Оксана Артюхина

Бизнес живет три года

Как помочь своему делу преодолеть все кризисы начального этапа и выйти в стабильный рост

Иллюстрации на обложке Н. В. Бачаковой

© Текст. Артюхина О. Д., 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

* * *

От автора

Эта книга для нанопредпринимателей.

То есть для людей, чей бизнес – это он сам. Для тех, кто неотделим от своего проекта, вовлечен в него по макушку. Если нанопредприниматель исчезнет, его бизнеса не станет.

Вы можете спросить: чем нанобизнес отличается от микробизнеса? Согласно существующей классификации, прибыль микробизнеса до 120 млн в год. А вот на углу вашего дома открылась маленькая кофейня, где собственник сам стоит за прилавком и есть два нанятых помощника. Оборот этого бизнеса совсем небольшой. Может, 2 млн в год, может, даже 5. И как же сильно такие проекты отличаются от компании, оборот которой 120 млн. Между ними целая пропасть. И в количестве сотрудников, и в мышлении. В книге речь пойдет о предпринимателях, у кого показатели варьируются от 2 до 30 млн в год. Может, немного больше, в зависимости от сферы деятельности. Как правило, это компании, которые имеют шанс когда-то дойти до 120 млн (а может, и больше), или, что часто бывает, закрыться, или остаться на том уровне, который имеют сейчас, навсегда.

Как правило, такие проекты начинаются с хобби и своих накоплений и создаются руками собственника, у которого есть мечта жить иначе.

Таких предпринимателей много. И у них высок риск никогда не выйти на другой уровень.

Можно ругать их за то, что выбрали нишу, в которой нет денег, за то, что не умеют делегировать или выбирают плохой персонал. Но часто оказывается, что они просто не нуждаются в яхтах и частных джетах. Просто хотят стабильное дело, которое кормит семью и дает возможность уделять время близким.

Нанобизнес на старте – это собственник.

А собственник – это человек.

Обычный человек, у которого рождаются дети, умирают близкие, случаются ссоры с партнерами, возникают неудачи, которые отправляют его в пучину депрессии. И бизнес как неотъемлемая часть жизни предпринимателя, которая одновременно и его творение, и работа, и кормилец, и воплощение амбиций, подвержен всем этим ударам судьбы.

Я убеждена, что большинство нанопроектов закрывается не из-за экономических факторов или рыночных обстоятельств, а потому что собственнику в какой-то момент не хватает моральных сил с ними справиться.

В этой книге я опишу первые этапы бизнеса таким образом, чтобы вы были готовы к каждой из критических точек. И благополучно преодолевали все препятствия. Ведь если ты знаешь, на каком участке дороги тебя ждет яма, она тебе не страшна. И если ты знаешь маршрут, ты попадешь в нужную точку кратчайшим путем. Эта книга – такой маршрут.

Благодарю всех предпринимателей, чьи истории описаны на этих страницах. Ваш опыт очень поможет другим.

Введение

Передо мной сидит предприниматель. В его позе читается напряжение, в глазах – усталость.

– Я хочу все закрыть, – звучат в тишине слова, которые я слышала десятки раз.

Так начинается конец бизнеса.

Давайте отмотаем пленку на несколько лет назад. Каким он был, когда открывал свой проект?

Я думаю, каждый, кто читает книгу, легко представит моего героя.

Если вы предприниматель, вы тоже чувствовали подобное, а если нет, то видели в этом состоянии знакомых: «Я загорелся открыть свой бизнес», «У меня появилась идея своего дела», «Я должен попробовать».

Вот он – человек, который

ГОРИТ МЕЧТОЙ.

Позитивный, искренне верящий в свою задумку, готовый работать даже ночами. Если кто-то из окружения пытается взвесить все за и против, он отмахивается от этого мнения, как от комара. Это его шанс, и он его не упустит.

Да, иногда предпринимателя охватывают сомнения.

Сомнения – вечные спонсоры бессонных ночей предпринимателя, который готовится к запуску. Настроение в это время будто двигается по синусоиде: сегодня «Это обязательно выстрелит» и «Я наконец-то смогу позволить себе нормальную жизнь», завтра «А вдруг это никто не будет покупать, я прогорю, никогда не отдам кредиты и буду вечным неудачником в глазах всех знакомых». И так по кругу.

Но даже несмотря на сомнения, риски, несмотря на необходимость объяснять близким, почему все деньги, время и силы сейчас пойдут не в семью, наш герой все равно решается и начинает.

И здесь мы аплодируем ему, потому что это поистине большой смелый шаг!

Но давайте пока вернемся в точку хронологии, где от горящих глаз и веры в себя уже не осталось и следа.

Предприниматель чувствует боль и досаду. Бизнес уже успел стать частью его жизни, а теперь эту часть приходится ампутировать без анестезии. И принимать новую для себя реальность, где у тебя

НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ.

Как же так случилось, что предприниматель, который так горел своим проектом на старте, вышел в опустошенное состояние, в котором он не видит для себя никакого другого выхода, кроме как закрыть свое дело?

Мой герой, назовем его Андрей, к сожалению, не одинок. Неумолимая статистика утверждает, что огромное количество бизнес-проектов погибает в младенческом возрасте. Высокая смертность наблюдается в первый же год. Следующий сложный период – от года до трех лет. За первые три года умирает до 90 % проектов.

То есть девять из десяти предпринимателей, пережив предстартовую лихорадку, вложив в проект свои деньги, усилия, миллионы нервных клеток и несколько лет своей жизни, остаются ни с чем. До состояния устойчивой стабильной работы доходит всего один из десяти.

Вы можете возразить, что статистика может быть неточной. Но давайте не надеяться на русский «авось» – закрываются действительно многие. И лучше четко знать секреты выживших.

Что же тогда ежегодно толкает тысячи россиян идти на этот риск – начинать свой бизнес?

Я адресую этот вопрос Андрею, который сидит с поникшими плечами напротив меня. Мне важно услышать ответ, чтобы понять, будем ли мы спасать проект. В его случае это мебельное производство.

– Для чего ты начинал свой бизнес?

– Как и все. Хотел заработать денег.

– А для чего тебе деньги? Что хотел купить?

– Как у всех – квартира, машина, отпуск. Наверное, меня другое больше привлекало – возможность принадлежать себе. Не ходить в душный офис с 9 до 18 каждый день, а самому регулировать свой график. Больше времени уделять семье, видеть улыбки клиентов. Жить жизнью, которую выбрал сам.

– Денег можно заработать разными способами, почему выбрал бизнес?

– Ну… этот проект вырос из моего хобби – создавать мебель. Многие люди говорили, что у меня хорошо получается. Что мне надо этим зарабатывать, нанять людей. В то время я работал в банке, зарплата была высокая, но работа не приносила удовольствия. А в мастерской я творил. Мне кажется, я только там жил по-настоящему.

Чаще всего нанобизнесменов объединяет одно: бизнес для них – не только деньги, но еще и любимое дело, мечта об определенном образе жизни. Поэтому тысячи людей в России каждый год решаются начать.

И каждый год тысячи закрываются, так и не добравшись до реализации мечты. До этого желаемого уровня свободы, где ты

ПРИНАДЛЕЖИШЬ НЕ РАБОТЕ, А СЕБЕ.

Вернемся к нашему герою. Андрей два года «тащил» свой проект, но все же вынужден был закрыть его. Потому что бизнес требовал знаний и опыта не только в области маркетинга и управления персоналом, но и во многих других сферах. В результате на творчество у Андрея уже не хватало ни времени, ни вдохновения.

У большинства предпринимателей так бывает: они думают, что хобби может быть равно бизнесу, но, к сожалению, это не так. Потому что цель человека с любимым хобби – просто приходить в цех, вдыхать запах стружки и наслаждаться воплощением своей идеи. Своей! Не клиента. Не срочно, и из тех материалов, что хочется самому, а не клиенту…

Такие предприниматели еще некоторое время делают вид, что переходят к бизнесу. Разово сходят на тренинг. Возьмут консультацию раз в два года, но ничего не применяют на практике и не доводят до конца. И они забывают главное: чтобы успешно совместить творческие процессы и административные, да и все остальные, о которых мы еще поговорим в первой части, нужно не только набирать грамотный персонал и развивать управленческие навыки, но и правильно ставить цели.

Такие проекты нередко закрываются, если не меняют подход. К сожалению, дополнительной болью для таких творческих ребят становится полное охлаждение и к хобби. На несколько лет как минимум, а то и навсегда. После неудачного «ухода в бизнес» мастерская скорее вызывает у них негативные ассоциации. Получается в итоге – ни любимого хобби, ни бизнеса, ни желаемой свободы творчества.

Только выгорание и полученная от жизни оплеуха.

Давайте в этой книге поговорим, как таких ситуаций не допустить.

И здесь на ум приходят вопросы:

• А есть ли секрет, который объединяет успешные проекты?

• Что есть у тех, кто становится одним из десяти выживших?

• Как найти формулу успешного старта и гарантированного дохода вдолгую?

Меня зовут Оксана Артюхина. Я – бизнес-тренер, бизнес-трекер, консультант, серийный предприниматель уже 16 лет. Используя правила, изложенные в этой книге, я достигла того, ради чего предприниматели начинают заниматься бизнесом. Мои доходы позволяют мне жить жизнью, которая мне нравится. Я много путешествую. Успеваю много учиться. Мое окружение – потрясающие интересные люди. У меня хорошая семья. Большинство клиентов приходят на консультирование «по сарафану».

Я ни разу не закрывала свои проекты из-за убыточности или других проблем, даже когда они не могли функционировать из-за ковида. Все проекты, с которыми я решила расстаться, проданы в хорошие руки и продолжают жить. Все проекты, которые интересны мне сейчас, растут. За последние два с половиной года один мой проект вырос в 3 раза, в второй – в 60. Уверена, ни один из них на этом не остановится.

В этой книге я хочу описать, почему нарушаю статистику. Почему у меня в 100 % случаев получается сделать так, чтобы бизнес взлетел и принес мне доход минимум в десять раз больше вложений.

Я поделюсь своими кейсами и историями клиентов. Более десяти лет я выращиваю предпринимателей как бизнес-консультант, строю маркетинговые стратегии для нанобизнеса, помогаю выходить на стабильный доход и расширяться, когда в своем проекте стало тесно. Много работаю с «Мой бизнес» в разных регионах России.

Я опишу, что нужно делать на каждом этапе, чтобы вместо хаоса двигаться вперед – к росту. Эта система работает с сотнями проектов, которые приходили ко мне в наставничество. Сработает и с вашим. Мы вместе пройдем процесс становления бизнеса с нулевого по третий год жизни – я перечислю все этапы, которые неизбежно пройдет ваш проект, в какой бы нише вы ни стартовали. А еще буду разбирать случаи, когда консультация началась с фразы: «Мне кажется, надо все закрыть». Приведу несколько примеров, как мы пошагово восстанавливали проекты и возвращали их к прибыльной работе.

Эта книга – своеобразный компас для начинающихся проектов. Это возможность заранее увидеть маршрут, который до тебя прошли миллионы подобных тебе людей. И заранее узнать о препятствиях, из-за которых погубили свои проекты девять из десяти предпринимателей, каждый из которых был уверен, что с ним-то такого не случится.

Я хочу, чтобы книга помогла каждому, кто решится вступить на путь бизнеса, получить то, о чем он мечтал на старте. Верю, что она поможет увеличить количество проектов, которые взлетят.

Кому не стоит это читать?

Тем, кто настроен получить «волшебную таблетку», которая автоматически создаст ему жизнь мечты без усилий.

Но вы не такой читатель, я знаю!

В этой книге вы не найдете ритуалов на удачу, только принципы экономики, маркетинг, правила работы крупных компаний и опыт, опыт, опыт.

Под обложкой – пошаговый план на первые три года в бизнесе. Те самые принципы и шаги, которые позволят вам стать одним из десяти выживших.

Эта книга будет полезна любому предпринимателю, который планирует начать свое дело или уже ведет небольшой бизнес, но недоволен результатами. А также тем, кто уже пробовал, но разочаровался. И, конечно, тем, кто хочет все закрыть. Пройдя по шагам и сверив проект с чек-листами по итогам каждого периода, вы сможете принять взвешенное решение, стоит спасать свой проект или отпустить его и начать новый.

Готовы? Тогда начнем!

В первой главе вы узнаете, есть ли у вас «ген предпринимательства» и по каким чертам характера можно сделать вывод, что бизнес – точно ваше.

Часть I

Личность предпринимателя

Глава 1

Нанопредпринимательство в крови

Я часто говорю, что разница между ларьком шаурмы и McDonald’s – в уровне амбиций.

Да, предпринимателю нужны и образование, и сообщество, и знание правил игры. Но сначала амбиции. Они выходят на сцену первыми.

Если у предпринимателя нет цели создать нечто большое, он строит локальное. И управляет, используя лишь свои глаза и руки, а если надо, встает сам «за прилавок» и заменяет любого сотрудника.

Человек, который мечтает о всемирно известной компании, изначально смотрит шире. Ищет другой объем и масштаб, ищет возможности для выхода на другие сделки и другие компетенции. Он просто не пойдет в нишу, где большой бизнес невозможен.

Мы привыкли, что компетенции, связанные с бизнесом, у нас прочно ассоциируются с западным миром. Когда я беру в руки книги по менеджменту и маркетингу, обращаю внимание, что их авторы зачастую иностранные. И в целом русские бизнесмены и эксперты будто считают себя более отсталыми в этом вопросе. Словно бы все лучшее изобретено на Западе.

Как же начинается предпринимательство? Думаю, вы согласитесь, что во главе всего стоит идея. Неужели у нас в стране мало идей?

Если бы мы сейчас оказались в царской России, то увидели бы кузни, аптеки, мастеров кожевенного дела, ювелиров, швей, печников. Утром, потолкавшись на городском базаре, смогли бы купить сладости и полезные вещи для быта, починить телегу и выпить медовухи.

Разве не то же самое мы сейчас воспринимаем как нанобизнес? Когда человек взял ответственность за свои доходы и сам делает что-то не только для себя, но и на продажу?

Если вы поедете в Архангельск, увидите строения, которые 400 с лишним лет назад возведены талантливыми зодчими без единого гвоздя. Если рванете на Камчатку, узнаете, как развивался рыбный промысел, как делали сети из рыбьей кожи, – безотходное производство и прекрасное творение человеческих рук.

Все эти мастера, Кулибины и Левши, о которых мы знаем из истории и литературы, могли бы строить свое дело и в современной России – с поправкой на время и новые потребности рынка.

Получается, идей у нас навалом. Мы многое умеем, руки растут из плеч и смекалки у нас хватает. Но все как будто бы мелко, правда? Как будто нет масштаба, историй с размахом. Вот яблоки вырастил – продал. А не так, что собрал яблоки со всех фермеров региона, продал эскимосам, нашел новые рынки сбыта, профинансировал фермеров, чтобы каждый еще деревьев посадил, в итоге стал главой яблочной империи. Такого у нас почти нет.

Но если вы отправитесь в туристическую поездку по центральной России, то увидите, что самые красивые старинные здания после церквей, театров и творений великих архитекторов – дома купеческого сословия. Значит, были деньги и готовность вкладывать их в красоту места, где живешь. Была страсть показать свои возможности и статус. Полюбоваться самим и соседям показать. А еще поддержать развитие образования, построить больницу, учредить музей: купцы всегда участвовали в городской жизни.

Получается, и масштабом мышления мы не обделены!

Только будто бы культура наша не про деньги, да?

ДЕНЬГИ ПОРТЯТ ЛЮДЕЙ, НЕ В ДЕНЬГАХ СЧАСТЬЕ, ДЕНЬГИ В ГРОБ НЕ ЗАБЕРЕШЬ…

Эпоху царской России сменили времена Советского Союза. Все эти установки родом именно оттуда.

Понятие «купец» с его положительным звучанием в части благотворительности и социальной ответственности ушло, появились словечки «кулак», «торгаш», позже «фарцовщик», «меняла».

Пока «прогнивший капитализм» развивал культуру потребления и пропагандировал американскую мечту, в нашей стране появились обратные явления: плановая экономика, подавление частной предпринимательской инициативы, формирование негативного отношения к тем, кто хочет жить лучше других (С чего это ты решил, что лучше других? Мы тут все равны.) И вот уже губы нашего соотечественника, который еще недавно с благодарностью брал у соседки качественный творог или у бабушки пирожки, презрительно кривятся на словах «торгаши».

Это ли не черный PR, который заставляет нас придавать другие смыслы привычным вещам?

Маркетинг и PR пронизывают нашу жизнь насквозь, и в нашей стране они тоже были всегда. Правда, в основном использовались для пропаганды – военной, государственной и политической. Именно маркетинг объяснил нам, как жевать резинку (именно две подушечки, не одну), что перекусывать правильнее не кашей и хлебом с маслом, а бургером и картошкой фри, что для нежной кожи под глазами нужен отдельный крем, и так далее. Всюду маркетинг и влияние на общественное мнение.

И даже если мы прекрасно понимаем, как это работает, влиять на нас это не перестает.

«Здесь стоит камень. Но это не просто камень, с этим местом связана легенда…» – слышит турист, глядя на совершенно непримечательную глыбу с точки зрения геологии. Он понимает, что гид рассказывает придуманную для туристов сказку. Но через пять минут все равно с удовольствием фотографируется в костюме воина, о котором услышал легенду от гида, пьет из чашки «черную кровь дракона» и покупает трехголовый магнит на холодильник.

Все это – маркетинг, все это – составляющие продаж. Все это инструменты и технологии, которые работают на всех континентах, и наша страна не исключение.

Только вот мнение о предпринимательстве, которое усиленно насаждалось в стране несколько десятков лет, тоже никуда не делось. Даже если ваши друзья и родные, близкое окружение, не думают плохо о бизнесе – многие в стране так считают до сих пор.

Однако есть ли что-то, чем в плане бизнеса выделяется именно российский национальный характер? Почему мы уверены, что бизнесмены Запада – настоящие, а мы генами не вышли?

Несколько черт российского предпринимательского менталитета я все же для себя отмечаю.

Во-первых, у многих из нас слабо развит навык работы в команде. Часто русские до последнего скрывают свои планы от окружающих. Даже от тех, кто мог бы помочь. Подсознательно мы боимся предательства, осуждения и наказания за инициативу – горькое наследие советского периода. В итоге терпеливо ждем, когда «все обо всем узнают сами». И нас, конечно же, похвалят, и всенародная слава придет сама собой, и очередь из желающих протянется до самого Мавзолея.

Во-вторых, у нас все сложно с просьбами о помощи. В России силен стереотип, что управленец – это грозный лидер, способный гнуть голыми руками железо. Ни разу ему никто не помог, он все сам. Нередко у меня на тренингах предприниматели спрашивают: «Что мне делать? Я плохой руководитель, даже наорать не могу…»

В нашей стране считается, что хороший начальник – это жесткий начальник. Лидерство воспринимается как обязательство быть человеком, которого боятся и со страху слушаются, вроде Ивана Грозного или Петра Первого. А если предприниматель или руководитель себя соответствующим этому образу не считает, то ему зачастую сложно брать на работу персонал, у него море проблем с их контролем и мотивацией. И 90 % этих проблем надуманные. Они возникли, потому что сам человек уверен, что не тянет. Понимаете? САМ не верит, что может руководить.

И если вы сейчас читаете и узнаете в этом образе себя, знайте: это ложь. С вами все в порядке. Руководители бывают разные: мягкие, деликатные и сдержанные они бывают тоже. И для каждого из них есть свои инструменты.

В-третьих, у нас в стране большой коммуникационный разрыв между бизнесом и наукой.

Ученые могут создать технологию и даже запатентовать ее, но зачастую не могут на ней зарабатывать. Просто по типажу не могут продавать. А те, кто может выстроить бизнес-процесс, чаще всего не могут подступиться к ученым и получить от них простые ответы: а сколько денег нужно? А сколько штук получится? А когда?

В итоге Левши остаются в безвестности, а бизнес делает ширпотреб без учета прекрасных идей, которых в стране много.

Выигрывают в этой ситуации те, кто умеет выстраивать взаимодействие. И кто понимает: что не свойственно твоему типу личности, лучше отдавать на исполнение другому, кому свойственно. В этом случае нанобизнес неизбежно растет, крепнет и твердо становится на ноги.

Предлагаю вам остановить чтение и подумать. Спросите себя: отношусь ли к нанопредпринимателям я? Или, может, я уже шагнул на ступеньку выше? В следующей главе мы поговорим как раз об этом.

Глава 2

Почему каждый нанопредприниматель – супермен

Когда мы смотрим на всемирно известных бизнесменов, кажется, что стать таким же невозможно. Точнее, в мечтах многие из нас стоят на сцене в черной водолазке и представляют миру продукт, который все уже хотят. Но в реальности пропасть между фигурами такого уровня и большинством предпринимателей столь огромна, что от одной мысли начать масштабное дело опускаются руки. Потому что синдром самозванца ест поедом: «Ну где я и где он?»

То ли дело Армен с рынка. Он всегда улыбается, говоря, что все продукты на его прилавке такие же красивые, как он сам. Его самоуверенность и позитив восхищают всех покупателей. Ты тоже улыбаешься и покупаешь 2 кг мандаринов вместо одного.

Можно ли стать таким, как он?

Кажется, что можно. Тут ведь все просто: прилавок, весы, фрукты. Дешевле купил, дороже продал – вуаля! Вот и весь бизнес.

Однако так только кажется. Попробуй-ка найди фрукты в далекой стране, богатой солнцем, убедись в качестве, растаможь и довези! Или найди посредника, который будет давать гарантированно прекрасный товар. А санитарный контроль? И как получить идеальную точку в проходимом месте? Что насчет потаскать ящики с фруктами? А хранить где? Как вообще нанять продавца, который в отсутствие Армена не испортит настроение десятку-другому покупателей, обнулив всю репутацию владельца?

В общем, подводных камней много.

Но тем не менее уровень бизнесмена Армена многим близок, понятен и можно пробовать.

Получается, что нанобизнесменом быть не страшно.

Давайте уточним, только ли пример с торговлей фруктами может быть нанобизнесом? Отнюдь. В эту категорию могут попасть и кофейни, и ателье, и маленькие производственные компании, и турфирмы, и репетиторские центры, и многие другие ниши.

Отличает их не вид бизнеса, а степень вовлеченности собственника во все процессы. Когда предприниматель способен заменить любого своего сотрудника (и более того, периодически это делает, потому что уровень компетенций у него выше, чем у персонала), – это нанобизнес.

Обычно в штате есть несколько сотрудников, без которых предприниматель существование своего проекта не представляет. Он знает всех сотрудников поименно, сам нанимает и увольняет. У нанобизнесменов бизнес чаще всего рождается из собственного хобби, профессии и как часть самореализации никогда не отпускает его далеко. За исключением периодов усталости или выгорания, собственник нанобизнеса и не пытается отдалиться: «Лучше меня это никто не сделает», «Без меня они не разберутся».

Ключевой плюс такой деятельности – довольно высокая рентабельность, потому что большинство процессов делает небольшая команда и сам собственник.

Приведу пример.

Мария – репетитор, учит детей английскому. Сначала работала в репетиторском центре, но не сошлась во взглядах с руководителем.

Мария пришла на консультацию и рассказала, что в центре ее не устраивает ни график, ни отношение руководства, ни маленькая зарплата. Все это не дает сосредоточиться на главном – на преподавании с любовью к детям.

Мы обсуждаем, может ли она работать на себя. Мария активно ведет блог и снимает с детьми ролики, которые нравятся родителям. Осталось найти каналы рекламы и помещение. Девушка говорит, что в офисе ее подруги как раз есть подходящий кабинет, и район удобный.

Бинго!

Разрабатываем план маркетинга, выкладываем рекламные объявления, и вот у Марии уже собственный кабинет обучения английскому.

Чтобы посмотреть, насколько эффективно Маша работает, возьмем несколько цифр:

Получается, что, работая на себя, Маша теперь получает больше, чем среднерыночная зарплата преподавателя. При этом она сама формирует график и сама себе начальник. Расходов в ее нанобизнесе – меньше 25 % от полученного дохода. Тогда как в больших проектах, где есть нанятые сотрудники, на расходы уходит до 75 % всех принесенных клиентами денег.

Полгода спустя Маша снова у меня на консультации.

Зачем же она пришла?

Конечно, с запросом на набор персонала!

– Остановись! Зачем? – воскликнут некоторые из читателей. Они уже понимают: денег станет меньше.

Но Маша говорит:

– Мне все нравится, но я хотела бы слетать в отпуск, да и тут такое дело… Уже третий месяц беременности. Надо искать еще преподавателя.

Человеческая жизнь короткая. И за отведенное нам время надо успеть так много всего: встать на ноги, полюбить, услышать первый крик своего ребенка, самоопределиться, создать новое для себя или мира, начать считать себя достойным человеком, оставить что-то после себя. А еще иногда отдыхать, узнавать новое, любить жизнь, вовремя говорить нужные слова близким… И все эти задачи всегда влияют на нанобизнесмена. На каждом этапе оптимальное для него решение будет свое.

Конечно, с преподавателями Маше было легко не сразу. Ведь она добрый человек, который до этого не управлял людьми. А руководитель – это все-таки отдельная профессия. Но об отношении с командой мы обязательно поговорим в других главах.

А сейчас проведем небольшой тест.

Вы нанопредприниматель, если:

Поставьте «да», если утверждение соответствует описанию

Набрали больше пяти «да»? Поздравляю! Вы – нанопредприниматель.

И, судя по таблице выше, вы – супергерой. Потому что, как в известном фильме («Он же Гога, он же Гоша…»), занимаете в своем проекте примерно 5–6 разных должностей.

Самый популярный набор должностей в нанобизнесе: администратор, менеджер по рекламе, менеджер по закупкам, менеджер по персоналу, менеджер по продажам, специалист в области производства продукта (услуги).

У меня есть знакомый предприниматель, у которого вполне устоявшийся многолетний проект, он управляет людьми и в своей сфере считается компетентным специалистом. Он прошел этот тест и сказал: «Обидно! Я нанопредприниматель! Думал, у меня серьезный проект…»

Он, конечно же, серьезный. И может стать еще серьезнее. Но пока проект полностью зависит от владельца лично, пока он сам управляет каждым сотрудником и сам общается со всеми клиентами – это нанобизнес.

Простой тест: что будет с проектом, если вы на время переедете в другую страну и не будете постоянно участвовать в работе? Если проект погрузится в хаос и неизвестность, у вас нанобизнес.

В этом нет ничего плохого. У нас всех проекты, которые нам комфортны. Не всем нужна дорогая яхта, а у некоторых вообще морская болезнь. Сделав выбор в сторону того, что нужно именно тебе, нет смысла сравнивать себя с другими, кто сделал принципиально иной выбор. А вот понимать, почему нанобизнес часто связан с ощущением тотальной усталости (в противовес ощущению свободы от найма, к которому так стремится начинающий нанопредприниматель), важно.

Смотрите, когда человек работает в найме, у него есть должность с определенным функционалом. И норма рабочего времени.

Например, человек работает бухгалтером. Он знает, где его офис, компьютер, когда отпуск и зарплата, а главное: что – его задача, а что – не его. Организовывать корпоратив – не его. Договариваться о размещении рекламы – тоже не его. Открывать/закрывать офис, закупать сырье – не его головная боль. Да, иногда приходится задержаться на работе. Или выполнить немного непрофильных задач. Но это либо происходит редко, либо компенсируется финансово, либо человеку надо научиться отстаивать свои личные границы (тут уже отдельный разговор).

В организации у каждого отдела свои понятные задачи. Вот производство, вот юристы, вот кадры, вот маркетинг.

А как у нанопредпринимателя?

Все функции, которые есть в бизнесе, достаются ему. И здорово, если часть задач он раздает другим сотрудникам. Но в нанобизнесе, как правило, не так много денег, чтобы сразу нанять штат для всех задач. И задачи от этого никуда не исчезают, просто собственник с переменным успехом выполняет их сам.

Какие же задачи есть?

Этот список далеко не полный. И каждый бизнес может его дополнить, исходя из своей специфики. Только обратите внимание, как много всего должен успевать один человек или передать ближайшему персоналу, сохраняя ручное управление. То есть он все равно должен в этом разбираться.

Именно поэтому в нанобизнесе проект чаще всего хорош в той части, где собственник разбирается больше всего в силу образования или личного опыта. А остальные сферы завалены полностью.

Например, он умеет отлично оказывать услугу, но не справляется с наймом и обучением людей, не умеет считать деньги, слабо ведет переговоры, соглашается работать за три копейки. В итоге услуга-то хорошая, а продаж мало и денег на развитие нет.

Вот почему так важно распределить время на это все и хотя бы несколько из этих задач довести до конца. Я верю, что многим из вас, уважаемые читатели, это удается. Но всегда есть что улучшить!

Дорогие супермены! Я предлагаю вам прекратить ненадолго чтение, выписать на бумагу перечень задач в вашем проекте и написать напротив каждой: «Что можно улучшить в этом процессе прямо сейчас?» Прошу написать напротив каждой задачи не менее пяти пунктов улучшений.

Задание со звездочкой: хотя бы часть из написанных улучшений записать в план работ на ближайший месяц и начать постепенно выполнять.

Делая это упражнение раз в три месяца, вы точно будете на голову выше конкурентов.

Как правило, некоторые пункты вам будут даваться легко, а некоторые сложнее. Запомните: те пункты, говорить о которых тяжело (пока писал, уже устал), скорее всего, – хорошие кандидаты на делегирование. Но об этом позже.

Если же, пока вы писали, из вас вырвался вздох досады: «Мне кажется, это вообще не мое» или «У меня завалено буквально все», давайте разберемся с определениями. Какой человек вообще может быть предпринимателем? Согласитесь, есть черты характера, обладая которыми, вы просто не сможете ничего не предпринимать.

Тогда вы тот самый человек, у которого не будет шанса быть счастливым, работая в тихом кабинете на понятной должности с графиком 9:00–18:00 и перерывом на обед. Потому что ваш тип личности – предприниматель.

Глава 3

Какие черты характера указывают, что вы – предприниматель

Если бы меня спросили, любой ли человек может заниматься бизнесом, я бы точно ответила:

– Да!

Но вот о сроках и успешности этого занятия пришлось бы разговаривать несколько часов.

В ходе работы с тысячами предпринимателей мне всегда интересно, что же их объединяет. Ведь они не одинаковые. Но общие черты все же есть. Я встречала разные статьи о том, какие же люди становятся предпринимателями, но мне всегда казалось, что они не слишком информативны.

Для себя я выявила закономерности, изучая материал, который, казалось бы, напрямую не имеет отношения к бизнесу. И сейчас расскажу и об этом, и о том, как случайность повлияла на мое возвращение в бизнес.

Я люблю различные типологии и методики определения сильных качеств людей. И узнав, что можно пройти профориентационное тестирование по методике, созданной на базе факультета психологии МГУ[1], пришла на него из любопытства. Бизнес и все, что связано с коммерческой деятельностью – маркетинг, продажи, переговоры, стратегия, инвестиции, – всегда были предметом моего интереса. Но работала я в тот момент в крупной федеральной компании.

Еще в 21 год попробовала первый раз открыть мелкий собственный бизнес, но мне быстро стало скучно. Возникло ощущение, что сил и времени вкладываю много, но это не окупается. Как будто все, что я делаю, слишком мелко. Тогда я рассталась с проектом, передав его в хорошие руки, и решила, что малый бизнес не для меня.

И теперь представьте мое лицо, когда профориентация мне показала, что я – предприниматель. Именно эта деятельность подходит мне лучше всего. Кажется, я даже скептически скривилась.

– Почему же вы не хотите заниматься бизнесом? – спросил консультант.

Я ему рассказала про свой опыт и вывод, что мелкий бизнес – это огромный ворох суеты, а в итоге – деньги, не стоящие внимания. А он предложил подумать, почему бы мне тогда не делать что-то более крупное?

Мои размышления после тестирования и консультации заставили меня однажды ответить «да». И запустили цепочку событий, которая вернула меня на путь предпринимательства.

Так состоялся сначала один проект – более крупный, чем первый. А потом еще три, каждый крупнее предыдущего.

И, думаю, будут еще.

Прошло пять лет после моей собственной консультации, когда я решила изучить методику профориентации МГУ, чтобы разобраться, какие мои качества и характеристики позволили тесту посчитать меня предпринимателем. Это особенно меня заинтересовало, когда я начала путь бизнес-тренера и ко мне стали приходить предприниматели на грани закрытия своих проектов, истерзанные выгоранием и непониманием в семьях.

Конечно, я изучала не только эту методику, но и другие. И готова поделиться своими выводами о базовых настройках личности всех предпринимателей.

Давайте начнем с качеств, которые совпадают у нанопредпринимателей, потом поговорим об отличиях.

Представьте эквалайзер.

Пусть каждая шкала визуализирует некое качество личности, развитое в той или иной мере. У людей, которым подходит предпринимательство, часть качеств из списка ниже в характере точно есть.

1. Любовь к риску. Если вы окажетесь на предпринимательском форуме, подойдете к любому человеку наугад и спросите его о жизненных ситуациях, в которых он рисковал, скорее всего, он ответит на ваш вопрос с энтузиазмом. Один расскажет, как прыгал с парашютом, другой – как задерживал самолет, чтобы передать документы о сделках. Наверняка будет несколько человек, кто вспомнит, как в детстве с гаража прыгал. Главное – отвечая на ваш вопрос, человек будет доволен собой. Риск вызывает у него удовольствие.

2. Желание быть героем. Эта шкала выдаст вам разные случаи героизма: кто поставил флаг на вершине Эвереста, кто спас человека в сложной ситуации, кто начал бизнес, вдохновившись идеей помочь окружающим. Тут важно, что все предприниматели испытывают удовольствие, когда ими восхищаются. Восхищаются не их неземной красотой, а тем, что они способны на такое, что не под силу другим людям.

3. Проектность. Предприниматели чаще всего скучают в рутине. Спокойной поточной работы они для себя не хотят. Зато легко переключаются между задачами. Им нравится загореться идеей, героически ее реализовать и сразу же загореться новой.

4. Системное мышление. Это способность решать нестандартные задачи. Объединять решения из разных сфер и брать идеи как будто из воздуха. Например, посмотреть фильм про McDonald’s и придумать, как подобную систему работы на кухне адаптировать для автомастерской. Кажется, что предприниматели постоянно генерируют идеи и находят нестандартные решения, но на самом деле они берут решения из разных сфер и придумывают, как еще применить эту схему. Так рождаются цепочки: «Понимаю, какая у потенциального клиента проблема, – знаю, что ему предложить».

5. Уверенность в себе. Скажу честно, это качество присуще далеко не всем предпринимателям. Конечно, оно развивается или деградирует на фоне успехов и неудач. Но без уверенности в себе довольно сложно реализовывать проекты самостоятельно и долго. Есть люди, кто из состояния жуткой неуверенности начинает свое дело вопреки окружению с мыслью: «Я вам сейчас докажу!» Но бизнес – это не забег на несколько дней, это всегда дистанция. Сохранять присутствие духа, несмотря на ошибки и препятствия, – черта предпринимателя.

6. Любовь к деньгам. Она не всегда выражена у предпринимателей так ярко, как у Скруджа Макдака, – когда человеку важно в них именно купаться. Но все же: предпринимателю важно ощущение собственной силы и востребованности. Это возвращает нас к пункту про героизм и про поводы гордиться собой: «Никогда еще не зарабатывал миллион в месяц, теперь заработал! Вершина покорена, я смог!», «Я обеспечил свою семью, теперь они ни в чем не нуждаются», «Многие люди приносят мне свои деньги, потому что я сделал действительно достойную и нужную вещь».

7. Любовь к общению. В базовых настройках предприниматели общительны. Это не значит, что каждый из них блогер. Но бизнес требует понимать потребности клиентов и строить связи, а значит – общаться с потенциальными заказчиками, партнерами, подрядчиками. И все успешные предприниматели идут по этому пути и учатся этому. Да, со временем и возрастом даже у самых компанейских предпринимателей становится меньше прыти, круг общения сужается. Хорошо, если до этого они сумели построить систему, которая поставляет всю необходимую информацию через сотрудников.

8. Ответственность. Предпринимателей часто ассоциируют с жуликами. Во-первых, это наследие СССР, во-вторых, такой контекст создают любовь к риску и связи, дающие преимущество быть в своей нише первым. Но на самом деле, если человек настроен на криминальный риск – это не про бизнес, а про мошенничество. Ведь бизнес-проекты требуют хороших отзывов, долгого времени существования и выполнения обещаний перед клиентами и командой. Тогда имидж проекта улучшается, приходят новые заказы, а значит, проект растет.

9. Лидерство и готовность вести за собой. Лидер – это не всегда тот, кто громче всех кричит и кого сильнее боятся. Это человек, который в сложный момент возьмет слово, распределит задачи, убедит всех, что его решение верное.

ЭТО ТОТ, КОГО СЛУШАЮТ И КОГО В ЛЮБОЙ НЕПОНЯТНОЙ СИТУАЦИИ ЖДУТ:

«Что делать, мы не знаем, но скоро придет Иван, и мы его спросим». Это не про громкую речь и напор, а про внутреннюю силу и стрессоустойчивость.

10. Хорошие организаторские способности. Задача – не только придумать идею. Задача – так выстроить систему, чтобы все работало чужими руками, в недорогом офисе, с потоком клиентов и множеством хороших отзывов.

11. Мышление с ориентиром на возможности, основанное на базовом позитивном отношении к окружающей действительности. Обычно предприниматели не пессимисты и не ноют. Они не проклинают небеса, а думают, как развернуть ситуацию выгодной для себя стороной: «Нет парковки? Хм, интересно, что с этим можно сделать…» Любое обстоятельство воспринимается не как судьба-злодейка, а как шанс использовать его в свою пользу.

Однако все эти качества могут быть проявлены в человеке в разной степени. Поэтому я говорю, что любой человек может заниматься бизнесом, но не любой – долго.

Давайте пройдемся по пунктам.

Попробуйте оценить, насколько эти качества соответствуют вам? Оцените каждый пункт от 1 до 10 баллов: где 1 – если этой черты личности нет вообще, а 10 – если, как вам кажется, она проявлена у вас хорошо.

И теперь подумайте, как вам развить или компенсировать те качества, где у вас не десятка.

И не расстраивайтесь, если поймете, что не все можно улучшить, а иногда это возможно только через привлечение партнеров. Что ж, зато это будет честно для вас.

У каждого качества, как у медали, две стороны. Одна из них возносит предпринимателя на вершину, а другая может стать причиной падения.

Страсть к героизму позволяет человеку творить невероятные вещи, но она же превращает нанобизнесмена в амебу, если вдохновляющей цели нет. Но как это возможно? Вот пример: у меня есть знакомые, которые много лет ничего для роста и развития своего бизнеса не делали и даже неосознанно вредили ему. Зато когда на горизонте замаячил полный крах (например, закрытие из-за ковида), они за несколько месяцев сделали невозможное и нарастили объемы бизнеса, которые последние пять лет только падали. И как только все пришло в норму, руки снова опустились и интерес пропал.

Я писала в самом начале книги, что чаще всего причина закрытия бизнеса не во внешних обстоятельствах, а в том, что погас внутренний огонь предпринимателя. Нередко спустя несколько лет после старта предприниматели резко начинают ходить по тренингам на тему мотивации в попытках вновь оказаться в состоянии, когда горят глаза и хочется круглосуточно заниматься своим проектом.

А огня все нет…

Давайте разберемся, почему это происходит.

Из героической составляющей личности предпринимателя вытекает распространенная проблема, когда человек быстро теряет интерес к делу, которым так сильно горел.

Что же тушит наш огонь?

Глава 4

Почему предприниматели начинают и сдуваются

Давайте представим себе героя, который победил дракона. Он возвращается в село. Все бегут ему навстречу, чествуют. Лучшие девушки строят ему глазки, у него лучшая еда и всеобщие почести. В крови дофамин, вокруг всеобщее обожание.

Но проходит время, и это утихает.

Нужен следующий подвиг. И здесь начинается проблема. Это должен быть другой подвиг. Потому что ежедневная ловля драконов перестает удивлять селян, дофамина становится все меньше, лучшие девушки строят глазки другим героям.

Какой подвиг дальше?

1. Он должен быть серьезнее предыдущего (ловля курицы во дворе на суп не подходит).

2. Он должен отличаться от первого либо по масштабу, либо по сути, чтобы вызвать не меньшее по сравнению с первым восхищение окружающих.

3. Он должен вдохновлять самого героя на него отправиться. Ведь для кого-то подвиг – залезть в бассейн со змеями, а для кого-то это глупость, и змеи противные.

И вот на этом моменте происходит выгорание множества предпринимателей.

Потому что ежедневно ловить куриц вместо драконов – скучно. Продукт твой уже всем клиентам известен, а новый ты еще не придумал. И все, что предлагают консультанты, – не будоражит. В другой регион выходить не хочется, у тебя семья и бизнес требует внимания. С органами власти дело иметь неохота.

Все не то…

Когда я объявляю тренинги по мотивации персонала или предлагаю прийти на консультации по профориентации предпринимателям, то 90 % запросов: «Так скучно стало. Не хочется на работу ходить».

И сначала мы всегда обсуждаем, какой этот человек как предприниматель, а потом обсуждаем его давние мечты или нечто большее, что можно было бы сделать в его проекте. Потому что единственное состояние, в котором предприниматель мечтает оказаться, – это то, где он горел идеей, верил в нее в начале бизнеса, был готов не спать ночами. Это как влюбленность в конфетно-букетном периоде. Гормоны бурлят, хочется без сна и отдыха делать миллион дел.

Но, как и влюбленность, по заказу такие вещи нечасто происходят. А предприниматель без большой цели – обычно скучное апатичное существо, которое (о ужас!) может даже начать жаловаться на жизнь, пренебрегая п. 11 (мышлением с фокусом на возможности).

Отсюда важная вещь:

У предпринимателя всегда должна быть цель. Он должен видеть ее перед собой и двигаться к ней.

Целью может быть определенный доход или крупная покупка – не так важно. Главное – наличие вдохновляющей цели, потому что предприниматель не выносит бездействия и дофаминового голодания. Когда жена настаивает, чтобы муж-предприниматель как можно больше времени посвящал семье, она роняет топор себе на ногу. Потому что там, где нет дофамина, у предпринимателя начинается саморазрушение. От экстремальных увлечений с риском для жизни до алкогольной зависимости.

Некоторые предприниматели пытаются пойти в политику или органы власти. Со стороны кажется, что это похожая сфера деятельности и драконы там тоже летают довольно жирные. Но нередко в таких случаях происходит вот что.

Предприниматель видит в политике новые вершины и чувствует готовность их покорять. Когда коллеги начинают обсуждать восхождение на Эверест, градус этой готовности резко идет вверх: вот оно! Задача, которая будоражит!

Наш герой мгновенно принимает решение, проявляет инициативу и уже собирает снаряжение. Но сначала ему предстоит совещание с коллегами по вопросам восхождения на Эверест. На нем долго говорят о важности похода и экономическом эффекте, который от него следует ожидать. О том, почему восхождение актуально в текущем году и какие поправки в смету необходимо вынести на публичные слушания.

Предприниматель-политик мужественно терпит, ожидая, что вот-вот приступят к делу и наконец назовут дату старта. Но тут на повестку выносят вопрос: «Мы должны обсудить предложение инициативной группы – взять в поход на Эверест слонов».

Предприниматель думает, что ослышался. «Какие слоны? Друзья, что за бред? Почему мы вообще обсуждаем все это вместо того, чтобы просто пойти?» Но у политиков свои правила: инициатива есть, ее нужно обсудить, таков порядок. Политики, в отличие от предпринимателей, не совершают решительных бросков в гору. Их задача – выработать правила для любого подобного сценария.

Однако наш герой по характеру предприниматель. Он бросается на амбразуру и горячо доказывает, что брать слонов на Эверест ни к чему. Ура! Наши победили, документ подписан, слонов не берем.

Но уже не следующем совещании коллеги-политики обсуждают восхождение с участием бегемотов…

У нашего героя еще после первого заседания кровь от глаз не отлила, а тут новый этап пустых обсуждений. Он уже и флаг с собой принес, чтобы на Эвересте водрузить, а поход опять откладывается. Перед ним все тот же дракон, которого он вчера уже побеждал. И опять надо впустую тратить время, не пакуя вещи и не делая конкретных шагов. Флаг с грохотом падает, готовность совершать подвиги – тоже.

На следующий день, услышав предложение взять с собой в горы енотов (и макет енота уже даже привезли, чтобы примерить, входит ли он в карман рюкзака), наш герой в ярости думает: «Так. План такой. Я сейчас кого-то убью древком флага. Отсижу. И когда выйду, они все еще никуда не пойдут!»

Вот поэтому человек с качествами предпринимателя чаще всего в органах власти надолго не задерживается.

Он уходит, об коленку сломав древко флага своего энтузиазма, с воплем: «С меня хватит!»

Потому что у предпринимателя должны быть результаты, которые можно увидеть здесь и сейчас: убитые драконы, флаги на вершинах, цифры на счетах. Его срок, как у всех героев, – сегодня. Ему надо видеть снежную вершину и целенаправленно идти к ней. У политиков же свое удовольствие от процесса и успеха в переговорах, от умения влиять на ситуацию. Но задачи получить результат здесь и сейчас, тем более если вопрос не срочный, у них нет.

Если вы из тех, кому нужны быстрые «эвересты», в вас точно есть огонек предпринимательской мотивации. Вам нужна цель, и вам нужно гореть этой целью. Просто знайте, что вы по типу личности – предприниматель. Вы способны увидеть свою личную цель, составить план и прийти по нему туда, куда хотите.

Даже если сейчас своего бизнеса у вас нет, в определенный момент в вашей жизни начнется он – период, когда в голове зреют мысли о собственном деле.

Я называю этот период нулевым годом бизнеса.

Часть II

Нулевой год бизнеса

Глава 5

«Беременность» идеей

Когда мы с Ольгой познакомились, это была не первая ее попытка заняться бизнесом. Первые начинания погибли еще в зародыше и были поистине забавными.

Сначала Оля варила дома мыло. И оно было везде. Легко представить «радость» домочадцев, у которых на каждом сантиметре кухни застывает кусок мыла на продажу…

Потом она пробовала делать на заказ топиарии из кофейных зерен – это такие декоративные деревья. Однажды в отсутствие мужа взяла монтажную пену, которой он помогал ей закреплять топиарий в вазе, и случайно залила всю новую кухню и даже собственные волосы. Топиарии были брошены так же, как и мыло.

Однажды Ольга попробовала открыть магазин свадебной атрибутики. Вы же помните, что предприниматели так просто не сдаются? Среди товаров был цветной дым для эффектных свадебных фото. На одной из свадеб кто-то зажег его рядом с невестой, и белое платье перестало быть белым.

Не Ольга нарушила правила использования товара, но весь ее запал потух вместе с этой дымовой шашкой. Она ярко загорается, однако при столкновении с проблемами эмоции берут верх – больше не хочу и все.

Эмоции предпринимателя и отсутствие четкого плана, составленного еще ДО запуска, – это два фактора, из-за которых множество бизнесов не доживает до конца первого года.

Я делю каждый проект на этапы, которые условно называю годами, но по факту можно пройти этап быстрее или, наоборот, застрять на одном уровне на много лет. Эти этапы следующие:

• нулевой год – период, когда вы определяетесь с продуктом, аудиторией, рекламными каналами и составляете план, выраженный в цифрах. Год, когда вы тестируете гипотезу, – рабочая или нет. Его можно прожить быстрее или дольше, чем календарные 12 месяцев;

• первый год – период, когда вы налаживаете стабильный поток клиентов, сформировав рабочую цепочку аудитория-продукт-реклама;

• второй-третий год – этап, когда можно развивать и наращивать то, что создано и работает.

Дочитав эту книгу, вы поймете, на каком этапе находится ваш проект сейчас: я дам для этого понятные чек-листы.

И начнем мы с самого начала, с нулевого периода.

Наверное, вы знаете, что в Корее при рождении ребенка по традиции считается, что ему уже год. В этом есть своя философия. Ведь до рождения ты тоже существовал. Существовал весь срок беременности, развивался, слышал окружающие звуки, уже даже испытывал эмоции.

В предпринимательстве то же самое. Бизнес зарождается задолго до момента, когда сотрудники надуют шары в офисе и откроют его двери первым посетителям.

От первой мысли о проекте до открытия проходит время, которое сопряжено с переживаниями и продумыванием деталей проекта. Бизнес проходит становление именно в это время. Именно до открытия он обретает первую форму.

На этом этапе ему дают имя, покупают первые вещи и готовятся показать миру. Здесь же в проекте появляются дополнительные люди-крестные: партнеры, инвесторы, первые сотрудники.

Если пройти нулевой год грамотно, можно гарантировать своему проекту безопасность и финансовый успех в будущем.

Нулевой год, предшествующий рождению «ребенка», похож на состояние влюбленности. Каждый день сознание будоражит идея, в которую ты веришь. Ты чувствуешь, что это тот самый момент, который может изменить для тебя все. Ты связываешь с проектом свое счастье и свое будущее. Ты готов посвящать проекту все свое время.

Если все пройдет успешно, проект встанет на ноги, станет большим и самостоятельным, тогда однажды журналисты спросят: «Как вам пришла в голову эта идея?»

Но это только если вы благополучно справитесь со всеми испытаниями начального периода.

И не наделаете ошибок.

Глава 6

Три главных заблуждения на уровне рождения бизнес-идеи и одна большая ошибка ее «родителя»

Почти на каждой консультации мы обсуждаем с предпринимателем этап, когда идея родилась, согрела его изнутри и он уже внутренне начал готовиться к старту. Именно здесь у многих выявляем три больших заблуждения, которые иногда встречаются по отдельности, а иногда и все вместе. Я опишу их на реальных примерах, уверена, вы сможете провести параллели.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1: «Создам продукт, которого нет на рынке, и разбогатею».

Например, вам пришла в голову идея: хочу производить сладкую вату со вкусом манго.

Идея классная? Как вам?

Сладкая вата – понятный продукт, но вкус у нее всегда одинаковый. И тут вдруг пришла идея делать вату не простую, а с определенным вкусом, почему бы и нет?

Я бы никогда не предлагала вам с этой идеей начинать бизнес. И вот почему.

Вы не знаете объема продаж. Вы еще не пробовали продавать сладкую вату в принципе и даже не понимаете, с чем придется столкнуться: разрешение на торговлю, безответственность продавцов, СанПин и так далее. При этом вы сразу думаете о производстве (что раз в десять сложнее, чем сфера услуг). Плюс не представляете, как создается этот продукт.

Что ж, вам придется найти технолога, чтобы он продумал рецепт.

Предположим, вы встретили технолога, который именно такой продукт уже делал, – отлично! Тогда он сможет рассказать вам, какое оборудование потребуется, какой марки закупить вкусовые и ароматические добавки, какие ТУ необходимы для производства. Плюс еще тьма деталей, чтобы всегда (а не иногда) получать нужный результат.

Но в 90 % случаев малый бизнес рассуждает так: «Кажется, мой знакомый Вася как раз технолог. Наверное, он сможет что-то подсказать. И возьмет недорого…»

Факт, что Вася вообще-то на рыбном заводе трудится и со сладкой ватой с детства не встречался, обычно считают незначительными деталями. А уж о времени, которое уходит у технолога на разработку незнакомого продукта (как правило от полугода), тоже никто не думает.

В итоге с оборудованием ошиблись, ингредиенты не те, вкус манго не выражен или вкус вообще не тот… На эти ошибки и переборы образцов у вас может уйти куча денег и много лет работы.

Удастся ли вам сэкономить?

Проще заплатить тому, кто уже это делал, и вам нравится его результат. Сильно быстрее и дешевле.

Правило: выбирайте всегда того, кто умеет делать то, что вам надо! Умеет – это когда есть результат и образцы, которые вас устраивают. Оставьте знакомым роль знакомых, не надо привлекать их в свой проект без нужного опыта.

А если проходить сложный путь создания принципиально нового проекта вы не готовы, значит, и не надо по нему идти.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2: «Начинать надо с аренды помещения и закупки оборудования».

На примере: предприниматель решил производить детскую мебель и продавать на маркетплейсе. До сих пор собственного производства у него не было. Как пойдут продажи, он не знает. Но начинает с покупки дорогих станков для производства мебели.

Рукалицо…

По-хорошему, этапы должны быть такими:

1) идея;

2) образец;

3) первые продажи для сверки рынка с курсом;

4) после оценки реакции рынка, возможно, надо будет что-то изменить – рекламу, сам образец (перекрасить в красный, сделать больше и так далее);

5) посчитать, сколько просят штук – соответственно, сколько надо производить;

6) заказать пробную партию у контрагента (у нас все еще нет своего цеха!);

7) продать;

8) убедиться, что спрос есть, и тогда уже купить свое оборудование.

Как действует 90 % предпринимателей?

После первого пункта сразу восьмой.

И что тогда?

Если что-то придется поменять и спроса не будет, предприниматель, помучившись, будет вынужден продать оборудование и с тоской в глазах закрыть свой проект.

Конечно, кто-то этому даже обрадуется. Например, мы с партнером недавно купили за 1,3 млн оборудование, которое стоит 10 млн. Как нам это удалось? Неопытный предприниматель сделал такую же ошибку: купил оборудование сразу после идеи. А то, что он хотел производить, не пошло.

Он бы продал оборудование, конечно, и дороже… Но вот только оно никому не нужно, потому что именно это оборудование нужно в редких случаях. И в очередь за ним не стоят.

Так что продажа может быть долгой и с большими потерями.

Правило: дорогие покупки делаем только после проверки спроса!

Первую партию вполне можно заказать у подрядчика и изготовить на его оборудовании. Это не так важно. Главное – убедиться, что вы сможете успешно продать ваш товар.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3: «У меня есть несколько идей, надо пробовать все сразу, что-то да выстрелит».

Пример: у человека есть идея построить баню и сдавать в аренду. А еще сдавать квартиры в аренду, а еще у него есть большой участок земли, было бы здорово когда-то сделать там загородную базу.

Итог – квартира в аренду не сдается, потому что не доделан ремонт.

Земля пять лет стоит и ждет.

На баню нет денег.

Да и вообще нет денег.

Чтобы реализовать идею, нужно все бросить и все ресурсы отдать ей.

Хочешь строить баню? Проверь спрос. Есть? Отлично! Строй баню. Продавай квартиру и ненужную землю.

Правило: в одного человека не вмещается много задач одновременно. Нужно сосредоточенно выполнить одну и дать ей столько необходимых ресурсов, сколько нужно. Можно реализовать разные проекты последовательно. Но перед стартом следующего надо убедиться, что старый проект устойчив и работает без твоих усилий.

И главная ошибка предпринимателей на старте – скрывать свой проект.

Знаете, мамы иногда выкладывают фото детей в соцсети, заклеивая лицо смайликом, чтобы не сглазили. Так вот, скрывать лицо своего проекта – это еще более бессмысленная затея.

Я несколько лет вела тренинги по бизнес-планированию в центрах «Мой бизнес» для тех, кто только собирается начать. Мы небольшой группой работали над проектами в течение недели, чтобы максимально подготовить основу для бизнес-планов участников, с которыми они могли стартовать. Каково же было мое удивление, когда в группе из 10–15 человек всегда находились один – три человека, которые отказывались озвучивать, с каким проектом они пришли на курс.

Мотивируя отказ тем, что их идею могут украсть!

Украсть? Вы серьезно? В малом бизнесе? Идею?

Никто, кроме вас, не знает слова «кафе»? Или мелкое производство фруктовых чипсов? Думаете, никто больше не листал сайт с франшизами?

Ладно бы это была встреча инвесторов-миллиардеров, каждый из которых может выбрать любое направление для дальнейшего инвестирования. Только вот малый бизнес их не волнует. И без бизнес-плана разговаривать с ними непросто, если не бессмысленно.

Каждый предприниматель с опытом скорее усмехнется предположению, что идею украдут. Он, наоборот, будет заинтересован, чтобы о его проекте узнало максимальное число людей.

Потому что какой толк от идеи?

Все детали пазла есть только в вашей голове. И никто другой точно так же, как вы, сделать не сможет.

Однажды на таком курсе девушка, которая с детства занимается гимнастикой, боялась рассказать, что хочет открыть свою студию. Кроме нее в группе были мужчины и еще одна девушка, приехавшая из поселка с идеей разведения поросят. Я спросила первую: «А кто из нас, по-твоему, может украсть твою идею, покажи?»

И наоборот, говоря о своей идее громко и вслух, вы можете найти потенциальных клиентов или партнеров, протестировать спрос, получить советы, как сделать дешевле и лучше, узнать, насколько для людей понятна и привлекательна ваша идея.

Вы от этого только выиграете.

Помню, как на тренинге одна девушка 15 минут рассказывала, что планирует заниматься арт-коучингом. Можно было рассказать за две минуты, но группа никак не могла понять, ни что это, ни для кого это, ни почему она вообще в этом специалист. Ребята задавали вопросы, но все равно ничего не поняли.

Что же тогда делать клиентам?

Если вы за 15 минут не можете объяснить, в чем суть продукта, клиенты этого не поймут тем более.

Не стоит бояться рассказывать о своих планах. Верьте в себя. Как вы, никто не сделает. Презентуйте проект везде, где это уместно: так вы уточните свой замысел, проверите, насколько он понятен людям, и получите полезные советы.

Конечно, бывает, что информацию об открытии вашего проекта используют конкуренты. Но для этого, пожалуй, идеи мало. Нужно владеть гораздо большим объемом информации о проекте. Да и то, другой человек все равно все сделает по-своему.

И у меня есть яркий пример подобной ситуации, которую опишу в следующей главе. Это очень личные воспоминания, когда предприниматель планировал реализовать свою идею, но ее продублировали конкуренты.

Глава 7

Игра на выживание с конкурентами

Должна признать, для меня эта история – болезненная тема. Но будет честным поделиться ею с вами. Пожалуй, я расскажу об этом подробно впервые в жизни, хотя произошло это на Камчатке уже более десяти лет назад.

Итак, мой муж Максим несколько лет горел и жил квестами. Мы познакомились, когда меня пригласили поиграть за их команду в ночном квесте проекта Encounter. Это такой командный формат игр, когда сначала одна команда придумывает и организует тематический квест, а другие команды играют, потом следующая команда выступает в роли организатора и так далее.

В квестовом сообществе их команда была известна интересными и качественными играми. В большинстве случаев сценарии для них писали двое – Максим и его подруга Ольга. На момент описанных событий их связывала крепкая десятилетняя дружба, съеденный пуд соли и разносторонние интересы. Они идеально дополняли друг друга как авторы и в этом тандеме рождались нашумевшие в регионе квесты.

Периодически мы с Максимом и Ольга с мужем вместе создавали игры на заказ для тренингов по командообразованию в крупных компаниях, и запросов приходило все больше. Мы все тогда работали в найме. Максим с Ольгой – инженерами в телекоммуникационной компании, я, распрощавшись с карьерой руководителя по развитию бизнеса в федеральной компании, работала бизнес-тренером в крупной фирме.

Однажды Максим где-то прочитал о концепции квест-рума, и они с Ольгой решили создать свой проект такого формата. В России этого еще нигде не было, поэтому они стали придумывать все с нуля, ни на кого не оглядываясь (впоследствии эта самобытность и нестандартные решения стали визитной карточкой созданного квест-рума). Как только стало известно, что в Санкт-Петербурге открылся один из первых квест-румов, Максим поехал смотреть, как это реализовали другие, и эта поездка послужила точкой старта для нового проекта.

Максим, Ольга и ее муж с жаром взялись за планирование. Придумали сценарий, тематику, даже сделали макет первой комнаты. Предпринимательского опыта ни у кого из них на тот момент не было. Но был интерес к квестам, опыт их создания и масса энтузиазма.

Я сразу сказала мужу, что не хочу быть частью этого проекта. На тот момент я еще без интереса относилась к малому бизнесу и меня привлекал масштаб больших компаний. Но, конечно, чем смогу – помогу. Мы договорились, что я буду в свободном режиме курировать вопросы финансов и маркетинга.

С поиском стартового капитала ребята справились. Первые трудности появились на этапе поиска подходящего помещения. Квест-рум не офис – кроме хорошего расположения для него важны площадь, конфигурация помещения, возможность сделать специфический ремонт, расположить конструкции, которые потом нельзя легко снять и перевезти. Значит, нужно тщательно искать помещение, в котором потом осесть надолго. Несколько помещений, более-менее подходящих по инфраструктуре, предлагались за космические деньги. После долгих поисков объект нашелся за разумные деньги у одного моего знакомого – клиента по предыдущей работе. Мы заключили договор, и стартовал ремонт.

Хоть я и говорила, что не хочу быть частью проекта, но не помочь мужу и ребятам не могла. Наш обычный рабочий день тогда выглядел примерно так: подъем в 7:00, работа на основном месте до 18:00, обед тратился на поездки в строительные магазины, а после работы до двух ночи мы занимались ремонтом. Сами. Это, безусловно, интересный опыт. И я рекомендую его пройти… но только один раз в жизни. После этого ремонт я больше своими руками не делала никогда.

В этом изматывающем графике у будущих собственников начались конфликты по поводу того, кто сколько времени уделяет проекту. Даже звучали фразы: «Я трачу на проект все свое время, пренебрегая своей работой и прочими делами, а ты занимаешься этим, только когда удобно». Я хмурилась, просила не ссориться, говорила, что дружба важнее бизнеса. Все это не помогало. Партнеры перестали обсуждать свои обиды друг на друга и «искрили».

Я пыталась балансировать. Настояла на русском и легко воспринимаемом на слух названии «Клетка», помогала с маркетингом и красила стены вечерами вместе с ребятами.

Думаю, вы можете себе представить, в каком состоянии мы были к моменту открытия. Как свадебные лошади: голова в цветах, а круп в мыле.

В ситуации тотальной перегруженности совместный труд ничуть не объединяет. Когда нет открытости, после периода тихой ярости неизбежно происходит взрыв. Он долго зреет, но все равно происходит. Вы никогда не избежите его, как бы ни надеялись. Как только начинаете молчать о важных для вас вещах, ваше партнерство начинает путь к финалу. И когда происходит ссора – это только кульминация. Потому что разрыв начался давно.

В нашей ситуации этот взрыв произошел между Максимом и мужем Ольги, после чего муж Ольги покинул проект на пике нагрузки. Он понимал смысл идеи, знал все планы, сценарий и сроки открытия, у него был опыт создания квестов, в общем, он решил параллельно запустить собственный проект.

Ссора собственников привела к тому, что 3 января должен был открыться квест-рум «Клетка», а 28 декабря, за шесть дней до нашего запуска, открылся «Первый квест-рум на Камчатке» Ольгиного мужа. Он открылся под крылом выставочного комплекса, у которого было свое помещение, своя база для первой рекламы, с минимумом вложений, и цена для клиентов была в два раза меньше рассчитанной мной.

Класс?

Дополнительная сложность заключалась в том, что Ольга решила остаться в проекте и оказалась в патовой ситуации. С одной стороны, она продолжала участвовать в жизни «Клетки» с давним другом, где знала все планы и ситуации. А с другой стороны, дома ее ждал враждебно настроенный к давнему другу муж с похожим проектом.

Ольга с Максимом договорились, что дела «Клетки» дома не обсуждаются. Мы не знали, да и никогда не узнаем, насколько были соблюдены эти договоренности, но о доверии со стороны Максима уже речи не шло. Ни при каких обстоятельствах. Эта ситуация забила последний гвоздь в попытки склеить отношения Максима и Ольги. Количество конфликтов нарастало.

Они планировали сами работать администраторами. Я настаивала, что нужно нанять сотрудника. Со мной не соглашались. Потому что я также требовала не только держать цену, которую рассчитала (хотя она была выше, чем у конкурента), но и следовать определенным подходам к рекламе, на которую приходилось выделять деньги.

Первый день, когда проект открылся, помню как сейчас. Реклама идет, звонков нет. Мы все выглядели вымотанными и растерянными.

Первым оказался звонок от нашего друга Димы. Он пришел к нам с командой, положил деньги на стол и сказал: «Друзьям надо помогать». Я очень ценю его за мудрость и полностью с ним согласна. Тоже стараюсь в начале малых проектов покупать у знакомых, чтобы снять это огромное напряжение. Как только оно уходит, у предпринимателя открывается второе дыхание.

Потом звонки начались. Понемногу, но все же.

И тут – тада-дам! Открывается еще один квест-рум, по питерской франшизе. Мы этого точно не ожидали! Я беру телефон и звоню по рекламному сообщению. Отвечает перепуганный голос: возможно, я была первой, кто позвонил. Цена тоже ниже нашей. На 25 %.

Так мы стали самым дорогим квест-румом в регионе. А какую роковую ошибку постоянно совершают предприниматели без опыта, когда пытаются конкурировать? Снижают цены. Ребята насели на меня с новой силой, требуя пересмотреть цены, но я уже знала про эти «грабли» и была непреклонна.

Когда в первый месяц мы закрылись с убытком, Ольга сказала: «Оксана, нам надо снижать расходы». Я ответила: «При обороте 70 тысяч нечего снижать, нам надо просто больше зарабатывать. Этим мы и должны заняться».

Так незаметно я начала постоянно участвовать в проекте, курируя финансы, маркетинг и впоследствии кадровую политику, хотя не планировала этого. Мне хотелось, чтобы ребята справились с конфликтами, но на тот момент ничего не вышло.

Один из моих принципов – дружба важнее бизнеса. Поэтому все мои попытки склеить «трещину на чашке», были настойчивыми и эмоциональными. И нагрузка для меня получалась запредельной, хотя в принципе в самом проекте с точки зрения бизнеса ничего критичного не было. И, если бы это не были важные для меня люди, я бы точно вела себя иначе.

Во второй месяц мы закрылись в плюс. Небольшой, но плюс. Я знала, что сейчас ни в коем случае нельзя вынимать деньги из бизнеса, и объяснила собственникам, что сначала мы сформируем подушку безопасности, а потом уже подумаем о распределении средств.

Не скажу, что это добавило мне баллов в глазах собственников, но они согласились. Следующие месяцы тоже закрывались в плюс. Побольше-поменьше, но для неизвестного рынку проекта неплохое начало.

Через три месяца после открытия я обедала с девушкой, которая прошла обучение на бизнес-консультанта (не знаю, какое конкретно). «Ко мне обратился твой конкурент, – рассказала она. – С квест-румом. Говорит, у него клиентов нет. Сравнивал с тобой. Сказал, что у тебя дороже и клиенты есть. А он все три месяца подряд работал в убыток…»

Речь шла о том конкуренте, что открылся по франшизе.

– Я ему посоветовала снизить цену до минимума и везде-везде дать объявление об этом, – продолжила девушка. – Чтобы пришли люди, а потом начали распространять об этом информацию.

– Ты мне зачем конкурента убила?! – спросила я тогда, чуть не подавившись.

Я действительно видела странное объявление коллеги, где он в рамках акции уронил цену буквально в пол: было –25 % от нашей цены, стало –70 %.

Я негодовала. Как можно такое предлагать, если экономика и так не сходится? Продукт, неизвестный для рынка, да еще и одноразовый: никто не пойдет в один и тот же квест два раза. Так проект точку безубыточности не пройдет никогда.

Через два месяца мне позвонил тот самый конкурент и предложил выкупить его квест-рум. Мне, конечно, было жаль и не хотелось, чтобы он уходил с рынка, ведь квест и правда был неплохой. Но зачем покупать убыточный проект, который будет каждый месяц тащить меня вниз? Я предложила ему уходить от франшизы, доработать его квест нашими силами, занести к нам на сайт и платить за заявки от нас. Но «карманы» у всех оставить разными. Он сослался на франшизный договор, который запрещал ему заниматься той же деятельностью три года после открытия, и отказался.

Возможно, сейчас фыркнет любой юрист, читающий эти строки. Все можно было сделать, если бы он хотел. Но выгорание произошло быстро: нулевой период вытащил силы. Начавшийся первый год с момента открытия принес лишь убытки, потому что нулевой период не был прожит правильно. Рынка он не знал, сам квестами не интересовался. Даже у нас не был, хотя мы приглашали. Единственная надежда – франшизное предложение и возможность стать единственным на рынке. Как только «единственный» на деле оказался «одним из нескольких», руки у предпринимателя опустились.

Получив мой отказ, он решил распродать имущество. Кое-что забрали мы. Но это капля в море по сравнению с тем, сколько он потерял.

Самобытные квесты «Клетки» нравились посетителям, информация о новом виде развлечения распространялась по городу, да и в России это направление начало набирать обороты. Людям, которые видят только внешнюю сторону дела, стало казаться, что для организации квеста достаточно просто найти подвал, в который снесли всякое старье. Максиму все чаще стали звонить с предложениями в духе «У меня есть недостроенная дача, сделай там квест за процент от прибыли».

Вскоре в соседнем городе открылся еще один квест-рум, уже четвертый на нашей поляне. Только плохой. Там было грязно и нелогично. Я терпеть не могу бывать в местах, после которых хочется помыть руки и срочно переодеться.

Две барышни съездили в другие крупные города, вдохновились и решили быстро заработать денег, не имея никакого опыта в написании квестов. Первый раз из их квеста мы вышли за 15 минут, потому что они в коробку с кучей ключей положили дубликат от входной двери. И сказали: «Ой, это не надо было брать». Мы вернулись в квест, задавшись целью пройти сценарий до конца. Второй раз мы вышли еще через 15 минут, рукой взяв ключ со дна колбы. По словам авторов мы снова все сделали неправильно – ключ нельзя доставать рукой, нужно было налить в колбу воды, ключ бы всплыл и вот только тогда его нужно было взять. Дальше было еще хуже. Много старых, откровенно грязных вещей с неприятным запахом, куча недописанных загадок на стенах и на полу…

Самое любопытное, что после нашего визита и обратной связи по всем косякам, которые мы нашли, они вплоть до своего закрытия рассказывали клиентам, что у них такой сложный квест, что даже «Клетка» не справилась. Фу!

Запоминайте правило:

о конкурентах либо хорошо, либо ничего!

Когда вы говорите плохо о конкурентах, вы слабак и не умеете играть в игру под названием «бизнес». Это сразу видят, знают и чувствуют все те, кому вы это сказали. Осознанные люди и потенциально интересные клиенты это считывают на раз. А если вы еще и врете, как в этом случае, то они обязательно узнают об этом.

И сейчас, если бы этот проект до сих пор жил, я бы не рассказала вам этого. Но он уже восемь лет назад «почил», а вам рассказываю, чтобы вы не вздумали так делать никогда.

Так как только у нас в команде был профессиональный маркетолог (в моем лице), нашу рекламу было видно, авторы квестов у нас были действительно классные. Название «Клетка» стало нарицательным для всех квест-румов Камчатки. Из-за этого мы иногда получали негативные отзывы людей, посетивших квест-румы наших коллег. Мы, конечно, разбирались в ситуации, писали ответы, а клиенты изумлялись, что не все, что есть в регионе, – это «Клетка».

Тем временем в нашей команде усилился раскол. Ребята враждовали еще больше. А я забеременела. И все эти нервы начали отражаться на моем состоянии. У меня дрожали руки от стресса. Лишь тогда я поняла, что больше ничего не хочу склеивать. На неделю мы с Максимом уехали за город. Долго гуляли, разговаривали, «выпрямляли нервы». Максим кипел. Ольга с маленьким ребенком на руках тоже была на грани. Ее я тоже искренне понимала. Любое соприкосновение по поводу общего дела напоминало о поломанной дружбе.

Мы встретились с Ольгой и договорились расставаться. Взяли накопленный тогда резерв денег, честно разделили его и отдали Ольге ее часть. Это была небольшая сумма. Но на тот момент у бизнеса больше ресурсов не было. Как говорится, «что науправляли, то и есть». Да, с точки зрения вложенных сил и нервов сумма была смешная. Но, даже отдав ее, мы лишили себя части денег, необходимых для открытия новой комнаты. И части резерва на лето. Что для нового проекта тоже было критично.

Мы расстались с Ольгой. Я грустила. Просила ребят помириться. Но тогда никто не хотел и не мог этого сделать. Конечно, с годами эмоции утихли. Все последующие годы, когда Макс писал новые сценарии, он все время вспоминал, что такого соавтора и друга, как Ольга, у него не было никогда. Ни с точки зрения комфорта совместной работы, ни с точки зрения взглядов на сценарий, так идеально дополняющих друг друга. Вместе у них получалось писать легко, интересно и разнопланово. Написание сценария из работы, которую нужно сделать, превращалось в увлекательное приключение.

Впоследствии у Макса было несколько попыток соавторства с разными людьми, но такой синергии и симбиоза больше не получалось. Поэтому в основном Максим писал сценарии один. А через несколько лет он и вовсе перестал писать новые квесты, потому что это занятие перестало его радовать и вдохновлять. Может быть, было бы иначе, будь у него хороший соавтор. Но уже как есть.

Вернемся к истории «Клетки». Настало лето. Для камчатского бизнеса это стабильно низкий сезон. Причем низкий тотально. Все остатки резерва ушли на покрытие убытков. Те, у кого резерва не было, прекратили существование. А мы год закрыли, по факту, единственным стабильно работающим квест-румом в регионе. Во многом благодаря цене, которая была выше, чем у конкурентов, и резерву, который я запрещала тратить. В конце года я посчитала, что по его итогам мы окупили затраты на запуск, но себе лично из бизнеса забрали даже меньше, чем отдали тогда Ольге. Так что следующий год был уже совсем с другими показателями.

Максим и Ольга помирились восемь лет спустя. Все мы переехали с Камчатки в разные города. Квест-рум давно продан. Но он остается самым эмоциональным опытом для нас всех. А для меня – началом случайного возвращения в малый бизнес.

О чем эта история?

О том, что жизнь и бизнес у нанопредпринимателей всегда неразрывно связаны. И что не всякий, кто считается бизнес-консультантом, способен дать ценный совет. Поэтому важно проверять образование и кейсы тех, к кому обращаешься за консультацией.

А еще о конкуренции: даже если твою идею «уведут», это не значит, что ты проиграл. И не надо бояться, что идею украдут. Если ее пробуют дублировать, значит, вы точно придумали нечто интересное.

Да, зная о нашем открытии, человек запустил похожий проект. Но у него не было ни наших средств, ни наших авторов, ни нашего знания маркетинга и финансов. Проект открылся и быстро закрылся, не только не дотянув до расширения, свойственного второму-третьему году жизни проектов, но и не получив даже 20 % нашей прибыли. Каждый сделал по-своему. И каждый получил свой результат.

Не без ошибок, но на ошибках учатся.

Чтобы этих ошибок на вашем пути было как можно меньше, попробуйте по шагам пройти путь, который я опишу в следующей главе.

Глава 8

Что необходимо сделать до конца нулевого года

Нулевой год часто проходит впустую по трем причинам:

1) собственник слишком торопится открыть проект;

2) жалеет денег на качественную подготовку;

3) просто не знает, что такое бизнес и что ему предстоит.

Я намеренно говорю о нулевом годе как об осязаемом времени, ведь в этот период нужно завершить немало дел. И да, вы можете их пропустить и проигнорировать, но расплачиваться будете потом за это следующие несколько лет.

1. Для начала нужно понять, с кем на рынке вы собрались толкаться локтями. Узнать, кто ключевые игроки на рынке и какие товары выступают заменителями вашего. Если вы сделаете анализ конкурентов честно и максимально полно, вы получите существенное преимущество – сэкономите на маркетинге, будете знать все ключевые фразы, которые надо сказать в рекламе или на переговорах.

2. Важно разобраться, кто будет покупать ваш продукт. Когда мне говорят: «Наша аудитория с 0 до 99 лет», я знаю, что у маркетинга в проекте будут серьезные проблемы, огромное количество рваных попыток давать рекламу в разные источники с низким результатом, много суеты и нехватка клиентов. И это все создано плохой проработкой портретов клиентов перед запуском и отсутствием понимания, почему стоит выбрать вас.

3. Подумайте, кто на рынке сможет вас продавать или быть агентом продаж. Часто ваша точка продаж не единственное место, где удобно покупать клиенту. И у другого уже есть выход на ваших потенциальных клиентов, поэтому он сможет помочь, продавая ваш продукт. Например, вы печете торты, а брать их на реализацию может магазин или кондитерская.

4. Выберите место, где клиентам комфортно с вами взаимодействовать, и формат этого взаимодействия. Например, если вы бьюти-мастер и хотите работать по высокому прайсу, очевидно, что кушетка на кухне не подойдет. Нужен оборудованный по всем стандартам кабинет.

5. Проанализируйте, какие каналы рекламы для вас будут целевыми, – через какую рекламу эффективнее всего достучаться до клиента. Стоит ли дизайнеру интерьера вести личный блог или лучше участвовать в профильных выставках и сотрудничать с застройщиками? Все зависит от того, кто ваш клиент и какой объем работ вы готовы реально делать. Если надо привлечь один-два заказа в месяц, это один путь, если сто – совсем другой.

6. Заручитесь поддержкой партнеров. Кто может быть вашим партнером? Кто работает с вашей аудиторией и может вас рекомендовать или делать с вами совместные проекты? Возможно, на этапе запуска вы сразу «взлетите», если договоритесь о распространении рекламы с доставкой роллов и пиццы, а не начнете снимать дорогостоящие ролики.

7. Продумайте план открытия. Как будет реализован этап старта проекта (открытие)? Может быть, у вас будет этап предпродаж по сниженной цене, а может, вы приурочите открытие к масштабному тематическому фестивалю или отраслевой выставке.

8. Попробуйте понять свой продукт со стороны клиента. Кто протестирует продукт на старте? Кто сможет пройти путь клиента первым, встав в его тапки? Кто убедится, что клиенту понятно, комфортно и удобно с вами сотрудничать?

9. Составьте список тех, кто может помочь вам. Возможно, это блогеры или люди из вашей профессиональной среды, которые добавят вам влияния, медийности и «веса».

10. Подготовьте список необходимых сотрудников, а также модели, шаблоны и инструкции для персонала. Нужно представление обо всей команде и должностных обязанностях каждого сотрудника.

11. Решите, какие консультации понадобятся. Например, при запуске пищевого производства потребуются консультации технолога и инженера, который хорошо знает оборудование для производства. Может быть, эти люди не нужны в штате компании на постоянной основе, но они теоретически смогут прибавить вам эффективности в два-три раза и помочь избежать множества типичных ошибок.

12. Подготовьте план продаж до запуска. Не когда-то потом. Лучше потом спешно думать, как дотянуться до этих цифр, чем не ставить их вообще. У вас и ваших сотрудников хотя бы будут ориентиры. Я часто встречаю бизнес-проекты, собственники которых ничего не планировали. Вот они запустились, деньги через них проходят, кажется, что бизнес работает, начинаем считать финансы, и оказывается, что прибыли нет. Представляете, каково это? Проработать год и не заработать ничего?

Проработка всех задач, особенно тщательная и последовательная, стоит денег и времени. Во многих случаях это займет около шести месяцев полноценной работы по несколько часов в день. И денег может потребоваться тоже немало.

Предприниматели нередко пытаются сэкономить на подготовке. Ведь это не аренда, расходы на которую максимально понятные, и не оборудование, которое тебе без денег не отдадут. Как будто это факультативные траты денег и времени, которыми, кажется, можно пренебречь.

Но если так и сделать, проект погибнет с высокой долей вероятности. Есть цифры, которые предрекают вам грустный финал уже на старте. И сейчас я расскажу, что это за цифры.

Глава 9

Джедайские техники выживания бизнеса на старте

Итак, система понятна, план есть. Так почему же проекты часто погибают именно на старте?

Потому что происходит встреча с реальностью.

Мечта, что ты совсем скоро будешь лежать на заграничном пляже и потягивать мохито, пока в России маленькие исполнительные сотрудники днями и ночами ткут ковер твоего благосостояния, разбивается о правду жизни.

А правда звучит жестко. Рынок тебя не ждал.

Ему от тебя ничего не нужно.

Если ты, конечно, не изобрел лекарство от рака.

Если изобрел и это действительно эффективный и безопасный препарат, можешь расслабиться: потребность в твоем продукте настолько высока, что его купят без легенд, убеждения и рекламы. Люди настолько нуждаются в твоем изобретении, что ты просто проснешься миллиардером и все.

Во всех остальных ситуациях ваша задача – убедить рынок, что ваш продукт интересен. Не просто зайти и рассказать, а ворваться, доказать, замотивировать, влюбить, продать, залезть в умы и души. Но это все сработает, если у вас действительно хороший продукт. Потому что плохой купят один раз, повторных продаж не будет, и вы не продержитесь на рынке и года.

Наверняка некоторые из вас прочитали эти строки и подумали: «Продвижение, уговаривание, убеждение, весь этот маркетинг – не мое». Отлично. Не начинайте! Ищите лекарство от рака. Без него бизнес вас не ждет.

Но если вы решили рискнуть, предлагаю запомнить несколько правил, которые спасают всех начинающих предпринимателей.

ПРАВИЛО 1: знайте свою роль.

Смысл предпринимательской деятельности – это создание комбинаций, которые могут принести доход, из ресурсов: людей, денег, оборудования и информации.

Вы – комбинатор. Готовность в любой момент переделать всю систему и перестроиться – это качество, которое спасет ваш проект. Вы можете изменить все (целевую аудиторию, основной продукт, регион, вид деятельности), и это нормально.

Вы скажете сейчас, что это кощунственно. Как это – готовность сменить продукт? А как же замысел, идея? Разве не нужно быть верным своему замыслу? Нет. Предприниматель не должен верить только в один продукт. Предпринимательство – это способность моделировать и создавать разные проекты и продукты. Например, один парень создал магазин специй, но быстро понял, что денег в рознице это не приносит. Тогда он начал делать собственные смеси, договорился с супермаркетами и поставил свою продукцию к ним на полки. Это позволило ему получить оборот и приличную маржу.

Поэтому не ограничивайте себя, нередко предпринимателю приходится быть гибким.

ПРАВИЛО 2: готовьтесь быть азартным неудачником.

Вы можете сколько угодно уверять себя, что именно ваш товар в том виде, который вы придумали, станет хитом. Но этого может и не произойти. Важно, чтобы вы не отчаивались и относились к процессу как к игре. Представьте, что вы играете в головоломку, цель которой – собрать пирамиду из предложенных кусочков. И у вас раз за разом не получается. Но выход есть, вы просто пока не собрали нужную комбинацию и поэтому не можете перейти на новый уровень. Может, нужно взять подсказку, попросить пройти уровень более опытного игрока или вообще отложить игру и завтра продолжить «со свежей головой». Проигрыш сегодня – всего лишь неприятность. И чем больше разных попыток вы готовы сделать без уныния, а с азартом, тем больше шансов у вас пройти игру.

Готовьтесь преодолевать трудности играючи. Только такое отношение поможет вам пройти путь.

ПРАВИЛО 3: четко осознавайте, на каком вы этапе. Делайте то, что нужно вашему бизнесу именно в этой фазе развития.

Не надо обучаться созданию франшизы, если у вас толком не работает даже первая точка. Не надо открывать магазин заколок, если у вас и с магазином расчесок пока так себе. Вы с высокой долей вероятности уйдете с рынка в первые три года, если не сделаете все, что нужно вашему бизнесу именно сейчас. Четко отрефлексируйте точку, в которой находитесь (с помощью чек-листов из этой книги) и отрегулируйте процессы, которые должны быть налажены к текущему моменту. Как с ребенком: не готовьте второклассника к ЕГЭ, на этом этапе важно научить его умножать, делить, писать и корректно общаться с друзьями.

Что же стоит предусмотреть, чтобы не уйти с рынка в первый же год?

Ключевые причины, которые губят проект без вмешательства внешних факторов в самом начале:

• отсутствие реалистичного расчета доходности;

• продукт, который не нужен рынку;

• неверный подход к организации работы, который за год создает такую усталость собственника, что хочется прямо сейчас все бросить.

Рассмотрим подробнее каждый пункт.

ДОХОДНОСТЬ, КОТОРОЙ НЕТ

У Елены небольшой детский клуб в спальном районе, куда мамы приводят детей на полдня.

А в соседнем доме работает клуб-конкурент, и слава о нем гремит на весь город. Туда родители готовы даже возить детей из других районов. У Лены все не так вдохновляюще.

Приезжаю на консультацию. Вывеска красочная, но текст на ней плохо читается. А если и прочтешь, мало что поймешь.

Меня встречает хозяйка – маленькая, хрупкая девушка с глазами лани.

– Я работаю в клубе с малышами. Все вроде хорошо. Но муж ругается и говорит, что я сюда ухожу с утра до вечера, а денег эта затея не приносит…

Прошу показать, что с финансами. Лена открывает ноутбук: она – бывший бухгалтер, и все расписано до копейки, цифра к цифре.

– Лена, ваш муж прав. Вы работаете в ноль, а иногда и в минус. Но это не самое страшное. При текущем формате и бизнес-модели вы не сможете зарабатывать больше, чем сейчас.

У девушки слезы в глазах.

Цена была ограничена конкурентами (выше не поставишь – мамы предпочтут соседей), а количество воспитанников – вместимостью помещения. Если вычесть из предельного возможного дохода аренду, расходы на персонал, материалы, расходники и все остальное, предел прибыли для Лены составлял 30 тысяч рублей, и это в лучший месяц. За такие деньги нет смысла вести бизнес, проще найти работу в найме, еще и времени на себя больше будет.

Смотрю на расстроенную хозяйку и понимаю ее. Это непросто – задумать свое дело, создать в помещении уют с любовью к каждой детали, подружиться с детьми, и все напрасно.

– Могу предложить вам изменить формат. С учетом обстановки можно доделать это место до частного сада с пребыванием на весь день. Мебель у вас есть, часть надо будет докупить, а еще найти место для прогулок…

– У нас есть место! – быстро говорит Лена.

Оказывается, по соседству есть площадка, и ее можно обустроить.

– …и решить вопрос с питанием детей. Тогда вы увеличите стоимость при той же наполняемости и более эффективно используете помещение. Даже с учетом зарплаты помощнику ваша прибыль будет выше. И, раз уж вы здесь все равно с утра до вечера, пусть это будет хотя бы оправданно.

Спустя два года Лена прислала мне сообщение, в котором были такие слова: «У меня получилось! Я очень счастлива».

Ее маленький бизнес превратился в полноценный частный детский сад с филиалами и допуслугами. Теперь Лену, как прежде ее конкурента, знает весь город. Потому что она вовремя оценила ситуацию и развернула ее в нужном для себя направлении.

Это пример, как сильный и с любовью созданный проект мог потерпеть крах. Если бы Лена не стала никуда обращаться, а просто протянула в таком же ритме еще несколько месяцев, то раскол в семье взял бы свое. И проект бы погиб. А в итоге – он существует и растет.

Главное – запомнить, что деньги не приходят из ниоткуда. Если у вас есть помещение и оборудование, это ограниченный ресурс: у них есть максимальная вместимость или максимальная производительность. Эти цифры надо знать.

Давайте еще один пример.

На один из тренингов, где предприниматели с моей помощью за пять дней формировали бизнес-план, приходит молодой амбициозный Артем. Ему нравятся барные викторины, он решил найти франшизу и реализовать ее в своем городе.

Ну что ж, звучит неплохо!

На каждый из квизов, что уже существуют в городе, приходит до 400 человек, участник платит за вход (на тот момент) 300 рублей.

Артем мысленно садится в собственный Gelend-wagen.

– Давай считать, Артем! Максимальная вместимость самого крупного зала в городе – 400 человек. Верно? То есть это и есть предельное число посетителей. Квизы проводятся самой крутой компанией в нашем городе раз в две недели. Были попытки проводить чаще, но зал не набирают. Так?

– Верно.

– Итак, в самый идеальный месяц доход 400 человек х 300 рублей = 120 тысяч рублей х 2 мероприятия = 240 тысяч рублей. Как тебе?

Артем немного хмурится, потому что Gelendwagen в его голове превращается в Land Cruiser. Но это тоже норм.

– Сколько по условиям франшизы ты будешь платить за каждый пакет вопросов, узнавал?

– Узнавал, 30 тысяч рублей +10 % от стоимости билетов.

Получается, 84 тысячи из 240 приходится (пока мысленно) отдать владельцу франшизы. Артем еще больше грустнеет, но держится: остальное-то его!

– Подожди, – говорю я. – А без чего не бывает квизов?

– Там должен быть ведущий и диджей.

– Да, и это в лучшем случае еще 30 тысяч в месяц, а то и больше.

Билеты (тогда их еще печатали с отрывным краем) – 10 тысяч в месяц.

Реклама – около 30 тысяч в месяц, но возможно, и больше, потому что квиз новый, и надо, чтобы о нем узнали.

– А еще во время игры, – продолжаю загибать пальцы, – должен присутствовать кто-то из организаторов, обычно минимум два человека. Допустим, один из них ты, но второму надо платить. При хорошем раскладе 5000 в месяц. Идеально, если заведение, в котором ты будешь проводить, не запросит с тебя аренду.

Посчитаем?

240 000 – 84 000 – 30 000 – 10 000 – 30 000 – 5000 = 81 000 рублей.

И это средний расчет.

– Чтобы все было по плану, надо еще заключить договор с самым крупным залом в городе, вопросы от франчайзера должны приходить не скучные, у тебя должен быть суперведущий и тебе регулярно нужны новые макеты для рекламы. Да, может быть, ты найдешь другого франчайзера с более комфортными условиями… но это точно того стоит?

– Оксана! Ну почему? Почему тогда все кинулись заниматься этим?

– Артем, а кто этим занимается? Кто купил франшизы? Сами заведения общепита и купили! Даже если они потратят на квиз все деньги с билетов, они получают полную посадку вечером в будни. Пусть и с усеченным меню, у общепита всегда есть шанс на этом неплохо заработать…

От Артема уехал его воображаемый Gelendwagen – это минус. Но он не потратил впустую ни копейки денег и ни дня своей жизни. Он за пять минут понял, что надо искать другую идею, более соответствующую его представлениям о комфортном доходе. И это несомненный плюс.

Надеюсь, вы усвоили выводы из этих двух историй. Перед стартом проекта вам нужно точно понимать, сколько сможете заработать. И осознавать, что, зарабатывая 150 тысяч рублей, не выйдет забирать себе из бизнеса пару миллионов ежемесячно. Это невозможно. А значит, до запуска стоит просчитать, на что вы вообще можете рассчитывать и соответствует ли эта цифра уровню ваших амбиций. Может, игра не стоит свеч.

ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ НЕ НУЖЕН РЫНКУ

Если на рынке до сих пор нет вашего продукта, не всегда означает, что до вас эта гениальная идея никому в голову не приходила. Возможно, ваш продукт просто не нужен рынку. Или нужен в другом районе, регионе, стране, времени, при других обстоятельствах, но не здесь и не сейчас.

Звонит мне Семен.

– Оксана, у меня есть гениальная идея, но это секрет.

Как правило, когда предприниматель сильно переживает, чтобы никто о его идее не узнал, это уже проблема. Он либо свято уверен, что ее украдут (а это значит, что при первом же столкновении с конкурентами у него будет состояние, близкое к истерике), либо предполагает, что его идею легко повторить (то есть не понимает, как конкурировать), либо идея совсем новая, и, вполне вероятно, на объяснение потребителям, зачем это нужно, уйдет слишком много сил.

Семен рассказывает мне, что хочет открыть в регионе бутик с японским шоколадом. Плитка стоит 1000 рублей, но шоколад невероятный: Семен ездит в командировки, привозит этот сувенир друзьям, они неизменно хвалят и просят привезти еще.

Есть нюанс. Шоколад продается только в фирменных магазинах, построить который по стандарту недешево. В соседних регионах такие точки расположены в аэропортах. В городах же точки встречаются редко или со временем закрываются.

Посчитали стоимость ремонта и первой закупки товара – 5,6 млн рублей. На тот момент за эти деньги можно было купить квартиру. С учетом кредитов денег пришлось бы вложить еще больше.

Но самое главное: жизнеспособность точек продаж только в аэропортах явно говорила о мотивах клиентов – купить сувенир из Дальневосточного региона. Это совсем не похоже на мотив постоянного потребления, когда человек готов каждый день покупать такой шоколад к чаю.

Понимаете? Покупки разовые. В малюсеньком регионе с невысоким туристическим трафиком и при ограниченных сроках годности продукции заметно повышается вероятность проиграть.

– Оксана, но ведь просят! – негодует Семен. – Просят привозить, вкусно!

– Сколько раз в год один и тот же человек просит привозить?

На этом моменте Семен теряет уверенность.

В итоге мы с Семеном решили, что он поищет более емкую по финансам идею. А если по-прежнему будет верить в шоколад, то зачем ему сразу магазин? Стоит спросить про условия оптового сотрудничества с существующими магазинами. Или продать первую партию через соцсети или сайт объявлений. Сделать тест рынка.

Когда я часто летала в командировки с Камчатки во Владивосток, у меня была традиция привозить конфеты фабрики «Приморский кондитер» коллегам. Но когда их привезли в местный супермаркет, я порадовалась и… не купила. Через месяц конфеты исчезли с полки. Навсегда. Потому что одно дело – сувенир из поездки раз в год, а другое – постоянное потребление.

Надо помнить о месте, в котором живешь, и о нашей ментальности. Русские люди прекрасно тратят деньги в двух случаях: отдых и праздник. В остальное время мотивы меняются. И то, что было куплено на фоне всеобщей эйфории однажды, редко становится товаром повседневного спроса.

Не стройте иллюзий. Если у человека есть потребность, он будет искать способы ее закрыть. И бизнес, который «выстрелит», всего лишь предложит решение, которое лучше существующих. Нет задачи изобретать велосипед. Иногда стоит сосредоточиться на простом и понятном продукте, которого действительно не хватает местным жителям. Желательно, чтобы его не хватало каждый день.

НЕВЕРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ

Главное слово, которое удерживает ваш бизнес на плаву, – «Я»!

Главное слово, которое убьет ваш бизнес, – «Я»!

Все, что вы должны сделать, – это организовать. А в остальном быть гибким и отслеживать процесс, увеличивая его эффективность.

Когда вы начинаете выполнять все роли сразу, шансов на успешный бизнес просто нет. Не надо обижаться! Как только вы все вопросы сконцентрировали на себе, считайте, что обречены на выгорание.

Однажды я вела игру для предпринимателей, и тут владелец сети детских развивающих центров говорит: «Я все время занята! Ничего не успеваю!» Я спросила, что же она делает. Она рассказала, что приезжает на работу два раза в день, помогает, следит, управляет процессом. Тогда я спросила:

– А ты точно нужна там два раза в день?

Девушка замялась и сказала:

– Ну… всегда есть что делать. Хотя подчиненные говорят мне, что не понимают, зачем я снова приехала и что мне стоит отдохнуть.

– А сколько раз из тех, что ты приезжаешь, твой визит действительно критично необходим?

– Раза два… в неделю, – последовал ответ.

То есть всего два раза из 12! Все остальное время – это не потребность бизнеса и можно было заниматься другими вопросами, а не приезжать «покукловодить» без особой пользы для дела.

Чаще всего предприниматели не умеют выстраивать свой график и уделяют внимание тем процессам, которые уже настроили, потому что они в них хорошо разобрались и эти занятия для них привычны. А между тем именно это время могли бы потратить на свой отдых или развитие проекта.

Что с этим делать, вы подробно узнаете из 19 главы про круги АДА.

А что делать, если вы в самом начале? И как на вашем месте действовал бы опытный бизнесмен? Об этом поговорим в следующей главе.

Глава 10

Что в нулевой год сделал бы миллионер из списка Forbes

Обычно малый бизнес начинается так:

В голову пришла идея

↓

Спросил нескольких друзей: «Что думаешь?»

↓

Получил в ответ расплывчатое «Классно»

↓

Вложил деньги и начал реализацию

↓

Не получается успешно продавать – увеличил расходы на рекламу

↓

По-прежнему плохо продается – снова реклама, доработка продукта, пот, слезы, отчаяние…

Упущены исследования, а соответственно, все расчеты сделаны просто «на коленке», если сделаны вообще. Нет исследований – нет уверенности, что продукт именно тот, который нужен, а реклама не бьет точно в цель, поэтому требует много трат.

Потом «вдруг» выясняется, что у бизнеса бывают проверки, а о требованиях, которым он должен соответствовать, предприниматель узнает в процессе, когда и так завален работой по уши. Делается все впопыхах. Иногда необходим переезд в новое помещение, а в старом уже ремонт сделан… И начинается кризис.

Как бы поступил миллионер, собираясь открыть новый бизнес?

Он провел бы исследование.

Если мы говорим о миллионере, вероятно, не сам бы провел, а заказал крупному агентству. Но как факт: обдумывая идею, он собрал бы максимум информации. Задачей исследования было бы выяснить, кто потенциально сможет покупать продукт:

• Сколько их?

• Чего им не хватает?

• Сколько денег они готовы тратить?

• Как они проводят день, что слушают, что читают и как часто у них возникает потребность в продукте?

• Кто конкуренты и чего, по мнению покупателей, им не хватает? Что можно сделать, чтобы выпустить на рынок продукт лучше, чем у конкурентов?

• Где и какую рекламу они увидят?

Если бы по итогам исследования стало понятно, что у продукта большие шансы, наш миллионер перешел бы к следующему этапу.

И составил бы бизнес-план.

На основе исследования он сделал бы расчеты:

• Сколько денег необходимо для производства продукта?

• Какое количество надо продавать ежемесячно, чтобы получать прибыль?

• Сколько денег необходимо на продвижение (продажи, PR и маркетинг)?

• Кого из первых клиентов будет привлекать лично и как строить первые продажи? Какие ресурсы для этого нужны?

• Нужна ли команда продаж?

• Каким будет бюджет на рекламу?

• Когда окупит первоначальные вложения?

• Когда потребуется модернизация оборудования и сколько денег на нее нужно?

Если бизнес-план оказался интересным и сроки окупаемости небольшие, бизнесмен перешел бы к следующему этапу.

Оценил бы источники финансирования.

• Сколько есть своих денег, которые можно безболезненно инвестировать?

• Сколько денег могут дать потенциальные инвесторы?

• Сколько денег можно взять в кредит?

• Есть ли программы поддержки бизнеса, которые сделают проект выгоднее?

Когда бизнесмен ответил бы себе на вопросы по капиталу и инвестициям, он бы начал оформление проекта.

Бизнесмен уже на старте проекта разобрался бы с юридическими нюансами:

• правовая форма, регистрация проекта;

• права и обязанности партнеров и инвесторов;

• анализ возможных рисков – нужно знать о них и обезопасить себя;

• получение разрешений.

Если все проходит гладко, подписываем бумаги.

Только после этого миллионер приступил бы к реализации.

Только здесь он потратил бы деньги на закупку оборудования и строительство помещения.

Только здесь он нанял бы первый персонал.

Только здесь запустил бы работу по производству продукта (неважно, товар или услуга).

Дальше проект жил бы под неусыпным контролем всех контрактов и переговоров. Соблюдение запланированных показателей и смет постоянно отслеживалось бы.

Бывают ли отклонения от этой схемы?

Да, можно попробовать краудфандинг в самом начале как часть проверки гипотезы, что ваш потенциальный продукт нужен другим.

Да, бывает, что реклама опережает производство. Например, когда владелец бизнеса – известная личность и запускает, к примеру, свой бренд одежды. Можно рекламироваться ДО любого запуска. Но расчетов это не отменяет.

Почему же малый бизнес игнорирует систему подготовки к старту?

1. Потому что собственник не знает о ней. Возможно. Или понимает, что надо делать, но надеется чудом проскочить скучный аналитический этап.

2. Не готов тратить деньги. Считается, что малый бизнес можно начать, имея на старте тысяч 500 инвестиций. А тут выходит, что на подготовку и уточнение информации может потребоваться еще, например, 200. Часто кажется, что эти расходы не оправданы. Но если идея не выстрелит, то 500 ты вложишь все равно, а еще 500 потратишь на рекламу в отчаянных попытках отбить первые 500. И год жизни. Но кто это считает?..

3. Не хватает времени. У предпринимателей чаще всего большой запрос на скорость запуска. Я сегодня придумал (услышал, привез из отпуска) гениальную идею! Ее надо срочно воплотить, а то меня опередят. Жаль, что многие забывают: заходить на рынок вторым и даже пятым иногда намного удобнее и быстрее при должной сноровке и наличии стратегии.

4. Последний шанс! О! Сколько раз я, проснувшись рано утром, обнаруживала в телефоне просьбы о немедленной консультации! Знаете, какой запрос чаще всего? «Оксана! Сдается помещение! Надо срочно брать, а то завтра его заберут! Брать? Открывать кафе?» Кхм… Ну вы поняли, что тут автору сообщения не до расчетов, не до исследований, не до размышлений.

5. Не знает специалистов. В России с этим огромная проблема. У нас принято набирать симпатичных нам людей, которых нам посоветовали. Не особо вникая, какими профессиональными навыками они должны обладать и как их оценить.

Читая шаги, по которым запускался бы опытный бизнесмен, вы можете подумать: «Все эти цифры и расчеты – совершенно не мое. Хорошо бы найти партнера, который взял бы на себя экономику и маркетинг, а креатив и сам продукт сосредоточить на себе».

Если думаете, что вам необходим партнер, обязательно читайте следующую главу.

Потому что в большинстве случаев партнер НЕ нужен.

Глава 11

Секретный ингредиент успешного партнерства

На курсе «Азбука предпринимателя», который проводится во всех центрах «Мой бизнес» нашей страны, сидит передо мной мужчина. Рассказывает:

– Впятером с друзьями решили открыть бизнес. Каждый из нас умеет катать туристов на парапланах. Хотим вместе открыть агентство экстремальных развлечений.

Я внимательно слушаю и говорю:

– Закрываем этот бизнес прямо сейчас.

Некоторые проекты, задуманные как бизнес с партнерами, лучше вообще не начинать, чтобы потом не «разводиться». Потому что процесс этот всегда проходит болезненно, редко – цивилизованно и никогда – без потерь. Может напрочь выбить из колеи на год или два.

При этом у меня не раз был (и есть) бизнес с партнерами, и только в одном из них произошел «развод», о котором я писала, рассказывая историю «Клетки». И это еще здорово, что сейчас мы общаемся с удовольствием. В большинстве случаев бывшие партнеры ненавидят друг друга всю оставшуюся жизнь, потому что не хватило мудрости расстаться правильно.

Но все же партнерство – это путь не для всех.

Многие предприниматели приходят ко мне на консультацию или на тренинг со словами: «Хочу найти партнера!» Я говорю: «Ну ты ж не замуж собралась. Зачем тебе партнер?» У тебя есть идея, хочешь – иди делай. Кто тебе для этого нужен? Если у тебя не хватает конкретных компетенций, просто найми нужных людей.

Давайте поразмышляем, нужен ли партнер в вашем проекте?

До того, как вы начали искать такого человека и договариваться, задайте себе всего один вопрос:

для чего мне партнер?

Для верности я даже предлагаю вам сейчас взять лист бумаги и написать подробный ответ на этот вопрос. И вернуться к чтению только после этого.

Если вы написали, что партнер вам нужен, потому что вдвоем вам будет проще и спокойнее, всегда будет с кем посоветоваться (то есть в одиночку не хватает смелости и уверенности в себе), – вам нужен не партнер, а консультант. А может, психолог, если сильно сомневаетесь в себе.

Если вы ответили, что партнер возьмет на себя конкретное направление работы (например, маркетинг), то дальше задавайте себе вопросы и прописывайте: какие навыки у него должны быть, какой опыт? Какие показатели и достижения партнера позволят мне быть уверенным, что он сделает именно то, что мне нужно?

Ответили на вопросы – ищите специалиста в найм, а не берите в партнеры друга Колю, потому что он хороший человек. Затруднились ответить – высок риск, что вас обманут (сольют бюджет, сделают множество других неэффективных шагов). Лучше сходите на консультацию к хорошему специалисту по сложному для себя направлению (в нашем примере к профессиональному маркетологу).

Если вы хотите найти партнера, который даст вам денег, то насколько вы подкованы, чтобы обезопасить себя? Уверены, что проект в будущем останется вашим? Вы действительно хорошо просчитали проект? Он «выстрелит»? Тогда почему не кредит?

Это тоже неплохо обсудить с консультантами и юристами до начала проекта.

Если вы думаете, что вам нужен партнер, в 80 % случаев правда такова: вы либо не верите в себя, либо у вас не хватает знаний. Рекомендую прийти на консультацию к человеку с большим опытом в вашем вопросе и сказать: «Давай я разово тебе заплачу, и ты объяснишь мне, как решить мой вопрос. Вот информация о проекте. Покажи мне наилучшее решение». Это позволит вам избежать многих ошибок. Главное – правильно подобрать консультанта. Иногда работа с подобными специалистами бывает не разовой, а продолжительной, но проект в таком случае всегда остается вашим.

Так что партнер – не самый выгодный вариант во многих случаях.

Но иногда он по-настоящему нужен. Например, когда у него есть доступ к ресурсам или компетенции, которые сразу удвоят-утроят ваш проект на старте и смогут в перспективе умножать его еще. Вот в этом случае рассматривайте вариант партнерства. В остальных… пожалуй, начните с консультаций и сбора информации. Кстати, в центрах «Мой бизнес» нередко проводят консультации различных профильных экспертов совершенно бесплатно.

Вернемся к нашим парапланеристам. Почему я сказала, что этот бизнес не стоит открывать?

Я спросила: «А что вы все будете делать в этом бизнесе?»

– Мы как инструкторы будем катать людей.

– Ваша компания развалится. Можно даже не начинать.

– Мы же друзья…

– Друзья вы ненадолго. До первых проблем.

Если все партнеры – парапланеристы-инструкторы, это как музыкальная группа, в которой все участники только играют на барабанах. И никто из них не играет на гитаре, никто не поет, никто не пишет песни и не договаривается о выступлениях. Выполняется только одна задача, никто не выполняет другие. Концерт не получится, бизнесу конец.

Представьте гладь пруда. Камыши, кувшинки, туман, и к берегу за веревочку привязана лодка. Посмотрите на нее внимательно, она состоит из нескольких частей: нос, корма, левый борт, правый борт, весла. И у всех этих частей свои задачи и роль. Если вы попытаетесь построить лодку из двух правых бортов или только из весел, ничего не выйдет. Так и в бизнесе: в проекте нужно отрабатывать все функции и все задачи.

Или лодка не поплывет.

Несколько принципов, которые помогают создать эффективное партнерство.

0. Убедиться, что вам действительно нужен партнер.

1. Делать партнерами только тех людей, с кем у вас общие ценности и примерно одинаковое понимание сути бизнеса.

2. Обсудить все вопросы на берегу. Лучше сразу заключить корпоративный договор.

3. Четко распределить задачи. Партнеры должны «закрывать» разные компетенции и сферы деятельности. Если вы с партнером круто пишете сценарии, но никто из вас не умеет продавать, в вашем event-агентстве будут проблемы. Если вы еще и друзья, пострадают и отношения.

Мне звонит Ксения. В слезах и на нервах. В партнерстве с подругой Катей она открыла магазин детской одежды. Одна взяла на бизнес грант, другой дал денег муж.

Катя занималась развитием соцсетей. Потом ушла в декрет и времени проекту стала уделять очень мало. Ксения тоже толком не знала, что делать с магазином, в проект приходилось постоянно «докладывать» деньги. Недовольство между партнерами накапливалось, проект дышал на ладан.

И вот момент настал. Начался «развод».

С Ксении потребовали вернуть вложенную на старте сумму, аргументируя это тем, что средства гранта – не ее деньги, а государственные. И все живые деньги попали в проект со стороны второго партнера. В бизнесе на тот момент доходов не было, только вешалки и остатки товара, которые еще попробуй продай.

– И это подруга! Как так вообще можно? – плакала Ксения в трубку.

Если бы я перезвонила Кате, скорее всего, услышала бы то же самое. Что это Катя недовольна тем, сколько времени Ксения уделяет проекту. Что именно ее решения и ее бездействие привели проект к провалу. А декрет – это святое, надо войти в положение… Подруга, называется.

К расторжению партнерства в бизнесе вчерашние друзья зачастую подходят врагами. Людьми, которые уже не могут друг друга видеть, наэлектризованными, как морской угорь, и пропитанными обидами.

– На кого зарегистрирован магазин?

– На меня как ИП…

– У тебя есть расписка, что Катя дала тебе денег?

– Нет, – выдыхает Ксения.

– Если по документам, ты ей ничего не должна. А кричит и давит она, потому что наверняка это осознает. Потому что инструментов давления глобально больше нет. Если ты поменяешь замок, она остается ни с чем. Договор аренды помещения – на тебя. Продавец работает на тебя. У тебя хорошая твердая позиция. Предложи ей письменно прислать тебе ее мнение, как все должно быть. Если в разговорах вы только кричите и бросаете трубки, общайтесь в переписке или привлекай посредника.

Девчонки привлекли к переговорам мужей. Те достаточно крепко стояли на ногах сами, чтобы не конфликтовать из-за тех денег, о которых шла речь. Мужики встретились, поговорили, пожали руки, разошлись.

Девочки были в конфликте еще примерно год. Ксения оттаяла быстро, а Катю мы еще долго уговаривали перестать есть себя изнутри и помириться. Ведь внутренняя злоба точит нервную систему, обессиливает и не дает делать рациональные шаги.

Каждая была по-своему права. Но девочки не умели делать торговый бизнес, не умели писать документы и не умели распределять функционал. Кто виноват? Обе, конечно.

Как говорит один мой хороший приятель:

– Теперь ты смело можешь прийти домой и напечатать себе на принтере диплом, что прошел бизнес-обучение. Дорогое, конечно, но эффективное. Теперь ты знаешь, как не надо…

Если вы уже вляпались в партнерство, которое вам только мешает, немедленно готовьтесь к его расторжению.

Допустим, у вас есть два партнера. Один из них круглосуточно работает, постоянно приносит что-то в клюве: «Ребята, посмотрите, я принес, смотрите, как круто!» Второй партнер исполнительный, он честно работает. Ему первый говорит: «Слушай, давай вот это сделай». И он реально делает много работы. А третий партнер – этакая яркая бабочка, которая прилетает по настроению и приносит радость. Когда у него есть время, он, может быть, придет, а когда у него нет времени, то как получится. Звонишь ему, просишь съездить, встретиться, выяснить, договориться. А он отвечает: «У меня выходные с семьей. Не сегодня».

Многие бизнесы погибают, потому что двое первых не собрались вместе и не пнули ежика подальше: «Слушай, извини, ничего у нас не получается. Вот тебе твоя доля. Извини, ты в лодке лишний. Давай не будем».

Лучше спокойно разойтись сейчас, чем со скандалом разойтись позже. Это просто бизнес, детка. Эмоции и людей, которые мешают, надо убрать в сторону.

Если вы только хотите взять партнера и не вляпаться, садитесь за стол переговоров. Вам предстоит обсудить:

Какие будут роли у каждого из партнеров?

Что мы будем делать, если один из нас свою роль не выполняет?

Как поступим, если начнутся убытки?

Что, если наоборот, начнем много зарабатывать? Будем инвестировать в развитие, забирать себе, делить деньги между этими задачами? Если делить, то в каких долях?

Как будем решать конфликты?

Куда планируем развиваться? Чего хотим – вторую точку или точку на Марсе?

Что будет, если решим закрываться? Кто как выходит, кто какие деньги забирает?

Если вы не сделали этого на старте, а у вас уже есть партнерский бизнес, обсудите все эти вопросы сейчас.

А теперь немного расскажу, какие партнеры часто составляют успешные тандемы.

Удачный тандем: стратег плюс тактик

Я уже говорила, что разница между McDonald’s и маленьким кафе – в уровне амбиций. В масштабе, который видит перед собой собственник. Бывает, что один человек «про масштаб», а второй – «про детали». Первый бесстрашно идет вперед, второй помнит, что на пути к масштабу кто-то должен работать с клиентами, отслеживать продажи, подкалывать чеки. Первый не даст маленькому проекту забыть о цели стать большим, второй не даст первому загубить проект прямо сейчас. Внимательный тактик и смелый стратег – как прекрасные мама и папа, которые помогут ребенку и домашку сделать, и о своей мечте не забыть.

Удачный тандем: производитель и продажник

Человек, который занят процессом производства, может не учитывать реакцию клиентов на вновь создаваемые продукты. Ему может казаться, что затея прекрасна. А в итоге и клиенты ее не хотят, и экономика не сходится.

Продажник может прекрасно общаться, но производство ему будет казаться сложной и рутинной задачей. Объединившись вместе, они могут свернуть горы. Если, конечно, смогут договориться и четко распределить роли: «Это твое, и я туда не влезаю».

Есть еще один секретный ингредиент успешного партнерства.

Это опыт в бизнесе.

Чаще всего эффективными партнерами становятся люди, которые уже реализовывали бизнес-проекты. Те, кто уже испытал муки рождения своего дела, получил уроки успеха и провалов. При этом важно, чтобы опыт у обоих партнеров был примерно одинаковый, а прошлые проекты – устойчивыми. Общие принципы, общее видение проекта и разные сферы ответственности кратно повышают шансы партнеров на успех.

А если вы, как родители, еще во время «беременности» проговорили между собой, кто за что будет отвечать, это сократит риск фатальных конфликтов. Не гарантирует отсутствие проблем, конечно, но подстрахует.

У меня самой четыре из пяти бизнесов – в партнерстве. Среди них мой муж и друзья. Например, Маша, мой партнер по «Центру профессий будущего», – подруга.

До момента, когда начали вести бизнес вместе, мы дружили восемь лет. Сначала вместе работали в найме, потом я ушла в предпринимательство, а Маша еще много лет проработала в найме.

Когда мы создали общий проект, открытие пришлось на разгар пандемии. Препятствий на нашем пути было множество, но нам удалось их преодолеть. И хотя бизнес в первую очередь социальный, уже в первый год мы окупили затраты, а затем расширились в три раза. Планируем расти дальше. Помогает много общения, взаимовыручка и четкое разделение задач.

Я – самый дерьмовый в мире операционный управленец. Конечно, я могу заниматься операционным менеджментом, но это вызывает у меня грусть и тошноту. Я люблю решать задачи не операционного плана, а стратегического.

А Маша работала в найме много лет, и она к операционному менеджменту относится спокойно. Поэтому она идеальный директор школы. Она душевный человек, который нравится родителям и ученикам, и все на свете может спокойно объяснить.

Мы встретились, когда у меня уже был бизнес, результаты и понимание, что делать. А у Маши – готовность планомерно, каждодневно, последовательно работать.

Поэтому наша лодка плывет.

В целом я считаю, что можно быть партнерами и с друзьями, и с родственниками.

Но здесь надо понимать, что у человека есть свой характер и свои обстоятельства. И вам их нужно будет принимать. Обо всем договариваться.

Ключевая ошибка – думать, что если вы хорошие друзья, то и партнерами вы будете хорошими. Это не так.

Вы должны быть как муж и жена, которые 20 лет в браке. Когда уже накопилась усталость, конфетно-букетный период давно позади, и ты видишь человека таким, какой он есть, со своими привычками и особенностями. И он видит в тебе то же самое. Если вы готовы к взаимодействию, в котором будет масса терпения и мудрости с обеих сторон, вы пройдете все препятствия. Вы научитесь не просто вести диалог – вы сможете дополнять друг друга. Где-то уговаривать, иногда утешать и бесконечно поддерживать. Вкладывать много своего ресурса, чтобы эти отношения длились и приносили бизнесу успех.

Если человек не был твоим другом, он должен им стать. Ведь в малом бизнесе партнерство – это лет на 10.

Брак и партнерство в бизнесе – разные вещи

И пара слов только для женщин: девушки, муж – это не бизнес-партнер по умолчанию. Если открываете свое дело и рассчитываете, что он в любой непонятной ситуации будет бросать все и помогать вам, заранее заручитесь его согласием на это. Бывает, что женщина открывает, допустим, салон красоты и думает, что муж будет вкладываться деньгами, делать ремонт и таскать мебель на том простом основании, что он муж. Но у мужа есть свои мечты, планы и дела, и каждое его «нет», как и в случае с дружбой, негативно влияет на личные отношения.

Если ждете помощи от мамы, которой, как вам кажется, нечего делать на пенсии, или сестры («все равно не работает / сидит в декрете, пусть помогает»), – расклад тот же.

Бизнес – это работа, люди должны быть к ней готовы и заинтересованы этим заниматься. Только в этом случае ваше сотрудничество будет по-настоящему общим делом.

Глава 12

Маркетинг начинается еще до открытия

Главное, что вы должны помнить в нулевой год: что в первый день открытия к вам УЖЕ должны прийти клиенты. Лучше много.

Многие предприниматели ошибочно считают, что последовательность такова:

1) ремонт, закупка оборудования, подбор персонала;

2) реклама;

3) клиентов нет – еще реклама, но другая;

4) клиентов снова нет – давайте еще другую рекламу попробуем;

5) совсем нет клиентов – давайте переделаем товар;

6) повторяем пункты 2–5 до закрытия бизнеса.

У крупных компаний, в отличие от мелких, план такой:

1) исследование рынка;

2) принятие решения о каналах рекламы;

3) план маркетинга одновременно с планом ремонта, закупки оборудования, найма персонала;

4) параллельно тестовый запуск маркетинга. Подготовка рынка к появлению продукта идет одновременно с ремонтом, закупкой оборудования и наймом персонала;

5) яркое открытие, к которому давно готовила реклама, идеально – с очередями на входе и блогерами, которые рассказывают об опыте использования;

6) продажи.

Сейчас на бумаге кажется, что все понятно. Но раз за разом на консультациях я слышу одно и то же:

– Как же рекламироваться, если непонятно, когда закончится ремонт?

– Как же рекламироваться, пока не закуплено оборудование?

– Как же рекламироваться, если нет сотрудников и неизвестно, кто это будет?

Потом ремонт сделан, сотрудники выходят на работу, на входе колбаса из шаров, а клиенты… их нет.

Они просто не пришли. Потому что знать не знают, что ты что-то там открыл.

– Ты будешь смеяться, потом предпринимателям другим рассказывать это как пример, – говорит моя знакомая Елена. – В общем, я ушла с работы психиатром. И решила открыть частный кабинет. Сделала все правильно. Нашла помещение, подходящее под лицензирование. Кабинет нашла, ремонт сделала. Сумку для денег купила. И вот сижу. Второй месяц пошел. Никто не приходит…

За два месяца в ее кабинет не пришел никто!

Елена смеялась, рассказывая мне это. Ее мудрости и понимания ситуации хватило, чтобы отнестись к ситуации с юмором и искать решение. Но для многих предпринимателей – это катастрофа. Особенно, если ремонт дорогой и долгий. И если в процессе подготовки к открытию предприниматель уже несколько месяцев платит за аренду и к моменту открытия все денежные резервы закончились…

Помните: бизнес и все свои ремонты мы делаем для клиента. Если клиенту не нужно, если его заранее не пригласили и ему не рассказали о ваших преимуществах, он не придет. Точно не придет. Вот вообще не придет. Не надо иллюзий.

По первому вашему зову или приглашению он не придет тоже. Даже если продукт для него известный и понятный, ему надо понять, зачем ему идти к вам, а уже только потом он сравнит, посомневается и попробует. Даже при условии, что вы верно определили целевую аудиторию и в нужный канал дали понятную клиенту рекламу.

Во всех остальных случаях ситуация затянется.

«Но как же тогда правильно?» – спросите вы. Сначала продавать, а если дело пошло, то регистрировать и открывать бизнес? Или сначала все вдумчиво считать?

Мой ответ такой: рекламировать и зондировать рынок надо точно заранее. Предпродажи, акции раннего бронирования и особые условия для первых клиентов тоже нужны еще до официального запуска.

Проще перенести дату открытия (или перед настоящим открытием сделать техническое), чем долго готовиться, ремонтировать, вкладываться, предвкушать, а потом в самый важный для тебя день увидеть в дверях примерно никого.

Если этого не произошло и на старте у вас уже есть клиенты, значит, ваш нулевой год прошел не зря. Начинается первый.

ЧЕК-ЛИСТ ГОТОВНОСТИ ВАШЕГО ПРОЕКТА К ЗАПУСКУ

Давайте протестируем себя и свой проект. Все перечисленные ниже пункты должны быть выполнены уже на этапе нулевого года, то есть перед тем, когда клиенты смогут прийти и что-то у вас купить.

1. Вы знаете, кто ключевые игроки на рынке (прямые и косвенные конкуренты).

2. Точно определена целевая аудитория.

3. Вы знаете своих агентов продаж.

4. Выбрано место для продаж клиенту.

5. Выбраны каналы рекламы.

6. Найдены партнеры, если нужны.

7. Продуман план открытия.

8. Продуман сервис.

9. Решено, будут ли привлекаться к рекламе известные люди, блогеры, специалисты из вашей профессиональной среды.

10. Вы расписали, кто будет у вас работать, какие должностные обязанности будут у каждого члена команды.

11. Понятно, чьи консультации понадобятся для успешного старта.

12. Подготовлен план продаж до запуска.

Часть III

Первый год бизнеса

Глава 13

Год сурка. Почему вы можете застрять в этом периоде навсегда

Помните Ольгу, которая сначала варила мыло, потом делала на заказ деревья из кофейных зерен, а после продавала свадебную атрибутику?

Закрыв свадебный магазин после инцидента с невестой и цветным дымом, Ольга решила попробовать себя в event-индустрии. И открыла детский центр «Гудвин».

К моменту открытия у нее было помещение для детских праздников, большой яркий Гудвин на стене, аниматоры и много всевозможных костюмов для представлений.

– Мы открылись два месяца назад, доход 200 тысяч, но хочется большего, – рассказала Оля на консультации.

– Хорошо, а где прайс? – я начинаю разбираться с цифрами. – Как вы оцениваете финансовую эффективность праздника? Какой у вас оборот?..

У Ольги есть сильный козырь – она замечательно договаривается и взаимодействует. Прекрасно ведет блог, хорошо презентует свои услуги. Но когда речь заходит о реальной экономике, начинает «плавать» в вопросе.

Вдруг оказывается, что костюмов закуплено много, но часть почти не используется. Говоря о прибыли, девушка забывает про аренду, коммунальные услуги и другие расходы. По факту многие праздники проходят в минус или в ноль.

Бизнес, который казался хозяйке финансово успешным, в тот момент таким не был.

Давайте сразу о грустном: большинство бизнесов не проходит первый год, они остаются в нем навсегда. Или погибают еще в этом периоде.

По статистике 35 % проектов не доживает до конца первого календарного года. И это еще оптимистичная оценка: в некоторых источниках есть информация, что в течение первого года закрываются 60 %. То есть шесть из десяти (!) предпринимателей вложили деньги, много работали, не спали ночами, а потом просто закрылись. С потерями для семейного бюджета, раздражением близких и полным разочарованием в самом себе.

А те, кто формально выжил, зачастую годами барахтаются на одном и том же уровне. В моей концепции первый год порой длится гораздо дольше 12 месяцев: человек может застрять на этом этапе на несколько лет. Словно день сурка, первый год не заканчивается, пока предприниматель не усвоит его уроки, не отладит определенные процессы и не будет готов шагнуть выше.

Именно об этом мы будем говорить в этой главе: дочитайте, и вы узнаете, преодолели ли вы первый год в своем проекте или все еще остаетесь на начальной ступеньке.

Порой предприниматель говорит о своем пяти- или даже десятилетнем опыте, а по факту он так и не разобрался с проблемами первого года. Именно поэтому он и не растет.

Кратно вырасти в доходе, объемах производства, количестве покупателей, открыть новые успешные точки, не решив проблемы первого года, – невозможно.

По каким причинам бизнес закрывается в первый год?

На этом этапе неизбежный крах ждет предпринимателя, у которого изначально не было готовности продавать. Кто поверил в легенду, что хороший продукт пробьет себе дорогу сам. Кто надеялся, что хорошие отзывы потекут рекой, просто потому что продукт ОК. Нет, так не будет.

Выживают те, кто начал продвигаться еще в нулевом периоде и изначально был готов ради своего проекта хоть на дерево залезть: «Люди, вы слышите меня? У меня отличное предложение для вас! Оно круче всего, что вы видели до сих пор!»

Выживают те, кто использует все возможности: соцсети, публичные выступления, рекламу, партнерские договоренности.

Почему нельзя рассчитывать только на рекламу, сделанную профессионалами, и ничего не делать самому? Потому что сейчас вокруг нас передоз маркетинга.

Люди видят рекламу повсюду, и некоторые не раз обжигались, когда под красивой маркетинговой оберткой нарывались на плохой продукт. Покупатель уже знает, что красивые картинки делают одни люди, а продукт, который под картинкой скрывается, – другие. Знает, что любой бездарь может заказать шикарные креативы, привлекательные баннеры, крутые ролики, интересные публикации, но все это не гарантирует качественный товар или хорошо оказанную услугу.

Поэтому даже к эффектной рекламе доверия мало.

И если раньше, до эпохи маркетингового пресыщения, бизнесу было достаточно дать рекламу в СМИ, а дальше просто получать звонки, то сейчас вы можете заплатить за рекламу сотни тысяч или миллионы и не получить ни одной заявки.

Это даже не будет означать, что реклама плохая.

Просто этого недостаточно.

Допустим, у вас отличный магазин, салон красоты или автошкола, но потенциальный покупатель услышит рекламу и подумает: «Окей, верю, но есть сотни других магазинов, салонов и автошкол. Когда мне понадобятся ваши услуги, я, возможно, приду. А пока мне просто не нужна ваша реклама».

Герой первого года тот, кто готов продавать всеми доступными способами. Тестировать рекламу в разных каналах, искать наиболее эффективную рекламную подачу, рассказывать о своем проекте везде, где дают слово, строить личный бренд и давать визитки каждому новому знакомому.

Ольга – как раз из таких людей.

Журналист в прошлом, она отлично строила коммуникацию. Легко договаривалась о сотрудничестве и взаимопиаре, отлично вовлекала людей через социальные сети.

Но рекламные объявления писала с трудом. Донести информацию не в формате газетной статьи, а в концентрированной форме рекламного объявления у нее не получалось долго.

Но, переписывая объявления раз за разом, она набила в этом руку. Когда она мне прислала очередное объявление, я просто ответила «Ок. Запускаем», она, помню, удивилась и воскликнула, что не верит, что правок нет. Наконец-то!

Мы сделали для «Гудвина» понятный красивый прайс и наладили рекламу. Это одна из важных задач первого года – нужно найти каналы рекламы, которые стабильно приносят заявки. Стабильно, а не эпизодически.

Самое главное в первый год – это пройти точку безубыточности. Поэтому надо бросить все задачи, кроме критично важных. Вопросы в духе «Какую картину повесить на стену, чтобы стало уютнее?» мы из головы выкидываем и сосредотачиваемся на главном: как получать входящие деньги в таком количестве, чтобы они покрывали все расходы. И только когда вы этот этап пройдете, можно будет думать, как вырасти.

Большинство людей, которые приходят ко мне в наставничество в первый год, слишком распыляются. Кажется, что они постоянно заняты, но не делают самого важного. В итоге к концу первого года измотаны так, что уже не хотят никакого бизнеса. Деньги, которые приходят в недостаточном количестве, эту усталость не компенсируют. Не хватает энергии даже на необходимые для бизнеса вещи.

Еще я настояла, чтобы Ольга собрала с клиентов отзывы. Оля стеснялась это делать, ее сотрудники тоже стремились избежать этой участи: «Неудобно приставать с вопросами», «Мы покажемся клиентам назойливыми».

Объективно с этим сталкивается почти каждый начинающий предприниматель. Есть такое убеждение, что надо быть хорошим, а продажи = навязывание. Даже если сам собственник уже преодолел это наследие советского прошлого, он с высокой вероятностью столкнется с этой установкой у своих сотрудников.

Я была непреклонна: отзывы собираем.

В силу маркетингового передоза клиент не всегда верит описанию, которое вы разместили на сайте или в соцсетях (хоть я и верю, что вы старались). А вот отзывы живых людей действительно добавляют вашим словам веса.

Если вы регулярно получаете хорошие отзывы, для вашего бизнеса это хороший знак. Это значит, что все идет в верном направлении.

Вторая причина смерти проекта в первый год – это отсутствие гибкости. Идею предприниматель придумал, но в рынок она «не влезает». Как ни пихай, ну не выходит каменный цветок.

Однажды на тренинге меня спросили:

– Допустим, мы решили купить грузовик и заняться междугородными перевозками. А когда купили и попробовали, оказалось, что рынок плотно разделен между участниками и влезть туда уже невозможно. Как тогда действовать?

Я сказала, что при наличии грузовика можно попробовать изменить проект: например, осуществлять грузовые перевозки по городу и все равно выйти на прибыль.

То есть первый год – время, когда предприниматель должен быть гибким. Даже плохо подготовившись в нулевом периоде, вы еще можете все изменить. Попробовать работать с разными аудиториями, придумать принципиально другой продукт, изменить канал сбыта. Например, если не пошло продавать частным клиентам через соцсети, можно попробовать продавать через дистрибьюторов или выйти в торговые сети.

Первый год – это тест вашей идеи. И готовность переделывать проект на ходу.

Ксения – мама троих детей, хотя на вид ей никогда не дашь больше 25. А еще она спортивный тренер и кондитер – вот такое интересное сочетание.

Ксюша пекла вкусные чизкейки и пришла ко мне в наставничество с намерением поставлять их в торговые сети.

Прошу ее подсчитать себестоимость. Считаем продукты, аренду помещения, зарплату работника, закладываем прибыль. Выходит, что чизкейк встанет на полку по цене около 2000 рублей за штуку.

Речь идет не об «Азбуке вкуса» и не о «Вкусвилле», Ксюша живет на Камчатке в городе с населением 180 тысяч человек.

То есть рядом с ее тортом за 2000 будет стоять торт крупного раскрученного производителя, допустим, за 1000. И эта конкуренция будет проиграна сразу же.

Я делаю вывод, что надо уменьшать порцию. Торт за 2000 продать сложно, кусочек торта за 200 – уже реальнее. И продавать можно не только в магазинах.

Предлагаю Ксюше съездить с чизкейком в кафе и кофейни. Возможно, им будет интересно покупать торт целиком и продавать по кусочкам.

– Ксения, нам не нужен торт, – отвечают в кофейнях. – Нам нужно что-то, что долго хранится без холодильника. Привезите трубочки со сгущенкой…

Ксюша печет трубочки, продает и получает новый заказ. Я прошу проехать по еще десяти кофейням и предложить им печенье в стаканчиках. За один день Ксюша продает все печенье, что взяла с собой…

Проходит год. У Ксении цех в центре города и целая линейка печенья с потрясающими вкусами. Чизкейки тоже успешно продаются в кофейнях. Клиенты покупают и благодарят. Ксюша готовит к реализации свою франшизу. Ее кондитерские изделия выйдут за пределы Камчатки и будут продаваться в других регионах.

Ксюша проявила гибкость: она отпустила идею во что бы то ни стало поставлять чизкейк в магазины и стала искать для себя другие варианты. Она узнала, что нужно рынку (напрямую спросила в кофейнях), и предложила ему именно то, что он хочет. Когда ее печенье стали охотно покупать, масштабировалась.

В идеале, если в нулевой год не сделано полноценное маркетинговое исследование, в первый год надо делать, как Ксюша, тест продаж. И только когда есть четкое понимание, кто это покупает и сколько таких клиентов есть на рынке, имеет смысл запускать производство и крупно вкладываться.

Запомните правило: если вам кажется, что идея отличная, и надо просто научить рынок делать по-вашему, – идея плохая!

Рынок не ждет, пока вы его научите. Рынку не нужно объяснять, что торт за 2000 вкуснее, чем торт за 1000. Рынок хочет только удовлетворения своих запросов. Чем быстрее вы поймете эти запросы, тем быстрее пройдете первый год.

Глава 14

Вы прошли первый год, если нашли три ключа

Один из главных маркеров, что ваш проект успешно прошел первый год (напомню, что это этап, а не строго 12 месяцев), – если вы нашли, как в квесте, три ключа:

• свой продукт: вы поняли, в каком виде он нужен рынку;

• целевую аудиторию: что она хочет, что не хочет, при каких обстоятельствах, где и по какой цене готова покупать, за что согласна платить больше;

• рекламные каналы: они стабильно приводят к вам клиентов, и эти клиенты – ваша целевая аудитория.

У меня есть проект по производству тофу.

В свое время он начинался в Новосибирске, но было заказано маркетинговое исследование, которое показало, что 90 % потребления тофу сосредоточено в Москве. Смысл «париться» в регионе, если можно приехать в Москву и «париться» там? Затраты те же, а доход получим выше. Потому что целевая аудитория в Москве, продукт наш нужен в Москве, и каналы связи с аудиторией актуальны соответствующие. Мы релоцировали производство в столицу, и проект вырос в десятки раз.

Основная проблема малого бизнеса – отсутствие этапа исследований. И даже уже запустившись, предприниматель не анализирует данные. Где мои клиенты? Чего они хотят? Почему не приходят ко мне? Какой канал рекламы смотрят? Как делают выбор? На что обращают внимание?

Мне часто говорят: «Оксан, вот мы знаем своего клиента вдоль и поперек. И главное, что его интересует, это цена. Вот конкуренты цену обрушили и в рекламе написали заниженные цифры, поэтому к ним идут, а к нам нет…»

Но клиент выбирает по цене только в том случае, когда не понимает, по каким еще критериям он может выбирать. Когда на Камчатке появилась пекарня «Вегетория», булка хлеба стоила 37–38 рублей, а в «Вегетории» – 150. И у них покупали. На упаковке написали «бездрожжевой хлеб», в рекламе рассказали о сомнительной пользе дрожжей для организма. Это сработало: первый раз хлеб покупали из любопытства, потом – потому что вкусно. А если бы покупатель этой разницы для себя не видел (как в случае с тортом популярной марки за 1000 и тортом неизвестной марки за 2000), то и платить больше бы не захотел.

Я сейчас хожу в стоматологическую клинику, где очень дорого. Возможно, в самую дорогую клинику в городе.

И если вы думаете, что туда мало кто ходит, то нет: запись плотная, записываюсь я за месяц. Хотя у нас есть бюджетные клиники и клиники среднего ценового сегмента, казалось бы, почему бы всем пациентам не выбирать только их.

Получается, что аудитории, которые выбирают не только по цене, все-таки существуют. Клиенты, которым надо не так, как везде, тоже есть во всех нишах. Просто надо понять, чего ваша аудитория хочет. Что для нее важно. За что она готова платить.

Выбор человека по цене значит одно – для него нет разницы между вашим продуктом и продуктом конкурентов. Либо вы не объяснили ему эту разницу, либо и сами не знаете, в чем ваш продукт лучше. То есть не всегда дело в продукте, иногда дело в рекламе (и часто именно в ней все дело). Но и в том и в другом случае путь одинаковый – надо разговаривать со своей аудиторией и задавать им вопросы. Чем лучше вы поймете запрос, тем точнее будете закрывать его. И тем лучше будет бить в цель ваша реклама.

Евгения Кудряшова – педагог. Пришла ко мне в наставничество с проектом детского развивающего центра, которому к тому моменту было всего около месяца.

Евгения – единственный в городе преподаватель, работающий по методике Жохова. Она уже выпустила один класс начальной школы по этой методике, но дело было в общеобразовательной школе при поддержке инициативных родителей и директора, которая разрешила детям заниматься по другой программе.

Четвероклашки выпустились, и к тому моменту порядки изменились. Провести новый набор в той же школе было уже нельзя. Евгения поняла, что пришло время уходить из школы и набирать детей в частный класс. А опыта в продаже образовательных услуг у нее не было. Нужно было донести до родителей, в чем методика Жохова отличается от программы обычной начальной школы, какие результаты и преимущества она дает детям и почему за это стоит платить.

Мы с Евгенией долго бились над ее УТП.

– В чем суть методики?

– Она совсем другая. Принципиально другая, не как в школе, основа другая!

– Какая другая? В чем отличия?

– Оксана, ну все отличается, полностью. Я 14 лет работала в обычной школе. Это новый мир, понимаешь? Подход другой, отношение другое, система другая. И дети другие…

Я понимаю… Я понимаю, что не понимаю, как это выводить на рынок. И родители тоже ничего не поймут. А если клиент не понимает, он и не платит.

Попросила Евгению собрать отзывы родителей детей, класс которых выпустился.

И тут все встало на свои места.

Я читала с ее телефона отзывы, и на глаза наворачивались слезы.

Это были живые слова благодарности родителей за своих детей. Маленькие выпускники сами делают уроки, не подпуская родителей, они знают намного больше сверстников, очень любят учиться, легко адаптировались в обычную школу после четвертого класса.

Я помогаю сделать ей объявление о наборе нового класса. УТП Евгении становится понятным, теперь его можно донести до родителей.

Мы ищем рекламные каналы и покупаем рекламу у блогера.

Евгения получает звонки, но это еще не победа: мы понимаем, в какую сторону нужно докрутить продукт.

Мамам нравится методика Евгении, интересны возможности, которые она открывает. Но отдавать детей на обучение по методике Жохова на полный день они не хотят. А вот если бы можно было приводить ребенка на развивающие занятия на пару часов…

Мы начинаем лучше понимать целевую аудиторию, меняем под ее потребности график и формат продукта, через месяц снова даем рекламу у блогера.

Заявок столько, что Евгения берет на работу второго преподавателя.

Все сработало.

Пройти первый год быстрее, чем за год, возможно

Люблю пример Евгении в том числе и потому, что она прошла условный первый год в бизнесе всего за три – четыре месяца. За это время докрутила продукт, протестировала его, поняла целевую аудиторию и нашла рекламные каналы, с помощью которых получает входящий поток клиентов на постоянной основе.

Как видите, можно не только застрять в первом годе навечно, можно и «экстерном» этот экзамен сдать, то есть успеть сделать все, что нужно на первом этапе, всего за несколько месяцев.

Правило 80/20

К концу первого года вы должны выстроить хотя бы одну цепочку продаж, которая успешно работает. И собрать первую управляемую команду, способную создавать продукт под запрос клиента. 80 % продаж к этому моменту должно приходиться на основной продукт, еще 20 % – пространство экспериментов.

Например, мы печем булочки. Мы убедились, что наши булочки отлично покупают, мы знаем, что нужно сделать, чтобы продавать их еще больше (например, вложить больше денег в рекламу). Но мы печем еще и вафли, печенье, трубочки с маком – все это должно приносить еще 20 %. Все, что плохо продается, убираем; успешные продукты оставляем. Так мы не раздуваем линейку и не распыляемся, но при этом и на месте не стоим.

Самый приятный бонус этого периода – если вы успешно прошли первый год и нашли три ключа, то типовой продукт (тот, что приносит 80 % дохода) вы как собственник можете больше не делать своими руками. Нанимать пекарей, преподавателей, администратора – тот персонал, что нужен.

Да, иногда вы все еще становитесь «к станку» во время «пожаров» и аншлага с заказами. Но у вас появляются сотрудники – долгожданная возможность меньше работать своими руками.

Если, конечно, вы с этим справитесь.

Глава 15

Дешевые или лучшие. Какие сотрудники нужны нанобизнесу?

Как только появляется потребность в сотрудниках, сразу возникает вопрос: а какие люди нужны?

У меня есть два варианта: дешевые или лучшие.

Подумайте, какой из этих двух вариантов выбрали бы, а я пока расскажу историю Вадима.

У Вадима – юридические услуги. Задача, с которой он ко мне пришел, – вырастить его проект в 10 раз. Мы отстроили цепочку продаж через соцсети и получили оттуда первые заявки. Пришло время рекламного трафика, чтобы об услугах Вадима узнало больше людей.

Я прошу Вадима нанять таргетолога. Объясняю, что искать будем с опытом в нише, и прошу прислать мне кейсы кандидатов.

На следующей встрече Вадим говорит, что нашел трех претендентов и склоняется к первому. Я прошу рассказать мне о них и показать кейсы.

Таргетолог № 1, которого Вадим считает приоритетным, стоит дешевле всех. Он познакомился с ним на встрече предпринимателей, поговорил и счел приятным человеком. Когда я спрашиваю о кейсах, Вадим говорит мне, что кейсов в его нише у таргетолога нет, но есть в других.

– Следующий кандидат, – говорю я, потому что специалист, который ничего не умеет, нам не нужен даже недорого.

Таргетолог № 2: Вадим нашел его в соцсетях, описана пара кейсов в нише, стоит дороже первого. Но упор на одну не самую популярную соцсеть и проблема с коммуникацией – плохо отвечает на сообщения или не отвечает на них вообще.

Таргетолог № 3: самый дорогой. Выложил около 20 кейсов в нужной нам нише с цифрами и ссылками на компании. Цена высокая, никаких скидок. Я говорю, что мы его берем. Вадим грустит. Дорого.

Через неделю, улетев на другой конец страны, получаю от Вадима сообщение, что офис завален заявками, даже не успевают обзванивать.

– Я бы никогда не выбрал такие креативы, которые выбрал этот таргетолог, – удивляется Вадим.

А недорогой специалист еще долго учился бы за его деньги.

Когда на рынок региона заходят серьезные компании вроде мобильных операторов или крупных банков, они выбирают лучших сотрудников и предлагают им зарплаты в полтора – два раза больше, чем на аналогичных должностях. Потому что это позволяет запуститься быстрее. Всего за неделю профессионалы делают то, что новички делали бы год. Крупные игроки заходят на рынок с большими деньгами, но с меньшим коллективом. В итоге получают именно ту долю рынка, на которую рассчитывают.

Я убеждена, что и на старте нанобизнеса сотрудники тоже должны быть лучшие. Да, платить придется больше, но сами посчитайте: дешевым сотрудникам платить тоже нужно, только их результаты будут низкие. Да, вы будете платить дешевому сотруднику небольшую зарплату, но целый год. За этот год, возможно, но не точно, вы придете к тем же результатам, которые у лучшего получили бы за неделю. Кто сэкономил?

Давайте еще более наглядно покажу.

Путь 1: вы берете сотрудника с зарплатой 150 тысяч рублей, но он способен генерировать прибыль в размере 1,5 млн рублей с первого месяца.

Путь 2: вы берете сотрудника с зарплатой 50 тысяч рублей, но дойдете до прибыли 1,5 млн в месяц только к концу года, а начать придется с 200 тысяч.

Во втором случае ваша упущенная прибыль составит несколько миллионов!

Правило такое: если вы в чем-то компетентны лично (знаете эту работу и можете контролировать), то можете взять себе дешевый персонал, который будет исполнять ваши пожелания. Но вам, как лучшему сотруднику, необходимо обучить коллег и прописать им четкие инструкции.

Если же функционал, который надо делать, вы сами толком не понимаете (например, вы не юрист и не бухгалтер, а это критически важно для бизнеса), закрывайте эти сферы дорогими сотрудниками. Выгоднее периодически отправлять грамотному юристу свои договоры на проверку, чем попасть в неприятную историю. Или лучше пусть опытный бухгалтер ведет документацию, чем потом вы будете платить немыслимые штрафы за просрочки по налогам или отчетам.

Обязательно ли нанимать маркетологов, если малый бизнес и маркетинг – не ваша специализация? Нет, необязательно, но на консультацию маркетолога сходить необходимо. Или работать с ним в формате сопровождения проекта. Пусть маркетинговую стратегию напишет лучший из доступных вам специалистов. А вот исполнять ее «руками» может и человек попроще. Никаких «приятных людей» и «хороших знакомых», только специалисты с опытом в вашей нише. И желательно с опытом в бизнесе вашего калибра, потому что, если маркетолог, например, только что вышел из крупной компании, пусть сначала попробует поработать с маленькими бюджетами, а потом вы с ним поговорите.

На производстве тофу мы наняли технолога.

Казалось бы, технолог, находящийся постоянно на производстве, где нет задачи создавать рецептуру, – это лишняя единица, если процесс отлажен, все рецептуры, ТУ и декларации уже есть, а деньги ежемесячно нужно платить большие. Для типовой работы по анализу сырья и продукции, он может приезжать периодически или находиться в режиме консультанта. До этого мы тоже нанимали технологов, но это всегда заканчивалось провалом, потому что толку от них не было. И тут пришел качественный, дорогой технолог. Эффективность производства выросла, и мы сразу сэкономили полмиллиона в месяц.

То есть вы можете сразу многое приобрести или перестать терять, если обращаетесь к специалисту, который отлично знает свою работу.

Фиксируем правило:

Если вы сами здорово разбираетесь в вопросе – можете нанять недорогой персонал при условии, что готовы учить.

Если вы неглубоко разбираетесь в вопросе – выберите лучшего профессионала с опытом в вашей нише. Хотя бы временно или в формате консультаций.

Когда вопросы с командой решены и все три ключевые задачи первого года выполнены (продукт найден и протестирован, ЦА понятна, рекламные каналы работают), пришло время задуматься, как удвоить то, что у вас есть. Или даже утроить?

Глава 16

Как создать план х2

Итак, у вас уже есть понятный продукт, он приносит прибыль, клиенты приходят через понятные вам рекламные каналы.

Теперь анализируем свою линейку: нужно посчитать, какие позиции приносят больше всего дохода. Допустим, доход приносят 5 позиций из 10.

Садимся и думаем о каждом продукте детально: «Как увеличить количество клиентов, которые это будут покупать?»

Затем смотрим на пять остальных, которые дохода не приносят, и думаем: «Так, как мы продаем, не покупают. Как это можно перезапустить, перезагрузить, какие пробы можно провести? В какое время будем это делать? Какие сроки и бюджет на это выделим?» Если не готовы работать с позициями-аутсайдерами в ближайшие полгода, просто убирайте их из всех рекламных источников. Не занимайтесь ими совсем, пока не появятся дельные идеи и готовность. Ведь время – ценнейший ресурс. Самый простой способ его потерять – это распылить усилия.

Составив план, начинаем действия по его реализации. Например, ведем переговоры с компаниями, которые могут заниматься вашим сбытом.

Подумайте, кто может продавать ваш продукт помимо вас?

Проект Маши, как это часто бывает с нанобизнесом, вырос из личной истории.

У Маши ребенок-аллергик. И она узнала, что таким малышам – особенно когда семья живет в северном регионе с вечной нехваткой витаминов – полезно ввести в рацион микрозелень.

Стала выращивать ее дома для себя, создала для единомышленников чат с советами по выращиванию.

– Маш, а можно у тебя купить микрозелень? – стали спрашивать в чате.

Не всем хотелось заморачиваться с выращиванием, а вот купить и попробовать – да.

Маша и ее муж собрали дома стеллаж для выращивания, детально изучили технологию и стали раз в неделю делать адресную доставку покупателям. Чуть позже девушка написала бизнес-план, получила на его реализацию субсидию от центра занятости и сняла первое помещение. Но в ковид арендодатель показал на дверь, на границе встал закуп семян, а продажи упали до нуля. Так бизнес едва не погиб, еле-еле успев взойти.

Полгода спустя супруги решили дать своему нанобизнесу еще один шанс.

Снова арендовали помещение, собрали стеллажи и открыли продажи через соцсети. В этот момент Маша пришла ко мне в наставничество, потому что хотела, чтобы ее маленький проект рос.

– Надо повышать средний чек, – сказала я.

В связи с пандемией спрос на малознакомые продукты был снижен. В чем польза микрозелени, и теперь понимают не все, а тогда расклад был еще хуже: что это вообще? Как это готовить? Кому это нужно?

Надо было сделать так, чтобы Маша продавала не одну-две упаковки физлицам, а сразу большими партиями. Мы решили идти в розничные торговые сети. И продолжили работать с общепитом, который как раз вернулся на рынок после снятия ковидных запретов.

Я попросила Машу составить списки потенциальных клиентов и начинать обзвон. К слову, Маша – интроверт и звонить незнакомым людям ненавидит. Тем более звонки в основном выглядели так:

– Ой, а у нас директор в отпуске, позвоните через неделю…

– Шеф-повара нет на месте, но мы ему передадим…

С розничными сетями процесс пошел чуть лучше. Через месяц микрозелень Маши попала на полку в одну из сетей. Но там никто не покупал: одно дело – это подписчики в соцсетях, которые тебя знают, и совсем другое – розничный покупатель, который просто проходит мимо.

Я попросила Машу выложить в соцсетях навигацию: «Идете сюда, а потом вот сюда». Так мы постепенно приучали клиентов к мысли, что микрозелень можно не заказывать, а покупать в магазине. Сделали более яркую этикетку, разместили на ней рецепты, чтобы для покупателя все было понятно, даже если упаковка слегка запотеет. Потихоньку лед тронулся: микрозелень стали покупать в магазинах, начались звонки из ресторанов. Информация наконец-то дошла до поваров, они запрашивали образцы.

Помню, как в город зашел потрясающей красоты круизный лайнер владельца крупного банка, шеф-повар заказал у Маши микрозелень и дал хорошую обратную связь. Она была счастлива.

Вслед за чередой маленьких побед приходит большая – мы заключаем контракт с самой крупной розничной сетью региона. Постепенно микрозелень Маши пробилась во все сети края.

Сейчас микрозелень ребят можно купить в любом крупном магазине Камчатки. Даже в низкий сезон продается в среднем 500 порций в неделю. Оборот превысил показатели аналогичных компаний в более крупных городах. Из микроскопического проекта размером в один стеллаж вырос стабильный бизнес.

«Купили дачу, завели свое хозяйство: утки, куры, гуси, – рассказала мне недавно Маша. – А еще очень горжусь тем, что недавно мы слетали в отпуск и не работали удаленно. Команда отлично справилась без нас».

К слову, если собственник нанобизнеса может улететь отдыхать, оставив свой проект команде, и команда справится – еще один показатель, что вы успешно прошли первый год. То, что текущий объем клиентов даже в низкий сезон позволяет превышать точку безубыточности, подтверждает: точно прошли.

Еще один пункт, который поможет вам составить план х2, – мониторинг конкурентов. Нужно понимать их цифры, знать, какие продукты они запускают и какие рекламные акции проводят. Например, в проекте по тофу – и до переезда в Москву, и теперь – мы постоянно отслеживаем все, что происходит у конкурентов вплоть до межличностных отношений, которые сложились между управленцами на заводах. Не говоря уже об объемах поставок и оборудования. Нам это нужно, чтобы понимать тенденции рынка и быть готовым к любым возможностям. Например, если на рынке откроется возможность поставить большой объем, заказ получит тот, чье оборудование позволяет его выполнить. Конкуренты без него пролетят как фанера над Парижем.

Помню, как Маша и ее муж, владельцы фермы микрозелени, радовались, когда зашли в первую крупную сеть и впервые увидели в своем бизнесе значительную на тот момент сумму денег.

– Вложим их в новые стеллажи, – сообщаю я и вижу в глазах ребят печаль.

– Оксана, нам так хочется хотя бы немного, наконец, потратить на себя!

– Понимаю, но, если вы сейчас получите от сети крупный заказ, с нынешним количеством стеллажей вы просто не сможете его выполнить.

Они меня, конечно, немного ненавидели, но согласились. Когда пришел большой заказ от крупной сети, у нас было ровно то количество стеллажей, которое позволяло его исполнить.

НА ЧЕМ НЕ СТОИТ ЭКОНОМИТЬ ВНАЧАЛЕ?

+ НА ВРЕМЕНИ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ.

+ НА СОТРУДНИКАХ.

+ НА БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОМ ОБОРУДОВАНИИ.

+ НА CRM, ЕСЛИ ВЫ ПРЕДПОЛАГАЕТЕ ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ.

НА ЧЕМ НУЖНО СЭКОНОМИТЬ ВНАЧАЛЕ?

– НА АРЕНДЕ. ПОКА ВЫ НЕ ПРОВЕРИЛИ, ПРОДАЕТСЯ ЛИ ТО, ЧТО ВЫ ПРИДУМАЛИ, МОЖНО ПРОЖИТЬ И БЕЗ ОФИСА. ТЕМ БОЛЕЕ БЕЗ ДОРОГОГО ОФИСА.

– НА ИЗЛИШНЕ ДОРОГОМ ОБОРУДОВАНИИ, КОТОРОЕ МОЖЕТ МНОГО ПРОИЗВОДИТЬ, НО ВЫ ЕЩЕ НЕ ЗНАЕТЕ, НУЖЕН ЛИ ВАМ ТАКОЙ МАСШТАБ НА РЫНКЕ, УДАСТСЯ ЛИ ПРОДАТЬ ХОТЯ БЫ МЕЛКУЮ ПАРТИЮ.

Еще важно понимать, растет ли рынок. Мониторинг конкурентов помогает это отслеживать. Допустим, у вас автошкола, и вы делаете 30 продаж в месяц. Вдруг узнаете, что у конкурента, который делал примерно столько же, вдруг стало 60 продаж. Что произошло? В вашем регионе высадился десант людей, которым срочно нужны права? Или, может, конкурент поглотил другого конкурента? А может, он нашел новый рынок сбыта?

Зная об этом, вы будете использовать все возможности, которые сейчас в вашей нише есть. И если откроются новые рынки, вы этот момент не упустите.

Дальше. Ищем новые каналы маркетинга. Когда в 2022 году одна из самых популярных социальных сетей стала запрещенной для россиян, все поняли, как опасно, когда все твои продажи идут только через один канал. Выходим в новые сети, ищем новые способы взаимодействия с потенциальными клиентами. Этот процесс важно сделать постоянным.

И еще один пункт. Не самый очевидный. Искать и формировать окружение единомышленников! Многие предприятия закрываются в самом начале, потому что их не поддерживает семья, друзья, знакомые. Куча негативных людей, ненужных партнеров топят лодки многих проектов. Поэтому у меня есть правило – если тебе кажется, то тебе не кажется. Когда человек вам мешает, отдаляйтесь от него. Потому что предпринимателю нужно много сил. Те, кто их тратят попусту, рядом с вами находиться не должны.

Попробуйте делать эту работу хотя бы два раза в год по всем вышеописанным пунктам. И у вашего бизнеса будет хороший прогноз.

СОЗДАЕМ ПЛАН Х2

СЧИТАЕМ, ЧТО ПРИНОСИТ ДОХОД.

ВЕДЕМ ПЕРЕГОВОРЫ.

ИЗУЧАЕМ ЦИФРЫ КОНКУРЕНТОВ.

ИЩЕМ НОВЫЕ РЫНКИ СБЫТА.

ПРОБУЕМ НОВЫЕ КАНАЛЫ МАРКЕТИНГА.

ОБЩАЕМСЯ С ЕДИНОМЫШЛЕННИКАМИ.

Чего не надо делать?

Во-первых, это преждевременная диверсификация бизнес-проекта. Я часто отговариваю предпринимателей открывать новый бизнес, пока текущий проект находится на первом году жизни, пока в нем еще не выстроена четкая система. Обычно это выглядит так: я три дня выдохнул, не случалось никаких кризисов и «пожаров», значит, пора строить что-то еще. А на самом деле, надо подождать месяца три, чтобы там не случалось никаких проблем, все было хорошо, и только потом думать, что делать еще.

Второе «не надо»: быть верным одному каналу рекламы, поставщику или клиенту. Каждый раз это заканчивается провалом. Как только вы понимаете, что у вас один канал рекламы или один поставщик креативов, контента – вы рискуете, что вас подставят. Допустим, в вашем бизнесе всего один клиент, но крупный. Вас устраивает объем, который он заказывает. Но если клиент «отвалится», ваш бизнес просто остановится. А если клиент не заплатит, вас даже санкции на просрочку платежей, прописанные в договоре, не спасут: к кому эти санкции применять, если драгоценный клиент – единственный? Из этой ситуации лучше выходить как можно скорее, потому что так вы рискуете потерять контроль над своим проектом.

Еще одно «не надо»: игнорировать законное оформление сделок. Особенно в начале бизнеса, несмотря на то, что кажется, юридическая и бухгалтерская часть – это все ерунда. Очень важно подстраховаться во всех вопросах.

Однажды Маша, хозяйка фермы с микрозеленью, получила сообщение: «Мария, извините, но через десять дней вы съезжаете. Мы продали помещение».

Сообщение прислал муж хозяйки помещения, где находилось производство. А у Маши – заказ от сети. Срок выращивания микрозелени – 10–14 дней. То есть то, что есть сейчас, вырастет, а дальше не будет ничего. Первый заказ от сети, в которую так долго мечтали зайти, будет просто сорван…

Маша отправила скриншот мне. Надо было срочно найти помещение под ферму, отвечающее всем СанПиНам. В городке на 20 тысяч человек. Где с производственными помещениями даже без СанПиНов все плохо.

Семь дней ребята практически не спали и фантастическими усилиями нашли помещение бывшей столовой, отвечающее санитарным требованиям. В невероятном темпе оборудовали ферму: свет, температура, влажность. Я дала добро, поддержала, хотя Маше было страшно так расти в размере помещения и в его цене: в аренде оно прирастало примерно в полтора раза, зато и площадь была больше, можно было со временем сделать ремонт и задействовать все пространство.

Заказ удалось выполнить в срок.

Урок был усвоен: ты всегда должен быть юридически защищен от форс-мажоров.

Встречаются и такие ситуации: компания сняла помещение под кафе, сделала ремонт и все необходимое для запуска закупила за свой счет. Открыли кафе, начали зарабатывать. А через год пришли хозяева помещения и сказали: «Все, лавочка закрыта, съезжайте». И на следующий день после отъезда арендатора… сами открыли там кафе. Вам кажется, что так нельзя? Оказывается, можно.

У нас был случай, когда нам предлагали за 800 тысяч рублей привезти оборудование из Китая. Месяц согласовывали марки и модели, двигались к сделке. Все было хорошо до того момента, пока мы не получили договор. А в договоре был просто швах! Никаких гарантий, непонятные сроки, форма договора, которая нам не подходит. По сути, нам вместо оборудования могли по нему 500 кг риса привезти примерно через год – два и были бы правы.

Мы говорим:

– Ребята, подождите, что за договор? Давайте мы его переделаем и сделаем из него то, о чем мы договорились на словах.

Они:

– Нет.

Мы:

– Нам такой договор не подходит, мы по нему рискуем.

– Знаете, мы даем вам возможность согласиться с нашей формой договора. Мы восемь лет на рынке, – отвечают нам с апломбом. – Никто вам не привезет это оборудование, кроме нас.

Тогда наступила наша очередь ответить: «Нет».

Мы нашли другого поставщика и закупили оборудование. Даже лучше, чем планировали изначально. Могли бы, конечно, прогнуться под первую компанию, но зачем? Если переговоры ведутся из позиции «просто поверь на слово» – жди беды и неудобств.

Как быть, если подобные препятствия выбивают вас из колеи, и как при всем этом не потерять свой запал, поговорим в следующей главе.

Глава 17

Энергия первого года. Что бьет по мотивации предпринимателя и как ее поддерживать

Состояние «влюбленности», в котором предприниматель находится в нулевой период бизнеса, сохраняется и в первый год. В организме, словно в конфетно-букетный период, легкий стресс: напишет или не напишет первый клиент? Случится ли первый контакт? Зайдет ли реклама? О! Первый отзыв. Дрожащими руками хочется написать что-то хорошее в ответ, подбирая каждое слово.

Вместе с этим появляются первые проблемы, но предприниматель с готовностью с ними справляется. Все неплохо, если сам предприниматель видит большую цель и сам не погружается в рутину.

Если он начинает постоянно тащить на себе задачи, которые ему «не по сердцу», мотивация гаснет. Если не видит результатов, рискует потухнуть совсем быстро.

Дополнительными гасителями энергии становятся страхи.

Страхи первого года обычно таковы:

1. Страх нанимать и увольнять персонал. Часто кажется, что потеря сотрудника, которого ты всему научил, – это смертельно для бизнеса.

2. Страшно продавать. Этот страх самый сильный, если продажи – не ваша базовая компетенция. Потому что на этом этапе продажи – самый важный навык.

3. Страшно, что проект не пойдет. Все еще страшно.

4. Страшно договариваться. У предпринимателя часто возникает ощущение «Я маленький, мне не хватает веса и аргументов».

5. Страх своей некомпетентности. Он усиливается, ведь все время возникают проблемы, к которым предприниматель не был готов. А значит, не хватило опыта и знаний. И вот теперь предприниматель встретился со своим незнанием лицом к лицу.

6. Страшно, что обгонят конкуренты.

7. Страшно, что не хватит денег. На этом этапе точно приходит понимание, что цифры, которые планировалось потратить, – лишь капля в море. А нужно для хорошего проекта гораздо больше.

8. Страх отвечать за проект. Если на нулевом этапе было страшно, что может не получиться, то здесь становится очевидно, что может. А собственник уже заявил, что начал, людей в этот процесс вовлек и деньги потратил. Страшно становится по-настоящему.

Если у вас эти страхи появились, не волнуйтесь. Они есть почти у всех. Нет людей, которые ничего не боятся. Лучший способ работы со страхом – делать каждый день еще один шаг вперед. И через некоторое время ваши результаты покажут, что страхи зря рисовали перед вами картины краха.

Если же страх настолько силен, что не дает действовать, обратитесь за помощью к более опытным товарищам, психологам, коучам, консультантам (можете выбрать того, чей язык вам более понятен сегодня). Главное – продолжать двигаться к цели.

Зачастую в начале пути воображение рисует картинку: я свободен в течение дня, у меня достаточно денег, я могу полететь в отпуск с семьей, купить ту машину, что нравится.

Реальность нанобизнеса часто другая. Иногда на консультациях я рассчитываю с предпринимателем его прибыль, и оказывается, что год он проработал в минус. Говорю с ним об этом, а он, глазом не моргнув, говорит: «Грустно, но ОК». Спрашиваю, готов ли продолжать, а он говорит: «Да, готов. Надо просто снова рекламироваться, набрать персонал, что-то буду зарабатывать…»

Вдумайтесь в смысл: «Что-то буду зарабатывать». А проекту 12 лет. Не вчера начат. О чем это в первую очередь говорит? Деньги не главный приоритет и единственная цель, ради которой человек планирует вести бизнес и нести ответственность. При таких условиях можно заработать в найме за год существенно больше. Но предприниматель даже не думает об этом варианте.

О чем часто не думают первогодки, зато думают более зрелые предприниматели?

На первый взгляд бизнес – это деньги и свобода.

Если вы успешно прожили первый год, посмотрели на итоговые цифры и поняли, как много людей получили пользу благодаря вашему проекту, вы испытываете гордость за себя. Даже если ваша выручка разошлась по расходам и себе толком вы ничего не оставили. Это все равно мотивирует. Ваш проект нужен другим.

Я до сих пор помню, как мне позвонил Артем, партнер по производству тофу «Папа Сделал», и взахлеб говорил: «Оксана, ты видела, ты видела? У нас на счету миллион!» До этого у нас не раз была такая сумма на счету, но это было впервые, когда она осталась после всех трат за месяц. До этого мы целый год жили в состоянии антикризисного управления, до копейки планируя каждую трату. Перед нами стояла большая цель – без инвесторов вывести компанию на определенный объем. Это было очень сложно. И в тот момент миллион на счету оказался символом, что мы почти справились.

Энергия первого года способна невероятно мотивировать, когда ты:

• получаешь первый большой заказ;

• первый раз выполняешь заказ для крупной именитой компании;

• впервые выходишь на большую выручку за месяц или квартал;

• первый раз можешь забрать себе сумму выше своей зарплаты в найме;

• первый раз участвуешь в большой отраслевой выставке;

• первый раз как эксперт приглашен выступить на тему своего проекта;

• открываешь первый офис;

• оформляешь первую лицензию;

• празднуешь первый день рождения проекта…

Все эти и еще массу первых разов вы должны отметить. И я сейчас не про алкоголь, а про выделение таких важных моментов среди остальных. Все эти события нельзя игнорировать! О них должны узнать те, кто помогал вам добиться этих результатов. О многих из них должны узнать ваши сотрудники, о некоторых – те, кто помогал вам на старте, обо всех – ваша семья. Людям важно быть причастными к чему-то, что растет и развивается. Людям важно чувствовать вашу благодарность, так вы вдохновите себя и всех, кто вокруг вас, на новый «первый раз».

Однажды мы сидели на кухне у моей мамы с моим партнером по «Центру профессий будущего» Машей Ивановой. И тут Маша вскользь упомянула, что не знает, как поступить, ведь заявок в первый класс нашей частной школы уже 16, а детей мы возьмем только 12. «Хоть второй первый класс набирай», – сказала Маша, улыбаясь.

Моя мама замерла с чашкой в руках: «Девочки, я что-то не пойму, какой первый класс? О чем вы?» Маша сказала, что мы не только представляем в регионе Центр тестирования и развития «Гуманитарные технологии», который занимается профориентацией и обучаем подростков по программам 1С. Год назад мы открыли семейные классы, а сейчас активно ищем место под частную школу, чтобы лицензироваться официально. Упираемся лишь в отсутствие подходящих зданий в городе, продолжаем поиск.

Вы бы видели лицо моей мамы. Я вдруг осознала, что она никогда и не слышала об этом. И даже толком не знает, чем мы занимаемся. Меня как молнией поразило. Оказывается, мои самые близкие люди не знают, что же, собственно, важно лично для меня и какие проекты я бы хотела нести в мир. Зачастую родные нам все время говорят, что мы много работаем. Но не осознают, ради чего…

Что же тогда могут знать о нашем отношении клиенты и сотрудники?

И команде, и вам самому важно прочувствовать все изменения, которые происходят. Отметьте этот день в своем календаре, не прикрываясь делами и текучкой. Сделайте фото, принесите торт к чаю. Или устройте любой другой ритуал, который вам нравится.

Чаще всего бизнес закрывают предприниматели выгоревшие.

У которых ожидания (деньги, свободное время, имущество и тому подобное) не сбылись. Если вы не умеете радоваться тому малому, что у вас уже получается, вы рискуете не найти в себе силы идти дальше. Говорить себе: «Мое достижение очень маленькое, вот Илон Маск…» – не только некорректно, но и вредно. Если вы никогда не создавали огромных корпораций, не стоит сравнивать свои шаги с теми, которые по росту основателям империй. Это как сравнивать годовалого ребенка с выпускником бизнес-школы. Важно учитывать только то, чему вы научились исходя из своих реальных возможностей. Не замечать своих достижений – путь к выгоранию.

Устойчивые зрелые предприниматели признают свои успехи.

Упражнение

Напишите прямо сейчас не менее пяти пунктов, которые стали важными вехами в вашем бизнесе за последний год. Это события, которые стоит отпраздновать, которыми стоит поделиться с вашими клиентами, сотрудниками и семьей.

Ко мне часто приходят за мотивацией и вдохновением опытные предприниматели, у которых бизнесу по 15–20 лет. Чаще всего они говорят, что хотят роста проекта, но на самом деле приходят с низкой мотивацией и в попытке найти задачу, от которой снова, как в нулевой год, загорятся глаза. Им хочется вновь ощущать влюбленность в проект, когда ты часами думаешь о проекте, спешно записываешь в блокнот идеи и озарения, заранее предвкушаешь сделку или встречу, перебираешь в голове картинки видов из окна будущего офиса.

Потом это состояние уходит. И каждый раз хочется вернуться в него снова. Потому что в этом процессе кажется, что море по колено. Легко не спать, не есть и на подъеме идти вперед, не замечая трудностей.

В первый год, когда начинаются первые сложности, важно вспоминать о своих счастливых моментах. Вести их учет, делиться теми, которыми возможно, с клиентами. Потому что трудностей впереди еще будет много. И чем больше вы хотите вырасти, тем больше.

А еще важно благодарить себя за все, что у вас получилось.

Держать в уме некую награду, которая ждет вас в финале определенного процесса.

Этот совет, который часто дают всевозможные коучи, порой вызывает недоумение предпринимателей: «Ну в смысле купи себе тортик за сделку? Я же не девочка, которая экзамен сдала. Меня этот торт вообще не мотивирует».

Бывает, что не мотивирует не только торт, но и новый телефон или даже машина.

Поэтому важно найти, что мотивирует именно вас. «Закрою сделку – поеду на отраслевую выставку в Китай» или «Выйду на вот такой уровень дохода – подарю себе путешествие, о котором мечтал» или «Поеду с партнером на выставку за рубеж». Найдите свою цель!

Упражнение

Придумайте награду, которая ждет вас за достижение определенной задачи к конкретному сроку. Эта цель обязательно должна быть для вас вдохновляющей, классной, мотивирующей.

Лучше всего записать ее на бумаге и повесить рядом с вашим рабочим местом, чтобы держать на виду. Она обязательно поддержит вас в тяжелое время.

ЧЕК-ЛИСТ. ДЕСЯТЬ ПРИЗНАКОВ, ЧТО ВЫ УСПЕШНО ПРОШЛИ ПЕРВЫЙ ГОД В БИЗНЕСЕ

1. Вы определились с продуктом и целевой аудиторией.

2. Типовой продукт вы как собственник можете больше не делать своими руками. Есть те, кто занимается исполнением. Иногда вы сами «становитесь к станку» в периоды «пожаров», но это происходит нечасто.

3. Налажен типовой канал продаж. По рекламе приходят люди в запланированном количестве.

4. В 80 % случаев приходят те люди, которых вы описывали как свою целевую аудиторию.

5. Даже если это B2B, B2G – клиент не один, их несколько. Нет такого, что 90 % денег приносит только один клиент. Хотя бы три в равных долях.

6. У проекта появляется прибыль. Возможно, это еще возврат инвестиций, но прибыль есть.

7. Вы определились, какая команда должна работать, у кого какой функционал. Он описан.

8. Есть план роста на будущий период х2 минимум. И понятно, что для этого необходимо сделать.

9. Бывают случаи, когда количество заказов больше, чем для комфортного тихого выполнения. Даже приходится переносить заказы вперед, ставить в очередь.

10. У вас налажена обратная связь с покупателями. Вы регулярно и системно получаете отзывы.

Если хотя бы один из этих пунктов не выполнен, не нужно пытаться решать задачи следующих периодов. Наметьте себе цель завершить эти. Не распыляйтесь!

Часть IV

Второй – третий год бизнеса

Глава 18

60 % бизнесов уже погибли, а ваш нет

Итак, первый год позади.

Шесть из десяти бизнесов, запущенных параллельно с вашим, уже погибли. А вы в строю. Поздравляю!

Вы знаете, какой продукт продаете, кому и как. Вы уже можете не делать продукт своими руками. В нужное время ваш условный офис, магазин или салон есть кому открыть, и к концу дня деньги окажутся в кассе без вашего прямого участия. Более того, вы понимаете, что нужно сделать, чтобы этих денег в кассе стало больше – например, больше вложить в тот рекламный канал, который уже и так успешно приводит к вам людей.

То есть сложилась некая система, отлажен цикл.

И вместе с тем именно в этот период – казалось бы, такой спокойный и комфортный – я вижу у предпринимателей больше всего турбулентности мышления. Предпринимателя начинает качать, как в лютый шторм посреди Атлантики.

Сегодня: «Я герой, я вышел из найма, мой доход больше, чем зарплата большинства моих знакомых! Все классно!»

Завтра: «У меня ничего не получается, все, что я создаю, – мелко… Все, что я делаю, из фигни и палок…»

Послезавтра: «Решил построить завод!»

То есть переход из найма в бизнес формально состоялся, но это ощущение – «Я бизнесмен, я все могу, я за все несу ответственность сам» – как будто не закрепилось в теле и сознании. Знаете, бывает, человек похудел с большого веса, но в магазине все равно по привычке тянется к мешковатым вещам не своего размера. Потому что мышление не зафиксировало перемены, прежние страхи и комплексы по-прежнему с ним.

И тем не менее бизнес оперился, ведь в нем:

• Налажен регулярный сбыт.

• Сформирован (почти) регулярный штат.

• Каналы рекламы понятны и работают.

• Есть возможность планировать инвестиции.

Рядом со словами «регулярный штат» пишу «почти», потому что часто в этот период нанобизнес держится на нескольких таких матерых и опытных, по мнению предпринимателя, сотрудниках. И у него еще нет того уровня управленческой уверенности в себе, чтобы уметь быстро заменить в цепочке любое звено. Бывает, что сотрудник, «на котором все держится», внезапно уходит на больничный или берет отпуск, и собственник выходит за него на работу сам. Если больничные или отпуска затягиваются, собственник может работать за сотрудника месяцами.

Нанобизнесу вообще свойственна некая в плохом смысле «семейственность»: предприниматель опекает сотрудников, часто «входит в положение», делает много работы, которую делать не должен, теряет на это время, которое мог бы потратить на стратегию и заработать куда больше.

В бизнесе Ольги, которая открыла проект «Гудвин» и занималась организацией детских праздников, такими сотрудниками были аниматоры. Из некоторых быстро вырастали «звезды», которые начинали указывать руководителю, как строить бизнес. Увольняя одну «звезду», Ольга быстро воспитывала следующую. Это стандартная история, когда собственнику сложно дается роль управленца, ему хочется быть со всеми хорошим. «Я просто хочу, чтобы мы были семьей, чтобы все понимали, помогали и поддерживали друг друга», – часто говорят такие руководители и сами же страдают от этой позиции.

На один из праздников сотрудники подарили Ольге статуэтку «Курочка с цыплятками» – символичный подарок, согласитесь.

Увы, но пока ты не управляешь сотрудниками, сотрудники управляют тобой.

Одна из главных иллюзий этого периода – «Нас все знают».

Собственника хоть и штормит, но периодически он уже ощущает себя героем. Допустим, у него в репетиторском проекте 60 учеников, и среди них пять взялись как будто из ниоткуда. Просто взяли и написали люди с улицы.

«Это потому что слава обо мне уже пошла по всему городу», – ликует предприниматель в дни биполярного настроения, когда ему кажется, что все классно.

Из-за этого порой он мало внимания уделяет продвижению. Канал рекламы часто один. Бюджет не меняется или падает.

– Оксана, ну вот мы даем рекламу, она плюс-минус работает, – говорят мне на консультациях. – Больше давать рекламу некуда. Отдача одинаковая, кто нас знает, тот знает…

При этом, когда мы работаем с предпринимателем в наставничестве, по факту оказывается, что все наоборот – никто о нем не знает. Количество людей, уже охваченных рекламой о проекте, – капля в море по сравнению с теми, кто о нем и его владельце не слышал ни разу.

Эта иллюзия известности – серьезная проблема именно второго – третьего года жизни проекта, потому что предпринимателю кажется: вроде как все, что от него требовалось, он сделал. На самом деле еще больше предстоит сделать, чтобы свое инфополе расширить. Может быть, попасть в телевизор или другие медиа. Может, участвовать в фестивалях или проводить свои мероприятия. Продолжать закрепляться в сознании людей надолго.

Ключевые цели на второй и третий год – это:

• автоматизация и оптимизация текущего процесса;

• формирование видения дальнейшего роста.

То есть если в первый год ваша цель – проверить гипотезу, что ваш продукт вообще кому-то нужен, то теперь вы выходите в фазу роста, и здесь надо понимать, чего вы в принципе от своего бизнеса хотите.

Возможно, хотите увеличить прибыль.

Может быть, планируете открыть филиалы.

Или ваша цель – создать и продавать свою франшизу.

Для нанобизнеса этот период часто непреодолим. Возможно, даже в 90 % случаев.

То есть после периода «второй – третий год» в бизнесе вообще ничего не происходит. Проект замирает в том состоянии, к которому пришел, и остается в нем навсегда. Периодически в нем появляются новые позиции, иногда угасают продукты, приходят и уходят люди, но бизнес остается там, где ты как собственник его оставил.

Почему бизнес может застрять на этапе второго – третьего года навечно?

Бывает, что собственнику это не нужно. Он прошел сложный первый год, преодолел энергозатратную стадию становления проекта и понимает, что дальше надо идти другим путем. То есть нужно нанимать управленцев, автоматизировать процессы, систематизировать их, повышать уровень контроля.

Из бизнеса уходит душевность.

Часто собственник не хочет выходить из операционки, потому что для него это в первую очередь самореализация. Как мы помним, нанобизнес часто вырастает из хобби, и предприниматель не всегда готов перестать каждый день ходить на работу, расстаться с ролью единоличного представителя своего проекта. Он же хотел быть востребованным как эксперт в своем направлении. И сейчас ему говорят: «Слушай, пришло время все твое творчество убрать, а тебе самому стать управленцем и только». А он думает: «Не уверен, что я этого хочу… Все эти цифры, скрипты, регламенты… Я хочу быть лицом своего проекта, а не директором».

Порой собственнику банально хватает денег. Он понимает, что может заработать еще, но на жизнь, детей, отдых, комфорт – достаточно.

Мы уже говорили, что нанобизнес тесно связан с жизнью предпринимателя, и в его жизни могут быть свои обстоятельства, из-за которых у собственника иногда смещен фокус внимания, поэтому зачастую он просто не хочет развития. Хочет отдыха.

Еще бывает, что собственник не умеет работать в кризисные периоды. И вот наступает кризис, а таких периодов у нас в стране хватает, и предприниматель думает: «Ну нет, это уже слишком. Был же период, когда я просто жил спокойно. Сейчас бы так же спокойно жить. Больше мне ничего не нужно».

На самом деле, каждый раз, когда люди в такой ситуации приходят на консультации, оказывается, что все, конечно, можно преодолеть. Возможность вырулить есть практически всегда. Даже если полностью закрывается сфера или включается машина государственного регулирования (ковидные ограничения, запрет популярной соцсети), можно перейти в другую сферу, найти новый продукт или новый канал рекламы.

Но для этого у собственника должны быть силы и желание, если этих сил нет – «Я устал, я ухожу», – ничего с этим не сделаешь.

Очень часто собственнику самому «выйти из домика» страшно, а управленческий персонал подбирать он не умеет.

Я за последний год посетила два крупных завода. Знаете, что спросила первым: «Какая годовая цель у вашей компании?»

А у них годовых целей не оказалось вообще. Их просто нет.

Спрашиваю – почему?

А там про собственников говорят так:

– Он – пожилой человек. Ему уже ничего не надо. Он просто радуется, что все создал и все как-то работает. Иногда, конечно, он говорит всем: «Давайте, развивайтесь», но никому не дает вводить глобальные изменения…

Для малого бизнеса такая ситуация еще более типична, потому что в 100 % случаев, когда проект не растет, – дело в собственнике.

Когда говорят: «Был кризис, и мы закрылись» – это неверная логическая цепочка. Это собственник отказался от роста.

Если вы успешно прошли первый год, НЕ отказались от идеи свой бизнес растить и готовы предпринимать усилия для этого, вам предстоит внедрить систему, которую я называю кругами АДА.

Готовьтесь бегать по ним регулярно.

Глава 19

Круги АДА. Как бегать по ним правильно

Сейчас расскажу, что выводит из гонки множество предпринимателей. Почему в период второго – третьего года многие предприниматели начинают платить деньги коучам, наставникам, ездить по бизнес-лагерям, снова и снова повторяя:

– Да все нормально вроде, работаем, но все стоит на месте, выручка не растет, сил нет…

И да, я совершенно не против осознанных людей, которые прибегают к внешней помощи, если чувствуют, что все идет не так. Я, наоборот, считаю, что признать проблему и обратиться за помощью – лучшее, что можно сделать.

Однако, исходя из моего опыта, на тысячу консультаций статистика примерно такая:

• 25 % – не считают детально экономику всего, что они делают;

• 15 % – действительно нуждаются в информации об организации определенных процессов. Начинают применять ее, и все меняется;

• 20 % – приходят подтвердить свою цель и скорректировать план действий;

• 35 % – все знают и понимают, но настолько загружены текучкой, не приносящей дохода, что не хватает сил, в итоге нет ни результатов, ни вдохновения;

• 5 % – приходят за поддержкой, потому что в их текущем окружении ее неоткуда взять.

Вот и поговорим про эти 35 %.

И нашу большую любовь тащить все на себе и справляться со многими вещами по привычке.

Однажды тренинг по делегированию для малого бизнеса я начала с найденной в интернете картинки со структурой большой компании.

И спросила предпринимателей, что они об этом думают.

Они рассуждали, что у директора много заместителей и, похоже, компания техническая, судя по названиям некоторых отделов.

Для меня же в первую очередь эта картинка – наглядный пример, как много функций в любом бизнесе – даже в малом. Просто в крупном бизнесе каждое направление выделено в отдельное подразделение, у него есть руководитель, есть четкие показатели, которых необходимо достичь, и люди, которые исполняют определенные задачи и функции.

А в малом бизнесе задачи те же, только исполняет их один человек – собственник. Ну как исполняет – некоторые задачи не исполняет вообще, потому что не считает приоритетными или просто руки не дошли.

Например, у предпринимателя кофейня, и к нему на предприятие приходит проверка Роспотребнадзора. Что он сделает? Отменит все встречи, все бросит, будет в ужасе читать в интернете требования, покупать средства для мытья и самолично разбирать углы, готовясь к проверке на том уровне, на котором сможет.

Но что он будет делать, когда все закончится?

Начнет ли тут же готовиться к проверкам трудовой инспекции, пожарных, прокуратуры и налоговой? Нет. Перекрестится и вернется к обычным делам.

То есть функция «знать требования, содержать все в порядке от документов до сигнализации» – есть. Но времени исполнять эту функцию нет. И бариста с ней не справится.

Поэтому, если вы решите проделать путь от малого бизнеса до крупного и создать большую компанию, вы должны быть готовы постепенно стряхивать пыль с того функционала, который лежит заброшенный.

Что с ним можно делать? Вести самому? У одного человека никогда не хватит времени на все задачи. Ответа два:

автоматизировать или делегировать.

Зачем же в начале главы я приводила статистику, что 35 % все знают? Они знакомы с этими двумя словами. Нет проблем!

Потому что прежде, чем передавать дальше, необходимо осознать, что этот функционал пора возложить на другого. А что делают обычно собственники? По привычке оставляют себе. И именно в этом моменте кроется проблема, которую решают коучи и консультанты. Они раскладывают ваш функционал перед вашими глазами и показывают наглядно, что вы уже сейчас можете передать другим сотрудникам.

Можно ли заметить это самому? Безусловно. Давайте разберемся как.

Представьте, что вы открываете кофейню. Вы честно прошли нулевой год, нашли место, сделали дизайн, узнали, что в этом районе в восемь утра все любят горячие круассаны с земляникой, провели открытие.

В первый год наладили процессы подбора персонала, уточнили меню, добавили новые услуги, придумали рабочую систему лояльности, получили хорошие отзывы на всех ресурсах.

Кажется, полет нормальный.

Вы продолжаете следить за статистикой в программе, занимаетесь закупками, придумываете и отслеживаете мастер-классы и дни рождения. Вроде бы все хорошо. Зачем что-то менять? Например, выделять отдельную должность закупщика. Ему же надо зарплату платить!

И да, вы можете себе позволить ничего не менять. И дальше работать, как работали. Но уже сейчас кофейня занимает по восемь часов вашей жизни ежедневно, без выходных и праздников. Да, вы не всегда в кофейне, иногда вы решаете вопросы по телефону, занимаетесь закупками, проводите встречи, но вы все же заняты текучкой.

Если бы эта работа выполнялась в рамках структуры большой компании, она называлась бы администратор или в лучшем случае – управляющий кафе.

Это неплохо. Но ведь вы хотите должность собственника бизнеса, не так ли?..

Почему-то предприниматели в своих мыслях строят планы так: я открыл кофейню, она красивая, в нее ходят люди, потом туман-туман-туман, потом у меня доход пять млн в месяц, и я путешествую по миру.

Но за туманом много задач. И грустная правда звучит так: сами по себе они не решатся. И волшебник их не решит тоже. Волшебник здесь только один – это вы. А вы ездите и занимаетесь закупками.

И пока вы заняты этой задачей, никто не занимается вопросом: «А как сделать пять млн в месяц не вашими силами, чтобы вы в это время путешествовали по миру?»

Получается, что год от года задача собственника – писать список дел и целей для своего проекта (в целом), перечисляя все направления деятельности с учетом роста в ту сторону, в какую он планирует двигаться. Думать, какой функционал он будет доставать и отряхивать от пыли сегодня. И какой – снимать с себя, передавая дальше, высвобождая время для новых задач и решений.

Допустим, владелец кофейни подумал и решил, что следующим его шагом будет открытие еще двух кофеен в других районах города.

Развитие сети кофеен – серьезная задача, которую, если бы это была крупная компания, выполнял бы директор по развитию. А в нанобизнесе придется им стать самому собственнику. То есть:

• найти помещения;

• провести переговоры;

• сделать расчеты окупаемости;

• решить, нужна ли в новых кофейнях кухня или выгоднее доставлять все, кроме кофе, с первой точки;

• заключить договоры аренды на приемлемых условиях;

• сделать дизайн-проекты;

• проконтролировать ремонт;

• закупить необходимое оборудование;

• нанять персонал;

• установить программы для контроля деятельности бизнеса;

• продумать систему контроля сотрудников, поскольку во всех точках одновременно находиться и контролировать процесс не удастся;

• продумать систему охраны в заведениях и действий в кризисных ситуациях;

• расписать план рекламы на открытие. Ведь это в этом районе кофейню знают и любят, а в новых пока нет;

• раз уж решили расти в сеть, то зарегистрировать товарный знак. Можно было сделать и раньше, но кто знал, как это все пойдет в первый год. Малый бизнес не всегда задумывается об этих тонкостях.

Вот это да! Вроде действия все понятные. А, получается, что надо делать часть задач, которые никогда не делал раньше.

И если реально задуматься и посчитать, то сколько времени ежедневно потребуется, чтобы сделать это качественно?

И куда деть весь функционал, который уже реализует руководитель сегодня?

Остается только один вариант:

добавить к списку на будущее тот список, который есть на сегодня, и начать думать, что из этого можно убирать и передавать.

Значит, надо готовить платформу, чтобы тратить на это меньше времени, или изменить систему целиком.

В нашем случае владелец кофейни составляет таблицу со временем исполнения задач, которые уже выполняет сам или планирует выполнять в ближайшем будущем.

Получив подобный гигантский список, вы понимаете, что это никогда не влезет в ваши 24 часа. Даже если бы в сутках было 48 часов, это в вашу жизнь не влезло бы.

И у нас есть несколько путей:

1. Заниматься текучкой и отложить все запланированное.

Тогда мы получаем предпринимателя, который всегда занят текучкой. Он рассказывает, что у него нет времени, бизнес – это очень тяжело, людей нет, никто не работает. Этот предприниматель навсегда застревает в периоде первого года. Много суеты, бег по кругу, вечная занятость – постоянные спутники человека, который делает этот выбор.

2. Выделить галочками задачи, которые вы хорошо понимаете и умеете выполнять, передать их своим сотрудникам или на аутсорсинг. И заняться решением новых задач в высвободившееся время.

Такой предприниматель постоянно осваивает новое и, отдавая задачу сотрудникам, делает это с пониманием процесса. Если будет нужно, он сможет обучить и следующего сотрудника, если текущий решит сменить работу.

Это стабильный вариант, но и обучение сотрудника, и освоение нового требует времени. Бизнес движется вперед стабильно, но медленно.

3. Отдать все новое сотрудникам или на аутсорсинг.

Запишите правило: все, чего вы не знаете сами, нужно передавать только специалистам с подтвержденными компетенциями в этом деле. С хорошими отзывами, которые вы можете проверить.

Многие предприниматели приходят ко мне выгоревшие и говорят, что сотрудникам ничего нового поручать нельзя, они все испортят. В 99 % случаев я уже заранее знаю, что произошло. Ради экономии или из страха задачу, которую не умеет выполнять сам собственник (например, регистрация товарного знака), отдали не специалисту в этой сфере, а продавцу, у которой случайно оказалось юридическое образование. В итоге – долго, непонятно, пришлось разбираться самому и помогать… Проще самому было сделать.

Но почему-то предприниматели регулярно продолжают выбирать этот опасный путь – поручить то, что требует глубоких знаний и опыта, кому попало, при этом ждать результатов. Люблю фразу: «Наберут курей на флот, не нырять, не плавать».

Каждой сложной задаче – свой специалист. Бывает, что сложно доверять, потому что ты не уверен, что специалист действительно хороший и поможет тебе. Но здесь на помощь придут живые результаты других клиентов с аналогичными вашему запросами и контакты компаний, куда можно позвонить и спросить: «У вас работал Иван, он правда хорош в своем деле?»

Лучше всего комбинировать все три подхода.

Ведь некоторые задачи можно отложить на время, чтобы сосредоточиться на других.

Основные процессы бизнеса, от которых зависит его устойчивость, лучше хорошо знать самому, чтобы в кризисной ситуации четко выстроить линию поведения.

А сложные задачи, в которых вы быстро не разберетесь (чтобы в этом разбираться, нужно в вузе пять лет учиться), – делегировать.

Возьмите за правило создавать для себя такой список каждый квартал и каждый раз одну – три задачи делегировать, а себе в работу брать столько же новых. Тогда у вас получится двигаться с хорошим темпом.

Теперь давайте поговорим о передаче дел.

Есть три варианта, куда деть задачи, которые уже «отжили» свое в вашем рабочем графике. И необходимо принять правильное решение, что же с ними делать.

Отдать все людям? Вроде бы да. Но иногда задачи растут с ростом проекта, и вот уже не хватает одного человека на решение задачи, а потом и двоих мало.

Для распределения дел я использую систему, которую называю «Круги АДА»:

1) автоматизация;

2) делегирование;

3) анализ.

Теперь давайте разбираться, почему так.

В малом бизнесе обычно мало выручки в расчете на одного сотрудника, а это значит, что оборот бизнеса совсем небольшой и найм дополнительных людей или рост зарплат не всегда позволителен. Иногда это настолько критично влияет на эффективность, что многие задачи просто зависают и годами ждут, когда мы найдем деньги что-то с ними сделать. Поэтому люди – не самый дешевый способ рационально решать вопросы.

И потому в первую очередь нужно рассмотреть, какие процессы можно автоматизировать. Автоматизация – это не только покупка громоздкой системы. Первое время это может быть даже таблица в Excel с формулами или макросами, написанная для вас выпускником IT-специальности. И вполне возможно, что это относительно небольшие деньги, а времени может освободиться очень много.

Когда я работала в маркетинговом блоке крупной компании, у нас был регламент, который требовал к каждому счету на рекламу заполнять три документа и только после этого нести их на оплату. Каждый документ содержал длинные коды на разные операции бухгалтерского учета. Когда мне дали эту задачу, сотрудники отдела руками вбивали коды сначала в огромную таблицу, а потом создавали три документа. Часто путались в кодах, возникали ошибки… В конце месяца на основании этой таблицы делали несколько отчетов, поэтому таблицу надо было еще несколько раз сверять.

В общем, тратилось минимум два рабочих часа в день и куча бумаги, на которой печатали неверные бланки, они не подходили, и их приходилось переделывать.

А я не люблю рутину.

Оценив, что все эти коды зависят от нескольких параметров, я твердо решила эту схему улучшить. Кое-что сделать удалось с моими знаниями Excel. Но некоторые задачи решить не удавалось. Тогда я пошла в IT-отдел на консультацию. Подошла к коллеге Екатерине, которая посмотрела и подтвердила мой вердикт: формулами не получится. Нужны макросы. Писать макросы я не умела, и моей задачей стало убедить Катю помочь. Не скажу, чтобы она обрадовалась этой затее, потому что была загружена своей работой, но у Кати доброе сердце.

Через некоторое время я получила свою таблицу. И показала коллегам волшебство – специалисты вообще перестали вносить куда-либо коды. Теперь, когда мы выставляли счет, все коды проставлялись автоматически. Так мы сократили работу часов на шесть в месяц.

Но мне было мало. Я захотела, чтобы из таблицы автоматом формировались документы и сразу «улетали» на принтер.

Я снова появилась в IT-отделе с шоколадкой и глазами кота из Шрека. Катю удалось уговорить мне помочь, когда у нее будет время.

В течение месяца я получила чудо-таблицу, которая сокращала 40 рабочих часов специалиста до двух в месяц. До двух! Потом я научила нашу таблицу еще и отчеты заполнять за секунду.

40 часов – это неделя работы сотрудника.

Вам кажется, что так нельзя?

Можно.

Однажды меня пригласили на крупный завод провести тренинг по продажам. У завода была собственная розничная сеть из множества точек. Я начала с диагностической сессии с сотрудниками всей цепочки – от производства до продавцов.

И сотрудники рассказали, что мешает им продавать больше.

Одна из проблем: в магазинах все время скапливались очереди, частично возникающие из-за медленной работы касс. То есть очередь стоит, нервничает, а продавец даже чек пробить не может: касса зависла.

Затем я узнала, что на заводе не видят данных о продажах кассы в магазине. Эти кассы просто не умеют отправлять данные. И подключиться к ним нельзя. Поэтому дважды в день продавец тратит время, чтобы продиктовать коллегам, что уже продал и что нужно привезти на точку. В администрации завода этими ежедневными обзвонами 40 точек занимались несколько человек.

К чему тут обучение продажам? Тут надо кассы менять. И чем раньше, тем лучше.

О чем я и сказала заказчику тренинга.

Если вам кажется, что у вас нечего улучшать и автоматизировать, постойте возле каждого своего сотрудника в течение дня и зафиксируйте, на что он тратит много времени и что при этом не приносит денег. Сразу найдете.

Конечно, не всегда легко найти способ автоматизации. Поэтому здорово, если вы состоите в бизнес-сообществе предпринимателей, в идеале с подобной вам сферой деятельности, чтобы обмениваться опытом по поводу решения той или иной проблемы. Возможно, и изобретать ничего не придется.

У автоматизации есть и минусы, ключевой из которых – затраты. Иногда они поистине внушительные (когда вы сразу хотите купить большую, дорогую систему), а иногда можно найти простой способ все изменить. Но его надо поискать.

Еще один минус – необходимость изменения процесса, к которому должны привыкнуть сотрудники вместо того, чтобы делать «по старинке».

Мой муж занимается автоматизацией процессов, и множество запросов от малого бизнеса у него знаете о чем? «Купили CRM, а сотрудники не пользуются, что делать?» То есть деньги потрачены, внедрения не произошло, и, самое главное, плюсов, которых от системы ожидали, не получено.

Иногда первым делом надо автоматизировать не ваши задачи, а задачи сотрудников. Чтобы потом на «свободное место» передавать им что-то из ваших задач. Смотрите шире. Практически всегда есть повод упростить или улучшить тот или иной процесс.

Да, автоматизация может обойтись недешево, но на длинном горизонте она принесет больше денег, чем найм сотрудника. Поэтому на первое место я ставлю все-таки ее. Автоматизируйте все, что возможно автоматизировать.

Но если автоматизация не подходит, а задачу надо выполнять, тогда выбирайте вариант два – делегирование.

Найдите подходящего человека и передайте задачу ему. Если вы хорошо умеете делать это сами, можно и своего сотрудника научить – это дешевле. А если не умеете, поищите профессионала, который сделает все быстро и сразу.

Есть еще такое правило: если вы растете или планируете расти, выгоднее автоматизация. Допустим, вы открыли у себя в городе частную секцию робототехники. Когда у вас только один офис, контролировать работу секции можно и без дорогостоящих систем. А вот если у вас шесть филиалов, то за ними даже специально нанятому человеку следить будет сложно, понадобится система, которая будет все отслеживать автоматически. С помощью этой системы вы или ваш сотрудник всегда сможете убедиться, что филиал открылся вовремя, преподаватель на месте, уроки идут по плану, все работает. Так получится выгоднее, чем увеличивать штат.

Последняя буква А в кругах АДА – это анализ.

Что бы вы ни внедрили, как бы ни перераспределяли задачи, надо постоянно отслеживать, как меняется количество выручки в пересчете на сотрудника. То есть принесло ли ваше изменение больше денег компании.

И конечно, надо снова постоять рядом с каждым сотрудником, посмотреть, что изменилось. Не стало ли хуже? Работает ли то, что вы хотели, как запланировано?

Если вы видите, что все работает, и вы как собственник меньше вовлекаетесь в типовой процесс, то вы на верном пути.

Если анализ показывает отрицательные или недостаточные результаты, надо вернуться к началу и снова пройти «Круг АДА».

Вы идеале вы должны ходить по ним каждый квартал. Или хотя бы раз в полгода.

Глава 20

Как в этот период меняются отношения с персоналом

На второй-третий год у нанобизнесмена меняются отношения с командой.

Классическая схема такая: сначала работал один, потом нанял помощника делать то же, что умеешь делать сам. Потом со страшным скрипом (чаще всего) взялся набирать людей, которые делают то, что сам НЕ умеешь. И это уже боль, сопротивление, иногда вообще кризис.

Например, собственник салона красоты легко нанимает мастеров красоты (он сразу видит качество работы), но, когда дело доходит до маркетолога, все идет хуже. Потому что при подборе руководствуется не правилами подбора специалистов, какими бы пользовался HR крупной компании, а собственными знаниями. И, если он сам, например, прекрасный парикмахер, это не значит, что он хорошо понимает, что должен делать хороший маркетолог. Он не знает, каких результатов от него ждать и в какой срок, как этот процесс контролировать. Он не понимает, чем хороший маркетолог отличается от плохого. Из-за этого может нанимать не тех людей или вообще забуксовать на этапе поиска.

Катя открыла в Хабаровске кабинет подологии.

Поначалу принимала пациентов сама, затем взяла кредит на бизнес, арендовала помещение и стала развивать студию. Появился второй мастер и еще один на полставки. Когда она попала ко мне в наставничество, студия выглядела так: два специалиста-подолога и сама Катя – подолог, администратор и собственник в одном лице. Одновременно в кабинет помещались один администратор, один мастер и один клиент.

Катя – человек системный и требовательный. Она скрупулезно выполняет все санитарные требования. Искренне гордится, что в ее студии проблемы пациентов, в отличие от многих конкурентов, решают быстро и качественно.

Технически Кате помогал муж, поэтому в студии сразу же появилась CRM и настроенная интернет-реклама. Многие предприниматели приходят к этому гораздо позже.

Однако загруженность студии составляла всего около 30 %.

Мы начали разбираться, что не так. И одновременно искать администратора: вы же помните, что собственник, погруженный в текучку, не способен решать вопросы, связанные с развитием.

Администратора искали долго. Катя педантично расписывала инструкции: дисциплина, чистота, ведение CRM, диалог с клиентом… Когда портрет нужного сотрудника был готов, администратор как по волшебству нашелся. «Повезло!» – скажет кто-то. «Как только поняли, кто нам нужен», – скажу я.

Моим первым требованием в части скриптов для администратора было не выпускать клиента из студии, пока он не запишется на следующую процедуру. Катя была против: «Будет надо – придут».

Однако с появлением наемного администратора этот вопрос решился. Загруженность студии буквально за пару месяцев выросла до 70 %. Оборот, соответственно, тоже – просто потому, что мы стимулировали клиентов возвращаться на процедуру через определенный интервал, а не когда появилась проблема. Кроме того, приходя вовремя, пациенты получали более стабильный лечебный эффект, снижался риск осложнений.

Вскоре у Кати был праздник: она полностью погасила кредит на бизнес, который взяла в фонде поддержки предпринимательства. Студия дошла до стопроцентной загрузки. Кабинет работал постоянно.

– Катя, но есть проблема, – говорю ей. – Пока в кабинете только один специалист, сумма, которую платит клиент, идет на зарплату подологу и администратору. Это невыгодно, тебе как собственнику от этих денег остаются совсем копейки. Нужно, чтобы на одного администратора приходилось сразу несколько подологов. Минимум два одновременно, то есть четыре в штате, а лучше больше.

Катя загрустила. Почему?

Она радовалась, что больше не должна платить кредит. А расширение штата требует другого помещения, просторнее. Плюс ремонт, кресла, расходники… Это значит – опять кредит.

– Если ты откажешься от роста, то выиграешь только сумму кредита, который сейчас не платишь. Но доход не вырастет. При этой площади кабинета твой нынешний доход – потолок. А у бизнеса, в котором есть потолок, дела плохи…

Вскоре Катя нашла для студии новое помещение, недалеко от прежнего и напротив одного из самых крупных ТЦ Хабаровска. Там могло поместиться четыре кабинета подологии, стойка администратора и технические помещения.

Через несколько месяцев студия открылась на новом месте и вышла на стабильную загрузку. На момент издания книги – это одна из самых крупныхстудий подологии в Хабаровске. Там не только принимают пациентов, но и обучают других мастеров. Работу администратора Катя продолжает совершенствовать с помощью регламентов и инструкций.

На второй-третий год в бизнесе наступает момент, когда ты уже не должен и даже не имеешь права делать работу сам. Исключение – рекламная акция: например, владелец репетиторского центра может читать публичную лекцию на крупном мероприятии. Но не подменять заболевшего преподавателя две недели, потому что больше некому. И не работать в своем центре администратором.

Если на старте ты можешь многое делать сам, чтобы сэкономить, то, как только типовой процесс отлажен, твое время становится дороже денег.

Почему предпринимателю зачастую так трудно находить сотрудников, даже если он понимает, что бизнесу нужно расти?

Потому что подбирать «себе подобных» легко. Ты их видишь издалека. А подбирать всех остальных сложнее. Они же другие.

Однажды мне нужно было взять на работу секретаря.

К тому моменту я долго работала коммерческим директором, много занималась подбором продажников.

Тут хороший знакомый говорит, что его племянница ищет работу.

Она приходит, я задаю ей вопросы, как если бы подбирала амбициозного продажника (это я поняла уже потом). А девушка тихая, скромная, отвечает вообще не амбициозно. Смотрю на нее и вздыхаю: совсем не мой типаж! Ну нет в ней напора, нет ничего, к чему я привыкла, как нам работать вместе?

И размышляю о приятеле. Он же знает меня, зачем прислал ее? Может, я чего-то не вижу?

Предложила девушке прийти ко мне на три дня. Дала нам обеим время подумать. И… До сих пор вспоминаю ее как отличного секретаря. Очень внимательного, ответственного и инициативного.

Хорошо, что мне тогда хватило мудрости, а сейчас уже хватает образования, чтобы понимать, что такими, как я, все в команде быть не должны. Иначе никакой команды не выйдет.

Если бы Катя искала в администраторы себе подобных людей – только таких же ответственных, системных, структурных, – она бы до сих пор выполняла функции администратора сама. Отбросив попытки работать только с людьми своего типажа, она однажды превратит свою маленькую студию в многопрофильный эстетический центр.

И если в первый год бизнеса ты можешь говорить, что «твоя главная ценность – люди», то на второй-третий ты больше не имеешь права зависеть от своей команды.

Однажды на мероприятии я встретила Анну, руководителя сети турагентств. Она вспомнила, что была у меня на тренинге восемь лет назад. И напомнила мне наш диалог тогда:

– У меня сеть турагентств, два офиса.

– Два – это не сеть.

Она сказала, что так возмутилась, что сразу после тренинга пошла и открыла третий офис, а потом еще четыре. Стало семь.

Еще во время того первого разговора много лет назад я спросила: «Что отличает ваше турагентство от других?»

– У нас самые классные сотрудники. Они заботливые и всегда помогут клиенту.

– Бизнес, который зависит от сотрудников, обречен, – ответила я.

Аня сказала, что возненавидела меня в этот момент, но за несколько лет сделала свой бизнес независимым от сотрудников. И добавила, что очень благодарна мне теперь за эти две фразы.

Что же ей пришлось сделать?

1. Программу адаптации сотрудников и обучения, чтобы легко вводить новый персонал в курс дела.

2. Систему управления и дополнительного контроля нескольких филиалов, потому что одному контролировать семь филиалов в разных местах нереально.

3. Портрет необходимого кандидата, чтобы не тратить время на подбор новых сотрудников, перебирая людей.

4. Систему контроля сотрудников, чтобы даже удаленно понимать, хорошо ли команда справляется со своими задачами.

5. Систему отслеживания того, насколько клиенты довольны оказанными услугами.

Получается, чтобы компания не зависела от сотрудников, необходимо не персоналом заниматься, а строить систему: мотивация, CRM, твои помощники, автоматизация процессов, внутреннее обучение.

Ваш бизнес – это система, в которой постоянно протекают определенные процессы, а вы настраиваете их и управляете всеми потоками: денежными, клиентскими, информационными. Чем раньше вы начнете смотреть на свой проект именно так, тем раньше перейдете от маленьких денег и глобальной суеты к большому бизнесу.

Однако бывает, что стремление вырастить нанобизнес во что-то большое

ВРЕДИТ

проекту, а не помогает.

Глава 21

Какие признаки говорят, что пора расширяться?

На второй-третий год в бизнесе у предпринимателя должно быть понимание, в какую сторону он хочет развиваться.

Это может быть:

• расширение сбыта на новые рынки;

• диверсификация продуктовой линейки;

• вертикальная диверсификация;

• расширение точек присутствия (собственная розница, франшиза);

• открытие дополнительного бизнеса.

Давайте на примере проекта с тофу.

Сейчас мы продаем товар в крупные торговые сети. Расширяя сбыт, мы можем пойти в мелкие сети, в эколавки, в рестораны и кафе. Диверсифицируя линейку, можем начать производить, например, соевую сметану или соевый йогурт, попробовать эффективно продавать их. Вертикальная диверсификация – это если мы начинаем, например, сами выращивать сою. Или перерабатывать остатки сои. А можем начать выпускать оборудование для производства тофу. Кроме того, мы можем создать франшизу по производству тофу или открывать собственные магазины, лавки.

Однако чаще всего нанобизнес грешит последним вариантом – открытие дополнительного бизнеса.

Почему грешит?

Когда я говорю, что бизнес должен расти, то говорю о масштабировании типового процесса.

Научились продавать 100 пачек микрозелени – можем думать, как продавать 500.

Загрузили работой двух подологов – загрузим и четырех.

Однако часто бывает, что предприниматель понимает рост иначе: «У меня есть магазин косметики, и там дела идут так себе, еще у меня есть магазин нижнего белья, и там дела идут еще хуже. Попробую открыть магазин одежды!»

В итоге предпринимателя отбрасывает в нулевой период, и он начинает все сначала.

Не работает ни первый проект, ни второй, не заработает и третий.

Предприниматель становится вечным начинатором. Застревает в нулевом годе или в первом.

Когда владелица студии праздников «Гудвин» Ольга впервые пригласила меня на консультацию, она упомянула, что мечтает развить свой проект до такого уровня, чтобы там появилась еда.

– Может, пиццерию свою открыть? – сказала она задумчиво.

На тот момент это была просто мечта, размышления вслух.

Некоторое время мы с Ольгой наводили порядок в ее event-проекте: составили понятные описания продуктов, четкий прайс, разобрались с доходами и расходами. Как я уже рассказывала, много внимания уделили сбору отзывов. И оборот стал расти.

Полгода спустя я прилетаю на очередное обучение в Москву. В два часа ночи звонок: Ольга взахлеб рассказывает, что ей предложили взять в аренду кафе. Бывший арендатор уезжает из региона и предлагает забрать заведение вместе с персоналом, меню, техкартами, мебелью, оборудованием и всем необходимым. В проходимой точке в развлекательном центре.

– Брать? – спрашивает Оля.

– Конечно, брать! – отвечаю я.

Построить с нуля кафе – это несколько миллионов. А тут тебе дают готовое в аренду со всеми настроенными процессами. Отчего же не брать? Идеальная возможность научиться, разобраться, да еще и без риска. С аренды в любой момент можно уйти. Не вкладывая миллионы рублей и не теряя их, если не получится.

– И знаешь, почему они позвонили мне? Я спросила у них. Ведь моему проекту полгода, меня никто и не знает, а мне предложили такое. Мне сказали, что читали отзывы в моих соцсетях. Те самые отзывы, которые ты заставляла меня собирать!

Отзывы – ваши лучшие друзья. Всегда необходимо строить систему их постоянного получения. В первый год вы обязаны научиться это делать. Во второй и третий – продолжать собирать их на системном уровне. И научиться конвертировать их в дальнейшие продажи.

Через семь месяцев после запуска одного проекта (студия праздников) у Оли появилось еще и кафе.

За три месяца и без того стройная девушка похудела, мне кажется, килограммов на 10 или 15. Для нее это был огромный стресс. Калькуляции, закупки, шеф-повар, товаровед, СанПиНы – общепит устроен несоизмеримо сложнее, чем обычные услуги. Но Ольга училась. И упорно разбиралась в проекте.

В этот период одной из моих функций было запрещать Оле реализовывать другие проекты, идеи которых роились в ее голове. Это вообще ее сильная сторона – генерировать идеи. Но вы же помните, какая участь ждала мыло, деревья из кофейных зерен и магазин свадебной атрибутики? Как многим предпринимателям, Ольге было свойственно с энтузиазмом карабкаться на Эверест, но сдуваться, когда нужно делать что-то рутинное и обязательное. Как большинство предпринимателей, она все время норовила начать делать «что-то еще» и тем самым снова угодить в нулевой год. Или в первый.

Оля работала на износ, но как только выдавались два-три спокойных дня, сразу думала, каким бы бизнесом заняться еще. Это обманчивое ощущение первогодок. Им начинает казаться, что проект уже прочно стоит на ногах и можно разрешить ему двигаться самому, лишь немного контролируя. А самому стартануть еще дальше, часто совсем в другой сфере. Как правило, состояние «все хорошо и стабильно» у первогодок длится от нескольких часов до нескольких дней. Потом обязательно случается неприятность, которая сбивает с ног. Стоит ли в таком неустойчивом положении затевать новые проекты?

Мне это напоминает анекдот про козу.

Еврей жалуется раввину на плохие жилищные условия. Раввин:

– А ты возьми козу и посели ее в комнате.

– Да что ты говоришь? Куда еще козу-то?.. И так шагнуть негде.

– Приведи козу.

Согласился, привел козу. Через несколько дней приходит к раввину:

– Что ты мне насоветовал! Тут и без козы житья не было!.. А теперь вообще кошмар!..

– Теперь убери козу, – говорит раввин.

Увел козу. Скоро приходит и говорит:

– Как же спокойно жить стало! Спасибо тебе!

Когда в первый год предприниматели начинают новые проекты, не отладив процессы в текущем, чаще всего это заканчивается тем, что от одного из них в короткий срок хочется избавиться. Ведь предпринимателю нужно не только круглосуточно решать проблемы, но и жить успевать.

В один прекрасный день Оля рассказывает мне, что хочет взять в аренду еще одно помещение и открыть уже собственное кафе. Называет мне локацию. Показывает состояние объекта. Помещение большое, в центре города, но это почти подвал и нужен дорогостоящий ремонт.

– Не делай этого, – говорю Ольге. – В ремонт этих стен надо вложить миллионы, а помещение не твое. Если надо будет переехать или продать бизнес, ты эти деньги просто потеряешь. Студия праздников еще не приносит такого дохода, чтобы можно было спокойно вытащить оттуда настолько крупную сумму.

– Но это центр города! – возражает Ольга.

– Нет, – отвечаю ей.

Но Оля берет помещение в аренду…

Вы задумывались, почему банки не любят давать кредиты стартаперам с горящими глазами? Все просто: предприниматель у себя в голове нарисовал красивую картинку, но она не означает, что он сумеет должным образом организовать процесс. Вот поработай и покажи, что у тебя получилось по факту. Тогда и поговорим! Идеи мало. Чтобы выйти на запланированный доход, нужен план, расчеты и много усилий.

Однако Оля имела право поступить так, как поступила. Ведь это ее бизнес и ее путь, только ей принимать решения и нести за них ответственность.

Ремонт, чтобы сэкономить, было решено делать своими силами. Кафе и студия праздников стали работать только на этот ремонт. И это продлилось почти полтора года. Полтора года безденежья, кредитов, большого объема работы, выгорания.

За это время решено было закрыть старый «Гудвин» и для экономии ресурсов перенести их в кафе. Старое кафе, которое Оля взяла в аренду в готовом виде, тоже закрыли – вести несколько проектов параллельно оказалось сложно. Все свои силы Ольга сосредоточила на новом кафе, куда взяла с собой из прежних начинаний все самое лучшее: часть меню, яркого Гудвина на стене, горку для детей, опыт.

К моменту открытия нового кафе Ольга почти ненавидела общепит.

Пришлось столкнуться с воровством, увольнением персонала, разобраться самой во всех тонкостях, потому что нанимаемые сотрудники были опытнее Оли, но часто норовили слукавить. Либо чтобы поменьше работать, либо чтобы сделать лучше для себя, а не для бизнеса.

Со временем Ольга нашла и наняла замечательную управляющую. Стала сама вести соцсети, и это у нее всегда получалось здорово: она прекрасно чувствует аудиторию и отлично взаимодействует с ней. Праздники она со временем отдала на аутсорсинг девушке, которая раньше работала в ее команде аниматором. Так она сняла с себя часть задач, которые мешали сосредоточиться на росте проекта.

Все это спасло ее в пандемию, когда кафе на время пришлось закрыть.

Сначала у эмоциональной Оли, конечно, случилась истерика: кафе не работает, арендодатель не снижает платеж, платить нечем. А потом она взяла себя в руки и стала рассказывать в блоге, какие чудесные вареники и блинчики с начинкой делает по семейным рецептам ее мама. «Привезите нам», – начали писать подписчики.

Так Ольга занялась доставкой полуфабрикатов.

В момент, который казался абсолютно безвыходным, она собралась и нашла решение.

Так можно ли параллельно создавать несколько проектов? Да! Если первый бизнес уже выстроен и стабилен. Речь не только о работающем у вас линейном персонале (официанты, повара), но и об управленце, который эффективно руководит этим персоналом. И если вы видите хорошие результаты в доходе.

Если же проект полностью зависит от вас как собственника, и это на вас лежат обязанности по закупкам, набору и контролю персонала, если без вас даже реклама не выйдет, – начинать следующий проект вам РАНО. Конечно, рискнуть никто не запретит, но будьте готовы к работе на износ, выгоранию, тотальной усталости и хроническому желанию все бросить. Расти надо, но расти надо вовремя.

А что тогда может намекнуть вам, что время расширяться – пришло?

1. Процесс, который вы организовали, работает как часы. Вы всегда знаете, что надо делать, чтобы привлечь клиентов. Их запрос удовлетворяется стабильно, без потерь информации и существенных задержек.

2. Клиенты просят больше. Вы готовы принять максимум 100 человек, а заявок 150. Пора!

3. Вы понимаете, что, несмотря на отточенный процесс, вам не хватает денег, и вы никогда не получите комфортный доход как собственник при нынешней ситуации.

Если вы планируете создать еще одно направление, у вас должен быть управляющий, способный закрывать все задачи по ранее работавшему проекту. И у него должен быть опыт решения проблем в кризисных ситуациях, чтобы он не дергал вас каждые пять минут. Человек, который ждет вашего одобрения по любому вопросу, – не управляющий, а ваш помощник и не более. Он не подходит.

Однажды перед Новым годом владелица кафе Ольга провела акцию и собрала много заказов еды к новогоднему столу. А сама улетела в отпуск: выполнить и проконтролировать доставку должна была ее команда. И команда не справилась.

В городе случилась пурга, потому часть заказов людям не привезли совсем, а часть привезли не в лучшем виде. Получив негативные отзывы, Ольга поняла: во-первых, ее бизнес отдельно от нее все еще существовать не может, а во-вторых, из-за этой ситуации клиентам испортили настроение перед праздником.

Ольга эмоционально приняла эту ситуацию и полностью потеряла желание продолжать вкладывать в свое кафе силы и время. Полгода она почти не появлялась в своем бизнесе.

Но это был еще не конец истории…

Упражнение

Представьте, что вы решили уехать из города, оставив бизнес на полгода. Возможно, вы решили перезимовать в теплых краях, а может, возникли семейные обстоятельства. Напишите, кто будет выполнять ваш функционал (он справится?) и как вы будете контролировать процесс.

Глава 22

Страхи и проблемы с мотивацией на второй-третий год

Внутреннее состояние предпринимателя и уровень его мотивации на второй-третий год сильно зависит от того, как пошли дела в предыдущие два периода. Были ли массовые проблемы с клиентами, персоналом, делегированием. Написали ли цели, которые мотивируют: получить первый миллион чистыми, получить крупного клиента, открыть еще одну кофейню. Если проблемы с мотивацией возникают, то чаще всего такие:

1. За предыдущие два периода отдал все силы работе. Запал и энергия кончились, помощь не пришла. Времени потратил много, результат небольшой, а проблемы все не кончаются. То ли делаю неправильно, то ли лошадь подо мною дохлая и пора слезать.

2. Все время погружен в рутину. Делаю много, вроде все одно и то же, а лучше не становится. Рутина! Опасность!

3. Перестал видеть цель. Я люблю анекдот: «Женщины от мужчин отличаются в вопросе пола. Когда женщина моет пол, она надеется, что пол станет чище, а когда пол моет мужчина, он надеется, что пол скоро закончится». Думаю, что предприниматель всегда мыслит как мужчина из этого анекдота. Ненавидит рутину и ждет, что она закончится. Готов ее только терпеть, но не любить. А «пол станет чище» – это не цель. Этого дракона можно убивать каждую неделю, все равно потом придется мыть снова. И когда ты моешь много сотен квадратов «пола» в своем проекте и даже не знаешь, когда он закончится, в один «прекрасный» момент просто забываешь, ради чего ты здесь. И уже не помнишь, какой был план. Поэтому периодически надо напоминать себе о цели и фиксировать, что можешь сделать прямо сегодня для ее достижения.

Страхи этого периода тоже растут и дополняются:

1. Страх масштабироваться. Только отладил дела на одной точке или с текущим оборудованием, а надо опять идти в траты и сложности… Рост на этом этапе (даже желанный) часто ощущается болезненным, ведь нужно снова работать в полную силу.

2. Страх нанимать и увольнять персонал. Ты уже столкнулся со всеми сложностями в поиске подходящего сотрудника, уже испытывал бессилие, потому что персонал делает свою работу не так, как ты ожидаешь. Из-за этого страшно потерять того, кто справляется, и взять на работу человека, который не оправдает ожиданий.

3. Страшно продавать. Здесь нужно идти в новые каналы, больше появляться на публике, часто предприниматели стараются этого избегать.

4. Страшно договариваться. Регулярно ощущаешь, что ты еще мал, переговоры с теми, кто «больше», внушают ужас. А рост – это всегда обнуление.

5. Страх некомпетентности. Начинает появляться понимание, что ты вроде хорош и умен, но многие делают лучше и умнее. А значит, есть множество секретов, которых ты еще не знаешь.

6. Страшно, что обгонят конкуренты. На второй-третий год начинают появляться конкуренты, которых на рынок привел ты сам. Если бизнес действительно идет в гору – это неизбежно. Что значит привел сам? Это проекты, созданные твоими бывшими сотрудниками и теми, кто вдохновился твоим примером. Это не страшно. Но на самом деле очень страшно.

7. Страшно, что не хватит денег. Снимаешь розовые очки и вдруг видишь, что хотел вложить в проект около миллиона, а уже вложил больше. При этом крупные компании из этой отрасли вкладывают по миллиарду. И ты перестаешь понимать, как же туда дотянуться.

8. Страх отвечать за проект. Семья начинает спрашивать, когда же будет солнце, море и пляж. Когда же будет много денег? Ты и сам бы хотел знать ответ. А пока есть только много труда.

9. Страх перемен. Когда удалось стабилизировать свой пока еще маленький проект, становится страшно, что грядут фатальные изменения. Новый вирус, международный конфликт, колебания в экономике, новый касающийся твоей сферы закон. А ведь неизбежно грянет. И, по закону последних лет, все сразу.

10. Страх, что этому проекту придется посвятить всю жизнь. Вот я создал проект. И что? И все? Это и есть все, чем я буду заниматься до конца жизни?..

11. Страх не стать успешным. Получается, что в мире есть уже не только вы, а еще и ваш проект. И если раньше вы боялись, что не станете успешным, то теперь есть и плод ваших усилий. Который, если погибнет, станет маркером вашего неуспеха. Вы стали уязвимее.

И снова мы не можем пройти мимо страхов. Чем крупнее становится ваша компания – тем больше страхов возникает. Самая главная проблема страхов – они «едят» вашу энергию. Вы вроде трудитесь каждый день, идете к цели, а сил как будто все меньше и меньше. Они, как нерешенные задачи, не дают вам двигаться дальше и постоянно оттягивают ресурс. Хорошо бы познакомиться поближе со своими страхами, чтобы научиться с ними аргументированно спорить.

Отмечу, что количество страхов нарастает со временем. И если вы в предыдущие периоды избегали их, то скоро сил у вас станет меньше. Выход здесь только один – начать их признавать и работать с ними.

И, самое главное, вы точно будете знать, ради чего вам их преодолевать. Кстати, для этого есть хорошее упражнение, которое вам поможет поразмышлять на тему «А ради чего это все?».

Упражнение

Люблю давать это задание именно для предпринимателей второго и третьего года, хотя в первый год его тоже можно делать: хорошо расширяет мышление. Представьте, что у вашей компании уже оборот миллиард в год. Напишите для себя:

1. Где был бы офис?

2. Из чего бы она состояла (филиалы, подразделения)?

3. Какие бы продукты производила?

4. Чем бы я занимался?

5. Как я узнал бы, что сотрудники вовремя открыли офис?

6. Как я контролировал бы, что у меня не воруют?

7. Как я поддерживал бы уровень своего дохода?

8. Как изменилась бы моя жизнь?

Попробуйте написать подробно ответы на все эти вопросы. Как правило, значительную часть ответов можно частично внедрить в текущий бизнес и сделать его крепче прямо сейчас.

ЧЕК-ЛИСТ. ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ ЗАВЕРШЕНО ДО КОНЦА ТРЕТЬЕГО ГОДА?

1. Вы как собственник больше не становитесь «к станку», если это не маркетинговый ход.

2. Есть три – пять каналов привлечения клиентов, которые работают стабильно и вполне успешно.

3. Все процессы в компании легко контролировать. Для всех значимых задач разработаны процедуры контроля и допконтроля.

4. Три – пять продуктов приносят основной доход.

5. У проекта регулярно фиксируется прибыль. Можно планировать инвестиции.

6. Описан функционал и система адаптации сотрудников. Всех.

7. Есть план роста на будущий период х5 минимум. Понятно, что для этого нужно сделать.

8. Постоянно проводится конкурентный анализ. Составлен план работы с каждым конкурентом. Есть компенсационные мероприятия для клиентов (то есть вы знаете, что делать, если появился новый сильный конкурент или если конкурент обрушил цену).

9. Налажена обратная связь с покупателями. Вы регулярно и системно получаете отзывы и умеете конвертировать их в дальнейшие продажи.

Часть V

Что дальше?

Глава 23

Бизнес вашего масштаба

И вот он, финиш трехлетнего периода.

Просто вдумайтесь: 90 % предпринимателей, которые начинали вместе с вами, дистанцию не прошли.

Девять из десяти закрылись!

А вы справились. Ваш проект работает и приносит деньги. И теперь

ЭТО УЖЕ ТОЧНО БИЗНЕС.

Не мечта, не идея, не попытка, не творчество, не самозанятость. Нанопредпринимательство закончилось, вы бизнесмен.

Признаки, что вы преодолели этап нанобизнеса:

1. Наняты управленцы. Вокруг вас как собственника несколько управленцев, каждый из которых решает свои задачи.

2. Вы как владелец бизнеса можете не знать по именам всех сотрудников. В некоторых случаях даже не подозревать о факте их существования.

3. Приходится прощаться с первыми сотрудниками, первым помещением. Почти всегда. Вы растете, вам нужно больше места и другая команда.

И сейчас я хочу обсудить с вами вопрос, который, по логике, нужно было обсудить на этапе нулевого периода.

Но, как правило, этот вопрос не возникает у тех, у кого бизнеса никогда не было. Наоборот, им начинают задаваться только те, кто получил как минимум трехлетний опыт.

Это вопрос – бизнес какого масштаба вам подходит?

Я уже говорила, что хороших и плохих проектов не существует. Просто каждый из нас хочет комфортной жизни. А понятие комфорта для каждого человека свое.

И вот, получив опыт ведения и становления бизнеса, даже если это был совсем маленький проект, однажды предприниматель задается вопросом. А как строят большие компании? Вот я потратил (допустим) три года, намучился. А какой же путь должны пройти те, кто строит компании другого масштаба? И могу ли такую компанию построить я?

Тренинги, которые касаются роста дохода, я всегда начинаю с идеи, что масштаб бизнеса в первую очередь зависит от того, каким его видит собственник.

Один видит себя владельцем маленькой булочной, куда можно каждое утро приходить и своими руками печь круассаны. Дышать этими ароматами, улыбаться покупателям, желать им хорошего дня.

А другой сразу идет к созданию завода.

Разница – в амбициях.

Да, знания и связи тоже играют роль.

Но амбиции стоят в очереди первыми.

Если у собственника есть цель спать до обеда, работать три часа в день, в выходные ездить с семьей за город с палатками и зарабатывать достаточно, чтобы не думать о ценах в супермаркете, то вы никогда не заставите его строить империю и 30 лет пахать для создания собственного огромного производства.

Он остановится ровно тогда, когда сможет обеспечить себе тот образ жизни, который его устроит.

Теперь давайте разберемся, какой вы предприниматель. Возьмите тетрадь и ручку и напишите текст не больше одного абзаца на тему: «Моя идеальная неделя, когда я работаю».

Есть ли у вас семья, сколько в ней человек? Сколько времени вы работаете? И только ли по будням? Какой профиль ваших занятий? Есть ли на этой неделе огромные залы-стадионы, которые вы собираете, и сколько людей вообще присутствует в вашей жизни каждый день.

Остановите чтение прямо сейчас и выполните задание. Когда все будет написано и у вас сформируется полная картинка идеальной рабочей недели, возвращайтесь.

А теперь оцените, какой примерно объем денег нужен на этот образ жизни? Если вы не начали фантазировать про собственные яхты и эксклюзивные машины, а сосредоточились на семье, тепле, уюте и комфортном графике (например, написали, что готовы работать два-три часа в день), поздравляю! Вы – нормальный человек, который в жизни хочет ЖИТЬ! А жизнь – это не только работа. Это не только цифры и контроль, не только бесконечные шахматные партии с конкурентами. Это встречи, разговоры, объятия, путешествия, дружба, любовь и забота.

Вы заслужили жить. А хорошая жизнь не требует миллиардов. И это тоже говорит о емкости. О той емкости, которая сейчас есть у вас.

Я уже рассказывала вам про Вадима, который пришел ко мне с бизнесом в сфере юридических услуг и с целью вырастить свой проект в десять раз.

За полгода мы сделали х6 и построили систему, чтобы было больше. Я остановила нашу работу, отправив Вадима самостоятельно добраться до х10, потому что схема оттестирована, осталось только делать больше подходов. Вадим продолжил писать мне отчеты. И в течение полугода дошел до уровня х8.

Пришел на консультацию. И говорит: «Почему так? Хочу х10!»

А я же вижу его. Он доволен, черты лица расслаблены, он делает, что ему нравится, развлекается, учится, живет в радость.

Спрашиваю, сколько сейчас он забирает из бизнеса лично себе. Он отвечает, что больше 400 тысяч в месяц стабильно остается. Я улыбаюсь и спрашиваю, что он с ними делает. Говорит, что отдыхает, тратит на приятные вещи, на обучение. И пока он все это произносит, я в каждом слове слышу радость. Нет дефицита. Нет голода. Ему НРА-ВИТ-СЯ.

Такая емкость. Ему сегодня с этим объемом денег нормально. Хватает на жизнь.

Спрашиваю про цели – говорит, сколько надо заработать на дома, машину и свадьбу, которые он себе представляет. Обсуждаем сроки, в которые он хотел бы все это иметь. Начинаю говорить, сколько надо откладывать и на какой объем денег повысить доход, а он бледнеет и морщится. И я вижу – не хочет. Нет такого желания – напрячься прямо сейчас, чтобы все «хотелки» случились как можно быстрее. Сейчас хорошо, сейчас комфортно. Поэтому и нет желания бежать к этим х10, х20.

Ему по инерции кажется, что он хочет больше денег.

А по факту ему хорошо именно на нынешнем уровне.

Да, вполне вероятно, завтра все изменится. И он захочет других денег. И спокойно к ним дойдет. Но сегодня просто хорошо. Иногда такие периоды счастливого затишья вспоминаются предпринимателями как самые счастливые в жизни. Не стоит корить себя за это. Вы живете в соответствии со своими желаниями прямо сейчас.

Завтра будет завтра. Перед глазами встанет новый Эверест, как только вы почувствуете себя отдохнувшим.

Давайте тогда поговорим о масштабе серьезнее?

Что это?

Это в первую очередь цель.

«Я хочу огромный завод» и «Я хочу накормить вкусной шаурмой людей в своем районе» – принципиально разные цели. Вы правы, какая бы из этих целей ни была вашей. Главное – понимать, что идеального бизнеса нет. Есть тот, который подходит вам. Занимает столько времени, сколько вы готовы ему выделить, приносит деньги на все, что вам необходимо, не противоречит вашим принципам.

Во вторую очередь – это запросы.

Если я знаю, что мне через год нужна квартира, а стоит она 12 млн рублей, то нехитрое вычисление показывает, что надо откладывать по миллиону в месяц. То есть если я сейчас зарабатываю 200 тысяч, мне нужно начать зарабатывать 1,2 млн в месяц. Вы как будто уже потратили эти деньги. Вот что такое «увеличить норму». То есть вы просто понимаете, что не заработать 1,2 млн в месяц – это для вас ненормально. Иначе у вас не получится прийти к своей цели.

Понятно, что, если вы понятия не имеете, как заработать даже 500 тысяч, и ни одной идеи у вас по этому поводу нет, вам придется рассчитать другие варианты финансирования квартиры. Например, ипотеку на 30 лет. Но важно помнить, что норма – это количество денег, которое вы уже мысленно применили куда-то.

И да, это не постоянное состояние. Может оказаться, что после приобретения квартиры вы скажете «хватит», закроете проекты, на которые решились, чтобы выполнить цель, и снова вернетесь к 200 тысячам в месяц. Так тоже может быть. Но, как правило, норма остается с нами и дальше.

Отдельно хочу поговорить про женщин и женский бизнес. Нередко масштабы сильно зависят от круга интересов и внимания человека. В круге интересов женщин чаще семья: все накормлены, дети учатся, у меня новое платье, деньги на красоту и комфортную стабильность. Поэтому женские проекты чаще небольшие. Мирового господства просто нет в круге внимания.

Понятно, что женщина смогла бы и мировое господство, если бы захотела. Но обычно женщинам это не нужно. Кстати, женские проекты заслуживают особого внимания: душевность и некая магия женской заботы часто создает более эффективные модели, чем у мужчин. То, за что мужчины порой тратят большие деньги, у женщин часто получается проще и быстрее.

И сейчас должен был случиться третий пункт. Должен. Ко мне часто на тренингах подходят люди и спрашивают: «Можно ли стать предпринимателем, если ты никогда им не был?»

Я могу ответить «да», но это «да» всегда требует пояснений. Потому что, скорее всего, у нас разное видение того, кто является предпринимателем. И в жизни действительно можно многое сделать, чтобы самостоятельно обеспечить себе неплохой доход.

Но если мы говорим о бизнесе, то здесь путь чаще поступательный. Когда вы читаете истории известных людей, вы видите, что они делали первые попытки бизнеса в раннем возрасте. Что-то получалось, что-то нет, но первые проекты, как правило, были мелкие и часть из них провалилась. Со временем проекты становились крупнее. Если вместе с предпринимателем действительно растет его финансовая цель и его внутренняя большая мечта изменить мир, то проекты будут расти.

Однако у роста есть еще одна сторона, которая может его навсегда замедлить или остановить совсем, – неумение отсекать лишнее.

Кто успешнее в бизнесе?

Тот, кто никак не съедет из офиса, который вызывает ностальгию, потому что в нем компания начинала? Или тот, кто спокойно и без сомнений сменит его на новый, более выгодный?

Тот, кто держится за пожилого бухгалтера, которая все еще ведет работу с тонной макулатуры, зато приносит в офис пирожки? Или тот, кто считает людей функциями своего проекта, легко расставаясь с ними ради своей выгоды?

Тот, кто никак не может поменять продукт, хотя его уже обгоняют конкуренты? Или тот, кто с хладнокровием хирурга удаляет все отжившее, но привычное и для кого-то любимое?

Да, нанопредпринимателю может быть неприятно читать эти слова. И вы даже можете возразить мне:

– Эй, ну что тогда, стоит быть человеком без души, для которого нет ценностей и традиций? Которому наплевать на сотрудников, так много для него сделавших? Который легко через них перешагнет?

Ответ такой. Предприниматель со временем должен переключиться на любовь к своему проекту и отсекать все, что мешает его эффективности, чтобы стать действительно сильным и масштабным.

И получается, что вы можете не захотеть этого никогда в своей жизни. НИ-КОГ-ДА. И это тоже может быть вашей нормой.

Когда мы с Артемом, моим партнером по производству тофу, обсуждаем наш проект, мы оба говорим, что у нас будет завод. Артем даже говорит, какого он будет размера. Когда в бизнесе случаются сложности и даже минуты отчаяния, мы всегда говорим друг другу, что строим завод и у нас обязательно получится. Взгляд вперед помогает преодолевать все трудности.

Иногда очень тяжело. Иногда сутки без сна. Иногда бизнес на грани выживания, но вот ты выбираешься из ямы и говоришь себе, что вот-вот станет легче, что осталось дотерпеть неделю и… а в середине недели опять что-то происходит. Бам! И ты в новой яме. И надо снова карабкаться наверх.

У меня было четыре бизнеса с разными услугами. B2B, B2C, B2G – везде своя специфика, в которую приходилось погружаться. Но никогда (никогда!) я не была в таком напряжении и драйве, как занимаясь производством. Очередные проблемы могут свалиться прямо через минуту. Все может измениться завтра.

Порой в изнеможении думаешь: «Зачем вообще в это ввязалась? Чего в услугах не сиделось? И вообще, что это за бизнес, который все время требует нового оборудования все дороже и дороже? Может, это не бизнес, а наркомания?»

Но в редкие минуты спокойствия оглядываешься назад и думаешь: «Вот это путь мы прошли! х60 за 2,5 года. Наверняка уже в пятерке по России. В этом году попробуем серьезно обосноваться в тройке».

И тут понимаешь – кайф! Дофамин в крови залечивает раны, выравнивает дыхание и шепчет: «Тебе никогда не будет тут скучно. Что эти услуги? Там все за год наладил и скучно стало. А тут… Бесконечность».

Бесконечность и драйв.

Глава 24

Два ключевых способа создать крупный бизнес. Где протекают денежные потоки

Фактически есть два ключевых способа создать крупный бизнес:

1. Сразу строить крупный бизнес.

Это могут позволить себе только те, у кого есть очень много денег. Или те, кто нашел инвестора, у кого есть те самые большие деньги. И у кого есть доступ на крупные рынки.

Я не буду здесь детализировать, что можно как-то попасть в период перестройки и добыть себе готовый завод. Теоретически можно выйти замуж за владельца или «отжать» бизнес. Всякое бывает, но мы здесь о создании проектов самостоятельно.

2. Строить небольшой бизнес и постоянно тащить его вверх до крупного.

Первое, что отличает людей, которые построили что-то крупное: они сразу планируют крупное. Да, вначале может быть тестовый продукт, небольшой проект, но в голове изначально визуализировалась империя, сеть, большой кусок рынка. Ради этой цели человек отказывает себе в отдыхе и возможности забрать себе на первых этапах побольше денег, предпочитая продолжать инвестировать, чтобы стать крупным. И продолжает это, пока не достигнет цели.

Он видит денежный поток и стремится оседлать его.

Конечно, значимую роль играет рынок. Если вы собрались выращивать съедобные цветы в городе на 50 тысяч жителей, то это, конечно, прикольная идея. И все десять заведений общепита, возможно, станут вашими клиентами, но доход, до которого вы дотянетесь, максимум будет как число жителей, только в рублях. Это неплохо, но потенциала для выращивания завода тут нет.

Завод может возникнуть и эффективно работать только там, где очень много клиентов, часто потребляющих продукт, или при условии высокой цены продукта. А лучше все вместе. Человек с высокими амбициями в нишу, где не проходит большой денежный поток, просто не пойдет.

Как определить, где емкий рынок?

Проще всего исходя из того, что вы сами как потребитель видите вокруг много и повсеместно. Всегда можно просто улучшить то, что уже есть.

Крупные рынки видно. Вы видите их вокруг каждый день. Люди едят, строят дома, пользуются интернетом, покупают телефоны, украшения. Практически весь крупный бизнес строится вокруг простых и понятных потребностей.

Главных признаков ниши, в которой много денег, два:

1) это нужно каждому человеку;

2) не нужно объяснять человеку, что у него есть потребность в этом, он и сам знает, что ему это нужно.

Создавая продукт для такого рынка, вы выигрываете, если:

• ваш продукт нужен всем;

• не нужно объяснять, для чего он нужен, он решает все ту же потребность;

• он серьезно превосходит конкурентов, и вы легко можете объяснить и наглядно показать, чем именно.

Давайте на примере.

Что лучше выбрать, если вы умеете готовить еду и хотите выбрать рынок для крупного бизнеса?

• Кафе.

• Ресторан.

• Производство замороженных продуктов с длинным сроком годности.

Только последнее. Ресторан и кафе станут максимум средним бизнесом, даже если это будет сеть. В редких случаях крупным, если это будет нечто вроде McDonald’s.

Задайте себе вопрос: вы готовы строить McDonald’s? Вот прямо сеть на весь мир? Вы хотите проект длиною в жизнь? С беспрестанной гонкой по покорению регионов и стран?

ВЫ ГОТОВЫ ПОСВЯТИТЬ ЭТОМУ ВСЕ ОТВЕДЕННОЕ ВАМ ВРЕМЯ?

Ответ на этот вопрос нужно дать честно.

Поделюсь с вами своей мыслью. Раньше предпринимателями становились чаще всего люди, к этому склонные или выросшие в семьях предпринимателей. Династически или генетически они обладали большим набором качеств, которые дают предпринимателю силу двигать проекты вперед.

Сейчас бизнесменом может стать кто угодно. Эта среда открыта и даже активно поддерживается государствами. Но если строить что-то масштабное, оцифрованное и мощное – не ваша природная мотивация, а вы просто хотите тихой комфортной самозанятости на три часа в день, то при попытке лезть в «неродную» область вы выгорите. И пополните печальную статистику.

Я не отговариваю. Но попробуйте представить свою идеальную жизнь. Сейчас.

Ответьте на вопросы, какой вы видите свою жизнь через десять лет:

Где вы через десять лет живете?

Какой у вас состав семьи?

Чем вы хотите заниматься?

Сколько работать в день?

Кто должен быть в вашей команде? Или вы сами по себе?

Какое у вас будет хобби?

Чему вы будете учиться?

Какое имущество у вас будет и какое планируете приобрести в это время?

Что хотите, чтобы о вас говорили другие люди?

Какие у вас достижения должны быть к этому моменту?

Когда вы вдумчиво ответите на эти вопросы (лучше письменно и не спеша), вам нужно будет отложить эту бумагу на время. И вернуться к ней, скажем, через пару дней.

Посмотрев на каждый ответ по отдельности, вы должны спросить себя: я хочу это временно или постоянно?

Например, вы напишете, что у вас дом на Канарских островах, где вы и живете.

Ответьте себе на вопрос: я хочу ездить с семьей в отпуск на месяц/два/шесть или действительно жить там? Жить в другой стране, дать детям местное образование, учить язык?..

И так по каждому вопросу.

Некоторые ответы вы таким образом переформулируете.

Возможно, окажется, что жить вы хотите в тихом Подмосковье в комфортном районе у реки. С возможностью летать четыре раза в год в отпуск или даже месяц жить на Канарских островах.

Согласитесь, есть большая разница?

Когда вы завершите работу над этой задачей, у вас появится довольно четкое понимание комфортного лично для вас образа жизни. В котором, пожалуй, останется разрешить один существенный конфликт – как найти баланс между почти неограниченными деньгами и небольшим количеством рабочего времени.

Тогда нужно будет искать сферу и возможность сбалансировать это. Либо найти внутри себя компромисс.

Возможно, тогда вам хватит маленькой пекарни по соседству или мастерской по изготовлению красивой деревянной мебели, в которую вы будете приходить и наслаждаться запахом свежей древесной стружки, а ваши дети будут играть там сделанными вами игрушками.

А может, вам реально нужен частный самолет, только так и никак иначе. И тогда вы должны быть готовы идти во что-то действительно масштабное. И работать на износ, пока не получите свой джет.

Самое главное, что нужно, чтобы не выгореть, – это выбрать свой путь. Только свой. Не навязанный рекламой, успешным успехом, транслируемым теми людьми, которые намерены продать вам свои услуги, а свой. Честно.

Ваша жизнь у вас одна. Есть смысл прожить ее с удовольствием, а не вопреки.

Заключение

Когда это закончится?

Пришло время рассказать вам, чем закончилась история Ольги и ее проекта «Гудвин».

Она… не закончилась.

Вложив много времени и сил в развитие кафе, Ольга сильно выгорела. После провальной новогодней доставки мотивация эмоционально и физически вкладываться в развитие заведения сильно дрогнула. А однажды, проходя обучение у рестораторов, Оля узнала, что идея открывать кафе в помещении без окон была изначально неудачной. «А ведь ты мне говорила не брать это помещение», – признала Ольга.

Но это был ее путь и ее опыт.

Все мы набиваем шишки.

Без этого никак.

Осенью 2022 года Ольга пришла ко мне с намерением продать кафе. Это был период, когда в России объявили частичную мобилизацию.

– Готовься, что продавать будем долго, – предупредила я. – Людям непонятно, что будет со страной, тут не до покупок кафе.

– Я не могу ждать так долго, я больше не хочу этим заниматься, – сникла Ольга.

Но все сложные периоды мы так или иначе проходим. После мощных ударов, как показывает мой опыт, приходим в себя примерно за полгода. Так случилось и в этот раз. Прошло время, начали поступать звонки от потенциальных покупателей. Сама Ольга тоже вернулась в рабочее настроение: отдохнула, включилась в работу, поменяла часть персонала. Бизнес пошел в гору.

Если хочешь продать бизнес, надо быть готовым работать в нем еще год. Продавать бизнес надо в классном состоянии: когда все в нем функционирует. В упадочном состоянии твой бизнес никому не нужен ровно так же, как и тебе самому. Чтобы продать бизнес, надо его любить.

Сейчас в бизнесе Ольги все пошло на лад. Он продан в добрые руки другой Ольги, у которой есть хороший опыт в общепите и поддержка семьи. А что же сама Ольга?

– Я хочу, чтобы бизнеса в моей жизни больше не было, – сказала она мне.

– Ты такой человек, у которого это не получится никогда, – улыбнулась я.

Оля не может сидеть без дела. В ее голове никогда не перестанут рождаться идеи. Сейчас она занимается торговлей на маркетплейсе. И вполне успешно занимается.

Оля прошла хорошее, качественное обучение у практиков маркетплейса. Сама ездила в Китай, чтобы вести переговоры с фабриками и отбирать товар. Речь идет о многомиллионных контрактах. «Раньше казалось, что фабрики в Китае – это неподъемная высота для меня, – говорит она. – Я думала, что я песчинка, пылинка, пешка, которую никто не будет слушать. А сейчас вижу, что для меня все двери открыты. Наверное, вот для чего мне нужен был “Гудвин”, праздники и кафе – чтобы чувствовать себя так уверенно, как я чувствую сейчас».

Недавно ко мне прилетела на пару дней Алена. Она креатор с глобальным мышлением и общественный деятель. Как раз из тех людей, которые верят, что один человек может изменить мир вокруг себя. Создает на пустом месте огромные и необычные проекты. Прилетев на Камчатку, открыла с мужем единственный в стране музей вулканов «Вулканариум» и теперь строит экопарк «Ойкумена» – масштабный проект, который со временем будет местом притяжения для тысяч людей.

Кажется, что в этой хрупкой женщине небывалое количество энергии, и идеи рождаются в ней каждую минуту.

Мы гуляли с ней по берегу озера и обсуждали вопрос, который часто мучает предпринимателей и их семьи.

– Оксана, муж недавно спросил меня: «Алена, когда все это закончится? Неужели этот забег будет вечным? Как только мы реализуем один проект, сразу начинаем делать что-то еще большее, каждый раз масштаб все невероятнее. Кажется, что никогда не будет покоя». Что ты обычно отвечаешь на такие вопросы?

– Никогда. Это единственный честный ответ.

– Да, внутри я понимаю, что это единственный честный ответ. Но ведь наши близкие ждут от нас другого.

– Понимаю. Но предприниматель не может измениться. Это его природа. Он всегда будет что-то создавать.

Он, конечно, может организовывать себе передышки. Останавливая рост и развитие бизнеса. Это происходит так: «В этом году я бизнес не буду растить. Работаем на уровне прошлого года. Как будет, так будет». И через год он будет вынужден снова догонять изменившийся рынок. Но год-то он себе дал. Или он достроит проект до устойчивости, наймет необходимый персонал для его роста и будет только одним глазом поглядывать на показатели, а в остальном отдыхать.

Но вот беда, обычно в такое время происходят две вещи:

1. У него появляется дополнительная энергия, и новые идеи начинают искать выход. И начнется новый, почти неконтролируемый этап влюбленности, когда новые проекты занимают все мысли.

2. Или у него повышается риск скатиться в депрессию от нехватки дофамина.

Потому что в такие моменты вы идете против себя. Каждый из нас нуждается в действиях, достижениях и признании. Нельзя просто так отменить себя и свою сущность и ждать, что все будет хорошо.

Непродолжительное время – пожалуйста. Выстраивать более устойчивые системы, чтобы поменьше работать самому, – отлично. Но, отвечая на вопрос «Когда это закончится?», честно ответить: «Никогда».

Предприниматель – это навсегда.

Приглашаю вас в свой telegram-канал. Подпишитесь, чтобы участвовать в специальной рубрике «Вопрос эксперту». Там раз в месяц я разбираю ваши кейсы и даю бесплатную консультацию.

https://t.me/artoxxana_vybor

До встречи!

Примечания

1

Здесь говорится о методике профориентационного тестирования Центра тестирования и развития «Гуманитарные технологии», который был создан в 1996 году на базе факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова.

Content

Оксана Артюхина
Бизнес живет три года
Как помочь своему делу преодолеть все кризисы начального этапа и выйти в стабильный рост

От автора

Введение

Часть I Личность предпринимателя

Глава 1 Нанопредпринимательство в крови

Глава 2 Почему каждый нанопредприниматель – супермен

Глава 3 Какие черты характера указывают, что вы – предприниматель

Глава 4 Почему предприниматели начинают и сдуваются

Часть II Нулевой год бизнеса

Глава 5 «Беременность» идеей

Глава 6 Три главных заблуждения на уровне рождения бизнес-идеи и одна большая ошибка ее «родителя»

Глава 7 Игра на выживание с конкурентами

Глава 8 Что необходимо сделать до конца нулевого года

Глава 9 Джедайские техники выживания бизнеса на старте

Глава 10 Что в нулевой год сделал бы миллионер из списка Forbes

Глава 11 Секретный ингредиент успешного партнерства

Глава 12 Маркетинг начинается еще до открытия

Часть III Первый год бизнеса

Глава 13 Год сурка. Почему вы можете застрять в этом периоде навсегда

Глава 14 Вы прошли первый год, если нашли три ключа

Глава 15 Дешевые или лучшие. Какие сотрудники нужны нанобизнесу?

Глава 16 Как создать план х2

Глава 17 Энергия первого года. Что бьет по мотивации предпринимателя и как ее поддерживать

Часть IV Второй – третий год бизнеса

Глава 18 60 % бизнесов уже погибли, а ваш нет

Глава 19 Круги АДА. Как бегать по ним правильно

Глава 20 Как в этот период меняются отношения с персоналом

Глава 21 Какие признаки говорят, что пора расширяться?

Глава 22 Страхи и проблемы с мотивацией на второй-третий год

Часть V Что дальше?

Глава 23 Бизнес вашего масштаба

Глава 24 Два ключевых способа создать крупный бизнес. Где протекают денежные потоки

Заключение Когда это закончится?

Примечания