Тэмсен Вебстер

Упакуй и продай. Как метод «красной нити» помогает показать уникальность продукта и влюбить в него клиентов

Эту книгу хорошо дополняют:

Взлом маркетинга

Фил Барден

Сильный бренд

Элис Тибо, Тим Калкинс

Взаимная лояльность

Фред Райхельд, Дарси Дарнелл, Морин Бернс

Психология сарафанного радио

Йона Бергер

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Вебстер, Тэмсен

Упакуй и продай. Как метод «красной нити» помогает показать уникальность продукта и влюбить в него клиентов / Тэмсен Вебстер; пер. с англ. П. Шевцова. — Москва: МИФ, 2024. — (Ключевые идеи маркетинга).

ISBN 978-5-00214-666-6

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2021 by Tamsen Webster

This edition published by arrangement with Transatlantic Literary Agency Inc. and The Van Lear Agency LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2024

Слова, мадемуазель, — это только одежды, в которые рядятся мысли.

Агата Кристи, «Убийства по алфавиту»

Глупец блуждает, мудрец путешествует

Введение

Эта книга могла бы состоять всего из одного предложения: «Самый эффективный способ придать идее непреодолимую силу — придумать о ней такую историю, чтобы люди сами начали ее пересказывать».

Если вы уже знаете, как это сделать (или если ваша идея уже завоевала сердца людей), то можете дальше не читать. Благодарю вас за то, что выбрали эту книгу, но она вам не пригодится.

Если же вы понимаете, что ваша идея способна изменить жизнь, рынок или даже весь мир, но никто этого не видит… пока, то эта книга для вас. Я написала ее для тех, кто, как и вы, хочет, чтобы его идея перевернула мир. Для тех, кто, как и вы, считает свою идею более важной, чем они сами. Для тех, у кого их идея на первом месте и кто, как и вы, несмотря на мотивацию и готовность воплотить свою идею в жизнь, все еще не может донести до окружающих ее значимость.

Что делать, я уже сказала: придумайте о своей идее такую историю, чтобы люди сами начали ее пересказывать. Эта техника, которой я обучу вас в следующих частях книги, называется «красная нить».

Идеи помогают осмысливать происходящее

В Швеции и других Cкандинавских странах выражение «красная нить» означает суть чего-либо, сквозную идею, благодаря которой тема обретает смысл. Про красную нить обычно говорят, когда хотят прояснить что-нибудь. Например, вы можете спросить: «И какая тут красная нить?» И услышать в ответ: «Красная нить в том, чтобы побуждать не просто к действиям, а к долгосрочным переменам». Словом, «красная нить» — это метафора, к которой прибегают, когда хотят дойти до сути: «Что это такое?», «В чем смысл?». А за всеми подобными вопросами кроется еще один: «Почему это должно меня интересовать?»

У вашей идеи, то есть вашего продукта, бренда, бизнеса, услуг, которые вы предоставляете, — у всего этого есть красная нить. Это тот ментальный путь, который вы проделали, чтобы уловить суть идеи. И если вы хотите, чтобы ваша идея вдохновляла на настоящие, долгосрочные перемены, она должна быть так же понятна и для окружающих. Им нужно увидеть красную нить вашей идеи. Эта нить должна прослеживаться в ответах на вопросы о вашем бизнесе, продукте или бренде, когда клиенты заходят на ваш сайт, обсуждают с вами сделку, когда вы делаете для них презентацию, видеоролик в интернете или доклад на конференции. Главное — сделать так, чтобы люди поняли вашу идею и согласились с ней. Красная нить должна помочь им пройти не только через лабиринт других идей и вариантов, но и через лабиринт в их собственной голове. Красная нить вдохновит людей, и они начнут действовать в соответствии с вашим видением, в результате чего вы получите то, к чему стремитесь.

Метафора «красная нить» впервые появляется в древнегреческом мифе о герое — убийце монстров и знатоке лабиринтов. Вскоре вы поймете, что представляете собой современную версию этого героя.

Но сперва нужно найти то, что я называю «красной нитью» вашей идеи.

Эта «красная нить» и есть главная тема книги. Она дает четкие ответы на самые важные вопросы: в чем заключается ваша идея и почему она должна быть интересна людям? Позже я опишу процесс, позволяющий удостовериться, что ваша идея максимально эффективна. Я отвечу на все вопросы, которые аудитория (клиенты, покупатели, инвесторы) обычно задает, стремясь понять идею, причем задает как намеренно, так и не задумываясь о своей цели.

Как пользоваться этой книгой

Самое серьезное препятствие, мешающее побудить вашу аудиторию действовать, — это пробел между тем, что вы хотите рассказать о своей идее, и тем, что людям нужно о ней услышать. Чтобы начать действовать, нашему мозгу необходимо увидеть конкретную структуру, которая в итоге сводится к истории. Благодаря этой книге вы научитесь использовать пять основных структурных элементов истории, посредством которых выражается идея и любая иллюстрация этой идеи.

Книга состоит из трех основных частей.

Первая часть называется «Контекст», и в ней я расскажу о метафоре «красная нить» и о той «красной нити», которая является главной темой книги. Также мы подробно рассмотрим пять основных структурных элементов истории, с которыми будем работать на протяжении всей книги:

• Постановка ЦЕЛИ.

• Описание ПРОБЛЕМЫ, которая есть у определенной группы людей, но о наличии которой эти люди не знают.

• Раскрытие ПРАВДЫ, которая требует выбора.

• Определение ПЕРЕМЕНЫ, которую нужно совершить в мышлении или поведении.

• Описание ДЕЙСТВИЯ или действий, которые понадобятся, чтобы добиться этой перемены на практике.

Вы определите, где, с кем и ради какого желаемого результата будете использовать «красную нить», и тем самым положите начало ее созданию.

Вторая часть называется «Компоненты». В ней мы подробно поговорим о каждом из пяти структурных элементов «красной нити» и рассмотрим конкретные утверждения о вышеупомянутых цели, проблеме, правде, перемене и действии. Каждая глава второй части включает в себя определение одного из пяти перечисленных элементов, перечень критериев, которые необходимы, чтобы составить утверждение о каждом из них, и пошаговую схему, с помощью которой удобно формулировать подобные утверждения. В одной из глав второй части мы еще раз уделим внимание цели, так как это позволит работать с «красной нитью» в формате полного цикла.

В главах последней части, которая называется «Комбинации», я расскажу, как соединять утверждения о «красной нити» в формы, которые я и мои клиенты нашли наиболее полезными. Речь идет о кратких — всего на один абзац — изложениях, называемых «сюжеты о “красной нити”». Они связывают воедино всю вашу работу над утверждениями о «красной нити», а также о еще одном кратком изложении, которое должно состоять из одной фразы. Эта фраза — «сквозная “красная нить”» (с одной из таких началась эта книга). Наконец, в заключении мы поговорим о трех дополнительных интерпретациях и способах применения «красной нити», в числе которых есть, пожалуй, самое главное: как поиск «красной нити» вашей идеи помогает найти «красную нить» вашего «Я».

Где и как использовать «красную нить»

Подход, о котором вы узнаете из этой книги, я применяла в работе с сотнями идей и клиентов, включая самых скептически настроенных и относящихся к историям с большой опаской. (Я имею в виду вас, ученые и инженеры!) Этому подходу я обучила тысячи людей. Они использовали и продолжают использовать «красную нить» для самых разных видов взаимодействия, включая:

• маркетинговые рассылки и материалы;

• стратегические коммерческие переговоры;

• питчи и внутренние презентации;

• публичные презентации — например, ключевые тезисы, тематические обсуждения и семинары;

• фандрайзинг;

• написание книг и создание контента.

Каковы же результаты? Мои клиенты (и другие люди), применившие метод «красной нити», смогли привлечь миллионы долларов для своих исследований, стартапов и других видов деятельности. Десятки компаний использовали метод, чтобы сформировать базу для своего внутреннего и рыночного позиционирования. Более того, мой подход помог составить первичный план для написания многочисленных книг, которые впоследствии стали бестселлерами, а также для создания сотен презентаций, проводимых в разных обстоятельствах: начиная от планерок, выступлений на тему ключевых тезисов и заканчивая конференциями TED и локальными TEDx talks (на YouTube эти конференции собирали свыше 10 миллионов просмотров). Так что метод «красной нити» действительно поможет вам оказать на мир то влияние, которое соответствует вашему видению.

На протяжении всей книги я буду приводить примеры того, как другие работают с предложенным мной методом. В этих примерах будут отражены «красные нити», которые создали следующие люди и компании:

• Биологический стартап UrSure, основатели которого хотели улучшить свои презентации для инвесторов.

• Этнолог Триша Вонг, которая стремилась подготовить такое выступление для TEDx talk, чтобы затем ее пригласили на основную конференцию TED.com[1]. (И она этого добилась! На момент написания этого текста того же самого результата достигли еще шестеро моих клиентов.)

• Редакторский отдел и отдел по фандрайзингу одной некоммерческой медиакомпании, которой было необходимо согласие высшего руководства (и финансовая поддержка), чтобы получить помощь в осуществлении нового проекта.

• Писательница, спикер и коуч Линда Югелоу, которая хотела составить перечень главных тезисов, а затем на их основе написать книгу (что в результате и получилось).

• Коуч и карьерный консультант Трэйси Тимм, которая стремилась расширить свою аудиторию за счет изменения своей маркетинговой стратегии.

• Спикер, писательница и бывший член комедийной группы Second City Джуди Холлер хотела пересмотреть свои основные тезисы для выступлений, чтобы увеличить доход и получить возможность выступать на более престижных сценах.

• Специалист по стратегиям управления людьми, писатель и спикер Тэд Ма хотел таким образом поработать над своими идеями, касающимися темы лидерства, чтобы они существенно отличались от идей других представителей той же сферы деятельности.

В процессе чтения уделяйте внимание коротким саммари, с которых начинается каждая глава. Они отражают структуру главы и книги в целом. Эта книга сама по себе является иллюстрацией использования метода «красной нити» и, таким образом, поможет вам понять, как применить этот же подход с опорой на собственную значимую идею.

Создание уникальной, универсальной истории

Хорошие идеи не приходят в голову, их нужно создавать — шаг за шагом, выстраивая уникальную, но все же универсальную историю. Она объединит ваше уникальное видение мира с вашим уникальным подходом к своему делу. Ваша история должна формировать ту «красную нить», которой вы органично следуете каждый день.

Без «красной нити» история будет недостаточно ясной — как вам, так и другим. А наличие «красной нити» поможет всем частям истории и вашей идее принять форму, после чего внезапно изменится ваше восприятие мира. Порой такое случается раз и навсегда, как, например, с Архимедом, погрузившимся в ванну, или сэром Исааком Ньютоном, на голову которого упало яблоко. В подобные моменты вы начинаете видеть новые способы одержать верх над чудищами, с которыми сражаетесь, и осознаете, что вам под силу добиться перемен.

Тем не менее ваша история должна быть и универсальной, то есть такой, чтобы ее смог понять любой человек. Тогда историю можно будет рассказать в ясной для всех форме и соткать «красную нить» в сознании любого другого человека — как в ходе обычного разговора, так и в тексте книги.

Затем люди, как и вы, переживут важный момент, а именно — почувствуют, как сами побеждают своих чудищ вашими способами. Ваша идея поселится в их сердцах.

Таковы сила и возможности, заключенные в «красной нити». Что я чаще всего слышу от людей, которые используют этот метод, чтобы перейти от идей к действиям? «“Красная нить” действительно помогает».

Давайте же сделаем так, чтобы она помогла и вам.

Часть I. Контекст

Глава 1. История о красной нити

Цель. Превратите свою идею в действие (и вы сможете изменить мир).

Проблема. Есть огромная разница между тем, что вы хотите рассказать о своей идее, и тем, что о ней нужно услышать людям. Прежде чем воплощать идею, люди должны сначала понять ее и согласиться с ней.

Правда. Человеческий мозг использует определенную структуру, опираясь на которую обрабатывает идеи, принимает их и затем воплощает. Эта структура — история. Идеи живут в форме историй.

Перемена. Чтобы идея вдохновляла людей на действия — и помогала добиваться долгосрочных перемен, — нужно придумать такую историю о идее, которую люди сами будут пересказывать.

Действие. Чтобы придумать эту историю, вспомните, какое именно повествование об идее ваш мозг сформировал с самого начала. Оно и будет вашей «красной нитью».

Хорошую мелодию можно сыграть и на старой скрипке

Для каждой задачи — свой инструмент

Мы уже упоминали, что крылатое выражение «красная нить» появилось в древнегреческом мифе о Минотавре. Будущему правителю Афин Тесею, чтобы спасти город, предстояло непростое испытание: убить чудовище с телом человека и головой быка.

На этом трудности не заканчивались. После победы над Минотавром Тесею нужно было найти выход из лабиринта, в котором чудовище обитало. В лабиринте была полная темнота, и он отличался настолько сложным строением, что даже Минотавр не мог из него выбраться. То есть для Тесея поиск выхода был задачей не менее важной, чем сражение с чудовищем.

Что же предпринял Тесей? Он взял с собой по инструменту для решения каждой из проблем. Для борьбы с монстром у героя был меч, а чтобы не заблудиться в лабиринте — клубок красных ниток. Разматывая его, Тесей отмечал свой путь к чудовищу. Тесей убил Минотавра и благополучно нашел выход из лабиринта. Город был спасен.

Какое отношение эта история имеет к вашему бизнесу, бренду и тому, что вы предлагаете клиентам, — словом, к вашей идее? Самое прямое. В конце концов, лучшие идеи — это, как правило, те, которые помогают использовать новый способ, чтобы преодолеть старое препятствие (чудовище в лабиринте) или достичь поставленной цели (спасение города). Подобные идеи меняют мышление — как в небольших аспектах, так и в существенных. И все же то, из чего произрастают эти замечательные, революционные идеи (и способы их распространения), слишком часто кроется в чем-то темном и сложном, как тот легендарный лабиринт.

Когда ваша аудитория (покупатели, клиенты, инвесторы или кто-то еще, на кого вы стремитесь повлиять) услышит (прочитает или увидит) о «красной нити» вашей идеи, это будет ключевое событие, благодаря которому вам удастся побудить людей к действию. Однако прежде чем продемонстрировать им «красную нить», вы должны ее найти. Вам нужно, подобно Тесею, отследить путь, по которому вы шли от самого зарождения своей идеи.

Что же такое идея?

Однажды вы (или ваша компания) задались вопросами «Как бы мне сделать то-то и то-то?», «А что, если поступить так-то и так-то?», «Почему бы нам не предпринять такие-то шаги?». То есть вас, как и Тесея, впереди ждала битва с неким чудовищем. Вы задумались над упомянутыми вопросами, потому что видели препятствие, которое надо было преодолеть, потребность, которую нужно было удовлетворить, или цель, требовавшую достижения.

Держа в уме вопросы, вы искали ответы. Наблюдали за обстоятельствами, анализировали их. Обнаруживали разные способы решения проблемы. Возможно, даже пробовали некоторые из них. Однако по той или иной причине они оказывались неэффективными, по крайней мере для вас. Но однажды что-то изменилось. Вы стали смотреть на проблему по-иному или обратили внимание на один из нюансов, который до того дня не замечали. Теперь он казался настолько очевидным, что вы недоумевали: почему раньше это было непонятно ни вам, ни кому-то другому?! Словом, произошла некая перемена. Вас осенило. И вдруг появилась идея, подсказавшая, как действовать по-новому. На тот самый изначальный вопрос вы нашли ответ, до которого никто пока еще не додумался.

Возможно, у вас этот путь был длиннее описанного. А вопрос, может быть, не отличался какой-то конкретной формулировкой, а представлял собой лишь неосознанную тягу к поиску чего-либо. И ответ, наверное, не прозвучал в вашей голове как гром среди ясного неба; возможно, вы просто постепенно, медленно стали следовать тому пути, по которому идете сейчас. Но бьюсь об заклад, что все-таки был момент, когда вы внезапно осознали, что начали смотреть на происходящее по-новому. И перемена эта оказалась к лучшему.

Вот она — идея. Она является вашим ответом на вопрос, на который пока еще никто не нашел ответа или же нашел, но ответ оказался недостаточно полным.

Идея — это новый способ победить чудовище. Другие люди тоже смогли бы использовать ваш способ, чтобы одолеть то же самое чудовище; вам нужно только обучить их. Возьмем, к примеру, мессенджер Slack. Он стал новым средством общения для компаний и решил проблему электронных писем, которые, в свою очередь, когда-то стали новым способом преодоления трудностей, связанных с бумажными служебными записками и совещаниями. Для многих руководителей книга выступавшего на конференции TED Саймона Синека «Начните с вопроса “Почему?”» (Start with Why)[2] послужила новым способом посмотреть на то, как «побуждать людей к действию». А кольцо с бриллиантом когда-то стало новым для пар способом показать свою готовность быть верными друг другу до конца жизни. (Чуть позже остановимся на этой теме подольше.)

У вас тоже есть идея, и следующий шаг — рассказать о ней. Но именно на этом этапе и возникают трудности.

Первая проверка, которую многие идеи не проходят

Вы наверняка слышали о конференциях TED talks. Они представляют собой ряд выступлений продолжительностью от 3 до 18 минут на тему «идей, достойных распространения». Посмотреть их можно в интернете. Эти выступления — один из множества путей, с помощью которых разные люди, в том числе и вы, могут рассказывать о своих идеях широкой аудитории.

Я четыре года проработала исполнительным продюсером TEDxCambridge — одного из самых крупных проектов, созданных на основе бренда TED talks. В этом качестве, а также в рамках моей нынешней деятельности как специалиста по стратегическому развитию этого проекта я регулярно просматриваю заявки кандидатов на участие в конференциях TED talks. Форма, которую должны заполнить кандидаты, начинается с задания: «Объясните свою идею в одном предложении длиной не более 140 знаков».

Увы, уже на этом этапе мечты многих людей, стремящихся выступать на TED talks, умирают. Почему? Потому что для большинства эта задача оказывается невыполнимой. Они не могут рассказать о своей идее хотя бы так, чтобы мы, организаторы, поняли ее и захотели узнать подробности. Им не удается объяснить, почему их идея отличается новизной и представляет собой более точный ответ на какой-то важный вопрос или является оружием, способным победить давно существующего монстра. Среди сотен заявок мы едва находим одну, которая соответствует нашим стандартам с первых же строк.

Просто вдумайтесь: все эти претенденты — состоявшиеся ученые и исследователи. Разговорам о результатах труда всей своей жизни они любят посвящать большую часть собственного времени. Никто не знает об их идеях столько, сколько они сами. У них есть ответы на все важные вопросы. И тем не менее эти люди неспособны рассказать о своих идеях. По крайней мере, они не могут сделать это кратко и выразительно. Зачастую, читая их заявки, мы с коллегами даже не понимаем, в чем заключается идея того или иного кандидата! Более того, мы не видим ни одной причины, по которой нам (или нашей аудитории) эти идеи должны быть интересны.

То же самое я наблюдаю и в сфере бизнеса. Я уже 25 лет работаю над коммуникативными стратегиями и стратегиями развития брендов и сотрудничала с огромным числом организаций. Среди них и некоммерческие, и коммерческие, и стартапы, и компании из списка Fortune 500, а иногда даже из Fortune 10.

Такие же трудности я замечаю и у своих клиентов, с которыми работаю индивидуально: основателей, исследователей, идеологов бизнеса.

Снова и снова отличные, важные идеи остаются в головах тех, кто их придумал, и умирают в тот момент, когда нужно рассказать о них публике.

Почему? Дело в том, что самой идеи недостаточно, даже если она замечательная. Нельзя ограничиваться знанием о новых способах одержать верх над чудовищем. Необходимо нечто большее. Нужно разобраться в тех сложных путях, посредством которых люди смогли бы понять вашу идею и согласиться с ней. Надо показать, как найти выход из лабиринта, подобно Тесею, который использовал для этого красную нить. Это единственный метод, способный побудить аудиторию к действию и помочь вашей идее (а также всем вашим надеждам и мечтам, связанным с ней) выжить.

Позже мы поговорим об этом лабиринте подробнее, но сначала уделим внимание идее.

Проверка от TEDx: в чем ваша идея?

Кажется, я понимаю. Вы, наверное, думаете, что к вам все написанное выше не относится. Если после моего предупреждения в самом начале книги вы все-таки продолжили чтение, то, вероятно, считаете, будто ваша идея настолько хороша и ясна, что люди поймут ее (и вашу) ценность с первого раза. Возможно, вы думаете, что даже поверхностное знакомство с вашей идеей сможет изменить мышление и жизнь людей навсегда.

Может, и так. Проверим? Подвергнем идею тесту по методу TEDx.

Возьмите ручку и лист бумаги и представьте, что разговариваете не просто с тем, кого хотели бы убедить в значимости своей идеи, а с тем, кого вам в этом убедить необходимо. Это может быть ваш потенциальный клиент. Или инвестор. Или издатель. Этот человек пока не знает о вашей идее ничего. Допустим, вы начинаете разговор, и он спрашивает: «Итак, в чем же ваша идея?»

Практическое задание. Запишите свой ответ на этот вопрос.

Недостаточно обдумать идею (мысли вам солгут). Напишите. О своей идее. Прямо сейчас.

Я подожду.

А теперь, глядя на свои записи, ответьте на следующие вопросы:

• Вы описали идею одним предложением?

• В предложении не больше 140 знаков?

• Использованы ли в нем только те слова, которые легко поймет любой человек, ничего не знающий о вашей идее?

• Описано ли в этом предложении то, чего хочет ваша аудитория?

• Согласится ли ваша аудитория с тем, что действительно хочет того, о чем идет речь в вашем предложении? Выразит ли она согласие вслух? А перед коллегами или друзьями?

• Указано ли в предложении то, о чем ваша аудитория еще никогда не слышала?

Приведенные вопросы необходимо задавать. Это нужно, чтобы вы поняли, ясна ли ваша идея, актуальна ли и достаточно ли необычна, чтобы побудить людей узнать подробности. У идеи будет надежда на успех, если на каждый из перечисленных выше вопросов вы ответили утвердительно. Если же хотя бы на один из них вы ответили «нет», то аудитория, скорее всего, заблудится в том лабиринте, в центре которого находится ваша идея. Это значит, что люди не захотят узнать подробности. И уж точно не ощутят желание действовать. Они просто вежливо кивнут и пойдут по своим делам.

Не отчаивайтесь. Когда дочитаете эту книгу, вы уже будете настолько хорошо знакомы с собственной идеей и способами ее продвижения, что сможете сформировать четкое, выразительное и интригующее предложение, которое вдохновит ваших потенциальных клиентов и подтолкнет к действиям. Это будет вашей «сквозной “красной нитью”».

Лабиринт разума

Увы, есть плохая новость: по словам Джералда Залтмана, профессора Гарвардской школы бизнеса, процесс принятия решений у человека происходит на 95% бессознательно[3]. Мы делаем выбор в пользу того или иного варианта «вслепую», даже не имея представления, что именно решили. Находясь в поисках прорывной идеи или инновации, вы не тратите время на размышления о том, как вы об этом думаете. Ваш мозг просто посылает вам сообщение: «Да, это то, что нужно!» или «Нет, попробуй что-то другое».

Причина такова: когда вы пытаетесь решать проблемы, добиваться целей и находить новые ответы на старые вопросы, мозг как бы блуждает в лабиринте, который вы не видите, но чувствуете. Это выражается в том, что разум «крутится» вокруг какого-то препятствия или никак не может «дотянуться» до решения поставленной задачи. Да, вы неспособны увидеть этот лабиринт, и именно поэтому, когда у вас в голове вдруг, что называется, загорается лампочка, это вас очень удивляет.

Вы знаете, что обнаружили правильный ответ. Но как вы к нему пришли?

Изучить путь, который приводит к появлению идеи, критически важно, потому что как раз его и хотят узнать люди, когда слышат о вашей идее. «Как вы к этому пришли?» — вот что они подразумевают, когда спрашивают, почему вы считаете свою идею хорошей и полезной для них.

Проблема в том, что на этот вопрос мы зачастую отвечаем с позиции человека, уже прошедшего через упомянутый лабиринт. Немалая его часть была скрыта от нашего сознания, и потому многие из нас даже неспособны понять, что именно в лабиринте и начинался процесс зарождения идеи. Вот почему, друзья мои, так много идей заканчивается провалом. Мы пытаемся объяснить людям, как убить чудовище, но говорим об этом с точки зрения того, кто уже нашел выход из лабиринта. То есть выступаем в роли эксперта.

Такая роль — настоящее проклятие. Порой почти буквально. «Проклятие знания» — так сначала экономисты, а потом и психологи стали называть состояние, которое можно описать следующим образом: «Как только мы получаем новые знания, нам становится трудно вспомнить, каково было этими знаниями не обладать»[4].

Ваша аудитория не может знать того, что знаете вы. Можно, конечно, сказать ей, что вы уже поняли, как решить их проблему. Или что вы уверены в высокой эффективности найденного вами решения. Но огромная разница между тем, чтобы услышать об очень действенном способе, и тем, чтобы самостоятельно понять, в чем заключается его действенность. Особенно когда речь идет о получении новой информации. Математик Блез Паскаль когда-то сказал: «Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим»[5]. Иными словами, людям не нужен просто ответ. Им нужен их собственный ответ. Они хотят дойти до вашей идеи сами.

И у них получится, если дать им «красную нить».

Возьмем, к примеру, моих клиентов, основателей стартапа под названием Solstice и его пользователей в Калифорнии. Solstice занимается отопительным оборудованием, работающим на солнечной энергии. Клиенты компании могут меньше платить за отопление и не причинять вреда окружающей среде. При этом у людей нет необходимости индивидуально вносить плату за солнечные батареи и сопутствующее оборудование. Вопрос, с которым клиенты обращались в компанию Solstice: «Как вы сможете помочь нам сэкономить на коммунальных услугах?» Сложность была в том, что такого рода экономия труднодостижима, а само обещание — уменьшить коммунальные платежи без какого-либо риска — звучало слишком хорошо, чтобы в него поверить.

Однако, проведя простую аналогию с карпулингом[6], мы помогли потенциальным клиентам компании Solstice понять идею о том, чтобы вместе использовать солнечную энергию: если хотите сэкономить деньги, надо помнить, что сила в количестве (буквально). Пользуясь энергией солнца совместно, люди получают ее за меньшую цену. Наш подход дал потенциальным клиентам Solstice возможность связать свой вопрос («Как вы сможете помочь нам сэкономить на коммунальных услугах?») с понятным для них же ответом: «Надо пользоваться солнечной энергией совместно, по аналогии с карпулингом». Компания Solstice им в этом помогла.

Чтобы убедить кого-то в нужности вашей идеи, особенно если она существенно отличается от нынешнего мировоззрения и поведения вашей аудитории, зачастую надо стремиться к тому, чтобы люди согласились с вашей идеей в крупном масштабе. На этом этапе как раз и следует пустить в ход «красную нить». Вместо того чтобы ожидать (или надеяться), что публика каким-то образом самостоятельно преодолеет путь, ведущий к согласию с вашей идеей, лучше дайте им то, что послужит для их разума картой, помогающей найти правильную дорогу. Более того, «красная нить» дает людям возможность согласиться сначала с не очень масштабными концептами. Вы сможете разделить длительное ментальное путешествие на короткие этапы, которые аудитории будет проще преодолеть.

Универсальная карта: история

Сейчас вы, возможно, думаете: «Погодите-ка. То есть я должен предоставить людям путеводитель по лабиринту, из которого я нашел выход? Но ведь я о нем ничего не помню и в данный момент не вижу этот лабиринт».

Именно. Это, конечно, плохая новость. Но есть и хорошая: существует такой путь к выходу из лабиринта, который эффективен всегда. Львиная доля процесса принятия решений, на 95% происходящего бессознательно, уже изучена: мы знаем, как мозг осмысляет новую информацию. Знаем, что он пытается найти и как обрабатывает то, что находит. Понять это нам позволяет карта, то есть история.

История — это и есть карта того самого лабиринта.

Получая новую информацию, мозг начинает обрабатывать ее как историю. Он распознает действующие лица. Определяет, какова мотивация каждого из них. Предугадывает варианты развития событий на основе того, что уже знает о мире. Причем мозг делает все это, даже когда новая информация получена не в виде повествования вроде «жили-были такие-то…». Заполняя шаблоны истории новыми данными, вы таким образом осмысляете происходящее вокруг вас. «Почему со мной случилось что-то хорошее? Потому что я усердно трудился!» (Я герой!) «Почему происходит плохое? Потому что вон тот человек настроен против меня!» (Он злодей!)

А вот еще более приятная новость: поскольку вы теперь знаете о мозге то, что написано выше, у вас появилась уникальная возможность — удостовериться, что вы способны ответить не только на те вопросы, которые ваша целевая аудитория обычно задает вслух (например, «В чем ваша идея?» и «Почему это должно быть нам интересно?»). Вы сможете дать ответ и на то, о чем она желает поинтересоваться неосознанно и чем определяется степень ее удовлетворенности вашими ответами.

Какие неосознанные вопросы я имею в виду? Об этом, к счастью, уже известно. Согласно результатам исследования, в ходе которого специалисты изучали мозг младенцев, детей младшего возраста[7] и взрослых людей, те концепты, на которые все мы обращаем внимание, которым обучаемся и которые запоминаем, одинаковы[8]. Если точнее, мы фокусируем внимание на людях (персонажи), на том, что они делают (действия), почему они это делают (мотивация) и что получается в результате (последствия). Оказывается, это как раз типичные элементы любой истории! Наш мозг запрограммирован на то, чтобы задавать вопросы, помогающие создавать историю, которая имеет для нас определенный смысл.

Но не переживайте! Необязательно становиться профессиональным писателем (или специалистом, изучающим работу мозга), чтобы понять, как эффективно и осмысленно делиться идеями со своей целевой аудиторией. Простая структура, которую я вам подробно объясню, позволит ответить на все вопросы ваших потенциальных клиентов — как осмысленные, так и неосознанные — и создать вашу собственную «красную нить».

Упрощение структуры истории

Пожалуй, способов описать и сочинить историю существует столько же, сколько и самих историй. Наберите в поисковике: «Как рассказать историю?» — и найдете множество (по большей части бесполезных) ответов. Вероятно, один из самых простых вы уже слышали: «У истории есть начало, середина и конец». Что ж, перефразируя слова одного моего коллеги, умеющего создавать истории, у куска веревки тоже есть и начало, и середина, и конец![9] Всего лишь зная, «что есть» у истории, невозможно понять, как ее правильно рассказывать.

Наверное, вы слышали еще и о «пути героя» — знаменитом «мономифе», или универсальной истории, названной так потому, что она проявляется снова и снова на протяжении всей истории человечества, почти в каждой культуре и в рамках любой эпохи. Трудность, по крайней мере для меня и тех постоянно занятых людей, с которыми я работаю, заключается в том, что большая часть людей не обладает ни временем, ни достаточным терпением для того, чтобы наполнить информацией все 12 (!) слагаемых упомянутой выше универсальной истории. К тому же она, несмотря на свою повторяемость и заключенную в ней силу, не подходит в качестве базы для любой истории, а это значит, что применение структуры «путь героя» ограничено по определению. Героический миф представляет собой повествование, которое вашему мозгу приятно слушать, однако последний не стремится придумывать подобную историю автоматически — мозгу нужно нечто еще более простое.

Стараясь понять, как создавать именно такие, простые истории, я искала ответы во всех аспектах, относящихся к темам «история» и «повествование», включая: написание художественных и нехудожественных текстов, создание сценариев и пьес, публичные выступления и презентации, работа над маркетинговой и коммерческой коммуникацией, изучение функционирования мозга, теория обучения, поведенческая экономика и так далее. Прочитала тысячи страниц. Опробовала десятки способов и моделей, причем не только на своих идеях, но и на идеях моих клиентов и участников конференций TEDx.

Какова была цель? Найти способ, позволяющий структурировать историю так, чтобы она:

1) была достаточно простой и ее смогли понять, запомнить и применять занятые люди;

2) была достаточно гибкой для использования во множестве разных ситуаций;

3) все еще обладала наиболее важными элементами и преимуществами типичной истории.

Спойлер: ни одного способа, отвечающего этим трем критериям, я не нашла.

И поэтому решила его придумать.

Помните, ранее я говорила об особых составляющих истории? Тех, о которых помним мы все и которые помогают нам, как показали результаты исследования, осмыслять мир? Совместив это исследование со своим, в ходе которого мной были изучены самые часто встречающиеся слагаемые хороших историй, я обнаружила совпадения. Конечно, существует множество способов охарактеризовать элементы, которые встречаются и в историях, созданных мозгом, и в историях, сочиненных путем повествования. Мой опыт подсказывает, что «красная нить» — самый простой путь объединения первого со вторым.

Опробовав свой подход в рамках работы с сотнями клиентов (и на данный момент с миллионами зрителей), я упростила типичную историю и сократила число ее главных составляющих до пяти. Они идут в следующем порядке:

• Постановка ЦЕЛИ. Действие истории начинается, когда нам удается выяснить, чего хочет тот или иной человек.

• Описание ПРОБЛЕМЫ, которая есть у тех или иных людей, но о наличии которой они не знают. Благодаря этому создаются конфликт и напряжение, являющиеся двигателями любой активности.

• Раскрытие ПРАВДЫ, которая убеждает людей, что бездействовать нельзя, так как из-за этого достижение цели оказывается под угрозой. (В историях это обычно называют «момент истины», «центральная точка» или «кульминация».) Такое открытие заставляет человека сделать тот или иной выбор.

• Принятие решения о ПЕРЕМЕНЕ. Это результат выяснения правды. Решение определяет, каким будет финал — хорошим или плохим.

• Переход к ДЕЙСТВИЮ. На этом этапе человек выполняет конкретные шаги, чтобы добиться перемены в реальности.

Цель. Проблема. Правда. Перемена. Действие. Эти пять элементов — ответы на вопросы, которые ваш мозг, как и мозг любого другого человека, задает, пытаясь разузнать что-либо об идеях. Именно слова об этих пяти слагаемых необходимо услышать мозгу каждого из нас, чтобы та или иная идея обрела в нашем сознании разумные очертания и мы смогли найти красную нить из шведского крылатого выражения.

Цель. Проблема. Правда. Перемена. Действие. Именно эти пять факторов необходимо зафиксировать вашему мозгу, как и мозгу любого другого человека, чтобы придумать историю, которую он будет рассказывать сам себе. Благодаря ей человек начнет понимать вашу идею, согласится с ней и начнет действовать с опорой на нее.

Цель. Проблема. Правда. Перемена. Действие. Эти пять ключей необходимо обнаружить вам, чтобы затем предоставить их своей аудитории, которая сможет преобразовать вашу идею в действия.

А теперь самая приятная новость: у вас уже есть ответы на все вопросы, касающиеся вашей идеи. Откуда же взялись эти ответы? Дело в том, что, поскольку ваш мозг запрограммирован на поиск историй, он уже задал все эти вопросы об идее и ответил на них. Ваша идея — это результат той истории, которую создал мозг, чтобы достичь цели.

У каждой идеи есть своя история, потому что любая идея — это и есть история. Точнее говоря, «красная нить». Пришла пора поработать над вашей «красной нитью».

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Прежде чем искать свою «красную нить»:

записали ли вы свой ответ на вопрос «В чем ваша идея?» (Держите этот написанный на бумаге ответ под рукой — позже он вам понадобится!)

Глава 2. Применение, последствие и аудитория

Цель. Придумайте историю о переменах, которую люди сами будут пересказывать (а вы, таким образом, сможете переключиться с идеи на действия и, может быть, даже измените мир).

Проблема. У вашей идеи есть своя история, к тому же ваша идея сама представляет собой историю. Однако истории и идеи не одно и то же. Способов, позволяющих рассказать о вашей идее, всегда больше одного.

Правда. Повествование движется под влиянием конкретных обстоятельств. То, что вы говорите о своей идее, зависит от того, к кому вы обращаетесь и чего хотите добиться.

Перемена. Найдите историю, которая подходит для конкретной ситуации.

Действие. Определите, каковы способы применения вашей идеи, ее последствия и аудитория.

Когда меняется музыка — меняется и танец

Одна идея и бесконечное множество историй

Если хотите от людей действий, вам нужно придумать такую историю о своей идее, которую люди захотят пересказывать. Вы уже знаете, что у вашей идеи есть своя история, поскольку идея сама является историей — той самой, которую ваш мозг сформировал об этой идее с самого начала. Но способов рассказать историю всегда больше одного.

Наверняка вы слышали фразы наподобие «все собаки — животные, но не все животные — собаки». То же самое верно для историй и идей. У вас может быть одна идея, но целый ряд историй, скрытых посланий, позволяющих людям узнать о вашей идее. Как однажды заметила великая писательница Агата Кристи, «слова… это всего лишь одежды, в которые рядятся мысли». Неважно, хотите ли вы преобразовать свою идею в определенный продукт, услугу или книгу, — сперва необходимо сказать о ней или написать.

К сожалению, важным, прекрасным идеям, существующим в вашей голове, слова служат весьма некачественной заменой. Даже очень хорошо подобранные, слова никогда не передадут в полной мере всего того, что собой представляет идея, что она делает и может сделать. Вам дано лишь приблизиться к этой полноте выражения, и именно в такие моменты нужно пускать в ход послание.

Ваше послание — это слова, которые вам необходимо сказать о своей идее, когда вы будете обращаться к аудитории, чтобы добиться конкретного результата.

Я часто говорю клиентам: подумайте о своей работе и представьте, будто она — это ваша идея, которую нужно выразить. Допустим, вы беседуете с таким же специалистом, как вы. Он — это ваша аудитория. Вы стремитесь расположить его к себе (то есть хотите добиться какого-то конкретного результата от своей аудитории). Как в такой ситуации вы описывали бы свою работу? Наверное, использовали бы много терминов, понятных лишь специалистам. К тому же вы оба смогли бы обсудить некоторые весьма специфические аспекты той сферы деятельности, в которой трудитесь. А теперь представьте, что ваша аудитория — это шестилетний ребенок, который из любопытства спрашивает, чем вы занимаетесь (в этом случае вашим желаемым результатом будет достижение понимания). Насколько по-иному в подобной ситуации вы стали бы описывать свою работу? Думаю, вы выбрали бы гораздо более простые выражения и концепты. В обоих описанных случаях ваша работа остается одинаковой, а послания существенно различаются.

Послание — это одежды, в которые вы облачаете «невидимую сущность» своей идеи в зависимости от выбранной аудитории и ожидаемого результата.

Учитывая это, хочу сообщить вам хорошую и плохую новости. Начну со второй: у вас может быть одна идея, но связанных с ней посланий всегда должно быть больше одного. Не существует такого типа обращений к аудитории, который можно было бы считать универсальным. (Стоит отметить, что «универсальный», как правило, означает «ни к чему не подходящий в полной мере»!)

Каждый раз, когда вам потребуется использовать свою идею, чтобы получить новый результат, вам придется «надеть» на нее какое-то новое послание, так же как вам нужно выбирать разные комплекты одежды в зависимости от того, что вы собираетесь делать: хорошенько потренироваться или сходить куда-нибудь вечером с друзьями. Всякий раз, когда вы обращаетесь к новой публике или даже когда прежняя уже готова начать действовать, будучи вдохновлена вашей идеей, необходимо придумывать новое послание — такое, которое люди примут в качестве ответа на новые вопросы, возникшие в их сознании.

Теперь хорошая новость. Когда вы сформулируете послание, связанное с вашей идеей, подходящее для достижения определенного результата и обращения к конкретной аудитории, вы обнаружите следующее:

• Вы всегда сможете найти правильную версию своей идеи, которую можно будет встроить в рамки послания. Это та самая «красная нить», которая с высокой долей вероятности поможет достичь желаемых последствий.

• Вы начнете еще лучше понимать истинные очертания своей идеи, а значит, вам будет легче ее «переодевать», чтобы обратиться к другим аудиториям и получить новые результаты.

Как вы, наверное, уже догадались, свою «красную нить» вы найдете, определив, какая аудитория подходит для вашей идеи и желаемого результата. Как сделать это проще всего? Решить, каким будет самый первый сценарий применения вашей идеи. Подумайте, где и как вы станете ее использовать.

Шаг 1. Выберите вариант применения своего послания

Найти применение для своего послания не так уж трудно. Спросите себя: «Где мне необходимо рассказать о своей идее?» Для выполнения упражнений из этой книги вам понадобится формулировка вашей идеи, которую вы записали, когда проходили тест от TEDx в первой главе.

Один из моих клиентов — биологический и биотехнический стартап UrSure, который базируется в городе Кембридже, штат Массачусетс, — разрабатывает простые тесты, позволяющие врачам понимать, принимают ли их пациенты назначенные лекарства. Компания очень молодая, поэтому ее основатели всякий раз вынуждены снова и снова рассказывать о своем продукте. Они общаются с потенциальными клиентами и стараются привлечь инвесторов, приглашая их на свой сайт. Компания также может высылать определенные материалы врачам и пациентам для ознакомления. Сотрудничая с UrSure, мы решили, что началом работы над «красной нитью» будет составление плана первичного общения с потенциальными партнерами.

Вам и вашему бизнесу могут пригодиться многие другие сценарии применения идей.

Маркетинговая информация и материалы:

• домашняя страница сайта;

• страница «О компании»;

• «Белая книга»[10];

• описания компании в соцсетях;

• концепция позиционирования;

• описание уровня рынка.

Стратегические переговоры о продажах:

• первое совещание или созвон;

• переговоры или презентация с участием лиц, принимающих решения, или технических руководителей;

• заключительное выступление перед инвесторами;

• исполнительное резюме проекта;

• маркетинговая презентация.

Питчи и презентации:

• первый этап, презентация на тему «О компании»;

• привлечение инвесторов;

• тематическое обсуждение;

• доклад-презентация;

• воркшоп;

• внутренние переговоры о принятии на себя ответственности или получении ресурсов.

Привлечение финансирования:

• материалы и презентации для фандрайзинга;

• заявки на заключение сделок;

• первичные переговоры;

• запрос на финансирование.

Книги:

• краткое содержание книги или авторская заявка;

• аннотация.

Вариантов много! Но сейчас надо выбрать что-то одно, с чем вы будете работать. Поверьте, первый раз искать свою «красную нить» будет намного проще, если для начала вы сфокусируете внимание только на одном способе применения вашей идеи. Найдя «красную нить» для какой-либо одной версии вашего послания, вы с легкостью подберете ее варианты и для всех остальных версий.

Практическое задание. Вместе с коллегами обсудите разные способы применения вашей «красной нити». Выберите один, с которого начнете работу.

Когда вы знаете, что именно создаете, вы готовы к следующему шагу.

Шаг 2. Определите результат, который должно обеспечить ваше послание

Не забывайте, что послание состоит из слов о вашей идее, которые нужно сказать аудитории, чтобы добиться конкретного результата. Это можно представить следующим образом: вам надо решить, к какому действию должно привести ваше рассказывающее об идее послание. В конце концов, это единственный путь, который позволит вам понять, эффективно ли ваше послание. Побудило ли оно людей к действиям, которые вам нужны? Эти действия мы будем называть последствием. Последствие — это то, что должно, в соответствии с вашим намерением, случиться как результат вашего послания и повлиять как на вас, так и на вашу аудиторию.

В ходе нашей совместной работы основатели UrSure выбрали одну из сфер применения идеи — первичные переговоры с потенциальными партнерами — и нацелились на следующее последствие: «прийти к соглашению о создании демонстрационной или пробной версии продукта». Учитывая подобные применение и последствие, основатели понимали, какую задачу должно было решить послание, и получили возможность оценивать, насколько эффективным оно окажется.

Практическое задание. Запишите последствие, которого хотите добиться с помощью своего послания в процессе взаимодействия с аудиторией. (Должна ли она купить у вас что-либо, нанять вас, согласиться на встречу, поддержать и т. д.?)

Обратите внимание: вашу аудиторию мы определим в рамках следующего шага. Я обнаружила, что людям больше нравится думать о том, чего они хотят достичь, нежели о том, с кем им надо пообщаться для достижения цели. Поэтому я обычно советую начинать с работы над определением желаемых последствий. Тем не менее в качестве начального этапа временами проще сосредоточиться на поиске своей аудитории. Можете выбирать тот вариант, который вам подходит. Если хотите, пропустите первые два шага и начните с третьего.

Шаг 3. Определите аудиторию, которой подходит ваше послание

Даю подсказку: вашей аудиторией не могут быть все люди. Это попросту невозможно.

Ваша идея и послание, необходимое для ее распространения, предназначены тем, кто:

• знает, что у них есть некая трудность (которую можно преодолеть с помощью вашей идеи, даже если они об этом пока не слышали);

• настойчиво задает тот или иной вопрос (на который отвечает ваша идея, даже если люди пока об этом не знают).

Повторяю: в эти категории не могут входить «все».

Хотя я вас понимаю. Считая свою идею необычной и значимой, вы хотите, чтобы о ней услышало как можно больше людей. Чтобы этого добиться, нужно понять концепцию, которую Билл Шлей называет универсальным парадоксом коммуникации[11]. Я описываю его так: чем уже область приложения ваших усилий, тем масштабнее результат.

Универсальный парадокс

«Погодите, как это так? — спросите вы. — Если сосредоточиться на работе с меньшим числом людей (и, соответственно, сделать свое послание более узкопрофильным), как же в таком случае можно добиться отклика от более многочисленной аудитории?»

Очень просто. Все дело в ясности. Когда вы фокусируете внимание на одной группе людей или даже одном человеке, вы четко понимаете, что и как нужно говорить. Можно посмотреть на это следующим образом. Вспомните, что вы чувствуете, когда настраиваете приемник, чтобы поймать определенную частоту. Наверняка случалось так, что, сначала попадая на диапазон нужной вам станции, вы вдруг нечаянно уходили чуть дальше, а потом снова старались вернуться… и слышали помехи. Обрывки звуков. Вроде бы что-то слышно… но не очень. Занятие невеселое. Особенно если приходится управлять очень мелким переключателем, от малейшего движения которого зависит, сможете ли вы от раздражающего «ш-ш-ш» и отсутствия отчетливых звуков перейти к приятным, очень милым нотам яхт-рока. (Ладно, может быть, вы любите какой-нибудь другой жанр.)

И вот в один прекрасный момент — бац. Наконец-то слышится музыка, громкая и отчетливая. Ах.

Вы поймали волну этой радиостанции, потому что ее трансляция идет на конкретной частоте. Раз вы слышите станцию, значит, вы смогли настроить на нужную частоту свой приемник. Вы узнаёте станцию по конкретным звукам.

Так же работает вышеупомянутый универсальный парадокс. Если пытаться адресовать свое послание множеству людей (или передавать сразу на многих частотах), то оно потеряет свою силу. Никому не захочется слушать помехи. И никто этого делать не будет. Люди просто выключат ваше послание и станут искать что-то поинтереснее.

Помните: ваше послание всегда представляет собой описание вашей идеи для определенной аудитории и, таким образом, позволяет добиться определенного последствия.

Значит, если вы хотите получить отклик от очень большого числа людей, нужно сосредоточиться на конкретной, ограниченной аудитории.

Выберите конкретную аудиторию

Самый простой способ найти свою аудиторию — подумать, к какой категории она принадлежит, то есть какие люди в нее входят или какими общими особенностями они, на ваш взгляд, обладают. Кстати, категорию можно узнать по тем словам, которыми вы уже привыкли описывать своих потенциальных клиентов (не забывая о том, что к их числу не могут относиться все люди). Вот несколько примеров:

• лица, принимающие решения,

• владельцы бизнеса,

• инвесторы,

• родители,

• любители компьютерных игр,

• и так далее.

Можно использовать довольно обобщенные названия, примерно как приведенные выше, или что-то более узкопрофильное. Например, вместо «продавцы» вы можете выбрать «успешные менеджеры из сферы продаж», чтобы обозначить свое желание обращаться конкретно к тем, кто руководит продавцами. У моих клиентов — основателей компании UrSure — публика разношерстная. Им нужны, во-первых, инвесторы для получения финансовой помощи и, во-вторых, медицинские организации для совместной деятельности, благодаря которой можно будет тестировать и применять продукцию компании. К тому же необходимы врачи, чтобы проверить то, что предлагает UrSure, и затем принять это на вооружение. Компания выбрала подготовить послание о своей идее для первичных переговоров, которые должны привести к такому последствию, как соглашение о демонстрационной или пробной версии продукта. Именно поэтому основатели UrSure решили сосредоточиться на аудитории, которую назвали «потенциальные партнеры в медицинских организациях».

Иногда можно упростить задачу, мысленно нарисовав портрет того конкретного человека, которому подойдет ваше послание. Это может быть как реально существующая личность, так и некий аватар (тот, кто олицетворяет вашу идеальную аудиторию). Нередко мои клиенты дают идеальному образу своего потенциального клиента имя. Это позволяет провести эффективную проверку «красной нити», потому что можно представить, как именно «Крис» (или «Джордан», или «Дэйо») на эту «нить» отреагирует.

Если за образом идеального представителя вашей аудитории скрывается реальный человек, то, очевидно, можно использовать его настоящее имя. Кстати, вполне возможно, что наиболее подходящая для вас аудитория состоит из людей, которые похожи на вас в молодости, когда у вас была некая проблема и вы искали ее решение — то самое, которое сейчас уже вами найдено! В подобном случае можете дать мысленному образу потенциального клиента свое имя или один из его вариантов (например, «Тэмсен-младшая»). Если же вы представляете аудиторию в виде аватара, подумайте, какое имя можно было бы ему дать, чтобы оно достаточно легко вызывало у вас мысли об этом образе. Одна из моих клиенток выбрала для своих идеальных будущих клиентов общее имя «Шондра», потому что оно ассоциировалось у нее с теми друзьями, которые, как она считала, смогли бы получить от ее послания наибольшую пользу.

Практическое задание. Напишите, к кому обращено ваше послание. Сделайте так, чтобы оно было и простым, и в то же время особенным. (Не пишите, что послание обращено ко всем людям!)

Для удобства представьте, что адресуете послание конкретному человеку или определенной категории людей. Можете дать этому человеку или категории имя.

«Что, если придется разговаривать с одной категорией людей о какой-то другой?»

Бывает так, что необходимо поговорить с одной частью своей аудитории о другой ее части. К примеру, сотрудники компании UrSure, разговаривая о своей продукции с потенциальными партнерами, каждый раз объясняют, почему и как их проект сможет помочь другой аудитории: врачам, которые в конце концов и будут использовать продукцию UrSure. А в ходе разговоров с врачами представители компании говорят, как их продукт поможет еще одной аудитории — пациентам этих врачей.

Проработав 15 лет в некоммерческих организациях и посотрудничав с ними, я могу сказать, что они сталкиваются с теми же задачами, что описаны выше. Им тоже нередко приходится обращаться за помощью к спонсорам, чтобы получить деньги для поддержки тех аудиторий, ради которых эти некоммерческие организации работают, а именно для участников публичных мероприятий, детей из районов с неблагополучными условиями, животных и т. д. Возможно, вы тоже вынуждены регулярно иметь дело с описанной проблемой двух аудиторий. Например, иногда, чтобы сделать что-то, вам может потребоваться помощь вашего начальника, коллеги или члена команды, или временами вам сначала приходится взаимодействовать с охранником, чтобы выполнить то, что вам действительно нужно.

Для удобства одну из подобных аудиторий можно называть действующей, другую — конечной. К конечной аудитории относятся те люди, которые как раз и получают выгоду от вашей идеи (продукта, услуги… об этом мы уже говорили). Действующая аудитория — это те, чьи действия вам необходимы для того, чтобы предоставить продукт или услугу конечной аудитории. Представители UrSure, ведя переговоры с потенциальными партнерами (то есть действующей аудиторией), не смогли бы привести убедительные доводы в пользу своей продукции, если бы не объяснили, почему врачи (то есть конечная аудитория) захотели бы приобрести продукт этой компании и использовать его. А когда UrSure ведет переговоры непосредственно с врачами, те становятся действующей аудиторией, а их пациенты — конечной.

Учитывая это, следует понимать, что первое послание, над которым вы будете работать, должно быть адресовано вашей конечной аудитории.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Чтобы завершить создание контекста вашей «красной нити»:

• выбрали ли вы для нее первый сценарий применения?

• записали ли вы последствие, которого хотите добиться с помощью «красной нити»?

• выбрали ли вы для своего послания (одну!) аудиторию, при этом максимально точно определив ее характеристики?

Часть II. Компоненты

Глава 3. Цель

Цель. Придумайте такую историю о перемене, которую люди сами будут пересказывать (а вы сможете преобразовать свою идею в действие или даже изменить мир).

Проблема. Для того чтобы быть эффективной, история должна помогать добиваться не только ваших целей, но и целей вашей аудитории.

Правда. Ваша идея — это ответ на вопрос, который ваша аудитория задает о своей цели.

Перемена. Определите, о чем хочет спросить аудитория, и свяжите это с вашим ответом.

Действие. Набросайте целевое утверждение о своей «красной нити».

Открытая дверь и святого в искушение введет

Что такое постановка цели?

Постановка цели — это одна из составляющих вашего послания, в которой обозначен ответ на вопрос, беспокоящий вашу аудиторию. Постановка цели должна легко вписываться в следующее предложение:

«Все мы согласны с тем, что хотели бы знать, как… [ЦЕЛЬ]».

Приведу примеры, сформулированные клиентами, с которыми я работала.

«Все мы согласны с тем, что хотели бы знать, как:

• удостовериться, что пациенты продолжают неукоснительно соблюдать схему лечения жизненно важными препаратами;

• снизить риск, принимая решения в бизнесе;

• эффективнее выполнять свою миссию;

• чувствовать себя увереннее на сцене и перед камерой;

• мотивировать миллениалов, чтобы они не увольнялись;

• справляться со страхом;

• помочь людям раскрыть свой потенциал».

А вот еще один вариант: «Что стало бы лучшим символом нашей верности друг другу?» Эта фраза, придуманная не мной и не кем-то из моих клиентов, представляет собой, на мой взгляд, один из лучших образцов того, как наш мозг создает историю, чтобы оправдать принятие определенного решения. К тому же фраза дает понять, как компания может придумать историю, которую вы будете готовы пересказывать. Такой пример есть. Просто посмотрите на безымянный палец.

Что я имею в виду? Бриллиантовое обручальное кольцо.

В начале 1930-х годов компания De Beers владела монополией на рынке алмазов. Наверное, я вас огорчу, если скажу, что бриллианты сами по себе особой ценности не имеют. Их цена — и надбавка, которую мы платим на розничном рынке, — формируется под влиянием двух факторов. Во-первых, будучи монополистом, компания De Beers могла регулировать количество (добытых) алмазов, которые предлагались на рынке. Этим были обусловлены ограниченные поставки и, как следствие, завышенные цены. В начале прошлого столетия, почти исчерпав все возможности, связанные с промышленным спросом на алмазы, De Beers нацелилась на новый вид прибыли и новую аудиторию, а именно стала продавать больше алмазов на розничном рынке.

Однако в 1930-х для обычных людей алмазы большой ценности не представляли. Они не считались единственным стандартом для обручальных колец. Несмотря на то что традиция украшать такие кольца бриллиантами зародилась еще в XV веке, в начале двадцатого столетия они были лишь одним из вариантов, которому иногда отдавали предпочтение ювелиры. И действительно, для обычной пары обрученных камни были, как правило, не так уж важны. Как символ верности друг другу влюбленные нередко предпочитали просто кольца без камней, потому что кольцо обозначало нечто не имеющее ни конца, ни начала.

Представители компании De Beers хотели понять, как можно было бы побудить влюбленных выбирать не просто кольца, а определенную разновидность колец и как сделать так, чтобы обычный человек захотел купить то, что раньше могли себе позволить лишь состоятельные люди. Компания сумела превратить в символ не только само кольцо, но и бриллиант. И сделано это было с помощью нескольких слов: «Бриллиант — это навсегда». Таким был рекламный слоган, который появился у компании в 1947 году (представьте себе!).

Но… как? Тут стоит поговорить о втором факторе, под влиянием которого формировались значимость и цена алмазов. А именно об истории, которую вы рассказываете, когда хотите понять, что для вас значат алмазы. Благодаря своему слогану компания De Beers заменила прежнюю историю об обручальных кольцах, которая существовала в головах людей, новой историей: «Лучший символ верности друг другу — кольцо с бриллиантом».

Я время от времени буду возвращаться к этому примеру, однако сейчас прошу обратить внимание, что история бриллиантовых колец, как и все великие истории, началась с определения того, чего хотела аудитория. De Beers стремилась продавать больше бриллиантовых колец — таково было ее желаемое последствие. А у влюбленных была цель — найти самый подходящий символ верности.

Когда вы знаете, чего хотят люди, это дает вам возможность понять, с чего начать историю.

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

1. Цель должна описывать, чего хочет достичь ваша аудитория, какую проблему стремится решить или какую потребность удовлетворить.

2. Цель должна быть сформулирована языком, понятным для вашей аудитории, а не для вас. Не используйте жаргонные и другие выражения, которых нет в обиходе вашей аудитории.

Как сформулировать цель

Учитывая последствие, которого вы хотите добиться, можно понять, какую именно задачу вам должно помочь решить ваше послание. Но чтобы придумать историю, которую люди сами захотят пересказывать, нужно знать, как ваша идея помогает достичь чего-то вашей аудитории. Историю нельзя назвать начатой до тех пор, пока не станет ясно, что она позволяет людям получить то, что они хотят.

Ваша идея — это ответ на вопрос, который задают вам потенциальные клиенты. Вам нужно понять, чем они интересуются, и тогда вы сможете связать свой ответ с их желаниями. Вопрос, беспокоящий вашу аудиторию, мы сейчас используем, чтобы примерно сформулировать цель, связанную с вашей «красной нитью».

Определите вопрос, который хочет задать аудитория

Если вы стремитесь определить вопрос, который волнует ваших потенциальных клиентов, — то есть понять, о чем они разговаривают с друзьями и коллегами, — необходимо выяснить, чем они активно интересуются прямо сейчас. Что является их уязвимым местом, которое заставляет искать решение проблемы?

В конечном счете вам надо составить такое целевое утверждение, с которым аудитория не задумываясь согласится, если спросить ее: «Ведь вы хотите именно этого, правда?» Чем крепче вы привязываете свое послание к вопросу, ответ на который изо всех сил пытаются найти ваши потенциальные клиенты, тем сильнее они захотят услышать ваше послание. А еще лучше то, что их мозг, возможно, распознает начало истории, то есть постановку цели!

Временами причина, по которой вы создаете «красную нить», заключается в том, что ваша аудитория — и, может быть, даже весь мир — задается «неправильным» вопросом, по крайней мере на ваш взгляд. «Я знаю, что всем хочется понять X, — говорите вы, — но им гораздо важнее было бы спрашивать про Y». Вероятно, вы подумаете, что я чокнулась, но вопрос, на который вам действительно следует обратить внимание, как раз первый, то есть «неправильный». (О втором вопросе, «правильном», забывать не стоит! Позже он тоже сыграет важную роль в вашей работе над «красной нитью»!) Почему же «неправильный» вопрос на самом деле правилен? Потому что в нем заключено то, чего ваши потенциальные клиенты хотят прямо сейчас. Они ищут этого и потому обратят на это внимание.

Выяснение того, что именно беспокоит вашу аудиторию, почти всегда помогает сделать цель более ясной, краткой и лишенной тех слов и выражений, которые вашим потенциальным клиентам были бы непонятны.

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение вопросов, которые волнуют вашу аудиторию прямо сейчас, в том числе вопросов «неправильных». Удостоверьтесь, что ваша идея способна ответить на все эти вопросы и — это еще важнее — что ваши потенциальные клиенты обсуждают эти вопросы (или похожие на них) вслух, с друзьями и коллегами.

Выберите тот вопрос, на который вы можете четко ответить в рамках того времени и той формулировки, которые предусмотрены для вашего послания.

Сейчас вы, вероятно, думаете: «Но как я могу быть уверен, что какой-то из вопросов моей аудитории является правильным?» Ответ зависит от трех факторов: вашего первоначального знания своих потенциальных клиентов; временных рамок, которые вы отводите для своего послания; и вашей толерантности к риску. Многие из моих клиентов уже очень хорошо знают свою аудиторию, понимают, чего она хочет и в чем нуждается прямо сейчас. Иногда это приходит с опытом, а порой благодаря проведению более глубинного исследования. Если же вы пока пониманием своей аудитории не обладаете, это можно исправить путем обращения к разным источникам информации:

• Изучите поисковые цепочки, по которым люди попадают на ваш сайт (если он у вас есть).

• Выясните, какого вида вопросы и поисковые цепочки, связанные с выбранной вами темой, появляются в строках поисковых систем по принципу автозаполнения. (Наберите ключевое слово или начало вопроса и посмотрите, что покажет поисковая система.)

• Зайдите на сайты-агрегаторы и выясните, какие вопросы, относящиеся к определенной теме или связанные с конкретным ключевым словом, люди задают чаще всего.

• Поговорите либо со своими сотрудниками, которые непосредственно общаются с клиентами, либо с представителями вашего отдела обслуживания клиентов или торговым персоналом (если такие сотрудники у вас есть). Узнайте у них, какие вопросы задают клиенты.

• Займитесь более формальными способами получения информации, такими как изучение фокус-групп и исследование целевой аудитории.

• Постарайтесь вспомнить, какими вопросами задавались вы сами, когда делали первые шаги в изучении собственной идеи. Восстановив в памяти то, в каком состоянии были вы или ваша организация в самом начале пути, вы сможете определить отправную точку, с которой другие люди, ничего не знающие о вас, начнут свой путь ознакомления с вашей деятельностью. Именно с этой точки вы и можете начать.

• Просмотрите опросники, которые вы использовали на начальных этапах для сбора информации о своих клиентах и покупателях. Как ваша аудитория формулировала в то время свою проблему? (Совет от профессионала: если подобного вопроса в ваших нынешних анкетах для клиентов и покупателей нет, то добавьте его!)

• Можете просто выбрать вопрос, на который вам хочется ответить. Потребуется лишь ваше воображение!

Чего лучше не делать? Не спрашивайте сейчас у своих нынешних клиентов, почему они пришли к вам. Поработав с вами или вашей идеей, они начнут страдать «проклятием знания», о котором я писала выше. Клиенты уже знают, чего достигли на данный момент благодаря вашей идее, но не все из них помнят, чего искали с самого начала.

Если вы уверены в своем вопросе, переходите к следующей главе. Иногда, однако, вопрос вашей аудитории не сразу предстает в достаточно ясной формулировке. В подобном случае потратьте больше времени на изучение мировосприятия ваших потенциальных клиентов. Как? Старайтесь выяснить, чего они хотят, что ценят и в чем испытывают трудности.

Чего они хотят, что ценят и в чем испытывают трудности?

Даже если вы легко определили вопрос, который беспокоит вашу аудиторию, полезно будет понять, каковы ее нынешние взгляды, то есть «очки», через которые она смотрит на ваше послание. Видя мир таким, каким он предстает перед взором потенциальных клиентов, вы без особого труда поймете, почему их может заинтересовать послание или, что еще лучше, почему они будут убеждены в том, что ваша идея дает правильный ответ на их вопрос. Я обнаружила, что если проанализировать, чего ваша аудитория хочет, что ценит и в чем испытывает затруднения, то можно очень точно определить, каково ее нынешнее мировосприятие. Рассмотрим каждое из слагаемых подробнее.

Выяснить, чего аудитория хочет, означает определить, в чем заключается высокий результат, который она желает получить. Так в вашем распоряжении появится контекст, дающий понять, какова особая цель вашей аудитории, и нередко позволяющий выявить мотивацию, которая кроется за этой целью. Обычно к этим составляющим относится то, что помогает потенциальным клиентам формировать, сохранять или улучшать свое финансовое положение, работу, душевное здоровье или жизнь в целом. Сформулируйте желание ваших потенциальных клиентов позитивными словосочетаниями, которые они с высокой долей вероятности употребили бы сами в разговоре с другими людьми. То есть речь не о том, как вы видите то, чего хочет ваша аудитория, а о том, как она сама говорит о своем желании. Приведу примеры.

• «Как улучшить результаты лечения пациентов?»

• «Как повысить прибыльность?»

• «Как сохранять вовлеченность и информированность членов нашего сообщества?»

• «Как сделать, чтобы обо мне и моей компании знало больше людей?»

• «Как создать условия, благодаря которым сотрудники-миллениалы не хотели бы увольняться?»

• «Как мне стать тем, кем я действительно хочу быть?»

• «Как повысить объем продаж?»

Также необходимо определить, в чем ценность идеи для вашей аудитории. Даже если такая ценность не служит основой желания ваших потенциальных клиентов, она все равно поможет им принять вашу идею и послание. Почему? Люди не согласятся (по крайней мере, на долгий срок) с тем, что идет вразрез с их главными ценностями. Возьмем, к примеру, еще одного из моих клиентов, производителя устройств премиум-класса для проведения научных исследований. Его аудитория — ученые-исследователи, которые хотят публиковать успешные результаты своей работы. Они должны разделять с моим клиентом ценность под названием «надежность», иначе у них не возникнет желания покупать его продукцию по высоким ценам. (Не будучи достаточно уверенной в надежности, аудитория, может быть, захочет приобрести какое-то конкретное недорогое оборудование, но будет сомневаться в продукции компании.)

Необязательно заявлять своим потенциальным клиентам, что они руководствуются той же ценностью, что и вы, однако предлагаемая вами ценность должна быть такой, чтобы они легко с ней согласились. Приведу примеры ценностей, дабы вам было проще понять, о чем речь.

• Инновационность / креативность / желание пробовать что-то новое.

• Длительное улучшение / самосовершенствование / любопытство / постоянное обучение.

• Точность / надежность.

• Финансовая ответственность.

• Сила живого общения.

• Баланс между работой и жизнью / стиль управления, ориентированный на людей.

Последний компонент цели — из числа тех, через призму которых ваша аудитория смотрит на происходящее. Это то, в чем она испытывает затруднения. Нужно учитывать, как эта составляющая соотносится с тем, чего аудитория хочет и что ценит. Об аспекте, в котором у ваших потенциальных клиентов есть проблемы, думайте как о болевой точке, способной побудить их к действию. Иногда в этом слагаемом кроется просто более конкретное желание, например «Какие именно шаги я мог бы предпринять, чтобы улучшить качество жизни при наличии у меня такого-то заболевания?» или «Как я мог бы стать более уверенным в себе, чтобы не бояться высказывать свое мнение?».

Временами трудности у потенциальных клиентов возникают из-за неспособности устранить противоречия между желаниями и ценностями: «Как можно было бы повышать продуктивность, при этом продолжая проявлять заботу о наших сотрудниках?» Как и в случае с желанием, трудность должна быть сформулирована так, как представители вашей аудитории назвали бы ее в разговоре с кем-нибудь другим. Приведу несколько примеров.

• «Как можно удостовериться, что пациенты продолжают соблюдать схему лечения жизненно важными препаратами?»

• «Как эффективнее всего использовать большие массивы данных, чтобы снизить риск, принимая решения в бизнесе?»

• «Как лучше всего привлекать внимание новых клиентов, одновременно продолжая предоставлять услуги нашей основной аудитории?»

• «Как мне стать более уверенным в себе во время выступлений на сцене или перед видеокамерой?»

• «Как эффективнее побуждать миллениалов быть преданными компаниям, в которых они работают?»

• «Как справляться со своим страхом?»

• «Как подталкивать людей к тому, чтобы они раскрывали свой потенциал?»

Возможно, вы не совсем понимаете, почему настоящие желания и затруднения ваших потенциальных клиентов следует искать в тех вещах, о которых они обычно готовы говорить с другими людьми в повседневной жизни. Если вы будете использовать слова, которые употребляет ваша аудитория, вы сможете удостовериться, что она воспринимает ваше послание как актуальное, не нуждающееся в том, чтобы вы лишний раз ее в чем-то убеждали. В таких случаях аудитория будет более склонна интересоваться вашим посланием или вами. Внимание — первый шаг к действию.

И не волнуйтесь: в дальнейшем вы объясните потенциальным клиентам, каким образом ваше послание связано с их желаниями и нуждами… но сейчас не время. Однако продолжайте обсуждать идею с коллегами и проводить мозговые штурмы — все это пригодится в работе над последним компонентом «красной нити», когда в ходе чтения восьмой главы вы вернетесь к своей изначальной цели.

Определив все составляющие, через которые ваша аудитория воспринимает сложившуюся ситуацию, можете объединить их с помощью утверждения:

«Это послание для [КАТЕГОРИЯ ЛЮДЕЙ], которые [ОПИСАНИЕ ЖЕЛАНИЯ], ценят [ОПИСАНИЕ ЦЕННОСТИ], но испытывают затруднения в [ОПИСАНИЕ ЗАТРУДНЕНИЯ]».

В результате вы получите примерно такие утверждения:

«Это послание для…

…пациентов и медиков, стремящихся улучшить результаты лечения, ценящих инновации, но не знающих, как удостовериться в том, что пациенты продолжают придерживаться схемы лечения жизненно важными препаратами»;

…лиц, принимающих решения в сфере бизнеса, желающих повышать его прибыльность, ценящих точность и надежность, но испытывающих затруднения с поиском самого эффективного способа использования больших массивов данных для снижения рисков»;

…представителей высшего руководства, желающих поддерживать заинтересованность своих сотрудников в работе и обеспечивать их нужной информацией, ценящих финансовую ответственность, но испытывающих затруднения в том, чтобы совмещать взаимодействие с новыми потенциальными клиентами и способность продолжать предоставление услуг своей основной аудитории»;

…предпринимателей, которые хотят распространять информацию о своих новаторских идеях и своих компаниях, ценят важность живого общения, но испытывают затруднения, когда выступают на сцене или перед видеокамерами»;

…руководителей высшего звена, желающих создавать условия, в которых наемные сотрудники-миллениалы не были бы склонны увольняться, ценящих стиль управления, при котором люди превыше всего, но испытывающих затруднения с поиском способов, которые мотивировали бы миллениалов оставаться лояльными компаниям»;

…лидеров, ориентированных на достижение целей, желающих обрести возможность быть теми, кем они хотят, ценящих саморазвитие, но испытывающих затруднения с контролем над собственным страхом»;

…действующих и будущих менеджеров в сфере торговли, которые хотят повышать объем продаж, ценят успех других как часть пути к своим желаемым результатам, но испытывают затруднения, когда пытаются побудить членов своей команды демонстрировать продуктивность, соответствующую их потенциалу».

Определив описанные компоненты, используйте их для дальнейшего уточнения вопроса, который беспокоит вашу аудиторию. Ее желание или потребность становятся сердцем цели.

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение желаний, ценностей и затруднений вашей аудитории. (Сохраняйте результаты всех ваших мозговых штурмов, даже если некоторые из них не используете. Позже они могут вам понадобиться.) Заполните пробелы в утверждении, обращенном к вашей аудитории. Сформулируйте цель, опираясь на особые желания или затруднения вашей аудитории.

Выполняя описанные выше упражнения, связанные с желанием / ценностью / затруднением, вы можете вдруг понять, что эти три слагаемых могут меняться местами. Затруднение может оказаться желанием, желание — ценностью и так далее. Определяя, что есть что, вы таким образом работаете над очень важным этапом прояснения своего послания. Но даже при таком подходе может быть не совсем понятно, какой из вопросов, беспокоящих аудиторию, является достаточно «правильным» для того, чтобы вы получили желаемый результат. Когда мешает подобная неясность, постарайтесь определить, какие более универсальные нужды могут скрываться за вопросом, который задает ваша аудитория.

Иерархия потребностей по Маслоу

Работая над формулировкой цели для самой многочисленной из имеющихся аудиторий, можно упростить себе задачу: учесть универсальные потребности человека. У иерархии потребностей Абрахама Маслоу есть как сторонники, так и противники, однако она по крайней мере дает основу для анализа разных видов потребностей, которые может испытывать ваша аудитория.

Модель Маслоу обычно объясняют при помощи визуальных образов, таких как, например, треугольник или пирамида. Нижняя, самая обширная часть этой модели заключает в себе потребности, необходимые для физического выживания: еду, воду, тепло и восстановление сил. На следующем, более высоком уровне находятся потребности, обеспечивающие безопасность: ресурсы для защиты, работа, здоровье, семья и т. п. Еще выше — потребность в любви и принадлежности к какой-то группе, далее — потребность в уважении к самому себе и признании со стороны других. Что касается потребностей, относящихся к целям, раскрытию своих способностей, творчеству и т. п., они относятся к категории самоактуализации и находятся на самом верху пирамиды.

Эти универсальные потребности следует учитывать, когда речь идет о человеке, но что насчет целых компаний? Для них я разработала бизнес-версию иерархии Маслоу (рис. 1), которую вы можете использовать еще и при анализе потенциальных целевых утверждений.

Рис. 1. Иерархия потребностей бизнеса

Вопросы из нижней части пирамиды связаны с тем, что необходимо бизнесу для выживания. То, что относится к определению базовых потребностей, то есть способности что-либо продать, а также к зарабатыванию капитала, я отнесла к следующей категории:

• «Как мы могли бы зарабатывать больше денег, учитывая, что это необходимо для выживания нашей организации?»

• «Как можно было бы привлекать больше покупателей?»

• «Где искать новых покупателей?»

Вопросы, относящиеся к уровню безопасности, в предложенной выше модели часто проявляются как касающиеся систем и процессов. На этом уровне ваша аудитория может интересоваться, например, тем, как удержать клиентов. Это уже вопрос чуть более сложный, так как задающая его аудитория не пребывает в режиме выживания. У нее есть рынок сбыта и надежная опора, позволяющая понять: удержать клиентов можно лишь в том случае, если они у тебя уже есть.

Над уровнем систем и процессов в моей пирамиде находятся задачи, связанные с культурой и вовлеченностью сотрудников (это равноценно уровню потребностей в любви и принадлежности к какой-то группе), затем, еще выше, находятся награды и признание (или уважение), а на самом верху — лидерство в конкретной отрасли и на рынке в целом (самоактуализация).

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение списка вопросов, которые беспокоят вашу аудиторию и относятся к каждому из уровней вышеописанной пирамиды. Затем используйте эти вопросы для формулировки целей. Выберите то целевое утверждение, которое наиболее полно отвечает вашим потребностям и потребностям вашей аудитории.

Обратите внимание: люди, у которых есть цели, связанные с потребностями самого высокого уровня, будут попадаться вам редко. Иерархия потребностей неспроста имеет форму треугольника: людей, находящихся на верхних уровнях, меньше, чем тех, кто внизу. Когда не знаете, что выбрать, уделите основное внимание запросам аудитории настолько низкого уровня иерархии, насколько это возможно для вашей идеи.

Сохраняйте результаты своей работы!

Я настойчиво рекомендую вам сохранять результаты своей работы. Не забывайте о том, к чему вам удается прийти в ходе мозговых штурмов. Почему? Напомню слова Агаты Кристи, с которых я начала эту книгу: «Слова… это только одежды, в которые рядятся мысли». Это похоже на бумажных кукол из моего детства или, если провести аналогию с современными реалиями, на выбор внешности персонажа в игре «Майнкрафт». Вы каждый раз можете надевать все новую и новую одежду на одну и ту же базовую форму.

Когда дело доходит до формулировки цели, надо учитывать, что разные люди зададут один и тот же вопрос по-разному. Формулировки зависят то того, кто именно задает вопрос, насколько человек готов к действию, с какой долей вероятности он согласится с вашим ответом и где он этот ответ увидит или услышит. Если учесть все возможные варианты, это поможет вам (как минимум) в трех аспектах:

• Изучив все вопросы, ответом на которые может служить ваша идея, вы увидите, что категория ваших потенциальных клиентов и покупателей очень многообразна.

• Получив возможность приспособить свою идею к путям, начинающимся из разных отправных точек, вы сможете привлечь внимание более широкого круга потенциальных клиентов и покупателей.

• Вы увидите путь, связывающий один вопрос с другим — по мере того как люди будут подниматься по иерархии потребностей, приобретать знания или становиться более подготовленными, — и сможете на этой основе планировать целый ряд посланий.

Не имеет значения, сколько целевых утверждений вы обсудите вместе со своей командой. Для начала выберите одно и удостоверьтесь, что оно отвечает на вопрос, который действительно захочет задать ваша аудитория. Это единственный способ достичь ясности, необходимой вам и вашей аудитории для того, чтобы ваше послание помогало добиться успеха.

Если есть сомнения, вернитесь к анализу способов применения вашей идеи, определению желаемых последствий и аудитории. Какие из вопросов и целевых утверждений, к которым вы пришли в результате мозговых штурмов, можно эффективно преподнести в рамках выбранного вами способа применения своей идеи, чтобы достичь последствия, которого вы ждете от аудитории? Начинайте работу именно с этих вопросов и целевых утверждений. (И не беспокойтесь, всегда можно будет вернуться и поработать с другими вопросами и целевыми утверждениями!)

Начало путешествия

Послание — это карта, показывающая путь к вашей идее от той точки, в которой находится ваша аудитория. Это последовательность шагов в рамках истории, которую вы когда-то рассказали о своей идее, но которая теперь сформулирована с учетом языка, желаний и убеждений вашей аудитории. Что касается целевого утверждения, с него начинается история, которую потенциальные клиенты будут рассказывать о вашей идее («Это поможет мне получить то, чего я хочу… поэтому я, пожалуй, изучу эту идею»). С его же помощью вы зафиксируете отправную точку в мышлении аудитории.

После того как вопрос, беспокоящий потенциальных клиентов, будет сформулирован доступными для них словами, вы сможете переходить к следующему этапу — созданию условий, которые помогут аудитории сделать первый шаг в направлении предлагаемого вами ответа на их вопрос. И вот тут наступает пора поговорить о проблеме.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь сформулировать целевое утверждение, связанное с вашей «красной нитью»:

• составили ли вы список вопросов, которые беспокоят выбранную вами аудиторию прямо сейчас?

• выбрали ли вы вопрос, который полнее всего отвечает вашим потребностям и потребностям вашей аудитории? Вы преобразовали этот вопрос в целевое утверждение?

• если это вызвало у вас трудности, провели ли вы коллективное обсуждение желаний, ценностей и потребностей вашей аудитории, чтобы объединить эти элементы в целевое утверждение? Использовали ли вы «иерархию потребностей бизнеса», чтобы проверить, насколько ваша идея способна отвечать на вопросы вашей аудитории, находящейся на разных уровнях?

Глава 4. Проблема

Цель. Придумайте такую историю о перемене, которую люди сами захотят пересказывать (и которая, таким образом, позволит вам перейти от идеи к действию, а может быть, даже изменить мир).

Проблема. Когда мы приводим обоснованные доводы в пользу своих идей, мы часто сосредоточиваемся больше на том, что аудитория делает, чем на том, что она видит.

Правда. На наши действия влияет то, как мы видим происходящее. Лучший способ предсказать поведение человека — обратить внимание на его убеждения относительно самого себя и мира. Такие убеждения если и меняются, то медленно.

Перемена. Выясните, в чем, с точки зрения вашей аудитории, заключается ее проблема: найдите принципиально новые взгляды на положение вещей, которые тем не менее согласуются с нынешними убеждениями аудитории.

Действие. Набросайте версию связанного с «красной нитью» утверждения об описанной выше проблеме.

Для спора нужны двое

Что такое описание проблемы?

Описание проблемы объясняет настоящую причину, по которой ваша аудитория прилагает усилия для достижения цели. Описание проблемы следует за целевым утверждением («Думаю, все согласятся, что нам хотелось бы знать, как… [ЦЕЛЬ]») и может быть легко встроено в следующую фразу:

«Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема заключается в… [ОПИСАНИЕ ДВУХЧАСТНОЙ ПРОБЛЕМЫ]».

Ниже приведены составленные некоторыми из моих клиентов списки, включающие в себя описания проблем. Обратите внимание на пары слов, которые наталкивают на мысль о двухчастной природе того или иного затруднения:

Несмотря на препятствия, о наличии которых все мы знаем, настоящая проблема заключается…

…в том, что мы вынуждены больше полагаться на память пациентов, нежели на результаты обследований;

…в том, что под влиянием больших массивов данных увеличивается не только объем знаний, но и количество неизученного;

…в соотношении между «созданным контентом» (тем, сколько мы производим) и «просмотренным контентом» (сюда относится не только количество просмотров, но и попадание в аудиторию);

…в склонности воспринимать страх скорее как единое целое, нежели как большое число разных слагаемых;

…в стремлении больше сосредоточиваться на должностях, чем на людях, которые их занимают;

…в склонности считать, что для преодоления трудностей нужно быть бесстрашным, в то время как лучше было бы поменьше бояться самого страха;

…в склонности надеяться, что мы воспитываем лидеров, хотя в действительности обучаем людей тому, как быть последователями, пусть даже и неосознанно.

Чтобы продемонстрировать, как описание проблемы строится на целевом утверждении, давайте вернемся к примеру с компанией De Beers. Ее аудитория — пары, которые собираются обручиться. Если бы в 1947 году сотрудники De Beers писали целевое утверждение, в него должен был бы входить вопрос, которым задавались упомянутые пары, например такой: «Что лучше всего символизирует нашу верность друг другу?» В описание проблемы нужно было бы включить то, как пары пробовали на указанный вопрос ответить. То есть следовало бы написать, что самый подходящий символ верности — это кольцо. Помимо прочего, в постановке проблемы надо было бы обозначить новое видение компании De Beers, а именно сосредоточенность на определенной разновидности колец. Объединив целевое утверждение с описанием проблемы, компания сформировала для себя примерно следующую «красную нить»:

«Все мы согласны с тем, что хотим знать, какой из символов полнее всего смог бы обозначить нашу верность друг другу. Несмотря на препятствия, о наличии которых нам известно, мы понимаем, что настоящая проблема заключается в том, что символом уже является кольцо, однако в роли символа может выступать и кольцо определенного вида».

КРИТЕРИИ ОПИСАНИЯ ПРОБЛЕМЫ

1. В описании проблемы нужно сказать о том, чего ваша аудитория пока еще не осознает.

2. У аудитории должна быть возможность совершить какое-то действие, связанное по смыслу с вашим описанием проблемы (к примеру, слово «страх» не сможет побудить аудиторию сделать что-то конкретное).

3. Описание проблемы должно состоять из двух частей: первая отражает нынешние взгляды вашей аудитории, вторая обозначает ваше видение.

4. Описание проблемы может быть составлено как «проблемная пара», то есть пара слов или коротких фраз, которые дополняют друг друга и/или связаны таким образом, что аудитория охотно признает их и поймет.

5. Обе части такой формулировки необходимы, чтобы добиться перемен или решить проблему, однако сами по себе они решениями не являются.

Проблема с проблемами

Работая над целевым утверждением, вы определили вопрос аудитории, на который дает ответ ваша идея. Более того, вы начали придумывать историю о своей идее и выяснили, чего ваши потенциальные клиенты хотят и будут хотеть дальше. Если это желание настолько сильное, то почему же они так и не нашли ответа на беспокоящий их вопрос? Именно об этом будет сказано в вашем описании проблемы.

Не забывайте, что во второй части истории необходимо ввести проблему, которая есть у героев истории, но о которой они не знали. Благодаря такому неожиданному препятствию и можно создать конфликт и напряжение, побуждающие к действиям. Чтобы ваше послание подталкивало аудиторию к действию, вам тоже нужно описать проблему, актуальную для ваших потенциальных клиентов, но о которой они пока не догадались.

Нередко истинные трудность или препятствие, мешающие вашей аудитории достичь целей, состоят в том, как эти люди смотрят на происходящее или сами на себя. Это проблема восприятия, и приводит она к тому, что человек не может разглядеть путь, ведущий к цели. Взгляды вашей аудитории на мир — это и есть движущая сила, побуждающая ее к действию. Чтобы повлиять на то, что люди делают, надо изменить то, что они видят.

Просто, правда? М-м… не совсем.

И вот почему: отношение человека к происходящему основано на его убеждениях. А их изменить довольно трудно. Если вы попробуете заставить человека сомневаться в своих убеждениях, он, скорее всего, захочет еще больше в них утвердиться — а это уже, как правило, непреодолимое препятствие для распространения вашей идеи. Так как же можно решить эту «проблему с проблемой»? Нужно предложить новый (ваш!) взгляд на ситуацию, который тем не менее не противоречит по своей сути нынешним убеждениям вашей аудитории. Например, компания De Beers не пыталась побудить людей покупать ожерелья вместо колец. Компания просто учла предпочтения потенциальных клиентов (они хотели покупать кольца) и предложила новый вариант, который им подходил (другая разновидность колец). Комбинация нынешних взглядов с новыми, которые не идут вразрез с нынешними, — это и есть так называемая проблемная пара, которую вы сможете преобразовать в описание проблемы.

Благодаря этому станет ясно, какую именно задачу следует решать с помощью описания проблемы. Позвольте продемонстрировать.

Встречайте: утка-кролик

Взгляните на приведенную далее оптическую иллюзию, нарисованную в 1892 году. Если как следует всмотреться, можно увидеть двух разных животных. (Подсказка: их названия уже обозначены в заглавии выше.)

Демонстрация этого рисунка — мой любимый способ помочь людям представить две части описания проблемы и осознать свое отношение к каждой из них. Почему я люблю больше всего именно этот способ? Потому что он иллюстрирует то, что психологи называют рефреймингом.

Основываясь на своем совершенно ненаучном исследовании, могу сказать, что большинство сначала видит в приведенном ниже рисунке утку. (Да, даже когда я не говорю им заранее, что картинка называется «утка-кролик»!) Для удобства представьте, будто утка — это нынешние взгляды вашей аудитории. Теперь, если не видели до этого момента кролика, посмотрите внимательно (клюв утки — это уши кролика). Он в данном случае символизирует точку зрения, отличающуюся от прежней, но все же не противоречащую ей. Именно этот новый взгляд вам и нужно предложить своей аудитории.

Рис. 2. «Какие два животных похожи друг на друга больше остальных?»

Источник: Fliegende Blätter, October 23, 1892, Wikimedia Commons

Неважно, какое животное вы увидели первым, потому что оба ответа правильные. В чем же заключается трудность для вас и вашей аудитории? В том, что, когда вы сосредоточены на одном из нарисованных животных, вы не можете в тот же момент увидеть другое. А рефрейминг как раз и позволяет побудить человека, который распознал утку, увидеть вместо нее кролика.

Именно эту задачу должно решать ваше описание проблемы. В ней вам нужно отразить и образ утки, и образ кролика — то есть и нынешние, и новые убеждения, — чтобы подтолкнуть свою аудиторию к возможности начать фокусироваться на чем-то новом.

Как сформулировать описание проблемы

Раз вы теперь знакомы с уткой-кроликом, у меня для вас есть самый простой способ объяснить, как сформулировать описание проблемы: найдите утку, затем найдите кролика, а далее встройте их обоих в описание проблемы. Иногда для этого достаточно просто прислушаться к тому, как вы говорите о своем видении истинной проблемы, мешающей вашим потенциальным клиентам добиться цели. Будьте внимательны всякий раз, когда ловите себя примерно на таких фразах: «Люди думают, что проблема заключается в А, хотя в действительности все дело в Б» или «Может, попробуем сосредоточиться не на этом, а на кое-чем другом…» Подобный контраст по принципу «утка вместо кролика» иногда говорит о том, что ваш мозг, запрограммированный на создание историй, уже взял и сочинил для вас описание проблемы.

В других случаях, однако, необходимо пролить на лабиринт своего разума чуть больше света. Подобно Тесею, делайте это шаг за шагом.

Шаг 1. Найдите утку: определите, какими ваша аудитория видит препятствия на пути к цели

Почему вы видите утку на картинке «утка-кролик»? Дело в том, как именно ваш мозг интерпретирует набор отдельных линий, из которых состоит рисунок. Эти линии похожи на барьеры, которые, как считает ваша аудитория, мешают ей достичь своей цели.

Когда вы можете 1) обнаружить эти известные барьеры и 2) определить, какие между ними есть сходства, появляется возможность 3) объяснить аудитории, что знакомые ей препятствия — это просто часть общей картины.

К примеру, мои клиенты, представители компании PROPEL, занимающейся консультированием на тему лидерства, работают с CEO и менеджерами по подбору персонала и решают проблемы, связанные с вовлеченностью наемных сотрудников в рабочий процесс и с корпоративной культурой. В рамках нашей совместной работы основатели компании, Джейми Ноттер и Мэдди Грант, выбрали в качестве цели, которой хочет достичь их аудитория, следующую формулировку: «Как добиться большей самоотдачи и преданности от подчиненных?» Когда мы вместе работали над описанием проблемы, Джейми и Мэдди начали составлять список препятствий с тех из них, которые мешают большинству людей достигать своих целей. В перечень вошли время, деньги и другие люди. (Совет от профессионала: если когда-нибудь у вас возникнут сложности с определением барьеров на пути к цели, вы тоже можете начать анализ со «времени, денег и других людей»!)

Затем Джейми и Мэдди еще больше погрузились в тему и выяснили, чем эти препятствия были друг на друга похожи. Они заметили, что, когда речь заходила о времени, их клиенты говорили что-то вроде: «Наши подчиненные уже и так трудятся больше 50 часов в неделю… и они этим недовольны!» Препятствия, относящиеся к теме денег, клиенты обычно описывали так: «Неважно, сколько мы платим подчиненным, они всё равно недовольны, а мы не получаем желаемых результатов». Однако в ситуации с Джейми и Мэдди причина трудностей не всегда была связана с деньгами. Временами жалобы касались других людей: «Их ничем нельзя порадовать; они просто все время недовольны».

Понятно ли вам, что обнаружили Джейми и Мэдди? То и дело звучало слово «недовольны». Оказалось, что барьеры, мешавшие добиться большего вовлечения сотрудников в рабочий процесс, были связаны с понятием «недовольство». Для руководителей и менеджеров по подбору персонала «энергия и преданность» означали то же самое, что и «удовлетворенность сотрудников». Последняя в данном случае выступала в роли утки с приведенной выше картинки.

Практическое задание. Составьте список препятствий, которые, как считает ваша аудитория, стоят на ее пути к цели. Найдите сходства между этими препятствиями. Объедините эти сходства одним общим понятием.

В дополнение к тому, чтобы расценивать время, деньги и других людей как препятствия, мешающие вашей аудитории достичь своей цели, можно также обратить внимание на затруднения, о которых вы думали, когда составляли целевое утверждение. Наблюдаете ли вы какие-то шаблоны? Почему ваша аудитория считает, что у нее именно такие препятствия? Какими словами она их описывает?

Поначалу мыслить такими категориями может быть нелегко. Однако поверьте, трудность лишь в том, что сознательные размышления в описанном русле вашему разуму незнакомы. Тем не менее они отнюдь не являются противоестественными. Психолог Сьюзан Уэйншенк заметила: «Людям свойственно создавать категории. Категоризация окружающего нас мира происходит так же естественно, как и изучение родного языка»[12]. Мы способны создавать категории уже в семилетнем возрасте, потому что в противном случае не смогли бы осмысливать мир.

И наконец, создание категорий — это как раз то, что вы делаете, когда помогаете своей аудитории понять проблему восприятия, мешающую добиваться целей. Вы даете людям возможность разобраться в барьерах, стоящих перед ними (утка!), в самое подходящее время, чтобы предложить им некое новое видение (кролик!), открывающее иную дорогу к цели.

Шаг 2. Найдите кролика: новая точка зрения, с которой ваша аудитория сможет взглянуть на мир

Если у вас уже сформировалось определенное понимание утки из приведенного выше рисунка, значит, настала пора искать кролика — другой образ, нарисованный теми же линиями. Говоря точнее, вам нужно искать новую точку зрения, позволяющую аудитории увидеть препятствия, мешающие утке. Как и в случае с картинкой «утка-кролик», нет необходимости предоставлять людям новую информацию. Надо просто предложить новую интерпретацию того, что они уже видели.

Вернемся к примеру компании PROPEL. Джейми и Мэдди понимали, что в роли утки выступает, скорее всего, понятие «удовлетворенность». Тогда что же следует считать кроликом? Для начала вспомним, что аудитория этой компании приравняла стремление достичь большей самоотдачи и преданности сотрудников к повышению уровня их удовлетворенности. Джейми и Мэдди благодаря своему исследованию знали, что существует еще один способ рассмотреть то, что может побуждать сотрудников вовлекаться в рабочий процесс. Основателям компании удалось обнаружить, что степень удовлетворенности (утка) была побочным эффектом чего-то другого, а именно ощущения успеха (кролик). Иными словами, самоотдача и преданность наемных сотрудников обусловлены их успешностью, а удовлетворенность зачастую возникает просто как следствие.

Осознав это, Мэдди и Джейми могли выполнить рефрейминг препятствий своей аудитории, используя описанный выше новый взгляд на ситуацию. Люди были разочарованы тем, как проходят их рабочие часы, потому что не видели положительного результата — ни для себя, ни для компании — и поэтому, разумеется, не были довольны. То же самое и с зарплатами: как гласит пословица, счастье за деньги не купишь. Если люди, как выяснили Мэдди и Джейми, не чувствовали себя преуспевающими на работе (что, несомненно, ценится выше, чем зарплата), деньгами это компенсировать очень сложно. Если взглянуть через призму нового понимания успеха, можно иначе расценивать даже препятствия из категории «другие люди»: выяснилось, что и недовольные сотрудники могут быть вовлечены в рабочий процесс… если чувствуют себя успешными.

Необходимо подчеркнуть: сосредоточенность моих клиентов из компании PROPEL на удовлетворенности не была ошибкой. Удовлетворенность действительно является одним из важных слагаемых, обеспечивающих вовлечение людей в рабочий процесс, так же как и утка представляет собой часть картинки «утка-кролик». Джейми и Мэдди продемонстрировали, что понятие «успех» тоже служило объяснением барьеров, стоявших на пути их клиентов. И тогда выбранное в конце концов для решения проблемы понятие «успех» стало способом, с помощью которого аудитория Джейми и Мэдди могла бы получить оба желаемых результата — вовлеченность в работу и удовлетворенность, к которой клиенты PROPEL так стремились… не говоря уже о том, что такой взгляд открывает возможность сделать компанию еще более успешной.

Этот инсайт привел к формированию следующей постановки проблемы: «Несмотря на всем нам известные препятствия, настоящая проблема заключается в том, что мы видим “вовлеченность в рабочий процесс” и “удовлетворенность” как взаимозаменяемые элементы, хотя на самом деле нужно относиться к ним как к взаимосвязанным».

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение. Начните с концепта, отражающего нынешний взгляд (утку) вашей аудитории на известные ей препятствия, а затем перейдите к новым идеям, представляющим собой ваше видение (кролика).

Когда обе части вашей утки-кролика будут представлены определенными идеями, то есть нынешним взглядом на происходящее и новым видением, можете приступать к их объединению.

Шаг 3. Преобразуйте двухчастную проблему (утку-кролика) в описание

Встраивая в описание проблемы обе части своей утки-кролика, вы таким образом делаете нечто очень важное — создаете контраст. Это значимый элемент, потому что нам, людям, чтобы видеть, нужно противопоставление — как в буквальном смысле, так и в переносном. Зрение позволяет нам отличать один объект от другого, если между ними есть разница. Представьте, как трудно было бы ориентироваться в темной комнате с мебелью темного цвета и таким же убранством, да еще и при выключенном свете! Благодаря свету становится заметен контраст, дающий нам возможность понимать, где заканчивается стул и начинается стол. В противном случае мы бы — ой! — неизбежно натолкнулись на какой-нибудь предмет.

Примерно такой же цели служит контраст, когда человек познает происходящее вокруг. Вы, например, можете понимать, что такое собака, но начнете осознавать это еще лучше, если сравните собаку с кошкой. Наблюдение за различиями между ними поможет вам точнее понять, что такое и собака, и кошка. Вот почему необходимо предоставить вашей аудитории описание проблемы, имеющее две части — утку и кролика. Тогда ваши потенциальные клиенты не только «увидят», как их нынешние взгляды отличаются от ваших, но и поймут, в чем суть каждой из этих двух составляющих.

Кстати, если найдете такую пару концептов, которая, как описано выше, работает по принципу утки-кролика, то вы сами начнете понимать проблему лучше. Поэтому цель данного — третьего — шага заключается в том, чтобы найти две идеи, которые помогают как следует описать и ваше видение, и взгляды аудитории, но при этом хорошо сочетаются.

Практическое задание. Совместите идеи из шага 1 и шага 2. Сформируйте из них двухчастную проблему (утку-кролика), то есть сочетание двух слов или коротких фраз, которые взаимосвязаны, но чем-нибудь отличаются друг от друга.

Один из способов сделать это — поиграть со своей парой концептов таким образом, чтобы они оба стали приятны для слуха вашей аудитории.

Для этого можно вспомнить понятие из сферы стихосложения — просодию. (Какое хорошее слово!) Более того, мы можем обратить внимание и на другие поэтические техники, среди которых:

• Тавтограмма — употребление слов, начинающихся с одной и той же буквы, например «анализ, артикуляция и активность».

• Аллитерация и ассонанс — употребление слов, имеющих схожие звуки (согласные или гласные соответственно), например «большой шаг к вершине».

• Рифма: «иди, найди и победи».

• Схожее число или расположение слогов: «инспирация, активация».

Один из моих любимых приемов — поиск синонимов для создания тавтограмм.

Это можно сделать на нескольких сайтах, но я чаще всего пользуюсь alliteration.me[13].

Работа над просодией проблемной пары нередко позволяет как раз обнаружить два элемента, подходящие для этой пары. К тому же вы начинаете размышлять о словах и идеях, о которых при иных обстоятельствах даже не подумали бы. Например, описывая взгляды аудитории Мэдди и Джейми, я использовала слово «взаимозаменяемые», и это привело к тому, что в сознании всплыло понятие «взаимосвязанность», обозначающее в данном случае способ резюмировать новое видение, которое Мэдди и Джейми хотели предложить аудитории. Оба слова одинаково начинаются и обладают примерно одинаковым числом слогов.

И еще одна выгода: поскольку наш мозг любит шаблоны и связи, подобные тем, которые формируются благодаря особой системе произношения слогов, сформулированная на основе просодии проблемная пара получится такой, что и вам, и вашей аудитории будет легко ее запомнить.

Практическое задание. Скорректируйте формулировку своей двухчастной проблемы, добавив тавтограмму, аллитерацию, ассонанс, рифмы или другие поэтические приемы (просодия). Набросайте описание так, чтобы оно включало в себя обе части проблемы.

Если для того, чтобы сформулировать двухчастную проблему, вам нужно вдохновение, просмотрите примеры, приведенные в начале этой главы, и обратите внимание на формулировку компании De Beers.

Если вы «застряли»

Выявите двухчастную проблему с помощью метафор

Для того чтобы дать толчок мыслительному процессу, который приведет к пониманию вашей двухчастной проблемы, подумайте о некоторых известных утках-кроликах:

• Лес и деревья. «За деревьями не увидишь леса». Не настолько ли сильно люди сосредоточены на подробностях, что теряют способность видеть полную картину? Или, наоборот, не слишком ли много внимания они сфокусировали на ситуации в целом, лишив себя таким образом возможности заметить, из каких элементов эта ситуация сложилась?

• Телега и лошадь. «Ставить телегу впереди лошади». Возможно, люди обращают внимание на правильные слагаемые, но расположены они в неправильном порядке?

• Правая и левая рука. «Правая рука не знает, что делает левая». Может быть, люди настолько сосредоточены на одной из частей уравнения, что целиком оно уже не отличается гармонией?

• Мелкий и глубокий. Не слишком ли сильно люди сфокусировали внимание на чем-то поверхностном, упустив из виду более глубокие вопросы? Или, может быть, наоборот?

• Централизованный и децентрализованный, часть и целое, отрывки и процесс, показывать и рассказывать, я и вы, известное и неизвестное… Словом, суть вам ясна.

Выбрав тип своей двухчастной проблемы, начните подстраивать формулировку под ситуацию, в которой находится ваша аудитория, с учетом выражений, которые ей знакомы или которые она употребила бы сама. В одном из примеров, приведенных в начале этой главы, мой клиент подкорректировал двухчастную проблему «известное и неизвестное», сделав из нее сочетание «больше знаний и больше неизвестного». Совместными усилиями мы преобразовали эти слова в описание проблемы: «Под влиянием больших массивов данных появляется не только больше знаний, но и больше неизученного».

Как обнаружить проблему с помощью «посещения библиотеки»

Недавно мне в голову пришла мысль о необычной метафоре, которая может помочь вам сформулировать двухчастную проблему. Раз ваша аудитория задает вопросы, представьте, что она направилась в библиотеку, чтобы найти ответы. В какой зал эти люди пойдут прежде всего? А в какой им следовало бы сходить?

Одна из моих клиенток, например, сказала, что ее потенциальные клиенты хотели найти ответ на вопрос о способах преодоления кризисов и направлялись ради этого в зал, посвященный коммуникации. Однако моя клиентка считала, что им нужно было бы идти в зал природы. Вместо того чтобы искать сценарии преодоления кризисов, ее аудитории следовало бы обратить внимание на системы, позволяющие с самого начала предотвращать кризис.

Как обнаружить проблемную пару с помощью переменных (математический стиль!)

Иногда двухчастную проблему можно обнаружить, экспериментируя с тем, как соотносятся ваша точка зрения и взгляды вашей аудитории. Поскольку оба эти элемента являются для вас «неизвестными», предлагаю взглянуть на это как на математическую задачу и использовать переменные x и y. Первой я обычно обозначаю нынешние взгляды аудитории (то есть утку), а второй — новые (то есть кролика). Задаю я, как правило, следующие вопросы:

• Думают ли люди, что x и y — это одно и то же? (К примеру, проблемная пара «кольцо или разновидность кольца» преобразовывается в постановку проблемы: «Кольцо — это символ, но символом может быть и определенная разновидность кольца».)

• Возможно, люди упускают из виду, что y следует за x? Или что, наоборот, x следует за y? (Проблемная пара «делать и видеть» превращается в «Мы чаще фокусируем внимание на том, что аудитория делает, чем на том, что она видит».)

• Является ли x частью y или наоборот? (Проблемная пара «один объект или один объект, состоящий из многих объектов» преобразовывается в «Мы расцениваем страх скорее как некое единое целое, хотя лучше было бы считать, что страх состоит из множества элементов».)

Выяснив, как соотносятся x и y, сформулируйте постановку проблемы.

Практическое задание. Используя переменные x и y, определите, как взаимосвязаны нынешние взгляды вашей аудитории (x) и ваши (y), отличающиеся от взглядов аудитории, но не противоречащие им. Набросайте описание проблемы, включающее в себя обе части вашей проблемной пары.

Почему трудность заключается не в страхе?

Один из критериев, описанных в начале этой главы, состоит в том, что проблемой не может быть страх. Причин тому три. Во-первых, страх — это чувство. Это результат того, как на нас влияет конкретная ситуация, которая нас пугает. К тому же страх бывает фактором, под воздействием которого мы демонстрируем определенные виды поведения. Но сам страх остановить нам не под силу. Мы можем лишь ограничить то, что вызывает в нас страх, или изменить то, к чему он нас подталкивает. Не предлагайте своей аудитории некое непреодолимое препятствие или трудноосуществимую перемену — это прямо противоположно стремлению помочь людям добиться своих целей. К сожалению, фраза «не бойтесь», обращенная к потенциальным клиентам, означает неосуществимое. Страх не исчезнет, пока они не изменят ту ситуацию, которая заставляет их чего-либо бояться. И отрицательные эффекты тоже будут давать о себе знать до тех пор, пока ваша аудитория не начнет по-новому на свои страхи реагировать.

Вторая причина, по которой я отодвигаю тему страха на задний план, заключается в том, что страх, как правило, не является чем-то неизвестным. Несмотря на то что некоторые, может быть, не до конца осознают, что им мешает страх, я обнаружила, что многим это понять удается — даже если они не хотят признавать такое положение вещей с легкостью или публично. Но не забывайте: если проблема известна, то, скорее всего, ее можно считать подходящей для формулировки вашего целевого утверждения. (Например, «Как мне стать достаточно уверенным в себе, чтобы добиться перемены x?»)

Наконец, следует помнить, что проблема должна содержать в себе две части, которые вам надо объединить. Если можете преобразовать страх во что-то, состоящее из двух слагаемых, это прекрасно. Однако, как правило, чтобы выявить два слагаемых, нужно сосредоточиться на причине страха либо на том, к какому действию страх подталкивает или не подталкивает вашу аудиторию. Две части должны делать картину полной. Такого результата достичь с помощью одного только страха не получится.

Создайте и назовите

Несколько ваших первых попыток сформулировать описание проблемы, вероятно, приведут к тому, что полученные утверждения будут излишне многословными. В этом нет ничего страшного. Продолжайте работу до тех пор, пока описание проблемы не будет содержать лишь ключевые слова и выражения. В такой момент вы поймете, что добились достаточной ясности, чтобы поделиться со своей аудиторией описанием настоящей проблемы. Я часто говорю клиентам, что у них может (и, пожалуй, должно) быть по крайней мере две версии постановки проблемы:

• «Быстрая версия» — краткое изложение в виде проблемной пары наподобие «делать / видеть».

• «Полная версия», включая все подробности, нужные для глубокого понимания двух разных взглядов на ситуацию — вашего и аудитории.

Полная версия позволяет описать проблему детально, благодаря чему потенциальные клиенты смогут ее понять. Далее с помощью быстрой версии вы предоставите людям легкий способ запомнить проблему и рассказать о ней другим. Иногда описание проблемы помогает сделать еще один шаг вперед и дать название самой проблеме. Когда я работала со своим клиентом Джейкобом Энджелом, консультантом и коучем по вопросам лидерства, сотрудничающим с владельцами бизнесов, он придумал для выявленной им проблемы удивительное название.

Вопрос, беспокоивший его аудиторию, он сформулировал так: «Как нанимать и удерживать лучших специалистов?» Проблему Джейкоб видел следующим образом: «точек зрения во время дискуссий бывает много, однако единственное, чему принято придавать значение, — это мнение лидера». Вкратце мой клиент выразил это так: «много мнений / одно мнение». Опыт подсказывал Джейкобу, что работники склонны увольняться, если не чувствуют, что руководитель прислушивается к их мнению.

Джейкоб хотел удостовериться, что его послание отличается от любых других, и поэтому я предложила ему дать проблеме название, чтобы он тем самым обозначил уникальность своей точки зрения. Именно тогда он спросил, смотрела ли я шоу Britain’s Got Talent («Британия ищет таланты»). (Не смотрела.) Джейкоб объяснил, что одним из недавних победителей этого конкурса стал комик, известный как Lost Voice Guy («Парень, потерявший голос»). Он назвал себя так потому, что, будучи человеком с инвалидностью, не мог говорить — все его шутки озвучивал компьютер. Джейкоб увидел сходство между проблемой, для которой искал название, и этим парнем: голоса тех, кто не занимает на рабочих местах руководящие должности, перестают быть слышны. Так Джейкоб придумал название: «Проблема утраченного голоса».

Практическое задание. Определив проблемную пару и сделав приблизительное описание проблемы, постарайтесь придумать ей название.

Сделайте так, чтобы проблему невозможно было игнорировать

Даже если описание проблемы превосходно сформулировано, кратко изложено и обладает конкретным названием, ваше послание все равно пока еще не полностью готово к выполнению своей главной задачи. Оно не готово даже для того, чтобы помочь найти решение проблемы. Если всерьез желаете изменить то, как люди видят мир — и повлиять на их действия, — сначала надо сделать так, чтобы они свою проблему не смогли игнорировать. А для этого придется отыскать правду.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Для того чтобы сформулировать двухчастное описание проблемы, связанное с вашей «красной нитью»:

• описали ли вы то, как сейчас ваша аудитория видит препятствия, которые стоят на ее пути к цели (другими словами, нашли ли вы утку)?

• описали ли вы свой взгляд на те же самые препятствия, отличающийся от взгляда вашей аудитории (то есть обнаружили ли вы кролика)?

• поработали ли вы над обеими описанными слагаемыми, чтобы составить из них лаконичную проблемную пару (утку-кролика)?

• преобразовали ли эти два коротких слова или выражения в двухчастное описание проблемы?

• использовали ли вы просодию, метафору и переменные x/y, чтобы преодолеть возникшие затруднения?

• дали ли проблеме название, способное обозначить вас как автора уникальной идеи?

Глава 5. Правда

Цель. Придумайте историю о переменах, которую люди сами захотят пересказывать (а вы, таким образом, преобразуете идею в действие и даже, может быть, измените мир).

Проблема. Невозможно заставить других меняться. Можно лишь создать для этого условия. Перемены порождаются выбором; к выбору подталкивают конфликты.

Правда. Я часто говорю, что, когда начинается борьба между двумя правдами, в живых остается только одна. Если две точки зрения, которые нам хочется считать правильными, противоречат друг другу, мы всегда выберем ту из них, которая по смыслу ближе всего к нашей истинной цели.

Перемена. Создайте момент истины — сформируйте для своей аудитории внутренний конфликт, из-за которого бездействие станет недопустимым.

Действие. Набросайте утверждение о правде, связанное с вашей «красной нитью».

Опереться можно лишь на что-то крепкое

Что такое утверждение о правде?

В утверждении о правде речь должна идти о том, из-за чего в умах представителей вашей аудитории возникают противоречия. Это утверждение расположено после описания проблемы («Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема заключается в… [ДВУХЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМА]») и легко может быть встроено в следующее предложение:

«При этом мы согласны, что правда заключается в… [УТВЕРЖДЕНИЕ О ПРАВДЕ]».

Приведу примеры.

При этом мы согласны, что…

…лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать;

…наибольшую угрозу представляет нечто неизученное;

…чем больше людей видят наш контент, тем более сильное влияние он станет оказывать;

…переживания оставляют отпечаток — после того как мы испытали страх, в нашем организме появляются его отголоски;

…должность приносит пользу благодаря человеку, который ее занимает;

…вы импровизатор — каждый день вам необходимо понимать, как справляться с чем-то, чего вы не планировали;

…лидерским качествам можно обучиться.

Я часто говорю разным аудиториям и своим клиентам, что лучшее утверждение о правде из всех, уже известных людям, — это фраза «Бриллиант — это навсегда». Инженеры с этой моей мыслью зачастую не согласны, однако большинство из нас знают, что 1) бриллиант очень твердый и 2) его почти невозможно расколоть, по крайней мере в обычных условиях. Следовательно, большая часть людей согласится, что бриллиант действительно вечен или как минимум близок к обладанию этим качеством.

Если встроить эту буквальную правду в контекст цели или проблемы, происходит нечто волшебное — буквальное значение становится переносным. Представим, будто компания De Beers создала для себя следующую «красную нить»:

«Все мы согласны с тем, что хотим выяснить, каким является символ, который лучше всего обозначил бы нашу верность друг другу. Несмотря на известные нам препятствия, главная проблема состоит в том, что кольцо уже представляет собой символ, однако символом также может быть и определенная разновидность кольца. При этом мы согласны с тем, что бриллиант — это навсегда…»

Видите, что происходит? В контексте символов и колец буквальная долговечность бриллиантового кольца тоже становится символической. Нам не приходится уменьшать значимость кольца как символа. Наоборот, мы делаем его еще более значимым. Но из-за этого возникает новый конфликт. То, во что аудитория верит («бриллиант вечен — буквально»), представляет угрозу для того, чего она хочет («самый подходящий символ»). И все это потому, что аудитория не обратила внимания на разновидность кольца.

На основе такого противоречия формируется то, что носит название «момент истины».

КРИТЕРИИ УТВЕРЖДЕНИЯ О ПРАВДЕ

1. В утверждении о правде речь должна идти о некой самоочевидной ценности, об убеждении, факте или открытии, с которым ваша аудитория сможет легко согласиться.

2. Это должно быть нечто такое, что ваша аудитория может признать обоснованным и без ваших подсказок (руководствуясь собственным опытом или получив соответствующую информацию от третьей стороны, например из опубликованного и/или получившего экспертную оценку исследования).

3. Речь должна идти о том, что уже присутствует или сможет легко появиться в системе убеждений вашей аудитории.

4. Это должно быть нечто такое, что объяснит, почему проблема, имеющаяся у аудитории, действительно серьезна. Объяснение следует сформулировать так, чтобы проблему невозможно было игнорировать.

5. В утверждении нужно показать, почему перемена, которую вы хотите предложить, — это единственный подходящий вариант решения проблемы.

6. В утверждении не должно быть никаких «рецептов» или указаний; нужно просто описывать все как есть.

7. В идеале нужно составить нейтральное предложение, которое можно толковать как негативно, так и позитивно.

Делаем бездействие недопустимым

Во всех по-настоящему хороших историях есть момент истины. Иногда его называют «кульминация», иногда — «точка невозврата». Если хотите чего-нибудь необычного, то можете назвать его «анагноризис»[14]! В любом случае речь идет о моменте, когда к главному герою приходит понимание сути обстоятельств, в которые он попал. В результате появляется необходимость выбирать вариант решения проблемы и думать о том, следует ли перестать стремиться к тому, чего герой хотел с самого начала истории, или все же стоит что-нибудь изменить, то есть совершить действие, чтобы добиться цели. Последствия принятого решения определяют окончание истории. Как правило, если главный герой получает то, чего хочет, финал считается хорошим. Если же герой терпит неудачу, то…

Однако есть хорошая новость: в послании, над формулировкой которого вы будете работать, трагического финала быть не может. Вы составляете фразы таким образом, чтобы люди поняли, что у вас есть ответ на их вопрос.

Вы показываете им, как они могут получить то, что хотят, и иногда даже больше.

Работая над целевым утверждением, вы определили, чего хочет ваша аудитория. Описание проблемы помогло понять, какое препятствие мешает аудитории добиться цели. Хотела бы я сказать вам, что для того, чтобы совершить перемену, к которой вы стремитесь, простого выявления проблемы вполне достаточно, но… не могу. Скорее всего, в вашей жизни очень много раз бывало так, что вы знали, как «правильно» действовать, но либо не делали этого, либо откладывали на потом.

В свое время я на протяжении 13 лет принимала участие в программе похудения компании Weight Watchers и теперь могу поделиться следующим уроком: перемену невозможно совершить, можно лишь создать для нее условия.

Разумеется, вы можете вдохновить кого-то, побудив к действиям. В зависимости от ситуации можно даже заставить. Действия человек совершает периодически и зачастую под влиянием внешних факторов. Но перемена — это совсем другое дело. Она включает в себя действие, да, однако требует непрерывной активности. К тому же перемена обычно становится осуществимой благодаря внутренним ресурсам, то есть самому человеку. Вы лишь можете установить параметры, которые с высокой долей вероятности помогут указанной перемены добиться.

Как именно? Посредством конфликта. Внутреннего конфликта. Если точнее, противоречие должно быть между тем, чего человек хочет (цель), и тем, что он считает истинным — как о самом себе, так и о мире. Подобные условия почти всегда заставляют людей вступить в конфликт с тем, чем они занимались до настоящего момента. Именно так и случилось, когда покупатели впервые услышали слоган «Бриллиант — это навсегда» в 1947 году. Они поняли, что кольцо с вечным драгоценным камнем — это точно более подходящий для них символ, чем кольцо без камня. Если люди убеждены, что их верность друг другу должна длиться вечно, вряд ли они захотят выбрать кольцо с аметистом. (Прости, аметист.)

У подобных конфликтов есть название: когнитивный диссонанс. Речь идет о противоречиях, возникающих между двумя (или более) составляющими мира, про которые мы знаем, что все они истинны. Но я не перестаю напоминать: когда сталкиваются две правды, в живых остается только одна. Наш мозг неспособен позволять таким конфликтам существовать слишком долго. Мы обязательно начинаем что-то менять, чтобы убрать ментальный дискомфорт от возникших противоречий.

Конфликт побуждает сделать выбор.

Выбор подталкивает к перемене.

Именно эту задачу и должно решать ваше утверждение о правде — сформировать такой момент истины, который породит конфликт в сознании вашей аудитории. Необходимо использовать то, чего ваша аудитория хочет, и то, во что она верит (ни от того, ни от другого люди не смогут отказаться слишком быстро), а затем оказать давление на элемент, который может измениться мгновенно, — взгляды аудитории. Создавая условия, позволяющие потенциальным клиентам начать мыслить по-новому, вы формируете обстоятельства, под влиянием которых клиенты изменят и свое поведение.

Как сформулировать утверждение о правде

Начните с вопроса «Почему?»

Неспроста момент истины — это основное событие: именно здесь случается переход от проблемы к перемене. Нужно объяснить, почему проблема является проблемой и по какой причине следует уделить время новому взгляду на происходящее. В таких случаях стоит начать с вопроса «Почему?».

Практическое задание. Спросите себя «Почему эта проблема действительно является проблемой?» или даже «Почему новый взгляд так важен?». (Как всегда, сохраняйте результаты мозговых штурмов. Они пригодятся позже!) Набросайте утверждение, отвечающее критериям, приведенным в начале этой главы.

Если вам с первого раза удалось составить утверждение о правде, которое соответствует всем критериям, приведенным мной ранее, то поздравляю! Вы наверняка уникальный человек. Сформулировать утверждение о правде почти всегда становится самой трудной задачей на пути к созданию «красной нити». Причина в том, что зачастую есть некое убеждение, некая ценность или некое предположение, которое так тесно связано с вашим «Я» и кажется вам настолько очевидным, что вы даже не понимаете, как облечь это в слова.

Учитывая сказанное, один из самых красноречивых признаков того, что вы нашли правильную проблемную пару, заключается в том, что вы можете незамедлительно объяснить ее с помощью утверждения о правде. Зачастую не осознавая этого.

Например, как-то раз я работала с консультантом и спикером Трэйси Тимм, и мы определили ее проблемную пару так: «Менеджеры сосредоточены на должностях больше, чем на людях». Произнеся эти слова, она сразу же добавила: «И это безумие, ведь должность может принести пользу именно благодаря занимающему ее человеку!» Вуаля! Вот вам и утверждение о правде.

Скорее всего, первые два ваших ответа или около того не будут отвечать критериям, о которых я говорила в начале главы. Я часто замечаю, что, формулируя утверждение о правде, люди пытаются отразить в нем быстрый путь к решению или начинают перечислять преимущества, которые появятся благодаря перемене. На самом же деле необходимо подбирать варианты до тех пор, пока вы не найдете тот, с которым люди не смогут поспорить (по крайней мере, с легкостью). Как это сделать? Предлагаю несколько техник, которые были успешно использованы моими клиентами и наверняка помогут вам.

Пять «почему»

Думаю, вы когда-нибудь слышали об упражнении «Пять “почему”». Основано оно на идее Сакити Тоёды[15] и непосредственно связано с компанией Toyota, представители которой старались улучшить и оптимизировать производственные процессы. Когда в ход пускали пятерку вопросов «почему», то «природа проблемы, как и ее решение, становилась ясна»[16]. Это упражнение относится к классической категории «простых, но не легких». Вам нужно будет вновь спросить себя: «Почему моя проблема действительно является проблемой?» Только на этот раз необходимо задаться вопросом «почему» пять раз.

Практическое задание. Снова подумайте, почему обозначенная проблема действительно является проблемой. Возьмите сформулированный вами ответ (например, «Она является проблемой, потому что из-за нее возникает эффект y») и еще раз задайте себе вопрос «почему»: «Почему из-за x возникает эффект y?»

Далее проделайте то же самое, а именно используйте ответ, полученный в конце предыдущего шага, для следующего вопроса «почему». Повторите в общей сложности пять раз или продолжайте до тех пор, пока не выявите «коренную» причину, то есть утверждение о правде, которое отвечает критериям, приведенным в начале главы.

Мои клиенты из компании UrSure хотели создать «красную нить» для первичных коммерческих переговоров (таков был выбранный сценарий применения идеи) с аудиторией, состоящей из специалистов, предоставляющих медицинские услуги. Желаемое последствие моих клиентов было следующим: они хотели, чтобы те, кто предоставлял медицинские услуги, согласились протестировать продукцию компании UrSure, а именно комплект измерительных приборов для анализа мочи. Для этого необходимо было сформулировать правду, с помощью которой можно было бы непосредственно влиять на убеждения пациентов и врачей. Требовалось проверить, действительно ли пациенты принимали не поддающиеся обнаружению с помощью отложенного анализа крови препараты так, как им было назначено, или нет. Подобного рода правда попала бы в самую суть проблемы медиков, которую можно выразить так: «Мы вынуждены полагаться больше на то, что пациенты помнят, нежели на то, что нам показывают результаты анализов». И мы в тот момент уже знали, что подходящим решением были приборы для анализа мочи, произведенные компанией UrSure.

Правда должна объяснять, почему проблема действительно является проблемой и почему предлагаемое решение следует считать правильным. Согласно схеме, использованной в упражнении «Пять “почему”», мы с основателями компании UrSure задались вопросом: «Почему лучшим вариантом был бы анализ мочи?» Потому что результаты такого исследования можно получать сразу же. «Почему такой путь был более подходящим, чем остальные?» Потому что благодаря ему исчезало несоответствие между тем, что пациенты помнили, и тем, о чем говорили результаты анализа. «Почему такой вариант лучше остальных?» Потому что анализ позволял как пациентам, так и врачам узнать, присутствовал ли конкретный медицинский препарат в организме больного или нет, — таким образом, те эффекты, которые пациент мог не почувствовать, становились видны благодаря результатам анализа. «Почему такой вариант был лучше остальных?» Потому что, как гласит пословица, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вот так мы и пришли к правде. Правде, под влиянием которой обозначенную проблему игнорировать было уже невозможно.

Стоит отметить, что упражнение «Пять “почему”» необязательно предусматривает именно пять шагов. Представители компании Toyota обнаружили, что пять — это лишь среднее число необходимых вопросов. Правильную в вашем случае первичную причину вы, может быть, найдете либо за меньшее число шагов (особенно если работаете с кем-нибудь, кто является экспертом в этой области), либо за большее. Главное — не прекращать поиск до тех пор, пока не обнаружите то, с чем 1) ваша аудитория охотно согласится, и то, что 2) тесно связывает ваши проблему и идею.

Математический аспект послания

Еще одна техника, помогающая сформулировать утверждение о правде, заключается в разборе частично созданной вами к данному моменту «красной нити» на слагаемые. У вас есть идея. Есть цель и проблемная пара. Наряду с правдой перечисленные элементы связаны друг с другом следующими «математическими» отношениями:

цель + проблема + правда = идея (перемена)

Как и в историях, здесь ваша идея (ее примем за синоним перемены, о которой поговорим в следующей главе) представляет собой логическое следствие того, что происходило до настоящего момента. Это сумма выбранных вами представлений о происходящем. Если вам трудно сформулировать утверждение о правде, отнеситесь к нему как к недостающей переменной и решите уравнение:

цель + проблема + x = идея (перемена)

Другими словами, учитывая перемену, к которой вы стремитесь, и принимая во внимание все то, что уже вами предложено в связи с выбранными целью и проблемой, подумайте: какая мысль должна быть отражена в утверждении о правде? Выяснив, какую задачу оно будет решать, вы с легкостью поймете, с чем конкретно вам необходимо обращаться к аудитории.

Практическое задание. Постарайтесь установить правду примерно так же, как если бы вы определяли неизвестную переменную в математическом уравнении. Подумайте: «Какой мыслью должно утверждение о правде дополнить описания цели и проблемы, чтобы аудитория поняла, что предлагаемая идея является логическим завершением пути преодоления препятствий?»

Это научный факт!

Правда — это то, с чем ваша аудитория согласится, и то, что она рассказывает о себе или о мире. Что еще подходит под это описание? В общении с большинством аудиторий — наука. Кто-то согласен с общепринятым научным принципом (то, что поднимается, должно опускаться; движущееся тело остается в движении, а находящееся в покое остается в покое; каждое действие имеет равное ему противодействие…)? Тогда, скорее всего, этот человек согласится с тем же научным принципом, если последний будет использован как метафора в контексте вашей «красной нити». Такова одна из причин, по которой, как я считаю, слоган «Бриллиант — это навсегда» компании De Beers продолжает быть эффективным столь долгое время. Он правдив в большинстве случаев. Когда компания De Beers использовала его как фигуральное выражение, люди связали это подкрепленное наукой убеждение с верой, основанной на чувствах.

Вы можете взять какой-то научный принцип как есть или подкорректировать его с учетом особенностей выбранных вами выражений (например, «Разум, находящийся в движении, остается в движении; разум, пребывающий в покое, остается в покое»). Удостоверьтесь, однако, что ваша аудитория все так же охотно будет соглашаться с новой «версией» выбранного вами научного принципа.

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение научных принципов, описывающих устройство мира и указывающих на те же ключевые идеи, которые вы хотите отразить в своем утверждении о правде. Используйте один из таких принципов в его классическом виде или подкорректируйте, чтобы он подошел для вашего утверждения о правде.

Аксиомы, идиомы, цитаты и пословицы

В то время как для выявления научных принципов необходимы исследования, которые обычно проводятся в соответствии со строгими правилами, доказательства других принципов людям удается обнаружить с помощью собственного жизненного опыта. Каждая культура принимает те или иные социальные истины, с которыми члены общества склонны соглашаться. Эти истины, чаще всего сформулированные в выражениях, которые мы регулярно повторяем, являются богатым источником потенциальных утверждений о правде. Почему? Потому что с такими часто звучащими фразами люди склонны соглашаться, поскольку считают, что в них отражено положение вещей или устройство мира. Они описывают «истинную природу» людей, мира или конкретных обстоятельств. Благодаря этому мы, когда слышим подобные утверждения, можем чувствовать по отношению к ним лишь небольшое сопротивление либо вовсе никакого.

Где можно обнаружить такого рода фразы? Я часто советую клиентам обратить внимание на мантры, которые они или их компании все время повторяют сами себе или друг другу. Именно они в большинстве случаев основаны на базовых убеждениях, посредством которых человек воспринимает мир. Таковы их личные утверждения о правде. К примеру, мое мышление опирается на следующие пословицы:

• Один стежок, сделанный вовремя, помогает избежать девяти стежков в будущем.

• Как аукнется, так и откликнется.

• Пока дистанция не преодолена, она и бегун — это единое целое.

С годами у меня появились и собственные пословицы:

• Боль — это враг долгосрочных перемен.

• То, как вы смотрите на происходящее, становится основой ваших действий.

• Далеко прыгнуть можно, только если под ногами твердая почва.

Как и в случае с научными принципами, можно использовать приведенные выше утверждения в таком виде, в каком они есть, или подкорректировать их в соответствии с вашими надобностями.

Практическое задание. Проведите коллективное обсуждение цитат, поговорок и других известных и социально приемлемых утверждений, по смыслу схожих с правдой, которую вы хотите предложить своей аудитории. Используйте одно из таких утверждений как есть или подкорректируйте его, чтобы сформулировать свое утверждение о правде.

Заключения из опубликованного исследования

Возможно, вы провели некое исследование и доказали то, что ранее никому не было известно. Или, может быть, вы разработали уникальный подход, позволяющий делать то, что когда-то считалось невозможным. Или, допустим, с помощью своего исследования вы преподнесли нечто как истину, хотя раньше люди считали это ложью.

Вспоминая один из подобных примеров, могу привести утверждение о правде, сформулированное Дираджем Роем, спикером и участником проекта TEDxCambridge: «Существует возможность улучшить процесс извлечения воспоминаний у мышей с ранней стадией болезни Альцгеймера». В этом кроется новое понимание мира и того, как он функционирует. Предположим, вы исследователь, ищущий средство лечения болезни Альцгеймера. Если раньше вы были сосредоточены только на том, сохраняются ли у людей, страдающих указанным заболеванием, какие-либо воспоминания, но не задумывались о том, как эти воспоминания извлекаются, то игнорировать описанную выше возможность, обнаруженную Дираджем Роем, вам будет трудно.

Вкратце замечу, что большинство профессиональных исследователей и научных работников весьма отрицательно относятся к идее, согласно которой формулировка некой истины является истиной сама по себе. В науке вообще не принято считать подобные утверждения универсальной истиной. Если вы мыслите примерно так же, то давайте не будем забывать, что утверждение о правде называется так потому, что оно создает момент истины. К тому же я рекомендую своим клиентам, имеющим отношение к научной и преподавательской деятельности, чаще думать об истине как о чем-то похожем на озарение, с которым люди готовы были бы согласиться.

Большая часть заключений из опубликованных и прошедших экспертную оценку научных статей представляет собой вполне жизнеспособные утверждения о правде, даже если натолкнуться на эти заключения можно не так уж часто. Просто мало кто из людей проводит исследования, ведь далеко не все являются преподавателями, учеными или исследователями и не все работают в организациях, отличающихся высоким уровнем и достаточным финансированием для исследований и разработок. Тем не менее при ссылке на статьи слова «опубликованные» и «прошедшие экспертную оценку» важны, так как истина — это то, в чем люди должны иметь возможность убедиться сами, без вашей помощи. Публикация, как правило, означает, что кто-либо другой проверил ваши изыскания и признал их состоятельными.

Практическое задание. Если вы или ваша организация провели исследование на конкретную тему, то проанализируйте заключения, сформулированные в вашем опубликованном исследовании, и постарайтесь найти среди них то, что можно преподнести в виде утверждений о правде.

Остерегайтесь преждевременных перемен

Самая распространенная ошибка, которую допускают те, кто хочет сформулировать утверждение о правде, является одновременно и самой закономерной. В чем же она заключается? В том, что люди пытаются втиснуть выбранное решение проблемы, ведущее к перемене, в рамки правды:

«Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема состоит в том, что мы больше сосредоточены на x, нежели на y [ДВУХЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМА]. При этом все мы согласны, что правда заключается в том… что ответ на наш вопрос кроется в сосредоточенности на y [ОШИБОЧНАЯ ПРАВДА]».

Нет. Не делайте так! Не превращайте свою идею в утверждение о правде!

Людям нужно объяснить причину. Когда вы описываете своим потенциальным клиентам проблему, им, конечно, необходимо решение. Однако прежде чем они к нему придут, им нужно согласиться с тем, что заявленная проблема действительно является проблемой, ради решения которой стоит что-нибудь сделать. Этот шаг пропускать нельзя.

Поясню, используя часто проводимую аналогию. Допустим, вам нужно пройти медосмотр, а я ваш новый врач. Вы пришли ко мне на прием. Мы видим друг друга в первый раз, и еще до начала осмотра я спрашиваю: «Ну что, назначаем операцию?» Вы, разумеется, ответите отрицательно, потому что я предложила вам только решение. Прежде чем согласиться с ним и приступить к делу, вы хотели бы узнать, почему вам необходима операция. Но даже если я кратко обозначу проблему — «У вас пятно на спине. Ну что, назначаем операцию?» — этого все равно будет недостаточно.

Вам нужно услышать о проблеме что-нибудь такое, благодаря чему необходимость операции станет очевидной. Если бы я была настоящим медиком, то, вероятно, действительно смогла бы на глаз определить, что пятно на вашей спине требует хирургического вмешательства. Но если вы, как пациент, не обладаете такими же знаниями, какие есть у врачей, или если у вас нет возможности увидеть упомянутое пятно, вы мне не поверите. Более подходящим вариантом было бы что-то такое: «Судя по тому, как выглядит это пятно, придется сделать операцию. В связи с этим согласны ли вы пройти обследование, чтобы выяснить, действительно ли оперировать необходимо?»

После этого вы по крайней мере поняли бы, почему я считаю вашу проблему нешуточной. И хотя вам все еще, скорее всего, не хотелось бы ложиться на операционный стол прямо сейчас, у вас наверняка появилось бы желание совершить какое-либо действие (пройти обследование), которое в конечном счете помогло бы осознать необходимость операции.

Разрешите конфликтную ситуацию

Обнаружив правду, относящуюся к вашей «красной нити», вы получаете в свое распоряжение все слагаемые, которые формируют связь между вопросом, беспокоящим аудиторию, и предлагаемым вами ответом. Момент истины заставляет людей сделать выбор:

• Отказаться ли от стремления к тому, чего мы хотим (цель)?

• Отказаться ли от того, как мы искали и продолжаем искать ответ на беспокоящий нас вопрос (проблема)?

• Отказаться ли от того, что мы считаем правдой о себе или мире (правда)?

В этих вопросах отражен внутренний конфликт, разрешение которого для вашей аудитории весьма желательно и даже необходимо.

Это предельно важная точка на пути ваших потенциальных клиентов к согласию с вашей идеей. Нужно помочь им идти вперед, через чувство дискомфорта. Нельзя допускать, чтобы они отказались от этого и вернулись к прежним убеждениям или поведению.

Именно поэтому ваш следующий шаг — предоставить аудитории то, что поможет ей снова почувствовать равновесие. Речь идет о возможности выбора, который позволит людям добиться своей цели, и в выборе этом будет отражена конкретная ситуация, над которой вы работаете. Нужно объяснить потенциальным клиентам, какую перемену им следует совершить.

Осознают они это или нет, но вы дали им подсказки, как поступать, однако предлагаемый вами ответ, то есть свою идею, вы должны теперь прояснить.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь сформулировать утверждение о правде, связанное с вашей «красной нитью»:

• обнаружили ли вы одну ключевую мысль, которая объясняет и проблему, и заключенный в вашей идее ответ на вопрос, беспокоящий аудиторию?

• преобразовали ли вы эту ключевую мысль в утверждение, похожее на афоризм?

• попробовали ли вы — в случае, если сформулировать утверждение о правде становится трудно, — упражнение «пять “почему”» или «математику посланий» и провели ли анализ существующих поговорок, цитат, научных принципов или собственного опубликованного исследования?

Глава 6. Перемена

Цель. Придумайте такую историю о перемене, которую люди сами захотят пересказывать (а вы, таким образом, сможете преобразовать идею в действие и, возможно, даже изменить мир).

Проблема. Для того чтобы люди согласились с вашей историей, им необходимо нечто большее, чем просто ответ на вопрос об их цели. Им нужна возможность выбрать этот ответ самостоятельно.

Правда. Чем меньше вариантов на выбор, тем к большей активности это подталкивает, хоть это и может звучать нелогично.

Перемена. Предложите своим потенциальным клиентам одну простую перемену, которая по своей сути согласуется с их желаниями и убеждениями.

Действие. Напишите драфт утверждения о перемене, связанной с вашей «красной нитью».

За все хвататься — все упустить

Что такое утверждение о перемене?

Если объяснить максимально просто, утверждение о перемене — это ваша идея или ответ на вопрос, который задает ваша аудитория (о своей цели). Речь идет о существенном сдвиге на уровне мышления или поведения, совершить который вы просите своих потенциальных клиентов. Утверждение о перемене должно легко встраиваться в следующую фразу:

«Именно поэтому для достижения цели нам необходимо… [УТВЕРЖДЕНИЕ О ПЕРЕМЕНЕ]».

Приведу несколько блестящих примеров утверждений о переменах:

Именно поэтому для достижения поставленной цели нам необходимо…

…сделать так, чтобы невидимое мгновенно становилось видимым, — превратить эффекты, которые пациенты не чувствуют, в результаты, которые можно увидеть;

…объединить в пару большие массивы данных и «плотные» данные; последние представляют собой информацию и те новые ценные наблюдения, которые удается почерпнуть из аспектов, не охваченных большими массивами данных;

…принять данный проект как способ, позволяющий увеличить число тех, кто увидит наш контент, и с помощью получаемой на этой основе прибыли улучшить нашу способность производить качественный контент;

…уделить внимание отголоскам пережитых нами событий, все еще хранящимся в нашем теле в виде страхов;

…применить индивидуальный подход к формированию стимулов для людей на рабочих местах;

…делать пугающие вещи намеренно, практикуясь каждый день;

…развивать многоуровневое лидерство, где на каждом уровне есть свой лидер.

Слоган компании De Beers «Бриллиант — это навсегда» повлек за собой перемену в той истории, которая существовала в головах людей и отражала их отношение к обручальным кольцам. Изменение заключалось в том, что важным символом стало не просто кольцо, а драгоценный камень. Это помогло разрешить конфликт, представленный в утверждении о правде:

«Все мы согласны с тем, что хотели бы найти самый подходящий символ нашей верности друг другу. Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что символом является просто кольцо, однако определенную разновидность кольца тоже можно сделать символом. При этом мы согласны, что бриллиант — это навсегда. Именно поэтому для достижения поставленной цели нам необходимо превратить в символ не просто кольцо, а бриллиант».

Подобная перемена, приводящая к тому, чтобы «превратить в символ еще и драгоценный камень», позволила желающим обручиться парам 1) не отказываться от уже выбранного ими «самого подходящего» символа верности друг другу; 2) использовать для обозначения обязательств друг перед другом кольцо и 3) все еще верить как в буквальную, так и в метафорическую интерпретацию слогана «Бриллиант — это навсегда». Подобное сочетание концептов дало обрученным парам возможность уловить то, что звучало как улучшенная версия истории, которую они рассказывали. В результате получился следующий вариант: «Мы верны друг другу теперь более чем навеки, потому что есть не только кольцо, но и бриллиант!»

Стоит отметить, что De Beers не пыталась заявить: «Считайте бриллиант еще одним символом». Слогана «Бриллиант — это навсегда» было достаточно: мозг любого потенциального клиента, будучи от природы запрограммирован на придумывание историй, сам заполнял оставшиеся пробелы. Однако когда речь заходит о стремлении побудить людей к действию в соответствии с вашей идеей, вряд ли вам захочется оставлять перемену на волю случая.

Не усложняйте!

В перемене есть кое-что забавное. Как мы уже знаем, ее невозможно добиться, можно лишь создать для нее условия. Именно это вы проделали с помощью утверждения о правде — создали конфликт, который вашей аудитории необходимо разрешить. Значит, следующий, довольно простой шаг — сделать так, чтобы перемена произошла побыстрее, правда? То есть просто сказать своей аудитории, что именно надо изменить, и тогда она возьмет и изменит… ведь так?

КРИТЕРИИ УТВЕРЖДЕНИЯ О ПЕРЕМЕНЕ

1. Утверждение о перемене — это нечто большее, чем просто противоположность сформулированной проблеме; это итог всего, что вы успели предложить к настоящему моменту.

2. Утверждение о перемене должно согласоваться с логикой, мыслями и формулировками, которые были использованы в трех предыдущих утверждениях.

3. Благодаря утверждению о перемене должно уменьшиться напряжение между двумя частями вашей проблемной пары.

4. В утверждении должна быть обозначена только одна перемена на уровне мышления или поведения.

5. Тому, что отражено в утверждении о перемене, должны будут логически соответствовать действия, которые вы предложите своей аудитории в дальнейшем.

6. Перемена должна быть обозначена как нечто вполне осуществимое, учитывая то, в каком положении находится сейчас аудитория.

Что ж, вероятно. Особенно если вы предоставляете людям возможность ничего не менять. Да-да, вы всё поняли правильно. Когда вы объясняете людям, что они могут и не делать то, что вы им предлагаете, повышается вероятность того, что они, наоборот, поступят так, как вам хочется. Удивительно, но так работает наш мозг.

Одно из главных условий для перемены: человек должен чувствовать, что контролирует себя и свою жизнь и имеет возможность выбора.

Этот концепт психологи называют агентивностью. Она играет определяющую роль, когда речь заходит о действиях или изменениях. Если люди чувствуют, что лишены выбора и кто-то указывает им, как надо поступать, то их естественной реакцией будет отторжение. Вы наверняка ощущали нечто подобное, когда ваши родители или другие взрослые указывали, что вам делать. Даже если речь шла о том, чего вам действительно хотелось, сам факт принуждения побуждал вас отказаться. А теперь внимание: этот инстинкт остается с нами до конца жизни.

Склонность сопротивляться, когда тебе говорят, что надо сделать, — это как раз то, над чем вы уже усердно работали, чтобы избежать триггеров, связанных с вашей «красной нитью». Это причина, по которой вы начали уделять внимание тому, чего ваша аудитория хотела с самого начала. Это причина, по которой вы сформулировали проблему таким образом, чтобы она учитывала нынешние взгляды ваших потенциальных клиентов, и выбрали такую правду, с которой они согласились бы и без вашей подсказки. И раз вы теперь подходите к подведению итогов всей проделанной работы, то есть к перемене, надо сделать так, чтобы люди не сказали вам «нет». Для этого нужно предоставить им свободу выбора.

Вариантов не должно быть слишком много. У нашего мозга есть еще одна любопытная особенность: чем больше вариантов, из которых человек может выбирать, тем выше вероятность, что он вообще не захочет делать выбор[17]. Почему? Когда в голове слишком много возможностей, у людей появляется желание придерживаться того поведения, которое помогает им чувствовать себя умными, способными и хорошими. Это значит, что зачастую люди просто продолжат поступать так, как поступали ранее, даже если это не приносит им желаемых результатов.

Знаю, звучит странно. С одной стороны, нельзя лишать человека возможности выбора, потому что вы таким образом не даете ему проявить свою агентивность и подталкиваете к отказу от вашей идеи. С другой — если предоставить чересчур много вариантов, человек выберет статус-кво.

Что же в таком случае делать? Просто предложите своим потенциальным клиентам одну простую перемену, которая в главных аспектах не противоречит их желаниям и убеждениям. Когда компания UrSure предлагает своей аудитории перемену — «давайте превратим эффекты, которые человек не может почувствовать, в результаты, которые можно увидеть», — это звучит как однозначное и логичное заключение кейса, над которым компания работает. Если врач, во-первых, хочет, чтобы пациенты не переставали принимать препарат, действие которого не обнаружить с помощью отложенного анализа крови, во-вторых, согласен с тем, что при обследовании, выполненном спустя некоторое время после приема лекарств, невозможно получить максимально точные результаты, и, в-третьих, считает, что «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», то такой врач сочтет (как на уровне эмоций, так и с точки зрения логики) полезной возможность делать результаты анализов визуально различимыми и добиваться этого очень быстро. Подход компании UrSure рационален и учитывает опыт врачей по всему миру.

Поскольку ваша «красная нить» — это кейс, связанный с вашей идеей, перемена, которую вы предложите аудитории, как раз и будет представлять собой вашу идею. Она станет ответом на вопрос ваших потенциальных клиентов (то есть их целью). Так как вы с самого начала учитывали то, что они считают истиной, высока вероятность, что и с предлагаемой вами переменой они согласятся.

Но не усложняйте! У аудитории всего один вопрос, а это значит, что ей нужен всего один подходящий ответ, а не пять. Вы можете предложить множество продуктов, которые позволят добиться сформулированной вами перемены, и ваша модель может состоять из многих этапов, однако людям все-таки сначала необходимо согласиться с главной составляющей вашей идеи. Предлагая им такую возможность, вы даете ответ, который они ищут, и позволяете с вами не согласиться.

Да, аудитория может отказаться от перемены. Но вы дали людям выбор, как и должны были, чтобы проявить к ним уважение и поддержать их агентивность. Учитывая, что вашим потенциальным клиентам доступны и другие варианты, например игнорирование очевидного или отказ от своих желаний и убеждений, высока вероятность, что они все же сделают выбор в пользу предлагаемой вами перемены.

Как составить утверждение о перемене

Многие аспекты указывают на то, что утверждение о перемене составить легче, чем все остальные. В конце концов, в нем будет отражена ваша идея или по крайней мере одна из ее граней. Все же мои клиенты иногда испытывают затруднения, стараясь сформулировать утверждение о перемене: они хотят обозначить сразу все, чего нужно добиться их потенциальным клиентам для достижения своей цели. На самом же деле шаги по «конструированию» утверждения о перемене весьма просты (хоть и не всегда легки).

Практическое задание. Определите одну простую перемену, касающуюся мышления или поведения, которая поможет вашей аудитории добиться своей цели. (Подсказка: возможно, вы уже сделали это, когда отвечали на вопрос «В чем ваша идея?». Вернитесь к записям, относящимся к первой главе, и перечитайте свои ответы на указанный вопрос.)

Если идея является частью вашей «красной нити» (скорее всего, так и есть), спросите себя: «Как мне следовало бы подкорректировать идею, чтобы она согласовалась с целью, проблемой и правдой, которые я предложил?» Преобразуйте свой ответ в высказывание, которое соответствует критериям утверждения о перемене.

Снимаем напряжение

Чтобы понять, какой должна быть предлагаемая вами перемена, можно ослабить напряжение между двумя частями вашей проблемной пары. К примеру, в «красной нити» моей клиентки Трэйси Тимм (о ней я уже упоминала) проблемная пара была такая: «Менеджеры сосредоточены на должностях больше, чем на занимающих их людях». Поскольку в утверждении о правде Трэйси обозначила следующее: «Должности приносят желаемый результат благодаря работающим на них людям», напряжение в проблемной паре моя клиентка решила ослабить с помощью перемены, которую сформулировала так: «Нужно применять индивидуальный подход к мотивации людей, занимающих должности, — предложить варианты, связанные с разными функциями или должностями на разных уровнях».

Вместо того чтобы сказать: «Перестанем фокусировать внимание на должностях и начнем сосредоточиваться на людях» (а такое высказывание в рамках «красной нити» недопустимо, поскольку является всего лишь прямой противоположностью уже сформулированной проблемы!), Трэйси Тимм нашла способ, позволяющий объединить оба взгляда на проблему. Теперь она решена, есть понятный путь, который поможет аудитории добиться своей цели, и все это сработает в связке с правдой, в которую аудитория уже начала верить («должности приносят пользу благодаря занимающим их людям»).

Практическое задание. Вспомните составленное вами двухчастное описание проблемы и задайтесь вопросом: «Какой перемены, сочетающей оба взгляда на ситуацию, люди смогли бы добиться?» Преобразуйте ответ в высказывание, которое соответствует критериям утверждения о перемене.

Засучите рукава

Если ни один из вышеописанных подходов не помог добиться быстрого результата, переходите к следующей главе, рассказывающей о действиях. Иногда нащупать нужную перемену легче, если вы уже знаете, к выполнению каких шагов вы хотите подтолкнуть свою аудиторию. Почему такой путь бывает эффективен? Давайте вспомним про «математику посланий», о которой я писала в предыдущей главе:

цель + проблема + правда = идея (перемена)

Но теперь можно добавить еще немного информации:

цель + проблема + правда = идея (перемена) = действия

Перемена равна не только сумме цели, проблемы и правды, но и действиям. Другими словами, если люди совершат предлагаемые вами действия, то перемена наступит. К примеру, у моей клиентки Андреа Фрайрир, основательницы и CEO компании AgileSherpas, уже была проверенная модель — Marketing Agility Ascension, помогающая бизнесменам применять методологию Agile и изначально предназначенная для быстрой разработки программного обеспечения и маркетингового подхода. Модель предусматривает стадии (или действия), включающие в себя такие задачи, как, например, определение количественных параметров, планирование пилотного проекта и сравнение показателей до получения результатов работы и после.

Андреа знала принципы работы своей модели и понимала, чего она с помощью этой модели помогает добиться клиентам (а именно применять подход Agile для работы в сфере маркетинга). Но, несмотря на это, все еще не понимала, как описать стоящую за всем этим «главную идею» — перемену, которая была бы актуальной как для клиентов Андреа, так и для ситуации на рынке. Стремясь выявить это изменение, мы применили «математику посланий».

Аудитория Фрайрир — это руководители в сфере маркетинга, которые хотят сделать развитие своих организаций более динамичным. Мы составили следующие утверждения, относящиеся к «красной нити»:

«Все мы хотим понять, как применять систему Agile в рамках нашей маркетинговой деятельности [ЦЕЛЬ]. Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема состоит в том, что мы фокусируем внимание на проектах, основанных на принципах Agile, а не на командах сотрудников, работающих по этим принципам [ДВУХЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМА]. При этом мы согласны с тем, что люди настойчиво продолжают трудиться спустя долгое время после завершения проектов [ПРАВДА]».

Используя элементы из уже составленных утверждений и разработанную Андреа Фрайрир модель Marketing Agility Ascension, мы вместе пришли к выводу, что перемена должна включать в себя:

• нечто, связанное с применяемыми практиками;

• нечто, позволяющее избавиться от противоречий между проектами и командами;

• нечто, побуждающее проявлять настойчивость в течение продолжительного времени.

Это подтолкнуло нас переписать утверждение о перемене следующим образом: «Вместо неполных пилотных проектов, в рамках которых применяются практики Agile, нужно сформировать команды целеустремленных практикующих специалистов…» Именно для этого и предназначена вышеупомянутая модель, придуманная Фрайрир.

Если, как и моя клиентка, вы осознали, какие действия нужно совершать, то попробуйте мысленно сделать шаг назад и подумайте: в чем заключается необходимая перемена?

Практическое задание. Перейдите к следующей главе и определите, какие действия нужно совершить вашей аудитории. Далее, проанализировав сочетание этих действий, задайтесь вопросом: «Если люди начнут выполнять эти действия, к какой перемене это приведет? Какие сдвиги в мышлении и поведении будут отражены в этих действиях?» Преобразуйте ответ в высказывание, соответствующее критериям утверждения о перемене.

Конкретизация

Даже если в начале чтения этой книги вы не были уверены в том, как эффективнее выразить свою идею, благодаря изучению главы о перемене уверенность у вас уже появилась — или, по крайней мере, начинает появляться. Вы сформулировали ответ на вопрос своей аудитории, отражающий ее цель. Поработав над компонентом под названием правда, вы преподнесли людям утверждение о двухчастной проблеме, после которого бездействие кажется почти недопустимым. Вместо огромного множества вариантов вы предоставили аудитории один простой выбор, который станет для нее гораздо более привлекательным, чем решение отказаться от цели, игнорировать предлагаемые доказательства или придерживаться старых, давно существующих убеждений.

Аудитория вот-вот захочет совершить перемену, которую вы ей предлагаете, то есть пожелает претворить перемену в жизнь. Но для этого необходима конкретика. К счастью, именно об этом мы и поговорим в следующей главе.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь сформулировать утверждение о перемене, связанное с вашей «красной нитью»:

• предложили ли вы своей аудитории какое-либо одно простое изменение в мышлении или поведении, которое поможет ей добиться своей цели?

• освежили ли в памяти свой ответ на вопрос «В чем ваша идея?»

• использовали ли вы, если вдруг возникли затруднения, «математику посланий», чтобы размышления о действиях помогли вам сформулировать утверждение о перемене? (Для этого нужно прервать чтение этой главы и сразу перейти к следующей, а позже не забыть вернуться и закончить изучение темы «Перемена».)

Глава 7. Действие (или действия)

Цель. Придумайте историю о перемене, которую люди сами захотят пересказывать (а вы при этом сможете преобразовать идею в действие и, вероятно, даже изменить мир).

Проблема. Для того чтобы история побуждала людей действовать, она должна не только объяснять причину, по которой перемена необходима, но и показывать, как добиться перемены.

Правда. Концепция становится конкретной, когда появляется описание ее нюансов.

Перемена. Используйте подробности и предоставьте людям тот объем информации, который будет достаточен, чтобы подтолкнуть их к действию.

Действие. Напишите черновой вариант действия или действий, которые хотите предложить своей аудитории.

Воображаемые мельницы не помогут получить муку

Что такое описание действий?

Описание действий отвечает на вопрос «как?..». Например, такой: «Как добиться перемен?», или такой: «Как вы можете помочь мне добиться перемен?», или такой: «Как я могу понять, что достиг успеха?». Благодаря описанию действий ваша аудитория начинает лучше понимать, что конкретно нужно изменить. Так что действия необходимы для того, чтобы перемена в конце концов наступила. К счастью, если вы уже преобразовали свою идею в определенный подход либо совокупность продуктов или услуг, то нужные действия вами уже намечены.

Действия обозначаются после утверждения о перемене («Поэтому, чтобы достичь цели, нам нужно… [ПЕРЕМЕНА]»). Они должны легко встраиваться в следующую фразу:

«И вот как мы это сделаем: [ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ]».

Приведу несколько утверждений о действиях:

Вот как мы это сделаем:

• придумаем простую технологию анализа мочи, который медики смогут брать, когда к ним на прием будут приходить пациенты;

• обратимся за помощью к этнографам и исследователям, чтобы они собирали и интерпретировали информацию, которую невозможно выразить количественно, например истории, эмоции и взаимоотношения;

• введем новую должность — редактор новостной рассылки;

• выполним четыре шага: 1) определим и «обезвредим» опыт прошлых лет; 2) подкорректируем формулировки, используемые в историях, которые мы рассказываем себе о сложившейся ситуации; 3) восстановим радость, которую можно чувствовать от пребывания в центре внимания; 4) разовьем способность быть открытыми к новым, более позитивным чувствам;

• предложим варианты, связанные с разными трудовыми обязанностями или должностями, находящимися на разных уровнях. К примеру, человек, занимающий должность низкого уровня, мог бы раз в месяц выбирать: взять либо один дополнительный день удаленной работы, либо свободный день для занятия личными делами. Те, кто занимает более высокие должности, могли бы ежемесячно выбирать уже три таких дня;

• проведем эксперименты с чувством страха, включающие в себя следующие элементы: сосредоточенность, энергию, действие, повторение;

• поможем нашей команде добиваться желаемых результатов на каждом из четырех уровней: уровнях участника, коуча, разработчика и первопроходца.

В случае с компанией De Beers и бриллиантовыми кольцами шаг, требующий действий и связанный с гипотетической «красной нитью», над созданием которой мы продолжаем работу, звучит довольно просто: «Покупайте бриллиантовое обручальное кольцо». Добавив это к конечной части всего того, что нами к данному моменту уже сформулировано, получаем:

«Все мы можем согласиться с тем, что хотим найти самый подходящий символ нашей верности, который можно было бы дарить друг другу. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема состоит в том, что символом является кольцо, однако определенная разновидность кольца тоже может быть символом. При этом мы можем согласиться, что бриллианты вечны. Поэтому, чтобы достичь цели, нам необходимо сделать символом еще и бриллиант, а не только кольцо. И вот как мы это сделаем: купим бриллиантовое обручальное кольцо».

Шло время, фраза про бриллианты окончательно утвердилась в качестве слогана, и компания De Beers стала использовать понятие «навсегда» в самых разных аспектах, связанных с упомянутым драгоценным камнем. К примеру, бриллианты теперь принято покупать для того, чтобы отпраздновать рождение детей, какие-либо годовщины и даже чтобы обозначить некое обязательство перед самим собой. Еще до того, как компания придумала слоган «бриллиант — это навсегда», она продемонстрировала обществу ряд критериев 4C (огранка, цвет, чистота, вес)[18]. De Beers приложила руку к созданию и популяризации этой системы оценок бриллиантов[19]. Более того, компания продвигала стандарт, согласно которому человек должен был тратить на покупку кольца (еще одно действие) конкретную сумму: в 1930-х это была месячная зарплата, в 1980-х — две, а в нынешние времена — три[20].

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ

1. Действия заключают в себе минимум одно особое слагаемое, благодаря которому можно конкретизировать перемену.

2. Действия можно разделить на следующие типы: процессы, слагаемые, критерии и категории (ниже поговорим об этом подробнее).

3. Действия связаны с идеями и формулировками ваших цели, проблемы и правды.

От понимания к действию

Преобразование идей в действия — это и есть смысл создания «красной нити». Она становится измеримой, когда вы определяете действия, которые в соответствии с вашим видением должна совершить ваша аудитория, чтобы вы смогли добиться нужных вам последствий. Если аудитория откликается на призыв к действию, значит, вы достигли успеха; если же нет… то, что ж, придется поработать еще.

Стоит отметить, что зачастую в информационных материалах, которые я просматриваю, повествование заканчивается на этапе «понимания» идеи как цели. Создатель подобного контента обычно предоставляет достаточное количество данных для описания идеи, но не всегда их хватает для того, чтобы подтолкнуть людей к активности. Тем не менее есть большая разница между тем, чтобы изучить какую-либо концепцию, и тем, чтобы проверить ее на практике. Представьте, например, как вы узнаете из словаря Вебстера о том, что персик — это «односемянный плод, относящийся к типу “костянка”, имеющий твердую косточку внутри, мясистую белую или желтую мякоть и тонкую, покрытую пушком кожицу». И сравните это с тем, как вы берете и первый раз в жизни пробуете настоящий персик на вкус.

Но как сформировать опыт проживания чего-либо, если люди просто читают или слышат о вашей идее? Или если перемена, к которой вы хотите их подтолкнуть, должна случиться спустя долгое время после того, как вы написали страницу, которую аудитория сейчас читает, или даже после того, как вы закончите общение с аудиторией и выйдете из помещения?

В таких случаях нужно описать перемену так, чтобы формулировки были максимально близки к реальному проживанию перемены.

Вернемся к примеру с персиком. Если человек его ни разу не видел, то чем больше вы предоставите информации о том, что можно ощутить, когда ешь персик, тем выше вероятность, что человек захочет его попробовать. Но, согласитесь, вряд ли стоит говорить, что это «односемянный плод»? Нужно что-то конкретное. Будет даже лучше, если вы проведете аналогию с тем, что человек уже когда-нибудь пробовал: «Это чем-то похоже на апельсин, только с мягкой, тонкой кожицей, как у вишни» или «Он сочный, как ананас». Если аудитории эти данные покажутся ценными, то, вероятно, ее так же заинтересует точная информация наподобие такой: «Кожица у этого фрукта съедобная», или «В центре у него косточка, а есть можно всю мякоть вокруг нее», или «Этот фрукт надо есть аккуратно, потому что он очень сочный». Чем больше деталей, тем более конкретным будет образ, который возникнет в голове у вашего потенциального клиента.

Для того чтобы сформировать этот образ, следует уделить внимание трем особо важным слагаемым. Их нужно сделать такими, чтобы они были понятны вашей аудитории и она с ними согласилась. Лишь после этого ей захочется совершить предлагаемую вами перемену. О каких же слагаемых я говорю? Во-первых, необходимо объяснить, что с помощью сформулированной вами перемены поставленная цель вполне достижима. Покажите это на примерах. Люди должны прочитать, увидеть или услышать истории и отзывы о ваших продуктах и услугах или о том, как ваша идея помогает другим достигать цели, которой и ваша аудитория тоже хочет добиться.

Во-вторых, вашим потенциальным клиентам нужно поверить в то, что цель достижима для них. Вы должны показать, как опыт других людей схож с ситуацией, в которой находится ваша аудитория. В таких случаях пригодится демонстрация конкретного применения вашей идеи, даже если речь идет просто о том, чтобы попросить потенциальных клиентов вообразить, в каком аспекте их жизни могла бы ваша идея помочь.

В-третьих, аудиторию надо убедить в том, что действия, которые она выполнит, будут не напрасны. Каждый раз, когда вы просите кого-нибудь изменить свое мышление или поведение, вы буквально ожидаете, что они перепрограммируют свой мозг (и начнут рассказывать сами себе новую историю). А общаясь с потенциальным клиентом, вы еще и побуждаете его расстаться с частью своих денег. В такой ситуации человеку необходимо быть уверенным в том, что будущий результат предлагаемой вами перемены перевешивает сопряженные с ней риски и расходы, ведь они могут быть связаны с усилиями, финансами, временем или даже репутацией. Вашей аудитории нужно достаточное количество деталей, чтобы определить для себя наиболее подходящее соотношение рисков и выгод.

Благодаря подробностям перемена становится более конкретной и понятной в практическом смысле. Так вырисовываются действия, относящиеся к вашей «красной нити».

Как выстроить схему действий

Шаг 1. Обсудите типы действий с коллегами

Действия можно разделить на четыре базовых типа: процессы, компоненты, критерии и категории. Выбирать следует в зависимости от аудитории, желаемых последствий и сценария применения идеи.

Допустим, ваша идея связана с искусственным интеллектом (ИИ). Шагами, которые вы хотели бы предложить своей аудитории для ее вовлечения в работу с ИИ, могут быть действия, необходимые для презентации ключевых тезисов или выступлений на конференции TEDx talk (определите рутинные задачи, которые пока необходимо выполнять вручную; выясните, с помощью каких продуктов и услуг, основанных на ИИ, можно было бы прибегнуть к новым способам выполнения упомянутых задач; выберите из них одну в качестве пробного варианта и так далее). Проводя презентацию для инвесторов, не забывайте, что выбранные действия должны показать им, что предлагаемая перемена осуществима. Нужно дать этим людям возможность убедиться, что ваша компания способна добиться перемены, о которой вы рассказали на презентации. В таких случаях в роли действий могут выступать шаги, предпринимаемые вами или вашей компанией, либо продукты и услуги, которые вы предлагаете, чтобы помочь новой аудитории, отличной от инвесторов, добиться ее цели. Например, это могут быть: опрос потенциальных клиентов, помогающий им определять рутинные задачи; поиск подходящих устройств, помогающий перейти от результатов опроса к изучению нужных продуктов; программа, позволяющая попробовать продукт или услугу в домашних условиях, и так далее. Если эта часть вашей презентации сделана хорошо, вы сможете приступать к дальнейшим шагам, чтобы заинтересовать инвесторов или рассказать, как вы планируете использовать сумму, которую от них получите.

Даже если действие какого-либо типа из приведенных ниже кажется наиболее подходящим для вашего сценария перемены, обсудите с коллегами все типы. Так у вас появится дополнительный материал, который добавит глубины, широты и продолжительности вашей исследовательской работе, и вы сможете использовать это в дальнейшем, уже для разных вариантов применения. К примеру, если нужно создать 30-минутную презентацию ключевых тезисов — а вы при этом уже проводили мозговые штурмы и обсуждали с командой все дополнительные материалы, — то, даже когда вас попросят продлить выступление еще на 60 минут, вы не допустите ни одной ошибки. Или же, если ваша презентация для инвесторов увенчалась успехом, вы сможете наметить шаги, которые будет выполнять ваша аудитория, тем самым переводя проект на следующий этап обсуждения.

В моей практике коллективное обсуждение действий иногда приводило к более глубокому пониманию возможностей, заключенных в идеях моих клиентов, к определению новых шаблонов, которые можно было официально зарегистрировать как товарные знаки, а также к появлению идей о новых продуктах и услугах.

Что ж, давайте рассмотрим каждый из типов действий подробнее.

«Процессы» — это в точности то, что вы подумали: последовательность шагов, необходимая для осуществления перемены. Мой опыт подсказывает, что это самый часто используемый тип действий. Процессы почти всегда обозначаются глаголами и, как правило, поэтапно. Вот пример из моего детства: остановись, падай и перекатывайся. Так меня учили действовать в случае, если на мне загорится одежда. Кстати, сам метод «красной нити» тоже может быть представлен в виде процесса: поставьте цель, определите проблему, сформулируйте правду, опишите перемену и действия… Именно в таком порядке.

Практическое задание. Для того чтобы определить нужные в вашем случае действия, относящиеся к типу «процессы», задайтесь вопросом: «Какая последовательность шагов необходима для осуществления намеченной мной перемены?»

Следующий весьма распространенный тип действий — «компоненты». Они схожи с пошагово описанным процессом, так как описывают то, что необходимо для желаемой перемены, однако отличие компонентов в том, что они могут быть выстроены в любом порядке. Подобные действия почти всегда обозначаются существительными. Например, когда-то я была одним из лидеров в рамках программы Weight Watchers, состоявшей из трех основных компонентов: еда, активность и настрой. Все три необходимы для того, чтобы сделать свой образ жизни «более здоровым» (это обозначение перемены), но их необязательно выполнять в каком-либо строгом порядке. Нет смысла сначала совершенствовать аспекты, связанные с активностью, затем то же самое делать с едой, а потом переключаться на психологический настрой. Работать надо над всеми направлениями параллельно или над тем, которое принесет вам больше пользы. Компоненты также могут описывать то, что касается ваших предложений, продуктов и услуг, например: «Мы (наша компания) добьемся желаемой перемены путем консультирования, публикаций и обучения».

Практическое задание. Для того чтобы определить подходящие действия, относящиеся к типу «компоненты», задайтесь вопросами: «Какие элементы должны быть в наличии? Что требуется сделать для достижения желаемого, вне зависимости от порядка действий?»

Чуть менее популярны действия, принадлежащие к типу «критерии». Они описывают характеристики успешной перемены, примерно как если бы вы сказали о летнем дне: «Теплый, солнечный, расслабляющий». Критерии обычно выражены прилагательными.

К примеру, я часто говорю, что удачными можно назвать послания, соответствующие четырем критериям: эти послания актуальны, устойчивы к отказам, незаурядны и воспроизводимы.

Практическое задание. Для того чтобы определить подходящие действия, принадлежащие к типу «критерии», задайтесь вопросом: «Какими характеристиками или особенностями можно описать успешную перемену?»

Последний тип действий — «категории». Это те области (отделения, уровни, фазы и т. п.), в которых перемену можно или следовало бы осуществить. Вы можете использовать эти действия, чтобы описать то, как выглядела бы предлагаемая вами перемена в разных составляющих вашей организации или в жизни (личной, профессиональной или жизни в целом, на глобальном уровне, как сказала моя подруга, спикер и автор книг Нин Джеймс)[21].

Практическое задание. Для того чтобы определить подходящие действия, относящиеся к типу «категории», задайтесь вопросами: «Каковы все сценарии предлагаемой вами перемены? Каковы все сферы, в которых перемену можно было бы осуществить?»

Шаг 2. Выберите тип действий

Когда вы проведете коллективное обсуждение всех возможных в вашей ситуации действий, вы обнаружите, что действия какого-то одного типа оказываются наиболее подходящими для выбранного вами сценария перемены. Все, что остается в таком случае сделать, — просто выбрать именно этот тип.

Практическое задание. Основываясь на выбранном сценарии перемены, решите, действия какого типа вы выберете. (Как и прежде, записывайте результаты мозговых штурмов. Они понадобятся вам, когда вы будете работать с другими сценариями.)

Если пока не удается определить наиболее подходящий тип действий, не расстраивайтесь, просто начинайте выполнять следующий шаг. Иногда дополнительная проработка помогает понять, что конкретно лучше выбрать.

Шаг 3. Сократите количество вариантов

Несмотря на то что я рекомендую всегда включать в «красную нить» минимум одно конкретное действие, не нужно забывать о необходимости ограничений. Помните, в предыдущей главе мы говорили о том, что чем больше вариантов, тем меньше вероятность того, что человек решится на перемену? Этот принцип все еще действует. Вот почему я советую не выбирать более пяти действий каждого из типов. Лучше остановиться на магическом числе три. Если будет больше, люди вряд ли смогут их запомнить, так что сосредоточьте их внимание только на самой важной информации.

Можно ли нарушить это правило и предоставить своей аудитории 7 или 12 шагов? Конечно, но надо удостовериться, что выбранный вами сценарий перемены послужит для этих действий надежной основой. Чем больше элементов или шагов, тем больше информации придется объяснять аудитории — для этого может хорошо подойти семинар или книга. Если времени или возможностей у вас не так уж много, постарайтесь сделать список действий коротким.

Практическое задание. Уменьшите число действий, выбранных в результате коллективных обсуждений. Оставьте от одного до пяти вариантов каждого из типов.

Шаг 4. Подберите слова

Определив подходящие для выбранных вами действий концепты, начните работать над улучшением их звучания для аудитории. Используйте для этого те же приемы, какие применяли при работе над проблемной парой:

• Тавтограмму («анализировать, артикулировать, активировать»);

• Ассонанс или аллитерацию («большой шаг к вершине»);

• Рифму («иди, найди и победи»);

• Слова со схожей структурой («инспирация, активация»).

Как и в случае с проблемной парой, использование просодических средств может помочь вам определить подходящие действия, а ритм и звучание формулировок этих действий позволит вашей аудитории лучше их запомнить.

Практическое задание. Уменьшив число действий, подберите для их описания такие слова, чтобы они хорошо сочетались друг с другом. Используйте «поэтические» приемы (аллитерацию и/или другие), которые способствуют запоминаемости.

Шаг 5. Придумайте название

Иногда имеет смысл дать выбранному вами ряду действий или той модели, в которую они включены, название. Именно так сделала я, когда назвала модель, с которой вы сейчас работаете, «красной нитью». А, к примеру, мой клиент Тед Ма назвал свою четырехступенчатую модель лидерства «многоуровневое лидерство».

Основой подобных названий может послужить все что угодно. Например, «красная нить» уже существовала в качестве идиомы, которая подошла для описания того, ради чего применяется мой метод «красной нити». А к словосочетанию «многоуровневое лидерство» мой клиент пришел, опираясь на свой опыт в сфере многоуровневого маркетинга. Более того, интересные названия можно придумать, если взять слова, которые вы употребляли при работе со своими предыдущими брендами, или ваши любимые фразы или метафоры.

Практическое задание. Придумайте название для ряда выбранных вами действий. Подойдут слова и выражения из числа тех, что вы уже использовали к данному моменту для работы над своей «красной нитью». Пригодиться могут метафоры, идиомы и прочие выражения, например те, которые вы уже применяли при работе с другими вашими брендами.

Делать из выбранного вами ряда действий бренд или торговое название, конечно, необязательно, однако это может поспособствовать распространению новаторских идей и подчеркнуть уникальность вашей деятельности.

Смешивайте, сочетайте и усиливайте

Проводя коллективное обсуждение разных типов действий, вы, возможно, заметите следующее: к вашей перемене подходят действия более чем одного из типов. Вам захочется (или вы даже почувствуете необходимость в этом) смешать разные типы действий. К примеру, в том, что касается «красной нити», я рассказала вам о пятиэтапном процессе: поставить цель, затем сформулировать проблему, описать правду, обозначить перемену и выбрать подходящие действия. Я описала критерии, которые подсказывают, как осуществить желаемую перемену: актуальность, значимость, необычность и повторяемость. В девятой главе, «Сюжетная линия “красной нити”», я объясню, как подстроить фрейминг и временную форму вашей «красной нити» под два разных направления: объяснение вашей идеи и ее продажу.

Если вы придумываете послание с целью сделать его достаточно сильным для написания книги, проведения семинара или создания бизнеса, то вам может понадобиться большой и прочный фундамент, который может обеспечить комбинация разных типов действий. Количество вариантов в данном случае почти бесконечно. Однако зачастую они не нужны. Если ваше послание короткое, а намеченная перемена проста, то не стоит усложнять!

Сколько «красной нити» не виться, а конец будет

Вне зависимости от того, как вы наметите для себя подходящие действия, они будут отражать практическое завершение вашей «красной нити». Вы провели свою аудиторию от ее изначального вопроса к пониманию настоящей проблемы, затем сформулировали правду, которая заставила аудиторию делать выбор, показали ей, какая перемена позволит добиться поставленной цели, и предоставили план действий, позволяющих эту перемену осуществить.

Что дальше? Продемонстрируйте людям, что весь проделанный ими ментальный путь принес больше пользы, чем они думают.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь определить подходящие для вашей «красной нити» действия:

• провели ли вы коллективное обсуждение разных вариантов, относящихся к четырем типам действий?

• выяснили ли вы, какой тип действий больше всего подходит для выбранного вами сценария перемены?

• сократили ли вы число действий до одного-пяти вариантов?

• попробовали ли использовать просодию при работе с формулировками действий? Дали им или модели, в которую они преобразованы, название?

Глава 8. Возвращение к цели

Цель. Придумайте такую историю о перемене, какую люди сами захотят пересказывать (а вы, таким образом, сможете помочь им перейти от идеи к действиям и, возможно, даже измените мир).

Проблема. В правильно написанной истории всегда есть конфликт между тем, что человек хочет, и тем, в чем он нуждается. С помощью хорошего финала это противоречие разрешается.

Правда. Людям нравятся истории с хорошим финалом, потому что это соответствует их мнению о том, как «должен» быть устроен мир. Всегда хочется знать, что если ты умный, способный и хороший, то тебя ждет награда.

Перемена. Покажите своей аудитории, что в конце путешествия их ждет хороший финал, и объясните, какую дополнительную пользу они получили в процессе достижения цели.

Действие. Возвратитесь к цели.

Точка — это начало

Что такое «возвращение к цели»?

Возвращение к цели показывает вашей аудитории, какую еще пользу она сможет получить, если решится на перемену, которую вы предлагаете. Благодаря этому становятся ясны возможности, выходящие за пределы цели, изначально поставленной вашими потенциальными клиентами. Возвращение к цели обычно начинается после осуществления перемены и/или выполнения намеченных действий («Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо… [УТВЕРЖДЕНИЕ О ПЕРЕМЕНЕ]. Вот как мы это сделаем: [ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ]»). Возвращение к цели должно легко встраиваться в следующую формулировку:

«Это не только поможет нам достичь цели, но и… [ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЦЕЛЬ]».

Приведу несколько примеров:

Это не только поможет нам достичь цели, но и…

…придаст пациентам и медикам достаточно уверенности для того, чтобы применять индивидуальный подход при составлении курсов лечения, и позволит добиваться желаемых результатов;

…станет для компаний источником новых ценных мыслей, благодаря которым они смогут улучшить свою деятельность и преобразовать отрасли, в которых работают;

…создаст новый потенциальный канал поступления доходов, который поддержит как редакторскую, так и финансовую миссии нашей организации;

…откроет путь, позволяющий вам быть в центре внимания и получать от этого удовольствие, оставаясь при этом самим собой без всякого стеснения;

…притянет к вам самых талантливых и высококлассных специалистов — из разных поколений, — потому что таким образом вы создадите новый стандарт превосходных рабочих мест;

…покажет, что вы можете жить без всяких сожалений;

…поможет сформировать культуру лидерства.

Можно по-разному интерпретировать возвращение к цели, относящееся к истории о бриллиантовых обручальных кольцах. Обычно, когда я рассказываю о компании De Beers, я использую комбинацию (или какой-либо ее вариант) из следующих утверждений, связанных с «красной нитью»:

«Все мы согласны с тем, что хотим выяснить, каким является символ, который лучше всего обозначил бы нашу верность друг другу. Несмотря на известные нам препятствия, главная проблема состоит в том, что кольцо уже представляет собой символ, однако символом также может быть и определенная разновидность кольца. При этом мы согласны, что бриллиант вечен. Именно поэтому для достижения поставленной цели нам необходимо превратить в символ не просто кольцо, а упомянутый драгоценный камень. Вот как мы это сделаем: купим обручальное кольцо с бриллиантом. Это не только поможет нам добиться поставленной цели, но и позволит оставить для грядущих поколений наследие, связанное с нашей любовью».

Многие обязательно сочтут это одним из «призов», которые можно получить, приобретая бриллиант: открывается возможность передать его своим детям по наследству. Однако возвращение к цели компании De Beers может быть выполнено в какой угодно форме из числа тех, которые используются в ее рекламной кампании сейчас, например «бриллиант столь же уникален, как и ваша любовь». Это меня забавляет, потому что в наши дни популярность бриллиантов, обусловленная той самой рекламной кампанией, которая была успешно проведена в 1947 году, привела к проблеме: бриллианты хоть и не утратили своей долговечности, но теперь доступны всем. (Более того, сейчас они ассоциируются с идеей гендерных стандартов, касающихся брака, так что современная «история» о бриллиантах не настолько эффективна, насколько это было в прошлом.) Очевидно, компания De Beers старается реагировать на сложившуюся ситуацию, преподнося новую истину: каждый бриллиант уникален… и поэтому выбранный вами символ может быть и вечным, и неповторимым.

В конечном счете успех De Beers сводится к тому, что компания дала людям не только то, чего они хотели (символ), но и намного больше (символ, заключающий в себе особое послание).

Ищем «приз внутри»

Специалист по сторителлингу и редактор Шон Койн утверждает, что чаще всего внутри эффективного повествования есть как минимум две параллельно разворачивающиеся истории[22]. Первая развивается под влиянием «осознанного объекта желаний» главного героя, то есть чего-либо осязаемого, что главный герой сознательно хочет получить. Его стремление к цели определяет ключевые точки сюжета и развивает его… точно так же, как желание ваших потенциальных клиентов добиться своей цели подогревает в них интерес к вашей «красной нити».

Помните, мы говорили о том, что ваша формулировка цели должна быть похожа на то, что ваша аудитория наверняка обсуждает с окружающими в повседневной жизни? А еще мы выяснили, что в глубине души вы знали: есть более глубокий и важный вопрос, который беспокоит вашу аудиторию. И речь не о том, что Койн называет «подсознательным объектом желания», а скорее об истинном, зачастую не сразу заметном стремлении, которое, например, в художественной литературе играет роль дополнительной сюжетной линии, кроющейся за основной.

Отличным примером истории, задействующей оба описанных уровня, служит один из лучших рождественских фильмов (готова отстаивать эту точку зрения) — «Крепкий орешек». Основное повествование касается, конечно же, Джона Макклейна, борющегося против плохих парней, захвативших небоскреб «Накатоми Плаза». В рамках второй истории речь идет об отношениях Джона с охладевшей к нему женой, Холли, которая по стечению обстоятельств оказалась в числе заложников, взятых теми самыми бандитами. Именно взаимодействие между этими двумя сюжетными линиями придает вымышленной истории — как и, впрочем, любому другому повествованию — притягательность и глубину.

Как «потребители» подобных историй, мы чувствуем развитие обеих сюжетных линий, однако о наличии второй начинаем догадываться, как правило, ближе к финалу. Тем не менее нередко именно ее развязка цепляет нас сильнее всего. Она либо радует нас, либо повергает в отчаяние. (Вспомните сцену, в которой Джон Макклейн расстегивает ремешок часов на руке Холли, обрекая самого запоминающегося в мире злодея Ханса Грубера на смертельное падение с высоты. Глядя на это, мы радуемся не только победе над бандитами, но и переменам в отношениях Холли и Джона, а также той надежде, которую дарят все примирения. Йиппи-ка-йей![23])

Иногда в рамках истории один из героев получает то, что хочет, но не то, что ему нужно, — например, добивается ответной симпатии от какой-нибудь знаменитости, но упускает любовь всей своей жизни, — и тогда «победа» ощущается бесполезной. Когда кому-то не удается обрести то, чего он хочет или в чем нуждается, мы перестаем быть уверенными в том, что именно случится с этим небезразличным нам человеком, и начинаем опасаться худшего из возможных финалов. Но что же происходит, когда кому-то все-таки удается заполучить свой «неосознанный объект желания»? В таких случаях у нас появляется вера в то, что человек добьется цели, так как теперь он уже обладает тем, что ему действительно нужно, даже если это не то, чего он хотел в первую очередь.

КРИТЕРИИ ВОЗВРАЩЕНИЯ К ЦЕЛИ

1. Возвращение к цели должно отличаться вполне понятной для вашей аудитории ценностью.

2. Оно должно быть выше и шире изначальной цели.

3. Зачастую оно может обозначать некую новую потенциальную цель для вашей аудитории.

Когда человек получает то, что хочет, и то, в чем нуждается, мы радуемся примерно так же, как если бы обнаружили (пользуясь выражением выдающегося знатока маркетинга Сета Година) «бесплатный приз» внутри коробки с готовым завтраком[24]. Это похоже на бонус. Людям нравится хорошая концовка, потому что она соответствует ожиданиям, каким должен быть порядок вещей в этом мире. Если ты умный, способный и хороший, то мозг сообщает тебе, что ты обязательно получишь то, что хочешь и в чем нуждаешься. Если же перечисленных качеств у тебя нет, то желаемое тебе не достанется. И это важнейшее для человечества убеждение подтверждается, когда ваши потенциальные клиенты, будучи главными героями созданной вами истории, достигают своей цели (или даже получают нечто более ценное).

Именно по всем описанным причинам повествование о вашей идее не может быть завершено до тех пор, пока не будет показана его связь с тем, с чего история начиналась, то есть с целью, которой аудитория хотела добиться в первую очередь. Другими словами, даже учитывая, что поиск «красной нити» — это линейный путь (цель → проблема → правда → перемена → действие), когда вы рассказываете историю о «красной нити», она должна быть закольцована (рис. 3).

Рис. 3. Закольцованный путь «красной нити»

Возвращение к цели позволяет аудитории увидеть, что она нашла ответ на изначально беспокоивший ее вопрос и заодно получила — если таковой был предусмотрен — некий «бесплатный приз внутри». В последнем заключены новые преимущества, новые вопросы, требующие ответа, или неизведанные пути, и все это служит эпилогом истории о вашей идее, благодаря которому ваши потенциальные клиенты понимают, что должно произойти после завершения истории и что их ждет в дальнейшем.

Как возвратиться к цели

Возвращение к цели позволяет вашей аудитории понять, что ждет ее в будущем, если она совершит перемену, которую вы предлагаете. Благодаря этому люди поймут, что их ждет всего через несколько шагов или даже за гранью всего, о чем они думали и мечтали.

Практическое задание. Спросите себя: «Если люди, принадлежащие к моей аудитории, достигнут цели благодаря перемене, которую я предлагаю, какие дополнительные преимущества станут им доступны?» Сформулируйте самый полный ответ и преобразуйте его в утверждение, соответствующее критериям возвращения к цели.

Возможно, вы даже обнаружите, что возвращение к цели у вас уже сформулировано. Помните, вы работали над определением цели вашей аудитории? И я писала, что эта цель должна быть сформулирована так, как ее озвучивает сама аудитория, а не так, как представляете вы. Это, вероятно, вас немного смущало. Но угадайте, что самое главное? Формулируя возвращение к цели, вы получаете возможность выяснить, чего ваша аудитория хочет и в чем нуждается на самом деле.

Просмотрите результаты мозговых штурмов, которые вы использовали для определения цели вашей аудитории в главе 3. Вас могут натолкнуть на мысль вопросы, которые, по вашему мнению, должны были бы задавать ваши потенциальные клиенты, даже если вы таких вопросов от них пока не слышали. Еще один способ написать о возвращении к цели — перечитать ваши записи (тоже относящиеся к главе 3) на тему желаний «высшего уровня», которые могут скрываться за вопросами аудитории (к примеру, «Как можно было бы улучшить результаты лечения пациентов?», «Как можно было бы повысить прибыльность?», «Как помогать нашему сообществу быть вовлеченным в рабочий процесс и хорошо информированным?»). Если такое желание не преобразовалось в цель, то оно вполне может подойти для процесса возвращения к цели.

Практическое задание. Просмотрите результаты мозговых штурмов, в ходе которых вы обсуждали целевое утверждение. Обратите внимание на цели или вопросы, которые соответствуют критериям возвращения к цели. Преобразуйте лучший из своих ответов в утверждение о возвращении к цели.

«Призыв к эмоциям»

Вы наверняка слышали фразу «призыв к действию». В нашем случае это особая просьба, которую вы адресуете аудитории, чтобы она смогла добиться своей цели (и в идеале помочь достичь желаемого вами результата). Подобный призыв обычно произрастает из действия, которое вы обрисовали в предыдущей главе.

Вы, конечно, хотите, чтобы ваши потенциальные клиенты были рационально мыслящими людьми, способными принять на основе предложенного вами кейса самое логичное решение из всех возможных, но… такого не случится. Люди не принимают рациональных решений. Они рационализируют решения, которые уже приняли. Мы делаем выбор, руководствуясь чутьем, эмоциями, побуждениями, и лишь спустя какое-то время убеждаем себя, что выбранное нами действие (или отказ от действия) имеет под собой разумные основания.

«Красная нить» призвана работать как на интуитивном (эмоциональном) уровне, так и на интеллектуальном (рациональном). Когда кто-нибудь подвергает новую идею проверке, это отчасти сводится к выяснению того, согласуется ли идея с историями, которые уже есть в голове этого человека, или нет. Он старается понять: все ли части истории на месте? В правильном ли порядке они расположены? И, что самое главное, соответствует ли предлагаемое вами повествование всему тому, что этот человек знает о существующих в его голове историях, которые он рассказывает сам себе?

Эти вопросы звучат как вполне рациональные, логичные, однако возникают они на подсознательном уровне. Если на какой-либо из них ваш мозг формирует отрицательный ответ, то до вашего сознания доходит только слово «нет», без приведшей к нему цепочки размышлений. Поэтому любая ситуация, к которой может быть применима ваша идея, должна включать в себя все части той структуры истории, которую пытается обнаружить мозг. Представители вашей аудитории находят в вашем послании то, что он ищет, и дают «эмоциональный» или «интуитивный» ответ: «Да, вот это мне по душе».

Это, однако, не освобождает ни вас, ни ваше послание от ответственности. Фаза рационализации все равно неминуема. Вы усердно работали над формированием «красной нити», чтобы во всех частях вашей истории были и логика, и элемент веры. Вы связали идею с тем, чего хочет ваша аудитория. Вы нашли две точки зрения, которые она признает и с которыми готова согласиться. Вы связали перемену с правдой, которую ваша аудитория одобряла даже без вашей подсказки. Вы придали своему посланию достаточную силу для того, чтобы оно могло пройти проверку рационализацией, играющей роль верховного судьи, к которому люди прислушиваются, чтобы понять, приступать ли к действиям или нет.

Вы наделили свою идею целесообразностью.

Однако теперь нелишним будет дать аудитории возможность порадоваться сделанному выбору и вспомнить эмоции, которые побудили ее согласиться с вашей идеей с самого начала.

Именно для этого нужно возвращение к цели. Оно формирует призыв к описанным эмоциям и может быть эффективным дополнением, подталкивающим к действию: «Если вы сделаете это, вы добьетесь своей цели [ПРИЗЫВ К ДЕЙСТВИЮ]… более того, вы можете получить выгоду, вернувшись к началу пути [ПРИЗЫВ К ЭМОЦИЯМ]. Ближе к концу выступления для TEDx talk, над которым я работала совместно с Тришей Вонг (кейс которой упоминался в этой книге не раз), Триша завершает повествование о том, как компания Netflix, использовав ценные наблюдения о привычке зрителей смотреть по несколько эпизодов того или иного сериала подряд, решила полностью изменить подход к распространению контента и взаимодействию с пользователями. Подводя итог, Триша произносит утверждение, отражающее и цель, и возвращение к цели: «Объединив большие массивы данных с “плотными” данными (в этом заключается ПЕРЕМЕНА, предлагаемая Тришей), компания Netflix не только сделала свой бизнес более эффективным [ЦЕЛЬ], но и внесла изменения в то, как мы потребляем информацию, которую нам предоставляют СМИ [ВОЗВРАЩЕНИЕ К ЦЕЛИ]».

То, что подразумевает Триша, обращаясь к своей аудитории, вполне очевидно: с помощью «плотных» данных можно преобразовывать различные индустрии.

Обязательно ли уделять время возвращению к цели? Нет. Мозг ваших потенциальных клиентов понимает, что сформулированная история закончится тогда, когда вы покажете, как предлагаемые вами перемена и действия помогут клиентам добиться их цели (а сами они сочтут действия осуществимыми и достойными выполнения). Тем не менее призыв к эмоциям может стать как раз тем элементом, который заставит вашу аудиторию почувствовать, что бездействие недопустимо.

Собираем все слагаемые воедино

Поздравляю! Теперь в вашем распоряжении все составляющие «красной нити» вашей идеи.

• Вы поставили ЦЕЛЬ, обозначив то, чего хочет ваша аудитория.

• Вы обрисовали ПРОБЛЕМУ, о наличии которой ваша аудитория ранее не знала.

• Вы сформулировали ПРАВДУ, под влиянием которой уже невозможно игнорировать проблему.

• Вы определили ПЕРЕМЕНУ, которую вашей аудитории нужно совершить, чтобы добиться цели.

• Вы описали ДЕЙСТВИЕ, с помощью которого аудитория сможет совершить перемену.

Дополнив эти шаги возвращением к цели, вы с помощью эмоциональной составляющей замыкаете круг. Таким образом, вы не просто показали своей аудитории, что у нее есть все необходимое для успеха, но и обрисовали то, что может ждать ее в будущем.

Теперь пришло время сложить все элементы и сформировать сюжетную линию вашей идеи.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь обрисовать возвращение к цели вашей «красной нити»:

• описали ли вы, какую дополнительную выгоду сможет получить ваша аудитория, когда добьется цели благодаря перемене, которую вы предлагаете?

• просмотрели ли вы — в случае затруднений — результаты ваших предыдущих мозговых штурмов, в ходе которых вы обсуждали цель и желания своей аудитории? (Зачастую именно так можно открыть для себя новые прекрасные варианты!)

Часть III. Комбинации

Глава 9. Сюжетная линия «красной нити»

Цель. Придумайте такую историю о перемене, которую люди сами захотят пересказывать (а вы, таким образом, сможете преобразовать идею в действие и, возможно, даже изменить мир).

Проблема. Назначение истории не менее важно, чем ее форма. Истории дают людям возможность увидеть причину и следствие, то есть понять, почему какое-то конкретное действие приводит к определенному результату.

Правда. История — это аргумент в пользу идеи, говорящий о том, почему предлагаемая вами перемена поможет аудитории добиться цели.

Перемена. Придумывая историю о своей идее, вы таким образом еще и создаете для нее кейс.

Действие. Набросайте сюжетную линию вашей идеи.

Если силы нет внутри, ее не будет и снаружи

Что такое сюжетная линия «красной нити»?

Сюжетная линия «красной нити» состоит из всех ее элементов, связанных в одну (очень короткую) историю, и представляет собой «минимально жизнеспособный кейс» для вашей идеи. Он сочетает в себе все составленные вами утверждения следующим образом:

«Все мы можем согласиться, что хотим знать, как… [ЦЕЛЬ]. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что… [ДВУХЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМА]. При этом мы согласны с тем, что правда такова: [ПРАВДА]. Поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо… [ПЕРЕМЕНА]. Вот как мы это сделаем: [ДЕЙСТВИЯ]. Это не только поможет нам добиться цели, но и… [ВОЗВРАЩЕНИЕ К ЦЕЛИ]».

Приведу полные версии сюжетных линий, созданных по методу «красной нити», для всех примеров, которые я приводила с самого начала книги:

• «Все мы можем согласиться, что хотели бы знать, как удостовериться в том, что пациенты продолжают соблюдать режим лечения жизненно важными препаратами. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что мы вынуждены больше полагаться на то, что помнят сами пациенты, нежели на результаты обследований. При этом мы согласны, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Именно поэтому, чтобы достичь цели, нам необходимо очень быстро делать невидимое видимым и превращать эффект от приема препаратов, который людям не удается ощутить, в конкретный результат, который можно увидеть. Вот как мы это сделаем: придумаем простой способ, позволяющий проводить анализ мочи пациента на приеме у врача. Это не только поможет нам добиться цели, но и создаст условия, дающие пациентам и врачам возможность применять индивидуальный подход к лечению и добиваться лучших результатов» (компания UrSure).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотим знать, как уменьшить риски, принимая решения в сфере бизнеса. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что большие массивы данных не только дают больше знаний, но и приводят к увеличению объема неизученного. При этом мы можем согласиться, что наибольший риск кроется в неизвестности. Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо объединить большие массивы данных с “плотными” данными, то есть с информацией, взятой из тех областей, которые не отражены в больших массивах данных. Вот как мы это сделаем: обратимся за помощью к таким специалистам, как этнографы и другие исследователи, чтобы они собирали информацию, которую невозможно измерить количественно, — например, истории, описания эмоций и разных ситуаций общения. Это не только поможет добиться цели, но и предоставит компаниям возможность ознакомиться с ценными наблюдениями, способными улучшить бизнес и преобразовать индустрии, в которых эти компании работают» (Триша Вонг).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотим знать, как эффективнее выполнять нашу миссию. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема заключается в соотношении между «созданным контентом» (что и в каком объеме мы производим) и «просмотренным контентом» (сюда относится не только количество просмотров, но и попадание в аудиторию). При этом мы согласны, что чем больше людей увидит наш контент, тем больше влияния он сможет оказывать. Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо адаптировать этот проект таким образом, чтобы повысить число людей, которые смотрят наш контент, и, используя выгоду, которую он приносит, улучшить нашу способность делать контент более качественным. Вот как мы это сделаем: введем должность редактора новостной рассылки. Это не только поможет добиться цели, но и создаст новые потенциальные каналы поступления доходов, поддерживающие и редакторскую, и финансовую миссии нашей организации» (некоммерческое средство массовой информации).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотим знать, как чувствовать себя увереннее на сцене или перед камерой. Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что мы думаем о страхе скорее как о некоем едином целом, хотя на самом деле он представляет собой совокупность многих слагаемых. При этом мы можем согласиться, что правда такова: пережитые события оставляют в нас отпечаток — страх остается в виде физических последствий в нашем теле. Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо уделить внимание тем отголоскам пережитых событий, которые всё еще хранятся в нашем теле и ощущаются как страх. Сделаем мы это с помощью четырех шагов: 1) выявим пережитые события и лишим их влияния, которое они на нас оказывали; 2) изменим формулировки в историях, которые мы рассказываем себе о происходящем; 3) восстановим связь с тем чувством радости, которое появляется у нас, когда мы находимся в центре внимания; 4) разовьем способность быть открытыми к новым, более позитивным чувствам. Это не только поможет нам добиться цели, но и даст возможность получать удовольствие от всеобщего внимания и без всяких стеснений быть самим собой» (Линда Югелоу).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотели бы знать, как мотивировать сотрудников из поколения миллениалов не увольняться. Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что мы сосредоточены больше на должностях, нежели на людях, которые их занимают. При этом мы понимаем, что должности приносят пользу лишь благодаря работающим на них людям. Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо применить индивидуальный подход к формированию мотивации для наемных работников. Вот как мы это сделаем: предложим варианты, относящиеся к разным обязанностям и уровням должностей. К примеру, человек, занимающий должность низкого уровня, мог бы раз в месяц выбирать: либо взять один дополнительный день удаленной работы, либо лишний свободный день для личных дел. Те, кто занимает более высокие должности, могли бы ежемесячно выбирать не один, а три таких дня. Это не только поможет добиться цели, но и притянет к нам самых талантливых и высококлассных специалистов — из разных поколений, — потому что таким образом формируется новый стандарт отличных рабочих мест» (Трэйси Тимм).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотели бы знать, как справляться со страхом. Несмотря на известные нам препятствия, настоящая проблема такова: мы считаем, будто надо быть бесстрашными, хотя на самом деле нужно меньше бояться самого страха. При этом мы согласны с тем, что каждый из нас ежедневно импровизирует — старается понять, как справляться с тем, с чем ранее не сталкивался. Именно поэтому, для того чтобы добиться цели, нам необходимо намеренно и ежедневно делать то, чего мы боимся. Вот что мы для этого предпримем: будем проводить эксперименты, связанные с чувством страха и состоящие из нескольких слагаемых: сосредоточенности, энергии, действия и повторения. Это не только поможет добиться цели, но и будет означать, что вы сможете жить без каких-либо сожалений» (Джуди Холлер).

• «Все мы можем согласиться с тем, что хотели бы знать, как побуждать сотрудников демонстрировать ожидаемые результаты. Несмотря на известные всем нам препятствия, настоящая проблема заключается в том, что мы ждем появления лидеров, но на деле воспитываем просто подчиненных, хоть и не намеренно. При этом мы согласны с тем, что управлению людьми можно обучать. Именно поэтому, для того чтобы достичь цели, нам необходимо разработать модель многоуровневого лидерства, то есть управления людьми на каждом уровне. Вот как это следует сделать. Помогайте своей команде сотрудников добиваться успехов на каждом из четырех уровней, таких как: вклад в общее дело, обучение, разработка и открытие новых путей. Это не только поможет добиться цели, но и позволит сформировать культуру лидерства» (Тед Ма).

КРИТЕРИИ СЮЖЕТНОЙ ЛИНИИ ВАШЕЙ КРАСНОЙ НИТИ

1. Сюжетная линия «красной нити» включает в себя все составленные вами утверждения, относящиеся к элементам «красной нити».

2. Сюжетная линия должна формировать кейс для вашей идеи, который аудитория сможет понять интуитивно (при этом различные составляющие сюжетной линии, возможно, придется немного разъяснить, чтобы ваша аудитория с ними согласилась и, руководствуясь ими, приступила к действиям).

3. Сюжетная линия не должна содержать нерасшифрованные жаргонные выражения или слова, значения которых поймут не все. (Если нужно использовать фразу или термин, которые ваша аудитория не сможет понять интуитивно, сопроводите это объяснением прямо в сюжетной линии.)

В главе 8 я предложила гипотетическую сюжетную линию «красной нити» для компании De Beers, однако ее руководство никогда не высказывало таких формулировок прямым текстом. Тем не менее мне нравится, как моя аудитория реагирует, когда я рассказываю о сюжетной линии De Beers. Им интересно понять, почему слоган «бриллиант — это навсегда» был и остается настолько эффективным. Зачастую моя аудитория без особого желания признает, что понимание причины отнюдь не уменьшает действенность «кейса», вне зависимости от того, влияет это на мою аудиторию прямо или опосредованно. На уровне эмоций люди всё еще верят, что их бриллианты ценны, даже осознавая, что на самом деле ценность в данном случае представляет собой лишь история, в истинности которой они сами себя убеждают.

Сила народной мудрости

Есть еще одна причина, по которой слоган «бриллиант — это навсегда» настолько эффективен. Дело в том, что он звучит как пословица. О пословицах и других народных мудростях мы уже говорили в пятой главе. Я предложила использовать их для того, чтобы сделать более точной мысль, стоящую за вашим утверждением о правде. Однако это положительное влияние можно расширить, направив его на все утверждения, связанные с «красной нитью», то есть сформулировать их так, чтобы все они звучали как пословицы.

Неспроста такие фразы, как «поспешишь — людей насмешишь», «умный учится на чужих ошибках» или даже более современные мантры наподобие «лучший выход — всегда насквозь»[25] оставляют отпечаток в нашем коллективном сознании. Во-первых, они представляют собой крайне эффективный, быстрый способ резюмировать наши убеждения относительно самих себя и окружающего мира («молчание — золото»), а также объяснять, как в этом мире нужно действовать («не спрашивай, что страна может сделать для тебя, спрашивай, что ты можешь сделать для страны»[26]). Во-вторых, подобные фразы легко запомнить.

Если хотите, чтобы ваша идея была удобна для запоминания и представляла собой быстрый и эффективный способ решения проблем, то сделайте ее формулировку похожей на пословицу! Применяйте этот прием всякий раз, когда будет представляться такая возможность. Каковы же отличительные черты пословицы? Здесь хочу отдать должное своему другу и коллеге по сторителлингу Рону Плуфу, чья книга «Эффект пословицы» (The Proverb Effect) должна быть в библиотеке каждого, кто занимается формулированием посланий к своей аудитории[27]. Рон описывает конкретные особенности пословиц, а именно:

• Они короткие, обычно состоят не более чем из 129 знаков (или в среднем семи слов).

• Пословицы соответствуют «правилу выгоды», как его называет Рон. Это значит, что в утверждении всегда должна идти речь о пользе для того, кому оно адресовано, — то есть для вашей аудитории, а не для вас.

Первое из описанных выше качеств особых трудностей не вызовет: корректируйте каждое из утверждений, относящихся к слагаемым вашей «красной нити», до тех пор пока они все не станут короткими. Своим клиентам я часто говорю, что длина формулировки должна соответствовать ограничениям, которые когда-то были в Twitter: не более 140 знаков с пробелами. Это немного больше, чем то, к чему в результате анализа пришел Рон Плуф, но я все же позволю себе быть щедрой! Если не знаете, как соблюсти «правило выгоды», дам подсказку. Стоит обратить внимание на третью особенность поговорок, которую выявил Рон: в них используется второе лицо и настоящее время, то есть либо в явной, либо в скрытой форме речь идет о ком-то, кого обозначают местоимением «ты», и о том, как дела обстоят сейчас, а не о том, как было раньше.

Вспомним народные мудрости, которые я использовала в этой книге, и посмотрим, насколько они согласуются с описанными выше правилами:

• Счастье за деньги не купишь. (5 слов, 28 знаков.)

• Когда сталкиваются две правды, в живых остается только одна. (9 слов, 60 знаков.)

• Один стежок, сделанный вовремя, позволяет избежать девяти в будущем. (9 слов, 68 знаков.)

• Как аукнется, так и откликнется. (5 слов, 32 знака.)

• Пока дистанция не преодолена, она и бегун — это единое целое. (10 слов, 62 знака.)

• Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. (8 слов, 45 знаков.)

• Поспешишь — людей насмешишь. (3 слова, 28 знаков.)

• Умный учится на чужих ошибках. (5 слов, 30 знаков.)

• Молчание — золото. (2 слова, 18 знаков.)

• Не спрашивай, что страна может сделать для тебя; спрашивай, что ты можешь сделать для страны. (15 слов, 93 знака.)

• Лучший выход — всегда насквозь. (4 слова, 31 знак.)

То, как формат пословицы помогает добиться хороших результатов, можно увидеть еще и на примере утверждений, включенных в сюжетные линии, о которых я рассказывала ранее в этой главе:

• Сделаем невидимое видимым. (3 слова, 26 знаков.)

• Благодаря большим массивам данных увеличивается не только объем знаний, но и объем неизученного. (13 слов, 96 знаков.)

• Наибольший риск кроется в неизвестности. (5 слов, 40 знаков.)

• Чем больше людей увидит наш контент, тем больше влияния он сможет оказывать. (12 слов, 76 знаков.)

• Пережитые события оставляют в нас отпечаток. (6 слов, 44 знака.)

• Должности приносят пользу благодаря занимающим их людям. (7 слов, 56 знаков.)

• Намеренно делайте то, чего боитесь. Каждый день. (7 слов, 48 знаков.)

• Быть лидером — навык, которому можно научиться. (7 слов, 47 знаков.)

Поскольку многие существующие в современном обиходе утверждения сами по себе звучат как пословицы, я рекомендую начать с того, чтобы использовать эти общеизвестные истины.

Практическое задание. Поработайте над лучшими версиями утверждений, относящихся к элементам вашей «красной нити». Каждую из фраз подкорректируйте так, чтобы она стала похожа на пословицу. (Об изначальных длинных версиях этих утверждений забывать раз и навсегда не стоит, потому что они еще могут вам понадобиться.)

Заключительное замечание. Я считаю, что лучше всего формат пословицы влияет на утверждения о проблеме, правде и перемене. Собственно говоря, это главные слагаемые вашего кейса, и именно их следует сделать самыми точными и запоминающимися — прямо как пословицы.

Минимально жизнеспособный кейс для вашей идеи

Великий британский государственный деятель Уинстон Черчилль однажды сказал: «Мы должны научиться одинаково хорошо справляться как с небольшими срочными задачами, так и с тяжелыми, на выполнение которых уйдет много времени»[28]. Когда времени достаточно, большинство из нас могут рассказать миру о силе и возможностях, заключенных в наших идеях. Но время в нашем распоряжении будет не так уж часто. А когда будет, большая часть людей не захочет ждать нас слишком долго!

Мы уже говорили о том, почему структурировать повествование — это лучший способ быстрее добиться цели: структура помогает «загрузить код» вашей идеи прямо в ту программу в мозгу ваших потенциальных клиентов, в которой происходит формирование историй. И поскольку в таких случаях мозгу уже не нужно искать подходящую историю, вы экономите уйму времени.

Таково одно из преимуществ, которое можно получить, выбрав формат истории. Однако еще одна ее важная функция связана с тем, как мы, люди, приходим к определенному выводу о причинно-следственных связях. Когда случается нечто x, приводящее к результату y, история становится объяснением, которое наш мозг формирует, чтобы установить взаимоотношения между x и y. Это хорошо известно людям, профессионально занимающимся сторителлингом. В среде писателей, драматургов и сценаристов распространена такая мысль: «История — это аргумент». То есть это кейс для вашей идеи. Объяснение, с помощью которого писатель показывает, почему дела обстоят именно так, а не иначе.

Концепт «история — это аргумент» настолько фундаментален, что, даже если вы просто подберете для своей идеи подходящую историю (или сочините ее сами с нуля), вы тем самым создадите кейс для вашей идеи. Ставя цель, раскрывая реальную проблему, стоящую на пути к цели, описывая правду, побуждающую сделать выбор, и устраняя напряжение между двумя частями проблемной пары с помощью перемены и конкретных действий, ведущих к успеху, вы не только объясните свою идею, но и продемонстрируете, почему она важна. Вы расскажете, по какой причине занимаетесь тем, чем занимаетесь, и почему делаете это именно так, а не иначе. Для того чтобы аудитория поняла вашу идею и согласилась с ней, нужен минимум информации, который можно сформулировать в утверждении длиной не более 150 слов.

Захочет ли аудитория получить больше данных и узнать больше подробностей? Скорее всего, да. Но что, если она способна понять вашу идею и согласиться с ней, ознакомившись только с сюжетной линией вашей «красной нити»? В этом случае вы можете быть уверены, что ваша идея достаточно сильна. Вы можете использовать ее как фундамент для построения чего-либо большего.

Подобно изображению с высоким разрешением, уменьшенному до размеров превью, одна небольшая сюжетная линия содержит весь возможный масштаб и максимальную силу влияния вашей идеи.

Именно поэтому формулирование и проверка чернового варианта сюжетной линии вашей «красной нити» — это последний «конструирующий» шаг в рамках метода. Этот шаг помогает удостовериться, что ваша идея приносит пользу в малом масштабе, и понять, что она сможет привести к желаемым результатам в масштабе крупном. Зная это, вы будете понимать, что идея достаточно сильна для того, чтобы на ее основе создать презентацию, в том числе для инвесторов, или книгу, или бизнес, или даже целое движение. Как создать сюжетную линию, поговорим прямо сейчас.

Как придумать сюжетную линию вашей «красной нити»

Во многом построение сюжетной линии вашей «красной нити» — самый простой этап работы. Почему? Вы уже, по сути, делали это шаг за шагом, пока формулировали каждое из утверждений, относящихся к элементам «красной нити». Теперь все, что вам нужно сделать, — это собрать все утверждения, скопировать и вставить (или сделать что-то вроде того, что происходит в ходе игры в Mad Libs[29], если вы, как и я, на ней выросли).

Практическое задание. Соберите все связанные с «красной нитью» итоговые утверждения, которые вы составили в конце прочтения каждой из предыдущих глав. Вставьте эти утверждения в структуру сюжетной линии (см. начало главы).

Когда каждое из утверждений, относящихся к элементам «красной нити», окажется на своем месте, вы, может быть, обнаружите некоторые затруднения. Иногда это просто шероховатость, связанная с какой-то из формулировок шаблона, приведенного в начале этой главы, или с выражениями, использованными в самих составленных вами утверждениях. В подобных случаях не бойтесь подкорректировать шаблон и/или ваши утверждения таким образом, чтобы получить устраивающий вас текст.

Хорошим примером этого процесса доработки и шлифовки поделился уже упомянутый мной спикер проекта TEDxCambridge Дирадж Рой, занимающийся исследованием болезни Альцгеймера. Как вы, наверное, помните, Дирадж в ходе своей деятельности предлагал людям ознакомиться с новым фактом: существует возможность улучшить механизм извлечения воспоминаний у мышей с ранней стадией болезни Альцгеймера. Это утверждение нельзя (по крайней мере, в качестве введения к описанию идеи Дираджа) вставить в шаблон, начинающийся со слов «при этом мы согласны с тем, что…», так как люди не смогут с ним согласиться, пока Дирадж не объяснит им суть своего исследования. По этой причине он может изменить первую часть фразы о правде следующим образом: «При этом я обнаружил, что существует возможность…»

Практическое задание. Подкорректируйте формулировки шаблонов или составленных вами утверждений, чтобы получить логичный и удобочитаемый текст.

Тем не менее иногда трудность может крыться глубже. Составив из своих утверждений список, вы можете обнаружить, что в нем недостаточно логики, из-за чего кейс вашей идеи теряет свою эффективность.

В этом нет ничего страшного. В таких случаях сперва определите, какое именно из утверждений, связанных с вашей «красной нитью», не выполняет свою задачу: проведите проверку с помощью списка критериев, приведенных в главе, к которой относится оказавшееся неэффективным утверждение. А затем изменяйте формулировку до тех пор, пока не выстроите логичную сюжетную линию. Возможно, придется также подкорректировать фразы, которые стоят после той, которую вы решили доработать. И это тоже не беда! Проблемы, возникшие при создании сюжетной линии, лучше обнаружить и решить сейчас, нежели приступать к этому после того, как вы начнете работать с сюжетной линией уже в более крупном масштабе.

Практическое задание. Если с одним из утверждений, отражающих какую-либо часть вашей «красной нити», возникли трудности, поработайте над этим. Удостоверьтесь, что формулировка соответствует критериям, относящимся к данному виду утверждений, и позволяет сделать текст о сюжетной линии вашей «красной нити» логичным. Подкорректируйте формулировку так, чтобы она хорошо встроилась в текст.

Другие способы использования сюжетной линии вашей «красной нити»

С опытом вы, возможно, заметите, что уже можете пропускать первые шаги и сразу начинать с формирования сюжетной линии «красной нити». Вместо работы над каждым слагаемым отдельно вы привыкнете просто придумывать черновой вариант текста, описывающего вашу идею и предоставляющего аргументы в ее пользу.

Стоит отметить, что в ходе моей работы с клиентами мы часто «проверяем» эффективность сюжетной линии «красной нити» после того, как сформулировали необходимую перемену. Вы можете сделать это, читая свою сюжетную линию вслух и задавая примерно такие вопросы:

• Есть ли в этой сюжетной линии смысл? Согласится ли аудитория с каждым из утверждений и в целом с логикой написанного текста?

• Отражена ли идея в сюжетной линии так, как вы этого хотите? Считаете ли вы, что все сформулировано правильно? (Этот критерий может показаться вам излишне «мягким», но дело в том, что написанное вами послание должно сначала вызвать отклик у вас и только потом у кого бы то ни было другого. Как говорил мой бывший начальник, «никто не сможет получить большее удовольствие от вашего контента, чем вы сами». Удостоверьтесь, что вы довольны сформулированными вами утверждениями!)

• Могут ли ваши утверждения послужить почвой для более длительного, подробного или сложного объяснения вашей идеи на случай, если понадобится производить более крупные формы контента? Могут ли утверждения, рассказывающие о вашей «красной нити», выполнять функцию тематических предложений, пригодных для начала развернутых объяснений?

Адаптируем сюжетную линию «красной нити» для продаж

В определенный момент вы заметите, что благодаря выбранному формату сюжетной линии вы скорее создаете кейс для своей идеи, нежели для себя или своей компании. Именно на этом этапе я всегда советую клиентам начинать непосредственное применение сюжетной линии, так как сюжетная линия придает уверенность в том, что идея достаточно эффективна и может служить фундаментом для создания чего-либо еще. Учитывая это, у многих из вас, скорее всего, есть желание что-нибудь предпринять на основе описанной идеи. Она — а значит, и ваши «красная нить» с сюжетной линией — должна эффективно «продавать» и вас тоже.

После небольшой подстройки к шаблону ваша сюжетная линия сможет работать в качестве базового кейса для вас или вашей компании, становясь так называемой «лифтовой презентацией» (потому что за счет ее краткости вы сможете озвучить ее даже во время поездки в лифте).

Форма сюжетной линии, которую вы сконструировали в начале этой главы, представляет собой то, что я называю «объясняющей версией». Как можно догадаться, вы будете использовать ее каждый раз, когда понадобится объяснить свою идею либо когда продвижение себя или компании будет нецелесообразным. Подобная сюжетная линия стоит за большей частью презентаций, книг и описаний, над которыми я работаю вместе с клиентами. Если вам нужна сюжетная линия для «продажи» своей идеи (а не просто для ее объяснения), измените шаблон, чтобы в нем была полнее отражена информация о вас и вашей компании, например:

«Все мы можем согласиться с тем, что хотели бы знать, как… [ЦЕЛЬ]. Несмотря на известные нам препятствия, наш опыт работы с другими людьми / клиентами, похожими на вас, подсказывает, что настоящая проблема заключается в… [ДВУХЧАСТНАЯ ПРОБЛЕМА]. При этом мы считаем (или результаты нашего исследования показали), что… [ПРАВДА]. Именно поэтому наше решение таково… [ПЕРЕМЕНА]. Вот как мы это сделаем: [ДЕЙСТВИЯ]. Это не только поможет нам добиться цели, но и позволит найти людей / клиентов… [ВОЗВРАЩЕНИЕ К ЦЕЛИ]».

Эта корректировка едва различима, но весьма эффективна при распространении коммерческих обращений, проведении презентаций или для использования на главной странице сайта и на странице «О компании».

Разные времена для разных вариантов применения

Зачастую вы пишете черновой вариант «красной нити», чтобы сформировать кейс, позволяющий понять, почему ваша идея отвечает на беспокоящий аудиторию прямо сейчас вопрос. Учитывая это и немного меняя форму времени в ваших утверждениях, вы сможете рассказать аудитории, что вы сделали в прошлом или что должно измениться в будущем.

К примеру, мои клиенты, основатели компании UrSure, с помощью небольшой корректировки смогли адаптировать свою «красную нить» таким образом, чтобы она стала похожа на «историю компании», рассказывающую о том, как и почему они пришли к тому положению, в каком пребывают сейчас:

«Когда мы основали нашу компанию, перед нами стоял всего один вопрос: “Как обеспечить более длительный курс лечения пациентов жизненно важными препаратами?” Анализ крови не давал возможности получать незамедлительные результаты, которые позволили бы понять, продолжают ли больные принимать назначенные лекарства или нет. Таким образом, мы понимали, что врачи, проводя прием, вынуждены были полагаться только на то, что пациенты сами могли вспомнить. При этом мы считали, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, и поэтому решили сделать кое-что новое — придумать способ, позволяющий мгновенно делать невидимое видимым, чтобы эффекты от приема препарата, которые пациент неспособен почувствовать, можно было обнаружить в виде конкретных, различимых результатов. В итоге мы сосредоточились на том, чтобы придумать простой способ анализа мочи».

Иногда есть смысл использовать сюжетную линию «красной нити» для описания действий, которые должны произойти в будущем. Например, если необходимо избежать проблемы, которая может или должна возникнуть. Тед Ма, создатель «многоуровневого лидерства», мог преподнести свою «красную нить», к примеру, в следующем виде:

«Все мы можем согласиться с тем, что хотели бы знать, как побуждать людей демонстрировать ожидаемые результаты. Но как быть, если мы обнаружим, что в процессе обучения вместо лидеров подготавливаем подчиненных? Если мы согласимся, что управлению людьми можно обучать, тогда возникнет необходимость изменить подход. Нужно будет развивать лидерские качества у наших сотрудников на всех уровнях. Вот как мы сможем это сделать…»

Направлять «красную нить» в будущее — один из способов, позволяющих «обезвреживать» плохие новости или преподносить информацию о текущих трудностях тому, кто не готов воспринять их в каком-нибудь ином формате. (Иногда легче думать о гипотетической проблеме, чем о реальной!)

От минимально жизнеспособного кейса к минимально жизнеспособному посланию

Теперь, имея в своем распоряжении сюжетную линию «красной нити», вы располагаете минимально жизнеспособным кейсом для своего послания — самым коротким и эффективным способом артикулировать вашу идею и объяснить, почему она важна. Временами, однако, понадобится нечто более лаконичное, например для того, чтобы обозначить вступление в начале длительного обсуждения… или потому, что даже 60 секунд — это больше, чем то время, которым вы располагаете. В подобных случаях необходимо минимально жизнеспособное послание — то, что позволит наконец-то дать ответ на вопрос-тест в стиле TEDx, о котором шла речь еще во введении.

Именно для этого вам будет нужна «сквозная линия “красной нити”».

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Стремясь сформулировать сюжетную линию своей «красной нити»:

• встроили ли вы все свои утверждения, составленные для каждого из элементов «красной нити», в шаблон сюжетной линии?

• подкорректировали ли вы получившийся текст таким образом, чтобы он стал удобочитаемым и логичным?

Глава 10. Сквозная линия «красной нити»

Цель. Придумайте историю о перемене, которую люди сами захотят пересказывать (а вы благодаря этому сможете преобразовать свою идею в действия и даже, может быть, измените мир).

Проблема. Ваше послание будет порождать в головах людей вопросы, но они должны появляться от любопытства, а не из-за растерянности.

Правда. То, о чем ваша аудитория узнает, руководствуясь любопытством, станет частью ее мировоззрения и того повествования, которое люди создают сами для себя.

Перемена. На каждом из этапов своего пути старайтесь не просто удовлетворять любопытство людей, а пробуждать его.

Действие. Напишите черновой вариант сквозной линии «красной нити».

Маленький ключ может открывать большие двери

Что такое сквозная линия «красной нити»?

Сквозная линия «красной нити» — это краткое, состоящее из одного предложения, содержание вопроса, который беспокоит вашу аудиторию, и предлагаемого вами ответа. Цель — удовлетворить любопытство аудитории и одновременно усилить его. Сквозная линия «красной нити» должна включать в себя простой ответ на вопрос «В чем заключается ваша идея?».

• «Моя идея такова: …»

• «Я хотел бы поговорить о…»

• «В этой книге речь идет о…»

• «Наша компания поможет вам в…»

Рассмотрим примеры сквозной линии «красной нити», каждый из которых отвечает на вопрос «В чем ваша идея?».

• «Чтобы удостовериться, что пациенты продолжают курс лечения жизненно важными препаратами, мы используем простой способ анализа мочи, так что, даже если пациенты не ощущают эффект от лекарств, мы можем легко и точно узнать, принимали они их или нет».

• «Мы говорим о том, как сочетание больших массивов данных с “плотными” данными, то есть ценными наблюдениями о людях, способно уменьшить риски при принятии решений в сфере бизнеса».

• «Мы предоставляем информацию о том, почему инвестирование в этот проект приносит пользу с точки зрения сразу двух миссий нашей организации — редакторской и финансовой».

• «Презентация показывает, как преодоление боязни выступать перед камерами и на сцене помогает работать с отголосками пережитых нами событий, хранящимися внутри нас в форме страха».

• «Я собираюсь продемонстрировать вам, как удержать сотрудников-миллениалов на работе с помощью индивидуального подхода к их мотивации».

• «Для преодоления страха намеренно и ежедневно делайте то, чего боитесь».

• «Для того чтобы побудить людей демонстрировать в работе ожидаемый результат, развивайте в них лидерские качества на всех уровнях вашей организации».

Разумеется, можно применить аналогичные критерии к уже знакомому нам примеру компании De Beers и получить нечто вроде следующего утверждения: «Лучший символ верности друг другу — это бриллиант, потому что он вечен».

Формулируем сквозную линию «красной нити»

Кое-чего у вашей аудитории не так уж много. Я имею в виду время. Отчасти именно поэтому еще в самом начале этой книги я попросила вас подвергнуть выбранную вами идею проверке в стиле TEDx. Помните? Вы должны были описать идею одним предложением длиной не более 140 знаков. Я дала вам следующие инструкции:

• используйте только те слова, которые легко поймет любой, кто ничего не знает о вашей идее;

• включите в предложение то, с чем согласится ваша аудитория и о чем ее представители наверняка разговаривают в повседневной жизни с коллегами и друзьями;

• предложите новый, неожиданный способ достижения цели.

В работе с клиентами я часто называю ответ на упомянутый выше вопрос-тест минимально жизнеспособным посланием. Это словосочетание близко по смыслу принципам Agile and Lean, которые используются в сфере стартапов и разработки новых продуктов. Согласно этому подходу, рекомендуется отдавать предпочтение тому, что называется «минимально жизнеспособный продукт»: «Речь идет о такой версии нового продукта, которая позволяет команде сотрудников собрать максимум достоверной информации о клиентах при минимальном объеме затраченных усилий»[30]. Продукт с минимальным функционалом, как его принято называть, не рассчитан на то, чтобы его считали полноценным. Это просто рабочая версия, позволяющая организациям выяснить, что приносит положительные результаты, а что — нет.

КРИТЕРИИ СКВОЗНОЙ ЛИНИИ «КРАСНОЙ НИТИ»

1. Сквозная линия «красной нити» должна содержать одну из версий цели вашей аудитории.

2. Сквозная линия «красной нити» должна включать в себя какой-либо аспект сформулированных вами проблемы, правды и/или перемены.

3. В формулировке могут быть только такие слова, которые легко поймет любой, кто ничего не знает о вашей идее. Если необходимо использовать придуманные вами понятия или необычные термины, обязательно объясните их смысл так, чтобы вас понял любой, кто ничего не знает о вашей идее.

4. Сквозная линия «красной нити» должна состоять не более чем из 140 знаков.

Когда речь заходит об обсуждении ваших идей, необходимо то, что служит аналогичной цели. Ваша сквозная линия «красной нити», особенно в своей самой короткой форме, прошедшей проверку тестом TEDx, представляет собой ваше минимально жизнеспособное послание. Оно позволяет выставить на первый план что-либо, связанное с вашей идеей, чтобы проверить, приводит ли это к желаемым для вас последствиям, и если приводит, то как именно. Реакция людей на сквозную линию вашей «красной нити» многое будет говорить об эффективности вашего послания. Если, например, на вечеринке кто-то спросит о вашей идее, а затем, услышав формулировку сквозной линии вашей «красной нити», отойдет в другую часть помещения… что ж, в этом будет мало хорошего, согласитесь.

К нежелательным ситуациям относится и такая, в которой кто-нибудь начинает расспрашивать вас о вашей идее, но делает это «неправильно». Вопросы рождаются по разным причинам. Те, которые обусловлены растерянностью и непониманием, подскажут вам, что «красную нить» или даже саму вашу идею необходимо доработать. Не должно быть так, чтобы люди хотели получить больше информации из-за того, что им непонятно, что же вы хотите донести или почему ваши слова важны.

Лучшая почва для вопросов — любопытство. Нужно сделать так, чтобы желание узнать больше было вызвано тем, что люди поняли вашу идею и захотели продолжать ее изучение.

Почему любопытство играет такую важную роль? Потому что оно побуждает к исследованию. А то, что исследуется, остается в памяти надолго и становится частью мировоззрения. Благодаря новой информации, которую люди хотят запомнить, особенно когда руководствуются любопытством, вы меняете «линзы», через которые они смотрят на мир. Иногда эта перемена происходит в очень важных аспектах, а иногда — в чем-то незначительном. Но каждое такое изменение приводит к далеко идущим последствиям. Люди неспособны быстро забыть то, что изучили, расхотеть то, чего хотели, или отказаться от своих убеждений. С вашей аудиторией дела обстоят точно так же. Получая новые знания, человек превращает их в часть повествования, которое будет существовать у него в голове. Вот поэтому вам нужно не просто удовлетворять любопытство потенциальных клиентов, а возбуждать его.

Именно такую задачу выполняет минимально жизнеспособное послание, и вам остается только сформулировать его. Работая над созданием минимально жизнеспособного кейса для своей идеи (в форме сюжетной линии «красной нити»), вы собирали воедино слагаемые, которые сейчас можно скомбинировать новыми, очень эффективными способами. Какой из них лучше всех? Простой, короткий ответ на вопрос: «В чем ваша идея?» — ваша сквозная линия «красной нити».

Пришло время найти свою Красную Нить.

Как создать свою сквозную линию «красной нити»

Для того чтобы сформулировать предложение, отражающее сквозную линию вашей «красной нити», используйте формулу:

Сквозная линия «красной нити» = цель + [проблема, правда и/или перемена]

Сквозная линия «красной нити» всегда включает в себя какую-то версию цели. Цель делает ваше послание уместным, так как обозначает вопрос, на который дает ответ ваша идея.

Для того чтобы послание было еще и запоминающимся, сквозная линия вашей «красной нити» должна содержать в себе какой-нибудь из самых необычных аспектов вашей идеи. Это второе слагаемое из приведенной выше формулы можно сформировать, основываясь на проблеме, правде, перемене или даже некой их комбинации.

Практическое задание. Используя формулу, проведите коллективное обсуждение каждого из возможных сочетаний:

• цель + перемена (обычно самая популярная комбинация),

• цель + проблема (вторая по популярности),

• цель + правда (наименее распространенная, но все же полезная!).

Закончите следующие фразы вступительными словами, подходящими для выбранного вами сценария применения вашей идеи:

• «Моя идея заключается в…»

• «Я собираюсь рассказать о…»

• «В этой книге речь идет о…»

• «Наша компания помогает в…»

Завершите сквозную линию вашей «красной нити» лучшим из сочетаний, которые были сформулированы в ходе мозгового штурма, и удостоверьтесь, что это сочетание соответствует приведенным выше критериям.

Иногда лучшая комбинация цели и какого-либо другого элемента очевидна. Но бывает и так, что приходится провести более длительное коллективное обсуждение, чтобы найти то самое сочетание, которое лучше всего подойдет для вашей ситуации или конкретного сценария применения. Сохраняйте результаты этих дополнительных мозговых штурмов, как и всех предыдущих, потому что новые версии сквозной линии «красной нити», скорее всего, пригодятся для будущих сценариев применения вашей идеи.

От описания к трейлеру и полноценному фильму

Сквозная линия вашей «красной нити», выраженная одним предложением, представляет собой как бы короткое описание фильма, которое люди будут читать, чтобы понять, заинтересует их тема, которую вы предлагаете, или нет (часто такое описание называют «синопсис»). Если интерес возникнет, то они, возможно, посмотрят трейлер. Если трейлер понравится, у них может появиться желание посмотреть фильм целиком.

Аналогичным образом сквозная линия вашей «красной нити» отвечает на вопрос аудитории «В чем заключается ваша идея?» (вместо этого варианта могут быть какие-либо другие формулировки) и действует как описание фильма, состоящее из одного предложения. Прочитав его, ваша аудитория решит, хочется ей узнать больше информации или нет. Если да, то можете предложить им «трейлер», то есть сформулированную вами сюжетную линию. А после этого покажите «фильм» — дайте информацию большего объема, которая позволит извлечь максимум пользы при выбранном вами сценарии применения.

Имея в своем распоряжении сквозную линию «красной нити» в качестве минимально жизнеспособного послания и сюжетную линию, выполняющую роль минимально жизнеспособного кейса, вы теперь можете на раз-два рассказывать людям историю о своей идее. Более того, у вас есть все нужные «ингредиенты» для создания того, что поможет потенциальным клиентам самим придумать о вашей идее историю, которую они будут рассказывать и себе, и другим.

ШАГИ К ВЫХОДУ ИЗ ЛАБИРИНТА, ИЛИ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Для того чтобы сформулировать сквозную линию «красной нити»:

• провели ли вы мозговой штурм на тему возможных комбинаций (цель + перемена, цель + проблема, цель + правда)?

• выбрали и сформулировали ли вы лучший вариант, состоящий из одного предложения?

Прошлое — это будущее настоящего

Заключение. Использование вашей «красной нити»

В начале книги я рассказала вам о красной нити, которую использовал Тесей, стремясь убить Минотавра и выйти из лабиринта. Такова история, послужившая основой для метода, о котором вы прочитали в этой книге, однако похожая нить фигурирует не только в упомянутом мифе. «Красные нити» можно встретить едва ли не в любой культуре, религии и почти в каждом философском направлении. Если вы узнаете чуть больше об основных красных нитях, это может натолкнуть на очень ценные мысли о том, в чем заключается ваша собственная «красная нить» и как еще вы можете ее использовать.

«Красная нить» судьбы

В некоторых восточных философских течениях есть понятие «красная нить судьбы» (или, как ее иногда называют, «красная нить предопределенности»), означающее невидимую красную нить, которая соединяет вас с людьми. Одни считают, что с ее помощью устанавливается ваша связь со второй половиной. Другие смотрят на эту тему шире и утверждают, что упомянутая нить соединяет, к примеру, ребенка с его приемными родителями. В любом случае люди верят в способность красной нити и растягиваться, и запутываться, но считают, что она никогда не рвется.

Как это можно применить

Красная нить судьбы похожа на вашу «красную нить» в том, что обе они обозначают связь с людьми. Ваша «красная нить» соединяет вопрос, беспокоящий вашу аудиторию, с ответом, роль которого играют ваша идея, продукт или услуга. Цель в данном случае — не позволять этой нити оборваться или запутаться и направлять всю силу ее действия на аудиторию.

Идея не может существовать сама по себе. Она пребывает в пространстве между вами и теми, кому вы хотите быть полезным. «Красная нить» — это и есть та связь, благодаря которой невидимое в иных обстоятельствах соединение становится осязаемым и дает основание для действий.

Нить в канате

Явление, о котором я расскажу, зародилось в золотую эпоху мореплавания. Представьте парусные суда и пиратов — это поможет понять, о чем я говорю. В ту пору некоторые жулики воровали для своих кораблей ценные канаты. Чтобы предотвратить подобные кражи и легче узнавать, кому на самом деле принадлежит снасть, было решено при изготовлении канатов и тросов вплетать в них цветную нить. Самый известный пример — выбранная Королевским военно-морским флотом Великобритании красная нить (о ней даже написал Гёте в 1809 году)[31]. Так родилась еще одна метафора, связанная с красной нитью.

Как это можно применить

Поскольку я специалист по стратегии бренда (и, кстати, любительница пиратской тематики, тысяча чертей!), описанная выше красная нить, служащая для установления владельца, занимает в моем сердце особое место. Мне нравится, что свои идеи человек может настолько согласовать с собственным «Я», что даже по самой маленькой частице этих идей можно понять, кто их автор. Как лучше всего это сделать? Позволить своим идеям и выбранному для них кейсу произрастать из уникальной комбинации ваших желаний, взглядов, убеждений, составляющих вашу «красную нить».

Та «красная нить», которую вы уже сформировали, — и все остальные, над которыми будете работать, начиная с этого момента, — уходит корнями в ваше мировоззрение. Ваши взгляды на мир, по сути, неповторимы. Никто другой не видит происходящее так, как вы, потому что никому не довелось прожить точно такую жизнь, какую прожили вы. (То же самое верно и для организаций.)

Написав свою «красную нить», вы создали нечто особенное, свое собственное. Чем больше вы будете ее демонстрировать, тем прочнее ваша аудитория будет ассоциировать вашу уникальную идею с вами.

Красная нить Тесея

С этой красной нитью вы наверняка знакомы очень хорошо. Как я уже писала во введении, именно эта история вдохновила меня назвать свой метод «красная нить». Речь идет об аллюзии на древнегреческий миф, обозначающей ключевую тему чего-либо или, как было сказано в найденном мной когда-то определении, «логическую последовательность мыслей». То есть это смысловая линия, благодаря которой та или иная тема обретает отчетливый смысл.

Не буду лишний раз пересказывать миф, но объясню, как вы сами совсем недавно прочувствовали его на себе: сначала вы нашли свой путь к центру ментального лабиринта, где находится идея, позволяющая убить чудовище, с которым необходимо сразиться вашей аудитории. Отмечая путь с помощью «красной нити», вы предоставили аудитории возможность пройти по тому же маршруту, что и вы, чтобы прийти к такому же заключению, какое сформировалось у вас. Вы предоставили людям и способ, и причину, с помощью которых они смогут совершить желаемую перемену и добиться своих целей.

Как это можно применить

Имея в своем распоряжении утверждения, относящиеся к компонентам «красной нити», связывающую их сюжетную линию и подводящую итог сквозную линию, вы уже обладаете всем необходимым для того, чтобы донести до людей сформулированное вами послание и рассказать миру о своей идее.

Сила «красной нити»

В этой книге показано лишь небольшое число примеров того, из чего может состоять «красная нить» и как ее можно использовать. Если у вас есть желание узнать больше, можете почитать мои посты, которых набралось уже больше ста. Почти в каждом из них есть легко различимая «красная нить». (Подсказка: утверждения, в которых отражены составляющие «красной нити», я зачастую выделяю жирным шрифтом.) Более того, на моем YouTube-канале размещено более сотни видео, тоже содержащих «красную нить» в разных формах.

Эффекты от процесса, о котором вы прочитали в этой книге и который начали применять, можно обнаружить в сотнях современных коммерческих посланий, маркетинговых кампаний, презентаций, выступлений в рамках проектов TED и TEDx talk, во многих докладах, книгах и т. п. Таковы результаты сотен моих клиентов, которые работали как непосредственно со мной, так и самостоятельно, стремясь найти «красную нить» для своих идей. Впоследствии эти люди формировали свои «красные нити» так, чтобы они были приспособлены к выбранным сценариям применения и желаемым последствиям.

Основная структура «красной нити» остается неизменной. Однако разновидности, стили и типы информации и ее преобразований, созданные на основе «красной нити», могут представлять собой бесчисленное множество вариантов. Говорят, существует всего семь базовых видов сюжета. Если это действительно так, то вспомните, какое огромное количество историй придумано человечеством и насколько они все отличаются друг от друга. Еще удивительнее то, что во всех этих историях есть одни и те же пять элементов «красной нити»: цель, проблема, правда, перемена и действие. Но что поражает меня в процессе выявления и создания «красной нити» больше всего — это то, что чем больше «красных нитей» вы формируете, тем заметнее становится связь между ними. Так сплетается ткань вашего уникального мировоззрения.

Одна из самых распространенных причин, по которым клиенты ценят сотрудничество со мной, заключается в том, что они стараются придать смысл всей той работе, которую проделали к данному моменту — как для себя, так и для широкого рынка. Многие из них беспокоятся, считая, что между их продуктами, проектами, инициативами и идеями не будет никакой связи. Хотя на самом деле она есть всегда. Почему? Причина в том, что отражено в «красной нити». Я имею в виду то, как вы заполняете пропуски в структуре своей истории по аналогии с игрой Mad Libs. Каждый раз, когда вы придумываете новую идею, создаете продукт или компанию либо выбираете новую карьеру, мозг заполняет пустые «строки» в вашей истории.

Результаты могут быть разными, но одна величина остается неизменной — вы.

И вот в чем заключается поразительное и прекрасное открытие, сделанное многими моими клиентами и другими людьми: найдя «красную нить» для своей идеи, человек зачастую обнаруживает «красную нить» для самого себя. Это значит, что вам удастся выявить паттерны, на которых основаны ваши решения, и вы обнаружите историю, которую дополняете каждый день, то повествование, которое направляет вашу жизнь и работу.

Вы нужны миру

В вас заключена замечательная идея. Я в это искренне верю. Надеюсь, и вы тоже. Ваша идея может изменить мир, потому что она в определенном смысле уже преобразовала вас. Вы придумали эту идею и не смогли о ней забыть. А теперь вы еще и знаете, как рассказать о ней таким образом, чтобы другие не смогли этого не услышать. Ваша аудитория хочет найти ответ на свой вопрос. Она нуждается в этом. У нее есть желание и потребность добиться своей цели. И вы уже понимаете, что мозгу каждого из представителей вашей аудитории необходим особый путь, посредством которого можно было бы соединить беспокоящий людей вопрос с ответом, заключенным в вашей идее.

Формулируя историю о своей идее, вы создали ее такой, чтобы ваша аудитория хотела рассказывать ее самой себе и другим.

Форма истории может быть универсальной, но то, как вы ее создаете и доносите до людей, отмечено уникальными, присущими лишь вам особенностями. Как только история предстает в завершенном виде, у вас появляется «красная нить», соединяющая все три красные нити, которые я описывала выше. Подобно Тезею, вы сможете использовать «красную нить», чтобы подобрать для вашей истории подходящую форму и создать кейс для своей идеи. По аналогии с цветной нитью, вплетенной в канаты, «красная нить» позволит обозначить неповторимость вашей точки зрения. А в том аспекте вашей «красной нити», который по смыслу схож с понятием «красная нить судьбы», будет отражена ваша связь с людьми, которым вы больше всего хотите помогать.

Миру нужна ваша «красная нить», ваша идея и вы сами.

Помогите нам побороть наших чудовищ.

Помогите спасти города.

Помогите обнаружить вашу «красную нить», чтобы затем мы смогли соединить ее с нашей.

Благодарности

Одно из самых важных правил создания посланий таково: никогда не делайте себя главным героем истории. (Кстати, я считаю, что преподносить себя как наставника тоже не стоит!) Мой опыт подсказывает, что гораздо лучше признать себя просто попутчиком. Мне очень повезло, что мой путь со мной разделяют люди, о которых я сейчас расскажу.

Моим сыновьям Томасу и Питеру всегда очень нравится, что их мама «делает для людей презентации о том, как делать презентации». Да, мальчики, именно об этом я и говорю! И, несмотря на то что Томас и Питер еще нескоро прочтут этот текст (если им это вообще будет интересно), самое главное послание из всех, с которыми я могла бы обратиться к миру, заключается в том, что больше всего на свете я горжусь именно своими сыновьями. Более того, они помогли мне пересмотреть все, что, как мне казалось, я знала о коммуникации. Спасибо и их отцу, Патрику, лучшему партнеру по родительским обязанностям и самому преданному из всех моих друзей. Таковым он остается до сих пор.

В детстве мы с сестрой часто шутили, что родители работали шпионами, так как объяснить, в чем заключалась суть их работы, было непросто. Я четко понимала только одно: их способность восхищаться людьми и миром в целом — это бесценный дар, ставший неотъемлемой частью моей личной «красной нити». До появления этой книги я следовала примеру родителей и тоже посвящала время работе, суть которой трудно объяснить. Теперь же меня можно просто называть писателем. Эта эволюция стала возможной благодаря любознательности, любви и вере, которые проявляют мои родители, за что я говорю им спасибо.

В нашей семье есть настоящий, получивший премию «Эмми» специалист по созданию историй — моя сестра Кира. Более того, она много раз спасала меня — как буквально (!), так и в переносном смысле. Эта книга, мой бизнес и вся моя жизнь были бы невозможны без моей сестры и моего зятя Аллена. Отблагодарить вас в полной мере я не смогу никогда. Но буду продолжать попытки.

Моя лучшая подруга и главная советчица на случай, если надо одеться в стиле поп-группы The Human League из 80-х, — Мелисса Кейс. Ее «красная нить» сделала мою прочнее в очень многих аспектах. К тому же Мелисса умеет привносить в происходящее уйму веселья.

Спасибо «моему человеку» по имени Нин. Она из тех людей, кто лучше всех подходит на роль помощника. Ей много раз доводилось отговаривать меня, когда я собиралась совершить что-нибудь непоправимое. Такая, как Нин Джеймс, нужна каждому. А еще любому из нас не помешал бы «отряд», похожий на тот, который есть у меня в SheNotes: Нин, Тэйми Эванс и Эрин Гаргин Кинг. Дамы, спасибо вам, что умеете незаметно улизнуть и взять что-нибудь на перекус, и за то, что подсказали самые полезные и запоминающиеся строчки текста.

Мой метод не получил бы название «красная нить», если бы не ужин с Нин Джеймс и двумя нашими прекрасными друзьями — Джоуи Коулманом и Клэйем Хебертом. Благодарю за то, что помогли мне увидеть связь, которая была у меня перед носом, и за радостный ответ «ДА!», которым вы отреагировали, когда я спросила, подходит ли название «красная нить» для того, над чем я работала. Честное слово, когда такие умные люди, как вы, вдруг так ярко выражают радость, начинаешь понимать, что ты на пороге чего-то очень интересного.

В самом начале моего пути и даже раньше рядом со мной были Рон Плуф, Лора Гасснер Оттинг и Дайан Мулкахи. Лора и Дайан послужили тем «двойным ударом», который заставил меня начать собственный бизнес. Я признательна им за этот толчок и отдельно Лоре — за то, что согласилась быть одним из моих первых официальных клиентов. Она многому научила меня. Одной из первых проверок моей идеи четыре года назад стали моим ежемесячные дискуссии с Роном на тему наших проектов. Проект Рона, впоследствии переросший в его книгу «Эффект пословицы», очевидным образом оказал очень сильное влияние на мое мышление. Спасибо, Рон, за то, что научил, как выявлять и придумывать пословицы.

Первые проверки метода «красной нити» состоялись в рамках моей работы со спикерами проекта TEDxCambridge. Думаю, ни Дмитрий Ганн (исполнительный член совета директоров TEDxCambridge), ни я не могли даже представить, какими будут последствия нашего совместного ланча, за которым он предположил, что мне может прийтись по душе работа со спикерами его проекта. Что ж, в итоге оказалось именно так. Если точнее, это сотрудничество вошло в разряд таких, которые приносили и продолжают приносить мне максимальную пользу. Поэтому, Дмитрий, я признательна вам за то, что вы мой очень особенный коллега, младший (но невероятно высокий) брат и лучший партнер по «джазовой импровизации» в процессе придумывания идей.

Прийти к более глубокому пониманию собственной идеи мне помогли, подобно самым эффективным коучам, Майкл и Эми Порт. Без них мое выступление на тему «красной нити» на конференции TEDx talk и даже сама моя идея получились бы совсем другими. Благодарю вас, друзья.

В период первоначальных обсуждений моей книги и всего, в чем она должна помочь и вам, читателям, и мне самой, решающее влияние на меня оказали прекрасные и великодушные Митч Джоэл и Джей Баер. За не менее важный вклад спасибо Джошу Берноффу, который объяснил мне, о чем в книге речи быть не должно! Представить и выбрать образ такой книги, которую мне было бы легко писать, помогла несравненная Энн Хэндли. Написание книги — процесс все-таки трудный, но я очень рада, что прислушалась к советам Энн.

Когда работаешь над такими идеями и книгами, как мои, получаешь от людей много обратной связи — и прошеной, и непрошеной. К счастью, я одарена большой честью — знакомством с Маджей Деннис, которая в прошлом была моим начальником, а сейчас входит в число моих друзей. Она когда-то дала мне один из самых ценных советов, которые я когда-либо слышала: «У тебя нет возможности выбирать, как окружающие к тебе отнесутся. Ты можешь только принять решение о том, что именно будешь предлагать людям». Думаю, вы понимаете, насколько сильно эти слова повлияли на меня. Они привели к формированию того, что стало сердцевиной метода «красной нити», о котором и написана эта книга.

Понять, как и кому именно сможет помочь метод «красной нити», мне с самого начала работы помогала моя сестра по духу и подруга с сильным характером Клементина Эспосито. Я счастлива, что в моем окружении есть такой специалист по сторителлингу и друг, как она.

Самым первым человеком, который официально начал работать со мной в ходе написания этой книги, стала Дебора Эйгер. Наши разговоры переросли в план, по которому затем и была написана эта книга. Благодаря тому, что Дебора заботливо подбадривала и расспрашивала меня, благодаря тем редакторам, которые работали над моей книгой впоследствии, оставалось потрудиться над текстом совсем немного (по крайней мере, я на это надеюсь!).

Возможно, мой редактор Кендра Уорд откажется озвучивать свою реакцию на предыдущее предложение, сославшись на пятую поправку[32] (хотя вряд ли, ведь Кендра из Канады…). В любом случае для меня большая честь быть знакомой с ней, потому что ей удалось сохранять свободное пространство для моей идеи на протяжении всей нашей работы над этой книгой, в результате чего идея была воплощена в лучшей из возможных форм.

Эта книга сама по себе является свидетельством того, как в меня верили Джесс Финкельштейн и Трена Уайт. Без этой веры, а также без невероятной команды сотрудников издательства Page Two и их убежденности в том, какими должны быть настоящие партнерские отношения, эта книга не оказалась бы в ваших руках.

Однако вера — ничто без эффективного плана и хороших друзей, которые готовы поддержать человека, начавшего этому плану следовать. К счастью, два таких хороших друга и советчика у меня есть. Памела Слим — в первую очередь моя подруга, а во вторую — бизнес-коуч. Спасибо ей за то, что осушала мои виртуальные слезы (и настоящие). В этом деле к ней присоединялась Венди Холл, важнее которой сейчас для меня лишь моя сестра. Венди тоже достается не самая прекрасная работа — помогать мне преодолевать трудности. Однажды она прислала мне кружку с надписью: «Иногда ты забываешь, что великолепна. Вот это будет напоминанием». На самом деле великолепна ты, Венди. Вот для тебя напоминание.

Когда-то моя подруга и клиентка Дженнифер Йанноло назвала меня заклинательницей идей. Я безумно рада, что это прозвище ко мне пристало. Но есть еще один человек, без которого моя деятельность не принесла бы никаких плодов — ни в форме этой книги, ни в виде моего бизнеса. Речь идет о Дженнифер Монтфорт. Она называет себя «заклинательница Тэмсен». Лучше и не скажешь. В первый раз мы с ней сотрудничали более десяти лет назад, и даже после того, как наши профессиональные пути разошлись, я, всякий раз когда набирала людей для формирования очередной команды, рассматривала Дженнифер как самого подходящего кандидата. И вот теперь она и есть моя команда. Она действительно все контролирует, действует так, чтобы клиенты получали все необходимое, и помогает мне не терять присутствие духа. Делает она это так прекрасно, искренне, прилагая столько душевных сил, что вряд ли можно встретить подобный подход где-либо еще. Без Дженнифер я буквально была бы неспособна заниматься ничем из того, над чем работаю сейчас.

И, наконец, Том, мой муж, моя вторая половинка и негасимый луч света. С самого начала, особенно в те периоды, когда меня одолевали сомнения, Том верил в меня и мою идею, которой посвящена эта книга. Конечно, я бы справилась и в одиночку, но очень рада, что таким путем идти не пришлось. Да здравствуют партнерские отношения. Спасибо, что ты со мной.

Об авторе

На протяжении последних 20 лет Тэмсен Вебстер помогает различным специалистам использовать свои идеи для того, чтобы подталкивать людей к действию. Занимаясь отчасти стратегиями создания коммерческих посланий, отчасти — сторителлингом и переводом с английского на английский, Тэмсен сосредоточивается на том, как придумать истории, которыми проникнется и захочет поделиться с окружающими любой партнер, инвестор, клиент и покупатель.

Тэмсен повышала профессионализм, работая с крупными компаниями и организациями, такими как Johnson & Johnson, Harvard Medical School, Intel, а также со стартапами, предлагающими инновации в сферах биотехники, климатических технологий, финансово-технической отрасли, наук о живой природе и фармацевтической промышленности. Более семи лет Тэмсен работала исполнительным продюсером и специалистом по стратегии идей в рамках одного из старейших локальных проектов частного фонда TED — TEDxCambridge.

Когда-то Тэмсен довелось быть марафонцем… причем дважды. Сейчас она чемпионка по бальным танцам — в своем воображении. А все то, что она знает о коммерческих посланиях, о людях и переменах, ей довелось изучить в качестве участника проекта Weight Watchers. И вот это уже чистая правда.

Найдите свою «красную нить»

Надеюсь, на данный момент вы уже занимаетесь созданием и продвижением истории, в которой идет речь о вашей «красной нити» (и заодно, конечно, меняете мир). Если хотите узнать, что можно сделать дальше, я буду рада помочь вам. Для этого предлагаю несколько способов.

Книги для ваших команд или компаний

Хотите приобрести дополнительные экземпляры этой книги для вашей команды, агентства или организации? Свяжитесь со мной, и мы обсудим скидки и специальные предложения[33].

Консультирование и командный тренинг

Если занимаетесь созданием вашей личной «красной нити» или «красной нити» вашей организации и хотели бы получить в этом деле помощь, у меня для вас есть несколько доступных пакетов услуг и вариантов обучения. Обычно мы начинаем с «Сессии “красной нити”» — виртуального общения, во время которого вместе знакомимся со всеми этапами процесса создания «красной нити», включая ее преобразование в определенный контент небольшой формы (к примеру, это может быть документ для обсуждения продаж или для выступления перед инвесторами, домашняя страница веб-сайта, аннотация на задней обложке книги и т. д.). После этого может иметь место работа по адаптации вашей «красной нити» к различным аудиториям и конкретным ситуациям, а также обучение вашей команды встраивать вашу индивидуально проработанную «красную нить» в рамки деятельности компании.

Выступления

Если вам пришлись по душе идеи, изложенные в этой книге, почему бы не поделиться ими с людьми, которых вы увидите на разных мероприятиях или которые принадлежат к вашей аудитории / команде? У меня есть возможность рассказать о любом из вопросов, затронутых в этой книге, рассмотреть их с разных позиций. Я смогу сделать это, соблюдая принципы «красной нити» и подстраиваясь под вашу аудиторию, потребности и цели. В пакеты услуг по проведению выступлений входит все, начиная с презентаций ключевых тезисов и заканчивая полностью индивидуальным подходом. Последний включает в себя помощь в том, чтобы вы нашли вашу личную «красную нить» и встроили ее в сформированную по вашему запросу ключевую идею, а также обучение членов вашей команды тому, как применять в их работе вашу «красную нить».

Групповая работа с «красной нитью» и аттестация

Дважды в год я предлагаю людям принять участие в программе «Групповая работа над “красной нитью”». Она включает в себя трехмесячный групповой курс, призванный научить вас основам создания вашей личной «красной нити». Если же вы хотите углубиться в изучение метода «красной нити», могу предложить программу аттестации, необходимую тем, кому нужно регулярно работать над большим количеством «красных нитей» для своих клиентов или собственной организации. Эта программа может быть интересна сотрудникам различных рекламных креативных агентств и отделов по привлечению финансов или разработке новых продуктов, командам, работающим в сферах маркетинга и коммуникаций, а также коучам и консультантам. Стать участником программы может любой, кто уже когда-нибудь работал со мной над формированием личной «красной нити» или «красной нитью» своей организации. Цель программы — научить вас сотрудничать с людьми ради достижения аналогичной цели, то есть формирования их «красной нити». Аттестацию в области метода «красной нити» я предлагаю либо своим частным клиентам, либо тем, кто уже прошел курс «Мастерство в работе над “красной нитью”». Аттестация происходит раз в год в специальном формате, разработанном в соответствии с условиями, необходимыми для вашего агентства или организации.

Начало диалога

С нетерпением жду рассказов о вашей «красной нити». Очень хотела бы поработать с вами ради того, чтобы вы и ваша организация добились успеха. Пожалуйста, обращайтесь ко мне, и приступим к делу!

tamsenwebster.com/contact

hello@tamsenwebster.com

Twitter: @tamadear

LI: linkedin.com/in/TamsenWebster

Medium: @TamsenWebster

YouTube: youtube.com/tamsenwebster

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ксения Свешникова

Ответственный редактор Юлия Константинова

Литературный редактор Евгения Вилкова

Креативный директор Яна Паламарчук

Арт-директор Антон Героев

Корректоры Дарья Ращупкина, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2024

Примечания

1

Tricia Wang, “The Human Insights Missing from Big Data,” filmed September 2016 at TEDxCambridge, Boston, MA, video, ted.com/talks/tricia_wang_the_human_insights_missing_from_big_data.

2

Simon Sinek, “How Great Leaders Inspire Action,” filmed September 2009 at TEDxPugetSound, Newcastle, WA, video, ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.

3

Manda Mahoney, “How Customers Think: The Subconscious Mind of the Consumer (and How to Reach It),” Working Knowledge (Harvard Business School), January 13, 2003, https://hbswk.hbs.edu/item/the-subconscious-mind-of-the-consumer-and-how-to-reach-it.

4

Chip Heath and Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die (New York: Random House Publishing Group, 2007), Introduction, Kindle.

5

Blaise Pascal, Pascal’s Pensйes (New York: E.P. Dutton & Co., 1958), section I, released April 27, 2006, Project Gutenberg eBook, gutenberg.org/files/18269/18269-h/18269-h.htm.

6

Карпулинг (от англ. car — «машина» и pool — «объединение») — поездка нескольких человек, выбранных в качестве попутчиков с помощью онлайн-сервисов, на одном автомобиле. Прим. пер.

7

A. Gopnik et al., The Scientist in the Crib (New York: Harper Perennial, 1999), quoted in Kendall Haven, Story Proof: The Science behind the Startling Power of Story (Westport, CT: Libraries Unlimited, 2007), chap. 4, Kindle.

8

Janice Chen et al., “Shared Memories Reveal Shared Structure in Neural Activity across Individuals,” Nature Neuroscience 20 (2017): 115–25, doi.org/10.1038/nn.4450.

9

Nick Morgan, Power Cues: The Subtle Science of Leading Groups, Persuading Others, and Maximizing Your Personal Impact (Boston: Harvard Business Review Press, 2014), chap. 7, Kindle.

10

«Белая книга» — маркетинговый документ нерекламного характера, который содержит поясняющую информацию о продукте или услуге. Прим. пер.

11

Bill Schley, The Micro-Script Rules: It’s Not What People Hear. It’s What They Repeat… (New York: WidenerBooks, 2010), chap. 5, Kindle.

12

Susan Weinschenk, 100 Things Every Presenter Needs to Know about People (Berkeley, CA: New Riders, 2012), chap. 15, Kindle.

13

В США под аллитерацией понимают прием, когда слова в фразе начинаются с одной буквы, поэтому сайт имеет соответствующее название. Ресурс доступен на английском, испанском и португальском языках. Прим. ред.

14

Анагноризис (древнегреч. «узнавание») — переломный момент, когда главный герой начинает понимать суть происходящего. Прим. пер.

15

Сакити Тоёда (1867–1930) — японский предприниматель и изобретатель. Прим. пер.

16

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Boca Raton, FL: CRC Press, 1988), Glossary, Kindle.

17

Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, works.swarthmore.edu/fac-psychology/198.

18

4C (cut, color, clarity, carat, то есть «огранка, цвет, чистота, вес (в каратах)») — критерии оценки бриллиантов, введенные Геммологическим институтом Америки. Прим. пер.

19

“The 4Cs,” De Beers, debeers.com.

20

Maggie Seaver, “Do People Still Follow the 3 Months’ Salary Rule for Engagement Rings?” The Knot, theknot.com.

21

Neen James, Attention Pays: How to Drive Profiability, Productivity, and Accountability (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018), Kindle.

22

Shawn Coyne, The Story Grid: What Good Editors Know (New York: Black Irish Entertainment, 2015), chap. 25, Kindle.

23

«Йиппи-ка-йей» (Yippee-ki-yay) — выражение из ковбойского лексикона, которое употребляет главный герой фильма «Крепкий орешек» (Die Hard) Джон Макклейн (в исполнении Брюса Уиллиса). Прим. пер.

24

Seth Godin, Free Prize Inside: The Next Big Marketing Idea (New York: Portfolio, 2004).

25

Фраза из стихотворения американского поэта Роберта Ли Фроста (1874–1963). Прим. пер.

26

Слова 35-го президента США Джона Кеннеди (1917–1963). Прим. пер.

27

Ron Ploof, The Proverb Effect: Secrets to Creating Tiny Phrases That Change the World (self-pub., 2008).

28

Sir Winston Churchill, under “Perseverance” in Churchill by Himself: In His Own Words, ed. Richard M. Langworth (Rosetta Books, 2013), chap. 1, Kindle.

29

Mad Libs — игра, суть которой заключается в том, что один из игроков выбирает какой-нибудь рассказ и, не сообщая, о чем он, предлагает остальным игрокам заполнить различными словами пропуски в этом рассказе. Затем, когда все пустые места заполнены, первый игрок читает получившуюся историю вслух. Русскоязычная версия подобной игры известна под названиями «Чушь», «Чепуха», «Винегрет» и др. Прим. пер. и ред.

30

“Minimum Viable Product (MVP),” Glossary, Agile Alliance, agilealliance.org.

31

Johann Wolfgang von Goethe, Die Wahlverwandtschaften [The Elective Affinities] (1809, in German), chap. 2, updated April 17, 2020, Project Gutenberg eBook, gutenberg.org/files/2403/2403-h/2403-h.htm.

32

Согласно пятой поправке к Конституции США, человек имеет право не свидетельствовать против себя. Прим. пер.

33

По вопросам русскоязычного издания можно обратиться в издательство МИФ. Прим. ред.

Content

Тэмсен Вебстер
Упакуй и продай. Как метод «красной нити» помогает показать уникальность продукта и влюбить в него клиентов

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Введение

Часть I. Контекст

Глава 1. История о красной нити

Глава 2. Применение, последствие и аудитория

Часть II. Компоненты

Глава 3. Цель

Глава 4. Проблема

Глава 5. Правда

Глава 6. Перемена

Глава 7. Действие (или действия)

Глава 8. Возвращение к цели

Часть III. Комбинации

Глава 9. Сюжетная линия «красной нити»

Глава 10. Сквозная линия «красной нити»

Заключение. Использование вашей «красной нити»

Благодарности

Об авторе

Найдите свою «красную нить»

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания