Slēde Egons

Vadītāja darba problēmas

Egons Slēde

Vaditaja darba problēmas

(Pārdomas par saimnieciskā vadītāja darbu]

IEVADA VIETĀ

Saimnieciskais vadītājs… Rūpnīcas, uzņēmuma, padomju saimniecības direktors … Kolhoza priekšsēdētājs … Celtniecības organizācijas priekšnieks… Ceha vai iecirkņa priekšnieks, darba vadītājs, fermas pārzinis, meistars, brigadieris …_ _ _ _

Vadltajs — galvena figūra jebkura kolektīvā.

Protams, katrs kolektīva loceklis, vienalga, kur viņš strādātu, kādu darbu veiktu, zināmā mērā nosaka ',sava kolektīva darba rezultātus un atbild par savu darbu.

Un tomēr — vispirms un par visu jāatbild kolektīva vadītājam, jo viņam padoti citi kolektīva locekli, dotas pilnvaras un tiesības vadīt uzņēmuma vai tā apakšvienības darbu, uzticēti materiālie un finansiālie resursi. Ļoti atbildīga ir vadītāja misija, jo būt priekšgalā — tas nozīmē ar savu rīcību; zināšanām, neatlaidību, kompetenci organizēt kolektīvu arvien jaunu, lielāku uzdevumu izpildei, būt kopā ar kolektīvu gan darbā, gan svētku reizēs, dalīties ar kolektīva locekļiem gan priekos, gan neveiksmēs.

Mūsu sociālistiskās sabiedrības briedumu raksturo izteikti dinamiska visu dzīves nozaru attīstība.

Padomju valstī ik dienas ražo produkciju gandrīz 3mljrd. rubļu apjomā. Latvijas PSR — vairāk nekā 25 milj. rubļu apjomā, bet ražošanas kopējais apjoms mūsu republikā 1980. gadā salīdzinājumā ar 1940. gadu ir pieaudzis 45 reizes.

To pašu var teikt par jebkuru rūpniecības, lauksaimniecības, celtniecības vai transporta uzņēmumu, kuros ražošanas apjomi tikai pēdējos 10—15 gados pieauguši vairākkārtīgi.

Straujais ražošanas apjoma pieaugums un tā nosacītā ražošanas saimniecisko sakaru paplašināšanās padara vadīšanas procesu ar katru gadu komplicētāku, it sevišķi ievērojot apstākli, ka inženiertehnisko darbinieku skaits pārvaldes aparatos šaja laika posmā nav palielinājies.

Tieši tāpēc ražošanas vadīšanas jautājumi un problēmas kļūst arvien aktuālāki un nozīmīgāki, ar katru gadu pieaug

dažāda ranga vadītāju loma ražošanas un darba kolektīvu vadīšanā.

«Mūsu problēmu atrisināšana un mūsu iespēju izmantošana daudzējādā ziņā ir atkarīga no tautas saimniecības vadīšanas līmeņa, no plānošanas un pārvaldes līmeņa. … Daudzi tūkstoši partijas izaudzināto ražošanas komandieru var noderēt par prasmīgas saimniekošanas paraugu. Tie, runājot Vladimira Iļjiča Ļeņina vārdiem, ir īsti organizētāji, cilvēki ar skaidru prātu un praktisku ķērienu. Taču ir arī tādi saimnieciskie darbinieki, kas izšķiež visus savus spēkus, lai saņemtu mazākus plāna uzdevumus, bet lielākus resursus, izkoriģētu plānu, atsaukdamies uz tā dēvētajiem objektīvajiem iemesliem. Sāda «iniciatīva» mums nav vajadzīga,» uzsvēra L. Brežņevs pārskata ziņojumā PSKP XXVI kongresam.1

Vadīt ražošanu praktiski nozīmē organizēt attiecīgas cilvēku grupas vai kolektīva apzinīgo rīcību, lai sasniegtu noteiktu mērķi, t. i., izpildītu partijas un valdības izvirzītos uzdevumus. Palielinoties šiem uzdevumiem, arvien pieaug saimnieciskā vadītāja ietekme ražošanas vadīšanā. To ir uzsvēris L. Brežņevs: «Dzīve nepārtraukti paaugstina prasības pret kadriem. Mums vajadzīgi cilvēki, kas apvieno augstu politisko apzinīgumu ar labu profesionālo sagatavotību, kas spēj prasmīgi risināt ekonomikas un kultūras attīstības jautājumus, kas pārzina modernās pārvaldīšanas metodes … Kadru izaugsme un audzināšana, visa mūsu darba pareizas organizācijas obligāts nosacījums ir apvienot vadības kolektīvismu un personisko atbildību par uzticēto darbu. Attīstot koleģiālisma principus vadībā, mums tajā pašā laikā jāpatur prātā, ka viens no pārvaldīšanas pamatprincipiem, kā to formulējis V. I. Ļeņins un kā saprot mūsu partija, ir tas, ka «zināma persona pilnīgi atbild par zināma darba darīšanu».»2

Vadītājs savam kolektīvam nav vienkārši speciālists, dienesta persona, bet savā ziņā etalons gan darbā, gan savā uzvedībā un attieksmē pret citiem kolektīva locekļiem.

Mūsdienās no vadītāja prasa ļoti daudz. Mēs parasti sakām: «Viņam jāvar, jāprot…» — un sākam uzskaitīt tas īpašības, bez kurām nevaram iedomāties prasmīgu vadītāju — ražošanas organizatoru.

Te vietā būtu atgādināt L. Brežņeva vārdus no viņa atmiņu grāmatas «Atdzimšana», kas raksturo vadītājiem nepie

> PSKP XXVI kongresa materiāli. — R.: Avots, 1981, 66. lpp.

2 Brežņevs L. Par PSKP ekonomiskas politikas pamatjautajumiem pašreizējā iaika posmā, 2. sēj. R., 1975, 169. lpp.

ciešamās īpašības: «Atcerēdamies savu darbu tajos gados, pārcilādams atmiņā daudzas tikšanās ar cilvēkiem, redzu, ka cienīju viņos pirmām kārtām neatlaidību, patstāvīgu domu, kompetenci,, saasinātu jaunā izjūtu, prasmi laikā pamanīt un atbalstīt masu iniciatīvu un jaunradi. Jāatzīmē, ka arī tagad šīs īpašības, šis, ja vēlaties, darbības stils mums ir nepieciešams vairāk par visu. Ir svarīgi no saimnieciskās vadības prakses izskaust baidīšanos no atbildības un vilcināšanos, mazsvarīgu jautājumu nevajadzīgu saskaņošanu augstākstāvošās instancēs, tieksmi izvairīties no atbildības un uzkraut to citu pleciem. Diemžēl ar to nākas saskarties …»' Sevišķi aktuāli tas skan mūsdienās.

Katru reizi, kad jāpieņem galīgs lēmums par kāda darbinieka izvirzīšanu atbildīgākā amatā, rodas doma: vai esam pratuši šo cilvēku pareizi novērtēt, vai tieši šajā darbā vispilnīgāk izvērsīsies viņa organizatoriskās spējas, rakstura īpašības? Jo vadīt ražošanu vispirms ir vadīt cilvēkus. Un tāpēc katra kļūda šajā jautājumā rada ne tikai ekonomiskus, bet arī morālus zaudējumus.

Sociālisma apstākļos vadītājs un kolektīvs nav sociāli antipoli, bet gan viena kolektīva locekļi ar vienotu mērķi, kopīgiem politiskiem, ekonomiskiem, idejiskiem uzskatiem. Taču vadītājs pārstāv valsts varu, reāli lemjošu spēku un veic kolektīvā ari arbitra funkcijas.

V. I. Ļeņins uzsvēra, ka par labu vadītāju neviens nepiedzimst, bet par tādu pamazām kļūst tikai tas, kurš pastāvīgi paaugstina zināšanu līmeni, analizē un pilnveido darba stilu, pievērš pietiekamu uzmanību sociāliem un morāli politiskiem aspektiem vadīšanas procesā. Nenovērtējama bagātība vadītāja darbā ir ļeņiniskā darba stila izpētei un apgūšanai.

Amatam atbilstošs saimnieciskais vadītājs ir ne tikai kompetents, zinošs ražošanas procesa organizētājs, bet vispirms sava kolektīva audzinātājs. Viņš ir ne tikai inženieris un ekonomists', bet arī pedagogs un psihologs, diplomāts un dažreiz pat aktieris.

Diemžēl vēl daudzos mūsu republikas resoros un uzņēmumos valda vienkāršots priekšstats par to, kāds vadītājiem mūsdienas nepieciešams darba stils un metodes, kāda vajadzīga vadīšanas māka vispār.

Par ražošanas ekonomiskajiem jautājumiem ir sarakstīti veseli gramatu kalni, bet par vadītāja praktisko darbu, tā organizāciju un metodēm, jo sevišķi par cilvēku attiecību re

1 Brežņevs L. Atdzimšana. — R.: Avots, 1981, 82. Ipp.

gulēšanu darba kolektīvā literatūras klāsts ir vēl visai paplāns un lielākoties tīri teorētiskas ievirzes.

Ražošanas vadīšana nepārtraukti jāuzlabo, jāpilnveido — tāda ir mūsdienu prasība, laikmeta aksioma.

Kā to panākt? Tas ir jautājums, kas vadītājus nodarbina diendienā.

Jaunajiem speciālistiem kā tehnikumā, tā arī augstskola par šiem svarīgajiem vadītāja darba jautājumiem tiek mācīts visai maz, kaut gan viņiem gandrīz visiem būs jāvada lielāks vai mazāks darba kolektīvs._

Kas gatavo, kas māca nākamos vadītājus? Diemžēl galvenokārt tikai pati dzīve. Bet tā ir ļoti dārga skola. Vairums labu vadītāju veidojas rūpīgas pašmācības ceļā, gadu gaitā rūgtu mēģinājumu un kļūdu rezultātā iegūstot prasmi un metodes. Daudzi no viņiem, attīstot savas dotības, talantu un intuīciju, izmantojot pieredzi un arī kvalifikācijas celšanas kursus, pakāpeniski izveidojas par zinošiem un spējīgiem pārvaldes speciālistiem. Bet cik nav tādu, kuri no labiem speciālistiem kļūst par sliktiem vadītājiem? Un galvenokārt ne tāpēc, ka viņiem nebūtu organizatorisku dotību, bet biežāk gan tādēļ, ka viņi slikti pārzina kolektīva vadīšanas metodes.

Manuprāt, arī ilggadējiem vadītājiem biežāk vajadzētu analizēt savu ierasto, it kā labo darba stilu un metodes, censties tos tomēr papildināt ar jaunākām atziņām un citu vadītāju pieredzi vadīšanas jomā.

Vadītājs mūsdienās — tā ir specialitāte, tā ir profesija, kas prasa gan zināšanas, gan talantu un dziļu cilvēcību, gan uzvedības un garīgo kultūru, kā ari daudzas citas īpašības un spējas.

Būt labam vadītajam — ta ir grūta, bet godpilna profesija. Visu tai vajadzīgo neiegūst reizē ar amatu vai diplomu. Daudz kas vadītājam jāapgūst, nemitīgi sevi papildinot, par savu darbu domājot, mācoties sarežģīto vadīšanas mākslu.

Bet neslēpsim sev arī to, ka ne katrs labs savas lietas speciālists ar visu cenšanos un mācīšanos varēs kļūt par labu vadītāju, it sevišķi par uzņēmuma vai cita lielāka kolektīva vadītāju.

Lasītājs sapratīs, ka nevienā grāmatā, lai cik bieza tā arī būtu, nevar pateikt visu vajadzīgo, iedot recepti visās vadīšanas problēmās un jautājumos.

Tāpēc šajā nelielajā grāmatā, rakstot par aktuālākajiem vadīšanas jautājumiem un dodot šajā jomā arī praktiskus padomus, kas gūti, apkopojot manu un citu vadītāju pieredzi, es vēlos galvenokārt ierosināt katru vadītāju vēlreiz padomat

par sava darba stilu, metodēm un organizāciju, laikmetīgi tos pārvērtēt, papildināt un uzlabot.

Prasmi pareizi vadit savu darbinieku kolektīvu jā apgūst visu rangu vaditājieml

Nezin vai atradīsies tāds vadītājs, kas negribētu labi vadīt uzņēmumu, cehu vai kolektīvu, kas negribētu būt labs vadītājs, bet diemžēl ne visi vadītāji to spēj, ne visi to prot, ne visi zina, kā to sasniegt. Tāpēc domāju, ka būs derīga atklāta saruna par šiem aktuālajiem un svarīgajiem vadītāja darba jautājumiem.

Protams, nav un nevar būt universālu, visiem dzīves gadījumiem derīgu padomu vadīšanas jomā, taču ir daudz jau praksē pārbaudītu vadīšanas pamatprincipu, kas būtu jāievēro visiem vadītājiem.

Sī grāmata it kā_ turpina izdevumu «Vadītājs un mūsdienas», kas nāca klajā 1980. gada nogalē un tika izpirkts īsā laikā. Autors ir gandarīts, ka viņa darbs bija ieinteresējis kuplu vadītaju saimi. Daudzi kolēģi, atzinīgi vērtējot šo apcerējumu, izteica autoram turklāt vēlējumus grāmatu vairāk papildināt ar_ piemēriem no dzīves, plašāk apskatīt svarīgos darba disciplīnas un produkcijas kvalitātes, vadītāja darba stila, autoritātes, kritikas un paškritikas u. c. jautājumus PSKP XXVI kongresa lēmumu gaismā.

Sajā jaunajā grāmatā autors turpinājis un papildinājis iepriekš aizsaktos jautajumus un problēmas vadītāja ikdienas darbā un cer, ka turpmāk par vadītāja darba svarīgākajiem jautājumiem rakstīs arī citi mūsu republikas saimnieciskie vaditaji.

i. velreiz par ļeņinisko vadīšanas stilu

Ļeņins vienmēr ar mums. Mēs pastāvīgi atrodam viņa bagatigajā idejiskajā un teorētiskajā mantojumā pareizus ceļražus, iegūstam neizsīkstošus spēkus. Ļeņins — tā ir akadēmija mums visiem un visur — gan ideoloģijā, politikā, gan ekonomika un darba stilā.

«Dzīvot, strādāt un cīnīties komunistiski, ļeņiniski,» — ar šadu lozungu mēs vienmēr sagaidām Ļeņina jubilejas dienas, lai viņa atzinumus un darba stilu arvien dziļāk iesakņotu visos darbaļaužu kolektīvos, visā mūsu sabiedrībā.

Ar vadītāja darba stila parasti saprotam amatpersonu — dažādu rangu vadītāju — spējas, lietišķās un garīgās īpašības, kas raksturo šo darbinieku pieeju darbam, attieksmi pret veicamajiem pienākumiem, atbildību par uzticēto darbu, attieksmi pret darbaļaudīm, uzņēmuma, organizācijas vai kāda to iecirkņa vadītāja un kolektīva locekļu savstarpējās attiecības.

Ļeņiniskais vadīšanas stils ir paraugstils, kvalitatīvi jauna pārvaldīšanas zinātnes parādība, ko radījusi vadītāju un padoto šķiriskā solidaritāte, viņu galveno interešu kopība.

Ļeņiniskā darba stila lielais spēks izpaužas visās sabiedriskās attīstības sfērās.

Gan savos rakstos un runās, gan praktiskajā darbā V. I. Ļeņins deva pilnīgi jaunas pārvaldes organizatoriskās darbības idejas un principus.

Kādas tad ir ļeņiniskā darba stila iezīmes, kurās saskatām tā būtību un konkrēto saturu?

Lūk, galvenās no tām: zinātniska pieeja darbam, teorijas un prakses vienotība, revolucionārais vērienīgums un lietišķums, jaunā izjūta; demokrātisms un saites ar darbaļaudīm; vadības kolektivitāte un personiskā atbildība par uzticēto darbu; kontroles organizēšana un izpildes pārbaude; darba rezultātu kritiska analīze, nesamierinātība ar trūkumiem, kritikas un paškritikas attīstīšana.

Katrai no šīm iezīmēm piemīt zināma patstāvība, taču to efektivitāte īstenojas tikai to savstarpējā saistībā un organiskā vienībā.

Ļeņiniskais darba un vadīšanas stils ir konsekventi zinātnisks stils. Tā īstenošana ir pamatprasība, kas attiecas uz katru mūsdienu vadītāju.

«Vadīšanas mehānisma pilnveidošana kategoriski prasa dziļi grozīt pārvaldes kadru darbības saturu, metodes un stilu, pārveidot pašu psiholoģiju. Mūsdienu saimnieciskajam vadītājam dziļi jāorientējas ražošanas zinātniski tehniskajos pamatos, tās organizācijā un ekonomikā, jāpārzina metodes, kas lietojamas cīņā par augstu darba ražīgumu un produkcijas kvalitāti, viņa profesionālajai kompetencei jābūt savienotai ar plašu idejiski politisko redzesloku un prasmi strādāt ar cilvēkiem. Tam svarīgāka nekā jebkad agrāk ir lietišķība, spēja saskatīt perspektīvu, enerģija un neatlaidība, sociālistiskā iniciatīva,»1 uzsvēra PSKP XXVI kongresā PSRS Ministru Padomes priekšsēdētājs N. Tihonovs.

1 PSKP XXVI kongresa materiali, 176. Ipp.

Tātad mūsdienu vadītāja stilu raksturo pirmām kārtām idejiskums: vadītāja uzticība komūnisma_ interesēm, spējas, zināšanas un prasme risināt visus konkrētos uzdevumus atbilstoši partijas politikas prasībām, pirmajā vietā izvirzot visas tautas intereses. Ļeņins pirmā vietā starp īpašībām, kas nepieciešamas vadītājam, izvirzīja politiskās ipašibas (komunistiskais idejiskums, partejiskā principialitāte), tomēr, izraugoties cilvēkus vadošiem amatiem, viņš uzskatīja, ka svarīgs ir ne tikai viņu politiskais briedums, bet arī organizatoriskās spējas, jo «var būt visspēcīgākais revolucionārs un aģitators un pilnīgi nederīgs administrators»1 .

Tāpēc arī mūsdienās ir spēkā Ļeņina prasības attiecībā uz vadītāja kompetenci: «Lai pārvaldītu, jābūt kompetentam, jāzina pilnīgi un precīzi visi ražošanas nosacījumi, jāzina visa ražošanas tehnika tas tagadējā augstumā, vajadzīga zināma tehniska izglītība.»2

Sociālisma apstākļos vadīšana aptver un ietekmē visus sociālās organizācijas līmeņus — no kolektīva līdz visai sabiedrībai. Vispirms jau bez vadīšanas nav iespējams ražošanas darbs, kas ir sabiedrības dzīves materiālais pamats. V. I. Ļeņins daudzreiz uzsvēra, ka ekonomika ir galvenā arēna, kurā notiek ciņa par sociālismu. Ar pārvaldes darbu Ļeņins vispirms saprata ekonomikas vadīšanu, un viņa redzeslokā atradās viss vadīšanas jautājumu loks — no vispārmetodoloģisko problēmu izstrādāšanas līdz vadīšanas darba organizācijas konkrētajām formām.

«Visa pārvaldīšanas un politikas māksla ir tā, ka laikus vajag apreķinat un zināt, kur koncentrēt savus galvenos spēkus un uzmanību,»3 uzsvēra V. I. Ļeņins.

Kaut arī darba apjoms jaunās sociālistiskās valsts pārvaldīšanā bija milzīgs, Ļeņins diendienā mācīja darbiniekus, ka vajag strādāt, kā izturēties pret cilvēkiem, kā pareizi organizēt darbu, lai tas būtu maksimāli efektīvs un patiesi sekmetu sociālismā celtniecību. KPFSR Tautas Komisāru Padomes darba organizācija Ļeņina laikā noderēja par pareiza darba stila paraugu.

Mūsu partija_ nemitīgi gādā par to, lai padziļinātu Ļeņina izstrādātos sociālistiskās saimniekošanas principus, lai ’tos vel konsekventāk realizētu atbilstoši jaunajiem apstākļiem un tādejādi vispusīgāk pilnveidotu konkrētās saimniekošanas

1 Ļeņins V. I. Raksti, 30. sēj., 391. Ipp.

2 Turpat.

3 Turpat, 42. sēj., 117. Ipp.

formas, kuru mērķis ir attistit ražošanu un, galvenais, kāpināt tās efektivitāti. Saimnieciskā mehānisma pašreizējo pilnveidošanas posmu raksturo kompleksa pieeja šo uzdevumu risināšanai.

Nepieciešamība mācīties racionāli, efektīvi saimniekot ir nemainīga, pastāvīga prasība. Mums ejot augšup pa ekonomiskā un sociālā progresa pakāpieniem, tā rodas arvien no jauna un ik reizes augstākā līmenī.

Ko nozīmē prasmīgi saimniekot? Partija uz to ir devusi skaidru atbildi.

Tas nozīmē intensīvi un kvalitatīvi izmantot ekonomikas attīstības faktorus, censties sasniegt tautsaimniecībā augstus rezultātus.

Tas nozīmē strādāt ar perspektīvu, pareizi apvienot kārtējos un ilglaicīgos mērķus, enerģiski pārvarēt konservatīvismu un inerces spēku.

Tas nozīmē neatlaidīgi celt organizētības līmeni, ievērot valsts un plāna disciplīnu visos sektoros, visos posmos.

Ļeņina lozungs apgūt pārvaldīšanas zinātni un mākslu tagad nosaka vienu no galvenajiem virzieniem.

V. I. Ļeņins vairākkārt norādījis, ka komunisma uzvaras galvenais nosacījums ir pēc modernākajiem zinātnes un tehnikas sasniegumiem organizēts augstražlgs darbs.

Sociālisma apstākļos vadīšanas mērķus veido zinātniski izzinātas objektīvas likumības, pēc kādām funkcionē un attīstās sociāli ekonomiskā sistēma. Vadīšana ir tā sabiedriskās dzīves sfēra, kurā zināšanas tiek savienotas ar praktisko darbību.

Vadītāja griba, viņa zināšanas rada pozitīvu rezultātu tikai tad, ja tās izriet no objektīvo likumu prasībām, no īstenības zinātniskas analīzes. Aizvien ciešāk savienot vadīšanu, pārvaldes darbu ar zinātnes atziņām ir liela rezerve, kā paaugstināt vadīšanas efektivitāti un paātrināt sabiedrības progresu. V. I. Ļeņins, pierādīdams to, ka pārvaldes sfērā jāapgūst un jāizmanto zinātnes sasniegumi un pieredze, uzsvēra, ka vadīšanas māksla cilvēkiem nav iedzimta, bet iegūstama, ka nekas nevar aizstāt darbā iegūtās zināšanas.

Grandiozie komunisma celtniecības uzdevumi ir atrisināmi tikai ar plašu un vispusīgu jaunāko zinātnes sasniegumu ieviešanu visā pārvaldīšanas darbā. Tieši zinātnes atziņas pastiprina vadītāja personisko pieredzi, intuīciju un tālredzību, veido ļeņinisko vadītprasmi darbā. Stingrs zinātnisks pamats ir ļoti svarīga garantija pret subjektīvisma un voluntārisma izpausmēm vadītāja darbā.

Mūsdienās, kad tiek risināts milzumsvarīgs uzdevums — savienot zinātniski tehniskās revolūcijas sasniegumus ar sociālistiskās sistēmas priekšrocībām —, tieši vadības sistēma praktiski nodrošina zinātnes, tehnikas un demokrātijas savienību, kuras priekšā, kā teica Ļeņins, «neviens tumšs spēks nenoturēsies». V. I. Ļeņins par zinātnisku uzskatīja tādu darba organizāciju, kas nodrošina darba ražīguma pieaugumu un strādājošiem normālus darba apstākļus, kurus turklāt nepārtraukti uzlabo, ņemot vērā zinātnes attīstību un pirmrindas pieredzi.

Vadības mehānisms palīdz atbrīvot milzīgas sociālā progresa potences un tās koncentrēt, lai apmierinātu sabiedrības ekonomiskās, sociālās un kultūras vajadzības. Attīstīt masu jaunradi ir pats svarīgākais mūsu uzdevums, ko konkretizē un stimulē jaunākie partijas un valdības lēmumi atbilstoši jaunajai PSRS Konstitūcijai, kura devusi lielas pilnvaras darbaļaužu kolektīviem savu ražošanas un sociālās attīstības jautājumu risināšanā.

«Partija vienmēr ir augstu vērtējusi darbiniekos tādu īpašību kā jaunā izjuta. Izjust jauno nozīmē saskatīt attīstības perspektīvu, ielūkoties nākotnē, atrast vispareizākos ceļus uzdevumu risināšanā. Tagad, kad sabiedrības dzīvē un ražošanā notiek straujas un dziļas pārmaiņas, šī īpašība iegūst sevišķi svarīgu nozīmi.. .»*

Apbruņot pārvaldes aparāta kadrus ar jaunākajiem marksisma-ļeņinisma teorijas_ atzinumiem, audzināt viņus novatorisma un radošu meklējumu garā ir pirmais nosacījums, lai veidotu zinātnisku pieeju jautājumiem, kas viņiem izvirzās un jārisina ikdienas darbā.

Zinātniska, revolucionāra pieeja darbam var būt tikai cilvēkiem, kas apguvuši marksisma-ļeņinisma teoriju un prot to savienot ar konkrēto dzīves praksi. Sabiedrības komunistiskas pārveidošanas gaitā teorija un prakse ir vienota veselā divas puses. Teorijas un prakses vienotība ir ļeņiniskā darba stila pamats. Teorijai un praksei jāiet roku rokā!

Sociālismā apstākļos vārdu un darbu vienība izriet no sabiedrības, kolektīva un personības interešu vienības. PSKP kongresos un jaunākajos dokumentos uzsvērts, ka jānodrošina vardu un darbu vienība kā svarīgākā ļeņiniskā darba stila iezīme. ««Amats» un «pienākums»,» uzsvēra L. Brežņevs, tiekoties ar saviem vēlētājiem, «ir jēdzieni, kas savstarpēji cieši saistīt i. Savs pienākums pret tautu — partijas, dienesta,

^ 1 Brežņevs L. Par PSKP ekonomiskās politikas pamatjautājumiem pasreizejā laika posmā, 2. sēj., 169. lpp.

cilvēciskais pienākums — vienmēr jāpatur prātā. Bez nelokāmas šī pienākuma pildīšanas, bez prasmes cieši saistīt vārdus ar darbiem nav un nevar būt īsts partijas un padomju darbinieks. Liels čaklums un disciplīna, prasīgums pret sevi un nevainojams godīgums — lūk, viņa labās reputācijas pamats. Un šī reputācija jāuztur visu mūžu un visu savu dzīvi.»1

Mūsdienu vadītājs kolektīvam nav tikai speciālists, dienesta persona, bet savā ziņā etalons gan darbā, gan uzvedībā un attieksmē pret kolektīva locekļiem.

Ļeņinisko vadīšanas stilu raksturo elastība, prasme atrast vislabāko izeju no visgrūtākās situācijas, neceļot paniku un neapmulstot. Tas ir optimisms, kas vienmēr izpaudās V. I. Ļeņina darbībā. Kas zinātniski izprot sabiedrības attīstības perspektīvas, tas savu ikdienas darbu salīdzina ar šo perspektīvu.

Optimisms rada cilvēkā enerģiju un aktivitāti, kas liek meklēt jaunus paņēmienus un metodes pat neveiksmes gadījumā, nevis nevarīgi nolaist rokas. V. I. Ļeņins visu mūžu karoja pret apjukumu un čīkstēšanu. Tāpēc ļeņiniskā stila īpašība ir partejisks entuziasms un dedzība. Vadītāja entuziasms iedvesmo arī citus. V. I. Ļeņins nekad nevairījās slēpt savu prieku vai sašutumu. Tā ir aktīva dzīves pozīcija, ko nenosaka parādes runas un kam nav nekā kopīga ar pseidopatosu.

Ļeņinisko stilu raksturo cilvēciskums un vienkāršība, kas veido īsta vadītāja morāli ētisko īpašību kompleksu.

V. I. Ļeņins uzsvēra: «Valsts iestādes vadītājam nepieciešamas vislabākās spējas piesaistīt sev cilvēkus .. .»2

Par V. I. Ļeņina lielo vienkāršību un pieticību daudz rakstīts. V. I. Ļeņins kategoriski aizliedzis viņu izcelt, godināt vai saukt par ģēniju. Bončs-Brujevičs stāsta, ka Ļeņins, sašutis par viņa cildināšanu, teicis: «Mēs visu mūžu esam idejiski cīnījušies pret atsevišķa cilvēka izcelšanu, mēs sen jau esam izšķīruši jautājumu par varoņiem, bet te pēkšņi atkal kādas personas godināšana. Tas nekur neder. Es esmu tāds pats kā visi citi…»

Mērķtiecību un disciplinētību darbā V. I. Ļeņins prasījis no visiem, arī no valdības locekļiem, stingri norādot, lai ikviens valdības loceklis ierastos uz Tautas Komisāru Padomes sēdēm noteiktajā laikā, V. I. Ļeņins bijis spiests ierosināt,

1 Brežņevs L. Mūsu kurss — mierīga jauncelsme. — R.: Avots, 1980, 9. Ipp.

2 Ļeņins V. I. Raksti, 36. sej., 548. Ipp.

lai personas, kas bez svarīgiem iemesliem nokavējušas sēdes vairāk nekā trīs reizes, tiktu no darba atlaistas, aizliedzot viņām ieņemt atbildīgus amatus.

’ Būdams humānists, V. 1. Ļeņins tieši humānisma varda prasīja stingri sodīt vainīgos. Sodīšanas gadījumā viņa humānisms izpaudās rūpīgā paskaidrošanā un pierādīšanā, kāpēc sods vai nopēlums ir nepieciešams. Viņa atsaucība un rūpes orientēja cilvēkus uz racionālu, taisnīgu rīcību. Darīdams cilvēkam labu, V. I. Ļeņins prasmīgi lika viņam saprast, ka nepieciešams arī pašam būt labestīgam. V. I. Ļeņins pats bijis ārkārtīgi disciplinēts. Strādājis koncentrēti, lietderīgi izmantojot katru minūti.

V. I. Ļeņins necietis ieradumu darbu neizdarīt līdz galam, aizstāt jautājumu praktisku izlemšanu ar runāšanu, strādāšanu — ar diskutēšanu. Tādos gadījumos, kā stāsta viņa līdzgaitnieki, V. I. Ļeņins mēdzis teikt: «Ja esat nonākuši strupceļā, sāciet no jauna, domājiet un strādājiet tik ilgi, kamēr nonākat pie rezultāta un sasniedzat mērķi.» Pret trūkumiem un nolaidību darbā V. I. Ļeņins reaģējis ļoti asi.

V. I. Ļeņins bijis pret garām un tukšām runām. Laikabiedri zina stāstīt, ka Tautas Komisāru Padomes sēdēs Ļeņins uzaicinājis izteikties īsi un kodolīgi, atturēties no visiem zināmu patiesību izklāstīšanas, iztikt bez «mītiņošanas». Ļeņins prasījis sēdēs stingri ievērot reglamentu: referentiem dot 10 minūtes, tiem, kas debatēs runā pirmoreiz, 5 minūtes, otrreiz — 3 minūtes, runāt ne vairāk par divām reizēm.

V. I. Ļeņins ar savu personisko piemēru rādīja, ka vadītājam jābūt iecietīgam, pieklājīgam, bez kaprīzēm un niknuma. Viņš asi vērsās pret darbinieku uzpūtību, augstprātību, iedomību, lielību un balamutību, prasot stingri ievērot vienkāršību un disciplīnu. Atsaucīga un iejūtīga izturēšanās pret cilvēkiem, gādība un rūpes par ikvienu ir ļeņiniskā darba stila raksturīgākā iezīme.

So vadītāja ļeņinisko spēku dziļi izprast cilvēka psiholoģiju un efektīvi to ietekmēt nosaka komunistiskais pasaules uzskats. V. I. Ļeņins šo spēju bija izveidojis visaugstākajā pakāpē. Marieta Saginjana grāmatā «Četras mācībstundas pie Ļeņina» šo viņa stila īpašību raksturoja šādi: «Tieši savas bezgaldziļās materiālistiskās apziņas dēļ Ļeņins ļoti spēcīgi izprata citu cilvēku reālo esamību. Ikviens sajuta, ka Ļeņins kā cilvēks reāli tuvojas otram cilvēkam…»1

1 Saginjana M. Četras macibstundas pie Lenina. — R.: Liesma, 1972, 32,—33. lpp.

Cilvēku rīcības un domāšanas patieso cēloņu izpratne padara vadītāju morāli atbildīgu par savu darbinieku izturēšanos. Vadītājam var imponēt vai neimponēt darbinieka individuālās psiholoģiskās īpašības, taču tas nedrīkst atsaukties uz viņa pieeju cilvēkam sabiedrisko funkciju izpildē. Ļeņiniskā vadības stila īpatnība ir tāda, ka pārvaldes darbību nedrīkst ietekmēt personiski apsvērumi. Vadītāja darbībai jāizriet no situācijas un laikmeta prasībām, no objektīvām likumībām. Citiem vārdiem sakot, vadītājam savā rīcībā jābūt bezgala uzticīgam darba interesēm, atbrīvojoties no paša neobjektivitātes un egoistiskām individuālajām interesēm.

PSKP XXV un XXVI kongress uzsvēra vitālu nepieciešamību īstenot ļeņinisko darba stilu, kas nosaka sekmes visos darba iecirkņos. PSKP XXVI kongresa pārskata referātā uzsvērts: «Pašreizējos apstākļos daudzkārt pieaug disciplīnas nozīme, personiskās atbildības nozīme, it īpaši saimniecisko, padomju un partijas vadītāju atbildības nozīme. Visas valsts intereses vienmēr jātur augstāk par atsevišķu ministriju un uzņēmumu interesēm. Tiesības — turklāt lielas tiesības — vadītājiem tiek dotas tieši tālab, lai viņi tās pilnīgi izmantotu. Taču te katram vadītājam pastāvīgi jāpatur prātā arī sava lielā atbildība pret cilvēkiem, ko tam uzticēts vadīt, pret partiju un tautu … Visos tautas saimniecības posmos, visās tās šūniņās labāk jāizprot problēmas, kas mums rodas, labāk jāatklāj un jāizmanto esošās iespējas.

Runa ir par nepieciešamību izstrādāt tādu darba stilu, kurā kārtīgums un disciplinētība būtu organiski savienoti ar drosmīgu iniciatīvu un uzņēmību, praktiskums un lietišķums būtu savienots ar tiekšanos uz lieliem mērķiem, kritiska attieksme pret trūkumiem — ar nesatricināmu pārliecību par mūsu izraudzītā ceļa vēsturiskajām priekšrocībām.»1

Mūsdienās par labu vadītāju kļūst tikai tas, kurš apgūst ļeņinisko darba stilu, pastāvīgi attīsta savas spējas, ceļ savu zināšanu līmeni, analizē un pilnveido savu darbu, iedziļinās politiskos, sociālos un morālos vadīšanas aspektos.

Vienpadsmitās piecgades uzdevumu izpilde — tāds būs kritērijs, pēc kura tiks vērtētas saimniecisko kadru profesionālās īpašības, to prasme strādāt pa jaunam, izdarīt pavērsienu uz ražošanas intensifikāciju, nodrošināt ražošanas efektivitātes un kvalitātes paaugstināšanos.

1 PSKP XXVI kongresa materiali, 66.—67. lpp.

II.  VADĪTĀJS — KĀDAM VIŅAM JĀBUT?

Jau vairākus gadus laikrakstu «Pravda», «Ļiteraturnaja gazeta» un «Cīņa» slejās notiek diskusija par vadītāja darbu, tā stilu, metodēm u. c. vadīšanas problēmām.

Tātad mūs interesē jautājums: kadam jābūt vadītājam? Kādu viņu grib redzēt padotie — strādnieki, inženieri, tuvākie palīgi?

PSKP XXV un XXVI kongresa tika noradīts, ka mūsdienu vadītājs organiski sevī apvieno partejlskumu ar dziļu kompetenci savā specialitātē, disciplinētību ar iniciatīvu un radošu attieksmi pret darbu.

Tātad labs vaditajs ir speciālists sava nozarē, prot iedziļināties ekonomikā, redz perspektīvu savā darbā, vada uzticēto uzņēmumu vai iecirkni atbilstoši tehnikas progresa prasībām, ir labs organizators un vispirms — sava kolektīva audzinātājs. Viņš ir neatlaidīgs nodomu īstenošanā, prot uzklausīt citus, rūpīgi analizēt viņu padomus, taču nepieciešamības gadījumā prot arī piespiest izpildīt savu gribu. Viņš prot darbā atri pārorientēties no viena jautājuma uz citu dažādās ražošanas sfēras, ir operatīvs, attapīgs un enerģisks. Vadītājam bez visa ta vēl jābūt labam psihologam — citādi nav iespējams izvairīties no kļūdām savu padoto darbu koordinēšanā, novērtēšanā un vadīšanā.

Tas attiecas uz jebkura ranga vadītāju, vienalga, vai tas būtu uzņēmuma direktors, ceha vai iecirkņa priekšnieks, darba vadītajs vai meistars.

Daži citāti no laikrakstu redakcijām adresētajām vēstulēm par dažadiem vadītājiem:

««Nekādas sīkas aizbildniecības,» parasti sacīja viens no direktora vietniekiem. «Bet mēs jutām, ka viņš vienmēr seko tam, ka mēs tiekam galā ar saviem pienākumiem, kāda ir mūsu attieksme pret darbu. Tādējādi viņš noteica katra padotā spējas.»»

Citi raksta par direktoru, kas audzina darbiniekos prasmi but patstāvīgiem:

«Viņš nekad nedara mūsu darbu. Atsevišķos gadījumos mes par to nopūšamies, jo labi zinām, ka’citi direktori «pļauj» arī savu vietnieku_ vietā. Ar mūsējo tas tā nav, un viņam ir taisnība. Pretēja gadījumā direktoram neatliktu laika nodarboties ar perspektīviem jautājumiem, ar sarežģītu problēmu risinašanu. Ari mums būtu neinteresantāk strādāt.» («Ļiteraturnaja gazeta».)

«Pateikt strādniekiem: dariet, strādājiet! — neprasa sevišķu gudrību. Nospraust kolektīvam mērķi ne abstraktā veidā, bet konkrēti, parādot visa šī darba nozīmīgumu, ieinteresēt strādājošos tā, lai viņi dotu maksimālu atdevi, lūk, vadītāja pienākums un meistarība. Pretējā gadījumā viņš ēd savu maizi par velti…» («Pravda».)

«Kādreiz man bija «šefs» ar iesauku «vienvaldis-monarhs». Visvairāk viņš sodījās par neprasmi taupīt darbalaiku. Viņš augstu vērtēja padoto laiku un neļāva lieki tērēt ne minūti. Operatīvajās sanāksmēs viņš ziņoja, kājās stāvot. Ja kāds sava ziņojuma laikā sāka «liet ūdeni», šefs viņu aprāva tā, ka viņš ilgi šo gadījumu atcerējās. Tai pašā laikā šefs bija objektīvs, kritiskā situācijā prata uzklausīt un ātri tikt skaidrībā pat sarežģītos jautājumos, neuzskatīja par apkaunojumu atzīt savas kļūdas. Par spīti viņa skarbajam raksturam, cilvēki viņu iepazina un iemīlēja, kaut arī deva iesauku «monarhs». «Nodrošini galīgo rezultātu!» — bija viņa pati pirmā prasība. Uzticoties padotajiem, vienlaikus prasīja no viņiem iniciatīvu. Neauklējās, nepārbaudīja sīkumus, bet galīgo rezultātu prasīja laikā un stingri. Viņam nebija iespējams pūst «miglu acīs» — viņš bija pieredzējis un lietišķs speciālists.»

Vēl citas zīmīgas vēstules.

«No kurienes gan rodas iedomīgi vadītāji? Un kādēļ gan, kļuvis par priekšnieku, dažs labs uzskata, ka viņam ir iemesls kļūt iedomīgam? Gribētos, lai ne tikai direktori, bet visas amatpersonas, vadošie darbinieki izietu kaut kāda veida apmācību labestībā un godprātībā, jo tieši tādu īpašību daudziem vadītājiem vēl nepietiek.»

«Liekas, ir taču tik vienkārši būt labestīgam, bet vai katrs to spēj? Mūsu vadītāju esam pieraduši redzēt vienmēr možā garastāvoklī, laipnu un savaldīgu, ar humora dzirksti valodā, kaut arī aiz visa tā ir rūpju pilna ikdiena. Tā nav maska, ne arī citiem piemītošais ietrenētais priekšnieka smaids. Tā ir neviltoti draudzīga attieksme pret darbabiedriem, prasme un vēlēšanās katrā saskatīt vispirms cilvēku. Viņa ticība cilvēkam ne vienreiz vien ir daudziem palīdzējusi šķietami bezcerīgā situācijā.» («Cīņa».)

Taču lasītāju vēstules dažkārt ierosina redakcijas darbiniekus rakstīt arī par citādām vadīšanas metodēm un stilu. Rubrikā «Ar vēstuli komandējumā» laikrakstā «Cīņa» lasījām par kāda priekšnieka administratīvo iedomību, kuras dēļ no darba bija spiests aiziet uzņēmuma celmlauzis, kas ierakstīts Goda grāmatā. Lai tiktu vaļā no padotā, «lieta virzījās

pa klasisku nevēlama darbinieka izrīvēšanas ceļu»: tika bremzēta tehniskā palīdzība, piekopta rafinēta demagoģija un pat tieši viltojumi. Tādējādi «cilvēks, kas negribēja raut no galvas cepuri, priekšnieka ēnu vien ieraugot, tika pārmācīts. Par bijāšanu citiem.»

Daudziem padotajiem — strādniekiem patīk, ja vadītājs bieži tiekas ar viņiem (pat ieaicina pie sevis kabinetā), patīk vadītāji oratori ar skaļu balsi, atlētisku augumu, no pirmā skatiena visu varoši, zinoši, protoši, iejūtīgi, labsirdīgi, apveltīti ar humora izjūtu …

Bet ko darīt tam vadītājam, kuram nav visu šo ārējo, pirmajā mirklī visvieglāk saskatāmo īpašību? Varbūt tāds speciālists vispār nav piemērots vadītāja darbam? Protams, ka tas tā nav. Katram vadītājam ir savas manieres, un nav nepieciešami atdarināt citu (kaut arī labu) vadītāju.

Svarīgākās vadītāja īpašības un prasme ir sekmīgi vadit kolektīvu. Ja šīs īpašības arī pirmajā mirklī nebūs uzreiz redzamas, nav liela nelaime. Prātīgi cilvēki nekad neskata vīru no cepures. Pats ikdienas darbs ceļ vadītāju.

Republikā lielu interesi izraisa laikraksta «Cīņa» rubrikā «Vadītājs, viņa darba stils»_publicētie raksti, kas risina aktuālus un principiālus vadītaja un kolektīva attiecību jautājumus. Tā, piemēram, īsi, bet trāpīgi kādu vadītāju raksturo frāze: «Blakus stingram prasīgumam viņā dzīvo situācijas izpratnes iejūtība.»

Bet lūk, ko par vadītāja darbu domā Pēteris Ļūļaks, Ogres rajona kolhoza «Kopdarbs» direktors, kas savā amatā nostrādājis 30 gadus: «Vadītājam pats pirmais un galvenais uzdevums ir panākt, lai ļaudis viņam ticētu. Nedrīkst cilvēku apmamt. Pirmos paris gadus es pieļāvu rupju kļūdu, sasolīdams nez kādus labumu kalnus, ko mēs dabūsim par darbu kolhoza. Bet, kad tas nesanāca, dažs labs, man šķiet, jau saka raudzīties uz mani kā balamuti.

Gadās, ka vadītājs reizēm apsola cilvēkiem par kāda uzdevuma veikšanu tik daudz, ka vēlāk kļūst žēl. Tomēr mānīties nedrīkst. Atdod viņiem, ko esi solījis. Cilvēku uzticība ir daudz dārgākā.

Kolektīvam iespējami vafeāk jāuztic saimniecības lietu apspriešana un izlemšana. Viefrpersoniskums kaitina un apslapē iniciatīvu. Tādēļ mēs praktizējam sasaukt valdes sēdes un pilnvaroto sapulces biežāk, nekā statūtos paredzēts. Kolektīvs biežāk jāinformē par saimniecības panākumiem tai vai cita joma, un nav jāslēpj arī, ja ir kas slikts atgadījies. Jo

tāpat ļaudis par to uzzinās, un būs daudz sliktāk, ja tad par to sāks runāt kuluāros katrs pēc savas izpratnes.

Saimniecības vadītājam laukos jāzina daudz. Viņam jābūt visam — gan agronomam, gan zootehniķim, gan veterinārārstam un inženierim, gan elektriķim un celtniekam. Viņam viss jāzina. Ja nezināsi, nekas neiznāks.

Neviens no mums, vadītājiem, attieksmē pret kolhozniekiem nedrīkst iedomāties no sevis nez ko. Dažs pat negrib ar kolhoznieku uz lauka vai fermā runāt. Viņam ir noteiktas pieņemšanas stundas…

Es teikšu, jārīkojas gluži otrādi. Tieši uz lauka, fermā vairāk jāsatiekas ar kolhozniekiem un jārunā ar viņiem, jāuzklausa viņu vajadzības, domas un priekšlikumi. Vienalga, kurā vietā.

Ja kādreiz cilvēkam ko netaisni esi pārmetis, vajag atzīties un atvainoties. Un, ja esi kādu pelnīti sabāris, nedrīksti nedēļām ilgi viņam to kārt klāt. Pēc 15 minūtēm atgriezies un runā ar viņu par citu jautājumu. Vajag, kā saka, vienreiz sodīt, un tad vairs nedrīkst spēlēt uz nerviem.» («Cīņa».)

Saprotams, ka te ir runa tikai par dažām vadītāju kategorijām. Tā, piemēram, mūsu republikas laukos vēl sastopams Kauliņtēva labestīgais vadītāja tips, Eglona fantazējošais reālists u. c. Tātad rezumēsim, kādam jābūt istam, mūsdienīgam vadītājam. Mūsdienīgu vadītāju raksturo aktīva dzīves pozīcija un idejiska pārliecība, kompetence specialitātē, patstāvība, drosme, pārdomātu lēmumu pieņemšana, prasīgums, augsta kultūra un tikumība, demokrātiskums un kolektīvisma izjūta, uzmanīga attieksme pret cilvēkiem, enerģiskums un darba mīlestība, visa jaunā un progresīvā nepārtraukti meklējumi.

Viens no vadīšanas pamatnoteikumiem skan: «Uzņēmumu vada pēc vienvadības principa.» Padomājiet par šiem vārdiem! Kāda liela, neierobežota uzticība. Un reizē — kāda kolosāla atbildība!

Dažkārt simtiem uzskatu un raksturu jāapvieno vienā veselā kolektīvā. Laba kolektīva veidošana ir grūts darbs, un dažiem vadītājiem kļūdaini šķiet, ka daudz vienkāršāk un efektīvāk ir uzsist dūri uz galda un pateikt: «Es šeit esmu direktors! Es šeit atbildu par visu!»

Esmu dzirdējis šādus vadītājus sakām: «Vara arī jāciena un jāmīl!» — taču viņu izpratnē «mīlēt» un «cienīt» patiesībā jāsaprot kā «baidīties». Trīs četri rājieni, divi trīs atlaišanas gadījumi no darba, vairāku darbinieku pazemināšana amatā — rezultātā darbinieki tiešām sāk baidīties no tāda

vadītāja, kas ne ar katru sasveicināsies, citu domas neuzklausīs, pat parastā sarunā tikai pavēlēs vien. _

Šādi ciniski administratori ar autokratiskam tendencem mūsdienās nodara sevišķi lielu ļaunumu, jo tā tiek dažviet praksē sabradāti mūsu programmatiskie, fundamentālie demokrātijas principi un līdz ar to apslapēta darbinieku iniciatīva un aktivitāte, bez kurām nav iedomājama nevienas ražošanas nozares un dzīves sfēras attīstība. Tāpēc vienmēr jādod enerģisks pretspars šādiem karojošiem administratīvajiem vējiem, kas ir krasā pretrunā ar visām mūsu sabiedrības dzīves pamatnormām.

No vadītāja ir atkarīgs darba spraigums uzņēmumā. Nevis histēriskuma atmosfēra, bet mērķtiecība, kas veido pārdomātu sistēmu. Līdz ar morālo klimatu vajadzīgi organizatoriski mehānismi, kas orientē katru darbu noteiktā virzienā. Tāpēc visur nepieciešama stingri noteikta kārtība, precīza un pārdomāta pārvaldes darba reglamentācija.

Sāda kārtība nekad nav pretrunā ar radošu pieeju darbam, tieši otrādi, — tā atbrīvo laiku un enerģiju jebkurai patiesai iniciatīvai…

Lietišķa darba atmosfēra sākas, izveidojot cieņas pilnu attieksmi pret personību — kolektīva locekli. Dienesta ētika prasa no vadītāja būt objektīvam un taisnīgam attiecībās ar visiem padotajiem darbiniekiem, izturēties vienādi pret visiem, būt principiālam un iecietīgam. Mūsdienu vadītājam jāsaprot, ka nevar būt dažādas disciplīnas — ir tikai viena disciplīna visiem. No mūsu ētikas pozīcijām vadītājam jābūt tādai rakstura iezīmei kā kritiskai attieksmei pret darbu, pret šodien sa_sniegto. Viņam vienmēr jācīnās pret vienaldzību ražošanā kā lielos, tā mazos darbos.

Stingrība, t. i., prasīgums, vadītājam ir nepieciešams, tomēr tas ir iedarbīgs tikai pie zināmiem noteikumiem. Prasīgums cieši saistīts ar autoritāti. Tātad vadītāja darba stila svarīga iezīme ir prasīgums, kas jāsaprot ne vien kā prasīgums pret citiem, bet vispirms pašam pret sevi. Grūti prasīt un gaidīt augstus rezultātus no darbiniekiem, ja pats nepildi savus pienākumus. Taču prasīgumam nav nekā kopīga ar rupjību. Cilvēks sapratīs un uztvers tāda vadītāja stingro nostāju, kas pret visiem ir vienāda. Stingrs «uz leju», bet stingrs arī «uz augšu»!

Kad ministrijas kadru daļa gatavo jaunieceļama direktora raksturojumu, tad secinājums «ir autoritāte kolektīvā» tiek izvirzīts priekšplānā kā pats svarīgākais arguments. Bet vai ta tas īstenībā vienmēr arī ir? Un kas to ir pārbaudījis?

Ja vadītājam ir autoritāte un padotie viņu ciena, prasīgums nerada šaubas un iebildumus. Bet autoritāti veido dziļas zināšanas, kompetence, darba jautājumu laba pārzināšana, kas savienota ar augstām morālām īpašībām, drosmīgu, novatorisku pieeju savam darbam, spēju paškritiski novērtēt konkrēto situāciju. Tas ir vadītāja personiskais paraugs, bez kā nav iedomājams neviens līderis — ne «stingrs», ne «maigs».

Bez šaubām, vadītājam jābūt prasīgam un sevišķos gadījumos jāprot arī sodīt. Taču to visu nosaka veids kā prasīt, kā sodīt, kā novērtēt darbinieku.

Jāprot sodīt tā, lai vainīgais saprastu, ka sods ir pelnīts un vajadzīgs — gan pašam vainīgajam kā audzināšanas līdzeklis, gan citiem par brīdinājumu. Jāsoda audzinot, audzināšanas nolūkā, nevis pārmācot, pazemojot. Gadījumā, kad nav pārkāpta «pēdējā barjera», kad cilvēks tikai kļūdījies, jāsoda ar «izbrīnu» un «nepatiku», ka viņš, citkārt labs, krietns darbinieks, tādas lietas pieļāvis.

Lielu ļaunumu kolektīva savstarpējām attiecībām nodara parādība, ko sauc par «intelektuālo nekautrību». Tā izpaužas tādējādi, ka visa kolektīva pieredzi vai sasniegumus dažs vadītājs pasniedz kā savu personisko ieguldījumu — tikai es dariju, tas tikai mans nopelns. Nav jāpierāda, ka kolektīva zināšanas un darbs ir noteicošais faktors arī vadītāja prestiža veidošanā.

Mēdz būt arī tā: viens otrs vadošs darbinieks sāk uzskatīt, ka tikai viņam zināmi visi dzīves noslēpumi, ka viņš zina visu. Sāds vadītājs sāk dot norādījumus par visiem jautājumiem, sāk visus komandēt, kaut gan vajadzētu prasmīgi izlietot citu pieredzi un zināšanas.

«Es zinu», «es redzu», «esmu aprēķinājis»… No šejienes ir tikai solis līdz formulai «tikai es zinu», «tikai es redzu». Augstprātība pret apkārtējiem vadītājiem rodas no pārspīlētas pašcieņas, ko V. I. Ļeņins dēvēja par komunistisko uzpūtību. Tā, pašam nemanoĻ «vienīgais» piesavinās tiesības domāt un lemt citu vietā. Sāda priekšnieciska augstprātība izraisa spontānu citu cilvēku pretreakciju.

Vadītājiem kā savstarpējās attiecībās, tā arī attiecībās ar darbiniekiem jāievēro maksimāli augstas prasības un kritēriji, kas veido lietišķu, radošu atmosfēru un nosaka visa uzņēmuma darba stilu.

Labs vadītājs prot sadalīt uzdevumus un darbu atbilstoši katra padotā — izpildītāja pieredzei, spējām un individuālajām īpašībām un neizvirzīt uzdevumus, kas pārsniedz darbi

nieku spēju robežas. Katram svarīgam uzdevumam jābūt saspriegtam, bet izpildāmam, reālam, tikai tad tas mobilizēs visas cilvēka spējas un zināšanas, nostiprinās viņā ticību saviem spēkiem.

Vadītājam jācenšas bagātināt savas zināšanas ar kolektīva locekļu idejām un priekšlikumiem. Būs labāk, ja viņš izteiksies pēdējais, vispirms uzmanīgi visus uzklausījis un ievērojis citu spriedumus. Pretējā gadījumā cilvēki atradīs no patstāvīgas domāšanas.

Saprātīga pienākumu sadale un uzticēšanās iedvesmo cilvēkus, attīsta viņos pašcieņu, tieksmi pēc pilnveidošanās. Viņi uzskata par savu godu labi izpildīt pienākumus uzticētajā darba iecirknī. Cilvēku iniciatīva attīstās, ja to stimulē.

Izņemot ārkārtējus gadījumus, vadītājs nedrīkst veikt to darbu, kas ietilpst citu kompetencē. Izņēmums būtu darbi, kas tieši neatbilst vadītāja kompetencei, bet jāveic visam kolektīvam — talka kolhozā, piedalīšanās dažādos sabiedriskos pasākumos, arī sava uzņēmuma sabiedriskajā dzīvē. Sājos darbos vadītājam jāiet kolektīva priekšgalā un ar savu paraugu jāsekmē kopīgā uzdevuma izpilde.

Organizēts vadītājs ar pilnām tiesībām prasa organizētību arī no citiem kā lielos, tā mazos darbos. Ir gadījumi, kad gados jauni vadītāji kautrējas būt prasīgi, izjūt neērtību, ja nākas aizrādīt vai kritizēt pieredzes bagātākus un gados vecākus darbiniekus. No šīs «slimības» jācenšas pēc iespējas ātrāk atbrīvoties, jo jaunība nedrīkst būt šķērslis vadītāja darbā. Jauns vadītājs vecākam darbiniekam var pieklājīgi aizrādīt tā, lai viņš saprastu, ka vadītājam gribētos no viņa mācīties, saņemt padomu, nevis aizrādīt vai sodīt.

Vadītāja organizatoriskās spējas raksturo arī prasme noteikt un saglabāt precīzu darba dienas režīmu: ievērot pusdienas pārtraukumu, nesēdēt pa vakariem darbā, pareizi organizēt atpūtu, nodarboties ar pašizglītošanos un kvalifikācijas paaugstināšanu.

Vadītāja rūpes par padoto vajadzībām tiek uzskatītas kā pati par sevi saprotama lieta, taču jēdziens «rūpes» aptver plašu un dažādu jautājumu loku.

Vispirms tās ir rūpes par tādu darba apstākļu radīšanu ražošanā, lai cilvēki (inženieri vai strādnieki) varētu strādāt visražīgāk un izjustu apmierinājumu kā ar pašu darba procesu, tā arī ar apkārtējiem apstākļiem.

Rūpēties par darba apstākļu uzlabošanu, strādnieku veselības saglabāšanu, ražošanas drošības un kultūras paaugstināšanu ir pastāvīgs vadītāja darbs, kas aptver arī visu sa

dzīves dienestu darba optimālu organizāciju, sākot no ēdnīcas līdz ērtām, tīrām ģērbtuvēm, dušas telpām u. tml.

Tā ir vadītāja prasme radīt darbiniekiem labu noskaņojumu un to uzturēt visu darba dienu, prasme ievērot un laikus ar labu vārdu, draudzīgu padomu vai mazu joku novērst cilvēkam sliktu garastāvokli.

Vadītāja darbības panākumus stipri nosaka arī viņa psiholoģiskās ievirzes. Noskaņojums ātri pāriet no viena cilvēka uz citu, tāpēc ir svarīgi, lai vadītājs vienmēr būtu možs, enerģisks, dzīvespriecīgs, izturēts, nebūtu ātri sakaitināms, nervozs un nomākts. Spējā šīs īpašības mobilizēt izpaužas vadītāja psiholoģiskā sagatavotības pakāpe. Ikdienā mēs sastopamies ar daudz ko patīkamu un arī nepatīkamu. So apstākļu ietekmē emocionālie pārdzīvojumi var būt dažāda rakstura (īslaicīgi, spēcīgi, vētraini), tie var izraisīt pat afekta stāvokli, kad cilvēkam zūd kontrole pār savu uzvedību.

Ja padotais ir izdarījis pārkāpumu, vadītājs nevar un nedrīkst palikt vienaldzīgs, viņam jā dod šī pārkāpuma novērtējums, pasakot to darbiniekam atklāti un tūlīt. Taču vadītājs nedrīkst izrādīt dusmas, sitot dūri uz galda pat tādā gadījumā, ja kolektīva loceklis izdarījis nopietnu pārkāpumu. Kliedz tikai bezpalīdzīgais. Kliedz pēc palīdzības slīcējs, kas pats sev nevar līdzēt, kliedz nelaimē nonākušais, kliedz arī vadītājs, kas zaudējis kontroli pār sevi, kļuvis vājš un nespēcīgs.

Vispār vadītājam ir svarīgi ne tikai prast pārvaldīt savas emocijas, bet arī prast tās vadīt, ja vēlaties, — kļūt par aktieri, «tēlot», parādīt, ka viņš attiecīgajā brīdī dusmojas vairāk, nekā tas ir patiesībā, būt jautram tad, kad ir slikts garastāvoklis utt.

Savukārt nav vajadzīgs un pat nedrīkst uzlikt masku cilvēciskām jūtām. Priekos par kopīgiem panākumiem jāpriecājas tā, lai arī citi līdzi priecātos. Jūtām jābūt, tām jāizpaužas, bet jābūt jūtu kultūrai. Kontrolējiet emocijas, nemaitājiet padoto noskaņojumu ar savu slikto garastāvokli un pats tam nepadodieties!

Ja jūs neprotat savaldīties (bet nesavaldība ari ir pieradums!), tad noteikti jūs aizbildināsieties ar sava rakstura īpašībām. Taču arī sevi var un vajag ietekmēt un atbrīvoties no šī paraduma. Vispirms jāiegaumē un jāsaprot, ka jums nav nekādas nepieciešamības un tiesības neievērot pieklājīgas uzvedības ietvarus.

Svarīga nozīme ražošanas kolektīva dzīvē ir vadītāja prasmei atrast individuālu pieeju darbiniekiem. Ir nepietie

kami apmierināties tikai ar vispārīgu priekšstatu par saviem padotajiem. īsts vadītājs zina savu darbinieku intereses, rakstura īpašības un citas individuālās īpatnības.

Vadītāja panākumi, protams, visvairāk ir atkarīgi no viņa kompetences tajā darbā, ko viņam uzdots organizēt. Taču šīs kompetences vien ir par maz. Arvien vairāk priekšplānā izvirzās vadītāja prasme strādāt ar cilvēkiem, iejūtība, spēja mobilizēt ļaudis spraigam darbam. To nevar sasniegt bez autoritātes, tur ne amats, ne agrākie nopelni nepalīdzēs, vajadzīga nemitīga iniciatīva, prasme, īsi sakot, ļeņiniska pieeja, veicot kolektīva audzināšanas darbu.

Cilvēki labprāt pakļaujas pareiziem rīkojumiem, kad viņi uzskata par derīgu un vajadzīgu to, ko viņi dara. Tikai tad viņi pilnīgi uzticas saviem vadītājiem. īpaši tas jāsaka par mūsdienām, kad cilvēki kļūst arvien vairāk izglītoti, kompetenti un zinātkāri nekā jebkad agrāk.

Savā darbā kļūdās gan vadītājs, gan viņa padotie, jo «nekļūdās tikai tas, kurš nekā nedara». So patiesību vadītājam vienmēr vajadzētu atcerēties un padomāt, kā kritizēt vai pat sodīt padoto par pieļauto kļūdu ražošanas procesā.

Tāpēc tiek veikti pat pētījumi, kas cenšas noteikt pieļaujamo kļūdīšanās procentu dažādu rangu vadītāju darbā.

Lūk, kādas domas par šo problēmu izsaka dažādu valstu speciālisti. E. Slejs (ASV): «Vadītājam jāprot iedziļināties problēmā, kādas riska kļūdas iespējamas padoto darbā. Viņam jāapsver, kādu kļūdu procentu attiecīgā darba veikšanai var pieļaut attiecīgais darbinieks, kurš ir labs speciālists. Vadītājam jāpaziņo padotajam: ja viņa kļūdu procents, veicot savu darbu, nepārsniegs noteikto kļūdu robežu, tad viņš par padotā pielaistajām kļūdām vispār nerunās un viņu nekritizēs, uzskatot tās par normālu parādību.»

S. Kovaļevskis (Polija): «Kāds ir padotā spēcīgākais arguments gadījumā, ja viņš savā darbā pieļāvis kļūdu? Atbildēt, ka viņš neuzskata sevi par vainīgu, jo rīkojies atbilstoši priekšrakstiem un savai dienesta instrukcijai,»

M. Freinbergs (Anglija): «Ja vadītājs grib no padotā lielāku iniciatīvu un jaunradi, tad viņam jādod arī tiesības vairak kļūdīties nekā citiem padotajiem. Ja vadītājs to nedarīs, tad šī padotā iniciatīva tiks ierobežota.»

Vadītājam regulāri, pastāvīgi un laikus jāinformē padotie par uzņēmuma darbību, kā arī par grūtībām, kādas kolektīvam būs pārvaramas tuvākajā nākotnē. Katram darbiniekam jājūt, ka viņš ir saimnieks un viņam jāmobilizējas, lai parvarētu dažādas grūtības, atrastu no tām izeju.

Ja nebūs šīs informētības, tad pareizās informācijas trūkumu aizpildīs tenkas, izdomājumi, dezinformācija, kas savukārt izraisīs neuzticību, apvainojumus, neapmierinātību ar vadītāja rīcību.

Vadītāja un padoto attiecībās liela nozīme ir prasmei uzklausīt citu domas. Atcerēsimies sakāmvārdu: daba devusi cilvēkam divas ausis un vienu mēli tāpēc, lai viņš vairāk klausītos un mazāk runātu. O. Balzaks šai sakarībā rakstīja: «Neklausīties — tas nav tikai pieklājības trūkums, bet vēl arī necieņa. Kam ir ausis, lai klausās. Ievērojiet šo vienkāršo patiesību, un jums daudz kas tiks piedots!»

Nav mazsvarīga nozīme arī vadītāja ārienei, apģērbam un pat pozai. Vadītāja apģērba'm jābūt vienkāršam, neuzkrītošam. Tīrība, kārtīgums, pat elegance labvēlīgi noskaņo apkārtējos.

A. Makarenko, piemēram, mācījās no aktieriem apgūt pareizu pozu un sejas izteiksmi. Vadītāja prasme sarunāties ar darbiniekiem, runas saturs, stils, maniere, teikumu pareiza gramatiska izveide, literāru vārdu lietošana (bez žargona vārdiem), domas izteiksmes atbilstība loģikai — visam tam ir ļoti liela nozīme.

Nupat sacīto labi ilustrē kāda strādnieka vēstule, kuru viņš nosūtījis žurnālam «Krokodil» ar jautājumu: «Kādēļ tad, kad es runāju tos pašus vārdus, ko mans direktors, viņu uzskata par spējīgu vadītāju, bet mani — par huligānu?»

Prast runāt, prast novērot, prast klausīties un lietišķi strīdēties — ar to sākas vadītāja ceļš pie padotajiem vai, vienkāršāk, pie cilvēka, kura seja un rokas, prāts un sirds it kā spogulī atspoguļo un pastāsta visu, ko vadītājam vajadzētu ieraudzīt un saprasti Tas vadītājam jāprot, jo vadīt cilvēkus nozīmē vadīt sarežģītu ansambli ar dažādiem atšķirīgiem raksturiem, kaislībām, vēlējumiem, iegribām un interesēm, bet tas nozīmē, ka vadītājam kā spogulī jāraugās citā cilvēkā — savā padotajā.

Runājot par vadītājam nepieciešamajām īpašībām, nevar nepieminēt ari tādus vadītāja darba svarīgus aspektus kā pienākuma apziņa un izvirzīšanās tieksmes.

Droši vien nav tādu enerģisku, labu speciālistu, kas būtu vienaldzīgi pret paaugstināšanu darbā. Vieni šādā gadījumā gūst apmierinājumu, ka tiek atzītas viņu zināšanas, pieredze, prasme strādāt vai vēl kādas citas labas īpašības. Citus aizrauj perspektīva — būs iespēja pilnīgāk parādīt, uz ko viņš spējīgs, pacelties jaunā kvalitātē, realizēt lolotos nodomus. Bet ir arī trešie, kurus galvenokārt iepriecē tikai gaidāmais

algas pielikums. Visādi gadas dzīve — cilvēku grib izvirzīt, bet viņš no šī piedāvājuma atsakas. Varbūt viņš netic savām spējām? Varbūt tā ir tikai lieka kautrība?

Speciālistam, sevišķi jaunajam, kuram spēka un enerģijas papilnam, ir dabiska tieksme augt tālāk, veidoties par īstu meistaru specialitātē. Tas nav nekas slikts, ja godīgā sacensībā ar darba biedriem viņš vēlas iegūt līdera tiesības. Cilvēku, kas ar savu darbu pierāda tiesības uz augstāku ieņemamo amatu, nekādā ziņā tādēļ vien nedrīkst nosaukt par karjeristu. Starp citu, ja kāds izvairās no paaugstināšanas, tas vēl nav pamats uzskatīt viņu par sevišķi kautrīgu. Varbūt viņš ir tikai mazs viltnieks vai arī baidās pazaudēt to, ko jau sasniedzis.

. Turpretī ja kāds darbinieks par savu karjeru un pašlabumu sāk interesēties vairāk nekā par sabiedrības interesēm, viņš laikus jānobremzē! Ja šādam darbiniekam vienreiz atļausim neievērot kopīgās intereses, citreiz viņš uz kolektīvu skatīsies jau no augšas. Inficējies ar patmīlības mikrobiem, uzsācis tirgoties par siltāku vietiņu, šāds darbinieks pakāpeniski aizmirst pienākumu pret sabiedrību, savu kolektīvu un galu gala pārvēršas par visīstāko karjeristu. Bet karjerists — tas jau ir posts. Lai pats pakāptos amatā, tāds gatavs pārkāpt pāri pat draugam un kolēģim un visus cilvēkus uzskata tikai par tramplīnu savu subjektīvo plānu realizācijai.

Izvirzīt — tas ne vienmēr nozīmē paaugstināt amatā. Dažreiz darba intereses prasa nosūtīt spējīgu darbinieku uz atpalikušu, mazāk «godpilnu» iecirkni. Šādos gadījumos parasti pārbauda vadītāja politisko un morālo briedumu, viņa gatavību strādāt tur, kur grūtāk, pakļaujot personiskās intereses sabiedriskajām.

Vēl būtu jāpiemin ari tāds aspekts kā vadītāja darba novērtējums. Pēc kādiem kritērijiem tas parasti tiek darīts?

Diemžēl gan direktīvajiem orgāniem, gan padotajiem nereti vēl ir vienkāršota pieeja: vērtējot vadītāja darbu, izceļ tikai kādu atsevišķu rādītāju, neņemot vērā visu sarežģīto funkciju kompleksu kolektīva veidošanas procesā.

Pagaidām par vadītāju direktīvajos orgānos galvenokārt spriež tikai pēc plāna izpildes un ražošanas apjoma pieauguma procentiem. Ja plāns izpildīts, vadītājs sēž prezidijā, ja nav, — lai raksta paskaidrojumus, lai meklē sev citu darbu (kādam taču jāatbild, dažreiz pat par citu kļūdām); objektīvie cēloņi bieži vien netiek ievēroti.

Liekas, it kā būtu skaidrs — ja nesaņem ieplānotos izejmateriālus, nav rezerves daļu, nepietiek šoferu un strādnieku,

plānu izpildīt nevar. Kā to lai izdara? Taču vadītājam bieži vien jāatrisina tādi jautājumi, pie kuriem apstājas pat viss ministrijas aparāts. Lozungu «Plānu par katru cenu» gan nopeļ presē, taču praksē saimnieciskās pārvaldes orgāni vēl nereti rīkojas tieši pēc šīs metodes.

Bieži arī pašiem uzņēmumu darbiniekiem šķiet, ka viņi vadītāja vietā (nemaz nepretendējot uz vadītāja vietu) daudzus jautājumus izlemtu ātrāk, labāk. Viņiem šķiet, ka vadītājs bieži nepiedodami vilcinās un palaiž garām kaut ko būtisku. Ak vai, cik bieži viņi maldās savos uzskatos!

Kāpēc darbinieki visai bieži (pat to nevēloties) savu vadītāju novērtē neobjektīvi? Turklāt, maigi izsakoties, negatīvā virzienā.

Droši vien galvenais cēlonis ir informācijas trūkums. Cilvēki maz ko zina par direktora, viņa vietnieka, galvenā inženiera darbu. Viņiem nav priekšstata par tām grūtībām, ar kurām jāsastopas vadītājiem, par viņu nepatikšanām «ārējā kaujas laukā».

Par direktora īsto darbu uzņēmumā ir lietas kursā ne vairāk kā cilvēki desmit. Jo nevar jau visiem izstāstīt (un vai tas vispār būtu vajadzīgs?), kā tika izcīnīta jebkura, kaut neliela objekta celtniecība vai kā tika kārtoti daudzi materiāli tehniska rakstura jautājumi augstākstāvošās iestādēs.

Nobeidzot šo ievada tēmu par to, kādam vajadzētu būt vadītājam, pēc maniem uzskatiem, administratoru praktiskajā darbībā varētu būt derīgas dažas rekomendācijas, bet vadītājam — nepieciešamās izturēšanās normas.

1.  Atceries, ka vadītāja vārds un amats allaž savienots ar cilvēku audzinātāja, pārliecinātāja, iedvesmotāja talantu un prasmi labi organizēt darbu savā kolektīvā!

2.  Skaidri izvirzi mērķi savam darbam! Vienmēr nospraud galveno mērķi, kam jāpievērš īpaša uzmanība, tad citus — mazāk svarīgos mērķus.

3.  Nedzīvo vienai dienai, bet proti saskatīt nākotnes perspektīvas, jof tikai raugoties nākotnē, varēsim pareizi organizēt darbu šodien! Labam vadītājam perspektīvie jautājumi nosaka pašreizējā darba programmu.

4.  Esi drosmīgs, risinot problēmas, kas saistītas ar tava kolektīva tālākattīstību! Nekas cits tā nekompromitē vadītāju kā viņa neprincipialitāte un bailīgums dažādu jautājumu risināšanā.

5.  Esi kompetents svarīgākajos ražošanas procesa jautājumos!

Neslēp savu nezināšanu kādā jautājumā aiz visziņa maskas. Uz tevi skatās simtiem padoto, un viņi to pamanīs. Pajautā, konsultējies, apspriedies! Darbs taču kopējs.

6.  Sastādi sev skaidru un precīzu darba plānu. Dari visu pēc kārtas, nesadrumstalo savus spēkus. Aprēķini veicamā darba apjomu. Kontrolē sevi un neaizmirsti atbildību.

7.  Vienmēr atceries ražošanas organizatora darba pamatlikumus: 1) organizators sastāda kopējo darba plānu; 2) viņš apvieno cilvēkus kopējam darbam; 3) vada darba procesu; 4) saskaņo uzņēmuma atsevišķu daļu un darbinieku darbu; 5) viņam jākontrolē padoto darbs.

8.  Izraugies palīgus, apspriedies ar viņiem, pārbaudi tos darbā. Izvieto katru padoto viņam piemērotā vietā. Darbinieks bieži vien slikti strādā tāpēc, ka viņam jāveic nepiemērots darbs.

9.  Paturot redzesloka ražošanas procesa galvenos virzienus un pamatproblēmas, iemācies tai pašā laikā redzēt visu kopainu. Tas dos tev iespēju vajadzīgajā momentā atrast ražošanas procesa ķēdē to galveno posmu, kuru satverot varēsi izvilkt visu ķēdi.

10.  Pildot ražošanas programmu, centies maksimāli izmantot apslēptās, vēl neizmantotās rezerves un iespējas uzlabot ražošanas organizāciju. Atceries, ka. laba darba organizācija pat tādos apstākļos, kad iekārtas novecojušas, dos labākus rezultātus nekā vāja darba organizācija apstākļos, kad iekārtas ir vismodernākās.

11.  Nekad neuzskati, ka tavas ražošanas un organizatoriskās metodes ir pašas labākās. Tavam pamatprincipam jābūt — jāzina un jāizanalizē viss, kas bijis līdz šim, jāatrod ceļi tālākai darba uzlabošanai.

12.  Proti novērtēt darba laiku! Nekas tik negatīvi neietekmē ražošanas kolektīva darbu kā piespiedu bezdarbība priekšniecības vainas dēļ.

13.  Sastopoties ar neveiksmēm ražošanā, daudz nezūdies par arejo_ apstākļu ietekmi. Neveiksmju cēloņus vispirms meklē sevī! Meistars, kas vienmēr prot atrast attaisnojošus apstakļus, reti kad ir īsts meistars savā darbā.

14.  Nedomā, ka ražošanas programmas izpilde pati par sevi nodrošina tev laba vadītāja reputāciju. Par tādu tu kļūsi tikai tad, ja ražošanas programmas tavā kolektīvā tiks izpildītas ar materiālo, fizisko un garīgo vērtību minimālu patēriņu.

15.  Vadītāja noteikta un stingri ievērota kārtiba ir svarīgs faktors darba laika ekonomijā.

Nosaki atbildību katram par viņa darbu. Katram jāzina, kam viņš tieši padots un no kā saņems pavēles.

16.  Pavēles dod īsas, precīzas un skaidras! Kontrolē to izpildi. Vairāk pamāci, mazāk pavēli!

17.  Biežas reformas neuzlabo darbu, bet gan palielina tā apjomu, nepamatoti atrauj darbiniekus no viņu tiešo pienākumu izpildes.

18.  Tiesības vadītājam tiek dotas, lai labak veiktu savus pienākumus. Vadītāja priekšrocība ir tiesības uz pēdējo vārdu.

19.  Nepārmet padotajiem par maznozīmīgām kļūdām viņu darbā, jo ne velti daudzi pieredzējuši vadītāji uzskata, ka vadītāja dzīve — tā ir izdarīto un pašam izprasto kļūdu summa.

20.  Kontrolē darba procesu un gādā, lai nevietā netiktu izšķiests ne cilvēku darbaspēks, ne nauda, ne materiāli un darba rīki.

Grāmatas nākamajās nodaļās sīkāk iztirzāti vaditaja darbības galvenie principi sava darba stila un metožu pilnveidošanā, pārvaldes aparāta darba uzlabošanā, pareizu savstarpējo attiecību veidošanā un labvēlīga mikroklimata radīšanā kolektīvā, plāna un darba disciplīnas nostiprināšanā, vadītāja darba laika racionālā izmantošanā, lēmumu pieņemšanā u. c. vadītāja darba svarīgākie jautājumi.

III.  VADĪŠANAS METODES UN VADĪTĀJA DARBA STILS

Vadītāja darba rūpīga sociāli psiholoģiska izpēte sociālistiska ražošanas kolektīva vadīšanas procesā, dažādu vadīšanas procesa situāciju atrisināšanā, kontaktos ar kolektīvu, tā grupām vai atsevišķiem locekļiem rada iespēju sagrupēt, klasificēt tos paņēmienus, ko vadītājs izmanto savā darbībā zināma mērķa sasniegšanai, un tās individuālās personiskās īpašības, kādas nepieciešamas šī uzdevuma izpildē.

Šeit jārunā par to, kādus paņēmienus vadītājs lieto un kādas personiskās īpašības liek lietā savu funkciju izpildē jeb kādas ir viņa vadīšanas metodes un darba stils.

Vadīšanas metodes un vadītāja darba stils ir cieši saistīti un ietekmē viens otru dažādās attiecībās.

Tātad vadīšanas metodes, kuras vadītājs izmanto, pildot savas funkcijas, ir vadības paņēmienu kopums (pavēle, pārliecināšana, apspriešana, stimulēšana utt.), bet vadīšanas stils ir noteiktas metodes, kādas tiek izmantotas kolektīva

vai cilvēku grupas vadīšana atbilstoši vadītaja personiskajam īpašībām jeb individualitātei.

Vadīšanas metodes un vadīšanas stilu var salidzinat ar skaņdarba notīm un tā izpildīšanas manieri: notis visiem ir vienas un tās pašas, bet katrs izpildītājs skaņdarbu tomēr traktē savādāk.

Tas nozīme, ka no daudziem individuāliem vadīšanas stiliem katrs vadītājs kā savdabīga, neatkārtojama personība izmanto un rada arī tikpat neatkārtojamu un savdabīgu vadīšanas stilu.

Prakse viena un ta pati vadīšanas metode tiek izmantota visdažādākajos stilos, tāpēc arī tās efekts dažādos apstākļos būs atšķirīgs.

Kaut ari pastav atsevišķas atšķirības, vadīšanas metodes un vadīšanas stils vienmēr atrodas zināmā vienotībā: jo metode ir stila saturs, bet stilu var uzskatīt par metodes realizācijas formu._

Katrs cilvēks ir unikāls, nav divu vienādu cilvēku ne ārējā izskatā, ne arī tā iekšējā būtībā, raksturā, emocionālā pārdzīvojumā, spriedumā un uzvedībā. Bez šaubām, tas attiecināms arī uz vadītāju* un tomēr tieši vadītāja īpašības un darbības veidus psihologi cenšas sagrupēt vadīšanas stilos un metodēs. To dara, un ne jau analītiskas uzskaites dēļ, bet lai vadītājam dotu iespēju sevi un savu rīcību dziļāk analizēt, attīstīt savas personiskās dotības un īpašības, vadot kādu kolektīvu, vienlaikus saskatīt arī trūkumus vai īpašības, kādas nepieciešamas, lai pilnveidotu vadīšanas mākslu. Mēdz teikt: «Kas nav dabas dots, tas ar prātu jāapgūst.» Jebkuram vadītājam ir jāiepazīst pašam sevi vadīšanas jomā, un tas iespējams tikai ar vispusīgu izpēti, ko savukārt palīdz veikt vadītāja darba stila klasifikācija, no kuras katrs vadītājs varēs kaut ko iegūt sava darba stila uzlabošanai.

Vadītājs ikdienas darbā lieto dažādas vadīšanas metodes, kuras var iedalīt šādās galvenās grupās:

organizatoriskās metodes;

stimulēšanas metodes (materiālās un morālās);

pārliecināšanas metodes.

Jāpiezīmē, ka galvenās vadītāja iedarbības metodes ir organizatoriskās jeb administrēšanas metodes, ko nosaka vadītāja pilnvaras, viņa tiesības, organizācijai raksturīgā disciplīna un atbildība.

Taču saprātīgā administrēšanā vadītājs vienmēr izmanto arī stimulēšanu, pārliecināšanu, vienlaikus veicot kolektīva audzināšanas darbu un attīstot kolektīva locekļu iniciatīvu.

Lai sekmīgi varētu veikt administrēšanu, vadītājs izstrādā precīzu pārvaldes struktūru, nosaka tās apakšvienību funkcijas, tiesības un pienākumus, pie kā sīkāk pakavēsimies grāmatas nākamajās nodaļās.

Jāuzsver arī tas, kāda nozīme ir administrēšanas tiesiskajiem pamatiem, jo jebkuru konkrēto administrēšanas procesu regulē attiecīga tiesiskā norma. Vadītājam jāzina likumi, jābūt apveltītam ar nepieciešamo tiesisko kultūru. Piemēram, vadītājs ir brīvs administratīvā personāla izvēlē darba algas fonda ietvaros, bet viņš var izvēlēties tikai tādus amatus* kādi norādīti Vienotajā kalpotāju amatu nomenklatūrā. Tas nozīmē, ka tiesības neierobežo vadītāja darbību vispār, bet ievieš viņa darbībā zināmus ierobežojošus kritērijus.

Tāpat daudziem vadītāju lēmumiem obligāti jāiegūst konkrēta juridiska forma — pavēles, rīkojuma, nolikuma vai instrukcijas veidā. Tāpēc vadītāja darbībai.vienmēr jāatbilst padomju likumiem un citiem valsts varas aktiem un viņam sistemātiski jāpadziļina savas juridiskās un darba likumdošanas zināšanas.

Lai sekmīgi izmantotu organizatoriskās metodes, vadītājam tās organiski jāsaista ar materiālās un morālās stimulēšanas metodēm, ar pārliecināšanas metodēm.

Materiālās stimulēšanas metodes ir ekonomisko sviru kopums, ar kā palīdzību vadītājs sasniedz tādu saimniekošanas efektu, kas atbilst sabiedriskām, kolektīva un strādnieku personiskajām interesēm.

Jāuzsver, ka materiālā stimulēšana ir reglamentēta, stingri atkarīga no veiktā darba rezultātiem un tā kvalitātes, vienlaikus ietverot ari patīkamu pārsteiguma efektu.

Morālās stimulēšanas metodes prasa vadītāja iniciatīvu un radošu pieeju* un tās izpaužas pateicības izteikšanā, goda rakstu, goda nosaukumu piešķiršanā, dažādu balvu pasniegšanā, ierosinājumā apbalvot vislabākos darbiniekus ar medaļām un ordeņiem.

Jāpiebilst, ka morālās stimulēšanas formu dažādība vislabāk parāda vadītāja prasmi, apķērību un intelektu. Morāla stimulēšana neprasa naudas līdzekļus, bet var dot neiedomājami daudz kolektīvam, tā locekļiem.

Ar pārliecināšanas metodēm ietekmē padotos, lietojot loģiskus un psiholoģiskus paņēmienus, lai darba uzdevumu pārvērstu par apzinātu pienākumu.

Pārliecināšana ir cieši saistīta ar kolektīva informēšanu, darba pirmrindnieku pieredzes propagandu. Viens no galve

najiem pārliecināšanas uzdevumiem ir attīstīt darbinieku personisko aktivitāti.

Vadltaja darba stils efektīvi ietekme jebkura uzņēmuma un organizācijas darba rezultātus. Bieži praksē sastopamies ar situācijām, kad vadītājs, kuram piemīt racionāls, progresīvs darba stils, tiek pārcelts uz atpalikušu kolektīvu, kas pēc laika izvirzās jau labāko skaitā. Ir arī otrādi — vadītājs ar nepareizu darba stilu var labu uzņēmumu novest atpalicēju vidū.

Lielos vilcienos izšķir vispārīgo un konkrēto vadītāja darba stilu.

Padomju saimniecisko vaditaju darba vispārīgos principus raksturo ļeņiniskais, partejiskais vadīšanas stils.

Ļeņiniskā, partejiskā vadīšanas stila svarīgākās iezīmes veido veselu sistēmu, ko pēc tās iezīmēm var iedalīt trīs vissvarīgākajās grupās — idejiski politiskajās, profesionāli organizatoriskajās un tikumiski psiholoģiskajās iezīmēs.

Idejiski politiskās iezīmes ir vadītāja komunistiskais idejiskums, partejiskā principialitāte, atbildība par uzticēto darbu, viņa organiskā saikne ar masām un plaša kolektīva locekļu iesaistīšana vadīšanas darbā.

Profesionāli organizatoriskās iezīmes, kas raksturo vadītāja darbību, ir vadītāja dziļa kompetence, zinātniska, kompleksa pieeja, perspektīvas izjūta un lietišķība darbā, personiskā organizētība un augsta darba kultūra’.

Tikumiski psiholoģiskās iezīmes ir vadītāja patiesīgums, patstāvība, noteiktība, stingrība un elastība, prasīgums, iejūtība, vienkāršībā, darba mīlestība u. c.

Apskatīsim sīkāk konkrētos vadīšanas stilus, kas iedalās autoritārajā (direktīvais) un demokrātiskajā (koleģiālais) stilā.

Autoritāro stilu raksturo šādas vispārīgas vadītāja darbības formas: vienpersonisku lēmumu pieņemšana, balstoties uz savu pieredzi, maz rēķinoties ar kolektīva locekļu domām. Sī tipa vadītājs gaida no padotā tikai lēmuma izpildi, savus vietniekus izvēlas kā precīzus izpildītājus, nedodot tiem gandrīz nekādas pilnvaras. Sis vadītāja darba stils neizraisa radošu, iniciatīvas pilnu pieeju darbam, padotie zaudē sava darba jēgu, viņi pamazām notrulinās, un darbs cilvēkiem nedod morālu gandarījumu. Kā pozitīvs faktors šim stilam jāmin augsta centralizēta iedarbība uz kolektīvu un lielā operativitāte lēmumu pieņemšanā. Autoritārais stils daļēji attaisnojas, ja kolektīvā ir slikti nostādīts organizatoriskais darbs, zema disciplīna, tāpat arī situācijās, kad kolektīvs

nokļūst sarežģītos apstākļos — nelaimes gadījums, avārija utt. Tad šī stila izmantošana attaisnojas kā pagaidu pasākums, jo ilgstoša autoritāra stila lietošana izraisa negatīvas sekas un ar tā palīdzību neviens vadītājs nespēs radīt, izveidot saliedētu, veselīgu, darbaspējīgu kolektīvu.

Demokrātiskajam stilam raksturīga kolektīva locekļu plaša iesaistīšana lēmumu izstrādāšanā un pieņemšanā.

Lielu daļu no savām pilnvarām vadītājs nodod padotajiem, tas sekmē viņu lietišķās, radošās iniciatīvas attīstību. Tādējādi audzinot jaunos kadrus, tos pieradina patstāvīgi domāt. Šāds vadītājs vienmēr ievēro speciālistu domas, nav sīkumaini aizbildniecisks. Kolektīvos, kuru vadītāji izmanto demokrātisko vadīšanas stilu, rodas labvēlīgs psiholoģiskais mikroklimats, labi nosacījumi darbinieku iniciatīvas izpausmei, darbs viņos parasti izraisa dziļu apmierinātības sajūtu. Sis stils ir nepiemērots situācijās, kad jautājuma atrisinājums prasa ātru, nekavējošu lēmumu, kad nav laika apspriedēm, diskusijām; tad vadītājam jāpārorientējas uz autoritāro stilu. Tāpēc parasti jebkurš vadītājs šādās situācijās automātiski pārkārtojas uz vienpersonisku lēmumu pieņemšanu.

Sie abi vadīšanas stili ir galvenie, noteicošie, bet šaja fonā kā to papildinājums jeb nozarojums vai arī kā patstāvīgi virzieni sastopami vēl daudzi citi stili, ko raksturo konkrētas, savdabīgas vadītāja rakstura īpašības vai arī vadāmā uzņēmuma vai tā apakšvienības specifika.

Liberālais stils. Vadītājs minimāli iejaucas kolektīva darbībā, viņš uzņemas it kā starpnieka lomu kontaktos starp kolektīvu un citām organizācijām. Tas gan ir iespējams tikai tādos gadījumos, kad kolektīva darbības mērķi ir pilnīgi skaidri un stabili, ja padotie strādā patstāvīgi un ar radošu aktivitāti, prasot vadītājam padomu tikai ārkārtīgi nepieciešamos gadījumos (visbiežāk saimnieciskos un sadzīves jautājumos). Sis stils galvenokārt izplatīts zinātniski pētniecisko organizāciju vadīšanā.

Administratīvais stils. Vadītājs galvenokārt interesejas par padoto formālajiem pienākumiem, disciplīnu, kontroles organizēšanu.

Pēc šī stila vadītāja domām, padotajiem vienmēr nepieciešami tikai skaidri administratīvi norādījumi, viņiem jāstrādā nevis patstāvīgi, bet kāda vadībā.

Sociāli psiholoģiskais stils. Vadītājs plaši izmanto individuālu pieeju padotajiem, ņemot vērā to personiskās īpašības. Tas ir iespējams tikai nelielā kolektīvā.

Distances stils Vadītājs netuvinās padotajiem, vienmēr ieturot lielu distanci, jo uzskata, ka pretējā gadījumā viņš zaudēs dienesta autoritāti.

Kontaktu stils. Preteji distances stilam vaditajs cenšas tuvināties kolektīvam, saliedēt to un uzskata personiskos kontaktus par vadīšanas stila svarīgāko noteikumu.

Vēl jāmin arī dažu vadītāju praktizētie negatīvie vadīšanas stili, kas izpaužas birokrātismā, formālismā, kancelejiskumā un šaurā lokālismā, tehnokratiskā pieejā u. c. veidos.

Zema vadīšanas darba kultūra, domāšanas inertums ir galvenie birokrātisma cēloņi. Ir vēl rutinēti vadītāji — birokrāti, kas pieraduši strādāt pa vecam un pat nenojauš, ka vadīšanā ir arī progresīvākas metodes. Tas ir birokrātisma pasīvais veids. Bet mēdz būt arī aktīvais veids, kad vadītājs gan saprot, ka viņa vadības metodes ir novecojušas, bet, nespēdams sevi pārvarēt, viņš visiem spēkiem cenšas pierādīt veco metožu lietošanas nepieciešamību, apelē pie kolektīva agrāk sasniegtajiem darba augstajiem rezultātiem.

Lielu ļaunumu nodara mūsu sabiedrībai tāda dažu pat augstāka ranga vadītāju birokrātisma izpausme kā resoraprobežotiba, t. i., pieeja darbam no šaurām nozares pazīcijām. Šaurs lokālisms noslēdzas kāda uzņēmuma lokā, neņem vērā tās priekšrocības, kas ir specializācijas, kooperācijas principiem gan republikas, gan visas valsts mērogā.

Vel pat sešdesmitajos gados no daudziem vadītājiem tehnokrātiem varējām dzirdēt apmēram šādu frāzi: «Mans uzdevums ir vadīt ražošanu, domāt par tehnoloģijas uzlabošanu, bet ar kolektīva audzināšanu lai nodarbojas sabiedriskās organizācijas.» Domāju, ka tagad tikai retais šī tehnokratiskā stila vadītājs vēl nebūs sapratis, ka vadītāja un pārvaldes aparāta darbā noteikti jāvalda organizatoriski tehniskās un sociāli politiskās puses vienotības principam.

Protams, ka šāda tikai lielos vilcienos izdarītā vadīšanas dažādo stilu iztirzāšana nevarēs dot atbildi uz visiem jautājumiem šajā jomā. Katra vadītāja vadības metodes un vadīšanas stils dziļi un rūpīgi jāpēta, jo nekad mēs nedrīkstam aizmirst, ka izpētes objekts ir cilvēks vadītājs ar sarežģītu individuālu psiholoģiju, emocijām, reakciju u. c. īpatnībām.

Sociālistiskās ražošanas apstākļos atkarībā no konkrētām situacijām un vadītāja personiskajām īpašībām tiek lietoti visi augstak minētie vadīšanas stili, bet retumis tīrā veidā. Dzīvē visbiežāk sastopamies ar dažādu stilu apvienojumiem, kombinācijām, kas vadītāja darbā laika gaitā izveidojas gan

stihiski, gan apzināti. Un, jo plašāk vadītājs spēj izmantot dažādo stilu pozitīvās īpašības un novērst to negatīvās īpašības, jo labāks, spējīgāks vadītājs viņš kļūs.

Uzskatīt vadītāju par Kāda darba stila pārstāvi ir iespējams tikai pēc ilgstošas saskares ar šo vadītāju, bet tas jau nebūt nav tik svarīgi un nepieciešami, jo galvenais Jr tas, jal vadītāja darba stils sekmētu viņam padotā kolektīva tālakvirzību un izvirzīto uzdevumu īstenošanu. Par to vajadzētu padomāt katram vadītājam, lasot šo teorētisko nodaļu par vadītāja darba stilu.

Lai pilnveidotu darba stilu, vadītājam derētu atcerēties arī dažas vispārīgas dzīves gudrības.

«Cilvēks līdzinās daļskaitlim, tā skaitītājs ir tas, kas viņš ir, bet saucējs ir tas, ko viņš par sevi domā. Jo lielāks saucējs, jo mazāks iznākums.» (Ļ. Tolstojs.)

«Redzēt viegli, paredzēt grūti.» (C. Franklins.)

«Pārvērsties nevar neviens, taču kļūt labāks var katrs.» (E. Feihterslēbens.)

«Rupjība ir garīgas bezspēcības izpausme.» (E. Ešenbahs.)

«Katram jāpiemīt vīrišķībai aizstāvēt savus uzskatus.» (A. Humbolts.)

«Vārds ievaino ātrāk nekā dziedē.» (V. Gēte.)

«Uzvedība ir spogulis, kur katrs redz savu attēlu.» (V. Gēte.)

«Pati īsākā atbilde ir atbilde darbībā.» (D. Herberts.)

«Nekad nepieņem spriedumu, iekams neesi uzklausījis abas puses.» (Solons.)

«Pati pārliecība par saviem spēkiem jau satur sevī spēku.» (KBonbi.)

«Atšķirība starp neatlaidību un ietiepību ir tāda, ka pirmās pamats ir stipra vēlēšanās, bet otrās tieši pretēji — stipra nevēlēšanās.» (Bauers.)

«Nav stiprāka cilvēka par to, kas pratis uzvarēt pats sevi.» (Bauers.)

«Nemiers ir neapmierinātība, bet neapmierinātība jau ir progresa priekšnoteikums.» (T. Edisons.)

«Māksla būt gudram ir prasme zināt, kam nevajag pievērst uzmanību.»

«Augstāks amats uzlabo tikai pārskatāmību, bet ne redzi.»

IV.  vadītāja loma

PAREIZU SAVSTARPĒJO ATTIECĪBU VEIDOŠANĀ KOLEKTĪVĀ

Vadītāja un kolektīva savstarpējās attiecības ir viens no svarīgākajiem kritērijiem, kas raksturo vadītāja darba stilu. Sīs attiecības dziļi ietekmē kolektīva darbu un panākumus. Darbs ar cilvēkiem ir grūta un sarežģīta māksla.

īsts vadītājs šīs mākslas pamatā vienmēr paturēs cieņu pret cilvēka personību, ticību tam labajam, kas ir katrā cilvēkā. Viņš meklēs iespējas, lai šīs īpašības varētu attīstīties piemērotos apstākļos, radīs nosacījumus, lai pilnībā atklātos katra kolektīva locekļa radošās spējas. Sis darbs vispirms prasa lielu takta izjūtu, iedziļināšanos un lielu pacietību.

Ikvienu kolektīvu veido cilvēki ar to psiholoģiskajām un fizioloģiskajām īpašībām — atšķirīgiem raksturiem, spējām, temperamentiem u. tml.

Saris Furjē uzskata, ka pastāv apmēram 800 dažādu cilvēku raksturu. Zinātne uz šo jautājumu precīzu atbildi gan nav devusi, het ne velti pastāv sakāmvārds: «Cik cilvēku, tik raksturu!»

Taču kolektīvs nav indivīdu summa, bet gan kvalitatīvi jauns veidojums.

Atkarībā no tā, kādas morālās īpašības dominē šajos kolektīva locekļos kā personībās, veidojas viņu savstarpējās neformālās attiecības.

Uzņēmumā svarīgākā nozīme ir primārajam jeb pamatražošanas kolektīvam (brigādei, ceham, darbu vadītāja iecirknim, nodaļai), kura locekļi ir pastāvīgā ikdienas darba kontaktā cits ar citu. Darba kolektīva nozīme cilvēka personības veidošanā ir plaša, bet vēl nepietiekami izpētīta sfēra. Taču pati dzīve pierāda, ka tā ietekme ir ārkārtīgi liela.

Tieši šeit konkrēti sociālie un psiholoģiskie faktori ietekmē kolektīva locekļu morālo attīstību, kas skar ražošanas darba un citus dzīves aspektus. Un tieši tāpēc palielinās vadītāja nozīme ražošanas un sociālo procesu organizēšanā un vadīšanā. Pieredzējuši vadītāji zina: ja vadības stils ir pareizs, kolektīvā izveidojas labas, biedriskas attiecības. Šādas attiecības visnotaļ jāveicina, jāattīsta, jāuztur, vienlaikus cenšoties labā virzienā ietekmēt dažu kolektīva locekļu raksturu, paradumus.

Sadzīvē bieži lieto apzīmējumu labs vai slikts kolektīvs. Kādi kritēriji to nosaka? Ražošanas uzdevumu izpilde? Darba

disciplīna? Kolektīva locekļu sabiedriskā aktivitāte? Viņu morālās īpašības? Visi šie faktori ir cieši saistīti, tāpēc nedrīkst secināt, ka kolektīvs ir spēcīgs un veselīgs, ievērojot tikai, piemēram, ražošanas uzdevumu izpildes procentu.

Daudzreiz nācies dzirdēt sakām: «Cik labi, ka mans dēls strādā tādā labā kolektīvā. Tagad sirds mierīga. Tur viņam no ceļa noiet neļaus …» — «Kopš vīrs sāka strādāt šajā brigādē, pavisam palaidās. Viņam vājš raksturs, un tur tādf vien sagadījušies, kas vairāk domā par pudeli nekā par darbu . ..»

Līdzīgus izteikumus ikdienā nākas dzirdēt bieži. Runa ir par darba kolektīvu mikroklimatu, par veselīgu vai neveselīgu noskaņojumu. Un nav šaubu, ka darba kolektīva fons lielā mērā nosaka arī to, kāds veidojas katrs loceklis, kā virzās viņa darba un personiskā dzīve.

Labs klimats kolektīvā ir laba garastāvokļa rezerve, kas neprasa ne darba, ne materiālu papildresursus. Bet iegūt šo rezervi nebūt nav tik viegli, jo tā prasa rūpīgu vadītāja darbu laba klimata radīšanai kolektīvā.

Vai vēl bieži par klimatu kādā kolektīvā mēs nespriežam pēc plāna izpildes rādītājiem, neraaz neanalizējot, ar kādiem paņēmieniem tie sasniegti?

Neviens nenoliegs: ja ražošanā valda kārtība un ritmiskums, bet kolektīvā biedriskas, draudzīgas attiecības, tad arī strādāt ir patīkami un darbs labi sokas.

Turpretī ja kolektīvā trūkst savstarpēja prasīguma, radušies vairāki grupējumi, pret kuriem vadītājs izturas dažādi, tad, protams, nevar būt runas par veselīgu kolektīva klimatu.

Katram uzņēmumam ir sava reputācija, kas izveidojas ilgākā laika periodā. Un cilvēki, izvēloties darba vietu, vispirms interesējas par to, kāda slava ir uzņēmumam, kāds tur izveidojies kolektīvs.

Ja uzņēmuma autoritāte ir augsta, tad strādnieku pieplūdums nodrošināts; ja uzņēmumam slikta slava, uz to nāks tikai retais, un lielākoties — laimes meklētāji.

Uzņēmuma labā slava, «firmas gods» ir ārkārtīgi^ liela vērtība, šādā uzņēmumā arī vadītājam ir daudz vieglāk un patīkamāk strādāt. Par uzņēmuma labo slavu ir jācīnās!

Tā ir valūta, kas dod gan saimnieciskus, gan morālus labumus. Vadītājs, kas labi noorganizējis uzņēmuma darbu, nodrošina ari to, lai strādājošie ar savu uzņēmumu lepotos, lai būtu tā patrioti. Bet ciena jau tikai to, kas patiesi cienījams, uzticas tam, kas ir uzticības vērts. Jāpiebilst, ka te uzņē-

intīma materialajiem resursiem un lielumam nav izšķirošā

nozīme._

Uzņēmuma labā slava veido tā kolektīvu, ceļ tā apziņu, sekmē darbu, uzvedību; un otrādi — uzņēmuma labo slavu veido tas kolektīvs, kam tā nav vienaldzīga. Notiek tāda kā savstarpēja «celšana».

Lai izveidotos patiesi labs morāli psiholoģiskais klimats, katram atsevišķam kolektīva loceklim jāciena kolektīvs kopumā un kolektīvam savukārt — katrs savs loceklis. Cilvēks darba kolektīvā taču nav tikai abstrakta vienība, kurai uzticēts zināms darba apjoms; cilvēks ir domājoša būtne, kuras darba veiksme nereti atkarīga no tīri emocionāliem faktoriem.

Rupjš uzkliedziens un nievājošs vārds, darba biedru nevērība ražošanas uzdevumu izpildi ietekmē ne mazāk negatīvi kā darbarīku vai izejmateriālu trūkums un citas organizatoriska rakstura neizdarības. Cilvēks kolektīvā nedrīkst justies svešs, nevajadzīgs, sliktāks par citiem.

Diemžēl ieņemamā amata dotā vara vēl bojā daudzus vadītājus.

Akadēmiķis F. Uglovs šai sakarā raksta: «Reiz ieeju man nepazīstama ateljē direktora kabinetā. Pienāku pie galda. Tukls cienīga izskata pilsonis sēž un uz mani neskatās, kaut gan zinu, ka viņš mani redz. Es stāvu, bet sēdošais aizņemts ar saviem papīriem vai telefona sarunām un man nekādu uzmanību nepievērš. Kādu brīdi nogaidījis, pasaku, kas esmu. Cilvēks mainās acu priekšā. Viņa sastingušajā, nepieejamajā sejā atplaukst smaids. Viņš pieceļas, sasveicinās un lūdz mani apsēsties, lai gan pirms tam es ilgi stāvēju pie viņa galda. Sada diferencēta pieeja apmeklētājiem raksturīga sīkmanīgiem, neaudzinātiem ļautiņiem, kuri nemīl un neciena cilvēkus. Viņi nicīgi izturas pret cilvēku, bet loka ceļus amata un stāyokļa priekšā. Taču cik bieži aiz necila amata, vienkāršā cilvēka ārienes slēpjas milzīgas dvēseles bagātības, prāts un garīgais skaistums!

Jo augstāk pa dienesta kāpnēm paceļas cilvēks, jo vairāk viņam «iespeju» atklāt un attīstīt sava rakstura negatīvās puses. Varas kārdinājumiem nepadodas tikai viengabalaini cilvēki. Tautas gudrība skan: «Ja gribi kādu pārbaudīt, dod viņam rokās varu.» Ir arī cita paruna: «Vara bojā cilvēku.» Tomēr pēdējā nav pilnīgi precīza, jo vara ne katru samaitā. Precīzāks ir izteiciens: «Lielu cilvēku vara padara vēl lielāku, bet niecīgu — vēl niecīgāku.»

Lielums, kas piemīt cilvēkam, kuram rokās dota vara, pirmām kārtām izpaužas attieksmē pret apakšniekiem, rūpēs par viņu dzīves apstākļu uzlabošanu, gādībā par darbinieku — īpaši visstrādīgāko, spējīgāko izaugsmi. Un otrādi: ja vara nonākusi mazvērtīga, niecīga cilvēka rokās, viņš nomāc padotos, liek šķēršļus talantīgiem darbiniekiem. Niecība necieš gudros un drosmīgos, principiālos un patstāvīgos.»1

Augstprātīgs, varaskārs, kaprīzs vadītājs, kas pārspīlē savu nozīmīgumu, agrāk vai vēlāk neizbēgami tuvojas brīdim, kad neprasmīgi izmantotā vara kļūst par iznīcinošu spēku kā viņam pašam, tā viņa padotajiem, kolektīva savstarpējām attiecībām un galu galā visam kopīgajam darbam.

Cilvēcisko attieksmju vadīšanā un regulēšanā visās sfērās sociālismā galvenais faktors ir pārliecināšana, nevis piespiešana, ko izmanto autokrātiskā, formālā un birokrātiskā stila vadītāji..

Gadījumos, kad vadītājs sāk atļauties rupjības, draudus, apvainojumus, kailu administrēšanu, trūkumu regulāru akcentēšanu savu padoto darbā, to netaktisku analīzi, padotajos neizbēgami attīstīsies aizsardzības refleksi. Sis process var norisēt asa protesta veidā vai arī padotie kļūst pilnīgi vienaldzīgi un bez iniciatīvas.

Cilvēku raksturus un viņu attiecības kolektīvā labvēlīgi veido atmosfēra, kad pret kolēģiem izturas ar cieņu, godprātīgi, kad valda savstarpēja palīdzība un kolektīva locekļu sadarbība, tiekšanās vienmēr izpalīdzēt biedram.

Sādu atmosfēru rada vadītājs — audzinātājs.

Kolektīva audzināšana ir radošs, nepārtraukts process, un to nevar veikt no gadījuma uz gadījumu, teiksim, saņemot norādījumus no augšas vai pēc ārkārtēja atgadījuma kolektīva dzīvē. Visai ražošanas un sabiedriskajai darbībai, pirmrindnieku paraugam katrā kolektīva loceklī jāieaudzina personiskās pašcieņas izjūta, pārliecība par saviem spēkiem, patstāvība lēmumu pieņemšanā un izpildē, prasme pārvarēt šķēršļus un neveiksmes, neatlaidība izvirzīto mērķu sasniegšanā.

So īpašību izveidošana būs jo sekmīgāka, ja pats vadītājs rādīs atdarināšanas cienigu paraugu.

Pareizas attiecības ar padotajiem izveidojas tad, ja vadītājs taisnīgi, lietišķi un draudzīgi izturas pret visiem darbiniekiem, ja viņš uzticas padotajiem, reaģē uz darbinieku personiskajiem priekiem vai bēdām, taktiski interesējas par viņu

1 Uglovs F. Cilvēks starp cilvēkiem. — R.: Avots, 1981, 44.—45. Ipp.

personiskajām un ģimenes problēmām, atrod iespēju palīdzēt tiem, kuriem gadījusies kāda nelaime, nedod nereālus, nepildāmus solījumus. īsts vadītājs vienmēr atradīs īsto pieeju sarunā ar darbiniekiem, nemaz nerunājot par to, ka nekad neizpaudīs tikai viņam uzticētos personiskos noslēpumus.

Tiekoties ar darbinieku, vadītāja sejai, pozai, žestiem, balss intonācijai jāakcentē pieklājība, labestība, interese uzklausīt; labvēlība izpaužas, apmainoties domām vai piedaloties lietišķās sarunās par darbu; liela takta izjūta vai pat līdzjūtība nepieciešama, padoto kritizējot vai sodot.

Manuprāt, dienvidslāvu psihologs D. Jeremičs pateicis trāpīgu sentenci, kas būtu jāievēro visiem vadītājiem:

«Iepazīsti citus cilvēkus tā, kā vajadzētu pazīt pašam sevi, bet sevi pašu tā, kā gribētos iepazīt citus!»

Vadītājam jāsaglabā maksimāla objektivitāte, izvirzot darbiniekus un novērtējot viņu darbu. Nekas tā negrauj kolektīvu kā tā locekļu šķirošana «mīlulīšos» un «padēlos», neobjektivitāte, novērtējot viņu paveikto darbu. Tāpat vadītājs nedrīkst paust savas simpātijas vai antipātijas pret darbinieku kā cilvēku.

M. Kaļiņins uzsvēra, ka vadītājiem pret padotajiem visādā ziņā jābūt «godīgai pieejai». Viņš teica: «Darbā jācenšas pēc iespējas mazāk izplatīt personiska rakstura elementus. Protams, visi ir cilvēki. Vienmēr būs jums patīkami un nepatīkami cilvēki. Vadītājs nedrīkst pakļauties šādiem iespaidiem: ja pret kādu tu izjūti nepatiku, tad attiecībās ar viņu esi daudz uzmanīgāks, vēlreiz pārdomā tos lēmumus, kas viņu skars, lai šo cilvēku lieki neaizvainotu.»

Veidojot savstarpējās attiecības ar padotajiem, vadītājam jāpievērš vajadzīgā uzmanība cilvēku temperamenta tipiem un to raksturojumiem, jo to izpēte un analīze rada iespēju viņam labāk orientēties kolektīva locekļos un tos vadīt.

Atcerēsimies, kādi ir galvenie cilvēku temperamenta pamatveidi, kurus pirmo reizi klasificējis jau Hipokrāts un tālāk precizējis Kants atkarībā no cilvēka garīgās darbības tempa, ritma, psihisko procesu intensitātes, vispārējas aktivitātes un emocionalitātes.

1.  Holēriķim raksturīgas stipras, ātri izraisāmas jūtas, spēja reakcija uz situāciju, augsta emocionalitāte, kas izpaužas rīcībā un krasās noskaņojuma maiņās. Holēriķis ir bieži jākontrolē, nepieļaujot savstarpējās attiecībās asumus, nemotivētus jūtu uzliesmojumus, jo tūdaļ sekos atbildes reakcija. Taču katrs viņa pārkāpums taisnīgi jānosoda kā kolektīvam, ta vadītājam.

2.  Sangvinikim raksturīga viegla uzbudināmība, kustīgums, klajš jūtu izpaudums, bieža emociju maiņa; ļoti produktīvs darbinieks, bet tikai tad, ja darbs viņu interesē, necieš vienveidību un monotonismu darbā. Sangviniķim jādod jauni, pēc iespējas interesantāki uzdevumi; lai izraisītu koncentrētību un spriegumu, nemitīgi jāiesaista aktīvā darbībā; sistemātiski jākontrolē veicamā darba'kvalitāte.

3.  Melanholiķim raksturīgs nomākts garastāvoklis, palēninātas kustības, sliecība uz drūmām domām mazsvarīgu iemeslu dēļ, noslēgtība un nesabiedriskums; attiecībās ar melanholiķi nav pieļaujams ne tikai asums, pat ne paaugstināts runas tonis vai ironija. Par viņa izdarītajiem pārkāpumiem vislabāk runāt individuāli* viņš laikus jāpaslavē par panākumiem, noteiktību, gribas izpaudumu.

4.  Flegmātiķim raksturīgs kūtrums, gausums, nesatraucamība, kas robežojas ar vienaldzību, vāja jūtu izpausme, nedaudz noslēgts sevī, bet ar augstām prasībām pret sevi un apkārtējiem. Flegmātiķim vajag atkārtoti atgādināt par uzdevuma izpildi, jācenšas viņu iesaistīt aktīvā darbībā, ieinteresēt. Flegmātiķim nepieciešama sistemātiska uzmanība.

Minēšu dažus svarīgākos noteikumus, kas jāievēro vadītājam attiecībās ar padotajiem.

1.  Nepatika un aizspriedumi nav padomdevēji, kad runa ir par darbinieka individualitātes izpausmēm.

Neapslāpēta tendence domāt par cilvēkiem visu* kas ienāk prātā, var kaitēt jums gūt panākumus jebkurā pasākumā, kad vajadzīgs īstenot dzīvē savus uzskatus. Tīri intuitīvie paņēmieni dažreiz var jums liegt saprast to, ko jūs dzirdat, un’radīt situāciju, ka jūs atsakāties uzklausīt jebkuru cilvēku ar citiem uzskatiem, kaut arī tie saturētu racionālus un konstruktīvus elementus.

Jūsu darbam kaitēs arī atsaukšanās uz savu augstāko dienesta stāvokli, jo ne vienmēr augstāks amats saistīts ar augstāku profesionālo kvalifikāciju.

2.  Nedrīkst steidzīgi izdarīt secinājumu un tūlīt sodīt darbinieku, kas izdarījis pārkāpumu.

Vienmēr jāatrod laiks (kaut vai dažas stundas) visu izanalizēt, apdomāt, lai rezultātā iegūtu pareizu secinājumu.

Vadītājam jāprot ne tikai kritizēt citus, bet arī noklausīties citu kritiskas piezīmes, ne tikai atzīt savas kļūdas* bet lietišķi tās analizēt, izdarīt nepieciešamos secinājumus, tas ir, praktiski atbalstīt kritiku un paškritiku kā tālākas attīstības un trūkumu novēršanas metodi, ko partija uzskata par neaizstājamu attīstības virzītājspēku.

r

Vadītājam svarīga ir māka pareizi kritizēt padotos. Jā-: pārdomā, kādā vietā, laikā un ar kādu kritikas veidu iedarboties uz kritizējamā individuālajām īpašībām.

3.  Nedrīkst steigties ar asu kritiku, ja esat pārliecināts, ka tas, kurš pieļāvis kļūdu, pats to sapratīs un izlabos.

4.   Vajag kritizēt nevis vispār, bet par konkrētu jautājumu un nevis darbinieku kā personību, bet gan viņa darbību vai uzvedību.

5.  Jābūt savaldīgam savos izteicienos, reaģējot uz kritiku, ko izsaka citi.

Attiecības kolektīvā jāveido tādas, lai jebkurš darbinieks varētu bez uztraukuma doties pie vadītāja ar visiem sarežģītajiem darba jautājumiem, lūgt palīdzību, paprasīt padomu bez bailēm, ka viņš varētu sastapties ar vadītāja neapmierinātību vai dzirdēt asu atbildi.

Pat dodot uzdevumus, ir ieteicams tos izteikt tādā formā, lai sevišķi ieinteresētu uzdevuma izpildē gūt vislielākos panākumus. Ja darbinieks ir pelnījis uzslavu, tad to vajag izteikt citu darbinieku klātbūtnē. Bet piezīmi vai aizrādījumu — gluži pretēji — vislabāk izteikt divatā, mierīgi, pamatoti un pārliecinoši pierādot kļūdu vai darbinieka neizdarību.

Tikai tajos gadījumos, kad personiska saruna izrādās nerezultatīva, morālā ietekmēšana jāizdara publiski. Te der atgādināt mūsdienu sakāmvārdu: «Labāk saņemu sodu no smaidīga vadītāja nekā prēmiju no īgna vadītāja.»

Svarīgi ir, kā vadītājs izturas cilvēkos, kolektīvā. Mierīgs, optimistiski noskaņots cilvēks ari apkārtējos'ietekmē pozitīvi, jo pārliecība par darba rezultātiem iedveš labu noskaņojumu.

Nesavaldīgs, nervozs vadītājs negatīvi iespaido kā sevi, tā padotos, bieži vien sabojā viņiem garastāvokli jau no paša rīta. Taču laba garastāvokļa nozīmi un tā ietekmi uz cilvēka darba spējām un darba ražīgumu ir grūti pārvērtēt.

V. I. Ļeņins pievērsa lielu uzmanību, lai izstrādātu vadītāja un padotā savstarpējo attiecību kompleksu un noteikumus, kas veido lietišķu atmosfēru kolektīvā.

Atcerēsimies, ka pēc V. I. Ļeņina rīkojuma Tautas Komisāru Padomes pieņemamajā istabā tika izvietoti plakāti, kuros bija daudz rekomendāciju darbiniekiem lietišķa darba stila jautājumos. Balstoties uz ļeņinisko pieredzi un analizējot mūsdienu vadītāju darba stilu, zinātnieki izstrādā ieteikumus, kuri jāievēro pārvaldes darbā. Šādi ieteikumi palīdz vadītājam pilnveidot labu psiholoģisko klimatu. Pieredze

rāda, ka tur, kur vadītājs stingri ievēro un radoši seko t. s. «Vadītāja lietišķā darba stila kodeksa» rekomendācijām, kolektīvā veidojas radošas attiecības.

Nosauksim tikai dažas svarīgākās vadītāja darba ētikas rekomendācijas.

Bez vajadzības nekritizē! Kritika ir līdzeklis, nevis mērķis.

Vadītājs par kritiku nedrīkst apvainoties, viņam ta vienmēr rūpīgi jāanalizē.

Atteikties no nepareizi pieņemta lēmuma ir daudz vērtīgāka īpašība nekā censties veidot uzskatu, ka esi nemaldīgs. iāds mākslīgi veidots prestižs ir līdzīgs kāršu namiņam.

Lai pārliecinātu darbinieku, nelieto varu, iekams neesi izmantojis visus pārējos līdzekļus.

Darbinieku kļūdas nedrīkst kritizēt tādā veida, kas apspiestu viņu patstāvības izjūtu.

Mācies no savām kjādām! Sī iespēja ir vienīgais vērtīgais elements pieļautajās kļūdās.

Esi vērīgs pret citu spriedumiem!

. Sevišķi objektīvi novērtē priekšlikumus, kurus izvirza tev nesimpātiski cilvēki.

Esi uzmanīgs un objektīvs pret tev nepatīkamiem priekšlikumiem. Asi noraidīt šādus priekšlikumus, kaut arī tie butu kļūdaini, nozīmē turpmāk zaudēt iespējami vērtīgu priekšlikumu iesniedzējus.

Lai būtu labs vadītājs, jāattīsta paškontroles spējas.

Nebaidies no talantīgiem padotajiem, bet gan lepojies ar tiem. '

Labs vadītājs darbiniekiem norada uz trukumiem tulit pec to atklāšanas, slikts vadītājs sakrāj tos un izmanto lielākās sanāksmēs.

Ja gribi, lai padotajiem butu labas darba īpašības, vispirms attīsti tās pats sevī.

Nekas tā nebojā darba attiecības ka kolektīva nopelnu pierakstīšana vienam cilvēkam.

Esi paškritisks!

Esi priekšnieks tikai darbā! Ārpus darba procesa tu esi tāds pats pilsonis kā jebkurš cits kolektīva loceklis.

Atceries, ka šaubīgi informācijas avoti (tenkas) vispirms kaitīgi tev pašam.

Esi taisnīgs padoto darba novērtēšana arī tad, ja jusu savstarpējās attiecības varētu būt labākas.

Esi piesardzīgs pret tādiem, kas tevi slavē, mekle viņu rīcības motīvus.

Nekliedz, jo tad tevi nevēlēsies uzklausīt un saprast.

Neatkārto ne publiski, ne personiskā sarunā kritiskas piezīmes darbiniekam, kas savu kļūdu jau izlabojis.

Bez nepieciešamības neiejaucies padoto darbā!

Bez īpašas vajadzības neaizrādi padotajiem citu cilvēku klātbūtnē.

Iemācies pareizi runāt, izteikt savas domas un jo sevišķi klausīties, kad runā citi.

Dod darbiniekiem maksimālu brīvību noteikto mērķu sasniegšanai.

Zināt savu darbinieku iespējas vadītājam ir liela priekšrocība.

Nokavēt darba sākumu vai nesagatavotības dēļ atcelt iepriekš paredzētu sanāksmi ir necieņas izrādīšana pret padotajiem.

Darba laikā atstājot dienesta kabinetu, vienmēr pasaki, kur būsi un kad atgriezīsies.

Telefona sarunām jābūt īsām, lietišķām — tā tu ietaupīsi daudz laika.

Nodarbojies tikai ar tiem jautājumiem, kuru izlemšana patiešām atkarīga no tevis (atbilstoši tavai kompetencei* redzeslokam un autoritātei).

Pirms uzdod darbu noteiktam cilvēkam, objektīvi novērtē šī darbinieka spējas un darba grūtuma pakāpi.

Manuprāt, nav nepieciešams sīkāk komentēt šos svarīgos vadītāja darba stila noteikumus. Izlasiet tos vēlreiz un padomājiet!

Vadītaja darba un personisko īpašību novērtējums

(Novērtējot katru īpašību, attiecīgajā iedaļā ievelciet « + »)

№

Darba un tikumiskas īpašības

Novērtējums

ja

nē

ne visai

1

2

3

4

5

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Vai prot plānot savu darbu?

Vai prot pareizi un operatīvi risināt ražošanas jauta jumus?

Vai prot sasniegt nospraustos mērķus?

Vai savus pienākumus veic godīgi un pēc sirdsapziņas?

Vai izpilda dotos solījumus?

Vai spēj analizēt savu darbību?

Vai spēj savas domas izteikt precīzi, skaidri un saprotami?

Vai prot uzklausīt

a)    kritiku:

b)    citu priekšlikumus?

1

2

3

4

5

9.

Vai spēj atklāti atzīt savas kļūdas un tās izlabot?

10.

Vai pret darbiniekiem izturas ar cieņu?

11.

Vai atzīst citu darbinieku iniciatīvu un patstāvību darbā?

12.

Vai prot kontrolēt padoto darbu?

13.

Vai ir taisnīgs prasībās pret citiem?

-14.

Vai prot pareizi izturēties pret cilvēkiem?

15.

Vai prot cilvēkus pārliecināt?

16.

Vai prot pieklājīgā formā prasīt noteiktā uzdevuma izpildi?

17.

Vai prot būt mierīgs un izturēts?

18.

Vai ilgi notur sanāksmes?

19.

Vai sanāksmes sāk precīzi noteiktā laikā?

20.

Vai sanāksmes ir lietderīgas?

Ievērojot sacīto, uzņēmumu vadītājiem būtu ieteicams pārbaudīt savu darba stilu un personisko īpašību novērtējumu, izsniedzot sev padotiem, visvairāk kompetentiem 5— 10 inženiertehniskajiem darbiniekiem (aizklātam novērtējumam) šādu anketu.

Paškritiski novērtējot iegūtos rezultātus, ikviens vadītājs (ja vien vēlēsies!) varēs secināt, kādos jautājumos viņa darba stils neapmierina pārvaldes aparāta darbiniekus.

V.   PĀRVALDES APARĀTA DARBA ORGANIZĀCIJA

Ražošanas vadīšana mūsdienās ir sarežģīts un specifisks process — tā ir zinātne un reizē arī māksla.

Lai vadītu ražošanu, ļoti svarīgi ir pareizi organizēt pārvaldes aparāta darbu: visu inženiertehnisko darbinieku darbu plānot, funkcijas sadalīt un izpildi kontrolēt; noteikt viņu pienākumus, atbildību un tiesības, organizēt sociālistisko sacensību un celt pārvaldes aparāta darbinieku kvalifikāciju.

Vadītājs ir atbildīgs ne tikai par visa sava uzņēmuma darba rezultātiem, bet vispirms par sev pakļautā aparāta darbu* par to, cik efektīvi tas strādā un organizē darbu.

Vadītāja darba metodes — pareizas vai nepareizas — vadīšanas procesā nenovēršami ietekmē visa kolektīva darbu un tā locekļu savstarpējās attiecības.

Mūsdienās grūti atrast uzņēmuma vadītāju, kurš vēl nesaprastu, ka tās tradicionālās metodes un vadīšanas līdzekļi

(telefons, zīmulis un aritmometrs), ar kuru palīdzību mēs vadījām pirms 10—15 gadiem, vairs neapmierina un vadīšanas jomā esam nonākuši pretrunā ar ražošanas tempu straujo pieaugumu.

Šodien vairs nevar būt t. s. vecā stila jeb pēckara gadu vadītājs, kurš vienpersoniski vadīja visu ražošanas procesu, zināja visu un kura lēmumi vienmēr bija vislabākie visos jautājumos.

Prasme pareizi vadīt ir liels spēks. To labi var raksturot ar vienkāršiem piemēriem no dzīves.

Ja automobilis kāda iemesla dēļ zaudē vadāmību, tas avarē.

Ja Rīgas TTT basketbolistēm, «Dinamo» hokejistiem vai «Radiotehnika» volejbolistiem nebūtu pieredzējušu un prasmīgu vadītāju, viņi negūtu tādus ilggadējus panākumus.

Ja kāda rūpniecības uzņēmuma direktors nespēj nodrošināt kādu nepieciešamo plānā paredzēto plaša patēriņa preču ražošanu, sabiedrība to jūt kā savas labklājības ierobežojumu. Šādus piemērus varētu nosaukt daudz.

Tagad katra darba diena dažādu rangu ražošanas vadītājiem rada jaunas rūpes un problēmas, jārisina aizvien sarežģītāki jautājumi; laika budžets tomēr paliek iepriekšējais, kaut gan darba diena arvien vairāk noslogota un pat pārslogota. Kā rast izeju no šāda stāvokļa?

Izeja ir tikai viena: vispirms vairāk jāuzticas padotajiem, pareizi jāsadala pienākumi un atbildība starp visiem pārvaldes aparāta inženiertehniskajiem darbiniekiem.

Tas nozīmē sadalīt katrā uzņēmumā pārvaldes aparāta «vadīšanas darbu kopsvaru» starp visiem inženiertehniskajiem _darbiniekiem, katram paredzot savu atkarībā no ieņemamā amata un individuālajām spējām «ceļamo svara vienību», t. i., savu patstāvīgu darba jautājumu loku. Par to risināšanu ari ikvienam ierindas inženierim, ekonomistam vai tehniķim ir pilnīgi jāatbild, protams, izmantojot ari vi\iam piešķirtās tiesības.

Tikai kopīgiem visa pārvaldes aparāta spēkiem iespējams «pacelt» šo vadīšanas «svaru», kas ar katru gadu palielinās.

Viena no galvenajām īpašībām, kas jāizveido vadītājam, ir māka iegūt rezultātus, maksimāli iesaistot vadīšanas procesā citus aparāta darbiniekus.

Tiklīdz vadīšanas uzdevumu apjoms pārsniedz viena cilvēka — vadītāja spēkus, viņam jāprot sasniegt rezultātu ar savu padoto palīdzību.

Diemžēl vēl daudzos, it sevišķi nelielos uzņēmumos joprojām nepietiekami precīzi noteiktas visu rangu vadītāju vai, vēl konkrētāk* visu inženiertehnisko darbinieku tiesības un atbildība, t. i., trūkst rūpīgi un pareizi izstrādātas dienesta jeb amata instrukcijas, kurā līdzās galveno pienākumu un uzdevumu uzskaitei (tas jau gandrīz vienmēr ir izdarīts) visādā ziņā jāparedz arī katra pārvaldes darbinieka tiesības un atbildība savu dienesta pienākumu veikšanā.

Bez attiecīgām tiesībām neviens inženiertehniskais darbinieks nespēs labi veikt savus dienesta pienākumus un ar pilnīgu atbildību risināt attiecīgus uzdevumus, kas paredzēti dienesta instrukcijā.

Tikai pareizas attiecības starp tiesībām un pienākumiem, no vienas puses, un katra pārvaldes aparāta darbinieka atbildība, no otras puses, var nodrošināt normālu pārvaldes aparāta darbu.

«Pilveidojot pārvaldīšanas struktūru, partija uzskata par svarīgu konsekventi īstenot tādu ļeņinisko principu kā individuālā atbildība par uzdoto darbu. Nepieciešams, lai, pieņemot lēmumu, būtu pilnīgi skaidrs, kas par to atbildīgs. Un gluži tāpat nepieciešams, lai būtu skaidrs, kas atbildīgs* ja nobriedis lēmums netiek pieņemts vai tiek novilcināts. Svarīgi visos vadīšanas līmeņos precīzi noteikt tiesību un atbildības apjomu un .samēru,» uzsvēra L. Brežņevs PSKP XXIV kongresā. «Ja tiesības ir lielas, bet atbildība maza, paveras iespējas administratīvai patvaļai, subjektīvismam, nepārdomātiem lēmumiem. Nekādā ziņā nav labāk, ja atbildība ir liela, bet tiesības mazas. Sādā stāvoklī pat viscentīgākais darbinieks nereti ir bezspēcīgs un grūti prasīt, lai viņš visā pilnībā atbildētu par uzdoto darbu.

Lai likvidētu daudzpakāpību pārvaldīšanā, jācenšas panākt, lai lielākajā daļā jautājumu lēmumus pieņemtu vienu reizi un galīgi, nevis svaidītu šos jautājumus no vienas instances uz otru. Katram pārvaldes sistēmas posmam jādara savs darbs, lai augstākās instances netiktu pārslogotas ar milzīgo kārtējo darbu daudzumu, kas tās atrauj no lielām problēmām, bet zemākās instances varētu operatīvi risināt jautājumus, kuri ir to kompetencē.»1

Ļoti svarīgs un nepieciešams mūsdienu vadīšanas organizācijas faktors ir attīstīt pārvaldes aparāta darbinieku radošo iniciatīvu un patstāvību. Citādi nav iespējams sekmīgi risināt aizvien pieaugošos sarežģītos vadīšanas uzdevumus.

1 PSKP XXIV kongresa materiāli. — R.: Liesma, 1972, 78. lpp.

. Apskatīsim sīkāk inženiertehnisko darbinieku un kalpotāju darba reglamentācijas veidus jeb dienesta instrukciju sastādīšanas pamatprincipus.

Katrā dienesta instrukcijā uzskaita tikai svarīgākos pienākumus, kuriem attiecīgam darbiniekam jāpievērš galvenā uzmanība. Vispirms jākonstatē galvenais pienākums, tad pārējie — pēc to nozīmības.

Darbinieka administratīvajām pilnvarām pilnīgi jānodrošina izvirzīto uzdevumu izpilde bez augstākstāvoša vadītāja palīdzības.

Dienesta instrukciju sastādīšanas principi ir šādi.

1.   Instrukcijā jābūt skaidri noteiktiem attiecīgā darbinieka pienākumu jeb darbības mērķiem,, tiesībām un atbildībai.

2.  Visiem instrukcijā noteiktajiem uzdevumiem jābūt reāli izpildāmiem.

Vienmēr atcerēsimies: ja instrukcijā būs iekļauts kaut tikai viens praktiski nerealizējams uzdevums, tas var izraisīt visas instrukcijas izpildes apšaubīšanu.

3.  Instrukcijā nedrīkst būt pretrunīgas prasības.

4.  Visiem formulējumiem jābūt rūpīgi rediģētiem, maksimāli kodolīgiem un skaidriem.

5.  Instrukcijai, lai tā būtu reāla, vienlaikus jāatbilst ari lās izpildītāja individuālajām spējām, izglītības un pieredzes līmenim.

6.  Instrukcijā uzskaitīto pienākumu skaitam jābūt minimālam — ne vairāk kā pieciem sešiem. Atsevišķos punktos jānosaka darbinieka tiesības un atbildība, kas iestājas, veicot savus pienākumus.

7.  Instrukcija nedrīkst būt garāka par vienu, maksimāli pusotrām parastā formāta lapām mašīnrakstā.

8.   Ja darbinieks, kurš it kā labi veic darbu kopumā, praktiski nezina no galvas savu dienesta instrukciju, tad tai nav nekādas praktiskas nozīmes (tā ir vai nu par garu, vai daļēji neizpildāma). Sādā gadījumā nepieciešams atrast pieļautās kļūdas un, instrukciju pārstrādājot, samazināt tās apjomu vai arī censties to padarīt konkrētāku un uzskatāmāku.

Jāpiezīmē, ka dienesta instrukciju labāk uzdot sastādīt pašam izpildītājam (izņemot gadījumus, kad amatā stājas jauns, vēl nepieredzējis darbinieks). Tikai pēc tam instrukciju apspriež un to nepieciešamības gadījumā koriģē izpildītāja tiešais priekšnieks.

9.  Dienesta instrukcijas sistemātiski (ne retāk kā reizi 1—2 gados) jāpārskata un rūpīgi jāanalizē, izdarot tajās vajadzīgās korektīvas.

Ieteicams, lai vadītājs dotu vairāk uzdevumu saviem padotajiem, nebaidoties viņiem uzticēt pat ļoti svarīgu jautājumu risināšanu. Stabilos kolektīvos darbiniekiem labāk uzticēt vairāk nekā izrādīt pārmērīgu piesardzību. Uzticība spārno aparāta darbiniekus, paaugstina viņu atbildības izjūtu kopējo uzdevumu izpildē, galveno mērķu sasniegšanā, protams, tikai tajā gadījumā, ja katra pārvaldes aparāta darbinieka tiesības, pienākumi un atbildība stingri reglamentēti.

Kolektīva locekļu iniciatīvu var attīstīt, radot tādus apstākļus, kad nodaļas darbinieki var radoši sagatavot attiecīgu lēmumu un vienlaikus izjust, ka vadītājs tic viņu spējām.

Lai palielinātu darbinieka iniciatīvu un radītu pārliecību par saviem spēkiem, zināma nozīme ir gadījumiem, kad vadītājs, risinot atsevišķus jautājumus, uzaicina konsultēties jeb apspriesties tiešos šī uzdevuma izpildītājus, neatraujot no darba viņu nodaļas priekšniekus (protams, viņus par to informējot).

Ir svarīgi, lai darbinieki varētu brīvā un nepiespiestā atmosfērā izklāstīt vadītājam savus spriedumus vai priekšlikumus attiecīgā jautājumā. Ja tie izrādīsies nepieņemami, tad katru reizi attiecīgam darbiniekam tas jāizskaidro, lai viņš. pārliecinātos par savu priekšlikumu kļūdainību Ir ļoti svarīgi pārvaldes aparāta darbiniekiem izveidot paradumu jautājumus un problēmas risināt no tautas saimniecības viedokļa, pareizi saistīt kārtējo jautājumu risināšanu ar valsts uzdevumiem un mērķiem, kā arī izveidot īpašību pareizi novērtēt kolektīva locekļu savstarpējās intereses un virzīt tās lietas labā, lai vienlaikus tiktu apmierinātas kā kolektīva, tā atsevišķu darbinieku intereses.

Jo prasmīgāks vadītājs, jo vairāk savas pilnvaras vadīt viņš uzticēs citiem pārvaldes aparāta darbiniekiem.

Vissvarīgākais uzņēmuma vadītāja uzdevums ir vispirms rūpīgi izanalizēt un pareizi sadalīt pienākumus, tiesības un atbildību starp sevi un saviem vietniekiem.

Vēl bieži tiek minēti fakti, kad uzņēmuma vadītājs nonācis konflikta situācijā ar savu vietnieku vai galveno inženieri, jo, piemēram, galvenajam inženierim šķiet, ka priekšnieks risina viņa jautājumus, bet vadītājam liekas, ka galvenais inženieris vai vietnieks izlemj savukārt viņa kompetences jautājumus.

So tikko minēto problēmu visai vienkārši var atrisināt ar rūpīgi izstrādātu dienesta. instrukcijas palīdzību, paredzot tajā pareizu pienākumu, tiesību un atbildības sadali starp

priekšnieku un viņa vietniekiem, un šis instrukcijas precīza ievērošana likvidēs jebkuru konflikta situāciju.

Tāpat precīzi jānosaka arī pārējo uzņēmuma apakšvienību (cehu, nodaļu) un to vadītāju tiešā pakļautība vadības trijniekam.

Apskatīsim visparastāko pārvaldes struktūras vai pakļautības shēmu.

Nodaļu un cehu priekšnieki

Ja ceha priekšnieks |5|, risinot kādu darba jautājumu* nonāk pie direktora, tad direktoram var rasties slēdziens: vai nu 151 vai arī galvenais inženieris netiek galā ar saviem uzdevumiem vai vienkārši negrib ievērot apstiprināto dienesta instrukciju par savu pakļautību.

Direktors secina: galvenais inženieris nevar vai negrib izlemt kādu konkrētu jautājumu, kaut gan viņam vajadzīgās, tiesības ir dotas, vai ari |5| ir «apgājis» galveno inženieri* kaut kādu iemeslu dēļ negribēdams ar viņu jautājumu risināt. Pēdējā gadījumā direktoram noteikti jāpieprasa no |5| stingra dienesta instrukcijas izpilde un, izsakot brīdinājumu* ļ 51 jānosūta pie galvenā inženiera jautājuma izlemšanai..

Tomēr jāpiebilst, ka šādu kārtību nevaram attiecināt uz pārvaldes aparātu un citu organizāciju pārstāvjiem. Vadītājam intuitīvi jāizjūt, ka ir jautājumi, kurus kolektīva ierindas loceklis — strādnieks var un grib kārtot (un tas ir vajadzīgs!) tikai ar savu augstāko priekšnieku. Tāpēc aizrādīt* ka viņš ignorē tiešo priekšnieku, noraidot: «Es ar tevi negribu runāt!» — ir nepareizi un pat bīstami. Tā var cilvēku aizraidīt tiešā un pārnestā nozīmē.

Te jābūt nomodā vadītāja «sestajam prātam», iedzimtajai smalkjūtībai.

Sajā sakarībā pareizi jānovērtē arī sava uzņēmuma mērogi un situācija tajā, lai nepaceltu kreisera karogu uz kanoe laiviņas.

Tas attiecas ari uz to, kā priekšnieks izpilda obligāto prasību noteikt pieņemšanas laiku.

Ja iestādes vai organizācijas vadītājs, kura kolektīvā ir 200—300 cilvēku, kas dažkārt izvietoti veselā administratīvajā rajonā (piemēram, celtniecības organizācijās), uzliek -uz durvīm uzrakstu, ka pieņem personiskos jautājumos pirmdienās no pīkst. 15—19 vai dažas stundas kādu citu dienu, iad viņš sevi dienesta stāvokļa ziņā ir sajaucis ar ministru. Un daudz zaudē. Ja ārpus šīm stundām un ārpus kabineta, jebkurā vietā sastopot savu strādnieku, darbinieku, šāds vadītājs nevar ar viņu aprunāties, tad padotie vis nedomās, ka sāds vadītājs ir labs un gudrs. Un viņiem būs taisnība.

Seit gribētos uzsvērt vēl vienu pārbaudītu vadīšanas prakses patiesību.

Tā kā vadītājs pilnvaras vispirms sadala ar saviem vietniekiem, uzdodot viņiem pildīt patstāvīgus uzdevumus un vadīt atsevišķas nodaļas vai cehus, starp viņiem jāvalda pilnīgai savstarpējai saskaņai un uzticībai, nav peļama pat īsta draudzība.

Būtiska nozīme ir vadītāja un viņa vietnieku psiholoģiskai saskaņai, tāpēc, izvēloties savus vietniekus, jāievēro ne iikai profesionālās iemaņas, bet arī raksturu atbilstība, psiholoģiskā saderība.

Katram vietniekam regulāri jāinformē vadītājs par pieņemtajiem lēmumiem, savukārt vadītājam jautājumi, kuri ietilpst vietnieka kompetencē, jārisina vai nu ar viņa starpniecību, vai arī abiem kopā.

Vēl joprojām daudzu uzņēmumu vadītāji uzskata, ka ir grūti vai pat nereāli ikvienam ierindas inženierim, ekonomistam vai grāmatvedim dot tādas tiesības, lai viņi patstāvīgi .risinātu attiecīgus jautājumus, par tiem pilnīgi atbildētu bez <attiecīgas nodaļas vai ceha priekšnieka virsuzraudzības.

Šāds uzskats ir maldīgs. Katram darbiniekam ir iespējams ar dienesta instrukcijas palīdzību noteikt konkrēto jautājumu loku, kas tam jārisina pilnīgi patstāvīgi.

Lai apstiprinātu teikto, apskatīsim Autotransporta un šoseju ministrijas Ražošanas un tehniskās pārvaldes rūpniecības uzņēmumu nodaļas vecākā inženiera darba instrukciju.

1.   Pienākumi

1.1.   Izstrādāt un sadalīt visu ministrijai pakļauto 80 uzņēmumu gada ■un ceturkšņa plānus jauno autoriepu saņemšanai, kā arī lietoto autoriepu nodošanai protektoru atjaunošanai un sistemātiski kontrolēt šo plānu izpildi.

1.2.  Veikt uzņēmumos kontroles pārbaudes automobiļu riepu ekspluatācijas noteikumu ieverošanā.

1.3.  Apkopot pieteikumus_ no visām republikas ministrijām un resoriem automobiļu un to agregatu kapitālajiem remontiem, izstrādāt plānus par limitu sadali un tos paziņot pasūtītājiem un autoremonta rūpnīcām.

1.4.  Savakt un apstradat pieteikumus automobiļu detaļu un elektroiekārtu restauracijai.

1.5.  Izstrādāt_ plānus par melno un krāsaino metāllūžņu nodošanu* paziņojot tos uzņemumiem un kontrolēt to izpildi.

2.   Tiesības

2.1.   Pieprasīt no visiem ministrijas uzņēmumiem atskaites un vienreizeju informāciju par jautājumiem, kas ietilpst pienākumu izpildes kompetence.

2.2.  Pārbaudīt visu ministrijas uzņēmumu darbu jautājumos par automobiļu riepu ekspluatāciju, norakstīšanu un nodošanu atjaunošanai.

2.3.   Precizēt un koriģēt gada laikā arī citu ministriju un resoru plānus un limitus transporta līdzekļu kapitālā remonta jautājumos.

2.4.  Veikt saraksti ar visām republikas ministrijām un resoriem par jautajumiem, kas ietilpst minētajos pienākumos.

3.   Atbildība

Rūpniecības uzņēmumu daļas vecākais inženieris atbild:

3.1.   Par automobiļu riepu atjaunošanas, automobiļu detaļu un elektroiekārtu restaurācijas, kā arī metāllūžņu un riepu nodošanas otrreizējai pārstrādāšanai pareizu plānu izstrādāšanu un to paziņošanu visiem ministrijas uzņēmumiem.

3.2.   Par pieteikumu savlaicīgu savākšanu un limitu noteikšanu visām republikas ministrijām un resoriem transporta līdzekļu un to agregātu kapitālajam remontam.

Kā redzams, tad šis vecākais inženieris pilnīgi patstāvīgi veic tādus svarīgus uzdevumus (ne tikai savas, bet arī citu ministriju un resoru jomā), kas saistīti ar automobiļu un to agregātu kapitālo remontu, riepu sadali un to protektoru atjaunošanu, kā arī metāllūžņu nodošanu, pilnīgi atbildēdams par šo jautājumu kompleksu risināšanu savu tiesību izpildes ietvaros.

Katram vadītājam bez tam liela uzmanība jāpievērš ari vadīšanas organizatoriskajai struktūrai.

Uzņēmuma pārvaldes organizatoriskai struktūrai jānodrošina, pirmkārt, optimāls vadāmo posmu vai nodaļu skaits, t. i., tādu apakšvienību jeb nodaļu daudzums, kāds objektīvi nepieciešams, lai nodrošinātu pārvaldes aparāta operatīvo rīcību, elastību un ekonomiskumu.

Otrkārt, nav jāpārsniedz vienam vadītājam maksimāli pieļaujamo vadāmo objektu skaits: palielinot lietderīgo atsevišķu darbinieku, ražošanas iecirkņu, nodaļu skaitu, strauji samazinās pārvaldes darba efektivitāte.

Vadīšanas teorijā par to izteiktas vairākas vispārīgās rekomendācijas. Tā, piemēram, valda uzskats, ka vidēja lieluma uzņēmumos vadītāja tiešā pakļautībā jāatrodas ne vairāk kā pieciem pārvaldes darbiniekiem. Autotransporta un žoseju ministrijas 80 uzņēmumu (strādājošo^ skaits katrā 400—800 cilvēku) līdzšinējā darba_ pieredze rāda, ka, ievērojot šo normatīvu, tiek paaugstinata parvaldes darba efektivitāte.

Ir jāatzīmē, ka vadītāja pakļautībā var atrasties ari lielāks darbinieku skaits, ja jārisina vienveidīgas problēmas, ;kā ari risinot jautājumus, kuros atkārtojas standartsituācijas. Savukārt, jo sarežģītākas problēmas jārisina, jo mazākam jābūt padoto skaitam. Vispirms tas attiecināms uz pārvaldes struktūras augstākajiem posmiem.

Līdz šim uzņēmumu vadītājiem bieži nācies konstatēt, ka viņu tiesības' tiek ierobežotas, kad jāizdara nepieciešamās izmaiņas štatu sarakstā pat noteiktā algas fonda robežās. Neapmierinātību izraisa arī pārvaldes personāla pastāvīga samazināšana, neņemot vērā konkrēto situāciju vadīšanas •darba jomā.

Nenoliedzami, ka turpmāk štatu samazināšanas jautājumus nepieciešams risināt precīzāk. Laikam pareizs ir daudzu vadītāju priekšlikums noteikt nemainīgu pārvaldes aparāta algas fondu vismaz attiecīgās piecgades ietvaros. Tomēr ari tagad katram vadītājam jāatrod racionālākās un efektīvākās metodes, kā palētināt pārvaldes aparāta uzturēšanu, pieņemot pietiekami objektīvus, mērķtiecīgus lēmumus atbilstoši .konkrētajiem mērķiem un uzdevumiem.

Kā jau minēju, vissvarīgākā nozīme ir precīzi un pareizi noteikt pienākumus visām uzņēmuma struktūras daļām, to apakšvienībām un visiem pārvaldes aparāta inženiertehniskajiem darbiniekiem. Tāpat svarīgi ir nodrošināt pareizas .attiecības starp dažādām pārvaldes personāla kategorijām.

Kā rāda pētījumi, uzņēmumos un organizācijās vadītāji un inženiertehniskie darbinieki parasti pat līdz 50 procentiem sava darba laika patērē, veicot savam amatam un kvalifikācijai neatbilstošas funkcijas. Viens no šāda stāvokļa iemesliem ir pareizu proporciju neievērošana attiecībās starp vadītājiem un speciālistiem, no vienas puses, un tehniskajiem vai kancelejas darbiniekiem, no otras puses. Nav pieļaujams, kā to vēl bieži dara, samazināt tikai zemāk atalgoto lietvežu un tehniķu skaitu, jo pēc tam viņu darbs būs jāveic inženieriem.

Tāpēc, veidojot pārvaldes aparātu* īpaši svarīgi ir noteikt pareizas proporcijas starp dažādas kvalifikācijas darbiniekiem un censties katru darbinieku maksimāli izmantot atbilstoši viņa kvalifikācijai un sagatavotībai.

Ražošanas vadīšanas process ar katru gadu jāuzlabo — tāda ir mūsdienu aksioma, tāpēc vadītājam pastāvīgi jāmeklē paņēmieni, kā uzlabot vadīšanas organizāciju un kā to vislabāk veikt, rūpīgi analizējot pašreizējo vadīšanas procesu, izvirzot sev vairākus «kāpēc?».

Secīgi uzdodot sev virkni šādu «kāpēc» un meklējot uz tiem atbildi, vajag atrast un atmest visu lieko, nevajadzīgo, to, kas pārvaldes praksē un līdzšinējā organizatoriskajā struktūrā novecojis.

Vispirms jāuzdod sev jautājums: kāpēc tas tiek darīts?

Ir pierādīts, ka lielāko enerģijas daudzumu cilvēks izlieto bezmērķīgām kustībām. Cilvēks ar to ir apradis un pat nepadomā, kālab to dara. Līdzīgi notiek arī vadīšanas darba procesā. Pirmo reizi kaut ko izdara vai nu pēc savas iniciatīvas, vai arī pēc augstākstāvošu vadītāju pavēles vai padoma. Pēc tam kad šī darbība atkārtota vairākkārt, tā pārvēršas par paradumu* par nerakstītu likumu.

Ja kādā amatā sāk strādāt jauns darbinieks, viņš jo bieži turpina atdarināt savus priekštečus. Tā izstrādājas it kā likumsakarība: nedarīt neko tādu, ko agrāk nav darījuši ari citi. Līdz ar to pakāpeniski sākas savdabīga pārvaldes darba «sāļu nogulsnēšanās». Kad šis process ir noslēdzies, vadītājs vairs nedomā par tā nepieciešamību, ko dara viņš pats un ko dara viņa padotie. Tiek aizpildītas dažādas veidlapas, atskaites; bet vai tās vispār ir vajadzīgas? Tiek sasaukta kāda parasta sanāksme; bet vai no tās būs kāds labums?

Tātad vispirms jāzina, kāpēc tas tiek darīts, kādu rezultātu no tā vēlamies iegūt.

Saņemot atbildi uz pirmo jautājumu, jāuzdod sev cits: cĶāpēc tas tiek darīts tieši tur, nevis citā vietā?»

Tad būs nepieciešams analizēt funkciju sadali starp uzņēmuma atsevišķiem pārvaldes posmiem — pārvaldēm, nodaļām.

Otrais «kāpēc» prasa rūpīgu katras strukturālās vienības darba analīzi atbilstoši tām funkcijām, kas jāveic attiecīgajai pārvaldes apakšvienībai. Vispārīgas frāzes un skaidrības trūkums dažādu jautājumu risināšanā šādos apakšvienību nolikumos rada tikai negatīvus rezultātus.

Trešais jautājums: kāpēc dara tieši tas, nevis kāds cits? Seit runa ir par pilnvaru sadali starp amatpersonām pārval

des aparātā, t. i., dažādu rangu inženiertehniskajiem darbiniekiem, starp vadītājiem un tiem pakļautajiem darbiniekiem utt.

Dienesta instrukciju slikta kvalitāte vai to neievērošana, darbinieku kompetences trūkums attiecīgu jautājumu risināšanā vienmēr rada sajukumu un pārpratumus pārvaldes darbā. Daudzi vadītāji neprot izmantot savas tiesības sadalīt starp padotajiem pienākumus un paši dara to, ko viņu vietā patstāvīgi varētu veikt citi darbinieki. Sādā gadījumā daudzi pārvaldes darbinieki bieži vien cenšas uzvelt saviem priekšniekiem atbildību par jautājumiem un lēmumiem, kurus atrisināt ir viņu pašu pienākums.

Turklāt atsevišķi pārvaldes štatu saraksti ir novecojuši un neatbilst pašreizējām prasībām. Protams, ka, uzlabojot pārvaldes darbu, ir nepieciešams arī samazināt izdevumus pārvaldes aparāta uzturēšanai. Sīs prasības ir nepārprotami loģiskas. Bet kā tas notiek dzīvē? Ir gadījumi, kad, štatus samazinot, tiek atbrīvoti tādi darbinieki, kuriem noteikti vajadzētu palikt. No trešā «kāpēc» viedokļa tas nozīmē, ka daļu attiecīga pārvaldes darba veic citi, kuriem tas nebūtu jādara. Tā, piemēram, kad inženieri saņem savu algu arī par nekvalificētiem lietvedības darbiem, kas tiem jāveic tādēļ, ka samazināts kancelejas darbinieku skaits, tad faktiski tā nav pārvaldes izdevumu samazināšana, bet gan palielināšana. Tā, piemēram, vairākos autotransporta uzņēmumos tika likvidēti līnijas dispečeri, kuru pienākumus tagad veic uzņēmuma vadošie darbinieki.

No trešā «kāpēc» viedokļa ir iespējas pēc pašreizējiem štatu sarakstiem izvēlēties pareizāku kvalificēta un nekvalificēta darba sadali pārvaldes aparātā.

Ceturtais jautājums: kāpēc tas tiek darits tieši tādā laikā?

Sinhronizēt dažādas darbības un laikus pieņemt lēmumus ir vadīšanas neatņemama sastāvdaļa.

Visbiežāk pieļautā pārvaldes darbinieku kļūda ir lēmumu pieņemšana ar nokavēšanos. Šādas kļūdas parasti cenšas izskaidrot ar attiecīgas informācijas vai darbinieka pieredzes trūkumu un neizdarību. Taču vēl biežāk kļūdas slēpjas pašas pārvaldes sistēmas nepilnībā.

Lēmumi tiek pieņemti ar nokavēšanos sliktas informācijas sistēmas un sliktas’ uzskaites dēļ, nepamatoti atliekot jautājumu izskatīšanu u. tml.

Un, beidzot, piektais jautājums: kāpēc tiek darits tieši tā, bet ne citādi?

Problēmu analīze, kas saistīta ar šo «kāpēc», norāda ceļus, kā ražošanas tehnoloģijā atrast nevajadzīgus elementus, pārvaldes metodēs liekas operācijas un kā visu vadīšanas darbu vienkāršot, palētināt, paātrināt, uzlabot tā kvalitāti.

Tomēr jāuzsver, ka vadītājam dažos jautājumos būs pamatīgi jāpadomā, jāpārkārtojas, lai pēc negatīvas atbildes (tāpēc ka tā prasa, kaut arī nevajaga!) pārvaldē vai pat ministrijā nevajadzīgais turpmāk nebūtu jādara (tas galvenokārt attiecas uz dažādām formām un atskaitēm).

Sāda veida analīze rada jaunas iespējas jebkura ranga vadītāja iniciatīvai un radošiem meklējumiem. Cilvēks, kas «apzinīgi izturas pret savu darbu, vienmēr var atrast iespējas, kā to uzlabot.

Protams, neviens nevar zināt visu. Ja cilvēks, kuram uzdod jautājumu, spēj pamatot savu darbības stilu, tad ir labi. Ja atbilde skan, ka viņš īsti nezina, bet papūlēsies uzzināt, tad vēl atliek cerība. Taču ir slikti, ja cilvēks nezina un arī necenšas zināt. Tādu vadītāju -princips ir nedarīt neko, kamēr nav norādījumu no augšas.

Veicot pasākumus pārvaldes darba uzlabošanā, mēs diemžēl bieži vien pietiekami nenovērtējam tādus apslēptus un bīstamus pretiniekus kā pasivitāti un vienaldzību, kas parasti slēpjas standartfrāzē: «Pie mums tā pieņemts.» Tāpēc nekādus «kāpēc?», «tā līdz šim vienmēr ticis darīts». Te nāk prātā sakāmvārds, ka zem gulošas siekstas pat ūdens netek.

Atsaucoties uz tradīcijām, daudzi pārvaldes darbinieki attaisno nevēlēšanos radoši domāt, analizēt savu darbu, nepārtraukti meklēt jaunas un labākas metodes izvirzīto uzdevumu izpildei.

VI.   VADĪTĀJA AUTORITĀTE UN VIENKĀRŠĪBA

Lai veiksmīgi pildītu savus pienākumus, kļūtu par atzītu sava kolektīva līderi, vadītājam nepieciešama autoritāte. Vadītājiem vienmēr jāatceras, ka autoritāti nevar ne iedot, ne piešķirt vai parādīt, ja tās patiesībā nav. Nepieciešamas dziļas zināšanas, jābūt objektīvam un taisnīgam, jāprot saprast cilvēkus, rūpēties par tiem, jābūt par paraugu gan darbā, gan sadzīvē un vispār harmoniskam cilvēkam, tad autoritāte vadītājam būs.

Citus ceļus autoritātes iegūšanai meklēt nedrīkst, citu ceļu nav. Izlikšanās, tēlošana vai pat autoritātes «pieprasi-

šana» vai mēģinājumi to iegūt savādāk — tie ir ceļi, kas ved uz vadītāja «krišanu», jo viss neīstais agri vai vēlu noteikti atklāsies.

Par vienu vadītāju ar atzinību, pat ar skaudību mēdz: teikt: «Mūsu vadītājam ir liela autoritāte, un viņu visi ciena.» Turpretim par citu vadītāju ar nožēlu, ar patiesu vai mākslotu līdzjutību saka: «Ko nu viņš veltīgi pūlas, viņam taču nav autoritātes, un viņa idejas, priekšlikumus neviens vairs neņem vērā.» Lai vadītāju cienītu, atzītu, lai kolektīvs uz. viņu paļautos, lai vadītājs kolektīva locekļus spētu arī virzīt* ietekmēt un vadīt, viņam ir nepieciešama autoritāte.

Vadītājiem, it sevišķi jaunajiem, jāatceras, ka kolektīva locekļi viņu vienmēr novēro, novērtē, cenšas iepazīt visas viņa labās īpašības un arī trūkumus.

Autoritāti raksturo cieņa un atzinība, ko parāda kolektīva locekļi, taču tās rada paša vadītāja darbība, jo autoritāti nevienam nevar uzdāvināt kā ziedu vai pasniegt kā dāvanu.

Kolektīvs jauno vadītāju novērtē visai drīz — pietiek ar pusgadu, gadu, bet vērīgākajiem kolektīva locekļiem nevajag pat tik daudz.

Katram vadītājam, it sevišķi jaunam, kādreiz kaut kur nav veicies, kaut kas nav iznācis tā, kā gribēts un iecerēts, un tādējādi arī uz laiku sašķobījusies viņa autoritāte. Šādos gadījumos vadītājam noteikti vajadzētu paraudzīties uz sevi ar citu acīm un dot sev pēc iespējas pareizāku pašnovērtējumu.

Ja pēc šādas pašanalīzes vadītājs ir spiests konstatēt, ka daudzos trūkumus savā darbā viņam nav pa spēkam novērst, tad vajadzētu būt tik pašlepnam un drosmīgam, lai atteiktos jau laikus no šī vadītāja darba smaguma, ko nevar celt (un kur nu vēl nest), lai pēc laika nekļūtu par neveiksminieku, kurš pārāk augstu vērtējis savas spējas un ar pavēli tiek atbrīvots kā neatbilstošs ieņemamajam amatam.

Diemžēl ne katrs vadītājs var un spēj izdarīt šādu paškritisku analīzi, jo nav jau nemaz tik viegli (kaut vai sev) atzīt, ka daudz kā pietrūcis, lai cilvēks iegūtu cieņu, atzinību un uzticēšanos. Nav jau tik viegli pat sev atzīties, ka pietrūkušas zināšanas, varbūt noteiktības, gribasspēka, varbūt neesi turējis vārdu, esi bijis pārāk ass vai uzpūtīgs. Ja pats vadītājs to nebūs spējis ieraudzīt, kolektīva locekļi to noteikti redzēs un vadītājs kolektīvā autoritāti un cieņu neiegūs.

Ne velti franču zinātnieks Paskāls ir teicis: «Lai kas ari cilvēkam būtu — lieliska veselība, visādi dzīves labumi —, viņš tomēr ir neapmierināts, ja citi viņu neciena.»

Ir gadījies ne reizi vien dzirdēt, kā cilvēki atsaucas par savu vadītāju: «Labs cilvēks! Uzmanīgs, rūpīgs …» Sīs īpašības, protams, tīk katram no mums. Taču ar to vēl ir par maz, lai vadītājs iegūtu stabilu autoritāti. Vajadzīgs, noteikti vajadzīgs, lai vadītāja lietišķos sakaros ar padotajiem būtu jūtams arī prasīgums, ja vēlaties, — pat stingrība. Godīgi cilvēki necieš nesaimnieciskumu un neorganizētību, izlaidību … Šādām parādībām auglīgu augsni rada vadītāja mīkstčaulība, mazs prasīgums un arī iniciatīvas trūkums.

Tātad cieņai un uzmanībai pret cilvēku ir jābūt saistītai ar prasīgumu. Pie tam prasīgumam jābūt vienmēr, ik dienas, nevis no gadījuma uz gadījumu. Tikai tad kolektīvā nostiprināsies stingras disciplīnas un prasīguma atmosfēra.

Ar prasīgumu ir jāsaprot nevis disciplināro sodu pastiprināta lietošana, bet gan tas, lai nepaliktu bez ievērības neviens nesaimnieciskuma, vai nesavlaicīgas uzdevuma izpildes gadījums. Ne velti ražošanas pedagoģija prasīguma izpausmēm paredz veselu formu gammu — no mutiska pārmetuma vai aizrādījuma līdz pavēlei par sodīšanu.

Par vadītāju pareizi saka, ka viņš vienmēr atrodas visu ■kolektīva locekļu priekšā. Un ne tikai darbā, bet arī ārpus tā. Darbs un sadzīve cilvēkam, kuram dotas tiesības vadīt cilvēkus, nav šķirami jēdzieni. Visai viņa dzīvei jāatbilst īsta parteji'skuma augstajām prasībām, vārdu un darbu vienībai, .godīgumam un zināmai kautrībai jābūt kā darbā, tā ģimenes lokā. Turklāt vadītāja autoritāte tieši saistīta tiklab ar viņa paša, kā arī viņa ģimenes locekļu ikdienas uzvedību.

It sevišķi laukos katra vadītāja personiskā dzīve redzama kā uz delnas, un no tā, ko par to spriež ļaudis, ir tieši atkarīga viņa autoritāte un sabiedriskā ietekme. Tāpēc arī vadītāja ģimenes locekļu uzvedību saista ar viņa vārdu.

Vēl nav reti tādi gadījumi, kad lietišķs, spējīgs ražošanas organizators zaudē morālas tiesības vadīt kolektīvu tikai .savas dzīvesbiedres, dēla vai meitas uzvedības dēļ. Kāda vadītāja sievai šķiet, ka viņas vīra darbiniekiem jāpakļaujas arī viņai. Viņa izturas augstprātīgi un pati mēdz it bieži izvairīties no uzticētā darba. Citai nedod miera mietpilsoniska godkāre: visu dzīves jēgu viņa saskata tikai tur, lai «izrādītos» un mājā būtu tādi tepiķi un kristāli kā nevienam citam. Acīmredzot viņa uzskata, ka tas radīs viņas vīram, kolhoza priekšsēdētājam, nepieciešamo prestižu.

Gadījies sastapt tādus priekšsēdētājus, kuri, nepaspējuši vēl apgūt savu jauno posteni, sāk vispirms grezni iekārtot darba kabinetu un celt lepnu dzīvojamo māju, izmantojot gan varu, gan sabiedriskos līdzekļus. Darba cilvēkus kaitina šāda nelāga vadītāju izrīcība. No vairākiem rajoniem ceļo niknas vēstules par dažu vadītāju ieraušanas tieksmēm, sabiedriskā īpašuma izsaimniekošanu. Grūti spriest, vai šie cilvēki kādreiz spēs atgūt uzticību.

«Arī ģimene viņam laba!» — patīkami dzirdēt šādu atsauksmi par vadītāju. Te viņa autoritāti nostiprina ne tikai organizatora dotības, bet arī viņam tuvo cilvēku ikdienas uzvedība darbā un sadzīvē.

Un vēl viens piemērs. Kā jūs novērtētu vadītāju, par kuru kolektīvā runā: «Kad strādā, tad rauj kā zirgs — daudz padara un prot darīt, bet rupjš nu gan ir. Un, kad sāk dzert, tad vismaz pāris dienu viņu nemana, reibumā mašīnu sadauzījis.» («Cīņa».) Un diez vai šo kolektīvu daudz mierina doma, it īpaši domājot par jaunatni, ka kolhozs ekonomisko rādītāju ziņā ierindojies labāko saimniecību skaitā rajonā. Necieņa pret cilvēkiem atstāj viņu apziņā dziļas nogulsnes, kas saglabājas visai ilgi.

Pēdējā laikā zemnieks pamana, ka vadītāju vidū ienāk arvien vairāk jaunu cilvēku, un tas ir labi. Ir liels prieks uzzināt, cik atsaucīgi un labvēlīgi par jauno priekšsēdētāju Jāni Spūli domā Stučkas rajona kolhozā «Sērene», cik apmierināti ir kolhoznieki ar jaunā vadītāja Rolanda Kavinska ienākšanu Preiļu rajona Raiņa kolhozā. Netraucē tas, ka Jānim Spūlim vēl nav augstākās izglītības, ka Rolands Kavinskis strādā neilgu laiku, — zemnieks ir saskatījis viņu vēlēšanos savus pienākumus veikt pēc labākās sirdsapziņas, viņu iejūtību, kas apvienota ar prasīgumu. Ja zināšanu vēl nav, tās ir iegūstamas; nedrošība, kura gluži saprotama jauna vadītāja darbā, ar laiku ir pārvarama. Pats galvenais — viņi jau ieguvuši stabilu autoritāti savās saimniecībās.

Tādi lauku saimniecību vadītāji kā Romualds Kavinskis vecākais, Anatolijs Dmitrijevs, Ivars Jansons, Jānis Blūms, Ludis Skosta un citi cilvēkiem asociējas ne tikai ar ekonomiski gudru vadītāja» bet arī ar nopietna audzinātāja vārdu. Mūsu republikā ir daudz tādu gādīgu, krietnu saimniecību vadītāju, galveno speciālistu, kuri veiksmīgi savieno saimniecisko un audzināšanas darbu. Viņu ietekme gan ekonomikas, gan kultūras izaugsmē laukos grūti pārvērtējama.

Vadītāja cilvēciskā vienkāršība ir ļoti svarīgs faktors autoritātes iegūšanai un nostiprināšanai. Sen jau ir populārs izteiciens: «Vienkāršība rotā cilvēku.»

Bet vai mūsdienās dažkārt nešķiet, ka attieksme pret vienkāršības jēdzienu būtu jau devalvēta?

Vai tagad nav nācis modē enerģiskais, varbūt pat mazliet nekaunīgais un veiklais vadītājs, par kuru mēdz teikt, tas spēj visu? Kāpēc šāda tipa vadītājs, kurš, izmantojot savus plašos sakarus gan savā ministrijā, gan citos resoros, spēj tur «izcīnīt» un dabūt to, kas nav pa spēkam vienkāršākam un kautrīgākam, bet ne mazāk spējīgam vadītājam?

Tikko sacīto ilustrēšu ar piemēru.

Par kādu autosaimniecības vadītāju man teica: «Gudrs, s-trādīgs, sirds cilvēks, labāku priekšnieku nevar vēlēties, ja nebūtu viens «bet» … Gaidīju, ka tūlīt teiks: «Sācis dzert.» Tā vietā dzirdēju atklātu nopūtu: «Par daudz vienkāršs, pieklājīgs un kautrīgs. Neko nevar «izcīnīt» mūsu uzņēmumam — ne papildus rezerves daļas, ne kādu jaunceļamu objektu, kaut gan tehniski ekonomiskie rādītāji mums ir labāki nekā kaimiņu rajonu autosaimniecībās, bet tur priekšnieki ministrijā vienmēr kaut ko izplēš, pie viņiem ceļ jaunus remonta korpusus.»

Sī atbilde lika man vēlreiz padomāt par vienkāršo vadītāju. Izrādās, ka ne vienmēr ir izdevīgi būt vienkāršam un mazliet kautrīgam vadītājam, kurš savus priekšlikumus vai lūgumus gan iesniedz attiecīgās ministrijas pārvaldēs, bet pēc saņemtās negatīvās atbildes un paskaidrojuma* ka citās autosaimniecībās stāvoklis vēl grūtāks (taču bieži vien tieši šo saimniecību vadītāju vainas dēļ), ar to arī samierinās.

Dzīvē nereti vienkāršo, kautrīgāko apiet cilvēki, kuriem labo īpašību daudz mazāk, bet kuri prot sevi «parādīt». Tādēļ mums pastāvīgi jāatkārto: «Vadītāj, dziļi iepazīsti cilvēkus, proti viņus pareizi novērtēt. Nevis pēc pieglaimošanās, nevis pēc skaļām frāzēm, bet gan pēc kalpošanas kopējām interesēm, pēc darba rezultātiem.»

Man šķiet, ka vadītāja vienkāršību, dabiskumu, mērenību un pat kautrīgumu nevar pārvērtēt. Var tikai pilnībā nenovērtēt.

Tāpēc ir vērts vadītājam un visiem citiem biežāk padomāt par vienkāršību. Vienkāršība ir un paliks vienmēr slavēts cilvēka tikums, īpašība, pēc kuras vieni tiecas, otri — ar to «samierinās», bet trešie — pat cenšas to pārvarēt.

Vienkāršība kā cilvēka (it sevišķi vadītāja) dzīves norma ir patiesa vērtība, varbūt pat ideāls. Tā ir audzināšanas un

pašaudzināšanas rezultāts, ko varētu nosaukt par cilvēka dzīves kultūru. Vienkāršības formulu veido dabiskums, mērenība, pretstatu izlīdzinājums un arī distance.

Dabiskums ir cilvēka atbilstība savai būtībai. Vienmēr augstu tiek vērtēts cilvēka dabiskums — gan iekšējais, gan ārējais (sejas izteiksme, apģērbs). Vadītāja kultūra ir līdzeklis, kas sekmē viņa centienus atklāt savu neviltoto dabiskumu. Cilvēcisko attiecību dabiskums savukārt veicina savstarpēju atraisītību un uzticēšanos.

Nenoliedzami īsta vienkāršība mīt arī mērenībā, jo cilvēka saprāts bieži vien izpaužas konkrētu vajadzību apmierināšanas, vēlmju un līdzekļu mērenībā.

Sevišķi liela māksla ir izlīdzināt pretstatus vadītāja attiecībās starp dažādu vecumu grupām, dzīves skatījuma un sabiedriskā stāvokļa cilvēkiem, jo vadītāja sarunas ar padotajiem kā līdzīgam ar līdzīgu rada kolektīvā nepieciešamo tuvību.

Te gan jāuzsver, ka pretstatu izlīdzinājumā ietvertā vienkāršība tuvina vadītāju padotajiem tikai tad, ja saglabājas arī zināma distance, kas rada iespēju cilvēkam parādīt un izteikt katram kolektīva loceklim savas individualitātes, profesionālās un sociālās gatavības pakāpi.

Tāpēc nekad neaizmirsīsim, ka vienkāršība un arī kautrīgums ir tīri cilvēciskas īpašības, kuras nepieciešamas katram no mums, lai ar ko mēs nodarbotos un kādu dienesta stāvokli ieņemtu.

Vadītājs, kas gan no tribīnes, gan ikdienā, runājot par savu kolektīvu, uzsvērs — «es paveikšu šo uzdevumu», «es izdarīšu», «man tas nesagādās grūtības» utt.

Tā jau ir nelaime, ja šī nekautrības, lielības un nesmalkjūtības ēde piemetas vadītājam.

Sādi vadītāji tiecas nomākt citus ar savu paštaisnīgumu, reālu vai šķietamu pārākumu. Un gandrīz vienmēr aiz šī pārākuma kompleksa slēpjas pat iekšējs gļēvums, nespēja sevi ierobežot vai tās pašas vadītājam tik nepieciešamās vienkāršības trūkums.

Man stāstīja, ka kādā lielā kolektīvā notikusi viktorīna. Starp jautājumiem bijis arī tāds, ko savā laikā K. Marksam uzdevušas viņa meitas: «Kādu īpašību jūs visvairāk vērtējat cilvēkos?» Ticis uzdots jautājums: «Ko uz to atbildējis. KMarkss?» Izrādījies, ka neviens to nav zinājis. Vakarai vadītājs nav apjucis un lūdzis klātesošos minēt. Atbildes minējumu bijis daudz, kamēr beidzot viens trāpījis mērķī: «Vienkāršība.» Taču ne visi tam noticējuši. Vai tiešām

K. Markss, lielais domātājs, cilvēkā visaugstāk būtu vērtējis vienkāršību? Vai tas varētu būt?

Atcerēsimies V. I. Ļeņina novērtējumu, ko savā aprakstā min M._ Gorkijs, — novērtējumu, ko saka kāds strādnieks: «Vienkāršs kā patiesība.» Tādas patiesības jāzina ne tikai eksāmenam skolā, tām jākļūst arī par mūsu vadītāju ikdienas normu.

Mēs strādājam cilvēkos. Rakstot uz durvīm: «Apmeklētāju pieņemšanas laiks no un līdz…» — dažkārt aizmirstam, kai ne tikai mēs, vadītāji, pieņemam, bet arī, ka mūs, vadītājus,, uztver vai pieņem… Vai arī nepieņem … Un es teiktu, ka vadītāja vienkāršība, mērenība — tā ir it kā klusējoša parole, kas dod atļauju ieiet pie vadītāja. Kas gan atklās savu dvēseli, kas tev uzticēsies, kas atnāks pēc padoma, ja no* tevis dvesīs pārspīlēts cienīgums, uzpūtība, augstprātība, pārākums? Tādam, man šķiet, pat vēstules nerakstīs. Kur vadītājs zaudējis dzīvo kontaktu ar cilvēkiem, tur, variet būt droši, vairs nav vadītāja. Ir tikai ierēdnis, kurš izliekas par vadītāju, bet maz ko zina par sava kolektīva locekļiem, jo> viņam nav pieejams informācijas galvenais avots — kolektīvs.

Tāpēc vadītājam savā kolektīvā jāiet cilvēkos, jāuzklausa viņu viedoklis visdažādākajos jautājumos.

Un tieši šī prasme kontaktēties ar kolektīva locekļiem, sadarboties ar tiem, atklāti apspriežot visas grūtības un no kolektīva atkarīgos trūkumus ražošanas procesā, ļaus vadītājam virzīt savu kolektīvu uz noteiktā mērķa sasniegšanu un vienlaikus arī būs attiecīgā vadītāja profesionālās meistarības un atbilstības kritērijs.

Tādam vadītājam — vienkāršam un godīgam, taisnīgam un pieticīgam, savējam starp savējiem — vienmēr būs arī' autoritāte, viņu darbinieki sapratīs, cienīs, atbalstīs un viņa dotos uzdevumus izpjldīs ar pārliecību.

VII. KRITIKA UN PAŠKRITIKA VADĪTĀJA DARBĀ

Runājot par vadītāja darbu, par kolektīva vadīšanu, par vadītāja un padoto savstarpējo ietekmi un sadarbību kopējā, uzdevuma veikšanā, nevar neievērot tādu svarīgu savstarpējās iedarbības formu un virzošu līdzekli kā kritiku un paškritiku.

Ja ir vadītāji, kam šie vārdi šķiet pārāk bieži lietots, štamps, vietā un diemžēl arī nevietā izmantota frāze, tad par

io nevainosim šos jēdzienus, bet gan tos, kuri šos jēdzienus -devalvējuši, neapdomīgi skandēdami un bezatbildīgi lietodami.

Neaizmirsīsim, ka kritika ir vērtēšana, palabošana, aizrādīšana, tā ir darbība, bez kuras nav iespējama tālākvirzī.šanās ne tehnikā, ne sociālā nozīmē.

Nesaskatīsim kritiku tikai runās no sapulču tribīnēm un vēstulēs — gan parakstītās, gan anonīmās.

Jau bērnībā ikviens sastopas ar kritiku par izdarītajām tblēņām un aplamībām, tā ir skolotāju aizrādījumos uz mūsu kļūdām skolā, vēlāk tā ir ražotās produkcijas tehniskajā kontrolē, bilances komisijās un, protams, no dažādām tribīnēm teiktajās runās.

Kritiku var salīdzināt ar grožiem, kas nepieciešami pajūga vadīšanai. Ja grožus prasmīgi tur, tos pat nejūt. Slikta ir to bezjēdzīga raustīšana.

Neizliksimies, ka par kritiku un paškritiku mums viss jau skaidrs, iekams neesam īsti un nopietni par tām (varbūt pat ipirmo reizi!) pēc būtības padomājuši. Ciešāk saistīsim kritikas izpratni ar darbiem, tad mazāk par to vajadzēs runāt un -arī darbam nāks par labu.

Par kritiku varam uzskatīt tādu cilvēka attieksmi, kas tiek izteikta nosodījuma formā, balstās uz faktiem un loģisku analīzi, akcentē negatīvos momentus un dod noteiktu slēdzienu par kādas personas (vai personu) konkrētu pārkāpumu darbā, uzvedībā, uzskatos, dzīves veidā, vienlaikus dodot padomus, kā šos trūkumus novērst.

Kritiku var izteikt sarunā, publiskas uzstāšanās veidā sapulcēs vai sanāksmēs, kritizējamā cilvēka klātbūtnē, kā ari .rakstveidā.

Plašas un daudzšķautņainas ir kritikas funkcijas un tās ietekme jebkura ražošanas kolektīva dzīvē.

Kritika kolektīvā izraisa diskusijas* radošus strīdus, palīdz tos pareizi atrisināt, tā var radīt noteiktu sabiedrisku vērtējumu, mainīt attiecīga vadītāja nostāju.

«… pieaugot veicamo uzdevumu mērogiem un sarežģītībai, stingra, kritiska pieeja visās lietās iegūst sevišķu nozīmi,»1 tika uzsvērts PSKP XXV kongresā.

Tāpēc lietišķi un pozitīvi ievirzīta kritika ražošanas kolektīvā tikai norāda uz attiecīga kolektīva morālo un sociālo briedumu un veselīgumu.

1 PSKP XXV kongresa materiali. — R.: Liesma, 1976, 78. lpp.

Neviens vadītājs nevarēs noliegt, ka biedriska, lietišķa^ pareiza kritika ir liels virzītājspēks, lai attiecīgais kolektīvs sasniegtu jaunas robežlīnijas, ātrāk virzītos uz priekšu.

Uzmanība katrai kritiskai piezīmei, ieteikumam, vadītājai lietišķa reakcija uz pamatotu kritiku, nesamierināmība pret trūkumiem darbā ir mūsu dzīves norma.

Kritikas veidā vadītājs var sociālpsiholoģiski ietekmēt kolektīvu, un otrādi — kolektīvs var ietekmēt vadītāju. Sādui kritiku nedrīkst sajaukt ar parastu savstarpēju «sakliegšanos», asiem, izaicinošiem, reizēm pat spēcīgiem vārdiem uni lokāliem strīdiem starp atsevišķiem kolektīva locekļiem pašā darba veikšanas procesā.

Kritikai ir aktīva ietekme, ja tā ir apzināta un mērķtiecīga. Lai kritika būtu maksimāli iedarbīga, lai kolektīvs jeb kritizējamā persona to dziļi izjustu un pieņemtu kā neapstrīdamu aktuālu prasību, tad vadītājam, kas kritizē, tas jādara politiski apzinīgi, dziļi kompetenti, godīgi un arī drosmīgi.

Vadītājam ne mazāk ir nepieciešams prast, mācēt uzklausīt jebkuru kritiku (pat no ne sevišķi objektīvas izlobīt tās veselīgo kodolu), apgūt pareizu, lietišķu kritizēšanas veidu*, prasīt tādu kritiku arī no saviem padotajiem (reizēm — pat iemācīt), jo tas radīs kolektīvā principiālu atmosfēru kritikai gan no «augšas uz leju», gan otrādi.

Kritikas ietekme ir atkarīga ne tikai no kritizētāja sociālā brieduma, bet arī no attiecīgās auditorijas spējas to pareizi] novērtēt.

Reizēm vadītājs ar savu kritiku, kas izteikta skaļās frāzēs,, ar nevajadzīgu patosu, uz klausītājiem gan atstāj zināmu iespaidu, bet vēlāk, analizējot teikto, kolektīva locekļi secina,., ka viss sacītais ir bijis tikai labs aktierisks sniegums. Vadītājs kā teicams orators, pats jūsmodams par savu runas* māku, kas piebārstīta kritiskām piezīmēm, gan ieguvis auditorijas lētu atzinību, bet būtībā šai kritikai ir tukšs skanējums un tā kalpojusi tikai kā aizsegs viņa personisko interešu aizstāvēšanai.

Kritikas iedarbību galvenokārt nosaka tās objektivitāte:, tai jābalstās uz pārbaudītiem faktiem, uz pierādījumiem pret kritizējamo, ja viņa nepareiza darbība atkārtojusies sistemātiski. Turpretī «spilgtu faktu» izpušķošana, sīku detaļu pārspīlēšana nekad nedos labus rezultātus. Kritikai ir jābūt analītiskai, un jāņem vērā tas, cik lielā mērā kritizējamā negatīvā rīcība atspoguļojas visā viņa darbības kopumā, laE nesajauktu to ar gadījuma rakstura kļūdu, kuru var novērst

ar vienkāršu sarunu. Tādējādi kritika kļūst taisnīga un izraisa pozitīvu reakciju,.

Šajā sakarībā gribētos uzsvērt, ka analītiska pieeja kritikai sevišķi būtu jāievēro dažādu komisiju pārbaužu darbā, jo vēl nereti tās dod virspusēju, neobjektīvu vērtējumu kolektīva vai tā atsevišķu locekļu darbībai.

Tāpēc gribētos aicināt ievērot iejūtību tiem darbiniekiem, kas šīs pārbaudes izdara. Ir gadījumi, kad anonīms «kritizētājs» jau pārbaudes sākumā netiek apšaubīts un attiecīgais vadītājs, pret kuru šī kritika — parasti apmelojums — vēršas, tiek padarīts par «vainīgo», kura pienākums ir attaisnoties. Pārbaudītājam jābūt pietiekami smalkjūtīgam, lai šādus -anonīmus «faktus» izskatītu, te neder pārsteidzīgi spriedumi vai lētticība.

Nav pieļaujams tāds pārbaudītāja «aprēķins», ka anonīmais sūdzībkalis noteikti jāapmierina. Tā būs tikai izlāpīšanās uz godīgu cilvēku iecietības rēķina.

Jākritizē cilvēka darbā pieļautās kļūdas> nevis viņa personiskās īpašības.

Iejūtīgs vadītājs teiks padotajam: «Jūs atkal laikā neaizsūtījāt atskaiti. Es būšu spiests jūs sodīt.»

Nepareizi teiks kāds cits: «Vai jums skleroze? Vai jūs vispār strādāt negribat?»

Pareizi izteikta kritika liek cilvēkam pašam izdarīt secinājumus par saviem trūkumiem un tos novērst, nepareiza — ievaino.

Kritizējot jāizsaka pārliecība par kritizējamā spējām novērst trūkumus, vēlēšanās viņam palīdzēt, dot padomus, tajā pašā laikā nemīkstinot nodarījuma faktu. Arī saudzīgs kritisks vārds palīdz kritizējamam laboties.

Nepieciešams zināt, kad un par ko kritizēt, lai kritika izpildītu savas pozitīvās funkcijas. Tādēļ vispirms jāizpēta kritizējamais objekts, jānovērtē konkrētā situācija, jāizvēlas kritikas forma, ievērojot vietas, laika, auditorijas raksturu, un, galvenais, jānovērtē, vai ar kritiku varēs sasniegt vēlamos rezultātus. Nosodāma parādība ir izmantot lielākas auditorijas smieklus kā kritikas formu.

Diemžēl praksē vēl daudzreiz sastopamies ar t. s. negatīvās kritikas veidiem, tādiem kā kritikas praktizēšana, lai nokārtotu personiskos rēķinus, lai darbinieku, kas izteicis kritiku, «izēstu». Tad kritizētais vadītājs sameklē sīkus trūkumus kritizētāja darbā, lai slēptā formā sasniegtu savu necienīgo mērķi. Sis kritikas veids ir bīstams gan ražošanas, gan cilvēka personības interesēm.

Ir sastopama ari negatīvā kritika kā līdzeklis, lai palielinātu savu prestižu. Tādējādi šie «kritizētāji» vēlas parādīt savu kompetenci un aktivitāti, gūt ievērību; viņi vienmēr kritizē tikai tos, kurus viņiem izdevīgi kritizēt, bet nekad nevēršas ar kritiku «uz augšu».

Tāpat par negatīvu jāuzskata arī kritika, ja to praktizē kā darba stilu un kritiku profilakses nolūkā, jo šie veidi kritikas nozīmi var samazināt līdz minimumam.

Ar šāda veida kritikas izpausmēm kolektīvs ātri aprod un ar laiku tajās pat neklausās. Parasti ar šādu kritiku aizraujas tā sauktie mūžīgi neapmierinātie vadītāji, kuriem nesagādā nekādas grūtības visu redzēt pārāk tumšās krāsās, kuri neatšķir lielas ražošanas problēmas no sīkām, ikdienišķām parādībām. Tādi vadītāji trūkumus gan it kā redz, bet paši necenšas aktīvi tos novērst, jo uzskata, ka viņu pienākums ir tikai prasīt no citiem (piemēram, nav pietiekami daudz piešķirts materiālu fondu, trūkst cilvēku utt., vienmēr vainīgi ir tikai citi).

Šāds vēl nereti sastopamais demagoģiskais vadīšanas stils pamatoti jāpakļauj asai kritikai.

Nekādus rezultātus nevar dot arī tā sauktā «parādes kritika» — tā rada tikai ilūziju, ka notiek cīņa pret negatīvām parādībām, un to visbiežāk praktizē sanāksmēs, kurās piedalās augstākstāvošās instances pārstāvis, lai tādējādi radītu priekšstatu par kolektīva aktivitāti. Nereti pēc šādi izteiktas kritikas vadītājs saka nokritizētajam: «Neņem nu ļaunā, saproti, tā vajadzēja …»

Negatīva izpausme ir arī «saskaņotā kritika». Tā kā šodien arvien vairāk tiek runāts par to, cik kritika nepieciešama kā virzītājspēks, vadītājs savam padotajam atļauj pakritizēt sevi iepriekš saskaņotos jautājumos, tā auditorijai radot demokrātijas ilūzijas.

Vēl jārunā par t. s. pretkritiku, kas apsteidz gaidāmo kritiku, lai mazinātu tās spēku vai vispār to likvidētu. Zinot vai nojaušot, ka padotais gatavo kritisku materiālu, vadītājs jau priekšlaikus «savāc materiālus» pret šo cilvēku un apsteidz to ar asiem kritikas plūdiem. Kad tādējādi nomelnots cilvēks sāks kritizēt vadītāju, bez šaubām, šai kritikai jau būs daudz mazāks efekts, jo to uzskatīs par atbildes reakciju.

Man nav nodoma šajā nodaļā analizēt arī kritiku «no apakšas uz augšu», taču nedaudz tā tomēr jāpiemin.

Kā zināms, labs vadītājs jebkurā viņa darbības izpausmes formā ir visa kolektīva paraugs. Tas pats attiecināms arī uz kritiku. Ja vadītājs šo virzītājspēku pareizi izmantos, lai

pilnveidotu ražošanas procesu, radītu veselīgu mikroklimatu un audzinātu savu kolektīvu, tad darbinieki pamazām apgūs arī viņa stilu kritikas jomā un drīz jau pats kolektīvs cīnīsies pret nepareiziem kritikas izpausmes veidiem.

Kritika «no apakšas» klasificējama ar tiem pašiem kritērijiem, kādi apskatīti iepriekš, tomēr strādnieku kritikai neapšaubāmi ir savas īpatnības.

Nevar prasīt, lai kritika no strādnieku vidus būtu vienmēr tikpat dziļi pamatota, kā to prasām no vadītāja. Tomēr kopējām prasībām — patiesīgumam, pamatotībai un konkrētībai — tai jāatbilst.

Arī kolektīva locekļu izteiktā kritika nebūs efektīva, ja tā būs vispārēja un virspusēja.

Taču strādnieku vidū (daudz biežāk nekā starp vadītājiem) vēl sastopami t. s. negatīvisma pārstāvji, kas visu apšauba un noliedz jauno, kas visur redz tikai trūkumus un kritizējamas parādības, kas grib citiem kolektīva locekļiem parādīt, ka viņi cīnās pret trūkumiem. Sādi kolektīva locekļi var radīt uz laiku neveselīgu atmosfēru kolektīvā, taču viņus visai drīz pareizi «izprot», it sevišķi stabilos kolektīvos, un cenšas ar biedrisku kritiku pāraudzināt.

Jāpiezīmē, ka labi informētos kolektīvos, kuru locekļi vienmēr tiek laikus iepazīstināti ar plāna uzdevumiem, tehniskā progresa perspektīvām, kritiskās piezīmes vienmēr būs daudz lietišķākas un vērtīgākas, jo kolektīvs ir lietas kursā par pasākumiem, kādi tiek plānoti un veikti ražošanas procesa tin darba apstākļu uzlabošanā.

Un beidzot par to, kā vadītājam, reaģēt uz kritiku, uz visiem tās izpausmes veidiem — gan pozitīviem, gan negatīviem.

Katra kritiskā piezīme, izteikums vadītājam rūpīgi jaanalizē, cenšoties noskaidrot jautājuma būtību, kas izsaukusi kritiku — pret kādiem trūkumiem tā vērsta, kur slēpjas tās iemesli, kurš konkrēti vainīgs šajā situācijā, kādi pasākumi jāveic, lai stāvokli uzlabotu?

Uzklausot lietišķu, pozitīvu kritiku par ražošanas procesu* vadītājam jāprot to nekavējoties novērtēt un pēc iespējas ātrāk jādod atbilde darbos.

Ja kritika izteikta sapulcē un vadītājam nav iespējams sniegt tūlītēju atbildi, jo nepieciešama šī jautājuma papildu izpēte un analīze, noslēgumā (galavārdā) vēlreiz noteikti jāatzīmē cilvēki, kas kritizējot izvirzījuši konkrētus priekšlikumus, uzsverot, ka tie tiks rūpīgi analizēti, lai izmantotu uzņēmuma ražošanas procesā.

Kritiskās piezīmes noteikti jāatspoguļo sapulcēs pieņemtajos lēmumos, ar kuru izpildi kolektīvs katrā ziņā jāiepazīstina nākamajā sapulcē.

Ziņojot par pieņemtajiem un ražošanā ieviestajiem priekšlikumiem, vēlams vēlreiz pieminēt to darbinieku, pēc kura Iniciatīvas šis uzlabojums īstenots. Vadītājam jāatceras, ka ikvienam kolektīva loceklim ir svarīga apziņa, ka viņš aktīvi piedalās uzņēmuma darbā, tā ražošanas procesā.

Jo vairāk kolektīva locekļu iesaistās sava uzņēmuma kopējā saimniekošanas procesā, jo stiprāks kļūs kolektīvs izvirzīto uzdevumu veikšanā.

Jau grūtāks uzdevums vadītājam ir uzklausīt dažādus augstāk minētos negatīvās vai demagoģiskās kritikas veidus. Seit nepieciešama savaldība, emocionāls noturīgums, spēja iedziļināties arī šādas kritikas būtībā un nepieciešamībā to attiecīgi novērtēt, augsta takta izjūta. Ļoti svarīgi ir šo parasti tendenciozi izteikto kritiku tomēr izsijāt, jo varbūt kāds patiesības graudiņš tajā slēpjas. Reakcija uz šādu kritiku ne vienmēr būs tūlītēja, jo vajadzīgs laiks, lai to varētu rūpīgāk analizēt.

Nelielās apspriedēs un sanāksmēs vēlamo rezultātu var iegūt, ja vadītājs «kritizētājam» mērķtiecīgi uzdod papildjautājumus, kurus atbildot šis cilvēks pats nonāks pretrunās un atmaskos savas «kritikas» zemtekstā apslēptās domas. Lielākās sanāksmēs šāds paņēmiens nav pieļaujams.

Pret visām negatīvās kritikas izpausmēm vadītājam jācīnās un šie nepatiesie, savtīgie kolektīva locekļi jāatmasko kolektīva priekšā. Diemžēl vēl nenostiprinātos kolektīvos reizēm valda uzskats, ka šādus «kritiķus» labāk neaiztikt un neķerties tiem klāt, jo nevienam nav noslēpums, ka tieši šie cilvēki ir spējīgi uzsākt viszemiskākās intrigas, apmelojumus un anonīmus ziņojumus, lai slēptu savu seju un nomelnotu visus, kas pret viņiem cīnās. Tieši tādēļ ir nepieciešams viņus pilnīgi atmaskot, atklāt visiem viņu īsto būtību un izolēt viņu «darbību». Sajā jomā vadītājs nevar cīnīties viens pats, plaši jāiesaista arī sabiedriskās organizācijas, panākot, ka šādus kritizētājus nosoda sabiedriskā doma, kolektīva aktīvs.

Visvērtīgākā ir kritika, kas cilvēkā, it sevišķi vadītājā, pamodina paškritiku.

Paškritika ir pilnīgi nepieciešama ikvienam vadītājam, jo, kā teica V. I. Ļeņins: «Nav nekā vulgārāka par pašapmierinātu optimismu.»1

1 Ļeņins V. I. Raksti, 8. sēj., 411. lpp.

Jebkura cilvēka pirmā reakcija, uzklausot kritiku, ir pašaizsargāšanās — tīri emocionāla pretestība, kas reizēm važ itin bieži nogulsnējas kā pārestības sajūta, apvainojums, pat dusmas pret kritizētāju. Bez šaubām, nevar prasīt, lai, uzklausot kritiku, kritizējamais tūdaļ piekristu visam teiktajam* jo viņš taču lielākoties nav apzināti pieļāvis kļūdas savā darbā vai uzvedībā. Vajadzīgs zināms laiks. Gudrs, tālredzīgs vadītājs pārdomās, analizēs savu darbību, kas izraisījusi šo kritiku. Un tā var pamazām kritiskas pašanalīzes ceļā dot savai rīcībai reālu, patiesu vērtējumu, novērst pieļautās kļūdas un uz priekšu tās vairs nepieļaut.

Vadīšanas stils tikai tad ir pareizs, ja vadītājs ar praktisku pieeju jebkuru savu rīcību vispirms analizē, novērtējot apstākļus, paredzot iespējamās praktiskās sekas un tikai tad sāk darboties. Paškritika šeit izpaudīsies nevis kā kritikas rezultāts, bet gan kā tās novērsēja.

Vārdos tagad visi vadītāji ir par kritiku, taču atzīt kritiku «vispār» ir viena lieta, bet pavisam kas cits, ja tā skar tieši vadītāja personību, viņa īpašības, vadības stilu. Tāpēc prasme pacelties pāri šīm parasti nepatīkamajām izjūtām, ko izraisa kritika, prasa no vadītāja augstu principialitāti, apzinātu un paškritisku pieeju.

Protams, neatradīsies vadītājs, kas teiktu, ka kritika viņam ir patīkama, jo tā nav salda, tā nav, kā pieņemts sacīt medus. Taču tieši vadītājam ar personisko piemēru jārāda pareiza attieksme pret kritiku, jo tikai tad viņš šādu attieksmi varēs prasīt no darbiniekiem.

Kritiska un paškritiska pieeja darbam ir nepieciešams līdzeklis, lai cīnītos pret rutīnu un sastingumu, tā garantē jebkura kolektīva virzīšanos uz priekšu.

Beigt šī temata iztirzāšanu tomēr negribu ar aicinājumu: «Kritizēsim visu, visus un visur!» — jo kritika ir zāles, kas pārdozētas var kļūt par indi. Ne velti kritiku reizēm attēlo kā ušņu duramo, un tas vien jau brīdina, ka ar to var it viegli (neuzmanīgam — pat nemanot) savainot vai pat nomaitāt arī kopjamo sakni.

Kritika ir ierocis, bet ar ieročiem vienmer jaapietas prātīgi, bez īstas vajadzības pie tiem ķerties nevajag.

VIII.  vadītāja funkcijas PLĀNA DISCIPLĪNAS NOSTIPRINĀŠANĀ, DARBA UN PRODUKCIJAS KVALITĀTES PAAUGSTINĀŠANĀ

Uzņēmumu vai to apakšvienību ražošanas process, to ekonomika ir vadītāju darba lauks, viņu prieks par gūtajiem panākumiem un sarūgtinājums par neveiksmēm, pārdzīvojumi, meklējumi un arī dažādi konflikti.

Saņemot uzņēmuma ceturkšņa vai gada atskaites, aiz skaitļu rindām, rūpīgi analizējot, dažreiz var ieraudzīt arī to vadītāju vispārcilvēcisko raksturojumu: godīgumu vai sava veida viltību, taisnīgumu vai pat voluntārismu, pašaizliedzīgu darbu vai arī darbu «tikai atskaitei», prēmiju stabilai saņemšanai.

Vēl daudzi, it sevišķi pieredzējuši vadītāji, pildot uzņēmumam noteiktus valsts plāna rādītājus, mierina sevi ar domām, ka gadījumā, ja tomēr nedaudz «pietrūks», tad gada beigās ir vēl iespēja savās ministrijās un resoros izkaulēt samazinātu plānu, un pēc tam jau vari staigāt kā varonis — pat nokļūt pirmrindniekos un nosūtīt ziņojumus par «sekmīgu» gada plāna izpildi…

Parasts piemērs — kāds uzņēmums netiek galā ar plāna uzdevumu. Tā vadītājam vienmēr pietiks gan objektīvu, gan izdomātu iemeslu. Tad ministrijā, kurā arī cer uz plāna samazināšanu, spriedīs apmēram tā: «Jāpažēlo nabadziņš, lai nebūtu vēl viens atpalicējs, plāns jākoriģē, jāpārliek daļa uz kādu citu uzņēmumu, kurš «kaut sten, tomēr velk» un plānu pārpilda par 0,5%.» Tas stiprais gan jau pavilks arī vēl drusku vairāk. Un, ja pārpildīs uzdevumu, tad, vienalga, nākamajā gadā viņam pieliks tādus pašus pieauguma procentus ka citiem, jo nav jau ko atdusēties uz lauriem.»

Runājot par vadītāju atbildību valsts plāna izpildē un asi kritizējot plāna koriģēšanu, L. Brežņevs partijas XXVI kongresā uzsvēra: «Partija plānu vienmēr uzskatījusi par likumu. Un ne jau tikai tāpēc, ka plānu apstiprina Augstākā Padome. Plāns ir likums tāpēc, ka tikai tā ievērošana nodrošina saskanīgu tautas saimniecības darbu. Teiksim atklāti: šo acīm redzamo patiesību sāk aizmirst. Plašus mērogus ieguvusi tāda prakse kā plānu koriģēšana to samazināšanas virzienā. Si prakse dezorganizē saimniecību, demoralizē kadrus, pieradina tos pie bezatbildības.

Es nepavisam nedomāju šim jautājumam pieiet formāli. Var būt un ir tādi gadījumi, kad plānu koriģēšana ir nepieciešama. Taču tiem jābūt tieši gadījumiem-, lai to darītu, jābūt ārkārtējiem apstākļiem. Turpretim tad, kad ar izņēmumiem nākas sadurties arvien biežāk un biežāk, rodas saprotamas bažas. Vai mēs pārāk bieži neejam to cilvēku pavadā, kuri grib sev atvieglot dzīvi — būt starp pirmrindniekiem un saņemt prēmijas, faktiski neizpildot plānus.

Šķiet, pienācis laiks izvirzīt stingrākas prasības tiklab attiecībā uz plānu disciplīnu, kā arī uz pašu plānu kvalitāti. Plānam neapšaubāmi jābūt reālam, līdzsvarotam. Taču tāpat neapšaubāmi tas ir jāizpilda».1

Tik «populārā» plānošana pēc sasniegtā, neievērojot resora vai uzņēmuma jau sasniegto ražošanas efektivitātes un iekšējo rezervju izmantošanas līmeni, ir viens no lielākajiem ļaunumiem mūsu ekonomikā, par ko daudz raksta arī centrālajā presē, bet plānošanas un finansu orgāni joprojām nešķiras no šīs «klasiskās» metodes.

Vai diezgan neapskaužamā stāvoklī nenonāks tāda uzņēmuma kolektīvs, kura vadītāji viena gada laikā, it sevišķi piecgades beigās ieviesīs jaunu, daudz efektīvāku ražošanas tehnoloģiju, izmantojot visas savas iekšējās rezerves, un panāks strauju ražošanas apjomu un darba ražīguma kāpinājumu, piemēram, par 10—15%. Nākamajā gadā šis uzņēmums pēc sasniegtās bāzes līmeņa saņems tādu pašu vai labākajā gadījumā tikai mazliet zemāku ražošanas apjoma un darba ražīguma pieauguma procentu nekā citi šīs nozares uzņēmumi, kuri savas iekšējās rezerves vēl nav tik pilnīgi izmantojuši.

Sādu uzņēmumu vadītāji līdz ar to bieži vien klust par «uzticīgiem vientiešiem», no pirmrindniekiem nokļūstot pat atpalicējos. Citi viņu kolēģi par tādiem vadītājiem tikai klusībā smīn: «Lēnāk brauksi, tālāk tiksi.»

Bet minētajiem vadītājiem, viņu kolektīvu inženiertehniskajiem darbiniekiem šādos gadījumos cieš ne tikai kabata, bet arī pašlepnums …

Šādus praksē diemžēl vēl bieži sastopamus gadījumus izraisa gan attiecīgo ministriju un resoru nesabalansētie plāni, gan plāna disciplīnas trūkums daudziem vadītājiem.

Te gribētos atzīmēt Autotransporta un šoseju ministrijas pozitīvo pieredzi šajā jomā. Ministrija kopš 1974. gada, strādājot ekonomiskā eksperimenta apstākļos, nav koriģējusi

1 PSKP XXVI kongresa materiali, 66. lpp.

gada plānu (to samazinot) nevienai autosaimniecībai salīdzinājumā ar piecgades plānā paredzētajiem pārvadājumu apjomiem attiecīgajam gadam, kaut gan ieplānotie jaunie automobiļi tika saņemti ik gadus apmēram par 10% mazāk.

Katram uzņēmumam vajadzētu būt stabilam, nemainīgam piecgades plānam, kurā paredzēto ražošanas apjoma pieaugumu nodrošinātu arī materiāli tehniskie resursi. Tikai tad mēs XI piecgadē varēsim sacīt, ka plānu koriģēšana (tos samazinot) vairs nenotiks, un no katra vadītāja varēsim prasīt pilnu atbildību par apstiprinātā, nemainīgā plāna izpildi. Tad arī daudz labāk mēs varēsim ieraudzīt spējīgākos, iniciatīvas bagātākos vadītājus, kā arī tos, kas negrib vai neprot savos kolektīvos stabili kāpināt ražošanas efektivitāti.

Augstas prasības vadītājam izvirza PSKP XXVI kongress plāna disciplīnas ievērošanā, kolektīva darbības pareizā ievirzīšanā un sekmīgā noteikto uzdevumu veikšanā.

Kaitīga ir dažreiz vēl praksē sastopamā parādība, kad uzņēmuma vadītājs ne vien augstākā instancē cenšas pierādīt, ka plāns «nav reāls» un to izpildīt nav iespējams, bet arī savā kolektīvā runā par nepareizi ieplānotiem apjomiem, par to, kā viņš «cīnās» pārvaldē vai ministrijā un ko cer panākt. Tā vadītājs demoralizē kolektīva darbu.

Labs vadītājs visus spēkus mobilizē tam, lai dziļi analizētu sava uzņēmuma darbu un rezerves, meklē jaunus risinājumus tehnoloģijā un organizācijā, iesaistot šajā darbā visas inženiertehniskās apakšvienības. Un gandrīz vienmēr saspringtas, mērķtiecīgas un augsti apzinātas, pareizi ievirzītas kolektīva darbības rezultātā, pārvarot arī objektīvas grūtības, vadītājs nodrošina izvirzīto uzdevumu izpildi, vienlaikus gūstot gandarījumu par veikto darbu.

Uzņēmuma vadītāja funkcijas plāna disciplīnas nostiprināšanā nenozīmē tikai saņemt plāna uzdevumu augstākstāvošās instancēs un nodrošināt tā izpildi uzņēmumā kopumā.

Sevišķi svarīgs priekšnoteikums plāna sekmīgai izpildei jebkurā uzņēmumā ir pareiza, dziļi pārdomāta plāna sadale starp uzņēmuma apakšvienībām: nodaļām, cehiem, iecirkņiem, brigādēm. Sadalot plāna uzdevumus starp uzņēmuma apakšvienībām, jāņem vērā to iepriekšējā gada darba rezultāti, sasniegtie pieauguma tempi, iekšējo rezervju izmantošanas pakāpe, materiāli tehniskā bāze, darbaspēka nodrošinātība u. c. īpatnības, kā arī jaunās tehnikas ieviešanas pasākumi plānojamā periodā. Pēc rūpīgas šo rādītāju analīzes var kompetenti spriest par to, cik plāna uzdevumi attiecīgajai apakšvienībai pamatoti, cik noteiktie rādītāji reāli un saspriegti.

Jāuzsver, ka katrai apakšvienībai plānotie pieauguma tempi pēc minētajiem aprēķiniem būs dažādi, bet to lielumiem jābūt stingri pamatotiem.

Tomēr daudzos uzņēmumos vēl sastopama tāda nosodāma parādība, ka plānu daļa ar uzņēmuma vadītāja atļauju visām apakšvienībām nosaka gandrīz vienādu pieauguma procentu, — lai neviens nepaliktu «aizmirsts», jo «cik iedeva mums, tik dodam jums» …

Pēc plāna uzdevumu rūpīgas sadales pa apakšvienībam, uzņēmuma vadītājam ar to jāiepazīstina attiecīgo apakšvienību vadītāji un noteikti jāorganizē plāna kolektīva apspriešana.

Jaunus uzņēmuma vadītājus šāda detalizēta plāna apspriešana mazliet baida, jo parasti šādās reizēs maz būs tādu apakšvienību vadītāju, kas nemēģinās paraudāt par «nereālo plānu», pierādīt, ka nospraustais uzdevums nekādi nav izpildāms, beidzot piebilstot, ka citām apakšvienībām plāna uzdevumu saspriegtība ir mazāka.

Tāpēc tikai vadītājs, kas pats ir nopietni iedziļinājies un izanalizējis plāna sadali pa apakšvienībām (nevis tikai nolasa plānu daļas priekšlikumus), pratīs pierādīt tā pareizību, realitāti un ar dziļas ekonomiskās analīzes palīdzību varēs mobilizēt visus apakšvienību kolektīvus noteikto uzdevumu izpildei.

No savas prakses varu secināt, ka tajos uzņēmumos, kur ilgākā laika posmā (piecgadē) ir pierādījusies plāna uzdevumu sadales pareizība, apakšvienību vadītāji tam tic un daudz retāk kāds cenšas šo sadali apstrīdēt.

Svarīga nozīme plāna disciplīnas ievērošanā un nostiprināšanā ir kolektīva informētībai par plāna izpildi. Tāpēc vadītājiem plāna uzdevumu izpildes uzskaite jāorganizē tā, lai katrs apakšvienības kolektīva loceklis ik dienas zinātu ne tikai sava darba rezultātus, bet arī varētu sekot brigādes, ceha vai sava iecirkņa plāna izpildes gaitai.

PSKP XXV un XXVI kongresos sevišķi tika uzsvērta nepieciešamība panākt krasu darba kvalitātes uzlabošanu visās tautas saimniecības nozarēs.

Darba kvalitāte ir augstražīga darba un augstas kvalitātes produkcijas jēdzienu komplekss, un tā veidojās no daudziem faktoriem.

Liela nozīme kvalitātes paaugstināšanā ir ne tikai teicamas kvalitātes produkcijas izlaidei, bet arī paša ražošanas procesa kvalitatīvajiem rādītājiem, tā precīzam ritmam un organizācijai, taupīgai izejmateriālu un tehnikas izmantoša

nai, laba sociālpsiholoģiska klimata radīšanai kolektīvā un vēl citiem faktoriem, kas rada nosacījumus, lai izpildītu un pārsniegtu kolektīvam plānotos uzdevumus.

Pirms Lielā Tēvijas kara mūsu valstī tikai 8% strādniekiem bija nepabeigta vai pabeigta vidējā izglītība. Tagad jau ’6 U strādniekiem ir 8 klašu vai augstāka izglītība.

Jāatzīmē, ka, pēc 1979. g. tautas skaitīšanas datiem, starp visiem PSRS tautas saimniecībā nodarbinātajiem 79,2% ir ar augstāko un vidējo izglītību, bet mūsu republikā 82%.

Radoši, zinātniski pareizi organizēt darbu ir grūts, bet pateicīgs vadītāja uzdevums. Taču organizēt augstražīgu darbu pat zemākajā ražošanas posmā — brigādē nav viegls uzdevums.

Ļoti svarīgi ir ieviest un pilnveidot jaunas, progresīvas darba organizācijas formas, lai paaugstinātu darba kvalitāti un ražīgumu, pastiprinātu kārtību un arī disciplīnu kolektīvā. Viena no tādām darba organizācijas pilnveidošanas formām ir brigāde, kas strādā pēc vienota darba uzdevuma un saimnieciskā aprēķina.

Brigādes darba organizācija gūst plašu izplatību visā valstī, un vienpadsmitajā piecgadē tā jau būs noteicošā.

Kas tad mainās, ja individuālā darba uzdevuma vietā stājas vienots brigādes darba uzdevums?

Mainās daudz kas. Strādājot individuāli, vienmēr rodas nevēlama tendence — cenšanās dabūt «izdevīgāku darbu» («neizdevīgo» lai dara citi, tikai ne es), rūpes tikai par saviem darba rādītājiem un izpeļņu, nereti vienaldzība, neieinteresētība citu kolēģu darba rezultātos, kā arī ceha un visa uzņēmuma darbā.

Pavisam kās cits — labi organizēta, saliedēta brigāde, kopēja .materiālā atbildība. Nav sadalījuma izdevīgos un neizdevīgos uzdevumos. Savstarpēja izpalīdzība. Visa tā rezultātā labdabīgs morāli psiholoģiskais klimats. Katrs darba kavējums, darba disciplīnas pārkāpums tiek novērtēts kā konkrēti vērsts pret tiem cilvēkiem, ar kuriem tiek strādāts kopā. Saprotams, ka tāds pārkāpums izraisa daudz bargāku nosodījumu, jo tas ir jūtams arī no materiālā viedokļa.

Iepriekš teikto, manuprāt, labi ilustrēs Jelgavas mašīnbūves rūpnīcas brigadiera A. Karčevska stāstījums par savu pieredzi brigādes darba organizācijas un samaksas ieviešanā: «1978. gadā no diviem desmitiem individuālā gabaldarba veicēju radās kompleksa brigāde, kas strādā pēc vienota darba uzdevuma. Tātad samaksa — par visas brigādes darba galīgo rezultātu. Visas brigādes nopelnīto mēneša beigās pēc

darba līdzdalības koeficienta sadala brigādes padome. Radās jauns formējums, jauns brigādes darba saturs; bet vai līdz ar to visi brigādes locekļi pārtapa no jauna? Protams, ka ne, tomēr arī iepriekšējie viņi vairs nebija. Cits lēsa: varbūt kādu rubli arī nāksies zaudēt, bet kur nu tā aizskriesi prom.

Jā, brigādes izveidošana paredzēja, ka būs arī zaudētāji. Taču zaudētāji taisnīguma priekšā, tādi, kas agrāk par vienāda daudzuma darbu bija nepelnīti saņēmuši salīdzinoši vairāk.

Ārēji bija tie paši, vakarējie vīri, bet iekšēji citi — ar neredzamām saitēm saistīti: ar kopēju atbildību, savstarpēju pienākumu un uzticēšanos.

Tiesa, ar to uzticēšanos pirmajās dienās jau nu bija kā bija. Pat darba ražīgums nokritās. Jo dažs vairāk šķielēja uz biedra pusi nekā uz savu darāmo, sak, vai tik nestiepj gumiju uz manas centības rēķina.

Nonāca pat līdz kurioziem. Vienam izlikās, ka kolēģis pārāk bieži un ilgi uzturas aiz durvīm, uz kurām uzlīmēts gailīša portrets.

Bet agrāk taču par kaimiņu nelikās ne zinis, kaut tas pazuda uz pusi dienas vai neieradās darbā vispār.

Līdz asu vārdu pārmaiņai un bezmaz līdz ķīviņam dažreiz nonāca algas dienās, urķējot cits cita grēciņus un salīdzinot tos ar saņemtā žūkšņa biezumu.

Nācās pacietīgi skaidrot, vienu otru pat kaunināt, apelēt pie sirdsapziņas, lai ievēro mēra izjūtu, nekrīt no vienas galējības pretējā. Tiesa, šo — jau tāpat saasināto uztveri pret jaunievedumu pastiprināja arī tas, ka bija tādi, kuri raudzīja šo kopējo katlu izmantot savtīgi, cerot, ka biedri gurķošanos nepamanīs.

Nekā nebija! Te, mikrokolektīvā, katrs kā uz delnas redzams. Ar darba līdzdalības koeficienta palīdzību brigādes padome, kurā bija ievēlēti visautoritatīvākie biedri — posminieki, visai smalki izsvēra katra_ devumu kopdarbā.

Pēc mana īsa pārskata un vērtējuma par meneša veikumu un par nopelnīto kopsummu sākās «atzīmju» izlikšana, apspriežot katru kandidatūru.

—   Kādu koeficientu piešķirsim Aleksandram?

—   Maksimālo, pusotra.

Tāda pati vienprātība bija arī par Irēnu, Borisu un vēl daudziem citiem.

Taču tā nav automātiska roku pacelšana. Par vienu otru izcēlās diskusija. Bet, kad galdā tiek likti konkrēti pierādījumi, gan ikdienas darba kvalitātes tabulā atzīmētie, gan arī

nefiksētie (attieksmi taču ne vienmēr skaitļos izteiksi), kopsaucējs vienmēr atrodas.

Kad pēc tam ar atzīmēm iepazīstina visus brigādes locekļus un vēl detalizēti apskaidro un pierāda, par ko katra desmitdaļa noņemta vai pielikta, tad mutes ciet pat vispiekasīgākajiem.

Laiks ir labs dziednieks. Un tā pārmērības attieksmē pamazām tika izslimotas. Taču iepriekšējā mazinterese par biedra darbu vairs neatgriezās.» («Cīņa».)

Tātad brigādes darba organizācija skaudri atklāj mūsu darba trūkumus. Vājos punktus, kas atrodas visos līmeņos, visos iecirkņos.

Un brigādes padomei tāpēc rūp, lai darbs būtu bez trūkumiem, tātad pilnvērtīgs. Tikai tādā atmosfērā cilvēks spēj īsti atklāt savas spējas. Vesels kolektīvs un padome sistemātiski, mērķtiecīgi analizē, kas tam radījis iespējas gūt panākumus vai arī izraisījis nestabilu darbu; ļoti svarīga ir šī likumsakarību meklēšana, lai viss darba process būtu orientēts uz augstāku galīgo rezultātu un lielāku vērtību radīšanu, lai pilnīgāk atklātos cilvēka spējas.

Tātad brigādē, kas strādā pēc vienota darba uzdevuma, visu vērtē ar kopdalibu un ar kopatbildibu. Gādā par to, lai visi dzīvotu sacensības atmosfērā. Lai neviens neticīgi nestāvētu maliņā, kā varbūt radis no paša darba dzīves sākuma.

Un, ja ir atbildība, tad jau arī rodas paļāvība uz otru, jo bez tās nevar veidoties kopdarba pamats.

Tāpēc izstrāde šādās brigādēs visur pieaug un darbam citos iecirkņos izbrīvējami vairāki cilvēki. Vai tas ir maz?

Bez tam strādnieku pašpārvaldes forma spilgti atainojas tieši brigādes padomes darbā.

Tāda pašpārvalde, kas stabilizē un attīsta strādnieku iniciatīvu, rada tādu pašu ritmiskumu kā samaksa par galīgo rezultātu, par kvalitāti. Darba kolektīva veidotā organizācija katrā brigādē (rūpnīcās šādām brigādēm katrai ir sava padome ar pašizstrādātu nolikumu) ir pašu izdomāta un pašu atrasta. Un tieši tas visai ražošanas praksei piešķir gluži citus akcentus un rada jaunus pavērsienus.

Liels ekonomisks efekts celtniecībā rodas, ieviešot saimnieciskā aprēķina brigādes, kam XI piecgadē jākļūst par galveno formu celtniecības organizācijā un vadīšanā zemākajos pārvaldes posmos.

«īsti sava būvobjekta saimnieki!» — tā par saimnieciskā, aprēķina brigādēm izsakās visur. Uzsākot XI piecgadi, saimnieciskā aprēķina brigāžu skaits mūsu valstī jau pārsniedza

80 tūkstošus. Pazīstamā Maskavas celtnieka N. Zlobina sekotāji būvē savus objektus «no pamatiem līdz atslēgas nodošanai pasūtītājam», ievērojami samazina celtniecības ilguma termiņus, daudz ekonomiskāk izlieto celtniecības materiālus, straujāk ceļ darba ražīgumu.

Brigādes saimnieciskais aprēķins celtniecībā harmoniski savieno gan valsts intereses — ātrāk pabeigt ceļamo objektu —, *gan pēc šīs metodes strādājošo celtnieku kolektīvu un to locekļu personiskās intereses — strādāt ritmiski, augstražīgi, bez dīkstāvēm būvmateriālu vai mehānismu trūkuma dēļ.

So kolektīvu materiālā un morālā stimulēšana ir tieši atkarīga no to darba galīgā rezultāta, un tāpēc steidzina iespējami ātrāk objektu nodot ekspluatācijā, tādējādi vienlaikus samazinot vēl pārāk lielo nepabeigtās celtniecības īpatsvaru (75—80%) un ar to saistīto kapitālieguldījumu sadrumstalotību.

PSKP XXVI kongresā tika augstu novērtētas brigādes, kas strādā pēc vienota darba uzdevuma rūpniecībā u. c. tautsaimniecības nozarēs — gan saimnieciskā aprēķina brigādes celtniecībā un autotransportā. Un PSRS ekonomiskās un sociālās attīstības pamatvirzienos tika ierakstīts: «Veikt pasākumus darba organizācijas un samaksas brigādes formas tālākai izplatīšanai un efektivitātes paaugstināšanai.1 … Radīt nosacījumus, lai visur izplatītos aptverošais plūsmas brigādes darbuzņēmums uz inženiertehnisko priekšdarbu un ražošanas tehnoloģiskās komplektācijas līmeņa paaugstināšanas pamata.»2

Rodas jautājums: kāpēc gan brigādēs, kuras strādā gan pēc vienota darba uzdevuma, gan saimnieciskā aprēķina, šīs formas priekšrocības vēl netiek izmantotas daudz plašāk, kaut gan to augstā ekonomiskā efektivitāte skaidri redzama?

Manuprāt, diezin vai galvenais iemesls slēpjas tikai atsevišķu uzņēmumu vai organizāciju vadītāju konservatīvismā. Galvenais ir tas, ka metode izvirza augstas prasības gan plānošanai, gan ražošanas procesa organizācijai un vadīšanai un it sevišķi materiāli tehniskajai apgādei, prasa visu uzņēmuma posmu un apakšvienību nevainojamu, precīzu darbu. Kolektīvos, kur vadītājs to nespēj nodrošināt, šīs metodes arī nedod gaidītos panākumus.

1 PSKP XXVI kongresa materiāli, 273. lpp.

2 Turpat, 240. lpp.

Pat vislabaka brigāde nespēs celt darba ražīgumu, ne ari nostiprināt darba disciplīnu, ja tai bus jāstrādā sliktos darba organizācijas apstakļos. Pietiek atcerēties, piemēram, organizatoriska rakstura dīkstāves. Sādi darba laika zudumi nav pieļaujami nekādā gadījumā. Sevišķu ļaunumu dīkstāves nodara brigādēm, ja tas notiek instrumentu, izejvielu vai materiālu trūkuma dēļ. Cik tas ir aizvainojoši, ja rodas dīkstāve tikai tādēļ, ka laikus nav piegādātas sagataves vai citi materiāli. Varam iedomāties, kā jūtas brigadieris, kas aicinājis brigādes locekļus uz trieciendarbu, bet izrādās, ka brigādei šodien nav ko darīt. Kārtība, precizitāte darbā, stingras prasības pret kvalitāti, disciplīna — tas viss, rodoties organizatoriska rakstura nekārtībām, tiek pakļauts bargam pārbaudījumam. Ne visi spēj šādu pārbaudījumu izturēt. Un tā iznāk, ka atsevišķa kolektīva audzināšanas rezultāti, kas sasniegti ar visa kolektīva vai brigādes kopējām pūlēm, dažkārt tiek pārsvītroti organizatoriskas neizdarības dēļ, turklāt tā bieži vien tiek pat attaisnota.

PSKP XXVI kongresā L. Brežņevs sevišķi uzsvēra to, kādam piecgadē jābūt kvalitātes līmenim: «Domāju, ka tam jābūt pašam augstākajam. Atbilstība labākajiem pasaules un mūsu zemes paraugiem — ne ar ko mazāku mēs nevaram apmierināties un nedrīkstam to darīt. Pie tā sevi jāpieradina, pēc tā jātiecas, enerģiski atmetot visu novecojušo, atpalikušo, pašas dzīves nocenoto.»1

Jau X piecgadē visās tautsaimniecības nozarēs valstī sāka ieviest produkcijas kvalitātes vadības kompleksās sistēmas (KVKS), kas jau devušas pozitīvus rezultātus produkcijas kvalitātes uzlabošanā. Sis darbs jāturpina un jāpabeidz XI piecgadē, tāpēc vadītājiem jāpievērš pastāvīga uzmanība šim ļoti svarīgajam jautājumam.

Paaugstināt vadītāju prasīgumu ražojamās produkcijas un ceļamo būvobjektu kvalitātes nodrošināšanā, tehnisko un tehnoloģisko noteikumu un standartu ievērošanā visās ražošanas stadijās ir galvenie priekšnoteikumi, lai turpmāk ražošanā izskaustu zemas kvalitātes vai pat brāķa gadījumus.

Taču, kā tas redzams no prakses, jebkuras nozares uzņēmumos vēl joprojām sastopami pavisam elementāri tehnoloģisko noteikumu pārkāpumi, atbildības un jo sevišķi rūpības trakums gan no strādnieku, gan no vadītāja puses.’

Tāpēc republikas visu nozaru uzņēmumu un to apakšvienību vadītājiem vēlreiz un vēlreiz jāpārdomā, kā uzlabot savu

1 PSKP XXVI kongresa materiali, 58. lpp.

kolektīvu darbu, rūpīgi analizējot jau paveikto, to pārvērtējot, salīdzinot un izvirzot uzdevumus tuvākajai nākotnei, lai tālāk kāpinātu ražošanas efektivitāti.

Sāds atgādinājums ir vajadzīgs īpaši tādēļ, ka vēl bieži mēs gan skaļi runājam par kvalitāti, bet ikdienas darbā bezrūpīgi aizmirstam pat elementārākos noteikumus, kas šo kvalitāti nodrošina. Mums vienmēr jāsaskata sava darba galīgais rezultāts — laba, kvalitatīva produkcija.

Dažādu republikas tautas saimniecības nozaru speciālistu rindas katru gadu papildina jauni inženieri un tehniķi — nākamie vadītāji, kuriem ir gan teorētiskas zināšanas, gan entuziasms un jaunības enerģija, bet nav vēl apgūtas labākās attiecīgas nozares darba tradīcijas un īsti pašaizliedzīga darba iemaņas. Tās var pārmantot tikai ikdienas darbā no labākajiem inženieriem un tehniķiem, kuri strādā attiecīgajā uzņēmumā.

Vai vadītājs vienmēr padomā par sava kolektīva jauno maiņu, ko gribām ieraudzīt sev blakus un vēlāk savā vieta un kas domātu valstiski, strādātu ar maksimālu atdevi?

Ja nu savā pirmajā darba vietā jaunais speciālists vai strādnieks redz, ka praksē vēl bieži neievēro tehniskos noteikumus, ražo brāķa produkciju?

Ja praksē viņš vēl bieži redz, ka par galveno mērķi uzskata tikai «saražot produkciju», «nodot objektu» un saņemt lielo rubli bez sevišķas piepūles, tad par to ir jārunā, jārunā asi un nesaudzīgi, jācīnās kopīgiem spēkiem, lai visdrīzākajā laikā krasi uzlabotu stāvokli.

Protams, ka daudzu no uzņēmuma neatkarīgu iemeslu dēļ ikdienas darbā vēl bieži rodas papildu grūtības — neritmiskl tiek piegādāti nepieciešamie izejmateriāli, trūkst tehnikas, arī darbaspēka.

Taču tās ir mūsu straujās izaugsmes grūtības, kas enerģiski jāpārvar. Runādams par saimniecības darba un mehānisma uzlabošanu, L. Brežņevs PSKjP CK 1981. gada novembra plēnumā teica:

«Taču jāatzīst, ka pagaidām tas vajadzīgajā mērā nav izdarīts. Tieši tāpēc vēl nākas sadurties ar tādu saimniecisko situāciju, kurā uzņēmumiem un apvienībām ekonomiskā ziņā nav izdevīgi uzņemties saspringtus plānus, forsēt zinātniski tehnisko progresu, paaugstināt produkcijas kvalitāti. Tieši tāpēc vēl nav izdevies atbrīvoties no tādiem rādītājiem, kas būtībā mudina uz izšķērdību. Te es domāju bēdīgi slaveno «kopprodukciju», ko aprēķina tonnās un rubļos, ja ir runa,

piemēram, par darbagaldu izlaidi vai maizes cepšanu, vai ari tonnkilometros, ja tiek vērtēts transporta darbs …

Vajag labāk strādāt. Labāk sastādīt plānus un tos labāk izpildīt. Labāk organizēt ražošanu un labāk ražot. Vārdu sakot, strādāt efektīvāk. Tas, biedri, galu galā ir galvenais, izšķirošais.»1

Tas attiecas uz visiem. Atdot darbam visus savus spēkus — tā ir veca sentēvu patiesība. Vai tā nevajadzētu dzivot katram?

Mēs daudz runājam par darba kvalitāti, ar to domājot labi padarītu darbu. Bet vai tad drīkst pastāvēt arī cits jēdziens?

Vai tad drīkst pastāvēt jēdziens «slikti padarīts darbs», samaksa par slikti padarītu darbu, plāna izpilde ar pavirši padarītu darbu?

Darbs ir darbs ar lielo burtu tikai kā labs, īsts, pareizi un kvalitatīvi padarīts darbs. Citāda darba nedrīkst būt!

Un vai to sasniegt tiešām ir tik grūti? Vai ir tik liela, manāma atšķirība starp «strādāt labi vai slikti»? Manuprāt, nav.

Toties ir liela atšķirība starp gandarījumu, prieku un patiesu lepnumu, ko rada labi padarīts, īsts, vajadzīgs darbs, tā rezultāts un starp sajūtu, ko dod brāķdara «sniegums» vai darbs kaut kā pa roku galam!

Turklāt atcerēsimies, ka tie jau ir ne tikai fiziski, bet arī tīri psiholoģiski un ideoloģiski ražošanas prakses momenti, kas saistīti ar darba ritmiskumu cehā vai būvobjektā un paši par sevi nozīmē arī vajadzīgo finansiālo rādītāju un plāna izpildi.

Kas nav labi padarītā Darba laimi sajutis, nekad nekļūs par īstu savas profesijas speciālistu — strādnieku, inženieri vai vadītāju!

Vienmēr svaru kausā liekams paša vieglums, izvairīšanās no prasībām pret savas profesijas godu, savu sirdsapziņu.

Šādā «svēršanā» īstais smagums ir kvalitātei, godīgam, labam darbam, kuru turpmāk vajadzēs aizvien labāk līdzsvarot ar samaksas rubli. Tas līdz šim darīts vēl visai maz. Lai celtu produkcijas kvalitāti, tā turpmāk visādā ziņā aizvien ciešāk jāsavieno ar materiālo ieinteresētību.

Katrs cilvēks grib ar savu darbu nopelnīt un dzīvot arvien labāk. Bet kas gan pretdabisks, ja cilvēkam ir nozīmīgs

1 Brežņevs L. Runa PSKP CK Plēnumā 1981. gada 16. novembrī. — Ciņa, 1981, 17. nov.

viņa darbā nopelnāmā rubļa svars? Tikai liekulis sacīs, ka algas lielums viņam ir absolūti nenozīmīgs.

Manuprāt, mums vairāk jāciena tie cilvēki, kas ar godprātīgu darbu, strādājot ar maksimālu atdevi, saņem arī godprātīgi nopelnītu algu, kaut arī tā ir lielāka nekā citiem, kas strādā «no — līdz» un skaudīgi noskatās uz tiem, kas algas dienās saņem biezāku žūksni.

Katrs taču vēlas savu dzīvi iekārtot labāk, un tajā darba vietā, kur nav iespējams ritmiski un ražīgi strādāt (vienlaikus arī labi nopelnīt), cilvēks negrib palikt un raujas no turienes prom.

Tāpēc vadītājiem jāprot un jāvar ritmiski organizēt ražošanas procesu, lai cilvēki varētu ražīgi strādāt, tad varēsim arī stingrāk prasīt augsti kvalitatīvus darba rezultātus.

Aplūkojot šos aktuālos produkcijas kvalitātes jautājumus, vienlaikus nevar nerisināties saruna par katra cilvēka sirdsapziņu, godīgumu un izvēlēto profesiju.

Ir nepieciešams prasīt un ari sagaidīt no visiem kolektīva locekļiem profesionālu godīgumu, sirdsapziņu un lepnumu. Ja zinām, kā jāstrādā (un tas mums jāzina), tad strādāsim tā,mācīsim tā strādāt arī jaunos, prasīsim no visiem labu darbu un augstu kvalitāti.

Tāpēc jau arī tagad sākam runāt un rakstīt par to, ka ir pārspīlēti daudzos gadījumos nosaukt par darba varonību parasto, labi un kvalitatīvi paveikto darbu. Nevajadzētu aizmirst, ka tas ir tikai normālais, pēc sirdsapziņas paveiktais parastais darbs.

Tāpēc arī daudzas jaunās ierosmes un metodes vērstas uz meklējumiem attīstīt to, kas mums vēl daudzās vietās vajadzīgs, — to pašu vienkāršo, godīgo, īsti apzinīgo darbu.

Mēs varētu vēl straujākiem tempiem virzīties uz priekšu, ja visu cilvēku mērķis strādājot būtu tikai Darbs, nevis vispārīgi rādītāji. Cienīsim visi šo vienkāršo, ārēji neizgreznoto darbu un gatavosimies tam vienmēr!

Par to diendienā jādomā vadītājam pašam, uz to jāvirza katrs darba darītājs.

Tā nav došanās nezināmā nākotnē, tā ir drīzāk atgriešanās pie tautas darba tikumat kas mūsdienīgā kvalitātē var radīt brīnumus.

Tāpēc īsts Darbs mums vienkārši no jauna jaatklāj un kopīgiem spēkiem no visa liekā jāattīra!

Būs gandarījums pašiem, ieguvums mūsu valstij.

Vadītājiem, visiem inženiertehniskajiem darbiniekiem konsekventi un neatlaidīgi XI piecgadē jāīsteno vispusīgie pro

dukcijas kvalitātes celšanas pasākumi un jāveic nemitīgs izskaidrošanas darbs, lai katrs uzņēmuma darbinieks un strādnieks apzinātos atbildību par sava uzņēmuma kopējā darba rezultātiem.

Ja izvirzām lozungu «Augstu kvalitāti katrā darba vietā!» — tad šī prasība attiecināma uz visiem strādnieku kolektīviem — brigādi, cehu, iecirkni, kā arī visu uzņēmumu.

IX.   PĀRVALDES APARĀTA INŽENIERTEHNISKO DARBINIEKU DARBA EFEKTIVITĀTES PAAUGSTINĀŠANA

Laba pārvaldes organizatoriska struktūra, pārvaldes darba plānošana, pienākumu, tiesību un atbildības sadalīšana starp visiem pārvaldes aparāta darbiniekiem ir tikai nepieciešams priekšnoteikums sekmīgai pārvaldes aparāta darbībai.

Pārvaldes darba panākumus nosaka kadri, kas ir pārvaldes sistēmas noteicošais, galvenais elements.

Katra uzņēmuma vai tā apakšvienības vadīšanas efektivitāti izšķiroši ietekmē kadru izvēle, to izvietošana, sagatavošana, audzināšana un to darba stils.

Viens no vadītāja svarīgākajiem uzdevumiem ir ne tikai atsevišķu darbinieku izvēle, bet, kā jau tika sacīts, pārvaldes kolektīva izveidošana, tas nozīmē saliedēt, aktivizēt, iemācīt radoši strādāt visus aparāta darbiniekus, kurus saista kopīgi uzdevumi, pārvaldes darba process un struktūra.

Ļoti svarīgi ir sagatavot kadru rezerves, nobriedušus speciālistus laikus izvirzot nozīmīgākā un atbildīgākā darbā. Taču jāprot ne tikai izvirzīt, bet arī pazemināt amatā, atbrīvojot no tā nespējīgus, vājus darbiniekus. Tāpēc darbā ar kadriem visai svarīgi ir tos sistemātiski novērtēt (atestēt) pēc viņu darba un personiskajām īpašībām.

Jau kopš 1973. gada ir spēkā lēmums, ka visu tautas saimniecības nozaru visiem vadošajiem un inženiertehniskajiem darbiniekiem periodiski nepieciešama atestācija* kurai principā ir liela nozīme. Tomēr, tikai pavirši papētot atestāciju atskaites dažādās mūsu republikas ministrijās un resoros, jāsāk šaubīties par pirmās kompleksās atestācijas efektivitāti, jo vidēji tikai 1—2,5% inženiertehnisko darbinieku un dažādu rangu vadītāji atzīti par neatbilstošiem ieņemamajam amatam.

Latvijas PSR Valsts darba komitejā veiktā kadru mainības cēloņu analīze rāda, ka tagad šajā ziņā aizvien lielāku nozīmi iegūst morālie faktori, t. i., savstarpējās attiecības kolektīvā, vadītāja attieksme pret padotajiem, aizvainojums, ko rada priekšnieka nepareiza attieksme pret darbiniekiem utt.

Aiz morāliem apsvērumiem darba vietas visvairāk maina tieši cilvēki ar augstāko izglītību.

Kā liecina PSRS ZA Terapijas institūta dati, 70—80 procentu gadījumos cilvēkiem pirms infarkta bijusi asa psihiska trauma vai nesaskaņu radīts ilgstošs sasprindzinājums darbā.

Ja ražošanā notiek nelaimes gadījums, visi meklē vainīgo. Nav iepazīstināti ar instrukciju, grēkots pret drošības tehnikas noteikumiem vai pieļauti cita veida pārkāpumi. Bet kam būtu jāuzņemas vaina tad,, ja ceha priekšnieks nav novērsis konfliktu starp kolektīva locekļiem vai arī pats to izraisījis un rezultātā zaudētas cilvēkdienas vai arī pats darba darītājs?

V. Gēte teicis: «No diviem ķildniekiem vainīgs tas, kurš gudrāks.»

Prātīgs vadītājs citiem palīdzēs apiet zemūdens klintis un arī pats tīšām neriskēs uzsēsties uz sēkļa. Taču, kā liecina sociāli psiholoģiskā analīze, par iemeslu konfliktiem darba vietās apmēram 50 procentos gadījumu ir vadītāja trūkumi un 30 procentos gadījumu — darbinieku psiholoģiskā nesaderība.

Ja to visu tiešām ievērotu, diez vai tikai 1—2,5 procentiem vadītāju būtu «jānovelk priekšnieka mundieris».

Nolikums par atestāciju diemžēl nenosaka visus vērtēšanas kritērijus. Bez tam visā garajā prasību virknē bieži vien nevar atrast tādu svarīgu rādītāju kā cilvēku attiecību pārzināšana un regulētājprasme.

Tāpēc nav ko brīnīties par gadījumiem, kad vienā vietā atestētais, bet vēlāk «izsvilptais» darbonis citur atkal tiek sagaidīts ar atplestām rokām. Te vienmēr nav runa par draugu būšanu, bet vaina meklējama tajā apstāklī, ka atlaidēji un pieņēmēji lietojuši dažādas mērauklas. Nav un laikam nebūs indikatora darbinieka vērtības nekļūdīgai noteikšanai, taču nevar nepamanīt, ka šajā jomā vēl valda pārāk liels subjektīvisms.

Nupat sacīto labi var ilustrēt kolhoza «Tērvete» priekšsēdētāja V. Gredzena atbilde uz laikraksta «Cīņa» korespondenta jautājumu: «Kāpēc vairāki «Tērvetes» speciālisti, kas jums nederēja, aizgājuši uz citām saimniecībām un tagad tiek slavēti?»

«yiss atkarīgs no kritērijiem. Ir bijis tā. No mums aiziet speciālists. Tās saimniecības vadītājs, kur viņš sāk strādāt» saka: «Dabū kaut vai pusi no tā, kas ir «Tērvetē», un būs labi.» To viņš arī dara un patiešām sasniedz labus rezultātus. Bet tā ir tikai puse. Mums ir cits prasīgums.»

Jāpiebilst, ka piedēvēt atestācijai kadru pētniecības nozīmi var ar zināmiem ierobežojumiem. Te daudz kas atkarīgs no komisijas sastāva un tās darbošanās gribas. -

Nekas kadru pārbaudē nav labāks par paša vadītāja pārliecināšanos, kas gūta no pārbaudītiem avotiem.

īsumā aplūkosim galvenos atestācijas pamatprincipus. Kā zināms, pārvaldes aparātā atestācijai pakļauti vadošie darbinieki un speciālisti. Uz strādniekiem, jaunāko apkalpojošo personālu un tehniskajiem izpildītājiem atestācija neattiecas. Bez tam atestēti netiek vadošie darbinieki, kurus iecef un atbrīvo no darba augstākstāvošas organizācijas.

Atestācija notiek periodiski vienu reizi trijos — piecos gados. Tās grafikus un konkrētus datumus nosaka uzņēmumu vadītāji kopā ar arodbiedrību vietējām komitejām, par to paziņojot attiecīgajiem darbiniekiem ne vēlāk kā mēnesi pirms atestācijas sākuma.

Uzņēmuma (organizācijas) vadītājs ieceļ speciālu atestācijas komisiju, kuras sastāvā ietilpst vadošie darbinieki, augsti kvalificēti uzņēmuma speciālisti, kā arī partijas, arodbiedrības un komjaunatnes organizāciju pārstāvji.

Par katru atestējamo darbinieku viņa tiešais priekšnieks (kopā ar sabiedriskajām organizācijām) sagatavo atsauksmi (raksturojumu). Administrācijas pienākums ir ne vēlāk kā nedēļu pirms atestācijas attiecīgo darbinieku iepazīstināt ar šo atsauksmi. Atestācijas komisijas sēdē tiek izskatīti visī materiāli par atestējamo darbinieku un uzklausīts viņa ziņojums par savu darbu. Sēdē katrā ziņā jāpiedalās ražošanas apakšnodaļas vadītājam, kura pakļautībā šis darbinieks strādā. Pēc tam komisija novērtē darbinieka lietišķās īpašības, profesionālās zināšanas, trūkumus un viņa atbilstību ieņemamajam amatam.

Komisija ir tiesīga darbinieku novērtēt šādi: atbilst ieņemamajam amatam; atbilst ieņemamajam amatam ar noteikumu, ka turpmāk jāuzlabo darba stils; neatbilst ieņemamajam amatam. Balsošanas rezultātus nosaka ar parastu balsu vairākumu. Tiem darbiniekiem, kuriem komisija noteikusi uzlabot darba stilu vai novērst citus trūkumus, tiek dots pārbaudes laiks uz vienu gadu. Pēc tam notiek atkārtota atestācija. Ja atestējamais pēc komisijas slēdziena neatbilst ieņem

tajam amatam, tad uzņēmuma vadītājs var pieņemt lēmumu par darbinieka atbrīvošanu no ieņemamā amata. Tomēr komisijas secinājumi un rekomendācijas neierobežo vadītāja tiesības pieņemt galīgo lēmumu.

Atbrīvot darbinieku, kurš atzīts par neatbilstošu ieņemtajam amatam, var tikai tādā gadījumā, ja viņu nav iespējams pārcelt citā darbā vai arī viņš no pārcelšanas atteicies. Pārcelšanai vai darbinieka atbrīvošanai pēc atestācijas rezultātiem jānotiek ne vēlāk kā divu mēnešu laikā no atestācijas •dienas.

Atestācija nav brīnumlīdzeklis kadru novērtēšanā un pārbaudē. Dažkārt lielāku labumu no atestācijas gūst pati komisija, ja tā mērķtiecīgi uzdod jautājumus par uzņēmuma darbu, par saredzētajiem atestējamo darbinieku trūkumiem, par to novēršanas ceļiem.

Zēl, ka līdz šim nepastāv citāda veida šādas kolektīva aptaujas. Bet vajadzētu! Par to būtu jāpadomā uzņēmumu vadītājiem.

Seit vēlreiz gribētos atgādināt — vadītājam jābūt apveltītam ar tādām cilvēciskām īpašībām, kuras neizveido skolās un institūtos, tāpat kā šīs cilvēciskās īpašības* vadītāja «sirdsgudrība», nav ietveramas atestācijas anketu jautājumos, nav sataustāmas kā pulss vai izmērāms kā asinsspiediens.

Pārvaldes aparāta operatīvā darba kodols ir kadru izvietošana atbilstoši konkrētajiem uzdevumiem. Ievērojot pārvaldes aparāta vispārējo struktūru un darbinieku izvietojumu, vadītājam jāpieņem lēmums, kā vislietderīgāk sadalīt spēku starp strukturālajām vienībām, kā arī tajās.

Kadru izvirzīšanā labi attaisnojusies šāda prakse: darbiniekus sagatavo horizontālē, t. i., attiecīgā nodaļā, cehā, bet izvirza pa vertikāli.

Izvietojot kadrus un nosakot katra darbinieka uzdevumus, lietderīgi zināt, ko darbinieki veikuši un cik efektīvi strādājuši iepriekšējā darba periodā. Tas dod iespējas spriest par katra izpildītāja stiprajām un vājajām pusēm un izdarīt secinājumus, kādas zināšanas vai kādas iemaņas attiecīgajam darbiniekam vēl jāapgūst.

Liela nozīme ir prasmei pareizi izmantot tiklab vecos* pieredzējušos darbiniekus, kā arī jaunos enerģiskos organizatorus. Pirmie, ieguvuši labu politisko un dzīves rūdījumu, spēj viegli orientēties konkrētajos apstākļos, jo viņiem ir liela praktiskā pieredze. Taču jauno speciālistu ir vairāk, viņiem pieder nākotne. Šiem speciālistiem ir daudz iniciatīvas. Vi

ņiem labāk izteikta jaunā izjūta, aktivitāte un drosme cīņā pret konservatīvismu. Tāpēc, saprātīgi izmantojot vecos darbiniekus, nepieciešams vienlaikus drosmīgi izvirzīt vadošos amatos jaunus, spējīgus organizatorus, prasmīgi apvienojot viņu enerģiju ar veco kadru pieredzi.

Labākā skola pārvaldes kadru audzināšanā ir kolektīvisms. Tieši kolektīvā, kopīgi apspriežoties un kopīgi darbojoties, biedriskas kritikas atmosfērā veidojas svarīgākās vadītāja īpašības.

Rakstot par pārvaldes aparāta kadriem, to darba organizāciju,. manuprāt, atsevišķi jāapskata tāda svarīga un patlaban aktuāla problēma kā inženiera darbs, viņu darba prestižs, ētika un, protams, arī efektivitāte.

To pašu, ko par inženieru darbu, var teikt arī par ekonomistiem, kas strādā pārvaldes aparātā.

Nav noslēpums, ka inženiera darba prestiža līkne pēdējos desmit gados aizvien vairāk slīd lejup, inženiera profesijas autoritāte diemžēl krīt.

Domāju, ka tikai nedaudzi centīsies iebilst. Katrā gadījumā lielam vairumam inženieru tas ir kļuvis par aksiomu.

Vai vadītājiem vēlreiz nevajadzētu papūlēties noskaidrot, kādā veidā, kāpēc radusies šī līknes bīstamā novirze, t. i.> lejupslīde un uz kurieni tā mūs ved? Kas notiek šodien ar inženieri?

Vispirms pavaicāsim paši sev, ko gan šodien nozīmē tāds dzirdei pierasts vārds kā «inženieris».

Inženieris ir svešvārds, kādā sauc speciālistu, kurš apveltīts ar asu, izdomas bagātu prātu. Jau pats vārds «inženieris» mūsu ikdienā sāk zaudēt savu svarīgo, cildeno nozīmi. Tas kļuvis par tādu kā štata vienības vai tīri tehniska darbinieka algas likmes apzīmējumu. Tagad ir jau sastopami inženieri kontrolieri, inženieri normētāji, kadru inženieri un daudzi citi «inženieri», kuriem ne darbs, ne izglītība neatbilst inženiera definīcijai — «speciālists ar augstāko tehnisko izglītību».

Pašreiz Padomju Savienībā inženieru skaits ir lielāks nekā jebkurā citā valstī pasaulē.

Tomēr pēc daudzu speciālistu uzskatiem ar inženieru kadriem nebūt nav viss tik labā kārtībā, kā vajadzētu būt, tiek izteiktas pat domas* ka mēs gatavojam vairāk inženieru nekā tautsaimniecībā kopumā būtu vajadzīgs.

Bet kur mēs izlietojam inženierus — speciālistus ar augstāko tehnisko izglītību, kā izmantojam viņu darba laiku? Spriežot pēc diplomiem, inženieru specialitāšu ir daudz. No

otras puses — ļoti daudziem, kaut arī viņi ieņem attiecīgus amatus, tomēr nav, piemēram, inženiera mehāniķa, inženiera elektriķa, inženiera celtnieka u. c. specialitāšu diploma. Šajos amatos «strādā» pat filologi, ģeologi, vēsturnieki… Vēl sliktāk — daudzos gadījumos šiem «inženieriem» ir tikai vidējā tehniskā izglītība un pēc savām zināšanām, darba pieredzes daudzi no viņiem varētu pretendēt tikai uz tehniķa vietu.

Tāpēc jārunā arī par šī jautājuma tikumisko pusi. Vai ir atšķirība starp inženieri un tehniķi? Protams, ka ir. Jo, kādēļ gan tad būtu izveidoti institūti. Un viņus attiecīgi arī klasificē — speciālists ar vidējo tehnisko izglītību un speciālists ar augstāko tehnisko izglītību. Tāpat darba algā ir atšķirība* ja katrs ražošanā ieņem savu vietu. Taču ražošanas administratori, daudzi tehnisko daļu vadītāji uzskata, ka starp tehniķi un inženieri būtībā nekādas lielās atšķirības nav. Kā citādi lai izskaidro parādību, ka darbiniekus ar vidējo tehnisko izglītību masveidīgi ieceļ inženieru amatos. Viņiem arī attiecīgi maksā inženieru algu. Tāda mākslīga nonivelēšana pielīdzina daudzus jaunos inženierus tehniķu līmenim.

Vēl viena problēma — paraudzīsimies, kā praksē notiek inženieru pārvietošanās pa dienesta kāpnēm, paaugstināšana amatā. Virzīties uz augšu ir gandrīz katra darbinieka normāla vēlme. Taču inženieru vidē vislabākās cerības ieņemt vakantu augstāka ranga amata vietu būs tam, kura pienākumu izpildi, talantu ievēro visi. Jāizvirza! Ja tāda nav starp saviem inženieriem, tad uz vakanto vietu uzaicina cilvēku no cita uzņēmuma, visbiežāk pazīstamu, ar labām atsauksmēm un raksturojumu.

Gudri, ar iniciatīvu apveltīti inženieri, it sevišķi projektēšanas un zinātniskās pētniecības institūtos, to labi saskata un ir sarūgtināti: kaut arī pēc iespējām censtos strādāt profesionāli kā īsts inženieris* uz augšu izvirzīts netiksi, jo nav vakances, tātad augšanas perspektīvas ir visai niecīgas. Un sāk darboties citādi — palēnām, bez radošas dzirksts.

Inženiera prestižs jāceļ, jāpadara inženieris par ražošanas procesa vadošo figūru!

Tāpēc visiem vadītājiem vajadzētu censties organizēt inženieru darbu tā, lai katrs inženieris pildītu stingri noteiktus, viņa kvalifikācijai atbilstošus konkrētus uzdevumus, lai inženiera radošais darbs būtu organizēts pēc zinātniskiem principiem.

1980. gadā mūsu valstī tika izdarīta aptauja (10 dažādās republikās un apgabalos) par inženieru darba organizāciju.

Gandrīz visās anketās izskan trauksme par speciālistu darba laika izlietošanu pienākumos, kuri nav saistīti ar zinātniski tehnisko progresu un neprasa attiecīgas profesionālas zināšanas. 42% inženieru raksta, ka viņiem ir bieži jānodarbojas ar parasto kancelejas darbu; 35% aptaujāto iesaka samazināt visas inženieru štata vietas, kurām nav sakara ar inženieru darbu. Daļa aptaujāto uzskata par nepieļaujamu, ka inženieri un tehniķi veic vienu un to pašu darbu. Inženierim jādod radoša patstāvība. Spējīga inženiera alga reāli nedrīkstētu būt zemāka par augsti kvalificēta strādnieka algu. Nepieciešami noteikti kritēriji inženiera darba efektivitātes, kā arī apdāvinātības un pieredzes noteikšanai.

Tā, piemēram, rūpnīcu inženieru tehnologu darba organizācijā bieži tiek pieļauti nopietni trūkumi. Cehu tehnologi, spriežot pēc viņu vēstulēm dažādiem laikrakstiem, ar savu tiešo pienākumu izpildi — tehnoloģisko procesu pilnveidošanu — dienā nodarbojas ne vairāk kā 2—3 stundas. Pārējā laikā viņi izpilda sagādnieku jeb «bīdītāju» funkcijas.

Tāpēc bieži gadās, ka inženieris pamet savu amatu un pāriet citā, kas ir vieglāks, mazāk atbildīgs un parocīgāks. Teiksim, uz paša vēlēšanos aiziet strādāt par taksometra šoferi vai kļūst par augsti kvalificētu strādnieku. Pirms 5 gadiem valstī tādu pārbēdzēju bija miljons. Tagad to droši vien ir vēl vairāk. Kā vērtēt šādus faktus? īsti radoša personība uz tāda āķa neuzķersies. No inženieru korpusa taksometru šoferu un strādnieku rindās pāriet vispirms tie, kuri attiecīgajā augstskolā iekļuvuši gadījuma pēc, vai arī tie, kuri to darīt spiesti materiālo apstākļu dēļ.

Laikam galvenais ir tas, ka šo speciālistu darba samaksas līmenis neatbilst viņu zināšanām un darba sarežģītībai. Tehnikas progresa gadsimtā sevišķi bīstams kļūst fakts, ja krāvējs ar 8 klašu izglītību nopelna vairāk nekā augsti kvalificēts inženieris.

Tāpēc pašreizējos apstākļos inženiera prestižs daudzējādi ir atkarīgs no tā, kā vadītāji pratīs novērtēt un arī materiāli stimulēt (prēmēt) viņa darbu, jo inženieru radošais potenciāls vēl tiek samazināts ar nepilnībām prēmēšanas sistēmā. Jo gandrīz nekur uzņēmumos nav izstrādāta prēmēšanas sistēma, kas stimulētu tieši talantīgāko inženieru darbu.

Pašreiz, piemēram, gan viduvējs inženieris, gan spējīgs inženieris projektētājs, ja viņi ieņem vienādus amatus, praktiski nopelna vienādi. Bet tā taču nedrīkstētu būt. Tāpēc jāIzstrādā prēmēšanas sistēma arī pa horizontāli, t. i., par

katra inženiera radoša darba diferencētu atlīdzināšanu arī vienādos amatos.

Bet varbūt tomēr tuvākā nākotnē visos projektēšanas un zinātniskās pētniecības institūtos vajadzētu ieviest Sčokinas metodi inženieru darba organizācijā un samaksā, par ko jau vairākus gadus raksta centrālajā presē?

Manuprāt, katrā uzņēmumā divu inženieru vietā varētu atstāt vienu — spējīgāko, paaugstinot viņa algu par 50%. Iegūtu gan valsts, gan ražošana un vienlaikus celtos arī inženiera darba efektivitāte, labu, spējīgu inženieru prestižs.

Daudz šķēpu tiek lauzts arī jautājumā — samazināt vai nesamazināt turpmāk uzņemamo studentu skaitu tehniskajās augstskolās. Vai nebūtu labāk, ja augstskolu, kad būs izvirzītas lielākas prasības pret topošajiem inženieriem, nepabeigs gluži visi,, kas uzņemti pirmajā kursā?

Manuprāt, te ir par ko padomāt, jo tikai tie studenti, kuriem tiešām tuva izvēlētā specialitāte un kuri pēc labākās sirdsapziņas to apgūst, būs tehniskā progresa virzītāji un isti inženieri.

Te vēl jāpiebilst, ka daudzās ne sevišķi populārās specialitātēs pat apmēram puse no studentiem, kuri mācās šajās fakultātēs, nonākuši tajās tikai tāpēc, ka nav spējuši izturēt konkursu iecerētajā specialitātē.

Lielais vairums šo studentu mācās bez intereses, studē studēšanas dēļ, jo daudzās ģimenēs vecāku prasība savai atvasei ir tikai viena — jāiegūst augstākā izglītība (vienalga* kādā specialitātē, ka tik iespējams iekļūt studentu pulkā). Vai pēdējā laikā daļai jauniešu studēšana nav kļuvusi par modes lietu?

Bet kāds ir patiesais stāvoklis tehniskajās augstskolās?

Lūk, ko šajā sakarībā laikrakstam rakstīja ilggadēja augstskolas darbiniece: «Es strādāju augstskolā gandrīz divdesmit gadus un redzu* kā izaug nākamie haltūristi un sliņķi. Tas attiecas uz tiem studentiem, kuri slikti mācās, nodarbību laikā iet uz kino vai veikaliem, kuri vēl cieši guļ, kad viņu biedri klausās jau otru lekciju, dzer bufetē tēju semināra laikā.

Neticu, ka sliņķis, piecus gadus institūtā atpūties, nonākot darba vietā, sāks godīgi un pēc sirdsapziņas strādāt. Skaidri redzams, ka augstskolām vajadzētu atļaut uzņemt lielāku skaitu kandidātu, lai varētu atsijāt tos, kas nevēlas mācīties.»

Par šīm problēmām jau runāts un rakstīts daudz, bet joprojām vezums nekust no vietas, jo PSRS Augstākās un vi

dējās speciālās izglītības ministrijai šķiet vieglāk un ērtāk «atskaitīties», ka mācību procesā atbiruma tikpat kā nav un augstskolas izlaiž ieplānoto inženieru skaitu, sevišķi nedomājot par viņu atdeves koeficienta lielumu valstij, uzsākot speciālista gaitas.

Mēs zinām, ka vadītājam jāapvieno sevī gan prasme audzināt cilvēkus, tos iedvesmot, pārliecināt, gan mērķtiecīgi organizēt darbu, viņam nepieciešama laba intuīcija un psihologa spējas. Bet kur atrast šādus ideālus speciālistus?

Daudzās nozarēs tagad tiek organizēti pat 6 mēnešu ilgi kvalifikācijas kursi, kuros mācās kvalificēti attiecīgās nozares speciālisti — nākamie vadītāji. Kaut arī gandrīz visi speciālisti šos kursus sekmīgi beidz, tomēr par uzņēmumu vai lauku saimniecību vadītājiem kļūst tikai retais. Acīmredzot kursos vien speciālistu par vadītāju neizaudzinās. Ko tad darīt?

Daudzreiz gadījies sastapties ar brigadieriem un meistariem, kas ar apbrīnojamām spējām un izdomu lieliski vada un organizē savu mikrokolektīvu.

Diemžēl viņiem nav augstākās izglītības. Kad jautāju, kāpēc viņi nav mācījušies tālāk, gandrīz vienmēr esmu saņēmis atbildi: «Gribēju, bet neizturēju konkursu.»

Nepietiekami stiprs esot matemātikā vai kādā citā eksāmenu priekšmetā, tāpēc nespējot konkurēt ar nule vidusskolu beigušajiem.

Tātad mums vajadzētu meklēt citus ceļus, lai tiešām rastos pārliecība, ka no jaunajiem speciālistiem ar augstāko izglītību pēc dažiem gadiem iegūsim arī labus vadītājus — gan uzņēmuma vai vismaz ceha un iecirkņa līmenī.

Ir zināms, ka jau pamatskolas un vidusskolas audzēkņu vidū izceļas vairāki jaunieši, kuriem piemīt sevišķas spējas vadīt, organizēt klases biedrus sabiedriskajā darbā. Viņi prot nepiespiesti kontaktēties ar kolektīvu, ar lielu izdomu spēj ieinteresēt citus dažādos pasākumos, virzīt kolektīvu pretī zināmam mērķim.

Tāpēc rodas doma: vai nākamos vadītājus nevajadzētu saskatīt un attīstīt jau skolā? Vai šādiem jauniešiem, iestājoties augstskolās, nevajadzētu dot zināmas priekšrocības, piemēram, ja viņš kādu iestāju pārbaudījumu noliek sliktāk nekā parastais «iekalējs»? Tas, kā to pierāda prakse* nekad nespēs vadīt kaut vai lielāku uzņēmuma apakšvienību.

Joprojām tiek diskutēts jautājums, vai p#r vadītāju piedzimst vai ne.

Esmu pārliecināts — ja par vadītāju tiks izvirzīts attiecīgi apmācīts speciālists, kuram jau šūpulī ieliktas zināmas spējas būt kaut vai neliela kolektīva līderim, kurš šīs spējas parādījis skolā, tad šāds speciālists būs daudz spēcīgāks par citu, kuram nav šī talanta vadīt cilvēkus, bet ir tikai teorētiskās zināšanas un varbūt vēlēšanās kļūt par vadītāju.

Vadīšanas talants ir tāds pats fenomens kā iedzimtas dotības dziedāšanā, fiziski dotumi sportā. Ir skaidrs, ka bez attiecīgā talanta neviens nekļūs par labu dziedātāju, gleznotāju, sportistu, lai arī kā viņš gribētu un censtos.

Arvien biežāk dzird balsis, ka pēc astoņgadīgās skolas beigšanas 60—70% jaunatnes jānovirza uz profesionāli tehniskām skolām ar vidējo izglītību — tas ir ievērojami vairāk nekā pašreiz.

Pēdējā laikā daudz runājam, rakstām presē par pārvaldes inženiertehnisko darbinieku disciplīnas lejupslīdi, par nelietderīgu un neefektīvu darba laika izmantošanu. Iemesli šīm parādībām ir iepriekš apskatītie faktori un, sacīsim atklāti, arī nepietiekamā darbinieku noslodze, veicot savus tik dažādos pienākumus. Protams, daudzās rūpnīcās un uzņēmumos, to cehos, kur darba diena un darba uzdevumi stingri normēti, pārvaldes aparātam izmantot darba laiku personiskām vajadzībām ir daudz grūtāk. Toties dažādās iestādēs, zinātniskajos un projektēšanas institūtos, tirdzniecības un sadzīves pakalpojumu u. c. resoru uzņēmumos šī tendence diemžēl ir visai izplatīta un samērā bieži gadās novērot šādus darba disciplīnas pārkāpumus — cilvēks it kā būtu darbā, bet faktiski viņa nemaz nav, jo viņš aizņemts ar personiskām darīšanām, tādēļ viņa darba atdeve ir zema.

Ko tik daži pārvaldes aparāta darbinieki paspēj «izdarīt» darba laikā! Ne tikai aizskriet uz rūpniecības vai pārtikas preču veikaliem, frizētavu. Var pat aiziet uz kino, tikties ar draudzeni un darba laikā izvest pastaigāties suni.

Daudzu jauno speciālistu uzskati ir šādi: «Darbs nedrīkst būt grūts, ar stingru režīmu un disciplīnu. Atnāc, pagrozies, kaut ko pastrādā, nokārto nepieciešamās personiskās darīšanas, «sablīvējot darbalaiku», un precīzi, darbalaikam beidzoties, dodies mājas virzienā.» Lūk, ko «Ļiteraturnaja gazeta» slejās par inženiera darba efektivitāti un disciplīnu rakstīja kādas nelielas projektētāju grupas vadītāja: «Personiski man neveicās, jo palaidu garām to momentu, kad sāka izjust vainas kompleksu un attaisnoties nevis darba kavētāji, sliņķi un neprašas, bet gan tie, kas mēģināja ar viņiem cīnīties, tas ir, disciplīnas sargātāji. Jūs teiksiet, ka es pārspīlēju. Bet es

pieradīšu, ka tas ta nav, jo, ta ka nebiju pareizi orientējusies, kļuvu gan par «nenormālo», kura moca sev padotās nabaga meitenes un, kurai tagad jāattaisnojas pat pašai sev, bet manām «nabaga meitenēm» visi tagad jūt līdz.

Viss sākās pirms diviem gadiem, kad mani iecēla par vecāko nelielā projektētāju grupā, kurā bija 5 cilvēki. Manos pienākumos ietilpst sadalīt darba uzdevumus, un es atbildu par to izpildi. Viss sākās tā. Divas darbinieces strādā labi, divas — ciešami* bet viena — zem katras kritikas. Pirmkārt, katru dienu nokavē darbu, otrkārt, vienmēr viņai kaut kas notiek: vai nu pēkšņi jūtas slikti, vai māsa saslimusi, vai dzīvoklis applūdināts, vai atbraucis radinieks un tas jāsagaida, bet pēc tam jāpavada, vispār — vismaz divas vai trīs reizes nedēļā atprasās no darba. Treškārt, darbā visu dara ārkārtīgi lēni un zemā kvalitātē.

Kā mēs strādājam? Pēc stundas pusotras normāla darba visas ir pārgurušas. Sākas kopīga tējas vai kafijas dzeršana. Pēc «kaifošanas» katra cenšas aiziet savās darīšanās: viena uz rūpniecības preču veikalu, citas uz pārtikas veikaliem. Atgriezušās sāk izsaiņot, demonstrēt pirkumus. Gadās, ka kādai, ieraugot jauno pirkumu, aizraujas elpa un tā tūlīt aizskrien nopirkt to pašu. Tā paiet vēl stunda vai pusotras. Tad jau arī, raugi, klāt pusdienlaiks. Pusdienas pārtraukumā, kā tam arī jābūt, manas «nabaga meitenes» pusdieno. Taču iepērkas, es atkārtoju, uz darba laika rēķina, to «sablīvējot». Pamēģini viņām to aizrādīt, dabūsi vēl manu iesauku — «ūdensžurka». Es, protams, iesaukām vērību nepievēršu un izsaku piezīmes. Bet kāda tam nozīme? Vienalga, divas strādā labi, divas ciešami, bet piektā — kā pagadās. Bieži viņa nav savā darba vietā, vienmēr visu aizmirst, lielāko daļu viņas paveiktā darba nākas pārstrādāt.

Tomēr pats lielākais skandāls notika pagājušā gada nogalē* kad sākās prēmiju sadale. Mani lūdza sagatavot ieteikumu par to, kā pēc manām domām sadalīt prēmijas mūsu nelielā kolektīva locekļiem. Es uzrakstīju godīgi: divām — pēc augstākā novērtējuma; divām — 50%, bet vienai prēmiju vispār neizmaksāt, tādēļ ka viņa strādā slikti, ka tāds jēdziens kā darba disciplīna viņai vispār neeksistē.

Kas gan pēc tam sākās! Mani lamāja visos projektēšanas institūta kaktos, visās istabās. Mani gandrīz apvainoja, ka ‘esmu atņēmusi maizi vientuļai mātei (es, nevis viņa pati), ka man (nevis viņai) ir neciešams raksturs, ka ar mani (nevis ar viņu) neiespējami sastrādāt. Pie manis atnāca pat vietējās komitejas priekšsēdētājs, starp citu, sens mans pa

ziņa, kas centās mani pierunāt šo darbinieci tik cietsirdīgi nesodīt. Uz visiem maniem mēģinājumiem izskaidrot, ka viņa pati sevi sodījusi un ka nepieciešams beidzot nedisciplinēto sliņķi saukt pie kārtības* viņš tikai nopūtās un murmināja: «Nu, kā zini, kā zini. Tev, protams, taisnība, bet… Vispār — kā zini…»

Kāpēc gan viņam vajadzēja tā runāt? To es uzzināju tikai vēlāk.

Tad, lūk, viss notika tā. Manai darbiniecei prēmiju tomēr neiedeva, jo fakti, par kuriem ziņoju, bija neatspēkojami un vairumam vietējās komitejas locekļu nācās par to nobalsot. Tomēr tas tika darīts ļoti negribīgi. Bet es, taisnību sakot, kļuvu «persona non grata». Sākumā uz mani gandrīz rādīja ar pirkstiem: lūk, kur iet izdzimtenis* nevis cilvēks …

Bet kā «sodītā»? Acis sasarkušas, nopūtas, aizvainots pašlepnums. Kopumā ņemot, no manas principialitātes (maniem draugiem bija taisnība) viņa tikai ieguva, bet es zaudēju. Pilnīgi. Sodīta esmu es, nevis viņa.

Kāpēc nolēmu uzrakstīt šo vēstuli? Tāpēc, ka drīz atkal būs jaunais gads, tātad atkal būs jāgatavo ieteikums par prēmiju sadali. Manas darbinieces arī šogad strādāja tāpat kā iepriekš — divas strādāja labi, pat teicami, divas ciešami, piektā — bez jebkādas iniciatīvas. Dotā mācība viņu nekādā veidā nebija ietekmējusi. Toties mani gan.

Sajā gadā es viņu ieteikšu tādas prēmijas saņemšanai, kādu nav pelnījusi, jo no jauna nokļūt kolektīva izolācijā vairs nevēlos.

Mūsu kolektīvā* tāpat kā visur, par gaidāmajām prēmijām strīdas, uztraucas, pārdzīvo. Bet man kā «cietušai» brīnums: par ko gan pārdzīvot? Praktiski taču visi saņem prēmijas. Tiek izlikts garš jo garš prēmēto saraksts, kurā uzskaitīti visi darbinieki, gan labie, gan sliņķi, gan tie, kuriem nepazūd ne minūte darba laika, gan sliņķi, kuri kaut kā atsēž (vai arī neatsēž) darba stundas, mēnešus, gadus …»

Padomājiet, vai līdzīga aina un tādi paši piemēri nav novērojami arī jūsu uzņēmumā* organizācijā vai iestādē.

Vai jūs, vadītāji, gribēdami būt pārāk labi, vai arī tā paša «mīļā miera labad» visas prēmijas un t. s. trīspadsmito algu par gada rezultātiem nesadaliet tāpat — gandrīz bez izņēmuma visiem vienādi, proporcionāli katra darbinieka algai?

Un tā iznāk, ka visi inženieri, grāmatvedībā visi grāmatveži, plānu daļā visi ekonomisti saņem vienādu prēmijas pro

centu — visi ir labi, pilnīgi vienādi, neviens nestrādā ne labāk, ne sliktāk

Bet vai ar to vadītāji neizdara lāča pakalpojumu visam pārvaldes darbam, atklāti parādot spēcīgākajiem, iniciatīvas bagātākajiem speciālistiem, kas strādā ar lielāku atdevi, ka jums ir vienaldzīga viņu cenšanās padarīt vairāk, strādāt labāk, radošāk un ātrāk? Vai tādējādi, pielīdzinot spējīgākos, vājākajiem darbiniekiem, nepiespiežam pirmos loģiski secināt, ka vieglāk tomēr ir strādāt tā, kā to dara vājākie, slinkākie, un vai arī viņi, pašreiz labākie, ar šādu «materiālostimulēšanu» nekļūs tādi paši kā pārējie, kas strādā ar daudz, mazāku atdevi?

Pati bīstamākā parādība ir tā, ka daudzi inženiertehniskie darbinieki — darba disciplīnas neievērotāji — sevi neuzskata par darba disciplīnas grāvējiem. Dažādi darba pārtraukumi (personiskajām vajadzībām) no viņu redzes viedokļa ir pilnīgi dabiska parādība. Sai darbinieku kategorijai darba laika reglaments nav likums. Viņi paši nosaka darba ritmu un to neatlaidīgi realizē.

Kur meklējama ļaunuma sakne? No vadītāja viedokļa raugoties, apstāklī, ka darba diena nav pienācīgi noslogota, — tātad slikta darba organizācija.

Liekas pavisam vienkārši: saņēmis darba uzdevumu, pilnīgi atbildi par tā savlaicīgu un kvalitatīvu izpildi. Taču dzīvē bieži vien ir pavisam citādi. Darbinieks slikti un ar nokavēšanos veic ražošanas uzdevumu. Vai viņš par to atbild? Nē. Palīgā nāk biedri un vadītājs, kas darbu pilnveido, pārstrādā. Grupa vai nodaļa uzdevumu izpilda, taču konkrētā izpildītāja loma tiek nonivelēta. Toties šāds vadītājs, cenšoties par katru cenu izpildīt kopējo uzdevumu, «palīdz» šim nekārtīgajam darbiniekam un reizē kaitē pats sev. Nekārtīgs* darbinieks tā aprod ar citu palīdzību, ka kādā noteiktā posmā pat aizmirst par šo palīdzību un uztver izdarīto darbu kā paša paveiktu. Tad arī rodas vēlēšanās saņemt pilnu samaksu par nepaveiktu darbu. Uzdevums izpildīts, bet kas un kā to veicis, šo nedisciplinēto darbinieku vairs neinteresē. Daži pat kļūst tik nekaunīgi, ka īsti nestrādā dienām, nedēļām, mēnešiem, pat gadiem ilgi, un viss ir labi. Kur slēpjas šo cilvēku spēks? Tas meklējams «viņu grupējumu» vienībā. To uzdevums ir viennozīmīgs — attaisnot savu pozīciju, savīs nevērīgo attieksmi pret darbu, savu patērētāja dzīves uzskatu. Šie cilvēki dara visu, lai sašķeltu kolektīvu atsevišķās grupās, saduļķotu cilvēku attiecības ar baumu, intrigu, pat anonīmu vēstuļu palīdzību, nomelnotu godīgus darba darī-

iājus. Aprēķins tādiem ir gluži vienkāršs: gan jau kaut kas pielips …

Ilustrācijai daži kuriozi piemēri.

Kāds projektētājs smiedamies pastāstīja: «Pie mums nodaļā strādā kāds sliņķis ar divām žaketēm. Viena žakete mugurā, otra — skapī. Kad viņš grib nozust, tad izvelk to no skapja un uzkar uz krēsla atzveltnes. Pats aiziet, tērpies otrā žaketē. Runā, ka viņš rakstot arī anonīmas sūdzības par institūta darbu …»

Gribu pievērst uzmanību vēl tādam apstāklim: paši pārkāpdami elementārās darba disciplīnas prasības, šie cilvēki ir ārkārtīgi prasīgi pret citiem,, no kuriem atkarīga viņu labklājība — atdod man manu daļu, turklāt bez jebkādām ierunām, citādi es sūdzēšos …

Vēl kāds gadījums. Kāda uzņēmuma grāmatvedes stundu pirms pusdienas pārtraukuma bija aizskrējušas uz sakņu veikalu. Atnāca dziļi sašutušas, jo nebija dabūjušas kartupeļus. Izrādās, ka kartupeļu konveijers ir iesprūdis un apstājies, tādēļ ka strādnieks, kuram tas bija jāuzrauga, kaut kur aizgājis.

Tā nu viņas lamāja gan šo strādnieku, gan veikala direktoru, pie kura viņas gājušas par šo gadījumu sūdzēties. Galvenā grāmatvede nav izturējusi un skaidri pateikusi: «Kādēļ tad jūs pašas darba laikā nodarbojaties ar savām saimnieciskajām darīšanām, bet šim strādniekam gribat to noliegt? Jūs aizgājāt, un viņš aizgāja — par ko gan tur brīnīties?»

Vēl viens piemērs. Reiz man garāmejot gadījās dzirdēt, kā jauna sieviete telefona būdiņā skaļā balsī kliedza, acīmredzot uz savu dēlu: «Jānīt, dod ātrāk klausuli vecmāmiņai, es taču nezvanu no darba vietas, un man jāsteidzas . ..»

Katrs, kurš nodarbojas ar pārvaldes vai garīgo darbu, .zina, ka nav iespējams astoņas stundas bez pārtraukuma rakstīt atskaiti, veikt matemātisku analīzi vai strādāt pie rasējamā dēļa. Pēc noteikta laika domāšana notrulinās, uzmanība samazinās, darbaspējas nokrītas līdz nullei. Ir vēl cita noguruma forma — psiholoģiskā, kad tas, ko jūs darāt, jums apnīk, jūs vairs negribat to pat redzēt.

Vēlēšanās uz brīdi atslogoties, atrauties no papīriem brīžam var kļūt tik liela, ka cilvēks izjūt neapzinātu tieksmi mainīt pozu, pamest uz brīdi darbavietu, mazliet atpūsties, atslēgties. Taču šai vēlmei jābūt saprātīgi pamatotai.

Kādai kopējā darba laika bilancē jābūt darba paužu devai, to neņemos precīzi noteikt. Tā kā šīs pauzes ir zāles pret

nogurumu, varbūt ir vietā atcerēties senu, gudru parunu: vienīgā atšķirība starp zālēm un indi ir tikai to dozas lielumā.

Daudz darba laika mēs, pārvaldes aparātā strādājošie* zaudējam, paši pat īsti neapzinoties, kā tas notiek. Ir taču tā, ka, pienākot darba dienas nogalei* ar nožēlu konstatējam, ka faktiski nekas nav padarīts, kaut arī visu dienu it kā esam skraidījuši kā vāveres ritenī.

Būtu labi, ja katrs pārvaldes darbinieks kādā parastā darba dienā veiktu sava darba laika izlietojuma fotografēšanu;, godīgi un objektīvi fiksējot tikai to laiku, kad viņs patiešām strādā, atmetot visus neražīgos — gan objektīva, gan subjektīva rakstura pārtraukumus darbā. Liekas, ka daudziem šī neklātienes eksperimenta dalībniekiem rezultāti radīs izbrīnu un būs visai negaidīti. Ticiet man: šī eksperimenta galarezultātā iegūtais skaitlis ievērojami atšķirsies no tā skaitļa (8), ko ieraksta darba laika uzskaites tabulā.

Protams, nevienam* arī inženiertehniskajiem darbiniekiem* nav vajadzīga disciplīna kā pašmērķis. Ar disciplīnu jāsaprot attieksme pret to, ko mēs darām, tādējādi mūsu saruna nenovēršami nonāks līdz tādiem banāliem, bet tai pašā laikā mūžīgiem jautājumiem: kas mums ir darbs — iztikas līdzeklis vai cilvēkam galvenā dabiskā nepieciešamība? Kādu darbu mēs meklējam — izdevīgu vai interesantu?

Tāpēc rezumēsim: lai paaugstinātu pārvaldes aparāta darbinieku disciplīnu un efektivitāti, vadītājam jābūt bruņotam, ar veselu pasākumu kompleksu. Seit atzīmējami četri galvenie virzieni.

1)   Zinātniski pareiza darba organizācija un uzdevumu izpildes kontrole. Katram pārvaldes darbiniekam jāzina visa sava darba un katra tā posma izpildes termiņi. Tas palīdzēs radīt kolektīvā apzinīgas disciplīnas atmosfēru, un katrs pārvaldes darbinieks kļūs atbildīgs par visu viņam uzticēto jautājumu loku, par savu personisko ieguldījumu kopējā darbā.

2)   Audzināšanas pasākumi, kad kolektīvs atklāti, vienprātīgi un asi nosoda katru darba disciplīnas pārkāpumu.

3)   Administratīvā iedarbība, to skaitā arī administratīvie sodi. Noteiktā darba reglamenta stingra ievērošana, kavējumu un citu darba disciplīnas pārkāpumu atzīmēšana ir obligāts nosacījums elementārās kārtības uzturēšanai pārvaldes aparātā.

Bet atcerēsimies, ka disciplīna ir efektīva tikai tad* ja) tā jāievēro visiem.

Ne tikai vadītāja, bet arī sabiedrisko organizāciju svarīgs uzdevums ir radīt apzinīgu disciplīnu un neiecietības atmosfēru pret disciplīnas pārkāpējiem pārvaldes aparātā.

4)   Pareiza un saprātīga materiālā stimulēšana, ievērojot katra pārvaldes darbinieka darba efektivitāti un disciplīnu.

Prakse rāda, ka nevar gūt panākumus, ja izmanto tikai vienu no šiem virzieniem. Sis darbs jāveic tikai kompleksi.

X.   KA RACIONĀLĀK IZMANTOT VADĪTĀJA DARBA LAIKU

Pakavēsimies pie vienas no galvenajām problēmām vadītāja darbā, proti, kā tiek izmantots vadītāja darba laiks, kā to taupīt, pareizāk plānot un paaugstināt tā lietderības koeficientu.

Jebkura ranga vadītāja darba laiks ir visai sarežģīta problēma, jo pārvaldes aparāta darbība kļūst intensīvāka gadu no gada. Mūsu zemē pārvaldes sistēmā tiek izmantots līdz 25 miljardi stundu. Tagad parēķināsim — vidēji pārvaldes darbinieka viena darba stunda valstij izmaksā 1—1,2 rubļus, tātad valsts mērogā izdevumi šim mērķim (tikai pēc darbaspēka patēriņa) ir 25—30 miljardi rubļu gadā.

Darba laika ekonomija pārvaldes sfērā ir viens no aktuālākajiem mūsdienu uzdevumiem. Pat elektroniskās skaitļošanas mašīnas (ESM) un parastie praksē lietojamie orgtehnikas līdzekļi spēj tikai atslogot vadītāja darba laiku, bet, kā to izmantot, ir atkarīgs no vadītāja. Jāpiebilst, ka daudzi vadītāji savu darba laiku diemžēl izlieto neracionāli. Iestiguši kārtējo jautājumu plūdos, viņi neprot atbrīvoties no problēmām, par kurām jāatbild citiem, viņiem padotajiem darbiniekiem, — viņi ir uzņēmušies pāri saviem spēkiem aizbildniecības un kontroles funkcijas, nereti strādājot desmit, pat divpadsmit stundas dienā, kā arī atpūtas dienās un vakara stundās. Viņi nespēj atrast laiku ģimenei, bērnu audzināšanai, teātrim, grāmatām. Visu laiku tikai darbs un darbs. Nereti šāds vadītājs kā savās acīs, tā citu cilvēku uztverē izskatās pēc literārā varoņa — pirmrindnieka vai censoņa, kuram dzīvē bez darba vispār nekas nepastāv.

No juridiskā viedokļa viss it kā būtu kārtībā, jo vadītājam paredzēts nenormēts darba laiks. Tomēr, kā pierāda pētījumi, nenormētais darba laiks ne vienmēr un visur ir ne

pieciešams, bieži vien tikai raksturo vadītāja neprasmi pareizi organizēt savu darba laiku.

Pārslodze ikdienas darbā ietekmē vadītāja veselību, izjauc normālu darba ritmu kā viņam, tā pārējiem pārvaldes darbiniekiem, kas arī cenšas pielāgoties priekšnieka darba stilam. Tas rada nervozitāti ražošanas procesā. Bet efektivitāte? Bieži vien tā ir visai zema salīdzinājumā ar patērēto enerģiju un laiku.

Vairākās rūpnīcās tika izdarīta vadītāja darba laika analīze. Kā noskaidrojās, tad direktors astoņas stundas no desmit izskata vienīgi akūtos jautājumus (iekārtas, produkcijas kvalitāte, apgāde un finanses), bet, labākajā gadījumā, tikai divas stundas nodarbojas ar stratēģiskām, tuvākās nākotnes problēmām, kas saistītas ar ražošanas un uzņēmuma attīstības perspektīvām. Kopumā šāda vadītāja darba dienas struktūra atgādina visraibāko mozaīku. Uzņēmuma vadītājam apmēram 20—30 reižu dienā jāpārslēdzas no viena jautājuma risināšanas uz otru dažādās ražošanas sfērās. Rezultātā ir liels sasprindzinājums, bet reizē, protams, ne vienmēr atrasts jautājuma labākais risinājums. Daudz darbu vadītājs veic nevis pēc savas iniciatīvas, bet pēc augstākstāvošo organizāciju pieprasījuma vai arī pēc sev pakļauto darbinieku ieteikuma. Tādējādi viņš pārvēršas visparastākajā «superdispečerā».

Vēlreiz jāuzsver, ka pieredzējuši vadītāji necenšas darīt to, ko var paveikt padotie, un tādējādi ietaupa laiku svarīgāku jautājumu risināšanai. Diemžēl vēl daudzi uzņēmumu vadītāji bieži aizraujas tieši ar pretējo* uzskatot: «Es izlemju ātrāk un labāk, tāpēc visus jautājumus, kuros jāpieņem noteikts lēmums, nosūtiet man!» Svarīgi atcerēties, ka, nododot daļu savu pienākumu un tiesību padotajiem, vadītājs līdz ar to prasa no viņiem arī pilnīgu atbildību. Pats vadītājs atbild par to, kādu cilvēku viņš izvēlējies attiecīgu uzdevumu izpildei un kādus pienākumus un atbildību vadītājs šim darbiniekam noteicis. Kad vadītājs cenšas pats izlemt visus sīkos jautājumus, viņš ierobežo padoto iniciatīvu, notrulina viņu atbildības sajūtu.

Daļa vadītāju, it sevišķi vidējā ranga priekšnieki, pakļaujas galvenokārt stihiskam darba stilam. Tāpēc viņi daudz laika patērē jau pieļauto ražošanas trūkumu un to izraisīto seku novēršanai tā vietā, lai laikus atklātu un nepieļautu šādus trūkumus pašā ražošanas procesā. No tā izriet steiga perspektīvo plānu izstrādāšanā* doto rīkojumu zemā kvalitāte un jo sevišķi neefektīva to izpildes kontrole.

Nereti šāda darba stila vadītājs zaudē orientāciju, zaudē iespēju atšķirt galvenos jautājumus no pakārtotiem, mazāk svarīgajiem. Citi vadītāji informācijas trūkumu, kā ari personisko nezināšanu kādā jautājumā mēģina aizstāt ar biežām sanāksmēm rūpnīcā vai uzņēmumā (pat vairākām dienā). Tas rada pārliecīgu vadības centralizāciju — to, ka visus jautājumus, arī kārtējos un mazsvarīgos, izlemj tikai viens cilvēks — uzņēmuma vadītājs.

Vēl jāatzīmē dažādu pakāpju vadītāju informatīvās apgādes galvenie principi.

Saņēmis nepieciešamo informācija, vadītājs to izlieto, lai sagatavotu un pieņemtu lēmumus savas kompetences robežās — citiem mērķiem tā nav domāta un nav vajadzīga. Diemžēl šis noteikums bieži vien netiek ievērots — gandrīz visa informācija nonāk pie vadītāja. Rezultātā visa pārvaldes aparāta «caurlaides spēja» ir tieši atkarīga no vadītāja darba spējām. Lai izvairītos no šādas situācijas, nepieciešams veikt tīri tehniskus pasākumus, lai pie vadītāja nokļūta tikai tā informācija, kas viņam nepieciešama lēmuma pieņemšanai, norobežojot viņu no informācijas* kas uz viņu tieši neattiecas. Uzņēmuma direktoram nav jābūt ciešā sakarā ar visiem galvenajiem ražošanas iecirkņiem, bet gan tikai ar tiem sektoriem, kuri operatīvi vada ražošanu.

Saņemtā informācija vadītājam vajadzības gadījumā jāizmanto kā signāls, kas nosaka bridi, kad nepieciešams iejaukties ražošanas procesā, lai konkrētos apstākļos pieņemtu lēmumus un noteiktu to realizācijas ceļu.

Kādus varētu minēt visvairāk izplatītos faktorus, kas nelietderīgi atņem vadītājam viņa darba laiku?

Protams, telefona sarunas, neplānoti un negaidīti apmeklētāji, apspriedes un sanāksmes (plānotās, bet it sevišķi neplānotās), dažādas sarakstes jeb t. s. dienesta pasta izskatīšana.

Kā vadītājs var ietaupīt laiku telefona sarunās?

Pirmā «aizsardzības līnija» — kvalificēta* profesionāla sekretāre. Viņa var noskaidrot, kas zvana, vai nevar palīdzēt cits darbinieks, jo vadītājs pašreiz aizņemts. Labai sekretārei jāprot izsmeļoši atbildēt vismaz uz pusi no visiem telefona zvaniem. Sekretārei vadītāja prombūtnē, kā arī sanāksmju laikā jāreģistrē telefona zvani.

Darbinieku pieņemšana var notikt pēc vadītāja iniciatīvas (izsaukuma) vai pēc padoto iniciatīvas (lūguma).

Vienmēr atcerēsimies, ka t. s. «atvērto durvju princips» lielos un pat vidēja lieluma uzņēmumos var samazināt vadī

tāja darba efektivitāti vairāk nekā jebkurš cits mums zināmais nepareizas vadīšanas princips.

Sis atvērto durvju princips nozīmē, ka ir vēl uzņēmumu vadītāji, kas ļauj jebkurā laikā savā kabinetā (bez iepriekšējas pieteikšanās) ienākt jebkuram aparāta darbiniekam dažādu mazsvarīgu darba jautājumu risināšanai.

Sāda stila vadītāji, ja viņi izjūt darba laika trūkumu, nav paanalizējuši, cik stipri samazinās viņu darba efektivitāte, ja kuru katru brīdi atveras kabineta durvis un ienācējs pārtrauc viņa iesākto domu vai darbību kāda svarīga jautājuma risināšanā.

Kārtējie jautājumi risināmi dienas pirmajā pusē. Katram no tiešajiem padotajiem (maksimāli 3—4 darbiniekiem) pēc noteikta saraksta var atvēlēt neilgu laiku (10—15 min. dienā jeb 20—30 min. 2—3 reizes nedēļā) tādu svarīgu kārtējo jautājumu risināšanai, kur būtu nepieciešama vadītāja iejaukšanās vai konsultācija.

Pieņemšanas kārtību regulē sekretāre. Nav pieļaujams* ka vadītāja kabinetā vienlaikus atrastos vairāki cilvēki dažādu jautājumu izlemšanai.

Darba dienas laikā sekretāre atzīmē visus, kas piesakās pieņemšanai uz nākamo dienu, izzinot, cik aptuveni katram būs vajadzīgs laiks. Saskaņoto darba dienas plānu novieto redzamā vietā pieņemamā telpā pie sekretāres.

Vadītājam precīzi jāievēro paša noteiktais pieņemšanas laiks. Ja pieņemamā istabā kaut vai 15—20 minūtes jāuzturas kādam no padotajiem, gaidot uz noteikto pieņemšanu, var secināt, ka paša vadītāja noteiktais reglaments nav efektīvs.

Jāuzsver, ka jebkurš darba dienas sadalījums būs reāls tikai tajā gadījumā, ja sakarā ar neparedzētu izsaukumu vadītāja prombūtnes laikā pieņemšanu turpina viņa vietnieki.

Vadītājs nedrīkst atcelt vietnieku pieņemtos lēmumus arī savu jautājumu kompetencē. Ja viņš vietnieka lēmumu uzskata par nepareizu, tad savas domas jāpamato vietniekam «aci pret aci», lai tās tiktu ievērotas turpmākajā darbā. Savukārt vietniekam, aizstājot priekšnieku, jārespektē viņa darba stils.

Daudzas sanāksmes vadītāji ieplāno paši — sākot ar «piecu minūšu» operatīvajām sanāksmēm (kuras gan diemžēl parasti ievērojami ieilgst) un beidzot ar sanāksmēm par nopietniem* kardināliem jautājumiem.

Kāds priekšnieks gandrīz katru dienu pīkst. 10, kad, kā zināms, darba ražīgums pārvaldes darbiniekiem ir visaug

stākais, sasauca viņus kopā, kritizēja un rāja. Kā viņi pēc tam varēja strādāt? Parasti daudzi vadītāji to neņem vērā. Vadītājam jāpadomā, kā visefektīvāk izmantot pārvaldes aparāta darbinieku fizioloģiskās īpatnības viņu darbaspējā. Kad viņiem visracionālāk rīkot sanāksmes, kad uzdot sastādīt instrukcijas, izskatīt pastu, izbraukt uz objektiem? Sanāksmju organizēšana un procedūra sīkāk apskatīta XII nodaļā.

Vadītāja darba laika ekonomiju negatīvi ietekme tadas sanāksmes, uz kurām viņu uzaicina augstākās iestādes un kurās vadītāja klātbūtne bieži vien nav nepieciešama, nav pamatota un lietderīga.

Negribu apgalvot, ka šādas sanāksmes būtu pilnīgi liekas. Taču, analizējot to darba kārtību,, saturu un dalībnieku sastāvu, ne reizi vien jāizdara secinājums, ka vadītājam personiski šai sanāksmē nevajadzēja piedalīties. Paskaidrošu savu domu ar lielas autosaimniecības direktora stāstījumu.

«Kādu dienu no rīta mani uzaicināja uz partijas rajona komiteju, kur izskatīja jautājumu par darbu ar pusaudžiem. Pēc tam bija sanāksme par pilsētas labiekārtošanu. Tai pašā dienā piedalījos sanāksmē par celtniecības jautājumiem. Uzņēmumā atgriezos vēlu vakarā. Ataicināju savus vietniekus kadru lietās un sadzīves jautājumos, celtniecības jautājumos un … sāku stāstīt viņiem visu to, ko šodien dzirdēju, kas lemts un kas viņiem jādara. Protams, ne tik sīki kā šajās sanāksmēs, droši vien arī ne tik pārliecinoši, jo jutos noguris un visu taču arī nav iespējams atcerēties.»

Par šo problēmu E. Hānbergs laikrakstā «Cīņa» raksta tā: «Rajona vadītāji ieteic, izvirza. Tos divus trīs cilvēkus visur. Un nepadomā, ka ar to pašu aizvaino citus, kas nav ne muļķi, ne slinki, ne neizdarīgi. Un nepadomā, ka tiem dažiem uzliek pārcilvēcisku slodzi.»

Pat vidēja lieluma uzņēmuma vadītājs saņem vidēji pāris izsaukumu dienā un visus — personiski direktoram. Vietnieks — tas, redziet, neapmierina, nav tas līmenis, lai varētu dot rīkojumu kaut vai par ielu tīrīšanu uzņēmuma mikrorajonā ,.. Šeit vietā atcerēties kāda direktora teiktos vārdus: «Mums nepieciešams jauns likums par saimnieciskā darbinieka darba laika aizsargāšanu no nelietderīgas «atsēdēšanas» dažādās sanāksmēs. Un, jo ātrāk to pieņems, jo labāk.»

Kādēļ tā notiek? Droši vien tāpēc, lai šādam sanaksmem piešķirtu «lielāku svaru», to organizētāji visādā ziņā cenšas uz tām uzaicināt tikai pirmās personas, t. i., uzņēmumu va-

dltājus. Citādi tās it kā nebūs pietiekami solīdas un efektīvas.

Esmu pārliecināts, ka tas ir kļūdains uzskats. Gluži otrādi, uzaicinot tiešos izpildītājus, kas personiski atbild par noteiktu darba iecirkni, palielināsies viņu prestižs, pieaugs prasīgums un iniciatīva. Bez tam, sapulcinot šaurāka profila speciālistus, attiecīgas problēmas var apspriest sīkāk, izstrādāt pareizāko jautājuma risinājumu. Ja runājam par atbildību, tad neviens to no uzņēmuma vai iestādes vadītāja nenoņems, kaut gan viņš personiski sanāksmē nebūs piedalījies.

Daudz laika vadītājiem un inženiertehniskajiem darbinie-. kiem atņem dažādas pārbaudes. Esmu mēģinājis saskaitīt, cik organizācijām ir tiesības pārbaudīt jebkuru ražošanas uzņēmumu, un iznāk — ap divdesmit! Bet katra šī pārbaudītāja organizācija prasa izziņas, skaitļus, kuri neietilpst valsts noteiktajās atskaišu formās. No darba atrauj inženierus, ekonomistus, grāmatvežus, dažāda ranga vadītājus . . . Viņiem jāapmierina pārbaudītāju «papīru ziņkārība» tā vietā, lai «atvērtu acis» direktoram un kolektīvam — parādītu neizlietotās rezerves. Ir brīži, kad kādā uzņēmumā vienlaikus «strādā» divas trīs dažādas pārbaudes komisijas.

Visiem vadītājiem zināms, cik daudz darba laika atņem dienesta sarakste jeb t. s. dienesta pasts. Arī šeit galvenais — censties maksimāli šo darbu sadalīt. Ja to nedarīsiet, tad visus dokumentus kārtosiet pats! Ja nesūtīsiet dokumentus, vēstules (bieži vien nevajadzīgas) citiem, tad citi nesūtīs tās arī jums.

Papīru plūdu galvenais iemesls parasti ir vadītāju nenoteiktība (neprasme pieņemt lēmumu). Vadītājam jāprot uzreiz pieņemt lēmumu vai uzrakstīt rezolūciju vismaz 90% jautājumu, kurus izvirza saņemtais pasts. Prakse pierādījusi, ka vadītājs šos jautājumus dziļāk nekā pasta saņemšanas brīdī nepārzinās un nekā vairāk neuzzinās ne pēc vienas, ne vairākām dienām. Vadītājs, kurš pierod pieņemt lēmumus bez kavēšanās, pārliecinās, ka tie nav sliktāki par tiem, ko viņš varētu pieņemt pēc divām trijām dienām.

Kas ir pats galvenais, lai vadītājs pareizi (racionāli) izlietotu savu darba laiku?

Tā ir pašdisciplīna. Lai varētu saprātīgi izlietot savu darba laiku, vispirms jāapgūst prasme valdīt pār sevi.

Padomju Savienības Varonis aviācijas ģenerālpulkvedis lidotājs M. Gromovs, dalīdamies savā bagātajā dzīves pieredzē ar jaunajiem aviatoriem, skaidri formulējis ļoti svarīgu

domu: «Visbīstamākais ir būt iecietīgam pret sevi kaut vai dažos gadījumos un meklēt nepilnības cēloni citos cilvēkos vai objektīvos apstākļos.»

Manuprāt, šiem vārdiem jārod atbalss visos vadītājos, kuri cenšas pilnveidot savu raksturu, pārvarēt kaut kādus savus trūkumus.

Tātad varam secināt, ka vadītāja darba organizācijā vislielākā nozīme ir prasmei izmantot savu darba laiku.

Jāsāk ar sava darba organizēšanu. Nevar strādāt ražīgi, neprotot plānot savu darbu katrai dienai, nedēļai, mēnesim un ilgāk; katrā ziņā jāizveido prasme izpildīt visu ieplānoto.

Minēšu vairākus priekšnoteikumus, kas var palīdzēt kā vadītājiem, tā padotajiem iemācīties pareizi sadalīt un taupīt savu darba laiku.

1.  Precīzi noteikt savu mērķi.

Daudzi cilvēki savu laiku un enerģiju izmanto mazefektīvi, jo īsti neizprot, ko grib paveikt. Nezinot precīzu, konkrētu mērķi, viņi jau startā zaudē distances izjūtu, garastāvokli un rezultātā nomaldās no pareizā ceļa.

2.  Koncentrēties galvenajam uzdevumam.

Uzrakstiet uz papīra lapas pašus steidzamākos jautājumus, sakārtojiet tos pēc nozīmības. No rīta sāciet risināt jautājumu nr. 1 un nemetiet mieru, kamēr tas nav atrisināts. Pēc tam analoģiski risiniet jautājumu nr. 2, tad nr. 3 utt. (protams, runa ir par jautājumiem, kas pilnīgi atrodas jūsu kompetencē). Neuztraucieties, ja dienas nogalē jūs būsiet ticis galā tikai ar vienu vai diviem ieplānotajiem jautājumiem. Nākamajā dienā no jauna koncentrējieties uz kārtējā, paša svarīgākā jautājuma izpildi.

3.  Izdomāt sev stimulus.

Katram vispirms gribas darīt to, kas viņam labāk patīk, bet tās ne vienmēr atbilst tam, ko nepieciešams izdarīt. Alternatīva ir viena — psiholoģiski noskaņoties no «gribēšanas» uz «nepieciešamību». Tikai tādā gadījumā jūsu darbības produktivitāte palielināsies tīri automātiski.

4.  Noteikt konkrētus termiņus.

Viens no veidiem, kā piespiest sevi (un ne tikai sevi!) paveikt kādu noteiktu uzdevumu, ir noteikt tā izpildei konkrētu, precīzu termiņu. Viens variants ir sevi mierināt: «Uz šo vēstuli es atbildēšu, tiklīdz būs izdevība,» — bet patiesībā vajag nolemt: «Vispirms atbildēšu uz šo vēstuli, tad sākšu izpildīt uzdevumu…» Pirmajā gadījumā jūs sevi visādi attaisnojat, otrajā — izvirzāt sev noteiktu mērķi.

Termiņiem jābūt reāliem. Citādi jūs nespēsiet savu apņemšanos īstenot, tas radīs enerģijas apsīkumu un rezultātā jūs vispār atteiksieties no šī uzdevuma izpildes.

Cieši ievērojiet noteikto termiņu! Mobilizējieties un nelutiniet sevi ar domām, ka termiņu varbūt būs iespējams pagarināt, ja darbu nespēs paveikt laikā. Gluži pretēji, esiet nepiekāpīgs pret sevi, tāds, kāds jūs būtu pret sev padoto darbinieku, kurš jums būtu apsolījis kaut ko paveikt noteiktā termiņā.

5.  Iemācīties noteiktību.

Neatlieciet kāda pasākuma izpildi no dienas dienā. Valda uzskats, ka vadītāja darbā panākums ir jau tad, ja tūlīt 60—70% jautājumu tiek atrisināti pareizi. Tādēļ, ja jūsu rīcībā ir noteikti fakti, izlemiet un darbojieties! Un, ja jūs esat ko paveikuši, tad netērējiet velti laiku, tīksminoties par pieņemtā lēmuma saprātīgumu. Virzieties tālāk.

6.  Prast pateikt «nē».

Ja jūs to neapgūsiet, tad tiksiet iesaistīti tādu jautājumu risināšanā, ko jūs nekad nedarītu pēc savas gribas un kas jums vai jūsu uzņēmumam nav vajadzīgi.

7.  Neiestigt telefona sarunās.

Nekas nevar sacensties ar telefonu kā laika ekonomijas līdzekli, ja steidzami vajadzīgas noteiktas ziņas, jāizdara pasūtījums, jānoskaidro domstarpības, jādod norādījumi vai jānorunā tikšanās. Tomēr bez visa tā ir vēl gluži parasta vēlēšanās papļāpāt pa telefonu. Pasargiet sevi no šīs tieksmes, iepriekš apdomājot, kādā nolūkā jūs noceļat klausuli un ar ko gatavojaties runāt. Pēc tam risiniet sarunu lietišķā garā.

8.  Pierast lietot piezīmju grāmatiņu.

Ikviens, kuram, sasprindzinot atmiņu, pastāvīgi jāatceras, kas vēl viņam būtu bijis jāizdara, atzīst par lietderīgu visus turpmākos pasākumus ierakstīt piezīmju grāmatiņā, kā arī atzīmēt tur pēkšņas idejas utt. Zīmulis un papīrs palīdz ietaupīt arī laiku, ko jūs izlietojat, apdomājot problēmas. Kaut kas jāizlemj? Uzrakstiet uz papīra visu, kas attiecas uz šo jautājumu, un jūsu priekšā pavērsies dažādi :šī jautājuma risināšanas varianti. Izvēlieties! Citiem vārdiem sakot, nenoslogojiet atmiņu tad, kad tas nav nepieciešams.

9.  Nepieļaut traucējumus.

Labi draugi un darbinieki, kuriem patīk pļāpāt, var pārvilkt svītru visiem jūsu labajiem nodomiem ievērot noteiktos

termiņus. Jūs varat saglabāt draudzību (kā ari savu grafiku!), taktiski norādot, ka esat laika trūkumā.

10.  Nekavēties uzdevuma izpildē.

Ja jūs zināt, kas jādara, tad sāciet jautājumus risināt nekavējoties. Šeit nevar dot nekādus padomus. Neviens nevar jums palīdzēt atbrīvoties no nelāgiem paradumiem, kas izpaužas risināmo jautājumu vilcināšanā. Centieties no tiem pēc iespējas drīzāk atbrīvoties!

11.  Maksimāli atbrīvoties no sīkiem jautājumiem> kurus veiksmīgi var risināt jūsu padotie. Citādi viņi sāks zaudēt atbildības izjūtu, kā arī aizkavēsies operatīvo jautājumu risināšana, jo darbinieki nevis izlems paši, bet gaidīs, ko teiks vadītājs.

12. Darba laiku izmantot pilnīgi.

Vienmēr pastāv iespēja vairākkārt palielināt savu ražīgo darba laiku, to pilnīgāk izmantojot. Ievērosim, ka arī laikā* ko izlieto dažādiem braucieniem, gaidīšanai utt., iespējams risināt tādus jautājumus kā darba dienas plānošana, turpmāko uzdevumu apdomāšana, izdarīt pierakstus, kas noderēs turpmākajā darbā.

13. Mainīt nodarbības.

Parasti nekad viss cilvēka ķermenis nenogurst vienlaikus. Nogurst galvenokārt atsevišķas muskuļu grupas. Mainot nodarbības, jūs pārvarēsiet noguruma sajūtu un padarīsiet vairāk. Piemēram, ja jūs vairākas stundas strādājat sēžot un sākat nogurt, papūlieties atrast nodarbību, kuru varat veikt, stāvot kājās vai staigājot. Var gadīties arī otrādi. Tad pārliecināsieties, ka nodarbības maiņa padara jūs mundrāku, vairāk ieinteresē darbam.

Tātad ir vairāki veidi, kā efektīvāk izmantot savu darba laiku. Padomājiet par tiem ar izpratni un atbildības izjūtu! Konsekventi ieviesiet tos savā darbā, un jums pavērsies pavisam citas iespējas, tādas, ka darba laiks vairs neierobežos jūsu ieceres un jūs vairs neizjutīsiet tā pastāvīgu trūkumu.

XI.  VADĪTĀJA DARBĪBA, IZSTRĀDĀJOT UN PIEŅEMOT LĒMUMUS

Tā kā ražošanas process ir sarežģīts un daudzveidīgs, mūsdienās dažādās instancēs tiek pieņemts daudz lēmumu* rīkojumu un pavēļu.

Vadītājiem sevišķa uzmanība jāpievērš tieši tam, lai šie lēmumi, rīkojumi un pavēles būtu pamatoti un efektīvi, jo, kā

uzsvēra L. Brežņevs PSKP XXIV kongresā, «nekas cits cilvēkus tā neatsaldē kā atsevišķu darbinieku nepārdomāti lēmumi .. .»^

Vadītāju ikdienā lēmums, rīkojums vai pavēle tiek tikpat plaši lietoti kā nepieciešamie darba instrumenti jebkura strādnieka darbā.

Viena no vadītāja darba svarīgākajām funkcijām ir prast pareizi novērtēt pašreizējos apstākļus, izanalizēt situāciju* noteikt uzdevuma mērķi un laikus pieņemt pareizu lēmumuv organizēt tā izpildes kontroli.

Protams, analizējot situāciju, vadītājam vispirms jāapdomā, vai ir vajadzīga rakstveida pavēle, vai šo jautājumui nav iespējams atrisināt operatīvi, dodot mutvārdu norādījumus attiecīgajiem izpildītājiem.

No pavēļu rakstīšanas dažādos ražošanas jautājumos vadītājiem maksimāli jācenšas izvairīties, tās izdodot tikai kardinālu, svarīgu jautājumu risināšanai.

Jebkurš nepieciešamais lēmums (pavēle) ir saistīts ar kādu problēmu, un tāpēc vadītāja uzdevums ir vispirms sistematizēt visas izvirzītās problēmas: ar kādiem jautājumiem nodarbosies viņš pats (kādā veidā un kādā mērā), ar kādiem — viņa vietnieki, dienestu un nodaļu priekšnieki, kā tiks veikta pieņemtā lēmuma izpilde un kontrole.

Vadītājam jābūt skaidrībā, kāds darbs veicams viņanu personiski, lai izstrādātu attiecīgo lēmumu, — izteikt tikai jautājuma ideju vai organizēt lēmuma izstrādāšanu detaļās.

Katrs vadītājs, pieņemot lēmumus visdažādākajos jautājumos, risina šādus uzdevumus: izstrādā lēmuma variantus, atlasa racionālākos variantus un izvēlas vislabāko variantu.

Pārvaldes lēmumi jāpieņem visu rangu vadītājiem. Šie lēmumi aptver dažādu pārvaldes struktūras apakšvienību un izpildītāju darbu, nodrošinot to savstarpēju mērķtiecīgu darbību uzņēmuma kopējo uzdevumu risināšanā.

No teiktā izriet, ka lēmuma pieņemšanas process ir visai svarīgs un atbildīgs, jo tā kvalitāte nosaka visa kolektīva darba panākumus. Jo augstāks vadītāja rangs, jo plašāka tā ietekmes sfēra, jo lielākas prasības tiek izvirzītas viņa pieņemtā lēmuma vai parakstītās pavēles kvalitātei.

Līdzšinējā pieredze rāda, ka ievērojama saimniecisko darbinieku daļa joprojām uzskata, ka lēmumu pieņemšana nav nekas sevišķi sarežģīts.

Par pilnīgi pietiekamu lēmuma pieņemšanai vidējos un nelielos uzņēmumos joprojām tiek atzīta rutīna, tradīcijas, intuīcija, prasme orientēties. Sīs tradicionālās metodes, komplicējoties ražošanas un saimniekošanas situācijām, zaudē sākotnējo nozīmi, tāpēc aizvien vairāk nepieciešamas analītiskas metodes, dažādi aprēķini, prognozēšana, paša lēmuma izstrādes procedūra. Lēmuma pieņemšana ir vadības procesa ■organiska sastāvdaļa.

Ievērojot teikto, būs mērķtiecīgi vēlreiz aplūkot pašu pārvaldes procesu, kas ir visa ražošanas procesa sastāvdaļa un noteicošais elements. Pie tam šie procesi ir cieši savstarpēji saistīti. Pārvaldes process ir ciklisks un nepārtraukts. To veido piecas fāzes:

informācijas savākšana, lai analizētu situāciju;

informācijas analīze un apstrāde, lai precizētu situāciju, izšķiršanās par lēmuma nepieciešamību un mērķa noteikšana;

lēmuma variantu izstrādāšana;

vislabākā varianta pieņemšana;

lēmuma izpildes un kontroles organizēšana.

Tādējādi problemātiskās situācijas analīze, uzdevuma noskaidrošana, mērķu noteikšana un darbības programmas sastādīšana arī ir lēmuma pieņemšanas process.

Pārvaldes lēmums (vai pavēle) būs pareizs tikai tajā gadījumā, ja tas saturēs četrus obligātus elementus.

1.  Izvēles iespējas. Vadītājam, kas pieņem lēmumu, jāizskata vairāki iespējamās rīcības varianti (alternatīvas). Lēmums būs nepilnīgs, ja vadītājs neizvērtēs kaut vienu no iespējamiem variantiem.

Lēmums ir vislabākais, ja vadītājs, kas pieņem šo lēmumu, no visiem iespējamiem variantiem izraugās vienu — optimālo variantu.

2.  Izvēlei jābūt pamatotai, t. i., analītiski jānovērtē visi iespējamie rezultāti un sekas, ievērojot zinātniskus kritērijus.

3.  Izvēlei jābūt orientētai uz viena vai vairāku mērķu sasniegšanu.

4.  Lēmuma pieņemšanas loģisks turpinājums ir darbība.

Lēmums ir apzināts šādas rūpīgas izvēles akts, kas seko

analīzei un vēstī par lēmuma izpildes sākumu.

Tādējādi, apskatot pārvaldes lēmumu pieņemšanas konkrēto procesu, var secināt, ka tā pamats ir informācija, ko vadītājs saņem par problemātisku situāciju, kuras atrisināšana prasa pieņemt lēmumu, lai sasniegtu attiecīgu mērķi.

Parasti no lielas informācijas plūsmas pats vadītājs izvēlas problēmas un uzdevumus, kas būtu jāatrisina. Tādējādi lēmuma_ pieņemšanas process vispirms sākas ar informācijas savākšanu un apstradi. Informācijas analīze palīdz ieraudzīt vajadzību, noteikt lēmuma pieņemšanas mērķi, tā sasniegšanas līdzekļus un veidus.

Tātad attiecīgs lēmums pieņemts un pavēle izdota. Kas tas ir par dokumentu, kāda ir tā struktūra?

Ir svarīgi un nepieciešami, lai pavēlē noteikti būtu atspoguļots, no vienas puses, tās mērķis, faktiskā stāvokļa analīze, kā arī paskaidroti cēloņi, kādēļ izdota pavēle, no otras puses, izvirzītā mērķa sasniegšanai nepieciešamo līdzekļu sistēma: norādītas daļas un amatpersonas, kas atbild par tās izpildi un, beidzot, noteikti atsevišķu uzdevuma apakšpunktu konkrēti izpildes termiņi.

Sevišķi svarīga nozīme ir dokumentu un pavēļu izpildes kontrolei — tas dod iespēju laikus ziņot vai brīdināt par kāda uzdevuma iespējamo neizpildi noteiktajā termiņā.

Organizējot dokumentu izpildes kontroli, vadītājam jāpievērš uzmanība

atbildīgo personu darba parbaudei, kurām uzdots kontrolēt dokumentu un pavēļu izpildi pārvaldes aparātā;

kontrolējamo dokumentu sastāvam, dokumentu sarakstam, kuri obligāti jāņem kontrolē, kā arī dienesta instrukcijai par 0 kontroli;

noteiktiem termiņiem atsevišķu kategoriju dokumentu izpildē un to ievērošanai, izpildes termiņu pagarināšanas kārtībai (nepieciešamības gadījumā), kā arī kārtībai, kādā dokumenti tiek noņemti no kontroles; _

kontroles veidam (kartītes, žurnāli) utt.

Lēmumiem (pavēlēm) jābūt reāliem, konkrētiem,, tie jārespektē un, protams, jāizpilda.

Gribas vēlreiz uzsvērt, ka ne jau lēmumu un pavēļu daudzums izšķir jautājumu — būt vai nebūt ražošanas plāna izpildei. Daudzu pieņemto lēmumu un pavēļu vājā vieta ir nekonkrētība. Bieži jāsastopas ar lēmumiem un pavēlēm, kas pārblīvēti ar dažādiem punktiem un apakšpunktiem, kuros tiek variēti tradicionālie vārdi «panākt», «uzlabot», «palielināt», «plašāk organizēt», «visnotaļ nostiprināt» utt. Parasti šādu lēmumu vai pavēļu sastādītāji cenšas ietvert vienā dokumentā pārāk daudz potenciāli iespējamo ražošanas variantu, bet panāk gluži pretējo — ierobežo izpildītāju iniciatīvu, pie tam, pats galvenais, pavēle iznāk nekonkrēta, nemobilizējoša, jo lielajā vārdu masā grūti ieraudzīt un

atšķirt galvenos akcentus, resp., rezultātā šāda dokumenta lietderības koeficients ir jau apgriezti proporcionāls tā punktu skaitam.

Vienmēr atcerēsimies, ka lēmuma vai pavēles būtība ir vajadzībā un arī reālā iespējā to izpildīt. Tāpēc, tos pieņemot, vispirms jānovērtē un jāparedz visi kritiskie faktori. Dokumenta nelokāmai izpildei rakstāmi tikai tādi punkti* kas ir nodrošināti pret jebkuru nejaušību un praktiski ir veicami ar konkrētā kolektīva spēkiem. Sen jau pierādīts, ka tāda lēmuma vai pavēles pieņemšana, par kuras izpildi nav garantijas, tikai samazina tās izpildītāju atbildību. Varbūt arī tāpēc, kā to pierāda vairākās ministrijās un resoros veiktā lēmuma un pavēļu izpildes gaitas analīze, 73 —l U daļa no šiem direktīvajiem dokumentiem palikuši neizpildīti, resp., bez praktiska rezultāta, bet apmēram 30% — īstenoti tikai daļēji.

Pavēle tikai tad būs efektīva, ja tās izpildes punktus varēs precīzi kontrolēt. Tāpēc jānosaka konkrēts atbildīgais (noteikti uzrādot amatpersonas uzvārdu), kā arī veicamā pasākuma robežlīnijas — gan laikā, gan kvalitātē.

Nav nozīmes pavēlei, ja vairākus tās izpildes punktus nav iespējams precīzi pārbaudīt. Lēmuma izpilde ir darbs, tā neizpilde — disciplīnas pārkāpums! Tāpēc labi organizētos uzņēmumos lēmumu izpildes kontroles funkcijas pamazām zaudēs nozīmību* jo atkārtoti «kontrolieru» atgādinājumi par kāda a uzdevuma izpildi vienlaikus arī demobilizē šī darba darītājus, samazina viņu personisko atbildību.

Visiem jāstrādā pēc principa — vīrs un vārds!

XII.   DIENESTA SANĀKSMES UN APSPRIEDES

Kā jau minēju, viens no galvenajiem faktoriem, kas atņem vadītājiem daudz darba laika, ir dažādas sanāksmes vai apspriedes. Tās paņem daudz laika arī gandrīz visiem inženiertehniskajiem pārvaldes darbiniekiem.

Galvenais dienesta apspriežu mērķis ir izskatīt un atrisināt tādas problēmas vai uzdevumus, kam nepieciešama kolektīva apspriešana.

Pēc mērķa un rakstura izšķir šādus apspriežu veidus:

1)   apspriedes, kurās izstrādā un pieņem lēmumus;

2)   apspriedes jau pieņemto lēmumu izpildes kontrolei;

3)   apspriedes kāda jau realizēta lēmuma rezultātu novērtēšanai;

4)   operatīvās apspriedes kārtējo ražošanas uzdevumu risināšanai.

Tomēr pētījumi rāda, ka apmēram trešo daļu vadītāju sasaukto apspriežu nenosaka ražošanas nepieciešamība un lajās izskatītie jautājumi nemaz neprasa koleģiālu lēmumu.

Deviņi dažādu rangu uzņēmumu vadītāji no desmit uzskata, ka puse no tā laika, ko viņi pavada dažādās sanāksmēs un apspriedēs, tiek izšķiesta veltīgi. Vidēja ranga vadītājam nedēļā šis laiks veido apmēram desmit stundu. Tātad piecas stundas darba laika nedēļā tiek izmantotas nelietderīgi.

Vel butu jaruna ari par dažadam pilsētas vai rajona mēroga sanāksmēm un konferencēm. Šo sanāksmju un konferenču rīkotāji uzskata par goda pienākumu, lai zāle, kurā rīko šādus pasākumus, būtu pilna ar klausītājiem,, taču retumis analizē, cik cilvēku patiešām vajadzētu uzaicināt, kuru klātbūtne izskatāmajā jautājumā tiešām būtu nepieciešama un kuri šajos jautājumos ir tieši atbildīgi arī savā uzņēmumā.

Pirmās 2—3 stundas zāle ir pilna, bet tikai apmēram .auditorijas pusei izskatāmais jautājums izraisa kādu interesi, pārējiem — nekādu. Tāpēc zālē sākas savstarpējas «lokālās» sarunas, laikrakstu un žurnālu lasīšana. Pēc pirmā un it sevišķi otrā pārtraukuma auditorijas rindas kļūst retākas.

Bet, ja būtu atnākuši tikai tie, kurus jautājums patiesi interesē, zāle būtu pustukša. Tātad ko domās sanāksmes viesi, ko teiks pārējie uzaicinātie? Tāpēc simts vai vairāk darbinieku atrauj no tiešā darba tikai vizuālā efekta dēļ — saaicinot viņus par statistiem. Tas, kurš iedomātos šīs stundas pavadīt savā darba vietā, lai darītu darbu, par ko viņam maksā algu,, tiktu uzskatīts pat par disciplīnas grāvēju.

Šādi un citi līdzīgi pasākumi ar dažādām variācijām gada laikā atkārtojas vairākkārt. Ja darbinieks domā, ka vadītājs pret viņu darba laiku izturas bez jebkādas cieņas, prasīdams ierasties šajā sanāksmē vai konferencē, vai tad gan darbinieks pats pret to izturēsies citādi?

Tāpēc ir jāmeklē līdzekļi un metodes, kā padarīt apspriedes maksimāli mērķtiecīgas. Tas jādara visos uzņēmumos, kuros tā saucamā «piecu minūšu» operatīvā ražošanas apspriede ievelkas pat stundu un ilgāk. Tajā vadītāji uzklausa sasauktos darbiniekus, kritizē viņus, dod norādījumus, pastarpām pagūstot parunāt arī pa telefonu, parakstīt bankas dokumentus un šoferu ienestās kravas pavadzīmes. Taču

vairāki nodaļu vai cehu vadītāji tajā laikā nervozē, domājot par steidzamiem darbiem savā iecirknī.

Garas apspriedes nav lietderīgas. Pētījumi, piemēram, parāda, ka apspriedes dalībnieki saglabā normālas darba spējas tikai apmēram 40—50 minūtes. Pirmās stundas beigās viņiem sāk zust uzmanība un spēja koncentrēties. Viņi kļūst nemierīgi* cenšas mainīt pozu, daudzi sāk kaut ko zīmēt. Pēc pusotrām stundām apspriedes dalībniekiem ārsti var konstatēt neapšaubāmas neirozes pazīmes, vienaldzību, depresiju, kas nereti tukšu strīdu veidā pāriet negatīvā aktivitātē. Otras stundas beigās parasti negatīvo aktivitāti nomaina jauns depresijas vilnis, un šādos apstākļos gadās, ka cilvēki ir gatavi apstiprināt jebkuru lēmumu, lai tikai sapulce ātrāk beigtos …

Un vēl kāds interesants fakts: poļu speciālistu pētījumi pierāda, ka apspriedes, kurās to dalībnieki smēķē, ieilgst vidēji par 30 procentiem salīdzinājumā ar tām apspriedēm* kurās atturas no cigaretes (it sevišķi darba dienas beigās).

Sanāksmju vai apspriežu rīkošanā ir svarīgi šādi noteikumi. Tās vienmēr jāsāk precīzi paredzētajā laikā. Stingri jāievēro darba kārtība. Jāuzaicina tikai tie, bez kuriem nevar izskatīt konkrēto jautājumu. Citus darbiniekus var izsaukt tad, kad rodas tāda nepieciešamība, lai viņi lieki nesēdētu no apspriedes sākuma līdz beigām un nezaudētu laiku citu uzdevumu risināšanai. Katrs apspriedes dalībnieks atzīmē sev uzdoto* bet tās vadītājs izdara pierakstus savā «protokolu grāmatā», lai katrā laikā varētu atrast sev visu vajadzīgo — ko nolēma, kam uzdeva. Svarīgāko apspriežu vai sanāksmju rezultātus tomēr nepieciešams, formulēt rakstveidā — protokolā, kurā norādīts, kam un kādā termiņā jāveic attiecīgais konkrētais uzdevums. Protokols varētu būt šāds.

Apstiprinu

Cēsu 9. AK direktors (A. Putniņš)

1979. gada 25. aprīlī

APSPRIEDES PROTOKOLS

par celtniecības objektu nodošanu Cēsu 9. AK filiālēs.

1979. gada 24. aprīlī.

Apspriedi vadīja 9. AK galvenais inženieris K. Lazdiņš.

Piedalījās ministrijas Kapitālās celtniecības nodaļas vadītājs S. Simonjans; filiāles nr. 1 galv. inženieris J. Pētersons; filiāles nr. 3 „ „ V. Bērziņš;

9. AK apgādes daļas priekšnieks P. Kārkliņš;

Cēsu remonta un celtniecības iecirkņa galv. inženieris G. Melnbārdis.

1. Remonta zonas objekts Ainažu filiālē nr. 1.

1.1. Pasūtītājam _(b_. Pētersonam)_ līdz š. g. 10. 05. atrisināt jautājumus projekta institūta par parsuknešanas stacijas darba zīmējumu koriģēšanu.

1.2. 9. AK direktora vietniekam b. Malovam ar š. g. 03. 05. ik dienas nodrošināt 5 pašizgāzējus grants pievešanai no karjera.

1.3. Cēsu RCI (b. Melnbārdim) veikt nepieciešamos pasākumus, lai objektu nodotu š. g. II ceturksnī.

Darba komisiju objekta nodošanai sasaukt š. g. 22. 06.

Valsts komisiju — š. g. 28. 06.

2.  Mehānisko darbnīcu piebūves nodošana Limbažu filiālē nr. 3.

2.1. Pasūtītājam (b. Bērziņam) līdz š. g. 15. 05. pārbaudīt uzstādāmo transformatoru.

2.2. 9. AK sagādes daļai (b. Kārkliņam) līdz š. g. 10. 05. nodrošināt trūkstošo kabeļu piegādi RCI.

2.3. Cēsu RCI (b. Melnbārdim) darba komisiju objekta nodošanai sasaukt š. g. 21. 06., bet Valsts komisiju — š. g. 26. 06.

Apspriedes priekšsēdētājs K. Lazdiņš

Viens no galvenajiem faktoriem, kas nosaka sanāksmes gaitu, ir mērķtiecība. Lai cik tas ari dīvaini izklausītos, pētījumi, kas izdarīti vairākos Rīgas uzņēmumos, parāda, ka daudzi vadītāji nav spējīgi iepriekš paredzēt, kādu efektu vai atbildi viņi cer iegūt no rīkotās sanāksmes. Bieži vēl tiek veltīgi šķiests darba laiks tādēļ, ka vadītājs, vēlēdamies atbrīvot sevi no vienpersoniskas atbildības, grib, lai pārējie atbalstītu viņa lēmumu vai priekšlikumu, kas nav ar citiem saskaņots.

Apspriedes un sanāksmes jāplāno laikus. To dalībnieki iepriekš jāiepazīstina ar apspriežamajiem jautājumiem. Apspriedes laikā tās vadītājam jāatturas no telefona sarunām — aparāts jāpārslēdz sekretārei.

Vēlreiz jāuzsver, ka, izskatot svarīgākus jautājumus, nepieciešams apspriest vismaz 2—3 iepriekš sagatavotus lēmuma variantus, lai rezultātā izvēlētos labāko variantu. Ja neviens no sagatavotajiem lēmuma variantiem apspriedes gaitā netiek pieņemts, nav lietderīgi apspriedes gaitā meklēt citu — principiāli jaunu risinājumu. Tādi mēģinājumi nereti beidzas neveiksmīgi — ar pārsteidzīga lēmuma pie* ņemšanu, kurā bieži vien daudz kas nav paredzēts un precizēts. Ja problēma patiešām ir sarežģīta, tad pēc pirmās visu ieinteresēto personu domu apmaiņas nepieciešams pietiekams termiņš, lai speciālisti varētu sagatavot jaunu lēmuma variantu.

Ir ļoti svarīgi, lai apspriedes vadītājs, kā saka sportisti, būtu labā formā. Stājoties savu darbinieku priekšā, viņš nedrīkst būt noguris un nervozs. Viņam jābūt kompetentam

apspriežamajā jautājumā un apspriedes darbs jābeidz ar lēmumu. Vadītāja autoritātei un gribasspēkam jābūt pietiekamam,. lai nodrošinātu stingru apspriedes reglamentu.

Jāgādā, lai sanāksmes vai apspriedes dalībnieki izteiktos tikai vienu reizi, turklāt ieteicams, lai runātājs vispirms īsi formulētu savus konkrētos priekšlikumus, tad tos pamatotu un tikai tad, ja paliek pāri reglamentā paredzētais laiks, izteiktu iebildumus pret citiem priekšlikumiem.

Sevišķi vēlams vadītājiem sanāksmju vai apspriežu organizēšanā ievērot šādus principus.

1.  Pirms sanāksmes sasaukšanas pārbaudiet pats sevi. Vai esat pārliecināts, ka sanāksme attiecīgā jautājumā tiešām ir nepieciešama, un ko tā dos? Nesasauciet sanāksmi jautājumā, kuru varat atrisināt pats savu tiesību robežās.

2.  Maksimāli ekonomējiet kā savu, tā citu darba laiku. Atcerieties, ka sanāksme ir viens no dārgākajiem pārvaldes darbības veidiem (daudzi cilvēki vienlaikus veic vienu un to pašu darbu).

3.   Uz sanāksmi uzaiciniet minimālu darbinieku skaitu — tikai tos, kuri tiešām nepieciešami, lai sanāksme būtu efektīva. Nekad nevajag uzaicināt uz sanāksmēm cilvēkus tikai tādēļ,, lai tās būtu reprezentablākas. Pilnīgi pietiek, ja tajās piedalīsies tikai 3—4 darbinieki, kuri tiešām ir vajadzīgi.

4.  Ja esat sasaucis sanāksmiJ tad arī noskaidrojiet visu izsaukto darbinieku domas apspriežamajos jautājumos.

5.  Samaziniet sanāksmju skaitu (pat palielinot jautājumu ■skaitu darba kārtībā). Ja sanāksme ir labi organizēta un tiek pareizi vadīta, izskatāmo jautājumu skaita palielināšana neietekmē apspriežamo jautājumu kvalitāti.

Lai klātesošie nezaudētu interesi, apspriežot attiecīgo jautājumu, sanāksmes vadītājam jācenšas nepieļaut vienu un to pašu domu un pamatojumu atkārtošanos dažādu darbinieku ziņojumos. Visiem zināms nomācošais noskaņojums, kas rodas, klausoties uzstāšanos, kas nevirza uz problēmas .atrisināšanu, bet tiek atkārtotas visiem zināmas patiesības.

6.  Saīsiniet sanāksmju ilgumu. Atradiniet darbiniekus no liekvārdības, no jau izteiktu domu atkārtošanas. Stingri ievērojiet reglamentu.

Derīgi atcerēties, ka V. I. Ļeņins Tautas Komisāru Padomes sanāksmēs ziņotājam deva 5—10 minūtes, pārējiem — līdz 3 minūtēm, un* kaut gan apspriežamo jautājumu bija daudz, sanāksmes norisēja ļoti operatīvi.

Sanāksmēs visiem jāizsakās lakoniski, īsi. Piecās minūtēs var pateikt vissarežģītāko domu. Vispirms īsi izsakiet gal

veno domu — tam ziedojiet minūti. Pēc tam komentējiet, nosauciet vajadzīgos skaitļus. Tam pietiek ar trim četrām minūtēm. Noslēgumā katrā ziņā izsakiet savu priekšlikumu.

Sanāksmes darbu kārtība jau iepriekš jādara zināma tās dalībniekiem, viņi jāiepazīstina arī ar apspriežamajiem materiāliem, ja tie prasa sevišķi rūpīgu pieeju.

Uzaicinot ierasties savā kabinetā darbinieku, vadītājam kaut vienā teikumā viņš jābrīdina par gaidāmās sarunas tematu. Dzirdot telefona klausulē frāzi: «Ienāciet manā kabinetā, es gribu ar jums parunāties,» — daudzi darbinieki, pēc psihologu novērojumiem, sirds dziļumos izjūt satraukumu, gaidot nepatīkamu sarunu. Turklāt negatīvas emocijas raksturīgas tieši aktīviem darbiniekiem. Kaut arī satraukums vairumā gadījumu ir nepamatots, jo vadītājs vēlējies ar darbinieku tikai apspriesties vai dot viņam kādu uzdevumu* liekais uztraukums tomēr ir bijis.

Uz sanāksmēm nevajag vienmēr aicināt tikai daļu vadītājus. Kāpēc prasīt, lai sanāksmē piedalītos tikai vadītāji, ja viņus var aizstāt citi darbinieki? Taču daļas vadītājam nepieciešams zināt, ko sūtīt savā vietā, tādēļ viņam precīzi jāzina, par kādiem jautājumiem sanāksme tiek sasaukta.

7.  Centieties panākt, lai sanāksmēs valdītu nepiespiestības un atklātības atmosfēra. Nevajag pārtraukt tādus runātājus, kuru spriedumi atšķiras no vadītāja uzskatiem. Vēl jo vairāk nevajag steigties ar kritiku. Vadītājs nedrīkst sadalīt savas simpātijas vai antipātijas tikai pēc principa — darbinieki, kas vienmēr atbalsta viņa uzskatus, un tādi, kuri bieži iebilst. Darbinieki, kuri vienmēr piekrīt vadītāja viedoklim, var to pievilt.

Vadītājam jāpanāk, lai runātāji savas domas jebkurā jautājumā izteiktu pilnīgi vaļsirdīgi* pretējā gadījumā sanāksmes dalībnieku patiesās idejas vai spriedumi paliks nenoskaidroti.

Darbiniekiem, kas uzstājas sanāksmē, jābūt pārliecinātiem, ka par saviem priekšlikumiem un atklātību viņiem nekādā gadījumā nenāksies ciest.

8.  Sanāksmes darba kārtība jāizziņo laikus, lai tās dalībniekiem būtu iespēja sagatavoties, taču ne pāragri, lai viņi nepagūtu priekšlikumus aizmirst.

Sanāksmes sākumā nosakiet stingru laika limitu problēmas atsevišķu jautājumu izskatīšanai.

Sanāksmes parasti atklāj trūkumus, dažādas kļūdas līdzšinējā darbā. Taču no redzesloka nedrīkst izlaist galveno mērķi — darba uzlabošanu. Lai darbu pilnīgotu, ir nepiecie

šams analizēt trūkumus un apstākļus, kas tos veicina, bet nebūs iespējams darbu uzlabot, ja sanāksmē tikai kritizēs, meklēs vainīgos, notiks savstarpēji strīdi un apvainojumi.

Nedrīkst pieļaut, ka jautājumi «Kā tas varēja notikt?» vai «Kas tur vainīgs?» aizēnotu galveno jautājumu «Ko iesākt?».

Daži vārdi par to, kā sanāksmēs samazināt nogurumu. Apspriežot labi sagatavotus un visus dalībniekus interesējošus jautājumus, visi strādā ar saspringtu atdevi. Tāpēc jāievēro garīgā darba higiēna — ja sanāksmes ir ilgstošas, regulāri jāriko pārtraukumi, lai darbinieki nenogurtu un nenonāktu līdz tādam stāvoklim, kad zūd vēlēšanās domāt un aktīvi piedalīties jautājumu apspriešanā.

9.   Neekonomējiet laiku, saīsinot vai nerīkojot pārtraukumus.

Nereti mēs cenšamies ietaupīt laiku, atsakoties no pārtraukumiem, nedomājot par to, ka noguruši sanāksmes dalībnieki kļūst vienaldzīgi un diskusijas rezultāti .var iegūt gadījuma raksturu. Pie kam neiegūstam arī laika ekonomiju. Noguris cilvēks, kaut kā sakopojot jau projām slīdošas domas, desmit minūšu laikā pasaka to pašu, ko pēc īsa pārtraukuma viņš būtu izklāstījis divreiz īsākā laikā.

Atteikšanās no pārtraukumiem tikai ieildzina sanāksmi.

10.   Raugieties, lai diskusijas rezultāti tiktu atspoguļoti protokolā.

11.  Ieildzināt sēdi, lai darbinieki, kas noguruši no strīdiem, pieņemtu «vajadzīgo lēmumu», ir aizliegts paņēmiens vadītāja darbā.

12. Atcerieties, ka vadītājam dažreiz labāk palikt ēna.

Vispusīgu un objektīvu jautājumu apspriešanu dažkārt

var nopietni apgrūtināt vairākuma domas, kas nomāc mazākuma domas ar to autoritāti, kāda ir jebkuram vairākumam. Darbiniekam, kurš jūt, ka vairākums viņu neatbalsta, parasti ir grūti pierādīt savu patiesību, un viņš pārtrauc strīdu, neizsakot visus savus argumentus, kaut gan patiesība var būt tieši viņa pusē.

Vadītājam ieteicams mazākuma atsevišķās idejas vai domas pierakstīt. Tā nav tukša formalitāte. Sāds ieraksts var noderēt, atceroties aizvadīto sanāksmi, lai padomātu par mazākuma idejām un varbūt atrastu tajās racionālu kodolu.

13.  Nelieciet darbiniekiem klausīties garus referātus. Darbinieku uzmanība un aktivitāte jāizraisa ar labu apspriedes sagatavošanu un organizāciju.

Vadītāja darba «labais tonis» prasa, lai viņš nenokavetu sanāksmes sākumu, neliktu uz sevi gaidīt. Vadītājs, kas

nekad nenokave sanaksmes, ir tiesīgs to pašu prasīt no citiem.

Sanāksmju lietišķība, efektivitāte lielā mērā atkarīga no tā, vai vadītājs prot ātri uztvert problēmas būtību un atrisināt jautājumus, precīzi noteikt katram savu uzdevumu, nepieļaut ne citiem, ne sev liekvārdību, prast taupīt savu un citu laiku.

Ievērojot šādu praksi sanāksmju sagatavošanā un vadīšanā, kā arī cenšoties maksimāli noteikt iespējamo jautājumu loku, var ievērojami samazināt sanāksmju skaitu un kāpināt tajās pieņemto lēmumu efektivitāti. Tas nozīmē — taupīt sev un saviem kolēģiem dārgo darba laiku, kas nepieciešams, lai apdomātu un izlemtu sava uzņēmuma sociālās, ekonomiskās un tehniskās attīstības galvenos jautājumus.

Kā iemācīties pareizi, lietišķi un mērķtiecīgi vadīt sanāksmes? Tikai ar treniņu, sākumā izvēloties atsevišķus jautājumus un tos īsi un lietišķi apspriežot, ievērojot laika maksimālās ekonomijas principu. Sākumā tas ne vienmēr izdosies, toties pakāpeniski iegūtā pieredze noderēs, ieviešot lakonisku un lietišķu darba stilu turpmākajās sanāksmēs.

XIII.  VADĪTĀJS UN DARBA DISCIPLĪNAS NOSTIPRINĀŠANA KOLEKTĪVĀ

Par darba disciplīnas nostiprināšanu tagad daudz raksta un vēl vairāk runā. Taču tieši vadītājiem izvirzās sevišķs uzdevums, lai novērstu darba disciplīnas trūkumus, vēl jo bieži sastopamos darba disciplīnas pārkāpumus.

Šie jautājumi ir sarežģīti, tos nevar atrisināt ar vienu lēmumu, pavēli, vadītāji un sabiedriskās organizācijas šajā jomā veic pastāvīgu, nerimtīgu darbu, lai nostiprinātu savu kolektīvu, radītu tajā veselīgu mikroklimatu, izveidotu augstu pienākuma apziņu ikvienā kolektīva loceklī.

Mūsu valsts tautas saimniecības mērogā pazaudēt minūti darba laika nozīmē nenodot valstij tikai rūpniecības produkciju par vairāk nekā miljonu rubļu. Atcerēsimies, ka darba disciplīnas jēdziens ir plašs — tas nozīmē ne tikai ievērot iekšējās kārtības noteikumus, nepieļaut neattaisnotus darba kavējumus. Padomju darbaļaužu apzinīgā disciplīna nav šķirama no viņu radošas pieejas saviem pienākumiem, jaunu, progresīvāku darba paņēmienu meklējumu, materiālo resursu ekonomiskā izmantošanā. Darba disciplīna ietver arī vispārēju neiecietīgu attieksmi pret jebkādu bezatbildības iz

pausmi, neorganizētību. Svarīgi, lai katrs, kurš strādā pie darbagalda, strādā laukā vai pie rasējamā dēļa, vada ražošanu, vienmēr sev uzdotu jautājumu: vai es daru visu, lai strādātu labāk, ar maksimālu atdevi, efektīvāk, neizniekotu darba laiku? Visiem jācenšas nepārtraukti meklēt un likt lietā neizmantotās rezerves, sasniegt jaunas darba meistarības virsotnes. Jebkura darbinieka disciplinētībā kā spogulī atspoguļojas viņa idejiski morālās īpašības, tas, kā viņš, veicot darbu, izprot savu pienākumu pret sabiedrību.

Uz visiem šiem svarīgajiem jautājumiem vadītāju uzmanību koncentrē PSKP CK, PSRS Ministru Padomes un VACP kopējais lēmums «Par tālāku darba disciplīnas nostiprināšanu un kadru mainības samazināšanu tautas saimniecībā», kas prasa saimnieciskajiem vadītājiem un uzņēmumu sabiedriskajām organizācijām veikt konkrētus pasākumus, lai tiktu izskaustas jebkādas negatīvas izpausmes, kas traucē normālu darba ritmu ražošanā (darba laika zudumi, piespiedu dīkstāves administrācijas vainas dēļ u. c.).

Sajā lēmumā ieteikts plašāk piemērot sabiedriskos, materiālos un disciplināros ietekmēšanas līdzekļus pret darba disciplīnas pārkāpējiem, uzlabot biedru tiesu un tiesību pārkāpumu profilaktisko padomju darbu, aktīvi iesaistīt to darbā kadru strādniekus, darba veterānus. Nav pieļaujams, ka sliņķiem, darba kavētājiem dotu tādas pašas tiesības izmantot visus labumus, priekšrocības un atvieglinājumus, kādi pienākas godīgiem darba darītājiem. Visur asi jāvēršas pret vēl sastopamo samierinošo, liberālo attieksmi pret darba kavētājiem, jāizlieto visi ietekmēšanas līdzekļi, kādi paredzēti darba likumdošanā.

Pārskata ziņojumā PSKP XXVI kongresam L. Brežņevs uzsvēra: «Padomju cilvēki savā vairākumā strādā godīgi, ieliek darbā sirdi. Viņi saskaņā ar savām tiesībām saprātīgi izmanto daudzveidīgos labumus, ko viņiem dod sabiedrība, sargā un vairo mūsu tautas mantu. Bet mums ir arī tādas personas, kas cenšas mazāk dot, bet vairāk izplēst no valsts. … Lielu ļaunumu sabiedrībai, ģimenei nodara žūpība, kas, atklāti sakot, aizvien vēl ir nopietna problēma. Cīņai pret šīm kroplīgajām parādībām jāmobilizē visu darbu kolektīvu, visu sabiedrisko organizāciju, visu komunistu pūliņi.»1

Diemžēl neviens nevar iedot gatavu recepti, ka vadītajam jārīkojas, lai garantētu darba disciplīnas ievērošanu jeb-

kurā gadījumā. Tāpēc man gribētos izteikt dažus praktiskus apsvērumus par darba disciplīnas tālāku uzlabošanu un pilnveidošanu. Katrs jauns ražošanas veids, kā norādīja V. Ļeņins, rada savu — no citiem kvalitatīvi atšķirīgu darba disciplīnu; sociālisms — apzinīgu un brīvprātīgu disciplīnu. Taču izveidot tādu disciplīnu nav viegli.

Strādājošo deficīts protams ietekmē ari daudzus vadītājus, un viņi gribot negribot izvirza strādājošiem mazākas prasības gan darba kvalitātē, gan kvantitātē, «neievēro» darba kavējumus u. tml.

Tāpēc runāsim atklāti: vai nav tā, ka pēdējā laikā daudzi vadītāji, it sevišķi laukos, pievērš uzmanību tikai pašiem rupjākajiem, redzamākajiem darba disciplīnas pārkāpumiem — dzeršanai, demonstratīvai darba kavēšanai u. c. līdzīgiem pārkāpumiem? Bet vai tas ir viss, pret ko mums jācīnās?

Vai runājot par darba disciplīnu mums vispirms nevajadzētu padomāt, kā mēs strādājam, kāds ir mūsu kopīgi veicamais darbs?

Vadītājam vienmēr jā atceras, ka disciplīnu vispirms uztur precīza darba organizācija, iekšējās kārtības stingri reglamentēti noteikumi kolektīvā un dažādi citi svarīgi morālie faktori — strādājošo apzinīgums, cieņa pret savu profesiju, lepnums par savu uzņēmumu, pat cieņa pret vadītāju utt.

Darba kavējumi un pat neierašanās darbā, dzeršanas gadījumi ir tikai nedisciplinētības slimības ārējie izpausmes veidi. Tādēļ cīņai par darba disciplīnas ievērošanu vispirms jābūt cīņai par tādu darba organizāciju, kurā katrs kolektīva loceklis ir pilnīgi morāli un arī materiāli atbildīgs par savu pienākumu izpildi, par sava darba rezultātiem, kad izslēgta iespēja saņemt nenopelnītu atalgojumu un savu bezdarbību slēpt ar citu paveikto darbu.

Kādā cehā es pajautāju virpotājam: «Cik saņemsiet par detaļu, kuru pašreiz izgatavojat?»

«To mēs nezinām, jo darba uzdevumus izraksta tikai mēneša nogalē,» skanēja atbilde.

Tad mēs godīgi paraudzījāmies viens otram acīs un es vaicāju: «Vai tas nozīmē, ka plāna uzdevumu un algu «izvelk»?»

«Nu apmēram tā, jo visi jau neveic vienlīdz izdevīgus darbus izpeļņas ziņā,» atbildēja virpotājs.

Protams, jāietekmē cilvēka sirdsapziņa, jāizlaiž «zibeņi», jārīko dažādi reidi, tāpat vajadzīgs «Komjaunatnes starmetis», taču vadītājam vispirmām kārtām jānodarbojas ar jautājumu, vai ir paveikts viss, lai darba process neprovocētu

darba disciplīnas pārkāpumus, lai katrs strādājošais varētu veikt savus uzdevumus.

Sādā aspektā apskatot darba disciplīnas problēmas, atkal nonākam pie katra kolektīva locekļa veikuma un viņa darba novērtējuma.

Nemeklēsim darba definīcijas, ko devuši filozofi, būs pilnīgi pietiekami, ja Darbu mēs raksturosim pavisam vienkārši — kā cilvēka zināšanu, spēju un spēku pilnīgu atdevi sava darba uzdevuma izpildei noteiktajās stundās. Tas protams nav tas pats, ko mēs saucam par darba laika ievērošanu, t. i., atrašanos savā darba vietā. Galvenais tomēr ir tas, kā mēs strādājam darbam paredzētajā laikā.

Tāpēc vēlreiz gribas uzsvērt, ka jēdziens Darbs iegūst savu patieso nozīmi tikai kā labs, laikus paveikts un augsti disciplinēts darbs. Citas variācijas darba definīcijai nedrīkst būt. Vārdu Darbs, manuprāt* vajadzētu rakstīt ar lielo burtu, lai uzsvērtu tā lielo un cildeno misiju. Un attieksmei pret to katrā ziņā vajadzētu būt tādai, kas atbilst darba būtībai.

Ja tas tā vēl šodien nav, tad liela vainas daļa jāuzņemas arī vadītājiem. Varbūt es saņemšu pretjautājumu: «Viens vadītājs taču pasauli nepārtaisīs, arī disciplīnas jomā ne?»

Bet visa valsts taču ir sadalīta mazās «pasaulītēs» (lielākos vai mazākos kolektīvos), un ikvienu no šīm mazajām «pasaulītēm» pārvalda un vada viens vadītājs.

Gādāt par savas «pasaulītes», par savas «valstiņas» kārtību, disciplinētību tanī ir katra vadītāja, viņa darba galvenais pienākums. Un to var reāli panākt — it īpaši tad, ja to centīsies darīt visiradītāji un visurl

Lai savā kolektīvā no visiem kolektīva locekļiem varētu prasīt īstu Darbu, un cīnīties pret visām nedisciplinētības izpausmēm, vadītājam pašam jārāda priekšzīme ar savu Darbu. Vadītājam jābūt morāli tiesīgam aizrādīt un uzlikt sodu jebkuram, kas to pelnījis, nebaidoties* ka kāds varētu pajautāt, kāpēc gan viņš pats nerīkojas tā, kā prasa no padotajiem.

Daudzreiz jādzird doma, vai pārāk liela nozīme netiek piešķirta audzināšanai. Vai neesam pārāk liberāli, vai pārāk nenopūlamies ar tiem, kuru sirdsapziņa liekas guļ «dziļā miegā», pie tam nav zināms, kad tā pamodīsies. Vai nebūtu vienkāršāk šādus disciplīnas pārkāpējus vienkārši atlaist?

Rast atbildi uz šiem jautājumiem var palīdzēt šāds statistikas fakts: par darba disciplīnas pārkāpumiem atlaisto katru divu (gandrīz jebkurā uzņēmumā) darbinieku vietā šajā kolektīvā nākas pieņemt vismaz 1—1,5 darbinieku, kas par līdzīgiem pārkāpumiem atbrīvoti no darba citā uzņēmumā.

Tātad attiecīgi «savu» disciplīnas pārkāpēju vietā uzņēmums saņem «citus», svešus. Vai tad nav izdevīgāk — kaut vai no tīri ekonomiska viedokļa — cīnīties par katru «savu» cilvēku ar visiem iespējamajiem audzināšanas līdzekļiem, nemaz nerunājot par šīs problēmas sociālo aspektu?

Bez šaubām, zināmi pozitīvi rezultāti ir valdības lēmumam* kas ierobežo pāreju citā darbā biežāk nekā trīs reizes gadā, bet vai arī tas nav pārāk daudz? Kadru mainības samazināšana ir viens no galvenajiem līdzekļiem cīņā par darba disciplīnas uzlabošanu, tādēļ to vajag izmantot pilnīgāk. Vai nebūtu pareizi šo rādītāju visur ņemt vērā, kad apkopo rezultātus sociālistiskajā sacensībā par labāko brigādi, cehu, uzņēmumu. Ir nepieciešams radīt tādus apstākļus, kad pats kolektīvs un tā locekļi lietotu visus iespējamos ietekmēšanas, pāraudzināšanas līdzekļus un censtos panākt, lai šis disciplīnas pārkāpējs nevis aizietu, bet gan pāraugtu par pilnvērtīgu kolektīva locekli. Lieli uzdevumi šajā ziņā veicami arodbiedrību komitejām, sabiedriskajām kadru daļām un citām sabiedriskajām organizācijām.

Nav apstrīdams, ka visvairāk cilvēku darbā nāk pēc savas iekšējās morālās nepieciešamības — vienkārši nevarēdami nestrādāt. Ir jau arī tādi, kas strādā tikai tāpēc, lai nopelnītu sev iztiku. Daži (it sevišķi jaunieši) tāpēc* ka jānāk, — sūta vecāki, jo visiem jāstrādājot, bet daži vēlas tikai mazliet piepelnīties, kā arī oficiāli skaitīties strādājošo kategorijā.

Konkrētā darba vieta cilvēkus vispirms ieinteresē sakarā ar viņu specialitāti, citiem patīk iestādes labā slava, tās morālais klimats, citiem — iespēja labāk nopelnīt. Bez šiem dominējošajiem faktoriem var būt vēl daudzi citi — uzņēmuma dislokācija dzīves vietas tuvumā, draugi utt.

Sie faktori rāda arī tās saites, ar kādām katru var pieturēt darba vietā.

Šajā jomā vadītājiem jāstrādā visiem spēkiem, jo tas dos labumu ne tikai paša kolektīvam, bet arī valstij. Nedrīkstam aizmirst, ka mūsu republikā kadru mainība sasniedz jau gandrīz 20 procentus, t. i., katrs piektais strādātājs ik gadus pāriet no vienas darba vietas uz citu. Ekonomisti lēš* ka zaudējumi republikas saimniecībai no šīs «tautas staigāšanas» ik gadus rodas 80—90 miljonus rubļu apjomā.

Var minēt simts piemēru, kā stiprināt šīs «turētājsaites» pie sava uzņēmuma un kolektīva, bet varbūt konkrētajā gadījumā attiecīgajam vadītājam derēs simts pirmais — neminētais. Par to, uz kuras sviras spiest, jāizjūt pašam vadītājam, apzinoties savas spējas un visus tos daudzos neiemācā

mos rīcības veidus, kurus bez īstas intuīcijas vadītājs amatnieks velti meklēs.

Zinot saites, kas velk uz darbu, der padomāt arī par tiem spēkiem, kas no darba «aizvelk».

Cilvēku savstarpējās attiecības ražošanas kolektīvā rada noteiktu normu sistēmu, kas nosaka reakciju pret darba disciplīnas pārkāpumiem kolektīvā.

Viens no darba disciplīnas pārkāpumu iemesliem ir kolektīva sociālo attiecību vājums, kas izpaužas sabiedriskā pasivitātē. Tāpēc atsevišķu grupas locekļu pārkāpumiem nav gadījuma raksturs, jo tieši grupā ir apstākļi, kas tos veicina.

Jau fakts* ka darbinieks pāriet uz jaunu darba vietu, pats par sevi apliecina viņa neapmierinātību ar kaut ko agrākajā darbā — ar darba algu, attiecībām kolektīvā, darba apstākļiem u. tml. Jaunajā darba vietā viņš vēlas atrast to, ko nav atradis iepriekšējā darba vietā. Sajā gadījumā vadītājam vispirms jācenšas izprast viņa intereses, noskaidrot viņa pāriešanas īstos motīvus, viņa intereses jaunajā darbā.

Atrodiet katram savu, individuālu pieeju! Vienmēr atcerieties, ka cilvēki ar atšķirīgiem raksturiem dažādi reaģē uz vienu un to pašu pieeju.

It īpaši jaunatnācējiem svarīgs ir apstāklis, kā strādā citi, kāds klimats valda kolektīvā. Neviens atnācējs nesāks ieviest savu kārtību, ja jutīs, ka ar to var palikt viens. Dažs labs tāpat darbā necentīsies «izlēkt» — padarīt tik, cik viņš spēj, ja kolektīvā ir «pieņemts netrakot». Labs iesākums izlaidībai un inde darba priekam ir slikta darba organizācija, dīkstāves, kad dažādas blēņas pašas lien galvā aiz gara laika un īgnuma.

Alkohols, slinkums, pašlepnuma trūkums, viegli ietekmejams raksturs, vienaldzība pret darbu un tā rezultātu vispār, ir apstākļi, kuri ļauj sazelt disciplīnas pārkāpuma nezālēm. Slikta darba organizācija, neveselīgs mikroklimats, nelāgas tradīcijas, kolektīva pašcieņas trūkums un greizi velkošie neoficiālie līderi ir augsne, kas ļauj šīm nezālēm kupli sazelt.

Tāpēc vadītājam vajadzētu vispirms saskatīt šo reālo «barotāj augsni», lai cīnītos ar disciplīnas pārkāpumu cēloņiem, nevis ar to sekām. Seit «agrotehnika» ir plaša, un visi tās paņēmieni nav vēl ne izzināti, ne aprakstīti. Katrā ziņā kā pirmo un vienīgo līdzekli lietot bargāko sodu būtu tas pats kā apkarot katru nezāli ar napalmu. Zinot, kādēļ cilvēks nāk uz darbu, kā viņš strādā un var strādāt, kā viņš dzīvo, var un gribētu dzīvot, ko viņš domā un, beigu beigās, kāpēc «no

jūdzies», gudrs vadītājs atradīs dažādus līdzekļus, kuru ietekme būs efektīvāka un ilgāka nekā oficiālam, bezpersoniskam, ar pavēli uzliktam sodam. Reizēm pietiek ar sirsnīgu, neapvainojošu sarunu, lai vainīgais uzskatītu sevi par derīgu cilvēku un darbinieku, lai viņam būtu pašam par sevi kauns. Tad notiks ari labošanās — solīta vai nesolīta. Pārāk stipri sodot savā būtībā krietnu, dažreiz arī lepnu cilvēku, mēs viņu padarīsim sev svešu.

Panākumu ķīla katram vadītāja darbā ir prasme izmantot morālo stimulu un nosodījuma metodes.

Uzslavai jānāk tūlīt, kaut par nelieliem panākumiem darbā. Uzslavai var izmantot dažādus veidus: apsveikt ar panākumiem, izteikt pateicību par laikus veiktu teicamu darbu (kaut vai ar sirsnīgu, draudzīgu rokas spiedienu), nosūtīt interesantā komandējumā, sniegt informāciju sienas avīzē, publiski apsveikt tuvāko draugu un radinieku klātbūtnē, izsniegt naudas prēmiju, izvirzīt augstākā amatā

u. tml.

Savukārt sodam bieži vien nav jābūt maksimālam. Tas jāizvēlas pareizi atkarībā no pārkāpuma rakstura: aizrādījums, nopēlums, publisks nosodījums, rājiens, prēmijas noņemšana, dažu stimulējošu labumu atņemšana (brauciens ekskursijā, koncertu vai teātra biļetes). Var arī aizturēt kategorijas paaugstināšanu, atteikt pretimnākšanu atsevišķos gadījumos, pastiprināt kontroli utt. Jācenšas lietot neadministratīvas ietekmēšanas metodes. Tā, piemēram, bailes zaudēt autoritāti biedru vidū bieži vien var iedarboties daudz efektīvāk nekā administratīvs sods.

Pats galvenais, lai ikviens darbinieks zinātu, ka neviens pārkāpums nepaliks nepamanīts.

Galvenie trūkumi administratīvās ietekmēšanas līdzekļu lietošanas praksē ir šādi.

1.  Sodot darba disciplīnas pārkāpējus, lielākoties piemēro tikai administratīvās metodes.

2.  Nav diferencētas pieejas, izvēloties administratīvas sankcijas, kas atbilstu nodarījuma smagumam un pārkāpēja personībai.

3.  Sodi ne vienmēr tiek darīti zināmi kolektīvam.

4.  Atsevišķos uzņēmumos nenovērtē biedru tiesas, kuras kā sabiedriski orgāni spēj ietekmēt darba disciplīnas pārkāpējus.

5.   Biedru tiesas nepilnīgi izmanto savā darbā tās tiesības, kas tām piešķirtas, pamatojoties uz «Nolikumu par biedru tiesām». Tā, piemēram, šī nolikuma 8. punkts nosaka:

«Biedru tiesa var uzlikt vainīgajam atlīdzināt viņa nodarīto kaitējumu par summu, ne lielāku par 50 rubļiem.»

Tomēr praksē šī sankcija tiek piemērota ļoti reti.

6.  Slikti sagatavotas sapulces, kurās apspriež darba disciplīnas jautājumus.

7.   Ražošanas iecirkņu un cehu vadītāji parasti pietiekami dziļi neizanalizē darba disciplīnas pārkāpumu rādītājus un faktorus.

Tā kā administratīvie sodi ne vienmēr pietiekami ietekmē atsevišķus kolektīva locekļus, pret ļaunprātīgiem darba disciplīnas pārkāpējiem vajadzīgs plašāk piemērot arī šādus papildietekmēšanas līdzekļus:

a)   nepiešķirt prēmijas;

b)   neizsniegt ceļazīmes uz atpūtas namiem un' sanatorijām;

c)   atteikt materialo palīdzību no uzņēmuma fonda;

d)   neizdot izziņas preču iegādei uz nomaksu;

e)   nepiešķirt prēmiju par gada darba rezultātiem;

f)   pārcelt kārtas numuru rindā dzīvojamās platības saņemšanai uz vēlāku laiku;

g)    pārcelt atvaļinājumu (saskaņojot ar arodbiedrības ceha komiteju) no vasaras uz ziemas mēnešiem, kā arī veikt vēl citus pasākumus.

Vadītājam vienmēr jāatceras, ka soda brīdinošo nozīmi nosaka nevis tā stingrība, bet gan nenovēršamība. So domu uzsvēra V. I. Ļeņins.

Ja sods, kaut arī stingrs, ir pelnīts un tas vainīgajam saprotams, tad tas parasti līdzēs un saņēmējs to pēc laika atcerēsies bez ļaunuma.

Kāds ceļu saimniecības priekšnieks stāstīja, ka kāda vecgada pēdējās dienās par huligāniskām izdarībām nodevis milicijā sava uzņēmuma strādnieku, kuram jaunais gads nu bijis jāsagaida apcietinājumā. Aizejot priekšniekam uz citu darbu, «cietušais» ieradies atvadīties un ar pateicības asarām acīs pasniedzis savam — nu jau bijušajam priekšniekam ziedus par «palīdzēšanu īstajā brīdī», kas viņam likusi nopietni padomāt par savu dzīvi un kļūt par kārtīgu cilvēku.

Diemžēl pat stingrs sods nelabos_ dažu slaistu vai dzērāju, kas pazaudējis darba tikumu. Sādā gadījumā sods ir vajadzīgs nevis kā zāles, bet gan kā ķirurga nazis, lai kolektīvu pasargātu no saindēšanās.

Kaut arī ir likumi, kas, ierobežojot vadītāju tiesības, atvieglina darba disciplīnas pārkāpēju dzīvi, vadītāji tomēr

nav bezpalīdzīgi no tiesiskās puses savā cīņā ar darba disciplīnas pārkāpējiem. Juristi zina teikt, ka pret alkoholiķiem, liekēžiem un sliņķiem vēršoties savi pāris desmitu likumu. Kā vairums priekšnieku zinās no prakses, to piemērošana prasa laiku un pūles. Un tomēr viena disproporcija pastāv un tieši vadītājiem par sliktu. Diemžēl vadītāji bieži vien zina likumus sliktāk par padotajiem — disciplīnas pārkāpējiem. Te var vadītājam ieteikt tikai vienu: ja nepārzini tādu varenu ieroci kā likumu, tad bez apdomāšanās nerīkojies ar to! Paša taisnības izjūta, reizēm vēl dusmās radusies, nav nekāds labais juriskonsults. Tādu nezinoša priekšnieka paša izdotu «likumu» var atcelt tiesa, kas kodeksus zina, un tad jau zaudējums tālu pārsniegs tikai atsevišķa notikuma apmērus vien…

Es domāju, ka man būtu lieki uzskaitīt likumus, to pantus un tiesības, ko tie dod cīņā ar disciplīnas pārkāpējiem. Kas nezina, tas, lasot šo nodaļu, arī neiemācīsies. Taču zināt vajag. Kā automašīnu nedrīkst vadīt bez vadītāja tiesībām tās neizdod cilvēkam, kurš nezina satiksmes noteikumus), tāpat vadītājs nedrīkst uzskatīt sevi par darbam piemērotu, ja nezina likumus, kuru spēku viņš gatavojas izmantot.

Iepriekš bija minētas dažādas negācijas, kas traucē darbu. Atsevišķi būtu jārunā par tādu netikumu kā dzeršana un žūpība, kas ir nopietns sociāls ļaunums. Tas veido apstākļus, kas tieši sekmē arī noziedzību. Vairumā ļaunprātīga huligānisma gadījumu, kad tiek apdraudēta cilvēku dzīvība un veselība, vainojama tieši alkohola lietošana. Alkoholisms negatīvi ietekmē darba un vispārējo disciplīnu, tautas bagātību saglabāšanu. Tā dēļ izjūk daudzas ģimenes, tiek kropļoti bērnu likteņi. Dabiski, ka tas sabiedrībā rada trauksmi.

No 1972. gada valstī ir spēkā likums par cīņas pastiprināšanu pret dzeršanu un alkoholismu. Dažkārt tomēr nākas novērot šādu ainu: visā visumā labs savas profesijas speciālists bieži dzer, kavē darbu, taču administrācijas un sabiedrisko organizāciju nolaidības dēļ visus labumus saņem tāpat kā pārējie darbinieki, kas strādā godīgi. Reti vēl mēs pret dzērājiem lietojam tādus līdzekļus kā piespiedu ārstēšanu. Diemžēl reizēm vērojama pat samierinoša, pārāk līdzjūtīga attieksme pret dzērājiem. Tikai vispārēja neiecietības atmosfēra ir vienīgais līdzeklis kā novērst lejupslīdi, kāda novērojama cilvēkiem, kuriem ir tieksme uz alkoholu.

Visu minēto pasākumu iedarbība un operativitāte, it īpaši sabiedriskais nosodījums jebkurā darba disciplīnas pārkāpuma gadījumā ir svarīgs nosacījums, lai kolektīvā veidotu apzinīgu attieksmi pret darbu un nostiprinātu disciplīnu. Lielu palīdzību šai darbā var sniegt uzņēmuma sabiedriskās organizācijas, kas savā praksē, apspriežot un nosodot jebkādu disciplīnas pārkāpumu, sistemātiski analizē patieso stāvokli uzņēmumā, pastāvīgi audzinot visu kolektīvu.

Tas viss ir vērā ņemams, domājot par darba disciplīnu, to nostiprinot. Tad mazāk būs nepatīkamu pārdzīvojumu, ar disciplīnas pārkāpumiem un tās pārkāpējiem cīnoties.

Tālāk gribu izteikties par tādu nozīmīgu jautājumu vadītāja darbā kā jauno strādnieku audzināšana.

Ik gadu mūsu valstī strādnieku šķira papildinās ar apmēram 4 miljoniem jauno strādnieku un strādnieču. Cienīgas jaunās strādnieku maiņas audzināšanā vadošais spēks ir darba kolektīvi. Jebkurš uzņēmums var sekmīgi funkcionēt un attīstīties tikai tad, ja tā kolektīvs sistemātiski atjauninās ar gados jauniem darbiniekiem, ar jauniem spēkiem. Un te nu vadītājam uzmanīgi jāseko, lai paaudžu maiņa notiktu pakāpeniski, lai vecie darbinieki savu darba bagātību atstātu un nevis to aiznestu sev līdz, lai jaunie, kas sāk strādāt, šo bagātību vairotu, nevis mazinātu.

Te es domāju arī par tradīcijām, par kārtību, kolektīva mikroklimatu, kas veidojas gadiem, spēj saglabāties un pārņemt savā ietekmē jaunatnācējus.

Tāpēc viens no svarīgākajiem vidējā un zemākā ranga vadītāja (ceha, kolonnas priekšnieka, meistara, brigadiera) uzdevumiem ir jaunā strādnieka audzināšana. Lielākoties tas ir vakarējais skolēns, kas tagad sāk patstāvīgu dzīvi. Jaunietim tas ir lūzuma punkts, kas nereti ietekmē visu turpmāko dzīvi. Vadītājam šis apstāklis vienmēr jāpatur prātā, jo diemžēl visos uzņēmumos visaugstāko kadru mainības procentu veido tieši jaunie strādnieki. Viņu bieži vien visai paviršo attieksmi pret darbu un izvēlēto specialitāti palīdz izskaidrot šādi momenti:

jauniešiem vēl trūkst stingras un apzinātas profesionālās ievirzes, viņu profesijas izvēli bieži vien ietekmē gadījuma vai blakus faktori;

jauniešu uztverē ne visai augstais atsevišķu ražošanas sfēras specialitāšu morālais prestižs (atslēdznieks, palīgstrādnieks vai strādnieks);

neizveidojies, nestabils kolektīvs, kurā nonāk jaunietis.

Vadītājam jāatceras paruna: «Kā jūgsi, tā brauksi!» Tāpēc nebūt nav lieka katra jaunatnācēja jaunieša iespējami svinīgāka ievešana kolektīvā, iepazīstināšana ar tā tradīcijām, darbaudzinātāja norīkošana. Nepieciešams no katra

jaunatnaceja draudzīga sarunā uzzināt, ko viņš prot, par ko gribētu izmācīties, ko viņš dara pēc darba, kādā sabiedriskā darba vai pasakuma vēlētos piedalīties. Tas viss ir noteikti vajadzīgs, bet šāda pieeja jaunajam nedrīkst izbeigties ar pieņemšanas dienu, ar «iejūgšanu». Tālāk jaunatnācēja audzināšana, veidošana notiek jau kolektīvā. Tāpēc svarīgākas par visām citām oficiālām iedarbības metodēm ir noskaņa, klimats, kāds valda attiecīgajā kolektīvā, tā oficiālo vai neoficiālo līderu kurss.

Protams, normāls cilvēks savas mājas, savu dzīvokli tīšuprāt nepiemēslos, nesitīs tajā logus, velti nededzinās elektrību, bet dzīvos taupīgi, pret visu izturēsies saudzīgi — kā saimnieks, nevis kā izsaimniekotājs. Par tādām mājām jākļūst arī uzņēmumam, par tādu saimnieku — katram tā jaunajam darbiniekam. Tad būs arī disciplīna bez īpašas «cīņas» un ar to saistītām rūpēm un nepatikšanām.

Vadītājam jārūpējas arī par jaunās maiņas profesionālu izaugsmi, visādi tā jāatbalsta. Nevar uzskatīt par pareizu tādu praksi, kad, piešķirot jaunajam strādniekam kvalifikāciju, ņem vērā tikai viņa darba stāžu, bet pilnīgi neievēro, kā viņš patiesībā apguvis specialitāti, kā viņš veic darba operācijas kopumā, strādājot brigādē plecu pie pleca ar augstākas kvalifikācijas strādniekiem. Nepieciešams ievērot katru, kaut sākumā nelielu jaunā strādnieka panākumu, cenšoties to stimulēt.

Jauniešus ar vāju profesionālo ievirzi lietderīgi nosūtīt darbā uz tādiem iecirkņiem, kur ir labs, saliedēts kolektīvs.

Lai saglabātu un iegūtu jaunus, labus kadrus, liela nozīme ir tieši darbaudzinātāju kustībai. Darbaudzinātājs — protams, ja viņš īsti apzinās savu nozīmīgo uzdevumu — cenšas ne tikai iemācīt jaunākajam biedram vislabākos darba paņēmienus, bet arī atklāt visas viņa potences, attīstīt viņa pašcieņu un ticību sev.

Pati dzīve jau devusi atbildi uz jautājumu — ir vai nav vajadzīga darbaudzināšana. Tā ir vajadzīga, tā jau ir vispāratzīta. Tātad galvenais uzdevums ir darbaudzināšanas kvalitāte, tās loma attiecīgā kolektīvā. Seit galvenā nozīme ir paša darb audzinātāja personībai, viņa tikumiskajam potenciālam.

Darbaudzinātāja galvenie pienākumi ir palīdzēt apgūt profesiju; iepazīstināt jauno darbinieku ar kolektīva tradīcijām un likumiem; ieaudzināt mīlestību pret specialitāti un cieņu pret kolektīvu; morāli atbildēt par jaunā darbinieka

disciplīnu un godprātīgu attieksmi pret darbu; kontaktēties ar pusaudžu vecākiem u. tml.

Praksē pierādījies, ka darba disciplīnas un sabiedriskās kārtības pārkāpumus 3—4 reizes vairāk izdara tie jaunieši, kuriem nav darbaudzinātāju.

Kādā rakstā par darbaudzināšanu lasīju šādu domu: «Atkārto sevi savos skolniekos!» Sī devīze man likās vietā, saturā dziļa un palika prātā. Taču vēlāk asociējās cita doma — atkārtot var gan slikto, gan labo. Viss taču atkarīgs no tā, kurš jaunajam nodod stafeti.

Izvēloties darbaudzinātājus, uzņēmumos dažkārt vēl vērojama formāla pieeja: lai tikai strādniekam darbaudzinātājam būtu augsti izstrādes rādītāji, tad viss būs labi. Tomēr vienam otram «darbaudzinātājam» pēc maiņas nekas cits nav prātā kā iedzeršana vai kāršu spēle.

Strādājot TTT, es labi iepazinu kādu strādnieku, kurš savu darbu pārzināja teicami, strādāja vaiga sviedros. Taču, tikko sākās runa par sabiedriskajiem pienākumiem, viņš visādi centās izvairīties. Un reiz viņš pateica to, ko domāja: «Priekšniek, bet par to taču nekā nemaksā.» Iznāk, ka visu darba aktivitāti viņš mēra tikai ar nopelnīto rubli. Vai var uzticēt šādam cilvēkam jaunās paaudzes audzināšanu? Tāpēc jāņem vērā, ka ne katrs labs strādnieks var būt darbaudzinātājs.

Mums vēl ir ari tādi darbaudzinātāji, kas šefības darbu veic tikai darba laikā. Iet pie audzināmā uz mājām vai kopmītni viņi uzskata jau par kaut ko lieku un nevajadzīgu.

Darbaudzināšana patiešām ir sarežģīts jautājums. Lai iegūtu audzināmā cieņu, nevar tikai novērot viņa uzvedību, bet jākontrolē arī sava uzvedība gan lielos, gan mazos pasākumos. Tādu cilvēku mums ir pietiekami daudz, tikai jācenšas tos iesaistīt kuplajā darbaudzinātāju pulkā.

Vadītājiem tāpat jāņem vērā, ka jaunatnei ir tiešāka emocionālā uztvere nekā vecāka gadagājuma ļaudīm, tāpēc plašāk jāizmanto «ārējā efekta» formas un atribūti (svinīgas sēdes, sanāksmes, salidojumi u. tml.), kā arī jāievieš iespējami gaumīgu darba apģērbu ar profesionālās atšķirības zīmēm u. tml. Tomēr ar šīm «parādes» formām jārīkojas bez pārspīlējumiem.

Pakāpeniski izveidojas pati svarīgākā jaunā strādnieka īpašība, kas izpaužas gandarījumā par labi paveiktu darbu, izteiktu atzinību, darbu, kas «vienmēr ir mazliet lielāks par tevi» (Arbuzovs), pēc kā tu tiecies un ko vari sasniegt.

Vadītajam vienmer jaatceras, ka jauno strādnieku ātrāka Iekļaušanas darba kolektīva vienlaikus palīdz atrisināt vairākas svarīgas probiēmas:

samazina izdevumus strādnieku apmācīšanai;

ceļ darba ražīgumu;

samazina darba disciplīnas pārkāpumu skaitu;

uzlabo kolektīva locekļu savstarpējās attiecības.

Palīdzēt jaunajam strādniekam ātrāk iekļauties kolektīvā, pārvarēt pirmās radušās grūtības, izveidot viņā kolektīvisma jūtas, biedriskumu, lepnumu par kolektīva un paša paveikto — tāds ir vadītāja uzdevums. Tad jaunietis tiešām kļūs par pilntiesīgu kolektīva locekli, turpinās tā labākās tradīcijas.

XIV.   VADĪTĀJA INICIATĪVA, JAUNĀ IZJŪTA UN ZINĀTNISKI TEHNISKAIS PROGRESS

Maksimāli izmantojot mūsu ekonomisko potenciālu, sociālistiskās ekonomikas plānošanas priekšrocības, atklāt un izmantot visas rezerves tautas saimniecībā, nodrošināt tās intensīvu attīstību — tāds ir uzdevums, ko izvirzījis PSKP XXVI kongress.

Lai īstenotu šo uzdevumu, vajadzīgs augsts apziņas līmenis, zinātniska pieeja, stingra, patiesi komunistiska, apzinīga disciplīna un, kā to uzsvēra L. Brežņevs, «… ne mazāk protams vajadzīgs domas lidojums, nenogurstoši meklējot jauno, atbalsts šim jaunajam. Vajadzīga pastāvīga iniciatīva — iniciatīva vienmēr un visur»1 .

Vadītājs un iniciatīva.

Tātad, no vienas puses, vadītājs un viņa spējas pašam saskatīt, izjust visu jauno, to īstenot savā darbā un, no otras puses, vadītāja dziļas izpratnes pilnā attieksme pret kolektīva locekļu iniciatīvu, tās konsekventa atbalstīšana un attīstīšana.

Iniciatīvas pretstats ir inertums, t. i., tieksme dzīvot mierīgi, ļauties pašplūsmei. Diemžēl diezgan bieži vadītāja darbu vēl joprojām vērtē tikai pēc viena rādītāja — pēc pašreizējā plāna izpildes. Plāns, protams, ir likums, to nedrīkst nepildīt, taču nevar izlaist no redzesloka arī tādus jautājumus kā perspektīvas izjūtu, to, cik iniciatīvas pilns ir pats vadītājs un vai viņš prot atraisīt padoto iniciatīvu. Jo dzīvot tikai šodie-

nai nozīmē stāvēt uz vietas, bet, kas ilgi atrodas šādā miera stāvoklī, tas būtībā jau iet atpakaļ.

Esmu pārliecināts, ka jauno izjūt katrs vadītājs. Cits jautājums, kā dažādi vadītāji pret jauno izturas un kā to īsteno. Viens sāk jauno analizēt, pētīt, piemērot apstākļiem un ieviest, otrs — neiedziļinoties tūdaļ kritizē, noliedz, bet trešais, baidoties lieku rūpju, vienkārši novēršas un ignorē.

Tāpēc svarīgi būtu visos resoros izveidot tādu efektīvu stimulēšanas sistēmu, kas liktu katram vadītājam atbalstīt visu jauno, progresīvo, meklēt jaunus risinājumus, veikt enerģiskus pasākumus, lai uzlabotu ražošanas procesu. Diemžēl vēl ir daudz faktoru, kas kavē vadītāja radošo iniciatīvu. Tā pati «klasiskā» plānošanas sistēma «pēc sasniegtā līmeņa» nevis stimulē iniciatīvu, bet, tieši otrādi, kavē to: «Kādēļ gan šogad es kā vadītājs cīnīšos, lai uzņēmuma vai apakšvienības kolektīvs sasniegtu tik augstus rādītājus, kas stipri pārsniedz plānotos rādītājus, ja nākamā gada plānā mūsu uzņēmuma ražošanas pieauguma tempi atkal būs paredzēti attiecībā pret sasniegto bāzi. Kur tad es ņemšu rezerves, lai nodrošinātu plāna izpildi?» Tāpēc gan daudziem uzņēmumu, gan to apakšvienību vadītājiem izveidojas pārliecība — ieviest visu jauno, progresīvo uzmanīgi, palēnām, bez straujiem lēcieniem, jo jādomā taču arī par nākotni — nākamo gadu, piecgadi. . .

Mēs visi saprotam, ka tā ir valstiski nepareiza pieeja, un tāpēc partijas lēmumi prasa pārskatīt līdzšinējo plānošanas sistēmu. Bīstams ir inertuma vīruss, kad vadītājs, kaut skaidri redz jaunieveduma nepieciešamību, tā ieviešanas mērķtiecību, vienkārši nogaida — lai to vispirms izdara citi, tad varēs paņemt gatavu, pārbaudīt, bez zaudējumiem, grūtībām un meklējumiem.

Gadās jau vēl arī tā. Zemāka ranga vadītajs iesniedz priekšniecībai kādu jauninājumu par darba uzlabošanu. Atbilde parasti skan: viss pareizi, ķeries pie darba! Taču palīdzības diemžēl nav nekādas, paliek tikai prasība — dot pilnu atdevi no jaunā pasākuma. Un dažreiz grūtības, ar kuram sastopas šī atsevišķā iniciatīva, ir tik lielas, ka neatbilst viena darbinieka spēkiem, un tāpēc viņam vēlāk nav pat vēlēšanās atcerēties, ka šis pasākums sācies pēc viņa iniciatīvas. Vai tad reizēm nevar uzmākties doma, ka citu reizi labāk stāvēt malā un neizrādīt lieku iniciatīvu? Tā būs vieglāk. Tikai kam — tev vai valstij?

Vienmēr atcerēsimies: mūsdienu vadītājs agri vai vēlu zaudēs spēju vadīt, ja novērsīsies no jaunā, to nenovērtēs,

pats to nemekles, jo vadīt nozīme ne tikai konstatēt, bet ari redzēt perspektīvu.

Tikpat svarīgi kā attīstīt savu iniciatīvu ir vadītāja spēja to ieaudzināt citiem kolektīva locekļiem — tā ir neaizstājama rezerve, lai paātrinātu mūsu ekonomikas attīstību.

«Ievērojot apstākļus, kādos tautas saimniecība attīstīsies astoņdesmitajos gados, vēl neatlaidīgāk jāpaātrina zinātniski tehniskais progress…» teica L. Brežņevs PSKP XXVI kongresa pārskata referātā, tālāk uzsverot, ka «jāizvirza stingrākas prasības tieši pašiem resoru, uzņēmumu un institūtu vadītājiem attiecībā uz jaunu produkcijas veidu ražošanu un jaunas, progresīvas tehnoloģijas ieviešanu. Jānovērš viss, kas jaunā ieviešanas procesu padara grūtu, gausu un sāpīgu. Ražošanai jābūt vitāli ieinteresētai ātrāk un labāk apgūt zinātnieku un konstruktoru domas rezultātus, viņu darba rezultātus. Protams, nav viegli atrisināt šo uzdevumu, jālauž novecojoši ieradumi un rādītāji. Taču tas ir pilnīgi, nepieciešams mūsu zemei, tautai, mūsu nākotnei.»1

Pareizi, ja uzņēmuma vadītājs saka saviem daļu vai cehu vadītājiem: «Parādiet iniciatīvu, meklējiet, izlemiet paši, nebaidieties pat kļūdīties — kļūdas labosim kopīgi!» Tā vienlaikus tiek veikts arī audzināšanas darbs kolektīvā. Iniciatīva un inertums nevar pastāvēt viens otram blakus.

Ja iniciatīvas attīstībā jūt vajadzīgo atbalstu, tad ir vēlēšanās meklēt jauno un strādāt ar pilnu atdevi.

Viss jaunais, progresīvais mūsu dzīvē uzvar vienmēr, bet tas nenotiek pats no sevis, automātiski, bez grūtībām un piepūles. Te ļoti svarīgi ir pārvarēt psiholoģiskās barjeras vadītāja darbā, dažu vadītāju slimīgo pieķeršanos vecajām, bet šodien jau novecojušām metodēm un tehnoloģijai ražošanā un vadīšanā.

Cīnoties par tālākas ražošanas efektivitātes celšanu sociālistiskajā saimniekošanā, nepieciešama pastāvīga vadīšanas metožu un stila pilnveidošana un, pirmām kārtām, vadītāju psiholoģijas pārveidošana. Jāpārvar inerces spēks, vecās tradīcijas un ieradumi, kas radušies periodā, kad vēl priekšplānā izvirzījās kvantitatīvā, nevis kvalitatīvā pieeja. Mūsu valstī ir izaudzināti tūkstošiem ražošanas vadītāji, kas labi sajūt visu jauno, redz perspektīvu. Bet ir diemžēl arī vēl tādi vadītāji, kas pieraduši gadiem ilgi savā darbā nekā nemainīt, kas savu «iniciatīvu» parāda tikai, lai saņemtu mazākus plāna rādītājus un lielākus materiālu fondus. Obligāta plā-

noto uzdevumu izpilde, līgumu saistību ievērošana, rūpes ne tikai par to, cik saražots, bet kāda kvalitāte sasniegta ražošanā, ar kādu materiālu un darba resursu patēriņu paveikts dotais uzdevums — tāds šodien ir saimnieciskā vadītāja darbības novērtējuma kritērijs, zinātniskais, radošais, ļeņiniskais darba stils, kam svešs formālisms un kas izvirza katram vadītājam prasību — saasināti izjust visu jauno, progresīvo.

Patiesi radošu pieeju vadītāja darbam raksturo viņa spējas, māka apvienot zinātnes sasniegumus ar savas pieredzes bagātību, pieņemt drosmīgus lēmumus, ja to izvirza praktiskā nepieciešamība. Jaunais ir jāievieš droši, bet tikai tur, kur tas reāli iespējams, kur radusies būtiska nepieciešamība.

Vadītājam par zinātniski tehnisko progresu jādomā ar skaidru galvu, nedzenoties pēc viendieņa slavas, nepārlecot darbos un iecerēs pāri secīgas uzņēmuma attīstības posmiem.

Cik efektīvi attiecīgā uzņēmumā tiek ieviesti zinātnes un tehnikas sasniegumi, ir atkarīgs vispirms no vadītāja un inženiertehnisko darbinieku radošās darbības, viņu iniciatīvas un mērķtiecības. Tāpēc ir svarīgi, lai vadītāji meklētu, analizētu, saskatītu tehniskā progresa patieso būtību savā darbā, atrastu īstās sviras darba ražīguma celšanai, efektīvi ražotu tīro produkciju, kā to prasa lēmumi par saimnieciskā mehānisma pilnveidošanu.

Zinātniski tehnisko progresu mūsdienas raksturo tiklab intensīva zinātnes attīstība svarīgu kompleksu problēmu risināšanā, kā arī sevišķi ražošanas tehnoloģijas, organizācijas un vadīšanas metožu nepārtraukta pilnveidošana un uzlabošana jebkurā uzņēmumā.

Lai vidēja vai neliela uzņēmuma vadītājs neapmulst zinātnes priekšā! Vadītāja organizatoriskās darbības galvenais mērķis ir dinamiskajā ražošanas procesā savienot dzīvo darbu ar tehniku un materiāliem elementiem tādās kvantitātes un kvalitātes attiecībās, kas palīdzētu gūt vislabākos rezultātus ar vismazākajām izmaksām. Praksē šo mērķi var sasniegt, strādājot trīs galvenajos virzienos.

1.  Pastāvīgi uzlabojot darba organizāciju, lai iespējami racionāli darbu sadalītu un kooperētu, pilnveidojot normēšanu, plaši izmantojot pirmrindas darba paņēmienus un metodes, nodrošinot darba vietu apgādātību ar materiāliem, darba rīkiem un mehānismiem, radot labus darba sanitāri higiēniskos un psihofizioloģiskos apstākļus un mērķtiecīgu sociālistiskās sacensības organizāciju.

2.  Labāk organizējot tiešo ražošanu, lai, pirmkārt, nodrošinātu ražojamās produkcijas augstu kvalitāti, tehnisko un

/

tehnoloģisko noteikumu stingru ievērošanu visās ražošanas stadijas, otrkārt, lai pareizi saskaņotu galvenās ražošanas un palīgražošanas procesus, tos reglamentētu un sinhronizētu laikā, optimāli specializējot un kooperējot dienestus, cehus, iecirkņus un darba izpildes vietas, tādējādi nodrošinot šo procesu nepārtrauktību, paralēlismu un stabilitāti.

3.  Labāk organizējot ražošanas vadīšanu, kas aptver vadības aparāta optimālās struktūras izstrādāšanu, tā skaitliskā sastāva, funkciju, pienākumu un savstarpējo sakaru sistēmas noteikšanu, plānošanu, ražošanas gaitas koordināciju un operatīvo regulēšanu, ritmiska darba procesa nodrošināšanu ar vajadzīgajiem resursiem utt.

Zinātniski tehnisko uzdevumu risināšanā svarīga nozīme ir kompleksai racionalizācijai, kas ietver ražošanas līdzekļu pilnveidošanu, tehnoloģisko procesu un darba organizācijas uzlabošanu, materiāli tehniskās bāzes paplašināšanu un rekonstrukciju, plānošanas sistēmas pilnveidošanu. Tas notiek, masveidīgi ieviešot ražošanā jaunākos zinātnes sasniegumus, apgūstot pirmrindas pieredzi un maksimāli izvēršot racionalizācijas darbu uzņēmumā, pārvaldē, ministrijā.

Zinātniski tehniskā progresa pasākumus vadītājam vajadzētu risināt šādā secībā: pirmkārt, ieviest tehniku, kas likvidē smago roku darbu, paaugstina darba ražīgumu, otrkārt, gādāt par pastāvīgu progresu darba procesu organizācijā, izdarīt dažādus uzlabojumus utt.

Tā kā strādnieku vispārējās izglītības līmenis ar katru gadu paaugstinās, tad mazpievilcīgie, mazkvalificētie darba veidi (transporta un noliktavu strādnieki, palīgstrādnieki) arvien mazāk ieinteresē jaunatni arī tādā gadījumā, ja samaksa par tiem ir pietiekami augsta. Tātad šādu darba veidu tehniski modernizēt, to izpildē ieviest jaunus principus un paņēmienus ir viens no svarīgākajiem tehniskā progresa uzdevumiem. Tāpēc katram vadītājam vispirms jādomā par to, kā veikt ražošanas procesu, palīgoperāciju, transporta un noliktavu operāciju mehanizāciju, tādējādi maksimāli samazinot fiziski smago darbu.

Darba augsta kvalitāte tagad nozīmē maksimāli izmantot zinātniski tehniskā progresa sasniegumus jebkurā tautas saimniecības iecirknī, katrā darba vietā; tas nozīmē ieviest zinātnisko darba organizāciju; tā ir augsta organizētība; tā ir cieša biedriska savstarpēja palīdzība. Tas ir komplekss jēdziens, kam ir zinātniska, ražošanas, ekonomiska, sociāla un tikumiska nozīme.

Uzdevums «mācīties strādāt» šodien ieguvis daudz bagātāku saturu un lielāku nozīmi. Darba zinātniskā organizācija (DZO) savā būtībā ir radošas domas izpausme ikdienas darbā, katrā darba vietā, gan lielās un svarīgās problēmās, gan sīkākos jautājumos, kas kalpo viena mērķa sasniegšanai — strādāt labāk, efektīvāk, ar mazākiem zudumiem un maksimālu atdevi.

Gandrīz katrā uzņēmumā ir izveidotas nodaļas,, lielākos — pat laboratorijas, kas nodarbojas ar šīm problēmām. To darba pamatā ir dziļi analītiska uzņēmuma, tā apakšvienību, kolektīvu un atsevišķu kolektīva locekļu darbības izpēte, kas rada iespēju atrast tos trūkumus, zudumus, kuri kavē izvērst pilnu ražošanas potenciālu. Tieši DZO uzdevums ir izstrādāt paņēmienus, līdzekļus šo trūkumu novēršanai, darba uzlabošanai un atvieglošanai.

Vadītājam DZO nodaļa ir liels palīgs darbā, tāpēc jārada tai piemēroti darba apstākļi, nopietni jāpieiet tās rekomendācijām, jāiedziļinās priekšlikumos un aktīvi jāpiedalās, lai tos ieviestu praktiskajā dzīvē.

Laikā, kad mūsu zemes ekonomika vēl tikai veidojās, V. I. Ļeņins norādīja, ka sociālisma celtniecībā mēs ceram uz kopīgo pieredzi, uz miljonu darbaļaužu pieredzi. Tagad zinātniski tehniskās revolūcijas laikmetā, kad nepieredzēti paplašinājušies ražošanas mērogi, šīs pieredzes nozīme daudzkārt palielinās. Tāpēc būs pareizi, ja uzskatīsim, ka labākās pieredzes ieviešanā nav runa par brīvprātību, bet gan par stingri obligātu pienākumu.

Tāpēc uzņēmuma vadītājiem kopā ar partijas un sabiedriskajām organizācijām plaši jāpropagandē pirmrindas pieredze un racionalizācijas priekšlikumi, radot vajadzīgos apstākļus to ieviešanai visos kolektīvos.

Pirmrindas pieredzes popularizēšana ir laba, vērtīga mūsu darba dzīves tradīcija. Bet vai nav bijuši arī gadījumi, kad labi pasākumi ir tapuši sakompromitēti ar pārāk lielu steigu to ieviešanā? Pirms sāk organizēt kaut ko jaunu, vadītājam vajag, kā pieņemts sacīt, desmit reižu apdomāt, vai esam gatavi organizatoriski, tehniski? Vai esam gatavi arī no tīri cilvēciskā viedokļa, morāli?

Katrs lēmums, kas tiek pieņemts, vispusīgi jāpamato, jaunajā pasākumā ieguldītajiem līdzekļiem jādod maksimāla atdeve, lai iegūtu augstu rezultātu.

Daudzos uzņēmumos tiek izveidotas speciālas radošas grupas, kurās ir inženieri, ekonomisti, normētāji, sava darba

lietpratēji, strādnieki novatori, sabiedrisko organizāciju pārstāvji.

Ražošanas procesa uzlabošanas potenciāls atgādina ūdens krātuvi, ko tur aizsprosts. Jāatrod tikai īstā svira, jāatver aizvars, lai palaistu ūdens masas uz turbīnām un tās sāktu strādāt. Sāda svira, kas atver īsto aizvaru, ir mums vajadzīgā zinātniskā un tehniskā informācija, kas izplata visu to labo, vērtīgo pieredzi, kura sasniegta attiecīgās nozares radnieciskajos uzņēmumos ne vien republikā, bet arī visā valstī.

Neatliekams ministriju un resoru uzdevums ir vismaz reizi gadā publicēt sarakstu par to, kas un kur labs izgudrots, ieviests, uzcelts vai sasniegts, sniedzot priekšlikuma īsu saturu un norādot uzņēmumu. Kam attiecīgais priekšlikums liksies nepieciešams, lai pieprasa no ministrijas sīkāku aprakstu un rasējumus vai brauc uz vietas visu apskatīt. Tas novērsīs gadījumus (kā to pierāda līdzšinējā prakse), kad vienlaikus vienu un to pašu problēmu risinājuši divi, trīs un pat četri racionalizatori dažādos uzņēmumos — radies lieks darba laika un materiālu patēriņš.

Vadītājam ieteicams savā uzņēmumā vienmēr izlikt redzamā vietā «šauro vietu» sarakstu — jautājumus, kuri būtu steidzami jārisina racionalizatoriem. Vairākas atbildes radīsies visai drīz, citas radīsies ilgākā laikā.

Jautājumi par pirmrindas pieredzi, par visu neatklāto rezervju izmantošanu nav un nekad arī netiks līdz galam atrisināti. Tā ir attīstības dialektika, kas vienmēr jāpatur vadītāja uzmanības centrā. Jāpanāk, lai uz šiem jautājumiem visi skatītos tikpat nopietni kā uz plāna izpildi* un to vadītājs var sasniegt nevis ar aicinājumiem, bet tikai ar darbu, tikai risinot šos jautājumus visciešākā sadarbībā ar uzņēmuma sabiedriskajām organizācijām.

Par šiem jautājumiem vadītājam vienmēr jādomā. Nedrīkst nekritiski pārņemt citu pieredzi, lai arī cik labi citur tas būtu iznācis. Ar vēsu prātu jāpadomā, jāpielāgo viss savām prasībām un vajadzībām. Tad noteikti būs arī labi rezultāti, celsies ražošanas efektivitāte.

XV.   VADĪTĀJS UN SOCIĀLISTISKĀ SACENSĪBA

«Sociālisms rada jaunu attieksmi pret darbu. Viena no tās spilgtākajām izpausmēm bijusi un ir sociālistiskā sacensība. Nav nevienas rūpnīcas, neviena kolhoza vai celtniecības

organizācijas, ko neskartu tās dzīvinošā elpa. Lielu vērienu ieguvusi šī patriotiskā kustība, kas pašlaik aptver vairāk nekā simt miljonus cilvēku. Tajā tiek kaldināti sabiedriskā pienākuma izpratnes, patiesas darba varonības un pašaizliedzības paraugi. Daudzi sacensības uzvarētāji, ražošanas pirmrindnieki pazīstami visai mūsu zemei,»1 atzīmēja L. Brežnevs PSKP XXVI kongresa pārskata referātā.

PSKP CK, PSRS Ministru Padomes, VACP un VĻKJS CK lēmuma «Par Vissavienības sociālistisko sacensību vienpadsmitās piecgades uzdevumu sekmīgai izpildei un pārsniegšanai» ir teikts, ka sociālistiskā sacensība — tā ir spilgta masu jaunrade, patriotiska kustība, kas balstās uz padomju cilvēku augsto apzinīgumu un iniciatīvu un ir spēcīgs līdzeklis darbaļaužu mobilizēšanai īstenot komunisma celtniecības plānus. Tā palīdz atklāt un izmantot ražošanas rezerves, paaugstināt darba efektivitāti un kvalitāti un ir iedarbīgs līdzeklis, kā iesaistīt darbaļaudis ražošanas vadīšanā un audzināt viņos komunistisku attieksmi pret darbu.

Sociālistiskā sacensība ir kļuvusi par sevišķi iedarbīgu sviru komunisma celtniecības uzdevumu risināšanā, tās efekts ir milzīgs. Tas izpaužas ne tikai ekonomikas sasniegumos, bet arī sociālajos rezultātos, cilvēku vispusīgās audzināšanas līmeņa paaugstināšanā, labas tikumiskās atmosfēras izveidošanā darba kolektīvos, to locekļu biedriskā sadarbībā.

Sacensība audzina tās dalībniekos atbildības sajūtu, paaugstina viņu apzinīgumu.

Uzņēmumā, kurā labi nostādīta sociālistiskā sacensība, vadītājam ir daudz vieglāk strādāt, jo darba organizācijā, tehnoloģijas pilnveidošanā, audzināšanas darbā un uzņēmuma sociāli ekonomiskā plāna īstenošanā viņš, balstoties uz plašu kolektīva aktivitātes pakāpi, gūst maksimālu atbalstu.

Tā, piemēram, tagad arvien plašak tiek ieviesta sacensība, kas balstās uz kolektīviem un individuāliem kompleksiem plāniem darba ražīguma celšanā, rūpīgāk tiek analizēti gūtie rezultāti un radniecīgo uzņēmumu pieredze.

Pats svarīgākais posms sociālistiskajā sacensība ir sociālistisko saistību pieņemšana brigādēs, iecirkņos, uzņēmumos. Tām obligāti jānāk no «apakšas uz augšu», kaut gan prakse, kā to atzīmēja L. Brežņevs XXVI kongresa: «… ko_ tur slēpt — sociālistiskās saistības dažkārt nevis izstrādā no apakšas, bet gan «nolaiž» no augšas augstakas instances.

Tas kaitē pašam darba sacensības garam. Par tās stūrakmeni jakļūst pretplaniem un citam līdzīgām ierosmēm virzienā «no apakšas uz augšu»: darba darītājs, brigāde, uzņēmums, nozare. Un tikai pēc tam šīs iniciatīvas jāsavieno ar valsts plānu. Tas atbilst tiklab sociālistiskās sacensības dabai, kā arī mūsu ekonomikas plānveidīgajam raksturam.»1

Sociālistiskās sacensības saistību izstrādāšana un apspriešana ir darbaļaužu aktīva piedalīšanās plānu izstrādāšanā un to izpildes organizēšanā.

Sociālistiskās saistības ietver atsevišķa kolektīva vai visa uzņēmuma apzinātu darbību nosprausto mērķu un uzdevumu sasniegšanai zināmam laika posmam (parasti gadam). Izejot no uzņēmuma noteiktajiem plāna rādītājiem, tiek pieņemtas paaugstinātas saistības to pārpildei, kā arī dažādu resursu ietaupīšanā, uzņēmuma rentabilitātes un produkcijas kvalitātes celšanā, jaunās tehnikas ieviešanā, darba organizācijas pilnveidošanā, kolektīva radošās domas ievirzei, kolektīva audzināšanā, sociālistiskās sacensības organizēšanā

u. c.

Saistību apspriešanā un pieņemšanā vadītājam ir jāņem aktīva dalība.

Pieņemtajām saistībām jābūt konkrētām, pārdomātām, ir jābūt norādītam to apjomam un izpildes termiņam. Vispārējas, izplūdušas saistību frāzes nemobilizē kolektīvu to izpildei.

Izpildīt pieņemtās sociālistiskās saistības ir katra kolektīva, to vadītāju svēts pienākums.

Lai sacensību mērķtiecīgi vadītu, galvenā atbildība ir uzņēmuma saimnieciskajiem vadītājiem un sabiedriskajām organizācijām. Vadītājam, protams, jābūt galvenajam sociālistiskās sacensības organizatoram. Sie jautājumi jārisina ar dziļu izpratni un analīzi, nevis pēc šablona un kampaņveidīgi.

Labu vadītāju raksturo prasme aktivizēt kolektīvu, pastāvīgi rūpēties par optimāliem apstākļiem tā iniciatīvas īstenošanai sociālistiskās sacensības gaitā, nodrošinot nepieciešamos tehniski ekonomiskos un organizatoriskos pasākumus.

Nepieciešams ne tikai pareizi un lietišķi organizēt sociālistisko sacensību, svarīga ir arī pieņemto saistību izpildes kontrole. Parasti vadītājs nozīmē atbildīgus darbiniekus, kuri seko sociālistisko saistību izpildes gaitai un regulāri, pare-

dzētajos termiņos iepazīstina kolektīvu ar darba rezultātiem (ne retāk kā reizi kvartālā).

Ir ieviesusies tradīcija mūsu valsts svarīgākos politiskos notikumus sagaidīt ar jauniem darba sasniegumiem, aktivizējot visplašākās darbaļaužu masas celt darba rādītājus, ekonomēt izejmateriālus, strādāt ar lielāku atdevi. Tā rodas nepieciešamība pārskatīt jau pieņemtās saistības un pieņemt paaugstinātas sociālistiskās saistības.

Un tieši šo papildsaistību pieņemšanā svarīga nozīme ir uzņēmuma vadītāja valstiskai orientācijai, viņa spējām ekonomiski analizēt situāciju un pārliecināt kolektīvu. Ir vienmēr jāatceras, ka nesaspriegtas saistības ir pārāk viegli izpildāmas, bet pārāk augstas savukārt nav īstenojamas, tāpēc kā vienas, tā otras nemobilizē kolektīvu plaši attīstīt sociālistisko sacensību un strādāt ar pilnu atdevi.

Sacensības organizēšana jāsāk ar darba organizēšanu, jo tikai labi organizētā darbā var būt runa par istu sacensību.

Diemžēl ir vēl arī tādi vadītāji, kas mēdz daudz par sacensību skandināt, nevis mērķtiecīgi to organizēt. Tā šim svarīgajam pasākumam tiek nodarīts milzu ļaunums. Nav noslēpums, ka pašplūsmas rezultātā sociālistiskās sacensības jēdziens dažos kolektīvos ir manāmi devalvējies, jo vārdiem par sacensību nav sekojuši darbi.

Tikai labi zinot stāvokli kolektīvā, var izvēlēties pareizās sacensību formas un uzdevumus. Jāņem vērā, ka īsta sacensība ir kā dopings, kuru var lietot tikai pēc rūpīgas izmeklēšanas un analīzēm īstā laikā un daudzumā. Ar mēru lietots tas pamudinās, sistemātiski lietots — pieradinās, bet pārdozēts — jau iedarbosies kaitīgi.

Sacensība, sportistu valodā runājot, ir kā iziešana finiša taisnē. Bet pat nesportists zina, ka nevar sākt finišēt pie starta, finišēt katrā aplī, nedrīkst arī nepārtraukti likt finiša lentes visā distancē, t. i., noteikt arvien jaunus starpfinišu termiņus.

Svarīga nozīme sociālistiskās sacensības aktivizēšanā un pilnveidošanā ir individuālo sociālistisko saistību pieņemšanai, kā arī brigāžu, iecirkņu un cehu kolektīvu iesaistīšanai savstarpējā sacensībā. Tieši šī forma ir priekšnoteikums pilnīgai pieņemto saistību izpildei, tādēļ uzņēmuma vadītājam tai jāpieiet ļoti nopietni.

XI piecgadē mūsu zemē strauji attīstās strādnieku sociālistiskā sacensība par personisko ražošanas plānu pieņemšanu, kas balstās uz viņu arvien augošo meistarības pakāpi.

Vadītājam ir jāsaprot,, ka, plaši atbalstot šo sacensības veidu, mēs iegūstam spēcīgu sviru, lai ekonomiku straujāk pārkārtotu intensīvas attīstības virzienā, padziļinātu iniciatīvu un radošu aktivitāti plašās darbaļaužu masās, lai pilnīgāk atklātu un izmantotu rezerves, kas savukārt dod iespēju objektīvāk novērtēt katra strādnieka ieguldījumu kopējā darba rezultātā.

Vadītājam jāzina, jājūt, kad kolektīvā nobriedušas ierosmes, kuras nepieciešams atbalstīt, izvēršot sacensību. Ir brīži, kad sacensība izraisās pat spontāni (visbiežāk starp atsevišķām brigādēm vai citām apakšvienībām), un tos vadītājs nedrīkst nepamanīt. Atcerēsimies, ka katrs kolektīva loceklis sociālistiskajai sacensībai, tāpat kā darbam, ir jāizaudzina. Līdzekļi un pieeja šajā ziņā ir tīri individuāli un lielā mērā atkarīgi no vadītāja izvēles.

Cilvēku attieksme pret sacensību noteiks arī tās rezultātus. Ir jau vēl vadītāji, kas katru darbu atskaitēs uzdod par «sacensības rezultātu». Bet ar to viņi izdara lāča pakalpojumu īstai sacensībai un sacensības garam, tāpat kā tukši saukļi un daždažādu lokālu «sacensību» kampaņas, kurām nav ne sagatavotas bāzes, ne materiālā, ne morālā seguma.

Vadītājam jāraugās, lai paredzētā termiņā apkopotu sacensības rezultātus, ar objektīvu kritēriju (visbiežāk ar ballu sistēmu) noteiktu uzvarētājus un tos atbilstoši atzīmētu gan ar morāliem, gan materiāliem stimuliem, cieši saistot tos ar efektivitātes un darba kvalitātes paaugstināšanu. Tomēr vienmēr jā atceras, ka morālo stimulu nozīmīgumam visā stimulēšanas sistēmā, pastāvīgi meklējot jaunas formas, arvien jāpalielinās.

Likvidēt materiālo ieinteresētību sociālistiskajā sacensībā, protams, nevar, tomēr sacensībai vajadzētu norisēt ar zemtekstu, ka galvenais ieguvums, balva, prieks ir sacensībā padarītais darbs — ātrāk un kvalitatīvāk par citiem padarītais darbs.

Apdomīgi jārīkojas ar vimpeļiem un līdzīgiem atribūtiem. Vietumis tie jau morāli novecojuši, vietumis, nepareizi ieviesti, nav guvuši pelnīto cieņu. Tas viss vadītājam laikus jāredz, jāprot novērtēt.

Par sacensību rezultātiem ir jābūt plašai informācijai, attiecīgiem uzskates līdzekļiem, lai pamodinātu kolektīvā īstu sacenšanās prieku.

Visos gadījumos, kad tiek apbalvoti, godināti, atzīmēti sacensības uzvarētāji, vadītājam ir vēlams piedalīties, jo ko

lektīvam ir svarīgi redzēt, ka vadītājs augsti vērtē sasniegtās darba uzvaras, izsaka pateicību par labi veiktu darbu._

Šķiet, ka mēs par maz praktizējam sacensību uzvarētāju izbraukumus ekskursijās, kaut vai uz vienu vai_ pāris dienām, lai apskatītu ko jaunu, neredzētu, pabūtu kopā arģimenem. Derīgi ir attiecīgu profesiju vakari vai dienas, kurās atceras labākos darba darītājus, kā arī vēl daudz kas cits neapnicis, svaigs un sirsnīgs, kas dod cilvēkam vairāk nekā neliela naudas prēmija.

Jāatzīmē, ka labus rezultātus dod un darbinieku iniciatīvu kāpina sacensība profesijas ietvaros: labākais traktorists, šoferis, slaucēja, virpotājs utt. — kā savā kolektīvā, tā arī nozarē.

Vadītājam aktīvi jāpiedalās sociālistiskās sacensības organizēšanā arī uzņēmuma pārvaldes aparātā, paredzot tādus sacensības veidus, kas visvairāk veicinātu vadīšanas procesa saskaņotību, organizētību un precizitāti.

Kā pierādījusi prakse, labi rezultāti rodas sacensībā par labākās pārvaldes apakšvienības nosaukumu, kaut gan, ievērojot attiecīgo nodaļu darbu specifiku un atšķirību, ir pagrūti salīdzināt katras nodaļas darba rezultātus, tomēr, izmantojot rūpīgi un pārdomāti izstrādātu punktu sistēmu, var diezgan precīzi noteikt labāko pārvaldes apakšvienību.

Pārvaldes aparāta sacensībā noteikti jāparedz tādi svarīgi momenti kā direktīvo orgānu lēmumu un pavēļu izpilde noteiktajos termiņos, konkrēta palīdzība ražošanas apakšvienībām, uzlabojot to darbu, pirmrindas pieredzes ieviešana u. c.

Jāatzīmē, ka labus rezultātus rada un darbinieku iniciatīvu kāpina sacensība par labākā grāmatveža, inženiera, ekonomista utt. nosaukuma iegūšanu savā kolektīvā.

Vadītājam kopā ar sabiedriskajām organizācijām ir jāprot laikus atbalstīt sava vai cita kolektīva jaunās iniciatīvas, aicinājumus, ierosmes, devīžu un pirmrindas pieredzes ieviešanu visā kolektīvā.

Mūsdienās pirmrindas pieredzes apmaiņa kļūst sevišķi nozīmīga, jo, pieaugot ražošanas apjomam, paaugstinās katras labas ierosmes vērtība, bet, ieviešot šīs ierosmes masveidā, palielinās arī tās dotais tautsaimnieciskais efekts.

Seit gan jāpiezīmē, ka pašreiz visu ierosmju skaits ir tik liels (pāri 30), ka visas nemaz nav iespējams ieviest.

Republikas pirmskongresa sacensībā dzima Rīgas pirmrindas darba kolektīvu ierosme izvērst XI piecgadē masu kustību ar devīzi «Augstu kvalitāti katrā darba vietā!».

Tiešišī rīdzinieku izvērstā kustība varētu būt laba daudzu citu agrāko ierosmju izvirzīto priekšlikumu racionālāko ideju akumulēšanas un izmantošanas forma.

Sī sociālistiskās sacensības jaunā devīze nav tikai lozungs vien. Tā ietver lielu organizatorisko un idejiskās audzināšanas darbu, kas tagad jāveic un kā mērķis ir pacelt augstākā pakāpē vadītāju un padoto — visu cilvēku attieksmi pret pienākumu, celt organizētību, disciplinētību, uzlabot izpildes kontroli, ieviest kārtību lielās un mazās lietās. Protams, visa šī darba rezultātam jābūt daudz kvalitatīvākam, nekā tas bijis līdz šim. Sādu prasību garā vispirms savs darbs jāuzlabo vadīšanas un pārvaldes aparātam, kura visupirmais pienākums ir radīt garantētus apstākļus savu darba kolektīvu mobilizēšanai un to panākumu nodrošināšanai.

Tāpēc katram vadītājam jāievēro galvenais — bez lielas organizētības, disciplīnas un atbildības augstu kvalitāti nevarēs panākt nevienā darba vietā. Tā ir partejiska prasība. Savus plānus un saistības mēs izpildīsim tikai tad, ja samazināsim darba laika zudumus, augstražīgi izmantosim tehniku un iekārtas, ieviesīsim visstingrāko taupības režīmu, uzlabosim produkcijas kvalitāti, aktīvi rūpēsimies par cilvēku vajadzību apmierināšanu.

Sociālistiskajai sacensībai jāizpaužas sacensības dalībnieku centienos pēc iespējas pilnīgāk likt lietā savu enerģiju un spējas, sasniegt lielāku efektu gan kolektīva interesēs, gan savas personības apliecināšanai, strādājot ātrāk, labāk un ekonomiskāk.

Lūk, ko stāsta viens no republikas vecākajiem celtniekiem J. Osītis: «Daudzi uzskata, ka man un manai brigādei ir viegli uzvarēt sociālistiskajā sacensībā, jo es esmu nostrādājis celtniecībā jau trīsdesmit gadus un man ir pieredzējusi un kvalificēta brigāde. Viss tas jau tā it kā būtu, ja vēl tikai piebilstu, ka viegli mums nav bijis nekad. Katra darba uzvara — tas ir mūsu meklējums gūt iespējas soļot vēl tālāk uz priekšu, nemīņāties uz vietas. Ja tikai nedaudz apstāsies pie sasniegtā un noticēsi, ka viss ir jau sasniegts un visu proti, — būsi zaudētājs. Citi katrā ziņā tevi apsteigs. Tāpēc arī man un visiem brigādes locekļiem nemitīgi jāmācās strādāt labāk, nekā to darījām šodien.»

Ar katru gadu darbs, kļūdams aizvien mehanizētāks un automatizētāks, arvien vairāk piesātinās ar jaunrades elementiem. Tas viss prasa plašāk izvērst sociālistisko sacensību, ieviest tajā jaunas formas, lai atbilstoši ražošanas apstākļiem turpinātu augt tās efektivitāte.

Mūsdienu apstākļos, kad PSK.P ekonomiskā politika ir virzīta uz iedarbīguma tālāku pastiprināšanu, tādiem intensīviem, kvalitatīviem faktoriem, kuri ir spējīgi nodrošināt ražošanas efektivitātes strauju paaugstināšanos, arī sociālistiskā sacensība iegūst jaunu saturu, formas un konkrētus mērķus.

Sakarā ar darba aktivitātes pieaugumu jaunu līmeni sasniegusi kustiba par komunistisku attieksmi pret darbu. Sī kustība kļūst aizvien kompleksāka, tā apvieno gan materiālos, gan garīgos aspektus.

Svarīgi, lai visu uzņēmumu, iestāžu, saimniecību vadītaji, partijas un arodbiedrību darbinieki izprastu, ka sacensība nav pašmērķis, nav tikai aile pārskatu ruļļos. Partijas pirmorganizācijas un arodbiedrības ir sacensības tieši organizatori, taču nedrīkst aizrauties ar šī darba ārējo pusi vien; vienmēr ir jāzin, kāda ir atdeve, reālais guvums no tā, kā dažādus jauninājumus sacensības organizēšanā un vadīšanā vērtē paši darbaļaudis. Tas uzliek par pienākumu sacensības vadītājam gādāt par tās rezultātu uzskatāmību, plašu izziņošanu, par augstu principialitāti un objektivitāti uzvarētāju noteikšanā.

Pašai idejai par sacensību, gan tās organizēšanas paņēmieniem jāizkristalizējas tieši darbaļaužu kolektīvos, ieverojot galveno — mērķus, kādus tautas saimniecības attīstībai noteicis vēsturiskais PSKP XXVI kongress un LKP CK, Latvijas PSR Ministru Padomes, LRAP un Latvijas ĻKJS CK lēmumā «Par Latvijas PSR darbaļaužu piedalīšanos Vissavienības sociālistiskajā sacensībā par XI piecgades uzdevumu sekmīgu izpildi un pārsniegšanu».

Beidzot šo tēmu, tomēr gribas vadītājiem velreiz atgadināt: gan runājot par sacensību, gan organizējot un saskaroties ar to dažādos aspektos, nedrīkst aizmirst galveno — ikdienas darbu.

Jo galvenais tomēr ir darbs, ta laba organizācija, bez kuras nevar pastāvēt vai nedos gaidītos rezultātus arī sacensība. Tāpēc jāsāk ir ar darbu — labi organizētu, ritmisku, vajadzīgu. Organizējot sacensību, nekad neaizmirsīsim vispirms labi organizēt pašu darba procesu.

XVL SOCIĀLPSIHOLOĢISKO FAKTORU IETEKME VADĪŠANAS PROCESĀ

Jebkura kolektīva vadīšanas procesā liela nozīme ir sociāli psiholoģiskajiem faktoriem. Cilvēka praktisko rīcību nosaka vispārpieņemtās normas un noteikumi. Taču kolektīva1 locekļu rīcību spēcīgi ietekmē arī sociālpsiholoģiskie faktori,, kas vadītājam visnotaļ jāievēro sava darba galvenajās jomās, piemēram, aparāta darba organizēšanā, lēmumu pieņemšanā un to izpildē, kā arī vadības metožu izvēlē.

Katram darba kolektīvam ir savas — tikai šim kolektīvam raksturīgas īpatnības, bez kuru rūpīgas izpētes un analīzes nav iespējams to efektīvi vadīt.

Manuprāt, visprecīzāk kolektīvu raksturojis ievērojamais padomju pedagogs A. Makarenko, no kura atzinumiem izveidots vispāratzīts definējums — kolektīvs ir tādu cilvēku grupa, kuru apvieno kopīgi darbības mērķi, kas pakļauti sabiedrības mērķiem.

Ievērot sociālpsiholoģiskos faktorus kolektīva vadīšanas darbā ir ļoti svarīga problēma, kas vēl nav pienācīgi atrisināta ne teorijā, ne praksē. Vadīšanas praksē izmanto dažādas sociālpsiholoģiskās metodes, lai ietekmētu kolektīvu un tā atsevišķus locekļus.

Vadīšanas psiholoģija pētī cilvēku izturēšanās specifiku kolektīvā un līdz ar to palīdz atrast paņēmienus, kā optimāli ietekmēt kolektīva locekļu izturēšanos, lai celtu ražošanas efektivitāti.

Ražošanas kolektīvā var izšķirt trīs sociālpsiholoģiskā klimata izpausmes sfēras:

1)   sociālais klimats raksturo to, kāds ir kolektīva locekļu apzinīgums plānotu ražošanas uzdevumu izpildē, kā vadītājs ievēro nepieciešamās ētiskās normas attieksmē ar padotajiem, cik liela ietekme kolektīva dzīvē ir sabiedriskajām organizācijām;

2)   morālais klimats rāda, kādas morālās īpašības valda kolektīvā: biedriskums, draudzīgas attiecības, savstarpēja izpalīdzība vai arī gluži pretēji — nevērīga attieksme citam pret citu, egoisms, dzīšanās pēc lielā rubļa u. tml.;

3)   psiholoģiskais klimats rāda, kādas neoficiālas attiecības izveidojušās starp kolektīva locekļiem. Simpātijas, interešu kopība ir faktori, kas savstarpēji labvēlīgi noskaņo cilvēkus un veido pozitīvu mikroklimatu. Taču diemžēl visur tā nav.

Nesaskaņas darba biedru starpā … Nesaskaņas starp vadītāju un darbiniekiem… Cik reižu ,nav gadījies dzirdēt: «Šodien atkal darbā man iznāca salekties ar meistaru…», «Priekšnieks atkal man nepareizi piesējās..«Kad brigadieris pacēla balsi, es viņam tā sadevu…», Un visi darbinieki šādās asu konfliktu reizēs bojā nervus, garastāvokli, riskē dabūt infarktu.

No kā ceļas šīs nesaskaņas ražošanas kolektīvā? Kopīgais mērķis darba kolektīvā būtu apmēram vienāds, tāpat līdzīgi ir apstākļi, kādos cilvēki strādā, kā arī atbildība par kopīgo darbu. Tātad asām situācijām nevajadzētu rasties. Tomēr tās rodas, bieži izveidojas konflikti, kuru atrisināšanā piedalās pat augstākstāvošas instances, partijas un arodbiedrību orgāni, dažreiz nonāk pat līdz tiesai. Uz rūpnīcu vai uzņēmumu brauc speciālas komisijas, kas pārbauda un atkal no jauna pārbauda… Vadošie darbinieki nervozē, neviens nevar normāli strādāt, visiem zūd labais noskaņojums. Citreiz konflikta situācija rada afekta stāvokli visā apakšvienībā — cilvēki par to vien runā un domā, kāds būs komisijas lēmums. Tad mēdz teikt, ka kolektīvā nav atbilstoša morāli psiholoģiskā klimata. Tiesa gan, tā parasti saka tikai sociologi, bet tie, kuriem šādos apstākļos jāstrādā, dažkārt pat vienkārši lūdz atbrīvot no darba pēc paša vēlēšanās.

Konflikta situācijas un to atrisinašana

Tātad ražošanas procesā starp vadītāju un kolektīvu, kā arī starp kolektīva locekļiem bieži vien rodas arī domstarpības., kas nereti pāraug konfliktos jeb konflikta situācijās.

Konflikta situācijas kolektīvā būtībā ir dažādu interešu, uzskatu, kā arī personību sadursmes, kuras izraisa dažādi objektīvi vai subjektīvi iemesli.

Klasificējot kolektīvā iespējamos konfliktus, tos nedrīkst sajaukt ar principiāliem radoša darba konfliktiem, diskusijām, pārrunām, tos nostādot vienā plāksnē ar sīkām intrigām, apmelojumiem, strīdiem, personiskām ķildām utt.

Ražošanas konfliktiem parasti ir objektīvi cēloņi, kas izzūd, līdzko tiek likvidēts strīda iemesls, atrisināta sasāpējusi problēma vai uzdevums, turpretī personiskie konflikti var pāriet hroniskā formā psiholoģiskās nesavienojamības, raksturu dažādības un personisku antipātiju dēļ.

Gan darba, gan kolektīva locekļu personiskos konfliktus parasti izraisa pamatoti iemesli.

1.  Materiāli tehniska rakstura iemesli parasti rodas starp vadītāju un kolektīvu (novecojušas iekārtas, slikti darba apstākļi, jaunās tehnikas deficīts utt.).

2.  Saimnieciski organizatoriska rakstura iemesli (nepareiza darba vai darba apmaksas organizācija, formālisms sociālistiskajā sacensībā, darba un atpūtas režīma pārkāpšana, nepareiza funkcionālo pienākumu sadale).

3.   Saimnieciski politiska rakstura iemesli (vadītāja nepareiza saimnieciskā politika, kas neatbilst strādnieku vai visa kolektīva interesēm). Sādu konfliktu atrisināšanā galvenokārt nepieciešama augstākstāvošo organizāciju iejaukšanās.

4.  Sociāli profesionāla rakstura iemesli (nepareiza kadru izvietošanas politika, resp., neatbilstība ieņemamajam amatam).

5.  Sociāli demogrāfiska rakstura iemesli (izraisās starp dažāda vecuma kolektīva locekļiem, resp., paaudžu konflikti).

6.  Sociāli psiholoģiska rakstura iemesli (vienas puses iedomātie konflikti, piemēram, padotajiem liekas, ka vadītājs viņu neieredz).

Kā redzams, konflikta situāciju rašanos kolektīvā var radīt visdažādākie iemesli, bet kā tās likvidēt?

Arī šeit līdzekļi ir dažādi: konfliktu var pilnīgi likvidēt, abas puses samierinot; viena no konfliktējošām pusēm uzvar vai arī abas puses tiek negatīvi novērtētas; konflikts daļēji atslābst, ja samazinās vienas puses prasības; konflikts norimst dabiski, kad netiek pieņemti ātri pasākumi tā likvidēšanai; konflikts likvidējas mehāniski, jo viena no konfliktējošām pusēm aiziet no darba utt.

Konflikta atrisināšanā ieinteresēti ir visi kolektīva locekļi, bet, pirmkārt, tā vadītājs, tāpēc viņam aktīvi, apzināti jāizmanto visi konstruktīvie līdzekļi, lai optimāli taisnīgi atrisinātu konflikta situāciju. Sasniegt to var tāds vadītājs, kam ir liela praktiska pieredze un zināšanas, kas ir labs pedagogs, psihologs un konkrētajos apstākļos prot atrast pareizo lēmumu.

Konfliktu situāciju likvidēšanai var lietot praktiskus līdzekļus: organizatoriskas izmaiņas, materiālo stimulu pilnveidošanu, darba apstākļu uzlabošanu, darbinieku pareizu izvietošanu. Sājos gadījumos konflikta situācijas atrisināšanai vadītājam nav nepieciešama dziļa psiholoģiskās vadīšanas māka.

Citādi jārīkojas, ja konflikts radies personisku iemeslu dēļ. Vadītājam tad nepieciešams analizēt iemeslu, ko konflikta dalībnieki nereti pārspīlē; noskaidrot, cik dziļi kon-

flikts skar ražošanas sfēru, cik personiskās attiecības; novērtēt subjektīvos motīvus (konfliktējošo pušu uzskatus, intereses un prasības); noskaidrot visu konfliktā iesaistīto dalībnieku attiecības.

Lai objektīvi atrisinātu jebkuru konflikta situāciju, vadītājam jāizturas mierīgi, nosvērti, nav jāizdara pārsteidzīgi secinājumi, galvenā uzmanība jāpievērš tieši konflikta būtībai, lai to novērstu, vērīgi uzklausot visus tā dalībniekus neatkarīgi no tā, kurš bijis iniciators.

Vissarežģītākais un grūtākais posms konflikta situācijas atrisināšanā ir pareiza lēmuma izstrādāšana un pieņemšana gadījumos, kuri neiekļaujas darba instrukciju, darba likumdošanas un citu pieņemto dokumentu ietvaros, jo tad vadītājam jāatrod vēlamais atrisinājums, paļaujoties tikai uz saviem novērojumiem un pieredzi.

Katram vadītājam saskarē ar kolektīvu un tā locekļiem ir individuāls stils, tādēļ arī konflikta situāciju atrisināšanā viņam pirmām kārtām jāpaliek uzticīgam paša izstrādātajām metodēm. Kas vienam izdosies ar dažiem asprātīgiem vārdiem un smaidu, citam prasīs nopietnu un pārdomātu audzināšanas un pārliecināšanas darbu, taču rezultātam jābūt vienam — kolektīvam jādzīvo saskanīga, vienota, mērķtiecīga dzīve, lai sasniegtu izvirzītos mērķus.

Atsevišķos kolektīvos slikta morāli psiholoģiskā klimata galvenais cēlonis ir tas, ka administratori neievēro darba ētikas normas, nevēlas uzklausīt kritiku. Tāpēc jebkura ranga vadītājam jāatceras un jāievēro pirmais un svarīgākais administratīvā darba noteikums, kas prasa vienmēr būt principiālam, attiecībās ar cilvēkiem stingri ievērot partijas un darba ētikas normas. Jebkura atkāpe no tām grauj vadītāja autoritāti, un tas ir sākums kolektīva mikroklimata erozijai.

Vadītājam zaudēt uzticību ir viegli, taču to atkal iegūt — ļoti grūti. Prakse rāda, ka izveidot labu kolektīvu ir daudz grūtāk nekā samontēt sarežģītu tehnoloģisku kompleksu. Kolektīvs nav tikai ļaužu grupa, kas strādā kopā vienā cehā, vienā celtniecības laukumā. Labs kolektīvs pielīdzināms orķestrim, kur katrs instruments izpilda savu partitūru. Ir savi «solisti», ir savdabīgas jauno darbinieku un veterānu attiecības, ir izveidojusies vairāk vai mazāk pozitīva darbinieku struktūra. Un, tāpat kā orķestrī, arī šeit veiksme ir atkarīga no «diriģenta» — administratora, līdera, vadītāja.

Kolektīva attīstības likumsakarību neievērošana var maksāt ļoti dārgi. Pēc padomju sociālpsihologu pētījumiem, labs mikroklimats (normālas, biedriskas attiecības, savstarpējā

psiholoģiska saderība) paaugstina ražošanas efektivitāti apmēram par 15 procentiem.

Taču laba kolektīva izveidošana ir tikai puse no darba, to nepieciešams nepārtraukti prasmīgi vad.it. Nedrīkst norobežoties no cilvēkiem ar administratīvu reglamentu. Vadītāja sabiedriskā pasivitāte nevar tikt kompensēta ar sabiedrisko organizāciju aktivitāti. Aizstāšana šajā jomā nenotiek! Tomēr pati lielākā māksla, kuru diemžēl daudzi administratori pienācīgi nenovērtē, ir prasme lietot ietekmēšanas metodes. Te nav sīkumu. Sīs metodes jālieto tad, kad to prasa darba apstākļi. Nav nejaušība, ka gandrīz visi konflikti rodas tad, ja savas administratīvās tiesības vadītājs lieto ļaunprātīgi. Tās jāizmanto piesardzīgi, apdomīgi, nekaitējot darbinieku cieņai un personībai. Nepieredzējuša vai neprasmīga vadītāja rokās vara var kļūt par transformatoru, kas vairākkārt pastiprina viņa rakstura trūkumus. Vadītāja kaprīzes, neiecietība, birokrātisms, egoisms u. tml. var būt cēlonis tam, ka viņa tiesības netiek izmantotas darba interesēs, bet gan, gluži otrādi, — kritikas apspiešanai, ierobežošanai, patvaļīgai rīcībai.

Ja administrators zaudējis cieņu kolektīvā, viņš sāk lietot t. s. spēka paņēmienus. Tad kolektīvs sūta sūdzības, jo savus iekšējos jautājumus nespēj atrisināt uz vietas tādā nelaimīgā situācijā, kad vadītājs zaudējis kolektīva uzticību.

Labu attiecību klimatu kolektīvā lielā mērā ietekmē vadītāja personība. Tā ir prasme iegūt kolektīva locekļu uzticību, iedvest viņiem pārliecību par saviem spēkiem, apvienot darbiniekus kopīgā mērķa sasniegšanas interesēs. Sāda ietekme ir nepieciešama. Taču tikpat nepieciešams arī kolektīvam no savas puses aktīvi ietekmēt vadītāju. Sevišķi svarīgs šāds atbalsts ir tad, kad jaunais vadītājs saņem uzņēmuma vai tā apakšvienības vadības stūri.

Kad ražošanā valda kārtība un kolektīvā taisnīgums, tad ir gan disciplīna, gan arī patīkami strādāt. Turpretī ja virsroku gūst visu piedošana, ja trūkst prasīguma, tad par normālu darba atmosfēru nav pat ko runāt.

Klimats kolektīvā ir atkarīgs arī no tā, uz kādiem cilvēkiem balstās vadītājs. Savu darbu zinošs, godīgs cilvēks vienmēr cenšas izvēlēties arī sev līdzīgus darbiniekus. Sāds vadītājs necieš pielāgošanos, dažādas viltības u. tml. Tāda vadītāja kritērijs, novērtējot padoto darbu, ir tikai viens — katra devums kopējā darbā. Tādam vadītājam uzticas, viņš «pievelk» darbiniekus, tādam nebaidās pateikt patiesību, jo

zina, ka viņš taisnīgi novērtēs gan izteikto kritiku, gan padomu.

Vājš vadītājs balstās uz pielīdējiem un viltniekiem, uz tādiem, kuriem galvenais nav kompetence, bet gan cenšanās uzminēt, ko grib priekšnieks. Beigu beigās tāda vadītāja nespēja vadīt kolektīvu būs redzama visiem.

Lai cik izglītots būtu vadītājs, viņš negūs panākumus, ja nebalstīsies uz cilvēkiem, neievēros kolektīva uzskatus un pieredzi. Ja viņš neatradīs vai pazaudēs vajadzīgās «saskares vietas» ar kolektīvu, tad cietīs neveiksmi.

Par kolektīva vadības pārņemšanu runājot, jāuzsver, ka ikvienā kolektīvā, uzņēmumā, pat sliktā, ir kaut kas pozitīvs. Tiklab cilvēki, kā arī daža laba tradīcija. Uzreiz tas nav pamanāms. Tāpēc iesākumā jaunam vadītājam labi jāapskatās, jāiepazīstas. Pieņemot lēmumu, sākumposmā jāievēro inerces likumi. Pat uz grāvi slīdošu automašīnu nedrīkst strauji bremzēt, bet labāk gan lēni, mīksti griezt stūri. Tas pats ar lejupslīdošu uzņēmumu. Strauja bremzēšana vai «ieslēgšana atpakaļgaitā» var radīt bīstamu triecienu un izbirdināt dažu labu līdzbraucēju. Tāpat kā stūri, arī vadības sviras nav pieļaujams darbināt ar asiem izrāvieniem. Vienīgi ļaunprātīgi un atkārtoti darba disciplīnas pārkāpumi jāsoda bez žēlastības un kavēšanās. Tas liks padomāt arī pārējiem, kas tuvojas tādai «pēdējai barjerai», un parādīs jaunā vadītāja vizītkarti, lai cilvēki redzētu, kam viņi seko. /

Pārsteigties te nedrīkst, bet jābaidās arī nokavēt, lai labo darbinieku cerības uz jauno vadību nedzistu neuzliesmojušas, neizsīktu gaidīšanas pelnos.

Rūpēm par cilvēku, par kolektīva locekļiem ne vienmēr ir materiāls raksturs. Vadītājam nepieciešama prasme radit cilvēkam labu noskaņojumu, dot nepieciešamo padomu, atbalstīt cilvēku.

īsts vadītājs nevis demonstrē rūpes un uzmanību, bet gan no visas sirds rūpējas, ir uzmanīgs, nebārstās ar neizpildāmiem solījumiem, jo noteikti zina sava vārda vērtību un tur doto vārdu.

Socioloģiskie pētījumi, kas tika izdarīti dažādu uzņēmumu vairākās brigādēs, parādīja, ka tajos kolektīvos, kur izveidojušās labas attiecības ar vadību, apmierinātība ar darbu ir stipri augstāka nekā tur, kur šīs attiecības vērtē tikai kā normālas.

Pats galvenais vadītāja attiecībās ar kolektīvu ir uzticēšanās cilvēkiem, pārliecība, ka ari tie ir tikpat ieinteresēti

darba galīgajā iznākumā un panākumos kā viņš pats. Cieņa pret darbinieku domām un spriedumiem, pret viņiem kā personībām ir vadītāja autoritātes pamats un ari tas faktors, kas saliedē kolektīvu. Man gadījās tikties ar kādreizēju vadītāju, kurš bija cieši nolēmis sapurināt kolektīvu, iznīdēt vienaldzību un pašapmierinātību. Viņš bija labs speciālists, enerģisks cilvēks, taču nerada darbinieku atbalstu. Kādēļ? Tādēļ, ka viņš bija sīkumains un nelojāls attiecībās ar padotajiem, uzskatīja, ka tikai viņš vienīgais ir norūpējies par uzņēmuma darbu, ka viņa iecerēto citiem nav pa spēkam saprast, tāpēc visu centās paveikt pats.

Ja vadītājs sevi ietupina tādā pašgudrības tronī* tad parasti citi viņu uzskata par nejēgu, kāds vadītāja postenī viņš patiesībā arī ir. Tāpēc vadītāja lielā ES izpausmes ir tikpat kaitīgas kā slēptas slimības uzliesmojumi. Taktiska izturēšanās un prasīgums vienlaikus liecina par vadītāja īpašībām, kuras nepieļauj pašapmierinātību, iedomību, augstprātību un kuras nepieciešams attīstīt un nostiprināt ikvienam vadītājam mūsdienu apstākļos.

Katram vadītājam noteikti jāievēro sociālpsiholoģijas atzinumi, lai izveidotu kolektīvā optimāla iekšējo struktūru. Vispirms, ja vien tas iespējams, jācenšas iekļaut kolektīvā dažāda temperamenta un dažāda vecuma darbiniekus vīriešus un sievietes.

Lūk, piemērs. Divas strādnieku brigādes. Vienā — piedzīvojuši, pieredzes bagāti strādnieki. Otrā — jaunieši. Katra no brigādēm izpilda noteiktu darba apjomu, kas izteikts nosacītās vienībās. Abas brigādes apvienoja, bet pēc tam no jauna izveidoja divas brigādes, tikai to sastāvā tagad bija gan jaunieši, gan pieredzējuši strādnieki. Katra brigāde tagad sāka jau izpildīt darba apjomu, kas 1,2—1,3 reizes pārsniedza nosacītās vienības. Kādēļ? Izrādās, ka vecajā brigādē pieredzējušie strādnieki ar savu pieredzi bez sevišķas fiziskas piepūles izpildīja šo darba apjomu nosacītajās vienībās. Jaunieši bez pieredzes, toties ar lielāku fizisko piepūli sasniedza tādu pašu rezultātu. Vecie strādnieki cits citu nemāca. Viņu devīze ir «nemāci gudro». Bet jaunajiem savukārt nav, no kā mācīties. Tikko izveidoja «jauktās brigādes», pieredzējušie strādnieki, kaut arī jaunieši paši to nelūdza, sāka viņus pamācīt, kā strādāt labāk. Un rezultātā stipri cēlās darba ražīgums.

Vēl viens piemērs. Celtniecības apdares darbu brigādē strādāja tikai sievietes. Tika izdarīts eksperiments. No vienas

sieviešu un vienas vīriešu brigādes izveidoja divas jauktas brigādes. Un atkal katras jaunizveidotās brigādes devums pieauga par 20—30%. Vīrieši sāka palīdzēt sievietēm darbā, un tas izraisīja darba ražīguma celšanos.

Kolektīva saliedēšanā milzīga nozīme ir informācijai. Lai labi vadītu kolektīvu, katrā ziņā jāizveido speciāls informācijas dienests. Tas nenozīmē, ka jārada jauna nodaļa ar zināmu darbinieku skaitu. Uzņēmuma sabiedriskajām organizācijām tikai jāieplāno jauns darba virziens — kolektīvu sistemātiski informēt par perspektīviem gada, ceturkšņa u. c. plāniem un to izpildi. No sabiedriskās psiholoģijas viedokļa sevišķi svarīga nozīme ir informācijai par t. s. vidējās perspektīvas plāniem, t. i., par gada plāniem, kā arī ceturkšņa un mēneša plāniem.

Pieredze rāda, ka labāk strādā tas darbinieks, kas zina kolektīva uzdevumus. Tas, kas aktīvi piedalās plāna_ apspriešanā, centīsies apzināti sasniegt arī labākus rezultātus. Sai ziņā sevišķu nozīmi iegūst kolektīva vienprātība un saliedētība, ko rada darbības mērķa vienotība un kopīgās pūles, lai sasniegtu šo mērķi.

Vadītājam jāievieš tradīcija darbiniekus pastāvīgi, regulāri un laikus informēt par aktualitātēm kolektīva dzīvē un darbā.

Kā paraugu šeit varētu minēt Aizputes 7. ceļu būvniecības rajona praksi. Katru pirmdienas rītu (15 minūtes pirms darba uzsākšanas) darbnīcās, t._i., darba vietā, kur ierodas arī strādnieki, kas brauc uz dažādiem uzņēmuma objektiem, pārvaldes aparāta darbinieki rīko operatīvas informācijās. Ceļu būvniecības rajona priekšnieks stāsta par iepriekšējās nedēļas darbu gaitu un nākamās nedēļas uzdevumiem. Citreiz runā VK priekšsēdētājs par VK darbu un citām aktualitātēm, kā arī kadru daļas priekšnieks u. c. Atri, svaigi, operatīvi …

Visi bez izņēmuma jau nu nesanāk, bet vairums ierodas kārtīgi. Neviens nevar teikt: «Es nekā nezinu, man nekā nesaka …»

Ja kolektīvs nezina plāna uzdevumus, cilvēkiem zūd svarīgākais elements, kas viņus saliedē kopīgam darbam. Taču ar skaitļiem un nosaukšanu vien ir par maz. Cilvēkiem jāzina tas, kā šos plānus pilda. Ir nepieciešama sistemātiska, regulāra informācija par plānu izpildes gaitu. Informācijas operativitātei ir nenovērtējama nozīme. Ja sociālistiskās sacensības rezultātus rezumē un paziņo katru mēnesi, tie cilvēku

apziņu ietekmē daudzkārt spēcīgāk nekā tad, ja tos apkopo tikai divas reizes gadā.

Pētījumi liecina, ka sociālistiskās sacensības rezultātus apkopojot vienu reizi ceturksnī, tie cilvēkus ietekmē 5—6 reizes vājāk nekā tad, ja rezultātus rezumē ik mēnesi. Tātad ritmiskai sociālistiskās sacensības rezultātu rezumēšanai ir liela audzinoša nozīme.

Tāpat saites starp kolektīva locekļiem stiprina informācijas, ko apsveikuma veidā sniedz uz ziņojumu plāksnēm. Tā, piemēram, strādnieci Bērziņu apsveic darba jubilejā, jo viņa 20 gadus nostrādājusi šajā uzņēmumā. Tas ir patīkami gan strādniecei, gan kolektīvam. Vai arī kādu strādnieku apsveic ar to, ka vakar viņam bijuši svētki — dēls beidzis skolu vai arī atnesis mājā pirmo algu. Sāda un tamlīdzīga sadzīves informācija nostiprina kolektīva saites.

Vadītājs bieži risina dubultu uzdevumu — vienlaikus ietekmē atsevišķu kolektīva locekli un visu kolektīvu, lai izveidotu atbilstošu sociālpsiholoģisko klimatu, jo tad personība/ t. s., atsevišķs kolektīva loceklis atradīsies divu spēku ietekmē: kā no kolektīva, tā no administrācijas puses. Tādā situācijā ikviens darbinieks labāk attīstīs savas spējas.

Jāpiezīmē, ka daži saimnieciskie vadītāji tik ļoti tic «rublim» kā darba aktivitātes stimulēšanas universālam līdzeklim, ka viņus pilnīgi neinteresē citi cilvēka darbības motīvi, izņemot tīri materiālos. Vārdos, protams, viņi ir par darba radošā satura palielināšanu, tā spējām dot cilvēkam gandarījumu. Turpretī praksē iet pa mazākās pretestības ceļu, pasolot darbiniekam vienkārši lielāku algu. Tāpat vēl šur tur dzirdami spriedelējumi par «saprātīgu vadītāju», kas «ļauj cilvēkiem nopelnīt». Valstiski un cilvēciski vienīgi pareizais ceļš ir tālāk pilnveidot darba tehniskās iespējas, tā radošo saturu, tādējādi ceļot kā darba ražīgumu, tā atalgojumu.

Atcerēsimies, ka rublis — šī valsts vērtspapīra zīme — tiek drukāts cilvēkiem, lai samaksātu par viņu patiešām paveikto darbu.

Par vadītāja un padoto savstarpējām attiecībām jau ir runāts, tikai atcerēsimies, ka vadītājs un padotais ir divas pilntiesīgas puses. Vadītājam ir tiesības dot pavēles, prasīt to izpildi, izteikt atzinību un arī sodīt. Padotajam ir godprātīgi jāveic savi pienākumi, bet viņam ir dotas ari tiesības kritizēt un sūdzēties, ja viņš uzskata vadītāja rīcību par nepareizu.

Un vēl viens kolektīva nostiprināšanas aspekts ir pareiza vadības stila nostiprināšana. Arī mums ražošanas procesā

stingri jāievēro vispārzināmais noteikums: «Katram darbiniekam ir tikai viens priekšnieks — tiešais priekšnieks, kas viņam dod visus norādījumus.» Tā, piemēram, cilvēks apkalpo mašīnu, nāk ceha priekšnieks un dod norādījumu, kā, pēc viņa domām, darbs būtu veicams. Strādnieks var priekšnieku neklausīt, jo viņš pakļaujas tikai meistaram — tam, kurš viņam devis darba uzdevumu. Tātad pareizs stils prasa šādu sistēmu. Direktors pa cehu iet kopā ar ceha priekšnieku un meistaru. Direktors dod norādījumu ceha priekšniekam, tas savukārt meistaram, viņš pēc tam savā vārdā — strādniekam. Sāda kārtība tikai uzlabos kolektīva attieksmi pret darbu.

la vadītājs dod norādījumus pats «pāri galvai», tas mazina viņa autoritāti, negatīvi ietekmē kolektīvu, tāpēc nekādā gadījumā šāds stils nav pieļaujams.

Praksē ir arī tādi gadījumi, kad augstākais vadītājs, piemēram, direktors, asā tonī izsaka piezīmes ceha priekšniekam vai meistaram strādnieku klātbūtnē. Tas nav pieļaujams. Aizrādīt meistaram drīkst tikai kabinetā, nevis strādnieku klātbūtnē! Ar šādu rīcību vadītājs zaudē autoritāti un kolektīva attiecībās rada haosu. Sāda veida kļūdu mūsu darbā vēl daudz, un tas nebūt nenostiprina kolektīvu.

Neapšaubāmi, ka kolektīva vienotību sekmē patiesīgums. Tāpēc ļoti svarīgi ir atklāti kritizēt trūkumus, kādi ir kolektīvā. Nesamierināšanās ar trūkumiem, to kritika ir viens no galvenajiem cilvēku attiecību atspoguļotājiem kolektīvā. Kritika vienmēr jānovērtē pareizi, jānoskaidro, jāizanalizē trūkumu cēloņi, kas ir tās pamatā.

Vēl daži vārdi par vadītāja, partijas un komjaunatnes pirmorganizāciju un arodbiedrības vietējās komitejas darba galvenajiem virzieniem kolektīva nostiprināšanā un ražošanas uzdevumu veikšanā. Pirmkārt, jāgādā, lai visi saimnieciskā mehānisma posmi, pildīdami savus funkcionālos uzdevumus, allaž izvirzītu sev jautājumu par to, kas darīts, lai uzlabotu darba ražīguma un kvalitātes rādītājus. Otrkārt, vienmēr un visur rūpīgi jāanalizē trūkumu cēloņi un jāatklāj; rezerves, kas paaugstina darba ražīguma kvalitāti.

Visnotaļ jāgādā, lai katrs saimnieciskais vadītājs, ikvienskomunists, komjaunietis, visi darba darītāji justu atbildību tieši par sava darba kvalitāti.

Sim nolūkam izmanto dažādas darba formas. Piemēram, partijas, komjaunatnes un strādnieku sapulces, saimniecisko' vadītāju pārskatu noklausīšanās, pārrunas un lekcijas, da-

žadu komisiju un tautas kontrolieru reidus un pārbaudes, kuram seko «Zibeņi» un «Starmeši», speciālas sienas avīzes, — viss, kas paaugstina savstarpējo prasīgumu, palīdz laikus saskatīt un likvidēt «šaurās vietas» ražošanā.

Tikai ievērojot pārvaldes zinātnes jaunākās atziņas, plaši izmantojot sociālo informāciju, mēs pozitīvi ietekmēsim cilvēku savstarpējās attiecības kolektīvā un pareizi šīs attiecības attīstīsim. Tas radīs iespēju sasniegt sabiedriskās ražošanas vislielāko efektivitāti.

PĒCVĀRDA VIETA

Kad uzrakstīta gramatas pēdējā lappuse par tādu aktuālu, bet reize arī Joti plašu tēmu kā vadītāja darba problēmas, mani pārņem atšķirīgas izjūtas.

Vai man ir izdevies apskatīt visas svarīgākās problēmas vadītāja darbā, kas_interesē vadītāju? Vai manas pārdomas par sarežģīto vadītaja darbu mūsdienās, izteiktie secinājumi un priekšlikumi radīs pareizo atbalsi citos vadītājos?

Par to, vai tas zināmā mērā izdevies, tagad jāspriež lasītājiem — dažādu rangu vadītājiem, kuriem šī grāmata domāta.

Pārlasot vēlreiz uzrakstīto, redzu, ka dažās nodaļās ir arī neliela vadītāja darba svarīgāko elementu atkārtošanās, nav mācību grāmatas stingrās sistēmas, bet es tomēr neko nelaboju. Sī jau nav mācību grāmata, nav instrukcija, nav priekšraksts, bet gan koleģiāla saruna par vadītāja darba problēmām.

Uzskatu, ka manās pārdomās par vadīšanas problēmām šādu stingri noteiktu priekšrakstu «no — līdz» nemaz nevar būt. Kā jau sarunā vairākkārt ir skartas tās tēmas, kas man šķiet svarīgākās un būtiski vijas cauri visām grāmatas savstarpēji saistītajām nodaļām, visām apakštēmām, kas būtībā ir viena kopīga tēma — pārdomas par ļoti nopietno un vajadzīgo, sarežģīto un grūto saimnieciskā vadītāja darbu.

Man negribējās likt virsrakstu pēcvārdam — nobeigums, jo pateikt visu vadīšanas jomā tā vai tā nekad nebūs iespējams.

Gribētos cerēt, ka jautājumi, kas tika iztirzāti grāmatas nodaļās, ir tikai tāds republikas kuplās vadītāju saimes kopējās sarunas sākums, kurā savas pārdomas izteica un centās dot padomus tikai viens vadītājs. Tagad laiks izteikt savas domas un izvērtēt savu darbību vajadzētu lasītājam — vadītāj am.

Droši vien vairākos jautājumos manas un lasītāju domas dalīsies. Bet tas jau nebūt nav slikti, ka pastāv savas domas,

savs spriedums, jo vadītājam vienmēr jāprot pastāvīgi domāt, analizēt.

Daudz sliktāk būtu, ja lasītājs — īpaši tāds, kuram šis apcerējums domāts —, grāmatu izlasījis, noliks to sānis ar sajūtu, ka viņš jau ir paveicis to, ko no viņa varētu prasīt kvalifikācijas celšanā, un ar to arī viss ir padarīts.

Slikti būtu ari, ja lasītājs piekritīs visam manis rakstītajam, īsti nekam neiebilzdams.

Tāpat nebūtu labi, ja kāds šo grāmatu turētu sev uz galda kā rokasgrāmatu un katrā gadījumā tur meklētu īsto norādījumu vai atbildi.

Mana iecere, daloties savā pieredzē vadītāja darbā, ir ierosināt vadītāju domas, varbūt pat izraisīt zināmu diskusiju dažādos vadīšanas jautājumos.

Lasītāja atzītajām domām un atziņām ir jānogulstas viņa apziņā, jākļūst par viņa refleksiem, iemaņām, kas darbojas automātiski atkarībā no radušās situācijas.

Pirmā mācība, ko katrs topošais autovadītājs saņem šofera kursos, skan: «Vēro ceļu, neskaties uz pedāļiem!»

Arī vadītājs vēro savu ceļu — ceļu, pa kuru vadāms uzņēmums vai apakšvienība; jāsaskata iespējamie līkumi, asie pagriezieni, bīstamākās vietas, jāapsver, kā tos pārvarēt. Viņam skaidrāk par citiem jāredz kolektīva tālākās attīstības ceļš, tā perspektīva.

Ļoti atšķirīgas savā saturā, pēc socioloģiskā klimata un citām neprogrammējamām un neparedzamām iezīmēm ir mūsu pat reizēm strukturāli vienādās saimniecības un uzņēmumi, to kolektīvi un arī to vadītāji.

Bez šaubām, katram vadītājam ir savs darba stils un metodes. Kas vienā uzņēmumā vienam vadītājam der, citam var būt nepiemērots. Kas derēja pirms dažiem gadiem, tagad daudzreiz vairs neder. Galvenais, kas vajadzīgs vadītājam visur un vienmēr, ir gaiša galva, silta, atsaucīga, saprotoša sirds, darba mīlestība.

Izšķiroša nozīme ir apstāklim, lai visi vadītāji apgūtuļeņinisko darba stilu, lai viņos izveidotos tādas īpašības kā lietišķums, uzņēmība, tieksme pēc jaunā, progresīvā. Kur ir cieņā šie principi, tur būs arī organizētība, disciplīna, augsta atbildības sajūta par uzticētā uzdevuma izpildi, jo tur atzīst pieredzi un padomus, jaunākos teorijas atzinumus, lai labāk vadītu darbu un visās jomās to pilnveidotu.

Tāda ari — kā labi domāts padoms, kā domāt ierosinošs temats vadītājam bija iecerēta šī grāmata. Ja šeit izteiktās

domas lasītājs novērtēs, tās papildinās un liks lietā vadīšanas jomā, tad būs sasniegts mērķis, ko biju iecerējis, rakstot par vadītāja darba specifiku, kas ne vienmēr vēl tiek pienācīgi novērtēta.

Ikvienam vadītājam vajadzētu kļūt par īstu meistaru — profesionāli savā amatā, jo tikai ritmisks, spraigs viņa vadītā kolektīva darbs un aizvien lielāki sasniegumi var dot īsto apliecinājumu vadītāja sūtībai.

SATURS

Ievada vietā……………………………………………………….

I. Vēlreiz par ļeņinisko vadīšanas stilu………………………..

II. Vadītājs — kādam viņam jābūt?………………………………

III.  Vadīšanas metodes un vadītāja darba stils………………..

IV.Vadītāja loma pareizu savstarpējo attiecību veidošanā kolektīvā …………………………………………………………….

V. Pārvaldes aparāta darba organizācija…………………………

VI. Vadītāja autoritāte un vienkāršība…………………………..

VII. Kritika un paškritika vadītāja darbā……………………….

VIII. Vadītāja funkcijas plāna disciplīnas nostiprināšanā, darba un produkcijas kvalitātes paaugstināšanā…………………..

IX.Pārvaldes aparāta inženiertehnisko darbinieku darba efektivitātes paaugstināšana…………………………………..

X.  Kā racionālāk izmantot vadītāja darba laiku………………..

XI. Vadītāja darbība, izstrādājot un pieņemot lēmumus .

XII. Dienesta sanāksmes un apspriedes…………………………

XIII.  Vadītājs un darba disciplīnas nostiprināšana kolektīvā .

XIV.  Vadītāja iniciatīva, jaunā izjūta un zinātniski tehniskais Drogress …………………………………………….

XV. Vadītājs un sociālistiskā sacensība………………………..

XVI. Sociālpsiholoģisko faktoru ietekme vadīšanas procesā

Pēcvārda vietā…………………………………………………….

Эгон Эдгарович Следе

ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Рига «Авотс» 1983

На латышском языке

Обложка А. Липина

HE № 909 Egons Slēde

VADĪTĀJA DARBA PROBLĒMAS Redaktors R. Zīle

Mākslinieciskais redaktors V. Kovaļovs Tehniskā redaktore L. Ambaine Korektore D. Ergle

Nodota salikšanai 24.06.82. Parakstīta iespiešanai 29.11.82. JT 00929. Formāts 84X108/32. Tipogrāfijas papīrs № 1. Literatūras garnitūra. Augstspiedums. 8,19 uzsk. iespiedi.; 10,18 uzsk. kr. nov., 9,33 izdevn. 1. Metiens 12 000 eks. Pasūt. № 1084-3. Cena 70 kap. Izdevniecība «Avots», 226047 Rīgā, Padomju buiv. 24. Izdevn. № 656/R-52. Iespiesta Latvijas PSR Valsts izdevniecību, poligrāfijas un grāmatu tirdzniecības lietu komitejas tipogrāfijā «Cīņa», 226011 Rīgā, Blaumaņa ielā 38/40.

Slēde E.

300 Vadītāja darba problēmas: (pārdomas par saimnieciskā vadītāja darbu) — R.: Avots, 1983. — 155 lpp.

Content

Slēde Egons Vadītāja darba problēmas

IEVADA VIETĀ

i. velreiz par ļeņinisko vadīšanas stilu

II.  VADĪTĀJS — KĀDAM VIŅAM JĀBUT?

IV.  vadītāja loma

IX.   PĀRVALDES APARĀTA INŽENIERTEHNISKO DARBINIEKU DARBA EFEKTIVITĀTES PAAUGSTINĀŠANA

X.   KA RACIONĀLĀK IZMANTOT VADĪTĀJA DARBA LAIKU

XI.  VADĪTĀJA DARBĪBA, IZSTRĀDĀJOT UN PIEŅEMOT LĒMUMUS

XIII.  VADĪTĀJS UN DARBA DISCIPLĪNAS NOSTIPRINĀŠANA KOLEKTĪVĀ

XIV.   VADĪTĀJA INICIATĪVA, JAUNĀ IZJŪTA UN ZINĀTNISKI TEHNISKAIS PROGRESS

XV.   VADĪTĀJS UN SOCIĀLISTISKĀ SACENSĪBA

XVL SOCIĀLPSIHOLOĢISKO FAKTORU IETEKME VADĪŠANAS PROCESĀ

PĒCVĀRDA VIETA

SATURS