Алексей Рыбкин, Олег Эмих

Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах

© Текст. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Фото. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Введение

Умение общаться – это талант? В некоторой степени. Получается, это врожденное качество? Частично. Но не спешите откладывать книгу. Мы уверены: способность к переговорам можно и даже нужно развивать. Хотя при обсуждении этой темы вопросов всегда больше, чем ответов. Мы постараемся разобраться с наиболее значимыми из них.

Возможно, если вы не руководитель и не специалист, который по роду деятельности обязан проводить много встреч с клиентами и партнерами, то решите, что книга по переговорам вам ни к чему. Но ведь каждый из нас ежедневно пытается договориться с родными и близкими, с детьми, с родителями, с друзьями… Мы обсуждаем не только рабочие задачи и проблемы, но и где провести отпуск, куда пойти в выходные, какие крупные и срочные покупки нужно совершить, где встретиться в пятницу вечером с друзьями… Все это происходит в диалоге, в ходе которого важно заинтересовать собеседника, а также понять, когда можно согласиться с ним, а когда лучше настоять на своем.

Переговоры – это основной способ добиться желаемого от окружающих. Следовательно, и ваш успех в жизни, и удовлетворенность тем, что с вами происходит, напрямую зависит от вашей эффективности как переговорщика. И, конечно, сам алгоритм этого взаимодействия, продуманность и системность всех шагов напрямую сказывается на продуктивности переговоров и их результате.

Резонно возникает вопрос: каждая ли деловая или бытовая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда обе стороны прикладывают усилия для поиска компромисса? Как часто в ответ на вашу уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?

Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер все равно постарается добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счет. Если же вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он сделает вам «бесплатные подарки» и задумается о ваших интересах.

Наш тренерский, преподавательский и управленческий опыт насчитывает три десятка лет. Естественно, в ходе этой деятельности нам постоянно приходилось совершенствовать свою переговорную практику, а в качестве консультантов анализировать опыт других: и наших клиентов, и наших слушателей, и наших партнеров. Особенно подробно темой переговоров мы занимаемся последние 10 лет. Это наша пятая книга по вопросам деловых коммуникаций, которая вышла за этот период.

Как говорится, «мудрый учится на чужих ошибках, умный – на своих, а глупый их повторяет». Мы решили показать через истории как успешные действия переговорщиков, их просчеты и промахи влияют на исход переговоров. Многие из этих историй – реальные ситуации, с которыми сталкивались мы, наши ученики, партнеры и клиенты. Несколько случаев взяты из мировой практики или художественной литературы. Но главное: используя эти наглядные примеры делового взаимодействия, мы хотим обратить ваше внимание, уважаемые читатели, на ряд важных моментов делового общения и предложить несколько полезных советов по совершенствованию переговорной практики.

Любые переговоры – это процесс, который необходимо умело выстроить и грамотно организовать. Прочитав нашу книгу, вы научитесь выстраивать общение не только с партнерами по бизнесу, но и в целом с окружающими, чтобы они заинтересовались и точно захотели воспользоваться вашим предложением, а «не имели вас в виду». При этом вам не придется использовать «запрещенные» психологические приемы или иным образом воздействовать на собеседника. Кроме того, вы научитесь и сами противостоять манипуляциям оппонента, не попадая в ловушки эмоций или внешних обстоятельств.

1. С чего начать?

История 1

Вопрос читательницы

Однажды на встрече с читателями в Доме книги на Невском (Санкт-Петербург) одна из участниц разговора, под смех окружающих, задала простой житейский вопрос: «Как третий раз в этом году уговорить мужа съездить на отдых?».

Мы не стали давать прямого ответа, а предложили на рассмотрение аудитории три варианта возможного диалога.

Акцент на себя: «Дорогой, ведь ты меня любишь и хочешь сделать мне приятное и порадовать меня…».

Акцент на внешние образы: «Петровы уже три раза в этом году отдыхали, а в следующем месяце собираются в очередную интересную поездку. Кстати, ты слышал, что журнал “Здоровье” рекомендует недельный отдых каждый квартал? Они объясняют это тем, что организм так лучше отдыхает и восстанавливается».

Акцент на интересы другой стороны (мужа): «Дорогой, ты так много работаешь, себя не бережешь, ты устал и измотан, тебе нужен отдых. Я понимаю, что у тебя много срочной и важной работы, но подумай о своем здоровье, ведь ты нужен нам всем! Найди возможность для недельного отдыха. А я постараюсь быть позитивным дополнением и любящим спутником во время этой короткой передышки. Для более продуктивного отдыха необходима смена обстановки…».

Как вы думаете, какой из трех вариантов семейного обсуждения ближайшей перспективы сработает успешнее? А, проще говоря, будет «продан» партнеру?

Ответ, на наш взгляд, очевиден – третий. Если вы еще не поняли почему – просто читайте дальше. Все ответы впереди.

☑ Резюме: Не всегда несостоявшаяся сделка – результат неудачных переговоров, но всегда неудачные переговоры – причина несостоявшейся сделки.

✎ Комментарий: В жизни вряд ли найдется человек, который бы периодически не сожалел о своей неэффективности в процессе общения, об упущенных возможностях и недостигнутых результатах, о своей неубедительности, когда не смог подобрать нужные аргументы при взаимодействии с оппонентом.

Мало того, не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Нередко оппонент занимает непримиримую позицию, ведет себя агрессивно, откровенно давит на вас, отстаивая свои интересы, не слышит ваших доводов, хитрит или манипулирует. И причина этого прозаична – он просто пытается добиться своей цели всеми возможными способами.

Уверены, подобное не раз случалось и в вашей практике. Потому что, договариваясь с партнером, каждый участник сделки стремится достичь задуманного и вряд ли планирует поражение.

Но шансы на успех возрастают, если мы продаем им не товар или услугу, не возможное решение или вариант развития событий, а конкретную личную пользу/выгоду для собеседника от вашего предложения.

Сможете ли вы выстроить взаимодействие с оппонентом в таком ракурсе? Если да, получите интерес с его стороны и вероятность его согласия будет выше, и вы точно сможете конструктивно обсуждать предложение и прийти к взаимоприемлемому решению. В противном случае, вы услышите знакомое: «Хорошо, мы подумаем и при необходимости с вами свяжемся». Полагаем, ни для кого не секрет, что «Спасибо за информацию. Мы будем иметь вас в виду» – обтекаемая формулировка конкретной мысли: «Я пока не вижу для себя пользы от сотрудничества с вами, от покупки вашего товара/услуги».

История 2

Инструкция закупщика

Менеджер по продажам приехал на встречу для переговоров с одной из крупных розничных сетей. Его внимание привлекла висящая на рабочем месте закупщика необычная инструкция.

ВНИМАНИЕ! ЗАКУПЩИК СЕТИ Y, ПОМНИ!

1. НИКОГДА НЕ ВСТРЕЧАЙ ПРОДАВЦА С РАДОСТЬЮ.

2. ВСЕГДА НЕГАТИВНО ВОСПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

3. ВСЕГДА ПРОСИ НЕВОЗМОЖНОГО. ПУСТЬ ПРОДАВЕЦ ПОСТАРАЕТСЯ – ЭТО ЕГО РАБОТА.

4. НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

5. ВСЕГДА БУДЬ ЧЬИМ-ТО ПОДЧИНЕННЫМ.

6. БУДЬ УМНЕЕ, ПРИТВОРЯЙСЯ ГЛУПЫМ.

7. НИКОГДА НЕ УСТУПАЙ, НЕ ПОПРОСИВ ЧЕГО-ТО ВЗАМЕН.

8. ВСЕГДА БУДЬ ГОТОВ ОСТАНОВИТЬ ДИСКУССИЮ.

9. ИСПОЛЬЗУЙ РОЛИ «ДОБРЫЙ/ЗЛОЙ».

10. ПОМНИ! В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ 80 % УСТУПОК ДЕЛАЕТСЯ В ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ, ТРЕБУЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСТУПКИ.

☑ Резюме: Часто «жесткие переговоры» – это осознанный и продуманный алгоритм поведения многих менеджеров и специалистов. Более того, такая жесткость, как правило, воспринимается партнером лично как вызов или агрессия, но это лишь технология, последовательность действий для достижения цели.

✎ Комментарий: Подобную инструкцию для менеджеров по закупкам много лет назад разработал один крупный западный ритейлер. Потом, с началом экспансии европейских торговых сетей, она «перекочевала» в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется во многих коммерческих организациях и не только…

Не будем задаваться вопросом относительно этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент лишь для иллюстрации, что нередко «жесткие переговоры» – это форма общения, которая не возникает стихийно. В последние годы такой стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь, став повседневной практикой, что мы изначально предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как «жесткие».

Справедливости ради отметим, что и другие модели, основанные на поиске компромисса, конечно, тоже используются в современных условиях.

Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем вашей подготовленности, ценой вопроса, отношением второй стороны (говоря другими словами, в какой степени вы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько вы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны ваши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия. Например, одного ваше поведение может подавить и дезориентировать, а другой его воспринимает как нормальное.

Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это их непременный и основной признак. Нет! Иногда самые сложные переговоры могут проходить в доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.

История 3

«Где логика? В чем смысл?»

Рассказывает директор компании по производству продуктов питания.

«Недавно на переговоры приезжали наши конкуренты, чтобы обсудить возможности слияния наших двух организаций. И хотя мы работаем в одном отраслевом сегменте, и наша продукция похожа по сути, она отличается позиционированием. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.

Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.

На первый взгляд, плюсы такого объединения были очевидны: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, бо́льшая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в непростое (в плане покупательского спроса) время. Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.

Осталось обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное руководство.

Понятно, что анализ вклада сторон – один из самых сложных вопросов, но вполне решаемый при детальном и аргументированном обсуждении, когда собеседники опираются на факты и согласованные сторонами критерии оценки.

Мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения. Потому ожидали, что обсуждение состоится в рамках компромиссной (win-win) модели общения, что аналогичный настрой и у наших партнеров.

Но уже в самом начале переговоров представители компании занялись критикой высказанных нами позиций, не пытаясь даже обсудить наши предложения. Вместо конструктивного рассмотрения аргументов, которые объясняли оценку стоимости вносимых активов, они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Предполагаемые партнеры стали голословно утверждать, что все расчеты завышены и не соответствуют реальной рыночной стоимости.

Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика общения явно не подходили для решения вопроса о сотрудничестве и заключения взаимовыгодного соглашения. Они не попытались найти рациональное зерно в озвученных предложениях, не воспринимали доводы, и в конце концов настроили нашу делегацию на негативный лад.

Мы пробовали вернуть их на конструктивный путь, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завершенности наших оценок, отвергали все аргументы и не желали вникать в предложенные нами расчеты.

Создалось впечатление, что они вошли во вкус роли судей и критиков, забыли, зачем состоялась встреча и какую выгоду могло принести им наше сотрудничество.

В итоге мы разошлись не «на подумать», а навсегда.

Коллеги из той компании считали, что они убедили нас в несостоятельности наших доводов, но как будто забыли о своей упущенной выгоде и целях, с которыми пришли на переговоры. И на вопрос: «Чего вы добились, потратив столько сил и времени?», – никто из участников обсуждения не смог бы дать вразумительного ответа».

☑ Резюме: Партнеры в этом примере допустили распространенную ошибку, упустив из виду изначальную цель – договориться о взаимовыгодном слиянии бизнеса, что могло принести им немалую прибыль. Но они принялись искать недостатки в предложениях другой стороны и взяли на себя роль арбитров. Зачем? Вероятно, хотели уменьшить авторитет и, как следствие, долю партнера в объединенной компании. Но вместо совместного поиска решения, которое устроило бы всех, они заняли критикующую позицию. Логично, что результат подобного поведения плачевный.

✎ Комментарий: Заметим, что неуклонное следование своей цели вовсе не означает отказ от сотрудничества и поиска взаимоприемлемого решения. Скорее, наоборот: переговорщик, который четко понимает, чего хочет, готов к компромиссу, определенным уступкам, гибкости в обсуждении во имя достижения своей цели. Важно лишь не терять ее из виду и не подменять представлениями другой стороны о «сотрудничестве». Ведь даже активные приверженцы «жесткого стиля» считают, что «на любых переговорах наша задача и конечная цель должны учитывать интересы и другой стороны».

Как бы там ни было, с нашей точки зрения, изначальное четкое определение своих целей общения, понимание возможных потребностей и интересов другой стороны, необходимость их учитывать при формировании предложения – все это служит фундаментом для успешных переговоров.

И еще на одну мысль хотелось бы обратить ваше внимание. Если у вас нет цели, вы можете стать средством для достижения целей других.

История 4

Коммерческое предложение

Добрый день, уважаемый__________!

Приветствую вас от лица компании «ХХХ». Мы, ведущий производитель на рынке ___________, являемся лидерами в своей категории. «ХХХ» работает с 1992 года и за это время зарекомендовала себя надежным поставщиком и опытным оператором следующих товаров: _____________.

Наше оборудование сделано по самым современным технологиям и позволяет выпускать продукцию лучшего качества по сравнению с конкурентами. В ассортименте нашей компании 380 позиций, которые могут стать прекрасным дополнением к вашим продуктам.

Большинство компаний, сделав однажды выбор в нашу пользу, становятся постоянными клиентами. Среди них, немало крупных, хорошо известных вам организаций, таких как ________________________________________.

Мы производим продукты, предназначенные для разных сегментов розничных покупателей: от эконома до премиума. Наша продукция уже продается в других магазинах и сетях вашего региона.

Компания «ХХХ» – это собственное технологичное автоматизированное производство; команда высококвалифицированных специалистов; превосходный сервис и эффективная логистика, разветвленная дилерская сеть.

Мы можем предложить маркетинговый бюджет, ретробонус, а также другие инвестиции в наше сотрудничество.

В приложении к письму размещен прайс-лист, в котором вы можете выбрать интересующие позиции и начать сотрудничество с нашей компанией. Учитывая вашу значимость вашей деятельности для региона, мы готовы разработать для вас гибкую систему скидок.

Директор по продажам компании «ХХХ».

☑ Резюме: Коммерческое предложение (КП) – важный «участник переговоров». От его качества и формулировок в значительной мере зависит, состоятся ли переговоры вообще.

✎ Комментарий: Приведенный в истории документ, скорее всего, полетит в корзину. Ведь это – предложение эгоиста, который не подумал о клиенте. Это не коммерческое предложение, а гимн «себе, любимому». И у заказчика резонно возникнет вопрос: если этот поставщик еще на этапе предварительного обсуждения ничего не знает о моих потребностях, воспевая себя и свою «роль в истории», как он поведет себя дальше? Очевидно, так же. Такой партнер никому не нужен.

Кроме того, подобное предложение закладывает прекрасную почву для манипуляций другой стороны в ходе «жестких переговоров». Например, заявив один раз цену, потом, в ходе переговоров, можно будет ее только снижать. Квалифицированный переговорщик обязательно воспользуется этим!

Помните: КП – это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть своего предложения. Это «третий участник» переговоров, который в ваше отсутствие представит вас и будет «уговаривать» потенциального или действующего партнера сделать выбор в пользу продолжения сотрудничества с вами.

И зачастую этот «третий участник» начинает разговор с клиентом раньше вас и от «его доводов», интересных, убедительных, выгодных для партнера, зависит дальнейшее сотрудничество с вами. Интерес возникнет только, если клиент увидит, что с вашей помощью он удовлетворит свои потребности, ведь именно его задачи и проблемы интересуют авторов предложения в первую и даже во вторую очередь.

Готовя обращение к партнерам, постарайтесь соблюдать основные правила:

• В коммерческом предложении важно описывать не ваши преимущества, а только выгоды клиента. Причем понятными фразами, читая которые не надо додумывать и гадать, что вы имели в виду.

• В предложении должны преобладать местоимения «вы, вам, для вас», а не «мы, для нас, у нас» и т. д.

• Желательно, чтобы ваше обращение было лаконичным, не больше одной страницы. Потому что длинные деловые тексты плохо воспринимаются и редко дочитываются до конца.

• Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет очных переговоров. Один раз заявленные письменно конкретные условия уже нельзя будет поменять.

2. Возможен ли компромисс?

История 5

Проигрыш – проигрыш

Рассказ топ-менеджера российского филиала компании Х, крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продажи одежды, обуви и аксессуаров.

«Некоторое время назад мы проводили переговоры с руководством компании Y – крупной европейской сети мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). И в тот момент у них стояла задача выхода на российский рынок.

В Европе Y как один из ведущих игроков в своем сегменте сотрудничает на эксклюзивных условиях со всеми поставщиками. И положение компании Х на «домашнем» рынке в определенной степени зависит от сотрудничества с Y, которая ощущает свою силу и, конечно, пользуется этим на переговорах.

Как я уже говорил, они планировали выйти на российский рынок. Их, в отличие от нас, здесь не знают и на нашем рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Кроме того, у российского филиала Х другая стратегия работы с розницей, независимая от крупных транснациональных брендов.

Но Y совершенно не интересовали наши позиция и ожидания как потенциального партнера. Они выдвигали такие же требования, как и в Европе: лучшие коммерческие условия на рынке, самые глубокие скидки, длительные отсрочки платежей, большие инвестиции поставщика, эксклюзивный товар. Остальные условия и ситуацию не принимали в расчет.

В назначенное время мы встретились, чтобы обсудить возможное сотрудничество. Мы предлагали хорошие условия в рамках действующего у нас, в России, формата работы. Но Y даже не пыталась ничего обсуждать, настаивая на эксклюзиве в ультимативной форме – «либо наши условия, либо мы с вами работать не будем».

Конечно, если бы мы согласились на их условия, то получили дополнительный и потенциально большой объем продаж. Это существенный плюс. Но мы видели и минусы. Помимо коммерческих потерь, мы рисковали нарушить существующий ценовой баланс и отношения с другими, давно работающими и проверенными игроками на рынке, потерять их доверие (и объемы продаж) и, возможно, вызвать вопросы со стороны регулирующих органов. Ведь привилегии одному участнику рынка ведут к дискриминации других, а значит, провоцируют нарушения антимонопольного законодательства РФ.

Не последнюю роль играл еще один факт: условия, которые требовала Y, другие компании «зарабатывали» годами. Почему мы должны делать односторонние подарки?! Мы не Дед Мороз!

Мы предложили обсудить наши стандартные условия, однако сообщили о готовности пойти на некоторые преференции для них. Их реакция нас удивила. Сначала разразилась истерика у генерального директора, после чего вся переговорная делегация встала и вышла, даже не попрощавшись.

Больше переговоры не возобновлялись. По сути, проиграли все. Мы не получили нового клиента, потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в магазинах продукцию лидера рынка. И сложно сказать однозначно, кто оказался в большем минусе».

☑ Резюме: Упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета текущей ситуации придется дорого заплатить. Вы готовы?

✎ Комментарий: Бескомпромиссная позиция компании Y была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства, которое даже не задумывалось, что не знает реалии нового рынка. Не принималось в расчет, что Х – более опытная и весомая здесь компания. Путь поиска компромисса всегда продуктивнее, чем ультиматумы, а в истории с солидным партнером он просто необходим. Вряд ли итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» можно считать утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше речи нет.

Один из принципов переговорной модели «выиграл-выиграл» (win-win) призывает нас искать и разрабатывать во время переговоров взаимовыгодные варианты решения. Ведь если встреча состоялась, то, по здравой логике, должен быть взаимный интерес у сторон, а следовательно, и потенциал для взаимного согласия. Иначе зачем было тратить время и ресурсы на предварительные обсуждения?

Бескомпромиссность уместна только в ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и нуждается в сотрудничестве. Но здесь, собственно, переговоров и не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. Проще говоря, сильная сторона просто предъявит ультиматум «все или ничего». Другая сторона будет вынуждена либо отказаться от сотрудничества, либо подчиниться диктату, сохранив незначительную выгоду или даже понеся убытки. Возможно, лелея надежду улучшить условия партнерства в будущем. Но это уже совершенно другая история (модель «проиграл-выиграл»).

Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может и отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет такой способ, как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать этот сомнительный метод, а лучше вообще не применяйте его.

История 6

Восемнадцатый верблюд

Жил на Востоке человек, который разводил верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.

Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».

Прошло время, и старик умер. Тогда сыновья стали делить наследство, как завещал отец. Они выгнали стадо на большое поле, пересчитали, и оказалось, что в стаде всего 17 верблюдов! И нельзя было разделить их ни на 2, ни на 3, ни на 9! Что делать – никто не знал. Сыновья начали спорить. Каждый предлагал свое решение. И они уже устали ссориться, но так и не пришли к согласию…

В это время ехал мимо путник на своем верблюде. Услышав крик и спор, он спросил, что случилось. И сыновья рассказали о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и сказал: «А теперь разделите верблюдов, как велел отец».

И так как верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину, то есть 9, средний – треть, то есть 6 верблюдов, а младший – девятую часть, то есть двух верблюдов. И когда они разделили стадо, в поле остался еще один верблюд, потому что 9+6+2=17.

А путник сел на своего верблюда и поехал дальше.

☑ Резюме: Гарвардская модель переговоров «выиграл-выиграл» (win-win) подразумевает, что все ее участники будут стремиться приложить максимум усилий в поиске компромиссного решения. Притча иллюстрирует третий принцип этой модели: генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор.

✎ Комментарий: Но иногда одного обоюдного желания сторон недостаточно. Для конструктивного и обоюдовыгодного решения проблемы порой необходимо расширение переговорного пространства, выход партнеров за узкие границы своего видения, своих позиций и представлений. Нестандартное решение сложно найти, находясь в рамках сложившихся стереотипов. А они (стереотипы), как правило, появляются, если обсуждение продолжается достаточно долго или рассматриваются ситуации, с которыми переговорщики уже сталкивались ранее.

История 7

Здесь все босые

Крупный предприниматель, который занимался производством обуви, решил расширить рынок сбыта. Для этого он послал в африканские страны двух экспертов, чтобы те изучили обстановку и сделали необходимые выводы.

Через некоторое время приходит факс от первого эксперта: «Спешу сообщить, что рынок безнадежен! Здесь все ходят босые!».

Вслед за этим приходит сообщение от второго эксперта: «Спешу сообщить, что рынок просто великолепен! Здесь все ходят босые!».

☑ Резюме: У каждой стороны свое восприятие внешних факторов и рыночной ситуации.

✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.

Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.

3. Как заинтересовать собеседника?

История 8

Нет нужды

Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.

Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.

Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.

Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.

За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.

Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.

Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.

Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.

«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».

Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.

☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.

Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?

✎ Комментарий: Как писал Адам Смит в 1786 году: «Потребление – это единственная цель и финал любого производства». Но мы почему-то постоянно забываем, что, предлагая свой товар или услугу, нужно сначала выяснять потребности клиента и постоянно ориентироваться на них. Ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и кто они, какие у нас награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Возможно, для общего сведения эта информация уместна. Но в первую очередь его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.

Если вы видите, что нужды в партнерстве с вами нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение». Иначе ваши переговоры будут похожи на беседу личного финансового консультанта с безработным, где первый убеждает второго оптимально управлять его несуществующими доходами.

Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры, и, возможно, удастся нащупать общие точки соприкосновения, интересы и т. д. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.

Тратя столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьетесь большего. Знаете восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить»? Целесообразнее направить внимание на тех, кому вы действительно интересны.

Лучше потратить силы и время на изучение своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях. Презентуя свое предложение, покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.

История 9

Равные права

Руководство российского филиала международной торговой компании Х проводило переговоры с девелопером недвижимости о предстоящей аренде строящегося складского комплекса. Контракт по московским меркам крупный. Склад возводился специально под нужды Х.

Обсуждение и согласование сделки длилось более полугода. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая из сторон для отстаивания своих интересов наняла группы независимых юристов.

Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов, шло изнурительное обсуждение текста договора, где прописывалось множество пунктов, и каждый из них обсуждался по нескольку раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы. Каждый из них хотел честно отработать гонорар и добивался для своего нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям.

Наконец переговорщики поняли, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию они так и не придут.

Тогда каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (то есть того, кто реально будет принимать решение). Внешних юристов отстранили от обсуждения, так как уже все детали и риски понятны. Обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, на открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

Затем они решили, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым пройдет основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов, отводится два часа. Причем эти второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе.

И когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, внимание переговорщиков сосредоточилось на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах договора. Оставалось обсудить 12 тем, так как восемь вопросов у партнеров совпали. В течение двух раундов по три часа все значимые пункты были согласованы. И на этом этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог: за неделю было достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже более полугода. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки в поиске компромисса. Но главное, что они согласовали приемлемые условия для обоих партнеров. А ведь не смени они алгоритм обсуждения, сделка могла бы вовсе не состояться.

Резюме: На переговорах стороны обладают равными правами и возможностями влияния на процесс обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно равная. Но в любом случае нельзя полагаться на «волю судьбы».

✎ Комментарий: Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Также любой из партнеров вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества, на ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток?). Этот момент выступает основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия.

Также уместно обратить внимание на стиль общения. Можно выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можно как диалог двух коммерческих организаций, пусть с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами, в рамках взаимного уважения.

Важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп, автор обучающей системы переговоров Coach2100. Он напомнил о праве «вето», которое есть у каждого из собеседников – соглашаться или нет с предложенными условиями. От вас зависит, будете ли вы сотрудничать с конкретным партнером. И, наконец, вы вправе прервать обсуждение, если видите его бесперспективность или вас не устраивает манера и стиль общения собеседника. У вас есть свобода выбора. Не забывайте об этом.

История 10

Надейся на лучшее и готовься к худшему

Крупная компания Х собиралась провести очередные переговоры с собственником офиса, который арендовала уже более пяти лет, поскольку приближался срок пересмотра договора.

Отношения с собственником помещения сложились хорошие. Пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем. Арендные ставки корректировались незначительно, как правило, на уровне инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.

И в этот раз Х настроилась на подобное развитие событий. Планов переезда не строила, а в бюджет на следующий год внесла затраты на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока аренды. Но вдруг арендодатель занял жесткую позицию – либо платите за аренду на 50 % больше, либо освобождайте помещения!

Такое неожиданное развитие событий вызвало шок у нанимателя. За три месяца найти подходящее помещение и организовать переезд большого коллектива практически нереально. Да и ставки найма при такой срочности вряд ли будут отличаться от новых требований арендатора. Но самое главное – работа офиса будет парализована на все время переезда, наладки средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. И это тоже нанесет ущерб.

Поскольку руководство компании Х не думало про резервные варианты развития событий, бизнес оказался в ситуации, когда наилучший вариант – соглашаться на «драконовские» условия собственника помещений. В ходе переговоров Х удалось немного снизить цену, но она осталась выше запланированной, поэтому пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.

☑ Резюме: Готовясь к переговорам, учитывайте несколько вариантов возможных действий партнера, в том числе и наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация начнет развиваться по этому сценарию.

✎ Комментарий: По большому счету собственник помещений с точки зрения бизнеса ничего предосудительного не делал. В текущем договоре с Х не оговаривались рамки увеличения ставки аренды при пролонгации отношений, поэтому все зависело от его доброй (или недоброй) воли. И, скорее всего, арендодатель все внимательно проанализировал и просчитал, какие варианты дальнейших действий есть у Х и какова цена каждого из них. Получается, собственник помещений подготовился к переговорам, в отличие от компании Х.

«Ультиматум» – одна из тактик «жесткого» стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора именно в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому что в предыдущих ситуациях цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяевами помещения гарантируют низкие цены в бизнесе? Всегда помните: отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!

История 11

Скрытая потребность

Рассказывает менеджер автосалона.

«Как-то к нам зашел пожилой человек. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в салоны, качал головой, но явно выглядел растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: «А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?». Покупатель ответил: «На дачу». Менеджер обрадовался: «Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это то, что вам надо!». Он начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: «Нет, нет… Это не то».

Продавец махнул рукой и отстал от несговорчивого клиента.

Затем к нему подошел руководитель отдела продаж и задал несколько уточняющих вопросов: «А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?». Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.

Когда разговор дошел до темы рассады, руководитель спросил: «Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?». И мужчина ответил: «В том-то и беда! Не помещаются все горшочки в мою машину, в салоне только грязь разводят, а при перевозке стебли ломаются о крышку багажника… Вот и думаю, что делать».

Потенциальному клиенту показали модель бюджетного легкового фургончика «каблучок», который обычно не вызывал большого интереса у других покупателей. Он обрадовался: «Вот что мне надо! А то мне тут все вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, но у нас до дачи асфальт. И скорость мне не важна. Я уже не мальчик, гонять-то. А багажники у всех маленькие – на пару сумок. Мешок картошки войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А этот вариант (указал на предложенный «каблучок») мне полностью подходит! Куда деньги-то нести?».

☑ Резюме: Только терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволит успешно завершить переговоры и продажу.

✎ Комментарий: Как можно презентовать клиенту товар/услугу, если вы не поняли его нужду, проблемы и задачи, которые перед ним стоят? Ведь только в редких случаях он сам может обозначить, что именно ему надо. И не только потому, что собеседник не настроен на откровение с вами (хотя и к этому нужно его расположить), а просто у него не сформировалось четкое видение – как ваше предложение закроет его потребности. Как говорят – «сам не знает, что ему нужно». Или иногда знает, что нужно, но не определил критерии выбора.

Работа со скрытыми потребностями – непростое дело. На первом этапе нужно выяснить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа.

По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретными. Какие требования вы предъявляете к поставщику? По каким критериям вы выбираете товар? Что для вас «идеальный провайдер»? А чего сейчас не хватает до этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос? Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

Подобные вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента. Сузив сферу поиска, нащупав «боль» клиента и определив предпочтительные критерии решения задач, можно переходить к конкретному описанию вашего понимания вариантов удовлетворения потребностей собеседника. При этом крайне важно установить конструктивный диалог, постаравшись посмотреть на ситуацию глазами партнера.

История 12

«Какая вы солидная организация…»

Руководитель тренинговой компании Х после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга, чтобы презентовать учебную организацию и обсудить возможные варианты сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, регулярно привлекающим для развития персонала внешних провайдеров.

После краткого знакомства руководитель компании Х начал презентацию своей организации. Он рассказал ее историю, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Его собеседник внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Руководителю компании Х казалось, что его презентация проходит успешно, и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:

– Да, я все понял: вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас опытные, отзывы положительные, программ много… Отлично! Я рад за вас! А от меня-то вы что хотите?

– Я и хотел дальше рассказать, как мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности могли бы помочь удовлетворить…

– Так с этого и нужно было начинать! А вы уже минут сорок только нахваливаете себя и говорите о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.

☑ Резюме: Наш собеседник будет заинтересованно с нами общаться, если обсуждение затрагивает его задачи, потребности и интересы. А если о его «болях» речи не идет, то слушать нас оппонент будет только из вежливости.

✎ Комментарий: Вы должны показать, как поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только через такой ракурс подачи информации, возможно, получится вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.

Конечно, ваш опыт, возможности и репутация важны для заказчика, но при необходимости он сам запросит информацию у вас или наведет справки по другим каналам. А на первой встрече, да и на всех последующих, покажите партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, что именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду», «Отправьте ваше предложение, мы подумаем» говорят только об одном – клиент пока не видит пользы от возможного сотрудничества с вами.

Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом». При этом основная часть такого сообщения касается не особенно интересных для собеседника моментов: истории вашей компании, ее размера, достижений и т. д. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече). Но если вы переведете разговор только в «самопрезентацию», не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями, интересами, то и он не заинтересуется вами. Такой разговор не приведет вас к цели – заключению договора или оформлению сделки.

Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды, получить выгоду, поэтому монолог о величии вашей организации для него не актуален. Как правило, такая встреча расценивается оппонентом, как пустая трата его времени. И вряд ли он выдержит дольше, чем полагают рамки формальной вежливости.

История 13

Хорошая попытка

Однажды американский финансист Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хотел бы приобрести булавку для галстука с жемчужиной. Вскоре ювелиру попалась великолепная жемчужина. Он заказал для нее оправу и отослал Моргану вместе со счетом на $5 тыс.

На другой день посылка вернулась с письмом от Моргана, которое гласило: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на $4 тыс., верните коробку, не вскрывая печати».

Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком на $4 тыс. обратно к Моргану. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что на ее месте лежал чек на $5 тыс.

☑ Резюме: Одно из «золотых правил» переговорщика гласит: «никогда не принимайте первое предложение». Любой собеседник сначала обозначает максимальную позицию и предполагает некоторую зону торга. Вы можете добиться уступок от оппонента, если озвучите свои предложения в выгодном для него свете.

✎ Комментарий: В переговорах каждая сторона, защищая собственные интересы, занимает свою позицию. При этом, чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше зона торга. И, как правило, обсуждение оппонент начинает с максимально выгодных для себя условий. Т. е. первое предложение собеседника отражает наиболее желаемый вариант для другой стороны и оставляет поле для торга.

Чтобы вести переговоры с максимальным для себя эффектом, нужно четко понимать, что нужно партнеру, какие условия для него приемлемы, а какие нет. Необходимо обоснованно представлять разумную зону торга. А для этого надо хорошо знать текущую ситуацию партнера, его возможные интересы, потенциал, потребности, а также рыночную ситуацию и тенденции, которые могут повлиять на обсуждаемый вопрос. Только при наличии всей необходимой информации вы сможете вести обсуждение «с открытыми глазами», примерно представляя на что вероятнее всего согласится собеседник, какова его минимальная позиция (максимальную позицию вам заявят сразу, как в истории с булавкой).

Действуя «вслепую», можно упустить выгоду, которую вы могли бы получить, имея большее представление об обсуждаемом вопросе (см. следующую историю).

История 14

«Дешево довезу…»

Несколько лет назад Василий, сотрудник компании из далекого сибирского города, прибыл в командировку в столицу нашей родины. Добираться из аэропорта до гостиницы «Измайловская», где был забронирован номер, он планировал сначала аэроэкспрессом, а потом на метро. По расписанию самолет в Москву должен был прилететь в 21:45, а последний экспресс отправлялся в 00:00. Времени хватало, поэтому другие варианты, как добраться до гостиницы, Василий не рассматривал.

Однако поездка «не задалась». Сначала из-за погодных условий вылет задержали на час, потом самолет кружил над Москвой. Затем долго не подавали трап. Пока доставили багаж, прошло еще немало времени. В итоге Василий вышел из здания аэропорта на привокзальную площадь только в 00:30! Он пытался заказать машину через приложение в смартфоне, но интернет, как назло, плохо «ловился».

Оказалось, что в 00:00 из Внукова уезжает не только последний аэроэкспресс, но и рейсовый автобус и маршрутные такси. Пассажиры становятся «добычей» таксистов-«бомбил». Сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону, но в те годы другого варианта уехать не было.

– Куда нужно, уважаемый? Дешево довезу.

– В «Измайлово».

– За 6 тыс. руб. поедете? Смотрите, экспресс уехал, автобуса и маршруток до утра не будет. Поехали, быстро приедем!

Но Василий умел торговаться. Знал, что первая цена – это максимальная позиция и на нее никогда не нужно соглашаться. Но он давно не был в Москве и не знал реальных расценок на подобные услуги.

Через 10 минут торга Василий ехал в гостиницу довольный собой, что сумел опустить первоначальную цену в два раза до 3 тыс. руб. А таксист также был доволен собой, потому что смог выторговать сверх стандартных 1,5 тыс. руб.

☑ Резюме: Не стоит выходить на переговоры и вести обсуждение, не имея необходимой информации о рынке и партнере. В такой ситуации велика вероятность проигрыша!

✎ Комментарий: Знаний и навыков переговорщика недостаточно для успешных переговоров, если вы ведете торг «вслепую».

Если бы Василий заранее узнал реальную цену на подобного рода поездки, весь разговор с таксистом пошел бы по-другому. Но в этой истории сработала психологическая ловушка «привязки» решения. Весь торг фактически был «привязан» к обозначенной таксистом сумме, потому что другой аргументированной цифры в переговорах не прозвучало.

Конечно, не соглашаясь на первое, совершенно нереальное предложение, Василий сэкономил неплохие деньги. Но и таксист не остался «внакладе» – ведь его максимальная позиция была настолько «оторвана» не только от его интересов, но и от реальности, что оставляла огромный простор для зоны торга.

4. Возможный результат переговоров

История 15

Ловушка «подтверждающих» доказательств

В одном психологическом исследовании собрали две группы людей: одна – противники смертной казни, а другая – ее сторонники. Всем предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод, что смертная казнь эффективна, в другом это аргументированно опровергалось.

В результате и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнорировали факты, которые ей противоречили.

☑ Резюме: Как правило, человек склонен более внимательно относиться к информации, которая подтверждает его точку зрения, чем к той, что идет вразрез с его мнением. Мы слышим, что хотим услышать, используем аргументы другой стороны для доказательства нашей точки зрения. И нужны определенные навыки, желание и усилия с нашей стороны, чтобы взвешенно и всестороннее, без привязки к своему видению, воспринимать и анализировать получаемую информацию.

✎ Комментарий: Каждый человек воспринимает информацию субъективно, исходя из своих представлений не только о конкретной ситуации, но и общего комплекса собственных взглядов, моральных убеждений, жизненного опыта, некоей своей ментальной модели мира – всего, что называется парадигмой.

Соответственно, получаемая информация, проходя через призму нашего представления о жизни, ее парадигмы, преломляется и меняется. Все, что служит подтверждением, принимается, остальное – отсеивается или распыляется. Более того, любая нейтральная информация тоже нередко расценивается как дополнительный аргумент в пользу своих предположений. А если элементов для формирования законченной картины не хватает, их просто можно домыслить, исходя из собственных ценностей, взглядов и убеждений, трактуя услышанное в свою пользу и «дополняя» недостающие детали фантазией («он просто не упомянул, но имел это в виду», «это очевидно, потому что…»).

Поэтому любое доказательство своего мнения, которое вы озвучиваете, собеседник может воспринимать именно как контраргумент. И это вовсе не означает, что он делает это назло или враждебно настроен по отношению к вам. Его ментальная модель мира предусматривает именно такую трактовку информации.

Что здесь можно посоветовать? Старайтесь смотреть на проблему с разных сторон. Оцените, в какой мере вы объективны, анализируя факты. Не ищете ли вы только подтверждения своих аргументов? Внимательно прислушивайтесь к другой точке зрения и пытайтесь найти рациональное «зерно» в доводах другой стороны. Уместно изучить взгляды на ситуацию людей, не заинтересованных в обсуждаемом вопросе, независимых «экспертов».

История 16

Не так понял

Деревенский кузнец нашел помощника, который согласился выполнять тяжелую работу за минимальную плату. Кузнец сразу же принялся наставлять парня:

– Когда я выну полосу металла из огня и положу ее на наковальню, кивну тебе головой. В этот момент бей по ней молотом со всей силы! Все понял?

– Все понял, так и сделаю!

Ученик как понял, так и сделал… На следующий день он стал новым деревенским кузнецом, заменив безвременно ушедшего «учителя».

☑ Резюме: Излагайте ваши мысли четко и понятно, исключите двоякое толкование сказанного вами.

Комментарии: У каждого собеседника своя ментальность и свое восприятие того, что он слышит и даже видит. Взгляды и ценности, рабочие установки и актуальные текущие задачи – все это может влиять на понимание ваших слов.

В предыдущей истории мы уже говорили, что психологически партнер воспринимает в первую очередь информацию, подтверждающую его точку зрения (ловушка «подтвержденных доказательств»). Поэтому в ходе общения не лишне периодически уточнять, как другая сторона восприняла суть ваших предложений. Лучше делать это в момент, когда уже достигли соглашения по обсуждаемому вопросу или, наоборот, сформировалось конкретное расхождение по тому или иному пункту.

Для этого используйте промежуточное резюмирование: «Итак, мы вам предложили то-то и договорились о том-то…». Обязательно в конце встречи подвести окончательные итоги.

Более того, не останавливайтесь даже на этом. По возвращению в офис составьте документ, в котором четко и детально зафиксируйте все достигнутые договоренности и перешлите его партнеру на согласование. Тогда вы будете уверены, что все понимают все одинаково.

Важное дополнение. Если подобный протокол от другой стороны получили вы и с изумлением обнаружили массу расхождений с вашим представлением о первоначальных договоренностях, не удивляйтесь и не относите сразу это на счет злого умысла и тайных козней или манипуляций оппонента (хотя и сбрасывать со счетов такую возможность нельзя). Сначала уточните спорные места в конструктивном ключе, понимая и помня, что восприятие у всех людей разное. Вполне возможно, ваш визави по-своему понял суть соглашений. В выгодную для себя сторону, конечно. Но не спешите его обвинять. Просто скорректируйте формулировки. Помните: «В этом нет ничего личного – просто бизнес».

История 17

Не торопитесь с выводами

Генеральный директор решил провести выездной тренинг по командообразоованию для руководителей отделов, чтобы снизить частоту конфликтов и напряженность в отношениях между отделами.

Постоянные трения, «перетягивания одеяла», взаимные обвинения руководителей отделов сказывались плохо на работе всей организации. Для подготовки и проведения мероприятия пригласили менеджера тренинговой компании, которая специализируется на этой тематике.

Уже через несколько минут после начала встречи, как только руководитель обозначил ситуацию, его оппонент задал еще пару вопросов и радостно воскликнул: «Отлично! Я все понял! К нам часто обращаются с подобными запросами, и я отлично понимаю, что надо сделать! Не беспокойтесь, все будет в лучшем виде. Все останетесь довольны».

Через две недели менеджер принес предложения по организации поездки, предусматривающие выезд за город в фешенебельный СПА-отель, совместный гала-ужин и тренинг, детали которого не обсуждались. Менеджер заверил, что знает, что делает. У него есть опыт проведения подобного мероприятия и восторженные отзывы предыдущих участников. Все останутся довольны. Пусть это будет сюрприз для сотрудников!

Каково же было удивление и растерянность генерального директора, когда в назначенный день все собрались на полигоне для игры в пейнтбол! Все бы ничего, но участники мероприятия в абсолютном большинстве находились, скажем корректно, в зрелом возрасте, причем две трети сотрудников составляли женщины. Мероприятие все же провели, но вместо борьбы командами, участники с удовольствием выместили свое раздражение друг на друге шариками с краской. В итоге, взаимное недовольство только усилилось.

Мало того, главный бухгалтер повредила ногу во время игры и уехала домой. Руководитель отдела маркетинга, «расстрелянная» коллегами, обиделась на всех и не вышла на общий ужин, а остальные его участники хмуро «отбыли» программу ужина и разошлись по номерам.

По возвращении в город, взбешенный директор вызвал руководителя тренинговой компании и менеджера, который участвовал в переговорах. В резкой форме он высказал им все, что думал о состоявшемся мероприятии.

У тренинговой компании, действительно, был большой и позитивный опыт командообразующих мероприятий, в том числе на базе пейнтбольного клуба. Но менеджер, отвечающий за конкретный проект, не уточнил ни контингент предполагаемых участников, ни их возраст, ни текущую ситуацию в компании в плане атмосферы и специфики взаимодействия между подразделениями. Его поспешные выводы строились на основании предыдущего опыта и восторженных отзывов от ряда компаний из IT-индустрии, сотрудники которых были значительно моложе, спортивнее, веселее, дружелюбнее и принимали тренинг как спортивную игру (да еще близкую к знакомым компьютерным играм!).

Но нынешний заказчик хотел не спортивное занятие, а содержательную рабочую сессию с выяснениями взаимных ожиданий, упражнениями и деловыми играми, подтверждающими важность командных решений и выводящих на обсуждение плана действий по сближению руководителей подразделений. Но получил стрельбу друг в друга (пусть и «игрушечную»), взаимные обиды и раздражение…

В результате ошибки переговорщика, не только не выяснившего реальные потребности заказчика, но и подменившего их своими представлениями об «идеальном мероприятии», тренинговая компания потеряла перспективного клиента и вынуждена была смириться с негативным отзывом в интернете.

☑ Резюме: Тщательно и всесторонне собирайте информацию о партнере и его ситуации, не ограничивайтесь поверхностными выводами или аналогичным опытом из той же индустрии. По возможности не спешите с выводами, если информации мало или она односторонняя. Обоснованные выводы базируются на развернутой информации и фактах. Чем больше вы узнали по обсуждаемому вопросу, тем более взвешенным будет ваше мнение или решение.

Комментарий: В менеджменте есть такое понятие, как ложные суждения. Одно из них: факты говорят сами за себя. Данные – это только данные, событие – это только событие. Делать выводы по одному прецеденту нежелательно. Ведь недаром один из навыков эффективного коммуникатора по Джорджу Колризеру, известному авторитету в области переговоров – это способность интерпретировать услышанное, увиденное, прочитанное.

Человеку свойственно делать поспешные выводы по первым нескольким признакам, трактуя ситуацию в свою пользу. В переговорах это может быть серьезной ошибкой, особенно, если другая сторона видит это заблуждение и оно в ее интересах. Единственный путь предотвратить подобную ситуацию – собирать как можно больше информации, уточнений и подтверждений правильности своего понимания. Запомните частые фразы эффективного переговорщика: «Если я вас правильно понял…» и «Правильно ли я понимаю, что…».

Не менее распространена другая ошибка – презентация товара или услуги, которые отвечают предполагаемой, а не реально существующей потребности собеседника. Часто это возникает из-за:

• небрежного, поверхностного сбора информации;

• слишком поспешных выводов;

• стремления побыстрее перейти к презентации своих предложений;

• «домысливания» за клиента в рамках своего представления о ситуации;

• самоуверенности и переоценки своих способностей как переговорщика.

«Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать», – утверждает Крис Восс, американский переговорщик ФБР в прошлом, а теперь бизнесмен.

История 18

Мнения окружающих

Отец со своим сыном и осликом путешествовал по пыльным улицам восточного города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел животное за уздечку.

«Бедный мальчик! – сказал прохожий отцу. – Его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил!». Отец принял его слова близко к сердцу. Поэтому, когда они завернули за угол, он слез и велел сыну сесть на осла.

Вскоре им повстречался другой человек. «Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный и старый отец бежит следом», – сказал он. Мальчик огорчился из-за этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

«Люди добрые! Видели ли вы где-нибудь подобное? – заголосила встречная женщина. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто на диване! О, несчастное существо!».

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с ослика.

Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться: «Чего это ваш осел ничего не делает? Он не приносит никакой пользы и даже не везет вас на себе!».

Тогда отец положил руку на плечо сына и сказал: «Чтобы мы ни делали, обязательно найдется человек, который с нами не согласен. Думаю, мы сами должны решать, КАК нам путешествовать».

Резюме: И в жизни и в переговорах главное – всегда помнить, чего вы сами хотите достичь, полагаться на свой опыт, собранную информацию, свой разум и интуицию. Ведь только на вас лежит ответственность за ваши действия и ваш результат. Обратная связь от окружающих важна, но окончательное решение, модель поведения – ваша зона ответственности. Не позволяйте окружающим руководить вашими решениями и действиями.

✎ Комментарий: Мысль банальная, но, к сожалению, нередко приходится сталкиваться с переговорщиками, которые придают повышенное значение мнению окружающих, чутко на него реагируют и прикладывают усилия, чтобы соответствовать позитивному имиджу в глазах собеседника.

Да, с партнером нужно вести себя адекватно, положительно на него настраиваться, сохранять эмоциональный баланс, выстраивать доброжелательную и конструктивную атмосферу общения, подстраиваться под его язык и темп общения. Но при этом важно сохранять лицо, осознавать и отстаивать свою позицию.

Более того, повышенное внимание к мнению окружающих создает прекрасную почву для легких манипуляций. Достаточно обвинить вас в эгоизме (не хотите идти на уступки), в упрямстве (не хотите идти навстречу), в несоблюдении этики и готовности к компромиссу (не готовы постоянно уступать и пытаетесь говорить про свои интересы).

«Злые языки страшнее пистолета», – сказал устами своего героя Александр Грибоедов. Истина до сих пор может активно использоваться манипулятором («что скажут на рынке, если узнают, что вы…»). В той же бессмертной комедии «Горе от ума» упоминается и другая распространенная похожая ситуация: «Что станет говорить княгиня Марья Алексеевна?!». Сейчас ее называют манипуляцией через мнение третьих лиц.

Таких приемов масса и повышенная чувствительность к мнению окружающих дает в руки манипулятору мощное оружие.

Конечно, к суждениям и умозаключениям, коллег по бизнесу или оппонента стоит прислушиваться и делать выводы (роль обратной связи общеизвестна), но нельзя возводить их мнение в абсолют. Ведь вы, и только вы, отвечаете за итог переговоров и принятые решения.

А если согласны «идти на поводу» у других и полностью под них подстраиваться, дабы завоевать нужное расположение, ничего путного из этого не выйдет. Вашей податливостью обязательно воспользуется даже неискушенный манипулятор. И, скорее всего, общение примет такой формат, когда вы находитесь в «подчиненном положении». Более того, мнение третьих лиц, ссылки на авторитеты (часто не существующие), мнение окружающих – достаточно распространенные манипуляции, о которых тоже надо помнить.

История 19

Непонятная несговорчивость

Сотрудники компании-производителя недоумевали, почему в ходе переговоров с одной из небольших розничных сетей, с которой ранее не возникало проблем, появились трудности. То не смогли договориться по нескольким несущественным моментам, которые ранее даже не обозначались. То представителям розницы потребовалось заключение юриста, возвращения из отпуска которого пришлось ждать две недели. Пару раз уже согласованные дата и время переговоров в последний момент переносились на более поздний срок. Сотрудники сети каждый раз находили убедительные отговорки. Переговоры продолжались…

Загадка разъяснилась, когда на стол директора по продажам компании-производителя легло официальное письмо от генерального директора розничной сети. Он объявил о слиянии с одной из крупнейших федеральных сетей и требовал предоставить льготные условия сотрудничества, на которых работала эта крупная федеральная сеть. Оказалось, партнеры просто тянули время в ожидании окончания переговоров о слиянии сетей (точнее, их покупке), которое позволило бы занять совершенно иную переговорную позицию.

Резюме: В политике этот вид переговоров довольно широко распространен. Затягивание времени, чтобы дождаться важных событий, которые повлияют на контекст обсуждения. Это может быть предстоящее слияние или поглощение компаний, смена акционеров, ожидание дополнительных инвестиций или, наоборот, подготовка к банкротству и т. д.

Комментарий: Необходимо помнить, что переговоры могут проходить не только в рамках коммерческой функции, но и носить маскировочный, разведывательный, информационно-пропагандистский или даже отвлекающий характер.

Необычное и странное поведение партнера, внезапное изменение его требований, должно насторожить грамотного переговорщика. Ведь в переговорном процессе у каждой стороны есть конкретные цели и задачи, своя повестка дня. Ничего не происходит просто так. И чем лучше вы понимаете рыночную ситуацию и тенденции ее развития, чем больше осведомлены о бизнес контексте оппонента, тем проще вам выстраивать переговорную стратегию.

«Осведомлен значит вооружен», а незнание часто преподносит неожиданные сюрпризы.

История 20

Лучший день для продаж

Однажды ученик спросил учителя:

– Учитель, какой день недели наиболее благоприятен, чтобы обращаться с предложением к покупателям и заключать сделки? Есть ли такой день?

– А как думаешь ты сам? – поинтересовался учитель.

– Не знаю, – растерялся ученик. – Наверное, есть. Может, среда… или пятница…

– Да, такой день есть, – ответил учитель. – И этот день лишь один. Сегодня!

☑ Резюме: На переговорах важно уловить правильный момент и вовремя внести свое предложение. Не откладывайте согласование и принятие решения. И не бойтесь заключать соглашения! К сожалению, подобные страхи сейчас – распространенная «болезнь» на любых уровнях управления.

✎ Комментарий: Нередко, переговорщик никак не может перейти к завершающему этапу обсуждения, к финалу встречи. Он все «кружит» и «кружит» вокруг этого, задает дополнительные вопросы, еще и еще пытается убедить оппонента в своей правоте или преимуществах своей продукции, необходимости принятия взаимовыгодного решения и т. д.

Нам даже приходилось столкнуться с ситуацией, когда, получив согласие от партнера на сделку, продавец начал договариваться о следующей встрече, чтобы подписать контракт и инвойс (счет на оплату).

Опасность такого поведения очевидна: затягивание перехода к заключительной фазе переговоров позволяет другой стороне еще раз обдумать и взвесить свое решение, свои уступки. Неуверенность в себе и нерешительность переговорщика могут навести оппонента на мысль о необходимости перехватить инициативу (раз уж переговорщик никак не решится на действия).

Затягивание переговоров и переход к повторению сказанного только усилит опасения другой стороны, что она становится жертвой обмана или манипуляций, что это – тщательно выстроенная «ловушка». Поэтому такое поведение нередко «усложняет» процесс переговоров.

Ситуация непроизвольного «затягивания» завершающего этапа встречается не так уж редко. Особенно, если путь к соглашению был трудным и тернистым. Обе стороны устали, ждут подвоха друг от друга. Затрачено много сил и, сознательно или нет, но переговорщик боится услышать отказ или возражения и опять начать все сначала. Потому он постоянно уточняет сказанное ранее или подчеркивает выгоды от сотрудничества, но не формулирует окончательное предложение. Иногда такие «круги» заканчиваются предложением все «еще раз перепроверить», «еще раз посчитать», «согласовать с руководством». Безусловно, подобное поведение в переговорах рискует привести к «провалу».

Никогда не будет лучшего момента внести предложение, чем сегодня – так говорят и действуют опытные переговорщики. Ведь время не ждет!

История 21

Чек от Джона Рокфеллера

Один человек решил стать предпринимателем. Но из-за своей нерешительности, опасения рисков и постоянных страхов он по уши залез в долги: поставщики запрашивали оплату за товары, кредиторы требовали возврата кредитов. Дело шло к банкротству. Он не представлял, как выбраться из долгов и стать успешным.

Он сидел в парке на газоне, размышляя, что может спасти его от банкротства.

Неожиданно к нему подошел старик и сказал: «Я заметил, вас что-то беспокоит». Огорченный предприниматель рассказал ему о своей ситуации, на что старик ответил: «Думаю, я смогу помочь вам!».

Спросив у предпринимателя, как его зовут, он достал из кармана чековую книжку и выписал чек: «Возьмите. Эти деньги вам помогут. Мы встретимся ровно через год на этом же месте, в это же время, и вы отдадите мне эти деньги». Затем старик повернулся и ушел, не сказав больше ничего. Посмотрев на чек, изумленный бизнесмен увидел сумму $1 000 000! На чеке стояла подпись «Джон Рокфеллер».

В то время Джон Рокфеллер был самым богатым человеком в мире. И предприниматель знал об этом. «Теперь я могу решить все свои проблемы в одно мгновение!», – обрадовался он. Но вместо того, чтобы обналичить чек и рассчитаться с долгами, предприниматель положил чек в сейф. Одна лишь мысль о чеке придавала ему силы, смелость и решимость найти пути сохранения и роста своего бизнеса. Уверенность и оптимизм, которые придавали ему мысли о чеке на миллион долларов, позволили бизнесмену заключить несколько крупных и выгодных сделок. За несколько месяцев успешной работы он рассчитался по всем долгам, вернул деньги кредиторам, вывел предприятие на новый уровень и стал зарабатывать больше.

Ровно через год он достал из сейфа чек и вернулся в парк. Старик уже ждал его на том же месте. Предприниматель с благодарностью вернул ему чек. Но только он начал рассказывать свою историю, как к ним подбежала медсестра и схватила старика под руку: «Вот он где! Снова пришлось везде бегать за ним! Надеюсь, он не побеспокоил вас? Он немного не в себе: убегает из больницы в этот парк и рассказывает всем, что он Джон Рокфеллер».

☑ Резюме: Вера в свои силы, уверенность в победе – значимый фактор для успеха как в бизнесе, так и в переговорах.

Комментарии: Предприниматель из этой истории, наверное, был шокирован таким финалом. Ведь на протяжении всего года он заключал большие рискованные сделки, покупал и продавал с уверенностью, что в сейфе у него лежит чек на миллион долларов. В случае острой необходимости эта сумма могла его выручить. Но чек был ненастоящим!

Но на самом деле не деньги и не чек перевернули его жизнь и помогли ему рассчитаться с долгами и достичь успеха. Это произошло только благодаря уверенности в себе, которая дала ему силы и смелость, чтобы достичь всего, что он теперь имеет. Именно уверенность в себе и целеустремленность – залог успешных переговоров.

История 22

Сбор информации

Крупная торговая сеть начала переговоры с косметической компанией-производителем о приобретении линейки продуктов по уходу за кожей лица. Сеть затребовала большой объем информационного материала, данные клинических испытаний, опыт продаж этой линейки в других странах, отзывы клиентов и т. д. Каждый раз появлялись новые пожелания. Круг потребностей все расширялся, хотя за каждым запросом, на первый взгляд, стояли разумные доводы.

Активное общение продолжалось долго и, казалось, вот-вот стороны придут к согласию. В последний момент появлялся очередной запрос, и принятие окончательного решения затягивалось. Сотрудники производителя удивлялись, но продолжали переговоры, снабжая закупщиков сети требуемой информацией.

Каково же было их удивление, когда на очередной встрече представитель торговой сети им заявил, что руководство решило не работать с предлагаемой линейкой. А еще через месяц на полках сети появилась аналогичная продуктовая линейка, но под собственной торговой маркой (СТМ) сети. И по ценам значительно ниже, чем у производителя…

Вот тогда и разрешилась загадка! Переговоры с самого начала были обречены на неудачу. Со стороны сети переговоры лишь «маскировали» подготовку к началу продаж СТМ и расширение информационной базы по этому ассортименту за счет партнера. А сотрудники производителя добросовестно пытались продать закупщику коллекцию продукции.

☑ Резюме: Переговоры для сбора информации с целью маскировки своих действий – одна из разновидностей делового общения. Если партнер проявляет избыточную заинтересованность и активность, которая выходит за рамки разумного уровня осведомленности для принятия им решения, стоит насторожиться и задуматься.

✎ Комментарий: Никто не ведет обсуждение ради самого процесса общения, у каждого действия есть конкретная цель.

С другой стороны, вас также никто не заставляет быть избыточно открытым и выкладывать всю информацию оппоненту. Вряд ли абсолютная искренность с партнером приблизит вас к достижению общих целей.

Наиболее яркий исторический пример подобных переговоров в политике – это мирные переговоры между гитлеровской Германией и Советским Союзом накануне войны (пакт Молотова – Риббентропа). Каждая из сторон, конечно, преследовала свои цели, но немцы, помимо прочего, стремились притупить бдительность советской стороны.

История 23

Демонстрация силы

Одна из крупнейших международных сетей, выходя на российский рынок, начала переговоры с будущими поставщиками. Представители сети заявляли, что они, безусловно, будут доминировать в России, как во многих других странах, поэтому поставщики обязаны сразу предоставить им наилучшие условия. В противном случае потом они пожалеют. Их «навечно отлучат» от полок этого ритейлера, который, как они обещали, быстро поглотит все остальные розничные сети.

На рынок сеть так и не вышла, но страха на многих производителей успела нагнать. Но если бы дебют сети все-таки состоялся, многие поставщики смирились бы с необходимостью представить ей лучшие условия.

Резюме: Демонстрация силы, доминирующего положения – одна из целей делового общения. Излюбленный вариант взаимодействия, например, некоторых закупщиков розничных сетей, особенно крупных. Тактика срабатывает при общении с неуверенным в своих силах партнером.

✎ Комментарий: Нелишне напомнить о равных правах сторон за «столом» переговоров. Ведь если общение состоялось, значит, интерес взаимный. И вашему собеседнику небезразлично, что вы предлагаете. Все дело в только согласовании условий сотрудничества.

Как добиться выгодного для себя варианта? Четко осознавать пользу вашего предложения для партнера. Когда вы не просите, а предлагаете выгоду другой стороне. С таким настроем удача будет на вашей стороне.

История 24

Всегда ли прав клиент?

На тренинге по переговорам между слушателем и преподавателем состоялся диалог:

– Уважаемый бизнес-тренер, среди предпринимателей в ходу такая популярная фраза: «Клиент всегда прав». Скажите, с вашей точки зрения, она рациональна?

– А Вы не пробовали сами поискать ответ на этот вопрос?

– Пробовал, но к однозначным выводам не пришел. С одной стороны, наверное, в этой фразе есть сермяжная правда, так как на клиента ориентирован процесс производства и продажи… Еще Адам Смит говорил об этом. С другой, по простой человеческой логике, напрашивается мысль, что никто не может быть всегда и во всем прав.

– Да, в ваших рассуждениях есть резон. И я предлагаю переформулировать этот тезис. Клиент, конечно, всегда прав. Но только ВАШ клиент.

☑ Резюме: Собственно, суть и содержится в формулировке, высказанной бизнес-тренером. Четко фокусируйтесь на своей целевой аудитории и не тратьте ресурсы на тех, кто в нее не входит.

✎ Комментарий: Менеджеры, которые занимаются прямыми продажами, розничные продавцы, наверняка, приведут массу примеров из своей практики, как происходит общение с незаинтересованными «клиентами». Им не нужен предлагаемый товар или услуга, но есть другие потребности: «слить» на оппонента свое раздражение, самоутвердиться (особенно в глазах подчиненных или прекрасных дам), потешить свои амбиции. Бывает более «безобидная» нужда: желание скоротать время или пообщаться, чтобы разогнать тоску или скуку. Поведение таких «не ваших» клиентов зачастую бывает напористым, агрессивным, грубым или даже хамским. И уж точно такие «потребители» не правы в своих запросах и требованиях.

Конечно, не нужно в таких ситуациях отвечать грубостью на грубость и тратить время на общение. Главное – не поддаться на провокацию, не выйти из себя, сохранить спокойствие и эмоциональный баланс. Нужно воспринимать такого собеседника, как внешний негативный фактор. Примерно так, как вы относитесь к превратностям погоды. И постараться быстро, но цивилизованно прекратить общение.

Кроме того, возведение фразы «клиент всегда прав» в абсолют чревато серьезными потерями. Ведь клиент выдвигает требования, исходя из своих интересов и потребностей, и постоянное стремление ему угодить может обернуться для вас серьезными финансовыми потерями. Недаром есть шутка, что «для хорошего клиента скидка должна доходить до 100 %, а отсрочка платежа стремиться к бесконечности».

Справедливости ради отметим, что, к сожалению, в большинстве случаев клиентский сервис в нашей стране в разных сферах бизнеса оставляет желать лучшего. И в работе с клиентами есть куда расти.

История 25

Важная «мелочь»

В результате переговоров производственной компании с крупной розничной сетью стороны договорились о сотрудничестве. При этом производитель обязался доставлять за свой счет продукцию на все территориальные склады сети, не уточнив величину логистического плеча до этих объектов. И, как следствие, не оценив транспортные издержки, предложил со своей стороны стандартный средний объем минимального заказа.

В результате компания-производитель была вынуждена доставлять на отдаленные региональные склады сети небольшие партии продукции – буквально несколько коробок, что оптимально только для близлежащих точек доставки. Каждая такая дальняя отгрузка (а их доля составила более половины объема поставок) стала убыточной. И все потому, что переговорщик не учел заранее стоимость доставки в разные регионы и даже не задумался об этом при заключении договора.

☑ Резюме: В бизнесе нет значимых и второстепенных деталей, переговорщик обязан досконально знать и учитывать все составляющие своего предложения. Часто именно они влияют на конечный успех или неудачу конкретной сделки. При этом нельзя допускать размытых формулировок или двойного толкования.

Комментарий: Для успеха на переговорах нужно досконально знать все сопутствующие условия обсуждаемого предложения. Бывает, переговорщик увлекается основными параметрами своего предложения. Особенно, когда речь идет о серьезных объемах и суммах. Он забывает про некоторые параметры сделки, потому что воспринимает их как неважные детали. И такими «мелочами» нередко становятся особенности производственных мощностей, сроки производства, сроки доставки, логистические и сервисные условия, нюансы оплаты и т. д.

Вы уверены, что в понимании партнера величина минимального заказа аналогична вашим представлениям? Вы просчитали соотношение прибыли от поставки минимальной партии и стоимость логистических затрат? А предлагаемая скидка за предоплату соотносится со средней ставкой краткосрочного кредита? Ведь от всех этих «мелочей» зависит успех обсуждаемой сделки.

История 26

Что нужно клиенту?

В магазине бытовой техники продавец восторженно нахваливал посетительнице стиральную машину известной компании: «Эти машинки не дешевые, но отличаются высокой надежностью. Она послужит еще и вашим детям!».

«Мои дети пусть сами о себе позаботятся! – заявила покупательница оторопевшему продавцу. – А машинка устареет уже через пять лет, когда появятся новые технологии и новые материалы!».

Продавец допустил грубую ошибку – начал презентацию товара, не выяснив потребности покупательницы. Если бы он потрудился задать несколько вопросов, то выяснил бы, что ее интересовала недорогая машинка с большим объемом барабана и функцией сушки, которую она подыскивала на съемную квартиру. Все это она рассказала уже в другом магазине, где продавец начал с доброжелательных, вежливых расспросов о потребностях и ожиданиях покупательницы.

☑ Резюме: В рамках личных продаж не обойтись без целенаправленного выяснения потребностей и целей клиента. Задайте вопрос – и вы получите ответ. Ведь ваше представление о «болях» клиента, базирующееся на опыте работы с другими покупателями, скорее всего, будет отличаться от истинных потребностей конкретного потребителя.

Комментарий: На практике часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда переговорщик начинает излагать партнеру заранее отработанный скрипт в надежде «на авось», совершенно не утруждая себя попыткой разобраться в реальном состоянии дел у собеседника. И ожидать успеха при таком «стандартном» подходе трудно.

Такая модель поведения может быть обусловлена и односторонними тренингами, которые учат презентовать заданные заранее «универсальные» свойства и выгоды, и низкой целеустремленностью или инертностью продавца.

5. Эффективные коммуникации

История 27

Шесть правил Глеба Жеглова

«…Главный человек в розыске – свидетель, потому что в самом тайном делишке всегда отыщется человечек, который или что-то видел, или слышал, или знает, или помнит, или догадывается. А твоя задача – эти сведения из него вытрясти…

– А почему же ты умеешь добывать эти сведения, а Коля Тараскин не умеет?

– Потому что, во-первых, он еще молодой, а во-вторых, не знает шесть правил Глеба Жеглова. Тебе уж, так и быть, скажу.

– Сделай милость. – Я заранее заулыбался, полагая, что он шутит.

– Запоминай навсегда, потому что повторять не стану. Первое правило – это как «Отче наш»: когда разговариваешь с людьми, чаще улыбайся. Первейшее это условие, чтобы нравиться людям… Теперь запомни второе правило Жеглова: умей внимательно слушать человека и старайся подвинуть его к разговору о нем самом. А как следует разговорить человека о нем самом, знаешь?

– Трудно сказать, – неуверенно пробормотал я.

– Вот это и есть третье правило: как можно скорее найди в разговоре тему, которая ему близка и интересна.

– Ничего себе задачка – найти интересную тему для незнакомого человека!

– А для этого и существует четвертое правило: с первого мига проявляй к человеку искренний интерес. Понимаешь, не показывай ему интерес, а старайся изо всех сил проникнуть в него, понять его, узнать, чем живет, что собой представляет. И тут, конечно, надо напрячься до предела. Но коли сможешь, он тебе все расскажет… И вот тебе еще два правила Глеба Жеглова, запомни их – никогда не будешь сам себе дураком казаться!

Первое: даже «здравствуй» можно сказать так, чтобы смертельно оскорбить человека. И второе: даже «сволочь» можно сказать так, что человек растает от удовольствия».

☑ Резюме: Начиная переговоры, важно с самого начала установить конструктивную и доброжелательную атмосферу встречи. Переговорщик должен уметь расположить к себе собеседника, выстроить за первые минуты разговора позитивную взаимную ментальную связь, которая бы обеспечила готовность обеих сторон к конструктивному разговору. Это – залог успеха переговоров и важнейший их элемент.

Причем, не надо тратить много времени. Искренняя улыбка, дружелюбный тон, обращение к собеседнику по имени (имени-отчеству), искреннее внимание к словам собеседника быстро в этом помогут.

✎ Комментарий: Умение расположить к себе собеседника важно не только в оперативной работе или в быту. Это качество необходимо и для эффективного ведения переговоров. И не важно, настроен ли партнер на совместный поиск компромисса или он выбрал «жесткий» стиль общения. Ваша задача – расположить к себе собеседника, и она уместна при любом сценарии развития событий.

Умеете ли вы общаться? Что за странный вопрос – наверняка ответите вы. Коммуникации – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Однако мало кто задумывается, что общение – навык, который мы совершенствуем в течение всей жизни. Но даже в зрелом возрасте, несмотря на ежедневную практику, далеко не все достигают успеха в этом вопросе. И уж конечно, многим есть что рассказать о своих неудачах в процессе общения. Способность расположить к себе собеседника – ключевой шаг на пути выстраивания эффективных коммуникаций.

Если переговорщик не сумел наладить позитивную связь с оппонентом, не смог правильно найти слова и выстроить дальнейший разговор, не подобрал верные фразы и предложения, неправильно отреагировал на складывающуюся ситуацию, то любые переговоры будут для него «жесткими». И винить в этом он может только себя самого.

Помните! Обычно переговоры «жесткие» настолько, насколько мы сами готовы к ним.

История 28

Шесть правил эффективного общения Д. Карнеги

Правило первое: искренне интересуйтесь другими людьми. Прежде чем приступать к обсуждению интересующих вас проблем, бывает полезно поговорить о тех предметах, которые волнуют вашего собеседника. Он станет расположен к вам и скорее решит ваши вопросы. Эту мысль удачно выразил римский поэт Публий Сир: «Мы интересуемся другими людьми тогда, когда они интересуются нами».

Правило второе: улыбайтесь! Этой мудростью владели древние китайцы. Они говорили: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин», «Вы должны испытывать радость, общаясь с людьми, если хотите, чтобы люди испытывали радость от общения с вами».

Правило третье: помните, что на любом языке имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук! Каждого человека больше интересует его собственное имя, чем любые другие имена во всем мире вместе взятые. Запомнив имя и непринужденно употребляя его, вы делаете человеку тонкий и весьма эффективный комплимент. Если вы забудете имя человека, неправильно его произнесете или напишете, то поставите себя в весьма невыгодное положение.

Правило четвертое: будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе. Проявляя искреннюю заинтересованность к высказываниям, проблемам делового партнера, можно пробудить его симпатию к вам. Дружелюбный, сочувственно настроенный слушатель вызывает симпатии любого собеседника. Если человек говорит только о себе, то он только о себе и думает. Такой человек не интересен другим.

Правило пятое: говорите о том, что интересует вашего собеседника. К каждой деловой встрече необходимо основательно готовиться. Необходимо определить те вопросы, которые больше всего интересуют вашего будущего собеседника. Самый верный путь к сердцу человека – это беседа с ним о том, что он ценит превыше всего. Такой подход непременно облегчит налаживание деловых контактов.

Правило шестое: внушайте собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне! Глубочайшим свойством людей можно считать страстное стремление быть оцененными по достоинству. В Библии сказано: «Во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними». Человеку не нужна дешевая, неискренняя лесть, но он страстно желает реальной оценки своих достоинств.

☑ Резюме: Методы позитивного и конструктивного общения достаточно универсальны. Квалифицированный переговорщик просто обязан владеть навыками позитивного межличностного общения.

✎ Комментарий: Братья Вайнеры и Дэйл Карнеги не были знакомы друг с другом. Дэйл умер, когда Аркадию было 24, а Георгию – 17 лет. А когда братья писали свой знаменитый роман «Эра милосердия» (1975), книги Карнеги еще не только не перевели, но даже в оригинале не встречались в СССР.

Шесть правил Жеглова были сформулированы Вайнерами на основании своих наблюдений и жизненного опыта. И тем не менее, взгляд советских писателей на удивление близок мнению американского психолога. И это совпадение подтверждает существование некоторых «универсальных» методов создания позитивной атмосферы общения.

Если обобщить взгляды американского психолога и советских авторов детективного жанра, то можно обозначить ряд принципов эффективного взаимодействия:

• Будьте приветливы. Искренне и позитивно настройтесь на партнера по переговорам. Не воспринимайте его как противника или врага. Просто терпеливо разъясните ему выгоды от общения с вами и вашего предложения. Он возражает не из вредности, это сигнал, что вы не смогли четко показать выгоду и донести преимущества вашего предложения перед конкурентными.

• Создайте у собеседника ощущение его значимости, покажите, что его мысли и мнение важны для вас. Сделать это легче, если представить, что от результатов общения с этим важным партнером зависит ваш доход и премия.

• Старайтесь обращаться к вашему визави по имени. Иногда, желая подчеркнуть общность и близость интересов, менеджеры обращаются к полузнакомым людям не просто по имени, но и на «ты», считая, что это сближает и переводит их на неформальный уровень общения. В значительной мере это зависит от ситуации. Но, в целом, панибратство и фамильярность, даже между знакомыми людьми, вряд ли поможет выстроить позитивные и конструктивные отношения.

• Будьте хорошим слушателем и в первую очередь обсуждайте то, что интересно вашему партнеру, а формируя свое предложение, отталкивайтесь от его интересов.

• Помните, что акценты и интонации позволяют вам не только выделить главное, но и выразить ваше отношение, добавить дополнительный смысл к сказанному.

Искреннее внимание и интерес к другому человеку, способность слушать и слышать его, дружелюбие и позитивный подход к диалогу не только значительно облегчают работу переговорщика, но и создают конструктивную атмосферу, «смягчают» даже «жесткие» переговоры.

История 29

Одно и то же можно сказать по-разному

Однажды слепой человек сидел на ступеньках здания со шляпой возле ног и табличкой: «Я слепой, пожалуйста, помогите».

Один мужчина проходил мимо и остановился. Он увидел инвалида, у которого в шляпе лежало всего несколько монет. Он бросил пару монет, а потом, ничего не сказав слепцу, взял табличку и написал на ней новые слова.

К концу дня мужчина вернулся и увидел, что шляпа полна монет. Слепой узнал человека по шагам и спросил, что именно он написал. Тот ответил: «Ничего такого, что было бы неправдой. Я просто написал ее немного по-другому».

Он улыбнулся и ушел.

Новая надпись на табличке гласила: «Сейчас весна, но я не могу ее увидеть».

☑ Резюме: Одна и та же мысль может быть облечена в разную словесную форму. А разные формулировки вызывают разные эмоции и реакцию.

Комментарии: Готовясь к встрече с партнером, имеет смысл выделить главное, что хотите сообщить в ходе беседы. И подумать – как собираетесь озвучить эти моменты. И чем лучше вы знаете собеседника, чем больше у вас о нем информации, тем более адекватной будет работа в этом направлении. Ведь на восприятие влияют ваши взгляды, принципы, ценности, а также понимание, например, этичности, разумности, рациональности и т. д.

Немало переговорщиков потерпели фиаско лишь потому, что не сумели облечь свои предложения в позитивную и конструктивную форму, не смогли вызвать эмоциональную вовлеченность собеседника.

Однако, переговорщику надо помнить, что ход переговоров определяется их атмосферой, ситуацией, ценой вопроса и рядом других факторов. Но эмоциональная реакция на предложение может быть вызвана и манипуляцией со стороны оппонента. Поэтому внимательно изучите формулировку и попытайтесь перевести ее в нейтральную форму, чтобы взвешенно и беспристрастно оценить все стороны предложения.

История 30

Акценты в изложении

Федор Никиˊфорович Плеваˊко (1842–1908), выдающийся адвокат, юрист, судебный оратор, начинал свою речь в суде фразой: «Господа, а ведь могло быть и хуже». И какое бы дело ни попадало адвокату, он не изменял этой фразе.

Однажды Плевако взялся защищать человека, изнасиловавшего собственную дочь. Зал набился битком, все ждали – с чего начнет адвокат свою речь. Неужели с любимой фразы? Невероятно!

Но Плевако встал и хладнокровно произнес: «Господа, а ведь могло быть и хуже…» И тут не выдержал сам судья.

– Что? – вскричал он, – скажите, что может быть хуже этой мерзости?

– Ваша честь, – ответил Плевако, – а если бы он изнасиловал вашу дочь?

Резюме: Акценты позволяют выделить основное из всего, что вы говорите собеседнику. Тем самым, с одной стороны, вы обращаете его внимание на определенные моменты, а с другой, прикладываете усилия, чтобы он запомнил главную информацию.

Комментарии: Писатель Юлиан Семенов устами Штирлица говорил, что запоминается последняя фраза разговора. И это действительно так, потому что при завершении встречи внимание собеседника усилено. Для этого и нужно подводить резюме обсуждения: чтобы обе стороны адекватно воспринимали и подтвердили ключевые договоренности, и чтобы они лучше зафиксировались в памяти участников встречи.

В ходе обсуждения именно акценты изложения помогут выделить главное, привлечь внимание партнера и добиться, чтобы он запомнил те или иные моменты. Кстати, на этом же подходе основана распространенная манипуляция «расстановка ложных акцентов».

История 31

Хотим ли мы новой встречи с клиентом?

Дело было в 2000-х годах. Проходя через торговый зал автосалона, один из его руководителей заметил в кафе для посетителей расстроенного клиента. Подумав, что причина его плохого настроения связана с работой сотрудников салона, руководитель решил пообщаться с ним и выяснить, в чем дело. Тем более, поскольку он собирался уезжать и уже накинул куртку, его трудно было принять за сотрудника компании.

– Добрый день! – обратился он к клиенту, – Машину покупаете? Ну и как тут работают? Стоит обращаться?

– Да, к сожалению, уже купил. Пришел забирать покупку, совершенную два дня назад.

– Поздравляю! Извините, если лезу не в свое дело, но почему «к сожалению»? Неужели сотрудники испортили настроение?

– Да нет, персонал здесь грамотный и приветливый. По большому счету, сам виноват. Позволил «развести» себя как последнего «лоха».

И мужчина поведал свою историю:

– Понимаете, я купил «Оку»[1]. И когда выбирал, все было хорошо. Продавец-консультант нашел нужный цвет, дал несколько дельных советов по эксплуатации и обслуживанию. Цена меня устроила, а консультант даже предоставил небольшую скидку. Дальше мы стали обсуждать дополнительные услуги и оборудование. Некоторые вещи, такие как антикоррозийное покрытие днища и недорогая магнитола, я думал добавить еще до посещения салона. Но продавец убедил меня купить еще массу вещей, которые, как я сейчас понимаю, мне и не нужны. Он объяснял все так убедительно, что тогда, во время покупки, я действительно считал, что все это необходимо. Даже магнитолу выбрал одну из самых дорогих. Я оплатил покупку, а консультант угостил меня чашкой кофе вот в этом кафе.

И только дома, подводя итоги поездки в автосалон, я понял, что купил массу ненужного мне дополнительного оборудования, а стоимость моей «навороченной» «Оки» почти сравнялось с ценой «Волги» в минимальной комплектации (машина классом выше, – прим. авт.).

Я подумал, что лучше бы «голую» «пятерку» купил, ведь совершенно другой класс авто! Стал звонить продавцу, чтобы отказаться от некоторых дополнений, а он вежливо так мне объяснил, что обратного хода нет. Мол, автомобиль оформлен, и уже идут работы по установке оборудования.

Так что «лоханулся» я, и так противно от этого. А ведь друзья мне говорили, что в этой компании такие продавцы, что мертвого уговорят. Никогда больше не буду иметь дело с этой фирмой и всем своим знакомым не посоветую к ним обращаться.

☑ Резюме: Часто ли, общаясь с клиентами, презентуя и предлагая свой товар/услугу, вы думаете с каким настроением они останутся после завершения нашего общения? Действительно ли вы помогли удовлетворить именно их потребность или думали только о своей выгоде?

✎ Комментарий: Чем яснее, интереснее и убедительнее вы объясните оппоненту предполагаемую для него пользу от вашего предложения, тем больше вероятность, что он воспримет его, как ценное для себя. Ценность для клиента = Выгоды для клиента – Затраты клиента.

Как говорит статистика, довольный покупатель в среднем расскажет о вас (вашем магазине или бизнесе) 1–2 своим знакомым. В то время как недовольный донесет информацию, что с вами не стоит иметь дело, примерно до 10–15 человек.

Даже на «колхозном» рынке у приветливых продавцов с хорошим товаром формируется постоянная клиентура. Сложно говорить о развитии бизнеса (и коммерческого, и производственного) без выстраивания долгосрочных отношений с клиентами. Их позитивные отзывы и повторные продажи – залог увеличения оборота.

Из статистики набора слушателей (2018 г.) трех ведущих московских бизнес-школ: около 85 % новых клиентов, которые заинтересовались конкретной программой МВА, приняли это решение, опираясь на мнение коллег, друзей, родственников или знакомых, и только 5 % среагировали на рекламу и другие акции по продвижению образовательных услуг.

Привлечение нового клиента обходится примерно в шесть раз дороже для компании, чем сохранение отношений с существующими потребителями. Предприятия, которые ориентируются на «одноразовые» сделки, не имеют основы для прибыльного будущего.

Правда, как показывает история 31, выгоду нельзя навязывать.

6. Активное слушание

История 32

Полезный партнер

Бизнес-тренер Петр ехал для проведения очередного семинара на крупное предприятие, с которым работал не первый год. Он знал его специфику и проблемы, а также знал большинство менеджеров, с которыми предстояло проводить занятия. Тема предстоящей встречи тоже была его «коньком».

Но поскольку учебная группа собралась большая, в помощь он пригласил коллегу Ольгу, с которой вместе преподавал в одной бизнес-школе. Прежде вместе они не работали, но Петр руководствовался позитивными отзывами о ее работе.

До поездки они проработали все детали совместной работы, а в поезде снова согласовали все нюансы предстоящего семинара. Тренер посчитал, что они хорошо подготовились к мероприятию, тем более что от коллеги ожидал лишь незначительной, скорее ассистентской помощи в практической части занятий.

Но реальная ситуация стала развиваться совершенно иначе.

Ольга не смогла наладить контакт с группой, поэтому тренеру приходилось ее постоянно «подстраховывать», а в некоторых упражнениях просто заменять. Одним словом, Петр проводил почти всю работу сам.

Вечерами, когда они анализировали прошедший учебный день и обсуждали грядущие планы, польза от Ольги все-таки была: она оказалась хорошим слушателем и советчиком, грамотно давала эффективную обратную связь по элементам тренинга, по реакции, характерам и настрою участников, активно поддерживала разговор, выслушивала рассуждения Петра. И это реально помогло ему, хотя прямой практической пользы во время занятий от Ольги не было.

Когда Петр вернулся домой, при анализе прошедшего семинара он так оценил работу коллеги: «Хоть мне и пришлось все делать самому, несомненно, польза от Ольги была. А самое главное – она хороший слушатель, ведь я, вдобавок ко всему, люблю поговорить – и по делу, и просто так».

☑ Резюме: Переговорщик просто обязан быть хорошим слушателем и обладать развитыми навыками активного слушания. Без этого на переговорах просто нечего делать! Более того, одно из ключевых правил переговорщика гласит: «Больше слушай и меньше говори!».

✎ Комментарий: Согласитесь, вам встречалось не так много людей, умеющих по-настоящему слушать и, главное, слышать, что им говорят. В нынешнем динамичном, изменчивом и прагматичном мире навыки активного слушания частично утрачиваются. Мы слушаем скороговорку дикторов и диджеев по радио, не особо вникая в суть. Мы часто «вполуха» слушаем коллег на встречах и совещаниях. И даже в разговорах с родными и близкими нередко думаем о своем, находясь далеко от обсуждаемого предмета. А ведь это умение – мощное подспорье в переговорном процессе.

Если спросить, насколько вы хороший слушатель, ответ будет, скорее всего, очевидным и положительным. Действительно, чего проще: сиди да слушай, кивай да иногда поддакивай.

Но активное слушание – это не только процесс выслушивания собеседника. Этот навык подразумевает напряжение всех органов чувств, определенное поведение и реакцию на сказанное, активное восприятие информации без искажений, ее переработку и готовность не только отреагировать на услышанное, но и сопереживать этому, и интерпретировать в правильном направлении.

Быть хорошим слушателем не просто. Невольно вспоминается монолог Аркадия Райкина, где он говорит, «…когда вас слушают, открыв рот – это приятно… один день». Хорошее слушание полезно и самому говорящему. Вы замечали: когда говоришь с хорошим собеседником, то мысли более четко структурируются? Зачастую, делясь с другим проблемой и «проговаривая» варианты решения, вам легче определиться с выбором, опираясь на реакцию собеседника, на его реплики и вопросы. При этом ваш визави мог вам даже ничего не подсказывать, а только хорошо слушал, направляя беседу и, соответственно, ваш ход мыслей.

Джордж Колризер обозначает четыре навыка эффективного собеседника:

• Чувственное восприятие. Наши органы слуха воспринимают лишь речь, тембр и тон голоса, но настоящий специалист в активном слушании воспринимает «язык тела» собеседника и его настрой так же легко, как вербальную информацию.

• Интерпретация. Слова отражают только идею, но реальное значение имеет правильная интерпретация сказанного – мотивы, взгляды, ценности, интересы и т. д.

• Оценка. Сообщение оценивается слушателем на основе доказательств и фактов, говорящих (или не говорящих) в его пользу. И на основании этого мы испытываем доверие (или недоверие) к партнеру.

• Ответная реакция. Поведенческая реакция слушателя служит индикатором для собеседника. По ней можно судить, насколько информация воспринята и осмыслена, в какой мере собеседник готов к адекватной ответной реакции.

Так же следует помнить, что не каждый активный и хороший слушатель может быть искусным оратором, и наоборот.

История 33

Роль паузы

Великий американский изобретатель Томас Альва Эдисон решил продать права на изобретенный им универсальный телеграфный аппарат. Заранее все обдумав и взвесив, Эдисон решил попросить за это у покупателя $ 5000, но, в крайнем случае, был готов отдать его и за $ 3000.

Когда он встретился с покупателем, то никак не мог заставить себя озвучить такую огромную сумму и замешкался, когда тот завел разговор о цене. Пауза затягивалась. Тогда покупатель сам предложил ему $40 000 – в восемь раз больше суммы, на которую рассчитывал Эдисон!

☑ Резюме: Квалифицированный переговорщик обязан в совершенстве владеть искусством взять паузу. Это мощный переговорный инструмент воздействия на собеседника.

✎ Комментарий: Правильно и своевременно взятая пауза иногда решает исход переговоров. Этот инструмент успешно применяется при управлении возражениями, когда пауза перед ответом на заданный вопрос может подтолкнуть собеседника развить дальше мысль и ответить самому на свое же сомнение.

При столкновении с манипуляцией агрессии или грубости на «жестких» переговорах многозначительная пауза в ответ может охладить пыл агрессора и даже заставить его извиниться, вернувшись к первоначальному тону.

Пауза часто используется в переговорах, как рычаг воздействия на партнера без встречного предложения или аргумента (т. н. «кранч», crunch – англ. «нехватка»). Именно такая ситуация описывается в примере: вовремя взятая пауза позволила Томасу Эдисону значительно увеличить цену без дополнительных аргументов.

История 34

«Маша не дура…»

Анекдот:

Вовочка сидит на уроке и все время твердит соседке по парте Маше:

– Маша – дура, Маша – дура, Маша – дура!

Учительница, услышав это, выгоняет Вовочку из класса со словами:

– Иди и подумай над своим поведением! Потом зайдешь, повторишь три раза «Маша не дура» и извинишься.

Вовочка вышел. Спустя время он возвращается и говорит:

– Маша не дура… Маша не дура? Маша не дура?! Ну, извините…!

☑ Резюме: Известно, что лишь 7 % информации слушатель воспринимает через слова, тогда как «язык тела», интонации, тембр голоса, тон сказанного имеют не менее важное значение, чем слова. Переговорщик должен в совершенстве владеть искусством интонаций, используя это как в выступлениях, так и распознавая истинные смыслы, стоящие за словами собеседника.

✎ Комментарий: В теме коммуникации есть такой термин – параязык или язык интонации. С его помощью мы можем существенно обогатить речь и даже придать иной смысл сказанному. Надеемся, всем понятен термин «бесцветная речь»? Собеседника, который монотонно бубнит рядом с вами, не только не интересно слушать. Информация, поданная в таком виде, почти не воспринимается и плохо запоминается, потому что в ней сложно выделить главное и понять суть.

Поэтому активно используйте язык интонации, ведь именно он поможет обратить внимание партнера на важные моменты, выразить свое отношение, сделать процесс общения более эмоциональным и информативным.

История 35

«Мыло»

Обсуждаем с одним из наших заказчиков содержание и методическую сторону семинара, который планируем проводить у них в ближайшее время. Договорились, что не позднее конца недели, мой коллега пришлет на электронный адрес сотрудника этого предприятия, участвовавшего в переговорах, весь раздаточный материал для занятия на окончательное согласование.

Визитками они обменялись. Но мой коллега, личность творческая, адрес нужной почты – когда пришло время отправлять материал – не нашел. Решил позвонить администратору учебного центра предприятия. И так совпало, что случилось это в пятницу, во второй половине дня, когда мысли многих уже настроены на выходные.

Так вот. Берет девушка-администратор трубку:

– Здравствуйте, вас беспокоит бизнес-тренер такой-то. Мы в начале недели общались с вашими коллегами по поводу планируемого учебного семинара. Подскажите, а какое у вас в учебном центре «мыло»?

– Мыло?.. Жидкое, «Белая акация».

Резюме: Каков вопрос – таков ответ. Профессиональный сленг уместен в разговоре с соответствующими специалистами, да и то, в подходящих ситуациях.

✎ Комментарий: Сленг – это особые слова, понятные лишь определенным объединениям людей, а вовсе не слова-паразиты, усложняющие общение. Профессиональный сленг часто заменяет существующие слова литературного языка. Но применять его допустимо лишь в отдельных случаях: с целью подчеркнуть свою осведомленность, показать, что вы говорите и мыслите в одном ключе с собеседником.

Однако, во-первых, вы сами должны понимать и употреблять сленг к месту. Во-вторых, к этому должен располагать формат встречи. И в-третьих, это не должно создавать неудобств остальным участникам обсуждения. Да и лучше это делать, когда инициатива исходит от другой стороны, когда переговорщику ничего не остается, как поддержать заданный формат. И даже тогда лучше вернуться к нормальному обсуждению при первой же возможности.

Иначе такой «профессиональный разговор» будет восприниматься, как попытка сыграть роль «своего парня» и не принесет вам положительных очков.

Получится, как в анекдоте:

– Давайте первый этап переговоров проведем в «Зуме».

– Подскажите, а где находится этот ресторан…

История 36

Читайте между строк

Об одном и том же можно сказать по-разному. Без фальши, обычными словами, но в более выгодном ракурсе. В продажах это довольно распространенный подход. Такой способ описания называется метаязык. Метаязык (от греч. meta – «после», «за», «позади») – язык, который скрывает истинный смысл сказанного за обычными словами, подразумевающий некий подтекст.

Риэлтор рассказывает клиенту о продаваемом доме. Вот некоторые из наиболее типичных формулировок:

☑ Резюме: Приведенный пример, конечно, шутка. Но переговорщик всегда должен понимать, что может стоять за восторженными, эмоциональными и позитивными, но никак фактически не подтвержденными высказываниями. Важно уметь «отделять зерна от плевел».

✎ Комментарий: Процесс общения не черно-белый. Краски добавляют невербальные составляющие, параязык, подтекст или метаязык.

В ряде стран метаязык – часть бизнес-этики. Например, от японских партнеров, которые имеют в виду «нет» вы услышите «это трудно». Или они начнут ссылаться на данные ими ранее обещания третьей стороне. В характере арабов избегать определенностей, однозначных «да» и «нет». На переговорах с китайцами вряд ли стоит ожидать, что они первыми «раскроют карты» и внесут конкретные предложения.

Напротив, предложения американской стороны обычно отличаются четкой формулировкой.

Переговорщик должен всегда оценивать возможный скрытый смысл фраз и предложений и не забывать, что переговоры – это место для дипломатии. Да и манипуляции, которые без метаязыка не обходятся, так же часто встречаются в процессе делового обсуждения.

7. Активное спрашивание

История 37

Из практики страхового агента

Один страховой агент узнал, что его постоянный партнер по гольфу застраховал свою жизнь на миллион долларов у его конкурента. Агент был просто в шоке – человек, которого он знал уже много лет, предпочел обратиться не к другу, а к незнакомому агенту. Он позвонил и спросил:

– Джон, ты играешь со мной в гольф каждые выходные уже 20 лет. Почему ты не сделал страховку у меня?

– Ты никогда не спрашивал, нужна ли мне страховка, Ричард, а тот агент спросил.

☑ Резюме: Нередко, чтобы получить в переговорах желаемое, достаточно либо открыто спросить об этом, либо четко и своевременно об этом сказать, не «кружа» вокруг да около.

✎ Комментарий: Бывает, что переговорщик не решается выдвинуть свои предложения или предполагает, что они очевидны партнеру и надо просто подождать, пока тот сам проявит инициативу. Так поступил Ричард, страховой агент.

Наши домыслы и боязнь услышать не удовлетворяющий на ответ вряд ли помогут нам в общении. А четкое озвучивание нашего предложения может дать нужный результат. Даже при обсуждении неприятных вопросов лучше не выстраивать эмоциональный конфликт, если, конечно, это не цель переговорщика. Открыто заявив даже спорную тему, далее лучше просто обозначить основные задачи встречи и обрисовать разногласия в ключе совместного поиска решения проблемы. Это эффективнее, чем бесконечные намеки, «хождение по кругу» с постепенным накаливанием обстановки, взаимные упреки и т. д.

Нередки ситуации, когда переговорщик опасается вызвать конфликт, либо не уверен в своих силах или боится испортить отношения с партнером. В этих случаях он формулирует цель встречи неуверенно, слишком «аккуратно», размыто.

Однако, переговорщик должен помнить: объявляя тему встречи, можно столкнуться с разными вариантами реакции другой стороны. Но, вместе с тем, не заявив о своих целях и ожиданиях, он вряд ли добьется успеха на переговорах. То же касается сбора информации о потребностях и интересах партнера. Нередко простой прямой вопрос решает исход переговоров в позитивном ключе для обеих сторон.

История 38

Уточняющий вопрос

На встрече закупщик розничной сети «с ходу» потребовал от представителя поставщика значительно увеличить скидку на приобретаемый товар.

– Прежде чем начнутся переговоры, мы настаиваем на предоставлении дополнительных скидок на следующие заказы. Если вы не готовы идти нам навстречу, смысла в дальнейшем обсуждении нет!

Если бы поставщик начал просто возражать и торговаться, переговоры, скорее всего, перешли бы в плоскость «позиционного торга». И, возможно, кроме очередного конфликта ничего бы не дали. Но он задал вопрос:

– А зачем вам скидка?

– Как зачем? – опешил партнер – Что за глупый вопрос? Вы что, ненормальный, не понимаете очевидных вещей?

Менеджер невозмутимо продолжал диалог:

– Мою личность мы обсудим потом, а пока все же скажите, зачем вам дополнительная скидка?

– Чтобы выставить цену меньше, чем у других, и привлечь больше покупателей: и новых, и от конкурентных сетей! Что тут непонятного?

– То есть проблема в увеличении потока покупателей путем предложения им цены ниже конкурентов?

– И в этом тоже!

– Хорошо, а вам интересно обсудить вариант решения, позволяющий достичь этого (увеличения трафика) без снижения цены?

– Возможно.

– Тогда предлагаем эксклюзивный продукт. Вам интересно рассмотреть для покупателей наш новый продукт N, который будет только в ваших магазинах?

– Что ж, давайте обсудим.

– К сожалению, мы сможем говорить об эксклюзивности только, начиная с большой партии – Х тонн в год. Ведь N будет производиться только для вас и никому больше поставляться не будет. Но зато вы сможете поставить оптимальную для вас цену, а мы еще предложим промо-программу.

– Такой объем не проблема. Расскажите подробнее о продукте, условиях поставки и поддержки…

Далее переговоры пошли в конструктивном ключе, о скидке уже никто не вспоминал. Переговорщик умело выяснил реальную потребность, определил интерес сети и предложил оптимальное для обеих сторон решение. Сеть получает эксклюзивный продукт с поддержкой, а производитель – гарантированный объем продаж по определенной цене и ввод нового продукта на полки сети.

При этом удалось избежать конфликтного и бессмысленного позиционного торга – неизбежного, если поставщик продолжал бы разговор в навязанном закупщиком ракурсе. А ведь все началось с «глупого» вопроса: «А зачем вам скидка?».

☑ Резюме: Четкое понимание «болей» собеседника, формулирование вашего предложения в разрезе удовлетворения его потребностей и получения реальной выгоды в результате встречи – залог заинтересованности оппонента и в самом общении с вами, и в обсуждении рассматриваемого вопроса. Обычно на этапе подготовки к встрече не удается собрать всю информацию о потребностях и интересах другой стороны. Но во время очного взаимодействия можно уточнить эти моменты у собеседника. Только вопросы с вашей стороны должны быть продуманными и целенаправленными, а формулировка предложения возможна только после четкого прояснения потребностей оппонента.

✎ Комментарий: Квалифицированного переговорщика отличает свободное владение арсеналом разных типов вопросов. Как правило, встречу начинают с «открытых» вопросов, требующих развернутого поясняющего ответа. Только не забудьте мотивировать собеседника к ответам («чтобы лучше сформулировать выгодное для вас предложение, позвольте задать сначала несколько вопросов»). В противном случае, сбор ответов может напоминать допрос и разговор быстро закончится. «Открытые» вопросы должны постепенно смещать фокус беседы к конкурентным преимуществам ваших предложений, решающих основные проблемы оппонента.

В ходе общения особое место занимают уточняющие альтернативные вопросы: «Вы предпочитаете синий цвет или черный?». Иногда они используются, чтобы мягко «подтолкнуть» партнера к окончательному решению: «Так вам удобнее принять и оформить поставку первой партии в пятницу или в понедельник?».

На заключительном этапе применяют «закрытые» вопросы, предполагающие однозначные ответы «да» или «нет», уточняющие конкретные детали: «Правильно я понимаю, что вы готовы принять первую поставку уже на следующей неделе?», «Так вы предпочитаете полноприводную модель?».

История 39

Обоснованная цена

Консалтинговая компания вела переговоры с крупным региональным банком об оказании серии услуг. После обсуждения возможного круга задач, вице-президент со скептической улыбкой задал вопрос о стоимости, сопровождая возникшую паузу ироническими словами: «Да уж, понимаю, тут важно не продешевить…».

Его собеседник невозмутимо ответил: «Да, вы правы! Продешевить тут очень легко! Ведь на ваш проект мы привлечем лучших специалистов компании, в ряде случаев снимая их с других проектов и отвлекая от преподавательской деятельности в вузах, от научной работы. Давайте я подробнее расскажу о них, их опыте, а вы сами решите, насколько цена обоснована».

В итоге пакет заказанных услуг расширился, а цена оказалась даже выше первоначально предполагаемой.

☑ Резюме: Понимание скрытых возражений партнера и умение управлять ими помогают выиграть переговоры. Ведь опасение переплатить стоит здесь на одном из первых мест. И чаще всего оно связано не столько с деньгами, сколько с беспокойством оказаться в глупом положении из-за переплаты.

✎ Комментарий: «Жесткие» переговоры и агрессивное поведение может быть вызвано различными опасениями со стороны клиента, среди которых одно из значимых – опасение переплаты, присущее любому из нас. Часто оно служит причиной перехода переговоров в «жесткое» русло.

Иногда ситуация дополнительно осложняется страхом обмана – когда переговорщик не знает реальную ценность предстоящего предложения, но понимает, что другая сторона стремится достичь успеха любой ценой. И чем больше другая сторона задает вопросов, тем сильнее укрепляется подозрение, что нас коварно заманивают в ловушку.

Опасения переплатить и стать жертвой обмана, провоцируют появление еще одного, крайне серьезного страха – попасть в глупое положение. «Промах» в переговорах, согласие на завышенную цену, необоснованная переплата, перспектива стать жертвой обмана и выглядеть «простачком» могут выставить переговорщика в невыгодном свете, стать достоянием общественности, нанести удар по его самолюбию, авторитету и репутации в глазах руководства. Все это усугубляет ситуацию и потому даже малейшее подозрение, что переговорщик рискует оказаться в глупом положении, вызывает у него агрессию.

Таким образом, понимание скрытых опасений партнера по переговорам и умение управлять ими в ходе разговора, поможет достичь нужной цели.

История 40

Альтернативный вопрос Стива Джобса

«Ты хочешь всю оставшуюся жизнь продавать сладкую газировку? Или хочешь пойти со мной и изменить мир?».

Этой ставшей легендарной, фразой Стив Джобс смог окончательно привлечь на свою сторону Джона Скалли из PepsiCo.

Резюме: Метод альтернативного вопроса при правильной формулировке может коренным образом изменить ход переговоров.

✎ Комментарий: Альтернативные вопросы предполагают варианты возможностей (выгодных для спрашивающего), но по сути носят манипулятивный характер, потому что создают иллюзию свободы выбора. Зачастую партнер подсознательно понимает, что его заставляют принять решение. В ходе переговоров нередко используется манипуляция альтернативным предложением. Причем чем проще и очевиднее формулировка, не оставляющая выбора, тем больше шансов, что оппонент согласится.

Ключевая особенность метода – жонглирование смыслами, когда одну альтернативу он упрощает и принижает ее значение. Думаем, все прекрасно понимают, что работа президента компании PepsiCo, которым был Джон Скалли, никак не соотносится с формулировкой «продажа сладкой газировки». В то же время другую альтернативу этот метод возвышает и увеличивает ее роль. Истинное предложение касалось отнюдь не грандиозной переделки всего мира, а создания новой компании. Да, несколько лет спустя стало понятно, что Джобс был недалек от истины, но на тот момент предложение выглядело именно преувеличенным.

Если вы поняли, что подверглись воздействию этого метода манипуляции, не спешите с ответом. Вспомните, что мир гораздо шире, поэтому решение даже сложных проблем никогда не сводится к двум полярным решениям. Но предлагая их, оппонент загоняет вас в рамки альтернатив, одна из которых по определению изначально неприемлема.

Поэтому альтернативные вопросы чаще используют на финальной стадии переговоров, чтобы ускорить заключение сделки и усилить прессинг.

В своей экстремальной форме альтернативный вопрос превращается в разновидность манипуляции «ультиматум»: переговорщику предлагается жесткий выбор из двух вариантов, один из которых кажется чуть мягче. В такой ситуации лучше не обольщаться, а пристально взглянуть на оба варианта. Обычно в более «мягком» варианте есть подводные камни. Например, не затронуты 1–2 важных параметра, которые появятся в разговоре потом, когда вы уже согласитесь.

Еще один фактор воздействия в этом примере – уверенность в себе, вера в свой проект. Во время переговоров всегда помните, что искренняя вера в свои силы и убежденность в преимуществе своего предложения дает вам дополнительный перевес. Хотя излишняя самоуверенность тоже может сыграть злую шутку. Тут важен правильный баланс.

История 41

Булочка

Муж и жена прожили вместе много лет. Каждое утро жена пекла булочку на завтрак, разрезала ее поперек, мазала маслом обе части и верхнюю подавала мужу. В день 30-летия совместной жизни жена по традиции испекла булку и разрезала ее. Но прежде, чем передать верхнюю часть мужу, рука ее остановилась…

Жена подумала: «В этот день хочу сама съесть эту румяную часть булочки. Я о ней мечтала 30 лет. В конце концов, все эти годы я была примерной женой, вырастила ему прекрасных сыновей, была верной и хорошей любовницей, вела хозяйство, столько сил и здоровья положила на нашу семью».

Решившись, она подала нижнюю часть булочки мужу, а у самой рука дрогнула – она ведь нарушила 30-летнюю традицию!

Муж, взяв булочку, сказал:

– Какой неоценимый подарок ты мне сделала сегодня, любимая! 30 лет я не ел свою любимую, нижнюю часть булочки, так как считал, что она по праву принадлежит тебе.

☑ Резюме: Наше представление о потребностях партнера иногда существенно отличаются от реального положения вещей. Одна из серьезных ошибок переговорщика – предлагать закрыть потребности, наличие которых он предполагает у другой стороны, а не реально существующих. Исход таких переговоров очевиден.

✎ Комментарий: Все ваши доводы и аргументы, акценты в подаче информации абсолютно бесполезны, если вы не знаете главного – что реально нужно клиенту. И это еще раз подчеркивает актуальность сбора информации: до, в момент и после встречи с собеседником. Правда, не всегда уместно действовать «в лоб», напрямую задавая вопросы. Как раз для этого и существуют техники «активного слушания», «активного спрашивания» (выявления потребностей), сбора первичной и вторичной информации, ее анализа.

Бессмысленно вносить предложения, не понимая, что же нужно сейчас партнеру. Более того, необходимо получить от него подтверждение, что вы правильно понимаете его нужды.

История 42

Черный карандаш

Одна женщина беспокоилась, потому что ее маленький сын постоянно приносил из детского сада картинки, нарисованные черным карандашом. Солнце на них было черное; дом и цветы тоже были нарисованы черным цветом.

Наконец она решилась осторожно поинтересоваться:

– А у вас все ребята рисуют черными карандашами?

– Нет, – равнодушно ответил сын, – остальные рисуют цветными карандашами.

Мать делилась со своей проблемой со всеми соседями и знакомыми, но все они только мрачно качали головой. Она обратилась к врачам, которые сказали, что рисунки свидетельствуют о страхах и подавленности, о нелюбви к себе и неприязни к окружающему миру, аутизме, возможных серьезных психических расстройствах.

Женщина волновалась все больше и, совсем отчаявшись, однажды спросила у сына:

– Ну почему? Почему ты все рисуешь в черном цвете?

– Да потому, – ответил мальчик, – что мой стол стоит дальше всех от коробки с карандашами, и пока я до нее добираюсь, другие дети разбирают все цветные карандаши. Так что мне остается только черный.

☑ Резюме: Нередко переговорщики, сформировав представление о ситуации, интерпретируют все факты и явления, укладывая их в свою гипотезу, хотя за ними могут стоять иные, нередко простые причины. Зачастую, чтобы понять истинные мотивы и интересы другой стороны, достаточно прямого вопроса.

✎ Комментарий: Одна из часто встречающихся ошибок на переговорах – менеджер, не сумевший правильно собрать информацию, начинает выстраивать предположения о ситуации другой стороны на основе своих первичных, необоснованных умозаключений. И дальше, если он продолжает спрашивать, что происходит не всегда, все ответы начинает «укладывать» в формирующуюся картину. Памятуя, что многие бизнесмены (и не только) привыкли все усложнять – искать скрытый смысл, «подводные течения», интриги – ситуация партнера «обрастает» домыслами и предположениями, в которые постепенно начинает верить сам переговорщик.

В результате такой «специалист» в ходе презентации отвечает на потребность, которая, по его мнению, есть у покупателя. Но он понятия не имеет, какая задача реально существует у другой стороны.

Избежать печального итога таких переговоров позволит только один путь – профессионально и точно использовать вопросы для прояснения реальных потребностей.

Другой вывод базируется на известной пословице «не стоит искать черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет». Не надо усложнять простые вещи и искать скрытый смысл там, где его может и не быть.

Нередко достаточно задать простые вопросы (возможно, со стороны они покажутся даже простодушными), чтобы избежать ошибочных выводов, конфликта, «ужесточения» ситуации. Чем лучше вы владеете техникой вопросов и активного слушания, тем быстрее и полнее сможете представить себе картину собеседника.

История 43

«Чем мы можем вам помочь?»

Торговый представитель пришел на переговоры к бизнес-партнеру с жизнерадостной улыбкой. После обычного приветствия начал разговор с вопроса «Чем наша компания может вам помочь?». И получил ответ:

– Да понятно чем, деньгами, конечно.

Продавец в замешательстве попытался исправить положение:

– Но как это отразится на наших продажах?

– Известно как, – получил в ответ, – сколько вложите, столько и получите. Так что давайте поговорим о ваших инвестициях в наш бизнес, раз вы готовы нам помочь…

Это окончательно завело переговорщика в тупик. Все оставшееся время он пытался выкрутиться из глупого положения, в которое сам себя поставил.

☑ Резюме: Прежде, чем задавать вопросы, тем более общие, продумайте – не поставит ли ответ вас в невыгодное положение.

✎ Комментарий: Несмотря на встречающиеся рекомендации активно пользоваться этим вопросом, он таит большую опасность, потому что ответ напрашивается сам собой – конечно, деньгами! Чем еще можно помочь в бизнесе?! Ответ почти всегда будет связан с ожиданием инвестиций: «проведите для нас рекламную акцию в СМИ», «выделите нам отдельный бюджет на продвижение вашей продукции», «увеличьте продолжительность кредита» и т. д.

В целом, это неплохой вопрос для конкретной и уместной ситуации, например, если вы обсуждаете уже выявленную потребность. Теоретически он призван показать общность нашего дела, готовность помочь в продвижении своего товара, разделить риски, подтвердить готовность на компромисс в интересах общего бизнеса и т. д. Но начинать разговор с радостного «Чем мы можем вам помочь?» – это сразу поставить себя в подчиненное и оправдывающееся положение.

История 44

Вопросы ни о чем…

Рассказ нашего клиента.

Некоторое время назад пришел срок замены масла и фильтров в моем автомобиле. Я купил расходники, договорился о проведении сервисных работ с автомастерской. Подобные операции, как мне сказали, у них обычно занимают минут 40. Я мог провести это время, ожидая в клиентской зоне или понаблюдать за работой мастера. Поскольку автомобилем я пользовался недавно и еще не все в нем освоил, мне было интересно посмотреть, что будут с ним делать.

Получив разрешение, я прошел в ремзону.

Молча стоять показалось мне скучным, и я решил пообщаться с мастером. Открыл рот, чтобы задать первый вопрос, но тут мой взгляд остановился на плакате, который был размещен на видном месте. Рот быстро захлопнулся, а я внимательно изучил список.

Стоимость ответов на вопросы клиентов:

• простой однозначный («да»/«нет») ответ – 50 руб.;

• простой развернутый ответ – 100 руб.;

• ответ на сложный вопрос – 200 руб.;

• ответ на сложный технический вопрос – 250 руб.;

• ответ на вопрос «ни о чем» или «за жизнь» – 300 руб.

Дальше я стоял молча. И спросил только: «Вы все закончили? Можно ехать?». Но за ответ на эти вопросы с меня платы не взяли.

☑ Резюме: Вопрос – важный инструмент общения вообще и ведения переговоров в частности. Без уточнений сложно четко и правильно понять потребности и намерения партнера, его отношение к вашему предложению, его планы и т. д. Но всегда нужно понимать, что именно вы хотите узнать. Праздные вопросы «ни о чем» точно не помогут (например, в прояснении ситуации, настроения и желаний собеседника) но с высокой вероятностью вызовут у него раздражение.

✎ Комментарий: Прежде чем задать вопрос, нужно самому определиться с тем, что вы хотите узнать и с какой целью вы это делаете. Неопытные переговорщики, которые знают о роли вопросов, зачастую не понимают до конца суть этого этапа коммуникации, не умеют или стесняются задавать их. На этом этапе они больше думают о процессе, а не о результате своих действий.

Конечно, многое зависит от контекста и конкретной ситуации. Иногда и разговор «ни о чем» уместен. Например, для установления контакта путем завязывания «легкой беседы» (small talk). Другой возможный вариант: когда вы встретились с «закрытым» собеседником, неясной ситуацией или темой обсуждения. Тогда простые вопросы помогут «нащупать» правильное направление дальнейшего общения.

История 45

«Как ваши дела?»

Диалог между партнерами:

– Ну, как ваши дела?

– Да, вроде ничего, нормально (задумчиво).

– Как бизнес идет?

– Да так, помаленьку… Идет (пауза).

– А наш товар как идет?

– Да, так… идет… Что-то продается лучше… что-то хуже (пауза).

– Ну, в целом, хорошо продается?

– Да, вроде, ничего… Нормально. Как все (пауза).

– А хотите, чтобы лучше продавалось?

Пауза.

– (Изумленный взгляд) Ну, а вы-то сами как думаете? (пауза.)

– (Обеспокоено) Извините, а с вами все в порядке?

☑ Резюме: Каждый вопрос в переговорах должен иметь конкретную цель.

Комментарии: Среди «вопросов ради вопросов» первое место по бессмысленности и банальности занимает вопрос «Как ваши дела?». Бессмысленный и часто раздражающий вопрос. Неясно, как отвечать и что рассказывать. «Как дела?». «Известно как: налоговая, проверки, проблемы с финансами, перекредитовка, да еще машину поцарапали…».

Обычно спрашивающий сам до конца не осознает, что он хочет услышать в ответ. Совсем как в фильме «Брат-2»:

– А что, всем правда интересно, как у меня дела?

– Не-а, не интересно.

– А зачем тогда спрашивают?

– Просто так.

Вот и нас научили, что вопрос «Как дела?» якобы отражает наш интерес к собеседнику и его бизнесу. Предполагается, что это – открытый вопрос, побуждающий клиента рассказать о своих проблемах и потребностях. Но поставьте себя на место клиента. Наверняка, и вас не раз ставили в тупик подобным вопросом. Потому что, по сути, он формальный. Да и все помнят шутку: «Зануда – это человек, который в ответ на вопрос «Как дела?», начинает подробно рассказывать, как у него дела».

Переговорщик должен четко понимать, зачем он задает каждый вопрос, не только собирая информацию, но и направляя ход разговора в необходимом ему направлении. Бессмысленные вопросы общего толка не только не несут ничего полезного, но нередко раздражают собеседника. Кроме того, они могут и самого спрашивающего поставить в тупик, потому как если ему начнут отвечать подробно, что он будет делать с этими ответами?

История 46

Три «да» и одно «нет»

Звонок руководителю корпоративного учебного центра торговой компании:

– Здравствуйте, вас беспокоят из тренинговой компании Х, Маша Иванова. Я звоню по просьбе нашего ведущего тренера. Уделите, пожалуйста, мне ровно три минуты.

– Слушаю вас.

– Хотела спросить, вы заинтересованы в развитии своего персонала?

– А вы сами-то как думаете?

– А вас интересуют современные методики обучения?

– Меня скорее интересуют эффективные методики обучения.

– А вам хотелось бы, чтобы после обучения повысилась результативность вашего торгового персонала?

– Интересно, какой ответ вы от меня ожидаете?

– А вы могли бы найти время для очной встречи с нами, чтоб мы могли представить наш новый тренинг по технике продаж, разработанный на основе современной ситуационной технологии обучения и обсудить возможные детали нашего сотрудничества?

– Судя по нашему короткому диалогу, нет!

☑ Резюме: Метод «трех “Да”», рекомендуемый многими теоретиками, дает положительный результат лишь при продуманном и осмысленном применении.

✎ Комментарий: Суть подхода «три “Да”» в постепенной настройке собеседника через положительный ответ на основной, нередко спорный вопрос. Для этого сначала задаются вопросы, как правило, не менее трех, на которые человек гарантировано ответит положительно. И дальше, когда вы задаете ему следующий, уже неоднозначный вопрос, в большинстве случаев вы услышите «Да».

Этот прием, рекомендованный психологами, нередко используется в технике продаж, и в рассматриваемой ситуации вполне уместен. Но качество вопросов, которые задавала Маша, оставляет желать лучшего: для положительного ответа они должны быть не столь банальными. Опасность приема «три “Да”» кроется в примитивных и предполагающих очевидный ответ вопросах. Собеседник легко распознает манипуляцию, что вызовет раздражение и желание закончить беседу.

Профессиональный переговорщик сначала составит представление о ситуации другой стороны, а потом формулирует вопросы (причем, лучше заранее, как «подготовленный экспромт»). И задает их как бы «невзначай», случайно, не вызывая у оппонента раздражения своими неуклюжими попытками применения известных приемов.

История 47

Не спешите с выводами

Пожилой мужчина с 25-летним сыном вошли в вагон поезда. Парень сел у окна. Едва поезд тронулся, он высунул руку в окно, чтобы почувствовать поток воздуха и вдруг восхищенно закричал:

– Папа, видишь, все деревья идут назад!

Отец лишь улыбнулся в ответ. Рядом с молодым человеком сидела супружеская пара. Их ошарашило поведение парня, который вел себя, как маленький ребенок.

Внезапно он снова закричал в восторге:

– Папа, смотри! Озеро и животные… И облака едут вместе с поездом!

Пара смущенно наблюдала за странным поведением соседа, в котором его отец, казалось, не находил ничего странного.

Пошел дождь, и капли коснулись руки молодого человека. Он снова переполнился радостью и закрыл глаза. А потом воскликнул:

– Папа, идет дождь. Вода трогает меня! Видишь, папа?

Пара, сидящая рядом, спросила пожилого мужчину:

– Почему вы не отведете сына в клинику на консультацию? Ему явно нужна помощь…

И он ответил:

– Мы как раз из клиники. Сегодня мой сын после операции первый раз в жизни смог увидеть…

☑ Резюме: Не делайте поспешные выводы даже из, казалось бы, очевидных фактов. Для обоснованных решений нужна разносторонняя информация. Иначе можно попасть не просто в глупое, но и опасное для успеха переговоров положение.

✎ Комментарий: Эта рекомендация актуальна и в обычной жизни, и в переговорном процессе. Еще выдающийся философ и мыслитель эпохи Возрождения Рене Декарт говорил: «Подвергай все сомнению!».

Бессмысленно делать выводы и принимать решения, не обладая достаточным объемом информации. Отдельный факт или вырванные из контекста данные освещают только одну сторону вопроса или проблемы. Поэтому, собирая информацию в ходе переговоров, не ограничивайтесь явными, очевидными выводами. Лучше проверьте свои предположения дополнительными уточняющими вопросами.

Аналогично, когда вы формулируете предложение партнеру, подумайте, достаточно ли оно обосновано и информативно для взвешенного решения. Облегчите ему задачу сбора и интерпретации данных по обсуждаемому вопросу.

История 48

«Допрос»

На первой встрече с руководителем дистрибьюторской компании менеджер после знакомства, обмена любезностями и начала конструктивного диалога попросил разрешения задать несколько вопросов, чтобы лучше понять текущую ситуацию и «найти наиболее перспективные области будущего сотрудничества».

Получив согласие, переговорщик начал спрашивать о клиентской базе, обслуживаемой рознице и ее форматах, наиболее оптимальных и эффективных промоакциях и т. д. Чем больше он получал ответов, тем больше у него появлялось вопросов для детализации уточнений и тем яснее начала вырисовываться картина.

Внезапно его оппонент вспылил: «Мне непонятно, что за формат разговора у нас! Мне надоел этот идиотский допрос! Я тут что, на интервью? Или на экзамене? Что вы все выспрашиваете?».

Переговорщик был в шоке – ведь он получил разрешение на сбор информации и старался быть максимально корректным. Нервного руководителя с трудом удалось успокоить, он потом остыл и извинился, но диалог уже не складывался – менеджер опасался задавать лишние вопросы и переговоры как-то сами «сошли на нет».

☑ Резюме: Собирая информацию, надо помнить, что переговоры не должны восприниматься другой стороной, как допрос или интервью. И количество вопросов, которые мы зададим собеседнику, должно быть оптимальным, чтобы не вызвать его раздражения.

✎ Комментарий: Перед этапом сбора информации на переговорах необходимо мотивировать другую сторону к ответам. Для этого достаточно одной-двух дружелюбных фраз, поясняющих необходимость и цель вопросов: «Чтобы лучше понять, как мы можем быть друг другу наиболее полезны, позвольте задать несколько вопросов», «Чтобы сэкономить ваше время и предложить вам оптимальное взаимовыгодное решение, позвольте уточнить…».

При этом вопросы не должны сыпаться один за другим в высоком темпе, чтобы другая сторона не чувствовала себя как на допросе. Особенно если в переговорах участвует несколько человек и каждый что-то спрашивает. Ситуация действительно будет напоминать «перекрестный допрос». Это довольно распространенная ошибка.

Другая проблема – череда вопросов, когда спрашивающий не дает возможности развернуто ответить: уловив суть, он сразу задает следующий вопрос или группу разных вопросов, каждый из которых требует развернутого ответа. Такие переговорщики часто высоко мотивированы на успех, энтузиасты своего дела, выраженные экстраверты. Они говорливы, напористы, спешат успешно закончить сделку и… теряют на этом.

Исправит положение время, которое вы даете партнеру на полноценный ответ. Выслушайте его (не забывая про навыки активного слушания), а потом не спеша задавайте следующий вопрос.

Лучше периодически спрашивать, можно ли еще что-то уточнить и т. д. Хорошо, если между этим будет достаточная пауза, чтобы собеседник мог тоже задать вам встречные вопросы.

И, конечно, чтобы сбор информации не превращался в допрос или сбор разведданных, нужно заранее готовиться к переговорам – узнать по максимуму доступную информацию из открытых источников или запросить нужные данные у партнера (или его секретаря) через письменный запрос. При этом важно помнить, зачем вы задаете каждый вопрос.

История 49

Самонадеянность наказуема

Во время переговоров с топ-менеджером иностранной компании молодой задорный закупщик розничной сети, желая принизить собеседника, пренебрежительно спросил:

– А вы вообще имеете опыт работы с сетями? Вы когда-нибудь вели дела с крупными ритейлерами? В том числе с российскими?

И в ответ получил с мягкой улыбкой:

– Да, я последние 15 лет тесно работал с ведущими международными сетями в Латинской Америке, США и Западной Европе. К сожалению, мой опыт в России, где я совсем недавно, ограничен. Но знаю, что розничные сети появились в вашей стране тоже недавно. Поэтому, понимая, что вам может понадобиться мой международный опыт, буду рад помочь вам. Вы ведь поэтому спросили? Пожалуйста, обращайтесь, если вам понадобится мой совет и помощь.

Вызывающий вопрос закупщика поставил его же в глупое подчиненное положение ученика и позволил легко перехватить инициативу партнеру, объявившему себя экспертом (причем обоснованно). В ходе дальнейшей беседы он доминировал в общении с молодым собеседником.

☑ Резюме: При сборе информации надо помнить, что ошибки в формулировке вопросов могут быть использованы против самого переговорщика.

✎ Комментарий: Иногда вопросы могут поставить самого спрашивающего в неудобное положение или даже спровоцировать конфликт. А профессиональные переговорщики умеют мастерски уходить от ответа или дают расплывчатые формулировки, которые не позволяют почерпнуть ценную информацию. Еще опаснее умение профессионалов переформулировать адресованный им вопрос или дать ответ с перехватом инициативы, как в приведенном примере.

При сборе информации необходимо помнить об этом и стараться избегать вопросов, допускающих разночтение, неожиданные ответы, вызывающих раздражение и конфликт (если только это не тактика переговорщика).

История 50

Ожидаемый вопрос

Руководитель тренинговой организации на встрече с новым крупным заказчиком проводил презентацию своей компании и программы обучения, рассказывал о тренерском составе. Цель встречи – согласовать возможные варианты сотрудничества и заключить долгосрочный контракт.

И вот, когда казалось, что клиент позитивно воспринимает рассказ руководителя и положительно настроен на сотрудничество, с его стороны последовал вопрос: «И все-таки мы не услышали, в чем конкретно отличия вашей компании от ваших конкурентов?». И хотя это уже прозвучало в презентации, да и на главной странице сайта учебной организации об этом имелась информация, руководитель попытался обозначить эти особенности еще раз. Его дополнения и комментарии, похоже, не удовлетворили заказчика, который счел их общими и формальными… Встреча закончилась без результата.

Когда руководитель вернулся в офис, пригласил ведущих сотрудников, чтобы они все вместе попытались найти ответ на этот, с одной стороны, банальный, а с другой – вполне ожидаемый от заказчика вопрос.

Спустя время совместными усилиями, фактически заново, они сформулировали конкурентные отличительные особенности своей компании, подобрали подтверждающие факты и аргументы. Только после этого руководитель написал письмо-резюме заказчику по прошедшей встрече. В нем он не только подвел итог состоявшегося обсуждения, но и отдельно, дополнительно и развернуто, еще раз ответил на стандартный вопрос о конкурентных преимуществах.

☑ Резюме: Готовясь к переговорам, продумайте не только различные варианты развития событий и нестандартные ситуации, но прежде всего, ваши реальные, не декларативные и примитивные или искусственные отличия от конкурентов. Например: «у них упаковка зеленая, а у нас синяя». Вряд ли с таким отличием вы победите.

✎ Комментарий: В постиндустриальную эпоху стандартизации и глобализации не так-то легко выделить уникальное достоинство вашего товара (услуги). Но постарайтесь четко, кратко, доступно и аргументировано сформулировать ваши реальные конкурентные преимущества.

Выпишите список ожидаемых вопросов со стороны партнера и еще раз сформулируйте варианты ответа на них. Принципиально важно тщательно отработать вопрос о своих конкурентных преимуществах. Маловероятно, что другая сторона примет на веру голословные утверждения о вашем превосходстве, поэтому подберите подтверждающие дополнительные факты и данные. Это могут быть письма клиентов, информация СМИ, патенты, расчеты, данные исследований, в т. ч. рынка.

Не забывайте, что недопустимо негативно высказываться о своих конкурентах, очернять и ругать их. Также недопустимо говорить общими фразами или «притянутыми за уши» несостоятельными объяснениями.

Будьте уверены, что как бы вы ни были убеждены в уникальности и превосходстве вашего товара или услуги, на рынке есть масса похожих (и даже лучших) предложений. Отсутствие иллюзий на этот счет и детальная проработка выгод и преимуществ своего предложения позволит вам аргументировано дистанцироваться от конкурентов. А чтобы ваш ответ был интересным и действительно вызвал позитивную реакцию партнера, соберите как можно более полную и разностороннюю информацию о своем собеседнике.

Ведь его интересуют на самом деле не ваши успехи и достижения, а как и с какими затратами он сможет удовлетворить свои потребности, решить свои проблемы. Описанию выгод клиента должны быть посвящены и вся ваша презентация, и ответ на его вопросы, в том числе вполне ожидаемые. Но не уподобляйтесь многим политическим деятелям. Все, что вы обещаете и о чем говорите, должно быть правдивым и обоснованным.

Не надейтесь, что ваш собеседник удовлетворится общими фразами и декларациями. Это будет нервировать оппонента, потому что он справедливо посчитает, что либо вы не можете конкретно ответить на его вопрос, либо невнимательно относитесь к его индивидуальности и он не важен для вас, либо просто «держите его за дурака». Результат подобных предположений, уверены, вы легко себе представите.

История 51

Утро вечера мудренее…

В связи с реструктуризацией отдела Петру предложили новую должность, равную по статусу и с чуть более высоким уровнем зарплаты, но совершенно другим функционалом и должностными обязанностями.

В ходе беседы с ним руководитель понял, что Петр расстроен и демотивирован таким предложением, восприняв его негативно. Петр сказал, что ему нравится нынешние обязанности, а новые не вызывают энтузиазма.

Руководитель приводил аргументы в пользу новых интересных обязанностей, говорил о новом опыте, о развитии и перспективах. Но Петра это не трогало, и обсуждение зашло в тупик. Руководитель решил больше не убеждать сотрудника, мол, «утро вечера мудренее».

На следующее утро Петр сам пришел к руководителю и согласился со вчерашним предложением. Он объяснил, что накануне ему показалось, что его просто хотят «выжить» освободив от занимаемой должности и активно уговаривая на новую позицию. Поэтому все доводы в пользу его развития, воспринимались как отговорка. Но дома, спокойно подумав над прошедшим разговором, взвесив все «за» и «против» он понял, что предложение руководства действительно интересное.

☑ Резюме: Пауза, перерыв в переговорах иногда действительно гораздо эффективнее дополнительных доводов и аргументов в обсуждении. Не забывайте об этом в сложных случаях.

✎ Комментарий: Бывают ситуации, когда одна из сторон «не слышит» или не хочет воспринимать доводы партнера. Такое часто происходит, когда собеседники уже устали, или когда один из них «уперся» и ничего не хочет слышать или не хочет рассматривать и искать альтернативные решения. Или когда одна из сторон начинает воспринимать расхождения в подходах персонально, как вызов, и складывается конфликтная атмосфера.

Причин может быть много, но в таких ситуациях дальнейшая дискуссия бесполезна, потому что вряд ли принесет позитивные плоды. Если есть возможность, лучше прервать обсуждение для переосмысления позиции собеседника, для анализа своих предложений и, возможно, для подготовки новых аргументов.

Иногда попытки продолжения переговоров в этих случаях вызывают обострение ситуации вплоть до открытой конфронтации. Если собеседник подозревает негативные намерения другой стороны в его отношении, то такая настойчивость в продвижении своей точки зрения только усилит его сомнения. Если оппоненту не нравится предлагаемое решение и он активно выступает против, даже после дополнительного обсуждения, то продолжение переговоров может только усилить его сопротивление. Возможно, даже просто из чувства противоречия и нежелания уступить. Впрочем, нельзя исключать и реальную потребность другой стороны во времени, чтобы взвесить все «за» и «против» без внешнего воздействия, спокойно подумать, посчитать. Или привлечь дополнительные источники информации. Или посоветоваться.

Можно предположить, что в приведенной ситуации, если бы руководитель продолжил разговор, то Петр окончательно уверился, что его хотят «выжить» и написал бы заявление об уходе. Кто бы выиграл? Руководитель бы точно проиграл. Даже когда он найдет другого сотрудника, эта ошибка останется с ним как негативный опыт.

8. Почему переговоры бывают сложными?

История 52

Все знают…

На очередных переговорах закупщиков розничной сети с представителями компании-производителя последних удивил неожиданно сухой и недоброжелательный прием. В воздухе буквально висело раздражение и напряжение. Диалог не складывался, пока один из переговорщиков напрямую не спросил о причинах происходящего. Ответ буквально ошарашил:

– Мы ждем, когда вы, наконец, прекратите нам морочить голову и скажете правду, что у вас происходит. Кто и как дальше будет работать по этому контракту, кто принимает решение? И с кем нам впредь вести дела – с вами или с представителями компании Х? – и они назвали компанию-конкурента.

– Расскажите подробнее, что вы имеете в виду? Почему вообще возник этот вопрос?

– Да потому что весь рынок знает, что Х купила вашу компанию и теперь будет вести все контракты! А с вашей стороны просто неприлично молчать об этом и столько времени морочить нам голову, когда вы уже ничего не решаете… Устроили тут цирк!

Оказалось, что конкурент распустил слухи о приобретении контрольного пакета акций этого производителя. Представители сети чувствовали себя ущемленными, узнав о «важной сделке». В дело пришлось вмешаться руководству компании, генеральному директору и т. д.

☑ Резюме: Причиной «жестких» переговоров может быть опасение другой стороны попасть в глупое положение, стать жертвой обмана. В основе такого предположения часто лежат домыслы, собственные выводы (как правило, необоснованные) или слухи (иногда, распускаемые конкурентами), но бывают и ошибки самого переговорщика, занявшего неправильную позицию.

✎ Комментарий: Слухи, случайно или намеренно распускаемые конкурентами, носят, как правило, негативный характер. Например, о вашем шатком финансовом положении, низком качестве продукта или услуги, проблемах с органами госрегулирования. И поскольку вы даже не догадываетесь о слухах, партнер, видя полное игнорирование темы, только укрепляется в своих подозрениях. Добавьте сюда сомнения и опасения, которые будут нарастать по мере продолжения переговоров и недоумения противоположной стороны. Атмосфера на таких переговорах очевидна, их стиль – тоже…

Виртуальный мир слухов на самом деле существует. Поэтому, если в ходе переговоров возникают неясные заминки, недомолвки, странные фразы, необходимо сразу же выяснять их причину.

В работе со слухами пригодятся данные независимых учреждений и экспертиз о качестве товара или услуги, мнения независимых экспертов, пользователей, лидеров общественного мнения, отзывы других клиентов. Рекомендуется заранее работать над сбором подобной информации, не дожидаясь «удара». Известное выражение «Гром не грянет – мужик не перекрестится!» в бизнесе может дорого обойтись! Готовьтесь к возможным слухам, слушайте рынок сами, будьте начеку и держите наготове аргументы о качестве продукции, состоянии компании и т. д.

История 53

Продуманное коммерческое предложение

Иван, менеджер компании-производителя, пришел на переговоры с Оксаной, закупщиком сети. Накануне, по ее запросу, он выслал ей коммерческое предложение. Оксана, держа в руке листок, встретила его словами:

– А, это вы?! Отлично. Жду вас с нетерпением, чтобы, наконец, узнать – откуда вы взяли полную чушь о своей доле рынка и такой высокой рекламной активности?

Менеджер оторопел:

– Это данные исследований рынка известнейшей компании N.

– Компанию N мы знаем, тоже с ней работаем, но у нас от нее совершенно другие данные про вас и ваши позиции на рынке!

– Этого не может быть! – возразил Иван запальчиво.

– Вы обвиняете меня во лжи? Вы подсунули какую-то ерунду и теперь меня обвиняете, что я раскусила ваши попытки нас обмануть?! – налетела Оксана на оппонента.

– Ладно, давайте обсудим, что вы там понаписали, – заметив его испуг и сменив гнев на милость, более дружелюбно предложила она.

– Ну вот! – удовлетворенно вздохнула Оксана. – Я так и думала! Вы пишете, что наша выгода может составить 65 %. Это такая же чепуха, как и ваши предыдущие цифры по рынку. Впрочем, не удивительно! По нашим расчетам, если мы согласимся на ваши условия, то останемся в убытке. Да, очевидно, цифры – не ваша сильная сторона! Пишете всякую ерунду «с потолка».

Иван растеряно оправдывался, что все посчитали верно, что ошибок нет. Или, если есть, точно небольшие. Оксана задумчиво рылась в бумагах и, вытащив странного вида листок, начала им размахивать.

– Вот! Полюбуйтесь! Ваши конкуренты предлагают аналогичный продукт намного дешевле! Короче, коллега, вы не только предоставили непроверенную информацию, но и пришли совершенно не подготовленным на встречу, предлагая совершенно неприемлемые условия сотрудничества. Вы тратите мое время. Идите и подготовьте нормальное предложение с адекватной ценой и инвестициями в продвижение, тогда и поговорим.

Понятно, что изначально обозначенные в коммерческом предложении условия, расчеты и выгоды Оксана успешно нивелировала. А ведь они были и достоверны, и адекватны…

☑ Резюме: Не забывайте, ваше предложение собеседнику должно быть хорошо просчитано, потому что каждая приведенная цифра потребует обоснования и аргументации. А без должного подтверждения они станут не вашим подспорьем, а «оружием» в руках оппонента. Собеседник может применить манипуляцию «искажение информации», «экспертное мнение». Если же вы уверены в расчетах, спокойно реагируйте на уловки другой стороны.

✎ Комментарий: Кроме того, имеет смысл задуматься как оформить ваше предложение в письменном виде.

Это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть предложения. Мы уже говорили, что это «третий участник» обсуждения, который в ваше отсутствие будет уговаривать потенциального партнера сделать выбор в пользу сотрудничества с вами. Однако в плохо продуманном письменном предложении может быть заложена и почва для манипуляций другой стороны. Заявив конкретную цену или четкие условия, вы тем самым обозначаете «планку» выше которой не сможете подняться в ходе последующего обсуждения. Квалифицированный оппонент обязательно воспользуется этим!

История 54

Лишь бы у соседа корова сдохла…

Во время переговоров по итогам года закупщик крупной сети неожиданно потребовал дополнительную выплату крупного бонуса, не предусмотренного соглашениями, за «временные и ресурсные затраты на переговоры и работу с поставщиком». В случае отказа он угрожал прервать контракт и вывести продукцию (причем пользующуюся спросом и приносящую сети немалый доход).

На вопрос «И кто от этого выиграет?», после паузы, он ответил: «Наверное, никто…». Тогда ему задали следующий вопрос: «Так, может, не стоит обострять ситуацию, ведь вы тоже потеряете в случае конфликта?». Ответ закупщика звучал поразительно: «Да, я прекрасно понимаю, что мы тоже потеряем. Может, даже больше, чем вы… Но мне будет приятно понимать, что и ваше предприятие, и вы лично тоже пострадаете. Так что мы проучим такую крупную компанию! Пусть мы понесем убытки, но и вам будет плохо».

Переговорщик с другой стороны только развел руками…

☑ Резюме: Иногда в «жестких переговорах» действия и аргументы оппонента не поддаются логике и продиктованы личностными особенностями, нередко даже в ущерб бизнесу и интересам компании.

✎ Комментарий: Одна из частых ошибок переговорщиков – недооценка психологического фактора и уверенность, что в основе действий оппонента всегда лежат бизнес-интересы и холодный, трезвый расчет.

Увы, это далеко не всегда так! Возможность самоутвердиться, «отыграться» на более слабом или зависимом партнере по бизнесу, показать тому (и прежде всего себе самому) свою «крутизну», к сожалению, нередко доминирует над бизнес-интересами. При этом, желая показать свою значимость и вес, любой ценой унизить собеседника, такие «специалисты» в пылу переговорной борьбы забывают или не задумываются, что теряют сами или компания.

Они настолько персонифицируют переговоры и увлекаются самоутверждением за счет другой стороны, возможностью безнаказанного поведения на грани фола, что готовы пожертвовать, сознательно или бессознательно, интересами бизнеса, своего работодателя, долгосрочными перспективами и конструктивными отношениями в угоду своим амбициям или комплексам.

Во многих организациях, прежде всего розничного звена, обучение и подготовка сотрудников сводится только к одностороннему развитию навыков «жестких» переговоров и обучению методам агрессивного воздействия, манипуляций, давления на оппонента.

В этом случае, нередко семена западных агрессивных технологий, упав на благоприятную почву нашей ментальности и зачаточных стадий незрелого бизнес-опыта, дают отличные всходы доминирования «жестких» подходов к переговорам. А уж если это сочетается с особенностями характера (вспыльчивость, мнительность, агрессивность) – жди беды! Такой собеседник просто не представляет другой модели поведения в переговорах, будучи убежден в эффективности давления, угроз, грубости и агрессии.

Да, иногда жесткость, резкость, хамство и грубость становятся вторым «я» некоторых переговорщиков, доминируя в их личностном поведении. Ведь еще Фридрих Ницше говорил: «Надевший маску, срастается с ней». По счастью, это бывает не так часто.

Необъяснимая агрессивность, отсутствие бизнес-логики, стремление во чтобы то ни стало унизить собеседника, отсутствие интереса к коммерческой стороне вопроса вплоть до готовности нести убытки также свидетельствуют не только об определенных личностных особенностях, но и психопатических чертах. Они не должны шокировать переговорщика или сбивать его с толку. Просто будьте готовы ко всему.

История 55

Выгодные обстоятельства

Руководитель обучающей компании провел переговоры с учебным центром крупного производственного предприятия. Обсуждали серию семинаров-тренингов для линейных менеджеров на производстве. Представили программы, методические материалы, развернутые характеристики тренеров, отзывы. Стоимость, которую озвучил руководитель обучающей компании, соответствовала рыночной. Заказчика все устраивало, но в последний момент он не захотел рисковать (с этой компанией не работал) и заключил договор с местной бизнес-школой.

И вдруг, спустя некоторое время, раздался звонок из учебного центра:

– Не могли бы вы провести у нас два семинара этой серии и первый – на следующей неделе?

Оказалось, что руководство предприятия утвердило график серии занятий, группы уже сформировали и даже вышел приказ о проведении обучения в конкретные даты. Но исполнитель буквально в последний момент предупредил, что даты семинаров для них не приемлемые (хотя ранее он их согласовал) и отказался проводить мероприятия.

В результате учебный центр оказался в безвыходной ситуации: заново утверждать новый график обучения и выпускать приказы практически не реально, нужен другой исполнитель. И они вспомнили о беседе с руководителем обучающей компании. Тот сразу же перезвонил в учебный центр.

– Жаль, что вы обратились к нам так поздно. Мы выполним ваш заказ в указанные сроки и с присущим нам высоким качеством. Правда, нам придется существенно напрячься, потому что будем готовиться к тренингам в авральном режиме. Придется снять бизнес-тренеров с других проектов и дать им помощников для оперативной подготовки. Но на стоимости работ этот не скажется, будем исходить из суммы, которую оговорили ранее.

– Как хорошо! Гора с плеч! Бюджет семинаров не придется пересматривать!

– Но у нас есть встречное условие. Мы же идем вам навстречу и не требуем компенсации ввиду срочности этой незапланированной работы? Мы хотим, чтобы вы заключили с нами договор на всю серию программы, на все запланированные ранее семинары. Мы проведем их по уже утвержденному графику и в рамках согласованного бюджета.

Заказ был получен, и, естественно, качественно выполнен.

Резюме: Ситуация меняется, взаимная потребность тоже. Но чтобы грамотно воспользоваться сложившимися обстоятельствами, нужно быть информированным. И о клиенте, и его ситуации, и о рынке.

Комментарии: Руководитель обучающей компании сначала собрал информацию об изменившейся ситуации, встал на место заказчика и попытался посмотреть на происходящее его глазами. Взвесил все его «за» и «против». И только потом выдвинул свое предложение в виде «мягкого» и обоснованного ультиматума. Он мог бы воспользоваться ситуацией и попытаться «выкрутить руки», потребовав дополнительную оплату, но предпочел не «загонять в угол» другую сторону, а пойти ей навстречу, ожидая таких же шагов от нее. Опыт показал, что это правильный выбор.

Известно, что наиболее отчаянно сопротивляются люди, загнанные в угол. И даже если бы заказчик согласился на любые «кабальные» условия, не имея выбора сейчас, несомненно, по окончании семинара сотрудничество закончилось бы навсегда.

История 56

«У меня для вас радостная новость…»

Сотрудник фармацевтической компании в соответствии с корпоративными стандартами начинал свой визит к врачам, через которых компания продвигала свою продукцию, по одной и той же схеме.

Входя со счастливым лицом, он здоровался и радостно провозглашал: «Доктор, у меня для вас радостная новость – исследования нашей компании, проведенные в ряде стран Восточной Европы (перечисление) дополнительно подтвердили эффективность препарата Х в отношении такого-то заболевания. Я хотел бы вам рассказать подробнее об этом уникальном эффекте…».

Зачастую реакция была противоположна, и его с раздражением выставляли за дверь.

☑ Резюме: Непродуманные слова и заявления, даже если они правдивы и информативны, но не соответствуют контексту, чаще вызывают только раздражение. Особенно, если навязываются без учета потребностей и интересов другой стороны.

✎ Комментарий: Всегда задумывайтесь, какую реакцию могут вызвать ваши слова. Насколько информация, которую вы хотите сообщить, интересна и важна для слушателя. Обязательно учитывайте контекст ситуации и задумывайтесь, не вызовет ли ваше поведение негативную реакцию.

В переговорах мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда к нам приходит партнер с изначальной декларацией услуг, которые в настоящий момент нам неинтересны. Он не задается вопросом, нужен ли нам этот товар или услуга, а продолжает их продвигать и навязывать. Его упорство, особенно в условиях несвоевременности встречи и ограниченного времени, вряд ли дадут положительный эффект, а вот встречное недоверие и негативные эмоции обеспечены.

Просто представьте реакцию врача поликлиники, работающего за небольшую зарплату в заснеженном сибирском городе. Вечер. За окном темнеет, метет метель. Он принял уже не один десяток пациентов, а в коридоре сидит еще толпа на прием и на столе ожидает гора «бумажной работы». Он устал, хочет есть… Как считаете, что может подумать и почувствовать этот врач по отношению к продавцу с его «радостной новостью», к продукту, компании-производителю и странам Европы (хоть они-то тут вообще ни при чем)? Какую реакцию и поведение врача ожидает этот горе-продавец? Хотя информация, которую пытается донести медицинский представитель полезная, интересная и может помочь в работе, но всему должно быть место и время.

История 57

«Вы должны…»

В начале переговоров менеджер решил расположить к себе закупщика сети комплиментом: «Мы посетили несколько магазинов вашей сети. Они нам очень понравились: большие, просторные, хороший выбор товаров. Вы просто обязаны иметь весь ассортимент нашей продукции и обеспечить достаточный товарный запас у себя на складах! Ваши магазины должны представить на полках наш товар, чтобы сохранить свой имидж!».

– Что значит «должны»? Кому? Мы никому ничего не должны, и уж тем более вам! – возмутился закупщик.

С самого начала встречи атмосфера уже накалилась, и далее переговоры шли в «жестком» формате.

☑ Резюме: Нередко переговорщики провоцируют изменение атмосферы переговоров своими непродуманными репликами, действиями, реакциями.

✎ Комментарий: Бывает, ошибка переговорщика на начальном этапе переговоров переводит их в «жесткое» русло. Причины могут быть разные. Остановимся подробнее лишь на некоторых.

1. «Вы должны…» в начале разговора.

Напоминание про обязательства (даже существующие в реальности) раздражают собеседника, ставят его в невыгодное положение, обязывают действовать и вызывают ответную негативную реакцию. Пока идут переговоры, никто никому ничего не должен – это надо твердо усвоить и не начинать с провокационных требований (если только это не сознательно выбранная тактика переговорщика).

2. Перебивание собеседника.

Иногда нетерпеливый или слишком активный переговорщик начинает с первых слов перебивать партнера, либо подхватывая «на лету» его мысль, либо заканчивая ее, либо комментируя. Собеседник воспринимает это как перехват инициативы, давление, сомнение в его словах и переводит переговоры в «жесткую» фазу.

3. Напоминание о прошлых проблемах.

Случается, что переговорщики, в надежде сразу перехватить инициативу и доминировать в переговорах, начинают с упреков другой стороне и примеров ее недоработок или ошибок в работе. В этом случае, как правило, в ответ вместо ожидаемых извинений, оборонительной позиции и готовности загладить «вину» они совершенно обоснованно получают агрессию и негатив.

4. Пренебрежение каким-либо этапом начальной стадии переговоров.

Исключение любой стадии из процесса обсуждения почти всегда ведет к провалу переговоров. Особенно часто это происходит, если не установить позитивный контакт, не задать конструктивной атмосферы, пренебрегать сбором информации и выяснением интересов и потребностей. Иногда, к этому приводит затянувшееся при знакомстве представление своей компании, переходящее в неуместную и преждевременную презентацию.

История 58

«Ваш покорный слуга»

На встрече с крупным дистрибьютором представитель маленькой компании-производителя начал с жалоб на жизнь: «Вы – крупнейшая компания в стране, определяете климат на всем рынке, и я очень прошу вас быть снисходительными и согласиться на нашу просьбу. На нас так давят, что если я уйду без соглашения с вами, то меня уволят.

Для вас дополнительные затраты на работу с нашим товаром незаметны, а я могу остаться без работы. Войдите в мое положение».

Собеседник ответил: «Я вам сочувствую, но если соглашусь на ваши условия, то уволят уже меня. Согласитесь, выбор невелик. Но я готов войти в ваше положение и начать обсуждение дополнительных серьезных льготных условий по вашей продукции. Ведь вы мне не откажете, раз ситуация настолько острая, и я готов пойти навстречу? Тем более, как вы только что сказали, выбор у вас небольшой. Итак, что вы готовы для нас сделать?».

Переговоры провалились.

☑ Резюме: Переговорщик, изначально поставивший себя в «подчиненное» положение и надеющийся лестью и подобострастием заслужить расположение оппонента, почти всегда обречен на неудачу.

✎ Комментарий: Некоторые неуверенные в себе переговорщики изначально занимают «подчиненную» позицию, в надежде, что подобострастие и лесть мотивируют другую сторону на снисходительное отношение. Как правило, это нервирует другую сторону и заставляет переходить на «жесткий» стиль, даже если изначально она этого не планировала.

Не следует думать, что такой подход встречается только в маленьких компаниях. Неуверенность в себе и своих предложениях, страх перед крупным сильным партнером и попытки его задобрить встречаются у сотрудников компаний разных масштабов.

История 59

Не с теми договорился

Во время переговоров закупщик розничной сети спросил у менеджера компании-производителя:

– А как вы собираетесь поддерживать продажи товара?

– Я уже несколько раз встречался с руководителем вашего отдела маркетинга и согласовал все промоакции, бюджеты и сроки.

– Отлично! Вот с ней тогда дальше и работайте, – закупщик вскочил из-за стола и вышел из переговорной. Переговоры закончились неудачно.

Выяснилось, что между дирекцией по закупкам и дирекцией по маркетингу организации идет давняя непримиримая вражда. Обратившись к руководству маркетинга, сотрудник производителя выставил закупщика среди его коллег в невыгодном свете. Он не только игнорировал роль отдела закупок, но и поддержал бюджетами на продвижение «конкурентный» отдел.

☑ Резюме: Инсайдерская информация о «расстановке сил» влияния и внутренних проблемах организации особенно важна при работе с крупными клиентами, многоуровневыми организациями.

✎ Комментарий: Переговорщик, собираясь на встречу, обычно не владеет (или владеет ограничено) информацией о внутреннем состоянии дел в организации: какие отношения между отделами, какова структура сетей и связей в ней. Но именно эти внутренние «силы» в значительной мере влияют на ход переговоров. Беспокойство оппонентов на переговорах нередко связано с внутренними процессами – опасениями нарушить расстановку сил, быть заподозренными в злоупотреблениях или нелояльности руководству, быть обвиненным в пренебрежении интересов своей группы, отдела, излишней лояльности к партнеру и т. д.

Так, агрессия и жесткость в переговорах с компанией может быть вызвана опасениями конфликта с руководителем, который поддерживает другого поставщика-конкурента. И наоборот, напряженность и беспокойство сотрудника перед встречей с партнером может быть следствием внутреннего конфликта. Когда ему приходится выбирать: идти на уступки ради результата, что отразится на бонусе, а иногда и его карьере, или не уступать, потому что его непосредственный руководитель не любит этого партнера и не поддерживает уступки в его сторону. И самое неприятное: иногда любой вариант даст повод руководителю, чтобы «насолить» нелюбимому сотруднику. Такое бывает…

9. Приемы внешнего воздействия

История 60

Коллекционер антиквариата

В середине 2000-х годов переговорщики пришли к руководителю крупной российской компании товаров народного потребления. На проходной их ждал строгий досмотр, после чего они оказались в роскошной приемной особняка XIX в. Стены украшали произведения искусства, а встретил их охранник, вооруженный «до зубов», в т. ч. и огнестрельным оружием. Он проводил переговорщиков через анфиладу (цепочку) богато декорированных комнат, поражающих роскошью, обставленных антиквариатом, предметами искусства, произведениями живописи. Хозяин компании – коллекционер, умный и эрудированный человек, прекрасный, но жесткий бизнесмен.

В комнатах тоже дежурили вооруженные охранники. Когда переговорщики дошли до кабинета руководителя, многие уже были подавлены увиденным: причудливой смесью величия, роскоши, богатства и свирепым видом охранников, оружием и т. д.

Дойдя до встречи с хозяином, который восседал за массивным антикварным столом в рабочем кабинете, заставленном дорогими произведениями искусства, большинство переговорщиков уже чувствовали себя просителями. Они ощущали превосходство и власть хозяина, видя его богатство. И, конечно, во многом шли на уступки.

И в те годы подобное случалось регулярно.

☑ Резюме: Как «театр начинается с вешалки», так и «жесткие» переговоры часто начинаются с внешних атрибутов и обстановки, которую опытные переговорщики изначально используют для психологического воздействия на оппонента в своих интересах.

✎ Комментарий: Использование зоны ожидания для оказания определенного давления до переговоров применяется достаточно часто. Задача на этом этапе – максимально эффективно использовать внешние факторы невербального воздействия, чтобы нарушить эмоциональное равновесие собеседника еще до начала переговоров (вызвать раздражение, гнев, возмущение и возможно, опасение, страх и неуверенность в себе). Иногда гость даже не осознает, что становится жертвой такого давления, а лишь чувствует дискомфорт, удивление или беспокойство.

Зона ожидания предоставляет широкое поле для фантазий и креативности принимающей стороны. Конечно, в основе большинства решений лежит фактор рациональности и необходимости, но зачастую трудно понять, где заканчивается необходимость и начинается театральность и элементы воздействия на посетителей.

Переговорщик должен помнить об этом и не придавать значение необычной (возможно даже шокирующей, вызывающей или причудливой) или неудобной обстановке. Помните, что часто это элемент психологического воздействия и старайтесь не реагировать эмоционально.

История 61

В тесноте да не в обиде?

Зона ожидания одной крупнейшей розничной сети располагалась в небольшом полуподвальном помещении, примерно 50–60 кв. м., сразу за входом с улицы. В этой комнатке, как правило, одновременно толпились десятки сотрудников разных компаний-поставщиков. Все они ожидали, когда к ним выйдут представители сети, которые назначили переговоры. И это невзирая на ранг ожидающих: от рядовых торговых представителей до высших менеджеров компаний.

Время от времени сотрудник сети подходил к турникету и выкрикивал название компании, с представителями которой планировались переговоры.

В помещении не было даже раздевалки, поэтому в холодное время года все толпились в верхней одежде. За турникетом сидела охрана, а перед ними стоял один телефон, к которому часто выстраивалась очередь. Возле стен располагались несколько постоянно занятых стульев. Конечно, иногда помещение пустовало, но в большинстве случаев людей было столько, что негде присесть.

Вот так, с первых минут ожидания, посетитель понимал подчиненное место и незначительность своей роли. Его заставляли прочувствовать, кто тут хозяин положения, кто диктует условия.

☑ Резюме: Переговорщик должен быть изначально готов к некомфортным условиям ожидания. Само их наличие, как правило, первый сигнал, что предстоящие переговоры будут «жесткими».

✎ Комментарий: Использование неподходящих, тесных или неудобных помещений для ожидания переговоров и их проведения широко распространено в крупных компаниях. Часто их используют сознательно, чтобы с самого начала вывести переговорщика из эмоционального равновесия. Вызвать у него раздражение, возмущение, гнев. Другой вариант – показать его незначительность и подчеркнуть пренебрежительное отношение, провоцируя неуверенность в себе, ставя его в подчиненное положение.

Как бы то ни было, задача невербального воздействия неудобной обстановкой – «подготовить» оппонента к «жестким» переговорам и успешному применению манипуляций. Столкнувшись с дискомфортной обстановкой, длительным ожиданием начала переговоров, неудобным местом и временем переговоров (например, вечер пятницы на окраине города), переговорщик должен быть готов, что переговоры начнутся сразу с активных манипуляций, агрессии. Например, «ультиматум» («или соглашаетесь на наши требования или уходите») или «свершившийся факт» («мы решили остановить закупки вашей продукции»). Задача переговорщика – использовать ожидание, чтобы продумать возможное противодействие.

История 62

Библиотека в коридоре

Перед началом переговоров менеджер по закупкам розничной сети заставила ждать переговорщика более получаса после времени, которое сама же и назначила. Но когда вышла за ним, застала его в коридоре, увлеченно читающим. Подняв на нее глаза и поприветствовав, партнер с довольным видом закрыл книгу: «Давно хотел прочитать эту историю. Вот и купил, собираясь к вам на встречу, поскольку знал, что у меня перед переговорами будет время почитать и передохнуть».

Менеджер в ответ злобно скрежетнула зубами: «Так может, вы и дальше будете читать?!». Но переговорщик с мягкой улыбкой ответил: «О, мы с вами часто встречаемся, уверен, у меня будет масса возможностей дочитать ее до конца».

☑ Резюме: Время ожидания еще несколько лет назад было общепринятым и распространенным методом невербального воздействия до начала «жестких» переговоров.

Комментарий: Бизнес-этикет, да и простое воспитание не предусматривают опозданий. Да, сейчас появилось небольшое послабление, связанное с транспортными проблемами, особенно, в крупных городах, но при этом важно позвонить и предупредить партнера.

Однако намеренная задержка времени переговоров стала, увы, общепринятой практикой. Начало ей положили международные крупные розничные сети, активно практикующие этот подход. Первое время переговорщики были в шоке, ожидая по 30–40 минут, когда же их примут. Сейчас это уже не вызывает желаемого эффекта, многие воспринимают это неотъемлемой частью «правил игры».

Мы не призываем реагировать на затянувшееся ожидание, именно так, как приведено в примере, но дадим ряд рекомендаций.

1. Время и место встречи должно быть четко оговорено и согласовано. В идеале, в письменном виде – по электронной почте или в мессенджере, чтобы избежать возможности сослаться на разночтения: «вы неправильно поняли», «вы напутали, как обычно», «вы ошиблись». Естественно, «ошибки» возможны только со стороны «гостей».

2. Идя на переговоры, примите ожидание как факт. Считайте его частью невербального воздействия. Но сами будьте безупречны. Не заставляйте себя ждать, чтобы ни случилось.

3. Не обостряйте ситуацию нападками на переговорщика, заставившего себя ждать. Он прекрасно сам об этом знает! А замечания в его адрес только подтвердят ему правильность выбранного метода воздействия. Спектр возможных реакций полностью зависит от контекста (отношения между переговорщиками, цена вопроса, тема, предыдущий опыт взаимодействия, личности переговорщиков и т. д.). Помните, что нередко «жесткие» переговоры – следствие коммуникационных промахов, потому будьте осторожны в реакциях и высказываниях, чтобы самому не спровоцировать обострение.

4. Не отождествляйте личность переговорщика и необходимость ожидания. Это частая ошибка. Неправильно считать, что ожидание – следствие злого умысла или отсутствия бизнес-культуры другой стороны. Техника «заставить ждать», особенно в сетях – часть принятой последовательности действий. Партнер по переговорам просто обязан ей следовать. Он делает свою работу, провоцируя вас, а вы – свою, не поддаваясь и сохраняя правильное душевное состояние.

Стоит отметить, что в последние годы ситуация стремительно меняется к лучшему, и длительное ожидание – уже не столь частая практика.

История 63

Уютная обстановка

Переговорщика, прибывшего на встречу с сотрудником розничной сети, после традиционного ожидания в приемной, проводили в маленькую тесную переговорную без окон, с небольшим столом посередине. Его размера не хватало, чтобы расположить бумаги или развернуть ноутбук, чтобы их содержимое не видела другая сторона. В душном помещении без кондиционера ожидание затянулось…

Когда хмурый сотрудник сети, наконец, пришел в переговорную, переговорщик встретил его радостной улыбкой. После приветствия он заявил: «Как здорово, что у вас такая уютная обстановка, настраивающая на тесное близкое общение, как в семейном кругу. Люблю такие комнатки, располагающие к доброжелательной беседе. Просто терпеть не могу огромные залы, разделяющие людей!».

Оппонент, явно не ожидавший такой реакции, только скривился…

☑ Резюме: Наша невозмутимость и адекватная реакция на невербальные способы воздействия может быть хорошим подспорьем, если оппонент придерживается «жёсткой» тактики общения.

✎ Комментарий: Встречи в крупных сетях часто проходят в тесных небольших неудобных переговорных, иногда с окнами в оживленный коридор, чтобы вы видели проходящих мимо (в т. ч. конкурентов), а проходящие видели вас. Постоянное мелькание людей за окном в нескольких метрах от стола переговоров отвлекает, и вы теряете концентрацию. Количество посадочных мест (следовательно, участников переговоров) ограничено, не всегда обеспечена вентиляция и быстро становится душно. Часто нет розеток для подключения ноутбука, недостаточное освещение.

Вариаций может быть много – неудобно расположенный свет (в глаза или, наоборот, мало света), не работающий кондиционер (или его отсутствие), отсутствие окон (замкнутое пространство негативно действует на многих людей, не только страдающих выраженной клаустрофобией), нехватка стульев или неудобные стулья и т. д.

Чтобы рассесться, достать и расположить все документы, уходит драгоценное время. В итоге все равно переговорщикам тесно, неудобно. Их рассаживают тесным кругом, тогда «внутренние» документы и расчеты, как основание для аргументации, прекрасно видны противоположной стороне. Или их стараются рассадить отдельно друг от друга, чтобы они не могли переговариваться и совещаться по ходу встречи. Оба варианта неудачны.

Иногда такие переговорные – следствие реальных проблем с офисным пространством, дорогой аренды, но нередко это дополнительный инструмент давления.

Надеемся, справиться с подобной ситуацией вам помогут наши рекомендации.

1. Заранее подготовьте необходимые расчеты, сведите к минимуму количество необходимых документов на столе, чтобы «не светить» важную информацию.

2. Зарядите полностью аккумулятор ноутбука, ведь розетки может не оказаться или она будет «сломана».

3. Заранее постарайтесь поесть, посетить туалет, выпить воды. Немного воды можно взять с собой.

4. Не планируйте переговоры «впритык» с другими планами, чтобы чувствовать себя свободно и непринужденно.

5. Помните, что у вас равные права. Вы можете попросить включить кондиционер или открыть форточку, отклонить лампу и т. д.

Невозможно предусмотреть все варианты в тесной переговорной, но переговорщик волен проявить инициативу, а не сидеть в размышлениях, удобно ли попросить убрать «свет в глаза».

История 64

Внешний фактор

Руководитель тренинговой компании приехал на переговоры в дистрибьюторскую компанию для обсуждения возможного продолжения сотрудничества.

Накануне он предложил по телефону директору этой организации новый семинар по теме «Жесткие» переговоры». Но тот ответил, что недавно они провели подобный тренинг для своих сотрудников. Впрочем, у него есть потребность в других занятиях, поэтому он готов встретиться.

По предыдущему опыту сотрудничества у консультанта сложилось мнение о директоре, как о приветливом и пунктуальном менеджере. Но в этот раз пришлось прождать в приемной минут 30. Приветствие прозвучало довольно сухо. Ему не предложили ни кофе, ни чая. Усадили в низкое мягкое кресло в углу, да еще в спину кондиционер гнал мощный поток холодного воздуха…

Сначала руководитель занервничал, но потом спохватился. «Да, – подумал он, – видно партнеры на мне решили опробовать целый арсенал воздействия внешними факторами (ожидание, неудобное кресло, кондиционер). Наверное, этому они научились на прошедшем тренинге по «жестким» переговорам. Впрочем, долго предаваться размышлениям он не стал, а вежливо и четко сказал:

– Коллега, я, пожалуй, пересяду. От кондиционера сильно дует, а выключать его неразумно, такая жара.

– Что, слабое здоровье? – в голосе директора сквозило ироническое сочувствие.

– Да нет, слава Богу. Просто и здоровому человеку не полезно сидеть под холодным потоком. А еще кресло неудобно стоит, мне вас плохо видно.

Когда руководитель пересел и удобно устроился он продолжил:

– Вы говорили, что у вас прошел тренинг по «жестким» переговорам, поэтому эта тема для вас не актуальна. Вижу, что занятие прошло успешно. А хотите, я кратко расскажу, на что мы делаем акцент в рамках нашей аналогичной программы, когда обсуждаем методы внешнего воздействия и варианты реагирования на них?

– Да, я уже вижу, что есть смысл послушать, – заказчик улыбнулся, в его голосе появился искренний интерес.

Дальше разговор пошел в конструктивной и доброжелательной атмосфере.

☑ Резюме: Цель любых методов воздействия при «жестком» стиле общения – вывести вас из эмоционального равновесия, заставить забыть о вашей задаче. Для этого могут использоваться в том числе внешние факторы, с которыми переговорщик сталкивается до и в момент встречи с партнером.

✎ Комментарий: Некоторые особенности и атрибуты общения, собеседник может максимально эффективно задействовать в своих интересах для нарушения настроя партнера еще перед началом переговоров. Раздражение, возмущение, опасения собеседника, неуверенность в себе – все это «играет на руку» другой стороне, участвующей в обсуждении, избравшей такой стиль взаимодействия.

10. Начальные этапы переговоров

История 65

По одежке встречают… Первое впечатление

Однажды, по просьбе клиента, мы присутствовали на собеседовании с кандидатом на позицию начальника департамента маркетинга. Интересное резюме, внушительный послужной список, да и очный разговор свидетельствовали: специалист отлично знает предмет и рынок, умеет внятно и грамотно рассказывать о проектах, которые проводил и о своих достижениях.

Когда его спросили, не юлил, а честно упомянул о промахах и неудачах, какой урок вынес из отрицательных моментов в своей работе. В профессиональном плане о нем сложилось хорошее впечатление.

Проблема была одна. На встречу (а дело происходило летом) он пришел в светлом, слегка мятом пиджаке, темной рубашке, джинсах и кроссовках. Длинные, с жирным блеском, волосы он собрал в пучок, скрепив черной резинкой. На лице легкая щетина…

Не знаем, чем руководствовался кандидат, одеваясь так на собеседование, но потенциальные работодатели (генеральный и коммерческий директора) его внешний вид восприняли негативно. В первые минуты разговор совсем «не клеился» и только по мере общения с кандидатом на профессиональные темы первоначальное впечатление сгладилось.

Но, как говорится, «ложечки нашли, а осадок остался». Обсуждая итог встречи, оба директора хоть и отметили профессионализм кандидата, но сказали: «Это не совсем то, что нас бы устраивало».

☑ Резюме: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление», – любила повторять Коко Шанель. Причем на это вам отводится всего несколько первых минут. Все в жизни бывает, но желательно так подготовиться к встрече, чтобы своим видом или первыми фразами не вызывать негативных эмоций у собеседника.

✎ Комментарий: Несмотря на известную пословицу «встречают по одежке, а провожают по уму», нельзя сбрасывать со счетов первое впечатление, которое складывается у собеседника при знакомстве с вами.

Есть такой маркетинговый термин «эффект нимба». Это склонность потребителя преувеличивать положительные качества продуктов и характеристик продавца в случае высокой удовлетворенности от покупки. Кроме того, если прочно закрепить за собой одну выгоду, потребитель потом неосознанно склонен будет приписывать преимущества и, возможно, даже несуществующие характеристики другим продуктам компании.

Этот же эффект работает и в обратную сторону («эффект рогов»): однажды «обжегшись» на чем-либо, потребитель потом будет приписывать другим продуктам компании негативные качества. То же самое происходит и в отношении людей.

Отправляясь на переговоры, необходимо продумать свой образ и стиль, который должен соответствовать ожиданиям другой стороны и желательно, ее представлениям о надежном и заслуживающем доверия собеседнике. Надо учитывать особенности бизнеса и организационной культуры другой стороны и стремиться соответствовать им, хотя бы не выделяясь из подсознательно ожидаемой оппонентом картины.

История 66

Неудачное начало

Менеджер по продажам приехал из Москвы в крупный сибирский город на переговоры к перспективному клиенту. В приемной коммерческого директора он увидел несколько футбольных кубков, мяч с подписями, фотографии болельщиков и прочую футбольную атрибутику.

Зная о важной роли «легких разговоров» при установлении контакта, имея хороший опыт в этой области, он обрадовался, понимая, что нашел хорошую тему для начала разговора и построения конструктивного диалога.

После традиционного знакомства и взаимного представления, улучив подходящий момент, менеджер упомянул, что видел в приемной мяч, фотографии, кубки. Он начал разговор о футболе и, среди прочего спросил:

– Смотрели вчера матч по ТВ? Опять питерский «Зенит» традиционно «продул»! Я удивляюсь, платят такие деньги легионерам, а те проигрывают всем подряд. Ну, пару раз, конечно, выиграли, но и то, наверное, случайно!..

Очевидно, переговорщик предполагал, что в этом городе переживать за «Зенит» никто не будет.

– Молодой человек, – услышал он в ответ, – я сам из Питера, меня сюда не так давно перевели. «Зенит» я знаю хорошо, поскольку за него «болею». Я давно за ним слежу. знаком со многими игроками. и, если вы разбираетесь в бизнесе также, как в футболе, нам не о чем говорить! Свои предложения отправьте нам по почте, мы их рассмотрим в общем порядке. Спасибо, что нашли время заехать! До свидания!

☑ Резюме: Прежде чем начать «легкие разговоры», направленные на построение конструктивной психоэмоциональной связи, создание настроя на позитивный контакт необходимо не только найти повод и тему, но и взвесить, насколько «опасным» может быть такое обсуждение и с какими «подводными камнями» можно столкнуться.

✎ Комментарий: Подобное обсуждение может затрагивать и планы на отпуск и увлечения – рыбалка, охота, путешествия и т. д. Важно только, чтобы сам инициатор разговора хорошо представлял как предмет разговора, так и возможные опасности. Говоря о футболе, легко столкнуться с болельщиком другой команды.

Необходимо активно собирать информацию об увлечениях собеседника, его пристрастиях и хобби, личных предпочтениях. Встречаясь впервые, лучше выбирать максимально нейтральные (только не совсем банальные) темы. Вместе с тем, продумайте возможные реакции (случайные или преднамеренные), с которыми можете столкнуться. Например, если бы в истории 66 переговорщик дождался ответа оппонента на свой первый вопрос, а не стал сразу «частить» своим впечатлением, скорее всего, он выяснил бы приверженность клиента «Зениту».

История 67

Чувство меры

В 1951 г. основатель японской автомобильной компании Соитиро Хонда и его компаньон Такэо Фудзисава, отчаянно нуждаясь в средствах, попросили кредит в банке «Мицубиси».

Дабы расположить финансовых воротил, они на последние деньги устроили роскошный банкет. Пока гости ели и пили, компаньоны рассказывали смешные истории и анекдоты с небольшой сцены. Вечер прошел отлично.

На следующий день Хонда и Фудзисава отправились в банк, твердо уверенные, что получат нужную сумму. Но на своем заявлении они увидели категорическую резолюцию: «Банк не может доверять фирме, которой руководят два клоуна».

☑ Резюме: На этапе первичного налаживания отношений важно «не перегнуть палку», соблюдать чувство меры и заранее продумать возможные реакции другой стороны.

Комментарии: При знакомстве с потенциальными партнерами необходимо установить контакт и постараться заложить основу конструктивным отношениям. Возможно, на уровне эмоционального взаимодействия и готовности к диалогу.

В английском языке есть термин bonding, который дословно означает «привязываться», «скреплять». В контексте переговоров он обозначает установление взаимной ментальной связи, некоего объединяющего позитивного чувства, разделяемых эмоций и интересов, готовности к взаимодействию. Именно на построение такого эмоционального «моста» между переговорщиками должны быть направлены первые шаги их общения.

Это вовсе не требует непременно взаимной симпатии, влечения, дружбы, общих ценностей и т. д. Речь идет лишь об эмоциональной готовности взаимодействовать и сохранять рабочие отношения в критической ситуации. Однако здесь важно адекватно и объективно оценивать контекст ситуации, заранее предполагая реакцию другой стороны на те или иные высказывания и действия. Важно не эпатировать и не шокировать собеседников, избегая экстремальных или необычных шагов. Так, в приведенном примере, действия японских предпринимателей вступили в конфликт с менталитетом и морально-этическими установками представителей банка.

Неспособность выстроить на подсознательном уровне взаимозависимое эмоциональное сотрудничество может привести к провалу даже еще не начавшихся переговоров.

История 68

Как одеваться?

На тренинге по технике продаж слушатель спросил у преподавателя:

– Я работаю торговым представителем компании-производителя, в основном занимаюсь личными продажами. Скажите, как я должен одеваться? Мы тут недавно спорили с коллегами. Одни говорят, что коммерсант всегда должен выглядеть так, словно он собрался в гости, а другие, – что главное быть аккуратным и опрятным.

– А сами-то как считаете?

– Я склонен согласиться с первыми. Ведь тогда у всех будет впечатление, что торговый представитель успешен и доверия к нему больше.

– В ваших словах есть истина. Хороший вариант, но возможно, не самый лучший. Вспомните, мы в ходе занятия говорили, что продавец всегда должен стремиться стать своим, близким для покупателя человеком. Если же он не сможет встать с ним рядом, а возвысится над клиентом, то вряд ли между ними возникнет доверие. Такой процесс взаимодействия не будет успешным.

☑ Резюме: Учитывайте имидж своей компании, условия и «протокол» встречи. В одежде старайтесь соответствовать этому знанию.

Комментарии: Принимайте во внимание возможные взгляды и ожидания партнера. Продумывайте гардероб так, чтобы не создавать дополнительные барьеры в общении с клиентом: все же вы идете на деловую встречу, а не в оперу или на свадьбу. Впрочем, одеваться, как будто вы только что с тренировки на стадионе или провели пару часов в гараже, тоже не надо. Известно, что основное впечатление о человеке собеседник составляет в первые минуты, и изменить это мнение потом нелегко.

Несмотря на все больше распространяющийся стиль casual (повседневная одежда), мы рекомендуем использовать для переговоров классические костюмы. В нашей стране костюм – общепринятый признак делового человека, высокопоставленного руководителя, чиновника, топ-менеджера, т. е. человека, принимающего решение и несущего ответственность за него.

Костюм не только подчеркивает статус переговорщика, соответствует бизнес-этикету, но и служит знаком уважения к собеседнику, который не хотел бы вести серьезные переговоры с человеком, одетым, например, в джинсы и футболку. Если же время года не располагает к костюму, то наденьте хотя бы строгую рубашку и брюки.

Важный момент: контекст определяет форму одежды. Так, при встрече с творческими людьми, дизайнерами, представителями медиабизнеса, IT-компаний, шоу-бизнеса, рекламных агентств и т. п., человек в неформальной одежде лучше соответствует ожиданиям собеседников. Для них человек в костюме ассоциируется с бюрократией. Они воспринимают такого партнера как чиновника или владельца устаревших взглядов.

Дресс-код для женщин (если только вызывающая или специфическая одежда не часть переговорной тактики) предусматривает также строгий классический вид. Не приветствуются короткие юбки, глубокие вырезы, прозрачные ткани, легкие сарафаны (даже летом), обилие ювелирных украшений, яркий вызывающий макияж.

Не забываем про начищенную обувь – ей придается большее значение, чем многие думают…

Однажды к нам обратилась девушка – торговый представитель. Она говорила, что ей не удается наладить доверительные рабочие отношения с клиентами, которые придерживаются строго официального стиля общения. Выяснилось, что на встречи она приходит в дорогом костюме известного бренда, драгоценных ювелирных аксессуарах, предполагая, что имидж в переговорах имеет большое значение.

В принципе, с этим трудно спорить. Но сотрудников и управляющих небольших магазинов такой вид просто сковывал и отстранял, не позволяя преступать границы формальных отношений. Девушка просто не учла при выборе одежды и украшений контекст и предпочтения аудитории, с которой ей приходится работать.

Приходя на повседневные рабочие встречи, одевшись, как на официальный прием, она заставляла партнеров беспокоиться, дистанцироваться от нее и чувствовать себя некомфортно в своих простых и повседневных одеждах.

История 69

Не в тему…

Консультант с коллегой приехали к генеральному директору небольшого областного производственного предприятия. Они планировали обсудить и согласовать содержание стратегической сессии, которая пройдет через несколько недель для руководства и собственников этой компании.

До переговоров оставалось немного свободного времени, и хозяин решил провести экскурсию по предприятию. В производственном корпусе недавно сделали ремонт. Кругом чистота, частично заменили или обновили оборудование, все сотрудники работали в униформе. До желаемого еще далеко, но прогресс очевиден, особенно по сравнению с картиной всего несколько лет назад, до смены владельцев компании. Консультантам в красках рассказали о состоянии предприятия при старых хозяевах.

Генеральный директор просто хотел показать завод и посвятить пару минут рассказу о том, сколько перемен произошло на предприятии за последние годы. Он гордился этим, посвятив внедрению изменений много усилий. По сути, ему хватило бы пары поощряющих позитивных фраз, заслуженной похвалы перемен. Тем более, что он был настроен на создание дружеской атмосферы в начале общения, и экскурсия по цехам не была основной темой встречи.

Но один из консультантов посчитал все это излишним. Более того, он вообразил себя аудитором и начал рассказывать, какие именно недостатки в организации производственного процесса заметил. Говорил он корректно и профессионально обоснованно. Даже отметил, что это взгляд нового человека, предложил ряд замеченных им моментов включить для обсуждения на предстоящей стратегической сессии.

«Да, – сухо сказал директор, – какой у вас острый глаз. Тогда не будем отрывать моих руководителей от дел и вместе анализировать ситуацию. Вы уже все выявили. Присылайте ваш отчет, в котором отметите обнаруженные недостатки и дадите ваши предложения по улучшению нашей работы. А если вам нужны дополнительные данные, наши специалисты их подготовят».

☑ Резюме: В переговорах важно установить конструктивную позитивную атмосферу сотрудничества и не разрушать ее поспешными выводами, излишней активностью и непродуманными действиями. Даже, если хочется сразу перейти к конкретным рекомендациям, надо помнить о цели встречи и распределении ролей – вас звали помочь, а не критиковать чужую работу.

✎ Комментарий: В приведенном примере поспешность и желание сразу «показать себя», непонимание ситуации, привели к разрушению атмосферы доверия и сотрудничества. А ведь первоначальный формат работы предполагался совсем другим. Под началом консультантов руководители должны были сами прийти к выводам по ситуации на своем предприятии.

Но из-за самоуверенности консультанта получился совсем другой формат общения – «советы постороннего», которыми, кстати сказать, директор так и не воспользовался. Начав критиковать плоды многолетнего труда руководителя предприятия, тренер не учел, что человек гордится этими результатами, хочет услышать поощрение, чтобы вдохновиться на следующие свершения. Но вместо этого он получил критические замечания буквально в первые минуты встречи. Как бы вы реагировали на его месте? Наверняка, похожим образом. Кто дал право гостю с первых минут критиковать и выискивать недостатки?

Задача переговорщика в подобной ситуации – разобраться в ожиданиях оппонента и выбрать соответствующий тип реакции, подобрать слова. И не делать резких движений.

История 70

Лимит времени

Лет восемь назад мы пришли на встречу с руководителем крупного банка в одной из кавказских республик. Референт руководителя предупредил, что на встречу отводится 25 минут.

Сразу после приветствия руководитель попросил: «Ну, расскажите, как там у вас жизнь в Москве?». Имелись в виду не наши житейские новости, а что происходит в бизнес-сообществе. Мы начали рассказывать, а он задавал наводящие и уточняющие вопросы. Прошло 5 минут, 10. Истекла половина отведенного времени, а мы все еще не перешли к теме, ради которой пришли. Но, зная местные традиции и уважая интерес другой стороны, мы продолжали разговор на тему, интересующую хозяина кабинета.

И вот когда осталось минут пять-восемь до конца встречи, он сказал: «Спасибо, а то я давно не был в столице, и хотел узнать не из СМИ, а от живых предпринимателей, что там происходит. Ну, а теперь излагайте суть ваших предложений, я вас внимательно слушаю».

И хотя деловая часть встречи получилась намного короче, чем предполагалось, а переговоры длились ровно отведенное время, мы успели за оставшееся, ограниченное время, конструктивно обсудить и согласовать все, что намечали.

☑ Резюме: Необходимо всегда уделять должное внимание выстраиванию конструктивной и доброжелательной атмосферы встречи. Даже, если это идет в ущерб бизнес-задачам и ожиданиям от встречи.

Комментарии: Чтобы в оставшееся время, как мало его ни оставалось бы, четко и ясно изложить свое предложение, всегда будьте готовы кратко и про существу обозначить суть своего предложения. В ходе наших тренингов мы периодически предлагаем нашим слушателям потренироваться в презентации своего коммерческого предложения (КП) за полторы минуты.

Наверняка вы уже слышали про метод «презентация для лифта» (elevator pitch). Представьте, что вы вошли в лифт с руководителем организации-клиента, принимающим окончательное решение о сотрудничестве. Вам выпал счастливый шанс, но сможете ли вы за эти пару минут кратко и четко изложить предложение и его выгоды для партнера?

Даже опытные переговорщики не всегда озвучивают свое КП за такой короткий отрезок времени внятно, аргументировано и обоснованно. И так, чтоб оно «зацепило» клиента. Обязательно отрабатывайте мастерство такой презентации, чтобы ситуация не застала вас врасплох.

Начиная деловое общение, мы, конечно, стремимся установить конструктивную и доброжелательную атмосферу. Поэтому, несмотря на ограниченность во времени, разговор лучше начать с темы, которая не создает напряжения – с легкого разговора (small talk). Однако делать это нужно естественно и непринужденно. Буквально несколько общих, ни к чему не обязывающих фраз могут помочь установить контакт, сформировать доброжелательную обстановку обсуждения.

А в ряде регионов, например, на юге нашей страны, без такой «вводной» общение может вообще «не наладиться». Тренируйтесь в таких разговорах и держите «в резерве» несколько «легких» вводных тем.

11. Основные тактики жестких переговорщиков

История 71

«Неожиданная» ситуация

Шло обычное рабочее обсуждение деталей сотрудничества поставщиков с закупщицей одной из торговых сетей. Вдруг дверь распахнулась, и представительный мужчина «с порога» с раздражением на нее накинулся: «А, вот ты где! Почему я должен бегать искать тебя по всему офису? Что ты тут делаешь?!». Закупщица встала и почтительно представила:

– Пожалуйста, познакомьтесь – это наш директор по закупкам, г-н Н. А это наши партнеры из компании Х.

– Так это и есть Х? – возмутился директор. – И что они тут делают?! Кто их позвал? Ты же знаешь, что мы решили прекратить убыточное сотрудничество с ними! Что это за разговоры ты ведешь за моей спиной, если уже все решено? Заканчивай, пойдем. Займись делом, наконец! Приехали из Y (конкуренты Х, – прим. авт.). Иди и обсуждай с ними контракт, там и условия на 5 % лучше, и товарный кредит на две недели больше. А товар лучше и спрос на него повыше! Заканчивайте тут все быстро. Я жду!

Он вышел и хлопнул дверью.

Гости оторопели. Они уже порядка полутора часов обсуждали работу, согласовали ряд акций, ввод в ассортимент новинок, обо всем почти договорились, а тут – такие новости! Закупщица сделала скорбное лицо:

– Вы видите, ничего не могу поделать. Я обязана подчиниться. Вы все слышали сами. Мне пора идти…

Теперь поставщики уже не думали ни о новинках, ни о промоакциях, подавленные произошедшим. А сеть в итоге получила все дополнительные скидки, озвученные «случайно» зашедшим руководителем, «злым полицейским».

☑ Резюме: В реальной бизнес-практике, как правило, случайностей не бывает. Ваш партнер использует все, что есть в его арсенале, для достижения своих целей. И любой «внезапный» поворот событий не должен поставить вас в тупик.

✎ Комментарий: «Неожиданное» информирование о разрыве отношений давно уже не уникальный манипулятивный прием. И практика «злой и добрый полицейский», которую часто используют для его реализации, встречается не только в фильмах или правоохранительных органах, но и там, где ее никак не ожидаешь встретить. Например, в переговорах.

Чтобы научиться распознавать этот прием, изучите ряд его алгоритмов-признаков.

Разговор начинает «добрый» сотрудник, причем в нарочито дружелюбном и конструктивном ключе, который сам по себе должен насторожить опытного переговорщика.

Неожиданно (как бы случайно, например, якобы ищет сотрудника или перепутал переговорные) появляется главное действующее лицо – «злой» участник встречи. Внимание! Этот участник должен занимать более высокую позицию (руководитель «доброго»), выглядеть солиднее или просто быть старше. «Добрый» участник почтительно его приветствует и «случайно» представляет другую сторону.

Появившийся новый участник переговоров начинает «с порога» кидать агрессивные, критические негативные комментарии в адрес компании-визави. Причем, как правило, они носят неконкретный и общий негативный характер, с минимумом фактического материала. Иногда «добрый» игрок пытается возражать, заступаться за партнеров, но только «распаляет» агрессора.

Важное условие метода – «злой» участник должен исчезнуть также быстро и неожиданно, как и появился. Причем обязательно прежде чем оторопевший от обвинений гость потребует разъяснений или начнет выяснять детали обвинений и обсуждать их.

С этого момента «добрый» игрок преображается и начинает требовать уступок. Ведь он только что, на глазах гостей, получил выговор и распоряжение прекратить общение. И если оно еще длится – это его заслуга, но и большие риски. Новая установка его проста: теперь уже сложно продолжать сотрудничество, хотя, возможно, дополнительные и реальные уступки смогут помочь, смягчить обострение ситуации…

Чтобы справиться с этой типовой уловкой, в вашем арсенале должен быть набор возможных ваших реакций. И главное здесь – ваше эмоциональное равновесие.

История 72

Страдания закупщицы

Во время переговоров менеджера компании-поставщика с молодой закупщицей розничной сети, у последней неожиданно на глазах появились слезы. Менеджер испугался и спросил, в чем дело. Та, всхлипывая, едва сдерживая слезу, ответила:

– Я больше так не могу! Со всеми у меня хорошие отношения, мне идут навстречу, и я стараюсь всем помочь. Только вы меня не любите и все время возражаете! Вы специально всегда мне сопротивляетесь! Я не могу так больше! Почему вы всегда мне говорите «нет»?! Ну почему вы надо мной измываетесь? Разве я совсем никакой переговорщик… Я уже боюсь с вами встречаться и опять услышать «нет» на любые мои просьбы.

Менеджер почувствовал себя неловко. Получилось, что из-за его настойчивости в переговорах, он обидел незаслуженно другую сторону, тем более, девушку, довел ее до слез. Может, он действительно неправ? И надо быть помягче и посговорчивее…

Он с трудом успокоил сотрудницу сети и, чувствуя себя виноватым, не стал возражать по ряду несущественных, на его взгляд, вопросов. Помня об обиде и слезах, он пошел на ряд уступок. В дальнейшем в течение нескольких следующих встреч он вел себя робко и пассивно, оценивая, как выглядят его действия со стороны, насколько он корректен и деликатен по отношению к закупщице.

Резюме: «Жесткие» переговоры далеко не всегда проходят в форме агрессивного давления угрозами, грубостью, ультиматумами и т. д. Нередки манипуляции, направленные на формирование чувства вины, стыда и сомнений в корректности и правильности своего поведения.

✎ Комментарий: Манипуляция обидой позволяет перевести не устраивающее предложение в личностную плоскость, ставя оппонента в неудобное положение. Ведь это выглядит так, что он обидел другую сторону, нарушил одно из основных правил («отделите проблему от человека») и перевел проблему на уровень личных отношений.

Цель такой манипуляции – вызвать чувство вины, стыда за незаслуженное оскорбление и обиду партнера, поставить собеседника в неудобное положение. Особенно эффективно этот прием используют женщины-переговорщики. Противодействовать ему часто сложно.

Нередко манипуляция обиды связана с определенными обязательствами, которые переговорщик не хочет принимать. Например, условиями кредита. «Почему вы не хотите сразу предоставить нам товарный кредит, а требуете предоплату? Вы что, не доверяете нам?» или «Почему вы требуете от нас банковскую гарантию под предоставляемый товарный кредит? Вы не верите мне и слову руководителя?!» и т. д.

Как правило, обида связывается с недоверием и для большего эффекта может усиливаться манипуляцией партнерства: «Мы ведь партнеры, а вы не хотите пойти нам навстречу», «О каком партнерстве идет речь, если вы нам не верите! Как я должен понимать ваши действия?! Почему вы изменили отношение к нам? Мы разве давали повод?».

Конечно, в ходе «жестких» переговоров могут возникать реальные основания для обид, потому что они проходят в достаточно накаленной обстановке. Используются разные приемы и манипуляции, но переговорная – не место для обид.

Да, иногда в пылу беседы, азарта при использовании приемов и манипуляций можно действительно задеть чувства собеседника. Если основа для обиды реальна, проявите снисходительность, чуткость, сразу извинитесь. Но сначала спросите себя мысленно: вы на самом деле были не правы или ситуация преувеличена собеседником?

Если вы поняли, что имеете дело с манипуляцией, продемонстрируйте поведением и словами, что вы не согласны с этим, оснований для обиды нет, доверие взаимное и т. д. Уточните, что именно обидело оппонента. «Могу я спросить, что именно обидного я сказал?». Заверьте, что речи о недоверии нет, иначе не было бы ни сотрудничества, ни этих переговоров. Объясните, что выдвинутые требования нейтральны, обычны и никак не затрагивают собеседника. В них нет ничего личного, и уж тем более – повода для обид.

Помимо манипуляции, формирующей личностное «чувство вины», обида часто применяется и по отношению к компании, ее продукции или недоработкам. Например, претензии по отдельному случаю недоработки: задержка поставки или платежа, «пересортица» в заказе или недопоставка. Эти ошибки могут быть гротескно переведены в плоскость «катастрофы вселенского масштаба». Манипулятор драматизирует последствия для бизнеса, обобщая проблему и вызывая чувство вины у оппонента, представителя компании «нанесшей урон». Это провоцирует в нем желание загладить вину, пойдя на уступки, чтобы покрыть убытки и компенсировать моральный ущерб другой стороны, «реально пострадавшей и очень обиженной».

В такой ситуации целесообразно четко обозначить границы инцидента, остановить обобщения и систематизацию, напомнить реальные сроки и масштаб произошедшего, дистанцироваться от прошлого эпизода, сосредоточившись на настоящем.

История 73

Бракованная партия

Партия косметической продукции была поставлена с заводским браком упаковки одного из видов товара. К сожалению, такое бывает почти у всех производителей. Дефект быстро обнаружился, партнеров своевременно известили и произвели замену. Но при следующих переговорах представители компании столкнулись с тактикой формирования чувства вины у собеседника.

– К сожалению, качество вашей продукции неуклонно снижается, и мы сталкиваемся с массой претензий, увеличением числа жалоб. Вот и в последней поставке был обнаружен серьезный брак. Многие наши покупатели вернули товар. Мы компенсировали им доставку и хранение, возместили материальный и моральный ущерб. Нам пришлось нести большие складские расходы, а также затраты на ручную переборку от брака всей партии. Мы даже привлекали дополнительных складских рабочих. Нам пришлось менять всю отгрузочную документацию, переписывать все заново, вносить изменения в программе (программисты и бухгалтеры работали сверхурочно ночью). Пострадал и наш имидж безупречного поставщика. Наши торговые представители не хотят работать с вашим товаром. Не только потому, что нам пришлось аннулировать их бонусы за проданный, но возвращенный товар. Но и потому, что потребители знают, что ваш товар некачественный.

Короче, из-за систематических проблем с вашим товаром у нас теперь серьезные проблемы. Мы считаем, что будет справедливо с вашей стороны разделить бремя расходов и поддержать нас. Мы предлагаем предоставить нам дополнительную скидку 3 % на весь квартал, чтобы частично компенсировать весь понесенный и будущий ущерб.

Другая сторона не поддалась на провокацию и перенаправила обсуждение в конструктивное русло:

– Да, эпизод с бракованной партией однократно случился три месяца назад, но мне казалось, что мы все уже выяснили и оставили его в прошлом. Товар был заменен в течение недели, мы компенсировали расходы и договорились больше не обсуждать вопрос. За этот квартал, насколько мы знаем, проблем с товаром не было. Я предлагаю не возвращаться больше в прошлое, а обсудить сегодня следующий вопрос.

☑ Резюме: Манипулятор намеренно драматизирует последствия для своего бизнеса неблагоприятного случая со стороны компании-партнера, обобщая и усиливая проблему, чтобы вызывать у оппонента чувство вины и желание загладить ее, пойдя на уступки. Ведь другая сторона «реально пострадала и очень обижена».

✎ Комментарий: Известно, что в бизнесе нет совершенства и, при желании, всегда можно найти повод. Ведь бизнес ведут люди, а они могут ошибаться.

Используя промахи или недостатки в работе компании, интересы которой представляет собеседник, другая сторона в гротескной форме представляет прецедент в прошлом, значительно драматизируя его последствия. Разовый брак с последующей заменой продукции или товар с ограниченным сроком годности, случайно попавший в паллету, приобретают черты систематических серьезных проблем, значительных убытков в настоящем и непредсказуемых последствий в будущем. При этом расставляются акценты: отношения и имидж компании под угрозой, бизнес партнера серьезно пострадал. Качество товара под вопросом!

Переговорщик должен своевременно распознавать подобную манипуляцию. Лучшее противостояние здесь – признать случай. Отметить, что он был в прошлом, не дать его драматизировать и свести к единичному эпизоду.

История 74

Открытая агрессия

В архивах Новочеркасского музея хранится любопытный документ эпохи русско-японской войны – рапорт начальству. «…Мы сидели во второй линии охранения (линия фронта находилась далеко, – прим. авт.), жгли костер, варили еду. Вдруг из кустов выскочил японец, весь в черном и в маске, стал шипеть, странно размахивать руками и явно угрожать. Есаулом Кривошлыковым был ударен в ухо, отчего вскоре и помер…»

☑ Резюме: Прежде чем применять метод открытой агрессии и угроз, надо взвесить все возможные последствия. Никогда нельзя недооценивать противника.

✎ Комментарий: Используя метод агрессии в переговорах, будьте готовы к ответной реакции. Изначально оценивайте свои силы и взвешивайте возможные последствия.

Если вы столкнулись с агрессией другой стороны, постарайтесь сохранить эмоциональное равновесие, не вступать в конфронтацию, не поддаваться на провокацию, не отвечать грубостью на выпады и, тем самым, не усугублять конфликт. Однако оставлять агрессора без ответа тоже не стоит. Особенно, если он продолжает давление. Ведь ваша пассивность только утвердит его в правильности выбранной им тактики.

Неправильно идти у него на поводу и нецелесообразно «подстраиваться» под агрессивное поведение, заискивать и соглашаться со всеми выпадами, надеясь заслужить расположение. Такое поведение только распаляет агрессора и нередко вызывает презрение к партнеру, который «не держит удар».

Методы ответа на агрессию могут быть разными. Спокойно сказать: «Вы знаете, я был уверен, что вы поведете переговоры в таком тоне. Так что можете не тратить силы и нервы, а просто перейти к нормальной работе» или «Меня предупреждали, что это – ваш обычный стиль ведения переговоров. Но я все же надеюсь, что вы возьмете себя вы руки, и мы сможем плодотворно поработать». Или открыто потребовать прекратить подобные действия: «Хватит! Давайте остановимся! Мы уже много времени потратили впустую на ваши попытки агрессивного давления. Давайте уже перейдем к конструктивной работе. Будем разговаривать как взрослые, серьезные люди и по делу».

Конечно, существуют и другие варианты приемлемых реакций. Выбор конкретного метода противодействия зависит от многих факторов: текущая ситуация, сложившиеся отношения, цена вопроса, поведенческие особенности оппонента и т. д. Главное – не оставлять агрессию без внимания. А если вы сами решили применить этот метод в переговорах – всегда помните о возможных последствиях, не стоит недооценивать оппонента.

История 75

Спектакль на рабочем месте

Во время переговоров закупщица одной из крупнейших розничных сетей, ведущая переговоры сухо, надменно и пренебрежительно, получив на одно из своих требований негативный, но обоснованный ответ, пришла в ярость. Она вскочила, швырнула на пол бумаги со стола, разорвала свой еженедельник и, бросив обрывки в оппонентов, с криком «Больше не о чем с вами говорить, уходите вон!» в слезах выскочила из переговорной.

Один из переговорщиков был в шоке: «Что случилось? Что мы сделали не так? Надо пойти извиниться! Теперь мы никогда не сможем с ней работать. Давай согласимся на ее условия, а то она так бурно реагирует».

Старший коллега только рассмеялся: «Это просто прием переговоров. Я регулярно смотрю этот спектакль, да еще в первом ряду… Да и как упустить возможность выместить на нас свое настроение безнаказанно! Представь, если бы она так повела себя в переполненном трамвае!».

Оба переговорщика рассмеялись, представив эту картину.

☑ Резюме: Приходя на «жесткие» переговоры, переговорщик должен быть изначально готов к противостоянию различным манипуляциям, в т. ч. агрессии.

✎ Комментарий: Семена западных агрессивных технологий «жестких» переговоров, упав на благоприятную почву нашей ментальности «свой – чужой» и зачаточных стадий незрелого бизнес-опыта, дали отличные всходы доминирования агрессивных и жестких подходов к переговорам.

Изначально хамство, недостаток культуры и воспитания (а иногда и здравого смысла), личное восприятие происходящего за столом переговоров как войны, а оппонентов как врагов, подлежащих уничтожению, в сочетании с преподаванием методик «жестких» переговоров дает причудливую, а иногда и забавную смесь.

При этом вопросы этики часто отступают на второй план, что придает манипуляциям дополнительный негативный эффект.

Наиболее эффективный путь противостояния любым манипуляциям – сохранять хладнокровие, спокойное поведение, достоинство, уверенность в себе. Открыто заявить манипулятору о своих ощущениях. Не поддаваться и не менять поведение в ожидаемых манипулятором рамках. Умение сказать «нет», понимание своего права на отказ от навязываемых действий, четкое понимание своих интересов и постоянное, последовательное движение к цели облегчает противодействие манипулятору.

Самое важное – помнить, что вы имеете такое же право на контроль ситуации в переговорах и активно им пользоваться. Переговорщик свободен в выборе своей реакции и действий. Никто не заставляет его стать жертвой манипулятора, и реальное понимание этого делает его неуязвимым.

История 76

Долги наши…

Менеджер крупной компании-производителя перед Новым Годом договорился о поставке большой партии «сезонного» товара (подарочных новогодних наборов) в торговую сеть. Стороны согласовали все условия контракта, включая отсрочку платежа на 30 дней.

Однако в январе, когда подошел срок ожидаемого платежа, деньги не пришли. Когда менеджер пришел на переговоры, закупщик «удивился»:

– В чем дело? Мы же договорились об отсрочке на 30 дней, почему мы должны платить раньше?

– Но 30 дней уже прошли!

– Вы как-то странно считаете, – ехидно улыбаясь, заявил закупщик. – Вы бы сначала научились считать, а потом приходили. Вот календарь – считайте. Может, еще и калькулятор дать, если сложно в уме? – насмехался он.

Атмосфера стала накаляться. И тут выяснилось, что представитель производителя считает отсрочку в календарных днях, а сотрудник сети оперирует «банковскими днями», за вычетом выходных, праздничных дней, новогодних каникул. Конечно, это значительно удлиняло срок отсрочки.

Когда переговорщик от производителя возмутился, ему показали контракт, где была указана отсрочка в 30 дней без конкретной детализации. На его дальнейшие возражения был четкий ответ:

– Мы со всеми работаем на расчете отсрочки по банковским дням, поэтому были уверены, что и вы тоже. Вы же не уточнили, когда мы договаривались, а мы откуда знаем, что вы там себе думали, – закупщик торжествовал, – вот, смотрите, у меня в блокноте написано «30 банковских дней». Вы, наверное, забыли…

Когда менеджер вернулся в офис, юристы только развели руками. Эти дополнительные дни отсрочки не были предусмотрены финансовыми расчетами, и поскольку заказ был крупным, производитель попал в тяжелое положение «кассового разрыва».

☑ Резюме: Переговорщик должен уточнять все детали достигнутых договоренностей даже во внешне очевидной ситуации, не боясь показаться смешным, слишком дотошным, занудным или чрезмерно подозрительным. Все формулировки необходимо сразу заносить на бумагу и получать подтверждение другой стороны.

✎ Комментарий: Манипуляция «размытой формулировки» или «двойного толкования» применяется обычно ближе к концу переговоров, когда оппонент уже устал, теряет бдительность и невнимателен, пропуская, казалось бы, очевидные вещи. Именно в этот момент манипулятор закладывает в согласованный по итогам переговоров документ формулировку, позволяющую неопределенно или двояко толковать договоренности. Позже он «искренне» недоумевает, почему другая сторона неправильно его поняла.

Обязательно прорабатывайте все «детали» договоренностей, особенно сам контракт и формулировки. Составьте до встречи памятку существенных параметров для обсуждения и детализации, после чего уже на переговорах следуйте ей, проверяя каждую формулировку.

Конечно, в большинстве компаний контракт проходит многоуровневый контроль. Но, как правило, каждый отдел изучает документ только со своей точки зрения. Их задача обычно не искать и исправлять недочеты в формулировках, а выявлять недоработки сотрудников других отделов (чаще отдела продаж) в силу внутренних проблем компании.

Переговорщику надо об этом помнить, чтобы потом не метаться в поисках виноватых, тем более что в этой ситуации некого обвинять, кроме себя самого.

История 77

С широко открытыми глазами

Предстояли переговоры директора учебного центра (УЦ) производственного холдинга и руководителя тренинговой компании о заключении годового договора на сотрудничество. Услугами этой компании предприятие пользовалось не первый год. Его устраивали и качество, и цены, и оперативность реагирования на пожелания заказчика.

Но после тренинга по переговорам, на котором присутствовал директор УЦ, он решил опробовать метод «салями» – последовательного «отжимания» партнера по параметру финансовых условий работы.

Директором УЦ были продуманы следующие рубежи и аргументы давления на исполнителей:

1. Цена тренингового дня. А в качестве аргументов предполагалось использовать тот факт, что на предприятии уже 4 месяца действует тендерная система отбора исполнителей, и фактор цены – один из значимых параметров отбора.

2. Далее планировалось зафиксировать стоимость услуг на срок действия договора, ссылаясь на годовой период бюджетирования на предприятии.

3. Потом намечалось добиться 30-дневной отсрочки платежа выполненных работ, опять же аргументируя новыми, принятыми на предприятии правилами оплаты поставщиков. Хотя такой принцип применялся не ко всем исполнителям, и тем более не к постоянным партнерам.

4. Ну и последнее, что хотел использовать заказчик – конкретизировать сроки и объем работ только на первый квартал с последующим пересмотром и новым согласованием этих параметров на последующие периоды.

Но директор УЦ не учел один момент. Руководитель тренинговой компании никогда не полагался на авось, тем более что семинар по переговорам на этом предприятии готовили и проводили его сотрудники. Он прекрасно знал, на какие подходы и методы делался акцент.

Через свои источники на предприятии он выяснил, кто из конкурентов предложил свои услуги в рамках годового сотрудничества и на каких условиях. Узнал, кто из них ранее проводил занятия на предприятии и какова обратная связь по работе тренеров, содержанию и методикам занятий.

Он также внимательно изучил положение о тендерах этого предприятия и уточнил, как сейчас принято проводить оплату выполненных работ, каковы действующие финансовые принципы работы с партнерами. Узнал план и бюджет УЦ на предстоящий год. Выяснил, по каким параметрам деятельности (KPI) руководство предприятия оценивает работу директора УЦ.

В общем, он собрал максимум полезной для предстоящей встречи информации.

А на переговорах он воспользовался тактикой пакетного обсуждения условий сотрудничества. Т. е. не позволил заказчику обсуждать отдельные составляющие пакета в оторванности от других и шаг за шагом осуществлять эскалацию своих требований, а попросил озвучить их все сразу. Дальше он резонно напомнил, что они сотрудничают не первый год, что они никогда не подводили партнеров, что у них только положительные отзывы о своей работе, что всегда шли на встречу заказчику и оперативно реагировали на его пожелания. И в итоге подвел к очевидной мысли, что условия сотрудничества с постоянными партнерами должны отличаться от требований к новым или менее успешным поставщикам. Плюс напомнил, что партнерство подразумевает взаимные уступки и поиск компромиссов.

В итоге договор был заключен на выгодных для тренинговой организации условиях.

☑ Резюме: Успеха на переговорах добивается тот, кто к ним хорошо подготовлен, кто понимает потребности клиента, четко осознает свои цели и еще до встречи максимально конкретно формулирует свою максимальную и минимальную позицию на предстоящей встрече, оставляя для себя широкую «зону переговоров».

✎ Комментарий: Конечно, нельзя сбрасывать со счетов знание основных коммуникативных методов и подходов, опыт подобного обсуждения, личностные качества и эмоциональный настрой, благоприятное расположение звезд и планет, и т. д. Но все это просто не сработает, если вы не обладаете нужной информацией, например, по ряду маркетинговых аспектов. И тогда все ваше красноречие и навыки будут не эффективны. Или, что еще хуже, их умело использует грамотный, информированный манипулятором.

История 78

Случай в аэропорту

Однажды профессор Колумбийского университета Адам Галински, который специализируется на ведении переговоров, ждал в аэропорту посадку на рейс и услышал объявление. Авиакомпания просила пассажиров, по возможности, вылететь другим рейсом на следующий день и предлагала приличную компенсацию тому, кто согласится обменять свой билет.

Галински подождал, пока сумма компенсации возросла до тысячи долларов (изначально билет стоил 180 долларов), и подошел к окошку. Он сказал, что в принципе согласен лететь на следующий день, но хотел бы, чтобы авиакомпания повысила класс его билета до первого. Ему с готовностью пошли навстречу.

Потом Адам Галински объяснил, что есть еще одна проблема – ему негде ночевать. Раз уж он согласился на просьбу компании о вылете на следующий день, то может ли авиакомпания тоже пойти ему навстречу и предоставить номер в гостинице. Правда, до гостиницы надо еще как-то добраться… И поскольку он остался, чтобы помочь авиакомпании, то ему придется поужинать – ведь совсем недавно он еще не планировал задерживаться в аэропорту и нести дополнительные расходы…

В итоге, помимо солидной компенсации, первого класса обслуживания и бесплатного номера в гостинице, он получил еще ужин и трансфер до гостиницы недалеко от аэропорта за счет авиакомпании.

☑ Резюме: В переговорах, даже получив желаемое, не надо стесняться просить сверх требуемого. И часто можно получить больше, если просто об этом попросить. Опытные переговорщики, зная это, нередко успешно применяют тактику «отжимания условий».

✎ Комментарий: Этот метод применяется достаточно широко. Суть его в последовательном формулировании требований. Вначале обсуждения выдвигаются самые простые условия, приемлемые для партнера. Иногда он сразу соглашается на эти незначительные пожелания. Но затем, по мере согласования составляющих первоначального соглашения, требования становятся все более чувствительными, а давление – более жестким.

Здесь нередко применяются дополнительные манипулятивные приемы: запутывание, искажение фактов, давление и т. д.

Применение тактики «отжимания условий» позволяет добиться:

1. Минимизации возможных потерь. Если не удастся настоять на своем и придется уступить, то это будет отступление лишь по одному из многих условий, а большинство требований все же будет принято.

2. Изначального ухода от возможности обсуждения «пакета условий», который нередко выдвигают опытные переговорщики. Как правило, «пакеты» снижают для другой стороны возможности манипулирования и запутывания партнера. Конечно, по ходу встречи, ситуация может измениться, но изначально при обсуждении «пакета» более четко обозначаются условия сотрудничества в целом, а не конкретные параметры.

3. Психологического давления на оппонента. Он вынужден согласиться с предлагаемыми условиями, опасаясь, что они могут стать еще более невыгодными.

4. Предложений и выгод, о которых переговорщик изначально даже не задумывался или просто не знал.

Важный момент: часто, достигнув своей цели и получив желаемое, переговорщики останавливаются. Двигаться дальше им мешает психологический барьер – ведь они получили желаемое. Однако, нередко достаточно всего лишь спросить о дополнительных льготах, чтобы их получить. Ведь максимум последствий при этом – отказ. Так почему не попытаться получить что-то еще…

История 79

Последний вопрос для обсуждения

Компания-производитель проводила переговоры с закупщиком крупной международной сети по поводу нового годового контракта. Закупщик начал с согласования ассортиментной матрицы и предполагаемого количества новинок, которые планировалось внедрить в течение года. Эта тема, важная для производителя и в значительной мере определяющая успех его бизнеса, заняла много времени, но в итоге они все согласовали.

Следующий вопрос, логично связанный с предыдущим, был посвящен готовности производителя поддержать свои продажи инвестициями, вокруг размера которых развернулась достаточно жесткая дискуссия. Когда и эту тему согласовали, продавец облегченно вздохнул, а закупщик перешел к вопросу условий поставки, потребовав значительные скидки. Ведь он ранее пошел навстречу, когда согласился и на более широкий ассортимент, и на возможность ввода новых продуктов, и, как следствие, создал предпосылки для дальнейшего роста бизнеса партнера. Логично, чтобы и продавец пошел навстречу и предоставил дополнительные скидки в связи с предполагаемым увеличением объема закупок.

Так, после 1,5 часов напряженных переговоров стороны только начали обсуждать основные коммерческие условия сотрудничества.

Переговоры становились все более напряженными, ведь цена вопроса значительно возросла. Закупщик стал более агрессивным, использовал манипуляционные методы давления на партнера. Он применил «метод качелей» (то шел на встречу, то требовал невозможного), который позже сменили запутывание, уход от обсуждения, затягивание.

Ближе к концу переговоров в совещательную комнату вошел руководитель отдела закупок. Он молча наблюдал, как идет обсуждение по скидкам. Стороны наконец-то договорились, а сеть получила значительные уступки по условиям поставки. Довольные партнеры начали прощаться и благодарить друг друга за встречу и достигнутый результат. И тут руководитель отдела закупок включился в разговор.

Он прервал собеседников: «Извините, но у нас остался последний вопрос, без решения которого все достигнутые договоренности теряют смысл. Нам необходимо внести в контракт еще один дополнительный месяц отсрочки платежа. Обсуждение неуместно, ведь это наше основное условие работы на следующий год!».

У оторопевшего поставщика, который втайне надеялся, что этот момент сеть просто забыла обсудить, уже не было ни сил, ни желания начинать обсуждения заново… Сеть получила все, что хотела.

Резюме: Манипуляции в переговорах – повседневная практика. И только неподготовленный переговорщик может игнорировать этот момент. Здесь поставщик столкнулся с тактикой «эскалации требований», а в финале – с методом «заключительного удара». Их сочетание позволило сети получить ожидаемые условия.

✎ Комментарий: Помните «памятку закупщика» в начале первой части? Одна из ее рекомендаций гласит: «В любых переговорах 80 % уступок делается в завершающей стадии. Требуйте дополнительные уступки». История 79 – пример практического использования этого положения.

Манипуляция «заключительного удара» может использоваться в разных ситуациях, но именно в сочетании с тактикой наращивания требований она дает наибольший эффект. Это излюбленный прием многих переговорщиков. Он заключается в неожиданном и жестком выдвижении серьезного и важного требования в последний момент. Когда, казалось бы, договоренности по всем вопросам достигнуты, другая сторона устала, уже расслаблена, и ждет скорейшего окончания переговоров. Как правило, выполнение этого нового условия увязывается со всеми остальными достигнутыми договоренностями, которые считаются аннулированными, если нет согласия по заявленному последнему вопросу.

Метод этот эффективный. Многие переговорщики теряются, у них просто нет ни сил, ни желания начинать все обсуждение заново, поэтому они соглашаются на все, только бы закончить это бесконечное заседание.

Мы советуем перед началом обсуждения согласовать повестку, четко обозначив все вопросы, которые предстоит рассмотреть. При подготовке к переговорам составьте «пакет предложений» и уже на встрече обсуждайте все моменты сотрудничества в комплексе.

Проигравшая сторона могла прийти к другому результату, если бы учла несколько факторов: изначально обозначила и аргументировала важные для партнера задачи (рост рынка, новые продукты, поддержка продаж, открытие новых магазинов сети, расширение ассортимента и т. д.); вовремя распознала тактику эскалации требований; начала бы с принципиальных вопросов – предполагаемые планы продаж и за счет чего планируется их достичь; обсуждала ключевые коммерческие условия для сети в связке со своими требованиями. Как видите, проблема крылась не только в усталости переговорщика, но и в его «ошибках» на всем протяжении переговорного процесса.

История 80

Вы учтите!

Торговый представитель производителя приехал на встречу с закупщиком крупной региональной торговой компании, с которой они давно сотрудничали. Между партнерами сложились нормальные деловые отношения, поэтому очередная рутинная встреча ничего не предвещала.

Но в этот раз закупщик повел себя агрессивно, когда разговор зашел о дополнительной скидке в 2 %:

– Я понимаю, что вы стараетесь перед своим руководством. Но имейте в виду, руководство может поменяться. Например, компанию вашу купят или вы перейдете в другую организацию, а мы-то останемся. И в нашем регионе вы нас никак не минуете. Нам принадлежит существенная составляющая местного рынка ритейла.

Вы сейчас не даете нам эти несчастные 2 %, но ваше руководство этого не оценит. И вы лично не рассчитывайте на работу с нами в будущем. Мы такого отношения не забудем, даже если вы придете от лица другой фирмы или с другим товаром. Так что лучше не портить с нами отношения и пойти нам навстречу. С такими компаниями, как наша – не ссорятся.

Опытный торговый представитель с милой улыбкой, демонстрируя открытость, ответил:

– Мы работаем успешно уже несколько лет. Бывало всякое, но с подобной манерой переговоров с вашей организацией я сталкиваюсь впервые. У вас что-то поменялось? Расскажите поподробнее. Ваш новый стиль переговоров меня беспокоит – видимо, произошли серьезные перемены….

– Ничего у нас не поменялась, – уже менее агрессивно ответил партнер.

– Тогда предлагаю изменить тактику общения и вернуться к нормальному обсуждению, как всегда.

Дальше обсуждение пошло в более конструктивном ключе.

☑ Резюме: К счастью, тактика шантажа в чистом виде встречается нечасто, хотя завуалированная угроза все еще применяется. Переговорщик при столкновении с таким поведением партнера, как правило, теряется, поскольку эта манера идет вразрез не только с бизнес-этикой, но и моралью. По сути, это разновидность вымогательства при использовании угрозы возможных последствий.

✎ Комментарий: Формы проявления такой тактики варьируются. Например: «Я лично знаю вашего генерального директора. Если вы сейчас не предоставите нам дополнительный месяц кредита и дополнительную сезонную скидку, я добьюсь вашего увольнения», «Наша компания имеет мощный административный ресурс, о котором сейчас мы не будем говорить. Вы сами все увидите, если не согласитесь на наши условия», «Тем, кто за нами стоит, не понравится ваше решение, и я не могу отвечать за их действия, если не пойдете на наши условия». Угрозы могут звучать по-разному, но суть всегда остается одна – вымогательство посредством угрозы выгодных для себя условий.

В этом случае лучше сразу объявить, что вы расцениваете ситуацию как шантаж. И, если есть выбор, лучше не иметь дело с подобными партнерами. Если это знакомство с новой компанией, выбор будущего партнера или разовая продажа – лучше сразу уйти. Если выбор переговорщика ограничен, что встречается в региональных условиях, и обсуждение невозможно прекратить, можно использовать метод «Я – отражение», чтобы обозначить свое отношение к происходящему: «Мы еще не начали сотрудничество, а вы уже угрожаете нам. Каким вы предполагаете наше дальнейшее взаимодействие? Я в таком формате не вижу перспектив». Если работа с этой организацией неизбежна, можно попытаться смягчить разговор: «Давайте немного поменяем стиль разговора. Мы уже не в начале 90-х, и сейчас такой стиль общения несовременный. Думаю, никому из нас не хочется выглядеть шпаной из прошлого. Мы же серьезные люди».

Возможен вариант игнорирования угроз – «пропустить мимо ушей» или «отмахнуться» («ну да, ну да… конечно») и продолжать свою работу. Но по возможности лучше избегать работать с партнером, выбирающим подобную тактику.

История 81

Свершившийся факт

Менеджер по продажам пришел на переговоры с закупщиком крупной розничной сети. Как обычно, его «подержали» в ожидании. Потом провели в переговорную, куда через некоторое время вошел удивленный закупщик: «А зачем, собственно, вы пришли?! Разве вам не сообщили, что мы приняли решение о выводе вашей продукции из ассортимента? Мы останавливаем закупки вашей продукции и вообще работу с вами. Все!».

Увидев реакцию оторопевшего менеджера-продавца, закупщик продолжал: «Ваш продукт не пользуется спросом, вы не инвестируете в рекламу, в сотрудничество с нами. Работа с вашей компанией для нас неинтересна и убыточна. Решение принято, так что обсуждать нам больше нечего!».

Продавец, наконец, пришел в себя: «Мне грустно и неприятно это слышать после многих лет тесного и плодотворного сотрудничества. Вы, безусловно, свободны в своих действиях, мы примем любое ваше решение. Но мне лично очень жаль что такое решение принято. Вы объявили его именно в тот момент, когда я пришел обсудить наши новые предложения по более активным совместным действиям для роста продаж через вашу сеть, в т. ч. предусматривающим даже рост инвестиций».

Далее начался конструктивный диалог. Тема прекращения сотрудничества уже не поднималась.

☑ Резюме: Переговорщик, участвующий в «жестких» переговорах, должен быть готов к любым приемам и манипуляциям, и не позволять «сбить себя с толку».

✎ Комментарий: Манипуляция «свершившегося факта» часто применяется в начале «жестких» переговоров и позволяет манипулятору сразу вывести оппонента из равновесия, занять лидирующую позицию в переговорах и начать диктовать свои условия в одностороннем порядке.

Заявив о свершившемся факте (кстати, совсем не обязательно свершившимся в действительности – имейте это в виду) манипулятор разрушает все предварительные планы и сценарии другой стороны, меняет тему разговора на свою «повестку дня» и условия.

Но, используя этот метод, важно помнить: это рискованная манипуляция (особенно когда в ход идет блеф). Она может плохо закончиться для самого переговорщика, если другая сторона откажется продолжать переговоры или предпримет ответные действия. «Ах, вы на нас подали в суд за несвоевременную оплату кредита? А мы подадим заявление о срыве сроков поставки как нарушении контрактных условий!».

Столкнувшись с таким типом манипуляции, не впадайте в панику. Мир не рухнул. Даже если озвученные факты правдивы. Примите информацию спокойно и поинтересуйтесь деталями. Выразите свое личное отношение к ситуации, огорчение таким решением. Попросите пояснить детали, т. е. поверните беседу в конструктивное русло.

История 82

Ультиматум

На переговорах крупной региональной розничной сети с поставщиком руководитель отдела закупок начал с заявления:

– Мы проанализировали ситуацию в регионе и выяснили, что ваш товар представлен в конкурентных сетях. Цены на отдельные позиции там ниже, поэтому мы требуем предоставить нашей сети эксклюзивные условия по дистрибуции вашего товара на рынке. Разговор мы продолжим только после вашего согласия. Если нет, то сейчас мы прощаемся и выводим ваш товар из ассортимента со следующей недели!

Представитель производителя ответил:

– Ну что же, предложение интересное. Сеть у вас крупная, сотрудничество давнее и эффективное. Почему бы и нет?! Мы, пожалуй, могли бы согласиться прекратить работу с вашими конкурентами, если вы прекратите работать с нашими конкурентами. И предоставите нам их места на полке. Это было бы справедливо, взаимный эксклюзив! – и рассмеялся.

– Что смешного?! – возмутился закупщик.

– Вы знаете, – сказал продавец. – Вот только вчера с таким же требованием выступил ваш конкурент – сеть Х… А вы ведь в курсе, что компании, подобные нашей, не работают на таких условиях. Но я вас понимаю, попробовать все равно стоило. Раз уж вы не хотите убирать с полок товары всех наших конкурентов, то давайте начнем нормальный деловой разговор. Мы хотели бы сегодня обсудить следующий вопрос…».

Далее начались нормальные переговоры.

☑ Резюме: Наиболее жесткая, примитивная и рискованная тактика, которую можно рассматривать как вариацию предыдущей – «принуждение/шантаж». С первого момента встречи, часто даже не давая объявить тему встречи, собеседник перехватывает инициативу и категорически объявляет свои требования.

✎ Комментарий: Ультимативная форма не оставляет возможности для обсуждения и маневра: «либо вы соглашаетесь, либо мы прекращаем работу». В реальной жизни, например, эту тактику нередко используют закупщики розничных сетей.

Такое заявление выбивает почву из-под ног второй стороны, которая готовилась к обсуждению других тем. Или, если темы совпадают, подготовила свой план встречи, в котором, естественно, нет места подобным заявлениям.

Переговорщики обычно теряются, не зная, как поступить, особенно если придерживаются традиционной стратегии «выиграл-выиграл» (поиска взаимного компромисса). Все подготовленные предложения, зоны торга, альтернативные варианты – все это становится бесполезным, а перед ними встает угроза потерять все. Эмоциональное состояние очевидно.

Расчет здесь тоже простой – в этой ситуации сторона, перед которой поставлен ультиматум, вынуждена будет согласиться с выдвинутыми требованиями, по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», и еще будет рада, что легко отделалась.

Но этого как раз не стоит делать! Нельзя сдаваться без борьбы. Конечно, ситуации бывают разные, но лучше постараться «сгладить» ситуацию, предложить перейти от ультиматума к переговорам. Основная задача в этот момент – сохранить диалог. Можно сделать это разными способами.

«Да, я понимаю. Это предложение, безусловно, оптимально для вашей стороны. Если бы я был на вашем месте, тоже его выдвинул бы, но я нахожусь на своем месте и прекрасно понимаю, что мы просто экономически не можем его принять. Полностью прекратить сотрудничество, как мне кажется, ни в ваших, ни в наших интересах. Давайте вместе поищем более реальное и взаимоприемлемое решение» или «Ну что же, условия интересные, несколько неожиданные, но давайте тогда о них поговорим». И спокойно начинайте обсуждать свои предложения, увязывая их с выдвинутыми требованиями». Или: «Мы поняли, что вы предлагаете значительно увеличить дополнительную отсрочку платежа. Мы оба понимаем, что «деньги стоят денег», и любой кредит имеет стоимость. Нам придется покрыть эти потери за счет частичного сокращения инвестиций в…» и т. д.

Другой вариант – попытаться ответить на нереальные требования такими же нереальными условиями. Нельзя полностью исключить, что переговорщик, если ему позволяет «сила позиции», продолжит настаивать на своих условиях, отказываясь от диалога. Но надо помнить, что он тоже рискует, и за подобной тактикой чаще всего стоит блеф, ведь мало кто заинтересован терять партнера. Выбирая эту тактику, сам переговорщик должен помнить и о конкурентном окружении, и о роли партнера в его бизнесе, т. к. риск разрыва отношений при таком подходе достаточно высок.

Еще один вариант реакции: «Ну что же, очень жаль, что ваша сторона не готова к конструктивному обсуждению важных для нас обоих вопросов. Давайте встретимся в другой раз, когда вы будете готовы к диалогу».

Если позволяют сложившиеся отношения с партнером, можно попытаться перевести ультиматум в шутку, как в этой байке:

«Ну что же, очень необычное и своеобразное предложение. Мы понимаем – попробовать, конечно, стоило. А теперь давайте уже поговорим серьезно…».

История 83

Разговор по душам

На встрече сотрудников компании – поставщика с руководителем дистрибьюторской организации, обсуждалась его (дистрибьютора) большая и серьезно просроченная финансовая задолженность.

Партнер не отрицал долгов, но момент вдруг предложил: «Друзья, подождите! Давайте поговорим как люди, а не как сотрудники компаний. Ну вот, просто по-человечески попробуем друг друга понять! Я понимаю, что ваше руководство требует и прочее. Но давайте обо всем этом забудем и по-человечески постараемся посмотреть вместе на ситуацию… Вот, смотрите…».

Далее пошел длинный рассказ о временных финансовых трудностях, превратностях бизнеса, незапланированных расходах, проверках и т. д. Тут же от дистрибьютора поступило предложение о предоставлении дополнительной отсрочки платежа, просьба войти в положение и понять необходимость частичного дисконтирования (т. е. списания части долга), что было бы реальной помощью, по совести и по-человечески.

Поставщики возразили, что такое решение грозит им самим возможной потерей рабочих мест и премий. Они спросили, как это соотносится с дружеским общечеловеческим подходом. Клиент заявил: «Да я вижу, вы просто не хотите по-человечески пойти нам навстречу. И вам даже не стыдно за такое поведение».

Резюме: Все это манипуляции – «ссылка на партнерские отношения», «войти в положение и пойти навстречу», «человеческий взгляд на ситуацию». Они часто встречаются как уловки оппонента. При этом они носят одностороннюю направленность и не подразумевают взаимности в плане уступок.

✎ Комментарий: Предлагая «разговор по душам», общение «чисто по-человечески», манипулятор предлагает забыть о корпоративных интересах, перейдя на неформальное общение в рамках человеческих отношений на базе взаимных уступок, общих ценностей и т. д. Так, от официального рассмотрения вопроса двумя партнерами обсуждение постепенно переходит в плоскость дружеского обсуждения между «хорошими людьми с чисто человеческих позиций». Здесь уже не место меркантильным интересам, товарно-денежным, циничным отношениям. Это разговор людей, объединенных общечеловеческими высокими ценностями и моралью. Разговор почти братьев!

Однако как говорит пословица «дружба-дружбой, а табачок врозь». Есть определенные обязательства, и их выполнение – вопрос не только подписанных соглашений, но, прежде всего, долга, чести и порядочности. Да, все может случиться, но злоупотребление доверием недостойно бизнесмена. И разговор «чисто по-человечески» приведет к этим же выводам. Вы не братья, не родственники. Вы заключили договор и оказываете услугу в обмен на деньги. При чем тут «по-человечески»?

История 84

«Живи и жить давай другим»

Бизнес-школа «М» начала деятельность в 1992 году и за десять лет достигла пика развития. Этому во многом способствовала значительная сеть региональных партнеров, которая к 2005 году насчитывала 110 организаций.

Благодаря современным методикам и технологиям обучение проходило непосредственно в регионах на базе компаний-партнеров Школы. Число слушателей и в Москве, и на местах росло. За счет эффекта масштаба, снижалась и себестоимость обучения одного клиента. Но это никак не сказывалось на финансовых условиях сотрудничества «М» и ее региональных партнеров. Роялти, авторские и иные отчисления только росли. На резонный вопрос региональных коллег «Почему?», руководство Школы всегда находило «аргументированные» объяснения.

Но по своей сути поведение менеджеров-собственников Бизнес-школы было обусловлено банальным желанием получить еще большую прибыль. Резонная мысль, что в бизнесе нужно думать не только о себе, но и о партнерах, помогающих зарабатывать, не принималась в качестве руководства к действию. Один из проректоров Школы, в приватных беседах с коллегами, неоднократно озвучивал: «Мы их (региональных партнеров) «отжимаем», а они крепчают». И при этом всегда улыбался.

Великий русский поэт Г. Р. Державин писал в одной из своих од (апрель, 1796):

Живи и жить давай другим,

Но только не за счет другого;

Всегда доволен будь своим,

Не трогай ничего чужого:

Вот правило, стезя прямая

Для счастья каждого и всех…

Этот принцип, на наш взгляд, уместен и в современном бизнесе.

В конечном итоге Бизнес-школа закрылась в 2022 году, растеряв и партнеров, и учащихся, и фактически прекратила свою деятельность.

Резюме: Одно из правил продуктивных переговоров: предлагать выгоду партнерам от сотрудничества с вами. И эта мысль должна наполняться конкретным содержанием в процессе реального взаимодействия. А как иначе? Нет выгоды – нет интереса.

✎ Комментарий: Желание получить «все и сейчас», неготовность идти на уступки и искать компромисс, игнорирование интересов другой стороны – плохое подспорье в совместной работе.

Бизнес – дорога с двухсторонним движением. Конечно, встречается «игра в одни ворота». Но это возможно только при определенных обстоятельствах и на ограниченном временном интервале. Разумные уступки партнеру – неизбежная составляющая деловых отношений. Если вы не готовы уступать «ни на йоту», то в русле Гарвардской модели общения с партнером точно не будет. И долгосрочного взаимодействия тоже.

История 85

Гордиев узел

По преданию, Александр Македонский в 334 г. до н. э. покорил Фригию. Войдя в древний храм Зевса, он увидел ярмо, привязанное к дышлу телеги сложным, запутанным узлом. Жрецы пояснили, что узел завязал фригийский царь Гордий, и тому, кто сможет развязать этот узел, покорится весь мир. Он станет владыкой всей Азии!

Молодой Александр присмотрелся к узлу и, выхватив меч, одним ударом разрубил его.

☑ Резюме: Если на переговорах обсуждаются сложные, запутанные и взаимозависимые вопросы, иногда проблему может разрешить быстрое и неординарное решение. Такая же уверенность нужна в случаях неоправданного затягивания переговоров.

✎ Комментарий: Способность переговорщика «выйти за рамки», мыслить нестандартно и предложить нетривиальный подход позволяет решить исход переговоров в его сторону. Быстрое и эффективное необычное решение может быть воспринято другой стороной как творческий вызов, интересный опыт и даже как совместный проект, который переведет противостояние в сотрудничество.

Подобные решения иногда играют позитивную роль в ситуации «тупика», когда традиционные подходы себя исчерпали, но ни одна сторона не может (или не хочет) уступить.

Однако надо помнить, что подобным решениям на переговорах (да и в бизнесе) несмотря на их кажущуюся импульсивность, должен предшествовать анализ ситуации, сбор информации, оценка рисков и возможных последствий. Все-таки красивая легенда и повседневный бизнес – разные вещи.

Еще одна рекомендация: помнить, что такое решение нередко скрывает за собой манипуляцию. За неожиданным, решительным и нестандартным предложением оппонента может стоять продуманный расчет. Прежде чем восхититься его креативностью, задумайтесь, нет ли здесь заранее просчитанного решения. Ведь известна шутка, что «лучший экспромт – это подготовленный заранее». Будьте осторожны.

12. Есть ли «Серебряная пуля»?

История 86

Информационный «потоп»

Выступая однажды в парламенте, сэр Уинстон Черчилль подкреплял свои слова множеством цифр, почти не заглядывая в текст. Это настолько потрясло всех, что потом кто-то из друзей не удержался от вопроса:

– Как тебе удалось собрать столько данных? Ведь на это требуется не менее полугода!

– Именно столько времени должны потратить мои противники, чтобы доказать неточность этих цифр, – пояснил сэр Уинстон.

☑ Резюме: Недопустимо пренебрегать информационной подготовкой встречи, ведь конкретные факты и цифры могут стать определяющим аргументом на переговорах. Вместе с тем не следует полностью принимать на веру приводимые оппонентом данные.

✎ Комментарий: Мы уже неоднократно говорили, что отправляясь на переговоры, необходимо максимально тщательно подготовиться. Собрать все данные, просчитать основные обсуждаемые коммерческие условия и т. д. И даже если оппонент приводит свои цифры, не следует поспешно принимать их на веру. При этом, если приводимые аргументы вызывают у вас сомнения, не следует обвинять другую сторону во лжи или демонстрировать недоверие. Это только ужесточит и усложнит ситуацию. Лучше поинтересоваться источником новой и интересной информации или сослаться на требования руководства проверять любой источник.

История 87

Давайте просто поговорим

Переговоры зашли в тупик. Одна из сторон выдвинула явно неприемлемые требования и отказалась продолжать переговоры, пока эти условия не будут приняты:

– Вы услышали наши требования, согласие с ними – условие дальнейших переговоров. Пока вы не пойдете на наши условия, мы не продолжим обсуждение!

– Тогда, может быть, давайте обсудим другие вопросы и вернемся к этой теме после их согласования?

– Нет! Никаких переговоров, пока мы не получим положительный ответ. Вы можете идти, обсуждать больше нечего!

– Ну что ж, я вас понял. Но и вы должны меня понять, мы не сможем принять эти условия. Мне очень жаль, похоже, мы зашли в тупик… Прежде чем я уйду, у меня есть одно предложение.

– Ну, что еще вам надо? Я же сказал, говорить не о чем!

– Коль мы так быстро не договорились, и у нас осталось еще время, отведенное на эту встречу, давайте просто разговаривать!

Другая сторона оторопела:

– В смысле? Как разговаривать? Зачем? О чем? Нам некогда болтать!

– Смотрите, мы не можем принять ваше предложение, а вы не хотите двигаться дальше. Если мы на этом сейчас разойдемся, то проблема не решится. Бизнес пострадает и у вас, и у нас. Мы будем друг другом недовольны, назреет конфликт…Через некоторое время нам все равно придется встречаться и решать этот вопрос, ведь мы уже давно работаем вместе. Всякое бывало. Поэтому сейчас давайте просто немного поговорим друг с другом о чем-нибудь. Просто начнем разговаривать, а там видно будет.

– Ну что ж, у вас есть еще 10 минут, давайте поговорим, – согласился оппонент.

– Мне сказали, что вы недавно вернулись из отпуска. Расскажите, где были? Поделитесь впечатлениями. Мне это интересно, потому что я тоже собираюсь отдохнуть в ближайшее время и думаю над вариантами.

Диалог начался, постепенно переговорщики успокоились, вернулись к первоначальному вопросу и согласовали все условия.

☑ Резюме: Даже если переговоры зашли в тупик по деловым вопросам, необходимо не дать конфликту развиться и сделать все, чтобы сохранить способность сторон к дальнейшему диалогу.

✎ Комментарий: Конструктивная положительная психоэмоциональная связь, настрой на контакт. Диалог с другой стороной имеет принципиальное значение, особенно в конфликтных или тупиковых ситуациях.

Здесь пригодятся любые методы. А умение продолжить диалог на любые нейтральные темы позволит постепенно превратить бывших противников в собеседников. Подобное обсуждение может затрагивать и планы на отпуск, и увлечения (рыбалка, охота, путешествия – важно только, чтобы и сам инициатор разговора имел представление о предмете разговора). Главное – не допустить, чтобы обе стороны «сожгли мосты»!

Важно сохранить готовность (и способности!) к конструктивному и доброжелательному обсуждению какой бы то ни было темы в условиях эмоционального накала и особенно, когда стороны зашли в тупик. Тогда в будущем остаются возможности конструктивного возврата к вопросам переговоров, когда страсти немного остынут и обе стороны будут готовы возобновить переговоры, не внося фактор личного раздражения или межличностного конфликта. Причем желательно затронуть темы, интересные прежде всего для вашего собеседника. При этом сохранять спокойствие и хладнокровие, не позволяя оппоненту «навязать» агрессивность.

И еще совет: изучайте своего клиента. Собирайте как можно больше информации не только о деталях его бизнеса, но и его увлечениях, интересах и т. д. Проходя по офису, ожидая в приемной и находясь в кабинете, обращайте внимание на детали интерьера, которые можно в последующем использовать для поддержания контакта. Фотографии, экзотические сувениры, картины, сертификаты и дипломы – все это при определенной сноровке может перейти в «естественную» тему разговора.

История 88

У нас есть что-то общее…

На первой встрече с потенциальным крупным клиентом переговорщик уже в самом начале переговоров услышал: «Имейте в виду, у нас принцип: мы никогда никому не делаем предоплату и работаем только на условиях товарного кредита и отсрочки платежа. Если вы к этому не готовы, дальше говорить не о чем!»

Переговорщик улыбнулся и ответил: «Вы знаете, это очень забавно! У нас тоже есть такой же принцип! Мы тоже ему следуем и никогда никому не даем товар в кредит. И работаем с партнерами только на условиях предоплаты. Отлично! У нас уже есть общее! По меньшей мере, одна общая тема для дальнейшего общения!».

Нахмурившийся было собеседник рассмеялся и разговор продолжился… Контракт был подписан на условиях предоплаты с последующим переходом на отсрочку платежа при соблюдении определенных условий.

☑ Резюме: Правило номер один для решения любых сложных ситуаций – общайтесь!

✎ Комментарий: Как бы жестко и сложно ни складывалась ситуация, нельзя позволять контакту прерваться! Недаром, постулат «Общайтесь» выступает, например, основным положением при обучении полицейских переговорщиков в Америке. Они руководствуются девизом Talk to me («Поговори со мной»).

Подход очевиден – даже если общение зашло в тупик, выйти из него можно, только сохранив взаимодействие. Нельзя окончательно «сжигать мосты». Грамотный переговорщик всегда постарается сохранить контакт, например, выйдя за рамки переговорной тематики.

История 89

Сила позитивных формулировок

Однажды восточный султан увидел страшный сон, будто у него выпали один за другим все зубы. Проснувшись в сильном волнении, он призвал мудреца и попросил растолковать свой сон. Тот выслушал его озабоченно и грустно сказал:

– О, Повелитель! Я должен сообщить тебе печальную весть. Твой сон означает, что ты потеряешь одного за другим всех своих близких.

Эти слова вызвали гнев властелина. Он велел бросить в тюрьму несчастного и призвать другого мудреца, который, выслушав сон, сказал:

– Я счастлив сообщить тебе радостную весть, о Великий Султан! Ты проживешь долго и переживешь всех своих родных!

Властелин обрадовался и щедро наградил его за это предсказание.

Визирь султана очень удивился и, отойдя в сторонку, спросил мудреца:

– Ведь ты сказал ему то же самое, что и твой несчастный предшественник, так почему же его наказали, а ты вознагражден?

На что последовал ответ:

– Мы оба одинаково поняли сон. Но все зависит не от того, о чем сказать, а как это сказать.

☑ Резюме: Умение формулировать мысли и предложения в конструктивном и позитивном ключе – один из важнейших навыков успешного переговорщика.

✎ Комментарий: Квалифицированный переговорщик должен постоянно развивать навык позитивных и конструктивных формулировок своих ожиданий, предложений и пожеланий. Сравните два подхода к обсуждению логистических проблем.

1. «Поскольку ваша сторона систематически срывает согласованные сроки поставок, мы сегодня должны утвердить порядок выплаты штрафов за недопоставки, определить условия штрафных санкций и порядок дальнейшего взаимодействия при последующих систематических нарушениях условий договора с вашей стороны, поскольку это уже не вызывает у нас сомнений».

2. «У нас возникают определенные сложности в работе из-за несвоевременных поставок вашей продукции. Мы хотели бы сегодня обсудить причины этого и найти возможные пути решения проблемы, чтобы в дальнейшем наши отношения могли и дальше развиваться в позитивном ключе».

Рекомендуется обозначить спорные вопросы в позитивном и мотивирующем ключе, избегая прямых обвинений, но четко формулируя проблему.

Позитивные формулировки имеют принципиальное значение и в управлении возражениями, прежде всего при работе с противостоянием манипуляциям. Способность переформулировать проблему (или возражение) в позитивном ключе, умение сохранить конструктивный подход даже под воздействием разных манипуляций нередко становится определяющим фактором в успехе переговоров.

13. Конец – это только начало…

История 90

Внимание к деталям контракта

Создатель крупнейшей в мире розничной сети Walmart Сэм Уолтон в возрасте 27 лет арендовал магазин. Методом проб и ошибок он набирал опыт розничной торговли и выстраивал модель отношений с покупателем, которая впоследствии легла в основу Walmart. Покупатели высоко оценили новые подходы, магазин успешно развивался, бизнес рос и процветал, все шло хорошо и перспективы были прекрасными: за пять лет продажи увеличились в четыре раза!

И тут неожиданно выяснилось, что в договоре аренды магазина, подписанном пять лет назад, не предусмотрена возможность продления срока аренды. Просто тогда на эту деталь не обратили внимания.

Владелец помещения забрал его у Сэма по истечении срока аренды! Вместе с успешным и растущим бизнесом, которому Уолтон посвятил пять лет жизни.

Хозяин помещения передал выстроенный Уолтоном успешный бизнес своему сыну. А другого подходящего помещения для торговли в небольшом городке не нашлось!

По счастью, Уолтон не упал духом. Объехав несколько городков, он остановился в местечке Бентонвилл (штат Арканзас), в котором и сейчас находится штаб-квартира мирового лидера ретейла. Но если бы на его месте был другой человек, все могло бы закончиться.

☑ Резюме: В переговорах, особенно «жестких», мелочей не бывает. Любая деталь важна. Именно внимание к мелочам и проверка всех формулировок отличают квалифицированного переговорщика.

✎ Комментарий: Мы уже рассматривали несколько вариантов манипуляции с различным толкованием договоренностей, расплывчатых или неполных формулировок, «забытых» деталей. К сожалению, это частая переговорная практика.

Поэтому всегда помните, что нужно тщательно прорабатывать все «детали» договоренностей, внимательно изучать контракт и его формулировки. Лучше составить некую универсальную памятку существенных параметров договоров и следовать ей, проверяя каждую фразу.

Конечно, в большинстве компаний сейчас контракт проходит многоуровневый контроль. Но за вас выгоды или возможные риски никто не предусмотрит. Кроме того, не забывайте, что каждый отдел изучает договор, ориентируясь порой не на корпоративный интерес, а на удобство своей работы и минимизацию усилий, не углубляясь в детали.

Поэтому задача переговорщика – критически работать с итоговым документом, изучая все детали и не оставляя места для двойного толкования, разночтений и т. д. Не надо опасаться выглядеть «бюрократом» или «перестраховщиком». Кстати, это тоже могут использовать как манипуляцию при обнаружении скрытых ловушек: «Что за бюрократию вы тут разводите? И так все понятно», «Нам что? Все надо разжевать?», «Здесь же ясно написано, чего копаться в деталях, не тяните время!».

Спокойно реагируйте на подобные выпады, акцентируйте внимание оппонента на том, что вы предпочитаете детально изучить все пункты, чтобы своевременно исправить вызывающие сомнения места. Это позволит избежать ошибок и проблем в будущем как компании-партнеру, так и вашей стороне.

История 91

Начни с себя

Руководитель одной московской бизнес-школы любил ездить на переговоры с потенциальными крупными клиентами. Как правило, собираясь на подготовленную его подчиненными встречу, он мало интересовался информацией о возможном заказчике, не вникал в детали его ситуации и не выяснял потребности в плане подготовки персонала. В общем, ко встрече не готовился.

Фактически он переоценивал себя. Исходил из принципа «война планы покажет». При этом коммерческое предложение он сводил к развернутому рассказу о бизнес-школе, ее зарубежных партнерах, программах и методиках проведения занятий, упоминая награды, которая школа получила от Государственной думы, Российского и Московского правительств. Далее он ссылался на известные организации, которые обучали персонал в этой бизнес-школе. Из всего сказанного делался заключительный вывод, что заказчику будет выгодно воспользоваться именно этой школой для подготовки персонала.

В этом монологе оппоненту отводилась роль «восторженного слушателя», «восхищенной толпы». Мнение собеседника и его потребности, текущая ситуация, интересы и планы не изучались…

Не удивительно, что большинство подобных встреч ничем конструктивным не заканчивались. В лучшем случае, звучало обтекаемое «мы подумаем и свяжемся с вами позже», либо конкретное «мы сейчас не готовы воспользоваться вашими услугами».

После переговоров, обсуждая итоги встречи с подчиненными, этот руководитель, с одной стороны, недоумевал, почему клиент не заинтересовался таким выгодным предложением, а с другой – обвинял очередного потенциального заказчика в недальновидности и отсутствии понимания важности развития персонала. Но никогда никто не слышал от него, что он сам неудачно провел встречу и не смог заинтересовать клиента. Ему просто не приходила в голову эта мысль!

☑ Резюме: В неудачах на переговорах профессиональный переговорщик должен винить прежде всего себя. После встречи каждый раз важно анализировать как свои удачные решения, так и промахи и недостатки. Попытки «свалить» вину на другую сторону – признак слабого и непрофессионального переговорщика.

✎ Комментарий: В ретроспективном анализе переговоров исходите из положения, что именно вы – основной виновник и причина провала. Ищите, анализируйте свои промахи и ошибки. Делайте выводы на будущее, корректируйте алгоритм своих действий и модель поведения.

Если вы считаете, что в вашем провале виноваты сложившиеся обстоятельства, неадекватное поведение, негативный настрой и манипуляции другой стороны, расположение планет и фазы Луны и подобные отговорки, значит, велика вероятность, что и в следующий раз вы окажетесь не на высоте.

Правило второе – даже если переговоры прошли успешно, найдите как минимум три недостатка в своих действиях на прошедшей встрече. Нет в природе совершенства, все можно улучшить.

Правило третье – не обвиняйте никого! Конечно, мысль свалить все на другую сторону привлекательна. Но не стоит поддаваться порыву – это не прагматично и не разумно. Это – решение «неудачника». Да и почему вы уверены, что во всем виновата другая сторона? Это ведь у вас не хватило умения и навыков общения, чтобы сохранить конструктивный эмоциональный фон переговоров. Это вы не смогли собрать информацию об интересах и потребностях другой стороны, ее ожиданиях и пожеланиях, текущей ситуации и т. д. Разве оппонент виноват, что вы не донесли до него преимущества и выгоды от предлагаемого вами решения? Так почему же ваш «провал» в переговорах – его вина?

Хотя справедливости ради отметим, что речь не столько о вине, ведь здесь нет состава преступления. Вы просто не пришли к согласию, не договорились.

История 92

Новогодняя елка

В последние дни перед Новым Годом супружеская пара решила пойти в хороший ресторан, чтобы немного отдохнуть и подвести итоги года уходящего. Сидя за столом, муж в разговоре постоянно возвращался к неудачному проекту, который не удалось реализовать в уходящем году. Он снова и снова обсуждал проблемную ситуацию, пытаясь понять, что именно, в какой момент и почему пошло не так…

Жена сначала пыталась его успокоить, но когда он снова начал говорить о своей неудаче, она замолчала, глядя на красиво украшенную новогоднюю елку, переливающуюся разноцветными огнями…

– Ты меня совсем не слушаешь! – обиделся муж.

– Нет, я слушаю. Но посмотри на эту елку внимательно. Видишь, среди множества светящихся разноцветных лампочек гирлянды в середине есть одна перегоревшая?

– Да, теперь вижу. Но при чем тут елка?

– Если ты будешь постоянно смотреть только на перегоревшую лампочку, то не увидишь вокруг множество горящих праздничных разноцветных огней!

☑ Резюме: Неудачные переговоры, потери и промахи есть в опыте каждого переговорщика, но нельзя на них «зацикливаться» и терять уверенность в себе. Каждая неудача должна стать предметом анализа и уроком, который расширяет опыт и квалификацию.

✎ Комментарий: Стойкость к неудачам, целеустремленность, умение сделать позитивные выводы из своих ошибок и использовать их для будущих побед отличают квалифицированного и опытного переговорщика. Ведь одно дело – прочитать сотни книг или посетить десятки мастер-классов по переговорам, а другое – использовать на практике все полученные знания. Только реальная жизнь подкинет переговорщику ситуации, когда он и побывает жертвой манипуляций, и сам применит тонкие тактики, чтобы склонить оппонента к нужному решению. И, конечно, только с опытом приходит умение грамотно использовать обе ситуации в свою пользу.

Часто «проигравший» одни переговоры (или что еще хуже, несколько подряд) менеджер замыкается, считает себя неудачником, опасается следующих переговоров и постоянно анализирует произошедшее, находя новые и новые объяснения своим промахам. Конечно, он старается не подавать виду, бодро держаться, но постоянное возвращение к своим неудачам ослабляет его волю к победе на следующих переговорах.

Если и вы столкнетесь с подобными эмоциями, вспомните про спортсменов. Даже у чемпионов мира по боксу есть проигранные бои. Легендарный и непревзойденный тяжеловес Мохаммед Али (Кассиус Клей), провел на профессиональном ринге 61 бой, а победил в 56-ти. Именно он говорил: «Главное – верить!».

Вера в себя и свои силы, умение сделать выводы из своих поражений, навык не замыкаться и не «зацикливаться» на неудачах, а двигаться вперед – вот залог ваших будущих побед. Только пройдя с достоинством через негативные ситуации вы станете успешным и эффективным переговорщиком.

История 93

Непонятная ситуация

Однажды к старому китайскому учителю боевых искусств обратился ученик:

– Представьте, что вы прогуливаетесь в горах по узкой горной тропинке. С одной стороны – глубокая пропасть, с другой – отвесная каменная стена. Вы любуетесь пейзажами и вдруг за поворотом вы оказываетесь лицом к лицу с несколькими бойцами, вооруженными до зубов. Они готовы напасть на вас. Что вы сделаете?

– Я не понимаю, – был ответ.

– Ну, вы без оружия. Один. На узкой тропинке. С одной стороны – пропасть, с другой – скала, а впереди вооруженные люди. Что вы предпримете?

– И все равно, я пытаюсь понять, но не понял, – ответил задумчиво учитель.

– О, учитель! Здесь ведь ясно: вы один, без оружия, справа и слева некуда двигаться, а впереди несколько вооруженных людей, которые хотят вас убить!

– Да нет, ситуацию я понял. Но я не понял, как мог в ней оказаться, – ответил учитель.

☑ Резюме: Всегда лучше сделать все, чтобы предвидеть и предотвратить кризисную ситуацию. И даже квалифицированному переговорщику иногда лучше уклониться от переговоров, чтобы сохранить свои интересы. Ведь выигрыш в переговорах не гарантирован даже самому опытному специалисту.

✎ Комментарий: Не стоит вступать без крайней необходимости в переговоры, когда ставки слишком высоки, потому что есть риск потерять все. Переговоры – лишь инструмент достижения цели. Они предполагают не только квалификацию одной из сторон, но и готовность и стремление к переговорам (пусть даже в «жесткой» форме) второй стороны.

Другое условие переговоров – возможность чем-то поступиться, пойти на компромисс. Но в ситуации «высоких ставок» компромисс обычно не предусмотрен – такие переговоры проходят по принципу «все или ничего». Вступать в такие переговоры можно только, если они абсолютно неизбежны. Если есть хоть малейшая возможность, лучше их отложить или отменить. Помните: переговоры – не лотерея, не стоит без надобности испытывать судьбу…

Конечно, встречаются азартные переговорщики-игроки, воспринимающие переговоры как рулетку. Они готовы «пощекотать себе нервы». Другой типаж – уверенные в себе специалисты, незаметно для себе перешедшие грань, отделяющие уверенность в себе от самоуверенности и переоценки своих способностей. Но успешность таких переговорщиков в ситуации высоких ставок больше вопрос случая, а профессионал никогда не полагается только на удачу.

История 94

Поручение руководителя

Руководитель российской компании-производителя, бывший высокопоставленный чиновник, привык к авторитарному стилю руководства и плохо разбирался в тонкостях работы с розничными сетями. Он поставил сотрудникам единый жесткий срок заключения и подписания контрактов с розничными сетями и не хотел даже слышать об изменении запланированных им дат.

Однажды представители производителя заблаговременно начали переговоры с ритейлерами. Сотрудники одной из сетей, случайно узнав о ситуации в компании, стали преднамеренно затягивать переговоры, переносить встречи или не принимать окончательное решение, находя новые отговорки.

Переговорщики обеих сторон неоднократно встречались, но не могли договориться, что только раздражало руководителя фабрики. Он видел в происходящем лишь саботаж его «поручения».

Когда до назначенного им крайнего срока осталось несколько дней, представители сети объявили ультиматум: либо производитель соглашается на все выдвинутые условия, либо переговоры будут прекращены. Времени на обсуждение уже не оставалось. Представляя, во что выльется гнев руководителя, будучи под давлением с двух сторон, представители производителя согласились. Они подписали контракт на крайне невыгодных для себя условиях.

Тактика уклонения от переговоров одной из сторон себя полностью оправдала.

☑ Резюме: Не стоит вести переговоры, когда время работает на вас. Иногда выгоднее уклониться от переговоров и подождать дальнейшего развития событий.

✎ Комментарий: Причины уклонения от переговоров и стратегии выжидания различны: ожидания смены руководства, предполагаемое или начавшееся слияние и поглощение компании, финансовая ситуация, приближение критических сроков для одной из сторон, ожидание дополнительной важной информации и т. д.

В подобных случаях не стоит спешить – ведь фактор времени на стороне переговорщика, и он выполняет работу за него, делая оппонента с каждым днем все сговорчивее.

Переговоры подразумевают уступки и компромиссы, т. е. в определенной степени затрагивают ваши интересы, а в «жестких» переговорах это не предполагается. Почему бы не воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если время работает на вас, и немного выждать с переговорами?!

Нередко встречается и противоположная ситуация, когда вы сами оказываетесь под давлением временем со стороны бизнес-партнера или собственное руководство излишне торопит с заключением сделки, как в приведенном примере.

Давление партнера временем объяснимо. Это широко распространенная тактика. Иногда давление временем проявляется в просьбах партнеров поскорее начать переговоры. У вас не остается времени на подготовку, анализ ситуации, проработку всех деталей предстоящего контракта. Сами понимаете, что это на руку другой стороне. Объяснения подобному поведению могут звучать разные – от незатейливого «закупщик уходит в отпуск на следующей неделе, надо решить обязательно вопрос до конца недели», до разных сложных логических построений (связь с планами компании, предстоящей сменой руководства, ожидаемой финансовой сложной ситуацией и т. д.).

Безусловно, все эти факторы надо принимать во внимание, но если требования партнера поторопиться становятся навязчивыми, предполагаемые сроки переговоров все более «сжимаются», давление растет, а объяснения причин неясны или неубедительны, то от переговоров лучше воздержаться.

История 95

Ни одной ошибки

Директор предприятия подбирал кандидата на должность своего консультанта. Был объявлен конкурс, рассматривались разные анкеты. Изучая множество откликов, директор забраковал кандидатуру юноши, который написал, что за все время работы он не сделал ни единой ошибки.

– Почему? – спросили у директора. – Вы даже не стали рассматривать эту анкету?

– Потому что этот юноша либо еще ничего не сделал, либо до сих пор не понял свои ошибки!

☑ Резюме: Стремясь выиграть переговоры, переговорщик не должен бояться совершить ошибку. И одна из основных ошибок в этом случае – смещение фокуса внимания от достижения целей переговоров и своих бизнес-интересов в сторону процесса проведения встречи и правильности своих действий.

✎ Комментарий: Страх проигрыша или отказа сослужит недобрую службу любому переговорщику в общении с партнером. Ведь основное внимание будет сосредоточено именно на этом, и основные коммерческие цели переговоров будут подменяться целью не совершить ошибку. Соответственно, фокус внимания сместится от предмета переговоров на сам процесс. Безусловно, оппонент воспользуется внутренним напряжением собеседника (смешно даже предполагать, что такое беспокойство и опасение останутся незамеченными) и постарается применить манипуляции и приемы в свою пользу.

Даже если вы тщательно подготовились ко встрече, умеете четко формулировать свои цели и позицию, собрали всю необходимую информацию для ведения переговоров, уверены в своих силах и настроились на победу. Случиться может что угодно. В бизнесе бывает всякое…

«Не ошибается тот, кто ничего не делает», – гласит старинная пословица. И в послужном списке даже самого эффективного переговорщика обязательно найдутся и проигранные встречи. Жизнь показывает: опыт, который вы вынесли на собственных плечах, неизбежен. К слову, он и наиболее ценный.

Эдисон, когда изобретал лампочку, совершил несколько тысяч экспериментов, каждый из которых заканчивался поражением. И когда ему говорили, что хватит уже ошибок, хватит поражений, он всегда отвечал: «Это не ошибка, это еще одна ступень к результату. Я не считаю, что я тысячи раз потерпел неудачу. Напротив! Я теперь знаю тысячу способов, как сделать так, чтобы лампочка не загорелась».

14. Послесловие

История 96

Все в твоих руках

Когда-то давно в одном городе жил великий мудрец. Слава о его мудрости разнеслась на много километров вокруг, люди издалека приходили к нему за советом.

Но был в том городе человек, завидующий его славе. Пришел он на луг, поймал бабочку, посадил ее между сомкнутых ладоней и подумал:

«Пойду-ка я к мудрецу и спрошу у него: скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в руках – живая или мертвая? Если он скажет мертвая, я открою ладони, бабочка улетит. Если он скажет живая – я сомкну ладони, и бабочка умрет. Вот тогда все поймут, кто из нас умнее».

Завистник пришел в город и обратился к мудрецу: «Скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в руках – живая или мертвая?».

Пристально глядя ему в глаза, мудрец сказал: «Все в твоих руках».

☑ Резюме: Успех или неудача на переговорах зависят прежде всего от самого переговорщика, его подготовленности, опыта, навыков коммуникации. Но главное – от его настроя на победу, стремления к цели и настойчивости. Все в его руках!

✎ Комментарий: Успех в переговорах зависит от самого переговорщика:

• от его опыта и подготовленности;

• от его информированности и способности к эффективному анализу данных и ситуации;

• от его настроя и решительности;

• от веры в собственные силы;

• от четкого понимания своих целей и интересов партнера;

• от его свободы от страхов и сомнений;

• от его гибкости;

• от его коммуникабельности;

• от эмоционального спокойствия и уравновешенности в сложных ситуациях;

• от готовности к разному повороту событий;

• от понимания, что бизнес – это только бизнес. И его партнер также хочет хорошо выполнить свою работу.

Отдавайте себе отчет: если вы и партнеры приступили к общению и обсуждению, значит, интерес взаимный. Но есть и расхождение позиций, иначе зачем вести диалог? Однако величина вашего «выигрыша» зависит только от вас.

И еще. Самые эффективные переговоры это те… которые еще не состоялись. Ведь вступив в переговоры, как правило, вы что-то будете вынуждены уступить.

История 97

Замечай только хорошее!

Китайский мудрец сказал ученику: «Рассмотри комнату, в которой мы находимся получше и постарайся запомнить вещи коричневого цвета».

В комнате было много предметов этого цвета, но ученик справился с задачей. Учитель продолжил: «А теперь закрой глаза и перечисли, что ты запомнил из вещей… синего цвета».

Ученик растерялся и возразил: «Я ничего синего не заметил, ведь я запоминал по твоей указке только коричневый цвет!».

Мудрец ответил: «Открой глаза и осмотрись. В комнате много синих вещей».

И это было чистой правдой.

«Этим примером, я хотел показать тебе один жизненный принцип: важно, на что ты настраиваешься. Если ты воспринимаешь в жизни только хорошее, то будешь видеть вокруг позитивные моменты. И только они будут тебе запоминаться и участвовать в твоей жизни. Но если ищешь плохое, обязательно его найдешь, но никогда не заметишь ничего хорошего.

Поэтому надейся и готовься к лучшему, тогда не будешь притягивать плохое в свою жизнь. Правда, ты рискуешь иногда быть разочарованным, но жизнь невозможна без разочарований».

Сложно что-то добавить к словам мудреца. И в жизни, и в переговорах настраивайтесь на позитивный лад. А негативные моменты воспринимайте как досадные недоразумения и подтверждение природного дуализма (двойственности). Ведь вы-то точно знаете, что за зимою придет весна, а пасмурные дни сменяются солнечными. Так и в работе всегда больше достижений, чем неудач.

Удачи вам!

Олег Эмих, Алексей Рыбкин, Альянс «Бизнес Консалтинг», www.all-bc.ru

Список литературы

Kohlrieser G. Hostage at the table, Jossey-Bass, CA, USA, 2006.

Азимов А. Загадки микрокосмоса. От атома до галактики. – М.: Центрполиграф, 2004.

Братья Вайнеры. Эра милосердия. – М.: Воениздат, 1976.

Гарнер А., Пиз А. Язык разговора. – М.: Эксмо, 2010.

Карнеги Д.Б. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: Попурри, 2012.

Кемп Джим. Сначала скажите «нет». Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от Вас скрыть. – М.: Добрая книга, 2011.

Рыбкин А.Г., Эмих О.К. Жесткие переговоры: ничего личного – только бизнес. – Ростов н/Д., Феникс, 2014.

Рыбкин А.Г., Эмих О.К. Стратегия сложных переговоров. Учебное пособие для магистратуры. – М.: Инфра-М, 2019.

Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: Инфра, 1999.

Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Эмих О. К., Рыбкин А. Г. 111 баек для переговорщиков и посредников. – СПб: Питер, 2014.

Эмих О. К., Рыбкин А. Г. Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров с которым вы обречены на успех. – М.: Бомбора, 2021.

Юри У. Гарвардская школа переговоров. Как говорить «НЕТ» и добиваться результатов. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2013.

Кондратович А. 10 подсказок когда не следует вступать в переговоры [Электронный ресурс] – https://alexanderkondratovich.com/2010/09/14/10-podskazok

Сайт «Комната историй» [Электронный ресурс] – http://www.storyroom.ru

Сайт «Монетный дворЪ» [Электронный ресурс] – http://sovcol.ru/articles/58170

Сайт «Притчи. ру» [Электронный ресурс]. – URL: https://pritchi.ru/id_7488

Сайт «Проза. ру» [Электронный ресурс] – https://proza.ru/2007/10/03/221

Сайт психолога В. Пугачева. [Электронный ресурс] – http://www.indigo-papa.ru

Примечания

1

Самый маленький и самый бюджетный российский автомобиль того времени. – Прим. авторов.

Content

Алексей Рыбкин, Олег Эмих
Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах

Введение

1. С чего начать?

История 1 Вопрос читательницы

История 2 Инструкция закупщика

История 3 «Где логика? В чем смысл?»

История 4 Коммерческое предложение

2. Возможен ли компромисс?

История 5 Проигрыш – проигрыш

История 6 Восемнадцатый верблюд

История 7 Здесь все босые

3. Как заинтересовать собеседника?

История 8 Нет нужды

История 9 Равные права

История 10 Надейся на лучшее и готовься к худшему

История 11 Скрытая потребность

История 12 «Какая вы солидная организация…»

История 13 Хорошая попытка

История 14 «Дешево довезу…»

4. Возможный результат переговоров

История 15 Ловушка «подтверждающих» доказательств

История 16 Не так понял

История 17 Не торопитесь с выводами

История 18 Мнения окружающих

История 19 Непонятная несговорчивость

История 20 Лучший день для продаж

История 21 Чек от Джона Рокфеллера

История 22 Сбор информации

История 23 Демонстрация силы

История 24 Всегда ли прав клиент?

История 25 Важная «мелочь»

История 26 Что нужно клиенту?

5. Эффективные коммуникации

История 27 Шесть правил Глеба Жеглова

История 28 Шесть правил эффективного общения Д. Карнеги

История 29 Одно и то же можно сказать по-разному

История 30 Акценты в изложении

История 31 Хотим ли мы новой встречи с клиентом?

6. Активное слушание

История 32 Полезный партнер

История 33 Роль паузы

История 34 «Маша не дура…»

История 35 «Мыло»

История 36 Читайте между строк

7. Активное спрашивание

История 37 Из практики страхового агента

История 38 Уточняющий вопрос

История 39 Обоснованная цена

История 40 Альтернативный вопрос Стива Джобса

История 41 Булочка

История 42 Черный карандаш

История 43 «Чем мы можем вам помочь?»

История 44 Вопросы ни о чем…

История 45 «Как ваши дела?»

История 46 Три «да» и одно «нет»

История 47 Не спешите с выводами

История 48 «Допрос»

История 49 Самонадеянность наказуема

История 50 Ожидаемый вопрос

История 51 Утро вечера мудренее…

8. Почему переговоры бывают сложными?

История 52 Все знают…

История 53 Продуманное коммерческое предложение

История 54 Лишь бы у соседа корова сдохла…

История 55 Выгодные обстоятельства

История 56 «У меня для вас радостная новость…»

История 57 «Вы должны…»

История 58 «Ваш покорный слуга»

История 59 Не с теми договорился

9. Приемы внешнего воздействия

История 60 Коллекционер антиквариата

История 61 В тесноте да не в обиде?

История 62 Библиотека в коридоре

История 63 Уютная обстановка

История 64 Внешний фактор

10. Начальные этапы переговоров

История 65 По одежке встречают… Первое впечатление

История 66 Неудачное начало

История 67 Чувство меры

История 68 Как одеваться?

История 69 Не в тему…

История 70 Лимит времени

11. Основные тактики жестких переговорщиков

История 71 «Неожиданная» ситуация

История 72 Страдания закупщицы

История 73 Бракованная партия

История 74 Открытая агрессия

История 75 Спектакль на рабочем месте

История 76 Долги наши…

История 77 С широко открытыми глазами

История 78 Случай в аэропорту

История 79 Последний вопрос для обсуждения

История 80 Вы учтите!

История 81 Свершившийся факт

История 82 Ультиматум

История 83 Разговор по душам

История 84 «Живи и жить давай другим»

История 85 Гордиев узел

12. Есть ли «Серебряная пуля»?

История 86 Информационный «потоп»

История 87 Давайте просто поговорим

История 88 У нас есть что-то общее…

История 89 Сила позитивных формулировок

13. Конец – это только начало…

История 90 Внимание к деталям контракта

История 91 Начни с себя

История 92 Новогодняя елка

История 93 Непонятная ситуация

История 94 Поручение руководителя

История 95 Ни одной ошибки

14. Послесловие

История 96 Все в твоих руках

История 97 Замечай только хорошее!

Список литературы

Примечания