Agile как образ мышления и набор практик[5]

Мне нравится визуализация Ахмеда Сидки — основателя Международного Agile-консорциума, который изобразил континуум от образа мышления, ценностей Agile-манифеста к принципам и практикам.

Например, существует множество компаний, которые рассматривают гибкую разработку как серию «небольших водопадов». А есть компании с сильной функцией DevOps и микросервисной архитектурой, в которых частота релизов очень высока. В последнем случае начинает размываться смысл самого спринта, и процесс разработки эволюционирует от Scrum к линейному бэклогу и работе с использованием канбан-досок. Я всегда восхищаюсь командами разработки, которые научились выпускать релизы часто, идеальный вариант — несколько раз в день. Это служит важным фундаментом для успешного перехода к продуктовому подходу.

Большинство продуктовых команд работает по Scrum или в гибридном подходе Scrum + Kanban. Основным артефактом для работы становится бэклог продукта — список всех желаемых работ, обычно в виде пользовательских историй (user story), отсортированных в порядке приоритета. Он развивается по мере появления новых требований (или идей в нашем случае). В начале каждого спринта происходит планирование, в результате которого пользовательские истории переносятся из бэклога продукта в бэклог спринта с оценкой объема работ. Затем команда встречается на ежедневном стендапе, где делится ходом работы. В конце спринта проводится его ретроспектива.

Самый популярный фреймворк на данный момент — Scrum Кена Швабера и Джеффа Сазерленда. В его основе лежит идея работы короткими циклами — спринтами, в которых принимают участие и бизнес, и ИТ.

Спринты — регулярные ограниченные промежутки времени, в течение которых Scrum-команда выполняет заданный объем работы. Средняя продолжительность — 2–4 недели. По итогам команда обязуется создать новую версию продукта с приростом ценности для клиента (функционала) — инкрементом. Спринты выпускаются в определенные даты. Все это приводит к упорядочиванию работы ИТ. Поскольку вы действуете итеративно и попутно создаете продукты, вы можете предоставить больше гибкости своим конечным пользователям и клиентам и вовлечь их в процесс разработки и тестирования.

Пользовательская история — короткая формулировка намерения пользователя и того, что продукт должен сделать для него, поддержанная описанием функциональных требований и прототипом интерфейса. Если что-то не добавляет ценности клиенту, то это не может считаться пользовательской историей и будет оставаться задачей, подзадачей или просто требованием.

Формат пользовательской истории выглядит следующим образом: «Как [тип пользователя]; я хочу [некая цель]; так, чтобы [некая причина]». Рассмотрим все пункты подробнее.

• Как [тип пользователя]. В этом разделе указывается, кто пользователь. Это помогает лучше понять его точку зрения и потребности.

• Я хочу [некая цель]. Эта часть описывает, чего пользователь хочет достичь или какую функцию желает видеть в продукте. Она должна быть ясной и краткой, фокусироваться на желаемой функциональности, без подробностей реализации.

• Так, чтобы [некая причина]. Тут объясняется причина цели пользователя. Так мы обеспечиваем контекст и помогаем команде понять основную мотивацию, которая может иметь решающее значение для определения приоритетов и принятия решений.

Например, для сайта интернет-магазина пользовательская история может быть такой.

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКАЯ ИСТОРИЯ: ОНЛАЙН-МАГАЗИН

Как клиент, я хочу иметь возможность просматривать подробную информацию о продукте, включая изображения, описание, цену и отзывы, чтобы принимать обоснованные решения о покупке.

Критерии приемки

• На странице продукта должны быть качественные изображения высокого разрешения, демонстрирующие продукт под разными углами, обеспечивающие четкое представление о его внешнем виде и функциях.

• Описание должно включать основные характеристики и быть структурировано так, чтобы включать краткую, но подробную информацию о ключевых функциях, спецификациях, размерах, материалах и любых других важных атрибутах, которые влияют на решение о покупке.

• Информация о ценах, включая базовую, любые применимые скидки, рекламные акции или пакетные предложения, должна отображаться на видном месте рядом с описанием продукта.

• Пользователи должны иметь возможность просматривать совокупные рейтинги и читать подробные отзывы тех, кто купил продукт. Система отзывов должна поддерживать материалы, отправленные проверенными пользователями, обеспечивая достоверность и подлинность.

• Клиенты должны иметь возможность фильтровать и сортировать отзывы по релевантности, дате, рейтингу или конкретным критериям.

Пользовательская история дополняется макетом интерфейса и нефункциональными требованиями к производительности, безопасности, отказоустойчивости (если применимо). Пользовательские истории могут быть сгруппированы в эпики, которые, в свою очередь, объединены в инициативы, а инициативы в темы.

Владелец продукта (Product Owner) — это ключевая роль в Scrum, отвечающая за максимизацию ценности продукта, создаваемого командой разработки. Он определяет приоритеты в бэклоге, собирает оценки трудозатрат, взаимодействует с заинтересованными сторонами для определения и удовлетворения их требований.

Все команды помешаны на планировании. Это неудивительно, ведь точные оценки позволяют прогнозировать сроки и бюджет проекта, на которые «коммитятся» владельцы продуктов. Сколько раз я участвовала во встречах, где все спрашивали: «Когда вы реализуете эту фичу?» Коммуникация статуса и сроков крайне важна, ведь по ней оценивается работа команды в фабрике функций.

Для каждой истории (либо в условных единицах — Story Points, либо в человеко-часах) выставляется оценка, которую дают разработчики. Поинты обозначают уровень сложности или трудоемкости реализации элементов бэклога продукта (пользовательской истории): один поинт — простую задачу, два — сложнее и т. д., однако для того, чтобы начать их использовать, необходим накопленный командой опыт разработки. Часто на этом этапе важно дробить истории, чтобы получить более точные оценки.

Для лучшего понимания нужно рассмотреть концепцию скорости работы (velocity). В конце каждого спринта команда суммирует оценки усилий, связанные с пользовательскими историями, которые были завершены за время спринта. Эта сумма называется скоростью: это количество поинтов, которое команда реализует за спринт. Таким образом, в начале вы как бы предполагаете или оцениваете, сколько поинтов вы можете набрать за спринт, но после пары спринтов вы сможете усреднить количество поинтов, а затем сделать вывод, что в среднем ваша команда может, например, набрать 15 поинтов за спринт. Это и есть скорость работы.

Для составления бэклога спринта команда берет пользовательские истории из бэклога продукта и обязуется доставить их за спринт. Это самый нижний уровень, на котором команды устанавливают приоритеты. В релиз (выпуск функциональности для пользователей) обычно попадают истории нескольких спринтов. Календарный план релизов представляет собой дорожную карту, которая часто выглядит как диаграмма Ганта с датами релизов.

Отдельно необходимо поднять вопрос качества планирования спринтов и релизов. Оно измеряется соблюдением сроков и соответствием требованиям пользовательской истории. При этом важно отслеживание качества не только в конце спринта, но и в процессе, а также проведение ретроспективного анализа. Этим тоже занимается владелец продукта.

Рис. 1.3. Пример Burndown Chart

Если скорость команды начинает падать, значит, она неправильно оценивает свои истории: берет на себя слишком много работы или кто-то заставляет ее это делать. Но если команда неожиданно обнаруживает, что у нее появляется много свободного времени, значит, ей следует сделать переоценку своих трудозатрат. Важный инструмент для налаживания темпа и прогнозирования скорости разработки — диаграмма сгорания задач, или Burndown Сhart.

Как следует из названия, диаграмма сгорания задач — это инструмент, показывающий, как быстро команда работает с пользовательскими историями. Они эффективны за счет того, что прогресс оценивается не в контексте потраченного времени, а в контексте оставшейся работы. Рекомендуется, чтобы оставшаяся работа уменьшалась более-менее равномерно по ходу спринта.

Один из популярных вопросов на собеседованиях: «Что делать, если команда отстает от графика?» Это головная боль владельца продукта и менеджера проекта. Тут можно вспомнить известный треугольник ограничений проекта, также называемый тройным ограничением, железным треугольником (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Треугольник ограничений

Вот три основных ограничения (изменение одного из них обычно влияет на два других).

• Объем работ: определяет, что будет реализовано. Изменения объема могут повлиять как на время, так и на стоимость.

• Время: сроки и время, доступные для завершения проекта. Если временные ограничения ужесточены, может потребоваться больше ресурсов (увеличение затрат) или сокращение объема.

• Стоимость: включает бюджет, все ресурсы, необходимые для завершения задач, такие как рабочая сила, материалы, оборудование и накладные расходы. Увеличение бюджета может помочь уложиться в сжатые сроки или расширить объем работ, тогда как сокращение бюджета может потребовать уменьшения объема или продления сроков.

В центре треугольника находится качество, представляющее конечную цель: поддержание критериев приемки, несмотря на ограничения.

Итак, если команда отстает от графика, то допустимо сократить объем задач или перенести сроки запуска, однако это может плохо повлиять на бизнес-результат; добавить больше разработчиков (увеличить стоимость). Однако в последнем случае вы можете столкнуться с «мифическим человеко-месяцем» и законом Брукса — концепцией, которую описал Фред Брукс в своей книге «Мифический человеко-месяц: очерки по разработке программного обеспечения».

Идея добавления разработчиков в проект основана на предположении, что если один человек может выполнить задачу за определенное количество часов, то несколько человек могут выполнить ту же задачу за пропорционально меньшее количество часов. Однако при этом игнорируются сложности и накладные расходы, связанные с командной работой и координацией проекта.

Новым членам команды требуется время, чтобы они стали продуктивными. Это не только отнимает их собственное время, но и отвлекает время существующих членов команды, которым необходимо их обучать и интегрировать. По мере увеличения числа членов команды сложность и время, необходимое для общения и координации, растут в геометрической прогрессии. Каждый дополнительный участник увеличивает количество каналов связи и вероятность недоразумений или несогласованностей. И в целом не все задачи можно легко разделить между несколькими людьми.

Все это во многом исключает возможность реального варианта «сделать хорошо и быстро». В итоге приходится искать компромиссы, сокращать объем работ в угоду качеству, договариваться снова с заинтересованными сторонами.

Еще одним фактором, влияющим на сроки, становится задержка в работе другой команды, от результатов которой зависят ваши сроки. Часто она находится вне зоны контроля и влияния, и вопрос необходимо эскалировать.

Кто все вышеописанное будет делать и отвечать, если возникают сдвиги сроков, выпускается продукт, не отвечающий требованиям, и т. д.? Конечно, владелец продукта.

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОДУКТА: ЗАДАЧИ И РОЛЬ В КОМАНДЕ

Я специально вынесла роль владельца продукта, а не менеджера продукта, в заголовок этого раздела. Между этими ролями есть существенная разница.

В команде выделяется роль владельца продукта, который должен отвечать за представление всех заинтересованных сторон и приоритизацию работ, уточнение требований и контроль сроков и бюджетов. Часто он берет на себя роль и Scrum-мастера, ответственного за соблюдение практик в команде и проведение мероприятий вокруг спринтов: планирование, обзор, ретроспективу, ежедневные статусы (стендапы). В подавляющем большинстве известных мне случаев владельцами продуктов становились системные аналитики, бизнес-аналитики и менеджеры проектов, которые и так выполняли функции планирования и администрирования задач, создания задач для разработчиков и тестировщиков.

Не стоит недооценивать ценность этой роли в контексте работы в разрозненных организационных структурах, на пересечениях зон влияния и ответственности. Организация представляет собой непростую систему, в которой степень сложности прямо пропорциональна количеству точек принятия решения.

Успешные владельцы продуктов часто помогают заказчикам конкретизировать видение и воплотить его в жизнь, работая со всеми заинтересованными сторонами.

Дело в том, что ресурс ИТ может быть общим (под ресурсом я понимаю сотрудников с необходимой специализацией и опытом: разработчиков, тестировщиков и т. д.) и делиться между множеством бизнес-заказчиков, а может быть выделенным под конкретного бизнес-заказчика.

Первая схема хорошо работает, когда потребность в ресурсе носит временный характер по проектному типу: например, у бизнес-подразделения возникает задача доработать систему под новые требования законодательства. Тогда претендентам на ИТ-ресурс нужно как минимум договориться о правилах его использования. В случае общего ресурса договориться всегда сложнее, поскольку претенденты имеют разные, а иногда и противоречащие друг другу цели.

Вторая схема эффективна, когда потребность в ресурсе постоянна, происходит постоянное улучшение продукта. Тогда создается кросс-функциональная команда. Внутри нее есть полностью выделенные роли: маркетологи, разработчики, тестировщики, дизайнеры, аналитики.

Можно считать, что размер компании — компромисс между производительностью и накладными расходами. Чем больше людей, тем больше задач можно выполнить, но тем больше общения и процессов необходимо для координации.

Например, для реализации одной пользовательской истории в интернет-банке может потребоваться интеграция минимум с тремя системами, за каждую из которых отвечает своя платформенная команда; сама интеграция в худшем случае может строиться напрямую между системами без какого-либо промежуточного слоя, на ресурсы может претендовать еще множество бизнес-заказчиков из бухгалтерии, операционного департамента и т. д. В итоге у нас получается не один, а множество бэклогов, тут возникает типичный вопрос: «Кто, когда, как, зачем сможет вставить эту историю в свой релиз?»

В этом процессе владелец продукта — держатель бэклога, относящегося к конкретной предметной области. Он понимает зависимости, фасилитирует встречи, получает требования и приоритизирует их вместе с заинтересованными сторонами, оценивает трудозатраты вместе с архитекторами и разработчиками и контролирует реализацию в срок в соответствии с бюджетом и критериями приемки, доводит до бизнеса все необходимые статусы по их задачам, контролирует интеграционное тестирование и обучение пользователей и т. д. Часто при этом одной роли владельца продукта недостаточно, нужна еще и роль менеджера проектов.

Вот другой пример. Предположим, что мы хотим создать продукт с нуля на новом рынке. Мы можем не знать многого о рынке и о том, что должен делать продукт, поэтому наличие большой команды приведет к большой путанице в отношении того, что делать и кто должен этим заняться. Типичная команда стартапа — пять человек, два из которых основатели. Понятно, что введение еще одной точки коммуникации в виде владельца продукта добавляет больше проблем и простоев: и так всем все понятно, разработка не требует сложного планирования, встреч и согласований. Все сидят в одной «съемной квартире». Проблемы начинаются, когда менеджер сильно перебарщивает с планированием, замыкает процессы на себе: ни одна работа не выполняется без его разрешения.

Таким образом, размер команды и компании имеет значение: чем крупнее организация, тем больше зависимостей и коммуникационных барьеров в ней образуется. Это неизбежно приводит к увеличению сложности. Организации (особенно в корпорациях) склонны начинать новые проекты с большими командами и долгим согласованием выделения ресурсов, годовыми бюджетными циклами, которые часто подменяют собой стратегию. Бремя координации ложится на владельцев продуктов и менеджеров проектов. В этой ситуации под прицел критики очень часто попадает именно владелец продукта. Ему «припоминают» большое количество непродуктивных встреч, отсутствие ясных и согласованных приоритетов, недостаточную проработку пользовательских историй, прототипов интерфейсов, функциональных требований, «поехавшие» релизные сроки и т. д. Вот только он не может устранить те ограничения, которые не находятся в зоне его влияния.

Применение принципов Agile, внедрение Scrum-ритуалов еще не означает, что команда приносит ценность клиенту и бизнесу, а не является фабрикой функций. Конечно, важно, чтобы к началу планирования спринта были проработаны все пользовательские истории, прототипы интерфейсов, функциональные требования и т. д. Но, даже несмотря на это, часто владелец продукта не понимает, как оценить влияние задачи на бизнес, а также уверенность в достижении оного. Ему приходится снова и снова встречаться с руководителями коммерческого блока для уточнения требований и оценок. Последние, в свою очередь, воспринимают это общение как обузу, отвлекающую их от главных задач. При этом все, конечно, понимают, что постановка внутри спринтов не может меняться, но тут и там возникают дополнительные задачи в формате «мы потеряем клиента, если не сделаем этого», «Иван Петрович позвонил и сказал…» и др.

Неорганизованный подход и «заваливание» ИТ разрозненными задачами долго воспринимались как приемлемая модель взаимодействия. Однако происходит то, что становится катализатором перемен, когда перед коммерческим блоком стоит задача сформулировать амбициозную стратегию и реализовать ее. Это, например, рыночные изменения, натиск конкурентов, стагнация доходов или их отсутствие, смена топ-менеджмента. В этот момент происходит поиск нового формата кросс-функционального взаимодействия для быстрого достижения бизнес-результатов, который учтет ключевые области бизнеса, такие как стратегия, бизнес-модель, рыночная конкуренция, а не только разработку. В этот момент появляется запрос на роль менеджера продукта.

LEAN STARTUP И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В КОМПАНИЯХ

Многие стали задаваться вопросом: почему компания не может работать как стартап, который, как мы знаем по Стиву Бланку, «не уменьшенная версия большой компании»?

В XX веке инвесторы, по сути, говорили стартапам, что они уменьшенные версии крупных компаний. Но потом в США лопнул «пузырь доткомов»: новые бизнес-модели оказались неэффективными, а средства, потраченные в основном на рекламу, и большие кредиты привели к волне банкротств, сильному падению индекса NASDAQ. Выжили только те компании, у которых имелись устойчивые бизнес-модели. Внезапно инвесторы стали избегать риска и искать доказательства соответствия продукта рынку.

В это время появились методология Lean Startup и концепция Customer Development, книги Стива Бланка, Дэна Олсена, Марти Кагана, Эрика Риса. Ключевая идея их такова: необходимо сначала создать гипотезы относительно бизнес-модели, протестировать в экспериментах и только потом принимать решение о разработке.

В то время как крупные компании реализуют бизнес-модели, стартапы фактически ищут бизнес-модели, тестируя основные предположения (в этом суть Customer Development). В таблице 1.1 приведены ключевые отличия стартапа от зрелой компании.

Таблица 1.1. Различия стартапа и зрелой компании

Стартапы и те, кто занимается разработкой новых продуктов, уделяют большое внимание концепции Product-Market Fit. Если задача стартапа состоит в том, чтобы найти жизнеспособную бизнес-модель, то поиск соответствия продукта рынку считается результатом этих изысканий. В стартапах это часто означает, что до PMF вы направляете инвестиции в первую очередь на фазу поиска и развития клиентов.

После того как вы достигли PMF, вы переходите к этапу, который влечет за собой создание и построение компании. Этот сдвиг для стартапов часто может быть связан с новым инвестиционным раундом, когда новое вливание капитала будет использовано для масштабирования продаж и маркетинговых усилий бизнеса.

Для поиска PMF используется итеративный подход Learn, Build, Measure (научиться, создать, измерить). Это цикл, который делает упор на скорость как на важнейшую составляющую развития продукта (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Цикл Learn, Build, Measure

Продуктовый менеджмент не рассматривается как линейный путь от точки А до точки Б. Он представляет собой непрерывный цикл тестирования гипотез.

Результативность в поиске PMF определяется способностью генерировать идеи, создавать эксперименты, измерять ее эффективность на рынке и извлекать уроки из этого эксперимента. Другими словами, это цикл обучения превращению идей в продукты, измерения реакции клиентов на созданные продукты и их поведения, а затем принятия решения о том, продолжать ли воплощать идею или изменить ее; этот процесс повторяется столько раз, сколько необходимо.

В цикле присутствует понятие гипотезы и MVP (Minimum Viable Product) — минимально жизнеспособного продукта. Разберемся, что это такое.

О чем-то мы точно знаем, что это правда; что-то можем только предполагать. Перед проведением эксперимента важно иметь четкую проблему, которую вы пытаетесь решить. Это может быть что угодно: от улучшения пользовательского опыта до повышения коэффициента конверсии или снижения оттока. Как только вы определили проблему, пришло время сформировать гипотезу. Гипотеза — предположение, сделанное на основе ограниченных доказательств в качестве отправной точки для дальнейшего исследования и принятия решения. Она должна быть конкретной, измеримой и поддающейся проверке.

Каждый раз, когда вы выпускаете новую функцию, запускаете маркетинговую кампанию или пробуете новый метод продаж, вы проводите эксперимент. Это ключевая деятельность для непрерывных инноваций.

Для проверки продуктовых гипотез доступен широкий спектр методов. Исследования пользователей делятся на два подмножества: качественные, которые помогут вам глубже понять, почему пользователи ведут себя определенным образом, и количественные, которые валидируют предположения, выработанные на основе качественных исследований, используя аналитические методы, такие как опросы или измерение определенных метрик (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Особенности разных типов исследований

Люди, которые не до конца понимают разницу между качественными и количественными исследованиями, часто считают, что первые из-за маленького размера выборки могут исказить результаты и привести к неправильным выводам.

Качественные данные предоставляют богатое, детальное понимание сложных явлений и процессов. Они стремятся не к статистической значимости, а скорее к концептуальному пониманию. Количественные данные предоставляют статистические выводы, которые можно обобщить на более широкую популяцию. Качественные исследования играют ключевую роль в разработке новых гипотез, которые затем могут быть проверены количественными методами.

Мы также можем выделить два подхода к исследованию пользователей.

• Исследования отношения (Attitudinal) — путем задавания вопросов пользователям об их мыслях, чувствах и мнениях о продукте (например, интервью, фокус-группы).

• Исследования поведения (Behavioral) — непосредственное наблюдение за взаимодействием пользователей с продуктом и получение данных об их поведении. Наиболее часто используемые: юзабилити-исследования, Eye Tracking (где и как долго пользователь смотрит на различные области экрана), продуктовая аналитика (оценка активности пользователей внутри продукта), A/B-тестирование (сравнивает две версии веб-страницы или функции приложения, чтобы определить, какая работает лучше с точки зрения вовлеченности пользователей, коэффициентов конверсии или других поведенческих показателей).

В совокупности эти подходы предлагают целостное представление о пользовательском опыте, сочетая то, что пользователи говорят, с тем, что они делают.

Проведение исследований приводит к тому, что команда начинает аргументировать свои действия, основываясь на данных. Понятно, что это требует дополнительных ресурсов. Когда они ограниченны, вы не можете позволить себе роскошь детально изучить все, что можно, поэтому возникает задача приоритизации гипотез, оценки потенциального влияния на бизнес-результат и быстрой проверки на небольшой группе целевых клиентов. Это нужно, чтобы получить обратную связь как можно быстрее, доказать, что команда идет в верном направлении, увеличить свои шансы на успех.

Один из способов проверки гипотезы о жизнеспособности продукта — создание MVP. Кажется, что сам термин выбран неверно, поэтому появилось множество статей на тему того, что стоит использовать — MLP (Minimum Loveble Product) или Minimum Viable Process и т. п. Видимо, неоднозначность термина рождает широкий набор интерпретаций. А поскольку нет одной универсальной интерпретации, дискуссии о том, что это такое, не останавливаются.

Существует каноническое определение MVP по Эрику Рису.

MVP — любое предложение или возможность, которые требуют наименьших усилий для создания, но при этом дают организации наибольшую возможность узнать о клиентах.

MVP предназначен не для продажи или получения дохода, а для быстрого обучения. Соответственно, product в этой аббревиатуре — вовсе не конечный пользовательский продукт. Тут все зависит от стадии работы. На этапе проектирования это может быть интерактивный прототип для показа потенциальному клиенту. Многое зависит от ключевых гипотез и уровня достоверности, который нужно получить, ресурсов, которые вы готовы потратить на проверку, скорости получения обратной связи от рынка.

MVP должен в первую очередь сосредоточиться на проверке самых рискованных предположений. Пример, который всегда вдохновляет меня: MVP DropBox Video Explainer. В то время у DropBox не было продукта. Вместо этого они создали простое видео для сообщества первых пользователей, чтобы продемонстрировать, как должно работать решение. В результате их список ожидания бета-тестирования увеличился с 5000 до 75 000 человек за одну ночь.

Еще один вариант MVP — лендинг с описанием ценностного предложения, затем запуск рекламы на небольшой объем целевого рынка и отслеживание конверсии в целевые действия на лендинге, чтобы ответить на вопрос, сколько пользователей можно конвертировать в заявку и оплату. Так когда-то давно поступил Джефф Безос. Он рассказывал, что ключевое рискованное предположение, которое он хотел проверить в самом начале, заключалось в том, сможет ли Amazon конкурировать с книжными магазинами. Вместо того чтобы купить гору книг и арендовать склад, он создал сайт и выставил на нем книги, которых у него не было. Когда клиенты заказывали товар, он покупал книги в магазине и отправлял их по почте.

Важная цель Lean Startup — проверить фундаментальные бизнес-гипотезы для создания жизнеспособной бизнес-модели еще до начала полномасштабной разработки. Но как этот подход внедряется в компаниях, которые уже не стартапы?

Глава 2. Продуктовый подход в компаниях

ОТ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ КОМАНД К ПРОДУКТОВЫМ

Традиционные компании были сгруппированы в функциональные бункеры: разработчики находятся в одном месте, менеджеры проектов — в другом, продавцы — в третьем. То же касается всех остальных подразделений. Коммуникация и передача данных между каждым бункером требует времени: бизнес-аналитики должны общаться и объяснять требования разработчикам; тем необходимо задокументировать функции для отдела тестирования и получить одобрение системных архитекторов; менеджеры проектов должны опрашивать людей, чтобы обновить статус проекта, и т. д. Когда вы принимаете ежедневные решения о продукте, вся эта координация подразумевает огромные накладные расходы.

ПРИТЧА О СЛОНЕ

Знаменитая индийская притча описывает пятерых слепых, впервые встретивших слона. Каждый из них ощупывает разную часть животного и приходит к разным выводам о том, что такое слон, основываясь на своем ограниченном опыте.

Первый слепой человек трогает бок слона и говорит: «Слон похож на стену».

Второй слепой чувствует бивень и заявляет: «Нет, слон похож на копье».

Третий слепой, держа хобот, настаивает: «Вы все неправы. Слон похож на змею».

Четвертый слепой трогает ногу и говорит: «Очевидно, что слон похож на дерево».

Пятый слепой, ощупывая ухо, заключает: «Слон похож на веер».

Каждый из слепых людей прав на основе своего ограниченного опыта, но никто из них не имеет полного представления о том, что такое слон. Притча иллюстрирует идею о том, что наши восприятия и убеждения могут быть ограниченными, а для понимания полной истины необходимо учитывать разные точки зрения. Я вижу, что эту историю часто используют для описания дисфункции организации. Функциональные бункеры поощряют локальную оптимизацию: каждое подразделение сосредоточено на выполнении своей части работы, а не на обеспечении успешного общего результата, поэтому лучшей практикой будет создание кросс-функциональных продуктовых команд.

Вместо того чтобы распределять ответственность между множеством разных групп, все роли, необходимые для «владения» продуктом, возлагаются на одну команду. Она полностью посвящает себя продукту и получает доверие и полномочия принимать решения о продукте. В свою очередь, они несут ответственность за запуск продукта и его бизнес-результаты.

Продуктовая команда — это группа специалистов, объединенных для работы над созданием и развитием конкретного продукта. Такие команды, как правило, включают представителей различных функций, таких как разработка, маркетинг, дизайн, аналитика и управление продуктом, что позволяет им эффективно и комплексно подходить к решению задач, связанных с продуктом.

Основные характеристики продуктовых команд следующие.

Долгосрочность и стабильность

Продуктовые команды обычно существуют длительное время, не меняются постоянно по объему и/или составу. Это позволяет им развивать глубокие знания в области технологий, клиентов и отрасли.

Назначение бизнес-проблем и клиентов

Каждой продуктовой команде нужен фокус на предметной области — зоне влияния, за которую команды несут ответственность (за достижение определенных результатов). Команды могут фокусироваться на определенных сегментах клиентов, что позволяет лучше понимать их потребности и ожидания.

Мультифункциональность

Команда состоит из специалистов разных областей (разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры продукта и т. д.), что обеспечивает комплексный подход к разработке и улучшению продукта. Они тесно сотрудничают, чтобы определить и реализовать наилучшее решение для достижения целей продукта.

Фокус на клиентов и продукт

Основная цель команды — создание, развитие и поддержка конкретного продукта. Это означает, что все усилия и ресурсы направлены на улучшение продукта и удовлетворение потребностей пользователей. Менеджеры по продукту глубоко понимают, как клиенты выбирают и используют продукт, знают рынок, конкурентов и современные технологии, что позволяет им формулировать стратегию и приоритеты для достижения успеха.

Разработка не передается на аутсорсинг

Разработка не передается на аутсорсинг, так как это ключевая способность, обеспечивающая конкурентное преимущество. Собственные разработчики лучше понимают требования, могут быстрее реагировать на их изменения, хорошо понимают продукт, его архитектуру и технические особенности.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ

Ни один план не выдерживает первого контакта с клиентами.

Стив Бланк

Работа в продуктовых командах представляет собой процесс, который часто делят на два этапа: исследования (Discovery) и разработка (Delivery). Это так называемый двойной ромб или алмаз. Нередко команды хотят внедрить этап исследований из-за усталости от разработки большого количества функций, которые никому не нужны и не способствуют достижению бизнес-целей. Этот подход фокусируется на изучении рынка, быстром тестировании гипотез, проверке концепций продуктов (как минимум с помощью интервью, создания прототипов и юзабилити-тестов с реальными пользователями). Процесс заранее отфильтровывает менее жизнеспособные решения, позволяя сосредоточиться на наиболее ценных функциях, которые нужны клиентам и бизнесу. А вот процесс разработки концентрируется на воплощении проверенных идей в продуктах.

На самом деле процесс еще сложнее. Без системных продуктовых исследований нельзя создать стратегию, которая бы не напоминала галлюцинацию команды. Исследования встраиваются в стратегический цикл.

Вы когда-нибудь сталкивались с подобными ситуациями?

• «Да, мы проводим ежеквартальные опросы удовлетворенности клиентов (CSAT) и Net Promoter Score (NPS), но кажется, что на их основе мы не предпринимаем никаких действий».

• «Мы провели замечательное исследование рынка в прошлом году, но не могу вспомнить ни одного стратегического изменения, которое последовало бы за этим».

• «Мы провели детальное исследование конкурентной среды и выявили новые рыночные ниши. Однако отдел продаж продолжает следовать старым стратегиям, так как новое руководство не предоставило четких инструкций по использованию полученных данных».

Что здесь не так? Почему компании тратят ресурсы на качественные исследования, но не используют их результаты?

Во-первых, они имеют общий характер. Во-вторых, они не привязаны к циклам принятия решений. В итоге люди стараются их прочитать, делятся по электронной почте и делают несколько интересных замечаний. Но потом результаты забываются. Есть много других данных и множество прочих задач.

Это лечится, если создать систему, в которой данные исследований приходят тогда, когда они могут быть использованы командой. Тут есть очень хороший вопрос для проверки: «Что бы мы сделали по-другому, основываясь на результатах исследования?»

Удобно представить весь процесс в виде четырех ромбов, как показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процесс разработки продукта

Каждый из четырех шагов представляет собой цикл дивергентного и конвергентного мышления: сначала мы исследуем альтернативы, а затем концентрируемся. И так может продолжаться итеративно, пока мы не найдем лучшее решение.

Разработка продуктовой стратегии

По словам Стива Джобса, люди думают, что сосредоточиться — значит сказать «да» тому, на чем нужно сфокусироваться. Но это совсем не так. Это значит сказать «нет» сотне других хороших идей. Выбирайте тщательно. Гордиться можно и тем, что сделано, и тем, что не сделано. А при внедрении инноваций приходится отказаться от тысячи идей. Во-первых, для любой заданной проблемы довольно легко угадать множество возможных решений. Например, низкое удержание продукта может быть связано с плохим UX, плохим маркетингом, плохими функциями или производительностью и т. д. Поскольку тестирование каждого решения требует времени и усилий, как вы определяете приоритеты? В этом заключается вторая задача. Мы часто выбираем решения, которые поддерживают наши уже сложившиеся взгляды. Разработчики стремятся создавать больше фич, дизайнеры — делать визуально привлекательный интерфейс, а маркетологи — привлекать больше лидов. Это отражает проблему узкой специализации.

Лучший способ — отложить определение приоритетов решений до тех пор, пока вы лучше не поймете основную проблему, не перейдете от поверхностных проблем к первопричинам. Это требует принятия мышления «открытие до эксперимента» и создания продуктовой стратегии.

В идеале создание стратегии — непрерывная совместная работа продуктовых команд и менеджмента. Стратегия должна в первую очередь определяться командами, генерирующими информацию о рынке и клиентах, а не основываться на предположениях руководства на мозговых штурмах.

Продуктовая стратегия отвечает на ряд вопросов.

• На каких рынках, в каких сегментах компания будет конкурировать?

• Как компания собирается побеждать в выбранных сегментах рынка?

• Почему клиенты выберут нас?

• Какая бизнес-модель нам необходима для успеха?

Продуктовая стратегия должна задавать направление исследованиям. Когда вы изучаете продукт без стратегического видения (сознательный выбор того, где вы будете играть на рынке и какую ценность можете предложить), вам будет сложно затем определить приоритеты в проблемах и собрать информацию о том, что сильнее всего повлияет на бизнес-результат.

Например, если банк планирует разработать стратегию, чтобы завоевать рынок поколения Z в течение следующих трех лет, продакт-менеджер должен сосредоточить усилия на изучении их уникальных привычек управления финансами. Видение и стратегия создают фокус. Если у команды есть цели (OKR/KPI), она проводит исследования, чтобы выявить ключевые пользовательские или технические проблемы, становящиеся барьерами в достижении этих целей.

Запараллеливание исследований и разработки

Хотя процессы исследований и разработки происходят параллельно, они тесно интегрированы за счет постоянного общения и общих целей, описанных в дорожной карте (подробнее об этом инструменте рассказано в главе 16). Полученная в рамках исследований информация влияет на дорожную карту продукта и приоритизацию бэклога (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Параллельные спринты исследований и разработки

Такой подход требует новых компетенций, выделяется роль менеджера продукта (уже не владельца). От него ожидают, что он будет тратить время не только на глубокий анализ требований в пространстве решений и задавать вопросы «Что?», «Когда?», «Как?», но и оспаривать статус-кво для проверки проблемного пространства и ставить вопрос «Почему?».

Начнем с гипотез, относящихся к стратегическим ставкам, которые создают ценность для клиентов и бизнеса. На этом этапе вы исследуете пространство проблемы, а не решение. Определите приоритеты в отношении важных предположений относительно поведения целевых сегментов, для которых у вас нет доказательств, и постарайтесь их проверить. Вы поймете, что некоторые из них ошибочны, и это хорошо, поскольку позволяет вам адаптировать курс и создать бэклог подтвержденных гипотез.

После проверки предположений вы можете захотеть реализовать полноценное решение. Проводите более надежные эксперименты, чтобы понять, что работает, а что нет. Как только вы нашли решение, которое стоит создать, пришло время сосредоточиться на его правильной доставке и приоритизировать бэклог. Целью разработки будет не добавление новых функций в продукт, а повышение ценности для клиентов и бизнеса. Многие люди неправильно понимают разработку как просто исполнение. Сначала сделайте решение доступным для небольшой части вашей клиентской базы. Постоянно измеряйте результаты и адаптируйтесь для достижения желаемых результатов.

Таким образом, исследования обнаруживают то, что создает ценность, а разработка продукта создает то, что приносит ценность.

Для исследований и дизайна требуется время, поэтому исследователи и дизайнеры идут со своими задачами на несколько спринтов впереди разработчиков, чтобы успевать исследовать, проверять и уточнять идеи до того, как они перейдут на стадию разработки. Цель в том, чтобы гарантировать, что команда создает правильный продукт, отвечающий потребностям пользователей и бизнес-целям. Такой подход еще называют Dual Track Agile, он представляет два параллельных потока работы: исследования и разработку.

РОЛИ В ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЕ

Для поддержания процессов открытия и реализации и балансирования ресурсов создаются команды, которые могут относительно автономно выводить продукты на рынок. Это позволяет им быстро выполнять поставленные задачи, а поскольку они трудятся параллельно с другими командами, организация может легко масштабироваться, если хочет увеличить производительность. Полный список ролей продуктовой команды сводится к следующим (адаптируется под потребности конкретной команды).

• Продуктовый менеджер — формирует видение продукта, управляет исследованиями, приоритизирует гипотезы и бэклог.

• Исследователь — проводит качественные и количественные исследования для поддержки стратегических решений.

• Продуктовый аналитик — анализирует данные пользовательского поведения и проводит количественные исследования для принятия обоснованных продуктовых решений.

• UX/UI-дизайнер — создает прототипы и дизайн пользовательского интерфейса для обеспечения удобства использования и визуальной привлекательности.

• Технический руководитель — определяет техническую стратегию, контролирует техническую осуществимость решений и координирует разработку.

• Архитектор ПО — разрабатывает архитектуру системы, устанавливает технические стандарты и руководит архитектурными решениями.

• Менеджер проекта — управляет проектными процессами, планирует работы и обеспечивает командную координацию.

• Бизнес-аналитик / системный аналитик — анализирует бизнес-требования, переводит их на технический язык и помогает выстраивать стратегические направления разработки.

• Разработчик — создает функциональность продукта в соответствии с техническими требованиями.

• QA-инженер — проверяет качество и функциональность продукта, обеспечивает высокий уровень исправности и надежности.

• Технический писатель — разрабатывает техническую документацию и обучающие материалы для пользователей и разработчиков.

• DevOps-специалист — обеспечивает непрерывную интеграцию и доставку продукта (CI/CD, Continuous Integration / Continuous Delivery), автоматизирует процессы развертывания и мониторинга.

• Scrum-мастер и Agile-коуч — поддерживают и сопровождают команду в применении принципов Agile и методологий разработки.

• Специалист по маркетингу продукта — разрабатывает стратегии маркетинга, продвижения и анализа рынка для успешного внедрения продукта.

• Контент-менеджер — управляет контентом продукта, обеспечивает его актуальность и соответствие бизнес-задачам.

• Специалист по поддержке пользователей — обеспечивает качественную поддержку пользователей, помогает в решении проблем и собирает обратную связь для улучшения продукта.

Нетрудно заметить, что количество членов команды увеличивается, а фонд оплаты труда растет процентов на тридцать, не включая дополнительные расходы на обучение, административные издержки и необходимость внедрения дополнительных систем управления. Насколько это оправданно?

Я много раз встречалась с ситуацией защиты бюджета на расширение команды. Первоочередной задачей является объяснение того, как расширение команды соответствует стратегическим целям компании и продукта. Это включает в себя обсуждение планов на будущее, направленных на укрепление рыночных позиций, введение новых продуктов или услуг, улучшение обслуживания клиентов и так далее, со списком конкретных стратегических инициатив, которые требуют дополнительных ресурсов и расширения команды. Важно представить анализ текущих вызовов: это может быть недостаточная скорость разработки, недостаточное качество продуктов или услуг, необходимость ввода новых технологий, а также метрики, которые демонстрируют ожидаемые результаты от расширения команды.

Запомните, расширение команды — это следствие стратегической необходимости, а не произвольное увеличение численности, потому что «много работы».

ПРЕОДОЛЕНИЕ БЮРОКРАТИИ И КАРГО-КУЛЬТА: РЕАЛЬНЫЕ ШАГИ К ПРОДУКТОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Самая большая опасность в периоды турбулентности — не сама турбулентность, а действие с логикой вчерашнего дня.

Питер Друкер

Несмотря на то что я полностью поддерживаю продуктовый подход, я все-таки хочу сказать, что просто взять и внедрить его в работу бывает очень непросто.

Руководители часто задают вопрос: «Какова рентабельность инвестиций в исследования? Зачем нам это нужно?» Часто руководство ожидает, что сразу появится множество прорывных идей, которые выведут компанию в лидеры рынка по клиентоориентированности и доходам. Однако вероятность появления действительно успешных идей, которые приносят ценность, очень низка. В масштабах всей отрасли, среди самых сильных продуктовых культур, она может достигать 30% от всех идей. Если ваша компания не обладает лучшей продуктовой культурой, можно установить вероятность успешных идей около 10%. Это означает, что, даже если команда права в выборе проблемы, которую нужно решить, только одна из десяти идей, скорее всего, сработает, принеся пользу клиентам и бизнесу. Вот почему нужны продуктовые команды, которые умеют проводить регулярные исследования. Одна-две непроверенные идеи вряд ли сработают.

В общем, руководство часто ожидает мгновенных результатов и может потерять интерес, если успехи не появятся сразу. А они точно не появятся сразу.

Предположим, мы выявили проблему и решение. Дальше необходима реализация серий MVP. Чем больше становится компания, тем активнее в ней развиваются бюрократия и процессы согласований, которые замедляют принятие решений и снижают способность быстро внедрять инновации из-за разного рода рисков: репутационных, юридических, безопасности. Время запуска MVP в стартапе может составлять пару дней, а в корпорации — уже в лучшем случае пару месяцев.

MVP тестируется на реальных пользователях, собирается обратная связь, анализируются результаты. MVP должно быть «точно успешным», от его успеха зависит многое, включая репутацию команды и доверие руководства.

Если эксперименты в компании действительно дороги как по времени, так и по бюджету, это может существенно затруднить продуктовую трансформацию. Не проще ли сосредоточиться на поверхностных аспектах, не понимая глубинных принципов?

Нередко руководители компаний, вдохновившись успехами высокотехнологичных игроков на рынке, таких как «Яндекс» или Google, начинают копировать их методы без понимания их принципов работы. Часто такой подход называют карго-культом. Например, наиболее заметной тенденцией стало подражание офисной культуре: открытые пространства, яркие цвета и бесплатные закуски. Эта «гугловская» атмосфера стала эталоном, как будто именно воссоздание офисной культуры Google было ключом к настоящему успеху. Все дело в создании имиджа стартапа, который соответствует тому, что считается успешным.

Если опустить все эти поверхностные признаки, то можно выделить четыре культурные черты, на основе которых строится эффективный продуктовый подход.

1. Скорость принятия решений. Компании развиваются быстро, когда могут сократить среднее время между гипотезой и принятием решений. Это делается не на бесконечных встречах, а через регулярные продуктовые циклы, которые фиксируются в дорожной карте и целях.

2. Клиентоориентированность через проведение продуктовых исследований: также через дорожную карту и цели по исследованиям.

3. Принятие решений, ориентированных на данные, через внедрение продуктовой аналитики.

4. Уполномоченные продуктовые команды. Вы можете перейти на продуктовый подход, только если команда и разработка будут полностью сосредоточены на достижении ценности для клиента. В качестве обязательств продуктовая команда будет брать на себя реальные изменения в поведении клиентов, влияющие на выручку и прибыль. Кстати, тут ключевое слово — «команда».

НОВЫЙ ПОДХОД К РАБОТЕ С ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ТРЕБОВАНИЯМИ

Создание новых функций — очень рискованный способ использования вашего времени: 80% из них редко или никогда не используются клиентами. Но какова альтернатива? Команды создают новые функции для улучшения таких показателей, как активация, конверсия и удержание. Руководители или другие заинтересованные лица могут настаивать на разработке определенной функции без такой большой исследовательской работы, на какую нацеливаетесь вы.

Подобный подход позволяет изменять мышление команды и вникать в проблему перед поиском и реализацией эффективного решения. Функции продукта существуют для решения проблемы или удовлетворения потребностей пользователя.

Сравните: если ранее владелец продукта полагался на мнение или опыт заинтересованных сторон при реализации функций, потому что это «быстро, важно и нужно», то сейчас он имеет мандат, чтобы инициировать исследования или, по крайней мере, задать вопросы.

1. Кто пользователь? Как бы вы классифицировали эту группу людей? Что их волнует? Каковы их привычки?

2. С какими проблемами они сталкиваются? Чего они хотят добиться? Каковы их болевые точки? Как они думают и ведут себя? Какие у нас есть доказательства, чтобы верить этому?

3. Как эта фича связана с нашей целью?

4. Какие есть доказательства, что эта функция решает проблемы наших пользователей?

5. Какую проблему вы хотите решить с помощью этой фичи?

6. Как они воспримут наше предлагаемое решение? Какова их первая точка соприкосновения с решением? Что происходит у них в голове, когда они принимают решение? Чего они ожидают?

7. Насколько идеально наша функция удовлетворит их потребности? Какова пошаговая последовательность действий (лучше всего выраженная с помощью прототипов) того, как эта функция решает их проблему? Что они видят или испытывают на каждом этапе? Что мы хотим, чтобы они чувствовали на каждом этапе?

8. Если мы ее сделаем, как будем измерять успех?

9. Если мы ее не сделаем, что произойдет?

10. Не могли бы вы показать мне, как [вы пришли к тому, что это надо сделать].

Сделайте ответы на эти вопросы явными. Определите путь пользователя и метрики успеха, прежде чем формулировать функцию, а тем более писать техническое задание.

Кросс-функциональным командам необходимо, чтобы ответственность распределялась на всех участников, — это позволит наделить их полномочиями. Например, менеджер по продукту несет ответственность за жизнеспособность продукта, рыночного спроса и возможности получения дохода для бизнеса, дизайнер продукта отвечает за удобство использования, а технический директор — за осуществимость. Они все принимают решения в своей зоне компетенции. Продакт-менеджер тут никакой не мини-CEO, разработка продукта — это командная работа.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ЛИДЕРОВ: КАК МЕНЬШИНСТВО ВЛИЯЕТ НА ПРОДУКТОВУЮ ТРАНСФОРМАЦИЮ

Люди, которые рискуют собственной шкурой, имеют другой подход к рискам и ответственности. Это создает положительную асимметрию.

Нассим Талеб

Как же грамотно реализовать такой подход? Тут можно дать несколько советов.

Часто спрашивают, как внедрить в компании продуктовый подход, описанный в книгах: чтобы с «уполномоченными» продуктовыми командами, OKR, экспериментами… Тут вам будут давать много советов. Трекеры скажут, что нужно взять на трекинг одну из команд и месяца три с ней работать над постановкой гипотез; методологи — что нужно внедрить артефакты-шаблоны, описать процессы коммуникации, провести обучение; аналитики — что надо внедрить принятие решений на основе данных, начать считать юнит-экономику и оценивать эффективность по достижению метрик… Но все они забывают секретный соус.

Секретный соус в том, что, прежде чем заниматься всеми бесспорно полезными вещами, описанными выше, нужно найти лидера. Я недавно вдохновилась книгой Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой» (рекомендую прочитать всем change-командам). Вся она построена на теории меньшинства. Этим упрямым людям достаточно достичь значимого уровня (3–4% людей в вашей компании), чтобы вся организация изменила свои установки. Более того, это создаст оптическую иллюзию у наивного сотрудника (который смотрит на средние показатели), что установки диктует все-таки большинство. Но есть одно условие: это меньшинство будет нести личную ответственность за принимаемые решения и их последствия. Эти лидеры должны быть готовы рисковать собственной шкурой — ставить на кон свою репутацию и карьеру ради успеха изменений. Выбирайте людей, которые продемонстрировали приверженность делу, имеют опыт влияния на других и готовы нести ответственность за результаты. Они будут двигателем трансформации.

Этих людей сложно найти. Не каждый человек готов взять на себя ответственность за масштабные изменения и последствия своих решений. Люди, как правило, избегают рисков, особенно если на кону стоит их карьера и репутация.

Этих лидеров нужно объединить. Создайте команду или команды, которые будут воплощать желаемые изменения. Они должны быть кросс-функциональными и включать представителей различных отделов.

Эта идея действительно приводит к интересной асимметрии: понимание среднего поведения участников рынка не обязательно порождает понимание общего поведения рынка в целом. Если там есть асимметрия (власть меньшинства), то далее «при правильной структуре рынка сборище идиотов образует хорошо функционирующий рынок».

В организации небольшая группа людей (меньшинство) с высокой степенью влияния может значительно воздействовать на общее направление и поведение всей системы. Когда в ней создаются условия, при которых меньшинство может эффективно воздействовать на систему, это позволяет компании функционировать более слаженно и продуктивно, поэтому обеспечьте правильную структуру и оставьте людей в покое.

Фраза «структура определяет поведение» наиболее известна в связи с работами американского социолога и мыслителя Ричарда Эмерсона. Он был основателем теории социального обмена, и в его трудах часто подчеркивается, что социальная структура влияет на поведение индивидов и групп. Обеспечьте, чтобы организационная структура поддерживала трансформацию.

Убедитесь, что команда понимает и работает в соответствии с продуктовой стратегией.

Стратегия — это не только постановка целей. Часто руководство появляется с бюджетом (а не со стратегическим планом) и без объяснения контекста, стоящего за ним. Сами по себе цели не отвечают на важные вопросы о том, как и почему.

Стратегия задает направление для исследований конкретных сегментов рынка, которые соответствуют сильным сторонам компании и бизнес-целям. Это очень важно для приоритизации работы, чтобы не тратить усилия, пытаясь удовлетворить весь рынок.

Еще одним важным условием становится понимание конкурентного позиционирования. Часто команда бездумно копирует функции конкурентов, забывая об уникальных сильных сторонах и отличительных чертах, которые нужно развивать, чтобы отстроиться от них.

Убедитесь, что в командах есть люди, которые нужны для проектирования, запуска и развития исследований и проведения экспериментов. Каждая команда должна обладать полномочиями и необходимыми навыками для выдвижения гипотезы, разработки эксперимента и сбора полученных данных. Поскольку команды небольшие, обычно они кросс-функциональны. Это не исключает наличия централизованных групп специалистов, которые могут оказывать поддержку продуктовым командам по запросу: аналитиков, исследователей.

Убедитесь, что командам не требуется одобрение финансирования, чтобы проводить эксперименты. В продуктовом подходе есть два ключевых нововведения по сравнению с традиционной проектной работой. Во-первых, менеджеры прекращают использовать детальное планирование как способ управления рисками. Вместо этого они находят клиентов и проводят «дешевые» эксперименты, чтобы выяснить, будет ли жизнеспособна бизнес-модель. Во-вторых, вместо того чтобы создавать только один план, проводят много итераций — серию экспериментов, чтобы собрать реальные данные, которые уменьшают неопределенность.

Финансирование не должно быть препятствием для проверки новых идей. Обычно команда имеет выделенный бюджет для таких целей.

Убедитесь, что команды могут получить регулярный доступ к реальным клиентам и продуктовой аналитике. Исследования можно использовать в самых разных ситуациях: от создания нового продукта с нуля до улучшения существующего.

Во-первых, основная проблема многих компаний — отсутствие структурированного и регулярного процесса исследований, который начинается с обнаружения проблем пользователей, связанных с опережающими показателями успеха продукта. Из-за этой ситуативной природы экспериментам не хватает направления и фокуса, и в результате они не несут ценности.

Во-вторых, чтобы сформировать аналитическое мышление у сотрудников, важно, чтобы они участвовали в анализе данных, а не просто получали выводы от аналитика данных.

Убедитесь, что принятие решения включает в себя аргументацию на базе проведенных исследований. Инвестиции в продукт должны быть пропорциональны доказательствам, которые вы получите в ходе исследований.

Начинайте сначала с пилотирования, а потом масштабирования. Начните с пилотной программы, включающей несколько продуктовых команд c сильными лидерами для тестирования гипотез, итераций и улучшения процессов. Используйте этот пилот для уточнения подхода, сбора данных и создания успешных примеров. Как только пилот покажет положительные результаты, постепенно расширяйте подход на другие команды. Обеспечьте, чтобы ранние последователи наставляли и поддерживали новые команды.

Обеспечьте регулярную коммуникацию. Постоянно сообщайте о видении, прогрессе и успешных примерах всей организации. Используйте рассказывание историй (сторителлинг) для аргументации изменений. Делитесь историями успеха: о том, как новый подход принес пользу командам и организации. Установите каналы обратной связи, где сотрудники могут высказывать свои опасения и предложения. Используйте ее для постоянных улучшений.

Ну и самое основное.

Убедитесь, что лидеры сосредоточены на продуктовом подходе. По мере внедрения подхода необходимо убедиться, что команда лидеров стала частью решения, а не проблемы. В растущей организации руководители должны постоянно работать над упрощением процессов и повышением эффективности, а также воспитанием новых лидеров, способных взять на себя ответственность за бизнес-результат.

Обеспечьте, чтобы организационная структура поддерживала трансформацию, а не сопротивлялась ей. Структура определяет поведение.

Как ориентация на результат, так и расширение возможностей команды связаны с организационной культурой и мышлением в организации в целом. Особый момент в этом переходе связан с моделью лидерства (как люди руководят другими людьми и инициативами) и моделью управления (как люди управляют различными активами и информационными потоками).

Несколько слов о Product Operations

Основная идея ProductOps — создание самоподдерживающихся систем, которые не требуют постоянного участия или надзора. Сейчас баталии о ценности ProductOps разгорелись не на шутку после выхода двух книг с абсолютно полярными точками зрения.

• ProductOps очень нужно (книга Product Operations Мелиссы Перри[6]).

• ProductOps — усложнение процессов, команда сама должна организовываться для доставки ценности, не мешайте ей работать и самообучаться на ошибках (книга Transformed Марти Кагана[7]). Отдельное заявление — должность ProductOps Manager (в российских компаниях это что-то вроде продуктового офиса, оптимизирующего процессы), которой сильно переплачивают за приносимую ей ценность (лучше потратьте эти деньги на ведущего продакт-менеджера).

Я рекомендую вам прочитать обе. И, как обычно, истина лежит где-то посередине. Даже тут социальные сети создали эхокамеры[8], которые приводят только к токсичному поведению, а не к поиску истины.

Функция управления продуктом в компаниях имеет разный уровень зрелости. Об этом почему-то забывают. Никогда не бывает так, что по щелчку пальцев сразу что-то получается, тем более в масштабе. Когда у вас стартап и тесные связи, вам не нужен ProductOps. Когда у вас 1000 человек, возникают функциональные колодцы, информация застревает в них, и с этим надо что-то делать. Поскольку одному человеку сложно что-то сделать, создается продуктовый офис (ProductOps), у которого есть мандат на изменения, ему проще устранять дисфункции. Основная его задача — это изменение, а не контроль.

ЛИДЕРСТВО В ПЕРИОД ТРАНСФОРМАЦИИ: ОТ КОНТРОЛЯ К СОТРУДНИЧЕСТВУ

Однажды я наткнулась на слова, которые стали для меня инсайтом: «Ваша организация идеально спроектирована под ваши текущие чувства и поведение».

О чем эта фраза? О том, что корпоративная культура и ценности — это не о людях, а о системе взаимоотношений между ними, которая поддерживается руководством. Поэтому я не верю в то, что «нам нужно нанять продакта обязательно из стартапа с открытой культурой и предпринимательским мышлением». Он должен иметь поддержку со стороны CEO.

Представьте себе такую ситуацию. Начинается встреча, кто-то говорит о проблеме, в ответ — критика. В следующий раз начинается встреча — и вопрос предпочитают замалчивать. Руководство явно не хочет слышать о неурядицах, неудачах и тому подобном. Проблемы обсуждаются в коридорах, но не записываются. Все это — бессознательное, но целенаправленное усилие создать иллюзию, будто все идет по плану. Пока что-нибудь крупное не сломается. И тогда все удивляются: «Почему ты ничего не сказал?» Подобные ситуации способствуют тому, что называется отсутствием предпринимательского мышления: люди не предлагают идеи.

А вот другая типичная ситуация. Начинается встреча, со всех сторон поступают предложения по решению какой-то проблемы, но они так и остаются предложениями, ЛПР (лицо, принимающее решения) всегда выбирает свой путь в виде приоритетного списка функций или проектов, которые, по его мнению, действительно решат какую-то проблему.

Почему так происходит? Да, это может быть предпочтениями конкретного руководителя, но прежде всего это культурный корпоративный феномен, направленный на одержимость координацией и контролем.

Чтобы соответствовать этому требованию предсказуемости результата, планирование заменяет стратегию — руководители осознанно выбирают составление списка выполнимых инициатив, а не работу с гипотезами. Технократия доминирует над предпринимательством. Здесь кроется парадокс, связанный с тем, что планирование работает только до тех пор, пока бизнес-стратегия разумна, есть «разумный лидер», чье видение остается актуальным и стратегически правильным.

Примеры выше основаны на старой централизованной модели командования и управления. А вот в модели продуктовой команды предполагается, что команды должны быть оснащены и наделены полномочиями для определения лучших способов решения конкретных бизнес-задач. Но чтобы это произошло, недостаточно сильных продакт-менеджеров. У каждой команды должен быть четко определенный, приоритетный набор бизнес-целей, связанных со стратегией: скажите команде, что вам нужно и как будут измеряться результаты, и пусть она придумает лучший способ решения проблем.

Маловероятно, что команда сама по себе эволюционирует от фабрики функций к продуктовой, если высшее руководство не ценит кросс-функциональность на уровне команды, не дает людям шансов использовать свои возможности и сотрудничество для достижения необходимых бизнес-результатов. Также маловероятно, что руководители согласятся с продуктовой трансформацией только потому, что она взята из популярных книг и выступлений на конференциях.

Подводя итог, я бы предостерегла владельцев продуктов от того, чтобы после прочтения книг проснуться утром, прийти на работу и начать вести себя как наделенный полномочиями продакт-менеджер без сильного лидера продукта, возглавляющего трансформацию, и готовности выполнить и взять на себя ответственность за огромный объем работы по перестройке процессов принятия решений в компании и без его поддержки со стороны высшего руководства. Успех зависит от того, насколько лидеры бизнеса сами становятся лидерами перемен, стремясь понять людей, процессы, системы, данные и подавая примеры новых способов работы.

В последнее десятилетие возникла целая индустрия коучей, учащих людей лидерству, которая основана на том, что каждый может быть лидером. Правда в том, что быть лидером, особенно во время организационных изменений, дано лишь немногим. Тут требуется особый тип личности. Этот человек должен иметь видение, выходящее за рамки удовлетворения собственных потребностей и интересов. Я наблюдала за достаточным количеством продуктовых трансформаций, чтобы сказать, что изменения не могут произойти без видения. Каждый руководитель высшего звена должен четко и последовательно объяснять «почему», стоящее за изменениями, а также излагать, как выглядит будущее: конечное состояние, его преимущества, требования к бизнесу, заинтересованным сторонам и, если применимо, к продукту. А еще этот человек должен искренне заботиться о своей команде до такой степени, чтобы активно использвать ее мысли и идеи в работе.

Короче говоря, это должен быть человек, обладающий дальновидностью и самоотверженностью.

Обычно, проводя обучение в функционально ориентированных компаниях, я предлагаю выбрать пилотную группу менеджеров с высоким потенциалом и провести для них базовый семинар по управлению продуктами. Этот шаг должен стать точкой открытия, поскольку он показывает пилотным участникам объем работы, за которую они в итоге будут нести ответственность в роли менеджера продуктов.

Даже если вы знаете теоретические конструкции для организационных продуктовых изменений, всегда возникают неожиданные проблемы и опыты в процессе изменений в контексте конкретной компании: управление продуктами должно быть встроено в структуру организации и принятия решений в ней и поддержано командой сильных лидеров.

Глава 3. Роль продакт-менеджера

УПОЛНОМОЧЕННАЯ ПРОДУКТОВАЯ КОМАНДА

Марти Каган в своей книге «Вдохновленные» определил наделенную полномочиями продуктовую команду как имеющую проблему, которую нужно решить, а не решения, которые нужно создать, и, главное, несущую ответственность за результаты. Не во всех компаниях это можно сделать быстро и легко, однако тренд в эту сторону достаточно явный. Существует концепция, которая показывает отношение между ресурсами, задачами, результатами и воздействием на бизнес для продукта (рис. 3.1), рекомендую подробнее прочитать про нее в книге Outcome Over Output: Why Customer Behavior Is the Key Metric for Business Success Джошуа Сейдена. Она включает следующие параметры.

Рис. 3.1. Схема достижения результатов (на основе Kellogg Foundation Logic Model и книги Outcome Over Output)

Ресурсы — необходимые ресурсы, включая человеческие, финансовые, материальные, направляемые на выполнение работы. Они поступают на вход в задачи — это встречи, которые нужно посещать, отчеты, которые необходимо составлять, электронные письма, которые надо отправлять, и планы, которые нужно создавать. Вся эта деятельность легко заполняет весь день менеджера. Но говорит ли загруженность об эффективности? Одна из самых простых ловушек в том, что можно быть занятым и при этом неэффективным. В эту ловушку попадают целые компании, когда их деятельность становится своего рода «продуктовым театром». Все суетятся, но по сути ничего не делается. Очень легко попасть в эту ловушку, поскольку занятость напоминает эффективность. Если вы усердно работаете и у вас нет свободного времени, это похоже на чувство, которое вы испытываете, когда достигаете результата. Основное различие заключается в понятии «результат».

Менеджеры по продуктам, которым не хватает организаторских навыков, независимо от их знаний и харизмы, часто становятся узкими местами для своих команд. Они обнаруживают, что бегают повсюду, раздавая указания, разрешая конфликты, но команды не могут функционировать без их постоянного вмешательства.

С другой стороны, менеджеры по продуктам, которые преуспевают в организации, рассматривают такие вопросы как признаки неэффективности. Они стремятся к тому, чтобы каждый член их команды знал, над чем ему следует работать и почему, без необходимости спрашивать лично. Когда что-то идет не так, они спрашивают не только «Как я могу решить эту проблему прямо сейчас?», но и «Как я могу предотвратить повторение этого?».

Существует два вида результатов. Те, что по-английски называются outputs, — итоги деятельности, например количество новых инструментов работы, отчетов, встреч, выполненных в срок задач и т. д. Все они должны быть связаны с ценностью для клиентов — результатами, которые олицетворяют прогресс в достижении целей клиента и бизнеса (outcomes). Например, если новая функция продукта улучшает клиентский опыт и влияет на конверсию, то это влияние на бизнес-результат. Однако большее количество функций вовсе не обязательно означает, что команда решает больше проблем. Продукт может постепенно превращаться в детище Франкенштейна со сбивающим с толку хаосом в ценностном взаимодействии, не говоря о техническом долге, а также массивам кода, который нужно будет поддерживать. Если функция положительно не влияет на поведение клиентов, она не приносит ценности.

Таким образом, ценные результаты (outcomes) можно измерить через улучшение показателей ценностного взаимодействия.

Воздействие (Impact) — долгосрочные бизнес-результаты, цели, которых компания желает достичь, обычно в части выручки или числа активных клиентов. Действия продуктовой команды, независимо от намерений, измеряются тем воздействием, которое она оказывает на бизнес.

Именно поэтому пять вопросов ниже существенно меняют способ работы и определение эффективного результата и становятся ключевыми для продакт-менеджера.

• Какую проблему мы хотим решить?

• Как решение создает ценность для клиентов?

• Как решение создает ценность для бизнеса?

• Откуда мы это знаем? Как мы можем это узнать?

• Как мы можем измерить, что нам удалось создать ценность?

Все это приводит к необходимости выработки подхода к управлению продуктами, основанного на значимом результате.

ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ ЛОКУС КОНТРОЛЯ

Роль менеджера по продукту может существенно различаться в разных компаниях. Такие факторы, как размер организации, отрасль, культура и предложение продуктов, способны влиять на конкретные обязанности, ожидания и объем задач менеджера по продукту. Вы можете найти сотни описаний его компетенций. Оглядываясь на свой опыт, опыт коллег и прочитанную литературу на эту тему, могу сказать, что все эти описания объединяет одно: необходимость решать проблемы бизнеса и клиента. Поэтому легче описать не компетенции, а ответственность. Команда сорвала сроки поставки? Это ответственность менеджера по продукту. Клиенты написали жалобу на сайт? Это его ответственность. Выручка ниже запланированной? Снова его ответственность. Что еще случилось? COVID? Санкции? Итак, если вы продакт-менеджер, то каждый день играете в «Ударь крота», пытаясь попасть в нужную цель, в то время как появляется все больше и больше животных.

Вот характерная иллюстрация грамотного подхода к делу. Однажды мусор в офисе Стива Джобса не убрали, и он потребовал объяснений от уборщика. «Замок на двери был заменен, и я нигде не мог получить ключ», — последовал ответ. Джобс счел такое объяснение приемлемым для уборщика. «Если ты уборщик, то тебе позволено оправдываться, — заявил он, — но когда ты занимаешь руководящую должность, то должен воспринимать любые оправдания как ошибку, за которую ты и отвечаешь». Жестко, да? Независимо от того, вписывается ли это в рамки письменной должностной инструкции, менеджер несет ответственность за выполнение всего, что необходимо сделать для обеспечения успеха команды и продукта. И да, это может означать в том числе доступ уборщика к ключу от помещения.

Скорее всего, уже на этом этапе чтения вы начнете выходить из зоны комфорта. Вы подумаете: неужели нужно все контролировать и помнить про все детали, включая ключи у уборщика?

В психологии существует концепция локуса контроля, первоначально предложенная психологом Джулианом Роттером в 1950-х. Она исследует, как люди воспринимают события в своей жизни и реагируют на них. Локус относится к убеждению человека о степени его контроля над собственной жизнью. Он делится на две категории: внутренний и внешний. Те, у кого есть внутренний локус контроля, верят, что они обладают властью формировать собственную судьбу и влиять на результаты своих действий. А люди с внешним локусом контроля могут воспринимать себя как жертву обстоятельств, плывут по течению, ждут, когда условия станут идеальными. В итоге получаются «непризнанные гении» с жалобами на то, что их не заметили и не услышали.

Успешные менеджеры обладают сильным внутренним локусом контроля и твердо верят, что у них есть возможность влиять на результаты своего продукта и формировать их.

Представьте себе ситуацию. Вы разговариваете с продакт-менеджером Марией:

— Мария, какие прогнозы по продажам на следующий квартал?

— Мы ожидаем рост на 10%.

— Отлично!

Однако в следующем квартале продажи падают. Вы снова обращаетесь к Марии:

— Ты же говорила, что будет рост на 10%?!

— Так мне сказали аналитики.

Фразы вроде «так сказали», «так сообщили», «так утверждают» и «нам так рекомендовали» показывают недостаток профессионализма и ответственности. Настоящий менеджер должен самостоятельно проверять данные и нести ответственность за свои решения.

Теперь представим альтернативный сценарий.

Вы снова спрашиваете у Марии:

— Мария, какие прогнозы по продажам на следующий квартал?

— Мы ожидаем рост на 10%. Я лично проверила данные, проанализировала рынок и учла все возможные риски.

— Отлично!

Если в следующем квартале продажи все-таки падают, Мария говорит:

— Я вижу, что наши продажи снизились. Проанализировав ситуацию, я обнаружила несколько факторов, которые не были учтены. Сейчас мы принимаем меры, чтобы исправить положение и вернуть положительную динамику. Вот эти меры…

Но для этого необходимы понимание всех причинно-следственных связей в бизнесе и координация усилий множества людей, у каждого из которых есть свои сложные и часто противоречивые потребности, амбиции, сомнения и ограничения. Например, есть дизайнер, который хочет развивать продукт в совершенно другом направлении. Или программист, жалующийся на технический долг. Но вот в чем загвоздка: продакт-менеджер не может просто щелкнуть пальцами или надеть шляпу сержанта по строевой подготовке, чтобы устранить эти разногласия. Это не сработает. У него нет полномочий угрожать или отдавать приказы, и он не способен решить все проблемы в одиночку.

Для менеджеров по продуктам ценность, которую они создают, будет во многом проявляться в нахождении баланса между внутренним контролем и внешним сотрудничеством в виде слаженной работы команды, в четкой аргументации того, что нужно делать и зачем, и обоснованной приоритизации для оказания значимого влияния на бизнес-результат. В его основе лежат продуктовое мышление, понимание клиентов и бизнеса, ответственность за результат и создание доверия через выстраивание отношений.

Мы приходим к интересному выводу: управление продуктом, по сути, представляет собой управление ожиданиями. Приведу пример. Команда по не зависящим от нее причинам задержала доставку на несколько дней, но продакт-менеджер не предупредил об этом заказчика. И дело не в том, что произошел срыв сроков, а в том, что продакт-менеджер что-то пообещал, а затем, когда настало время доставки, стал оправдываться, сказав: «Это не моя вина» — вместо того, чтобы проявить инициативу. Не важно, есть ли тут его вина. Проблема связана с временем, которое было в его власти. Оправдание «собака съела мою домашнюю работу» не помогает. Когда менеджеры ставят людей в затруднительное положение, они теряют доверие, поскольку не выполняют обещания.

Решение не в том, чтобы никогда ничего не обещать, а в том, чтобы быть более избирательными в своих обещаниях. Если продакт-менеджеры не смогут выполнить обещанное, в итоге у них возникнут проблемы, независимо от качества работы.

МЫШЛЕНИЕ РОСТА И ОТНОШЕНИЕ К ОШИБКАМ

Вспомните, когда вы последний раз совершали ошибку… В работе, в жизни, в отношениях…

Расскажу вам историю. Я работала над очень важным проектом, в котором были заинтересованы множество людей и который курировал председатель правления банка. Моя обязанность была в том, чтобы разработать решение, которое, с одной стороны, будет удобно для клиентов, с другой — удовлетворит все запросы внутренних команд компании. И вот после почти двух месяцев работы, кучи встреч и согласований на финальном этапе я поняла, что с самого начала забыла включить в проект руководителя одного из департаментов, на которого необходимо было возложить несколько ключевых задач по поддержке этого проекта. Хуже того, в этот момент он был в отпуске. Пожалуй, в тот вечер у меня было что-то вроде панической атаки.

Кто-то с фиксированным мышлением сейчас будет судить меня на основании этой неудачи, полагая, что она определяет мои способности к планированию и работе со стейкхолдерами. И наоборот, человек с мышлением роста либо предложит конструктивную обратную связь, либо поверит, что я в итоге смогла решить эту проблему самостоятельно. Этот ход мыслей не ограничивается только работой — он распространяется на отношения и практически все аспекты жизни. Это фундаментальное различие формирует то, как люди воспринимают жизнь.

Один человек живет в постоянном разочаровании, боясь огорчить других. Он видит след неудач и чувствует себя неуверенно, полагая, что его недостатки неизменны. Он подавляет себя, надеясь, что другие не обнаружат его предполагаемых недостатков. Он не готов задавать вопросы сам себе. Другой человек участвует в общении и развитии, находя радость в своем прогрессе и прогрессе окружающих. Он размышляет о том, как далеко он продвинулся сегодня, завтра…

И интересный вывод: когда люди плохо относятся к вам, это часто отражает их собственное фиксированное мышление, а не что-либо о вас. Например, руководители могут критиковать, а могут поощрять сотрудников за их усилия и прогресс, создавая культуру, в которой ошибки воспринимаются как возможность для роста. Чтобы понять это, мне потребовалось несколько лет.

Кэрол Дуэк в своей книге «Гибкое сознание»[9] так описывает различия между фиксированным мышлением и мышлением роста (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Фиксированное мышление и мышление роста

Никому не нравится совершать ошибки. Это ранит эго и заставляет чувствовать, что все предыдущие усилия были напрасны. Кроме того, вы можете быть обеспокоены тем, что люди думают, будто вы хуже, чем есть на самом деле. Однако вместо того, чтобы расстраиваться, задайте себе вопрос: «Что я могу извлечь из этой ошибки?» Используйте ее как шанс улучшить свои знания и навыки, например пройти обучение.

ОТЛИЧИЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОДУКТА ОТ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА И МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТОВ

Подведем итоги. После внедрения Agile в компаниях появилась роль владельца продукта, который часто отвечает за планирование спринтов и приоритизацию бэклога в соответствии с требованиями бизнеса. Основная проблема в том, что такие команды сосредоточены на поставке фич, а не бизнес-результате. Это приводит к созданию так называемой фабрики функций: ответственность заключается не в том, чтобы максимизировать ценность, а в том, чтобы влиятельные заинтересованные стороны реализовали свои пожелания в предстоящих спринтах.

Я не утверждаю, что нужно избавиться от роли владельца продукта, особенно если в ней есть сложные оргструктура и процессы. Однако с внедрением продуктового подхода появляются уполномоченные продуктовые команды и роль менеджера продукта, который берет на себя ответственность за продуктовую стратегию и бизнес-результат.

Продуктовое мышление важно, поскольку оно позволяет командам создавать инновации. Продакт-менеджер продумывает план развития продукта и сообщает команде, что нужно пользователям и какие функции должны быть приоритетными. Он может также выполнять роль владельца продукта, сотрудничая напрямую с командой разработки.

Отдельно нужно сказать, в чем отличие продакт-менеджера от проджект-менеджера и бизнес-аналитика.

Проектное мышление — это ключевой навык для продуктового менеджера, особенно когда нужно работать в условиях ограниченного времени, бюджета или ресурсов. Проджект-менеджер отвечает за планирование и определение объема проекта, составление графика, распределение ресурсов, управление рисками и обеспечение своевременной поставки этапов проекта.

Бизнес-аналитик отвечает за сбор и анализ требований от стейкхолдеров, документирование бизнес-процессов и спецификаций, разработку бизнес-кейсов и обеспечение соответствия решений бизнес-целям. Он взаимодействует со стейкхолдерами для понимания бизнес-потребностей, работает с продакт-менеджерами для согласования требований со стратегией продукта и помогает командам разработки в понимании бизнес-контекста и спецификаций для создаваемых решений.

Ниже в таблице 3.2 я привела ключевые различия этих ролей.

Таблица 3.2. Роли в компании

В заключение я хочу привести цитату из статьи Джеффа Готхельфа «Мы все теперь менеджеры по продукту»[10]: «Если вы работаете в любой должности, стремящейся понять рынок, обнаружить пробелы и возможности, определить видение продукта и руководить процессом воплощения этого видения в жизнь убедительно для ваших клиентов, вы — менеджер по продукту. Конкретные обязанности будут различаться в зависимости от компании и отрасли. Ваш уровень технических знаний, знаний предметной области и понимания клиентов также будет зависеть от специфики вашего контекста. Вы будете выполнять работу, которую когда-то освещали бизнес-аналитики. Вы, несомненно, будете делать то, что должны были делать владельцы продукта. И, несмотря на его гибкость и мягкость, вы также будете выполнять работу по управлению продуктом. Нам нужно имя для всего этого. Это имя — менеджер по продукту».

Часть II. Управление продуктом с точки зрения создания ценности для клиентов и бизнеса

Глава 4. Бизнес-модель

ПРОДУКТОВОЕ МЫШЛЕНИЕ: ВЗГЛЯД СКВОЗЬ ПРИЗМУ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Часто можно встретить определение продуктового мышления как способности создавать продукты, которые решают проблемы людей и приносят деньги бизнесу. Однако это очень общая формулировка.

Продуктовое мышление — это системное мышление о продукте. Чтобы понять, что это, необходимо представить концепцию шире, чем просто решение проблем клиентов. Продукт — система, которая включает элементы, взаимосвязи между ними и цель.

Самое простое, что можно выделить в системе, — ее элементы. Каждый из них, вероятно, можно разделить на еще большее количество элементов. Взаимосвязи обычно определить сложнее: для их выявления необходимо понять причину и следствие. В основе управления продуктом как системой лежит изучение взаимодействий и отношений между различными элементами, а не их изолированный анализ.

Очень часто у нас есть представление об одном или двух элементах системы без глубокого понимания взаимозависимостей. Поэтому многие команды страдают от отсутствия середины в причинно-следственных связях. Обычно это проявляется в том, что они переходят от очень высокоуровневых бизнес-целей (impact) сразу к функциям продукта (output).

Мне нравится аналогия с айсбергом, которую использовал Дэниел Ким[11]. Как правило, только 10% объема ледяной глыбы находится над водой, поэтому большую ее часть невозможно увидеть. Кроме того, о форме подводной части трудно судить, глядя на то, что находится над поверхностью. Эти два наблюдения составляют основу для бытового выражения «верхушка айсберга»: то, что вы можете видеть, — лишь небольшой фрагмент всей ситуации (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Айсберг системного мышления

Эту модель можно рассматривать как демонстрацию различных способов видения мира: как событий, паттернов, структур, ментальных моделей.

Большинство людей рассматривают мир как серию событий. Например, клиент пожаловался на то, что ему пришло некорректное уведомление в приложении, конверсия в целевое действие упала на 0,5%, произошел сбой в инфраструктуре, прилетел запрос от руководителя и т. д. Когда мы рассматриваем проблемы на этом уровне, наши решения, как правило, реактивные или тактические: ответить на жалобу клиента, пофиксить баг и т. д. Это тактический образ мышления. На таком уровне обычно работают младшие специалисты. Обычно проблема уже четко определена и решение согласовано, а они должны реализовать его через набор задач. Главное, чему стоит учить людей на этом уровне, — задавать вопрос «Почему?». Руководителю важно убедиться, что сотрудники понимают контекст работы, почему было принято такое решение, а также то, что такое хорошее исполнение, через контрольные показатели.

Если вы специалист начального уровня, то ваша задача — сосредоточиться на том, что вы можете контролировать, и добавить это в продукт.

Следующий уровень — критическая оценка решения (есть ли лучший способ решить эту проблему) и оценка проблемы (стоит ли ее решать). Тут мышление происходит на уровне паттернов. Паттерны — это причинно-следственные связи и закономерности в переменных с течением времени. Когда мы добираемся до уровня паттерна, мы можем планировать и прогнозировать.

Например, представьте, что вы разрабатываете цифровой продукт для автоматизации процессов малого бизнеса. На уровне паттернов вы понимаете, что, когда пользователи подключаются к продукту, они обычно имеют в виду конкретный вариант использования (далее мы будем говорить про конкретную работу, на которую они хотят «нанять» продукт). Вы считаете, что если сделаете персонализированные шаблоны и приведете примеры в процессе онбординга (причина), то это поможет большему количеству пользователей начать применять продукт (следствие). На этом уровне появляются гипотезы, которые влияют на метрики; в нашем примере это метрики активации пользователей. Уже лучше, чем мыслить событиями, однако эта гипотеза может быть лишь локальной оптимизацией в пределах сферы влияния продуктовой команды (в процессе онбординга).

Существуют разные способы определения лучшего решения. «Лучше» может означать более быстрое создание, более дешевую интеграцию, более ценную для бизнеса в долгосрочной перспективе или более эффективную в решении краткосрочных проблем. Для руководителей высшего звена крайне важно понимать стратегическую значимость проблемы. Например, команда может поставить цель: увеличить удержание на X%. Остается выяснить, как лучше этого добиться: команде нужно сделать предположение о том, над чем работать. Тут начинающие менеджеры продуктов часто испытывают трудности из-за высокого уровня неопределенности: неясны и проблема, и решение. Это прекрасная возможность сделать шаг назад и увидеть более широкую картину в виде структуры.

Команды, не осознающие структуру своего бизнеса, постоянно занимаются локальной оптимизацией. Структуры включают причинно-следственные связи между паттернами.

Вот вопрос, который Джефф Безос часто задавал своим сотрудникам: «Что изменится в ближайшие десять лет?» Затем он продолжал: «Я утверждаю: лучше задать вопрос “Что не изменится?”, потому что вы можете построить бизнес-стратегию на основе параметров, которые стабильны во времени. Например, в ретейле мы знаем, что покупатели хотят низких цен, и это не изменится спустя десять лет. Они хотят быструю доставку, широкий выбор. Невозможно представить будущее через десять лет, в котором покупатель приходит ко мне и говорит: “Джефф, я люблю Amazon, но мне хотелось бы, чтобы цены были чуть-чуть повыше или доставка чуть-чуть помедленнее”. Это невозможно. Поэтому мы точно знаем, что все усилия, которые мы прилагаем к решению задач наших покупателей, будут приносить нам дивиденды даже десять лет спустя. Когда вы находите то, что остается неизменным в долгосрочной перспективе, то можете смело позволить себе вложить туда много сил».

Итак, Безос определил условия, которые никогда не изменятся: низкие цены, широкий выбор, быстрая доставка. Они синергичны: низкие цены увеличивают количество клиентов (покупок), что привлекает больше продавцов, что увеличивает объем товаров, что приводит к более высокому валовому доходу. Это означает, что Amazon может и дальше снижать цены. Именно такая динамика постоянного роста прибыльности и последующего инвестирования в снижение цен стала основой знаменитой фразы Безоса: «Ваша маржа — это моя возможность». Безос имеет в виду, что, если другие компании зарабатывают высокую маржу на своих продуктах, Amazon может предложить эти же продукты по более низким ценам, получая меньшую маржу, но за счет больших объемов продаж компенсируя это снижение. Это структура бизнеса Amazon, которая может быть описана в виде бизнес-модели и долгосрочной стратегии.

Следующим уровнем оказываются ментальные модели — то, что заставляет структуру быть такой, какая она есть. Это мысли и убеждения, существующие в головах людей, которые создали структуру, и тех, кто играет роль в ее функционировании. Все, что составляет ментальную модель, трудно идентифицировать. Некоторые из элементов — установки, убеждения, мораль, этика, ожидания, ценности. Обычно — но не всегда! — они описаны в миссии и ценностях (если миссия и ценности — не просто лозунги).

Возьмем, например, компанию OpenAI. Она занимается исследованиями и внедрением искусственного интеллекта. Ее миссия — обеспечить, чтобы общий искусственный интеллект приносил пользу всему человечеству. Это ценности, которые пропитывают продуктовые решения, например бесплатное использование, и оргструктуру компании. Эта миссия отражена в стратегии OpenAI: например, подробно описывается акцент на долгосрочной безопасности.

Последний уровень системного анализа — уровень контейнера. Это мышление, которое формирует и ограничивает наши ментальные модели. В его основе лежит набор убеждений, целей и ценностей, настолько «стержневых» для общества, что их редко оспаривают. Это подлинное мировоззрение.

Задайте себе вопрос: вы можете увидеть проблему или ситуацию на пяти разных уровнях? Системное мышление основано на наблюдении за тем, как фрагмент, на который вы смотрите, вписывается в более крупное целое и, наоборот, как целое разбивается на набор элементов.

Нетрудно заметить, что решения проблем, возникающих на более низком уровне, как правило:

• более инновационны, ведь тактические решения, найденные на уровне событий, заменяются долгосрочными стратегическими на уровне структуры;

• сложнее для внедрения, ведь на каждом более низком уровне будет затронуто больше людей, и причины, стоящие за изменениями, будут менее понятны;

• больше воздействуют на бизнес-результат в течение более длительных периодов.

Когда растут авторитет и ответственность менеджеров, продуктовое мышление через системность становится все важнее. В большинстве компаний множество инициатив представляют собой беспорядочный набор меняющихся и возникающих предположений, возможностей и ограничений. Это делает разработку продукта очень непрозрачной. Рассмотрение продукта как системы дает возможность обнаруживать закономерности, а не только события, сосредоточиться на взаимосвязях, а не деталях.

ВАЖНОСТЬ ПОНИМАНИЯ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ

Существует множество фреймворков для менеджеров продуктов. Но перед тем, как их рассматривать, вернемся к первым принципам. Это понятие берет свое начало в философии и логике, в частности у Аристотеля. Оно относится к фундаментальным принципам или основным истинам, которые не могут быть выведены из любого другого предположения. Другими словами, первые принципы — основополагающие концепции или аксиомы, на которых строятся все остальные знания. Очень часто их подменяют шаблонным мышлением, вместо того чтобы разбить сложные проблемы на фундаментальные компоненты и понять их с нуля.

Первый важный принцип — начать мыслить не решениями, а проблемами, и главное для менеджера — сформировать собственное аргументированное мнение о проблеме и лучшем ее решении, которое принесет ценность для клиента и бизнеса.

Такое мышление не естественно. Оно требует целенаправленной попытки преодолеть нашу интуитивную склонность спешить с выводами. Мы эволюционно предрасположены к быстрому мышлению, реагированию и решению проблем. Скорость многие столетия была вопросом выживания нашего вида. Если бы мы обитали в идеальном мире, то следовали бы рациональной модели принятия решений всякий раз, когда сталкиваемся с важным решением. Но в 1957 году Герберт Саймон поставил под сомнение это предположение и создал теорию ограниченной рациональности: доступные время и ресурсы ограничивают количество и качество информации, которую мы учитываем в наших решениях.

В 1970-х Амос Тверски и Даниэль Канеман начали выявлять специфические, систематические когнитивные искажения, которые заставляют человека отклоняться от рациональности. Они выявили конкретные ограничения или предубеждения, связанные с человеческим суждением и принятием решений. В частности, люди полагаются на ряд упрощающих стратегий, известных как эвристики — эмпирические правила при принятии решений. Например, мы основываем наши суждения и решения на собственном прошлом опыте, стереотипах, степени, в которой информация поддерживает наши предыдущие выводы, и т. п. Эту идею Канеман описал в своей книге[12]: есть система 1 (интуиция) и система 2 (логика).

Когнитивные искажения — систематические ошибки человеческого мышления и принятия решений. Они становятся результатом основных процессов, которые мы разработали на протяжении нашей эволюционной истории. К сожалению, мы приспособились к среде, которая во многом отличается от современного мира. Это может вести к привычке принимать неверные решения. Когнитивные искажения предсказуемы и широко распространены. Мы становимся их жертвами, хотя считаем себя рациональными и объективными мыслителями. Никто от такой ситуации не застрахован.

Вот несколько примеров когнитивных искажений:

• эффект новизны: тенденция выбирать вариант, представленный совсем недавно, потому что он свеж в памяти;

• предвзятость бритвы Оккама: тенденция считать наиболее очевидное решение лучшим;

• когнитивная инерция: тенденция выбирать варианты, которые позволяют думать, чувствовать и действовать знакомыми способами;

• групповое мышление: тенденция сходиться к общему мнению в группе, социальное давление, которое часто останавливает содержательные споры;

• предвзятость априорной гипотезы: тенденция менеджеров формировать сильные убеждения о связях между различными факторами и продолжать им следовать, даже если факты указывают на то, что эти убеждения ошибочны;

• эскалация приверженности: менеджеры, уже инвестировавшие значительные ресурсы в провальный проект, продолжают вкладывать усилия и ресурсы для его завершения;

• репрезентативность: менеджеры неправильно обобщают решение по небольшой выборке или даже единичному эпизоду;

• иллюзия контроля: чрезмерная уверенность менеджеров в своей способности успешно выполнить задачу, переоценка своих возможностей влиять на действия и события.

Есть несколько общих рекомендаций, как побороть когнитивные искажения. В первую очередь нужно практиковать активное слушание, задавать вопросы, убеждаясь, что есть все необходимые аргументы для принятия обоснованного решения. Также важно всегда рассматривать более одной точки зрения, чтобы адекватно оценить ситуацию и понять доводы всех сторон. Если в предоставленной информации есть какие-либо вопросы без ответа или пробелы, лучше проводить собственное исследование, чтобы лучше все понять и принять решение.

Я уверена: залог успеха роста начинающего специалиста — попытки разобраться, что есть что. Я и сама часто что-то изучала просто из любопытства и не могла успокоиться, пока не видела всю картинку в целом. Я помню, что в начале своей карьеры, когда я работала бизнес-аналитиком, мне нужно было подготовиться к kick-off-встрече — это стартовое совещание, целью которого становится введение команды в курс дела, определение задач, ролей и ожиданий, а также согласование планов и подходов к выполнению проекта. Поскольку это была новая для меня предметная область, предварительно я постаралась составить список основных вопросов, диаграмму процесса, описать потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе разработки нового функционала. Я прочитала всю документацию, которая касалась этого процесса. Почему это важно? Во-первых, вам нужно завоевать доверие; для этого надо стремиться становиться экспертом предметной области (Subject Matter Expert), обладать глубокими знаниями в зоне ответственности. Во-вторых, нужно выявлять проблемы на стыках зон ответственности стейкхолдеров, потому что чаще всего они именно там — в «ничейных» серых зонах. В-третьих, нужно учиться самим предлагать жизнеспособные решения, а не просто выступать фасилитатором встреч. Все вышеперечисленное можно отнести и к задачам внутреннего продакт-менеджера, который управляет продуктами, ориентированными на нужды сотрудников компании. Также это становится основой для развития критического мышления.

У меня есть совет, который я даю сразу всем начинающим продакт-менеджерам и людям, желающим перейти на эту роль с позиции владельца продукта, проджект-менеджера и др. В следующий раз, когда вам принесут очередную задачу на разработку, попробуйте задать вопрос: «Как вы пришли к этому решению и какую проблему вы хотите решить?» Важно увидеть логику, которая стоит за предложениями других людей.

Дело в том, что обычно заказчики не приходят с проблемами. Они приходят с решениями — своими идеями или даже системными требованиями и вопросом: «Когда это будет реализовано?» Все это может сопровождаться эмоциями, повышением тона, уговорами и даже угрозами пожаловаться руководству.

5 ПОЧЕМУ

Метод «5 почему» — это простой, но мощный инструмент анализа проблем, который помогает идентифицировать корневую причину проблемы, задавая последовательно пять вопросов «Почему?». Он был разработан как часть системы управления качеством Toyota в конце 1940-х и стал одним из ключевых элементов методологии Lean Manufacturing для оптимизации бизнес-процессов.

Как использовать метод «5 почему»?

Идентифицируйте проблему. Начните с ясного определения проблемы или недостатка, с которым вы сталкиваетесь в вашей организации или процессе.

Задайте первый вопрос «Почему?». Спросите себя или вашу команду, почему проблема возникла. Будьте конкретными и держите фокус на фактической причине, а не на ее симптомах.

Повторите процесс несколько раз. После того как вы получите ответ на первый вопрос, задайте еще один вопрос «Почему?» к полученному ответу. Повторяйте этот процесс еще четыре раза, задавая вопрос «Почему?» к каждому новому ответу.

Достигните корневой причины. В итоге после пяти итераций вы должны достичь корневой причины проблемы. Она, когда устранена, решает проблему или значительно улучшает ситуацию.

Разработайте план действий. Когда вы определили корневую причину, разработайте и выполните план действий для решения проблемы и предотвращения ее повторения.

Вот вам реальный пример: «У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть все свои финансовые потоки. Срочно надо сделать, есть жалобы от службы поддержки».

В ответ многие менеджеры скажут: «Да, давайте сделаем эту выписку!» Часто у владельцев продуктов нет достаточных аргументов, чтобы сказать «нет» и противостоять напору заказчика. Получив согласие, заказчик захочет сделать свою фичу как можно быстрее и опять использовать для убеждения все приемы, описанные выше. А если всем все время говорить «да», в какой-то момент бэклог раздуется, а ресурсов ИТ не будет. Обещания, которые не выполняются, приводят к тому, что ценность менеджера падает. За это придется отвечать своей репутацией.

Последовательное выстраивание цепочки из вопросов «Почему?» помогает понять, как принимает решения заказчик.

— У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть свои финансовые потоки.

— Почему клиентам нужно смотреть все свои финансовые потоки в одной выписке и агрегировать в ней все счета?

— Потому что так они могут сэкономить время и узнать, на что и сколько они потратили по всем картам, какие у них кредиты, какой должен быть ежемесячный платеж, в одном месте.

— Почему они не могут посмотреть выписку по каждому счету в отдельности?

— Могут. Но нам хотелось добавить туда больше дополнительной информации, чтобы они не звонили в поддержку и не спрашивали, сколько и почему им надо заплатить.

— Почему они не могут узнать эту информацию в интернет-банке?

— У них несколько кредитов висит на одном счете, поэтому возникает путаница, сколько денег нужно внести, чтобы не случилась просрочка.

Итак, мы подошли к формулировке проблемы: «Люди не понимают, сколько и почему им надо заплатить». На этом не стоит останавливаться.

Следующий вопрос такой: действительно ли проблема реальна? Если она реальна для одного человека, который с ней пришел, это не обязательно означает, что она реальна для бизнеса. Нужно понять, можем ли мы как-то измерить уровень боли: насколько серьезна проблема и как часто с ней сталкиваются пользователи.

На этот вопрос нельзя ответить без понимания причинно-следственных связей и влияния на показатели. Принятие решения на основе данных помогает сделать выводы не на основе когнитивных искажений или неподтвержденных предположений. Метрики — универсальные аргументы.

Если бы мы решали проблему «звонят в поддержку и спрашивают, сколько и почему им надо заплатить», мы могли бы оценить долю клиентов, которые регулярно звонят в поддержку, и среднее количество их обращений в месяц. Понимая среднее время разговора с оператором службы поддержки по этому типу запросов, мы сможем оценить, сколько времени служба поддержки тратит на обработку таких запросов.

Итак, допустим, в месяц поступает в среднем 400 подобных звонков от 380 уникальных клиентов. Среднее время разговора операторов контактного центра составило 5 минут. Среднее время ожидания для клиента на линии — 10 минут. Таким образом, служба поддержки в среднем тратит 400 × 5 = 2000 минут в месяц на эти запросы, а дозвонившийся клиент в среднем тратит (5 + 10) × 1,05 = 16 минут на решение своего запроса.

А сейчас внимание! В этом примере звонки — симптом проблемы, мы только что количественно оценили ее проявление. Чтобы найти оптимальное решение, в первую очередь нужно понять, кто эти люди и почему они ведут себя так, а не иначе. Опытные наблюдатели заметят, что в расчете выше мы не учитывали звонки, сброшенные клиентами до того, как им удалось соединиться с оператором, а также оценку количества клиентов, которые имеют проблему, но не обращаются в службу поддержки.

Итак, собираем информацию от сотрудников колл-центра и понимаем, что звонят не все клиенты банка с кредитными продуктами, а только те, у кого больше одного кредитного продукта; при этом списания ежемесячных платежей по ним происходят с одного расчетного счета. Клиенты не понимают, какой минимальный остаток нужно на нем держать, чтобы не было просрочки. Таких клиентов оказывается 150 000, однако с учетом плана продаж планируется прирост этого сегмента на 30% до конца года. Это потенциальное количество клиентов, которые могут столкнуться с проблемой.

Мы до сих пор не знаем, стоит ли решать эту проблему через электронную выписку или каким-то другим способом. Однако это гипотеза о решении от вашего заказчика, мы не можем ее проигнорировать. А вдруг он знает то, чего не знаем мы?

Как клиенты из этого сегмента получают информацию о задолженности? Что вообще вы о них знаете, кроме того, что они звонят в поддержку с таким вопросом? Логично было бы сначала «надеть шляпу клиента» и посмотреть, что происходит в его опыте на этапе управления задолженностью, есть ли там логические несостыковки, которые обычно называют барьерами. Полезным подходом может быть построение карты текущего клиентского пути для этого сегмента, чтобы понять, какие шаги ему необходимо сделать, чтобы узнать свою задолженность. У клиента существуют разные способы закрытия этой потребности, звонок в кол-центр — всего лишь один из способов.

Важный шаг, который можно предпринять, чтобы выявить «слепые пятна», — провести юзабилити-тестирование. Оно отвечает на вопрос, могут ли люди легко и понятно использовать продукт. По мере тестирования пользователю можно задавать дополнительные вопросы.

• Расскажите мне, что вы сейчас хотите сделать?

• Что самое сложное в вашем опыте?

• Почему это сложно?

Отсюда рождаются реальные инсайты о барьерах в опыте, из которых формируются гипотезы о решениях, чтобы устранить препятствия. Не буду вас долго мучить и скажу: в итоге мы поняли, что проблема с непониманием возникает только для подсегмента с просрочкой платежа по одному из кредитных продуктов и начислением пени. В этом случае при внесении платежа за второй кредитный продукт сначала списывались пени, что приводило к просрочке по второму кредиту, поскольку средств для его погашения становилось недостаточно. Нужно было просто показывать общую задолженность с учетом просрочки по первому кредиту на дату внесения платежа, а не делать сложную выписку.

Мы видим, что любая проблема должна быть оценена через влияние на жизнь клиента и бизнеса. Если в компании нет доступа к клиентам, низка зрелость аналитических инструментов, нужных данных получить не удастся. Приходится полагаться только на «чуйку» или экспертизу коллег.

ПРОДУКТ КАК СИСТЕМА. МОДЕЛИРОВАНИЕ И БИЗНЕС-ЛОГИКА

Мы уже рассмотрели важность системного подхода к продуктовым задачам. Однако возникает вопрос: как описать систему и ее подсистемы, найти причинно-следственные связи? Существует множество фреймворков, придуманных для моделирования различных частей продуктовой системы. Разберемся в них. Для этого дадим наконец определение продукта. В нашей повседневной жизни этот термин свободно используется для обозначения широкого спектра предложений, включая услуги, товары, физические предметы и цифровой опыт.

Как правило, мы воспринимаем продукт как объект обмена, посредством которого его владелец предлагает что-то потенциальному покупателю за что-то, воспринимаемое как эквивалентное или более ценное, часто деньги. Однако общепринятое понимание продукта часто сужает его определение до простого набора функций или отличительных черт. Сравнивая продукты, люди часто создают таблицы, в которых перечисляются различные функции каждого из них, а затем отмечают, какие функции уникальны для них. Такой подход может привести к тому, что команды сосредоточатся исключительно на конкуренции функций, создавая потенциально опасное для продакт-менеджеров мышление.

Обычные люди разговаривают о продуктах, используя слова «мне нравится», «мне не нравится… фича, реклама, цена». Продукт может быть осязаемым, как в случае с физическими товарами, или неосязаемым, как в случае с услугами. Продуктом также может стать программное обеспечение.

Люди с продуктовым мышлением говорят о продукте с точки зрения бизнес-модели, ее компонентов и их взаимосвязей. Менеджер должен понимать, как продукт создает ценность и зарабатывает деньги для компании. Бизнес-модель — это то, как продукт создает, обеспечивает и монетизирует ценность. Это определение Александра Остервальдера, одного из создателей Business Model Canvas (канвы бизнес-модели, рис. 4.2).

Рис. 4.2. Business Model Canvas

Это определение — хорошее начало, но в компании лишь часть истории. В контексте управления продуктом последний не всегда оказывается отдельной самостоятельной единицей ценности; в большинстве случаев он входит в ценностную систему: продукт может быть частью другого или продуктовой линейки, разбит на составные части, модули или клиентские пути. Мы начнем наше изучение продукта с бизнес-модели.

Очень часто компания определяет продукт слишком общим образом: «мы занимаемся страховым бизнесом» или «мы занимаемся бизнесом такси», или по какой-то другой внутренней характеристике: «мы онлайн-маркетплейс» или «мы занимаемся сдачей вещей в аренду». Так она загоняет себя в ловушку. Эти определения настолько универсальны, что могут относиться практически к любой организации!

Часто бизнес-модель могут называть по модели привлечения (Freemium), монетизации (подписка), типу продукта (маркетплейс) и модели доставки (цифровой продукт). Но это только ее элементы. Идея же в том, что она представляет целостное описание продукта как системы, которое помогает ответить на вопрос, что мы создаем.

Александр Остервальдер описывал бизнес-модель через следующие элементы.

1. Сегменты клиентов. Кто такие клиенты? Что они думают? Чего хотят? Важно: у вас односторонний или многосторонний рынок? Если многосторонний, у вас будет минимум столько же сегментов, сколько сторон.

2. Ценностные предложения. Что привлекательно в предложении? Почему покупатели приобретают, используют ваш продукт? Какую работу вы выполняете для клиента? Какую потребность удовлетворяете? Убедитесь, что вы можете определить существующую потребность/проблему и конкретные альтернативы, которые ваш клиент использует сегодня. Если вы не уверены в своей правоте, выйдите и понаблюдайте, поговорите с некоторыми клиентами.

3. Каналы. Как эти предложения продвигаются, продаются и доставляются? Почему?

4. Отношения с клиентами. Как вы взаимодействуете с клиентом на его пути? Примеры: персональная помощь, специальная персональная помощь, самообслуживание, автоматические услуги, сообщества, совместное творчество.

5. Потоки доходов. Как бизнес получает доход от ценностных предложений?

6. Структура затрат. Каковы основные факторы затрат бизнеса? Как они связаны с доходом?

7. Основные направления деятельности. Какие уникальные стратегические действия предпринимает компания для реализации своего предложения? Например: производство, решение проблем, платформа / сеть.

8. Ключевые ресурсы. Какие уникальные стратегические активы должен иметь бизнес, чтобы конкурировать успешно?

9. Ключевые партнерства. Что компания не может сделать самостоятельно, чтобы сосредоточиться на своей ключевой деятельности?

Сам Остервальдер очень любит приводить пример Nespresso. Это компания, полностью принадлежащая Nestlé. Примечательно в их бизнес-модели то, что они смогли трансформировать традиционную транзакционную бизнес-модель и заменить ее той, которая генерирует регулярные доходы. Nespresso продает фирменные капсулы кофе по прямым каналам, а не через розничных дистрибьюторов.

Этот тип бизнес-модели называется Razor and blades («Бритвы и лезвия»): стратегия, основанная на продаже того, что должно быть основным продуктом, по низкой цене или раздаче бесплатно; при этом дополнительные товары продаются с высокой наценкой. Называется она так, потому что ее применила компания Gillette, бритвы которой стоили несколько долларов. А вот набор лезвий обходится в 3–4 раза дороже, и их нужно покупать регулярно. Например, Amazon применила эту стратегию для своего Kindle: устройство реализуется по довольно низкой цене, чтобы зарабатывать деньги на электронных книгах. Эта стратегия направлена на создание длительных и стабильных потоков доходов за счет регулярных покупок дополнительных товаров или услуг.

Все элементы бизнес-модели должны соответствовать друг другу. Представим, что Nespresso решила продавать свои кофемашины и капсулы через обычные розничные магазины, а не по прямым каналам. Ценностное предложение (высококачественный кофе и эксклюзивность) стало бы менее привлекательным, так как клиенты могли бы покупать капсулы где угодно, снижая контроль компании над качеством и клиентским опытом. Компания потеряла бы часть прибыли, так как розничные дистрибьюторы взяли бы на себя часть маржи. Это могло бы привести к утрате лояльности клиентов и снижению доходов.

Давайте рассмотрим пример компании «Связной». «Связной» был успешным в первую очередь в 2000-х и начале 2010-х годов. Успех компании был обусловлен несколькими ключевыми факторами бизнес-модели. «Связной» создал одну из крупнейших сетей розничных магазинов по продаже мобильных телефонов и аксессуаров в России. В пиковые годы сеть насчитывала более 2600 магазинов в 1100 городах. Компания активно вкладывалась в маркетинг и рекламу, что позволило ей стать узнаваемым брендом и привлечь большое количество клиентов. «Связной» сотрудничал с ведущими производителями мобильных телефонов и электроники, что позволило предлагать широкий ассортимент товаров и получать выгодные условия по закупкам. Компания расширила свой бизнес, включив в него финансовые услуги, такие как потребительское кредитование, страхование и платежные услуги. Это помогло привлечь дополнительный поток клиентов и увеличить доходы.

Что пошло не так? В 2022 году многие крупные международные бренды ушли с российского рынка, что лишило «Связной» значительных маркетинговых бюджетов, которые поддерживали его бизнес. Операторы мобильной связи начали развивать собственные монобрендовые сети, что привело к уменьшению доходов независимых ретейлеров, таких как «Связной». Сама по себе продажа мобильных телефонов и аксессуаров стала менее прибыльной. Конкуренция усилилась, и маржа от продаж сократилась. Компания не смогла компенсировать снижение прибыли за счет других источников дохода. Несмотря на оптимизацию убыточных магазинов в 2020–2021 годах, компания не смогла достичь устойчивой прибыльности из-за высокого уровня долгов.

В совокупности эти факторы демонстрируют, как изменения в рыночной среде, экономические и политические условия могут разрушить ранее успешную бизнес-модель, если компания не успевает адаптироваться и внедрять необходимые изменения.

Когда говорят, что нельзя сочетать вещи, которые не подходят друг другу в контексте бизнес-модели, речь идет о нескольких ключевых аспектах, которые должны быть согласованы между собой для обеспечения успеха компании, ведь бизнес-модель требует, чтобы каждый элемент был интегрирован с прочими. И это хорошо, поскольку становится очень трудно копировать хорошо работающие бизнес-модели: конкуренту нужно воспроизвести не только каждый отдельный элемент, но и способы их интеграции, — соответственно, изменение одного из элементов повлияет на изменение всего бизнеса.

После ухода «Связного» с рынка его нишу заняли несколько компаний, обладающих более устойчивыми бизнес-моделями.

Большинство бизнес-моделей описывают не только то, на что способны компании, но и то, на что они не способны. Взаимозависимости не только могут рассказать, что происходит сейчас, но и как бизнес-модель меняется со временем в поисках лучшей эффективности, — это называется инновацией бизнес-модели.

Несмотря на популярность шаблона Остервальдера, я никогда не видела, чтобы в компаниях его заполняли в исходном виде. Ведь основная идея шаблона — не только описать части, но и показать логику их взаимодействия, а это можно сделать и другими способами.

Давайте разберем пример цифрового продукта.

ПРИМЕР DROPBOX

Dropbox была пионером в рыночной категории облачного хранения файлов. Основные функции продукта: хранение, обмен и защита данных от внезапной потери (например, сбоя оборудования). Компания в далеком 2005 году уловила тренд будущего использования людьми множества устройств для работы с файлами и необходимости легкого доступа к ним.

Интересно, что Стив Джобс как-то назвал Dropbox функцией, а не продуктом. Подумайте, почему?

Для Стива Джобса и Apple облачное хранение — функция, которая может быть реализована для множества продуктов (например, iTunes). А для Dropbox это единственное, что компания может предложить, поэтому оно позиционируется как продукт.

В бизнес-модели выделяются три уровня анализа: востребованность клиентами, жизнеспособность для бизнеса и осуществимость для компании.

Уровень востребованности (ценности для клиента). Что нужно рынку (сегменту) и какие потребности мы сможем закрыть? Какими должны быть успешный клиентский опыт и функциональное решение?

Какова была первоначальная проблема, которую команда Dropbox должна была проверить в условиях ограниченности ресурсов времени и денег? У основателей имелась гипотеза, что у большого количества людей есть специфическая проблема: несколько устройств, на которых они хотят получить доступ к одним и тем же файлам. Как только сотрудники подтвердили это предположение, им нужно было найти решение — создать продукт, и не просто создать, а так, чтобы он был быстрым, удобным и безопасным для разных типов устройств. Сейчас Dropbox — облачное хранилище и интеллектуальное рабочее место, основанное на предположении, что каждый должен иметь доступ к своим важным файлам из любого места и на любом устройстве.

Всегда начинайте с предположений о востребованности: если вы ошибетесь, уже будет не важно, сможете ли вы это построить или принесет ли это деньги.

Слишком многие корпоративные новаторы тратят огромное количество времени в Excel, планируя сложную бизнес-модель прибылей и убытков, демонстрируя, сколько денег принесет новая инициатива. Вот секрет: вы можете заставить Excel делать практически все, что захотите, — по крайней мере, с числами. Общий доход за пять лет слишком мал? Просто измените долю рынка с 1 на 2%! «Знаем ли мы, есть ли у людей такая проблема? Действительно ли мы знаем, будут ли они платить X руб. в месяц? Знаем ли мы, что должен включать в себя MVP?» — вот более правильные начальные вопросы.

Уровень жизнеспособности. Как мы создаем на рынке конкурентное преимущество и зарабатываем деньги через связь ценностного предложения, модели монетизации и каналов продаж? После понимания решения нужно определить, сможет ли команда привлечь достаточно людей и будут ли они платить.

90% пользователей Dropbox были привлечены через реферальные программы. Сначала их вознаграждали дополнительным свободным пространством не только за привлечение друга, но и за принятие приглашения. Обе стороны получали по 500 МБ памяти. Поскольку всем, вероятно, нужно больше места для хранения, пользователи привлекали столько людей, сколько могли, и, как только приглашенные регистрировались, делали то же самое.

К тому же Dropbox использует стратегию, которую можно охарактеризовать как Land and expand: привлечь клиента на персональный тарифный план, а затем продать продукт организации, чтобы расширить свое присутствие за счет большего количества рабочих мест или функций. Оба эти свойства — элементы бизнес-модели, связанные с каналами привлечения и отношениями с клиентами, и именно они сыграли такую колоссальную роль в росте продукта. Также Dropbox начала использовать Freemium-стратегию привлечения и активации клиентов одной из первых на рынке. Таким образом, нужно было изменить поведение пользователей таким образом, чтобы они загружали файлы, делились файлами и папками с другими, конвертировались с бесплатной на платную версию продукта.

Уровень осуществимости. Есть ли у компании технологии, процессы и ресурсы для реализации ценностного предложения? Дело не в рынке или пользователе, а в вас самих. Корпорация Theranos (канувшая в лету в 2018 году) утверждала, что ее технология позволяет проводить обширные тесты с помощью одной капли крови. С ее технологией это было научно невозможно. Руководители организации проигнорировали технико-экономический риск и поплатились за это.

Уровень востребованности, осуществимости и жизнеспособности в бизнес-модели по Остервальдеру относится к ключевым аспектам, которые помогают оценить потенциал и успех бизнес-модели или наличия соответствия продукта рынку (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Что такое успешный продукт

1. Уровень востребованности (Desirability).

Этот аспект относится к тому, насколько предлагаемое решение или продукт отвечают потребностям и желаниям целевой аудитории. Для оценки уровня востребованности бизнес-модели учитываются следующие факторы.

Понимание клиента: насколько глубоко бизнес понимает потребности, боли и желания своей целевой аудитории?

Продукт/услуга: насколько привлекательно и полезно предложенное решение для клиентов?

Тестирование рынка: проведены ли исследования рынка или тестирования продукта для подтверждения его востребованности?

Давайте рассмотрим пример с интернет-аукционом «Молоток.ру», который прекратил свою работу в 2015 году. Закрытие обусловлено несколькими ключевыми факторами. Во-первых, формат интернет-аукциона оказался невостребованным в России. В отличие от рынков США и Китая, где аукционы, такие как eBay и Alibaba, успешно развиваются, российские пользователи не привыкли к торгам в интернете. Менталитет российского потребителя не располагает к активному участию в аукционах, что и стало основной проблемой «Молоток.ру». Финансовые показатели проекта резко ухудшились. В 2014 году выручка составила всего 12 млн руб., что в 250 раз меньше, чем в 2012 году. Такое падение доходов стало критическим фактором для принятия решения о закрытии. Успешные конкуренты также захватили рынок. Naspers, владеющий «Молоток.ру», инвестировал в Avito, который приносит значительно большую прибыль. В 2014 году выручка Avito превысила 4 млрд руб. Пользователи предпочитают простую покупку и продажу товаров без необходимости участия в аукционах, что сделало Avito более востребованным. Это пример реализации риска невостребованности: недостаточный объем целевого сегмента при наличии сильного конкурента.

2. Уровень осуществимости (Feasibility).

Этот аспект оценивает, насколько реально осуществить и реализовать предложенную бизнес-модель. Включает в себя анализ доступности необходимых ресурсов, технологий и возможностей для выполнения бизнес-плана. Основные факторы следующие.

Ресурсы: есть ли у компании доступ к необходимым финансовым, человеческим и материальным ресурсам?

Технологии: доступны ли и подходят ли технологии для реализации продукта или услуги?

Процессы и операции: насколько хорошо организованы внутренние процессы и операции для выполнения задач?

3. Уровень жизнеспособности (Viability).

Этот аспект касается того, насколько предложенная бизнес-модель может быть устойчивой и прибыльной в долгосрочной перспективе. Оценка жизнеспособности включает в себя следующие факторы.

Финансовая модель: насколько эффективна финансовая модель, способна ли она приносить прибыль?

Ценностное предложение: является ли ценностное предложение уникальным и конкурентоспособным на рынке?

Рыночная позиция: какова позиция компании на рынке и насколько она устойчива к конкуренции?

Ключевые рискованные предположения о бизнес-модели

У бизнес-модели есть две стадии: стартапа и масштабирования бизнеса. Если модель находится на стадии стартапа, вам нужны доказательства последующего успеха, поскольку инвесторы на ранних стадиях хотят того, что может показать, что у бизнес-модели есть потенциал для масштабирования. И эти доказательства — не просто огромные успехи или доходы в миллионы долларов. Так что же это?

Прежде чем углубиться в этот вопрос, основателям необходимо понять образ мышления инвесторов. Как они воспринимают и оценивают предложения?

Все ключевые предположения можно разделить на три категории: о востребованности продукта, жизнеспособности бизнес-модели и осуществимости концепции продукта. Самое первое предположение относится к востребованности. Почему? Потому что в современную эпоху мы живем в состоянии изобилия предложений, и часто предприниматели должны найти потребительский спрос, прежде чем создавать новое. Если в классической школе можно было встретить высказывание «предложение порождает спрос», то сейчас скорее спрос порождает предложение. Лучше всего это отражено в серии статей Алекса Данко о понимании изобилия. Изобилие — это состояние, при котором усилие, связанное с принятием решений о потреблении, приближается к нулю. Изобилие — противоположность дефициту. Понятно, что здесь идет речь о потребительских товарах массового спроса, а не о лекарстве от неизлечимых болезней.

Как вы думаете, откуда возникает спрос? Ответ прост: от проблемы, ожидающей решения! Именно поэтому ключевое рискованное предположение звучит так: людей/компании сильно волнует проблема, которую вы решаете.

Если вы внимательно посмотрите на любой долгосрочный бизнес, вы поймете, что он возник из решения каких-то фундаментальных потребностей, которые не удовлетворяются. Часто цитируемая фраза Ури Левина, основателя Waze: «Влюбляйтесь в проблему, а не в решение». Однако не все проблемы стоят того, чтобы их решать.

Итак, как определить проблему и понять, действительно ли ее стоит решать? Первый шаг — изучить рынок, частью которого вы хотите стать. Размер возможности зависит от того, сколько людей ее испытывают и сколько они тратят на ее решение прямо сейчас.

Стартап редко сталкивается с реальной проблемой, которую люди в данный момент никак не решают. Для инвесторов, когда вы произносите фразу: «Люди в настоящее время не решают эту проблему, потому что решения нет», — огромный красный флаг. Если люди не испытывают достаточно боли, чтобы решить проблему, зачем им начинать решать ее сейчас?

Вам нужно выйти из зоны комфорта и поговорить со своими потенциальными клиентами. Сначала хотя бы с пятью или десятью, принадлежащими к однородному сегменту.

Что касается продуктов на рынке B2B, вам придется проявлять больше творчества и рассматривать интервью с клиентами как возможность для налаживания связей на совместных мероприятиях: конференциях, встречах и т. д.

Еще один важный критерий проблемы — частота столкновения с ней. Большинству инвесторов нравится вкладывать средства в продукты, которые закрывают частотные сценарии, поскольку они дают много возможностей для экспоненциального роста.

Хитрость заключается в том, чтобы найти глубокую проблему клиента на рынке, который достаточно велик, чтобы создать на нем жизнеспособный бизнес. Это второе рискованное предположение.

Третий критерий — проблема должна быть решаема. Создавая продукт, множество основателей начинают с решения, а затем переходят к проблеме. Например, увлекаются конкретной технологией, такой как блокчейн или искусственный интеллект, и думают, что хотят что-то создать; но вопрос в том, какую проблему они решают.

Возьмем Airbnb в качестве примера. Основатели выявили проблему, когда начали сдавать комнаты в аренду, чтобы подзаработать. Затем они создали платформу, которая поможет еще большему количеству людей получить дополнительный доход, — решение. Они обнаружили Problem Solution Fit (соответствие проблемы и решения), когда получили свои первые заказы во время Конференции по промышленному дизайну в 2008 году, а затем снова во время Национального съезда Демократической партии в Денвере. Отсюда они поняли дополнительный атрибут проблемы, а именно: крупные мероприятия с нехваткой отелей.

Wildberries был основан Татьяной Бакальчук в 2004 году. История создания компании началась с желания Татьяны найти занятие, которое она могла бы совмещать с уходом за своим ребенком. Она решила создать интернет-магазин, чтобы помочь себе и другим женщинам получать доступ к зарубежной моде. Она заметила, что многим женщинам сложно найти качественную и модную одежду по доступным ценам в России. Идея создания интернет-магазина пришла ей в голову после того, как она сама столкнулась с трудностями покупки одежды для своего ребенка через зарубежные каталоги. Она начала с продажи одежды через интернет, закупая товар из каталогов немецкого ретейлера Otto. Она создала простой сайт и начала размещать на нем товары, которые заказывала и перепродавала с небольшой наценкой.

Каждый успешный стартап начинается с поиска соответствия проблемы и решения, а затем соответствия продукта рынку.

Следующее рискованное предположение: вы можете привлечь достаточное количество клиентов, и это привлечение окупается, иначе говоря, юнит-экономика сходится. Сходимость юнит-экономики — это состояние, которое демонстрирует, насколько прибыльна и устойчива бизнес-модель компании на уровне одной единицы продукта. Важно понимать, приносит ли каждая проданная единица больше дохода, чем затрачивается на ее производство и маркетинг. Когда юнит-экономика сходится, это означает, что бизнес получает достаточную прибыль с каждого клиента, чтобы покрыть все расходы на его привлечение и обслуживание, а также приносит прибыль. Если эти показатели находятся в положительной зоне, бизнес-модель считается жизнеспособной и способной к масштабированию.

Ну и последнее: несправедливое или конкурентное преимущество перед другими компаниями, или почему вы уверены, что можете победить на рынке. Рвы — это набор характеристик (конкурентных преимуществ) компании, которые затрудняют конкуренцию другим компаниям.

Считается, что у стартапа существует пять типов несправедливых преимуществ (желательно обладать хотя бы одним).

1. Преимущество основателя: входите ли вы в число ведущих экспертов в мире по решению этой проблемы? У команды стартапа могут быть уникальные навыки и опыт, которые сложно воспроизвести другим. Это порой включает в себя глубокие знания в определенной отрасли, уникальные технические навыки или опыт успешного запуска и управления стартапами.

2. Рыночное преимущество: растет ли ваш рынок хотя бы на 20% в год?

3. Преимущество продукта: ваш продукт в десять раз лучше, чем у конкурентов? Четкая дифференциация имеет решающее значение.

4. Преимущество приобретения: может ли ваш стартап расти, не полагаясь на платное привлечение? Важно понимать, что ориентироваться исключительно на него иногда рискованно. Если стратегия роста вашей компании во многом зависит от платной рекламы, это уязвимое положение. По мере роста вашей популярности и доходов вы неизбежно столкнетесь с жесткой конкуренцией. Со временем преимущество может исчезнуть, поскольку рынок станет насыщенным, что оставит ограниченные возможности для дальнейшего расширения. Ключевым моментом становится изучение каналов приобретения, которые практически не требуют финансовых вложений. Самый мощный и устойчивый рост часто достигается за счет рекомендаций и сарафанного радио. Создание продукта или услуги, о которых люди хотят говорить и делиться ими с другими, может изменить правила игры.

5. Преимущество монополии. Становится ли ваша компания сильнее и непобедимее по мере ее роста? Подумайте о сетевых эффектах или сценариях «победитель получает все». Чем больше пользователей используют продукт, тем ценнее он для всех пользователей. Примеры включают социальные сети, платформы обмена и маркетплейсы.

В практическом плане конкурентное преимущество легче найти, если вы сможете ответить на вопрос: что не может просто купить компания с 1 млрд долл. в банке? Много чего: сообщество, доверие, сетевые эффекты, пользователи и т. д. Рекомендую посмотреть выступления в Y Combinator (YC) — бизнес-инкубаторе и акселераторе стартапов, в котором партнеры делятся практическими советами по оценке потенциального успеха идеи[13].

Итак, вот список всех ключевых рискованных предположений.

• Людей / компании сильно волнует проблема, которую вы решаете.

• Объем рынка достаточно велик, чтобы построить на нем значимый бизнес.

• Продукт решает проблему лучше продуктов конкурентов.

• Бизнес-модель приносит прибыль на выбранном временном промежутке (сходимость юнит-экономики).

• Бизнес-модель может создать конкурентное преимущество.

Глава 5. Секреты масштабирования: как все части бизнес-модели работают вместе

Все элементы бизнес-модели работают вместе в единой системе, а не рассматриваются как отдельные блоки. Ключевая связка, которая обусловливает масштабирование бизнеса, состоит из ценностного предложения, монетизации и модели привлечения и продаж.

Приведу цитату из книги «От нуля к единице» Питера Тиля[14].

Успешная дистрибуция соответствует следующему правилу: усредненная чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом должна быть выше средней цены привлечения нового покупателя. Как правило, чем выше цена вашего продукта, тем больше средств вам придется потратить на осуществление каждой продажи, тем более осмысленными кажутся эти траты…

…В дистрибуции также действует закон больших чисел: обычно идеально работает только один канал дистрибуции, который приносит наибольшую выгоду…

Product Model Channel Fit (PMCF) — такой выбор, при котором и ценностное предложение, и модель монетизации, и канал привлечения соответствуют друг другу для создания масштабируемой жизнеспособной бизнес-модели.

На рисунке 5.1 приведена схема из книги Питера Тиля, смысл которой в следующем: между продажами крупному бизнесу, для которых нужен отдел продаж и большие затраты, и вирусным маркетингом и рекламой пролегает мертвая зона.

Рис. 5.1. Как продать продукт

Предположим, вы создали программное обеспечение, призванное помочь владельцам небольших магазинов вести учет складских запасов и упорядочить размещение заказов. При цене продукта, примерно равной 1000 долл., вы не найдете ни одного канала дистрибуции, который поможет вам достучаться до вашей аудитории — мелкого бизнеса. Такому продукту необходимы персональные продажи, но при этой цене у вас просто-напросто не хватит ресурсов отправлять отдельного человека к каждому потенциальному клиенту. Здесь спрятано самое узкое место дистрибуции.

Возможна ситуация, когда компания контролирует свой продукт, но не контролирует канал (если тот ей не принадлежит). Выбранная модель привлечения и продаж влияет на то, как компания выходит на рынок: от того, как она привлекает пользователей, кто отвечает за выход на рынок, до того, в каких каналах нужно создавать маркетинговую активность. Например, в случае поисковой оптимизации (Search Engine Optimization, SEO) и пользовательского контента, когда пользователи, создающие сотни тысяч уникальных страниц текста, который потом ранжируются в SEO, продукт должен позволять создавать тысячи единиц контента. Нужна мотивация для его разработки. Необходимо создать продукт, помогающий упаковать контент для поисковой системы. Если мы полагаемся на виральность, то нужна неотъемлемая выгода внутри продукта, чтобы стимулировать пользователей делиться информацией о продукте. Он должен быть привлекательным для достаточно большого сегмента рынка. Нам также необходимо быстро создавать ценность с помощью продукта, чтобы подпитывать вирусные циклы. Если мы полагаемся на платный маркетинг, то нужны короткие петли обратной связи и окупаемость рекламы в канале. Как следствие, мы должны понимать, что выбор канала влияет на монетизацию продукта. Но определить модель продаж недостаточно, нужно сделать ее повторяющейся, а как следствие — предсказуемой.

ПРИМЕР NOTION

Ценностное предложение для клиентов

Notion начинался как продукт, способный упростить создание одностраничных сайтов для непрограммистов, у которых есть видение и вкус, но не хватает инструментов. После разработки непосредственно решения основатели захотели изменить позиционирование и «переупаковать» продукт в то, что «нанимает» обычный человек для повседневной работы со своими документами.

Сейчас Notion ориентирована на следующие сегменты клиентов:

• людей, которым нужно вести личные заметки и документы (Personal Knowledge Management); Notion сделала эту подписку полностью бесплатной;

• команды, которым нужна совместная работа (внутри выделяется подсегмент стартапов);

• компании, которым нужен Knowledge Мanagement и, помимо прочего, важны вопросы безопасности и кастомизация.

Дифференциация продукта проистекает из его гибкости и адаптируемости: вместо того чтобы настраивать рабочий процесс в соответствии с Notion, Notion формирует свое программное обеспечение для удобства вас и вашей команды за счет:

• структуры холста: Notion отходит от стандартной бумажной структуры документов и предоставляет пользователям блоки, которые можно смешивать и сопоставлять при сохранении единого стиля;

• гибкой кастомизации блоков: структура блоков в Notion дает пользователям гибкость для создания мощных инструментов, которые адаптируются к их потребностям, а не наоборот.

Если посмотреть на базовую ценность, то практически все сервисы для ведения заметок и документов предоставляют синхронизацию и безлимитную возможность вложения файлов (core features — базовые функции), однако реальная дифференциация возникает при возможности гибкой кастомизации.

Формула прибыли

99% роста Notion происходит благодаря сарафанному радио (word of mouth, WoM). Сначала компания повышала осведомленность о продукте на открытых площадках, на которые приходила целевая аудитория: Designer News, Hacker News, Product Hunt и т. д.

Стоимость Notion зависит от минимальной ценности, которую может предоставить программное обеспечение. Продукт для личного использования стоил 8 долл. (позже 4 долл., а теперь бесплатно) и был на одном уровне с Evernote, еще одним приложением для личных заметок. Изменив ценообразование, Notion, по сути, победила всех конкурентов в категории личных заметок и «коммодизировала» Personal Кnowledge Мanagement в целом на рынке. Теперь, если вы захотите сделать продукт для личных заметок, вы сто раз подумаете, чем вы отличаетесь от Notion.

Примечательно то, что эта стратегия позволяет продавать дополнения. Так появился Personal Pro, на который перешли люди, которые хотят поделиться документами со своей аудиторией. Иначе говоря, Notion переориентировалась на рынок совместной работы и стала использовать бесплатный персональный план как инструмент привлечения и сетевых эффектов.

Ключевые ресурсы и активы

Notion вызывает привычку: чем больше своего времени люди инвестируют в ее продукты, тем выше ценность. Цена — уже не просто стоимость функций, а следствие ценности продукта.

Для Notion это ценность общих знаний, полученных в рамках совместной работы. Таким образом, lock-in-эффект формируется за счет добавления все большего объема контента и совместной работы вокруг него.

Клиентская база и ее контент, а также бренд — ключевые активы. Масштабирование Notion происходит за счет сетевого эффекта. Таким образом, существует такая вирусная петля, когда люди выходят и приглашают разных знакомых, которые, по их мнению, выиграют от такого инструмента, а также сарафанное радио. Они и создают этот бренд, и побуждают людей подписываться самостоятельно. Кроме того, существуют преднастроенные шаблоны, которые существенно упрощают онбординг.

Ключевые процессы

Различные партнерства и интеграции с другим ПО.

Конкуренция

Microsoft выпустила почти точный клон Notion под названием Loop. Выглядит он точно так же. Но есть некоторые отличия по сути: вместо того чтобы сосредоточиваться на документах, Loop больше ориентирован на интеграцию с существующими продуктами Microsoft. Однако дизайн идентичен, и он охватывает примерно похожие форматы. Это тот же шаг, который Microsoft проделала с Netscape и Slack. Loop будет включен в пакет Office 365. Задача Notion в том, чтобы одновременно убеждать людей тратить деньги на то, что «бесплатно от Microsoft» и не так глубоко интегрировано в существующие рабочие процессы.

На рисунке 5.2 проиллюстрирована мысль Брайана Бальфура: модель монетизации и модель привлечения — две стороны одной медали. Спектр соотношения ARPU (Average Revenue Per User, средний доход от клиента) и CAC (Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения платящего клиента) зависит от соответствия взаимодействия/влияния ваших каналов и особенностей вашей модели монетизации. Низкий ARPU означает, что вам нужно много клиентов; это также определяет, как вы будете приобретать и позже удерживать этих людей. Высокий ARPU означает, что вам не нужно так много клиентов, но их сложнее приобрести и важнее удержать.

Рис. 5.2. Спектр ARPU <-> CAC

По словам Брайана Бальфура, соответствие продукта каналу не менее важно, чем соответствие продукта рынку[15].

Ответ на вопрос, кто ваш клиент, влияет на всю структуру вашей компании: от того, как вы его продвигаете и продаете, до того, какой тип продукта вы создаете и насколько часто вы собираетесь обслуживать своих клиентов. Можно привести известный пример Криса Янца из Point 9 Capital.

Первое, о чем вам нужно подумать: каков ваш целевой клиент и сколько он может заплатить за ваш продукт / услугу? Это существенно повлияет на вашу стратегию выхода на рынок. Компании делятся на пять основных категорий в зависимости от количества платных пользователей, которые им нужны, и среднего дохода в год на одного платящего (ARPA), необходимого им для ведения бизнеса на 100 млн долл.

Рис. 5.3. Пять способов создать бизнес SaaS на 100 млн долл[16]

А вот эти категории.

• Массовый рынок — 100 долл. ARPA; 1 млн платящих клиентов.

• Prosumer — 1000 долл. ARPA; 100 000 платящих клиентов.

• SMB — 10 000 долл. ARPA; 10 000 платящих клиентов.

• Средний рынок — 100 000 долл. ARPA; 1000 платящих клиентов.

• Enterprise — 1 000 000 долл. ARPA; 100 платящих клиентов.

Для массового рынка нужно привлечь огромное количество пользователей (1 млн пользователей, платящих по 100 долл.). Это означает, что продукт должен либо быть чрезвычайно вирусным, таким как социальная сеть, либо создавать контент, который может привлечь достаточно пользователей только за счет SEO-трафика или виральности. Виральность продукта — это его способность быстро распространяться среди пользователей через Сеть. В основе этого процесса лежит передача информации от одного человека к другому, что приводит к быстрому росту числа пользователей или клиентов. Продукт считается вирусным, если каждый пользователь в среднем приводит к привлечению более одного нового пользователя. Такой эффект может быть достигнут различными способами, такими как возможность поделиться ценностью, приглашение друзей, создание вирусного контента или предложение приятных бонусов за привлечение новых пользователей.

Для продуктов, основанных на контенте, распространенный способ улучшения продукта — упрощение создания контента. Например, YouTube облегчает процесс с помощью таких инициатив, как соглашения о распределении доходов с авторами и инструменты для создания видео.

Для продуктов категории prosumer (профессиональный потребитель) компания, как правило, ориентируется на более нишевую аудиторию. По-прежнему нужно быть вирусными, чтобы достичь цели в 100 000 пользователей, но не нужен тот же коэффициент виральности, что и для массового рынка. Другими словами, вы пытаетесь представить свой продукт как можно большему количеству пользователей, понимая, что лишь немногие из них регистрируются.

Для малого и среднего бизнеса продукт часто находится в той ценовой категории, для которой люди активно ищут решение. Вместо того чтобы случайно наткнуться на продукт или получить приглашение, они, вероятно, будут просматривать сайты или воспользуются рекомендациями. Часто это означает, что продукт должен расти за счет клиентов-«евангелистов», которые рекомендуют его другим. Кроме того, поскольку вы часто не можете поддерживать выделенную команду продаж в этой ценовой категории, многие продукты начали использовать подход Product-Led.

Product-Led-модель — это подход к развитию бизнеса, где основной акцент делается на продукте как на ключевом инструменте привлечения, удержания и развития клиентов. Она подразумевает наличие пробных версий или бесплатных планов, что увеличивает шансы на конверсию в платных пользователей. Продукт должен быть интуитивно понятен и легок в использовании, чтобы клиенты могли быстро освоить его функционал и получить желаемые результаты.

Далее в корпоративном сегменте можно уже подключать отдел продаж. Вместо того чтобы продавать широкой аудитории, теперь часто компании кастомизируют продукты под нужды заказчика.

Таким образом, под соответствием модели продукта понимается соответствие продуктовых предложений компании и выбранных ею каналов продаж. Другими словами, речь о том, чтобы продукты, производимые компанией, хорошо подходили для каналов, по которым они продаются или распространяются.

Например, решение Apple открыть собственные фирменные магазины было настоящим поворотным моментом в их стратегии розничной торговли. Стив Джобс выразил это так: «Мы продаем продукт премиум-класса, и нам нужно взять под контроль качество обслуживания клиентов, чтобы получить премиальную цену». Этот подход смог сменить модель дешевого распределения с низкой прибылью на модель распределения с высокими затратами и высокой прибылью. И это решение сработало очень хорошо. Такой ход также дал Apple больше гибкости в контроле ассортимента и маркетинга, что позволило им лучше адаптироваться к потребностям рынка и обеспечить более глубокое взаимодействие с покупателями.

Дело в том, что иметь отличный продукт бесполезно, если у вас нет подходящих каналов для его продажи. Это особенно верно в отношении некоторых видов бизнеса, — например, винодельня никогда не достигнет масштаба, если продукт не будет продаваться одним из крупных дистрибьюторов. Медицинская продукция также контролируется несколькими крупными дистрибьюторами. Или, если вы стартап, создающий мобильное приложение, ваше распространение полностью зависит от магазинов приложений iOS и Android. Вы никогда не добьетесь успеха, если не оптимизируете свое присутствие в этом канале продаж.

В современных условиях многие компании предпочитают вести прямые онлайн-продажи (DTC, Direct-to-Consumer), а не полагаться на реселлеров или магазины. Тем не менее распределение остается решающим фактором. Например, размещение на маркетплейсе обеспечивает охват распространения, который в тысячу раз превосходит тот, которого может достичь производитель с помощью собственного сайта. Однако за такое расширение охвата приходится платить, поскольку маркетплейс взимает плату за свои услуги.

Лицензирование — еще один из стратегических способов распространения продукта или технологии. Например, в случае с Android Google применила стратегию распространения через лицензирование, предоставляя операционную систему производителям смартфонов, что позволило им создавать устройства на базе Android. Так продукт быстро распространился на рынке мобильных устройств и стал основным конкурентом iOS, операционной системы от Apple. Сейчас Android занимает около 73% рынка мобильных операционных систем.

Достижение хорошего соответствия модели продукта каналу предполагает понимание характеристик как продукта, так и доступных каналов продаж, а также потребностей и предпочтений целевого рынка. Все это сводится к масштабируемой юнит-экономике. Если у вас нет эффективной дистрибуции, ваши затраты на привлечение клиентов будут слишком высокими.

Далее мы рассмотрим основные циклы привлечения клиентов.

СЕКРЕТЫ ВИРУСНОГО РОСТА: ОТ САРАФАННОГО РАДИО ДО РЕФЕРАЛЬНЫХ ПРОГРАММ

Вирусный рост (сарафанное радио, рекомендации или приглашения)

По-настоящему вирусному продукту присуща виральность: он разработан вокруг того, что естественным путем вовлекает других людей, создавая двустороннюю выгоду. Причина, по которой рекомендация работает так хорошо, заключается в том, что, когда тот, кому мы доверяем, рассказывает нам о продукте, мы более склонны попробовать его. Например, социальные сети используют вирусные циклы, поскольку в продукте есть ценность общения. Другой пример — легендарная реферальная программа Dropbox: пользователь получит больше места, пригласив знакомых.

Бизнес-модель должна быть масштабируемой, чтобы продукт мог быстро распространяться и привлекать новых пользователей без значительных дополнительных затрат. Для этого продукт должен оказаться привлекательным для пользователей и иметь встроенные механизмы, которые побуждают пользователей делиться им с другими с помощью реферальных ссылок, бонусов за приглашение или других мотивационных механизмов. В этом случае CAC (стоимость привлечения платящего клиента) может быть очень низкой или даже нулевой, если пользователи привлекают новичков сами.

Важно понимать, каким образом вирусный продукт монетизируется: через рекламу, платные подписки, покупки в приложении или другие механизмы. Монетизация должна быть согласована с пользовательским опытом, чтобы не подорвать вирусность продукта.

Вирусность и сетевой эффект

Чаще всего люди ошибаются, думая, что вирусная петля и сетевой эффект — это одно и то же. Хотя многие используют эти термины как синонимы, на самом деле это два разных явления.

Сетевой эффект связан с ценностью. Когда клиент, который уже присоединился к продукту, получает дополнительную ценность от следующего человека, ставшего клиентом, у продукта есть сетевые эффекты.

Некоторые продукты по своей сути социальны, например Zoom или Calendly. Они просто построены так и требуют, чтобы две стороны использовали их, выполняя обещание продукта. Так, вы не сможете извлечь выгоду из Calendly, не поделившись своей ссылкой с другими.

Рассмотрим продукт Calendly. Во встрече участвуют как минимум два человека — создатель и приглашенный. Каждый раз, когда кто-то отправляет приглашение через Calendly, он автоматически продвигает продукт и запускает вирусную петлю. Однако продукт не обладает сетевым эффектом: вы не получаете дополнительной ценности, если кто-то еще приглашает на свои встречи через Calendly. Zoom также использует вирусную петлю, создаваемую, когда существующие пользователи продукта отправляют приглашения на встречи не пользователям. Те начинают применять продукт в момент, когда они нажимают на ссылку-приглашение. Zoom также не имеет сетевого эффекта.

Хорошие примеры различного рода сетевых эффектов — такие продукты, как мессенджеры (например, Slack) или продукты для совместной работы (например, Miro). Они обладают сильным сетевым эффектом: чем больше людей используют их в организации, тем выше вероятность того, что к ним присоединится еще больше людей из этой организации.

Создание реферальных программ для вирусного роста

Вы можете создавать стимулирующие циклы роста, используя рефералов или виральность. В этом типе тактики триггер имеет гораздо большее значение, например: «Пригласить друзей». Действие должно быть простым для пользователей, а выгода не должна стимулироваться деньгами или социальной значимостью.

Важно помнить, что в основе реферальных стимулов лежит два начала.

Эмоциональное: если я поделюсь этим с человеком X, ему это понравится! Например, вы рекомендуете подписку другу или семье, потому что это пробуждает приятное чувство просмотра чего-то вместе с вашими близкими.

Транзакционное: что я получу, если поделюсь этим с человеком X? Например, реферальная программа, которая дает комиссию 10% от доходов с приведенного клиента.

Темп рефералов пользователей можно отслеживать с помощью вирусного коэффициента (K-фактора) — показателя количества новых регистраций, генерируемых каждым пользователем. Например, X пригласил пять человек, 25% из них согласились, его К-фактор равен 1,25. По сути, это значение указывает, сколько новых клиентов вы можете получить за счет рефералов каждого существующего клиента. Это особенно полезно для продуктов, ориентированных на ниши с высокой стоимостью приобретения (например, водители такси), поскольку пользователи часто знают друг друга.

Формула для расчета коэффициента виральности выглядит следующим образом:

K = i × c, где

i — среднее количество приглашений, отправленных каждым существующим пользователем,

c — конверсия, или процент приглашенных пользователей, которые становятся активными.

Если K > 1, то продукт имеет вирусный рост, поскольку количество новых пользователей превышает количество существующих. Если K < 1, это указывает на убывание числа пользователей.

Но иногда коэффициент трудно рассчитать. Одна из основных проблем заключается в том, что в реальной жизни все еще может происходить множество социальных воздействий, однако это трудно отследить с помощью аналитики.

Повышение виральности означает добавление специальных социальных функций в продукт, например кнопки «Поделиться». Кроме того, зачастую продукты имеют Freemium-модель привлечения, когда приглашенные могут совершать ценные действия с ним в пределах лимита использования, прежде чем их попросят заплатить, или бесплатный пробный период, скажем 30 дней. Например, Notion взимает плату со своих клиентов в зависимости от количества пользователей в их рабочей области. Таким образом, новый пользователь может быть заинтересован в том, чтобы начать с персонального плана Notion, бесплатного для физических лиц. Notion хочет поощрять социальное принятие и поэтому максимально упростил возможность попробовать продукт бесплатно в команде. Владельцы групповых учетных записей могут приглашать нескольких участников, не платя за продукт. Только после того, как учетная запись достигает лимита контента в 1000 блоков, их просят перейти с бесплатного на платный план.

Анализ «нулевого пациента», заимствованный из мира инфекционных заболеваний, дает бесценные подсказки о том, как создавать больше вирусных возможностей. Он может быть применен для определения первоначального источника информации или влияния, который запускает цепную реакцию распространения: какой контент или какой пользователь стал первоисточником вирусного контента, который привлек большое количество пользователей или клиентов. Почти у каждого продукта есть свой набор опытных пользователей, с которыми можно провести глубинное интервью и задать вопросы:

• Каков был их первоначальный вариант или мотивация для использования продукта?

• Какие возможности они использовали в первый день, неделю и месяц?

• В какой момент они поделились продуктом с кем-то еще? Какой совет они дали при рекомендации?

ЦИКЛЫ КОНТЕНТА: МЕХАНИЗМЫ И МЕТРИКИ UGC И CGC

Цикл контента возникает, когда контент генерируется для или в результате использования продукта, а затем публикуется так, чтобы привлечь больше пользователей. Циклы контента можно классифицировать на основе двух ключевых вопросов: кто создает контент и для чего его нужно оптимизировать (SEO или виральность). Создателями могут быть компания (CGC), пользователи (UGC) или поставщики (SGC), что приводит к различным типам циклов контента: создаваемые компанией, пользователями или поставщиками.

Контент, созданный пользователем (UGC)

Существует несколько различных вариантов циклов контента.

Во-первых, это циклы пользовательского контента: например, люди регистрируются, определенный процент из них создает контент, тот индексируется поисковой системой, другие люди находят его там. Затем какая-то доля нашедших начинает использовать продукт, повторяя шаги цикла. Wikipedia, Tripadvisor, Reddit, Pinterest и т. д. составляют первую категорию таких продуктов.

Пользовательский контент (User Generated Content, UGC) приносит больше трафика и взаимодействия с продуктами. Люди доверяют реальному опыту больше, чем рекламе, — например, настоящим фотографиям и видео, реальным историям из опыта. Циклы пользовательского контента на перечисленных выше платформах создаются через индексацию поисковыми системами. Компания, которая очень хорошо воспользовалась этим преимуществом, — LinkedIn[17]. Если у вас есть аккаунт в этой социальной сети и вы будете искать свое имя в поисковике, вполне вероятно, что первое, что вы получите, — ваш профиль в этой сети. Случай любопытен тем, что сочетает в себе две стратегии: создание контента (сам пользователь заполняет профиль) и SEO (LinkedIn распространяет, отвечает за индексирование страницы в Google, чтобы она отображалась первой).

Вторая категория продуктов создает циклы, комбинируя статус / социальное доказательство с пользовательским контентом. Примеры таких продуктов — Quora, Medium, Substack.

Третья категория продуктов UGC — социальные сети. Это социальные продукты, обладающие сильным сетевым эффектом. Было бы несправедливо не выделить их как отдельную категорию, причем довольно большую. Сюда можно отнести Facebook◊, Snapchat, Sharechat, LinkedIn, Twitter, Instagram◊, WhatsApp, Telegram, TikTok.

UCG должен быть интегрирован в UI/UX продукта, позволяющий пользователям отправлять свой контент, будь то фотографии, видео, обзоры или другие типы контента, включая такие механики, как лайки, комментарии или шеринг.[18]

Контент, созданный компанией (СGC)

Второй тип цикла контента — созданный компанией в формате блогов, рекомендаций и т. д.: компания генерирует контент, тот индексируется, привлекая больше пользователей, часть которых превращаются в клиентов. Например, онлайн-школы создают контент, чтобы помочь пользователям разобраться в теме, что стимулирует значительный трафик на их посадочные страницы. Они предлагают контент в трех областях: блоги, статьи и бесплатные вебинары. В блоге есть такие ресурсы, как учебные пособия, статьи, которые помогут разработать бренд, создать шаблоны и многое другое, чтобы не только обучать людей, но и развивать навыки.

Ключевые слова для SEO-оптимизации выбираются на основе задач пользователей. Для SEO-стратегии ключевой метрикой становятся органические позиции в поиске по определенным ключевым словам на страницах результатов поисковых систем и, как следствие, объем органического трафика. Такие инструменты, как SEMRush или Ahrefs, могут отслеживать положение ключевых слов по мере их изменения с течением времени.

Общие ключевые метрики контентных циклов таковы.

• Reach (охват) — количество уникальных пользователей, которые увидели единицу контента.

• Impressions (показы) — общее количество просмотров единицы контента, независимо от того, переходили на него или нет. Сюда входят несколько просмотров одного и того же пользователя.

• CTR (Click-Through Rate) — процент показов, которые привели к клику. Измеряется по страницам, разделам, ключевым словам или группам ключевых слов.

• Session time (время сессии) — продолжительность времени, в течение которого пользователь оставался на определенной странице, прежде чем покинуть URL-адрес.

• Engagement Rate (коэффициент вовлеченности на единицу контента) — общее количество взаимодействий (лайки, комментарии, репосты) делится на общий охват или показы для каждой единицы контента.

• Sales Attribution (атрибуция продаж) — продажи или доход, полученные от пользователей, которые взаимодействовали с единицей контента.

Большинство платформ аналитики предоставляют инструменты, которые автоматически рассчитывают эти показатели.

Отдельно нужно сказать про расчет затрат на производство контента компанией. Это часть переменных затрат, которые связаны с производством или приобретением контента для привлечения и удержания пользователей. Обычно к ним относятся следующие категории:

• затраты на сотрудников (зарплата контент-менеджеров, редакторов, авторов);

• затраты на оборудование и программное обеспечение (камеры, студии, лицензии на софт);

• затраты на внешние услуги (фрилансеры, агентства, специалисты);

• лицензионные отчисления;

• стоимость подписки на контент-платформы;

• единовременные покупки контента.

Затраты на контент могут быть учтены как часть затрат на привлечение платящего клиента (Customer Acquisition Cost, CAC), если контент используется для маркетинговых целей, обычно в контексте расчета юнит-экономики в разрезе маркетинговых кампаний.

ПЛАТНЫЙ МАРКЕТИНГ: УПРАВЛЕНИЕ МЕТРИКАМИ И ROI

В цикле платного маркетинга рекламу видят пользователи, определенный процент из них конвертируется в платящих клиентов. Доход от них затем реинвестируется, чтобы запустить больше рекламы. Этот цикл работает, когда клиенты принимают решение о покупке через поиск продукта в местах, где компания может охватить их через рекламные кампании, например в поисковых системах, социальных сетях и т. д.

Петли платного маркетинга отличаются тем, что мы не контролируем правила канала, поэтому нам нужно найти способ подстроиться под них. Ключевой метрикой тут становится срок окупаемости затрат на маркетинг (Payback-период) — ожидаемое количество периодов, в течение которых будут возмещены затраты на привлечение пользователей (Cost Per Acquisition, CPA). CPA рассчитывается как отношение общих затрат на маркетинг и рекламу к количеству привлеченных пользователей (лидов), выполнивших целевые действия в воронке привлечения.

Оптимизация CPA включает улучшение таргетинга рекламы, использование эффективных маркетинговых каналов, оптимизацию креативов и предложения, а также анализ и адаптацию стратегий на основе данных.

Рост считается устойчивым, когда период окупаемости находится в разумных пределах, обычно 3–18 месяцев. С этого момента и до тех пор, пока клиент решит не продлевать подписку (или не уйдет в «отток»), компания постепенно накапливает «пожизненную ценность» пользователя — LTV (Lifetime Value). Это накопленная валовая прибыль (Gross Profit) от пользователей (лидов) на заданный момент.

Еще две важные метрики — ROAS (Return on Advertising Spend) и ROI (Return on Investment) — показывают возврат на деньги, вложенные в рекламную кампанию.

ROI измеряет общую рентабельность инвестиций, учитывая все затраты и доходы. Она рассчитывается как накопленная валовая прибыль от клиентов, привлеченных в результате рекламной кампании, за вычетом расходов на саму кампанию, деленная на расходы на нее:

ROI = (Валовая прибыль — Расходы) / Расходы.

Таким образом, необходимо рассчитать юнит-экономику конкретного платного канала или даже конкретной маркетинговой кампании. В случае рекламной кампании валовая прибыль — это доход от привлеченных клиентов, а расходы включают все затраты на рекламу. Формула для расчета ROI в контексте рекламной кампании:

ROI = (Доходы от рекламы — Расходы на рекламу) / Расходы на рекламу.

ROAS показывает доход, полученный от рекламной кампании, по сравнению с затратами на нее. ROAS измеряет успешность конкретной тактики, в то время как ROI измеряет успешность общей стратегии.

ROAS = Доходы от рекламы / Расходы на рекламу.

С платными каналами не так все просто. Существует несколько проблем, которые стоит всегда иметь в виду.

Во-первых, часто нужно учитывать период между тем моментом, когда компания тратит деньги на маркетинг/продажи, и тем, когда фактически приобретает клиента. Затраты на привлечение пользователей возникают авансом. Но LTV часто генерируется только со временем и часто с задержкой (например, для Freemium-модели), а не сразу. Это означает, что мы часто знаем CPA до того, как поймем LTV.

Во-вторых, часто или почти всегда маркетинговые расходы не приводят к немедленным отношениям с клиентами. Те компании, которые продают продукты, приобретаемые импульсивно, могут конвертировать клиента за минимальное время после того, как он получит маркетинговое сообщение. Для таких продуктов затраты на привлечение почти сразу приводят к пониманию эффективности маркетинга. Но у многих других компаний существует более длительный временной лаг до конверсии в покупку (долгие циклы продаж или модель подписки с Freemium либо тестовым доступом). Могут пройти месяцы или даже годы, прежде чем пользователи станут платными клиентами. Таким образом, например, выручка за конкретный квартал по определению вообще не может считаться косвенным показателем эффективности продаж и маркетинга в этом квартале, а оказывается результатом всех предыдущих месяцев и лет продаж. Именно поэтому используется когортный анализ, основанный на времени приобретения клиента через канал или на маркетинговых кампаниях, чтобы посмотреть, как все работает, а затем сравнить различные кампании с точки зрения эффективности.

Когортный анализ — это метод исследования данных, который подразумевает разделение объектов на группы (когорты) на основе общего признака или события, происходящего в определенный период. Подход используется для отслеживания поведения и характеристик этих групп с течением времени, что позволяет выявить тенденции и зависимости. Для маркетингового анализа вы можете создать когорты пользователей на основе месяца их приобретения или регистрации в продукте, чтобы проанализировать их поведение. Например, когорта пользователей, зарегистрировавшихся в январе, может сравниваться с когортами февраля и марта по таким метрикам, как LTV, средний чек, удержание и др.

В-третьих, перед покупкой у клиента могло быть много касаний с разной рекламой в разных каналах. Это особенно актуально для бизнесов с длинным циклом принятия решений о покупке. Существует множество моделей атрибуции трафика, чтобы понять вклад отдельных кампаний в покупку. Например, First Click — модель, где всю ценность конверсии присваивают первому источнику в цепочке взаимодействий, который «познакомил» пользователя с продуктом; Last Click — модель атрибуции, по которой конверсия приписывается последнему каналу, приведшему к целевому действию, и т. п. Их можно считать допущениями — набором правил, которые принимает команда для оптимизации рекламных активностей.

ЦИКЛЫ ПРОДАЖ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД ДЛЯ ВЫСОКИХ ЧЕКОВ

Этот подход работает для сложных продуктов с высокими чеками, когда пользователю необходимо провести презентацию продукта и довести его до покупки.

Многие компании используют несколько циклов одновременно для разных сегментов клиентов. Ключевая идея такова: выбрав цикл привлечения, необходимо его сопоставить с дизайном продукта и клиентского пути, чтобы оптимизировать все точки контакта и, как следствие, улучшить воронку. Вам нужно подумать, какой тип цикла генерации лидов лучше всего сочетать с циклом продаж: платный маркетинг, или контент, или то и другое сразу.

Цикл отдела продаж представляет собой цикл, когда компания нанимает людей, используя продавцов для привлечения большего количества клиентов, а затем реинвестирует капитал в наем большего количества продавцов. Чем больше продавцов добавляем, тем быстрее цикл продаж и тем больше клиентов. Однако найм всегда ограничен свободным капиталом.

У цикла продаж есть пара ограничений, связанных с производительностью продавцов. Они всегда ограничены количеством времени, которое у них есть каждый месяц.

• Время выхода на производительность: кому-то требуются месяцы, чтобы научиться продавать продукт наиболее эффективно. Чем быстрее, тем лучше, поэтому компании вкладываются в обучение персонала.

• Время обработки: время, затраченное сотрудником на обработку потенциальных клиентов от первого контакта до завершения сделки. Среднее время, необходимое для преобразования лида в клиента, повлияет на то, сколько клиентов продавец может привлечь в течение месяца.

• Конверсионная ставка: это процентное отношение числа сделок к числу клиентских контактов или лидов. Например, сколько процентов потенциальных клиентов завершили покупку после разговора с сотрудником.

Организация воронки в отделе продаж помогает структурировать процесс привлечения и превращения потенциальных клиентов в фактических покупателей. Определите основные этапы, через которые проходит потенциальный клиент, с первого контакта до заключения сделки. Это может включать такие этапы, как привлечение, подтверждение интереса, продажа и поддержка после продажи. Для каждого этапа воронки определите процентное соотношение клиентов, переходящих с одного из них на следующий (конверсию), и среднее время обработки лидов на каждом этапе воронки. Это поможет вам оценить эффективность вашего процесса продаж и идентифицировать области для улучшения в разрезе продукта, сотрудника, отдела и т. д.

Глава 6. Дилемма инноватора, анализ рынка и понятие конкурентного преимущества

КАК БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ФОРМИРУЕТ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ПРОДУКТА

Часто лекции по конкурентному анализу начинают с объяснения четырех типов конкурентов: прямые, косвенные, потенциальные и заменители. Этот подход предлагает классифицировать конкурентов и найти компании и продукты для каждой из этих категорий. На первый взгляд этот метод кажется логичным и полезным. Однако часто все это просто оседает в корпоративных презентациях и не используется на практике. Почему? Причина в том, что описанные выше категории конкурентов фокусируются на каком-то часто искусственном восприятии рынка. Естественно, что эти компании действительно являются вашими конкурентами, но как их победить?

Более эффективный подход к анализу конкуренции должен фокусироваться: 1) на восприятии рынка клиентами; 2) на анализе бизнес-моделей.

Почему бизнес-модель так важна? Она показывает, как продукт создает конкурентное преимущество на рынке.

Бизнес-модель нужна для того, чтобы представить ваш продукт в виде системы взаимосвязанных компонентов, изменение каждого из которых может повлиять на изменение всей модели в целом.

В теории систем есть замечательное свойство — эмерджентность. Это явление, когда система в целом обладает свойствами, которых нет ни у одного из ее компонентов в отдельности. Таким образом, объединение нескольких компонентов в систему будет создавать новый продукт с новыми свойствами.

Управление продуктом — это целостное его восприятие как системы, которое помогает ответить на вопрос о том, что мы делаем и почему, как будем реагировать на действия конкурентов.

Большинство успешных стартапов построено на инновации бизнес-модели. Uber не владеет автомобилями, но это самая крупная служба такси в мире; Airbnb не владеет квартирами, но это самый крупный провайдер жилья в мире; у крупнейшего мирового ретейлера Alibaba (включая Aliexpress) нет ни одного склада. Не стоит зацикливаться на инновациях исключительно в технической части продукта. Ищите способы повысить эффективность всей системы и создать новую ценность.

Рид Хоффманн (соучредитель и председатель LinkedIn и партнер венчурной компании) сказал: «Если вы — неуклюжий стартап, желающий уничтожить гигантов, у вас больше шансов, чем вы думаете. Но только если вы знаете, в чем ваша истинная сила. Попробуйте сразиться с гигантом на его условиях — он раздавит вас на месте».

Что же с точки зрения бизнес-модели означает победить гиганта на его условиях? Например, если вы хотите завоевать позиции в отрасли с помощью бизнес-модели, вам следует настроить ее так, чтобы другим игрокам было трудно вас скопировать. Бизнес-модель Dropbox в свое время была подрывной, потому что полностью исключала физические носители (флешки), полагалась на продажи только через интернет, имела облачное хранилище (файлами можно было делиться с кем угодно), работала на всех операционных системах и мобильных телефонах.

Понятно, что основными конкурентами в то время были производители флешек и дисков. Они не могли скопировать эту бизнес-модель из-за риска несоответствия собственной. Бизнес-модель, которая дает действующему игроку преимущество, также становится для него ключевым стратегическим ограничением.

Инновацию, несовместимую с существующей бизнес-моделью, трудно коммерциализировать, поскольку она искажает устойчивую бизнес-модель компании и может нарушить получение потоков прибыли. В этом заключается смысл дилеммы инноватора.

Дилемма инноватора — концепция, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном в его одноименной книге 1997 года[19]. Там описываются проблемы, с которыми сталкиваются признанные компании, когда им необходимо внедрить новые технологии или бизнес-модели. Дилемма возникает потому, что сосредоточение внимания на текущих потребностях клиентов и максимизация прибыли от существующих продуктов может помешать внедрять новые технологии, которые изначально не отвечают требованиям основного рынка и прибыли в краткосрочной перспективе.

ПРИМЕР UDEMY

Основатель Udemy Гаган Бияни поделился своим опытом создания компании.

«Когда мы основали Udemy, инвесторы часто задавались вопросом: почему YouTube не смог этого сделать?

Ответ парадоксальный…

YouTube предоставляет больше онлайн-образования, чем любая другая платформа в мире. Но это помогало Udemy расти, а не мешало. YouTube создал спрос на просмотр образовательных видео в интернете, но он не совсем решил ту же потребность, что и Udemy. У них был стимул постоянно заставлять вас смотреть другие видео, при этом у создателей был стимул публиковать множество коротких видеороликов, а не полные углубленные курсы.

Пользователи заходили на YouTube, смотрели пятиминутное видео о Python, а затем понимали, что им нужно больше. В итоге они шли на курс Udemy по Python за 10 долл. и получали точное решение проблемы, созданной YouTube.

Так что да, YouTube действительно стал огромным конкурентом Udemy. Но:

• рынок онлайн-обучения оказался больше, чем кто-либо ожидал;

• Udemy выиграла от конкуренции с YouTube;

• YouTube никогда не предлагал именно наш продукт, потому что он был «слишком мал».

Сегодня Udemy продает курсы на сумму 300 млн долл., которые, по сути, представляют собой всего лишь 50 видеороликов в стиле YouTube, объединенных в продуманный курс.

В итоге действующие игроки видят появление стартапа, но, вместо того чтобы напрямую конкурировать, выбирают сосредоточиться на своих лучших и наиболее прибыльных сегментах клиентов — занимаются поддерживающими инновациями. Кажется, они действуют рационально, но в итоге его бизнес-модель «подрывается».

То, что приносит компании наибольшую прибыль, — это то, что она меньше всего способна изменить, и то, что она защищает активнее всего. Как видите, бизнес-модели очень важны для создания новых ценностных предложений, конкурентной дифференциации и понимания уязвимости конкурентов. Поэтому для стартапа имеет смысл искать потребности, которые крупный игрок не может удовлетворить. Это ваша возможность. Например, Udemy обнаружила, что YouTube создал у людей привычку смотреть видео для обучения, но не предоставляет полных курсов. Поэтому она дала рынку структурированное обучение, которого не хватало YouTube.

Вернемся к Dropbox. Она работает в рыночной категории продуктов для совместной работы. Сейчас Dropbox столкнулась с растущей конкуренцией с Google, VK group и «Яндекс» (в России), которые выбирают интегрированную стратегию роста (integrated bundle strategy) — создание экосистемы приложений, которые продаются вместе, причем они не обязательно должны быть лучшими в своих рыночных категориях. При этом все эти продукты горизонтальные: нацелены как на B2C-, так и на B2B-рынки.

Или рассмотрим пример Microsoft Teams и Slack: если большинство предприятий уже используют Microsoft Office, то лучшие в своем классе приложения, конкурирующие с Microsoft, скорее всего, попросят клиентов приобрести свой продукт дополнительно к тому, что уже есть в Office. Клиенты будут платить за дополнительное «лучшее в своем классе» приложение только тогда, когда оно действительно отличается от «бесплатных», уже включенных в существующий пакет. Когда Microsoft запустила Teams в 2016 году, Slack опубликовала рекламу в The New York Times, утверждая, что, для того чтобы заставить клиентов переключиться, Microsoft «придется соответствовать нашей приверженности успеху». К сожалению для Slack, это было не совсем так: «бесплатно» (или, по крайней мере, с «нулевыми предельными затратами») может быть мощным мотиватором для клиентов, если они не видят для себя дополнительной ценности.

Dropbox можно сравнить со Slack в этой ситуации: если ИТ-отдел компании решит быстро сменить поставщика услуг хранения и обмена файлами для всех своих сотрудников, большинство людей не будут против.

Основные конкуренты Dropbox в индустрии облачных хранилищ работают в рамках envelopment-предложений: Google обеспечивает большую ценность, предлагая услуги облачного хранения в сочетании с собственными услугами, превращая Google в соперника Dropbox. Это особенно вредно для Dropbox, которая основывала свой бизнес на ожидании снижения стоимости привлечения клиентов за счет сетевых эффектов и виральности. Например, пользователи Dropbox, которые также применяют Google, могут предпочесть последний для всех своих потребностей в облачном хранилище (та же история с «Яндексом»).

У Dropbox тоже есть несколько развилок на уровне стратегии.

• Она может сосредоточиться на envelopment-стратегии (вроде Zoom Apps), включив новые сервисы в существующую платформу.

• Она может переориентировать свой бизнес на сегмент пользователей B2B (вертикальные рынки вроде Dropbox для E-commerce), что позволит сэкономить ресурсы, используемые для обслуживания низкооплачиваемого сегмента рынка B2C.

• Она может объединиться или продать себя другой компании, чтобы разделить бремя немасштабируемых ресурсов и/или более эффективно защитить свое преимущество (на манер Slack и Salesforce за счет будущей интеграции друг с другом).

Сейчас преимущество Dropbox прежде всего заключается в том, что она обеспечивает «открытую экосистему». Google и Microsoft хотят удержать пользователей внутри своей экосистемы и затруднить совместную работу над документами, созданными за пределами их платформы. Dropbox не зависит от платформы и без проблем работает с документами Google, Microsoft Office и интегрируется с Salesforce, Zoom, Slack и т. п. Бизнес-команды используют все эти приложения, и простота способа их подключения должна обеспечить удержание. Таким образом, интеграция будет лежать в основе ценностного предложения и драйвить приоритизацию для продуктовых команд.

Хороший продакт-менеджер должен понимать, что продукт выходит за рамки своих отдельных функций. Это средство создания ценности для клиентов и бизнеса. Продукт — результат бизнес-модели, разработанной для достижения конкурентного преимущества на определенном рынке. Для создания успешного продукта надо понимать потребности клиентов, бизнеса и рынка, анализировать данные и управлять ожиданиями стейкхолдеров.

РЫНОК ИННОВАЦИЙ: ПОЧЕМУ ПЕРВОПРОХОДЦЫ НЕ ВСЕГДА ВЫИГРЫВАЮТ И ЧТО ТАКОЕ ОКНО ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Бизнес-модель — способ создания конкурентного преимущества на рынке. Но как устроен рынок, на котором работает компания?

Конкурентное преимущество, достигаемое первоначальным крупным игроком (первопроходцем) в сегменте рынка, известно как преимущество первопроходца (FMA — first mover advantage). Компания, обладающая им, может добиться сильной узнаваемости бренда, лояльности клиентов и раннего доступа к венчурным деньгам — до того, как другие конкуренты войдут в сегмент. За первопроходцами в отрасли почти всегда следуют конкуренты, стремящиеся извлечь выгоду из их успеха. Эти последователи также пытаются усилить свои позиции, однако у большинства первопроходцев уже будет значительная доля рынка и лояльная клиентская база, что позволит им сохранить свой статус. Проще говоря, преимущество первопроходца — способность компании превзойти конкурентов, будучи первой на рынке в новой области.

Недостаток первопроходца относится к ловушкам компании, которая первой выходит на рынок. Последователи могут учиться на ошибках предшественника, перепроектировать новые продукты и извлекать выгоду из рынка покупателей, которых он исследовал и обучил.

Йозеф Шумпетер, автор теорий экономического развития и инновационных предприятий, утверждал, что компании создают сверхприбыль за счет инноваций и продолжают получать ее, защищая свои разработки от копирования. На абсолютно конкурентном рынке соперничество сводит экономическую прибыль к нулю. Чтобы компания имела избыточную или предпринимательскую прибыль, она должна делать что-то иначе, чем прочие.

Сверхприбыль сохраняется только до тех пор, пока инновации не скопированы конкурентами. Сумму сверхприбыли от инноваций в условиях абсолютной конкуренции называют избыточной стоимостью. Компании могут увеличивать промежуток между внедрением инновации и имитацией и тем самым повышать избыточную стоимость, создавая барьеры для входа. Этот промежуток называется окном периода возможностей (рис. 6.1).

Исследования жизненных циклов отрасли доказали, что конечная точка окна возможностей совпадает с появлением доминирующего дизайна, знаменующего сдвиг в характере конкуренции в отрасли за режим, при котором экономия за счет масштаба и инвестиций в методы стимулирования становится гораздо важнее, чем инновации.

Рис. 6.1. Окно периода возможностей

Основная идея в том, чтобы не только первыми выйти на рынок, но и защитить это преимущество. Быстрое движение в качестве основного продукта/решения на новом рынке (или в нише) звучит как конкурентное преимущество, но реальность часто совсем другая. Если вы изучите любую новую отрасль или рынок, то обнаружите, что большинство пионеров не создали по-настоящему выдающиеся продукты/услуги/компании, это сделали действующие игроки! Например, Apple относительно поздно вышла на рынок смартфонов. Blackberry, Nokia и Windows имели как минимум пять лет преимущества перед выпуском первого iPhone в 2007 году. Кстати, к 2009 году продажи iPhone превзошли Blackberry. Компания White Castle, основанная в 1921 году, была пионером в индустрии гамбургеров и быстрого питания. У компании было более чем десятилетнее преимущество перед большинством сетевых гамбургерных, но это не позволило ей добиться успеха, и она оставила McDonald’s шанс революционизировать индустрию. Хотя Six Degrees был одним из первых сайтов, созданных пользователями, которые регистрировали профили и подключались к другим пользователям в сети, его популярность была ограниченной и он закрылся в 2001 году. Facebook, основанный Марком Цукербергом, внедрил множество инноваций, которые сделали его более успешным и привлекательным для развития во всем мире.

Можно перечислить примеры компаний, которые не смогли воспользоваться своим преимуществом быть первыми на рынке. Почему? Некоторые утверждают, что неправильное время (незрелые паттерны потребления) становится основной причиной того, что столь многим пионерам не удалось доминировать на рынке. Например, создать интернет-продукт в середине 2000-х — начале 2010-х было проще в силу конкретных обстоятельств. В 2000-е у многих людей были широкополосный доступ в интернет и компьютеры, а отсутствие конкуренции за внимание сделало запуск чего-то востребованного весьма успешным. Те, кто оказался в нужном месте в нужное время, пожинают сейчас плоды.

Однако теперь многие инвесторы склоняются к тому, что главное — великолепное исполнение (продукт + маркетинг), что гораздо важнее, чем быть первым на рынке.

Во многих отношениях выгоднее выйти на рынок второй, третьей или даже четвертой компанией. Почему? Дорога на новые рынки (инновационные продукты/услуги) вымощена ошибками, которых ваша компания может избежать, если обратит на них внимание.

РЫНОК И ЕГО ДИНАМИКА: ОТ УНИКАЛЬНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ К ТОВАРНЫМ ПРОДУКТАМ

Для начала определим, что такое дифференциация и коммодизация.

Дифференциация определяет, насколько уникально ваше предложение и насколько оно подходит для предоставления той или иной ценности (потребности), которая очень важна для четко определенного сегмента клиентов. Иначе говоря, вы должны понимать, кто ваш клиент, что ему нужно, с кем вы конкурируете за него, чем вы отличаетесь от соперников с точки зрения ваших возможностей.

Продукты становятся товарами (коммодизируются), когда они воспринимаются как взаимозаменяемые. Если мы используем определение рынка как группы людей, которые ссылаются друг на друга, то товарный (commodity) рынок — тот, на котором все участники осознают, что у них есть много неотличимых вариантов на выбор. Как следствие, вы можете удерживать свои цены и терять долю рынка или сохранять долю рынка только за счет снижения цен. Вы постоянно улучшаете фичи продукта, но цена все равно остается вашим основным дифференциатором. Проблема усугубляется, когда расходы увеличиваются, но вы не можете переложить их на клиентов, не убив свою юнит-экономику.

Основная проблема для commodity в том, что преимуществ, основанных только на продукте (дифференциации), недостаточно или они слишком быстро улетучиваются. Это делает невозможным стабильное долгосрочное повышение доходов. Есть несколько общих индикаторов такого рынка.

1. Повышение ценовой чувствительности.

2. Усиление ценовой конкуренции.

3. Консолидация отрасли.

4. Доминирующий дизайн, который завоевывает доверие рынка. Его должны придерживаться конкуренты и новаторы, если они надеются завоевать значительное число поклонников. В какой-то момент архитектура становится принятой в качестве отраслевого стандарта. Этот момент знаменует собой закрытие окна возможностей.

Поэтому ответ на очень частый вопрос «Почему сейчас?» лежит в понимании формирования доминирующего стандарта и насыщения рынка. Тогда рост замедляется, новому продукту становится все труднее набрать обороты. Чем более зрелый и консолидированный рынок сложился, тем больше на нем естественных ограничений, которые в итоге приводят к уменьшению отдачи и ограничению роста.

Насыщение рынка — состояние, при котором компания достигает предельной точки охвата своего целевого сегмента. В оставшихся частях рынка дальнейшее расширение становится нецелесообразным из-за высокой стоимости привлечения новых клиентов или невозможности значимого улучшения продукта. Продукт становится полностью оптимизированным для удовлетворения потребностей целевой аудитории, и любые дальнейшие улучшения не приводят к готовности клиентов платить больше. Эта идея очень хорошо показана в методе пяти сил Портера для анализа структуры отрасли (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Структура отрасли: пять сил

Портер определяет эти силы следующим образом.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих участников рынка усиливается при следующих условиях: а) отсутствует явный лидер, доминирующий в отрасли; б) рынок растет медленно, что приводит к усилению борьбы за его долю; в) существует избыток производственных мощностей и высокие барьеры выхода из отрасли. Важно избегать ценовой конкуренции на commodity-рынках, где основным фактором становится цена.

2. Рыночная сила покупателей: способность покупателей влиять на цены и условия на рынке. Увеличивается, когда клиенты чувствительны к цене; обычно это касается недифференцированных продуктов, которые дороги по сравнению с прочими и/или несущественны. Факторы, определяющие рыночную силу покупателей, могут включать следующие.

• Численность и концентрация покупателей: если на рынке существует небольшое число крупных покупателей, они могут оказывать значительное влияние на цены и условия.

• Степень стандартизации продуктов: если продукты на рынке стандартизированы и легко заменяемы, покупатели имеют больше возможностей выбора и, следовательно, большее влияние на продавцов.

• Доступ к информации: если покупатели имеют доступ к обширной информации о продуктах, они могут сравнивать предложения различных компаний и выбирать наиболее выгодные варианты.

• Стоимость перехода к другому поставщику: если стоимость перехода невысока, покупатели могут угрожать уходом к конкурентам, что вынуждает компании сохранять конкурентоспособные цены и условия.

• Ожидания по ценам и качеству: если у покупателей высокие ожидания относительно цен и качества продуктов, они могут диктовать эти условия продавцам.

3. Рыночная сила поставщиков: степень влияния и контроля, которые поставщики могут оказывать на цены, условия продажи и другие аспекты взаимодействия, проявляется во всех аспектах закупаемых ресурсов, включая рабочую силу. Высокая рыночная власть поставщиков может быть обусловлена различными факторами, в том числе следующими.

• Монопольное или олигополистическое положение: когда на рынке только один или несколько крупных поставщиков, они могут контролировать предложение и, следовательно, иметь большую силу на рынке.

• Отсутствие альтернативных поставщиков: если другие источники ограниченны или отсутствуют, это увеличивает зависимость от конкретных поставщиков и усиливает их рыночную власть.

• Уникальные ресурсы или навыки: поставщики, обладающие уникальными технологиями, знаниями или ресурсами, которые трудно заменить или реплицировать, могут иметь более высокую власть на рынке.

• Высокие затраты на переход к другим поставщикам: если затраты на переход велики, например из-за сложных процессов переключения или высоких затрат на обучение персонала, компании могут быть заинтересованы в поддержании отношений с текущими поставщиками даже при неудовлетворительных условиях.

• Брендирование и репутация: поставщики с сильным брендом и хорошей репутацией могут наслаждаться большей властью на рынке, поскольку покупатели более склонны купить их продукцию даже по завышенным ценам.

• Ограниченное предложение ресурсов: если ресурсы, необходимые для производства, ограниченны или их предложение мало, поставщики могут иметь большую силу в установлении цен и условий поставок.

4. Угроза заменителей: ограничивает общую рентабельность отрасли; если цены вырастут слишком сильно, спрос сместится в сторону заменителей. Потенциальный источник широкомасштабных сбоев, когда заменители становятся дешевле. Примером может служить рынок сотовых телефонов: если один производитель выпускает аппараты, которые воспринимаются покупателями как практически идентичные по функциональности и качеству продуктам других производителей, это может создать угрозу для первого производителя, поскольку потребители легко переключаются на альтернативы. Существует несколько факторов, которые могут повысить угрозу со стороны заменителей на рынке. Вот некоторые из них.

• Ценовая конкуренция: если альтернативные товары предлагаются по более низким ценам, они могут стать привлекательным вариантом для потребителей, что увеличит вероятность замены основного продукта.

• Улучшенные характеристики продукта: если заменители предлагают лучшие или дополнительные характеристики, которые важны для потребителей, это может привлечь клиентов и увеличить угрозу для основного продукта.

• Технологические изменения: появление новых технологий может привести к разработке более эффективных или инновационных товаров, которые становятся заменителями для старых.

• Изменение предпочтений потребителей: если люди меняют свои предпочтения или потребности, альтернативные продукты, лучше отвечающие их нуждам, могут стать более привлекательными.

• Увеличение доступности: если альтернативные товары становятся более доступными для потребителей благодаря расширению распространения или улучшению дистрибуции, это может увеличить их конкурентоспособность.

• Брендирование и репутация: если альтернативный товар создает сильный бренд или имеет хорошую репутацию, это может привлечь потребителей и увеличить угрозу для других товаров.

5. Угроза появления новых участников оценивает вероятность того, что новые компании могут войти на рынок и конкурировать с уже существующими участниками под влиянием барьеров для входа. В контексте пяти сил Портера угроза появления новых участников означает, что чем ниже барьеры для входа на рынок, тем выше вероятность того, что новые компании придут на него и начнут конкурировать с текущими игроками.

Здесь можно выделить различные типы барьеров для входа: а) истинная экономия за счет масштаба, позволяющая крупным операторам снизить удельные затраты; б) затраты на смену поставщика; в) сетевые эффекты, накопленные существующими игроками (большая доля людей, сотрудничающих с поставщиком, может повысить ценность для клиента или воспринимаемую «безопасность»); г) необходимые капитальные вложения для входа в бизнес; д) другие существующие преимущества, такие как интеллектуальная собственность, узнаваемость бренда, доступ к каналам сбыта и т. д.; е) государственная политика, препятствующая появлению новых участников; ж) ожидаемые ответные меры со стороны действующих игроков в случае прихода нового участника.

Относительная мощь любой силы соответствует давлению, которое она оказывает на цены, или издержки, или на то и другое. Отрасли с мощными силами (обычно) менее привлекательны для действующих игроков.

Лучшая ситуация — относительно открытый рынок, когда есть всего несколько конкурентов, ни один из которых не особенно силен.

Далее идет фрагментированный рынок, где у вас может быть множество различных конкурентов, каждый из которых владеет небольшой долей и добавляет ценность немного по-разному. Сюда относится, например, рынок мобильных устройств: cуществуют различные производители смартфонов, такие как Apple, Samsung, Huawei, Xiaomi и т. д. Каждый предлагает свои модели с различными характеристиками, функциями и ценами, чтобы привлечь разнообразную аудиторию.

Наконец, возможен консолидированный рынок. Это когда у вас есть несколько конкурентов, которым принадлежит большая часть рынка, куда вы пытаетесь выйти. Обычно это наименее предпочтительный вариант, если только вы не уверены в своих силах. Например, фармацевтическая отрасль: несколько крупных компаний контролируют значительную часть мирового рынка лекарственных препаратов. В частности, Pfizer, Novartis, Roche и др. — главные игроки в этой отрасли. Рынок коммерческих самолетов и двигателей также консолидирован с несколькими крупными компаниями, такими как Boeing и Airbus, доминирующими в этой отрасли.

По мере текущего анализа отрасли важно понимать недавние и вероятные будущие изменения: какие факторы стабильны, а какие, скорее всего, изменятся? Один из рациональных выводов таков: commodity-рынки непривлекательны и любой компании лучше уйти в поисках возможностей в другие сферы. Но это решение не всегда верное. Дифференциация тут должна быть умной, чтобы обеспечить конкурентное преимущество для роста, поскольку оценивать только продукт без анализа рынка, на котором он существует, нельзя. И тут порой сложнее всего признать, что ваш рынок превратился в commodity.

На базе этого проводится исследование о том, как позиционировать себя в структуре отрасли, какие области самые слабые и сильные. Как прекрасно резюмирует Майкл Портер: «Хорошие стратегии подобны убежищам во время шторма. Анализ пяти сил даст вам прогноз погоды».

Портер, которого обычно считают крестным отцом бизнес-стратегии, потратил десятилетия на изучение того, что нужно для построения устойчивого бизнеса. Он обнаружил, что есть только два универсальных пути к завоеванию рынка: операционная эффективность (лидерство по издержкам) и дифференциация.

Стандартизация против индивидуальности: что выбирает рынок?

Если вам не остается ничего, кроме как конкурировать по цене, — значит, лучше вы сможете стать только по объему рынка за счет оптимизации процессов. Вторым шагом будет поглощение конкурентов: компания стремится к росту за счет приобретений, чтобы воспользоваться преимуществами масштаба, в итоге становится монополистом. Преимущество в размере снижает затраты, что приводит к конкурентному преимуществу и зачастую установлению конкурентоспособных цен. Отрасли консолидируются быстрее, когда высока доля постоянных затрат.

Что на самом деле все это значит для клиента? С одной стороны, снижение цен стимулирует благосостояние общества, но с другой — доминирующий дизайн принуждает людей пользоваться стандартизированным предложением, которое в среднем удовлетворяет рынок, однако принуждает его «длинные хвосты» подстраиваться: либо платить больше за функционал, который клиентам не нужен, либо применять недостаточно специализированное под их потребности решение.

Когда выбор ограничен ценой, ценность обычно разрушается. И тогда наступает новый виток дифференциации.

Вспомним Клейтона Кристенсена: клиент либо платит слишком много за то, что ему не нужно, либо вынужден довольствоваться тем, что ему предлагают. В итоге появляются амбициозные стартапы или новые способы дифференциации. Портер обнаружил, что, даже если вы превзойдете конкурентов за счет операционной эффективности, вам, вероятно, все равно придется дифференцироваться в будущем.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения высокой прибыльности. Однако обычно этого недостаточно. Немногие компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности в течение длительного периода, и с каждым днем оставаться впереди конкурентов становится все труднее. […] Соревноваться за уникальность в конечном счете — более устойчиво, чем соревноваться за то, чтобы быть лучшим.

ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ: ПУТЬ К КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ

Майкл Портер придумал это понятие и объяснил его в своей книге «Конкурентное преимущество»[20].

В основе лежит теория фирмы, основанная на деятельности. Чтобы конкурировать в любой отрасли, компании должны выполнять широкий спектр дискретных действий, таких как обработка заказов, общение с клиентами, сборка продуктов и обучение сотрудников. Деятельность, более узкая, чем традиционные функции, такие как маркетинг или НИОКР[21], создает затраты и создает ценность для покупателей; они являются основными единицами конкурентного преимущества.

Самая большая проблема, с которой сталкиваются большинство клиентов в текущей цепочке создания стоимости, — основной дифференциатор и основа конкуренции. Чтобы решить ее, нужно контролировать уровни цепочки создания ценности, на которых возникают проблемы, и интегрировать их вместе новым способом, который улучшит ситуацию для покупателей. Тогда можно получить власть над всей цепочкой.

Если вы превзойдете потребности покупателей, ваш продукт станет «достаточно хорошим». Это опасная ситуация, ведь основа конкуренции может измениться, и важная интеграция, которую вы контролировали, станет менее существенной. Если раньше компания представляла собой последовательную цепочку создания ценности, то сейчас нужно говорить уже о сети ценности, в которую входит множество партнеров. Чтобы улучшить то, что недостаточно хорошо в пользовательском опыте, необходимо контролировать те уровни цепочки создания стоимости, на которых находятся проблемы (прочитайте это предложение дважды, это нетривиально). Возьмем пример iPhone, который пришел на рынок смартфонов, где в то время производители участвовали в гонке за лучшую батарейку, камеру, радио, экран, кнопки и т. д. Казалось бы, производитель лучших батареек и кнопок заслуживает лидерства в отрасли и огромной прибыли, потому что он проделал отличную работу и решил проблему для потребителей. Но нет! Происходит наоборот. В этом мире быть создателем батареек и кнопок не так уж классно. Они «достаточно хороши», поэтому никому нет дела до их улучшения. Когда самая важная проблема в цепочке создания стоимости уходит, исчезает и рыночная власть (вспомним Nokia). Клейтон Кристенсен назвал бы смартфон в этом примере интегрированной системой, а батарейку и кнопки — коммодизируемым модулем.

Конкуренция в наши дни работает на базе интегрированных систем, которые имеют множество взаимосвязей. Они формируются на базе совместной цепочки создания ценности, в которую может входить и потребитель, диктующий свои условия. Интегрированная система включает модули от различных внутренних и внешних поставщиков, создавая вокруг себя экосистему; при этом владелец системы имеет рыночную власть, создает конечную ценность для клиентов и координирует всю цепочку (этим можно объяснить такой бурный рост бизнес-модели платформ).

Часто платформа не владеет ресурсами, которые предоставляет. Например, Uber не владеет автомобилями, а Airbnb — недвижимостью. Платформа курирует участников с обеих сторон, чтобы управлять ценностными взаимодействиями. В их основе — сопоставление спроса и предложения, или эффективность, с которой рынок сопоставляет покупателей и продавцов на своей платформе. Ликвидность лежит в основе сетевых эффектов[22].

Ликвидность клиента — вероятность того, что запрос или поиск приведут к покупке. Ликвидность поставщика — вероятность того, что предложение найдет своего клиента.

Buyer to Supplier Ratio — основной показатель, с которого стоит начать строить платформу. Для сервиса такси прокси-показатель ликвидности — время ожидания.

Если мы сравним традиционную цепочку создания ценности таксопарка и цепочку создания ценности Uber, то увидим, что ключевыми критериями производительности будут время поиска и ожидания, которые зависят от соотношения клиентов и водителей.

Конкурентное преимущество Uber состояло в том, что она нашла массовый сегмент, не удовлетворенный временем поиска и ожидания такси, и создала алгоритм сопоставления водителя и пассажира: интегрированный дизайн, лучший способ оптимизации производительности. Для сервиса заказа такси это метрика счастливой поездки, она отражает эффективность цепочки создания ценности и считается метрикой интегрированного пользовательского опыта.

Чтобы улучшить то, что недостаточно хорошо в пользовательском опыте, нужно контролировать уровни цепочки создания стоимости, где возникают проблемы. И очень важно сохранить эту позицию или найти новую, если/когда проблемы переместятся в другое место.

Если сервис заказа такси будет коммодизирован и время поиска и ожидания станет одинаковым у всех, встанет проблема низкой стоимости переключения: клиенты не заметят разницы между конкурентами, что сделает сервис такси просто товаром (commodity). Конкуренция станет исключительно ценовой, и тогда власть сместится в другое место цепочки, поэтому возникнут модульность и дифференциация на уровне подсегментов. Мы это сейчас видим в сервисах заказа такси: возможность перевозки лыж и домашних животных — примеры модульности, которые выходят на первое место в конкурентной борьбе, когда интегрированный клиентский опыт становится «достаточно хорошим» для массового рынка.

Провайдер платформы должен быть постоянно в поиске того, что работает недостаточно хорошо в его системе, улучшать этот модуль и двигаться дальше. Система не должна быть «достаточно хорошей» в целом, тогда проблемы переместятся в другое место и коммодизация будет неизбежна. На некоторых рынках потолок «достаточно хорошо» намного выше, чем на других. Пример — Apple, которая конкурирует, предвосхищая ожидания премиум-сегмента.

Таким образом, у вас есть настоящее конкурентное преимущество, только если вы имеете превосходные (и устойчиво превышающие средние) финансовые показатели, — как правило, за счет более высокой цены, более низких затрат или того и другого. Оно достигается за счет ваших конкретных действий, называемых цепочкой создания стоимости, которые повышают ценность вашего продукта.

Премиальные цены поддерживаются за счет предложения уникальной и привлекательной покупательской ценности, — например, повышенного удобства, большей надежности и присвоения статуса. Дифференциация, по мнению Портера, «относится к возможности устанавливать более высокую относительную цену, а не просто к обладанию другим продуктом». Риск в том, что цена тогда становится коммодизируемым модулем, который не может дифференцировать продукт. Единственное, что тогда можно сделать, — попытаться повысить эффективность. Однако большая часть этих достижений просто копируется конкурентами, и цены падают до нового минимума.

Составьте карту основных этапов цепочки создания стоимости для вашей отрасли. Сопоставьте свою цепочку с несколькими другими ключевыми конкурентами. Как вы можете создать уникальную ценность для покупателя, делая что-то не так, как другие?

Кристенсен понял, что ключ к предсказанию того, где в цепочке создания ценности будет находиться сила, — определить, где вы можете улучшить то, чего больше всего не хватает в пользовательском опыте. Иными словами, сосредоточьтесь на том, что пока недостаточно хорошо, и произведите дезинтеграцию: создайте свою цепочку с решением этой проблемы.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО JTBD И МАСШТАБИРОВАНИЕ: КАК ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ МОМЕНТ ДЛЯ РОСТА БИЗНЕСА

Достижение PMF (Product-Market Fit, соответствие продукта рынку) — непрерывный процесс, а не дискретное событие, и нужно придумать инструмент для отслеживания прогресса.

Основная задача при определении PMF — понять, когда можно безопасно масштабировать бизнес. Тут общее количество клиентов не так важно, как их качество. Например, у вас может быть сотня клиентов, активно использующих ваш продукт; но, если каждый из них применяет его по-своему, для достижения разных целей, масштабировать успех практически невозможно.

Собственно, сегментация начинается с признания, что нельзя создать продукт, идеальный абсолютно для всех людей. Подобный образ мышления заставляет основателей решать большие проблемы и «спасать мир». И вот в чем загвоздка: эти проблемы видят все. Бедность, безработица, низкие заработные платы, неравномерное распределение богатства, отсутствие равных возможностей, загрязнение воздуха и воды, проблемы доступности качественного образования, высоких расходов на обучение, недоступность медицинской помощи… Это, очевидно, важные и большие проблемы. Но, когда основатель или продакт-менеджер решает их, велика вероятность, что у него нет никакой инсайдерской информации или подлинного понимания, которое помогло бы создать уникальный продукт или значимую дифференциацию. Чаще всего команды думают, что у них сегментация действительно есть, но она очень усреднена и обобщена. И обычно «усредненный клиент» состоит из трех, четырех или пяти разных реальных сегментов потребителей.

Почему так происходит?

Во-первых, это естественное стремление к большому рынку (TAM — Total Addressable Market), которое формирует когнитивное искажение и сбивает с толку: «Если мы стремимся завоевать большой рынок, то нам нужно определять сегменты максимально широко». Это может быть хорошо для презентации, но не поможет усовершенствовать решение на самых ранних этапах бизнеса. Чтобы решить эту проблему, лучше думать о своей целевой аудитории с точки зрения того, на кого конкретно нацелено текущее решение или MVP. Запомните: TAM не используется для определения сегментов, он наиболее полезен для бизнеса, чтобы объективно оценить потенциал конкретного рынка для роста и масштабирования.

Во-вторых, компании не всегда понимают, что сегментация важна. Обычно такая ситуация возникает в бизнесе с неразвитой продуктовой экспертизой.

Запомним, что нам нужно искать реального человека. Подлинное понимание также приходит в результате исследований. Гуглить что-то в течение пяти минут и читать одни и те же новости или отчеты, к которым имеют доступ все, не в счет. Я говорю о реальных качественных исследованиях, в первую очередь глубинных интервью. С их помощью вы находите инсайт относительно сегмента.

Для начала поймем, что же такое инсайт. Для этого стоит обсудить, что таковым не является.

1. Наблюдение. Оно само по себе не инсайт, поскольку вы не можете понять скрытые факторы того, почему люди ведут себя так, а не иначе.

2. Количественный анализ данных. С их помощью можно выделить важные закономерности в поведении, однако они не помогают объяснить, почему что-то происходит.

3. Факт. Факты часто хорошо известны, и им не хватает контекста, а он чрезвычайно важен для понимания проблемы.

4. Предпочтение или желание. Когда участник говорит: «Мне бы понравилась эта функция…» — вы не можете использовать это как идею. Проанализируйте подробнее, почему ему нужна конкретная функция, чтобы понять желаемый результат. Последний становится основной мотивацией и гораздо более ценен (и ближе к пониманию), чем желание добавить новую функцию.

5. Мнение. Когда участник выражает свое мнение о чем-то, это не обязательно инсайт. Если он говорит: «Продукты Apple намного лучше, чем Microsoft», это мало что нам говорит, не так ли? Подобно предпочтениям и желаниям, нам нужно копнуть глубже, чтобы выявить корень этого мнения, чтобы оно попало в категорию инсайтов.

Откуда тогда берутся инсайты? Из ситуационного контекста, из анализа поведения реальных людей в нем. Когда дело доходит до принятия решений, информация о том, что пользователи на самом деле делают с вашим продуктом или конкурентным (поведенческие характеристики), говорит больше о мотивах и потребностях, чем социально-демографические характеристики, общепризнанные факты и т. д.

Самая сложная ситуация при установлении сегментов по отношению к тому, что ценят клиенты, заключается в том, что их предпочтения не очевидны. Создание сегментов без качественных исследований может быть сложной задачей, потому что мы не очень уверены, какие именно продукты мы предпочитаем, пока лично не испытаем их или кто-то не порекомендует их нам.

Поэтому, на мой взгляд, при переосмыслении полезно применять «концепцию работ, которые предстоит выполнить» (Jobs to Be Done, JTBD). Возможно, она основана на словах, которые в 1947 году якобы произнес менеджер по рекламе Лео Макгивен: «В прошлом году было продано более миллиона сверл диаметром в четверть дюйма — не потому, что людям нужны были сверла в четверть дюйма, а потому, что им нужны были отверстия в четверть дюйма». Позже (в 1974 году) их популяризировал суперзвезда маркетинга Гарвардской школы бизнеса предыдущего поколения Тед Левитт.

JTBD развивает эту идею и предлагает хороший способ ее концептуализации: клиенты не покупают продукт, они «нанимают» его для работы, которую хотят/должны выполнить для себя. Я думаю, что идея «нанять» предложение на работу — очень запоминающаяся.

В 2016 году Клейтон Кристенсен создал теоретическую основу под названием Jobs to Be Done, или Jobs Theory. Основная предпосылка состоит в том, что потребность человека подобна работе, которую необходимо выполнить, чтобы он добился прогресса. Если он не может выполнить работу с желаемым результатом, то у него есть проблемы или недостаточно удовлетворенные потребности.

Приведу пример. Однажды компания обратилась к консультантам за помощью в обновлении их линейки молочных коктейлей, ей необходимо было выяснить, в чем заключается «работа» этого продукта.

Поначалу ответ казался очевидным: люди хотят вкусный напиток. Компания начала экспериментировать с различными маркетинговыми стимулами, например купонами или перекрестными продажами с чизбургерами. Никакого значимого эффекта не возникло. Затем они заметили, что есть люди, которые покупают молочные коктейли утром, видимо во время поездки на работу, и обнаружили, что напиток был «нанят» утром жителями пригорода, которые искали что-то сытное и легкое для употребления во время долгой поездки. Они могли бы купить шоколадный батончик, но чувствовали бы себя виноватыми из-за неправильной еды на завтрак. Они могли бы съесть рогалик со сливочным сыром, но есть высокие шансы испачкаться. Итак, молочный коктейль выигрывает конкуренцию за эту «работу» с другими продуктами: шоколадом, снеками, пончиками и т. д.

Как клиент понимает, что продукт подходит ему? Почему он использует одно конкретное решение, а не другое? Основное внимание уделяется желаемому результату или прогрессу, которого клиент стремится достичь, «нанимая» продукт, и которого не достичь альтернативами или текущим решением.

«Молочный коктейль сохраняет чувство сытости до десяти часов, при этом его легко употреблять в машине и он позволяет развлечь себя во время поездки на работу».

В итоге компания изменила дизайн напитка, сделав его гуще, с более широкой соломинкой, которая позволяла водителям пить его за рулем, держа стаканчик одной рукой.

Нетрудно понять, что JTBD обнаруживается с использованием качественных методов исследований. Во-первых, необходимо всесторонне систематизировать потребности клиентов. Во-вторых, выявить одну или две скрытые потребности — те, которые важны, но еще не удовлетворены рынком.

Конечно, в первую очередь проводится интервью (онлайн или офлайн). Оно может быть структурированным, полуструктурированным или неструктурированным в зависимости от количества вопросов и контекста. Полуструктурированное предполагает наличие заранее определенных вопросов, но вы можете расширить их круг на основе обсуждения для получения дополнительной информации. Многие проводят интервью с клиентами, но мало кто делает это хорошо. Серьезная ошибка заключается в том, что большинство людей задают вопрос, например: «Как вы решаете, какой продукт купить?» Не стоит задавать клиентам гипотетические вопросы. Вы не можете полагаться на то, что они создадут ваш продукт для вас.

Тема проведения интервью, наверное, одна из самых избитых в продакт-менеджменте. С одной стороны, несколько лет назад на просторах российского сообщества распространилась тема про развитие клиента (коротко custdev), каждый уважающий себя продакт-менеджер прочитал Mom test[23] и выписал правильные и неправильные вопросы. Конечно, я утрирую. Но, с другой стороны, по обратной связи от студентов я знаю, что интервью им дается сложно, но не с точки зрения собственно разговора, а с точки зрения поиска инсайтов.

Действительно ли проблема в правильных или неправильных вопросах? По моему мнению, только отчасти. Мне кажется, есть еще один важный момент, который часто упускают. Это ответы. Почему учат задавать вопросы, а не интерпретировать ответы?

Когда я занималась созданием продукта для малого и среднего бизнеса, мне нужно было провести десятки интервью с предпринимателями. Я спросила одного из респондентов: «Какие факторы вы учитывается прежде всего при выборе и открытии счета в банке?» Он не колебался и ответил: «Тарифный план, стоимость ведения счета и так далее».

Затем я спросила: «Расскажите, как вы открывали счет в последний раз». Последовало: «Проходил мимо офиса Сбера и открыл там». — «Почему вы решили, что там самый выгодный тариф?» — «Да я спросил у менеджера, и она мне подсказала».

Такие ситуации в интервью возникают постоянно. Первый ответ говорит нам о том, как, по его мнению, он выбирает банк для ИП, второй — как на самом деле он это делает. Он думает, что ищет лучший тариф, но на самом деле выбирает простоту оформления и лояльность к бренду. Эта разница показывает различие между его идеальным «я» (вымышленным образом) и фактическим (поступками).

Нам всем хочется быть идеальными: бегать по утрам, не есть сладкого и т. д. Вот почему люди покупают абонементы в спортзал, но не ходят туда; не едят конфеты, но срываются на раф-кофе с сиропом и т. д.

Это сильно коррелирует с выводами Даниэля Канемана в книге «Думай медленно… решай быстро». Мозг отлично справляется с выстраиванием наилучшей возможной истории, включающей активированные в данный момент идеи. Если «система 1» посчитает, что история целостна и логична, то количество и качество данных, на которых она основана, уже не будут иметь особого значения, запустится механизм поспешных выводов.

Иначе говоря, вы не можете просто спросить своих клиентов об их поведении и рассчитывать на правдивый ответ. Максимум на логичный.

Как разбудить «систему 2» и заставить мозг респондента говорить о реальном опыте, а не воображаемом идеале? Нужно перейти от ответов на вопросы к другой форме разговора — рассказу от первого лица об опыте.

Истории — это всегда про конкретные реальные свидетельства поведения человека. Тогда что такое инсайт? Это понимание того, почему они делают то, что делают, и именно так, а не иначе. Поэтому лучше всего задавать вопросы типа: «Расскажите, когда вы в последний раз покупали продукт для…» Затем можно задать множество дополнительных вопросов об их опыте.

По моему опыту, лучше перед интервью провести кабинетное исследование — обзор существующих ресурсов и отчетов по этой теме, чтобы расширить наши знания. Для кабинетного исследования на помощь приходит ChatGPT. Также сюда относятся отзывы и жалобы пользователей, общение со службой поддержки и отделом продаж, привлечение внешних экспертов, продуктовая аналитика в разрезе разных сегментов, прохождение текущего клиентского пути на себе.

ПОДРЫВНЫЕ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ БОРЬБЫ NETFLIX И BLOCKBUSTER

Этот пример показателен для сравнительного анализа конкуренции двух различных бизнес-моделей: DVD по почте (с этого начинала Netflix) по сравнению с офлайн-пунктами проката DVD в магазинах (Blockbuster). Изначально не было очевидно, что Netflix нанесет такой сокрушительный удар по Blockbuster, поскольку ценностное предложение Netflix казалось неполноценным. Тем не менее фокус компании на адаптации своего сервиса к JTBD для сегмента ранних последователей и операционная модель, которая имела значительно лучшую юнит-экономику, сделали его победителем на рынке проката DVD.

Бизнес Blockbuster был основан на бизнес-модели офлайн-пунктов проката по аренде сначала VHS, потом DVD в густонаселенных районах. Все точки объединяли информацию о клиенте и его заказах в общей системе, что позволило компании в свое время победить мелких игроков на рынке. Blockbuster предлагала клиентам выбор фильмов, но прежде всего последних новинок и популярных картин. Из-за ограничений физической локации Blockbuster не могла предложить широкий ассортимент.

Netflix начиналась как сервис проката DVD по почте, позже он превратился в сервис подписки на основе почты. Компания предлагала клиенту брать в аренду до четырех фильмов с неограниченной возможностью обмена в месяц, предоставляла разнообразие и гибкость.

Если бы Netflix конкурировала с Blockbuster напрямую, копируя бизнес-модель (тоже открывая пункты проката и т. д.), то, скорее всего, не смогла бы догнать конкурента.

Попробуем описать два разных JTBD.

Blockbuster: «Когда я решаю посмотреть новый кассовый фильм, я беру его в аренду, чтобы хорошо провести время дома». Основная работа Blockbuster заключалась в предоставлении фильмов для вечера с попкорном, основанном на импульсивном решении клиентов посмотреть преимущественно новые релизы кассовых фильмов дома, как только они станут доступны на DVD.

Netflix первоначально взялась за ту же работу, но в итоге поняла, что «нанимается» на совершенно другую, а именно: «Когда я планирую свое время для отдыха, я заказываю интересные мне фильмы, чтобы быть уверенным, что я хорошо проведу время дома».

Основная работа Netflix — помочь клиенту сделать выбор, чтобы постоянно иметь доступный для просмотра фильм дома, который можно смотреть когда захочется.

КРИТЕРИИ «НАЙМА»: КАК КЛИЕНТЫ ВЫБИРАЮТ ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

Клиенты сравнивают различные предложения продуктов, используя набор критериев «найма». Эти параметры говорят им, насколько хорошо продукт решает их проблемы, и могут варьироваться от цены, удобства до дизайна и всего остального, что для них важно.

Вам не нужно побеждать своих конкурентов во всем. Чтобы улучшить продукт, нужно выяснить, для какой работы его «нанимают» и по каким критериям он оценивается. Затем улучшать его и клиентский опыт в соответствии с этими критериями.

Подрывная инновация обладает «пакетом атрибутов производительности» по Кристенсену: определенными параметрами для критериев «найма», которые ценятся сначала не всеми клиентами. Подрывные новаторы обычно входят в нижнюю часть рынка (low-end segment), которая плохо обслуживается текущими решениями (по Кристенсену). Таким образом, можно сегментировать рынок через неудовлетворенные потребности клиентов.

Рынок следует определять как группу людей и «работу», в которой они нуждаются. Например, люди, которые хотят «заказывать интересные фильмы», составляют один рынок, а те, которые «хотят посмотреть новый кассовый фильм», — несколько иной. Поиск рынка в пространстве проблем, а не решений предлагает компаниям стабильный долгосрочный фокус, вокруг которого можно создавать потребительскую ценность.

JTBD в итоге поможет ответить на стратегический вопрос: каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?

Так, кажется очевидным, что первоначальная идея Netflix о доставке DVD по почте клиентам была сервисом с другим набором атрибутов, чем аренда в магазине. Вы уже поняли, что они вышли в нишевый сегмент рынка, изменили существующую модель потребления. Но как?

Попробуем декомпозировать JTBD: «Когда я планирую свое время для отдыха, я заказываю интересные мне фильмы, чтобы быть уверенным, что я хорошо проведу время дома».

Если мы рассмотрим клиентский путь по шагам JTBD (построим Job Map — карту задач, на которые декомпозируется основная работа) и сравним их относительно важности критериев производительности для обоих подсегментов, то увидим, как различалось ценностное предложение компаний.

Можно сравнить, насколько хорошо конкуренты соответствуют критериям «найма» или желаемым результатам, и оценить их по каждому критерию. Чем больше разрыв между фактическими параметрами «найма», тем выше вероятность, что именно этот параметр станет дифференциатором. Понятно, что Netflix предоставила сервис для тех, кому нравилось заранее планировать свой досуг, выбирать фильмы и не платить за просрочку аренды, и тем самым дифференцировала себя относительно Blockbuster.

В дальнейшем продукт может быть дифференцирован на основе того, насколько хорошо он соответствует определенным эмоциональным или социальным характеристикам «найма». Но для начала, как правило, лучше создавать дифференциацию на основе функциональных требований продукта.

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА КАК СЛЕДСТВИЕ НАХОЖДЕНИЯ УНИКАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ

Этот вопрос связан с моделью монетизации решения (мы помним, что одного ценностного предложения недостаточно, чтобы оценить продукт). Высокие постоянные затраты на закупку DVD становились серьезным ограничением для быстрого масштабирования бизнеса, поскольку новые релизы, которые пользовались большим спросом, были самыми дорогими.

Netflix пришлось изменить продвижение фильмов в клиентской базе и изменить способ приобретения DVD у киностудий. Именно эта проблема привела к решению — созданию прототипа рекомендательной системы, которая добавляет большую ценность для тех, кто хочет посмотреть старые или авторские фильмы (на них спрос существенно меньше и менее предсказуем, чем на новинки, но и более низкая закупочная цена у поставщиков).

У любого агрегатора есть преимущество «длинного хвоста» (рис. 6.3)[24]: продукты с более низким рыночным спросом или низким объемом продаж могут составлять долю рынка, которая соперничает или превосходит самые продаваемые фильмы и текущие новинки, но только если количество клиентов достаточно велико. Идея в том, что, расширяя портфель фильмов, Netflix привлекала новых подписчиков, которые были частью небольших «вкусовых подсегментов» (например, любители Чарли Чаплина или черно-белого кино и т. д.). При объединении на одной платформе они создают большой рынок. Netflix сделала доступ к этим фильмам простым и экономически выгодным благодаря объединению множества небольших рынков на единой платформе по модели подписки, то есть агрегировала нишевые рынки на одной платформе.

Рис. 6.3. Влияние цифровой дистрибуции на «длинный хвост». Цифровая дистрибуция сделала жизнеспособным «длинный хвост» продуктов-«неблокбастеров»

Бизнес-модель Blockbuster не очень хорошо подходила для этого, потому что физический магазин имеет ограничения по площади и нишевые подсегменты могли не найти там свой любимый фильм. Но это не главное. Blockbuster могла позволить себе поставлять только популярные и массовые фильмы, поскольку ей нужно достаточно людей в каждом районе, чтобы окупить расходы на приобретение DVD, аренду, зарплату и т. п. Сама бизнес-модель стала ограничением для подрывной инновации.

Посмотрим на экономику обоих сервисов на основании их отчетности за 2004–2006 годы (лучше анализировать относительные показатели в процентах от выручки (revenues) — табл. 6.1).

ЭКОНОМИКА NETFLIX И BLOCKBUSTER

Gross Profit % — доля валовой прибыли в выручке (Gross Profit = Revenue — COGS):

Gross profit % = (Gross Profit / Revenue) × 100%.

Operating expense (OPEX) % — доля операционных расходов в выручке. Эти расходы не включаются в прямую себестоимость продуктов или услуг, то есть в COGS:

• заработная плата сотрудников поддерживающих подразделений;

• расходы на рекламу;

• арендная плата, коммунальные услуги, оргтехника и расходные материалы, не используемые для непосредственного производства продукта.

Operating Income = Gross Profit — Operating Expense.

При анализе компании часто оценивают не само значение, а рентабельность операционной прибыли (Operating Margin, операционную маржу) — ее долю в объеме продаж. Чем выше этот коэффициент, тем эффективнее бизнес.

Operating Income %, или Operating margin (доля операционной прибыли в выручке) = (Operating Income / Revenue) × 100%.

Есть два других показателя прибыли, которые постоянно путают: валовая и чистая прибыль. Несмотря на общее слово «прибыль», суть у этих терминов разная.

Валовая прибыль (Gross Profit) — это доход компании, который остается от выручки после вычета себестоимости продукции (COGS).

Операционная прибыль (Operating Income) — разность между валовой прибылью и управленческими и коммерческими расходами.

Чистая прибыль (Net Income или Net Profit) — итоговый доход компании, который остается после вычета из операционной прибыли всех обязательных платежей, включая налоги, проценты по займам и прочие отчисления.

Таблица 6.1. Данные по Netflix и Blockbuster за 2004–2006 гг.

У Bloсkbuster высокие операционные расходы из-за модели офлайн-точек в магазинах, которых нет у Netflix.

В книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен задает вопрос: «Почему хорошо управляемые компании терпят неудачу?» Он приходит к выводу, что часто сама практика менеджмента, благодаря которой организации становятся лидерами отрасли, мешает им разрабатывать подрывные инновации, которые в конце концов выживают их с рынка. Существующие игроки, как правило, не обращают серьезного внимания на инновацию, потому что они не теряют текущих клиентов из-за нее (либо теряют не очень прибыльную часть аудитории). Это сегмент для низкомаржинальных продуктов, так что потеря этих клиентов имеет парадоксальный эффект увеличения ARPPU (Average Revenue Per Paying User, средняя выручка от платящего пользователя).

Blockbuster осознавала, что ей необходима подрывная инновация в своей бизнес-модели, поэтому начала копировать Netflix: дав возможность заказа DVD онлайн через сайт, установив низкие цены на аренду, отказавшись от штрафов за просрочку. Но когда она скопировала модель Netflix, та уже имела твердое лидерство: больше клиентов, больше выбор, накопленные рекомендации. В дополнение к расходам на маркетинг и внедрение альтернативной бизнес-модели Blockbuster пришлось ежегодно отказываться от дохода от просроченных сборов, при этом поддерживать розничные пункты проката и большую базу сотрудников в магазинах, что в итоге привело к банкротству.

Кристенсен ввел понятие «производительность» (performance, в русскоязычных источниках нередко переводится как «качество») для описания потребностей клиентов. В контексте этой теории производительность продукта или технологии измеряется в терминах атрибутов, которые важны для пользователей и которые улучшаются с течением времени. С течением времени подрывные технологии улучшают свою производительность до уровня, который становится приемлемым для основного рынка. Когда это происходит, подрывные технологии могут вытеснить существующие технологии и занять их место, так как они предлагают дополнительные преимущества, — например, более низкую стоимость или большую простоту использования.

На рынке есть «недостаточно обслуживаемые» сегменты (так называемые low-end — нижний слой рынка) и «чрезмерно обслуживаемые». Для первых характерно, что существующие продукты не удовлетворяют важные для них потребности, для вторых — действующие компании продолжают добавлять функции (и те оказываются избыточными), в итоге многие потребители не способны или не желают платить за то, что они не ценят. Различные группы клиентов могут иметь разные критерии для оценки производительности. Первоначально подрывные инновации могут удовлетворять потребности лишь небольшой группы пользователей, но по мере их совершенствования они начинают удовлетворять более широкие запросы.

В начале цифровые камеры имели низкое разрешение и качество изображения по сравнению с пленочными фотоаппаратами (низкая производительность по ключевым параметрам для основного рынка). Однако цифровые камеры обладали другими преимуществами, такими как мгновенный просмотр снимков и отсутствие необходимости в проявке пленки, что привлекло новую группу пользователей. Со временем производительность цифровых камер улучшалась (повышалось разрешение и качество изображения), и они стали удовлетворять потребности основного рынка. В итоге цифровые камеры вытеснили пленочные фотоаппараты. Таким образом, в теории подрывных инноваций производительность относится к способности технологии удовлетворять потребности пользователей, причем как начальные недостатки подрывных технологий, так и их последующие улучшения являются ключевыми элементами для понимания процессов замещения и вытеснения на рынках.

Компании конкурируют по траектории производительности: опытные игроки — по траектории поддерживающих инноваций, стартапы — по траектории подрывных инноваций (рис. 6.4).

Модель подрывной инновации

На рисунке 6.4 видно, как отличаются друг от друга траектории ценности (сплошные линии) и потребительского спроса (пунктирные линии).

Рис. 6.4. Модель подрывной инновации

Зрелые компании, представляя на рынке продукты с более высокой ценностью (верхняя пунктирная линия), чтобы удовлетворить клиентов с высокими требованиями (обеспечивающих самую большую прибыль), предлагают больше того, что нужно покупателям из нижнего ценового сектора и многим потребителям массового рынка.

Это позволяет новичкам обосноваться в менее прибыльных сегментах, игнорируемых старожилами. Новички на траектории подрыва повышают ценность своих продуктов, начиная с нишевого сегмента, и перемещаются в верхний ценовой сектор, «отодвигая» доминировавших там прежде старожилов.

Blockbuster вышла на рынок в 1985 году с революционной технологией (управление базами данных и отслеживание клиентов), которая позволила ей подорвать бизнес-модель небольших прокатных пунктов. Затем появилась Netflix и подорвала бизнес-модель Blockbuster, предоставляя недорогой продукт с высоким качеством, который может быть доставлен непосредственно потребителям. В конце концов Netflix также пришлось реагировать на разрушительные технологии в виде потокового видео. Сначала оно не представляло угрозы, потому что качество было низким и у большинства потребителей не имелось достаточной пропускной способности для загрузки видео. Однако по мере развития технологий и проникновения высокоскоростного интернета устарела модель рассылки физических DVD. Таким образом, значительные барьеры для входа, которые Netflix воздвигла благодаря своей старой бизнес-модели, исчезли, и ей пришлось переключиться на новую.

В этом и состоит дилемма инноватора: создавать подрывные инновации, пренебрегая сверхприбылью от основного бизнеса, или развивать поддерживающие, последовательно улучшая свои основные продукты для текущих сегментов клиентов?

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЫНКА: СВЕРХУ ВНИЗ И СНИЗУ ВВЕРХ

Следующий шаг — расчет объема рынка TAM/SAM/SOM (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Рынок TAM/SAM/SOM

Для оценки рынка нужно ввести следующие понятия.

Total Available Market (TAM), или рыночный потенциал, — общий объем выручки, который может быть получен всеми продуктами, решающими одну и ту же проблему клиентов (JTBD верхнего уровня) в течение запланированного периода (обычно года). Чаще всего для оценки TAM используют отраслевые исследования и отчеты (подход «сверху вниз»), но это очень неточный метод. Подход к оценке рынка «снизу вверх» лучше, однако требуется больше расчетов и создание финансовой модели.

Компании обеспечивают устойчивый рост доходов за счет последовательного: 1) роста TAM; 2) захвата TAM. Рост TAM происходит, когда проблема сама по себе нарастает: все больше клиентов испытывают проблему. Например, TAM Amazon Web Services растет с темпами роста потребности в создании нового облачного ПО. Для понимания роста TAM необходимо уметь оценивать рыночные тренды.

Роста TAM недостаточно для поддержания постоянного увеличения выручки. Вы должны убедиться, что также конвертируете новый TAM в выручку, то есть захватываете его. Это позволяет вам быть в курсе долгосрочного потенциала вашего бизнеса, когда вы начинаете разрабатывать свой продукт и наращивать возможности. По утверждению американского предпринимателя Дэвида Скока, «роль TAM в презентациях — убедить инвесторов в том, что компания использует серьезную возможность для получения прибыли в венчурном масштабе при правильном исполнении своей стратегии».

Легко понять, почему привлекательность большого, быстро расширяющегося рынка оказывается захватывающей. Учредители часто воодушевляются огромными возможностями и верят, что захват даже крошечной доли рынка гарантирует существенную зарплату. Но давайте внимательнее посмотрим, почему этот образ мышления может вводить в заблуждение.

В чем проблема сказать, что вы захватите 1% гигантского рынка?

Прежде всего, 1% большого рынка — это по-прежнему значительная цифра. Достижение такого рубежа требует значительных ресурсов, усилий и времени. Простое заявление о намерении захватить 1% огромного рынка не означает автоматического достижения этой цели.

Еще одна проблема, связанная с ориентацией на большой рынок, состоит в том, что большинство стартапов на ранних стадиях (и даже на более поздних) не имеют законных несправедливых преимуществ.

Чтобы преодолеть рыночную ошибку в 1%, стартапам следует принять другую точку зрения: сфокусироваться на захвате значительной доли меньшего, четко определенного рынка. Сузив фокус, стартапы могут лучше понять целевых клиентов, адаптировать свои предложения к их потребностям и развить конкурентное преимущество. Такой подход позволяет лучше сконцентрировать усилия, оптимизировать ресурсы и повысить вероятность успеха.

Чтобы оценить захват TAM, нам нужно ввести еще два понятия.

Serviceable Available Market (SAM) — общий объем выручки, который может быть получен всеми продуктами в рыночной категории, к которой принадлежит и ваш, в течение запланированного периода (обычно года). Это та часть TAM, за которую вы конкурируете сейчас с продуктами, похожими на ваш, и можете добраться через свои каналы продаж. Допустим, вы создаете Яндекс. Музыку. Конечно, вы понимаете, что ваш ТАМ — выручка от всех возможных способов прослушивания музыки, включая компакт-диски и походы на концерты. Но вашими прямыми конкурентами будут стриминговые сервисы типа Spotify. С ними вы конкурируете за выручку SAM.

ПРИМЕР SHOPIFY

Часто инвесторы не верят в объем рынка. Приведу историю Shopify, которую рассказал в интервью Тобиас Лютке, основатель сервиса[25].

Shopify — это популярная платформа для создания интернет-магазинов. Она предоставляет возможности для создания, настройки и запуска электронной коммерции без необходимости иметь технические навыки веб-разработки.

Несколько лет назад Лютке беседовал с партнером, венчурным капиталистом, который задался вопросом: что он упустил, учитывая, что стоимость Shopify сейчас оценивается почти в 100 млрд долл. Ответ Лютке был проницательным.

По его словам, в момент создания стартапа было всего около 40 000 или 50 000 интернет-магазинов. Даже если бы Shopify удалось захватить половину этого рынка, по стандартам венчурного масштаба он не считался бы крупным бизнесом.

Он отметил, что, хотя на тот момент оценка инвесторов была правильной, они не осознавали, что Shopify — решение той самой проблемы, которую они выявили. Нехватка интернет-магазинов была вызвана не отсутствием спроса, а скорее пугающими барьерами стоимости и сложности, с которыми сталкивались предприниматели. Shopify, упростив процесс, устранил эти барьеры и сделал его доступным.

Лютке считает, что это упущение распространено на венчурном рынке. Они часто недооценивают значение трений между спросом и предложением.

Успех Shopify подтверждает теорию Лютке. Упрощение процессов приводит к росту потребления. Поскольку на Shopify сейчас работает более миллиона продавцов, эффект от снижения трений неоспорим.

ПОЧЕМУ ПРИВЫЧКА СИЛЬНЕЕ ПРОГРЕССА: АНАЛИЗ СТОИМОСТИ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ

Помимо объема рынка, нужно оценить стоимость переключения на нем. Люди по своей природе — существа привычек. Мы привыкаем к образу действий, и через какое-то время изменить его становится очень сложно, даже невозможно. Вот почему вы все еще можете видеть людей, которые предпочитают физические книги и газеты из-за их тактильного ощущения, запаха бумаги, пользуются устаревшим программным обеспечением или кнопочным телефоном. Если говорить о компаниях, то там часто можно встретить такие системы, как Lotus Notes для управления базами данных и электронной почтой или Internet Explorer 6 для доступа к старым веб-приложениям и внутренним корпоративным сайтам, которые не были обновлены для поддержки современных браузеров, несмотря на наличие более современных решений.

Стоимость переключения — стоимость препятствий, которые необходимо преодолеть потребителю для смены продукта. Пользователям переход с существующего решения на новое обходится дорого, и тут речь не только о деньгах, потраченных на фактическое переключение, но и об изучении того, как использовать и настраивать новый продукт, преодолении страхов и беспокойства.

Во многих случаях предположение, что компании, использующие существующие решения, просто решат перейти на нового поставщика, оказывается совершенно нереалистичным. Существующие (длительные) контракты или значительные затраты на переход могут создавать трения, которые уменьшают долю рынка, ежегодно переходящую к новому игроку. Это особенно важно для вертикальных рынков программного обеспечения с существующими (часто локальными) операторами, которые глубоко интегрированы в дела своих клиентов. Даже для гораздо лучшего (облачного) продукта клиентам потребуется время на переход.

Решение может быть лучше, чем конкурентные, но высокая стоимость переключения не делает его приоритетным при выборе. У пользователей часто очень мало стимулов или желания попробовать решение проблемы, которую, по их мнению, они уже устранили с помощью другого продукта. Это часто происходит, когда новинка рассматривается как постепенное улучшение существующего решения, а не переосмысление пользовательского опыта.

Что же делать?

Трудно определить большой рынок и понять свое место на нем. TAM, SAM слишком общие и не отражают, как работают рынки. Если вы стартап, то у вас нет реального преимущества на гигантском рынке, потому что там слишком много конкурентов, у которых чересчур много денег, истории и контроля.

Ключевое правило: начать с меньшего сегмента рынка, в котором можно создать конкурентное преимущество. Поймите уникальные потребности и болевые точки ваших целевых клиентов и разработайте индивидуальное решение для них. Став ведущим поставщиком на нишевом рынке, вы сможете заложить прочную основу для будущего роста.

Это также позволяет глубже понять клиентов и построить прочные отношения. Предоставляя исключительную ценность определенной группе, можно создать базу лояльных клиентов, которая послужит основой для будущего роста. Успех в этой нише также может дать ценную информацию и подтверждение концепции, которые можно использовать для выхода в смежные сегменты. Это так называемая beachhead-стратегия. Такой подход позволяет более продуманно расширяться, снижая риск распылить ресурсы или упустить из виду основные сильные стороны компании.

Часто задача следующая: вместо сосредоточения на том, чтобы убедить всех клиентов переключиться на ваш продукт, ищите людей/компании, которые активно меняют свое поведение под воздействием триггера переключения, а как следствие — сами ищут новый продукт.

ПРИМЕР PAYPAL

В ноябре 1999 года PayPal обнаружила свое соответствие рынку продуктов (PMF), определив значительную и острую потребность на большом и растущем рынке: онлайн-платежи, специально ориентированные на пользователей eBay, которым требовался удобный способ обработки транзакций.

Рост PayPal ускорился после того, как компания отказалась от других планов и сосредоточилась исключительно на сценарии использования eBay. Число пользователей выросло с менее чем 10 000 в конце 1999 года до 5 млн к лету 2000-го.

В компании приняли решение не запускать множество функций для различных вариантов использования с целью привлечения широкой базы пользователей, а, наоборот, сконцентрироваться на нескольких ключевых функциях, адаптированных к наиболее плохо обслуживаемому сегменту. Так они выбрали нишу на рынке.

Дэвид Сакс, руководивший управлением продуктами в PayPal, рассказал историю принятия такого решения[26].

«В ноябре 1999 года представитель нашей службы поддержки переслал мне письмо от продавца на eBay. Тот превратил логотип PayPal в красивую кнопку для своих аукционов и просил у нас разрешения на ее использование. По иронии судьбы мне переслали это сообщение не по причинам, связанным с продуктом, а потому, что я временно занимался юридическими делами компании в силу юридического образования, которым я почти никогда не пользовался. Это был вопрос о потенциальном нарушении прав на товарный знак.

В то время мы немного знали о варианте использования аукциона, но он обсуждался наряду с разделением счетов за ужин, студенческими стипендиями и кучей других туманных ценностных предложений. Правда в том, что мы думали, будто отправка денег по электронной почте — это потрясающая идея продукта, но мы понятия не имели, кто на самом деле будет ее использовать или каким окажется рынок. Мы уже придумали знаменитые бонусы PayPal за регистрацию и реферальные бонусы в размере 10 долл., чтобы стимулировать распространение продукта. Но без четкого представления об идеальном пользователе мы не знали, на кого ориентироваться.

Казалось необычным, что продавец eBay потратил время на создание собственной кнопки аукциона PayPal. Если его это так заботило, то скольких других это волновало? Мы зашли на сайт eBay и ввели в поиск “paypal”. В результатах появились сотни аукционов, потому что PayPal был упомянут в описании товара как возможный способ оплаты! Продавцы eBay отчаянно нуждались в решении, поскольку их альтернативой было ждать неделю, пока чек придет по почте, а затем ждать, когда он будет оплачен. Некоторые из них уже нашли PayPal самостоятельно. Мы были в восторге. Мы знали, что обнаружили признаки первоначального соответствия продукта рынку. Мы быстро создали кнопку “Заплати мне с помощью PayPal”, которую продавцы eBay могли встраивать в свои аукционы. Им просто нужно было скопировать и вставить код HTML. Чтобы еще больше уменьшить разногласия, мы разрешили продавцам вводить свои учетные данные eBay и автоматически вставляли кнопку во все их аукционы. Другими словами, мы реализовали идею. Благодаря мощному стимулу в виде реферального бонуса программа распространилась, как лесной пожар, в сплоченном сообществе eBay. Вскоре большинство аукционов стали рекламировать PayPal. Мы внедрили другие функции для продавцов, которые сделали использование PayPal еще более удобным. Мы отказались от других планов и пошли ва-банк на вариант использования eBay. Результаты не заставили себя ждать. В конце 1999 года у PayPal было менее 10 000 пользователей. К концу января 2000 года мы достигли 100 000. Через несколько месяцев после этого — 1 000 000. К лету 2000 года — 5 млн. Кривая роста выглядела как идеальная хоккейная клюшка».

Подход «снизу вверх» от конкретной работы приводит к необходимости ответа на вопросы для приоритизации сегментов.

• Кто эти люди, для которых работа важна и которые не удовлетворены существующими решениями: насколько хорошо ваше ценностное предложение может найти отклик у этой аудитории?

• Насколько большой рынок они представляют: каков общий адресный размер рынка для этого сегмента? Достаточно ли он велик, чтобы вы могли построить на нем значимый бизнес?

• Можно ли до них достучаться по доступным каналам привлечения: способны ли вы эффективно и недорого достичь этого целевого сегмента клиентов с помощью доступных маркетинговых каналов?

• Как их активировать в нашем решении? Можно ли создать у них привычку?

• Сколько вы можете конвертировать? Сколько это будет стоить?

• Какую ценность клиенту и бизнесу принесет решение: можете ли вы эффективно монетизировать эту аудиторию, основываясь на доказательствах ее готовности платить?

• Cтратегическое соответствие: соответствует ли эта аудитория общему стратегическому видению компании, особенно в свете того, что вы в итоге хотите расшириться с помощью будущих продуктов?

• Сколько клиентов вы приобретете в этом году? В следующем? Через год?

Serviceable Obtainable Market (SOM) — объем выручки вашего продукта в течение запланированного периода (обычно это год, квартал или месяц), иначе говоря, та часть TAM, которую вы в состоянии захватить у конкурентов благодаря своей бизнес-модели. По сути, это ваш прогнозируемый объем продаж с учетом производственных, логистических, сбытовых и маркетинговых возможностей, действий и влияния конкурентов, ожидаемых рыночных тенденций и сезонности. SOM — краткосрочная цель и, следовательно, самая важная: если вы не можете добиться успеха на малой доле рынка, есть вероятность, что вы никогда не захватите его большую часть.

Идея «снизу вверх» заключается в том, что вы начинаете расчет с базовых данных о вашем бизнесе (объем продаж, цена за единицу, количество потенциальных клиентов, средний чек и т. д.) и шаг за шагом, основываясь на своих ранних продажах, поднимаетесь до потенциального (планируемого) объема продаж. Затем, прибавив к этой цифре расчет объемов продаж конкурентов, вы получите SAM.

Как видно из определений, SOM — часть SAM, а SAM — часть TAM. TAM, SAM и SOM могут рассчитываться в единицах продаж (количество проданных единиц или обслуживаемых клиентов), но чаще всего в выручке.

Глава 7. Ценностное предложение и модели монетизации

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РЫНОЧНОЙ СЕГМЕНТАЦИИ

Рыночный сегмент — множество потенциальных или реальных клиентов, которые имеют одинаковые потребности и бюджеты, реагируют на похожие маркетинговые коммуникации и маркетинговую стратегию, ссылаются друг на друга при принятии решения о покупке.

Клиенты на любом рынке редко имеют аналогичные потребности и ожидания: их нужды неоднородны. Чтобы выявить различные сегменты, нужно определить переменные, которые максимизируют различия между сегментами, одновременно минимизируя различия в каждом из них.

Таким образом, при сегментации вы пытаетесь создать группы, которые однородны внутри (поведение одинаковое), но гетерогенны между собой (поведение в двух разных группах различается), а также учитываете способность компании управлять всеми ими (слишком не мельчить).

Хорошие сегменты с точки зрения бизнес-потенциала и юнит-экономики имеют следующие характеристики.

1. Отличительность или дифференцируемость — существуют очевидные различия в реакции (неоднородность) на маркетинговый комплекс (включая цену) между сегментами, но однородная реакция внутри сегмента.

2. Идентичность — способность разумно профилировать, какие клиенты попадают в какой сегмент; сегменты можно распознать по доступным наблюдаемым данным.

3. Жизнеспособность — сегмент достаточно велик, чтобы привлечь внимание компании (например, текущее количество потенциальных клиентов, экономические выгоды, будущий потенциал роста).

4. Устойчивость — компания ожидает, что сегмент будет стабильным, чтобы обеспечить отдачу от маркетинговых усилий по его приобретению.

5. Доступность — до сегмента можно достучаться с помощью маркетинговых кампаний и каналов дистрибуции.

6. Понятность — сегмент интуитивно понятен заинтересованным сторонам бизнеса за пределами математических моделей. Совет для профессионалов: хороший тест — попросить отдел продаж идентифицировать своих клиентов по вашей схеме сегментации.

7. Ориентация на действия — понимание сегментов позволяет выделить действия — драйверы потребительской ценности, которые можно реализовать в решении.

Многие команды выбирают переменные, которые не соответствуют вышеуказанным критериям.

Если давать определение целевому сегменту, то это сегмент, для которого вы можете создать конкурентоспособное ценностное предложение, модель монетизации и привлечения, приносящие прибыль в долгосрочной перспективе.

ПРИМЕР CANVA

Canva — графический онлайн-редактор, который позволяет пользователям создавать различные типы графических материалов, таких как иллюстрации, баннеры, презентации, обложки для социальных сетей, флаеры и многое другое. Он предлагает широкий выбор шаблонов, изображений, шрифтов и прочих элементов, которые можно использовать для создания своих дизайнов.

Кэмерон Адамс, соучредитель и директор по продукту Canva, делится своим путем к выявлению целевого сегмента[27]: «У нас не было никакого целевого сегмента примерно в течение шести месяцев после создания продукта. В ходе разговоров с людьми мы начали видеть, что определенный сегмент действительно воодушевлен нашим продуктом. Это менеджеры социальных сетей, это люди, которые: а) выясняли, что такое социальные сети на самом деле, а затем б) должны были масштабировать эту работу среди множества клиентов и заказчиков.

В 2012 году социальные сети только набирали обороты. Сама идея еще зарождалась. Я думаю, что Canva стала идеальным инструментом в нужное время для людей, которые пытались понять, что такое визуальные социальные сети. Аудитория менеджеров социальных сетей (блогеров) определенно была идеальной для нас, чтобы начать создавать сообщество, — особенно фрилансеры, которые строили свой бизнес по управлению социальными сетями. Мы предоставили им первые демоверсии продукта, а затем помогли сформировать набор функций на основе их отзывов. Вероятно, они были идеальным заказчиком для запуска».

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ИНЕРЦИИ: СОЗДАНИЕ УНИКАЛЬНОГО ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ

Чтобы соревноваться за уникальность, необходимо понимать ценностное предложение — делать все, что в ваших силах, лучше, чем конкуренты, удовлетворять целевые неудовлетворенные потребности.

Ценностное предложение объясняет, как ваш продукт повышает ценность для целевых клиентов. В общих чертах стоит описать его в одном высокоуровневом утверждении о ценности. Для этого можно использовать шаблон Джеффри Мура. Основная идея: у вас должна быть убедительная дифференциация по сравнению с конкурентами.

Шаблон ценностного предложения

1. ДЛЯ… (целевой клиент).

2. У КОГО ЕСТЬ… (заявление о потребности).

3. (Название продукта/бренда) — ЭТО… (рыночная категория).

4. ЧТО… (заявление о ключевом преимуществе / веская причина для покупки).

5. В ОТЛИЧИЕ ОТ… (альтернативы основного конкурента).

6. ПРОДУКТ… (однозначный критерий дифференцирования).

Часто анализ ценностного предложения происходит на уровне фич продуктов. Тут есть несколько ловушек. Если вы когда-либо были в команде, которая занимается наверстыванием фич, вы знаете, что это похоже на гонку, поскольку происходит смещение фокуса со своего продукта на продукт конкурента. Также, скорее всего, команда не может четко сформулировать ценность продукта, что сильно затрудняет согласование и фокусирование на том, какие функции наиболее важны.

Многие считают, что инновации начинаются с идей. Однако подход, основанный на них, крайне неэффективен, поскольку не дает предсказуемых и последовательных результатов: существует несоответствие между идеями и потребностями клиента (причина № 1 краха стартапов). Заявление «о, нам нужно больше идей» несостоятельно, оно приводит к так называемому инновационному театру: много шума, брейнштормов, но без результатов. До начала разработки продукт должен пройти тщательную проверку на предмет того, могут ли идеи принести пользу конечному пользователю и бизнесу.

Стартапы бросают вызов статус-кво, внедряя новые способы ведения дел и вызывая переход от старого к новому. Да, каким бы прорывным ни было ваше предложение, всегда есть старый способ. Это помогает визуализировать ценностное предложение как переключение.

Однако простого введения лучшего нового способа обычно недостаточно, чтобы вызвать переключение. Ведь мы говорили ранее, что потребители — существа привычки. Их позиция по умолчанию — сопротивляться изменениям; им присуща инерция. Кроме того, новый путь ненадежен и вызывает тревогу, которая вводит еще одну силу сопротивления — трение.

Неспособность преодолеть потребительскую инерцию (привычку) и трения (беспокойство) становится причиной того, что большинство продуктов, впервые выпущенных на рынок, терпят неудачу. Они требуют слишком больших изменений в поведении, к которым потребители еще не готовы. Один из способов преодолеть эту инерцию — создать значительно лучший продукт (с точки зрения клиентов, а не вас) с десятикратным скачком в ценностном предложении.

Теория JTBD утверждает, что каждый раз, когда человек «нанимает» (покупает, регистрируется и т. д.) новый продукт, он реагирует на ситуационный контекст для достижения определенного результата/прогресса.

В рамках теории JTBD триггер переключения на другой продукт (или событие, побуждающее к переменам) — событие или набор обстоятельств, которые побуждают пользователя отказаться от текущего продукта и начать искать или использовать новый. Эти триггеры важны, поскольку помогают понять, почему и когда пользователи решают сменить продукт, что позволяет компаниям лучше настроить свои предложения под реальные потребности клиентов.

Триггеры переключения могут включать следующие факторы.

• Разочарование текущим продуктом: когда он больше не удовлетворяет потребности пользователя или вызывает неудобства.

• Улучшенные альтернативы: появление на рынке продукта, который предлагает лучшее решение для задачи пользователя.

• Изменения в жизни пользователя: личные или профессиональные изменения, которые требуют новых инструментов или услуг.

• Рекомендации и социальное влияние: советы от друзей, коллег или авторитетных источников, которые побуждают попробовать что-то новое.

• Ценовые изменения: изменения в стоимости текущего продукта или появление более выгодного предложения на рынке.

• Негативный опыт: сильное недовольство или негативные инциденты, связанные с текущим продуктом.

Кризисы — это внешние триггерные события. Они бросают вызов статус-кво, обеспечивая дополнительный толчок к переменам. Именно поэтому они также создают огромные возможности для инноваций. Например, всего за несколько месяцев COVID-19 сломал старые пути и изменил поведение потребителей во многих отраслях: путешествия, еда, образование, работа, развлечения и многие другие. Это все миллиардные отрасли.

Предпринимательские возможности рождаются из рыночного неравновесия, обычно появляется какое-то изменение, которое приводит к поиску нового способа решения существующей работы.

Например, что заставляет вас покупать витамины? Когда вы прекращаете принимать их? Ни для того, ни для другого нет явного триггерного события. Вот почему витамины относятся к категории продуктов, которые «приятно иметь». Если вы создаете «витамин», на вас лежит бремя убеждения клиента, что у него действительно есть проблема и поэтому необходимо купить ваш продукт. Непростая задача. Когда вы испытываете сильную боль, поиск анестетика быстро поднимается на вершину вашего дерева решений и становится вашим приоритетом; часто вы не можете ни о чем другом думать. Тут нужно отметить, что в период изобилия, вполне возможно, у клиента нет никакой проблемы, которую он испытывает с текущим решением. Вы можете столкнуться с тем, что нет рынка ищущих продукт в данный момент.

Итак, каждое переключение с одного продукта на другой требует триггерного события. Триггер (или побуждающее действие, или ключевой конфликт) меняет что-то в мире клиента, вызывает ломку старого способа и побуждает искать новый путь.

Вместо того чтобы гадать о множестве атрибутов сегмента, можно начать с отличительной черты: это может быть не только неудачный опыт с существующей альтернативой, но и изменение обстоятельств. Это приводит к важному аспекту значимости обстоятельств или контекста.

Боб Моэста — один из создателей подхода JTBD — приводит такой пример. Как продавать матрасы? Правильный вопрос: кто наш целевой сегмент, когда именно люди задумываются о покупке матраса? Когда человек приобретает этот продукт, он не просто берет товар, а решает определенную проблему или выполняет «работу», которую нужно сделать. В этом контексте важно не только то, каков сам продукт, но и зачем он нужен покупателю.

После проведенных интервью появляется сегмент с атрибутом «два часа ночи, когда люди не могут уснуть».

Можете ли вы назвать другие триггеры переключения, которые способны заставить кого-то задуматься о покупке нового матраса?

• Когда кто-то переходит от одиночества к отношениям.

• Когда кто-то покупает свой первый дом.

• Ребенок растет, и ему нужна новая кровать с ортопедическим матрасом.

• Матрас может быть куплен в случае износа или поломки старого.

Обратите внимание: ни у кого из них нет демографических атрибутов, но они вполне действенны.

Я рекомендую вам использовать следующую формулировку для создания ценностного предложения:

Когда [клиенты] сталкиваются с [инициирующим событием],

им нужно выполнить [необходимую работу], чтобы достичь [желаемого результата].

Обычно они используют [существующие альтернативы],

но из-за [триггера переключения] эти [существующие альтернативы] больше не работают из-за [этих проблем]. Если эти проблемы останутся без внимания, то [что поставлено на карту].

Поэтому мы создали решение, которое помогает [клиентам]

достичь [желаемого результата], давая им [уникальное ценностное предложение].

Например: «Когда люди сталкиваются с неспокойным сном из-за неудобного или изношенного матраса, им нужно найти матрас для комфортного и поддерживающего сна, чтобы расслабиться и восстановить силы за ночь. Обычно они используют старые матрасы, но из-за появления болей в спине и недостатка поддержки позвоночника те больше не обеспечивают нужный уровень комфорта. Если эти проблемы останутся без внимания, клиенты могут столкнуться с ухудшением качества жизни и затратами на лечение болей в спине и суставах. Поэтому мы создали ортопедический матрас с инновационной системой поддержки и комфорта. Он адаптируется к форме тела, снижает давление на ключевые точки и обеспечивает правильное положение спины во время сна».

Тесно связанный с этим вопрос таков: насколько велика возможность с точки зрения объема и привлекательности рынка?

Ниже я приведу подход оценки, который описывает поиск подрывной инновации Кристенсена (имитация инновации потребует от действующих игроков изменить так много в своей деятельности, что их текущая клиентская база будет плохо обслуживаться; решение игнорировать потребности существующих клиентов — очень трудное для любой управленческой команды) и инновацию цепочки создания стоимости Портера (имитация инновационной бизнес-модели или инновации в цепочке создания стоимости новатора потребовала бы от устоявшейся компании отказа от методов, которые сейчас успешны).

Тут необходимо определить следующие факторы для оценки возможностей.

1. JTBD важна для целевых клиентов. Целевая работа должна быть важной, иначе у вас образуется высокая стоимость переключения на ваше решение. Это утверждение фокусируется на работе или проблеме, а не на решении.

2. Клиенты не могут выполнить работу должным образом, поскольку существующие решения слишком дороги, сложны или неудобны в использовании. Клиенты разочарованы, потому что не могут адекватно преодолеть проблему с текущими решениями: существует барьер, ограничивающий потребление. Из-за него клиенты либо останутся недовольны тем, что они используют, либо станут «непотребителями» с компенсирующим поведением.

3. Решение, лучшее для нишевого рынка. Прорывные решения имеют принципиально иной набор критериев производительности, обеспечивая «достаточно хорошую» производительность по критериям, которые исторически предлагал мейнстрим, и превосходят его в чем-то (удобство, доступность, настройка или цена) для нишевого целевого сегмента.

4. До ранних последователей можно добраться относительно быстро при относительно низком уровне инвестиций. Быстрый и дешевый выход на ранних последователей, на которых можно провести тестовый запуск, а затем расширяться в более требовательные сегменты.

5. Влиятельные конкуренты не будут мотивированы к немедленному копированию решения (низкая маржа и/или размер рынка не соответствуют их стратегии). В идеале мощный конкурент не будет сразу реагировать на внедрение инновационного продукта. Ключ в том, чтобы создать базу ранних пользователей до того, как отреагируют соперники.

6. Создание продукта требует набора способностей и ресурсов, отличных от тех, которыми обладают или которые могут дублировать большинство конкурентов. Если соперники мотивированы реагировать, то преимуществом может быть способность, которую трудно воспроизвести. Примеры возможностей — сила бренда, владение специфическим активом и др.

7. Возможность соответствует общей линии компании и не нарушает политику и риск-аппетит. Инновации, которые нарушают политику и культуру компании, имеют низкую вероятность одобрения ресурсов. Нужно, чтобы процессы компании позволяли решить задачи, необходимые для достижения успеха. Иногда это требует участия высшего руководства.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ: ВОСПРИЯТИЕ ЦЕННОСТИ КЛИЕНТОМ

Ценообразование слишком важно, чтобы откладывать его на второй план, особенно если принять во внимание тот факт, что исследователи Гарвардской школы бизнеса показали: улучшение цен на 1% может привести к росту вашей прибыли на 11%. Это делает его самым мощным рычагом получения прибыли, который вы можете контролировать. Что еще важнее, ценообразование становится кульминацией всей ценности, которую вы создали в своем бизнесе с помощью своего продукта, маркетинга, продаж и усилий по обслуживанию клиентов.

Центральное место в ценообразовании занимает понимание готовности целевого рынка платить. TAM может быть велик, но это не значит, что для вас он привлекателен. Характеристики вашего продукта должны соответствовать тем, которые потребители ценят больше всего; только тогда вы можете захватить соответствующий рынок.

Самый четкий показатель дифференцированного продукта — ценовая власть. Готовы ли клиенты платить за ваш продукт более высокую цену? Если да, вы, вероятно, продаете дифференцированное предложение.

Ранее мы обсудили, что мерилом ценности для коммерческих компаний оказываются деньги. Готовность платить (willingness to pay, WTP) — максимальная цена, которую клиент готов заплатить за продукт. Она варьируется в зависимости от контекста, конкуренции и конкретного рассматриваемого клиента и может колебаться со временем. В результате готовность платить обычно представляется в виде ценового диапазона, а не одной цифры.

Однако, как вы понимаете, цена — не единственный фактор в стратегии монетизации. Ценообразование на основе ценности требует обнаружения и понимания ценности в глазах клиента. Это требует сбора фактов, которые могут быть преобразованы в содержательную информацию о потребностях клиентов, о том, как предложение повлияет на них и насколько ценно это воздействие с точки зрения клиента.

Если ценообразование основано на понимании ценности с точки зрения клиента, то какова эта ценность?

Общая ценность, которую клиент получает от продукта, представляет собой разницу между общими преимуществами, которые обеспечивает продукт, и общей ценой, которую клиент должен заплатить, чтобы получить их.

Мы можем записать это так. Ценность — это выгоды, которые получает потребитель, за вычетом цены, которую извлекает компания. Это определение стоимости можно считать также экономическим определением потребительского излишка.

Однако уже давно известно, что цена обычно отражает предполагаемую ценность, но как?

Здесь следует ввести понятие эластичности по цене, которое описывает, насколько изменение цены продукта влияет на изменение объема продаж. Этот показатель помогает понять, насколько спрос на продукт чувствителен к изменениям цены. Если спрос на продукт корректируется пропорционально изменению цены, то говорят, что спрос на этот продукт имеет единичную эластичность. Когда изменение цены ведет к меньшему, чем пропорциональное, изменению спроса, говорят о неэластичном спросе. Например, если цена на необходимые товары, такие как еда или медицинские услуги, увеличивается, спрос на них, скорее всего, останется высоким, поскольку потребители нуждаются в них независимо от цены. Такой спрос называется неэластичным. Но если изменение цены приводит к сильному изменению в объеме спроса, то говорят об эластичном спросе. Например, спрос на роскошь (в частности, яхты или драгоценности) может быть очень эластичным, поскольку люди способны легко отказаться от их покупки при увеличении цены. Эластичность спроса по цене зависит от нескольких факторов.

• Наличие заменителей: если есть много альтернативных продуктов, потребители могут легко переключиться на них при увеличении цены, что делает спрос более эластичным.

• Доля дохода, потраченная на продукт: если цена составляет большую часть дохода потребителя, изменение цены будет иметь более значительное влияние на спрос.

• Необходимость в продукте: продукты, которые считаются необходимыми для жизни или выполнения определенных функций, имеют менее эластичный спрос (как мы уже сказали выше). Например, это необходимость в бензине для автомобиля.

• Временной аспект: временная эластичность спроса оценивает, насколько быстро потребители могут адаптироваться к изменениям цен. Например, в краткосрочном периоде спрос на бензин бывает менее эластичным, поскольку потребители могут не иметь возможности сменить свой автомобиль на более экономичный.

• Привычки потребления: если потребители привыкли к определенной марке или типу товара, их спрос может быть менее эластичным, даже при изменении цены.

• Доступность замены: если существует ограниченное количество заменителей или их нет вовсе, спрос может быть менее эластичным.

• Временной горизонт анализа: в долгосрочной перспективе потребители могут найти больше способов адаптации к изменениям цен, что делает спрос более эластичным, чем в краткосрочной перспективе.

В мире цифровых продуктов ценовая эластичность — это функция того, как будет выглядеть ваша конверсия по отношению к вашей цене. Другими словами, она показывает, что спрос на ваше предложение меняется по мере изменения вашей цены, или измеряет долю продаж, которую вы потеряете или выиграете в конкретной ценовой точке по отношению к другой, более низкой или более высокой ценовой точке. Причина, по которой ценовая эластичность так важна, заключается в том, что программное обеспечение не имеет конечной стоимости и конечной физической формы из-за возрастающей отдачи от масштаба, но при этом работает на ограниченном рынке.

Ранее мы заявляли, что покупатели выбирают среди альтернативных предложений. Они переформулируют восприятие ценности для клиентов с точки зрения вопросов «Какова общая ценность предложения?» до «Насколько мне лучше, если я выберу предложение одной фирмы из всех альтернатив?». Релевантное значение ценности для клиентов — не абсолютная, общая ценность, а относительная, дифференциальная.

Дифференциальная ценность — разница в ценности, полученной потребителем при выборе предложения одной компании и при выборе альтернативы. Эта концепция полезна, поскольку она обеспечивает основу для принятия ценовых решений. Это ведет руководителей от вопроса «Какую цену мы должны установить за это предложение?» к лучшему «Насколько большую ценность получат клиенты, выбрав предложение нашей компании, чем все альтернативы — даже те, которые большинство не сочло бы прямыми конкурентами?».

Например, во многих категориях продуктов Apple может взимать надбавку к цене, поскольку компания повышает WTP клиентов, — например, разрабатывая красивые продукты, которые просты в использовании. Gucci увеличивает WTP клиентов, создавая продукты, которые дают им социальный статус. В непринужденной беседе мы часто используем WTP и цену как синонимы. Но полезно различать их. WTP — максимальная сумма, которую клиент когда-либо был готов заплатить.

Слишком часто менеджеры сосредоточиваются на росте выручки, а не на повышении готовности платить. Ориентированный на рост менеджер спрашивает: «Что поможет мне продавать больше?» Менеджер, сосредоточенный на продажах, анализирует решения о покупке и надеется повлиять на клиентов, а менеджер, ориентированный на ценность, ищет способы увеличить WTP на каждом этапе пути клиента, завоевывая доверие и лояльность. Компания, ориентированная на ценность, убеждает своих клиентов в каждом взаимодействии с ними, что она заботится об их интересах.

Поставщики ожидают минимального вознаграждения за свой продукт. Компания создает ценность для поставщиков, помогая им повысить производительность. По мере того как затраты поставщиков снижаются, самая низкая цена, которую они готовы принять за свои товары, — то, что мы называем их ценой готовности продавать (willingness to sell, WTS), — падает.

Концепция Портера

Идея: стратегия представляет собой такой выбор между ценой и затратами, чтобы получать большую норму прибыли по сравнению с конкурентами, и, соответственно, выражается в уникальном разном наборе активностей в цепочке создания ценности.

Эта разница может быть в том, что компания либо дешевле реализует тот же набор активностей, что и конкурент (лидерство по издержкам), либо имеет отличный от конкурента набор активностей (лидерство по цене).

Цепочка поддерживается уникальными компетенциями и ресурсами, которые сложно скопировать конкурентам.

Рис. 7.1. Модель Портера

Во-первых, готовность платить — максимум, который клиент заплатит за продукт. Она основана на выборе проблем, которые мы решаем, для кого мы их решаем и как именно. Многие продуктовые команды упускают этот момент. В итоге они погружаются в решения по монетизации, не понимая этих элементов, и разрабатывают модели, которые имеют большие разногласия.

Во-вторых, это цена, которую компания берет за продукт. Разница между WTP и ценой заключается в потребительском излишке.

В-третьих, это расходы на создание продукта. Разрыв между ними и ценой создает ценность для компании.

В-четвертых, готовность продавать (WTS) — минимум, который поставщик (это может быть и сотрудник) примет для предоставления продукта. Цена за вычетом WTS отражает излишек поставщика.

Как анализ затрат, так и WTP необходимы, чтобы действительно понять, имеет ли продукт дифференциацию, определяемую как разрыв между затратами и готовностью платить по сравнению с конкурентами. Для этого нам нужно сделать следующие шаги.

• Оценить спрос — прогнозирование общего размера рынка или сегмента, который компания выбирает для обслуживания (например, TAM/SOM/SAM).

• Определить готовность клиента платить — сколько потребитель заплатит за конкретный продукт. Вы должны строить сегменты, основываясь на различиях в готовности клиентов платить.

• Проанализировать, будет ли этот ценовой диапазон приемлем для вашей компании. Это может быть и не так, если вы не способны предоставить приемлемый для рынка продукт по цене, которая принесет вам прибыль.

Разные потребители могут иметь разную готовность платить и модель монетизации — это поместило бы их в другой сегмент рынка. Но мы начинаем с понимания относительных оценок каждого потребителя (или сегмента).

Ключом к этому процессу становится установление ориентированного на клиента ценообразования (цен) и способов монетизации (получения денег), которые точно отражают воспринимаемую ценность продуктов для каждого сегмента клиентов.

Восприятие клиентом ценности любого продукта может измениться на основе субъективных факторов. Одни из них связаны с самим продуктом, а другие — с контекстом использования (статус, удобство, срочность и качество). Эти субъективные, нематериальные факторы могут быть более значимыми и ценными для потребителя, чем материальные атрибуты продукта. За что тогда платит клиент в этой новой парадигме? За воспринимаемую ценность продукта. Хороший пример — surge pricing в сервисах такси. Цена для потребителя складывается из цены поездки и цены времени ожидания. Лучше заплатить больше, чем нести более высокие транзакционные издержки, связанные со временем ожидания такси.

Модель монетизации состоит из способа монетизации и цены и показывает, как продукт конвертирует часть создаваемой ценности в прибыль для бизнеса. Она должна быть функцией воспринимаемой ценности.

Казалось бы, по мере того как воспринимаемая ценность увеличивается, цена должна расти. Но часто это не так. В результате возникает то, что экономисты называют Consumer Surplus[28]: разрыв между тем, что клиент готов заплатить, и тем, что он фактически платит (рис. 7.2). Поэтому лучший способ оптимизировать модель монетизации — понять сегменты и установить для них разные цены.

Рис. 7.2. Потребительский излишек (Consumer Surplus)

В своей книге «Монетизация инноваций»[29] Мадхаван Рамануджам и Георг Такке дают следующие советы.

1. Проводите исследование готовности платить на ранних этапах процесса разработки продукта. Если вы этого не делаете в начале процесса, то не сможете определить приоритеты в разработке функций продукта и не будете знать, станут ли покупать что-то клиенты, пока это не появится на рынке.

2. Не навязывайте единое решение. Ваши клиенты разные, поэтому сегментация имеет решающее значение. Но сегментация на основе демографических данных — основной способ, которым компании группируют своих клиентов, — обманчива. Вы должны строить сегменты на основе различий в готовности ваших клиентов платить за ваш новый продукт.

3. Конфигурация продукта и бандлинг — это больше наука, чем искусство. Вам нужно тщательно строить их и сочетать их с вашими наиболее значимыми сегментами.

4. Выберите правильные модели ценообразования и доходности, ведь то, как вы взимаете плату, часто важнее, чем сколько вы взимаете.

5. Разработайте вашу стратегию ценообразования. Создайте план, который смотрит на несколько шагов вперед, позволяя вам максимизировать выигрыши в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

6. Сформулируйте ваш бизнес-кейс, используя данные о готовности клиента платить, и установите связи между ценой, стоимостью, объемом продаж и затратами.

7. Четко и убедительно донесите ценность вашего предложения, иначе вы не получите от клиентов оплаты.

8. Понимайте иррациональные стороны ваших клиентов независимо от того, продаете ли вы другим компаниям или потребителям. Ваши клиенты — это люди. Вы должны учитывать их психику, включая их эмоции, при принятии решения о покупке.

9. Сохраняйте ценовую целостность. Тщательно контролируйте скидки. Если спрос на ваш новый продукт ниже ожиданий, используйте скидки только в крайнем случае, после того как будут исчерпаны все другие меры.

Также авторы вводят понятие feature shock — функциональный шок, который возникает, когда вы пытаетесь уместить слишком много функций в один продукт, создавая запутанный и сложный клиентский опыт. В искреннем стремлении сделать продукт «для всех» в итоге вы создаете что-то «ни для кого». В результате ценность продукта меньше ценности его частей. Из-за множества функций — ни одна из них не выдающаяся — эти продукты дороги в разработке, усложнены и обычно переоценены. Функциональные шоки обычно происходят, когда у компании неопределенные или амбициозные цели.

Кажется, что наиболее очевидный вариант — исследование рынка, включающее прямой вопрос к клиентам: «Сколько бы вы заплатили за…» Например: «Вы бы заплатили 1500 руб. за этот продукт?» Несмотря на прямоту, такие исследования рынка, очевидно, имеют и слабые стороны:

• это просто опрос; реальное поведение потребителей может отличаться от того, что они говорят;

• потребителям, даже честным и вдумчивым, трудно оценить свою готовность платить;

• это потенциально полезно при вопросе о существующих продуктах, но как потребители могут узнать о своем WTP для ранее неизвестного продукта?

Какой подход лучше?

Во-первых, вы хотите понять общую готовность клиентов платить за ваш продукт — диапазон цен, который они считают разумным (если, конечно, они вообще готовы что-то платить). Затем вам нужно задать себе вопрос: будет ли этот диапазон цен работать для бизнес-модели? Возможно, нет, если вы не предложите продукт, который будет приемлем для рынка по цене, приносящей вам прибыль.

Во-вторых, вам необходимо понять, какую ценность клиенты придают каждой функции и сколько они готовы заплатить за нее. Этот шаг поможет вам приоритизировать бэклог и избежать функционального шока. Популярным методом стал max-diff-анализ или conjoint-анализ.

В-третьих, c когнитивной точки зрения людям практически невозможно точно оценить свою готовность платить, поэтому исследователи изобрели методы, позволяющие обойти этот ментальный блок. Популярным методом считается анализ ценовой чувствительности Ван Вестендорпа (Price Sensitivity Measurement, PSM). Главным постулатом этого метода стала мысль, что цена должна быть не слишком высокой для потребителя и не слишком низкой для продавца.

Измерение ценовой чувствительности и оптимизация стоимости

Люди не думают о ценности как о чем-то одном. Это спектр, в котором вам трудно дать кому-то прямой ответ, когда вас спрашивают: «Сколько это стоит для вас?» Оптимальная цена должна обеспечить максимальную ценность как для вас, так и для ваших клиентов.

Данное исследование также проводится при помощи опроса. Очевидно, что участники должны принадлежать к целевой аудитории и быть осведомлены о ценах в товарной категории (рис. 7.3).

PMC (Point of Marginal Cheapness) — точка предельной дешевизны, пересечение «дорого, но все равно куплю» и «слишком дешево, чтобы не купить».

PME (Point of Marginal Expensiveness) — точка предельной дороговизны, пересечение «так дорого, что я бы не купил» и «недорого, это выгодная сделка».

RAP (Range of Acceptable Price) — диапазон приемлемых цен, область между PMC и PME.

OPP (Optimal Price Point) — точка оптимальной цены.

IPP (Indifference Price Point) — точка ценового безразличия.

Рис. 7.3. Анализ ценовой чувствительности по модели Ван Вестендорпа

Респондентам задаются четыре вопроса.

1. «При какой цене вы бы решили, что данный продукт слишком дорог, и отказались бы от его покупки?» — слишком дорого (цена так высока, что покупка не состоится).

2. «При какой цене вы бы начали сомневаться в качестве данного продукта и отказались бы от его покупки?» — слишком дешево (цена так низка, что вызывает сомнения в качестве продукта).

3. «По какой цене вы приобретете продукт и будете считать, что совершили выгодную покупку?» — дешево (цена, ниже которой покупатель рассматривает покупку как выгодную).

4. «По какой цене вы купите продукт и будете считать, что несколько переплатили?» — дорого (максимальная цена, по которой потребитель купит данный продукт).

Самая важная точка в модели — OPP (Optimal Price Point, точка оптимальной цены). Проведите тест Ван Вестендорпа на уровне предложения (вашей метрики ценности). Рассчитайте готовность платить в виде оптимальной цены за каждое предложение.

Метод имеет несколько нюансов, о которых стоит помнить.

Во-первых, обратите внимание, что любое исследование чувствительности клиентов к цене действительно имеет тенденцию делать респондентов более осведомленными и чувствительными к цене, независимо от других компонентов пакета ценностей, таких как характеристики продукта, качество, экономия средств / времени и т. д. Следовательно, комментарий о якорном эффекте этого теста вполне уместен.

Во-вторых, есть хорошо документированный феномен, известный как гипотетическая предвзятость. В опросах она проявляется, когда участники отвечают на вопросы исходя не из своих реальных убеждений или опыта, а из того, что им, по их же мнению, следует отвечать, чтобы соответствовать общественным ожиданиям или нормам. Это может быть вызвано желанием соответствовать социальным ожиданиям, не хотеть выделяться или стремлением показать себя в лучшем свете. В результате гипотетической предвзятости ответы могут искажаться, что делает результаты опроса менее достоверными.

В-третьих, как и в любом опросе, всегда существует неопределенность в отношении того, как отдельные клиенты интерпретируют формулировку. Исследователи спрашивают клиентов о ценах напрямую. Основными преимуществами становятся простота, возможность быстро задать большое количество актуальных вопросов. Ограничения касаются искусственных реакций на цену в опросе по сравнению с фактическим поведением покупателей на рынке. Это одна из причин, по которой ценовые тесты должны, когда это возможно, дополнять опросы другими методами, которые исследуют цену в контексте различных показателей стоимости продукта или других аспектов фактической ситуации покупки. Воспринимаемая готовность платить оказывается функцией различных ситуаций использования (JTBD)!

Более точным считается метод Беккера — ДеГрута — Маршака (BDM). Это экспериментальный метод, который используется для измерения предпочтений и ценности продуктов в экономических исследованиях. Он был разработан в 1964 году экономистами Гарри Беккером, Джейкобом Де Грутом и Маршаллом Маршаком. Он решает некоторые проблемы с предвзятостью, которые присутствовали в методе Ван Вестендорпа, однако он сложнее для понимания респондентами.

МОДЕЛИ МОНЕТИЗАЦИИ

Издавна компании создавали и продавали продукты с передачей прав собственности на них или услуги с авансовой либо постоплатой. Отношения между продавцом и покупателем основывались на дискретных, часто анонимных транзакциях. Дальше стало понятно, что компании выигрывают от долгосрочных взаимоотношений с покупателями, — иначе говоря, от повторных покупок. Начался период так называемого маркетинга взаимоотношений, чаще всего он основывался на понятии капитала бренда и качества обслуживания через внедрение CRM-систем, программ лояльности, опросов NPS и т. п.

Дальше изменились паттерны потребления вместе со сменой поколений и цифровизацией клиентского опыта. И оказалось, что для этих новых поколений приоритетом становятся удобство и эффективность определенных продуктов в контексте и в нужный момент, а не владение ими; иначе говоря, им нужна поездка, а не машина; музыка, а не диск; и т. д. Эта идея основана на инновации бизнес-моделей, направленных не на создание новых материальных продуктов, а на сокращение транзакционных издержек. Например, Uber, Airbnb не занимаются собственно пассажирскими перевозками или гостиничным бизнесом, а поддерживают платформы, которые позволяют снизить транзакционные издержки и улучшить потребительский опыт.

Смена модели потребления вызвала бум подписочных бизнес-моделей. Это выгодно и потребителю, и компании, ведь наличие PMF обеспечивает лояльную базу, прогнозируемый регулярный доход (MRR, ARR) и высокую пожизненную ценность клиентов (LTV–Lifetime Value). Укрепление взаимоотношений с клиентами происходит за счет персонализации и отличного клиентского опыта.

Частота и ценность: основы успешной монетизации

Введем понятие ценностного взаимодействия. Это то, что делает пользователь, что ясно указывает на приносимую ему пользу (вы решаете его проблему / закрываете потребность) через использование продукта и сокращение транзакционных издержек.

Естественная частота, с которой продукт приносит пользу пользователю, и длительность использования — ключевые параметры ценностного взаимодействия. Частое использование продукта способствует формированию привычки, которая, в свою очередь, ведет к лояльности клиентов, а лояльность — к получению прибыли. В случае подписной модели важно, чтобы взаимодействие с продуктом было регулярным, предсказуемым и долгосрочным. Если один из этих факторов отсутствует, вероятно, продукт будет следовать модели разовой оплаты или оплаты по факту использования.

Не каждый продукт должен формировать привычку, чтобы быть успешным. Многие виды бизнеса не вызывают привыкания. И это обычно происходит потому, что продукты используются недостаточно часто, например страхование жилья. Вы не пользуетесь им по привычке. Вы покупаете его, оно есть, не дай бог когда-нибудь придется им воспользоваться. Вы этого совсем не хотите. Но в таком бизнесе нет ничего плохого. Но если у вас продукт, который не формирует привычку, вам нужно найти какое-то конкурентное преимущество, отличное от удержания базы.

Таким образом, критерием для понимания привычки становится частотный тест. Задайте себе вопрос: cколько должно пройти времени, чтобы пользователи повторили ценностное взаимодействие (день, неделя…)?

Ларри Пейдж, один из основателей Google, называет это тестом зубной щетки: он не хочет работать над продуктом, который не используется с той же частотой, что и щетка, два раза в день.

Можно разделить продукты на четыре категории по частоте использования.

1. Есть продукты, которые используют несколько раз в день, например просмотр сообщений в WhatsApp. Новостные сайты и приложения для общения — пример частых продуктов, которые имеют стабильную и растущую аудиторию, поэтому тут удержание может считаться отличным показателем PMF.

2. Приложения для знакомств и игры — это пример интенсивно используемых продуктов, но в течение ограниченного периода; их использование похоже на всплески. Оно может быть высоким в то время, когда пользователь ищет подходящего партнера или играет в игру; как только этот человек найден / игра пройдена, использование прекращается. Почему сайты знакомств на самом деле не получают финансирования? Встроенный отток, у свиданий есть «срок годности», платные каналы привлечения стоят дорого, масштабирование сложно и др. Продукт, ориентированный на случайные знакомства, такой как Tinder, может избежать этой дилеммы, но продукты для знакомств, как правило, имеют встроенный отток, который неизбежен.

3. Есть продукты, которые используют раз в пять лет, например сервис для покупки автомобиля или выбора ипотеки, они «одноразовые».

4. Ну и наконец, продукты нечастые, но вызывающие лояльность, например Booking.com. Хотя приложение остается неиспользованным между отпусками, его ценность резко возрастает, как только необходимо запланировать следующее путешествие. Большая проблема редких в использовании продуктов заключается в том, что они привлекают непредсказуемое внимание. Вы не можете сказать, когда пользователь в следующий раз соберется искать работу или поедет в отпуск. Однако, когда это происходит, он обращается на Headhunter или Booking.com. Далее мы рассмотрим, почему так происходит.

Если вы не понимаете ценностное взаимодействие и естественную частоту использования, вы можете неправильно выбрать модель монетизации. Неэффективно применять те же тактики и стратегии, что и для частых продуктов, к редким. Если для бизнес-модели по подписке лучшим показателем PMF оказывается удержание, то для редких продуктов — проникновение на рынок.

Нир Эяль в своей книге «Покупатель на крючке»[30] объясняет психологию пользователя.

Представьте себе зону привычки в виде графика с двумя осями: Y — это частота, а X — воспринимаемая ценность. Первая показывает, как часто отмечается поведение, а воспринимаемая ценность отражает, насколько оно полезно по сравнению с тем, что предлагает ваш конкурент.

Например, если вы используете Google, то, вероятно, несколько раз в день, поэтому частота действия высока, но разница между поиском чего-либо в «Яндексе» и Google незначительна, что делает его воспринимаемую полезность низкой.

Другое использование, имеющее противоположный состав привычки, — поиск квартиры на Airbnb: низкая частота, если вы не меняете место жительства ежедневно, и высокая воспринимаемая ценность, поскольку платформа предлагает детали и цены, которые нельзя найти где-то еще.

Сравнивая два противоположных сценария привычек, можно сделать следующие выводы:

• поведение, которое происходит с достаточной частотой и воспринимаемой ценностью, в итоге войдет в зону привычки;

• если какой-либо из критериев находится ниже порога, маловероятно, что поведение превратится в привычку.

Если продукт используется регулярно (люди склонны возвращаться к нему), то в монетизации вы можете сделать подписку и управлять удержанием как основным показателем наличия PMF; иначе (если люди не склонны пользоваться продуктом регулярно) вам потребуются время и затраты на привлечение клиентов даже для совершения ими повторных покупок. Программы лояльности частично пытаются решать проблему удержания для низкочастотых продуктов, но не всегда успешно.

Если продукт не используется с достаточной частотой, изменить потребительскую привычку практически невозможно. Но, с другой стороны, мы должны думать о контексте, в котором наши пользователи используют продукт. Можете ли вы переключиться с транзакционного взаимодействия на регулярное? Для определенных продуктов и контекстов — да. Типичный пример — капсулы Nespresso: их можно продавать по подписке, ведь они предполагают регулярное предсказуемое потребление, и тем самым уменьшать транзакционные издержки для клиента.

Стратегии монетизации: как не отпугнуть пользователей на пути к aha-моменту

Вы легко расстаетесь со своими деньгами? Скорее всего, нет. По сути, любая форма монетизации, требующая от пользователей тратить деньги, терпеть прерывания в клиентском пути или преодолевать дополнительные сложности, может рассматриваться как создающая трудности. Задача продактов состоит в том, чтобы сбалансировать монетизацию с ценным для пользователя опытом, чтобы минимизировать это противоречие, сохранив удовлетворенность и вовлеченность пользователей. Эти сложности могут проявляться по-разному, в том числе так.

• Платный доступ и подписки. Требование к пользователям платить за доступ к контенту или функциям может стать препятствием, особенно если они привыкли к бесплатному доступу или не видят ценности (не дошли до так называемого aha-момента). Это может привести к разочарованию или отказу, если воспринимаемая ценность не оправдывает затрат.

• Реклама. Показ рекламы может испортить взаимодействие с пользователем. Реклама порой навязчива, замедляет работу приложения или сайта и в целом снижает удобство взаимодействия с пользователем.

• Покупки в приложениях. В приложениях и играх покупки внутри программ могут создавать фрагментированный опыт, когда пользователям приходится неоднократно решать, тратить ли деньги на разблокировку функций или контента, что может прервать процесс использования.

• Проблемы сбора данных и конфиденциальности. Стратегии монетизации, основанные на сборе данных, могут вызвать у пользователей беспокойство по поводу своей конфиденциальности. Необходимость согласия и прозрачные процессы обработки данных также могут потребовать дополнительных шагов и соображений.

• Ограниченная функциональность. Предложение бесплатной версии с ограниченной функциональностью, чтобы побудить перейти на премиум-версию, может расстроить пользователей, если ограничения слишком «нечестные», и потенциально оттолкнуть их.

До этого мы говорили, что желание платить (WTP) зависит от ценности, но правильнее было бы сказать, что оно зависит от ценности за вычетом всех неудобств.

Aha-moment (или момент озарения) — ключевой момент в пользовательском опыте, когда человек внезапно понимает ценность вашего продукта и осознает, что он решает его проблему или приносит значительную пользу. Этот момент обычно сопровождается чувством удовлетворения и может значительно увеличить вероятность того, что пользователь продолжит использовать ваш продукт и в итоге заплатит за него. В социальной сети это может быть момент, когда пользователь находит своих друзей и начинает активно взаимодействовать с ними. В приложении для управления задачами — когда пользователь понимает, как эффективно организовать свои дела, и начинает чувствовать увеличение продуктивности. В игре это может быть момент, когда пользователь осознает основные механики и начинает выигрывать, получая удовольствие от процесса.

Paywall (от англ. pay — платить и wall — стена) — это механизм, используемый в цифровых продуктах для ограничения доступа к ценности, требующий оплаты или подписки. Когда пользователь пытается получить доступ к ценности, которая защищена paywall, ему предлагают оплатить подписку или приобрести доступ, чтобы ее получить.

Устанавливать paywall до момента озарения не рекомендуется, поскольку это может отпугнуть новых пользователей, которые еще не осознали ценности вашего продукта. Однако в некоторых случаях это возможно, если ваш продукт обладает уникальными характеристиками и сильной рыночной позицией. Вот несколько ключевых аспектов, которые стоит учитывать.

• Уникальный и востребованный продукт: если ваш продукт обладает уникальными характеристиками и решает важную проблему, пользователи могут быть готовы платить, даже не достигнув полного осознания его ценности.

• Целевая аудитория: если ваша целевая аудитория состоит из профессионалов или бизнесов, которые привыкли платить за качественные инструменты и услуги, paywall может быть внедрен раньше.

• Низкая конкуренция: если на рынке нет сильных бесплатных альтернатив, пользователи могут быть готовы платить с самого начала.

В большинстве случаев для максимальной конверсии и удовлетворенности пользователей лучше сначала позволить им достичь aha-moment и только потом предлагать платный доступ.

Ключевые модели монетизации: подписка, реклама и транзакции

Существуют три ключевые модели монетизации: первая — на основе подписки (например, онлайн-кинотеатры и контентные сервисы), вторая — на основе рекламы (например, социальные сети), третья — на основе транзакций (например, маркетплейсы). Есть компании, которые используют гибридные версии, например Ozon (подписка и транзакции) или Spotify (подписка плюс рекламная модель). У каждой модели есть свои плюсы и минусы.

1. Модели подписки, как правило, более устойчивы (что делает доходы более предсказуемыми). Однако они используются тогда, когда продукт может формировать потребительские привычки; как следствие — удержание и вовлечение клиентов становятся ее определяющими характеристиками. Думать, что «нужен регулярный доход, поэтому мы сделаем подписку», контрпродуктивно. Подписки работают не для всех.

2. Рекламные модели требуют вовлеченных пользователей, которых должно быть много.

3. Модели транзакций подходят для случаев нерегулярных отношений с клиентами. Кстати, не всегда в них невозможны постоянные отношения с клиентами, они просто нерегулярны с точки зрения ценностного взаимодействия.

Кроме модели получения доходов, есть еще разные стратегии ценообразования.

• Динамическое ценообразование — это модель, где цена колеблется в зависимости от таких факторов, как сезон, время суток, погодные условия или другие соображения, которые могут повлиять на готовность платить, спрос и предложение. Например, цена билетов на самолет в зависимости от времени бронирования, класса обслуживания и других факторов, surge pricing в сервисах такси и др.

• Skimming — установка высокой цены на старте для нового продукта. После этого ее снижение, чтобы привлечь клиентов, которые готовы платить, и максимизировать прибыль (все технологические новинки, iPhone и др.).

• Penetration — установка низкой начальной цены для быстрого и глубокого проникновения, чтобы захватить большую долю рынка. Это стратегия приобретения клиентов для компаний, которые пытаются закрепиться на высококонкурентных рынках.

• Различные акционные механики для поддержания продаж.

Хотя ни одна из моделей не может считаться доминирующей, выбор неправильного варианта получения дохода может навредить бизнесу.

Преимущества подписки: как предсказуемость доходов изменила игру

История бизнеса по подписке восходит к началу XVI века, когда европейские издатели географических карт предлагали клиентам подписаться на обновленные версии, поскольку карты довольно часто редактировались в связи с открытием новых земель, их захватом или сменой хозяев. Собственно подписка работала для тех, кто хотел всегда иметь последнюю версию карты. Для создателей эта модель имела преимущества более предсказуемого постоянного потока доходов.

Видите разницу? Карты все время менялись! Если вы посмотрите глубже, то станет понятно, что модель подписки работает, но только при наличии правильных условий, заложенных в ценностное взаимодействие с продуктом. Таким образом, этот анализ естественным образом приводит к анализу двух различных типов ценности, связанной с подпиской.

1. Ценность для потребителя продукта по сравнению с покупкой в транзакциях.

Если вы что-то продаете поштучно, можно ли это превратить в подписку? Самое важное здесь — поведение потребителей и тип поведения, которого вы ожидаете от подписчиков. Сама по себе подписка ничего не меняет в индивидуальной ценности или базовой потребности в ней. Такие бизнес-модели построены на высоком уровне удержания. Если вы видите, что кто-то совершает транзакцию регулярно, это хороший повод попробовать внедрить подписку.

2. Ценность для бизнеса, предоставляющего продукт в формате подписки.

Примером успешного перехода на модель подписки является компания Microsoft с ее продуктом Office 365. До 2011 года Microsoft продавала свои популярные офисные программы, такие как Word, Excel и PowerPoint, в виде одноразовых лицензий через пакет Microsoft Office. Однако, столкнувшись с меняющимися потребностями пользователей и конкуренцией, Microsoft решила перейти на модель подписки, запустив Office 365.

Этот переход включал несколько ключевых аспектов.

Доступность через облако. Office 365 предложил пользователям возможность работать с документами через интернет, обеспечивая доступ к ним с любого устройства и места. Это значительно улучшило гибкость и удобство использования, особенно для корпоративных клиентов.

Регулярные обновления и новые функции. Пользователи Office 365 получали постоянные обновления и новые функции без необходимости приобретать новые версии продукта. Это увеличивало ценность подписки и удерживало клиентов.

Дополнительные сервисы. В пакет Office 365 были включены дополнительные сервисы, такие как OneDrive для хранения данных в облаке и Microsoft Teams для совместной работы и коммуникации. Эти сервисы добавляли ценность и делали пакет более привлекательным.

Гибкие тарифные планы. Microsoft предложила различные тарифные планы, которые подходили как для индивидуальных пользователей, так и для крупных организаций. Это позволило компании охватить широкий спектр клиентов и удовлетворить разнообразные потребности.

Результаты этого перехода оказались весьма успешными.

Рост числа подписчиков. Переход на модель подписки привел к значительному увеличению числа пользователей Office 365. В 2020 году количество активных пользователей превысило 258 млн.

Увеличение доходов. Постоянный поток доходов от подписок позволил Microsoft улучшить финансовую стабильность и предсказуемость. В 2021 году доход от сегмента Office Commercial и Office Consumer составил значительную часть общего дохода компании.

Повышение удовлетворенности клиентов. Регулярные обновления и новые функции помогли Microsoft поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов и уменьшили вероятность их перехода к конкурентам.

Усиление конкурентных позиций. Office 365 стал стандартом де-факто для офисного ПО, что укрепило позиции Microsoft на рынке и сделало их продукты более привлекательными по сравнению с конкурентами.

Таким образом, переход Microsoft на модель подписки с Office 365 продемонстрировал, как можно эффективно адаптироваться к новым рыночным условиям и улучшить свои финансовые и конкурентные позиции.

Модель крючка: как создать продукты, вызывающие привыкание

Крючок — опыт, призванный связать проблему пользователя с продуктом с достаточной частотой, чтобы сформировать привычку вокруг основного ценностного предложения. У каждого крючка есть четыре основных шага: триггер, действие, переменное вознаграждение, инвестиция.

Почему важна модель крючка (рис. 7.4)? Глубокое понимание поведения клиентов имеет решающее значение для создания самых популярных продуктов, что может дать компаниям мощное конкурентное преимущество. Используя модель крючка на ранних этапах разработки, продуктовые команды и менеджеры могут гарантировать, что их новинки будут вызывать привыкание. Это повысит вероятность лояльности клиентов и долгосрочного взаимодействия.

Рис. 7.4. Модель крючка

Мы все знаем: чтобы начать что-то делать, нужен правильный триггер. Например, если кто-то хочет похудеть, триггером будет то, что одежда на него не налезает. Однако чаще всего триггера недостаточно, чтобы заставить человека заняться спортом.

Триггером часто становится желание, вызывающее сильную эмоцию у человека. Триггеры могут быть внешними и внутренними. Внешние находятся в непосредственном окружении пользователя. Это может быть рекламный призыв, кнопка «Зайти на сайт», звонок будильника, уведомление о получении электронного письма. У внешних триггеров есть одна общая характеристика: они содержат информацию о том, что надо делать дальше — купить, зайти, встать, прочесть. К ним может относиться и рассказ знакомого об определенном продукте, который в итоге побуждает вас сделать покупку.

Внутренние триггеры тоже содержат такую подсказку, только она связана с мыслями, чувствами, ассоциациями. Она появляется в сознании автоматически. Если потребитель уже осознал ценность и пользу продукта и привык постоянно его использовать, ему порой достаточно даже одной мысли об этом продукте. Для бизнеса самое важное достижение — связать свой продукт с внутренними триггерами пользователя.

Допустим, вы продакт-менеджер фитнес-приложения. Один из способов создания внешнего триггера — отправка уведомления на телефон пользователя с напоминанием о тренировке. Внутренним триггером может быть стресс или беспокойство, побуждающие пользователя открыть приложение и начать тренировку.

Триггер вызывает у пользователя определенную реакцию — действие, например переход по ссылке. Но он этого не сделает, если не соблюдены два условия: действие легко выполнить, пользователь хочет его совершить. Например, в случае с приложением для фитнеса действие может состоять в том, чтобы начать тренировку всего несколькими нажатиями на иконку. Чем проще действие, тем выше вероятность того, что пользователь его выполнит.

Любое действие делается для получения вознаграждения — это подтверждение того, что клиент принял правильное решение.

Переменные вознаграждения — те, которые непредсказуемы и заставляют пользователя возвращаться снова и снова. Награда должна каждый раз быть разной, чтобы создать ощущение предвкушения и волнения. Например, в случае с приложением для тренировок переменной наградой могут быть разные типы занятий каждый раз, когда пользователь открывает программу. Эта непредсказуемость поддерживает заинтересованность в продолжении использования приложения.

Существуют три категории вознаграждений: внешние, внутренние и социальные.

• Внешнее вознаграждение: обычно это время (сколько времени сэкономили), деньги (сбережение средств, получение подарочной карты или какого-либо финансового поощрения после какого-либо действия) или информация (новые знания). Например, ипотечные брокеры или страховые агентства сообщают, как мало нужно думать, чтобы получить предложение: «Узнайте предложение по ипотечной ставке, ответив всего на пять вопросов» или «Сэкономьте 15% на страховании автомобиля менее чем за пять минут».

• Внутреннее вознаграждение: обычно это чувство радости, завершенности и т. д.

• Социальные вознаграждения от различных взаимодействий: например, признание, подтверждение. Такой контекст часто используется социальными сетями, чтобы показать, что какое-то поведение социально приемлемо. Например: «Ваня, Миша и трое ваших друзей тоже загрузили свое фото».

Чем быстрее вознаграждение следует за действием, тем лучше. В случае с социальной сетью таковым может стать то, что пользователь обнаружит в ней многих своих знакомых. Если он никого там не найдет, то, скорее всего, на формирование привычки уйдет дополнительное время или она вообще не возникнет.

Эффект вознаграждения уменьшается при повторном воздействии: когда мы получаем награду в первый раз, она имеет самый высокий эффект, но во второй, третий и четвертый раз он постепенно уменьшается.

По Эялю, чем больше потребитель взаимодействует с продуктом, тем сильнее его мотивация пройти повторный цикл модели крючка, тем больше он привыкает к продукту и начинает испытывать зависимость. Однако тут возникает вопрос: как понять, что мы вознаграждаем пользователя достаточно, что мы делаем все необходимое, чтобы поддерживать эффект, пока у пользователя не возникнет естественная привычка?

Поэтому, когда мы говорим о мотивации, мы должны учитывать два аспекта: силу мотивации и усилия (сколько действий требуется для достижения результата).

Инвестиции. Четвертый и последний шаг модели крючка — инвестиции. Это усилия, которые пользователь вкладывает в продукт, повышая вероятность того, что он снова воспользуется им в будущем. Инвестиции могут принимать форму времени, денег или данных. Например, в случае с приложением для фитнеса вложением могут быть данные о прогрессе пользователя, которые показывают, как долго он тренировался и сколько сеансов завершил. Это вложение создает чувство сопричастности и побуждает пользователей продолжать использовать приложение для поддержания своего прогресса.

Поняв психологические принципы, лежащие в основе модели крючка, и способы их применения при разработке продукта, вы сможете создавать вызывающие привыкание продукты, которые заставят клиентов вернуться. Помните, что ключом к успеху становится обеспечение ценности для ваших пользователей и облегчение их жизни. Поступая так, вы можете создать продукт, который не только решит проблему, но и станет неотъемлемой частью повседневной жизни пользователей. Итак, используйте модель крючка, чтобы создавать продукты, которые нравятся людям и улучшают их жизнь.

Рекламная модель монетизации: как превратить трафик в доход

Эта модель популярна в онлайн-индустрии и основана на том, чтобы зарабатывать деньги на размещении рекламы на платформе или в приложении.

Рекламная модель монетизации подходит для широкого спектра продуктов, особенно онлайн-сервисов, приложений и сайтов, которые имеют значительное количество активных пользователей. Вот несколько типов продуктов, для которых она может быть наиболее эффективной: социальные сети, видеохостинги, бесплатные продукты для пользователей (например, игры, электронная почта и др.). Эти продукты предоставляют свои основные услуги бесплатно, что помогает привлечь и удержать большое количество пользователей. Бесплатный доступ снижает барьеры для входа и увеличивает базу пользователей. Приложения собирают данные о поведении пользователей, их интересах и предпочтениях. Это позволяет предоставлять персонализированные рекламные предложения, что повышает их эффективность и конверсию.

Принцип работы рекламной модели монетизации основан на том, чтобы предоставлять доступ к продукту бесплатно, а затем зарабатывать деньги на размещении рекламы для монетизации трафика и внимания пользователей. Вот основные принципы этой модели.

• Привлечение аудитории: цель — получить максимальное количество активных пользователей платформы или приложения. Чем их больше, тем ценнее платформа для рекламодателей.

• Сегментация аудитории для рекламы. Это позволяет рекламодателям оптимизировать свои кампании.

• Размещение рекламы на различных участках в приложении или на сайте. Это могут быть баннеры, видеоролики, контекстная реклама и т. д.

• Монетизация трафика: при каждом просмотре или взаимодействии с объявлением платформа получает оплату от рекламодателя. Это может быть оплата за клик, просмотр, действие (например, за установку приложения) и т. д.

• Оптимизация объявлений: рекламные системы могут использовать алгоритмы машинного обучения для оптимизации показа рекламы, чтобы увеличить конверсию и доходы от рекламы.

Персонализация играет ключевую роль в привлечении внимания пользователей и увеличении конверсии. Собирая данные о поведении пользователей на платформе (например, посещенные страницы, предпочтения, действия), вы можете лучше понять их интересы и предпочтения. Используйте эти данные, чтобы предлагать персонализированный контент, который наиболее релевантен для каждого конкретного пользователя. Например, если он интересуется футболом, вы можете показывать ему рекламу спортивных товаров или билетов на матчи.

Нужно отметить, что поскольку рекламная модель обычно негативно воспринимается пользователями, то часто продукты запускают ее не сразу. Например, многие социальные сети сосредоточиваются на привлечении пользователей и создании и удержании лояльной базы аудитории. Набрав значительное количество пользователей, они начинают внедрять рекламные возможности, такие как объявления и платные публикации. Как следствие, подписка на отключение рекламы как стратегия монетизации может быть эффективным решением для определенных видов продуктов, особенно если компания предлагает премиум-услуги или контент высокого качества.

Почему пользователи выбирают разовые покупки: анализ транзакционной модели

Транзакционная модель монетизации для цифровых продуктов предполагает, что пользователи платят за каждый конкретный продукт или контент, который они приобретают.

Эта модель отличается от подписочной, где пользователи платят регулярно (например, ежемесячно) за доступ к набору услуг или контента. Таким образом, любая коммерция и цели транзакционной модели обычно связаны с конверсией, направленной на то, чтобы заставить людей совершить покупку. Это сильно отличается от продуктов по подписке, которые могут быть больше связаны с улучшением общего опыта людей для роста удержания. Кроме того, в электронной и розничной торговле обычно больше внимания уделяется привлечению — маркетингу и повышению осведомленности.

Транзакционная модель часто более понятна для клиентов, поскольку они платят только за те продукты, которые им нужны в данный момент, без обязательств на будущее.

Есть некоторые факторы склонности к транзакционной модели.

1. Высокая стоимость: когда продукт стоит много, пользователи предпочитают совершить единовременную покупку, а не оформлять подписку. Это связано с желанием избежать долгосрочных обязательств, а также восприятием продукта как обладающего разовой ценностью, недостаточной для оправдания периодических расходов.

2. Разовая потребность в некоторых продуктах побуждает пользователей предпочесть разовый доступ, даже при более высокой стоимости. Это характерно для товаров или услуг, используемых для выполнения конкретных задач (например, специализированное ПО). В то время как подписочная модель обычно более уместна для продуктов с регулярным, но относительно низким чеком и постоянным спросом (например, Netflix, Spotify).

3. Прозрачность затрат: в транзакционной модели пользователи видят точную стоимость конкретного продукта, что может быть привлекательнее для крупных трат, чем постоянные ежемесячные платежи.

Одним из ярких примеров изменения модели монетизации на транзакционную с положительными результатами является компания Adobe и ее программное обеспечение для обработки фотографий и графического дизайна — Adobe Photoshop. Изначально Adobe предлагала Photoshop по модели разовой покупки, где пользователи платили большую сумму за лицензию на использование программного обеспечения. Эта модель была эффективна, но имела свои недостатки, такие как высокая начальная стоимость для пользователей и ограниченные возможности для обновления продукта.

В 2013 году Adobe перешла на подписочную модель с запуском Adobe Creative Cloud. Пользователи стали платить ежемесячную или ежегодную подписку за доступ к Photoshop и другим продуктам компании. Эта модель обеспечивала постоянный поток доходов и позволяла Adobe предоставлять регулярные обновления и улучшения программного обеспечения.

Спустя некоторое время Adobe поняла, что для некоторых специализированных инструментов и целевых аудиторий, таких как фотографы и любители, транзакционная модель может быть более привлекательной. В результате Adobe ввела отдельные пакеты, такие как Adobe Photoshop Elements и Adobe Premiere Elements, которые можно приобрести по разовой цене. Эти продукты предлагают базовые функции основных программ, но без необходимости подписки. Продукты Elements стали популярными среди любителей и полупрофессионалов, что обеспечило дополнительный поток доходов.

Дополнения (add-ons) представляют значительную ценность как для пользователей, так и для разработчиков цифровых продуктов. Вместо того чтобы платить за полноценное обновление или новую версию продукта, пользователи могут приобретать только те дополнения, которые им действительно нужны. Например, игры активно используют дополнения по транзакционной модели для добавления новых функций, уровней и контента, что существенно увеличивает их жизненный цикл и доходы.

МОНЕТИЗАЦИЯ КАК РЫЧАГ РОСТА

Product-Led Growth: как Freemium-модели становятся инструментом успеха

Монетизация как рычаг роста означает использование стратегий монетизации не только для генерации дохода, но и как инструмента для стимулирования роста бизнеса. Вместо того чтобы рассматривать монетизацию просто как способ получения денег от клиентов, компании могут использовать ее для достижения более широких целей, связанных с увеличением количества пользователей, улучшением удержания клиентов и увеличением пожизненной ценности каждого из них. Например, использование модели Freemium, в которой базовые функции предоставляются бесплатно, а более продвинутые функции требуют оплаты или бесплатного пробного периода, может помочь привлечь больше пользователей, а затем преобразовать их в платящих клиентов через предложение дополнительных функций или услуг.

Уровень бесплатного пользования в этих моделях предназначен для привлечения большого количества пользователей. Бесплатная версия должна быть достаточно полезной, чтобы привлечь пользователей и удержать их в продукте. Понятно, что только небольшой процент пользователей превращается в платящих клиентов (обычно около 2–5%), поэтому база бесплатных пользователей должна быть достаточно большой для поддержания бизнеса. Поддержка таких пользователей влечет за собой затраты (например, затраты на сервер, поддержку клиентов), которые должны быть сбалансированы с доходами от премиум-пользователей.

Например, Spotify предлагает бесплатную версию с рекламой и ограниченным функционалом, а также несколько платных подписок, которые предоставляют пользователям доступ к премиум-функциям, таким как отсутствие рекламы, возможность скачивать музыку и прослушивать ее офлайн, высокое качество звука. При этом их конверсия из бесплатных в платящих пользователей составляет около 46% (по состоянию на 2023 год).

Dropbox предоставляет пользователям 2 ГБ бесплатного облачного хранилища и предлагает платные планы с большими объемами хранилища и дополнительными функциями. Хотя их конверсия в платящих клиентов ниже, они компенсируют это за счет огромной базы бесплатных пользователей.

LinkedIn предлагает бесплатные аккаунты с ограниченным доступом к определенным функциям и премиум-аккаунты с дополнительными возможностями, такими как расширенные поисковые фильтры, доступ к данным о пользователях, которые просматривали ваш профиль, и инструменты для сетевого взаимодействия. Платформа также имеет относительно низкую конверсию, но благодаря большому количеству пользователей в бесплатной версии получает значительные доходы от премиум-подписок.

В последние годы стал популярным подход роста за счет продукта (Product-Led Growth, PLG) вместе с Freemium, который позволяет пользователям начать применять продукт бесплатно и переходить на платные уровни по мере роста их потребностей за счет качества продукта и удобства использования, а не маркетинга или продаж. Конкретное происхождение термина можно проследить до 2016 года, когда компания OpenView Venture Partners (венчурная фирма, специализирующаяся на поддержке и развитии SaaS-компаний) начала активно продвигать эту концепцию.

Например, Zoom стала лидером в области видеоконференций благодаря своему простому интерфейсу, надежности и качеству звука и видео. Большинство людей начинают использовать Zoom бесплатно, и только после того, как они осознают его ценность, они переходят на платные планы для получения дополнительных функций и возможностей. Таким образом, продукт сам по себе становится главным инструментом для привлечения, конверсии и удержания пользователей. Он должен быть настолько полезным и удобным, чтобы люди сами хотели его использовать и рекомендовать другим. Они должны иметь возможность легко зарегистрироваться и начать пользоваться продуктом без необходимости взаимодействия с отделом продаж.

Субсидирование в платформенных бизнесах: стратегия привлечения пользователей

В платформенных бизнес-моделях существует так называемый феномен курицы и яйца, который относится к взаимозависимой проблеме, возникающей на платформах, где ценность для одного типа пользователей зависит от наличия другого типа. Это классическая проблема для двусторонних или многослойных платформ, таких как социальные сети, онлайн-рынки или любые другие, соединяющие две группы пользователей (например, покупателей и продавцов, водителей и пассажиров).

Примером монетизации как рычага роста можно считать использование субсидирования на платформах. Например, в начале своей деятельности Uber предлагала щедрые бонусы и гарантированные заработки для новых водителей. Это позволяло ей быстро привлекать больше водителей на платформу и обеспечивать высокий уровень доступности такси для клиентов. Uber также предоставляла скидки и бонусы для новых пользователей, что стимулировало их пробовать сервис и создавало базу клиентов. Постепенно, по мере того как Uber увеличивала базу клиентов и водителей, она снижала уровень субсидирования. Это позволяло ей сбалансировать доходы и расходы и перейти к более устойчивой модели монетизации. Аналогично Airbnb предлагала хозяевам скидки на комиссионные и другие бонусы, чтобы привлечь новых хозяев на платформу и увеличить количество предложений жилья для аренды.

Масштабируемое ценообразование и usage-based pricing

Масштабируемое ценообразование (масштабируемая ценовая модель) — метод установления цен, при котором стоимость продукта изменяется в зависимости от уровня использования, объема продаж или других факторов, влияющих на спрос и предложение.

Цена может варьироваться в зависимости от объема покупок (например, скидки на большие объемы) или уровня использования (например, тарифные планы с разным количеством предоставляемых услуг). Например, облачные сервисы Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure и Google Cloud предлагают тарифы, которые зависят от количества используемых ресурсов (вычислительных мощностей, объема хранения данных и т. д.).

Это означает, что стоимость определяется не только фиксированной ценой за продукт, она учитывает количество или интенсивность использования. Модель ценообразования на основе использования легко масштабируется в зависимости от потребностей бизнеса и изменений в использовании продукта.

Платим только за нужное: эволюция микроплатежей в цифровом мире

В некоторых случаях пользователи предпочитают оплачивать только те функции или услуги, которые им действительно нужны. Микроплатежи и модели а-ля-карт позволяют им делать покупки без необходимости приобретения полного пакета.

Многие мобильные игры используют микроплатежи для покупки внутриигровых предметов, валюты или улучшений. Пользователи могут приобретать только те предметы, которые им нужны, а не полные наборы или премиумные версии игры.

Некоторые стриминговые сервисы и издатели контента предлагают модели а-ля-карт, позволяющие пользователям покупать доступ к отдельным фильмам, эпизодам сериалов или даже отдельным статьям или книгам вместо полных подписок.

Микроплатежи позволяют бизнесу зарабатывать деньги даже на самых маленьких транзакциях. Это открывает новые источники дохода, особенно для компаний, чьи продукты могут быть чувствительными к цене или имеют небольшую стоимость. Меньшая сумма, которую им приходится заплатить, может снизить барьер для покупки и способствовать увеличению конверсии.

Монетизация на все случаи: как комбинированные стратегии привлекают пользователей

Смешанные модели монетизации — это стратегия, которая объединяет несколько различных методов заработка денег в одной платформе, продукте или услуге. Они могут включать, например, платную подписку, рекламу, микроплатежи, пожертвования и т. д.

Например, сервис потокового видео может предложить платные подписки для доступа к эксклюзивному контенту, одновременно отображая рекламу в бесплатной версии и предоставляя возможность совершать микроплатежи за дополнительный контент или функции.

Такая модель может помочь диверсифицировать источники дохода, удовлетворить различные потребности пользователей и повысить общую прибыльность бизнеса или проекта.

Глава 8. Рвы и барьеры: как удержать лидерство на рынке

Ценностное предложение описывает, какое решение вы предоставляете, а конкурентное преимущество — как вы сохраняете привлекательность ценностного предложения. Только то, что трудно скопировать, становится настоящим преимуществом. Наличие форы даже в год может быть всем необходимым конкурентным преимуществом. Когда вас спрашивают: «Почему Х не может делать то, что делаете вы?» — лучше ответить: «Потому что у нас есть фора в два-три года», а не «Они не могут».

Функции слабы, поскольку их можно скопировать. Если стартап из пяти человек может создать десять функций за полгода, то более крупный конкурент, вероятно, способен воспроизвести их еще быстрее.

Цена — еще одна иллюзия. Если это не реальный прорыв (например, бесплатно), более низкой цены обычно недостаточно, чтобы преодолеть инерцию и заставить людей переключиться на новое, неизвестное решение. Когда я рассматриваю более низкую цену как конкурентное преимущество стартапа, я думаю, что компания не смогла найти ничего более инновационного.

Ценность создается с помощью инноваций, но то, какая ее часть достается новатору, частично зависит от того, как быстро конкуренты имитируют нововведение. Новаторы должны сдерживать конкуренцию, чтобы получить часть созданной ими стоимости. Способы сдерживания конкуренции называются в различных контекстах входными барьерами, устойчивыми конкурентными преимуществами, в просторечии — рвами.

Рвы чаще всего возникают из-за экономии за счет масштаба, накопленной ценности и преимуществ, которые появляются или увеличиваются по мере роста компании (клиентская база, бренд, интеграция в процессы), ноу-хау (патенты), контроля над специфическими активами (экосистемы, активы, приносящие экономическую выгоду: недвижимость, «заводы и пароходы», контракты, которые дают эксклюзивный или преимущественный доступ к какому-либо активу).

Советую прочесть книгу[31], в которой описываются основные типы конкурентных преимуществ. Здесь же приведу их краткий список.

1. Экономия за счет масштаба — когда ваша структура затрат выигрывает от масштаба.

2. Сетевые эффекты — когда ваше ценностное предложение выигрывает от масштаба.

3. Контрпозиционирование — когда ваши конкуренты лишены стимула копировать вас.

4. Издержки переключения — когда у ваших клиентов нет стимула уходить от вас.

5. Бренд.

6. Владение специфическим ресурсом — когда никто не может получить доступ к ключевому ингредиенту, который вы контролируете.

7. Сила процесса — когда вы развиваете сложный процесс, который никто не может скопировать.

Итак, мы можем проанализировать рынок с точки зрения размера, потенциала роста, уровня конкуренции и создания конкурентного преимущества!

Из курса микроэкономики мы знаем, что на идеальных рынках нет избыточной прибыли, компании конкурируют за нее. Но когда появляется инновация, которая создает лучший продукт или более дешевый способ производства, новатор может получить часть стоимости инновации в виде сверхприбыли. Этот избыток существует только до тех пор, пока конкуренты не поймают и не скопируют нововведение. Одна из стратегических задач новатора — как можно дольше сдерживать подражание.

Сила рва, который развивается со временем, обычно коррелирует с количеством времени, в течение которого он развивался, поэтому рвы остаются слабыми в течение длительного времени. Поэтому важно понимать стадию развития вашего рынка.

Экономия за счет масштаба

По мере увеличения размеров организации удельные затраты на единицу продукции снижаются. Это во многом стало здравым смыслом делового мира. Организации с этим рвом были более агрессивны в интенсивности снижения затрат по сравнению с конкурентами на рынке. Компания Amazon стала гигантом электронной коммерции благодаря масштабу своих операций и инновационным подходам к логистике и технологиям. Их масштаб позволяет им оптимизировать процессы складирования, доставки и управления запасами, что в итоге снижает затраты на каждую единицу продукции.

Сетевой эффект

Ценность продукта для пользователя возрастает по мере увеличения клиентской базы. Это позволяет компаниям взимать более высокую плату или лучше монетизировать пользовательскую базу: люди с меньшей вероятностью уйдут из-за сетевых эффектов. Это также затрудняет выход конкурентов на рынок, поскольку для привлечения пользователей им нужны аналогичные сетевые эффекты. Например, популярные мессенджеры, такие как WhatsApp или Telegram, становятся более полезными, когда большинство ваших контактов также используют их. Это обеспечивает более широкий доступ к коммуникации и обмену информацией.

Контрпозиционирование

Ров возникает, когда бизнес принимает модель, которую существующие игроки не могут имитировать из-за риска испортить собственный бизнес. Мы уже говорили, что подрывные инновации, как правило, создаются аутсайдерами и предпринимателями в стартапах, а не лидерами рынка. Ведущие компании отдают предпочтение устойчивым постепенным инновациям, а не разрушению собственных бизнес-моделей. Возьмем, например, Kodak. Она полагалась на свои доходы от проявления традиционных пленок и фотографий. Несмотря на изобретение одной из первых цифровых камер в 1975 году, Kodak продолжала инвестировать в пленку.

Руководители компании, вероятно, знали о приходе цифровых технологий, но им было трудно задать вопрос: использовали бы вы полученные деньги и вложили бы их во что-то совершенно новое и выгодное, упустив при этом некоторую краткосрочную прибыль? Последствия для компании были серьезными. В итоге Kodak упустила возможность стать лидером в цифровой фотографии и потеряла свою доминирующую позицию на рынке. Компания столкнулась с финансовыми трудностями, реорганизацией и резким сокращением рыночной доли.

Затраты на переключение

Создана экосистема продуктов, при уходе из которой клиенты больше теряют, чем выигрывают. Сделайте так, чтобы потребителям было действительно «больно» покидать компанию. Вот несколько примеров того, как организации создают высокие издержки переключения.

• Бесплатное программное обеспечение для университетов (чтобы студенты изучали его и им было трудно перейти на другой инструмент).

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning), однажды внедренные в компании для автоматизации бизнес-процессов, ведут к огромным затратам для компании при переходе на другую систему.

Сила бренда

За счет сильного бренда продукт может иметь более высокую воспринимаемую ценность, даже если обладает теми же функциями и характеристиками, что и другие на рынке. Когда бренд силен, стремление обладать им тоже сильно и потребитель готов за него доплачивать.

Продукция Apple, такая как iPhone, MacBook и iPad, часто стоит дороже аналогичных продуктов других производителей. Это связано не только с техническими характеристиками устройств, но и с сильным брендом Apple, который ассоциируется с инновациями, стилем и престижем.

Часы Rolex — классический пример продукта с высокой воспринимаемой ценностью благодаря сильному бренду. Даже если функциональные возможности продукта могут быть сравнимы с другими брендами, его стоимость намного выше из-за престижа и статуса, связанных с брендом.

Загнанный в угол ресурс

Когда бизнес имеет преимущественный доступ к ценному и дефицитному ресурсу, это может дать большое преимущество перед конкурентами. Дефицитный ресурс может означать много разного.

• Технологическая экспертиза: глубокие знания и опыт в конкретной технологии или области могут дать значительное преимущество. Этот опыт способен привести к разработке инновационных и превосходных продуктов, которые трудно воспроизвести конкурентам.

• Отраслевые стандарты (пример: Autodesk Revit, программное обеспечение для проектирования зданий (BIM — информационное моделирование зданий), разработанное компанией Autodesk, которая контролирует половину рынка, поскольку стала отраслевым стандартом среди архитекторов).

• Правила как инструмент регулирования рынка. Например, в Сан-Франциско власти временно запретили использование электрических самокатов, чтобы разработать официальную систему лицензирования и определить, какие компании будут допущены к предоставлению услуг по прокату этих средств передвижения в городе.

• Преимущество данных: компании, которые собирают и анализируют огромные объемы данных, могут получить информацию, которая поможет улучшить разработку продуктов, лучше понять клиентов и повысить эффективность работы.

Мощность процесса

Операционное совершенство трудно воспроизвести, поскольку для этого требуется сложная координация нескольких частей организации. На создание уникальной цепочки поставок и привязки к поставщикам и дистрибьюторам могут уйти годы, хотя скопировать их в принципе возможно.

То, как улучшения работы работают вверх по организационной диаграмме, — не случайность. Например, у компании Toyota существуют четко определенные процессы управления. Она устанавливает стандартные операционные процедуры, которые служат основой для постоянного совершенствования и гарантируют, что организационные цели реализуются на передовой, где происходит основная деятельность. Когда рядовые сотрудники обнаруживают проблемы в работе, у них есть структурированный метод для предложения улучшений. Их идеи обсуждаются в кругах качества, затем одобряются непосредственными руководителями. Менеджеры высшего звена рассматривают эти предложения и предпринимают соответствующие действия. Это восходящая, а не нисходящая система, ставшая основой бережливого производства.

Самый убедительный конкурентный анализ основан на небольшом количестве смелых заявлений о том, почему ваш продукт лучше. Оцените эти заявления и убедитесь, что вы понимаете, можно ли считать их несправедливыми преимуществами или преимуществом, и не путайте их. Главное, избегайте мнимых преимуществ, таких как дополнительные функции и более низкая цена, потому что их легко скопировать.

Глава 9. Стадии жизненного цикла продукта. Стартап в поисках PMF

ИЗБЕГАНИЕ ОШИБОК: ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ МАСШТАБИРОВАНИЕ И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ СТАРТАПА

Каждый продукт имеет жизненный цикл. Как менеджер, вы должны оценить, на каком этапе находится ваш продукт, чтобы соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. А они на разных стадиях различаются. Жизненный цикл связан с бизнес-моделью.

Основная цель стартапа — найти жизнеспособную бизнес-модель, пока не закончилось финансирование. Ключевыми задачами становятся поиск и проверка клиентов через понимание пространства проблем и возможных решений, создание и валидация вариантов использования, цены и стоимости привлечения и многого другого. Это требует более быстрых экспериментов по проверке гипотез. Команда сосредоточена на своей следующей вехе, которая может быть совсем маленькой, например «привлечь 20 платящих клиентов». Каждая задача, встреча, усилие направлены на ее достижение. Затем команда занимается расширением базы пользователей/клиентов и обеспечением того, чтобы они были «хорошими». Фокус смещается от создания правильного продукта к разработке стратегии выхода на рынок с хорошей юнит-экономикой. Сосредоточение на этом процессе означает эксперименты с каналами привлечения клиентов и монетизацией. Ваша конечная цель — найти хотя бы один действительно работающий канал, который можно масштабировать и использовать в полной мере.

Переход к PMF — критический момент в жизненном цикле. По крайней мере, теоретически жизнь компании можно разделить на фазы «до PMF» и «после PMF», причем каждая из них имеет свои цели и требует разных продуктовых стратегий.

Марк Андриссен в своем замечательном эссе на эту тему[32] определяет PMF так: «быть на хорошем рынке с продуктом, который может удовлетворить этот рынок». Для инвесторов это расширяющийся рынок, способный поддерживать ваш бизнес сейчас и в будущем, а продукт, который может удовлетворить его, — тот, бизнес-модель которого стала воспроизводимой, масштабируемой и приносящей прибыль. Под масштабированием понимается масштабирование привлечения клиентов за счет выхода на рынок, а также масштабирование команды в области маркетинга, продаж и разработки.

PMF — это не дискретное событие. Оно постепенно развивается и усиливается в рамках итераций. Мне нравится аналогия Эреза Друка, который представил PMF в виде ландшафта[33].

• PMF Desert — когда ничто не работает стабильно. Если у вас не окажется достаточно времени и ресурсов, пустыня убьет вас.

• PMF Mountain — вы можете очень четко сформулировать проблему и найти людей, которые умоляют вас ее решить и платят вам, и вы можете найти новых потребителей.

• PMF Mountain Peak — пребывание здесь означает, что у вас есть полномасштабный PMF. Пора масштабироваться и строить настоящую компанию.

Основной принцип бережливого стартапа (Lean Startup) таков: предприниматели не должны масштабировать продукт, пока не достигнут PMF. Частая ошибка новичков — преждевременное масштабирование, трата значительных сумм на привлечение до того, как найден PMF, когда компания находится «в пустыне». Это может навредить стартапу тремя способами.

Во-первых, он отказывается от одного из основных преимуществ на ранней стадии — гибкости. В отличие от устоявшихся корпораций, компания на ранней стадии может быстро изменить бизнес-модель на основе новой информации, поскольку еще не выделила ресурсы, которые должны быть перераспределены. Как только стартап начал масштабироваться, развороты (pivot — изменение бизнес-модели) становятся более сложными и дорогими.

Во-вторых, команда сталкивается с феноменом дырявого ведра. Вся работа, которую она проделывает, чтобы привлечь людей к продукту, проходит впустую, в итоге клиенты просто «утекают».

В-третьих, преждевременное масштабирование перераспределяет бюджет между экспериментами и маркетингом, что приводит к смене приоритетов.

Когда у стартапа есть PMF, команда может сосредоточиться на масштабировании роста — привлечении большего количества клиентов, поиске каналов привлечения, оптимизации ценообразования и т. д.

Рассмотрим пример MoviePass — сервиса подписки на киносеансы, который предоставлял абонентам возможность посещать фильмы в кинотеатрах за фиксированную ежемесячную плату.

ПРИМЕР MOVIEPASS

Сервис MoviePass за 10 долл. в месяц дает право на просмотр трех фильмов в месяц в большинстве кинотеатров США, работает по модели подписки.

Врожденный недостаток экономической модели компании необходимо рассматривать с точки зрения ее ценностного предложения и крючка. Крючок — три фильма в месяц по цене, грубо говоря, одного билета в кино. Экономический стимул привлекает клиентов: пользователь платит не за удобство заказа билетов и т. д., то есть сокращение своих транзакционных издержек, а за экономию. Но MoviePass зарабатывает деньги, только если его подписчики ограничиваются одним фильмом!

Структура затрат проста: сервис платит полную цену кинотеатру за каждый билет, приобретенный его подписчиками. Компания в этом случае может быть безубыточной, только если подписчик ходит в кино не чаще одного раза в месяц. Это похоже на бизнес-модель фитнес-клубов, которые зарабатывают деньги, когда у них много клиентов, но немногие из них действительно ходят на тренировки.

Экономика MoviePass будет жизнеспособной только в том случае, если материализуются другие потоки доходов. Но почему этого не произошло?

Потребители в основном негативно отреагировали на более высокие цены и снижение качества обслуживания. Почти 60% подписчиков отменили услугу в 2018 году после того, как MoviePass попыталась увеличить ежемесячную плату и начала ограничивать количество фильмов, которые могли видеть участники, что подорвало ядро ценностного предложения (это уже другой продукт). Рисунок 9.1 — свидетельство высокой ценовой эластичности спроса, что соответствует модели потребления при просмотре фильмов в кинотеатре, то есть транзакционной, а не подписочной.

Рис. 9.1. Установка MoviePass (июнь — август 2018 г.)

Вопрос для MoviePass звучит так: как часто люди ходят в кино? Можно ли было создать выгодную подписку? В текущей модели ценообразования она получает положительный маржинальный доход от пользователя, только если он оплатил подписку, но либо не ходил в кино, либо сходил один раз. Иначе говоря, в основе бизнес-модели лежит предположение, что распределение пользователей будет таким, чтобы доходы от клиентов с низкой частотой использования компенсировали убыток от тех, которых ходят в кино чаще раза в месяц. MoviePass предлагала неограниченное количество по фиксированной цене, но, скорее всего, должна была компенсировать разницу из своих средств.

Однако меньшая база подписчиков не обязательно оказывается плохим результатом, если маржа улучшается. Например, компания потенциально может вернуть свой первоначальный ежемесячный план в размере 50 долл. и сделать MoviePass эксклюзивным сервисом только для фанатов просмотра фильмов в кинотеатрах. Это, однако, не соответствовало бы миссии компании, направленной на то, чтобы сделать кинотеатр доступным для всех зрителей, включая случайных.

MoviePass не получила ожидаемых вспомогательных доходов и не смогла компенсировать потери, связанные с моделью подписки. Что можно было бы сделать иначе?

Создание продукта начинается с определения критических предположений, которые должны оказаться верными, и формирования плана их проверки.

Что должно быть правдой, чтобы эта модель работала? Какие критические допущения можно проверить?

Первое основное критическое предположение — о сегментах. Самое убедительное — что случайные зрители (те, кто не ходит в кино или ходит не чаще раза в месяц) продолжат платить ежемесячную стоимость подписки и субсидировать суперзрителей (ходят в кино чаще одного раза в месяц), или, по крайней мере, дефицит может быть компенсирован тем, что заработано на рекламе. А сделано все было ровно наоборот: сначала аккумулировать миллионы потребителей, а потом монетизировать их с помощью рекламы. Эта стратегия привела к стремлению масштабироваться как можно быстрее, учитывая прожигание денег без наличия PMF.

Второе критическое предположение — о ценности для выявленных сегментов. Поведение суперзрителей и случайных людей различается. Настоящие суперзрители не мотивированы исключительно ценой. Рассмотрим отличный анализ готовности платить, проведенный Price Intelligently[34] от ProfitWell, для более чем 12 000 нынешних, бывших и потенциальных пользователей MoviePass. Они обнаружили, что готовность заплатить за вечер в кино, если вы едете туда в одиночку, составляет 51,39 долл. Однако если это было «романтическое свидание», то сумма составляла 101,49 долл. Для «семейного отдыха» сумма подскочила до 148,96 долл. Готовность платить включает не только стоимость билетов, но и другие развлечения и сервисы; она показывает воспринимаемую ценность сервиса. В идеале сервису MoviePass нужно было найти модель, которая дала бы ему доступ к большей части этих расходов, а не только к билетной.

Ценообразование — следствие ценности. Одним из разумных шагов было бы немедленно перейти к комплексной модели ценообразования, ограничивающей количество фильмов, которые кто-то может увидеть за 10 долл. в месяц, а затем предлагает растущие преимущества для пакета за 20 и 30 долл. в месяц.

PMF состоит из двух элементов: вы создаете продукт, нужный рынку и ценный для бизнеса. Как мы видим на примере MoviePass, PMF, основанный только на первом элементе, то есть на заниженной цене как основе ценностного предложения, — фикция. Иногда для роста нужно использовать субсидирование одной из сторон рынка, но это не может стать основой ценностного предложения. Попытка перестроить юнит-экономику после начала масштабирования часто обречена на провал.

ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО НЕ МАСШТАБИРУЕТСЯ

Это кажущийся противоречивым совет, который дал стартапам Пол Грэм в своем известном эссе[35]. Он отметил: «Делайте то, что не масштабируется». Многие потенциальные основатели считают, что стартапы либо взлетают, либо нет. Мол, вы строите что-то, делаете это доступным для пользователей, и, если вы создали правильную мышеловку, люди сами выстроятся в очередь к вашей двери. Если нет — значит, этого рынка не существует.

На самом деле стартапы взлетают потому, что основатели помогают им в этом. Конечно, может существовать горстка стартапов, которые выросли сами по себе, но обычно им все-таки нужен толчок. Тут можно провести аналогию с рычагом, с помощью которого заводили двигатель до того, как появились электрические стартеры. После того как двигатель завелся, он продолжит работу, но это результат отдельного и трудоемкого процесса.

Самая распространенная немасштабируемая задача, которой должны заниматься основатели, — набор пользователей «вручную». Почти все стартапы должны этим заниматься. Вы не можете ждать, когда люди придут сами. Нужно завоевать их.

Существует две причины, по которым основатели не желают набирать пользователей индивидуально.

Первая — сочетание стеснительности и лени. Они скорее засядут дома за программированием, чем пойдут общаться с кучкой незнакомцев, большинство из которых, скорее всего, не заинтересуется предложением. Но для того, чтобы стартап преуспел, хотя бы один из основателей будет вынужден потратить очень много времени на продажи и маркетинг.

Вторая причина, по которой стартапы игнорируют этот путь, заключается в том, что абсолютные цифры на первых порах кажутся слишком маленькими. Им кажется, что большие и известные стартапы не могли начинать с такой мелочи. Ошибка заключается в недооценке кумулятивного роста. Если у вас есть 100 пользователей, нужно набрать еще 10 на следующей неделе, чтобы держаться на уровне роста 10% в неделю. И пусть кажется, что 110 ненамного больше 100. Если вы будете продолжать расти на 10% каждую неделю, вы удивитесь цифрам, которые получите в итоге. Через год у вас будет 14 000 пользователей, а через два года — 2 млн.

Иногда правильным немасштабируемым шагом будет сконцентрироваться на намеренно узком рынке. Это похоже на сдерживание пламени, чтобы оно достаточно разгорелось к моменту закидывания дров.

Это сделала Facebook. Поначалу в соцсети обитали только студенты Гарварда. Потенциальный рынок не превышал нескольких тысяч человек, но, поскольку они ощущали, что это продукт специально для них, критическая масса людей зарегистрировалась. Потом соцсеть перестала ограничиваться студентами Гарварда, но ее пользователями все равно оставались только студенты определенных университетов. Марк Цукерберг на Startup School заявил, что, поскольку создание списка курсов для каждого университета отнимало кучу времени и сил, когда студенты делали это, они начинали воспринимать Facebook как свой дом.

Продукт, который представляет собой платформу или маркетплейс, обычно вынужден начинать с какой-то части рынка. Всегда стоит узнать, существует ли часть рынка, на которой вы сможете быстро набрать критическую массу пользователей.

Если стартап начнет масштабироваться слишком рано, он будет создавать масштабируемые процессы и технологии, которые не приносят ценности. Тогда зачем тратить на это силы? Нет смысла делать это, пока команда не докажет, что существует рынок, которому нужен продукт. На этом этапе основатели все еще определяют, что надо создать, и лучший способ тут — поговорить с клиентами.

КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ВЫ НАШЛИ СООТВЕТСТВИЕ ПРОДУКТА РЫНКУ?

Несоответствие продукта рынку, безусловно, становится самой распространенной причиной неудач стартапов. Это общая концепция, которую необходимо понимать при создании продуктов. Она остается решающим фактором на всех этапах жизненного цикла компании. Как только вы нашли соответствие, вам придется его защищать. Без соответствия продукта рынку вы никогда не сможете выйти за рамки определенного размера своего бизнеса, потому что количество клиентов, которых вы начинаете терять в какой-то момент, становится больше, чем вы можете приобрести за тот же период.

УДЕРЖАНИЕ КАК СИГНАЛ НАЛИЧИЯ PMF

PMF — это не когда клиенты перестают жаловаться и полностью удовлетворены. Они никогда не перестанут жаловаться. Они никогда не будут полностью удовлетворены. PMF — это когда они перестают уходить.

Кейси Уинтерс[36]

Удержание — ключевой показатель. Если бизнес-модель предполагает регулярное использование, то удержание пользователей необходимо для ее успеха. Показатель удержания/оттока — идеальная «нетщеславная» метрика. Понимание показателей компании на уровне клиента — ключ к осознанию результатов ваших действий.

Удержание измеряется как доля пользователей, возвращающихся к ценностному использованию продукта в течение определенного периода. Например, у вас 100 клиентов на начало октября; 20 из них ушли в течение месяца; среди тех, кто ушел, трое повторно активировались до конца месяца. Ваш уровень удержания в октябре будет: (100 — 20 + 3) / 100 × 100% = 83%.

Гранулярность, с которой стоит измерять удержание, должна соответствовать естественной частоте использования продукта. Самый распространенный вариант отчета — по календарному месяцу.

Этот показатель отслеживается при построении кривой удержания (на основе средневзвешенного значения). Необходимо оценивать ее форму. Если при какой-то доле метрики она начинает выравниваться, вероятно, у продукта есть PMF. Чем выше уровень, на котором кривая выравнивается, тем выше удержание и тем сильнее PMF.

Разные типы продуктов имеют различные значения удержания пользователей, которому соответствует PMF, поэтому важно сравнить ваш показатель с показателями вашего рынка. Например, при оценке силы показателя для игры можно сравнить удержание с лидерами рынка. Конечно, это грубая оценка, но чем ближе показатели продукта к показателям лидера отрасли, тем сильнее PMF.

В таблице 9.1 показано удержание пользователей различных игр в первый, седьмой и тридцатый день использования.

Таблица 9.1. Удержание пользователей компьютерных игр

Источник: sequoiacap.com/article/retention.

Однако обратите внимание, что естественные интервалы использования разных категорий продуктов различаются. Поэтому продукты с разным естественным интервалом использования не стоит сравнивать. Еще один фактор — география. Пользователи в различных регионах (Индия и США) ведут себя по-разному. Мы должны помнить об этом при бенчмаркинге.

Если вы ищете эталонные показатели, Ленни Рачиски с Кейси Уинтерс написали отличный пост[37] о том, как получить информацию от экспертов по росту из разных компаний. В нем они исследовали удержание через шесть месяцев — классическое удержание за полгода (M6), то есть процент новых пользователей в M0, которые вернулись в M6.

Существует и еще один важный показатель удержания — по выручке (деньгам). Вы не можете рассуждать о клиентах, не понимая их пожизненную ценность — доход, который вы ожидаете получить от каждого из них за всю его жизнь. Для подписочного бизнеса когорта клиентов генерирует MRR (Monthly Recurring Revenue) — ежемесячный регулярный доход; для транзакционного бизнеса — совершает повторные покупки.

Net Revenue Retention (NRR) — процент дохода от текущих клиентов за определенный период с учетом роста доходов от текущей клиентской базы. NRR выше 100% означает, что доход от дополнительных продаж активной аудитории клиентов выше негативного эффекта от оттока клиентской базы.

Далее мы подробнее рассмотрим расчет удержания. А сейчас нам нужно понять, что выбор конкретных показателей PMF имеет смысл только в контексте вашего бизнеса.

ТЕСТ ШОНА ЭЛЛИСА

Хорошая отправная точка для определения PMF — сбор эмпирических данных от пользователей. На начальных этапах у вас может не быть аналитики для количественного расчета каких бы то ни было показателей, и сама база активных пользователей невелика (особенно для сектора B2B).

Для проведения теста желателен минимальный размер выборки в 100 человек. Если она меньше, необходимо опросить всех ее представителей. Если пользователей больше, рекомендуется опросить людей, которые добрались в рамках своего опыта до ценности продукта и/или использовали продукт как минимум дважды и/или за последние две недели.

Идея теста в том, чтобы задать пользователям вопрос «Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли пользоваться продуктом?» — с тремя вариантами ответа:

1) не разочарован;

2) несколько разочарован;

3) очень разочарован.

Для достижения PMF требуется, чтобы по крайней мере 40% пользователей сказали, что они были бы очень разочарованы без продукта.

Один из лучших примеров применения этого теста описан основателем Superhuman, который построил на основе теста Шона Эллиса четыре простых вопроса, чтобы помочь своей компании добиться PMF[38].

Superhuman — супербыстрая электронная почта с персонализацией взаимодействия. Команде было очень сложно количественно определить соответствие продукта рынку, поэтому она предложила свой механизм тестирования PMF, который, по ее мнению, дает вам способ определить наличие соответствия, метрику для его измерения и даже методологию систематического повышения.

Итак, первый шаг методологии — опрос, в рамках которого нужно задать следующие вопросы пользователям, которые применяли продукт как минимум дважды за последние две недели.

Как бы вы себя чувствовали, если бы больше не могли использовать [продукт]?

А. Очень разочарован.

Б. Немного разочарован.

В. Не разочарован.

Как вы думаете, кто больше всего выиграет от использования [продукта]?

Какую основную пользу вы получаете от [продукта]?

Как мы можем улучшить [продукт] для вас?

После получения ответов сегментируйте своих потребителей, чтобы сузить внимание до клиентов с высокими ожиданиями, то есть понять, кто те люди, которым нравится продукт. Итак, в Superhuman провели опрос и увидели, что всего 22% клиентов будут разочарованы, если компания исчезнет (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Результаты опроса для Superhuman

Поскольку только 22% выбрали ответ «очень разочарован», было ясно, что Superhuman не достигла PMF. После этого команда посмотрела, какие роли встречаются чаще среди тех, кто сильно разочарованы. Это были четыре подсегмента: основатели компаний, топ-менеджеры, руководители среднего звена и биздевы (менеджеры по развитию бизнеса), и она сосредоточилась только на них, временно игнорируя всех остальных (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Анализ Superhuman

Компания провела повторный опрос среди этих четырех подсегментов (на заметку: только не опрашивайте одних и тех же пользователей дважды для чистоты эксперимента) и увидела, что среди них есть уверенное движение к PMF. В частности, нужно понять, почему людям нравится продукт и какую основную выгоду они получают от него.

Люди выбирали продукт за его скорость и удобное сочетание клавиш для работы с письмами. Команда решила сфокусироваться только на этом подсегменте и задала последний вопрос: как мы можем улучшить продукт для вас? На тот момент это было отсутствие мобильного приложения.

Затем она посмотрела на тех, кто отвечал, что они будут умеренно разочарованы, поняла, чего им не хватает, и по их запросам в течение года дорабатывала продукт. В качестве основной цели для команды она выбрала достижение PMF. За год добилась увеличения доли тех, кто очень разочарован, до 58%.

Для стартапа крайне важно найти сегмент ранних последователей, которые имеют сильную потребность в продукте, примерно одинаковую проблему и поэтому ищут одно и то же решение, готовы потратить примерно одинаковые деньги на него и присутствует в одном основном канале.

Возможно, это звучит контринтуитивно, но сначала важно найти сегмент, чтобы иметь возможность доминировать в нем с вашими ограниченными стартовыми ресурсами.

Затем можно провести глубинное интервью с теми, у кого результаты теста >30%, как сделали сотрудники Superhuman, чтобы понять характеристики этих клиентов, получить от них отзывы о процессе покупки и общем опыте использования продукта.

Ниже я приведу несколько ключевых вопросов.

• Когда вы узнали, что у вас есть потребность, и как вы это подтвердили?

• Что послужило толчком к запуску поиска продукта?

• Почему вы выбрали нас? Почему купили?

• Кого или что еще вы рассматривали?

• Как вы покупали? Опишите процесс: как вы узнали о нас, кто или что повлияло на ваше решение, что вы читали, кого слушали, что изучали?

• Кто еще был вовлечен в принятие решения о покупке?

• Есть ли у вас рекомендации, которые вы хотели бы нам дать?

Цель — понять модель поведения потенциальных клиентов, а также фактический опыт использования продукта. Это позволит изменить продукт и, соответственно, клиентский опыт для усиления PMF.

Как и любой инструмент, не стоит применять опрос слепо. Почему?

Во-первых, совсем не ясно, будет ли 40-процентный порог сохраняться при больших размерах выборки.

Во-вторых, эмпирически тест с результатом 40% или выше коррелирует с PMF, но корреляция не равна причинно-следственной связи. Положительный результат этого теста указывает на PMF, но не гарантирует его. Рынок вашего продукта будет сложным и нюансированным, и вполне возможно, что он преуспеет в этом тесте, но сломается и сгорит при попытке масштабирования.

В-третьих, это всего лишь моментальный снимок в длинном путешествии пользователя. Когда лучше всего задать этот вопрос? Если вы спросите об этом в самом начале, возможно, со временем его мнение изменится.

В-четвертых, почти всегда существует разрыв между тем, что люди говорят, что они будут делать, и тем, что они действительно делают. Это классическая проблема для любого типа опроса, от теста Шона Эллиса до NPS: нет никакой гарантии, что какими бы благими намерениями люди ни руководствовались, их ответы на самом деле предвещают действия. Если бизнес определяет всю свою стратегию роста через результаты опроса, он подвергает себя большому риску.

ОТ NPS К РЕАЛЬНОМУ ПОВЕДЕНИЮ: ПРАВИЛЬНЫЙ ПУТЬ К ОЦЕНКЕ PMF

Очень часто в качестве индикатора PMF используют метрику NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). Но не надо этого делать. Это также неважная замена знанию о соответствии продукта рынку. Любая метрика, которая хороша, но не облегчает оперативные решения, бесполезна.

Все началось лет восемь назад, когда NPS включили в стратегические показатели и установили в качестве одного из KPI (Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности) топ-менеджеров. С тех пор каждый месяц клиентский сервис дружно считал NPS и представлял пятнадцатистраничный отчет о том, на сколько пунктов он упал или увеличился. Честно говоря, я всегда была уверена, что NPS — очень туманная метрика, которой можно вертеть в своих интересах. Почему?

NPS был изобретен Фредом Райхельдом и командой Bain and Company в 1996 году и широко популяризирован Harvard Business Review в 2003 году. Его цель заключалась в том, чтобы понять удовлетворенность и лояльность клиентов. Он был в первую очередь ориентирован на обычные магазины и потребительские товары.

Возьмем сервисы, например доставку. Я помню встречу, на которой продакт-менеджер команды доставки отчитывался о том, что NPS доставки равен 60!!! При этом все присутствующие знали, что доставка работает из рук вон плохо. На вопрос, как они это считали, последовал ответ, что звонили и задавали вопрос после факта доставки: «Насколько вы готовы порекомендовать нашу доставку?» Никто не видит тут противоречия?

Алгоритм расчета NPS делает его легко управляемым, статистически неточным индикатором намерений, а не поведения. Лучшие исследовательские вопросы касаются поведения в прошлом, а не в будущем. Если вы спрашиваете человека, например, о том, будет ли он стараться вести здоровый образ жизни, то вы фактически требуете, чтобы он предсказывал свое будущее поведение.

Но нас больше интересует то, что клиенты сделали, чем то, что они сделают, — реальное поведение, а не предсказание. Кроме того, маловероятно, что одна метрика может охватить все, что волнует команду, когда речь идет о лояльности.

Для большинства продуктов вместо измерения удовлетворенности лучшим показателем соответствия продукта рынку станет оценка удержания.

ПЕРВЫЙ МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА: КОГДА И ПОЧЕМУ ОН НУЖЕН СТАРТАПУ

По статистике, стартап ждет два-три года, прежде чем нанять своего первого менеджера по продукту. Обычно у них было от 10 до 15 инженеров и от 15 до 25 сотрудников. Но диапазоны широки, поэтому не используйте это как твердое правило. Более половины компаний нанимают своего первого менеджера по продукту еще до того, как нашли соответствие продукта рынку (особенно в сфере B2B).

Выше мы обсудили, что продакт-менеджер отвечает за значимое влияние на создание ценности для клиента и бизнеса: определяет, какие задачи нужно решать в первую очередь для соответствия ожиданий и достижения бизнес-целей.

Настоящая задача стартапа — найти работающую бизнес-модель до того, как закончатся ресурсы. Ключом к ее эффективному выполнению станет правильная диагностика наиболее рискованных допущений в бизнес-модели.

Неправильная приоритизация рисков — один из главных убийц стартапов. Лучший способ узнать, что наиболее рискованно, — обнаружить это. Продакт-менеджеры для этого задают правильные вопросы, чтобы выявить коренные причины проблем, сдерживающих бизнес-модель, вместо преждевременной раздачи предписывающих решений или тактик. Проблемы, а не решения создают пространство для инноваций.

Хотя каждый стартап по-своему уникален, если рассматривать его на метауровне, все они преследуют одну и ту же цель: построить повторяемую и масштабируемую бизнес-модель. В корпорациях ситуация аналогична: если мы создаем новый продукт, то нам нужно сначала относиться к модели как к гипотезе, и это сближает нас со стартапом. Однако, в отличие от него, в компаниях существуют иерархические структуры подотчетности.

Исторически эти вопросы решали коммерческие службы: маркетинг, продажи и топ-менеджмент, которые и были ключевыми стейкхолдерами владельца продукта. При этом в подавляющем большинстве случаев решение принималось на базе бизнес-кейсов. Основная цель таковых — предоставить лицам, принимающим решения, информацию, необходимую для оценки жизнеспособности и потенциального воздействия предлагаемой инициативы и принятия обоснованных решений о том, следует ли ее реализовывать. Обычно используются два показателя: рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI) или чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV) для финансовой оценки инициативы. Тут нужно задать вопрос: при каких условиях бизнес-кейс станет объективным инструментом для принятия решений о новых продуктах? В его основе лежит модель того, как мы собираемся зарабатывать деньги. В зависимости от степени уверенности в предсказательной силе модели выбираются разные процессы управления и принятия решений.

Что происходит, если мы не уверены в модели? Команда составляет бизнес-кейс и постоянно не соответствует поставленным в нем целям. Это подрывает веру акционеров в CEO и команду, делает невозможным управление расходами без кучи согласований. Все, круг замкнулся. Мы создали конфликт с самими собой. В своем желании быстро показать эффективность команда не понимает, что сначала нужно создать устойчивую бизнес-модель, а потом инвестировать в рост. И в период неустойчивости нельзя требовать создания идеально точного бюджета. На самом деле это даже вредно: чем совершеннее он будет, тем сложнее его понять, согласовать и изменять.

На рисунке 9.4 проиллюстрирован этот путь поиска PMF из известного эссе Пола Грэма — основателя Y Combinator. «Впадина печали» (Trough of Sorrow)[39] настолько распространена, поскольку путь к успеху — это не кривая, которая с самого начала экспоненциально растет вверх. Преодолеть трудности, возникшие после первоначальной идеи, сложно. Стартапу требуется время, чтобы найти продукт, подходящий рынку. В сообществе новичков процветают депрессия, тревога и крайний уровень стресса, среди продакт-менеджеров часто тоже. И нередко и предприниматели, и продакт-менеджеры чувствуют себя одинокими в своей ответственности за успех компании.

Рис. 9.4. Кривая стартапа

Бен Горовиц — соучредитель и генеральный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz — назвал это борьбой (The Struggle)[40]. Проще говоря, это тот факт, что ваш стартап, по сути, неизбежно потеряет темп через некоторое время после запуска. Но что значит «потерять темп»? Бен Горовиц описывает это так.

Каждый предприниматель начинает свою компанию с четким видением успеха. Вы создадите потрясающую среду и наймете самых умных людей, которые присоединятся к вам. Вместе вы создадите прекрасный продукт, который порадует клиентов и сделает мир немного лучше. Это будет просто потрясающе.

Затем, после дня и ночи работы над воплощением своей мечты в реальность, вы просыпаетесь и обнаруживаете, что все пошло не так, как планировалось. […] В вашем продукте есть проблемы, которые будет очень сложно исправить. Рынок находится не совсем там, где он должен был быть. Ваши сотрудники теряют доверие, и некоторые из них уволились. Некоторые из тех, кто ушел, были весьма умны, и оставшиеся задумались, имеет ли смысл оставаться. […] Вы проигрываете конкурентную битву. Вы теряете лояльного клиента. Вы теряете отличного сотрудника. Стены начинают приближаться. Где вы ошиблись? Почему ваша компания не сработала так, как предполагалось? Ты достаточно хорош, чтобы сделать это? Когда ваши мечты превращаются в кошмары, вы оказываетесь в борьбе.

Ниже, на рис. 9.5, показано, сколько времени потребовалось известным компаниям, чтобы это сделать.

Рис. 9.5. Путь от идеи к PMF

Как решить проблему раньше, если это вообще возможно? По мнению Марка Андриссена, у продукта нет PMF, «когда клиенты не получают особой пользы от продукта/услуги, сарафанное радио не работает, показатели использования не растут (всплески в те месяцы, когда вы размещаете рекламу), обзоры в прессе — ни о чем, цикл продаж занимает слишком много времени, и большинство сделок никогда не закрываются»[41]. Большинство стартапов, которые привлекли финансирование серии А (5–10 млн долл.), предполагают, будто их продукт соответствует рынку только потому, что они получили средства. Они ошибаются: 70% стартапов, поднявших серию А, все равно терпят неудачу.

Чтобы вырваться из этого порочного круга, прислушайтесь к совету Марти Кагана, который цитирует Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины, в своей книге «Вдохновленные». Он говорит о продуктовых командах как о миссионерах: «Нам нужны команды миссионеров, а не команды наемников. Наемники строят то, что им говорят. Миссионеры искренне верят в свое видение и стремятся решать проблемы своих клиентов. Специализированная продуктовая команда действует и чувствует себя во многом как стартап внутри более крупной компании».

Основная проблема, с которой столкнулись компании при создании новых продуктов, — функциональные бункеры: разработчики находятся в одном бункере, маркетологи — в другом, менеджеры продуктов — в третьем и т. д. Коммуникация и передача данных между бункерами требуют не только времени, но и общей цели. Функциональные организации также поощряют локальную оптимизацию: каждый бункер сосредоточен на выполнении своей части, а не обеспечении хорошего общего результата. В иерархических структурах есть еще стратегии и цели каждого подразделения: маркетинга, ИТ, продукта и т. д., — и все это пронизано нехваткой ресурсов, влияния и доверия.

Поэтому лучшей практикой стало создание кросс-функциональной продуктовой команды и выделение ее в прямую подотчетность CEO. Она полностью посвящает себя продукту и получает доверие и полномочия принимать решения о продукте. Она несет ответственность за поиск PMF продукта, — по сути, работает как стартап, получивший инвестиции. После того как продукт достигает PMF, команда переходит к этапу, когда новое вливание капитала будет использовано для масштабирования продаж, а усилия могут быть направлены на оптимизацию процессов и построение компании.

Продакт-менеджер в такой команде часто носит титул «внутренний предприниматель» и совмещает гибкость и креативность стартапера с дисциплиной и стратегическим видением корпорации.

Глава 10. Стадии жизненного цикла продукта. Продукт на стадии роста и масштабирования

ПОЧЕМУ PMF НЕ ГАРАНТИРУЕТ МАСШТАБИРОВАНИЯ: РАЗБОР ТИПИЧНЫХ ОШИБОК

Получение PMF не означает, что вы можете начать масштабирование, чтобы доминировать на всем рынке. Возможно, верно предположить, что вы создаете продукт для одного и того же клиента в разные периоды, когда достигаете соответствия продукта рынку и начинаете захватывать его. Мы можем получить хорошие показатели в определенном сегменте, но, когда пытаемся расширить его, включив другие сегменты, это не работает. Зачастую все дело в предельной окупаемости маркетинговых каналов.

Очень удобно продавать сегменту ранних последователей. Но Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти»[42] показал, что рынок устроен иначе, чем многие предполагали. Рынок состоит из множества потенциальных сегментов, и правильно выбранный сегмент определяет рост бизнеса (рис. 10.1). Выберите растущий — и вы сможете быстро увеличиваться. Выберите стагнирующий — и вы потратите время на борьбу за привлечение клиентов. В каждом сегменте есть ранние последователи (early adopters). Рынок нестабилен: пропасти возникают между ранними последователями и ранним большинством (early majority) и всеми остальными сегментами рынка.

Рис. 10.1. Различия между стадиями жизненного цикла продукта

Джеффри Мур распределил группы клиентов на основе их отношения к внедрению технологий в виде кривой: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Между новаторами и ранними последователями есть маленькая пропасть. Между ранними последователями и ранним большинством — огромная. Ранние последователи готовы к изменениям, они ожидают «радикального разрыва между старыми способами и новыми». А раннее большинство стремится свести к минимуму разрыв со старыми способами. Они хотят эволюции, а не революции.

Ранние последователи — те, кто готов инвестировать, чтобы получить определенные конкурентные преимущества или выгоды раньше, чем остальная часть рынка. Они готовы идти на риск, поскольку видят для себя возможности, которые открывает новый продукт.

Ранние последователи необходимы, но их недостаточно. Инновация в итоге должна будет привлечь раннее большинство, преодолев пропасть между ранними последователями и ранним большинством.

Разделение рынка на отдельные сегменты, каждый из которых представляет собой относительно дифференцированную и самодостаточную конкурентную среду, — важнейшая задача при оценке и определении размера любого рынка.

Нельзя перейти от раннего последователя к позднему большинству сразу. В качестве подхода для захвата рынка используется стратегия, в рамках которой сначала необходимо завоевать сегмент beachhead (плацдарм), дающий компании стратегическое преимущество и возможности, которые обеспечат ее выживание в краткосрочной перспективе и рост в будущем. В результате стартап добьется доминирующего положения на рынке для этого клиентского сегмента и со временем расширится на другие.

Секрет в том, чтобы найти свою нишу: ту начальную комбинацию «сегмент клиентов + ценностное предложение», которая вряд ли позволяет вам победить ваших более устоявшихся, зрелых конкурентов.

Ваш продукт может быть намного хуже, дороже, гораздо более прибыльным, чем продукт крупного конкурента, предназначенный для гораздо большей, более недифференцированной аудитории и с плохим нецелевым маркетингом. Именно здесь многие основатели допускают ошибку. Иногда они сохраняют слишком широкую сегментацию клиентов, что делает ее расплывчатой и трудной для таргетинга. Порой идут слишком узко и часто рискуют попасть в ловушку локальных максимумов (слишком маленький рынок).

В основе модели роста продукта лежит понятие устойчивого роста числа пользователей и выручки. Для его обеспечения необходимо думать о трех важных элементах роста (привлечении, монетизации и удержании), чтобы продукт создавал ценность большему количеству пользователей (усиление PMF).

После фазы стартапа и роста наступает фаза насыщения и упадка. Есть так называемый эффект красной королевы, он был придуман профессором конкурентной стратегии из Стэнфорда Уильямом Барнеттом. Это любая конкурентная ситуация, когда вам нужно вводить новшества, чтобы оставаться на месте. Это похоже на тонны усилий без реального продвижения вперед. Все конкуренты в этой категории должны постоянно вводить новшества и активно пытаться превзойти друг друга. Такой подход часто приводит к тому, что некоторые конкуренты полностью разоряются, а другие занимают лидирующие позиции на рынке.

Как вырваться из этого эффекта? Для начала нужно понять, что вы в нем и достигли насыщения. Во-первых, это объемные показатели выручки, клиентов, которые либо не изменяются, либо снижаются. Во-вторых, наблюдается застой в улучшении ключевых показателей продукта, связанных с приобретением, удержанием или монетизацией, растет отток существующих клиентов из-за появления конкурентов (дешевых альтернатив), изменения предпочтений или ситуации на рынке. В-третьих, снижение отдачи от ключевых действий, когда мы прилагаем значительно больше усилий, чтобы добиться таких же или меньших результатов в ключевых функциях или работе по развитию. В-четвертых, стагнирующий адресный рынок (TAM/SAM). Если вы приближаетесь к потолку, то естественным путем замедляется рост продукта из-за насыщения, продавать становится сложнее, поскольку стоимость привлечения клиента растет, а цикл сделки удлиняется. Компания начинает искать возможности роста пожизненной ценности существующих клиентов, предлагая комплементарные продукты; появляются идеи выйти в новые сегменты с новыми продуктами. Важно, чтобы эти идеи не возникли слишком поздно, когда насыщение уже произошло. И как только оно началось, ваша способность что-то изменить ослабевает.

Соответствие продукта рынку — то, что со временем может ухудшиться в продукте и/или на рынке (когда команда теряет веру в продукт, показатели падают). Поэтому нужно заранее предугадывать это насыщение: заниматься инновациями и операционным бизнесом параллельно. Самое сложное в этой ситуации для многих компаний — вернуться к культуре экспериментирования после культуры оптимизации.

Эффективность в поиске и усилении PMF после обнаружения определяется способностью команды генерировать идеи, создавать эксперименты, извлекать уроки из них. Иными словами, это цикл обучения превращению идей в продукты, измерения реакции клиентов на созданные продукты, а затем принятия решения о том, продолжать ли реализовать идею, или изменить ее; этот процесс повторяется столько раз, сколько необходимо.

ПРИМЕР UBER

Возьмем пример Uber, когда она была еще стартапом. Идеальный сегмент ранних последователей не был очевиден сразу. Многие пользуются услугами такси. Но с чего начать? Если бы компания ориентировала такси исключительно на деловые поездки или с самого начала стала массовой, добилась бы она такого же успеха, так же быстро она бы выросла?

Лучший вариант здесь — провести интервью по выявлению проблем, ориентируясь на недавних пользователей альтернативы, которую вы хотите вытеснить. В случае совместного использования поездок ваше исследование может быть нацелено на всех, кто нанимал такси за последние 30 дней. Во время этих интервью вы не пытаетесь подтвердить набор заранее определенных проблем, которые вы представляете интервьюируемым, и не просите их суммировать свои три основные проблемы. Скорее речь о том, почему и как они выбрали, «наняли» и использовали существующую изучаемую альтернативу. Многие большие проблемы, которые стоит решить, часто на виду, поскольку люди старыми способами ищут обходные пути для своих любимых недовольств, даже не осознавая, что возможно что-то лучшее. Пятнадцать лет назад, если бы вы собирались нанять такси на ранний утренний рейс, вы могли бы:

• заказать машину накануне;

• проснуться на час раньше обычного;

• возможно, позвонить в службу такси, чтобы подтвердить заказ;

• волноваться, когда приближается время прибытия такси;

• звонить в службу такси, если машина не прибыла точно вовремя.

Если бы вы заказывали такси после ночи в клубе или концерта, у вас был бы другой набор обходных решений. Достаточно всего 10–15 разговоров, чтобы закономерности быстро проявились. Их можно записать в виде историй работ и ранжировать по степени важности проблемы: выбрать сегмент клиентов, который испытывает наиболее серьезные трудности.

Искусство определения правильного MVP заключается в выборе наименьшего подмножества проблем, которое могло бы создать достаточно убедительное уникальное ценностное предложение, чтобы вызвать переключение на новый продукт.

Поначалу компания обслуживала состоятельных молодых людей, которые хотели по требованию получить доступ к элитным автомобилям класса люкс в Сан-Франциско. Сосредоточив внимание на этой конкретной группе людей, которым нужно было добраться из точки А в точку Б, Uber смогла удовлетворить конкретные потребности: качественное и быстрое обслуживание. Альтернативой в то время был звонок в службу такси, что было утомительно и отнимало много времени. Кроме того, найти этот первоначальный сегмент и продать ему было легко. Эти люди имели схожие характеристики и привычки: они посещали крупные мероприятия и наслаждались ночной жизнью города, что позволяло Uber нацеливаться на этот сегмент клиентов в своих маркетинговых мероприятиях. Сарафанное радио между этими людьми облегчило инициирование распространения, чтобы обслуживать потребности смежных сегментов. PMF обычно присутствует в узком сегменте более крупного рынка. Попытка обслужить всех — или предположение, что ваш продукт универсальный, — приведет вас к созданию продуктов, которые в итоге потерпят неудачу, поскольку существуют разная ценность и предельная окупаемость различных маркетинговых каналов для других сегментов.

Со временем компания определила новые пользовательские сегменты, которые представляют большую ценность, через сегментацию водителей и пассажиров.

ПРИМЕР AIRBNB

Второй пример — всем известная Airbnb. Как и многие маркетплейсы, она преуспела в том, что сузила свою сферу деятельности до конкретных пользователей и расширила географию и функциональность за несколько итераций.

На базовом уровне Airbnb — платформа, соединяющая хозяев, у которых есть недостаточно используемые активы в виде жилья, с путешественниками, которые ищут место для проживания.

«Экономика совместного потребления» (sharing economy) — популярный термин для описания этого явления. Идея основана на простом принципе: избыточные активы (в этом кейсе — недвижимость, которая простаивает у владельцев) делаются доступными для тех, кто готов за них платить. Основная цель в том, чтобы создать платформу, где покупатели и продавцы имеют доступ в режиме реального времени к прозрачной и достоверной информации об избыточных активах.

В 2007 году дизайнеры Брайан Чески и Джо Геббиа не могли позволить себе аренду квартиры в Сан-Франциско. Чтобы свести концы с концами, они решили превратить свой лофт в место для ночлега. В городе проводилась конференция, количество свободных номеров в гостиницах было ограниченно, поэтому они создали простой сайт с фотографиями своего лофта с тремя надувными матрасами на полу и обещанием завтрака утром. Этот сайт дал им первых трех арендаторов, каждый из которых заплатил 80 долл. Ребята отнеслись к ним как к старым друзьям из другого города. С самого начала обеспечение гостеприимства и обмен уникальным опытом были частью видения продукта.

После этих первых выходных они начали получать электронные письма от людей со всего мира, спрашивающих, когда сайт будет доступен для таких направлений, как Буэнос-Айрес, Лондон и Япония.

Через некоторое время они создали сервис AirBed & Breakfast. Позже он присоединился к Y Combinator. Советы, полученные от наставников из венчурного фонда, заставили сосредоточиться на том, чтобы начать с малого: деятельности, которую потенциальные конкуренты не могли легко масштабировать. Несколько надувных матрасов на полу лофта стали байкой, которую часто приводят для понимания того, с чего начинается успех компании. Они определили, что качественные фотографии — ключ к бронированию, поэтому основатели, как известно, делали профессиональные снимки помещений.

После исследования рынка стало понятно, что пользователи Craigslist хотели получить не стандартный гостиничный опыт, а что-то принципиально другое и активно это искали. Это и был целевой рынок Airbnb, поэтому они «взломали» Craigslist.

Компания начала с фокуса на местном рынке, ранние последователи — посетители конференций. Одной из проблем запуска для платформ стало достижение ликвидности рынка. Это точка, в которой существуют достаточные спрос и предложение, чтобы создать ценность для обеих сторон. В случае с Airbnb гости и хозяева сосредоточилась на одном рынке — Нью-Йорке. Это позволило им набрать критическую массу гостей и хозяев, чтобы начать приносить пользу друг другу в ключевом городе мирового туризма.

Создав прочную опору в Нью-Йорке, они начали сосредоточиваться на росте, параллельно улучшая продукт для своей базы и новых подсегментов (раннего и позднего большинства). Одним из самых больших изменений стало создание функции мгновенного бронирования.

Многие маркетплейсы терпят неудачу, пытаясь создать продукт, который можно масштабировать немедленно, что означает создание функциональности, применимой и воспроизводимой в нескольких регионах одновременно. Вместо того чтобы пытаться создать ценностное предложение, рабочее для всех, Airbnb для начала узнала, что один из ключевых сегментов, которые получают выгоду от их продукта, — посетители конференций. Затем она смогла адаптировать информационные сообщения и ценностные предложения для тех, кто начал наращивать ликвидность рынка.

После улучшения продукта для позднего большинства Airbnb начала продвигаться вверх по рынку. Долгое время она рассматривалась как альтернатива гостиницам, возможность забронировать проживание в более домашней обстановке, — как правило, по более низкой цене. Экспансия Airbnb на престижном рынке была направлена на то, чтобы поставить их в положение, в котором они стали прямыми конкурентами, предоставляющими ту же ценность, что и отели.

Кажется, что Airbnb в первую очередь ориентирована на туристов и отдыхающих. Однако рынок ее намного больше, чем просто туристы, отдыхающие (есть еще и деловые поездки и др.) и посетители конференций. Он состоит из тех, кто не может забронировать номер в гостинице, но анализ поведения потребителей показывает, что, даже если есть свободные номера, эти люди выбирают Airbnb. Рынок, на который ориентируется компания, не имеет верхнего или нижнего предела затрат, поскольку он предлагает как элитную роскошную недвижимость для отдыха, так и небольшие помещения для краткосрочной аренды в разных районах.

Самый простой способ оценки TAM — проанализировать гостиничный бизнес, но самое простое решение — не всегда самое верное.

Airbnb считает, что общий адресный рынок намного больше, чем гостиничный бизнес. В 2011 году, когда компания только зарождалась, по ее подсчетам, ее TAM составлял 1,9 млрд поездок, которые были забронированы в 2010 году, а доля компании на этом рынке — 10,6 млн поездок! Это интересно — считать рынок от поездок, а не от количества людей.

Airbnb, по сути, создала рынок. Чески и его соучредители определили идею, лежащую в основе компании, как универсальное человеческое стремление к принадлежности. Airbnb представляла собой разрыв с транзакционным характером традиционных путешествий в пользу новой модели, основанной на связи и сообществе. Сейчас она превращается из платформы для совместного использования жилья в сквозную туристическую компанию.

Чтобы расширить возможности для путешественников устанавливать местные связи, компания запустила Airbnb Experiences в 2016 году. Три года спустя компания расширила свой опыт, включив Airbnb Adventures — поездки, организованные хозяевами для двенадцати гостей, которые длились несколько дней.

ИССЛЕДОВАНИЕ НОВЫХ ГОРИЗОНТОВ: РАСШИРЕНИЕ PMF ЧЕРЕЗ ВЫХОД НА НОВЫЕ РЫНКИ

Обычно перед командой на этом этапе стоят следующие задачи.

1. Расширение PMF с помощью выхода на новый рынок / сегмент: найти соответствие продукта новому рынку, все гипотезы и исследования призваны привести команду к этой цели как можно быстрее. Когда компания находится на стадии подготовки продукта к рынку, большая часть проводимой работы будет скорее исследовательской инициативой. Об этом я уже писала подробнее. Это деятельность по обнаружению новых возможностей, похожая на работу в стартапе, но учитывающая контекст продукта и компании. Такой подход обычно выбирается, когда команда понимает, что продукт достиг или скоро достигнет насыщения своего целевого рынка.

2. Развитие существующего рынка/сегмента: усилить соответствие продукта рынку и максимизировать выручку / прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе — масштабирование, улучшение ключевых показателей. Чаще всего эта задача связана с поиском узких мест роста и их устранением: улучшением опыта использования продукта через добавление новых функций для комплементарных сценариев, а также ускорением маховика роста за счет масштабируемых каналов привлечения и продаж, если существующие каналы маркетинга и продаж находятся на пределе своих возможностей. Затем расширение на новый канал, новую географию или новый сегмент рынка ускоряет рост.

3. BAU (Business As Usual): повседневная работа, которая часто не классифицируется как цель, но требует пропускной способности вашей команды.

Расширение PMF в целом — это деятельность, направленная на то, чтобы, используя существующие активы, искать новые ценные возможности.

КАК НАЙТИ ИДЕАЛЬНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ: ОТ СЕГМЕНТАЦИИ ДО УДЕРЖАНИЯ

Соответствие продукта рынку различно для разных сегментов пользователей. Для принятия операционных решений имеет смысл точно определить, для кого ваш продукт подойдет лучше всего, а затем внимательно присматриваться к этим пользователям, а не ко всем людям одинаково. Возможно, у вас уже есть PMF с некоторыми пользователями, но вы не замечаете этого, поскольку не можете их идентифицировать. Часто причина в том, что вы привлекли слишком много людей, которые не важны для вашего бизнеса, а те, кому нравятся ваши продукты, теперь скрыты в общей статистике.

Мы не должны рассматривать клиентскую базу как однородную группу, которая демонстрирует одинаковое покупательское и потребительское поведение, даже если у них одни и те же проблемы, которые нужно решить.

Сильный PMF — это PMF для пользователей, которым лучше всего подходит продукт. У них высокое удержание, они платят лучше всех. И конечно, именно их стоит привлекать (и масштабировать). Поэтому метрики PMF лучше всего считать для сегмента, а не для всей пользовательской базы.

Что же тогда отличает сегменты с сильным PMF от сегментов без него? Удержание показывает, насколько хорошо наш продукт решает важную проблему для сегментов клиентов. Для большинства продуктов мы можем измерить удержание, построив графики когортных кривых по основному варианту использования, а затем определить действие пользователя, которое лучше всего соответствует предоставлению ценности. Удержанные пользователи — те, кто выполняет определенное основное действие с определенной периодичностью.

Для анализа необходимо далее провести сегментацию пользователей по удержанию. Для начала хорошей стратегией онбординга продукта станет просьба к пользователям поделиться конкретными деталями, которые соответствуют их сегментам. Например, для B2B-продукта можно спрашивать, какова их основная роль: менеджер по работе с клиентами, менеджер по работе с продуктом и т. д. Это позволит собрать ценную информацию для сегментирования.

Концепция Джеффри Мура выделяет ранних последователей и остальных, объясняя это тем, что ранние пользователи не особо заботятся о цене или качестве, им нужны новейшие функции. Для раннего большинства необходимо сосредоточиться на клиентском опыте, качестве, цене и более широком охвате функций. Но эта концепция не учитывает важного для понимания различия между ними: их потребностей и поведения при поиске решений.

Каноническое устаревшее определение таково: сегментация рынка — процесс его разделения на однородные группы клиентов, которые реагируют аналогично на определенный маркетинговый микс из четырех «P»: продукт (product), цену (price), место (place) и продвижение (promotion). Это основные тактические инструменты для позиционирования предложения в целевом сегменте.

На самом деле глубокая дифференциация достигается не за счет 4P, а путем понимания ценностей, привязанных к сегменту, которые потом укладываются в позиционирование продукта — создание уникального ценностного предложения для целевого сегмента и его донесение через маркетинговые каналы.

Сегментация рынка — процесс разделения текущих или потенциальных клиентов на различные группы, в рамках которых они имеют схожий уровень интереса к одному и тому же или сопоставимому набору потребностей (критерии «найма» решения на работу в методологии JTBD), удовлетворяемых отдельным продуктом.

Глубокое знание вашей целевой аудитории требует, чтобы вы понимали самый узкий круг пользователей, релевантных для продукта. Это важно, поскольку определение для них специфического ценностного предложения, которое создает ценность, — первый и наиболее важный шаг в проектировании бизнес-модели.

Многие компании участвуют в упражнениях по сегментации, которые приносят очень мало пользы на практике. Одна из причин связана с тем, что в прошлом она производилась только на базе социально-демографических переменных и количественных опросов.

Иногда сегментация заменяется персонами, но это лукавый метод, который может сбить с толку. Так обычно происходит, когда компания привлекает маркетинговое агентство. Во время мозгового штурма часто создаются сегменты, которые на самом деле не заинтересованы в продукте (желаемое выдается за действительное).

Мы достигаем PMF для каждого клиентского сегмента. Зная это, важно понимать, для каких сегментов клиентов у нас есть PMF, а для каких нет, чтобы направлять наши усилия. Более того, для платформ крайне важно отслеживать рост обеих сторон рынка. Например, если мы работаем в Airbnb, то рисуем график роста как для арендодателей, так и для гостей, чтобы обеспечить адекватное улучшение ликвидности спроса и предложения.

ПРИМЕР FIGMA

В 2023 году компания InVision объявила о закрытии. Возможно, вы не помните, но одно время она доминировала в мире дизайна, до Figma. В начале 2010-х многие дизайнеры использовали Sketch, отказываясь от тяжелого Photoshop: тогда еще не было так сильно развито облачное ПО. Потом появился InVision для сборки кликабельных прототипов и комментариев от заказчиков и проектной команды. Один из основателей опубликовал краткое изложение потока сознания о том, почему, по его мнению, InVision проиграла эту конкурентную гонку. Процитирую тут: «InVision всегда была companion platform», когда работа дизайнера начиналась в однопользовательском продукте, например в Sketch, а затем с помощью Invision выкладывалась на обсуждение с командой. И эта связка Sketch + InVision здорово работала как вариант использования (лежала в основе ценностного предложения). Затем в компании InVision решили сделать «свой Sketch» — тоже десктопное приложение (неудачно).

В 2016 году во время доминирования InVision появилась Figma c парадигмой облачного дизайна. Она победила Sketch: дизайнеры начали с него переключаться, и, как следствие, InVision в этой связке им стал не нужен. Это называется разрушением цепочки создания ценности.

Но самым большим толчком роста после нахождения PMF у ранних последователей стал Team Libraries — командные библиотеки компонентов в 2017 году (примерно через год после запуска продукта).

Компоненты — кнопки, значки, диалоговые окна и прочее — играют решающую роль в системах дизайна многих компаний. Организациям нужна была возможность широко использовать эти элементы в файлах и среди членов команды, чтобы каждый мог структурировать дизайн и оставаться в курсе проектов.

Это решение было нацелено не на сегмент отдельных дизайнеров, а на сегмент команд, которым нужно систематизировать свой дизайн.

ПРИМЕР YOUTUBE И CLUBHOUSE

Социальные сети представляют собой контентные сервисы с сетевыми эффектами. Одним из эффективных методов можно считать использование знаменитостей и инфлюенсеров для разблокирования роста. Они имеют огромные аудитории, которые следят за их деятельностью. Когда знаменитость начинает использовать платформу или публиковать на ней контент, это привлекает внимание ее поклонников. Такое событие мгновенно увеличивает узнаваемость платформы и привлекает новую аудиторию. Эксклюзивный контент, создаваемый или продвигаемый знаменитыми личностями, привлекает пользователей, желающих получить доступ к уникальному и интересному материалу. Это создает дополнительную мотивацию для регистрации и использования платформы.

Например, приглашение Илона Маска и Марка Цукерберга в Clubhouse вызвало огромный всплеск интереса к платформе, а его участие в беседах привлекло большое количество новых пользователей.

Для YouTube партнерство с популярными инфлюенсерами, эксклюзивные трансляции и мероприятия («Коачелла») и коллаборации со знаменитостями привели к росту активных пользователей.

Сетевые эффекты означают, что ценность платформы растет с увеличением числа ее пользователей. Привлечение знаменитостей приводит к быстрому росту базы пользователей. Это, в свою очередь, увеличивает количество контента, взаимодействий и общей активности на платформе, делая ее более привлекательной для новых пользователей.

Необходимо понимать вклад каждого подсегмента в рост, а внутри подсегмента делить пользователей на новых, существующих, вернувшихся и ушедших в отток, проверяя устойчивость роста. Компании могут достичь желаемой кривой линейного или сверхлинейного роста, просто вкладывая деньги в привлечение пользователей, но она часто не становится устойчивой.

ПОИСК ТОЧЕК РОСТА ЧЕРЕЗ МАСШТАБИРОВАНИЕ В КАНАЛАХ

В предыдущих главах мы говорили, что в краткосрочной перспективе стартапу следует сосредоточиться на всем, что способно помочь получить первоначальный PMF, даже если это не масштабируемый канал. Например, основатель может заключать сделки с клиентами самостоятельно, поскольку в ходе этого процесса можно многому научиться, обнаруживая проблемы клиентов и тестируя маркетинговые коммуникации. После нахождения PMF дальнейшее сосредоточение только на краткосрочном канале оказывается дорогим и имеет маленькую емкость рынка.

Долгосрочные каналы — масштабируемые, позволяющие охватить гораздо более широкую целевую аудиторию, например платный маркетинг или SEO.

ПРИМЕР AIRTABLE

Airtable — популярная платформа для управления базами данных, которая со временем превратилась в мощный инструмент для команд и отдельных пользователей. Одним из ключевых факторов, способствовавших ее росту, стало добавление шаблонов для повышения SEO и привлечения органического трафика. В интервью для различных технологических изданий основатели Airtable часто упоминают, что это стало одним из важнейших этапов в развитии компании. Например, в интервью для TechCrunch соучредитель и CEO Airtable Хоуи Лю говорил о значении шаблонов для роста платформы и вовлечения пользователей.

Шаблоны представляют собой предустановленные структуры баз данных, созданные для различных целей и задач, начиная от управления проектами и заканчивая отслеживанием инвентаря. Каждый шаблон наполнен контентом, который демонстрирует функциональные возможности платформы и показывает, как можно использовать Airtable в разных контекстах. Много шаблонов создается и публикуется членами сообщества. Это не только увеличивает количество доступных вариантов, но и обогащает их уникальным контентом, который привлекает различные целевые аудитории. Пользовательский контент, как правило, более разнообразен и имеет высокий уровень доверия, что способствует повышению видимости в поисковых системах.

Шаблоны позволяют пользователям быстро и легко начать работу с Airtable, адаптируя существующие базы под свои нужды. Это снижает барьер для входа и способствует большему вовлечению пользователей. Чем больше людей используют шаблоны и делятся своими результатами, тем больше трафика привлекается на сайт.

Публикация большого количества разнообразных шаблонов создает обширный контент, оптимизированный для поисковых систем. Каждый шаблон — отдельная страница с уникальным контентом, что повышает вероятность его обнаружения в поисковых запросах. К тому же качественный контент от сообщества улучшает общую репутацию сайта, что также благоприятно сказывается на SEO.

Использование шаблонов — отличная стратегия для горизонтальных платформ, таких как Airtable. Такие ресурсы нацелены на широкий спектр пользователей и отраслей. Шаблоны позволяют охватить разнообразные сценарии использования, делая платформу привлекательной для различных сегментов рынка. Это масштабируемый подход, который не требует значительных затрат на разработку индивидуальных решений для каждой отрасли.

ЭВОЛЮЦИЯ ПРОДУКТОВЫХ КОМАНД: ЖИЗНЬ ПОСЛЕ PMF

Почти все советы компаниям на ранней стадии сосредоточены на поиске соответствия продукта рынку — этапе, когда становится ясно, что ваше предложение воспроизводимо, удовлетворяет потребности рынка и ваш бизнес может масштабироваться. Вам необходимо определить рынок, проблему, создать продукт и протестировать его на клиентах. На стадии после PMF ключевой особенностью становится масштабирование продукта. И если в стартапе у нас есть один сегмент и соответствующая ему модель роста, то по мере масштабирования появляется множество сегментов и моделей роста.

В компании, занимающейся пост-PMF, может быть несколько целей для множества сегментов. Они могут заключаться в масштабировании продукта для большего числа клиентов, обеспечении потребностей компании в безопасности, конфиденциальности, улучшении/добавлении функций (все они помогают сохранить или привлечь новых клиентов), создании возможностей продаж на новом рынке и т. д. Эти цели диктуются продуктовой стратегией. Продакт-менеджеру необходим подход, позволяющий безжалостно определять приоритеты или максимизировать влияние на бизнес-результат при ограничении ресурсов. Принятие решений происходит медленнее, поскольку нужно учитывать интересы большого количества сторон, проходить через уровни согласования и утверждения планов и бюджетов.

Специализация — важный способ повышения эффективности в таких сложных структурах. Лучшие компании продемонстрировали потенциал автономных, целеустремленных команд, а не иерархий. Для минимизации зависимостей проводится деление на продуктовые команды в соответствии со стратегией компании: каждая отвечает за свой набор проблем бизнеса или клиентов. Продакт-менеджеру нужно очень хорошо понимать зону ответственности своей команды: какой целевой сегмент он развивает, по какой модели растет, какие ключевые показатели приоритетны.

Команда может самоорганизоваться, только если ясно, чего она должна достичь. Без конкретной и общей цели ее члены будут выполнять свою работу, они перестанут функционировать как команда. Они не берут на себя ответственность, и ценность, предоставляемая клиентам, от этого страдает. Если команда не знает, как определить успех, она не сможет добиться его.

В основном продуктовые команды/направления строятся вокруг сегмента клиента (например, продавец, покупатель в сфере электронной торговли и потребитель, водитель в сфере мобильности и др.). Продуктовые команды создаются по сегменту клиентов, когда организации стремятся обеспечить более точную и персонализированную работу с различными группами пользователей. Этот подход позволяет командам лучше понять потребности и предпочтения своих целевых аудиторий. Это так называемые горизонтальные команды, потому что они включают в себя управление пользовательскими путями для выбранных сегментов.

Горизонтальная команда — это команда, работающая над задачами, охватывающими несколько продуктовых областей или функциональных направлений компании. Они ориентированы на оптимизацию и улучшение пользовательского пути или процессов, которые проходят через различные отделы или модули продукта. Такие команды могут эффективно функционировать как исследовательские. Они должны исследовать пользовательские пути, оценивать пробелы и возможности, а также бизнес-эффект от инвестиций в эти пути.

Например, в Microsoft существуют:

• команда для корпоративных клиентов;

• команда для малого и среднего бизнеса (SMB): сосредоточена на решениях для малых и средних предприятий, включая Microsoft 365 Business и Intune;

• команда для индивидуальных пользователей: разрабатывает продукты, предназначенные для частных лиц, такие как Windows для домашнего использования, Xbox и Microsoft 365 Personal.

В Google есть:

• команда для рекламодателей: фокусируется на Google Ads и других рекламных платформах, предлагая решения для различных сегментов рекламодателей;

• команда для разработчиков: трудится над инструментами и сервисами для разработчиков, такими как Google Cloud Platform, Firebase и Android Developer Tools;

• команда для потребителей: создает продукты для конечных пользователей, такие как Google Search, Gmail, YouTube и Google Photos.

В Amazon имеются:

• команда для Prime-клиентов: фокусируется на улучшении опыта подписчиков Amazon Prime, включая такие сервисы, как бесплатная доставка, Prime Video и Prime Music;

• команда для малых продавцов (Marketplace): разрабатывает платформы и инструменты для сторонних продавцов, которые используют Amazon для реализации своих товаров;

• команда для корпоративных клиентов (Amazon Business): предлагает решения для корпоративных закупок и управления расходами.

Нужно отметить, что внутри этих команд/направлений создаются подкоманды. Например, в банке у вас может быть направление работы с корпоративными премиум-клиентами, в котором, в свою очередь, выделены подкоманды:

1) подкоманда по инвестициям: предлагает инвестиционные продукты и услуги;

2) подкоманда по финансовому консультированию: обеспечивает персонализированное финансовое планирование и консультирование;

3) подкоманда по управлению активами: работает с активами состоятельных клиентов, обеспечивая их сохранность и рост.

Деление на подкоманды должно быть сбалансированным и зависеть от нескольких факторов, таких как сложность продукта, размер команды, специфика проекта и требования рынка. Например, внутри команды сегмента может быть деление на подкоманды по пути клиента (например, Регистрация → Поиск → Опыт поездки → Платежи в мобильности… или в целом: Привлечение → Удержание → Монетизация → Рефералы). Такой подход позволяет сосредоточиться на конкретных этапах взаимодействия клиента с продуктом, что способствует улучшению каждого аспекта пользовательского опыта.

Например, команда сегмента клиентов (скажем, международные пользователи в Netflix) делится на подкоманды.

1. Подкоманда «Привлечение» фокусируется на маркетинге, партнерствах и контент-стратегиях для привлечения пользователей в различных странах.

2. Подкоманда «Удержание» работает над улучшением пользовательского интерфейса, персонализацией контента и созданием программ лояльности.

3. Подкоманда «Монетизация» занимается разработкой новых тарифных планов, дополнительных услуг и специальных предложений для увеличения доходов.

4. Подкоманда «Рефералы» создает и продвигает реферальные программы, стимулируя пользователей рекомендовать сервис друзьям и знакомым.

Команда сегмента клиентов (например, профессиональное обучение на Coursera) делится на следующие подкоманды.

1. Подкоманда «Регистрация и начало обучения» обеспечивает легкость регистрации и начала обучения новых пользователей.

2. Подкоманда «Поиск и выбор курсов» работает над улучшением поиска и рекомендаций курсов.

3. Подкоманда «Опыт обучения» фокусируется на создании качественного контента и поддержке студентов в процессе обучения.

4. Подкоманда «Оценка и сертификация» обеспечивает оценку знаний и выдачу сертификатов и дипломов.

Помимо горизонтальных команд, в компаниях можно часто встретить вертикальные команды — команды, сосредоточенные на одном функциональном направлении, а не сегменте. Они отвечают за приоритизацию задач в бэклоге, разработку, исправление ошибок и обработку обратной связи от клиентов. Основная задача вертикальных команд — обеспечение высокого качества и функциональности своего продуктового направления. Это могут быть специализированные команды для управления сложными системами, такими как система биллинга и выставления счетов, CRM и ERP-решение.

Прежде чем запускать горизонтальные команды, убедитесь, что есть абсолютно четкое понимание того, как вертикальные и горизонтальные команды будут помогать друг другу. Это должно быть оговорено на уровне руководства, чтобы избежать конкуренции за ресурсы и успех.

Я видела следующий успешный пример совместной работы. Горизонтальные команды могут эффективно функционировать как исследовательские. Они должны исследовать пользовательские пути, оценивать пробелы и возможности, а также бизнес-эффект от инвестиций в эти пути. Затем они должны работать с вертикальными командами над приоритизацией текущих проблем и планированием дальнейших разработок. Фактическое выполнение задач всегда должно оставаться за вертикальными командами, а горизонтальные команды должны сосредоточиться на приоритизации и обеспечении общей картины.

Горизонтальные команды могут быть демотивированы, если они не имеют достаточно полномочий для выполнения своих задач. Важно, чтобы руководство предоставило им все необходимые ресурсы и поддержку.

Вовлечение вертикальных продуктовых менеджеров в исследования проблем и решений обязательно. Горизонтальные продуктовые менеджеры должны тесно работать с ними на всех этапах, чтобы обеспечить вовлеченность и учесть их опыт и идеи. Это способствует лучшему восприятию и сотрудничеству.

Отдельно нужно сказать про так называемые центры компетенции, например такие.

1. Разработка: это может быть команда программистов, дизайнеров и тестировщиков, которые работают вместе для создания новых функций или улучшения существующего продукта. Они фокусируются на технической реализации и воплощении идей в продукт.

2. Дизайн: это команда специалистов, занимающихся UX/UI-дизайном продукта. Они отвечают за создание удобного и привлекательного пользовательского интерфейса, а также разработку дизайн-концепций.

3. Маркетинг: это команда маркетологов, копирайтеров и аналитиков, работающих над маркетинговыми стратегиями, привлечением новых пользователей, удержанием текущих и продвижением продукта на рынке.

4. Продажи и клиентский сервис: это команда, занимающаяся продажами продукта и обеспечением качественного клиентского сервиса. Она взаимодействует с потенциальными и текущими клиентами, помогая им понять и использовать продукт.

5. Управление продуктом: это команда продакт-менеджеров, аналитиков и исследователей, которые определяют стратегию продукта, анализируют рынок и потребности пользователей, а также управляют развитием продукта на всех этапах его жизненного цикла.

Отдельно нужно сказать про платформенные команды. Многие определяют их как набор инструментов, API (Application Programming Interface, интерфейс программирования приложения), сервисов, базы знаний и поддержки, которые создают внутренние инструменты для разработчиков команд, ориентированных на потоки. Она может разрабатывать и поддерживать стандартизированные платформы, предоставляющие готовые модули, библиотеки и API для общих функций. Это снижает когнитивную нагрузку на предметные или опытные группы, устраняя необходимость изобретать велосипед для базовых функций и позволяя им сосредоточиться на задачах более высокого уровня, специфичных для их предметной области.

Не всегда вам нужны команды платформы. Например, если вашей доменной команде не хватает возможности проводить быстрые эксперименты, вы можете создать временную вспомогательную группу, которая будет управлять инфраструктурой экспериментов, чтобы команды предметной области могли сосредоточиться на A/B-тестах (снижение когнитивной нагрузки, увеличение релевантной) вместо создания и поддержания инфраструктуры экспериментов. Суть в том, что вам нужно облегчить работу вашей команды по предметной области и опыту, чтобы ваши клиенты получали лучший и более быстрый опыт.

Для разработки топологии команд важно понимать стратегию выхода в новые сегменты и каналы продаж, суть работы бизнес-модели продукта по ключевым сегментам, а также как она оцифрована с помощью метрик. Легко сойти с рельсов, если у команды нет концептуального понимания того, как складывается бизнес, за который она отвечает, для взвешивания возможностей и принятия решений, и кто все заинтересованные стороны.

Ну и последнее. Менеджер по продукту и команда в корпорации ничего не делают в одиночку, поэтому вам потребуется находить нужного человека или, по крайней мере, нужную команду для ответа на вопрос вне зоны вашего влияния.

Организационные знания помогают понимать, кто за что отвечает и как лучше донести информацию до нужных людей, что существенно улучшает внутреннюю и внешнюю коммуникацию.

Менеджер по продукту в итоге несет ответственность за объединение разрозненных команд, вовлечение их в свое видение продукта и поддержание согласованности команд. Обеспечение максимально гладкого протекания этого процесса, часто в крупных и сложных организациях, требует хорошей коммуникации — способности четко и разными способами доносить сложные концепции до различных аудиторий.

Часть III. Ключевые фреймворки для работы продакт-менеджера

Глава 11. Масштабируемость и прибыль: как юнит-экономика помогает строить устойчивую бизнес-модель

КЛЮЧЕВЫЕ ФОРМУЛЫ

Юнит-экономика — одна из ключевых тем в продакт-менеджменте. Большая часть бережливой аналитики посвящена поиску значимого показателя, а затем проведению экспериментов по его улучшению до тех пор, пока этот показатель не станет достаточно хорошим, чтобы вы могли перейти к следующей проблеме или следующему этапу вашего бизнеса. В конце концов вы найдете устойчивую, воспроизводимую и развивающуюся бизнес-модель, научитесь ее масштабировать. Цель всего этого — поиск повторяемой, масштабируемой и прибыльной модели роста продукта.

Для начала вам нужно понять, что создание продукта — процесс, который имеет свои стадии. Большинство людей, когда им задают вопрос о прибыли, думают про документы о прибылях и убыткаx. Они размышляют о балансе, движении денежных средств и о таком документе, как бизнес-кейс или бизнес-план. Но все становится намного сложнее, когда мы говорим про бизнес с высокой долей неопределенности, стартап, где много неподтвержденных предположений о ценности, каналах привлечения и монетизации.

Юнит-экономика — важная ключевая тема, когда мы говорим о жизнеспособности бизнес-модели, потому что именно сходящаяся и масштабируемая экономика говорит нам о том, что бизнес-модель устойчиво будет приносить прибыль вашей компании. Но в этой теме есть немало подводных камней, многие из которых кроются в метриках и способах их расчета. Ниже я приведу основные формулы, чтобы вы понимали, что они значат.

Итак, начнем. Юниты — рыночные сделки, количество которых мы хотим увеличивать (масштабировать). В разных бизнесах под этим термином можно понимать поездки в такси, заказы в электронной торговле, клиентов в подписочных сервисах, проекты в консалтинге. Также можно (и даже стоит) рассматривать клиента в качестве юнита (ниже вы найдете общие формулы для этого случая).

Когда вы считаете юнит-экономику, необходимо видеть систему метрик и связи между ними. Самый неправильный подход — оптимизировать что-то, не понимая причинно-следственных связей.

Теория ограничений

Словосочетания «найти точки многократного роста», или «найти ключевое ограничение», или «найти узкое место» уже давно используются практиками. Однако что это все значит? Такие фразы становятся мейнстримом, начинают копироваться, а при передаче, как мы все знаем, информация искажается.

Итак, цель всего этого — найти первопричину проблемы. Обычно описанные ваше концепты берут свое начало в работе Элияху Голдратта по теории ограничений (ТОС) 1980-х. Прежде чем мы углубимся в детали, важно понять некоторые ключевые принципы TOC.

1. Если система функционирует как цепочка взаимозависимых компонентов, можно найти и укрепить самое слабое звено (оно же ограничение).

2. Вы не можете улучшить такую систему, усовершенствуя все компоненты по отдельности (это называется локальной оптимизацией), потому что вы все равно ограничены самым слабым звеном.

3. В системе существует причинно-следственная связь. Почти все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь при ежедневном взаимодействии с большинством систем, на самом деле не проблемы, а скорее симптомы (так называемые Undesirable Effects в TOC) очень небольшого числа коренных причин.

4. Анализ ситуации можно начать с построения логических деревьев. Идея состоит в том, чтобы связать воедино все симптомы и найти первопричину (это называется деревом текущей реальности, Current Reality Tree). Оно дополняется деревом целей, которое содержит цель системы, критические факторы успеха и необходимые условия для достижения целей.

Все это привело к использованию похожих подходов в управлении продуктом.

1. Самая удивительная истина о продукте заключается в том, что это не просто сумма своих частей (под частями я понимаю элементы бизнес-модели). Любая попытка улучшить продукт путем усовершенствования всех частей независимо друг от друга не приведет к значимым улучшениям в целом. Например, продажи не работают без продукта или маркетинга. Если вы создаете продукт без продаж, у вас нет бизнеса.

2. Важно, чтобы все части системы работали вместе для достижения цели, ради которой была разработана система (зарабатывать больше денег сейчас и в будущем). Это означает, что организацию можно рассматривать как цепочку звеньев, каждое из которых вносит свой вклад в достижение этой цели.

3. Если все звенья в цепочке работают правильно, результатом становится поток с условно постоянной пропускной способностью (дохода / клиентов) через систему. Однако, если на каком-либо из этапов возникает проблема (ограничение), будь то техническая проблема либо недочет маркетинга или найма, страдает вся цепочка, особенно если неурядица возникла ближе к началу потока. Следовательно, любые изменения в любых областях, которые НЕ представляют собой ограничение, приведут к минимальным улучшениям в целом или вообще к их отсутствию.

4. Ограничение — это точка максимального воздействия в системе, решение которой открывает огромную дополнительную ценность для всей системы.

5. Все инструменты аналитики призваны идентифицировать ограничение через сравнение показателей, описывающих продуктовый поток (бизнес). Необходимы сравнение значений показателей (факт / план) или показателя с самим собой с течением времени (было / стало) и оценка влияния этого отклонения на цель продукта.

В итоге получается, что нужно построить модель бизнеса, описать ее с помощью показателей. Однако улучшать можно не только их, но и саму модель бизнеса. Вообще в первую очередь решать стоит организационные вопросы. Почему? Организационная структура представляет собой самое большое ограничение. Если ее конфигурация создает естественные ограничения, никакие усилия по улучшению показателей конверсии не будут иметь значения, потому что все это потеряется в рассинхронизации целей между отделами и сотрудниками.

Юнит-экономика описывает бизнес-модель с помощью метрик. Например, при создании маркетплейса вам нужно думать о привлечении и удержании как со стороны предложения, так и со стороны спроса, а также о том, как они взаимодействуют (ликвидности платформы).

Ключевыми вопросами для определения метрик можно считать следующие.

• Как вы привлекаете новых пользователей? Процесс продаж определяет базовую структуру деятельности по маркетингу и продажам, описывает серию шагов, ведущих к продаже (или покупке), включая рекламу. Обычно представляется в виде воронки.

• Как вы удерживаете существующих пользователей? Удержание показывает, как формируются отношения между продавцом и покупателем, с точки зрения покупателя, и направлено на то, чтобы выйти далеко за рамки одной транзакции, установить отношения и способствовать постоянным взаимодействиям.

• Как вы монетизируете свой продукт?

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ

Разберемся подробнее, что же такое юнит-экономика. Приведу пример. Если вы продаете чашку кофе за 400 руб. и ее производство стоит 100 руб., то валовый доход составляет 300 руб. (75%). Если клиент покупает вышеупомянутый кофе пять раз в месяц, его пожизненная ценность составляет 1500 руб. (300 руб. × 5 покупок = 1500 руб.) в месяц. Если приобретение этого клиента с помощью маркетинга (customer acquisition cost, CAC) обходится вам в 400 руб., то отношение пожизненной ценности к этому показателю составляет 1500: 400, или 3,75 (это хорошо), и приобретение клиента окупается со второй покупки.

Понимание юнит-экономики, СLTV и CAC важно для построения устойчивого бизнеса, способного расти. Если мы собираемся отслеживать клиента на протяжении всей его жизни с нами, то необходимо считать экономику продукта в расчете на одного потребителя (когорту клиентов). Пожизненная ценность клиента (СLTV) — показатель, который позволяет понять общую ценность клиентской базы.

Эти причинно-следственные связи могут быть описаны через уравнения.

Buyers × (—CAC + CLTV) = Contribution Margin.

Buyers — количество платящих клиентов (иногда используются варианты Customer или Client).

CAC — стоимость привлечения одного платящего клиента.

CLTV — валовая прибыль на платящего клиента (иногда можно увидеть вариации в названии: AMPPU, Average Margin Per Paying User). Не путайте, пожалуйста, с показателем ARPPU (Average Revenue Per Paying User), поскольку revenue (выручка) не учитывает переменные затраты на себестоимость продукта.

Мы же понимаем: если маржинальная прибыль (Contribution Margin) у нас отрицательна, то это уже по умолчанию означает, что вы будете терять деньги с каждым клиентом, поэтому ничего не менять и дальше тратить деньги на привлечение не стоит.

Если маржинальная прибыль равна постоянным затратам, компания находится в точке безубыточности. Иными словами, объем продаж такой, что компания покрывает все свои затраты, не получая прибыли.

1. Если маржинальная прибыль равна нулю, то выручки достаточно только для покрытия переменных затрат. В этом случае компания работает с убытком, величина которого равна постоянным затратам.

2. Если она больше нуля, но меньше постоянных затрат, то выручки достаточно для покрытия переменных и части постоянных расходов. В этом случае убыток будет меньше величины постоянных затрат.

3. Если она равна постоянным затратам, то выручки достаточно для покрытия и переменных, и постоянных затрат. В этом случае прибыль равна нулю, убытка нет; это точка безубыточности.

4. Если она больше постоянных затрат, то за счет выручки не только покрываются все затраты, но и формируется прибыль.

Разница между выручкой и прибылью

Выручка — это общая сумма денег, которую компания получает от продажи своих продуктов. Она не учитывает затраты на производство товаров или предоставление услуг, налоги, а также другие операционные расходы. Таким образом, высокая выручка может быть результатом большого объема продаж, но это еще не означает, что компания получает прибыль.

Прибыль — это разница между выручкой и всеми затратами, которые необходимо покрыть для ведения бизнеса. Кроме затрат на производство и налогов, это могут быть амортизация активов, административные расходы, расходы на маркетинг и т. д. Прибыль показывает, насколько эффективно управляется компания и насколько ее бизнес-модель устойчива.

Большая прибыль не всегда свидетельствует о разумной стратегии. Например, компания может временно увеличить свою прибыль, сократив расходы на качество или маркетинг, но в результате это отразится на ее репутации и долгосрочной прибыли. Разумная стратегия предполагает учет всех факторов, включая рост выручки, управление затратами, инновации и стратегические инвестиции для долгосрочного успеха компании. В стартапах на ранней стадии получение отрицательной прибыли оправдывается сходимостью юнит-экономики (CLTV > CAC), поскольку продукт стремится найти свое место на рынке. Между тем устойчивый рост имеет основополагающее значение. Получение выручки при наличии прибыли имеет решающее значение для роста, но можно реинвестировать прибыль в увеличение выручки.

Далее подсчитываем CLTV — это разница между средним чеком и себестоимостью, умноженная на количество покупок клиента.

CLTV = (AvPrice — COGS) × APC — 1sCOGS

или

CLTV = AvPrice × Margin × APC — 1sCOGS.

• AvPrice (Average Price) — средний чек (иногда также AOV — average order value).

• COGS (Сost of Goods Sold) — переменные издержки, которые несет бизнес в момент каждой сделки. Внимание: в эти затраты иногда включают все, что только можно. Ведь четкого определения этого показателя, к сожалению, не существует. Есть просто некоторые общие правила, с помощью которых можно определить, относятся те или иные расходы к COGS или нет. Есть, например, такое правило: если расходы равны нулю, когда нет сделок, и появляются только тогда, когда сделки есть, то это COGS. Иначе говоря, COGS — это только переменные затраты, которые мы несем в момент сделки. Примеры: комиссия за эквайринг, затраты на сотрудников, если они работают за процент от продаж, затраты на курьеров вне штата, упаковку товаров при продаже и др.

• Margin — маржинальность, доля от выручки, которая остается после вычета COGS.

• APC (Average Payment Count) — среднее количество сделок (покупок) на одного платящего клиента.

• 1sCOGS (First Sale COGS) — переменные издержки, которые несет бизнес в момент первой сделки. Типичный пример — представительские расходы на знакомство с клиентом, бонусы менеджеру по продажам за привлечение клиента, комплимент-бонус клиенту при первом заказе.

Связка лидов и клиентов через конверсию в первую покупку

Достоинство юнит-экономики заключается в связке потенциальных лидов с платящими клиентами через С1 — конверсию в первую покупку. Это показатель того, как эффективно мы превращаем потенциального пользователя в более теплого, теплого, теплого, горячего, потом в нового платящего клиента.

Коэффициент конверсии — процент пользователей, которые покупают. Это один из первых показателей, который вы используете для оценки своих успехов. Его легко посчитать и поэкспериментировать. Вы можете разделить коэффициент конверсии разными способами (по демографическим данным, количеству копий, рефералам и т. д.), чтобы увидеть, что чаще всего заставляет людей покупать. На раннем этапе коэффициент конверсии может даже быть важнее, чем общий доход, поскольку ваша первоначальная цель — просто доказать, что кто-то что-то купит.

С1 (Conversion to First Purchase) — доля привлеченных пользователей, которые становятся новыми платящими клиентами. И здесь ключевая ошибка в том, что сюда записывают все конверсии, усредняют ее, а на самом деле это конверсия только в первую покупку. Почему это так важно? Потому что нужно отделять новых клиентов от текущих (у них разное поведение).

И тут у нас есть несколько важных формул-связок.

LTV = C1 × CLTV.

CPA = C1 × CAC.

UA = Buyers / С1.

• CPA (Cost Per Acqusition или CPUser) — стоимость привлечения потенциального клиента (пользователя, лида).

• LTV — валовая прибыль на одного потенциального клиента или пользователя (который может стать платящим, а может и не стать).

• UA (Unit или User Acquisition) — количество привлекаемых потенциальных клиентов или пользователей (лидов). Например, если мы говорим про классическую электронную торговлю В2С, то часто это поток посетителей на сайт. Для сложного корпоративного бизнеса с прямыми продажами, например В2В, это может быть число новых уникальных лидов. Иначе говоря, это начало воронки. Основная проблема и ошибка здесь в том, что строят юнит-экономику не от начала воронки, а где-то начиная с середины.

В ЧЕМ РАЗНИЦА МЕЖДУ LTV И CLTV?

Очень важно различать LTV и CLTV. Представим какую-нибудь экономику и посмотрим на нее. Например, вы привлекли 1000 лидов и потратили 70 000 руб. на маркетинг. Тогда стоимость привлечения потенциального клиента (CPA) у вас составит 70 руб.

Клиент, допустим, в среднем совершает одну покупку c конверсией C1 = 1% со средним чеком AvPrice = 700 руб. Для упрощения допустим, что COGS и 1sCOGS равны 0. Дальше вы понимаете, что CLTV, валовая прибыль на одного платящего клиента, составляет 700 руб.

Итого получается, что ваш LTV, или валовая прибыль на одного пользователя, будет равна 0,01 × 700 руб. = 7 руб. Вы зарабатываете 7 руб. с пользователя, привлекая его за 70 руб. В нашем примере юнит-экономика не сходится.

Самое важное здесь: осознав структуру привлечения и превращения в платящего клиента, дальше декомпозировать все метрики; и здесь как раз обнаруживается множество точек для оптимизации и роста. Но начинать нужно с конверсии C1, потому что она имеет большой рычаг: даже небольшое увеличение конверсии может привести к значительному повышению прибыли или других желаемых результатов.

CAC и CPA

Как рассчитывается СAC и почему чаще всего для его расчета берут опережающие показатели CPA и конверсию в покупку? Обычно гораздо больше людей, которые не хотят или не нуждаются в том, что предоставляет конкретный продукт. Это не клиенты. Есть также люди, которые хотят того, что предоставляется, но не знают, что это существует, или еще не решили сделать покупку. Это потенциальные клиенты, для которых важно учитывать опережающие показатели, такие как затраты на лиды, пробную версию и т. д.

Смешанный CAC (Blended CAC) — это средняя стоимость привлечения как платящих, так и неплатящих пользователей, учитывающая расходы на платные и органические каналы привлечения. Например, если вы привлекаете половину пользователей с помощью платного маркетинга, тратя 100 руб. на каждого, а другую половину получаете органически, ваш смешанный CAC составит 50 руб. за пользователя. Если вы не понимаете разницы, вы можете получить ошибочные сигналы о том, что движет ростом.

Стоимость привлечения клиента (CAC) и стоимость приобретения потенциального пользователя (CPA) обычно путают, но на самом деле это совершенно разные показатели. Осознание разницы — это начало глубокого понимания CAC. Этот показатель измеряет стоимость привлечения платящего клиента. А CPA отражает стоимость привлечения всех, кто не является клиентом, например регистрации, активированного пользователя, пробной версии или лида, который может превратиться в платящего клиента, а может и не превратиться. Сначала регистрируются новые пользователи, привлеченные платной рекламой. Или торговые представители работают над преобразованием большего количества лидов. Некоторые из них становятся платящими клиентами, принося доход компании.

Предположим, что стоимость клика (CPA) составляет 50 руб., а затем посетители сайта переходят на пробную версию с конверсией в 5%. Затем с конверсией в 10% происходит превращение их в платящих клиентов из пробной версии. Таким образом, конверсия в оплату составляет 5% × 10% = 0,5% от начала воронки. Тогда отношение CAC < СLTV можно записать в виде простой формулы:

CPA / C_1 < СLTV, где

• CPA — стоимость привлечения;

• C_1 — конверсия в первую покупку;

• СLTV–Customer Lifetime Value — пожизненная ценность платящих клиентов.

Как следствие, CAC = 50 / 0,5% = 10 000 руб. Получается, один платящий пользователь должен внести не менее 10 000 руб., чтобы окупилось его привлечение. Но мы еще не учли в СLTV расходы на маркетинговый персонал и другие переменные издержки. Это только первое приближение!

Часто компании сегментируют клиентов по дополнительным критериям, помимо периода приобретения, в частности, проводится отслеживание клиентов, полученных от разных каналов, с точки зрения оценки доходности и целесообразности продолжения работы с определенными каналами.

Итак, мы поняли, что CAC = CPA / С1. Дальше разбивая это по каналам, мы можем увидеть эффективность каждого из них.

Ожидается, что ваш CAC будет различаться по каналам. В конце концов, каждый из них имеет свои затраты, связанные с ним, и разных потенциальных клиентов с разными коэффициентами конверсии. Мы знаем, какие каналы дешевле, но все еще не в курсе, какие из них лучше.

Мы даже пока не понимаем, что значит «лучше». Мы не можем просто выбрать самый дешевый канал, поскольку у нас еще нет кусочков общей головоломки, таких как СLTV на канал и срок окупаемости по когортам.

ПРОБЛЕМА УСРЕДНЕНИЯ

Избегайте простой ошибки — усреднения для CAC, использования вымышленной математической середины. Представьте, что мы привлекли 100 платящих клиентов в каждом из каналов и потратили CAC в размере 9000 руб. Очень просто было бы рассчитать CAC на клиента как 9000 / 300 = 30 руб.

Не совершайте такой ошибки! Усреднение приводит к неверным решениям. Допустим, у нас было три канала. Соответственно, CAC = 100 × 50 руб. + 100 × 40 руб. + 100 × 0 руб. = 9000 руб., но стоимость привлечения нужно рассчитывать по каналам. Соответственно, она будет равна 50 руб., 40 руб. и 0 руб.

КОГОРТНЫЙ АНАЛИЗ ДЛЯ CAC

Очень сложно оценивать привлечение клиентов без понимания динамики изменений. Если вы улучшаете продукт со временем, нужно смотреть на когорты, ведь вы хотите понять, как постепенно поведение меняется, строите временные когорты (чаще всего месячные). На базе только усредненных показателей принимать решения очень сложно.

Когортные показатели — то, что мы хотим знать, поскольку это помогает понять, как продукт улучшается. Показатели клиента будут меняться со временем, поэтому в большинстве когортных анализов используется период приобретения в качестве основного критерия группировки (день, неделя, квартал или год, когда клиент совершил первую покупку, загрузил приложение компании, активировался, совершил первую сессию и т. п., в зависимости от того, как вы определяете начало жизненного цикла и для каких целей).

Иными словами, вместо того чтобы рассматривать всех клиентов как принадлежащих к одной группе, когортный анализ распределяет их по сегментам и показывает динамическую эволюцию показателей на сегмент: не только конверсии, но и время их расчета.

Не нужно учитывать в CAC постоянных клиентов! CAC — это стоимость привлечения новых клиентов, лучше не смешивать его с затратами на привлечение новых и постоянных клиентов (которые заходят на сайт и делают повторные покупки). Логично, что если компания учитывает в CAC еще и постоянных клиентов, то она значительно уменьшает этот показатель. Но иногда аналитические системы не позволяют провести различие между новыми и существующими клиентами (нужна правильная атрибуция).

ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ. В ЧЕМ СОЛЬ?

Логично, что если ваш бизнес функционирует, то вы дополнительно тратите деньги на заработную плату ваших сотрудников, аренду, водоснабжение, отопление и т. д. Это фиксированные затраты, или постоянные издержки (fixed costs). Они тоже должны окупаться, логично? Логично. Мы могли бы, конечно, сказать: чтобы бизнес был прибыльным, нам нужно каким-то образом покрыть разницу между постоянными издержками и маржинальной прибылью.

Затраты на производство и обслуживание продукта

Такие показатели, как доля рынка, учитывают выручку, но игнорируют затраты, связанные с COGS и обслуживанием клиента.

COGS — это стоимость, связанная с материалами и производством продаваемого товара. Сюда не входят параметры, которые косвенно связаны с этой продажей (маркетинг, административные затраты и т. д.). COGS может называться иначе, например Cost of revenue или Cost of Serve.

Первый шаг анализа — подразделение всех затрат на фиксированные и переменные (рис. 11.1). Это не так просто, как кажется, поскольку не всегда ясно, какие затраты попадают в каждую категорию.

Рис. 11.1. Постоянные и переменные расходы

Постоянные затраты — те, которые остаются неизменными, независимо от того, сколько продуктов вы производите, например арендная плата или зарплаты административных служащих.

Переменные — расходы, которые варьируются в зависимости от количества продаж или объема производства продукта, например материалы для производства или комиссионные отчисления за продажу.

Примеры переменных издержек могут включать в себя следующее:

• сырье и материалы, необходимые для производства товаров;

• комиссии или проценты от продажи товаров;

• расходы на упаковку или доставку продукции;

• зарплата сотрудников, выполняющих работу по производству или предоставлению услуги, которая пропорционально зависит от объема производства или продаж.

Цель бизнеса не в том, чтобы выйти на безубыточность, а в том, чтобы получить прибыль. Взаимосвязь между постоянными и переменными затратами часто описывается с точки зрения операционного рычага (Degree of Operating Leverage, DOL) — меры того, насколько компания может увеличить свою операционную прибыль за счет увеличения выручки.

Говорят, что компании, чьи постоянные затраты высоки по сравнению с переменными на единицу продукции, имеют высокий операционный рычаг. Низкий операционный рычаг означает относительно низкий уровень постоянных затрат при высоком уровне переменных на единицу продукции.

DOL = Contribition Margin / (Contribition Margin — Постоянные затраты).

Чувствительность операционной прибыли к изменению объема продаж, выраженная в DOL, варьирует на разных уровнях продаж. Следовательно, нам всегда нужно указывать уровень продаж, на котором определяется DOL, то есть DOL при Q единицах продукции (DOLQ).

АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Суть кейсов анализа безубыточности в том, что постоянные издержки бизнеса, то есть неизбежные затраты, необходимо преодолевать, получая прибыль от продаж. Нужно ответить на вопрос: «Сколько единиц я должен продать, чтобы преодолеть постоянные затраты, то есть выйти на уровень безубыточности?»

Другими словами, точка безубыточности — это количество проданных единиц, при котором выручка равна общим расходам (постоянные плюс переменные).

Break-Even Number of Units = Fixed Costs / (Revenue Per Unit — Variable Costs Per Unit).

В формуле:

• фиксированные издержки (Fixed Costs) представляют собой издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема производства или продаж, — это, например, аренда помещения, зарплата персонала, страховые взносы и т. д.;

• выручка с каждой проданной единицы (Revenue Per Unit) — это денежная сумма, получаемая от продажи каждой единицы продукта;

• переменные издержки на каждую единицу (Variable Costs Per Unit) представляют собой издержки, которые изменяются пропорционально объему производства или продаж, — это, например, сырье, рабочая сила, электроэнергия и т. д.

Эту концепцию можно также перевести в вопрос о цене безубыточности: «Предполагая определенный объем продаж, какова цена продажи, необходимая для достижения безубыточности?»

Break-Even Price = (Fixed Costs / Sales Volume) + Variable Costs Per Unit.

В формуле: Sales Volume — количество единиц, которое вы планируете продать за определенный период.

При анализе всегда помните, что общие фиксированные расходы остаются постоянными по мере увеличения (или падения) объема, но фиксированные расходы на единицу уменьшаются по мере роста объема (возрастают при его падении). Между тем переменные расходы растут пропорционально увеличению объема, поэтому переменные расходы на единицу продукции остаются постоянными.

МИНИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНЫЙ МАСШТАБ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА СТРУКТУРУ РЫНКА

Рассмотрим SaaS-компанию (предоставляющую ПО как услугу), которая вкладывает фиксированные средства в исследования и разработку новой версии своего продукта. Независимо от того, продается он десяти или тысяче пользователям, предельные затраты невелики по сравнению с первоначальными инвестициями в исследования и разработки. Большую часть этих первоначальных затрат следует считать постоянными. Таким образом, SaaS-компания имеет сильный операционный рычаг.

Теперь рассмотрим консалтинговую компанию с сотнями сотрудников, выставляющих счета клиентам на почасовой основе. Если она хочет привлечь от 1 до 100 новых клиентов, она должна нанять пропорциональное количество новых консультантов. Конечно, можно сделать их немного эффективнее за счет стандартизации шаблонов PowerPoint или создания внутренней базы знаний, но затраты на этих новых сотрудников — переменные, поэтому компания имеет низкий операционный рычаг в своей основной деятельности.

Например, если маржинальная прибыль равна постоянным затратам, то компания находится в точке безубыточности. Юнит-экономика помогает найти необходимое число юнитов масштабирования (или клиентов, или заказов), при которых маржинальная прибыль покрывает постоянные издержки бизнеса и позволяет выйти на заданную прибыльность.

Однако исторически сложилось так, что компании, занимающиеся исключительно программным обеспечением и цифровыми продуктами, имели положительную маржинальную прибыль, и все постоянные затраты были, по сути, направлены на создание так называемой первой копии. Поэтому большее внимание уделялось переменным маркетинговым затратам. Например, в 2002 году Microsoft объявила об астрономических уровнях рентабельности: 85% для Windows и 80% для Office.

Затраты на производство каждой последующей единицы продукции были незначительными, поэтому большое внимание уделялось переменным маркетинговым затратам. Основной упор делался на то, как мы привлекаем, как продаем, сколько денег тратим на рекламу и привлечение. Поэтому они стали цифровыми монополистами с огромной капитализацией.

Компании с высоким операционным рычагом демонстрируют более быстрый рост операционной прибыли на единицу дополнительной выручки.

Экономия за счет масштаба (economies of scale) — преимущество в затратах, которое возникает при увеличении выпуска продукта: чем больше произведено, тем ниже средние затраты на единицу, поскольку постоянные затраты распределяются на большее количество единиц (при сохранении значения переменных издержек на фоне увеличения выпуска). Когда масштабы растут, средние затраты снижаются, производство становится эффективнее. Это может привести к снижению цен, что выгодно как потребителям, так и производителям.

Самый простой вопрос о том, достигнута ли экономия за счет масштаба, заключается в следующем: ваши затраты на единицу продукции ниже, чем у ваших конкурентов? Стартапы на ранней стадии и стадии роста очень редко достигают такого масштаба.

Однако существует конечный верхний предел роста компании для достижения эффекта масштаба. Обычно в традиционной экономике это связывают с увеличивающейся сложностью работы или изменением факторов производства.

В краткосрочном периоде одни ресурсы фиксированные, а другие переменные. В долгосрочной перспективе компания может варьировать все свои ресурсы. Кривая долгосрочных средних издержек (LRAC–Long Run Average Cost) на рис. 11.2 показывает динамику усредненных на единицу продукции постоянных и переменных затрат в долгосрочном периоде; иногда говорят, что она показывает горизонт планирования для компании.

Рис. 11.2. Эффект масштаба

Точка минимума кривой долгосрочных средних затрат или минимально эффективного масштаба, MES (Minimum Efficient Scale), — это точка, показывающая минимальное количество продаж, при котором организация может достичь постоянной отдачи от масштаба, до тех пор, пока не возникнет неэффективность масштаба и затраты не возрастут.

График LRAC для традиционных секторов экономики имеет U-образную форму (как на рис. 11.2). Однако форма может быть другой, она зависит от степени отдачи от масштаба. Первоначальный наклон вниз во многом обусловлен снижением средних постоянных затрат. Восходящий — уменьшением предельной отдачи от переменных затрат.

MES влияет на структуру рынка. Когда минимальный эффективный масштаб может быть достигнут при небольшом объеме производства, у нас получается конкурентный рынок, иначе — стремящийся к монополии (например, телекоммуникации или тяжелая промышленность). При монополии экономия за счет масштаба станет барьером для новых участников (тяжелая промышленность, производство, добывающая промышленность и т. п.).

Для исключительно цифровых продуктов кривая LRAC, скорее всего, будет стремиться к нулю по оси ординат, иллюстрируя постоянно возрастающую отдачу от масштаба.

Но после прихода цифровизации в традиционные отрасли экономики (еда, доставка, транспорт, кинотеатры и т. п.), или в физический мир, стало понятно, что программное обеспечение — только один из компонентов предлагаемой услуги (в отличие от исключительно цифровых продуктов и SaaS). Программное обеспечение могло быть разрушительным элементом, но не основой юнит-экономики. У цифро-физических продуктов есть и переменные затраты, которые нужно учитывать (например, комиссия водителям в Uber). Поскольку водители требуют определенной ставки заработной платы, существует меньшая гибкость в снижении стоимости транзакции. И поскольку такие компании действуют в физическом мире, перед ними может встать задача управления цепочкой поставок, управление запасами, обслуживанием и т. д. Это определенно увеличивает сложность бизнеса по сравнению с SaaS.

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯ CLTV В СТАРТАПАХ

Идея СLTV вводит понятие сегментации пользовательской базы по пожизненной ценности клиента. Но хотя этот показатель невероятно важен, он также может быть очень проблематичным в качестве метрики.

СLTV предоставляет организации возможность сегментировать свою клиентскую базу — от высокорентабельных до низкорентабельных клиентов. Знание прибыльности каждого из них становится первым шагом к управлению ими.

Важно отметить, что формула выделяет три основные силы, которые определяют ценность жизни клиента. Это говорит о том, что наиболее ценные клиенты: 1) дешевле обходятся; 2) приносят больше прибыли в каждом периоде, в котором они остаются клиентами; 3) предпочитают быть клиентами в течение более длительных периодов.

Очевидно, что СLTV должен быть на уровне минимального CAC, но в идеале больше. СLTV также не учитывает множество других ваших затрат. Как правило, это какие-то расходы на людей, если вы покупаете оборудование или недвижимость, страховку и т. п.

Кажется, что отношение СLTV > CAC, которое зависит от того, как вы привлекаете и удерживаете клиентов, — отличный индикатор PMF. Однако для стартапа это и верно, и неверно.

При расчете СLTV компании обычно исходят из того, что пользователь будет удерживаться от 3 до 10 лет. Трудно точно предсказать долгосрочное удержание, когда у стартапа нет значительного количества клиентов со стажем больше года. У многих стартапов нет 3–10 лет взлетно-посадочной полосы, чтобы возместить затраты на рекламу. Таким образом, время «жизни» пользователя ограничено временем жизни стартапа, а эффективный CLTV ниже прогнозируемого.

Старые когорты часто работают немного лучше, чем новые, но это не нечто исключительное (ранних последователей, как правило, дешевле приобрести). Кроме того, маркетинговые расходы растут с каждым годом. CAC для первых 100 пользователей отличается от CAC для следующих 1000. Это знакомо каждому маркетологу. Например, предположим, что вы получаете одну комбинацию группы объявлений + аудитории, чтобы получить трехкратный ROAS[43] (Return on Ad Spend, окупаемость затрат на рекламу). За каждый потраченный рубль вы возвращаете 3 рубля (за вычетом затрат на оказание услуги). Почему бы не поднять ползунки расходов на рекламу до 1 млн руб., чтобы легко получить прибыль в размере около 2 млн руб.? Это так не работает. По мере того как вы масштабируете свои объявления, ваш ROAS обычно снижается до точки, после которой реклама не будет прибыльной. Здесь действуют различные факторы — например, насыщенность аудитории и то, как рекламные платформы обычно сначала находят пользователей с самой низкой стоимостью. Таким образом, нет смысла проводить небольшой тест, рассчитывать CLTV/CAC и предполагать, что это применимо к более крупным затратам.

Продукты стартапов сильно меняются в течение года, поэтому сейчас когорты могут вести себя не так, как год назад. Таким образом, у большинства стартапов нет данных, необходимых для точного моделирования CLTV.

Один из часто встречающихся вариантов раннего сигнала PMF для стартапа — быстро добиться безубыточности расходов на рекламу, то есть срока окупаемости. Хорошо, но как при этом растить CLTV, а не только эффективно привлекать? Поэтому напомним, что для модели подписки удержание считается самым понятным индикатором наличия PMF.

Во-первых, в отличие от CAC, который можно измерить заранее, СLTV различается в зависимости от периода, который мы берем для его расчета (мы не можем наперед знать всю продолжительность отношений с клиентом).

Во-вторых, для разных продуктов различается понятие «будущие валовые доходы от клиента». Точный метод расчета СLTV также различается в зависимости от бизнес-модели, но в общих чертах правильный метод зависит от модели монетизации: подписка (регулярный доход) или транзакционный бизнес (единичные транзакции, нерегулярный доход).

В моделях часто можно встретить расчет СLTV от просто выручки, MRR или среднего чека ARPU (все это неправильно!). Важно понимать логику и уметь обосновать, почему вы взяли в качестве доходов от клиента тот или иной показатель (пренебрегли расходами COGS или переменными затратами), а не просто пользоваться шаблонной формулой.

ВЛИЯНИЕ УДЕРЖАНИЯ НА РАСЧЕТ CLTV

Для большинства продуктов вместо измерения удовлетворенности лучшим показателем соответствия продукта рынку станет оценка удержания. Обычно есть ключевое действие, которое клиент предпринимает в отношении продукта; оно лучше всего представляет ценность продукта. Например, доля клиентов, выполнивших некое ключевое действие в месяц. Для юнит-экономики удержание строится по оплатам.

Отток не линеен. Чаще всего он происходит в течение первого месяца, и со временем уровень выравнивается.

В реальном мире кривые удержания / оттока имеют совершенно разные формы в различных компаниях и часто улучшаются со временем.

Если у вас стартап, в первые дни или когда у вас мало клиентов, вы не сможете четко предсказать удержание. Ваши графики будут иметь внезапные взлеты и падения. Некоторые из них будут вызваны случайностью среди небольшого числа клиентов. Может быть, в один месяц вы привлекли клиентов, которые действительно нуждались в вашем продукте. Они могут иметь высокую степень удержания. Вы можете обнаружить противоположный эффект в следующем месяце, поскольку постоянно тестируете бизнес-модель. Она неустойчива. Здесь лучше не усреднять никакие параметры по факту получения данных.

У вас может быть постоянный отток. Например, операторы мобильной связи часто видят что-то вроде 1–3% ежемесячного оттока за постоплату, поскольку это типичный сервис commodity (люди относятся к продукту как к «must have по низкой цене»), на рынке нет резких колебаний цен, которые бы влияли на отток, и даже если они есть, то стоимость переключения на другого оператора высока (менять симки, перезаключать договоры и т. п.). Переносимость номеров в целом увеличивает отток, но только тогда, когда цены падают или появляются другие функции. Для таких бизнес-моделей можно использовать формулу СLTV с постоянными средними значениями маржинальности и удержания.

Для модели подписки характерен непредсказуемый отток вначале и потом плавное выравнивание оттока (предсказуемость) после нахождения PMF. Поэтому здесь очень важен когортный анализ, использование «сложной формулы» расчета СLTV (без усреднений), особенно на ранних стадиях.

В модели подписки легче рассчитать коэффициент удержания, чем в транзакционных моделях. Проблема транзакционных бизнес-моделей заключается в том, что покупки клиентов периодические, — это затрудняет оценку удержания. В этих случаях может быть полезен вывод о поведении из агрегированной статистики.

Для модели маркетплейсов и вообще транзакционного бизнеса характерно усреднение выручки — введение показателей среднего чека по когорте, среднего удержания. Проблема тут кроется в неоднородности клиентов. СLTV — фиксированное значение, но на деле часто существует большая дисперсия вокруг среднего значения. Например, часто в B2B 20% лучших клиентов генерируют 80% доходов, иначе говоря, большинство добавляет мало ценности бизнесу, а горстка создает много.

В идеале необходимо откалибровать параметры, которые повышают ценность, чтобы понять ценность компании. Они включают скорость и стоимость привлечения клиентов, коэффициент оттока, частоту заказов и размер корзины. Модели транзакций сложны для компаний, не имеющих подписки, во многом потому, что их труднее наблюдать и предвидеть поведение.

Для игр характерны скачки в оттоке клиентов: высокий отток в первые пару периодов, а затем низкий после (каждый, кто остается, хорошо подходит).

Поведение клиентов со временем меняется. Прошлые результаты не обязательно свидетельствуют о будущем поведении. Не все клиенты одинаковы. Не все лиды одинаковы. Не весь трафик одинаков. Среднестатистического покупателя нет, поэтому среднее значение когорты может привести к неправильной оценке.

СLTV — недостаточно точный показатель, на который стоит обращать внимание при монетизации. Почему? Во-первых, упрощенный расчет ошибочен. Во-вторых, СLTV нельзя использовать как опережающий показатель для тестирования гипотез. Реальную СLTV пользователя невероятно трудно предсказать в краткосрочной перспективе без множества различных допущений. В-третьих, СLTV не говорит нам, как изменения в разных компонентах нашей модели монетизации на самом деле влияют на нашу монетизацию.

ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ЮНИТ-ЭКОНОМИКИ ТРЕБУЕТ ПРОДУКТОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В КОМПАНИЯХ?

Как только вы понимаете, что юнит-экономика включает привлечение, монетизацию и удержание, нужно эффективно на все это влиять. Обычно используются опережающие показатели в качестве драйверов оптимизации бизнес-модели.

Юнит-экономика предлагает рассматривать продукт не с точки зрения отдельно разработки, отдельно маркетинга. Это часто искусственно созданные барьеры, которые отражают организационные структуры. Иными словами, если есть отдел маркетинга, отдел анализа, отдел разработки, то каждый из них разбирает продукт на свои зоны ответственности.

Здесь можно вспомнить закон Конвея: любая организация, разрабатывающая систему (в широком смысле), создаст продукт, структура которого будет копией системы связей организации. Обычно этот закон применяют к разработке.

В идеале каждый «кусок» продукта создается командой, которая тесно сотрудничает и хорошо понимает остальные команды. В ней («правило двух пицц» у Amazon) все знают друг друга, общение проходит легко. Таким образом, конечный «кусок»-продукт, поставляемый этой командой, будет ощущаться как единый и хорошо интегрируемый.

Если у нас есть две команды, разрабатывающие два разных «куска», то граница между ними будет отражать паттерн общения между командами. Коммуникационные барьеры, даже когда они невелики, формируют контуры конечного продукта.

Если две команды работают бок о бок и синхронизируются ежедневно, контуры между соседними «кусками» могут казаться незначительными. Но если они редко говорят, или придерживаются разных принципов разработки продукта либо дизайна, или далеки друг от друга по какой-то причине, тогда «куски» будут казаться не связанными друг с другом.

Итак, организационный дизайн — своего рода топографическая карта внутренней коммуникации. Он крайне важен: он будет определять, какие продукты будут создаваться и как.

Маркетинговая стратегия не может жить без продуктовой, поэтому в принципе делить бюджеты неэффективно: получатся как раз вышеупомянутые искусственно созданные несвязанные куски.

Есть еще один нюанс. Помимо барьеров коммуникации, существуют «силовые поля», и не все команды имеют одинаковую власть: в какой-то команде есть сильный продакт, в какой-то — доверие спонсора и т. д. Окончательная структура продукта будет отражать не только границы команд, но и их относительное влияние на релизные циклы.

В большинстве компаний нет единого рычага влияния на все три области, они разделены на разные департаменты и отделы со своими KPI. Искусство налаживания партнерских отношений напрямую влияет на конечную архитектуру продукта: 80% деятельности CPO должно быть направлено на выстраивание эффективных процессов взаимодействия.

В итоге, продуктовая трансформация позволяет компании более эффективно применять принципы юнит-экономики, поскольку устраняет организационные и коммуникационные препятствия. Это обеспечивает целостный подход к развитию продукта, где все аспекты — от привлечения пользователей до их удержания и монетизации — оптимизируются совместно, что приводит к устойчивому росту и повышению прибыльности бизнеса.

Глава 12. Сегментация клиентов, качественные исследования и JTBD

ПОЧЕМУ ПЕРСОНЫ — НЕ ЛУЧШИЙ СПОСОБ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКА?

В исследованиях персона обычно определяется как детализированное описание типичного представителя целевой аудитории, которое включает в себя информацию о характеристиках, предпочтениях, поведении, мотивациях и потребностях данной группы людей. Одна из самых серьезных претензий недоброжелателей к персонам — практические ограничения при использовании. Некоторые даже предлагали «убить» их[44] или заменить минималистичными персонами[45]. Можно прочесть на эту тему известную статью The Personas’ new Clothes[46]. Каковы же основные проблемы такого подхода?

1. Персоны — это статичное описание, зачастую на базе демографических и социальных срезов. Есть надежда, что они будут связаны вероятностью покупки продукта. Но проблема в том, что ни одна из этих характеристик не заставляет людей покупать продукт. Они переключаются с одного решения на другое, исходя из того, что их больше всего беспокоит и какое решение обещает снять эту боль (JTBD).

2. Персоны часто используют недействительные или устаревшие данные.

3. Персоны составляются как «галлюцинации» после мозгового штурма. В ходе таких мероприятий часто создаются предположения о сегментах, которые на самом деле не интересуются продуктом (желаемое выдается за действительное).

Преимущество составления персон заключается в том, что такая сегментация, как правило, намного быстрее и дешевле, поскольку обычно используются общедоступные или легкодоступные данные. Но полезна ли она?

Проблема в том, что не существует единого согласованного процесса или шаблона для создания персоны. Спросите двух практикующих, что такое хорошая личность, — и вы, скорее всего, получите два совершенно разных ответа. Они различаются по формату, типу и уровню детализации. Приведу пару примеров.

Персона: Анна

• Возраст: 27 лет.

• Дом: живет в Москве.

• Работа: предприниматель.

• Образование: Высшая школа экономики.

• Потребление контента: активный пользователь Facebook.

• Любит ходить в кино по субботам со своими друзьями.

Персона: Олег

• Возраст: 56 лет.

• Дом: живет в Троицке.

• Должность: водитель директора небольшой компании.

• Образование: среднее общее.

• Потребление контента: Первый канал, новости.

• Любит готовить для семьи и заниматься садоводством.

Ни одна из этих характеристик не мешает Анне и Олегу счесть полезным одно и то же решение. Такие общие описания могут привести к тому, что вы недооцените свой целевой рынок и упустите серьезную возможность. Иными словами, эти характеристики не будут причиной того, почему Олег и Анна покупают определенный продукт. В вашем анализе может присутствовать заслуживающая внимания корреляция, но она не становится основным фактором.

Для чего могут быть полезны персоны? Например, чтобы вести очень легкий разговор для обобщения пользовательских исследований. И качественные, и количественные данные должны быть обобщены для обсуждений. Персонажи — отличный способ обозначить идеального, или архетипического, пользователя, представляющего группу связанных людей. Легче создать этот образ, чем запомнить отдельные фрагменты фактов.

ЗАМЕНА СЕГМЕНТАЦИИ «ХОТЕЛКАМИ» КЛИЕНТОВ

Существует очень распространенное мнение: нам не нужна сегментация, у нас есть голос клиента. Важно воспринимать отзывы с недоверием. Буквальный голос клиента не преобразуется в точные данные.

Например, человек говорит: «Мне нравится ваше простое решение». Легкость использования может иметь множество различных определений: интуитивно понятный для одного, доступный для мобильного клиента или хорошо продуманный для эстетически подкованного.

Люди не умеют предсказывать свое будущее поведение и определять причинные механизмы поведения в прошлом. И поэтому, когда вы рассчитываете на их отзывы о вашем продукте, вы в итоге понимаете, что вкладываете средства не в те вещи.

Можно провести аналогию: вы входите в кабинет врача, он измеряет вашу температуру, сердцебиение, дыхание, но это не говорит о том, насколько вы здоровы. На самом деле это не свидетельствует о причинно-следственной связи того, почему вы можете заболеть.

Клиенты готовы делиться идеями. Но вы не можете ожидать, что они расскажут вам, какие ценные продукты создавать. Кроме того, клиенты, естественно, не объясняют, как они будут оценивать ценность вашего продукта.

Существует четыре вида информации, которую часто предоставляют вам клиенты.

1. Решения — функции, которые клиенты хотят видеть в продукте.

2. Спецификации дизайна — заявления клиентов о дизайне вашего будущего продукта: например, цвет кнопок, скорость и этапы рабочего процесса.

3. Потребности и преимущества — общие описания общих качеств продукта. Обычно это такие прилагательные, как надежный, эффективный или удобный.

4. Возможности или проблемы — наборы характеристик, которые, по мнению клиента, можно улучшить. Однако точность в определении как возможности, так и проблемы отсутствует.

Важно тщательно анализировать эту информацию, чтобы избежать заблуждений при исследовании клиентов. Неправильные или вводящие в заблуждение исходные данные могут негативно повлиять на инновационный процесс. Использование неподходящей основы для сегментации может привести к созданию неэффективных или бесполезных клиентских сегментов.

Глубокий уровень оценки предпочтений клиентов для первичной сегментации — основной источник инноваций. Есть известное высказывание Стива Джобса, которое прекрасно резюмирует это.

Некоторые люди говорят: «Дайте клиентам то, что они хотят». Но это не продуктовый подход. Работа состоит в том, чтобы выяснить, чего они хотят, прежде чем они это сделают.

Генри Форд однажды сказал: «Если бы я спросил клиентов, чего они хотят, они бы сказали мне: “Более быструю лошадь!” Люди не знают, чего они хотят, пока вы не покажете им это». Это не очень полезно, поскольку мы получаем решение, которое пользователи могут себе представить. Вместо этого лучше сосредоточиться на результате, которого люди хотят от наличия лошади: перемещении из точки А в точку Б. Сосредоточившись на результате, мы можем предложить инновационное решение. У Генри Форда этим решением оказались автомобили.

Действительно, самая сложная ситуация при установлении сегментов по отношению к тому, что ценят клиенты, заключается в том, что их предпочтения не видны явно. Это происходит с радикально новыми продуктами во многих секторах, где создание сегментов может быть сложным делом, поскольку мы не очень уверены, что мы предпочитаем, пока лично не испытаем продукт или кто-то не порекомендует нам его.

КАК ПРОВОДИТЬ СЕГМЕНТАЦИЮ? АТРИБУТЫ СЕГМЕНТА И СПОСОБЫ ИХ ВЫЯВЛЕНИЯ

Есть две вещи, которые действительно определяют качество сегментации: данные, которые вы используете в качестве атрибутов сегмента, и методы, с помощью которых вы получаете эти данные.

Начнем с данных (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Данные по продукту

Мишель Ведель и Вагнер Камакура[47] описали удобный метод категоризации данных, который я буду использовать здесь, чтобы разобраться в доступных вариантах выбора атрибутов для сегментации.

1. Общие переменные и переменные, специфичные для продукта (general, product specific): эта классификация различает переменные клиента, которые стабильны для всех продуктов, и те, которые меняются в зависимости от продукта.

2. Наблюдаемые и ненаблюдаемые переменные (observable, unobservable): это переменные клиента, которые вы можете определить через сторонние источники (например, в Amplitude), в отличие от тех, которые требуют первичного исследования или прямой проверки (например, с помощью интервью).

Начнем с «общих наблюдаемых» переменных. Если вы когда-нибудь проводили маркетинговые опросы, то наверняка встречали вопросы вроде: укажите ваш пол, возраст, доходы, место проживания и т. д. Все это очень просто собрать, обработать, но можно ли только на базе этих данных сделать какие-то выводы? Пожалуй, это можно использовать для социологических целей, например переписи населения, но в контексте разработки продукта они слишком общие.

Далее рассмотрим «общие ненаблюдаемые» переменные. Модели поведения, — например, на уровне, что миллениалы ведут себя так, а бэби-бумеры иначе. Это тоже не очень полезно для конкретного продукта, хотя может и указывать на определенные тренды.

Так же, как в случае айсберга, где под водой находится гораздо больше льда, чем над поверхностью, информация о клиенте, которая не наблюдается напрямую, более полезна, чем наблюдаемая.

Что такое наблюдаемые специфичные для продукта переменные? Например, использование канала в качестве атрибута сегментации связано с тем, что различные каналы могут предлагать уникальные условия взаимодействия, которые влияют на решение клиента о покупке продукта. Конверсия в разных каналах может быть разной, что отражает эффективность каждого канала в привлечении и удержании клиентов.

Что такое ненаблюдаемые специфичные для продукта переменные? Это то, как клиент принимает решение о покупке, в чем видит ценность: ситуации, мотивы, болевые точки / препятствия / барьеры, желаемые результаты / выгоды, поведенческие намерения и ожидания и готовность платить.

Недостаточно определить атрибуты. Есть только один способ выявить уверенность в результатах сегментации — найти доказательства того, что эти сегменты соответствуют реальному поведению клиентов. Эти доказательства можно получить со слов клиентов в результате качественных исследований либо из наблюдений реального поведения клиентов при использовании продукта по итогам количественных исследований.

Качественные исследования выявляют потребности (это не явные атрибуты), затем они дополняются количественными исследованиями для определения явных атрибутов (возраст, доходы, пол, действия в продукте, средний чек, стоимость привлечения и т. д.), которые можно получить через опрос или поведение пользователя в системе.

СЕГМЕНТАЦИЯ КЛИЕНТОВ ПО JTBD: ПРИНЦИПЫ И МЕТОДОЛОГИЯ

Одной из фундаментальных вещей в понимании задач в рамках JTBD является то, что они остаются относительно стабильными с течением времени. Что изменяется, так это типы продуктов, которые люди «нанимают» для выполнения этих задач.

Боб Моэста

Алгоритм первичной сегментации клиентов основан на выявлении наблюдаемых и ненаблюдаемых специфичных для продукта переменных и понимании контекста использования продукта.

Для начала вы должны выйти за рамки их продуктов и определить задачи, которые пытаются выполнить их клиенты. Это требует изучения потребителей, понимания их целей и болевых точек. Алгоритм достаточно прост: определите контексты, в которых клиенты используют продукты (специфические для продукта ненаблюдаемые переменные), сгруппируйте клиентов по их JTBD, а не по демографическим характеристикам, персонам или отношениям. Для каждого сегмента обычно возможны только три или четыре работы, которые имеют решающее значение. Это обычно как раз и означает определение общего адресного рынка, а затем его сужение на основе сегментов по JTBD.

Допустим, вы используете приложение для отслеживания физической активности. Некоторые задачи, которые клиенты пытаются выполнить, используя ваше приложение, могут включать следующие:

• мониторинг прогресса в достижении целей;

• сохранение мотивации к регулярным тренировкам;

• получение персональных рекомендаций по упражнениям;

• отслеживание количества сожженных калорий во время и после тренировки;

• общение с друзьями, чтобы соревноваться и сотрудничать в достижении целей.

После определения задач, которые клиенты хотят решить, следующим шагом будет их классификация. Просто предложить классную идею функции продукта недостаточно, продукт должен решать конкретную проблему: выполнять определенную «работу», прежде чем его «наймут».

Существует два типа JTBD: основные работы, описывающие задачу, которую хотят выполнить клиенты, и сопутствующие, которые клиенты хотят выполнить в сочетании с основными. В каждом из этих двух типов JTBD есть функциональные аспекты, которые представляют собой практические и объективные требования клиентов, и эмоциональные, которые представляют собой субъективные требования клиентов, связанные с чувствами и восприятием. Эмоциональные аспекты работы далее разбиваются на личные и социальные (рис. 12.1, рис. 12.2).

Рис. 12.1. Схема типов работ JTBD

ПРИМЕР SLACK

Возьмем, к примеру, Slack — инструмент коммуникации на рабочем месте, который произвел революцию в общении в офисах. До его появления офисное общение основывалось на электронной почте. Электронное письмо было задумано как официальное и одноразовое. Однако каналы Slack позволили командам с общими интересами создать более инклюзивное общение для всех.

Теперь люди, работающие над одним и тем же проектом, могут создать общий канал с доступным для поиска журналом всех сообщений и знаний. Название компании Slack расшифровывается как Searchable Lock of All Conversation and Knowledge. То, что раньше было веткой электронной почты, теперь имеет постоянное пространство для обсуждения общей цели.

Используя Slack, сотрудники могут создавать каналы проектов, каналы общих интересов, объявления и т. д. Все это придает внутренним командам общий смысл и цель компании, в которой они работают.

Компании покупают Slack не для замены электронной почты, а ради чувства общности, смысла и совместных целей.

Дэниел Стюарт Баттерфилд — основатель Slack — поделился в своем эссе We Don’t Sell Saddles Here[48]: «Лучшей, а может быть, единственной реальной, прямой мерой инноваций становится изменение человеческого поведения. На самом деле полезно принять этот образ мышления в качестве определения: инновация — это сумма изменений во всей системе, а не то, что вызывает изменения в поведении людей. По этим меркам Slack — настоящая и крупная инновация. Это не так привлекательно, как беспилотные автомобили или имплантируемые чипы, — это не фундаментальные исследования. Но для организаций, которые его примут, произойдет резкий сдвиг в том, как тратится время, как происходит общение и как используются архивы команды. Произойдут изменения в том, как члены команды относятся друг к другу, и, будем надеяться, значительные изменения в производительности.

Мы продаем не программный продукт — набор всех функций в их конкретной реализации, — потому что покупателей на него не так много… Однако, если мы продаем “снижение затрат на общение”, или “управление знаниями без усилий”, или “быстрое принятие лучших решений”, или “все общение вашей команды, мгновенно доступное для поиска, где бы вы ни находились”, или “на 75% меньше электронной почты”, или какой-либо другой ценный результат внедрения Slack, мы найдем гораздо больше покупателей. Вот почему мы реализуем организационную трансформацию. Программное обеспечение — это просто та часть, которую мы можем создать и отправить (и средство для нас, чтобы получить свою долю).

Мы продаем снижение информационной перегрузки, избавление от стресса и новую возможность извлекать огромную ценность из до сих пор бесполезных корпоративных архивов. Мы продаем лучшие организации, лучшие команды. Людям выгодно покупать, а нам в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее продавать. Мы добьемся успеха в той мере, в какой создадим лучшие команды».

Сужение аудитории обычно осуществляется путем фильтрации по так называемым Job Stories (рис. 12.2) — это конкретный вариант использования, для которого клиенты потенциально получат ценность от вашего продукта в своем контексте. Описание может включать глагол действия, объект действия и разъяснение контекста, в котором выполняется работа.

Рис. 12.2. Создание Job Story

Например, заявления о работе фитнес-приложения могут включать следующие параметры.

Когда я тренируюсь, я хочу:

• следить за своим прогрессом в достижении целей, чтобы видеть результаты тренировок;

• оставаться мотивированным, чтобы регулярно заниматься спортом;

• получать персональные рекомендации по упражнениям, чтобы эффективнее тренироваться;

• отслеживать количество сожженных калорий во время тренировки, чтобы видеть влияние занятий;

• общаться с друзьями, чтобы соревноваться и сотрудничать в достижении целей в фитнесе, оставаться ответственным и мотивированным.

Одно простое эмпирическое правило для создания хорошего описания проблемы — избегать упоминания продукта или решения. Нигде не указано, с помощью чего пользователь хочет выполнить работу. Однако описания только ее недостаточно, нужно понять, кто эти люди, для которых работа важна и которые не удовлетворены существующими решениями. Job Story необходимо дополнить постановкой конкретной проблемы. Например, утверждение «Когда я тренируюсь, я хочу следить за своим прогрессом в достижении целей, чтобы видеть результативность тренировок» не дает представления о текущем процессе или ограничениях, с которыми сталкиваются клиенты. Необходимо понять, что не дает человеку достичь его цели. Для этого можно декомпозировать работу на ряд подработ (просим респондента рассказать о своем реальном опыте, привести примеры и оценить прошлый опыт). Это помогает визуализировать то, что люди пытаются сделать, в форме конкретных шагов процесса, фиксируя все их потребности на этом пути, не привязываясь к конкретному решению, которое они используют, но указывая на пробелы и недостатки в существующих вариантах.

Ваша цель — узнать, что они пытаются совершить на каждом шаге, а затем искать возможности помочь сделать каждый шаг лучше (быстрее, дешевле и/или с большей производительностью). Например: «Я хочу ставить конкретные цели в фитнесе (похудение, набор мышечной массы, повышение выносливости) и отслеживать прогресс в их достижении, НО…» Далее необходимо определить конкретную проблему с текущим процессом.

Вам нужно понять, кто эти люди, для которых работа важна и которые не удовлетворены существующими решениями. Основное внимание должно быть сосредоточено на создании вариантов, которые закрывают неудовлетворенные потребности клиентов и лучше, чем существующие. Это можно сделать, только если вы понимаете реальный пользовательский опыт и подчеркиваете в нем болевые точки, с которыми сталкиваются клиенты при использовании текущих решений. Это помогает обеспечить контекст и ясность вокруг проблемы — барьера в текущем опыте клиента, — облегчая выявление и устранение основной причины.

Интервью с переключением (switch interviews) — метод, используемый в качественных исследованиях, когда мы спрашиваем людей о решениях о покупке, которые они принимали в прошлом. Оказывается, эти решения обычно многоуровневые и сложные — вопреки тому, что мы думали.

Выявляя конкретные препятствия и ограничения, с которыми сталкиваются клиенты, менеджеры по продуктам могут разрабатывать решения, устраняющие эти проблемы. Например, если клиенты определили получение персональных рекомендаций по упражнениям как важную работу, но недовольны уровнем персонализации в других решениях, поскольку те не учитывают медицинского анамнеза, приложение могло бы разработать функцию, которая использует машинное обучение, чтобы рекомендовать тренировки на основании уровня физической подготовки и предпочтений пользователя.

Этот пример показывает, что решения о покупке сложны и обычно начинаются гораздо раньше, чем мы ожидаем. В подобных интервью вы услышите разные причины, некоторые повторяются чаще других, но редко используются простые сравнения.

В нашем примере конкурентные приложения для отслеживания тренировок могут включать:

• другие приложения для отслеживания физической активности;

• персональных тренеров;

• тренажерные залы или фитнес-студии;

• видео с тренировками или онлайн-программы фитнеса.

При описании текущего решения можно добавлять скриншоты из различных решений/систем или фотографии. Здесь также важно определить конкурентов на основе работы, для которой они наняты. Это помогает компаниям понять, какие продукты находятся в центре внимания клиентов для конкретной работы и какие конкурируют с их собственными.

Switch-интервью, разработанное Бобом Моэстой, — идеальный инструмент для таких исследований. Оно фокусируется на одной истории — в данном случае о том, как пользователи поняли, что у них есть неудовлетворенная потребность. Мы ранее немного затрагивали этот метод на примере с покупкой матрасов.

Опыт характеризуется точками взаимодействия с продуктом. Они образуют путешествие клиента. Чем больше таких точек, тем сложнее карта. Вы пытаетесь воссоздать временную шкалу, предшествующую использованию продукта: первая мысль, начальный момент, пассивный поиск, активный поиск, принятие решения и покупка.

Важно понимать измеримые препятствия (проблемы), которые нужно преодолеть, способ оценить успех предлагаемых вами решений и варианты улучшения. Наконец, приложение для отслеживания фитнеса способно измерять и отслеживать успех новой функции, оценивая показатели удовлетворенности клиентов и использования. Если функция будет успешной, приложение может рассмотреть возможность ее расширения или разработки новых дополнений, чтобы помочь клиентам выполнять другие важные задачи.

СПЕЦИФИКА B2B: КТО ФОРМИРУЕТ РЕШЕНИЕ О ПОКУПКЕ

В секторе B2B у вас может быть несколько групп пользователей. Тогда вам необходимо одинаково хорошо понимать их всех, поскольку их проблемы разные. В B2B вам часто приходится убеждать нескольких человек перед покупкой.

Вот разные типы ролей, которые могут быть вовлечены в процесс B2B-продаж.

• Инициатор — человек, который проявляет первоначальный интерес и начинает путь к покупке, проводит исследование решений, формирует требования.

• Пользователь — человек, который в итоге использует ваш продукт, проводит исследование решений совместно с инициатором и формирует конечные требования.

• Инфлюенсер — человек, который убеждает людей в компании, что им нужен ваш продукт.

• Лицо, принимающее решения, — человек, который дает окончательное одобрение; обычно руководитель.

• Финансист — человек, отвечающий за бюджет.

• Утверждающий — тот, кто продвигает внедрение в более широком масштабе и имеет последнее слово. Обычно входит в состав высшего руководства.

• Привратник — тот, кто мешает покупке вашего продукта.

Все эти люди должны быть удовлетворены вашим предложением и вместе принять решение о выборе вас в качестве поставщика решений.

В этом путешествии мы видим много разных людей и ролей. Кто из них заказчик? Обычно на верхнем уровне процесс покупки выглядит следующим образом, и вам нужно знать ответ, чтобы разработать успешный продукт и процесс продаж.

• Идентификация проблемы. Еще до того, как вы выйдете на сцену в качестве поставщика, как инициатор выявляет, количественно оценивает и формулирует бизнес-потребности/проблемы в своей организации?

• Исследование решения. Какие еще решения рассматривают инициатор и пользователь?

• Формирование требований. «Для чего именно нам нужна покупка?» Какие вопросы они задают при построении требований, с кем консультируются?

• Выбор поставщика. Что можно назвать ключевыми критериями найма? Как мы можем помочь покупателям определить, какой тип решения лучше всего соответствует их потребностям? И как ваш покупатель планирует измерить окупаемость своих инвестиций?

• Принятие решения. Кого необходимо привлечь к принятию решения о покупке? Какие вопросы / пункты повестки дня / проблемы мы можем ожидать от этих заинтересованных сторон? Каковы наиболее распространенные причины снижения скорости или завершения процесса покупки? Кто срывает сделки и почему? С какими препятствиями сталкиваются покупатели, пытаясь достичь консенсуса? Как ваш покупатель планирует измерить окупаемость этих инвестиций?

Именно эти вопросы следует задавать лицу, принимающему решение о покупке, для определения его JTBD и проблем с текущими решениями.

РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РАБОТ ЧЕРЕЗ ЛЕСТНИЦУ АБСТРАКЦИИ

Существует метод, называемый лестницей абстракции, для разработки альтернативных способов постановки проблемы проектирования. Вы используете его для дивергентного мышления, чтобы рассмотреть альтернативные способы формулирования предстоящей работы.

Абстракция открывает дополнительные концепции решения. Расширив определение проблемы, мы открыли двери для гораздо большего количества альтернативных решений. До сих пор мы переходили от более конкретного к более абстрактному направлению «почему» на лестнице абстракции. Но вы также можете спуститься на одну или две ступеньки по лестнице абстракции, задав вопрос о том, какой подход мы можем использовать для выполнения этой работы.

ПРИМЕР: ДНИ РОЖДЕНИЯ

В книге «Экономика впечатлений»[49] авторы приводят следующий пример. Представьте, что у вас два варианта, как организовать день рождения для вашего друга. В первом случае вы решаете купить торт в обычной кондитерской. Он вкусный и красиво оформлен, но в принципе не особенно отличается от тех, которые можно приобрести в любом другом магазине. Вечером вы собираетесь с друзьями, наслаждаетесь тортом и проводите время в приятной обстановке. Все хорошо, но ничего не остается в памяти, кроме, быть может, нескольких фотографий в социальных сетях.

Во втором случае вы решаете изменить подход. Вам важно, чтобы этот день оставил незабываемые впечатления. Вы заказываете не просто торт, а настоящее шедевральное произведение искусства, выполненное лучшим кондитером города. Но это еще не все. Вы также приглашаете артиста, который проведет интерактивное шоу с фейерверками, праздничной музыкой и световыми эффектами. В этот вечер ваши друзья не только наслаждаются вкусом торта, но и испытывают настоящие эмоции от зрелища, которое они увидели.

В результате второй день рождения становится более ярким и запоминающимся для всех участников. Даже если вкус торта несколько уступал первому, общее впечатление от вечера значительно превосходит ожидания. Этот пример демонстрирует, как добавление элементов, создающих впечатления (в данном случае артистическое шоу), может изменить восприятие и ценность события для участников.

Концепция JTBD подходит к данному примеру очень органично. В контексте двух дней рождения и различных тортов можно рассматривать следующие JTBD.

На первом дне рождения JTBD может быть связана с задачей насладиться вкусным тортом в компании друзей и близких. Потребители «нанимают» торт, чтобы получить удовольствие от его вкуса и общества вокруг него.

На втором дне рождения JTBD может быть связана с желанием создать незабываемый и уникальный праздник для себя и своих гостей. В этом случае торт хоть и важен, но не самый основной элемент. JTBD — создать праздничную атмосферу и впечатления, которые останутся в памяти всех участников. В этом случае мы видим более высокоуровневую трактовку работы, в которую может входить «подработа» насладиться вкусным тортом в компании друзей и близких.

Сформулировать задачу более абстрактно и тем самым открыть дополнительные концепции решения — вроде бы замечательная идея. Но в какой момент работа становится слишком широкой, слишком абстрактной? Если вы сформулируете задачу, которую необходимо выполнить, следующим образом: «Как мы можем улучшить благосостояние общества?» — решением может стать бесплатный массаж шеи в очередях в аэропорту или раздача всем денег около метро. Хотя я могла бы воспользоваться этой услугой в качестве клиента, такое решение не побудило бы меня бросить работу и основать компанию. Когда вы намереваетесь что-то создать или улучшить, это мотивируется ощущаемым вами пробелом в ценности, свойственным текущим решениям. Вы владеете им. Если вы приступаете к процессу создания того, что улучшит благосостояние людей в обществе, и разрабатываете продукт, но он не достигает ваших целей, вы слишком широко определили работу, которую необходимо выполнить.

JTBD-ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ СКРЫТЫХ АТРИБУТОВ СЕГМЕНТАЦИИ

Вопросы — это те места в вашем сознании, куда могут поместиться ответы. Если вы не задаете вопрос, то ответу просто некуда деться — он пролетает мимо вашего разума. Чтобы принять и понять новую информацию, вы должны действительно хотеть знать и активно задавать вопросы.

Клейтон Кристенсен

Ключ к получению хороших данных в ходе интервью — задавать хорошие вопросы. Генерация таких вопросов — сложная задача для большинства людей. Но когда вы вооружитесь своими гипотезами, это станет легко, если вы будете придерживаться системы.

Существуют разные уровни качественных доказательств, от самого слабого к самому сильному.

1. Пользователи что-то говорят.

2. Пользователи рассказывают о том, что они делали раньше.

3. Пользователи рассказывают конкретные истории о том, что они сделали.

4. Пользователи показывают вам, что они делают.

5. Вы наблюдаете за пользователями.

Ниже я привожу ключевые правила проведения интервью.

Правило № 1. Поймите, у кого и что вы хотите выяснить

Очень важно набрать репрезентативную выборку вашей целевой аудитории. Когда дело доходит до количества людей, у которых следует взять интервью, не существует жестких правил. Вы можете применить принцип, установленный Якобом Нильсеном для тестирования юзабилити, и начать с опроса пяти участников. Если вы заметите, что к участнику номер пять вы перестали получать новые идеи, возможно, вам не нужно набирать больше людей.

Определение правильного сегмента клиентов имеет огромное значение для решения проблем для правильной группы людей. Для этого рассмотрите следующие вопросы.

• Является ли клиент, с которым вы разговариваете, представителем вашей будущей пользовательской базы?

• Этот сегмент слишком широк?

• Можете ли вы дополнительно сегментировать пользователя?

В качестве иллюстрации снова рассмотрим фитнес-услуги.

Кто: любители фитнеса.

Что: трудно отслеживать прогресс в достижении целей в фитнесе.

Когда: во время тренировок.

Где: в тренажерном зале или дома.

Почему: неэффективное отслеживание может привести к разочарованию и отказу от целей в фитнесе.

Как: разработав приложение для отслеживания фитнеса, которое позволяет пользователям устанавливать цели, отслеживать прогресс и получать персональные рекомендации.

Отсюда мы приходим к постановке гипотезы о проблеме: любители фитнеса сталкиваются с трудностями при отслеживании прогресса в достижении своих целей в фитнесе во время тренировок в зале или дома, что может привести к разочарованию и отказу от целей.

Гипотеза — утверждение, сделанное на основе ограниченных доказательств. Чтобы подтвердить его, нам нужно проверить его и убедиться, что мы создаем правильный продукт.

Для JTBD-исследования гипотеза может звучать так.

Мы верим, что у [сегмента пользователей] существует [проблема], для которой они активно ищут решение.

Вот типичная гипотеза для проверки идеи, иногда ее называют Problem-Market Fit.

Мы верим, что мы можем найти более [X] человек, которые испытывают [проблему], через [Y] интервью в течение [Z] дней.

После подтверждения проблемы в интервью ее можно количественно проверить через опросы.

Какими могут быть предположения о проблеме, с которой порой сталкиваются любители фитнеса и подтверждают это в интервью? Например, такими.

Ограниченная видимость прогресса. Пользователям порой сложно эффективно отслеживать свой прогресс в тренировках из-за отсутствия комплексных инструментов.

Ручное отслеживание — это утомительно. Использование таких методов отслеживания прогресса, например ручки и бумаги или обычных фитнес-приложений, отнимает много времени и чревато ошибками, что лишает пользователей возможности постоянно отслеживать свое фитнес-путешествие.

Отсутствие мотивации. Без четкой видимости прогресса пользователи могут чувствовать себя демотивированными и не уверенными в эффективности своих тренировок, что приводит к снижению приверженности фитнес-программам и в итоге к отказу от своих целей.

Постановка реалистичных целей. Пользователям порой сложно поставить достижимые и реалистичные цели в фитнесе, что приводит к разочарованию и демотивации, если люди не могут их достичь.

Отсутствие ясности целей. У пользователей могут быть расплывчатые цели без четких показателей или сроков, что затрудняет эффективное отслеживание прогресса.

Постоянное отслеживание прогресса. Пользователям порой сложно регулярно отслеживать прогресс в достижении своих целей из-за забывчивости или отсутствия мотивации.

Сложность измерения прогресса. Пользователи могут столкнуться с трудностями при точном измерении своего прогресса, особенно если они полагаются исключительно на субъективные оценки или устаревшие показатели.

Именно эти предположения стоит проверить в интервью. Поскольку у вас еще нет продукта, стоит опрашивать клиентов ваших конкурентов. Этот тип интервью используется, чтобы найти возможности вызвать переход клиента с существующей альтернативы на ваш потенциальный продукт.

Правило № 2. Детали контекста имеют значение

Выше я приводила пример, как Боб Моэста рассказывал о том, как он проводил интервью с клиентами, которые недавно купили матрас. Ставился такой вопрос: «Как человек в итоге импульсивно покупает матрас в Costco, даже не протестировав его перед покупкой? Зачем стоит тратить 800 долл. на матрас в розничном магазине, если вы на этом матрасе даже не полежали?»

На первый взгляд кажется, что это не имеет смысла. Пока вы не поговорите с человеком, совершающим покупку, и не войдете в его мир. Тогда возможно соединить все точки и лучше понять, почему клиент действовал именно так. Как только вы поймете всю историю его внезапной покупки, вы увидите, что это была вовсе не импульсивная покупка. Полтора года действовало множество скрытых сил, которые вы можете обнаружить с помощью интервью JTBD. Когда вы понимаете эти действующие силы, импульсивная покупка внезапно кажется разумной.

Первый вопрос, который задают интервьюеры: когда опрашиваемый купил матрас? Интересное наблюдение: они начинают с очень общих вопросов, чтобы получить представление о ситуации. Затем они выясняют безумное количество деталей, чтобы попытаться вернуть собеседников к настоящему моменту и извлечь как можно больше информации.

Поводом для решения о покупке нового матраса стала боль в спине каждое утро после пробуждения. Но не ради этой «работы» покупатели хотели «нанять» матрас. Подлинная задача выясняется только тогда, когда они могут рассмотреть полную картину.

Собеседник ужасно спал на протяжении полутора лет. Он часто отсутствовал, ночевал в гостиницах и испытывал стресс из-за начала нового бизнеса. Покупка нового матраса не была для него приоритетом. Но больше всего его сдерживала боязнь сделать неправильный выбор. Вот почему он принял решение, когда был в Costco со своей женой. Он смог почувствовать, хороший ли матрас, а его жена — согласиться на покупку. Он верил, что Costco вернет деньги, если товар не решит их проблемы со сном.

Вот несколько начальных вопросов, которые помогают понять, как люди выполняют задачи. В первую очередь они актуальны для цифровых продуктов, но могут применяться к любому типу задач.

• «Можете ли вы описать, как вы / как бы вы [задача]?»

• «Что нужно сделать, чтобы [задача]?»

• Последовательность: «Проведите меня через [задачу], ее решали в прошлый раз?»

• Сравнение: «В чем разница между [задачей 1] и [другими задачами]?»

• «Вы можете вспомнить ситуацию, когда вы… что вы делали?»

• «Можете ли вы рассказать мне о своем самом значимом/запоминающемся опыте/взаимодействии с…»

• «Как вы думаете, вам поможет?»

• «Не могли бы вы описать идеальный продукт/опыт…»

Интервью с пользователями не должны ограничиваться этими вопросами, можно также поговорить с ними о выполнении конкретных задач.

• «Пожалуйста, можете ли вы показать мне, как вы…» Попросите их выполнить задание, поделиться снимком экрана и т. д.

Ролевая игра: «Представим, что я коллега, который ничего об этом не знает. Можете ли вы направить меня, чтобы я мог потом сделать это сам?»

Вы можете расспросить людей о событиях прошлого. Однако будьте осторожны: то, что произошло несколькими днями ранее, может быть искажено.

Метод критического инцидента заключается в том, чтобы попросить пользователей вспомнить конкретную ситуацию, в которой они столкнулись с ужасным или прекрасным опытом. В отличие от общих ситуаций из прошлого, которые пользователь может легко забыть, крайние случаи часто более ярки в сознании, а значит, легче запомнить некоторые детали, которые будут для вас ценны.

Правило № 3. Поговорите с сотрудниками, которые продают ваш продукт и обслуживают клиентов

Ниже приведен список вопросов к отделу продаж и службе поддержки, которые помогут вам обогатить знания о клиенте, поскольку они имеют прямой контакт с клиентами и могут предоставить ценную обратную связь.

Вопросы к отделу продаж

• Как выглядит цикл продаж в наши дни?

• Какие возражения и вопросы возникают чаще всего?

• Где потенциальные клиенты / влиятельные лица застревают/замедляются/останавливаются? Как вы думаете, почему это происходит?

• Какие типы покупателей быстро понимают ценность нашего продукта (и приобретают его без особых затруднений)? Можете ли вы описать их?

• Кому сложно понять ценность нашего продукта? Можете ли вы описать этих покупателей?

• Что-нибудь новое происходит в бизнесе наших покупателей? Какие-то изменения, о которых нам стоит знать?

• Есть ли новые типы покупателей или заинтересованных сторон, участвующих в принятии решения о покупке?

• Какой процент воронки конвертировался в сделку за последний месяц?

• Как вы думаете, почему покупатели приобретают продукт у нас, а не у конкурентов? Кому мы склонны проигрывать? Почему?

• Есть ли новые конкуренты на сцене?

Вопросы к службе поддержки

• Какова ситуация с удержанием? Кто остается рядом?

• Есть проблемы с оттоком? Кто склонен к оттоку?

• Видите ли вы какие-либо группы покупателей, для которых наш продукт может быть более или менее актуален?

• С точки зрения наших покупателей, чем, по вашему мнению, мы отличаемся / лучше конкурентов?

• Какие вопросы вы чаще всего слышите от покупателей?

• Где они сталкиваются с трудностями при внедрении нашего решения?

• Какую поддержку вы предлагаете покупателям, чтобы помочь им отслеживать / измерять свои результаты?

• Что вы делаете, чтобы помочь им улучшить результаты?

• Какие виды взаимодействия обычно наиболее успешны?

Правило № 4. Задавайте открытые вопросы

Вопросы должны быть открытыми. Именно здесь многие ошибаются. Например, вы думаете, что отслеживать прогресс сложно, потому что нужно замерять вес и вручную его указывать. У вас есть гипотеза, и поэтому вы задаете вопрос, который «ведет свидетеля»: «Вам сложно следить за динамикой своего веса?» Часто этим «грешат» основатели, поскольку они находятся в режиме продажи своей идеи, а не обнаружения проблем. Конечно, на этот вопрос все ответят «да». Почему нет? Глупо не согласиться. Поэтому вопрос бесполезен. Вы не узнали, что на самом деле думает человек. И не можете предположить, что подумают остальные, когда увидят вашу рекламу, попадут на вашу домашнюю страницу или посмотрят страницу с ценами.

На любой вопрос с вариантами «да» или «нет» на самом деле можно ответить именно так. Ответы «да» или «нет» почти ничего не дают. На вопрос «Вам нравится продукт?» можно ответить положительно или отрицательно. Но если мы перефразируем: «Что вам нравится в продукте?» — то сможем получить более развернутый ответ. То же относится и к вопросу «Было ли использовать продукт трудно?». Формулировка «Как вы восприняли опыт использования продукта?» требует более детального ответа.

Наводящие вопросы выявляют предвзятость или предположение исследователя. Они настраивают респондента на принятие точки зрения опрашивающего. Например, вопрос «Какие эмоциональные проблемы у вас возникли после потери работы?» отражает предположение, что любой, кто теряет работу, сталкивается с эмоциональными проблемами.

Это вопросы, требующие ответа более чем из одного слова (например, «да/нет»). Старайтесь не начинать вопросы со слов «вы» / «у вас» / «были ли вы». Лучше используйте «почему», «как» и т. д.

• «Расскажите мне о…»

• «Не могли бы вы описать мне, как вы… / ваш опыт с…»

• Частота и количество: «Как часто вы…», «Сколько/много…» (Формулировку можно также использовать для прояснения уровня знаний, например: «Как много вы знаете по этой теме?»)

• «Что вы используете/делаете?»

• «Почему вы…»

Задавая правильные вопросы и извлекая ценную информацию, вы сможете избежать предвзятости или вводящей в заблуждение информации от клиентов. Сравните приведенные ниже примеры.

Плохие вопросы

• Считаете ли вы создание приложения для ежедневного фитнеса хорошей идеей?

• Вы бы использовали приложение для планирования?

• Вы бы купили продукт, который будет планировать ваши тренировки?

Хорошие вопросы

• Как вы планируете свой обычный день?

• Какие приложения вы используете для планирования своего дня?

• Почему вы так планируете свой день?

• Чего вы пытаетесь достичь?

• Вы активно ищете замену используемому приложению?

• Если вы не ищете замену, то почему бы и нет?

• Сколько времени вы тратите на планирование своего дня?

Хорошие вопросы показывают, что чувствуют клиенты и что их расстраивает. Это дает ценную информацию об их потребностях и потенциальном интересе к вашему продукту.

Важно понимать, почему люди что-то говорят, и основную причину проблемы. Углубление в детали поможет вам решить правильную проблему, а не применять временное решение.

Правило № 5. Избегайте множественных вопросов

Избегайте множественных вопросов — будь то один вопрос, который на самом деле множественный, или серия вопросов, на которые респондент не может отвечать по очереди. Пример множественного вопроса: «Как вы относитесь к инструкторам, заданиям и расписанию занятий в программе тренировки?» В таком случае респондент, скорее всего, попросит вас повторить вопрос (вопросы), попросит разъяснений или даст ответ, охватывающий только одну часть вопроса, причем непонятный.

Правило № 6. Определите свойства основной работы, которую вы хотите исследовать

Цель первого этапа — решить, достаточно ли болезненна проблема для многих людей, и узнать, как они сейчас пытаются ее решить. Разберемся, что это значит.

Проблема достаточно болезненная? Люди полны инерции. Вы хотите, чтобы они действовали, причем так, чтобы помочь вашему бизнесу. Это требует достаточного дискомфорта от их ситуации, чтобы они действительно делали то, что вы хотите: регистрировались, платили вашу цену и т. д. Какие последствия возникнут, если работа не будет выполнена в срок или вообще не будет выполнена? Для этого вы можете использовать шкалу боли (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Шкала боли

Насколько велик рынок? Когда вы перевели проблему на человеческий язык, следующим шагом будет ее расширение с помощью исследования рынка, чтобы показать, насколько она серьезна.

Описываете ли вы новый продукт или новые функции существующего, разговор о потенциальном влиянии изменений — полезное занятие не только для того, чтобы понять объем возможностей, которыми вы хотите воспользоваться, но и для того, чтобы убедиться, что команда работает над важной проблемой.

Если проблема реальна и известна, люди как-то с ней справляются. Возможно, они что-то делают вручную, потому что лучшего способа нет. Текущее решение, каким бы оно ни было, поначалу станет вашим главным конкурентом, ведь это путь наименьшего сопротивления для людей.

Как часто возникает работа? Как часто человек сталкивается с обстоятельствами и необходимостью «нанять какой-то продукт на работу» (внимание: это естественная частота работы, а не выдуманная вами).

Как долго длится работа? Сколько времени в среднем проходит от возникновения потребности до получения желаемого результата?

Правило № 7. Проводите интервью в непринужденной обстановке

Узнавать о клиенте и его проблемах лучше из непринужденной беседы, чем в ходе долгой официальной встречи. Отношение к интервью как к беседе не только помогает потребителям чувствовать себя более комфортно, но и побуждает их раскрыться и поделиться своими истинными чувствами и переживаниями. Вот несколько советов по поддержанию непринужденной атмосферы во время интервью с клиентами.

1. Выберите неформальную обстановку. Проведите интервью в непринужденной обстановке или в комнате для совещаний. Если собеседование виртуальное, используйте дружелюбный тон и неотвлекающий фон.

2. Начните со светской беседы. Начните с беззаботных вопросов или «ледоколов», чтобы успокоить клиента. Например, спросите, как прошел его день, или поделитесь забавным анекдотом из личной жизни.

3. Используйте простой язык. Избегайте технического жаргона или отраслевых терминов, которые могут запутать или запугать клиента. Говорите простым, повседневным языком, который легко понять.

4. Будьте активным слушателем. Проявляйте искренний интерес к тому, что говорит клиент, кивая, поддерживая зрительный контакт и время от времени перефразируя его утверждения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете его точку зрения.

5. Поощряйте открытые ответы вместо того, чтобы задавать вопросы типа «да/нет», побуждайте клиента излагать свои мысли, задавая открытые вопросы, требующие более подробных ответов.

6. Делайте паузы. Дайте клиенту время подумать и сформулировать свои ответы. Не торопите его и не пытайтесь заполнить все паузы вопросами или комментариями.

7. Проявите сочувствие, если клиент разделяет разочарование или обеспокоенность, признайте его чувства и выразите понимание. Это помогает укрепить доверие и взаимопонимание, побуждая его охотнее делиться честными отзывами.

Правило № 8. Записывайте интервью

Обычно я предпочитаю полуструктурированные интервью. Я пишу руководство с основными вопросами и темами, о которых хочу поговорить. Но я, возможно, не буду полностью следовать этому плану и не стану углубляться в темы, которые пользователи будут поднимать в разговоре. Это больше похоже на беседу, чем на интервью. Даже если у меня есть возможность автоматической записи, я делаю пометки от руки во время интервью. Это позволяет мне задавать дополнительные вопросы о том, что сказал пользователь, позже. Я также обычно задаю несколько вопросов во время юзабилити-тестов, так что и здесь эти заметки пригодятся.

Для некоторых интервью стоит преобразовать аудиозаписи в текст (например, если очень важно записать точные цитаты), а затем использовать ChatGPT для саммаризации ответов.

Это также будет полезно для ретроспективы: в идеале после каждого проведенного собеседования задумайтесь о том, насколько хорошо вам это удалось и что вы можете сделать, чтобы улучшить качество собеседований в будущем.

АНАЛИЗ ИНТЕРВЬЮ

Следующий шаг — проанализировать то, что сказали пользователи. Вероятно, у вас будет много данных — десятки заметок, видеозаписей и личных впечатлений. Большая их часть будет качественной, а не количественной.

Исследовательский анализ и синтез — процесс сортировки и категоризации данных в интерпретацию и извлечение идей и ключевых выводов, которые можно использовать для создания решений. Анализируя качественные данные, задайте себе следующие вопросы.

• Каковы основные закономерности и общие темы в ответах пользователей?

• Удивили ли какие-либо результаты вас, ваших коллег и/или клиента?

• В каком контексте пользователи проявляли наиболее эмоциональную реакцию на вопросы?

• Какие интересные пользовательские истории возникли по следам ответов?

• Какие функции были наиболее важны для этих пользователей?

• Существуют ли варианты использования, которые недостаточно поддерживаются текущими решениями?

Для этого распределите данные по темам. Поскольку качественные данные по своей природе не структурированы и, следовательно, их трудно анализировать, первоначальная задача состоит в том, чтобы сделать их сопоставимыми между участниками.

Используйте сегментацию, чтобы выявить основные закономерности. Это помогает взглянуть на данные исследования с разных точек зрения, чтобы глубже понять тему. Метаданные об участниках способны стать ключом к обнаружению скрытых закономерностей. В контексте B2B это может быть должность участников, размер компании, в которой они работают, или отрасль. В контексте потребителя релевантными критериями становятся демографические данные или уровень опыта работы с определенным продуктом.

Определите, как темы связаны друг с другом, и попытайтесь понять их относительную важность, хронологический порядок или причинно-следственные связи.

По завершении обширного анализа наступает момент, когда вы спрашиваете себя, что делать со всеми этими открытиями. Последний шаг — превратить то, что вы узнали, в ценный результат или инсайт. Это упрощает передачу идей заинтересованным сторонам, которые не принимали непосредственного участия в проекте, а также помогает им сохранить то, что вы нашли. Поэтому думайте о результатах как об инструменте для обмена выводами.

Когда вы рассказываете о результатах, задавайте себе вопрос: «Ну и что?» Вы должны понимать, что делать дальше, основываясь на том, что вы узнали.

Меня очень часто спрашивают, что представляет собой результат такого исследования. Для меня это описание сегмента, текущего клиентского пути с использованием текущих решений и барьеров в опыте. Именно понимание барьеров приведет команду к следующим этапам создания решений. Это позволит обрисовать карту будущего опыта через устранение препятствий для тестирования решения и его оценки. Любой барьер может быть оценен через важность, частоту возникновения проблемы, если мы проводим исследование для нового рынка, продуктовые показатели (конверсию в целевое действие), которые, в свою очередь, влияют на бизнес-результат, если мы проводим исследование своей базы пользователей.

Пользовательские истории не существуют в вакууме. Они должны быть привязаны к карте пути пользователя и его конечной цели. Карта клиентского опыта не предназначена для создания историй или плана выпуска — она нужна для понимания целей клиентов и задач, которые необходимо выполнить. Всякий раз, когда вы начинаете путешествие пользователя, в первую очередь определите его цель с точки зрения клиента.

Каждое путешествие включает разные этапы, точки соприкосновения, в которых клиенты взаимодействуют с продуктом. Хорошие карты пути пользователя обычно очень детализированы, в них рассматриваются даже самые мелкие действия, движения и задачи. Они помогают раскрыть возможности для устранения препятствий и болевых точек.

Глава 13. Анализ клиентского опыта и генерация возможностей

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА: КАК СОЗДАТЬ КАРТУ ПУТЕШЕСТВИЯ КЛИЕНТА

Карта путешествия клиента (Customer Journey Map, CJM) — это инструмент, используемый для визуализации опыта клиента во взаимодействии с продуктом от начала до конца. Карты пути пользователя хороши настолько, насколько и данные, используемые для их построения. Это визуальный способ представить основные результаты некоторых исследований. Если вы начнете с плохих исследований и неточных данных, то получите неточные карты.

CJM — это диагностическая модель (фреймворк), отражающая опыт пользователя при взаимодействии с продуктом. В зависимости от цели картирования надстройки карты и их содержимое могут различаться.

Очень вероятно, что у вас не будет универсального путешествия. В итоге вы получите разные карты пути пользователя для разных сегментов. И это прекрасно. Не пытайтесь уместить все на одной неуклюжей большой карте. Лучше создавайте сеть из нескольких карт для каждого из подсегментов. Как минимум пути различаются для новых и текущих пользователей.

Карта пути пользователя для нового клиента (онбординг) описывает, как быстрее достичь метрики активации: вам необходимо подкрепить ценностное предложение коммуникацией и направить его к достижению ценности. Активацией как раз называют достижение aha-moment — «волшебного момента», который заставляет его хотеть возвращаться каждый день, оставляя ему понимание ценности, которую обеспечивает продукт.

Но входной показатель, на котором вам следует сосредоточиться, — выполнение вашего обещания по продажам. Так вы закладываете основу для долгосрочного удержания. Часто можно увидеть опрос для сегментации на первом экране. Подобные вопросы по профилированию адаптации встречаются повсеместно для персонализации ключевых аспектов вашего продукта по сегментам.

CJM — диаграмма, иллюстрирующая этапы, которые проходят клиенты при взаимодействии с продуктом. Она включает весь опыт в хронологическом порядке. Это объединяет заинтересованные стороны и команды на одной странице, помогает провести мозговой штурм, чтобы улучшить продукт и проработать болевые точки. Так они помогают вам увидеть глобальную картину и объединить всех членов команды — от дизайнеров до заинтересованных сторон — на одной волне.

Визуальные инструменты часто особенно мощны, особенно во время встреч с заинтересованными сторонами. Карта должна строиться вокруг пользовательского опыта и этапов достижения целей, а не внутри компании, поскольку она может не отражать то, как пользователи на самом деле используют продукт. Она помогает отображать и устранять различные пробелы в вашей организации или продукте: между разрозненными отделами; разрывы между разными каналами в компании; пробелы между тем, что знает пользователь, и тем, что ему нужно знать (недостаток знаний); разрыв между воспринимаемым опытом заинтересованных сторон и реальным опытом пользователя. Как только эти пробелы выявлены, их легче устранить.

Процесс отображается с точки зрения пользователя, описывая, что происходит на каждом этапе взаимодействия, какие точки задействованы, с какими препятствиями и барьерами они могут столкнуться, какие эмоции есть у пользователя.

Типовая структура карты выглядит так.

Эпизоды — логически законченные участки взаимодействия, в результате которых потребитель получает ценность (результат). Тут мы отвечаем на вопрос, о чем карта и насколько она велика. Мы перечисляем весь опыт или небольшую его часть?

Шаги — конкретные шаги, которые выполняет пользователь в этом эпизоде. Они дают визуальный обзор пользовательского опыта с течением времени и шагов пользователя.

Слои информации — тут можно добавить всю необходимую пояснительную информацию о шаге. С точки зрения продуктового менеджмента важной информацией, которую забывают указать на карте, можно считать метрики (Desired Outcomes). Этот слой иллюстрирует показатели, по которым потребители (или команда) субъективно определяют ценность шага.

• Цели пользователя: чего он пытается достичь на каждом шаге?

• Эмоции: оценка опыта с точки зрения пользователя.

• Цитаты из интервью с пользователями.

• Болевые точки: что здесь раздражает пользователя? Есть ли трения?

• Возможности: как мы можем это улучшить?

Рис. 13.1. Структура CJM

ПОДЪЕМ НА ВЕРШИНУ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОЦЕССНЫХ И КОГНИТИВНЫХ БАРЬЕРОВ

Опыт пользователей можно представить в виде аналогии подъема на вершину: что необходимо преодолевать каждый раз, когда клиент совершает действие в продукте, что он получит там, на вершине?

Сначала рассмотрим трение, влияющее на достижение ценности (TtV). Оно бывает двух видов:

1) процессное (связано со временем, которое требуется, и действиями, необходимыми для завершения чего-либо);

2) когнитивное (связано с тем, насколько сложны эти действия).

Можно тут привести аналогию с вождением: один водитель час едет по свободной дороге, другой час сидит в пробках с частыми остановками. У этих двоих было бы одинаковое количество временных трений (час, который требуется, чтобы вести машину), но сидение в пробке требует гораздо больших когнитивных усилий, поскольку вы все время можете задаваться вопросом, расчистится ли движение и т. д.

Когда дело доходит до применения продуктов, способы устранения процессного трения могут включать задавание меньшего числа вопросов или минимизацию количества шагов, необходимых для выполнения чего-либо, а устранение когнитивного трения означает упрощение задач для пользователя.

Часто можно работать над обоими подходами сразу. Делая задачу четче, вы можете сократить время, необходимое для ее выполнения, одновременно уменьшая процессные и когнитивные трения. Но вы также можете улучшать одно за счет другого. Например, взять одну сложную задачу и разбить ее на три более легкие. Это может уменьшить общее когнитивное трение, но увеличить процессное за счет большего количества подзадач.

Рассмотрим пример. Одним из лучших примеров онбординга можно назвать TikTok. В 2016 году Алекс Чжу (глава соцсети) произнес интересные слова[50].

Если вы хотите создать новую пользовательскую платформу или социальную сеть, контент должен быть очень легким. Его создание и использование должны занимать несколько секунд, а не минут.

Образование немного противоречит человеческой природе. Большинство людей используют свой телефон для общения и развлечений (играют, посещают социальные сети или обмениваются сообщениями).

Новому стартапу сложно изменить человеческую природу. Лучше следовать ей, чем бороться с ней.

Чтобы новая социальная платформа заработала, ваши первые пользователи должны быть молоды, особенно подростки в США. Почему? У них много времени, и они креативны. Если ваш продукт сможет привлечь небольшую группу таких пользователей, они станут говорить о нем в школе и в социальных сетях — вам не нужно будет тратить столько средств на распространение.

Бизнес-модель TikTok — типичный двусторонний рынок, в котором участвуют пользователи c обеих сторон и платформа: увеличение пользовательской базы одной стороны может привлечь пользователей с другой, что приводит к положительным сетевым эффектам. Пользователи становятся просьюмерами: они как производят, так и потребляют видео, совместно создавая ценность. У TikTok есть уникальные преимущества:

1) сделать ролик очень просто и быстро (уменьшение времени производства);

2) поделиться роликом можно со всем миром, а не только со своими подписчиками (увеличение социальной ценности);

3) ролик может быстро стать виральным за счет умного алгоритма его распространения.

Рассмотрим клиентский опыт в TikTok. Обычно новый пользователь узнает о приложении через сетевые эффекты, маркетинговые акции со звездами, возможность шеринга, интеграцию с другими социальными сетями, покупку пользовательской базы (musical.ly) и др.

При первой загрузке он видит простой первый экран с предложением выбора интересов, после этого начинает сразу воспроизводиться первое видео. Без регистрации. Без препятствий. «Хотите больше — прокрутите вверх». Это элементарное основное действие в приложении. В любой другой социальной сети вы сначала регистрируетесь и подписываетесь на аккаунты известных вам людей и брендов.

В основе работы сервиса — алгоритм, который подбирает самые интересные видео (обучение через потребление за счет того, что любое ваше действие легко поддается количественной оценке, будь то повтор, пропуск, лайк, большой объем обучающей выборки с самого начала пользования сервисом). Пассивная персонализация, когда вам не нужно ничего делать, сервис решает за вас, какое видео включить следующим. Для создателей роликов этот же алгоритм дает новому контенту шанс на виральность, что становится все труднее в YouTube и Instagram◊, которые раскручивают каналы с большим количеством подписчиков и где есть мощные и простые в использовании наборы инструментов для создания видео. Это приводит к превращению потребителя в производителя и наоборот или удовлетворению потребностей просьюмеров. Здесь возможны распространение роликов через различные хештеги для поощрения пользователей приглашать друзей, приглашение звезд и т. д.

Часто устранение процессного трения как метод переоценивается, поскольку оно не всегда приводит к оптимальным результатам. Если ценностное предложение недостаточно резонирует с проблемами пользователя, необходимо вернуться к этапу идентификации проблемы и поиска решения, чтобы увеличить ценность продукта или расширить целевую аудиторию.

Глубокое понимание проблем в клиентском опыте позволяет генерировать новые возможности в виде вариантов решений. Возможности представляют собой неудовлетворенные потребности, проблемы или желания пользователей, которые ранее оставались без внимания. Их можно выявить через интервью с пользователями. Приоритизируйте наиболее значимые возможности через создание гипотез по улучшению клиентского опыта и влиянию на метрики.

Затем, поняв и провалидировав проблему, вы можете воспользоваться техникой генерации решений в формате «Как мы можем» (HMW).

Важно помнить, что для любой возможности нужно найти подтверждающие данные — как качественные, так и количественные, обосновывающие эту возможность. Какие у нас есть доказательства и почему мы лучше всех можем решить эту проблему?

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ОПЫТА (UX)

В 2002 году Джесси Джеймс Гарретт создал эту модель, которую я часто использую для структурирования своей работы (рис. 13.2). Она помогает объяснить начинающим дизайнерам глубину проработки интерфейсов решений. Гарретт представляет многоуровневую структуру подхода к UX-дизайну, делая процесс одновременно понятным и действенным. Каждый уровень опирается на предыдущий, обеспечивая целостный подход к проектированию опыта пользователя.

Рис. 13.2. Элементы пользовательского опыта

Существует пять зависимых слоев, каждый из них основан на предыдущем. Они начинаются с абстрактного уровня и движутся по направлению к конкретному (снизу вверх). Проведенные исследования проблемного пространства дают нам понять самый нижний слой: почему мы создаем решение и для кого. Целью здесь становится определение потребностей пользователя и бизнес-целей. Важно помнить, что вы или ваши дизайнеры проектируют не для себя и не какого-то одного идеализированного пользователя, а для выбранного реального сегмента и решения его проблемы. На этом этапе обычно происходит описание JTBD для сегмента, текущих барьеров в опыте, целей пользователя, выраженных в желаемых состояниях/результатах от работы, недостатках в текущих решениях, которые они «нанимают на работу». Вся эта информация становится следствием проведенных интервью и кабинетных исследований.

Второй слой — требования к контенту и функциям, а также к тому, как функции совмещаются и взаимосвязаны. Это то, что нужно пользователям для достижения целей. Требования к контенту — информация, которая нам необходима, чтобы обеспечить ценность: текст, изображения, аудио, видео и т. д. Когда мы определили возможности, следующим шагом будет выделение MVP.

MVP — версия продукта с минимальными функциями, которые делают его ценным и работоспособным, поэтому пользователи могут протестировать его. На этом этапе происходит формулирование решения через устранение барьеров в текущем опыте пользователей. Мы должны пересмотреть путь пользователя для нарезки и отображения MVP по заданным приоритетам всех функциональных и технических возможностей и точек соприкосновения.

Третий слой — структура. Она определяет, как пользователь взаимодействует с продуктом, как ведет себя при этом система, как она организована с точки зрения проектирования взаимодействия и информационной архитектуры. Проектирование взаимодействия — описание всех возможных вариантов поведения клиента при использовании решения. На этом этапе обычно создается целевая CJM для сегмента, которая декомпозируется до пользовательских историй.

Четвертый слой — прототип интерфейса с навигацией и предоставлением информации. Для физических товаров это обычно эскиз материального воплощения решения. Для услуг концепция часто иллюстрируется визуальной раскадровкой, иногда просто абзацем текста. Что касается цифрового опыта, то концепция решения обычно иллюстрируется интерактивными прототипами интерфейсов мобильного устройства или веб-версии. На этом этапе каждая пользовательская история снабжается прототипом интерфейса. Для визуализации лучше всего использовать быстрое прототипирование в Figma. Этот процесс начинается с простых макетов и постепенно усложняется по мере получения обратной связи от пользователей. Рассказывание историй c помощью прототипов (сторителлинг) позволяет команде исследовать прототипы и делиться своим опытом, вовлекая конечного пользователя и все заинтересованные стороны в процесс тестирования и прототипирования. После создания прототипа важно поделиться им с пользователями и собрать их отзывы. Это позволит оценить, насколько ваш прототип соответствует их потребностям и ожиданиям. На данном этапе делайте следующее.

• Собирайте отзывы пользователей: используйте различные методы, такие как опросы, интервью, юзабилити-тестирование и наблюдение, чтобы получить как можно больше отзывов.

• Анализируйте взаимодействие пользователей с прототипом: обратите внимание на то, какие области привлекают внимание пользователей и где они сталкиваются с трудностями. Эти наблюдения помогут вам понять, что нужно улучшить в следующей итерации.

• Не принимайте отзывы на свой счет: помните, что критика касается прототипа, а не вас лично. Используйте обратную связь для определения следующих шагов в процессе разработки.

Точность прототипа (fidelity) относится к тому, насколько близко прототип соответствует конечному продукту. В зависимости от стадии процесса и цели прототипа вы можете выбирать из множества различных вариантов и уровней точности.

Низкая точность (low fidelity (lo-fi)): простые наброски карандашом на бумаге, которые позволяют быстро изобразить основные идеи и концепции.

Средняя точность (medium fidelity): каркасы (wireframes) и рабочие процессы (workflows), которые предоставляют более детализированное представление о структуре и взаимодействиях.

Высокая точность (high fidelity (hi-fi)): реалистичные прототипы, созданные с помощью таких инструментов, как InVision, Sketch, Figma, Adobe XD, Framer и др., которые максимально приближают внешний вид и функциональность к конечному продукту.

Каждый уровень точности имеет свои особенности и предназначен для конкретных этапов разработки и тестирования.

Последний, пятый слой определяет, как будет выглядеть продукт. Здесь нам необходимо выбрать правильный макет, типографику, цвета и т. д. Это слой дизайна уже в высокой точности.

Каждый уровень зависит от других слоев, находящихся под ним. Если вы ошибетесь с проблемой, то будете платить за это на протяжении всего проекта. Предложенная концепция дополняется техническим заданием, которое уже содержит подробные функциональные и технические требования, описание баз данных, интеграций, тестовых сценариев и т. д.

Функциональные возможности. Включают функциональные элементы или функции платформы, такие как поиск, просмотр, добавление, удаление и т. д.

Технические возможности. Их также называют нефункциональными возможностями. Они не совпадают с функциональными требованиями, такими как безопасность, управление данными, хостинг и т. д.

Последовательная инновация продукта обычно становится результатом итерационной разработки: запуска нескольких MVP.

Проблема с термином MVP сегодня в том, что он используется как отговорка. Есть соблазн «выбросить на рынок» минимальный продукт, который вы можете создать. Гораздо лучшее определение минимально жизнеспособного продукта — это версия продукта, которая помогает вам проверить наиболее важное предположение. Это не плохой дизайн, плохой код или то, что может нанести вред репутации компании. Правильно сделанный современный MVP — это быстрый эксперимент. Чтобы по-настоящему учиться, MVP должен быть достаточно жизнеспособным и убедительным. Если пользователи говорят, что дизайн некачественный, значит, продукт не был минимально жизнеспособным.

Кроме того, команда может оценить продукт в реальном сценарии. Затем она использует обратную связь для улучшения конечного продукта.

Как только MVP создан, команда начинает собирать отзывы пользователей и оценивать результаты. Это может быть юзабилити-тестирование, когда потребитель использует продукт, описывая свой опыт, или опросы CES (Customer Effort Score, индекс усилий клиента).

После реализации MVP стоит ответить на следующие вопросы.

• Используют ли люди продукт так, как вы ожидали? Если нет, возможно, вам следует переключиться на новый вариант использования или рынок.

• Получают ли люди от этого достаточную ценность? Им продукт может нравиться, но, если они не будут платить, нажимать на рекламу или приглашать своих друзей, ваш бизнес не заработает.

Таблица 13.1. Система показателей решения

Давайте рассмотрим пример онлайн-платформы для обучения иностранным языкам.

Активация.

Метрика: доля новых пользователей, которые зарегистрировались на платформе и начали использовать учебные материалы.

Цель: достичь 30% конверсии зарегистрированных пользователей в активных учащихся в течение первой недели после регистрации.

Удержание.

Метрика: доля пользователей, которые продолжают применять платформу после первого месяца.

Цель: удерживать не менее 60% пользователей, зарегистрировавшихся и начавших использовать платформу, активными в течение первого месяца.

Прокси пользовательской ценности.

Метрика: среднее время, проведенное пользователем на платформе за одну сессию.

Цель: увеличить среднее время сессии с 20 до 30 минут в течение следующих трех месяцев.

Бизнес-ценность.

Метрика: выручка от платных подписок на платформу.

Цель: увеличить выручку на 20% в течение года.

Глава 14. Исследования пользователей и оценка клиентского опыта

Чтобы глубже понять суть пользовательских исследований, важно рассмотреть их эволюцию и влияние различных дисциплин на их развитие. Они опираются на знания из таких областей, как эргономика, взаимодействие человека и компьютера (HCI), человеческий фактор, удобство использования, человеческое поведение, когнитивная психология, социальная психология и антропология.

Эргономика как дисциплина начала формироваться в 1940-х, в основном из-за потребности в разработке сложного инженерного оборудования, особенно в авиационной и оборонной отраслях. Эта область интенсивно развивалась во время и сразу после Второй мировой войны, когда возросла необходимость в уменьшении числа травм и аварий среди солдат. Основное внимание уделялось улучшению взаимодействия между человеком и техникой для снижения числа ошибок и увеличения эффективности работы.

В тот же период физиологи и психологи начали развивать направление, известное как человеческий фактор. Их исследования были сосредоточены на минимизации человеческих ошибок и оптимизации взаимодействия человека с машинами и системами. Человеческий фактор стал важной частью разработки сложных систем, где ошибки могли привести к серьезным последствиям.

Дальнейшее развитие исследований пользователей произошло с появлением дисциплины «взаимодействие человека и компьютера» (HCI). Эта междисциплинарная область объединила знания из человеческого фактора, эргономики и экспериментального дизайна, а также компьютерной инженерии и психологии. HCI сосредоточено на создании эффективных, удобных и интуитивно понятных интерфейсов. В отличие от эргономики, которая часто имеет дело с физическим оборудованием, HCI фокусируется на программном обеспечении, интерфейсах и пользовательском опыте.

Однако методы исследования, применяемые в HCI, изначально были довольно ограниченны. Основное внимание уделялось количественным измерениям, таким как время, необходимое пользователю для выполнения задачи. Это подходило для оценки производительности, но не всегда учитывало все аспекты его опыта.

Сегодня исследования пользователей значительно эволюционировали. Ученые используют широкий спектр методов для получения качественных и количественных данных. Методы, такие как этнографические исследования, наблюдение, интервью, тестирование удобства использования и анализ данных, помогают глубже понять потребности, поведение и предпочтения пользователей. Современные исследования направлены на создание комплексных и многоаспектных моделей пользовательского опыта, что позволяет дизайнерам и разработчикам создавать продукты, максимально соответствующие ожиданиям и потребностям конечных пользователей.

МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ ОТ NIELSON NORMAN GROUP (2006)

В 2006 году Nielson Norman Group опубликовала модель, описывающую зрелость пользовательских исследований в компаниях. Она состоит из восьми стадий, каждая из которых отражает степень вовлеченности организации в процессы UX-исследований и их влияние на развитие продукта.

Стадия 1: враждебное отношение.

На этой стадии команда разработчиков сосредоточена исключительно на функциональности продукта и не проявляет никакого интереса к потребностям пользователей. В таких компаниях обычно отсутствует исследователь клиентов. Взаимодействие с ними осуществляется через отделы продаж и маркетинга. Компания может нанимать агентства или дизайнеров, чтобы сделать продукт красивым, иногда выделяя на это небольшой бюджет. Однако эти усилия носят случайный и несистематический характер.

Стадия 2: пользовательский опыт, ориентированный на разработчиков.

Эта стадия характеризуется тем, что команда разработчиков использует собственную интуицию и дизайнеров для создания продукта. Однако этот подход дорогостоящий, поскольку полагается на субъективные суждения без опоры на данные о реальных пользователях.

Стадия 3: пользовательский опыт + данные.

Организация начинает осознавать риск опоры только на интуицию разработчиков и запрашивает данные. Команда может попытаться провести собственное исследование или нанять агентство для сбора информации о пользователях. Основной недостаток использования агентства заключается в том, что оно не интегрировано в Agile-команду и может не иметь полного понимания бизнеса и его культуры. Также это может быть дорогостоящим, но зачастую становится отправной точкой для развития UX-исследований.

Стадия 4: выделенный бюджет на UX.

На этом этапе исследования становятся важной частью бизнеса. Некоторые руководители начинают осознавать значение UX и выделяют отдельный бюджет на проведение пользовательских исследований. Это способствует более систематическому подходу к улучшению пользовательского опыта.

Стадия 5: управляемые исследования.

В организации появляется отдельная команда UX, у которой есть собственный менеджер и бюджет. Эта команда начинает играть ключевую роль в проектировании и разработке продуктов, проводя регулярные и систематические исследования.

Стадия 6: процесс систематического, ориентированного на пользователя проектирования (UCD).

На этой стадии в компании внедряются процессы для достижения хорошего пользовательского опыта. Исследования пользователей становятся неотъемлемой частью разработки, и методы UCD интегрируются в повседневную практику.

Стадия 7: интегрированный дизайн, ориентированный на пользователя.

Исследования пользователей включены в проект с самого начала. Все участники учитывают данные и рекомендации, полученные в результате UX-исследований, что позволяет создавать более удобные и востребованные продукты.

Стадия 8: корпорация, управляемая пользователями.

На этой заключительной стадии компания полностью ориентируется на пользователей. Пользовательские исследования и их методы имеют стратегическое значение, оказывая влияние на все аспекты бизнеса. Продукты компании разрабатываются с учетом глубокого понимания потребностей и поведения пользователей, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке.

ЗРЕЛОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ В КОМПАНИИ: ОТ ЧЕГО ОНА ЗАВИСИТ?

Зрелость исследований в компании — это показатель того, насколько глубоко и эффективно организация внедряет исследовательские практики в свою деятельность. От чего же зависит эта зрелость? Прежде чем углубиться в этот вопрос, важно рассмотреть контекст конкурентного преимущества, основанного на дифференциации на конкурентном рынке. Мы ранее затрагивали эту тему. При этой стратегии конкурентное преимущество достигается за счет предложения уникального продукта или его уникальных аспектов, за которые покупатели готовы платить больше из-за его воспринимаемой ценности.

Компании, стремящиеся к дифференциации, часто вкладывают значительные ресурсы в исследования и разработки (R&D), маркетинговые и UX-исследования. Все они направлены на понимание потребностей клиентов, выявление новых рыночных возможностей и создание уникальных продуктов.

USABILITY-ТЕСТИРОВАНИЕ

Вы и ваша команда неизбежно подвержены предвзятости. Как бы уверены вы ни были в своем дизайне или идеях для продукта, только реальные пользователи смогут объективно оценить, насколько удобно, понятно и логично он работает.

Usability-тестирование (тестирование удобства использования) — это процесс оценки того, насколько легко пользователи могут взаимодействовать с продуктом, будь то сайт, приложение, программное обеспечение или что-то еще. Целью такого тестирования становятся выявление проблем, с которыми пользователи могут столкнуться при использовании продукта, и предложение улучшений для повышения его удобства и эффективности.

В ходе usability-тестирования обычно задействуют реальных пользователей, которые выполняют определенные задачи с применением продукта. Исследователи наблюдают за действиями испытуемых, записывают их реакции и собирают обратную связь о том, что им понравилось или не понравилось, а также о трудностях, с которыми они столкнулись. На основе этих данных разработчики могут вносить изменения в продукт с целью повышения удобства его использования.

Прежде нужно сказать пару слов о методологии. Во-первых, тип исследования: онлайн, офлайн или смешанное. Офлайн предполагает исследование в офисе с оборудованным рабочим местом, камерами для записи и программным обеспечением для наблюдения. Во-вторых, подход с модерацией (модерируемое тестирование с фасилитатором) и без модерации. Например, модерируемое тестирование поможет глубже понять действия пользователя, а немодерируемое — добиться более естественного поведения. В-третьих, используйте разнообразные инструменты для тестирования, такие как запись экрана, сессий пользователей, аудиозапись и опросы. Это поможет получить более полное понимание того, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом.

При разработке usability-теста важно учитывать следующие рекомендации. Следовать шаблону вопросов для каждого теста юзабилити не имеет никакого смысла: предмет каждого исследования различен. Вам нужно будет адаптировать свои вопросы к тому, что вы хотите узнать, но самое главное — надо уметь задавать хорошие вопросы. Для этого начните с определения конкретных целей, которых вы хотите достичь с помощью тестирования. Например, вы можете хотеть узнать, насколько легко пользователям удается создать новый проект на вашем сервисе. Далее вместо пошаговых инструкций предложите пользователям реалистичные сценарии использования продукта. Например, вы можете дать задание: «Создайте новый проект в нашем приложении для проекта, на который вы сейчас работаете». Вместо указания на конкретные действия описывайте желаемый результат. Например, «Создать новый проект» вместо «Нажать кнопку “плюс” в правом верхнем углу страницы».

Вот несколько полезных вопросов.

1. Что в первую очередь вы будете делать для решения задачи?

Этот вопрос помогает понять естественное поведение пользователей и их взаимодействие с продуктом. Тут следует избегать наводящих вопросов, которые могут передать вашу предвзятость участникам. Они могут заставить участников делать то, что, по их мнению, вы хотите, вместо того чтобы показать свое истинное поведение.

2. Насколько вы удовлетворены [атрибутом] [функции]? Почему?

Вместо наводящих вопросов типа «Не слишком ли сложна эта функция?» используйте открытые вопросы и метод «5 почему».

3. Как вы используете [функцию]?

Этот вопрос позволяет понять различные способы использования одной и той же функции, выявить, как пользователи взаимодействуют с продуктом и что они находят ценным.

4. Если бы вы могли изменить одну вещь в [функции], что это было бы?

Этот вопрос может принести неожиданные и вдохновляющие ответы от пользователей.

5. Чего вы ожидаете от [действия / функции]?

Этот вопрос позволяет лучше понять ожидания и предположения пользователей.

Юзабилити-тесты дают нам важные инсайты и создают возможности улучшения пользовательского взаимодействия. Кстати, таким образом юзабилити-тестирование помогает сбалансировать самый большой недостаток A/B-тестов. Последние крайне ограниченны в своей объяснительной силе; юзабилити-тесты на небольшой выборке прекрасно помогают нам понять поведение, мотивацию и отношение пользователей.

Исследовательские практики могут использовать относительно сильные стороны (качественная объяснительная сила по сравнению с количественным принятием решений на основе показателей) этих двух методов, используя чередующуюся последовательность, в которой наблюдение за пользователями в тесте юзабилити дает информацию о вариантах для A/B-теста.

А/B-ТЕСТЫ

A/B-тестирование, также известное как сплит-тестирование, представляет собой количественный метод оценки различных вариантов дизайна на действующем сайте или в приложении. Этот метод позволяет сравнить два (или более) варианта дизайна, чтобы определить, какой из них обеспечивает лучшие результаты по заданным показателям.

Прежде чем приступить к A/B-тестированию, необходимо провести несколько подготовительных этапов.

• Определение целей. В первую очередь важно четко определить цели тестирования. Это могут быть увеличение конверсий, улучшение взаимодействия с пользователем, повышение кликабельности кнопок и т. д.

• Сбор данных и анализ текущей ситуации. Проведите анализ текущего состояния сайта или приложения. Соберите данные о поведении пользователей, текущих показателях конверсии и других метриках. Это поможет выявить проблемные зоны и сформулировать гипотезы для тестирования.

• Формулировка гипотез. На основании собранных данных разработайте гипотезы, которые предполагают, какие изменения могут привести к улучшению ключевых показателей. Например, гипотеза может заключаться в том, что изменение цвета кнопки призыва к действию увеличит количество кликов.

• Создание вариаций дизайна. Разработайте альтернативные варианты дизайна (B, C и т. д.) на основе сформулированных гипотез. Вариант A обычно представляет собой текущий дизайн, который используется в качестве контрольного.

Процесс A/B-тестирования

1. Случайное распределение пользователей: пользователи случайным образом распределяются по вариантам A и B с использованием идентификаторов (например, файлов cookie, IP-адресов, идентификаторов пользователей и т. д.), так что примерно половину трафика видит каждый из них.

2. Определение продолжительности теста: с учетом исторического объема трафика сайта и статистических расчетов размера выборки. Это может занять от нескольких дней до нескольких недель. Консистентность результата в течение временного периода, например месяца, не означает, что эксперимент валиден. Необходимо достигнуть статистической значимости.

3. Сбор и анализ данных: в процессе тестирования осуществляется сбор данных о поведении пользователей. Аналитические инструменты измеряют различные метрики, такие как конверсии, клики, время на сайте и др.

4. Тестирование значимости: после завершения теста исследователь проводит статистический анализ для определения значимости результатов. Это позволяет выяснить, привели ли изменения в варианте B к положительному результату по сравнению с вариантом A.

Сильная сторона A/B-тестирования как метода заключается в его способности поддерживать решения, основанные на данных; вы устраняете догадки и объективно определяете, какой вариант конструкции показал лучшие результаты по (набору) конкретных ключевых показателей эффективности. Сосредоточив внимание на аналитике и количественных данных, A/B-тестирование также позволяет исследователям количественно оценить влияние вариантов дизайна, что может помочь обосновать необходимость изменений. Наконец, A/B-тестирование может вписаться в повторяющийся непрерывный процесс с постоянным тестированием новых вариантов, которые постепенно улучшают дизайн на основе пользовательских данных.

Однако, как и любой метод, A/B-тесты не лишены ограничений. Во-первых, для получения надежных результатов они обычно требуют большого размера выборки, иначе вы получите неубедительные данные. Для некоторых сайтов с небольшим объемом трафика A/B-тестирование может занять несколько месяцев. Во-вторых, оно требует ресурсов (например, поддержки разработки, человека с навыками статистики, инструментов анализа данных и т. д.), которых у некоторых команд может не быть. В-третьих, предвзятость новизны может существенно влиять на результаты A/B-тестов, создавая иллюзию, что изменение более эффективно, чем оно есть на самом деле.

Предвзятость новизны (или эффект новизны) — это явление, при котором пользователи временно проявляют повышенный интерес к новым изменениям или функциям, но со временем этот интерес угасает и поведение пользователей возвращается к обычному (среднему) уровню. Когда пользователи замечают новые элементы или изменения на сайте, они могут проявлять повышенное любопытство и активность, что может временно улучшить показатели, такие как конверсия или вовлеченность. Однако спустя некоторое время новизна исчезает, пользователи привыкают к изменениям, и их поведение возвращается к привычному уровню, что приводит к снижению первоначально улучшенных показателей. Таким образом, предвзятость новизны объясняет, почему положительные результаты эксперимента могут не сохраняться в долгосрочной перспективе, даже если на первых порах они были значительными.

Чтобы подстраховаться от этого эффекта и получить более надежные результаты, можно предпринять несколько шагов.

• Увеличение продолжительности теста. Продлите тест, чтобы увидеть, как показатели изменяются со временем. Это поможет выявить, исчезает ли положительный эффект новизны и возвращаются ли показатели к среднему уровню.

• Мониторинг долгосрочных показателей. Продолжайте мониторить ключевые метрики после завершения теста. Это позволит увидеть, сохраняется ли эффект в долгосрочной перспективе.

• Сегментация данных. Анализируйте данные по различным сегментам аудитории. Это может помочь понять, как изменение влияет на разные группы пользователей, и выявить, есть ли различия в восприятии новизны.

• Использование контрольной группы. Включите контрольную группу, которая не будет подвергаться изменениям. Сравнивая поведение контрольной группы с тестируемой, можно более точно оценить влияние новизны.

• Постоянное тестирование. Вместо проведения единовременных тестов проводите регулярные A/B-тесты, чтобы проверять гипотезы и корректировать стратегию на основе новых данных.

• Сравнение с историческими данными. Сравнивайте результаты теста с историческими данными для того, чтобы понять, как изменения вписываются в общий тренд.

• Постановка реалистичных ожиданий. Понимание, что эффект новизны является временным, поможет более трезво оценивать результаты экспериментов и принимать решения на основе долгосрочных данных.

В-четвертых, и это самое главное, A/B-тесты имеют очень небольшую описательную силу. Другими словами, A/B-тесты не дают много информации, которая помогла бы вам понять причину полученных результатов. Кроме того, результат одного A/B-теста не может считаться хорошим ориентиром для определения того, какие варианты следует исследовать в дальнейших A/B-тестах.

ОПРОСЫ

Опросы — чрезвычайно эффективный инструмент для сбора информации из большой выборки за относительно короткий период. Однако проведение действительного и надежного обследования представляет собой значительную задачу, часто недооцененную из-за видимой простоты процесса. На первый взгляд создание опроса может показаться легким: всего лишь набор вопросов, верно? Но дело в том, что успешность такого исследования зависит от тщательной разработки вопросов и грамотного подхода к их формулировке. Плохо составленный опрос может привести к получению бессмысленной или, что еще хуже, неточной информации. Кроме того, выбор респондентов играет ключевую роль в обеспечении достоверности и надежности собранных данных.

Опросы сталкиваются с проблемой, что не все респонденты готовы отвечать на вопросы. Более того, те, кто решает ответить, могут систематически отличаться от тех, кто этого не делает, что приводит к систематической ошибке неответа. Опытные исследователи отмечают, что уровень ответов варьируется от 20 до 60%, в зависимости от типа респондентов и наличия поощрений. По моему опыту, доля ответивших часто ближе к 20%, если только у вас нет небольшой целевой группы, заранее согласившейся участвовать в опросе.

Существуют следующие способы повышения уровня откликов.

• Персонализируйте сообщение. Объясните цель исследования, укажите время прохождения и подчеркните важность обратной связи.

• Сократите время прохождения опроса. Рекомендуемое время — не более 10 минут. Важно избегать сложных и длинных вопросов.

• Упростите процесс заполнения и возврата в онлайн-формате.

• Отправляйте вежливые напоминания. Несколько напоминаний (одно-два) могут повысить уровень откликов, не раздражая респондентов. Если первоначальное сообщение отправлялось по электронной почте, используйте другие каналы связи для напоминаний.

• Предложите небольшое поощрение. Небольшие презенты, например подарочная карта, могут значительно повысить количество ответов.

Для успешного проведения опроса необходимо убедиться, что вы сможете привлечь достаточное количество людей из желаемой группы, таких как текущие пользователи или потенциальные клиенты, чтобы получить статистически значимый отклик. Это гарантирует, что результаты, которые вы наблюдаете, — не результат случайности и могут быть экстраполированы на всю вашу популяцию. Определение достаточного количества респондентов для опроса включает несколько ключевых шагов.

• Определение целевой аудитории.

• Использование статистических методов для определения размера выборки. Важно учитывать доверительный интервал и уровень значимости. Например, если ваша целевая популяция составляет 10 000 человек и вы хотите 95-процентной уверенности с 5-процентной допустимой ошибкой, вам понадобится около 370 респондентов.

• Расчет размеров выборки: используйте формулы. Существует множество калькуляторов в открытом доступе для этой цели.

Далее я приведу примеры трех наиболее популярных метрик, которые можно получить путем опросов.

NPS

Очень часто возникает вопрос оценки клиентского опыта. Нередко для этого предлагается использовать NPS, который порой включен в стратегические показатели топ-менеджмента. NPS расшифровывается как Net Promoter Score, что в переводе на русский язык означает «оценка рекомендаций». Это метрика, используемая компаниями для измерения уровня удовлетворенности клиентов и их лояльности к продукту.

Считается NPS на основе ответов на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт/услугу друзьям или коллегам?» Ответы измеряются по шкале от 0 до 10, где 0 означает «очень маловероятно», а 10 — «очень вероятно».

Ответы обычно группируются следующим образом.

• Оценки 9–10. Промоторы (Promoters) — это клиенты, которые склонны рекомендовать продукт или услугу другим.

• Оценки 7–8. Пассивные (Passives) — клиенты, которые не проявляют особой лояльности или недовольства.

• Оценки 0–6. Детракторы (Detractors) — клиенты, которые недовольны продуктом и могут даже оказать негативное воздействие на его репутацию, например рассказав о своем отрицательном опыте другим.

Чтобы рассчитать NPS, процент детракторов вычитается из процента промоторов. Таким образом, NPS может быть в диапазоне от –100 до +100. Чем он выше, тем выше уровень лояльности клиентов.

NPS — это очень туманная метрика, которой можно манипулировать в своих интересах. Почему?

Во-первых, он основывается на одном вопросе, что не отражает всех аспектов удовлетворенности клиентов.

Во-вторых, NPS измеряет намерения, а не фактическое поведение; клиенты могут заявлять о готовности рекомендовать, но не делать этого на практике. Поэтому важно выбирать правильный тип опроса в зависимости от информации, которую вы хотите получить, и решений, которые собираетесь принять.

Для глубокого понимания клиентского опыта рекомендуется использовать дополнительные метрики и проводить качественные исследования. Например, опросы внутри продукта: это целевые опросы, направленные на понимание конкретных отношений к определенным аспектам продукта. Опрос появляется в определенный момент использования продукта, когда пользователь может дать наиболее релевантную обратную связь. Или опросы после завершения покупки, использования новой функции или при возникновении ошибки. Обычно они короткие (около 3 вопросов), чтобы минимизировать помехи для пользователя, и часто используются для опросов удовлетворенности клиентов или CSAT.

Чтобы максимизировать ценность от опросов NPS, важно учитывать не только количественные оценки, но и качественные ответы. Многие создатели продукта склонны чрезмерно сосредоточиваться на количественном вопросе: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт другому человеку?» При этом они упускают из виду качественный открытый вопрос «Почему вы оценили наш продукт именно так?», который обеспечивает глубину и широту понимания.

CSAT

CSAT (Customer Satisfaction Score) измеряется на основе ответов клиентов на вопросы об их уровне удовлетворенности. Обычно формула CSAT выглядит следующим образом:

CSAT = (Количество положительных ответов / Общее количество ответов) × 100%.

Положительные ответы могут быть определены разными способами в зависимости от формулировки вопроса. Например, если используется шкала от 1 до 5, положительные ответы могут быть оценены как 4 и 5. После подсчета положительных ответов и общего числа ответов вы просто умножаете долю положительных на 100%, чтобы получить процентное значение CSAT.

Чаще всего эта метрика применяется для оценки качества обслуживания клиентов через различные каналы связи, такие как телефон, электронная почта или онлайн-чат.

CSAT — это относительно простая метрика, что делает ее легкой в реализации и понимании. Однако она опирается на ответы на конкретные вопросы об удовлетворенности, что может не всегда охватывать все аспекты взаимодействия клиента с компанией. Например, потребитель может быть удовлетворен результатом, но недоволен процессом обслуживания. CSAT обычно представляет общую оценку удовлетворенности без возможности получить дополнительную информацию о том, что конкретно понравилось или не понравилось клиенту.

CES

Существует сценарий, в котором ваш NPS высок, но у клиентов по-прежнему есть очевидные недовольства вашим продуктом, о которых вы не знаете.

Метрика CES (Customer Effort Score) измеряет усилия, которые клиенты должны затратить, чтобы воспользоваться услугами компании или решить свои проблемы.

CES-опрос состоит всего из одного вопроса: «Как просто вам было решить свою [проблему]»? Большинство стандартных вопросов имеют пятибалльную шкалу — от «очень сложно» до «очень легко»:

• очень мало усилий;

• мало усилий;

• среднее количество усилий;

• много усилий;

• очень много усилий.

Например, если функции предназначены для решения конкретной проблемы, методология CES может использоваться для опроса пользователей о том, насколько легко было решить проблему после того, как они использовали эту функцию. Однако для нее лучше перефразировать варианты вопросов и ответов.

Насколько легко было решить [проблему], используя [функцию]?

• Гораздо сложнее, чем ожидалось.

• Сложнее, чем ожидалось.

• Как и ожидалось.

• Легче, чем ожидалось.

• Гораздо проще, чем ожидалось.

Оценка потребительских усилий — не замена слабых сторон NPS, но, возможно, лучший инструмент для выявления слабых мест вашего продукта.

Каждый продукт представляет собой набор функций. Например, Spotify не только воспроизводит музыку, но и имеет плейлисты и подкасты, предлагает новую музыку, помогает устраивать вечеринки с друзьями, делать пожертвования артистам, управлять своей учетной записью, ставить лайки и дизлайки к музыке и т. д.

Вместо того чтобы спрашивать, насколько вероятно, что вы порекомендуете Spotify другу, мы можем спросить клиентов в интернете конкретно о функциях в тот момент, когда они только что их использовали, с помощью опроса CES: «Вы только что поделились песней с другом, насколько легко это было? Оцените по шкале от 1 до 5 (где 5 — очень легко)?»

Любой пользователь, который ответит на этот вопрос, будет готов сказать вам, что ваша функция негодна, даже если им все еще нравится ваш продукт в целом. Если вы сделаете это для всех важных функций, то получите сопоставимые результаты в отношении того, какие части вашего продукта нуждаются в улучшении, имеют низкий рейтинг или не вызывают никаких эмоций.

Функции с низким средним баллом, возможно, требуют переосмысления, поскольку потенциально подталкивают клиентов к другим решениям. Формулировка вопроса «Насколько легко это было для вас?» основана на предположении, что вещи, которые нам даются легко, воспринимаются как имеющие большую ценность или не препятствующие тому, чего мы пытаемся достичь.

Такие вопросы лучше всего задавать сразу после того, как пользователь закончил сценарий использования. Не прерывайте его работу до того, как он завершит действие.

Поскольку CES запускается на уровне функций, вам нужно быть осторожными и не запускать его слишком часто. Я рекомендую задавать этот вопрос не чаще одного раза за 30 дней на пользователя, но это зависит от вашего продукта и может быть даже слишком много для продуктов с высоким уровнем использования.

Глава 15. Продуктовая аналитика и принятие решений на основе данных

Продуктовая аналитика и качественные исследования, такие как тестирование юзабилити, играют важную роль в разработке продуктов, и у них есть свои преимущества. Она часто позволяет анализировать данные от большого количества пользователей и принимать решения, непрерывно отслеживать поведение в реальном времени. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и проблемы в продукте.

Пользовательское поведение можно описать набором метрик, специфичных для вашего продукта. Далее мы рассмотрим ключевые метрики. Но перед тем, как начать, я хочу сделать два предупреждения.

Во-первых, начать анализ данных стоит с проблем со сбором самих данных! Если то, что выглядит как проблема с метриками, на самом деле оказывается проблемой с данными, которые просто неправильно собираются и записываются, очень легко потратить кучу времени впустую. К искажениям в информации добавляется неверная интерпретация и умышленная манипуляция отчетностью, что усугубляет ситуацию и может привести к неправильным бизнес-решениям.

Например, сессии в Google Analytics (GA) могут приводить к неточностям в данных. Проблема сессий действительно осложняет анализ, особенно если вы пытаетесь понять поведение пользователей или проводить когортный анализ. По умолчанию сессия в GA истекает после 30 минут бездействия. Если пользователь вернется после этого времени, начнется новая. Повторные сессии от одного и того же пользователя могут быть восприняты как активности нескольких разных лиц, что приводит к раздутым показателям уникальных пользователей и сессий; занижается процент конверсии, увеличивается стоимость привлечения платящего клиента.

В ранние годы веб-аналитика была направлена на понимание основного поведения пользователей: количество посещений, просмотры страниц, источники трафика и конверсии. Основной акцент делался на отслеживание пути пользователя от захода на сайт до покупки. Пользовательский путь в e-commerce тех времен часто включал посещение сайта, просмотр продуктов и покупку — все это происходило в рамках одной сессии. Это делало модель сессионной аналитики подходящей для большинства нужд. В настоящее время пользовательские пути стали гораздо более сложными. Люди могут взаимодействовать с сайтом на протяжении нескольких дней, использовать разные устройства и каналы для одного и того же действия. Сейчас GA4 переходит от сессионной модели к событийной модели данных, что позволяет лучше отслеживать пользовательские действия и пути, чтобы лучше удовлетворять потребности современного бизнеса.

Во-вторых, метрики оцениваются в динамике. Анализируйте данные прошлых периодов, чтобы установить базовый уровень. Это помогает понять, можно ли назвать текущий тренд аномалией или частью долгосрочной тенденции. Учитывайте сезонные колебания, которые могут влиять на коэффициенты конверсии. Например, интернет-магазины могут наблюдать более высокие коэффициенты конверсии в праздничные сезоны. Я рекомендую оценивать метрики в следующих временных интервалах.

• Краткосрочный (последние три месяца): полезен для выявления недавних изменений и быстрой реакции на динамику рынка.

• Среднесрочный (последние шесть месяцев): помогает в выявлении среднесрочных трендов и оценке воздействия недавних стратегий.

• Долгосрочный (последние двенадцать месяцев): важен для понимания более широких трендов и циклических паттернов.

Если ваша команда «дружит с математикой», вы можете рассчитать доверительный интервал для метрик, чтобы определить диапазон, в котором с определенной вероятностью она будет находиться (например, 95% DI). Зная доверительный интервал, можно различить, укладываются ли колебания метрик в пределы ожидаемого диапазона или указывают на значительное отклонение, требующее внимания.

Таким образом, когда мы говорим о метрике, мы обсуждаем ее изменение, которое вызвано изменением поведения клиентов. Когда данных мало, они неправильно собраны или проинтерпретированы, принятие правильных решений становится затруднительным, поскольку данные не отражают реального поведения.

ЧТО ДЕЛАЕТ МЕТРИКУ ХОРОШЕЙ?

Метрики тщеславия — это метрики поверхностного уровня, которые не представляют собой индикаторы успеха продукта, например количество регистраций или скачиваний приложения. Сколько раз вы загрузили программное обеспечение, которым не пользуетесь или пользуетесь в течение короткого периода и забываете о нем? Количество людей, которые скачивают ваш продукт, никак не связано с удержанием. Когда у вас появился новый клиент, нужно знать, действительно ли он использует продукт.

Чтобы понять, не столкнулись ли вы с метрикой тщеславия, задайте вопрос: что представляет собой реальное ценностное взаимодействие в вашем продукте? Учтите несколько моментов.

• Метрикам тщеславия не хватает контекста.

• Метрики тщеславия имеют неясное назначение.

• Метрики тщеславия неэффективно использовать в гипотезах о ценности.

• У такой метрики нет правил связи с ценностью для клиента и бизнеса. Типичный пример — DAU или MAU. Я всегда спрашиваю: что значит «активный»? Недостаточно заходить в приложение каждый месяц, при этом не используя его для определенной цели. Для подсчета эти люди должны выполнять действия, связанные с ценностью основного продукта.

• Такие метрики используются для подмены понятий, например сумма финансирования проекта/стартапа (в формате «нам выделили X руб. финансирования, мы крутые, мы сейчас наймем Y сотрудников и т. д.»).

• Такие метрики невозможно сегментировать или это не делается намеренно. Например, вы не можете управлять маркетингом, используя только одну цифру CAC или, еще хуже, бюджет на маркетинг. Вам нужно знать, сколько времени потребуется, чтобы окупить затраты на привлечение клиентов в различных сегментах рынка.

Приведу типичный пример. Допустим, команда разрабатывает приложение для самозанятых. Самое простое — взять продукт конкурента, скопировать оттуда все фичи, а затем приносить на встречи сравнительный анализ фич и говорить о количестве дополнений в прошлом квартале. Здесь все результаты «тщеславные», поскольку во многих компаниях происходит борьба за ресурсы, позволяющие выполнять задачи. Иначе говоря, когда происходит простой акт выполнения работы и выпуска чего-то нового, это уже следует считать победой, ведь без таких результатов нет никаких шансов на «нетщеславный» результат.

Вам нужна метрика, которую легко определить и которая не подвержена неправильному толкованию. Что же такое хорошая метрика? Ее легко понять и отслеживать каждому, она позволяет сравнивать параметры за периоды, чтобы увидеть тренды (например, использовать для когортного анализа).

Типичный пример: вы говорите, что у вас 100 000 активных пользователей. Это хорошо или плохо? Эта цифра большая или маленькая? Например, если в прошлом месяце у вас было 1000, это десятикратное увеличение, выглядит неплохо. Иначе говоря, нужно то, с чем можно сравнить и принять решение!

Хорошая метрика — сравнительная. Возможность сопоставить показатель с другими периодами, группами пользователей или конкурентами поможет вам понять, в каком направлении идут дела. «Увеличение конверсии по сравнению с прошлой неделей» более значимо, чем «конверсия 2%».

Хороший показатель меняет поведение. Это, безусловно, самый важный критерий: что вы будете делать иначе в зависимости от изменений метрики? Если вы не можете ответить на данный вопрос, вам, вероятно, не стоит слишком беспокоиться об этом показателе. И если вы не знаете, какие метрики изменят поведение вашей организации, вы не ориентируетесь на данные.

Рассмотрим, например, общее количество регистраций. Это показатель тщеславия. Число может со временем только увеличиваться (классический график «вверх и вправо»). Это ничего не говорит нам о том, что делают пользователи и представляют ли они для нас ценность. Возможно, они подписались на приложение и исчезли навсегда.

Показатель «всего активных пользователей» немного лучше — при условии, что вы проделали работу по определению активного пользователя, — но он все равно тщеславный. Со временем он также будет увеличиваться, если только вы не сделаете что-то ужасно неправильное.

Настоящая метрика интереса (и действенная) — процент активных пользователей. Это крайне важный показатель, поскольку он говорит нам об уровне взаимодействия пользователей с вашим продуктом. Когда вы меняете что-то в продукте, эта метрика должна измениться, а если перемены к лучшему, она вырастет. Это означает, что вы можете экспериментировать, учиться и повторять результаты.

КОГОРТНЫЙ АНАЛИЗ

Когорты — это группы пользователей, сформированные на основе даты их присоединения или первого использования продукта, чье поведение анализируется во времени для оценки эффективности взаимодействия с продуктом в течение определенного периода. Вы можете измерять по когортам разные показатели: активность, транзакции, деньги и т. д. Но в основном они используются, чтобы увидеть, сколько активных пользователей осталось с вами через определенное количество месяцев.

Каждая группа пользователей — когорта — участники эксперимента на протяжении всего их жизненного цикла. Вы можете сравнить когорты друг с другом, чтобы увидеть, улучшаются ли в целом ключевые показатели со временем. Когортный анализ позволяет изолировать влияние определенных переменных или мероприятий на поведение. Путем сравнения групп, которые подверглись воздействию, с контрольными можно определить, какие изменения в поведении произошли из-за конкретного фактора.

При использовании когортного анализа можно контролировать влияние внешних факторов, которые влияют на изменения в поведении. Это позволяет более точно определить, стали ли наблюдаемые изменения результатом конкретного воздействия или внешних факторов.

Использование когорт для поиска аномалий или оценки изменений в продукте — два различных метода анализа данных, которые могут быть применены для оценки эффективности продукта или выявления потенциальных проблем. Давайте рассмотрим их подробнее.

Использование когорт для оценки изменений в продукте

Для оценки изменений в продукте с течением времени используются когорты, которые представляют собой группы пользователей или клиентов, объединенных по времени какого-либо общего события или характеристики, например дате регистрации или первой покупки. Затем анализируются изменения в поведении или характеристиках этих когорт со временем для определения влияния изменений в продукте или стратегии на их поведение. Например, можно оценить, как изменения в интерфейсе продукта влияют на удержание пользователей или их активность.

Этот метод часто используется для оценки эффективности изменений в продукте или стратегии, а также для понимания, какие факторы могут повлиять на пользовательский опыт или успех продукта. Вы сравниваете поведение различных когорт. Для этого дополнительно делается сегментация, например по каналу привлечения, варианту использования и др. В частности, вы можете обнаружить, что когорта пользователей, зарегистрировавшихся после внедрения изменений, ведет себя иначе, чем когорта пользователей, зарегистрировавшихся до этого.

Использование когорт для поиска аномалий

Для поиска аномалий с помощью когорт анализируются поведение или характеристики определенных когорт пользователей или клиентов. Аномалии могут проявляться в виде неожиданных или необычных паттернов либо значительных отклонений от ожидаемых значений. Например, можно обнаружить аномалии в поведении определенной когорты после внедрения новой функции или изменения в продукте.

Этот метод часто используется для выявления проблем или неисправностей в продукте, например обнаружения технических ошибок, изменений в потребительском спросе или непредвиденных эффектов новых функций. Обычно технические сбои вызывают изменение показателей во всех когортах.

КОЭФФИЦИЕНТ КОНВЕРСИИ В ЦЕЛЕВОЕ ДЕЙСТВИЕ

Цель маркетинга — настолько хорошо понять клиента, чтобы продукт или услуга точно соответствовали его потребностям и продавались сами по себе.

Питер Друкер

Конверсия является одной из важнейших метрик для продакт-менеджеров, потому что она напрямую влияет на финансовые показатели компании. Конверсия — это святой Грааль для продакт-менеджеров. Повышение конверсии даже на долю процента может привести к значительному увеличению прибыли.

Работа с конверсией в продукте — это искусство и наука одновременно. Важно понимать, что конверсия может зависеть от множества факторов, и исследование каждого из них может привести к более глубокому пониманию процесса и повышению эффективности.

Во-первых, конверсия зависит от сегментации аудитории и ценностного предложения для каждого сегмента. Она просто разная в зависимости от того, насколько вы со своим продуктом соответствуете этим потребностям. Зная особенности различных сегментов, вы можете адаптировать свое предложение и маркетинговые сообщения так, чтобы они лучше соответствовали ожиданиям и потребностям каждой группы. Это повышает вероятность того, что люди совершат целевое действие.

JTBD позволяет понять, какие задачи пользователи пытаются решить с помощью вашего продукта и как вы можете сделать этот процесс более удобным и эффективным.

Во-вторых, конверсия зависит от клиентского опыта на всех стадиях касания с продуктом, удобства интерфейса и отсутствия барьеров в процессе взаимодействия.

В-третьих, люди редко покупают у компаний, которым не доверяют. Поэтому сигналы доверия являются одним из самых важных факторов в стратегии оптимизации конверсии, такие как рейтинги, отзывы и сертификаты, чтобы повысить уверенность пользователей и увеличить вероятность покупки.

Например, карточка товара является центральным элементом любого интернет-магазина. Это место, где пользователи принимают решение о покупке, и именно здесь происходит конверсия посетителя в клиента. Первый шаг в применении JTBD — это проведение интервью и опросов, чтобы понять, какие задачи пользователи пытаются решить, когда заходят на карточку товара. Основные вопросы могут включать:

• Что побудило вас зайти на этот сайт?

• Что вы ищете в данном продукте?

• Какие проблемы вы пытаетесь решить с помощью этого продукта?

• Какие факторы наиболее важны для вас при принятии решения о покупке?

• Какие барьеры или сомнения возникают у вас при выборе продукта?

Допустим, у вас интернет-магазин и вы продаете спортивные кроссовки. Проведя несколько интервью, вы можете выявить следующие задачи пользователей:

• удобство и комфорт при беге;

• долговечность и износостойкость;

• стильный дизайн и внешний вид;

• цена и наличие скидок.

На основе собранных данных вы можете оптимизировать карточку товара следующим образом.

Во-первых, добавьте подробное описание материалов и технологий, используемых в обуви. Например: «Наши кроссовки изготовлены из легкой и дышащей ткани, которая обеспечивает комфорт при длительных пробежках. Технология амортизации AirMax снижает нагрузку на суставы». Понимание, что для пользователей важен комфорт при беге, позволяет сконцентрироваться на описании уникальных технологий и материалов, которые обеспечивают это удобство.

Во-вторых, укажите гарантии и результаты тестирования. Например: «Эти кроссовки прошли тестирование на износостойкость и выдерживают до 1000 км пробежек. Мы предлагаем 1 год гарантии на наши изделия». Для пользователей, ищущих долговечные продукты, важна уверенность в качестве. Предоставление информации о тестировании и гарантии помогает снять их сомнения.

В-третьих, добавьте высококачественные изображения и видео. Например: «Посмотрите видеообзор наших кроссовок, чтобы увидеть их стильный дизайн и оценить, как они выглядят на ноге». Визуальное восприятие играет ключевую роль в принятии решения о покупке. Видео и качественные изображения помогают пользователям представить, как продукт будет выглядеть в реальности.

В-четвертых, покажите текущие скидки и предложения. Например: «Сегодня скидка 20%! Не упустите возможность приобрести эти кроссовки по сниженной цене». Ценовая чувствительность часто является определяющим фактором при принятии решения о покупке. Прозрачность в отношении цен и скидок может мотивировать пользователя на покупку.

В-пятых, добавьте отзывы клиентов и рейтинги. Например: «Наши кроссовки получили 4,8 из 5 звезд на основании 500 отзывов. Читайте, что говорят наши клиенты». Отзывы и рейтинги помогают укрепить доверие к продукту, показывая реальные истории и опыт других пользователей.

Пример оптимизированной карточки товара может выглядеть так.

Заголовок: «Спортивные кроссовки AirMax — легкость и комфорт на каждом шагу!»

Изображения и видео: карусель высококачественных изображений, видеообзор продукта.

Описание:

• «Изготовлены из легкой и дышащей ткани».

• «Технология амортизации AirMax снижает нагрузку на суставы».

• «Тестированы на износостойкость, выдерживают до 1000 км пробежек».

• «Стильный дизайн, доступен в нескольких цветах».

Гарантия: «1 год гарантии на все наши кроссовки».

Отзывы: «Рейтинг: 4,8 из 5 звезд на основании 500 отзывов».

Скидки и предложения: «Скидка 20% сегодня!»

Кнопка действия: «Добавить в корзину».

FAQ: ответы на часто задаваемые вопросы, например по размерам и уходу за обувью.

Сравнение с другими моделями: таблица сравнения характеристик и цен.

Социальное подтверждение: фотографии клиентов, использующих продукт, с их отзывами.

В процессе принятия решения о покупке пользователи сталкиваются с различными возражениями и барьерами. Эти возражения могут касаться цены, функциональности, качества или даже удобства использования продукта. Понимание специфических задач, которые пользователи пытаются решить с помощью вашего продукта, позволяет эффективно работать с этими возражениями и, как следствие, повышать конверсию.

Рассмотрим еще один пример интернет-магазина, продающего кухонную технику. Путем проведения JTBD-интервью компания выявила, что покупатели часто сталкиваются со следующими задачами и возражениями.

Задача: пользователи ищут удобные и функциональные устройства для приготовления пищи. Решение: покажите, как легко и быстро можно использовать продукт для выполнения различных задач. Например: «Наш блендер оснащен пятью режимами работы, что позволяет вам легко готовить смузи, супы, соусы и многое другое всего за несколько минут. Посмотрите наше видео, чтобы увидеть его в действии».

Возражение № 1: пользователи сомневаются в долговечности техники. Решение: подчеркните качество материалов и проведенные тесты. Например: «Наши кухонные приборы изготовлены из высококачественной нержавеющей стали и прошли испытания на долговечность. Мы предоставляем пятилетнюю гарантию на все наши изделия».

Возражение № 2: пользователи беспокоятся, что чистка будет сложной и займет много времени. Решение: объясните, как легко чистить и ухаживать за продуктом. Например: «Все съемные части нашего блендера можно мыть в посудомоечной машине, что значительно упрощает процесс ухода за ним».

ЭВОЛЮЦИЯ КАРТОЧКИ ТОВАРА AMAZON И EE ВЛИЯНИЕ НА КОНВЕРСИЮ

История успеха Amazon тесно связана с непрерывными улучшениями пользовательского опыта на платформе. Приведу высказывание Джеффа Безоса: «Мы видим наших клиентов как приглашенных гостей на вечеринке, а нас самих — как хозяев. Наша задача — каждый день улучшать все важные аспекты клиентского опыта».

Одним из важнейших элементов, способствующих этому успеху, стала карточка товара. Рассмотрим ключевые изменения и функции, внедренные на странице товара Amazon, которые значительно повысили конверсию и улучшили удовлетворенность клиентов.

Начнем с быстрой доставки.

В 2005 году Amazon запустил программу Amazon Prime, предлагающую бесплатную двухдневную доставку за годовую плату. Эта услуга значительно повысила лояльность клиентов и привлекла миллионы подписчиков, так как быстрая и бесплатная доставка стала мощным конкурентным преимуществом. JTBD: покупатели хотят получать свои заказы быстро и бесплатно.

В 2014 году Amazon начал предлагать однодневную доставку и доставку в тот же день в определенных регионах. Это новшество еще больше увеличило привлекательность Amazon для покупателей, стремящихся получить свои заказы как можно скорее. JTBD: покупатели хотят получать товары в кратчайшие сроки после заказа.

В 2015 году Amazon представил услугу Prime Now, предлагающую доставку в течение одного-двух часов. Эта услуга стала доступной сначала в Нью-Йорке, а затем была расширена на другие крупные города. JTBD: покупатели хотят мгновенную доставку продуктов и других товаров.

В 2013 году Amazon объявил о планах использовать дроны для доставки товаров, что в дальнейшем стало реальностью с разрешением FAA на тестирование. Эта технология продолжает развиваться, стремясь еще больше ускорить процесс доставки. JTBD: покупатели хотят новаторские решения для быстрой и удобной доставки товаров.

Одним из самых инновационных изменений стало использование генеративных AI-инструментов для создания качественных описаний товаров. Продавцы могут загрузить несколько слов или изображение продукта, а AI генерирует полные заголовки, описания и другие детали товара. Это существенно упрощает процесс создания листингов, делая их более привлекательными для покупателя. JTBD: продавцы хотят быстро и эффективно создавать качественные описания товаров без затрат времени и усилий.

360-градусные изображения. Введение возможности просмотра товаров со всех сторон стало важным шагом в улучшении восприятия продукта покупателями. Эта функция уменьшает неуверенность и повышает доверие к товару, что увеличивает вероятность покупки. JTBD: покупатели хотят видеть товар со всех ракурсов, чтобы лучше понять его характеристики и принять уверенное решение о покупке.

Amazon и известная социальная сеть разработали функцию, которая позволяет покупателям совершать покупки прямо из рекламы в социальных сетях, не покидая приложения. Это упрощает процесс покупки и улучшает таргетинг рекламы. JTBD: покупатели хотят совершать покупки непосредственно из социальных сетей, экономя время и упрощая процесс покупки.

A+ Content (Enhanced Brand Content). A+ Content позволяет продавцам добавлять на страницы товаров дополнительные изображения, видео и текстовые блоки, что помогает лучше представить продукт и улучшить его видимость на платформе. JTBD: продавцы хотят лучше демонстрировать свои товары и выделяться среди конкурентов.

Отзывы и раздел «Вопросы и ответы». Публикация отзывов и ответы на вопросы покупателей помогают создать доверие к продукту и снизить вероятность возврата товаров. Этот раздел стал ключевым элементом в создании позитивного опыта для клиентов. JTBD: покупатели хотят получить максимум информации о товаре от других пользователей, прежде чем принять решение о покупке.

Призывы к действию (CTA). Размещение четких и заметных кнопок «Добавить в корзину» или «Купить сейчас» на видных местах страницы помогает увеличить конверсию. Эффективные CTA должны быть легко заметными и побуждать к действию. JTBD: продавцы хотят, чтобы покупатели легко находили и использовали кнопки для покупки товаров.

Интеграция живого чата. Наличие функции живого чата на странице товара позволяет покупателям быстро получить ответы на свои вопросы, что помогает им быстрее принять решение о покупке. JTBD: покупатели хотят быстро получать ответы на вопросы о продукте, чтобы принять решение о покупке.

ЭВОЛЮЦИЯ КАРТОЧКИ ТОВАРА BOOKING.COM И EE ВЛИЯНИЕ НА КОНВЕРСИЮ

Как и Amazon, Booking.com добился значительных успехов за счет постоянного улучшения пользовательского опыта на своей платформе. В этой главе мы рассмотрим ключевые изменения и функции, внедренные на странице товара Booking.com, которые значительно повысили конверсию и удовлетворенность клиентов.

Персонализация и геолокация. Booking.com использует геолокацию для персонализации рекомендаций в реальном времени. Когда пользователь заходит на сайт, система определяет его местоположение и предлагает популярные направления, исходя из региона. Это помогает предлагать более релевантные варианты и увеличивать вероятность бронирования. JTBD: пользователи хотят видеть предложения, которые актуальны для их текущего местоположения, без необходимости вручную фильтровать результаты.

Живые уведомления и создание чувства срочности. Booking.com активно использует живые уведомления и социальное доказательство для создания чувства срочности. Например, на странице отеля может отображаться сообщение о том, что этот отель был забронирован несколько раз за последние 24 часа или что осталось всего одно свободное место. Такие уведомления стимулируют пользователей к быстрой реакции. JTBD: пользователи хотят быть уверены, что они не упустят хорошее предложение, и это побуждает их к быстрому принятию решения.

Мобильные тарифы. Booking.com внедрил специальные мобильные тарифы, которые предлагают эксклюзивные скидки пользователям мобильного приложения или тем, кто заходит на сайт с мобильных устройств. Это помогает привлечь больше пользователей, бронирующих через мобильные устройства. JTBD: пользователи хотят получать лучшие предложения и скидки при бронировании через мобильные устройства.

Уведомления о последних бронированиях и социальной активности. На странице отеля могут отображаться уведомления о недавних бронированиях и популярности данного направления. Например, только что забронирован номер или этот отель пользуется высоким спросом. Эти уведомления усиливают чувство срочности и стимулируют пользователей к немедленному бронированию. JTBD: пользователи хотят видеть доказательства популярности и высокого спроса на отель, что побуждает их к быстрому принятию решения.

Реализация стратегии ценовых предложений. Booking.com использует различные стратегии ценовых предложений, такие как мобильные тарифы и country rates (скидки для определенных стран), чтобы привлечь больше бронирований и увеличить доход. Эти стратегии позволяют предоставлять специальные предложения для пользователей из конкретных стран или регионов. JTBD: пользователи хотят получать лучшие цены и специальные предложения в зависимости от их местоположения и устройства, с которого они бронируют.

Эти функции и улучшения сделали процесс бронирования на Booking.com более удобным и привлекательным для клиентов, что в итоге способствовало росту конверсии и повышению удовлетворенности пользователей. За счет использования персонализированных рекомендаций, создания чувства срочности и специальных ценовых предложений Booking.com удалось значительно улучшить пользовательский опыт и стимулировать пользователей к быстрому бронированию.

Проще сказать, от чего конверсия не зависит. Она может быть также определена как функция множества факторов, таких как дизайн, контент, удобство использования, цена, уровень сервиса и многие другие. Иными словами, конверсия зависит от множества различных факторов, которые влияют на решение пользователя совершить действие, которое вы хотите, чтобы он совершил. Поэтому оптимизация конверсии — это не просто разовое решение. Это непрерывный процесс тестирования, обучения и оптимизации.

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ФОГГА

Модель поведения, разработанная доктором Бьяном Фоггом, представляет собой рамочную концепцию, объясняющую, как люди принимают решения о действиях в определенных контекстах. Она состоит из трех основных элементов.

• Мотивация (Motivation). Это желание или потребность человека сделать что-то: то, что приносит удовлетворение, уменьшает боль или выполняет другие важные потребности. В контексте модели Фогга мотивация играет ключевую роль в том, что заставляет человека начать действовать.

• Способность (Ability). Это способности и ресурсы, которые человек имеет для выполнения действия. Они могут включать физическую способность, когнитивные навыки, время, доступ к необходимым инструментам и т. д. Способность определяет, насколько легко или трудно человеку выполнить действие.

• Триггер (Trigger). Это сигнал или стимул, который подталкивает человека к действию. Триггеры могут быть внешними (например, реклама, напоминание) или внутренними (например, внутренние убеждения или эмоции). Они играют решающую роль в том, чтобы активировать действие в конкретный момент.

Согласно модели Фогга (рис. 15.1), чтобы действие произошло, все три элемента — мотивация, способность и триггер — должны присутствовать одновременно. Если какой-то из них отсутствует, действие не произойдет. Например, даже если у человека есть мотивация и триггер, но нет достаточной способности для выполнения действия, ничего не будет. Линия действия никогда не касается оси Y, потому что всегда есть достаточно сложные действия, которые пользователь никогда не совершит, несмотря на высокую мотивацию. Линия действия никогда не касается оси X, потому что есть действия, которые, несмотря на простоту, пользователь никогда не сделает из-за отсутствия мотивации.

Рис. 15.1. Модель Фогга

Представьте магазин, где для совершения покупок требуется заполнить трехстраничную форму. Это достаточно сложно, особенно если у вас низкая мотивация.

Но если я скажу вам, что там действует скидка 99%, вы, вероятно, задумаетесь о заполнении формы. А если это ваш любимый бренд, ваша мотивация возрастет еще больше. Если же к этому добавить скидку 99% на ваш любимый товар, который обычно стоит 50 000 руб., вы, скорее всего, не устоите перед искушением.

Этот пример показывает, насколько гибка мотивация. Ее повышение — это, по сути, главная цель маркетинга.

А теперь представьте, что в этом магазине доступна покупка в один клик, данные вашей карты уже сохранены, бренд считается надежным 20 лет, а продукт имеет подробное описание, показывающее, как он решит вашу конкретную проблему… Это искусство упрощения процесса выполнения задач.

Здесь речь идет не только об уменьшении количества полей в форме заказа, но и о таких важных вещах, как установление доверия, ответы на возникающие вопросы и разрешение возражений.

Очень важно смотреть не просто на фрагментированные участки клиентского опыта, такие как доставка или просмотр карточки товара (горизонтальные функциональные работы), а на контекстные работы, связанные с жизненными ситуациями. Это достигается благодаря созданию контекстных Jobs to be Done (JTBD), которые ориентированы на различные сценарии использования сервиса. Рассмотрим, как сервисы бронирования могут адаптировать свои функции и предложения для разных категорий пользователей.

Командировки. Для бизнес-путешественников сервисы предлагают специализированные опции, такие как фильтры для поиска отелей с бизнес-удобствами (конференц-залы, бесплатный Wi-Fi, рабочие зоны). Также доступны опции бронирования с гибкими условиями отмены, что важно для непредвиденных изменений в расписании командировок. JTBD: бизнес-путешественники хотят найти удобное и оборудованное место для работы и встреч, а также иметь возможность гибкой отмены бронирования в случае изменений в расписании. Фильтры и рекомендации для бизнес-путешественников часто видны сразу на главной странице или в разделе поиска.

Отдых на море. Для отдыхающих на море сервисы предлагают поиск отелей по параметрам, таким как «близость к пляжу», «вид на море», «все включено». Также предоставляются рекомендации по популярным курортным направлениям и специальные предложения на сезонные акции. JTBD: отдыхающие хотят найти отель с удобным доступом к пляжу, красивым видом и опцией «все включено» для максимального комфорта и расслабления. Специальные фильтры и тематические подборки отелей отображаются в результатах поиска.

Семейные путешествия. Семейные путешественники могут воспользоваться фильтрами для поиска отелей с семейными номерами, детскими клубами, игровыми площадками и услугами по уходу за детьми. Также предлагаются рекомендации по семейным достопримечательностям и развлекательным мероприятиям в выбранном регионе. JTBD: семьи хотят найти отель с удобствами для детей и возможностью комфортного размещения всей семьи, а также узнать о местных развлечениях для детей. Опции для семейных путешествий выделяются в разделе поиска и рекомендаций.

Романтические поездки. Пары, ищущие романтический отдых, могут использовать фильтры для поиска отелей с услугами для романтических поездок, такими как спа, джакузи в номере, рестораны с видом и пакетные предложения для пар. JTBD: пары хотят найти отель с романтической атмосферой и специальными предложениями для создания незабываемого совместного отдыха.

Путешествия с друзьями. Для клиентов, путешествующих с друзьями, Booking.com предлагает опции поиска отелей с большими номерами или апартаментами, общими зонами отдыха и близостью к ночным клубам и развлекательным заведениям. JTBD: группы друзей хотят найти место с большими номерами, общими зонами и доступом к ночной жизни, чтобы весело провести время вместе.

Создание контекстных JTBD, ориентированных на жизненные ситуации, помогает эффективно удовлетворять потребности своих пользователей в различных сценариях использования сервиса. Это позволяет не только повысить конверсию, но и значительно улучшить удовлетворенность клиентов, предлагая им наиболее релевантные и ценные предложения, в том числе за счет рекомендаций. Например, музыкальные сервисы используют подход, ориентированный на контекстные JTBD, для создания персонализированных плейлистов и рекомендаций: для тренировок, для расслабления и др. Контентные сервисы адаптируют свой интерфейс под контекстные JTBD, например:

• Просмотр с семьей: рекомендации семейных фильмов и сериалов. JTBD: пользователи хотят найти контент, подходящий для совместного просмотра с семьей. Семейные фильмы и сериалы выделены в отдельные категории и подборки.

• Просмотр в дороге: опция скачивания контента для просмотра офлайн. JTBD: пользователи хотят смотреть контент в дороге без доступа к интернету. Кнопка скачивания находится рядом с каждым доступным для скачивания контентом.

Для успешной перестройки UX/UI под контекстные JTBD необходимо проработать следующие моменты.

Сегментация пользователей: определение ключевых сегментов пользователей и их потребностей. Разделите пользователей на группы по сценариям использования (например, бизнес-путешественники, семьи, пары и т. д.). Это позволит более точно измерить конверсию для каждой группы. Использование конверсии для контекстных сегментов помогает вам понять, насколько эффективно ваши страницы или функции удовлетворяют специфические потребности разных групп пользователей. Например, для сервиса бронирования мы определили следующие сегменты: командировки, отдых на море, семейные путешествия, романтические поездки.

Определите, какие действия являются целевыми для каждого контекстного сегмента. Например:

• командировки: бронирование отеля с бизнес-удобствами;

• отдых на море: бронирование курортного отеля;

• семейные путешествия: бронирование семейного номера;

• романтические поездки: бронирование номера с романтическими удобствами.

Анализ пользовательских сценариев: понимание различных ситуаций, в которых клиенты будут использовать продукт. Сначала опишите сценарии. Используйте инструменты аналитики, чтобы отслеживать поведение пользователей и понимать, какие шаги они предпринимают перед выполнением целевого действия.

Используйте инструменты аналитики (например, Google Analytics, Amplitude) для сбора данных о поведении пользователей. Следите за:

• количеством уникальных посетителей;

• количеством выполненных целевых действий (конверсий).

Рассчитайте конверсию для каждого сегмента:

Конверсия (%) = (Количество конверсий / Количество уникальных посетителей) × 100%.

Сравните конверсию для разных контекстных сегментов. Определите, какие сегменты имеют высокую конверсию, а какие нуждаются в улучшении.

Персонализация интерфейса: разработка интерфейса, который адаптируется под контекст использования. Используйте данные анализа для оптимизации пользовательского опыта. Например:

• для командировок: добавьте больше фильтров для поиска бизнес-удобств, предложите гибкие условия отмены, оформление документов, работу с работодателями и др.;

• для отдыха на море: улучшите визуальное представление отелей с видами на море, предложите пакетные предложения «все включено», туры;

• для семейных путешествий: предоставьте больше информации о семейных удобствах и развлечениях для детей;

• для романтических поездок: предложите специальные пакеты для пар, улучшите визуальное представление романтических удобств.

Тестирование и оптимизация: постоянное тестирование и улучшение интерфейса на основе обратной связи пользователей. Проводите usability-тестирование для поиска инсайтов. Проводите A/B-тесты для оптимизации страниц под конкретные сценарии использования. Сравнивайте конверсию разных вариантов страниц, чтобы определить наиболее эффективные элементы интерфейса.

УДЕРЖАНИЕ

Удержание — всегда запаздывающий показатель наличия PMF. Для улучшения общего роста важно разработать основу понимания этой метрики.

Сначала вам нужно определить модели поведения, которые связаны с предлагаемыми функциями. Обычно они описываются через удержание пользователей:

• D1 — удержание в первый день;

• D7 — удержание на 7-й день использования;

• D30 — удержание на 30-й день использования.

Эти значения показывают процент пользователей, которые активны через один, семь и тридцать дней после регистрации. Они могут быть представлены в форме когортного анализа и в виде кривой удержания.

Существует важное понятие ценностного взаимодействия — действие пользователя, ясно указывающее на то, что вы приносите ему пользу (решаете его проблему / закрываете потребность) через использование продукта и сокращение транзакционных издержек.

Параметром ценностного взаимодействия можно считать естественную частоту (и, как следствие, предсказуемость) и срок, когда продукт приносит пользу. Частота создает привычку, привычка — лояльность, лояльность — прибыль. Дополнительно можно посмотреть лекции Эндрю Чена в Стэнфорде на эту тему[51]. Показатель удержания/оттока — идеальная «нетщеславная» метрика. Как объясняет Эрик Рис в своем классическом посте в блоге[52], понимание показателей вашей компании на уровне клиента — ключ к пониманию результатов ваших действий.

Показатели удержания и оттока — две стороны одной медали. Они оба измеряют, насколько хорошо ваши клиенты удерживаются, но это противоположности друг друга. Например, если ваш уровень удержания составляет 80%, уровень оттока будет равен 20%.

Что важно знать при определении удержания пользователей? Нужно правильно определить ценностное событие для расчета. Оно должно быть основано на ценностном взаимодействии — действии, которое лучше всего отражает важность продукта для пользователя (или для ваших целей). Например, Uber или Lyft будут определять это событие как завершенную поездку, а не открытое приложение. Spotify и Netflix — как начало прослушивания или просмотра фрагмента контента. В приложении для обмена сообщениями это может быть момент, когда пользователь пишет или читает сообщение.

На основании примеров различных компаний и их ценностных событий можно сделать несколько выводов о важности определенных действий для удержания пользователей в зависимости от класса продукта. Вот обобщение выводов для разных классов продуктов.

1. Транспортные сервисы (Яндекс. Такси, Uber, Lyft, каршеринг).

Ценностное событие: завершенная поездка. Для транспортных сервисов важно, чтобы пользователи активно использовали основную функцию сервиса — поездки. Открытие приложения или просмотр карт не столь важны для удержания, как реальные поездки. Стимулируйте пользователей совершать поездки, предоставляя скидки или бонусы за частое использование.

2. Платформы для стриминга контента (IVI, OKKO, Spotify, Netflix).

Ценностное событие: начало прослушивания трека или просмотра видео. Важно, чтобы пользователи потребляли контент. Включение приложения или простое пребывание на платформе не столь показательны, как активное использование контента. Улучшайте качество и разнообразие контента, чтобы удерживать пользователей.

3. Социальные сети (Telegram, VK).

Ценностное событие: взаимодействие с контентом (просмотры, лайки, комментарии, публикации). Удержание пользователей зависит от их вовлеченности в создание и взаимодействие с контентом. Просмотр ленты без взаимодействия менее важен, чем активное участие.

4. Видеоплатформы (VK, YouTube).

Ценностное событие: просмотр видео. Ключевым фактором является потребление видеоконтента. Пребывание на платформе без просмотра видео не дает понимания удержания.

5. Инструменты для совместной работы (Контур. Диадок, Slack, Dropbox).

Ценностное событие: отправка или чтение сообщений, загрузка или совместное использование файлов. Удержание зависит от активного использования функционала для совместной работы. Пассивное присутствие в приложении не столь важно, как реальное использование для коммуникации и обмена данными. Обеспечьте удобство и функциональность для совместной работы и обмена данными.

6. Электронная коммерция (Ozon, Wildberries).

Ценностное событие: покупка товара. Важно, чтобы пользователи совершали покупки. Пребывание на сайте или добавление товаров в корзину не так важно для удержания, как фактическая покупка.

7. Профессиональные сети.

Ценностное событие: взаимодействие с контентом и профессиональные связи (сообщения, комментарии). Удержание пользователей зависит от их активности в профессиональном общении и взаимодействии с контентом, а не просто от наличия профиля на платформе.

Вот несколько ключевых факторов удержания.

• Активное использование ключевого функционала продукта. Важно, чтобы пользователи не только открывали приложение, но и активно использовали его основные функции.

• Вовлеченность пользователей. Чем больше пользователи вовлечены в создание и потребление контента или взаимодействие с другими пользователями, тем выше их удержание.

• Реальные действия, приносящие ценность. Для различных классов продуктов это могут быть завершенные поездки, прослушанные треки, просмотренные видео, отправленные сообщения или совершенные покупки.

Как рассчитать удержание?

1. Выберите правильную метрику для ценностного события, а не метрику тщеславия[53] (например, загрузки приложений). Такими метриками легко манипулировать, и они не обязательно коррелируют с действительно важными цифрами: активными пользователями, вовлеченностью, стоимостью привлечения новых клиентов и в итоге доходами и прибылью. Затем нужно определить естественную частоту выполнения ключевого действия, связанного с событием.

2. Выберите правильный период — обычно день, неделю или месяц в зависимости от бизнеса.

3. Когда у вас есть ключевое действие и частота его выполнения, вы можете рассчитать количество клиентов, которые выполняли его с выбранной вами периодичностью от начала пользования продуктом до текущего момента. Группируйте клиентов, выполнявших ключевое действие в течение выбранного периода, в виде когорты.

Вот несколько примеров.

FACEBOOK

1. Естественный интервал использования — несколько раз в день.

2. Ключевое событие — прокрутка ленты, что приводит к вовлечению пользователей и увеличению доходов от рекламы.

3. Монетизация — доход от рекламы.

Имеет смысл обратить внимание на ежедневное классическое удержание (D1, D7, D30, D90, D180), поскольку ожидается, что пользователи будут возвращаться снова и снова.

BOOKING.COM

1. Естественный интервал использования — один раз в месяц или квартал, поскольку мы не путешествуем каждый день.

2. Ключевое событие — совершение транзакции, то есть бронирование авиабилета или отеля.

3. Монетизация — комиссия за транзакцию.

Для Booking.com ежемесячное или ежеквартальное классическое удержание имеет смысл. Вы также можете посмотреть классическое месячное или квартальное удержание (M1, M2 или Q1, Q2), поскольку большинство людей путешествуют раз в три-шесть месяцев.

Нужно рассчитать удержание — количество пользователей, продолжающих выполнять ключевое действие в конце периода, деленное на общее количество пользователей в начале периода. Иногда этот показатель называют Logo Retention Rate. Обратите внимание: мы не включаем в расчет новых пользователей, приобретенных в этот период. Иными словами, удержание — это когортная метрика. Для каждой когорты определите общее количество пользователей в начале периода. Определите количество пользователей из этой когорты, которые выполнили ключевое действие в конце периода (например, через месяц или неделю). Удержание (Retention Rate) рассчитывается как отношение числа пользователей, выполнивших ключевое действие в конце периода, к числу пользователей в начале периода.

На графике должна быть отражена доля клиентов, которые выполняют ключевое действие, по оси Y и гранулярность измерения по оси X.

Важные моменты

• Когортный анализ: включайте только тех пользователей, которые начали использовать продукт в одно и то же время.

• Исключение новых пользователей: не включайте пользователей, которые зарегистрировались в течение периода.

• Периодичность: периоды могут быть недельными, месячными или любыми другими в зависимости от характера продукта.

Удержание пользователей отслеживается при построении кривой (на основе средневзвешенного значения). Необходимо оценивать ее форму. Если при определенных значениях показателя она начинает выравниваться, вероятно, у продукта есть PMF. Чем выше уровень, на котором кривая выравнивается, тем выше удержание и тем сильнее PMF.

На рисунке 15.2 верхняя кривая выравнивается (есть PMF), нижняя — постоянно снижается, в итоге достигая очень небольшого числа пользователей или нулевого уровня (нет PMF).

Рис. 15.2. Чем выше удержание, тем сильнее PMF

Форма кривой удержания

• Ранний спад: обычно в начале периода наблюдается резкий спад удержания, так как некоторые пользователи быстро теряют интерес к продукту.

• Плато: если кривая удержания начинает выравниваться и достигает плато, это хороший индикатор того, что у продукта есть Product-Market Fit (PMF). Чем выше уровень, на котором кривая выравнивается, тем выше удержание и лучше продукт соответствует потребностям пользователей.

Как понять проблемы с удержанием?

В целом мы можем разделить проблемы с удержанием на два типа.

Тип I: сглаживание кривой. Кривая выравнивается, но ниже контрольных показателей удержания в n-ном периоде.

Тип II: кривая не сглаживается. Посмотрите на кривую ежедневного/еженедельного/ежемесячного удержания. Если она не сглаживается, это сигнал о том, что мы не имеем предсказуемого удержания. Такая ситуация может возникать по нескольким причинам.

• Вы привлекаете не тех пользователей. Здесь встает вопрос приобретения. Вы можете исправить ситуацию, выяснив, какие пользователи находят ценность в вашем продукте.

• Пользователи не видят ценность вашего продукта. Вы можете исправить это, создав правильный опыт онбординга и активации.

• Ваш продукт не представляет ценности для конечного пользователя. Такую проблему сложнее всего исправить, поскольку это означает, что вся основа вашего продукта сомнительна.

Сравнение когорт: сравнивайте удержание различных когорт пользователей. Если новые когорты показывают улучшенное удержание по сравнению с предыдущими, это свидетельствует о позитивных изменениях в продукте. Сбор и анализ отзывов пользователей помогают понять причины оттока и найти возможности для улучшения продукта.

Сегментация пользователей: анализируйте удержание в разных сегментах пользователей (новые пользователи, активные пользователи, пользователи с высоким LTV и т. д.). Внутри сегментов изучайте, какие действия пользователей наиболее коррелируют с высоким удержанием. Это могут быть частота использования определенной функции, глубина вовлеченности и т. д. Включайте данные из разных отделов (продажи, маркетинг, поддержка) для комплексного понимания факторов, влияющих на удержание.

Кривые удержания в виде улыбки

Кривая удержания может расти, поскольку разработка продукта и сетевые эффекты побуждают ушедших пользователей возвращаться после того, как изначально отказались от него: кривая удержания выглядит как улыбка (рис. 15.3).

Рис. 15.3. «Улыбающееся» удержание

Чтобы понять, улучшается ли ваше общее удержание со временем, превратите каждую когорту в кривую удержания и отобразите их на одном графике. Если новые кривые снижаются более постепенно, это означает, что ваше удержание улучшается. На рисунке 15.4 показаны когорты пользователей по месяцам и их удержание.

Рис. 15.4. Кривая по когортам: улучшается ли удержание?

Есть несколько преимуществ, которые коэффициент удержания когорты имеет по сравнению с показателями соответствия продукта рынку, основанными на опросах.

• Нет предвзятости ответов: вы получаете информацию от всех пользователей, а не только от тех, у кого есть достаточно сильное намерение заполнить опрос.

• Полные данные о жизненном цикле пользователя: если вы проводите опрос для сбора метрики в определенный момент жизненного цикла пользователя, позже она может быть другой, но неизвестной.

• Измерение фактического поведения пользователей: вы не сталкиваетесь с проблемой, когда результаты опросов не соответствуют поведению.

Разные способы измерения удержания

Чтобы сделать показатели удержания полезными для вашего продукта, вы должны определить их в соответствии с ценностным взаимодействием внутри продукта.

1. Удержание N дней (N-Day Retention).

Определение: процент новых пользователей, которые возвращаются в определенный день (N) после их первого использования продукта или услуги.

Ситуация: 1000 новых пользователей зарегистрировались в вашем фитнес-приложении 1 июня. Семидневное удержание: смотрим, сколько из этих пользователей вернулись в приложение 8 июня. Расчет: если 200 пользователей вернулись 8 июня, то семидневное удержание = (200 / 1000) × 100% = 20%.

Этот метод лучше всего подходит для анализа краткосрочного вовлечения пользователей, — например, после запуска новой функции или маркетинговой кампании. Значимость выбора дня: удержание в разные дни может сильно различаться, поэтому важно выбирать дни, которые имеют смысл для вашего продукта.

Ситуации и продукты

• Мобильные игры. Анализ удержания через 1, 3, 7 и 30 дней после установки игры для оценки первых впечатлений и долгосрочного интереса.

• Социальные сети. Оценка, насколько часто пользователи возвращаются через несколько дней после регистрации.

2. Скользящее удержание (Rolling Retention).

Определение: процент новых пользователей, которые возвращаются в N-й день или в любой день после N-го дня после их первого использования.

Ситуация: 1000 новых пользователей зарегистрировались в вашем стриминговом сервисе 1 июня. Тридцатидневное скользящее удержание: смотрим, сколько из этих пользователей вернулись в сервис на 30-й день (30 июня) или позже (до 30 июля). Расчет: если 300 пользователей вернулись в любое время между 30 июня и 30 июля, то тридцатидневное скользящее удержание = (300 / 1000) × 100% = 30%.

Долгосрочная лояльность: этот метод подходит для оценки долгосрочной лояльности пользователей, — например, для подписных сервисов или продуктов с высокой периодичностью использования. Он помогает понять, остаются ли пользователи активными на длительный срок, а не только в один конкретный день.

Ситуации и продукты

• Сервисы подписки. Оценка удержания пользователей, которые продолжают использовать сервис после первого месяца.

• Образовательные платформы. Анализ удержания студентов, которые возвращаются к курсам после первых нескольких занятий.

3. Удержание диапазона (Retention Range).

Определение: процент новых пользователей, которые возвращаются в любой из дней в выбранном диапазоне.

Ситуация: 1000 новых пользователей зарегистрировались в вашем новостном приложении 1 июня. Удержание диапазона Day1–3: смотрим, сколько из этих пользователей вернулись в приложение в любой из дней со 2 июня по 4 июня. Расчет: если 400 пользователей вернулись в приложение в любой из этих дней, то удержание диапазона Day1–3 = (400 / 1000) × 100% = 40%.

Этот метод полезен для сглаживания данных и получения более стабильной картины удержания за выбранный период, особенно если активность пользователей может варьироваться из-за выходных или праздников. Важно выбирать разумный диапазон, который соответствует особенностям использования вашего продукта.

Ситуации и продукты

• Электронная коммерция. Анализ возврата клиентов в течение первых нескольких дней после первой покупки.

• Финансовые приложения. Оценка активности пользователей в первые несколько дней после регистрации для понимания их интереса к сервису.

Эти методы помогают получить всестороннее представление о взаимодействии пользователей с продуктом, выявить ключевые моменты, влияющие на их лояльность и возвращаемость, и принять соответствующие меры для улучшения этих показателей.

Классическое удержание

N-дневное удержание — наиболее широко используемый метод, поэтому оно называется классическим удержанием. Его также можно измерять на уровне недели, месяца или года. Этот метод дает четкое представление о том, сколько пользователей возвращаются в конкретный день после первого использования. Это легко интерпретировать и анализировать.

Поскольку этот метод является стандартом в аналитике, он позволяет компаниям сравнивать свои метрики с отраслевыми стандартами и конкурентами. Легко определить критические точки, например 7-й день для мобильных игр или 30-й день для подписных сервисов, чтобы понять, когда пользователи теряют интерес.

N-недельное классическое удержание: Н1, Н2, Н3 и т. д.

Классическое удержание N месяцев: М1, М2, М3 и т. д.

Классическое удержание N лет: Y1, Y2, Y3 и т. д.

Понимание и управление оттоком: стратегии удержания клиентов

Некоторый отток неизбежен, но важно понимать, почему пользователи уходят, чтобы решать проблемы и предотвращать более высокий уровень этого показателя в будущем.

Отток обычно измеряется количеством пользователей, которые перестают использовать продукт регулярно, — чаще всего измеряется ежемесячный коэффициент оттока.

Например, если вы начали месяц с 5000 пользователей и в этом месяце теряете 500, то коэффициент оттока = 500 потерянных пользователей / 5000 пользователей = 10%. Коэффициент удержания = 90% за месяц.

Существует два основных сценария, при которых люди уходят из продукта.

Намеренный отток возникает в том случае, когда кто-то активно отменяет заказы, к счастью или к несчастью. В зависимости от варианта использования вашего продукта произойдет неизбежный естественный отток в зависимости от варианта использования. Большинство пользователей не будут говорить об этом дольше, чем для них существует вариант использования / проблема.

«Счастливый» отток — когда пользователь применяет ваш продукт для решения проблемы, продукт устраняет ее и человек счастливо уходит.

Хороший пример — продукт для подготовки к собеседованию. К вам пришел пользователь, чтобы подготовиться к встрече; он получил работу и теперь больше не нуждается в вашем продукте. Другой пример: покупка/продажа жилья; поскольку такое событие происходит нечасто, существует множество второстепенных вариантов (скажем, мониторинг цен), которые дают вам повод продолжать использовать продукт, когда вы не находитесь на рынке.

«Несчастливый» отток — когда что-то пошло не так либо под вашим контролем, либо вне вашего контроля, и из-за этого пользователь уходит. Научитесь понимать, почему люди уходят.

• Многие компании проводят опросы по отмене заказов, но тут главное — убедиться, что у вас есть полная совокупность причин, по которым клиент уходит, чтобы данные были полезны.

• Существует очень высокая вероятность того, что вы выявили не все причины ухода клиентов.

• Лучший способ выяснить это — начать с открытого текстового поля и компилировать его вручную каждый месяц.

• Как только вы увидите последовательную группировку ответов, в конце создайте тест с несколькими вариантами ответов.

• Советую вам всегда оставлять открытый вопрос, поскольку эти причины могут меняться.

Примите меры по смягчению последствий непосредственно перед отменой участия в этом опросе.

• Я сейчас слишком занят → Можно ли приостановить подписку и автоматически возобновить ее через 1, 2 или 3 месяца?

• Ваш продукт слишком дорогой → Можете ли вы сделать скидку на следующие два месяца, а затем вернуться к полной цене?

• У меня возникли технические проблемы → Можете ли вы забронировать время пользователя в службе поддержки, чтобы исправить эту проблему?

• Мне больше не нужна функция X, за которую я плачу → Можете ли вы предложить более дешевый план, в котором есть только то, что нужно пользователю?

Непреднамеренный отток — техническая проблема, приводящая к сбою обслуживания; чаще всего это неурядицы, связанные с оплатой, но не всегда. В мире подписок это, несомненно, самый распространенный сценарий.

Чем больше отдельных транзакций составляют вашу базу доходов, тем больше будет трудностей с платежами. Тут возможны следующие ситуации.

• На картах недостаточно средств.

• Срок действия кредитных карт истекает, и они не обновляются.

• Тайм-аут API (интерфейса) до завершения транзакции.

• Модели обнаружения мошенничества, которые использует платежная система, выдают ложное срабатывание и блокируют законную транзакцию.

Платежи — это, безусловно, самый скучный, но практичный участок работы для компаний любого реального размера, в который можно инвестировать.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ: ОТ РЕГИСТРАЦИИ ДО ВЫСОКОЙ ЦЕННОСТИ

На базе простой аксиомы «удержание пользователя формируется за несколько стадий знакомства с продуктом» построена вся поведенческая аналитика. Удержание — это отложенный показатель ценности. На самом деле оно начинается с успешной стратегии привлечения, онбординга, затем вовлечения и обеспечения того, чтобы люди понимали реальную ценность вашего продукта.

Очень часто основной моделью, которую команды используют для принятия решения об улучшении, становится воронка. Логично, что для каждого ее этапа нужно указать показатели конверсии в следующий этап (Convertion Rate — CR), а дальше большинство маркетологов могут сказать, что мы будем привлекать больше пользователей, продакты — улучшать продукт и конверсию в целевое действие. В итоге чаще всего делается и то и другое.

Тут есть несколько моментов, на которые нужно обратить внимание.

1. Почему-то маркетологи предполагают, что коэффициент конверсии будет константой, мы можем привлекать больше пользователей и накладывать текущие коэффициенты конверсии на соответствующие показатели.

2. Почему-то продакты предполагают, что, ограничившись оптимизацией процесса, они вдруг многократно увеличат объем продаж.

Это может быть правдой для продукта или просто убеждением отдельных людей. Да, действительно, любые изменения в маркетинговой стратегии могут значительно повлиять на воронку или конверсию, а могут и не повлиять. От подхода на основе воронки можно перейти к подходу на основе сегментов. Для этого можно классифицировать всех пользователей по состояниям активности каждый день и отслеживать скорость перехода между ними. Тогда конверсия — вероятности перехода между состояниями.

В книге Lean Analytics[54] Алистер Кролл и Бенджамин Йоскловиц предлагают использовать сегментацию пользователей для более глубокого понимания их поведения и состояния в продукте. Сегментация помогает определить, какие группы пользователей более ценны для вашего бизнеса и как их потребности и поведение различаются. Основные категории сегментации по состоянию пользователей в продукте включают следующие группы.

• Новые пользователи (New Users).

Это пользователи, которые только что зарегистрировались или начали использовать продукт.

Ключевые метрики: количество регистраций, коэффициент активации (Activation Rate), начальная вовлеченность.

• Активные пользователи (Active Users).

Пользователи, которые активно применяют продукт в течение определенного периода.

Ключевые метрики: ежедневные активные пользователи (DAU), ежемесячные активные пользователи (MAU), частота использования.

• Удержанные пользователи (Retained Users).

Пользователи, которые продолжают применять продукт после определенного времени.

Ключевые метрики: коэффициент удержания (Retention Rate), когортный анализ удержания, период возврата (Churn Rate).

• Уходящие пользователи (Churned Users).

Пользователи, которые перестали применять продукт или сократили взаимодействие с ним до минимума.

Ключевые метрики: коэффициент оттока (Churn Rate), анализ причин ухода, опросы ушедших пользователей.

• Вернувшиеся пользователи (Returned Users).

Пользователи, которые прекратили применение продукта, но затем вернулись.

Ключевые метрики: количество возвращений, причины возврата, коэффициент возврата.

• Платящие пользователи (Paying Users).

Пользователи, которые совершили покупку или подписались на платные функции продукта.

Ключевые метрики: доход на пользователя (ARPPU), коэффициент конверсии, жизненная ценность клиента (СLTV).

• Высокоприбыльные пользователи (High-Value Users).

Пользователи, которые приносят наибольший доход или имеют наибольшее влияние на ваш бизнес.

Ключевые метрики: вклад в доход, СLTV, частота и объем покупок.

Сегментация по состоянию пользователей позволяет адаптировать стратегии маркетинга, поддержки и развития продукта под конкретные нужды каждой группы пользователей, что в итоге способствует повышению общей эффективности бизнеса и улучшению опыта. Жизненный цикл пользователя оказывает целостное влияние на продукт, влияя и на его разработку, и на то, как ценность транслируется клиентам. Вы можете думать о своем продукте как о пользователях в разных состояниях (это очень полезно, чтобы отделаться от feature-мышления). После сегментации вы можете проводить анализ поведения каждой группы.

• Новые пользователи: если коэффициент активации низкий, можно улучшить onboarding-процесс или предложить бесплатный пробный период с эксклюзивным контентом.

• Удержанные пользователи: анализировать, какой контент или функции способствуют удержанию, и усиливать их продвижение.

• Уходящие пользователи: проводить опросы для понимания причин оттока и улучшать проблемные аспекты сервиса.

Для примера рассмотрим сервис потокового видео (стриминговый сервис) наподобие OKKO или IVI с состояниями пользователей и стратегией работы с ними.

Новые пользователи — это те, кто недавно зарегистрировался на платформе и проходит стадию знакомства с сервисом.

• Улучшение onboarding-процесса: создание интерактивного и легкого в понимании руководства по использованию сервиса, что поможет новым пользователям быстро освоиться и начать пользоваться всеми возможностями платформы.

• Бесплатный пробный период: предоставление бесплатного пробного периода, который включает доступ к эксклюзивному контенту, что поможет привлечь новых пользователей и продемонстрировать ценность сервиса.

Удержанные пользователи — это те, кто регулярно использует сервис и на протяжении долгого времени остается подписчиком.

• Анализ поведения: анализ того, какой именно контент и функции наиболее популярны среди удержанных пользователей, и фокусировка на усилении этих аспектов.

• Персонализированные рекомендации: улучшение алгоритмов рекомендаций, чтобы пользователи получали персонализированный контент, который им действительно интересен.

• Лояльность и вознаграждения: введение программ лояльности и вознаграждений для долгосрочных пользователей, что стимулирует их оставаться на платформе.

Уходящие пользователи — это те, кто снижает активность на платформе или уже решил отменить подписку.

• Опросы и отзывы: проведение опросов для выяснения причин, по которым пользователи решают уйти. Это поможет идентифицировать слабые стороны сервиса и понять, что нужно улучшить.

• Персонализированные предложения: попытка удержать уходящих пользователей с помощью специальных предложений, таких как скидки на подписку или эксклюзивный доступ к новым функциям и контенту.

• Анализ данных: использование аналитических инструментов для выявления закономерностей в поведении уходящих пользователей, что поможет в предсказании и предотвращении оттока в будущем.

Рисунок 15.5 показывает, как пользователь взаимодействует с вашим продуктом на каждом этапе своего пути.

Рис. 15.5. Взаимодействие пользователя с продуктом

Диаграмма поможет вам понять ваш продукт на высоком уровне. Она показывает важные моменты.

• Независимо от стадии вашего бизнеса, вы пытаетесь привлечь новых пользователей и начинаете с определения проблемы и решения. Поэтому я считаю, что проще всего начать с самого первого состояния — «непользователь». Особенно если вы стартуете с идеи, никакого продукта еще нет. Проводится интервью по поиску работы, чтобы понять, как сейчас сегмент клиентов пытается выполнить желаемую работу, и тем самым выявить неудовлетворенные потребности и желания.

• Ясность в отношении того, на чем сосредоточить внимание: какая часть диаграммы вас сейчас действительно волнует? Это зависит от того, на каком этапе вы находитесь. Например, если вы на ранней стадии, вас меньше заботят платежи клиентам или дополнительные продажи, вы сосредоточиваетесь почти исключительно на том, чтобы заставить людей зарегистрироваться и активироваться.

• Правильные показатели для отслеживания. Если вы знаете бизнес, которым занимаетесь, и этап, на котором находитесь, вы можете определить ключевые показатели, отслеживать «все вещи», но не способны сосредоточиться на всем сразу.

• «Горячие точки», требующие внимания. Нужно убедиться, что: а) все понимают бизнес (не только ту часть, над которой они работают); б) знают, что они делают как команда.

• «Потенциальный пользователь», «Power-пользователь» и т. д. — довольно широкое понятие. Если бы вы увеличили масштаб, вы бы увидели целый ряд функций, циклов поведения и т. д., связанных между собой в попытке создать этого пользователя. Другими словами, опытные пользователи — ваша самая активная база. Обычно вы определяете лучших клиентов на основе моделей использования.

— Кто пользуется вашим продуктом активнее всего?

— Какие сценарии (функции) они используют больше всего?

— Каковы модели применения продуктов у клиентов, которые не уходят?

• Опытные пользователи составляют небольшой сегмент от общего их числа. В идеальном мире было бы прекрасно, если бы такие клиенты составляли 100% вашей базы. К сожалению, так никогда не бывает. Эти пользователи обычно составляют небольшой сегмент, в зависимости от вашего продукта — от 1 до 5% (иногда чуть больше) от общего числа. Они наиболее заинтересованы и наименее склонны к оттоку. Придавая большее значение этому меньшинству, вы в итоге упускаете возможность улучшить опыт для большинства ваших клиентов.

• Неактивные пользователи — те, кто еще не активирован или прекратил использовать ваш продукт на короткий период.

• Невовлеченные пользователи — те, кто не использовал ваш продукт в течение длительного периода и вряд ли вернется.

Вы хотите знать, когда пользователи становятся неактивными и отключаются, чтобы найти способы повторно вовлечь и реактивировать их, прежде чем они уйдут.

АКТИВАЦИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ. ПОНЯТИЕ ОНБОРДИНГА

У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Коко Шанель

Обсудим гипотезу о том, что вы можете создать решение, которое закроет проблему пользователей лучше, чем предложения конкурентов (Problem Solution Fit). Для этого вам нужно заинтересовать «непользователя» и провести через воронку для подтверждения вашего ценностного предложения в виде активации и оплаты. Если предложение плохое, конверсия в регистрацию и использование будут низкими. Большинство стартапов терпят неудачу именно на этом этапе. Они никогда не получают хорошие активацию и удержание, поскольку никогда не доказывают, что решили достаточно болезненную проблему достаточно осмысленным способом. Худшее, что можно тут придумать, — начать масштабироваться и вкладывать деньги в маркетинг.

Например, регистрация в сервисах такси не означает, что вы уже прокатились. Просто вспомните, на сколько услуг вы подписались и никогда их не использовали.

Вот тут-то и приходит на помощь активация. Это когда клиент выполняет действия, которые приводят к продолжительному использованию продукта. Для масштабирования вам необходимо, чтобы достаточная доля пользовательской базы оставалась в состоянии активации и вовлеченности — попросту говоря, удерживалась вашим ценностным предложением, а новички вели себя так же, как и первопроходцы. По мере масштабирования показатели использования имеют тенденцию падать, но пока снижение незначительно, все в порядке. Поэтому, когда команды говорят об активации, они рассуждают о шагах, на которых команды могут сосредоточиться, чтобы подтолкнуть пользователей к удержанию.

Метрика активации — это прокси-метрика того, сколько и каких действий совершает пользователь, чтобы получить ценность от продукта, опережающий показатель наличия PMF. Ее наличие дает вам возможность направлять пользователей к более быстрому достижению ценностного предложения. Это напрямую влияет на удержание и, в свою очередь, на вовлеченность (рис. 15.6).

Рис. 15.6. Кривая удержания активированных и неактивированных пользователей

ЛАКМУСОВЫЙ ТЕСТ ДЛЯ МЕТРИКИ АКТИВАЦИИ

Лакмусовый тест для метрики активации — это способ проверки и валидации того, что определенная метрика действительно является хорошим показателем активации пользователя в продукте или сервисе. Активация пользователя обычно определяется как момент, когда пользователь видит ценность продукта и начинает регулярно его использовать.

Основная идея теста заключается в следующем.

1. Определение метрики. Вы выбираете метрику, которая, по вашему мнению, является хорошим показателем активации. Например, для социальных сетей это может быть количество добавленных друзей в первые семь дней, для SaaS-продукта — количество выполненных ключевых действий (например, загрузка файла или создание проекта).

2. Группировка пользователей. Пользователи делятся на две группы — те, кто достигли этой метрики, и те, кто не достигли.

3. Анализ удержания. Вы анализируете удержание пользователей в обеих группах. Если метрика является хорошим показателем активации, то пользователи, достигшие метрики, должны демонстрировать значительно лучшее удержание (оставаться активными на протяжении длительного времени) по сравнению с пользователями, которые не достигли метрики.

4. Результаты и выводы. Если разница в удержании между группами значительна, можно сделать вывод, что выбранная метрика действительно отражает активацию пользователей. Если разница незначительна, возможно, стоит пересмотреть выбор метрики.

Метод легко понять и реализовать. Вы получаете конкретные количественные данные, которые подтверждают или опровергают ваше предположение о метрике активации. Помогает сфокусироваться на действиях пользователей, которые действительно приводят к долгосрочному использованию продукта.

Метрики активации часто делят на метрики онбординга и использования.

Когда пользователь впервые подписывается на продукт, он хочет найти в нем ценность, решив насущную потребность. Обычно он имеет некоторое представление о том, какой будет эта ценность, и, если ваш маркетинг и обмен сообщениями эффективны, он уже поймет ваше основное ценностное предложение еще до того, как попробует ваш продукт. В этот момент что-то щелкает — когда пользователь понимает, что он действительно может извлечь выгоду из продукта. Плохой онбординг становится главной причиной оттока.

Одни пользователи активно осознают этот момент, другие переживают его более подсознательно. В любом случае aha-момент — это переключатель, который превращает оценивающего пользователя в активированного. Этот момент часто отделяет пользователей, которые остаются, от тех, кто уходит.

Приведем несколько примеров.

• Для Calendly шаг настройки заключается в том, что пользователи подключают свой календарь и определяют тип встречи. Затем кто-то заказывает встречу по своей ссылке, люди успешно устанавливают контакт (aha). Привычка: у пользователя в календаре забронировано три встречи за первые семь дней.

• Для Telegram — настройка: создание профиля, Aha: первый пост. Привычка: публикации хотя бы раз в месяц.

• Для Miro — настройка: создание доски с содержимым, Aha: совместная работа над доской с двумя людьми. Привычка: еженедельное использование.

• Netflix: приобретение — регистрация на сайте. Активация — просмотр первого видео.

• Uber: приобретение — загрузка и регистрация. Активация — первая поездка.

Вы можете подписаться на Netflix, но ни разу не посмотреть фильм. Или скачать Uber и никогда не ездить на такси.

Для нецифровых продуктов, таких как, например, дебетовая или кредитная карта, активация может быть определена как первое использование карты (первая транзакция). Однако важно также учитывать дополнительные параметры, такие как пополнение счета и получение бонусов за использование, чтобы точнее определить активированного пользователя.

Итак, вопрос, который вам нужно задать при активации, звучит так: какое основное действие вы ожидаете от пользователей?

• Зачем кому-то использовать ваш продукт? Достаточно ли ясно ценностное предложение, чтобы побудить людей попробовать?

• Как продукт будет использоваться (что станут делать люди)? Что лежит в основе такого применения?

• Что вы хотите, чтобы пользователи делали с вашим продуктом, чтобы обеспечить небольшие, но ценные циклы взаимодействия как для них самих, так и для других? Как быстро пользователи смогут сделать то, чего вы от них хотите?

• Насколько легко пользователям получить выгоду от вашего продукта? И как быстро они получают эту ценность? Не могли бы вы упростить и/или ускорить этот процесс?

• Что делают пользователи, прежде чем применить ваш продукт? Если вы это поймете, возможно, вы найдете правильные триггеры, которые задействуют их, и быстрее доставите их в суть вашего продукта.

• Что делают клиенты после использования вашего продукта? Это поможет вам понять, как перевести людей с вашего продукта на следующий этап их пути. В будущем вы можете расширить эти варианты использования.

• Стимулирует ли бизнес-модель (или предполагаемая бизнес-модель) более активное взаимодействие с ядром продукта? Если люди используют ваш продукт по назначению и получают от него выгоду, достаточно ли этого, чтобы вы могли его монетизировать? Использование должно приносить пользу клиентам и вам. Если вы знаете, какой будет ваша бизнес-модель, вы можете выяснить, будет ли модель пользования влиять на бизнес-модель или нет.

• Как часто будет использоваться продукт. Помимо DAU/MAU/WAU, вам необходимо понимать, как часто и в каком порядке будут использоваться определенные функции. Вам необходимо понять путь клиента через ваш продукт и циклы поведения, которые вы пытаетесь создать.

Таблица 15.1. Уровень активации по типам продуктов

Источник: lennysnewsletter.com

Ключ к успеху онбординга: сокращение времени до ценности

Модель онбординга отвечает на вопрос: «Может ли продукт помочь пользователю достичь ценностного предложения до того, как он откажется от продукта?»

Хороший дизайн онбординга подразумевает сокращение времени настройки, чтобы новые пользователи могли быстрее почувствовать основную ценность вашего продукта. Пример времени настройки — ситуация, когда пользователям необходимо войти в Pinterest и следить за некоторыми темами, чтобы получить основную ценность — вдохновение из рекомендуемых пинов.

Потребительские продукты могут иметь около 90 минут, чтобы активировать пользователей, в то время как мобильные приложения имеют на это только 90 секунд. Независимо от категории продукта, эти первые минуты/дни ценны, потому что клиенты наиболее заинтересованы в том, чтобы быть успешными с вашим продуктом с самого начала. Первое впечатление играет ключевую роль в нашем восприятии других людей и среды. Нейронаука объясняет это явление через различные процессы, происходящие в мозге.

При разработке онбордингового опыта мы должны начать с гипотезы о двух параметрах: 1) момент настройки; 2) ценный момент.

На этапе настройки пользователи, загружающие ваше приложение, выполняют ряд необходимых действий, чтобы ощутить основную ценность вашего продукта. Чем дольше они добираются до ценного момента, тем меньше вероятность, что вы их удержите. Тогда бизнес потеряет пользователей. Чем лучше ваш дизайн онбординга, тем скорее пользователи почувствуют основную ценность вашего продукта. И тем выше вероятность, что они вернутся.

Для этого есть два показателя: метрика ценностного взаимодействия и Time To Value (TtV) — время между регистрацией и целевым действием. Вся идея онбординга сводится к тому, чтобы сначала определить ценное целевое действие, а потом снизить TtV.

TtV = ∆ Время от регистрации до целевого действия.

Вовлеченность определяется тем, как часто пользователи выполняют ценностное действие. Мы можем начать получать ценную информацию об опыте гораздо раньше, не обязательно ждать удержания. Обычно метрики активации завязаны на какое-то действие пользователя с продуктом, которое становится индикатором первого получения ценности; соответственно, метрика активации — доля пользователей, которое совершили это действие в определенный промежуток времени (на первый, второй день и т. д.).

Казалось бы, давайте мы сделаем все возможное, чтобы довести за ручку клиента до ценности. Но это не так просто. И вот почему. Существуют различия в стратегиях монетизации и маркетинга для продуктов с разными уровнями ARPPU. Каждая из них требует своего подхода к онбордингу.

Продукты с низким ARPPU часто предоставляются бесплатно для потребителей и монетизируются за счет рекламы. Они обычно ориентированы на массовый рынок и не могут позволить себе высокие затраты на адаптацию. Последняя осуществляется внутри продукта без участия пользователя.

Средний ARPPU характеризует продукты, основанные на потребностях и полезности. Они встроены в продукт, но часто предлагают бесплатные пробные версии. Поддержка пользователей обычно предоставляется после покупки и не считается частью адаптации продукта.

Продукты с высоким ARPPU, такие как корпоративные EPR, часто предлагают бесплатные демоверсии или пробные версии. Они имеют собственные команды продаж для обеспечения успешного внедрения. Эти продукты часто представляют собой B2B SaaS, где высокий CAC оправдан высоким ARPPU.

ПРИМЕР FACEBOOK

Эта соцсеть однажды столкнулась с тупиковой ситуацией в развитии: казалось, что она достигла потолка, когда насчитывала примерно 100 млн пользователей. Для новых пользователей таких сетей важно начать взаимодействие с другими людьми: новичок на Facebook, скорее всего, откажется от сервиса, если не свяжется с семью новыми друзьями, причем быстро.

Тогда компания придумала PYMK (People You May Know), или «Люди, которых вы, возможно, знаете». Это функция, которая предлагает пользователям связаться с другими людьми на основе их существующих связей и интересов. Она была впервые представлена в 2008 году и стала частью стратегии роста Facebook, направленной на увеличение активности и удержания пользователей на платформе. Новые пользователи часто сталкиваются с проблемой пустой ленты, когда у них мало или нет друзей на платформе. PYMK помогает быстро находить и добавлять новые связи, и это может повысить вероятность того, что пользователь останется на сайте.

PYMK использует различные источники данных, включая список друзей, связи друзей друзей, а также общие интересы и взаимодействия на платформе.

Психологические принципы в онбординге

Эффект Зейгарник — это психологическое явление, которое описывает склонность человека запоминать незавершенные задачи или действия лучше, чем завершенные. Это означает, что люди часто ощущают более сильное влечение к завершению начатых дел, чем к новым задачам.

Этот эффект был впервые описан советским психологом Блюмой Зейгарник в 1927 году. Она провела серию экспериментов, где участники запоминали список задач, часть из которых была завершена, а часть — нет. Результаты показали, что незавершенные задачи лучше запоминались.

Вот несколько способов использования эффекта Зейгарник при онбординге.

Всякий раз, когда пользователь сталкивается с пустыми и/или незаполненными состояниями (например, на первой целевой странице продукта), убедитесь, что вы предлагаете четкие и действенные инструкции и/или предложения, а еще лучше — шаблоны.

Уведомления о незавершенных действиях. Отправляйте уведомления или напоминания пользователям о незавершенных действиях на платформе. Например, если они начали заполнять профиль, но не завершили его, отправьте им напоминание с просьбой закончить процесс.

Задания с последовательным выполнением. Разбейте процесс онбординга на несколько этапов или заданий, где завершение одного этапа автоматически перенаправляет пользователя на следующий. Это создаст ощущение прогресса и мотивирует продолжать.

Персонализированные рекомендации и советы. Предлагайте пользователям персонализированные рекомендации и советы на основе их текущих действий и заполненной информации. Это может стимулировать пользователя вернуться на платформу для получения дополнительной помощи или информации.

Привлечение курсов или обучающих материалов. Предлагайте пользователям доступ к курсам или обучающим материалам, которые помогут им лучше использовать ваш продукт или платформу. Незавершенное обучение будет мотивировать пользователей возвращаться для завершения заданий.

Предложение бонусов или вознаграждений за завершение задач. Сделайте процесс завершения задач привлекательным, предлагая пользователям бонусы, скидки или другие вознаграждения за завершение определенных этапов онбординга. Это может стимулировать к более активному участию.

Закон Хика (или Хикса — Хаймана) в UX (пользовательском опыте) гласит, что чем больше вариантов выбора предоставляется пользователю, тем сложнее ему принимать решение, и, как следствие, время, необходимое для этого, становится больше. Этот закон был сформулирован на основе исследований Уильяма Эдмунда Хикса и Рэя Хаймана в 1952 году.

Применительно к UX это означает, что уменьшение количества вариантов выбора может улучшить пользовательский опыт, поскольку это снижает когнитивную нагрузку пользователя и делает процесс принятия решения более быстрым и легким. Пример применения закона Хика в UX — прогрессивная адаптация, когда пользователю предлагаются простые и понятные варианты выбора, что способствует более эффективному онбордингу и повышению удовлетворенности пользователей.

Эффект градиента цели, также известный как закон контролирующего градиента, был впервые описан Кларком Халлом в 1932 году. Он гласит, что по мере приближения к награде люди ускоряют свое поведение, чтобы быстрее достичь своей цели. Это означает, что людей мотивирует не столько текущий прогресс, сколько близость к достижению конечной цели. Этот феномен может иметь широкие применения в понимании мотивации и поведения людей. Первые шаги в процессе онбординга могут быть представлены так, чтобы пользователь ощущал себя ближе к достижению цели, что стимулирует его продолжать и завершить процесс. Это может включать отметку первой задачи, предоставление небольшой награды или даже просто отметку прогресса.

Социальное доказательство — это концепция, согласно которой люди склонны принимать определенное поведение или мнение, когда видят, что другие люди делают или думают так же. Вот несколько способов, как можно использовать социальное доказательство для улучшения онбординга пользователей.

Демонстрация отзывов клиентов: рассказ о реальных успехах и положительных опытах клиентов помогает укрепить доверие и показать новым пользователям, какие результаты они могут ожидать от продукта.

Отображение количества пользователей: показать количество пользователей, которые уже применяют продукт или сервис; может создать ощущение общности и подтолкнуть новых пользователей попробовать его.

Выделение популярных функций: показ функций, которые наиболее популярны у текущих пользователей, помогает новичкам понять ценность продукта и может стимулировать их к исследованию этих функций.

Делитесь контентом, созданным пользователями: публикация контента других пользователей (например, фотографий, видео, отзывов) помогает создать ощущение общности и демонстрирует новым пользователям, как они могут использовать продукт или сервис.

Сегментация в онбординге и активации

Сегодняшний пользователь требует большего, чем просто универсальный продукт. Персонализированный путь, учитывающий потребности, болевые точки и желаемые результаты человека, становится ключом к устойчивому вовлечению и удержанию.

Например, рассмотрим Miro — это цифровая доска для совместной работы, которая позволяет пользователям создавать, совместно редактировать и обмениваться идеями в режиме реального времени. Компания провела исследование и понимает различные типы пользователей и то, как лучше всего их сегментировать.

Сначала Miro просто спрашивает пользователя: «Какой работой вы занимаетесь?» Каждый сегмент нуждается в чем-то особенном, чтобы почувствовать ценность продукта, и этот вопрос позволяет персонализировать дальнейшие шаги через картирование клиентского пути и сегментацию пользователей.

Ответы пользователей помогают показывать им персонализированные шаблоны рабочих досок, которые соответствуют их предпочтениям и потребностям. Важно сохранять баланс между предоставлением готовых решений и возможностью начать с нуля, поскольку каждый пользователь уникален и может предпочесть различные методы достижения своих целей. Путем задавания правильных вопросов и понимания сценариев использования можно быстро направить пользователей к желаемым результатам, что способствует повышению коэффициента активации.

Заблуждение о том, что задавать вопросы во время адаптации — это разрушительно и отталкивающе, проистекает из того факта, что большинство компаний задают вопросы, которые не имеют отношения к непосредственным потребностям пользователя. Они спрашивают что-то вроде «Как вы нас нашли?» для целей маркетинга, которые не приносят непосредственной пользы пользователю и только увеличивают когнитивную нагрузку.

Ключом к задаванию правильных вопросов становится обеспечение их соответствия задачам пользователя и помощь им в достижении своих целей более быстро и эффективно. Визуализируйте путь пользователя. Нарисуйте или перечислите различные действия или шаги, которые он предпринимает в рамках определенной функции или во всем продукте. Используя карту, обозначьте конкретные события, которые вы отслеживаете, на каждом этапе. Это станет основой для последующего анализа в системах поведенческой аналитики, например нажатие целевых кнопок, заполнение форм и т. д. В инструменте аналитики вы сможете визуализировать воронку, отражающую каждый из сценариев для выбранного сегмента.

Определите, какие шаги или функции вызывают наибольшую/наименьшую вовлеченность (например, на каком этапе пользовательского пути больше всего отток). Это позволит вам провести дальнейшее качественное исследование, чтобы понять мотивацию пользователей и болевые точки (например, почему люди прекращают работу, не нажимают на призыв к действию).

ИЗМЕРЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ: КАК ОПРЕДЕЛИТЬ АКТИВНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Использование — это показатель создания ценности: если люди применяют ваш продукт, они наверняка получают от него пользу.

Обычно считается, что более активное использования означает больше пользы. Но как измерить хорошее использование? Это вовлеченное использование. Вовлеченность коррелирует с удержанием, поскольку обе метрики сосредоточены на одном и том же основном действии. При этом важно помнить о разнице между ними: удержание относится к тому, как долго пользователи остаются с продуктом, базируясь на основном действии, а вовлеченность измеряет, как часто пользователи выполняют ценностное действие. Очень важно определить, что это означает для вашего продукта.

Менеджеры по продукту регулярно задают такие вопросы, как: «Какое количество активных пользователей в день (DAU) хорошее?» Опасность здесь в том, что в итоге вы будете отслеживать общий показатель, который может иметь смысл для многих существующих продуктов, но не для вашего.

Например, среди моих клиентов была одна финтехкомпания. Ее мобильная команда отслеживала ежедневных активных пользователей (DAU): количество уникальных пользователей, открывших приложение за день. Для некоторых продуктов подсчет этого показателя имел бы смысл, но как часто вы просматриваете свой банковский счет? Вы проверяете свое приложение каждый день? Насколько тогда полезен для этой компании DAU в качестве показателя? Какое поведение она пытается отслеживать с помощью этого измерения? Действительно ли она хочет, чтобы пользователи открывали приложение каждый день, и если да, то с какой целью?

Можно сформулировать и иначе: если люди не заходят в систему ежедневно, значит ли это, что продукт провален? Для этой компании ответ был «нет». Здесь более применимы еженедельные или ежемесячные активные пользователи (MAU). Но еще лучше было бы определить показатель, соответствующий желаемому поведению клиентов.

Показатели DAU и MAU бесполезны без дополнительной информации или конкретных правил, которые позволяют вам их количественно оценить. Например, если кто-то заходит в приложение каждый месяц и не использует его для определенной цели, то его действия не имеют значения. Определите параметр «активный» вокруг основной ценности и убедитесь, что период активности соответствует проблемной частоте.

Активные пользователи — те, кто совершает действие, связанное с основным предложением продукта. Например, если ваш продукт призван обеспечить безопасность, он может запускать тест на уязвимость для обнаружения ошибок. И измерять активных пользователей следует за период, который соответствует тому, как часто кто-то должен реально использовать ваш продукт для создания указанной ценности. Если вы предлагаете социальное приложение или сервис потоковой передачи музыки вроде Spotify, вы действительно можете ежедневно измерять активность. Но если ваш продукт создан для финансовой отчетности, разумнее согласовать временные рамки с закрытием квартала. Главное — учитывать естественный ритм ценности, которую дает ваш продукт. Некоторые задачи, выполненные успешно, могут приносить пользу только ежемесячно, и это тоже здорово. Есть три варианта ошибочных стратегий удержания, которые приводят к определению неправильной метрики: если вы неверно установите частоты, выберете основное действие и сегмент пользователей.

Что определяет активного клиента для вашего решения? Достаточно ли того, что ваши пользователи входят в систему, чтобы проверять сообщения, или им нужно выполнять определенные задачи? Как только определение станет ясным, вы сможете отслеживать активных пользователей во времени.

Вот наиболее распространенные события, используемые для определения активного пользователя во многих компаниях.

• Посещение — слишком широкое, вы будете пересчитывать пользователей, скорее всего, возникнут проблемы с неаутентифицированными и незарегистрированными.

• Сессия начинается — вы, возможно, переоцените количество пользователей, вытащив неаутентифицированные идентификаторы.

• Войти / открыть приложение — то же, что и выше, поскольку вам нужен способ исключить новых пользователей с их первым открытием приложения, неаутентифицированных пользователей и дубликаты.

• Просмотр страницы / экрана — слишком широко, скорее всего, будут учитываться все типы пользователей (бездействующие, просроченные, новые) и чрезмерные отчеты об активных пользователях.

• Основная активность пользователя (просмотр продукта, поиск, журнал упражнений, транзакция и т. д.) — слишком узкая категория, легко пропустить активных пользователей, которые не выполняют ожидаемую основную деятельность, но продолжают использовать приложение. Стоит исключить все «шумовые» события, например посещения, просмотры экрана и входы в систему, и адаптировать KPI только к основной транзакции или событию, которое, по вашим предположениям, чаще всего совершает пользователь. Количество ваших DAU при этом будет ниже, но вы получите самую чистую выборку действительно активных пользователей, чье поведение вы можете контролировать и проверять. Кроме того, основное действие пользователя обычно доступно на всех платформах (в отличие от открытия приложения или посещений) и источников данных.

Поэтому важно помнить, что каждый продукт будет определять, когда именно эти моменты происходят по-разному.

• Используют ли люди продукт?

• Правильно ли они его используют с точки зрения получения ценности?

• Достаточно ли часто они используют его?

Я твердо верю в необходимость выявления «лучших пользователей» и выяснения того, что делает их особенными. Вам нужно выяснить, что ими движет, и найти закономерности в их профилях, демографических характеристиках, способах использования и т. д. Если вы можете как-то классифицировать своих лучших пользователей, вы можете прибегнуть к двум шагам: найдите больше таких клиентов, поэкспериментируйте со способами повышения уровня «хороших пользователей» до категории «лучших».

И помните: новые пользователи будут маскировать плохое удержание. Это часто остается незамеченным в быстрорастущих компаниях. Поэтому решение — использовать учет роста пользователей, отслеживать изменения в новых, существующих и возрожденных пользователях за период когорты.

ГИСТОГРАММА АКТИВНОСТИ

MAU и DAU, или конверсия DAU/MAU как отношение количества активных пользователей в день к количеству таковых в месяц, — распространенный показатель, измеряющий вовлеченность. Он говорит вам, насколько глубоко люди взаимодействуют с вашим продуктом. Однако он предназначен для интенсивного ежедневного использования и не дает представления о том, как часто происходят взаимодействия. Кроме того, ваш продукт может быть предназначен для использования еженедельно или ежемесячно, а не ежедневно. Помимо конверсии DAU/MAU, можно посмотреть на частоту вовлеченности и гистограмму активности.

Поскольку компаниям нужен более четкий способ понять вовлеченность пользователей, часто DAU/MAU заменяется кривой пользователей (Power User Curve, рис. 15.7), которая была придумана в Facebook и популяризирована Эндрю Ченом. Это гистограмма активности пользователей по общему количеству дней активности в месяц, от первого дня месяца до всех 30 (или 28, или 31) дней. Вы можете взять и другой временной промежуток — все зависит от продукта. Например, для SaaS обычно берут семидневный период активности, а не 30 дней.

Рис. 15.7. Гистограмма активности пользователей

Ее можно настроить для любого действия, которое вы считаете важным для вашего продукта.

Цель этой гистограммы — показать:

1) есть ли у вашего продукта заинтересованный сегмент пользователей, который возвращается каждый день;

2) как часто пользователи возвращаются, чтобы использовать ваш продукт;

3) есть ли пользовательские сегменты, сколько пользователей активно вовлечены, а сколько просто изучают?

Гистограмма показывает общее количество дней активности пользователей в месяце (или за 28 дней). В качестве активности вы можете в общем виде учитывать все действия верхнего уровня, такие как просмотры, открытия или входы в систему. Также активность может представлять собой конкретное действие, которое необходимо измерить для вашего продукта.

Эта гистограмма обычно применяется для многих дополнительных анализов пользовательской активности, удержания. Вы можете взять ее, чтобы найти опытных пользователей, а затем сохранить эту когорту для рассылок по электронной почте и других маркетинговых кампаний.

Гистограмма показывает долю пользователей, которые были активны в продукте ровно X дней: 17% — ровно один день из месяца; 10% — ровно два дня; 7% — ровно три дня и т. д.

Прелесть кривой опытных пользователей по сравнению с DAU/MAU в том, что она показывает неоднородность пользовательской базы, отражая нюансы различных сегментов (и, следовательно, то, что движет каждым из них). Создание версий гистограммы для различных сегментов пользователей также приносит немалую пользу.

Кривая показывает, есть ли у вас активный сегмент, который возвращается каждый день. При сопоставлении с когортами кривые опытных пользователей позволяют увидеть, улучшается ли вовлеченность со временем. Приведенная выше кривая относится к социальному продукту и показывает характерную форму улыбки, указывающую на то, что есть группа высокоактивных пользователей, использующих приложение ежедневно или почти ежедневно.

НЕИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ: ПОЧЕМУ ВАЖНЫЕ ФУНКЦИИ ОСТАЮТСЯ НЕЗАМЕЧЕННЫМИ КЛИЕНТАМИ

Какие важные функции меньше всего используются клиентами? Функция, которую клиенты считают ценной, но не широко используемой, становится неиспользованной возможностью, поскольку это, скорее всего:

• неизвестная функция: большинство клиентов о ней не знают;

• плохо спроектированная функция, которую большинство клиентов считают непригодной;

• дополнение, которое очень волнует определенный сегмент клиентов.

Примером может служить функция Find My в устройствах Apple. Эта функция, изначально известная как Find My iPhone, была представлена в 2010 году. Она позволяет пользователям находить потерянные или украденные устройства Apple с помощью GPS и интернет-соединения. Долгое время эта функция оставалась недооцененной и редко использовалась многими владельцами iPhone, несмотря на ее потенциальную полезность. Эти причины бывают следующими.

• Неосведомленность: многие пользователи не знали, что эта функция существует или как ее активировать.

• Проблемы с настройкой: некоторым пользователям было сложно правильно настроить функцию на своих устройствах.

• Ошибочное восприятие: многие пользователи считали, что потеря устройства не произойдет с ними, и не уделяли внимания настройкам безопасности.

Со временем Apple начала активнее продвигать функцию Find My и интегрировала ее с другими функциями безопасности, такими как блокировка активации (Activation Lock). В 2019 году Apple объединила функции Find My iPhone и Find My Friends в одно приложение Find My, что значительно упростило использование и повысило осведомленность пользователей о его возможностях.

Эта эволюция привела к тому, что функция стала одной из наиболее ценных и часто используемых среди пользователей Apple, помогая им возвращать потерянные устройства и повышать общую безопасность своих данных.

Каждая функция должна решать конкретные проблемы пользователя. Основное действие — то, что пользователи могут сделать с помощью вашей функции, чтобы удовлетворить свои потребности или решить проблемы. Мы можем считать пользователей, которые уже выполнили основное действие, принятыми (adopted users) для этой конкретной функции. Внедрение происходит на уровне функций, а не продукта. Так что это идеальное упражнение для работы над новой или улучшения существующей функции.

• Ценность для пользователя. Создаем ли мы ценность, устраняя боли пользователей?

• Влияние на бизнес. Получаем ли мы ценность для нашего бизнеса?

• Стратегическое соответствие. Соответствует ли это стратегическому направлению компании?

Давайте рассмотрим подробнее. Ценность для пользователя определяется следующими пятью вопросами.

1. Целевая аудитория. Кто пользователь? На какой сегмент мы ориентируемся?

2. Цель пользователя. Чего он пытается достичь?

3. Боль пользователя. Какую проблему мы пытаемся для него решить? Вы не можете создать функцию, не имея причины для этого. На этапе «прилипчивости» ваше внимание сосредоточено на удержании. Посмотрите на свой потенциальный список функций и спросите себя: «Почему я думаю, что это улучшит удержание?» У вас возникнет соблазн скопировать то, что делают другие: скажем, использовать геймификацию для повышения вовлеченности (и, в свою очередь, удержания) — только потому, что все выглядит так, будто это работает на благо конкурентов. Копировать существующие шаблоны — это нормально, но нужно понимать, почему вы это делаете. Вопрос «Почему это улучшит ситуацию?» заставляет вас записать (на бумаге!) гипотезу. Это, естественно, приводит к хорошему эксперименту, который проверит эту гипотезу. Эксперименты с функциями, если они привязаны к определенному показателю (например, удержанию), обычно просты: вы считаете, что функция X улучшит удержание на Y процентов.

4. Частота возникновения боли у пользователей. Как часто они совершают это основное действие?

5. Серьезность боли пользователей. Насколько эта проблема мешает пользователям? Какова частота?

Влияние на бизнес: получаем ли мы пользу для нашего бизнеса? Вам необходимо оказать значительное влияние на него. Иногда ваша функция может быть защитной, — например, гигиенической, как настройки. Порой ваша функция напрямую влияет на KPI продукта. Эксперименты с функциями требуют, чтобы вы измеряли их влияние. Последнее должно быть количественным. Слишком часто функции добавляются в продукт без количественной проверки, а это прямой путь к расширению масштабов и раздуванию функций.

Если вы не способны количественно оценить влияние новой функции, вы не сможете измерить ее ценность и не будете знать, что делать с ней со временем. Если это так, оставьте все как есть, повторите или уничтожьте лишнее.

Стратегическая важность: можно ли считать эту функцию частью основного продукта? Соответствует ли это стратегическому направлению компании? Как наша функция поддерживает цели компании? Очень важно связать нашу работу с целью компании. Если наша функция не соответствует стратегии, мы не припишем ей существенного влияния.

Ресурсы: время — драгоценный ресурс, который вы никогда не вернете. Вам нужно сравнить относительное время разработки каждой функции в вашем списке. Если на создание чего-то уйдут месяцы, вам необходима уверенность в том, что это дополнение действительно важное. Можете ли вы разбить его на более мелкие части или вместо этого протестировать неотъемлемый риск с помощью тщательно подобранного MVP или прототипа?

На базе этих вопросов строится один из самых популярных методов приоритизации функций в бэклоге — RICE.

RICE

Используя модель RICE, мы способствуем принятию обоснованных решений, гарантируя, что ресурсы будут выделены на наиболее эффективные и осуществимые функции.

Метод RICE, разработанный Шоном Макбрайдом на посту менеджера по продукту в Intercom, основан на использовании системы оценок для эффективного определения приоритетов. Он предлагает четыре фактора для оценки каждой функции или проекта: охват (оценочное количество людей, на которых продукт / функция / проект будет воздействовать в течение определенного периода), воздействие (величина влияния на каждого человека: массивное = 3x, высокое = 2x, среднее = 1x, низкое = 0,5x, минимальное = 0,25x), достоверность (уровень достоверности оценок: высокий = 100%, средний = 80%, низкий = 50%) и усилия (расчетное время в человеко-месяцах; целые числа, минимум — половина месяца). Оценивая эти факторы для каждой функции, можно рассчитать оценку RICE по простой формуле:

Оценка RICE = (Охват × Влияние × Уверенность) / Усилия.

Оценка, полученная в результате, отражает достигнутый коллективный эффект по отношению к затраченным усилиям — именно тот аспект, который мы стремимся максимизировать (табл. 15.2).

Таблица 15.2. Пример оценки RICE

Исторически для приоритизации использовались разные подходы на базе баллов: ICE — самый известный, RICE — его развитие. Давайте подробнее разберем составляющие.

REACH (охват) — это оценка того, насколько широко функция будет использоваться или как много людей она затронет. Когда вы оцениваете Reach, вы задаете себе вопрос: «Сколько человек будет активно использовать эту новую функцию?»

IMPACT (влияние) — оценка воздействия через связь продуктовых метрик с бизнес-результатами. Можно измерить его не экспертным путем (баллами), а в количественном выражении через причинно-следственные связи. Иногда сложнее всего понять, что же это такое. Для оценки этого показателя нужна модель бизнеса: если мы удвоимся тут, как изменится бизнес-результат? Без модели бизнеса оценка влияния превращается в гадание на кофейной гуще. Она показывает, насколько идея положительно повлияет на ключевой показатель, который мы пытаемся улучшить; оценивается в баллах.

CONFIDENCE (достоверность) — оценка уверенности, основанной на качественных или количественных исследованиях. Основная проблема тут — выравнивание уровня уверенности для всех возможностей по одной шкале. Для этих целей есть замечательный фреймворк Итамара Гилада[55], в котором перечислены распространенные типы тестов и доказательств, которые у вас могут быть, а также уровень достоверности, который они обеспечивают.

EASE (усилия) — оценка уровня сложности, который часто неверно интерпретируют. В первоначальном определении Шон Эллис описал ее как «Насколько легко проверить вашу гипотезу?»[56]: насколько легко запустить эксперимент для проверки возможности. Тут речь идет об определении приоритетов для следующего шага исследований (Product Discovery), а не об определении того, сколько нужно человеко-часов команды разработки (Product Delivery). В этом есть смысл, поскольку на данном этапе могут быть еще непонятны все критерии успешного решения.

Цель этого упражнения — разработать наиболее эффективные и действенные пути пользователей, которые будут поддержаны функциями, чтобы вы могли провести своих пользователей через различные этапы активации и в итоге помочь им решить проблему и/или как можно быстрее достичь желаемого результата. Здесь важно отметить, что ваше мышление должно быть сосредоточено на решении проблем, а не на продвижении функций.

Что нужно понимать, когда вы используете RICE для приоритизации?

1. Прозрачность определения приоритетов. Сколько людей, столько и мнений, поэтому существует множество когнитивных схем для решения этой задачи. Важно не выбрать правильный, а заставить всех использовать один и тот же фреймворк и одинаковые установки. Например, 5 баллов IMPACT для Вани могут оказаться 2 баллами для Васи. Чтобы учесть человеческий фактор, рассмотрите уже завершенный проект как образец, чтобы у людей было представление, с чем и как сравнивать.

2. Не усредняйте оценки, чтобы получить итоговую. Это самая частая ошибка. Ваня оценил в 5 баллов, Женя в 100, Вася в 40. Итого среднее: 48,3. Если вы видите такой разброс в оценках, то либо люди чего-то не понимают, либо нет общего мнения и сначала нужно прояснить ситуацию. Это также поощряет диалог: возможно, у Жени есть информация, которая оправдывает более высокую оценку. Если человек не может убедить кого-то передумать, нужно использовать меньшее значение: когда Женя не может убедить Ваню увеличить оценку, то нужно ввести понижающий коэффициент для Жени.

3. Помните о зависимостях. У фреймворка есть проблемы. Например, рейтинг RICE не учитывает последовательность проектов. Возможно, один проект нужно завершить раньше другого. Таким образом, вам может понадобиться переместить проект вверх или вниз в зависимости от других факторов.

4. Мы переоцениваем IMPACT, недооценивая EFFORT. Почти всегда. Поэтому, когда вы оцениваете усилия, имеет смысл ввести поправочный коэффициент на отпуск, болезнь, согласование ресурсов, бюджетов и т. п. А когда вы оцениваете влияние, то по мере тестирования гипотез нужна будет его переоценка.

Часть IV. Дорожная карта и планирование работы продуктовых команд

Глава 16. Дорожная карта, OKR

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ: ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНО?

Каждый день в команды сыплется множество запросов. Если определение приоритетов отвечает на вопрос «Что важнее всего?», возникает еще один: «Что мы подразумеваем под важным?»

• Важно успокоить нашего крупнейшего клиента, который угрожает уйти.

• Важно догнать нашего крупнейшего конкурента по определенной функции.

• Важно вывести отделы продаж и маркетинга в новый сегмент рынка.

• Важно соблюдать нашу политику безопасности и требования государственных органов.

• Важно сгладить основную причину обращений в службу поддержки.

• Важно смягчить основную причину оттока клиентов.

• Важно провести рефакторинг кода и заняться техническим долгом.

• Важно реализовать эту фичу для увеличения прибыльности.

• Важно договориться с партнером для реализации нашей долгосрочной стратегии, даже если в следующем квартале не будет выручки.

Первая проблема кроется в том, что задачи сравниваются между собой без ясной оценки их влияния на бизнес-цели.

Вторая проблема заключается в том, что итоговые решения не всегда удовлетворяют все заинтересованные стороны. Отдел продаж может требовать определенных конкурентных функций, но им не хватает контекста для понимания, как они соотносятся с запросами службы поддержки или почему инженерам требуется значительное время на исправление проблем, которые, к слову, могли возникнуть из-за недавних изменений.

Третья проблема в том, что иногда внешние обстоятельства формируют срочные задачи, несмотря на их номинальный приоритет. Например, исправление и подготовка функций для важного клиентского события.

Четвертая проблема в том, что не всегда достаточно ресурсов для выполнения высокоприоритетных задач. И возможно, необходимы специфические навыки для выполнения задачи высокого приоритета. Большой объем работы или риск могут потребовать отсрочки выполнения задачи.

Пятая проблема в том, что некоторые задачи не могут быть начаты до завершения других, несмотря на разницу в их приоритете. Зависимость от других задач или команд может замедлить выполнение приоритетных задач.

Задачи приоритизации и планирования дорожной карты играют ключевую роль в работе менеджера продукта. Вот в чем причины.

• Выравнивание с бизнес-стратегией: менеджер продукта отвечает за обеспечение того, чтобы разработка продукта соответствовала стратегическим целям компании. Планирование дорожной карты помогает выстроить приоритеты в разработке таким образом, чтобы каждая задача или функция продукта вносили максимальную ценность и соответствовали стратегии компании.

• Удовлетворение потребностей пользователей: путем приоритизации задач можно определить, какие функции или улучшения важны для пользователей. Это позволяет менеджеру создавать продукт, который не только соответствует ожиданиям пользователей, но и способствует их удовлетворению.

• Оптимизация использования ресурсов: ресурсы, такие как время разработчиков, бюджет и т. п., ограниченны. Планирование дорожной карты позволяет распределить эти ресурсы наиболее эффективно, минимизируя риски и максимизируя результаты разработки.

• Управление рисками: приоритизация задач также помогает управлять рисками разработки продукта. Некоторые могут иметь больший потенциал для неудачи или негативного воздействия на продукт, и менеджер продукта должен учитывать это при составлении дорожной карты.

• Коммуникация и вовлечение стейкхолдеров: дорожная карта — важный инструмент для коммуникации как внутри команды разработки, так и с другими стейкхолдерами, такими как руководство, маркетинг, продажи и т. д. Это помогает всем заинтересованным сторонам понять, какие изменения и улучшения ожидаются в продукте в будущем.

Чтобы решить задачу с помощью приоритизации, вам следует применить структурированный подход, который поможет определить, какие задачи выполнить в первую очередь. Тут существует множество подходов. Но в итоге они все превращаются в вопрос: как нам создать дорожную карту продукта?

Это процесс планирования, который помогает определить последовательность и приоритеты в разработке продукта на основе его стратегических целей. Дорожная карта продукта — жизненно важное стратегическое руководство, намечающее курс для видения, направления и целей продукта в течение определенного периода (обычно года).

РАЗДЕЛЯЯ СТРАТЕГИЮ И РЕАЛИЗАЦИЮ: КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОДУКТОМ

Менеджерам по продуктам следует понимать, что постановка целей и реализация инициатив без четкой стратегии приводит к неопределенности. Стратегия должна быть разработана до постановки целей. Это позволяет определить правильные цели для текущего рынка и организации, а также показывает, какие инициативы помогут их достичь. Пропуск этого этапа может привести к тому, что команды предложат несогласованные инициативы и приоритеты, что, наоборот, ослабит ценностное предложение и конкурентное преимущество продукта. Более того, без анализа рынка и целевых клиентов возможны упущенные рыночные возможности.

Проблема традиционных дорожных карт в том, что они линейны и одномерны, — по сути, это слепок бэклога с датами. Они предполагают, будто команда разработчиков точно знает, что необходимо сделать в будущем, это всего лишь вопрос правильной оценки и своевременного выполнения. Но на самом деле это планы выпуска, а не дорожные карты продукта. Они не отражают основных концепций современной разработки, таких как неопределенность и исследования. Подобные дорожные карты часто вынуждают менеджеров по продуктам сосредоточиваться на управлении проектами, заинтересованными сторонами и оценке, а не на стратегии продукта и поиске. Результатом часто становится дорожная карта, которая пытается вместить слишком много элементов и не фокусируется на наиболее важных стратегических инициативах для команды разработчиков.

Первая проблема этого подхода в том, что люди считают составление дорожных карт разовым действием, а не непрерывным процессом. Таким образом, они отказываются от возможности постоянно включать результаты исследований в процесс разработки продукта.

Вторая проблема — дорожная карта построена исключительно на основе мнений заинтересованных сторон и имеющейся информации. Это не побуждает команду проверять гипотезы, на которых основаны мнения, и использовать новые возможности, обнаруженные в рамках исследования.

Разделите стратегию и ее реализацию

Стратегия — горизонт 12 месяцев, без дат

Ключевой документ: дорожная карта — стратегический план высокого уровня, который описывает, как продукт, вероятно, будет развиваться в ближайшие месяцы.

Нужно для коммуникации.

1. Что создаст ценность для наших клиентов?

2. Какие у них проблемы в порядке приоритета?

3. Как мы получим buy-in от руководства?

4. План исследований.

Выполнение стратегии — горизонт 3 месяца с датами

Ключевой документ: план релизов — следствие дорожной карты.

Нужно для выполнения.

1. Инструмент понимания статуса работ. Ресурсы, сроки, бюджеты, план спринта.

2. Горизонт планирования бэклога и спринта.

3. Сделаны ли User Stories, диаграммы рабочих процессов, пользовательский интерфейс, макеты.

Дорожная карта описывает, как вы собираетесь реализовать свое видение продукта. Она фокусируется на ценности, которую вы предлагаете клиенту и вашей организации, чтобы заручиться поддержкой и скоординировать усилия заинтересованных сторон. Помимо визуального аспекта, играет решающую роль в согласовании команды разработчиков, заинтересованных сторон и клиентов, содействии общему пониманию будущего направления и обеспечении того, чтобы все были на одной волне.

Принципы хорошей дорожной карты продукта таковы.

1. Сообщает о ценности. Дорожные карты — инструменты коммуникации. Это единственный источник правды, который показывает, какую дополнительную ценность вы предоставляете клиенту, и поддерживает видение продукта.

2. Понимание стратегии. Хорошая дорожная карта — стратегическая. Это не просто набор всех требований заинтересованных сторон, а целенаправленный выбор наиболее важных тем. Он устанавливает четкие приоритеты для команды. Хорошая дорожная карта построена вокруг воздействия. Она предоставляет контекст: проблемы клиентов, удовлетворенность или ключевые показатели эффективности бизнеса, стоящие за элементами дорожной карты.

3. Согласование с заинтересованными сторонами. Карты должны быть достаточно подробными, чтобы дать представление о необходимых шагах, необходимых для достижения ваших целей, не теряясь в деталях, получить поддержку заинтересованных сторон и согласование команды. Хорошая дорожная карта — посредник между видением продукта, целями компании и клиентами. Она может быть создана сверху вниз (на основе видения и целей) или снизу вверх (на основе исследований продукта и отзывов клиентов). Хорошая дорожная карта уравновешивает эти данные.

4. Инструмент для инициирования обсуждения. Дорожная карта — это обсуждение, а не указ. Она позволяет задавать вопросы, получать отзывы и предложения от всех до того, как ресурсы и время будут израсходованы. Хорошая дорожная карта фокусируется на проблемах. Решение остается гибким, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

5. Мотивация команд. Они создают воодушевление и мотивацию для команд, которые объединены основной целью и пониманием миссии своей компании.

6. Включает исследования. Хорошая дорожная карта не игнорирует исследования. Это непрерывный процесс, а не разовая деятельность. Она обеспечивает гибкость, чтобы действовать в соответствии с новыми идеями. Хорошая дорожная карта отражает уровень уверенности в проблеме или решении. Она отличает проверенные возможности от просто идей, обеспечивает столько уверенности в планировании, сколько разумно для других заинтересованных сторон. Она сообщает о возможностях, над которыми работает команда продукта, а также о предстоящих выпусках функций. Что касается текущих обязательств, то к ним относятся только те, которые команда разработчиков продукта может выполнить.

7. Оценивается ретроспективно. Хорошая дорожная карта оценивается ретроспективно, с точки зрения того, были ли функции выпущены вовремя и достигнуто ли желаемое влияние.

Форматы дорожных карт — широко обсуждаемая тема в управлении продуктами. В принципе они должны определять действенные, общие цели высокого уровня для продуктовой команды. Эти цели должны быть связаны с клиентами, бизнесом и видением компании.

ЧТО ТАКОЕ OKR?

Никогда не указывайте людям, как что-то делать. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Джордж Паттон

Как говорил Бен Горовиц, «все, что вы измеряете, автоматически создает набор вариантов поведения сотрудников». Какие показатели вы выбрали для ваших целей, такими будут и результаты. Выбор правильных показателей и постановка их продуктовым командам — крайне важный этап при каскадировании стратегических целей.

Серьезная ошибка планирования заключается в том, что во многих компаниях разрабатывают подробный финансовый план как замену стратегии и краткосрочным планам. Усилия по созданию таких планов — пустая трата времени и ресурсов, потому что в инновационных компаниях разработка продукта подразумевает много неопределенности. Затраты изменятся, появятся новые возможности, а часть запланированной работы не принесет желаемых результатов.

Лучший подход — ставить долгосрочные цели высокого уровня, тщательно управлять более предсказуемым ближайшим будущим (обычно говорят «управлять Now») и постоянно корректировать краткосрочные планы, чтобы приблизиться к нашим целям (Next и Later).

Цели и ключевые результаты — совместная методология, используемая командами и отдельными людьми для постановки сложных, амбициозных целей с измеримыми результатами. OKR (Objective, Key Initiatives, Key Results — цели, ключевые инициативы, ключевые результаты) показывают то, как вы отслеживаете прогресс, создаете согласованность и поощряете участие в достижении измеримых целей. Цель в том, чтобы снизить риск, но при этом ставить амбициозные и смелые ежеквартальные цели и концентрироваться на бизнес-результатах, уделяя приоритетное внимание как клиентам, так и бизнесу.

Цель — то, что должно быть достигнуто, не больше и не меньше. По определению, цели значимы, конкретны, ориентированы на действия и (в идеале) вдохновляют.

Ключевые результаты (КР) оценивают и отслеживают, как мы достигаем цели. Эффективные КР конкретны, ограничены по времени и амбициозны, но при этом реалистичны. Прежде всего они измеримы и проверяемы.

OKR: КАК ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, А НЕ ПРОСТО ВЫПОЛНЯТЬ ЗАДАЧИ

OKR находятся на пересечении цели, стратегии и исполнения.

Формула написания OKR выглядит следующим образом.

• Цель — цели, которые вы хотите достичь в установленный период.

• Ключевые результаты — измеримые результаты, которые сигнализируют о том, что вы движетесь в верном направлении к своим целям.

• Ключевые инициативы — действия, предпринимаемые вашей командой для продвижения ключевых результатов в правильном направлении.

Формула следующая: ЦЕЛЬ будет достигнута путем измерения КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ путем осуществления КЛЮЧЕВЫХ ИНИЦИАТИВ.

ПРИМЕР ПОСТАНОВКИ OKR

Рассмотрим компанию, занимающуюся видеоиграми, и предположим, что вы стремитесь захватить рынок видеоигр в России. Ваша цель — стать лучшей игровой платформой в России.

Прежде всего тут важно уточнить, что значит стать лучшей игровой платформой в России: разные сотрудники организации могут понимать это по-разному. Это определяется доходом, популярностью, количеством пользователей или чем-то совсем другим? Вы должны быть в состоянии объективно измерить свои результаты, чтобы в организации было общее и четкое понимание того, к чему вы стремитесь, а не только того, что вы делаете для этого.

Поэтому нужно добавить ключевые результаты, которые объясняют, как на самом деле выглядит «лучший» с точки зрения результатов.

• Цель: стать лучшей игровой платформой в России.

• Ключевой результат: достичь 15 млн активных пользователей в месяц.

• Ключевой результат: повысить удержание пользователей до 90%.

Несмотря на понимание цели OKR, большинство организаций допускают ошибки именно в части ключевых результатов (KR). Компании часто отождествляют с ними выпуск новой платформы (например, новой версии игры к 1 июня). Лучше думать в терминах поведения или результатов клиентов, а не только завершенных работ. Выпуск продукта — не показатель поведения клиентов. Эта ошибка значительна, поскольку приводит к тому, что организации тратят время, деньги и энергию на неправильные приоритеты. Вместо того чтобы предоставлять то, что действительно нужно клиентам, компании часто сосредоточиваются на производственных целях.

Фокус на действиях (например, провести пять встреч) вместо их влияния (например, достичь 25-процентного увеличения удовлетворенности клиентов) приводит к тому, что команда отчитывается о множестве задач без понимания эффекта от них.

Многие команды попадают в ловушку простого переименования своих существующих целей в OKR без изменения основного подхода. Например, они преобразуют «выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня» в OKR, поскольку это была их изначальная цель. Здесь явно прослеживается несоответствие между тем, для чего предназначены OKR, и тем, как они используются на практике.

Тут приходит на помощь разграничение результата и инициативы. Но как эта игровая платформа добьется ключевых результатов, олицетворяющих успех? Именно здесь мы добавляем ключевые инициативы, которые определяют, как мы достигаем наших ключевых результатов.

• Ключевая инициатива: выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.

• Ключевая инициатива: увеличить охват нашей игровой платформы на 1 млн новых пользователей.

Ключевые инициативы — работа, которую должна проделать компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и в итоге цели.

Общая проблема заключается в том, что часто люди добиваются ключевых результатов на основе фич и задач, а не бизнес-результатов. Иными словами, ключевые результаты, ориентированные на задачи, обычно охватывают работу, которая будет выполнена, а не ожидаемое воздействие. Если вы начнете с задач, вы, образно выражаясь, поедете, не зная пункта назначения.

Если вы в первую очередь нацелены на воздействие, вы можете двигаться в обратном направлении, чтобы определить правильные проекты и ключевые инициативы. Этот, казалось бы, простой сдвиг в том, как вы измеряете успех цели, становится одним из основных преимуществ OKR — смещение фокуса вашей команды с работы, которая выполняется, на ее влияние на командные и бизнес-цели.

НЕМНОГО ИСТОРИИ ИЗ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

Современное управление целями появилось в 1950-х. Ключевой работой считается книга Питера Друкера «Практика менеджмента»[57], в которой он популяризировал свою теорию, известную как управление по целям (Management by Objectives, MBO). Она произвела революцию в управлении эффективностью и завоевала популярность. MBO позволило организациям анализировать цели, устанавливать цели для сотрудников, отслеживать ход работы, выполняемой для их достижения, оценивать результаты и назначать вознаграждения.

Будучи эффективными, MBO напрямую связывали производительность сотрудников с финансовым вознаграждением, что приводило к более консервативным целям, сосредоточению на отдельных людях (а не организации) и отсутствию прозрачности между командами. Если сотрудник знает, что он получит премию за достижение своих целей, он скорее поставит консервативные цели, чем амбициозные.

Несколько лет спустя Энди Гроув, CEO Intel в 1980-х, определил необходимость отделить производительность от финансового вознаграждения. Он реализовал, протестировал и усовершенствовал философию MBO Друкера; позже его теория стала известна как OKR.

На самом деле OKR так же далеки от MBO, как Agile-мышление от каскадного управления проектами. MBO — это управление сверху вниз, а OKR — самоорганизация; MBO относится к отдельным людям, а OKR — к высокоэффективным командам; MBO — это производительность, а OKR — результаты.

Отдельно нужно упомянуть про метрику North Star. Это ключевой показатель, который помогает компании сосредоточиться на достижении долгосрочного роста. Термин происходит от английского выражения «северная звезда», что символизирует нечто постоянное и ведущее. В бизнес-контексте это показатель, который отражает ценность, предоставляемую компанией своим клиентам, и напрямую связан с долгосрочным успехом компании.

Концепция North Star возникла из практик стартапов и технологических компаний в Кремниевой долине. Один из ярких примеров ее использования можно найти в практике компании Facebook. Марк Цукерберг, основатель соцсети, известен своим подходом к ключевым метрикам и показателям, которые ориентируют компанию на рост и пользовательскую ценность.

OKR (цели и ключевые результаты), KPI (ключевые показатели эффективности) и North Star — рамки для измерения производительности, но они служат разным целям и имеют различные характеристики.

Основные различия метрик приведены в таблице 16.1.

Таблица 16.1. Различия метрик

В современном продакт-менеджменте (в отличие от OKR и North Star, которые указывают на будущее) KPI помогают понять текущую ситуацию на основе прошлых результатов. Крайне важно определить действенные KPI, иначе можно обнаружить проблему слишком поздно. Ключевые показатели эффективности используются для понимания состояния организации на основе заранее определенных показателей. Наиболее распространенные типы KPI перечислены ниже.

• Финансовые: рост выручки, прибыльность, движение денежных средств и т. д.

• Клиентские: удовлетворенность, удержание клиентов, скорость оттока, пожизненная ценность, стоимость привлечения.

• Продуктовые: коэффициент конверсии, время сеанса, уникальные пользователи, новые пользователи и т. д.

• Технические: время простоя, доступность, время отклика, частота ошибок и т. д.

Большее количество KPI не обязательно приводит к повышению качества принимаемых решений. Это может, напротив, создать информационную перегрузку и способствовать возникновению путаницы.

В мире управления бизнесом метрики играют роль, аналогичную приборной панели в кабине пилота. Они помогают нам оценить, насколько успешно мы движемся к нашим целям. Как пилоты, мы используем различные инструменты для навигации и оценки состояния, начиная от North Star — нашей общей цели до конкретных KPI, которые подобны приборам, отображающим состояние двигателей и высоты. OKR, с другой стороны, направляют наше внимание на то, что мы хотим изменить или улучшить здесь и сейчас, например в момент посадки или взлета. OKR помогают нам фокусироваться на ключевых направлениях развития, в то время как KPI остаются необходимыми для оценки общего здоровья и производительности бизнеса.

Одна из фундаментальных проблем видения продукта, помимо сложности его создания, — сложность донесения. Те, кто непосредственно вовлечен и несет ответственность за видение, обычно тонко осознают все нюансы. Если говорить команде что-то вроде: «Следите за своими KPI», то это может привести к аналитическому параличу: какую метрику улучшать сейчас?

Продакт-менеджеры понимают области фокуса. Остальные члены продуктовой команды, у которых не было недель и месяцев, а также явной ответственности за создание видения и продуктовой стратегии, часто не могут рассказать о конкретных целях, — в конце концов, это не их работа. Они часто имеют приблизительный план работы и понимают пользовательские истории.

Когда дело доходит до руководителей, других команд и даже высшего руководства по продуктам, видение становится гораздо более туманным. Они понимают далеко не все. Нередко эти фрагменты связаны с крупными проблемами или победами из прошлого.

Основная задача при передаче и пропаганде видения заключается в том, чтобы предоставить надежный набор элементов, которые добавляют текстуру этому видению. North Star и OKR — идеальные инструменты для сопровождения видения и стратегии. North Star применяется для стратегического направления компании, OKR — на различных уровнях, от индивидуальных сотрудников до всего бизнеса в краткосрочной перспективе. Они дают команде четкие цели, над которыми нужно работать, и дают руководителям и другим отделам четкое представление о метриках, которые необходимо изменить, и целях, к которым стремимся.

OKR помогают сместить фокус с простого выпуска функций на достижение и превышение бизнес-результатов. Успех оценивается не по количеству реализованных фич, а по достигнутым бизнес-целям.

OKR работают, поскольку они связаны с мотивацией (люди ставят цели, которыми увлечены); основаны на сотрудничестве (люди, имеющие схожие увлечения, сотрудничают для достижения результатов); связаны с инновациями (никто не говорит им, как делать что-то и достигать результатов) и, кроме того, измеримы. OKR — мощный способ организации бизнеса для инноваций, — в частности, это продуктовые инновации.

Инициативы считаются успешными, когда они достигают и превосходят запланированные бизнес-результаты. Если остальная часть команды понимает OKR, все они могут предложить творческие решения, помогающие достичь этих результатов. Именно так менеджеры по продукту могут получить максимальную отдачу от своей команды. OKR способствует лучшему взаимодействию с заинтересованными сторонами. Вместо обсуждения функций на основании количества запросов от отдела продаж или мнения HiPPO (самого высокооплачиваемого человека) фокус смещается на OKR. Все понимают условия дискуссии: что поможет нам достичь наших OKR? Эта ясность приводит к более продуктивным и целенаправленным обсуждениям.

OMTM и OKR

One Metric That Matters (OMTM) — это концепция, разработанная автором и предпринимателем Беном Йосковицем. OMTM помогает компаниям, особенно стартапам, сосредоточиться на одной ключевой метрике, наиболее важной на текущий момент. Это позволяет командам сфокусироваться на одном аспекте бизнеса, который имеет наибольшее значение для роста и успеха. Она имеет схожие черты с OKR. Представьте себе стартап, который только что выпустил новое мобильное приложение. Для них OMTM может быть количество активных пользователей в день. Сосредоточив все усилия на увеличении этого показателя, команда сможет быстрее достичь критической массы пользователей и обеспечить устойчивый рост.

Выбор OMTM позволит вам быстро проводить более контролируемые эксперименты и эффективнее сравнивать результаты. Помните: единственный важный показатель со временем меняется. Когда вы сосредоточены на привлечении пользователей (и конвертации их в клиентов), ваш OMTM может быть привязан к тому, какие каналы привлечения работают лучше всего, или к коэффициенту конверсии от регистрации к активному пользователю. Если вы сфокусируетесь на удержании клиентов, вы можете следить за оттоком и экспериментировать с ценами, функциями, улучшением поддержки и т. д.

OMTM подходит для небольших компаний или стартапов, которым необходимо сосредоточиться на одной ключевой метрике, чтобы быстро расти и адаптироваться. OKR, напротив, более эффективен для крупных компаний, где важно координировать работу множества команд и направлений, сохраняя при этом прозрачность и ясность целей.

Задача руководства — найти цикл, имеющий смысл с учетом бизнеса и возможностей команды. Чаще всего я обнаруживала, что OKR привязаны к циклу анализа эффективности, поскольку тогда их можно использовать в качестве метрики в эти периоды. Наиболее распространены годовой и квартальный циклы.

Одна из распространенных ошибок при внедрении OKR заключается в том, что заинтересованные лица на высоком уровне понимают и поддерживают метрику, но команды, выполняющие работу, не участвовали в ее создании и не понимают ее полностью. Эффективное внедрение OKR требует подхода «снизу вверх», когда каждая продуктовая команда разрабатывает свои собственные OKR. Другой ошибкой оказывается диктовка OKR командам, не имеющим опыта работы с этой методикой. В этом случае лидеры должны тесно сотрудничать с командами (возможно, начиная с пилотных команд), чтобы способствовать организационным изменениям.

ДОВЕРИЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ПУТЬ К ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ OKR

Внедрение OKR требует включения неопределенности в корпоративную культуру. Но неопределенность часто неприемлема для руководителей компаний. Чтобы избежать ее, организации обычно сохраняют существующие процессы целеполагания и просто спускают OKR сверху.

Лидеры обычно склонны к контролю. Но гораздо полезнее дать людям контекст, необходимый для принятия правильных решений, а затем позволить им все сделать. Зависимость от процесса не будет масштабироваться.

Одна из распространенных ошибок при использовании OKR возникает, когда заинтересованные стороны высокого уровня понимают их, а команды нижнего уровня, выполняющие работу, не участвовали в их создании и не осознают их полностью. Крайне важно, чтобы OKR были установлены по принципу «снизу вверх» (как и при оценке), когда каждая продуктовая команда разрабатывает собственные OKR. Ошибочный подход — устанавливать их командам, у которых нет опыта работы с OKR. Для руководства крайне важно выстраивать их рука об руку с командами.

В сотрудничестве признать то, что вы не знаете ответа, — значит на самом деле создать больше доверия, чем если вы настаиваете на том, что ваши теоретические знания верны.

Ключевой момент, который, по моему мнению, недооценивается в разговорах о расширении прав и возможностей, заключается в том, сколько продуктовой команде нужно, чтобы заслужить желаемое доверие. Часто говорят, что лидерство должно подразумевать доверие в форме автономии команде. Но если говорить прямо, на практике это совсем не так. Менеджеры по продуктам ожидают, что руководители дадут им автономию, под которой они часто понимают свободу действий для принятия решений, но забывают о ключевых моментах.

Начнем с того, что доверие, поддерживающее автономию, нужно заслужить. Несправедливо и нереалистично просить руководителей полностью отказаться от показателей, за которые они несут ответственность.

Когда мы просим руководителей — наших партнеров по бизнесу, в том числе несущих юридическую, фидуциарную ответственность, — проявить слепую веру, мы, по сути, предлагаем им отказаться от своей ответственности. А потом удивляемся, почему они сопротивляются.

Так что же нужно сделать, чтобы заслужить доверие?

Продемонстрировать компетентность в разработке и доставке продукта.

Построить тесное сотрудничество с каждым ключевым заинтересованным лицом. Комитет тут не работает. Это потребует большего времени, но в целом такой подход более эффективен.

Выполнять работу, чтобы заинтересованные стороны признали вас экспертом в области клиентов, отрасли, данных и того, как работает бизнес.

Еще одна ловушка, в которую могут попасть команды при внедрении OKR, заключается в том, что OKR не достигают конечных бизнес-целей. Это происходит, когда команды слишком консервативны в собственных OKR или не укомплектованы так, чтобы обеспечить достижение всех бизнес-результатов.

OKR, как правило, сложно внедрить, если в команде нет менеджеров по продуктам, которые владеют ими, и специалистов по обработке данных, которые могут помочь менеджерам по продукту выбрать правильные ключевые результаты и измерить текущий прогресс по ним. Если какое-то из этих звеньев отсутствует, становится сложно создавать и обеспечивать соблюдение OKR.

Некоторые компании создают несколько целей, но сильно зависят друг от друга. В результате командам приходится соревноваться друг с другом. Лучше иметь несколько взаимосвязанных целей, чем несколько зависимых.

Будьте осторожны — это сфера горячих дискуссий: следует ли использовать OKR при оценке сотрудников. Некоторые люди убеждены, что не следует этого делать. Я думаю, что OKR могут быть полезны для оценки продакт-менеджера.

Вопрос использования OKR для оценки сотрудников и их денежной мотивации спорный. Рассмотрим аргументы «за» и «против» этой практики.

Вот аргументы за использование OKR в денежной мотивации сотрудников.

• Прозрачность и объективность: OKR предоставляют четкие, измеримые цели, что делает процесс оценки более прозрачным и объективным. Это снижает вероятность субъективных оценок и обеспечивает справедливость.

• Повышение мотивации и вовлеченности: привязка OKR к денежной мотивации может повысить заинтересованность сотрудников в достижении целей, поскольку они понимают, что их усилия будут вознаграждены.

• Фокус на результатах: использование OKR помогает сотрудникам сконцентрироваться на наиболее важных целях, что способствует достижению стратегических приоритетов компании.

• Развитие культуры высокой производительности: привязка OKR к бонусам может стимулировать сотрудников к постоянному улучшению своих результатов и стремлению к высоким стандартам.

А вот аргументы против использования OKR в денежной мотивации сотрудников.

• Риск манипуляций и формализма: если OKR становятся основой для финансовой мотивации, сотрудники могут начать выбирать более легкие цели или искажать результаты, чтобы гарантировать себе бонусы, что подрывает суть методологии.

• Снижение инновационности и экспериментов: привязка OKR к денежным вознаграждениям может привести к тому, что сотрудники будут избегать рисков и инновационных проектов, чтобы не рисковать своими бонусами.

• Перегрузка сотрудников: чрезмерное давление на достижение OKR ради бонусов может привести к выгоранию и снижению морального духа команды.

• Потеря командного духа: индивидуальные бонусы, основанные на OKR, могут способствовать конкуренции внутри команды, что нарушает сотрудничество и координацию.

Некоторые компании предпочитают использовать OKR исключительно как инструмент для улучшения фокусировки и координации, избегая прямой привязки к денежным вознаграждениям. Другие находят, что разумная интеграция OKR с бонусными схемами может стимулировать сотрудников и повышать их производительность. Известно, что Google использует их для постановки целей, но не привязывая к денежным вознаграждениям. Это позволяет сотрудникам ставить амбициозные цели и экспериментировать без страха потерять бонус. Intel связывает выполнение OKR с оценкой производительности, но не делает их единственным фактором для определения бонусов, что помогает сбалансировать амбициозность и реалистичность.

ЗАКОН ГУДХАРТА

Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой.

Чарльз Гудхарт

Закон Гудхарта был введен в оборот в 1975 году в Великобритании и связан с именем Чарльза Гудхарта, который работал финансовым директором в одной из британских колониальных компаний. Он остро ощутил, как статистические показатели, которые представляли собой основные финансовые метрики компании, часто становились объектом манипуляций и искажений в ущерб реальной финансовой стабильности.

Закон Гудхарта формулируется как предостережение от того, что если использовать показатель в качестве основной цели или меры успеха, то люди начнут сознательно или неосознанно искать пути их достижения, которые не всегда способствуют общему благосостоянию или реальному прогрессу в организации. Например, вы могли бы удвоить выручку, подождав пару дней, но тогда вы лишитесь бонуса, так как сегодня уже конец квартала, поэтому вы решаете повысить комиссию за обслуживание на 10 руб. и сделать об этом массовую рассылку по базе пользователей. Да, в краткосрочном периоде бонус ваш.

Таким образом, закон Гудхарта выражает предупреждение о необходимости балансировки и адекватного использования целевых показателей, чтобы избежать ситуаций, когда цель становится важнее, чем способ ее достижения и его последствия. Если целью становится достижение конкретного ключевого результата без должного внимания к контексту и последствиям, это может привести к нежелательным эффектам. Например: как в примере выше, если в OKR установлен определенный объем продаж, сотрудники могут сконцентрироваться исключительно на методах, которые максимизируют этот показатель, в ущерб пользовательскому опыту или долгосрочной устойчивости бизнеса. Это порой включает навязывание продуктов, скрытые платежи, недостаточную информированность клиентов или подозрительные маркетинговые приемы.

Чтобы предотвратить подобные искажения, внедрение любой системы целей должно сопровождаться четким пониманием того, что ключевые результаты должны быть подчинены общим целям и стратегии компании. Это требует учета не только количественных метрик, но и качественных аспектов, которые обеспечивают долгосрочную устойчивость и рост. Таким образом, адекватное использование метрик в виде целей требует сбалансированного подхода и внимания к контексту во избежание возможных вредных последствий.

Глава 17. Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое планирование не заканчивается постановкой целей. Крайне важно перевести их в дорожные карты, а затем в бэклоги команд. Известная цитата «Вы не поднимаетесь до уровня своих целей. Вы опускаетесь до уровня ваших систем» из книги «Атомные привычки»[58] актуальна и для стратегии продукта. Важно, что мы делаем с целями. Продуктовые команды не поднимаются до уровня целей, а опускаются до уровня своих систем: того, что они делают каждый день, чтобы достичь цели. Важно сделать продуктовые процессы эффективными до того, как начать реализовывать стратегию.

Таким образом, грамотно составленная дорожная карта служит инструментом навигации для команды от начальной точки до пункта назначения, одновременно преодолевая важные вехи.

Современная дорожная карта должна иметь следующую структуру.

• Миссия, видение и стратегия. При работе над тактическими задачами и краткосрочными целями часто забывают общую картину. Следовательно, хорошая дорожная карта должна включать описания видения и стратегии. Вместе с ними указывается метрика North Star.

• OKR для каждой отдельной цели с декомпозицией по кварталам (месяцам). Наряду со стратегией нам нужно в нашей дорожной карте то, что можно легко отследить и измерить.

• Темы. Определив стратегию, мы должны разбить ее на более мелкие и логичные темы и добавить их в дорожную карту.

• Временные вехи как способ разделить общие бизнес-цели на более мелкие этапы. Сосредоточение на датах как на первичном показателе успеха отвлекает внимание от повторяющегося и неопределенного процесса инноваций, важного при разработке новых продуктов.

В книге «Дорожные карты продукта»[59] Тодд Ломбардо и Брюс Маккарти предлагают практические рекомендации по разработке дорожных карт, которые позволяют компаниям адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка. Основной акцент делается на том, чтобы карты были не только инструментом планирования, но и средством коммуникации и выстраивания общего видения продукта в команде и среди заинтересованных сторон. Мне нравится их подход. Вот какие элементы содержит дорожная карта.

• Временная шкала. Дорожная карта продукта устанавливает конкретные рамки (квартал, шесть месяцев или индивидуальная продолжительность), чтобы обеспечить ясность в отношении объема дорожной карты на основе уникальных требований продукта и бизнеса.

• Цели и задачи. Излагая общую цель и задачи продукта, дорожная карта сообщает о стратегических целях, которых он стремится достичь, и демонстрирует его соответствие более широкой бизнес-стратегии.

• Гипотезы, инициативы и функции. В дорожной карте определяются и освещаются важные инициативы, проекты или функции, которые планируется разработать и реализовать в указанные сроки. Он предлагает общий обзор запланированных этапов и результатов. Однако, помимо этого, вам стоит включить этап Discovery с набором ключевых гипотез, влияющих на достижение целей.

Если вам нужны функции, можно добавить их в качестве ключевых инициатив в дорожную карту, когда у вас будет достаточно уверенности в создании определенной функциональности. Это позволяет планировать выпуск, например, чтобы координировать маркетинговые усилия вокруг запуска функции. Таким образом, гибридная дорожная карта может сочетать в себе лучшее из обоих миров, ставя OKR в центр, а также включая элементы поставки в качестве ключевых результатов. Дополнительно можно указать эксперименты и убрать KR (если вы пока к ним не готовы). Этот подход обеспечивает простое решение проблемы: дорожная карта, полная функций, не будет отличным способом общения с остальными подразделениями вашей организации. Она не дает контекста того, почему элемент может быть включен в нее в первую очередь, и, следовательно, не оставляет возможности начать продуктивную дискуссию или шанса на вмешательство других заинтересованных сторон.

• Определение приоритетов: в рамках дорожной карты продукта заинтересованные стороны получают ценную информацию об относительной важности и порядке выполнения различных гипотез, инициатив или функций.

• Зависимости: дорожная карта продукта привлекает внимание к взаимосвязям между работой различных команд. Проливая свет на эти отношения, заинтересованные стороны могут понять потенциальное влияние на общий график, если определенные зависимости не будут отражены. Эта осведомленность позволяет активно управлять зависимостями, чтобы обеспечить плавный прогресс и своевременную доставку.

Все вышеперечисленное — некоторые из важнейших элементов, которые необходимы для того, чтобы сделать дорожную карту ценной и эффективной. Есть несколько дополнительных параметров, таких как метрики, ценность для бизнеса и т. д., которые менеджеры по продуктам любят включать в дорожную карту.

ВКЛЮЧИТЕ УРОВНИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В СВОЮ ДОРОЖНУЮ КАРТУ

Будьте упрямы в своих взглядах, гибки в деталях.

Джефф Безос

Добавьте уровень неопределенности для краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных временных рамок, которые иллюстрирует ваша дорожная карта. Когда ваша компания работает с ежеквартальными OKR или вехами, текущий квартал, вероятно, имеет высокую степень определенности, следующий — среднюю, а последующие — низкую.

Широкие временные рамки, например календарные кварталы или даже «сейчас», «далее» и «позже», обеспечивают контроль, сохраняя при этом некоторую гибкость. Последовательность всегда сообщает, что важно сейчас, а что может подождать. Помните, что диаграмма Ганта — худший из возможных способов представить дорожную карту продукта в состоянии неопределенности.

Регулярные проверки, обновления и усовершенствования необходимы для обеспечения постоянного соответствия возникающим требованиям. Они гарантируют, что дорожная карта останется актуальным и эффективным руководством для разработки продуктов и принятия стратегических решений.

А сейчас я дам еще несколько советов по разработке дорожных карт.

Первый совет: убедитесь, что вы начали процесс как можно раньше, минимум за месяц до начала нового квартала. Требуется время, чтобы согласовать вашу команду, другие команды, от которых вы зависите, и всю вашу управленческую цепочку в соответствии с дорожной картой, которую вы планируете на следующий квартал. Так что начинайте процесс заранее.

Второй совет: постарайтесь выполнить около 70% ваших OKR. Если вы постоянно достигаете всех своих OKR, ваш менеджер и ваша управленческая цепочка будут задаваться вопросом, достаточно ли амбициозно вы ставите цели.

Создание OKR — совместный процесс, в котором ни общекорпоративные, ни командные, ни индивидуальные OKR не должны писаться изолированно или без диалога. Команды придумывают ОКR, на которые они могут влиять на своем тактическом уровне и которые, по их мнению, становятся ведущими индикаторами стратегических целей (а не соответствием бэклогу, не нужно подгонять OKR под него): обычно у отдельной команды должна быть только одна цель в данном квартале с тремя-пятью ключевыми результатами. Лидеры и команды встречаются, чтобы убедиться, что цели согласованы и руководство соглашается с тем, что тактические цели, которые команда рассматривает, вписываются в общий план.

Не забывайте два важных момента.

• OKR — не нереалистичные или неоднозначные цели. Они должны быть амбициозными, достижимыми и четко определенными, но при этом подталкивать вас и вашу команду.

• OKR — это не списки дел. Они должны служить более широкой цели, которая связывает ежемесячную и квартальную производительность с общими бизнес-целями и стратегией. Они также должны быть доступны для всех в организации, чтобы вдохновлять на сотрудничество, прозрачность, согласованность и сосредоточенность.

Третий совет: разногласия с заинтересованными сторонами по поводу определения приоритетов и кадровых вопросов нельзя сгладить на стартовом собрании спринта. Многие продакт-менеджеры ошибочно полагают, что начало планирования спринта — это начало работы. На самом деле необходима значительная предварительная работа по согласованию между менеджером и заинтересованными сторонами. Это работает так: вы начинаете с существующей дорожной карты продукта, ориентированной на бизнес-результат, а затем проходите по каждому пункту и определяете, какую проблему каждая функция надеется решить и каков показатель успеха (ожидаемый результат). Дополнительным преимуществом дорожных карт, основанных на бизнес-результате, становится то, что они помогают заинтересованным сторонам отказаться от разговоров о функциях и датах и вместо этого обсуждать проблемы, которые необходимо решить, и влияние на ключевые метрики бизнеса.

ВЫСОКОУРОВНЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ VS ДЕТАЛИЗИРОВАННОЕ ИСПОЛНЕНИЕ, KANBAN И SCRUM

Дорожная карта представляет собой стратегическое видение развития продукта на долгосрочную перспективу. Она охватывает ключевые цели, важные функции и крупные инициативы, которые должны быть выполнены в определенные временные рамки (кварталы или даже годы). Но как ее перевести на тактический уровень?

Далее мы поговорим про ключевой фреймворк для управления проектами разработки, который фокусируется на краткосрочных циклах (спринтах) продолжительностью 1–4 недели. В рамках Scrum команды разбивают работу на небольшие реалистичные задачи (пользовательские истории), которые должны быть выполнены в каждом спринте. Также вы можете добавить визуализацию текущих задач и их статусов на доске Kanban, где они перемещаются через различные этапы выполнения (например, To Do, In Progress, Done).

Scrum работает в фиксированных циклах (спринтах), где задачи планируются и выполняются в течение определенного времени. Kanban предполагает непрерывный поток работы, задачи добавляются и выполняются по мере их готовности и приоритетности. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и быстро адаптироваться к новым требованиям. Kanban помогает выявлять узкие места в процессе разработки и устранять их. Это достигается за счет лимитирования количества задач в каждой колонке (Work In Progress limits) и постоянного мониторинга потока задач.

WIP (Work In Progress) в Kanban — количество задач, над которыми команда работает одновременно на каждом этапе процесса. Лимит WIP — максимальное количество задач, которые могут находиться в определенной колонке (стадии) на доске Kanban в любой момент.

Управление очередью

В своей книге «Принципы потока разработки продукта»[60] Дональд Рейнертсен объясняет: многие компании сталкиваются с проблемами из-за того, что управляют сроками, а не очередями разработки продукта. Проектные менеджеры сосредоточиваются на соблюдении сроков, вместо того чтобы оптимизировать процесс доставки. По словам Рейнертсена, секрет высокой производительности заключается в управлении очередями, а не в попытках уложиться в сроки. Последние — запаздывающий индикатор: когда они оказываются под угрозой, процесс уже близок к завершению. При этом очереди — опережающие индикаторы будущих проблем с циклом времени. Контролируя размер партии и ограничивая незавершенное производство, мы лучше управляем результатами.

Kanban часто рассматривается как метод визуализации рабочего процесса для его улучшения. Однако это не просто метод, а набор организационных принципов и практик, которые помогают «вскрыть» работу и оптимизировать поток.

Существует давняя история о том, как архитектор построил кампус колледжа. Вместо того чтобы проложить тротуары, он просто посеял траву повсюду. После первого года работы архитектор вернулся и посмотрел на тропинки, которые студенты протоптали в траве. Именно там он и проложил тротуары. Это иллюстрирует разницу между организацией работы по предписанной схеме и организацией в соответствии с естественным самоорганизующимся поведением людей. Эта притча объясняет концепцию Kanban, который фокусируется на действиях и управляет работой, а не людьми. Главное — достигаем ли мы наших целей? Компания хочет, чтобы люди работали вместе, находили новые эффективные способы совместной работы и сотрудничества. Эффективность подразумевает заполнение каждого этапа задачами, но слишком большое количество незавершенной работы (WIP) на одном этапе ведет к неэффективности и создает очереди. Работа застревает там, ожидая выполнения.

Мы часто забываем, что ожидание работы имеет свою цену, будь то время или деньги. Стоимость задержки означает, что наш бизнес теряет тем больше денег, чем дольше задача находится в очереди. Это противоречит нашей основной цели: доставлять результаты как можно быстрее. Держать команды полностью загруженными оказывается неэффективно.

Именно поэтому мы лимитируем незавершенную работу. Если мы ограничим объем работы, которую команды выполняют одновременно, они смогут сделать больше, минимизируя переключение контекста.

В результате устанавливается ограничение на максимальное количество задач, которые могут присутствовать на этапе одновременно, и никакие новые не добавляются, пока не будут завершены текущие задачи в рамках установленного лимита.

Ограничения по WIP могут быть установлены на всех этапах. Основной вопрос команды таков: какой лимит установить?

Если вы не знаете, с чего начать, попробуйте ограничить WIP двумя-тремя задачами (занимающими более одного дня) в каждом столбце на вашей доске. Сделайте этот лимит видимым на доске и следите за тем, перемещается ли больше (или меньше) задач в состояние Done.

На второй день обсудите с командой следующие вопросы.

1. Превышали ли мы лимит незавершенного производства?

2. Каковы наши причины для превышения лимита?

3. Стали ли мы производить больше работы? Или уровень производства остался прежним?

Если команда не превысила лимит, отлично! Если превысила, выясните почему. Часто это может быть результатом согласия на множество запросов от различных заинтересованных сторон или того, что лимит WIP не виден.

В первую очередь нужно понимать, что лимиты незавершенного производства — это ограничение, а не квота. Если в столбце лимит WIP равен 10, у вас может быть 10 задач, и совершенно нормально, если их 6, но не 11. Лимит никогда не должен превышаться.

Вдобавок ограничения WIP применяются к работам, а не к людям. Их введение привлекает внимание к заблокированной или трудновыполнимой работе, поскольку наша неспособность завершить ее не позволяет нам взяться за новую задачу. В этот момент возникает соблазн ослабить лимиты WIP, чтобы «что-то делалось». Важно избежать этого и решать основные проблемы.

Основная цель ограничения незавершенного производства — закончить работу с высоким уровнем качества для увеличения пропускной способности. Лимит WIP должен помочь вашей команде сделать больше. Если этого не происходит, задайте вопрос: почему? Сохранение того же уровня производительности после введения лимитов WIP может указывать на слишком высокий или слишком низкий лимит. Определите его и корректируйте.

В отличие от Scrum, который требует значительных организационных изменений с самого начала, Kanban представляет собой эволюционный метод. Он направлен на оптимизацию доставки, сокращение потерь и максимизацию ценности. Kanban можно применять как самостоятельно, так и вместе с другими методологиями, например Scrum. Такое сочетание называется Scrumban. Оно включает оптимизированный поток работы и ограниченные по времени итерации. В Scrumban применяются лимиты на количество незавершенных задач, чтобы предотвратить перегрузку команды и улучшить фокусировку. Использование Kanban в сочетании со Scrum позволяет более гибко управлять текущими задачами, улучшая эффективность их выполнения в рамках спринтов.

Итак, подведем итоги сказанного выше.

• Дорожная карта продукта определяет, какие крупные задачи и инициативы должны быть выполнены в долгосрочной перспективе.

• Scrum планирует выполнение этих задач на спринтах. Владелец продукта создает бэклог на основе дорожной карты, упорядочивая задачи по приоритету и готовности к выполнению. Команда планирует спринты на основе приоритетных задач из бэклога, определяя, какие задачи будут выполнены за спринт.

• Kanban помогает визуализировать и управлять ежедневными задачами, предоставляя команде актуальную картину их текущего состояния, статусов и прогресса. На доске Kanban задачи, запланированные на спринт, перемещаются через стадии выполнения (например, To Do, In Progress, Done). Это позволяет команде видеть текущий статус каждой задачи и управлять рабочим процессом более гибко.

В конце каждого спринта проводится ретроспектива, где команда анализирует, что было сделано и как можно улучшить процесс. На основе этой информации обновляются как дорожная карта, так и доска Kanban.

Отдельно нужно сказать про задачи исследований. Использование Kanban в этой сфере может быть очень эффективным. Задачи могут включать: исследование пользовательских потребностей, анализ конкурентов, создание и тестирование прототипов, сбор и анализ данных, интервью с пользователями и стейкхолдерами и др.

Kanban помогает визуализировать и управлять этим процессом. Обычно создается отдельная доска Kanban, которая будет использоваться специально для задач из discovery-бэклога. Можно применить, например, такой подход.

Разделите доску на колонки, отражающие этапы процесса.

1. Backlog: все задачи, которые нужно рассмотреть для исследования.

2. To Do: задачи, готовые к началу работы.

3. In Progress: задачи, которые в настоящее время исследуются или анализируются.

4. Review: задачи, которые требуют обратной связи или утверждения.

5. Done: завершенные задачи.

Приоритизация. Упорядочьте их в колонке Backlog по приоритетности. Это можно сделать на основе стратегической важности, ожидаемого влияния, срочности или всего вышеперечисленного.

Определение лимитов Work In Progress (WIP). Установите лимиты на количество задач, которые могут находиться в колонке In Progress. Это поможет избежать перегрузки команды и обеспечить фокус на текущих задачах.

Работа с задачами. Перемещайте задачи из Backlog в To Do, когда они готовы к началу работы. По мере выполнения задач перемещайте их через стадии In Progress, Review и Done. Регулярно обновляйте их статус и следите за прогрессом.

Обратная связь и адаптация. Регулярно проводите встречи для обсуждения прогресса, получения обратной связи и адаптации процесса. Это могут быть ежедневные стендапы или еженедельные ревью.

Документация и результаты. Убедитесь, что все результаты исследований и выводы документируются. Это важно для передачи знаний и принятия обоснованных решений в будущем.

Я в своем подходе к управлению командой не настаиваю на использовании определенных процессов. Я считаю, что команды должны иметь свободу выбора методов и процессов, которые лучше всего подходят для них. Это исключает необходимость принуждать команды следовать одному стандартному подходу или методологии. Главное, чтобы команды могли эффективно сотрудничать для достижения общих целей.

Строгое соблюдение определенного набора правил ограничивает продуктивность команды до уровня начинающего. Это может привести к тому, что команды ограничивают себя, не получая необходимого опыта для того, чтобы искать новые решения и выходы за рамки установленных рамок.

ЦЕРЕМОНИИ В SCRUM-КОМАНДЕ

Scrum — популярный фреймворк для управления проектами, который часто используется в разработке программного обеспечения. В Scrum-команде ритуалы или церемонии играют важную роль, обеспечивая эффективное планирование, выполнение и контроль работы.

У меня более десяти лет опыта работы со Scrum. И даже для компаний, которые заявляют, что используют эту методику, характерны следующие особенности.

• Дорожные карты определяют, что делать, а не чего нужно достичь.

• Scrum-команды сосредоточены на предоставлении функций, а не на решении проблем.

• Владельцы продукта вкладывают свою энергию в сбор требований вместо того, чтобы выявлять проблемы, которые стоит решить.

Стремитесь к двухнедельным спринтам. Три недели — это слишком много, чтобы адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка. Чаще всего вы получаете изменения в середине спринта, которые никому не нравятся. Но при двухнедельных спринтах гораздо проще придерживаться плана, который вы составили несколько дней назад.

Daily Scrum

Daily Scrum позволяет разработчикам организовать свои задачи и приблизиться к цели спринта. Хотя на него могут прийти все желающие, мероприятие принадлежит разработчикам, а любой другой участник должен быть только слушателем. Проблема в том, что многие владельцы продуктов испытывают невыносимое давление со стороны стейкхолдеров и часто переносят его на разработчиков. В итоге ежедневный скрам становится ежедневным отчетом о состоянии дел.

Проведите стендап-митинг в понедельник. Дайте краткую информацию о тенденциях показателей. Попросите всех в команде сказать: 1) что у них идет хорошо; 2) что не очень хорошо; 3) что они делают на этой неделе; 4) где им может понадобиться помощь. (Каждый участник может ответить максимум по двум пунктам, чтобы выступление было коротким — в идеале менее двух минут; нужно стараться минимизировать время на собраниях.)

Обзор и ретроспектива спринта

Цель обзора спринта состоит в том, чтобы проверить результаты. Scrum-команда представляет их ключевым заинтересованным сторонам и обсуждает прогресс в достижении цели продукта.

Тут есть несколько подводных камней.

Заинтересованные стороны часто не хотят присутствовать на обзоре спринта, поскольку не видят ценности, а когда присутствуют, то почти не дают отзывов.

Часто результаты спринта относятся к более крупному каскадному плану. Вот почему обзор фокусируется на представлении результатов, а не разговорах о том, как это изменит жизнь конечных пользователей к лучшему.

Проводите обзор продукта ближе к концу каждого спринта, где вы демонстрируете основателям (или владельцу продукта), над чем работает команда. В идеале это повышает скорость выполнения; гарантирует, что мы работаем над тем, что важнее всего; устанавливает планку качества и дает возможность тренировать / обучать членов команды.

По моему мнению, ретроспектива спринта — критический момент для Scrum-команды. У нее есть шанс отвлечься от повседневных дел и найти возможности стать лучшей версией себя. Тем не менее многие команды не видят смысла в ретроспективах и часто предпочитают их пропускать. Мои наблюдения можно назвать шокирующими. Scrum-команда механически использует ретроспективы, и мероприятие заканчивается без каких-либо действий для предстоящего спринта.

На ретроспективе часто жалуются на людей, которых нет в зале. Хотя обмен может быть богатым, результат иногда оказывается низким. Например, команда заявляет, что другая команда замедляет ее работу. Когда ретроспектива становится местом для жалоб, Scrum-команда оказывается жертвой и отказывается от попыток что-то менять, поскольку чувствует себя бессильной.

Создайте атмосферу открытости и доверия. Убедитесь, что все участники понимают: ретроспектива — это безопасное пространство для обсуждения проблем и предложений по улучшению. Подчеркните важность конструктивной критики и взаимного уважения.

Фокусируйтесь на данных и фактах. Важно, чтобы обсуждения были основаны на конкретных событиях и наблюдениях, а не на предположениях или личных мнениях.

Я предлагаю следующую структуру встречи.

1. Идентификация достижений. Начните с обсуждения того, что команда считает успешным или полезным в последнем спринте. Это поможет поддержать позитивный настрой и усилить чувство достижения.

2. Анализ проблем. Просмотрите проблемы или вызовы, с которыми команда столкнулась во время спринта. Поддержите участников в выявлении корневых причин этих проблем.

3. Формулирование улучшений. Призывайте участников предложить конкретные шаги и действия, которые помогут улучшить ситуацию в будущем.

Документируйте выводы. Запишите ключевые моменты обсуждения встречи, чтобы иметь четкую документацию для последующего отслеживания прогресса. Вместе с командой разработайте план конкретных шагов по реализации предложенных улучшений. Определите ответственных за каждое действие и сроки выполнения. На следующей ретроспективе оцените, насколько успешно были внедрены предыдущие улучшения. Обсудите, чего удалось достичь, а что требует дополнительной работы.

Часть V. Влияние без полномочий

Глава 18. Влияние без полномочий

Менеджеры по продукту сталкиваются с уникальной проблемой: они отвечают за продукт, но формально не имеют полномочий управлять людьми. Поэтому им нужны навыки влияния на других, чтобы достичь целей. Типичное заблуждение менеджера по продукту состоит в том, что у него будет полная свобода принимать решения. На самом деле эффективность этого сотрудника определяется тем, насколько хорошо он умеет убеждать. Есть четыре отдельные группы, до которых ему необходимо четко донести свои аргументы.

1. Команда (инженеры, дизайнеры, тестировщики и другие роли в команде продукта). Самыми важными для влияния оказываются другие члены команды продукта, включая инженеров, дизайнеров и тестировщиков, непосредственно отвечающих за маркетинг, проектирование, разработку и проверку функций вашего продукта.

2. Другие продуктовые команды, от которых зависит результат. Часто приходится тесно сотрудничать с другими менеджерами по продуктам, управляющими другими командами, чтобы обеспечить интеграцию и встраивание продукта в экосистему компании.

3. Претенденты на общие ресурсы. Часто есть общие ресурсы, за которые соревнуются разные команды: маркетинговые, финансовые и многие другие. Хотя коллеги могут не пытаться намеренно помешать вашему успеху, их приоритеты, естественно, будут совпадать с приоритетами тех, кто имеет формальную власть над их работой: их руководителями. Без формальных полномочий ваши приоритеты, скорее всего, отойдут на второй план по сравнению со всем остальным.

4. Руководство. Необходимо убеждать руководство в том, чтобы выделить ресурсы, необходимые для успеха, обеспечить поддержку инициатив, защитить продуктовую стратегию. Тут часто существует два полюса общения:

• руководство детально углубляется в работу команды и предлагает (навязывает) свое решение как единственно верное;

• руководство всегда занято и не отвечает, в итоге становится «бутылочным горлышком» для принятия решений.

Влияние без полномочий — это умение управлять продуктом и говорить людям, что делать, не имея на это официального разрешения. Вам нужно вести и направлять, не имея возможности «щелкнуть пальцами» и заставить что-то произойти, и единственный способ этого добиться — усилить свое влияние. Тогда удастся добиться выполнения необходимых задач.

По мере того как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы, естественно, приобретаете больше авторитета, но это не значит, что вы меньше нуждаетесь во влиянии. В матричной организации искусство влияния может создать или разрушить вашу способность достигать целей.

Принятие правильных решений — не проблема; задача — привести людей в соответствие с этими решениями, чтобы вам не приходилось постоянно сомневаться или менять приоритеты.

Это приводит к ключевому вопросу: каковы на самом деле проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, и как добиться того, чтобы другие группы «купили» ваше видение продукта?

РЫЧАГИ ВЛИЯНИЯ

Выделяют несколько наиболее важных рычагов влияния.

1. Buy-in — результат убеждения заинтересованных сторон, что ваше предложение достигает их целей лучше, чем то, что они придумали сами (если это действительно так). Иными словами, согласование ваших интересов с тем, что волнует других (например, понимание того, за что они несут ответственность и как ваши показатели согласуются с их приоритетами). Этот подход начинается с понимания того, каковы для них приоритеты и почему они важны; что поставлено на карту для них; какие у них есть ограничения и что должно быть правдой, чтобы они могли сосредоточиться на ваших приоритетах. Типичная проблема — когда, несмотря на ваши приглашения, человек не проявляет интереса и не участвует в продукте. Причина такого отсутствия взаимодействия бывает разной. Часто эти заинтересованные стороны имеют конкурирующие приоритеты. Тут единственный способ проявить влияние — предоставить новую ценную информацию, влияющую на их цели, в правильно организованном процессе коммуникации.

2. Построить с людьми глубокие, доверительные отношения, чтобы они хотели поддержать вас. Это требует глубокого личного доверия, для создания которого требуются навыки и время.

3. Использование полномочий из другого источника (например, управление и влияние на своего менеджера / других лидеров, чтобы они попросили других людей о том, что вам нужно) иногда может «сжечь мосты с другими людьми», если недостаточно грамотно подойти к задаче. Не пишите сразу руководству — предварительно скажите заинтересованной стороне о своих намерениях, старайтесь не увлекаться офисной политикой.

4. Приведение убедительных доводов в пользу того, почему это важно для компании, важнее, чем то, чем они будут «торговаться» в процессе обсуждения. Однако это работает только в том случае, если в компании есть культура, в которой руководители вознаграждаются за то, что они отдают приоритет выгодам для компании — даже по сравнению с краткосрочными целями своего подразделения/команды.

Рассмотрим алгоритм, позволяющий оказывать влияние, когда у вас нет полномочий.

Шаг 1. Поймите ожидания

Великая единая теория заключается в том, что командный конфликт возникает из-за несоответствия ожиданий. Если у разных людей разные ожидания, возникнет конфликт. Например, менеджер по продукту ожидает, что функция должна быть внедрена в течение одного спринта, а технический менеджер считает, что это займет три-четыре спринта. Или сотрудник ожидает, что его повысят по службе в конце года, а менеджер не ожидает повышения кого-либо из своей команды.

Это всего лишь несколько примеров, но они хорошо показывают, как работает теория. В основе конфликта — две стороны, которые ожидают разных результатов от одного и того же события! В результате один человек разочаровывается, когда другой доволен.

Это верно даже для тех случаев, когда оба человека не делятся друг с другом своими ожиданиями. На самом деле большинство ожиданий так и остаются в секрете. Вот почему вы наблюдаете конфликты в самых разных местах без всякой причины: если я чего-то ожидаю, но никогда не говорю вам, как вы можете знать, совпадают ли наши чаяния? Никак, и вероятность того, что наши ожидания различаются и между нами возникнет конфликт, очень высока. С точки зрения этой теории управление конфликтами на самом деле сводится к управлению ожиданиями. Чем раньше вы определите ожидания других и поймете их, тем эффективнее сможете предотвратить ситуации, когда несовпадения приводят к конфликту.

Управление ожиданиями необходимо для построения доверия и поддержания позитивных отношений с заинтересованными сторонами. Крайне важно установить реалистичные ожидания и открыто общаться на протяжении всего процесса разработки продукта. Установите четкую линию связи с заинтересованными сторонами, предоставляя регулярные новости о прогрессе, возникших проблемах и любых необходимых корректировках сроков или результатов. Оперативно реагируйте на проблемы или вопросы, гарантируя, что все хорошо информированы и вовлечены в процесс принятия решений. Активно управляя ожиданиями, вы можете создать благоприятную среду и смягчить потенциальные конфликты или разочарования.

Шаг 2. Объясните, почему можно доверять вашему мнению

«Просто сделай это» — отличный слоган, но не для менеджера по продукту. Люди, с которыми вы работаете, умны, и они захотят узнать причины всех ваших решений. Вовлекайте их в разговор и помогайте им понять, что вами движет.

Слишком много есть менеджеров по продукту, пытающихся влиять на стейкхолдеров через обещания реально недостижимых результатов. Лучшие продакт-менеджеры помогают руководству принимать обоснованные решения, предлагают варианты с аргументами, чтобы убедиться, что вышестоящие понимают компромиссы, связанные с этими решениями. Покажите им данные, исследования и объясните свои рассуждения.

Например, вместо того чтобы настаивать на дополнительных ресурсах, попробуйте представить несколько вариантов с рекомендацией: «Если у нас будет два инженера, мы, вероятно, сможем примерно соответствовать нашей первоначальной дорожной карте. Если у нас десять инженеров, мы, вероятно, сможем примерно соответствовать расширенной дорожной карте. И если у нас есть пять инженеров, мы можем расширить дорожную карту с учетом приоритетов компании. Мы считаем, что сможем обеспечить наивысший ROI для бизнеса с десятью инженерами, о чем свидетельствуют предоставленные данные. Выбор за вами!»

Таким образом, во-первых, вы можете лучше аргументировать свои решения, а во-вторых, они способны найти пробелы в вашем мыслительном процессе и предложить более полезную точку зрения.

Объяснение вашего «почему» — самый простой способ ускорить согласование и доверие между вами и вашей командой. Это показывает, что вы достаточно уважаете ее, чтобы объяснить причины своих решений, и открывает двери для дальнейшего общения. Однако объяснение «почему» — один из самых трудных этапов. В этой книге мы пытаемся найти способ аргументирования «почему» с точки зрения целей, бизнес-модели и разработки продукта.

Первый шаг к тому, чтобы влиять на людей без полномочий, — точно понять, чего вы хотите. Вы должны четко представлять свои цели и задачи, быть в состоянии сформулировать их так, чтобы другие могли вас понять. Если вы не знаете, чего хотите, вы не сможете влиять на других. Итак, найдите время, чтобы подумать о своих целях, и убедитесь, что вы можете четко донести их до других. Диалог в компаниях часто непропорционально склоняется к людям, которые говорят громче всех, манипулятивны в своих высказываниях и хотят владеть аудиторией любыми способами. Как нам освободить место для разных точек зрения и людей, которые хотят быть более вдумчивыми и инклюзивными в своих выступлениях?

Большинство команд переходят от целей высокого уровня прямо к идеям (с метриками успеха), хотя мы с вами уже знаем, что наиболее успешные команды имеют стратегию, преобразуют ее в модели роста с гипотезами, определяют точки воздействия, проводят исследования и приводят аргументы, основанные на данных и фактах. Данные и факты — это очень мощный рычаг, который можно использовать.

Создавайте свой арсенал данных, чтобы охватить самые важные темы, которые будут волновать участников или по которым они будут принимать решения. Если у вас есть цели (impact) и данные, отражающие наибольшую озабоченность руководства, а также причинно-следственные цепочки влияния на эти цели, это поможет принимать решения.

Шаг 3. Определите ключевые заинтересованные стороны и их цели

Управление ожиданиями различных заинтересованных сторон — сложная задача для менеджеров по продуктам. Чтобы эффективно ориентироваться в вопросе, крайне важно уделять время построению прочных отношений, основанных на доверии и прозрачности. Активно выслушивайте опасения и собирайте отзывы, чтобы их голоса были услышаны. Четко объясните причины своих решений и то, как они согласуются с общими целями продукта. Регулярно взаимодействуйте с заинтересованными сторонами в рамках встреч, обновлений и отчетов о ходе работы, чтобы способствовать сотрудничеству и обеспечивать согласованность.

Баланс заинтересованных сторон требует гибкого и адаптируемого подхода. Каждая заинтересованная сторона выносит на обсуждение свои приоритеты и требования. Будьте готовы изменить свой стиль общения и взаимодействия, чтобы удовлетворить их потребности. Важно, чтобы заинтересованные стороны чувствовали себя вовлеченными и информированными о прогрессе и принимаемых решениях. Держа их в курсе, вы укрепляете доверие и поощряете постоянную поддержку.

Конфликт между заинтересованными сторонами — общая проблема. Когда возникают столкновения, важно определить первопричину и понять мотивы, движущие каждой заинтересованной стороной. Открытое общение и переговоры могут помочь найти компромиссы, которые удовлетворят всех участников. Иногда требуется привлечение третьей стороны для разрешения спора.

МАТРИЦА ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Большинство продакт-менеджеров используют один из двух подходов к вовлечению заинтересованных сторон в процесс принятия решений.

Во-первых, они работают над тем, чтобы привлечь как можно больше заинтересованных сторон, чтобы максимально вовлечь их в процесс. В результате они создают продукт, который становится результатом многочисленных компромиссов.

Во-вторых, некоторые продакт-менеджеры ориентированы исключительно на действия и боятся принимать медленные решения, основанные на консенсусе. В результате они делают все возможное, чтобы свести к минимуму участие заинтересованных сторон, что может привести к замедлениям или принятию решений на основе консенсуса.

Матрица заинтересованных сторон — гибкая модель, которую можно адаптировать к изменениям в сообществе заинтересованных сторон и влиянию последних на протяжении всей деятельности. Методология призвана определить всех заинтересованных, обозначить приоритеты, чтобы понять, кто важен, визуализировать для понимания, вовлечь их посредством эффективных коммуникаций и отслеживать взаимодействие.

Например, вам нужно провести установочную встречу по продукту. Прежде чем отправиться на собрание, где необходимо принять решение, постарайтесь достичь консенсуса о том, кто участники и какие у них цели.

Чем лучше подготовлена и информирована группа о фактах, связанных с решением, тем больше шансов найти решение. Запомните: ничто из того, что вы говорите заинтересованному лицу на большой встрече, не должно быть сюрпризом. Есть много причин, почему всегда полезно индивидуально ознакомить стейкхолдеров с новой идеей, прежде чем представлять ее в группе. Например, можно делиться предварительными темами перед встречей, предоставляя каждому письмо или документ, которые содержат подробную информацию об альтернативах, подкрепленных данными.

Часто легче сказать, чем сделать. Порой сложно найти время в календаре для встреч с заинтересованными лицами высшего уровня, особенно в эпоху удаленной работы. Когда вы просто не можете найти время для встречи, я рекомендую разбить любые большие идеи, которые вы планируете представить, на более мелкие части и опять же представить несколько вариантов, а не отстаивать один путь вперед.

Например, вместо того чтобы развернуть на судьбоносной встрече совершенно новую дорожную карту, можно воспользоваться моментом, чтобы переориентировать группу на цели компании, а затем представить первоначальную дорожную карту и новую как два разных варианта, которые помогут достичь этих целей. Это открыло бы больше возможностей для заинтересованных сторон, они не стали бы «на автомате» атаковать новую дорожную карту. Если вы это не сделаете, то, скорее всего, упретесь в то, что они станут критиковать вашу идею, поскольку часто за многими вещами, которые кажутся вам очевидными, скрывается контекст, который вы можете не понимать. И поскольку вы эмоционально вовлечены, вам будет сложно принимать критическую обратную связь.

Когда вы привлекаете всех, есть время и место для участия многих людей, но бывают моменты, когда более уместно, чтобы небольшая основная группа людей погрузилась в поиск решений.

Самая серьезная проблема, которая возникает здесь, — когда эти заинтересованные стороны не имеют четкого представления о том, как они должны участвовать, особенно руководители, привыкшие, что их случайные замечания об идеях или решениях воспринимаются как четкие директивы. Установление полномочий в отношении решений и механизмов обратной связи имеет решающее значение.

Также в компании часто появляются зрители, которые наблюдают, даже если их не пригласили к участию. Причина может быть в том, что они вдохновлены усилиями, боятся остаться в стороне или просто скучают. Хотя может возникнуть соблазн игнорировать этих людей, полезно убедиться, что вы общаетесь с ними, чтобы они не стали активными недоброжелателями.

Многие организации используют модель, известную как RACI, для организации принятия решений.

R (responsible)

Человек, который полностью понимает задачу и желаемый результат и несет ответственность за него. Это исполнитель задачи. Результатом может быть дизайн UX, архитектурное решение, строка кода, маркетинговая копия, график проекта, PRD, любая вещь, материально необходимая для завершения проекта. В нашем случае это продакт-менеджер и команда продукта.

A (accountable)

Человек, который способен понимать риски, связанные с различными решениями, имеет право вето и знает, как результаты влияют на продукт. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам. В нашем случае это прямое руководство продакт-менеджера и все заинтересованные стороны, связанные с командой, если результат работы команды напрямую влияет на их цели.

C (consult)

Человек, который не выполняет задачу, но дает советы и рекомендации, которые помогают решить ее эффективнее. В эту категорию также могут входить лица, отвечающие за аспекты решения, например юристы, финансисты и т. п.

I (informed)

Участник, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит. Это инженер-менеджер, который хочет присутствовать на совещании просто для того, чтобы быть в курсе; продакт-менеджер, который хочет быть в курсе отчетов о состоянии; вице-президент, на команду которого влияет ваша работа, но не обязательно имеющий право голоса.

Это самая сложная категория для поддержания и управления, учитывая, что многие ее представители считают, будто они заслуживают другую роль. Эту группу обычно упускают из виду и отвергают из-за (ошибочного) предположения, что они менее важны, чем другие. Однако если те, кого следует информировать, не чувствуют себя достаточно подготовленными, они, вероятно, станут узкими местами или противниками, которых нужно победить постфактум.

Для заинтересованных сторон роли RACI обеспечивают структуру продуктивного обсуждения и принятия решений. Важно отметить, что роли — это не должности, они могут и должны меняться со временем, давая людям разный опыт и разные сферы деятельности.

Вы будете удивлены, как часто люди думают, что они имеют право принимать решения в проекте только потому, что они затронуты или заинтересованы в нем. Цель в том, чтобы сократить шаги, необходимые для принятия решений, и, как следствие, повысить эффективность процесса принятия решений.

Шаг 4. Разработайте сильную коммуникационную стратегию и развивайте отношения

Коммуникация — краеугольный камень успеха менеджера по продукту. Без нее этот сотрудник не сможет преуспеть в своей роли. Выдающиеся менеджеры по продуктам не только обеспечивают согласованность и взаимопонимание между разными людьми, но и ставят ясность превыше комфорта. Эффективная коммуникация не требует использования модных слов или впечатляющей манеры говорить. Многие менеджеры по продуктам, особенно интроверты или те, кто работает на неродном языке, порой опасаются, что они в невыгодном положении при развитии коммуникативных навыков. Однако именно такие люди часто преуспевают в культивировании ясности, а не комфорта, поскольку они привыкли преодолевать неопределенность или дискомфорт, чтобы достичь ее.

Независимо от вашей отправной точки, всегда есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свои коммуникативные навыки. Ответьте на следующие вопросы, чтобы оценить свои способности.

• Задаю ли я необходимые вопросы и участвую ли в беседах, чтобы убедиться, что моя команда понимает наши цели и их обоснование?

• Активно ли я сотрудничаю с другими продуктовыми командами и менеджерами для улучшения результатов пользователей и бизнеса?

• Оперативно ли, вдумчиво ли я отвечаю заинтересованным сторонам, которые обращаются ко мне?

• При изучении потенциальных решений последовательно ли я представляю несколько вариантов и объясняю компромиссы каждого из них?

Большая часть усилий по координации в управлении программой расходуется на коммуникацию, чтобы:

• следить за тем, чтобы все соответствующие заинтересованные стороны были информированы, имели возможность поднимать проблемы и задавать вопросы;

• облегчить общение между командами, чтобы устранить узкие места в доставке;

• описать поверхностные блокираторы для руководства программы, чтобы устранить их.

Чтобы стать эффективным лидером, вам нужно быть активным слушателем, создать среду, в которой люди чувствуют, что их идеи могут быть поддержаны, не опасаясь насмешек или обесценивания. Когда ваши команды почувствуют, что их услышали и что они участвуют в проекте, они скорее поддержат его.

Шаг 5. Не только формальное общение — залог успеха

Построение доверительных отношений с людьми — коллегами, командами и лидерами — имеет большой смысл. Ничто не заменит инвестирования в отношения с людьми, с которыми вы работаете наиболее тесно.

В этой ловушке компании становятся жертвами обособленного менталитета: команды работают независимо, что приводит к разрозненной разработке продукта.

Брене Браун, профессор-исследователь и автор бестселлеров, сделала важное замечание: тот факт, что вы делитесь своей уязвимостью, делает группу сильнее. Она утверждает, что перфекционизм — противоположность уязвимости, он мешает тому, чего мы пытаемся достичь: «Перфекционизм сильно отличается от самосовершенствования. Он, по сути, заключается в попытках заслужить одобрение… это не ключ к успеху. Фактически исследования показывают, что перфекционизм мешает достижениям».

Глава 19. Доверие в команде

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Команда — группа людей (более одного человека), которые работают вместе для достижения общей цели. Командная работа — способность группы людей эффективно работать вместе для достижения цели.

Насколько хорошо работает небольшая группа людей? Все зависит от основного подхода, который она использует, и того, насколько эффективно она реализует его.

В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму индивидуальных лучших результатов. Они не преследуют коллективных результатов, требующих совместных усилий. Выбирая командный путь вместо рабочей группы, люди рискуют пойти на конфликт, совместно разрабатывая продукты и совершая коллективные действия, необходимые для создания общей цели, набора целей, подхода и взаимной ответственности. Группы, называющие себя командами, но не идущие на такой риск, в лучшем случае представляют собой псевдокоманды.

По данным Массачусетского технологического института, успешная команда имеет следующие характеристики:

• общее понимание миссии;

• приверженность целям;

• четко определенные роли и обязанности;

• согласованные основные правила;

• устоявшаяся модель принятия решений;

• эффективные способы совместной работы.

Что нужно понимать, если вы хотите, чтобы ваша команда поднялась по кривой производительности? Есть основная закономерность: настоящие команды не складываются, если их члены не идут на риск, связанный с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и тяжелой работой.

Из требуемых рисков самые серьезные связаны с созданием доверия и взаимозависимости, необходимых для перехода от индивидуальной ответственности к взаимной. Люди в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга: не полностью и не навсегда, но, безусловно, в части цели команды, рабочих целей и подхода.

Большинству из нас такие доверие и взаимозависимость даются нелегко: их нужно заслужить и неоднократно демонстрировать, чтобы изменить поведение. Следовательно, работа команды требует, чтобы большинство из нас корректировали свое отношение и обычное поведение. Более того, корректировка должна происходить в первую очередь через действие, а не слова.

Конфликт, как и доверие с взаимозависимостью, — также необходимая часть становления настоящей команды: редко группа людей, объединяющих свой уникальный опыт, точки зрения, ценности и ожидания в общую цель, набор рабочих задач и подход, не сталкивается с конфликтом. И самые сложные риски связаны с тем, что нужно сделать конфликт конструктивным для команды, а не просто терпеть его.

ПОЧЕМУ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕР НЕ ДОЛЖЕН БОЯТЬСЯ КОНФЛИКТОВ?

Боязнь конфликтов — довольно распространенное чувство, которое может возникать по разным причинам у разных людей. Вот несколько возможных причин и способы работы с ними.

1. Страх негативных последствий. Многие боятся конфликтов из-за опасений, что это может привести к неприятностям, разрушению отношений или утрате контроля над ситуацией. Часто это связано с желанием избежать негативных эмоций или конфронтации.

Решение. Полезно осознать, что конфликт — это не всегда что-то плохое. Он может быть конструктивным и приводить к улучшению ситуации. Важно научиться управлять эмоциями во время конфликта, выражать свои чувства и мнения ясно и уважительно.

2. Неуверенность в себе. Некоторые люди боятся конфликтов из-за недостатка уверенности в себе или страха быть неправыми. Они опасаются, что не смогут адекватно защитить свои интересы или их оценят негативно.

Решение. Развитие навыков коммуникации и уверенности помогает справляться с конфликтами более эффективно. Это включает умение выслушивать и понимать точку зрения другой стороны, а также умение выражать свои мысли и чувства ясно и уважительно.

3. Желание сохранить гармонию. Многие люди стараются избегать конфликтов из-за желания сохранить гармоничные отношения с окружающими. Они опасаются, что конфликт может навредить отношениям и создать неприятную атмосферу.

Решение. Важно понимать, что конфликты неизбежны в любых отношениях, включая профессиональные и личные. Умение эффективно решать конфликты может на самом деле укрепить отношения, поскольку позволяет выявить и разрешить проблемы.

Вы можете сказать: «Нет, в моей команде конфликтов нет». Но посмотрим на проявления разочарований, которые становятся следствием конфликтов (явных и неявных).

• Потеря энергии или энтузиазма («Что за пустая трата времени?»).

• Чувство беспомощности («Никто ничего не может сделать»).

• Отсутствие цели или идентичности («Мы понятия не имеем, о чем идет речь»).

• Вялые, неконструктивные и односторонние дискуссии без откровенности («Никто не хочет говорить о том, что происходит на самом деле»).

• Встречи, на которых повестка дня важнее, чем результат («Это все показывай и рассказывай боссу»).

• Цинизм и недоверие («Я знал, что вся эта командная работа — полная чушь»).

• Межличностные нападки за спиной людей («Ваня никогда не тянул на себе эту роль и никогда не будет»).

• Много обвинений в адрес высшего руководства и остальной части организации («Если это так важно, почему они не дают нам больше ресурсов?»).

Есть несколько факторов, которые могут подорвать доверие между командами.

Во-первых, когда у отдельных лиц или лидеров раздутое эго, собрания становятся конфронтационными, а рациональное принятие решений заменяется тыканием пальцем и желанием победить других. Общение страдает, что приводит к еще большему недопониманию.

Во-вторых, существуют политические аспекты в работе. В организациях, изобилующих корпоративной политикой, команды могут отдавать предпочтение удовлетворению своих лидеров, а не достижению общих целей. Совместное использование ресурсов становится соревнованием, и люди сосредоточиваются на собственной важности, а не на результатах и целях. Честное и открытое общение заменяется закулисными манипуляциями, каждая команда пытается выставить другую в плохом свете.

В-третьих, некомпетентность: когда команды или их члены постоянно не справляются со своими задачами, их опыт ставится под сомнение и их можно рассматривать как мертвый груз. Несоблюдение сроков, превышение контрольных показателей и отсутствие роста тормозят прогресс и приводят к истощению сотрудников. К команде относятся не как к равным партнерам, а скорее как к послушным последователям. В худшем случае люди вообще перестают пытаться работать совместно и становятся псевдокомандами. Однако потенциальные и даже псевдокоманды могут выйти из тупика, если они устранят барьеры, связанные с их конкретной задачей повышения производительности: определят конкретные совместные действия, которые сплотят их ради достижения целей.

Все начинается с изменения мышления. Обратная связь по результатам работы должна быть постоянной и совместной — лишенной формальностей и высоких ставок — и направленной скорее на помощь людям в росте, чем на их оценку. Постоянные проверки и обратная связь в режиме реального времени гарантируют, что критика — или похвала, если уж на то пошло, — не станет неожиданностью для сотрудников.

Лучший вариант — привязаться к тому моменту, когда объект обратной связи наиболее актуален. Когда кто-то делает презентацию, например, или аргументирует определенную инициативу, лучше привязать обратную связь к этой конкретной проблеме. Менеджеры всегда должны давать сотрудникам конструктивные отзывы, определять, когда ожидания оправдываются, а когда нет, хвалить сотрудников за успехи и информировать о том, как они могут улучшить свою работу. Этот постоянный цикл обратной связи не обязательно заменяет более формальные проверки. Но он гарантирует, что сказанное в обзоре никогда не станет сюрпризом. При хорошей культуре обратной связи сотрудники не будут удивлены тем, что их менеджеры говорят им во время аттестации, поскольку они уже слышали это.

Например, я в процессе работы обнаружила, что постоянно даю такой отзыв командам: результаты, которые они определили, больше похожи на список функций. После аналогичного разговора с несколькими менеджерами по продуктам я создала контрольный список параметров, которые определяют подлинный результат.

• Это измеримо?

• Находится ли это немного вне нашего контроля (необходима ли обратная связь с рынком)?

• Связано ли это с целями нашей компании на год?

Создание таких простых документов и обмен ими могут помочь масштабировать ваше влияние при управлении временем. Дополнительный бонус: экстернализация вашего мыслительного процесса может помочь вам лучше понять его, поразмышлять над ним и разработать ваш собственный уникальный подход к лидерству в продукте.

Таким образом, настоящие команды требуют риска и конфликтов для развития доверия, взаимозависимости и коллективных усилий. Успешные команды обладают общим пониманием миссии, четко определенными ролями, эффективными методами принятия решений и способностью работать вместе. Однако возникающие конфликты и политические игры могут подорвать их эффективность, если не будет честного общения и совместного стремления к общим целям.

ВАЖНОСТЬ КОНСТРУКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В КОМАНДЕ

Конструктивная обратная связь (или конструктивная критика) — это способ общения, в котором люди выражают мнения, высказывают замечания или дают советы с целью улучшить ситуацию или работу над проектом, не оскорбляя или не унижая при этом других. Основная идея конструктивной обратной связи заключается в том, чтобы помочь другому человеку развиваться и улучшаться, предлагая конкретные советы или варианты улучшения, вместо того чтобы только критиковать или осуждать.

Ключевые аспекты конструктивной обратной связи следующие.

1. Фокус на конкретных действиях или результате: обратная связь должна быть ориентирована на конкретные аспекты работы или поведения, которые можно улучшить или изменить.

2. Уважение: важно формулировать обратную связь таким образом, чтобы она не звучала как персональная критика или осуждение личности.

3. Предложение альтернатив и советов: хорошая конструктивная обратная связь включает предложения по улучшению или альтернативные варианты действий.

4. Открытость для обсуждения: в процессе обратной связи важно быть открытым для обсуждения и уточнений — это позволяет лучше понять точку зрения другого человека и оптимально использовать предложенные советы.

Конструктивная обратная связь способствует развитию и росту — как профессиональному, так и личностному, — поскольку помогает видеть ситуацию с разных точек зрения и стремиться к постоянному улучшению.

КОГДА ЛУЧШЕ ВСЕГО ДАВАТЬ КОНСТРУКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

Если вы заметили некоторые из этих распространенных сценариев, когда вы хотите предоставить конструктивную обратную связь, вот несколько вариантов начала разговора.

1. Когда вы замечаете закономерность. Если сотрудник постоянно совершает одну и ту же ошибку или имеет плохую рабочую привычку, вы должны в беседе привести конкретные примеры. У вас есть подтверждения, что это повторяющееся поведение, и это поможет вам обосновать, почему вы поднимаете вопрос. Вы не можете позволить себе пустить ситуацию на самотек и предъявить претензии только спустя месяцы во время оценки производительности.

Пример сценария: «Я заметил, что в этом месяце вы несколько раз опаздывали на утренние собрания. Мы понимаем, что вам трудно добираться до работы, но это может сильно навредить вашим коллегам. Что мешает вам приходить вовремя?»

2. В целях развития. Когда вы замечаете, что сотрудник обладает недостаточными навыками или не может выполнить задачу, конструктивная обратная связь может помочь вам добраться до сути проблемы и найти решение. Возможно, его никогда не обучали должным образом или он боится просить о помощи. Обратная связь поможет вам вместе справиться с ситуацией и стать лучше.

Пример сценария: «Как вы относитесь к созданию этого ежеквартального отчета? Я крайне мотивирован помочь вам достичь успеха. Что я могу сделать, чтобы убедиться, что у вас есть все необходимое?»

3. Когда есть проблемы с рабочей нагрузкой. Иногда рабочая нагрузка члена команды нереалистична или он чувствует себя переутомленным и лишенным поддержки. Прежде чем наступит выгорание, найдите время для обратной связи с такими сотрудниками; многие люди, которые чувствуют себя выгоревшими, не знают, как поднять эту тему. Затем перечислите шаги, которые помогут им перезагрузиться и двигаться вперед.

Пример сценария: «Как вы относитесь к своей рабочей нагрузке в последнее время? Вам кажется, что с ней можно справиться, или вы чувствуете, что вас слишком напрягают?»

Обратная связь по эффективности должна быть не неожиданной, а последовательной, непрерывной и свободной.

Цели — отличная основа для определения ожиданий, обратной связи и оценки эффективности.

Здоровая культура обратной связи включает рутинное общение, встречи один на один с участием сотрудников и обзоры производительности.

КАК ПРОВЕСТИ ВСТРЕЧУ ОДИН НА ОДИН?

В повседневной рутине легко думать о встречах один на один как о второстепенных, особенно когда они не связаны напрямую с итоговыми результатами или работой с клиентами, но это абсолютно ошибочно.

Вот некоторые вопросы, которые мне кажутся очень важными.

Эффективность менеджера

• В каких областях вы хотели бы получать от меня больше или меньше указаний?

• Что бы вы хотели, чтобы я прекратил, начал или продолжил делать?

• Что вам сейчас больше всего нужно от меня?

• С какими проблемами или препятствиями вам нужна помощь?

• Как ваш менеджер, что еще я могу сделать, чтобы помочь вам в достижении ваших целей?

Эффективность в работе

• Чувствуете ли вы себя перегруженными, недогруженными, или у вас правильная рабочая нагрузка?

• Какова ваша самая большая проблема сейчас? Как вы к этому относитесь?

• Что вы хотите сделать, но не чувствуете, что у вас есть на это время?

• Какую область своей работы вы хотите улучшить? Как мы можем работать над этим вместе?

• Что вас больше всего беспокоит в ваших текущих проектах?

• Какого рода сообщений или информации вы хотели бы получать больше?

Обратная связь и развитие

• В каком аспекте вашей работы вы хотели бы больше помощи или коучинга?

• В каких областях вы хотели бы получить больше отзывов от команды?

• Как я могу предоставить лучшую или дополнительную обратную связь, чтобы помочь вам добиться успеха?

Краткосрочные и долгосрочные цели

• Как мы можем помочь улучшить вашу повседневную работу?

• Как вы относитесь к проекту?

• Над чем вы хотите поработать в следующем квартале?

• Чего вы хотите достичь через год?

• Кем вы видите себя через 5 лет? 10 лет? 20 лет?

Улучшение компании

• Как команда может лучше работать вместе? Где мы терпим неудачу? Где мы преуспеваем?

• Что вам больше всего нравится / не нравится в продукте?

• Как вы относитесь к будущему компании? Почему именно так?

• Если бы вы были генеральным директором, какие изменения вы бы внесли?

Развитие карьеры

• Считаете ли вы, что мы помогаем продвинуть вашу карьеру? Что еще я могу сделать, чтобы поспособствовать вам в этом?

• Вы чувствуете, что учитесь на работе?

• Какими проектами вы больше всего гордитесь? Над чем хотите работать дальше?

• Если бы вы не были [должность], кем бы вы хотели быть?

• Какой проект профессионального развития вы хотели бы реализовать?

Делайте заметки и отслеживайте все проблемы. Это показывает сотрудникам, что вы действительно заботитесь о них, потому что вы нашли время, чтобы удовлетворить их потребности (и вспомнили о них).

КАК ДАВАТЬ ЖЕСТКУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

Давать жесткую обратную связь иногда сложно, но важно делать это конструктивно и эффективно, чтобы помочь человеку улучшить свои навыки или поведение. Вот несколько ключевых принципов.

1. Используйте «я»-сообщения. Если вы нервничаете, стоит открыто признать, что вас обуревают эмоции и что может произойти в худшем случае: «Я нервничаю, говоря это, потому что меня действительно волнуют наши отношения и я не хочу, чтобы у вас сложилось впечатление, будто я не испытываю к вам огромного уважения…»

ПРИНЦИПЫ «Я»-СООБЩЕНИЙ

Книга «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга основана на нескольких ключевых принципах, один из которых — использование «я»-сообщений: Розенберг рекомендует выражать свои чувства и потребности от первого лица, избегая обвинений и критики в адрес собеседника. Это помогает снижать напряжение и способствует более эффективному взаимодействию. Нужно говорить о себе и своих реакциях на события, вместо того чтобы обвинять или критиковать другого. Вот несколько принципов и примеров использования «я»-сообщений.

• Описание конкретной ситуации или поведения: говорите о конкретном действии или ситуации, которые вызывают у вас чувства или реакции.

• Выражение ваших эмоций: важно честно выражать свои чувства по поводу того, что произошло.

• Упоминание ваших потребностей: скажите, какие потребности у вас возникли в связи с этой ситуацией или поведением.

• Запрос конкретных действий: предложите варианты того, как можно решить возникшую проблему или удовлетворить ваши потребности.

Примеры «я»-сообщений

Ситуация: ваш коллега постоянно опаздывает на совместные совещания.

«Я заметил, что в последние несколько недель мы часто начинаем совещания с опозданием на 10–15 минут».

«Я чувствую себя раздраженным и немного напряженным из-за этой ситуации».

«Моя потребность в точности и уважении к общим срокам не удовлетворяется».

«Можно ли нам вместе найти способы соблюдать время начала наших встреч?»

2. Будьте конкретными: укажите на конкретные проблемные моменты или поведение, которые вызывают затруднения. Избегайте общих утверждений типа «ты всегда делаешь это плохо».

3. Опишите свои наблюдения: расскажите, что именно вы видите или слышите. Например: «Я заметил, что ты не завершил проект в срок, который был указан». Лучше говорить об общих целях и блокировщиках. Скажите, какова ваша общая цель: «Я действительно очень хочу, чтобы наша команда [достигла какой-то цели] вместе. Я думаю, что мы точно можем это сделать». Объясните, что, по вашему мнению, не даст вам достичь этой цели: «Однако, когда я думаю о том, что для этого нужно, больше всего меня беспокоит [блокировщик]». Свяжите блокировщик с тем, что вы заметили в поведении человека: «Итак, я хотел поделиться своим мнением о том, что, когда вы [сделали x], это оказало следующее влияние на [меня/команду], что, по моему мнению, [способствует блокированию]».

4. Выявите последствия: объясните, какие эффекты имеет данное поведение или действие. Например: «Это привело к задержке всего проекта и создало неудобства для других членов команды».

5. Выразите свои чувства и ожидания: поделитесь своими эмоциями по этому поводу, но оставайтесь профессиональными. Например: «Это вызывает у меня беспокойство, потому что мы не смогли выполнить обязательства перед клиентом».

6. Предложите конкретные улучшения: идеи или шаги, которые помогут исправить ситуацию или улучшить результаты. Например: «Может быть, мы обсудим способы, как ты можешь лучше организовать свое время, чтобы соблюдать сроки?»

7. Поддержка и помощь: предложите свою помощь в процессе улучшения. Покажите готовность работать вместе, чтобы достичь успеха. Поделитесь предложениями помощи: «Я думаю, что мы бы могли достичь [опишите, каков, по вашему мнению, идеальный результат]».

Важно помнить, что цель жесткой обратной связи — помочь человеку улучшиться, а не унизить его или вызвать конфликт. Важно, чтобы ваше намерение было искренним и направленным на помощь. Если вы начнете давать обратную связь, стремясь лишь произвести впечатление или высказать свое мнение, это отразится на качестве вашего сообщения. Люди чувствуют, когда кто-то действует в своих интересах, а не ради их благополучия, и в таких случаях часто игнорируют обратную связь.

Чтобы дать эффективную обратную связь, вам необходимо сначала поработать над своим внутренним состоянием. Не стоит делать этого, когда вы эмоционально возбуждены или обижены, ведь ваши эмоции могут повлиять на содержание и тон вашего сообщения. Лучше всего видеть в других людях несовершенство и потенциал для роста, подходя к ним с искренним желанием помочь им развить свои способности.

Второй важный аспект эффективной обратной связи — смелость. Вам нужно быть достаточно храбрыми, чтобы выразить свои искренние чувства и мнение прямо. Это демонстрирует ваши искренность и заботу — ключевые компоненты ценной обратной связи. Поэтому выбор момента для обсуждения, уважение к чувствам другого человека и профессионализм в выражении своих мыслей играют тут ключевую роль.

Заключение

В этой книге я старалась охватить широкий спектр тем, связанных с продакт-менеджментом, начиная с обсуждения необходимости такого ресурса и заканчивая практическими инструментами для успешного управления продуктами. Мы изучили различные подходы — от традиционных методик до современных Agile и Lean Startup, освещая роль владельца продукта и динамику продуктовых команд.

Особое внимание уделено созданию ценности для клиентов и бизнеса, включая анализ бизнес-моделей, стратегий монетизации и новаторских моделей роста. Книга также предлагает ключевые фреймворки для анализа рынка, планирования работы команд и эффективного управления продуктами.

В свете быстро меняющейся технологической среды и рыночных условий будущее продакт-менеджмента обещает быть захватывающим. Специалисты будут сталкиваться с новыми вызовами, включая интеграцию искусственного интеллекта, автоматизацию процессов и углубление понимания пользовательского опыта через аналитику данных и машинное обучение. Важно не только следить за технологическими тенденциями, но и гибко реагировать на изменения в запросах рынка и поведении потребителей.

Надеюсь, что эта книга станет полезным ресурсом для всех, кто интересуется продакт-менеджментом, — от начинающих специалистов до профессионалов, стремящихся расширить свои знания и готовых адаптироваться к будущим вызовам и возможностям этой динамичной профессии.

Спасибо, что присоединились ко мне в этом захватывающем путешествии по миру продакт-менеджмента! Надеюсь, книга стала не только полезным руководством, но и источником вдохновения для вашего профессионального роста. Вместе мы разобрались во множестве аспектов создания и управления продуктами, и я уверена, что вы сможете применить полученные знания в своей практике. Успехов вам во всех ваших продуктовых начинаниях!

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Анна Кузьмина

Литературный редактор Ольга Свитова

Креативный директор Яна Паламарчук

Арт-директор Антон Героев

Иллюстратор Юлия Героева

Корректоры Елена Сухова, Светлана Липовицкая

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2025

Примечания

1

career.habr.com/salaries?spec_aliases[]=product_manager.

2

Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. Челябинск: Социум, 2023.

3

mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/miros-andrey-khusid-product-led-growth-in-tech-and-beyond.

4

agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html.

5

zenexmachina.com/agile-as-a-mindset-agile-as-behaviour/.

6

Perry M. Product Operations: How successful companies build better products at scale. Product Institute Inc., 2023.

7

Cagan M. Transformed: Moving to the Product Operating Model. Wiley, 2024.

8

t.me/strategic_move/246.

9

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024.

10

jeffgothelf.com/blog/we-are-all-product-managers-now/.

11

Kim D. H. From Event Thinking to Systems Thinking // The Systems Thinker. 1996. May. Vol. 7. No. 4.

12

Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2024.

13

youtube.com/@ycombinator.

14

Тиль П. От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. Москва: Альпина Паблишер, 2022.

15

brianbalfour.com/essays/product-channel-fit-for-growth.

16

christophjanz.blogspot.com/2019/04/five-years-later-five-ways-to-build-100.html.

17

Заблокирована в России с 2016 года. Прим. ред.

18

◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ. Прим. ред.

19

Кристенсен К. М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2015.

20

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Диджитал, 2016.

21

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, цель которых — выпуск на рынок принципиально новых товаров. Прим ред.

22

medium.com/point-nine-news/wtf-is-marketplace-liquidity-f2caca3802c0.

23

Речь о книге: Фитцпатрик Р. Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут? М.: Альпина Паблишер, 2021.

24

netflixcasestudy.blogspot.com/p/the-long-tail.html.

25

youtube.com/watch?v=-PZ0uDwpIYQ.

26

medium.com/craft-ventures/the-sharp-startup-when-paypal-found-product-market-fit-5ba47ad35d0b.

27

lennysnewsletter.com/p/how-to-identify-your-ideal-customer.

28

cdixon.org/2012/07/04/pricing-to-the-demand-curve.

29

Ramanujam M. Tacke G. Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price. Wiley. Kindle Edition, 2016. P. 13.

30

Эяль Н., Хувер Р. Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

31

Helmer H. 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Hamilton Helmer, 2016.

32

pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.

33

erezdruk.com/post/a-new-way-to-think-about-product-market-fit.

34

priceintelligently.com/blog/moviepass-pricing.

35

paulgraham.com/ds.html.

36

caseyaccidental.com/caseys-guide-to-finding-product-market-fit/.

37

lennyrachitsky.com/p/what-is-good-retention-issue-29.

38

review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit.

39

paulgraham.com/growth.html.

40

https://a16z.com/the-struggle/.

41

pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.

42

Мур Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

43

bigcommerce.com/ecommerce-answers/what-is-roas-calculating-return-on-ad-spend/.

44

medium.com/microsoft-design/kill-your-personas-1c332d4908cc.

45

uxdesign.cc/when-less-is-more-minimalist-personas-in-ux-f2ba742f0634.

46

cnchapman.wordpress.com/wp-content/uploads/2007/03/chapman-milham-personas-hfes2006-0139-0330.pdf.

47

springer.com/gp/book/9780792386353.

48

medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d.

49

Гилмор Д., Пайн Д. Экономика впечатлений. Как превратить покупку в захватывающее действие. М.: Альпина Паблишер, 2018.

50

blakeir.com/Alex-Zhu-TikTok-4631f80fdcc4423a845e145e807d8e2b.

51

andrewchen.com/wp-content/uploads/2013/10/andrewchen_zerototraction.pdf.

52

fourhourworkweek.com/blog/2009/05/19/vanity-metrics-vs-actionable-metrics/.

53

startuplessonslearned.com/2009/12/why-vanity-metrics-are-dangerous.html.

54

Kroll A., Yoskovitz B. Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster. O’Reilly Media, 2013.

55

itamargilad.com/the-tool-that-will-help-you-choose-better-product-ideas/.

56

slideshare.net/startupfest/startupfest-2015-sean-ellis-growthhackerscom-how-to-stage.

57

Друкер П. Ф. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

58

Клир Д. Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих. СПб.: Питер, 2020.

59

Lombardo C. T., McCarthy B. Product Roadmaps Relaunched: How to Set Direction while Embracing Uncertainty. O’Reilly Media, 2017.

60

Reinertsen D. G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Pub, 2009.

Content

Юлия Билинкис
Управление продуктом. Российская практика

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Введение

Часть I. Зоны влияния продакт-менеджера, продуктовый подход и создание продуктовых команд

Глава 1. Подходы к управлению продуктом

Глава 2. Продуктовый подход в компаниях

Глава 3. Роль продакт-менеджера

Часть II. Управление продуктом с точки зрения создания ценности для клиентов и бизнеса

Глава 4. Бизнес-модель

Глава 5. Секреты масштабирования: как все части бизнес-модели работают вместе

Глава 6. Дилемма инноватора, анализ рынка и понятие конкурентного преимущества

Глава 7. Ценностное предложение и модели монетизации

Глава 8. Рвы и барьеры: как удержать лидерство на рынке

Глава 9. Стадии жизненного цикла продукта. Стартап в поисках PMF

Глава 10. Стадии жизненного цикла продукта. Продукт на стадии роста и масштабирования

Часть III. Ключевые фреймворки для работы продакт-менеджера

Глава 11. Масштабируемость и прибыль: как юнит-экономика помогает строить устойчивую бизнес-модель

Глава 12. Сегментация клиентов, качественные исследования и JTBD

Глава 13. Анализ клиентского опыта и генерация возможностей

Глава 14. Исследования пользователей и оценка клиентского опыта

Глава 15. Продуктовая аналитика и принятие решений на основе данных

Часть IV. Дорожная карта и планирование работы продуктовых команд

Глава 16. Дорожная карта, OKR

Глава 17. Стратегическое и тактическое планирование

Часть V. Влияние без полномочий

Глава 18. Влияние без полномочий

Глава 19. Доверие в команде

Заключение

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания