Дмитрий Милачев

Как стать дядей, на которого все работают, или 12 принципов создания прибыльного малого бизнеса

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Наталия Быкова

Руководитель проекта: Анна Туровская

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Наталия Игошева, Наташа Казакова, Елена Сербина

Младший редактор: Марина Плукчий

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Милачев Д., 2024

© Оформление.

ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Вступление,

которое обычно называется «введение» и которое никто не читает. Но это я вам очень советую прочесть

Если вы, услышав о чьем-то успешном бизнесе, чувствуете, что могли бы так же, ведь вы этого достойны, то, скорее всего, вы жестоко ошибаетесь. Свой бизнес начиная с самого первого шага нужно выстраивать, опираясь на комплексный подход. Если делать это только на эмоциях – после посещения мотивационных мероприятий или прочтения книг наподобие «К черту все! Берись и делай»[1], – ни к чему хорошему это не приведет.

Одна из целей этой книги – не то чтобы отговорить вас от начала своего бизнеса, а, скорее, показать, с какими сложностями вы столкнетесь на этом пути. Эти сложности и способы их преодоления изложены в виде 12 принципов построения малого бизнеса, каждый из которых несет в себе функцию самостоятельной главы в книге и основан не только на положительном, но и на отрицательном опыте. Если вы ознакомитесь с этими принципами прежде, чем начнете заниматься бизнесом, то сможете честно ответить себе на вопрос: а мне это действительно надо?

Однако, если вы прочтете книгу до конца и ваше желание начать свое дело сохранится или, чего доброго, окрепнет, поздравляю: возможно, что-то у вас и получится. А если вы будете читать книгу внимательно и примените всю содержащуюся в ней теорию на практике, ваши шансы на успех повысятся многократно. Выявление каждого из 12 принципов стоило мне кучу денег, времени, нервов, а иногда и отношений с близкими людьми. Часто – самоуважения. Вам они достаются практически бесплатно. Используйте их с умом.

Я не стремился к тому, чтобы этих принципов было обязательно 12 – такое число сложилось само. В какой-то степени это архетипичное число, пришедшее в нашу культуру из христианства. Я не мистик, но вижу в этом знак: 12 апостолов, 12 знаков зодиака, 12 месяцев, ну и так далее. 12 принципов малого бизнеса.

Главное, что вам нужно понять прежде, чем вы начнете читать эту книгу: мышление человека, работающего в найме, и мышление бизнесмена – два совершенно разных типа мышления. И если вы хотите преуспеть в бизнесе, вам придется сделать выбор в пользу второго. Тогда прочтение моей книги станет первым шагом к открытию дела, которое будет приносить вам прибыль.

Ну а если вы пойдете еще дальше и спустя какое-то время станете владельцем крупной корпорации, пришлите мне открытку, и я с удовольствием повешу ее на стену.

Внимание! Я намеренно не предоставляю в книге конкретной правовой информации, ведь в законодательстве постоянно происходят изменения. Так что я призываю вас самостоятельно знакомиться с положениями трудового законодательства РФ.

Принцип 1: Подходите к выбору ниши для бизнеса с холодной головой

Принцип, ставший названием этой главы, вряд ли кому-то покажется новым. Наверняка вы читаете эту книгу, уже имея в голове какую-то идею. Хорошо, если так! Я вообще считаю, что любая книга или курс приносят наибольшую пользу именно тем, кто сразу же применяет полученные знания в конкретном проекте. Однако я призываю вас не пропустить ни одного шага, которые я перечислю, и подойти к представленной здесь информации с открытым сердцем и умом. Посмотрите на свою идею отстраненно, без лишней сентиментальности. Представьте, что вы услышали ее от кого-то из друзей вашего друга, кто впервые приехал в вашу компанию на шашлыки в выходной день. Или поставьте себя на место инвестора, к которому предприниматель пришел просить деньги на реализацию этого проекта. Что бы вы сказали ему? Есть ли в этом предложении что-то, что вас смущает?

Я неоднократно буду возвращаться к этой мысли: вы должны четко понимать, зачем вам бизнес.

Речь о глубинном мотиве – от него зависит, какой вид бизнеса вам лучше выбрать и стоит ли вам заниматься именно бизнесом, а не, например, искусством. Я обращаю на это ваше внимание, потому что глубоко убежден: главная цель бизнеса – приносить прибыль, а главная цель предпринимателя – создать такое предприятие, которое будет приносить прибыль. Это разные цели. И именно в этом суть посыла. Если цель человека только деньги, он спокойно может быть предпринимателем, а может и не быть им, а стать, например, финансистом, художником или работать по найму. Но если человек стремится создать предприятие, приносящее ему деньги, значит, в душе он предприниматель. Тому же, для кого прибыль не стоит в приоритете, чем бы он ни занимался, свое дело лучше и не начинать. Что бы там ни говорили мотивационные ораторы.

Нарушение принципа № 1

Занятие бизнесом ради статуса бизнесмена – это уже своего рода современный архетип: красивая женщина, которой состоятельный муж дал деньги на открытие ресторана / салона красоты / шоурума. Иногда вместо мужа может выступать любовник или отец, но сути дела это не меняет: такого начинающего предпринимателя по большей части интересует не заработок, а статус бизнесмена. Не подумайте, что я сексист: на месте красивой женщины запросто может быть представитель противоположного пола – богатый наследник, муж состоятельной особы. Примерно то же самое происходит, когда известный человек становится совладельцем ресторана. Но в этом случае у него есть хотя бы небольшая возможность привлечь клиентов благодаря развитому личному бренду хозяина. Если же личный бренд не особо развит, шансы на успех такого предприятия совсем низкие.

Бизнесмен, получивший стартовый капитал даром от богатого родственника или партнера, руководствуется не прибыльностью, а престижем деятельности. Никаких расчетов он не производит и, как правило, слабо себе представляет клиента, которого будет обслуживать его бизнес. Обычно все делается по принципу «чем богаче, тем лучше», и в запуск дела вбухивается куча денег. А потом оказывается, что вложенные средства нужно отбивать высокими ценами, а тех, кому они по плечу, почему-то немного.

Приведу пример противоположного подхода. Одна довольно успешная актриса, жена уважаемого режиссера, решила заняться бизнесом. Однако она не открыла ресторан или салон красоты (хотя могла это сделать). Вместо этого она огляделась вокруг и обратила внимание на то, что продукция компаний, предлагающих питание для съемочных групп, мягко говоря, оставляет желать лучшего. И тогда она открыла свою компанию кейтеринга, которая за приемлемые деньги кормила уставших киношников вкусной едой. Понятна разница между подходами? Человек увидел возможность заработка, а не просто захотел потешить свое эго. Ну и главное – актриса, о которой идет речь, с самого начала знала, кто ее клиент, в чем, простите за банальность, заключается его боль. И она придумала бизнес-модель, которая позволяет и удовлетворять потребности целевой аудитории, и генерировать прибыль.

Итак, давайте перейдем к шагам, позволяющим найти нишу, что называется, «по расчету», а не «по любви».

Узнайте, какие вообще существуют типы малого бизнеса

Это совет для тех, кто за словосочетанием «малый бизнес» видит исключительно ресторан или салон красоты.

Как это часто бывает в жизни, единой стройной общепризнанной классификации малых бизнесов не существует. Поэтому я просто приведу наиболее существенные, на мой взгляд, разделения.

В бизнесе мы занимаемся либо торговлей, либо производством. Мы производим либо товары, либо услуги. И при производстве услуг очень важный критерий – насколько ваша услуга зависит от квалифицированных специалистов.

Одно дело, когда вы занимаетесь сетевым общепитом, предприятиями быстрого питания. Здесь сотрудники очень быстро проходят обучение. И другое дело, когда вы открываете стоматологическую клинику, и вам нужно набирать специалистов, которых в процессе работы вы никак не обучите. Они должны получить образование в вузе.

И еще один вид деятельности – покупка франшизы. Начинающие предприниматели считают это занятие бизнесом, но это не совсем так. Поэтому про франчайзинг мы чуть позже поговорим отдельно.

Онлайн или офлайн

Хотя грань между этими способами ведения дела порой бывает стерта – сервисы доставки еды и магазины одежды осуществляют продажи через сайты, а онлайн-школы проводят очные практикумы, все же деление сохраняется. И, несмотря на бум инфобизнеса и онлайн-торговли, так называемый локальный бизнес (кафе, рестораны, салоны красоты, прачечные и т. д.) никуда не девается, и им можно и нужно заниматься.

Нельзя сказать, что онлайн – более предпочтительный вариант для первого бизнеса, чем офлайн, или наоборот. Все зависит от ваших целей, желаний, начального капитала, связей, знаний и навыков. Однозначно можно сказать только, что онлайн-бизнес в большинстве случаев требует меньшего стартового капитала, чем офлайн. А услуги, связанные с обучением, сбором (парсинг[2]) или обработкой информации, консультированием, требуют меньше вложений, чем онлайн-торговля.

Самый важный фактор, определяющий успех офлайн-бизнеса (пардон за очевидность), – это его локация, размещение. Здесь выбор места для вас не менее важен, чем выбор ниши. Поэтому нередки случаи, когда предприниматель сначала видит «рыбное место», а потом уже прикидывает, что именно будет наиболее выгодно в нем открыть. Неудачно выбранная локация гарантированно станет причиной провала. Кстати, если вы уже точно знаете, что хотите открыть именно локальный бизнес, я очень рекомендую прочитать узкоспециализированную книгу Александры Коняхиной на эту тему[3].

Для онлайн-бизнеса аналогом локации служит сайт. Как вы понимаете, у сайта перед местом есть существенное преимущество: его гораздо проще и дешевле поменять. Также в любой момент к сайту можно добавить магазин на маркетплейсе или бизнес-аккаунт в соцсети. Кстати, никто не мешает добавлять цифровые отделения к реальному бизнесу, но не питайте иллюзий по поводу того, что они будут работать сами по себе.

Производство/торговля

Для начала рассмотрим организацию бизнеса офлайн. Большинство читателей этой книги, скорее всего, не планируют организацию собственного масштабного производства, так как обычно это уже нельзя назвать малым бизнесом. Но если вы, например, держите коров (или покупаете оптом молоко) и сами производите сыр или масло, которые отдаете на реализацию в магазины, то это уже можно назвать производством. Или, например, у вас есть пасека, которая из экзотического хобби может превратиться в источник заработка.

Также сейчас из-за запрета на ввоз иностранных БАДов (биологически активных добавок и травяных смесей) в России стало популярным их производство на заказ: любой человек может придумать бренд и состав собственной линейки БАДов, а специальная фирма их для него произведет. Этот пример, кстати, показывает нам, как развивается важный для малого бизнеса тренд: появляются сервисы, которые могут взять на себя, как в данном случае, часть работ по производству товара для большого количества микро- и малых предприятий. И это стимулирует развитие малого бизнеса в целом. Другой иллюстрацией этого тренда можно назвать появление компаний, полностью берущих на себя так называемый фулфилмент – подготовку к выходу на маркетплейсы. Коротенькая справка для тех, кто не в теме: все бросились торговать на Wildberries, Ozon и «Яндекс. Маркет», а забирать товар от производителя или поставщика, принимать на склад, проверять на брак, упаковывать и доставлять самостоятельно никто не хочет или не может. Поэтому появились фирмы, которые за приемлемую сумму профессионально осуществляют все эти услуги. Фулфилмент относится к сфере торговли и является, по сути, складской услугой премиум-класса. Основа деятельности такого рода бизнесов – логистика и складские услуги. Тем не менее важно учитывать, что фулфилмент – услуга достаточно затратная.

А теперь перейдем к созданию своего дела в сфере онлайн. Бизнес, который проще всего организовать в онлайн-торговле, называется дропшипинг. Для этого вам вообще ничего не надо, кроме своего интернет-магазина на маркетплейсе или своего сайта. А товара вы вообще никак не касаетесь, вы его даже не видите – просто продаете его в интернете со своей странички, а покупателю его доставляет непосредственно производитель или крупная оптовая компания, которой вы отсылаете заявку. Часто этим видом бизнеса занимается молодежь – находит нишу, делает сайт, договаривается с поставщиками и с минимальными вложениями организует небольшой бизнес.

Как и в случае с онлайн- и офлайн-бизнесом, грань между производством и торговлей не всегда четкая. Взять, например, общепит, особенно рестораны быстрого питания – это и полномасштабное производство, и торговля. Именно поэтому ресторанный бизнес считается крайне хлопотным, и я не рекомендую вам начинать с него, даже при наличии опыта работы в этой сфере. Максимум – с кофейни или кальянной, как раз потому, что производственный аспект там сведен к минимуму.

Немного особняком будут стоять посреднические услуги – здесь бизнес заключается в том, чтобы соединить две заинтересованные стороны. Например, посредником можно считать агентство недвижимости. Или кадровое агентство.

Подумайте, есть ли в вашем окружении стороны, которым нужно, чтобы их свели?

Франшиза

Франшиза, франчайзинг – очень популярный вид бизнеса в России среди начинающих предпринимателей. Многие считают этот путь наиболее эффективным и самым понятным для открытия первого бизнеса. Франшиза – это как бы готовая схема: вы платите за покупку франшизы, за обучение и чаще всего за оборудование, которое вам нужно для выполнения функции франчайзи. То есть вы сразу получаете как будто уже отлаженную бизнес-технологию. «Как будто» – потому что 80–85 % российских франшиз – это откровенная профанация идеи.

Люди поняли, что франшиза стала популярна, сплошь и рядом предлагают то, что на самом деле ею не является. То есть кто-то, у кого получилось сделать удачный бизнес, упаковывает его и пытается масштабировать таким образом. Кроме того, уровень организации бизнеса у такого «родителя» франшизы (франчайзера) настолько низок, что он просто не способен поддержать своего франчайзи-покупателя. А тот, в свою очередь, покупая франшизу, вынужден заплатить первый взнос, а потом еще делать ежемесячные взносы – так называемые роялти.

Если вы хотите купить франшизу, нужно обратить внимание вот на что: это должна быть естественная франшиза, например, курьерская доставка. Естественная, потому что чем больше отделений франчайзи в такой сети, тем сильнее и надежнее эта франшиза. И каждый новый франчайзи расширяет сеть, увеличивает ее возможности. То же самое с пунктами выдачи товаров маркетплейсов. Но здесь есть одна тонкость, которую нужно учитывать: открывая в городе на 500 000 жителей уже седьмой по счету пункт определенной службы доставки, сможете ли вы рассчитывать на достойный доход?

Но когда в качестве франшизы вам предлагают купить бизнес по распечатыванию рисунков на майках или оказанию услуг электрика, знайте, что это профанация. Эти работы вы спокойно можете выполнять сами, и вам для этого не надо ни у кого ничего покупать и никому ничего платить.

Самое главное, что нужно четко понимать, покупая франшизу, – вы не покупаете бизнес.

Вы покупаете себе рабочее место директора.

То есть по факту вы становитесь не независимым бизнесменом, а частью большой системы – директором местного подразделения.

Если с покупкой франшизы вы угадали, она будет приносить доход при одном условии: если вы как директор сами будете заниматься бизнесом. Если же нет, то, скорее всего, львиная доля дохода будет уходить на выплату зарплат. И вы должны понимать, что над вами сразу же вырастет куча начальства, которое сидит в компании франчайзера. Это начальство будет вам компостировать мозги, применять систему штрафов, с которой вам как-то надо будет справляться, исхитряться обходить ее и т. д. Одним словом, франшиза – не независимый малый бизнес. Иллюзий по этому поводу не должно быть. Поэтому, кстати, очень важно перед покупкой франшизы почитать как можно больше отзывов о ней от действующих и бывших франчайзи.

Исследуйте рынок

После того как вы примерно определились с типом бизнеса, исследуйте максимально широкий сегмент рынка. Опять приведу пример с общепитом, потому что он самый показательный. Если вы хотите открыть предприятие общественного питания, тогда объектом исследования могут стать службы доставки еды: рассмотрите все доставки, которые знаете. Лично я еще знакомлюсь с аналогичными сегментами в других странах, хотя бы виртуально. Изучите свой сегмент, самостоятельно классифицируйте его, найдите информацию о создателях. Может быть, вы уже видите незаполненную нишу? Посмотрите, есть ли в других странах услуги, которые не предоставляются у нас, будут ли востребованы эти услуги в нашей стране, найдутся ли платежеспособные клиенты. Вообще, клиенты – это ключевое. Подумайте, есть ли какая-то платежеспособная группа людей, проблему которой вы можете решить.

Пообщайтесь со своей целевой аудиторией

Общение с потенциальными клиентами можно начать с создания новой темы на форуме, где обитают представители вашей ЦА. Но лучше всего, конечно, личное общение с несколькими потенциальными клиентами. Попросите их подробнее рассказать о своей проблеме, выясните, что их не устраивает в продукции или услугах конкурентов, чего конкретно не хватает. Главное, не спрашивайте об этом у друзей, которые знают, что вы собираетесь открыть бизнес, – они могут вам соврать.

Можно пойти дальше и провести тест, например, создать онлайн-магазин и посмотреть, будут ли люди заказывать ваш товар. Я знаком с одной женщиной, которая любила вязать. Поскольку она знает, где и как покупать пряжу, следующим ее шагом после вязания на заказ стало открытие онлайн-магазина пряжи. Склад располагался у нее в спальне, а заказы в компанию по доставке товаров она отвозила сама. Дело оказалось успешным. Чуть позже ассортимент магазина моей знакомой пополнился тканями, и она арендовала в своем же доме пустующее хозпомещение для складских нужд.

Можно даже какое-то время закупать товар мелкими партиями и продавать «в ноль», без прибыли, просто чтобы увидеть, что этот товар кому-то нужен, чтобы исследовать спрос. И если за три-четыре месяца окажется, что товар продается, можно начинать выходить на оптовиков, вкладывать в бизнес деньги и т. д. Со временем можно даже открыть свое производство. Такой шаг избавил многих умных людей от лишних расходов. Ведь одно дело – потерять деньги на небольшой партии товара и даже частично вернуть их, и совсем другое – войти в бизнес с большими вложениями и обнаружить, что этот товар вообще не продается.

Икигай?

Если вдруг вы не знаете, что это такое, то вот вам небольшая справка. В переводе с японского икигай означает «смысл жизни». Также это слово выступает синонимом понятия «философия поиска дела жизни». Согласно этой философии, дело жизни должно: 1) быть нужным людям; 2) приносить тебе доход; 3) хорошо получаться; 4) быть приятным лично тебе.

Понятие «икигай» применимо и к поиску ниши для бизнеса. Единственное, я считаю, что «быть нужным людям» и «приносить тебе доход» – это одно и то же, по крайней мере, когда дело касается именно бизнеса. Кстати, «хорошо получаться» и «быть приятным лично тебе» также стоят очень близко.

Мало кто говорит об этом, но по факту, если что-то у нас хорошо получается, то рано или поздно оно обречено на то, чтобы нам понравиться.

Поэтому я настоятельно рекомендую: применяя икигай при поиске ниши, делайте акцент на пунктах 2 и 3. Если дело жизни будет приносить вам доход и хорошо у вас получаться, все остальное подтянется само.

И важно еще понимать, что абсолютного икигая в бизнесе быть не может, иначе для каждого бизнесмена существовал бы только один подходящий ему бизнес, а в реальности мы часто видим совсем другую картину. Поэтому пользоваться этим понятием стоит, но с вышеперечисленными оговорками.

Что значит «хорошо получается»?

Отлично, когда человек успешен в профессии и точно знает свои сильные стороны. Допускаю, что такие счастливчики есть, тем не менее мне часто доводится слышать горестные вздохи: «А что, если я ничего не могу делать прям вот чтобы хорошо?» Если вам свойственны подобные переживания, во-первых, могу вас поздравить: вы смотрите на себя реалистично, а значит, скорее всего, бизнес – это ваше. А во-вторых, словосочетание «хорошо получается» не обязывает вас к тому, чтобы быть лучше всех. Даже, скорее, наоборот: есть множество свидетельств того, что выдающиеся мастера часто оказывались далеко не самыми удачливыми бизнесменами. В том деле, которым вы планируете заниматься, вы должны быть достаточно хороши: иметь какой-то опыт, знать профессию изнутри, владеть базовыми умениями на среднем уровне. Грубо говоря, ваши знания и опыт должны позволить вам определить, насколько хорошо ваш сотрудник справляется с работой.

Еще подсказка

Помимо икигая, существуют и менее очевидные факторы, которые стоит учитывать при поиске ниши для бизнеса. Один из таких факторов – ваше окружение. Может быть, среди ваших близких много специалистов из какой-то конкретной сферы деятельности? Это можно и нужно учитывать. Не стоит пренебрегать возможностью получить доступ к правильным кадрам.

Допустим, вы из семьи врачей. Даже если вы не врач, вам будет намного проще, чем, например, мне, организовать бизнес по продаже медицинского оборудования. Однокурсники папы-врача могут помочь со сбытом, а подруга мамы посоветует поставщиков. Этот принцип применим практически ко всем отраслям. Используйте его!

И противоположная ситуация: человек, не имеющий отношения к медицине, но обладающий достаточным количеством денег, чтобы открыть стоматологический кабинет, может создать этот бизнес и даже закупить оборудование, а потом столкнуться с тем, что не способен набрать нормальных врачей. Потому что сам не понимает, кто квалифицированный специалист, а кто нет.

Недаром 60–80 % стартапов умирают, потому что их фаундеры не смогли собрать правильную команду. И в обычном малом бизнесе этот закон работает почти так же. Если вы не можете набрать компетентных исполнительных сотрудников, на которых можно положиться, вы не будете зарабатывать. Даже если выбранная вами идея верна.

Проанализируйте конкурентов

Когда вы определились с нишей, выберите двух-трех основных своих конкурентов. Если ваша ниша – доставка роллов, найдите три главные доставки роллов в городе. Внимательно изучите их меню, обязательно протестируйте все основные блюда, сравните цены, почитайте отзывы. Определите их сильные и слабые стороны.

Составьте бизнес-модель

Не пугайтесь, все не так страшно – речь о приблизительной модели, ее еще называют «бизнес-модель на салфетке». Когда вы определились с нишей, вам нужно продумать схему извлечения прибыли: что, кому, как вы будете продавать, с какой выгодой, кто будет задействован в этом процессе, как клиенты будут вас находить. Частично вы уже начали составлять бизнес-модель, когда выбирали свою целевую аудиторию. Подумайте, какие вам нужны сотрудники и сколько их должно быть, где вы будете закупать товар или сырье, как собираетесь давать рекламу. Изложите свои мысли по этому поводу в свободной форме.

Составьте финансовую модель на год. Разбейте год на 12 месяцев и прикиньте, сколько заказов в месяц вы ожидаете, какой будет доход с каждого заказа. Если мы говорим о доставке роллов, посчитайте средний чек и умножьте сумму на предполагаемое количество заказов – сначала в день, потом в месяц. Далее вычтите из получившейся суммы себестоимость продуктов и все остальные расходы – на аренду, заработную плату, выплаты по счетам от ресурсоснабжающих организаций, страховые взносы и налоги. Если после произведенных вычислений у вас ничего не осталось или осталось мало, значит, бизнес-модель нерабочая. Подумайте, что можно изменить, чтобы в итоге был хороший остаток. Может быть, вам нужно предусмотреть больше заказов? Возможно ли этого добиться?

Также вам нужно подсчитать, сколько времени понадобится на то, чтобы отбить деньги, потраченные на запуск дела. Считается, что если больше года, то бизнес-модель нужно менять. Хотя с учетом нашего менталитета (мы привыкли много думать, сомневаться и постоянно тянуть вола за уши) года маловато. Лучше всего ориентироваться года на два. За год перехода к получению прибыли может и не произойти, и будет обидно, если вы разуверитесь в своем деле и бросите его, а потом выяснится, что надо было проработать чуть больше.

Если «на салфетке» у вас все сложилось: есть прибыль, вложения окупаются меньше чем за год, то составьте более подробную финансовую модель, уже не на салфетке, а в Excel. Более углубленное планирование можно осуществить, например, с помощью Business Model Canvas (в пер. с англ. – «канва бизнес-модели») – методологии, разработанной бизнесменом Александром Остервальдером и его коллегой Ивом Пинье[4]. Это универсальный способ создания новой бизнес-модели или тестирования имеющейся на предмет эффективности. По замыслу Остервальдера, схема бизнес-модели включает в себя 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации:

1. Потребительские сегменты.

2. Ценностные предложения.

3. Каналы сбыта.

4. Отношения с клиентами.

5. Потоки доходов.

6. Ключевые ресурсы.

7. Ключевые виды деятельности.

8. Ключевые партнеры.

9. Структура издержек.

Эта схема рабочая, я сам ее постоянно использовал.

Главное, не полениться и расписать не только на салфетке, но и на компьютере, а лучше, если еще и на бумаге финансово-маркетинговый план. Многие предприниматели, особенно горящие энтузиазмом, держат бизнес-модель в голове. Но этого недостаточно, особенно в части финансов. Когда вы переносите расчеты на материальный носитель, вы можете видеть общую картину. Когда вы рисуете интеллект-карту, вам сразу заметны связи между элементами и т. д. Организация малого бизнеса в первый раз в жизни – это очень серьезный проект, особенно если человек вкладывает в него значительную часть своих средств. Мы же, по нашему менталитету, планов не пишем, инструкций не читаем. А потом теряем деньги, потому что, не подумав, что-то упустили из виду. Так что не ленитесь все фиксировать и записывать!

Что ж, теперь переходим к ключам – советам, подытоживающим тему главы, следование которым поможет вам соблюдать рассмотренный нами принцип.

Ключи для входа в бизнес

КЛЮЧ № 1

ОТТАЛКИВАЙТЕСЬ ОТ СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, А НЕ ОТ ЖЕЛАНИЙ

Все любят поесть, но это не значит, что всем нужно открывать ресторан. Да, если что-то вам нравится, то эту сферу можно рассмотреть, но решающим фактором при выборе вида бизнеса должны быть ресурсы, которыми вы обладаете, будь то размер начального капитала, знания, опыт или знакомства. Кстати, к ресурсам я также отношу склад характера: если вы не хотите встречаться с клиентами лично в реальном мире, подумайте об онлайн-бизнесе. Не создавайте такой бизнес, ведение которого потребует от вас постоянного преодоления себя в чем-то. Подробнее мы поговорим об этом в принципе № 3 «Изучите себя».

КЛЮЧ № 2

РАСШИРЯЙТЕ КРУГОЗОР, ЧТОБЫ ВИДЕТЬ ТРЕНДЫ

Самый простой способ увидеть тренд за счет расширения кругозора – поехать за границу и посмотреть, что там есть такого, чего у нас еще нет. Из-за того, что такие поездки доступны очень многим, а также благодаря интернету подобный способ уже не столь эффективен, как раньше. Но все равно эффект от него есть, ведь вы выходите за пределы привычного быта, смотрите, как живут люди в странах с другими культурными традициями, в иных климатических, экономических и прочих условиях. Например, идею «Крошки Картошки» подсмотрели в Турции. Инициаторы создания у нас этой сети кафе быстрого питания побывали там на отдыхе, увидели, загорелись идеей. Вернулись из отпуска – запустили проект, сделали так же. Казалось бы, ну что, мы сами картошку никогда не пекли? Пекли, но мысль о том, что этот клубнеплод может стать основой блюд в сети фастфудов, пришла во время отпуска в другой стране. Также сеть ресторанов «Грабли» создана у нас по образцу аналогичных ресторанов в странах Балтии.

Парадоксально, но факт: если вы будете читать больше качественной художественной литературы, вы гарантированно начнете видеть тренды (подробнее об этом мы поговорим при раскрытии принципа № 5). И вообще, этот совет актуален вне зависимости от темы поиска ниши для бизнеса: не упускайте возможности соприкоснуться с миром искусства, будь то просмотр кино, в том числе и документального, посещение театра или выставки.

Старайтесь следить за новостями и пытайтесь замечать, какие последствия влечет за собой то или иное крупное событие. Слушайте экспертов и делайте прогнозы. Читайте и смотрите фантастику – это один из лучших способов развивать свободное мышление.

КЛЮЧ № 3

СЧИТАЙТЕ, НО ДО КОНЦА НЕ ВЕРЬТЕ РАСЧЕТАМ

Не начинайте бизнес, пока не сделаете расчеты, но не доверяйте им на 100 %. Вам может показаться, что эти слова противоречат моему совету составить бизнес-модель, но это не так. Бывают случаи, когда опытные бизнесмены просчитывают какую-то бизнес-идею, и цифры их не радуют, а потом какой-нибудь смельчак возьмет да и реализует ее, и деньги начинают литься к нему рекой. Как правило, это происходит, если не учтен какой-то существенный фактор. Но иногда бывает, что, пока человек открывает бизнес, ситуация вокруг меняется. В любом случае если у вас есть какая-то идея и вы, вопреки всем расчетам, чувствуете, что она будет приносить деньги, то я голосую за то, чтобы попробовать.

КЛЮЧ № 4

ВЫБИРАЯ НИШУ, ПОДУМАЙТЕ, ПОЧЕМУ В ВАШЕМ ГОРОДЕ ОНА ДО СИХ ПОР НЕ ЗАНЯТА

Когда вы откроете бизнес, которого у вас в городе нет, может выясниться, что его нет, потому что он не нужен, у него нет целевой аудитории, покупателей. Открытие каких-то новых направлений, будь то ресторан, кухня которого для вашего города слишком экзотична, или услуги, потребности в которых у жителей нет, очень рискованно. И, чтобы эти услуги продвинуть, придется потратить очень много денег на рекламу. Больше, чем вы предполагали.

КЛЮЧ № 5

ПРИНИМАЙТЕ ВО ВНИМАНИЕ И ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

У меня был такой опыт. В 2013 г. мы с другом открыли пивной бар в одном бойком месте около железнодорожной станции. Казалось бы, классическая привокзальная забегаловка в месте, которое в 95 % случаев приносит хозяевам очень хороший доход. Кроме того, бар еще и располагался по дороге от вокзала к рынку.

Я напечатал фотографии знаменитостей с пивом, развесил по стенам репродукции пивных ретроплакатов, установил 10 кранов с разными сортами разливного пива, причем мы продавали его не дороже, чем в магазине разливного пива.

То есть у нас была шикарная концепция, согласно которой почти беззатратное заведение без особого напряга с нашей стороны должно было приносить приличные деньги. У нас получилось что-то типа пивной пиццерии, пивного «Макдоналдса». По нашей задумке, люди должны были приходить сюда семьями, пенсионеры должны были предпочесть наш бар лавочкам во дворах. Была идея создания комфортного, располагающего к отдыху пространства без драк и конфликтов. Но почему-то ни посетителей, ни, соответственно, денег у нас так и не появилось. Вроде мы все сделали правильно, но людей в нашем баре было мало. Все шло как-то не так, будто Вселенная подавала мне знаки, что не стоит этим заниматься: однажды я чуть не сломал руку, убирая столы на террасе в конце рабочего дня, а в другой раз раздавил слуховой аппарат, который положил в карман, когда мы вешали вывеску на бар.

Причину невостребованности нашего заведения я узнал, когда «пивной сезон» уже подходил к концу. Как-то осенью я поехал закрывать бар. Машина была в ремонте, у вокзала я вышел из троллейбуса и направился к месту. И только пройдя по этому пути пешком, я смог увидеть, как выглядит дорога к нашему бару. Я зашел в проулок, а это была длинная аллея вдоль железной дороги. Начинало темнеть, и вдруг я понял, что в темноте все это напоминает иллюстрацию к роману Стивена Кинга, и мне реально стало страшновато. Судя по всему, это оказалось типичное «проклятое место». Вскоре мы продали бизнес, и спасибо еще, что вышли в ноль. А через пару лет это заведение и вовсе сгорело.

«Проклятое место» – известная история среди предпринимателей. Все вроде бы сделал как надо, но дело не идет. И у следующего арендатора тоже, и у следующего… Так что, если какой-то ваш проект не хочет двигаться, не нужно спешить прикладывать сверхусилия – можно надорваться на пустом месте.

КЛЮЧ № 6

НИКОГО НЕ СЛУШАЙТЕ, ОСОБЕННО «ОПЫТНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ»

Несмотря на то, что расчетам нельзя полностью доверять, их определенно стоит учитывать. Чего нельзя сказать о советах родственников, друзей и знакомых. Начнем с того, что у вас с ними сложились какие-то личные отношения. Может быть, они хотят угодить вам, а может, наоборот, у них на вас обида и они специально скажут вам, что идея – отстой. Причем отсутствие или наличие опыта в этой ситуации не важно: даже если ваш знакомый – бизнесмен, он может точно так же ошибаться. Каждый бизнес – это своего рода произведение искусства в смысле его уникальности.

Я положительно отношусь к тому, чтобы слушать экспертов, но делать это лучше в одностороннем порядке: слушайте интервью с ними, читайте их книги. Да, вы можете купить консультацию, но эксперт точно так же может оказаться не прав. Помните о том, что истинная причина, по которой он дает консультации, – заработок, а не успех вашего бизнеса.

КЛЮЧ № 7

ВЫХОДИТЕ С НЕИДЕАЛЬНЫМ ПРОДУКТОМ

Ловушка, в которую часто попадают умные люди, – пытаться все продумать до мелочей. Иногда это бывает необходимо, но, когда дело касается бизнеса, важно вовремя перестать улучшать и запуститься с тем, что есть.

Если вы не занимались бизнесом раньше, вас может напугать такая мысль: «Как же так, люди будут платить мне деньги за неидеальный продукт». Но если продукт выбран правильно, то, даже будучи неидеальным, для кого-то он будет представлять ценность. К этому совету стоит прислушаться еще и потому, что ему следуют все крупные компании. Обратная связь от клиентов тщательно собирается и учитывается в следующих версиях продукта.

Но, выпуская минимально жизнеспособный продукт (МЖП), важно не увлекаться. Одно дело, когда ты запускаешь сэндвич-бар, строя первоначальное меню на двух видах сэндвичей, к которым потом добавятся еще три-четыре бутерброда. И совсем другое – производство комплектующих для автомобиля, которое нельзя начинать с летних щеток стеклоочистителей в надежде, что чуть позже вы разработаете зимний вариант. К зиме проданные вами дворники замерзнут и потрескаются, покупатели не будут ждать, пока вы их усовершенствуете, и ваша фирма просто прогорит.

А вот потребители IT-продукта, если вы выпускаете его предварительную, бета-версию, готовы мириться с ее недостатками. Они знают, что вы ее дорабатываете, исправляете, и даже сами охотно дают фидбэк.

КЛЮЧ № 8

ПОКУПАЯ ФРАНШИЗУ, ВЫБИРАЙТЕ ИЗВЕСТНЫЙ БРЕНД

Это будет дороже, но, как правило, оно того стоит. Одно дело, когда вы покупаете франшизу известного бренда одежды или популярного общепита типа «Додо Пиццы» или «Вкусно – и точка». Заведение известно на всю страну или даже на весь мир, люди туда точно пойдут. А если вы покупаете франшизу никому не известного производителя бытовой химии, который обещает суперкрутые рецептуры, может оказаться, что вы впустую потратите деньги. Окажется, что эти «франчайзеры» и поставить вам толком ничего не могут, и проконсультировать по технологии применения выпускаемой продукции не в состоянии, и рецептура у них ничуть не уникальная и т. д.

КЛЮЧ № 9

ОТВЕТЬТЕ СЕБЕ ЧЕСТНО НА ВОПРОС: ЧЕГО ВЫ ХОТИТЕ БОЛЬШЕ – ДЕЛАТЬ БИЗНЕС ИЛИ САМОВЫРАЖАТЬСЯ?

Предпринимательство бывает разным, в том числе и социальным, но бизнес всегда предполагает заработок. Иногда люди путают желание самовыразиться с желанием заниматься бизнесом, отсюда все эти бесчисленные убыточные авторские кофейни и шоурумы. Мечтаете о своем ресторане, но что именно вас привлекает в этой деятельности? Может быть, вам лучше стать дизайнером? Или снять вертикальный сериал о работе кафе?

Помните, что, помимо бизнеса, существует множество других видов деятельности. Я убежден: главное отличие предпринимателя от наемника заключается в том, что предприниматель постоянно стремится к действию. Но действие не всегда связано с извлечением прибыли. Может быть, в вас дремлет ученый-исследователь, путешественник или режиссер – характер этих профессий в чем-то схож с характером предпринимательства. В общем, спросите себя, зачем вам бизнес, и честно ответьте на этот вопрос.

Предприниматель – это, по сути, творец, потому что он создает нечто новое, то, что до него еще никто не делал. С этой точки зрения предпринимательская деятельность, по сути, мало чем отличается от деятельности художника или музыканта. Не всем дано стать художниками или музыкантами. Если у человека нет способностей к рисованию или пению, эти занятия не приносят ему радости. Так и в предпринимательстве. Вам должен доставлять удовольствие процесс зарабатывания денег именно таким способом. Вам должно нравиться делать что-то в условиях непредсказуемости и неопределенности, и вы должны испытывать драйв от этого. Придумать идею, запустить проект. Следить, как он работает, постоянно что-то подкручивать: там чуть больше рекламы, здесь – маркетинга, что-то поменять в продукте и т. д. Получать от этого удовольствие, даже если в семи случаях из десяти ничего не заработаешь. Но ты все равно кайфуешь от этого процесса, потому что это твое. Если у вас так, значит, вы – предприниматель. А если вы начали заниматься бизнесом и за год превратились в «алкоголика на грани нервного срыва», значит, бизнес – это не ваше. Какую бы нишу вы ни выбрали, сама по себе деятельность по зарабатыванию денег должна вам нравиться и соответствовать вашему психическому складу и вашим способностям.

В конце главы – техника поиска идеи для бизнеса по типу известной маркетинговой стратегии push&pull[5] для тех, кто очень хочет уйти в малый бизнес, но у кого совсем нет идеи, чем конкретно в нем заниматься.

1. Оттолкнитесь от собственного хобби. Например, вы любите играть на гитаре. Проанализируйте всю информацию, которую найдете по поводу бизнеса, построенного на теме гитар. Не останавливайтесь на банальном обучении игре на гитаре или открытии музыкального магазина. Возможно, в итоге вы решитесь открыть онлайн-магазин струн, и это будут струны для всего: гитар, скрипичных, балалаек, роялей. Применяйте аналогии, и, может быть… вы напишете блестящий роман о том, как космические корабли по суперструнам бороздят просторы Вселенной! Шучу, конечно, но во всех шутках, как известно, есть доля шутки и доля правды, именно поэтому они и смешны.

2. Тяните самую трендовую информацию из медиапространства, объединяйте ее с тем, что вам нравится и близко, трансформируйте этот микс во что-то новое и другое. Применив именно этот метод, Джефф Безос придумал первый в мире маркетплейс Amazon, благодаря чему стал миллиардером. Не факт, что вы станете вторым Безосом, но найти уникальную нишу именно для себя вполне возможно.

3. Отнеситесь к результату поиска как к отправной точке формирования идеи, а не как к стопроцентно готовому для реализации плану.

4. Вернитесь к пункту 1 и повторите все действия сначала. Кстати, одно из преимуществ малого бизнеса перед крупным в том, что, когда все работает и вам стало скучно, вы можете нанять всего лишь одного сотрудника для исполнения части ваших обязанностей, а сами займетесь поиском новых идей. Главное – никого не назначать на свое место, чтобы не создавать своими же руками «комитет по устраиванию споров на совещаниях». В малом бизнесе должность директора компании должен занимать только ее владелец или один из совладельцев. Тем не менее нанимать людей на работу вам в любом случае придется учиться. Но вы же будете приглашать не каких-то элитных выпускников с дипломами MBA, так что справитесь. А чтобы облегчить себе эту задачу, купите хорошую книгу по найму и прочтите ее. (Этот совет я буду регулярно повторять на протяжении всей книги: не изобретайте велосипед.)

Принцип 2: Заработайте свой начальный капитал самостоятельно – у вас нет другого выхода

«Начальный капитал – это то, с чего начинается все. Располагая им, можно начать свое дело либо куда-нибудь его вложить. Его легко потерять или приумножить. Но главное – это то, как начальный капитал приобрести», – с этих слов начинается фильм Алексея Балабанова «Жмурки» (2005). Далее весь фильм – иллюстрация того, как приобретался начальный капитал в девяностые. Те, кто застал то время, знают, что именно так все и было. Но если бы я снимал «Жмурки-2» про 2020-е, мои герои, вместо того чтобы заниматься рэкетом и наркоторговлей, ходили бы как миленькие на работу и на открытие бизнеса откладывали бы деньги с зарплаты. В крайнем случае заложили бы свои автомобили. Скучное получилось бы кино.

Кто такой предприниматель?

Для начала разберемся с этим понятием. Слова «предприниматель» и «бизнесмен» часто используются как взаимозаменяемые, но тем не менее разница между ними есть. Давайте посмотрим, как определяются эти понятия в словарях.

Предприниматель – тот, кто зарабатывает деньги, начиная свой собственный бизнес. Как правило, деятельность предпринимателя связана с поиском новых возможностей и принятием риска.

Бизнесмен – человек, который занимается бизнесом. Чаще всего он находится на одной из высших должностей в компании или владеет собственной компанией.

В наших реалиях предприниматель – это тот, кто погружен в операционную деятельность своего, как правило, малого предприятия по самые уши. Он может управлять сотрудниками, но может, если нужно, сесть за руль своей «газельки», чтобы отвезти товар на точку. Бизнесмен же занимается крупным (минимум средним) бизнесом, и из своего кабинета по работе выходит максимум в переговорную или на обед в дорогой ресторан.

Если подытожить, то предприниматель – это тот, кто предпринимает сам, а не тот, кто управляет бизнесом. Тот, кто играет на Forex, покупает и продает криптовалюту, – не предприниматель, он такой же игрок, как игрок в карты. А если человек вкладывает деньги в акции, облигации и другие инструменты фондового рынка, он инвестор.

Предприниматель принимает непосредственное участие в бизнесе, а не просто забирает прибыль. И он должен получить прибыль, которая выше, чем банковский процент и инвестиции в любые акции.

И здесь мы должны четко определить, что является ресурсами, которые предприниматель вкладывает в свое дело. А ими оказываются не только деньги, но и экспертиза (профессиональные знания, подтвержденные дипломом, опыт работы в соответствующей сфере), и время, и труд.

И если все вот так разложить по полочкам, то ответ на вопрос, откуда взять инвестиции на первый проект, становится очевиден. ИЗ СЕБЯ. Больше неоткуда.

Если, затевая свой первый бизнес, вы будете брать деньги из внешних источников, а не пытаться заработать их своим трудом, то с вероятностью более 90 % вы их потеряете. Как правило, из ста первых проектов примерно десяти все-таки удается выжить. Чтобы вы попали в эти десять проектов, я и пишу эту книгу.

Миф о стартовом капитале

Необходимость во что бы то ни стало иметь на начальном этапе стартовый капитал – один из общепринятых шаблонов, я бы даже сказал, мифов, во власть которых часто попадают начинающие предприниматели.

Стартовый капитал, как я уже говорил, нужно взять из себя. То есть заработать. Лучше всего найти уже существующий работающий проект и устроиться туда на работу. Если вы хотите открыть кафе – пойдите работать официантом, если службу перевозок – устройтесь водителем в фирму. В идеале пройдите все ступеньки служебной лестницы – от кассира до менеджера по продажам, от менеджера по продажам до управляющего. Вы узнаете бизнес изнутри, поймете, где его подводные камни и на чем там можно заработать. И – бонусом! – с получаемой зарплаты за год вы сможете отложить деньги для собственного старта.

Итак, за год вы сможете совершить такие важные шаги:

● найти нишу;

● встать внутрь схемы, возле финансового потока;

● детально изучить, как все работает;

● поработать на всех важных точках, где генерится сама ценность этого бизнеса.

То, что вы узнаете, сделает вас гораздо более подкованным, чем многие люди, начинающие похожий бизнес.

Самое главное – вы будете знать законы поведения покупателей в этой сфере, особенности маркетинга и продаж, самые распространенные ошибки.

Более того, вы сэкономите деньги на всевозможных тренингах и марафонах, они вам не понадобятся. Мало того, за это обучение вы еще и будете получать деньги, которые сможете откладывать на начальный капитал. А потом вы скажете: «Спасибо! До свидания!» – и откроете такой же бизнес, но немного другой, чтобы не конкурировать с бывшим работодателем, или на достаточном удалении от него.

Обучение без отрыва от производства работает не во всех видах бизнеса

Эту тему нельзя рассматривать отдельно от остальных, она тесно связана с темой выбора ниши, которую мы обсуждали в прошлой главе, а также с темой образования и, естественно, с темой отношения к деньгам.

Это должен быть достаточно распространенный вид малого бизнеса (ресторан, кафе, мастерская), для которого нужно только выбрать правильную локацию, чтобы рядом не было аналогичных точек, а своя целевая аудитория, наоборот, была. Потому что если вы рассчитываете конкурировать с крупным предприятием, то, скорее всего, у вас ничего не получится. Например, у вас в городе есть большой завод, который производит стеновые блоки. И вы, увидев на выставке новое оборудование, решили производить блоки, только инновационные. Вы поработали на заводе, все узнали, а потом под боком у завода открыли свое производство. Скорее всего, ваши супер-пупер-особенные блоки окажутся никому не нужны, потому что у завода за много лет образовалась своя клиентская база, и покупатели с большей вероятностью не будут вникать, чьи блоки лучше, – предпочтут проверенного производителя. Частники всегда купят то, что дешевле. У них нет ни опыта, ни навыков, ни оборудования, чтобы определить, чем ваши изделия круче продукции большого завода.

Сколько денег нужно для начала?

Производство без денег не создашь. Миллион рублей ($10 000) – это минимальное вложение в маленький бизнес, который может вам как предпринимателю приносить доход, на который вы сможете жить. А если в дело вкладывается меньшая сумма, значит, речь идет не о бизнесе, а о хобби.

Помещение, оборудование и зарплаты – на эти три статьи понадобятся деньги. Стоит иметь денежную подушку безопасности (примерно 10 % от суммы первоначального капитала), чтобы не задерживать выплату зарплат или уплату налогов, если на это не хватит первоначальной выручки. Но главное, на что денег должно хватать всегда, – это «оборотка», или оборотные средства. Они нужны, чтобы бизнес не начал сразу же тормозить, а вы успевали закупать компоненты для производства, расходники и без задержек поставлять клиентам товары или услуги. Запомните раз и навсегда: вы можете тупить, а ваш бизнес нет! Если вы будете задерживать поставку продукции, «пойманные» клиенты уйдут к конкурентам.

При открытии онлайн-бизнеса, как правило, все деньги уходят на создание качественного сайта и рекламу. Но в интернете сейчас работают не только блогеры. Например, свой канал открывает мастер по ремонту стиральных машин. Чтобы снимать видео, ему нужно купить хороший телефон, а к этому телефону стедикам (стабилизатор для камеры) и качественный микрофон. Ему придется постоянно записывать ролики, регулярно их выкладывать, наращивать аудиторию. Искать интересный индивидуальный контент. Смежная деятельность в интернете даст ему дополнительные 20 000–30 000 рублей в месяц к доходу от мастерской по ремонту стиральных машин, что совсем не будет лишним.

Сейчас в тренде искусственный интеллект (ИИ). Его тоже нужно и интересно изучать, использовать в качестве инструмента для своего бизнеса. Например, вместо того чтобы нанимать телефонных операторов, можно поручить ИИ мониторинг входящих-исходящих звонков по ключевым словам (такой сервис уже есть). Сейчас эта технология развивается такими темпами, что буквально каждый день появляются все новые и новые способы заработка с помощью ИИ.

Нарушение принципа № 2

Здесь я хочу привести пример не из бизнеса. Недавно посмотрел документальный фильм «Бездомный с киноаппаратом» о режиссере-неудачнике, который продал квартиру в столице, чтобы на вырученные деньги снимать кино. Всем начинающим предпринимателям очень советую посмотреть этот фильм, потому что в нем хорошо показано, куда могут привести человека тщеславие и отсутствие честности с самим собой.

Главный герой снял не один десяток фильмов, а мастерства у него не прибавилось. Задаешься вопросом: почему так, а как же пресловутое правило 10 000 часов? И ответ прост: человек работал не ради результата – повышения уровня мастерства, а ради того, чтобы наслаждаться властью, которую дает роль режиссера, пусть и бездомного.

Примерно так же поступают и предприниматели, пускающие на ветер огромный стартовый капитал, пришедший к ним извне на нежизнеспособную бизнес-идею. И, кстати, продажа квартиры для получения стартового капитала – тоже не редкость. Не делайте так, друзья.

Из личной практики в поучительных целях могу привести пример, который у меня прошел по категории «слава богу, что все делал на свои деньги». И это был один из тех случаев, которые легли в основу принципа № 1. В какой-то момент, когда появляются «лишние» ресурсы, у предпринимателя просыпается желание попробовать что-то принципиально новое. И я не исключение. Этим новым для меня стало сельхозпредприятие по рыборазведению, которое планировалось превратить в агроусадьбу. Подходящий водоем мне удалось найти только в 70 километрах от места моего проживания, в противоположной стороне от основного бизнеса, которым я уже много лет занимался.

Дело построили таким образом, что за всю операционку[6] на этом сельхозпредприятии отвечал местный компаньон. В теории все выглядело легко: весной запускаем рыбу в пруд, осенью вылавливаем и продаем, прибыль реинвестируем и года через три выходим на агроусадьбу. По факту мне почти сразу пришлось вложить средства в превращение обычного пруда в водоем для разведения рыбы, а потом мой компаньон, к сожалению, умер от онкологии. И в итоге я остался один на один с агропредприятием, которым совершенно не мог заниматься. Поиски другого компаньона в сельской местности результатов не дали. Пруд стоял, предоставленный сам себе. И дело могло закончиться тем, что неработающее сельхозпредприятие могли закрыть, а водоем, взятый в вечную, но все-таки аренду, просто изъять. В итоге я умудрился это предприятие продать, но, скажем откровенно, не за те деньги, которые уже успел вложить в него. Зато получил хороший, пусть и болезненный урок.

Начиная свой первый бизнес, вы должны понимать, что это такой вид деятельности, в котором никто и никогда не даст вам 100 %-ной (и даже 80 %-ной) гарантии успеха. Бизнес – это занятие с высокими рисками. Если вы к ним не готовы и первый же провал воспримете как трагедию, то лучше вам остаться в найме.

Ну а тем, кто готов рисковать, предлагаю рассмотреть другие возможные источники получения денег для старта.

Родственники и друзья

Если человек на первом этапе все-таки идет к кому-то за деньгами, то это должны быть либо родственники, либо друзья, либо знакомые. И условие получения денег должно быть таким: «Если я деньги профукаю, то продаю машину или устраиваюсь на работу, но в течение такого-то времени занятую сумму отдаю». Поэтому нужно договариваться не с банками, не с частниками-ростовщиками (не дай бог!), а с людьми, вам хорошо знакомыми. Чтобы, если вы пролетите (а в девяти случаях из десяти вы пролетите), вы смогли вернуть человеку всю занятую у него сумму и при этом не разругаться с ним на всю жизнь. Да, в этом случае вам не придется выплачивать драконовские пени (как при оформлении банковского кредита, который долго не удается погасить), но на кону добрые отношения с явно не чужим для вас человеком.

Привязывать ли сумму, занятую в рублях, к валюте? Допустим, вы взяли миллион рублей, курс доллара вырос, и отдавать надо полтора. Это возможно сделать даже с зарплаты, если вы, живя в Москве, устроитесь на хорошую работу. Но если курс вырос в три раза, и вы живете в тьмутаракани… Для многих людей долг в валюте на фоне кризиса заканчивается трагично. Конечно, у нас сейчас не девяностые, но в денежную кабалу можно попасть надолго. Так что брать деньги в долг в валюте я бы не советовал.

Максимум, чем можно рисковать, если занимаешь деньги, – это средство передвижения.

При создании первого же проекта влезать в большие для вас суммы очень рискованно, поэтому на кон можно поставить только машину. Хотя мелкому предпринимателю машина, как правило, бывает очень нужна. И лучше исхитриться и брать деньги в долг все-таки под залог машины, а не сразу ее продавать.

Просить нужно конкретно: «Мне нужен 1 000 000 рублей для старта. 400 000 у меня есть, можешь одолжить мне еще 600 000? Моя машина через год будет стоить на рынке 300 000. Если я пролечу, я ее продам и верну тебе половину суммы, а потом за год-два – оставшуюся часть».

Конечно же, у вас должен быть хотя бы примерный финансовый расчет: «Я вкладываю 1 000 000 рублей и за год зарабатываю чистыми 500 000. Через два года я 1 000 000 отдаю, а у меня остается бизнес, и я начинаю зарабатывать». Когда говорят: «Ой, на начальном уровне предприниматель не может это все просчитать!» – это ерунда.

Надо просто избавляться от иллюзий, шапкозакидательства, садиться и расписывать: что уже есть, сколько еще нужно и, соответственно, как вы будете отдавать долги в случае неудачи.

И тогда неудача не обернется разорением, смертельной трагедией, а станет полезным опытом, опираясь на который, вы сможете попробовать еще раз.

Можно ли рассчитывать на инвесторов в стартапы?

Можно. Но нужно четко понимать, что стартапы и обычный бизнес – это две разные индустрии. Причем я бы даже сказал, что абсолютно разные. Есть шоу-бизнес. А стартапы, как я говорю, – это бизнес-шоу. Собирается команда молодых ребят, которые, как правило, компетентны в IT-разработке. У них действительно есть идея, коль скоро они в этом разбираются. Они под эту идею создают презентацию и по возможности продукт начального уровня, пилотный продукт, на который до запуска нужно получить первые инвестиции. Получив деньги, они готовы его быстро доделать и тут же начать продавать.

С этой презентацией, с начальной разработкой, ребята-айтишники ходят по всяким митапам[7], выступают перед инвесторами, которые занимаются так называемым первым раундом[8], посевными инвестициями[9]. На стартаперов обращают внимание бизнес-ангелы – инвесторы фронтира, которые готовы вкладывать не супербольшие суммы в еще расплывчатые проекты. Посевные инвестиции – это то, что «сеют», не огромная, но достаточно приличная для запуска дела сумма.

После посевных следуют венчурные инвестиции, более серьезный уровень. На него переходит предприниматель, уже запустивший MVP (Minimum Viable Product) – минимально жизнеспособный продукт[10]. Он уже продемонстрировал свои возможности, инвесторы это увидели и готовы вкладывать в его бизнес больше денег.

У инвестиций в стартапы есть особенности. Во-первых, да, деньги дают – но в стартапах вы делитесь с инвестором, в каждом следующем раунде привлекаете средства за долю. И ваша доля в бизнесе все время уменьшается.

А во-вторых, людям, которые вкладываются в стартапы, нужна быстрая прибыль. Они ищут «единорогов» – стартапы, которые в течение десяти лет с момента создания достигли стоимости в $1 млрд, по-прежнему находятся в собственности основателей и не выходили на биржу. Если не «единорога», то проект, вложения в который через год-два не просто отобьются, а начнут приносить прибыль.

Другими словами, инвесторы ищут компании, которые быстро выстрелят на рынке. Это, как правило, или IT-проекты, или что-то сверх-инновационное. То есть не кафе, не маленький свечной заводик, не тот обычный малый бизнес, который должен работать долго и прибыль принесет не сразу.

Кстати, в стартапах выживает такой же процент предпринимателей, как в обычном бизнесе, – около десяти. А «единорогами» вообще в мире становятся единицы. То есть статистика там абсолютно такая же, просто другая схема привлечения средств.

В России индустрия стартапов развита гораздо слабее, чем в США, потому что у нас немного другой менталитет, другой бизнес. Там вокруг стартапов тусуются в том числе и звезды. Например, известного голливудского актера Райана Рейнольдса, который стал инвестором, спросили: «Как вы отбираете потенциальных стартаперов, как определяете, кому дать деньги?» И он ответил: «Мне нравятся общительные люди, зараженные своей идеей». А про одну из своих инвестиций выразился так: «Я знаю о финтехе столько же, сколько знал о джине или мобильных устройствах несколько лет назад. Но эта компания меня впечатляет». Именно это я имел в виду, когда назвал стартапы бизнес-шоу: здесь выигрывает тот, кто умеет себя красиво подать на сцене.

У нас таких инвесторов практически нет. То есть, конечно, существуют какие-то отдельные люди и какие-то специальные фонды. Но они далеки от обычного малого бизнеса. А люди находятся во власти иллюзии: у меня такая замечательная идея, я пробьюсь через все двери, попаду на прием к большому человеку, и он даст денег. В обычном бизнесе это не работает. У большого человека, скорее всего, действительно есть свой фонд поддержки, который дает деньги, кстати, в том числе и предпринимателям. Но то, что лично вы попадете к нему в кабинет и он, не зная вас, профинансирует ваш проект, – сказки, которые надо отбрасывать сразу.

Ожидания от господдержки и реальность

Государство поддерживает представителей малого бизнеса, но только тех, кто уже имеет опыт работы, – тех, у кого есть или какое-никакое производство, пусть даже в гараже, или небольшая кафешка, или тех, кто годик-два поработал с франшизой. Следовательно, если вы хотите обратиться за помощью к государству, этот опыт у вас должен быть.

Есть рабочие порталы – https://мсп.рф/ и https://мойбизнес.рф/, – на которых можно пройти обучение, ознакомиться с программами поддержки и т. д. Там действительно можно получить средства, особенно если вы живете не в столице, а в регионах и тем более в сельской местности. Например, государство выделяет средства на создание рабочих мест. Вы принимаете местных безработных в свою фирму. Да, вас будут проверять! Но вы способны отчитаться: взяли на работу пять человек, платили им зарплату и на это потратили государственные деньги. Или, если ваша идея действительно рабочая, то на государственные деньги вы сможете купить оборудование и на этом оборудовании производить продукт.

Также вы можете запрашивать у государства средства на участие в отраслевых выставках в Санкт-Петербурге и Москве или даже за границей. Эти деньги выделяют безвозвратно, это субсидия, а не кредит. И за поездку на выставку через три года после ее посещения надо будет отчитаться заключенным контрактом.

Но государство не работает с теми, кто только начал с нуля. Сначала нужно, чтобы твой бизнес заработал. И этот принцип – подтверди квалификацию хотя бы небольшим, но успешным проектом и только потом приходи за более серьезными инвестициями – один из базовых и на уровне бизнеса, и на уровне привлечения грантов в социально-культурные проекты, и даже на уровне обычных социально-бытовых контактов между людьми.

Так что не торопитесь. Поиск инвестиций для малого бизнеса – это постепенный процесс. Но и не впадайте в уныние, даже если долго не удается найти средства. А еще – постоянно дорабатывайте свой «презентационный проект – портфолио – бизнес-план», с которым вы пытаетесь привлечь инвестиции.

Банки и традиционные пути

Что касается банковских кредитов, то есть простых путей, давно известных и всем понятных, то такие инвестиции, как правило, привлекаются, когда у вас есть какие-то активы. Например, ваш бизнес работает три-пять лет. У вас уже есть собственное помещение под производство, в этом помещении стоит ваше оборудование. Но вы захотели расширяться, и вам потребовались, к примеру, дополнительная линия упаковки или холодильник. Тогда в банке можно получить кредит под залог того имущества, которое уже есть. Но на этом этапе вы уже знаете, какую прибыль генерирует ваше предприятие. Вы четко понимаете, как будете погашать кредит, чтобы остаться в плюсе.

Банки, конечно, тоже все проверяют. Но взаимодействие с ними приносит гораздо меньше головной боли и сопряжено с меньшей бумажной работой, чем при получении господдержки. Стоимость привлечения средств банков может оказаться выше, но заявок, проверок и отчетов будет меньше. Приведенные аргументы не говорят о том, что этот путь лучше, чем путь господдержки: кто-то предпочитает брать кредиты, а кто-то готов заполнять миллион бумажек с целью получить субсидию от государства. Все люди разные.

Итак, друзья и знакомые – почти единственный источник средств со стороны

Как мы увидели, даже если идея бизнеса интересная, скорее всего, денег начинающему предпринимателю не даст ни банк, ни другие предприниматели, ни фонды. Здесь можно привести такую аналогию: мужчина, находящийся в поисках жены, не может подойти на улице к первой встречной девушке и позвать ее в ЗАГС. Даже если он накачанный, симпатичный и у него из карманов выпирают пачки с долларами, нормальная девушка вряд ли согласится сразу вступить с ним брак, потому что просто не знает, кто это.

Так же и в предпринимательской сфере – существуют отработанные модели взаимодействия, просто пока вы не в теме, для вас они неочевидны.

За деньгами надо присматривать лично

Эта тема не относится напрямую к стартовому капиталу, но она принципиально важна на следующем уровне – когда ваш бизнес запустился и функционирует. Вы должны знать, как работают ваши деньги. И настраивать контроль за ними надо прямо со старта.

Бухгалтерский и управленческий учеты – это разные вещи. Бухгалтер разносит цифры по разным местам – счет такой, счет другой, отправляет отчеты в налоговую, в фонды и т. д. Если предприниматель сам в этом разбирается, то это, безусловно, плюс. Особенно если он работает на упрощенной системе налогообложения.

Но если он не на «упрощенке», то, как правило, не разбирается во всех тонкостях бухгалтерского дела. И тогда ему нужно искать надежного специалиста. Бухгалтерия – это такое место, которое не может быть слабым. Нельзя брать на должность бухгалтера первого попавшегося человека ни в коем случае! Чтобы не попасть под государственную дубину штрафов, необходимо все правильно посчитать. Нормальный бухгалтер это и сделает.

Но ваш управленческий учет ведет не бухгалтер, а вы сами. У вас должно быть четкое представление о том, сколько стоят все ваши активы: помещение, оборудование, транспортные средства и т. д. Эта сумма важна потому, что она определяет ваши возможности. Какой кредит вы можете взять? Сколько денег привлечь? Как правило, кредит составляет 60–70 % от стоимости основных средств.

Вторая цифра, которую нужно все время держать в голове, – это сколько денег у вас в обороте, то есть какая сумма вложена в сырье и расходные материалы, которые оборачиваются в вашем производстве. Сколько вы заплатили за них, за то, чтобы произвести продукт, за сколько вы его продали, какой у вас получился «грязный» доход, сколько из этого «грязного» дохода ушло на выплату налогов, сборов и зарплат. И какая вышла чистая прибыль.

Фиксация этих данных кажется делом простым, но, когда начинаешь требовать их у своей бухгалтерии, выясняется, что бухгалтерские программы не приспособлены к таким расчетам. Так что нужно садиться и как минимум каждый месяц производить такие расчеты вручную. Если вы этих цифр не видите, то можете не знать реальную картину – вы вообще-то в плюсе или в минусе?

В бухгалтерии – по денежному потоку, по цифрам на счетах – могут быть отражены красивые суммы. У вас может появиться желание начать выдергивать деньги, чтобы купить себе квартиру, машину… А потом – хлоп! – и выясняется, что на самом деле все было не так безоблачно, и начинаются кассовые разрывы[11]. А все потому, что вы не сели, не посчитали и не узнали, зарабатываете ли вы на самом деле три миллиона рублей в месяц или нет. Если нет, то вы не можете себе позволить, как крутой бизнесмен, вынуть миллион из кассы и положить его себе в карман.

Деньги в обороте – это топливо, на котором работает ваш бизнес. Если вы, не дай бог, выдернули на свои нужды больше денег, чем должно вращаться в бизнесе, он начнет работать с перебоями.

Допустим, каждый месяц вам нужно 5 млн рублей, чтобы быстро закупать сырье, без задержек выплачивать людям зарплаты, вовремя платить налоги. И – самое главное – в срок производить продукцию для клиентов. Если вы эти суммы не осознаете и в какой-то момент снижаете так называемую оборотку, допустим, до 3 млн (даже не в карман себе положили 2 млн, а купили на них помещение для реализации своей новой идеи), вы можете столкнуться с тем, что на сырье денег не хватает или что вы больше не можете дать кому-то отсрочку при покупке вашей продукции. (Мало кто готов оплачивать продукцию сразу полностью. Как правило, покупателям дают отсрочку платежа. Такие же отсрочки, кстати, получаете и вы у поставщиков сырья.) И тогда вы начинаете терять клиентов.

Особенно легко эти неприятности будут случаться, если у вас ко всему прочему не будет налажен полный контроль за работой отдела продаж. Например, вы можете никогда не узнать, что ваши покупатели ушли от вас к конкуренту просто потому, что он продал им то же самое, что всегда продавали вы, но точно в нужный момент, а не через «подождите еще неделю, пока у нас появятся средства на закупку всех компонентов для производства продукции для вас».

Вы должны постоянно следить за балансом «дебет-кредит». То есть клиенты, которые купили у вас с отсрочкой платежа, не могут быть должны вам больше, чем вы сами должны своим поставщикам. Разница между этими суммами круглый год должна находиться около нуля. Может показаться, что иметь большой товарный кредит выгодно, но на практике любителей долго не платить по счетам начинают ограничивать в поставках. И если вы не крупная торговая сеть (а эта книга написана для владельцев малого бизнеса), в какой-то момент вы можете просто остаться без сырья, которое нужно вам именно сейчас для выпуска крупной партии товара, или без выгодного товара по интересной цене, в результате чего сорвется большая сделка.

И вы постоянно должны видеть, сколько в месяц получаете прибыли. Конечно, можно отслеживать ее хоть каждую неделю, но это потребует дополнительных трудозатрат. Так что месяц – это оптимальный для малого бизнеса период между действиями по контролю прибыли. В бухгалтерском учете вы этого не увидите. И кроме вас, как показывает практика, этого не сделает никто.

Конечно, управленческий учет можно настроить и более сложно, чтобы видеть детали. Поэтому лучше сразу установить минимально необходимые CRM- и ERP-системы[12] в самом простом виде (чуть позже об этом еще пойдет речь). И если вы этого не сделали в начале бизнеса, рано или поздно вам придется вернуться к этому вопросу, иначе вы не будете знать, сколько на самом деле зарабатываете.

Ключи для начала бизнеса

КЛЮЧ № 1

ИДЕМ НАРАБАТЫВАТЬ КАПИТАЛ ТОЛЬКО ПОСЛЕ ВЫБОРА НИШИ

Думаю, вам уже понятно, почему нужно делать именно так, а не иначе. Не следует заниматься собственным бизнесом просто потому, что вам надоело «работать на дядю» – бизнес должен начинаться с идеи получения прибыли. И, естественно, только держа в голове, что это ваше, глубоко личное дело, вы будете работать с нужным настроем и впитывать все знания кожей, как впитывает воду австралийская ящерица в пустыне.

КЛЮЧ № 2

МИФЫ О СТАРТАПАХ НЕ ДОЛЖНЫ ОТВЛЕКАТЬ ВАС ОТ ДЕЛА

Многие загораются идеей начать свой бизнес, насмотревшись репортажей из Кремниевой долины. Но нужно четко понимать, что стартапы и обычный бизнес – это две абсолютно разные и, я бы даже сказал, практически не связанные между собой индустрии. Ловушка стартапа в том, что прибыль – это не первая забота его основателя, тогда как с бизнесом, как мы знаем, ситуация прямо противоположная. А правда жизни такова, что любой бизнес, молодой или старый, существует по определенным рыночным законам, и пренебрежение ими равносильно пренебрежению законом гравитации при попытке запустить в космос ракету. Как утверждают авторы книги «Rework. Бизнес без предрассудков»: «Без четкого понимания того, как стать прибыльным, бизнес не является бизнесом – это не больше, чем хобби!»[13]

КЛЮЧ № 3

ДЕНЬГИ ОТ ИНВЕСТОРОВ БЕРЕМ, НО ПОЗЖЕ

Я бы не хотел, чтобы после прочтения этой главы вы решили, что я в принципе против того, чтобы брать деньги у инвесторов. Это совсем не так, хотя в этой теме и существует множество подводных камней (о некоторых из них речь пойдет в принципе № 4, посвященном партнерству в бизнесе).

Например, у нас есть два значимых инвестфонда: Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) и Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд содействия инновациям). Один вкладывает в бизнес деньги на условиях долевого участия в нем, другой выделяет гранты размером аж до 24 млн рублей, на получение которых очень большая конкуренция среди претендентов.

На что готовы именно вы ради нескольких миллионов (а для малого бизнеса размер гранта составляет порядка 5 млн рублей): сцепив зубы, пытаться выиграть этот конкурс или делиться своей долей? И в том и в другом способе получения инвестиций есть свои преимущества. Люди, которые инвестируют средства в обмен на долю в бизнесе, помимо денег, предоставляют вам свои связи, ставят у вас в компании грамотный менеджмент. Им интересно растить и развивать ваш бизнес, потому что они становятся его соучредителями. Но даже в США, где все эти механизмы хорошо отлажены, выживает небольшая доля стартапов. Так что не нужно питать иллюзий относительно того, что обращение за помощью извне гарантированно приведет вас к успеху и вы получите новые связи, помощь в управлении или даже грамотные консультации по развитию бизнеса. Но и сбрасывать со счетов участие инвесторов в вашем предприятии тоже не стоит.

Инновационный центр «Сколково» я бы тоже упомянул. Только для обращения туда надо быть реально передовым и инновационным.

У нас любят порассуждать на тему, что предпринимателю денег не дают. Дают! Но ты для их получения должен или проявить себя, или придумать реальную инновацию.

КЛЮЧ № 4

У ВАС ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫЕ ЗНАКОМСТВА

Имея хотя бы небольшой опыт ведения бизнеса, вы можете прийти к знакомому, допустим более опытному предпринимателю из другой сферы, и обратиться к нему с такими словами: «У меня есть это, есть то, есть опыт. Дай денег, я уже практически готов к запуску бизнеса, и вероятность того, что у меня все получится, очень высока». Скорее всего, он вам не откажет.

Но для этого нужно вращаться не только среди людей, с которыми вы ездите по выходным на шашлычок, но и среди предпринимателей – стараться как-то проникнуть в деловую среду. Наверняка у вас в городе проходят деловые мероприятия, конференции, встречи предпринимателей, менеджеров и т. д. Вам нужно посещать такие события, общаться с их участниками, заводить знакомства. Нетворкинг – важная часть предпринимательской деятельности. Как говорится, «никогда не ешьте в одиночку»[14], и эта рекомендация работает.

КЛЮЧ № 5

НЕ ОТКРЫВАЙТЕ БИЗНЕС БЕЗ СОБСТВЕННЫХ ДЕНЕГ

Если вы внимательно прочли предыдущую главу, то, скорее всего, уже в курсе, что я негативно отношусь к идее делать бизнес ради того, чтобы творчески реализоваться или ради престижа. Именно поэтому я не советую выбирать нишу исключительно по любви. Гораздо важнее опыт и навыки, которыми вы обладаете. А теперь – внимание!

Если у вас совсем нет денег, которые ЛИЧНО ВЫ ЗАРАБОТАЛИ, я категорически не рекомендую вам сразу открывать бизнес.

Даже если кто-то из родственников готов дать вам деньги безвозмездно, воспользуйтесь этим щедрым предложением позже, а сами идите зарабатывать свой начальный капитал.

КЛЮЧ № 6:

ЕСЛИ НАЧАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ ЗАРАБОТАТЬ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ, ЗНАЧИТ, ВЫ НЕПРАВИЛЬНО ВЫБРАЛИ НИШУ

Этот фактор может служить индикатором правильности выбора ниши. Если вас не берут на работу в ту сферу, в которой вы собираетесь открывать бизнес, скорее всего, эта сфера не подходит для вас, а вы – для нее. Вероятно, навыки, которыми вы обладаете, здесь не востребованы, а те, которые востребованы, у вас не развиты или отсутствуют. Но не стоит из-за этого переживать: существует множество видов бизнеса, множество сфер и областей – что-нибудь для вас точно найдется. А чтобы их найти, вы должны научиться объективно себя оценивать. Это умение убережет вас от лишних трат (в том числе и от траты времени) и позволит быстрее добраться до стадии безубыточности, а потом и получения прибыли.

Принцип 3: Изучите себя

Почему предпринимателю важно заниматься самопознанием

На тему запуска бизнеса написано множество замечательных книг, однако далеко не все, кто их прочитал, открывают успешный бизнес. В одних книгах упор делается на вдохновляющие факторы, в других дается пошаговое руководство к действию, в третьих выявляются недостатки самого факта открытия своего дела и перечисляются подводные камни этого мероприятия. Но всю бизнес-литературу объединяет одно: она направляет внимание читателя на объект (в данном случае – бизнес), то есть наружу. В то время как часто решение проблем заключается именно в том, чтобы заглянуть внутрь.

Четкое представление о себе как о предпринимателе, знание себя, своей личности, своих сильных и слабых сторон – это обязательное условие достижения успеха.

С момента формирования первой команды вы как владелец бизнеса вынуждены будете принимать множество непростых решений, а знание самого себя значительно облегчает этот процесс. Потому что как минимум позволяет сэкономить средства и нанять именно тех людей, которые будут дополнять вас, а не вступать с вами в конфронтацию.

Помимо очевидных преимуществ знания своих сильных сторон, есть еще одно – менее явное, но существенное. Предприниматель, сумевший нащупать свой главный талант в бизнесе, может создавать схожие по структуре предприятия, где он будет играть одну и ту же роль и за счет этого масштабировать бизнес. Причем это будут совсем разные малые бизнесы, и каждый из них будет приносить доход. Например, вы хорошо умеете привлекать сотрудников – в этом ваш талант. Раз за разом набирая необходимый пул сотрудников, которые будут выполнять все нужные бизнес-функции, вы вполне можете стать успешным серийным предпринимателем. Самый нужный для малого бизнеса скилл – это, конечно, умение продавать. Но в такой модели, в принципе, сработает любой навык.

Самое печальное, что многие начинающие бизнесмены не просто не находят ту роль, которую они смогут эффективно исполнять, но и не считают нужным искать ее. Они действуют вслепую, совершают много бессмысленных движений, обжигаются и решают, что бизнес не для них.

Существует и обратная тенденция: если мы присмотримся к успешным предпринимателям, то увидим, что все они хорошо себя изучили – если не осознанно, то на интуитивном уровне. В чем это проявляется? В том, что они видят свои сильные и слабые стороны и знают, за счет чего компенсировать последние, понимают, как мотивировать себя, как предотвратить выгорание, какими сотрудниками стоит себя окружить, чтобы работа была наиболее эффективной, а от каких стоит избавиться.

Нарушение принципа № 3

Основатель одного из российских «единорогов» в сфере онлайн-образования однажды поделился со мной историей о том, как один из сотрудников чуть не развалил его бизнес. Этот сотрудник пришел в компанию на позицию маркетолога, но буквально через полтора года де-юре стал руководителем целого департамента, а де-факто – одним из людей, управляющих компанией.

С первых дней работы новенький очаровывал каждого, с кем ему приходилось взаимодействовать, показывал превосходные лидерские качества и всегда говорил именно то, что от него ожидалось (в самом лучшем смысле). При этом он обладал всеми необходимыми знаниями, был старательным, креативным, умел стратегически мыслить. В общем, основатель компании нарадоваться не мог на такого подчиненного и с удовольствием повышал его.

И все было хорошо до тех пор, пока этот человек, уже будучи руководителем, не решил, что его собираются уволить, и не начал готовить настоящий заговор. Он встречался один на один с другими специалистами и агитировал их поменять работу, давал советы, как пройти собеседование. Компания чудом избежала больших кадровых проблем, благо один из тех, кого он агитировал, пришел к владельцу и все ему рассказал. В результате никто, кроме заговорщика, не покинул компанию.

Работа над ошибками

Что в данной истории больше всего интересует нас с вами, так это то, какие выводы сделал для себя владелец компании. Он прежде всего обратил внимание не на подлость сотрудника, а на свою подверженность влиянию. У многих руководителей есть такая черта – очаровываться талантливыми и/или симпатичными сотрудниками, а также всячески протежировать тем, кто вызывает симпатию. Когда-то это может быть уместно, а иногда даже необходимо, но многие руководители действительно грешат этим, что приводит к печальным последствиям. И владелец компании, знай он за собой такую слабость, мог бы избежать всей этой неприятной истории. Теперь же он всегда включает повышенную бдительность, если на собеседовании кандидат показывает себя слишком хорошо и вызывает у него подсознательную симпатию.

Начальный уровень самопознания

Допустим, вы осознали необходимость изучения себя. Скорее всего, вы даже в этом не новичок: интересуетесь психологией, проходите тестирования, практикуете самопознание (главное, чтобы это были не постоянное самокопание и рефлексия, переходящие в ежегодные приступы осенней депрессии). Но как именно должен изучать себя предприниматель? Чем самопознание предпринимателя отличается, допустим, от самопознания сценариста?

Первый уровень для всех одинаковый – начинайте с чего угодно. Если уже начали – хорошо, значит, вы сделали первый шаг и можете сразу перейти ко второму. А если нет, то найдите любую концепцию типологии личности, к которой у вас лежит душа. На начальном этапе ваша задача – заинтересоваться этим вопросом и начать смотреть в эту сторону в принципе.

Лично я не фанат астрологии и эзотерики применительно к серьезным задачам, поэтому, если вам нужен мой совет относительно системы самопознания, то рекомендую обратиться к пятифакторной модели личности – ее еще называют «Большая пятерка»[15], а также к типологии Майерс – Бриггс[16].

Я намеренно не буду сейчас останавливаться на начальном уровне процесса изучения себя, так как большинство моих читателей, скорее всего, его уже прошли. О «Большой пятерке» много рассказывает один из самых популярных философов современности – Джордан Питерсон. Его лекций, в том числе и с переводом на русский язык, полно в интернете. Материалы о типологии Майерс – Бриггс, в основе которой лежат четыре категории характеристик человека (экстраверсия/интроверсия, интуиция/сенсорика, логика/этика, рациональность/иррациональность), тоже доступны в интернете. В общем, разберетесь. Эта типология, кстати, годится и для тестирования сотрудников при найме, когда компания финансово может позволить себе проводить такое тестирование. Хотя бы для топ-сотрудников это стоит делать. Возможно, придется выделить деньги, чтобы протестировать и себя: по моему опыту, типология Майерс – Бриггс сложно поддается грамотной саморасшифровке.

Но типизация личности – это только начало. Гораздо важнее для нас следующий уровень – определение своего психотипа предпринимателя.

Средний уровень: психотипы предпринимателей

Ученые, в основном экономисты и психологи, обратили внимание на то, что при всем многообразии видов предпринимательской деятельности можно выделить некоторые типичные модели ведения бизнеса, обусловленные различными психотипами предпринимателя.

На данный момент существует несколько распространенных типологий. Наиболее наглядной и полезной для нас мне кажется классификация Олега Пономарева[17]. В своей модели он разделил предпринимателей на типы в зависимости от присущих им методов конкурентной борьбы. Как считает автор классификации, ведущий психотип в течение жизни может меняться.

«ВОИН»

Это самый ранний с исторической точки зрения тип, проявившийся в полной мере в эпоху Великих географических открытий. У нас в стране их звездный час пришелся на девяностые: именно «воины» занимались рейдерством. В нулевые большинство «воинов» перешли в бизнес из силовых структур.

В качестве яркого представителя данного психотипа автор классификации привел Романа Абрамовича, в первую очередь исходя из того, насколько безжалостно он расправлялся со своими противниками. Масштаб личности «воина», как и представителя любого другого типа, может быть самым разным. «Воин» в небольшом городе может использовать административный ресурс, чтобы выдавить конкурента из бизнеса, например натравить на него всевозможные инстанции. Однажды я наблюдал, как владелец сети ресторанов оказывал давление на собственников нескольких торговых центров, чтобы они не сдавали в аренду площадь его конкурентам.

Предпринимателям данного психотипа свойственна армейская жесткость в достижении своих целей и в выборе инструментов конкурентной борьбы.

По моим наблюдениям, компании «воинов» имеют преимущественно вертикальную структуру, при которой субординация крайне проявлена, а как руководители «воины» активно используют метод отрицательного подкрепления. Они точны, системны и привносят в бизнес армейские принципы управления. Еще их можно узнать по особенной любви к знакам отличия и роскоши.

Как у любой медали есть оборотная сторона, так и у сильных «воинов» есть свои слабости – недостаток гибкости и фундаментальных знаний. И если в период кризиса из-за способности быстро мобилизовать имеющиеся ресурсы «воины» непобедимы, то в «мирное» время, когда им некуда применять свою суперсилу, они становятся уязвимы.

Люди данного типа не склонны к избыточной рефлексии, а их намерение что-то сделать редко расходится с действием. Скорее всего, среди читателей этой книги «воинов» не будет, хотя возможны и исключения.

«КОМБИНАТОР»

«Комбинатор» – так называемый серый кардинал в бизнесе. В отличие от «воина», он не действует напрямую и скорее одержит верх над конкурентом опосредованно, реализуя сложную многоходовую комбинацию. Из-за особого дара входить в доверие и убеждать людей «комбинаторы» часто используют связи.

Помимо того, что у «комбинаторов» хорошо прокачана способность к коммуникации, они еще обычно разносторонне развиты и хорошо образованны. У них нет недостатка в идеях, но иногда могут возникать трудности с воплощением задуманного, если нет своего человека где нужно, например.

В этом смысле они противоположны «воинам».

Среди российских предпринимателей самым известным «комбинатором» был Борис Березовский. А если вам хочется глубже понять этот итальянский психотип, рекомендую перечитать «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок» – Ильф и Петров блестяще воплотили его в Остапе Бендере.

«ИНЖЕНЕР»

Самое интересное, что, хоть этот психотип и немецкий, в современном международном бизнесе наиболее яркие его представители – южнокорейские предприниматели. Они успешно копируют и дорабатывают западные ноу-хау, достигая практически того же качества продукта по гораздо более низкой цене.

Типичные «инженеры» современной России – братья Павел и Николай Дуровы. Они не придумали ничего принципиально нового, но очень хорошо адаптировали идею социальной сети к российским реалиям и создали «ВКонтакте». Позже появился второй продукт российских «инженеров» – Telegram, который не был первым мессенджером даже в своем сегменте, но успешно занял в нем нишу на глобальном, всемирном рынке и постепенно вышел на одну из лидирующих позиций.

«Инженерами» можно назвать и основателей российского бренда 12 storeez Ивана Хохлова и сестер Голомаздиных. Компания 12 storeez одна из первых в России стала продавать одежду через социальные сети. Что показательно: после того как 12 storeez стала лидером среди российских марок, Марина Голомаздина продала свою долю и стала заниматься другой, существующей уже компанией Belle You, которая под ее руководством раскрутилась в кратчайшие сроки. Вот это типичный «инженер». Кстати, это пример именно того, о чем я говорил в начале главы про возможность масштабирования бизнеса при условии осознания предпринимателем своего скилла.

Как видно из приведенных примеров, «инженерам» свойственно стремление к получению прибыли с помощью технологических новшеств. Другое их конкурентное преимущество – трудолюбие и здоровый перфекционизм.

«РАНТЬЕ»

Ну, здесь название психотипа говорит само за себя. «Рантье» – это предприниматели, живущие за счет доходов, получаемых с капитала, как правило недвижимости, банковских вкладов, ценных бумаг.

Люди этого психологического типа отличаются чрезвычайной осторожностью и закрытостью, не любят рисковать. Конкурентов берут измором. Пока другие воюют и плетут интриги, «рантье» пережидает долгую зиму в хорошо укрепленном замке с амбарами, полными продовольствия.

В приоритете у него накопление капитала, а также династическое наследование.

В качестве примера «рантье» можно привести любого владельца доходной недвижимости – как собственника помещения на первом этаже жилого дома, которое сдается магазину «Красное и белое», так и владельцев группы компаний «Киевская площадь», которым принадлежат агрокластер «Фуд Сити» и ТЦ «Европейский».

«ИЗОБРЕТАТЕЛЬ»

Здесь все просто: «изобретатель» побеждает конкурентов, создавая новый рынок. Именно он воплощает в жизнь стратегию голубого океана[18]. Самые яркие представители данного психотипа – Стив Джобс, Билл Гейтс, Cергей Брин – работали в США, потому что именно там создавались новые рынки в XX в. Сейчас ситуация постепенно меняется.

«Изобретатели» – самые прогрессивные предприниматели. Они создают новые отношения в бизнесе и новые концепции, одна из которых – маркетинговый евангелизм венчурного капиталиста Гая Кавасаки.

Несмотря на громкие имена, приведенные выше, ошибочно было бы полагать, что все «изобретатели» – всемирно известные миллиардеры. Недавно в московском Царицыно мне встретился самозанятый «изобретатель». Расскажу историю о том, как хитрый Сандро послужил примером одного из психотипов модели Пономарева.

Если вы автомобилист, живущий в Москве, то наверняка вашу машину хотя бы раз эвакуировали на штрафстоянку за неправильную парковку. Это больная тема для жителей больших городов, потому что мало какое чувство может сравниться с беспомощной злостью, которую испытываешь, когда не находишь на месте своего автомобиля. Тем более что часто знаки о том, что парковка запрещена, намеренно устанавливаются таким образом, чтобы водитель не заметил их. В Москве существует несколько таких «рыбных мест», в одно из которых угодил я.

Там-то я и встретил его, «изобретателя» по имени Сандро. Он всю жизнь работал таксистом в Москве, а когда началась эпоха массовой эвакуации автомобилей, он «изобрел» для себя профессию, в которой у него не было конкурентов. Каждый день Сандро дежурил на одном из «рыбных мест», а когда появлялся растерянный автомобилист, предлагал ему свои услуги: довезти до нужного отделения Московской административной дорожной инспекции (он знал все адреса), подождать, привезти обратно. Также Сандро охотно делился с клиентом информацией о том, где находятся «рыбные места», какие приложения можно установить, чтобы избежать подобной проблемы в будущем.

Я не берусь оценивать доходность этого бизнеса, а также его этическую составляющую. Главное, что нас интересует, – в этой схеме проявляются черты «изобретателя» по способу конкурентной борьбы: он обошел конкурентов (других таксистов) и, по сути, создал новую профессию.

Для наглядности можем представить стратегию поведения каждого из рассмотренных выше психотипов на примере таксиста. «Воин» подрезает всех на дороге и в конфликтной ситуации может проколоть конкуренту шину. «Комбинатор» дружит с управляющим элитным клубом, находящимся на закрытой территории, чтобы тот разрешал ему стоять у входа и ловить богатых клиентов. «Инженер» знает самые быстрые маршруты, безукоризненно соблюдает ПДД и предоставляет клиенту идеальный сервис, а также придумает для него дополнительные «ништяки» наподобие телевизора в салоне или термоса с горячим кофе. «Рантье» стремится на извозе заработать нужную сумму, чтобы купить подходящий авто для сдачи в аренду.

К классификации, разработанной Пономаревым, от себя добавлю еще один тип.

«СИСТЕМЩИК»

К мысли о том, что существует такой тип предпринимателя, я пришел после нескольких лет изучения темы системного мышления. Для системщика характерно то, что он четко определяет, из каких компонентов состоит система, которую ему нужно понять; какие взаимосвязи установлены между компонентами; какие процессы идут в системе; кто является владельцами/ акторами этих процессов и может на них повлиять, а кто – исполнителями процессов; какие системные сценарии/паттерны постоянно действуют в системе. И только после этого он начинает работать в системе сам. Если кто-то заинтересуется изучением системного мышления и созданием систем, могу сказать, что это одна из высших форм управленческого и предпринимательского искусства. Суть его в том, что правильно созданная система за счет появления сценариев внутри нее работает и развивается сама, без необходимости постоянного вмешательства. Но сделать такое очень сложно.

Ярким представителем типа «системщик», на мой взгляд, можно считать миллиардера Андрея Мельниченко. Он закончил математическую школу Колмогорова, в которую ежегодно принимали не более ста школьников со всего СССР. Когда Советский Союз развалился, Андрей Мельниченко был совсем молодым человеком, без связей на высоком уровне и т. п. Но понимание системы и тех критически важных для нее паттернов (сценариев), в которые можно встроиться, позволили ему пройти путь от хозяина обменного пункта до владельца крупнейших компаний и стать одним из богатейших людей мира. На определенном этапе пути в бизнесе Андрей Мельниченко основал банк. Во время кризиса 1998 г., когда серьезно пострадала практически вся финансовая система России, банк Мельниченко только выиграл от того, что не имел никакого отношения к так называемой приватизации госимущества развалившегося СССР. Располагая тогда достаточными средствами, он купил множество активов в трех отраслях: производстве металлических труб, удобрений и добыче и переработке угля. И в этих сегментах экономики не было ни мажоритарных акционеров на предприятиях, ни крупных игроков, претендующих на эту собственность. А потенциал развития был огромный. И если вы хоть немного интересуетесь бизнесом (а должны, раз собираетесь им заняться), то наверняка слышали о компании «ЕвроХим». По словам самого Мельниченко, труднее всего было организовать бизнес так, чтобы лично участвовать в управлении компанией максимум пять-шесть недель в году. И ему удалось это сделать. Ну что тут скажешь – будем завидовать молча, а заодно изучать системное мышление.

Продвинутый уровень: система Адизеса

Система психотипов предпринимателей поможет вам многое понять о себе, а ключи – активировать свои сильные стороны. По степени сложности эта информация соизмерима с алгеброй в общеобразовательной школе.

Гораздо более серьезный уровень – разработанная известным бизнес-консультантом Ицхаком Калдероном Адизесом система PAEI. Ее можно считать эквивалентом высшей математики в бизнесе.

Адизес совершил своего рода революцию в сфере бизнес-консалтинга, перенеся акцент с анализа технических компонентов менеджмента, таких как структура и стратегия, на рассмотрение его человеческих аспектов. То есть он сделал то, о чем мы говорили в начале главы, – заглянул внутрь. Так же, как и многие другие исследователи личности и ее поведенческих аспектов, Адизес анализирует психотипы, только, в отличие, скажем, от Пономарева, он рассматривает их в динамике.

Согласно концепции PAEI, психотип предпринимателя – это подтип руководителя. Существует всего четыре таких подтипа, каждому из которых соответствуют определенные управленческие функции, применяемые для обеспечения надлежащего уровня руководства любой организацией:

1. Producing results (P) – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют эффективность ее деятельности. – Нацеленные на получение результата.

2. Administrating (A) – администрирование, обеспечивающее эффективность. – Администраторы.

3. Entrepreneuring (E) – предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями. – Предприниматели.

4. Integrating (I) – интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. – Интеграторы.

В зависимости от комбинации подтипов, можно выделить несколько психотипов руководителей. Согласно Адизесу, реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных функций и при этом на приемлемом уровне владеть двумя другими. Изредка встречаются те, кто способен выполнять три функции на отлично.

Поскольку Адизес писал для всех руководителей вообще, а не только для владельцев бизнеса, он допускает, что ведущими могут быть любые из перечисленных способностей.

Но для того, чтобы быть успешным предпринимателем, то есть именно владельцем бизнеса, а не просто управляющим, необходимы развитые Р- и Е-функции.

Важно и то, что две другие функции – A и I – тоже должны выполняться, просто не обязательно владельцем бизнеса лично.

КАК ПРОЯВЛЯЮТСЯ ФУНКЦИИ

P-функция – это главное свойство предпринимателя, именно то, чем он отличается от наемника. P-функция означает стремление к действию и умение побудить к действию других. Этим свойством обладали ученые-исследователи, путешественники и полководцы. Обыватель в найме стремится к состоянию покоя или даже уклоняется от деятельности, что для него может быть выигрышной стратегией. Для предпринимателя такая стратегия неприемлема.

А-функция – контроль как он есть. Это может казаться контринтуитивным, но функция А не является главной для бизнесмена. Более того, в моменте она может даже мешать предпринимателю, поэтому лучше, если ее выполняет кто-то из наемных сотрудников, принимающих на себя весь «огонь». Например, управляющий рестораном, который штрафует провинившийся персонал и тщательно следит за тем, чтобы продукты использовались экономно. Если этим будет заниматься владелец бизнеса лично, у него не останется энергии на стратегические решения, а сотрудники возненавидят его и начнут вредить бизнесу.

Е-функция подразумевает способность к творчеству. Человек с развитой Е-функцией обладает особым ви́дением, свойственным не только успешным бизнесменам, но и деятелям искусства, политикам и ученым. Данный подтип позволяет его носителю выбирать неочевидные направления развития и таким образом не просто обходить конкурентов, но и создавать новые рынки. (Что-то мы об этом уже слышали, не правда ли) Это и развитая способность делать прогнозы, и склонность к принятию риска. Это талант чувствовать тренды до того, как их откроют остальные.

Люди с развитой Е-функцией часто бывают отстранены от обыденной жизни и развивают в себе уникальный стратегический взгляд на длительную перспективу – то, что называется helicopter view (в пер. с англ. дословно – «вид с вертолета»). Как видите, по Адизесу, предприниматель ближе к художнику, чем к торговцу. Об этом нужно помнить и усиленно развивать в себе данную способность. Самопознание, о котором идет речь в этой главе, – уже шаг к развитию Е-функции. Подробнее о том, как ее можно еще сильнее наращивать, поговорим при раскрытии принципа № 5.

Цель E – анализировать изменения в окружающей обстановке, способные повлиять на организацию. В то время как A систематизирует и внедряет планы, которые уже приняты, E эти планы разрабатывает, определяет все начинания организации, продумывает предстоящие действия уже сегодня, поскольку планирование нельзя откладывать на завтра. Речь идет о том, что именно следует делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра.

Нетворческий человек ждет, пока туман рассеется, взойдет солнце и слон станет виден. Тогда он подойдет к нему поближе, потрогает его и понюхает. И даже после этого он до конца не будет уверен, что это действительно слон. «Гм, не исключено, что это слон!» – подумает такой человек. Он не добавляет к увиденному никакой информации и ничего не созидает, в то время как творческая личность заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения.

I-функция – это управление коллективом, его ценностями и внутренней динамикой, развитием. В крупной компании эта функция частично осуществляется отделом кадров, но закладываться она должна владельцем бизнеса. Именно I отвечает за то, что после смерти создателя компания продолжает жить.

На практике в малом и среднем бизнесе эта функция часто выполняется руководителями отделов. Именно они следят за тем, чтобы в коллективе не было конфликтов, чтобы люди в команде работали эффективно. Владельцу бизнеса всегда приходится заниматься этими вопросами на этапе создания и становления компании, но по мере ее развития он делегирует большую часть дел, касающихся функции I. Игнорирование или попытка отключить I неизбежно приведет к ситуации, описанной в начале этой главы, – когда владелец бизнеса слишком большое доверие оказывал неподходящему сотруднику. Работа над ошибками в приведенном выше примере и заключалась в том, что руководитель осознал, что у него проседает функция I.

Вершина мастерства: 80 lvl

Итак, мы переходим к высшему уровню изучения себя – самонаблюдению. Этот путь самый сложный и самый простой одновременно. Работа на трех предыдущих уровнях происходила в плоскости ума, самонаблюдение же возможно только при отключении мыслительного процесса. Это не размышление, а, скорее, акт воли.

Именно поэтому есть множество успешных предпринимателей, которые отродясь не читали никаких книг и тем более не ходили на мастер-классы Ирины Хакамады, тренинги Энтони Роббинса и других мотивационных спикеров, очень любящих выступать со своими то ли пламенными речами, то ли лекциями на конференциях TED. Уверен, что вы лично встречали таких. Что же в них особенного? Связь с самими собой. И ее можно развить безо всякого изучения психотипов и систем. Хотя, если использовать и то и другое, результаты будут просто космические. Но первично именно налаживание связи. Очень советую ознакомиться с тезисами Георгия Гурджиева, философа и мистика рубежа XIX–XX вв., столпа идеи осознанности, ставшей базовой для людей западной цивилизации. Можно даже не углубляться в труды самого Гурджиева, читать их сложно. Если вы хотите просто получить представление о его теориях, будет достаточно прочитать книгу Петра Успенского «В поисках чудесного»[19] – там все основные идеи философа изложены понятным языком.

Если ваша связь с самим собой была утрачена, то сначала вам будет сложно беспристрастно наблюдать за собой в разных жизненных ситуациях. Вас будут одолевать нежелательные эмоции. Не сдавайтесь, практикуйте и со временем у вас начнет получаться все лучше. Как именно наблюдать? Для начала примите решение делать это. А в нужной ситуации вспомните о своем намерении и наблюдайте за своими мыслями, чувствами и действиями. Задавайте себе вопросы: «Что я чувствую? Почему?» Как правило, чувство возникает следом за мыслью, которая, в свою очередь, является реакцией на событие. Да, иногда вы будете забывать задавать себе эти вопросы. Поставьте напоминалку или нарисуйте крестик на руке.

Наиболее информативны и показательны для вас сложные ситуации: споры, конфликты, переговоры. Но много нового и интересного о себе можно узнать, даже если просто понаблюдать за собой во время поездки в транспорте или мытья посуды.

Сначала просто фиксируйте все реакции, а когда начнет получаться, старайтесь замечать паттерны. Есть такое популярное выражение: "How I do anything is how I do everything" («Как я делаю хоть что-то, так я делаю и все на свете»). Используйте это выражение не для того, чтобы чмырить себя за немытую машину, а для того, чтобы увидеть повторяющиеся ситуации, мысли и эмоции.

Например, есть задача написать электронное письмо руководителю другого бизнеса с предложением бартера, но каждый раз, когда я собираюсь это сделать, меня что-то отвлекает. Начинаете наблюдать – замечаете, что отвлекаетесь для того, чтобы замаскировать неприятное чувство. Что это за чувство? Возможно, страх, что ваше предложение не вызовет интереса, что вам откажут или что над вами посмеются. Фиксируйте это чувство, а потом ищите другие ситуации, когда оно возникает. Что это за ситуации? Что между ними общего?

Обращайте особое внимание, когда вам кто-то очень нравится или, наоборот, не нравится. Спрашивайте себя почему.

Чуть более сложный уровень: подумайте, где вы врете самому себе. В чем вы себя переоцениваете? Не приписываете ли вы себе какие-либо качества?

И самое главное – не делайте никаких выводов, не ставьте диагнозов, а просто продолжайте собирать информацию.

Не просто не оценивайте «хорошо-плохо», а вообще не делайте никаких умозаключений. Кстати, Роберт Грин в книге «Мастер игры»[20] способность продолжать исследование, не делая выводов, назвал отличительной чертой гениев. Так что можно сказать, что, практикуя самонаблюдение, вы развиваете в себе гениальность.

И последняя мысль в этой главе: когда вы познаете себя, вы научитесь лучше понимать окружающих, видеть их цели и мотивы. А для предпринимателя это очень важно, потому что он все время оценивает потенциальных клиентов и потенциальных партнеров (постоянных или временных). Если вы изучили себя и доверяете себе, то вам намного проще будет принимать решения такого плана: стоит ли иметь дело с крупным клиентом, если он токсичный, сможете ли вы извлечь выгоду из партнерства с нерешительным, но очень умным человеком и хватит ли у вас терпения убеждать его в необходимости действовать быстрее и т. д.

В общем, вы поняли принцип. Теперь осталось выяснить, кто из них ВЫ, и использовать ключи. Точнее…

Единственный ключ для принципа № 3

НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ В ИЗУЧЕНИИ СЕБЯ И ПЕРИОДИЧЕСКИ ВОЗВРАЩАЙТЕСЬ К ОСМЫСЛЕНИЮ КАЖДОГО ПРИНЦИПА

После того, как вы прочли эту часть книги, я призываю вас ни в коем случае не идти тем путем, по которому идет большинство людей. А именно: прочесть важную информацию, в уме поставить галочку «усвоено», положить книгу на полку и… забыть обо всем, что там говорилось. И это касается каждого принципа в книге и всей книги целиком. А еще всех полезных книг, которые вы прочтете после нее. Людям свойственно после совершения любого энергозатратного действия (а чтение нехудожественной литературы мозг воспринимает именно как действие) себя вознаградить – переместиться в состояние покоя и отдохнуть с чувством выполненного долга. Совершите умственное усилие и не делайте так – не ставьте галочку в уме, что все якобы выполнено, до тех пор пока на самом деле не изучите себя и не поставите себе «диагноз». А если вы не до конца проработали принципы № 1 и 2, вернитесь к ним и выполните все рекомендации. Я понимаю, что это сложно, знаю по себе. Но без этого от прочтения книги будет мало толку.

Принцип 4: Если можете избежать бизнес-партнерства, избегайте его

Почему брать кого-то в долю – это не самая лучшая идея

Начинать бизнес всегда страшно, особенно если этот бизнес – первый в вашей жизни. Особенно если у вас нет или мало опыта в управлении. Помимо финансовых рисков, которые несет предприниматель, он испытывает и психологическое давление, ведь на него сваливается груз принятия абсолютно всех решений. Это само по себе тяжело. А еще происходят и непредвиденные обстоятельства, которые в стандартных договорах обговариваются как форс-мажор, а в случае если бизнес, например, строится на договоренностях между партнерами, обычно про эти обстоятельства никто не думает.

Любому предпринимателю было бы куда спокойнее разделить с кем-то груз ответственности. А если бы этот кто-то еще и деньгами вложился, и экспертными, профессиональными знаниями… Славно было бы, не правда ли? Но ведь с этим кем-то пришлось бы делиться и прибылью. Да что там прибылью – репутацией, ведь, нарушь ваш партнер закон или не выполни обязательства перед заказчиком и бизнес-партнерами, нечестным человеком в глазах окружающих сделаетесь и вы.

Но даже если никто не нарушит закон, у вас с партнером могут возникнуть множественные разногласия по важным вопросам. И чем успешнее будет становиться ваш бизнес, тем сильнее будет негативный эффект от этих разногласий.

Это очень распространенная история: собирается группа «единомышленников» (в стартапах их называют фаундерами), между которыми распределяются одинаковые доли. На начальном этапе любые разговоры о долях кажутся самонадеянными, чем-то вроде дележа шкуры неубитого медведя. Но проходит время, и бизнес начинает приносить прибыль. И тут вдруг выясняется, что человек, вложивший в него больше всех денег и рулящий большей частью операционной деятельности, при выплате дивидендов из прибыли получает столько же, сколько партнер, придумавший идею, но в процессе не участвующий никаким образом, в том числе и финансовым. А перераспределять доли в прибыльном бизнесе в сторону уменьшения своей доли редко кто соглашается.

Поймите меня правильно: я не отрицаю, что существуют успешные бизнес-партнерства. Далее в этой главе мы разберем, какие они бывают и в чем преимущества разных их видов. Более того, бывают ситуации, когда взять кого-то в долю необходимо. Но не делайте этого только потому, что вы не чувствуете в себе уверенности, или, что еще хуже, просто по дружбе. Да, сейчас вам может казаться, что вы не справитесь в одиночку, но, поверьте, со временем вы разберетесь во всех процессах. А если возникнут какие-то серьезные сложности, можно будет привлечь бизнес-консультанта или нанять дополнительного сотрудника. В случае же если человек придумал идею для бизнеса и больше ничего не собирается в него вкладывать, ему должна полагаться за это не доля, а разовое денежное вознаграждение, можно даже отложенное. Что показательно: никто из фаундеров не горит желанием заранее объявить, что он готов разделить затраты и убытки, если дело не выгорит.

Если можете делать бизнес в одиночку, то вам не следует брать партнера. А если партнерство неизбежно, то важно договориться обо всем на берегу.

Нарушение принципа № 4

Неправильный выбор бизнес-партнера может иметь катастрофические последствия, самое меньшее из которых – закрытие вашего бизнеса. Недавно я услышал одну грустную историю о парне из небольшого города, который решил взять в долю своего друга, потому что не был уверен, что справится один. Друзья открыли кафе – для обоих это был первый опыт собственного бизнеса.

Важно: они были не просто знакомыми или приятелями, они были лучшими друзьями с детства, на протяжении многих лет ежедневно общались, хорошо знали родителей друг друга, родственников, были в курсе, кто где живет, с кем проводит время.

И вот два друга открывают бизнес. Наш герой вкладывается заемными деньгами, а его товарищ, имевший больший опыт работы в сфере общепита, собирает команду и организовывает рабочий процесс. Никакого партнерского договора ребята не подписывают, потому что «ну лучшие же друзья». Сначала кафе работает в ноль, а потом начинает «минусить». Неприятно, но, если верить гайдам по бизнесу, ожидаемо. В один прекрасный день наш герой приходит на работу и не может войти в собственное кафе. Оказывается, арендаторы поменяли замки, потому что его партнер не платил аренду в течение трех месяцев.

После этого «друг» пропадает с радаров. Даже родственники не знают, где он, все его ищут, в том числе и арендодатели, которые подали на него в суд. А наш герой остается один на один с долгами. Как бы неуверенно ни чувствовал он себя поначалу, решись он делать все самостоятельно, без участия друга, хуже точно не было бы.

К сожалению, такие истории – не редкость. Одна из моих дальних родственниц была замужем за банкиром, который с другом детства решил учредить совместный бизнес и открыл банк. Доверие между партнерами было полным. Но однажды «друг» просто украл все деньги, не только общие, но и деньги клиентов, – огромную сумму – и исчез. Муж моей родственницы чуть не умер: прихватило сердце, случился инфаркт. Поскольку он был хорошим специалистом, его взяли на престижную работу, но банкиром он быть перестал и доходов такого уровня больше никогда не получал. И хотя со стороны кажется, что надо быть полным идиотом, чтобы с тобой так поступили, подобное случалось со многими предпринимателями серьезного уровня. Все же лучше учиться на чужих ошибках.

Что еще может пойти не так?

Предательство и последующее исчезновение партнера – далеко не единственный возможный негативный исход ваших с ним отношений. Я лично неоднократно запускал совместные с партнерами проекты, кроме того, наблюдал, как это делают люди из моего окружения. И я заметил, что конфликты, возникающие между совладельцами бизнеса, практически неизбежны и при этом довольно однотипны.

Во-первых, со временем многим свойственно менять свою точку зрения на то, какая доля бизнеса им полагается. И, как вы понимаете, желаемый процент меняется в бóльшую сторону, то есть: «мне полагается не тридцать процентов, а сорок». Даже если вы обо всем договорились на берегу и заключили договор, фактическое положение дел может отличаться от того, что человек себе представлял, когда вы планировали бизнес. Проблема заключается в том, что в такой ситуации, когда один из партнеров спустя время решил, что ему полагается бóльшая доля в бизнесе, справедливо распределить процент от дохода бывает очень сложно. Часто фоном идут усталость и угасший энтузиазм, и в результате мы получаем неразрешимый конфликт.

Во-вторых, у вас с партнером могут не совпасть представления о том, на что вы будете тратить деньги. Вы можете считать, что всю прибыль нужно вкладывать в развитие бизнеса, а у партнера будет другое мнение. И если эти вещи не прописаны заранее, то будет конфликт. А даже если и прописаны, всегда может возникнуть какой-то форс-мажор. Бывают и более сложные споры, например кто на что имеет право за счет фирмы. Представьте: изначально вы договорились, что свои транспортные расходы, включая ремонт авто, каждый оплачивает самостоятельно. Но само собой так сложилось, что ваш партнер никуда не ездит по рабочим вопросам, а вы – постоянно. Поначалу это может казаться несущественным, но если бизнес не приносит сверхприбылей, а вы четверть своих доходов от него расходуете на операционку для управления им же, а ваш партнер этого не делает, то рано или поздно это начинает сильно раздражать.

Бизнес – это живой организм, и многие его аспекты, в том числе и степень вовлеченности партнеров, со временем могут меняться. Эти изменения сложно предугадать, особенно если у вас и у вашего партнера нет опыта в подобных делах. Когда вы один, вам некого обвинять в неудачах, кроме себя, а если у вас есть партнер, появляется соблазн назначить его ответственным за все промахи. Поэтому часто партнерства заканчиваются выходом одного из учредителей из бизнеса. И даже если бизнес удается сохранить (хотя так бывает далеко не всегда), процесс решения разногласий всегда болезненный.

Серьезные причины для того, чтобы взять кого-то в долю

Конечно же, с партнерством все не так однозначно. Многие успешные российские компании основаны группой людей – тот же 12 storeez создали две сестры и муж одной из них. Так же и многие международные компании-«единороги», Apple например. Но, что примечательно, выход одного партнера из бизнеса и там, и там состоялся. Значит ли это, что партнерство было неудачным? И могли ли эти компании быть созданы в одиночку?

Партнерство в бизнесе имеет много общего с браком. Можно ли построить счастливую семью? Теоретически – да. А пострадать в браке? Конечно, да. Означает ли это, что никому не нужно вступать в брак? Конечно, нет. Но крайне важно подойти к этому вопросу осознанно, понимая, что вы рассчитываете получить и – главное – чем готовы ради этого пожертвовать.

ПРИЧИНА № 1

ДЕНЬГИ/ИМУЩЕСТВО

Наверное, это первое, что приходит на ум. Допустим, у вас есть крутая бизнес-идея, но нет денег или их мало. Вы находите того, у кого есть деньги или помещение, где может разместиться производство, и предлагаете ему вложить их в проект в обмен на долю в бизнесе.

Казалось бы, какой замечательный выход из ситуации – не нужно брать кредит. Но я призываю вас не торопиться! Взять кредит – практически то же самое, что сходить в ресторан. Вы пришли, поели, оплатили счет и ушли. А брать кого-то в долю в обмен на финансовые вложения – это уже сродни тому, чтобы вступить с поваром в брак. Вам, конечно, будут бесплатно готовить вкусные блюда, но исключительно ради этого вступать в брак по меньшей мере странно. Привлечение инвестиций за счет продажи долей остается стандартной технологией для IT-стартапов, но не для обычного бизнеса. То же самое касается и помещения, которое сначала можно взять в аренду, а про покупку думать тогда, когда дело выгорит.

Поэтому, если деньги для вас – решающий фактор в пользу положительного ответа на вопрос, брать кого-то в долю или нет, попробуйте для начала все-таки рассмотреть другие варианты. В первую очередь кредит. Да, вы должны будете выплатить все с процентами, а в случае неудачи в бизнесе будете отвечать перед банком своим имуществом. Однако при этом вы останетесь единоличным хозяином бизнеса и никто не будет в него лезть.

Если же вы планируете небольшой бизнес, например кофейню или пункт выдачи, то наилучшим вариантом для вас будет просто заработать свой стартовый капитал. Да, на это потребуется время, но оно даст вам не только материальные ресурсы. Зарабатывая капитал, вы сможете учиться управлению или еще каким-то полезным вещам, которые потом примените в бизнесе. Если же вы работаете в компании из того же бизнеса, который собираетесь открыть, вы приобретете опыт, который потом сразу же сможете применить на практике, но уже в своем бизнесе.

ПРИЧИНА № 2

ЭКСПЕРТИЗА / ТЕХНОЛОГИЯ / ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Другим полезным вложением бизнес-партнера могут быть уникальные навыки или знания либо обладание какой-то уникальной технологией производства продукта или услуги. Например, совладельцем видеопродакшена может быть режиссер. Талантливые представители этой профессии в индустрии на вес золота, а их навыки напрямую влияют на конкурентоспособность вашего продукта. Иногда взять такого специалиста в долю – это единственный способ гарантированно удержать его, тем самым обеспечив себе качественный продукт.

Если вы рассматриваете для себя такого партнера, то ваша основная задача – понять, насколько в действительности уникальны его навыки и знания и не проще ли будет нанять сотрудника, обладающего ими. Таким образом, вряд ли стоит организовывать совместный бизнес с менеджером по продажам, пускай и хорошим.

Многим начинающим предпринимателям свойственно брать кого-то в долю. Как они считают, это позволит им сэкономить усилия и финансы. Взял сотрудника в долю – и не надо думать, где раздобыть деньги ему на зарплату. Стоит ли говорить, что такой подход не приведет вас ни к чему хорошему.

Данный вид партнерства может показаться привлекательным, если ваш бизнес связан с другой страной: вы не знаете ни языка, ни местных традиций и законов. Например, человек с большим опытом работы в ресторанном бизнесе открывает в России фастфуд вьетнамской кухни и берет себе в партнеры гражданина Вьетнама, который не только контролирует аутентичность блюд, но и находит самых дешевых и качественных вьетнамских поставщиков. Такой союз изначально довольно надежен, потому что оба партнера зависят друг от друга и по отдельности им было бы затруднительно вести бизнес с той же эффективностью.

Отдельно хочу добавить, что если вы находитесь в зеркальной ситуации и кто-то зовет вас в бизнес без ваших финансовых вложений, а исключительно из-за таланта, то соглашаться можно смелей, так как вы рискуете меньше, чем тот, кто вкладывается деньгами.

Иногда необходимость в партнере может возникнуть из-за потребности в человеке с особыми навыками или даже просто чтобы распределить обязанности, на выполнение которых у одного владельца бизнеса не хватает времени (особенно если выполнение этих обязанностей невозможно поручить наемным сотрудникам, например, чтобы они не получили доступ к информации, слишком важной для бизнеса и чересчур избыточной для них). Ицхак Адизес, знакомый нам по главе № 3, в книге «Идеальный руководитель»[21] приводит в пример небольшие магазинчики, у каждого из которых есть «папа» и «мама». «Папа» занимается закупкой товаров и открытием новых точек, а «мама» обслуживает посетителей и ведет бухгалтерию.

Такое партнерство достаточно распространено, потому что, хоть уникальных талантов во многих бизнесах и не требуется, доверить определенные функции наемному сотруднику рискованно, особенно если эти функции связаны с финансами. И если у вас есть проверенный человек, который готов взять на себя административную работу и бухгалтерию, это может казаться оптимальным решением. Но часто именно это решение бывает ошибочным, потому что в большинстве случаев проблема решается опять же наймом сотрудника и установкой системы мониторинга, о которой мы еще будем говорить. Я уделяю этому вопросу так много внимания по одной простой причине: в нашей культуре, когда договаривающиеся стороны равны, люди часто полагаются на устные договоренности, «слово пацана», слово предпринимателя и т. д. Но когда возникает конфликтная ситуация, связанная с выяснением, у кого какие обязанности в бизнесе, дележом или, не дай бог, воровством, то часто оказывается, что ни доказательств, ни документов, ни даже зафиксированных в блокноте под роспись договоренностей попросту нет – есть только слова. В той же южнокорейской культуре принято фиксировать на бумаге любые договоренности, и не важно, друзья вы или посторонние друг для друга люди. То же касается и системы мониторинга. Ее отсутствие со временем приводит к тому, что компаньоны, у которых есть свободное время, а других занятий нет, начинают просто болтаться в офисе, подавая дурной пример работникам, вовлекают их в нерабочую болтовню, пьют кофе или обсуждают какие-то вопросы, о которых в офисе разговаривать не стоит. А наличие такой системы дисциплинирует всех, и вас в том числе.

Поэтому нужно заранее разъяснить партнерам ваши мотивы, чтобы применяемые вами методы не вызвали у них отторжения. Скорее всего, у партнеров не будет возражений, если контролировать будут работников. А вот взаимный контроль сооснователей бизнеса нужно обязательно обсуждать. Вышеописанная схема часто применяется, когда партнеры – родственники или близкие друзья.

ПРИЧИНА № 3

РОДСТВЕННЫЕ УЗЫ

На первый взгляд, в бизнесе с близкими есть ряд преимуществ, главное из которых – доверие. Однако не зря существует народная мудрость: не создавай бизнес с другом, потому что потеряешь и деньги, и друга. С родственниками еще сложнее, потому что в нашей стране родственный протекционизм очень развит. Родственникам мы прощаем то, чего не простили бы постороннему, при этом частенько мы и ожидаем от них большего, чем от наемных сотрудников.

Помимо очевидных рисков создания бизнеса с близкими: возможности конфликтов, вероятности рассориться – есть и завуалированная опасность. Не знаю, замечали вы или нет, но в присутствии разных людей мы ведем себя по-разному. Например, когда вам встречается друг детства, вы иногда будто бы возвращаетесь в состояние, близкое к тому, в котором находились, когда плотно общались с этим человеком. Присутствие рядом родственников многих заставляет вести себя иначе, чем в обычной жизни, и не всегда этот поведенческий стереотип бывает полезен для бизнеса. Однажды я наблюдал, как падчерица, работающая у отчима, систематически закатывала ему публичные истерики, хотя в другом месте, на работе по найму, ничего подобного она себе не позволяла. Конечно, многое зависит от сложившихся отношений внутри семьи. Но, учитывая, что большинство семей имеют ту или иную степень дисфункции…

Как и в отношении других видов партнерства, в случае бизнеса с родственниками я советую придерживаться универсального правила: берите кого-то в долю, только если без этого человека вы не сможете делать бизнес вообще. И для родственников исключений быть не должно.

ПРИЧИНА № 4

СВЯЗИ/КЛИЕНТЫ

Может быть и такая ситуация, что человек вроде бы вообще не принимает участия в бизнесе, а пользу приносит огромную. Например, у него за счет какой-то другой деятельности есть доступ к базе клиентов, инсайдерская информация. Или он обладает так называемым административным ресурсом, то есть может при помощи своих связей решать проблемы вашего бизнеса. Я знаю, как в одной телекоммуникационной компании высокую должность занимала уже очень пожилая женщина, у которой с советских времен остались контакты с государственной организацией, выдававшей частóты связи. Мало кто знал об этом, но польза от присутствия в бизнесе этого руководителя была огромна. Другой пример: одного из вице-президентов строительной компании почти никогда не видели на работе, зато с завидной регулярностью он появлялся в другом месте – в бильярдном клубе, президентство в котором он совмещал со своим основным местом работы. Суть его невидимой работы в строительной компании состояла в установлении и поддержании связей с нужными людьми за игрой в бильярд.

Все может быть еще проще. Допустим, вы открываете кофейню в торговом центре, владелец которого – папа вашего бизнес-партнера. Таким образом, ваш партнер будет гарантом того, что ваша кофейня всегда будет в бизнес-центре единственной. И вам будет выгодно дать ему долю, даже если он ничего делать не будет.

Каждый кейс нужно рассматривать в индивидуальном порядке. Если вы попали в такую ситуацию и у вашего бизнеса есть покровитель, который не участвует в делах компании, но способствует ее процветанию, вы можете договориться с ним не о предоставлении доли, а о выплате процента с прихода к вам каждого нового клиента. А когда-то имеет смысл и согласиться на долю. При этом нужно помнить, что со временем ситуация может измениться: пассивное участие покровителя в вашем бизнесе не будет давать прежнего эффекта, а избавиться от соучредителя, который ничего не делает, будет не так-то просто.

ПРИЧИНА № 5

ИМЯ / ЛИЧНЫЙ БРЕНД

Ну и последний, набирающий все большую популярность, способ – вложение личным брендом. Самый простой пример, когда поп-звезду берут в совладельцы ресторана, тем самым привлекая к нему внимание многочисленных поклонников.

Или, например, я знаю онлайн-школу писательского мастерства, один из совладельцев которой – известная фигура в издательском бизнесе. Его имя знает каждый, кто хоть раз задавался вопросом публикации своей книги, а потому это имя воздействует на целевую аудиторию, подобно магниту.

Такое партнерство может быть для вас очень выгодным, однако сделать человека партнером – далеко не единственный способ удержать его. Иногда гораздо лучшей идеей будет заключить с ним контракт.

Если же человек, помимо личного бренда, вкладывает в бизнес финансы и/или экспертность, то это другой разговор.

Ключи для партнерства

Вопрос партнерства в малом бизнесе – один из самых противоречивых. Спросите у нескольких предпринимателей мнение на этот счет, и вы получите противоположные ответы. Однозначного решения здесь нет и быть не может – каждый определяет для себя сам границы самостоятельности.

Теперь, когда вы знаете, какие существуют способы поучаствовать в бизнесе, и предупреждены обо всех рисках, я дам вам несколько рекомендаций-ключей, которые помогут сделать работу с партнером эффективной и безопасной.

КЛЮЧ № 1

ВЫБИРАЙТЕ ПАРТНЕРА, КОТОРЫЙ БУДЕТ ВАС ДОПОЛНЯТЬ

Вы уже убедились, что к выбору партнера нужно подходить осознанно. Не только ценностные конфликты могут снижать эффективность вашей совместной работы. У вас с партнером, безусловно, должны быть общие морально-этические принципы – это основа основ комфортного ведения бизнеса. Но, что касается экспертности, навыков и принадлежности к тому или иному психотипу, лучше, если по этим пунктам вы будете не совпадать, а дополнять друг друга.

Вспоминаем код Адизеса: для того чтобы компания работала успешно, должны выполняться все четыре функции – PAEI. И если, допустим, ваши буквы – PaEi, то ваш идеальный партнер – pAeI. Да, возможно, конкретно такого партнера вы не найдете, а может быть, чтобы закрыть все функции, вам понадобится и партнер, и наемный управляющий. Главное – не создавайте бизнес с человеком, чьи буквы совпадают с вашими. Потому что, если вы приняли на себя все минусы партнерства, они должны сопровождаться и плюсами от сотрудничества конкретно с этим человеком. А если у вас с партнером все совпадает – и опыт, и навыки, – то в таком сотрудничестве нет никакого смысла. Это как те самые «два сапога на одну ногу». И в данном случае единственная причина, почему вы берете этого человека в долю, – неуверенность в своих силах, порождаемая недостатком опыта ведения бизнеса, который на деле приобретается очень быстро.

То же касается и наемных управляющих: нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать ваши недостатки, а они есть у всех! Об этом мы говорили в предыдущей главе.

КЛЮЧ № 2

НЕ ДЕЛИТЕ БИЗНЕС 50/50

На первый взгляд, этот совет может показаться странным, но делить бизнес поровну – прямой путь к неразрешимым конфликтам. В любой команде должна существовать последняя инстанция. И если в вашей компании нет лидера, то нет и решающего голоса в конфликтах.

Кроме того, равные доли предполагают равные вложения в развитие бизнеса, а как мы с вами уже выяснили, на практике этого почти никогда не происходит.

Стоит ли говорить, что если вы придумали бизнес, вложили туда деньги и экспертизу, то бóльшая доля должна быть у вас. Для того чтобы рассчитать, как именно поделить доли в вашем конкретном случае, советую вам с партнером сесть и провести своего рода инвентаризацию вложений. Для этого можете воспользоваться перечнем причин для совместного ведения бизнеса, который мы подробно разбирали чуть выше и который в сжатой форме я хочу привести здесь для наглядности:

● деньги/имущество;

● экспертиза / технология / зоны ответственности;

● родственные узы;

● связи/клиенты;

● имя / личный бренд.

Посчитайте вложения по каждому пункту, а затем сложите.

КЛЮЧ № 3

ДОГОВОРИТЕСЬ ОБО ВСЕМ НА БЕРЕГУ

Кроме справедливых долей, вам с партнером предстоит обсудить и зафиксировать очень многое. «Зафиксировать» – ключевое слово и крайне важная часть переговоров, пренебрегать которой ни в коем случае нельзя, даже если будущий партнер – ваш друг или родственник. И речь идет не о том, чтобы просто записать что-то на бумажке.

Если вы собираетесь вести бизнес с партнером, то, скорее всего, вы будете регистрировать ООО. Для этого сначала надо будет составить учредительный договор, в котором вы укажете распределение долей, размер уставного капитала, а также механизм распределения прибыли. После этого, как только все выполнят свои первоначальные обязательства, например внесут деньги на счет, ООО будет зарегистрировано, а вместо учредительного договора ваши отношения будет регулировать устав.

Устав – это обязательный документ, в котором все прописано, как правило, в общих чертах. Типовой устав можно скачать на сайте налоговой службы. Но я советую прописать в этом документе как можно больше условий совладения, управления долями, внесения изменений, которые можно в нем прописать согласно закону. Я бы даже советовал обратиться с этим к грамотному юристу, чтобы потом не платить нотариусу за удостоверение тех действий, которые можно было просто предусмотреть в уставе. Возможно, вам это кажется излишним, той самой шкурой неубитого медведя, но, поверьте, это не так. Я столкнулся с тем, что очень важно в уставе прописывать многие процедурные вещи. И в первую очередь связанные с переходом долей. Скажем, умер один из соучредителей – и у нас было много сложностей с переоформлением документов. Поэтому в уставе должно быть четко обозначено, что при изменении состава учредителей на долю выбывшего имеют право учредители или само общество, а никакие не родственники. В этом отличие общества с ограниченной ответственностью от акционерного общества, потому что акции – это собственность. Не стоит скачивать шаблон устава с сайта налоговой, думая, что это формальный документ, ни на что не влияющий и ничего не определяющий. Такая экономия сил и времени в самом начале вашего дела впоследствии может привести к большим проблемам. Вполне вероятно, что жена умершего учредителя (который, возможно, имел самую большую долю и единолично мог принимать важнейшие решения) не захочет никого слушать, скажет: «Кто вы? Я вас не знаю!» – и вы начнете ходить по судам, вместо того чтобы заниматься бизнесом, а предприятие в итоге развалится.

Однако в уставе нельзя предусмотреть абсолютно все нюансы, поэтому я призываю вас, помимо устава, составить корпоративный договор, а в нем максимально подробно прописать зоны ответственности, а также способы разрешения тупиковых ситуаций. Если ограничиться одним уставом, то в случае возникновения спора вам не поможет даже суд. Если же у вас подписан корпоративный договор, то конфликт можно будет решить в суде.

Грамотно составить корпоративный договор – не самая простая задача, поэтому разумно будет обратиться к юристу, что, конечно, повлечет за собой дополнительные расходы. Но, я думаю, вы уже поняли, что на корпоративном договоре не стоит экономить. И не бойтесь спугнуть потенциального партнера излишней бюрократией и расходами. Если он будет против корпоративного договора, это повод задуматься о его благонадежности.

Кроме того, может случится и так, что во время обсуждения всех деталей вы с партнером поймете, что не хотите делать бизнес вместе. Поздравляю, это замечательный результат, ведь вы выяснили это «на берегу», а не «в море», «в эпицентре урагана»!

КЛЮЧ № 4

ПРОДУМАЙТЕ, КАК ВЫ БУДЕТЕ РАСХОДИТЬСЯ

И это тоже крайне важно прописать в корпоративном договоре, даже если сейчас вам кажется, что этого никогда не произойдет. Обсудите, кто у кого что выкупит, кому и на каких условиях достанутся домены, авторские права и товарные знаки. Сможете ли вы с партнером продавать свои доли третьим лицам.

Также стоит продумать план действий в случае провала бизнеса. Решите, что именно станет для вашего бизнеса точкой невозврата. И если у бизнеса накопятся долги, кто будет их выплачивать.

Многим не нравится этот пункт, мол, зачем заранее настраивать себя на негатив. Относитесь к алгоритму расхождения с партнером как к инструкции на случай крушения самолета. Вы будете точно знать, что делать, и это поможет вам выжить.

КЛЮЧ № 5

СЛЕДУЙТЕ ВСЕМ ПРАВИЛАМ, ДАЖЕ ЕСЛИ ДЕЛИТЕ БИЗНЕС С РОДСТВЕННИКОМ

Об этом я уже начал говорить в предыдущем разделе. Существует немало успешных семейных бизнесов, но успешны они, как правило, не потому, что ими управляют родственники, а потому, что грамотно организованы. И ключ к успеху в партнерстве с родственниками – не делать никаких скидок на родственные связи.

Для создания партнерства у вас с родственниками должны быть объективные причины и весомые мотивы, а не просто желание провести вместе время. И в случае открытия бизнеса с родственником вы должны быть вдвойне осторожны, чем если бы это был ваш знакомый. Потому что в случае конфликта вы потеряете не только партнера по бизнесу, но и члена семьи.

КЛЮЧ № 6

НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ СИСТЕМАМИ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ

В зависимости от того, как вы поделите доли, степень вашей вовлеченности в операционную деятельность может быть различной. Если операционкой активнее занимается ваш партнер и специфика бизнеса вам это позволяет, вы можете установить на рабочие компьютеры систему мониторинга и быть в курсе всех внутренних процессов, даже не присутствуя в офисе. Рекомендую сразу внедрять хотя бы самые простые CRM- и ERP-системы с понятными показателями учета и ясным контролем. Без этого даже сидящий в операционке совладелец часто не видит, куда уходят деньги и почему так мало прибыли. Проще с самого начала вести постоянный управленческий учет, чем сидеть потом и разбирать гору информации, накопившейся за год, а то и за несколько лет.

Возможности современных систем мониторинга практически безграничны. Применяя их, вы сможете контролировать работу не только партнера, но и линейных руководителей, а также бухгалтеров, закупщиков и других специалистов. Помимо выявления инсайдеров и утечки информации, программное обеспечение позволяет сделать работу сотрудников более эффективной, поскольку вы будете проинформированы о любой подозрительной активности. С помощью подобных систем выявляются, например, травля в коллективе или злоупотребление сотрудниками алкоголем на удаленке. Что особенно хорошо: установка такой системы может сработать как превентивная мера, ведь и партнер, и сотрудники будут знать, что от вас ничего нельзя скрыть. В общем, система мониторинга – отличное вложение, которое окупается с лихвой.

КЛЮЧ № 7

БУДЬТЕ ГОТОВЫ К КОМПРОМИССУ

Допустим, вы последовали всем моим рекомендациям: нашли дополняющего вас адекватного партнера, все вдоль и поперек посчитали, обо всем договорились и составили корпоративный договор. Есть ли еще что-то, что следует учесть?

Да. Для последующей продуктивной работы с партнером вам нужно отказаться от парадигмы справедливости. Если вы будете до мелочей высчитывать, кто сколько полезного сделал и кто где ошибся, то долго ваше сотрудничество не продлится. Нужно быть готовым к тому, что иногда ваш партнер будет ошибаться, а ответственность за это будете нести вы оба. Иногда вы будете что-то полезное вкладывать, а награду за это делить с партнером. Если вы выбрали правильного соратника, то будет и наоборот. Но если вы такой человек, который постоянно ведет подсчет вложений до последней копейки, то партнерство – это явно не ваша сильная сторона.

Ввязавшись в партнерство, помните о том, что разрыв в любом случае будет вам стоить каких-то ресурсов, а потому во многих ситуациях имеет смысл пойти на компромисс, даже если вам и кажется, что это несправедливо. В пределах разумного, конечно. Если же на компромисс постоянно идете только вы, то единственный выход – разойтись.

При этом вы должны четко понимать, что группы, особенно большие и организованные, в реальной жизни всегда побеждают одиночек. Однако применительно к малому бизнесу этот факт не может служить поводом для создания такой группы в рамках одного юридического лица. Есть другие способы получения помощи и поддержки, проверенные в течение многих десятилетий и отработанные на практике: вступление в различные сообщества, гильдии и общественные организации предпринимателей. Примкнув к одному или нескольким таким сообществам, вы расширите круг своих контактов, получите возможность отстаивать интересы своего бизнеса вместе с такими же, как вы, предпринимателями, и при этом никто не будет спорить с вами о том, как именно стоит распоряжаться доходами в собственном бизнесе.

Конечно, такие организации тоже нужно заранее проверять, чтобы взносы, уплаченные за членство в них, не были потрачены зря (а такое, скажем прямо, случается). И лучше всего найти знакомых или знакомых знакомых своих коллег-предпринимателей, которые в личной беседе откровенно поделятся опытом участия в конкретном предпринимательском сообществе. В данном случае сарафанное радио – это лучший источник информации.

В странах, где рыночная экономика развивалась непрерывно со времен промышленной революции (то есть на протяжении нескольких столетий), для представителей малого бизнеса участие в таких организациях – единственный способ защитить себя от давления не только официальных структур, но и крупных корпораций. У нас, к сожалению, многие не видят этих возможностей и, что называется, сидят по своим норкам до последнего. В итоге возникает парадокс: предприниматели готовы с кем-то делить бизнес, выяснять отношения и разваливать его из-за каких-нибудь мелких внутренних проблем или юридической неграмотности, а объединиться с несколькими десятками (если речь идет о региональных сообществах) или сотнями (если мы говорим про федеральные структуры) предпринимателей не хотят, потому что им жалко ежегодного взноса в несколько десятков тысяч рублей, которые могут выплачиваться к тому же не из своего кармана, а с расчетного счета компании.

Помните о том, что в грамотно построенных сообществах вы можете получить и вполне реальные контракты на поставку своих товаров или услуг, и это может быть уникальная возможность, которую вряд ли вам предоставит так называемый свободный рынок. И не потому, что где-то там процветает коррупция или сильны родственные связи, а потому, что ваша компания – одна из двух десятков почти аналогичных на рынке, и непонятно, почему кто-то должен отдать предпочтение вам. Мы еще вернемся к этой теме при рассмотрении принципа № 6.

Принцип 5: Вместо бесконечного получения образования стремитесь развить мышление и навык эффективного действия

Необходимость получения дополнительного или специального образования при открытии своего дела – одна из самых противоречивых тем среди начинающих предпринимателей. С одной стороны, образование – благо, оно расширяет кругозор, а также предоставляет доступ в среду интересных целеустремленных людей, общение с которыми может принести большую пользу. С другой стороны, образование, особенно академическое, предполагает большие инвестиции с вашей стороны – не только финансовые, но и временны́е. А время, как известно, – деньги, поэтому учиться в любом случае дорого.

Сначала поговорим об идеале

Идеальным началом предпринимательской карьеры для молодого человека будет поступление в вуз на управленческую специальность после школы, в которой основное внимание уделялось математике и языку, в том числе иностранному, литературе и истории. В этом случае соединятся образование и нетворкинг – сложатся знакомства с людьми, которые будут заниматься управлением и предпринимательской деятельностью. На третьем курсе учебу можно совмещать с работой в профильной компании, функционирующей в том сегменте рынка, где предполагается делать бизнес, а после вуза устроиться туда на постоянную работу. В 23 года (максимум в 25 лет) уволиться из этой компании и открыть собственный бизнес.

Но проблема в том, что выбор заниматься бизнесом – это решение взрослое, решение состоявшегося человека. Правда, бывает и так, что к созданию своего дела человек приходит в силу жизненных обстоятельств. В любом случае очень мало кто еще в школе планирует будущее предпринимательство. И потому такой прямой и правильный путь, который я обозначил чуть выше, путь, дающий стопроцентный результат, остается идеалом, оторванным от жизни. Школьнику 17–18 лет практически невозможно объяснить, что идеальный путь – прямой, он такие аргументы еще не слышит. И идет своей, непростой и витиеватой, дорогой, совершает ошибки, набивает шишки. В какой-то момент он понимает, что для занятий предпринимательством ему не хватает знаний, и начинает их добирать.

Самое известное бизнес-образование – это МBА (Master of Business Administration), магистр делового администрирования, престижная квалификационная степень, которую получают выпускники специальных бизнес-школ. В последнее время вокруг этой учебной программы разгорелось много дискуссий: стоит ли получать это образование, на самом ли деле оно так много дает, как принято считать.

У меня есть список книг, которые может прочитать любой предприниматель, задумавшийся о получении степени MBA. Возможно, после этого ему будет проще сориентироваться, нужен ли ему этот диплом. На самом деле, информацию, важную для предпринимателей, можно найти в трудах, созданных еще на рубеже 60–70-х гг. XX в. такими известными и популярными во всем мире авторами, как Питер Друкер, Джек Траут, Генри Минцберг. И то, что продается сейчас на корпоративных и бизнес-тренингах, и то, о чем написано в большинстве книг последнего десятилетия на тему предпринимательства, часто «залитых водой» на 95 %, – это просто перепевы давно и очень четко изложенных концепций. Для предпринимателя прочесть за пару лет 30 книг – не такой уж сложный челлендж. И, я уверен, полученных знаний будет вполне достаточно для того, чтобы уверенно чувствовать себя в бизнесе.

Вот этот список:

1. Адизес Ицхак Калдерон. «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует».

2. Безручко Павел. «Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой».

3. Бьюзен Тони, Гриффитс Крис. «Супермышление в бизнесе. Мощнейшее средство трансформации вашего делового мышления».

4. Голдратт Элияху, Голдратт-Ашлаг Эфрат. «Выбор. Правила Голдратта».

5. Голдратт Элияху. «Цель-2: дело не в везении».

6. Далио Рэй. «Принципы. Жизнь и работа».

7. Деминг Эдвард. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами».

8. Салл Дональд Н. «Made in China. Чему западные менеджеры могут научиться у ведущих китайских предпринимателей».

9. Дьюк Энни. «Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности».

10. Зима Владимир. «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми».

11. Кеннеди Дэн. «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

12. Кеннеди Дэн С. «Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила».

13. Кеннеди Кэрол. «Гуру менеджмента. "Кто есть кто" в бизнес-элите».

14. Кови Стивен Р. «7 навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности».

15. Коллинз Джим. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет».

16. Крейнер Стюарт. «Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент».

17. Майстер Дэвид. «Истинный профессионализм».

18. Мелия Марина. «Бизнес – это психология. Психологические координаты жизни современного делового человека».

19. Минцберг Генри. «Менеджмент. Природа и структура организаций».

20. О'Коннор Джозеф, Макдермотт Иан. «Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем».

21. Пинье Ив, Остервальдер Александр. «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора».

22. Питерс Том, Уотерман-мл. Роберт. «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки».

23. Полетаева Н. И. «История предпринимательства. Курс лекций».

24. Прохоров Александр. «Русская модель управления».

25. Рис Эрик. «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».

26. Тетлок Филип, Гарднер Дэн. «Думай медленно – предсказывай точно».

27. Тиль Питер. «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее».

28. Уорнер Малколм, Витцель Морген. «Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке».

29. Фридман Александр. «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».

30. Шервуд Деннис. «Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем».

Тренинг – иллюзия действия

Но если бы вопрос состоял только в том, получать всем предпринимателям MBA или нет, тема образования не считалась бы противоречивой. Гораздо больше сложностей привносят в нашу жизнь бесчисленные курсы и тренинги, как онлайн, так и офлайн, а также обилие книг, интернет-журналов, блогеров, коучей, наставников и еще бог знает кого. Отовсюду мы слышим противоречивую информацию. Вот на очередного блогера-болтуна завели уголовное дело, а вот состоявшийся бизнесмен говорит в интервью, что секрет его успеха – постоянное обучение, в том числе и прохождение тренингов.

Если вы читаете эту книгу (наверняка не первую книгу о бизнесе), то, скорее всего, у вас был и опыт прохождения курсов или тренингов. И, возможно, вы даже почерпнули там что-то полезное.

Вот только если вы тотчас не пошли внедрять в практику то, что узнали в теории, значит, это образование принесло вам больше вреда, чем пользы.

А если вам понравилось учиться и вы пошли на следующий тренинг, поздравляю – вы стали успешным потребителем тренингов.

Прохождение тренинга дает иллюзию какого-то полезного действия, вам кажется, что вы движетесь вперед, а на самом деле теряете время и деньги. То же самое, пускай и в меньшей степени, касается книг. Есть люди, которые годами только и делают, что читают бизнес-литературу и селф-хелп. Наша с вами задача – избежать блуждания в этом лабиринте.

Подумайте сами, что такое бизнес.

В очень упрощенном виде: вы смотрите на то, как работает мир, и ищете незанятое или не полностью занятое место на рынке, куда можно встроиться и получить прибыль.

Никто не скажет вам, куда именно можно встроиться, потому что если бы человек это знал, то встроился бы туда сам. При этом людей, которые хотели бы научиться делать бизнес, очень много, а потому информирование их о пустых нишах для многих становится тем самым прибыльным делом, позволяющим встроиться в мир бизнеса.

Не поймите меня неправильно: я не против образования в целом. Я лишь хочу предостеречь вас от подсаживания на иглу беспрерывного обучения без практики.

Что именно я предлагаю в части образования? Развивать мышление и навык действия, получать опыт.

Если вам нужно что-то сделать, а вы не знаете как, то просто берите и делайте – учитесь всему на практике. По мере того как будут возникать препятствия, ищите конкретную информацию, которая поможет вам их преодолеть.

А вот после того, как вы уже получили первый опыт, можно обратиться и к специализированной литературе. Когда новая информация ложится на опыт, она усваивается гораздо лучше, потому что для нее приготовлены «полочки». И важно не просто воспринять информацию, но и использовать ее по назначению: упражняться, применять на практике.

Обращаю ваше внимание, что такой подход применим далеко не во всех сферах деятельности. Очевидно, что этому алгоритму нельзя следовать, если вы собираетесь стать врачом или юристом, – эти профессии требуют серьезного образования. Однако бизнес – это не академическая наука. И главный актив предпринимателя – не знания, а навык эффективного действия. Как я неоднократно упоминал, предприниматель всегда стремится к действию, а если это не так, значит, перед вами не предприниматель. Ограничение только одно: проверка бизнес-гипотезы действием не должна оборачиваться для вас слишком большими тратами. Нельзя вбухивать все свои деньги в проверку гипотезы.

Бизнес ближе к управлению автомобилем, чем к науке. Да, есть правила дорожного движения, но одно лишь их знание не поможет вам доехать из точки А в точку Б. К тому же, если вы учились водить, то, скорее всего, поймете, о чем я говорю: одно дело – запомнить, что означает конкретный знак на картинке, и совсем другое – видеть его в первый раз на дороге. Все знания сразу же улетучиваются, и вы поступаете скорее по наитию. И, лишь накопив достаточный опыт вождения, вы свободно определяете, что обозначает тот или иной знак.

И даже вождение с инструктором – не то же самое, что вождение в одиночку. Для того чтобы по-настоящему научиться водить, вам все равно придется преодолеть этот страх, сесть одному за руль и поехать.

Точно так же и с бизнесом: пока вы не начнете им заниматься, вы ничему не научитесь в бизнесе.

Нарушение принципа № 5

Прежде чем рваться в бизнес прямо со школьной скамьи или после армии, советую ознакомиться со статистикой согласно которой 95 % успешных предпринимателей – это все-таки люди, имеющие высшее образование. Просто в информационном пространстве гораздо больше историй про «самоучек в гараже», которые бросили Гарвард и создали компанию, прославившуюся на весь мир. Но на самом деле высшее образование дает широту кругозора, структурирует мышление, помогает выстроить социальные связи.

О важности опыта

Популярная тема для шуток и жалоб молодых специалистов, которые только что выпустились из вуза, – требование работодателей относительно опыта работы. Это похоже на замкнутый круг: не берут на работу, потому что нет опыта, нет опыта, потому что не берут на работу. Получить опыт во время учебы в институте тоже не так-то просто: единственное, куда можно попробовать устроиться без диплома, – в предприятие малого бизнеса; крупные компании и госкорпорации кандидатов без образования даже не рассматривают. Если к этому факту добавить любимую фразу работодателя: «Забудьте все, чему вас учили в институте», возникает парадоксальная ситуация.

Уже на этом этапе у многих студентов-старшекурсников складывается несколько пренебрежительное отношение к опыту как таковому. Кажется, что требование работодателя иметь его – противный рудимент. Сразу вспоминается, как в детстве мы постоянно слышали: уважайте старших. И иногда это наставление казалось довольно нелогичным: почему я должен уважать кого-то исключительно из-за того, что он прокоптил воздух на энное количество лет дольше, чем я?

Что касается опыта, то, даже получив его, многие продолжают считать, что его значимость переоценена. Если вы разделяете эту точку зрения, поздравляю: вы живете с закрытыми глазами и не извлекаете уроков даже из собственного опыта. А ведь это важнейший инструмент для того, чтобы корректировать свои действия и в будущем добиваться большего.

Помню, одна моя молодая знакомая как-то с удивлением поделилась со мной историей успешного прохождения группового собеседования. У нее было несколько высших образований и совсем небольшой опыт работы – полгода в компании, занимавшейся организацией мероприятий. Она мечтала получить работу младшего продюсера и делала ставку на свое профильное образование. Как часто бывает в подобных отраслях, работодатель устроил групповое собеседование: собрал сразу нескольких кандидатов и предложил им на скорость решать задачки.

Остальные кандидаты тоже имели профильное образование, кто-то – даже более престижное, чем моя знакомая. Однако она единственная справилась со всеми заданиями – так, что все смотрели на нее с изумлением, будто перед ними был гений. Хотя на самом деле секрет успеха моей знакомой заключался в том, что со всеми ситуациями, описанными в задачах, она сталкивалась на практике, когда организовывала мероприятия.

Из своей жизни могу привести два примера, подтверждающих значимость опыта. Первый – когда в 2005 г. я стал победителем конкурса русских кейсов (управленческих задач) журнала Harvard Business Review (Россия). Соревноваться мне пришлось в том числе с менеджерами крупнейших глобальных корпораций, присутствовавших на российском рынке. Тогда у меня еще не было теоретической подготовки по теме менеджмента, зато было почти 15 лет опыта в малом бизнесе, в котором я работал начиная с самого развала СССР.

Второй пример – выход в финал конкурса «Лидеры России» сезона 2023–2024 гг. (это попадание в 2 % из 160 000 человек), притом что, кроме франшизы компании СДЭК, в крупных компаниях я не работал, а теорию менеджмента на 95 % освоил либо по книгам, либо на бесплатных программах обучения, в свободное от работы время.

Для чего на самом деле нужно образование

Повторюсь: я не призываю вас отказаться от получения образования. Я всего-навсего говорю, что оно не является обязательным условием для начала бизнеса. Но я не отрицаю и преимуществ, которые образование вам дает. Одно из наиболее значимых – конечно же, круг общения. Все мы наслышаны об эффекте соленого огурца: если вас окружают целеустремленные, умные, развивающиеся люди, то вы и сами становитесь такими же.

Всегда приятно расти вместе с кем-то: вместе праздновать первые победы, делать совместные проекты, встречаться в закрытых клубах, ездить на конференции. Такие связи, как правило, самые прочные и самые полезные. И, конечно, если вы получаете образование в достойном месте, это добавляет вам престижа и работает на ваш личный бренд.

На самом деле, в высшем образовании есть два слоя, которые не очевидны. Об этом очень точно говорит психолог Татьяна Мужицкая. В вузе «человек учится [нескольким важным] вещам, которые ему очень пригодятся в дальнейшей жизни:

1. Систематизировать информацию и отделять важное от неважного. И быстро думать из-за этого, потому что, когда ты сидишь на лекции, записывать все невозможно.

‹…› Этот навык конспектировать книгу, лектора формирует в мышлении очень важный блок когнитивной функции, которая называется «расставлять приоритеты». И когда человек это делает пять лет… он начинает думать гораздо быстрее. Даже если он мастер маникюра, я вас уверяю, очень скоро он станет или руководителем салона, или откроет свою школу, или просто станет дорогим мастером, потому что очень быстро начнет разбираться, какие материалы сейчас выгодные, а какие – модные, где что брать, с кем работать, с кем не работать. Он умеет расставлять приоритеты.

2. Организовывать собственное время. ‹…› Когда ты учишься в вузе, у тебя есть два пути: хорошего мальчика или хорошей девочки, когда ты честно ходишь на все лекции, честно все делаешь и заканчиваешь вуз, как у нас говорили, «с красным дипломом и синей мордой». И второй путь – когда ты заканчиваешь с синим дипломом, но с румяной красной мордой, потому что ты где-то бухаешь, где-то с друзьями гуляешь, что-то пропускаешь, но потом все равно сдаешь. ‹…› Получается, что ты [еще в студенчестве] овладеваешь стратегией, как себя вести в современном бизнесе. Бизнес ведь тоже бывает двух типов. Если ты был хорошим мальчиком, тебе надо идти туда, где есть плановое производство, завод… Где нужна стабильность. А вот [другой тип] бизнеса – это основа предпринимательского мышления. Если у человека есть высшее образование, если он научился самоорганизации, если он понимает: это можно пропустить, здесь мы договоримся, а здесь надо ходить обязательно, а то потом не разберешься… то он потом и в бизнесе научится этому. Очень дорогие тренинги по предпринимательскому мышлению не заменят этой ежедневной практики в течение нескольких лет в вузе, в результате чего у него формируются совсем другие когнитивные функции»[22].

Само по себе получение образования обогатит вас важнейшим навыком – умением учиться, ориентироваться в информационном потоке, развивать свое мышление.

Не знания, а мышление

Я хочу, чтобы вы почувствовали разницу между знаниями и мышлением. Мышление – это инструмент, тогда как знания – груз. Груз может быть ценным, а может лежать и просто занимать место, делая вас менее мобильным. Если вы врач или, например, историк-медиевист, то вам нужны знания. Но если вы занимаетесь бизнесом, то слишком много знаний могут вам навредить, так как они будут мешать вам подстраиваться под постоянно меняющуюся реальность.

Многие совершают эту ошибку: идут получать знания, чтобы заняться бизнесом. Как практикующий предприниматель, могу сказать, что худшей стратегией в бизнесе будет действие с позиции, что ты что-то знаешь, тогда как твои знания давно перестали быть актуальными. Гораздо эффективнее будет работать установка «я ничего не знаю». При этом вы просто наблюдаете за ситуацией, на основе этого выдвигаете гипотезу и тестируете ее.

Предприниматель, у которого слишком много академических знаний по управлению, может попасть в классическую ловушку: чересчур долго размышлять, взвешивать все за и против, но так и не перейти к действию. Известное когнитивное искажение слишком умных людей: они много знают и много сомневаются. Многие знания не только умножают скорбь, но и порождают сомнения, стоит ли переходить к действию. Другая крайность – эффект Даннинга – Крюгера, когда люди с низким уровнем знаний абсолютно уверены в своей компетенции. А поскольку бизнес – это прежде всего действие, часто случается такой парадокс: люди, которые знают меньше, но действуют быстрее, оказываются успешнее тех, кто знает чересчур много, но ведет себя пассивно. Особенно ярко это проявляется в малом бизнесе. Стоит ли говорить о том, что чересчур умным и образованным обидно попадать в такие ситуации.

В главе № 3 я рассказывал вам о функциях Адизеса и о том, что начинающим предпринимателям необходимо развивать в себе Е-функцию – способность к творчеству, то самое ви́дение сквозь туман, позволяющее выбирать неочевидные направления для развития вашего бизнеса. Далее мы обсудим, как это делается.

Как развивать мышление

Как вы уже поняли, я делаю ставку на развитие мышления и получение опыта – эти понятия пересекаются: получая опыт, вы развиваете мышление, и наоборот.

Есть и другие занятия, которые способствуют развитию мышления без получения опыта. Одно из них – чтение произведений разных видов и жанров литературы.

ЧТЕНИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Обратите внимание: не бизнес-литературы и не селф-хелпа, а именно классики, особенно русской: Достоевский, Толстой, Чехов, Тургенев – это ваша программа-минимум.

Помимо того, что качественная литература развивает воображение, которое поможет вам видеть тренды, находить новые ниши, а может быть, даже создавать новые рынки, она учит вас разбираться в людях, причем происходит это в обход вашего сознания. Селф-хелп говорит: поступайте так-то и так-то, а классика меняет ваше мышление таким образом, что вы сами начинаете поступать правильно.

Другие виды искусства тоже полезны: посещение театров, оперы, картинных галерей может вдохновить вас, породить в вашей голове новые идеи, в том числе касающиеся бизнеса. Однако эти мероприятия требуют отдельного времени, а книга всегда у вас под рукой. Кроме того, чтение тренирует концентрацию внимания – ценнейший и редчайший навык в наше непростое время.

ЧТЕНИЕ ФАНТАСТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Такие книги способствуют развитию творческого мышления.

ЧТЕНИЕ ТРУДОВ ФИЛОСОФОВ, ЖИВШИХ ДО XXI В

Философия тренирует мышление не хуже, чем классическая литература. По сути, селф-хелп-литература – это переработанная, упрощенная, искаженная философия. Так зачем же ее читать, если можно обратиться напрямую к источнику? Сначала вам может быть трудновато, но со временем вы привыкнете. Найдите то, что ближе вам по духу.

Главное – помнить, что, читая книгу, вы всегда ведете диалог с автором. Просто вдумайтесь: у вас есть возможность вести беседу с Марком Аврелием. Вы точно все еще хотите на тренинг?

КАЧЕСТВЕННЫЙ НОН-ФИКШН

Справедливости ради стоит сказать, что далеко не весь современный нон-фикшн плох. Есть просто полезные книги, а есть книги не столько полезные, сколько актуальные: о них говорят, поэтому их стоит прочесть, чтобы не чувствовать себя отставшим от жизни. Пример такой книги – «Поток» Михая Чиксентмихайи.

Адизеса я уже упомянул в списке книг по бизнесу. Здесь добавлю, что начинающему предпринимателю я рекомендую прочесть все его книги: «Управление жизненным циклом компании: как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать», «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует», «Управление изменениями без потрясений и конфликтов», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные», «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Другие мои любимые нон-фикшн-книги – «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» и «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» Нассима Николаса Талеба и «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана.

Отдельно я хотел бы упомянуть произведения «48 законов власти» и «Мастер игры» Роберта Грина. Я считаю Роберта Грина скорее развлекательным автором, при этом его книги дают отличную базу по философии и истории. Если не знаете, какую книгу по философии почитать, то почитайте сначала Грина, а потом просто идите по списку источников, которые он советует. Многие сложные идеи он объясняет довольно простыми словами.

ИСТОЧНИКИ ТРАДИЦИОННЫХ РЕЛИГИОЗНЫХ ЗНАНИЙ

Это не самый очевидный способ развития мышления, но все же. Как известно, религия – один из инструментов познания реальности наряду с наукой, философией и искусством. Я добавил в перечень книг религиозную литературу не потому, что сам я религиозный человек или считаю, что религия необходима всем предпринимателям, а потому, что считаю ее лучшей альтернативой эзотерике, астрологии и прочим вариациям движения нью-эйдж. Подобно тому, как селф-хелп является упрощенной, искаженной философией, нью-эйдж – это переработанная, перевернутая с ног на голову религия. И здесь я вновь рекомендую вернуться к первоисточнику. К тому же, если вспомнить российскую историю, то можно увидеть такую закономерность: большинство известных и богатых промышленников были староверами, то есть людьми глубоко религиозными. Морозовы, Рябушинские, Прохоровы, Хлудовы, Гучковы, Третьяковы – это все они. А в экономическом развитии европейской цивилизации важной вехой стала Реформация и порожденная новыми религиозными идеями протестантская трудовая этика, на базе которой бизнес развивался намного успешнее, чем у католиков. Так, экономика протестантской Германии была развита несравнимо лучше, чем традиционно католической Италии. И поэтому понимание того, как идеи могут сподвигнуть большое количество людей следовать за вами, – очень серьезный скилл. И если вы все-таки стремитесь постепенно дотянуться до большого бизнеса, почему бы его и не применить?

План действий

Мы с вами убедились, что образование не является фактором, определяющим успешность предпринимателя, и что есть гораздо более доступные и эффективные способы саморазвития. Итак, в чем они заключаются?

Ключи для познания

КЛЮЧ № 1

ОТВЕДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ ЧТЕНИЯ КАЖДЫЙ ДЕНЬ

Составьте три списка книг, обязательных к прочтению: художественная литература, фантастика, философия и качественный нон-фикшн – и читайте поочередно по одной книге из каждого списка. Я советую читать рано утром и/или, наоборот, поздно вечером. Если вы давно не читали серьезную литературу, возьмите книгу попроще и наращивайте сложность постепенно. Если дела совсем плохи, перечитайте сначала любимую книгу – так вы запустите механизм воспроизведения образов.

Не заставляйте себя читать подолгу, для начала достаточно часа в день. Если книга оказалась слишком сложной, не насилуйте себя – отложите ее, возьмите что-нибудь попроще. Есть еще такой лайфхак: если книга кажется вам скучной, послушайте лекцию о ней или прочитайте анализ.

Если три списка – это слишком много, ограничьтесь художественной литературой – она оказывает наилучший эффект.

КЛЮЧ № 2

ПРОКАЧИВАЙТЕ НАВЫК ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЙСТВИЯ

Какого-то особого таинства прокачки навыка действия не существует. Секрет этого приема заключается в том, что любое возникшее дело вы выполняете сразу. Например, сразу моете посуду, сразу звоните и узнаете нужную для вас информацию, сразу ведете собаку к ветеринару, сразу платите налоги – в общем, вы поняли.

Когда вы начнете свой бизнес, вы поймете, что это умение присуще всем успешным предпринимателям. Поэтому упражнение из этого ключа считайте тренировкой ведения бизнеса.

КЛЮЧ № 3

ЕСЛИ У ВАС НЕТ НУЖНОГО ОПЫТА, ПРИОБРЕТИТЕ ЕГО

В главе № 1 мы обсуждали способы выбора ниши для бизнеса. Как вы помните, я рекомендую выбирать ту нишу, в которой у вас есть опыт работы. Но ситуации бывают разные, тем более что наличие опыта – далеко не единственный фактор определения сферы бизнеса.

Здесь очень показателен пример Федора Овчинникова, создателя франшизы «Додо Пицца». Уже имея опыт в бизнесе (книжный магазин), он устроился в сеть пиццерий Papa John's, где работал полтора года – получал необходимый опыт. В результате Федор построил такой бизнес, который по всем показателям превзошел то место, где он этот опыт получал. По его словам, наблюдая за работой Papa John's изнутри, он понял, что главное в этом деле – автоматизация и точное отслеживание процессов. Федор разработал IT-платформу, которая позволила оптимизировать обработку заказов, контролировать приготовление блюд и анализировать спрос. Вряд ли бы он смог все это придумать, не имея нужного опыта, и уж точно он бы не создал такой бизнес после прохождения тренинга.

КЛЮЧ № 4

ЕСЛИ ВЫ ИДЕТЕ ПОЛУЧАТЬ ОБРАЗОВАНИЕ, ИДИТЕ ТУДА ТОЛЬКО С КОНКРЕТНЫМ ПРОЕКТОМ

Если, вопреки приведенным выше доводам, вы все-таки хотите пойти учиться, что бы вы ни выбрали в качестве образовательной базы – программу MBA, престижный вуз или онлайн-курсы по бизнесу, – идите туда только с идеей конкретного проекта. И сразу же, не дожидаясь окончания учебы, начинайте воплощать проект в жизнь. Это тоже универсальная модель, которую стоит применять в процессе любого обучения. Для меня, например, учеба на сценарном курсе (хобби, которое постепенно(!) превращается в бизнес) у одного из успешных российских сценаристов завершилась написанием сценария. И там же мне повезло найти соавторов, с которыми я этот сценарий существенно переработал. В итоге он получился гораздо более интересным, глубоким и конкурентоспособным, чем первоначальный вариант.

Запомните: предприниматель просто обязан любое свое действие превращать в бизнес-проект. Особенно если речь идет о вложении денежного ресурса в получение новой информации и приобретение новых навыков и компетенций. Постепенно вы привыкнете мыслить и действовать таким образом, и этот подход будет срабатывать у вас автоматически. А окружающий мир превратится в инвестиционную площадку с неограниченными возможностями для бизнеса. Любая входящая информация при таком подходе может быть переработана в бизнес-идею, а в основе всех ваших действий всегда будет четкая цель и понятный смысл. Вам не нужно будет постоянно рефлексировать, испытывать стресс и т. д. Вам будет просто некогда это делать, ведь вы полностью погрузитесь в увлекательный процесс бизнес-игры, происходящей в реальном мире. Кроме того, применение этого подхода позволит вам психологически подготовиться к риску в новых проектах. И если бизнес – это действительно ваше, вы получите от процесса большое удовольствие.

Давайте закрепим главную мысль этой главы: учение ради учения – прерогатива преподавателя, даже не ученого. А вы – предприниматель. Приобретайте знания только ради их практического применения.

Принцип 6: Больше бизнес – не значит лучше

Когда вы начинаете бизнес, есть риск поддаться иллюзии «больше = лучше». Кажется, чем больше у вас всего, тем успешнее впоследствии окажется ваше дело. Бóльший начальный капитал, чем необходимо для старта, огромный офис, множество отделов с кучей сотрудников – все это сделает вас и вашу компанию прибыльнее и значительнее.

Несмотря на то что такие рассуждения кажутся вполне логичными, частенько дело обстоит с точностью до наоборот: для того, чтобы добиться успеха, вам нужно делать и иметь меньше, а не больше. И в особенности это касается вашего первого бизнеса.

Этот принцип легко понять тем, кто учился в художественной школе. Сначала вы изучаете академический рисунок: строите предметы карандашом, учитесь определять пропорции, знакомитесь с концепциями теней и бликов. Вы начинаете с рисования кубов и шаров и только потом переходите к сложным формам – архитектурным элементам, бюстам и фигуре человека. Так же постепенно осваиваете краски – начинаете с самой простой гуаши и только спустя годы целенаправленной практики переходите к живописи масляными красками. Представьте себе, что человек, не умеющий рисовать, сразу захочет писать маслом. Вряд ли у него получится что-то стоящее. Поэтому, как бы ни хотелось ему сразу накупить мастихины и тюбики с красками, начать следует с простого карандаша.

Есть такое понятие в маркетинге – минимальный жизнеспособный продукт. Это продукт, обладающий минимумом функций, необходимых для удовлетворения потребителя. Потом его дорабатывают с учетом обратной связи. Так и первое дело должно быть минимальным жизнеспособным бизнесом.

Если возвращаться к теме масштабности своего дела, то совершенно не факт, что по мере обретения вами опыта бизнес должен разрастаться. Есть художники, которые не используют технику живописи и рисуют шариковой ручкой, потому что таков их стиль.

Принципу № 6 особенно важно следовать в начале предпринимательского пути. Только распоряжаясь ограниченными ресурсами, будь то деньги, количество сотрудников и филиалов или время на ремонт, вы сможете почувствовать вожжи правления бизнесом и крепче взять их в руки. Что интересно, принцип «больше – не значит лучше» работает не только в материальных аспектах бизнеса. Но об этом позднее.

Нарушение принципа № 6

Историй о том, как люди хотели сделать бизнес дорого и масштабно и вследствие этого прогорали, неприлично много. Кроме того, иногда человек вроде и не ставил себе цель сделать масштабно, нет, он просто всю жизнь мечтал о собственном бизнесе и продумал все до мелочей. Обычно таким человеком оказывается владелец кофейни или кальянной. Он мечтал о том, что его заведение будет стильным и уютным, и не отдавал себе отчета в том, что каждая стильная безделушка стоит денег, а уют предполагает свободную посадку. Он решил, что не пойдет по пути прагматичных коммерсов и вложит в свою кофейню душу, а посетители это оценят и предпочтут его всем конкурентам. Он взял кредит, потому что его сбережений не хватало на долгий и дорогой ремонт, стал искать лучшего бариста, нанял стюардов и еще бог знает кого. И вот кофейня открывается, а клиентов нет. Десятки тысяч, влитые в рекламу, не помогают.

Какие ошибки допустил владелец кофейни? Черт его знает, их может быть множество: неподходящая локация, недобросовестный поставщик, наличие конкурента неподалеку. Но главная ошибка – он не занимается бизнесом. Он воплощает свою мечту, творит, действует на благо людей или реализовывает еще какую-то светлую идею. И даже не допускает мысли о том, что, как справедливо заметила автор подкаста «Заварили» Александра Волкова, суть кофейни – это просто столешница с кофемашиной. И это тот самый минимальный жизнеспособный продукт, с которого нужно начинать. Может, все и не настолько буквально, но, я думаю, мысль вам понятна.

Или другой пример, характерный именно для российской действительности. Человек открывает какой-то эксклюзивный бизнес «у себя на районе», допустим, делает шикарную кондитерскую. К нему заходят знакомые, начинает работать сарафанное радио, место становится популярным. Бизнес расцветает, и этот человек решает, что теперь должен масштабироваться в пределах всего города. Он нанимает людей, арендует помещения, открывает еще штук пять кондитерских и… вылетает в трубу. Потому что бизнес строился на его личных связях, на его окружении.

На Западе многие малые предприятия десятилетиями работают без всяких расширений. Мясная лавка, пышечная, кондитерская и т. д. Люди научены опытом, что не всякий бизнес можно масштабировать, особенно так называемый локальный. Его особенность именно в том, что он «хозяйский», персональный. У нас же 90 % мелких предпринимателей, как только научатся что-то делать, тут же видят себя олигархами и собственниками сетей. Не имея опыта, не понимая, как эта сеть должна выглядеть, ничего не просчитывая и не умея привлекать инвестиции и управлять персоналом, они прогорают. А могли бы найти себе одного-двух помощников, расширяться в сторону ассортимента и доставки и работать 10–15 лет как любимая кондитерская в своем микрорайоне, в шаговой доступности от жилых домов.

Слишком быстрый рост компании без развития управленческих навыков и создания цифровой системы учета и контроля приводит к тому, что бизнес становится слабоуправляемым.

Когда компания занимает существенную долю рынка или бизнес становится очень заметным, на человека сваливается много удачи и денег. Он к этому не готов, он не подумал о создании систем безопасности: цифровой безопасности, физической охраны. Это чревато или кражей секретов – более крупные конкуренты вас заметят и присвоят себе ваше незарегистрированное ноу-хау, или местью конкурентов – я тут работаю-работаю, а вы отобрали у меня кусок рынка. В итоге можно остаться ни с чем.

Немного о размере компании

Лев физически меньше слона, но это не мешает льву быть царем зверей. Разве кому-то придет в голову мысль, что лев хуже слона, потому что меньше его?

Понятно, что размер – понятие комплексное. Оно включает в себя такие параметры, как объем вложенных средств, наличие/отсутствие офиса(ов) и склада(ов), количество филиалов, отделов, сотрудников. Говоря о размере компании, мы сразу допускаем некоторую степень условности. Надеюсь, это очевидно.

Подходящий размер бизнеса определяется его спецификой, состоянием рынка, вашей экспертностью, наличием партнеров и многими другими факторами, которые в разной степени влияют на ситуацию.

Ваша задача – проанализировать все эти факторы и решить, какой размер будет оптимальным для вас. Но если вы сомневаетесь относительно расширения бизнеса, то лучше с этим не спешить.

И не только потому, что меньший масштаб позволяет сэкономить, но и потому, что это позволит избежать так называемого масштабирования минусов, когда при расширении убыточного бизнеса происходит умножение убытков. Важно понимать, что размер как таковой – не важно, маленький или большой, – не является чем-то положительным или отрицательным. Размер – это просто характеристика. Маленький бизнес может быть очень прибыльным, а огромный – убыточным. Более того, нередки случаи, когда предприниматели делали убыточный бизнес прибыльным, сокращая его размер.

Начальный капитал

Если большое число филиалов не всегда хорошо для компании, то весомый начальный капитал кажется абсолютным благом. Ну разве может навредить большее количество денег? Может.

Наш горе-предприниматель из примера с кофейней зря взял кредит не только потому, что это рискованно. Привлечение инвестора в данной ситуации было бы ненамного лучшим решением. Тем более, как вы уже знаете из главы № 4, брать кого-то в долю исключительно ради денег – неудачная затея и по ряду прочих причин. Я здесь хочу сказать о другом: дело в том, что ограниченный бюджет, как ничто другое, стимулирует творческое воображение и смекалку, а это наиважнейшие для предпринимателя скиллы.

Грамотное распределение средств – это навык, которым нужно овладевать. Особенно с учетом того, что токсичные финансовые привычки вроде шопоголизма стали практически нормой. Какая польза от большого капитала, если он будет бездарно профукан? Только знание, что так делать не надо, полученное ценой горького опыта.

Мы еще поговорим подробнее о том, как прокачивать навык бюджетирования. Сейчас я скажу лишь одно: выделите на свой первый бизнес ограниченный бюджет и постарайтесь не выходить из него, даже если такая возможность представится (например, ваш муж – святой человек! – готов дать вам еще денег просто так).

Количество сотрудников

Любой опытный руководитель скажет вам, что чем больше сотрудников в команде, тем ниже эффективность каждого из них. Согласно эффекту Рингельмана[23], в больших компаниях люди (не всегда, но часто) работают хуже, чем могли бы. Общую потерю эффективности может компенсировать талантливый менеджер, но эффективность каждого работника все равно будет ниже, чем если бы он работал один и выкладывался на 100 %.

Я бы не разбирал так подробно этот аспект, если бы из каждого утюга не звучали настойчивые советы делегировать все и вся. Иногда передача части своих функций сотрудникам действительно необходима, но злоупотребление этим процессом может навредить.

Я склонен согласиться с авторами книги «Rework. Бизнес без предрассудков»[24], которые советуют начинающим предпринимателям на старте бизнеса всю работу выполнять самостоятельно. Естественно, далеко не во всех сферах деятельности этому совету можно следовать на 100 %. Но когда у тебя есть опыт работы на всех позициях, это позволяет тебе в том числе безболезненно увольнять сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями, либо заменять тех, кто решил неожиданно уйти. У меня такой опыт был: когда я занимался франшизой СДЭК, все позиции в отделении курьерской доставки освоил сам и мог заменить любого.

Сейчас нам важно запомнить, что недостаток сотрудников лучше, чем их избыток. Предпочтительнее, если поначалу вы иногда будете сами стоять за кассой, чем если у вас будет два кассира, каждый из которых будет работать неполный день. Это целесообразно не только из соображений экономии, но и потому, что, освоив тот или иной вид деятельности, вы сможете лучше контролировать выполнение работы. Также вы сможете самостоятельно обучать новичков.

Но здесь важно знать чувство меры и не впадать в другую крайность.

Рабочее время

Как я уже сказал, принцип «больше – не значит лучше» не ограничивается материальными аспектами. Это своего рода максима, которой начинающий предприниматель может руководствоваться при принятии абсолютно любых решений.

Несмотря на все сказанное в предыдущем разделе этой главы, время, отводимое вами на работу, также необходимо ограничить. Особенно если вы и швец, и жнец, и на дуде игрец в течение долгого времени. Ни для кого не секрет, что отсутствие отдыха ведет к выгоранию. А потому, даже если у вас уже есть сотрудники, старайтесь пресекать трудоголизм – и свой, и их. Многим начинающим предпринимателям кажется, что, засиживаясь в офисе допоздна, они делают какой-то косвенный вклад в свое благосостояние. Спойлер: это не так.

Чем дольше вы не отдыхаете, будучи уставшим, тем больше вы тупите и тем сильнее обесценивается каждая минута, проведенная на работе.

Когда вы вкладываете в дело много сил и не получаете результата, ваша драгоценная энергия будто сливается в унитаз. Разве этого мы хотим добиться? Уставшие люди выполняют работу медленнее и хуже.

И если про себя вы точно понимаете, что устали и пора отдохнуть, то с сотрудниками все сложнее. У вас может появиться сотрудник-«золото» (об этом подробнее будет говориться в принципе № 9). «Золото» раньше всех приходит, делает все старательно и не уходит домой, пока не выполнит все задачи, даже те, которые могут подождать до завтра без какого-либо ущерба для дела. Например, одна моя знакомая-«золото» добровольно вызвалась упорядочить гору ненужных документов, которая росла на протяжении десяти лет и куда бездумно скидывалось все что ни попадя. При этом ей было чем заняться – она работала на ресепшене в одном из крупнейших продакшенов страны.

К сожалению, такие сотрудники ломаются в самый неподходящий момент, и от этого ваш бизнес страдает сильнее, чем от разгильдяйства шалопаев или козней интриганов. И самое обидное, что человек-«золото» вроде как не виноват, он хотел как лучше, и увольнять его за провал будет неправильно. Справедливости ради надо сказать, что частенько «золотые» сотрудники тихо увольняются сами. Именно так и делала вышеупомянутая моя знакомая – она сама уходила со всех работ, когда была уже не в силах тянуть ярмо, которое сама же на себя и взвалила. При этом с интеллектом и коммуникабельностью у нее все в порядке. Но на момент увольнения ее уже настолько тошнило от работы, что никакие уговоры остаться не действовали.

Любых негативных последствий переработки можно избежать, если вы как руководитель будете умерять трудоголизм сотрудников (иногда скрытый) с самого начала.

Как тормозить? Словами. Принудительной отправкой домой. Главное – покажите, что вы цените их старания. Можно, например, повысить в должности. Хотя… в этом деле тоже стоит соблюдать предельную осторожность.

Карьерный рост

Если вы по природе своей человек великодушный и немного тщеславный (а эти качества присущи большинству предпринимателей), вам будет приятно повышать сотрудников в должности. Такие действия позволяют ощутить себя как минимум патроном и как максимум вершителем судеб. При этом повышение вроде как ничего вам не стоит (если речь только о повышении в должности), ну или стоит, но не так много (если речь о небольшой прибавке к зарплате). Что такое несколько тысяч рублей в сравнении с ощущением, что вы изменили жизнь человека к лучшему?

Кажется, что сотрудника это непременно мотивирует, а также вселит в него чувство благодарности к вам. И нельзя сказать, что ваши ожидания беспочвенны: сотруднику выгодно хорошо себя проявлять в ответ на плюшки с вашей стороны, ведь тогда плюшек станет еще больше. Вот только… Если бы все люди всегда поступали только так, как им выгодно, жить всем было бы гораздо проще. Но в реальности мы часто наблюдаем противоположную картину. В ответ на повышение сотрудник начинает наглеть. И не просто наглеть, а иногда даже третировать тех, кто работает на позиции, которую он раньше занимал. Конечно, так происходит не со всеми сотрудниками, но вы можете быть поражены тем, насколько резко поведение человека может меняться в худшую сторону.

Этот неприятный феномен особенно распространен в тех сферах, для работы в которых не требуется высшего образования и широкого кругозора, – среди линейного персонала ресторанов, продуктовых магазинов и т. д. Но и в творческих и околотворческих сферах такое случается.

Как правило, так происходит потому, что человек присваивает себе ваше хорошее отношение. Логика примерно такая: раз меня повысили, значит, я классный, а раз я классный, значит, могу быть наглее, и мне это сойдет с рук.

Ключи для масштабирования

Хорошо, больше – не значит лучше. А делать-то что?

КЛЮЧ № 1

РАЗДЕЛИТЕ ЛИЧНЫЕ И КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ

Даже если у вас много-много личных свободных денег, рассчитайте бюджет на конкретный бизнес-проект. Как понять, какую сумму заложить в бюджет? Составить смету. Да, смета может не быть точной, поэтому заложите 10 % на непредвиденные расходы. Если непредвиденных расходов окажется больше, подумайте, что еще можно урезать. Если ситуация патовая, но у вас есть личные деньги, конечно, возьмите оттуда, но главное, чтобы не получилось так, что вы постоянно лезете в свой карман. Так вам будет трудно почувствовать вожжи – научиться управлять финансами.

Нежелательно также брать деньги с корпоративного счета и тратить их на личные нужды. Переводите часть прибыли на свой отдельный счет и уже оттуда тратьте. Особенно это касается крупных покупок. Иногда на счету может оказаться большая сумма из-за отсрочки выплат поставщикам, и вам покажется, что вы можете себе что-то позволить, а на самом деле это не так. Поэтому нужно всегда вести учет, кому вы сколько должны.

По сути, описанное выше – это начало бухгалтерии. Если вы в ней не смыслите, я настоятельно рекомендую вам разобраться. При открытии своего первого бизнеса управленческий учет лучше вести самостоятельно – об этом, а также о том, чем управленческий учет отличается от бухгалтерии, я писал в главе № 2.

Также еще до запуска бизнеса у вас должен быть составлен финансовый план, который будет показывать, сколько вы будете вкладывать, на чем и с какой скоростью зарабатывать.

КЛЮЧ № 2

ПОНАЧАЛУ ВСЕ ВАЖНОЕ ДЕЛАЙТЕ САМИ

Если вы работали по найму в средней или большой компании, то в вашем представлении бухгалтерия, маркетинг и продажи – это целые отделы. Вам может казаться, что для выполнения этих функций лучше сразу нанять профессионалов. Однако у себя в компании задачи всех этих подразделений поначалу должны выполнять вы сами. Делается это не столько для экономии, сколько для того, чтобы вы в полной мере прочувствовали, что это такое конкретно для вашего бизнеса, и могли впоследствии ставить правильные задачи перед сотрудниками. Не говоря уже о том, что, разбираясь в нюансах этих дел, вы сможете подобрать эффективную команду.

Если же самостоятельное выполнение всех видов работ в течение продолжительного времени для вас невозможно, то попробуйте сделать все сами хотя бы один раз. В идеале о найме можно думать только тогда, когда вы реально начали зашиваться, то есть когда на протяжении долгого времени объем несделанной работы превышает порог ваших возможностей. Но и в этом случае найм – не единственный способ облегчить себе жизнь. Вероятно, вы придете к выводу, что какую-то функцию целесообразнее отдать на аутсорсинг, чем брать специалиста в штат.

Про маркетинг хотелось бы сказать отдельно. Д. Фрайд и Д. Х. Хенссон, авторы уже упомянутой мной книги «Rework: бизнес без предрассудков», высказывают парадоксальную и одновременно очевидную мысль, что маркетинг – это не отдел, а образ жизни. И все, что делают все сотрудники компании 24 часа в сутки, – это маркетинг. Поэтому, согласитесь, как-то нелепо хозяину бизнеса в этом не разбираться.

КЛЮЧ № 3

ЧТОБЫ НЕ НАБИРАТЬ ЛИШНИХ СОТРУДНИКОВ, УЧИТЫВАЙТЕ СПЕЦИФИКУ ВАШЕЙ ОТРАСЛИ

Этот совет касается поиска, найма, увольнения и карьерного роста ваших сотрудников, а также управления ими. Если вы работали в научно-исследовательском институте, не пытайтесь принципы взаимодействия с людьми перенести на кухню ресторана.

Ваша задача – понять основную мотивацию работающих на вас людей. Это позволит вам добиваться максимального результата при минимуме усилий. В общепите и торговле мотивации две – деньги и наказания (обычно тоже денежные). Бесполезно пытаться заинтересовать поваров или кладовщиков вашей концепцией. Они не будут меньше опаздывать потому, что вы хорошо к ним относитесь. А вот под угрозой штрафа – запросто. Они, кстати, на штрафы не обижаются – принимают как правила игры.

При этом применение штрафов к сотрудникам редакции вряд ли будет уместно и эффективно. Зато они могут пойти на уступки в зарплате, если работа у вас даст им ценный и интересный опыт. С поварами и электриками такое не сработает. Другими словами, в любой отрасли есть своя специфика, поэтому я настоятельно рекомендую открывать бизнес только в знакомой вам сфере.

А теперь универсальный совет: чем бы вы ни занимались, повышайте только лучших – самых лояльных из способных. Наблюдайте за тем, кого собираетесь повысить, обращайте внимание на то, как этот человек строит взаимоотношения с теми, кто ниже его в должности. Спросите у доверенных сотрудников, что они думают об этом своем коллеге. Если кто-то хорошо себя проявил, не спешите повышать его, даже если вам самому это будет удобно по какой-то причине (таких ситуаций очень много). Лучше испытать некоторые неудобства, чем случайно открыть ящик Пандоры.

КЛЮЧ № 4

КОНТРОЛИРУЙТЕ НЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ МОЖЕТЕ ОСМЫСЛИТЬ ИЛИ ОСОЗНАТЬ

И речь даже не об известном правиле Парето 20/80, а о том, что предприниматель ≠ контролер. Контроль – лишь одна из функций управления, и, если погрузиться в нее с головой, может пострадать ваша главная цель – поиск способов развития бизнеса и увеличения прибыли.

Иногда вреден даже тотальный контроль хищений – на это могут уйти все ваши силы и время. Проще знать, что какую-то часть дохода воруют, меньше платить и позволять украсть, чем тратить всю энергию на полное искоренение хищений. Один предприниматель рассказывал мне, что он поступает именно так: «Мы играем с сотрудниками в эту игру, и всех все устраивает. Но если кто-то начинает наглеть, я его просто увольняю».

А теперь давайте вспомним, о чем мы говорили в конце главы № 4: вы можете расширить свои возможности, в том числе и повысить доходы, не за счет существенного увеличения бизнеса. Далеко не каждому предпринимателю даже ради больших денег хочется взваливать на себя большую ответственность и привлекать к себе внимание. Но если вы сможете раскрыть в себе предпринимательский талант и будете упорно продвигаться вперед и вверх, рано или поздно на вас обратят внимание крупные чиновники и соответствующие ведомства. И лучше подготовиться к этому заранее.

Не должно быть так, что ваш бизнес – закрытый волшебный горшок – неожиданно «сварил» для вас коммерческий успех в виде завершенного строительства или ремонта значимого для вашего региона объекта, а вы оказались не готовы к тому, что глава города или губернатор захотел вас попинать на совещании. Поверьте, попинать найдется за что, особенно организацию, которая делает это впервые.

Поэтому повторю еще раз: учитесь быстро и качественно нанимать сотрудников, управлять большим количеством людей, контролировать их и вести грамотный учет. Если получится, найдите себе ментора (опять же, в рамках сообщества сделать это будет проще). И не думайте, что большие деньги и успех – только благо. Это еще и груз для любого предпринимателя, если он, конечно, не собирается повторить стратегию подпольного миллионера Корейко из «Золотого теленка». Кстати, о личной безопасности и безопасности бизнеса тоже придется думать, и лучше все перечисленное делать немного заранее. Например, начинать защищать свои данные не тогда, когда у вас уже десять крупных контрактов с известными российскими компаниями, а когда появляется первый контракт.

Если вы думаете, что в так называемых развитых странах стать богатым гораздо проще, чем у нас, то вы ошибаетесь – как раз там практически все места уже заняты. Но об этом как-нибудь в другой раз. А вот в России на самом деле гораздо больше возможностей для нахождения своей ниши, намного проще стать серьезным предпринимателем и войти в круг cерьезных бизнесменов.

Принцип 7: Измените свое отношение к деньгам

Нет, это совсем не то, о чем вы подумали. Для того чтобы стать предпринимателем, вам не нужно привлекать «денежные потоки» или избавляться от «мышления бедного человека». Все это не просто бесполезно, а очень вредно, так как учит вас относиться к деньгам как к чему-то приходящему извне без каких-либо действий с вашей стороны.

За последнее десятилетие коллективное отношение к деньгам у нас в стране изменилось. Почти каждый уже знает, что, если ты хочешь зарабатывать, необходимо избавляться от «советских» установок в духе: «Все богатые – воры» или «Не жили богато – нечего и начинать». Все об этом знают, однако количество успешных предпринимателей не сказать чтобы зашкалило. Можно ли утверждать, что убеждения не имеют никакого значения? Все же нельзя.

Есть одно глубинное различие в том, как воспринимают деньги предприниматель и наемный сотрудник. Для наемного сотрудника деньги – это цель, а для предпринимателя – инструмент достижения цели. Да, финансовое поведение предпринимателей может быть различным: есть предприниматели-скряги и предприниматели-транжиры – я сейчас не об этом, хотя ваша способность сохранять деньги тоже важна. Я о том единственном убеждении касательно денег, которое встроено в систему ценностей всех без исключения успешных бизнесменов:

Деньги – это инструмент и побочный продукт достижения цели, а не сама цель. Цель – это бизнес, приносящий деньги.

Дайте себе время на осмысление того, что вы сейчас прочитали. Почувствуйте разницу между «цель = деньги» и «цель = бизнес, приносящий деньги». Попробуйте определить, какова в действительности ваша цель. Именно эту разницу в мышлении отражает выражение «делать деньги», которое употребляется применительно к предпринимателям и противопоставляется выражению «зарабатывать деньги».

В моей практике переход к другому восприятию денег произошел в два этапа. Первый – прочтение книги Бернара Лиетара «Будущее денег»[25]. Я понял, что деньги как безусловная ценность пришли к нам из Древнего мира. Сейчас, когда я уже профессионально подхожу и к вопросам предпринимательства, и к принципам функционирования банковской системы, я понимаю, что деньги – никакая не универсальная ценность. Финансовые схемы могут появляться как будто из воздуха. И предпринимателям такие вещи нужно понимать. Книгу «Будущее денег» начинающему предпринимателю нужно прочесть обязательно, потому что она меняет представление о том, что такое деньги.

Второй этап – прочтение книги известного советского и российского писателя, знакомство с которой для меня произошло очень своевременно. Как-то мы с моим знакомым психологом писали статью, в которой проводили параллели между деньгами и тем, как древние люди приносили в жертву животных и ценную для них пищу. Многие предметы религиозного культа впоследствии стали средством расчета. Мы обсуждали эту тему, писали статью, и тут вдруг выходит книга Виктора Пелевина «Empire V»[26] с его «баблосом» – эквивалентом жизненных сил и психической энергии.

Эти две книги полностью сломали мое обычное бытовое отношение к деньгам как к некой безусловной конкретной ценности. Есть и следующий уровень отношения к деньгам – уровень финансистов. Для них денег как таковых уже практически не существует, есть некая сила, ресурс. То есть первый уровень – обывательский, второй – предпринимательский, а третий – астральный, но не в мистическом, а, скорее, в философском смысле.

Что такое бизнес, приносящий деньги?

В упрощенном виде создание малого бизнеса – это поиск незанятого или не полностью занятого места, куда можно встроиться, произвести нужный товар или услугу и получить прибыль. Я предлагаю перенести фокус внимания с прибыли на поиск такого места и эффективного способа встроиться в него. Попробуйте – и вы увидите, что это похоже на игру. Вы как будто сначала ищете клад, а потом придумываете способы его откопать. Или можно смотреть на бизнес как на изобретательство – вы изобретаете новый способ получения прибыли. Прочувствуйте удовольствие, связанное с изобретательством. Не зря предприниматель и ученый, если оценивать их по ролям Адизеса, – это очень схожие типы личности.

Какое место в системе малого бизнеса занимают деньги?

Думаю, вы уже ощутили, что деньги в картине мира предпринимателя – это сырье или инструмент для работы, но никак не самоцель. Именно такой образ мышления и объясняет, почему многие предприниматели годами вкладывают заработанные деньги в бизнес, хотя могли бы просто тратить прибыль.

Если у вас правильная установка по отношению к деньгам, то вам неинтересно просто тратить – вам интересно придумывать способы увеличения прибыли (изменяя при этом мир).

Эта же позиция предпринимателей объясняет отсутствие у них жадности в инвестировании и панического страха потерять деньги. Если финансовая составляющая жизни – это не клад в сундуке, а просто инструмент для того, чтобы реализовать свое изобретение, то всегда можно или найти новый инструмент, или одолжить у кого-то работающий. Главное здесь – желание воплотить свою идею. Вы должны гореть ей, и тогда у вас есть все шансы выйти в прибыльность.

Нарушение принципа № 7

Мой совет: не хватайтесь за первую бизнес-идею. 99,9 % из них – неприбыльная банальность. Если бы было иначе, все стали бы миллионерами. И начинайте считать сразу. Если доход от бизнеса быстро не превысил процент от банковского вклада, значит, вы зря потратили время.

Это кажется немного странным, но на самом деле очень многие люди занимаются бизнесом так: пашут и пашут из года в год, а когда считают прибыль, обнаруживают, что едва покрыли вложенные затраты. Очень многие убиваются за гроши. Речь сейчас не о том, что бизнес еще не достиг точки безубыточности, а я уже махнул рукой и сдался. Нет, эту точку я уже прошел, вернее, я в ней застрял. Мой магазин работает и работает, я вожу и вожу туда товары. Первые полгода, отведенные на раскачку, прошли, но потом уже вряд ли мой бизнес изменится, он останется таким, как сложился: определенный поток посетителей, определенные затраты на продавцов, определенные цены на оптовках. И небольшая прибыль. Все, потолок – с этим я уже ничего сделать не смогу. Зачем тогда убиваться? Может быть, стоило положить деньги в банк и за время действия вклада найти более прибыльную бизнес-идею вместо того, чтобы гонять бестолковых подчиненных, тратить нервы, беспокоиться. Но эта мысль становится очевидной, только когда появляется опыт.

Конечно, бизнес – это риск. Вы делаете ставку, опираясь на предположения или неполную информацию. Предприниматель, который не рискует, очень редко становится успешным и богатым. Без риска много денег не заработать никогда. Не стоит и надеяться на выигрыш, аналогичный джекпоту в игровом автомате. Бизнес скорее похож на игру в безлимитный покер, где каждая неудачная ставка уменьшает бюджет участника. И, рискнув несколько раз, но не получив задуманного, чтобы не терять время и деньги, он должен прекратить эту игру и делать ставку уже на другом столе.

Может ли предприниматель быть транжирой?

Сейчас, когда мы осознали, что к деньгам стоит относиться как к инструменту, вернемся к теме расходов и трат заработанных денег. В бизнес-среде разнятся мнения по поводу того, насколько свободно можно пускать в оборот имеющиеся средства: кто-то говорит, что нужно воспитывать в себе бережливость, кто-то – что скупердяйство, наоборот, приводит к бедности и вообще «бояться нужно не больших расходов, а маленьких доходов». И даже если мы перестанем теоретизировать и просто посмотрим на людей, успешно занимающихся бизнесом, то также увидим большой разброс в их финансовых привычках.

И вроде бы напрашивается такой вывод: то, как человек зарабатывает, и то, как он распоряжается заработанными деньгами, не оказывает решающего воздействия на состояние его бизнеса, поскольку это два отдельных процесса. Так? Так, да не так. Оба эти процесса – генерация денег бизнесом и трата этих самых денег – задействуют самого предпринимателя, а значит, они взаимосвязаны. Более того, через управление своими тратами предприниматель может влиять и на свою способность генерировать заработок. Особенно хорошо этот эффект будет заметен, если вы собираетесь заняться бизнесом впервые.

Нужно ли становиться аскетом, чтобы преуспеть в бизнесе?

В каком-то смысле – да. Вы должны освободиться от жажды материальных благ. Опять-таки, когда вы начнете воспринимать деньги как инструмент, ваше желание тратить их сократится само собой.

Почувствуйте кайф от собственной независимости. Те, кто успешно перешел на здоровое питание, меня сейчас поймут: когда привычка правильно питаться уже сформирована, вам больше не хочется жареного и булок, вы получаете кайф от зеленого салата с лососем на пару. То же самое с привычкой правильно тратить. Неслучайно многие богатейшие люди славились или славятся своим аскетизмом: Стив Джобс с его черными водолазками, Татьяна Ким, одна из богатейших женщин России, не имеющая в собственности даже квартиры.

Как мечты о «мерседесах» мешают вам зарабатывать

Последние 20 лет, примерно с тех пор, как вышел фильм «Секрет», крайне популярен совет не бояться мечтать. Не все готовы пойти настолько далеко, чтобы, например, посещать «Марафоны желаний», но многие не видят никакого вреда от того, чтобы периодически представлять себе, визуализировать, как это называется, свои «хотелки» (меня каждый раз передергивает, когда я слышу это слово) или сделать «доску желаний».

Я думаю, вы уже поняли, что делать этого не следует. Во-первых, представляя себе обладание тем, чего на самом деле у вас нет, вы ломаете себе систему мотивации. Во-вторых, и это самое важное, вы переносите фокус внимания с заработка денег на предметы, а это значит, что ваш доход будет не расти, а падать. Вы же помните, что предприниматель – это изобретатель? Мечтая об условных «мерседесах», вы перестаете изобретать – мозг не может одновременно делать и то и другое.

Допустим, вы осознали необходимость изменить отношение к деньгам. Но как внедрить эти изменения?

Ключи для денег

КЛЮЧ № 1

НАПРАВЬТЕ ВСЕ РЕСУРСЫ НА ПОИСК ИДЕИ ДЛЯ БИЗНЕСА

Если у вас это получится, ваше отношение к деньгам изменится само собой. Когда идея бизнеса найдена, направьте свое внимание на поиск способов сделать ее более прибыльной. Пусть на это, и только на это тратится ваша умственная и психическая энергия.

Здесь важно действительно загореться этой идеей – должен появиться азарт. Представьте, что вы играете с жизнью в игру и, для того чтобы выиграть, вам необходимо изобрести способ заработка.

КЛЮЧ № 2

ВМЕСТО МЕЧТАНИЙ ИСПОЛЬЗУЙТЕ СИЛУ НЕОБХОДИМОСТИ

Нельзя не сказать об одном любопытном явлении. Будет понятнее, о каком, если привести конкретные примеры. Жил-был мужик один-одинешенек без денег, появилась у него семья, он взял – и запустил успешный бизнес. Или не хватило у мужика денег на новое пальто для пожилой матери, собрал он всю свою волю в кулак – и создал ателье по пошиву верхней одежды. Главное условие – наглядное свидетельство нужды, подтолкнувшей к действиям.

Необходимость может быть отличным мотиватором, который можно и нужно использовать. Одно дело – умозрительно хотеть денег, и совсем другое – чувствовать ответственность за близких. Осознание необходимости подключает дополнительные ресурсы.

КЛЮЧ № 3

НА КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ ВВЕДИТЕ МОРАТОРИЙ НА ЛЮБЫЕ ПОКУПКИ

Речь идет о полном отказе от любых покупок, кроме еды. Долго следовать этому принципу не получится, поэтому я советую ввести его на два месяца (минимум – на месяц). В это время все денежные поступления нужно откладывать на отдельную карту, выделив на еду фиксированную сумму, за пределы которой вы не будете выходить. Если вам спонтанно вдруг захочется что-то купить, скажите себе, что купите это, обязательно купите, но не сейчас, а как только срок моратория истечет. По возможности стоит минимизировать даже текущие траты, например отказаться на это время от салонного маникюра или поездок на отдых, оставив только самые необходимые расходы вроде ремонта машины или оплаты репетиторов для ребенка.

Подобный эксперимент особенно показан тем, кто страдает шопоголизмом. Нужно это для возвращения чувствительности финансовым рецепторам, которая была утрачена из-за их гиперстимуляции избыточными импульсивными покупками. В результате такой аскезы вы почувствуете свободу от жажды материальных благ, а также кайф от того, что на вашем счету образовалась кругленькая сумма (которую вы, кстати, сможете вложить в бизнес). Более того, вы поймете, что большинство совершаемых вами покупок вовсе не являются необходимыми. И вы уже никогда не вернетесь к избыточным импульсивным покупкам.

Близким по эффекту к этому эксперименту будет следование такой известной рекомендации: откладывать 10 % с любой суммы, которая попадает вам в руки. Практикуйте этот метод в течение года, и вы получите удовольствие от одного вида той свободной суммы денег, которая окажется в вашем распоряжении к концу намеченного периода, причем качество вашей жизни за этот год никак не ухудшится.

КЛЮЧ № 4

ПЛАНИРУЙТЕ БЮДЖЕТ

Даже если вы еще не запустили бизнес, начните вести учет своих личных финансов. После эксперимента с запретом на покупки распишите основные статьи расходов и распределите, сколько вы готовы тратить на каждую из статей в процентном соотношении.

Обязательно заложите какой-то процент на сбережения. В идеале – еще и на инвестиции, но это отдельная большая работа, к которой нужно подходить комплексно. У начинающего предпринимателя есть более насущные задачи, поэтому, если вы никогда не инвестировали, пока не заморачивайтесь с этим, сосредоточьтесь на планировании бюджета. Мы еще вернемся к этой теме в главе № 9.

КЛЮЧ № 5

УБЕРИТЕ ЛИШНЕЕ ИЗ ПЛОСКОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Нужно четко понимать, что деньги у вас в кармане и деньги в бизнесе – это разные деньги, даже если и те и другие – ваши. Следовательно, и относиться к ним, и использовать их нужно тоже по-разному.

Крайне важно начинать бизнес с холодной головой и без жажды быстрой наживы. Кроме того, как мы уже выяснили в первой части этой главы, личное обогащение не должно быть вашей единственной целью. Ни в коем случае не следует прибегать к каким-то сомнительным схемам быстрого заработка, рискованным инвестициям, трейдингу, пирамидам и т. д. Рассчитывайте только на себя, свои способности и легальные проверенные способы привлечения денег.

Это необходимо, чтобы твердо стоять на ногах и даже подсознательно не ожидать помощи извне. Не разрешайте себе думать о возможных способах обогащения и пресекайте мысли вроде таких: «Вот бы встретить состоятельного мужчину» или «Когда я получу наследство…». Только освободив свой ум от подобного мусора, вы сможете направить в дело все ресурсы.

КЛЮЧ № 6

СТАРАЙТЕСЬ ПОКУПАТЬ ТО, ЧТО В ПЕРСПЕКТИВЕ БУДЕТ ПРИНОСИТЬ ДЕНЬГИ

Или хотя бы не будет требовать дополнительных вложений. За два месяца без трат вы научитесь отличать необходимые расходы от произвольных. Что же касается необходимых расходов, вы поймете, что многие из них тоже можно было бы сократить.

Например, если в вашей семье уже есть одна машина, второй автомобиль существенно не повлияет на качество жизни, при этом потребует дополнительных расходов на налог, страховку и технический осмотр, тогда как прохождение курса по изучению ИИ в перспективе увеличит ваш доход – это именно инвестиция! Ваше время, ваши связи, ваше образование, ваши идеи и ноу-хау или технологии, которые вы вкладываете в бизнес, – это тоже ваши нематериальные ресурсы. Попробуйте взглянуть на свои расходы с этой точки зрения.

КЛЮЧ № 7

ПОТИХОНЬКУ ИЗУЧАЙТЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Когда вы научитесь откладывать деньги и у вас на счету скопится кругленькая сумма, вам естественным образом покажется обидным тот факт, что время идет, а сумма обесценивается. Инвестирование – это тема, достойная отдельной книги, я не буду разбирать ее здесь. Скажу только, что изучение этой темы благотворно повлияет на ваше отношение к деньгам.

И все-таки грамотно настроенный и посчитанный бизнес – одно из самых прибыльных в мире занятий. Инвестору, чтобы получить годовой доход, соизмеримый с доходом предпринимателя, нужно вложить в акции/облигации/драгметаллы в пять или десять раз большую сумму и при этом нести гораздо большие риски. Поэтому если вы раскрылись как предприниматель, в первую очередь ищите возможность вложиться в бизнес.

Принцип 8: Нанимайте тщательно, увольняйте решительно

Итак, мы переходим к увлекательной теме управления персоналом. Наверное, для вас очевидно, что эта тема настолько обширна, что не может уместиться в одну главу. Поэтому их будет две. В этой главе мы рассмотрим общую картину, а в следующем погрузимся вглубь вопроса. Важно, чтобы вы увидели и прочувствовали область своего возможного влияния на персонал и всегда использовали его в полной мере, никогда не передавливая, но и не прогибаясь. Каждый ваш перегиб или прогиб будет вам чего-то стоить. Прогиб, как правило, денег, а перегиб – сотрудников.

Принцип, ставший основой этой главы, я подсмотрел у Дэна Кеннеди, автора серии деловых книг для предпринимателя. Только этот принцип я немного переформулировал, у Кеннеди он звучит так: «Нанимай медленно, увольняй быстро»[27]. Я считаю этот постулат воистину главным принципом, которым нужно руководствоваться в работе с сотрудниками.

«Почему, собственно говоря, не стоит торопиться при найме?» – спросите вы. Ведь из разговора на собеседовании все равно толком ничего не поймешь о человеке, а чтобы сделать какие-то выводы, нужно понаблюдать его в деле… Кроме того, часто бывает, что новый сотрудник нужен срочно, а выбор кандидатов не то чтобы очень большой.

Нарушение принципа № 8

Управление бизнесом сопряжено со множеством факторов, влияющих на ваше дело и при этом не зависящих от вас. Поэтому крайне важно в полной мере использовать ваше влияние там, где это возможно. И ни в какой другой точке «жизненного цикла» сотрудника в вашей организации у вас не будет столько влияния на него, сколько при найме. Подобно тому, как новый автомобиль теряет 25 % своей стоимости, когда вы выезжаете на нем из салона, закрывая вакансию, вы теряете существенную часть своего влияния на нанятого сотрудника. С момента, когда человек стал у вас работать, вы начинаете зависеть от него в чем-то, иногда – во многом. Несмотря на то что вы будете иметь над ним какую-то власть, в его силах, например, не явиться на работу, что может повлечь для вас катастрофические последствия. Или он совершит ошибку, которая будет стоить вам кучу денег. Кроме того, уволить человека совсем не так просто, как кажется на первый взгляд.

Предприниматели заблуждаются, когда думают, что сотрудники – материал, из которого они могут воспитать хороших работников, применяя правильную мотивацию и проводя тренинги личностного роста. Не воспитают! Все меры по развитию персонала действуют лишь на людей, которые способны их воспринять, которые разделяют ценности компании, представления руководителя о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Другими словами, эти действия будут эффективны в отношении «правильных» людей.

Поэтому вы должны максимально выложиться при найме. Дело не только в осторожности. Недобросовестный сотрудник – не самое большое зло для компании. Лишний сотрудник или сотрудник, который обладает не теми компетенциями, может навредить вашему бизнесу похлеще, чем недобросовестный.

Если найм для вас – постоянная необходимость, проведите исследование в этой области и прочтите лучшую книгу по теме. В принципе, данная рекомендация актуальна для всех вопросов, поднимаемых в этой книге: если по любой компетенции, которая вам нужна в бизнесе, вы будете исследовать тему, знакомиться с соответствующей литературой, у вас появится и компетенция, и универсальная бизнес-библиотека из 10–15 книг. Я убедился в этом на собственном опыте.

Поиск сотрудников

Как мы обсуждали в главе № 6 «Больше бизнес – не значит лучше», не стоит раздувать штат. Основатель Amazon Джефф Безос по этому поводу сказал: «Если вы не можете накормить команду двумя пиццами, у вас слишком большая команда». Я согласен с этим утверждением. Но я также знаю, что и недостаточное количество сотрудников может обернуться катастрофой.

При решении этой дилеммы в помощь нам будет один из ключей принципа «больше – не значит лучше», а именно ключ № 2: поначалу все важное делайте сами. Следуя этому совету, вы будете гораздо эффективнее действовать при подборе сотрудников, так как будете знать, какой опыт работы и какие личные качества необходимы на той или иной позиции. В некоторых типах бизнеса применение данного ключа в полной мере невозможно, например, вы не сможете быть единственным бариста в собственной кофейне. В таких случаях придерживайтесь облегченной версии этого принципа: отработайте несколько смен помощником бариста в другом заведении, а, открыв свое, периодически берите себе смены.

Если же у вас, например, онлайн-школа, то поначалу вы можете (и должны!) делать самостоятельно практически все, а сотрудников нанимать по мере того, как начинаете зашиваться. Если вы будете следовать этому принципу, вы будете точно знать, что должен уметь искомый сотрудник, каким складом характера обладать.

Количество времени, которое вы инвестируете в поиск сотрудника, должно напрямую зависеть от значимости соответствующей штатной единицы, но я искренне рекомендую вам хотя бы на первых порах самостоятельно искать всех ключевых сотрудников.

Начинать поиск я советую со всем известных сайтов: hh.ru, Avito и тому подобных. Также есть много групп «ВКонтакте» и в Telegram, специализирующихся на вакансиях в определенной отрасли.

Если у вас уже есть сотрудники, вы можете привлечь их к поиску: наверняка у них есть знакомые, работающие в той же в отрасли. У подобного способа хантинга есть и плюсы, и минусы. Из плюсов: вы получаете не сферического коня в вакууме, а человека, как-то связанного с сотрудником, которого вы уже знаете. И если этот ваш сотрудник адекватен, то и человек, которого он приведет, вряд ли окажется маньяком или сумасшедшим. Из минусов: поскольку эти люди как-то связаны между собой, ухудшение отношений с одним из них может сказаться на отношениях с другим. Да и просто могут возникать разного рода неудобства. Например, на кухне одного из моих ресторанов работали две сестры. Однажды, когда у них в семье произошло несчастье – скончалась их мать, – на смену не вышли два повара из трех. Понятно, что и причина была уважительная, и я далеко не деспот, но тогда я дал себе слово больше не связываться с родственниками.

Есть небольшая хитрость, которую можно использовать при найме. Размещая объявление о поиске сотрудников, сопроводите его несколькими совсем простыми требованиями, например резюме с фото должно быть в формате PDF, а письмо следует прислать на определенный e-mail. Оказывается, даже выставление двух-трех несложных условий сразу отсекает большое количество неисполнительных соискателей. Если им неохота лишний раз нажать на клавишу компьютера, то и к работе у вас они будут относиться примерно так же.

Следите за трендами. Сейчас продвинутые HR-компании активно используют в работе ИИ и нейросети и успевают просмотреть тысяч пять-шесть резюме соискателей за то время, которое обычному кадровику требуется для просмотра примерно полтысячи объявлений. Первоначальный отбор кандидатов с помощью специальных программ выполняется быстро и качественно, сегодня это уже рабочая схема.

Как провести собеседование

Допустим, вы дали объявление о вакансии, и теперь у вас назначено несколько собеседований. Не бойтесь ставить их друг за другом – 15 минут на каждого соискателя более чем достаточно. Пусть кандидаты увидят, что у них есть конкуренты.

Лично я считаю, что собеседование нужно проводить с кандидатами на любую должность, включая должность уборщика, по крайней мере пока сотрудников у вас мало. Вы должны научиться проводить собеседования, должны получить опыт самостоятельного выбора сотрудника, наблюдать процесс его интеграции в коллектив.

Как я уже говорил, во время собеседования невозможно составить полное впечатление о человеке, но стоит попытаться выявить очевидные изъяны. Вот несколько «красных флажков», которые сигналят о том, что кандидат вам не подходит, вне зависимости от значимости должности:

● он опоздал на собеседование;

● он часто меняет места работы (чаще чем раз в полгода-год);

● он неуважительно отзывается о бывших руководителях и коллегах;

● он, еще не получив работу, спрашивает, когда будет повышение зарплаты;

● он уточняет, насколько обязательны для исполнения озвученные вами требования и правила;

● он выпивает / употребляет наркотики (это нельзя определить наверняка, но есть всем известные косвенные признаки).

Это минимальный перечень настораживающих факторов, применимый к любой сфере бизнеса. Естественно, в каждой области есть ряд своих дополнительных требований к кандидату, таких как профессиональные навыки и знания, речь, внешний вид и многое другое. Но к приведенному выше списку я хочу добавить еще один признак, который, если и не является «красным флажком», то должен насторожить вас. Это объективное достоинство кандидата, выделяющее его среди всех соискателей: красивая внешность, очень хорошее образование, over-qualified, большой опыт, обязывающий к высокой позиции. Но если по какой-то причине, обладая объективным достоинством, кандидат не идет туда, где оно требуется – в индустрию красоты или шоу-бизнес, науку, крупную корпорацию, – это повод задуматься. Красивые люди часто ленивы и ожидают, что за их красоту им многое может сходить с рук. Современные молодые люди – обладатели диплома престижного вуза могут считать, что достаточно потрудились и теперь им необязательно прилагать к работе особые усилия. А сотрудника, занимавшего высокие позиции на предыдущих местах работы, возможно, склоняли к уходу «по собственному» за пьянку или выгорание.

Провоцируйте

Помимо выявления «красных флажков», вы должны постараться определить, обладает ли человек подходящим складом характера и навыками для конкретной должности. Естественно, на словах все будут обладать ими. Причем не факт, что люди сознательно врут: многие приписывают себе желаемые навыки, искренне не замечая своих пробелов. У вас есть два способа проверить наличие важных качеств: проанализировать прошлые места работы соискателя, задав ему несколько вопросов, или же устроить небольшую провокацию в надежде на то, что человек себя выдаст.

Например, еще до собеседования вы можете оценить внимательность и усидчивость кандидатов на должность, попросив их поставить кодовое слово в шапку сопроводительного письма, – это очень распространенный прием. Тех, кто не прошел этот тест, вы сможете сразу отсечь.

Коммуникабельность и клиентоориентированность вы можете проверить, спровоцировав кандидата на проявление агрессии, например, долго «не понимая» что-то из того, о чем он говорит, или немного цепляя и поддавливая его. Если он выйдет из себя на собеседовании, то велика вероятность, что у него и с клиентами будут проблемы, ведь они, как мы с вами хорошо знаем, бывают далеко не сахар.

Если вам важно, чтобы сотрудник не был замкнутым, спросите его, хочет ли он отдельный кабинет / рабочее место. Если он, не раздумывая, скажет, что хочет работать в отдалении от коллектива, то, скорее всего, он не тот, кто вам нужен.

Не бойтесь давать кандидатам небольшие тестовые задания. Правда, сейчас большинство соискателей негативно к ним относятся, но для нормально мотивированного сотрудника прохождение теста не будет проблемой. Я советую давать проверочные задания абсолютно всем! Например, вы можете попросить официанта вас обслужить, а администратора – решить задачу по разруливанию конфликта. Знание иностранного языка проверяйте сразу же в ходе разговора или предложите при вас написать небольшой текст.

Никогда не принимайте решение о найме, пока не просмотрите всех кандидатов и не взвесите все за и против. Лучше упустить хорошего сотрудника, чем нанять плохого и потом от него избавляться.

Всегда проверяйте все сведения

Это касается любой информации, заявляемой кандидатом. Обязательно просите предоставить оригинал диплома о высшем образовании, а также оригиналы всех сертификатов, которые, по утверждению кандидата, у него есть, даже если эти документы не являются необходимыми. Найдите профили соискателя в социальных сетях и посмотрите, насколько они соответствуют его самопрезентации.

Если у вас есть сомнения насчет претендента на важную должность, поговорите с его бывшим работодателем или коллегами. Не факт, что они скажут вам правду, но предоставленные ими сведения тоже могут оказаться полезными.

Будьте максимально корректны

Я не знаю, в курсе вы или нет, но согласно одной из статей Трудового кодекса вы не можете отказать соискателю в приеме на работу без объяснения причин. В то же время не каждая причина для отказа бывает уважительной, и, если вам попадется особо дотошный соискатель, у вас могут возникнуть серьезные проблемы. Поэтому всегда держите наготове нейтрально-вежливую причину для отказа, например, что у другого претендента более подходящий опыт.

Ни в коем случае в качестве причины отказа не называйте социальную, половую, национальную или любую другую принадлежность – за это вам легко могут влепить штраф.

Также нельзя указывать подобные требования в тексте вакансии. Например, если вакансия предполагает ненормированный график работы, вы не имеете права озвучивать отказ женщине на основании того, что у нее есть маленький ребенок. Даже если ограничения есть по факту, вы нигде и никак не должны их прописывать или озвучивать – даже перед другими сотрудниками. Официально вы можете требовать только наличие определенного гражданства, образования, конкретных навыков или опыта работы.

Итак, вы решили, что человек вам подходит. Что дальше?

Помните, в начале главы мы говорили про потерю влияния над сотрудником после его найма? Так вот, есть небольшая лазейка, которая позволит вам сохранить часть влияния, и она называется «испытательный срок». Как правило, испытательный срок длится до трех месяцев, и его условия прописываются в трудовом договоре. Как я писал в начале книги, я намеренно не предоставляю никакой конкретной правовой информации, ведь в законодательстве постоянно происходят изменения. Так что я призываю вас ознакомиться с нормами трудового права РФ самостоятельно.

Скажу только, что испытательный срок предполагает полноценное оформление сотрудника в штат. Многие предприниматели нарушают закон в этой части, но я категорически против такой практики. Помимо того, что такие действия незаконны, они еще и располагают к тому, чтобы уделять найму меньше внимания, «пробовать» всех подряд, а это противоречит принципу «нанимай тщательно, увольняй решительно», лежащему в основе данной главы. Когда вам необходимо официально оформить человека и платить ему полноценную зарплату с первого дня его работы у вас, вы подходите к поиску сотрудника с гораздо большей ответственностью. И вам не придется жалеть о том, что вы не можете просто выгнать бармена или официанта (взятого на испытание без оформления, как это часто практикуют в общепите), который напился вдрызг через неделю после найма, потому что без оформления скорее он доставит вам неприятности, пожаловавшись в какую-нибудь трудовую инспекцию.

Работа

Все люди разные, и ваши сотрудники не исключение. Более подробно о типах сотрудников и о том, как ими управлять, мы будем говорить в следующей главе. Сейчас же я хочу обратить ваше внимание на общий принцип управления в малом бизнесе, который часто замалчивается в учебниках по менеджменту. Этот принцип управления – мотивация. Но… как бы так помягче выразиться? Лучшая мотивация – это контроль. Все мы мечтаем о замечательных, сознательных сотрудниках, в добросовестности которых можем быть полностью уверены. Но правда жизни заключается в том, что 99 % наемных работников интересует исключительно заработок. И они могут, но не должны думать об эффективности вашего бизнеса и его процветании – это исключительно ваша обязанность. Нет, нормальный сотрудник не против успеха предприятия, но он вряд ли готов прикладывать ради этого какие-то дополнительные бесплатные усилия. А если вы не станете контролировать его работу, он и оплачиваемые усилия будет совершать через раз. В этом нет ничего зазорного – такова человеческая натура.

В Америку хочет только Колумб (то есть вы), а вся команда хочет домой, и это в вашей сфере ответственности – заставить ее двигаться вперед, а не назад. Более того, многие владельцы бизнеса подвержены иллюзии, что, если сотрудники будут их любить, они будут лучше работать. Не совершайте эту ошибку и не старайтесь быть «хорошим» руководителем: если вы будете бояться требовать от работников того, за что им платите, они будут работать все хуже и хуже.

Поэтому если вы хотите получить универсальный рецепт успешного управления персоналом в малом бизнесе, то вот он: жесткие правила и контроль за их выполнением. Дэн Кеннеди называет слабохарактерность предпринимателей по отношению к собственным сотрудникам настоящей эпидемией, и я согласен с ним на все 100 %.

Заметьте, что я сейчас говорю не о предотвращении краж или противодействии разглашению инсайдерской информации. Об этом – в следующей главе. Сейчас же речь идет о выполнении сотрудниками их непосредственных обязанностей.

Первый шаг к тому, чтобы быть эффективным руководителем, – принятие установки, что сотрудники могут и должны выполнять все, что вы им говорите. Например, если во время обслуживания покупателей ваш кассир обязан следовать «восьми шагам сервиса»[28], вы должны удостовериться, что так и происходит, и применить санкции, если это требование игнорируется – вплоть до увольнения. Вы скажете, что вам жаль увольнять такого сотрудника, ведь он в целом нормальный кассир, симпатичный и не вороватый, и именно в этот момент ваш бизнес начнет давать трещину. Если на подобное нарушение вы посмотрите сквозь пальцы, то завтра все ваши кассиры перестанут следовать «восьми шагам сервиса», и проблемы начнут нарастать, как снежный ком.

Стремление сотрудников к минимизации усилий воспринимайте как их органическое свойство, которым вы можете и должны управлять, если хотите при помощи сотрудников зарабатывать деньги. Не злитесь на них за это и не пытайтесь переделать, просто контролируйте.

Есть множество способов контроля, например «тайный покупатель» – специальный человек, который проверяет ваш персонал под видом посетителя. Также вы можете завести специальный телефон с мессенджером, на который сотрудники могут отправлять анонимные жалобы друг на друга. Да, среди сообщений будет множество ложных доносов, но будут и правдивые. У нас в стране по понятным причинам жалобы на кого-то не относятся к социально одобряемым действиям. Но можно вывести их в «светлое» поле – сотрудники должны иметь возможность не анонимно, а совершенно открыто обратиться к вам, если они недовольны поступками или работой кого-то из коллег. Главная цель этого способа контроля – создать такую атмосферу, при которой у сотрудников не будет возможности откровенно халтурить.

Увольнение

Если же кто-то из сотрудников нарушает правила, тем более если нарушения происходят систематически, не ждите, пока и другие сотрудники последуют этому примеру (а они непременно последуют, если вы не отреагируете). В случае повторного сознательного нарушения правил сотрудника следует уволить.

Единственное, что вы должны предусмотреть, – доказательства нарушений рабочего распорядка. Для этого подойдут записи с видеокамер, аудиозаписи разговоров с клиентами, а также наличие объяснительных записок, фиксирующих случаи нарушений. При имеющихся доказательствах вы на законных основаниях можете уволить сотрудника сразу же.

И последнее правило при увольнении: объясняйте его причину лично сотруднику только после того, как приказ об увольнении подписан. Таким образом человек получит урок и, возможно, сделает выводы, которые ему пригодятся на новом рабочем месте. Если же вы пуститесь в объяснения до увольнения, скорее всего, это будет воспринято как слабость и приглашение к дискуссии, которая вам уже не нужна.

Главное – увольнять нужно не только за воровство, прогулы и инсайдерство, но и за любое несоблюдение рабочего процесса. Вы не просто вправе, вы ОБЯЗАНЫ это сделать.

Ее величество должностная инструкция

Замечательный инструмент осуществления вашей управленческой власти – подробно составленная лично вами должностная инструкция. В ней должны быть прописаны все нюансы выполнения сотрудником его обязанностей, включая, например, дополнительные продажи во время обслуживания посетителей. При составлении должностной инструкции я советую руководствоваться принципом «пишите как для тупых». Помните, была популярна серия книг «для чайников»? Что-то вроде того должен представлять собой этот документ! Не бойтесь показаться занудным, проговаривайте даже самые очевидные вещи, которые вроде бы все знают. Воспринимайте должностную инструкцию как буфер между вами и произволом сотрудников.

Ключи для найма

Итак, какие ключи позволят вам нанимать медленно, а увольнять быстро?

КЛЮЧ № 1

ДАЖЕ ЕСЛИ У ВАС ЕСТЬ УПРАВЛЯЮЩИЙ, НЕ ОТСТРАНЯЙТЕСЬ ОТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ НА 100 %

Тема делегирования управления бизнесом постоянно обсуждается в предпринимательской среде. Кто-то говорит, что вы не стали настоящим бизнесменом, пока управляете бизнесом самостоятельно. Как будто вы непременно должны сидеть где-то на Багамах и потягивать «Маргариту» со льдом, лишь получая прибыль, пока вашим бизнесом управляет кто-то другой. Я не против такого расклада, я просто не считаю его возможным в большинстве областей предпринимательства, тем более российского.

Естественно, есть такие бизнесы, например, торговля на маркетплейсах, сама специфика которых позволяет свести ваше участие в них к минимуму при условии, что вы найдете себе хорошего менеджера. Но найдете ли?

Неоднократно упоминаемый мной в данной главе Дэн Кеннеди делит любое участие собственника в бизнесе на два типа: работа в бизнесе и работа над бизнесом. Как хозяин компании, бóльшую часть работы вы должны выполнять над бизнесом. Кеннеди предлагает процентное соотношение 25/75. То есть 25 % времени следует посвящать операционке, а 75 % – решению стратегических вопросов. Но ключевое здесь то, что эти 25 % не должны превратиться в ноль.

КЛЮЧ № 2

СОСТАВЛЯЙТЕ ДОЛЖНОСТНУЮ ИНСТРУКЦИЮ ДО НАЧАЛА ПОИСКА СОТРУДНИКА

Это поможет вам систематизировать все знания об этой должности, полученные из практики. Кроме того, вы сможете точнее определить, кого именно вы ищете, какие качества и опыт в приоритете. Также вы сразу поймете, кто вам категорически не подходит.

КЛЮЧ № 3

НА ИСПЫТАТЕЛЬНОМ СРОКЕ ДАВАЙТЕ «ПОСТЫДНУЮ» РАБОТУ

Естественно, этим ключом надо пользоваться с осторожностью и ни в коем случае не следует перегибать палку. Но вы должны убедиться в том, что человек готов в случае необходимости стать «универсальным бойцом» и не боится «запачкать руки». Однажды в ветеринарной клинике я видел ветврача, который собственноручно убирал рвоту за умирающей собакой. И в этом поступке, помимо милосердия и скромности, было очень много профессионализма. Я подумал тогда, что настоящие профессионалы ведут себя именно так, в какой бы области они ни работали. И если ваш бухгалтер под предлогом, что это не его прямая обязанность, отказывается, например, в рабочее время отвезти документы не в налоговую, а покупателю или поставщику в ситуации, когда кроме него сделать это попросту некому, стоит задуматься о профессионализме и надежности этого сотрудника. Кстати, в компании «Макдоналдс» корпоративным стандартом предусмотрено, что сотрудник ресторана любого уровня, вплоть до директора, должен взять швабру и протереть пол, если все остальные работники заняты, а пол грязный, потому что кто-то уронил мороженое.

КЛЮЧ № 4

УВАЖАЙТЕ И НАГРАЖДАЙТЕ ДОБРОСОВЕСТНЫХ СОТРУДНИКОВ

Уважение к коллективу со стороны владельца бизнеса начинается с того, что он не дает спуску плохим сотрудникам. И этим уважение не ограничивается. Все, кто выполняет ваши распоряжения, не боится «испачкать руки» ради общего дела и предпринимает действия, направленные на процветание вашего предприятия, должны быть вознаграждены. Если не материально (что было бы предпочтительно), то хотя бы путем публичного признания заслуг или повышения в должности. Естественным образом для таких людей должны создаваться «завидные» должности.

Надеюсь, после прочтения этой главы вы четко усвоили парадигму, что ваши сотрудники, с одной стороны, не ваши друзья, а с другой – не крепостные, извините, крестьяне, которыми вы можете помыкать. Но, поскольку свободный рынок – это среда сама по себе очень конфликтная, наибольшего успеха вы сможете добиться, если будете относиться к своим сотрудникам как к команде, действия которой должны принести вашему бизнесу успех, а членам команды – удовлетворение их потребностей.

Вы можете ни с кем в этой команде не иметь личных отношений, безжалостно увольнять или даже заменять сотрудников, как это сейчас стало модно и трендово, на ИИ. Но вы обязаны сформировать именно команду, потому что грамотно сформированная команда, в отличие от отдела просто нанятых по штату сотрудников, может давать такой эффект, когда 3+3 в командных действиях или мышлении будет давать не 6, а 8 или даже 10. Но этот эффект достигается не за счет внедрения корпоративной религии, проведения веревочных тренингов или аджайла верхом на розовых пони, а только посредством грамотного менеджмента, контроля и соответствующего вашего отношения к членам команды.

Принцип 9: В управлении персоналом используйте все доступные рычаги

Признаться честно, я долго не мог подступиться к этой главе несмотря на то, что мне всегда была интересна тема управления персоналом. И я сам для себя не мог сформулировать, в чем же заключается сложность, ведь тема важная, что называется, «мясная». А потом понял. Моя копилка казусов, связанных с персоналом, полна удивительных историй, но опыт деятельности в роли владельца, управленца и наемного сотрудника настолько разнопланов (периодически мне доводилось совмещать все три роли одновременно, и это еще одна особенность малого бизнеса), что требует очень тщательного анализа, прежде чем им делиться. И в этом, наверное, заключается основная сложность и многомерность этой главы: когда вы запускаете малый бизнес, вы волей-неволей становитесь не только предпринимателем, но и управляющим.

Если говорить в терминах уже неоднократно упомянутого Ицхака Адизеса, управление персоналом – это функции I (интеграция) и частично A (администрирование). Как мы уже выяснили, в больших компаниях эти обязанности возложены на целые отделы, тогда как вам, скорее всего, придется выполнять их самостоятельно как минимум в начале. Потому хочу сделать небольшую оговорку: в данной главе я пишу об управлении персоналом именно со стороны владельца бизнеса, а не менеджера.

На первый взгляд, кажется, что особых различий в этих видах управления быть не должно. На деле они есть, и главное из них такое: когда вы формируете команду и управляете ею, на кону ваш бизнес, а не просто рабочее место. В случае управленческой неудачи менеджера худшее, что его ждет, – увольнение. Для предпринимателя же неудача может закончиться потерей больших денег, ухудшением репутации компании, а в некоторых случаях и полным банкротством.

Если бы меня попросили сформулировать самую важную мысль, необходимую для того, чтобы успешно управлять персоналом, я бы сказал так: «Проблемы с подчиненными как пожар, который, как известно, легче предупредить, чем потушить». Тому, как не допустить возникновения серьезных проблем с подчиненными, и будет посвящена данная глава.

Нарушение принципа № 9

Найти иллюстрацию к нарушению принципа № 9 очень легко: у каждого более-менее опытного предпринимателя историй о том, как он дал слабину при взаимодействии с подчиненными, масса. В моем примере речь пойдет об одной предпринимательнице, которая не просто не использовала все доступные рычаги, но и допустила несколько фатальных управленческих ошибок, повлекших за собой кадровый дефицит и некоторые другие проблемы. Если продолжать аналогию с пожаром, она не просто не предупредила его, а собственноручно подожгла несколько деревьев.

Это был довольно крупный проект в сфере онлайн-образования, языковая школа. Проблема заключалась в том, что оплата труда преподавателей была существенно ниже рынка, притом что их труд предполагал довольно высокую квалификацию. Сама предпринимательница справедливо полагала, что сотрудники работают ради опыта и приятной атмосферы в коллективе. Справедливо, потому что в самом начале так и было. Но шли годы, квалификация сотрудников росла, как росли цены в магазинах и зарплаты у других специалистов компании – у всех, кроме преподавателей.

Постепенно в коллективе возникло недовольство. Некоторые сотрудники задавали владелице школы вопросы о повышении оплаты труда, но в ответ всегда получали отповеди о том, что такой возможности на данный момент нет. В целом такая ситуация не редкость – многие компании годами работают в подобном режиме. Вот и эта компания работала.

Пока вдруг предпринимательница не сходила на тренинг и, вооружившись новыми знаниями, не решила поднять командный дух. Она созвала всех сотрудников, толкнула «мотивационную» речь о том, каких головокружительных успехов добился коллектив, и попросила каждого сотрудника прислать ей свои идеи по развитию компании. Как предприниматель я понимаю ход ее мыслей: она хотела, чтобы каждый из сотрудников почувствовал себя значимым, стремилась зарядить людей позитивом. Под конец на свою беду она добавила еще что-то про зарплату, что-то вроде того: «Работники работают ровно столько, сколько нужно, чтобы их не уволили, а хозяева платят ровно столько, сколько нужно, чтобы они не уволились»[29]. Из сказанных ею слов следовало, что зарплата сотрудников, возможно, и небольшая, но достаточная – средняя по рынку, раз они продолжают работать. Предпринимательница считала, что это что-то вроде работы с возражениями, и не понимала, что так принято работать с клиентами, но не со своими сотрудниками.

Результатом этой встречи стал молниеносный массовый исход. Поиск новых сотрудников на аналогичную зарплату плодов не дал. В результате ставки пришлось существенно поднять, но почти никто из ушедших сотрудников не вернулся, а качество продукта сильно пострадало.

Возможно, при взгляде со стороны ошибки предпринимательницы могут показаться глупыми, но те, у кого есть опыт ведения бизнеса, вполне способны ее понять. Когда от вас все постоянно чего-то хотят, на каком-то этапе появляется иммунитет к просьбам, особенно о повышении зарплаты. Но главная ошибка владелицы языковой школы заключалась в том, что она вообще не считала нужным обращать внимание на своих сотрудников, приглядеться к ним. А потом без понимания контекста она решила тупо скопировать то, чему ее научили на тренинге.

Для того чтобы вам удалось избежать подобных ошибок, давайте для начала разберем самые распространенные камни преткновения во взаимодействии между руководителем и коллективом.

Деньги

Самая частая причина недовольства – размер заработной платы. Казалось бы, здесь все просто: если сотрудник соглашается на эти деньги, значит, они его устраивают. Как бы не так! Часто бывает, что он представлял себе другой объем работ. Или, например, ему необходимо было срочно выйти хоть на какую-нибудь работу, ведь нужно платить за жилье, а лучших предложений в данный момент не было. Я уже не говорю о том, что у многих людей завышенная самооценка: они искренне считают, что должны получать больше, чем их коллеги, даже если не могут толком объяснить почему.

Поэтому несмотря на то, что часто недовольство сотрудников заработной платой бывает необоснованным, в ваших интересах не делать ставку ниже средней по рынку. А если вы только что запустили свой бизнес, лучше сделать ее даже чуть выше среднерыночной, чтобы у людей был стимул идти в новую компанию и работать на ее развитие. Для этого советую вам заблаговременно изучить рынок труда в вашей отрасли и мониторить его время от времени.

Чего вы точно не хотите, так это после получения от сотрудника заявления об увольнении и просмотра похожих вакансий обнаружить, что в компаниях ваших коллег платят больше, чем у вас. И если теперь вы попробуете этого сотрудника остановить, предложив ему повышение в обмен на заявление об увольнении, это поставит вас в невыгодную позицию: вы как будто идете у него на поводу. Многим людям в такой ситуации свойственно наглеть – человек увидит, что вы гнетесь, и продолжит продавливать свою линию. И дело все равно закончится увольнением. Этого можно избежать, если регулярно следить за средним уровнем зарплат.

Ценности/бэкграунд

Не меньшим поводом для конфликтов бывает разница в ценностях. Она может не касаться, а может касаться рабочих вопросов и приводить к большим потерям. Если вы культурный образованный человек, то вы можете искренне считать, что мошенничество и банальное воровство остались где-то в девяностых. Мне придется вас расстроить: и то и другое до сих пор имеет место. Причем воруют не только повара и кладовщики, но и, например, бухгалтеры и менеджеры по закупкам, то есть вполне себе образованные и культурные с виду люди.

Конечно же, не нужно становиться параноиком, но и слишком доверять сотрудникам не стоит. Ваша задача – выстроить такую систему, при которой воровство и мошенничество станут невозможны. А для этого необходим постоянный контроль. Например, проверка всех деклараций, которые заполняет ваш бухгалтер. Или установка на рабочие компьютеры системы мониторинга – сейчас есть такие программы, которые отслеживают любую подозрительную активность.

В любом случае никогда не полагайтесь на порядочность человека, даже если вы уверены в нем на 100 %. Можно долго дискутировать о человеческой природе, но я считаю, что основная причина любого зла – чувство безнаказанности.

Нечеткость правил

Большие компании, в которых есть HR-департамент, могут позволить себе какое угодно расхождение между заявленными принципами корпоративной культуры и фактическими правилами. Сотрудник устраивается в такую организацию и потом каждый день узнает какую-нибудь местную неписаную норму, о которой ему никто не сказал на собеседовании. Вам же как руководителю малого бизнеса лучше избегать любой двусмысленности.

При найме сотрудника донесите до него все основные правила, действующие в вашей компании, и контролируйте их выполнение.

Правила могут касаться опозданий и задержек, а также больничных и перекуров. С опозданиями, кстати, не все однозначно. При нормированном графике – да, вы можете применять санкции за опоздание в пять минут. Но если у вас бизнес творческой направленности, если ваши сотрудники частенько задерживаются после окончания рабочего дня, а также берут работу на выходные, то и с санкциями за опоздания надо быть гибче. Например, сразу проговорить, что опоздания на 15 минут / полчаса допустимы, если происходят не чаще двух раз в неделю. Или наоборот: за опоздание на пять минут полагается штраф. Но любые заявленные санкции нужно неукоснительно применять.

Правила могут касаться чего угодно – это предопределяется спецификой работы. Например, в ресторане моего знакомого для администраторов действовало такое правило: в случае, если в грузовик, развозящий продукты по точкам, не будут погружены все нужные в этот день позиции, повторный выезд водителя администратор должен оплачивать из своего кармана. Как вы понимаете, подобное правило сводило забывчивость сотрудников к минимуму.

Похожий подход я наблюдал в одной кинокомпании: сценарист, опоздавший на брифинг, должен был ждать перерыва для того, чтобы присоединиться к остальным. Несмотря на то что за это не налагали штраф, опаздывающих было намного меньше, чем в других подобных организациях.

Ну и, конечно же, с самого начала должны производиться контроль выполненного объема работ и учет необходимых показателей. Важно делать это сразу, со старта бизнеса, потому что потом заставить сотрудников вести учет станет сложнее – все будут «очень заняты».

Плохое понимание личных границ

Владельцы малого бизнеса в коммуникации с наемными сотрудниками часто допускают две типичные ошибки.

Ошибка первая: отец бизнеса «разводит демократию», применяет принципы аджайл, дружит с подчиненными и, начитавшись в пабликах про человеческий капитал, стремится всячески учитывать личные обстоятельства каждого сотрудника, в том числе не относящиеся к работе. На дистанции это приводит к тому, что сотрудники на работе чувствуют себя как дома, постоянно пьют кофе и могут спокойно отпроситься с работы, чтобы отвезти на дачу троюродному дяде внучатого племянника по материнской линии рассаду помидоров.

Ошибка вторая – поведение в стиле «будущий мультимиллионер»: предприниматель не считается ни с кем, демонстративно держит на видном месте коллекционный экземпляр книги «Как управлять рабами» (шучу) и платит за работу соответственно.

Наемные сотрудники со своей стороны тоже периодически создают конфликты на этой почве, впадая «во грех самоуверенности», когда специалист отдела продаж, например, проработав пару лет, начинает думать, что легко сам сделал бы такой бизнес, и даже лучше, и поэтому собственнику не нужно вмешиваться в управление своим же бизнесом.

Решаются все эти проблемы на самом деле очень просто. Во-первых, отношения на работе должны быть исключительно РАБОЧИМИ, и точка. С соответствующим подходом к делу, оплатой труда, соцпакетом и организацией рабочих мест и процессов. Во-вторых, для вновь прибывающих сотрудников нужно проводить политинформацию по теме «Сколько стоит в миллионах рублей организация производства и кто несет ответственность в случае неудачи в бизнесе». В сети, кстати, попадаются ролики на тему «Почему мне не нужен свой бизнес», правда, гораздо реже, чем «Приходи ко мне на тренинг и жучок, и паучок – всех научу, как заработать на своем бизнесе первые сто миллионов».

Если возвращаться к вопросу о крайности в выстраивании границ, то в последнее время наблюдается тенденция к практически полному их отсутствию. Связано это с активно и повсеместно применяемым опытом западных стартапов, существующей сейчас модой на горизонтальные структуры управления (самоорганизующиеся команды, которыми управляют не традиционные менеджеры, а неформальные лидеры). И если в каких-то бизнесах либеральный стиль управления иногда еще может работать, то в компаниях, предполагающих более четкую иерархию, отсутствие границ между руководителем и сотрудниками может привести к катастрофическим последствиям. Все мы слышали фразу о том, что дружить надо вне работы. Может быть, уже сейчас начать следовать этому принципу?

Особо яркий пример руководства при отсутствии границ я наблюдал в одном ресторане. Там сложилась интересная ситуация: хозяин вышел на пенсию и временно определил на свое место падчерицу – молодую и довольно импульсивную особу. К тому моменту в ресторане уже какое-то время работала девушка-кассир – яркий представитель типа «ушлый» (подробнее о типах сотрудников речь пойдет чуть ниже).

Почуяв уязвимость молодой руководительницы, наша кассирша стала активно налаживать с ней отношения. Она подпитывала ее комплиментами, активно стучала на коллег и при любом удобном случае демонстрировала свою лояльность. Не прошло и месяца, как падчерица повысила кассиршу до старшего смены, хотя в этой компании не предполагался столь быстрый карьерный рост. Теперь «ушлая» больше не стояла каждый день за кассой, а как белый человек заполняла бумажки и контролировала других кассиров. Она стала захаживать в кабинет к молодой руководительнице, они подолгу болтали и смеялись, обменивались подробностями личной жизни и даже, что хуже всего, обсуждали сотрудников – не только в профессиональном, но и в личном ключе.

Для падчерицы кончилось все печально. «Ушлая» перестала выполнять половину своих обязанностей, стала вести себя нагло, а еще незаметно для падчерицы настроила против нее всех ключевых сотрудников. Падчерица, почувствовав, что почва уходит у нее из-под ног, стала вести себя грубо и неадекватно, в результате чего ее отстранили от управления, невзирая ни на какие родственные связи. Ничего этого не произошло бы, если бы падчерица с самого начала держала дистанцию.

Безусловно, не все истории дружбы предпринимателей с сотрудниками имеют столь катастрофические последствия, но, что совершенно точно, такая дружба всегда как минимум ставит под вопрос своевременное и беспрекословное выполнение ваших требований.

Что касается чересчур жестких границ, то в том ресторане они были бы гораздо более уместны, чем мягкие, тогда как в организации, где занимаются интеллектуальным трудом, где важно вдохновлять людей и иногда говорить с ними по душам, соблюдение слишком большой дистанции может негативно сказаться на рабочей атмосфере. Сотрудники могут перестать к вам обращаться и со временем превратятся в амеб, или их соберет вокруг себя неформальный лидер. Кроме того, жесткий стиль руководства – повод задуматься: если вы не терпите никаких возражений, зачем тогда тратиться на тех, кто компетентнее вас в своих навыках?

Из сказанного напрашивается вывод, что каждый предприниматель в зависимости от рода деятельности в вопросах взаимодействия с подчиненными вынужден искать для себя золотую середину.

Типы сотрудников

Теперь давайте поговорим о самых распространенных типах сотрудников. Естественно, я далеко не первый, кто предлагает классифицировать людей согласно их поведению на работе. Более того, я настоятельно рекомендую вам ознакомиться с классификациями, в основе которых лежат разные принципы (деление на основные группы – белые, синие и серые воротнички, деление по командным ролям – мотиватор, координатор, вдохновитель команды, иcследователь ресурсов, генератор идей, аналитик, реализатор, контролер, специалист), как минимум – с перечнями Ицхака Адизеса и Максима Батырева.

Здесь я хочу предложить вам собственную модель.

Принадлежность человека к тому или иному типу, как я это понимаю, предопределяется его поведенческой реакцией на давление окружающей среды в экстремальной ситуации.

Типы могут быть проявлены сильно, и тогда сотрудник будет проблемным, а могут просто показывать склонность человека к тому или иному стилю поведения (так чаще всего и бывает).

«ЗОЛОТО»

Начнем с уже знакомого вам из главы № 6 типа «золото». Это такой сотрудник, на которого вы сначала не можете нарадоваться: он приходит первым, уходит последним, работает с удовольствием и не боится брать на себя дополнительную ответственность. У разных представителей этого типа может быть разная эффективность в работе, но есть такие сотрудники-«золото», у кого получается все, за что они ни возьмутся. И многие из них берутся именно за все, совершают много лишних действий и поэтому имеют очень маленький КПД.

Рассказывая о принципе № 6, я привел в пример свою знакомую, которая раз в полгода стабильно меняла места работы, потому что уставала от нагрузки, которую сама на себя зачем-то взваливала. Она как раз была талантливое «золото», и, умей она сбавлять темп, из нее получился бы отличный сотрудник. Но на то оно и отклонение, что человек над ним практически не властен. Каждый руководитель моей знакомой чуть ли не со слезами умолял ее остаться, но она будто перегорала навсегда и увольнялась.

Однако это еще, скажем так, облегченная версия отклонения от «золота» в чистом виде. В действительности не все представители этого типа безопасны. В момент перегрева у некоторых из них просыпается теневая сущность, и они превращаются в свою же противоположность: насколько до этого они были доброжелательными и старательными, настолько озлобленными и небрежными становятся на фоне переутомления. Они могут даже начать сознательно вредить вам. Здесь срабатывает механизм обиды: им кажется, что они все вам отдали, а вы не оценили их по достоинству. При этом сотрудники-«золото» забывают, что их никто не просил взваливать на себя столько обязанностей.

Чтобы ваше «золото» не перешло на темную сторону, не натворило бед, а вы ничего не смогли с этим поделать, я даю вам рецепт: тормозите «золото» в самом начале. Такой совет вам может показаться глупым: хочется человеку – пусть работает сверхурочно. Поверьте, оно того не стоит. Будьте внимательны к «золоту», объясняйте ему необходимость отдыха и хвалите за труд.

Выгоревшее «золото», в котором пробудилась темная сторона, становится «вредителем».

«ВРЕДИТЕЛЬ»

В данный тип может перевоплотиться не только «золото», но и другие типы, просто у «золота» с «вредителем» самый сильный контраст, и от «золота» никогда не ждут никакого вредительства.

Важно понимать, что многие «вредители» мешают неосознанно. То есть далеко не все они думают: дай-ка я сейчас отомщу шефу и что-нибудь испорчу. Обычно это происходит от усталости и обиды. От недостатка сна, приправленного кофеином, и слишком глубокого погружения в негативные эмоции «вредители» становятся невнимательными и начинают допускать ошибки. Из-за чего расстраиваются еще больше и, не желая чувствовать себя виноватыми, начинают в своих оплошностях обвинять других. В результате ошибки растут, как снежный ком.

Типичный прием «вредителя» – настроить других сотрудников против компании и сделать так, чтобы они уволились. Это можно сделать и до, и после увольнения. Также «вредители» любят писать кляузы в разные инстанции и оставлять негативные отзывы на товары или услуги.

Вспомнил забавный случай, в котором «вредитель» повел себя весьма характерно. Директор крупного магазина поругался с хозяином, уволился и пошел к главному конкуренту с предложением своей кандидатуры на должность директора. Но в том магазине это кресло было занято. Тогда бывший директор не нашел ничего лучшего, как устроить к конкуренту ключевого сотрудника из первого магазина (будучи авторитетной личностью на прежнем месте работы, он убедил бывшего коллегу в необходимости перейти в другой магазин). Выгоды в этом для уволившегося директора не было никакой, разве что он получил моральное удовлетворение от факта мести. Однако же он не поленился это сделать.

Ключевой атрибут «вредителя» – убежденность в том, что вы его чем-то обделили, не проявили к нему должного уважения или не приняли участия в его жизни.

К «вредителям» можно отнести воров и мошенников, которые наживаются за ваш счет. Но многие вредят просто так, без выгоды. Самое важное, что мы можем усвоить для себя из приведенных примеров, – позиция владельца бизнеса всегда в той или иной степени уязвима, и вы должны об этом помнить.

Любой сотрудник теоретически имеет возможность подпортить вам жизнь больше, чем вы ему. Впрочем, это не означает, что вы должны терпеть произвол, совсем нет. Просто нужно держаться в границах объективной правоты и использовать все доступные вам способы влияния на своих подчиненных.

«РАБОЧАЯ ЛОШАДКА»

Это самый желанный для предпринимателя тип из нашей классификации. На «рабочих лошадках» держатся многие малые бизнесы. Такие работники столь же ответственны, как «золото», но при этом более адекватны. Как следствие, «рабочие лошадки» не страдают чрезмерным трудоголизмом. Как правило, их повышают до руководителей, потому что они надежны и умеют находить общий язык с людьми.

«Рабочая лошадка», как правило, не обладает примечательной внешностью, не имеет громких регалий, будь то диплом престижного вуза, MBA или опыт работы в именитой компании. Именно поэтому «рабочая лошадка» так хороша – она дружит с реальностью и не считает, что ей должны что-то давать просто так. Часто человек этого типа приезжает в столицу из небольшого города, живет на съемной квартире, из-за чего он в значительной степени зависим от вас и места в вашей компании, а потому держится за свою работу. Матери-одиночки также часто принадлежат к этому типу.

Минусы некоторых «рабочих лошадок» практически не заметны. Иногда они могут избегать повышения в должности, потому что не хотят дополнительной ответственности, ведь они видят не только «плюшки», но и потенциальные сложности, связанные с получением нового статуса. В этом и заключается их основной минус – они всегда обращают внимание в первую очередь на сложности. Но это минус для них самих. Например, они не могут основать бизнес из-за такого подхода, а для вас как для предпринимателя этот их минус становится плюсом.

Сложность во взаимодействии с «рабочей лошадкой» для предпринимателя может заключаться в том, что ее легко перепутать с «прихвостнем».

«ПРИХВОСТЕНЬ»

Часто из всех сотрудников наибольшую лояльность к вам проявляет ваш ассистент или секретарь. Как правило, вы считаете его «рабочей лошадкой». Он может не обладать блестящими способностями, но свою работу выполняет нормально, не раздражает (что крайне ценно) и вроде как ладит с коллегами. Лишнюю работу на себя взваливать не склонен, но, если вы просите его сделать что-то сверх обычного, никогда не отказывается. Всегда все про всех знает и может предоставить вам досье на каждого сотрудника. «Стучит» без зазрения совести, но вам ведь это только на руку – вы в курсе того, что происходит в организации.

Часто «прихвостнем» притворяется «ушлый», но встречается и «прихвостень» в чистом виде. Он годами работает на вас и приносит исключительно пользу. Так вам, по крайней мере, может казаться. Главная опасность взаимодействия с «прихвостнем» для вас заключается в следующем: пользуясь властью, обусловленной близостью к вам, человек этого типа может подтравливать и дезинформировать других сотрудников, а вы об этом не будете ничего знать.

Если это ваш секретарь, он может выборочно или с искажением передавать вам информацию, полученную от других сотрудников, руководствуясь не соображениями пользы для вас или дела, а личным отношением к источнику. Поэтому не изолируйте себя от коллектива, не оставляйте между собой и остальными сотрудниками тоненький мостик в лице «прихвостня».

«УШЛЫЙ»

Чуть выше, в разделе о личных границах, я рассказал вам об «ушлой» кассирше. Также в главе № 3 есть пример с «ушлым» маркетологом, который стремительно поднялся по карьерной лестнице и едва не уничтожил компанию.

Восхождение «ушлого» происходит примерно по одному и тому же сценарию. Все без исключения «ушлые» обладают большим запасом обаяния, также они умеют показать себя компетентными во многих вопросах и тем самым вызвать доверие. Поэтому, если к вам на собеседование пришел располагающий к себе компетентный человек, если вы испытываете эйфорию от мысли, как повезло вашей компании с его появлением, насторожитесь. Спросите его, почему он ушел с предыдущего места работы, и следите за первой реакцией на этот вопрос. Можно поговорить с его предыдущим работодателем, но будьте готовы не услышать правду: бывший босс вашего соискателя может соврать вам из страха мести (а «ушлый» на это способен) или, если вы его конкурент, возможно, захочет намеренно подложить вам свинью.

Забегая вперед, скажу, что есть единственный способ работать с «ушлым» долгосрочно – использовать его «ушлость» на благо дела. Важно, чтобы уровень задач, которые он должен решать, постоянно усложнялся. Основная беда «ушлого» в том, что многое ему дается слишком легко, а потому ему быстро делается скучно, и тогда он может стать «вредителем».

Временами «ушлый» может напоминать «прихвостня», тем более что иногда в человеке совмещаются оба типа. Но принципиальное различие между ними заключается именно в динамике нарастания снежного кома. «Прихвостень» статичен, он годами может лизоблюдствовать и стучать, слегка демотивировать других сотрудников, не принося тем самым существенного вреда компании. В отличие от недалекого трусоватого «прихвостня», «ушлый» очень деятелен и смел, он отлично видит границы своих возможностей и не нарушает их слишком сильно, поэтому на протяжении долгого времени может накапливать и приумножать власть. Но игра затягивает его, и на каком-то этапе «ушлый» начинает слишком зарываться, считать вас своим конкурентом, а значит, его задачей становится уничтожение вашей компании.

Конечно, до такого доходит не всегда. Более того, «ушлый» не обязательно ведет себя варварски. Но обычный сценарий его пребывания в компании такой: стремительное восхождение, а потом столь же стремительное изгнание. В «ушлом» как будто есть некая сила, которая на каком-то этапе начинает работать против него и заставляет нарушать границы дозволенного слишком сильно.

Одна моя знакомая, долгое время работавшая в редакции одного из крупных телеканалов, поделилась со мной историей, связанной с относительно культурным «ушлым», образованность которого позволяла ему частично компенсировать традиционный сценарий. Это был ведущий небольшой программы и по совместительству линейный продюсер телеканала – положительного вида молодой человек, закончивший один из топовых вузов страны. Его работа, помимо непосредственных обязанностей, включала в себя переговоры с партнерами и получение для редакции выгодных условий – в этом он был очень хорош. Но на каком-то этапе ему стало скучно, и он начал развлекаться тем, что намеренно раздражал людей из других департаментов, которые частично зависели от него. Он специально придумывал им лишнюю работу, инициировал задержки по вечерам, заваливал ненужными правками. В результате он добился того, что сразу несколько человек потребовали его немедленного увольнения, и его не спас даже могущественный руководитель, который был к нему расположен.

«САМЫЙ УМНЫЙ»

Этот тип не слишком опасный, но из всех наиболее раздражающий. Именно такой человек, устроившись к вам на работу, подойдет с самодовольным видом и заявит, что у вас в компании все не так, и он сейчас расскажет, как надо. Если это более-менее адекватный «самый умный», он, скорее всего, будет действовать чуть тоньше и не станет открыто критиковать. Он просто будет часто проявлять инициативу – предлагать идеи из области, не связанной с его непосредственными обязанностями. Но, образованный или нет, – все равно он очень раздражает.

Вопреки инстинкту, нельзя грубо отшивать «самого умного». Даже если он не обидится и не станет «вредителем», вам все равно не выгодно так поступать. Во-первых, грубое обращение – это действительно обидно, а во-вторых, другие сотрудники могут воспринять такие ваши действия как проявление авторитарности, а вы же не хотите вместе с плохой инициативой пресечь и хорошую.

Поэтому вместо того, чтобы послать «самого умного» погулять, попросите его все предложения по усовершенствованию компании оформлять в письменном виде с подробным описанием. Также деликатно укажите ему на недостатки в его основной работе (скорее всего, они будут). На письменные предложения важно всегда давать обратную связь.

Если же «самый умный» прав и у вас действительно где-то пробел, можно в тестовом режиме поручить ему проект ликвидации этого пробела. Главный принцип – не посылать человека этого типа, а перенаправить его энергию.

«НЕДОВОЛЬНЫЙ»

Если раньше вы никогда не руководили людьми, то, организовав свой бизнес и наняв сотрудников, вы можете быть удивлены, обнаружив, насколько иррационально иногда ведут себя подчиненные по отношению к руководителю. Например, на пустом месте к вам могут возникнуть претензии, которые будут нарастать, как снежный ком, в процессе непрекращающегося обсуждения между членами коллектива раздражающей их ситуации. Претензии могут иметь основания, могут не иметь, но чаще бывает так, что основание для недовольства есть, но реакция ваших подчиненных несоразмерна недостатку, который они якобы наблюдают. Проблема в том, что, вне зависимости от легитимности претензий, один «недовольный» оказывает разлагающее влияние на весь коллектив, в результате чего вы можете лишиться сотрудников, которые подцепят вирус негативности.

Поэтому крайне важно не замалчивать разногласия. Если вы видите, что сотрудник надулся, поговорите с ним, выясните, в чем его претензия. И вы должны прийти к консенсусу: кто прав, кто кому что должен и кто что будет делать. Если претензия «недовольного» безосновательна, донесите эту мысль до него, приведите факты, подтверждающие вашу правоту. Если сотрудник неадекватен, значит, с ним придется попрощаться. Если же действительно в чем-то неправы вы, исправьтесь. Например, у меня была ситуация, когда сотруднику не полностью компенсировали производственные расходы, а он подумал, что это было сделано намеренно, ничего не сказал и затаил обиду.

Вроде бы все понятно: если сотрудник недоволен, надо разобраться в причинах этого, а если ситуация оказывается неразрешимой – избавляться от него. Однако бывают исключения – просто всем недовольные люди. При этом они могут хорошо выполнять свою работу и иметь положительные стороны. Вместо того чтобы увольнять таких «недовольных», их можно изолировать – отправить на удаленку или предоставить отдельный кабинет. Например, у моего знакомого на складе более 15 лет работал такой сотрудник – ворчливый, жалующийся на все и вся по любому поводу. Однако он был очень эффективен, отлично владел программным обеспечением, а самое главное – был патологически честен (видимо, поэтому он и выражал открыто свое недовольство). Поскольку честность – критически важное качество для работника склада, того сотрудника не увольняли. Наоборот, его очень ценили, просто выделили ему такое место, где, кроме него, никого не было.

«ЗАЩИТНИК СЛАБЫХ»

Самая мерзкая разновидность «недовольного» – это когда человеку обидно не за себя, а за других сотрудников. «Защитником слабых» человек становится тогда, когда к негативности добавляется комплекс спасателя – в глубине души он считает своих коллег ущербными, неспособными за себя постоять. Стоит ли говорить о том, что, как правило, ничьи интересы не ущемляются (иначе коллеги сами бы донесли до вас свое недовольство). Просто «защитник слабых» привык бунтовать против родительских фигур, одной из которых он назначил вас. К тому же спасательство помогает ему чувствовать себя значимым.

Если «защитник слабых», не дай бог, получает хоть какую-то власть, он постоянно пытается что-нибудь отжать у компании и отдать отвоеванное тем, кого он спасает. Он может даже прийти к вам и начать в лучшем случае выпрашивать, а в худшем – требовать преференции для коллег. Многие сотрудники пользуются этим и специально жалуются «защитнику».

Самое неприятное в человеке этого типа то, что он использует якобы благородный мотив – ходатайствует не за себя, а за других. Это дает ему ощущение правоты, из-за которого он может стать «вредителем». Но это в экстремальном случае. Обычно «защитники слабых» не сильно высовываются и их спасательство проявляется в том, что они недостаточно требовательны во взаимоотношениях с подрядчиками или своими подчиненными, из-за чего страдает результат.

Ключи для управления персоналом

Теперь давайте поговорим о способах «предотвращения пожара».

КЛЮЧ № 1

ПРИ НАЙМЕ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛИТЕ АНАЛИЗУ ЛИЧНОСТИ СОИСКАТЕЛЯ

Кто-то из великих деятелей кино сказал, что правильный кастинг – это лучшая режиссура. И этот принцип применим практически во всех сферах деятельности. На этапе создания любого проекта ваш навык подбора команды наиболее важный из всех. Поэтому не стоит халатно относиться к найму: старайтесь просмотреть как можно большее число кандидатов, и к каждому из них будьте максимально строги. Также вы можете использовать мою типологию для экспресс-профайлинга на собеседованиях. Если сомневаетесь в моральных качествах человека, лучше не связывайтесь с ним, так как вред от такого сотрудника гарантированно превысит потенциальную пользу.

Если вы последуете совету из главы № 8 и на первых порах большинство задач будете выполнять сами, вы будете точно знать, сотрудник с какими качествами нужен вам на той или иной должности. В случае если вы не можете посвящать найму достаточно времени, можно воспользоваться услугами профессиональных хедхантеров. Главное – не пускать это дело на самотек, ведь сотрудник может оказаться не только неприемлемого для вас типа, но и просто некомпетентным работником, что может грозить вам потерей ценных ресурсов.

КЛЮЧ № 2

НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ НИ ЕДИНОЙ ЛАЗЕЙКИ ДЛЯ ВРЕДИТЕЛЬСТВА

Есть такое выражение, что все инструкции по безопасности написаны кровью. К сожалению, обычно это правда: только когда случается что-то действительно плохое, люди начинают думать о том, как этого можно было бы избежать. Я призываю вас подумать о средствах контроля заранее и внедрить системы защиты.

Если ваш бизнес не онлайн, то первое, чем нужно озаботиться, – установка камер видеонаблюдения. Причем не только над кассой или на кухне, но и, например, в кабинете и даже опенспейсе. Важно также повесить заметные уведомления об их наличии.

Для тех, чей бизнес полностью онлайн, существуют системы мониторинга. О них я уже писал в главе про партнерство. Впрочем, система мониторинга полезна и для офлайнового бизнеса. Ее главное достоинство – превентивная функция.

Например, я знаю одну IT-компанию, сотрудники которой во время ковида перешли на удаленку, да так там и остались. Все компетентные, каждый сам себе IT-специалист. Но начальник у них один. И он поставил перед каждым подчиненным условие: ты можешь отойти от компьютера в рабочее время, но ты должен предупредить меня об этом. И если на деловые звонки по WhatsApp или сообщения в СRМ ты в течение получаса не отвечаешь, то на первый раз получаешь предупреждение, а после второго нарушения на твой компьютер устанавливается система мониторинга. Второго предупреждения не понадобилось ни одному из сотрудников. Оказалось, людей пугала сама перспектива установки этой системы. Человек думал: «Получается, я стану сотрудником второго сорта? Это позорно и унизительно».

КЛЮЧ № 3

НЕ ИГНОРИРУЙТЕ СОСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ КОЛЛЕКТИВА

Особенно это касается жалоб и просьб, которые исходят от нескольких сотрудников сразу. Это совсем не значит, что вы обязаны потакать любому желанию подчиненных, но игнорировать их потребности, отмахиваться от них нельзя. Например, часто бывает, что сотрудники жалуются руководителю друг на друга, а он говорит им, чтобы разбирались сами. Старайтесь не делать так и всегда находите время на решение таких вопросов, иначе конфликт может разрастись и выйти из-под контроля. Если кто-то из сотрудников слишком часто жалуется на коллег, это повод понаблюдать за ним: скорее всего, он и есть источник проблем.

КЛЮЧ № 4

НАКАЗЫВАЙТЕ ПРАВИЛЬНО

Если вы не руководили коллективом до того, как приняли решение открыть свое дело, возможно, вы дали себе обещание, что будете очень хорошим начальником и никогда не станете никого наказывать, а будете только поощрять. Увы, руководитель с пряниками, но без кнута может быстро потерять контроль над своими подчиненными. В зоне особого риска коллективы, где люди работают руками, а не головой.

Даже если вы согласны с тем, что применять наказание бывает необходимо, само это понятие довольно растяжимо. Обычно под наказанием люди понимают денежный штраф. И иногда он оказывается вполне рабочим инструментом. Если в вашей сфере есть какие-то специфические правила, известите коллектив заранее, какой вид наказания, какого размера штраф предусмотрен за их нарушение.

Но не за любую провинность можно взимать штраф, тем более что есть сферы, где подобный тип наказаний вообще не принят. И как же быть тогда? Применять ряд других инструментов, один из которых – требование написать объяснительную. Пусть сотрудник, нарушивший правило, подробно опишет ситуацию и даст письменное обязательство больше этого не делать. Помимо того, что написание объяснительной записки само по себе действует как отрицательное подкрепление, это еще и доказательство того, что вы заметили нарушение, оно зафиксировано. В случае если сотрудника «понесет» и нарушения будут происходить и дальше, вы сможете использовать объяснительные как основание для увольнения. Как известно, мы не можем уволить человека просто потому, что нам так захотелось, для этого нужна веская причина. Сотрудник вправе оспорить увольнение. И в этом случае, когда трудовая инспекция попросит вас обосновать правомерность сделанного шага, вы предоставите объяснительные записки этого сотрудника.

Еще один способ наказания – выговор. Многие начинающие руководители убеждены, что нельзя ругать сотрудников публично. Я считаю, что, во-первых, сотрудник сотруднику рознь, а во-вторых, все зависит от тяжести нарушения. Если, допустим, человек не в первый раз нарушает ваши указания, то ему вполне можно сделать публичный выговор. Ключевое правило здесь такое: критикуйте не личность человека, а его конкретный поступок. То же самое касается похвалы.

КЛЮЧ № 5

НАГРАЖДАЙТЕ ПРАВИЛЬНО

Про важность похвалы говорят многие, но не все умеют правильно хвалить. Есть мнение, что похвалы много не бывает, как говорится, кашу маслом не испортишь. Применительно к бизнесу это не так.

Как это ни печально, есть люди, которые присваивают похвалу и начинают вести себя заносчиво. Помните персонажа Нейта из сериала «Тед Лассо»? Новый добрый тренер пожалел забитого коротышку и стал нахваливать его настолько активно, что тот возомнил себя лучшим из всех и в итоге предал и тренера, и команду. Тут хотя бы вместе с ростом эго происходил и реальный прогресс, а в жизни обычно бывает, что растет только эго. В общем, хвалите в меру и самый сильный акцент делайте на трудолюбии и честности.

За честность, проявленную в ситуации, когда человек мог сжульничать (хотя, как мы помним, таких ситуаций у вас быть не должно), нужно хвалить публично, можно даже дать премию. Другой хороший вариант положительного подкрепления – награждение почетной грамотой, которую можно повесить в рамочке на видном месте.

КЛЮЧ № 6

СОЗДАЙТЕ СЕБЕ ОБРАЗ

Этот совет касается отчасти выстраивания личных границ, отчасти – стиля общения, самоподачи. Вы должны понимать, какой вы руководитель, что для вас допустимо, а что нет. Как вы реагируете, если ваши указания нарушаются, как хвалите. О чем и в какой манере вы разговариваете с сотрудниками – шутите или сохраняете некую долю официоза.

Здесь нет хорошего или плохого взаимодействия, есть только эффективное и неэффективное. Кому-то проще контролировать коллектив будучи «своим парнем», а кому-то выгоднее быть суровым, чтобы его немного побаивались. Создание образа – это процесс, к которому нужно подходить осмысленно, образ нельзя выбрать наобум.

Например, один мой знакомый намеренно ведет себя с подчиненными немного свысока – коллектив моложе его, а он очень артистичен и умеет не перебарщивать. При этом его редкая похвала воспринимается сотрудниками как самая ценная награда. Но такой стиль вывезут не все.

КЛЮЧ № 7

ВОВРЕМЯ ПЕРЕДАЙТЕ УПРАВЛЕНИЕ

Если вы все сделаете правильно, то настанет момент, когда нужно будет нанять управляющего. Я считаю, что предпринимателю важно получить опыт самостоятельного управления как минимум для того, чтобы контролировать работу управляющего. И если ваш бизнес будет расти, вам в любом случае придется передать управление, хотя бы частично.

Наилучший для вас вариант, если кандидат в управляющие появится среди сотрудников. Как правило, им оказывается «рабочая лошадка». Но даже если никого на примете у вас нет, а вы чувствуете, что пришло время передавать часть полномочий, не затягивайте, ищите управляющего вовне. Помните, по Адизесу, один человек при всем желании не может выполнять все четыре функции? И вам нужен человек, который возьмет на себя функции I (интеграция) и A (администрирование).

КЛЮЧ № 8

ЕСЛИ СОТРУДНИКИ НЕ ХОТЯТ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ, СОЗДАЙТЕ УСЛОВИЯ КОНКУРЕНЦИИ

По моему личному опыту, когда ты пытаешься что-то внедрять – новые техники и технологии, инструменты по исследованию рынка, – сотрудники, которые привыкли работать по-своему, воспринимают твои идеи в лучшем случае скептически, в худшем – в штыки: в ответ на предложение обсудить новшества ты часто слышишь, что только отнимаешь у них время. Примите как факт мысль, что ваши сотрудники не хотят перемен. Они найдут миллион причин, чтобы убедить вас, что им это не подходит, что это работает только в крупных корпорациях. А если у вас с ними еще и личные отношения, они впятером или вдесятером просто задавят вас своими аргументами так, что вы сами в себе начнете сомневаться. Может, и в самом деле ничего этого не надо?

Та же бизнес-модель Остервальдера, которая уже упоминалась ранее, проста для понимания, используется для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Но на ее внедрение нужно потратить время, и у людей, особенно в небольших провинциальных компаниях, желание руководителя сделать это вызывает протест и недоумение: зачем нам это надо? Руководитель сдается. Проходит время. А года через три, анализируя ситуацию на рынке, он видит, что молодая компания, появившаяся гораздо позже, чем его, сильно рванула вперед. Оказывается, три года назад она начала заниматься внедрением модели Остервальдера, на что наш руководитель забил, потому что его сотрудники сказали, что это модная фигня, которая не работает.

В такой ситуации помогает найм людей в параллель. Передав на аутсорсинг функции продажника или маркетолога, вы, во-первых, создаете бодрящую конкуренцию в коллективе, а во-вторых, не увеличивая штат, опробуете на сторонних людях концепции, техники продаж, управления, маркетинга, которые вам кажутся рабочими. Если идея не пошла, контракт со специалистом, работающим на аутсорсинге, не продлевается: у вас нет перед ним долгосрочных обязательств, вам не нужно принимать его на постоянную работу.

КЛЮЧ № 9

ВЫТАЩИТЕ ИЗ ЛЮДЕЙ ВСЕ ЗНАНИЯ, КАКИЕ У НИХ ЕСТЬ, ДАЖЕ ЕСЛИ ОНИ НЕ ПОДОЗРЕВАЮТ ОБ ИХ НАЛИЧИИ

Вы освоили принцип создания интеллект-карт (mind maps), расписали какой-то вопрос по бизнесу, увидели перед собой на одном листе его полную картину со всеми связями. Техника – рабочая. Вы собираете совещание, чтобы обсудить эту картину с людьми, а они начинают морщиться, говорят, что ваша майнд мэп похожа на детский рисунок. Вы засомневались, сказали себе: «Ну ладно, не будем». Тогда сотрудники расслабились – кто-то полез читать новости, кто-то жене позвонил, кто-то посмотрел в потолок и пострадал от несчастной любви. А ведь над созданием этой интеллект-карты вы могли бы посидеть вместе с ними, вытягивая из них информацию, которую они часто держат в себе и даже не знают, что владеют ею. Более того, люди в найме могут не понимать, насколько ценной может быть эта информация. И вы ее можете получить только при совместном рассмотрении актуального для вас вопроса.

Важная информация – это или про конкурентов, или про ситуацию на рынке, или про то, что происходит на производстве, в коллективе. Эти темы нужно разбирать постоянно, минимум раз в месяц (в начале месяца или в конце), а то и каждую неделю. Люди уклоняются от совещаний, не любят их. Аргумент – мы просто теряем время. Но если у вас на совещании происходит грамотный коллективный разбор важной темы, то вы получаете много нужной информации о своем бизнесе, о своих людях, находите свежие идеи развития дела. Технологии, способствующие прогрессу, нужно смело внедрять, не слушая доводы из разряда «это только для крупных компаний», «это похоже на игру», «это не работает», «нам этого не надо». К любым нововведениям люди постепенно привыкнут.

КЛЮЧ № 10

НАЙДИТЕ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Хорошо, если у вас есть сторонний наблюдатель, который может объективно оценить все, что происходит на предприятии. Если вы начинаете внедрять что-то новое, через какое-то время можно спросить его: «Что ты видишь?» «О, – отвечает он, – я вижу, что люди забегали, у них появились дела, они заняты. А так, бывало, зайду к тебе в офис – все в своих телефонах сидят…»

В крупных компаниях функцию наблюдателей выполняют специальные бизнес-консультанты, а у вас таким наблюдателем может стать друг или партнер. Человек, которому вы безусловно доверяете, который вхож к вам в офис, которого знают сотрудники. Он может перекинуться с ними парой слов, посмотреть по сторонам. Такой человек может быть очень полезен для дела.

КЛЮЧ № 11

ЗНАЙТЕ, КТО ЧЕГО СТОИТ

Если ваш бизнес подрос, а у вас появилась команда, через некоторое время после того, как она была сформирована, можно «прогнать» сотрудников через тестирование по Майерс – Бриггс. На входе делать это бессмысленно. Но если человек прошел испытательный срок, отработал полгода и вы хотите понимать, чего от него можно ожидать и как вам его лучше использовать, это тестирование даст адекватный ответ. Методика давно отработана и позволяет вам получить довольно точное представление о психотипе сотрудника. Применять ее имеет смысл в отношении тех работников, у которых, как вам кажется, есть потенциал, и только в том случае, если вы можете себе это позволить финансово. Пройти тестирование по Майерс – Бриггс будет полезно и вам как владельцу бизнеса, чтобы разобраться в себе – уверен, все здравомыслящие люди с этим согласятся.

КЛЮЧ № 12

СОТРУДНИК ДОЛЖЕН САМ УВИДЕТЬ СВОЮ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Часто через какое-то время после начала работы в новом месте у многих возникает уверенность в том, что они все знают. И пытаться переубедить людей в этом бесполезно. Учиться, как правило, мало кто хочет и считает необходимым. Бизнес-консультант Александр Высоцкий предлагает преодолевать этот барьер в сознании сотрудников и мотивировать их к учебе через аттестацию. Аттестация проводится не для того, чтобы расставить сотрудников по рангам, а чтобы в процессе проверки знаний люди, некомпетентные в каких-то вопросах, увидели свои пробелы.

Бывает, что сотрудник говорит: «Я работаю продавцом или торговым представителем уже пять лет, я знаю все, не надо меня учить…» А во время аттестации выясняется, что он не знает половины продуктовой линейки, не может ответить на элементарные вопросы: как себя вести в той или иной ситуации, как создавать презентацию, что делать при неплатежах, какой скрипт он должен использовать в ответ на ту или иную реакцию потенциального покупателя – и проваливает тестирование.

Когда сотрудник не может ответить на вопрос, он понимает, что это он не смог ответить на вопрос. Значит, надо учиться. Но у людей нет привычки учиться. Как помочь им обрести ее? Только дисциплинарными методами. Вы должны выделить время и определить место для обучения сотрудников. Те, кто во время аттестации не добрал баллы, обучение проходят в обязательном порядке, независимо от того, хотят они этого или нет. За отказом от обучения следует дисквалификация.

Если ваш малый бизнес будет успешным, и вы, работая в реальном секторе экономики, дорастете до найма примерно 50 сотрудников (в софтверных компаниях, где трудятся продвинутые специалисты, можно начинать с 10), есть смысл проводить ежегодное тестирование, чтобы они не преподнесли никаких сюрпризов. Вот как рекомендует настроить эту процедуру Александр Шмелёв, доктор психологических наук, заслуженный профессор МГУ, основатель группы компаний «Гуманитарные технологии»[30].

ТЕСТИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА БЕЗ ПСИХОЛОГА

Современные технические средства позволяют обходиться без штатного психолога. Достаточно иметь в организации менеджера по кадрам (HR-менеджера), который умеет работать с онлайн-инструментами: способен установить программу на рабочий компьютер (или получить доступ к личному кабинету-студии на сайте разработчика тестов) и провести онлайн-тестирование кандидатов или действующих сотрудников.

В случае с некоторыми специфическими методиками менеджеру следует пройти краткосрочные курсы (или получить инструктаж) у разработчика тестов. Если предстоит массовый кадровый конкурс, целесообразно заказать сопровождение внештатного психолога-тестолога. Азы ориентирования в методах тестирования HR-менеджер может получить, познакомившись с такими документами как «Российский стандарт тестирования персонала».

В целом средства автоматизированной оценки можно классифицировать следующим образом:

● Тесты профессиональных знаний (твердые навыки – hard skills).

● Тесты когнитивных способностей (память, мышление).

● Тесты функциональных состояний (скорость и точность работы).

● Личностные опросники (черты, мотивы, типология, гибкие навыки – soft skills).

● Социально-психологические анкеты (трудовая биография, достижения, рекомендации, установки, ценностные предпочтения).

В ситуации с кадровым конкурсом, когда на привлекательную вакансию претендуют сразу несколько кандидатов (соискателей), специалисты рекомендуют применять автоматизированные методики в следующей последовательности.

1. Дистанционный этап (до очной встречи на интервью с кандидатом):

● анкетирование,

● тестирование знаний,

● тестирование когнитивных способностей.

2. Очный этап (оценка кандидата в ходе интервью или оценка штатных сотрудников):

● тесты функциональных состояний (это часто геймифицированные методики на скорость принятия решений),

● личностные опросники (в настоящее время для оценки персонала применяют только особые «ипсативные опросники», в которых предусмотрен «турнир высказываний» – вынужденный выбор из нескольких суждений).

Внимание! При подозрительно высоких результатах по тестам знаний или способностей целесообразно предложить кандидату уже в очном режиме повторно выполнить контрольное тестирование (чтобы подтвердить достоверность дистанционного результата).

Еще одна важная оговорка. Тестирование профессиональных знаний опирается на готовые методики только в случае массовых профессий (секретарь, бухгалтер, программист и т. п.). Но в специфических профессиональных областях нужно либо разрабатывать оригинальные задания (их можно заказать у разработчика тестов, но это будет слишком дорого для маленьких организаций), либо устно задавать контрольные вопросы по теме в ходе очного интервью (с привлечением линейных руководителей или внутренних экспертов на этом участке работы).

Ключевой вопрос. Каких кандидатов следует считать лучшими по результатам тестирования? Или каких действующих сотрудников считать соответствующими квалификационным и социально-психологическим требованиям (по результатам тестирования в ходе аттестации)?

Ключевой ответ. Современные методы автоматизированного тестирования – эффективное средство, но сами по себе они не позволяют однозначно определить лучшего кандидата. Это скорее средства надежного и быстрого отсева заведомо непригодных, чем средство выбора лучшего из лучших. Обычно с несколькими лучшими кандидатами (их обычно не более пяти человек на одну вакансию) проводят дополнительную ассессмент-сессию (экспертные оценочные методики), включающую свободное или структурированное интервью, а главное – пробные реальные задания на испытательном сроке.

Но прогресс не стоит на месте. В настоящее время интенсивно разрабатываются средства ИИ, способные оказать существенную помощь тем, кто принимает решения на самом последнем этапе – выборе лучшего из лучших. Например, в компании «Инновационный центр "Гуманитарные технологии"» на базе нейросетевого моделирования экспертных знаний создана система ТЕЗАЛ (ТЕЗаурус Автоматизированный Личностный). Она позволяет автоматически совместить требования к исполнителю, сформулированные его потенциальным руководителем на естественном языке[31], с результатами множества различных тестов (главным образом личностных опросников). Лучшим, согласно системе ТЕЗАЛ, становится тот кандидат, чей профиль более похож на так называемый идеальный профиль, который ТЕЗАЛ помогает построить автоматически в ходе опроса линейного руководителя и HR-менеджера. Для эффективной работы с системой ТЕЗАЛ нужен краткосрочный курс индивидуального обучения-консультирования.

Чаще всего реальный и идеальный профили кандидата оказываются смоделированными в ТЕЗАЛ на базе «Большой шестерки» личностных факторов (HEXACO):

● Честность (Honesty-Humility).

● Эмоциональность (Emotionality).

● Экстраверсия (eXtraversion).

● Согласие (Agreeableness).

● Сознательность (Conscientiousness).

● Открытость опыту (Openness to Experience).

После прочтения этой главы у вас может сложиться впечатление, что я призываю предпринимателей стать еще и психологами. На самом деле… да. Совсем необязательно получать второе высшее психологическое в вузе, но прокачивать этот скилл надо. Предприниматель, который разбирается в психологии больше, чем на бытовом уровне, приобретает уверенность не только при управлении персоналом, но и на переговорах, во время нетворкинга, при анализе конкурентов и самоанализе, в конфликтных ситуациях и т. д.

Специфика малого бизнеса такова, что бóльшую часть вопросов вам приходится решать через личный контакт с людьми, а это очень психологоемкая (назовем это так) деятельность. Есть те, кому талант понимания окружающих дан от природы. Но большинству из нас все-таки лучше подучиться. И предпринимателям я бы советовал не академическое образование (вспоминаем принцип № 5), а что-то исключительно практическое. Например, если ваша компания выходит на крупного клиента, с которым предполагаются сложные переговоры, то я бы посоветовал пройти короткий тренинг по ведению конфликтных переговоров, и лучше у какого-то серьезного сертифицированного специалиста, чью компетентность можно проверить.

А вообще, я бы поставил психологический скилл на третье по значимости место после умений находить прибыльные бизнес-идеи и управлять своей командой (то есть функций регулярного менеджмента). Единственное, от чего мне хотелось бы предостеречь вас, – это от ухода в крайность, когда все и вся объясняется с помощью психологических моделей, многие из которых (даже те, о которых говорят преподаватели вузов) больше напоминают высосанные из пальца примитивные шаблоны. Применяя их, вчерашние выпускники моментально клеят ярлыки на любого человека и считают, что разбираются в отношениях между людьми достаточно хорошо для того, чтобы учить этому других. Поэтому вы должны четко понимать, что жизнеспособность любых моделей (в том числе и описанной в этой главе) должна проверяться на вашем личном опыте, а для этого понадобится время. Кстати, именно поэтому предприниматели в возрасте имеют намного больше шансов на успех, чем те, кто делает первые шаги в бизнесе.

Принцип 10: Маркетинг и продажи в компании – это не только отделы

Начать разговор об этом следует издалека. Почему среднестатистический человек приходит к решению стать предпринимателем? Причин тому может быть масса. Но крайне редко это происходит вследствие того, что он понял, как работает рынок, и увидел тот или иной тренд. Еще реже – потому, что он знает, как надо продавать конкретный продукт. Именно поэтому проваливается столько бизнесов, ведь маркетинг и продажи – это и есть бизнес. Производство как таковое нельзя считать бизнесом, поскольку мало произвести товар, его надо еще и грамотно реализовать. Без маркетинга вам некому будет продавать свой товар, а без продаж… Сами понимаете – не будет выручки.

Стимулы и вознаграждения побуждают людей к действиям. Этот факт имеет отношение не только к потребителям, но и к работникам предприятий. Еще на стадии формирования отдела продаж любой предприниматель сталкивается с тем, насколько сложно бывает добиться от специалистов такой же эффективности в вопросах продаж, какой достигал он. Но если вы до каждого сотрудника сможете донести мысль о необходимости держать в уме продажи и маркетинг, предоставите простые и понятные вспомогательные инструменты и, главное, создадите систему мотивирующих стимулов, то ваша компания сможет превратиться в непотопляемый корабль, уверенно бороздящий просторы рыночных океанов.

У многих сотрудников есть склонность отделять маркетинг и продажи от собственно работы. Из-за этого нередко и сам предприниматель начинает видеть в некоторых обязанностях сотрудников и даже функциях целых отделов издержки и расходы вместо потенциала к увеличению прибыли. Мы привыкли слышать, что в организациях есть отдел маркетинга и отдел продаж. Кажется, что там работают какие-то отдельные от нас люди, вовлеченные в какие-то не имеющие к нам отношения процессы. Что-то вроде бухгалтерии, только на другом этаже. Как бы не так.

Если вы хотите, чтобы у вашего бизнеса был шанс, запомните: маркетинг и продажи – это не отделы, а образ жизни.

Маркетинг и продажи – это не отделы, а образ жизни. Любой контакт любого сотрудника вашей компании с клиентом так или иначе содержит элемент продажи или маркетинга.

Всепроникающие продажи и маркетинг

Здесь не будет поучительной истории, как во всех предыдущих главах, потому что посыл этой главы заключается в том, что в малом бизнесе маркетинг и продажи должны быть интегрированы в любую деятельность всех сотрудников предприятия. Поэтому я просто расскажу, как этот принцип может быть реализован, на примере разных видов бизнеса.

Клиент заходит на сайт ресторана или в приложение доставки еды, чтобы сделать заказ, и все, что он видит – изображения блюд, текст, баннеры со скидками, – это маркетинг и продажи. Когда клиент нажимает кнопку «перейти к оплате», выскакивают предложения апгрейда блюд и десерта – это маркетинг и продажи. Когда оператор перезванивает клиенту и уточняет заказ, беседуя и предлагая что-то еще, – это маркетинг и продажи. Когда клиенту предлагают бесплатный морс при заказе от двух тысяч рублей – это продажа. Когда клиент видит на морсе этикетку с логотипом бренда ресторана – это маркетинг.

Слушателю, купившему курс в онлайн-школе, можно предложить льготные условия продления обучения прямо во время урока, и сделать это должен не менеджер по продажам, а непосредственно преподаватель. Кураторы, занимающиеся проверкой домашних заданий, могут предлагать подключение дополнительных опций.

Ключевой момент здесь – ваше отношение к маркетингу и продажам, которое вы транслируете всем своим сотрудникам. Они не только должны воспринимать эти процессы как неотъемлемую часть работы, но и в целом относиться к ним позитивно, не считать чем-то вредоносным (что, к сожалению, часто встречается). О том, как это сделать, я и расскажу дальше.

Естественно, вам придется контролировать внедрение этого принципа: писать скрипты, присылать тайных покупателей (подробно о методах контроля мы уже говорили в главах № 8–9). Потому что рядовой сотрудник обычно считает маркетинг блажью, а продажи – чем-то, к чему он не имеет никакого отношения. И проводит четкую границу между ними и своими «настоящими» обязанностями. Но ваша задача как владельца бизнеса сделать так, чтобы для каждого сотрудника требование включить функционал маркетолога и продажника в свою работу перестало восприниматься как очередной ваш закидон, а стало приоритетом. Этого можно добиться постепенно, действуя одновременно в двух направлениях: обучая работников нужным действиям и применяя положительное подкрепление желаемых паттернов поведения (и отрицательное – нежелаемых).

Давайте для начала разберемся, что такое маркетинг

В широком смысле маркетинг – это сфера деятельности по изучению потребностей покупателей с целью продажи им своего товара или услуги для извлечения прибыли. Чаще всего используют одну из двух универсальных маркетинговых стратегий – входящий или исходящий маркетинг. При реализации стратегии входящего маркетинга вы максимально ненавязчиво, насколько это вообще возможно в рыночной реальности, стимулируете покупателей к тому, чтобы они обратились к вам за покупкой. Что касается стратегии исходящего маркетинга, то она включает в себя рекламу, но не ограничивается ей.

Чем следует руководствоваться при выборе той или иной маркетинговой стратегии в малом бизнесе?

Первый и самый главный вопрос, который вам нужно себе задать: «Зачем я применяю тот или иной инструмент?» Чего именно вы хотите добиться от клиента, к чему побудить его? Если вы решили провести рекламную кампанию, делать это нужно с конкретной целью, например в высокий сезон привлечь внимание покупателей именно к вашему удобрению, которое продается в конкретных сетевых магазинах. Я где-то слышал такое высказывание: многие начинающие предприниматели вкладывают деньги в рекламу подобно тому, как дикари приносят жертвы языческим богам. Они рассуждают так: я вложу деньги в продвижение, и мне воздастся. Поэтому и реклама заказывается «где-нибудь, где дешевле», и результат получается неудовлетворительный.

Следующий вопрос, который вы должны задать себе после того, как определились с целью: «Кто мои клиенты?» На кого вы хотите повлиять, объявляя ту или иную акцию? И здесь самая распространенная ошибка – ограничиваться парой абстрактных фраз наподобие такой: «Для женщин 30–40 лет с доходом от 50 000 рублей». Нет! Вы должны представить конкретную женщину. Если туго с воображением, спишите образ потенциального клиента с какой-нибудь знакомой. Вы должны знать, чем она живет, а главное – чего ей не хватает. И здесь вам на помощь могут прийти сотрудники. Пусть они возьмут в привычку рассказывать вам о ярких клиентах, а вы эту информацию сохраняйте. Таким образом у вас накопится база типов клиентов, которую вы сможете использовать в маркетинге.

После того как у вас появился портрет конкретного клиента, на которого нацелена маркетинговая кампания, вы должны озадачиться вопросом: «Какой продукт или услугу для решения какой проблемы покупателя я продаю?» Что вы можете предложить клиенту, чтобы он сделал то, чего вы от него хотите (купил продукт, запомнил бренд и т. д.)? Понятно, что побудить клиента к определенным действиям можно, только если вы знаете его потребности (их еще часто называют «боли»). Объясню эту мысль на примере. Человек с небольшой ванной комнатой при покупке стиральной машины, скорее всего, сделает выбор в пользу маленькой стиралки, тогда как человек с пятью детьми – в пользу большой. То есть «боль» первого покупателя – маленькая ванная, «боль» второго – пятеро детей, и из-за разницы в «болях» им нужны разные продукты и разная маркетинговая кампания. Иногда покупателям с разными потребностями может быть нужен один и тот же продукт, но и в этом случае принципы продвижения не будут одинаковыми: для каждой целевой аудитории акцент будет делаться на своем. Поэтому для того, чтобы маркетинговая кампания была успешной, вы должны знать, что важно для конкретного клиента, и пообещать ему, что именно это он получит.

Ну и последний вопрос, который следует себе задать: «Как продавать?» Как именно вы донесете до клиента информацию о продукте и о способах его приобретения? Какой канал продвижения выберете? Реклама по ТВ, таргетированная реклама «ВКонтакте», листовки в почтовые ящики или что-то еще? Здесь тоже можно допустить распространенную ошибку, которая приведет к ненужным тратам. Многие предприниматели рассуждают так: вот эта компания активно привлекает клиентов через соцсеть Х, значит, и мне надо влить туда кучу денег. Такой подход может сработать, если это ваш прямой конкурент, имеющий такой же продукт, как у вас, и ориентированный на ту же целевую аудиторию, что и вы. Если же совпадение не полное, не спешите вкладываться в тот же канал продвижения – в вашем случае это может не сработать.

Вообще, о способах реализации товара вы должны задуматься еще до открытия бизнеса. В идеале – решение об открытии бизнеса принимать вследствие нахождения такого канала. Пример тому – популярный блогер, который решает на странице своего сообщества запустить в реализацию какой-нибудь продукт. Канал донесения – блог с верными подписчиками. Его продукт изначально заточен под их потребности, поэтому они готовы покупать. Вот что такое маркетинг в упрощенном виде.

Каким образом ваши сотрудники могут участвовать в маркетинге? Как минимум прислушиваясь к жалобам и пожеланиям клиентов, изучая их потребности, а главное, передавая всю полученную информацию вам (или тому, кого вы назначите ответственным за продвижение). Они также могут осуществлять исходящий маркетинг, если будут предоставлять клиентам информацию о новых продуктах. Самый простой пример – курьер доставки еды, который при передаче заказа не только запоминает покупателей, но и раскидывает листовки с новым меню в их почтовые ящики.

Хочу немного отвлечься от основной мысли главы и сказать несколько слов про аутсорсинг. Я категорически не советую начинающему предпринимателю обращаться за услугами маркетинга и продаж к сторонним лицам, например, в специализированное агентство, если вы ничего в этих вопросах не понимаете. Вы потратите кучу денег без возможности оценить результат. Соответственно, выносить на аутсорсинг (как это сейчас принято, чтобы не раздувать штат) нужно только те процессы, с которыми вы сами перестали справляться по причине занятости. А отдавать функции с нуля просто потому, что есть такой тренд и это работает, категорически не стоит. Это приведет к пустой трате денег. Подробнее о том, почему сначала лучше все делать самому, написано в главе «Больше бизнес – не значит лучше».

Что такое продажи?

Если суть маркетинга для многих простых сотрудников – тайна за семью печатями, то о продажах всем все давно известно. «Торгаши» – брезгливо говорят о специалистах в сфере продаж люди, живущие от зарплаты до зарплаты. Как это ни удивительно, но подсознательное неприятие продаж встречается даже у некоторых предпринимателей. Стоит ли говорить, что они никогда не бывают успешны. Если вдруг подобным неприятием страдаете и вы, то первый шаг к успеху для вас – вырубить это чувство под корень. Как это сделать? Все как обычно – просвещаться. Интересная книга на эту тему, с которой вам стоит ознакомиться, – «Продай или продадут тебе»[32] Гранта Кардона.

После ее прочтения вы навсегда избавитесь от вредоносной установки, что продажи – это просто отдел в компании, и они вас никак не касаются. Вы узнаете, что каждый человек на планете, хочет он того или нет, ежедневно использует искусство продаж, и весь вопрос в том, насколько эффективно он это делает. В широком смысле слова продажи – это умение убеждать и влиять.

Вне зависимости от положения в обществе или занимаемой должности вы все равно что-то продаете, и то, сколь эффективно вы это делаете, определяет ваш жизненный успех. Соответственно, степень развития этой способности у ваших сотрудников определяет успех вашей компании.

Окей, допустим, вы убедились в том, что продажи – это не разводилово. Что это тогда?

В первую очередь продажи – это забота о людях.

Этой максимой в той или иной степени руководствуются все хорошие продажники. Как мы уже говорили в части про маркетинг, для покупателя все начинается с потребности («боли»). Продавец же – это тот, кто снимает «боль», предлагая решение в виде товара или услуги и убеждая потребителя в том, что это решение действительно рабочее. И вот от того, насколько хорошо продавец умеет убеждать, будет зависеть его конверсия, то есть процент переходов от разговоров к реальной покупке ваших товаров и услуг.

Как продавцу стать более убедительным?

Первое – он должен хорошо знать продукт. Соответственно, раз уж мы говорим здесь, что все ваши сотрудники в той или иной степени являются продавцами, все они должны хорошо знать продукт. Как это внедрить в практику? Как вариант, в ресторане все официанты могут проходить стажировку на кухне в качестве помощников поваров. Кстати, это практикуется во многих компаниях, и именно по этой причине. Пусть продавцы в магазинах посетят фабрику, где производится реализуемый ими товар. Если специфика продукта позволяет, выдайте сотрудникам несколько его экземпляров в пользование – пусть они изучат его и потом пройдут сертификацию. В общем, не особо важно, что вы для этого сделаете, главное – результат: сотрудники должны глубоко и детально знать продукт.

Второе, что необходимо для убедительности продавца, – знание конкретного клиента и его потребностей. Выяснить потребности можно только одним способом – задавая вопросы. Пусть все сотрудники, которые работают с клиентами, во время продажи получают информацию о том, какую именно форму потребность принимает в каждом конкретном случае, и презентуют продукт под личные «боли» данного покупателя. То, насколько обстоятельно и подробно это стоит делать, естественно, зависит от типа продукта и его стоимости. Кассир фастфуда не сможет с каждым посетителем вести доверительную беседу. А вот мастер автосервиса или продавец онлайн-курса запросто может и должен это делать.

Почему все сотрудники должны продавать

Главное, что вы и ваши сотрудники должны запомнить: продажи – это не впаривание, а помощь в удовлетворении потребности. Часто человек может не осознавать своей потребности в чем-то. И хороший продавец поможет покупателю прийти к выводу, что данный товар – это именно то, что ему нужно.

Для того чтобы продавец в принципе мог влиять на поведение покупателя, покупатель должен быть расположен к продавцу. Именно поэтому среди успешных продавцов много красивых людей, а торговый представитель фармацевтической компании считается профессией «горячих» девушек. А продажнику, работающему на звонках, особенно на холодных, неплохо бы обладать приятным голосом. Это тоже влияет на конверсию.

Но внешняя красота продавца – далеко не единственное, что может расположить к нему покупателя. И если мы говорим о продажах, которые осуществляют не продавцы, то часто сам вид услуги предопределяет, кто именно делает клиенту коммерческое предложение. К примеру, кто лучше косметолога сможет продать дополнительную косметологическую процедуру посетителю салона красоты? Понятно, что в данном случае это пограничная в этическом смысле ситуация, но в других сферах аналогичные взаимоотношения между продавцом и получателем услуги могут быть вполне уместны. Пусть преподаватель английского языка порекомендует ученику экспресс-курс по бизнес-лексике, а парикмахер, не забыв сделать комплимент густоте бровей клиентки, посоветует ей при следующем визите в салон воспользоваться услугами бровиста. Такие продажи работают гораздо эффективнее, чем рассылки со спецпредложениями. Пусть за каждую такую продажу сотрудник получает определенный процент, и вы не успеете оглянуться, как все ваши специалисты станут немного продавцами. Естественно, сотрудники должны получать процент и в том случае, если приводят новых клиентов.

И даже этим продажи не ограничиваются. Участие предпринимателя в нетворкинге, мероприятиях, встречах, быстрое оформление документов в бухгалтерии, улыбка администратора на ресепшене – это все продажи. Нужно, чтобы все без исключения сотрудники понимали, что в малом бизнесе любое действие должно быть продуктивным. Как я уже писал, очень важно, чтобы сотрудники не отделяли маркетинг и продажи от «просто работы». Например, у вас небольшая фирма, случился форс-мажор, трубку берет бухгалтер – он должен знать, как обработать входящий звонок. Чтобы клиент чувствовал, что ценен для вас.

Если вдруг сотрудник не понимает, что и как ему делать, нужно написать для него подробную инструкцию и контролировать следование ей. Например, скрипт работы с клиентом можно распечатать и повесить на стенку рядом с телефоном, чтобы любой сотрудник знал, о чем нужно спросить, что записать. Все должно быть стандартизировано.

Как-то для всех своих сотрудников я проводил такое мероприятие: раздал каждому бланки, на которых надо было предложить новые каналы сбыта и идеи по разработке УТП (уникального торгового предложения). На размышление у сотрудников была неделя, после чего они должны были озвучить свои предложения. За лучшее я обещал премию.

Удивительно, но самые интересные и свежие идеи высказал завпроизводством, то есть человек, с продажами никак не связанный. Более того, он всегда отнекивался от обсуждения этой темы в рабочем порядке: «Ну-у, я же не продажник, что я могу знать?..» А тут он получил премию и по первому, и по второму пункту. Его идеи «со стороны» оказались очень свежими.

Подобные конкурсы нужно периодически проводить, при этом не забывая людей не просто хвалить, а поощрять материально.

Что важнее – маркетинг или продажи?

Итак, я думаю, вы убедились, что ваш бизнес совершит мощный скачок вперед, если ваши сотрудники поймут: все, что они делают, – это маркетинг и продажи. Попробуйте не ограничиваться теми действиями, о которых я рассказал в примерах, подумайте, как именно вы можете внедрить маркетинг и продажи во все процессы своего бизнеса.

Но теперь появляется новый вопрос: что у предпринимателя должно быть в приоритете – маркетинг или продажи? Вы, наверное, думаете, что я сейчас скажу, что и то и другое одинаково важно. Как ни удивительно, но это не совсем так. Есть такая немного обидная для маркетологов фраза: «Маркетинг – слуга продаж». Я не очень согласен с таким сравнением, в моем представлении маркетинг – это рыцарь, а продажи – Прекрасная Дама. Но вы поняли, к чему я клоню.

Цель маркетинга – создать условия для продажи. Одна моя знакомая долгое время работала маркетологом в дилерском центре автомобилей премиум-класса. Она рассказывала, как они, маркетологи, не любили продажников. «Ведь это не честно, – говорила она, – мы кровью и потом добываем клиентов, изощряемся по-всякому, чтобы они к нам пришли: устраиваем мероприятия, тест-драйвы, планируем и запускаем рекламные кампании в интернете, а эти "торгаши" только болтают, а получают в несколько раз больше нас». Но давайте будем откровенными: человек, который пришел, чтобы посмотреть на ваш товар, – всего лишь потенциальный покупатель; в реального он превращается, только совершив покупку.

Подводя итог вышесказанному, хочу обратить ваше внимание на то, что маркетинг и продажи – это два главных ключа к превращению вашего предприятия в полноценную рыночную «сущность», приносящую прибыль. Именно для этого оно и создается. Определить, какой из этих двух ключей заслуживает большего материального поощрения, – задача владельца малого бизнеса, его прерогатива.

Ключи для ресурсов маркетинга и продаж

КЛЮЧ № 1

ИЗУЧИТЕ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ В ТЕОРИИ

Если вы пришли в бизнес не через маркетинг или продажи, то, скорее всего, у вас имеется некоторый пробел в знаниях, а именно – в пошаговом понимании обоих процессов и их составляющих. И этот пробел обязательно нужно восполнить. В дополнение к уже рекомендованной мной книге Гранта Кардона могу посоветовать «СПИН-продажи»[33] Нила Рекхэма и «Жесткий директ-маркетинг»[34] Дэна Кеннеди.

КЛЮЧ № 2

ПРОДАЖИ ОБЯЗАТЕЛЬНО ИЗУЧИТЕ НА ПРАКТИКЕ

Можно, конечно, пройти курс или тренинг, но лучше, например, попроситься на стажировку в отдел продаж в фирме, где вы работаете. Кстати, я заметил, что занятие продажами напрочь отбивает желание тратить деньги куда попало, а занятие маркетингом – «вестись» на любые виды рекламы. Так, прокачивая эти навыки, вы сможете быстрее скопить стартовый капитал.

КЛЮЧ № 3

ИЗУЧАЙТЕ РАЗНЫЕ ТЕХНИКИ, ПРАКТИКИ И ПОДХОДЫ, НО НЕ СМЕШИВАЙТЕ ИХ

Есть и другие книги, другие техники и подходы к продажам и маркетингу. Я не ставил перед собой цель предоставить вам углубленные сведения о продажах. Опираясь на эту базу, вы можете изучать затронутую нами тему и дальше, пробовать самые разные методики. Но один совет в этой связи я хотел бы вам дать: не смешивайте разные техники, разные практики, разные подходы. Иначе может случиться следующее. Услышав про какую-то новую для вас технику, вы бежите к продажнику со словами: «Попробуй так!» А через месяц увлекаетесь другой методикой: «А теперь делаем так!» Не сваливайте все в одну кучу, особенно если потом эту «кучу» вы собираетесь водрузить на одного сотрудника по продажам.

Если хотите опробовать новые практики, которые, как вам кажется, могут быть эффективны, то либо надо выдержать паузу после внедрения предыдущих методов, либо нанять еще одного человека. Пусть старый продажник работает со своей техникой, а новый – с новой. А вы сравнивайте результаты.

Если же вы тот самый предприниматель, который любит заниматься продажами, лучше все подходы протестировать самостоятельно.

КЛЮЧ № 4

В ПЕРВОМ БИЗНЕСЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ ВЫСТРАИВАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО

Как я уже говорил, не спешите функции маркетолога и специалиста по продажам передавать на аутсорсинг. Если специфика вашего бизнеса позволяет, продавайте сначала и сами, постепенно нанимая сотрудников и создавая отделы. На этом этапе можно привлечь консультанта.

КЛЮЧ № 5

ХОРОШО ПЛАТИТЕ И МАРКЕТОЛОГАМ, И ПРОДАЖНИКАМ

Вообще, это касается всех ключевых должностей в вашем бизнесе – они должны быть «хорошими местами», особенно если сотрудникам, занимающим эти должности, приходится контактировать с клиентами. Хорошо платить нужно не для того, чтобы нравиться сотрудникам, а для того, чтобы они боялись потерять такую работу. И, естественно, всегда нужно материально поощрять любые продажи, осуществленные непродажниками.

КЛЮЧ № 6

ПРИВЛЕКАЙТЕ ТОЛЬКО ТЕХ КЛИЕНТОВ, ПОД КОТОРЫХ У ВАС ЕСТЬ ПРОДУКТ

Для этого нужно в совершенстве знать свои продукты. Потому что часто бывает так: человек что-то собрал в гараже, сам не понимает до конца свой продукт, нанял продажников, которые в нем понимают еще меньше. В итоге отдел маркетинга привлекает много лидов, но все они проходят мимо. Эта связка «знание продукта – понимание, для кого конкретно он предназначен» должна быть очень четкой. И стараться привлекать нужно именно этих клиентов. Так вы сэкономите массу денег и времени.

КЛЮЧ № 7

ВСЕГДА ЗАКРЫВАЙТЕ СДЕЛКИ

Это стандартное правило, но, к сожалению, о нем очень часто забывают. Должны быть отработаны процедуры по всем возможным реакциям клиентов. Кто-то позвонил, сказал, что подумает. Кто-то получил счет, но не оплатил. Все эти ситуации известны, и под каждую должна быть отработана четкая процедура, которой менеджеры по продажам (в первую очередь!) и другие сотрудники должны четко следовать. Их нужно в этом контролировать. И, как в других случаях, за следование процедурам сотрудников стоит поощрять, а за игнорирование – наказывать.

КЛЮЧ № 8

КАК НЕЛЬЗЯ ОБМАНЫВАТЬ ЛЮДЕЙ, ТАК НЕЛЬЗЯ И ЛЮДЯМ ДАВАТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБМАНЫВАТЬ СЕБЯ

Найм продажников на холодные звонки имеет свою специфику. Как правило, люди неохотно соглашаются на эту работу, потому что в ней много стресса. И вот предпринимателю, создавшему бизнес где-то в провинции, нужны продажники, и именно по холодным звонкам. А их нет в городе. Точнее, те, что есть, уже наняты, а остальные знают, что это сложная и стрессовая работа, и не хотят браться за нее. И тогда этот предприниматель зовет людей на работу, но прямо не говорит, чем они будут заниматься. А когда сотрудники наняты, он поручает им холодные звонки. Они, конечно, отказываются их совершать – возникают конфликты. Этот пример я привел для того, чтобы вы понимали: подобного рода обязанности сотрудника должны очень четко обговариваться юридически в момент найма, иначе получается обман.

Бывает и обратная ситуация: наемные работники соглашаются на холодные звонки, прекрасно понимая, что осуществлять их им совершенно не хочется, а потом под разными предлогами начинают избегать этого. Или имитировать деятельность: они звонят, но не продают сразу, а знакомятся с людьми, беседуют с ними. Собственно, приятной беседой эти разговоры и заканчиваются.

Получается, что человек, который должен заниматься холодными звонками, как следует с ними работать, звонит просто так, а значит, съедает ваши ресурсы. Причем и на противоположном конце провода от него находится такой же бездельник, только в отделе снабжения, который тоже готов поболтать ни о чем. Один не хочет заниматься продажами, а другому лень тратить время на то, чтобы копать рынок, искать для своей компании лучшие предложения. И вот два таких красавца находят друг друга и начинают общаться по телефону. За зарплату.

В этом случае на помощь предпринимателю приходит ИИ. Он прослушивает ВСЕ звонки и делает выборку по ключевым словам. Такой вид контроля может существенно улучшить качество работы продажников и выявить любителей поболтать ни о чем под видом установления личного контакта и т. п. Также ИИ отмечает и скрипты, постоянно срабатывающие на совершение покупок, то есть позволяет оценить эффективность сотрудника. На сегодняшний день эти сервисы вполне доступны по цене для малого бизнеса. Начинайте пользоваться ими, как только у вас сформируется стабильный поток входящих лидов. Протестируйте систему на протяжении нескольких месяцев – результат может вас удивить.

КЛЮЧ № 9

ПЛАН ПО ПРОДАЖАМ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ КОРРЕКТИРОВКУ В СТОРОНУ УВЕЛИЧЕНИЯ

Если у вас такого плана нет, сотрудники будут вас любить, но зарабатывать вы будете мало. Бизнес – это все-таки жесткая история. Многие предприниматели поначалу напрягаются: как это я буду ставить строгие планы, давить на людей? Продажникам, работающим с холодными звонками, вообще тяжело: их постоянно посылают, они нервничают. Разве я не должен входить в их положение? Да, можно бесконечно входить в положение сотрудников, но зарабатывать, повторюсь, при этом вы будете мало. А поскольку ваши сотрудники в этом случае и получать будут мало, со временем они вас разлюбят.

КЛЮЧ № 10

СТРЕМИТЕСЬ ПОПАДАТЬ НА ЗАКРЫТЫЕ РЫНКИ

Помимо свободных рынков, где важны грамотная маркетинговая политика и опыт работы в продажах, есть рынки и закрытые, с порогом входа. И здесь уже требуются другие навыки. К примеру, при работе с тендерами надо уметь подключиться к системе, найти тендеры, оформить кучу документов (а соблюсти все условия очень сложно), изучить схему предоставления банковских гарантий и т. д. Или другой вариант— попадание в реестр поставщиков крупной государственной компании. В этом случае тоже необходимо оформить огромную кипу документов, грамотно подать свою организацию. В случае каких-то несоответствий, например у вас не окажется сертификации по ISO, вам придется «допиливать» процедуры в компании до нужного уровня.

Продажи на закрытых рынках – это те же продажи, просто при других условиях. Эти рынки нужно искать, и попасть на них довольно сложно. Впрочем, не только вам, но и вашим конкурентам, поэтому на закрытых рынках их будет по определению меньше.

КЛЮЧ № 11

СОЗДАВАЙТЕ КОНКУРЕНЦИЮ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ И НЕ ПЕРЕСТАВАЙТЕ ИСКАТЬ ЛУЧШЕГО ИЗ ЛУЧШИХ

Тем, у кого никогда не было своего бизнеса, такой подход может показаться чересчур жестким, но для предпринимателя создание конкурентной среды в компании должно стать обычной практикой. Никогда не закрывайте найм в отдел продаж. Во-первых, вам может повезти, и рано или поздно у вас появится гений продаж – человек (молодой парень или девушка), только что закончивший обучение и впервые устраивающийся на работу. Во-вторых, конкуренция между специалистами – это такой же действующий стимул, как и сотрудничество (лучше, конечно, когда эти методы находятся в балансе).

При отсутствии конкуренции продажники рано или поздно захотят почивать на лаврах и делать план только за счет старых клиентов. Если вы считаете слишком рискованным и обременительным для бизнеса включение в штат новых специалистов по продажам и маркетингу, отдайте эти функции на аутсорсинг. С аутсорсерами намного проще расстаться, если их работа не оправдает себя, а если оправдает, ваши сотрудники могут показать себя с совершенно неожиданной стороны.

Из личного опыта: очень хороший маркер того, что «не все в порядке в Датском королевстве» – недовольство проверенных кадров аутсорсерами. Если такое происходит без видимых для вас поводов, имеет смысл обратить внимание на создавшуюся ситуацию и проанализировать работу старой гвардии.

КЛЮЧ № 12

НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВЫНОСИТЬ КАНАЛЫ ПРОДАЖ ЗА ПРЕДЕЛЫ КОМПАНИИ

Теперь немного о грустном. Владельцы малых бизнесов часто совершают такую ошибку. Когда к ним приходит продажник и говорит: «Мой брат, кум, друг и т. п. давно торгует на таком-то маркетплейсе. Давайте он будет и нашу продукцию продавать?» – они соглашаются. Я же категорически не советую поощрять такое кумовство в продажах (так же, кстати, как и в закупках). На деле это приводит к тому, что у вашего сотрудника появляется личный центр генерации прибыли от вашей продукции, которую он будет «по-братски» отдавать родственнику по самым низким ценам, с максимальными отсрочками и т. д., а доход просто поделит с ним. Потом начнется: настройка рекламы, чтобы заводить именно в этот канал побольше лидов, игнорирование других каналов продаж и прочие аналогичные мероприятия в продажах, а в закупках – покупка сырья и материалов по завышенным ценам. В итоге ваша фирма будет работать больше на ваших сотрудников, которые ни копейки не вложили в создание бизнеса. В крупных компаниях, кстати, такие «болезни» давно известны, и борьба с ними происходит еще на стадии симптомов. Потому что там четко понимают: люди, которые нанимаются, должны работать на компанию, а не на себя.

Завершая эту главу, я хочу заострить ваше внимание на том, что частный бизнес – это структура, которая не только существует в конфликтной среде, но и сама по себе во многом конфликтна. И если вы хотите сохранить здоровую психику, эту мысль стоит принять как факт. И, как уже говорилось ранее, жестко отделять рабочее пространство от личного.

Принцип 11: Если вы не предприниматель, признайтесь себе в этом

Эта глава тесно связана по смыслу с главой № 3 «Изучите себя». Если вдруг, прочитав ее, вы осознали, что сама суть занятия предпринимательством противоречит вашей натуре, принципам или склонностям (или даже вызывает внутренний протест), то вполне возможно… так оно и есть! Вы не предприниматель. И то, что вы поняли это до того, как открыли бизнес, можно считать успехом, ведь благодаря этому знанию вы сэкономите кучу времени, сил и денег.

Да, сейчас принято внушать людям веру в себя. Все говорят: действуй, пробуй. В чем-то оптимисты правы: способность повторять попытки после неудачи – одно из главных качеств предпринимателя. Но является ли это правило универсальным для всех ситуаций? И стоит ли ломать себя, если по натуре вы человек не упертый?

О качествах личности, необходимых для того, чтобы успешно заниматься бизнесом, говорят очень многие исследователи. Интересно то, что качества, которые они называют, часто оказываются противоречивыми, а то и вовсе взаимоисключающими. Вспоминаем Адизеса и его положение, что «способность видеть сквозь туман» – это главный предпринимательский скилл, но при этом для успешного управления предприятием нужны и другие навыки, совсем другие особенности характера и умения. Например, умение в критический момент, когда с этим не справляются ваши сотрудники, переключиться на выполнение стандартных, нудных процессов. Или на какое-то время отказаться от разработки стратегических планов на будущее, чтобы проанализировать данные по предприятию за последние два года и понять, почему в последнее время не хватает оборотных средств для отдела закупок.

И что делать, если у вас нет ни тех, ни других качеств? Естественно, можно попытаться развить их, но даст ли это плоды? Искать того, кто привнесет в бизнес недостающие качества? Но, как мы выяснили в главе о партнерстве, не всегда можно найти человека, с которым вы будете дополнять друг друга.

Тогда, может быть, вам стоит посмотреть на себя беспристрастно и пойти реализовывать свои таланты в найме? Ведь вы не ставите перед собой цель во что бы то ни стало заниматься бизнесом, даже если ради этого придется, условно, убиться. Скорее всего, вы, как и все люди, хотите достигнуть максимально возможного лично для вас успеха, и весьма вероятно, что путь к нему для вас лежит через работу по найму.

Нарушение принципа № 11

Оно очень простое. Если вы не будете честны с собой, вы потеряете не только время и деньги, но и веру в себя.

Итак, давайте разберем, без каких качеств нет смысла даже приступать к предпринимательству.

Умение не бросать начатое

И речь здесь не об упрямстве. Его как раз-таки быть не должно – предприниматель обязан быть очень гибким, иначе его сломают об колено конкуренты, госструктуры или сотрудники. Но в бизнесе нужна в хорошем смысле слова упертость – способность принять неблагоприятные обстоятельства и раз за разом совершать новую попытку добиться цели, в том числе находя другие пути ее достижения. Если же человека вводит во фрустрацию первая неудача и он сразу хочет все бросить, то ему дорога в бизнес закрыта. Чуть позже я расскажу, как упертость можно развивать (если вы решите это делать).

Суперсила Скарлетт О'Хары

Ни у кого нет сомнений в том, что героиня романа «Унесенные ветром» Скарлетт О'Хара – истинный предприниматель. Об этом свидетельствует одна из самых известных цитат этого персонажа, которая уже стала мемом: «Я подумаю об этом завтра». Эта фраза – своего рода тест на невротизм. Если вам кажется возмутительным откладывание проблем на завтра, если вы считаете, что ваши постоянные мысли о проблеме могут каким-то образом способствовать ее решению, поздравляю: в бизнес вам не надо.

Прежде всего вы должны понимать, что бизнес – это постоянный стресс. Только представьте: из ниоткуда постоянно возникают проблемы, о которых вы понятия не имеете, как их решать. Жильцы дома, в котором вы открыли магазин, накатали на вас жалобу за то, что ваши сотрудники захламили общественный мусорный контейнер. Бариста не вышел на работу. Бухгалтер ошибся, и теперь вам светит огромный штраф. Посреди рабочего дня отключили электричество, и у вас встало производство. И эти катастрофы не кончатся никогда (только когда закроетесь). Если вы не обладаете суперсилой Скарлетт О'Хары, то быстро выгорите и/или впадете в депрессию со всеми вытекающими: пропадут сон, аппетит, вы станете невнимательны, и количество проблем от этого только увеличится.

Я знаю многих успешных предпринимателей, которые, будучи очень разными, все как один обладают суперсилой Скарлетт О'Хары. Недавно я участвовал в качестве консультанта в одном проекте, где как раз начались очень большие проблемы (не по моей части). И когда в конце рабочего дня я стал расспрашивать об этих проблемах хозяина бизнеса и по совместительству своего хорошего друга, вместо ответа на один из моих вопросов он взял паузу и с хитрой улыбкой произнес: «А давай сейчас лучше поговорим о рыбалке!» Вот это как раз то, о чем я говорю: способность отстраняться, спокойно жить и работать в стрессовой обстановке – необходимое для предпринимателя качество. Также мне вспоминается одна моя знакомая-продюсер, которая совершенно спокойно рассказывает о том, как судится с «Фондом кино», запуская при этом другие проекты. Наверняка есть люди, на которых бы суд оказал травмирующее и деморализующее воздействие, но истинные предприниматели не тратят на переживания такого рода драгоценную энергию, а занимаются делом.

Нашей компании, как и многим другим, существующим с начала XXI в., пришлось пройти через все кризисы, которые случились за это время. И мы выжили. И не потеряли рассудок. Однажды мой зам, с которым мы несколько лет работали вместе еще до создания нашей компании, сказал: «Я на тебя смотрю и удивляюсь… Если тебя сравнивать с людьми разных воинских специальностей, то ты ко всему происходящему относишься, как типичный снайпер, – а он знал, о чем говорил, в прошлом он был военным и служил в спецназе, – снайпер лежит под кустом, перед ним стоит определенная задача, он не должен ни на что отвлекаться, чтобы в нужный момент сделать один выстрел. Ты так же лежишь под кустом в грязи, тебя кусают муравьи, мошкара, идет снег, дождь, холодно… А ты лежишь, и по тебе не видно, что ты нервничаешь. А потом – раз! И все получилось».

Предприниматель в каком-то смысле снайпер, который не может позволить себе психовать и терять контроль над собой.

Жировая прослойка позитива

Отчасти наращивание этой прослойки связано с суперсилой Скарлетт О'Хары. Жировая прослойка позитива позволяет вам смотреть на проблемы проще, так как в глубине души вы знаете, что часть из них вы сможете решить, часть со временем рассосется сама собой, а оставшиеся не нанесут вам критического ущерба. Кроме того, чтобы переключить фокус с проблем, у вас должна быть энергия, а жировая прослойка позитива позволяет ее сберечь. Подчеркиваю: жировая прослойка позитива не означает, что вы пребываете в иллюзиях и не видите проблем. Видите. Но знаете, что в состоянии их решить. Управленцы бывают невротичными контрол-фриками, предприниматели – никогда. А еще чисто психологически справиться с проблемами помогает такой прием, как рефрейминг, когда свое отношение к сложившейся ситуации вы меняете с «у нас проблемы» на «перед нами стоит задача». И повышенный уровень эмоциональной реакции на то, что до этого было проблемой, сразу снижается.

Предприниматель должен знать, когда нужно «точить свой топор»

Это довольно известная притча, но на тот случай, если вы ее не знаете, вот она.

Два дровосека как-то поспорили, кто из них срубит больше деревьев. С утра мужчины разошлись по своим позициям. Поначалу они работали в одном темпе. Но через час один из них услышал, что второй перестал рубить. Поняв, что это его шанс победить, первый лесоруб удвоил усилия.

Прошло десять минут, и он услышал, что второй дровосек вновь принялся за работу. И снова они рубили почти синхронно до тех пор, пока первый лесоруб по звуку опять не понял, что его противник остановился. Дровосек обрадовался, он уже буквально ощущал запах победы.

И так продолжалось целый день. Каждый час один из лесорубов останавливался на десять минут, а второй продолжал работу. Когда условленное время истекло, дровосек, работавший не переставая, с абсолютной уверенностью, что приз у него в кармане, пошел посмотреть, сколько деревьев срубил его противник. Каково же было его удивление, когда он узнал, что ошибся.

– Как это получилось? – спросил он своего напарника. – Каждый час я слышал, что ты на десять минут прекращаешь работу. Как ты умудрился нарубить больше деревьев, чем я? Это невозможно!

– Все очень просто, – прямо ответил тот. – Каждый час я останавливался на десять минут. И в то время, когда ты продолжал рубить лес, я точил свой топор.

В этом, наверное, проявляется многогранность характера предпринимателя: он должен «рубить» – читай: действовать, но должен и знать, когда надо «точить топор» – восстанавливать энергию и обдумывать стратегию. И в поведении по-настоящему эффективного предпринимателя эти два свойства характера проявляются с определенной ритмичностью.

Эмоции не должны брать верх над предпринимателем

Все уже знают, что выражать эмоции, пускай даже и негативные, – это нормально. Любой, даже самый спокойный и гармоничный, человек время от времени может испытывать негативные эмоции, если попадает в ситуацию, угрожающую его благополучию или просто вызывающую раздражение (нарушение личных границ, несоблюдение субординации, уклонение от выполнения своих обязанностей и т. д.). Более того, иногда проявить негативную эмоцию бывает даже выгодно (если вы правы на 100 %, а другая сторона – нет). Как же отличить полезную негативную эмоцию от вредной? Очень просто: если эмоция владеет вами, она практически всегда разрушительна. Любую негативную эмоцию, будь то обида или гнев, можно использовать, если вы владеете ею. Я думаю, все понимают, о чем я говорю. Когда вы владеете эмоцией, вы ставите перед собой задачу, как режиссер перед актером. Когда эмоция владеет вами, вы поступаете импульсивно и часто себе во вред. Если вам присущ второй стиль поведения, вам будет очень тяжело заниматься бизнесом, так как поводы для сильных эмоций будут возникать на каждом шагу.

Я сам уже давно использую такой прием: когда меня что-то выводит из себя, особенно в людях, с которыми я уже давно работаю, к которым эмоционально много лет привязан, и надо выплеснуть эмоции, я ругаю не их, а неодушевленные предметы: ноутбук, принтер, калькулятор или стол. Лучше наорать на стол, чем выплеснуть злость и отрицательную энергию на своего сотрудника. На первый взгляд, это может показаться откровенно смешным, но, поверьте, на прямой вопрос: «Кого мне лучше ругать – тебя или стол?» – все отвечают: «Стол».

Синдром самозванца – это не синдром

Термин из психологии, который часто трактуется неправильно. Первоначальный смысл этого понятия такой: синдром самозванца – психологическое явление, при котором человек не способен приписать свои достижения собственным качествам, способностям и усилиям. Здесь все понятно: есть достижения, но человек не верит, что сам всего добился. Проблема в том, что я все чаще слышу о том, как люди, не имеющие пока никаких достижений, ощущают себя самозванцами. Пардон за откровенность, их ощущения не обманчивы: они и есть самозванцы – пока что. Это ведь не приговор, нужно набраться знаний и опыта, а может быть, взять задачу попроще.

Поэтому, если при мысли о бизнесе вы ощущаете себя самозванцем, идею создания своего дела лучше пока отложить. Как минимум потому что ваше внимание находится в неправильном месте: для того, чтобы бизнес был успешным, все ваши мысли должны быть направлены на него, а не на поиски ответа на вопрос, достаточно ли вы компетентны.

Но бывает, что предприниматель ощущает себя самозванцем в случаях, когда все на себе везет, а сотрудники, которым иногда ох как неохота внедрять что-то новое, критикуют его. Страшась перемен, опасаясь, что для них изменения могут обернуться возникновением новых обязанностей и прочими неудобствами, они обесценивают их. В этом случае предпринимателю хорошо бы найти старшего товарища, ментора, который мог бы дать ему обратную связь с позиции «сверху», как учитель. Далеко не всем удается найти такого человека (мне иногда везло), но, если это произошло, это большое везение. Подобное взаимодействие, да еще и на постоянной основе, может серьезно помочь бизнесу. Кроме того, если этот человек увидит, что в вас есть толк, то он может начать включать вас и в свои бизнес-схемы, от чего вы получите двойную выгоду.

Вы хотите, чтобы вас все любили

Это в целом дурная установка, так как она заведомо обречена на провал. Нельзя делать свое дело и одновременно нравиться всем и каждому. У любого значимого человека есть критики и недоброжелатели. Не говоря уже о том, что для того, чтобы получать прибыль, вам часто придется давить на людей, заставлять их выполнять свои обязанности, даже если им этого не хочется.

Более того, как мы выяснили в главе про маркетинг и продажи, по злой иронии вас, скорее всего, наоборот, будут любить меньше, если, постоянно потакая сотрудникам, вы сделаете свой бизнес менее прибыльным.

Вы обязаны быть справедливы, не должны ущемлять ничьи права, но вы не можете позволить себе малодушие в попытках кому-то угодить. Иногда зарвавшихся сотрудников нужно ставить на место, потому что, если этого вовремя не сделать, другие сотрудники взбунтуются, и вы будете виноваты.

Если вам тяжело говорить людям «нет» и указывать на их ошибки, если вы не любите требовать качественного выполнения работы, если вы постоянно уступаете, не начинайте бизнес, который подразумевает участие в нем других людей, так как денег вы все равно не заработаете.

Если вы больше всего боитесь кого-то обидеть, наверное, все-таки бизнес – не ваше занятие.

Приведу пример из спорта: если вы не приемлете физический конфликт, то вам лучше не заниматься боксом. А если вы в принципе против борьбы, соперничества и соревновательности, то вам и спорт как таковой не подходит, даже шахматы. Значит, вам нужно заниматься чем-то другим, потому что спорт – это всегда соревнование, всегда конфликт. То же самое и в бизнесе.

Ответьте честно на вопрос: вы хотите делать бизнес или самовыразиться?

Предпринимательство бывает разным, в том числе и социальным, но бизнес всегда предполагает заработок. Социальный бизнес – искусственно придуманная конструкция. Лично я считаю, что это попросту другой вид деятельности.

Иногда люди путают желание самовыразиться с желанием заниматься бизнесом, отсюда все эти бесчисленные убыточные авторские кофейни и шоурумы. Мечтаете о своем ресторане, но что именно привлекает вас в идее открыть его? Если желание создать идеальный интерьер, то, может быть, вам лучше стать дизайнером? Или, например, вы любите наблюдать за людьми со стороны и додумывать историю их жизни? Тогда, возможно, вам лучше снять сериал, в котором посетители кафе будут рассказывать бармену случаи из их жизни.

Помните, что, помимо бизнеса, существует огромное разнообразие видов деятельности. Я убежден, что главное отличие предпринимателя от наемника заключается в том, что предприниматель стремится к действию. Но действие не всегда направлено на извлечение прибыли. Может быть, в вас дремлет ученый-исследователь, путешественник или режиссер – это все в чем-то схожие с предпринимателем типы.

В общем, спросите себя, зачем вам бизнес, и дайте на этот вопрос честный ответ.

Не стоит браться за бизнес с таким представлением: я хочу стать предпринимателем, потому что я не хочу работать на дядю, а хочу работать на себя. Ну молодец, и что дальше? И дальше человек пошел с широко открытыми глазами смотреть по сторонам: за что ему взяться? Это практически гарантированный провал, потому что в таких ситуациях решения принимаются на эмоциях, и часто с мотивацией ребенка.

К предпринимательству надо подходить сознательно: находишь тему, которая тебе нравится, в которой ты разбираешься, и у тебя щелкает: я смогу, мне интересно, стоит рискнуть взяться за это, чтобы стать самому себе хозяином.

Ключи для развития нужных в бизнесе качеств

Итак, я надеюсь, что вы передумали начинать бизнес, не найдя у себя хотя бы одного из важных для предпринимателя качеств. Если вам все равно охота в это ввязаться, держите ключи, которые помогут вам развить нужные качества (или узнать, что вы их развить не сможете).

КЛЮЧ № 1

ПОПРОБУЙТЕ ЗАВЕРШИТЬ ЛЮБОЙ ПРОЕКТ, В КОТОРОМ ЗАДЕЙСТВОВАНЫ ДРУГИЕ ЛЮДИ

Гарантирую, вы очень многое о себе узнаете. Если вы спросите драматурга, как узнать истинный характер человека, он вам скажет, что характер всегда проявляется под давлением. Создайте давление. Весьма вероятно, что вы скажете себе: никогда больше я не буду ничего предпринимать.

Какой проект можно запустить? Одна моя знакомая, например, организовала благотворительный сбор денег для бездомной женщины. Можно сделать что-то для животных, если это ваша тема, а можно провести мероприятие, например, образовательное. В общем, попробуйте, если у вас нет подобного опыта.

КЛЮЧ № 2

ПОЙМИТЕ, КАК РАБОТАЕТ ВАША МОТИВАЦИЯ

Меня иногда смешат книги и статьи о мотивации, потому что ее пытаются преподнести как нечто универсальное. Я же считаю, что источник мотивации у каждого свой, и ответственность человека перед самим собой – в стремлении разгадать этот ребус. Более того, человек чаще всего знает факторы, побуждающие его к действиям, но не хочет признавать их. Например, многих мотивирует зависть. Только видя успехи товарища, человек открывает в себе ту самую упертость и не бросает начатое. Иногда мотивирует даже не зависть, а открытая вражда: человек не сдается, чтобы не доставить радость победы врагу. Многих прокрастинирующих писателей, например, мотивируют дедлайны и деньги. То есть автор никак не может заставить себя написать что-то просто так, а за деньги – запросто. Но признавать это неприятно, ведь все писатели считают себя людьми духовно богатыми.

Что заставляет вас бороться, несмотря ни на что? Вспомните ситуации из жизни, когда вы не отступали перед препятствиями. Для многих такой мотивацией становится обида, а то и жажда мести. Пускай кто-то меня осудит, но я считаю, что нужно использовать любую возможность для того, чтобы двигаться вперед, в том числе и такие нелицеприятные мотиваторы.

Разгадать загадку и отделить «что я хочу» от «в чем я нуждаюсь» – очень серьезное достижение для любого человека. Многие люди за всю жизнь ни разу об этом не задумываются, а просто стремятся добиться желаемого. Не пытаясь понять себя, увидеть то, что находится у них внутри, их настоящие мотивирующие факторы.

Но на самом деле докопаться до этих основ нужно любому человеку, не только предпринимателю. Потому что тот, кто не понимает своих желаний, не отличает их от скрытых внутренних мотивов, обречен на самообман. Такие люди идут за своими желаниями, не задумываясь об их истинности. А на поверку выходит, что движут ими стереотипы поведения, навязанные извне: рекламой, родственниками и т. д.

КЛЮЧ № 3

ПОЙМИТЕ, ЧТО ОТ ВАС МАЛО ЧТО ЗАВИСИТ

Этот ключ специально для тех, кто хочет, но не может развить в себе суперсилу Скарлетт О'Хары. Желание контролировать все и вся появляется, когда человек считает себя более могущественным, чем он есть. От этого и тревожность, и неспособность переключиться: человеку кажется, что, тревожась, он контролирует мир. Не пытайтесь контролировать все – лучше научитесь, как в известной молитве о безмятежности, принимать то, что не можете изменить, и менять то, на что в силах повлиять. Конечно, проще сказать, чем сделать. Но никто не мешает пытаться.

Подытоживая сказанное, хочу обратить ваше внимание вот на что. Один из маркеров, по которым можно точно определить, что занятие бизнесом нельзя считать делом жизни человека, – поиск любой другой мотивации, кроме создания прибыльного предприятия. Если предприниматель, не получая прибыли, рассуждает о том, что он просто хочет сделать свой город лучше и красивее, и поэтому занимается капитальными ремонтами, возможно, ему стоило бы освоить некоммерческую деятельность, связанную с привлечением грантов на восстановление исторического наследия.

Из той же оперы модный в последние годы тренд – так называемый социальный бизнес. Не бывает такого бизнеса – есть социальная деятельность, есть общественная, да та же кооперация, в конце концов. А бизнес есть бизнес, он создается не для заботы, а для работы. И самые неприятные последствия от таких заблуждений бывают даже не у самого предпринимателя, а у людей, которые нанимались к нему на работу с расчетом на то, что будут получать достойное вознаграждение за свой труд на прибыльном предприятии, а оказались в месте, где их кормят нематериальными ценностями. Так что задумайтесь еще и об этом. И сделайте сознательный, обдуманный выбор в пользу бизнеса или все-таки другого вида деятельности.

Принцип 12, или Жизнь после точки безубыточности: настоящая работа только начинается

Давайте мысленно отмотаем время вперед, на год-полтора (а может, и меньше, если вы талантливы и вам повезло). Вы нашли идею для бизнеса, протестировали ее, воплотили, постепенно увеличили штат и наладили производство. Продажи идут. Конечно же, вы ведете учет расходов и доходов. И вот, согласно подсчетам, только что произошел исторический момент: предприятие прошло точку безубыточности, то есть вы отбили свои вложения и у вас, наконец, появилась прибыль. Во-первых, поздравляю: в каком-то смысле как предприниматель вы уже состоялись. А во-вторых, у меня есть и плохие новости: основная работа только начинается.

Да, я знаю, вы ощущаете себя победителем гонки. На самом же деле единственное, что вы выиграли, – это право в ней участвовать. То есть элемент выигрыша есть, но почивать на лаврах не получится.

Реинвестируем прибыль

Увидев, что бизнес стал прибыльным, практически любой человек будет стремиться реализовать какие-то свои «хотелки» или даже большие мечты, которые всегда у него были, но воплотить которые не было возможности. Все мы разные, но на этом этапе все предприниматели обычно хотят одного и того же: машину подороже, поездки за границу, элитную школу для детей, квартиру побольше и т. д.

Наверное, я вас немного разочарую, но первое, что должен научиться делать предприниматель, когда у него появляется прибыль не эфемерная, а настоящая, – это реинвестировать такие средства обратно в бизнес.

Да-да. Вы все посчитали и видите, что вложения отбились, деньги на самом деле свободны и у вас уже настоящий реальный плюс… Реинвестируйте этот плюс!

То есть вы должны проанализировать ситуацию и увидеть, во что еще в своем бизнесе вы можете вложиться, чтобы он подрос и в перспективе стал приносить еще бóльшую прибыль. К этому моменту вы будете уже достаточно грамотным предпринимателем, чтобы увидеть перспективы бизнеса, но главный фокус здесь такой: сделать именно это, а не пойти немедленно тратить деньги.

Будет уместно привести еще раз в пример Татьяну Ким, которая, будучи богатейшей женщиной России, не приобрела в собственность ни одной квартиры, потому что все деньги вкладывает в бизнес. Именно поэтому она и стала богатейшей женщиной России.

Атрибуты статуса – это не «хотелка», а необходимость

Возможно, вам покажется, что этот пункт противоречит предыдущему. Вы должны оценить особенности своего бизнеса, и если он предполагает постоянный контакт с новыми людьми, и в первую очередь с другими предпринимателями (подчеркну, что речь идет именно о малом бизнесе), то на этом этапе я советую вложиться как следует в свой имидж.

Пока вы только начинали – читай: засучив рукава, лепили свой бизнес из говна и палок, – вы могли не думать о своем статусе. Теперь все должно быть по-другому.

Вы должны выглядеть презентабельно, чтобы люди, с которыми вы не знакомы, сами хотели установить с вами контакт. Речь не только об одежде, хотя и о ней тоже.

Даже если вы находитесь в промышленном районе небольшого города, где все вокруг ездят на грязных машинах, собирают металлолом и честным, но тяжелым трудом добывают свои доходы, – неважно. Сделайте себе приличный офис, в который приятно зайти. Купите дорогую, но не чересчур, машину. Естественно, приличный деловой костюм (или приличный деловой свитшот, если вы – владелец барбершопа).

Это все будет работать на вас и на повышение эффективности вашего бизнеса, потому что незнакомые люди встречают прежде всего по одежке. Сейчас нет проблем с тем, чтобы проверить финансовое состояние фирмы по соответствующим базам. Но то, как вы выглядите, характеризует вас определенным образом. И если, уже заработав какие-то нормальные деньги, вы продолжаете сидеть в убитом офисе на поломанных стульях и ездить на ржавом рыдване, то у потенциальных партнеров или серьезных клиентов может возникнуть вопрос: почему?

Как говорится, первое впечатление нельзя произвести дважды. И если вы малый предприниматель, то не можете себе позволить приехать на первую деловую встречу в одежде в стиле Стива Джобса – в черной водолазке и джинсах. Если вы хотите прыгнуть выше головы, то и выглядеть должны хотя бы чуть лучше, чем можете себе позволить без особых усилий.

Возможно (и я был бы рад этому), вы уже активно применяете советы из начала книги. И тогда, скорее всего, вы последовали одной из первых моих рекомендаций – изменить мышление. Применительно к теме статусности изменение мышления может проиграться таким образом: вы пришли к убеждению, что покупка или строительство своего дома (а не приобретение шикарной квартиры в центре города) будет для вас настоящим активом, вложением в дело. Ведь именно сюда вы можете пригласить нужных людей, чтобы пожарить с ними шашлык, выпить… березового сока из личных запасов и подписать договор, который никак не могли бы подписать в офисе, потому что обстановка там неподходящая.

Или, например, у меня был один знакомый из маленького отдаленного города, который всегда летал исключительно бизнес-классом. Именно потому, что в маленьком городе ты у всех на виду, и знакомый хотел, чтобы никто не сомневался, что дела у него идут хорошо.

Не получится избежать инвестирования

Следующий шаг. Прежде чем вы начнете-таки реализовывать свои мечты, вам нужно научиться получать пассивный доход, то есть освоить инвестирование. Если cреди ваших знакомых есть более опытные в бизнесе люди, можете спросить у них совета, куда лучше обратиться, чтобы стать инвестором начального уровня. Я подчеркну: не трейдером, который пытается за пару месяцев заработать миллионы, катаясь на волнах Эллиотта[35], и чаще всего остается не только без денег, но и без бизнеса, а то и вовсе без штанов, а именно инвестором.

Что это значит? Вам нужно найти надежную инвестиционную компанию или советника и научиться вкладывать деньги. Я, например, пошел простым путем. Так получилось, что финансовое сопровождение нашего предприятия с момента его регистрации осуществлялось в том же банке, где хранились и личные доходы. Соответственно, для нас действовали особые условия обслуживания, предлагались программы по обучению инвестированию и услуги брокеров.

На начальном этапе, если вы не готовы погружаться в эту тему, все довольно стандартно: вкладываемые средства распределяются по трем портфелям – акции, облигации и драгметаллы. Супердоходов это не приносит, но – главное – работает само. А значит, сберегает ваше время, которое, как известно, в отличие от денег, – ресурс невозобновляемый. Я не ставлю себе цель обучить инвестированию в рамках данной книги: есть много специализированных источников, к которым при необходимости можно обратиться.

Заблаговременно думаем об отпуске

И последняя хитрость, которую нужно продумать: как бы вам ни нравилось заниматься бизнесом, рано или поздно вы устанете и вам захочется в отпуск. Поэтому нужно заранее подготовить механизм, который позволит вам оставить бизнес без личного присмотра хотя бы на две недели в год (по неделе в полугодии). На предприятии малого бизнеса это может оказаться сложнее, чем в бизнесе крупном, но выход можно найти всегда. Лучше закрыть на неделю свой барбершоп, предупредив об этом постоянных клиентов, или договориться с кем-то из родственников, чтобы присмотрели за кофейней. На худой конец, лучше потерять часть прибыли, чем десять лет просидеть без отпуска и в итоге сорваться, полностью исчерпав свой энергетический ресурс.

Послесловие

Дорогой читатель!

Я надеюсь, что за чтением этой книги вы провели время не только с пользой, но и с интересом и удовольствием. Как и я за ее написанием! Я верю, что мой опыт пригодится начинающим предпринимателям и им не придется, как многим их предшественникам, в случае неудачи восклицать: «Почему меня никто не предупредил?» Я – тот человек, который взял на себя обязательство рассказать вам о многих подводных камнях предпринимательского дела, предостеречь вас от легкомысленных и неосмотрительных поступков. И, как вы уже хорошо знаете, в первую очередь я призываю вас изменить свое мышление – это важнее денег. Так что, я надеюсь, эта книга будет вам полезна.

А теперь подытожим сказанное.

Во-первых, вы больше не тратите деньги, вы их исключительно инвестируете. Предприниматель не имеет права на «просто расходы», потому что в этом случае он кто угодно – благотворитель, общественный деятель, волонтер или кто-то еще, но не предприниматель. На первых порах применительно к инвестированию речь идет о деньгах и об имуществе. Но постепенно вы должны привыкнуть к тому, что вы постоянно инвестируете вообще все, что у вас есть: время, эмоции, силы и т. д. Вы не тратите. Вы вкладываете. Подобный механизм действий должен быть доведен до автоматизма.

Во-вторых, любое предприятие или мероприятие, в которое вы вкладываетесь, должно приносить прибыль в виде нужного вам ресурса. То есть вы должны получить больше, чем вложили. При этом, если мы говорим о деньгах, прибыль должна быть выше, чем по самому выгодному для вас банковскому вкладу. Можно даже поискать, где самые высокие проценты, и от этого отталкиваться. Потому что предпринимательство неизбежно связано с деятельностью и тратой времени. Если вы вкладываете свои ресурсы в предприятие, а в итоге получаете такую же прибыль, какую бы получили от вклада эквивалентной суммы в банке, то не стоит этим заниматься. Вы просто тратите в этом случае свое время бессмысленно и безрезультатно. Нужно приучить себя к тому, что, чем бы вы ни занимались, вы делаете это для того, чтобы извлечь прибыль.

В-третьих (и человеку с непредпринимательским типом мышления понять это сложнее всего), ваша цель при создании бизнеса – не деньги, которых у вас еще нет и которые вы можете добыть из покупателей или в результате победы над конкурентами, потому что в таком случае это будет внешняя цель. Ваша цель – это ваше предприятие, которое генерирует прибыль. В большинстве случаев вы не можете изменить конкурентов (разве что если переманите у них особо талантливых сотрудников) или потребителей (только если не создадите принципиально новый рынок, что для малого бизнеса, пардон за тавтологию, малореально). Но свое предприятие вы можете изменить всегда, потому что оно ваше. И на этом нужно держать постоянный фокус, что бывает очень сложно сделать в XXI в., когда вокруг множество отвлекающих факторов, которые, как цыганки на вокзале, машут перед вами цветными платками и юбками только для того, чтобы рассредоточить ваше внимание, загипнотизировать вас и залезть в ваш кошелек, в котором вы храните не только деньги, но и время. А время, в отличие от денег, вы не можете заработать – только сберечь и инвестировать в достижение своих целей.

В-четвертых (и этот аспект касается вашего отношения к людям и отношений с людьми), вам нужно будет принять как данность тот факт, что если вы становитесь предпринимателем, то у вас будет совершенно другое мышление, чем у наемного работника. Даже при абсолютно таком же уровне дохода, как у сотрудника крупной компании, ваше мышление будет сильно отличаться от его мышления. А это значит, что, как ни крути, вы и наемные работники оказываетесь в разных группах, социальных стратах и т. д. Терминологию можно использовать любую, но суть одна: вы будете мыслить по-разному, и у вас будут разные цели. Ключевое здесь – разные цели. Если вы этого не поймете, то вы не сможете эффективно управлять коллективом наемных сотрудников. И ни к чему хорошему для бизнеса это не приведет.

В-пятых (и это еще один очень важный аспект, о котором в принципе мало кто задумывается), успешными становятся те предприниматели, которые идут в бизнес не просто потому, что в нем нет начальников и ограничений возможного дохода. Эти мотивы, конечно, тоже присутствуют, но они второстепенны. Основополагающий же фактор такой: настоящему предпринимателю его деятельность доставляет такое же удовольствие, как сочинение музыки композитору, удачно проведенная сложная операция талантливому хирургу, написание картин художнику или элегантное решение сложнейшей задачи настоящему инженеру (вы же видели людей, которые фанатеют от железок и кайфуют от того, что им удается придумать и собрать какую-то машину). То же самое и с предпринимательством. Высокий денежный доход – это просто показатель вашей успешности как предпринимателя, но не суть предпринимательской деятельности. Смысл предпринимательства в том, что вы способны создавать экономические сущности, которые генерируют прибыль.

Вы сами должны найти бизнес-идею, средства на ее запуск, набрать людей, открыть дело, произвести товар или услугу, которые у вас купят, потому что людям они нужны. И в итоге получить прибыль, заплатив зарплату и налоги. Если вы это умеете, вы предприниматель. И удовольствие приносит именно это, а не мысль, что ты заработал кучу денег. Деньги – это цифровой показатель вашей эффективности.

И если вы воспримете эти пять идей и будете ими руководствоваться прямо со старта своего бизнеса, у вас будет шанс стать по-настоящему успешным предпринимателем.

В завершение я хочу сказать несколько слов по поводу распространенного (прежде всего в социальных сетях и в определенных кругах) мифа о том, что занятие бизнесом в России – дело неблагодарное и чересчур рискованное. В действительности это совсем не так, что подтверждает статистика. В Российской Федерации около 12 % населения занимаются предпринимательской деятельностью, что существенно превышает аналогичный показатель в самой рыночной и «демократической» стране, которую мы не будем называть. Объясняется это тем, что спустя 30 лет после развала СССР и возвращения после 70-летнего перерыва нашей экономической системы к рынку незанятых ниш в российском бизнесе по-прежнему очень много, уровень конкуренции по сравнению с западными странами очень средний, а формализация предпринимательской деятельности вообще на зачаточном уровне. Для примера: в Германии, чтобы получить разрешение на открытие автомастерской, нужно иметь €100 000 и пройти полугодовой учебный курс без права работы в этот период. В России же на открытие фирмы уйдет пара недель и в пять раз меньше денег (ровно столько, сколько потребуется на закупку оборудования), а дальше все будет зависеть от вашего умения грамотно и быстро действовать.

Именно сейчас, когда с российского рынка ушли многие мировые бренды, сложилась очень выгодная ситуация для импортозамещения. Перейдя по QR-коду, представленному далее, вы можете послушать, что говорит по этому поводу известный российский дизайнер Артемий Лебедев на Петербургском международном экономическом форуме-2024. Пользуйтесь всеми существующими возможностями, потому что они имеют свойство через какое-то время исчезать. Вся информация, которая может вам понадобиться для запуска малого бизнеса, в этой книге есть. А непреодолимых препятствий для того, чтобы стать успешным в России предпринимателем, – нет.

https://www.yandex.by/video/touch/preview/14469812459304086916

Notes

1

Брэнсон Р. К черту все! Берись и делай. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

2

Парсинг – автоматизированный сбор и систематизация информации из открытых источников с помощью скриптов. Например, нужно собрать информацию обо всех акциях, которые проходят на заправках в определенном регионе, или определенные сведения с маркетплейсов. Компания, занимающаяся парсингом, не требует колоссальных вложений.

3

Коняхина А. Локальный бизнес: как найти удачное место и превратить его в кофейню, салон красоты, винотеку или другое дело. – М.: Бомбора, 2023.

4

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2018.

5

Два прямо противоположных метода продвижения товара. Применение push-стратегии предполагает, что ответственность за реализацию товара лежит на посреднике. Согласно pull-стратегии компания напрямую взаимодействует со своей целевой аудиторией.

6

Операционка в бизнесе – рутинные рабочие процессы компании и ежедневные задачи.

7

Митап (от англ. meet up – «встречаться») – неформальная встреча специалистов для обсуждения рабочих вопросов и обмена опытом. Такие встречи по интересам ближе всего к небольшим конференциям.

8

Раундом называется этап финансирования проекта инвесторами. При делении на этапы учитывается стадия развития компании. Для каждой стадии характерен свой диапазон оценок и свой тип инвестора. Финансирование по раундам помогает разделить и минимизировать риски и упорядочить процесс вложения.

9

Общепринятая классификация раундов финансирования начинается с посевного раунда – одного из самых длинных и сложных в жизни проекта этапов. Посевной раунд может длиться год-полтора, происходить с несколькими перезапусками. Основатели тестируют бизнес-модель, и, если она перспективная, проект начинает расти и привлекать к себе внимание инвесторов – бизнес-ангелов и венчурных фондов ранних стадий.

10

Неидеальный продукт, созданный минимальными усилиями, но при этом выполняющий свою основную функцию. После представления пользователям этот продукт дорабатывается.

11

Кассовый разрыв – это временная нехватка денег на обязательные расходы. Например, вы должны оплатить аренду помещения или перечислить сотрудникам зарплату, а денег на это нет, потому что клиент вовремя не оплатил счета. От таких ситуаций не застрахован ни прибыльный, ни активно развивающийся бизнес: например, вы инвестировали все свободные деньги в открытие новой точки, закупку оборудования, наем сотрудников, а потом столкнулись с клиентом-неплательщиком.

12

Системы, помогающие автоматизировать процессы в компании, облегчить работу.

CRM (Customer Relationship Management) – система управления взаимоотношениями с клиентами. Она собирает в себя всю доступную информацию, которая нужна для взаимодействия с покупателями на всех этапах продаж.

ERP (Enterprise Resource Planning) – система планирования ресурсов предприятия. С ее помощью компании могут интегрировать в единую систему различные отделы и функции.

13

Фрайд Д., Хенссон Д. Х. Rework. Бизнес без предрассудков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024.

14

Феррацци К., Рэз Т. Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.

15

Типология разрабатывалась разными учеными в 1930–1980 гг.

16

Типология личности, созданная в 1940-х гг. Изабель Бриггс Майерс и Кэтрин Бриггс с опорой на психологические типы Карла Юнга.

17

Пономарев О. Б. Психотипы предпринимателей и комплексное представление о предпринимательской деятельности // Российское предпринимательство. 2016. Т. 17. № 3.

18

Выражение позаимствовано из одноименной книги (Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024), авторы которой – ведущие научные сотрудники Института Стратегии голубого океана. Книга изобилует примерами активно развивающихся и прибыльных компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавать не существовавший ранее спрос на новом рынке, где практически отсутствуют конкуренты («голубой океан»).

19

Успенский П. В поисках чудесного. Фрагменты неизвестного учения. – М.: Амрита, 2019.

20

Грин Р. Мастер игры. – М.: Рипол-Классик, 2016.

21

Адизес И. К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

22

Татьяна Мужицкая о «реальных» знаниях, качестве и целях высшего образования. Утро под Серебряным дождем // Серебряный дождь: радиостанция. Время воспроизведения: 16:56–20:53. Таймкоды 17:00–18:23 и 18:23–20:54; URL: clck.ru/3Fu5fW (Дата обращения: 09.01.2025).

23

Эффект Рингельмана, или Эффект социальной лени, – тенденция к снижению личной эффективности участников коллектива по мере его роста.

24

Фрайд Д., Хенссон Д. Х. Rework. Бизнес без предрассудков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024.

25

Лиетар Б. Будущее денег: новый путь к богатству, полноценному труду и более мудрому миру. – М.: АСТ, 2007.

26

Пелевин В. Empire V. – М.: Эксмо-Пресс, 2023.

27

Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

28

Технология, созданная для того, чтобы структурировать стандарты работы сотрудника кафе или ресторана и выстроить их в логичную цепочку: встреча и приветствие гостей, знакомство и принятие заказа, знакомство с заведением, первое обслуживание, принятие основного заказа и т. д.

29

Цит. по: Кийосаки Р. Богатый папа, бедный папа. – Минск: Попурри, 2012.

30

https://ht.ru/, https://ht-line.ru/.

31

Обычный, используемый для общения язык. – Прим. ред.

32

Кардон Г. Продай или продадут тебе. Как добиться своего на работе и в жизни. – М.: АСТ, 2017.

33

Рекхэм Н. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023.

34

Кеннеди Д. Жесткий директ-маркетинг. Заставьте покупателей достать бумажник. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

35

Волны Эллиотта – метод технического анализа, с помощью которого финансовые трейдеры оценивают рыночные циклы и на основании которого делают прогнозы. Основоположник волновой теории для фондового рынка Ральф Эллиотт исходил из того, что практически все явления природы имеют циклический и волновой (колебательный) характер.

Content

Дмитрий Милачев
Как стать дядей, на которого все работают, или 12 принципов создания прибыльного малого бизнеса

Вступление, которое обычно называется «введение» и которое никто не читает. Но это я вам очень советую прочесть

Принцип 1: Подходите к выбору ниши для бизнеса с холодной головой

Нарушение принципа № 1

Узнайте, какие вообще существуют типы малого бизнеса

Онлайн или офлайн

Производство/торговля

Франшиза

Исследуйте рынок

Пообщайтесь со своей целевой аудиторией

Икигай?

Что значит «хорошо получается»?

Еще подсказка

Проанализируйте конкурентов

Составьте бизнес-модель

Ключи для входа в бизнес

Принцип 2: Заработайте свой начальный капитал самостоятельно – у вас нет другого выхода

Кто такой предприниматель?

Миф о стартовом капитале

Обучение без отрыва от производства работает не во всех видах бизнеса

Сколько денег нужно для начала?

Нарушение принципа № 2

Родственники и друзья

Можно ли рассчитывать на инвесторов в стартапы?

Ожидания от господдержки и реальность

Банки и традиционные пути

Итак, друзья и знакомые – почти единственный источник средств со стороны

За деньгами надо присматривать лично

Ключи для начала бизнеса

Принцип 3: Изучите себя

Почему предпринимателю важно заниматься самопознанием

Нарушение принципа № 3

Работа над ошибками

Начальный уровень самопознания

Средний уровень: психотипы предпринимателей

Продвинутый уровень: система Адизеса

Вершина мастерства: 80 lvl

Единственный ключ для принципа № 3

Принцип 4: Если можете избежать бизнес-партнерства, избегайте его

Почему брать кого-то в долю – это не самая лучшая идея

Нарушение принципа № 4

Что еще может пойти не так?

Серьезные причины для того, чтобы взять кого-то в долю

Ключи для партнерства

Принцип 5: Вместо бесконечного получения образования стремитесь развить мышление и навык эффективного действия

Сначала поговорим об идеале

Тренинг – иллюзия действия

Нарушение принципа № 5

О важности опыта

Для чего на самом деле нужно образование

Не знания, а мышление

Как развивать мышление

План действий

Ключи для познания

Принцип 6: Больше бизнес – не значит лучше

Нарушение принципа № 6

Немного о размере компании

Начальный капитал

Количество сотрудников

Рабочее время

Карьерный рост

Ключи для масштабирования

Принцип 7: Измените свое отношение к деньгам

Что такое бизнес, приносящий деньги?

Какое место в системе малого бизнеса занимают деньги?

Нарушение принципа № 7

Может ли предприниматель быть транжирой?

Нужно ли становиться аскетом, чтобы преуспеть в бизнесе?

Как мечты о «мерседесах» мешают вам зарабатывать

Ключи для денег

Принцип 8: Нанимайте тщательно, увольняйте решительно

Нарушение принципа № 8

Поиск сотрудников

Как провести собеседование

Провоцируйте

Всегда проверяйте все сведения

Будьте максимально корректны

Итак, вы решили, что человек вам подходит. Что дальше?

Работа

Увольнение

Ее величество должностная инструкция

Ключи для найма

Принцип 9: В управлении персоналом используйте все доступные рычаги

Нарушение принципа № 9

Деньги

Ценности/бэкграунд

Нечеткость правил

Плохое понимание личных границ

Типы сотрудников

Ключи для управления персоналом

Принцип 10: Маркетинг и продажи в компании – это не только отделы

Всепроникающие продажи и маркетинг

Давайте для начала разберемся, что такое маркетинг

Что такое продажи?

Почему все сотрудники должны продавать

Что важнее – маркетинг или продажи?

Ключи для ресурсов маркетинга и продаж

Принцип 11: Если вы не предприниматель, признайтесь себе в этом

Нарушение принципа № 11

Умение не бросать начатое

Суперсила Скарлетт О'Хары

Жировая прослойка позитива

Предприниматель должен знать, когда нужно «точить свой топор»

Эмоции не должны брать верх над предпринимателем

Синдром самозванца – это не синдром

Вы хотите, чтобы вас все любили

Ответьте честно на вопрос: вы хотите делать бизнес или самовыразиться?

Ключи для развития нужных в бизнесе качеств

Принцип 12, или Жизнь после точки безубыточности: настоящая работа только начинается

Реинвестируем прибыль

Атрибуты статуса – это не «хотелка», а необходимость

Не получится избежать инвестирования

Заблаговременно думаем об отпуске

Послесловие

Notes