Полихрон Бумбуриди, Илья Петров

Уволить нельзя мотивировать

10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Литературная обработка текста Головановой Анны

© Текст. Бумбуриди П.К., Петров И.В., 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Перед вами необычная книга. Да-да, знаем: прямо сейчас вы с недоверием думаете: «Ага, конечно!», ведь подобное уже говорилось и писалось сотни раз. А потом оказывалось, что авторы пытаются «умными словами» рассказать обо всем, что вы уже и так знаете.

Мы выбрали другой путь. До сих пор об инструментах, собранных в этом издании, можно было узнать лишь на тренингах и обучающих курсах. То, чему мы учим, передавалось из уст в уста, и вот, наконец, обрело форму и оказалось на бумаге. Кому это будет интересно? Настоящим и будущим лидерам, готовым осваивать тонкую науку экологичного – то есть человечного и заботливого, но эффективного – менеджмента.

Подойдет ли это издание тем, кто только планирует перейти от рядовой позиции к руководящей или же совсем недавно получил повышение? Да, конечно! Вам предстоит не только погружаться в новые процессы, но и учиться взаимодействию с подчиненными, выстраивать доверительное общение, «воспитывать» в себе лидера команды.

Стоит ли опытным руководителям читать нашу книгу? Определенно! С ее помощью вы оцените собственный стиль управления, скорректируете спорные моменты взаимоотношений с коллективом и найдете новые точки роста.

Но перед вами не инструкция, диктующая читателю, как и что делать. Идеального алгоритма для всех и каждого не существует! Наши инструменты по-настоящему оживают в руках думающего человека, когда он дорабатывает и «подкручивает» их для конкретной ситуации и личности.

В первой части мы поделимся самыми ходовыми средствами работы с сотрудниками. Те, кто регулярно их применяет, отмечают массу позитивных изменений:

• у сотрудников растет доверие к руководству, они охотно идут на диалог;

• значительно уменьшается количество ошибок и недочетов у подчиненных;

• возникающие проблемы удается купировать быстрее, так как люди своевременно сообщают о них;

• из коллектива отсеиваются личности, саботирующие рабочий процесс;

• растет прибыль, контрольные показатели, и в целом улучшается качество работы.

Вторая часть расскажет о технологиях взаимодействия со сложными и специфичными личностями. Обычно в коллективе их меньшинство. Однако присутствие хотя бы одного из этих «антигероев» (см. их описания в главах 4, 5, 6) может попортить кровь коллегам и попутно навредить работе как одного отдела, так и компании целиком. Мы вооружаем нашего читателя, чтобы он был в состоянии приструнить или аккуратно вывести «из игры» подобных субъектов.

Третья часть книги посвящена основным «настройкам» разума самого руководителя. Вы сможете взглянуть на себя со стороны и проанализировать собственные убеждения, с которыми усаживаетесь в кресло начальника. Ведь разобраться нужно не только с тем, что за люди работают в вашей команде, но и прежде всего с тем, что за человек вы сами. Поверьте, в будущем это позволит сэкономить крупную сумму денег из бюджета компании (иначе они ушли бы на тренинги), трезво взвесить все за и против тотального контроля или здраво оценить свои привычки.

Всех карт сразу раскрывать не будем. Скажем только, что вас ждет увлекательное путешествие, в финале которого вы точно будете знать:

• как без панибратства настроить сотрудников на доверительное общение;

• в чем основа долгосрочного сотрудничества с коллективом;

• как привести команду в ресурсное состояние;

• как достигать цели и сохранять при этом добрые взаимоотношения.

Все это позволит вам, нашему проницательному читателю, стать настоящим Руководителем. Да-да, именно так, с большой буквы «Р».

Об авторах

Почему мы так уверены в своих словах? Почему убеждены в эффективности собственных методов и в том, что применяющий их руководитель добьется успеха? Краткий ответ – опыт. Если говорить чуть подробнее, – многолетний опыт. Дело в том, что каждый из авторов так или иначе имеет дело с представленными в книге методами ежедневно.

Первый автор – Илья Петров – бизнес-практик, руководитель в крупной компании, связанной с автобизнесом. В свое время начинал с позиции рядового продавца, а сейчас курирует несколько дилерских центров в России (в том числе и в Москве). Многие из них в прошлом были убыточны, теперь же стали одними из лучших. Позитивные изменения произошли именно благодаря грамотной работе с коллективом.

Сегодня Илья Петров координирует работу более чем 200 человек. И это не только продавцы автомобилей: под его руководством трудятся маркетологи, сотрудники финотделов и департамент сервисного обслуживания.

Когда в феврале-марте 2022 года грянул кризис, Илья не допустил в коллективе паники из разряда «Шеф, все пропало!».

Он жестко регламентировал ценообразование, не позволил повально опустошать склады и при этом сохранил продажи на высоком уровне. В результате дилерским центрам удалось пережить непростое время достаточно спокойно, не работая в минус. А ведь вы и сами знаете, что на фоне экономический нестабильности авторынок начинает штормить в первую очередь.

Второй автор – Полихрон Бумбуриди – тренер-консультант и создатель описанных в книге приемов. Каждый из них он испытывал самостоятельно, пробуя и ошибаясь, чтобы в итоге получить отличный результат.

Начиная с 2006 года эксперт провел более 1000 тренингов по управлению персоналом, а также обучил хитростям этого непростого дела почти 200 топ-менеджеров на индивидуальных занятиях. С каждым подопечным тренер детально прорабатывает как стандартные, так и неординарные ситуации. Каждого руководителя он обучает эффективным методам взаимодействия как с отдельным человеком, так и с командой в целом. Сейчас ими пользуются сотни российских руководителей из разных сфер: от книгоиздания до автомобильного бизнеса. Несмотря на разницу в темпераменте лидеров и специфику отраслей, эффект от обучения был схожим: руководитель пробовал определенные стратегии и – о чудо! – вечные «косячники» исправлялись и начинали показывать впечатляющие результаты, а офисные интриганы оставались не у дел. А еще в компаниях у таких шефов рабочие процессы стали более логичными и продуманными, а общее настроение команды и мотивация – повысились.

Вместо предисловия

В кабинет, где уже несколько минут в одиночестве сидел бизнес-тренер, влетел суровый мужчина лет 50. Вместо «здравствуйте» он произнес: «Что у вас там? Выкладывайте!»

Это был Михей – типичный босс старой закалки: угрюмый, со сдвинутыми бровями и цепким сверлящим взглядом. В работе он не знал жалости ни к себе, ни к людям. Он всегда был уверен (и ни разу не подвергал это сомнению): вокруг «одни бараны», которые не хотят или не умеют работать. Было лишь одно исключение – гендиректор. Его Михей считал равным, а потому уважал.

«Да уж, многообещающее начало», – промелькнула мысль у бизнес-тренера.

Эти двое оказались в одном помещении неслучайно. Компания, где трудился Михей, процветала: подразделения развивались и наращивали прибыль. Только вотчина «хмурого субъекта» день ото дня чахла. Текучка кадров достигла невероятной скорости: за год Михей успел сменил трех маркетологов и готовился уволить четвертого. В отделе продаж было и того хуже: суровый начальник не трудился запоминать даже лица новеньких сотрудников – не то что имена.

Было ясно, что причина в его авторитарном подходе к делу. Но глава компании ценил опыт Михея и не хотел расставаться с ценным сотрудником. Поэтому мужчине предложили пройти обучение для развития и корректировки навыков управления командой.

Только из уважения к гендиректору Михей согласился на эту «авантюру» и пошел на встречу с тренером. На развитие «железный босс», мягко говоря, настроен не был. Когда коуч рассказал новому подопечному об особом приеме – диагностической беседе, – тот ответил: «Чушь и блажь. Понапридумывали: психология, общение! Люди просто работать разучились – вот и все».

Но бизнес-тренер не отступил. Он предложил Михею пари: если тот поговорит с очередным кандидатом на вылет по всем оговоренным правилам, а эффекта не будет, наставник отдаст ему лично в руки всю стоимость курса. Если же результат появится, Михей продолжит курс и будет выполнять все задания без возражений.

Нельзя сказать, что обучаемый согласился сразу же. Не скроем, что с первого раза диагностическая беседа с подчиненным не задалась: старые привычки и двадцатилетний опыт руководства брали свое. Когда же Михей всерьез подошел к делу и наконец смог сдержать эмоции, он был крайне удивлен и сразу же позвонил тренеру:

«…Я ему сказал все, о чем мы с тобой говорили. Как на духу: что не ищу виновных, что хочу разобраться, почему у нас не получается нормально сотрудничать. А он выдал, что вообще не понимает, чего я от него хочу. Вот этого я вообще не ожидал! Оказывается, когда я объясняю что-то, у него внутри все холодеет. И последний проект он завалил, потому что не знал, какого результата я ждал в итоге. А уточнить боялся. Он был уверен, что я наору на него и опять назову бараном! Ты представляешь?»

Для Михея стало открытием, что его стандартное «Включи голову!» и постоянное «Черт возьми, что за фигня?! Я говорил о другом!» никак не мотивируют подчиненных на достижение результатов. А категоричное убеждение, что настоящему профессионалу не требуется объяснять, каким образом выполнять задачу, тоже не всегда верно.

В результате выяснилось, что маркетолог и не так уж плох, и работать он умеет. Более того, получив от руководителя понятные вводные, сотрудник разработал оригинальную концепцию рекламы жилого комплекса. Михей остался доволен, сменил гнев на милость и передумал его увольнять.

Так произошел первый сдвиг в его работе с сотрудниками. Михей пересмотрел собственное мнение об окружающих, прекратил искать виновных и начал действительно вникать в проблемы, которые тормозят людей. Еще один большой шаг вперед наш герой сделал чуть позже, когда чуть не расстался с руководителем отдела продаж. С ним он проводил и диагностическую, и отрезвляющую беседы. Но работник продолжал совершать одни и те же ошибки, упуская крупных клиентов. Михей был в ярости и хотел уже поднимать вопрос об увольнении. Тогда бизнес-тренер в качестве эксперимента предложил ввести тестовый период, после которого судьба сотрудника была бы решена окончательно.

Поупрямившись немного, Михей все же согласился. Он сообщил подчиненному, что тот находится на карандаше у руководства, обозначил пул задач и определил дедлайн. «Что делать, ты знаешь, работать умеешь…», – с этими словами требовательный начальник отпустил руководителя отдела продаж и начал наблюдать.

А человека будто подменили: он собрался с силами, стал работать гораздо внимательнее и уже через неделю привел в компанию новых заказчиков. Он даже внешне изменился – стал более аккуратным и собранным! По окончании тестового периода Михей передумал его увольнять, обронив нечаянно: «Такая корова нужна самому».

Завершив курс, Михей переосмыслил многое. Мужчина понял главное: страх, в котором он держал свою команду до этих пор, – далеко не единственный и, пожалуй, самый неэффективный метод управления людьми. Кроме того, он открыл для себя куда более действенные приемы и технологии и отлично с ними справляется.

К чему мы рассказали эту историю (кстати, абсолютно реальную)? В какой-то момент каждый из вас, как и Михей, оказался у руля. Кто-то блестяще показал себя и получил долгожданное повышение. Кто-то стал профессионалом и экспертом в определенном деле, перерос рамки профессии и «уперся в потолок» – а значит, пришло время переходить на уровень выше. В любом случае на вас оказалась возложена большая ответственность. А где она – там и вопросы.

За что браться и на что обратить внимание, приступая к руководству? На кого или на что ориентироваться в своих решениях? Как выстраивать плодотворные отношения с коллективом? Что делать, если первый порыв – уволить всех и сразу? Что предпринять, если команда кажется слабой? Как вообще работать с ней, чтобы создать слаженный «симфонический оркестр», а не печально известный квартет из басни Крылова?

Когда руководящая должность лишь маячила на горизонте, казалось, что разобраться со всем этим будет просто. Поставил задачу – получил результат. Нет результата… Ну что ж, прости-прощай, дорогой сотрудник. Но одно дело – просто рассуждать, и совсем другое – на практике скоординировать работу 3-10-30-…-100 и более человек.

Можно, конечно, использовать уже известные всем принципы кнута и пряника. Или – «кнута и кнута», как уже знакомый вам Михей. Но в обоих случаях на формирование здоровой атмосферы в коллективе рассчитывать не приходится.

Если же в планы руководителя не входит постепенное превращение в злобного цепного пса, стоить уяснить: управление командой – дело тонкое, требующее усилий, заботы, эмоциональных и временных вложений. Они, конечно, окупятся – и не только благодарностью сотрудников, но и результатами, которые выведут компанию на качественно новый уровень.

Именно для тех, кто хочет лучшего для себя и компании, кто готов по-настоящему работать с людьми – не криком и палкой, но головой, – мы создали эту книгу. И вшили в нее секрет того, как взрастить в себе истинного руководителя и не потерять при этом человека. Кроме того, вас ждет множество открытий, полезных инструментов, работающих техник и много-много примеров из реальной практики. Мы собрали все необходимое, чтобы уже в скором времени вы стали по-настоящему крутым лидером, который заботится не только о цифрах и выполнении планов, но и о людях – главном ресурсе любой компании.

Глава 1

Диагностическая беседа, или «Сидим тут, пока не разберемся»

Что такое диагностическая беседа? Лучше всего объяснять на примерах из жизни. Потому мы заглянем в одно крупное издательство, куда совсем недавно приняли на работу парня (назовем его Максим). У него уже был подобный опыт, талантливый молодой человек прекрасно показал себя на собеседовании, блестяще выполнил тестовые задания. Разумеется, руководители ждали от него высоких результатов.

Первые две недели прошли на ура! Коллектив тепло принял новичка. Парень работал на эмоциональном подъеме, его позитив заряжал всех в отделе. Однако и месяца не прошло, как стало понятно: с Максом что-то не так.

Он начал ошибаться, причем на ровном месте, в уже знакомых задачах. Уговоры и строгость руководства ситуацию не меняли. Через три месяца такой работы руководитель Макса, Ольга, решила провести диагностическую беседу.

Поначалу дело не шло: разговор был скучный, однообразный и напоминал диалог с роботом. Максим давал лишь формальные ответы. Но еще при подготовке к встрече Ольга настроилась решительно – докопаться до сути во что бы то ни стало, даже если придется ночевать в переговорке несколько дней подряд.

Потому девушка настойчиво продолжала диалог – и в один момент Макса будто прорвало. Он почти закричал: «Да меня уже достала эта работа!» Повисла пауза… Удивленная Ольга уточнила, зачем парень тогда вообще устроился в их компанию. На это Макс ответил, что больше ничего не умеет и пошел работать в издательство по инерции. Кроме того, деньги играли не последнюю роль в его вопросе…

Через некоторое время на место Максима нашли сотрудника, который с полной отдачей приступил к делу и показывал стабильно высокие результаты – те, что от него и ожидали. А Макс прошел обучение новой профессии и нашел себя в SEO.

Таков был итог одной конкретной диагностической беседы. С ее помощью Ольга вовремя разобралась, что происходит с ее новым сотрудником, а Макс наконец понял, что его гнетет, и вырвался из порочного круга. Парень прекратил мучиться, рвать жилы – и начал трудиться в удовольствие. А компания, в свою очередь, устранила брешь в процессах и получила команду, готовую к эффективной работе.

Если вам показалось, что название «диагностическая беседа» (ДБ) звучит как-то по-медицински, – вам не показалось.

В бизнес она пришла именно оттуда. Ведь каждый раз, когда человек заходит ко врачу и слышит вопрос «на что жалуетесь?», начинается диагностическая беседа.

Джером Клапка Джером писал: «Друзья мои, мы все неизлечимо больны!» Он имел в виду вот что: если человек постарается, то может найти у себя симптомы любого заболевания, о котором пишут в медицинской энциклопедии. Но вряд ли он действительно болен всем на свете. Поэтому заболевший и идет к доктору, и тот в ходе диагностики разбирается, где действительно нужно назначить лечение, а где достаточно произнести: «Спокойствие, только спокойствие! Все болезни от нервов».

Так при чем же тут бизнес-процессы и управление сотрудниками?

Представьте себе сотрудника, который ежедневно ходит в офис, хорошо справляется с работой. Обычно вы им довольны. Но вдруг он выдает не 100 % плана, как обычно, а, допустим, 92 % от важного показателя, через месяц еще меньше – 85 %. Видимых причин нет, свои компетенции он не растерял. Как понять, что с ним стряслось? Как поставить «диагноз»? Ответ прост – действовать!

Но делать это наобум было бы слишком самонадеянно и неосмотрительно. Человек – это вам не комод: пошел и открыл. Любой из нас – личность, у которой может быть тысяча причин поступить так, а не иначе. Потому перед диагностической беседой требуется тщательная подготовка, а вы должны составить подробный план действий.

И не просто наспех набросать то, что пришло в голову, а разработать настоящую стратегию. В ней должны быть разграничены этапы диалога, установлены опорные фразы, но главное – учтены разные сценарии развития событий. Даже тот, где весь план разваливается, а цель беседы кажется недостижимой.

Допустим, стратегия готова. А что потом? Как, собственно, проводить диагностическую беседу?

Как любой другой инструмент, она требует точности и действий. А еще – соблюдения некоторых правил. Не будете же вы, например, колотить по стене молотком, не подставив гвоздя в нужное место. Согласитесь, в подобном случае вы получите дыру в стене, а не крепление для картины. Потому для начала следует четко запомнить главные принципы.

Четыре правила диагностической беседы

Правило № 1: Лучшее время для диагностической беседы – точно не тогда, когда сотрудник только пришел на работу/заступил на вахту.

Психологи установили, что человек, появившийся на рабочем месте, ментально «добирается» до него гораздо позже. Среднестатистический сотрудник, переступив порог офиса, сначала здоровается с коллегами, обсуждает с ними что-то интересное, наливает кофе, включает компьютер. Но даже сев за него, еще некоторое время мысленно настраивается: планирует день, проверяет почту, погоду, новости. А уже потом приступает к задачам и входит в нужный ритм – то есть по-настоящему «доходит» до работы.

Пока он «в пути», не стоит проводить диагностическую беседу. В таком состоянии человек выставит психологические блоки, ничего полезного узнать все равно не получится. Лучше всего приступать к ДБ в середине рабочего дня.

Вечернее время тоже не подходит. Ведь сотрудник уже мысленно едет домой, загружает любимый сериал, планирует вечер. Концентрация на рабочих задачах минимальна.

Правило № 2: Не нужно долгих прелюдий.

Однажды во Франции в головном офисе Renault произошел занимательный диалог между Луи – большим боссом этой компании – и Мишелем, начальником одного из отделов. Чтобы понять уровень беседы, представьте себя в роли чиновника, которому назначил встречу президент страны. Согласитесь, если глава компании вызывает сотрудника, повод для беседы – серьезнее некуда. Точно так же размышлял Мишель по пути в кабинет босса.

– Добрый день, месье!

– О, Мишель! Проходи, присаживайся. Как дела?

– Спасибо, месье, все хорошо.

– Прекрасно! А семья как? Дети, жена – все здоровы?

– Да, спасибо, все замечательно.

– Хорошо-хорошо… Ты работой доволен? – спросил Луи, напирая на собеседника.

По спине Мишеля заструился холодный пот. Он заерзал на стуле, перебирая в уме возможные варианты исхода встречи – от крупного разноса до увольнения – и промямлил в ответ:

– Это лучшая работа в мире, месье!

– А зарплата устраивает?

Казалось, Луи набирает в легкие воздуха для решительного удара. Поджилки у Мишеля затряслись, ему стало ужасно холодно – он замерзал, как вишня в морозилке. Мужчина коротко произнес:

– Да! – и даже сжался.

– Значит, тебя все устраивает? – спросил Луи.

На что Мишель уже просто кивнул. Тогда босс задал самый главный вопрос, который и был причиной их диалога:

– Так какого черта, Мишель, твоя жена ездит на Сйгоёп?!

Оказалось, что жена босса (назовем ее Тесс) встретила в поликлинике супругу Мишеля. Разговорившись, женщины вместе подошли к стоянке. Здесь-то Тесс и обратила внимание на марку автомобиля собеседницы…

Хотел ли директор Renault довести Мишеля до полуобморочного состояния? Если да, он все сделал верно. Вместо продуктивного диалога Луи максимально накалил атмосферу закидал Мишеля вопросами не по теме – и только после приступил к делу.

Во время диагностической беседы важно помнить, что каждый отвлеченный вопрос вытягивает из сотрудника по пучку нервов. Каждый вопрос не по теме заставляет его предполагать самое худшее, пока вы добираетесь до сути.

Даже если у вас давно установились доверительные отношения, для сотрудника беседа с руководителем всегда тревожна. А во время подобной прелюдии тревога достигает кульминации, собеседник окончательно замыкается в себе. Если бы Луи знал все это, то наверняка перешел бы к главному вопросу сразу.

Поэтому озвучьте тему встречи тут же после приветствия и не доводите человека до сердечного приступа вопросами «как дела?», «как семья?», «как здоровье вашей кошки?».

Правило № 3: Здесь нет места оценке.

Любая оценка – это решение. Любой сотрудник отреагирует мгновенно, подумает: «Если ты уже принял решение, то зачем мне открываться? Смысл?» И замкнется в себе.

Как видите, логика проста. Но руководителю временами бывает сложно удержаться от оценочных суждений. Однако в ДБ крайне важно обойтись без них. Потому что диагностическая беседа проводится, чтобы выявить причины и найти решение проблемы.

У оценочного же диалога природа иная. Произнесите про себя и прислушайтесь: «Это никуда не годится», «Хуже и быть не может», «Что за беспредел?!», «Меня это не устраивает», «Это очень плохо», «Ты меня заколебал!», «Твои продажи в этом месяце как в магазине «Поварешки для байкеров – ниже падать некуда».

Каждая из них звучит как приговор судьи. Услышав хотя бы одну, ваш сотрудник либо начнет замаливать свою вину, либо замкнется. В любом случае ничего узнать не получится. В диагностической беседе подобные реплики недопустимы – они не выполняют целей, для достижения которых мы используем этот полезный инструмент.

Необдуманно сказанная подобная фраза сведет на нет все ваши усилия и погубит диагностическую беседу.

Правило № 4: Приберегите патроны.

Если не дать человеку открыться и не выяснить причину снижения эффективности, есть риск потратить ресурсов больше, чем. ситуация того заслуживает. И при этом нет гарантий, что положение дел как-то изменится. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов особо «талантливых» сотрудников, которые захотят воспользоваться моментом и извлечь личную выгоду из ситуации. Здесь нельзя работать вслепую. Прежде чем предлагать что-то, нужно разобраться.

Это похоже на прополку сорняков в саду. Можно, конечно, их просто оборвать, но через некоторое время они прорастут снова. А чтобы растения-вредители больше не появлялись, нужно выкорчевывать их с корнем. Точно так же нужно поступать и с проблемой, которую обнажает диагностическая беседа.

И еще один важный момент. Помощь нужно предлагать только после того, как ситуация прояснилась.

Если человек энергетически истощен – дать отпуск. Не хватает знаний – отправить на обучение. Не видит перспектив – составить индивидуальный план развития. Потому что решение должно быть соразмерно проблеме. Иначе получается стрельба по комарам из пушки.

План действий

Давайте построим план диагностической беседы. Учтем все четыре правила, о которых говорили выше. Итак:

1. Обозначаем волнующую тему.

2. Озвучиваем собственное к ней отношение.

3. Выясняем причины.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию.

Это максимально кратко. Но если заглянуть глубже и разобрать каждый этап, вы увидите те нюансы, что делают диагностическую беседу почти магическим инструментом в руках руководителя.

1. Обозначаем тему

Второе правило ДБ гласит, что начать диалог следует с обозначения предмета беседы. И этот шаг нужно сделать корректно. К примеру, фраза «я вызвал тебя сюда, чтобы…» с вашей точки зрения может звучать безобидно, но в сознании сотрудника она считывается как «ты нашкодил, а я вызвал тебя на ковер для разноса».

Совсем иначе пойдет разговор, когда вы произнесете «я пригласил тебя, чтобы обсудить показатели по твоему направлению…», «позвал тебя, чтобы разобрать результаты за май-июнь…». Это удобные и универсальные фразы для обозначения темы разговора. К тому же она не вызывает никакого негатива и переживаний у подчиненного.

После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!

Неоспоримые факты и сухие цифры – без какой-либо оценки со стороны руководителя – большой плюс для диалога.

Предмет разговора становится прозрачнее, сотрудник видит ситуацию объективно, а значит, юлить ему будет сложнее.

Например, вы привели статистику: «Смотри, вот твои показатели продаж за последние четыре месяца. В марте 104 %, за апрель 103 %, май – 94°/о, июнь – 89 %». Далее сделайте паузу, чтобы цифры уложились в голове у сотрудника, и затем спросите; «Ну как? Есть такое?»

На этом первый этап можно считать завершенным. Тема озвучена и согласована с собеседником. Получена ответная реакция – отметьте ее для себя. Теперь самое время переходить ко второму этапу.

2. Озвучиваем отношение (к сотруднику, а затем и к ситуации)

Российские руководители очень часто прячутся от необходимости выразить отношение к сотруднику за баррикадами общих фраз. Но все они доносят один и тот же смысл: «И так очевидно/ясно, как я к тебе отношусь…». В итоге люди понятия не имеют, как руководство относится к той или иной ситуации и каково отношение лично к ним.

Это может навредить диагностической беседе, ведь взаимное доверие – важное условие для разговора. И без определенной доли откровенности со стороны руководителя оно невозможно. Достичь доверия необходимо, чтобы докопаться до истинных причин снижения эффективности работы сотрудника. Хочешь, чтобы сотрудник открылся – откройся сначала сам.

Как в этом случае правильно выказать отношение (не оценку!)?

Помогут фразы, раскрывающие вашу «человеческую» сторону перед собеседником: «Ценю твой подход», «Радуюсь твоим успехам, как своим», «Часто ставлю тебя в пример другим». Они незамысловаты, но располагают человека к вам и позволяют плавно перейти к сложившейся на работе ситуации.

К ней тоже нужно выразить отношение, чтобы четко разделить его с отношением лично к человеку. Фраза-помощница звучит так: «Но эта тенденция меня очень беспокоит/волнует/ тревожит…»

Обратите внимание, насколько безоценочно звучат фразы. Нельзя переходить грань и нарушать третье правило ДБ, чтобы не погубить разговор.

Весь второй этап диагностической беседы показывает, что вам как минимум небезразлично происходящее с сотрудником и с его работой.

3. Выясняем причины

Если предыдущие этапы готовили почву для «археологических изысканий», то третий пункт ДБ посвящен непосредственно «раскопкам» и поиску причин произошедшего.

Чтобы процесс шел максимально эффективно, необходимо задавать открытые вопросы и произносить фразы, располагающие к диалогу. Например: «Поделись со мной», «Расскажи, что случилось», «С чем ты связываешь эту ситуацию?».

Все они предполагают развернутый ответ – это вам на руку. Ведь сотрудник не сможет оперировать односложными «да/нет».

Не попадите в популярную психологическую ловушку! Когда собеседник затрудняется с ответом, ему обычно стараются помочь, заполнить чем-то неловкую паузу. Так делать не нужно: диалог снова сведется к закрытым вопросам, которые не смогут прояснить ситуацию, а лишь запутают участников беседы.

Допустим, вы уже озвучили факты, цифры, показали отношение к человеку, к ситуации. Он молчит, что-то обдумывая, а вы спрашиваете: «С тобой все хорошо?» Скорее всего, он скажет: «Да, вполне». Все! Между вами выстроена глухая стена. И причина – в закрытом вопросе, который не годится для ДБ.

А теперь попробуем по-другому: «Как так получилось?» или «Что у тебя случилось?». На эти вопросы не получится ответить односложно, поэтому сотрудник вступит в беседу и наконец-то начнет ГОВОРИТЬ. А это как раз то, что вам нужно. Вот как работают открытые вопросы.

Некоторые руководители «грешат» тем, что во время беседы пытаются заполнить паузы собственными догадками и комментариями. Таким образом они пытаются подтянуть ответы подчиненного под свое видение ситуации. Это в корне неверно! Главная задача – выяснить мнение собеседника, а не направить его по ложному (хоть и удобному) пути.

Диагностическая беседа – это не подтверждение ваших гипотез, а выяснение истинного положения вещей.

Опыт показывает, что крайне важно не только задавать правильные вопросы, но уметь слышать и слушать ответ собеседника. Дайте ему время, дождитесь его слов. Ведь вы позвали сотрудника, чтобы узнать о причинах ситуации. Чужому глазу они заметны не всегда, поэтому предоставьте своему визави возможность рассказать все.

Если вы не готовы узнать правду и не слышите собеседника, стоит задуматься. Тот ли инструмент выбран для диалога с сотрудником?

Если сотрудник «сложный»

Случается, что диагностическая беседа не ладится. Даже если вы подготовились и следуете всем перечисленным выше правилам. Что ж… Вам попался крепкий орешек – человек, который не любит рассказывать о личном и изливать душу. В какой-то момент и вам может показаться, что вы заглядываете куда нельзя. Но это не так!

Почему? Попробуем объяснить с помощью простой метафоры. Вы – главный садовод, который печется о прекрасном саде: отделе, целой компании или стартапе. Здесь каждый сотрудник отвечает за свой участок. Один выращивает зелень, второй ухаживает за теплицей, третий поливает грядки… Основная цель главного садовода – обильный общий урожай.

И если вдруг по каким-то причинам один из участков отстает, это отражается на общем результате. То есть если работа человека страдает из-за чего-то личного, это вас очень даже касается.

Разговорить упрямца поможет только настойчивость. Иначе зачем все это затевалось?!

Раз диагностическая беседа началась, вооружитесь установкой «сидим тут, пока не разберемся».

Помните историю из начала главы про карьерный путь Макса? Именно настойчивость помогла его руководительнице Ольге разговорить парня и узнать правду. Те же твердость и решительность выручат вас во время непростой беседы. Ваша напористость и, возможно, брошенный в углу кабинета спальный мешок убедят сотрудника, что другого выхода нет: придется раскрывать карты перед начальником.

Запомните: настаивая на откровенности, вы должны показать человеку, что поддерживаете его, находитесь на его стороне и действительно хотите разобраться с обстоятельствами, мешающими нормальной работе. Донесите до сотрудника, что вы не собираетесь искать крайнего. Наоборот – вы идете ему навстречу! Для этого используйте такие опорные фразы:

1. «Я могу помочь. Но как я это сделаю, если не понимаю, что происходит?»

2. «Я приду на помощь! Но пока ты не расскажешь все как есть, я не пойму, как именно действовать».

3. «У меня не стоит задача найти виноватых – я просто хочу разобраться в ситуации».

4. «Я же вижу, что-то произошло…»

5. «Давай начистоту» или «Давай как есть».

6. «Мы с тобой пережили уже не одну ситуацию. Если находили решение раньше, то и сейчас найдем».

7. «Я хочу вернуть прежнего тебя – человека с горящими глазами, который получает настоящее удовольствие от того, что делает».

Если и эти доводы не расположили крепкого орешка к откровенности, используйте другой метод – отметьте негативное влияние личных переживаний на общее дело.

Речь можно выстроить следующим образом: «Не хочешь делиться? Ладно. Но тогда сделай так, чтобы личная проблема не мешала работе. Если это невозможно, давай вместе разберемся с ней здесь и сейчас. Нет? Не можешь? Тогда будь добр, оставь ее за пределами офиса».

Скорее всего, вы не сможете разрешить сложную личную драму сотрудника. Тогда останется только задать вектор или подсказать возможный выход из сложившейся на рабочем месте непростой ситуации. Кроме того, человеку часто помогает уже то, что он проговаривает проблему вслух. В любом случае ваши внимание, совет или просто активное слушание хотя бы отчасти позволят собеседнику избавиться от гнетущего его бремени.

Как говорить с эмоциональными людьми

Диагностическая беседа пойдет по другому сценарию, если перед вами окажется эмоциональный сотрудник. Таких людей крайне беспокоят недостатки в собственной работе. Скорее всего, после первых же вопросов такой коллега начнет бить себя кулаком в грудь и обещать, что все исправит или будет работать больше.

Этот вариант ведет к опасному сдвигу в диалоге – разговор перетекает в обсуждение отдельных кейсов. Но размах диагностической беседы куда шире, а подход к ней – системнее. Ведь она целиком охватывает негативные тенденции в работе вашего сотрудника.

Диагностическая беседа помогает докопаться до истинных причин глобального снижения мотивации у сотрудника, а затем – решить проблему так, чтобы подобное больше не повторялось.

Поэтому в диалоге с эмоциональным сотрудником в нужный момент важно мысленно включить знак «СТОП» и вернуться на путь диагностической беседы с фразой: «Я не сомневаюсь, что ты подтянешь результаты. Но сейчас давай разберемся с причиной и устраним ее, чтобы такого больше не было».

Так вы помогаете сотруднику открыться: постепенно, шаг за шагом, укутывая его заботой, будто пледом. Все потому, что сами раскрываетесь и даете понять: из любой ситуации есть выход, и вы готовы показать дорогу к нему.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию

К заключительному этапу диагностической беседы в ваших руках вроде бы оказывается вся исчерпывающая информация о том, что случилось с сотрудником. Но расслабляться рано! Обязательно следует уточнить сказанное.

Даже одно и то же слово может быть понято двумя людьми по-разному. Что уж говорить о причинах, из-за которых страдает работа вашего сотрудника! Поэтому крайне важно переспросить собеседника: «Я правильно понял, что…?»

После того как вы получили ответ, приходит время для контрольного вопроса. Обычно он звучит так: «Это точно все?» или «Может быть, есть еще что-то?», «Это единственное, что тебя беспокоит?».

Конец беседы – это пункт максимального доверия к вам. Поэтому контрольный вопрос может побудить человека рассказать о том, что его тяготило долгое время, но сам он почему-то завести речь об этом не решался.

Возможно, вашему сотруднику уже нечего будет добавить к сказанному, и он отрицательно покачает головой. Это не страшно: истинная роль контрольного вопроса состоит в том, чтобы завершить бодрым аккордом диагностическую беседу. Мы все-таки рекомендуем его использовать.

Что потом?

Итак, вы выяснили, каковы причины неурядиц в работе, срывов показателей или заметного снижения мотивации. Не спрашивайте человека «Почему сразу не сказал?» или «Почему не спросил?», как бы сильно этого ни хотелось. Уже не имеет значения, кто за кем не досмотрел или что-то не рассказал. Ситуация уже произошла, вы ее разобрали, а значит – пришло время действовать, а не вопрошать и сетовать.

Теперь необходимо принять решение и задать вектор действиям сотрудника. Например, составить индивидуальный план развития, пересмотреть функционал и так далее.

И в это время следует помнить о двух стратегически важных пунктах:

1. Сначала сотрудник должен выровнять показатели. И только потом он получит от вас бонус (командировку, премию, отпуск, обучение и т. п).

Помните, как вел дела монтер Мечников из «12 стульев»?

– Деньги вперед, – заявил монтер, – утром деньги – вечером стулья, или вечером деньги, на другой день утром – стулья. Но деньги вперед[1].

Так следует поступать и здесь. Нельзя допустить, чтобы у человека сложилась логическая цепочка «я могу проваливать работу месяцами, а в итоге получу поощрение». Такие мысли, как вы понимаете, никак не улучшат ситуации.

2. Договоритесь с сотрудником о том, чтобы он своевременно информировал вас о возникших сложностях, трудностях или беспокойстве.

Важно сделать все возможное, чтобы прецедент не повторился. Опорная фраза звучит так: «Давай договоримся: если ты чувствуешь, что стало сложно, или тебе кажется, что назревает какая-то проблема, обязательно приходи и говори мне об этом. Моя дверь всегда открыта».

А вот показательная история. Ее главные герои: Марина – руководитель отдела – и Володя, сотрудник, работающий под ее началом. Он трудолюбивый парень с военным прошлым. Хорошо знает суть своей работы, но только недавно перешел из формата Ь2Ь в формат Ь2с. Не сказать, что он рубаха-парень. Скорее наоборот – сдержанный и несколько закрытый человек.

Марину беспокоило, что из месяца в месяц Владимир ходил мрачнее тучи и показывал при этом нерегулярную эффективность: то густо, то пусто. Тогда девушка решила провести диагностическую беседу, четко следуя тому плану, что я озвучил выше.

Первые 10 минут Володя говорил общими фразами в духе «все хорошо», «вопросов нет» и не хотел откровенничать. Марина продолжала раскручивать его на беседу, строго соблюдая правила. Но эффекта не было.

В какой-то момент она поняла, что пора озвучить нашу ключевую установку. Девушка ее лишь слегка перефразировала и произнесла: «Вова, знай: мы отсюда никуда не выйдем, пока я не разберусь, что с тобой происходит. Мне не жаль на это времени, потому что я чувствую – это важно».

Володя помолчал немного, а потом выдал то, что Марина никак не ожидала услышать: «Меня здесь никто не любит!» Перед ней по-прежнему сидел брутальный парень, отслуживший в армии и всем своим видом вызывающий уважение. Только теперь она стала гораздо лучше понимать его самого и его тревоги.

Марина на конкретных примерах показала сотруднику, что он неправ. Коллектив на самом деле относился к нему дружелюбно, а шутки, которые иногда звучали в его адрес, были безобидными – все в рамках естественного процесса сближения.

По тому, как изменилось Володино поведение после этой диагностической беседы, можно судить, насколько эффективно она прошла. Показатели стали стабильно высокими, да и по офису он перестал ходить букой. Выросла его инициативность.

Сразу после встречи произошел показательный эпизод. Отпуска Володи и одного из коллег пересеклись. Одновременно уйти они не могли, и Вова нашел решение самостоятельно. Он договорился с коллегой о сдвиге дат, чего раньше Марина и представить не могла. До диагностической беседы мужчина замкнулся бы, и его начальнице пришлось бы самой искать варианты.

Позднее Вова проявил желание поучаствовать в тендере на место руководителя соседнего отдела. Теперь он работает над своими показателями и NPS. Так на него повлияла диагностическая беседа.

Мы не устанем напоминать: ДБ – один из самых важных и полезных инструментов в работе с сотрудниками. Потому что у каждого процесса есть предпосылки, а откровенный разговор помогает их прояснить и докопаться до корня проблемы.

Преуспев в этом деле, вы обнаружите, что многое встает на места. И вот перед вами уже не «лентяй, который косячит с показателями», а личность – с тревогами, интересами, переживаниями и комплексами.

Порой неожиданные обстоятельства мешают добиваться отличных результатов даже профессионалам. Выявив и устранив причину неурядиц, вы не только выручаете человека, но и подталкиваете к прежним, а может, и более высоким достижениям. При весьма незначительных затратах вы получаете максимум эффекта.

Что может быть лучше, чем помочь подчиненному в сложной ситуации, направить его в нужное русло, подсказать решение?! Не в этом ли суть и настоящая радость от работы руководителя?!

Кто вообще такой руководитель? Он – своеобразный «мост» между компанией и сотрудниками. Он представляет интересы обеих сторон и знает об их потребностях. Чтобы этот «мост» был функциональным и хорошо держался на опорах, нужно уделять время не только развитию компании, но и общению с сотрудниками. Руководитель должен знать, что ими движет.

Еще пара слов о пользе диагностической беседы

ДБ отлично подходит и для спокойных времен, когда ничего страшного или подозрительного не происходит. Это не тот инструмент, который нужен только для чрезвычайных ситуаций.

Щедрые дары от ДБ можно получать круглый год, если проводить их регулярно – скажем, раз в месяц. Чтобы не быть голословными, поделимся с вами еще одним примером из жизни. На этот раз речь пойдет о молодой активной руководительнице по имени Кристина.

Она из тех счастливчиков, кто уже хорошо знаком с диагностической беседой и вовсю применяет ее на практике. Даже тогда, когда в коллективе все хорошо.

На днях она поделилась с нами впечатлениями, как ее сотрудники реагируют на ДБ:

– Теперь они по-настоящему вошли во вкус и с радостью идут ко мне на встречу. Но в первое время, признаюсь, мне приходилось объяснять, что в ходе беседы я не стану их клеймить за ошибки или искать повод для штрафа.

Нам хотелось подробностей, потому мы уточнили:

– Вошли во вкус? Что ты имеешь в виду?

– Ну, например, в прошлый четверг я хотела побеседовать с Катей, моим специалистом по таргету. В прошлый раз мы встречались месяц-полтора назад и хорошо поговорили, во многом разобрались. Тогда она почему-то была уверена, что я недовольна и хочу ее уволить при первой возможности. Мне удалось ее разубедить и успокоить. Весь последующий месяц она трудилась как суперпчелка, но я решила встретиться с ней опять, чтобы поддержать практику регулярных диагностических бесед. Назначила день и час. Представьте себе, Катя явилась в кабинет с широченной улыбкой и двумя листами А4, где было записано все, чем она хотела поделиться на этот раз. Я была приятно удивлена ее готовностью к диалогу и глубиной самоанализа! И Катя такая не одна – сегодня я бы не смогла назвать никого из команды, кто пренебрегал бы нашими беседами или вел себя на них как упрямый ослик.

Рассказывая все это, Кристина коснулась одного немаловажного аспекта:

– Лето для нас – горячий период перед огненным сезоном. В этом году компания запускала новый продукт на рынок, ну и, сами понимаете, мы в рекламе крутились быстрее хомяков в колесах. Так вот. Благодаря тому, что ребята открыто делились со мной тем, что их беспокоит, с какими трудностями они сталкиваются, мы пережили эти месяцы очень бодро и, так сказать, единым фронтом. Я чувствовала их доверие и была рада помочь. Тем более что безвыходных ситуаций не было. Где-то хватало пояснений, где-то требовались переделки, а где-то я подключала дополнительные ресурсы. Но проблема в любом случае решалась.

Мы приводим здесь часть разговора с Кристиной дословно. И не затем, чтобы пощекотать ее тщеславие – «посмотрите, какая я крутая: даже в книгу попала». А чтобы еще раз подчеркнуть ту пользу, что приносят общему делу регулярные диагностические беседы.

Если руководитель хорошо осведомлен о том, что движет его людьми, и у него есть понимание, что с ними происходит и с какими обстоятельствами они сталкиваются в офисе и вне его, то ему становится понятно, куда копать в ходе диагностики. Все это относится к мотивации сотрудников, без понимания коей ни один разговор не получится плодотворным.

Чтобы проникнуть в суть этого понятия, можно прибегнуть к широко известным и отлично зарекомендовавшим себя работам Маклелланда, Герцберга или Маслоу. На наш взгляд, все они хороши, но сочетание теории Герцберга и пирамиды Маслоу воссоздает наиболее полную картину человеческих потребностей, источников вдохновения и негативных процессов при ущемлении того или иного источника мотивации.

Существует система мотивации Маслоу – Герцберга. Это пирамида, адаптированная под профессиональные интересы человека. Мы пользуемся ей как наиболее удобным инструментом, в полной мере отражающим картину трудовой, а не повседневной деятельности.

Базовые потребности в этой пирамиде называются «сегодня» и «завтра». О чем это? Смотрите: кому-то хочется жить здесь и сейчас, потому он соглашается работать без договора с зарплатой в конверте – лишь бы она была побольше, чтобы хватало на все «хотелки». Другому важнее трудоустройство по ТК и «белая» зарплата – пусть она и поменьше «черной», зато есть официальные отчисления, отпуска, больничные…

Мотивировать сотрудников могут не только деньги. Есть и другие «плюшки»: уютный офис рядом с домом, наличие добровольного медицинского страхования, постоянное обучение за счет компании и так далее.

Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.

Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:

• приятное и конструктивное общение;

• налаженный контакт с руководителем;

• экологичная атмосфера в коллективе;

• успех и признание в компании;

• заметный эффект от выполненной работы;

• профессиональный рост и развитие;

• движение вверх по карьерной лестнице.

Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.

Останавливаться на каждой ступени подробнее мы не будем – это было бы излишне. Заметим лишь, что понимание мотивации и потребностей сотрудника – ценное знание.

Понимание потребностей сотрудника дает руководителю точное представление о том, как выстроить работу с конкретным человеком, как вести с ним диалог и на что обратить внимание во время диагностической беседы и постановки задач.

Теперь, когда в руках нашего проницательного читателя оказались и технология диагностической беседы, и пирамида потребностей, можно смело погружаться в общение с командой. Умело используйте эти инструменты, и для вас не останется крепкого орешка, который был бы не по зубам. А выявление сомнений, гнездящихся в головах людей, или проблем с мотивацией превратится из неразрешимого ребуса в интересную задачу на пути к преодолению любой сложной ситуации.

Глава 2

Отрезвляющая беседа

Думаете, если вы грамотно провели диагностическую беседу, дальше все пойдет как по маслу? Если бы это было так, в нашей книге была бы всего одна глава.

К сожалению, многие руководители сталкиваются с тем, что ситуация с сотрудником не меняется, даже если были предприняты верные шаги, а ДБ прошла успешно. И совершенно неясно, что пошло не так: вроде и сроки четко обозначили, и к нужным выводам пришли, и поговорили результативно по всем правилам и алгоритмам, но… воз и ныне там. Сотрудник снова наступает на «любимые» грабли: делает те же ошибки, срывает дедлайны и всевозможные договоренности.

В таких ситуациях чувствуешь себя как в том знаменитом шутливом стишке:

Стою на асфальте я,

В лыжи обутый.

То ли лыжи не едут,

То ли я… в чем-то заблуждаюсь.

Да, к сожалению, подобное происходит сплошь и рядом. Согласитесь, в этой ситуации хочется не докопаться до истины, а стукнуть кулаком по столу, рявкнуть зычным голосом и привести человека в чувство. Чтобы он, в конце концов, справился с работой без ошибок и проблем.

Очевидно, с сотрудником необходимо встретиться вновь и освежить в памяти все договоренности. Но важно сделать это правильно. Среди специалистов этот диалог зовется мотивационно-аналитической беседой, а кто-то обозначает его менее формально – «разговор за косяки». Мы же будем именовать его отрезвляющей беседой (ОБ), так как это полностью отражает ее суть.

Почему нельзя снова провести диагностическую беседу? В условиях, когда промах повторяется из раза в раз, это было бы грубой стратегической ошибкой!

Любая система, двигаясь поступательно, требует развития. Это касается и взаимоотношений с сотрудниками. Нельзя без конца выстраивать их на лояльной и теплой ДБ, где диалог не допускает ни оценки, ни осуждения сотрудника. Такой разговор, как вы помните, направлен на то, чтобы понять, в чем кроется проблема, и найти путь ее преодоления.

Необходимо твердо запомнить, что диагностическая беседа носит среднесрочный характер. И если нужного эффекта после нее не наблюдается, то следующий разговор станет первым шагом на пути либо к кардинальным переменам в работе, либо к увольнению сотрудника – ну, или вас, как никудышного руководителя.

Итог диагностической беседы – определенное соглашение. Если оно нарушено, нет смысла договариваться заново.

Просто потому, что в этом случае ценность слов руководителя и заключенного с сотрудником уговора приравнивается к нулю.

Что же делать в ситуации, когда человек снова и снова ошибается? О чем и как с ним разговаривать? Давайте разберемся детально.

Алгоритм отрезвляющей беседы

Первый этап: Обозначаем проблему.

Как и в прошлый раз, разговор следует начать с обозначения темы. В ДБ на этом этапе мы стремились снизить уровень стресса сотрудника. Здесь же придется действовать гораздо жестче. Значит, и ключевые фразы потребуются иные.

Ниже мы перечислили проверенные на практике и отшлифованные годами реплики, которые заставили поерзать на стуле и включить голову на максимум не один десяток сотрудников. Подключать к разговору их нужно последовательно, терпеливо выслушивая ответ собеседника:

• «Я тебя вызвал по поводу/по вопросу о…» – самое подходящее начало фразы, описывающей проблему, которую вы решили обсудить.

• «Скажи-ка мне, какая договоренность у нас была по этому поводу? Повтори, пожалуйста».

• «По срокам мы с тобой что решили? Назови мне их».

• «А сегодня какое число?»

• «Получается, ты нарушил наши договоренности. Опять», – эта реплика завершает первый этап разговора и подводит к выводу. Его необходимо озвучить, чтобы логически завершить вводную часть диалога и столкнуть собеседника лицом к лицу с проблемой.

После всего сказанного нужно выдержать паузу.

Второй этап: Озвучиваем позицию.

На этом шаге вы проговариваете не только отношение к сотруднику и проблеме, но и даете честную оценку его действиям и ситуации. Это еще раз подчеркнет, насколько нынешний разговор отличается от предыдущего, диагностического и безоценочного.

Главное – уловить правильную интонацию, ведь важно не только ЧТО говорить, но и КАК это делать. Необходимо выделить голосом фразу, в которой вы даете оценку, сделать на ней акцент – но сдержанно и «без сердца». Да, вас могут захлестывать эмоции. Хочется повысить голос и, не стесняясь в выражениях, объяснить, кто прав, а кто виноват. Спокойствие, только спокойствие! Представьте, что вы – древний Сфинкс, произносящий свою речь с королевской невозмутимостью.

Например: «Семен, картина, которую я наблюдаю в твоей работе, меня категорически не устраивает? Более того, я считаю, что это неприемлемо. У нас в команде/в коллективе/в семье так не принято».

И снова сделайте небольшую паузу. Пусть ваши слова прозвенят и повиснут в воздухе.

Вполне возможно, что ваш собеседник начнет оправдываться. Это нормальная реакция, но внимать его словам не стоит. Пусть все оправдания пройдут мимо ваших ушей. Ведь все это уже было обговорено в диагностической беседе, а значит, время оправданий прошло.

Сейчас, по большому счету, начинается ваш монолог, во время которого сотрудник иногда может что-то добавить. Его комментарии, в сущности, будут лишь ожидаемой реакцией, к которой вы подтолкнете его умелой рукой.

Многие тезисы – например, ваша позиция и оценка – прозвучат во время разговора не для обсуждения, а для констатации факта. Такой формат необходим, чтобы заставить подчиненного зашевелиться и иначе взглянуть на собственную работу. Конечно, если он хоть сколько-нибудь ею дорожит. Заострите на этом внимание, чтобы все было предельно ясно: «Моя оценка/этот вопрос не обсуждается», «Я тебе озвучил свою позицию не для обсуждения, а чтобы ты ее услышал», «Данный вопрос обсуждению не подлежит».

Третий этап: Формируем осознание ответственности за ошибки.

Когда прояснилась проблема и высказано ваше к ней отношение, нужно убедиться, что сотрудник осознает, какой вес его ошибка имеет для компании.

На третьем этапе приходит пора для открытых вопросов, хорошо знакомых нам из предыдущей главы. Однако и здесь есть существенные отличия от того, что мы озвучивали во время диагностической беседы.

Там мы старались не подгонять ответы собеседника под рамки нашего мышления и настраивались на самые неожиданные варианты. В отрезвляющем разговоре все иначе. Во время подготовки к третьей части беседы (надеемся, вы уже четко усвоили, что этот предварительный этап обязателен, ведь тщательная подготовка обеспечивает 50 % успеха) ваша главная задача – понять, какие вопросы приведут сотрудника к нужным вам выводам.

Чтобы все получилось, как надо, прежде всего сформулируйте и запишите ответы, которые вы планируете получить от собеседника, а затем умозаключения, к которым ему нужно прийти.

Парадоксально? Да, возможно. Но так вы сами лучше поймете, что спросить, и подберете к конкретной ситуации нужные вопросы с ювелирной точностью.

Правильные вопросы и ответы на них помогут вашему сотруднику прийти к разумным выводам, которые позволят ему более ответственно подходить к работе и не совершать раз за разом одни и те же промахи.

Удивительно, но это работает именно так: сначала у вас появляется четкое понимание того, что будет говорить сотрудник и как отвечать, а затем эти слова отпечатаются в его сознании. В итоге он озвучивает именно то, что вы запланировали услышать.

Итак, вот открытые вопросы, которые следует задать на этом этапе:

• «Что входит в твои обязанности как менеджера по (допустим) закупке носков?»

• «О каком алгоритме действий мы договаривались в прошлый раз?»

• «Чья это задача?», «Кто отвечает за выполнение этой задачи?» — здесь вопрос касается непосредственно дела, который сотрудник провалил

• «Чем чревато то, что задача просрочена?»

• «Какие последствия несет срыв дедлайна?»

• «Как ты думаешь, когда работа может считаться полностью выполненной?»

• «А теперь подумай и ответь, когда я могу считать ее выполненной?»

• «Что входит в твои функции?»

• «Возьми ручку, листок и изобрази точки контроля при выполнении задачи».

Если перед вами сотрудник, чьи обязанности напрямую связаны с движением финансов компании (например, менеджер по продажам или бухгалтер), попросите вычислить стоимость его ошибки.

Последовательность действий здесь довольно простая, как в школе. Вручить человеку листок и ручку. Затем продиктовать вводные данные и попросить произвести расчет. Сначала пусть ваш собеседник рассчитает объем потерь на краткосрочный период – скажем, на день или неделю.

Скорее всего, сотрудник насчитает сумму в разы меньше реального ущерба. После этого самое время показать истинную цену его промаха и задать резонный вопрос: «Кто будет за это рассчитываться?» или «За чей счет банкет?». Затем стоит вычислить убытки за квартал и даже за год, чтобы человек осознал весь масштаб ущерба, который нанесли компании его постоянные ошибки.

Возможно, у кого-то возникнут сомнения, стоит ли проводить оцифровку ошибок. Однозначно да! Это по-настоящему полезный инструмент в вашем арсенале. Не использовать его – это все равно, что вкручивать саморезы старой отверткой, когда под рукой лежит шуруповерт.

Практика показывает, что сотрудники чаще всего не задумываются над материальным исчислением своих ошибок. Именно поэтому при попытке рассчитать все самостоятельно они называют меньшую сумму. За примером далеко ходить не надо. Пару лет назад отрезвляющая беседа с начальником состоялась у бухгалтера Елены. Она допустила неточность в сопровождающей документации к крупному заказу и расценивала стоимость оплошности в 500 000 рублей. Эту сумму она и назвала руководителю, когда тот попросил оцифровать ошибку.

А затем Олег Егорович, ее начальник, озвучил все штрафы и прочие вводные. Оказалось, сумму следует удвоить – из-за ошибки Елены компания понесла убытки на 1 миллион рублей.

Момент, когда перед сотрудником открывается истинное положение вещей, кардинальным образом может изменить его отношение к делу и весь его подход к работе. А дополнить впечатление от расчетов можно следующим сообщением: «Получается, компания со своей стороны всегда соблюдала договоренности. Тебе же платят зарплату регулярно, так? Что же делаешь ты? Зачем и по какому праву ты нарушаешь договор? Кто теперь будет оплачивать твои ошибки?»

К этапу оцифровки ущерба руководитель должен тщательно подготовиться. Ведь именно он будет доносить до сотрудника, как правильно рассчитывается стоимость его ошибки. Нельзя брать огромные цифры с потолка. Предварительно просчитайте все сами. Так вы будете готовы оперировать фактами, когда сотрудник назовет лишь 20 % от суммы всех материальных потерь.

Нередко случается, что человек начинает сопротивляться отрезвляющей беседе – настаивает, что к ошибке его привели обстоятельства непреодолимой силы: он болел, уезжал, его отвлекали, кто-то женился, поэтому он гулял целый месяц, его украли инопланетяне… Вариантов масса. К месту будет напомнить о том, что он в любой момент мог и должен был подойти к вам и заранее сообщить о затруднениях. Ведь предпосылки к поражению появляются намного раньше, чем случается сам провал. Специально для таких случаев возьмите на заметку фразы:

• «Ты же знаешь: я всегда готов подключаться в процессе, когда трудности возникают. Тогда мы вместе можем повлиять на исход дела. Сейчас твои слова про “обстоятельства” выглядят так, будто ты пытаешься снять с себя ответственность за ошибку».

• «Как вышло, что я узнаю обо всем после того, как задача провалена?»

• «Что ты сделал, чтобы преодолеть эти трудности?»

• Кроме того, оправдания – это не те ответы, что вы запланировали получить. И если человек уклонился от темы беседы – не стесняйтесь вернуть его на нужные рельсы:

♦ «Ты ответишь на мой вопрос?»

♦ «Это к делу не относится – с Губановым я отдельно поговорю», – очень подходящая фраза, если собеседник указывает на того, кто ему мешал в работе.

Вообще ситуации, когда сотрудники переводят стрелки друг на друга или не информируют о проблемах заранее, крайне вредны для компании. В обоих случаях это все равно, что стоять и молча смотреть на летящий под откос поезд.

Военная история нашей страны сохранила поучительный эпизод, отлично иллюстрирующий, к чему приводит подобное бездействие.

С одним из генералов нашей армии, командующим целым фронтом, случилась неприятная история. Он лишился своего поста прямо во время боевых действий.

Произошло это на военном совете, когда мужчина явился в генштаб с докладом. Прежде чем сообщить печальную новость об отстранении, Верховный главнокомандующий стал расспрашивать генерала:

– Что же вы так бездарно командовали все это время?

Генерал ответил сухо и по-военному сдержанно:

– В мои указания нагло вмешивались, распоряжались вместо меня, когда необходимо было действовать. В итоге меня полностью вытеснили и не давали взвешенно принимать собственные стратегические решения.

– Кто же осмелился вам так мешать? – удивился главнокомандующий.

– Ваш представитель из генерального штаба, – ответил генерал.

– Ну, а полномочия-то в чьих руках? Отчего же вы не сообщили обо всем этом сразу?

Генерал без тени сомнения произнес:

– Не осмелился перечить вашему представителю.

– A-а, вот как! – протянул главнокомандующий. – Так вот. За то, что вы побоялись сообщить мне заранее и в итоге провалили операцию, я вас и отстраняю от командования.

Так генерала сняли с высокого поста, а руководство фронтом передали в руки другого офицера.

Четвертый этап: Принимаем решения.

Чтобы помочь сотруднику в преодолении сложностей и настроить его на эффективную работу без оплошностей, вы можете использовать несколько приемов.

1. Смена роли

Этот инструмент позволит человеку посмотреть на ситуацию вашими глазами и ощутить себя на вашем месте. Но для начала нужно ввести его в курс дела с позиции третьего лица:

«Представь, ты поставил перед сотрудником задачу. Предварительно вы обсудили, что он будет сообщать тебе о заминках и затруднениях, как только они появятся. Также четко обозначили сроки. Но в итоге он провалил все и нарушил ваше соглашение. Как ты поступишь? Что предпримешь на моем месте?»

Можно предложить собеседнику роль человека, которого подвел друг или родственник. Так ваш визави глубже прочувствует ситуацию. После этого подведите итог:

• «Теперь ты понимаешь, что испытываю я, когда ты раз за разом нарушаешь данное мне слово?»

• «Теперь ты понимаешь, как твои ошибки выглядят с моей точки зрения?»

2. Домашнее задание

Лучше всего дать человеку домашнее задание, где он распишет свои действия в предложенной ситуации. Так у него будет больше времени все обдумать и проникнуться ролью:

«К завтрашнему дню распиши, что конкретно ты будешь делать в подобном случае. Но учти: с твоей стороны такое больше повторяться не должно».

Еще один вариант – «задать на дом» сотруднику провести анализ причин и собственных действий, из-за которых задача провалилась:

«Напиши мне подробное объяснение, отчего ты не справился с задачей. Не нужно описывать ситуацию, действия коллег и так далее. Перечисли конкретно собственные действия и причины, из-за которых все полетело в тартарары».

Кто-то из сотрудников может сдаться на этом этапе, но большинство довольно подробно описывает свои огрехи. Этот документ будет вам полезен. Опираясь на него, можно предложить человеку сделать выводы и перечислить необходимые действия, чтобы провал не повторился.

3. Депремирование

Очень часто руководители вместо поэтапного грамотного общения с сотрудником используют лишь три действия: вызвать, наорать и наказать, лишив премии. На наш взгляд, это проявление самодурства. Будто мы до сих пор живем при крепостном праве – в мире, где нет иных способов управления персоналом. Какая уж там диагностическая или отрезвляющая беседа!

Ор и штрафы – это как пилюли с ядом на лацкане у советских разведчиков. Они есть в распоряжении любого начальника, но современный босс пользуется ими только в действительно критических случаях.

Зачастую коллеги-руководители искренне недоумевают, как нам удается держать сотрудников в тонусе без использования крика или депремирования. Но дело-то в том, что никто и не призывает убрать штрафы из оборота! Напротив! Систему депремирования следует прописать в рабочих инструкциях, чтобы каждый сотрудник о ней знал.

Дошли до крайней меры? Предупредите сотрудника, что он ходит по очень тонкому льду: если ошибка повторится, это приведет не к беседе, а к депремированию; если же и это не поможет – его уволят.

К слову, в качестве наказания может выступать не только депремирование, но и исключение из интересного проекта или передача ключевого клиента/важной задачи другому менеджеру.

Если проштрафившийся сотрудник – руководитель, можно пойти на ограничение его зоны ответственности или функционала. Для примера: если в дилерском автоцентре он всегда отвечал за продажи четырех марок машин, то теперь следует закрепить за ним только одну. Это заметно отразится на его кармане.

Отметим крайне важный момент.

Если нет предварительного уговора, то и лишения премии быть не должно.

Допустим, сотрудник в очередной раз напортачил и заслужил наказание, но при этом ранее вы не проговаривали, что за новую ошибку последуют такие санкции. Что делать? Правильно – не прибегать к взысканию. Но обязательно предупредить:

«У меня уже сейчас есть все основания лишить тебя премии. На этот раз я ограничусь устным предупреждением. Но буду следить, не разойдутся ли твои обещания с действиями. Знай: если твоя ошибка повторится, я приму меры без разговоров. Не удивляйся».

Заключительный четвертый этап отрезвляющей беседы можно назвать самым важным: именно он должен подводить сотрудника к конкретному решению проблемы. Но, к сожалению, мы живем не в идеальном мире: часто случается, что руководитель не доводит разговор до логического завершения. Некоторые начальники считают разговор успешным уже на том этапе, когда сотрудник признает свою ответственность, и сворачивают диалог. И в этом их ошибка.

Каждую беседу с подчиненным надо заканчивать итоговым решением!

Запомните это, выделите прямо в книге ярким маркером, запишите на листке и прикрепите рядом с рабочим столом. Вы должны четко понимать: без итогового решения весь разговор превращается в чаепитие с печеньками, но точно не в отрезвляющую беседу. Если решения нет, то и результата не будет.

Вот и весь алгоритм. Всего четыре этапа, каждый из которых своевременно давит на нужный рычаг и постепенно трансформирует отношение сотрудника к работе. Человек начинает иначе воспринимать плоды своего труда и относиться к ним трепетнее – как к собственному детищу, уникальному продукту, созданному им с нуля. Это переводит работника из позиции наемника, который без энтузиазма «горбатится на дядю», в позицию профи, который полностью берет на себя ответственность за определенный пул задач и влияет на результаты.

Фундаментальные принципы отрезвляющей беседы

Последовательность действий в ОБ ясна, а значит, теперь необходимо установить принципы, которыми вы будете руководствоваться в разговоре с сотрудниками. Частично мы касались их выше, когда двигались от этапа к этапу беседы. А сейчас расскажем обо всем подробнее.

Принцип № 1: информированность

Сотрудник должен четко понимать (а вы – в понятной форме донести ему): его ошибка имеет гораздо более глубокие последствия для компании, чем он себе представляет. Они могут быть как репутационные, так и материальные – и это особенно неприятно, ведь никому не хочется на ровном месте терять деньги.

Кроме того, необходимо выстроить и логическую цепочку для подчиненного: его провалы приведут к серьезным последствиям не только для работодателя, но и для него самого.

Принцип № 2: последовательность

Если между сотрудником и руководством есть какая-либо договоренность, ее необходимо соблюдать. Скажем, если условились о депремировании за повторное нарушение, нужно выполнять обещание. В противном случае это сильно ударит по авторитету руководителя и обесценит его слово в глазах коллектива.

Информированность и последовательность действий важны и в обычной жизни: в дружеских, партнерских, детско-родительских отношениях. Поделимся с вами поучительным эпизодом из жизни одного мальчугана.

Активный пятилетний мальчишка по имени Гермес с удовольствием бегал по детской площадке со множеством горок, качалок и турников. Заигравшись, он подбежал к маме и больно укусил ее. Конечно, женщине это страшно не понравилось. Поэтому она крепко схватила сына за руку и увела его домой в самый разгар прогулки и веселья.

Всю дорогу до квартиры Гермес громко рыдал и обвинял маму в том, что она плохая и вообще поступила с ним несправедливо. Дома крик продолжился и стал еще звонче, отражаясь от стен комнат. Мама пыталась урезонить сынишку, но он твердил одно: «Это несправедливо!» Потом кроха успокоился, но дулся и не разговаривал с родительницей целый день.

С одной стороны, маму понять можно: у детишек острые зубы, малыши действительно ОЧЕНЬ больно кусаются. Но возмущение ребенка тоже вполне резонно. Ведь он был лишен выбора и не подозревал о последствиях, к которым приведет его проступок.

Совсем другое дело, если бы мама вместо того, чтобы тут же забрать ребенка с площадки, сказала: «Меня кусать нельзя, мне это не нравится. Имей в виду, если подобное повторится, прогулка автоматически закончится. Мы сразу пойдем домой».

Понимаете, в чем разница? В общении с ребенком (и не только) важно соблюдать те же принципы, что и в работе с персоналом. Когда человек в курсе, что его плохой поступок влечет за собой серьезные последствия, он может управлять ситуацией. У него есть выбор.

Скажем, захотел мальчик – куснул маму еще разок и сразу же отправился домой, как ему и говорили. В таком случае обида с его стороны будет не к месту, ведь он знал, к чему приведет непослушание. А значит, поступил осознанно, и маме пора проявить последовательность.

В работе с персоналом то же самое – давши слово, держись, как гласит народная мудрость. Если предупреждения и санкции не срабатывают, а ошибка повторяется, разговор должен быть коротким. Совсем как в одном из эпизодов фильма «Джентльмены удачи»[2].

Помните момент, когда добрейший Трошкин – заведующий детским садом, который притворяется главой разбойничьей банды Доцентом, – приходит к подельнику? Он звонит в дверь. После недолгого ожидания в проеме показывается высокий широкоплечий мужчина, в сравнении с которым Лжедоцент выглядит колобком в кепке. И между ними происходит такой диалог:

– Слышишь, Доцент! Я говорил тебе, что я завязал? Говорил?

– Говорил.

– Я говорил: «Тебе лучше не приходить». Говорил?

– Говорил…

– Я говорил тебе: «С лестницы спущу». Говорил? – амбал с грозным видом вплотную приближается к Трошкину-Лжедоценту.

– Говорил? – неуверенно спрашивает тот.

– Говорил! – отвечает здоровяк и хватает собеседника за воротник. – Ну вот и не обижайся…

Этот разговор заканчивается полетом кругленького Лже-доцента в снег.

В нашей ситуации этот диалог, конечно, будет перефразирован. Но суть останется той же. Да и с лестницы никого спускать не придется.

– Я предупреждал, что если ошибка повторится, я тебя премии лишу? Предупреждал? – спрашивает руководитель.

– Предупреждал, – с неохотой соглашается подчиненный.

– Я предупреждал, что если ничего не изменится и ты наступишь на те же грабли, то наше сотрудничество прекратится? Предупреждал? – напоминает об еще одной договоренности шеф.

– Предупреждал.

– Ну вот и не обижайся! – ставит точку в разговоре начальник, подписывая приказ об увольнении.

То, как изменится работа человека после первого предупреждения и последующих за ним мер воздействия, покажет, насколько серьезно он воспринимает ваши слова. Если ошибка повторяется, жалеть сотрудника и идти на попятную нельзя ни в коем случае!

Ключевые правила

Всего их четыре и все их нужно включать в работу одновременно. Потому перед отрезвляющей беседой рекомендуем к ним обращаться и помнить о них во время встречи с сотрудником. Именно эти правила позволят вам держаться правильного курса в течение беседы и не дадут диалогу сорваться в крутое пике.

1. Нс вы возлагаете на сотрудника ответственность за ошибки, допущенные в процессе работы и за их последствия. Он сам делает это в ходе беседы.

Ответственность обладает удивительным свойством – ее нельзя навязать сверху или передать насильно. Ее можно взять только самостоятельно.

2. Руководитель лишь задает вопросы, а подчиненный сам приходит к нужным выводам.

Помните, мы вели речь об открытых вопросах? Именно они подталкивают человека к правильным умозаключениям. При определенной доле сознательности ваш собеседник сам сделает верные выводы.

3. Позитивные сдвиги в работе подчиненного возможны только в том случае, если он самостоятельно анализирует свои действия и ситуацию в целом.

Если босс стоит у подчиненного над душой и громко читает монолог о его никчемности, толку будет как с синицы пуха на подушку.

Отрезвляющая беседа заставляет голову работать на полную – мозг буквально бурлит. Сотрудник не просто ищет подходящий ответ на вопросы начальства – он перекраивает мышление, уровень осознанности и ответственности за результат.

4. Человеку – да, «антиделу» – нет.

У этого правила существует две стороны. И, как всегда, оптимальный вариант находится на стыке, где-то посередине.

С одной стороны, многим руководителям свойственно чересчур распаляться от очередной ошибки сотрудника. Некоторые руководители злятся до такой степени, что готовы сравнять с землей и самого человека, и его рабочее место, и даже его любимый кактус на столе. Начинается переход на личности, в ход идут оскорбления и грубые эмоциональные высказывания. Вроде таких: «Ты что с дуба рухнул?!» Или еще каких позабористей.

Но когда в сознании руководителя горит табличка с четвертым правилом, он помнит: как бы сильно ни одолевала злоба и досада на сотрудника, переходить на личности нельзя ни в коем случае.

Другая крайность – когда руководитель слишком лояльно относится к конкретному человеку либо по типу характера ориентирован на добрые отношения с людьми. Все это мешает ему четко и ясно обозначать, что работать спустя рукава недопустимо, а ошибки в процессе неприемлемы.

В любой беседе такой руководитель начинает сглаживать острые углы: «Дорогой мой, смотри, ты слегка напутал», «Здесь не совсем точно», «Обрати внимание на показатели, они немножечко отличаются от тех, что мы планировали». Таким образом, восприятие реальной ситуации у сотрудника искажается – ему не кажется, что в действительности все НАСТОЛЬКО серьезно.

Помните: чем мягче проходит разговор, тем хуже. Как только вам захочется смягчить объективные факты, мысленно сворачивайте диалог – продуктивная беседа окончена.

О том, насколько эффективна отрезвляющая беседа мы судим по реальным отзывам. Один прошедший ее программист высказался так: «После этого разговора у меня глаза открылись. Я совершенно иначе – вроде как со стороны – взглянул на ситуацию и на свои ошибки. Будто кто-то подсунул звенящий будильник к уху, да еще с кровати меня сбросил. И я проснулся».

Действительно, достаточно лишь раз ощутить на себе действие этого инструмента, чтобы надолго, если не навсегда, запомнить свои ощущения. У кого-то потеют ладони, у кого-то холодеет внутри, а кто-то искренне сочувствует коллегам, над кем нависла отрезвляющая беседа.

И все же суть всей беседы заключается уж точно не в запугивании сотрудника.

Отрезвляющим разговор станет лишь в том случае, если сформирует в собеседнике чувство ответственности, а не комплекс вины.

Потому что вина давит на человека, а ответственность заставляет шевелиться, подвигает на активные действия и достижение результата. Вот почему в ходе диалога мы стремимся к тому чтобы сотрудник полностью осознал сложившуюся ситуацию и все ее последствия.

Результат будет виден не сразу не в ходе встречи, а непосредственно в работе. Если сотрудник изменил свое отношение к ней, значит, он по-настоящему взял на себя ответственность за то, что происходит. Значит, понял вес ошибок и не станет в будущем замалчивать трудности. Он сам пойдет за помощью к руководителю, чтобы разобраться и исправить ситуацию.

Итог беседы всегда показателен. Он проясняет очень многое о человеке и его глубинных качествах. Ведь во время разговора ему нужно провести анализ собственных действий, пересмотреть позицию в отношении работы и понять, готов ли он к высокому уровню ответственности.

На практике случается всякое. Кто-то принимает вызов, а кто-то кладет на стол руководителя заявление об уходе или просит вернуть ему должность и обязанности исполнителя (если речь идет о руководителе). В любом случае те, кто пройдет вместе с начальником через этот диалог, выйдут из кабинета другими людьми – с иным взглядом на общее дело и с гораздо более широким диапазоном мыслей. Это будут люди иного уровня – те, что на английском языке зовутся «level next», иначе говоря, готовые расти дальше. Но есть такие индивиды, с которыми ничего не срабатывает. Ни одна беседа их не берет. Но и на этот случай у нас припрятан туз в рукаве – еще один эффективный инструмент, о котором мы расскажем в следующей главе.

Глава 3

Тестовый период

Пожалуй, это будет самая лаконичная встреча из тех, что мы уже рассмотрели в книге. Да и что тут долго ходить вокруг да около?! В конце концов, эскадра плывет со скоростью самого медленного корабля. И если этот отстающий крейсер даже не пытается догнать своих, то есть смысл оставить его в ближайшем порту. Думаю, вы поняли, почему я привел это сравнение.

Как это выглядит в нашей ситуации? Когда современный руководитель, действующий последовательно во взаимоотношениях с персоналом, выстраивает следующую цепочку встреч с сотрудниками: диагностическая беседа – отрезвляющая беседа – тестовый период.

В большинстве случаев эффект проявляется уже на первом этапе и остальные беседы не нужны. Но и после первого разговора ошибку может допустить даже самый опытный сотрудник, а значит, нужно переходить к отрезвляющей беседе. Если и она не возымела действия, руководитель устанавливает тестовый период, за время которого решается судьба сотрудника в компании.

По сути, человек возвращается на испытательный срок, который будет длиться от месяца до трех – в зависимости от того, на какой период вы взяли под контроль его рабочие будни.

В этот срок постановка задач, выбор путей решения, сам рабочий процесс – все находится под зорким взглядом руководства. Отмечаются контрольные показатели, позитивные шаги и огрехи, на которые стоит обратить внимание. Как только заканчивается тестовый период, руководитель принимает решение, работать с сотрудником дальше или нет.

Итак, вы вызываете коллегу, чтобы сообщить ему о введении тестового периода. Схема беседы здесь простая: вызвал, сообщил о начале тестового периода, отпустил – все!

Главная задача тестового периода для любого руководителя – сделать так, чтобы проблема и ответственность за нее оказались на стороне сотрудника, как мячик в пинг-понге.

Для этого нужно убедиться, что подчиненный в курсе проблемы. Еще лучше дополнительно проинформировать о ней. Затем сообщить, что вся ситуация находится на карандаше у начальства. И в качестве решения дать человеку время, чтобы он смог исправить ситуацию. По результатам оговоренного срока руководитель оценивает целесообразность сотрудничества в будущем.

Встреча перед тестовым периодом – это всегда монолог руководителя. Причем линейного – того, кто непосредственно взаимодействует с работником, которого не смогли исправить другие инструменты.

Здесь, как и в остальных беседах, работает правило вассал моего вассала не мой вассал. Потому что любой разбор полетов должен проводить не президент компании, а именно тот человек, в ведомстве которого находится работа сотрудника.

Прямой руководитель лучше владеет ситуацией, а значит, сможет по полной спросить за все ошибки. Кроме того, не лишним будет ощутить собственную ответственность за результаты.

Если младшему/начинающему руководителю требуется помощь в подготовке беседы, можно обратиться к старшему коллеге и попросить поделиться опытом. Но на непосредственный диалог с сотрудником придется выходить самостоятельно. Зачем действовать через голову, когда есть четкая субординация и структура компании? Иначе для чего она вообще нужна?

Если самая логичная и элегантно выстроенная структура не работает, то получается бессмыслица. Ведь каждый человек на своем месте нужен, чтобы справляться с поставленными перед ним задачами. А одна из ключевых задач руководителя – общение с сотрудниками и воздействие на них. Когда он этого не делает, смысл присутствия этого человека в офисе пропадает.

В помощь тем из вас, кто готовится к встрече, мы предлагаем заготовку, которая одновременно и начинает, и завершает ваш монолог перед тестовым периодом сотрудника:

«Как работать, ты знаешь, что нужно делать – умеешь. Если ты сам/сама не возьмешь на себя ответственность за свои задачи, никто за тебя этого не сделает. Чтобы ты смог привести свои рабочие процессы в порядок, даю тебе месяц. Исправишь ситуацию – продолжим работать, если нет – без обид – расстаемся».

Следующая встреча с сотрудником пройдет уже после окончания тестового периода, когда станет ясно, поплывет он дальше с вашей эскадрой или полетит в бездонную яму, как персидский посол в фильме «300 спартанцев»[3].

Приведем реальный пример, когда тестовый период в очередной раз зарекомендовал себя потрясающе эффективным инструментом. Его использовал Юрий – руководитель одного из крупных столичных дилерских центров. Под его началом работал мастер-консультант Евгений – неплохой специалист, работа у которого шла ни шатко ни валко. Казалось, мужчина никак не может собраться с мыслями и настроиться на результативную работу. Показатели эффективности были нестабильны и часто не дотягивали до плановых, периодически поступали жалобы от клиентов. Было очевидно: сотрудник не справляется с планированием собственных задач. Не сказать, чтобы он совсем отставал: в коллективном рейтинге находился где-то посередине. Чеки по продажам тоже закрывал средние. То есть потенциал в нем угадывался, но невнимательность и нерегулярность постепенно сдвинули бы его в низ списка.

На тот момент Юрий уже проводил с ним беседы, давал инструменты для грамотного планирования, прямые формулировки для повышения эффективности продаж. Всякий раз Евгений брал под козырек – мол, рад стараться. Но истекали две контрольные недели, и начальник понимал: динамики в работе – ноль. Все то же самое.

Очевидно, беседовать снова не было смысла. Ну не берут его разговоры! Тогда Юрий, опираясь на нашу заготовку монолога перед тестовым периодом, вызвал его, посадил напротив и произнес:

– Жень, как работать, ты знаешь. Все, что нужно делать, умеешь. Я уже замучился. Ты – взрослый дядька. А я не бабуля с пирожками, чтобы за тобой, как за любимым внучком, бегать, следить и воспитывать. В конце концов, кто из нас мастер-консультант? Либо ты исправляешь ситуацию – и мы работаем дальше, либо расстаемся. Без обид. В конце месяца посмотрим.

Парень уже открыл было рот, чтобы что-то сказать. Но его руководитель вполне однозначно указал на дверь кабинета, и ему пришлось встать и выйти. Примерно так и должен выглядеть разговор перед тестовым периодом: сухим, сдержанным, решительным. Со стороны руководителя требуется жесткость, объективность и последовательность, а со стороны сотрудника никаких реплик не допускается.

В конце концов, сколько можно беседовать? Это не школа, не детский сад и не курсы кройки и шитья. Перефразируем клич царя Леонида из уже упомянутого выше фильма о спартанцах: «Это РА-БО-ТА!»

Ровно месяц спустя на столе Юрия лежал отчет – итог тестового периода Евгения. Начальник был готов к любому исходу, но цифры его порадовали. Контрольные показатели выросли где в полтора, а где-то и в два раза, значительно опередив лучшие результаты за месяц всего дилерского центра. Более того, стало в разы меньше негативных отзывов и жалоб от клиентов.

Евгений сохранил свою работу, однако по-прежнему оставался на особом контроле руководства. Сдержанный оптимизм хорош, но нужно все-таки быть реалистом и не допустить отката назад.

Подводя итог под первыми тремя главами, хочется подчеркнуть: между ошибкой и халатностью есть существенная разница – примерно как между свежим и прокисшим молоком. Важно понимать и чувствовать ее, так как и последствия, и инструменты работы с сотрудниками индивидуальны: вам придется тщательно подбирать их для каждого отдельного случая.

По сути своей ошибка – это ведь не катастрофа, а своеобразный трамплин для развития отдельного сотрудника, рабочего процесса, целого предприятия или даже отрасли. Разве Александр Грэм Белл при изобретении телефона ни разу не ошибался? Или у кондитера, придумавшего медовик, никогда не пригорал корж?! Вряд ли.

Редко бывает, чтобы кто-то с первого раза достигал идеального результата или создавал безупречный продукт, готовый к выходу на рынок. Это, скорее, исключение из правил. Ошибки же позволяют набить синяки и шишки где только можно. При разумном подходе такой «багаж» помогает с анализом и улучшением существующих наработок. Таким образом происходит эволюция в любой отрасли, какую ни возьми: в медицине, спорте, IT, авиации и так далее.

Сказанное выше вовсе не значит, что на косяки команды нужно закрывать глаза. Лучше всего выстроить сам процесс так, чтобы руководитель из первых рук узнавал обо всех неудачах сразу же, а лучше – до того, как что-то произойдет. Подобное возможно только в той компании, где нет культа поиска виновных. Ведь ничто так не отбивает желание откровенничать, как вид разъяренного начальника, бегущего с налитыми кровью глазами к столу несчастного работника, допустившего промах.

Не зря безоценочность – один из важнейших принципов диагностической беседы, о которой мы вели речь в первой главе. Это значит, что в сотрудника, поделившегося с руководством своей неудачей, не станут тыкать пальцем, его не будут клеймить позором или наказывать. Такое поведение попросту несвойственно руководителю, понимающему, что ошибка – это нормальная часть рабочего процесса и скрывать ее не только бессмысленно, но даже вредно.

Когда люди пытаются скрыть недочеты и недоработки от начальства, это приводит либо к потере эффективности всей команды, либо к сокращению прибыли предприятия. Ведь если никто не анализирует допущенные промахи, не ищет их истоков, то ни в бизнес-процессы, ни в само отношение к общему делу благотворные изменения не вносятся.

А они могут быть необходимы по разным причинам: где-то действует устаревший алгоритм продаж, где-то не учитываются актуальные требования потребителей, где-то сотрудники постоянно сталкиваются с незнакомыми задачами и действуют на ощупь. Все это сказывается на предприятии и постепенно тормозит его развитие.

Именно поэтому так важно взращивать культуру полноценной командной работы. Тогда человек без опаски может войти к руководителю и сообщить об ошибке, рассказать о том, что у него не получается или о назревшей проблеме, решение которой он пока не нашел. Дальнейшая совместная работа над преодолением сложностей не только укрепит связь «руководитель-сотрудник», но пойдет на пользу всей компании.

Совсем другая история, если ошибки повторяются. В этом случае уместны и отрезвляющая беседа, и тестовый период. З&есъ можно и нужно отойти от принципа безоценочности, но винить человека, как и рубить с плеча, не стоит.

Допустим, сотрудник «споткнулся» уже во второй раз, ошибся ровно там, где уже допускал промах. Логичным было бы для начала разобраться, почему так получается и кто перед вами: запутавшийся человек или пофигист, для которого халатность – привычный стиль работы.

В первом случае человеку действительно нужна помощь, чтобы он окончательно понял, в чем именно заключается его промах и почему он снова наступил на те же грабли. Во втором же имеет место саботаж, а потому и ответные действия должны быть соответствующими: от предупреждения и лишения премии до тестового периода и увольнения.

Возможен и такой сценарий, где сам руководитель не донес до человека важность задачи или последовательность действий в работе над ней. В таком случае отрезвляющую беседу стоит использовать, чтобы до конца растолковать человеку все, что в прошлый раз не было донесено должным образом. Как говорится, повторение – мать учения.

И хотя в отрезвляющей беседе руководитель имеет полное право дать оценку действиям сотрудника, устраивать «охоту на ведьм» по-прежнему не стоит. Как мы уже говорили, поиск виновных подрывает доверие коллектива к руководству и в целом негативно сказывается на общем настрое команды. Вина – тяжкий груз, который обездвиживает даже самого толстокожего человека и мешает ему работать над собой.

К слову на предприятиях, где используется конвейерный тип работы, существует четкая система санкций. Каждый сотрудник знает, во сколько ему обойдется та или иная оплошность. Например, опоздал водитель автобуса к началу рабочего дня – в результате вышел в рейс позже обычного. Людям на остановках пришлось ждать дольше, из-за чего многие не успели по своим делам. Чтобы такое не повторялось, водителя наказывают рублем (например, урезают премиальные). В данном случае это способ повысить концентрацию сотрудника, вернуть его в рабочий ритм.

Такая система хорошо зарекомендовала себя и получила широкое распространение. Ведь если на любом производстве происходит сбой, он наносит ущерб качеству услуги или конечного продукта.

В офисах работа отдельных сотрудников встроена в сложную экосистему компании, да и задачи, которые им нужно решать, зачастую нестандартные. Это не конвейер, где каждое действие выверено. Потому и ошибка здесь должна восприниматься несколько иначе: не как фатальная угроза всей цепочке рабочих процессов, но как повод разобраться в проблемах, возможность изменить что-то и системно улучшить работу людей.

Подобное отношение к неудачам сотрудников позволяет компании эволюционировать. А значит, принципиально важно сформировать его не только в команде, но, прежде всего, в себе самом как в руководителе.

Глава 4

Жесткое приземление для мямли

Жил-был на свете хороший мальчик. Он был из тех, кого любили – нет, обожали! – взрослые. Причем не только его родители и родственники, но и посторонние. Мальчик всем вежливо улыбался, уступал место, благодарил, помогал. В общем, старался всем угодить. В особенности когда на него смотрели.

На детской площадке его маме завидовали. И было чему: достаточно лишь посмотреть на собственных обормотов, которые ни минуты не сидят на месте, носятся по всему двору, купаются в лужах или отрывают мухам крылышки. То ли дело хороший мальчик! Спокойный, рассудительный, услужливый… В десятый раз переведенная им через дорогу бабушка ласково трепала малыша по щеке и одаривала карамелькой, которая была припасена для подобных случаев в кармане ее вязаной старенькой кофты.

В школе самой позорной отметкой для этого мальчика была пятерка с минусом. Он всегда делал уроки на совесть, а уж если его вызывали к доске – ответы отскакивали от зубов. Как вы думаете, кто был лучшим дежурным в классе? А самым резвым помощником учителей? Правильно – наш герой. Школьные успехи сына радовали и родителей: он с гордостью предъявлял им дневник, где стройными рядами шли отличные отметки и похвалы от учителей вроде «поведение отличное», «единственный из класса написал контрольную без ошибок, молодец».

Высокая успеваемость – это вообще-то не так уж и плохо, особенно если человек целеустремленно вытаскивает знания из книг, интернета, берет их у преподавателей. Другое дело, если ему нужна не сама информация, а оценки и поощрение взрослых.

Случалось и такое, что хороший мальчик не знал, как выучить урок, решить задачу или подготовить проект. С кем не бывает? Но в такие моменты мальчуган не просто плакал от бессилия – он паниковал и впадал в истерику. Тогда срабатывал отлаженный механизм: со всех сторон к нему бежали на выручку мамы-папы-дяди-тети и коллективным умом решали проблему. Нашему герою оставалось только получить отличную отметку. У него не было даже шанса сделать хотя бы маленькую ошибку, хоть немного оступиться. С одной стороны, родители делали все, чтобы сынок был успешным хорошим человеком (но именно в том виде, как они себе это представляют). С другой – было сделано все, чтобы мальчик даже не думал пойти своим путем. Ничего не скажешь, «надежный» тыл!

Вот примерно в таких тепличных условиях рос наш мальчик, пока не стал взрослым мужчиной. Стоит ли ждать, что он рано или поздно задумается и попробует отступить от рамок, испытает на прочность заведенные правила? Что он подумает: «Вдруг они не нужны вовсе? Вдруг они существуют лишь потому, что так сказала мама?» Конечно, нет! Вы уже понимаете, что ожидания не оправдаются.

К чему нам этом экскурс в детство? Все просто! Именно такой «хороший мальчик» со временем превращается в Мямлю, который может появиться в любом офисе.

Возможно, вы его наймете, так как он произведет на вас прекрасное впечатление на собеседовании – это он умеет делать блестяще. А затем в компании появятся более срочные задачи, и вам будет уже не до разборок с ним.

Другой вариант: он достанется «в наследство» как старый сотрудник отдела, и потому у него есть определенная неприкосновенность до поры до времени. Еще одна причина, почему Мямля остается на работе, несмотря на его недостатки – катастрофический кадровый голод. Такой человек, конечно, не сотрудник года, но все же справляется с какой-то работой.

Неважно, как он появился среди ваших подчиненных. Важно взаимодействовать с ним так, чтобы его натура не наносила ущерб вашему делу. И здесь есть пара моментов, о которых нужно знать.

Во-первых, вы можете считать, что Мямля может незаметно сидеть в уголке офиса и тихо корпеть над задачами. Разве такой человек когда-нибудь дорастет до кресла руководителя?! К сожалению, вы заблуждаетесь. Все «хорошие мальчики» (и девочки тоже) с детства знают: в определенном возрасте они должны стать начальниками, иначе не получат пятерку от жизни – а это недопустимо. Значит, они будут так или иначе пытаться получить лакомое место.

Только став начальником – подчеркнем, не руководителем, а именно начальником – такой человек поймет, что не хватает ему для этого ни сил, ни фантазии, ни творческого мышления, ни предпринимательской жилки. Руководящая должность, как мы уже писали раньше – это иной уровень ответственности, без перечисленных качеств там никак.

Во-вторых, ограничение зоны ответственности Мямли – лучшее решение при сотрудничестве с ним. Действительно, стоит свести его задачи к посещению незначительных встреч, на которые у вас нет времени, или к механической работе – скажем, к заполнению документов, таблиц, формированию отчетов и прочей рутине.

В-третьих, если такой человек выступает с инициативой, нужно держать ушки на макушке и при необходимости пускать в ход жесткое приземление, которое вмиг приведет его в чувства. Ведь если этого не сделать вовремя, результаты усилий Мямли придется долго расхлебывать, причем всей командой.

Именно об этом инструменте – жестком приземлении – и пойдет речь в этой главе. Нетрудно догадаться, что к его изобретению приложил руку наш личный Мямля. А началось все с одного занимательного телефонного разговора. Звучал он примерно так:

– Илья, привет! Ну что, в гости ждешь? Вы прямо по-стахановски трудитесь, смотрю. Только один проект забабахали – уже следующий готовите?!

– Привет-привет, Полихрон! Да, стараемся, но… Постой, о каком новом проекте речь?

– А ты не в курсе? Мне товарищ Мямля письмо отправил, хочет для «китайца» устроить то же, что вы для «немецкого старичка» сделали. Созывает рабочую группу, чтобы детали обсудить.

– Ха, отлично… Только я и правда не в курсе… – повисла пауза.

Выходило, что тот, с кем Мямля должен был обсудить все с самого начала, – его руководитель Илья – ничего не знал о наполеоновских планах сотрудника. Кроме того, сама идея его была абсурдна до нелепости.

Чтобы вы поняли, каков размах проекта и чем он так пленил нашего героя, немного расскажем о его сути. Главная цель – проработать эффективность сервисного подразделения в одном из филиалов известного автобренда.

Одно дело – продать машину, совсем другое – предложить покупателю всестороннее обслуживание: техническое, сервисное или, возможно, некие другие виды работ. Здесь тоже существуют свои планы и показатели. Именно на их улучшение и был направлен проект.

В нем было задействовано множество сотрудников, по большей части – подчиненных Мямли. Однако его руководитель хорошо понимал, с кем имеет дело, и максимально купировал его роль. Все, что оставалось делать Мямле, – доносить до сотрудников те или иные распоряжения, заполнять таблицы, встречаться с нежелательными контрагентами.

К планированию проекта подошли с умом, поскольку предстояли фундаментальные перемены не только в структуре работы, но и в мышлении сотрудников, в самом их подходе к труду. Необходимо было поднять доходность сервисного подразделения в целом, а значит, требовалось улучшить продуктивность каждого отдельно взятого сотрудника: от механика до продавца услуг сервиса.

Но не будем вдаваться в нюансы. Скажем только, что все детали проекта были проработаны с дотошностью и точностью ювелира. Оставалось лишь брать и делать.

Результат усилий оправдал и даже превзошел ожидания как руководства, так и коллектива. Вскоре после завершения проекта нагрянули конкуренты. Им было интересно узнать, что превратило вечного аутсайдера в крепкого лидера рынка. Что за волшебная пилюля на 100 % увеличила обороты сервисного подразделения филиала?

Представьте, каково было Мямле. Он понимал, что прямо на его глазах творится история компании. Как можно спокойно смотреть на это и не быть причастным?! Мямле тоже хотелось прослыть героем, а теперь – еще больше, чем когда-либо.

Что же он предпринял? Мямля взял все существующие наработки реализованного проекта, не вник в подробности и скопировал их для другого, нового бренда на рынке. А затем в обход своего непосредственного руководителя преподнес этот «новый» проект как собственный. После того, как мы подробно ознакомились с «грандиозной» идеей Мямли, стало яснее ясного, что он скопировал все: от целей до формулировок, от дорожной карты до документации. Ведь уже реализованный проект был настолько хорошо просчитан и качественно подготовлен, что наш герой попросту не смог устоять. Правда, он все-таки догадался изменить наименование бренда и имя автора на свое.

В общем-то, ничего удивительного здесь нет. Поступок вполне укладывался в рамки мышления Мямли, с которыми за годы сотрудничества мы уже не раз имели дело.

Именно здесь, как Венера из пены морской, и родилась идея жесткого приземления. Немного покумекав над тем, как рассеять грезы (а точнее, туман романтичных планов) нашего замечтавшегося героя, мы решили подыграть ему и организовали встречу, на которой он сильно настаивал.

Вообразите себе обстановку: светлая комната для совещаний, в ней – с еще боле светлыми головами – сидит рабочая группа, мы и наш Мямля. После нескольких реверансов в сторону руководства он взял слово. Не будем здесь передавать всю блистательную чепуху нашего «мечтателя». Когда он стих, ожидая рукоплесканий вопросов от аудитории, пришло время осуществить жесткое приземление.

Первая часть вопросов уточняла сказанное. Цель – создать иллюзию, что окружающие заинтересованы предложенным проектом. Один из нас расспросил его про критерии эффективности работы сотрудников, про точки роста, про проблемные зоны, которые потребуют существенных улучшений, и про его видение, когда проект будет окончательно реализован.

Мямля говорил так, будто был уверен: все вот-вот получится. Он отвечал гладко, без запинок, будто твердил заученное правило или стихотворение. Будь он в школе, получил бы не одну, а две пятерки с плюсом, так как впечатление производил великолепное. Однако все сказанное было как из-под копирки и полностью совпадало с данными уже реализованного проекта.

Казалось бы, чему тут удивляться? Человек решил перенять удачный опыт, тем более – внутри большой компании. Если не брать во внимание нарушение субординации со стороны Мямли, то, действительно, в подражании нет ничего страшного. Это общеизвестная и весьма популярная практика. Однако планы нашего героя были поистине несбыточными. Почему? Ответ до смешного прост. И чтобы получить его, нам нужно снова мысленно перенестись в переговорку.

После того как Мямля ответил на первую часть вопросов, пришла пора финальной стадии жесткого приземления.

Настало время для трезвой оценки озвученных планов его непосредственным руководителем. Предварял эту часть приземления вопрос: «Илья, а ты что обо всем этом думаешь?» И вот что было сказано (приводим практически слово в слово):

– Я считаю, что все это бред. Филиала, который ты так красиво хочешь развивать, еще и в помине нет. На его месте строительный кран и бетонные плиты. Исходя из этого, позволь задать вопрос. Ты кого там обучать собрался? Может, голубей? Или собак? Их там в избытке. А вот сотрудников, стен или рабочих мест – ни одного.

Ответом на эту короткую речь было гулкое молчание несчастного Мямли. Было видно, что ему плохо, как отличнику, который вместо привычной отметки получил двойку с минусом.

Затем наш герой что-то записал в ежедневник, пробубнил что-то невнятное и хотел было покинуть переговорку, но мы его задержали. И чтобы придать этой встрече хоть немного конструктива, попросили:

– Пожалуйста, подготовь для начала хотя бы структуру нового подразделения. Хорошенько просчитай все, исходя из реального положения дел, а не из собственных фантазий. Тогда мы и вернемся к этому вопросу.

– Угу, – промычал Мямля и скрылся.

Почему мы были так уверены, что наш герой скопировал все из предыдущего проекта? Ответ напрашивается сам.

Если бы Мямля разработал все самостоятельно, то постепенно, шаг за шагом, логическая цепочка вывела бы его от расчетов на бумаге к воплощению проекта в жизнь. Самая логичная мысль «за счет чего я достигну того или этого» заставила бы его просчитать возможные результаты и необходимые шаги для изыскания ресурсов. И да, в этом случае для Мямли не стала бы чудовищным сюрпризом новость, что здание филиала еще не готово.

Это обстоятельство, конечно, не препятствие для расчетов, но важный фактор, который нужно учесть. Однако Мямле подобные рассуждения чужды, как поп-диве работа на огороде. Он видел, как красиво реализовали прежний проект, знал результаты. Захотел так же. Но не удосужился построить лестницу, что приведет его от точки «хочу» до пункта «готово».

Жесткое приземление всегда вызывает сильную отдачу. После этой встречи наш Мямля, как и любой другой собеседник на его месте, был слегка не в себе. Но в этом-то и суть беседы – как следует встряхнуть человека.

Будьте готовы к тому, что эффект от беседы может проявиться как быстро, сразу после нее, так и спустя день-два. Вот наш Мямля, например, на следующий же день взял больничный и не появлялся в офисе до конца недели.

Все потому, что жесткое приземление – не просто беседа, а настоящий мини-тренинг. Он позволяет человеку сначала мысленно, но вполне ясно прожить грандиозные планы так, как он их нарисовал. А затем – увидеть их без розовых очков такими, какие они есть на самом деле. Этот отрезвляющий скачок должен стать для человека почти осязаемым опытом, который он в ускоренном режиме усвоит прямо перед вами.

Алгоритм действий здесь достаточно простой, но эффективный – будто у вас в руках лом, против которого, как известно, нет приема. Итак:

1. Создайте условия для погружения Мямли в его иллюзии.

Для этого необходима обстановка и подобающие случаю условия, чтобы сотрудник ушел в планирование своего проекта с головой. У человека должно появиться отчетливое ощущение, что все идет отменно: «еще чуть-чуть – и прямо в рай, и жизнь удалась…»[4]

Это первая часть мини-тренинга, помогающая выстроить реальное переживание, опыт. Мы не хотим ломать человека – мы хотим, чтобы он хорошенько разглядел свои ошибки и ощутил на себе их последствия, чтобы потом не наступить на те же грабли.

Без реального проживания нужного эффекта достичь не получится.

Если Мямля требует организовать для него встречу, не отказывайте. Созывайте хоть шабаш экстрасенсов, если это поможет разобраться с несбыточными проектами и заблуждениями сотрудника. Пусть Мямля на какое-то время ощутит собственную значимость и серьезное отношение к своим идеям.

2. Позвольте собеседнику полностью выговориться.

Тогда в его мозгу окончательно сложится картина ситуации, а к чувству собственной значимости прибавится вполне реалистичная иллюзия, что его задумка удалась.

Чем глубже человек погрузится в свои фантазии, тем эффективнее пройдет приземление об реальность.

Кроме того, вам будет полезно ознакомиться с планами Мямли. Это позволит максимально предметно апеллировать к слабым местам проекта на следующем этапе.

3. Окончательное погружение в иллюзии.

После того как Мямля выступил, необходимо дать слово рабочей группе либо самому задать вопросы по существу. На этом этапе пока рано приземлять собеседника. Нужно еще глубже укоренить его уверенность, что проект заинтересовал всех присутствующих, и закрепить впечатление, что все складывается наилучшим образом.

Поворотным моментом на этом этапе будет обращение к непосредственному руководителю Мямли – простой вопрос в духе: «Иван Иванович, а что вы об этом думаете?»

4. Отличный момент для крутого пике.

Тут начинается то самое жесткое приземление, к которому шаг за шагом вели предыдущие этапы. Роль замыкающего оратора вполне логично исполняет руководитель. Он последовательно задает вопросы, которые отражают неправильность подхода сотрудника и нереальность его планов.

Здесь не нужно подыскивать особые слова – достаточно емко, красочно, по фактам запечатлеть неудачу Мямли. Каждый вопрос должен звучать коротко и ясно. Потому оставьте витиеватые выражения до поры до времени и рубите с плеча: раз, два, три – готово.

Приведем здесь самые удачные вопросы из тех, что прозвучали на встрече, о которой мы писали чуть выше:

• «О каких показателях эффективности и улучшениях говорить, если там еще ни коня ни воза?»

• «Брендбук готов? С ним поработали?»

• «А где рабочие места? Где люди?»

• «Кого ты собрался обучать?»

• «Где структура подразделения?»

Дополнить этот список могут любые высокоточные вопросы, которые вы посчитаете нужным озвучить, чтобы лучше подсветить ляпы и промашки в подходе к делу и в планировании проекта:

• «Что у тебя с документацией?»

• «Как ты рассчитал показатели?»

• «За счет каких ресурсов планируешь повысить…?»

• «Ты уверен, что это вообще осуществимо?»

• «Как можно приступить к делу, не выполнив…?»

• «Если ничего не готово, зачем ты нас всех собрал?»

Вся соль инструмента в том, чтобы вернуть человека с небес на землю. Но для этого он должен искренне верить в реальность происходящего – в то, что его проект поддерживают и рассматривают как потенциально приемлемый. И чтобы все получилось, необходимо не только следовать плану, но и соблюдать два важнейших правила.

Правило № 1: Не прерывайте Мямлю.

Случалось ли, что вы смотрите интересный фильм или читаете захватывающую книгу, а в этот момент заходит кто-то из домашних и задает вопросы или пытается с вами пообщаться? Наверняка такое было – и не раз. Вспомните: чтобы включиться в разговор и дать членораздельный ответ, вам требуется пара секунд.

В этот миг волшебство растворяется – будто кто-то за уши вытянул вас из мира фантазий. После нужно некоторое время, чтобы вернуться к утерянному состоянию. То же самое произойдет с Мямлей, если прервать его в середине выступления. Иллюзия разрушится и, скорее всего, не восстановится. А это никак не соотносится с тем, чего мы хотим достигнуть к началу четвертого этапа алгоритма.

Правило № 2: Действуйте благоразумно и применяйте жесткое приземление с осторожностью.

Жесткое приземление – весьма радикальный инструмент. Потому применять его следует аккуратно и не ко всему персоналу – лишь к Мямлям и тем, кто систематически выдвигает бредовые идеи или проекты.

Теперь расскажем, как этот действенный инструмент применили в другом офисе по отношению к другому Мямле. Этот товарищ в принципе не генерировал каких-либо собственных идей, но зато мастерски копировал чужие. Он повторял за другими почти все, причем бездумно, не вникая в подробности и тонкости того, что и зачем делают его коллеги.

Допустим, Мямля услышал, что все посещают тренинги личностного роста – и тут же решил, что и ему надо. На занятия он ходит исправно, но не вникает в техники, практики и инструменты. По его мнению, это лишнее, создал видимость заинтересованности – и ладно. Ему, в общем-то, абсолютно все равно, будут ли полезны эти семинары и встречи, получит ли он новые знания. Главное – не отставать от других; поставить новую «галочку» в списке достижений и еще раз убедиться в том, насколько он правилен и хорош.

Так вот. Вернемся к нашей истории. Каждое утро Мямля проводил полуторачасовые планерки с руководителями отделов своего подразделения. Когда-то он заметил, что так делают его коллеги, и решил: «Мне тоже надо. Только проводить я их буду чаще – не раз в неделю, а каждый день. Ведь больше значит лучше, так?» И невдомек ему, чего ради собираются совещания, как их грамотно выстроить, как завершить.

Однажды непосредственный руководитель Мямли обратил внимание на этот ритуал и решил посетить одну из планерок. Дело было ранним утром понедельника. В полумраке комнаты собрались люди, клюющие носом – у них не было времени, чтобы «полностью добраться» на работу: сотрудники должны были отправляться в кабинет руководителя буквально с порога.

Вступительное слово произнес Мямля, после один за другим стали выступать руководители подразделений. На речи подчиненных наш герой реагировал одинаково: бурчал что-то под нос, что-то записывал – и все. После заключительного выступления он поднял глаза на своего начальника и произнес: «Мы закончили».

Если бы в тот момент кто-то мог заглянуть в голову последнего, то увидел бы там нечто похожее на взрывающийся котел, и вот почему. Мужчина вмиг осознал, что по утрам по воле Мямли весь ключевой состав подразделения запирается в переговорке и тратит полтора часа на переливание из пустого в порожнее!

Вместо того чтобы внести данные, обновить изменившиеся за выходные показатели, наметить план на текущий день, да и в принципе войти в рабочий ритм, они обмениваются любезностями и устаревшими цифрами. Для полноты картины на этих душевных посиделках не хватало только горячего чая, печенек, абажура и скатерти с бахромой.

Ни в одном руководстве по менеджменту нет правила, что встречи нужно собирать каждое утро. Ведь совещание – тот же инструмент, что и, скажем, молоток: либо ты используешь его правильно, либо готовь пальцы для удара. Потому нужно было вразумить начальника, который обращался с совещаниями чрезвычайно неумело и отнимал у персонала уйму рабочего времени.

Руководитель Мямли не стал тянуть кота за хвост и сразу перешел к жесткому приземлению. Он по очереди задал нашему герою ряд вопросов:

• «Вы здесь цифры заучиваете, что ли?»

• «Какое решение в итоге приняли?»

• «Разве планерка не для того, чтобы планировать?! Что конкретно вы запланировали сейчас?»

• «У вас вообще получится достичь желаемых результатов?»

• «Где анализ проведенной работы за неделю?»

• «Нужно ли улучшить текущие показатели? Какова стратегия отделов?»

• «Какова вообще цель вашего собрания? Вы здесь, чтобы что?»

• «К чему вы пришли в итоге? Какой вывод сделали?»

Если представить происходящее схематично в рамках уже озвученного нами алгоритма, то жесткое приземление в этом случае выглядело так.

1–3. Опыт

Эта часть совмещала в себе все три первых этапа. Так как все участники уже находились в давно знакомых условиях: то же самое совещание, что до этого происходило изо дня в день, обстановка, в которой со вчера ничего не изменилось, привычный коллектив и обычные бессодержательные выступления без анализа и плана.

Все это уже было частью жизни Мямли, холить и лелеять иллюзию не требовалось. Потому уровень погружения в опыт изначально был весьма высок.

4. Возвращение в реальность

Руководитель хранил молчание ровно до финальной точки встречи. Лишь после того, как все отчитались, он высказал мнение о происходящем и озвучил вопросы, которые ярко подсвечивали нелепость прошедшего мероприятия. Основные из них мы озвучивали выше. Еще он спросил: «Какие действия предпримете для выполнения плана?», «Что будете делать дальше?», «Ради чего вы собрались?», «Какие выводы сделали?».

После этого приземления Мямля взял паузу и не появился на следующий день в офисе. Затем вернулся к делам, обратился за консультацией к своему руководителю, прекратил ежедневные собрания, стал созывать планерки либо ситуативно, либо раз в неделю с четкой целью: подвести итог и скорректировать курс работы для достижения запланированных результатов.

Возвращаясь к Мямле № 1 в нашей главе, отметим: жесткое приземление повергло его в страх перед руководством. С момента упомянутого разговора прошло уже довольно много времени, филиал отстроен, все готово к работе. Но нового предложения с учетом корректировок и замечаний руководства от Мямли так и не последовало.

К сожалению, он относится к тому самому виду «наследства», с которым нельзя запросто распрощаться. Поэтому он остался на своем месте с тщательно купированными обязанностями – как чемодан без ручки, из которого сделали тумбочку.

Как видите «жесткие приземления» на разных Мямлей влияют по-разному. Один, получая обратную связь, чуть ли не падает в обморок и всячески избегает не только встречи, но даже взгляда руководителя, разрушившего в его голове создававшийся годами образ отличника.

Другой понял, что он неправ, но включился в процесс работы над собой, воспрял духом, зашевелился. Что-то почитал, что-то спросил и по сей день прикладывает усилия, чтобы не допустить больше прежних ошибок. И не испытывать жесткого приземления – тем более при подчиненных.

Глава подходит к концу. И здесь сам собой напрашивается какой-то вывод. Конечно, мы хотели бы сказать: жесткое приземление – суперинструмент, который срабатывает на все 100 % и в итоге превращает любого Мямлю в стахановца, чьей прозорливости, уму, внутренним качествам и работоспособности будут завидовать даже роботы. Но это не так.

«Жесткое приземление» при правильном его применении срабатывает всегда – это факт. Для каждого этот инструмент будет отрезвляющим опытом – иначе говоря, волшебным пинком. Вот только одни сотрудники «в полете» «просыпаются», понимая абсурдность своего поведения или планов, исправляют ошибки, выступают с новыми, уже более качественными, предложениями.

Другие же ломаются и глушат в себе любую инициативу, так как у них прекращает работать всякая конструктивная мысль, подчиняясь детскому рассуждению: «Если меня ругают, значит, я плохой». И если человек не сделает выводов из жесткого приземления, если живой тренинг не приведет его к кардинальным переменам, можно с уверенностью сказать – он не изменится никогда.

Тем-то жесткое приземление и ценно. Оно не только позволяет управлять довольно специфичным видом сотрудников, но и, как лакмусовая бумажка, показывает их изнанку, которую в обычных обстоятельствах разглядеть не удается.

Глава 5

Контрастный душ для «церебро»

Продолжая речь о специфичных сотрудниках и о специфичных методах работы с ними, нельзя обойти стороной типаж под кодовым названием «церебро». И дело тут не в его телепатических способностях, как у лидера небезызвестных мутантов из популярных комиксов и кинофильмов, а в лютом таланте быть глухим и поистине непроницаемым к разумным доводам перед лицом напрашивающихся перемен. Именно поэтому мы предусмотрительно взяли его имя в кавычки.

В руках этого человека обычно сосредоточен определенный кусок власти, своими решениями он непосредственно влияет на судьбы и профессиональную жизнь персонала. А потому его поистине непробиваемый стиль управления может навредить и сотрудникам, и компании в целом.

Чтобы каждый из наших проницательных читателей смог распознать своего «церебро» в джунглях офиса, оставим здесь его словесный портрет. Во-первых, его можно вычислить по внешним признакам, так как «порок всегда накладывает свою печать на лицо человека». И это не мы сказали, а персонаж Оскара Уайльда в романе «Портрет Дориана Грея» Бэзил Холлуорд.

Привычка к плетению интриг и стремление недодать что-либо ближнему так или иначе сказывается на внешности «героя». К примеру, один хорошо знакомый нам «церебро» в руках карикатуриста из советского журнала «Крокодил» непременно превратился бы в потирающего руки борова, наряженного в современный костюм или сюртук 19 века.

Другая характерная черта личности «церебро» – возмутительный для современного менеджера стиль и методы работы. Шлейф от его действий навевает воспоминания о лихих временах, когда господство ОПГ и их приемчики не давали бизнесу ни нормально работать, ни развиваться – да что говорить – попросту держали в страхе львиную долю здравомыслящих людей.

Так вот, если в компании кто-то пользуется запугиванием, шантажом или работает по принципу российской коровы – брать все, ничего не давая взамен – не сомневайтесь, в коллективе есть «церебро». Вообще, если разделить существующие методы работы с людьми на никудышные и гармоничные (или человечные), угадайте, какие из них предпочтет человек-«церебро»?

Правильно, именно к первому виду он будет прибегать всякий раз. При этом не станет гнушаться даже самыми гаденькими приемами. Какими конкретно? Ответим на этот вопрос реальным эпизодом из жизни знакомой нам «церебро». Для полноты повествования назовем ее Тамара Олеговна Свинкина.

Сидит как-то погожим деньком товарищ Свинкина в кабинете, изучает показатели сотрудников подвластного ей отдела по продажам. Конфиденциальности ради в нашем примере она будет заведовать продажей бумажных стаканчиков.

Итак, сидит она, изучает цифры. Делает это досконально, так как от качества работы сотрудников зависит ее личное благосостояние. Обнаружив, что все сотрудники трудятся как пчелки и почти уже достигли нужных объемов, она решает вдохновить их на большее и провести сеанс «дополнительной стимуляции».

Для этого она набирает добавочный номер одной из «пчелок» и звенящим от наигранной ярости голосом кричит в трубку следующее:

– Лена, ты куда вообще смотришь?! Ты что, вылететь с работы захотела? Я сейчас смотрю на цифры и глазам не верю! Ты же почти ничего не продала в этом месяце! С ума сошла, что ли, тебя даже Васечкин обогнал! Глаза разуй и работай лучше давай. Все! К концу месяца, чтоб все в шоколаде было! Поняла? А то гляди у меня…

После чего бросает трубку, но на этом сеанс дополнительной стимуляции не заканчивается. Тамара Олеговна набирает номер другой «пчелки» и кричит уже это:

– Сазонов, мне кажется, ты меня в могилу свести хочешь. Ты в курсе, что Ленка обогнала тебя по всем показателям? Мне ей, что ли, премию в этом квартале выписывать? Как после такого ты себя мужиком называть сможешь? Может, мне подарить тебе розовое платьишко и переименовать на мадам Сазонову? Что за фора бабе? Прекращай мне эти штучки…

Должны заметить, что в этом примере нецензурную лексику мы опустили. Хотя обычно выступления Тамары Олеговны густо украшены ей, будто новогодняя елка.

Подобные сцены могли бы послужить материалом для сатирических пьес в театре. Но, к сожалению, они разворачиваются перед нами ежедневно. И можно только представить, что переживают в этот момент люди, которых незаслуженно унижают. Да еще и таким нахальным способом.

Третья черта «церебро» – это крайняя жадность. Сотрудники под его началом – даже самые талантливые и компетентные – всегда будут получать зарплату ниже рынка. Тем более если среди них есть женщина, и не важно, к какому полу относится сам «церебро». Женщины под его началом всегда будут не в чести, особенно по части зарплаты.

Представьте себе такую ситуацию: на объект, а точнее в конструкторское бюро, на должность руководителя приходит молодой мужчина. Назовем его Александр. Пришел он, по сути, к разбитому корыту, где низкие показатели продаж, неразбериха с персоналом, в общем, глубокий обморок по всем фронтам. Однако есть немаловажный плюс, а именно – хорошая локация и имя компании.

Ему предстоит работать с непростыми проектами, где за разработкой и планированием объектов поставлен неусыпный контроль. Причем не только со стороны непосредственных заказчиков, но и от государства. Каждый шаг, инициатива и любое движение требует согласований, подробнейших отчетов и беспрекословного следования инструкциям.

Без шуток: шаг влево, шаг вправо – расстрел на месте. То есть если не соблюсти какие-либо нюансы, компания несет многомиллионные убытки из-за лишения финансирования и прочего. Кроме того, дотошное внимание к деталям от представителей основного заказчика, разнообразные чек-листы, сложная бухгалтерия, соблюдение инструкций довели до белого каления не одного инженера.

Теперь вы представляете, какое колоссальное давление ощущал на себе новоназначенный руководитель. Но он справился!

Методично, шаг за шагом Александр причесывал вверенное ему конструкторское бюро. Перетряхнул структуру, пересмотрел обязанности и зоны ответственности персонала и провел необходимую перестановку специалистов. Перемены коснулись всей цепочки рабочего процесса: от технического персонала до продавцов услуг компании и секретарей-консультантов, которые отвечают на звонки.

В итоге сам принцип работы, сам подход к обслуживанию клиентов поменялся с хаотичного и хромающего на обе ноги на стройный и высокоэффективный. Казалось, даже образ мыслей в коллективе стал иным. И результаты не заставили себя долго ждать: показатели бюро выросли в разы. Из вечных аутсайдеров на рынке оно вырвалось вперед и по сей день занимает лидирующую позицию в рейтинге конструкторских бюро страны.

При всем при этом Александр и речи не вел о повышении уровня зарплаты, хотя мог бы сделать это, лишь раз окинув взглядом весь объем работ, предстоящих ему. Даже в этом случае просьба о прибавке с его стороны была бы вполне законной, и тем более после всего, что он сделал для компании. Но он и не заикнулся об этом вопросе.

Инициатива о повышении зарплаты Александру принадлежала его непосредственному руководителю. Он оценил качество и очевидные успехи его работы, его умение справляться со сложными ситуациями, ответственный подход к делу. Для него была очевидна ценность Александра как кадра, с которым можно хоть в атаку, хоть в разведку.

Кроме того, он понял, что потребность в повышении зарплаты давно созрела и по пирамиде Маслоу. А учитывая то, что Александр – главный добытчик в семье, нельзя было отрицать, что материальная составляющая деятельности была для него крайне важна.

Однако эта инициатива натолкнулась на неприступную стену по имени «церебро». Да, обычно именно в такие моменты и возникает в историях наш непримиримый герой, с его жадностью, сексизмом и глухотой к доводам, фактам и цифрам.

В вопросе с Александром от согласия «церебро» зависел исход дела. Именно поэтому руководитель Александра направлял ему множество писем, в которых обосновывал, почему его сотруднику необходимо поднять зарплату. Когда же понял, что его доводы не оказывают нужного действия, привел статистику, которая подтверждала наличие чудовищного разрыва между уровнем оплаты труда Александра и специалистов подобного уровня на рынке.

Все было тщетно. На его письма товарищ «церебро» отвечал репликами, которые можно было бы собрать в пособие «1000 и 1 способ вставить палки в колеса»:

«Если поднять ему зарплату, остальные тоже примчатся. Что ж мне всем повышать, что ли? Так никаких денег не хватит».

«Смотри, у Карпова зарплата, как у него, и у Ливанова тоже, они не жалуются. С чего вдруг я ему поднимать ее буду?!»

«Есть же и другие способы мотивации: нематериальные. Что ты все про деньги да про деньги?!»

И настоящий хит:

«Он же не увольняется. А если так, значит, его все устраивает. Чего я лишнего-то платить буду в таком случае?!»

На это руководитель Александра не удержался, ответил:

– Мне что, надо подождать, когда он с заявлением «по собственному желанию» ко мне в офис явится?

Эту реплику «церебро» оставил без ответа, видимо посчитав последний вопрос риторическим. А может быть, в этом заключался его хитроумный план: наладить работу сервисного центра с помощью мощного специалиста, заплатить ему три копейки, подвести к тому, чтобы он уволился, и нанять другого? Что ж, этого исключить нельзя.

На тот момент руководитель Александра уже приложил немало усилий, чтобы достичь цели, но переубедить «церебро» не вышло. Однако он не опустил руки, хотя многие на его месте поступили бы именно так. И понять их не составило бы труда, так как не все знают и правильно могут применить инструмент, о котором пойдет речь дальше.

Наша история подошла к самому интересному, а именно непосредственно к приему, который мы назвали «контрастный душ».

Итак, руководитель Александра был решительно настроен на то, чтобы сохранить в команде столь ценного специалиста. И вопрос материальной мотивации не сегодня, так завтра сыграл бы решающую роль в этом деле, тем более, что сотруднику уже стали поступать предложения от компаний-конкурентов с окладом в два раза выше текущего. Потому повышение зарплаты Александру было во многом еще и стратегическим решением, которое «церебро» не хотел никак принимать.

Пришло время мыслить нестандартно, и руководитель Александра применил «контрастный душ», который все перевернул с ног на голову и доселе невозможное сделал реальным. Представляем вам технологию инструмента.

Технология

Прежде всего отметим, что, используя «контрастный душ», следует придерживаться последовательности этапов, которую мы привели ниже. В противном случае он не произведет нужного эффекта, а именно эффекта разорвавшейся бомбы.

Подготовительным этапом для использования «контрастного душа» выступает период переговоров с «церебро». Когда для решения вопроса используются общеизвестные и, в общем-то, стандартные методы убеждения, включающие цифры, факты, статистику и прочие доводы, которые только могут потребоваться.

Если ничто не возымело действия, а в запасе уже не осталось ни одного рычага влияния – пора пускать в бой «контрастный душ». В этом случае только он может справиться с глухой стеной, которую воздвигнул «церебро» на пути решения вопроса.

Когда ситуация назрела подобным образом, важно правильно выбрать момент, повод или мероприятие, где применение контрастного душа пройдет наиболее естественно и натурально.

К примеру, в той компании, где трудится Александр, человек-«церебро» занимает должность, связанную непосредственно с распределением фонда оплаты труда. Потому руководителю парня не пришлось долго ждать случая, чтобы применить «контрастный душ».

Сам «церебро» инициировал рабочую встречу топ-менеджмента компании, посвященную вопросу повышения зарплат инженерам. На ней присутствовали все, кто нужно: исполнительный директор, руководители филиалов, генеральный директор и, конечно, сам «церебро». Это было идеально.

А теперь позвольте представить пошаговый план действий для «контрастного душа».

Контрастное заявление

На этом этапе требуется встать в противофазу тому вопросу который вынесен на обсуждение. Для этого реплика должна звучать емко, хлестко, уверенно. Фраза-контраст должна противоречить не только цели встречи, но даже сложившемуся имиджу человека, который ее высказал.

Тогда заявление действительно вызовет эффект разорвавшейся бомбы и заставит всех присутствующих пораскрывать рты от неожиданности и удивления.

Как если бы отличница, всем известная комсомолка и просто хорошая девочка, закурила на крыльце школы на глазах у одноклассников, директора и классной дамы Марьиванны. Для чего она это сделала? Чтобы произвести впечатление. Получилось ли у нее? Наверняка. А остальное – уже другая история.

Пауза – обсуждение

Ценность этого этапа нельзя переоценить. Сделав контрастное заявление, нужно дать окружающим время, чтобы они начали действовать. И если все сделать правильно, то, пока вы молчите, ситуация развернется на 180° градусов. И уже не вы, а вас будут убеждать в резонности поднятого вопроса.

На этом этапе требуется твердость и хладнокровие, чтобы и мускул не дрогнул, когда придется возражать всем вокруг и придерживаться занятой позиции. Только так можно ввести в заблуждение всех присутствующих, чтобы никто не смог просчитать, что происходит на самом деле, и то, какой будоражащий финал беседы их ждет.

Скорее всего, уже во время паузы посыплются вопросы из разряда: «Да ты что говоришь-то? Ты же сам всегда выступаешь за повышение зарплат?!» Ничего страшного, сохраняйте хладнокровие. Отвечать на них удобнее всего фразами из активного лексикона «церебро», о котором мы упоминали выше. Но можно и свои придумать, главное – сохранить подобающую стилистику.

Активация воздействия

Эффект от контрастного заявления на этом этапе должен достигнуть апогея. Потому нельзя слишком быстро перейти от паузы к последнему этапу, проскочив активацию воздействия.

Чтобы добиться своего, здесь не грех сыграть под дурочка и тем самым изобразить не только непреклонного, но и непонятливого противника основной идеи собрания. Как это сделать? Весьма просто – задавайте вопросы, можно даже невпопад:

«У меня все хорошо, зачем это мне?», «Объясните, я не понимаю», «Где ваши расчеты?», «Давно их делали?», «Вы много уже сказали, но я так и не понял ничего. Поясните?».

Не нужно стесняться прослыть глупцом, рассеянным или упертым человеком. Это все не важно, особенно если держать перед собой цель, которую вы в итоге должны достичь. Каждый ваш вопрос вовлекает собеседников еще глубже в дискуссию, а именно это вам и нужно.

Дождитесь момента, когда окружающие будут убеждены, что вот-вот откроют вам глаза и нарисуют объективную картину реальности. Дождитесь, когда они на все голоса будут убеждать вас смягчить позицию. И лишь тогда переходите к финальному этапу. Мы назвали его:

Вопрос-выстрел

Стрелять будем, конечно, по «церебро». Потому требуется задать такой вопрос, который всем присутствующим покажет то препятствие в его лице, которое возникает всякий раз на пути преобразований в компании.

На вопрос-выстрел должен отвечать прежде всего он, а итог подводить будет тот руководитель или топ-менеджер, который стоит над «церебро». В этом случае не только разрешится вопрос, давно находящийся в подвешенном состоянии, но и наш жадный герой будет уличен в крючкотворстве.

Предыдущий этап должен был подготовить почву для этого вопроса. Благодаря ему все окружающие максимально вовлечены в ситуацию, максимально направлены на то, чтобы сломить сопротивление в вашем лице.

А вовремя раздавшийся вопрос-выстрел во многом шокирует и приведет к разрыву шаблонов в голове присутствующих.

К примеру, он может прозвучать так: «Как же так: здесь мы что-то меняем, а здесь закрываем глаза и оставляем, как было? Объясните мне тогда, чем мой вопрос, который я поднимал не раз, отличается от нынешнего».

А теперь перейдем от теории к практике, или, как говорят репортеры, «возвращаемся в студию». Снова обратимся к Александру и его патрону, который продолжил борьбу с «церебро» уже посредством «контрастного душа».

Подготовительный этап, как мы описывали выше, был проведен блестяще. Руководитель Александра действительно исчерпал все возможные доводы и инструменты, убеждая «церебро» поднять ему зарплату. А их эпистолярная связь продолжалась так долго, что можно было бы отдельную книгу публиковать, но это – в другой раз.

Словом, все было готово к решительным действиям, и удачный случай для «контрастного душа» представился довольно быстро. Как мы уже говорили, на ближайшей рабочей встрече топ-менеджеров компании планировалось поднять вопрос об увеличении зарплаты инженеров.

Руководитель Александра тщательно подготовился к мероприятию, наметил план беседы, оценил расстановку сил. Когда началось обсуждение и пришло время для его выступления, он пошел в атаку и уверенно заявил:

– Как хотите, а я не согласен. Повышать зарплату инженерам незачем.

Участники пораскрывали рты, замолкли, так как именно от руководителя Александра несогласия по этому вопросу никто не ожидал. От кого угодно, но только не от него. Дело в том, что подобное заявление действительно контрастировало с его образом, сложившимся в компании.

Все знали, что он человек здравомыслящий и справедливый, что он трезво относится к ресурса, как материальным, так и человеческим. Знали, что он не будет платить сотрудникам выше рынка, тем более если это не сулит никакой пользы для компании. Но знали также, что и эксплуатировать людей, занижая зарплату или удерживая заслуженные бонусы, он не станет.

Представьте же себе их удивление, когда такой человек выступил решительно против резонной инициативы повышения зарплаты. Пока все присутствующие сидели как громом пораженные, руководитель Александра продолжил:

– Лично в моем филиале на доход никто не жалуется, результаты показывают отличные, да и не увольняется никто. В общем, я против.

Больше всего удивился этому заявлению именно «церебро», и он же первым отреагировал, когда отошел от шока:

– Тихо-тихо, ты чего? Ты взгляни, что сейчас на рынке делается, – растерянно пробормотал он.

Руководитель Александра не растерялся и ответил буквально следующее:

– Ну смотрел и что? На моем отдельно взятом предприятии все ровно и ничего плохого не происходит. Не знаю, что вы там на своем рынке увидели, а мои инженеры пашут как лошади и ни о какой прибавке даже не думают.

На что генеральный директор компании отозвался так:

– Если на твоей точке все благополучно – это замечательно, но думать следует шире. Нужно предложить такой вариант, чтобы стало хорошо во всей компании целиком, а не только на твоей локации. Именно такое решение нам и нужно сейчас найти.

Другой собеседник поделился, что в региональных филиалах компании дела совсем плохи: инженеры то и дело увольняются, если не сказать – бегут из компании. Получался значительный перекос, и верным решением проблемы, конечно, было бы повышение зарплат.

Это руководитель Александра понимал, но переходить к вопросу-выстрелу было еще рано. Значит, требовалось продолжение спектакля. Он привел любимый довод «церебро»:

– Не все же деньгами измеряется. Как же нематериальная мотивация?! Поднимем зарплату сейчас – и все попадем в порочный круг! Они же то и дело тогда будут требовать прибавки.

Надо отметить, что в этот момент у «церебро» глаза на лоб полезли. Он очень любил разглагольствовать про пользу нематериальной мотивации, которая, по его мнению, полноценно заменяла финансовую составляющую вопроса. Но услышать этот довод от Захара – так, между прочим, зовут руководителя Александра – он никак не ожидал.

После этого последовали длительные дебаты. Где Захар талантливо играл роль камня преткновения, а окружающие старались переубедить его и перетянуть на свою сторону: согласиться на повышение зарплат механикам.

Он старательно упирался, вовлекая собеседников все глубже в дискуссию, задавал вопросы, а подчас даже блефовал. Например, дошел до того, что предложил разойтись для детального расчета по каждому специалисту – сколько он приносит компании, каков средний оклад по рынку и просчитать разницу.

Его идею никто не поддержал, конечно, так как проблема была налицо и дополнительных просчетов не требовалось. Но для закрепления эффекта от «контрастного душа», которого добивался руководитель Александра – это был прекрасный ход.

Каждый из присутствующих сделал уже несколько подходов в попытках переубедить Захара. Положа руку на сердце, скажем, ему уже несколько раз хотелось перейти к финальному этапу «контрастного душа», но он перебарывал себя. Так как ждал правильного момента и максимального вовлечения присутствующих в разговор. Иначе кто-то мог заподозрить неладное, и нужный эффект не был бы достигнут.

Постепенно руководитель Александра подводил собравшихся к тому ответу, который хотел услышать. И в очередной раунд убеждений в переговорной прозвучал его вопрос-выстрел:

– Какая-то у нас политика двойных стандартов получается. Одним зарплату поднимаем, а у кого-то оклад ниже рынка в два раза и ничего… Вам не кажется, что нужно быть по следовательными?

«Церебро» метнул в руководителя Александра молнии глазами, а к нему в свою очередь обратился генеральный директор:

– А у кого это у нас такой разрыв с рынком? Захар, это на твоей локации такое безобразие?

Захар просто кивнул, а «церебро» пришлось объясниться, как такое вышло и почему. Мы не будем приводить здесь его речь, так как она по большей части была бессвязна, да и беспредметна тоже. Когда тот закончил свой монолог, упомянув вскользь, что руководитель Александра сообщал ему о сложившейся ситуации, исполнительный директор спросил:

– А чего ты упирался-то? Какой в этом смысл?

«Церебро» промолчал, а генеральный директор произнес только:

– Ну и?

Тогда в устах «церебро» прозвучал тот ответ, которого Захар так долго добивался:

– Ну и нужно либо всем поднимать зарплату и выравнивать с рынком, либо у всех оставлять как есть.

Генеральный директор продолжил:

– Согласись, ерунда какая-то получается. Я бы даже сказал: разрыв шаблонов. Я не понимаю, что у тебя в голове происходит. Ты сидишь здесь сейчас и уговариваешь Захара поднять зарплату инженерам. А сам допустил, чтобы руководитель, с колен поднявший бюро, получал сильно заниженный оклад?! Это нонсенс! Как так вообще можно?!

Все. Бинго! Вот она, квинтэссенция «контрастного душа». Мало того, что «церебро» вывели на чистую воду, так еще и его руководитель – генеральный директор – испытал когнитивный диссонанс и в итоге принял долгожданное решение. В идеале именно так должно получаться всякий раз, когда в ход идет «контрастный душ».

А теперь перечислим несколько важных правил, которые следует учитывать, прибегая к нашему инструменту.

Правила

Их всего три, но учитывать их необходимо, чтобы в ваших руках «контрастный душ» стал эффективным инструментом, помогающим добиваться желаемого и преодолевать препятствие в лице человека-«церебро».

Правило № 1: Не стоит использовать «контрастный душ» часто.

Это весьма просто обосновать. Дело в том, что ключевой элемент этого инструмента – неожиданность, шок и контраст со сложившимся образом. Если применять его часто, то ваши собеседники будут ожидать ваших возражений, смогут их отразить, и тогда добиться нужного результата не выйдет.

Кроме того, этот инструмент нельзя назвать ни стандартным, ни универсальным. Так как «контрастный душ» требуется именно в борьбе с «церебро», применять его к среднестатистическим работникам было бы неправильно.

Иными словами, «контрастный душ» – это маленькая войнушка против одного человека, который всякий раз вставляет палки в колеса и не дает хода важным, подчас стратегическим вопросам в угоду своим интересам или мелочным взглядам.

Ведь по сути любой «церебро» хоть и босс, но ни разу не стратег, не управленец. Оттого и решения, которые он принимает, зачастую не только поверхностны, но и ошибочны с точки зрения развития компании.

Правило № 2: Нужно, чтобы в беседе, помимо вас и «церебро», обязательно участвовали люди, обладающие административным ресурсом для решения проблемы.

Вокруг «церебро» танцевать уже не имеет смысла: все, что можно, было сделано на подготовительном этапе. Потому именно эти люди будут главной мишенью «контрастного душа». Как в примере выше, так и в любом другом случае, когда в ход идет этот инструмент, руководитель «церебро» решает вопрос. А человек-«церебро» уже подчиняется указаниям сверху.

Не лишним также будет заметить, что важно учесть и мировоззрение участников беседы. Оно не должно быть затуманено страстью к власти или рабовладельческими наклонностями. Да и знать заранее о том, какая борьба завязалась между вами и «церебро», им вовсе необязательно и даже нежелательно. Обо всем этом они узнают в свое время – непосредственно на встрече.

Такая компания по достоинству оценит упертость «церебро», а значит, поймет, насколько она нелогична и даже чужда политике предприятия. В этом случае беседа сложится именно так, как вам надо.

Правило № 3: По-настоящему желать решить поставленную задачу.

Наверняка наш проницательный читатель и сам заметил, что по жизни, если чего-то по-настоящему хочешь, то ни за что не опустишь руки, натолкнувшись на препятствие. Мало того, если задача не решается, то не прекращаешь о ней думать, ломаешь голову и в итоге находишь путь, как с ней справиться.

Почему же мы поместили сюда этот жизненный принцип, хотя наша книга, казалось бы, о другом? Дело в том, что человек, когда наталкивается на возражения «церебро», может отказаться от своей инициативы. И тогда могут заглохнуть даже самые важные начинания. А этого допустить нельзя!

Ведь роль руководителя Александра в рассказанной истории по-настоящему колоссальна. Если бы не он, то кто заварил бы эту кашу? Если бы не он, то парень так и получал бы гроши за свой титанический труд или того хуже – уволился бы из компании.

Именно он, Захар, создал предпосылку для «контрастного душа», именно он не опустил руки. В тот момент, когда не сработал ни один стандартный инструмент, когда все доводы, все факты, цифры оказались тщетны, он не сдался. И в итоге добился положительного решения вопроса.

А представьте себе, если вместо описанного финта ушами, он развел бы руками и сказал: «Ну а что я еще могу сделать?!»

К сожалению, это весьма распространенная практика. Сказав это сначала себе, а затем сотруднику, начальник перекладывает ответственность на некие вышестоящие головы, которые не пошли ему навстречу. В этой ситуации он – положительный герой, которому какой-то большой начальник не дал зеленый свет.

Тогда босс как бы говорит: «Ты – молодец, и я тоже молодец, но не моя вина, что ничего не вышло. Все останется как есть». При этом чаще всего он в красках описывает, как бился за тот или иной вопрос, но ничего не получилось из-за кого-то там.

Таким образом, он расписывается в своем бессилии. И если это происходит хотя бы раз, то и от сотрудника нельзя требовать полной отдачи, высоких результатов или нестандартных решений в сложных ситуациях. А его «прошу прощения, а что еще я мог предпринять», которое обязательно прозвучит в свое время, будет лишь отражением позиции начальника.

Если мы хотим, чтобы люди под нашим началом были проактивными в работе, брали ответственность за свои действия и проявляли инициативу, то такого допускать нельзя.

Взялся руководить, не вставай на позицию безвольного среднего звена или передатчика. Как говорят в народе, назвался груздем – полезай в кузов. А для руководителя это означает «будь в ответе за свою вотчину и вверенных тебе людей».

Итог

Возможно, вам интересно будет узнать, чем кончилась история, о которой так много было сказано в этой главе. И, соответственно, то, на какой итог вы также можете рассчитывать, если примените «контрастный душ». Мы с удовольствием поделимся с вами тем, что знаем.

Во-первых, и Александру, и инженерам всего бюро, конечно же, подняли зарплату, нивелировав разрывы между рыночными показателями и прежним уровнем оклада.

Во-вторых, Захар проявил себя как руководитель 100 уровня, чем заслужил искреннее и еще более глубокое доверие коллектива. Более того, сотрудники, и в частности Александр, стали работать с еще большей отдачей, так как поняли, что их руководитель за них горой. Вот вам и материальная мотивация, которая вылилась в волну мощной нематериальной благодарности, которая отразилась и на результатах, и на общей атмосфере на предприятии.

В-третьих, руководителю Александра удалось вывести «церебро» на чистую воду, указав на субъективность и непоследовательность его решений перед лицом непосредственного руководителя. Кому это понравится?!

Конечно, он закусил удила и, что скрывать, за спиной Захара делает маленькие пакости. Но тем не менее прошедшая встреча возымела потрясающее действие. «Церебро» постоянно держит связь с Захаром и каждый раз советуется с ним, если хочет провести какие-либо реформы в его филиале.

Таким образом, «контрастный душ» помогает не только решить назревшую проблему, но и оказывает долгоиграющее воздействие на «церебро». И он либо прекращает вставлять палки в колеса, либо делает это гораздо реже и куда более осмотрительно.

Еще один не менее важный эффект от использования нашего инструмента – это возросшее доверие со стороны сотрудников. Согласитесь, неплохие причины для того, чтобы взять «контрастный душ» на вооружение для прицельной борьбы со специфическими личностями.

Глава 6

Ловушка для двуликого ветрогона

той главой, а точнее инструментом, о котором пойдет _х речь дальше, мы хотели бы пополнить ваш арсенал для работы со специфичными личностями в офисе. На этот раз речь пойдет о субъектах, чья натура на протяжении веков вдохновляет поколения писателей и сценаристов во всем мире.

Например, мы встречаем такого героя у Мольера, и имя ему Тартюф. Другой – Грима Гнилоуст – глядит на нас с экрана и из книг «Властелин колец». Еще одного запечатлел Диккенс в романе «Дэвид Копперфилд» и назвал его Урия Хип. Мы же по доброй традиции, что зародилась две главы назад, присвоили нашему «герою» особое имя – ветрогон.

Подобно выходкам книжных персонажей манера его работы выводит из себя окружающих. Все потому, что в коллективе он – самое слабое звено. Плохо справляется с поставленными задачами, срывает дедлайны, а ответственность за свои действия перекладывает на других. Казалось бы, зачем держать такого специалиста в компании?!

Здесь-то и кроется главная сложность. Дело в том, что человек, от которого зависит судьба ветрогона в офисе, чаще всего «влюблен» в этого сотрудника. А точнее, зачарован его речами, верит ему, даже жалеет его и в целом считает его лучше, чем он есть.

Выражается подобное отношение в том, что ветрогону поручают важные проекты, доверяют стратегические задачи, хотя всем в офисе понятно, что он с ними не справится. Значит, предпочтет переложить всю работу на более ответственных коллег. И в случае успеха получит все лавры единолично, а при провале обвинит во всем причастных.

Последнее ему удается особенно искусно за счет подлых интриг или обыкновенного злословия. Самое обидное в этом то, что руководитель, зачарованный ветрогоном, до тех пор будет внимать его оправданиям, жалеть и в упор не замечать, что перед ним человек с гнильцой, пока не явится Гендальф Белый не удастся вывести его на чистую воду.

Например, в одной крупной строительной компании N до недавних пор работал такой ветрогон. Он мастерски сплел паутину вокруг генерального директора, и тот безгранично благоволил к двуличному сотруднику.

Однажды при просчете бюджета проекта ветрогону доверили рассчитать, а затем повторно проверить стоимость аренды за квадратный метр. От нее напрямую зависел срок окупаемости построенного здания. Он выразил готовность заняться этим делом, обговорили сроки и назначили дату защиты проекта перед главой предприятия.

Накануне дня X ветрогон сообщил исполнительному директору, что, по его расчетам, стоимость аренды изменилась с 3500, посчитанных ранее, до 3100 рублей. В масштабах Вселенной немного, конечно, но с точки зрения окупаемости здания – это космос, а точнее дополнительные полтора-два года!

Ветрогон обвинил в своей неудаче сметчиков, инженеров, недостатки экономики страны, инфляцию, а также то обстоятельство, что ему якобы не предоставили вовремя все необходимые данные. Пришлось исполнительному директору спешно перепроверять расчеты ветрогона и уточнять конечную цену за квадратный метр.

Этот эпизод дополнил пазл из ситуаций, показавших несостоятельность ветрогона как сотрудника. Со временем его чары разрушились, генеральный директор увидел своего фаворита во всей красе, и его «попросили» из компании.

Чтобы обличить лжеца и при этом не затягивать этот процесс на долгие годы, был создан инструмент под названием «Ловушка для ветрогона».

Технология инструмента

Худший среди равных.

На первом этапе необходимо поместить ветрогона в ситуацию, где он сможет продемонстрировать профессиональные навыки наравне с коллегами, то есть потребуется создать отрицательный контраст.

Самое главное при этом, чтобы его «блестящее» выступление прозвучало непосредственно перед руководителем, который подвержен его чарам.

Подходящими условиями будут мозговой штурм или планерка, посвященная разработке нового проекта, а также обучение или тренинг, где участники помещены в условия, максимально приближенные к реальным.

Чаще всего ветрогон проваливает работу уже на этом этапе. Разница между его усилиями и результатами его коллег обычно настолько колоссальна, что способна просочиться даже сквозь розовые очки, старательно натянутые им на глаза своего патрона.

Руководитель, услышав бессодержательную речь своего фаворита, наполненную пустыми лозунгами и водянистыми фразами, в моменте сравнивает его с другими сотрудниками и начинает смотреть на ветрогона иначе.

Следующий же этап закрепляет сложившееся впечатление.

Сольная партия.

Когда результаты первого этапа поколебали отношение руководителя к ветрогону и его положение в компании, следует перевести нашего скользкого героя на тестовый период и разработать для него индивидуальный план развития (ИПР). Это позволит окончательно сломить гегемонию ветрогона над сознанием руководителя.

Есть два обязательных условия в работе с ИПР. Первое – это ограничение по времени. Сколько отвести на работу по этому плану, определяется индивидуально – неделя, две, возможно, месяц.

Главное – получить результат, который подскажет, как действовать дальше.

Второе ключевое условие – это то, что ИПР должен быть составлен для ветрогона извне, заинтересованными в обличении «героя» лицами. Это не значит, что ИПР должен быть недосягаемым, нет. Иначе ветрогон посетует на это обстоятельство руководителю, и «ловушка» так и останется пустой.

ИПР должен быть абсолютно реальным, напрямую связанным с его повседневными обязанностями, то есть таким, с которым справился бы любой полноценный сотрудник. Как ни парадоксально, но такой план развития будет неподъемным для ветрогона.

Потому как вся прелесть ИПР в том, что он подсвечивает слабые места ветрогона и выявляет его истинное отношение к работе. А также помогает определить, владеет ли он вообще необходимыми навыками или умеет лишь интриги плести да на людей напраслину возводить.

В этом отношении ИПР – весьма полезный инструмент, который объективно показывает, кто есть кто. С помощью него достигаются сразу три важные цели:

• целенаправленно налаживается какой-либо бизнес-процесс;

• происходит оцифровка желаемых результатов;

• отфильтровываются сотрудники, которые не справляются или не вписываются в коллектив.

Все потому, что план развития не дает человеку спрятаться за спины коллег по цеху. Здесь каждый играет сольную партию: самостоятельно принимает решения, оценивает проведенную работу и в итоге держит ответ перед руководителем.

Проверка и финальное решение.

Третий этап – логичное продолжение, в рамках которого подводятся итоги по истечении тестового периода.

С сотрудником, который находился на ИПР, необходимо обстоятельно побеседовать, чтобы выяснить, что он вынес и каких успехов достиг за отведенное время.

Для этого требуется задать вопросы, которые пролили бы свет на то, как он мыслил, когда принимал те или иные решения:

«Что тебе дала работа над этим вопросом?», «Чем полезен этот процесс?», «Сравни нынешнюю деятельность с тем, как обстояли дела до тестового периода, что изменилось?», «Как ты это сделал?», «За счет чего достиг такого результата?», «Что тебе даст это решение?», «Как иначе можно подойти к этому вопросу?».

Если человек ответственно подошел к делу, ему не составит труда развернуто ответить на каждый вопрос. Потому что он волей-неволей задавал их себе, принимая какое-либо решение или прокручивая в голове задачу. А теперь сможет озвучить свои размышления руководству.

Но если сотрудник сел за ИПР перед самым концом тестового периода, то каждый из перечисленных вопросов будет выбивать почву из-под его ног. Обыкновенно именно этот сценарий разворачивается в случае с ветрогоном. И, согласитесь, подобный результат красноречивее любого двуличного героя.

Потому выбора у руководителя не остается. Именно на этом этапе чары рассеиваются, он осознает, что с ветрогоном пора расставаться – компании такой чемодан без ручки не нужен.

Как видите, технология инструмента довольно проста, но при этом эффективна.

Главное в «ловушке» – осознанное, поступательное движение и поступательное же раскачивание авторитета ветрогона в глазах его патрона.

Только такие действия приведут к желаемому результату, только целенаправленные действия помогут сковырнуть с насиженного места ветрогона. Иначе этого сделать не удастся.

Теперь расскажем о том, как на практике этот инструмент помог коллективу компании S избавиться от ветрогона. На момент, когда назрела необходимость в его обличении, с этим человеком уже проводили и диагностическую, и отрезвляющую беседы. В конце каждой из них он посыпал голову пеплом, бил себя в грудь, вторя словам Генерала из сказа «Про Федота-стрельца удалого молодца» Леонида Филатова: «Сознаю свою вину. Меру. Степень. Глубину…»

Однако все оставалось по-прежнему. Для HR-директора эта ситуация была недопустима. Кроме того, присутствие ветрогона в офисе не сулило ничего хорошего, оно негативно влияло на отношения в коллективе и на качество работы компании в целом.

В любой момент он мог направить гнев генерального директора на неугодных ему людей, плел интриги против них, подставлял. А самыми излюбленными его приемами были кросс на опережение к кабинету руководителя и наушничество, причем самое подлое.

Например, если он не справлялся с порученной задачей или нарушал дедлайн, то первым делом бежал в офис к генеральному директору. Там в красках описывал, как он, работая, ноги сбил, а его коллеги все испортили. В итоге – он в шоколаде, еще и премию получит, а остальным членам команды прилетают штрафы.

Подобное поведение сильно подрывало корпоративный дух, да и общее настроение в коллективе было не на высоте. И началось все именно с появления в компании ветрогона. Генеральный директор пригласил его для оказания консалтинговых услуг предприятию, но он так смог подольститься к руководству, что его приняли в штат. И пошло-поехало…

Надо отметить, что руководитель этого предприятия человек открытый, но отличается довольно мягким стилем

управления. Порой даже проявляет излишнюю лояльность. Снова и снова дает шансы провинившимся сотрудникам, многократно проводит диагностические беседы с одними и теми же людьми (чего, как мы помним из первой главы, делать не следует).

Нельзя сказать, что он бесхарактерный или слабый человек. Вовсе нет. Он отлично знает сферу деятельности компании, великолепно эрудирован, образован и предприимчив по натуре. Кроме того, обладает весьма ценным и довольно редким в наши дни качеством – он верит людям и в принципе в людей.

Большинство сотрудников откликается на его доброе отношение и с удовольствием работает под его началом, выкладываясь на 100 %, искренне не желая его подводить. Они видят в нем истинного лидера, который смог создать потрясающе семейную атмосферу в большой компании.

Но, к сожалению, есть и те, кто его добротой весьма резво пользуется. К числу таких людей и относился до недавнего времени ветрогон. Руководитель верил этому двуличному человеку, искренне считал, что он неплох как сотрудник и полезен для компании. В этом-то и заключалась главная загвоздка: он не видел причин для недовольства, следовательно, и увольнять его было незачем.

Чего нельзя было сказать об остальных членах коллектива. Для них необходимость избавить компанию от ветрогона была бесспорной. Это и послужило предпосылкой к использованию «ловушки».

На первом этапе, согласно технологии, следовало продемонстрировать руководителю, как на самом деле справляется с текущими задачами двуличный субъект. Сделать это удобнее всего было на обучении, которое ожидало сотрудников компании в ближайшее время.

На нем планировалось проработать ключевые управленческие навыки: постановку задач, мотивацию, контроль и стили руководства. Весь курс делился на два блока. По прохождении каждого из них предполагалась итоговая защита, которая должна была показать, хорошо ли усвоены знания и навыки, пошло ли обучение впрок.

На защиту пригласили генерального директора. И если остальные сотрудники порадовали его своими вдумчивыми работами, четкими ответами и качественными результатами, то ветрогон продемонстрировал полную несостоятельность как управленец.

На защиту он принес целый талмуд, достойный гордого названия «Каша-малаша». То был настоящий реферат, полный заимствованных мыслей, лишь отдаленно и по касательной связанных с темой мероприятия. В общем, работа была создана в лучших традициях безалаберного студента-пофигиста. Что ярко контрастировало с выступлениями остальных участников обучения.

Кроме того, здесь словоохотливость, которая прежде помогала ему ткать искусную паутину из лести, лжи и фальши, сыграла против него. На уточняющие вопросы он отвечал общими, водянистыми фразами. Если же руководитель задавал конкретный вопрос, требующий конкретного ответа, тот предлагал поверхностные или ошибочные решения. Реализуй их – ив компании наступил бы хаос.

Впоследствии ветрогон заглянул в кабинет генерального директора и с глазу на глаз попытался оправдаться в этом провале. Он долго разглагольствовал что-то про гениальных детей, которым скучно в обычной школе на занятиях. Мол, они и учатся-то на тройки оттого, что все быстро схватывают, а дальнейшие объяснения им скучны. Затем сравнил свою скромную персону с ними, после чего говорил еще очень долго.

Даже если ему удалось на этот раз сгладить первое впечатление, то второй этап ловушки не оставил ему никаких шансов на дальнейшую карьеру в компании.

HR-директор узнала про очередную порцию лапши, которую развесил ветрогон на уши руководителя. Потому исключила его из второго этапа обучения, рассуждая вполне логично: «Раз ты и так все знаешь, то и обучение не нужно».

А неудовлетворительные результаты первого блока вкупе с предыдущими «заслугами» требовали перевести ветрогона на тестовый период и выслушать его сольную партию. Для этого требовалось создать такой ИПР, который любой другой человек легко реализовал бы, а именно наш герой – нет.

В идеале, конечно, ИПР создается совместно с сотрудником. Это должен быть результат совместного творчества руководителя и подчиненного. Но в нашем примере индивидуальный план подготовила HR-директор, согласовав его с генеральным директором компании. Она конкретно прописала, что ветрогон должен сделать в течение тестового периода, и назначила срок, к которому каждая из целей должна быть достигнута.

Заметим, что этот план развития был связан с будничными задачами ветрогона. То есть ничего сверхъестественного от человека не требовалось – ровно то, что он при добросовестной работе в компании должен был делать изо дня в день.

В назначенный срок наш герой отчитался в итогах тестового периода. Генеральный директор стал обстоятельно расспрашивать его о том, чем он руководствовался, принимая решения, какую пользу они принесут компании и ему как управленцу. На что ориентировался, делая те или иные выводы. Что он предпримет, если возникнут форс-мажорные обстоятельства.

При серьезном отношении к ИПР и упорной работе над собой в тестовый период, ответить на каждый из предложенных вопросов ветрогону не составило бы труда. Однако всякий раз, когда от нашего «героя» требовалось нестандартное решение или план действий, он вновь отделывался бессодержательными общими фразами.

Все это было похоже на ответ студента, который ночью перед экзаменом старался впихнуть в голову годовой курс предмета. То есть поверхностно, зачастую ошибочно и порой смехотворно. Стало ясно, что все наветы на коллег, которых ветрогон всегда винил в собственных неудачах – чистой воды профанация.

Как бы ни хотелось генеральному директору и в этот раз отказаться от решительных мер, отступать было некуда. Факты были налицо, очередной «Урия Хип» выдал себя, свое невежество и двуличную натуру. Пришло время для долгожданного третьего этапа, и ветрогон был уволен.

Правда наконец восторжествовала, и весь коллектив вздохнул с облегчением. С уходом двуликого «героя», казалось, даже воздух в офисе стал легче.

Финал главы нам хотелось бы посвятить правилам, с помощью которых «ловушка для ветрогона» станет максимально эффективным инструментом в ваших руках.

Правило № 1: Ветрогон не должен создавать ИПР для себя.

Классическое употребление ИПР требует участия самого сотрудника. Если человек подготовит собственный план развития, то и выполнять его будет охотнее. Плюс он сможет включить в ИПР такие нюансы, о которых знает только специалист, а руководитель имеет лишь смутное представление.

НО! С ветрогоном дело обстоит иначе. Для него индивидуальный план развития должен подготовить другой человек: HR-директор или внешний консультант. Это ключевое условие. Иначе наш скользкий герой сможет обойти все острые углы, важные моменты и подготовить такое ИПР, с которым справится даже улитка, если будет ползти в правильном направлении.

Правило № 2: Нельзя назначить ИПР и не проверить его выполнение.

У тестового периода должно быть строго оговоренное начало и конец (см. главу 3). Соответственно, и для работы по ИПР должны быть свои рамки. Их нужно обозначить заранее, чтобы в указанный день спросить об итогах. Что человек успел сделать, чего достичь не удалось и почему. Какие выводы вынес он из тестового периода?

Все это – весьма важные результаты, которые необходимо зафиксировать. Кроме того, для вас итоги работы сотрудника послужат почвой для вынесения финального решения на третьем этапе.

Правило № 3: Нужно быть последовательным.

Строго говоря, перевод человека обратно на тестовый период предполагает негласное правило: справился – остался, если нет – уволен. Однако проговорить это, прежде чем ветрогон начнет работать с ИПР, необходимо.

И по окончании тестового периода ни в коем случае нельзя отказываться от своих слов. Иначе есть вероятность получить седока себе на шею. Так как логика человека в этом случае будет до банальности проста: «Если босс нарушает договоренности, то почему бы и мне не сделать то же самое?!»

То есть если допустить непоследовательность, то ваши слова как руководителя обесценятся. А этого допустить никак нельзя!

Правило № 4: Финальное решение должен принимать непосредственно руководитель ветрогона.

Соблюдение четвертого правила исключит необходимость дополнительно согласовывать и обжаловать решение с вышестоящим руководством. Если не учесть этот момент, ветрогон сможет умаслить кого-то, подольститься и снова избежать справедливой участи, а точнее увольнения. А этого ведь никому не хочется, правильно? Следовательно, нужно исключить подобную возможность.

Вывести двуличного человека на чистую воду действительно довольно непросто, но вполне возможно. Особенно если в арсенале руководителя есть наша «ловушка для ветрогона».

Глава 7

Зарази своей хотелкой

Когда перед человеком стоит объемная задача, например – построить дом, есть несколько вариантов развития событий. Во-первых, можно вооружиться принципом «вижу цель, не вижу препятствий» и с напором бульдозера идти к ней.

Второй вариант крайне пессимистичный. Всего-то и нужно, что испугаться грандиозности стройки, убедить себя в том, что в палатке тоже жить можно и полностью отказаться от желанной цели, в конце концов.

Третий вариант предполагает командную работу с подрядчиком, на чьи плечи лягут основные действия, связанные с реализацией задуманного. Если продолжить мысль о стройке, то ее, как правило, доверяют даже не одному человеку, а целой бригаде.

И для того, чтобы в итоге не получилась избушка на курьих ножках, строителям предварительно объясняют, что и как нужно строить: показывают план будущего здания, поясняют, какие материалы для чего требуются, где следует заложить фундамент для будущего строения и в какие сроки надо уложиться.

Причем как в строительстве, так и в других сферах деятельности лучше всего не только указывать финальный срок, но и назначить контрольные отрезки. Так во время работы над задачей у вас будет возможность подкорректировать действия или убедиться, что все идет по плану.

О том, как распределять контрольные точки по мере движения к желанной цели, мы поговорим в следующей главе. А пока углубимся в науку декомпозиции цели, проще говоря, будем учиться тому, как правильно заражать сотрудников своей хотелкой.

Да так, чтобы они не механически работали над задачей, потому что так велел босс, а искренне желали достичь поставленных целей как ради компании, так и для себя лично.

К сожалению, тот факт, что не все знают или умеют применять ту схему, о которой речь пойдет ниже, в офисах нередко звучат возмутительные диалоги. Выслушав их, задаешься вопросом: человек то ли задачу ставит перед сотрудником, то ли бравирует своей административной мощью, то ли культивирует мышиную возню в компании.

С другой стороны, мы благодарны таким персонажам за неисчерпаемое вдохновение и примеры того, как делать не надо. А потому с большой охотой знакомим вас со Степаном Петровичем Сваркиным. Это собирательный образ горе-босса, который не раз проявил свой «талант», поручая очередному сотруднику важную задачу.

Антипример № 1

Представьте себе такую ситуацию: руководитель секретариата Зинаида Короткова ушла в отпуск на две недели. На время ее отсутствия Степан Петрович решил поручить заботу об отделе толковому секретарю-консультанту по имени Жанна.

До этих пор она ни разу не выступала в роли даже временного руководителя. Но так как Жанна хорошо знала рабочие процессы, команду, обладала светлой головой и в компании работала не первый год, выбор пал на нее.

Казалось бы, представилась ситуация, которая всех должна обогатить. Жанну – ценным опытом управления персоналом, а компанию – сотрудником, который в случае чего может подменить руководителя. Давайте же посмотрим, как Степан Петрович распорядился ей:

– Жанна, смотри. Зинаида Алексеевна в отпуск пошла. В связи с чем мне в голову пришла отличная мысль: что, если на время ее отсутствия ты примеришь на себя роль босса. А? Мало ли что будет потом… Только смотри, ты должна справиться. Я буду за тобой пристально следить. Если все получится, мы подумаем, что нам делать дальше. Кто знает, может быть, в скором будущем ты займешь место Зинаиды на постоянной основе?!

Чего конкретно хотел добиться этой «блестящей» речью товарищ Сваркин? Вдохновить Жанну на трудовой подвиг во имя компании?!

Если ставить вопрос, как это сделал он, то пожелание результативной работы в непростой период, пока руководителя нет, угадывается в последнюю очередь. Согласитесь, подобный монолог не только не мотивирует, но подталкивает к склокам, плетению интриг, к стремлению сковырнуть начальника и занять его место.

Как может догадаться наш проницательный читатель, это не та мотивация, которая нужна для достижения по-настоящему качественных результатов.

Приведем еще один эпизод, в котором Степан Петрович Сваркин также проявил себя во всей красе.

Антипример № 2

Как-то раз в его компанию приняли руководителя отдела продаж по имени Владимир. Спустя два дня после его торжественного вступления в должность товарищ Сваркин решил поставить перед ним важную задачу.

Хотим заметить, Владимир был принят на испытательный срок. К тому же, несмотря на весь опыт и наличие необходимой квалификации, еще осматривался и был как тот бычок, который «качается и вздыхает на ходу». И тут перед ним возник большой босс:

– Володь, ну как ты? Освоился уже? Перед тобой стоит важная задача. Ты должен на 23 % процента уменьшить количество жалоб от заказчиков. А то с этим все плохо. Надо разобраться, в чем дело, и устранить проблему, понял? Это крайне важно. Только смотри, если не справишься…

Тут вместо слов он красноречиво покачал головой. А затем продолжил:

– Понял? Я буду наблюдать за тобой, не сводя глаз. Очень и очень внимательно. Имей в виду, ты у нас пока на испытательном сроке…

Далее последовала гоголевская пауза, подергивание плечами, внушительный скачок бровями и возобновление монолога:

– На все про все даю тебе 2 месяца. То есть весь этот кошмар ты должен исправить к 30 сентября. Еще раз обращу твое внимание, ты на испытательном сроке здесь…

Вновь наш мастер мотивационных выступлений сформулировал весьма неоднозначную речь. Имел ли он в виду, что сократит испытательный срок, если Володя справится с задачей? Все может быть. Как говорится, при удачном стечении обстоятельств и шимпанзе может в шахматы сыграть.

Но то, что прозвучавшая речь вместо эффективной мотивации подарила Владимиру грозный дамоклов меч, подвешенный над его головой, – это абсолютно точно.

Интересно, что от слов Степана Петровича одновременно становится и смешно, и грустно. Смешно, так как в них слышится угроза ребенка-пятилетки, который говорит, что придет его папа и посадит в тюрьму задиру-обидчика, отнявшего у него грузовик. А роднит большого начальника и такого мальчика в песочнице то, что высказывания обоих абсолютно беспочвенны.

Грустно же все это потому, что прозвучавший монолог все-таки принадлежит руководителю. И его слова воспринимаются сотрудниками серьезно. Потому-то нам жаль тех людей, которые ежедневно имеют дело с такими фруктами, как Степан Петрович.

Они запросто бросаются фразами, которые однажды произвели на них впечатление, и вполне искренне полагают, что и на остальных они возымеют сильное действие. Угрозы напугают, а призрачная перспектива занять место повыше подвигнет на подлость и лизоблюдство.

В любом случае подобные выступления не конструктивны, и уж конечно, не заточены на то, чтобы заразить человека важной идеей или побудить его к активным действиям.

В противовес подобным «огненным» беседам а-ля Степан Петрович Сваркин мы предлагаем весьма эффективный и притом нетравмирующий метод ведения диалога с сотрудниками. Он позволит замотивировать их на достижение целей и в итоге приведет к обоюдной пользе.

Рассмотрим, как бы выглядел разговор между руководителем и подчиненным, где первый – уравновешенный человек, хорошо знакомый с нашим методом, а второй – среднестатистический сотрудник, которого требуется «заразить».

Всем примерам пример

Представьте себя в роли главы крупного дилерского центра автомобилей марки N. Совсем недавно к вам на работу поступил руководитель отдела корпоративных продаж. Вы хотите ввести его в курс дела, а заодно поставить перед ним важную цель.

Для этого вы вооружаетесь алгоритмом, который мы выведем ниже, и заводите такой разговор.

– Привет, Коль, присаживайся!

…Опустим обмен любезностями и ту часть беседы, где обсуждается погода, природа, итог футбольного матча, пробки, и перейдем сразу к сути диалога:

«Давай теперь о том, зачем я позвал тебя, Коль. Хочу тебе озвучить ситуацию в отделе, который ты возглавил. За последние полгода сложилась неплохая статистика по количеству проданных автомобилей, в среднем это 100 машин в месяц. Не без удовольствия замечу, что это результат № 1 на рынке среди дилеров нашей марки.

Надо сказать и про ложку дегтя: на каждые 100 машин к нам стабильно поступает 20 жалоб от клиентов. Сам понимаешь, сфера В2В, здесь все очень тонко и крайне серьезно в том, что касается негатива.

А теперь самое печальное: если не снизить процент жалоб, то нам при следующей проверке грозит кое-что посерьезнее, чем лишение бонуса в 10 миллионов рублей. У нас отнимут статус дилера.

20 % жалоб – уже красная зона, и представители бренда не станут закрывать на это глаза. Кроме того, весь этот негатив больно бьет и по имиджу компании. Теперь ты знаешь все и, безусловно, понимаешь, что нам надо выходить из крутого пике. Потому у меня для тебя есть цель.

Сегодня 20 мая, следующая проверка состоится 30 августа. Значит, у нас есть 3 месяца и 10 дней, чтобы развернуть активные действия. Как видишь, времени достаточно и нам подвластно все изменить.

Я хочу, чтобы мы сохранили ритм продаж – 100 машин в месяц, но снизили количество жалоб до 10 %. Тогда мы перекочуем в зеленую зону и будем в относительной безопасности. Подчеркну, это не просто рядовая задача для тебя одного, но ЗАДАЧА № 1 для всего дилерского центра.

Все сотрудники – от колл-центра до маркетинга – в курсе, что ты лидер проекта. Потому обращайся к ним без стеснения, а они будут помогать тебе, чем смогут: людьми, информацией, аналитикой, обратной связью от заказчиков. Более того, мои двери тоже открыты для тебя – приходи за советом или помощью, даже не задумываясь. Все решим.

Коль, что думаешь? Сложилось видение ситуации? Может быть, у тебя созрели какие-либо вопросы?»

Благодаря этой части беседы у сотрудника появилась отчетливая картинка: он увидел, что происходит в компании и почему нужно поменять ход истории.

Перейдем ко второй, основной части беседы. В ней вы вместе с сотрудником распределите по этапам весь путь к заветной цели и назначите контрольные отрезки с датами для подведения итогов. Получится что-то вроде графика, который в народе называют «наукой поедания слона частями».

Прежде всего, конечно, следует разобраться в причинах, почему клиенты жалуются, потому вы, как руководитель Николая, говорите:

«Коль, я понимаю, что для начала нужно провести мониторинг и диагностику текущей ситуации, все проанализировать. Тогда мы поймем, как докатились до такого. Сориентируй, сколько времени тебе нужно на это?»

В голове у вас уже должно быть представление о том, сколько отвести времени на те или иные действия. Допустим, ваш сотрудник назвал две недели, но для достижения цели в срок такой промежуток слишком велик. В таком случае вы форматируете его ответ:

«Слушай, я понимаю, что у тебя есть и будут в дальнейшем и другие задачи. Этот проект у нас № 1 в компании, а потому и для тебя должен стать приоритетным. Две недели – это все-таки очень много. Я прикидывал, что через неделю ты уже сможешь разобраться во всем. 30 августа уже крайний срок, у нас нет времени на раскачку.

Давай отведем для диагностики одну неделю. Я хочу, чтобы в следующую пятницу, 27-го, ты поделился со мной своими изысканиями и назвал причины сложившейся ситуации. Возможно, это излишне, но, прошу тебя, не останавливайся на поверхностном знакомстве с проблемами. Вникни в них, классифицируй, отследи взаимосвязи. Так мы будем точно знать, на что прежде всего направить наши усилия. Итак, 27 мая – жду».

После того как вы определились с этим аспектом работы, нужно перейти к следующему этапу беседы.

– Теперь обговорим дальнейшие действия. После того как удастся обнажить причины, потребуется составить план действий, учитывая результаты диагностики. Как думаешь, сколько времени у тебя уйдет на это?

– Наверное, не меньше недели, – отвечает Николай.

– Хорошо, только давай договоримся сразу, что план для меня – это нечто большее, чем перечень этапов с разбивкой по датам. Я жду от тебя свод конкретных действий, мероприятий, необходимых ресурсов и ответственных лиц, которые будут помогать нам в достижении цели. Договорились?

– Да, конечно.

– Зафиксируем дату, когда план должен быть готов. 5 июня – таков крайний срок. Также нам следует заложить время на дополнительную подготовку, которая вполне может потребоваться. Если нужно что-то закупить, провести с кем-то переговоры – это нужно предусмотреть. Возьмем дней пять?!

– Угу, – скорее всего, ответит Николай.

– То есть 10 числа у нас должна быть 100 % готовность к реализации плана. Чтобы 11-го сразу в бой, так?

– Угу.

– Соответственно у нас остаются три недели июня, июль и август, чтобы выйти на цифру не более 10 % жалоб.

Этой фразой вы переходите к решающему этапу по реализации плана и продолжаете диалог:

– На твой взгляд, как часто нужно делать срез, подводить промежуточные итоги и смотреть динамику?

– Может быть, раз в две недели? Если делать срез раз в неделю – рановато, еще не будет эффекта, а раз в месяц слишком редко – чересчур большой шаг, – рассудит Николай.

– Согласен, это вполне разумно. Раз в две недели будем смотреть, что у нас получается. Давай определим даты. Первая контрольная точка будет 24 июня, затем 8 июля, 22 июля, 5 августа, предпоследний контрольный отрезок завершится 19 августа, а к 30 августа мы должны получить не более 10 % жалоб на каждые 100 проданных машин. Договорились?

На этом основная часть беседы завершена. Когда обговорили сроки и этапы работы над задачей, пора перейти к заключению. Хотим обратить ваше внимание, что в этой части диалога следует обговорить те бонусы, которые получит сам сотрудник, если хорошенько поработает и достигнет поставленной цели:

«Коль, если у нас получится достигнуть этой цифры – не более 10 жалоб на 100 машин к 30 августа – у меня будут все основания сократить твой испытательный срок. Я буду считать, что ты его прошел успешно».

В ответ на улыбку сотрудника и его согласное кивание останется спросить только:

«Что скажешь, есть соображения с чего начать? Может быть, что-то неясно? Давай проверим, все ли ты правильно понял и все ли я тебе сказал, что хотел?»

Эти вопросы и ответы на них собеседника послужат финальным аккордом беседы. Теперь перед вами уже не тот сотрудник, что сел напротив до беседы, но «зараженная» идеей личность, которая заряжена на работу и рвется в бой. Он точно знает, с чего начать, как продолжить и к чему в итоге он должен прийти.

Что хорошо, ведь если в голове есть четкий план действий, а также понимание их значимости, любой здравомыслящий человек не станет ходить вокруг да около, не зная, как подступиться к делу. Вместо этого он сразу стартует с места в карьер и быстрее достигает цели.

Теперь этот же разговор мы представим как девять этапов и в результате выведем четкий алгоритм беседы.

Алгоритм

Любая беседа-заразилка, как и та, что вы прочли выше, будет состоять из девяти этапов, которые шаг за шагом формируют в человеке не только желание, но и четкое представление, что, как и когда нужно делать, чтобы добраться до цели, обозначенной руководителем.

Первый этап: Описать ситуацию.

Вполне логично, что человека нужно ввести в курс дела. Для этого следует рассказать, в чем заключается проблема, поделиться тем, что было предпринято ранее и как обстоят дела в настоящий момент. Полезно подкрепить свои слова цифрами, можно также в красках описать последствия, если ситуацию не исправить:

– «На каждые 100 машин к нам стабильно поступает 20 жалоб от клиентов»-,

– «Если не снизить процент жалоб, то нам при следующей проверке грозит кое-что посерьезнее, чем лишение бонуса в 10 миллионов рублей. У нас отнимут статус дилера…»

Второй этап: Оцифровать цель.

Теперь нужно точно очертить желанный результат в цифрах и дату, когда цель должна быть достигнута:

– «Сегодня 20 мая, следующая проверка состоится 30 августа. Значит, у нас есть 3 месяца и 10 дней, чтобы развернуть активные действия».

– «Я хочу, чтобы мы сохранили ритм продаж – 100 машин в месяц, но снизили количество жалоб до 10 %».

Третий этап: Обозначить важность задачи.

Описать и даже оцифровать ситуацию мало. Чтобы человек проникся, требуется подчеркнуть, почему для компании/ отдела достичь поставленной цели не просто хорошо бы, но жизненно необходимо. Например, если мудрая жена хочет убедить мужа купить ей что-то дорогое, она не будет без конца твердить «просто хочу». Она пояснит, зачем ей это, что покупка даст и почему следует отдать предпочтение тому товару, на который она уже положила глаз.

На работе, как и в жизни, необходимость цели следует обосновать:

– «20 % жалоб – уже красная зона, и представители бренда не станут закрывать на это глаза. Кроме того, весь этот негатив больно бьет и по имиджу компании»;

– «Это не просто рядовая задача для тебя одного, но ЗАДАЧА № 1 для всего дилерского центра. Все сотрудники – от колл-центра до маркетинга – в курсе, что ты лидер проекта… обращайся к ним без стеснения. Более того, мои двери тоже открыты для тебя».

Промежуточный пункт: обратная связь. В разговоре стоит сделать паузу и поинтересоваться у человека: «Что думаешь?», «Что скажешь?», «Уже есть мысли на этот счет?».

В нашем примере этот этап также присутствует:

«Коль, что думаешь? Сложилось видение ситуации? Может быть, у тебя созрели какие-либо вопросы?»

Четвертый этап: Отвести время на анализ и диагностику текущей ситуации.

Не зная броду нельзя лезть в воду потому и работу над любой важной задачей необходимо начинать с предварительного мониторинга и выяснения причин той или иной проблемы. Так будет ясно, что следует предпринять для достижения желанной цели. При этом обязательно следует назначить срок, в который нужно уложиться, закончив все исследования:

– «Коль, я понимаю, что для начала нужно провести мониторинг и диагностику текущей ситуации, все проанализировать. Тогда мы поймем, как докатились до такого. Сориентируй, сколько времени тебе нужно на это?»

– «Давай отведем для диагностики одну неделю. Я хочу, чтобы в следующую пятницу, 27-го, ты поделился со мной своими изысканиями и назвал причины сложившейся ситуации».

Пятый этап: Подготовить план действий.

Определившись с тем, какие проблемы существуют в рабочих процессах, можно составить план, направленный на достижение целей. Сотруднику необходимо точно указать, что вы ожидаете увидеть в готовом плане: ресурсы, этапы, конкретные мероприятия. Чтобы сформировать его, сотруднику также потребуется время, поэтому нужно обговорить дату, к которой он должен быть готов и когда вы сможете его обсудить с подчиненным:

– «После того, как удастся обнажить причины, потребуется составить план действий, учитывая результаты диагностики. Как думаешь, сколько времени у тебя уйдет на это?»

– «…план для меня – это нечто большее, чем перечень этапов с разбивкой по датам. Я жду от тебя свод конкретных действий, мероприятий, необходимых ресурсов и ответственных лиц…»

Шестой этап: Финальные приготовления и регулировка сроков.

Наверняка, прежде чем приступить к реализации плана, потребуется сделать какие-либо приготовления: что-то докупить, с кем-то договориться, что-то организовать иначе и прочее. В любом случае на все эти приготовления необходимо отвести время и, конечно, зафиксировать подготовительный период с сотрудником. Так у вас появится точная дата начала реализации ваших планов:

– «Нам следует заложить время на дополнительную подготовку, которая вполне может потребоваться. Если нужно что-то закупить, провести с кем-то переговоры – это нужно предусмотреть. Возьмем дней пять?»;

– «То есть 10 числа у нас должна быть 100 % готовность к реализации плана. Чтобы 11-го сразу в бой…»

Седьмой этап: Обговорить подробно этапы реализации.

Один из ключевых этапов беседы состоит в том, чтобы определить контрольные отрезки, даты промежуточного контроля и установить срок для подведения итогов.

Это даст возможность руководителю наблюдать за динамикой работы и корректировать деятельность подчиненного, если это потребуется:

«Раз в две недели будем смотреть, что у нас получается. Давай определим даты. Первая контрольная точка будет 24 июня, затем 8 июля, 22 июля, 5 августа, предпоследний контрольный отрезок завершится 19 августа, а к 30 августа мы должны получить не более 10 % жалоб на каждые 100 проданных машин. Договорились?»

Восьмой этап: Обозначить сотруднику его личный интерес.

В этой части беседы руководитель должен сделать выполнение задачи важной и для сотрудника лично. Потому здесь следует обговорить то, что человек получит, когда цель будет достигнута:

«Коль, если у нас получится достигнуть этой цифры – не более 10 жалоб на 100 машин к 30-му августа – у меня будут все основания сократить твой испытательный срок. Я буду считать, что ты его прошел успешно».

Девятый этап: Финальная обратная связь.

Чтобы подвести итог беседе, попросите человека высказаться об услышанном. Так как вполне вероятно, в его голове назрели какие-либо мысли, вопросы или соображения, пока вы общались. Кроме того, нужно удостовериться, все ли он понял точно. Потому не стоит пренебрегать вопросительными конструкциями вроде:

«Что ты думаешь?», «Есть вопросы?», «Как ты понял задачу?», «Повтори, пожалуйста, чтобы я проверил, все ли озвучил тебе».

В нашем примере этот этап был озвучен так:

«Что скажешь, есть соображения, с чего начать? Может быть, что-то неясно? Давай проверим, все ли ты правильно понял и все ли я тебе сказал, что хотел?»

Если разделить все перечисленные этапы на логические группы, получится следующее:

• с первого по третий – служат введением в беседу;

• основная часть начинается с четвертого и завершается седьмым этапом;

• для заключительной части соответственно отводится восьмой и девятый пункты.

Структура беседы, описанная выше, содержит в себе все необходимое, чтобы у руководителя действительно получилось «заразить своей хотелкой». Здесь и открытый диалог с сотрудником, и форматирование планов, и взаимная выгода.

На взаимной выгоде, пожалуй, притормозим наше повествование на одно мгновенье. В третьем пункте руководитель говорит о пользе работы над задачей для компании, а в восьмом обязательно обсуждаются плюшки и пряники, которые ожидают сотрудника по достижении цели. Получается, что один пункт зеркалит другой, завершая таким образом упаковку грядущей работы.

Причем с этим ни в коем случае нельзя торопиться. Здесь вновь работает принцип, озвученный монтером Мечниковым в «12 стульях» Ильфа и Петрова и уже раз упомянутый нами в одной из глав книги. Он немудрен, но крайне справедлив: «Утром деньги – вечером стулья. Вечером деньги… утром стулья». В любом случае дело должно быть закончено прежде, чем выдана награда.

«Не все сразу»

В завершение главы мы хотели бы обратить внимание нашего читателя на ряд особенностей, которые заключены в этой беседе.

Во-первых, уделим внимание тому, как лучше всего выбрать периодичность контрольных точек для подведения промежуточных итогов.

В 4, 5, 6 пунктах, когда отводится время на то, чтобы разобраться в истоках проблемы, на подготовку плана и на всевозможные приготовления, следует отдать предпочтение поэтапному контролю. То есть назначать даты встречи лишь тогда, когда все готово к переходу на следующий этап работы.

На деле это происходит так: встречаясь впервые после беседы, нужно обсудить с сотрудником выявленные им причины проблем, затруднений или иных обстоятельств, исправлением которых ему предстоит заняться. После того как вы убедитесь, что человек тщательно вник в проблематику задачи, нашел истоки неурядиц в рабочих процессах, можно двигаться дальше.

Здесь как в ресторане: нельзя приступить к трапезе, если не заказал блюдо, не помыл руки или в принципе не зашел в здание/на сайт. То есть все делается четко поэтапно. Если человек разобрался в причинах, можно переходить к подготовке плана. Когда и он будет подробно расписан, руководитель с сотрудником двигаются дальше – к финальным приготовлениям.

К седьмому этапу реализации плана можно подходить, лишь когда все будет действительно готово. С этого момента поэтапный контроль уже нецелесообразен. Как говорится, процесс запущен, отлажен и движение уже началось, остается наблюдать, как все задуманное воплощается. Потому на седьмом этапе беседы лучше всего отдать предпочтение периодическому контролю.

Встречи раз в две недели в нашем примере с Николаем позволят его руководителю держать руку на пульсе и проводить своевременный срез успехов или неудач на пути к цели. Выбрав уместную периодичность, можно вносить коррективы, когда это нужно, и следить за тем, как они влияют на ход работы в динамике.

Таким образом, у вас будут точные даты, в которые нужно уместить весь пул работ:

1-я дата – точка входа в задачу/день беседы;

2-я дата – анализ выявленных причин и результатов диагностики;

3-я дата – обсуждение плана;

4-я дата – дата завершения финальных приготовлений;

5-я дата – промежуточные срезы с заданной периодичностью;

6-я дата – точка выхода/финальный дедлайн.

В точке выхода из проекта подводится итог под всеми приложенными усилиями. Подчеркнем еще один момент: заданные сроки необходимо соблюдать, иначе вся ваша затея превратится в беспредметную болтовню в духе Степана Петровича Сваркина. С одним лишь различием, что в ваших словах не будет яда или скрытых угроз.

О том, какие существуют виды контроля, каковы их плюсы и минусы, от чего следует отталкиваться, выбирая их, мы расскажем в следующей главе «Пять сравнительно честных способов отъема свободы». А пока продолжим разговор о тех тонкостях, которые неизбежно следует учитывать, заражая хотелкой сотрудника.

Вторая особенность уже была слегка затронута нами. Мы имеем в виду бонус для сотрудника и принцип монтера Мечникова. Остановимся на этом подробнее.

Когда весь план действий с датами и этапами реализации уложился в голове сотрудника, необходимо анонсировать награду, которую он получит при успешном достижении цели, и делать это нужно только в финале диалога.

Это вполне логично, так как по ходу разговора руководителю нужно убедиться, что человек напротив проникся ситуацией, загорелся озвученной целью и заряжен на результат. Если все это так, можно вести речь о бонусах: «Мол, смотри, я и для тебя кое-что приготовил».

Конечно, можно ничего не обещать, никаких пряников и плюшек, бонусов и наград. Можно завершить беседу сразу по окончании основной части. Вот только жадность здесь будет никому не на руку. Сотрудник не одноразовый стакан у кулера: нельзя поставить ему задачу лишь раз, а затем выбросить. Так никаких кадров не хватит. Потому если хочется, чтобы человек и дальше достигал высоких результатов, доставал вам звезды с неба и честно трудился, надо быть честным и с ним.

Как же понять, заразился ли человек хотелкой руководителя? В этом безотказно помогает сам формат диалога, в котором оба участника активно делятся соображениями.

В технологии мы обозначили только два пункта, где у собеседника запрашивается обратная связь: в девятом и между третим и четвертым этапами. На самом деле, призывать к вступлению в разговор и спрашивать о том, что думает сотрудник, есть ли у него вопросы, можно и после четвертого, пятого, шестого этапов. Это пойдет на пользу делу. Так как успех в постановке цели – это продукт совместного творчества руководителя и сотрудника. Вот почему так важно, чтобы вся беседа проходила в форме активного диалога.

К слову, про финальный бонус. Если у сотрудника не получится добиться поставленной цели, нужно быть последовательным. Иначе получится, будто бы монтер Мечников отдал Кисе и Остапу Бендеру стулья, а денег не взял. Согласитесь, это было бы нелогично с его стороны.

Вот и в нашем случае дело, которое вы поручаете сотруднику, первично, а награда – вторична. Потому не нужно сыпать перед ним золотым песком, если цель не достигнута.

Приведем пример. В одном магазине одежды в свое время упразднили из-за кризиса должность старшего продавца. Это неприятно сказалось на кошельке тех, кто занимал эту должность. Потому сотрудники выступили с инициативой вернуть ее на место и обратились с этим к руководителю.

Тот не стал отказывать. Он провел беседу по описанной выше технологии, разложил по этапам, как можно воплотить их задумку. Причем в пункте восемь в качестве награды для подчиненных фигурировало именно возвращение желанной должности со всеми вытекающими «плюшками».

По истечении отведенного времени должность старшего продавца так и не вернулась в штатное расписание. Так как за три месяца, которые были даны сотрудникам на реализацию проекта, ни один из этапов с четвертого по седьмой не был проработан.

Этот случай еще раз напоминает нам о том, что руководителю нужно быть последовательным в своих действиях.

Третье «правило – не правило» состоит в том, что не нужно стремиться за один разговор и причины накопать, и план составить, и реализацию начать, едва покинув кабинет. Так не пойдет. На каждый из перечисленных этапов нужно выделить время. Потому что сваливать в кучу все из-за желания поскорее начать действовать было бы грубейшей ошибкой.

К тому же навскидку сотруднику сложно определить, какие именно причины привели к ситуации, которую теперь нужно исправлять. А если не докопаться своевременно до источника проблем, то ничего исправить не получится. Усилия будут потрачены впустую, а положение дел не выправится.

P.S. Противоядие

Чем же наш проницательный читатель может помочь сотрудникам, которые регулярно выслушивают вдохновляющие речи а-ля Степан Петрович Сваркин? Согласитесь, сам дух справедливости не позволит остаться безучастным к участи сотрудников, безоружных перед лицом такого горе-босса.

Прежде всего можно провести небольшой ликбез, который научит их вести диалог и работать с подобным человеком. Для этого требуется шаг за шагом восстановить детали разговора, задав человеку вопрос: «Что сказал начальник?» После того, как он воссоздаст перед вами всю картину, стоит спросить: «Что тебе хотелось ответить сразу?» А затем: «Что можно сказать ему если немного подумать?»

Неудивительно, если первой реакцией человека будет резонный вопрос: «Как я вообще могу что-то сказать своему боссу?» К этому нужно подготовиться и сразу же рассеять его сомнение: «Во-первых, чисто по-человечески можно высказать ему сразу все, что думаешь, не стесняясь в выражениях. Но это не слишком конструктивно. Давай лучше вместе продумаем корректные и тактически верные вопросы, которые можно задать на столь неадекватный монолог».

Затем нужно проработать каждую фразу, каждый вопрос, который озвучил горе-начальник и продумать матрицу ответов и встречных вопросов, которые должен в следующий раз задать сотрудник. Если так выстроить диалог, сотрудник благодарно отзовется на вашу инициативу и вступит в беседу.

После того как все вопросы проработаны, нужно подвести промежуточный итог; «Как думаешь, какой будет результат после всех этих вопросов?»

Если живо представить реакцию того же Степана Петровича Сваркина, станет ясно, что отпор, который даст сотрудник, будет ему не по вкусу. Подчиненный Степана Петровича, скорее всего, также не питает иллюзий на этот счет. Потому его ответ на ваш вопрос будет звучать плюс-минус так: «Он разозлится, уйдет в тину и будет мстить».

Возможно, он даже поникнет в этот момент. К этому также надо быть готовым и сказать в ответ: «Отлично, он мстит. Что делаешь ты? Придумай план действий». Достаточно произнести это, и вы увидите, какие чудеса творит поддержка, особенно когда человек начинает опускать руки. Она будто перезаряжает его разум, и он начинает мыслить шире, разрабатывая матрицу событий на несколько дней, недель и даже месяцев вперед.

Возможно, такая беседа вызовет недоумение у нашего проницательного читателя. Неужели, скажете вы, авторы решили научить нас тому, как плести интриги или строить заговоры против коллег руководителей? Спешим заверить, это не так.

Дело в том, что люди, сталкиваясь с горе-боссами и их пламенными мотивационными речами, чаще всего не знают, как правильно реагировать. Вроде и послать начальника «в поход за елками» очень хочется. И это, надо сказать, послужило бы вполне адекватным ответом на его угрозы. Что с большой долей вероятности привело бы к увольнению. Если же потерять работу не входит в планы сотрудника, то возникает вопрос «Что делать?». Ответом на него и послужит диалог, описанный выше. Он помогает остаться при деле и вооружить людей для работы с начальником, сыплющим угрозами, как из рога изобилия.

Благодаря этой главе в ваших руках оказалась технология беседы, которая, как по мановению волшебной палочки, будет разжигать огонь в сердцах ваших сотрудников и желание достигать высоких целей для себя, для вас и для компании.

Понимаем читателя, которому уже не терпится пустить изученный материал в дело, и все-таки рекомендуем немного подождать, чтобы познакомиться со следующей главой. Она поможет еще глубже проникнуть в механику беседы, а также покажет, как следует подбирать контрольные точки, чтобы достигать любые цели, какие бы вершины перед вами ни лежали.

Глава 8

Пять честных способов отъема свободы

Основная часть беседы, которую мы описали в предыдущей главе, предполагает выбор контрольных отрезков и сроков, соблюдая которые следует двигаться к цели. Также мы затронули термины периодический и поэтапный контроль, но толком не пояснили, что это такое.

В связи с этим мы решили поместить сюда дополнительную главу, в которой расскажем о «честных способах отъема свободы» у населения, иначе говоря, о видах контроля, их особенностях и еще о паре важных мелочей.

Кто-то скажет: «Зачем это? Контроль он и в Африке контроль, что тут сложного. Какие тут могут быть тонкости?!» Но они все-таки есть, и их немало, потому-то и выбрать нужную степень «отъема свободы» не так просто, как кажется на первый взгляд. Если же не учесть чего-то, то можно наломать немало дров.

С одной стороны, есть опасность превратить деятельного сотрудника в безвольного исполнителя, если стоять у него над душой или чрезмерно опекать каждое его действие. Другая крайность заключается в потере управления над важной задачей. Так как из-за нерадения, можно вовремя не заметить, как все покатилось в тартарары.

Для того чтобы понять, в какой степени следует подключаться к работе подчиненного, когда и как регулировать его действия, нужно учитывать два фактора:

• уровень компетенции человека;

• степень его вовлеченности.

И если с уровнем компетенции все понятно – тут и образование, и предыдущий опыт, и обучающие курсы в его копилке расскажут о том, что может или не может делать сотрудник – то важность вовлечености часто недооценивается, а ее уровень нужно и контролировать, и отслеживать в сотрудниках. Потому как степень вовлеченности взаимосвязана и с желанием человека выполнить задачу хорошо, то есть с его отношением к делу. Ведь человек может быть вполне компетентным, но не всегда вовлеченным в рабочий процесс.

Комбинация ключевых факторов «желание + навык» варьируется в людях, как правило, в рамках четырех пар:

1. Сотрудник горит идеей и в состоянии воплотить все задуманное.

2. Действительно хочет выполнить работу, но не может.

3. Не замотивирован делать что-либо, но обладает всеми необходимыми навыками.

4. И не хочет, и не может сделать то, что руководитель ему поручает. (Это, пожалуй, самое грустное сочетание.)

На практике в приведенных парах могут иметь место небольшие отступления и вариации. Так, например, в людях творческих профессий часто наблюдается огромное желание выполнить работу. При этом они могут располагать всеми необходимыми навыками, но чрезмерное рвение не способствует, а скорее мешает успеху всего предприятия.

Человек может испытывать крайнее волнение, чересчур сильно стараться, отчего результат нередко сильно отличается от ожидаемого. И, например, вместо сдержанного, классического дизайна квартиры, выходит аляповатое нечто с неимоверным числом ламбрекенов, позолоты, рюшек и персидских ковров.

Иными словами, человек от чрезмерного усердия может уйти от заданной цели, что, конечно же, крайне нежелательно.

Потому мы повторим еще раз, прежде чем поручить задачу, хорошо бы прощупать почву. Это даст понимание о комбинации «желание + навык», которая наблюдается в отдельно взятом человеке. А вслед за этим станет ясно, на какие аспекты потребуется обратить более пристальное внимание во время работы.

Если недостает опыта или умений, нужно отслеживать качество выполнения задачи. В случае, если желание работать не так сильно владеет сотрудником, целесообразно наблюдать за динамикой процесса. В иных ситуациях контроль может понадобиться даже за тем, придерживается ли человек плана или ранее обозначенной концепции.

К тому же, если есть проблема с вовлеченностью, можно и даже нужно использовать диагностическую беседу, о которой мы вели речь в первой главе.

При всем при этом контроль не должен сводиться к тому, что называется «большой брат следит за тобой». В нашем понимании это скорее умный инструмент, благодаря которому руководитель в нужный момент может корректировать действия подчиненного или давать им волю.

Система «честного отъема свободы» у населения

Наша система состоит из пяти степеней контроля:

• итоговый;

• предварительный;

• периодический;

• поэтапный;

• выборочный.

Каждый из них предполагает свою механику, свои предпосылки, а также располагает собственными плюсами и минусами. Они, в свое время, приносят существенную пользу общему делу.

Возьмем, к примеру, итоговый способ контроля. Схематически он выглядит так:

Начальная точка знаменует начало проекта, а финальная точка с галочкой – завершение задачи. В этом случае руководитель, доверив задачу подчиненному, снова подключается к ней уже по завершении работ.

Это самая простая механика взаимодействия. На протяжении всего проекта сотрудник предоставлен сам себе, а значит, обладает самой высокой степенью свободы. Такой вариант подходит для тех специалистов, с которыми руководитель хорошо знаком и на 100 % уверен в результате.

Если вновь обратиться к парам «желание + навык», итоговый контроль уместен при самой завидной комбинации № 1: когда человек и может, и хочет сделать свою работу. Контроль или корректировка в процессе в этом случае будут лишними. Так как сотрудник, даже когда его не трогают, сам знает, что и как следует сделать.

Итоговый контроль мотивирует людей через доверие, так как руководитель предоставляет наибольшую свободу действий. Иными словами, такой вид контроля называют делегированием.

Минус итогового вида контроля в том, что, если промахнуться с исполнителем – допустим, он окажется недостаточно компетентен или заинтересован, – результат исправить не получится.

Второй вид «отъема свободы» называется предварительный. Допустим, сотруднику поручается та же задача, но после того, как прошло 2/3 времени, отведенного на работу, руководитель снова встречается с подчиненным, чтобы узнать, как продвигается задача.

В этом случае, если в чем-то была допущена ошибка, есть время все проверить и исправить ее. Благодаря предварительному контролю, у руководителя и подчиненного остается своеобразный временной люфт для корректировки действий. Схематически этот вид контроля выглядит так:

Запас времени перед финалом работы над задачей – это и плюс, и минус одновременно. Потому что оставшегося времени может не хватить на то, чтобы привести все в порядок. Условно говоря, пирог не получится вкусным, если тесто скисло, а начинка пригорела.

Третий вид контроля называется поэтапным. Задачу делят на определенные этапы и по завершении одного из них встречаются для нового обсуждения. При этом переход на следующий этап возможен только тогда, когда полностью завершится предыдущий.

Мы использовали поэтапный вид отъема свободы в примере предыдущей главы. Первый этап заключался в выявлении источников проблем, второй в подготовке плана по их устранению, а третий отводился под необходимые приготовления перед реализацией. Переход от одного этапа к другому был бы невозможен без получения результата от усилий, приложенных ранее.

Механика этого вида контроля обеспечивает высочайшее качество работы. Потому он великолепно подходит, если требуется поставить сотруднику новую задачу или необходимо освоить какую-либо технологию. Движение от этапа к этапу дисциплинирует людей, помогает им развиваться, а активное участие руководителя в процессе работы становится чем-то вроде наставничества.

Несмотря на все плюсы, этот вид отъема свободы обладает и солидными минусами. Во-первых, он крайне энергозатратный для руководителя. Во-вторых, если переборщить с употреблением поэтапного контроля, можно напрочь отбить инициативу и самостоятельность у человека, так как этот вид отъема свободы предполагает максимальное присутствие руководителя в работе подчиненного.

И все-таки плюсы поэтапного контроля отчасти уравновешивают эти особенности: качество и отсутствие тиражирования ошибок – весьма существенные преимущества, которыми он одаривает задачу. Чтобы сохранить баланс и не навредить сотруднику, применение этого вида отъема свободы должно быть максимально внимательным и оправданным.

Четвертый вид контроля также упоминался нами в седьмой главе. В рамках периодического способа «отъема свободы» задача делится на равные отрезки времени: неделя, две, месяц, 10 дней и т. д. Схематически он выглядит так:

Например, руководитель договорился с сотрудником, что встречаться или созваниваться для обсуждения задачи они будут каждую неделю в пятницу. Таким образом, еженедельно у него будет возможность отследить динамику работы, проверить, что уже сделано, нет ли ошибок и упущений. Своеобразный слоган периодического контроля звучит так: «Как мы прошли и как двигаемся дальше».

Периодически отслеживать действия сотрудника вполне уместно, если нужно задать определенный темп работе, ритм или выработать дисциплину в работе.

Минус предварительного контроля состоит в том, что, если за отведенный срок существенных результатов нет, сотрудник может начать строить для руководителя потемкинские деревни, чтобы создать видимость бурной деятельности.

Последний вид «отъема свободы» у населения называется выборочным. Между нами мы называем его «свалиться как снег на голову». Когда ничего не подозревающий сотрудник вдруг из-за спины слышит звонкое приветствие руководителя:

– Леша, привет! Ну как дела? Давай показывай!

Плюсы такого способа контроля очевидны: он самый мотивирующий и к тому же позволяет сразу без прикрас увидеть реальную картину вещей. У сотрудника просто нет времени подготовиться и прикрыть тылы. Потому приходится показывать, что есть. Кроме того, сотрудник будет находиться в тонусе и не давать себе поблажек, не допускать проволочек, потому что знает, что в любой момент может нагрянуть «любимый» начальник.

Минусы здесь тоже лежат на поверхности. Неожиданное появление начальства может вылиться в колоссальное напряжение в сотруднике, а затем и в стресс. Такой вид контроля губителен для новичков и для чересчур эмоциональных личностей с минимальной стрессоустойчивостью. Потому выборочный контроль следует использовать аккуратнее. Конечно, если цель босса не в том, чтобы довести ценного подчиненного до сердечного приступа.

Комбинация и применение

В седьмой главе мы привели пример, где сочетаются два вида контроля-, поэтапный и периодический. Поэтапный был нужен, чтобы наладить взаимодействие с сотрудником, сформировать схему работы над задачей и как следует подготовиться к реализации плана. В этой части работы важно было сосредоточиться именно на этапах и на соблюдении установленных сроков.

Когда сотрудник и руководитель приступили ко второй части задачи, то есть к непосредственному выполнению запланированных действий, они перешли на периодический контроль. Это целесообразно, так как все уже готово. Рабочий «состав» уже на рельсах у платформы и локомотив при нем. Осталось следить за тем, как он едет.

То есть для реализации все готово, остается только контролировать, как проходит воплощение плана в жизнь.

Таким образом, в седьмой главе мы привели пример, как могут сочетаться разные виды контроля в рамках работы над одной масштабной задачей. Но могут быть и другие комбинации: поэтапный и предварительный, итоговый и выборочный и т. д. Все зависит от того, какое сочетание «желаний и навыков» вы встретили в сотруднике.

Допустим, если человек и не хочет, и не может работать, то можно использовать ядреный коктейль из способов отъема свободы: поэтапный контроль, а внутри этапа еще и периодический.

Для творческого специалиста целесообразно отдать предпочтение итоговому контролю с добавлением выборочного. Так как в таком случае нельзя чересчур ограничивать свободу художественной мысли, но и отпускать вожжи не стоит. Так как субъективное видение исполнителя может в корне отличаться от того, что в принципе имел в виду руководитель, доверяя ему задачу.

Определить, какой уровень детализации, а значит, и контроль над достижением цели требуется в том или ином случае, помогает критерий новизны задачи для сотрудника. Если подобных проектов еще нет в его копилке опыта или у руководства нет уверенности в том, справится ли он с ней, потребуется максимальное приближение и однозначно поэтапный контроль.

Но в следующий раз при выполнении аналогичной задачи лучше дистанцироваться.

Например, если в первый раз руководитель прошел с подчиненным четко этап за этапом и убедился, что он готов учиться, хочет работать, понял технологию, вник в замечания, то в последующие разы такой тщательный контроль будет не только нежелателен, но и губителен для самостоятельности сотрудника. Так как в его голове созреет крайне вредная мысль: «Зачем мне что-то выдумывать, просчитывать, если Иван Михалыч все проконтролирует, ошибки исправит, куда надо направит».

Нет, речь не идет о том, чтобы сразу назначить итоговый контроль – это все-таки опасно.

Даже если человек уже раз проделал путь от старта проекта до его завершения – это вовсе не означает, что в нем сложился устойчивый навык. Во второй раз целесообразнее отдать предпочтение предварительному способу «отъема свободы». Тогда в распоряжении руководства останется время на корректировку действий.

Доверяя подобную задачу сотруднику в третий или даже в четвертый раз, можно с достаточной уверенностью применить итоговый контроль.

Осталось разобраться с тем, когда наиболее уместен выборочный контроль. Он по праву считается самым мотивационным, но применять его ко всем подряд было бы нецелесообразно. Если в одном случае он даст вам оперативную сводку о результатах и динамике работы, то в другом случае окажется совершенно неинформативным, так как продемонстрирует лишь незначительную часть пути сотрудника, тогда как вам важнее было бы увидеть весь процесс целиком.

Такой плачевный итог выборочного «отъема свободы» возможен, если направить его на «зеленого» сотрудника, который только начинает свой путь в вашей компании. Ему бы встать на рельсы с помощью чуткого руководства и поэтапного контроля, а его повергают в шок неожиданными проверками а-ля:

– Здорово, Дима! Как жизнь молодая? Как там задача, показывай, что уже есть?

Другое дело, если вдруг возникнуть с подобным вопросом перед опытным сотрудником. Перед тем, кто в компании чувствует себя как рыба в воде и успел набить руку на всевозможных задачах, но при этом испытывает нехватку мотивации.

В таких случаях выборочный контроль добавит огоньку и придаст необходимый тонус действиям сотрудника. При этом не нанесет ущерб результату, так как сотрудник, как мы помним, действительно профи.

Помимо опытного специалиста, у которого есть проблемы с вовлеченностью, объектом для выборочного «отъема свободы» можно (и даже нужно!) выбрать ветрогона. Мы уже писали в одной из предыдущих глав об особенностях этого типа сотрудников и тех сложностях, с которыми связано тесное взаимодействие с ними, потому не станем повторяться. Тем не менее подчеркнем, что выборочный контроль в этом случае будет чем-то вроде легкого противоядия, которое позволит быстрее раскрыть глаза руководства на его несостоятельность как члена команды. А значит, быстрее выведет на чистую воду.

Понять, какой из перечисленных «способов отъема свободы» использовать или как их сочетать при необходимости, может только конкретный руководитель, который решил озадачить конкретного подчиненного. Подойти к этому с умом и заботой означает приобрести в лице сотрудника не раболепного слугу без собственной воли или независимости мысли, но достойного союзника в деле развития компании. А это, согласитесь, уже немало.

Глава 9

Учиться, учиться и еще раз учиться

«Всем завтра быть на тренинге.

Кто не придет – уволю».

Большой босс

Согласитесь, в этой цитате заложена «огненная» мотивация для сотрудников, которым начальник только что навязал образовательный курс. Какой? Зачем? Что он даст? Непонятно. Самое грустное здесь то, что, даже если он будет восхитительным, большинство людей этого так и не оценит. Ведь каждый из них уже настроен воспринимать его как повинность, тяжкое бремя, навязанное сверху боссом-самодуром.

Здесь срабатывает тот же закон, что давным-давно емко сформулировал народ: насильно мил не будешь. Перефразируем его, чтобы применить к подобной ситуации, и он прозвучит так: насильно развивать – толку не видать.

Причем подавляющее большинство современных руководителей даже убеждать не нужно, каждый из них знает, что обучение и развитие персонала – это важнейший бизнес-процесс. Именно он помогает адаптироваться к метаморфозам бизнеса и способствует росту и процветанию любой компаний.

Однако на деле выходит так, что далеко не все знают, как организовать учебу, кому ее поручить, как правильно настроить сотрудников, чему вообще обучать и что делать после окончания очередного курса. Таким образом, получается, что наш эпиграф, взятый, между прочим, из реальной жизни, лишь верхушка айсберга.

Предлагаем разобраться во всем этом раз и навсегда, чтобы ни один из наших читателей не столкнулся с грустным итогом неудавшегося обучения – потраченными впустую ресурсами. Прежде всего нужно понять, что требуется получить в итоге развития персонала, и уже исходя из этого станет ясно, у кого и чему учиться.

Тренер vs руководитель

Не так давно на встрече с коллегами у нас состоялась дискуссия. Она как раз касалась темы развития персонала. Обсуждали направления, методики, и тут кто-то спросил:

– А все же, кто всем этим должен заниматься?

Один из собеседников ответил практически не задумываясь:

– Чтобы действительно был эффект, сам руководитель и должен обучать сотрудников. Ведь он лучше других знает, из чего состоит ежедневный труд специалиста, работающего под его началом. Значит, кто как не он должен делиться опытом и таким образом развивать персонал.

Остальные согласно закивали, даже не подозревая насколько каждый из них заблуждается. Пришлось возразить и отстаивать истину. Потому как процесс, который вкратце только что описал коллега, зовется иначе, а именно наставничеством или адаптацией. Он действительно нужен и активно используется в компаниях, но к обучению или развитию не имеет ровным счетом никакого отношения.

Действительно, руководитель должен наставлять подчиненных особенно на первых порах. Подобная адаптация к бизнес-процессам компании как воздух необходима новичкам или кадрам, переведеным из одного отдела в другой.

В этом случае руководитель – или назначенный им опытный сотрудник – берет под свое крылышко новоиспеченного коллегу, устанавливая над ним своеобразное шефство, как сказали бы в СССР. Он разъясняет подшефному:

• как все устроено в компании;

• как работать с программами;

• из каких этапов состоит взаимодействие с клиентами;

• как поступать в разного рода ситуациях, начиная со стандартных, заканчивая форс-мажорными, и т. д.

Все это позволяет ввести «желторотика» в курс дела, чтобы он понял, что от него требуется и чем он будет заниматься изо дня в день. Без такого рода наставничества, трудовая деятельность новичка была бы невозможной или приводила бы к бесконечным ошибкам. А как иначе? Если человек не знает базиса, то грамотно выстроить работу попросту не на чем.

С этим «наставничеством» разобрались. Теперь нужно понять, что же все-таки скрывается под понятиями «обучение» или «развитие персонала». На самом деле эти слова охватывают емкий и практически непрекращающийся процесс, в рамках которого человек изучает новый материал, учится применять его на практике, меняет привычные алгоритмы действий и растет над собой.

Этот процесс затрагивает высшие психические функции человека, потому что во время обучения прорабатываются не просто те или иные навыки специалиста, а глубокие пласты личности, базовые настройки и установки. Да-да, качественное обучение напрямую влияет на мышление человека: на восприятие ежедневных задач, сложных ситуаций, да и самой работы в целом. Получается эдакая перепрошивка «программного обеспечения», благодаря которой человек начинает лучше справляться с работой и разнообразными обстоятельствами, всплывающими в процессе.

Чтобы обучение проходило успешно, важно создать условия для глубокого осознания опыта, полученного во время занятий. Если человек хорошенько прожует, проанализирует и, наконец, осознает все в частности события, что были смоделированы в бизнес-играх, то сможет коренным образом перестроить коридоры мышления. А это – краеугольный камень развития взрослых людей.

Злачный исход обучающих курсов – это когда среднестатистический Артем Жучков перестает замыкаться в себе, если порученная ему задача горит синим пламенем. Вместо этого он бросается в бой, привлекает людей к решению проблем и в результате находит выход.

Или когда Вика Оплеухина, работающая в отделе продаж, прекращает бояться отказов, находит способ выстроить диалог и долгосрочные отношения с заказчиками. А затем приводит в компанию пять новых клиентов за неделю.

Получается, что обучающие курсы воспитывают сотрудников более высокого класса, сотрудников, которые более обдуманно подходят к принятию решений и выбору действий. Потому что они растут, осваивая очередной курс и применяя полученные знания на практике.

А теперь задумайтесь, можно ли доверить развитие персонала абы кому, если под воздействием тренингов в человеке происходит настолько глубокий сдвиг, что даже сама личность человека меняется. Конечно, нельзя. Все равно, что доверить мяснику изготовление стеклянной скульптуры на международный конкурс.

Здесь нужен профессионал, который владеет необходимыми техниками и сопутствующим инструментарием. Тогда есть шанс, что этап развития персонала пройдет эффективно. И если руководитель не подходит на эту роль, то кому же доверить столь важную деятельность?

Чтобы ответить на этот вопрос, припомните, как вы относились к советам родителей в период бурного пубертата, то есть лет в 11–15. Если вдруг в памяти эти «файлы» не сохранились, подскажем, что чаще всего вы пропускали их мимо ушей.

А мама/папа сетовали: «Конечно, послушаешь ты меня, когда дядя Петя из 40 квартиры/Марьиванна – учительница из школы/друг Мишка говорят другое. Лично у нас было так, как и у 99 % тинейджеров по всему миру.

Рассмотрим реальную ситуацию. Папа-спортсмен учит дочь кататься на коньках. Не сказать, чтобы она не старается или специально игнорирует его советы. Но все они почему-то отскакивают от нее или пролетают мимо ушей, потому и на коньках стоять у нее не получается, и синяков уже набила немало.

Вдруг на катке появляется папин тренер и дает девочке ровно те же указания, что и отец на протяжении последних 15 минут, слово в слово. Девочка как завороженная слушает тренера и начинает движение, уже не плюхаясь то и дело на лед. Еще полчаса – и (о чудо!) она научилась кататься: «Спасибо, дядя Леша!» А у папы, несмотря на гордость за дочку, в душе недоумение: «Как же так? Ведь я говорил то же самое и учил тому же, но меня она будто не слышала вовсе?!»

В педагогике это вполне распространенное явление, назовем его «эффект третьего лица». Дело в том, что взаимоотношения между отцом и дочкой, совсем иные, чем между ней и тренером. Ведь социальные роли, а значит, и функции взрослого тут совершенно разные.

Точно так же разнятся взаимоотношения «руководитель – сотрудник» и «тренер – сотрудник». Роль тренера предполагает передачу информации, обучение, а руководитель – это тот, кто мотивирует и дает оценку действиям сотрудника. Отсюда и оценочные суждения, которые могут скользнуть во время учебы, и много постороннего, относящегося к обязанностям сотрудника или качеству его работы, но уж никак не к развитию.

Все перечисленное никуда не исчезает, даже когда ради лучшего результата следовало бы убрать это подальше. Потому-то руководитель, если все-таки берется за обучение персонала, воспринимается людьми как лицо заинтересованное или даже предвзятое.

Кроме того, во время такого тренинга в ком-то может поселиться опасение, что, если сморозить глупость или допустить ошибку, начальник сочтет это за проявление тупости и в итоге уволит его. Из-за этого никому не хочется выглядеть дураком перед лицом начальства.

Каждая из этих причин может стать непреодолимой преградой во время обучения, и любой материал, будь то инструмент для суперпродаж или секретная методика переговоров, станет криво восприниматься коллективом. А эффект от тренинга будет равен нулю, как у девочки на коньках и ее папы до появления на льду тренера.

С «третьем лицом» совсем другая история получается… Он относится непредвзято, во взаимоотношениях с ним нет ничего личного, никаких рабочих моментов. Значит, можно не бояться за карьеру из-за легковесных высказываний, заблуждений или провалов в упражнениях.

Получается, что тренер, когда преподает свой курс, дарит людям то важное, что позволяет им раскрыться и полноценно прожить тренинг – право на ошибку без дальнейших оценок и неприятных последствий. Потому что человеку важно знать, что он может ошибаться и не быть за это наказанным, пока осваивает новый материал.

Таким образом, третье лицо или тренер – идеальное решение для реализации полноценного, а главное, успешного плана по развитию персонала.

Какую же роль играет руководитель в этом благом начинании? На самом деле довольно увесистую, ведь от него по-прежнему очень многое зависит.

Именно руководитель формулирует и передает тренеру запрос на курс.

Для этого формируется полноценное ТЗ с указанием точных параметров: цели обучения, сроков, точек входа и выхода из курса. Сообщите это, и тренер будет точно знать, что от него требуется и как следует подкорректировать программу курса, чтобы она отвечала всем запросам заказчика.

Но нельзя сказать, что на передаче ТЗ участие руководителя ограничивается. Думать так было бы ошибкой. Чтобы сформировать по-настоящему актуальный курс, между руководителем и тренером должен быть активный диалог. В ходе него один продемонстрирует те блоки тренинга, что отвечают цели руководителя, а последний поделится соображениями, чем можно было бы дополнить курс, исходя из потребности компании.

На этапе проработки и формирования ТЗ тренер может теснее познакомится с предприятием, его рабочими процессами, а также провести диагностические беседы, чтобы выявить сотрудников, кому обучение пойдет на пользу, а кому нет.

Когда предварительный этап пройден, курс подготовлен, руководителю предстоит сделать кое-что.

Настроить персонал на учебу.

Это не менее важно, чем содержание будущего тренинга. Почему нельзя пускать на самотек такой момент, как настрой сотрудников? Ответ прост. Для того чтобы материал курса осел в мозгах людей и пустил там корни, нужно чтобы они понимали, зачем это все им нужно. Иными словами – они должны захотеть получить новые знания.

В противном случае сотрудники будут приходить на занятия в лекторий для галочки, чтобы отметиться, и постараются уйти пораньше, как только появится возможность.

Как сформировать неправильную мотивацию у персонала? Конечно, через испуг. То, как это делается, отчасти отражено в нашем эпиграфе, кстати, мы его не придумывали, но взяли из реальной и весьма «убедительной» речи горе-босса.

В развернутом виде его вдохновляюще-мотивирующий призыв звучал так:

– Я записал ваш отдел на обучение. Всем быть! Кого не будет, тот уволен. Я серьезно. После пропуска в офис можете даже не приходить.

Понятное дело, что ни один из сотрудников, услышав такое, не загорится желанием прокачать свои навыки. Все, что возбуждает в них подобное выступление, – это нежелание потерять работу и зарплату, с одной стороны, а с другой – всепоглощающее стремление плюнуть боссу на воображаемую мантию из горностая и оттаскать за корону.

Да, скорее всего, на этот курс, будет явка 100 %, но что толку?! Тренер потратит огромное количество времени на то, чтобы снять сопротивление группы. Что на самом деле крайне расточительно, ведь он мог бы посвятить его формированию установок или отработке полезных навыков.

Слушатели, в свою очередь, будут то и дело поглядывать на часы, подолгу пить чай в перерывах. Инициативы на занятиях от таких «замотивированных» людей тоже не дождешься, а значит, они постараются отсидеться как можно тише и пораньше уйти домой.

Конечно, многое зависит от тренера, который ведет работу с сотрудниками. Огнеречивых начальников гораздо больше, чем можно себе представить, потому от общего числа команд, попадающих на курсы, лишь 20–30 % правильно настроены на обучение. Опытные тренеры чаще всего готовы к этому, а потому знают, как привести людей в чувство и подготовить их к продуктивной работе.

И тем не менее, даже если тренеру удастся преодолеть возражения и чувство противоречия, укоренившееся в сотрудниках, часть времени уже будет упущена. А вы только представьте, насколько эффективнее проходил бы курс, если бы люди сразу были готовы к учебе и ощущали себя в одной лодке с наставником вместо того, чтобы мысленно выпрыгивать из нее или пытаться потопить.

Чтобы драгоценное время курсов не тратилось на лишние телодвижения, лучше всего изначально подходить к мотивации правильно. Осознание того, что руководитель может заставить людей или с нетерпением ожидать тренинг или, наоборот, заранее ненавидеть его, должно налагать ответственность. Потому и вдохновляющую речь следует готовить более качественно.

Главная мысль, которую нужно посеять в умах людей, состоит в том, что они идут на курс за развитием. Освоив его, они действительно вырастут и интеллектуально, и профессионально, а это уже само по себе заманчиво. Вот как может выглядеть обращение руководителя к сотрудникам, которому важно, чтобы учеба пошла им на пользу:

– Народ, 23 июля состоится обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности от Лии Морковкиной. Это через 2 недели. Будьте в курсе, я вас на него записал. Мы с ней хорошенько его проработали, специально под нашу компанию. Уверен, он будет очень полезен всем. Хочу отметить, что для меня крайне важно, чтобы вы не только его прошли, но и активно участвовали, а затем применяли полученные знания на практике.

Есть вероятность, что и на этот призыв кто-то из сотрудников не отзовется, но, скорее всего, такая речь подтолкнет людей к тому, чтобы узнать, что это за тренер Лия Морковкина и что за курсы она готовит. Возможно, кто-то даже проанализирует свой день и поймет, что для него запланированный тренинг будет крайне полезен. А кто-то попросту оценит инициативу руководителя, его усилия по подготовке курса и уже поэтому с интересом отнесется к материалу.

По крайней мере, такая речь не вызовет в коллективе всплеск негатива и отвращения к предстоящей учебе. Что очень важно, потому как в противном случае все усилия руководства и тренера, потраченные на предварительном этапе, сойдут на нет.

Формированием этого отношения должен заниматься именно руководитель, потому что это отвечает его социальной роли, а значит, он как никто другой может повлиять на свой персонал.

Таким образом, тренер направляет человека, может его встряхнуть и заставляет котелок варить так резво, как только можно, а руководитель формирует в сотруднике отношение к очередному этапу развития как к важной задаче и неотъемлемой части работы.

Разобравшись с тем, кто должен обучать персонал и какова роль руководителя в этом процессе, предлагаем пойти дальше и остановиться на том:

Чему учиться?

Перечислять в этой главе все направления для развития персонала было бы бессмысленно. Тем более что у каждого предприятия существуют свои потребности, а значит, и выстраивать процесс нужно по-разному.

К тому же, предлагая тему для обучения, важно учитывать и специфику работы, и взаимоотношения в коллективе, и направление деятельности компании, и даже менталитет обучаемых. Потому универсальных решений здесь нет и быть не может.

Но часто случается так: увидит горе-босс в рассылке от образовательного центра названия курсов. Глаза у него загорятся, закажет самый что ни на есть бестселлер и сидит радуется. Он же знает, что персонал надо развивать, все так делают, вот он и заказал. Какой молодчина!

А что там за курс, зачем он его сотрудникам, решит ли он хоть какую-то проблему – не важно. Он же «развивает» подчиненных, значит уже хороший, современный начальник. Плюс о проведенном тренинге можно отчитаться перед вышестоящим руководством, да и перед коллегами похвастать не грех, раз получилось ухватить курс у звездного тренера.

Другой же горе-босс услышит его бахвальство и скажет себе: «Разве я хуже? Развивать персонал важно – это все знают. Пожалуй, и своим “пчелкам” этот курс куплю». И не сомневайтесь, купит. Даже если он будет посвящен искусству ловли бабочек по китайской системе Тай-цзы.

Вот вам сразу два способа максимально «эффективно» избавиться от бюджета, ресурсов, здравого смысла, и заметьте, вообще от какой-либо пользы.

Именно так организуется обучение «для галочки», потому как оно, по сути, направлено не на результат, а на то, чтобы хорошенько почесать самолюбие начальника. Если спросить, зачем ему нужен тот или иной курс, в ответ прозвучит нечто вроде «для развития персонала», или «чтобы продажи росли», или «Петрович в прошлом месяце провел, и жалоб у него стало меньше».

Все это общие фразы, прикрывающие профанацию, причем оплаченную из бюджета фирмы. Чтобы не повторять ошибок горе-начальников, нашему читателю лучше всего придерживаться ключевых условий качественного обучения, и первый из них звучит так:

Любой выбранный курс должен решать конкретную проблему в бизнес-процессах компании.

Категорически нельзя отдавать предпочтение той или иной программе, исходя из популярности, дороговизны, именитости тренера или принципа «Петрович взял – и мне надо». Это грубейшая ошибка!

Чтобы таким образом не выбрасывать на ветер средства, выделенные на развитие сотрудников, вникните в процессы, найдите болевые точки. Хороший тренер в этом деле – ваш первый помощник. Потому как его работа заключается не только в том, чтобы получить ТЗ от заказчика, а затем вещать у доски про то, как надо и не надо делать, но и активно участвовать в формировании этого ТЗ.

На предварительном этапе бизнес-тренер может:

• посетить площадку, на которой трудятся будущие «студенты»;

• оценить условия труда;

• отследить логику в последовательности бизнес-процессов;

• проверить, нет ли моментов, которые негативно сказываются на работе сотрудников.

Если уделить этому время, то найденные недочеты можно будет учесть и либо сразу устранить, либо разобрать их на обучении. Поиск проблем, как и ТЗ, которое готовит руководитель для тренера, связаны с крайне важным аспектом учебы. Мы имеем в виду корректное целеполагание, или попросту цель тренинга.

Существует три принципа, которых следует придерживаться, формируя конечную цель курса:

1) Точность. В формулировку следует включить конкретные данные, цифры, сроки, наименования специалистов, функции, тогда цель получится более осязаемой. А чтобы в принципе понимать, к чему должно привести обучение, полезно прописать и результат, которого требуется достичь. Причем общие формулировки «чтобы увеличить продажи», «Чтобы отдел лучше работал» здесь не годятся.

Отвлечемся немного от бизнеса и приведем пример того, как точность творит чудеса. Для этого мы познакомим вас с дядей Левой, настоящим гуру целеполагания. Благодаря этому таланту и точной управляемой цели, он в 2014 году выиграл спор у Митрича – давнего своего друга. Тому пришлось отдать дяде Леве гармонь, чему последний был очень рад, так как неумелая, но всегда оглушительная игра соседа была яблоком раздора в их отношениях уже очень давно.

Итак, дядя Лева во время чемпионата мира по футболу болел за немецкую сборную. Митрич же принципиально поддерживал тех, кто не нравился его заклятому приятелю. После того как дядя Лева в очередной раз сказал, что дал установку «своим ребятам», Митрич вскипел:

– Ну не верю я, что они тебя слушаются! У них тренер, теория, стратегия. А ты тут хотелку какую-то им «мысленно посылаешь» – чепуха это все. Давай так, Лева, если в следующем матче будет, как ты сказал, я отдам тебе гармонь. Трезвонь-ка, чего ты там задумал?

Дядя Лева охотно согласился и отвечал:

– Я загадал, чтобы в конце финальной игры тренер по тактическим соображениям выпустил Мертезакера.

На это Митрич рассмеялся:

– Этого старпера? Ты издеваешься?! Даже я понимаю, что этому не бывать.

Дядя Лева только загадочно улыбнулся.

Настал день X. Финал. Основное время матча вышло, идет дополнительное. Немцы забивают первый гол в игре. Нервы на пределе. Вдруг за девять минут до конца тренер сборной Германии решает обновить состав. И что же вы думаете?! Выпускает на поле игрока по фамилии Мертезакер именно из тактических соображений.

Максимально точная цель дяди Левы сработала на 100 %, и гармонь Митрича перекочевала под кровать победителя.

Чему нас учит эта правдивая история? Тому, что точность в цели не бывает излишней.

2) Управляемость — это второй принцип успешного целеполагания. Управлять целью можно лишь тогда, когда понятно, как ее достичь, потому в формулировке важно прописывать и конкретные действия, на которые можно влиять или корректировать при необходимости. Таким образом, в цели прорисовывается уже не только то, что должно получиться в итоге, но весь путь от исходной точки до заветного финиша.

Примеры неуправляемых целей:

«Ты должна проплыть быстрее, чем Коновалова Ира».

Или «Маша, забей ты уже мяч точно в площадку!»

Пример управляемых целей:

«Чтобы в этот раз обогнать Коновалову, голову всегда держи под водой, а для вздоха поворачивай ее не больше чем на 45°. Сопротивление воды будет меньше, и ты поплывешь быстрее».

«Маша, когда ты подпрыгиваешь у сетки, свое запястье загибай вот так, благодаря такому положению руки мяч будет точнее попадать в площадку».

Разница очевидна. В первом случае цель хоть и названа, но остается недосягаемой. То есть человеку приходится додумывать и изобретать способы получить желаемое. В управляемых же целях названы те действия, которые должны привести к нужному итогу.

Приведем еще несколько примеров управляемых целей:

«Хочу, чтобы 100 % клиентов, которые посетили наш автосалон, предлагали тест-драйв»;

«Хочу, чтобы все посетители салона красоты знакомились с косметологом»;

«Хочу, чтобы с сегодняшнего дня, тех клиентов, что покупали у нас тур, по возвращении обзванивали и запрашивали обратную связь».

3) Актуальность. Об этом принципе мы уже упоминали, говоря, что цель должна снимать с повестки дня какую-либо реальную проблему или болевую точку в процессах.

Теперь, зная о том, какие принципы лежат в основе грамотного целеполагания, оцените качество целей, звучащих то тут то там в среде руководителей: «Навыки моего персонала должны отвечать требованиям рынка», «Нужно, чтобы продажи росли», «Хочу, чтобы наш отдел стал лучшим в этом году».

Согласитесь, подобные формулировки годятся разве что для лозунгов или речей с трибун на съезде начальников в городе Васильки. Они не значат ровным счетом ничего – красивые слова красиво расставлены, но в то же время абсолютно бессмысленны.

Чтобы эффект действительно был, требуется конкретика. Потому нет ничего страшного, если формулировка цели получится узкоспециальной, нескладной, но настоящей. То есть именно такой, где нет профанации, но есть искреннее желание преодолеть проблемы и неподдельная забота о развитии сотрудников.

Следующее условие качественного обучения звучит так:

Руководитель всегда должен чего-то хотеть.

Нет, речь не о новой яхте или встрече с пингвинами в Антарктиде, мы имеем в виду другое – профессиональное желание. В деятельном руководителе оно гармонично встраивается в сознание, и тогда искреннее переживание за дело, которым управляешь, становится личным. В таком управленце возникает неподдельное желание все обустроить как можно лучше, ведь не враг же он сам себе, в самом деле. Да, вы правильно поняли, речь идет о психологии собственника.

Он сознает, что любая активность в бизнесе в итоге должна приводить к улучшению финансовых результатов компании. Для этого он использует все возможные инструменты: новые программы, технологии, иные нововведения и, конечно же, развивающие курсы. Обучение сотрудников он воспринимает не «Я делаю это, потому что так поступают все», а «Мне это нужно, чтобы достичь своих целей».

Подобное восприятие позволяет руководителю осознанно подходить к формированию запросов, так как он хорошо знает, что нужно его команде, его предприятию. А знающий управленец уже не купится на баннер курса с ярлыком «лидер продаж». Вместо этого он пообщается с тренером, заглянет в программу и оценит, что получат его сотрудники на выходе, насколько актуальны предлагаемые в курсе инструменты, насколько детально проработаны блоки обучения.

Дальше, если он поймет, что все вышеперечисленное отвечает его требованиям, то озадачит тренера, поставив перед ним четкую оцифрованную цель, которую хочет достичь. Например так: «Сейчас в отделе продаж конверсия звонка в визит – 10 %. Я хочу, чтобы через два месяца мои сотрудники достигли показателя в 20 %, это вполне адекватно рынку. У конкурентов средний показатель конверсии от 20 до 25 %. При всем при том, что у большинства из них локация куда менее выгодная, чем у нас. Ты уж посмотри, пожалуйста, где загвоздка. Разберись, в чем причина такого отставания и как можно устранить проблему, чтобы мы для начала вышли на приличный уровень».

После этого начинается активная работа. Тренер знакомится с рабочей обстановкой, опираясь на результаты, шлифует курс, возможно включает новые блоки и в целом может поменять в нем что-то под нужды заказчика. Именно так рождается действительно полезная программа для сотрудников.

Как видите, все взаимосвязано, и без руководителя никак не обойтись. Потому следующее ключевое условие успешного обучения звучит так:

Руководитель должен быть искренне заинтересован и с макушкой вовлечен в процесс развития персонала.

Только тогда он будет знать нужды компании. Только тогда он будет по-настоящему вникать в болевые точки рабочих процессов. И только тогда он действительно будет интересоваться тем решением проблем, которое предложит тот или иной тренер в своей программе.

Такой уровень погружения не подходит горе-боссам, чья цель – отчитаться об освоенных ресурсах или о 50 тренинг-днях, проведенных за полгода. Нужды и развитие компании не входят даже в топ-10 их приоритетов. С них довольно красочной презентации обучающего курса, которую очередной бизнес-тренер рассылает по компаниям в общей рассылке.

Разный подход к развитию персонала говорит о многом, в том числе об управленческой эффективности того или иного руководителя. Останавливаться на этом сейчас мы не будем, так как посвятили этой теме следующую главу.

Проблематика – наш серый кардинал.

Представьте себе ситуацию: гипотетический руководитель прочел нашу книгу, внял ее постулатам и задумал организовать обучение. Он грамотно сформировал цель, подобрал программу, проработал ее вместе с тренером, настроил сотрудников на активное впитывание знаний и их дальнейшее применение на практике. В общем, сделал, что требуется и как требуется.

Думаете, все? Жизнь прекрасна, и ему можно почивать на лаврах, потирая руки в ожидании всходов? Вовсе нет. Даже если все было организовано правильно, угроза слить бюджет на бесполезное обучение еще висит в воздухе.

И дело уже не в руководителе, который решил сам всех и всему научить. И даже не в расплывчатой цели или в отсутствии понимания нужд компании. И не в тренере, который поленился подкорректировать программу под конкретного заказчика. Загвоздка может крыться в реальных проблемах на предприятии, которые сводят на нет любые усилия по развитию не только персонала, но и всего предприятия в целом.

Вот вам реальный пример из жизни крупной ереванской компании, занимающейся изготовлением мягкой мебели. Руководство заказало для своих сотрудников обширный тренинг по командообразованию. При этом они долго и придирчиво изучали программы от разных фирм, так как точно знали, что им нужно, каких результатов они хотят достичь.

В итоге отдали предпочтение самой лучшей компании и самому содержательному тренингу на их взгляд. Не стали скупиться и заплатили около 100 000 долларов, так как проблема в коллективе стояла крайне остро. И не прогадали…

Тренинг получился потрясающий, просто высший пилотаж. На выходе все сотрудники подружились, действительно сплотились, и цель казалась достигнутой. Сотрудники – довольны, дружны и чуть ли не в обнимку и со слезами на глазах расходятся с занятий, а руководство с удовольствием наблюдает за результатом приложенных усилий.

Однако тишь да гладь продлились ровно один день. Через сутки менеджеры стали замечать, что атмосферы взаимного доверия и сплоченности как ни бывало. Они не узнавали в сегодняшнем разрозненном коллективе вчерашнюю команду. Коллеги не то что добрым словом обменяться не могли, но и руки не подавали, фыркали, а то и матерились друг на друга.

Руководители ломали головы: что случилось? А причина крылась в сочетании жаркого климата, темперамента подчиненных и крошечной парковки. Дело в том, что возле головного офиса компании, в которой трудились эти люди, места, чтобы уместить все автомобили служащих, попросту не было. Дополнительные стоянки поблизости также не предусматривались.

В итоге тот, кто не успевал припарковаться, подолгу кружил по району в поисках места, в итоге оставлял машину в двух, а то и трех-четырех кварталах от офиса, и потом шлепал на работу по адской жаре.

Конечно, никого из сотрудников не радовала перспектива остаться за бортом крошечной, но родной парковки. Оттого многие решались на бессовестные маневры: нагло подрезали коллег прямо перед носом или втискивались на место, в которое уже кто-то начинал въезжать. Так начинался каждый день много лет подряд, и утро после тренинга не стало исключением.

Ранняя порция свежих конфликтов, откровенных ссор, порой даже с рукоприкладством или порчей автомобиля, моментально развеяла в прах все усилия тренера по командообразованию. Эффект от обучения быстро сошел на нет, потому как тренинг тренингом, а парковочных мест больше не стало. С этим связано еще одно ключевое условие качественного обучения:

Если корень зла остается на месте, проблема никуда не исчезнет, а будет возникать снова и снова.

Именно поэтому руководителю крайне важно вникать в проблематику рабочих процессов. Тогда он будет четко понимать, что нужно исправить, что наладить или выстроить иным образом, а что можно подкорректировать обучением. Если руководитель воочию видит, что и где происходит в его вотчине, то и правильные вопросы задаст, и задачи на обучение корректные вынесет.

Такую диагностику ничто не заменит. Потому как она позволяет оценить стройность бизнес-процессов в компании и качество взаимосвязи между отделами. Поделимся реальным примером, который подарил нам один крупный автосервис. Его руководитель обратился к бизнес-тренеру за помощью и обозначил цель так:

«В среднем по рынку заказ-наряд на наши бренды в два раза выше, чем у нас. Мне это не нравится, нужно понять, в чем дело, и догнать рынок. Затем, конечно, хочется и перегнать его, но пока давай поработаем над тем, чтобы выйти на общий уровень…»

Тренер и руководитель ударили по рукам, начали вместе готовить проект обучающей программы для специалистов сервиса. Прежде всего они решили пройтись по каждому отделу и вникнуть в семантику и структуру каждого процесса.

Отметим, что сам руководитель в прошлом работал мастером-приемщиком здесь же. Он был высококлассным специалистом, а потому теперь со знанием дела общался с мастерами и искренне болел за свой автосервис. Снова окунувшись в рутину, он зорко видел, где назрели проблемы, и попутно подсказывал специалистам, что можно предпринять сразу, чтобы по мелочи тут же оптимизировать работу.

Пока суд да дело, дошли руководитель с бизнес-тренером до кузовного цеха, где восстанавливают форму автомобилей и повторно их красят. Начальник цеха стал жаловаться, что план он не выполняет, так как из двух камер работает только одна. Руководитель принял это к сведению, но сказал и свое слово: «Я тебе хоть три камеры поставлю, все одно будет. Темп и результаты не улучшатся. Ты посмотри, что ты устроил – у тебя бардак здесь: и пробка на жестянку и стапель скопилась. И ведь всегда так…»

Хорошо зная производственную цепочку в своем автосервисе, руководитель легко нашел так называемое «бутылочное горлышко» в бизнес-процессе. На все про всё ему понадобился всего один день, и ситуация с показателями отчасти прояснилась. Сразу стало понятно, где производство проседает и что нужно изменить, чтобы работа наладилась.

К слову, и сформулированная руководителем цель стала более управляемой, так как начали вырисовываться необходимые действия для ее достижения.

Или вот еще пример уже со строительной компанией. Ее руководитель пригласил тренера и дал ему вводные: «Продажи у нас очень хорошие, и по рынку мы одни из первых. Но вот с отделкой и ремонтом под ключ, в том числе с меблировкой – беда. Можешь посмотреть, что там такое? А после уже понятно будет, чем там твой курс дополнить. Может, девчонки мои продать ремонт толком не могут?!»

Полдня изучения рабочих процессов, а также бесед с сотрудниками этой компании принесли тренеру обильные плоды, а руководителю дали пищу для ума. Потому что дело было вовсе не в умении менеджеров продавать, все обстояло гораздо проще.

Во-первых, из 100 % в их руки попадала только половина покупателей, так как они и не знали о возможности сразу заказать ремонт в купленную квартиру. Во-вторых, из тех клиентов, что все-таки доходили до менеджеров, предлагающих отделку квартир, каждый уже побывал в кредитном отделе и заключил договор.

В итоге получалось вот что: допустим, сотрудник удачно пообщался с клиентом, и тот захотел дополнительно оплатить чистовую отделку. Чтобы включить ее стоимость в сумму кредитного договора, вернулся в отдел финуслут. Откуда спустя 10 минут вышел расстроенный, так как ему сказали, что сумма кредита уже утверждена и пересмотру не подлежит.

Обратите внимание, что в первой, что во второй компании загвоздка кроется в самих бизнес-процессах. В первом случае на въезде-выезде в автосервис скапливалась пробка, что тормозило общую выработку отдела. Во втором – нарушена сама последовательность работы с клиентом, что приводило к большой упущенной прибыли.

Противоядие от подобного рода нарушений – это реорганизация процесса, устранение «бутылочных горлышек», перераспределение ресурсов и грамотное выстраивание этапов общения с клиентами, а вовсе не развивающие курсы.

Не разобравшись в этом, можно вбухать кучу денег на обучение или разработать и внедрить крутое ПО для персонала, но это ни к чему не приведет, потому что суть проблемы остается нетронутой.

Максимальное вовлечение руководителя как в рабочие процессы, так и в саму подготовку курса – обязательное условие успешного развития. Потому как к этому нужно подходить комплексно: не только давать людям современный инструмент продаж или тайм-менеджмента, но и создавать все условия, чтобы они смогли им пользоваться.

Иначе такая очевидная, но ускользнувшая от взора руководителя деталь, как нехватка парковочных мест, пробки на подъезде к сервису или отсутствие логики в рабочих процессах, может свести к нулю все усилия по развитию персонала.

Когда отдачи ждать?

Перед самым занавесом главы хочется рассказать о результатах, так как именно их и жаждет любой руководитель, проведя очередной этап развития персонала. Это вполне нормальное явление.

Ведь и девушка, просидев на диете один день, ждет результат. И мать, прочитав тираду сыну, хочет, чтобы завтра же ребенок-шкода исправился. Так же и малыш, написавший письмо Деду Морозу, хочет поскорее получить подарок. Тем более руководитель, вложивший уйму сил, времени и средств, ожидает, что сразу после обучения его сотрудники начнут рвать рынок, а показатели распухнут как на дрожжах.

Но здесь всех ждет сюрприз. Как девушке, решившей постройнеть, и как маме, поучающей ребенка, так и руководителю придется подождать. Для того, чтобы обучение действительно пошло на пользу, все полученные знания предстоит методично внедрять в практику. Лишь тогда у сотрудников получится вплести в работу новые привычки и отшлифовать правильные алгоритмы поведения.

Это условие качественного обучения станет последним, но, безусловно, одним из самых важных. Потому как материал, будучи усвоен человеком, не должен лежать на полках его памяти без дела. Иначе он со временем покроется пылью и превратится в прах, а затем окончательно выветрится из головы.

Качественное обучение не просто дает сотрудникам знания о тех или иных инструментах и приемах, но меняет самого человека, а закрепить эти перемены без практики нельзя. Причем ошибочно полагать, что изменения сразу приведут к росту результатов. Как раз-таки все может быть ровно наоборот.

Все дело в том, что сотруднику требуется время, чтобы новый навык встроился в рабочую колею. Дайте ему его! Каждый руководитель может себе позволить эту роскошь.

Одно лишь условие – не нужно пускать процесс отработки полученных знаний на самотек. Потому как обучение не ограничивается шестью часами, проведенными на занятии или пятью занятиями по два часа. На самом деле это весьма длительный процесс, который не заканчивается с окончанием тренинга.

После завершения занятий сотрудникам требуется не только время, но и помощь, чтобы перейти от состояния «Я понял, хочу применить» в «Я понял, умею, успешно применяю».

Контролировать этот процесс и грамотно управлять им поможет «полевое сопровождение». Оно не дает человеку остаться один на один с вопросами по новым инструментам, которые неизбежно возникнут при работе «в полях», то есть на практике. Это, как и предварительная диагностика, еще одна неотъемлемая часть качественного обучения, так как позволяет адаптировать полученные навыки к работе.

Полевое сопровождение крепко взаимосвязано с теми «5 способами отъема свободы», о которых мы говорили в предыдущей главе. Каким образом отслеживать процесс освоения новых инструментов, решать вам. Но есть универсальное правило:

В самом начале сверять и просматривать результаты как можно чаще, затем все реже и, в конце концов, отпустить человека в свободное плавание.

Контроль и корректировка действий не означают, что за подчиненным раз и навсегда устанавливается тотальная слежка. Нет, этот инструмент служит тому, чтобы знания и умения, полученные на обучении, органично вплелись в работу сотрудника и были доведены до навыка. Благодаря тому, что в ходе сопровождения дистанция постепенно увеличивается, человек в итоге обретает самостоятельность.

Если помните, в шестой главе мы говорили про пользу ИПР (индивидуального плана развития) в борьбе с ветрогоном. Это крайне полезный инструмент, который пригодится также и при выработке и формировании новых навыков.

Составляя ИПР с сотрудником, прошедшим обучение, проговариваются точки контроля. Сначала они расставляются очень часто, буквально через день. Спустя неделю – пореже, через каждые два дня. Недели через две можно еще немного дистанцироваться и назначить день для отчета, например один раз в неделю. Так, постепенно проверка результатов осуществляется все реже, вплоть до одного раза в месяц.

В течение работы по ИПР сотрудник доводит применение новых инструментов до автоматизма, а о том, как идет этот процесс, сигнализируют установленные точки контроля. В конце ИПР подводятся итоги, где нужно отметить и то, что получилось, и то, что нет.

Если какие-то из поставленных целей не были достигнуты или задачи остались нерешенными, а крайний срок уже вышел, то можно составить новый план для доработки конкретно этих пунктов. Он будет короче предыдущего, но по окончании его снова потребуется подвести итог всему, что было достигнуто.

Когда весь массив работы проделан добросовестно, руководитель может быть уверен, что его сотрудник вышел на более качественный уровень работы. Освоенные навыки органично вплелись в его деятельность, и чтобы убедиться в этом, достаточно раз в месяц снимать, как сливки, результаты и контрольные показатели.

Процесс развития персонала, описанный нами выше, довольно длительный, энергозатратный, но по-настоящему интересный. По сути, такая форма обучения единственно верная, если руководителю действительно хочется достичь полноценного результата, а не поскорее освоить средства или отчитаться в проделанной работе. Как взращивание вишневого сада требует сил, времени и вдумчивой работы на земле, так и развитие персонала не терпит спешки или поверхностного отношения.

Чтобы не растерять основные мысли девятой главы, коротко подведем итоги:

1. Провести обучение для галочки – самый эффективный способ слить бюджет компании. Лучше выбросить деньги в форточку, так они принесут гораздо больше пользы.

2. Наставничество и развитие персонала – две разные вещи. И если первое вполне подвластно руководителю, второе лучше доверить третьему лицу, бизнес-тренеру например. Осознать это, значит, сделать шаг в сторону продуктивного взращивания высококлассных сотрудников.

3. У вдумчивого руководителя, неподдельно вовлеченного в работу и в проблематику процессов компании, получится сформировать максимально точную, управляемую и актуальную цель обучения.

4. Удачная цель не может быть отвлеченной или размытой, она должна решать назревшую проблему. «Чтобы персонал рос и развивался» не подходит ровно так же, как не годится в пилоты человек без летной подготовки.

5. Помимо цели, не менее важная составляющая развития персонала – учебное сопровождение. Освоив навык, нельзя просто так оставлять его в голове, нужно обкатывать его на практике, применяя в работе. Поначалу под чутким руководством наставника, а затем и самостоятельно.

6. Даже самое блестящее обучение пойдет прахом, разбившись о быт: маленькая парковка, отсутствие логичной взаимосвязи между подразделениями компании, кривой бизнес-процесс и прочее. Лучше всего провести диагностику еще до старта обучения, чтобы выявить возможные шероховатости в процессах и устранить их.

7. Настрой, с каким сотрудники отправляются на обучение, целиком лежит на плечах руководителя. Именно от него зависит, будут ли они воспринимать очередной курс как повинность или как возможность прокачать навыки и освоить полезный инструмент, который пригодится в работе.

Глава 10

Антигероя честное зерцало

Заключительная глава, что в этот миг рябит перед вами буквами, посвящена еще одному, к сожалению, бессмертному образу, что живет и здравствует в боссах всего мира. Потому-то мы не могли пройти мимо и посчитали своим долгом отвести ему особое место в книге. В дальнейшем повествовании нашего проницательного читателя ожидает небольшой сюрприз, который… Впрочем, не будем раскрывать все карты раньше времени.

Для начала предлагаем подслушать монолог одной милой барышни, которая держит за руку малыша лет трех и щебечет по телефону с супругом:

– Меня взяли! Представляешь?! Не зря я тряслась и готовилась к интервью. За хлебом зашла, а тут их HR звонит и говорит, что я им нужна. Как же я рада! Мы с Лешиком так и запрыгали у холодильника с мороженым. Он-то за компанию: маме весело – и я подключусь, ну а я сама… Вау!..

Вскоре молодая мама завершила разговор, положила телефон в сумку и отправилась на поиски вкусненького, чтобы отпраздновать профессиональную победу – ее приняли в крупную компанию на должность руководителя отдела маркетинга. Кстати, нашу героиню зовут Ульяна.

Представить себе желание и рвение, с которым она приступила к своим обязанностям через неделю, может либо студент, впервые вышедший на работу, или такая же мама, наконец вырвавшаяся из декрета. Поначалу все казалось ей не просто прекрасным, но чуть ли не волшебным: и офис, и начальство, и коллеги, и кофе в кухоньке. Даже те неизбежные трудности, с которыми сталкивается новичок в первые рабочие дни, не только не укротили, но, наоборот, разожгли в ней интерес к делу еще больше.

Да, переключиться с детско-бытовой деятельности на профессиональную, не имеющую ничего общего с заботами о семье и доме, было не просто, и она осознавала, что в ней что-то переменилось с рождением Алеши. Но она справилась со всем и настойчиво вникала в курс дела.

Интерес и желание – поистине великая вещь, когда горят в сердце деятельного человека.

Спустя две недели произошло то, чего Ульяна никак не ожидала. И хотя встреча с руководителем, назначенная накануне, слегка тревожила ее, от мыслей о неприятностях она была далека. Рассуждала так: «Если грядет объемная задача – яс ней справлюсь и покажу, на что способна. Если услышу критику или негатив, то почерпну из них весь возможный конструктив и учту его в дальнейшей работе. Хотя о каком негативе может идти речь?! Я же только приступила». Сюрприз выплеснулся наружу, как только за ней захлопнулась дверь в кабинете ее босса – Армагедона Аватарыча Печенкина.

– Ульяна, твою мать, предупреждать надо, что я дуру нанял.

Сказать, что девушка оторопела, – ничего не сказать. Нет, она не ослышалась. Да и тон + громкость + крепость выражений не оставляли шанса, что Ульяна как-то не так поняла этот выкрик босса, больше похожий на лай бешеного пса. Тем временем он продолжил:

– Какого ляда показатели не растут? Ты тут глазами хлопать нанялась или работу работать? Ты за них отвечаешь, а они замерли на том же месте. Видно, я ошибся в тебе, и ты – ослица – еще хуже той, что я уволил. Тупость в тебе – она как, врожденная или за время декрета приросла… А обманывать ты где научилась? Кто мне на собеседовании сказал: «Я вам продажи на 10 % подниму?»

Ульяна попыталась оправдаться и направить монолог босса в конструктивное русло:

– Армагедон Аватарович, простите, но я не помню, чтобы вообще такое говорила. Может, я за эти две недели накосячила где-то или поняла что-то не так, вы мне укажите, пожалуйста, на что конкретно обратить внимание и чем заняться в первую очередь, чтобы скорее сдвинуть показатели с мертвой точки?

На что господин Печенкин соизволил произнести:

– По-твоему, это я вру, значит! Что же, я придумал эти 10 %? Не поняла она что-то! У тебя рабочие инструкции есть? С цифрами ты знакома? Вот изучи их хорошенько – и нечего у меня клянчить. Не хватало еще, чтобы я до твоего уровня спускался и разъяснял тебе, что да как делать надо. Разве я тебя нанял не для того, чтобы ты разгребла этот свинарник! Или я всем должен заниматься? Ты думала, будешь прохлаждаться в офисе, ногти красить, а я работать за тебя буду? На это рассчитывала, да? Такой подставы я не ожидал! В общем, так: или ты справляешься сама или пакуй свой кактус.

Ульяна не знала, как реагировать: что ему ответить, куда деть глаза, руки, а потому смогла выдавить только:

– Это не кактус, а суккулент… – после чего губа у нее задрожала, а в Армагедоне Аватарыче, кажется, что-то взорвалось:

– Суккулент? Это все, что ты услышала, никчемная корова! Да еще плакать надумала?! Манипулировать мной?! Знай, эти штучки тут не пройдут! Вон из кабинета!

Спотыкаясь обо все подряд и глотая на ходу слезы, Ульяна вылетела за дверь. «Что стряслось? Почему он так злится? Неужели я и правда обещала такой небывалый рост показателей? Я же отлично помню все, о чем мы беседовали. Может быть, я коряво выразилась и тем самым ввела его в заблуждение?! Видимо, дело в этом. Да и работаю я наверняка хуже других, раз он так злится!» Эти мысли без конца кружили в голове девушки, пока она искала укрытие от любопытных глаз.

…

С тех пор Ульяна от своего начальника не слышала ни одного доброго слова. Все его общение с ней сводилось исключительно к негативу, минусы и недочеты он возводил в ранг апокалиптичных происшествий, позитивные же сдвиги в ее работе попросту обесценивал или игнорировал.

Если вы думаете, что Ульяна действительно работала спустя рукава или манипулировала несчастным начальником, то глубоко ошибаетесь. Она была похожа на маленькую грустную лошадку, которая и так пашет, но ее все равно стегают что есть мочи. Причем с какой целью делают это – непонятно.

Многогранное и методичное унижение Ульяны не ограничивалось лишь оскорблениями и грубейшим переходом на личности. Подмена понятий, нарушение договоренностей, личного пространства и времени, а также вольная и, безусловно, негативная трактовка ее действий и мыслей — все это бурлило и кипело в речах Армагедона Аватарыча к новой сотруднице.

Например, ему ничего не стоило позвонить ей в выходной день и вынуть душу относительно ее никчемности и неспособности разгрести авгиевы конюшни в работе отдела маркетинга, что копились более чем 20 лет и теперь через месяц почему-то еще не вычищены Ульяной.

В другой раз он раскричался, так как в честь своего дня рождения она «посмела» испечь миндальные печенья на весь отдел. И, по его словам, сделала это со злым умыслом, чтобы (цитируем): «Свести его в могилу». Так как у него аллергия, о которой Ульяна была ни сном ни духом. Да-да, и в этот день девушка вместо улыбки и поздравления получила очередную порцию словесных помоев.

Доходило до абсурда, когда он при всем честном народе начинал коверкать факты, призывая присутствующих в свидетели. К примеру, на очередной планерке между Ульяной и Армагедоном Аватарычем было условлено, что она сдаст отчет к 8 сентября. Девушка нянчилась с ним больше, чем с родным ребенком, зная, что начальник будет придираться даже к тому, что сделано корректно.

Но зря она пыталась угадать, за что ей «прилетит» в этот раз. Ровно за три дня до назначенного срока господин Печенкин пригласил ее выступить с отчетом на очередной летучке. Ульяна оцепенела от происходящего и робко напомнила, что контрольный срок настанет только 8-го, но никак не сегодня. На что босс, нагло глядя ей в глаза, заявил:

– У тебя вдобавок к тупоумию еще и память отшибло напрочь? Ты что, мы же на сегодня договаривались. Так ведь, Присмыкайло? Подтверди.

Костя Присмыкайло, сидевший напротив Ульяны, стыдливо опустил глаза и кивнул – мол, да. В этот момент челюсть девушки едва не звякнула о столешницу, но она предприняла еще одну попытку воскресить в памяти начальника их уговор, который помнила очень точно:

– Армагедон Аватарович, посмотрите в протокол, мы же зафиксировали дедлайн на восьмое. У меня еще три дня, я работаю над отчетом, но еще не закончила…

Ответ был очередным плевком в душу сотрудницы:

– Ничего не знаю, мы на пятое договаривались. И я не один так думаю, вон Присмыкайло же подтвердил. Видимо, ты меня опять неправильно поняла или так хитроумно дедлайн отодвигаешь, потому что протянула время и ничего не готово. Итак, у тебя есть что продемонстрировать? Нет? Ну и не удивляйся новому штрафу.

Как видите, этот субъект придерживается самой грубой манеры поведения из всех, что описаны на наших страницах. Гремучая смесь токсичных шуточек, унижения, газлайтин-га, харассмента, причем как физического, так и психологического, а также всевозможного давления — излюбленный коктейль всех Армагедонов Аватарычей, которых мы собрали в нем.

Вокруг себя такие люди создают крайне нездоровую атмосферу, они культивируют в сотрудниках чувство вины и держат их в страхе перед угрозой новых унизительных нападок. Люди и рады бы работать за совесть, но в итоге трудятся исключительно под влиянием страха.

Да, результаты имеются, как и положительные сдвиги в показателях. Однако этот невыносимый психологический гнет не только не окрыляет – куда уж там, – но каждым упреком вколачивает гвоздь в их желание работать с подобными боссами.

Поведение Армагедонов Печенкиных однотипно вне зависимости от профиля фирмы или местонахождения офиса. Они выбирают, как правило, одного-двух сотрудников, на которых будут упражняться в остроумии и злословии.

Точность, с какой подобный начальник выбирает жертву, поражает. Его нюх никогда не подводит и превосходит чуйку самой лучшей охотничьей собаки, а вернее сказать, гиены. Потому как его поведение напоминает скорее падальщика, нежели охотника.

Те же гиены нападают только в том случае и лишь на тех, кто не в состоянии дать им отпор. Вот и в офисах боссы-падальщики выбирают только тех, кто будет вслушиваться в их претензии, прокручивать их в голове снова и снова, мысленно хлеща себя ушами по лицу. А затем примется работать еще больше, стараясь исправить то, что так злит начальника.

Получается, что Армагедоны Аватарычи кидаются на выбранную жертву и психологически разрывают ее по кусочкам, наслаждаясь смятением, испугом и попытками угодить ему. Покидает же он ее лишь в случае, если от добычи ничего не осталось, то есть она сломлена, а ее вера в себя окончательно угасла.

Более редкий сценарий разыгрывается, когда босс-падальщик встречает отпор, сопоставимый по силе с давлением его же челюстей.

Вернемся, однако, к Ульяне и ее падальщику Армагедону Аватарычу. Она, как выяснилось, была не единственным объектом его бесконечных претензий и оскорблений. Другой его жертвой была Анфиса, которая уже год трудилась под его началом и сейчас искала новое место работы, чтобы избавиться наконец от гнета господина Печенкина.

Когда Ульяна в очередной раз выскочила из кабинета начальника вся в слезах, Анфиса пригласила ее на обед в кафетерий и поделилась своей историей:

– Это мое первое место работы вообще-то, я сюда сразу после университета пришла. Считала, что мне повезло! Еще бы – компания с именем, известным всей стране, и шикарной репутацией. Представь, первый опыт и сразу такая идеальная строка в резюме! Думала, до пенсии отсюда не уйду… В первый рабочий день летела в офис как на крыльях, но спустя две недели Армагедоныч раскрыл рот и с тех пор не затыкается…

Оказалось, не проходит и дня, чтобы Анфиса не получала разнообразных «комплиментов» от босса. Весь год, что она работала под его началом, был щедро сдобрен грубостью, несправедливостью, нарушением договоренностей. Он то и дело бил по рукам, пресекая любую инициативу, предложенную девушкой, сравнивал ее с прежними сотрудниками, конечно, с перевесом в пользу последних.

Если же намечались какие-либо позитивные сдвиги в работе, например положительная динамика, рост продаж, удачно реализованный проект, господин Печенкин сводил все на нет несопоставимым сравнением свежих цифр с теми, что были до пандемии или соотносил результаты усилий в разных городах без учета специфики рынка или опыта команды.

Помимо всего вышесказанного, Армагедон Аватарыч позволял себе отпускать в адрес девушки разнообразные сальные намеки, которых за год скопилось немало. Все они, крайне осторожные, чтобы Анфиса не пошла жаловаться, куда следует, тем не менее ясно доносили одну мысль: «Хочешь двигаться по карьерной лестнице – дружи со мной».

– Честное слово, если бы год опыта в такой компании для резюме не был бы настолько ценен, я бы слиняла отсюда сразу же. Поначалу я, правда, сомневалась в адекватности именно моих действий, не его. Думала, может, я виновата во всем, что мне Армагедочныч кричал? Может быть, это я все путаю, ничего не понимаю и вообще тупая, как он не раз говорил. Потом пообщалась с нашими ребятами, коллегами из других отделов, еще Никитой, что от нас в центральный офис на повышение ушел, и поняла: нет, дело здесь точно не во мне. Как говорится, тут у нас именно лыжи не едут… Больше скажу, за все месяцы, что я здесь пыхчу, зарплату мне толком ни разу и не выдали. Армагедоныч все штрафы придумывает. Однажды, представляешь, наказал рублем за то, что я поверх компьютера на стену смотрела на протяжении 10 минут. Так и сказал: «Ты дырки глазами в стенах сверлишь, а я должен за это платить тебе?» Помню тот день, я все воображала, как ему письмо сформулировать, чтобы он не развизжался снова. Мне отгул был нужен позарез, пусть даже и за свой счет – к маме смотаться срочно… Так ведь и не отпустил, и оштрафовал…

Полноценно вывести портрет Армагедона Аватарыча без истории Никиты, о котором упомянула Анфиса, не получится. Она продемонстрирует нам, что происходит, если падальщик встречает сильного соперника и гнобить начинает не того.

В свое время Никита руководил отделом продаж и за время своей деятельности превратил разрозненных специалистов в сплоченную команду, а также вывел на небывало высокий уровень показатели. Одним словом, благодаря ему получился не отдел, а крепкая семья, где каждый был будто винтик в слаженном часовом механизме.

Появившись в компании, Армагедон Аватарыч хотел назначить своего человека на место Никиты, потому искал любой повод, чтобы сместить его. Но Никита – парень не промах, он знал свое дело, как нельзя лучше. Любой из здравомыслящих руководителей не сместить бы его стремился, а ценил и помогал, чем только мог.

Как мы уже знаем, господина Печенкина в число адекватных руководителей вписать рука не поднимается, потому нет ничего удивительного в его дальнейшем поведении. Начал он с крючкотворства. Без преувеличения, придирался к каждой запятой, каждой таблице и документу, в котором ему хоть что-то не нравилось.

Никита же все делал в согласии с регламентом и рабочими инструкциями, предусмотренными уставом. Всякий раз он находил, что ответить Армагедону Аватарычу и чем обосновать то или иное действие:

«Уважаемый Армагедон Аватарович! Обратите внимание на положение № 376, отчет я делал согласно формату, утвержденному в нем. Мы пользуемся им на протяжении 11 лет, иного регламента для этого отчета не существует».

Словом, не получилось у Печенкина вменить Никите в вину неряшливость или халатность в оформлении документов. Тогда падальщик перешел на следующий уровень: в ход пошли грубость и унижение. Причем все это он приводил в действие не только лично, но и прилюдно. Никита и в этом случае не стал в карман за словом нырять:

«Армагедон Аватарович, я не позволю с собой так разговаривать. Если вы продолжите в том же духе, не сомневайтесь, я отплачу той же монетой».

Получив отпор, босс-падальщик не преминул блеснуть угрозами:

«Да я тебя в порошок сотру! Для меня нет ничего проще и приятнее, чем превратить твою жизнь в ад! А потом, когда ты в слезах покинешь компанию, будешь до конца дней дворы мести и мусор сортировать. Щенок недоделанный, лучше сразу пиши заявление по собственному желанию!»

Никита сдержал обещание и ответил так же, не стесняясь в выражениях. Мы приведем здесь лишь литературную версию его слов:

«Если это был вызов, можешь считать, что он принят! Попробуй, заставь меня уволиться, сам я ничего ни писать, ни подписывать не буду».

Далее последовало несколько непростых месяцев, в течение которых Армагедон Аватарыч пытался психологически раздавить Никиту, откусить кусок побольше, чтобы тот не оправился. Но всякий раз натыкался на стену, так как парень все беспочвенные обвинения отметал где-то с помощью документов, записей, регламентов, а грубые высказывания, казалось, не задевали его.

На совещаниях босс-падальщик также нападал на оппонента, оскорблял, смешивал с грязью, но всякий раз получал отпор. В конце концов, он понял, что жертва оказалась ему не по зубам. Вызвал к себе Никиту и почти слово в слово произнес это:

– Так дело дальше не пойдет. Ощущение такое, что каждый из нас в своей кастрюле собственный бульон варит. Надо прекращать так вести дела, нужно объединить кастрюли и варить суп вместе. Все-таки мы одна команда и делаем общее дело. Стараемся на благо компании.

Никита ответил сдержанно, при этом дав понять, что не против взаимовыгодного сотрудничества, но не стал выказывать чрезмерный энтузиазм:

– Договорились, я не против. Для дела и правда полезнее будет, если мы будем оставаться в рамках деловых отношений без перехода на личности. Моя работа как на ладони, ты видишь все, что я делаю, как справляюсь, если что не так – можем обсудить.

После чего несколько месяцев они работали бок о бок, действительно оставаясь в рамках деловых отношений. Тем не менее и в этот период был момент, когда Армагедон Аватарыч вдруг заартачился. Он стал вставлять палки в колеса Никите, тянуть с согласованием крупных сделок, бюджета проектов и прочих важных мелочей.

На резонный вопрос Никиты «В чем дело?» падальщик ответил, что действует по уставу и требует от него личного присутствия для любого одобрения. На что Никита ответил:

«Я не буду к тебе всякий раз на поклон ходить. Кажется, ты снова в отдельной кастрюле бульон заваривать начал. Или мне показалось? Что ж, не хочешь нормально работать? Я буду решать вопросы, минуя тебя – у вышестоящего руководства. И уж поверь мне, я в красках опишу, что ты тут творишь…»

Господин Печенкин в глазах Никиты видел, что тот шутить не будет и действительно перепугался. Сразу же все согласовал и больше уж головы против парня не поднимал.

К слову, это еще одна характерная черта падальщика – он боится, что его выведут на чистую воду. Потому как перед руководителями он старательно выводит свой образ только в самых светлых тонах. А правда легла бы жирной тенью на искусном, но ложном портрете. Потому-то после заявления Никиты господин Печенкин и угомонился окончательно.

Спустя полгода Никиту перевели в центральный офис компании, и он окончательно избавился от внимания падальщика. Подобный happy end, к счастью, встречается не так уж редко. Другой вариант предполагает переход из статуса «нынешний» в статус «бывший сотрудник» и новые горизонты вместе с новым местом работы.

Из гиен в отличники и обратно

Остановимся еще немного на двуличности босса-падальщика, которой коснулись пару абзацев назад.

Что правда, то правда: своей неприглядной стороной он оборачивается исключительно к тем людям, что зависят от него на работе. С ними он не стесняется в выражениях и даже не потрудится, чтобы сдержать свои грубые повадки. А тем «избранным», кого он выбрал в жертвы, везет больше всего. Им он ощетинивается в полную силу, показывая «пасть» во всей красе.

Совершенно другое лицо босс-падальщик демонстрирует вышестоящему руководству. Там, среди равных и высших, никто из его сотрудников не узнал бы ни голоса, ни его повадок. Там он полон мира, добра и учтивости, в интеллигентной манере рассуждает про тренды в развитии персонала, хорошо понимая, что правильно говорить и что, по сути, от него хотят услышать.

Падальщик – далеко не глупый от природы человек, потому-то он произносит ровно то, что должен. Благодаря этому среди топ-мененджмента он слывет разумным, человеколюбивым и справедливым руководителем, который искренне печется о сотрудниках.

Скажет ли он, что людей необходимо обучать? Да, безусловно! Еще и углубится в тему, поведает о том, насколько важны soft skills и hard skills. Но будет ли он заниматься этим на деле? Конечно же нет. Скажет ли он, что нужно грамотно ставить задачи, правильно мотивировать команду, выстраивать рабочий процесс поэтапно и в диалоге с сотрудником? Да, еще как! Будет говорить об этом так, что заслушаешься. На деле же его команда – это запуганные люди с комплексом вины, которые только и ждут того, чтобы избавиться от гнета падальщика. И мы с вами знаем, кто тому виной!

Да, босс-падальщик далеко не дурак. Он знает, с кем лучше прикусить язык, а с кем можно особо не церемониться. Среди своих сотрудников господин Печенкин также делает существенные различия. Например, он не будет угнетать, по крайней мере до поры до времени, того, в ком у него есть нужда или того, кто может ответить не хуже Никиты из нашей истории.

В остальном же падальщик остается падальщиком, даже если весь мир его считает толковым управленцем.

По возвращении к себе в угодья он снимает с себя натянутую личину, обнажая голодный оскал гиены и начинает зверства.

Тем не менее, как и у всякого зла, у Армагедонов Аватаровичей есть уязвимое место. И главное из них мы уже назвали – это разоблачение перед власть имущими: собственными руководителями и топ-мененджерами всех подразделений. Потому-то не стоит недооценивать силу обращения к вышестоящим инстанциям, в том числе и к HR-директору.

Теперь, если нашему проницательному читателю когда-либо придется иметь дело с боссом-падалыциков или к вам за помощью обратится сотрудник, попавший ему в зубы, вы знаете, что делать. Но это вовсе не значит, что он сразу бросится претворять совет в жизнь.

Людям сложно открыто противостоять начальнику, тем более такому, который брызжет слюной и кричит что есть мочи. Он ведь не просто так останавливает выбор на том или ином человеке. Он знает, что даже если он совсем разойдется, его слова в 99 % случаев не вызовут явной ответной реакции, а лягут тяжелым грузом в безответной жертве.

Пресечь подобное злоупотребление служебным положением необходимо, так как дальше будет только хуже. Потому-то если его жертва будет упорствовать, чтобы не раскрывать правду, ей нужно напомнить – управа есть на любого руководителя. Сложно ответить в лицо боссу, значит, сразу нужно подключать генерального директора, HR-директора, даже его коллегу руководителя – это будет уже что-то. Главное – не молчать!

Именно такой совет преподал Никита Ульяне, когда однажды заглянул по делу в офис, где работал прежде. Она ответила:

– Если я пойду жаловаться на него, будет совсем плохо!

Никита не уступал:

– А теперь у тебя, значит, все хорошо?

Ульяна продолжала сопротивляться:

– Но ведь если пожаловаться, я буду предательницей, и между нами доверия больше не будет.

Никита опешил:

– Я прям будто слышу его слова! Выкинь все из головы. Какое доверие! Ему доверия нет, и бояться его нечего. Он сам до ужаса боится правды, что может выплыть наружу прямо перед носом руководства. Он в их глазах непогрешим, а значит, этот образ Армагедонычу дорог, и он ни за что не хочет его запятнать! Как говорится, репутация строится годами, а рушится в один миг. Тем более его репутация, которую можно испортить одним щелчком.

Ульяна молчала и мотала головой, а Никита добавил:

– Знаю, кажется, что ничего с этим поделать нельзя. Но только так можно его остановить. Лично я так и сделал. Возможно, он и дальше будет палки в колеса вставлять, но унижать и топтать тебя прекратит раз и навсегда. А потом и вовсе перестанет. Ты, главное, делай свое дело, а на его козни не обращай внимания. Если что не так – иди к начальству и не сомневайся.

Спустя неделю Ульяна все-таки решила дать отпор, воспользовавшись инструкцией Никиты. И чудо – Армагедон Аватарыч прекратил издевки, хоть и не сразу, а через год ее взяли в центральный офис.

Откровенный разговор

Настало время для обещанного сюрприза. Возможно, это будет не то, что рисовал в воображении наш читатель, но поверьте, он принесет много пользы как обладателю нашей книги, так и его сотрудникам, с которыми он имеет дело ежедневно.

Дело в том, что босс-падальщик, к сожалению, настолько распространенная разновидность начальства, что, если бы он был вирусом, никого бы не удивляла та легкость, с которой он попадает в организм, а затем поглощает полностью даже самых стойких и умных индивидов, вытесняя из него клеточка за клеточкой зачатки нормального руководителя. Все было бы понятно – это же вирус!

Именно поэтому мы просим нашего читателя сразу, как он дочитает эту строчку, мысленно обратился к себе любимому и строго спросить:

«А не поражен ли я вирусом Армагедон Аватарыч"?»

«Нет ли во мне склонности к жестокому манипулятивному обращению с людьми?»

«Трактовал ли я когда-либо действия сотрудников превратно, забывая о презумпции невиновности перед тем, как вынести суждение?»

«Лукавил ли я перед людьми, заставляя их сомневаться в себе?»

«Не претит ли мне доброе отношение к сотрудникам из-за того, что они проявляют независимость в суждениях, не вписываются в мои представления об идеальном сотруднике?»

«Бываю ли я необъективен?»

«Не поставил ли я себя на пьедестал так, что человечное общение с людьми лежит ниже моего достоинства?»

Если хотя бы на один из этих вопросов ваша совесть и подсознание отозвались согласием – вот вам и сюрприз! – вы находитесь в зоне поражения «вирусом босса-падальщика». А значит, следует приложить усилия, чтобы избавиться от него, пока он не поглотил вас целиком.

Стыдиться тут нечего, повторимся, это весьма распространенное «заболевание» у руководителей. Примерно в той же степени, как и самокоронация, из-за которой, как известно, гордыня у человека, бывает, раздувается до размеров Солнечной системы.

Обнаружив проблему, нужно ее проанализировать, для этого продолжите разговор с собой по душам: «Зачем я это делаю?»

Чтобы разобраться со всеми причинно-следственными связями, вопрос «Зачем?» подходит как нельзя лучше. Потому как, согласитесь, у каждого здравомыслящего человека, а тем более у руководителя, каждое решение или действие обусловлено какой-либо целью или обоснованием. Если же этого нет, то движения такого человека – бессмысленны, а сам он – самодур, и делать на руководящем посту ему нечего.

Исходя из обширных наблюдений, а также столкновений лоб в лоб с боссами-падальщиками, мы выделили шесть типов людей, подверженных вирусу «Армагедон Аватарыч».

1) Мизантроп в полном смысле этого слова. Он попросту ненавидит людей, потому, оказавшись по стечению обстоятельств в кресле руководителя, изливает свои чувства на сотрудников и попутно наслаждается их муками.

2) Человек с глубокой психологической травмой. Получил он ее еще в детстве от родителей, учителей либо иных взрослых, от которых зависел на заре жизни. Ссоры и наказание, включая побои за все подряд, крепко засели в его мозгах как правильный сценарий взаимоотношений, а крик – как единственно возможный инструмент влияния.

3) Пофигист, или глупец, если не сказать крепче. Он не отдает себе отчета в том, что делает. Не заморачивается насчет взаимоотношений с сотрудниками, насчет этичности своего поведения или насчет разрушительного эффекта, который производит его манера общения. Такой человек говорит первое, что взбредет ему в голову, полностью отдается во власть гнева, а потом, выпустив пар, сразу же забывает о сказанном.

4) Неудовлетворенный жизнью. Он вполне может выплеснуть на команду весь негатив, который скопился из-за неполадок в личной жизни, финансах, здоровье, уплывающей молодости и даже ограничений в еде. Такой человек, вымещая внутреннее неустройство вовне, реализуется за счет подавления других.

5) Энергетический вампир. Таких людей нельзя исключить из подборки падальщиков. Ведь те негативные эмоции, что испытывают во время общения с ними сотрудники, – это источник энергии для них, своеобразный наркотик, если хотите. Потому нет ничего удивительного, что они не стесняются в выражениях, оскорбляют, лгут, лукавят, словом, делают все, чтобы вывести собеседника из состояния равновесия и насытится вволю.

6) Умник. Шестой тип людей подхватывает вирус босса-падальщика из книжек по психологии давления. Прочитав подобный фолиант, они втемяшивают себе в голову, что крик и унижение – это самый действенный способ взбудоражить сотрудников и побудить их работать лучше. Такому начальнику нужна не команда или здоровая атмосфера в коллективе, а стайка рабов, которые безропотно будут сносить его дикий нрав и рвать жилы, покуда хватил сил.

Как видите, в каждом из «зараженных» сидят предпосылки, из-за которых грубость, оскорбления и нарушение рамок этики становятся допустимы в их глазах. Однако ничего из этого не служит для них извинением, так как все причины лежат вне офиса.

Потому спрашивайте себя снова и снова: ЗАЧЕМ Я ЭТО ДЕЛАЮ? Пока не станет ясно, что по-настоящему нет ни одной причины общаться с командой в лучших традициях Армагедона Аватарыча.

Представьте себя ненадолго в шкуре сотрудника, работающего под началом босса-падальщика. На вас кричит раскрасневшийся начальник, закидывает угрозами, оскорблениями, смешивает с грязью, да еще попутно убеждает вас в том, что вы сами во всем виноваты. Затем он отправляет вас работать, не объяснив, что вы сделали не так, что исправить и как вообще действовать.

Что вы испытываете? Растерянность? Злость? Страх? Ненависть по отношению к своему Армагедону Аватаровичу? Да, все это так! И не нужно питать иллюзии, что ваша команда испытывает какие-либо иные эмоции.

Кто-то из наших читателей сейчас, возможно, надует губы и запальчиво произнесет: «Зря вы ругаете падальщиков! Да, нас не любят, да, боятся, но это не так важно, если есть эффект! О, вы даже не представляете, какие результаты несут мне мои овечки после очередной встряски. Просто чудо!»

Отрицать бессмысленно, под воздействием страха люди могут некоторое время работать хорошо. Пусть разыгралась тахикардия, дрожь в руках не унимается, да и волосы выпадают пучками, особенно накануне встречи с начальником, но показатели они выдают впечатляющие. Все это есть, работу на износ никто не отменял. Но только представьте, как бы воспряли те же самые «овечки», если к ним отнестись с вниманием и уважением!

И наше утверждение не голословно, множество исследований, проведенных и у нас на Родине, и за рубежом, показали, что самый высокий КПД сотрудники выдают, если хорошо чувствуют себя на работе и глубоко заинтересованы тем, что делают.

Да, интерес к работе — это то чувство, которое даст конкурентное преимущество той компании, где боссы-падальщики не пытаются воскресить рабство с его обязательными атрибутами трудовых отношений: унижением, лютым страхом и ненавистью к начальству.

Человек, который работает с интересом, мало того, что с удовольствием достигает впечатляющих результатов, так еще и фонтанирует идеями, реализация которых направлена на развитие предприятия. В итоге от искреннего интереса человека к работе выигрывают все:

• Сотрудник, так как трудится в месте, где создана ресурсная атмосфера, где он может и хочет реализовать себя, а также получить адекватную обратную связь на свои действия.

• Руководитель, так как в его распоряжении находится по-настоящему преданный человек, который способен горы свернуть ради родной компании.

• Выигрывает и фирма, так как именно увлеченные своим делом люди как никто способствуют ее процветанию.

Вернемся на минутку к Ульяне и Армагедону Аватарычу. Помимо всего прочего, он не раз пенял девушке, что она не проактивна и не генерирует идеи, как ему того хотелось бы. Позвольте, но о какой проактивности можно вообще вести речь, если падальщик с первых дней гнобил сотрудницу, любовно взращивая в ней страх и чувство вины и неуверенности в собственных силах?

Возможно, кого-то подобные обстоятельства подстегнули бы на свершения, но это большая редкость. А перед ним была девушка, что только вышла из декретного отпуска и еще толком не адаптировалась на рабочем месте. Он же вместо того, чтобы подсказать, направить, обучить, сделал все, чтобы страх сковал ее по рукам и ногам.

Да она продолжила работать, достигала каких-то показателей. Но пару раз получив по рукам, когда выступала пусть и с сырыми идеям, научилась лишь тому, что инициатива наказуема, а значит, нужно работать, не высовываясь, и тянуть лямку до тех пор, пока хватит сил.

Результативно ≠ эффективно

Если уж пошла речь об интересе и страхе, результативной работе и эффективной, нельзя не уделить внимание «управленческой эффективности» как таковой. Ведь она красной нитью связывает все перечисленные понятия. А в этих трех соснах запуталось немало коллег-руководителей самого разного уровня. То здесь, то там мы слышим «Нам нужен эффект», когда на самом деле подразумевается результат и наоборот.

В чем же тут разница? И что вообще значит «управленческая эффективность»?

Для человека, в чьи обязанности входит управление командой, управленческая эффективность – это достижение результата при сохранении и даже улучшении отношений с сотрудниками.

Управленческая эффективность – это достижение результата при сохранении и даже улучшении отношений с сотрудниками

Чтобы не плодить догадки и разночтения, очертим сразу, что мы имеем в виду, говоря «сохранение отношений»:

• Во-первых, это значит, что люди, с которыми работает руководитель, замотивированы не страхом, а интересом, и потому искренне увлечены рабочим процессом.

• Во-вторых, взаимодействие между руководителем и сотрудниками лишено разного рода токсичности; напротив, оно заряжено взаимным уважением и ответственным отношением к общему делу.

• В-третьих, обращение к людям осуществляется, исходя из потребностей компании, а не собственных амбиций или негативных эмоций. То есть при необходимости вполне оправдано, если руководитель проявит твердость, требовательность и даже жесткость, для успешного выполнения задачи.

• В-четвертых, правило «человеку – да, антиделу – нет», всегда стоит во главе угла при общении с командой. Мы рассказывали о нем во второй главе, когда делились секретами «отрезвляющей беседы». Это правило не дает лидеру скатиться до оскорблений, перехода на личности и прочих высказываний в духе Армагедона Аватарыча.

• В-пятых, «сохранение отношений» означает всегда оставаться в рамках делового общения, не допуская каких-либо перекосов или панибратства.

Получается, что «эффект» – это понятие, которое гораздо шире, чем просто цифры, показатели и достижение целей.

Сохранение отношений с сотрудниками для эффективного управленца такая же важная составляющая его деятельности, как и результативность их работы.

Результата от сотрудников можно добиться и без сохранения отношений, конечно, только с эффективностью это не будет иметь ничего общего. А ведь именно так и привыкли работать Армагедоны Аватарычи. Они выжимают из сотрудников все соки в погоне за достижением контрольных показателей. Те, в свою очередь, их не уважают, но работают, не желая вновь дать своему падальщику повод для укуса. И затем при первой возможности разбегаются из-под начала такого руководителя куда глаза глядят. Так было и с Никитой из нашей истории, и с Анфисой, и в итоге с Ульяной. Потому как невозможно долго сотрудничать с человеком, который наслаждается тем, что разрушает твою личность.

Если же руководитель заинтересован сотрудничать с командой долго, работать нужно иначе. Да-да, подход падальщика не годится, если хочется, чтобы человек совершал подвиг во имя компании и сегодня, и завтра, и послезавтра. Для этого в человеке нужно возбуждать интерес и даже радость от того, чем он занимается, но уж никак не страх или чувство вины. Только так от людей можно получить самую большую отдачу и фантастические результаты, заслужить постоянство членов коллектива.

Мы понимаем, что говорим про внутреннюю жизнь коммерческих организаций, потому в нашем определении на первом месте стоит все-таки достижение результата и уже потом, как неотъемлемая часть, «сохранение отношений». Но не нужно впадать в крайности и воспринимать очередность слишком буквально, иначе эффективного управления так и не получится.

Объясним, что мы имеем в виду. Представьте, что гипотетический менеджер Николай занимается реализацией мороженого. Если за месяц он продал 200 порций, начальник его хвалит: «Молодец, Коля! Так держать!» Но если вдруг он реализовал не 200, а 150 порций, то босс выступает уже с другой речью: «Ах, ты баран! Где продажи? Где результаты?» Так выглядит перекос в сторону результата. В этом случае сохранение отношений для начальника – это разменная монета, которая разворачивается либо одной, либо другой стороной в зависимости от результата усилий сотрудника.

Правильней было бы наладить с Николаем продуктивные деловые отношения, вместе радоваться успехам. Если же происходит спад в продажах, вместе исследовать, что пошло не так, искать пути для исправления ситуации, чтобы в будущем она не повторилась. Почувствовав поддержку и сопереживание со стороны руководителя, Николай с охотой преодолеет все препятствия и, вероятно, продаст в следующем месяце даже не 200, а все 250 порций мороженого.

Получается, что увлеченные рабочим процессом люди, с которыми выстроены конструктивные рабочие отношения, – это тот же ресурс, от которого напрямую зависит эффективность работы руководителя. Вот почему из выражения Эффективность = Результат + Сохранение отношений нельзя выбросить ни одного слагаемого.

Получается, что эффективность руководителя складывается из результатов сотрудников, а результат, в свою очередь, зависит от того, насколько экологично выстроено взаимодействие в коллективе.

Важно держать в фокусе сразу оба эти критерия: и ориентацию на результат, и ориентацию на отношения.

Всегда. Даже если приходится отчитывать человека. Если такое случается, о необходимости сохранить взаимоотношения напоминает правило: человеку – да, анти делу – нет.

Благодаря ему руководитель не скатывается на оскорбления, но критикует исключительно ошибочные действия сотрудника – не его самого.

Приведем пример из реальной жизни, как адекватное, терпеливое и уважительное отношение преобразило маркетолога по имени Вячеслав из «исполнительного, но посредственного» в специалиста, сыплющего идеями как из рога изобилия.

Собственно, столь нелестную рекомендацию парень получил от человека, вынужденного его уволить из-за сокращения штата в компании. Совсем упускать из компании искреннего и добросовестного работника не хотелось, но, так как Вячеслав прослыл слабеньким, особого смысла в сохранении за ним прежнего рабочего места не видели.

Так он поступил на дочернее предприятие родной компании под крыло Германа Юрьевича. И тот поручил «слабенькому» маркетологу развитие далеко не самого популярного бренда смартфонов родом из Китая.

На протяжении полугода Герман Юрьевич регулярно встречался с Вячеславом, обсуждал его инициативы и результаты их внедрения. Когда случались провалы, он не кричал, не топал ногами, не оскорблял парня, но методично вел диалог:

– Слав, посмотри, по-твоему, эта штука сработала, как мы хотели?

На что Вячеслав откровенно отвечал:

– На самом деле не совсем, я и сам это понимаю. Но тут можно кое-что подкрутить…

– Отлично, тогда давай посмотри, что сделать, чтоб в следующий раз получилось лучше.

Так они беседовали из раза в раз, реплики «получше», «давай посмотрим, попробуем» то и дело мелькали в речи опытного наставника. В результате Вячеслав раскрылся, как одуванчик на солнце. И результат его работы ощутил весь рынок смартфонов. Так как этот китайский бренд из никому неизвестного, никудышного и нелюбимого публикой превратился в один из самых продаваемых на рынке.

Сегодня Вячеслав – один из ведущих маркетологов, за которым охотятся HR-специалисты множества компаний. Но он остается верен прежней корпорации, с удовольствием работает под началом Германа Юрьевича и разрабатывает еще несколько китайских брендов. Все благодаря тому, что ему дали шанс, не пожалели времени на общение и не стали бить по рукам за ошибки или неудачную инициативу.

Эта небольшая история как нельзя лучше иллюстрирует мысль, что интерес к работе и желание наладить качественные взаимоотношения с сотрудником дают потрясающий эффект. А человек, в которого поверили, подарили простор для маневра и не оставили один на один с трудностями – вполне может превратиться в того, кто станет для компании чудом.

Феномен исцеления

В 98 случаев из 100 исцеление от вируса «босса-падальщика» не представляется возможным. Потому-то, если в коллективе обнаружен подобный Армагедон Аватарыч, который позволяет себе высказывать оскорбления в адрес хотя бы одного человека, стоит хорошенько призадуматься: есть ли ему место в компании?

И все-таки, несмотря на то что в подавляющем большинстве случаев «пациент» неизлечим, редкие исключения все же случаются. Кому-то может помочь глубокая психотерапия, вкупе с электрошокером. Другому же экземпляру весьма полезна будет встряска в духе «Рождественской песни в прозе» Диккенса. К слову, Скрудж – это еще один полноценный образ босса-падальщика, как следует прописанный английским классиком.

Еще один процент исцелившихся принадлежит тем несчастным, к кому вирус «Армагедона Аватарыча» прилип недавно. Как насморк или простуда, он возник в них как бы вдруг, сопровождаемый вечными друзьями – излишней самоуверенностью и внезапно раздувшимся административным восторгом.

Действительно, если человек воспринимает свалившуюся на него должность руководителя как привилегию, как признание его заслуг и, чего уж мелочиться, величия, то со 100 % вероятностью можно утверждать – он подхватит вирус падальщика.

В этом случае, пожалуй, можно кое-что посоветовать, а именно сжать раздувшееся эго «царя и властителя душ» до нормальных размеров с помощью откровенного разговора по душам. Цель этой беседы – отрезвить человека и заново сообщить ему важную мысль, которая в какой-то момент, видимо, покинула его голову.

Мысль эта заключается в том, что руководитель – не владыка или местночтимый бог в той или иной организации. Нет! И еще раз нет!

Руководитель – это человек, координирующий работу под своим началом так, чтобы сотрудники трудились с удовольствием, одновременно достигая максимально высоких результатов.

Одному из авторов этой книги довелось однажды исцелить человека, заразившегося было вирусом «Армагедона Аватарыча». Звали его Артем. Некогда он занимал рядовую позицию в компании, но тут, что называется, выбился в люди – и пошло-поехало: на голове начала проклевываться корона, а самомнение раздувалось все больше день ото дня.

Вскоре до его непосредственного руководителя дошли достоверные сведения о том, что этот «молочный» босс начал гнобить сотрудника на испытательном сроке. Тот перешел из отдела В2В в В2С и никак не мог взять в толк, как работать с возражениями клиентов. В остальном все было даже очень неплохо, но эта составляющая стала для него камнем преткновения, а для его босса – поводом для злопыхательства и причиной для увольнения.

В выражениях Артем не стеснялся, согласно лучшим традициям босса-падальщика:

– Вообще, что ли, не соображаешь, как себя с «недоволькой» вести?! Чего ты приперся в мой отдел, если котелок не варит? Безмозглым здесь не место! А ты только показатели портишь. Может от человека быть еще меньше пользы, как думаешь?! Мне вот кажется, что меныпе-то уж некуда! Запомни мои слова: из тебя ничего не получится, потому лучше прямо сейчас возьми и испарись с глаз долой!

Именно эта блестящая речь и стала причиной того, что в вотчину молодого босса нагрянул его руководитель:

– Артем, я тут узнал об одном неприятном инциденте с новеньким в твоем отделе. Он же у тебя на испытательном сроке еще, верно? Что у вас произошло?

На что услышал подробнейший отчет обо всех грехах и промахах новичка в красках, с крепким словцом, ввернутым к месту и не к месту. Затем Артем увлекся и начал оскорблять человека перед вышестоящим руководством. Между прочими «комплиментами» здесь прозвучали и «тупица», и даже «безмозглый осел». Но столь эмоциональные излияния не только не перетянули руководителя на сторону Артема, но и побудили прервать затянувшийся монолог и отрезвить его, насколько это возможно:

– Артем, во-первых, попридержи язык. Не забывай, где ты и с кем говоришь. А во-вторых, давай-ка вспомним, как ты сам оказался у нас в компании? Какие «успехи» сопровождали твой испытательный срок и почему ты здесь остался? Сможешь самостоятельно воскресить это в памяти? Или тебе напомнить?

Начинающего «Армагедона Аватарыча» затрясло. Казалось, он готов был провалиться на месте… Так как, прежде чем стать «большим и страшным» начальником, Артемка зеленым специалистом поступил в отдел, где его нынешний собеседник был руководителем.

Традиционный испытательный срок в три месяца он с треском провалил. А на той встрече, где, по идее, должно было прозвучать последнее прости-прощай, он очень просил оставить его. Ему так хотелось работать в компании, что он не жалел ни эпитетов, ни оптимизма, ни энергии, чтобы ему дали еще один шанс проявить себя.

В итоге ему поверили и дали этот шанс, как он и просил. Ему назначили новый испытательный срок и новые контрольные точки. Руководитель, которому теперь пришлось возвращать его с небес на землю, тогда протянул ему руку помощи, несмотря на настойчивые возражения своих коллег. Ему это стоило немалых усилий, но Артем остался в компании.

Припомнив все это, парень покраснел и надолго замолчал.

Глядя на этот разговор в ретроспективе, можно с некоторой долей уверенности заявить, что если Артем полностью и не «исцелился», то по крайней мере «вирус босса-падальщика» отступил. С тех пор больше не поступало опасных сигналов о его методах работы с людьми.

Более того, его сотрудники отмечают, что он стал терпимее к людям, а в работе с коллективом отдает предпочтение конструктивной критике, не позволяя себе вспышек ярости, оскорблений и прочих атрибутов падальщика. А новичок, благодаря которому «терапия» стала возможна, продолжил работать под началом Артема, со временем разобравшись с тем, что делать с «недовольками».

Как видите, вирус «Армагедона Аватарыча» в исключительных случаях все же лечится. Откровенный разговор с начинающим падальщиком вполне может увенчаться успехом, если вирус не пророс в человеке глубоко, а «больной» подхватил его в порыве административной эйфории или по глупости, думая, что таким образом действительно влияет на человека и его результативность.

Босс-падальщик как уродливый образец недопустимого обращения с людьми стал басистым аккордом, знаменующим финал нашего повествования, неспроста. Продолжительная работа с подобным персонажем крайне разрушительна, даже если сотрудник до зубов вооружен методиками по борьбе с ним. Потому что все, что может породить в людях носитель вируса «Армагедона Аватарыча», – это страх, ненависть и неуверенность в собственных силах.

Согласитесь, не самые конструктивные эмоции. Ведь человек, пропитанный ими, никогда не сможет по-настоящему раскрыться и принести ту пользу компании, на которую его вдохновил бы толковый руководитель, вовремя поддержавший его интерес к нуждам родной компании.

Ведь в широком смысле именно так и должна выстраиваться трудовая деятельность. Руководители направляют и координируют деятельность людей, исходя из интересов предприятия. А команда выполняет каждодневные задачи, постепенно сворачивая горы, ради того, чтобы родная корпорация процветала.

Мы настолько нужны друг другу, что было бы чересчур самонадеянно в погоне за результатами упускать из виду сохранение здоровых взаимоотношений в коллективе. А значит, эффективное управление – это единственный путь к гармонии и взаимной пользе.

Эпилог

Когда до финала книги остается всего несколько абзацев, хочется подвести итог всему вышесказанному и обронить пару высокопарных, но от этого не менее уместных фраз. Тем более, что мы горячо верим в каждое слово, написанное здесь.

Пусть наш эпилог станет личной скрижалью для каждого современного руководителя. Возможно, тогда, хочется верить, в офисах станет чуть более уютно, так как будут повержены боссы-мямли, «церебро», ветрогоны и Армагедоны Аватарычи. Оставшиеся руководители с большой буквы «Р» станут методично и последовательно сотрудничать с людьми, уважая их и развивая их навыки. Не без наших инструментов, конечно.

Итак, вот что нам хочется вывести на последней странице.

1. Уволить человека – пара пустяков. А вот замотивировать его – совсем другая, гораздо более интересная, но и трудоемкая задача. Что ж, не будем идти по пути наименьшего сопротивления!

2. Место руководителя – это не привилегия, дающая безоговорочное право на высокомерное отношение к своим сотрудникам. Нет! Это новая степень ответственности и должность с более широким кругом обязанностей, в числе которых забота о команде. Нельзя об этом забывать.

3. Эффективный руководитель одновременно сфокусирован на достижении максимального результата и на сохранении здоровых отношений с подчиненными. Иначе вдолгую с коллективом не поработать.

4. Развивать сотрудников нужно с умом. Чтобы не слить бюджет, следует проанализировать потребности подчиненных, устранить естественные преграды в рабочих процессах и доверить обучение проверенному тренеру.

5. Для полноценного руководителя недопустимо сухо следовать алгоритмам, холодно взирая со своего трона на тех, с кем вы, собственно, работаете – на людей! Да, все они разные. Но искусство руководства заключается в том, чтобы уважать их, тратить на них собственную энергию, радоваться их профессиональному росту, в конце концов, просто любить саму работу с ними. Иначе какой вообще смысл быть у руля, пусть даже крошечного коллектива?!

По доброй традиции, что кочует из эпилога в эпилог современных изданий, мы хотим выразить благодарность.

Действительно мы благодарны тем героям и антигероям, что наполнили нашу книгу жизнью. Именно они вдохновили авторов на изобретение, совершенствование и доработку тех инструментов, что легли на страницы. Именно они взывали к справедливости, возмущали или волновали настолько, что оставаться в стороне и молчать было невозможно. Из критики рождался план действий, а из него – качественный инструмент.

Спасибо вам дорогие Маши, Игори, Армагедоны Аватарычи, леди «церебро», господа ветрогоны, Максимы, Володи, Артемы, Ульяны, Анфисы и прочие-прочие. Спасибо, что расцветили нашу книгу калейдоскопом историй, без них она просто-напросто не получилась бы.

Ну и прежде, чем вы захлопнете книгу, нам хотелось бы предложить вопрос, ответ на который тенью следовал за нашим читателем страница за страницей. Что же все-таки для компаний самый ценный ресурс?

Коммерческие площади? Деньги? Товары? Техническое оснащение? Все это важно, никто не спорит, но кто же всем этим управляет? Кто оживляет проекты и достигает целей? Кто реализует идеи руководства и генерирует свои? Кто отвечает на звонки и общается с клиентами? Наверняка вы уже догадались, что это люди.

Именно они – главное сокровище любого предприятия, именно они делают его живым, именно они реализуют все то, что у руководителя значилось лишь на бумаге. Оттого-то нельзя недооценивать и настрой, с каким люди идут на работу, и то, насколько они вовлечены в процесс, и то, насколько экологично выстроены взаимоотношения в коллективе.

Заботиться об этом – значит опосредованно влиять на успех и процветание компании. И мы надеемся, что наша книга будет вам в этом полезна.

Спасибо за внимание!

Благодарности

От Полихрона Бумбуриди.

Очень хочу поблагодарить двоих людей, которые значительно повлияли на мое становление в профессии тренера. Это Жуков Юрий Михайлович, доцент кафедры социальной психологии МГУ потрясающий человек и уникальный профессионал в области коммуникативных технологий, один из первых российских тренеров-консультантов на постсоветском пространстве. Второй человек – это Новосельская Ирина Борисовна, кандидат психологических наук, один из самых гармоничных людей, которых я встречал в жизни, очень чуткий тренер-консультант, акмеолог, коуч, моя коллега по работе в Автомире. Огромное количество тренингов, инструментов и приемов мы разработали и протестировали именно с ней.

От Ильи Петрова.

Хочу сказать спасибо человеку, с помощью которого я стал наставником и руководителем. Это Рыкова Оксана Викторовна, директор по персоналу ГК «Автомир», прекрасный человек, высочайшего уровня профессионал. Именно ей было запущено и реализовано большое количество проектов по развитию сотрудников, созданию прочного кадрового резерва на руководящие должности всех уровней и повышению лояльности сотрудников к компании.

Оксана Викторовна – отличный наставник и руководитель, эксперт по продуктивной коммуникации с подчиненными.

Примечания

1

Цитата из романа Ильи Ильфа, Евгения Петрова «Двенадцать стульев». – Прим. ред.

2

«Джентльмены удачи» – фильм режиссера Александра Серого по сценарию Георгия Данелии и Виктории Токаревой. Вышел на экраны в 1971 году. Заведующий детсадом (Евгений Леонов), как две капли воды похожий на матерого бандита Доцента, внедряется в банду рецидивистов, чтобы найти похищенный ими уникальный древний шлем Александра Македонского.

3

«300 спартанцев» – фильм режиссера Зака Снайдера, вышедший на экраны в 2007 году. Сюжет основан на одноименном комиксе Фрэнка Миллера, где в вольной трактовке описывается битва в Фермопильском ущелье (480 год до н. э.). 300 отважных спартанских воинов во главе с царем Леонидом преградили путь 20-тысячной персидской армии царя Ксеркса. Автор рассказывает о моменте из фильма, который успел стать интернет-мемом. Царь Леонид (Джерард Батлер) встречает делегацию персов, посол которой требует «земли и воды» – то есть полной покорности Ксерксу. Леонид резко отказывает, а на фразу вражеского посла «Это безумие!» отвечает: «Безумие?! Это Спарта!» – после чего пинком ноги скидывает перса в глубокий колодец.

4

Строка из припева песни «Про красивую жизнь» (2007 год) российской поп-группы «Банд Эрос».

Content

Полихрон Бумбуриди, Илья Петров
Уволить нельзя мотивировать

Введение

Об авторах

Вместо предисловия

Глава 1 Диагностическая беседа, или «Сидим тут, пока не разберемся»

Четыре правила диагностической беседы

План действий

Глава 2 Отрезвляющая беседа

Алгоритм отрезвляющей беседы

Фундаментальные принципы отрезвляющей беседы

Глава 3 Тестовый период

Глава 4 Жесткое приземление для мямли

Глава 5 Контрастный душ для «церебро»

Технология

Правила

Глава 6 Ловушка для двуликого ветрогона

Технология инструмента

Глава 7 Зарази своей хотелкой

Алгоритм

«Не все сразу»

Глава 8 Пять честных способов отъема свободы

Система «честного отъема свободы» у населения

Комбинация и применение

Глава 9 Учиться, учиться и еще раз учиться

Тренер vs руководитель

Глава 10 Антигероя честное зерцало

Из гиен в отличники и обратно

Откровенный разговор

Результативно ≠ эффективно

Феномен исцеления

Эпилог

Благодарности

Примечания