Джино Уикман, Ренэ Боэр

Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Моим 135 клиентам. Наши 1700 сеансов стали испытательным полигоном для каждого слова в этой книге.

– Джино Викман

Моей отзывчивой, стойкой и замечательной жене Джуди. Спасибо, что ты всегда рядом со мной. Я очень тебя люблю.

– Рене Бур

Gino Wickman and René Boer

HOW TO BE A GREAT BOSS

© 2016 by Gino Wickman and René Boer Published by arrangement with BenBella Books, Inc., and Folio Literary Management, LLC.

© Симагина А. В, перевод на русский язык, 2024

© ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Почему именно «босс»?

Независимо от того, какая должность указана на вашей визитке – прораб, руководитель, менеджер, директор, вице-президент, президент или генеральный директор, – люди, которые вам подчиняются, называют вас своим боссом.

Это слово происходит от голландского «baas». Изначально оно использовалось как уважительное обращение к главному. В книге мы специально используем слово «босс», потому что именно таким человеком вы и являетесь – кем-то главным, тем, кто руководит людьми. Если сомневаетесь, пожалуйста, вернитесь к этому определению.

Мы призываем вас носить титул «босса» с гордостью. Вы главный. Будьте главным. Не извиняйтесь и не ходите на цыпочках. Не поддавайтесь на все политкорректные и приниженные титулы, такие как «лидер команды», «наставник» или «народный чемпион». Эти слова, безусловно, описывают то, кем является и чем занимается великий босс, но они не характеризуют его работу во всей ее полноте. Гордитесь ответственностью, но не становитесь высокомерными и не принимайте титул «босса» как должное.

Никогда не используйте фразу «Я тут босс» с высокомерием и в повелительной манере. Таких боссов никто не уважает. Только шепчутся за их спиной, что те зациклены на себе и легкомысленно относятся к своим полномочиям и ответственности.

Пройдитесь по офисам или посетите производственные цеха великих компаний, и вы наверняка найдете вовлеченных сотрудников, которыми правильно руководят отличные боссы. Такие боссы создают среду, в которой люди приходят на работу каждый день, потому что хотят там быть, а не потому, что должны.

Итак, если вы руководите людьми и стремитесь стать отличным руководителем, эта книга написана для вас. Вам нужно лишь сохранять открытый ум и стремиться стать великим. Мы предоставим вам инструменты, которые помогут вам достичь этого.

Глава 1

Быть отличным боссом

Относись к людям так, словно они таковы, какими должны быть, и помогай им стать такими, какими они могут быть.

Гёте

Представьте, что ваши сотрудники выкладываются по полной каждый день. Вы вообще верите, что это возможно?

На следующих страницах мы собираемся показать, что это реально, и мы научим вас приемам, которые изменят то, как люди работают на вас.

Вы узнаете, как:

• эффективно делегировать, чтобы освободить время на лидерство и менеджмент;

• оценить свою команду и окружить себя Великими людьми;

• применять пять практик лидерства и пять практик управления всех великих боссов;

• эффективно общаться с каждым сотрудником;

• разобраться с сотрудниками, которые не соответствуют вашим ожиданиям.

Эта книга отличается от любой другой книги по лидерству или менеджменту, которую вы когда-либо читали, – а их написано буквально десятки тысяч. Ее отличают практическая применимость и немедленные результаты. В ней нет никакой теории. Вместо этого книга предлагает план действий, который поможет вам стать великим лидером и менеджером. Мы имеем право так говорить, потому что каждое слово и каждый инструмент в этой книге были проверены и доказаны тысячами лидеров и менеджеров, чье влияние и достижения неоспоримы.

За последние 20 лет мы лично работали с командами руководителей более 180 компаний и более чем 2000 руководителей и менеджеров. Кроме того, наша организация EOS Worldwide имеет 150 коучей по всему миру, которые обучили этим приемам еще 2500 компаний и более 25 тысяч управленцев. Поскольку мы изо дня в день решали проблемы такого количества руководителей, мы знаем, что работает, а что нет.

Первая книга Джино «Бизнес-трекинг», которая разошлась тиражом в сотни тысяч экземпляров, выявила жизненно важную потребность в мире малого бизнеса в простом, рабочем руководстве, которое поможет лидерам и менеджерам компаний стать отличными боссами. Это побудило нас написать книгу и представить простую формулу. Любой человек, у которого есть подчиненные и который ищет практический, проверенный способ преуспеть в том, что он делает, может следовать этой формуле, чтобы пробудить лучшее в своих сотрудниках.

Эта книга для вас, если:

• вы менеджер или руководитель частной компании численностью от 10 до 250 человек

• вы хотите добиться максимальной отдачи от своих сотрудников и ищете простой, эффективный и действенный способ стать отличным боссом.

Эта книга также написана для того, чтобы помочь «не очень хорошим начальникам» признать, что им не хватает базового понимания, желания и способности развивать навыки, которые сделают их великими.

Мы поняли, что для того, чтобы получить от своих сотрудников максимальную отдачу – сделать их высокомотивированными, – вы как начальник должны создать среду, в которой ваши сотрудники будут преуспевать. Мэтью Келли в своей книге «Off Balance» указывает, что высокомотивированные сотрудники получают как личное, так и профессиональное удовлетворение от того, что они делают. «Они усердно трудятся… Им нравятся люди, с которыми они работают; они чувствуют уважение со стороны своего начальника; знают, что их работа улучшает жизнь клиентов; считают, что сложность работы соответствует их способностям; и они знают, зачем они ходят на работу каждый день».

Возможно, для вас это уже очевидно, но удивительно вот что: Мэтью Келли, пытаясь понять, как связаны баланс «работа – личная жизнь» и высокая вовлеченность персонала, провел опрос в десятках лучших компаний мира. Он взял интервью у сотрудников, которые, по мнению руководства, лучше всего выдерживают баланс между работой и личной жизнью. Выяснилось, что эти люди работали в среднем на девять часов в неделю больше, чем их коллеги, и ценили удовлетворенность работой больше, чем баланс «работа – личная жизнь». Поэтому, когда вы пытаетесь повысить уровень удовлетворенности сотрудников их работой, подумайте о других положительных сторонах – не только о количестве часов, проведенных на работе.

Вот что еще мы узнали, опросив наших клиентов из EOS Worldwide[1]. На вопрос, почему они обратились к нам, 82,4 % ответили, что не получали достаточной отдачи от своих сотрудников: они не были на одной волне, не работали вместе, чтобы победить. На самом деле «проблемы с людьми» – одно из самых распространенных разочарований, с которым сталкиваются боссы: не продажи, не прибыль… люди! Однако помните: как бы вы ни были недовольны своими сотрудниками – они являются вашим конкурентным преимуществом. Это факт.

Задумайтесь об этом на минуту. Вы можете иметь патенты и собственные технологии, добиться огромной известности бренда, но в конечном итоге все сводится к людям. Поэтому, к счастью или несчастью, люди, которых вы нанимаете или которые непосредственно подчиняются вам, – это единственное, что отличает вас от конкурентов.

Конкуренты могут украсть ваши идеи и скопировать ваши продукты. Ведь они, по сути, занимаются тем же, чем и вы. Они даже могут использовать ваш метод управления. Но это не имеет значения, потому что в конечном итоге роль великого босса сводится к тому, чтобы делать то, что вы делаете лучше, чем конкуренты. Вот отличный пример. В 1960-х годах противники команды Green Bay Packers, выигравшей два Суперкубка и пять чемпионатов НФЛ в том десятилетии, пересмотрели знаменитую комбинацию Power Sweep или «Размах силы» Винса Ломбарди столько раз, что они не только знали ее вдоль и поперек, но и определяли, когда она начинается. Но они все равно не могли его остановить. Ломбарди настолько хорошо управлял своими игроками, что они стали непобедимы.

Преимущество быть таким боссом, как Ломбарди, в том, что у вас есть возможность окружить себя людьми, с которыми вы хотите работать и которые хотят добиться успеха. Вы несете ответственность за найм и увольнение сотрудников. И если вы недовольны их работой, то должны взять на себя ответственность и за то, чтобы что-то с этим сделать. Однако, прежде чем увольнять, вы должны спросить себя: «Сделал ли я все возможное, чтобы они были успешными? Не подвел ли я их в чем-нибудь?» Убедитесь, что выполнили свою часть работы.

Как уже говорилось, инструменты, которым мы научим вас, просты. Они и должны быть такими, потому что путь к тому, чтобы стать великим боссом, нелегок. Люди часто путают понятия «простой» и «легкий». Простой – значит незамысловатый, несложный, легкий для понимания. Легкий – нетрудный, не требующий больших усилий, без боли, дискомфорта или забот.

Инструменты и упражнения, включенные в наше руководство к действию, были отточены в ходе практической работы с тысячами руководителей. В каждой главе мы делимся историями владельцев бизнеса, членов руководящей команды, менеджеров и управляющих, чтобы показать вам, что эти инструменты подходят для боссов любого уровня. Они помогут вам руководить, управлять и удерживать сотрудников, которых мы называем Великими людьми. И чем больше Великих людей вы наберете в команду, тем больше Великих людей вы привлечете в свою компанию. Эти люди освободят вас от повседневной рутины, которая мешала вам получать максимальную отдачу от вашего бизнеса и жить насыщенной жизнью. Если это то, чего вам не хватает, читайте дальше.

Ситуация на американском рынке труда

С 2000 года американский институт общественного мнения Gallup проводит ежегодный опрос. Результаты его не особо меняются год от года: только около 31,5 % американцев, работающих полный день, «вовлечены» в свою работу. Эти люди приходят на работу рано, привлекают и сохраняют клиентов, уходят поздно, придумывают креативные решения и полны энергии на рабочем месте. Джим Клифтон, генеральный директор Gallup, считает, что, скорее всего, эта группа людей работает на отличного начальника.

В то же время 17,5 % работников «активно не вовлечены» в работу. Эта группа наверняка работает на человека, который заставляет их чувствовать себя жалкими. В итоге они заражают своим недовольством весь коллектив, склонны воровать, отлынивать от работы и отпугивать клиентов.

К сожалению, тот же опрос показывает, что еще 51 % сотрудников «не вовлечены» в работу. Они выполняют должностные обязанности, но не считают работу важной частью жизни – просто тихо отсиживаются за зарплату. Установлено, что их недостаточная продуктивность стоит американским компаниям ошеломляющей суммы в 500 миллиардов долларов в год.

Далее Клифтон заявляет, что самое важное решение, которое необходимо принять владельцам бизнеса, – выбрать, кого нанимать или продвигать на позиции менеджеров. Правильные люди ведут компанию вперед, а неправильные сдерживают ее рост. Кроме того, опрос 2015 года, проведенный аналитической компанией Harris Poll, показал, что 39 % сотрудников понятия не имеют, какие цели преследует их компания, 47 % не знают, в каком состоянии она находится, а 44 % не понимают, какую роль они играют в достижении ее целей.

Подумайте о последствиях для вашей организации. Gallup предполагает, что только треть сотрудников реально влияет на достижения вашего бизнеса. Если бы в работу были вовлечены все, каких результатов вы могли бы достичь?

Неважно, хуже или лучше ситуация в вашей компании, у вас есть возможность все изменить. Вы готовы взять на себя ответственность за проблемы, вызванные отсутствием вовлеченности у ваших сотрудников? Например, если вы все время недовольны людьми, которые не соответствуют вашим ожиданиям, возможно, вы сами часть проблемы. Первый шаг – признать это и принять ответственность за низкую производительность подчиненных. Плохие боссы не понимают этого и винят во всем «не зависящие от них» обстоятельства. Отличные боссы принимают вызов. К какой группе относитесь вы?

Мы столкнулись с кризисом, который связан не только с отсутствием возможностей повышения производительности, но и с нехваткой у сотрудников энтузиазма к работе. Мы теряем конкурентное преимущество. Вы не сможете достичь своих целей, если половина вашего штата отсиживается на скамейке запасных, а 17,5 % вообще играют против вас. Вам нужны вдохновленные сотрудники. Вы можете вести, следовать или убраться с дороги. Нужно решить. И помните: это нормально, если вы не выберете вариант быть отличным начальником. Уберитесь с дороги и будьте готовы следовать за кем-то другим.

Так важны ли ваши люди для вас? Вы рассматриваете их как свое главное конкурентное преимущество? Вы хотите построить команду из замотивированных сотрудников и добиться, чтобы они выкладывались на максимум? Если так, то готовьтесь ответить на вопрос, которым начинается следующая глава.

Глава 2

Есть ли у вас то, что нужно?

Большинство людей работают ровно столько, чтобы их не уволили, и получают за это ровно столько, чтобы не хотелось уйти.

Джордж Карлин

На эту шутку комика Джорджа Карлина можно отреагировать двумя способами. Не очень хорошие боссы смеются и кивают, принимая эти слова как статус-кво. Часто можно услышать, как они говорят: «Так сложно найти хорошего человека». Или: «Я стараюсь никого не хвалить, потому что, услышав комплименты, они сразу требуют прибавку». Или: «Зачем вкладываться в тренинги, если они все равно сбегут от нас, как только им предложат зарплату повыше?»

Отличные боссы, в свою очередь, видят сквозь юмор и понимают, что проблема не в сотрудниках, а в не очень хороших боссах, которые ведут за собой этих людей. Отличные боссы не принимают это грустное положение вещей и хотят изменить ситуацию. Они часто говорят: «У меня отличная команда, и я ценю, что мне выпала честь вести их за собой» и «Мои люди не дают мне расслабляться и делают меня лучше».

Пример такого босса – Тревор Мозес из компании imageOne, оказывающей услуги печати. Он считает, что одна из его задач как начальника – развивать своих сотрудников и улучшать их навыки. Это делает их более мобильными в продвижении по службе, а в маловероятном сценарии, где их компания закроется, они смогут быстрее найти работу.

В общем, кажется вам шутка Карлина смешной или нет, вам нужно взять на себя ответственность за своих людей, как делает Мозес, и быть готовым что-то с этим делать.

Отличные боссы зарабатывают уважение тех, кем руководят, а не принимают его как должное. К сожалению, многие начальники не понимают этого. Они думают, что их титул наделяет их безусловной властью поступать так, как им вздумается. Считают себя монаршими особами. В их представлении им дозволено абсолютно все. Такое деструктивное мышление имело для короля Франции Людовика XVI печальные последствия: в 1793 году подданные восстали и сделали его эго ниже на целую голову.

В этой главе мы попросим вас оценить, готовы ли вы к тому, чтобы стать отличным боссом. Мы объясним, что для этого вам нужны:

Понимание – иметь квалификацию, данные и знание всех тонкостей работы;

Желание – искренне мечтать об этой работе;

Потенциал – обладать эмоциональной стабильностью, интеллектом, хорошим физическим состоянием и временем, чтобы заниматься работой.

Первые два пункта обязательны. Никто не поможет вам понимать или хотеть. Это либо есть, либо нет. Третий пункт – потенциал – появляется, если вы готовы тратить время и усилия, чтобы совершенствоваться.

Разбираемся с пониманием

Вы наверняка сталкивались с людьми, которые, несмотря на серьезное обучение, работу с коучем и время, проведенное в должности руководителя, так до конца и не понимали свою роль, организационные процессы компании, темп развития, культуру или тонкости работы – до них просто не доходило.

Вам нужно честно спросить себя, знаете ли вы свою работу. Вы должны понимать ее настолько хорошо, чтобы вопросов не оставалось ни у вас, ни у ваших коллег, ни у подчиненных.

Кен Робинсон в своей книге «Найти свое призвание. Как открыть свои истинные таланты и наполнить жизнь смыслом» определяет понимание так: «Это предрасположенность, природные данные, склонность к чему-либо. Интуитивное осознание того, в чем состоит работа, как функционируют системы и как выполнять задачи. Естественное ощущение: биохимия».

Один отличный босс показал, что значит иметь интуитивные способности к работе. Национальный ритейлер после тщательного анализа решил закрыть самые непродуктивные магазины. В этом списке был магазин, который ужасно разочаровал: хотя и был расположен в месте с большой проходимостью, месяц от месяца приносил самую низкую прибыль. Решив предпринять последнюю попытку изменить ситуацию, компания назначила этого отличного босса – человека, который «понимает» – руководителем этого магазина. Через несколько недель продажи стали стабильно расти, и решение о закрытии отложили. А спустя несколько месяцев магазин стал одним из самых прибыльных в сети и, что удивительно, без больших кадровых изменений или дополнительных расходов.

Когда менеджера спросили, как ему это удалось, он сказал, что просто спросил каждого сотрудника, что ему больше нравится – работать с коробками или с людьми. Он объяснил, что одни люди хорошо организованы и отлично поддерживают порядок, а другие преуспевают в общении с покупателями и работе с их потребностями. Он распределил сотрудников по направлениям, позволив им сделать упор на их сильные стороны.

Это отличный пример босса, который действительно понимает, что делает. Эта природная способность главная для того, чтобы быть боссом. Никакой пиар или реклама ни за что в мире не помогли бы сохранить тот магазин. Нужен был человек, понимающий, как управлять персоналом в сетевой розничной торговле.

Итак, держа в голове эту историю, скажите: ваши действия показывают другим, что вы знаете, что делаете? Например, вы мотивируете всех сотрудников одинаково или выражаете одобрение каждому в отдельности? Есть ли у вас инстинктивное понимание, что людей надо распределять на должности, исходя из того, что у них получается лучше всего? Представьте, что ваши сотрудники описывают вас своим друзьям или коллегам. Что бы они сказали?

Разбираемся с желанием

Теперь спросите себя, действительно ли вы этого хотите? Никто вас не уговаривал и не умолял занять эту должность. Никто не обещал вам прибавку, премию или корпоративную машину, чтобы задобрить вас. У вас могут быть неудачные дни – это нормально, но вызовы и трудности должны заряжать вас энергией. Вам нравится преодолевать препятствия. Они не выматывают вас.

Один из наших клиентов рассказывал о бывшем боссе, который время от времени спрашивал менеджеров средней руки, которые, как ему казалось, не хотели работать: «В вас достаточно огня, чтобы вести за собой людей?» Почти всегда они отвечали «да». Он, в свою очередь, парировал: «Вы только говорите, что хотите руководить, но не показываете этого». Это был звоночек для этих менеджеров, напоминающий, что слова должны подкрепляться действиями.

Джон Иди, один из основателей Covenant Multifamily Offices в Сан-Антонио, штат Техас, говорит: «За мою карьеру у меня были отличные учителя и классные тренинги, но я понял, что даже если люди проходят потрясающее обучение и имеют лучших наставников, если у них нет желания, мало что поможет. Удовлетворение приносит работа с теми, кто реально хочет работать и готов прикладывать все необходимые усилия на пути к успеху».

Итак, достаточно ли у вас «огня», чтобы пройти все испытания и невзгоды, связанные с ролью великого босса? Показывают ли ваши действия окружающим, что вы действительно этого хотите? Например, готовы ли вы приложить дополнительные усилия, чтобы завершить проект в срок, или уходите с работы пораньше, независимо от того, как это отразится на вашей команде и клиентах? Опять же, представьте, как ваши сотрудники описали бы вас своим друзьям или коллегам. Что бы они сказали?

Дело в том, что многие боссы не понимают свою работу или не мечтают о ней, хотя и то и другое крайне важно. Подумайте об этом: вы можете отлично понимать, как быть начальником, но просто не хотеть этого. Или вы можете хотеть этого всем сердцем и душой, но не разбираться в своем деле. В любом случае вы никогда не станете великим боссом. Вы должны и «понимать», и «желать» одновременно.

Если предположить, что вы понимаете и желаете этого, то следующий вопрос: «Есть ли у вас реальная возможность сделать это?»

Разбираемся с потенциалом

Если проблемы с первыми двумя пунктами ни за что не позволят вам быть отличным боссом, то проблемы с потенциалом можно решить. Если вам не хватает чего-то из описанного дальше, но вы готовы вкладывать время, силы и ресурсы, то шанс вполне реален.

Четыре вида потенциала

Если вам повезло, то в прошлом вы работали или работаете сейчас на отличного босса, который, вероятнее всего, обладает четырьмя типами способностей, помогающих ему быть лучшим. Таким образом, у вас есть пример для подражания. Теперь задайте себе вопрос: «Есть ли у меня эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?» Давайте рассмотрим каждый из них.

1. Эмоциональный потенциал

Умение сердцем чувствовать то, что чувствуют другие; способность поставить себя на их место; быть открытым и честным с собой и другими; готовность быть настоящим в общении с людьми; быть уверенным в себе без бахвальства и достаточно хорошо разбираться в себе, чтобы знать, как вы влияете на людей.

2. Интеллектуальный потенциал

Ум, позволяющий критически мыслить, решать сложные задачи, прогнозировать, расставлять приоритеты и планировать; способность к систематизации, концептуализации и стратегическому планированию того, как лучше сделать то или иное дело, управляя человеческими ресурсами. Ф. С. Фицджеральд описывал интеллект как «способность думать одновременно о двух противоположных вещах так, чтобы это не сказывалось на качестве вашей работы».

3. Физический потенциал

Выдержка, энергия и упорство, необходимые для того, чтобы довести начатое до конца, «выложиться», когда это потребуется, посвятить время и усилия освоению своего ремесла, выполнить работу, даже если придется запачкать руки.

4. Временной потенциал

Самодисциплина для эффективного использования времени, чтобы избежать необходимости постоянно торопиться; умение структурировать, расставлять приоритеты, организовывать и делегировать таким образом, чтобы высвободить и оптимизировать самый ценный ресурс из всех – ваше время.

* * *

Если вы работали в какой-нибудь компании, то наверняка сталкивались с не очень хорошим начальником. А потому не понаслышке знаете, как руководитель, которому не хватает одного из четырех типов потенциала, может навредить подразделению или всей организации. Вот несколько примеров:

Слабый эмоциональный потенциал

Такие боссы обычно не обращают внимания на сигналы о том, как их поведение влияет на других. В лучшем случае они устанавливают поверхностную связь со своими подчиненными. Они не честны с собой, и им не достает уверенности в себе, чтобы признаться: «Я не знаю, мне нужна ваша помощь, я совершил ошибку». Они считают своей заслугой успех, но избегают брать на себя ответственность, когда что-то идет не так.

Слабый интеллектуальный потенциал

Такие боссы часто не способны представить результат, до того как приступить к действиям. Они склонны ставить цели, не учитывая ресурсов, необходимых для их достижения. Им не хватает смекалки, они чрезмерно анализируют одни вещи и слишком упрощают другие.

Слабый физический потенциал

Таким боссам не хватает выносливости и энергии, чтобы доводить дела до конца. Они редко выходят из кабинета, чтобы проверить, чего от них ждут. Они не могут или не хотят выполнять тяжелую работу, пачкать руки или подключаться, когда это необходимо.

Слабый временной потенциал

Такие боссы обычно представляют собой вихрь активности, отнимающий время у других. А свое время они используют для занятий сиюминутными делами и ждут, что другие бросят свои дела, чтобы помочь им наверстать упущенное. Они обычно опаздывают на встречи, отстают от графика, перегружены и боятся или не способны отпустить ситуацию.

Хотя эти критические замечания звучат немного грубовато, они наверняка описывают знакомых вам начальников.

* * *

Чтобы стать великим боссом, вы должны обладать всеми четырьмя типами потенциала. Проанализируйте себя, чтобы понять, над чем вам необходимо поработать. Более того, вы должны взять на себя обязательство приложить значительные усилия для развития способностей, которых вам недостает.

Боссы, которые не понимают, не хотят или не могут этого сделать, часто являются первопричиной низкой эффективности работы компании. Они думают: «Если бы эти болваны не стучали постоянно в мою дверь, мне бы нравилось быть начальником!» Не вините парней на погрузочной платформе, продавцов или технических специалистов. Плохие начальники отталкивают от себя лучших сотрудников и в конечном итоге лучших клиентов. Они бегут от конфликтов, не желая сталкиваться с реальными проблемами или принимать непопулярные решения. Чувствуют угрозу со стороны людей, которые кажутся им умнее, способнее или мотивированнее, чем они. А еще постоянно указывают на недостатки других, игнорируя при этом собственные.

Если после прочтения этой главы вы поймете, что не разбираетесь в своем деле, не хотите или не способны быть руководителем, сделайте себе одолжение – уйдите с должности. Займитесь тем, что вас действительно вдохновляет. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на то, что делает вас несчастным и приносит постоянное разочарование. Волшебник страны Оз, когда Дороти назвала его плохим человеком, сказал: «О, нет, моя дорогая! На самом деле я хороший человек, просто я плохой волшебник». Его ответ можно перефразировать так: то, что вы плохой босс, не делает вас плохим человеком. Если это относится к вам, не отчаивайтесь. У вас точно есть данные Богом таланты. Только среди них, скорее всего, нет таланта руководителя. Вы должны найти свое призвание и стремиться к нему всем сердцем.

С другой стороны, если вы понимаете, что не были отличным начальником, но готовы, хотите и чувствуете в себе силы им стать – надежда еще есть. Перефразируя Пого из комиксов: «Мы встретили врага, и этот враг – мы сами». Пришло время узнать о мощном инструменте, который поможет вам в этом.

Глава 3

Делегируйте и возвышайтесь

В среднем человек вкладывает в работу только 25 % своей энергии и способностей. Мир снимает шляпу перед теми, кто вкладывает более 50 % своих возможностей, и встает с ног на голову перед теми немногими, которые посвящают этому все 100 %.

Эндрю Карнеги

Если вы похожи на многих боссов, с которыми мы работали, то вы тоже расстраиваетесь, что вам не хватает времени, чтобы хорошо выполнять свою работу. В этой главе мы научим вас самому совершенному инструменту управления временем Delegate and Elevate™ – «Делегируйте и возвышайтесь», который поможет прояснить и определить те виды деятельности, которые вы должны делегировать другим и освободить свое время.

Упражнение также поможет вам понять, действительно ли вы хотите руководить и управлять людьми. И покажет, как проанализировать деятельность, которой вы занимаетесь в течение недели или месяца. А еще то, насколько вам нравится эта работа и насколько вы компетентны в ее выполнении. Это поможет вам определить те виды задач, которые заряжают вас энергией, и те, от которых вам лучше отказаться – делегировать. Помните, чтобы стать великим боссом, вам нужно достаточно времени. Упражнение поможет увидеть ваши истинные способности в перспективе, чтобы вы могли направить силы и время на свои сильные стороны. В конце концов, никто не способен делать все и сразу, так что чем быстрее вы делегируете полномочия, тем лучше будет работать ваше подразделение.

Упражнение «Делегируйте и возвышайтесь» включает пять шагов, при прохождении которых не стоит торопиться. Мы просим вас внимательно подходить к каждому из них. Итак,

Шаг 1

Перечислите все дела, которые вы выполняете в течение дня, недели и месяца. Запишите их в ежедневник или блокнот. На составление этого списка может уйти несколько часов в течение недели или даже больше, поэтому не торопитесь. Будьте терпеливы и расписывайте все подробно.

Шаг 2

Сравните ваш список с примерами видов деятельности, связанной с руководством, которые представлены на странице 32 в Схеме 1. Добавьте в свой список все виды деятельности, которые вы упустили из виду. Обратите внимание, что в третьей колонке схемы мы перечислили некоторые виды деятельности, которые специфичны для работы с непосредственными подчиненными.

Шаг 3

Когда убедитесь, что у вас есть полный список дел, обратитесь к Схеме 2 и поместите каждый вид деятельности в один из четырех квадрантов. Пожалуйста, будьте абсолютно честны с собой, выполняя это задание.

Шаг 4

Поработав с квадрантами, проверьте, где вы разместили виды деятельности, которые, согласно Схеме 1, специфичны для работы с подчиненными. (Чтобы было проще, выделите их маркером.) Минимум 80 % этих видов деятельности должны находиться в двух верхних квадрантах. Как и большинство пунктов из первой и второй колонки.

Если большинство задач находится в двух верхних квадрантах, то, вероятно, у вас есть потенциал. Если нет – вы можете найти больше удовлетворения в применении своего опыта и навыков в роли, не требующей руководить людьми.

Шаг 5

Если вам не хватает времени на все перечисленные вами виды деятельности – у вас проблемы с временным потенциалом. Поэтому вам необходимо делегировать те виды деятельности, что находятся в двух нижних квадрантах. Как именно это сделать, мы рассмотрим на следующих нескольких страницах.

Delegate and elevate™

Схема 1

Примеры видов деятельности, связанной с руководством

Схема 2

Мы надеемся, что результаты этого упражнения стали для вас открытием и позволили задуматься о делах, которые вы выполняете регулярно, вероятно, даже не думая, зачем вы это делаете и насколько вам это нравится. Вы привыкли, вошли в колею, и они стали рутиной. Это естественно. Однако, если вы оставите все как есть, колея может превратиться в колдобины.

Давайте сравним выделенные и не выделенные жирным шрифтом виды деятельности, представленные на Схеме 1. Если вы человек, который любит и отлично умеет делать то, что выделено жирным шрифтом (навыки, связанные с людьми), но не освоил то, что не выделено жирным шрифтом (технические навыки), вы можете быть отличным специалистом по работе с людьми. Однако одних этих навыков недостаточно, чтобы стать отличным боссом. И наоборот, если вы любите и отлично справляетесь с пунктами, которые не выделены жирным шрифтом, но с ужасом выполняете те, что выделены, – вы можете быть отличным компетентным сотрудником, но не способны работать с людьми. Одни лишь технические навыки также не сделают вас отличным боссом.

Внимательно посмотрите на два верхних квадранта. Куда вы поместили те виды деятельности, что связаны с работой с подчиненными? Находится ли большинство из них в двух верхних квадрантах? Мы надеемся, что да. Если нет, примите меры. Великими начальниками не рождаются, ими становятся. Возможно, вы записали работу с подчиненными в два нижних квадранта, потому что в прошлом у вас что-то не получалось. Причины этих неудач могут быть не связаны с вашей способностью быть отличным боссом. Как и вы, многие начальники оказываются поглощенными той деятельностью, которой они занимаются каждый день. Если вы готовы постоянно развивать навыки и делегировать, то надежда есть. Если нет, не обманывайте себя. Вам будет трудно справиться с ролью управленца, и вы будете продолжать разочаровывать себя и тех, кем пытаетесь руководить. Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, на что вам не хватает потенциала, что вы не хотите или не можете сделать.

Не всегда есть возможность делегировать все ваши задачи. Однако, чтобы использовать свой эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал для выполнения работы, вы должны разработать план делегирования обязанностей из двух нижних квадрантов. Вы не можете быть хороши во всем, и у вас никогда не будет времени, если не отпустите дела, которые тянут вас вниз. Несмотря на долгие часы работы, многие начальники жалуются, что им все равно не хватает времени, чтобы все успеть. Это напоминает высказывание Роберта Фроста: «Работай старательно по восемь часов в день – выбьешься в начальники и будешь работать по двенадцать часов». Бонус: когда вы тратите большую часть времени на занятия, которые поместили в два верхних квадранта – те, что вы любите делать и которые у вас отлично получаются, – более чем вероятно, что рабочий день пролетит незаметно.

Время – самый ценный ресурс, которым располагают отличные боссы. Вы должны тратить его на самые важные дела. Если вы бегаете за почтой или покупаете канцелярские принадлежности, то теряете драгоценное время. Делегируйте! В сутках всего двадцать четыре часа, поэтому используйте их с умом.

Теперь представьте, что на Схеме 3 изображено ваше место в организации и ваш «временной потенциал» на этом месте. Затем подумайте о делах, которые вы должны выполнять в качестве начальника. Пожалуйста, обратите внимание, что вы сами определяете время, необходимое для эффективного выполнения работы. Для одних это сорок часов в неделю. Для других – шестьдесят. Решайте сами. Что бы вы ни выбрали – это и есть ваш временной потенциал. Люди, которые работают на 120 % от него, обречены на провал. Вы не сможете стать эффективным руководителем с высоким уровнем удовлетворенности и самореализации, если будете постоянно работать сверх своего временного потенциала. Вы выгорите или получите серьезные проблемы со здоровьем.

Схема 3

Если вы решили, что готовы посвящать работе пятьдесят часов в неделю – то это и есть ваши 100 %. Если для выполнения всей работы вам требуется шестьдесят часов, то вы работаете на 120 %. Пришло время делегировать 20 % (десять часов), чтобы вернуться к стопроцентному потенциалу. Делегировать стоит задачи из двух нижних квадрантов, чтобы освободить время для задач из верхних. В идеале вам нужно отдать дополнительные задачи, чтобы достичь загрузки в 90 %. Это позволит высвободить некоторый потенциал, чтобы подготовиться к росту. Или хотя бы получить время для решения чрезвычайных ситуаций, которые неизбежно возникают каждую неделю.

Делегируя задачи из двух нижних квадрантов, вы оказываете большую услугу и себе, и своей команде. Вы возвышаете себя, занимаясь тем, что любите и что у вас хорошо получается. Таким образом, вы делаете себя более ценным для организации, не говоря уже о том, что становитесь счастливее и энергичнее. А своей команде вы оказываете услугу по нескольким причинам. Во-первых, у вас появляется время для общения с ними, что позволяет им чувствовать себя более ценными. Во-вторых, вы даете им больше ответственности и самостоятельности, и перестанете быть помехой для тех, кто вам подчиняется. А в-третьих, и самое главное, ваши сотрудники могут оказаться более компетентными в выполнении этих задач. Например, если вы не очень хорошо разбираетесь в связях с общественностью, но это важно для вашей компании, определите, кто из вашей команды хорошо справится и будет заниматься этим с удовольствием. Затем делегируйте им эту функцию.

Дебра Хатсон, менеджер дистрибьюторской компании в Техасе, поступила именно так. Она назвала этот день «День помощи Дебре». После того как она поделилась результатами упражнения «Делегируйте и возвышайтесь» со своей командой, выяснилось, что многие задачи, которые она отнесла к двум нижним квадрантам, на самом деле нравятся нескольким членам ее команды. Она делегировала им эту работу и повысила как свой временной потенциал, так и эффективность работы всего отдела.

Часто начальники в стрессовой ситуации начинают действовать по привычной схеме. «Если я сделаю сам, то буду уверен, что все сделано правильно», – таков ход их мыслей. Они сами занимаются тем, для чего наняли других. Это расстраивает одних их подчиненных и снимает ответственность с других. Такое поведение имеет множество негативных последствий, не последним из которых являются потеря производительности и невозможность сосредоточиться на работе, которая действительно требует их времени.

Мы понимаем, что делегировать легко лишь в теории. На практике вам может быть трудно отпустить контроль. Вот наиболее распространенные причины, по которым боссы не делегируют полномочия:

1. За успехи в этой деятельности меня и повысили.

2. Некому делегировать.

3. Чтобы обучить кого-то, надо слишком много времени.

4. Быстрее и проще сделать все самому.

5. Я никогда бы не стал просить кого-то сделать то, что не могу сделать сам.

6. Никто не сделает так же качественно, как я.

7. Им так сложно все объяснить.

8. Я трачу слишком много времени на исправление их ошибок.

Мы относим эти причины к категории «мусор в голове», который мешает людям стать великими боссами.

Делегируя и возвышаясь, вы создадите «продолжение себя», которое позволит вам и вашей организации продолжать расти и развиваться. Если вы не будете передавать свои полномочия другим, то останетесь в тупике.

Один босс сказал: «Когда я думаю о своем опыте, то вижу, что мне было трудно делегировать дела, потому что я не разделял виды деятельности, основываясь на своих способностях и желании их выполнять».

С учетом сказанного, вот вам горькая правда: эта книга поможет вам выбросить этот мусор из головы, и вы должны сами от него избавиться, иначе обречены на застой или на то, что вас заменит отличный босс.

Сотрудники должны знать, что вы доверяете им выполнение делегированных задач. Готовы ли вы отказаться от работы, в которой хороши, если она отнимает ваше время?

Крис Бельтовски из компании imageOne поделился своим мнением: «Применение концепции “Делегируйте и возвышайтесь” подняло меня как лидера на совершенно новый уровень. Это было открытие, которое показало мне, как я могу лучше использовать свое время и развиваться как лидер. Я увяз и не позволял расти ни себе, ни своей команде».

Отличные боссы понимают, что время, инвестированное в сотрудников, с лихвой покрывается результатами их дальнейшей работы. Руководство и управление людьми – это роль номер один для босса. От этого никуда не деться. Чем больше у вас подчиненных и чем разнообразнее их роли, тем больше времени вы должны уделять управлению. Поэтому посмотрите на те виды деятельности, которые вы расположили в четырех квадрантах, и спросите себя: «Действительно ли у меня есть эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?»

Если ответили утвердительно, то готовы ли вы сделать еще один шаг к тому?

Глава 4

Окружите себя великими людьми

Лучший руководитель тот, кому хватает ума подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться, пока они ее выполняют.

Теодор Рузвельт

Вы настолько поглощены работой, что пропускаете дни рождения своих детей, их школьные мероприятия или игры в мяч? А находясь в отпуске, продолжаете контролировать работу в офисе, совершать деловые звонки, проверять электронную почту и беспокоиться о том, как идут дела без вас?

Вы когда-нибудь чувствовали, что сотрудники тратят драгоценное время впустую? Они должны снимать с вас нагрузку и помогать выполнять больше дел, но этого не происходит. На самом деле, вы теряете терпение из-за времени, которое требуется, чтобы ввести сотрудников в курс дела, поэтому продолжаете выполнять часть их работы. Вы рассуждаете, что это проще, чем обучать или исправлять их ошибки. Затем вы обнаруживаете, что тратите больше часов, но не делаете больше работы. Неудивительно, что вы разочарованы сотрудниками, которых наняли для выполнения работы, но они не слушают вас и никак не помогают вам.

Как у руководителя у вас есть возможность выбрать людей, которых вы хотите видеть в своей команде. И вы несете ответственность за их выбор. Даже если вы недавно получили повышение или были приняты на работу и «унаследовали» несколько подчиненных, помните, что именно вы должны решить, будут ли они частью вашей команды. Подбор людей – это привилегия, которая влечет за собой большую ответственность. Выбирайте тщательно и правильно.

Великие начальники уделяют время оценке своих команд. В этой главе мы покажем, как оценить команду, чтобы убедиться, что ваши люди соответствуют вашей культуре и предъявляют к себе те же требования, что и вы. Понимают ли они, что делают, хотят ли этого и есть ли у них потенциал?

В интервью New York Times от 13 марта 2010 года, Кип Тинделл, генеральный директор компании Container Store, поделился одним из своих основополагающих принципов: «Один великий человек может быть столь же продуктивным, как и три хороших человека. Один великий равен трем хорошим. Если вы действительно верите в это, то происходит очень многое. Мы платим на 50–100 % выше среднего по отрасли. Это хорошо для работника, это хорошо для клиента, но это хорошо и для компании, потому что вы получаете производительность в три раза выше при затратах на рабочую силу в два раза выше».

Аналогичным образом в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз поделился комментариями одного из руководителей компании Nucor, который сказал: «У нас самые трудолюбивые сталевары в мире. Мы нанимаем пятерых, которые работают как десятеро, а платим им как восьмерым».

Подумайте о своей организации. Уверены ли вы, что ваши сотрудники работают в полную силу? Если вы верите результатам опроса Gallup, о котором мы рассказывали в первой главе, то у вас, вероятно, некоторые люди гребут изо всех сил, чтобы компенсировать «работу» тех, кто не гребет вообще. Это невесело, нечестно и не очень выгодно. И угадайте, кто первым покидает лодку? Не те, кто были пассажирами. Скорее всего, это гребцы. У них больше возможностей, и они пойдут туда, где их вознаградят и признают их заслуги. А когда они уйдут, лодка замедлится, наберет воду и, возможно, даже утонет.

Первый шаг, который вы должны сделать, чтобы окружить себя Великими людьми, – это определить, что вы подразумеваете под этим. Понимание того, кем эти люди являются в одной организации, не будет совпадать с пониманием в другой. Создание своего определения очень важно для построения сплоченной эффективной команды. Вот, например, простое определение:

«Великие люди» – это Правильные люди на Правильных местах.

Но оно простое только на вид, не обманывайтесь. Определение нужных людей и их рассадка в нужные кресла требует некоторых пояснений, а также нескольких инструментов.

Многие боссы при подборе персонала допускают ошибки. Они копируют то, что читают или слышат о культуре других компаний и великих людях в них, не меняя эти критерии под свою конкретную ситуацию. Вы должны вывести собственное определение того, что подразумевает та или иная роль. Вы также должны быть готовы проделать большую работу по созданию корпоративной культуры вашей компании, а затем отобрать людей, которые ей соответствуют: понимают работу, хотят ее и обладают нужным потенциалом. Это первый шаг, необходимый для создания среды, в которой люди активно вовлечены в работу. Ниже приводится очень простой способ, который поможет вам рассадить всех нужных людей на нужные места.

Кто такие «правильные люди»

В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз обнаружил, что у устойчивых компаний есть культура, которая определяет, кто они, что они ценят и что привлекает к ним единомышленников. Ваши ценности определяют вашу культуру. Ценности компании определяют ее душу – то, что действительно важно. Они сохраняются, потому что направляют организации в моменты, когда те подвергаются испытаниям. Люди, соответствующие этой культуре, знают, что делать, потому что они понимают, почему это важно. И наоборот, те, кто не соответствует культуре, чувствуют себя не в своей тарелке.

Патрик Ленсиони в своей статье «Заставьте ваши ценности что-то значить», опубликованной в журнале Harvard Business Review за июль 2002 года, объясняет, что основные ценности уже существуют. Их не нужно придумывать. Их можно обнаружить, потому что они уже есть, лежат на поверхности. На следующих нескольких страницах мы предложим упражнение, которое поможет вам найти ваши ценности.

Очень уж часто отдел маркетинга, отдел кадров или профком придумывает ценности компании, а затем торжественно размещает их на рекламных плакатах, визитках, футболках и веб-сайтах. К сожалению, большая часть того, что провозглашается, является выдумкой. Ценности эти звучат красиво, но мало кто в компании верит в них или живет в соответствии с ними.

Ценности обязательно должна «открыть» команда лидеров. Когда ценности озвучиваются всему коллективу, то не вызывают удивления у тех, кто их разделяет (Правильные люди). В то же время они вызывают опасения у тех, кто их не разделяет (Неправильные люди), поскольку они не очень-то в них верят. Именно в этом заключается преимущество сильных ценностей: они определяют культуру, которая привлекает людей, которые их разделяют, и отталкивает тех, кто не разделяет.

Дик Гилл из компании Gill Security, специализирующейся на системах домашней безопасности, поделился историей, которая иллюстрирует силу трех ценностей его компании: «Постоянное совершенствование. Клиент на первом месте. Старомодная рабочая этика». Вот эта история: «Во время вызова сервисной службы для контроля установленной системы наш технический специалист Майк предложил клиенту за минимальную плату приобрести детектор дыма для прихожей, чтобы повысить уровень безопасности в его доме (постоянное совершенствование). Два года спустя Мерседес, сотрудница, отвечающая за мониторинг систем безопасности, заметила, что система, которую обслуживал Майк, не работает должным образом. Мерседес позвонила клиенту и, расспросив его о неполадках, отправила техника для их устранения (клиент на первом месте).

Когда наш техник по обслуживанию Джон прибыл в дом клиента, то обнаружил, что телефонная линия не передает данные на станцию мониторинга. Он предложил беспроводное решение, которое клиент согласился установить на следующей неделе, так как было уже слишком поздно, чтобы программировать систему. На этом этапе Джон мог бы уйти, но он не хотел оставлять клиента без защиты на выходные. Поэтому он остался допоздна в пятницу вечером, чтобы все же наладить передачу сигнала по телефонной линии (старомодная рабочая этика).

Менее чем через 24 часа мать клиента случайно оставила что-то на плите и, как и остальные члены семьи, легла спать. Посреди ночи детектор дыма (установленный Майком) обнаружил задымление и через работающую телефонную линию (которую починил Джон) оповестил станцию мониторинга, которая и направила пожарных. Они прибыли вовремя и потушили пожар с минимальным ущербом для дома. В понедельник утром клиент позвонил в наш офис, чтобы поблагодарить за проявленную заботу».

Нет сомнений, что Мерседес, Майк и Джон были Правильными людьми и разделяли ценности компании: постоянное совершенствование, клиент на первом месте и старомодная рабочая этика.

Подумайте о людях, с которыми вы работаете и которые работают на вас. Те, кто постоянно разочаровывает вас, скорее всего, не ценят то, что вы делаете. Возможно, именно поэтому вы не доверяете им и не уважаете их. Вы можете попытаться поговорить с ними, но мы по опыту знаем, что невозможно изменить чьи-то ценности. Они либо есть, либо их нет.

Мы искренне надеемся, что у вашей компании есть четко сформулированные ценности. Если вы являетесь менеджером среднего звена или руководителем в компании, где нет ценностей, мы советуем вам настоятельно попросить владельца и команду лидеров установить их. Они будут служить компасом, как для сотрудников компании Gill Security, и направлять поведение, которое необходимо для создания великой организации.

Выполните простое упражнение ниже, которое поможет вам выявить ваши ценности.

Выявление ценностей компании

Если вы являетесь владельцем или членом команды лидеров и еще не сделали этого, мы рекомендуем вам определить ценности компании. Для этого воспользуйтесь приведенным ниже простым методом, состоящим из четырех шагов:

1) Подумайте сегодня о трех людях в вашей организации, которыми вы восхищаетесь и которых вы хотели бы клонировать. Вы знаете, кто они. Это те, кому вы хотели бы подражать. Запишите их имена.

________________ ________________ ________________

2) Теперь подумайте о качествах и характеристиках, которые делают этих людей таким ценным активом. Если бы у вас было сто таких людей, вы могли бы доминировать в своей отрасли. Подумайте о том, что делает их такими, какие они есть, – то, чему нельзя научить, что является их неотъемлемой чертой.

3) Запишите все эти характеристики, а затем внимательно изучите то, что получилось. Ваши ценности находятся где-то среди них. Выберите от трех до семи лучших (меньше – значит больше), которые четко описывают, что именно вы цените.

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

4) Затем напишите каждую из них в виде коротких и приятных утверждений или фраз, которые требуют совсем немного уточнений или определений. Часто правильное слово или фраза быстро находит отклик у Правильных людей и лучше запоминается. В качестве примера, один из наших клиентов использует слово «окоп», чтобы выразить основную ценность – умение докапываться до самой сути и хорошо работать вместе. Другой клиент использует слово «веселонергичный», чтобы выразить основную ценность – веселье и привнесение позитивной энергии в работу.

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

Вот пример пяти ценностей реальной компании:

1) помощь на первом месте;

2) расти или умри;

3) будь скромным, но уверенным;

4) делай правильные вещи;

5) делай то, что говоришь.

Анализатор людей

Как только вы определите от трех до семи основных ценностей, вы сможете использовать их, чтобы понять, подходит ли человек для вашей организации, с помощью простого инструмента под названием The People Analyzer™ – «Анализатор людей». В следующем примере мы используем вышеуказанный список ценностей, чтобы показать, как работает этот инструмент.

Схема 4

The People Analyzer™

Перечислите членов вашей команды в левом столбце, а ценности – в верхней строке. Затем оцените каждого человека по тому, насколько он живет (или не живет) в соответствии с каждой ценностью. Основывайтесь на личных наблюдениях за их поведением и отзывах коллег. По каждой ценности вы дадите каждому человеку одну из трех оценок: плюс, плюс/минус или минус. Вот определение каждой из них:

• Плюс (+) означает, что они живут в соответствии с этой ценностью большую часть времени. Никто не совершенен.

• Плюс/минус (+/–) означает, что они иногда живут, а иногда не живут этой ценностью – то холодно, то горячо.

• Минус (–) означает, что большую часть времени они не живут этой ценностью.

Чтобы получить объективную картину, вы должны быть абсолютно честны с собой, оценивая своих людей. Доверяйте своей интуиции. Этот процесс приносит прозрение и выявляет проблемы. После того как вы оцените всех, используя «Анализатор людей», у вас будет ясное представление о том, кто живет в соответствии с ценностями, как показано на схеме:

Схема 5

The People Analyzer™

Мы вернемся к этому инструменту через пару страниц, чтобы установить минимальный стандарт и внести ясность в то, что определяет Правильных людей для вашей организации. Сначала давайте посмотрим, что мы понимаем под Правильным местом.

Что такое «правильное место»

«Место» – это должность, на которой человек подчиняется вам как начальнику. Местом ее делает то, что вы точно определили, чего вы ожидаете от человека, который будет ее занимать. У каждого места есть около пяти основных ролей и обязанностей, которые на высоком уровне резюмируют подотчетность или должностную инструкцию для этого места.

Чтобы охарактеризовать правильное место, перечислите пять основных ролей и обязанностей. Пусть они будут простыми, а не подробным перечнем; в этом случае лучше меньше, чем больше. Это прояснит ожидания человека, которому предстоит занять это место. Далее необходимо дать название этому месту. Опять же, «место» – это просто должность с ее названием и пятью основными ролями и обязанностями. На схеме ниже показан пример места бухгалтера:

Схема 6

Затем охарактеризуйте также все находящиеся у вас в подчинении места, которые имеют решающее значение для функционирования и роста вашего подразделения или организации. Не обязательно описывать то, как они выглядят сегодня, – скорее то, как система должна выглядеть в течение следующих 6–12 месяцев для достижения ваших целей. Суть в том, чтобы создать абсолютную ясность для каждого подчиненного, на чем он должен сосредоточиться и каковы его самые главные обязанности. Также подумайте о том, чтобы добавить все задачи, которые вам необходимо делегировать, чтобы освободить время для себя.

Когда все ваши места описаны, вы готовы оценить, все ли ваши люди занимают Правильные места. Опять же, понимают ли они свою работу, хотят ли ее выполнять и обладают ли потенциалом для этого? Ответьте: да или нет. Без вариантов. Теперь вернитесь к «Анализатору людей», добавьте эти три критерия в верхнюю строку рядом с основными ценностями и внесите свои ответы, как показано на схеме:

Схема 7

The People Analyzer™

Когда вы определите ценности компании и дадите характеристики местам, вы сможете использовать «Анализатор людей», чтобы увидеть, есть ли у вас Правильные люди на Правильных местах. Однако, прежде чем двигаться дальше, необходимо установить минимально приемлемый стандарт в вашей организации. Мы называем его «планкой».

Планка

Чтобы завершить работу с «Анализатором людей», сначала необходимо установить минимально приемлемый стандарт для Правильных людей (соответствующих вашим ценностям) и Правильного места (по трем описанным выше критериям). Мы, например, рекомендуем компании с пятью ценностями установить планку из трех плюсов, двух плюс-минусов в любой комбинации и ни одного минуса. Планкой для оценок по трем критериям должны быть все «да». И каждое «да» должно быть однозначным. См. следующий пример на схеме:

Схема 8

The People Analyzer™

Если планка основных ценностей представляет собой любую комбинацию из трех плюсов и двух плюс-минусов, а планка по трем критериям – все «да», то любой человек, находящийся на уровне или выше планки, – это Правильный Человек на Правильном Месте. Как вы можете видеть на схеме выше, Диана отвечает всем этим показателям и соответствует минимально допустимому стандарту для Великих людей.

Все остальные на схеме находятся ниже планки. Гарри – Правильный человек, но он не на своем месте, потому что у него нет нужного потенциала для этой должности. Рита на Правильном месте, но она Неправильный человек, потому что не разделяет все ценности компании. Карл – Неправильный человек на Неправильном месте, потому что на самом деле не хочет заниматься этой работой и не разделяет ценности.

Подводя итог, можно сказать, что «Великие люди – это Правильные люди на Правильном месте», означает, что:

• Правильные люди находятся на уровне или выше планки основных ценностей вашей компании.

• Правильное место означает, что у сотрудников есть три «да» по трем критериям их соответствия должности (понимает, желает, имеет потенциал).

• «Анализатор людей» – это инструмент для оценки как Правильных людей, так и Правильного места.

• Планка в «Анализаторе людей» определяет ваш минимально приемлемый стандарт для Великих людей.

После завершения работы с «Анализатором людей» и установления планки вы будете готовы к решению четырех видов проблем с людьми, с которыми вам придется столкнуться, будучи руководителем:

1. Правильный человек, Правильное место.

2. Правильный человек, Неправильное место.

3. Неправильный человек, Правильное место.

4. Неправильный человек, Неправильное место.

Мы обсудим четыре проблемы с людьми и то, как с ними разобраться, в девятой главе. А пока вы, возможно, задаетесь вопросом, почему мы считаем проблемой Правильного человека, который находится на Правильном месте. Чтобы ответить на этот вопрос, спросите себя: какой из этих четырех проблем вы уделяете больше всего внимания? Если вы похожи на большинство руководителей, то большую часть времени вы занимаетесь проблемой Неправильных мест, как с Гарри и Карлом. А тем временем Неправильные люди (как Рита) подрывают все, что вы пытаетесь сделать. И, к сожалению, пока вы возитесь с ними, у вас не остается времени и сил на Правильных людей на Правильных местах (Великих людей, таких как Диана). Это проблема. Большая проблема. Вы же не хотите, чтобы ваши «Дианы» уходили от вас к более воодушевляющему боссу.

Келли Куэллар, операционный директор компании Zoup! франчайзера ресторанов, объясняет: «Я на своем опыте поняла, что концентрация на неэффективных сотрудниках отнимает драгоценное время у хороших сотрудников и провоцирует появление враждебности. А еще недавно узнала, что Великие люди вашей команды могут просто не приходить к вам с проблемами и идеями, потому что считают, что вы слишком заняты, и не хотят вас беспокоить. Я обнаружила, что если выделить полчаса-час каждый месяц (или чаще) на общение с каждым из членов моей команды, то они чувствуют, что я ценю их вклад и что он так же важен, как и любой другой аспект работы. Я даю им слово и уделяю внимание».

Благодаря «Анализатору людей» у вас теперь есть четкое определение Великих людей для вашей компании. Кроме того, он поможет вам улучшить свою способность выбирать Правильного человека на Правильное место. «Анализатор людей» в сочетании с установленной планкой – это невероятно простой и практичный инструмент, которым пользуются десятки тысяч боссов по всему миру. Благодаря ему вы сможете обоснованно нанимать, увольнять, анализировать, награждать и признавать заслуги своих людей.

Один из наших клиентов Деннис Берк из компании Sequoia Automatic, производителя компонентов кондиционеров для автомобильной промышленности, с энтузиазмом стал использовать «Анализатор людей» как наиболее эффективный метод найма, развития и особенно продвижения людей в его компании. Он сказал: «Раньше мы сажали людей на места, основываясь на том, что они “намного лучше” тех, кого мы заменяем. Таким образом мы создавали для себя множество проблем. Теперь мы используем планку, чтобы гарантировать, что на каждой должности в нашей организации будут работать Великие люди».

Возможно, вам приходилось рассаживать людей по местам под давлением, потому что позиция пустовала. Это распространенная практика во многих организациях. Один из наших клиентов назвал такую практику найма «Лучше, чем ничего». Мы надеемся, что вы согласитесь, что три предложенных нами критерия – это гораздо лучший стандарт для того, чтобы посадить человека на Правильное место.

По мере продвижения вперед и создания сильной команды мы призываем вас быть неумолимыми и негибкими, когда речь идет об установлении планки. Пусть это будет абсолютный минимальный стандарт для определения Великих людей. Никогда не соглашайтесь на посредственность. Помните, Великие люди – это ваше единственное конкурентное преимущество!

Когда вы выбираете кандидата в свою команду, его оценка по «Анализатору людей» должна выглядеть как минимум как на Схеме 9. Чтобы быть выше планки, они должны обладать любой комбинацией из трех плюсов и двух плюс-минусов по основным ценностям, а также тремя «да» по наличию потенциала для работы.

Схема 9

The People Analyzer™

Перефразируя Тедди Рузвельта: можно ли сказать, что вы такой начальник, у которого достаточно здравого смысла, чтобы подобрать хороших людей (разделяющих ваши ценности, понимающих, желающих и способных) для выполнения того, что вы хотите, и у которого достаточно самообладания (в смысле делегирования полномочий), чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют?

В первых четырех главах мы заложили основу. Теперь можно переходить к сути того, что делает боссов великими. По определению, они руководят, управляют и держат своих людей в строгой подотчетности. В следующей главе мы покажем вам наиболее эффективный способ делать все эти три вещи.

Глава 5

Лидерство, управление и ответственность

Мы боремся со сложностями, но игнорируем простые вещи.

Норман Винсент Пил

В главах с первой по четвертую мы заложили фундамент для следующих трех глав, которые являются сутью всей этой книги. Мы призываем вас время от времени возвращаться к этим первым главам, как к компасу, который поможет вам держать курс на то, чтобы стать отличным боссом.

Эта глава задает базовые понятия для всей последующей информации. Давайте сначала посмотрим на общую картину. Что действительно выделит вас из общей массы? Начнем с основного принципа: отличный босс создает рабочую атмосферу, в которой люди полностью вовлечены в работу и в высшей степени ответственны.

Как бы вы оценили уровень ответственности в вашей организации по шкале от 1 до 10 (где 10 – высокий уровень)? Если вы похожи на большинство опрошенных нами руководителей, то выбрали невысокую цифру, обычно – 4. Это одна из многих «проблем с людьми», которые расстраивают боссов. Вы поручаете работу сотрудникам, а потом расстраиваетесь, когда они не выполняют ее так, как вы рассчитывали.

Прежде чем мы перейдем к сути того, что вы должны сделать, давайте рассмотрим четыре истины, которые вы должны принять, потому что если вы этого не сделаете, то все, что вы здесь прочитаете, не будет иметь значения.

Четыре истины

Истина 1: Быть отличным боссом может быть просто

О лидерстве и менеджменте написаны тысячи книг. Они могут быть запутанными, противоречивыми и завязывать вас в узлы теории и сложности. Некоторые из них перечисляют тридцать или более характеристик, которыми вы должны обладать, и десятки вещей, которые вы должны делать. Это пример того, о чем говорит Норман Винсент Пил: «Мы боремся со сложностями и игнорируем простые вещи». Правда в том, что, если вы будете последовательно делать пять вещей как лидер и пять вещей как менеджер, вы станете отличным боссом. Все вот так просто!

Истина 2: Ваш стиль не обязательно должен измениться

Неважно, добрый вы или жесткий, интроверт или экстраверт, харизматичный или замкнутый. Просто будьте собой. Когда вы искренни, то более убедительны и вызываете доверие. Не пугайтесь того, что вы читаете о высокопоставленных лидерах, обладающих большим обаянием, и не смущайтесь, что не сможете сравниться с их яркими личностями. Вам не нужно меняться. Будьте собой, чтобы люди поверили в вас.

Истина 3: Вы должны искренне переживать за своих людей

Вы не можете в этом притворяться. Ваши люди сразу поймут, беспокоитесь вы о них или нет. Есть старая поговорка: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Вы можете применять все то, чему мы научим вас в этой главе, и у вас будет неплохо получаться. Однако, если вам все равно, вы никогда не станете великим. Это то же самое, что пытаться быть хорошим родителем, не заботясь о своих детях.

Истина 4: Вы должны хотеть быть отличным боссом

Здесь нет промежуточного значения. Вы должны искренне желать стать великим боссом. Это означает, что вы готовы уделять время, необходимое для постоянного самосовершенствования. Чтобы ваш бизнес рос, вы тоже должны расти. Если вы не хотите прикладывать усилия, ничего из того, чему мы вас научим, не даст плодов. В конце концов, название этой книги – «Как стать отличным боссом».

Если вы принимаете эти четыре истины, тогда за работу.

* * *

Как босс, вы должны в полной мере обеспечить своим подчиненным эффективное лидерство и руководство. Иногда вам не удается обеспечить и то и другое, потому что у вас 136 дел и на управление людьми времени не остается. Если вы оказались в такой ситуации, вернитесь к третьей главе и выполните упражнение «Делегируйте и возвышайтесь», чтобы высвободить время для этой работы. Если вы не занимаетесь лидерством, подотчетность снижается, потому что она возникает, когда вы являетесь отличным лидером и отличным менеджером. Вы не можете требовать от своих подчиненных ответственности или хотеть, чтобы она была. Вы должны создать ее, применив простое уравнение:

Лидерство + Управление = Ответственность

Существует четкое различие между лидерством и управлением. Лидерство предполагает работу «над» бизнесом. Это выбор направления деятельности, создание благоприятных условий для людей и время на размышления. Управление же предполагает работу «в» бизнесе: формулировка ожиданий, качественное общение внутри компании и обеспечение выполнения поставленных задач. Схема ниже иллюстрирует эти моменты:

Схема 10

Быть великим лидером не значит быть великим менеджером, и наоборот. Вы должны последовательно делать пять вещей как лидер и пять вещей как менеджер. Мы называем эти вещи «практиками», потому что для того, чтобы добиться успеха, необходимо постоянно практиковать каждую из этих пяти вещей.

Вот еще один способ описать разницу между лидерством и управлением: видение и воплощение. Лидерство заключается в создании видения, а управление – в организации работы для его воплощения в жизнь. Вы не сможете добиться успеха, если у вас нет ни того, ни другого.

Один из самых плодовитых изобретателей всех времен четко понимал это. Томас Эдисон, среди прочих известных людей, сказал: «Видение без практической реализации – не более чем галлюцинация». Мы говорим нашим клиентам примерно то же самое: «Видение без воплощения – это галлюцинация». Отсутствие того или другого или и того и другого расстраивает всех. На самом деле «отсутствие роста» – это еще одно из самых распространенных разочарований, с которыми сталкиваются руководители. Отличные боссы (те, кто возглавляет и управляет) понимают важность наличия видения и работы, необходимой для его воплощения. Рост – это результат наличия и того, и другого, как показано на Схеме 11.

Поскольку мы собираемся глубоко погрузиться в практики, нам нужно, чтобы вы вспомнили всех людей, которые подчиняются непосредственно вам. В зависимости от размера вашей организации или подразделения, их число обычно составляет от одного до восьми человек, возможно, больше, если вы руководите людьми, выполняющими, по сути, одну и ту же работу. Независимо от того, какое это число, нам нужно, чтобы вы о нем помнили. Когда мы будем проходить «Пять практик лидерства» в шестой главе и «Пять практик управления» в седьмой главе, мы попросим вас ответить на вопрос в формате «все или ничего». Мы расскажем о практике, научим ее выполнять, а затем спросим, делаете вы это или нет. Для того чтобы вы могли ответить «да» о каждой практике, вы должны выполнять ее со всеми своими подчиненными. Если вы не выполняете одну из них с одним или несколькими сотрудниками, вы должны ответить «нет».

Схема 11

Будьте абсолютно честны с собой. Вы осознаете, какие пробелы вам нужно заполнить, какие навыки выработать и сколько времени потратить. Итак, не обманывайте себя. Давайте начнем с «Пяти практик лидерства».

Глава 6

Пять практик лидерства

Суть лидерства в том, чтобы побудить человека сделать то, чего хотите вы, но так, чтобы он думал, что сам этого захотел.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Президент США и пятизвездный генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, желая проиллюстрировать искусство лидерства, взял обычную веревку, положил ее на стол и объяснил: «Потяните за веревку, и она последует за вами, куда бы вы ни пошли. Толкайте ее, и она вообще не сдвинется с места. Вот так и в руководстве людьми».

Практика 1. Укажите четкое направление

Великие лидеры умело определяют четкое направление и создают для своих людей возможности. Когда вы создаете возможность, обязательно найдется тот, кто ей воспользуется.

Например, наша цель номер один в EOS Worldwide – помочь десяти тысячам компаний внедрить систему EOS. Эта цель одновременно задает направление и создает возможности, которые фокусируют и мотивируют каждого нашего сотрудника начать двигаться к ней и достигать ее.

Когда 25 мая 1961 года президент Джон Кеннеди объявил, что мы отправим человека на Луну и благополучно вернем его на Землю к концу десятилетия, он фактически дал шанс команде НАСА воспользоваться этой возможностью, воплотить ее в жизнь и положить начало космической эре.

Пример, который более тесно связан с вашей должностью, – это размышления о том, как нанимать людей. В четвертой главе мы привели пример места, необходимого для роста вашей компании. Когда вы будете определять дополнительные места, думайте о каждом из них как о возможности для людей, находящихся на уровне или выше планки, продвинуться по карьерной лестнице и занять эти места.

Лучший способ подарить возможности и указать направление своим сотрудникам – поделиться убедительным видением. Вам нужно сформировать у них четкое представление о вашей культуре, вашем основном фокусе и целях. Вы объясняете, к чему вы идете и как вы этого добьетесь.

Создание убедительного видения – это совместная работа руководящего состава компании по поиску ответов на следующие восемь ключевых вопросов:

1. Какие основные ценности определяют то, кем вы являетесь – культуру вашей компании? (см. упражнение в четвертой главе)

2. Каков основной фокус, определяющий, почему ваша компания существует и что вы делаете лучше всего?

3. Какова цель на 10 лет, лежащая в основе вдохновения и мотивации в вашей компании?

4. Какова маркетинговая стратегия, определяющая вашего идеального клиента и сообщение, которое привлечет его к вам?

5. Как компания будет выглядеть через 3 года – образ того, какой она будет в недалеком будущем?

6. Каков ваш план на 1 год, в котором четко определены ваши финансовые задачи и от трех до семи целей?

7. Каковы квартальные задачи – три-семь приоритетов, которых необходимо достичь в течение следующих 90 дней, чтобы обеспечить выполнение годового плана?

8. Каковы проблемные вопросы – список идей, возможностей, препятствий и помех, которые необходимо рассмотреть и решить, что с ними делать как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе?

Полное руководство по ответам на эти вопросы читайте в книге Джино Викмана «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности».

Ответив на эти восемь вопросов, вы получите всеобъемлющее видение, которым сможете поделиться со своими людьми. В конечном счете это приведет к открытию новых возможностей и даст им четкое понимание направления. Если вы занимаете руководящую должность среднего уровня и команда лидеров вашей компании уже проделала эту работу, то просто поделитесь этим видением со своими подчиненными. Если же команда лидеров до сих пор этого не сделала, побудите их заняться этим вопросом.

После того как вы поделились видением со своей командой в первый раз, мы настоятельно рекомендуем продолжать делать это каждые девяносто дней. Вашим сотрудникам необходимо услышать его как минимум семь раз, чтобы оно полностью усвоилось. Проверенным и испытанным способом для этого является ежеквартальное совещание по состоянию компании. Это работает как показано на схеме:

Схема 12

Существует огромная разница между «делиться идеей» и «разделять идею». Первое означает, что вы начали процесс, а второе – что вы его завершили. Именно в этом заключается ошибка многих компаний – они полагают, что если сделать рассылку по электронной почте всем сотрудникам, то все они разделят видение. Мы подчеркиваем важность обмена видением как минимум каждые три месяца.

Один из руководителей компании, занимающийся выплатами пособий сотрудникам, рассказал следующее: «Мы разработали план, как добиться того, чтобы все разделяли наше видение. Начали с ежеквартальных собраний, на которых рассказывали о результатах нашей работы, озвучивали цели и отмечали людей, являющихся примером приверженности нашим ценностям. Затем руководители отделов передавали это послание дальше по цепочке, в свои команды. Энтузиазм был заразителен и помог ускорить наш успех».

Зная, что давать четкое направление означает передавать убедительное видение и создавать возможности, вы должны спросить себя: «Даю ли я четкое направление каждому из своих подчиненных?» Пожалуйста, честно ответьте: да или нет.

Практика 2. Предоставление нужных инструментов

После того как вы определили четкое направление для своих сотрудников, вы должны предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха: обучение, технологии, дополнительные люди. А также вашу поддержку – личное время и внимание.

Из всех этих ресурсов самым важным являются ваше время и внимание. Как ни странно, этот ресурс стоит дешевле всего, но, если у вас не найдется нескольких часов в неделю для одного из ваших сотрудников, издержки в виде плохой коммуникации, застопорившихся проектов и снижения производительности могут быть огромными.

Крис Маршалл из компании Winning Futures поделился опытом: «Недавно я нанял сотрудника по развитию бизнеса, которого обучил применять наш процесс продаж и маркетинговые материалы. После тесной работы с этим человеком я почувствовал уверенность в его способности представлять нашу компанию и эффективно продавать наши услуги. Однако спустя несколько недель я заметил, что он теряет энтузиазм и не получает удовольствия от работы. Поговорив с ним один на один я понял, что подвел его: после обучения я не уделял ему время, чтобы добиться глубокого понимания того, почему и как мы делаем то, что делаем. Чтобы исправить ошибку, я стал ходить вместе с ним на деловые встречи по продажам, где он мог наблюдать за моими действиями, а я – за его. Он очень быстро перестроился и воспрял духом. Мы до сих пор проводим личные встречи, и я иногда вместе с ним хожу к клиентам. Я выделяю время, чтобы встречаться с ним на регулярной основе, и это имеет огромное значение».

Другой руководитель поделился такой историей: «Я отвечал за сотрудников и клиентов по всей стране. Всякий раз, когда ездил к клиентам, я не встречался со своими сотрудниками в этом городе. Всегда спешил вернуться в офис и упускал возможность провести с ними время. Как бы я ни проповедовал важность выделения времени для наших сотрудников, я, конечно же, сам не выполнял этого требования».

Когда вашим людям нужно ваше время, а у вас его нет, вы должны освободить себя, используя инструмент «Делегируйте и возвышайтесь», о котором говорилось в третьей главе. Иначе вы их подведете.

Хотя ваше время крайне важно для ваших сотрудников как ресурс, не упускайте из виду другие важные вещи: обучение, технологии и дополнительные люди. Чтобы узнать, есть ли у них все необходимое, нужно просто спросить. Будет странно воодушевлять сотрудников направлением вашего движения, а в итоге оставить без инструментов для выполнения работы. Это все равно что дать подрядчику проект дома, но не предоставить инструменты и материалы.

В ходе опроса Q12 компании Gallup сотрудникам был задан вопрос: «Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?» Многие ответили нет. Эксперты Gallup отметили, что это вызывает у многих сотрудников сильные эмоции, ведь зачастую у них не закрыты даже базовые потребности.

Итак, решите, что вы хотите, чтобы ваши люди создали. Затем спросите себя: «Предоставляю ли я все необходимые инструменты (включая мое время и внимание) каждому из моих подчиненных для достижения успеха?» Да или нет?

Практика 3. Отпустите в свободное плавание

Теперь, когда вы четко определили направление и дали своей команде необходимые инструменты для достижения успеха, пришло время дать им возможность работать и перестать стоять у них на пути. К сожалению, легче сказать, чем сделать. Многие руководители либо не могут, либо не хотят отпустить команду.

Есть одна показательная история на эту тему. Лидер идет по краю обрыва. Вдруг он оступается и падает вниз. На лету он успевает ухватиться за виноградную лозу и повисает в сотнях футов от края обрыва и в сотнях футов от земли. В отчаянии он обращается с молитвой к небесам и кричит: «Есть ли там кто-нибудь наверху?»

К его величайшему удивлению и облегчению с небес раздается раскатистый голос: «Ты веришь?» Лидер в отчаянии, ему нечего терять, и он кричит в ответ: «Да!!! Я верю!!!» Голос отвечает: «Тогда отпусти лозу!»

Лидер в ужасе, никак не может решиться и снова кричит в небеса:

– Есть там наверху кто-нибудь еще?!

Прежде чем вы отпустите сотрудников в свободное плавание, мы должны сделать важную оговорку: прежде чем отпустить, убедитесь, что у вас есть Правильные люди на Правильных местах. У вас должны быть подчиненные, которых вы можете отпустить – те, которые понимают работу, хотят ей заниматься и имеют нужный потенциал. Если они соответствуют критериям, то смогут воспользоваться возможностью, которую вы им предоставили. Если нет, то вы не сможете «отпустить лозу». Пока вы не заполните эти места Правильными людьми, те, кто занимает их сейчас, всегда будут перекладывать на вас свою работу. У вас никогда не будет времени, чтобы стать эффективным лидером или добиваться поставленных целей.

Итак, вы не можете применить эту третью практику лидерства и бездумно отпустить всех в свободное плавание. Или, используя ее как оправдание, сказать: «Ну, вы сказали мне отпустить, я и отпустил. А в итоге потерпел неудачу». Вы обязаны убедиться в том, что каждый подчиненный разделяет ценности, понимает работу, хочет работать и способен на это, прежде чем отпустить ситуацию.

Дэниел Пинк, автор книги «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», указывает на три основных фактора, которые влияют на уровень мотивации человека: Автономия, Мастерство и Цель. В этой практике лидерства мы сосредоточимся на первом факторе – Автономии. Ваши люди хотят иметь свободу делать то, для чего вы их наняли, и они могут расстраиваться, когда вы вмешиваетесь в их работу. Дайте им наставления и свободу, чтобы они могли показать вам, на что способны. Вы становитесь лучшим лидером, когда четко определяете результат, к которому стремитесь, а затем позволяете своим людям добиваться этого результата их собственными способами. Даже если бы вы все сделали по-другому, вы все равно придете к нужному результату.

Один босс поделился своим наблюдением о пользе умения отпускать и о том, как это помогло его команде: «Когда я узнал о концепции “отпустить лозу”, то сразу вспомнил о бесчисленных ситуациях, когда мои сотрудники не смогли принять решения, которые помогли бы нам достичь наших долгосрочных целей. У меня были серьезные сомнения в их способности принимать ключевые решения самостоятельно.

Однако мой подход к руководству “сверху вниз” не способствовал их росту. Например, наши регулярные встречи проходили в невероятном напряжении и давали посредственные результаты. Команда сообщала данные, а я принимал все решения. Однажды, пропустив одно из критически важных совещаний, я понял свою ошибку. В мое отсутствие работа шла отлично, без какого-либо напряжения, но все равно никаких решений принято не было.

Я был расстроен, что они не продвинулись вперед, пока меня не было. И тут меня осенило! Несмотря на то что я говорил своей команде, что они главные, на деле именно я выполнял их работу. Именно я «держался за лозу», сдерживал их и не доверял принятие решений. Получается, у меня были замечательные люди, которые хотели воплотить наше видение, но я не позволял им это сделать.

Для меня настало время «отпустить виноградную лозу» и позволить им вести компанию к воплощению нашего видения. Я понял, что моя команда уже была согласна с направлением развития компании, и они были готовы помочь ей расти. Им нужен был тот, кто ведет их за собой, а не тот, кто говорит, что делать. Чем больше свободы я давал им, тем больше они росли, и тем быстрее мы достигали наших целей».

Когда мы проводили сессию с одним клиентом, он жаловался, что не успевает работать, потому что подчиненные весь день стоят в очереди перед его кабинетом. Он сказал, что ему уже пора покупать аппарат, который выдает талончики, как в больнице. Ему казалось, что он шутит, но, по сути, описывал свой грандиозный провал. Он гордился тем, что у него есть все ответы на все вопросы. Он всех контролировал. Не отпуская их в свободное плавание, он лишал себя времени, которого ему так не хватало для выполнения других обязанностей. Это позволяло ему чувствовать себя могущественным человеком, но он не давал своим людям возможности самим искать ответы. И в результате сам создавал себе проблемы.

В своей книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» Кен Бланшар напоминает: «Не беритесь за проблему, если она не ваша. Эта обезьяна вам не принадлежит». «Обезьяна» может быть проблемой, препятствием, помехой или чем-то еще, что ваши подчиненные приносят вам. Слишком часто начальник считает, что должен взять на себя эту «обезьяну». Вот как это происходит: целый день подчиненные стучатся в вашу дверь, просят совета, или чтобы вы приняли за них решение, или дали быстрый ответ. Представьте, что этот вопрос или проблема – это обезьяна на их плече. Они приводят эту обезьянку к вам и хотят оставить ее, чтобы вы с ней разбирались.

Что делаете вы? Скорее всего, забираете себе их обезьян. Этот процесс продолжается весь день. К концу дня у вас в кабинете двадцать обезьян, с которыми вам приходится возиться, и вы расстроены, раздражены и подавлены. Не берите их обезьян. Вы не решаете основную проблему. Вам нужно воспитывать самостоятельность в подчиненных, а вместо этого вы позволяете им оставлять вам свои проблемы для решения.

Сделайте так, чтобы сотрудники выходили из вашего кабинета с обезьянкой. Максимум можете помочь советом, и на этом все. Отличный способ вылечить эту эпидемию: когда они приносят вам обезьянку, попросите их заодно принести пару решений. Спросите: «Что бы вы сделали?» В любом случае убедитесь, что, покидая ваш кабинет, они забирают свою обезьянку с собой.

Итак, вот вопрос: «Отпускаю ли я каждого своего подчиненного в свободное плавание?» Да или нет?

Практика 4. Держите в уме общее благо

Спросите себя: «Поступаю ли я так, как сам говорю? Подаю ли я хороший пример?» Это означает, что какое бы видение вы ни доносили до своих сотрудников, ваши действия и решения должны соответствовать этому посланию. Ирония в том, что если вы ставите потребности компании выше собственных, то получите все, что хотите, и даже больше. Как сказал Уоррен Беннис: «Лидер не просто передает послание, лидер и есть послание».

Брайс Хоффман в своей книге «American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company» рассказывает о ключевом моменте в истории компании Ford, когда ее возглавил Малалли. Он пишет: «Руководители Ford наконец-то перестали принимать решения, исходя из того, что лучше для их собственной карьеры, и сосредоточились на том, что лучше для компании в целом. Это был ключ к феноменальному возрождению Ford». Действия во имя общего блага привели к одному из величайших поворотов в истории американского бизнеса под руководством одного из величайших лидеров нашего времени.

Убедительное видение из первой практики лидерства, которое вы донесли до своих сотрудников, и есть то высшее благо, о котором мы здесь говорим. Как только вы его донесете, все ваши действия должны быть согласованы с этим высшим благом. Все слова в мире ничего не будут значить для ваших людей, если вы не подкрепляете их своими действиями. Подход «Делай, что я говорю, а не повторяй за мной» не работает. Помните, что подчиненные наблюдают за вами и, прежде чем решиться на перемены, они оценят, насколько хорошо вы проявляете себя на деле. Как поступаете вы, так поступают и они. Вы должны действовать последовательно с учетом общего блага.

Чтобы убедиться, что его сотрудники всегда действуют во имя общего блага, Тодд Саксе из компании Sachse Construction предлагает им применять «Правило 10, 10, 10». Он объясняет, что первая десятка – это первые десять минут после принятия решения. Эмоции обычно определяют вашу первоначальную реакцию. Что вы чувствуете после этого? Радость или огорчение? Вторая десятка – это первые десять месяцев после принятия решения – краткосрочная перспектива. Спросите себя, сколько денег я заработаю в этом году? Какие ресурсы мне нужны и во сколько они мне обойдутся? Третья десятка – первые десять лет после принятия решения. Теперь спросите себя, как оно повлияет на мою репутацию, отношения, общество и семью?

Тодд призывает всегда оценивать третью десятку как самую важную во всех решениях. Когда вы принимаете решения, исходя из долгосрочного высшего блага, вы начинаете каждый процесс принятия решения с размышлений о том, как оно повлияет на отношения, репутацию компании и будущее.

Тодд обучает всех своих сотрудников придерживаться этого правила при принятии решений, чтобы помочь им сосредоточиться на высшем благе. Давайте проиллюстрируем важность такого подхода с помощью истории. Компания Тодда взяла на реализацию громкий проект стоимостью 18 миллионов долларов. Однако на полпути он понял, что из-за многочисленных ошибок разных сторон они потеряют 750 тысяч долларов.

Осознав это, Тодд пришел к выводу, что обвинения, указующие персты и судебные иски только усугубят и без того плохую ситуацию. Его заботила только репутация его компании. Он принял решение сосредоточиться на общем благе и подчеркнул это своей команде. Он сказал: «Мы не собираемся концентрироваться на деньгах. Мы сделаем все правильно, доведем проект до совершенства и будем двигаться дальше, потому что наши отношения и репутация важнее в долгосрочной перспективе». Тодд понимал, что никакая сумма денег не сможет исправить плохую репутацию.

Команда сплотилась и возвела выставочный образец, о котором вскоре заговорил весь город. Несмотря на краткосрочную потерю прибыли, проект принес им гораздо больше контрактов и прибыли в долгосрочной перспективе. Это классический пример действий, направленных на высшее благо.

Насколько вы придерживаетесь этой практики? Задайте себе вопрос, который задал бы основатель Winning Futures Сэм Капп: «Вы хотите делать то, что лучше для компании, или просто то, что вам хочется?» Бизнес Сэма вырос до 25 компаний с общим доходом в 300 миллионов долларов. Он всегда действовал во имя общего блага, что сделало его одновременно успешным бизнесменом и отличным боссом.

Вот история начальницы, которая не очень-то умела действовать, думая о благе. Работать она начала в небольшой компании, где ей приходилось совмещать сразу несколько должностей и участвовать в жизни многих отделов. По мере роста компании она достигла своего предела, и ей нужно было делегировать и возвышаться, но она сопротивлялась этому, потому что благодаря тотальному контролю повышала чувство собственной значимости. Когда ее руководитель нанял нового человека, который освободил ее от двух функций, она была возмущена. Ей показалось, что ее стали меньше ценить, и она стала тонуть в жалости к себе. Только через полгода она наконец осознала, насколько счастливой и сфокусированной стала в своей новой роли. Поразмыслив, она поняла, что перемены были направлены на благо компании, чего она тогда не оценила, потому что ее беспокоило лишь собственное эго.

Итак, настал момент истины. Спросите себя: «Согласуются ли мои действия, решения и личный пример с общим благом компании?» Да или нет?

Практика 5. Делайте перерывы на прояснение

Эти перерывы необходимы вам, чтобы сохранять остроту ума, уверенность в себе и быть максимально полезным для своих подчиненных.

Всех великих лидеров объединяет одна общая практика: они регулярно выделяют время, чтобы оторваться от повседневных обязанностей, возвысится над ситуацией и поразмышлять. Как сказал Генри Форд: «Думать – это самая тяжелая работа. Вероятно, поэтому так мало людей этим занимается».

Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» называет эту практику «затачиванием пилы». Билл Гейтс называет это «неделями размышлений». Два раза в год он берет неделю для того, чтобы заниматься именно этим – думать. Ли Якокка написал в своей автобиографии о том, что, когда он руководил компанией Chrysler, каждое воскресенье вечером он выделял время, чтобы определить свои цели и подготовиться к предстоящей неделе. Он начал эту практику еще в колледже. У всех великих лидеров есть своя формула. Вам тоже нужно выбрать свою. Определите время, место и частоту, которая лучше всего подходит для вас – ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Перерыв на прояснение – это время, которое проводится вне офиса, вне ежедневной управленческой рутины, чтобы поразмышлять о своем бизнесе, подразделении или о себе. Эта практика поможет вам обрести ясность и восстановить уверенность в себе. Это важно, потому что бесконечная череда повседневных дел затягивает и в результате вы иногда не замечаете леса за деревьями. Вы начинаете чувствовать себя перегруженным и не можете помогать своим сотрудникам.

Чтобы избежать этого, вы должны периодически возвышаться над рутиной «в» бизнесе, чтобы поработать «над» бизнесом. Как сказал философ Курт Гедель: «Вы не можете, находясь внутри сложной системы, понимать, как работает вся эта система целиком». Выберите день, время и место, которое подходит вам лучше всего. Некоторые лидеры предаются размышлениям в своей берлоге каждое утро, или в библиотеке по субботам, или в кофейне в последний день каждого месяца. Никогда не проводите перерывы на прояснение в своем офисе.

Назначьте встречу с самим собой. Запишите ее в свой календарь. Если вы не запланируете это время, оно никогда не найдется по волшебству. Поначалу вам будет сложно выделить эти несколько часов, но ирония в том, что, делая перерывы на прояснение, вы на самом деле экономите время. Когда вы четко осознаете свои большие цели, вы обретете уверенность в том, чтобы отбросить все лишнее и прийти к ним кратчайшим путем. Вы принимаете лучшие решения, когда не находитесь в состоянии стресса.

Однако используйте это время для размышлений с умом. Оно не для того, чтобы разбираться с электронной почтой или составлять список дел. Это время подумать, ясно увидеть вещи и восстановить свою уверенность. Глядя на чистый лист блокнота или ежедневника, не отвлекаясь на список дел и другую рутину, вам поначалу будет трудно думать. В конце концов, вы начинаете формировать новую привычку. Генри Форд был прав – это самое трудное. Чтобы помочь вам начать, мы перечислили несколько вопросов, которые вы можете задать себе во время перерыва на прояснение:

• Выполняется ли видение и план для бизнеса/подразделения?

• Какова наша цель номер один?

• Сосредоточиваюсь ли я на самых важных вещах?

• Есть ли у меня Правильные люди на Правильных местах для роста?

• Какую одну «кадровую перестановку» я должен сделать в этом квартале?

• Насколько сильна моя «скамейка запасных»?

• Если я потеряю ключевого игрока, есть ли у меня тот, кем я могу его заменить?

• Хорошо ли отлажены мои процессы?

• Какие из них необходимо упростить?

• Знаю ли я, чем мои подчиненные любят заниматься и что у них отлично получается?

• Использую ли я их сильные стороны?

• Что я могу делегировать другим, чтобы более эффективно использовать свое время?

• Что мы можем сделать, чтобы быть проактивными, а не реактивными?

• Что я могу сделать для улучшения коммуникации в команде?

• Каков мой приоритет на эту неделю? Этот месяц?

Дина Кац в журнале Financial Advisor от 15 октября 2015 года рассказала об опыте, который она пережила, находясь на круизном лайнере в Северной Атлантике. Она оказалась полностью отрезанной от внешнего мира, когда на корабле на пять дней пропало подключение к интернету. А вместе с ним пропали и гаджеты, занимающие внимание и время. Как она пишет: «В последнем отчаянии, когда мне абсолютно нечем было заняться, я начала думать. О своих клиентах, о нашем следующем поколении консультантов, о процессах, которые пора усовершенствовать и о маркетинговых стратегиях. Я позволила идеям свободно приходить, а затем начала делать заметки. В результате были найдены решения по целому ряду вопросов, которые давно требовали внимания, но на которые, как мне казалось, у меня никогда не найдется времени. Не было ни отвлекающих факторов, ни стороннего мнения, кроме моих мыслей. Я синтезировала и анализировала массу данных, которые собирала в своей голове десятилетиями. Это и есть суть критического мышления».

Крис Бельтовски из компании imageOne рассказал, как ему помог перерыв на прояснение: «В какой-то момент я испытал стресс от того, что совмещал слишком много функций и руководил слишком большим количеством людей. Взяв паузу, я осознал, как выглядит мой мир сейчас, а также понял, как он должен выглядеть для блага компании и моего спокойствия. Я разработал план действий, поделился им с владельцами компании и был удивлен тем, как быстро они дали мне добро на продвижение вперед. Заставив себя взять перерыв на прояснение ситуации, я смог взглянуть на вещи с совершенно другой стороны».

Наши клиенты регулярно рассказывают нам о подобном опыте. После того как они сделали свой первый перерыв и увидели пользу, они стали устраивать его регулярно. Итак, спросите себя: «Делаю ли я перерывы на прояснение?» Да или нет?

Самооценка лидерства

Теперь, когда у вас есть четкое представление о пяти практиках лидерства, заполните короткую анкету самооценки, чтобы быстро проверить себя. Ответьте на каждое утверждение или да, или нет. Помните, это ответ «все или ничего».

Схема 13

Пять практик лидерства – следующие шаги

Шаг 1

Если вы честно ответили на вопросы анкеты, то, вероятно, у вас есть одно или несколько «нет». Это упражнение нужно не для того, чтобы заставить вас чувствовать себя виноватым или неправильным. Напротив, оно призвано показать вам области, которые нуждаются в улучшении. Поэтому сделайте первый шаг. Наметьте в своем календаре дату, когда вы сможете ответить «да» на все свои «нет». Нормой считаются шесть месяцев с сегодняшнего дня.

Если вы ответили «нет» на какой-либо из вопросов и не знаете, как изменить его на «да», вернитесь к этой практике. Перечитайте теорию и примените то, чему мы вас учили.

Шаг 2

Наметьте дату, время и место вашего следующего перерыва на прояснение. Прямо сейчас. Как стать великим лидером? Вспомните, что сказал президент Эйзенхауэр: «Суть лидерства в том, чтобы побудить человека сделать то, чего хотите вы, но так, чтобы он думал, что сам этого захотел». Давая четкие указания, предоставляя необходимые инструменты, отпуская подчиненных в свободное плавание, действуя во имя общего блага и делая перерывы на прояснение, вы станете великим лидером. Это одна половина формулы, чтобы стать великим боссом! Теперь давайте рассмотрим, как стать великим менеджером.

Глава 7

Пять практик управления

Эффективное лидерство на первое место ставит самое важное. Эффективное управление – это дисциплина, необходимая, чтобы воплощать вещи в реальность.

Стивен Кови

Помните про уравнение: отличное лидерство + отличное управление = ответственность. Также помните, что между этими двумя понятиями есть четкая разница.

Чтобы начать разговор об управлении, давайте признаем правду: вы не можете «управлять кем-то». Управление – это не то, что вы делаете с кем-то; это то, что вы предоставляете для кого-то. Если вы чувствуете, что вам приходится манипулировать или намеренно управлять кем-то, значит, у вас проблемы с людьми. Как утверждает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»: «Как только почувствуете, что должны кем-то управлять, вы совершили ошибку при найме».

Управление сводится к пяти основным практикам. Если вы будете выполнять их хорошо, то ответственность сотрудников появится как побочный эффект. Вы получите от них все, что хотите, и при этом они не будут чувствовать, что ими «управляют».

Практика 1. Ясно формулируйте свои ожидания

Руководители часто спрашивают нас: «Как мне заставить своих людей брать на себя ответственность?» Ответ таков: без четких ожиданий вы не сможете этого сделать, поэтому начинать нужно с их установления. Великие менеджеры доносят до своих подчиненных в кристально ясных выражениях, какую роль они должны играть. Однако эта практика работает не только сверху вниз. Так же как ваши подчиненные должны понимать ваши ожидания от них, вы должны понимать их ожидания от вас. Это улица с двусторонним движением.

Если вы задумаетесь об этом, то, скорее всего, поймете, что вы не так уж четко формулируете свои ожидания от сотрудников. Вот четыре области, в которых вы должны иметь конкретные ожидания:

1. Роли. Давайте вернемся к пяти основным ролям и обязанностям для Правильного места, которые мы рассмотрели в четвертой главе. Вы обязаны четко сформулировать на приоритетном уровне задачи и результаты, за которые несет ответственность каждый из ваших сотрудников. Мы рекомендуем свести все к пяти основным функциям. При необходимости вы можете конкретизировать их с помощью подробного описания должностных обязанностей. Но лучше начните с такого уровня.

2. Основные ценности. Как мы уже говорили в четвертой главе, это неотъемлемые качества, которые определяют культуру и душу вашей компании. Вы должны донести до своих сотрудников эти ценности, чтобы они точно знали, какого поведения и каких решений вы ожидаете от них в ваше отсутствие.

3. «Большие камни». Это ключевые приоритеты на квартал (часто называемые целями, задачами или инициативами). Мы предпочитаем называть их «камнями» – термин, ставший популярным благодаря Стивену Кови и Верну Харнишу. Очень важно, чтобы вы и ваши подчиненные договорились об от 1 до 7 «камнях», которые они должны выполнить в течение следующих девяноста дней. Когда ваши подчиненные выполняют задачи, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (SMART), они более активно участвуют в продвижении вашей компании вперед. Для ясного понимания устанавливайте их вместе со своими сотрудниками, а не для них. Вот как:

Схема 14

4. Измеримые показатели. Их также называют метриками или ключевыми показателями эффективности. Когда у человека есть цифры для оценки его работы, это дает ему четкое представление о том, добивается он результатов или нет. Если даны цифры, на которые сотрудники должны ориентироваться, это суть ответственности и четких ожиданий. Нет ничего понятнее цифр. Цифры дают вам данные, факты. А как красноречиво сказал Джон Адамс, «факты – вещь упрямая». Когда мы ожидаем от людей определенного уровня производительности, контролировать их становится намного проще, потому что измеримость добавляет объективности. Мы можем отсечь предположения, эго, мнения и эмоции и сосредоточиться на результатах.

Создавая систему показателей в своей транспортной компании P. B. Industries, Эндрю Парк попросил команду тщательно продумать, какие цифры могут предсказать успех или неудачу. Руководитель отдела безопасности считал, что «несчастные случаи» (запаздывающий индикатор) будут хорошим показателем для еженедельного отслеживания. Эндрю спросил его, какие действия могут быть хорошими показателями (опережающими индикаторами) того, когда может произойти несчастный случай. Начальник отдела безопасности назвал три вида неправильного поведения водителей: несоблюдение положенных по закону 30-минутных перерывов, резкое торможение и превышение скорости. Бортовые устройства отслеживали каждое из этих действий, поэтому они стали измеряемыми показателями, которые Энди еженедельно рассматривал со своими подчиненными. Это придало огромное значение безопасности в целом и помогло выявить водителей, которые были явно ниже планки.

Допускаем, что слово «измерение» может заставить вас чувствовать себя неловко или полагать, что ваши сотрудники тоже могут так ощущать себя, когда их измеряют. Пожалуйста, знайте, что сотрудничество и конкуренция не исключают друг друга. Мы не выжили бы как вид, не конкурируя за пищу и не сотрудничая, чтобы найти, убить и съесть ее. Оба эти понятия глубоко укоренились в нашей ДНК. Именно поэтому знание того, добиваемся мы результатов или нет, помогает нам сосредоточиться.

Подумайте о любом спортивном событии, которое вам нравится, как игроку или как зрителю. Что удерживает ваше внимание? Это измерение. Это цифры! В гольфе таблица лидеров суммирует результаты каждого отдельного игрока и говорит вам, на каком уровне он находится по отношению к другим. В футболе, хоккее и баскетболе тоже есть измерения. Представьте, что вы смотрите трансляцию матча по любимому виду спорта, не видя табло. Насколько вы были бы увлечены? Насколько были бы замотивированы игроки? Вы хотите знать, выигрывает ваша команда или проигрывает. Это то, что поддерживает полную вовлеченность каждого. Вы оцениваете игру по этим результатам.

Давайте применим это к бизнесу. Можем ли мы ожидать максимальной отдачи от сотрудников, если не обозначим цифры, за выполнение которых они будут нести ответственность? Есть такая фраза: «Сотрудники уважают то, что проверяет руководство». Без цифр люди тратят энергию на то, чтобы оставаться (или казаться) занятыми, вместо того чтобы направлять свою энергию на дела, которые приносят результаты. Отличные боссы ценят усилия, но сосредоточены на результатах.

Анна Сэвилл из компании JA Frate поделилась историей, подтверждающей важность того, чтобы у каждого работника были свои цифры: «Много лет назад, когда я работала в местной компании по вывозу мусора, мы столкнулись с необходимостью повысить производительность труда водителей. С учетом пожеланий самих водителей и информации об их зоне покрытия, мы установили ежедневные цели по среднему времени сбора мусора, количеству контейнеров и числу остановок, которые они могли выполнить. Мы ежедневно публиковали их результаты, а в конце каждой недели водители, достигшие поставленных целей, заносили свое имя в барабан для розыгрыша топливной карты на 500$. Мы наблюдали, как показатели производительности труда стремительно росли: увеличивалось количество остановок в день и сокращалось время на каждой остановке».

Цифры не лгут, как и факты, это тоже упрямая вещь. Вы либо обозначили измеримые показатели, либо нет. Если вы затрудняетесь в их определении для своих подчиненных, вот краткий список примеров показателей из разных отраслей, которые помогут вам сориентироваться:

• назначенные встречи с клиентами

• поданные коммерческие предложения

• закрытые сделки

• сделанные ошибки

• жалобы клиентов

• бракованные детали

• возвраты продуктов

• рабочее время

• количество используемых единиц техники

• уровень удовлетворенности покупателей

• часы переработки

• оплачиваемые часы

• продажа сопутствующих услуг.

Теперь, когда мы заставили вас задуматься о показателях, применимых к вашему подразделению, давайте вернемся к предыдущему пункту. Ожидания – это комбинация всех четырех областей: роли, ценности, «большие камни» и измеримые показатели. Если вы четко сформулируете свои ожидания, вам почти не придется увольнять тех, кто им не соответствует. Обычно они уходят сами, потому что понимают, что не смогут оправдать ваши ожидания. Это самый здоровый и справедливый подход.

Пол Руби, генеральный директор отеля Herrington Inn в Женеве, штат Иллинойс, формулирует свои ожидания с помощью «Правил Херрингтона: как заполучить гостей на всю жизнь», которые он доносит до всех сотрудников. Вот их краткое изложение:

1) Говорите гостям, что вы можете сделать, а не то, чего не можете.

2) Превращайте проблему в возможность заполучить гостя на всю жизнь.

3) Верьте, что служить другим – это служить себе.

4) Никогда не позволяйте гостям делать самим то, что вы можете сделать для них.

5) Обращайтесь с каждым так, как будто он ваш единственный гость.

6) Гость не всегда прав, но важно то, что он наш гость, и нужно, чтобы так и оставалось.

7) Придерживайтесь одной линии поведения: помните, что вы всегда на виду.

8) 15–10–5: обращайте внимание на любого гостя в радиусе 15 футов; улыбайтесь и устанавливайте зрительный контакт, если гость на расстоянии 10 футов; здоровайтесь, если гость в 5 футах – и никогда не поворачивайтесь к гостю спиной.

9) Предугадывайте, уточняйте и будьте проактивны.

10) Считайте, что любой, кто входит в двери отеля, – VIP-гость. Обращайтесь с ним соответствующе.

11) Берите на себя ответственность и руководствуйтесь здравым смыслом.

12) Делайте все правильно с первого раза. Производите хорошее впечатление.

Аналогичным образом Эрик Эршер из компании Zoup! создал 14 заповедей для сотрудников каждой из 150 франшиз, чтобы донести до них ожидания и показать, что компания придерживается одного подхода, в какой бы части страны ни находился ресторан.

Теперь давайте вернемся к идее о том, что установление ожиданий – это улица с двусторонним движением. После того как разъяснили свои ожидания подчиненным, спросите их: «Теперь ваша очередь озвучить, какая помощь вам нужна от меня?» Вы должны очень серьезно отнестись к их ответу на этот вопрос и постараться дать им все, что им требуется. В противном случае нельзя надеяться, что они оправдают ваши ожидания.

Например, подчиненные могут потребовать определенное оборудование или программное обеспечение, им может понадобиться больше вашего времени, чем они получают сейчас, или они попросят нанять дополнительного человека для снятия с них нагрузки. Важно, чтобы вы выслушали их и честно ответили, что вы можете предоставить им.

Как только вы узнаете, чего ожидают от вас подчиненные, а они узнают ваши ожидания от них, вы сможете ответить «да» на первый вопрос из практик управления: «Четко ли я формулирую ожидания для каждого из своих подчиненных?» Да или нет?

Практика 2. Продуктивное общение

Теперь, когда ожидания ясны, налаженная коммуникация становится жизненно важной. Это также улица с двусторонним движением. Рассматривайте ее как возможность убедиться, что вы понимаете друг друга. К сожалению, начальники часто считают, что они на одной волне со своими подчиненными, просто потому что последние не бросают им вызов в открытую или постоянно соглашаются с ними. Они также полагают, что сотрудники недовольны или расстроены, когда на деле неправильно их понимают.

Отличный индикатор того, что у вас хорошо налажено общение, – вы знаете, что на уме друг у друга. В отношениях не должно быть никаких догадок. Никогда не додумывайте за людей, расстроены они или злятся на вас. Спрашивайте! Многие, видя странное выражение чьего-то лица, вместо того, чтобы спросить: «В чем дело?», пытаются догадаться, что оно означает. Если задуматься, большинство разговоров, которые вы слышите в офисе, связаны с предположениями, которые люди делают друг о друге. Не предполагайте. Спрашивайте!

Вот четыре метода, которые помогли руководителям значительно улучшить общение в команде:

1. Две эмоции

Способ, который поможет вам вместо предположений о том, что чувствует человек, лучше понять его. Вот как это работает. Когда вы не знаете, что именно человек думает, спросите: «Какими двумя эмоциями, одной положительной и одной отрицательной, вы можете выразить то, что сейчас чувствуете? Вы поделитесь своими, а я своими». Это отличный способ начать диалог и выяснить, что именно с ним происходит. Вы побуждаете его поделиться своим диапазоном эмоций от самых веселых до самых грустных, чтобы лучше понять, что он чувствует.

Например, представляя маркетинговый план, вы заметили, что один из подчиненных вздохнул, скрестил руки на груди и нахмурился. Вы предположили, что он не согласен с планом и может перечеркнуть всю вашу работу. Вам нужно попросить его поделиться двумя эмоциями: «Фрэнк, я не совсем понял вашу реакцию на совещании. Какая самая положительная и самая отрицательная эмоция описывает ваши чувства по поводу того, что услышали от меня? Вы поделитесь своими, а я – своими». Внимательно выслушайте ответ. Фрэнк может удивить вас, сказав: «Я в восторге от возможностей, но беспокоюсь, хватит ли нам ресурсов. Вы ничего не сказали о том, как мы будем реализовывать план». Теперь вы понимаете, что ваше предположение было ошибочным?

После того как вы выслушали своего подчиненного, настало время поделиться своими эмоциями. Сила того, что каждый из вас поделится одной положительной и одной отрицательной эмоцией в том, что это поможет вам понять диапазон чувств друг друга. А поскольку этот разговор требует от обоих открытости и честности, он поможет вам построить более крепкие отношения.

2. Соотношение вопрос-утверждение

Отличная коммуникативная практика – следить за соотношением вопросов и утвердительных предложений в разговоре с сотрудниками. Если вы похожи на большинство менеджеров, то большую часть разговора ведете вы. Откровенно говоря, такое поведение нужно менять. Добейтесь, чтобы диалог шел по принципу 80/20, когда ваш подчиненный говорит 80 % времени, а вы – 20 %. Единственный способ добиться этого – задавать вопросы, а не делать заявления.

Задавайте вопросы: почему, кто, что, где и когда. Типичный менеджер, столкнувшись с проблемой, делает такие заявления: «Вы должны были сделать это…» или «Не делайте этого…» Вы удивитесь, что произойдет, когда вместо «Вы должны были…» зададите вопрос: «Зная то, что вы знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?» или «Что бы вы сделали?» Заставьте их ответить на вопрос. Они станут более независимыми. Чем больше они будут говорить, тем быстрее убедят себя, что могут справиться со своими проблемами сами. У вас будет меньше «обезьян», с которыми придется разбираться, и вы сделаете больше своих дел.

Например, представьте, что один из ваших сотрудников постоянно опаздывает на работу. Это негативно влияет на весь отдел, потому что остальным приходится подменять его. Когда вы встретитесь с ним, попросите сначала объяснить причину его опозданий. Он скажет вам, что в эти дни ему самому приходиться собирать детей в школу. Спросите его, что он мог бы сделать, чтобы дети уходили в школу чуть раньше, а он успевал бы на работу вовремя. Спрашивая, что он мог бы сделать, вы фактически просите его взять на себя обязательства разработать собственный план для прихода на работу вовремя.

Подумайте об этом. У кого обезьяна? Правильно, у него. Он берет на себя ответственность и отчитывается перед самим собой. Попросить его решить свою проблему – более эффективно, чем постоянно повторять, что нужно приходить вовремя.

Один отличный босс, освоивший этот метод общения, услышал от своего подчиненного такие слова: «Я просто хочу сказать вам спасибо за то, что вы никогда не диктуете и не указываете мне, что делать».

3. Повторение

Еще одна практика, которая поможет вам стать успешным в общении, – это «повторение». Вот как она работает. Когда вы что-то объяснили своему подчиненному и не уверены, понял ли он вас, задайте следующий вопрос: «Я хочу убедиться, что все передал правильно. Не могли бы вы повторить то, что я вам сказал?» Или, если вы не уверены, что поняли сказанное, спросите: «Вот что я только что услышал от вас. Правильно ли я вас понял?» Не удивляйтесь и не расстраивайтесь из-за ответа, потому что чаще всего сообщение не воспринимается с первого раза. Это станет отличной возможностью для вас обоих повторить сообщение, чтобы устранить недопонимания и добиться синхронизации.

4. «Тук-тук»

Так один из наших клиентов называет недопонимание между двумя людьми. Он придумал этот термин после того, как ознакомился с исследованием, проведенным аспиранткой-психологом Стэнфордского университета Элизабет Ньютон. В нем студентов объединили в пары. У одного из них был список известных песен, таких как «Row, Row, Row, Row Your Boat», «Happy Birthday», «Twinkle, Twinkle, Little Star» и др., он отстукивал мотив песни по столу, а другой студент пытался угадать ее. Из 120 песен правильно отгадали только три, то есть всего 2,5 %. Смысл в том, что, когда человек настукивает песню, он прекрасно слышит ее в своей голове, но это не то, что слышат другие. Они слышат монотонные удары по столу.

Когда мы передаем устное сообщение, часто происходит то же самое. Мы считаем, что отлично справляемся с коммуникацией – в наших головах все безупречно. Но другой человек в это время слышит лишь монотонный стук – отсюда и название «тук-тук». Поэтому в следующий раз не надейтесь, что вас поняли с первого раза. Переспросите: «Не могли бы вы пересказать то, что услышали от меня?» Вы станете более эффективным в общении.

Цель применения любого из этих методов – стать отличным коммуникатором и не делать предположений. Поразмыслив над каждым, вы можете понять, что уже используете один или несколько из них. Используйте все, и вы сделаете свое общение гораздо более эффективным.

С четырьмя методами разобрались, настало время для ответа: «Эффективно ли вы общаетесь с каждым из своих подчиненных?» Да или нет?

Практика 3. Поддержание правильного ритма встречи

Вы можете повысить эффективность коммуникации, установив расписание совещаний. Собирайте свою команду каждую неделю на 60–90 минут. Совещания задают отличный ритм, если проходят в один и тот же день, в одно и то же время, имеют одну и ту же повестку, начинаются и заканчиваются вовремя. Убедитесь, что на этих совещаниях происходит равноценный обмен мнениями. Каждый человек должен сообщить о своих показателях и результатах. В процессе вы должны определить, обсудить и решить проблемы. Чтобы составить идеальную повестку дня, зайдите на сайт www.eosworldwide.com/level-10 и посмотрите короткое видео о том, как проводить эффективные совещания.

Посмотрите на три примера кругов на схеме и представьте их как возможные отношения между вами и подчиненным. Ваша задача как руководителя – всегда поддерживать связь между кругами. Еженедельные совещания – отличный способ сделать это.

Схема 15

Первый пример иллюстрирует, как выглядит ситуация, когда вы не уделяете времени своему подчиненному. Вы разъединены. В этом сценарии неизбежно произойдет что-то плохое. Не потому что кто-то из вас плохой или нечестный. Просто вы не на одной волне относительно целей компании или ожиданий друг друга.

Второй пример также неэффективен. На нем вы душите своих сотрудников. Они находятся под вашим контролем. Вы отслеживаете каждый их шаг и не отпускаете. Вы не позволяете им выполнять задания. Когда-нибудь, особенно если они хороши в своем деле, они разочаруются и уйдут. И наоборот, если они не очень хороши, вам придется вечно тащить на себе их работу.

Третий пример, когда вы установили правильные точки соприкосновения, является идеальным. Вы «поддерживаете связь между кругами», проводя достаточно времени друг с другом через регулярные промежутки времени. Такая ситуация наблюдается при проведении регулярных встреч.

Нас удивляет, когда на наше предложение проводить еженедельные совещания босс реагирует негативно. Он говорит: «У меня нет времени на совещания». Это все равно что продавец сказал бы: «У меня нет времени на продажи». Еженедельная встреча – это лучший способ поддерживать постоянный контакт со своей командой. Мы могли бы рассказать сотни историй о том, как начальник сначала сопротивлялся, потом уступил, начал проводить еженедельные встречи и полюбил их. В конце концов все они поняли, что постоянное общение экономит им время и помогает добиваться большего.

Вот примеры отговорок, которые мы слышим от боссов, прежде чем они наконец возьмут на себя обязательство еженедельно проводить встречи с сотрудниками:

• У меня нет времени на встречи.

• Совещания – это пустая трата времени.

• Совещания – это скучно.

• У нас недостаточно вопросов для обсуждения на каждую неделю.

• Невозможно собирать всех на встречи каждую неделю.

• Мои двери всегда открыты, так что мы общаемся все время.

• Если им надо со мной поговорить, они знают, где меня найти.

• Я встречаюсь со своими людьми, когда это необходимо.

Теперь давайте посмотрим, что говорят те же боссы всего через несколько недель после того, как они начинают проводить регулярные совещания со своими подчиненными:

• Мы стали лучше общаться.

• Мы становимся отличной командой, общаемся более открыто.

• Наконец-то мы решаем проблемы, которые откладывали долгие месяцы.

• Мы стали выполнять то, что обещаем.

• В целом мы стали тратить меньше времени на встречи.

• Мы выполняем больше задач.

• Мы начинаем чувствовать ответственность друг перед другом.

• Мнение каждого услышано.

• Я лучше понимаю, что происходит и почему.

• Нам стало веселее работать.

• У моей команды больше энергии.

• Мои подчиненные лучше понимают наши общие цели.

Если вы сопротивляетесь идее еженедельных совещаний, мы призываем вас попробовать проводить их в течение девяноста дней и убедиться в том, что все вышенаписанное правда.

Опыт, знания, производительность и поведение каждого из ваших подчиненных могут сильно различаться. Большинству из них еженедельных встреч будет достаточно. Однако некоторым могут потребоваться индивидуальные встречи, особенно если они новички в вашей компании или недавно стали выполнять какие-то обязанности. С одними нужно встречаться раз в месяц, с другими – каждую неделю. Определите подходящую частоту встреч, чтобы уделить каждому достаточно времени и чтобы ваши круги имели точки соприкосновения.

Один начальник сказал следующее о еженедельных индивидуальных встречах: «Мне они очень нравятся. Это возможность общаться с каждым из моих сотрудников один на один каждую неделю. Я хочу, чтобы они были в курсе событий, чтобы я их слушал и давал им понять, что они ценны».

Поначалу вы можете счесть встречи один на один чрезмерным контролем или подумать, что это перебор. Прежде чем судить, решите для каждого сотрудника, что лучше всего будет поддерживать связь между кругами. Для начальника, которого мы только что процитировали, еженедельные встречи один на один со всеми сработали. Как мы отмечали в пятой главе, ваш стиль руководства не обязательно должен меняться. Стиль этого начальника был более вовлеченным. Вполне возможно, что вы тоже выберете еженедельные встречи один на один, но большинство наших знакомых боссов их не проводят. А вместо них предпочитают еженедельное совещание со всей командой.

Однако могут понадобится более частые встречи с тем, кто недавно принят на работу в компанию или в ваш отдел. Представьте, что происходит в голове у новичка в течение первых трех месяцев. О чем он думает весь день? Какие вопросы у него появляются? Поставьте себя на их место. Если вы быстро введете его в курс дела, то, даже потратив на это больше времени поначалу, в конечном итоге вы его сэкономите. Старая английская пословица верна: «Что хорошо начинается, то хорошо заканчивается».

Уделяя время и внимание новым сотрудникам в течение первых девяноста дней их работы, вы быстро получите дивиденды. Узнаете, действительно ли они соответствуют вашим основным ценностям. Понимают ли они свою работу, хотят ли работать и способны ли делать то, для чего вы их наняли. Это даст вам возможность быстро решить любые проблемы, пресекая их в зародыше, пока они не превратились во что-то серьезное. И так новички быстрее адаптируются и смогут работать в полную силу.

Итак, спросите себя: «Выбрал ли я правильный ритм встреч и связаны ли наши круги с каждым из моих подчиненных?» Да или нет?

Практика 4. Проведение квартальных встреч

Чтобы по-настоящему управлять и продолжать улучшать отношения с каждым из ваших подчиненных, вам необходимо наладить связь на более высоком уровне. В дополнение к еженедельным совещаниям проводите ежеквартальную беседу с каждым подчиненным один на один. Это неформальный разговор о том, что работает, а что нет. Это не аттестация сотрудника и не еженедельная встреча, где вы сосредоточиваетесь на неотложных вопросах. Этот разговор следует проводить вне офиса, за кофе или обедом, но ни в коем случае не за рабочим столом – это слишком формально. Также важно провести эту беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать и где вы сможете говорить открыто.

Квартальные встречи должны строиться вокруг того, что мы называем The 5–5–5™, что проиллюстрировано на схеме:

Схема 16

Эта схема служит напоминанием, когда вы смотрите на своего подчиненного, что разговор должен быть сосредоточен на том, зачем вы собрались. 90 % того, что вы ожидаете от своих сотрудников, относится к категориям Основные ценности, «Большие камни» или Роли. Цель – обсудить, что работает и что не работает в этих трех областях. Открыто обсуждая возможности для улучшения, вы сможете внести коррективы в ваши отношения, которые в результате будут становиться все лучше и лучше. Мы называем систему «5–5–5», потому что обычно существует от трех до семи основных ценностей, от одной до семи целей и от четырех до шести ролей (в среднем всего по пять). Да и запомнить цифры «5–5–5» легче, чем «6–3–4».

Проводите этот разговор регулярно, потому что, по нашему опыту, отношения начинают портиться, а цели сбиваются примерно каждые девяносто дней. Такова человеческая природа: вначале вы ясно видите цели и придерживаетесь планов, которые составили, а потом случается жизнь.

Представьте, что через пару недель после того, как вы договорились о целях, вас неожиданно назначают в рабочую группу. Затем ваша жена записывает вас в судьи на школьном конкурсе вашего ребенка, а ваша собака заболевает. Тем временем ваш подчиненный читает книгу по бизнесу и начинает экспериментировать с тем, что он прочитал. Затем он оказывается втянутым во множество проблем в своем отделе. А супруга просит его потренировать футбольную команду их ребенка. И у его кошки рождаются котята. Проходит пять месяцев, прежде чем вы оба наконец можете выдохнуть. Вы понимаете, что ваши цели и тщательно разработанные планы уже не актуальны. Со всем тем, что произошло, как вы могли помнить, о чем договорились пять месяцев назад? Вот о каком разрыве во времени мы говорим.

Как начальник, вы должны сделать первый шаг, чтобы не дать отношениям пойти по наклонной. Вы должны успеть до начала разрыва, примерно на девяностый день – отсюда и ежеквартальная беседа.

Еще одна причина проводить встречи каждый квартал в том, что время летит незаметно и через полгода решения сложных вопросов может оказаться, что у вас больше нет крепких и здоровых отношений с подчиненным. Вот что рассказал один начальник о том, как можно не успеть предотвратить разрыв до его начала: «Я проводил годовую оценку работы одного из членов команды и не успел оглянуться, как прошел целый год и пришло время для следующей оценки. И хотя мы еженедельно встречались для анализа проектов, мы не говорили об ожиданиях, которые я озвучил на этот год. К тому же я обнаружил, что наши отношения стали натянутыми – мои ожидания были не такими ясными, как раньше, и они не оправдывались».

Эта практика очень важна, поэтому в восьмой главе мы сделаем более подробный ее разбор. У нас есть целый список практических предложений, которые помогут вам сделать ваши ежеквартальные беседы с каждым из подчиненных высокопродуктивными и постоянно совершенствующимися.

Итак, спросите себя: «Провожу ли я ежеквартальные беседы с каждым из своих подчиненных?» Да или нет?

Практика 5. Признание и вознаграждение

Независимо от того, хлопают они по спине или дают пинка под зад, великие управленцы быстро признают заслуги своих сотрудников. Наполеон Бонапарт заметил: «Солдат будет долго и упорно сражаться за кусочек цветной ленточки». Исследования показывают, что люди лучше работают за признание, чем за деньги. Хотя деньги важны и вы должны платить своим сотрудникам справедливо, признание имеет большое значение. Не стоит недооценивать силу признания и эффективность обратной связи, как положительной, так и отрицательной. Вот три правила признания, которые помогут вам в этом.

1. Правило 24 часов

Всегда давайте положительный или отрицательный отзыв быстро, в идеале в течение двадцати четырех часов. Ожидание положительного отзыва дольше этого срока снижает его воздействие. Похвала будет казаться неискренней и может быть воспринята как второстепенность. А ожидание негативной обратной связи дает сотруднику время придумать себе оправдание и способ защиты. Они будут отмалчиваться и не воспримут то, что вы хотите донести. Это приведет к обидам и неспособности исправиться. Таким образом, обратная связь данная в течение одного дня изменит поведение сотрудника в ту сторону, в которую вы хотите.

2. Публичная и личная оценка

Всегда критикуйте наедине, а хвалите публично. Не путайте. Критика на публике разрушит доверие, которое вы установили, и повредит вашим отношениям. С другой стороны, признавая и отмечая чьи-то достижения наедине, вы не даете человеку возможности блеснуть перед своими коллегами.

Если у вас есть конструктивная критика для одного из подчиненных, всегда высказывайте ее наедине, потому что человеку так будет легче с ней справиться. А если вы хвалите, всегда делайте это в присутствии как можно большего количества людей. Отличная идея – использовать для этого корпоративные собрания. Это заряжает большинство людей. Это как топливо. Вы наполняете их энергией, чтобы они работали еще усерднее для всех вокруг.

3. Босс vs Друг

Также важно всегда быть их начальником, а не приятелем. Вполне нормально иметь дружеские отношения с подчиненными, но вы должны чувствовать тонкую грань между тем, чтобы быть их начальником и тем, чтобы находится с ними «в одном окопе». Не переходите эту грань. Если вы это сделаете, то никогда не станете великим управленцем. Когда вы считаете их скорее друзьями, то не сможете применить эти практики из-за страха обидеть или необходимости смягчать и вуалировать реальное послание.

Вот история о том, что случилось с одной начальницей, которая позволила размыть грань: «Мы с одним из моих сотрудников были хорошими друзьями и отлично работали вместе. У нас была договоренность, что в офисе я – босс, и она действовала в течение многих лет. В вопросах повседневного контроля, оценки работы и конструктивной критики наше взаимодействие проходило гладко. Однако, когда случился кризис и бизнес пошел на спад, потребовались невиданные ранее увольнения. Мне пришлось уволить моего хорошего друга. Он так и не простил меня, и мы отдалились. Мое сердце было разбито. После этого случая я никогда больше не дружила с сотрудниками – только поддерживала хорошие деловые отношения. Однако после выхода на пенсию я начала общаться с некоторыми из них, и мы стали хорошими друзьями».

* * *

Если вам трудно выразить одобрение, как это делают многие руководители, запишите в календарь ежемесячное напоминание об этом. Это может показаться ужасным – быть таким расчетливым, но, если у вас нет природной способности, заставьте себя не забывать об этом. Эта практика оказывает огромное влияние на ваших сотрудников. Один отличный босс делал это по напоминанию в течение двух лет, пока похвала не вошла в привычку. Теперь он естественно выражает признание; это стало для него второй натурой.

Также вы можете быть одним из тех людей, которые не знают, как похвалить других. Попробуйте воспользоваться одним из следующих способов:

• Просто скажите: «Ты проделал отличную работу!»

• Или: «Я очень ценю ваш вклад».

• «Спасибо, что высказались!»

• «Я рад, что вы в нашей команде».

• Передайте написанную от руки записку с благодарностью.

• Подарите сертификат куда-нибудь.

• Если они задерживались на работе, чтобы закончить сложный проект, отправьте их супругу или супруге записку с благодарностью и сертификат на ужин в хорошем ресторанчике.

Если этих идей недостаточно, ознакомьтесь с замечательной книгой Боба Нельсона «1001 способ поощрить работника». Там вы найдете сотни других вариантов.

Правило трех страйков

Однако иногда, несмотря на все ваши усилия по формированию четких ожиданий, эффективному общению, проведению ежеквартальных бесед и быстрому предоставлению обратной связи, дела не идут. Ваш подчиненный не справляется со своими обязанностями и к тому же не видит или не признает этого. Вот как можно решить проблемы с производительностью, когда дело идет к увольнению. Это называется «Правило трех страйков»:

Первый страйк: встретьтесь с человеком, определите проблему (проблемы) и договоритесь о корректировке действий. «Анализатор людей» из четвертой главы – отличный инструмент для того, чтобы показать им черно-белую картину проблемы, прояснить ваши ожидания и определить, как можно все исправить. Изложите свои пожелания в письменном виде, чтобы исключить любое недопонимание. Если необходимо, пригласите третью сторону присутствовать при разговоре. Дайте сотруднику один месяц на решение проблемы и назначьте время для новой встречи.

Второй страйк: снова встретьтесь с сотрудником и проанализируйте его работу за последние тридцать дней. Если показатели были на уровне или выше планки по «Анализатору людей», значит, сотрудник исправился и вы решили проблему. Если же он снова не соответствует ожиданиям, определите все оставшиеся проблемы и согласуйте план их решения. Изложите свои замечания в письменном виде и, если необходимо, пригласите третью сторону в качестве свидетеля разговора. Дайте ему еще тридцать дней и назначьте новую встречу.

Третий страйк: если проблема не решена к третьей встрече, увольняйте сотрудника. На практике, когда вы эффективно применяете это правило, большинство уходят еще до третьей встречи. Вот почему вам редко придется кого-либо увольнять. Они уволятся сами, потому что не смогут оправдать ожидания, которые вы сформулировали.

Важно: у вас должно быть не менее трех конкретных примеров из статистики по каждому вопросу, который вы поднимаете на каждой встрече. Как правило, человек назовет первый пример совпадением или случайностью. Он придумает отговорку и для второго примера, но на третий скажет: «Вы меня раскусили». Станет ясно, что проблема – не единичный случай. Убедитесь, что человек признает и соглашается с тем, что он находится ниже планки, прежде чем определить план действий.

Надеемся, мы убедили вас в том, насколько важно вовремя давать положительную и отрицательную обратную связь. Если вы согласны с этим, спросите себя: «Награждаю ли я и признаю ли каждого из своих подчиненных как похлопыванием по плечу, так и пинком под зад?» Да или нет?

Самооценка управления

Теперь, когда у вас есть представление о пяти методах управления, мы предлагаем заполнить небольшую анкету, чтобы вы могли быстро проверить себя. Подумав о своих подчиненных, ответьте на каждое утверждение либо «да», либо «нет». Помните, что это ответ «все или ничего».

Схема 17

Пять практик управления – следующие шаги

1. Если вы ответили честно, то, скорее всего, у вас есть одно или несколько «нет». Это упражнение не призвано заставить вас чувствовать себя виноватым или плохим управленцем. Оно должно показать вам те области, которые необходимо улучшить, чтобы стать великим боссом. Как и в случае с «Пятью практиками лидерства», сделайте первый шаг к тому, чтобы стать великим. Наметьте в своем календаре дату, когда вы сможете ответить «да» на все вопросы. Нормой считается полгода с сегодняшнего дня.

Если вы ответили «нет» на какую-либо из практик и не понимаете, как преобразовать свой ответ в «да», перечитайте теорию и примените то, чему мы учили.

2. Обсудите эту анкету один на один с каждым подчиненным. Спросите их, как вы справляетесь с каждой из пяти практик. Это поможет вам услышать правду, улучшит общение и сделает вас лучшим руководителем.

Подводя итог шестой и седьмой главам, можно сказать, что вы становитесь великим лидером, когда даете своим людям четкое направление, предоставляете им необходимые инструменты, отпускаете лозу, действуете во имя общего блага и делаете перерывы на прояснение. Вы становитесь великим менеджером, если четко формулируете ожидания от подчиненных, наладили общение, установили периодичность совещаний, проводите ежеквартальные беседы, вознаграждаете и признаете. Побочный продукт работы великого лидера и великого менеджера – появление личной ответственности подчиненных и, следовательно, высокая мотивация в организации, которую вы, отличный босс, создали. Продолжайте работать над собой до тех пор, пока не сможете ответить «да» на пять практик лидерства и пять практик управления, надеемся, в ближайшие полгода.

Когда вы достигнете этого уровня, вы исключите любую возможность галлюцинаций. Это потому, что у вас будет ясное видение, которое все разделяют и знают, как его реализовать лучшим образом.

Пожалуйста, возвращайтесь к шестой и седьмой главам один или два раза в год. Это поможет освежить память и снова настроиться на нужную волну. Сделайте эти повторения частью своего пожизненного пути отличного босса.

Глава 8

Ежеквартальная беседа

И смотри в глаза. Всегда смотри в глаза!

Мистер Мияги (фильм «Парень-каратист»)

Мы редко встречаем руководителей, уверенных в своей способности наставлять, давать обратную связь и вести открытые дискуссии со своими подчиненными. Некоторые берутся за дело с рвением, но потом их одолевает беспокойство о том, куда может завести разговор и что делать, если все пойдет не так, как надо. В итоге они отговаривают себя от него, рассуждая, что лучше не и не начинать, как бы чего не вышло. Они просто боятся смотреть своим людям в глаза и вести настоящий разговор.

Именно поэтому в этой главе мы углубляемся в практику ежеквартальных бесед. Чем лучше вы ее освоите, тем лучше будут ваши отношения с подчиненными, и вы убедитесь, что постоянно находитесь с ними на одной волне.

Когда мы просим наших клиентов начать проводить ежеквартальные беседы, мы сталкиваемся с некоторым скептицизмом и сопротивлением. Вот что мы слышим:

• «Я и так постоянно разговариваю со своими сотрудниками».

• «Я встречаюсь со своими людьми каждый день».

• «Не знаю, где найди на это время».

• «Не хочу, чтобы они приносили мне проблемы, мне нужны решения».

• «Я говорю, но они меня не слушают».

• «Каждые девяносто дней? Серьезно?»

Возможно, вы думаете точно так же. Для многих наших клиентов такая беседа – новая, непривычная и совершенно чуждая практика. Поэтому неудивительно, что поначалу ее проведение кажется странным и даже неловким. Если вы когда-нибудь пытались исправить свой замах в гольфе, то понимаете, что мы имеем в виду. Поначалу новый способ кажется неудобным, но, попрактиковавшись, вы вскоре оцените, насколько естественным он стал и как улучшил вашу игру. Главное – принять тот факт, что вы должны отказаться от того, что не работало, и освоить новый способ.

Босс одной из страховых компаний сказал: «Квартальные беседы оказали ощутимое влияние на заинтересованность и вовлеченность сотрудников. Мы знаем, что, когда они не понимают своей роли, то теряют интерес к работе. Беседы помогают им оставаться на одной волне с руководителем. В результате они чувствуют себя частью команды и знают, как помочь компании добиваться успеха».

Нам задают много вопросов по поводу квартальных бесед. Вот несколько кратких тезисов, которые ответят на большинство из них:

• Планируйте беседы заблаговременно.

• Главное – суть (личный, открытый и честный диалог), а не красивый жест.

• Вполне нормально делать записи – для себя, а не для личного дела сотрудника.

• Это не аттестация.

• Не встречайтесь с ними в своем офисе; выезжайте куда-то.

• Пусть «5–5–5» будет вашим помощником, а не инструкцией. Будьте готовы, но будьте проще.

• Нервничать не стоит – ежеквартальный разговор такой же новый опыт и для вашего подчиненного.

• Беседа взаимовыгодна; каждый из вас уйдет с конструктивной обратной связью, которая сделает вас обоих лучше.

Вы, как и все наши клиенты, поймете, насколько важна эта форма общения. Вы смотрите друг другу прямо в глаза, имея общую цель – сделать друг друга лучше. Подумайте о том, как это повлияет на вашего подчиненного, ваши отношения, ваше подразделение, вашу компанию и, наконец, на вашу уверенность в себе, душевное спокойствие и время. Это направит вас на правильный путь к тому, чтобы стать отличным боссом.

Сроки именно в три месяца лучше всего подходят, потому что, как мы уже говорили в седьмой главе, понимание общих целей начинает расходиться примерно на девяностый день. Деловой климат меняется, отрасль меняется, и вам постоянно приходится соответствовать ожиданиям клиентов. Происходит много всего, и, если вы не будете следить за ситуацией, круги общения с вашими подчиненными разомкнутся.

Повторимся, ежеквартальная беседа – это неформальная встреча один на один, чтобы поговорить о том, что работает, а что нет. Это не официальное мероприятие, требующее соблюдения протокола. Часто руководители позволяют форме выместить содержание – открытый и честный разговор. Думайте о форме как о препятствии между вами и вашим подчиненным.

Проводите беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать. Мы настоятельно рекомендуем проводить их вне офиса. Сосредоточьте разговор на «5–5–5» – основных ценностях, ролях и «больших камнях». Эти три области охватывают 90 % ваших ожиданий. Некоторые наши клиенты называют практику «прием 5–5–5», потому что она подразумевает его использование во время встречи.

Проводя ежеквартальную беседу, вы уделяете каждому подчиненному свое время и внимание. Помните, что диалог – это улица с двусторонним движением, возможность для вас обоих уточнить ожидания, наладить общение, поддерживать связь между кругами и, при необходимости, вносить коррективы. Хотя беседа не требует документирования, полезно подготовиться и делать заметки до и во время встречи. Чтобы сохранить равные условия, убедитесь, что ваш подчиненный тоже пришел с записями. Помните, что вы делаете заметки для того, чтобы подготовиться к разговору, а не для того, чтобы занести его куда-то. Мы не можем не подчеркнуть это различие. Это не оценка эффективности работы сотрудника, это беседа.

Планируйте встречи заблаговременно. Внесение их в календарь создает предвкушение, которое проявляется в том, что каждый из вас в течение квартала думает о темах для обсуждения. Повышается сосредоточенность на поведении, достижениях и результатах. Ожидание назначенной даты также поможет вам обоим подготовиться.

Подумайте о том, что эта договоренность означает для ваших подчиненных. Она говорит о том, что вы заботитесь о них, что они важны для вас. Внесение встречи в календарь на каждый квартал дает понять, что вы предвидите необходимость встречи, что вы действуете на опережение. Это поможет и им занять проактивную позицию. Они придут подготовленными, чтобы поделиться тем, что, по их мнению, работает и не работает.

Незапланированный разговор, проведенный впопыхах в последний момент, будет существенно отличатся от того, к которому вы заранее подготовитесь. Не будет ни предвкушения, ни предметного обсуждения, ни заметок. Еще хуже, если подчиненным приходится напоминать вам о проведении встреч, или они вообще не проводятся, потому что вы не запланировали их. Когда вы забываете о встречах с ними, вы фактически заставляете их чувствовать, что они вам безразличны.

Когда вы назначаете встречу в первый раз, успокойте своих подчиненных. Тот факт, что вы будете встречаться вне офиса, вероятно, вызовет у них различные тревожные мысли: «Зачем мы встречаемся? Почему не в офисе? Я сделал что-то не так? Меня увольняют?» Они будут нервничать, и вы, скорее всего, тоже. Признайте это в самом начале. Вы можете сказать что-то вроде: «Чтобы убедиться, что мы с вами всегда на одной волне и четко разделяем ожидания, я хочу проводить такие встречи каждые три месяца. Это возможность поговорить так, чтобы нас не прерывали и не отвлекали».

Готовясь к встрече, думайте о «5–5–5». Представьте, что вы смотрите в глаза своему подчиненному и обсуждаете с ним, что работает и не работает в контексте основных ценностей, ролей и целей.

Основная цель ежеквартальной беседы – обсудить два вопроса, которые являются сторонами одной медали:

• Что работает?

• Что не работает?

Давайте рассмотрим каждый вопрос.

Что работает?

Начните именно с этого вопроса. Пусть они поделятся своими достижениями, задачами или процедурами, которые, по их мнению, хорошо идут в компании и с вами, как с начальником. Вы должны выслушать и постараться понять следующее:

• Каким своим достижением за последний квартал они гордятся больше всего?

• Как они этого добились?

• Какой процесс или процедура сработали хорошо?

• Какие препятствия им пришлось преодолеть?

• Кто был наиболее полезен для них?

• Чувствуют ли они, что работают над тем, что действительно важно?

• Чувствуют ли они, что их ценят за работу, которую они выполняют?

• Обеспечили ли вы их необходимыми инструментами?

• Понятны ли им ваши ожидания?

После того как они выскажутся, наступит ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, работает. Это возможность признать и поблагодарить их за достижения, поведение и прогресс. Будьте готовы привести несколько конкретных примеров. Общие комментарии, вроде «Вы молодец» или «Я слышал о вас много хорошего», выглядят неискренними.

Помните, что за признание люди готовы работать больше, чем за деньги. Даже если зарплата важна, не стоит недооценивать силу признания достижений. И не путайте превосходные результаты с совершенством. Вы можете хвалить кого-то, но при этом ожидать, что он станет еще лучше.

• Скажите им, как вы цените проекты, которые они завершили. Спросите, как этот опыт подготовил их к работе над более крупными проектами.

• Отметьте, что на своей нынешней должности они добились успеха.

Поделитесь тем, как их вклад помог компании в решении ее приоритетных задач.

Чтобы подчеркнуть важность признания результатов и предоставления позитивной обратной связи, один отличный босс рассказал такую историю: «У меня была менеджер, которая действительно отлично работала, но в первые девяносто дней я давал ей обратную связь, только если нужно было что-то улучшить или она совершала ошибку. Я не поддерживал и не хвалил ее. Мне казалось это лишним, ведь и так очевидно, что все идет прекрасно. Во время ежеквартальной встречи, на вопрос о том, как она справляется, менеджер ответила, что, по ее мнению, она справляется хорошо, но как на самом деле – она не знает, так как я не давал ей никакой обратной связи. Ух, я почувствовал себя ужасно! С этого дня я осознал важность похвалы и смог дать ей именно то, что ей было нужно».

Что не работает?

Задавая этот вопрос, создайте безопасную гавань для устранения проблем и поиска первопричины. Позвольте вашему сотруднику говорить свободно. Не перебивайте. Если вы слышите то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, не защищайтесь и не реагируйте слишком остро. Просто слушайте. Если человек колеблется или кажется, что он замолчал, не заполняйте тишину. Подождите, он может добавить что-то еще. Иногда слова, произнесенные после паузы, и есть то, что он действительно хотел сказать.

Маргарет Хеффернан в своей книге «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидные опасности» определяет такую слепоту как «то, что мы могли бы знать и должны знать, но не знаем, потому что нам легче не знать». Эксперты, проводившие исследования на эту тему, обнаружили, что, когда сотрудникам задают вопрос: «Есть ли на работе темы, которые люди боятся поднимать?», 85 % отвечают утвердительно.

Некоторые люди сдерживаются, потому что боятся последствий. Они знают, что происходит с людьми, которые не соглашаются, ставят под сомнение, оспаривают статус-кво. Никто не хочет, чтобы его считали нелояльным, вечно недовольным или тем, с кем трудно иметь дело. Кто рискнет пройти через это, если можно не высовываться и сидеть тихо?

Люди также могут молчать из-за апатии. Они перестали реагировать на темы, которые раз за разом поднимаются, но ничего не меняется. Вот почему вы должны быть внимательны и решать любые озвученные вопросы. У вас есть возможность, особенно с людьми, которые находятся на уровне или выше планки, перестать лечить симптомы. Когда вы докопаетесь до первопричины проблемы, у вас появится способ ее решить. В итоге это позволит устранить и апатию.

Помните, что, задавая вопрос «Что не работает?», вы создаете безопасную гавань для диалога, в отличие от вопроса «Кто виноват?» Подумайте о таком диалоге:

Вы: Мэри, спасибо, что поделились тем, что не работает. Вы упомянули несколько вещей. Можем ли мы начать с той, что для вас важнее всего?

Мэри: Конечно. Определенно, это то, как мы решаем проблемы на совещаниях в отделе.

Вы: Приведите, пожалуйста, недавний пример.

Мэри: На прошлой неделе Стив долго пытался рассказать о проблеме, с которой мы столкнулись в процессе доставки. Он никак не мог добраться до сути. Должна признаться, что я и сама была немного раздражена, но никто из нас не дал Стиву ни единого шанса. Мы все чувствовали себя неловко, пока вы не вмешались и не внесли предложение. В тот момент оно показалось хорошим, и поскольку других идей не было, мы с ним согласились.

Вы: И…

(15 секунд молчания)

Мэри: Ну, потом стало очевидно, что ваше решение совсем не помогло. Оно просто хорошо звучало и казалось таким простым. Мы пытались решить сложную проблему простым способом, хотя сначала стоило получить больше информации от команды. Как вы, вероятно, знаете, проблема до сих пор не решена.

Вы: Да, я знаю. И, судя по всему, во многом из-за меня. Мне не следовало бросаться быстрыми решениями. Я должен перестать так делать. Я вас подвел, ребята. Итак, что нам теперь делать?

Мэри: Я немного покопалась, и у меня есть некоторые мысли, которые я хочу озвучить на совещании отдела на этой неделе.

Ты: Стив помогал тебе?

Мэри: Да.

Вы: Рад это слышать. Я приложу все усилия, чтобы больше не предлагать непродуманных решений. Мэри, спасибо, что затронули эту тему. Я очень ценю это.

Как отмечает Маргарет Хеффернан, люди, которые имеют смелость поднимать вопросы, делают это не с целью противостояния, а скорее потому, что им искренне небезразлична компания. Они часто бывают самыми преданными. Подумайте о своих Великих людях, тех, кто находится на уровне или выше планки. Скорее всего, они охотнее всего расскажут вам о том, «что не работает».

Не стоит полагать, что, если на ваш вопрос о проблемах отвечают молчанием, значит, их нет. Ежеквартальная беседа – это отличная возможность разрушить барьеры и добраться до сути и первопричин. Печальный факт в том, что молчание, добровольная слепота, существует в каждой компании. Скорее всего, и в вашей есть такие люди. Будьте готовы внимательно слушать.

Не говорите о том, что не работает, а спросите их об этом. Создайте доверительную атмосферу и задавайте наводящие вопросы, чтобы добраться до сути проблем. В безопасной гавани они смогут открыться, и ваш разговор сосредоточится на причинах и решениях, а не на поиске виноватых. Имейте в виду, что если ваш подчиненный боится или не хочет поднимать вопросы в присутствии коллег, то при личном общении ему может быть проще начать говорить откровенно.

Пока они делятся тем, что не работает, вы должны слушать и пытаться понять следующее:

• Какой процесс или процедура нарушены?

• Насколько хорошо они понимают первопричину проблемы?

• Находилось ли решение проблемы непосредственно под их контролем?

• Была ли у них ответственность, подотчетность и самостоятельность в действиях?

• Они хорошо спланировали, но не смогли выполнить? Или сам план был плох?

• Не подвели ли вы их в чем-либо?

• Предоставили ли вы им необходимые инструменты для достижения успеха?

Когда они закончат рассказывать, не озвучивайте сразу свои решения. Просто перечислите проблемы. Потому что теперь ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, не работает. Будьте готовы и сосредоточьтесь на этом. Ваша задача – сформулировать тезисы с пояснениями.

Как только вы составили список того, что не работает (иногда в нем будет только один пункт, а иногда и десять), пришло время перейти в режим «принятия решений», то есть разобраться, что можно исправить, а что нет. В течение следующего квартала вы будете придумывать способы решения проблем. Будьте готовы помочь, но помните, что обезьяна не должна оказаться на вашей спине. Возможно, вам придется взять один или два вопроса на себя, а над некоторыми вы будете работать вместе, но не забирайте всю их обезьянку. Используйте следующие подсказки, чтобы сформулировать свои вопросы:

• Учитывая то, как все обернулось, что они могли бы сделать по-другому?

• Когда они поняли, что существует проблема?

• Какие действия они предприняли?

• Как они могут устранить проблему так, чтобы она не повторялась?

• Какие ресурсы им понадобятся?

• Как, по их мнению, вы можете помочь?

• Должны ли они сначала принять меры, а затем сообщить вам о результатах, или им следует сначала предложить варианты, чтобы вы могли вместе выбрать то, что им следует предпринять?

• Как вы оба узнаете, что проблема устранена?

На этом этапе, если вы похожи на многих начальников, с которыми мы работаем, вы думаете: «Вот это да! Сейчас на меня обрушится тонна проблем, многие из которых я не в силах решить, ведь я знаю, что некоторые из моих подчиненных – обычные нытики!» Если вам станет легче, вы правы. Мы знаем, что так и будет. Во-первых, вы должны знать обо всех проблемах (реальных или нет); во-вторых, чтобы уменьшить ваше беспокойство, разделите проблемы на следующие три категории:

1. Те, которые решить нельзя

2. Те, которые должны решить вы

3. Те, которые должны решить они

Те, которые решить нельзя

Этот тип вопросов обычно разочаровывает большинство руководителей, потому что они являются примером пустого нытья, или их невозможно решить так, чтобы подчиненный остался доволен. Это заставляет вас чувствовать вину или тревогу. Большинство вопросов из списка относятся к этой категории. Вот что крайне важно понять:

Им просто нужна реакция, ответ или признание!

Мы знаем, что в это трудно поверить, но, будучи большим начальником, вы должны уметь говорить что-то вроде: «Я знаю, что эта проблема сводит вас с ума. Мне нужно, чтобы вы поняли, что она существует потому что [укажите причины], и она не решится. Я просто надеюсь, что вы сможете с этим жить, даже если внутренне не согласны».

Как отличный босс, вы будете время от времени разочаровывать людей, и вы должны научиться принимать их огорчения. Знание этого сделает вас сильнее. Правда в том, что в большинстве случаев Правильные люди на Правильных местах скажут: «Я понимаю и могу с этим жить. Спасибо, что выслушали». Иногда они немного повозмущаются, и вам придется мириться с некоторым дискомфортом неделю или около того, но обычно они приходят в себя и принимают это. Опять же, все, что им нужно, – это реакция. Большинство не очень хороших начальников не дают ответа или обещают, что подумают, но на самом деле просто оттягивают решение нерешаемой проблемы, тем самым вызывая разочарование.

Иногда просто нет выхода. Например, ваша компания использует CRM, на внедрение которой потратила десятки тысяч долларов и часов. Один из ваших новых подчиненных, эксперт по базам данных, жалуется, что ею трудно пользоваться и что есть лучшие системы. Вы понимаете, что он прав. Вы признаете недостатки своей системы, но также сообщаете ему, что в ближайшем будущем не появится возможности перейти на новую систему. Вы просите его как-то подстроиться к той, что есть, и помочь ее улучшить.

Те, которые должны решить вы

Эти проблемы вам придется брать на себя и решать, взаимодействуя либо с руководителями других подразделений, либо с владельцем. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), а затем согласуйте точный план действий для их решения, чтобы оправдать ожидания своего подчиненного.

Представьте ситуацию – ваш сотрудник пришел на ежеквартальную беседу с конкретными примерами неработающего процесса. Вы задаете несколько вопросов и понимаете, что процесс действительно нарушен. Вы спрашиваете его, как бы он поступил, чтобы все исправить. Он предлагает изменить ключевой этап процесса, но это потребует корректировки программного обеспечения и дополнительного обучения. Он соглашается подготовить подробный план с бюджетом. Вы устанавливаете сроки реализации плана, которые включают получение одобрения от руководителей других подразделений и вашего начальника. Вы оправдали его ожидания и помогли решить проблему. А также создали для него возможность придумать другие варианты для улучшения работы компании.

Те, которые должны решить они

В идеале вам нужно переложить как можно больше этих вопросов на них, особенно если это действительно их обязанности. Но вы должны использовать тот же подход, что и к проблемам, которые решаете вы. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), когда проблема будет решена, а затем согласуйте план действий, по которому ваш подчиненный будет ее решать.

Если вы хорошо проработали три типа проблем на ежеквартальной встрече, контролируя соотношение вопросов и утверждений, вы сможете делать все гораздо быстрее.

Практикуясь в разработке плана ежеквартальных бесед, вы начнете распознавать истинные способности и потенциал своих сотрудников. В результате вы сможете наставлять их, чтобы они постоянно выполняли работу лучше, чем сами думали, что могут.

Ежегодная оценка результатов работы и Ежеквартальная беседа

Нас часто спрашивают, как сочетается оценка работы за год с ежеквартальными беседами. Если коротко, то они должны дополнять, а не противоречить друг другу. В отличие от ежеквартальной беседы, которая не требует документирования, оценку результатов следует подготовить в письменном виде, подписать обеими сторонами и поместить в личное дело сотрудника.

Мы рекомендуем в течение года провести со своими подчиненными три ежеквартальные беседы и одну годовую оценку. Мы также рекомендуем не обсуждать повышение зарплаты во время годовой оценки. Это позволит сосредоточиться на результатах работы, а не на объяснении причин повышения зарплаты или его отсутствия. Сохраняйте форму оценки простой и не позволяйте ей мешать содержательному обсуждению.

Вот пример простой формы годовой оценки, которую используют многие наши клиенты:

Схема 18

В общем, если хотите сделать проведение годовой оценки более эффективным, начните с ежеквартальных бесед.

Вот вам вопрос. Ждете ли вы с нетерпением, когда придет время давать или получать оценки работы? Если вы похожи на большинство начальников, то ответ будет отрицательным! Почему?

Просим простить за эту откровенную тираду о типичной ежегодной оценке результатов работы. Давайте рассмотрим, как это работает и почему это так непродуктивно. В большинстве компаний аттестация проводится ежегодно, чтобы дать обратную связь подчиненным, обычно связанную с повышением зарплаты. Начальник в последнюю минуту (после кучи писем из отдела кадров с просьбой заполнить анкеты и сдать их) применяет шкалу оценок от 1 до 5, где пять это «отлично», а один – «требует немедленного улучшения». Большинство начальников избегают оценивать кого-то на пять, потому что это вызовет протест со стороны его руководителя или отдела кадров за излишнюю простоту. Они не решаются ставить и самую низкую оценку, потому что это может (а) привести к конфликту и (б) потребовать принятия корректирующих мер, которые обычно представляют собой длинный бумажный след из устных и письменных предупреждений.

Еще более контрпродуктивно то, что большинство боссов считают (или им говорят об этом их начальники), что если поставить сотруднику отличную оценку, то это означает, что ему некуда совершенствоваться. Они путают отличную работу с совершенством. Представьте, как это огорчает людей, заслуживающих отличной оценки. Когда им говорят, что такую оценку получить нереально, что они должны делать? Работать усерднее? Бесполезно. Обычно происходит так: из-за чувства недооцененности они становятся обидчивыми, теряют мотивацию и ищут место, где производительность и навыки вознаграждаются и признаются.

Ежегодная оценка была задумана с лучшими намерениями. Кадровикам пришлось придумать это решение потому, что большинство руководителей вообще не давали подчиненным никакой обратной связи. Мы не знаем, почему они добавили сюда повышение зарплаты, но подозреваем, что их друзья из финансового отдела имеют к этому какое-то отношение.

Неудивительно, что очень немногие из наших клиентов говорят, что им нравится давать или получать оценки работы. Вместо прямого разговора с глазу на глаз они спотыкаются о формуляр, ходят на цыпочках вокруг обсуждения повышения зарплаты и полностью упускают суть любых вопросов, до которой можно было докопаться в ходе открытого честного диалога. Некоторые начальники со смехом признаются, что они уже в шестой раз пересматривают форму оценки и ни одна из этих редакций не помогла повысить эффективность работы сотрудников. Вам это ничего не напоминает?

Мы считаем ежегодную оценку результатов работы не более чем сложным «суеверным танцем» двух не желающих танцевать партнеров, которые ненавидят танцы. Пришло время прекратить «крутить фуэте» вокруг процесса, который явно не работает. Почему вы должны придерживаться практики, которая разрушает отношения между начальниками и их сотрудниками?

Конец тирады.

Некоторые наши клиенты отказались от ежегодных оценок в пользу проведения квартальных бесед, но мы не советуем вам заходить так далеко. Вместо этого откажитесь от любых обманчивых шкал оценок. Используйте анкету, представленную на Схеме 18. Таким образом вы сможете провести открытую и честную годовую оценку в сочетании с ежеквартальными беседами. Если вы воспользуетесь этой альтернативой, то обнаружите, что проводить ежегодные оценки легче и интереснее. У вас будет меньше сюрпризов, потому что вы уже трижды за год открыто общались со своими сотрудниками. На самом деле, когда вы проведете эффективную ежеквартальную беседу с каждым из своих подчиненных, вы будете с нетерпением ждать ежегодной оценки, а не бояться ее.

В целом, сила ежеквартальных бесед в их способности улучшить как ваши рабочие отношения с подчиненными, так и показатели компании в целом. Возможно, первые одна-две беседы будут неловкими, как урок танцев, но после третьей или четвертой вы войдете в ритм и пойдет открытый обмен мнениями.

Обратите внимание, что не следует дожидаться ежеквартального разговора, чтобы обсудить поведение или результаты работы, которые, по вашему мнению, наносят ущерб компании или вашим отношениям. Помните о правиле 24 часов, которое мы обсуждали в седьмой главе, посвященной практикам управления, поощрения и признания.

Ведение честного диалога с подчиненными лицом к лицу и построение открытых отношений с ними требуют терпения и настойчивости. Возьмите урок у мистера Мияги, который наставлял Дэниела в фильме «Парень-каратист»: «Смотри в глаза, Дэниел-сан! Всегда смотри в глаза!» Какими бы трудными ни были первые шаги на пути к освоению этой практики, результат стоит затраченных усилий. Не останавливайтесь на достигнутом и пожинайте плоды.

Глава 9

Четыре проблемы с людьми

Увидеть, что это правильно, но не делать это – недостаток мужества.

Конфуций

Даже несмотря на все ваши усилия по применению того, чем мы поделились в предыдущих главах, у вас может быть подчиненный, который не работает на уровне или выше планки – вашего минимального приемлемого стандарта для великих людей. Вы можете надеяться, что он изменится. Однако проблема не решается сама собой. Здесь мы покажем вам проактивные и конструктивные способы решения проблем с людьми.

Когда мы не решаем проблемы с людьми, это влечет последствия для нас, нашего подразделения и компании. Они уже причиняют вам боль, и от них никуда не деться. Все о них знают. И обсуждают их у вас за спиной. Вы должны доверять своей интуиции и делать то, что нужно для всеобщего блага. Слишком часто мы терпим неудачу не из-за самих людей, а из-за недостатка смелости в решении проблем с ними.

На первый взгляд кажется, что существуют сотни вопросов, связанных с людьми, но, как мы описали в четвертой главе, на самом деле их всего четыре.

Четыре проблемы с людьми

1. Правильный человек, Правильное место

2. Правильный человек, Неправильное место

3. Неправильный человек, Правильное место

4. Неправильный человек, Неправильное место

Вы, несомненно, столкнетесь с каждой из них (если еще не столкнулись), поэтому сейчас мы объясним, как они решаются.

Проблема 1: правильный человек, правильное место

Почему «Правильный человек, Правильное место» является проблемой, ведь в конце концов, это ваше определение Великого человека? Это станет проблемой, если вы не будете уделять таким людям свое время и внимание. Подумайте о том, что они чувствуют. Во-первых, в вашей лодке они гребут изо всех сил, работая и за тех, кто отсиживается. Именно они чаще всего вскрывают проблемы, которые мешают работе вашего подразделения. А во-вторых, когда вы тратите драгоценное время исключительно на решение проблем «неправильного места» и «неправильных людей», Великие люди могут чувствовать, что вы воспринимаете их как должное. Без признания с вашей стороны они не смогут полностью реализовать свой потенциал.

Один начальник рассказал, что в начале своей карьеры, после повышения на должность руководителя среднего звена, он каждый месяц встречался со своим тестем на ланч – неформальную беседу. Однажды тесть спросил его, с кем он проводит больше всего времени: с хорошими или плохими менеджерами. Он ответил: «Конечно, с плохими. Они нуждаются во мне больше всего, и моя работа – помочь им стать лучше».

«Ну, – ответил его тесть, – не хотел бы я работать на тебя. Я стану одним из твоих лучших менеджеров, а ты не будешь уделять мне никакого внимания. Зачем мне напрягаться, если ты не помогаешь мне стать лучше?»

Подумайте о преимуществах того, что вы проводите время с Правильными людьми, которые сидят на Правильных местах. Это люди, которые активно участвуют в работе. Именно они заряжают вас энергией, расширяют ваши горизонты и делают вас лучшим боссом. Они также лучше всего приспособлены для того, чтобы ухватиться за любую возможностью – взять мяч и побежать с ним вперед. Вы должны уделять им время. И один из лучших способов сделать это – ежеквартальная беседа.

В теме «Что работает?» спросите, как они могут повысить свою эффективность. А также, что бы они сделали для развития компании или подразделения. Хороший вопрос: «Если бы вы руководили отделом [компанией], что бы вы сделали по-другому?»

В теме «Что не работает?» спросите, какой процесс или процедуру следует изменить или упростить. Например, так: «Где происходят сбои, почему они происходят и что бы вы сделали для их устранения?»

Иногда их проблема в том, что они становятся излишне самоуверенными. Это явный признак того, что вы не поддерживаете связь между кругами. Один отличный босс, наш клиент, рассказал, что в начале его карьеры руководитель вызвал его в свой кабинет и начал разговор с простого вопроса: «Как вы думаете, как у вас дела?» Этот вопрос заставил его понервничать, потому что в глубине души он знал, что особо не напрягался, будучи уверенным в том, что его производительность и так на голову выше, чем у его коллег. Однако он недооценил ожидания, которые возлагал на него начальник. Он очень уважал своего начальника. Каким бы жестким тот ни был, он искренне заботился о подчиненных.

После того как наш клиент ответил, что, по его мнению, у него все отлично, его начальник посмотрел ему прямо в глаза и сказал, как он разочарован его плохой работой. (Точнее, босс сказал: «Вы меня ужасно разочаровали, черт возьми»). Он мог сказать так, потому что у них сложились очень крепкие отношения. Начальник дал понять, что возлагает на этого сотрудника бо́льшие надежды, чем он сам, и закончил разговор вопросом – готов ли он к тому, чтобы улучшить свою работу. Выбор был таков: «да» или «нет». Все или ничего. Наш клиент сказал, что этот разговор изменил его жизнь. Он поднялся на ступеньку выше, оправдал ожидания и в итоге стал президентом компании.

Не бойтесь бросать вызов людям, которые находятся на уровне или выше планки. Если вам кажется, что они расслабились, посмотрите в зеркало и спросите себя: «Расслабился ли я? Смирился ли со средней производительностью или той, которая не соответствует требованиям бизнеса?» Призовите их мыслить нестандартно, идти на риск и действовать, думая о благе. И пусть идут.

Наконец, поблагодарите их за их личный вклад. Никто не должен чувствовать, что его воспринимают как должное – особенно те, кто находится на уровне или выше планки. Именно они берут на себя ответственность, признают, когда не справляются, и спокойно добиваются результатов неделю за неделей. Им необходимо слышать, что их ценят. Возможно, им не нужны комплименты каждый день, но слышать их они должны. Поддерживайте связь между кругами.

В отношении следующих трех проблем мы предложим вам решения. Мы настоятельно рекомендуем проконсультироваться с вашим специалистом по кадрам и юристом, чтобы убедиться, что они соответствуют политике вашей компании и законам.

Проблема 2: правильный человек, неправильное место

Возможно, вы «унаследовали», наняли или повысили в должности Правильного сотрудника, который, как вы поняли, находится на Неправильном месте. Хотя они являются образцом для подражания в приверженности основным ценностям и соответствуют культуре компании, они не выдают результаты.

И несмотря на ваши ежеквартальные беседы, ничего не меняется. Это сложный вопрос, в котором вы избегаете принятия решения, потому что этот человек вам искренне нравится. Вот два примера:

• Он работает с вами столько, сколько вы себя помните, но сейчас он перегружен и превратился в проблему. Он не справляется с объемом работы и большую часть времени находится в состоянии стресса.

• Все ее любят, но она не выполняет задания вовремя и с трудом справляется со своей ролью. Другие прикрывают ее и упускают из виду свои обязанности.

Эта ситуация особенно сложна, если ваша компания небольшая. Эти люди, скорее всего, работают у вас с самого начала, и у вас нет другого «места», на которое мог бы перейти Правильный человек. Если вы не занимаетесь благотворительностью, то не можете держать человека в штате только потому, что он вам нравится. В идеале, если ваша компания достаточно велика, у вас может найтись еще одно место. Такое решение встречается часто и должно быть вашим первым выбором. Вот история, где человека удачно перевели на более подходящее место.

В компании Broder and Sachse Real Estate Рассел работал аналитиком по приобретению и развитию, занимаясь финансовым анализом. Он был молодым, ярким и полностью разделял ценности компании. Его руководитель Ли и коллеги любили его, и он хотел остаться в компании. Но на деле он был не очень хорошим аналитиком, и ему не особенно нравилось это занятие.

Целый год Рассел и Ли бились за то, чтобы у них все получилось, и все же Ли пришлось делать сложный выбор. Он должен был придумать, что делать с человеком, который подходил компании абсолютно во всем, но занимал не то место. Он решил найти Расселу подходящее место, потому что, в противном случае, ему пришлось бы уйти. Интуиция подсказывала Ли, что Рассел больше любит людей, а не таблицы. К счастью, в отделе управления недвижимостью была свободная вакансия.

Рассел быстро вжился в новую роль и стал суперзвездой. Арендаторы полюбили его, а он полюбил свою работу. Это простое решение оказало огромное влияние на компанию, Рассела, его руководителя и его клиентов.

И все же вам придется сделать непростой шаг, если вакансий больше нет. То, как вы решаете эту проблему, говорит о том, насколько вы заботитесь о своих сотрудниках. Вы обозначили проблему на ежеквартальных беседах и выполнили условия «Трех страйков». Вы убеждены, что сделали все возможное, чтобы помочь, и решаете отпустить человека. Вот как это сделать:

• Назначьте встречу в такое время и в таком месте, чтобы вам никто не помешал. Следуйте политике увольнения вашей компании, и, если она предполагает выходное пособие, подготовьте его и документы до встречи.

• Четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Гарри, несмотря на наши разговоры о том, что тебе нужно прикладывать больше усилий и идти в ногу с растущими требованиями твоей должности, ты остаешься на том же уровне. Результатов просто не было. Ты был олицетворением нашей культуры, и я переживаю за тебя лично. Однако нам пора расстаться, чтобы ты мог найти работу, которая тебе больше подходит. Я помогу в поисках подходящей возможности. Я уже подготовил выходное пособие…»

• Остаток разговора посвятите ответам на вопросы Гарри о его выходном пособии и о том, как вы поможете ему найти подходящую должность в другом месте.

Вы уволили Гарри таким образом, что он смог уйти с достоинством и сосредоточиться на своем будущем. Вы приняли правильное решение для блага своей команды. Оно было трудным, но необходимым, и это вскоре признает и сам Гарри. Кроме того, вы будете спать спокойно, зная, что сделали все возможное, чтобы помочь ему, и пока он работал у вас, и во время поиска работы, подходящей для его навыков.

Некоторые боссы рассказывали нам, что обращались к знакомым, чтобы те помогли таким сотрудникам, как Гарри, быстро найти работу. Они выиграли, потому что устроили человека, который им небезразличен, на Правильное место. И он выиграл, потому что нашел новую должность, которая лучше соответствует его навыкам. Они понимают, что такие люди, как Гарри, не «плохие люди», а просто заняли не то место.

Проблема 3: неправильный человек, правильное место

Возможно, вы «унаследовали», наняли или повысили в должности людей за их исключительную производительность и отдачу, но потом узнали, что они добиваются результатов, нанося ущерб репутации компании, раздражая членов команды и подрывая все то, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе. Обычно это люди, которые ставят свои интересы выше ценностей компании и приходят к своим успехам, переступив через ее культуру. Другими словами, хотя в краткосрочной перспективе они очень продуктивны, в долгосрочной – разрушают вашу компанию.

Если вы игнорируете эту проблему, то даете подчиненным повод думать, что ценности, которые вы отстаиваете, не имеют значения по сравнению с результатами. Описывая этих людей, один босс сказал: «Неправильные люди на правильных местах – это то, что мы называем “продуктивными придурками”. Они высокомерны, и с ними тяжело находиться рядом».

Не позволяйте этим людям держать вас в заложниках. На карту поставлена ваша репутация среди сотрудников и клиентов. Вот три примера:

• Вы наняли его, потому что он обладает необходимыми техническими знаниями для разработки продукта, который должен быть запущен через полтора года. Он ставит себя выше других людей и отказывается делиться с ними опытом. Огромное эго и высокомерие делают его недоговороспособным, но вы избегаете раскачивать лодку до тех пор, пока продукт не выйдет на рынок. Тем временем он говорит всем, что это он должен руководить вашим отделом.

• Вы присудили ей звание лучшего продавца года. Она выдает просто нереальные показатели. Вы знаете, что она не командный игрок, но говорите себе, что охота – спорт для одиночек. Вы также боитесь, что если она уйдет, то заберет с собой своих клиентов. Однако на торговой выставке ваш лучший клиент говорит, что она дерзкая и подлая. Ваши подчиненные и коллеги приводят конкретные примеры того, как она добивается желаемого с помощью запугивания. Тем не менее у вас трудный год, и увольнение лучшего продавца сделает его еще труднее.

• В вашем отделе есть менеджер службы клиентской поддержки, которая работает в компании с момента ее основания. Она компетентна в своей роли, но не разделяет ценность: «Делай, что требуется». Когда все коллеги остаются после работы, чтобы удовлетворить потребность клиента, она уходит ровно в пять, несмотря на то что ее помощь нужна клиенту прямо сейчас. Это вредит всей команде, потому что ее воспринимают как человека, не желающего выкладываться так же, как они.

Это моменты истины для ваших ценностей. Вы должны сделать так, чтобы они учитывались. К сожалению, люди из этой категории часто не замечают поведения, которое подрывает культуру, или цинично рассуждают о том, что результаты – единственное, что имеет значение. Вы можете представить, какой вред это наносит вашей компании, особенно когда этих людей награждают за выдающиеся результаты.

Если поведение такого вашего подчиненного не изменилось, несмотря на ежеквартальные беседы и после двух из трех страйков – он должен уйти. Но вы должны быть готовы к тому, как вы поступите в этой ситуации.

Например, у вас могут быть серьезные опасения, что его уход поставит бизнес под угрозу, потому что он может забрать с собой ключевых клиентов и, возможно, ключевых сотрудников. В этом случае у вас должен быть хорошо продуманный план по минимизации возможных рисков. Некоторые из наших клиентов решались на это только спустя два года, потому что им нужно было сначала создать вокруг себя достаточно сильную команду продавцов, укрепить отношения с клиентами и повысить доход, чтобы стать менее уязвимыми. Например, вы можете связаться с каждым клиентом в течение двадцати четырех часов после увольнения «неправильного человека» и встретиться с каждым сотрудником.

Вы назначили встречу, чтобы реализовать третий страйк. Вот как это лучше сделать:

• Убедитесь, что вы и ваш начальник одинаково смотрите на необходимость прекращения трудовых отношений с этим человеком.

• Если у вас есть специалист по кадрам, убедитесь в его согласии и в том, что вся документация подготовлена.

• Запланируйте встречу и следуйте политике увольнения, принятой в вашей компании. Если она включает выходное пособие, подготовьте его и всю документацию до встречи.

• Встретьтесь с человеком, четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Карл, несмотря на наши разговоры о том, что вам необходимо быть открытым к сотрудничеству, делиться информацией с другими и следовать нашим ценностям, мне и всему отделу очевидно, что вы этого не сделали. Последний инцидент – еще один тому пример. Вы утаили результаты анализа моделей покупок клиентов, из-за чего наш отдел не выполнил план продаж. Это неприемлемо и показывает полное пренебрежение целями, которые мы ставим перед собой как команда. Я решил, что пришло время закончить наши отношения».

Такой тип увольнения сложен, но его влияние на культуру вашей компании может оказаться огромным. На одном из семинаров наш клиент рассказал, что уволил своего лучшего сотрудника за вопиющее пренебрежение двумя основными ценностями. Через несколько минут после его увольнения другие сотрудники стали стучаться к боссу в кабинет, чтобы поблагодарить за это решение. А через несколько дней ему начали звонить старые клиенты, которые хотели восстановить отношения.

Келли Куэллар из компании Zoup! поделилась похожей историей о важности принятия этого непростого решения, настаивая на том, что ценности компании имеют реальный вес:

«У меня была сотрудница, которая только что закончила обучение на руководящую должность. Она отлично училась и выполняла свою работу на должном уровне. Пошел второй месяц ее работы, и мы начали процесс передачи полномочий. Через две недели после того, как она возглавила свою команду, я начала слышать нелестные отзывы о том, что она не соблюдает процессы и грубо разговаривает с сотрудниками. Я быстро организовала встречу и еще раз повторила наши ожидания, которые мы обсудили в первый день ее работы. Я рассказала о наших ценностях и о том, насколько важно хорошо относиться к сотрудникам. Все изложила в письменном виде и дала ей подписать. В конце встречи она заявила, что понимает ожидания и будет их выполнять. Мы договорились встретиться снова через тридцать дней.

Две недели спустя я все еще получала жалобы, потеряла одного из лучших сотрудников и вот-вот могла потерять второго. Нельзя было ждать тридцать дней, чтобы принять меры. Я должна была уволить ее. Она не удивилась и ушла через десять минут без споров. К сожалению, иногда сотрудник знает, что его хотят уволить, и ждет, когда это произойдет. Когда речь идет о важном для бизнеса решении, нужно действовать. Если вы дали указания, уведомили их, а они все равно не выполняют свои обязанности, вы сделали все что могли. Когда ситуация развивается по сценарию “мне наплевать” – это нельзя исправить».

Проблема 4: неправильный человек, неправильное место

Эта проблема наиболее очевидная и в идеале обнаруживается в течение первых девяноста дней после приема сотрудника на работу или после принятия вами руководства. Если вы следовали нашей настоятельной рекомендации из предыдущей главы поддерживать связь между кругами с помощью еженедельного совещания, недостаток станет очевидным уже через несколько недель. Игнорирование этой проблемы чревато тяжелыми последствиями, как подтверждает опыт одного сотрудника, работавшего на не очень хорошего начальника:

«У моего босса была сотрудница на ведущей должности, которая определенно была не тем человеком и на не том месте, но он отказывался разбираться с ней. Несмотря на то что проработала на этой должности более двух лет, она не понимала системных аспектов своей работы и в итоге создавала много трудностей для всех сотрудников нашего отдела. Одна половина проблемы заключалась в том, что мой босс не хотел признавать, что совершил ошибку, наняв ее. Другая половина в том, что он был одним из тех начальников, которые считают, что могут “спасти” людей и сделать их лучше. На самом деле эта ситуация разрушала моральный дух всего коллектива, из-за чего некоторые ключевые сотрудники уволились».

Еще более неприятно, когда начальник считает, что любой человек на должности лучше, чем пустое место. Один начальник сформулировал это убеждение так: «Ползадницы лучше, чем вообще без задницы». На самом деле это проблема начальника, а не только работника.

Если до, во время и после ежеквартальных бесед и еженедельных совещаний вы понимаете, что человек явно не дотягивает до планки и не изменился даже после двух страйков, вы должны уволить его. Следуйте той же процедуре, что и для третьей проблемы.

Иногда, однако, в случае вопиющих нарушений: воровства, мошенничества, порчи имущества, вы должны сразу перейти к третьему страйку – уволить сотрудника.

Во всех этих проблемных ситуациях с сотрудниками вам стоит понимать, что вы должны взять инициативу на себя. И хотя увольнение может доставить вам неудобства, это тоже часть работы руководителя. К сожалению, во многих компаниях вопросы взаимоотношений с сотрудниками перекладываются на плечи отдела кадров, что ставит его в сложную ситуацию, заставляя выступать посредником в каждом споре. Одна компания поручила своему менеджеру по персоналу увольнять «плохих сотрудников». Эти увольнения происходили по пятницам, которые, как вы догадываетесь, стали известны в коллективе как «черная пятница». Такая практика привела к формированию культуры страха.

Когда руководители не могут лично и быстро решать проблемы сотрудников, случаются плохие вещи. Самый страшный удар – вы теряете уважение своих подчиненных. Они хотят знать, что вы заботитесь о них, их поведении и результатах работы. Отдел кадров должен лишь помогать руководителю решать проблемы с сотрудниками последовательно, справедливо и своевременно, а не взваливать на себя их работу.

Решив четыре проблемы, связанные с людьми, вы продемонстрируете, что у вас есть все необходимое, чтобы быть отличным боссом. Устранение сбоев тоже имеет значение, когда вы пытаетесь построить мощную культуру с Великими людьми.

Глава 10

Еще немного о людях

Характер выше интеллекта – великая душа будет сильной, чтобы жить, и сильной, чтобы думать.

Ральф Уолдо Эмерсон

В начале этой книги мы попросили вас задуматься о том, что сотрудники – это ваше конкурентное преимущество номер один. Независимо от того, наняли ли вы их или приняли «по наследству», вы должны взять на себя ответственность за них, потому что они ваш самый ценный ресурс. В конечном счете, вы несете ответственность за их работу или ее отсутствие.

Отличные боссы добиваются успеха, получая максимальную отдачу от своих сотрудников. Чтобы успех вошел в привычку, они постоянно повышают ожидания и заставляют сотрудников соответствовать более высоким стандартам. Они мотивируют подчиненных выкладываться на все сто каждый день. Они готовы покинуть свой кабинет, пройтись по цеху и встретиться с людьми, чтобы увидеть своими глазами и узнать из первых уст о том, что происходит. Они вкладывают время в своих сотрудников, зная, что противоположностью успеха не всегда является провал – чаще всего к провалу приводит расслабленность.

Когда вы постоянно повышаете планку, потенциальным побочным эффектом может стать некоторая текучка кадров. Вы можете спросить: «Хорошо это или плохо?»

Хорошая текучка, плохая текучка – проверка на практике

Когда мы помогаем нашим клиентам стать отличными боссами, иногда примерно через год они приходят с вопросом о текучке кадров. Мы всегда уточняем: «Это хорошая текучка или плохая?» После дальнейшего изучения вывод всегда положительный. Хорошая текучка – это когда уходят Неправильные люди и те, кто занимает не свое место или не способен соответствовать новым ожиданиям. Плохая текучка кадров – это когда Правильные люди уходят из-за плохого руководства и управления. Другими словами, они работают на плохих начальников, которые позволяют плохим людям задерживаться.

Когда ваше видение роста кристально ясно и создана правильная структура для его поддержки, когда вы добиваетесь того, что Правильные люди занимают Правильные места, возглавляя, управляя и обеспечивая подотчетность для реализации этого видения – это неизбежно приведет к результату.

Каждый раз, когда ваша компания пробивает потолок и переходит на новый уровень, будет происходить смена кадров. Для большинства наших клиентов средний показатель – около 20 % в первый год. Самый высокий показатель – 50 %. Важно также отметить, что в 80 % случаев меняется сама команда лидеров. Некоторые из наших клиентов полностью сменили весь руководящий состав, кроме владельца компании.

Один босс размышлял: «Мне следовало действовать быстрее, чтобы посадить нужных людей на нужные места! Решив перестроить компанию, я за два года сменил треть лидерской команды, зная, что это были не те люди. Если бы я сделал это быстрее, мы бы получили конкурентное преимущество намного раньше».

При всем этом очевидно, что любая текучка не приносит удовольствия. Поэтому думайте о преимуществах, когда заменяете Неправильных людей на Правильных. Вы получаете больше того, чего хотите от своего бизнеса: производительности, роста, прибыли, удовольствия, душевного спокойствия и процветающей культуры. В то же время вы значительно уменьшаете то, что вам не нужно: разочарование, дисфункцию, нытье и застой.

Добиться того, чтобы Великие люди занимали все должности в вашей компании, возможно, если вы выполните сложение и вычитание, необходимые для того, чтобы это произошло.

На этом этапе вам может казаться, что придется много работать. Дело в том, что вы уже много работаете. Работа с посредственными сотрудниками и с правильными людьми на своем месте требует одинакового количества усилий, но как начальник вы можете выбирать: приятная тяжелая работа или разочаровывающая тяжелая работа. Мы призываем вас выбирать первую. Установите высокую планку, четко сформулируйте ожидания, часто повторяйте их и будьте готовы их выполнять.

Проиллюстрировать то, в чем заключается ваша конечная задача как начальника, можно так. Видение достигается быстрее, когда энергия каждого направлена на достижение общих целей. Представьте людей в вашей компании в виде стрел, каждая из которых имеет цели, задачи, ценности и энергию. Если у каждого из них противоречащие другим цели, задачи и ценности, то все стрелы направлены в разные стороны и энергия тратится впустую. В результате ваша компания крутится на месте, застряв или разочаровавшись в своем медленном темпе. Это очень похоже на такую схему:

Схема 19

Теперь представьте, что эти стрелки – люди, соответствующие ценностям и целям вашей компании. В этом случае все они направлены в одну сторону. Ваша компания или подразделение движется вперед свободно и без усилий, и вместе вы достигаете большего. Общая энергия, которая генерируется от взаимодействия, заставляет команду двигаться еще быстрее. Как начальник вы можете сделать так, чтобы все стрелки были направлены в одну сторону, как на этой схеме:

В общем, это ваша работа – заставить все стрелки указывать в одном направлении. Мы предоставили вам для этого все инструменты.

Резюме

Мы начали эту книгу со значения слова «босс» как уважительного обращения к человеку, занимающему руководящую должность. Мы намеренно использовали это слово во всей книге, потому что именно таким человеком вы и являетесь – кем-то главным, кто руководит и управляет людьми. Затем мы поделились результатами опросов Gallup и Harris, которые показали, что большинство американских работников не вовлечены в работу. В основе этой «эпидемии» лежат плохие начальники. Чтобы этого не произошло в вашей компании, мы предложили вам пройти путь и стать великим боссом. Вы можете сделать это, изучив и применив некоторые реальные, практические инструменты, которые мы кратко перечислим в этом обзоре.

Сначала мы объяснили, что вы должны знать свою работу и искренне хотеть ее выполнять, а также иметь для этого необходимый потенциал. Затем мы описали четыре типа потенциала, чтобы вы могли убедиться, что обладаете всеми четырьмя. После этого мы показали вам простой инструмент «Делегируйте и возвышайтесь», который поможет определить, какие виды деятельности вы должны делегировать, и освободить свое время для шагов к тому, чтобы стать отличным боссом.

Поговорив о ваших возможностях и способностях, мы призвали вас обратить внимание на своих сотрудников и предоставили простой, но мощный инструмент «Анализатор людей». Он поможет вам определить Великих людей для вашей компании и, в итоге, подтвердить, что все они – Правильные люди на Правильных местах, на уровне или выше планки. Затем мы перешли к самой сути того, что делает боссов великими, – к пяти практикам лидерства и пяти практикам управления. Применяя все эти практики с каждым из своих подчиненных, вы станете отличным боссом.

Далее мы совершили глубокое погружение в тему ежеквартальной беседы, чтобы помочь вам научиться лучше общаться, поддерживать связь с людьми и постоянно улучшать отношения с ними. Мы определили четыре проблемы с людьми, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, и рассказали о конкретных способах решения каждой из них. Мы также рассказали о правиле «Трех страйков» как эффективном методе работы с людьми, которые постоянно не оправдывают ваших ожиданий.

Этот набор инструментов сделает вас великим боссом. Если вы чувствуете себя перегруженным в какой-то сфере, используйте соответствующий инструмент. Выбор только одного из них для начала также может быть хорошим стартом. Но применение их всех вместе дает мощный синергетический эффект, который значительно улучшит ваши навыки, ускорит результаты и сделает вас лучшим.

Вот последняя история о том, что происходит, когда великие боссы заставляют все стрелки указывать в одном направлении, и как возникающая сила заставляет команду двигаться вперед еще быстрее.

Во время Олимпийских игр 1936 года, проходивших в довоенной нацистской Германии, девять решительных молодых людей из команды гребцов Вашингтонского университета забрались в свою шестидесятифутовую лодку «Хаски Клипер». Они преодолели, казалось бы, непреодолимые препятствия, чтобы попасть на Олимпийские игры, затем их специально поставили на самую плохую дорожку с сильными ветрами и шквалистыми волнами. И все же после изнурительных испытаний они вышли победителями на 2000 метров и завоевали золотую медаль. Они воплотили в жизнь смысл вдохновляющего плаката, который сегодня висит во многих конференц-залах: «Вместе мы достигаем большего».

Об этих молодых людях рассказывается в книге под названием «Мальчики в лодке». Ее автор Дэниел Джеймс Браун описывает Джорджа Покока, человека, который спроектировал и построил лодку «Хаски Клипер», как того, кто «научился видеть надежду там, где мальчик думал, что надежды нет; видеть мастерство там, где оно заслонено эго или беспокойством. Он видел хрупкость уверенности и искупительную силу доверия. Он обнаружил силу нитей привязанности, которые иногда вырастали между парой молодых людей или между лодками, честно стремящимися сделать все, что в их силах».

Эту команду тренировал Эл Улбриксон, который неустанно работал над тем, чтобы распределить парней по местам, соответствующим их способностям и сильным сторонам. Он добивался того, чтобы каждого из них объединяла общая цель – стать чемпионом, и раскрывал в них все самое лучшее. Улбриксон и Покок понимали, хотели и могли помочь своим подопечным преодолеть все препятствия и добиться золотой медали. Они были отличными боссами.

Мы благодарим вас, босс, за прочтение этой книги и надеемся, что наше послание нашло у вас отклик. Мы верим, что вы убедитесь в простоте и эффективности наших инструментов и методов и осознаете, что для их освоения требуется постоянная практика.

Ваш путь начинается. Применяйте инструменты, которым мы вас научили. Регулярно возвращайтесь к этому руководству, и когда-нибудь один из ваших подчиненных во время ежеквартальной беседы улыбнется и скажет: «Вы лучший босс, на которого я когда-либо работал!»

Носите титул «босса» с гордостью. Вы его заслужили!

Перечень инструментов

1. «Делегируйте и возвышайтесь». Лучший инструмент тайм-менеджмента и руководство, позволяющее сосредоточиться на деятельности, которая задействует ваши сильные стороны и ведет к более эффективному и полноценному рабочему дню.

2. Упражнение на определение основных ценностей. Метод, используемый командой лидеров для «обнаружения» качеств и характеристик людей, которые должны работать в вашей компании, чтобы постоянно предоставлять ценность вашим клиентам или заказчикам.

3. «Анализатор людей». Самый простой и эффективный способ оценить, соответствуют ли подчиненные основным ценностям и действительно ли они понимают, хотят и способны сделать то, что вам нужно.

4. Ежеквартальное совещание по состоянию компании. Эффективный формат встреч, позволяющий поделиться своим видением и держать сотрудников в курсе того, что было в вашей компании, где она находится и куда движется.

5. Перерыв на прояснение. Время, которое вы проводите вне офиса и ежедневной рутины, чтобы подумать и поработать над своим бизнесом.

6. Самооценка лидерства. Простой опросник, помогающий сосредоточиться на пяти практиках лидерства, которые вы должны последовательно выполнять, чтобы стать лучшим лидером.

7. «Большие камни». Приоритетные задачи, которые вы должны выполнить в течение следующих 90 дней, и пятиэтапный процесс их определения вместе с вашей командой.

8. Правильный ритм встреч. Повестка дня для эффективной еженедельной встречи с вашей командой (www.eosworldwide.com/level-10)

9. «5–5–5». Создание контекста (цели, роли, большие камни) для содержательной ежеквартальной беседы, сосредоточенной на том, что работает и что не работает.

10. Правило трех страйков. Как вести себя с подчиненными, если они постоянно не оправдывают ваших ожиданий.

11. Самооценка управления. Простой опросник, помогающий сосредоточиться на пяти практиках управления, которые вы должны последовательно выполнять, чтобы стать лучшим менеджером.

12. Ежегодная оценка результатов работы. Форма для заполнения и метод признания ключевых достижений, выявления зон роста, разработки плана для дальнейшего развития, а также возможность еще раз четко изложить ожидания.

Дополнительные ресурсы

1. Джино Викман «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности», М.: Бомбора, 2022.

2. Get a Grip, Джино Викман и Майк Пейтон, BenBella Books, 2012.

3. Decide! The One Common Denominator of All Great Leaders, Джино Викман, Amazon Kindle Edition, 2009.

4. Кен Бланшар, Хэл Берроуз и Уильям Онкен мл. «Одноминутный менеджер и обезьяны», Минск: Поппури, 2017.

5. Патрик Ленсиони «Пять пороков команды», М.: МИФ, 2013.

6. Дов Сайдман «Отношение определяет результат», М.: МИФ, 2013.

7. Willful Blindness, Маргарет Хеффернан, Walker Books, 2012.

8. Джозеф Греннай, Керри Паттерсон, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки», М.: МИФ, 2012.

9. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Тереза Амабиле и Стивен Крамер, Harvard Business Review Press, 2011.

10. Боб Нельсон «1001 способ поощрить работника», М.: Вильямс, 2007.

11. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», М.: Альпина Паблишер, 2023.

12. Сьюзан Скотт «Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего», М.: МИФ, 2014.

Благодарности

Эта книга была бы невозможна без помощи и руководства множества людей. Мы никогда не сможем выразить вам свою благодарность за ваше влияние на нашу жизнь, нашу работу и эту книгу.

Друзья и семья Джино

Кэти, моя сильная и красивая жена. Я не смог бы делать то, что делаю, без твоей поддержки. Я ценю тебя и люблю всем сердцем.

Алексис, моя невероятная дочь. Ты так же прекрасна внутри, как и снаружи. Ты заставляешь меня гордиться тобой и улыбаться каждый день.

Джино, мой шустрый сын. Ты инженер с характером. Спасибо, что всегда заставляешь меня смеяться. Я так невероятно горжусь тобой.

Спасибо Линде Викман, моей маме. За твою спокойную силу, мудрость и вдохновение. Благодаря тебе я всегда чувствую себя любимым. Я думаю о тебе каждый день и очень тебя люблю.

Флойд Викман, мой отец. Тебе принадлежат все заслуги в создании «Анализатора людей», дисциплины критики наедине и похвалы на публике, а также упражнения «Две эмоции». Спасибо тебе за все, чему ты научил меня в вопросах руководства и управления людьми. Это изменило мою жизнь. Ты предприниматель предпринимателей.

Сэм Капп, мой бизнес-наставник. Ты заслужил все благодарности за то, что поддерживал связь между кругами, и за важный вопрос: «Ты хочешь делать то, что лучше для компании, или просто то, что тебе хочется?» Спасибо, что встречался со мной каждый месяц на протяжении всех этих лет. Ты сделал из меня бизнесмена. После твоей смерти не проходит и дня, чтобы я не скучал по тебе.

Карен Грумс, величайший в мире бизнес-менеджер. Ты ценишь мои уникальные способности и защищаешь меня от всего мира. Спасибо за более чем двадцатилетнее сотрудничество.

Рене Бур, мой соавтор. Ты один из самых упорных, веселых и страстных людей, которых я знаю. Было очень приятно работать с тобой над этим проектом. Спасибо за приверженность делу EOS и за подаваемый пример.

Благодарю команду руководителей EOS Worldwide: Дон Тинни, Майк Пейтон, Эмбер Бэрд, Лиза Хофманн, Тайлер Смит, Эд Каллахан и Мариса Смит. Спасибо за то, что под вашим управлением компания работает как швейцарские часы. Благодаря этому я могу продолжать создавать контент для мира предпринимателей.

Спасибо моим клиентам за более чем 1700 сессий, которые позволили мне заниматься любимым делом. Спасибо вам за риск, на который вы идете, за вашу страсть, невероятно сложную работу и множество жизней, на которые вы влияете.

Семья и друзья Рене

Джуди, моя жена. Спасибо тебе за то, что поддерживала меня в трудную минуту. У тебя есть дар слушать, заботиться и заставлять каждого чувствовать себя важным. Жизнь – это приключение, которое становится особенным, когда ты рядом со мной.

Эллисон и Эрин, мои дочери. Я горжусь тем, какими красивыми и сильными женщинами вы стали. Я люблю вас за вашу любознательность и сочувствие к другим, а также за то, что вы создаете радость вокруг себя. Спасибо, что позволили мне выбрать живописный путь.

Мои внуки Уитни, Трент, Эверетт и Мэв, которые не дают мне покоя. Я люблю читать с вами, играть с вашими игрушками и наблюдать, как вы растете.

Майк и Тай – два моих любимых зятя. Спасибо, что вы такие замечательные мужья, отцы и просто мастера на все руки.

Спасибо моим маме и папе, Кэтрин и Джейкобу Бур, которые эмигрировали сюда и вдохновили меня, моих братьев Эндрю и Фрэнка, а также сестер Аниту, Диану и Мэри на осуществление нашей мечты. Я надеюсь, что мы дали вам повод гордиться нами.

Джеймс К. Саски, который каждый день жил по своим «Пяти правилам жизни», вдохновляя свою семью, друзей и коллег быть лучшей версией себя. Каждый день его слишком короткой жизни был важен.

Спасибо Биллу Феррилу за то, что рискнул и дал мне возможность в начале моей карьеры помочь ему построить великую компанию. Я всегда буду ценить твою доброту и поддержку.

Благодарю Джима Мерти, за то, что поощрял и мотивировал меня соответствовать его ожиданиям. Спасибо за то, что установил высокий стандарт. Сияй, мой капитан!

Спасибо моим клиентам за то, что доверили мне помочь им получить максимальную отдачу от своих людей и бизнеса. Отдельное спасибо Джерри Тилю, моему первому клиенту EOS, за то, что позволил мне практиковаться на нем и его команде!

Джино Викману, одному из самых позитивных, удивительных и скромных людей, которых я знаю. Спасибо за то, что дал возможность и позволил мне работать с тобой. Я делаю то, что люблю, с людьми, которых люблю, меняю мир к лучшему и получаю удовольствие от процесса.

Еще благодарности

Соавторы материалов: Крис Бельтовски, Мэри Бур, Деннис Берк, Келли Куэллар, Роб Дуб, Джон Иди, Эрик Эршер, Дик Гилл, Бен Гетц, Сью Хокс, Дебра Хатсон, Майк Коцис, Крис Маршалл, Тревор Мозес, Ян Мустиан, Крис Нейлор, Эндрю Парк, Пол Руби, Тодд Сакше и Анна Савиль.

Читатели рукописи: Курт Адэр, Эмбер Бэрд, Дебра Беринг, Крис Бельтовски, Рич Бевис, Мэри Бур, Джинни Бромбег, Деннис Берк, Келли Куэллар, Хамса Дахер, Джон Дикинсон, Роб Дубе, Эрик Эршер, Бен Гетц, Колин Хансен, Сью Хокс, Линн Херберт, Брэд Херманн, Николас Хайнтон, Гретхен Хопп Дойл, Уильям Кеньон, Джон Кол, Майк Коцис, Майкл Ли, Ким Любке, Крис Маршалл, Тревор Мозес, Ян Мустиан, Крис Нейлор, Серджио Пейджес, Курт Рагер, Пол Руби, Тодд Сакше, Ник Сарилло, Анна Савилл, Даниэль Собеховски, Кристи Своуп, Энтони Уолш, Марк Уиллоуби и Рик Уилсон.

Другие участники: наш редактор Джон Пейн из John Paine Editorial Services; наш литературный агент Мэтью Карничелли из Carnicelli Literary Services; Дрю Робинсон из Spork Design; Вероника Мэддокс; наш издатель Гленн Йеффет и команда BenBella Books – спасибо, что помогли нам рассказать нашу историю, чтобы вдохновить и помочь боссам во всем мире стать по-настоящему великими.

Об авторах

Страсть Джино Викмана – помогать людям добиваться того, чего они хотят от своего бизнеса. Для реализации этой страсти он создал Entrepreneurial Operating System® (EOS) – целостную систему, которая, будучи внедренной в организации, помогает лидерам лучше управлять бизнесом, лучше контролировать ситуацию, иметь лучший жизненный баланс и добиваться большего прогресса. При этом вся организация развивается вместе как здоровая, функциональная и сплоченная команда.

Большую часть своего времени Викман работает с командами лидеров, помогая им внедрять EOS в свои компании. Он является основателем EOS Worldwide – растущей организации успешных предпринимателей из различных сфер бизнеса, которые, являясь сертифицированными специалистами по внедрению EOS, помогают людям по всему миру ощутить все преимущества от ее внедрения. Он также проводит семинары и выступает с докладами.

Рене Бур имеет тридцатилетний опыт работы в ресторанной индустрии с такими национальными брендами, как Pizza Hut и Jamba Juice. Он был франчайзи, руководителем корпорации и владельцем малого бизнеса. С 2008 года, являясь сертифицированным специалистом по внедрению EOS, он работает с командами лидеров в более чем 50 частных компаниях, помогая сотням боссов развивать свои организации, наслаждаясь при этом личной свободой.

Будучи велосипедистом со стажем, Бур помог создать уникальное велосипедное мероприятие Sub-5 Ride, которое с 2010 года собрало более 500 тысяч долларов для поддержки миссии Фонда Дэвиса Финни «Помочь людям с болезнью Паркинсона жить лучше сегодня».

* * *

Примечания

1

EOS (предпринимательская операционная система) представляет собой набор бизнес-концепций, принципов и инструментов, которые помогают владельцам бизнеса и руководителям вести более успешный бизнес.

Content

Джино Уикман, Ренэ Боэр
Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Почему именно «босс»?

Глава 1 Быть отличным боссом

Ситуация на американском рынке труда

Глава 2 Есть ли у вас то, что нужно?

Разбираемся с пониманием

Разбираемся с желанием

Разбираемся с потенциалом

Глава 3 Делегируйте и возвышайтесь

Delegate and elevate™

Глава 4 Окружите себя великими людьми

Кто такие «правильные люди»

Что такое «правильное место»

Планка

Глава 5 Лидерство, управление и ответственность

Четыре истины

Глава 6 Пять практик лидерства

Практика 1. Укажите четкое направление

Практика 2. Предоставление нужных инструментов

Практика 3. Отпустите в свободное плавание

Практика 4. Держите в уме общее благо

Практика 5. Делайте перерывы на прояснение

Самооценка лидерства

Пять практик лидерства – следующие шаги

Глава 7 Пять практик управления

Практика 1. Ясно формулируйте свои ожидания

Практика 2. Продуктивное общение

Практика 3. Поддержание правильного ритма встречи

Практика 4. Проведение квартальных встреч

Практика 5. Признание и вознаграждение

Правило трех страйков

Самооценка управления

Пять практик управления – следующие шаги

Глава 8 Ежеквартальная беседа

Что работает?

Что не работает?

Те, которые решить нельзя

Глава 9 Четыре проблемы с людьми

Проблема 1: правильный человек, правильное место

Проблема 2: правильный человек, неправильное место

Проблема 3: неправильный человек, правильное место

Проблема 4: неправильный человек, неправильное место

Глава 10 Еще немного о людях

Хорошая текучка, плохая текучка – проверка на практике

Резюме

Перечень инструментов

Дополнительные ресурсы

Благодарности

Об авторах

Примечания