Эфрат Голдратт-Ашлаг

Правила потока для управления проектами по Голдратту

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик и редактор: Александра Брызгалова

Иллюстрации: Чена Литмана

Фото автора: Рони Софер

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Дизайнер: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Голдратт-Ашлаг Э., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.

Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

Вступление

Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.

Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.

Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.

Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и подробный труд, содержащий стратегический и тактический анализ управления проектами. В основном речь шла о CCPM, но два основных правила потока – контроль WIP[5] (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) – занимали ключевое место в этой работе. Его часто спрашивали, не пора ли уже переписать «Критическую цепь». Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии[6]. Но настоящая причина была в том, что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё немного времени, но времени у него не было. После его ухода в 2011 г. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.

Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После более 10 лет успешных применений правил потока и более 25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его бизнес-романа, мне выпала честь войти в ближний круг, помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу – «Критической цепи».

Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил отредактировать книгу и опубликовать её. Кевин Фостер, мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь на грани между личностью и организацией, но моё внимание всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой опыт в области управления проектами был теоретическим. Мой муж, Ишай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейнхартом подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных событиях.

Эфрат Голдратт-Ашлаг

1. Полная картина

Айзек Уилсон, владелец компании Wilson Advanced Solutions, сидит за столом, уставившись в монитор. На экране письмо: что-то на юридическом языке о плохом обслуживании и нарушении условий договора, а последней строчкой: «В ваших услугах более не нуждаемся».

Это тяжёлый удар.

Письмо от Doolen, одного из его лучших клиентов. Это крупная компания, которая сотрудничала с ними больше 15 лет. Wilson разработала для Doolen несколько блестящих решений. Айзек никак не ожидал, что может дойти до такого, Doolen должны были остаться. Он снова и снова читает письмо. Раз уж они умудрились потерять такого клиента, то дело плохо.

Айзек гордится семейной компанией, которую основал больше 30 лет назад. Но времена меняются, всё не так, как раньше, и он не в лучшей форме. Недавно ему поставили тяжёлый диагноз, и он должен привести дела в порядок. Нельзя оставлять семье тонущий корабль.

Марк выходит из спортзала, волосы ещё не успели высохнуть после душа. Заметив пропущенный звонок от отца, он решает зайти в офис и узнать, в чём дело. Ещё раннее утро, но солнце уже нещадно палит, и Марк весь взмок, пока шёл к внедорожнику. Август только начался и, похоже, будет долгим.

– Доброе утро, пап, – говорит Марк с порога.

Айзек поднимает глаза.

– Заходи. – Он жестом указывает на стул. – Нам надо поговорить.

Марку Уилсону 32, он высокий и спортивный. Вполовину моложе отца, но во всех остальных отношениях – его вылитая копия. К радости Айзека, Марк пришёл в компанию сразу после получения диплома инженера. Он продвигался вверх по служебной лестнице, управляя командами интеграции и поддержки, и пару лет назад Айзек поставил его во главе своего детища и гордости – инженерного отдела.

– Тебе удалось договориться с Doolen? – спрашивает Марк.

– Боюсь, мы потеряли их, – качает головой Айзек. – Мы слишком поздно сдали заказ.

– Проклятье! Мы сорвали финальный срок максимум на месяц…

Айзек с трудом сдерживается, чтобы не вспылить.

– Ты имеешь в виду окончательный финальный срок. Тот, которого мы добились после получения двух отсрочек от исходного. И это не первый раз, когда мы не выполнили в срок их заказ.

– И ты совсем ничего не мог сделать? У нас в работе ещё три проекта для них.

Айзек не хочет вдаваться в подробности, последняя встреча с президентом Doolen была весьма неприятной, хотя за эти годы у них установились вполне дружеские отношения.

– Из-за нас им пришлось сильно задержать запуск новой производственной линии. Они больше не хотят с нами работать. Наше сотрудничество окончено.

Айзек настраивается на непростой разговор. Как бы он его ни повёл, будет нелегко.

– Как у нас обстоят дела с другими проектами?

– Мы делаем всё, что в наших силах, – несколько уклончиво отвечает Марк.

Айзека такой ответ не устраивает.

– Мы успеем закончить в срок проекты B120 и P831?

Это проекты для двух других крупных клиентов, и оба должны быть завершены в следующем месяце.

– Сейчас мы сможем ускориться по ним, до этого все силы были брошены на проекты Doolen.

Айзек вздыхает. Делать всё в последний момент, когда времени остаётся в обрез, уже стало нормой для них. И они всё чаще и чаще срывают сроки.

Айзек знает, как тяжело управлять инженерным отделом, ведь руководил им с самого начала, пока его не сменил сын. Марк завоевал уважение отца своими инновационными идеями и способностью направлять других инженеров в перспективные области. Айзек в душе надеялся, что Марк совершит чудо и повысит эффективность инженерного отдела, но, похоже, не в этот раз.

– Уход Doolen – тяжелый удар, – продолжает Айзек, – и они не первые, кто ушёл.

– Ожидания клиентов нереалистичны, – отвечает Марк, – ты же знаешь, что сроки слишком сжатые.

– Марк, мы уже увеличили срок, который предлагаем рынку, с пяти месяцев до шести. Мы не можем растягивать его до бесконечности.

Отец прав: их клиенты не согласятся на бо́льшие сроки. Они просто уйдут к конкурентам. Времени мало, но необходимо что-то сделать.

– Я тебя понял, – говорит Марк, хотя у него нет ни малейшего представления, как выпутаться из создавшейся ситуации.

– Боюсь, что нет, – отвечает Айзек, – мы должны смотреть на полную картину.

– Полную картину? – Марк поднимает брови.

Айзек собирается с мыслями. Он вспоминает, как начинал бизнес на старом складе на окраине города, используя свой инженерный опыт и опыт в области разработки программного обеспечения, чтобы подключить камеры и другие сенсоры к промышленным роботизированным манипуляторам. Все эти годы его фирма оставалась на передовой быстро развивающихся технологий. Маленькая компания заработала свою репутацию, разрабатывая концепции, кастомизируя, производя и интегрируя новейшие решения в области автоматизации. Инженерный отдел, как и большинство других, он оставил в городе. Производство было перенесено на Юго-Восток всего несколько лет назад, когда они открыли там филиал.

Айзек знает, что сын на всё привык смотреть с точки зрения своего отдела, но сейчас нужно заставить его взглянуть шире.

– Увеличение сроков выполнения и рост штата сотрудников истощили нашу маржу. Прибыль падает, и это пагубно сказывается на стоимости компании. Наша обширная клиентская база и хорошая репутация также составляют заметную часть оценки стоимости, но и они под угрозой. Конкуренция растёт, крупные компании захватывают рынок. Мы из последних сил стараемся удержаться на плаву.

Марк растерянно смотрит на отца.

– Что ты хочешь, чтобы я ещё сделал?

– Боюсь, ты уже ничего не можешь сделать, сын, – тяжело вздыхает Айзек. – Я начинаю искать покупателя.

2. Нельзя сорвать сроки

Марк пытается возразить, но отец не хочет слышать ни слова. Выходя из офиса, он видит Софию, офис-менеджера. София – мать-одиночка, ей около пятидесяти, она много лет заведует отцовским офисом. Обычно Марк останавливается перекинуться с ней парой слов за жизнь, спросить, как дела у её сына-подростка. Но сегодня он, хмуро кивнув, проходит мимо.

Он идёт в конференц-зал. Ему нужно выпустить пар, а этому очень способствует быстрая ходьба, но его кабинет слишком мал. Марка мутит от волнения. Какая муха укусила отца? Интересно, в курсе ли сестра. Может, позвонить ей? Но у неё трудный характер, разговор с ней то ещё удовольствие. Придётся разбираться самому.

Чтобы получить шанс вернуться к разговору с отцом, нельзя сорвать сроки по этим двум клиентам. Марк пишет Эбби и Кайлу, инженерам, отвечающим за эти проекты, чтобы они зашли к нему.

– Что случилось, Марк? – спрашивает с порога Кайл.

Кайл – талантливый парень лет двадцати с небольшим, с отличными управленческими навыками. Несмотря на его молодость, Марк доверил ему большую зону ответственности и назначил менеджером по важному проекту B120.

– Мы должны выполнить твой проект в срок, – говорит Марк.

– Это невозможно. Договорись с клиентом о новом сроке, чтобы нам дали ещё несколько недель, – мгновенно отвечает Кайл.

– Я не буду ни с кем договариваться ни о каких неделях. Мы должны сдать B120 в срок, – темнеет лицом Марк.

– Я тебе ещё раз говорю, что это невозможно. И ты прекрасно знаешь, что это не только наша вина. Клиент изменил требования, когда проект был наполовину готов. Мы не уложимся.

– Мы должны.

В дверях появляется Эбби. Надо им всё рассказать.

– Мы потеряли Doolen. Мы не можем позволить себе разочаровать ни одного из оставшихся клиентов.

– Вот чёрт! Это плохие новости, – говорит Эбби.

Она берёт стул и подсаживается к Марку и Кайлу. Она невысокая, пухленькая, с чёрными волосами до плеч и голубыми миндалевидными глазами. Эбби – эксперт по механике и самый толковый менеджер. Она вела проекты Doolen и несколько других, включая горящий P831.

– Мне жаль, Эбби. Ты сделала всё, что могла, – говорит Марк.

– Может, отдашь мне людей, которые работали на Doolen? – пользуясь моментом, говорит Кайл.

– Без проблем, – говорит Эбби, – но не особо надейся, что они сильно помогут. У них полно других проектов, включая P831.

– Может, мы можем отдать Кайлу пару человек? – размышляет вслух Марк. – Это всего лишь на несколько недель.

– Тогда мы гарантированно завалим все остальные проекты, – тихо произносит Эбби. – Нам нужно больше людей.

– Год назад была та же история, – вздыхает Марк. – Нам выделили средства, мы нашли хороших инженеров. Мы увеличили штат на 10 % и… и ничего не изменилось.

Значит, придётся обходиться тем, что есть. Нельзя нанять больше людей, потому что бюджет и так трещит по швам.

– Ладно, – пожимает плечами Кайл. – Давай я свяжусь с заказчиком и попрошу его отказаться от некоторых функций.

Ну вот опять. Уложиться в сроки, соблюсти бюджет и выполнить полный объём работ. Всё по-прежнему. Берясь за новый проект, мы стремимся соответствовать всем трём требованиям, но в итоге каждый раз приходится выбирать. Если мы пытаемся спасти какое-то из трёх обязательств, мы вынуждены поступаться остальными. Такова реальность проектной среды. Так было всегда.

Только теперь Марк не может себе позволить ничем поступиться.

– Послушайте, мы не можем потерять ещё одного клиента. Нам нужно работать лучше. Чего бы это ни стоило.

– Не знаю, сколько ещё мы так сможем выдержать, – устало говорит Кайл. – Люди вкалывают с утра до ночи. Мы практически живём здесь.

– Это всё? – спрашивает Эбби.

– Да.

– Пойду скажу, чтобы остановили проекты для Doolen. – Эбби встает и уходит.

Кайл не торопится уходить. Он выгорел, и всё это того не стоит. Компания, похоже, тонет, и ему нет никакого резона портить своё безупречное резюме. Но и портить отношения с Уилсонами не хочется. Они были добры к нему, и их рекомендации ему ещё пригодятся.

– Марк, мне надо тебе кое-что сказать, – говорит Кайл, когда они остаются одни. – Я давно собирался, и лучше сделать это сейчас.

– Говори.

– Мне сделали предложение. Слишком хорошее, чтобы от него отказаться. Прости, но я отработаю месяц и уйду.

3. Переоценка

Марк работает допоздна почти каждый день, но сегодня вечер пятницы, и ему нужна передышка. Он едет в центр, в Bigsby, красивый первоклассный бар. Подходя к свободному стулу за барной стойкой, он замечает вокруг много хорошеньких девушек. Как давно у него не было никаких романтических увлечений! Осмотревшись, он замечает, что девушки в основном пришли компаниями, они весело болтают и смеются. Нет, он не будет им мешать. Знакомиться в баре не так-то просто, как может показаться, а свайпить[7] в приложениях для знакомств он терпеть не может.

Бармен подходит к Марку и ловит его взгляд на полке с виски.

– Хотите побаловать себя чем-нибудь приятным? – говорит он и тянется за 14-летним односолодовым.

– Пожалуй, да, – кивает Марк и возвращается к своим мыслям.

Он никогда не думал, что останется один. Это совсем не входило в его планы. После учёбы он присоединился к семейной компании и полностью погрузился в работу. Из-за вечной занятости и частых поездок к клиентам время летело незаметно, но Марку было одиноко. Он мечтал повидать мир, но никак не мог выкроить время на отпуск. Ему даже некогда поучиться, чтобы получить степень в менеджменте, – ещё одна его мечта. И ради чего все эти жертвы? Он не станет главой семейной компании просто потому, что семейной компании не будет.

Марк делает очередной глоток и чувствует, как по горлу разливается жар. Он не собирается сдаваться. Он найдёт способ переубедить отца. Но что потом? Как ни горько признавать, но отец, возможно, прав.

Ты не из тех, кто сдаётся, говорит себе Марк и поднимает глаза. Бармен ставит аппетитные закуски перед парой, сидящей слева от него. Марк останется в компании и сделает всё, что в его силах, но нужно подумать и о себе.

Побаловать себя чем-нибудь приятным? Почему бы и нет? Путешествие в Австралию придётся отложить по очевидным причинам. Но, может быть, пришло время получить степень MBA? Он может поступить в местный университет, и тогда ему не придётся уезжать из города. Занятия по выходным раз в две недели не помешают работе. Пожалуй, он запишется на Executive MBA. Ему нравится, как это звучит. Компания оплатит обучение. Отец должен ему хотя бы это.

– Повторите, – говорит он бармену. – Баловать себя так баловать.

4. Нежелательные явления мультипроектной среды

Наступил сентябрь, начался учебный год. Рик заходит в аудиторию, кладёт кожаный портфель на профессорский стол. Курс «Правила потока» программы Executive MBA – его самый любимый. Он ведёт его уже больше десяти лет. Рик накопил большой опыт в этой области и материал довольно сильно изменился, но первая лекция осталась такой же, какой была с самого начала.

Он обводит взглядом аудиторию. Пара десятков человек, и, как обычно, первый ряд пустует. Все молчат, за исключением небольшой компании на последнем ряду, которая так увлечена разговором, что не замечает, что занятие уже началось.

– Меня зовут Ричард Сильвер. А вас? – Рик обращается к девушке, разговаривающей на последнем ряду. У неё большие очки и густые чёрные волосы, собранные в хвост.

– Кьяра Срини. – Она поворачивается к Рику и садится. – Прошу прощения.

– Вы, случайно, не в мультипроектной среде трудитесь? – спрашивает Рик. Лучше сразу дать им понять, что его стиль преподавания отличается от других.

– Можно и так сказать. – Она улыбается и жестом показывает на своих собеседников. – Мы работаем в IT-подразделении банка, занимаемся разработкой и поддержкой информационных систем. Всё, что сотрудники и клиенты делают онлайн.

– Отлично, – говорит Рик. У айтишников всегда есть где развернуться в плане улучшений. Хорошо, что она привела с собой подкрепление.

– Кто ещё работает в мультипроектной среде?

В аудитории становится очень тихо. Добровольцев нет.

Наконец элегантная женщина с безупречным макияжем и такой же безупречной укладкой, единственная, кто сел во втором ряду, уточняет:

– Что вы подразумеваете под мультипроектной средой?

Рик рад, что она спросила.

– Представьтесь, пожалуйста.

– Шонда Джеймс.

Зная, что академические определения здесь не помогут, Рик отвечает вопросом на вопрос.

– Приходится ли вам участвовать одновременно в нескольких проектах, в которых задействованы одни и те же ресурсы?

– Думаю, да. Я работаю в отделе маркетинга. Мы отвечаем за запуск рекламных кампаний для новых продуктов.

– Превосходно, спасибо.

– Меня зовут Тед, я директор строительной компании, – представляется рыжий, конопатый парень в углу. – Мы ведём несколько проектов параллельно и жонглируем ресурсами между ними.

Кто-то отпускает язвительное замечание о строителях и жонглировании, которое Рик намеренно игнорирует.

– Определённо мультипроектная среда. Кто ещё?

Вскоре выясняется, что все студенты работают в мультипроектной среде. Кьяра и её коллеги из IT; Тед в строительстве; Шонда в маркетинге; Марк руководит инженерным отделом в семейной компании. Группа парней в клетчатых фланелевых рубашках разрабатывает программное обеспечение в компании, расположенной недалеко от университета. Рик знает, какие впечатляющие зарплаты и бонусы получают айтишники в наши дни. Обучение по программе MBA как раз входит в число таких бонусов.

Отлично, говорит себе Рик, с таким разнообразием будет интересно. Можно начинать.

Он берёт маркер и пишет на доске так высоко, как только может дотянуться: «Нежелательные явления в управлении проектами». Он мог бы написать: «То, что вас постоянно бесит», но ему нужно звучать академично. Он поворачивается к слушателям.

– Кьяра, не могли бы вы с нами поделиться, о чём вы так увлечённо дискутировали в начале занятия?

Спор был довольно громким, и Рик услышал достаточно, чтобы понять, что разговор был о работе.

Сидящая слева от Кьяры коллега отвечает за неё:

– У нас есть проблема, над которой мы давно бьёмся, а люди Кьяры могли бы решить её за неделю. Но она говорит, что им некогда.

Кьяра объясняет извиняющимся тоном:

– Моё подразделение разработало инфраструктуру для текущей версии, поэтому нам проще во всём этом разобраться. Я стараюсь помочь всем, но нас дёргают со всех сторон, мы едва успеваем делать собственную работу.

Молодой человек справа от неё встаёт, чтобы поддержать Кьяру:

– Сотрудник Кьяры помогал нам в прошлом месяце, так его буквально рвали на части, у всех всё срочно. Он метался между нами и другими командами. Поэтому то, что, по нашей оценке, должно было занять у него несколько дней, затянулось на три недели.

– А ваши люди сидели и ждали, когда у него до вас дойдут руки? – Рик хочет сделать акцент на этом.

– Сидели? Вы смеётесь? При нашей-то загрузке? Мы все делаем то одно, то другое, и всё это очень срочное.

Рик пишет на доске, проговаривая вслух: «Люди вынуждены работать в условиях плохой многозадачности».

– Так?

Все дружно кивают.

– Спасибо, что поделились. У кого ещё есть проблемы, мешающие спокойно вести проекты?

Чарли, один из «клетчатых», восклицает:

– Двойная работа! Мы почти закончили софт, а потом нам меняют ТЗ[8], и приходится начинать всё сначала.

Его друзья приводят ещё несколько примеров. Из сказанного Рик понимает, что у них есть несколько «врагов», которые постоянно вносят изменения в технические задания.

Он пишет на доске: «Слишком много переделок».

Строитель Тед подаёт голос из угла:

– А мы только за, когда заказчики просят внести изменения. Это значит, что мы сможем взять с них больше денег. Нас больше всего раздражает необходимость согласований. Мы приступаем к работе, люди, техника и материалы уже на месте, а потом приходится ждать проверок и разрешений. И всё останавливается.

Рик улыбается: этот вопрос всегда в первой тройке главных жалоб. Он записывает обобщённую формулировку: «Слишком часто работа останавливается из-за отсутствия чего-то относительно небольшого (разрешений/людей/материалов)».

– У меня есть ещё одно. – Шонда поднимает руку. – Слишком много времени съедают отчёты.

– Как я с вами согласна, – вторит ей Кьяра. – Мы совещаемся с утра до ночи, чтобы понять, кто на каком этапе и как у нас дела с бюджетом и прочим… Работать просто некогда.

Рик пишет на доске: «Слишком много времени уходит на отчёты о состоянии дел».

Обсуждение переходит к другим проблемам, и Рик пишет: «Приоритеты постоянно меняются», «Происходит превышение бюджета» и «Первоначальные сроки срываются». Ещё пара нежелательных явлений, и заканчивается место на доске. Пора двигаться дальше.

– Я рад, что вы все включились в обсуждение, – говорит Рик. – Вы заметили, что, независимо от сферы деятельности, проблемы в управлении проектами у вас, в общем-то, одни и те же?

– И с этим ничего не поделаешь, – добавляет кто-то.

– Жизнь – сука, а в конце мы умираем, – ухмыляется айтишник Чарли.

Студенты с усмешкой переглядываются.

– Смотрите, какая штука, – пользуется моментом Рик. – Общепринятый подход к управлению проектами производит именно такое впечатление. Бизнес-литература пестрит техниками оптимизации, сложными эвристиками и всевозможными исследованиями. Их и понять-то трудно, не говоря уже о том, чтобы их внедрить. Это создаёт ощущение, что в управлении проектами мало что можно изменить, кроме того, что вы уже делаете.

Он жестом показывает на Чарли.

– В этом курсе мы рассмотрим подход Голдратта к мультипроектным средам, который является частью его теории ограничений. Внедрение этого подхода требует жёсткой дисциплины, но результаты превосходят все ожидания.

– Вы не будете рассматривать традиционную литературу? – уточняет Марк.

– Нет. Она входит в курс «Управление проектами». Если вы считаете, что выбрали не тот курс, самое время перейти на другой.

Звучит как рекламный ход высокомерного профессора, с неудовольствием думает Марк. Может, ему действительно стоит сменить курс? Тогда он, по крайней мере, получит знания о проектном управлении, а не о специфическом применении уникальной теории. Но курс по управлению проектами начинается в восемь утра, а он не хочет пропускать субботнюю тренировку.

Рик смотрит на часы. Обсуждение затянулось. Пора закругляться.

– Наша цель – повысить производительность. Чтобы больше проектов было завершено в срок, в рамках первоначального бюджета и с выполнением всего объёма работ. Для этого мы должны определить препятствия, затрудняющие проектный поток. – Он указывает на доску у себя за спиной. – Препятствия, которые вызывают все эти нежелательные явления.

Рик оглядывает слушателей. Похоже, ему удалось их заинтересовать.

– Концепция проста. Легко представить себе поток проектов, проходящих через систему, и понять, что если что-то затрудняет поток, то проекты начинают скапливаться. Сроки увеличиваются, и в результате страдает надёжность соблюдения сроков. Также легко понять, что препятствия сокращают количество проектов, которые могут пройти по потоку, и часто ухудшают качество. В этом курсе мы рассмотрим несколько препятствий и выведем правила потока для более эффективного управления мультипроектной средой. По ходу изучения материала вы поймёте, какие из них более актуальны для повышения эффективности именно в вашей мультипроектной среде. Итак, первое препятствие, о котором я хотел бы рассказать, – это разбазаривание ресурсов.

– Что-что? – произносит вслух Шонда, явно выразив общее недоумение.

– Шонда, что бы вы сказали о команде, на которую со всех сторон наседают, ставят непосильные сроки, и при этом люди вынуждены заниматься проектом, который, в сущности, просто… – Рик подыскивает подходящий пример: – …печатанье абракадабры?

– Я бы сказала, что они тратят свои ресурсы впустую. Вы намекаете, что мы печатаем абракадабру?

– Я намекаю, что вам стоит перепроверить и убедиться, что вы этого не делаете.

– Уверяю вас, что всё, что мы делаем, – полезно, – Шонда слегка повышает голос.

– Не думаю, – говорит Чарли. – От нас регулярно требуют совершенно бесполезные фичи[9].

– Спасибо, Чарли, – одобрительно кивает Рик. – Подумайте над этим. Многие из нас работают над проектами, которые нельзя измерить непосредственно в терминах выручки. Имеет смысл удостовериться, что потраченные нами доллары и часы приносят компании ценность.

В классе стало тихо. Люди, работающие в проектной среде, не привыкли думать в терминах создания ценности.

Рик хочет направить размышления слушателей в нужное русло.

– Подумайте о цели вашей компании и стратегии её достижения. Помогают ли проекты, над которыми вы работаете, достижению этих целей? Приносят ли они ценность вашим клиентам?

Рик знает, что существуют различия между коммерческими и некоммерческими организациями, между компаниями, которые продают свои проекты напрямую клиентам, и отделами, заказчики которых находятся внутри компании. Но у него закончилось время.

– Когда будете делать домашнее задание, подумайте об идее создания ценности.

Независимо от возраста учащихся, реакция на домашнее задание всегда одна и та же: глубокий вздох.

Но Рик неумолим.

– Для первого домашнего задания вы должны провести триаж.

Похоже, не все знакомы с этим термином, но объяснять уже некогда.

5. Что такое триаж

Девять вечера, четверг. Марк сидит у себя в кабинете. Дождь стучит в окно, занимающее большую часть стены позади него. Дверь открыта, он не любит замкнутых пространств. Несколько сотрудников ещё работают, вероятно, они последние, кто остался в здании. Это была долгая неделя, и Марк устал, но он пока не может уйти с работы. Домашнее задание по курсу «Правила потока» нужно сегодня выложить на образовательную онлайн-платформу, значит, у него есть ещё три часа.

Нужно сделать хоть что-нибудь. Он поворачивается к компьютеру. Профессор Сильвер не произвёл на него особого впечатления, но домашнее задание само себя не сделает, а ему нужен зачёт по этому курсу.

Марк открывает файл с отчётами по проектам. Всего 34 проекта, это с учётом трёх отменённых для Doolen и новых, которые они получили после этого. Им удалось вовремя завершить P831 и B120. С большим трудом. Но они опаздывают по четырём другим проектам.

Профессор Сильвер задал им провести триаж. Этот термин заимствован из медицины. Когда больных или раненых слишком много, медикам приходится расставлять приоритеты и сортировать пациентов по тяжести состояния. Те, кто нуждается в неотложной помощи, получают её в первую очередь. Кто-то может подождать, а некоторым лечение и вовсе не нужно. Если, например, скорая привезла трёх человек, залитых кровью, то, возможно, не стоит срочно укладывать всех троих на койки. Двое могут быть друзьями пострадавшего, которые пытались ему помочь и испачкались его кровью. Если же пострадавший уже скончался, то лечение не требуется никому.

Триаж – это не только расстановка приоритетов, но и выбор правильного курса лечения. Сердечным приступом должен заниматься кардиолог, а не ортопед. Когда пациента, которому не нужна МРТ, отправляют на неё – это пустая трата ресурсов. Кроме того, это может задержать назначение правильного лечения и навредить пациенту. Триаж проводится в интересах пациентов, а также для того, чтобы не разбазаривать ресурсы, а использовать их наиболее эффективно.

– В проектах, – объяснял Сильвер, – также необходим триаж, поскольку наши ресурсы тоже ограниченны, в отличие от спроса.

Вот и у нас так, размышляет Марк. Его люди работают в режиме жёсткого прессинга, им вечно не хватает то времени, то исполнителей, то того и другого.

Марк смотрит в отчёт. Проекты перечислены в порядке убывания сроков, самые просроченные находятся вверху. Слишком, слишком много проектов сорваны или находятся на грани срыва, и это те, что имеют наивысший приоритет. Но он не считает, что они разбазаривают ресурсы. Марк следит, чтобы опытные менеджеры работали над более сложными проектами, а при необходимости даёт им в помощь больше людей.

Что теперь? Марк пытается думать в терминах создания ценности. Он не уверен, что понимает, как это делать. Сильвер не вдавался в подробности. Марк пожимает плечами. Все их проекты имеют ценность: они помогают их клиентам сделать производство более безопасным, точным и эффективным, и они приносят Doolen прибыль. Все их коммерческие предложения и время, затраченное на их подготовку, тоже имеют ценность: это способ получить новые проекты.

Мне нужно что-то написать, говорит себе Марк, просматривая очередной отчёт. Один из них привлекает его внимание. Это запрос на коммерческое предложение от компании, которая изредка сотрудничает с Wilson. Этот клиент уже обращался к ним, но всегда подписывал контракт с конкурентами. Wilson явно нужен ему только для того, чтобы прицениться, как ориентир. И какой тогда смысл с ним связываться? Ценность будет нулевая.

Марк встаёт размять затёкшие конечности и снова садится за компьютер. У проекта в конце списка не указана дата сдачи. Его автор – инженер-электронщик. Он считает, что придумал отличное решение, которое после апробации можно будет предложить заказчику. Марк одобрил его, чтобы мотивировать сотрудника. Вряд ли это сработает.

Пожалуй, достаточно. Он пишет короткий отчёт и нажимает кнопку «Отправить». Домашнее задание сделано.

Собираясь домой, Марк продолжает думать об этих двух проектах. Они небольшие, не принесут особой ценности, но на них уйдёт несколько человеко-часов. Это не сильно уменьшит аврал, в котором работают его сотрудники, но всё же лучше отложить их на потом.

Марк выходит из здания и идёт к своему внедорожнику. На улице совсем стемнело, но дождь прекратился. Инженерам не понравится, что придётся отложить то, на что они уже потратили время. Они и так обижены. В последнее время он только и делает, что подгоняет их.

Эбби знает, как к ним подступиться, думает Марк. Но он сам должен разобраться с этим.

6. Триаж на практике

– Рад вас всех видеть, – говорит Рик.

Это прекрасное субботнее утро, возможно, последнее этой осенью, и искушение оказаться на улице ощущается почти физически.

– Я просмотрел домашние задания, – Рик смотрит на Кьяру. – Задание от ИТ-группы было очень впечатляющим. Кьяра, расскажите о нём поподробнее.

– Что ж, – собирается с мыслями Кьяра, идя к доске, – ситуация вот какая. Большинство малых и средних банков покупают программное обеспечение у сторонних поставщиков. Но крупные банки, и мы в том числе, разрабатывают для себя своё собственное ПО. Бюджет нашего подразделения – около двухсот миллионов долларов в год, в нём работает около тысячи человек. Мы занимаемся проектами, или, как мы их называем, пакетами работ, которые сильно различаются по размеру: от создания инфраструктуры для следующего поколения ПО до исправления мелких ошибок. Мы занимаемся доработками и новым функционалом, а также постоянным обновлением наших приложений для смартфонов. Мы работаем как с запросами типа «дайте доступ к такому-то функционалу оттуда-то», так и с бесконечными изменениями в нормативных актах. Нормативные акты – это не мелочь: на них уходит около четверти нашей загрузки.

Кьяра переводит дыхание.

– Чтобы дать вам приблизительное представление: если мы просуммируем все оценки человеко-часов для того, что нам нужно сделать за определённое время, то спрос окажется примерно на пятьсот процентов больше, чем люди могут выполнить. Так что мы определённо соответствуем вашему описанию, профессор Сильвер, как «ресурсы, ограниченные по отношению к спросу».

Рик оглядывается. У него было немало студентов из страховых, банковских и кредитных компаний, так что он привык к таким цифрам в ИТ-подразделениях, но остальные студенты, конечно, впечатлены. Все притихли, ожидая, когда Кьяра продолжит.

– Размышляя в терминах создания ценности, мы не знали, с чего начать. Сейчас все, кому что-то нужно от айти, подают запрос к июню, бюджет утверждается к декабрю, так что мы заранее знаем, над чем нам предстоит работать в следующем году.

Кьярина «правая рука» приходит ей на помощь со своей галёрки:

– Мы никогда не думали об этом, как о печатании абракадабры, но, честно говоря, у нас возникла мысль, что некоторые проекты действительно почти не создают ценности.

К разговору подключается ещё один коллега Кьяры:

– Чего от нас только не требуют! Будь то проблемы с клиентами, или с управлением командой, или ещё с чем-нибудь, почему-то все считают, что эти проблемы можно решить, «просто» добавив ещё одну функцию. Часто эти функции вообще ничего не меняют.

– Поэтому имеет смысл сортировать проекты по их ценности, – вставляет Рик. – И как вы в итоге поступили?

– Цель банка – зарабатывать деньги, принося пользу клиентам. Поэтому мы решили, что ИТ-отдел должен поддерживать это, – говорит Кьяра.

– Отлично, – подбадривает её Рик.

– Мы вкладываем много сил в оцифровку документов. Когда клиенты открывают счёт, подают заявку на кредит или что-то ещё, им приходится заполнять уйму бумаг. Это известное неудобство, а оцифровка означает, что они будут заполнять все бланки и ставить подписи во всех отмеченных местах не на бумаге, а в электронном виде. Когда мы стали думать с точки зрения ценности для клиента, стало очевидно, что нам следует изменить содержание этого гигантского проекта и сделать всё возможное, чтобы сократить повторы и минимизировать количество документов.

– Давно пора, – сказал Тед достаточно громко, чтобы Кьяра услышала. – Какого черта вы просите заполнять свои данные по четыре-пять раз!

Кьяра понимающе разводит руками.

– Мы считаем, что сможем значительно снизить необходимость дублирования.

«Правая рука» Кьяры подхватывает:

– Многие пакеты работ направлены на внутренние потребности компании и оптимизацию рабочих процессов. Как правило, трудно оценить их эффективность или вклад. Поэтому теперь мы решили отдавать предпочтение проектам, несущим ощутимую ценность для клиентов банка.

– И еще. Когда мы начали думать в терминах создания ценности, то поняли, что следует обратить внимание и на спецификации: содержание проектов и пакетов работ, – добавляет Кьяра.

Марк навострил уши. Он не подумал о спецификациях.

– Многие пункты добавляются на всякий случай, потому что кто-то решил, что вдруг они когда-нибудь пригодятся, – продолжает Кьяра.

– Или потому, что кто-то хотел продемонстрировать своё активное участие, – вставляет «правая рука».

Кьяра обводит взглядом аудиторию.

– Мы поручили группе экспертов проанализировать несколько срочных проектов, и оказалось, что в них полно функций с низкой ценностью. Просто подумайте о сайте вашего банка. Какой процент его функций вы используете?

Все улыбаются. Кьяра смеётся.

– Готова поспорить, что многие из вас понятия не имеют о новых функциях, которые постоянно добавляются. Если посмотреть с точки зрения создания ценности для клиентов и поиска явных преимуществ в наших внутренних усилиях по улучшению, то видно, что мы тратим кучу ресурсов на проекты, не добавляющие практически никакой ценности. Триаж высвободит много ресурсов и даст нам сосредоточиться на более важных вещах.

Коллега Кьяры добавляет:

– Нужно использовать триаж и для новых задач на постоянной основе. Мы планируем составить чёткие рекомендации, чтобы люди знали, как обосновать будущие пакеты работ, которые они хотят отдать в ИТ-отдел.

Кьяра подводит итог:

– При нашей загрузке триаж – это дополнительная головная боль, но дело того стоит.

Рик не может скрыть удивления. Подобные решения всегда связаны с политикой, он ожидал услышать о кровавых сражениях на этом этапе.

– Личные интересы не мешают?

– Мешают, конечно. Но, к счастью, мы не одиноки. Наш вице-президент заинтересовался подходом Голдратта. Нас выбрали, чтобы мы проделали основную работу, а руководство в случае чего подстрахует нас в плане политики.

– Это всё проясняет, – улыбается Рик. – Политические соображения могут полностью исказить приоритеты, и нужен кто-то, кто находится достаточно высоко и при этом достаточно жёсткий, чтобы справиться с этим.

– Наш вице-президент именно такой, – заявляет коллега Кьяры.

– Молодцы, – улыбается Рик. – В мультипроектной среде разбазаривание ресурсов – первое препятствие на пути потока. И правило потока, которое мы применяем здесь – это триаж. Он требует усилий, но проясняет, что нужно сделать, в какой последовательности и с помощью каких ресурсов. – Рик делает минутную паузу, а потом добавляет: – Проводя триаж, убедитесь, что проекты создающие мало ценности, особенно требующие больших усилий, отменены.

– Зная динамику нашей компании, – включается в разговор Чарли, – руководство не захочет конфронтации с людьми, предложившими малоценные функции, поэтому, скорее всего, ничего отменять не станут. Они просто присвоят таким проектам более низкий приоритет.

– И? – уточняет Рик, уже зная, что сейчас услышит.

Чарли пожимает плечами.

– И мы по-прежнему будем ими заниматься постольку поскольку, так что в принципе ничего не изменится.

– И поэтому мы не должны этого делать, – говорит Рик. – Малоценные проекты не надо переносить в конец списка, их надо отменять. Кроме того, как вы видели на примере ИТ, очень важно, чтобы триажем занимались правильные люди: глубоко понимающие ситуацию и проекты, а также обладающие полномочиями для решения политических вопросов.

– Разумеется, – говорит Кьяра. – Но это весьма непросто. Всё это очень сильно отличается от того, как мы действуем сейчас. Мы привыкли рассуждать в терминах бюджета.

Рик кивает.

– И кстати, стоит задуматься ещё об одной важной задаче: переходе от заранее определённого годового бюджета к распределению средств по проектам в течение года. – Рику есть что ещё добавить по этому поводу, но сегодняшнее занятие посвящено триажу. – Спасибо, Кьяра.

Рику хотелось бы разобрать каждое домашнее задание, которое подготовили студенты. Чем больше примеров они увидят, тем лучше поймут различные аспекты триажа. Но время поджимает. Он переводит взгляд на Теда, строителя, сидящего с безучастным видом.

– Тед, ты побил все рекорды. У тебя самое короткое домашнее задание в истории. Две цифры и две буквы – 14, НП.

– Этого достаточно. У нас 14 строительных проектов, и НП, то есть неприменимо, означает, что вся эта история с триажем не про нас.

К удивлению Теда, Рик соглашается:

– Для компаний, которые продают свои проекты напрямую конечному потребителю, каждый проект означает получение выручки. Думаю, ваша компания знает, как выбрать наиболее выгодные проекты, так что вы правы: во всех ваших проектах есть ценность, поэтому триаж не нужен. – Рик обращается к студентам: – Однако в мультипроектных средах, где проекты не продаются напрямую заказчикам, одно из первых препятствий на пути потока, на которые нужно обратить внимание, – разбазаривание ресурсов. Учитывая высокое давление, давайте убедимся, что мы не печатаем абракадабру, а расставляем приоритеты и направляем ресурсы на проекты, приносящие ценность. Именно поэтому я в первую очередь рассматриваю триаж.

Марк молчит. У него нет такого обилия малоценных проектов и, соответственно, стольких потерь, как у Кьяры. Их инженерный отдел больше похож на компанию Теда, но в этой концепции есть смысл.

Рик уверен, что суть ясна и можно продолжать.

– Следующая тема, которую мы рассмотрим, будет касаться всех. Я бы хотел, чтобы в качестве домашнего задания вы представили доклад о последствиях многозадачности.

7. Никаких «Хорошо бы!

– Сэр, вам апельсиновый сок или воду? – улыбается стюардесса ярко-красными губами, подходя к нему с подносом, заставленным стаканами.

Вечер пятницы. Марк расслабляется в кресле бизнес-класса. Выходные он проведёт у сестры. Марку нужно поговорить с Самантой (уменьшительно её зовут Сэм) о пугающем плане отца. Сестра много лет работает в компании. Когда Wilson открыла на Юге-Востоке США филиал, Сэм туда переехала с мужем и детьми. Она руководит новым производством, небольшим отделом продаж и местным отделом интеграции и поддержки. Марка ничуть не печалит, что они стали гораздо реже видеться, но он ужасно скучает по племянникам. Последний раз они встречались несколько месяцев назад, когда отмечали сорокалетие Сэм.

– Что вы будете есть, сэр? – спросила стюардесса, вернувшись. – Сегодня у нас два варианта на выбор.

Марк потратил свои баллы часто летающего пассажира на бизнес-класс, чтобы не ютиться в тесном кресле эконом-класса, но его раздражает вся эта суета.

– Спасибо, ничего не надо. Я пропущу.

Марк надевает наушники и включает шумоподавление. Самолёт идёт на взлёт.

Неделя выдалась напряжённой, он вымотан. Помимо своих обычных дел Марк провёл личные встречи с каждым из семи менеджеров проектов. Когда дело пошло на лад, он забросил эти встречи, но сейчас понял, что это было ошибкой. Пообщавшись с коллегами и узнав последние новости, он подчеркнул важность соблюдения сроков. Пытаясь сэкономить время, Марк попросил менеджеров проанализировать спецификации и оценить их актуальность. Оказалось, что кое-что их инженеры добавили сами. Часть спецификаций менеджеры одобрили, остальные были, по сути, «хорошо бы сделать», поэтому от них было решено отказаться.

Кто-то из менеджеров вспомнил, что у них был проект, в котором заказчик выставил совершенно непомерные требования. Когда с ним связались, он несколько удивился такой странности на ранней стадии процесса, попросил тайм-аут и через пару дней сообщил, что исключил большинство «хорошо бы, но предупредил, чтобы его не просили о сокращениях при приближении срока сдачи.

Марк встретился с Эбби, чтобы обсудить спецификации её проектов и проанализировать, что было сделано за неделю. Попутно он отменил два малоценных проекта, обнаруженных во время триажа, и урезал некоторые спецификации. Они выиграли немного времени, но мало, слишком мало.

Я должен сделать больше, думает Марк. Мы выбиваемся из графика по всё большему количеству проектов.

Эбби, просто ангел, составила памятку с новыми правилами: менеджеры должны отдельно утверждать спецификации, которые не имеют прямого отношения к требованиям заказчика. А Марк должен участвовать во всех переговорах с заказчиком, если есть подозрение, что тот запросил слишком много «хорошо бы. Марк должен быть уверен, что они никого не расстроят; ему не нужны никакие сюрпризы. Перед уходом из офиса он разослал памятку всем сотрудникам.

Марк закрывает глаза. Хватит о работе. Засыпая, он думает об Эбби. Они почти ровесники. Интересно, свободна ли она.

Марк проходит через автоматическую дверь в зону прилёта и сразу видит Дэйва, своего племянника. Дэйв такой же высокий, как его мать, но худой, как палка. Они обнимаются и идут к парковке.

– Не могу поверить, что ты уже дорос до того, чтобы водить машину! – Марк пытается взъерошить волосы Дэйва.

Дэйв уворачивается и рассказывает ему о джипе, который родители подарили ему на шестнадцатилетие.

– Где твоя сестра? – спрашивает Марк, пристёгивая ремень безопасности.

Дэйв отвечает, что у неё свидание. Марк чуть не поперхнулся.

– Ты шутишь! Ей же всего одиннадцать!

– Ты всерьёз думаешь, что я отпустил бы её на свидание? – Дэйв хохочет, вечно он подкалывает своего доверчивого дядю. – Дома она, дома, делает для тебя торт-сюрприз.

– Нет проблем, сюрприз так сюрприз, ты ничего не говорил, я ничего не слышал.

Джип комфортный, а Дэйв – хороший водитель. Они выезжают с территории аэропорта и направляются в роскошный закрытый коттеджный посёлок на окраине города, где находится дом Саманты. Дэйв включает музыку. У них схожие вкусы, и Дэйв рассказывает Марку о последних музыкальных новинках.

На следующее утро Марк и Сэм, оба в белом, играют в теннис в частном клубе недалеко от дома. Марк старается изо всех сил, но сестра побеждает. После матча они идут во внутренний дворик клуба, чтобы освежиться чаем со льдом.

– Ты знаешь, что отец хочет продать компанию?

Сэм равнодушно кивает.

– Знаю. Если старик хочет продать компанию, пусть продаёт.

– Но это же семейная компания! – восклицает Марк.

– Тот факт, что мы с тобой работаем на папу, не делает её семейной компанией, – парирует Сэм. – Это его компания, и он волен делать с ней всё, что ему вздумается.

Марк пытается скрыть своё разочарование. Он надеялся на поддержку.

– А какие планы у тебя?

– Мы остаёмся здесь. Джек скоро станет партнёром в компании, где сейчас работает, да и детям здесь нравится. Если мне не понравится работать с новым владельцем, я уйду. Вокруг полно производств, я быстро найду новую работу.

Марк всегда знал, что его сестра не стремится управлять компанией Wilson Advance Solutions после того, как отец выйдет на пенсию. Он понял это много лет назад, но только сейчас убедился в том, насколько мало её чувство собственности по отношению к компании. Для неё это просто работа. Такая же, какую она может легко найти в другом месте. А вот с ним дело обстоит иначе. Он видит себя неотъемлемой частью семейной компании и очень хочет возглавить её, когда отец выйдет на пенсию.

Пока Марк размышляет, стоит ли продолжать этот разговор, у Сэм звонит телефон. По обрывкам фраз Марк понимает, что на фабрике какие-то проблемы. Он скрещивает пальцы – только бы это не имело отношения к его отделу. Сестра вечно жалуется на них.

– Нам нужно ехать. – Сэм предлагает подбросить Марка до дома, заодно ей нужно переодеться. Она не собиралась сегодня на работу, всё-таки брат приехал в гости, но работа, как всегда, превыше всего.

В каком-то смысле Марк рад её внезапному уходу. Сэм на восемь лет его старше и всю жизнь смотрит на него свысока. Удивительно, как ей с её характером удалось создать семью с прекрасным мужем и двумя замечательными детьми.

Возможность пообщаться с племянницей и племянником – это счастье. Они отлично проводят время, играя в бассейне и дурачась. Когда Сэм возвращается, Марк с облегчением узнаёт, что проблема на фабрике не имеет к нему отношения.

Удивительно, как быстро летит время, когда ты расслаблен. В воскресенье днём Марк улетает домой. Из этой поездки он вынес одно: переубеждать отца ему придётся в одиночку.

8. Плохая многозадачность

Прошла неделя.

Суббота, утро. Рик идёт на занятия, размышляя, стоит ли использовать для этой лекции анимированную презентацию. У него целая коллекция таких презентаций, подаренных бывшими студентами, которые использовали этот материал в своих организациях. Нет, ему нравится всё упрощать, обойдётся обычной доской. В этом преимущество профессорской должности: никто не указывает ему, что делать.

Рик входит в аудиторию. Студенты уже расселись по местам. Он пишет на доске: «Последствия плохой многозадачности».

– Просмотрев ваши домашние задания, я увидел, что многие пришли к тому, что многозадачность – это необходимое зло. Многим из вас, если не всем, постоянно приходится переключаться между проектами.

Обведя аудиторию взглядом, Рик убеждается, что все с ним согласны.

– Также вы пришли к единому мнению, что многозадачность является причиной множества проблем. Она вызывает конфликты и споры из-за ресурсов, которые делят между собой разные проекты. Люди устают, допускают ошибки и выгорают. Всё это верно, но это лишь верхушка айсберга. Я хотел поговорить о том, что спрятано под водой. Многозадачность – главный убийца времени, который существует в проектном управлении.

Сколько пафоса, внутренне скривился Марк, однако любопытно, что будет дальше.

Рик начинает чертить на доске.

– Давайте рассмотрим простой пример. Вот у нас есть три проекта, на каждый нужно девять дней.

Рик указывает на верхний ряд.

– Здесь нет многозадачности. Мы приступаем к проекту А в первый день и завершаем его за девять дней. На десятый день мы берём проект B и завершаем его за девять дней, а над проектом C мы начинаем работать только на девятнадцатый день, но также завершаем его за девять дней. – Рик продолжает: – В нижнем ряду квадраты показывают, что мы переключаемся между проектами. Мы начинаем с проекта A, но, сделав его на треть, переключаемся на проект B, а сделав треть B, переходим к проекту C, и так далее. Как и в предыдущем случае, мы приступаем к проекту А в первый день, но посмотрите, что творится со сроками.

– Не может быть! – Шонда ошеломлена. – Проект А занял три недели вместо девяти дней!

Тед констатирует очевидное:

– То, что вы описали, – это ещё цветочки. В реальности случаются непредвиденные задержки.

Его слова тонут в поднявшемся гуле голосов.

Марк потрясён. Именно это и происходит в отделе. Он мысленно дорисовывает квадраты на доске, ведь иногда проектов больше трёх десятков. Неудивительно, что даже на самый простой уходит вечность.

Убедившись, что все ухватили суть, Рик резюмирует:

– Основной фактор, влияющий на сроки, – это количество проектов, между которыми мы переключаемся. Чем их больше, тем больше на них уходит времени.

Он умолкает, давая слушателям полминуты на то, чтобы уяснить услышанное.

– В этом примере мы не учли время на переключения, но в реальности они редко происходят мгновенно. Вспомните, когда вы возвращаетесь к отложенному проекту, можете ли вы сразу же начать с того места, на котором остановились?

– Я каждый раз по новой пролистываю документацию, чтобы собраться с мыслями. Время, необходимое на переключение, точно нельзя назвать незначительным, – говорит Шонда.

Тед презрительно хмыкает из своего угла:

– «Нельзя назвать незначительным?» Люди зачастую вообще не помнят, что там было в этом проекте, им приходится снова изучать планы строительства и обращаться к архитектору. А потом кто-то вспоминает, что заказчик попросил внести изменения, но неизвестно, было ли это добавлено в план, и никто не помнит, что вообще это было, поэтому приходится связываться с заказчиком. Время на переключение определенно нельзя назвать незначительным!

– «Незначительно» – это преуменьшение года! – выкрикивает Чарли с другого конца аудитории. – Когда я смотрю на фичу, над которой не работал какое-то время, моя первая мысль: какой идиот писал этот код? Даже если этим идиотом был я, я не помню, почему я решил написать его так, а не иначе, и теперь думаю, как сделать его правильнее. В итоге я просто перечёркиваю всё и начинаю сначала. И конечно, новый код не работает, мне приходится искать баги и исправлять их, и так до бесконечности.

Рик рад, что Чарли затронул эту тему.

– Поверь, Чарли, ты не одинок. Очень часто, вернувшись к отложенному проекту, мы, вместо того чтобы копаться в том, что уже было сделано, начинаем всё сначала.

Рик указывает на доску:

– Вы все говорите, что в нижнем ряду с плохой многозадачностью время выполнения увеличивается ещё больше, потому что между квадратиками нужно добавить промежутки, обозначающие время на переключение и иногда на доработку. – Рик делает паузу, чтобы придать драматический эффект тому, что он скажет дальше. – А ведь у большинства из нас, как правило, больше трёх проектов. Таким образом, на каждый уходит времени больше не на десять-двадцать процентов, а на сотни. Вот почему я называю многозадачность самым большим убийцей времени.

В классе воцаряется тишина. Люди редко дают себе труд задуматься о том, к каким последствиям приводит многозадачность. И какой разрушительный эффект она оказывает на время выполнения.

У Марка голова идёт кругом. К чему он клонит? В голове звучит голос Рика: «Чем больше проектов выполняется одновременно, тем дольше время выполнения».

Спустя некоторое время Шонда нарушает тишину:

– И что вы хотите сказать? Мы вынуждены переключаться между проектами!

– Я понимаю. Но неужели мы вынуждены переключаться между столькими проектами? Чтобы значительно сократить сроки, мы должны контролировать WIP.

Марку нужно нечто большее, чем просто аббревиатура.

– Что вы имеете в виду, говоря о контроле WIP? – Он произносит слово так, как его произнёс профессор, – whip[10].

Рик думает, что сейчас ему бы очень пригодилась парочка тех анимированных презентаций.

– Я имею в виду сокращение количества проектов, над которыми вы работаете параллельно. Вы приступаете к новому проекту, только завершив один из уже начатых.

Ну, допустим, думает Марк. Но беда в том, что они уже завалены этими проектами выше головы. Сейчас работа практически встала. Если Марк будет ждать завершения текущих активных проектов, прежде чем запускать новые, он рискует тем, что и в новых сроки будут сорваны.

– Что делать, если в потоке уже слишком много проектов? – спрашивает Марк.

– Сложный вопрос. Если вы не можете позволить себе дождаться завершения достаточного количества проектов, заморозьте хотя бы часть уже начатых.

– Вы предлагаете отказаться от некоторых наших проектов?

– Я предлагаю временно заморозить их.

Тед разочарован таким ответом.

– То есть мы заранее должны решить, над какими проектами будем работать и сдадим их в срок, а какие заморозим и сорвём сроки сдачи?

Рик начинает раздражаться, но напоминает себе – он не обязан любить всех своих учеников. Они даже не должны ему нравиться. Но он должен заботиться о них и об их успехах.

– Тед, подумай. Если значительно сократить количество проектов, между которыми вы переключаетесь, то значительно сократится и время их выполнения. Это позволит вам завершить эти проекты гораздо быстрее и перейти к оставшимся, которые вы также сможете выполнить значительно быстрее.

Рик видит смятение в глазах студентов, но он привык к этому. Так бывает каждый раз, когда он обсуждает эту тему.

Шонда, как обычно, хочет больше подробностей.

– Сколько проектов надо заморозить, чтобы ощутимо сократить время?

– Столько, сколько нужно, чтобы обеспечить движение потока. Обычно мы довольно хорошо представляем себе возможности нашей системы. Мы знаем, над сколькими проектами можем эффективно работать параллельно, поэтому несложно понять, сколько заморозить.

– А если мы не знаем?

– Если не знаем, то это означает, что хаос огромен. Скорее всего, придётся заморозить большой процент проектов.

– Насколько большой? – спрашивает Марк.

– Некоторые компании начинают с двадцати-тридцати процентов. Проходит какое-то время, прежде чем они замечают небольшое сокращение сроков выполнения, но зато потом они уже более уверенно замораживают больше. В других компаниях поток настолько забит, что даже если заморозить пятую часть проектов, никто и не заметит разницу. Я видел случаи, когда движение потока начиналось после заморозки семидесяти-восьмидесяти процентов проектов.

Очевидно, что это кардинальное изменение по сравнению с нынешним подходом к управлению проектами. Студенты притихли и растерянно переваривают услышанное.

– Важно постоянно контролировать WIP – количество параллельных проектов в работе. Следить за тем, чтобы проектный поток был быстрым и эффективным. Заморозка – это горькая, но необходимая пилюля. Это разовое усилие, без которого нельзя наладить поток.

Рик видит, что класс осмысливает сказанное, но есть важный момент, который он должен озвучить:

– Плохая многозадачность возникает не только между проектами, но и между мелкими повседневными задачами. И этот вид плохой многозадачности также отнимает наше время.

– О да, вы бы видели меня по утрам, – Чарли радуется возможности разрядить обстановку. – Я прихожу в свой кабинет и просматриваю электронную почту. Не успеваю дойти и до половины, как звонит телефон. Кто бы там ни был, я ставлю звонок на удержание, потому что меня зовут из соседнего кабинета. Я иду на голос, но не могу сосредоточиться и нормально выслушать позвавшего меня человека, потому что думаю о том, кто звонил. При этом телефон я оставил в своём кабинете. Я возвращаюсь за телефоном и вижу на экране письмо. В это момент я понимаю, что недопроверил почту. И вот уже половина утра прошла, а я так ничего и не успел сделать.

Все смеются. Они прекрасно понимают, о чём говорит Чарли.

– Если люди постоянно перескакивают с одной задачи на другую, бегая вокруг, как курица, которой отрубили голову, они мало что могут успеть. Для контроля незавершёнки необходимо понять, как значительно сократить ежедневную, ежечасную многозадачность, – говорит Рик.

– И как?

– Просто! Вы начинаете задачу – вы завершаете задачу. И только потом двигаетесь дальше.

Сокращение многозадачности в проектах и на повседневном уровне актуально для всех. Со всех сторон наперебой поступают вопросы, и Рик по очереди отвечает каждому. В какой-то момент кто-то замечает, что занятие давно закончилось.

Рик резюмирует.

– Одно из самых больших препятствий проектного потока – плохая многозадачность. Она негативно влияет на многие факторы и оказывает разрушительное воздействие на время выполнения проекта. Чтобы обеспечить нормальное движение потока, нужно контролировать объём задач, находящийся в работе, в каждый момент времени.

Всё, пора заканчивать, иначе студенты опоздают на следующее занятие. Ничего, в следующий раз он даст им много домашнего задания.

9. Это сработает?

А это точно сработает? Этот вопрос – единственное, о чём мог думать Марк.

Прошло чуть больше двух месяцев с тех пор, как он узнал, что отец решил продать компанию. Марк не в курсе подробностей, но он знает, что переговоры идут. Марк уже сломал голову, пытаясь придумать, как выдерживать сроки проектов. Время идёт, а всё, чего он достиг, – это ещё больше сорванных проектов. После субботнего занятия Марк продолжал думать об идее контроля незавершёнки. Он не может найти никаких изъянов в логике. Но вот в чём вопрос: будет ли это работать?

Проще всего было бы посоветоваться с отцом. У старика потрясающая интуиция и огромный опыт работы в мультипроектной среде. Но сейчас не время обсуждать с ним столь революционную идею. Он может заблокировать инициативу и запретить всяческие эксперименты, тем самым связав Марку руки. Лучше просить прощения, чем разрешения, решает Марк.

Эбби! Марк ценит её мнение, и в любом случае ему понадобится её помощь. В понедельник утром, придя в офис, он первым делом отправил ей сообщение. Она уже должна быть на месте. Марк снова смотрит на свой телефон.

Две минуты первого. Как бы ни хотелось Марку поделиться своими мыслями, ничего удивительного, что Эбби занята. Все они заняты по утрам понедельников: тушат пожары и пересматривают приоритеты.

Наконец входит Эбби.

– Привет, закрой, пожалуйста, дверь. – Сегодня Марка не волнует его клаустрофобия. Нельзя, чтобы кто-то услышал, о чём они будут говорить. Важно избежать слухов про заморозку проектов.

Эбби немного удивлена. Все знают, что дверь Марка всегда открыта. Она закрывает дверь и садится на единственный стул напротив.

– Не возражаешь, если я перекушу, пока мы разговариваем? – она снимает крышку с пластикового контейнера с салатом.

– Ешь, конечно, приятного аппетита. Эбби, что ещё мы можем сделать, чтобы попадать в сроки?

– Боюсь, ничего. Мы подправили всё, что только можно было подправить.

– Я согласен. Это значит, что, если мы хотим улучшить наши показатели, нам нужно делать что-то совсем по-другому, не так как мы делаем сейчас.

– Логично. – Эбби пожимает плечами. – Но по-другому или нет, мне ничего не приходит в голову.

– На своём курсе MBA я узнал про нетрадиционный подход к управлению проектами и хочу его с тобой обсудить.

– Звучит интересно. – Эбби копается в своем салате. – Жги.

Марк открывает презентацию, которую профессор Сильвер выложил на их онлайн-платформу, и наклоняет экран компьютера, чтобы Эбби было видно. Он рассказывает всё, что узнал от Рика, о ведении проектов с плохой многозадачностью и без неё, и о том, как это негативно сказывается на переключениях, переделках и особенно на времени выполнения проектов. Он объясняет концепцию контроля незавершённой работы и идею начать с замораживания проектов, чтобы сократить время выполнения.

Эбби молча слушает его, поедая салат. Когда Марк закончил, она закрывает пустой контейнер и отодвигает его в сторону.

– Интересно. Тут есть о чём поразмышлять.

– Например? – уточняет Марк, он хочет знать, о чём она думает.

Эбби пытается упорядочить свои мысли.

– Вот ты всё время говоришь о плохой многозадачности. А бывает хорошая?

Марк вспоминает, что кто-то уже задавал этот вопрос на занятиях.

– Профессор сказал, что многозадачность может быть плохой или хорошей в зависимости от того, как она влияет на поток проектов. Например, если исполнитель А застрял в середине проекта, а исполнитель Б бросает свои дела и бежит помогать А, чтобы они оба могли быстро двигаться дальше, общий поток проектов выигрывает. Это хорошая многозадачность. Но если люди постоянно переключаются между проектами, не доводя ни один до конца, и общий поток проектов замедляется, то такая многозадачность плохая.

– Понятно, – говорит Эбби. – Значит, пока у нас нет спидометра для потока, мы не можем судить, хороша или плоха наша многозадачность.

– Точно. Вот почему профессор сказал, что думать об этом бесполезно. Вместо этого мы должны быть практичными. Мы все страдаем от негативных последствий плохой многозадачности. Чтобы это исправить, мы должны начать контролировать количество проектов, запущенных в работу, контролировать WIP.

Эбби нужна минута на осмысление, она впервые слышит такой термин.

– Это, конечно, сильно отличается от того, что мы делаем сейчас.

Эбби колеблется. Неудивительно.

– Посмотри, сколько у нас просроченных проектов, – настаивает Марк. – Сейчас мы параллельно работаем над тридцатью шестью проектами. Тридцатью шестью! А я в отчаянии пытаюсь успокоить разъярённых клиентов и умоляю их продлить сроки. Какой смысл продолжать в том же духе и не пытаться ничего с этим сделать?!

Эбби делает паузу и смотрит на Марка.

– Это не теоретическая дискуссия. Ты всерьёз хочешь заморозить проекты.

– Да, хочу.

– Но зачем тебе так рисковать?

Марк ни за что не расскажет никому, даже Эбби, о намерении отца продать компанию. Он выбирает другой путь.

– Ты сказала, что мы уже отладили всё, что можно было отладить. Я хочу найти лучший способ управления инженерным отделом, и я знаю, что этот способ успешно применяется во многих компаниях.

Эбби не знает, что и думать, но Марк, очевидно, настроен решительно.

– Я хочу попробовать, – говорит он, – и мне нужна твоя помощь.

Эбби берёт телефон и отменяет все встречи на остаток дня. Положив телефон на стол, она думает, чем бы можно было подбодрить Марка.

– Хорошо, что ты сначала провёл триаж и избавился от малоценных проектов.

– На занятиях говорили, что благодаря триажу иногда высвобождалось столько времени и ресурсов, что в заморозке уже не было необходимости. Но в нашем случае так не получится.

– Допустим, ты попробуешь, – осторожно говорит Эбби. – Сколько проектов ты заморозишь?

Марку важно, чтобы она поняла ход его мыслей.

– Наша цель – сократить время выполнения заказа, так? Вспомни, какой самый быстрый проект мы когда-либо делали?

Эбби знает, о каком легендарном проекте говорит Марк. Это был довольно большой проект, который из-за особых обстоятельств нужно было закончить в рекордно короткие сроки.

– H202, несколько лет назад. Мы совершили невозможное и уложились в три месяца. Но это стоило нам огромных усилий. И случилось всего один раз.

– Мы выполнили проект за три месяца! Значит, это возможно. Я бы хотел достичь такого уровня, чтобы мы завершали каждый проект за три месяца.

Эбби встревожена.

– Погоди минутку, давай-ка уточним. Сейчас мы закладываем на проект полгода и едва справляемся, а ты хочешь сократить этот срок вдвое? Как мы сможем это сделать, не сокращая количество проектов, которые мы выполняем?

– Нам нужно очистить поток, – решительно говорит Марк. – Мы сохраним общее количество проектов, а время выполнения сократим вдвое. – Он переводит дыхание. – Но для этого придётся вдвое урезать количество параллельных проектов[11].

– Заморозить половину проектов? – Эбби на мгновение теряет дар речи. – Ты серьезно?

– Эбби, мы опасно близки к тому, чтобы потерять ещё больше клиентов. Я хочу проверить этот подход. И для этого придётся идти ва-банк.

Эбби чувствует, что Марк что-то недоговаривает. Но сейчас он явно не собирается посвящать её во все нюансы.

– А если не получится?

– Мы будем очень внимательно следить за проектами. При малейшем подозрении, что что-то идёт не так, я должен быть поставлен в известность.

Марк видит, что Эбби явно не в восторге от этой идеи.

– Давай выделим на эксперимент три месяца. Сейчас у нас на каждый проект заложено полгода. Чтобы выполнять такое же количество проектов, как сейчас, нужно успеть сделать половину активных проектов меньше чем за три месяца. А за оставшиеся три доделать замороженные.

Эбби понимает, что цифры приблизительные, но в идее Марка есть здравый смысл. Трёх месяцев им хватит, чтобы понять, работает новый подход или нет.

Я должен понять это гораздо быстрее, чем за три месяца, думает про себя Марк. Если время выполнения сократится, то проекты, которые сейчас близки к завершению, должны быть готовы гораздо раньше. Или же он узнает, что отец продвигается с продажей компании всё дальше.

Оба молчат, не зная, что делать дальше.

– Можно я покажу тебе, о чём думаю?

Эбби неохотно кивает. Марк открывает на экране файл с отчётом по проектам.

– Нам следует заморозить нижнюю половину – те проекты, у которых более поздний срок выполнения.

Эбби наклоняется вперёд, чтобы лучше видеть. Марк чувствует тонкий запах её духов.

– Я бы оставила в работе R119, хотя он пока и не горит.

Марк согласен. Это важный клиент.

– Ты права. Нам необходимо сдать его вовремя.

Марк создаёт новую таблицу, в неё входит 19 проектов, включая R119. Они тратят некоторое время, чтобы убедиться, что у каждого менеджера проекта было не больше трёх проектов. Некоторые проекты придётся перераспределить. Затем они устанавливают жёсткую систему приоритетов: что делать в первую очередь, что – во вторую и так далее. Закончив, они откидываются в креслах и смотрят на экран.

Эбби чувствует себя очень некомфортно. Но не ей нужно принимать решение.

– Если хочешь, чтобы я ещё над этим подумала, мне нужно поспать. Если ты уже всё решил, скажи, чем я могу помочь.

Марк искренне благодарен ей за эти слова. Вот почему он так ценит работу с Эбби.

– Я хочу завтра же запустить это в работу. Ты поможешь мне придумать, как донести это до людей?

Они проводят остаток вечера, планируя завтрашний день. Только бы сработало, думает Эбби, только бы сработало!

10. Игра в многозадачность

На следующий день в полдень конференц-зал переполнен. Все стулья вокруг стола заняты, вдоль стен расставлены запасные. Инженерам любопытно, зачем их собрали, но пока они дружно жуют вкусные бургеры, которые заказали на всех Марк и Эбби. Когда все рассаживаются, Марк благодарит людей за работу.

– Вы постарались на славу, и мы это очень ценим. – Марк обводит взглядом присутствующих. – Но факт остаётся фактом: мы по-прежнему отстаём по многим проектам, и с этим нужно что-то делать.

– Предлагаете работать без выходных? – ехидно спрашивает кто-то.

– Нет, – твёрдо отвечает Марк. – Нужно найти необходимое время в пределах рабочего дня.

В ответ раздаётся насмешливое фырканье.

– Удачи!

Ной, неформальный лидер группы, говорит:

– Я так занят, что вы не найдёте в моей неделе лишнего свободного часа.

– Позволь спросить тебя, Ной. Ты когда-нибудь работаешь в режиме многозадачности?

Этот вопрос веселит Ноя:

– Я супермастер многозадачности! Я многозадачен в проектах, задачах, ударах по клавиатуре. Нет в мире такого тренинга, который научил бы меня, как стать более многозадачным.

– А что, если я скажу, что тебе, возможно, следует меньше работать в режиме многозадачности? – спрашивает Марк.

Ной озадаченно смотрит на Марка. Марк доволен, ведь он ждал именно этой реакции.

– Я понимаю, что это звучит странно. Давайте я вам покажу. Сейчас мы сыграем в небольшую игру.

Марк раздаёт каждому по листу бумаги. Чёрт, не у всех есть с собой ручки, а он забыл взять запасные. Неважно, у всех есть телефоны, он будет импровизировать.

– Возьмите свои смартфоны и отправьте текстовое сообщение Эбби. Это сообщение будет содержать три проекта, – объясняет Марк, указывая на верхнюю часть листа. – В каждом проекте двенадцать задач. Для первого напишите большими буквами слово ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ. Для второго напишите числа от одного до двенадцати. Для третьего наберите символы? @ % четыре раза. Здесь нет никакой многозадачности. Выполняйте проекты один за другим, а как только закончите, отправьте сообщение Эбби.

Некоторые сотрудники выглядят удивленным, но все согласны поучаствовать.

– Вы готовы? – спрашивает Марк. Убедившись, что Эбби засекла время, он говорит: – Поехали.

Через минуту телефон Эбби начинает пиликать. Эбби говорит, что первое сообщение пришло через 67 секунд, последнее – через 113.

– Отлично. А теперь давайте поработаем в режиме многозадачности. Вам нужно сделать то же, что и в прошлый раз, но сейчас, когда вы наберёте одну букву из проекта ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ, переключитесь на набор одного числа из второго проекта, затем переключитесь на набор одного символа из третьего проекта. Продолжайте переключаться, пока не завершите все три проекта. Затем отправьте сообщение Эбби. Все готовы? Поехали!

Все сотрудники увлечённо набирают второе сообщение. Как и предполагал Марк, на этот раз всё затянулось. Наконец, телефон Эбби начинает пищать, и, как только она получает последнее сообщение, Эбби говорит результаты. Первое сообщение пришло через 137 секунд, последнее – через 256.

Большая часть присутствующих молчит. Некоторые интересуются своими временем на выполнение проектов с многозадачностью и без неё.

– Интересно, – признаёт Ной. – Не знаю точно почему, но ты прав, Марк. При многозадачности одни и те же проекты заняли у одних и тех же людей гораздо больше времени.

– Я знаю, что это неожиданно, – говорит ему Марк, – но мы и правда теряем очень много времени, переключаясь с одного проекта на другой. Если мы ограничим многозадачность, то станем гораздо эффективнее. Мы будем успевать делать больше и быстрее.

Эбби изучает полученные сообщения.

– Хочу добавить, что в проектах с переключениями было гораздо больше ошибок.

– Логично, – Марк рад этому замечанию. – Если мы уменьшим многозадачность, то, скорее всего, у нас будет меньше проблем с качеством.

– То есть вы хотите, чтобы мы уменьшили многозадачность? Но как мы сможем это сделать? Нам приходится продвигать вперёд слишком много проектов одновременно. – Ной настроен скептично.

– Ты прав, это практически невозможно сделать с таким количеством проектов. Поэтому я хочу, чтобы у каждого из вас было не больше трёх проектов одновременно, – говорит Марк.

– А что насчёт остальных проектов?

– Отныне мы будем ограничивать объём работы в процессе выполнения. Только после того, как один из проектов будет завершён, берём следующий из очереди. Для начала мы заморозим половину проектов. Временно!

Тут все заговорили одновременно. О том, что Марк сошёл с ума. Линда, эксперт по программному обеспечению, шепчет Ною:

– Это никогда не сработает!

– Как ты думаешь, что будет дальше?

– Ничего! Его хватит на пару недель, а потом он потребует, чтобы мы срочно вернулись к замороженным проектам.

– Не исключено. Тогда зачем переживать? Мы думали, что он попросит нас работать все выходные. Вместо этого он попросит нас об этом только через несколько недель.

Марк видит, что люди не убеждены.

– Послушайте, давайте просто попробуем.

– Марк, при всём уважении, ты и правда думаешь, что, если позвонит клиент и скажет, что у него проблемы с программным обеспечением, ты не попросишь меня бросить то, над чем я работаю, и в срочном порядке заняться этим клиентом? – перебивает Линда.

– Хороший вопрос. – Марк успел обсудить это с Эбби. – Решение проблем клиента – наш главный приоритет. Но я не буду просить ни тебя, ни кого-либо ещё бросить всё, если вы находитесь в середине задачи. Большинство из задач занимает несколько часов, а столько даже очень нетерпеливый клиент может подождать. Ты начинаешь задачу – ты завершаешь задачу.

– А что насчёт запросов от производства или интеграции? – спрашивает кто-то.

– Тоже хороший вопрос. – Марк хочет, чтобы они поняли, что он готов разделить с ними часть нагрузки. А ещё ему важно понять, можно ли как-то сократить количество переключений. – Присылайте эти запросы мне. Я в курсе всех проектов, сделаю всё, что смогу. Давайте сведём многозадачность к минимуму.

Люди видят, что Марк настроен решительно, но непонятно, как он собирается контролировать объём незавершёнки. Некоторые резко против его затеи. Другие тихо радуются временной передышке, за которой, несомненно, снова начнётся безумие. Марк молчит.

Наконец в комнате становится совсем тихо. Все смотрят на Марка.

– Я ценю ваши предостережения, но мы должны это сделать. Мы все выиграем, если нам удастся уменьшить многозадачность и сократить сроки. С завтрашнего дня мы замораживаем половину проектов. Большинство из вас и так работают над самыми срочными проектами, так что вы просто продолжите делать то, что делаете. Некоторые из вас получат новые задания. Я настаиваю, чтобы вы придерживались своих новых приоритетов. Работайте над приоритетом номер один, пока не закончите, и только потом переходите к приоритету номер два, и так далее. В любом случае никто не должен работать над замороженными проектами. Сегодня до конца дня я разошлю всем обновлённый список назначений.

Встреча окончена, все расходятся. Люди уже пережили множество «изменений месяца». Конечно, они попробуют, но никто не верит, что это сработает.

11. Заблуждения о раннем старте

Через несколько дней Марк совершает утренний обход инженерного отдела. Инерция обладает большой силой! Надо проверить, не работает ли кто с замороженными проектами.

Звонит телефон. Отец срочно требует Марка к себе.

У Айзека произошёл неприятный разговор с одним из клиентов, который принял их предложение пару месяцев назад, вскоре после ухода Doolen. Клиент очень обеспокоен. Его люди хотели внести изменения в проект и узнали, что работа над ним сейчас не ведётся.

Марк лихорадочно собирается с мыслями, пока идёт в офис отца. Рано или поздно, но этот разговор должен был случиться. Возможно, даже хорошо, что он случится сейчас, Марку неприятно держать отца в неведении.

София сидит за своим столом у входа в кабинет. Она жестом приглашает Марка войти. Отец ждёт его.

– Рассказывай, – ледяным голосом произносит Айзек.

– Мы все хотим одного и того же, – говорит Марк, пытаясь снизить накал – Мы хотим укладываться в сроки. Поэтому, получая новый проект, мы сразу запускали его в работу. Нам всегда казалось, что чем раньше мы начнём, тем больше у нас будет шансов уложиться в срок.

– Так и есть.

– Не совсем. Запуская в работу каждый новый проект, мы увеличиваем их количество в работе – WIP. Чем больше проектов мы ведём одновременно, тем больше времени мы тратим на переключения между ними. Ранний старт проекта не увеличивает его шансы на завершение в срок. Скорее наоборот, он ставит под угрозу шансы любого из проектов быть завершенным в срок.

Айзек задумчиво хмурится. Марк продолжает:

– Я хочу урезать количество активных проектов. Это сократит многозадачность и позволит нам выполнять их гораздо быстрее. Таким образом мы добьёмся желаемого: сократим время выполнения и уложимся в сроки.

– Продолжай.

– Есть одно НО: для того чтобы начать, мне нужно было снять часть нагрузки с инженеров, поэтому я временно заморозил несколько проектов с более поздними сроками выполнения.

– Понятно.

Похоже, отец готов слушать, поэтому Марк переходит к деталям. Закончив, он добавляет:

– Такой способ управления потоком гораздо эффективнее. Только подумай, раньше, получив новый проект, мы сразу назначали на него менеджера проекта. Но если у этого менеджера происходила задержка по одному из его предыдущих проектов, то новый проект оставался без внимания, иногда до тех пор, пока не становилось слишком поздно. Теперь я буду хранить все проекты в основном списке. Как только один из менеджеров завершит проект, я назначу его на следующий по списку. Таким образом, нагрузка будет равномерно распределена между менеджерами проектов.

Это звучит как здравый смысл. Айзек впечатлён. Возможно, это то, что он сам искал все эти годы, – эффективный способ управления инженерным отделом. Он задумчиво барабанит пальцами по столу. Ему нелегко далось решение продать компанию, но он не видел другого выхода. А Марк, похоже, этот выход нашёл. В случае успеха они смогут выбраться из тупика. Впрочем, хоть Марк и полон энтузиазма, шансы на успех невелики. Жаль, что сын не додумался до этой идеи несколько лет назад. Айзек бы с удовольствием попробовал сделать это вместе с Марком. Но изменения такого масштаба требуют уйму времени, и многие из них не приносят желаемых результатов. Идея Марка – это огромный риск. Если время выполнения не сократится достаточно быстро, то под угрозой окажутся замороженные проекты. Они могут с треском провалиться, прежде чем Марк разберётся, что к чему. Айзеку хотелось бы, чтобы у них было больше времени, но время – это единственное, чего у него нет.

Единственный звук в комнате – постукивание пальцев Айзека. Он должен принять решение. Отказать Марку в возможности продолжать его инициативу – неправильный путь. Айзек не хочет портить хорошие отношения с сыном. Он также не хочет, чтобы Марк встал и ушёл. Айзек не станет мешать, пусть мальчик рискнёт. Он даст сыну немного свободы, а сам продолжит заниматься продажей компании.

– Это смелый шаг, сын, – говорит Айзек строго. – Только не облажайся. На следующей неделе я встречаюсь с людьми из Laramie.

Марку физически больно это слышать. Laramie – одна из самых быстрорастущих компаний в отрасли, и все знают о её возросшей покупательской активности. Но всё же отец дал ему зелёный свет. Честно говоря, Марк и на это не надеялся. Он скрещивает пальцы под столом и говорит, что знает, что делает.

Марк заканчивает прерванный обход и возвращается к себе в кабинет. Едва он садится за стол, как звонит мобильный. Сестра. Только этого ему сейчас не хватает.

– Марк, какого чёрта! Третий заказ на производство за неделю! Опять?! То ты срываешь сроки, которые назначаешь, то заканчиваешь три проекта за неделю?! У меня нет волшебной палочки! Где я возьму мощности для производства деталей на три проекта сразу?! Сколько раз тебе повторять…

Сэм продолжает кричать, но Марк уже не слушает. Три проекта за неделю?! Где он недавно это видел?

Марк кладёт телефон на стол. Сэм будет орать ещё какое-то время, не обязательно это слушать. Он открывает презентацию профессора Сильвера и ищет иллюстрацию с плохой многозадачностью. Он смотрит на ряды прямоугольников и квадратов на экране. Вот оно. В нижнем ряду при многозадачности все проекты завершаются близко друг к другу. Может ли многозадачность влиять на перепады рабочей нагрузки на следующих этапах? Похоже на то. Если они переключаются между проектами, работая над всеми одновременно, неудивительно, что проекты завершаются примерно в одно и то же время. А это приводит к перепадам нагрузки на производстве – бывают периоды, когда они простаивают и ждут инженеров, и периоды, когда они перегружены. И конечно, интеграция давит на них, требуя поставок. Марк вспоминает время, когда он сам руководил отделом интеграции. Перепады в загрузке были обычным делом. Похоже, что всё это начинается в инженерном отделе. Многозадачность в инженерном отделе отнимает время не только у них, но и забирает мощности у следующих после них отделов. Неудивительно, что сестра в ярости.

Но если так, то контроль объёма незавершёнки, сокращение количества параллельных активных проектов и старт нового проекта только после завершения предыдущего должны решить и эту проблему. Так?

– Эй, Марк, приём! Ты меня слушаешь?

– Конечно, слушаю, Сэм. Мне очень жаль. Но мне кажется, я знаю, как избежать этих пиков впредь. У меня появилась одна идея…

– Очень на это надеюсь!

Второй раз за этот час Марк скрещивает пальцы и обещает, что знает, что делает.

12. Динамика теорий и трендов

Наступила следующая неделя. В пятницу вечером, когда Марк уже собирается уходить, в кабинет входит Эбби.

– Есть минутка?

– Что случилось?

– Похоже у нас назревает бунт.

Эбби рассказывает Марку, что среди менеджеров пошли разговоры о том, что надо вернуть в работу замороженные проекты. Началось с тех, кому стало нечем заняться, но всё больше сотрудников начинают их поддерживать.

– А что с проектами, над которыми они должны работать?

Этого Эбби не знает.

Марк просит её всё выяснить, чтобы не принимать необдуманных решений. Ему пора идти, у него планы на вечер.

Час спустя Марк сидит в изысканном ресторане. Стол накрыт накрахмаленной белоснежной скатертью и сервирован на двоих. Марк надеется, что его спутница не опоздает. Он голоден.

Тим, напарник по спортзалу, уговорил Марка пригласить на свидание его соседку.

– Она классная, – уверял Тим. – Я бы и сам с ней встречался, не будь я женат.

В главный зал входит высокая, стройная девушка. Это она. Марк только мельком видел её фото в соцсетях, но сразу узнал. Он встаёт, она замечает его и улыбается. Пока она идёт к столу, Марк успевает её рассмотреть. Не роскошная, но определённо классная, Тим прав.

– Привет, я Тина.

– Марк.

Пожать ей руку? Это слишком официально. Марк решает, что в данной ситуации лучше подойдут дружеский объятия. Тина их принимает.

Пока они изучают меню, Марк предлагает заказать вино. Тина с улыбкой кивает. Марк уточняет:

– Мерло подойдёт?

– Конечно. Красное прекрасно подойдёт к моему стейку.

Марк облегчённо вздыхает. Слишком много свиданий вслепую заканчивались, толком не начавшись, когда выяснялось, что новая знакомая или не употребляет алкоголь, или сидит на строгой диете, на которой можно только салат без заправки.

Подходит сомелье, откупоривает бутылку и предлагает Марку снять пробу. Вино хорошее. Марк одобрительно кивает, сомелье наполняет бокалы.

В ожидании блюд Марк узнаёт, что Тина по профессии архитектор и дизайнер интерьеров. Она работает в одной из известных фирм города и занимается в основном частными домами.

– А чем занимаешься ты? – спрашивает Тина.

Марку не хочется говорить о работе, лучше он расскажет ей о программе Executive MBA.

– Мы изучаем широкий спектр управленческих теорий. Большинство классические, некоторые модные.

Марк говорит, что его заинтересовал тот факт, что некоторые доминирующие теории управления исчезают, а другие существуют долгое время, даже если не слишком широко известны.

Тина кое-что знает о динамике трендов и теорий.

– Некоторые тренды становятся частью нормы и перестают считаться трендами, – говорит она, – а некоторые вообще не должны были появляться.

– Например?

– Например, стеклянные кухонные столешницы. Какое-то время они были во всех журналах и на премиальных выставках, но, слава богу, сейчас про них забыли.

– А сейчас какой тренд? – интересуется Марк.

Тина ненадолго задумывается.

– Довольно долго было актуально объединение кухни и гостиной, а теперь эту концепцию пытаются перенести в спальню и объединить её с ванной комнатой.

– Это, наверное, очень удобно для новобрачных… – Марк весело подмигивает.

– Конечно, но медовый месяц имеет свойство заканчиваться, – смеётся Тина.

Официантка убирает тарелки и спрашивает про десерт. Они оба предпочитают просто допить своё вино.

Вечер оказался очень приятным. Марк допивает вино и думает, что был бы не прочь продолжить беседу. У него дома.

Он понимает, что сказал это вслух, когда Тина улыбается в ответ:

– Я за.

13. Full-Kit – полный комплект

На следующее утро после тренировки Марк быстро принимает душ в спортзале, чтобы не опоздать на занятия. Доставая телефон из шкафчика, он видит сообщение от Эбби. Ной, зачинщик бунта, сидит без дела. Он не может продолжать работать над своим приоритетным проектом, потому что до сих пор не согласованы некоторые моменты. Они отправили заказчику уточняющий запрос, а сами перешли к другим задачам. Теперь Ной обнаружил, что заказчик им так и не ответил. Когда постоянно скачешь с проекта на проект, невозможно за всем уследить. Второй проект Ноя тоже завис, там тоже чего-то не хватает. В итоге он хочет вернуться к своему замороженному проекту.

Так как домашнего задания для проверки нет, Рик начинает лекцию не так, как обычно:

– В прошлый раз мы обсуждали правило потока для контроля незавершённой работы. У кого есть вопросы?

Кьяра говорит, что они рассматривают возможность внедрения этого правила в IT-отделе, и уже сейчас очевидно, что заморозка проектов не уменьшит ежедневной многозадачности. Руководители из смежных отделов настолько привыкли дёргать айтишников по любому вопросу, что это однозначно будет проблемой. Кажется, что многозадачность – часть их корпоративной культуры.

Шонда говорит, что их маркетинговый отдел думает ввести «субботние часы» как часть обычного рабочего дня. Она пытается объяснить их идею:

– Кажется, что по субботам офис должен быть пуст, но на деле это не так. Некоторые сотрудники поняли, что из-за постоянных переключений невозможно нормально работать в течение недели. Поэтому они приходят на несколько часов в субботу, чтобы завершить свои задачи. Это надо видеть. Все молча сидят, уткнувшись в компьютер. Никто ни с кем не общается. Почту не смотрят. На звонки не отвечают. Люди работают.

– Я поняла, – говорит Кира. – Вы хотите ввести «часы с запретом на прерывания» в течение дня.

Очередь доходит до Марка.

– Когда мы заморозили проекты, я ожидал, что многозадачность сведётся к минимуму, но вскоре понял, что люди продолжают постоянно консультироваться друг с другом. Несколько человек, задавших вопросы инженеру, каждый всего лишь по 20–25 минут, полностью разрушают его утро.

Марк рассказывает одногруппникам, что для повышения осознанности сотрудников, ввёл банку для пожертвований. На пиццу. Каждый раз, когда кто-то отвлекает коллегу, работающего над чем-то, отвлекающий должен пожертвовать доллар в банку для пиццы.

– Когда банка заполняется, мы покупаем пиццу для всех на следующий обед. Первые несколько дней у нас была пицца на обед почти каждый день, но теперь все поняли суть и прерываний стало гораздо меньше.

– Вы уже заморозили проекты? Сколько?

– Половину.

Рик впечатлён. Марк редко проявляется на занятиях, и Рик представить не мог, что его ученик настолько решительно настроен.

– Уже можно сделать какие-то выводы?

– Честно говоря, боюсь, мы заморозили слишком много проектов. – Марк рассказывает о проблеме, с которой столкнулся Ной.

Рик не удивлён.

– Вам нужен full-kit.

Марк не знаком с этим термином.

– Позвольте объяснить, – говорит Рик и обращается к аудитории:

– Одним из препятствий потока является необходимость часто останавливаться, потому что нам чего-то не хватает для продвижения вперёд. Full-kit, или полный комплект, означает, что перед началом задачи или проекта мы сначала проверяем и убеждаемся, что у нас есть всё необходимое. – Это ключевая концепция, поэтому Рик хочет, чтобы все поняли её. – Допустим, вы хотите покрасить комнату в вашем доме. Возьмите пару минут и распишите полный комплект: список всего, что вам может понадобиться.

Студенты охотно выполняют это задание, кто-то уже пишет свой список на доске.

– Я вижу здесь краски, валики, малярный скотч и другие вещи. Это весь полный комплект? – уточняет Рик.

– Нет, – отвечает Марк. – Если вы хотите качественно покрасить стены, то ещё понадобятся отвёртка, пена, шпатель и наждачная бумага.

– Отлично, – подтверждает Рик, – вы уловили суть. Вы можете подготовить все предметы из списка, но вам неизбежно придётся прервать работу, потому что вам нечем выкрутить саморезы и выдернуть гвозди из стен.

Рик добавляет позиции, упомянутые Марком, на доску.

– Теперь всё?

– Зависит от ситуации. Количество краски зависит от размера комнаты, – продолжает Чарли. – Вам также понадобится грунтовка, если комната была ранее покрашена в тёмный цвет. А если она была покрыта обоями, понадобятся средства для их удаления, и…

– Это важный момент, – Рик жестом показывает Чарли, что тот может остановиться. – Каждый проект немного отличается, и полный комплект должен быть детализирован соответственно отличиям. – Глядя на доску, Рик понимает, что должен сделать ещё одно дополнение. – Полный комплект должен содержать всё необходимое. Не только физические предметы.

– Я как раз думала об этом, – говорит Шонда. – Если мой муж собирается покрасить комнату, не получив моего разрешения на цвет, ему понадобится помощь Всевышнего.

– Верно, – вторит ей Кьяра. – А если мой муж соберётся покрасить комнату сам, без привлечения профессионалов, помощь Всевышнего понадобится нам всем.

Все смеются.

– Разрешения и ресурсы – ключевые элементы во многих комплектах, – соглашается Рик. – Полный комплект – это контрольный список, содержащий все элементы, необходимые для выполнения и завершения задачи или проекта.

Шонда резюмирует:

– И вы не начинаете работать, пока не убедитесь, что все пункты в полном комплекте отмечены.

– Это разумно, – говорит Кьяра. – Начинать проект, чтобы прервать работу на полпути, бессмысленно. Тогда мы перейдём к следующему проекту и следующему, и это гарантированный путь к слишком большому объёму незавершённых проектов и плохой многозадачности.

Марк говорит, вспоминая ситуацию Ноя:

– Когда активных проектов слишком много и всегда есть возможность переключиться на другой, мы обязательно будем забывать вернуться и убедиться, что получили всё, чего не хватало.

Рик подтверждает:

– Полный комплект, или full-kit, необходим для поддержания контроля над объёмом незавершённой работы.

Марк понял: полный комплект – это ключ. Без него мы потеряем драгоценное время, которое выкроили, заморозив проекты.

– Что бы вы сказали о полном комплекте, который не записан на бумаге? – спрашивает Рик.

Шонда отвечает мгновенно:

– Пустая трата времени. Если он не записан, мы обязательно что-нибудь забудем.

Рик улыбается. Без сомнений, Шонда – заядлая любительница списков.

– Это верно. И кто должен отвечать за полный комплект?

– Эксперт, – с готовностью говорит Шонда. – Который досконально разбирается во всех деталях, необходимых для завершения конкретного проекта.

Рик кивает.

– Что, по-вашему, произойдёт, если профессионал, которого нанял муж Кьяры, решит, что у него нет времени на подготовку полного комплекта перед покраской комнаты, и поручит эту задачу новому помощнику?

– Скорее всего, работу придётся остановить на середине, потому что наверняка им чего-то не хватит – либо материалов, либо инструментов, – говорит Кьяра явно со знанием дела.

Рик говорит:

– В любом проекте есть неопределённость мы не всегда можем предсказать всё, что нам может понадобиться. Но, чтобы максимально повысить шансы того, что проект не будет страдать от задержек, эксперты должны отвечать за формирование полного комплекта. Это гораздо более эффективное использование их времени, чем тушение пожаров, вызванных отсутствием чего-либо.

– Как определить, где он нужен, этот комплект? – звучит из угла голос Теда, который до этого момента молчал.

Отличный вопрос. Рику почти жаль, что его задал Тед.

– Вам нужно посмотреть на свой процесс и определить все точки, где начинаются основные задачи; точки, где происходит синхронизация между ресурсами или передача работы следующему ресурсу. В каждой из этих точек должны быть ворота. Когда задача или проект достигает ворот, они должны быть закрыты. Следующий в очереди ресурс не должен начинать работу, пока мы не убедимся, что у него есть full-kit.

– Получается, что первые ворота должны быть в начале проекта, а дополнительные должны устанавливаться по мере необходимости? – уточняет Шонда.

– Верно. Первым делом нужно определить, где должны быть ворота. Затем нужно назначить ответственного за наблюдение за воротами. Каждый раз, когда задача или проект достигают ворот, страж проверяет наличие full-kit и только тогда открывает ворота.

– А раньше нельзя было сказать? – возмущённо бормочет Тед. – Вы могли бы избавить меня от многих проблем, если бы начали курс с этого.

Рик прижимает язык к нёбу, чтобы не ответить грубостью. Мама научила его этому приёму в далёком детстве.

– Да ладно тебе, Тед, – говорит Марк. – Профессор с самого начала говорил, что для разных условий актуальны разные правила потока.

Шонда менее терпелива, чем Марк.

– Со всем уважением, Тед, для тебя, возможно, лучше начать с внедрения full-kit, но для других это будет пустой тратой драгоценного времени на подготовку комплектов для проектов, которые будут отменены во время триажа.

– Или заморожены при внедрении WIP, – говорит кто-то ещё.

Тед замолкает. Похоже, он погорячился.

В этот раз Рик хочет дать им домашнее задание пораньше.

– К следующему занятию прошу всех изучить ваш процесс выполнения проектов и определить, на каких этапах следует разместить ворота. Для каждых ворот решите, кто будет отвечать за full-kit и кто будет стражем ворот. Опишите процесс открытия ворот: проверки full-kit и подтверждения, что можно переходить к следующей задаче. Наконец, в качестве примера выберите один проект и запишите все full-kit, которые ему понадобятся на различных этапах.

По классу пробегает недовольный ропот.

– Это много работы!

– Нам нужно больше времени!

– Договорились. Даю вам месяц, – говорит Рик. В любом случае он пригласил гостя на следующее занятие.

До конца занятия ещё есть время. У студентов остаётся много времени для вопросов, и им есть что спросить.

Уже совсем темно, когда Марк возвращается из университета. Ему не терпится рассказать Эбби о полном комплекте, хотя звонить коллегам в субботу вечером не совсем уместно.

Она отвечает после третьего гудка.

– Привет, Марк! Всё в порядке?

Марку приятно слышать её голос.

– Да, я просто хотел сказать, что знаю, как остановить мятеж. У тебя есть минутка?

– Это здорово! – голос Эбби звучит так, будто она немного спешит. – Это терпит до понедельника? За мной скоро заедут, и мне пора собираться.

Полный назад!

– Не беспокойся, наслаждайся своим свиданием.

Эбби не пытается ничего отрицать.

– Спасибо!

14. Время старта минус время на подготовку

В понедельник утром Марк собирает руководителей проектов в конференц-зале. Он хочет убедиться, что у каждого проекта есть full-kit, чтобы инженеры могли продолжать работу.

– Помните, в прошлый раз я показал вам игру в многозадачность? Я придумал три «проекта» и инструкцию по их выполнению с учётом многозадачности и без неё. Я записал инструкцию и распечатал нужное количество копий. Я убедился, что Эбби готова следить за секундомером, но я забыл взять ручки, чтобы хватило на всех.

– Да, – улыбается Эбби, – ты здорово выкрутился, когда попросил всех воспользоваться своими телефонами.

Марку приятна её похвала, но его речь была не для этого.

– Дело в том, что мне пришлось выкручиваться, потому что я не позаботился о полном комплекте.

Марк объясняет концепцию full-kit и предлагает всем попрактиковаться, записав полные комплекты, необходимые для приоритетных проектов. Это не занимает много времени, и, что неудивительно, списки довольно похожи. Они содержат все требования заказчика, бюджет, нормативные акты и отраслевые стандарты, которым они должны следовать, согласованные с клиентами требования и ещё несколько элементов в зависимости от того, нужно ли им создавать прототип или нет.

– Когда вы вернётесь на рабочие места, проверьте, есть ли у вас full-kit для всех ваших активных проектов. Если чего-то не хватает, дайте мне знать. Те, у кого всё в порядке, могут продолжать работу. Те, кто застрял из-за нехватки чего-либо, пожалуйста, обращайтесь ко мне, и мы вместе постараемся быстро всё подготовить.

Ной спрашивает:

– А что насчёт следующих проектов и тех, что последуют за ними?

– Хороший вопрос, – кивает Марк. – Представьте, что в точке входа в наш процесс стоят физические ворота. С этого момента мы будем открывать их и начинать следующий проект только при наличии full-kit.

– Можешь ли ты гарантировать, что заблаговременно поставишь нас в известность о следующем проекте, чтобы мы успели подготовить полный комплект?

Марк вспоминает, как профессор Сильвер называл это «временем подготовки».

– Сколько времени у вас уходит на подготовку?

Этот вопрос не потребовал долгого обсуждения.

– Чтобы это сработало, мы должны действовать с предельной дотошностью, – говорит Марк и добавляет: – Я буду караулить ворота, и я буду каждый раз требовать от вас full-kit.

– Никто здесь не любит тратить своё время впустую. Ты просто не забудь сообщить нам о нашем следующем задании заранее, как мы только что договорились, – невозмутимо произносит Ной.

Совещание закончилось, и остаток дня Марк помогает менеджерам проектов получить то, чего им не хватает. Когда электронных писем недостаточно, они созваниваются.

Наступил вечер. Марк сидит за компьютером, когда заходит Эбби с кофе и парой сэндвичей. Только сейчас он понимает, насколько голоден. Неудивительно: ему весь день было не до обеда. Он благодарно берёт из её рук сэндвич. У них не было времени поговорить с того субботнего вечера, когда у них случился короткий телефонный разговор.

– Ну, что ты думаешь? – спрашивает Марк, пока они разворачивают сэндвичи.

– О бунте? – улыбается она. – На этот раз обошлось. Как нам гарантировать, что люди больше не останутся без полного комплекта?

– Давай покажу, – Марк поворачивает экран компьютера так, чтобы Эбби могла видеть, над чем он работает. Это WIP-доска со всеми актуальными проектами.

Доска состоит из пяти колонок и по строке для каждого менеджера. Вторая колонка называется «В очереди».

– Это проекты, которые стоят в очереди, – объясняет Марк. – Как только я перемещаю проект в эту колонку, я назначаю менеджера и прошу его заняться подготовкой full-kit.

– Поняла, – говорит Эбби и смотрит на третью колонку, которая называется «В работе (WIP)». – Это же проекты, над которыми мы сейчас работаем.

– Верно. Наши ворота находятся между второй колонкой «В очереди» и третьей – «В работе». Прежде чем переместить проект в колонку «В работу», я уточняю у менеджера наличие full-kit.

Марк указывает на четвертую колонку:

– Я назвал её «Приостановлено». Сейчас здесь довольно много проектов, потому что мы только начали работать с полными комплектами. Надеюсь, в будущем эта колонка будет пустой как можно чаще. Когда кто-то застревает, я хочу сразу узнавать об этом и возвращать проект в колонку «В работе» как можно быстрее.

– Это мудро. Если проект попадает в колонку «Приостановлено» по случайной причине, ты позаботишься об этом и снова запустишь его в работу. Но если ты обнаружишь, что проекты постоянно застревают по одной и той же причине, это значит, что мы должны были решить эту проблему заранее.

– Именно. Так что мы добавим это в наш full-kit.

Эбби снова смотрит на доску:

– И, очевидно, последняя колонка называется «Выполнено».

– Имея значительно меньше проектов в работе, мы получим ясность, которой раньше не было, – говорит Марк. – WIP-доска позволит мне видеть полную картину, контролировать работу и обеспечивать наличие full-kit в контрольных точках.

– Мне нравится, – говорит Эбби. – Я, пожалуй, сделаю себе собственную, если ты не против.

– Конечно. Эта доска особенно полезна на уровне задач. Ты, как эксперт по механике, участвуешь во многих проектах.

– Я внесу туда задачи из проектов, за которые я отвечают, плюс задачи по другим проектам, где нужна моя помощь.

Марк улыбается.

– Я намерен очищать последнюю колонку каждый месяц, но уверен, что ты никогда не уберёшь из неё ни одной задачи.

Эбби улыбается в ответ.

– Однозначно. Мне будет приятно наблюдать, как накапливаются завершённые задачи.

– Кстати о приятном, – осторожно начинает Марк, – извини, что побеспокоил тебя в субботу вечером. Надеюсь, ты хорошо провела время.

– О, боже! – Эбби корчит смешную гримасу. – Дурацкое свидание вслепую. Я сбежала с него при первой же возможности.

15. Достаточно веса, достаточно повторений

Рано утром Марк заходит в тренажёрный зал. Тим уже здесь. У них обоих давний опыт силовых тренировок, и они привыкли тренироваться вместе. Новичок может подумать, что нужно делать всего понемногу, чтобы задействовать все мышцы в каждой тренировке. Но правильные тренировки выглядят совсем иначе. Идея в том, чтобы работать над меньшим количеством групп мышц на каждой тренировке, но использовать достаточно веса и делать достаточно повторений, чтобы правильно нагрузить мышцы и развить их силу. В то же время ты даёшь мышцам, которые тренировал в прошлый раз, отдохнуть и восстановиться.

Марк и Тим заканчивают разогреваться и приступают к тренировке на верхнюю часть тела. Тим начинает жим лёжа, а Марк стоит рядом, готовый подстраховать.

– Ещё два, – говорит Марк, когда Тим заканчивает первый подход. Он страхует Тима в последнем повторении, а затем помогает ему вернуть штангу на место.

Тим берёт минуту на отдых перед следующим подходом:

– Как дела с Тиной?

– Мы встречались ещё пару раз.

– И что?

– И она не та самая.

– Я думал, она соответствует всем критериям, – говорит Тим.

– Наверное, формально да, – соглашается Марк. – Но дело не в том, чтобы просто соответствовать критериям.

Тим заканчивает подход, и они меняются местами. Марк добавляет веса на штанге. Он использует больший вес, поэтому ему нужно меньше повторений, чтобы нагрузить грудные мышцы.

Затем они берут гантели со стойки и садятся на соседние скамьи, чтобы делать плечевой жим.

– Итак, где же в наше время одинокие мужчины знакомятся с женщинами? – интересуется Тим.

– Все пользуются приложениями для знакомств, – говорит Марк очевидное. – Но лично я думаю, что эти приложения приносят больше вреда, чем пользы. Кажется, что они помогают, потому что предоставляют огромный, почти бесконечный выбор потенциальных партнёров. Но на самом деле они приучают этих партнёров отшивать. Слишком легко найти следующего.

– Понятно. А какие ещё варианты?

– А ты как думаешь? – Марк начинает ещё один подход жимов.

– Могу сказать, что точно не вариант, – говорит Тим. – Служебный роман. Слишком рискованно, слишком многое может пойти не так.

– Ты прав, – Марк усилием воли отгоняет мысли об Эбби. Он хорошо знает, о чём говорит Тим. Служебный роман – не вариант.

16. Дозирование

Рик входит в аудиторию вместе с несколькими гостями и предлагает им занять места в первом ряду.

– Сегодня мы рассмотрим ещё одно препятствие для потока, которое называется «дозирование». Оно встречается не так часто, как плохая многозадачность или отсутствие full-kit, но его устранение может существенно улучшить ситуацию.

– Дозирование? – переспрашивает Кьяра.

– Именно это я и сказал. Это связано с объёмом работы. Речь идёт о мультипроектных средах, когда мы берёмся за слишком много проектов и в результате уделяем слишком мало внимания каждому из них. Если дозировка слишком мала, наша работа становится крайне неэффективной. Проекты забивают поток, и мы получаем плохие результаты. Поэтому, чтобы повысить его пропускную способность и улучшить качество, нам нужно пойти вглубь и обеспечить бóльшую дозировку работы для каждого проекта, прежде чем перейти к следующему.

Видя озадаченные лица студентов, Рик делает паузу.

– Вместо теоретических рассуждений позвольте представить вам моего бывшего ученика, Билла Майерса. Билл – топ-менеджер в местной авиакомпании. Несколько лет назад он курировал внедрение дозирования в процесс техобслуживания (ТО) самолётов, и он любезно согласился присоединиться к нам сегодня, чтобы рассказать об этом.

Билл встаёт и благодарит Рика за приглашение.

– Всем привет. Вы, вероятно, знакомы с миром авиации как пассажиры и знаете, что рейсы иногда задерживаются или отменяются из-за проблем с ТО. Но мне интересно, многие ли из вас знают о гигантских усилиях, которые предпринимаются за кулисами, чтобы обеспечить надлежащее техническое состояние самолётов.

– Там есть ещё что улучшить… – раздаётся чей-то голос.

– Конечно, – серьёзно подтверждает Билл. – Безопасность пассажиров – наш главный приоритет, и поэтому мы очень тщательно относимся к ТО. В него входят все плановые мероприятия, а также мы занимаемся нештатными ситуациями, которые возникают у пилотов или наземной команды. Порой бывают неотложные случаи, особенно если борт задерживается у выхода на посадку. Излишне говорить, что самолёт – это сложнейший механизм, состоящий из десятка систем и тысяч деталей. Проблема заключалась в том, что в любой момент времени по большинству самолётов были задачи с истекающим сроком.

Билл делает паузу, чтобы объяснить:

– Задачи с истекающим сроком – это осмотры и тесты, которые необходимо проводить для всех этих систем и деталей через определенные промежутки времени или после определенного количества часов полёта.

Нам приходилось работать почти со всеми самолётами каждый день. Это требовало огромных усилий, и всё усугублялось тем, что часто у нас не было нужных деталей или специалистов в том аэропорту, где находился самолёт. Учитывая объём работы и то, что диагностика и ремонт часто занимают больше времени, чем ожидалось, наши мощности были распылены тонким слоем на множество бортов. Техники вынуждены были постоянно переключаться, бегать от одного самолёта к другому, устраняя неполадки, перемещая ресурсы, управляя буксировкой и координируя действия с отделом планирования, центральным отделом ТО и другими.

От нас требуется выпустить самолёты как можно скорее, так как нужно минимизировать время, которое они проводят на земле. Поэтому мы брались только за задачи, не терпящие отлагательств. Это лишний раз объясняет, почему в любой момент времени по большинству самолётов были задачи с истекающим сроком и нам приходилось работать почти со всеми самолётами каждый день.

Билл переводит дыхание и продолжает:

– Узнав на занятиях о дозировании, я задумался, не в слишком ли малой дозировке кроется причина наших проблем с техобслуживанием. Мы обратились к консалтинговой компании, которая специализируется на внедрении правил потока теории ограничений, и, как я и ожидал, дозирование оказалось ключевой частью нашего внедрения.

Рик видит, что все в классе заинтригованы.

– Можешь рассказать поподробнее?

– Конечно, – улыбается Билл. – Штатные проверки, такие как проверка давления в шинах и осмотр кабины, происходят ежедневно в рамках ночного обслуживания. Главное изменение касается основной части работы: задач с истекающим сроком. Мы перешли от ежедневного касания каждого самолёта к касанию каждого самолёта раз в несколько недель. Теперь, беря машину в работу, мы выполняем гораздо больший объём задач, чем раньше; мы проводим более глубокую проверку, устраняем неисправности и заменяем детали, выходя за рамки минимума. Мы называем это глубокой очисткой. Теперь мы можем лучше планировать ТО и выполнять бóльшую часть работы в наших техцентрах. Масштаб чрезвычайных ситуаций существенно снизился и случаются они гораздо реже, а поток ускорился.

– При условии наличия full-kit, – сообразил Рик.

– Именно, – подтверждает Билл. – Мы требуем тщательной подготовки всего: запчастей, пакетов работ, техников, документов, истории устранения неполадок и так далее для каждого борта. Признавая важность full-kit, мы включили его в нашу новую систему показателей.

– Новая система показателей? – оживилась Шонда.

– Я не буду вдаваться в подробности, скажу только, что наша система показателей производительности техобслуживания теперь включает в себя количество самолётов в работе, а также готовность full-kit.

– Что бы вы назвали самым большим препятствием при внедрении? – поинтересовался Чарли.

– Сопротивление техников. Им казалось, что мы просто хотим повесить на них дополнительную нагрузку. В некотором смысле так и было.

Чарли непонимающе смотрит на Билла. Тот улыбается.

– Подумайте об этом. Увеличение дозы работы для каждого самолёта означает, что мы делаем не только те задачи, чей срок пришёл, но и те, срок которых истекает в ближайшие две недели. Если, например, самолёт прибывает на ТО и его тормоза нуждаются в инспекции на следующей неделе, мы сразу же займёмся этим. Проверка тормозов проводится каждые X посадок, это значит, что следующее ТО придётся провести раньше, и так далее. Получается, что, если сосредоточиться на локальном оптимуме и смотреть только на обслуживание тормозов, техники фактически выполнят больше такой работы за год. Но давайте посмотрим на общую картину или глобальный оптимум: поскольку мы обслуживаем тормоза как часть глубокой очистки других систем, мы касаемся этого самолета гораздо реже. Количество беготни между бортами и многозадачность ощутимо снижаются, и нам реже приходится гонять техников или детали в какую-нибудь глушь. Наш общий поток значительно улучшается.

– Это действительно контринтуитивно, – говорит Кьяра.

– Внедрение включало в себя серьёзные изменения, но самое большое изменение произошло у нас в голове. Мы привыкли думать, что рост эффективности каждого ресурса, техника или рабочей станции улучшит глобальные результаты. Но теперь мы знаем, что локальная эффективность не переходит в глобальную. Наша основная цель – максимизировать поток.

После того как Билл ответил ещё на несколько вопросов, Рик обращается к аудитории:

– Надеюсь, теперь вам стало понятней, что такое дозирование.

Это всё выглядит сложно, думает Марк, когда речь идёт о техобслуживании самолётов, но сама по себе концепция дозирования довольно проста. Это очень похоже на то, что они делают в тренажёрном зале, ограничивая каждую тренировку меньшим количеством групп мышц и используя достаточный вес и количество повторений.

Рик объясняет:

– Дозирование – это, по сути, ещё одна форма контроля незавершёнки. Увеличивая дозировку до нужного уровня, мы уменьшаем количество параллельных проектов и тем самым уменьшаем плохую многозадачность.

– Профессор Сильвер, если вы не против, прежде чем вы вернётесь к теории, мы хотели бы рассказать про ещё одно внедрение. – Билл приглашающим жестом подзывает женщину, которая пришла с ним.

– Конечно. – Когда Билл представлял её ранее, Рик подумал, что жена Билла пришла с ним просто за компанию.

– Сандра, тебе слово.

Сандра Майерс работает в Департаменте исправительных учреждений штата. Она заместитель директора по надзору за испытательным сроком и условно-досрочным освобождением (УДО).

Сандра занимает место Билла на кафедре.

– В наших реабилитационных программах мы обязаны обеспечивать общественную безопасность, а также делать всё возможное, чтобы не дать нашим поднадзорным оступиться снова и помочь им восстановить свою жизнь. Эти люди или опасно близки к тому, чтобы попасть в тюрьму, или только что вышли из неё и пытаются привыкнуть к жизни на свободе. Обычно им трудно восстановить связи с семьёй, найти постоянное жильё и работу. Учитывая, что у нас очень ограниченный штат сотрудников, у каждого офицера по надзору (мы их называем кураторами) в работе всегда было около 60 дел. Традиционно считается, что мы должны приглядывать за поднадзорными в течение длительного периода времени, чтобы убедиться, что они не оступились. Каждого из них в течение года куратор посещал лично раз в две недели. На визит отводился примерно час.

Все слушают. Сандра продолжает:

– Кураторы постоянно жаловались на краткость этих визитов. Пока они заполняли все бумаги, этот час почти заканчивался. Наши результаты оставляли желать лучшего, но мы ничего не могли с этим поделать, потому что нужно было заботиться обо всех правонарушителях, и при этом не было никакой возможности получить дополнительный бюджет для найма большего количества кураторов.

Сандра показывает на мужа.

– Когда я услышала от Билла о концепции дозирования, это был звоночек. Я задумалась, что, возможно, у нас аналогичная проблема: мы предоставляем слишком малую дозировку слишком многим правонарушителям. Но люди не самолёты, и я не была уверена, сработает ли это.

– Как вы определили, какая дозировка будет правильной? – спрашивает Шонда.

– Это именно то, о чём я сама себя спрашивала. Мы попытались оценить, сколько времени должны посвящать каждому поднадзорному, чтобы у него появился реальный шанс встать на путь исправления. Первое, что мы поняли, что нужно сосредоточить усилия на первых трёх месяцах, это самый опасный период, когда наши подопечные испытывают наибольшие трудности. Второе было гораздо сложнее принять. Оказалось, что для того, чтобы переломить ситуацию, нам нужно проводить с каждым человеком около ста часов.

– Ого! – Рик поражён. – Переход от двух часов в месяц в течение года к ста часам за три месяца – это серьёзно.

– Иногда даже больше, – говорит Сандра. – Если суд назначает год надзора, мы обязаны соблюдать постановление. Дополнительная дозировка в первые три месяца должна быть сверх этого.

В аудитории тишина. Всем очень интересно, чем всё закончится. Сандра продолжает:

– Сначала нам казалось, что это нереально. Но мы продолжали размышлять над этой идеей и наконец разработали план на сто часов структурированных мероприятий. Заменили большинство личных встреч в первые три месяца на групповые, чтобы видеть каждого подопечного как минимум четыре раза в неделю. Кроме того, каждому из них даются задания, за которые необходимо отчитаться. Например, если мы организуем для них собеседование, время собеседования будет засчитываться как часть ста часов.

– И как? Работает? – осторожно спрашивает Чарли.

– Прошло чуть больше года с тех пор, как мы начали, и отзывы как от кураторов, так и от подопечных, очень положительные. Мы уже начинаем видеть снижение количества нарушений порядка УДО. О прочих показателях пока говорить рано, но, надеюсь, и по ним будет положительная динамика.

Сандра поворачивается к Рику:

– И всё началось, когда Билл рассказал о том, что он узнал на ваших занятиях о дозировании. Поэтому я пришла сюда сегодня, чтобы поблагодарить вас лично.

Рик искренне тронут. Это выдающиеся примеры, и ему бы хотелось узнать больше. У студентов уже есть домашнее задание, так что сейчас можно продолжить обсуждение.

– Есть ещё вопросы к Биллу и Сандре?

17. Full-Kit перед производством

Наступила очередная неделя. Полдень. Марк у себя в кабинете просматривает на экране WIP-доску, изучая количество активных проектов. Постоянно ощущается давление взять больше проектов в работу, но тогда они снова начнут в них тонуть.

Марк доволен. У всех есть свои приоритеты; они знают, над чем работать сейчас и что будет следующим по очереди. В колонке «Приостановлено» пока больше пунктов, чем хотелось бы, но все они были проверены, и неудивительно, что в большинстве случаев чего-то не хватало. Готовность full-kit перед началом работы имеет большое значение. Эти приготовления утомительны и занимают время, но Марк ясно дал понять, что не потерпит никаких исключений.

Хотя они нервничают по поводу некоторых срочных проектов, но обстановка в отделе изменилась. Прерываний всё ещё много, но общая атмосфера стала спокойнее и менее хаотичной. Многозадачность ощутимо уменьшилась, и люди могут сосредоточиться и делать свою работу. Они завершают многие проекты, которые находились на заключительной стадии, и настроение у всех приподнятое. Это также помогает заручиться поддержкой тех, кто был против замораживания.

Звонит телефон. Марк смотрит на экран и вздыхает. Это сестра.

Производству придётся очень постараться, чтобы обработать временный вал завершенных проектов, прежде чем поток станет стабильным. Он уже говорил об этом с Самантой и был уверен, что они друг друга поняли.

– Слушаю, – отвечает он официально и держит телефон на некотором расстоянии от уха.

– Марк, что за чёрт! Нам нужно делать H355, а мои люди простаивают из-за тебя! Ну сам посмотри на чертежи ради всего святого! Вы снова требуете от нас то, что мы физически не в состоянии сделать! Я мечусь тут как белка в колесе, а ты продолжаешь всё портить! Сколько раз тебе говорить…

Когда Марку наконец удаётся вставить слово и спросить, что не так с чертежами, он обещает как можно быстрее прислать исправления.

Как бы ни претил ему её тон, Сэм права. Снова. Марк заметил, как изменилось его восприятие с тех пор, как он начал думать с точки зрения потока. Он упустил важный этап: передачу от инженерного отдела к производству. А ведь профессор Сильвер их предупреждал о необходимости проверять full-kit на каждом этапе передачи проекта.

Марк ищет H355. Это один из проектов Эбби, и он сложный. Её вины тут нет. Без полного комплекта для производства и с такой загруженностью ошибки неизбежны. Лучше ему не вмешиваться и дать ей разобраться самой. Марк отправляет Эбби срочный имейл. Ещё немного подумав, он решает, что надо поговорить с ней лично.

Эбби сразу отвечает на телефон.

– Марк, я получила письмо. Дай мне время, я всё выясню и потом зайду.

Она приходит только через несколько часов. Неужели всё оказалось настолько сложно, недоумевает про себя Марк.

– Всё в порядке с H355?

– Да, пришлось поломать голову, но теперь производство сможет начать работу, – Эбби садится и добавляет: – Я составила проект нового full-kit.

– Для передачи в производство?

– Да. Я просмотрела все бумаги, что мы отправляли им по нескольким последним проектам, и изучила жалобы, которые приходили от них раньше. Все подробности у тебя в почте.

Марк поворачивается к компьютеру и читает сообщение. Ему нечего добавить. Эбби проделала хорошую работу.

– Марк, как ты думаешь, есть смысл делать full-kit на каждый проект?

– По-моему, лучше собирать планёрки по передаче проектов в производство с участием инженеров и производственников. И Ребекки.

Слишком часто производство простаивает из-за того, что поставщик не обеспечил своевременную доставку деталей, а у производства не осталось запасов. Поэтому присутствие Ребекки, отвечающей за запасы, обязательно.

– Пусть вместе перепроверят чертежи, чтобы удостовериться, что всё реализуемо не только с точки зрения производства, но и с точки зрения материалов и полуфабрикатов.

Эбби хмурится.

– Я надеялась, ты предложишь что-нибудь получше.

Марк видит пользу в таких совещаниях. При передаче проектов в производство неизбежно возникает много суматохи с письмами, звонками и криками со всех сторон. Улаживание заключительных деталей – сплошная нервотрёпка, и такие совещания помогут её избежать, как ему кажется.

– Я думал, ты поддержишь мою идею. Она избавит нас от многих прерываний, как те, что были с H355. И превратит хаотичную многозадачность в упорядоченные ревизии.

– Я согласна. Но я уже участвую в таком количестве совещаний, что едва успеваю работать.

Все жалуются, что совещаний слишком много, не только Эбби. Чтобы убедиться, что манипуляторы будут исправно работать, нужно удостовериться, что ничего не упущено. Поэтому все мелкие детали на различных этапах разработки должны быть утверждены на бесконечных промежуточных совещаниях. Эбби, как эксперт по механике, участвует во многих из них. Неудивительно, что она не слишком рада необходимости участвовать в ещё большем количестве плановых совещаний.

Марк хочет приободрить её.

– Слава богу, что с тех пор, как мы начали контролировать объём незавершёнки, совещаний по отчетам о текущем статусе проектов стало в два раза меньше.

Эбби устало пожимает плечами.

– Это большая победа и облегчение. И конечно, польза от совещаний по проверке full-kit несомненна. За неимением лучшего давай попробуем.

– Есть идеи, как не допустить, чтобы эти совещания ушли на второй план через какое-то время?

Эбби ненадолго задумывается.

– Только производство может сказать, есть ли у них всё необходимое, поэтому кто-то с их стороны должен проверить все чертежи. Думаю, ты можешь легко сделать так, что эти совещания не исчезнут со временем. Просто настрой себе получение уведомлений каждый раз, когда мы выкладываем протоколы совещаний.

– И следить за ними, всего лишь вечно.

Марк напряжённо соображает. Если он сможет сделать привычкой писать хорошее слово, когда видит эти протоколы, все будут видеть, что он держит руку на пульсе. Людей надо хвалить за хорошую работу, а не только распекать их за ошибки. Обеспечение соответствия full-kit таким образом – гораздо лучшее использование его времени, чем отвечать на срочные звонки с производства, на которые он согласился, когда они впервые обсудили контроль объёма незавершёнки.

Он поворачивается к Эбби.

– Мы должны начать эти совещания прямо сейчас. Я переговорю с Самантой, и, как только получу её согласие, сразу введём остальных в курс дела.

Эбби откидывается в кресле.

– Итак, мы начали с одних ворот и закончили двумя.

– Вообще, я думаю, было бы полезно иметь ещё одни.

18. Дополнительные ворота

На следующий день, в воскресенье, Марк едет к родителям на обед.

– Мы здесь, – окликает его мать, заслышав шаги.

Марк идёт на звук её голоса на кухню.

– Я так рада, что ты пришёл. Мы почти не видимся в последнее время. – Лаура достаёт блюдо из духовки, ставит на стол и поворачивается к сыну, чтобы обнять его.

– Пахнет волшебно. Это же мои любимые бараньи отбивные со шпинатом и фасолью!

Лаура принимает комплимент и жестом приглашает Марка к столу.

– Садись, всё стынет.

Марк садится напротив отца.

– Привет, пап.

Прошёл месяц, с тех пор как они виделись в последний раз в офисе Айзека. Потом Марк был занят, и всё общение происходило по имейлу или телефону.

– Рад тебя видеть, Марк.

Старик выглядит неважно. Он как-то разом постарел.

Марк открыл было рот, чтобы справиться о его самочувствии, но мать прерывает его.

– Рассказывай, что нового. – Она ставит перед ним большую миску с салатом. Марк со смехом вспоминает, как в детстве отказывался от еды, если на тарелке лежало что-то зелёное. Лаура тоже смеётся.

Они прекрасно проводят время за обедом. Ему стоит чаще навещать родителей, думает Марк. Они не молодеют.

– Давай помогу, – предлагает Марк, когда Лаура встаёт, чтобы убрать со стола. Без спросу в её кухонное царство лучше не соваться.

– Лучше свари себе и папе ирландский кофе. Остальное я сама.

Ирландский кофе – традиционный воскресный десерт. Марку он отлично удаётся. Когда он возвращается с готовым напитком, Айзек заговаривает о работе.

– Как дела у инженеров? – Айзек догадывается, что дела идут всё лучше, поскольку его телефон стал звонить гораздо режет, но ему интересны подробности.

– Мы завершили много проектов, которые были на финальной стадии, надеюсь, теперь всё пойдёт быстрее. – Марк рассказывает о full-kit, без которого теперь не начинается ни один проект.

Айзек сразу ухватил суть.

– Вам бы не помешал full-kit перед производством, чтобы больше не было такого, как с H355.

Марк не удивлён такой осведомлённости. Отец всегда в курсе происходящего.

– Уже сделано. Вторые ворота уже стоят.

Айзек задумывается.

– Вам нужны третьи – перед интеграцией.

Марк прикусил язык. Как он сам не додумался до этого! Когда интеграция готовится начать работу на площадке заказчика, они должны убедиться, что у них есть всё необходимое от производства, склада и инженерного отдела, а также что клиент готов их принять. Full-kit сэкономит им много времени и нервов, обеспечив более быструю и беспроблемную установку у клиента. Надо поговорить с Роджером, шефом интеграции, и объяснить ему все детали.

– Считай, что сделано.

Марк колеблется, стоит ли поделиться своей идеей с отцом. Пожалуй, да. Он может дать дельный совет. Если, конечно, захочет его выслушать. Марк решает рискнуть.

– Пап, я хотел поговорить с тобой о добавлении нулевых ворот.

– Нулевых?

– Да. В самом начале, перед тем как мы начнём работать над заявками.

С небольшими компаниями анализ потребностей клиента проводится на месте или удалённо, а затем подаётся коммерческое предложение, но с крупными клиентами обычно приходится проходить процесс конкурсных торгов.

– Ты же знаешь, как часто нам приходится бегать за клиентами из-за отсутствия деталей в заявке, необходимых для подготовки наших коммерческих предложений? Представь, сколько времени мы сэкономим, если сможем организовать получение всей информации на старте. Мы могли бы попросить клиентов поработать с нами до объявления торгов, чтобы убедиться, что все требования…

Айзек перебивает его.

– Забудь! Это наши клиенты, Марк, а не подчинённые! У них свои правила, и не наше дело диктовать им, как вести бизнес.

Марк прекрасно понимает, что с такими неординарными предложениями к крупным клиентам надо подходить осторожно. Также нужно быть особенно осторожными, чтобы их не обвинили в попытке подтасовать торги. Но если удастся снять вопросы по отсутствующей информации, клиенты тоже получат пользу.

Айзек понимает, что в идее Марка есть смысл. Иногда, начиная новый проект, они обнаруживают, что в заявке отсутствуют ключевые детали, и их оценка по сроку или бюджету оказывается неверной. Иногда критически неверной. В таких случаях они либо просят клиента перенести срок сдачи или увеличить бюджет, либо берут на себя разницу и уменьшают свою прибыль. Будь у них full-kit, подобных инцидентов можно было бы избежать. Тем не менее это невозможно. Они конкурируют с гораздо большими компаниями, у которых больше ресурсов и гибкости для решения таких вопросов. Если они начнут диктовать условия подачи заявок, они вылетят из гонки, не успев её начать.

Марк пытается ещё что-то сказать, но отец отказывается слушать.

Марк в отчаянии. Нулевые ворота очень важны. Но нужно понять, когда и где их лучше поставить. Зря он затеял этот разговор. Он мог связаться с одним из клиентов, из тех, с кем у них хорошие отношения, возможно, с тем, у кого недавно был подобный случай, и осторожно изучить эту идею. Но раз отец категорически против, Марк не может решать такие вопросы за его спиной.

Это провал.

С него хватит. Он на ходу сочиняет предлог, чтобы уйти, обнимает мать, прощается – и уходит.

Лаура молча убирает остатки еды в холодильник и загружает посудомойку.

Наконец она говорит:

– Мне кажется, что у Марка была ценная идея.

Айзек мгновенно выходит из себя.

– Он не понимает, с кем имеет дело. Я работал с этими людьми десятилетиями. Я знаю, как они думают. Они не потерпят, чтобы поставщик указывал им, что делать. К тому же им приходится запускать заявки как можно раньше, и иногда у них просто нет всей информации.

Лаура закрывает посудомоечную машину и нажимает кнопку включения.

– Айзек, конечно, ты их знаешь, кто же спорит, но ведь и Марк их знает. Я уверена, что он понимает всю деликатность ситуации. И потому он пришёл с этим к тебе. И ты тоже должен доверять ему.

Айзек возмущённо мотает головой.

– Мальчишка не готов. Он не справится.

Лаура хотела бы спросить, почему муж считает, что только он может управлять компанией, но вместо этого она говорит совсем другое.

– Возможно, ему будет трудно, но и тебе было нелегко. Дай ему шанс.

Айзек вздыхает.

– В моё время всё было иначе. Была возможность совершать ошибки, и я признаю, что наделал их достаточно. Но сейчас конкуренция жёстче, крупные компании правят рынком, и всё больше маленьких компаний, таких как наша, закрываются. Мы не можем так рисковать.

Лаура вздыхает. Всё не так, решительно всё. Муж болен. Он отказывается от лечения. Хотя шансов, что оно бы помогло, к сожалению, немного. Он скрывает свою болезнь от детей и требует от неё того же. Ей очень это не нравится, но он всегда уважал её решения, а она всегда уважала его.

– Я только надеюсь, что ты не ставишь под удар отношения с сыном, – наконец произносит она.

Но Айзека не переубедить. У него запланирована очередная встреча с людьми из Laramie. Они готовы перейти к следующему шагу, и он знает, что будет дальше. Его попросят подписать соглашение о 60-дневном периоде, в течение которого он обязуется не искать других покупателей, пока Laramie проводит свою проверку. Айзек верит, что они настроены серьёзно. Он подпишет соглашение.

19. Двойная работа и стандартизация

Рик входит в класс. На доске крупно написано слово «ФОКУС». Наверное, осталось от предыдущего занятия Джонни Фишера по курсу «Управление производством по принципам ТОС». Тряпки нигде не видно. Ничего страшного, ФОКУС подходит и для его курса[12].

Рик ждёт, пока все рассядутся по местам.

– Пару недель назад наши гости, Билл и Сандра, рассказывали здесь о дозировании. Кто-нибудь хочет высказаться?

Первым встаёт Чарли.

– Это вроде как не основной момент, но меня очень впечатлил их высокий статус.

– Этот «не основной» момент на самом деле главный, – уточняет Рик. – Все эти организационные изменения настолько фундаментальны, что они редко работают «снизу вверх». Только «сверху вниз». Нужны высокопоставленные менеджеры, чтобы поддерживать эти изменения, а ещё лучше – чтобы их возглавить.

Чарли с облегчением выдыхает.

– Хорошо, что такие бывают. Я заикнулся было шефам о внедрении триажа и сокращении плохой многозадачности и упёрся в стену.

– Не волнуйтесь, профессор Сильвер, Чарли найдёт хорошее применение вашему материалу. Мы все держим пари, что он либо поднимется по карьерной лестнице, либо создаст свой стартап, – успокаивающе произносит коллега Чарли.

Чарли расцветает на глазах от этих слов.

Рик продолжает свои вопросы.

– Что ещё? Что вы думаете о переходе от мониторинга локальных эффективностей к контролю глобального потока?

– Я всё время думаю об этом, – говорит Шонда. – Это важный переход в области управленческого внимания и фокуса. Он не только даёт чёткое руководство для оценки новых инициатив, но и помогает сортировать существующие. Мы тратим слишком много сил на улучшение локальных показателей, не имеющих отношения к улучшению потока. Избавившись от локальных усилий, мы сэкономим кучу времени и нервов.

Рик хочет проверить, все ли понимают разницу между локальным оптимумом и глобальным.

– Мы привыкли думать, что если мы придумали, как повысить эффективность в любой части нашей системы, то эту идею надо тут же пустить в ход. Нам кажется, что локальные усилия сложатся и повысят нашу общую производительность. Поэтому мы тратим столько времени, денег и ресурсов на локальные улучшения. Но на самом деле большинство этих локальных улучшений бесполезны. Локальное изменение имеет смысл, только если оно улучшает общий поток.

Марк пробует оценить последствия локальных изменений.

– Эти локальные усилия не только бесполезны, они вредны. Наши ресурсы как менеджеров и без того перегружены. Когда мы тратим своё управленческое внимание на мониторинг бесполезных процессов, мы делаем это в ущерб тем процессам, которые действительно важны.

– Именно, – кивает Рик. – Подумайте об этом, управленческое внимание – это основное ограничение в большинстве организаций. Лучше направить его на то, что действительно имеет значение.

Рик знает, что некоторые понимают этот сдвиг парадигмы сразу, а кому-то требуется время. В любом случае этого пока достаточно.

Продолжая сиять, Чарли спрашивает:

– Есть ли ещё какие-то препятствия потока, о которых нам нужно знать?

– Давайте поговорим об одном препятствии, которое вы упомянули на первом занятии. О переделках, – предлагает Рик.

Чарли ненавидит двойную работу.

– Необходимость по сто раз переделывать одно и то же – бессмысленная трата времени и ресурсов, и раз это не добавляет ценности, то по определению засоряет поток.

Кьяра не может удержаться и шепчет коллеге:

– Кстати, о двойной работе. Вчера вечером я раскладывала гору белья в гостиной, пока дети играли на ковре рядом. Я почти закончила, когда мне позвонили, и я вышла в другую комнату, чтобы поговорить в тишине. Меня не было пару минут, но когда я вернулась, не осталось и намёка на то, что бельё когда-либо было сложено. Пришлось начинать всё сначала.

– Могло быть хуже, – коллега пытается сдержать смех и шепчет в ответ: – Хорошо, что они не ели в этот момент шоколадное мороженого…

Кьяра пытается смеяться настолько тихо, на сколько возможно.

– Поток засорился не передать как. Я угрохала кучу времени, чтобы всё сложить заново, а ведь у меня было так много других дел.

Рик ждёт, пока в классе станет тихо и продолжает:

– Если нам иногда приходится что-то переделывать, то это нормально. Но, если в нашей работе есть проблема, из-за которой нам приходится постоянно переделывать определённые задачи, это однозначно препятствие для нашего потока, которое необходимо выявить и устранить.

– Выявить – это как?

– Двойная работа не возникает на пустом месте. Нужно выяснить, что создаёт необходимость переделывать работу, тогда мы сможем понять, как с этим справиться. Чарли говорил, что они страдают от переделок, потому что им постоянно меняют ТЗ. А откуда берутся эти изменения? Либо они слишком рано стартуют, не дождавшись финализации содержания проекта, либо цель проекта плохо определена, или из-за чего-то ещё.

Рик подбирает слова, подыскивая простой способ объяснить следующую мысль.

– Двойная работа сама по себе – препятствие для потока, но её причина часто кроется в других препятствиях.

– Можете привести пример препятствия, которое вызывает повторную работу? – спрашивает Марк.

– Если помните, недавно мы говорили о нехватке full-kit. Это серьёзное препятствие для потока часто вызывает повторную работу. Например, нам пора приступать к задаче, но нам не хватает окончательного решения клиента. Мы предполагаем, каким оно может быть, и приступаем. Если наше предположение ошибочно и оказывается, что клиент хотел что-то другое, нам приходится начинать всё сначала.

– То есть если бы full-kit был с самого начала, то ряда переделок можно было бы избежать, – догадывается Марк.

Чарли уже мутит от этой темы, сколько можно об этом полном комплекте, но он хочет кое-что для себя уяснить:

– Какие ещё препятствия потока могут вызывать переделки?

Но у Рика свой план.

– Давайте на минуту отложим повторную работу и поговорим о другом правиле потока: стандартизация работы. Часто в нашей работе есть процессы, в которых мы склонны импровизировать. Кому-то это удаётся на отлично, кому-то нет. Но, как правило, импровизация требует больше усилий и занимает больше времени. Если мы постоянно импровизируем в важных задачах, то мы создаём таким образом препятствие для нашего потока.

Перфекционистка Шонда добавляет:

– Когда люди импровизируют, особенно когда работают под давлением, они неизбежно забывают о чём-то важном, и это ухудшает качество.

Рик соглашается:

– Чтобы улучшить поток и качество работы, вам нужно понять, какие процессы, контрольные списки, документация и так далее нужны для стандартизации выполнения этих важных задач.

Марк думает о самом раннем этапе – когда они формируют коммерческое предложение. Спор с отцом о нулевых воротах не даёт ему покоя, впрочем, это не единственное. Слова профессора Сильвера зацепили его – они действительно постоянно импровизируют. Каждое новое коммерческое предложение они начинают с нуля. Иногда в процессе работы вспоминают, что они уже делали что-то подобное, копаются в старых файлах и берут один за основу. А ведь можно один раз создать стандартный шаблон. Марку нравится это идея! С шаблоном дело пойдёт намного быстрее. Но можно сделать ещё лучше. В проектах, использующих похожие решения автоматизации, основное содержание остаётся неизменным, и требуется только некоторая настройка для специфических потребностей клиента. Значит, у них должно быть несколько шаблонов, в которые включены не только заголовки, но и общие спецификации для основных типов проектов. И останется только заполнить пустые места для необходимых настроек. Это просто отлично! Они смогут сильно сократить время, отведённое на составление коммерческих предложений.

Марк так увлёкся своими мыслями, что едва успел услышать, как профессор отвечает кому-то.

– Не дай бог нам просто взять и начать стандартизировать все процессы. Стандартизация многих из наших процессов никак не повлияет поток, так что, как мы уже говорили, это бесполезно. В других местах нам действительно нужна гибкость. Подумайте об этом, иногда истинная ценность проекта заключается именно в нестандартной работе, в оригинальных решениях и подходах, которые мы разрабатываем для этого проекта. Стандартизация – это инструмент, который следует применять только там, где мы признаём, что импровизация является препятствием для нашего потока.

Рик продолжает:

– А теперь вернёмся к переделкам. Надеюсь, вы видите, что стандартизация работы позволяет нам одновременно избежать переделок, связанных с импровизацией.

Марк снова погружается в свои мысли. Как только они получают проект, инженеры начинают работать над ним с нуля. Марк не привык думать об этом как о двойной работе, но, по сути, это она и есть. Значительная часть работы уже была сделана, во время формирования коммерческого предложения, и инженеры фактически идут по второму кругу. Но почему так происходит? Возможно, это связано с тем, что сейчас они каждый раз импровизируют с коммерческим предложением. Часто кажется, что проще начать с нуля, чем возиться с расшифровкой коммерческого. Особенно если его составлял кто-то другой или если прошло много времени с тех пор, как его отправили клиенту. Но если они начнут работать со стандартными шаблонами, которые будут использовать все, это значительно упростит не только написание предложений, но и использование их в качестве основы для дальнейшей работы. Это сэкономит время и ещё больше улучшит их поток.

Марк продолжает думать о стандартизации процесса написания коммерческих предложений. Кто должен быть ответственным за обновление шаблонов и как гарантировать, что этот процесс не будет заброшен через некоторое время? Вынырнув из своих размышлений, Марк понимает, что прослушал большую часть лекции.

– Сегодня мы охватили многие вопросы. Мы говорили о различных аспектах как двойной работы, так и стандартизации, – подытоживает Рик. – Надеюсь, вам стало понятнее, как управлять потоком. Существуют различные препятствия для потока, некоторые из них встречаются во всех средах, и они нам хорошо знакомы, а некоторые актуальны только для определённых типов проектных сред. Мы не сможем охватить в этом курсе все существующие препятствия, да в этом и нет необходимости. Я верю, что теперь вы готовы и ваша интуиция подскажет вам, когда возникает препятствие для вашего потока и как его преодолеть.

Рик делает паузу и продолжает:

– Я хотел бы, чтобы вы самостоятельно проанализировали разные аспекты синхронизации. Синхронизация – это правило потока, которое используется во многих проектных средах. Оно особенно актуально, когда одна из задач в проекте значительно крупнее и длиннее любой другой задачи. Чтобы эффективно управлять потоком, мы должны использовать эту задачу в качестве якоря и синхронизировать с ней все остальные задачи. К следующему занятию выберите проект, в котором есть такая значимая задача, и выясните, как синхронизировать с ней всё остальное.

Строитель Тед пытается увильнуть:

– В наших проектах нет таких задач.

Но Рик не даёт ему соскочить:

– Тогда подумай о других строительных проектах, в которых она есть. Например, возведение стальных и бетонных каркасов при строительстве высотного здания определённо подходит под это описание. Или… – Рик хочет красиво завершить обсуждение, – …или возьмите другой проект, не связанный с вашей работой. Всё в ваших руках.

20. Синхронизация

День благодарения, восемь утра. Марк подъезжает к дому родителей. Он искал проект, требующий синхронизации, для домашнего задания по курсу «Правила потока» и решил, что ужин в честь Дня благодарения идеально подходит. Очевидно, что запекание индейки – это основная задача, которая занимает значительно больше времени, чем все остальные задачи в этом проекте. Но когда он попытался написать свой отчёт, то понял, что почти ничего не знает о подготовке праздничного ужина. В его обычные праздничные обязанности входит доставка тёти Мириам из её дома престарелых и создание праздничного настроения у гостей с помощью клюквенно-яблочного пунша, пока мать добавляет последние штрихи к своим восхитительным блюдам. Когда Лаура колдует на кухне, остальным лучше держаться подальше. Но в этом году Марк попросился стать её су-шефом.

Войдя на кухню, Марк с удивлением видит, что мать сидит за столом с чашкой кофе. Индейка уже в духовке.

– Доброе утро, дорогой. Почему бы тебе не налить себе кофе и не рассказать мне поподробней о своём домашнем задании?

– Мне бы хотелось узнать всё о том, как ты организуешь приготовление ужина на День благодарения вокруг запекания индейки.

Лаура с радостью отвечает:

– О, это сложный проект! Нужно заранее всё тщательно спланировать, а потом скрупулёзно следовать намеченному плану.

Марк понимает, что говорит с правильным человеком.

– В этом году нас будет 14 человек. Зная это, я могу рассчитать, сколько нужно фунтов индейки, и определить количество остальных блюд.

– Ты начинаешь с определения скоупа, то есть полного объёма проекта и его элементов. – Марк улыбается. – Мне это нравится.

– В начале недели я составила подробный список покупок и дважды проверила, что у меня есть все необходимые ингредиенты. Если посреди готовки чего-то не окажется под рукой, всё моё планирование пойдёт насмарку.

Вот и full-kit! – думает Марк.

– С этого места поподробней, пожалуйста.

– Я рассчитываю, сколько часов индейка должна томиться в духовке, и это основа всего плана готовки. Поскольку мы садимся за стол в три, а индейке надо час отдохнуть после духовки, её нужно поставить туда не позже восьми утра.

– Так рано?! – удивляется Марк. – А что насчёт начинки?

– Всё должно быть чётко скоординировано. Чтобы поставить индейку в духовку к восьми, я приготовила начинку накануне.

Лаура встаёт.

– Время вернуться к работе. Марк, почему бы тебе не накрыть на стол?

Марк идёт в столовую и раздвигает стол, чтобы за ним могли разместиться 14 человек. Будут все члены семьи, София, офис-менеджер отца, с сыном и ещё несколько человек с работы. Люди не должны проводить День благодарения в одиночестве, и все должны быть в хорошем настроении. Чтобы избежать ещё одной ссоры, Марк решает держаться подальше от отца, на другом конце стола. Он приносит складные стулья из подвала и ставит на стол любимый мамин сервиз из тончайшего фарфора.

Лаура ворожит у плиты. Пытаясь быть полезным, Марк достаёт горошек из морозилки.

– Положи обратно, – не оборачиваясь, говорит мать. – Если мы приготовим горошек слишком рано, он остынет, превратится в пюре, и придётся делать новый.

Плохая синхронизация также может быть причиной двойной работы, отмечает про себя Марк.

– Если хочешь принести пользу, почисти батат, – Лаура указывает на небольшую горку батата на столешнице.

– Конечно, – говорит Марк. – Что сейчас происходит?

– Поскольку у нас только одна духовка и она занята индейкой большую часть дня, все остальные блюда нужно планировать вокруг неё. Батат, картофель и запечённые овощи должны быть готовы к тому моменту, когда мы достанем индейку из духовки. Всё остальное было приготовлено вчера или будет готовиться на плите.

– А запеканка из зелёной фасоли?

– Для неё нет места в духовке, поэтому я готовлю её в медленноварке[13] на низкой температуре, это занимает около четырёх-пяти часов.

– Мы можем приготовить её на высокой температуре. Это намного эффективнее; запеканка будет готова в два раза быстрее.

– И зачем мне это? – хмурится Лаура. – Кому какое дело, насколько эффективно я готовлю запеканку? За пару часов до того, как мы сядем за стол, у меня столько дел, что мне не до возни с запеканкой. Нужно видеть полную картину, Марк. Учитывать все задачи и понимать, когда каким блюдом стоит заняться.

Марк понимает, что только что произошло. Он думал в терминах локального оптимума, поэтому и предложил способ более эффективного использования медленноварки. Но мать права. Естественно. Принятие решения в пользу локального оптимума нарушило бы синхронизацию. Важнее общий оптимум: синхронизировать все задачи так, чтобы всё было готово вовремя.

– А что насчёт клюквенного соуса? Ты его сейчас будешь делать?

– Нет. Сегодня у меня нет на это времени. Поэтому я сделала его вчера. Он уже в холодильнике.

Чистя батат, Марк пытается разложить по полочкам всё, что успел усвоить. Чтобы уложиться в срок по подобным проектам, следует начинать с планирования основной задачи, а затем координировать с ней все остальные. И для каждой учесть, сколько на неё нужно времени и какие ресурсы для этого потребуются. Мы не хотим работать над одной задачей, когда должны работать над другой, и уж точно не хотим застрять из-за того, что нужный ресурс занят другими задачами. Поэтому на этапе планирования мы определяем правильный порядок выполнения задач, помня, что часть из них нужно завершить до начала работы над основной задачей, а какие-то можно выполнять параллельно. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы не пришлось ничего переделывать.

Марк начинает понимать, что имел в виду профессор, когда говорил, что синхронизация – важное правило потока в таких проектах. Если что-то пойдёт не так, то либо придётся отказаться от некоторых блюд (искать компромисс по объёму и содержанию проекта), либо задержать ужин (сорвать срок).

Около полудня Марк едет за тётей Мириам. Тёте Мириам восемьдесят пять, но она сохранила ясный ум и острый язык. Она живёт в доме для престарелых недалеко от дома его родителей.

Встраиваясь в поток машин на Мэйн-стрит, Марк мысленно возвращается к концепции синхронизации. Он вполне доволен результатом своего анализа. Хотя сейчас, когда он об этом думает, он понимает, что синхронизация в организациях происходит не только между задачами. Она часто происходит между командами или, как в его отделе, между людьми. Все заняты, и у каждого своё расписание и приоритеты. Даже организация встречи часто превращается в непростую задачу. Логично, что такую синхронизацию следует проводить так же, как синхронизацию между задачами. Нужно выявить «индеек» – ключевых фигур, которые обычно самые занятые, и увязать их расписания с расписанием остальных.

Его мать синхронизирует задачи в одном проекте, готовке ужина на День благодарения. А если бы это была мультипроектная среда, например она готовила бы ещё и ужин для соседей? Всё стало бы сложнее. Духовка или медленноварка могли бы стать проблемой. Если одно или несколько блюд из соседского ужина нужно было бы поставить в духовку, пока там запекается индейка, соседский проект бы начал задерживаться. То же самое произошло бы, если одно из блюд должно бы было попасть в медленноварку, пока там готовится запеканка из зелёной фасоли. При правильном планировании, помимо синхронизации задач в каждом из ужинов, необходимо учитывать очередь задач, ожидающих обработки критическими ресурсами. Наличие ресурса с ограниченной мощностью должно быть учтено на этапе планирования, так как это неизбежно повлияет на время выполнения проекта.

Эта проблема не уникальна для инженерии. Марку известны и другие проектные среды, где есть критические ресурсы, такие как специализированные испытательные лаборатории, аэродинамические трубы и краны.

Марк останавливает у главного входа дома престарелых. Тётя Мириам уже ждёт его. Он помогает ей сесть в машину, складывает её ходунки и кладёт их в багажник. Садясь за руль, он готовится к неизбежному. С тех пор, как он стал старшеклассником, тётя Мириам неизменно задаёт ему один и тот же вопрос.

– Ну что, сыночек, ты нашёл себе хорошую девушку?

21. Один на один

Наступил вторник следующей недели. Прошло около полутора месяцев с тех пор, как они заморозили проекты, и около месяца с начала подготовки полных комплектов. С минуты на минуту должна прийти Линда.

Марк каждую неделю проводит встречи с каждым проектным менеджером. Один на один, по 10–15 минут, на круг получается примерно пара часов в неделю. Он заботится о своих сотрудниках и хочет быть уверенным, что у них всё в порядке. Он также интересуется их работой: если что-то отвлекает их или они где-то застряли, он предпочитает узнавать об этом как можно раньше.

Процесс уже отработан. Марк спрашивает, как у них дела, чтобы убедиться, что «их земля по-прежнему круглая». Он заранее придумывает тему, которая интересна им обоим. Затем он хочет узнать об их проектах. Он понимает, что люди ценят эти краткие встречи и ждут их. Им нравится их личное время с Марком, когда разговор идёт только о них и ни о ком другом.

С Линдой Марк любит говорить о лучших заведениях в городе. У Линды чутьё на них. Сегодня она рекомендует новый пивной ресторан Hammersmith в самом центре.

– Тебе обязательно нужно туда сходить. Декор очень крутой, а еда вообще отпад.

– Звучит заманчиво!

Они переходят к обсуждению работы. Линда рассказывает о коде, над которым она работает для одного из их приоритетных проектов. Используя возможности ИИ, они могут заставить роботизированную руку адаптировать свои реакции к изменяющимся условиям так, как это было невозможно раньше.

Линда – талантливый эксперт по самому передовому программному обеспечению и человек, к которому идут за помощью, когда другие программисты не могут справиться с возникшей проблемой. Она одна из самых занятых людей в инженерном отделе, если не самая занятая.

Марк знает, что некоторые сотрудники жалуются, и хочет узнать, что происходит.

– Как дела с уменьшением многозадачности?

– Параллельных проектов стало гораздо меньше, и это очень здорово, – радостно сообщает Линда. – Я тут ещё кое-что придумала. Раньше мой день состоял из постоянных прерываний. Все, кто сталкивался с проблемами в коде, бежали ко мне, и мне регулярно приходилось переключаться. Но теперь я решила, что, когда я плотно занята, всем придётся подождать. Если кому-то нужна моя помощь, они могут написать мне в наш корпоративный мессенджер. Каждые несколько часов, когда я заканчиваю очередную задачу, я просматриваю уведомления и, если вижу что-то срочное, откликаюсь, прежде чем перейти к своей следующей задаче.

Марк одобрительно кивает.

– Таким образом, ты следишь за всеми, не задерживаешь важные проекты и делаешь намного больше.

Избегая плохой многозадачности, Линда работает гораздо более эффективно, но это труднее, чем она думала.

– Людям не нравится, что я недоступна по их первому зову. Нужно время, чтобы они привыкли к новым правилам и перестали подталкивать меня к многозадачности.

Учитывая нетерпеливость людей и их локальный фокус на собственных задачах, Марк думает, что люди никогда не перестанут. Эта борьба никогда не закончится. Она твёрдо намерена следовать своим новым правилам, но всё имеет свою цену.

– Я оказалась в некотором смысле в изоляции. Хорошо, что я могу поговорить с тобой об этом.

Марк сочувственно кивает. Иногда быть менеджером или экспертом одиноко. Он уверяет Линду, что она всегда может прийти к нему за поддержкой. Для него такой отдушиной всегда был отец, но сейчас всё изменилось.

– Есть ещё что-нибудь, с чем я могу помочь?

– Есть кое-что.

У Линды, как у эксперта по ПО, такая загрузка что у неё не остаётся времени на проект, за который её назначили ответственной, и сейчас они отстают по срокам.

– Я хотела бы посвятить всё своё время программному обеспечению.

Марк снова осознаёт, как изменилось его восприятие с тех пор, как он начал думать в терминах потока. Как и во многих небольших компаниях, традиционно все их старшие инженеры становились проектными менеджерами. Без исключений. Но теперь он понимает, что если Линде приходится совмещать обязанности эксперта и менеджера, одно будет всегда происходить за счёт другого. Учитывая полную картину, лучше, чтобы Линда занималась исключительно кодом. Марк согласен и делает себе пометку приостановить её проект и как можно скорее назначить другого менеджера.

Когда Марк выходит из офиса, на улице уже темно, но ему не хочется домой. В последнее время он проводит слишком много вечеров в одиночестве в своей квартире. Это никуда не годится. Он решает отправиться в центр, там прогуляться и заглянуть в ресторанчик, который расхваливала Линда.

Он заходит в ресторан и замечает кое-кого знакомого у барной стойки с бокалом вина.

– Привет, Эбби!

– Не ожидала встретить тебя здесь, Марк. – Эбби, похоже, рада их встрече.

– Линда рассказала мне об этом месте.

– И мне! Она уверяет, что здесь неплохо кормят, – и Эбби предлагает вместе поужинать.

Разговор переходит от работы к другим темам, и они оба приятно удивлены, узнав, сколько у них общего. Ужин подходит к концу, но никто из них не спешит завершать этот вечер.

22. Каких перемен нам ждать?

Ещё до того, как Рик успевает начать лекцию, Шонда поднимает руку.

– Профессор Сильвер, у меня вопрос.

– Задавай.

– Допустим, мы внедрим правила потока, которые подходят для нашей среды. Каких перемен нам ждать? Что начнёт происходить иначе?

– Хороший вопрос и хороший момент для него, мы коснёмся этого чуть позже. Но сперва нам нужно обсудить ещё один элемент вашего текущего подхода. Работа над проектами требует серьёзного управления рисками. Неопределённость – второе имя проектной среды. Мы все осведомлены об этой неопределённости. Поскольку каждый проект уникален, мы не можем точно сказать, сколько времени потребуется на его завершение. Задачи могут занимать больше времени, чем планировалось, могут возникнуть неожиданные задержки. Именно поэтому все закладывают такие большие временны́е оценки – на всякий случай, для подстраховки.

– Так уж много подстраховки? – раздаётся знакомый голос из угла.

– Тед, когда ваши прорабы спрашивают у своих бригад, сколько времени им понадобится ну ту или иную задачи, получают ли они оценку, учитывающую только чистое время, без учёта возможных задержек?

– Они же не сумасшедшие, – усмехается Тед. – Им уже не раз влетало за срыв сроков, конечно, они сделают всё, чтобы этого избежать. Они дадут гораздо более высокую оценку – время, в которое они уложатся, даже если возникнут проблемы.

– То есть, по сути, они закладывают подстраховку в свои оценки, верно? – Рик продолжает нагнетать: – А что насчет временных оценок, которые дают кровельщики, сантехники и электрики? Все они знают, что работы обычно занимают больше времени, чем планировалось. Все они дают вашему прорабу временные оценки, которые далеки от минимума и уже содержат много подстраховки, не так ли?

Тед неохотно соглашается.

Шонде тоже есть что сказать.

– Только новичок даст временную оценку без подстраховки, и после первого раза, когда он опоздает и будет оштрафован, он усвоит урок и никогда больше не совершит подобной ошибки.

– В задачах заложено много подстраховки, но не только в них. Что происходит, когда руководители объектов должны дать свою временнýю оценку штаб-квартире? Будут ли они просто суммировать все оценки, полученные от людей на местах, и передавать полученный срок? – спрашивает Рик.

– Вероятно, нет, – говорит Шонда. – Они не раз пострадали от опозданий своих людей и, чтобы обезопасить себя, добавят свою подстраховку.

– Верно, и что происходит в штаб-квартире, прежде чем они возьмут обязательства перед клиентом? Человек, который общается с клиентом, получает негатив каждый раз, когда они опаздывают, так что он или она наверняка добавит свою подстраховку к общей временной оценке.

– Постойте, – вмешивается Марк. – Мы должны убедиться, что срок, который мы называем клиентам, соответствует их ожиданиям, иначе мы вообще не получим проект. Тот, кто выдаёт финальный срок, часто вынужден сокращать окончательную временную оценку, которую он получает от своих коллег.

– Отлично, – Рик доволен. – Такова динамика формирования временных оценок в большинстве проектных областей. Даже если часть подстраховки сокращается в конце, как сказал Марк, у нас всё ещё остаётся много подстраховки, заложенной в наши временные оценки.

Тед не верит.

– Если там так много подстраховки, почему тогда проекты не завершаются досрочно?

– Потому что мы очень хорошо умеем её тратить, – говорит Рик.

– Что вы имеете в виду? – спрашивает Шонда.

– Больше всего подстраховки съедают препятствия потока. Вы же помните, что плохая многозадачность – главный пожиратель времени. Если вы не контролируете количество задач в работе, постоянная многозадачность между проектами и задачами может съесть всю подстраховку. То же самое происходит, если вам то и дело приходится останавливаться и ждать чего-то из-за того, что у вас нет full-kit или если вы не синхронизируете задачи, когда это необходимо, и так далее.

– Хорошо, мы обсудили препятствия для потока, – говорит Чарли. – На что ещё расходуется подстраховка?

– Например, на студенческий синдром.

Видя их недоумение, Рик улыбается.

– Несколько недель назад, когда я дал вам задание по full-kit, вы все сказали, что двух недель вам не хватит. Я дал вам четыре. Ну и кто из вас пришёл домой и сел за уроки?

Теперь все улыбаются. Разумеется, большинство дотянуло до последнего дня, а несколько человек не успели в срок и попросили дополнительное время.

– Мне это тоже знакомо, – говорит Кьяра. – Студенческий синдром встречается повсюду. Мы начинаем тратить подстраховку, даже не успев ознакомиться с проектом. А потом либо приходиться устраивать гонку, чтобы успеть в срок, либо мы задерживаем сдачу.

– А вот я начала делать домашнее задание сразу, – говорит Шонда, – и всё равно еле успела. Сначала я думала, с кем ещё провести интервью, чтобы убедиться, что у меня есть full-kit, потом пыталась придумать лучшие способы контроля за их соблюдением. В итоге я закончила только потому, что у меня закончилось время.

– Ты сейчас привела классический пример ещё одного явления, на которое уходит солидная доля подстраховки: закон Паркинсона[14], – говорит Рик. – Работа разрастается, заполняя собой всё доступное время. Мы что-то улучшаем, изобретаем, добавляем какие-то функции, полируем результаты, не можем остановиться, пока не выясняется, что время вышло.

– Это точно про меня, – улыбается Шонда.

– Бывают и другие ситуации. Например, задача сделана раньше срока, но никто, кроме исполнителя, об это не знает. Люди предпочитают молчать, опасаясь, что, если выяснится, что они справились быстрее, чем было запланировано, в следующий раз им сократят выделенное время. Но вдруг в следующий раз всё пойдёт не так гладко и им понадобится дополнительное время. Вот они и выжидают, а потом рапортуют о завершении задачи точно в срок.

– Сообразительные, – ёрничает Тед.

Рик подытоживает:

– В большинстве проектов мы закладываем большую подстраховку в наши временные оценки. Но вместо того чтобы использовать её с умом, мы в итоге просто разбазариваем её. Поэтому чаще всего нам приходится спешить, чтобы завершить проект вовремя.

В аудитории тихо. Все обдумывают его слова.

– Теперь вернёмся к вопросу, который задала Шонда в начале лекции. Что происходит, когда мы начинаем контролировать незавершённую работу и устранять другие препятствия для нашего потока?

Марк вспоминает, каким хаосом всё было ещё буквально вчера. Все были заняты, стараясь выполнить задачи, но им мало что удавалось. Было совершенно невозможно понять, что вызывает постоянные задержки. Всё изменилось, когда он начал контролировать объём незавершёнки. Как только он урезал количество проектов, над которыми работают его сотрудники параллельно, хаос исчез и сотрудники смогли по-настоящему сосредоточиться на первоочередных задачах. Затем они ввели full-kit и стали двигаться ещё быстрее.

Рик хочет помочь студентам собрать все детали пазла воедино.

– Раньше вы закладывали много подстраховки, но разбазаривали её, что приводило к затянутым срокам и частым задержкам. Как только вы устраните основные препятствия, поток проектов придёт в движение. Работа станет более слаженной. Большая часть подстраховки, заложенной во временные оценки, больше не будут нужна. И вы сможете завершать проекты гораздо раньше изначально запланированных сроков.

Работа становится более слаженной. Студенты пытаются это осмыслить.

– Давайте разберёмся, что это значит. – Рик достаёт из сумки маркер и чертит на доске несколько прямоугольников.

– Вот простой проект с четырьмя задачами. Как только мы устраним препятствия для потока, можно ожидать, что он пойдёт от начала до конца без задержек. – Рик добавляет стрелки, идущие в одном направлении. – Но на самом деле люди всё ещё время от времени будут застревать.

– В каком смысле застревать? – хмурится Чарли.

– Не стоит думать, что вдруг из ниоткуда появляются единороги и мешают людям делать свою работу. Виной всему будничные, рутинные события, которые мешают двигаться вперёд. Например, чтобы решить какую-то проблему, нужна помощь эксперта, или одобрение руководства, или чья-то подпись.

– Хм-м-м. Мы действительно часто застреваем, – соглашается Чарли. – Вот на прошлой неделе упёрлись в проблему, которую в два счёта могла разрулить другая команда. Мы спросили менеджера, можно ли к ним обратиться, поскольку у нас она займёт времени в десять раз больше. – Чарли корчит печальную гримасу. – Вот до сих пор ждём решения.

Рик добавляет длинный прямоугольник над задачами проекта и пишет в нём «эксперты/руководство». Затем рисует между ними стрелки, идущие вверх и вниз.

– Вот как выглядит динамика прогресса проектов.

Будучи одним из ведущих экспертов в своём IT-отделе, Кьяра хорошо представляет, о чём он говорит.

– Эксперты и руководство должны разбираться с любыми вопросами, возникающими у команды проекта, и как можно скорее, чтобы не задерживать проекты и чтобы люди могли продолжать работу.

– Точно, – соглашается Рик. – Учитывая, что это всего лишь один из нескольких параллельно выполняемых проектов, а все они периодически требуют внимания экспертов или руководства, работы у них более чем достаточно.

Кажется, что теперь для всех очевидно, что эксперты и менеджеры являются ограничением системы. Ресурсами с наименьшей пропускной способностью относительно спроса. Но не все знакомы с концепцией ограничения. Вернёмся к этому позже.

– Чтобы работа была слаженной, мы должны избегать задержек. Эксперты и менеджеры должны быть максимально эффективными и делать всё от них зависящее, чтобы не задерживать проекты. Решение проблем – их главный приоритет.

Марк вздыхает. Сделать решение проблем главным приоритетом – легко сказать. В сутках для этого не хватает часов. Его мысли возвращаются к совещаниям по статусу проектов. Они занимают слишком много времени. Слишком много. Должен быть способ упростить контроль за выполнением проектов.

Марк заставляет себя сосредоточиться, когда слышит, что профессор продолжает.

– Менеджеры и эксперты должны взять на себя обязательство помочь в упорядочении работы, сделать её более слаженной, но в одиночку они не справятся. Люди должны сами сообщать о проблемах. Но их нужно мотивировать на это, поощрять так или иначе. Чем раньше мы узнаем о проблемах, тем быстрее сможем их решить.

– Когда мы открываем рот, нас затыкают, – говорит Чарли. – Вот мы и молчим, пока совсем уж не припрёт.

Рик объясняет:

– Если у вас есть задача, на которую требуется десять дней, и вы ждёте до восьмого или девятого дня, чтобы сообщить менеджеру о возникших проблемах, то, скорее всего, вы не завершите задачу вовремя. Но если вы сообщите менеджеру на первый или второй день, а помощь вам будет его приоритетом, будет гораздо больше шансов, что проблема решится без задержек в проекте.

Чарли недоверчиво фыркает.

– То, что вы описываете, очень отличается от того, как дела обстоят сегодня. Нашим менеджерам придётся полностью изменить свои подходы, если они хотят, чтобы мы вообще к ним обращались, не говоря уже о «как можно раньше».

– Ещё как отличается, – с нажимом произносит Рик. – Это настоящая перестройка корпоративной культуры. Мы продвигаем культуру потока; культуру быстро движущихся проектов. Это требует доверия между руководством и людьми на местах. Руководство должно быть доступно для решения проблем, как только они возникают, но изменить своё поведение придётся всем. Людям нужно привыкнуть сосредотачиваться на одной задаче и избегать многозадачности. Им нужно не откладывать подготовку full-kit. Они должны сообщать о проблемах, как только они появляются, и передавать эстафету, как только они закончат свою часть. Мы отказываемся от скрытой подстраховки в проектах, поэтому не должно быть терпимости к ненужным задержкам. Больше нет места для студенческого синдрома или закона Паркинсона. Мы должны быть объединены сотрудничеством и доброй волей.

Это непросто переварить. Принятие таких подходов критически важно для обеспечения быстрого движения потока проектов. Разговор о различных аспектах этого культурного сдвига продолжается до конца занятия.

Пока Марк собирает свои вещи, он слышит, как Кьяра с коллегами обсуждают, как экспертам успевать решать все проблемы вовремя. Марк выходит из аудитории и идёт в кафе за кофе. Он не может избавиться от ощущения, что чего-то не хватает, но не может понять, чего именно.

23. Меры предосторожности

Наступил последний день уходящего года. Накануне Марк прилетел на Юго-Восток, к сестре, чтобы провести Новый год с её семьёй. За окном облачно и прохладно, но по сравнению с лютым холодом дома здесь, можно сказать, тропики. Марк уже позавтракал и ему не терпится оказаться на улице. Сегодня они с Дэйвом собрались на велосипедную прогулку. Дэйв и его отец, Джек, увлекаются велоспортом. У них полно снаряжения, а Марк примерно одной комплекции с зятем. Джек с радостью одолжил ему один из своих шоссейных велосипедов и подходящую одежду. Пока Дэйв проверяет, всё ли у них с собой, Марк нарезает круги на подъездной дорожке, привыкая к велосипеду и вспоминая, как пользоваться контактными педалями. Прошла вечность с тех пор, как он катался на велосипеде, но он быстро вспоминает, как закреплять и освобождать велотуфли.

Дэйв выходит на улицу с кучей вещей, которые могу пригодиться им в дороге. Он ставит пару бутылок с водой в специальные держатели на каждом велосипеде и заполняет карманы на спинах их футболок. В дверях появляется Сэм.

– Ужин в шесть. И я хочу видеть вас за столом чистыми и прилично одетыми!

Марк шутливо отдает честь.

– Будет исполнено, мэм!

– Не волнуйся, мам. Мы вернёмся засветло.

Сэм, кивнув, возвращается в дом, а Дэйв надевает шлем и перчатки.

Марк спрашивает:

– Во сколько темнеет?

– После пяти.

– Нам нужно вернуться к трём.

– Договорились, – соглашается Дэйв. Он знает идеально подходящий маршрут.

Их путь лежит через весь город на окраину. Марк едет за Дэйвом, следя за редкими машинами и заново привыкая держать равновесие. Совсем скоро он уже просто наслаждается ощущением лёгкости, которое даёт езда на классном карбоновом велосипеде. Они выезжают за город и попадают на сельские дороги. Видно, что Дэйв бывал здесь не раз. Облака рассеиваются, выглядывает солнце, асфальт сухой. Идеальный день для велосипедной прогулки.

Мимо мелькают поля, дубовых и сосновых рощицы. Летом, когда всё зелено, здесь должно быть очень красиво, но даже сейчас это место имеет свой шарм. Марка переполняет почти забытое ощущение внутренней свободы. Он переключает передачу и ускоряется.

Дэйв догоняет его.

– Тебе стоит сбавить темп.

Марк чувствует себя в ударе и беспечно отмахивается.

– Не бойся, я справлюсь.

Дэйв чувствует ответственность. Его дядя совершает ошибку. Хотя он и в хорошей форме, силовые тренировки требуют совсем других усилий, чем многочасовая езда на велосипеде. Нужно как-то объяснить это Марку.

– Эй, стой, хочу кое-что спросить у тебя.

Марк неохотно притормаживает.

– Что такое?

– Почему ты сказал, что нам надо вернуться к трём часам?

Марк удивляется, почему Дэйв спрашивает об этом.

– Я хочу, чтобы мы вернулись засветло. А на случай каких-то непредвиденных обстоятельств я заложил буфер.

– Буфер?

Марк делает глубокий вдох.

– Буфер – это такая мера предосторожности. Ты добавляешь время к своей первоначальной оценке на случай каких-то неожиданностей, для которых эта подстраховка тебе пригодится. Световой день длится шесть-семь часов, поэтому я попросил тебя выбрать маршрут на четыре-пять часов и оставил пару часов в качестве буфера. Таким образом, если у нас случится прокол шины или что-то ещё, мы всё равно успеем до темноты.

– Я понял, – говорит Дэйв. – Временной буфер нужен, чтобы защитить нас от последствий неожиданных задержек.

– Верно.

– Это довольно большой буфер. А что, если я предложу, в дополнение к запланированному маршруту, повернуть налево на следующем перекрёстке и проехать по живописной дороге, которая займет ещё час?

Вот почему Дэйв попросил его сбавить темп.

– Заманчиво, но давай в другой раз.

Марк доверяет племяннику, но всё же старший здесь он. А вдруг Дэйв неправильно рассчитал время и поездка затянется? А если они свернут не туда и не сразу это поймут? Нужно объяснить это Дэйву.

– Если мы израсходуем половину буфера в самом начале, а потом что-то пойдёт не так, нам не хватит времени. И тогда придётся ехать по темноте. Лучше приберечь буфер до конца поездки.

– Логично, – говорит Дэйв. Он ждал, что Марк ответит именно так, и рад, что не ошибся.

Марк уже готов снова взять разгон, но видит, что Дэйв хочет ещё что-то сказать.

– Знаешь, Марк, когда ты на велосипеде, ты – источник энергии.

– И что?

– Если ты исчерпаешь всю энергию, возникнут проблемы. Нам нужно беречь не только время, но и силы.

Парень прав.

Они не могут позволить выдохнуться раньше времени. Значит, нужно позаботиться и об энергетическом буфере.

– Принято, – говорит Марк с восхищением. – Спасибо, что осадил меня. Глупо потратить всю энергию в начале маршрута.

– Точно, лучше сохранить её до конца, – облегчённо вздыхает Дэйв. – Если к концу маршрута останутся силы, тогда можно и выложиться по полной.

Они проезжают мимо старых амбаров, живописных церквушек, сельских магазинов и древних бензоколонок. Через час они делают привал. Марк достаёт из кармана пару энергетических батончиков и протягивает один Дэйву. Он съедает свой за пару укусов и достаёт следующий.

– Марк, подожди. Вся еда, которая будет у нас в поездке, это та, что лежит в наших карманах. Вряд ли сегодня будут работать магазины на бензоколонках, и я вовсе не уверен, что по пути нам попадутся вендинговые автоматы.

Марк округляет глаза.

– Похоже, ты знаешь толк в буферах.

– Это знает каждый велосипедист, – небрежно хмыкает Дэйв, но видно, что он горд похвалой. – Я не знал, сколько еды тебе понадобится, поэтому взял больше, чем обычно. Но всё равно нужно следить за тем, сколько мы едим.

– А сколько ты берёшь обычно?

– Столько, чтобы поддерживать силы. Мы не можем позволить себе исчерпать силы, но и переедать также неразумно. Еды должно хватить на всю дорогу. Думаю, к концу пути у нас ещё что-то останется. Но если мы увидим, что еда заканчивается, придётся что-то с этим делать.

Часы летят, Марк с Дэйвом прекрасно проводят время. Они успевают вернуться домой незадолго до трёх. Марк чувствует себя одновременно воодушевлённым и уставшим.

Дэйв отлично справился с контролем потребления пищи и остановок для отдыха. Он отдал Марку большую часть батончиков и гелей и даже добавил электролитический порошок ему в воду, когда они наполняли бутылки в каком-то церковном дворике.

Но после почти пятичасовой езды Марк вынужден признать, что выдохся. Ему нужно отдышаться, прежде чем он найдёт в себе силы добраться до душа. Они молодцы, что предусмотрели временной буфер, энергетический буфер и буфер еды. И ещё большие молодцы, что следили за тем, как эти буферы соотносятся с оставшимся маршрутом.

Когда на кону стоит что-то важное, лучше иметь буферы.

Что-то важное. Мысли Марка снова уносят его к инженерному отделу. Обеспечение своевременной сдачи проектов имеет огромное значение. Наконец до него доходит, чего ему не хватало на последнем занятии профессора Сильвера. Как только они внедрили правила потока и работа стала более слаженной, они отказались от значительной части подстраховки. Но неожиданные задержки неизбежны, а у них нет буферов.

24. Управление буфером

Рик заходит в аудиторию, чувствуя лёгкую ностальгию. Когда он только начинал вести курс по теории ограничений, концепция, которую он сейчас будет объяснять, занимала большую часть программы, но с тех пор многое изменилось.

Он решает начать издалека.

– Для разных проектов соблюдение сроков имеет разную важность. На одном конце шкалы находятся проекты с довольно неопределёнными, расплывчатыми сроками. Например, некоторые научные исследования или арт-проекты. На другом конце – проекты, для которых соблюдение сроков имеет первостепенное значение.

Рик делает короткую паузу, чтобы слушатели успели подумать, где на этой шкале расположены их проекты.

– Если ваши сроки не высечены на камне, то, скорее всего, устранение препятствий проектного потока – это всё, на чём вам нужно сосредоточиться. Но, – Рик поднимает указательный палец, чтобы привлечь внимание к тому, что он собирается сказать. – Если в вашей среде точное соблюдение сроков критически важно, то в дополнение к управлению потоком вам необходимо принять дополнительные меры предосторожности, чтобы гарантировать, что вы выполните свои обязательства в срок.

– Какие меры? – уточняет Чарли.

– Такие же, как когда вы откладываете деньги на случай непредвиденных расходов. Нужно откладывать временные буферы на случай непредвиденных задержек.

Бинго! Марк чувствует облегчение. Это то, что он искал. В повседневной жизни Марк без проблем определяет, какой временной буфер ему нужен, но, когда речь идёт об управлении инженерными проектами, всё не так очевидно. Он надеется, что профессор сможет дать ему несколько советов.

– Как определить, сколько времени мне нужно выделить?

– Хороший вопрос, – Рик поворачивается к доске и большими буквами пишет: «Управление буфером». – Надёжное эмпирическое правило: взять треть времени от предполагаемой продолжительности проекта и использовать её в качестве буфера.

– Треть? – спрашивает Шонда. – То есть если я подсчитаю, что некий маркетинговый проект займёт три месяца, мне следует попытаться завершить его за два и оставить один месяц в качестве буфера? Довольно напряжённый план.

– После устранения препятствий на пути потока работа станет более слаженной, – напоминает Рик. – А если возникнут непредвиденные задержки… у вас будет буфер длиной в целый месяц.

– Откуда мне взять этот месяц? – Шонда всё ещё сомневается.

– Для облегчения перехода на управление буферами, нужно организовать процесс планирования проектов таким образом, чтобы в дальнейшем упростить их мониторинг. Для двухмесячного проекта лучше, чтобы продолжительность задач составляла около недели. Для двухлетнего проекта размер каждой из задач должен быть около месяца.

Все молчат.

– В качестве примера возьмём простой трёхмесячный проект. Как мы уже говорили, мы разделим его на задачи, каждая из которых займёт около недели, – Рик поворачивается к доске и рисует 12 прямоугольников.

– Теперь просто отрежьте одну треть от расчётного времени для каждой задачи и сумму третей разместите в качестве буфера в конце проекта.

Рик рисует ещё одну линию из 12 прямоугольников поменьше и добавляет последний прямоугольник, занимающий примерно треть линии. Он пишет в нём слово «буфер», говоря: «Всегда размещайте временной буфер в конце, чтобы защитить весь проект».

Рик поворачивается лицом к аудитории.

– Я предлагаю вам собраться вместе со своими командами и обсудить их оценки времени для каждой задачи. Возможно, сперва вам придётся задать им несколько вопросов. Но рано или поздно они скажут вам, что их оценки состоят из фактического времени, которое потребуется на выполнение задачи, а также подстраховки, необходимой для защиты от возможных проблем. Они не выдумывают эти проблемы. Они защищают себя от вещей, которые случились в прошлом и вызвали у них заметные задержки, поэтому будьте внимательны.

Рик с классом уже обсудили лишнюю подстраховку, которую люди скрывают в оценках времени своих задач, так что все должны быть на одной волне.

– Хорошо! А что потом? – спрашивает Марк.

– Объясните им, что теперь подстраховка станет общей, и поэтому вы сокращаете их расчётное время на треть. Дайте им слово, что если произойдёт то, о чём они беспокоятся, они придут к вам, вы предоставите им дополнительное время, в котором они нуждаются.

Марк хочет убедиться, что он всё понял правильно:

– Итак, вместо того чтобы каждая команда держала свои собственные скрытые временные буферы, я должен оставить для всех один открытый общий буфер.

– Правильно.

Марк думает об эмпирическом правиле, которое только что описал профессор. С одной стороны, буфер должен быть достаточно большим, чтобы люди чувствовали, что они защищены от неожиданных задержек. С другой стороны, буфер не должен быть настолько большим, чтобы стимулировать проявление закона Паркинсона и студенческого синдрома. Похоже, что треть – это то, что нужно.

Рик хочет показать им полную картину.

– После того, как проект начался, как только одной из команд требуется больше времени, вы даёте им это время, вычитаете его из буфера и сдвигаете следующие задачи вперёд по плану. Если вы видите, что потреблено слишком много буфера, а до завершения проекта ещё далеко, нужно предпринять корректирующие действия: например, выделить больше людей, привлечь сторонних подрядчиков и так далее, чтобы ускорить процесс и сдать проект в срок. Если это невозможно, нужно как минимум предупредить клиента о задержке.

– Подождите, – говорит Марк. – Можете в деталях рассказать, что следует делать, когда люди потребляют время из буфера?

– Конечно. – Рик настраивается на подробное объяснение. – Когда люди просят предоставить им больше времени, первое, что должен сделать менеджер, – предоставить им время, о котором они просили. Это в интересах проекта и в интересах поддержания уверенности людей в том, что, если им понадобится дополнительное время, они его получат.

Это важно, размышляет Марк. Если менеджер не даст им времени, то люди снова начнут скрывать подстраховку в своих оценках времени, и поток полетит к чертям.

Рик продолжает:

– Но мудрый менеджер не остановится на этом. Вам необходимо различать настоящую неопределённость и разбазаривание подстраховки. Всего не предусмотришь, поэтому мы закладываем буферы. Если люди просят больше времени, потому что произошло что-то непредвиденное, – это нормально. Но если они просят об отсрочке, потому что время было потрачено впустую, важно осознать это и следить за тем, чтобы такое не повторялось. – Рик делает паузу, чтобы перевести дыхание, и продолжает: – Начните анализ с вопроса: как давно стало понятно, что потребуется дополнительное время? Если вам сообщили о проблемах не сразу, то следует объяснить, что необходимо предупреждать вас незамедлительно, тогда задержки проекта можно будет избежать. Люди должны привыкнуть предупреждать руководство, как только возникают проблемы. Они должны привыкнуть к поведению, поддерживающему поток, и обязанность менеджера – привлечь людей к ответственности, если этого не произойдёт. Вы также должны принять меры, если обнаружите, что задержка произошла из-за того, что люди вернулись к многозадачности или проигнорировали подготовку full-kit, и так далее.

Кьяра говорит:

– То есть после того, как мы предоставили запрошенное время, нужно выяснить, что стало причиной задержки. Если мы обнаружим, что люди не придерживались ожидаемого поведения, они должны нести за это ответственность. На что ещё следует обратить внимание?

– Часто, особенно вначале, менеджеры сталкиваются с тем, что одна и та же проблема вызывает задержки в различных проектах. Это означает, что стоит рассмотреть возможность превентивного решения этой проблемы.

Кьяра завершает мысль профессора.

– То есть следует добавить это в full-kit.

Это хорошая идея, думает Марк. Он отслеживает, что необходимо добавить в полный комплект, с помощью своей WIP-доски. Но многие компании не используют WIP-доски или используют их только для мониторинга задач, как это делает Эбби. Отличное решение для менеджеров: понимать, чего не хватает в полном комплекте через анализ потребления буферов.

– Ещё одна вещь, с которой иногда сталкиваются менеджеры, – продолжает Рик, – это человек или другой ресурс, который настолько занят, что перед ним начинает скапливаться очередь задач. С этим тоже придётся разбираться, и существуют различные способы решения этой проблемы.

Марк вспоминает разговор с Линдой один на один, когда она рассказала о попытках управлять своим временем более эффективно. Она была права, прося освободить её от некоторых обязанностей, которые могли выполнять другие люди.

Рик подводит итог:

– Внимательно следя за буферами и возлагая на людей ответственность за правильное поведение, менеджеры следят за тем, чтобы время не тратилось зря и сохранялась скорость потока.

Шонде хочется больше подробностей.

– А как именно следить за буфером?

– Вам нужно соотносить прогресс по проекту с потреблением буфера. Позволь мне показать. – Рик находит пустое место на доске и рисует график, в котором ось X отображает процент выполнения проекта, а ось Y – процент потребления буфера.

Он объясняет:

– Это график состояния проекта, или так называемый диагональный буфер. Пока процент выполнения проекта больше, чем процент использованного буфера, вы в зелёной зоне, значит, всё хорошо. Когда вы начинаете использовать больший процент буфера, вы попадаете в жёлтую зону. Важно понимать, что есть риск полностью потребить весь буфер до завершения проекта. Это означает, что вы можете опоздать. Поэтому, когда вы находитесь в жёлтой зоне, пора составлять планы на случай непредвиденных обстоятельств. Придумайте, как исправить ситуацию, если задержки продолжатся. Если вы всё-таки оказываетесь в красной зоне, то существует реальный риск срыва срока. Пришло время задействовать планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые вы разработали.

Шонда говорит:

– Хорошо, это полезно. Хотя, честно говоря, я бы предпочла сама контролировать потребление буфера, а не пассивно ждать, пока люди придут ко мне и попросят больше времени.

– Конечно, – соглашается Рик. – Вы должны каждый день спрашивать людей, работающих над какой-то задачей, сколько дней им потребуется для её завершения. Если по плану у них осталось ещё пять дней и они говорят, что будут готовы через пять дней, то всё в порядке. Но если они скажут, что что-то случилось и теперь им нужно восемь дней, значит, три дня мы потратим из буфера.

– Понятно, – говорит Шонда. – Вы отслеживаете потребление буферов, ежедневно обновляя оставшуюся продолжительность?

Рик хочет, чтобы класс лучше понимал масштаб.

– Для трёхмесячного проекта я бы выбрал ежедневные обновления оставшейся продолжительности. Но если проект рассчитан на два года, достаточно получать обновления раз в неделю.

Прежде чем студенты зададут дополнительные вопросы, Рик хочет обозначить ключевые моменты.

– Мы начинаем с того, что разделяем проект на задачи разумного размера. Затем с помощью эмпирического правила одной трети выделяем буфер.

Все делают заметки.

– Как только проект стартует, мы внимательно следим за потреблением буфера, получая ежедневные или еженедельные обновления оставшейся продолжительности. Каждый раз, когда кто-то просит о дополнительном времени, мы даём ему это время. Но также выясняем, что стало причиной задержки, и принимаем необходимые меры в зависимости от того, что узна́ем.

Рик резюмирует:

– По мере реализации проекта будут возникать задержки, и часть буфера будет израсходована. Это особенность проектной среды. Пока время, оставшееся в буфере, сопоставимо со сроками завершения проекта, всё в порядке. Но если потребление буфера достигло такого уровня, что вызывает опасения за соблюдение сроков проекта: примите корректирующие действия. Вам не нужно ничего придумывать, вы будете делать то же, что и сегодня, когда боитесь, что опоздаете. Но благодаря буферам вам придётся прибегать к этим мерам гораздо реже и, вероятно, не в последний момент.

Рик выдерживает минутную паузу, а затем добавляет твёрдым голосом:

– Небольшой совет. Если вы не контролируете WIP, то можете не беспокоиться о контроле потребления буферов – вы наверняка их израсходуете. То же самое произойдёт, если вам приходится останавливаться и ждать чего-то, потому что у вас постоянно нет чего-то из полного комплекта или потому что вы не синхронизируете задачи и ресурсы, когда это необходимо, и так далее. Управление потоком позволит вам сократить время выполнения и удовлетворить остальные требования по проектам. Наблюдение за буферами – это всего лишь механизм, позволяющий убедиться, что вы успеваете закончить проект в срок.

Лекция окончена, и студенты покидают аудиторию. Марк подходит к профессору и спрашивает, есть ли у него минутка.

– Я тороплюсь к следующей группе, пойдём, по дороге расскажешь. – Рик берёт портфель и направляется к двери.

Пока они идут по коридору, Марк описывает свою ситуацию.

– Мои проекты занимают около трёх месяцев, но они состоят из большого количества мелких деталей, которые часто занимают меньше дня.

Рику знакома эта ситуация.

– Почему вы стали отслеживать свои проекты настолько детально?

Марку нужна минута, чтобы вспомнить.

– Когда кто-то совершает ошибку, вызывающую большие задержки, мы начинаем разбираться, пока не выясним причину. В итоге мы добавляли всё больше и больше подробностей в отчёты о состоянии проектов, чтобы не допустить подобных ошибок снова. Со временем мы углублялись в детали всё мельче и мельче, и на сегодня списки, которые мы приводим в наших отчётах, стали довольно длинными.

– Как я слышу то, что вы говорите: вы проверяете состояние всех этих деталей, чтобы обеспечить контроль и, по сути, защитить себя от задержек. Можете ли вы придумать другой способ достижения того же самого?

Марк останавливается. Управление буфером, которое они только что обсуждали, гораздо лучше защищает от задержек. Если он переключится на мониторинг своих проектов в рамках более крупных недельных задач, всё, что придётся делать его менеджерам проектов ежедневно, – запрашивать обновление оставшейся продолжительности. Это будет занимать всего несколько минут, вместо того чтобы построчно просматривать длинные списки отчётов о состоянии.

Не стоит слишком легкомысленно относиться к отказу от проверки статуса этих многочисленных деталей. Сколько себя помнит, он полагался на эти отчёты о состоянии дел, чтобы привлечь сотрудников к ответственности. Но нужны ли ему теперь эти отчёты? Большинство провалов было результатом хаоса, в котором они работали, но сейчас, когда удаётся избегать плохой многозадачности и есть full-kit, люди могут сосредоточиться и совершать меньше ошибок. Большую часть деталей теперь не нужно отслеживать, а для остальных можно придумать другие способы проверки. Марк надеялся найти способ сократить время, которое занимают встречи с отчётами о состоянии дел, но, похоже, теперь он может вообще отказаться от этих встреч. Менеджеры могут использовать это время для решения проблем. Чёрт, они могут использовать это время, чтобы добиться ускорения в проектах!

Марк благодарит профессора и идёт на следующую лекцию, гадая, как его люди отреагируют на это радикальное изменение. Он улыбается сам себе. За последние несколько месяцев они привыкли к его нестандартным идеям. Всё будет хорошо.

25. Время выполнения сокращается

Шли недели. Январь почти закончился. Марк замечает, что время выполнения проектов значительно сократилось. Большинство из тех 19 проектов, что были оставлены в работе, – завершены. Сейчас они перешли к замороженным. Сроки, конечно, плавают, поэтому он оценивает в среднем, но похоже, что время, необходимое для завершения проектов, сократилось примерно наполовину. Марк прикидывает, когда лучше поговорить отцом. Он избегал Айзека с того спора о нулевых воротах. Он не хотел, чтобы отец остановил ещё какие-то его инициативы, и, к его облегчению, отец тоже не стремился к общению. Но скоро им нужно будет поговорить. Надо только закончить ещё несколько проектов, чтобы результаты были неоспоримыми. Пора планировать, как капитализировать сокращение времени выполнения проектов. Даже с учётом буферов сроки, которые они обещают, гораздо короче, чем у всех остальных в отрасли. Они не просто выбираются из ямы, у них появился огромный потенциал для роста. Они могут участвовать в большем количестве тендеров, возможно, на более крупные проекты, которых они всегда избегали. Они могут расширяться и открывать новые филиалы. Чёрт возьми, они могут открыть несколько филиалов. Они могут купить проблемные, неблагополучные компании по производству роботов и вывести их на новый уровень.

Они могут…

Звонит телефон. Номер незнаком Марку. Голос на другом конце говорит:

– Здравствуйте, это мистер Уилсон?

– Слушаю вас…

– Я звоню из офиса Пола Беккера. Мы хотели бы договориться о встрече на следующей неделе. Вам удобно в четверг в десять утра?

Имя ему ни о чём не говорит.

– Простите, чьего офиса?

В голосе на другом конце линии слышится удивление.

– Мистер Беккер – вице-президент по финансам в компании Laramie.

В голове у Марка раздаётся сигнал тревоги. Отец упоминал, что ведёт переговоры с Laramie о продаже компании, но это было больше трёх месяцев назад, и с тех пор он ничего об этом не слышал.

– Напомните, пожалуйста, о чём речь.

Марк слышит, как его собеседник с кем-то негромко переговаривается.

– Речь идёт о покупке вашей компании, сэр. Мы завершили проверку благонадёжности. Мы хотели бы встретиться, чтобы закрыть сделку. Срок действия соглашения о непродаже скоро истекает.

Марк не верит своим ушам. Отец продаёт компанию за его спиной, и он узнаёт об этом случайно, просто потому что ассистент покупателя, или кто он там, позвонил не тому Уилсону.

– Позвольте я проверю свой график и перезвоню вам, – бормочет Марк и вешает трубку.

Марк спешит в кабинет отца. Дверь закрыта, наверное, идёт совещание, но ему наплевать.

Когда он проходит мимо Софии, она говорит:

– Его нет. Он взял отгул.

– Он… что? – Сколько Марк себя помнит, отец ни разу не брал отгул.

– Вообще-то, его и вчера не было.

Конечно, какой смысл приходить, если он продаёт компанию. Марк благодарит Софию, возвращается к себе и на ходу звонит отцу на мобильный.

После нескольких гудков Айзек отвечает:

– Привет, Марк.

– Нам надо поговорить.

– Да, надо. Приходи на ужин в субботу.

– Папа, это срочно.

– Суббота, Марк, – отвечает отец, и линия обрывается.

Марк вне себя. Он ничего не понимает. Он стоит в своём кабинете и смотрит в окно. Облака густые и серые.

Да, отец сказал, что ищет покупателя, но он ни слова не сказал о подписании чего-либо. Марк всё больше и больше злится. Они не потеряли ни одного клиента после Doolen. Марк из кожи вон лезет, и ради чего? Ради ничего. Отец мог бы хотя бы из вежливости держать его в курсе. Какой-то абсурд. Показатели, возможно, ещё не полностью это отражают, но они работают лучше, чем когда-либо.

Заглядывает Эбби. Она чувствует, что что-то не так.

– Всё в порядке?

Марк больше ни минуты не может оставаться в офисе. Ему нужен воздух.

– Поехали покатаемся?

Эбби с трудом скрывает своё удивление. Это совсем не похоже на Марка – уходить из офиса посреди дня.

– Поехали. Я только возьму пальто.

Они едут на внедорожнике Марка. Снег лежит уже несколько дней и смешался с грязью. Марк внимательно смотрит на дорогу, проезжая то по заледеневшим участкам, то по лужам талой воды. Они едут за город.

Эбби сидит молча. Будет готов – сам расскажет, что случилось.

Вскоре Марк решается:

– Мне нужно тебе кое-что рассказать, но я хочу, чтобы ты пообещала никому об этом не говорить.

– Хорошо.

– Мой отец продаёт компанию.

– Что?! – Эбби поражена. – Почему? Мы всегда думали, что ты возглавишь её, когда он уйдёт на пенсию. И почему сейчас, когда мы начинаем выходить из кризиса? Я чего-то не знаю?

Марк бросает взгляд на Эбби, затем снова переводит его на дорогу.

– Я сам задаю себе тот же вопрос.

– Ничего не понимаю! Что он тебе сказал?

Марк рассказывает, как он обо всём узнал, и добавляет:

– Одно ясно: я здесь не останусь. Я не буду работать на них, даже если они попросят.

Эбби прикидывает, не пора ли ей уже заняться поиском работы. Скорее всего, нет. Но она подумает об этом позже. Сейчас она должна быть рядом с Марком.

– Я понимаю, почему ты захотел уйти из офиса. – Она кладёт руку ему на плечо, пытаясь успокоить, но, смутившись, сразу же убирает её.

Они едут молча больше часа. Темнеет. Эбби безмятежно смотрит в окно. Марк чувствует, как напряжение постепенно уходит. Он украдкой поглядывает на Эбби, надеясь, что она этого не заметит. Она красива. Приятно находиться рядом с ней в машине.

Они въезжают в другой город.

– Хочешь, где-нибудь остановимся? – спрашивает он.

– Да, было бы хорошо размять ноги.

Они приближаются к центру города. Уютно горят красивые уличные фонари. Марк находит свободное место. Он глушит мотор, и они выходят из машины. На улице морозно. Они идут куда глаза глядят. Но вскоре Эбби начинает мёрзнуть. Марк обнимает её, чтобы согреть.

Уместно ли это? Ему всё равно.

Эбби прижимается к нему и поднимает лицо. Марк обнимает её. Их взгляды встречаются. Поцелуй именно такой, как он себе представлял.

Они садятся в машину, Эбби внимательно смотрит на Марка.

– Ты же знаешь, что мы не можем. Мы работаем вместе.

Марк возвращается к реальности.

– Это ненадолго.

26. С чего начать

Ранним субботним утром Марк в отвратительном настроении механически отрабатывает программу в зале. Ему нужно убить время до встречи с отцом. Идти никуда не хочется, но сидеть дома и ждать ещё хуже. Лучше уж поехать на занятия.

– Для вашего итогового задания, – Рик сразу переходит к делу, – я хочу, чтобы вы провели детальный анализ внедрения правил потока в вашей мультипроектной среде.

Все начинают говорить одновременно, задавать вопросы, спорить и уговаривать. Это происходит каждый год. Рик невозмутимо пережидает, когда все успокоятся. Они просто не знают, с чего начать.

– Мы все хотим одного и того же. Мы хотим уйти от реальности с постоянными задержками, долгими сроками выполнения и постоянными переключениями к реальности, где сроки гораздо короче, а хаос исчезает. Давайте обсудим, как обеспечить этот переход.

Гул замолкает.

– Вы знаете, что, если не сократить объём незавершённой работы, многозадачность продолжится, вызывая задержки и увеличение сроков. Так или иначе, вам придётся сократить объём незавершёнки. Для этого сначала нужно определить, в каких единицах вы её описываете. Между какими проектами или элементами проектов вы переключаетесь? Марк, вы используете термины «проекты» или «инженерные проекты», а Кьяра говорит о «пакетах работ».

Чарли говорит:

– У нас всего один проект, и это программное обеспечение, которое мы разрабатываем. Мы переключаемся между фичами.

Рик поворачивается к Теду:

– Ты говорил, что у вас 14 строительных проектов. Очевидно, ты не станешь морозить строительные площадки для сокращения незавершёнки. Мне интересно, как вы называете «единицы выполнения» или «единицы пропускной способности», когда описываете прогресс в завершении строительства. Помните, нас не интересует продуктивность одного рабочего, нас интересует, что это за единицы, которые должны двигаться быстрее, чтобы улучшить поток всей системы.

Тед молчит, соображая, как отвертеться от свалившегося на него огромного задания.

Ничего страшного. Рик понимает, что все уловили суть.

– Определив единицы пропускной способности, между которыми ваши люди переключаются, вы сможете понять, как сократить их количество в процессе одновременного выполнения. Стратегий несколько, но самая распространённая – та, что использовал Марк. Заморозить большой процент проектов и оставить в работе только те, которые близки к завершению или имеют наивысший приоритет. Многозадачность значительно снижается, и вы продолжаете контролировать объём незавершёнки по мере продвижения. Когда один проект завершается, новый берётся в работу.

– А если заморозка оставит некоторых людей без работы, пока их проект не будет разморожен? – спрашивает Шонда.

– Все должны участвовать в поддержании потока. Никто не стоит в стороне. Если они не могут помочь в других проектах, пусть помогают в подготовке full-kit. Внутренние проекты, например в IT-подразделениях, могут использовать другую стратегию – триаж. Отсеивая проекты с низкой ценностью, вы достигаете той же цели: уменьшаете количество активных проектов.

– Я хотела кое-что добавить, если можно. Мы обнаружили, что триаж – это не только отмена пакетов работ с низкой ценностью. Мы также придумали новые идеи с высокой ценностью, которые должны иметь наивысший приоритет, – говорит Кьяра.

– Это интересно. Можешь привести пример?

– Конечно. Когда мы просматривали бесконечные списки незавершёнки, то оказалось, что мы поддерживаем четыре поколения программного обеспечения банка. Каждые несколько лет мы вводили новую версию, но при этом продолжали поддерживать предыдущие. В основном в качестве резервных, но и потому, что некоторые функции работали лучше в старых версиях. Поддержка четырёх платформ требует огромных усилий и ресурсов. Поэтому мы задались целью довести до ума текущее ПО, чтобы о старых версиях просто забыть. Сейчас это наш основной приоритет. Это позволит высвободить кучу времени, которое можно будет посвятить зависшим проектам.

– Превосходная идея! – хвалит Рик Кьяру. – Итак, мы рассмотрели две стратегии сокращения объёма незавершёнки, давайте перейдём к третьей. В проектных средах, где существует массовая интеграция и люди постоянно застревают из-за нехватки чего-либо, имеет смысл начать с full-kit. Строительство – классический пример такой среды, неудивительно, что Тед навострил свои уши, когда мы коснулись этого на занятиях. При этой стратегии вы занимаетесь только теми проектами, у которых есть full-kit, всё остальное ставится на паузу, что также означает сокращение количества незавершёнки. Вы подготавливаете недостающие элементы и постепенно возвращаете проекты в работу.

– Чтобы ускорить поток, – говорит Чарли, – Тед тоже наверняка хотел бы уменьшить количество параллельных проектов. Логично, что он будет расставлять приоритеты – в каком порядке возвращать полностью укомплектованные единицы работы, чтобы облегчить завершение проектов.

– Конечно, – Рик радуется, что у группы начинает развиваться интуиция относительно потока. – Четвёртая стратегия, о которой я хотел бы упомянуть, касается проектных сред, где часто возникают проблемы с качеством и людям приходится исправлять одни и те же ошибки снова и снова. В таких случаях предпочтительная стратегия контроля количества незавершённой работы – это дозирование.

– Хорошо, – говорит Шонда, – мы выбрали подходящую стратегию для нашей среды и сократили объём незавершёнки. Что дальше?

Рик улыбается.

– Помните, как вскоре после того, как Марк заморозил половину своих проектов, обострилась необходимость в full-kit? Так происходит всегда. Многозадачность создаёт такую турбулентность в потоке, что в нём сложно что-то разглядеть. Чем меньше незавершёнки, тем прозрачнее поток. Мы сразу видим, какие ещё препятствия нужно убрать и что ещё сделать. Просто держите глаза открытыми и следите за прогрессом ваших проектов. Добавлю, что часто возникает необходимость изменить роли и обязанности некоторых ключевых сотрудников, а если вам нужно подстраховать сроки, добавляйте адекватные буферы и внимательно следите за ними.

Марк слушал профессора невнимательно, но теперь у него возник вопрос:

– Мы можем на секунду вернуться к сокращению объёма незавершёнки? Как определить, сколько проектов мы можем вести параллельно?

Рик ждал этого вопроса.

– Помните, мы обсуждали, что меняется, когда работа становится более слаженной?

– Да. Вы нарисовали схему, где люди нуждаются в помощи менеджеров и экспертов всякий раз, когда сталкиваются с проблемой, которую не могут решить самостоятельно.

– Верно, – подтверждает Рик. – Менеджеры и эксперты – самые ценные ресурсы в компании, и одновременно самые дефицитные. Это значит, что они пользуются наибольшим спросом. Они – это ограничения, ресурсы с наименьшей пропускной способностью в системе.

– И что? – спрашивает кто-то.

– И что произойдёт, если менеджеры или эксперты не смогут вовремя решать все вопросы, которые требуют их внимания? – парирует Рик.

Кьяра знает ответ.

– Очереди из незавершёнки начнут накапливаться перед ними, и люди будут вынуждены ждать. Это замедлит поток.

– И о чём это вам говорит? – Рик продолжает подталкивать студентов.

Марк понимает, к чему клонит профессор:

– Это говорит о том, что проектов в работе слишком много.

– Верно. Нет смысла держать длинные списки задач, которые ждут своей очереди для решения менеджерами и экспертами. Количество проектов, которые они могут эффективно обрабатывать, – это и есть количество проектов, которое должно быть в работе.

– Поняла, – говорит Кьяра. – Если у этих экспертов есть свободное время, мы можем добавить больше проектов в работу, но если проблемы, которые им нужно решать, начинают накапливаться, значит, мы достигли предела незавершёнки.

– Пока рассматривайте это как свой лимит объёма незавершёнки и приложите усилия, чтобы найти другие препятствия, которые нужно устранить, и изменения, которые нужно внедрить, чтобы обеспечить движение потока. Довольно быстро вы завершите проекты, которые были на последней стадии, и тогда ситуация начнёт стабилизироваться. Вы привыкнете к непрерывному контролю объёма незавершённой работы, регулярной подготовке full-kit и прочим действиям на постоянной основе.

Некоторые кивают, другие размышляют.

– Со временем появится давление к увеличению количества проектов в работе, – говорит Шонда.

Рик соглашается:

– Чтобы увеличить пропускную способность вашей системы, надо сосредоточиться на ограничениях. Сначала определите этих нескольких людей, которые фактически являются ограничением вашей системы. Затем подумайте, как максимально использовать ограничение – что будет лучшим использованием их времени для получения максимальной пользы.

– Обычно это самые отзывчивые люди, – говорит Шонда, – те, кто всегда готов помочь. Они много взваливают на собственные плечи. Должен быть способ, чтобы они могли делегировать хотя бы часть своей ответственности.

– Это, безусловно, правильное начало, – соглашается Рик, – но есть и кое-что ещё. Эти эксперты обладают наибольшим опытом и интуицией. Сейчас они заняты тушением пожаров и решением проблем в проектах, которые уже опаздывают или близки к этому. В дальнейшем эксперты должны быть всё больше и больше вовлечены в ранние стадии проектов. Таким образом они смогут предвидеть многие проблемы и предотвратить их.

Марк понимает, о чём говорит Рик:

– Эксперты должны участвовать в подготовке full-kit для проектов.

– Чем активнее они вовлечены, – объясняет Рик, – тем меньше проблем возникнет в дальнейшем. Это значит, что они будут тратить намного меньше времени на тушение пожаров и вы сможете начать выполнять больше проектов одновременно. С этой точки зрения, если у вас не хватает людей, вы можете найти больше менеджеров для управления проектами. Менеджеров проще найти, и они обходятся дешевле, чем эксперты.

– Найти больше экспертов практически невозможно, – говорит Кьяра.

– Вам не нужно искать их на стороне, – отвечает Рик. – Ваши эксперты будут заниматься в основном анализом предстоящих проектов и их комплектацией. Дайте им подходящих людей в помощь. Это не только сделает работу экспертов более эффективной, но и станет лучшим способом вырастить ваших будущих экспертов изнутри.

Марк невольно думает: какая отличная возможность для роста. Для компаний, которые действительно серьёзно настроены, у которых достаточно дисциплины, чтобы доводить дела до конца, и решительности, чтобы пережить этот удивительный сдвиг культурной парадигмы, даже небо не предел. Жалко, что он не сможет внедрить это в семейной компании. Продавать её сейчас невероятно обидно.

Студенты задают ещё несколько вопросов о своём итоговом задании. Рик знает, что это много работы. Чтобы снизить напряжение, он говорит:

– У вас будет весь оставшийся учебный год, чтобы выполнить этот проект.

Студенты с облегчением выдыхают, и Рик добавляет:

– Чтобы преодолеть студенческий синдром, на следующем занятии я попрошу кого-то из вас представить начальный анализ.

27. План на случай непредвиденных обстоятельств

Марк подъезжает к родительскому дому. На подъездной дорожке припаркован арендованный автомобиль. Вероятно, Сэм уже здесь. Похоже, отец хочет сообщить им обоим новости о продаже компании одновременно. Потому и не захотел говорить по телефону. Марк снова чувствует, как нарастает злость. Это как раз то, что отец счёл бы справедливым.

Марк входит в дом и сразу же чувствует восхитительные запахи из кухни. Едва успев снять пальто, он ловит свою племянницу, которая запрыгивает к нему на руки с объятиями.

– Наконец-то! Мы тебя ждали!

– Что ты здесь делаешь?

– Дедушка сказал, чтобы мы приехали, мы и сели на самолёт и прилетели. Он сейчас у себя разговаривает с мамой.

Марк идёт к отцовскому кабинету, у него дурное предчувствие.

– Входи, Марк. – Айзек выглядит плохо.

– Ты знал? – Сэм сразу же срывается на Марка. – Ты знал, что папа болен?!

– Что-о?!

– Очень болен. И даже не потрудился рассказать нам об этом или что-то предпринять.

– Милая, я понимаю, что ты расстроена, но я рассказываю тебе сейчас, – тихо говорит Айзек и поворачивается к Марку. – Прости, что не смог поговорить с тобой на днях, я был в больнице. Мой врач сказал, что они госпитализируют меня для дальнейших обследований. Я хотел понять, в каком я состоянии, прежде чем мы поговорим.

– Что значит, нет лечения? – Сэм не отступает. – Ты должен бороться, несмотря ни на что!

Айзек негромко, но твёрдо отвечает:

– Я смирился с тем, что болен. Я ничего не могу с этим поделать. Но у меня есть немного времени, и то, как я его проведу, – мой выбор.

Марк потрясён. Когда он понимает, что всё ещё стоит, он садится, не говоря ни слова.

– А как же мама? – спрашивает Сэм.

– Ты знаешь, что я очень люблю твою мать, и она в надёжных руках. Сейчас я хочу уйти с работы и провести оставшееся мне время с ней.

– А как же компания? – не отстаёт Сэм.

– Ты давно всё для себя решила, – напоминает Айзек. – Ты получишь свою долю, как и хотела, но не будешь участвовать в управлении.

Это был её выбор. Если бы отец наставлял её в управлении компанией, ей пришлось бы оставаться рядом и следовать его указаниям, а ей это было не по душе. Ей нужно самой всё контролировать.

– Пойду загляну к маме.

Айзек поворачивается к Марку.

– Я специально держался в стороне последнее время, сынок. Я хотел дать тебе возможность попробовать этот новый способ управления.

У Марка к горлу подступает комок.

– Он работает! Выслушай меня, позволь рассказать о нём.

– Я знаю. Хоть я дал тебе свободу действий, но я внимательно следил за происходящим и очень впечатлён изменениями, которые ты успел внедрить за столь короткое время. Ещё рано судить, но уже ясно, что ты нашёл гораздо более эффективный способ управления проектами.

Айзек поднимает руку, показывая Марку, что ему нужно ещё кое-что сказать.

– Знаешь, когда ты только начал, я не был уверен, что у тебя получится. Но твоя мать сказала, что я должен доверять твоей интуиции. Тогда я составил план на случай непредвиденных обстоятельств. Laramie хотят купить нашу компанию. Они скоро придут к тебе, потому что срок договора о непродаже вот-вот истечёт. Я сказал им, что ты вносишь значительные изменения в работу инженерного отдела, которые могут повлиять на итоговые цифры. Они только что сообщили, что завершили проверку благонадёжности, и я дал им номер твоего телефона. Компания твоя. Я здесь, чтобы помочь, но продавать компанию или нет, решать тебе.

Марк улыбается.

– Что ж, мне интересно, что они скажут, когда узнают, что эти изменения повлияли не только на цифры, но и на саму суть сделки. Я не ищу покупателя, я ищу инвестора.

Правила потока

● Избегайте плохой многозадачности, контролируйте объём незавершённой работы в процессе выполнения (WIP).

● Чтобы избежать простоев, проверьте наличие полного комплекта (full-kit) перед началом работы.

● Проводите триаж для обеспечения работы над правильными приоритетами.

● Обеспечивайте синхронизацию между вашими задачами/людьми/ресурсами.

● Если вы постоянно возвращаетесь к одним и тем же проектам и не получаете желаемых результатов, рассмотрите возможность увеличения дозировки.

● Предотвращайте ненужные переделки и двойную работу, выявляя их причины.

● Когда импровизация затратна, рекомендуется стандартизация.

● Избегайте локальных оптимизаций, глобальный оптимум – вот что важно.

Сноски

1

Книга The Goal (Цель) была впервые опубликована в 1984 году. Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 30th Anniversary edition, North River Press, 2014. Голдратт Э. Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Специальное издание. Минск: Попурри, 2023.

2

Сокр. от англ. Critical Chain Project Management – управление проектами по методу критической цепи. – Прим. пер.

3

Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, North River Press, 1997. Голдратт Э. Критическая цепь. Минск: Попурри, 2018, 2022.

4

Оригинальное название статьи: Goldratt, Eliyahu M., Standing on the Shoulders of Giants. Первое издание статьи было в декабре 2008 года в журнале Diamond Weekly, Japan. Статья также была добавлена в юбилейное издание книги «Цель»: Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 30th Anniversary edition, North River Press, 2014. Голдратт Э., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Специальное издание. Минск: Попурри, 2023.

5

Work In Progress, WIP (англ.) – работа в процессе выполнения, стадия разработки. Под работой подразумеваются проекты, задачи, любая начатая, но пока незавершённая работа, коротко – незавёршенка. – Прим. пер.

6

Оригинальное издание: Goldratt, Eliyahu M., Goldratt-Ashlag, Efrat. The Choice, Revised Edition. North River Press, 2010. Голдратт Э., Голдратт-Ашлаг Э. Выбор. Минск: Попурри, 2024.

7

Свайпить (сленг, от англ. swipe – провести, не отрывая пальцем, по экрану смартфона или планшета, смахнуть) – сделать выбор за или против фотографии человека на сайтах знакомств в интернете. Свайп влево – не понравился, вправо – понравился. – Прим. ред.

8

Сокр. техническое задание, спецификация. – Прим. пер.

9

Фича (сленг, от англ. Feature – особенность) – дополнительная функция, полезная особенность, свойство, специфическая черта, дополнение в программном обеспечении. – Прим. пер.

10

В английском языке аббревиатура WIP и слово Whip (кнут) произносятся одинаково. – Прим. пер.

11

Закон Литтла для проектов: Пропускная способность × Время выполнения = Объем незавершённой работы, Little’s Law (2021, октябрь). В «Википедии». https://en.wikipedia.org/ wiki/Little%27s_law.

12

Фокус – ключевая концепция теории ограничений. Goldratt, Eliyahu M. Introduction to T.O.C. My Perspective. Из книги Cox, J. F., Schleier, J.G., Theory of Constraints Handbook, McGraw Hill, 2010.

13

От англ. slow cooker – кухонный прибор, который предназначен для длительного приготовления методами тушения, томления при невысокой температуре. – Прим. ред.

14

Закон Паркинсона – хорошо известный феномен, играющий огромную роль в проектной среде. Parkinson, Cyril Northcote, «Parkinson’s Law.» The Economist, 1955. Fowler, Elizabeth M., «It’s a ‘Law’ now: Payrolls grow.» The New York Times, 1957.

Content

Эфрат Голдратт-Ашлаг
Правила потока для управления проектами по Голдратту

Вступление

1. Полная картина

2. Нельзя сорвать сроки

3. Переоценка

4. Нежелательные явления мультипроектной среды

5. Что такое триаж

6. Триаж на практике

7. Никаких «Хорошо бы!

8. Плохая многозадачность

9. Это сработает?

10. Игра в многозадачность

11. Заблуждения о раннем старте

12. Динамика теорий и трендов

13. Full-Kit – полный комплект

14. Время старта минус время на подготовку

15. Достаточно веса, достаточно повторений

16. Дозирование

17. Full-Kit перед производством

18. Дополнительные ворота

19. Двойная работа и стандартизация

20. Синхронизация

21. Один на один

22. Каких перемен нам ждать?

23. Меры предосторожности

24. Управление буфером

25. Время выполнения сокращается

26. С чего начать

27. План на случай непредвиденных обстоятельств

Правила потока

Сноски