Александр Ерохин, Андрей Климов

Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Посвящается нашим клиентам, которые за 24 года совместной работы дали нам неисчерпаемый источник практических доказательств этих методик и показали всему миру успешность представленных здесь технологий. Благодаря вам тысячи предпринимателей увидят и внедрят такую систему и найдут ответы на сотни своих вопросов.

Во внутреннем оформлении использованы иллюстрации:

VladyslaV Travel photo, theaabbro, Muhammad Allex, StockBURIN, Catalyst Labs / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

© А. Ерохин, А. Климов, текст, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Список сокращений

АП – администратор продаж.

АПР – алгоритм принятия решения.

БП – бизнес-процесс.

ВКК – внутрикорпоративная коммуникация.

ГД – генеральный директор.

ГПР – группа лиц, принимающих решения.

ДИ – должностная инструкция.

ЖИР – журнал интенсивности работ.

КД – коммерческий директор.

КМ/AM – клиентский менеджер/аккаунт-менеджер.

КО – клиентский отдел.

КП – коммерческое предложение.

КПД – коэффициент полезного действия.

ЛВР – лицо, влияющее на принятие решения.

ЛПР – лицо, принимающее решение.

МП – менеджер по продажам.

ОП – отдел продаж.

РКО – руководитель клиентского отдела.

РОП – руководитель отдела продаж.

СР – специалист отдела развития.

СОП – специалист офисных продаж.

СППО – система «План – Прогноз – Отчет».

ТЗ – техническое задание.

ТК – Трудовой кодекс.

ТМ – телемаркетолог.

УТП – уникальное торговое предложение.

УГД – условный годовой доход.

ФОТ – фонд оплаты труда.

ХПВ – характеристики, преимущества, выгоды (продукта).

ЦКП – ценный конечный продукт.

CRM-система (от англ. customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними.

ERP-система (от англ. enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия) – программный пакет, реализующий стратегию ERP.

HR-менеджер (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – специалист отдела персонала, который занимается подбором и развитием сотрудников.

КАМ (англ. key account manager) – менеджер по работе с ключевыми клиентами.

KPI (англ. key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

NPS (англ. net promoter score) – индекс лояльности.

P&L (англ. profit and loss statement) – отчет, показывающий прибыль и убытки компании за определенный период.

MML (англ. minimum must list) – минимальная ассортиментная матрица.

Введение

Парадокс рынка!

80 % сделок в сфере B2B-продаж – это сделки с постоянными клиентами, которыми занимаются клиентские менеджеры (КМ). В то же время 80 % обучающих мероприятий посвящены привлечению новых клиентов и проходят для менеджеров активных продаж. Мы расходуем 80 % сил на 20 % возможностей.

Специалисты по работе с постоянными клиентами привлечением новых заказчиков либо не занимаются совсем, либо занимаются по остаточному принципу. Их никто ничему не учит, хотя они приносят львиную долю денег компаниям!

Напрашивается два вывода:

1. Либо в сфере B2B-продаж дуршлаг: учимся привлекать рыбу в дырявые сети, а зашивать сети, удерживать и растить рыбку не умеем.

2. Либо сильно недооцениваем профессиональную работу клиентского отдела продаж.

Мы решили исправить этот недочет и открыть глаза на золото, которое лежит у вас под ногами.

Известно, что клиента надо найти, привлечь, удержать, развивать и возвращать. Этими разными по сути процессами во многих компаниях занимаются различные специалисты. Конвейерные системы продаж – уже давно не новость. Однако остается пробел в обучении специалистов по работе с постоянными клиентами.

Эта книга целиком посвящена организации клиентского отдела – тому, как должны работать специалисты, чтобы получить максимальный результат от клиентской базы.

И эту работу необходимо организовать вам – руководителям, топ-менеджерам – так как здесь представлена система, которую КМ самостоятельно внедрить не смогут. Эти изменения затронут всю компанию. От эффективности этой системы будет зависеть ваше долгосрочное выживание и развитие, потому что новые клиенты рано или поздно закончатся.

Прежде чем приступить к чтению книги, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас больше, чем от новых клиентов?

2. Общий бюджет постоянных клиентов предположительно больше, чем текущий объем ваших продаж им (то есть они отдают вам не весь бюджет)?

3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте?

4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отрабатывать полученные заказы?

5. Бывает, что клиенты уходят и не возвращаются?

6. Средний чек (объем отгрузки) мог быть выше?

7. В основном идет реагирование на запросы клиентов, а инициирование общения реже?

8. Размер клиентской базы постоянный или снижается?

Задание на внедрение

Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым и начните считать их всегда. Это покажет процент удержания новых клиентов. Он должен быть не ниже 67 %, иначе у вас дырка в кармане (это правило не относится к проектным продажам, где сделка бывает лишь раз).

Чтобы продать один раз, иногда нужен хороший продавец, который наобещал с три короба. Чтобы продать второй раз и все последующие, нужна хорошая компания, которая исполнила все обещания продавца!

А. Е.

Глава 1

Вводные аспекты института клиентских менеджеров

Теории ничего не доказывают, зато позволяют выиграть время и отдохнуть, если ты вконец запутался, стараясь найти то, что найти невозможно.

Марк Твен

В этой главе мы рассмотрим ряд теоретических аспектов, которые необходимы для понимания, как нужно правильно построить работу клиентского отдела. Благодаря этому вам будет легче разобраться, откуда берутся те или иные практические рекомендации, на чем они основаны, и почему мы рекомендуем делать так, а не иначе. Это будет самая объемная и трудная для понимания глава книги. Дальше будет легче.

Если вам нужно срочно «выжать» максимум из клиентской базы, то можете перейти к главе 4.

1.1. Типы B2B-продаж и их влияние на организационную структуру отделов B2B-продаж

Вопросы организации работы клиентских менеджеров нужно начать с вариантов организационных структур B2B-продаж, чтобы определить место КМ в структуре и его функционал.

Структура отдела B2B-продаж в большей степени зависит от типа продаж, которые осуществляет компания на своем рынке. Различают четыре базовых типа продаж на промышленных рынках:

1. Транзакционные.

2. Консультационные.

3. Стратегические.

4. Смешанные.

Транзакционные продажи – это продажи товаров и услуг, которые клиентам нужны в больших количествах или которые клиенты используют в своей деятельности чаще. Например, вода для офиса, канцелярские товары, расходные материалы, некоторые виды строительных материалов и т. д. Как правило, клиент закрывает свою потребность за счет выбора поставщика по ценам или условиям поставки и дальнейших постоянных закупок. Товары и услуги в транзакционных продажах не обладают какой-то сложностью, и клиенту не нужны дополнительные консультации по их использованию, кроме предложения выгодных для него условий.

Задача продавца сводится к приему большого количества заказов и обеспечению их исполнения. Работа менеджеров заключается в обработке заказов, подбору дополнительного ассортимента или аналогов и допродажам сопутствующего ассортимента. Так как поток заказов большой, времени на продолжительную работу с каждым конкретным заказом нет. Важно четко принимать все заказы и отгружать их с условиями, которые устраивают клиентов. Основы удержания клиентов в транзакционных продажах: цена и сроки, обеспечение условий поставок и удобство клиентов. Сейчас все чаще транзакционные продажи переводятся в автоматический или полуавтоматический режим с использованием веб-сервисов или приложений.

При этом типе продаж клиент ожидает стабильности в наличии товара, быстроты обработки и поставки заказов без сбоев и ошибок.

Консультационные продажи – это продажи не столько самих товаров и услуг, сколько решений, которые требуют активной работы менеджеров в помощи подбора подходящих вариантов, раскрытия выгод использования таких решений, преимуществ и особенностей применения. На В2В-рынках к таким продажам относятся все продажи технологического оборудования, инструментов, услуг по техническому и технологическому обслуживанию и т. д.

В консультационных продажах закрытие потребностей клиента осуществляется не только за счет ценовых параметров, но и за счет прямых и косвенных выгод на определенном горизонте использования товара или услуги. Консультационные продажи в большинстве случаев – это проектные продажи с продолжительным взаимодействием поставщика и клиента. В цикле сделки принимают участие не только менеджеры, но и узкие специалисты (технологи, инженеры, проектировщики и т. д.), которые, обладая компетенциями, консультируют клиентов по подбору и всем аспектам использования товара или услуги. Чаще компетенции компании поставщика выше, чем компетенции клиентов.

Задача консультационных продаж – выяснение или формирование потребностей и предложение клиенту конечных решений, которые прямо или косвенно повысят эффективность его технологических и других бизнес-процессов. В таких продажах условия удержания клиента – это стоимость, удобство и выгоды, которые клиент получает за счет взаимодействия с компанией-поставщиком, а также опыт внедрения таких решений. Консультационные продажи могут быть разовыми, например приобретение технологического оборудования, или частыми – поставки сырья и ингредиентов. Но разовые закупки не означают, что после продажи взаимодействие с клиентом заканчивается. Несмотря на то что срок службы технологического оборудования может исчисляться годами и десятилетиями, компания-поставщик продолжает коммуникации с клиентами с целью предоставления дополнительных услуг, к примеру, технического обслуживания или поставок запасных частей и иного оборудования.

Стратегические продажи – это продажи товаров или услуг, которые значительно влияют на бизнес или рыночное положение клиента. К таким продажам относятся стратегическое консультирование, инфраструктурные проекты, проекты по проектированию и реализации промышленных и социальных объектов и т. д.

Часто стратегическими продажами можно назвать аутсорсинг целых функций компании клиента, например, логистики или подбора кадров. Это настоящее партнерство.

Так же, как и в консультационных продажах, потребность клиента удовлетворяется не только благодаря ценовым параметрам, но и за счет прямых и косвенных выгод на долгом горизонте планирования. Но стратегическая продажа чаще всего может быть осуществлена только один раз за жизненный цикл компании клиента. Результаты стратегических продаж влияют на компанию клиента в целом, обеспечивают ее функционирование или повышение эффективности всей компании.

Продажи стратегического типа характеризуются продолжительными циклами сделки, вовлеченностью большого количества сотрудников с двух сторон, часто привлечением подрядных организаций или третьих сторон для финансирования.

Как правило, в стратегических продажах удержание клиентов вторично или может отсутствовать вовсе, так как потребность в стратегическом товаре или услуге может не возникнуть, а дополнительное обслуживание или допродажи чаще всего осуществляются другими поставщиками.

Смешанные типы продаж. Компаний, которые осуществляют только определенный тип продаж, например, только консультационные или транзакционные, мало. На рынке распространены смешанные типы продаж, что обеспечивает устойчивость компании-поставщика на рынке. Варианты смешанных типов продаж: консультационные + транзакционные, консультационные + стратегические.

Консультационные + транзакционные: компания осуществляет консультационную продажу сырья для производства продукта с полным циклом проектной продажи. Задача – удовлетворить технологические потребности клиента. А уже продажи самого сырья осуществляются по транзакционной схеме с периодической поддержкой технологов компании-поставщика. Продажи инструментов также проходят по этой схеме.

Консультационные + стратегические продажи: компания специализируется на поставках отдельных агрегатов и оборудования, но при необходимости может осуществить стратегическую продажу – поставку целой технологической линии – или реализовать полный цикл по проектированию, поставке и запуску производственной площадки клиента.

Схематически это отображено в таблице ниже.

Таблица 1

Из представленной таблицы видно, что отличие в видах продаж проявляется во всех параметрах:

✓ Кто продает?

✓ Что продает?

✓ Кому продает?

✓ На чем фокусируется при продаже?

✓ Как меняется управление разными видами продавцов?

Особое внимание хочется обратить на колонку «Кому продает».

В транзакционных продажах стандартизировать продукт и осуществлять закупку по параметрам может любое лицо, тогда как в консультационных это должен быть специалист, хорошо понимающий отличия предложенных вариантов решений. В стратегических продажах это чаще всего владелец или топ-менеджер, который отвечает за ключевые показатели всей компании. И тогда сам продукт – лишь часть общей концепции.

Пример из сферы логистики

Перевозка 20 тонн груза фурой Москва – Санкт-Петербург за 30 р./км будет транзакционной продажей. Доставка груза в несколько разных точек с учетом маршрутов, упаковки, страховки груза будет консультационной продажей. Полный аутсорсинг функции доставки по разным точкам, осуществляемый исполнителем на постоянной основе – стратегической продажей.

Вопрос: Какие виды продаж присутствуют у вас?

Ответ на него будет определять структуру вашего сбытового подразделения.

1.2. Организационные структуры отделов B2B-продаж и место КМ в них

После определения типа продаж и их главных характеристик можно переходить к основным видам организационных структур B2B-продаж. Организационная структура четко зависит от типа продаж, а от структуры – кадровый состав и распределение функционала внутри отдела или между подразделениями компании.

Ниже представлена сводная таблица по организационным структурам. Первый столбец описывает типы продаж в разрезе сложности товара, количества клиентов на рынке и у компании, стоимости товара или услуг и частоты повторных покупок. Следующие столбцы описывают состав профессионального отдела продаж и позиции сотрудников с их первичным функционалом и задачами. Пока еще в компаниях чаще встречаются универсальные продавцы, которые выполняют весь функционал. Это некие универсалы, которых трудно найти, еще сложнее обучить и удержать. Работают они так, что любимое занятие делают хорошо, а нелюбимое откладывают. Из-за этого средний показатель эффективности у них ниже, чем у узкоспециализированных сотрудников.

Организационная структура при транзакционных продажах

Характеристики продаж: стоимость товаров или услуг низкая, количество клиентов с потребностями на рынке очень большое (тысячи и десятки/сотни тысяч), сложность товаров невысокая, частота закупок товаров или услуг высокая – раз в месяц или чаще.

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетологов, специалиста по развитию (активного менеджера) и специалиста офисных продаж (сотрудника, который принимает и передает в обеспечение заказы клиентов).

Таблица 2

Телемаркетологи в такой системе занимаются работой с входящими холодными или теплыми лидами (сленговое название «лидорубы»), производят квалификацию клиентов – определяют соответствие типа клиентов типу, на который ориентирована система сбыта, и в некоторых системах продаж определяют актуальность покупки или готовность клиента переключиться на другого поставщика.

Специалисты по развитию получают от ТМ клиентов соответствующего типа, устанавливают взаимоотношения с ними и доводят до первой сделки. Также в их задачи может входить реактивация клиентов, которые по каким-то причинам прекратили покупать у компании или снизили частоту покупок.

После заключения договора или первой сделки специалисты по развитию сразу передают клиентов специалистам офисных продаж, которые осуществляют прием заказов и далее направляют их для исполнения в другие подразделения компании. Кроме приема заказа, СОП выполняют функции допродаж или увеличения среднего чека.

В структуре продаж транзакционного типа также участвуют сотрудники бэк-офиса, которые занимаются подготовкой и обменом первичной документации, так как это большой объем работы. И нагружать этими задачами СОП = снижать количество или качество принятия заказов. Есть проверенная формула: один сотрудник, берущий на себя рутинные задачи, может разгрузить до пяти менеджеров. То есть, используя такую схему, каждому менеджеру возможно освободить до 20 % времени для работы с клиентами, а значит, повысить объем или эффективность привлечения и обработки заказов на 20 %.

Такая структура призвана обеспечить высокую скорость работы с большим количеством клиентов. Основа такой системы продаж – четко отработанные бизнес-процессы приема и обеспечения продаж. Средний чек невысокий, маржинальность низкая, так как основной фактор, влияющий на покупку, – цена. Чтобы оставаться в плановой рентабельности продаж, необходимо снижать затраты на всех этапах исполнения заказа. Глубокой проработки постоянных клиентов здесь нет, так как временны́е затраты на такую работу не будут окупаться повышением объемов продаж – индивидуальные объемы закупок у каждого клиента маленькие.

Сложно не заметить, что все структуры, отображенные в таблице 2, представляют собой конвейеры продаж с четким распределением функций. Сейчас уже не нужно доказывать эффективность такого подхода. Если и остались противники конвейеров продаж, то только по причинам невысокой компетенции в их организации. Основные сложности возникают с организацией поддержки всех типов продавцов, их материальной мотивацией, правильной загрузкой участников конвейера, перераспределением клиентской базы, условиями передачи клиентов по этапам конвейера, горизонтальным ростом сотрудников и нематериальной мотивацией. Решения этих вопросов достойны отдельной книги, и из-за ограничений по объему здесь мы их рассматривать не будем.

Подробнее эту информацию рекомендуем изучить в предыдущей книге Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Эта книга стала бестселлером и финалистом в номинации «Деловая книга года». Она продается на всех онлайн-площадках («Озон», «Литрес» и другие).

Организационная структура при смешанных транзакционных и консультационных продажах

Как отмечалось выше, смешанные типы продаж превалируют в организационных структурах систем B2B-продаж. В смешанных транзакционных и консультационных продажах существует две основные задачи: «вход» к клиенту и обеспечение регулярных поставок. Стоит отметить, что при относительно невысокой стоимости товара «вход» может быть очень сложным и дорогим. К таким продажам относятся поставки сырья, инструментов, расходных материалов и т. д., но с какими-то особенностями товара. Первичная задача системы продаж – продать свои услуги, технологии, товары или товарные линейки лицу или нескольким лицам, принимающим решение, которые, как правило, занимают высокую позицию в компании клиента. Вторичная задача – обеспечение регулярных поставок, а третья – расширение ассортимента и/или объемов регулярных поставок. Продажи на В2В-рынках FMCG имеют схожий тип и организационные структуры.

Характеристики продаж при рассматриваемом смешанном типе: стоимость товаров низкая или средняя, сложность товаров низкая или средняя, клиентов – тысячи, частота покупок средняя (гарантированно раз в два месяца или чаще).

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетолога, специалиста по развитию (активного менеджера), клиентского менеджера, операциониста, поддержки отдела продаж и сотрудников бэк-офиса.

Телемаркетолог также квалифицирует клиентов по холодной базе или лидам, подготавливая работу специалистов по развитию. Это могут быть и исходящие звонки, и работа на входящих обращениях. Как правило, в его задачах отсутствует определение актуальности покупки, так как товары в такой системе продаж на регулярной основе нужны клиентам. В такой системе актуальность покупки заменяется на определение четкого времени принятия решения о переходе на новый товар или необходимости нового товара. Например, в FMCG – это прохождение ассортиментных комитетов в розничных компаниях. Задача актуализации покупки – определение времени проведения этих мероприятий, а значит, начала фазы активных продаж. Эта задача лежит на специалистах по развитию. Такой же процесс характерен для крупных промышленных предприятий при переходе с одного сырья, комплектующих или инструментов на другие.

Еще один пример. Продажи материалов для возведения кровли при малоэтажном строительстве. Есть целевая аудитория клиентов – строительные бригады, которые выполняют работы, обращаются за проектами кровли в компанию поставщика и в конечном счете выбирают строительные материалы. В таком случае определение актуальности закупки при первой сделке также лежит на активном менеджере как повод для «входа» к клиенту. А последующее выявление потребности (появление нового проекта у строительной бригады) – уже задача клиентского менеджера.

Специалисты по развитию работают с переданными от ТМ потенциальными клиентами. Их основной функционал: установление взаимоотношений, определение времени, которое потребуется клиенту для принятия решения о возможной закупке нового товара, осуществление первой, а возможно, и последующей продажи, передача клиента клиентскому менеджеру на сопровождение, реактивация «уснувших» клиентов и расширение ассортимента.

Вот, наконец, на сцену выходит клиентский менеджер. После того как клиент передан КМ, последний выполняет следующие задачи:

• регулярные поставки;

• определение актуальности ввода нового ассортимента;

• увеличение объемов регулярных поставок;

• расширение ассортимента.

Стоит прокомментировать, что в такой системе задача расширения ассортимента может лежать как на клиентском менеджере, так и на менеджере активных продаж. Кто занимается расширением, зависит от продукта, услуги и текущей операционной нагрузки. Если операционная нагрузка высока и/или введение нового ассортимента равносильно новой продаже, то имеет смысл эту задачу передать активному менеджеру или, по крайней мере, старшему клиентскому менеджеру.

Три причины такого распределения:

1. Необходимый психотип менеджера. Он должен быть как минимум экстравертом, а КМ по большей части интроверты.

2. Невысокий статус КМ для таких действий.

3. Отсутствие времени у КМ на эти действия.

Яркий пример системы продаж в смешанных системах, когда задача расширения ассортимента лежит на активных менеджерах, – сложные логистические услуги. КМ настолько погружены в текущее сопровождение и коммуникации с клиентом по имеющимся заказам, что у них не хватает времени на продажу новых услуг. КМ в логистике – ярко выраженные интроверты («зеленые» или «синие» по психотипу). Им тяжело выполнять подобные активные задачи в продажах.

Здесь и далее мы будем ссылаться на определенные психотипы людей, предрасположенных к тому или иному виду деятельности. Более подробно психотипы в контексте продаж разобраны в книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

Следующими в таком конвейере стоят операционисты, которые обрабатывают регулярные заказы внутри компании и также могут контролировать их исполнение. Часто у наших заказчиков возникает вопрос: «А клиентские менеджеры не могут это делать?» Конечно, могут. Но тогда об увеличении объемов поставок можно забыть!

Рост продаж конкретному клиенту возможен только за счет его собственного роста. Клиентский менеджер в такой ситуации не сможет увеличивать долю компании в закупках своих клиентов, так как он будет занят операционными процессами внутри собственной компании. Рассмотрим хороший пример, когда мы получили задачу улучшения работы клиентского отдела на предприятии, которое считается лидером отрасли по поставкам химического сырья. Менеджеры, кроме получения заказов, обеспечивали продвижение своих заказов по всем циклам производства: от закупки сырья, внутризаводских перевозок, постановки заказа на производство, выходных испытаний до отгрузки готовой продукции. Достаточно было провести фотофиксацию рабочего дня КМ и доказать руководству компании, что у него не то чтобы нет времени на командировки к клиентам с целью увеличения доли компании в закупках клиентов, у него нет времени на дистанционные переговоры по данной задаче.

Следующими в конвейере стоят специалисты, которые обеспечивают поддержку всех типов менеджеров. Мы проговорили, что товар или услуга имеют среднюю сложность (иногда высокую), а значит, доведение компетенций менеджеров до уровня исполнителей услуги или разработчиков товара невозможно или слишком затратно. Поэтому менеджерам всех типов необходима поддержка узких специалистов: технологов, проектировщиков, логистов, таможенников, инженеров и т. д. Эти сотрудники подключаются к новым продажам или работе с текущими клиентами для консультирования менеджеров и клиентов, формирования наиболее правильного решения для клиентов и реализации этих решений в состоявшихся сделках.

При структурировании отделов продаж всегда возникает вопрос: в какой структуре должна находиться эта поддержка. В системе продаж или в своем подразделении, например, в проектном отделе? Можно однозначно сказать: если необходима быстрая реакция на запросы рынка и продавцов, то поддержка должна находиться в системе продаж. Если скорость реагирования не так важна, то поддержка может осуществляться из другого подразделения. Но в этом случае стоит серьезная задача контроля качества взаимодействия и скорости работы сотрудников этого подразделения с отделом продаж, так как поддержка не будет для узких специалистов первоочередной функцией. Идеальный вариант – когда в отделе продаж есть минимальная собственная поддержка, подчиняющаяся руководителю коммерческого блока и работающая только на продажи, например, технический специалист. А отдел узких специалистов занимается собственными задачами обеспечения продаж или развития продуктов и услуг.

И завершает конвейер структуры рассматриваемого смешанного типа продаж бэк-офис, в функцию которого входит обеспечение документооборота. В случае, когда нужно быстрое исполнение рутинных функций оформления документов, КП, спецификаций, передача актуальных цен, внесение информации в CRM, а менеджеры по активным продажам находятся в разъездах, эти функции можно передать сотруднику не бэк-офиса, а выделенному операционисту в составе отдела продаж. Такая структура очень эффективна, например, при организации проектных или регулярных продаж строительных материалов.

Часто при реализации наших проектов у заказчиков возникает вопрос: «А что, менеджеры сами не могут внести информацию в CRM и подготовить КП?» Теоретически могут. Но если менеджер активных продаж подобран правильно и у него определенный психотип, то рутина, а тем более письменная работа для него в тягость. Он будет избегать ее всеми силами. Это, кстати, одна из причин долгого или неудачного внедрения полноценной CRM в компаниях.

Организационная структура при консультационных продажах

Характеристики продаж: частота сделок низкая, превышающая два месяца; сложность продуктов высокая, требующая компетенций нескольких сотрудников компании поставщика; количество клиентов – от сотен до нескольких тысяч, стоимость товаров и услуг высокая.

Как отмечалось выше, основная задача системы консультационных продаж – помощь в подборе наилучшего для клиента решения. Установление взаимодействия, снятие или формирование потребностей, определение актуальности сделки, заключение сделки и перевод клиента на долгий «подогрев» с возможностью допродаж сопутствующих товаров и услуг до следующей крупной сделки. Как правило, такие сделки проектные.

При таких характеристиках состав системы продаж усложняется и выглядит следующим образом: телемаркетологи, специалисты по развитию, клиентские менеджеры, проектные менеджеры, узкие специалисты (поддержка продаж и бэк-офис).

Телемаркетологи так же, как и в других системах, работают с холодной базой и входящими лидами. Осуществляют квалификацию клиентов по типу, с которым компания может выстраивать наиболее эффективные взаимодействия. Задачи актуальности у ТМ быть не может, так как мы имеем дело с длительными циклами продаж, с долгим «выхаживанием» клиента. Эта задача лежит на активных менеджерах при первой сделке и на клиентских менеджерах при повторных продажах.

Активные менеджеры устанавливают взаимоотношения, выявляют или формируют потребности, определяют время возможного принятия решения о покупке, дожимают сделку, возможно, полностью осуществляют первую продажу, после чего передают клиента на сопровождение КМ и менеджеру проектов. При таком типе продаж в функционал специалиста по развитию редко входит реактивация клиентов. С этой задачей может справиться и КМ, даже если разрыв отношений произошел по вине компании поставщика. А если это случилось со стороны клиента, то вернуть его не составляет труда и клиентскому менеджеру, так как уже есть положительный опыт совместной работы. В очень редких случаях к реактивации может подключаться специалист по развитию, но этот вариант можно считать новой сделкой. Причина такого распределения ролей при реактивации – лояльность клиентов, которые уже имеют опыт работы с компанией, поставщиком и, надеемся, комплекс: в системе продаж есть плановые касания клиента, допродажи дополнительного ассортимента и услуг по сопровождению клиента или поставленного товара.

При проектных продажах важен процесс передачи клиента от специалиста по развитию к клиентскому менеджеру и менеджеру проектов. Клиент на протяжении нескольких месяцев, а то и лет общался с одним человеком. У них установилась химия отношений, а тут – наˊ тебе – подсовывают кого-то еще! Часто это вызывает раздражение клиента, вплоть до разрыва последующих отношений. Поэтому процесс передачи не сводится к речевым скриптам, как это можно сделать в транзакционных продажах, а носит системный характер с постепенным подключением на финальных этапах заключения сделки клиентских менеджеров и проектных менеджеров. Это процесс, где задача менеджеров, которым будет передан клиент – доказать свою лояльность к клиенту, компетенции и заинтересованность в работе с ним. И здесь химия уже не так важна. На первый план выходят компетенции и четкость в работе с клиентом.

В консультационных продажах значительная роль отводится КМ. Их задачи: контроль и участие в реализации текущего проекта, осуществление допродаж товаров и услуг, осуществление текущих касаний клиента с целью поддержания лояльности и выяснения будущих потребностей, определение времени актуальности следующей проектной сделки, выстраивание барьеров перехода клиента к другому поставщику, реактивация «уснувших» клиентов и подключение, то есть передача клиента проектному менеджеру при очередной крупной проектной сделке.

В таких продажах роль КМ возрастает в разы. Практически он становится внештатным сотрудником компании клиента, живет его процессами и задачами, в нужный момент подключает необходимых специалистов своей компании для консультирования или осуществления каких-либо услуг. Другими словами, делает все, чтобы клиенты не ушли к другому поставщику. Он знает планы развития клиента, косвенно участвует в бюджетировании, осуществляет сопровождение операционных процессов клиента, если это нужно. Идеальный КМ – тот, у которого на стене рядом с рабочим местом прикреплены стратегические инвестиционные планы каждого клиента. О развитии и выстраивании барьеров более подробно поговорим дальше в разделе о стратегии продаж по АВСD-анализу.

Проектный менеджер подключается на фазе реализации текущего проекта и выполняет весь комплекс управления проектом. Необязательно выделять отдельную группу проектных менеджеров. Этот функционал могут реализовывать узкие специалисты, например, проектировщики или сотрудники сервисно-монтажных подразделений. Важно, что при реализации текущего проекта КМ активно участвует в коммуникациях с клиентом, находится в курсе всех этапов и действий сотрудников клиента и сотрудников своей компании. Он является тем элементом, который в любой момент может нивелировать возможные конфликты и сложности. Повышение лояльности клиента – его основная задача. И ее нельзя передать проектному менеджеру, цель которого – реализация проекта, что может идти вразрез с поддержанием лояльности.

В некоторых случаях на проектных менеджеров, так же как и на узких специалистов, можно возложить функции поддержки продаж, формирование решений для клиента.

Следующий элемент этой структуры и конвейера – поддержка. Подробно об участии узких специалистов рассказали выше. Здесь стоит добавить регулярное консультирование постоянных клиентов. Как бы хорошо ни работал КМ, но «рыбак рыбака видит издалека». Технологи всегда найдут общий язык быстрее. Главный инженер клиента и сервисный инженер компании поставщика могут обсудить текущие вопросы более эффективно и подробно, чем бы это сделал КМ. Узкие специалисты говорят на своем языке. В сложных проектных продажах лучше направлять сотрудников поддержки в специализированных отделах, чем выделять узкого специалиста в коммерческом блоке. Это позволяет узким специалистам равномерно накапливать компетенции. Ключевое здесь то, что основная их функция заключается в поддержке продаж, а мотивация завязана на конверсии по сделкам новых клиентов и проектов с постоянными клиентами.

И последний элемент текущей организационной структуры – бэк-офис. Подразделение или отдельные сотрудники, которые берут на себя рутинные работы по документам, оформлению и внутренним задачам с единственной целью – разгрузить менеджеров, чтобы у них было больше времени для воздействия на умы и сердца своих клиентов.

Организационная структура при стратегических продажах

Характеристики продаж: клиентов сотни, редко – тысячи, есть рынки, на которых количество клиентов ограничено десятками; частота сделок минимальная, вплоть до одной сделки за жизненный цикл клиента; сложность продукта или услуги максимальная, соответственно, стоимость продукта очень высокая.

В такой структуре есть телемаркетолог, активный менеджер, менеджер проекта, поддержка и бэк-офис. Сразу остановимся на особенностях. В таких продажах повторная сделка или невозможна, или ее цикл будет соответствовать циклу работы с новым клиентом. Поиск таких клиентов могут осуществлять активные менеджеры с хорошей маркетинговой поддержкой.

Задачи системы продаж: нахождение клиента с актуальными или потенциальными потребностями и реализация проекта. Все! J

Телемаркетолог проводит работу с холодной базой или теплыми лидами. Его задача – квалификация клиента и его передача специалисту по развитию. Так как клиентов немного, от позиции ТМ можно полностью отказаться, передав его функции активным менеджерам. Телемаркетолог определенно нужен в тех системах продаж, в которых необходимо определять актуальность покупки для клиента. То есть потребность у клиента может возникать постоянно, но по ряду причин не при каждом возникновении потребности клиент готов ее реализовывать.

Часто контакт продавца с покупателем возникает без предварительных договоренностей, на выставках или форумах. Так как в стратегических продажах редко идет выявление потребности, часто они формируются самим продавцом в голове клиента, так как он предлагает ноу-хау, ранее неизвестное покупателю.

Один из примеров такой сделки – инфраструктурные проекты для администраций городов и районов по замене традиционного уличного и фасадного освещения на светодиодное. Проекты, в которых в последние годы не стремился поучаствовать только ленивый. Потребность у администраций-то есть, а вот бюджета можно ждать годами.

Специалист по развитию выявляет или формирует потребность, определяет актуальность сделки, дожимает клиента до подписания договора и передает клиента проектному менеджеру.

Проектный менеджер (он же может быть и узким специалистом) реализует проект с привлечением не только внутренних, но и внешних специалистов и субподрядчиков.

Поддержка такая же, как и в консультационных продажах: формирует решения, консультирует всех участников и участвует в реализации проекта. В структуре системы продаж узкие специалисты не находятся в коммерческом блоке, так как не нужна высокая скорость отработки – клиентов мало, цикл сделки очень продолжительный.

Бэк-офис также берет на себя второстепенные функции по документообороту для разгрузки основных участников проекта-сделки. В определенных случаях на бэк-офис можно возложить контентное сопровождение сделки – предоставление первичной информации по проектам для «упаковки» маркетингом и дальнейшего использования в программах привлечения или PR-кампаниях.

Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.

Ключевая мысль этого раздела – место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.

Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.

Рассмотрим функционал и задачи ТМ.

Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале – четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.

Таблица 3

Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж – это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента – и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента – мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.

Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.

Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!

Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.

Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».

Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.

И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг – это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.

Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача— это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.

Главная задача активного продавца – заключить первую сделку. Понятно, что это непростая задача, которая состоит из ряда действий. В B2B-продажах полный цикл выглядит следующим образом:

1. Установление взаимоотношений.

2. Определение АПР и ЛПР, ЛВР.

3. Выявление или формирование потенциальных потребностей.

4. Предоставление рамочного КП.

5. Контроль бюджетирования у клиента.

6. Контроль актуальности покупки.

7. Выявление или формирование потребностей под конкретный проект.

8. Формирование КП.

9. Презентация КП.

10. Доказательство состоятельности КП.

11. Работа с возражениями.

12. «Дожим» сделки. Переговорный процесс.

13. Выделение финансирования.

14. Участие в тендерных процедурах (при необходимости).

15. Заключение договора.

16. Реализация проекта.

17. Доказательство эффективности проекта.

18. Получение отзыва.

На первый взгляд, задача заключить сделку выглядит объемно, но если у менеджера есть все необходимые инструменты и конкурентное предложение, то сделки проходят с конверсией выше рыночной. Не так уж много шагов в этой задаче.

Далее вы познакомитесь с задачами и инструментами КМ и поймете, что у него их гораздо больше и они сложнее в реализации.

Следующая задача активного продавца – это передача клиента дальше по конвейеру продаж. Передача может проходить как простой скрипт в транзакционных продажах, так и как комплекс действий с постепенным подключением КМ и/или проектного менеджера к взаимодействию с клиентами на финальной фазе заключения сделки. Так как этот процесс сложен, мы выделяем его в задачу «продажи сотрудников компании, которые будут дальше работать с клиентом». Клиент должен «купить» КМ. «Купить» – значит быть уверенным, что это именно то, что ему нужно. Это тот человек, который будет развивать его успех на рынке. Кстати, КМ иногда называют менеджером по развитию успеха клиентов (подсмотрено в иностранных консалтинговых компаниях). И это правильно! Хороший В2В-менеджер не только приносит деньги в свою компанию, но и развивает своих клиентов за счет товаров, услуг, консультаций, передачи рыночной и отраслевой информации.

Еще одна задача активного продавца – это реактивация «уснувших» клиентов. Ее может осуществлять и КМ. От чего зависит выбор исполнителя реактивации, мы говорили выше. В разделе практических инструментов (глава 6) будут подробно расписаны действия по этой задаче.

Последняя задача активного менеджера, которая также может быть и у активного продавца, – развитие ассортимента. В системах продаж, в которых расширение номенклатуры практически становится полноценной продажей или операционная нагрузка КМ высока, ее выполняют активные продавцы, подключаясь к работе КМ.

Теперь распишем задачи и функционал КМ.

Первичная задача – это осуществление повторных продаж. Здесь все понятно: КМ необходимо обеспечивать повторяемость заказов или проектов с постоянным клиентом как можно более продолжительное время, в идеале – на полном жизненном цикле компании клиента. Не во всех системах продаж это возможно, но задача состоит в том, чтобы как можно дольше клиент коммуницировал с компанией и постоянно заказывал товары и услуги.

Вторая задача – это увеличение средней суммы сделки. Заказ или потребность не только должны быть приняты, но клиенту должны быть предоставлены дополнительные товары и услуги, которые реально ему нужны и которые повысят эффективность его работы, а для компании увеличат среднюю сумму сделки. Это может быть и более дорогой продукт или решение, лучше удовлетворяющее потребность, и предложение сопутствующих товаров и услуг. Не путать с увеличением объема продаж текущего продукта. Ведь затоваривание склада клиента приведет лишь к снижению частоты покупок, а общий объем останется прежним. Инструменты увеличения средней суммы сделки будут описаны ниже.

Третья задача – увеличение частоты заказов. Раскроем правду, которую не всегда озвучивают консультанты по продажам: возможность увеличения частоты сделки весьма ограничена. Если вы выбираете 100 % бюджета своих клиентов, и частота заказов соответствует их производственным и финансовым циклам, хоть головой об стенку бейся, – поднять частоту заказов не-воз-мож-но! Единственный путь в таких случаях – это новые товары и услуги, которые можно предлагать с большей частотой.

Четвертая задача – развитие ассортимента. Многие путают увеличение средней суммы отгрузки с развитием номенклатуры продаж. Это не одно и то же. Бывают ситуации, когда ассортимент может расти, а средняя сумма сделки заказа – падать. В определенных системах это нормальная ситуация. Представим себе В2В-рынок FMCG – постоянную ротацию товаров в матрице розничной сети. Первичная задача категорийного менеджера – рост товарооборота его категории. И если по товарному АВС-анализу позиция находится в зоне С, что бы ни делал КМ, позиция будет выведена из матрицы. В этом нет ничего страшного. Важно заменить позицию в поставках на новую, то есть увеличить номенклатуру товаров, которую приобретал клиент. И вполне возможно, что после ротации средний чек упадет, но задача продолжения работы с клиентом по этой категории будет выполнена.

Важно понимать, что для удержания клиента частота взаимодействия и исполнения заказов важнее, чем средний чек. Почему? Чем чаще мы коммуницируем с клиентом, тем выше барьеры перехода поставщика и тем сложнее активному продавцу конкурента найти щелочку и пролезть со своим предложением. Если частота заказов невысокая, а это норма для многих B2B-продаж, то барьер перехода должны поддерживать систематические касания клиента и дополнительные товары и услуги. Но об этом в следующих разделах книги.

Пятая задача – постоянное повышение лояльности клиента. Чем выше удовлетворенность клиента в сервисах компании поставщика, тем сложнее конкурентам перехватить постоянного клиента. Повышение лояльности – это комплекс инструментов. Нельзя сказать: «Чтобы повысить лояльность, сделай таких-то пять шагов, и будет клиент лоялен». В каждом инструменте КМ есть действия, направленные на повышение удовлетворенности, а значит, повышение лояльности.

Пятая задача находится в сфере клиентского сервиса. Это предпродажный, технический, маркетинговый, производственный, логистический и бухгалтерский сервисы, которые позволяют кастомизировать путь клиента настолько, что ему очень сложно уйти из таких «объятий».

Выстраивание барьеров перехода – шестая задача КМ, которая, так же как и повышение лояльности, решается комплексом мероприятий. Это может быть и совместное ПО, и масса номенклатурных документов, хранящихся в личном кабинете на сервере продавца, и другое. Подробно об этом будем говорить в разделе стратегий продаж по ABCD-анализу.

Седьмая задача – реактивация «уснувших» клиентов. Естественно, в тех системах продаж, в которых это должен делать КМ.

Восьмая задача – заполнение досье на клиента. В работе КАМ есть задача по сбору полного досье ключевого клиента. Но и КМ должен фиксировать информацию о клиенте по мере возможности: историю взаимоотношений, общие сведения о компании, сведения о ГПР, более подробные данные о ЛПР и т. д.

Девятая задача КМ – передача клиента на управление проектом или консультирование менеджеру проекта и узкому специалисту. Эта задача подробно описывалась в функционале активного менеджера.

Задач узких специалистов и проектных менеджеров в системе продаж всего три:

1. Формирование решения под клиента – поддержка МП при подготовке КП.

2. Управление реализацией и/или реализация принятого (купленного) клиентом решения.

3. Повышение лояльности.

Уже отмечалось, что задача повышения лояльности может идти вразрез с задачей исполнения проекта. И чем крупнее проект, тем их совместное решение менее реализуемо. Но поддержка (узкие специалисты и менеджеры проектов) может повышать лояльность консультированием, взятием на себя ряда задач, предоставлением необходимой информации, да просто поздравлением сотрудников с праздниками. Это необходимо делать всем сотрудникам компании поставщика, так как лояльность гарантирует долгий срок взаимодействия с постоянными клиентами.

И в завершение рассмотрим функционал и задачи СОП и бэк-офиса. Мы часто называем сотрудников бэк-офиса операционистами, так как они берут на себя операционные, рутинные задачи коммерческого блока.

Задача номер один – принятие от клиента и оформление внутри компании заказов в транзакционной системе продаж. Важно быстро принять, правильно оформить и передать заказ на исполнение. Частично может добавиться задача по увеличению средней суммы сделки, но не во всех транзакционных или смешанных системах продаж это возможно. Так же и с задачей увеличения ассортимента: возможности СОП весьма ограничены, но это не значит, что не надо вводить им этот функционал. Нужно помнить, что при формировании системы мотивации СОП и операционистов мотивация на быстрое и качественное (читай – без ошибок) принятие и передачу заказов превалирует над задачами допродаж и расширения ассортимента.

Уж если мы говорим о конвейере продаж, нужно упомянуть условия перехода клиентов от одного сотрудника коммерческого блока к другому сотруднику отдела продаж или иного подразделения компании. Условия передачи от ТМ специалисту по развитию – пройденная квалификация и актуальная потребность клиента в услуге или товаре. А от активного продавца КМ или СОП – инвариантнее и зависят от конкретной системы продаж. Если стоит такая проблема, то нужно выбирать из списка:

1. Заключение договора.

2. Исполнение первой, второй или третьей сделки.

3. Доведение объема постоянных заказов до определенной суммы.

4. Доведение объемов поставок до определенного процента в бюджете закупок клиента этого типа товаров.

5. Работа с постоянным клиентом достаточно продолжительное время.

Что выбрать триггером перевода клиента от специалиста по развитию на дальнейшее сопровождение? Зависит от рынка, товаров или услуг, исторически сложившихся отношений в отделе продаж компании и т. д. Универсальных рекомендаций здесь, к сожалению, нет. Нужно смотреть конкретику.

Триггеры передачи клиента от КМ менеджеру проектов или узкому специалисту – необходимость реализации проекта или консультирования клиента. Дальше мы проговорим, что бывают случаи частичной передачи клиента узкому специалисту при формировании и работе совместных рабочих групп с клиентами.

Итак, уверены, вы заметили, что тренингов для активных менеджеров подавляющее количество. Их в несколько раз больше, чем для КМ. Тренеры и консультанты со всех сторон кричат о суперэффективных инструментах привлечения новых клиентов, волшебных, вернее, сказочных скриптах для специалистов по развитию. А материалов для КМ практически нет. Но если посмотреть на объемы продаж новым и постоянным клиентам в общем объеме продаж В2В-компаний, то картина с пестованием активных менеджеров становится совсем непонятной. Ведь 80 % прибыли идет от работы КМ.

Еще раз посмотрите на таблицу 3: задач специалистов по развитию активных менеджеров – 6, задач КМ – 9! И некоторые задачи трудозатратнее, чем у активного менеджера! В работе КМ много аналитики, математики. И при этом все продолжают тренировать активных менеджеров. Несправедливо!

Понятно, что часто срабатывает WOW-эффект рекламы тренеров и консультантов: «Я знаю заклинание, которое приведет вам тысячи новых клиентов! Рекс, Пекс… А последнее слово этого заклинания скажу, если вы заплатите за мой тренинг».

Да мы вам и бесплатно скажем это заклинание: «Рекс, пекс, секс!» Но даже если оно сработает, что вы дальше будете делать с новыми клиентами? Терять их, пускать систему обеспечения заказов или проектов в разнос из-за наплыва разных непрофильных типов клиентов?

Цель этой книги – не только дать рабочие инструменты в организации и осуществлении клиентских продаж, но и поставить КМ на их достойное место в иерархии B2B-продаж.

1.4. А можно, чтобы активным менеджером и клиентским менеджером был один сотрудник?

Как в фильме «Спортлото-82»: «А можно есть эту ягоду?» «Конечно можно, только отравишься!»

Хотя конвейеры продаж давно и прочно вошли в B2B-продажи, мы часто слышим вопрос о совмещении функций активных и клиентских менеджеров. Он может быть завуалированным. Например: «А можно взять телемаркетолога, довести его до активного менеджера, а потом он наберет себе клиентскую базу и будет с ней работать, добирая новых клиентов взамен ушедших?» Тоже можно, «только отравишься».

Этот небольшой раздел посвящен сравнению активных и клиентских менеджеров.

Начнем с функционала. Вернемся к таблице 3. Если убрать дубли в функционале у активного и клиентского менеджера, то их соотношение будет 2 к 5. То есть у активного менеджера останется только установление взаимоотношений и продажа, а у КМ – уникальные функции: повторные продажи, увеличение частоты, увеличение средней суммы сделки, повышение лояльности и выстраивание барьеров, а также сбор досье. Давайте вспомним кейс Генри Форда, а точнее кейс Адама Смита, а точнее кейс американских ковбоев XIX века (история стерла их имена), когда они перешли на конвейерную разделку туш, повысив производительность в несколько раз. Увеличение количества операций одного рабочего ведет к потере производительности. В продажах так же: чем больше задач и функций возложено на одного менеджера, тем ниже его производительность.

И еще один вывод: чем больше функций лежит на одном сотруднике, тем он менее эффективно выполняет каждую отдельную функцию. Рекорд прыгуна в длину составляет 8,95 м, а самый длинный прыжок в длину легкоатлета-многоборца – лишь в пределах 7–8 метров. Хотя тренируются прыгуны и многоборцы по времени одинаково. Для большего количества задач необходимо больше ресурсов и серого вещества для оттачивания уникальных навыков. И наоборот, при одной специализированной задаче развить компетенции, знания и навыки быстрее и менее затратно. Это принцип любого конвейера, и если мы в него верим, то объединять функции активного и клиентского менеджера нельзя. Вернее, можно, только…

Институт универсальных менеджеров уходит корнями в 90-е, когда до 2010 года продавалось все и вся! Компании постепенно росли, а у многих менеджеры, выступающие в роли человека-оркестра, так и остались. Часто эти «менеджеры-старички» приносят большие объемы продаж. Но не потому что универсалы, просто они давно в компании, и исторически так сложилось, что на них замкнута большая часть значимых клиентов.

Следующая причина, по которой нельзя объединять привлечение новых и сопровождение постоянных клиентов, – это особенности работы. Еще раз посмотрите на функции и задачи: у активного менеджера только коммуникативные задачи, а у КМ – коммуникативные и аналитические. КМ больше работает с цифрами. Частота сделок, сезонность, средний чек, АВС-анализ и т. д. – это зона ответственности КМ. Эти цифры нужно собирать, анализировать. Если вы правильно подобрали активного менеджера по психотипу, то для него не то что цифры собрать, даже вписать итоги звонка в историю работы с клиентом в CRM – непосильная задача. Зато он уболтает кого угодно на встречу.

Теперь поговорим об очень важном! О различии психотипов ТМ, активных менеджеров и КМ. Мы уже упоминали книгу Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». В ней этот вопрос расписан очень подробно. Здесь же приведем только сводные таблицы.

Ниже представлено распределение психотипов менеджеров по классификации Адизеса, упрощенной классификации по DISC или Гиппократу (собственно, ничего с его времен не изменилось), и по системе Salecraft.

Таблица 4

По таблице 4 можно сделать вывод, что разные менеджеры в системе продаж должны обладать разными психотипами. Если подбирать менеджеров без соответствия психотипам, то на выходе мы получаем невысокую эффективность, низкую производительность или постоянное нахождение сотрудника в стрессе.

Примерно в 2005 году в России появились первые конвейерные отделы продаж, они разделялись на 2–3 типа менеджеров (типа коммерческий отдел и клиентский отдел). Ими управляли руководитель отдела развития и руководитель клиентского отдела. Коммерсантов называли «Охотниками», а клиентских менеджеров «Фермерами». Иногда к ним добавляли «Разведчика» (ТМ), чтобы разгрузить коммерсантов от рутинных звонков по выходу на ЛПР. Некоторые тренеры называют их на западный манер: Hunter, Closer, Farmer (Хантер, Клозер и Фермер), разделяя функции привлечения, первой продажи и удержания с развитием.

Ниже представлено, как это выглядело схематично.

Таблица 5

Понятно, что по типам личности эти «породы» продавцов сильно отличаются. Возьмем для простоты два последних примера. Представьте себе интроверта, которого посадили на холодные звонки или перед которым стоит задача установить взаимоотношения с новыми людьми. Конверсия будет очень низкой, и он через три месяца взвоет, так как будет находиться в постоянном стрессе. Интроверты очень чувствительны к отказам, а экстраверты не так восприимчивы к слову «нет». Есть определенные психотипы активных менеджеров, которых клиент послал, оскорбил, а менеджер уже через три минуты звонит ему же, как ни в чем не бывало. Интроверту нужно в такой ситуации достаточное время, чтобы восстановиться психологически, а иногда и физически.

Второй пример. Ставим на сопровождение клиента или прием заказов экстраверта. Экстраверт не умеет слушать, он может только говорить. Как он примет качественно заказ? Он будет вещать! А уж оформить для него какую-то бумажную или электронную форму – это непосильная задача. В итоге мы получаем некачественно принятый и оформленный заказ и недовольного клиента, которому рассказывали, что ему нужно, вместо того чтобы выслушать.

Главное, что нужно уяснить: в задачи руководителя не входит изменение психотипа личности сотрудника. Люди не меняются! Просто нужно правильно подбирать людей на позиции. Как-то раз у руководителя Starbucks спросили, как он учит своих сотрудников улыбаться, на что тот ответил: «А мы их не учим, мы таких нанимаем».

Если идти дальше, развивая свои компетенции в типировании и применении современных методик, то можно каждого специалиста в таблице 4 разделить еще на 4 подтипа. В этом нам поможет соционика. В ней всего 16 психотипов личности. Каждый в той или иной степени подходит к разному виду продаж. Ниже приведена сводная таблица соционических типов активных менеджеров и КМ.

Таблица 6

В пантеоне соционики из 16 психотипов 13 могут заниматься продажами, 3 – нет. 6 психотипов могут быть активными менеджерами, 6 – КМ, СОП и операционистами. И только один из 16 психотипов может быть универсальным менеджером. Если у вас есть универсальные менеджеры, вы уверены, что они по психотипу соционики – Энтузиасты?

Надеюсь, вы убедились, что совмещать разные менеджерские профессии в одном сотруднике недопустимо, так как на выходе мы или получим низкую конверсию по продажам новым клиентам, или недополучим продажи на постоянных.

В завершение составим общий портрет КМ:

✓ В большей степени интроверт.

✓ Умеет слушать.

✓ Может работать с цифрами и бумагами.

✓ «Прирастает» к своим клиентам и готов делать для них больше, чем для себя.

✓ Хорошо запоминает – отлично работает долгосрочная память.

✓ Не конфликтен.

✓ Аккуратен, одевается неярко.

Уверены, что этот раздел поможет вам провести оценку своих менеджеров и в дальнейшем нанимать активных менеджеров и КМ в соответствии с их психотипом.

1.5. Ценный конечный продукт клиентского менеджера

Теперь, когда мы знаем функционал и задачи КМ, пришло время сказать, какой ЦКП он дает своей компании.

Что такое ЦКП? Это то, что в первую очередь производит сотрудник для компании и за что компания готова платить заработную плату. Другими словами, это результаты работы. Руководство завода не платит токарю за зажим детали в патрон или его внутрикорпоративные коммуникации с начальником цехового склада на тему «почему закупили резцы другого производителя». Оно платит токарю за произведенные детали в строгом соответствии с чертежами и технологической картой в нужном количестве. Все остальные функции и задачи второстепенны, хотя без них и нельзя произвести детали.

Идея внедрения ЦКП – это фокусирование на результатах основных функций, за которые сотрудник получает заработную плату, а не второстепенных, малозначимых для компании. Прелесть ЦКП заключается в том, что его можно и нужно оцифровать и сосчитать для последующей автоматической или полуавтоматической оценки результатов работы, анализа производительности, эффективности принятия управленческих решений и начисления заработной платы.

Например, ЦКП офис-менеджера – своевременно и по адресу переданные внешние и внутренние коммуникации. Глупо платить офис-менеджеру заработную плату за закупку раз в полгода канцелярских товаров при условии, что корреспонденция не доставляется до адресатов, а звонки не переводятся нужному сотруднику. ЦКП ТМ – переданные активному менеджеру квалифицированные лиды, внесенные со всеми необходимыми атрибутами в CRM. И здесь тоже не платят только за выполнение какого-то количества холодных звонков. Не это ЦКП. В этом случае ЦКП – нужный по типу клиент с полной информацией о нем, переведенный в воронку новых клиентов активного менеджера.

Итак, вернемся к задачам и функциям КМ, упомянутым выше:

• повторные продажи;

• удержание клиента – выстраивание барьеров переключения;

• повышение лояльности клиента;

• увеличение частоты покупок;

• увеличение средней суммы сделки;

• увеличение ассортимента;

• передача клиента проектному менеджеру или узкому специалисту;

• реактивация клиентов;

• заполнение досье.

Важное замечание. Повышение лояльности и выстраивание барьеров переключения клиента на другого поставщика – это не совсем одно и то же. Повышение лояльности – это индивидуальные коммуникационные задачи всех сотрудников, кто общается с клиентом, и выстраивание всех сервисов в обработке и исполнении заказов так, чтобы клиенту было удобно = выгодно работать с компанией поставщиком. Выстраивание барьеров перехода – это комплекс задач всей компании: ценовая политика, набор сервисов, организация коммуникаций между узкими специалистами, организация и работы совместных проектных групп, планирование производства и технологий под планы клиента, затачивание продукта под клиента, повышение качества сервисов и т. д. Лояльность входит в комплекс выстраивания барьеров перехода, но в разрезе функций отдельного менеджера их нужно разделять. Работа с лояльностью у КМ – это коммуникативные задачи и неукоснительное следование регламентам приема и обработки заказа. Выстраивание барьеров – это организационная, управленческая задача, которую решает не только КМ, но и руководство коммерческого блока, руководство и сотрудники, исполняющие обеспечение сделок, заказов, проектов.

Еще одно отступление. Вы можете спросить: «А где работа с дебиторкой?» Да, дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность – это бич и боль российских B2B-продаж. В этой книге мы не будем рассматривать эту работу: тема достойна отдельной книги. Причем работа по взиманию долгов с клиентов входит в задачу повторных продаж.

К основному функционалу и задачам нужно добавить задачи и функции второго уровня, которые призваны обеспечить исполнение основных:

1. Исполнение регламентов работы и взаимодействия с другими подразделениями. Каким бы пусечкой для клиента ни был его менеджер, если КМ не соблюдает внутренние регламенты, компания теряет на обеспечении заказов, так как увеличиваются трудозатраты и время исполнения заказов. И в конечном счете клиент может быть недоволен, а компания понесет дополнительные операционные затраты.

Есть еще один момент, который нужно проговорить. При реализации проектов мы проводим расширенное интервьюирование постоянных клиентов наших заказчиков. Частый случай, когда в интервью клиент хает компанию поставщика, но о своем КМ отзывается очень положительно. Это плохой звоночек. Понятно, что у компании есть текущие вопросы по сервису для своих клиентов, и с этим нужно работать. Самое страшное, что КМ может прикрываться «ошибками всей компании» говоря «это они там такие плохие, а я на твоей стороне, все делаю, что могу». А все ли он делает?

Внутренние продажи, то есть улучшение сервисов компании, – тоже одна из задач любого продавца. Помните, мы говорили, что по психотипу КМ должны быть интровертами? Это нормальная реакция. Интроверт не идет на открытый конфликт. Получается ситуация, когда КМ для клиента хороший, у них есть химия. Но не факт, что КМ сделал все внутри компании, чтобы снять негатив в работе с клиентом. А чтобы стать инициатором изменений внутри компании, КМ должен озвучивать недовольство клиента исполнителям, что для него значит вступить в некомфортные отношения.

В большинстве российских В2В-компаний не налажена обратная связь по удовлетворенности клиентов и не внедрены стандартные процессы улучшения сервисов по обратной связи от них. Важно отслеживать такие ситуации на уровне руководства, доносить до менеджеров, что нельзя прикрываться компанией и постоянно работать над улучшениями обслуживания клиентов. Еще одна причина, по которой нужно обращать на это внимание, – потенциальный уход КМ и увод им своих клиентов. Оно нам надо?

2. Ведение СRM. Архиважная задача. Все коммуникации и история взаимоотношений должны быть внесены в CRM. Состояние истории работы с клиентом должно быть таким, чтобы сторонний человек просмотрел историю и понял, что происходило, происходит и будет происходить с клиентом. Если это не так, то принимать нужные управленческие решения на уровне компании и коммерческого блока очень сложно. И снова может возникнуть проблема в случае ухода менеджера: чтобы разобраться с клиентом, нужно практически заново выстраивать взаимоотношения, задавать ему вопросы, которые давно уже отработаны, делать ошибки в коммуникациях и предложениях, выводя клиента из себя.

3. Формирование планов, отчетов и аналитики по работе и клиентам – важная работа любого менеджера. Насколько четко и своевременно планируется его работа, насколько четко руководство отдела продаж получает отчеты не только о количестве и объеме заказов, но и по другим параметрам работы с клиентом, настолько выше управляемость системы продаж, качество принимаемых решений, скорость реагирования на запросы и вызовы рынка. Планирование, отчетность и аналитическая работа – основы конкурентоспособности компании на рынке. Вслепую крепости не берут!

4. Коммуникации с клиентом – плановые касания. Все мы люди, и у нас есть свой взгляд на жизнь и работу. Часто приходишь в отдел клиентских продаж, открываешь воронку постоянных клиентов, находишь клиента, с которым был реализован проект три месяца назад и спрашиваешь менеджера: «Когда последний раз общались?» А он отвечает: «Когда акты подписали! У них все хорошо, чего им звонить? Следующий проект будет только в следующем году». И это говорит менеджер с опытом, который работает с ключевыми клиентами. Он выработал свой стиль, но не факт, что это эффективный стиль. Он в хороших отношениях с клиентом, его компания на хорошем счету, он уверен, что следующий проект будет за ним. А что происходит в этот момент? Активные менеджеры конкурентов постоянно долбят его клиента. На то они и активные! Они пытаются подобрать ключи к клиенту, предложить ему решение, лучшее по цене/условиям/эффективности, а еще любым способом дискредитировать своего конкурента. Максимально высока вероятность, что в следующем году вместо гарантированной продажи будет жесткий конкурентный заруб. Этого можно было избежать или значительно снизить силу предложения конкурента в глазах клиента, постоянно касаясь клиента в период низкой активности.

Поэтому необходимо выстраивать и регламентировать четкие системные касания клиентов в разных фазах сделок. Менеджер должен автоматически или полуавтоматически получать задачи на проведение стандартных касаний клиента, даже когда нет активной фазы в сделке. Как это делать, какие касания нужны и с какой частотой, мы подробно проговорим в разделе прикладных инструментов (глава 6).

5. Развитие компетенций. Конечно, без постоянного обучения, привития навыков продаж, знания регламентов и бизнес-процессов, знания продуктов и бизнеса клиентов осуществлять менеджерский функционал невозможно! Менеджер должен постоянно обучаться. В Salecraft есть методика организации саморазвивающегося отдела продаж, которая позволяет сделать развитие менеджеров системным процессом.

Итак, помните второе значение ЦКП? За что компания готова платить. Что компания фактически покупает у сотрудника для своего роста. Теперь посмотрим на задачи и функционал КМ в разрезе их оплат компанией.

Повторные продажи – нужно за это платить? Конечно, нужно! Выплаты за реализованный объем продаж – финансовая основа системы мотивации. Из процентов с пришедших от клиента денег выплачивается заработная плата.

За расширение ассортимента, увеличение среднего чека или частоты нужно платить? Конечно, нужно!

За повышение лояльности нужно платить? Однозначно!

За исполнение регламентов? Нужно, иначе будет снижение прибыльности или отток клиентов!

За планирование, отчеты и аналитику – платим, конечно! Как иначе мы будем принимать правильные операционные, тактические и стратегические решения?

За плановые касания клиента? Нужно! Нельзя полагаться на волю случая и индивидуальные подходы менеджеров в работе с клиентами.

Платить за передачу клиента от КМ проектному менеджеру или специалисту по развитию? Не стоит. Это прикладная функция, триггер которой – повторная продажа.

За реактивацию «уснувших» клиентов стоит платить? Активному менеджеру – да! КМ необязательно, так как реактивированный клиент – это чаще исправление ошибок КМ и компании, и возвращенный клиент принесет повторные продажи, а следовательно, проценты за объем продаж клиентскому менеджеру.

Платить ли за выстраивание барьеров перехода? Нужно, но мы проговорили, что входит в этот функционал. Его очень сложно оцифровать, поэтому лучше остановиться на оплате за увеличение лояльности.

Платить ли за обучение менеджера, за развитие его компетенций, знаний и навыков? Если у вас в компании введена система грейдов, которая поддерживает горизонтальный карьерный рост, то вы формально уже платите не за обучение, а за результаты обучения менеджеров. Если системы грейдов нет, то платить за обучение не нужно. Правильная система оценки и развития будет и так эффективно работать без дополнительной мотивации.

Платить за заполненное досье на постоянного ключевого клиента также нужно. Мы бы купили такие досье на своих клиентов у КМ, и статистикой тут будет процент их заполнения. Скажем, если в досье 50 полей, а заполнено только 15, то мы понимаем, на сколько процентов оно заполнено. За 24 года выстраивания клиентских отделов мы пришли к неожиданному выводу: полнота заполнения досье прямо пропорциональна доли бюджета, который клиент нам отдает. Если вы знаете о ЛПР больше, чем его жена, то он отдаст вам весь бюджет. Понятно, что для этого вы должны иметь возможность исполнить ряд требований компании клиента и даже больше того – «угадать всю мелодию». А для этого надо так близко подойти к клиенту, чтобы знать все его проблемы и задачи. Среди продавцов ходит такая шутка: Хорошие продавцы с клиентами ужинают, а лучшие завтракают!

Теперь, чтобы привести финальный список ЦКП КМ, нужно сделать два значимых комментария:

1. Прочитав выше, за что нужно платить КМ, работодатель может сказать: «А рожа не треснет за все это платить?» Определение мотивации – длительное материальное поощрение требуемого результата. Так что если вы хотите, чтобы КМ выполнял свои задачи и функции с плановым результатом, то да, за них нужно платить. А чтобы быть в рынке заработной платы и не переплачивать менеджерам, нужна четкая система мотивации. Как мотивировать на все эти задачи и не переплачивать, подробно разберем в следующей книге. Интересно? Купились? Шутка! Конечно, мы опишем систему мотивации в этой книге в соответствующем разделе главы 5.

2. Уверены, вас не нужно убеждать, что цель предпринимателя и топ-менеджеров – это развитие компании, увеличение объемов продаж и рост доли рынка. Компании редко могут находиться в фазе стабильности: они или развиваются, или стагнируют. Поэтому нам важно обеспечивать положительную динамику во всех функциях и задачах. Нам нужен не определенный уровень лояльности, а повышение уровня лояльности. Не объем продаж, а увеличение объема продаж.

1. Повышение объема продаж постоянным клиентам.

2. Увеличение ассортимента.

3. Увеличение средней суммы заказов или частоты заказов.

4. Исполненные регламенты.

5. Информация, внесенная в CRM вовремя и в полном объеме.

6. Планы, аналитика и отчеты, предоставленные вовремя и в полном объеме.

7. Увеличение лояльности клиентов.

8. Плановые системные коммуникации с клиентами (далее этот ЦКП будет рассматриваться как плановые обязательные коммуникационные действия КМ – обязательные касания).

9. Заполненное досье на постоянного клиента.

Обратите внимание, что компании важнее динамика тех ЦКП, которые ведут к росту продаж, нежели сам объем продаж КМ. Дайте самую низкую цену, лучший сервис, качественный продукт и минимальное время исполнения заказа или проекта, и клиенты без менеджеров будут покупать, выстроившись в очередь. Но мы понимаем, что это утопия, которая полностью перечеркивает цель любой компании – получение прибыли. Поэтому нам важна положительная динамика в росте ассортимента, среднего чека, частоты заказов и лояльности. Рост этих показателей приведет к росту объемов продаж и доли продаж компании в бюджетах клиента на закупку схожих продуктов и услуг. Положительная динамика – это ключ к развитию!

В завершение приведем таблицу основных функций КМ с показателями, которые их измеряют.

Таблица 7

Может показаться, что в этой таблице появились новые функции. Нет, это агрегированный функционал, который описывался выше. Мы лишь изменили названия.

Пенетрация – доля продукции определенного наименования поставщика, которую закупают клиенты, по отношению к общему ассортименту поставщика.

Допродажи – процесс увеличения объема заказа или продажи дополнительных товаров и услуг.

Кросс-продажи – процесс продажи клиенту услуг и товаров стороннего поставщика на партнерской основе.

Замеры и параметры, приведенные в таблице, будут подробно рассматриваться в следующей главе.

1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров

В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.

Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:

1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.

2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.

Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.

Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.

Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.

Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:

1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.

2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»

3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.

Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.

Работа с этим внутренним конфликтом:

1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.

2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.

3. Обучите менеджеров методу «трех да» Сократа, чтобы они использовали его не только в активных продажах, но и в текущих коммуникациях, в быту. Овладев им, менеджеры будут чаще слышать ответ «да».

4. Возьмите на вооружение психологические приемы и научите ими пользоваться («взгляд с луны», «улыбка перед зеркалом» и другие приемы психологического настроя).

5. Составьте чек-лист похвалы для старших менеджеров, руководителей и директоров коммерческого блока и чаще хвалите менеджеров – конечно, только за дело, а не просто так.

На этом глава «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» завершена. Мы рассмотрели типы продаж, возможную организацию отделов, функционал и ЦКП КМ, психотипы КМ и инструменты психологической помощи КМ. В следующей главе будем говорить об организации работы КМ.

1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение

Продажи бывают четырех видов: транзакционные, консультационные, стратегические, смешанные. Отличаются они значительно.

В организационной структуре отдела продаж есть множество ролей с разными функциями. Они различаются не только по должностным обязанностям, но и психотипу личностей продавцов, которые предрасположены к их выполнению.

У каждой роли есть свой ЦКП, за который сотрудник получает заработную плату. У менеджеров по работе с постоянными клиентами 9 ЦКП, тогда как у активных продавцов – 3–5.

В работе продавцов существует ряд конфликтов. Это и взаимодействия с другими отделами, и внутренние конфликты, связанные с разницей в статусе между продавцом и директором предприятия клиента, с которым ему приходится общаться, и с большим количеством отказов. С этими проблемами нужно работать системно.

Задания на внедрение:

1. Честно ответьте на вопросы на стр. 10.

2. Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым. И возьмите в привычку считать их всегда.

3. Четко поймите, каким видом продаж занимается ваша компания и какого вида вам не хватает.

4. Перечислите все функции, которые есть в вашем отделе продаж.

5. Определите, какое количество и каких специалистов необходимо иметь в вашем ОП для максимальной пропускной способности отдела.

6. Составьте (нарисуйте) идеальную, на ваш взгляд, структуру отдела продаж вашей компании.

7. Найдите и прочтите книгу «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

8. Четко определите, какие результаты вы готовы «покупать» у своих продавцов по результатам их деятельности.

9. Внедрите сбор пожеланий от продавцов к другим службам компании с целью разгрузить их для выполнения продаж.

10. Во всех подразделениях применительно ко всем должностям компании внедрите переменную 5–10 %, которая будет привязана к проценту выполнения плана продаж. И вы увидите, как это вовлечет всю команду в борьбу за доход.

Глава 2

Распределение рабочего времени КМ

Береги время.

Сенека Луций Анней

Если время – самая драгоценная вещь, то растрата времени является самым большим мотовством.

Б. Франклин

Человек завоевал планету Земля благодаря планированию и более точному предсказанию поведения своих соперников. Мы, люди, не сильнее тигра, акулы или медведя, но зато мы лучше предсказываем их поведение, чем они наше. Теперь уже идет внутривидовая борьба. И бизнес – один из видов такой борьбы. Это борьба за долю рынка и лояльность целевой аудитории. Мы не можем планировать лучше Бога, но мы должны планировать лучше конкурентов.

Все относительно, а время – абсолютно!

Тот, кто эффективнее организовал рабочие процессы в своем отделе продаж, забирает рынок. Если средняя выручка и маржа на одного сотрудника в вашей компании будет больше, чем у ваших конкурентов, то вы забираете долю рынка. Это закон!

В этой главе мы рассмотрим, как правильно распределить время работы ваших клиентских специалистов (и не только). И это поможет построить наиболее эффективный клиентский отдел из возможных на рынке.

2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам

Вы уже поняли, как критически мы относимся к организации В2В-продаж. Кто-то может подумать, что это элемент продвижения услуг нашей компании. Нет, критика, а вернее, реальное понимание ситуации связано с тем, что на протяжении долгого времени мы раз в год проводим до 60 диагностик средних и больших отделов В2В-продаж. Хотя есть, конечно, отдельные редкие компании, в которых все организовано достойно.

При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.

Каждый этап перехода на конвейерные продажи – это сложный мини-проект. Перераспределение клиентской базы, новая система мотивации, условия передачи клиентов от одного специалиста к другому, автоматизация этапов продаж и внутрикорпоративных процессов в CRM, постановка аналитики и системы замеров – в этих разделах реорганизации системы В2В-продаж легко наделать кучу ошибок. Что, в свою очередь, приведет или к снижению эффективности новой системы продаж, или к о-о-очень затянутому внедрению изменений.

Здесь еще играет злую шутку любовь к компромиссам или временным решениям. «Предлагаю всех новых клиентов перераспределить согласно новым правилам, а вот этих клиентов оставить за специалистами, с которыми они уже давно работают. Это же наши давнишние клиенты. Отдать их другому специалисту = потерять». А то, что эти клиенты мелкие и забирают большую часть времени у менеджеров, которые должны работать только с крупными, не в счет. Но если не перераспределить всех клиентов согласно новой структуре и новому функционалу, то новая система не будет работать как надо. Получается какой-то гибрид новой и старой систем продаж. И после недолгих мучений идет откат к старому варианту работы с четким пониманием, что новые планы не работают!

Как вы уже наверняка поняли, презентация результатов диагностики порой перерастает в бои местного, а иногда и тактического значения.

И тогда появляется одно отрезвляющее средство – фотофиксация рабочего дня. Чтобы нас не обвинили в предвзятости и влиянии на результаты во время диагностики, мы просим наших клиентов самостоятельно проводить фотофиксацию рабочего дня (ФРД) сотрудников.

Сам инструмент ФРД очень эффективен для оценки загрузки сотрудников любого типа. Прелесть ФРД в том, что ее можно производить собственными силами, то есть силами своих сотрудников, и проводить довольно часто. Правильно организованная оценка распределения рабочего времени не занимает много времени у сотрудников и практически не отвлекает их от основной работы. А если ФРД проводить с привлечением стороннего сотрудника, например HR-специалиста или сотрудника бэк-офиса, то менеджеры совсем не отвлекаются на этот тип контроля их работы.

Кроме картины (структуры) распределения рабочего времени менеджера, ФРД помогает:

1. Выявить наиболее затратные операции и виды работ.

2. Изучить опыт лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу для постановки задач, оценки эффективности сотрудника, поиска оптимальных способов организации труда.

3. Установить нормы на проведение тех или иных работ и выполнение задач.

4. Если нормы уже установлены, то ФРД помогает определить причины невыполнения норм.

5. Выявить потери и причины потерь рабочего времени.

6. ФРД может использоваться как инструмент описания бизнес-процессов.

7. Оценить эффективность труда конкретного сотрудника.

8. Ответить на один из главных вопросов: «А что, собственно, делает специалист и как его работа напрямую направлена на производство ценного конечного продукта?» За что мы платим менеджеру? За 120 минут, потраченных на формирование и отправку КП, или за 10 минут, потраченных на формирование и отправку КП, плюс 110 минут презентации предложения и работы с возражениями клиента?

Жаль, что ФРД напрямую не дает ответ на вопросы качественного анализа, а только количественного. Однако к тем, кто меньше работает и производит больше результата, мы присматриваемся особенно: они явно эффективнее, а значит, их работа более качественна.

Как изменялись тон клиента и его реакция на указание точек повышения эффективности после того, как он видел ФРД своих сотрудников? У многих руководителей отвисала челюсть, и мнение о своей системе продаж менялось на противоположное. То, что руководитель или владелец бизнеса говорил или думал раньше о своей суперсистеме продаж, после рассмотрения результатов ФРД куда-то улетучивалось. На поверхность выходила истинная картина распределения рабочего времени: что делал менеджер в течение своего рабочего дня, за что он реально получает оклад и переменную часть.

ФРД – это обязательный инструмент организации и контроля работы любого отдела продаж. Есть много методик проведения ФРД: от самостоятельной записи менеджерами времени начала и завершения выполнения той или иной задачи или действия до автоматических дорогостоящих систем онлайн-мониторинга и контроля.

Мы в Salecraft несколько лет назад разработали собственную методику проведения ФРД. Она не столь подробная, как автоматические или полуавтоматические системы контроля, но легка в реализации, не требует каких-то специальных навыков и не такая затратная. В год COVID-19 мы доработали ее для использования в онлайн-режиме.

Ниже приведены некоторые рекомендации по проведению ФРД.

Прежде всего, необходимо определить систему индексов: заранее определить, каким действиям мы будем присваивать тот или иной индекс. Например: оформление КП – это работа с документами; постановка в CRM задачи по ответу на вопрос инженерной службы – внутрикорпоративные коммуникации; внесение тезисов звонка или встречи в историю взаимоотношений с клиентом – работа с CRM. Чем более расширенный список действий вы проиндексируете, тем проще и быстрее будет заполняться бланк наблюдений.

Если вы делаете ФРД первый раз или будете использовать данные для принятия тактических или стратегических решений, обязательно проводите контрольное действие с помощью внешнего наблюдателя.

Если вам необходимы замеры или контроль времени выполнения тех или иных действий и работ, можно не использовать внешнего наблюдателя и проводить запись времени, индексов действий или отдельных действий силами наблюдаемого.

Есть несколько подходов к вопросу, сообщать или нет наблюдаемому, что проводится оценка времени его действий. У нас в Salecraft есть четкое правило: если вы оцениваете и контролируете конкретного человека, выполнение именно им норм по тем или иным действиям, то лучше не сообщать. Если мы хотим получить срез распределения рабочего времени «усредненным» менеджером или проводим диагностику системы продаж, то лучше не скрывать, что происходит фотофиксация рабочего дня. При сообщении наблюдаемому о процедуре вы получите близкие к идеалу данные по распределению рабочего времени и производительности позиции, в отношении которой производится замер. При несообщении вы получите индивидуальные показатели.

Если вам не нужно оценивать конкретные бизнес-процессы и производительность по отдельным видам работ, то следующий бланк наблюдений будет вполне достаточен и удобен:

Рис. 1

Если вам нужно делать общую оценку распределения времени, достаточно присваивать следующие индексы:

1. Внутрикорпоративные коммуникации (ВКК). Взаимодействия с сотрудниками других отделов по вопросам новых продаж или обеспечению уже сделанных. Если речь идет об активном менеджере, который работает по новым продажам и участвует в обеспечении уже случившихся, стоит разделить ВКК на ВККнк (коммуникации внутри компании по клиентам, с которыми еще не осуществлена продажа) и ВККоп (взаимодействия внутри и вне компании, связанные с обеспечением совершенной сделки).

Также необходимо выделить время на совещания и планерки. Это особенно важно, если у вас нет четкой системы периодических мероприятий, которые являются плановыми и повторяемыми. Пм – периодические мероприятия (планерки, тренинги, совещания).

2. Выделяем время на коммуникации с клиентами. Это индекс Кк. Для простоты можно не разделять коммуникации по каналам. Но если у вас несколько похожих по интенсивности каналов коммуникаций, например, телефон и мессенджеры, почта, то стоит разделить их: Кт – коммуникации с клиентами по телефону, Км – коммуникации с клиентами в мессенджерах, Кп – отправка и получение от клиентов писем.

3. Обязательный индекс. Работа с документами (Рд). Подход тот же: если менеджеры работают с несколькими принципиально разными документами, например коммерческими предложениями, договорами, первичной документацией, то стоит разделить работу с документами на Рдп (работа с документами по продажам), Рдо (работа с документами обеспечения уже случившихся продаж), Рпд (работа с первичной документацией, договорами, актами, накладными и т. д.).

4. Также к обязательным индексам необходимо добавить исполнение внутренних бизнес-процессов (Бп), которые не попадают под другие индексы. К ним могут относиться постановки задач другим сотрудникам, контроль исполнения задач по обеспечению продаж, заполнение реестров и т. д.

5. И последнее, на что стоит обращать внимание при анализе рабочего времени менеджеров, – это работа в CRM или управляющих программах (Уп). Этот индекс важен, так как показывает не только, сколько времени на это тратится, но и эффективность настроек CRM и управляющих программ.

Кстати, важно обязательно разделять CRM и управляющие программы. Во многих компаниях менеджеры работают сразу в нескольких программах. Мы зарегистрировали рекорд – 4! CRM, внутренняя логистическая программа, 1С, личный кабинет в веб-интерфейсе клиентского сервиса. Какие на фиг продажи? Тут гиком нужно быть!

6. Есть еще один поглотитель времени – это личные дела (Лич). Это переписка в соцсетях, WhatsApp с друзьями и родственниками не по работе. Чай, кофе вне отведенного времени, перекуры, пустая болтовня не по делу и прочие моменты, когда сотрудник покидает рабочее место. Допустимо использовать до 10 % времени на личные дела, так как никто не может производить результат 480 минут рабочего времени без остановки. Однако все, что больше, уже подлежит рассмотрению с устранением причин.

Многие сотрудники считают, что время, проведенное на работе, и есть работа. Тогда как работодателю хочется, чтобы сотрудник производил ценный конечный продукт все 480 минут рабочего времени.

Для простоты рассмотрения средних показателей распределения рабочего времени по России возьмем усредненные данные 50 компаний, для которых мы проводили диагностику систем продаж, и минимальное количество индексов. Понятно, что данные по компаниям колеблются из-за специфики, уровня IT-обеспечения, общего развития менеджмента и т. д. Но значения довольно близки к тем, которые мы приводим в таблице ниже. Скажем сразу, что мы работали с компаниями, у которых время коммуникаций с клиентами было близко к максимально возможным значениям.

Таблица 8. Баланс рабочего времени менеджера по продажам

Что здесь не так?

Первое. Мы видим, что в работе менеджеров редко выделяют действие по формированию отчетов. Ранее мы пришли к выводу, что компания готова платить за отчеты своим сотрудникам, так как на их основе принимаются все решения. Это время нужно закладывать во время работы, потому что нам нужен этот функционал.

Второе. Что касается планирования, то для активных менеджеров-экстравертов это боль. И для них это не так важно. Ведь этапы работы с новыми клиентами повторяются из раза в раз даже на сложных проектных продажах, так как задача всего одна – продать.

КМ имеют несколько задач, напрямую связанных с продажами: увеличение объема, частоты, пенетрации, среднего чека, уровня лояльности и т. д. Без планирования и контроля выполнения планов не обойтись. Чем выше частота заказов и планируемый товарооборот, тем планирование должно проходить с большей частотой и периодичностью. Если при стратегических проектных продажах, которые могут случиться раз в год, планирование действий по конкретному клиенту должно проходить один раз в квартал, то при транзакционно-консультационных продажах планировать нужно ежемесячно.

Третье. Аналитика. Так же как и с планированием, для активных менеджеров это не столь важно. Аналитика нужна на «входе» к клиенту, а вот КМ обязан проводить постоянный анализ всех замеров, связанных со своими клиентами. Без этого он не сможет планировать и достигать поставленных целей.

Четвертое. Обратите внимание на время коммуникаций с клиентами. Ничего не напрягает? Клиентский менеджер! Общение с клиентом! 39 минут в день! В некоторых компаниях техническая поддержка и логисты по заказам больше общаются с клиентами. А ведь идеальное место работы продавца – это мозг и сердце клиента!

Хотите удвоить продажи – удвойте время, которое вы фактически продаете! Хотя это легче сказать, чем сделать.

Итак, после проведения ФРД становится ясно, что не так. Нужно планировать рабочее время КМ правильно.

Вы можете получить полный регламент проведения ФРД, просто написав на почту expert@salecraft.ru с пометкой «ФРД». Мы вышлем вам наш мануал.

2.2. Эффективное распределение рабочего времени КМ

Перечислим обязательные индексы, выявленные согласно нашему опыту работы, и разберем, почему именно такое распределение идеально. Мы определили, какие индексы должны присутствовать или исторически присутствуют в большинстве компаний. И индексы, которые необходимо добавить:

✓ Бп – исполнение бизнес-процессов

✓ ВКК – внутрикорпоративные коммуникации

✓ Пм – периодические мероприятия

✓ Пл – планирование работы по клиентам

✓ Ан – аналитика

✓ Кк – непосредственные коммуникации с клиентами

✓ Фо – формирование отчетов

✓ Уп – работа в управляющих программах и CRM

✓ Об – личное и командное обучение

Но перед тем как распределять время, давайте вспомним аксиомы любой системы продаж:

1. Заработную плату всем нам платит только один человек – ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО КЛИЕНТ!

2. Менеджер должен максимальное время воздействовать на ум и сердце клиентов.

3. Задача руководства – лишить любого сотрудника алиби, оправдывающего то, что он занимался чем-либо, кроме производства ЦКП.

4. Бизнес-процессы и регламенты должны снижать все виды издержек и затрат.

5. Компьютер для нас, а не мы для компьютера.

6. Люди не роботы, они не могут работать 24/7.

7. Никто никому ничего не должен.

8. Оптимальные временны́е затраты на обучение в отделе продаж – 10 %.

Уверены, что все аксиомы не вызовут у вас отрицания, кроме двух последних. Рассмотрим их подробнее.

Седьмая аксиома – это принцип социальных и коммерческих систем. Или есть четкие регламенты, законы поведения, которые заставляют каждого делать так, как надо, или каждый делает так, как ему захочется. Вот эта классическая фраза: «Неужели менеджеры не понимают…» Они же должны понимать, что нужно посмотреть на складе (и на складе в Москве, и на складе в Урюпинске), прежде чем сказать клиенту, что товара нет! Да не должны они ни понимать, ни делать того, что не зарегламентировано. Это вам очевидно, а им нет. Вы же поставили в 1С жесткий запрет на проведение реализации без поступления денег, то есть ввели регламент для менеджера. Так почему по другим действиям в компаниях думают, что менеджеры должны сами понимать? Менеджеры только должны исполнять регламенты, которые повышают эффективность бизнеса или снижают его риски. Причем долг исполнения регламентов обеспечивается материальной мотивацией, а не индивидуальным пониманием менеджера. Все действия в компании происходят либо с разрешения, либо с попустительства руководителя. Люди работают так, как вы ими управляете.

Восьмая аксиома. Если вы спросите, как мы логически или математически пришли к этому значению, мы не ответим. Нет ответа! 10 % рабочего времени на обучение – это анализ лучших практик организации В2В-продаж в мире и наши наблюдения за В2В-компаниями в РФ и их рыночной динамикой. Мы не сможем доказать это число. Но если вы сложите ваши ожидания по квалификации менеджеров по продажам, количество продуктов, процессов и регламентов, которые должны знать и исполнять менеджеры, то сами выйдете на это значение. Многие скажут: «Это много, у нас классные менеджеры, мы их учим, но не столько времени». Здесь вопрос в организации обучения и учете времени на него. Если суммировать все время на системное и не системное (самостоятельное) обучение менеджера, то вы самостоятельно выйдите на это значение.

Это не будет откровением, просто констатацией факта. Главным выводом из этого мини-исследования для вас будет понимание, что часть обучения, к сожалению, менеджеры проходят не системно. У них просто нет возможности продать или отгрузить заказ без этого знания. Стандартная ситуация: изменили регламент заказов. Всех собрали и показали новый регламент? В большинстве случаев нет! Менеджер при следующем оформлении заказа сам или додумался, или спросил у того, кто знает, то есть прошел обучение самостоятельно.

Большие продажи – это муштра, муштра, муштра. Поэтому важно системно развивать обучение по тем разделам, которые перечислены выше, чтобы контролировать качество навыков ваших менеджеров, а не ждать погоды у моря.

Вернемся к распределению рабочего времени КМ. Сразу оговоримся, что аксиома «Люди не роботы, они не могут работать 24/7» применима к распределению рабочего времени любого менеджера. Сотрудник (особенно коммерческого блока) не может без остановки работать 480 минут. Это приведет к дополнительному стрессу или выгоранию. 10–15 % времени менеджерам нужно оставлять на отдых и личные дела. Да, это обязательно. Не берите в расчет эти 40–60 минут «безделья» и вы сохраните и/или улучшите положительную динамику продаж и рост KPI.

В распределении рабочего времени КМ нужно начать с индексов Бп и ВКК, определить их взаимосвязь. В РФ большинство ВКК направлены на компенсацию слабо работающих регламентов и бизнес-процессов. Менеджеру необходимо осуществлять общение внутри компании, чтобы сдвинуть процесс, который должным образом не работает или который не описан, то есть новый или нестандартный процесс.

Здесь две проблемы. Первая – слабая регламентация. Многие процессы проходят в ручном режиме, даже их триггеры могут быть не автоматизированы. Это болезнь российского бизнеса – слабые методологическая подготовка и сопровождение бизнеса. Кстати, именно в В2В-продажах. В рознице с этим научились работать, так как итоговая прибыльность и затраты там значительно выше.

Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).

К сожалению, бывают ситуации, когда в компании неплохо описаны процессы и поставлены регламенты, а ручного управления все равно много. Это как раз следствие работы не со своей целевой аудиторией. Можно отслеживать и контролировать такие ситуации на уровне процессов, не трогая качественный анализ клиентов (хотя это необходимо делать). Если количество нестандартных сделок, по которым нужно было изменять условия, принципы работы, обеспечения заказов, ценовую политику, состав услуг, составляет больше 20 % от общего количества сделок, то измените лидогенерацию, условия поиска новых клиентов или ужесточите условия первичной квалификации клиентов.

Перестаньте поедать все подряд!

Вы умеете быстро, а клиенту надо качественно. Вам придется ломать привычные процессы. Вы умеете качественно, а клиенту нужно быстро. Вам снова придется ломать привычные процессы и получать несварение. Таких примеров масса.

Поначалу это кажется страшным: как это – отказаться от денег? Но когда вы проанализируете все трудозатраты на переваривание такой пищи, то поймете, что оно того не стоит. Тем более емкость рынка чаще всего позволяет вам собрать свою клиентскую базу.

Таким образом, мы пришли к тому, что между временем на ВКК и Бп есть прямая связь: чем слабее описаны процессы и регламенты и хуже их исполнение, тем больше времени уходит на ВКК для «ручного проталкивания» действий и необходимых функций сотрудниками компании.

Когда по результатам ФРД мы видим, что 120 минут уходит на ВКК, это сигнал к тому, что бизнес-процессы не отлажены, и сейчас их можно выполнить только коллективно, с отрывом коллег от работы, снижая общую эффективность!

Если с процессами и регламентами все в порядке, компания осуществляет 90 % сделок с целевыми клиентами и под них прописаны процессы, то на ВКК и Бп клиентский менеджер должен тратить 20 % своего рабочего времени.

Периодические мероприятия – это набор обязательных встреч сотрудников: совещания, планерки, представление планов и их защита, совещания по обеспечению сделок, корректировке процессов и сервисов и т. д. и т. п. При правильной постановке периодических мероприятий, при использовании базовых методов тайм-менеджмента много времени на них не уходит. Используйте следующие принципы, и у менеджеров по продажам любого типа не будет уходить больше 5 % рабочего времени на периодические мероприятия:

• имейте четкий план каждой встречи;

• установите ненарушаемый тайминг каждой встречи;

• не проводите совещание, если руководителю не нужно мнение или данные от подчиненных для принятия решения. Это пустая трата времени;

• к совещаниям нужно готовить всех участников, направляя им список того, что нужно подготовить, и финальную цель встречи;

• любое совещание должно иметь логическое завершение – принятие управленческого решения;

• фиксируйте промежуточные и финальные решения с обязательным уведомлением всех участников.

Цель любого совещания – принять решение! Если вы как руководитель можете принять решение самостоятельно, то примите его и оповестите сотрудников должным образом, не отнимая их рабочее время.

Полный мануал по проведению эффективных совещаний вы можете запросить у нас через почту expert@salecraft.ru с пометкой «Эффективное совещание».

Непосредственное общение с клиентами. На прямой контакт с клиентом должно уходить от 25 % до 30 % времени. В идеале средний показатель – 28 %. По любым каналам: телефон, мессенджеры, конференц-связь, письма. Стоит сделать важную оговорку: если по ЭДО прилетает запрос от клиента на очередную поставку/отгрузку в автоматическом режиме, мы это перекидываем на склад или операционистам для подготовки и отгрузки заказа. В таком процессе нет работы КМ – это работа операциониста. А вот если после получения заказа менеджер связался с клиентом, договорился о поставке дополнительного ассортимента, увеличил объем заказа, предложил тестовые образцы, договорился о встрече с целью обучения использованию нового ассортимента или контроля использования продуктов, то это уже общение с клиентом, реальные продажи или подготовка к будущей продаже. Задачи коммуникаций мы подробно рассматривали в первой главе.

Планирование работы по клиентам. КМ отличается от остальных типов менеджеров самым большим количеством задач, которые имеют по несколько подзадач. КМ должен планировать действия по каждому клиенту с необходимой частотой, чтобы иметь актуальный список задач в работе. Выполнение планов также нужно контролировать. Делать ретроспективный анализ. На основании него корректировать свои действия и планировать работу на следующий период. Что должно входить в планирование работы с клиентами, будем рассматривать в следующих главах. Сейчас нужно зафиксировать, что до 10 % рабочего времени КМ должен выделять на этот функционал.

Когда? Решать вам, исходя из особенностей ниши рынка. Можно утром по приходе на работу, тогда стоит приходить чуть раньше, пока клиенты не затянут ваших КМ в текучку. Можно вечером, когда накал рабочего дня утихнет. 10 % рабочего дня – это целых 48 минут. Кошмар, как много! Однако экономят они порой половину времени. План – ничто. Планирование – все!

Мы подошли к индексу Ан – функционалу, который очень редко фигурирует в работе КМ. Ан – аналитика. Да, работа КМ на 50 % состоит из продаж и на 50 % из цифр (аналитика по клиентам). Базово КМ должен оперировать следующими аналитическими инструментами: клиентский АВС-анализ, товарный АВС-анализ, частотный анализ, средних чеков, миграции клиентов из категории в категорию по АВС-анализу, ABCD-анализ (это другое), сезонность, пенетрация в портфель, анализ товарных матриц клиентов, рентабельности собственных продаж и эффективности продажи товаров компании конечным пользователем. И на всю эту аналитику необходимо время, данные, ПО, навыки. Но без этого нельзя эффективно развивать постоянных клиентов. Именно поэтому обязательно выделяем аналитическую работу в функционале КМ и отводим под нее до 10 % времени.

Часто бывает, что из-за специфики рынка время на планирование и аналитику может перераспределяться в ту или иную сторону. Например, если КМ работает с небольшим количеством ключевых клиентов с большим ассортиментом. В этом случае время на планирование может снижаться, а время на аналитику по ассортименту, частоте и составам заказа – увеличиваться. Примерно такая же картина характерна для рынка FMCG при работе с розничными сетевыми клиентами.

Без контроля менеджеров, отчетов об их работе и загрузке невозможно принимать эффективные управленческие решения. Интенсивность работы менеджеров – количество коммуникаций, отчеты по встречам и переговорам, СППО по поступлению денежных средств, ежедневные отчеты, за которые компания готова платить, а значит, у КМ должно быть выделено под них время. В идеале – доводить составление отчетов до полностью автоматического формирования той или иной управляющей системой. Но, к сожалению, сделать это не всегда возможно или очень затратно. Также часто менеджерам приходится «причесывать» полученную аналитику под утвержденный руководством формат, поэтому 5 % времени они должны уделять формированию всех видов отчетов. В таблице ниже приведен список минимально достаточных отчетов для всех типов клиентов. Часть из них автоматизированы, часть делается вручную. Отчетности КМ будет посвящен целый раздел.

Таблица 9

Работа с документами. Руководство коммерческого блока обязано максимально снижать непрофильную нагрузку на менеджеров, включая канцелярскую работу, но отказаться полностью от работы с документами нельзя. Формирование КП, презентаций, заказов, счетов, участие в процессах договорной работы, составление писем, рассылка их своим клиентам – все это входит в работу с документами. Бич В2В-систем продаж в России – попытка из менеджеров сделать канцелярских крыс. На оформление договоров, счетов, КП и т. д. менеджеры обычно могут тратить от 20 % времени. Для нормальной работы и высоких результатов у КМ этот показатель не должен превышать 10 % рабочего времени. Хотелось бы уменьшить, но КМ приходится много работать с документами, оформлять внешние отчеты, контролировать первичную документацию и т. д.

Используйте шаблоны писем, КП, автоматическую сборку документов, готовые формы, которые выводятся из управляющих программ. Передавайте документальную работу операционистам. Заставьте, наконец, юристов реально работать с договорами. Научите менеджеров печатать минимум 180–200 знаков в минуту, и вы снизите время менеджеров на документальную работу до приемлемых значений.

То же самое касается и работы в CRM. Хотя CRM – наше все, на работу в CRM менеджеры не должны тратить больше 5 % своего времени. Интегрируйте телефонию, чтобы записывать звонки в историю взаимоотношений с клиентами, используйте распознавание речи для транскрибации, формы с выбором стандартных текстов, чтобы не печатать лишнее. Применяйте автоматические постановщики задач и роботы процессов, задачи с готовыми чек-листами. Опять же, учите менеджеров быстрой печати. Внедряйте любые фишки и настройки CRM, которые позволят менеджерам затрачивать на работу с системой не больше 5 % времени.

И последний индекс (время на обучение менеджеров) должен занимать до 10 % рабочего времени. В это время входят все периодические мероприятия по обучению и развитию менеджеров:

• утренние импекты;

• мини-тренинги;

• обучение регламентам и использованию ПО;

• обучение по новым продуктам и товарам;

• дневные тренинги;

• коуч-сессии с непосредственным руководителем или HR-специалистом;

• отработка возражений и упреждений плохих ситуаций;

• разбор положительных и отрицательных кейсов;

• переговорные поединки;

• отработки скриптов и речевых модулей;

• обучение отраслевым технологиям и аналитическим методам и т. д.

Вы должны проводить 80 % обучения своими силами.

Все эти обучающие и развивающие активности не обязательно выделяются в отдельные групповые мероприятия. Это не определение обучения. Они могут быть также индивидуальными, медийными, проходить в рамках других периодических мероприятий. Обязательные атрибуты – результаты оценки персонала, планы по обучению и развитию по новым задачам и результатам оценки и обязательный контроль усвоения. Эти атрибуты делают их системными и эффективными. Как уже говорили выше, на это должно уходить до 10 % рабочего времени. И повторим, что это значение сформировано на опыте работы лучших компаний в РФ и за рубежом.

Итак, подведем промежуточные итоги раздела и соберем основные индексы и их обязательные доли в таблицу.

Таблица 10. Баланс рабочего времени КМ по продажам

Распределение времени КМ, приведенное в таблице, не строгое. Возможно перераспределение, но значительные изменения приводят к снижению эффективности коммерческого персонала. Старайтесь придерживаться этих цифр и организовывать работу менеджеров, сотрудников других подразделений, структуру коммерческого блока, регламенты и бизнес-процессы, функционал коммерческого блока, настройку и внедрение ПО так, чтобы приближаться к значениям индексов из таблицы.

2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами

В этой книге мы говорим об институте клиентских менеджеров, но часто упоминаем и активных менеджеров. Это закономерно, так как позволяет четко различать функционал и инструменты этих двух типов менеджеров. Сравним распределение времени активных менеджеров и КМ для того, чтобы усилить понимание разницы между ними.

Таблица 11

Не забываем аксиомы и разницу в функционале этих типов менеджеров. КМ работает с большим количеством заказов, приносит, как правило, больше денег своей компании. Такое количество заказов заставляет его чаще коммуницировать с коллегами и активнее участвовать во внутренних бизнес-процессах. Также КМ для решения задач, связанных с развитием ассортимента, повышением удовлетворенности и лояльности заказчика, участвует в оценке и корректировке процессов и сервисов компании. Из-за этого он больше вовлечен в процессы и корпоративные коммуникации.

Если лидогенерация настроена правильно, активные менеджеры работают со своей целевой аудиторией, то, как правило, используют отработанные процессы и сервисы. У них немного задач в обеспечении заказов, а следовательно, они меньше времени тратят на внутренние процессы и общение с коллегами. «Вход» к новым клиентам обеспечивается положительными отзывами, отработанным ассортиментом, сервисами и ценовыми предложениями. У активного менеджера может быть больше клиентов в разработке, но актуальных заказов меньше, чем у КМ, и еще меньше заказов в обеспечении. Таким образом, активные менеджеры меньше вовлечены в процессы и внутрикорпоративное общение, и поэтому тратят на процессы и ВКК в два раза меньше времени, чем КМ.

Показатели планирования работы с клиентами количественно практически не отличаются, но качественно отличаются значительно. По каждому постоянному клиенту у КМ стоит от 5 до 3 задач, а по новому клиенту одна – осуществление сделки. КМ планирует, как будет развивать постоянного клиента, включая необходимые изменения внутри компании, свои инструменты и их комбинации для каждой задачи. Активный менеджер, добиваясь сделки, использует ограниченное количество инструментов, но он должен использовать их максимально эффективно. Он планирует конкретные встречи, презентации, звонки, отрабатывает переговоры, речевые модули для продвижения по этапам продаж. Делать ему это нужно очень качественно, так как у него за всю жизнь может быть только одна возможность или попытка «войти» к клиенту.

На аналитику КМ тратит в 3–4 раза больше времени, чем активный менеджер. Данные, аналитика – это то, что помогает КМ планировать, подбирать инструменты и реализовывать задачи, которые стоят перед ним по каждому клиенту. Активный же менеджер использует и занимается аналитикой только на «входе» к клиенту, и то в идеале. Аналитику по нему он должен получать от маркетинга или аналитического отдела. Вы помните, что психотип активного менеджера не позволяет ему работать с бумагами. Для него это кара небесная. Да и с цифрами активные менеджеры не всегда в ладах. Собственно, при работе с новыми клиентами им нужно готовить мало документов. Если в компании налажена правильная договорная работа, применяются автоматические инструменты формирования КП, писем, используются шаблоны, если у активных менеджеров есть помощники или им помогает бэк-офис, то на работу с документами они тратят до 2–2,5 % своего времени. Кстати, работа с документами – это самая значительная точка роста для увеличения времени работы менеджеров с клиентами. Посмотрите внимательно, сколько менеджеры тратят на документы. Мы уверены, что 5 %, а то и 10 % можно «откусить» в пользу коммуникаций с клиентами.

И, наконец, разница в количестве времени на общение с клиентами. Активный менеджер должен уделять этому делу существенную часть своего рабочего дня. Хочешь продавать больше – больше продавай. Трать именно на продажи больше времени. В некоторых транзакционных и консультационно-транзакционных продажах работает так называемый вероятностный принцип продаж. Чем больше раз контактируем с клиентом, тем большее количество сделок получаем в итоге. И вопрос не в компетенциях, а в попадании в момент активной потребности клиента и вероятностном подходе. Чем больше раз кинем кости, тем больше вероятность выкинуть ду-шеш. Такой подход часто реализуется в продаже строительных материалов небольшим бригадам и частникам в регионах. Кстати, он же позволяет небольшим региональным компаниям успешно конкурировать с монстрами DIY-рынка.

Для КМ времени на коммуникации нужно меньше: все-таки он работает с постоянным клиентом, который лоялен (надеемся). Коммуникации сводятся к двум типам: текущие заказы и развитие клиентов (те 9 задач, о которых говорили в первой главе). Мы определили, что прием спецификации заказа – это не коммуникация, а процесс. Хотя в процессах приема заказов мы тоже должны общаться с целью развития клиента или увеличения заказа, но это не всегда возможно. Коммуникации по развитию клиента не так часты. Как бы мы ни хотели, мы не можем каждый день общаться с постоянным клиентом, например, по поводу расширения ассортимента. Клиенту это тупо надоест, если мы делаем это не вовремя и без плана. Плюс у постоянных клиентов есть свои процессы во времени, к примеру, по ротации товара в матрице. И долбить его по вводу нового ассортимента за полгода до ассортиментного комитета – пустая трата времени и сил.

Поэтому КМ достаточно 25–30 % времени на общение с клиентом, а активному менеджеру – 40–50 %. Пятьдесят, конечно, редкость, но к этому значению нужно стремиться.

Итак, в этом разделе мы правильно распределили время по укрупненным работам, функциям и задачам (индексам) КМ, разобрали, почему распределение должно быть именно таким, и сравнили распределение времени активных и клиентских менеджеров для полноты картины.

2.4. Правильная должностная инструкция КМ (да и любого другого менеджера по продажам)

После проведения ФРД, понимая, как сейчас распределено рабочее время ваших сотрудников, мы получим плюс-минус идеальный вариант организации работы, в нашем случае клиентского менеджера. Да, это на бумаге выглядит легко и быстро. Перейти к правильному распределению не так просто. Этот процесс требует пересмотра практически всей работы коммерческого блока и часто приводит к реструктурированию всей компании, включая отделы обеспечения.

Что значит снизить время на ВКК и время участия КМ в процессах? Это потребует реорганизации всех бизнес-процессов, формирования новых регламентов, перекладывания части функций с КМ на службы обеспечения заказов (операционистов, логистику, складские подразделения, финансистов, юристов и др.). То, что раньше делал КМ, теперь должны делать другие подразделения.

Вспоминаем кейс с крупным химическим производством. Компания производит пластикаты для производства кабельной продукции. КМ (а фактически в компании только они и есть, так как все клиенты известны, их в РФ всего четыре, появиться новым практически неоткуда) занимались всем, включая контроль очередности производства отдельных заказов, закупки сырья, очередности загрузки производственных линий. ВКК и Бп – более 50 %! То есть схема такая: получил запрос от клиента и побежал по складам сырья и готовой продукции, по производственным цехам пропихивать свой заказ. Дел по развитию клиентов у них вагон и маленькая тележка, а вот заниматься этим у них попросту не было времени.

Из-за многих факторов клиенты закупают пластикаты у всех четырех производителей, не выделяя кого-то одного. Доля каждого производителя в закупках крупных и средних клиентов составляет не более 30 %. Клиенты раскидывают заказы по всем производителям и выбирают на основании наличия и стоимости. Вот где потенциал для развития и работы КМ. Увеличьте на 30–50 % долю своих заказов у части клиентов и получите рост продаж, а главное – стабильность в получении заказов и более организованные производственные процессы по изготовлению широкой номенклатуры изделий с уменьшением циклов переналадки. Решение на поверхности: развивай клиентов, и будет не только рост продаж, но и повышение рентабельности производства.

Но куда там! Как развивать постоянных клиентов, когда менеджеры фактически выполняют задачи сотрудников планово-диспетчерского отдела на производстве, пропихивая заказы своих постоянных клиентов?

Что в этом случае значит снять с КМ функции администрирования заказа? Передать эти функции кому-то другому. Текущая структура не предполагала сотрудников с такими задачами. Пришлось создавать отдел обеспечения заказов с прямым подчинением директору по производству, то есть изменить структуру, увеличить штат, увеличить ФЗП и т. д. А на производстве с низкой рентабельностью это ой как непросто. Фактически такая реорганизация – это инвестиционный проект, так как положительный эффект придет спустя время.

Но мы добились снижения времени КМ на обеспечение заказов в три с лишним раза! Да, цена такого снижения очень высока. Чем сложнее производственные процессы, исполнение заказов, тем сложнее и затратнее проводить нормализацию распределения времени работы КМ. Но такие процессы стоят того! В этом кейсе мы еще ввели мотивацию КМ, основанную не на валовом объеме заказов, а на увеличении доли заказов у клиента относительно конкурентов. Сфокусировали менеджеров на борьбе за долю в портфеле клиентов, убрали между ними неформальное соревнование «набери больше заказов».

Укрупненная оптимизация распределения времени не отвечает нам на вопрос: «А что, собственно, должен делать КМ?» Далее нужно переходить к детализации функций, процессов, операций и действий. Все это должно отражаться в должностных инструкциях КМ.

Насколько правильно мы проработаем ДИ, настолько новым и текущим КМ будет понятно, что они должны делать. К сожалению, даже сейчас на постсоветском пространстве так и не развились на достаточном уровне методология организации процессов и институты HR-поддержки коммерческих блоков.

В развитых странах, как только размер компании превышает 70 человек, появляется HR-специалист, который обязан только увеличивать производительность сотрудников (включая коммерческий персонал), а не перекладывать папочки с личными делами и заниматься организацией корпоративов и командировок.

Как только размер компании в развитых странах превышает 150 сотрудников, в обязательном порядке появляется отдел или сотрудник, который занимается методологическими задачами: анализом, контролем, формированием, описанием и оптимизаций бизнес-процессов и регламентов. Жесткая конкуренция заставляет оптимизировать процессы, добиваясь максимального снижения себестоимости производства и процессов. У нас пока так не получается из-за низкого уровня конкуренции. Да, и не рассказывайте мне, как вы с утра до вечера бьетесь с конкурентами. Высокие наценки, большое влияние государственных бюджетов, административные ресурсы всех уровней, несостоятельность законодательной, исполнительной и судебной власти, низкие управленческие компетенции – все это условия слабой конкуренции. Мы всегда можем закрыть раздолбайство повышенной наценкой.

Правильная ДИ призвана четко изложить, что должен делать сотрудник. У нас же большинство ДИ пишутся при помощи «причесывания» под свою компанию образцов, скачанных из интернета.

Также, кроме понимания сотрудником своих прямых обязанностей, ДИ способствует управлению этим сотрудником, так как эту инструкцию необходимо подписать и придерживаться написанных в ней обязанностей.

Давайте рассмотрим, как, на наш взгляд, должна выглядеть правильная ДИ (полную версию ДИ вы можете запросить по электронной почте expert@salecraft.pro). Будем останавливаться на значимых разделах и разделах, которые традиционно не попадают в ДИ.

Естественно, все начинается с названия позиции (должности). Мы в этой книге говорим о КМ. Значит, и позиция должна называться «КЛИЕНТСКИЙ МЕНЕДЖЕР», а не просто «менеджер». Не нужно делать общую инструкцию на всех. Каждый сотрудник, придя в компанию, должен четко понимать, кто он, чем отличается его должность от других, что входит в его обязанности, что от него требует компания, за что она платит ему деньги. ДИ – часть программы адаптации новых сотрудников и призваны четким описанием облегчить вход в должность. Размытые формулировки приводят к увеличению сроков адаптации, непониманию реальных целей и функций.

Следующий раздел – это цели, то есть задачи самого верхнего уровня. Для КМ их только три!

1. Увеличение объемов продаж постоянным клиентам.

2. Расширение ассортимента продаж постоянным клиентам.

3. Увеличение лояльности постоянных клиентов.

Именно эти цели должен преследовать любой КМ. Иногда ставят следующие цели должности в ДИ (если вообще указывают их):

• прием заказов;

• продажи постоянным клиентам.

Мы уже говорили, что продажи постоянным клиентам – это вообще не задача КМ. Продавать постоянным клиентам может операционист (как говорят у нас в Salecraft, осуществлять сбыт). А вот увеличивать и расширять – это менеджерская задача. Нам не нужен сотрудник, который принимает заказы. Нам нужен менеджер, который увеличивает частоту, средний чек, ассортимент в продажах постоянным клиентам.

Стоит отметить, что операционист может быть высокой квалификации. Как подтверждение – пример нашего проекта для логистической компании. КМ формально исполняли роль внутренних операционистов, администрируя все процессы по обработке грузов и контейнеров внутри компании и внешних коммуникаторов с клиентами, получая и передавая информацию по грузам клиентам. Очень высокая загруженность не позволяла им выделять время на развитие клиентов, хотя доля компании в портфелях клиентов колебалась от 20 % до 50 %, так как клиенты работали сразу с несколькими компаниями. Решить задачу можно было двумя способами:

Сократить количество клиентов на одного КМ, высвободив ему время на развитие клиентов. Но такое решение вызывало две проблемы: увеличение штата КМ, а найти хорошего операциониста-логиста не так просто, и КМ при сокращении количества клиентов все равно не могли полноценно выделять время на развитие, так как постоянно требовалось быть в контакте с клиентами, получая и передавая операционную информацию. Получается, что мы или недостаточно отдаемся развитию клиентов, или теряем в качестве оказания услуги, снижая оперативность.

Выделить в клиентском отделе сотрудника, который плотно взаимодействует с КМ и может находить время на развитие клиента. Этим сотрудником стал старший менеджер, который не работал с клиентами по текущим заказам, а только занимался администрированием работы КМ и в паре со своими КМ занимался развитием клиентов, увеличивая долю компании в их портфеле. Поставить только старшему менеджеру задачу развития клиентов – значит снизить эффективность выполнения этой задачи, так как клиенты лояльнее к КМ, с которыми постоянно общаются, чем к старшему менеджеру, которого они не знали ранее. Таким образом мы решили, как выполнять задачи верхнего уровня в этой компании: увеличивать объемы продаж постоянным клиентам и расширять ассортимент продаж постоянным клиентам.

Внимательный читатель может подловить нас: а как же допродажи при приеме заказа операционистами в транзакционных продажах? Это тоже увеличение среднего чека, а равно увеличение объемов продаж и расширение ассортимента. Да, вы совершенно правы, но возможности операциониста по увеличению чека очень ограничены. Причины этого следующие:

1. Слабое знание особенностей каждого клиента.

2. Ограниченность по времени при приеме заказа (в транзакционных продажах скорость и количество заказов стоит во главе угла взаимодействия с клиентами).

3. Недостаточная квалификация операционистов в вопросах продуктов компании.

4. Другой психотип операциониста. Хотя по психотипу операционисты близки к КМ, все равно эффективному операционисту не будет хватать экстраверсии и ассертивности для значительного воздействия на клиента.

Поэтому у операциониста стоит задача увеличения среднего чека на 5–10 % от принимаемого заказа. А вот у КМ – более амбициозные цели: пенетрация до максимума, увеличение доли компании в портфеле, договоренности по принципиально новым товарам и т. д.

Увеличение лояльности – хороший агрегированный параметр, который содержит и удовлетворенность постоянных клиентов, и задачи их удержания. Увеличение лояльности – это системная работа не только с клиентом, но и внутри компании по улучшению ее сервисов для клиентов, улучшению сервисных коэффициентов и т. д. Операционист может ее исполнять только благодаря четким скриптам и строгому исполнению регламентов. А КМ контролирует удовлетворенность клиентов, определяет их потенциальные потребности, участвует в подборе нового ассортимента, во внутренних процессах улучшения сервисов, нивелирует негативные ситуации по обеспечению заказов на стороне клиента, развивает взаимоотношения между максимальным количеством сотрудников компании клиента и своей компании.

После целей в ДИ КМ описывается иерархия от руководителя департамента или руководителя компании до самого КМ. Как правило, до пяти уровней подчиненности: коммерческий директор, руководитель офиса или подразделения, руководитель отдела продаж, старший менеджер, клиентский менеджер. В определенных случаях в компаниях вводится позиция директора по продажам. Он может быть над коммерческим директором в центральном офисе или над руководителем отдела продаж в выделенном офисе/представительстве.

Наличие всей структуры подчиненности необходимо, чтобы КМ точно понимал, кто кому подчиняется, кто за что в руководстве отвечает. Это дает новому сотруднику дополнительное понимание структуры и иерархии в компании.

Рис. 2

Следующий раздел очень редко присутствует в ДИ, которые мы видим на рынке. Это ЦКП. То, за что компания платит КМ. Мы уже знаем все ЦКП КМ, но в реальных ДИ к ним должны быть добавлены более конкретные задачи:

1. Денежные средства на счетах компании.

2. Удержание ДЗ и ПДЗ в установленных границах.

3. Обеспечение документооборота между клиентом и компанией (или контроля ДО, так как от него зависит своевременное получение денег).

Вкупе с ЦКП из первой главы приведенные выше задачи составляют полный список ЦКП КМ, которые должны быть отражены в ДИ. Но не обязательно нужно использовать их все. Состав, конечно, зависит от организационной и функциональной структуры коммерческого блока и может меняться от компании к компании. Например, если у вас есть отдел документооборота, то КМ не создает для компании ЦКП «вовремя, в полном количестве и в установленной форме переданные и принятые от клиента первичные и иные документы». Этот ЦКП должен производить отдел документооборота.

В разделе ЦКП также важно указать, кто является непосредственным потребителем этого продукта:

• деньги на счетах компании – коммерческий директор, генеральный директор, финансовый директор;

• лояльность клиентов – РОП, директор по продажам, коммерческий директор и т. д.

Указание непосредственного потребителя ЦКП в компании четко показывает, кто контролирует этот ЦКП и с кем КМ взаимодействует при его обеспечении внутри компании.

Включение ЦКП в ДИ значительно облегчит для менеджера понимание системы мотивации, так как именно ЦКП – основа плана материальной мотивации.

Далее в ДИ идет непосредственное перечисление функционала КМ. Важно опускаться на второй, а где-то и третий уровень функций, чтобы перечислить их максимально подробно. Для каждой функции в компании должны быть описаны инструменты. Описание может находиться в Книге продаж или в корпоративной базе знаний, но оно должно быть обязательно. Иначе КМ имеет право сказать: «А как это делать?»

Здесь стоит остановиться на кадровой политике компаний. Кадровая политика в том числе описывает, как компания по уровню заработной платы соотносится с рынком. Если выбрано направление, согласно которому компания платит ниже рынка, значит, мы нанимаем низкоквалифицированный персонал и с помощью регламентов и программы обучения доводим квалификацию персонала до минимально достаточной. При такой политике в компании максимально развиты регламенты, автоматизация, процессы обучения и оценки персонала. Компания готова к высокой текучке кадров. Ее настроенная система адаптации, регламентов и подготовки кадров позволяет экономить на ФОТ.

Если в компании принята кадровая политика, при которой она платит заработную плату на среднерыночном уровне, тогда требования к адаптации, программам обучения ниже, но они тоже должны быть. И соответственно, если компания готова платить сотрудникам выше рынка, значит, она старается нанимать сотрудников с высокой квалификацией. Заработные платы такого уровня компенсируются высокими наценками на продукты компании (они, как минимум, должны быть уникальными или с максимальным для рынка качеством и сервисом). И одновременно низкими инвестициями компании в персонал или полным их отсутствием.

К чему это все? Даже если компания готова нанимать высококвалифицированный персонал, в базе знаний должно быть описание функций (как их нужно выполнять, какие стандарты «входа» и «выхода» у каждой функции). Если этого нет, то слаженных действий между нанятыми эйнштейнами у вас не будет.

Понятно, что для каждой из трех кадровых политик нужны описания и инструкции разной глубины. Чем выше по квалификации сотрудников мы нанимаем, тем ниже по детализации нужны описания.

Вернемся к разделу описания функций. Мы уже говорили, что описание должно быть на втором, а иногда даже на третьем уровне детализации функций. Что это значит? Продемонстрируем на двух примерах для активного менеджера и КМ.

Таблица 12. Активный менеджер

Каждый из столбцов приводит к одному результату – привлечению нового клиента. Но детализация разная.

Таблица 13. Клиентский менеджер

В таблице для КМ представлены функции по поставкам нового ассортимента для В2В-клиента. Если говорить о поставках розничным компаниям на рынке FMCG, то функций третьего уровня будет еще больше. Добавятся анализ товарной матрицы, мониторинг товаров конкурентов на полках магазинов, формирование и предоставление отчетов по продажам новых позиций в других розничных сетях и т. д.

Таким образом, в зависимости от квалификации персонала компании в раздел функций вносим с необходимой детализацией все то, что должен делать менеджер.

Рекомендация. Если вы хотите, чтобы ДИ были реально работающими и на них можно было ссылаться в работе с новыми и текущими менеджерами, то избегайте включения туда функций, которые специалисты сейчас не выполняют. Некоторые вставляют функции «на будущее», реально ненужные сейчас или с размытыми формулировками из интернета. Зачем включать в функции то, что сотрудник не будет делать? Это только усложнит поиск персонала и повысит зарплатные ожидания кандидатов, так как хороший кандидат всегда просит показать ему ДИ своей позиции. Иногда открываешь ДИ менеджеров, а затем вакансии, которые на их основе делают рекрутеры, и пугаешься. «Проведение рыночных исследований…» Вы кого ищете? Менеджера или сотрудника исследовательского центра маркетинговой компании? Аналитики сейчас ой как недешевы!

Итак:

✓ Старайтесь вписать все функции в ДИ второго и третьего уровня, которые реально должен исполнять КМ. Это позволит контролировать менеджера, полноценно оценивать требуемые от него компетенции и на основании подробного описания функций постепенно или сразу формировать инструкции и регламенты по необходимому функционалу. Напоминаем: ДИ – это о том, ЧТО делать, а регламенты – о том, КАК.

✓ В личные функции включайте те, что направлены на взаимодействие с другими сотрудниками: постановка задач, передача данных по заказу и т. д. Хотя в ДИ есть раздел взаимодействия с другими подразделениями, в функционал позиции включать их обязательно, так как менеджер должен их знать и уметь исполнять. На эти совместные функции он тратит свое рабочее время.

Как раз совместные функции – это следующий раздел правильной ДИ. В этом разделе перечисляем, с кем КМ взаимодействует в рамках своего функционала. В этом разделе не стоит подробно перечислять все функции. Мы их уже перечислили в личных функциях, и они отражаются в регламентах и инструкциях. Здесь вы должны четко обозначить, с кем взаимодействует КМ, описывая более подробно.

Пример

Логистика:

1. Согласование условий доставки и возврата товаров.

2. Передача данных для доставки товаров и т. д. – подробно.

После перечисления всех функций стоит рассказать о лайфхаке правильной ДИ. Мы в Salecraft используем этот инструмент уже много лет. Фишка подсмотрена экспертами нашей компании у одного мирового лидера, входящего в топ-50 компаний. Напротив каждой функции обязательно указываем процент рабочего времени, которое менеджер в текущей работе должен тратить на ее исполнение.

Смысл прост. Мы не только указываем, что должен делать менеджер, но и сколько времени он должен это делать. Посудите сами: если мы написали «увеличение номенклатуры поставок», а сколько он этим должен заниматься, не указали (а это один из основных ЦКП КМ), то что нам ждать от КМ? Ну, раз в месяц он что-то сделает для увеличения ассортимента в течение пяти минут и будет прав. Нет же четкого понимания, сколько он это должен делать. Так вы сможете фокусировать менеджера на тех функциях, которые будут основными при производстве ЦКП для компании!

Вы спросите: «А как же распределить процент времени?» Все просто. Смотрим на ФРД, придерживаемся правильного распределения времени и постепенно опускаемся от общего к частному. На конкретных функциях нет необходимости попасть до сотой процента. Важно, чтобы было видно общее распределение.

Мы определили, что КМ должен 25–30 % времени тратить на общение с клиентами. По перечню функций видим, какие из них требуют подобного взаимодействия: презентации расширения ассортимента, увеличение средних чеков текущих заказов, согласование документов и т. д. И уже в зависимости от количества клиентов, частоты заказов, необходимых инструментов в работе КМ ориентировочно распределяем 25 % его рабочего времени по отдельным функциям, которые включают непосредственное общение с клиентом. И так поступаем со всеми основными функциями.

Выше мы перечислили разделы и способ описания ДИ, которые редко встречаются в РФ, но по опыту наших проектов необходимы для четкого описания позиции: что и сколько по времени должен делать менеджер, за что ему компания платит деньги – для определения списка необходимого описания функций, инструментов, отраженных в инструкциях и регламентах.

Заканчивается ДИ теми разделами, которые обязательны для этого документа по ТК РФ и правилам кадрового документооборота.

Методическая база для принятия решений:

• какими внутренними и внешними документами руководствуется в своей работе сотрудник;

• какие документы, регламенты и внутренние нормативные акты должен знать и применять в работе сотрудник;

• какие документы, регламенты, нормативные акты, требования законодательства должен неукоснительно выполнять сотрудник;

• какие права имеет сотрудник, какая ответственность на него возлагается, в каких документах это регламентируется;

• должностные характеристики, четко определяющие, подходит на эту позицию кандидат или нет;

• необходимые навыки и знания;

• порядок утверждения кандидатов на позицию;

• список сотрудников, которые обязательно должны быть ознакомлены с данным документом;

• порядок обработки, регистрации и хранения документа.

Мы не будем подробно рассматривать все эти разделы, оставим это нашим коллегам, которые готовят HR-специалистов и консультируют по кадровому документообороту.

Сделаем несколько комментариев:

1. Не подходите формально к этим разделам. Они могут облегчить вам отношения с нелояльным сотрудником, трудовой инспекцией и, не дай бог, с обвинителем и судьей.

2. Подробно и обдуманно заполняйте разделы с должностными характеристиками, навыками и знаниями. Эти разделы четко показывают, что должны развивать сотрудники на своих позициях и снимают вопросы сотрудников о большом количестве программ обучения.

3. Не гнушайтесь перечислением психотипов и личностных характеристик сотрудников, которые должны занимать данную позицию. Это облегчит дальнейшие наем и отбор, так как ДИ – это официальный документ. А профиль и аватар позиции – внутренний документ компании.

4. Если у вас в компании принята программа грейдов, обязательно отразите их, указав сроки, которые даются сотрудникам на прохождение (если сроки обязательны).

5. Не пишите ничего лишнего, что увидели в интернете и не имеет отношения к вашей компании.

6. Если у вас не развита HR-поддержка продаж, подключите к созданию или корректировке ДИ непосредственных руководителей.

7. Если на позиции есть обязательные требования, которые регламентируются какими-либо стандартами, обязательно перечисляйте их. Например, знание языков по той или иной системе, образование по программам MBA, ISO, курсу «Бережливое производство» и т. д.

Этим мы хотели бы закончить главу о распределении рабочего времени, ФРД и правильных ДИ, которые нужно использовать при организации и формализации работы КМ.

В конце раздела у вас может возникнуть вопрос: «А почему в этом разделе мы не написали все функции, которые должны быть отражены в ДИ КМ?» Во-первых, как говорилось выше, мы призываем не использовать шаблоны. ДИ индивидуальны для каждой компании, важно понимать принципы формирования. Во-вторых, вся эта книга посвящена функционалу КМ. Прочитав ее до конца, выбрав необходимые инструменты для вашей компании, вы легко сможете составить правильную по структуре, составу и перечню функций ДИ КМ. В-третьих, если перечислять все функции КМ третьего уровня, то не хватит и 300 страниц, так как, несмотря на незначительно большее количество функций первого уровня (а это, собственно, девять задач КМ), при описании функций третьего уровня без конкретики для каждой компании и ее специфики их количество будет расти в геометрической прогрессии. Поэтому нужно идти от обратного: определять задачи, подбирать под них инструменты работы КМ, а уже по ним писать функции второго и третьего уровня.

Трудовые функции конкретно для вашей компании могут быть отображены в ФРД действующего КМ. Правда, одного дня для всех функций будет мало, а вот фотофиксация рабочей недели внесет 90 % всех действий в ДИ.

2.5. Итоги главы 2. Задания на внедрение

Правильное распределение рабочего времени – ключ к эффективности. Если ваши менеджеры за определенное время в среднем производят на 10–20 % больше результата, чем менеджеры конкурентов, то вы забираете долю рынка благодаря эффективности труда.

Идеальное рабочее место продавца – это мозг и сердце клиента!

В РФ продавцы за 480-минутный рабочий день в среднем воздействуют на мозг и сердце клиента 39 минут, то есть 8 % рабочего времени.

Хотите удвоить продажи? Удвойте время, которое вы фактически продаете! Но это легче сказать, чем сделать, ведь на КМ сваливается множество задач, которые не имеют отношения к продажам.

Какие задачи и за кого выполняют КМ, можно узнать, проведя ФРД – фотофиксацию рабочего дня. Если провести ее правильно, то вы в процентном соотношении увидите, куда утекает рабочее время ваших пчелок.

После проведения ФРД обязательно перераспределите рабочее время КМ. Лишите их алиби под названием «мне некогда было продавать». И освободите до 120 минут для воздействия на мозг и сердце клиентов.

Для четкого понимания своей работы необходимо составить правильную ДИ – должностную инструкцию. Это не скачанная в интернете, а написанная вами ДИ согласно конкретным функциям, задачам и действиям, применимым к КМ в вашей компании.

ДИ отвечает на вопрос «ЧТО делать?», а потом к каждому пункту этого списка можно сделать регламент, который будет отвечать на вопрос «КАК делать?».

Для составления правильной инструкции определите:

• название должности;

• цели должности;

• порядок иерархического подчинения;

• ценные конечные продукты;

• список функциональных обязанностей, включая совместные;

• перечень регламентов, которыми можно руководствоваться в текущей деятельности;

• перечень прав и обязанностей;

• список знаний, которыми необходимо овладеть для того, чтобы выполнять функции, приводящие к результату;

• список личных качеств, которые помогут овладеть знаниями и выполнять обязанности.

Не стоит писать функции на будущее, по которым никто не работает в настоящем. Пишите только те, что должен выполнять ваш сотрудник сейчас.

Задания на внедрение:

1. Провести замер скорости печати своих сотрудников. Минимальное значение для аккредитации – 180 ударов в минуту. Всем, у кого меньше, – стоит обучиться и повысить скорость печати.

2. Провести фотографирование рабочего дня сотрудников и выявить наибольшие «поглотители» времени.

3. Разгрузить КМ от непрофильных задач вне их ЦКП и передать эти работы смежным службам, операционистам или сотрудникам бэк-офиса.

4. Обязать КМ (и проконтролировать повторной ФРД) перераспределить время согласно новой схеме. Если не получается, то обсудить причины.

5. Составить список целей вашей должности КМ.

6. Составить список ЦКП, которые производит КМ.

7. Составить список функциональных обязанностей крупными блоками (первый уровень), который вытекает из целей и результатов труда.

8. Разбить каждый блок функций на более мелкие задачи (декомпозиция до второго уровня). При необходимости и эти задачи разбить на простые действия (декомпозиция до третьего уровня).

9. После составления полного перечня действий вписать, какой предположительный процент времени будет отведен под каждое из них.

10. Заполнить остальные разделы ДИ до готовности.

11. Обсудить их с КМ. После внесения справедливых корректировок каждому КМ подписать.

Глава 3

Замеры в работе клиентского менеджера

Наука начинается с тех пор, как начинают измерять. Точная наука немыслима без меры.

Д. И. Менделеев

В информации тем больше истины, чем больше в ней цифр.

Альберт Эйнштейн

Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, не управляем этим!

Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.

Задача руководителя – ежемесячно (а может, и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего и принимать верные управленческие решения. Это архиважно!

Представьте, что вы планируете совершить трансатлантический перелет и попали в кабину пилота. На его приборной панели вы видите лишь один датчик, который показывает уровень топлива в баке. И все! Вы, скорее всего, удивитесь и спросите пилота, почему так мало данных, на что получите ответ: «А что, мне достаточно. Главное понимать, сколько мы еще пролетим». Скорее всего, вы покинете борт этого самолета.

Тогда как же управлять клиентским отделом без замеров? По сути, никак.

Одна из лучших инвестиций, которые вы можете сделать – это инвестиция в контроль ваших сотрудников!

Мы сторонники тотального контроля, который, впрочем, может быть ненавязчивым. Мы противники лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяем максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля продавцов. В этом поможет CRM-система.

Однако избежать внедрения ряда отчетов пока вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия. Мы хотим точно знать, чем именно занимался сотрудник и как он это делал? Мы хотим в любой момент иметь возможность проверить, посчитать количество действий, послушать, посмотреть работу наших продавцов? Так давайте же это организуем!

Продажа – слишком серьезное занятие, чтобы полностью отдать его на волю продавцам. Поэтому нам надо контролировать все, что они делают, по возможности не отвлекая от работы и не тратя на это их время. Не жалейте сил в организации контроля и будьте непреклонны. Это ваша акватория, и все, что в ней происходит, случается лишь с вашего разрешения или попустительства.

От качества контроля зависит минимум половина успеха дела.

Мы в этом уверены!

Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель своим подчиненным, сравнивая фактический результат с запланированным и давая обратную связь для достижения идеального результата.

И дело не в недоверии сотрудникам. Ваша обратная связь может стать для них помощью. Но тогда контролирующий сам должен понимать, что будет идеальным результатом, уметь оценить отклонения и дать верный совет.

Контроль без обратной связи называется мониторингом. Это наблюдение, которое не дает эффекта улучшения и может выполняться любым человеком по четким правилам.

Когда все показатели сводятся в единый файл, получается приборная панель, как в кабине пилота самолета, и все данные статистики видны для принятия управленческих решений.

Рис. 3

Мы замеряем до 87 показателей в отделе продаж. Если вы хотите получить полный перечень замеров, то просто запросите его, написав нам на почту expert@salecrasft.ru с пометкой «замер показателей в ОП». Мы вышлем его вам.

В этой главе мы подробно рассмотрим статистику, которую необходимо периодически замерять в клиентском отделе. Не спешите замерять все и сразу, так как сбор первичной информации потребует привычки ваших менеджеров, как и обкат правильной формы отчета. Вначале вы получите некую таблицу, в которой увидите одну точную цифру, как на приборной панели исправного самолета или автомобиля. Это во многом поможет вам понимать истинную суть происходящего и принимать правильные решения. Потом приступите к следующему замеру и так далее, по одному. Через год у вас уже может быть 12 показателей, которые помогут вам в управлении.

Итак, вперед, выстраивать свою приборную панель!

3.1. Обязательные замеры в работе КМ

В начале книги мы много раз говорили о том, что работа КМ – это в большей степени работа с цифрами о клиентах и их покупках. КМ должен постоянно анализировать множество данных по продажам и заказам. Ниже в этой главе мы будем говорить об основных замерах, которые нужно базово использовать: краткое описание замера, для чего он нужен, какие управленческие решения мы можем принимать, используя тот или иной замер.

Но в самом начале главы хочется поговорить о частых ошибках, связанных с фиксацией, накоплением и обработкой данных о продажах.

Компания может иметь развитую IT-структуру, интегрированные системы управленческого учета, бухгалтерской отчетности и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но из-за многих факторов системы используются не полностью или с серьезными ограничениями.

Первая и самая серьезная ошибка в аналитике всех В2В-продаж – неполный сбор данных по обращению постоянных, да и новых клиентов. Далеко не все запросы от клиентов фиксируются. Мы достаточно прозрачно можем проследить заказы, по которым прошли какие-то обязательные действия: выписка счета, проведение реализации или поступление денежных средств. А то, что происходит с обращениями до этих действий или между ними, нигде не фиксируется. Например, постоянный клиент звонит и проговаривает заказ, менеджер дает клиенту устный ответ по ценам и наличию на складе. Если ответ не устроил постоянного клиента и он отказался от устного заказа, то не пошедший в работу заказ не будет зафиксирован ни в одной из учетных систем. Что это значит? Мы не получим для анализа полные данные по потенциальным и актуальным заказам в разрезе ассортимента, нового ассортимента, частоты заказов, необходимого складского остатка и т. д. Все последующие выводы, сделанные на основании неполных данных, будут кривыми. Так что нужно обязательно фиксировать все обращения. Даже те, которые не пошли в дальнейшую работу. Для этого можно упрощенно использовать таблицу ВВО (ведомость входящих обращений).

Вариантов ВВО может быть много. Для простоты их можно загрузить в Google Docs с открытым доступом для всех КМ, куда они будут заносить информацию об обращениях. Однако потом вам придется обрабатывать их вручную. Можно фиксировать их в CRM, но тогда надо «научить» ее создавать отчет на основе внесенных данных.

Таблица 14. Пример ВВО

Анализ такой таблицы как минимум поможет понять, сколько денег вы теряете из-за упущенного спроса, а также замерить конверсию обращение/покупка.

Ну и, конечно, здесь не все так просто. Есть понятие «коэффициент удовлетворенности клиента» (КУК). Это соотношение того, что у нас есть на складе, к обращениям клиентов. Однако если все, что они просят, 100 % имеется в наличии, то сильно падает оборачиваемость склада и теряется прибыльность бизнеса. Когда на 100 запросов мы отвечаем 100 раз «есть, готовы предоставить», нам приходится держать много неликвидных позиций и замораживать капитал. Когда у нас в наличии только половина и мы вынуждены отказывать в быстром исполнении заказа, то клиенты ищут и находят это в других местах. Где же то волшебное сочетание КУК и оборачиваемости? Оно равно 2/3. Это принцип кинотеатра: цена на билеты должна быть высокой настолько, чтобы заполнять 2/3 зала. И тогда мы получим максимальный доход.

Вторая ошибка – отсутствие системы разнесения затрат по каждому клиенту. Да, это сложно внедрить, но без такой статистики очень тяжело оценивать конечную прибыльность работы с конкретным клиентом, а значит, и делать эффективное ценообразование под целевые клиентские группы. Валовые оценки затрат – бич наших учетных систем. Мы получаем усредненные данные по затратам в разрезе всех клиентов, что не позволяет гибко управлять наценками и самими затратами.

Пример. Для крупного ключевого постоянного клиента в компании-поставщике выделены бизнес-процессы производства или отгрузки, или технического сопровождения (техническая поддержка чаще, чем в среднем, связывается с клиентом для консультаций, контроля работоспособности поставленного оборудования). Когда начинаем считать рентабельность продаж, часть этих индивидуальных затрат разносится на всех клиентов. Что в итоге? Результаты продаж по этому постоянному клиенту нас радуют, а по другим – нет, так как их объем продаж не такой значимый, а затраты мы равномерно распределили на всех клиентов. С точки зрения ценообразования тоже не все так радужно. Мы держим для ключевого клиента низкие цены, уповая на обороты, а новым клиентам не даем ожидаемых рынком цен.

Третья ошибка – использование ограниченного количества замеров в работе системы продаж. План-отчет по продажам во всех разрезах, анализ рентабельности продаж, АВС- и XYZ-анализ – стандартные, базовые отчеты. Дальше них в аналитике продаж идут редко, только средние и крупные компании. Другие замеры не делаются или делаются крайне редко. Частотные анализы, качественные анализы продаж, конверсии по текущим заказам, сезонность, соотношения и сравнения товарных матриц и т. д. используются нечасто. При этом именно в них заключен хороший потенциал по развитию продаж постоянным клиентам. Эта глава призвана изменить положение с аналитикой, замерами в системе продаж постоянным клиентам.

Четвертая ошибка – работа с самими замерами, вернее, отсутствие регламентов в работе с замерами. Эта ошибка характерна для средних и крупных компаний. Обратная ситуация: аналитики и отчетов так много, что эффективность использования данных невысока. Каждое подразделение или сотрудник формирует и использует много замеров и аналитики, которые не согласуются с другими подразделениями. Формирование замеров происходит индивидуально, без необходимого синергетического эффекта для всей компании. Мы реализовывали проект с крупной В2В-компанией, у которой была собственная самописная CRM на основе 1С Rarus. Более продвинутой системы по возможностям, взаимодействию, аналитике мы не встречали. Но есть обратная сторона медали: в системе было настроено более 300 (ТРЕХСОТ!) отчетов, которые каждый сотрудник компании использовал по-своему. Даже итоговый отчет по продажам за период у каждого подразделения был индивидуальный, не говоря уже о замерах по работе с постоянными клиентами. Важно иметь не только минимально достаточную систему замеров и аналитики, но и регламенты ее использования, централизованное управление этой системой.

Стоит сделать акцент на «минимально достаточной». Несмотря на развитие профессии системного аналитика и огромный скачок в вычислительных мощностях, всегда нужно соблюдать баланс использования аналитики и замеров. Почему? Это дорого и отнимает много времени у всех типов менеджеров в работе с клиентами. Не перегружайте аналитикой, формируйте и используйте в работе только те замеры и данные, которые реально дают ответы на главный вопрос клиентских продаж: «Как развивать наших постоянных клиентов в разрезе продаж?»

Пятая ошибка – мало качественной аналитики в продажах. Настроить количественные отчеты в учетных системах удобно. Это упрощает просмотр и оценку числовых показателей. Но также стоит уделять внимание качественным данным. В основном это связано с характеристиками, поведенческими особенностями целевых аудиторий и отдельных клиентов. Отчасти причина такой ситуации – традиционно слабая поддержка системы продаж отделами маркетинга, которые призваны формировать подобные данные и помогать менеджерам системно проводить качественный анализ своей деятельности и поведения клиентской базы. Самый яркий пример – это АВС-анализ. Его разновидность – анализ миграции клиентов из категории в категорию (АВС) и необходимый качественный анализ изменения конкретного клиента. Что стало причиной изменения позиции клиента в АВС-анализе? Наши действия с ассортиментом, с ценами? Изменение нашей складской программы? Изменения самого клиента? Изменения в работе клиентов нашего клиента? Изменения на рынке? Получить ответы на эти вопросы только с помощью цифр тяжело. Обязательно нужно проводить качественные анализы с помощью отделов маркетинга, так как это требует больше компетенций, чем имеется у отдела продаж.

В идеале по итогам сбора первичной информации в CRM-системе линейные руководители смогут предоставить своему руководителю на одном листе А4 всю статистику. А тот, в свою очередь, сможет собрать информацию по отделам в единый сводный документ и предоставить топ-менеджеру, который с одного взгляда видит картину происходящего.

Рис. 4. Пример дашборда. Отчет по продажам

Топ-менеджер, в свою очередь, может подвести итог в дашборде, который отобразится у собственника/руководителя в приложении на телефоне и покажет четыре ключевые цифры. Они будут окрашены в определенные цвета: красный, желтый, зеленый.

Если все цифры зеленые, то телефон можно отложить и идти купаться. Если какие-то цифры желтые, то владелец может раскрыть по ним более подробную информацию и посмотреть, в каком месте провал по компании, отделу, менеджеру, конкретной сделке.

Если цифры красные, то можно написать сотруднику сообщение (за каждую цифру отвечает конкретный человек) и получить ответ.

Так какие замеры нужны КМ? Из 87 замеров для оценки работы с клиентами минимум половина – это замеры работы с постоянными клиентами. Но, как мы говорили выше, использовать их все – затратное по времени и деньгам дело. Ниже приведем описание замеров, которые крайне необходимы в работе КМ. Сразу оговоримся, что мы не будем рассказывать о товарных анализах. Многие ими овладели в достаточной степени. Да и развитая аналитика по розничным продажам дала В2В-продажам много инструментов по анализу продаж товаров, групп товаров, товарных матриц, оборачиваемости товаров и складских запасов. Сконцентрируемся на тех замерах, которые помогают КМ управлять взаимоотношениями с постоянными клиентами:

1. АВС-анализ.

2. Миграция по АВС-анализу (количественная и качественная!).

3. XYZ-анализ (частота покупок).

4. Средний чек.

5. Взаимоотношения показателей.

6. Коэффициент удержания клиентов.

7. Оценка рисков клиента.

8. Сезонность.

9. Пенетрация.

10. Конверсии заказов постоянных клиентов.

11. ABCD-анализ потенциала.

Ниже рассмотрим эти замеры с учетом их специфики в клиентских продажах. Мы не будем подробно останавливаться на том, как их формировать. На эту тему есть множество книг и материалов в интернете. Уделим внимание тому, зачем они нужны нам и КМ. Так как ABCD-анализ – это основа работы КМ, ему, а также дальнейшим шагам и стратегиям, выходящим из ABCD-анализа, мы посвятим отдельную главу.

3.2. ABC-анализ

Итак, всеми любимый АВС-анализ. В его формировании нет ничего сложного. Вы выгружаете поступление денежных средств за отчетный период и ранжируете клиентов по объему поступлений сверху вниз. Наверху будут самые крупные клиенты.

Рис. 5

1С также может добавить помимо их оборота, процент от общего оборота в отдельной колонке.

Таблица 15

Если у вас большие рассрочки, например, вы работаете на рынке FMCG, то лучше проводить рейтинг по отгрузкам. Так картина будет более корректная.

Далее присваиваем категорию А 10 % компаний сверху, ниже 30 % компаний – категорию В, остальным компаниям – С.

Рис. 6

Если суммировать объемы продаж, то клиенты категории А дадут примерно 60 % оборота, В – около 30 %, а С – 10 % объема продаж. Классика жанра. Можно поступить наоборот: сверху суммировать объемы продаж и при переходе 60, 30 и 10 % делать отсечки по клиентам, присваивая им соответствующие типы А, В и С.

Скорее всего, вы уже делали такой анализ. Если у вас стабильная, равномерная клиентская база, то вы получите поступательное снижение объемов продаж от первого клиента до последнего. Если есть перекосы, то получите так называемую кочергу – резкое снижение объемов продаж после одного из клиентов категории А или В. То есть вы увидите риски своей клиентской базы, при которых потеря одного из клиентов в верхней горизонтальной части «кочерги» может привести к потере финансовой устойчивости компании. Другими словами, существует критическая зависимость от одного или нескольких клиентов. Уверены, что для вас в этом нет ничего нового.

Также вы знаете, что разделение на 10, 30 и 60 % весьма условно и может меняться в зависимости от вашего типа продаж. И знаете, что для удобства на резких падениях объемов продаж (обычно более 30 % от предыдущего значения объема продаж) можно вводить дополнительные типы клиентов А+, А-, В+, В-, С-.

Кроме того, желательно в следующей колонке указать и маржинальность (также по АВС-категориям). Скорее всего, клиенты категории А по обороту будут в категории С по маржинальности. И наоборот.

Если вы обнаружите клиента АА, то это «шоколадный» клиент, за которого нужно держаться руками и ногами.

Распределить маржинальность просто: если средняя маржа по компании 20 %, то все, что выше, будет А. Например, от 15 до 20 % будет В и ниже 15 % – С.

Так зачем нам вообще нужен классический АВС-анализ?

1. Анализ финансовой устойчивости относительно клиентской базы – определение рисков, связанных с потерей клиентов.

2. Определение типов клиентов, которые приносят те или иные объемы продаж, – кластеризация клиентской базы.

3. Кластеризация клиентской базы для определения выделенных условий ценообразования или обеспечения продаж.

4. Выделение характеристик для таргетинга и рекламных кампаний.

5. Бюджетирование сил и времени в зависимости от категории.

Вы заботитесь обо всех клиентах в равной степени хорошо и считаете, что клиент всегда прав? Зря! Невозможно всех обслуживать одинаково и выполнять желания любого клиента. Это слишком дорого стоит. Ведь менее 50 % клиентов обеспечивают 80 % оборота. Это означает, что, сократив затраты (или время) на обслуживание низкорентабельных клиентов в пять раз, у вас освободится 40 % времени и бюджета на еще лучшее обслуживание высокодоходных клиентов и привлечение новых!

Возвращаясь к вопросу «Клиент всегда прав?», смотрите шпаргалку:

✓ Группа A: клиент всегда прав.

✓ Группа B: клиент иногда не прав.

✓ Группа C: клиент иногда прав.

Шутка.

После проведения ABC-классификации нужно придумать, как сэкономить на обслуживании клиентов группы C и привязать к себе клиентов группы А. Далее для всех отделов, контактирующих с клиентами, необходимо разработать регламенты обслуживания в зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе.

Основные цели разработки регламентов разного уровня сервиса:

1. Группа А: удержание любой ценой (пример: «Когда вам удобно встретиться / принять звонок?»).

2. Группа B: качественное обслуживание (пример: «Я могу подъехать к вам на следующей неделе»).

3. Группа C: обслуживание по остаточному принципу (пример: «Позвоните или приезжайте к нам»).

Явно имеет смысл заниматься бюджетированием (время, деньги, ресурсы) направления деятельности отдела продаж. Например:

• 25 % на обслуживание групп A и B;

• 10 % на обслуживание группы C;

• 40 % на перевод из C в A и B;

• 25 % на привлечение новых клиентов.

Да-да, не удивляйтесь. Все сэкономленные 40 % времени нужно направить на повышение прибыльности существующих клиентов! Привлекать новых клиентов всегда сложнее и дороже, чем делать дополнительные продажи уже существующим. Именно поэтому рекомендуется больше времени уделять не привлечению новых клиентов, а вторичным продажам и повышению качества обслуживания старых.

Вы должны не забывать вовремя связаться с клиентом, а также изучить его потребности настолько, чтобы у клиента вообще не возникала даже мысль о звонке вам. Входящий звонок от клиента группы А или B с просьбой выписать счет – это минус вам и вашей системе продаж. В идеальном случае вы должны предвосхищать потребности клиента и знать, когда ему нужно позвонить, чтобы выписать счет. Потому что если вы вовремя не предложите клиенту сделать очередную закупку, его могут перехватить конкуренты.

Частая картина: у КМ есть клиент – старый, лояльный, с большими объемами. КМ знает все персоналии клиента, прошли вместе не один кризис. Смотрим на время, а этот клиент занимает в работе менеджера незначительное количество времени. КМ возится (именно возится) с другими небольшими клиентами. А чего на крупного лояльного клиента время тратить? Они свои, родные. Сами позвонят и сделают заказ! Это заблуждение! Время, уделяемое клиентскими менеджерами, должно быть прямо пропорционально объему их продаж. Если это не так, с большой долей вероятности вы потеряете крупного клиента. К вашему постоянному, лояльному, «жирному» клиенту регулярно стучатся активные менеджеры конкурентов, подбирают условия поставок, работы, ассортимент, чтобы переключить его на себя, и в какой-то момент они смогут подобрать ключик!

Собственно, все! Уверены, вы уже увидели, что классический анализ по всем клиентам компании – это инструмент коммерческого директора и маркетологов. А что же из АВС-анализа должен взять КМ? Для начала нужно построить не общий, а индивидуальный АВС-анализ по клиентам, с которыми работает КМ. Для аналитики КМ нет смысла в едином АВС-анализе для всех типов клиентов. Необходимо сгруппировать их по какому-либо принципу. Например, отраслевая принадлежность или по более тонким характеристикам или показателям: особенности технологического процесса, типы клиентов, с которыми работают клиенты, формы собственности, размеры компании и т. д.

Стоит остановиться на очень важном аспекте организации клиентских продаж. Этот принцип сформулировал Радмило Лукич в конце 90-х годов: чем однороднее клиентская база у менеджера, тем более эффективно он работает с ней. Стратегия осьминога: выбираешь щупальце и стараешься забрать всех клиентов в этой нише рынка.

Этот принцип выходит из способности накапливать максимальное количество компетенций, фокусируясь на одном типе клиентов. Менеджер должен не хуже самого клиента разбираться в его бизнесе. А если мы говорим о консультационных и стратегических продажах, то должен разбираться лучше. Только таким образом менеджер может развивать своих клиентов, помогая им накопленными компетенциями и собранным на рынке опытом. Мы всегда должны давать что-то клиенту, чтобы получить от него устраивающие нас объемы продаж, а лучше – рост объемов.

И обратная сторона. Чем неоднороднее клиентская база у КМ, тем он менее эффективен. В наших реалиях отдать менеджеру клиентов только одного типа очень сложно по многим причинам. Но мы должны стараться минимизировать количество типов клиентов, с которыми работают наши менеджеры.

Итак, мы строим отдельные АВС-анализы для каждого типа клиентов, объединенных по какому-либо значимому для нас принципу. Вот теперь мы можем сравнить объемы продаж схожих клиентов и понять с кем КМ недорабатывает. Если мы видим, что у двух схожих клиентов отличаются объемы продаж, то это говорит нам, что клиент с меньшим объемом отдает свои бюджеты нашим конкурентам. Так мы можем увидеть без дополнительного исследования, что наш клиент «ходит на сторону».

Здесь стоит сделать еще одно отступление, которое часто приводит в шок клиентов Salecraft. На встрече задаешь вопросы о клиентах и получаешь ответ: «У нас все клиенты разные!» Да нет! Все клиенты одинаковые и группируются по тем или иным принципам и характеристикам. ВСЕ КЛИЕНТЫ ОДИНАКОВЫЕ! И если вы не видите этого, это говорит о том, что у вас слабая маркетинговая поддержка. Посудите сами, на рынке все находятся в приблизительно равных условиях:

• работают по одному и тому же налоговому кодексу;

• работают с применением одних и тех же технологий;

• пользуются одинаковыми принципами оптимизации финансов и бизнес-процессов;

• имеют одинаковые жизненные циклы компаний и т. д.

Прорывных изобретений в технологиях с каждым годом все меньше, а главное – они общедоступны. Влияние административного ресурса тоже ослабевает с каждым годом. Да, никто не отменял личностных характеристик владельцев и управленцев, которые могут добиваться лучших результатов. Но это приводит к росту компаний, которыми они управляют, а не качественному отличию их компаний от конкурентов, отличию работы КМ с такими компаниями. Среда и рынок нормализуют игроков, что делает наших клиентов похожими, с одинаковыми характеристиками, производственными и организационными принципами. Важно понять и правильно сегментировать клиентов.

Хороший пример – компания «ВкусВилл», перевернувшая розничный бизнес в РФ, принципы управления и работы розничного бизнеса. Это компания показывала лучшую динамику по всем показателям на жестком высококонкурентном рынке. Но в разрезе работы КМ – это такая же сетевая компания, которая по размерам соотносится с тем или иным конкурентом. Да, есть особенности работы с «ВкусВилл» (глубокая работа с поставщиками по ассортименту, жесткий контроль продуктов и изделий и т. д.), но они не так радикально отличаются от других компаний в портфеле КМ. Все то же самое: анализ поставок, поиск и предложение нового ассортимента, ротирование ассортимента, выстраивание бизнес-процессов под клиента и т. д., но в случае с «ВкусВилл» с более плотной работой категорийщиков.

Конечно, отличия есть! Например, две инсталляционные компании, которые схожи по количеству сотрудников. Одна ориентируется на более быстрое реагирование на запросы своих клиентов, а значит, имеет сток ходовых позиций, а другая оптимизирует закупки и склад и закупается только под актуальные заказы большого объема. Да, у них будет разная частота закупок, но если мы посмотрим на итоговые данные, они схожи.

АВС-анализ, сделанный по клиентам одного типа, позволяет нам сравнить эффективность работы менеджера с тем или иным клиентом. Если клиент А1 за год принес нам N миллионов, а клиент А2 несколько меньше, и это меньше не соотносится с отличием мощности производства, значит, мы или недобираем в продажах у клиента А2, если его мощности больше или равны А1, или недобираем в продажах А1 (если соотношение мощности производства А1 значительно превосходит А2).

После того как мы по АВС-анализу определили, что где-то недорабатываем, необходимо от количественного перейти к качественному анализу причин, по которым с одним клиентом мы работаем хуже, чем с другими (дело в клиенте или дело в нас?). Таким образом, из АВС-анализа КМ выносит три важные вещи: понимание, с кем недорабатывает, план внутренних и внешних действий по поиску причин неудовлетворительной работы с клиентом, а после определения причин – план работы с клиентом с целью увеличить объем продаж, то есть забрать больший бюджет в его закупках.

Итак, АВС-анализ, сделанный для каждого кластера или сегмента клиентской базы, дает КМ:

1. Понимание, с кем из клиентов недорабатываем по объему продаж.

2. Почву для формирования и реализации индивидуальных планов внутренней и внешней работы по улучшению ситуации с теми клиентами, которые отдают нам не весь бюджет.

3. Возможность проверить эффективность распределения своего рабочего времени.

3.3. Количественная и качественная миграция по АВС-анализу

Миграция по АВС-анализу – это разновидность АВС-анализа, который делается LFL, то есть тот же АВС-анализ, но в динамике. Нам не столь важны конкретные объемы продаж или отгрузок, сколько динамика клиентов и их типов в общем рейтинге. Смысл этого анализа: сначала на количественных данных посмотреть, как изменились позиции клиентов относительно прошлых периодов, а потом, используя качественные методы, определить, из-за чего произошла смена позиции в АВС-анализе. И, собственно, что делать с теми клиентами, с которыми ухудшилось положение.

При формировании миграции по АВС-анализу важно использовать те же принципы разделения на типы А, В и С по обороту и количеству компаний, которые вы применяли в прошлый период. Если вы измените прошлое соотношение, например 10, 30 и 60 %, на какое-то другое, то распределение по типам за два отчетных периода будет сравнивать некорректно.

Собственно, сам анализ прост. К прошлому АВС-анализу мы добавляем текущий АВС-анализ и смотрим, как изменились позиции наших клиентов в рейтинге. Если видим компании, которые заметно ухудшили свой рейтинг (позицию или еще страшнее – перешли из одного типа в другой, – например, перешли из типа А в В), то проводим анализ причин ухудшения и планируем действия для улучшения рейтинга клиента.

Миграция по АВС-анализу также дает КМ еще два инструмента:

1. Общее движение целевых клиентов на рынке.

2. Динамику работы с разными типами клиентов.

Если у нас изменились объемы (рейтинги целого типа или сегмента клиентов), это говорит о том, что на рынке произошли какие-то изменения, которые ухудшили эффективность целевого сегмента. А это, в свою очередь, сигнализирует о необходимости принятия решения, что мы будем делать с клиентами этого сегмента: продолжать тянуть его вверх или, понимая фатальность рыночных изменений, переключим усилия с падающего сегмента на стабильный или растущий. Это очень важное решение, так как оно завязано на объемах продаж и распределении времени работы КМ.

Пытливый читатель может нас поймать: «А вдруг изменение в рейтинге всего сегмента связано не с рыночными изменениями и катаклизмами, а с косяками компании продавца, которая ухудшила сервисы для этого сегмента клиентов?» Да, внимательный читатель, ты совершенно прав! Если ухудшения сервисов сделаны осмысленно для усиления работы с другим сегментом (изменилось позиционирование и УТП), в этом нет ничего страшного. А вот если это реальное ухудшение работы со стратегическим сегментом и типом клиентов произошло из-за внутренних причин в компании поставщика, то это реальный косяк! Такая ситуация должна доводиться до руководства КМ и РКО для принятия уже тактических и стратегических решений.

Из последнего абзаца следует второй инструмент, который КМ дает миграция по АВС-анализу: визуализация динамики работы с тем или иным типом клиентов за отчетный период. При ситуации, когда КМ в начале отчетного периода были поставлены задачи фокусирования на том или ином сегменте или типе клиентов по АВС-анализу, проведение анализа миграции по АВС-анализу в конце года покажет, выполнил ли КМ задачу фокусировки на сегменте или типе клиентов или нет.

В конце раздела об АВС-анализе стоит упомянуть три момента:

1. С какой частотой проводить АВС-анализ и анализ миграции по нему. Все предельно просто. Чем выше частота заказов, тем чаще нужно проводить эти два замера. Если у нас частота заказов 2–3 в месяц, то есть цикл принятия решения о покупке составляет около недели, то оба нужно проводить ежеквартально. Если приблизительно 1–2 в месяц, то раз в полгода. Цикл принятия решения более 2 месяцев – раз в год.

2. В отдельной главе мы будем говорить об ABCD-анализе потенциала, один из этапов которого – определение бюджетов, забираемых компанией-продавцом у клиента. Делается это несколькими способами. В ситуациях, когда ни один из методов не помог, можно на основе АВС-анализа делать предположения по клиентам, в отношении которых нет информации по бюджетам. Берите за основу данные о близких по типам клиентах, по которым бюджеты известны. То есть мы находим наиболее близкого клиента по прямым или косвенным признакам и известные данные по его бюджетам переносим на клиента, чьи бюджеты мы не можем выяснить. Часто такой подход вполне достаточен: нам не нужно знать точное число (20 % или 25 % бюджета мы забираем). Важно знать, что потенциал есть!

3. Мы обращаем много внимания на ошибки и отрицательные моменты. Возможно, это связано со сложным путем, который прошла наша страна, начиная с периода становления рыночной экономики. Но в управлении продажами необходимо обращать внимание на положительные данные аналитики. Важно видеть положительные данные по клиентам в замерах и проводить анализ того, что к этому привело. А дальше использовать позитивный опыт в работе с другими клиентами и обучении менеджеров на этих примерах. Мы заметили, что разбор положительных кейсов на тренингах дает больший эффект по применению инструментов, чем отрицательных. Необходимо использовать такие вдохновляющие кейсы в программах развития менеджеров, работая с ними на утренних импектах и мини-тренингах.

3.4. XYZ-анализ

Переходим к наиболее важным замерам в работе КМ – частотным замерам. Первый из них – XYZ-анализ, при котором мы разделяем клиентов на три типа относительно частоты их заказов: пассивные, активные и гиперактивные.

Хотя XYZ-анализ хорошо показывает общую картину, использовать его в оперативной работе КМ не очень эффективно. Этот замер дает запоздалые результаты, а в работе КМ это равнозначно потере клиента. Его тоже нужно делать либо раз в год, либо раз в полугодие. И лучше совместно с АВС-анализом. Что нам дает этот общий частотный замер при работе с постоянной базой клиентов:

1. Сегментирование клиентской базы. Ведь на каждую отгрузку требуются трудозатраты. Если один клиент категории А берет 12 раз в год, а другой – 48, то обслуживать второго клиента более затратно.

2. Выделение клиентов в целевой аудитории с отклонением частоты заказов от средней частоты группы. Этот клиент брал каждую неделю, а теперь 2 раза в месяц. Склад свой завел или налево ходит?

3. Определение усредненного количества обязательных касаний для настройки CRM, в которых нельзя настроить определение индивидуальной частоты касаний постоянных клиентов. Клиент берет строго раз в месяц, значит, через 29 дней после отгрузки нужно связаться.

Для КМ также важно делать XYZ-анализ для целевых групп клиентов, а не по всей клиентской базе. Это позволит выделить клиентов, которые отклоняются от средних частот закупок своей группы вниз. По этим клиентам необходимо провести анализ среднего чека заказов и, если он тоже равен среднему чеку по группе клиентов или ниже, провести качественный анализ. С большей вероятностью КМ будет говорить, что клиент часть заказов делает на стороне. Запускаем анализ внутренних и внешних причин такой ситуации, докапываемся до истины. Если компания может что-то улучшить и заинтересована в этом клиенте, проводим ряд внутренних и внешних мероприятий, чтобы забрать чужие заказы и вернуть частоту клиента к средним значениям по группе.

Если в компании облегченная CRM, то, используя XYZ-анализ, можно настраивать автоматические задачи на коммуникации с клиентами – обязательные касания постоянных клиентов. То есть, если клиент по частоте относится к группе Y, а частота заказов в этой группе лежит между 2–3 в месяц, то по клиентам с частотой Y устанавливаем автоматические задачи на обязательное касание один раз в семь рабочих дней. Таким образом КМ не пропустит коммуникацию с клиентом, если он по каким-то причинам не сделал заказ с характерной для него частотой. Да, это серьезное усреднение, но оно все же позволит не пропустить время очередного заказа клиента и предотвратить его возможное обращение к конкуренту.

Говоря о частоте, некоторые читатели, имеющие отношение к консультационным продажам, могут сделать поверхностный вывод: «Частотный анализ не для нас, мы серьезным оборудованием занимаемся, а эти игры с частотой заказов – прерогатива транзакционных продаж». Доля правды в этом есть. Консультационные продажи имеют большие циклы сделки, и приобретение, например, технологической линии может случиться вообще один раз в жизненном цикле контрагента. Да, все правильно. Но нельзя забывать о продажах дополнительного оборудования, узлов и механизмов, технического обслуживания и, наконец, расходных материалов. Все сводится к одному: если вы плотно не работаете с клиентом, то, когда у него случится потребность во второй технологической линии, с большей вероятностью эту новую линию ему поставит другой игрок рынка, который на протяжении нескольких лет работал по другим продуктам и услугам, имеющим косвенное отношение к самой технологической линии.

Из этого мы делаем два вывода:

1. В консультационных, да и стратегических продажах для нас более значима не частота покупок, а частота заказов или возникновения потребностей по сопутствующему ассортименту и услугам.

2. Если компания планирует надолго оставаться на рынке со своими клиентами, она должна развивать ассортимент продуктов, опережая развитие самих клиентов. Если этого не делать, то в отношениях с постоянным клиентом появится кто-то третий.

Если ваш маркетинг не похож на сериал, у вас нет маркетинга!

Еще один показатель, которым может с вами поделиться XYZ-анализ, – это затраты на обслуживание каждого клиента. Если оборот по двум клиентам равен, а количество заказов отличается в два раза, то, кроме затрат склада, логистики, бухгалтерии стоит посчитать и стоимость рабочей минуты КМ. Поделите месячный доход каждого из этих специалистов на 168 (количество рабочих часов в месяц), затем на 60 (количество минут в часе), и вы получите стоимость рабочей минуты. Далее прикиньте средние трудозатраты на одну транзакцию у каждого специалиста. Суммируйте все полученные значения, и вы узнаете себестоимость одной отгрузки. Мы не говорим, что нужно сокращать количество отгрузок гиперактивным клиентам. Пусть берут чаще. Это хорошо! А вот знать точные затраты на обслуживание каждого клиента надо и, возможно, сделать небольшую наценку. Ведь отсутствие собственных складских площадей для хранения более крупных партий товара и использование ваших площадей, наверное, должны чего-то стоить?

3.5. Частота покупок, частотный анализ

Следующий наш любимый параметр в работе КМ – замер частоты покупок, а точнее, частота потребностей клиентов. Частотный анализ – самый важный в работе КМ, потому что это некий триггер, драйвер запуска многих инструментов работы КМ.

Далее будем говорить «частота покупок», как это стало принято в системах управления продажами, а не «частота возникновения потребностей», чтобы не сбивать вас с толку и не раздражать маркетологов. Самый простой отчет по частоте покупок за период представляет собой список клиентов с количеством заказов или покупок, которые они произвели за отражаемый отчетом период.

Мы можем делать частотный анализ по поступлению денежных средств, но такое построение сложно для обработки, так как у нас может быть несколько оплат по одному заказу. Можно строить частоту покупок по отгрузкам (реализациям). Это более наглядно, но необходимо вносить корректировки, так как один заказ может отгружаться несколькими накладными. На наш взгляд, самое показательное построение частотного анализа – это частота потребностей с отметкой реализации или не реализации потребности. Такая форма дает больше информации для операционных, тактических и стратегических решений. Операционные и тактические – на стороне КМ, стратегические – на стороне руководства компании.

Отчет по частотному анализу мы можем ранжировать по убыванию частоты. Таким образом получаем рейтинг клиентов по частоте заказов. Так же, как и со всеми замерами, смысла в общем по всем клиентам отчете нет. КМ должен строить отчеты по частоте для каждой ЦА. Сравнивать частоту заказов инструментов бригады монтажников и производственной площадки нет смысла. Это разные бизнес-системы, даже если они закупают один и тот же объем в денежном выражении. Производственная площадка осуществляет системные закупки под программу производства, которая плюс-минус постоянна и близка к 80 % мощности, а монтажники делают закупку под свой текущий заказ работ.

Важно также проводить частотный анализ в разрезе продуктов. Это значимо для компаний, которые предлагают разные типы продуктов для одного типа клиентов. Например, консалтинговая компания предлагает широкий набор услуг, которые не только имеют разную частоту, но и могут быть востребованы на разных этапах развития компаний клиентов. Частота по продуктам даст дополнительную информацию о необходимых действиях по тем или иным клиентам.

Для индустриальных рынков стоит сделать оговорку. При рассмотрении частотных характеристик клиента необходимо делать поправку на поведенческие особенности клиентов. Пример. Две производственные площадки приблизительно одной мощности. Одна делает закупки металлорежущего инструмента раз в месяц, пополняя цеховые запасы, другая закупается раз в квартал, аккумулируя на эту статью затрат средства в течение трех месяцев. То есть после получения данных по частоте заказов для одной ЦА стоит проверить средние чеки заказов, чтобы нивелировать поведенческие особенности. Хотя стоит сделать оговорку: начиная с кризиса 2010 года, затем 2014-го, Ковида-19 и февраля 2022-го практически все клиенты перешли с плановых закупок под планы производства к закупкам по текущим потребностям. Обратная сторона медали такой ситуации: кроме цены заказа, очень важным фактором выбора поставщика становятся сроки поставки для избежания простоя при срочных закупках под текущие потребности.

Итак, мы построили замер по частоте заказов/потребностей или поступления денежных средств, или по частоте реализаций, разнесли по ЦА, внесли коррективы по жизненным этапам компаний клиентов, коррективы по продуктам, по поведенческим особенностям. И возникает вопрос: «А что с этим дальше делать?» Так вот, частотный анализ нужен для:

✓ определения количества необходимых обязательных касаний при получении и обеспечении заказов постоянных клиентов;

✓ определения количества системных касаний при отсутствии у клиента текущих потребностей в заказе и покупке продуктов компании;

✓ косвенного определения прогноза продаж;

✓ получения косвенных данных, помогающих определить, весь ли бюджет клиента мы забираем;

✓ триггера увеличения активности касаний клиента;

✓ (при совместном использовании с другими параметрами) определения размеров заказа для применения инструмента «магнит сверху».

После того как клиент высказал конкретную потребность или, о счастье, сам обратился и сделал заказ, запускается цепочка процессов внутри компании и ряд обязательных касаний клиента. Они не ограничиваются уточнением спецификаций, условий доставки и взаимодействия с клиентом во время отгрузки/доставки. Даже если в системе продаж выстроена схема, когда обеспечение заказа производится вне отдела продаж, КМ должен активно участвовать и контролировать этот процесс, осуществляя системные касания в идеале – до момента использования продукта из заказа и определения удовлетворенности клиента этим продуктом и взаимодействием с компанией поставщиком.

На основании данных по частоте заказов определяется частота системных касаний клиента в моменты отсутствия актуальной потребности в продукте, в так называемые моменты тишины у клиента. Стоит сделать уточнение: чем больше цикл сделки по времени и реже по объективным причинам клиент осуществляет заказы, тем выше значение системных касаний. Клиент остается без коммуникаций с компанией-продавцом, и вероятность, что наше место займет другой поставщик, выше. Кстати, это правило очень тяжело доносить до «молодых» КМ. «Да зачем звонить? Я знаю, что на этот год у клиента не запланировано приобретение оборудования, не включено в бюджет закупок клиента». В этом кроется большая ошибка. Во-первых, В2В-продажа начинается задолго до появления актуальной потребности клиента. В идеале менеджер должен представлять на основании своего опыта и опыта компании поставщика все возможные пути развития своего клиента. И не просто реагировать на потребность, а проактивно участвовать в ее формировании. Чем раньше начнем, тем с большей вероятностью продадим. Во-вторых, не забываем, что мы говорим о постоянном клиенте, который уже приобретал наши продукты. Так что же, нам не о чем с ним поговорить? Конечно, есть! Напоминания об обязательных технических процедурах, контроль работы, вопросы технологии, апгрейд отдельных узлов и механизмов, контроль удовлетворенности клиентов нашего клиента и т. д. и т. п.

Более подробно о контенте и формуле обязательных и системных касаний поговорим в разделе инструментов работы КМ.

Частота заказов, потребностей позволяет косвенно прогнозировать объемы продаж. Все просто: произведение средней частоты ЦА, среднего чека ЦА и количества планируемых новых клиентов из этой ЦА. Это более корректное планирование, нежели «на следующий год у нас план +30 %».

Да, так можно планировать, но только по новым клиентам. С постоянными такие амбиции не прокатят! План по постоянным клиентам рассчитывается на основании средних частот и среднего чека каждого постоянного клиента. Только нужно не забыть посмотреть положительную или отрицательную динамику продаж постоянных клиентов за последний период, миграция по АВС-анализу нам в этом поможет. То есть мы должны на будущий период внести корректировку по тренду объема продаж для каждого постоянного клиента. Вот тогда план на следующий год будет корректным.

Если мы опять заговорили о планах, то еще раз скажем: не верьте горе-консультантам, которые трубят о методах и скриптах, позволяющих увеличить частоту заказов. Если мы забираем 100 % заказов клиента, то увеличение частоты заказов возможно только за счет улучшения рыночной позиции клиентов. А на это, хоть и весьма опосредованно, повлиять мы можем (поговорим об этом других разделах). Увеличить частоту закупок клиента возможно только в случае, когда клиент делит закупки между несколькими поставщиками, то есть отдает нам не весь бюджет закупок. Реально мы можем влиять только на средний чек, да и то с определенными ограничениями. В В2В-продажах мало эмоциональных составляющих, в отличие от В2С-продаж.

Вычисление средней частоты заказов может помочь нам косвенно понять потенциал клиента, весь ли бюджет он нам отдает или часть закупок делает на стороне. Для этого мы среднюю частоту клиента сравниваем с частотой заказов близкого по характеристикам клиента, о котором известно, что весь бюджет он отдает нам. Для более точного определения необходимо учесть поведенческие особенности клиента, то есть посмотреть на средний чек минимум за три цикла закупок.

Частота потребностей или заказов будет считаться триггером для повышения активностей в работе с клиентом. Если за средний период заказа, который рассчитывается по прошлым периодам, клиент не сделал заказ, нужно бить тревогу и с чемоданами выдвигаться к нему в офис, чтобы выяснить: у клиента проблемы с бизнесом или у нас проблемы с этим клиентом. Но если у вас внедрена система обязательных и системных касаний, такое не произойдет, так как мы постоянно с ним коммуницируем.

Здесь стоит упомянуть, что сейчас CRM могут автоматически отслеживать частоту и делать напоминания о необходимых системных или «аварийных» касаниях клиента, который по каким-то причинам не сделал плановый заказ. Даже если ваша CRM не может это сделать автоматически, у нас есть возможность ручной установки задач на системные касания, рассчитанные по частоте прошлых заказов.

Частота заказов наряду со средним чеком участвует еще в одном инструменте – «магните сверху», который призван увеличить средний чек покупок. Для расчета «магнитов сверху» нам нужно несколько иначе собрать отчет по частоте. Ось Y – это объем заказа, а ось X – дни года. То есть мы для каждого дня выставляем стоимость заказа, который был сделан в этот день. И так для всего прошедшего года. Если в один день было несколько заказов, то на этот ставим несколько значений стоимости. Подробнее об инструменте мы будем говорить в соответствующем разделе книги. Важно понять, что и в задаче увеличения среднего чека обойтись без частотного анализа невозможно.

Надеемся, нам удалось доказать, что частотный анализ продаж – один из основных инструментов КМ.

3.6. Средний чек

Средний заказ клиента – это следующий важный замер в работе КМ. Да, именно КМ! В В2В-продажах новым клиентам средний чек сделки не столь важен, так как основная задача – это «вход» и первая продажа. А вот увеличение среднего чека – задача КМ.

Отчет по среднему чеку тоже несложен. Мы берем общий объем продаж или отгрузок и делим на количество продаж или отгрузок. Опять же (если мы еще с этим комментарием вам не надоели), средний чек нужно вычислять и сравнивать только для одной ЦА, одного типа клиентов.

Необходимость контроля среднего чека в чем-то схожа с необходимостью вычисления частотных характеристик. Средний чек дает нам:

✓ данные для вычисления плана продаж;

✓ косвенные данные для определения потенциала (все ли мы «забираем» у клиента или часть закупок по какому-либо ассортименту он делает у конкурента);

✓ триггер увеличения активности касаний клиента;

✓ определение размеров заказа для применения инструмента «магнит сверху»;

✓ соответствие нашего ассортимента текущим и потенциальным потребностям наших клиентов.

По первым четырем пунктам мы говорили в разделе частотного анализа. Со средним чеком такая же картина. То есть мы планируем объемы, косвенно определяем потенциал клиента, увеличиваем активность своих действий с клиентом и формируем возможности допродаж – увеличения среднего чека на основании сравнения между двумя условно равными клиентами или несколькими клиентами в одной ЦА.

С пятым пунктом все немного сложнее. Если мы каким-либо образом узнали значение средних чеков у наших конкурентов (а способов это сделать достаточно, хотя большинство из них – это инсайдерская информация), и значение среднего чека у конкурента больше, то из этого следует три вывода. У нас:

• не настроены процессы допродаж;

• система продаж и менеджеры как элементы системы продаж отстают от конкурентов;

• есть пробелы или перекосы в ассортименте, и наши клиенты часть продуктов закупают у конкурентов.

Вы уже обратили внимание, что вышеперечисленное дает повод к действию руководству коммерческого блока компании. Если мы это увидели, то нам нужно лучше отбирать менеджеров, готовить их и вводить в ассортимент новые номенклатурные позиции. То есть размер среднего чека дает нам информацию для тактических и стратегических управленческих решений.

В нашем арсенале существуют десятки способов увеличения среднего чека. Приведем лишь некоторые из них в следующих разделах, так как одна лишь технология upsell достойна отдельной книги.

3.7. Взаимоотношения показателей и замеров в продажах

Для работы даже продвинутой системы продаж оперирование средним чеком и частотой в разных разделах – уже неплохой инструмент. Этот подраздел, наверное, больше нужен аналитикам, маркетологам и коммерческим директорам.

Первый пример – сводная таблица по работе клиентского отдела продаж с разными типами клиентов. Компания занимается продажами инструментов, препаратов и расходных материалов для обработки камня. Входит в тройку лидеров на российском рынке.

Комментарии.

Не обращайте внимания на параметр «конечная наценка»: на его месте может быть маржинальность или рентабельность продаж. Суть не изменится.

«Кол-во позиций номенклатуры в заказах» – это количество товарных позиций, которые участвовали в продажах для каждой целевой группы.

«LFL» – это изменение объемов продаж двух периодов (текущего и предыдущего).

Сводная таблица основана только на продажах постоянным клиентам, которые более одного раза делали покупку в компании.

Таблица 16

При взгляде только на количественные данные таблицы напрашиваются следующие выводы:

Система продаж плохо сработала с производством и ритуальными компаниями.

Дилеры показали максимальный рост, причем на ограниченном ассортименте, что экономит оборотные средства компании за счет небольшого по номенклатуре стока.

Дилеры показали самую низкую наценку, что закономерно.

Монтажные бригады увеличили оборот с максимальной номенклатурой, а значит, с максимальными инвестициями компании в складской запас.

Какие тактические и стратегические решения можно сделать только на числах:

1. Учитывая, что производство занимает треть в оборотах, причем с небольшой номенклатурой, нужно усилить работу КМ по этому типу клиентов и компенсировать падение продаж прошлого периода.

2. Продолжить развитие канала «монтажные бригады».

3. Увеличить АКБ с ритуальными компаниями, чтобы получить увеличение оборотов, так как у этой ЦА самая большая наценка, невысокая частота заказов, а значит, невысокие операционные затраты и номенклатура заказов в три раза меньше, чем у монтажных бригад.

4. Продолжить развивать дилеров, так как, несмотря на низкую наценку, канал имеет не самые высокие операционные издержки, наиболее низкие инвестиции в сток, и за прошлый период в канале увеличились объемы продаж.

Вроде все логично, но перед окончательными выводами стоит от количественных данных перейти к качественным и получить ответы на следующие вопросы для принятия тактических и стратегических решений по работе с разными каналами.

Почему падает объем в канале «производство»? Ответ: заводы начали самостоятельно напрямую закупать инструменты и расходные материалы за границей.

Почему растет объем в канале «дилеры»? Ответ: в ассортименте компании есть ходовые уникальные позиции, которые выбирают дилеры и продают своим (причем тем же) клиентам в регионах.

Почему падает объем в канале «ритуальные компании»? Ответ: часть из них переключилась на закупки в своем регионе у дилеров.

И теперь на основе качественной информации попробуем вновь сделать выводы о том, как компания должна работать в будущем периоде:

1. Несмотря на большую долю в обороте и ограниченный ассортимент, снизить активность в канале «производство». Компания рано или поздно все равно потеряет этот канал. Развивать с ним отношения и тратить время КМ не оправдано. Производство и так будет закупать в фоновом режиме те позиции, которые нужно срочно закупить, не ожидая собственной долгой закупки из-за рубежа. Причем также стоит выровнять наценку на уровень, близкий к монтажным бригадам.

2. Продолжить развитие канала «монтажные бригады».

3. Усилить работу с ритуальными компаниями.

4. Несмотря на положительную динамику и самые незначительные инвестиции в склад, снизить или полностью прекратить работу в канале дилеров, так как дилеры у нас по нашим же уникальным позициям отбирают заказы ритуальных компаний, в том числе продавая своим клиентам не наши позиции.

Таким образом, используя количественные замеры и качественную информацию, мы сформировали стратегию работы клиентского отдела на будущий период.

Чтобы получить больше количественной информации по рынку и клиентам, можно гибко работать со взаимоотношением частоты и среднего чека. Аналитических инструментов и программных продуктов для этого достаточно. Мы можем запускать кластеризацию заказов и клиентов по этим двум замерам и получать дополнительные количественные данные по клиентам и их принадлежности к тому или иному типу, динамике замеров заказов. Далее количественные результаты проверять и расширять качественными данными, и уже основываясь на них, принимать маркетинговые, ценовые и сервисные решения по работе с клиентами. Не будем уходить в дебри аналитических инструментов. Мы покажем один из примеров совместного анализа частоты и среднего чека заказов и количества заказов с данной частотой. Для этого примера не нужно специализированное ПО, достаточно среднего уровня знания Excel. Тем более сейчас специализированное ПО и аналитики на рынке ой как не дешевы.

Если мы по оси Х отложим частоту заказов клиентов, а по оси Y – произведение среднего чека заказов на количество продаж с соответствующими частотами (суммарный объем продаж на конкретной частоте заказов) и построим гладкий график, то получим кривую со всплесками.

Рис. 7

Если провести качественный анализ клиентской базы на частоте заказов 5, 12, 16 и 21, то окажется, что состав клиентов в этих пиках равномерен и отражает их тип и характер закупок. То есть мы на этих продажах можем проверить правильность сегментирования клиентов, которое сделал для системы продаж маркетинг. По данным из графика КМ может проверять соответствие частоты заказов для понимания того, закупает клиент наши товары на стороне или нет.

График нам дает один повод для размышления. Большое количество клиентов разных типов за отчетный период сделали всего 1–2 заказа. Вот тут КМ и КД должны понять, почему так происходит: клиентов не устраивает наше исполнение заказов, наши цены, наш ассортимент или это просто недоработка КМ, которые не производили необходимое количество системных и обязательных касаний своих клиентов.

Сейчас производительность вычислительных систем резко возросла, в том числе и благодаря облачным решениям, а стоимость вычислений значительно снизилась. Даже средние компании теперь могут себе позволить использовать расширенную аналитику, кластеризацию продаж и клиентов, построение вероятностных моделей, прогнозирование. А также находить взаимосвязи между событиями и данными, на первый взгляд никак не связанными. Чем крупнее компания, больше частота и количество заказов, тем выше потенциал аналитической работы и отдача от работы аналитиков. Для небольших компаний минимально достаточно иметь набор замеров и аналитику с использованием Excel.

3.8. Коэффициент удержания клиентов

Следующий параметр, о котором мы поговорим, – это коэффициент удержания клиентов. Очень простой для расчета, но при этом крайне важный замер. Его желательно проводить раз в полгода и обязательно раз в год. Это финальный замер КМ, который показывает результаты его работы.

Коэффициент удержания клиентов считается достаточно просто:

(количество клиентов на конец года – количество новых клиентов, которые пришли в течение года) / (количество клиентов на начало года).

Обратный к нему показатель – это коэффициент оттока клиентов, обратный коэффициент удержания клиентов. Рассчитывается по формуле: 1 – коэффициент удержания клиентов.

Несмотря на его простоту, далеко не все компании делают этот замер по всем клиентам и по клиентам отдельных менеджеров.

Коэффициенты удержания и оттока показывают, сколько клиентов мы удержали и сколько потеряли за отчетный период.

Пример на цифрах:

• количество клиентов на начало года – 87;

• количество клиентов на конец года – 102;

• количество новых клиентов – 48.

• На первый взгляд все хорошо и мы увеличили АКБ. Но если посчитать коэффициенты, то увидим:

• коэффициент удержания клиентов – 0,62;

• коэффициент оттока – 0,38.

То есть компания смогла удержать 62 % клиентов и, соответственно, потеряла 38 % постоянных клиентов. Катастрофические результаты: компания вкладывается в привлечение новых клиентов и совершенно не заботится об их удержании.

Коэффициент удержания клиентов нужен нам для оценки работы компании и менеджеров с АКБ и для качественного анализа причин оттока. После получения коэффициента оттока руководство компании должно провести анкетирование ушедших клиентов и выяснить причины такой ситуации. Лучше это делать по методике анкеты «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик». Пример анкет будет в конце книги, и мы разберем эти примеры в подразделе «Реактивация клиентов».

3.9. Оценка рисков клиента

Следующий замер, а точнее инструмент, который имеет отношение к замерам в работе КМ, – это оценка рисков по целевым аудиториям. Зачем нам нужна эта оценка?

Во-первых, это основа дифференции условий работы с клиентами. На основе данных мы даем те или иные цены, рассрочки и другие условия работы. Практически в любой компании есть такой инструмент. Определение цены в зависимости от объема закупок, предоставление рассрочек в зависимости от официальных данных об обороте или от количества судебных разбирательств, в которых участвовал контрагент, и от размера основных средств контрагента и так далее.

Во-вторых, это акцентирование внимания КМ на различных аспектах работы с клиентами. Если по системе рисков мы знаем, что данный тип клиентов неохотно закупает сервисные услуги, то КМ необходимо на первых этапах делать акцент на продажах сервиса.

В-третьих, это набор необходимых действий с клиентом в той или иной ситуации. Эти действия включаются по какому-либо триггеру и в идеале вносятся в условия договора. Например, при росте доллара более 10 % в неделю возврат всего товара, который находится у клиента на ответственном хранении. Такой подход позволяет снизить время принятия решений, негативные эффекты от рыночных ситуаций или некорректных по отношению к поставщику действий контрагента.

Если раньше управление рисками при работе с постоянными клиентами проводилось только в иностранных компаниях, то после 2009-го, 2014-го, 2020-го, 2022-го все больше и больше компаний используют этот инструмент.

Простейшая система управления рисками приведена в таблице ниже. Негативная ситуация принимается за единицу, положительная – за ноль. Для каждого раздела управления рисками экспертно или на основании прошедших взаимоотношений выставляются соответствующие коэффициенты и суммируются в итоговом столбце.

Таблица 17

Из таблицы видно, что ведение клиентов типов 3 и 4 связано с максимальными рисками. Тип 3 явно не любит платить по счетам. 60 % сделок проходят с просроченной дебиторской задолженностью. Тип 4 по каким-то причинам закупает ЗИП и сервисные услуги на стороне или сам их исполняет. Только 50 % клиентов типа 4 после поставок оборудования закупают дополнительные продукты у компании-поставщика. Также клиенты типа 4 по каким-то причинам в 40 % случаев затягивают работы по проектам в своей зоне ответственности. Обратите внимание, что в приведенном примере все коэффициенты можно рассчитать по истории работы с клиентами, не используя экспертные оценки.

КМ, кроме общей оценки рисков с каждым типом клиентов, понимают, на что нужно делать уклон при работе, на что нужно обращать внимание и что не упускать из вида. Например, с клиентами типа 3 нужно начинать работы по получению текущих платежей намного раньше и уже на первых днях просрочки подключать к переговорам руководство или юридическую службу.

Систем и методологий работы с рисками в работе с постоянными клиентами достаточно, от сложных до довольно простых. Важно начать использовать комплексные замеры рисков. Компания сможет не только повысить продажи по тем или иным продуктам, но и снизить потери при развитии негативных ситуаций.

3.10. Сезонность

Замеры сезонности традиционно в РФ делаются на общем объеме продаж. При проведении аудитов у наших клиентов мы часто задаем вопрос: «Вы измеряете сезонность?» И, как правило, получаем ответ: «Да, конечно. По коэффициентам сезонности определяем необходимые складские запасы, людские ресурсы для обеспечения заказов и прогнозируем поступление денежных средств». Все правильно. Работа с сезонностью позволяет гибко действовать с издержками и ресурсами и в итоге повышать финансовую эффективность предприятия. Но только немногие из наших клиентов работают с сезонностью для управления загрузкой КМ.

Что дают нам коэффициенты сезонности в управлении продажами:

1. Изменение задач и интенсивности в работе КМ.

2. Подготовку и реализацию сезонных скидочных или бонусных программ.

Для использования сезонности в управлении продажами важно строить графики сезонности для каждой ЦА отдельно. Ниже на графиках видно, что сезонность отдельных ЦА (желтый и красный графики) значительно отличается от общей сезонности продаж (фиолетовый график). Бирюзовая прямая показывает средние продажи по году, от которых уже рассчитываются коэффициенты сезонности для каждого месяца.

Рис. 8

Если бы мы смотрели только на общий график, то планировали повышение интенсивности и задачи менеджеров по подготовке к высоким периодам продаж на двух подъемах продаж – в январе-марте и июне, а снижали активность по работе с заказами, переключаясь на коммуникационные задачи, в конце октября.

Но если посмотреть на сезонность в разрезе типа клиентов, то картина несколько меняется. У ЦА с зеленой кривой только один подъем с января по март, а затем идет практически ровный участок с максимальными объемами продаж по году. Падение продаж начинается в августе и длится до конца года.

У ЦА с красной кривой два высоких сезона с января по март и максимально высокие месяцы продаж с сентября и до конца года без падения в декабре.

Получается, что клиенты этих двух типов в течение года ведут себя совершенно по-разному. И в зависимости от этого мы должны планировать работу КМ, складские запасы, маркетинговые активности и ценовые акции.

Да, в РФ во многих сферах продаж велика зависимость от государственных закупок. А традиционно деньги из бюджета поступают в мае и конце года. И это тоже нужно учитывать, так как такая ситуация серьезно влияет на естественную сезонность продаж. Яркий пример – это строительные материалы. Если в частном строительстве при переходе среднесуточных температур за отметку ниже нуля резко сокращаются закупки, то в государственном секторе зимой не такое большое падение, так как продажи поддерживаются выделением средств на закупки. И даже если строить, то бюджеты до конца года нужно освоить, иначе потом их не выделят.

Работа с сезонностью, замеры сезонности для каждой ЦА не являются в управлении и реализации продаж на В2В-рынках определяющими, но позволяют более гибко работать с клиентами и обыгрывать конкурентов, которые не обращают на это должного внимания.

3.11. Пенетрация

Начнем с определения и типов пенетрации. Пенетрация (англ. penetration – проникновение) – это доля товара компании в рынке. Если простыми словами, то пенетрация в продажах – это количество клиентов, которые покупают конкретный продукт или услугу, по сравнению с общим расчетным рынком. Пенетрация свидетельствует об успехе предложения на рынке по сравнению с товарами конкурентов. В В2В-продажах существует два типа пенетрации, которые рассчитываются по формулам:

1. Пенетрация по потенциалу клиентов = объем закупок клиента / общий объем закупок клиента х 100 % (потенциал клиента по обороту).

2. Пенетрация по ассортименту клиентов = количество товарных позиций, которые закупал клиент / количество товарных позиций прямых конкурентов товаров компании, которые закупал клиент х 100 % (потенциал клиента по ассортименту).

Это позволяет нам видеть, как наш клиент распределяет бюджет закупки между нами и конкурентами. А по ассортименту – насколько полно представлен наш ассортимент в закупках клиента относительно его полного ассортимента и, соответственно, относительно конкурентов.

Пенетрация – один из основных замеров для компаний, которые работают на рынках FMCG, и компаний, которые имеют большой ассортимент и максимально близки к транзакционным продажам (канцелярские товары, строительные материалы, автозапчасти, расходные материалы для медицины и т. д.).

Для чего КМ нужны эти два типа пенетрации?

1. На основании пенетрации по потенциалу клиентов мы можем определять, возможно увеличение объемов продаж у клиента или нет. Подробно мы будем об этом говорить в разделе ABCD-анализа.

2. На основании потенциала клиента по ассортименту мы определяем планы продаж постоянным клиентам в разрезе ассортимента.

Для организации работы КМ по пенетрации в отношении ассортимента применяется удобный инструмент MML (минимальная ассортиментная матрица). Каждому типу клиентов в компании-продавце присваивается своя MML, отражающая минимальный ассортимент, который КМ должен поставлять разным типам клиентов. Работа с MML делится на качественную и количественную.

При качественной работе с MML КМ видит, какие позиции из нее он уже поставляет клиенту, а какие товарные позиции нужно включить в план индивидуальной работы с клиентом для ввода этой номенклатуры в текущие или будущие продажи. Качественная работа с MML используется руководством коммерческого блока для постановки задач КМ.

При количественной работе с MML оценивается процент товарных позиций, которые поставляются постоянному клиенту относительно всех позиций MML для данного типа клиентов. Количественная оценка MML используется больше для оценки потенциала и определения мотивационных схем при расчете заработной платы КМ. Так удобнее готовить данные для расчета заработной платы. Если в компании принципиально разный ассортимент и, соответственно, разные задачи по ассортименту в разрезе рентабельности продаж или рыночного положения, то для разных товарных позиций в MML вводятся весовые коэффициенты, что позволяет ориентировать КМ на продажи стратегического ассортимента компании.

Работа с пенетрацией и MML значительно облегчает целеполагание в продажах, контроль в разрезе ассортимента и подведение общих и индивидуальных итогов продаж.

3.12. Конверсии заказов постоянных клиентов

Несмотря на то что все типы конверсий – основа определения эффективности продаж и считаются главным элементом для управления и корректировок, мы не будем долго останавливаться на них, так как в интернете крутятся уже эксабайты видео по конверсиям, и тысячи гектар лесов переведены на книги по этой теме.

В продажах КМ важно контролировать следующие конверсии заказа в сделку:

1. Конверсия второй к первой сделке/заказу после передачи клиента от активного менеджера к КМ. Она показывает, как сработала компания при первой продаже, удовлетворен клиент или нет. Также косвенно этот тип конверсии показывает, насколько правильно была произведена передача клиента от активного менеджеров к КМ. Вычисляется как отношение исполненных вторых заказов к первой продаже.

2. Конверсия второй сделки к третьей и последующим показывает, как компания и КМ могут удерживать постоянного клиента, насколько он удовлетворен текущей работой с поставщиком. Вычисляется как отношение исполненных третьих заказов ко второй продаже, четвертой – к третьей и так далее.

2. Общая конверсия по заказам. Вычисляется как количество заказов к общему количеству обращений постоянных клиентов. Эта конверсия показывает, как КМ и компания могут обслуживать актуальные потребности клиентов. Стоит напомнить, что важно фиксировать абсолютно все обращения постоянных клиентов, тогда замер общей конверсии по заказам постоянных клиентов будет честным.

3. Общая конверсия количества и объема выставленных счетов постоянным (и не только) клиентам в оплату. Пример. Вы выставили 100 счетов на 100 млн, вам оплатили 60 счетов на 30 млн, конверсия в оплату – 60 %, конверсия в деньги – 30 %. Вывод: вам оплачивают в основном мелкие счета, крупные – гораздо хуже. Причина такого поведения клиентов будет индивидуальна для каждой компании и контекста. Может, КМ недожимают крупные счета. Может, «крупняк» использует вашу экспертизу для расчетов КП и смет, а потом берет у других, а вы вхолостую загружаете работой своих специалистов. Может быть еще десяток причин – надо разбираться. Однако проводить такой замер конверсии точно стоит.

Прелесть работы с конверсиями заключается в том, что сейчас практически все вычисления автоматизированы в CRM и управляющих программах. Это нужно обязательно использовать.

3.13. Замеры лояльности постоянных клиентов

Институт замеров лояльности В2В-продаж в РФ еще не развит до уровня обязательных стандартов. Часть компаний вспоминает о них раз в год или еще реже. Немногие компании используют этот инструмент на регулярной основе. А в работе с постоянными клиентами это архиважный инструмент. Что он дает компании:

1. Общий показатель удовлетворенности клиентов.

2. Информация по процессам в работе с постоянными клиентами, которые их не устраивают и которые необходимо улучшать.

3. Информация по достаточности или недостаточности ассортимента товаров, продуктов и услуг для развития ассортимента.

4. Обратная связь по работе КМ, но только не персональная оценка (это некорректно спрашивать у клиента), а удовлетворенность постоянных клиентов общей системой работы менеджеров.

5. Информация о конкурентах.

Сейчас существует более десяти типов и подтипов инструментов определения лояльности. Есть системы определения лояльности, которые стандартизированы для использования в оценке стоимости компаний. Вы можете выбирать любую или разработать свой вариант. У нас в компании собственная методика опросов клиентов для определения лояльности – анкеты «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».

При выборе системы оценки лояльности в В2В-продажах нужно учесть некоторые моменты, о которых пойдет речь дальше.

В инструменте должно быть минимально достаточное количество открытых вопросов, чтобы получить наиболее полную информацию от клиента.

Частота проведения замера лояльности зависит от типа продаж. В транзакционных продажах с большой частотой замеры делаются после нескольких заказов, но не реже одного раза в квартал. В транзакционных продажах работают с большим количеством клиентов и заказов. Один из принципов транзакционных продаж – оптимизация операционных издержек. У каждого клиента это сделать не получится, иначе мы приобретем отрицательную рентабельность продаж, но все равно нужно слушать своих клиентов. И если недовольство каким-то процессом или общей работой растет, нужно меняться, чтобы не терять клиентов.

В консультационных и стратегических продажах с большим чеком и долгими циклами принятия решения и реализации замеры лояльности должны проводиться после каждой сделки. Так как в таких продажах количество клиентов небольшое, важно знать и учитывать мнение каждого.

Проводить замеры лояльности должны не участвующие в продажах внутренние или внешние сотрудники, а те, кто знают специфику продаж и бизнеса компании поставщика и клиентов. Это позволит избежать перекосов в оценках и не ошарашить клиента.

По возможности нужно максимально автоматизировать подготовку, проведение и обработку результатов, но только без потери качества и полноты сбора информации.

Избегайте письменных опросов и опросных веб-форм. Конверсия у таких методов ниже, да и получить нужные, подробные высказывания от клиента они не позволяют.

Ни в коем случае не спрашивайте у корпоративного клиента: «Порекомендуете нашу компанию своим знакомым и коллегам?»

«Да, сейчас все брошу и побегу конкуренту рассказывать, какие вы классные, или жене своей расскажу». Это некорректно и не дает нам никакой практической пользы. Ставит клиента и интервьюера в неловкое положение.

Какой бы метод определения лояльных клиентов вы ни выбрали, важно его применять и делать это системно. Обратная связь от клиента – бесценный источник для корректировки работы компании поставщика и развития ее сервисов и ассортимента.

Год назад от представителей одной из консалтинговых компаний «большой четверки» мы получили толстый отчет о продажах европейских поставщиков по разным отраслям. В нем была показана динамика роста и падения лидеров и аутсайдеров каждой отрасли. Вывод, который сделали по результатам исследований наши коллеги, заключался в том, что растущие компании чаще опрашивали своих клиентов и кастомизировали свои процессы под их нужды. Вот и весь секрет победы на рынке.

3.14. Какие замеры нужны в зависимости от типа В2В-продаж

На этом раздел, посвященный замерам в работе КМ, подошел к завершению. В конце хотелось бы еще раз сказать о важности замеров, сбора показателей и анализа данных в работе с постоянными клиентами. Вы можете спросить: «А, собственно, мне-то со своим типом продаж какие замеры нужны?» Общего рецепта здесь нет. Все индивидуально, но есть зависимость значений разных типов замеров и аналитики с учетом типа продаж. В таблице ниже представлены эти зависимости.

Таблица 18

В таблице количество звездочек говорит об уровне важности данных замеров для каждого типа продаж.

Глядя на замеры и показатели, которые приведены в этой главе, видно, что многие из них соответствуют задачам КМ, о которых мы говорили в первой главе. То есть это те числовые и качественные показатели, за увеличение которых компания готова платить деньги. Многие из приведенных выше показателей входят в состав системы мотивации КМ.

Данные, замеры, показатели статистики – гарантия выполнения задач менеджерами с ожидаемым качеством, принятия операционных, тактических и стратегических управленческих решений. Это гарантия конкурентоустойчивости компании на внешнем рынке. Игнорировать эти инструменты нельзя. Понятно, что сбор, обработка и анализ любых данных влекут временные, людские и финансовые затраты. Но эти затраты – хорошие инвестиции в развитие системы продаж, а значит, в развитие компании.

Нам по роду деятельности приходится анализировать и настраивать системы сбыта в разных по размеру компаниях из одной отрасли. Так вот, не всегда, но основным отличием крупной компании от средней и маленькой будет количество и качество замеров показателей работы отдела продаж.

3.15. Итоги главы 3. Задания на внедрение

Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, этим не управляем!

Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.

Задача руководителя – ежемесячно (а может и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего.

5 важных ошибок в области замеров:

1. Не все обращения клиентов фиксируются. Используйте ВВО (ведомость входящих обращений).

2. Не замеряются затраты на осуществление сбыта по каждому клиенту – нет понимания о том, какое обслуживание какого сегмента рынка во сколько нам обходится.

3. Замерам вообще уделяется мало внимания. Если кто-то их и делает, то их анализом и принятием управленческих решений на основе этого анализа никто не занимается.

4. Отсутствие регламентов по работе с замерами. Разрозненность статистик по каждому отделу и отсутствие инструкций по их объединению и анализу.

5. Есть количественная, но мало качественной аналитики в продажах. Удобнее и проще настроить количественные отчеты в учетных системах, а потом смотреть и оценивать только числовые показатели. Однако также стоит уделять внимание качественным данным. Они дадут вам ответы на вопрос о том, что делать с отклонениями.

Сконцентрируемся на тех замерах, которые помогают КМ управлять взаимоотношениями с постоянными клиентами:

1. АВС-анализ.

2. Миграция по АВС-анализу (количественная и качественная!).

3. XYZ-анализ.

4. Частота покупок.

5. Средний чек.

6. Взаимоотношения показателей.

7. Коэффициент удержания клиентов.

8. Оценка рисков клиента.

9. Сезонность.

10. Пенетрация.

11. Конверсии заказов постоянных клиентов.

12. ABCD-анализ потенциала.

Это минимальный набор из 87 возможных показателей, которые мы используем в работе с построением систем продаж.

Не спешите бросаться замерять все и сразу. Сначала получите одну точную цифру, обкатайте процесс получения и обработки этой информации, потом приступайте к следующей. Так, через год вы получите приборную панель из 12–15 показателей, которые помогут вам принимать максимально верные управленческие решения.

Задания на внедрение:

1. Примите решение вводить замеры показателей в работе с клиентами и запланируйте в календаре по 1–2 часа в неделю на внедрение замеров показателей.

2. Посчитайте трудозатраты в минутах на одну транзакцию (отгрузку). Засеките время каждого специалиста от продавца до водителя на осуществление исполнения заказа в минутах и посчитайте себестоимость одной транзакции.

3. Заведите общую аналитическую таблицу, в которой будете собирать и анализировать статистики. Для начала это может быть Excel.

4. Проведите АВС-анализ вашей клиентской базы и приказом распределите время, которое тратят ваши КМ, согласно этому анализу.

5. Внедрите ежеквартальный индивидуальный (по каждому КМ и по каждому их клиенту) анализ миграции клиентов из категории в категорию.

6. Сделайте XYZ-анализ и проставьте в свою CRM систему задачи о периодичности касаний всех клиентов.

7. Проанализируйте частоту покупок и распределите время КМ, а также торговую наценку исходя из частоты покупок.

8. Вычислите среднюю сумму заказов по каждой категории клиентов у каждого КМ и проведите тренинг для применения инструментов повышения этой суммы.

9. Заполните таблицу из раздела 3.7 и примите решение по стратегии работы с каждым из сегментов вашей клиентской базы.

10. Составьте таблицу сезонности с учетом разных сегментов ЦА и напишите инструкцию по изменению поведения КМ в зависимости от сезона и по контролю за этими изменениями для РКО.

11. Замерьте процент удержания и потерь ваших клиентов за полгода и за год. Наградите лучших КМ по этому показателю. Проанализируйте работу худших. Сделайте выводы и напишите правила для работы КМ на основе этих выводов. Внедрите ежегодную номинацию с наградой тому КМ, чей показатель по удержанию был наилучшим. Анализируйте и тиражируйте методику его работы.

12. Оцените риски работы с теми или иными клиентами, используя таблицу из раздела 3.9, и примите решение об изменениях в политике работы с разными типами клиентов в зависимости от величины риска.

13. Приготовьтесь к проведению замеров пенетрации в компании клиента, которые мы подробно рассмотрим в следующей главе. Пока составьте таблицу, где будут распределены клиенты по убыванию в обороте за последний год, и предположите у каждого из них общий размер бюджета на ваше добро, исходя из косвенных показателей, соотнеся их по количеству персонала, обороту с теми, кто берет только у вас. Также прикиньте вашу долю в их бюджете на закупку вашего добра. Распределите весь ваш ассортимент по 5–7 основным товарным категориям и отметьте у каждого клиента, какие категории он уже берет, а какие еще нет.

14. Начните замерять и замеряйте постоянно конверсию заказов клиента в фактические оплаты.

15. Проведите замеры лояльности ваших клиентов, используя анкетирование с «живым» опросом.

16. Определите, какие замеры наиболее важны для вашей компании в зависимости от типа ваших В2В-продаж, используя таблицу из раздела 3.14. Поставьте в очередь внедрение замеров, исходя из полученных выводов.

Глава 4

Как выжать максимум из клиентской базы

Можно переправиться на другой берег, если знаешь, где его искать.

Е. В. Антонюк

Результат – единственный критерий истины.

Георгий Черный

Разница между бессмысленной упертостью и пророческим упорством только в наличии результата во втором случае. Но обычно люди просто сдаются, даже не начав.

Александр Журба

Давайте вспомним вопросы, с которых мы начинали эту книгу.

1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас у вас больше, чем от новых клиентов? Если ваш ответ «да» то, скорее всего, у вас уже зрелая компания, которая накопила клиентскую базу, и ее удержание и развитие для вас приоритетная задача.

2. Общий бюджет постоянных клиентов на ваш продукт предположительно больше, чем объем ваших продаж им сейчас? То есть клиенты отдают вам не весь бюджет, а возможно, лишь малую часть, а бо́льшую часть отдают конкурентам. Эта глава как раз призвана это исправить.

3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте? Ну, здесь явно ошибки в продукте, обслуживании или ценообразовании. Их мы разберем дальше.

4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отгружать полученные заказы? Да, это частая проблема. КМ хорошо могут знать продукт, процессы и выполнять операционную работу по обслуживанию заявок. Но они «фермеры». Склонны реагировать на запросы клиентов, а не инициировать диалог первыми и уж тем более не толкать их на активные действия. В этой главе будут скрипты, которые нужно отработать с КМ и проследить, чтобы они инициировали некоторые диалоги сами.

Как в любом тренинге есть теоретические и практические части, так и в этой книге пришла пора попрактиковаться. Выполнив в точности все рекомендации из этой главы, вы увеличите процент бюджета, который вам отдадут ваши клиенты, или заберете его весь.

Мы практиковали использование этих инструментов сотню раз, замеряя результат и корректируя план, и пришли к наибольшей конверсии. Поэтому если вы что-то начнете выдумывать, улучшать, оптимизировать, то, вероятно, повторите наши прошлые ошибки, которые мы допускали в процессе тестирования. Ведь нам тоже казалось, что так лучше.

Постарайтесь сначала пройти весь алгоритм, описанный в этой главе, от начала и до конца, и только потом что-то оптимизировать.

Оптимизация до получения первичного результата – утопия!

4.1. Анализ продаж и потенциала

Необходимо понимать, каков общий размер бюджета на нашу продукцию у каждого клиента, а также какую долю мы занимаем в его портфеле закупок. При этом хорошо бы видеть, что из всего ассортимента продуктов клиент выбирает, а что нет. Все это покажет таблица анализа потенциала, которую нам предстоит создать и заполнить. На ее основе мы сделаем ABCD-анализ и выберем тактику работы с каждой группой клиентов.

В предыдущей главе мы уже сегментировали АКБ по некоторым параметрам, один из которых – разделение клиентов по объему закупок, АВС-анализ. Теперь нам надо сегментировать клиентов по потенциалу.

Яркий пример – ваши клиенты категории С. Они не всегда представляют собой мелкие фирмы. Часть из них просто работает с вашей компанией по остаточному принципу, закупая основной объем у конкурентов. Соответственно, возникает вопрос: «Каким образом можно перевести клиентов этой категории в более доходную группу?» Ведь в отличие от объема выручки, потенциал многих ваших клиентов еще необходимо выявить. Каким образом это возможно сделать?

Таблица 19. Оценка потенциала клиентов «на входе»

В таблице вы видите пример оценки потенциала клиентов компании на «входе» воронки продаж. В этом случае оценка происходит по прямым признакам, то есть по показателям, которые так или иначе связаны с определенными объемами потребления конкретным клиентом. Клиенты, которые закупают на сумму больше 1 млн в месяц, – это крупные клиенты. Объем потребления менее 100 тыс. переводит этого клиента в разряд небольших. Объемы потребления средних клиентов – от 100 тыс. до 1 млн.

Часто возникает вопрос, каким образом такую информацию можно собрать. Например, провести телефонный опрос. Редко кто делает из объемов заказов коммерческую тайну. Однако такой способ не всегда подходит, особенно если совершается первый холодный звонок. В этом случае вам вряд ли раскроют информацию об объемах своих закупок. Тогда необходимо проводить анализ, опираясь на косвенные признаки – все то, что может дать представление о масштабе потребления вашей продукции.

Среди них могут быть:

• наличие у компании филиальной сети;

• общие производственные/складские/торговые площади;

• число сотрудников;

• размер автомобильного, компьютерного парка либо парка техники и т. д.

Иными словами, косвенных признаков может быть очень много. Главное – структурировать их определенным образом. Для чего это нужно делать? Дело в том, что в сфере активных продаж разделение клиентов по потенциалу «на входе» позволяет определить порядок вашего с ними взаимодействия. Классифицируйте своих клиентов на крупных, средних и небольших по их потенциалу, а не по заказам у вас.

Прямые признаки – это объем планового бюджета, деньги на вашу продукцию. Их мы определили в разделе 3.2, когда делали АВС-анализ. Теперь же стоит задача определить косвенные признаки. Это будет труднее, но если собраться вместе и припомнить, чем отличаются и в чем сходятся клиенты из разных групп, то такие признаки найдутся. У компании Microsoft это размер компьютерного парка. Клиента, у которого 10 000 компьютеров, называют «элефант» (англ. elephant – слон). К такому клиенту на переговоры может подъехать Билл Гейтс лично.

Одно рекламное агентство рассказало нам такую историю. Телемаркетолог звонит и просит соединить с отделом рекламы. Ему отвечают, что у них нет такого отдела, а визитки заказывает секретарь. Все понятно. При другом звонке ему отвечают: «С каким именно из отделов? Радийным, телевизионным, наружным?» И он понимает, что попал в крупную компанию!

На ближайшем общем собрании уделите 15 минут и набросайте косвенные признаки в табличку ниже.

Таблица 20. Форма таблицы для классификации клиентов по потенциалу

В колонку «Прямые признаки» поставьте сумму, а в «Формате взаимодействия» определите честно, на что вы готовы ради того, чтобы перевести клиента из категории C в категорию А, если обнаружите в нем такой потенциал.

Если вы действительно готовы применить прием «матрас» – когда вы будете ночевать, как собачка, под дверью директора компании клиента, то у вас есть все шансы забрать его бюджет. Если не готовы, то этот бюджет достанется вашим конкурентам. Такой у нас специфический юмор в продажах.

Теперь пришло время создать таблицу анализа потенциала и разобрать ее подробнее. Внимательно прочтите текст под ней! Это реальный кейс одной из региональных оптовых строительных компаний.

Мы видим, что компания «Альфа» как была, так и остается в категории А. При этом объем продаж несколько вырос за 2022 год. Однако эта компания не берет товары 3-й группы, хотя имеет потребность в них. Последние две колонки самые интересные. И как только мы выясним цифры из предпоследней колонки, то сразу вычислим и нашу долю. Конкретно здесь мы узнали, что объем закупок – 44 млн, и наша доля – 11 %.

Компания «Бета» также осталась в категории А, но ее объем продаж упал, что должно нас насторожить.

А вот компания «Гамма» совершила поистине феерический скачок из категории С в категорию А. Как так вышло, мы расскажем дальше и рекомендуем вам повторить этот кейс со своими клиентами.

Таблица 21. Анализ продаж и потенциала

«Дельта» скатилась на одну категорию ниже. «Омега» незначительно подросла, оставаясь в той же категории.

Ну и главное – это строчка «ИТОГО». Она показала совокупный потенциал клиентской базы (97 млн) и нашу долю (14,95 %). Согласитесь, нам точно есть куда расти!

Вам задание. Поручите каждому менеджеру составить подобную таблицу по своим клиентам, оставив пустыми лишь последние 2 колонки. О том, как их заполнить, речь пойдет ниже, а пока надо подготовиться.

Для составления вам потребуется 10 минут и программа 1С. Процесс разбивания всего оборота на товарные категории по суммам может вызвать затруднение. Эти категории должны быть дифференцированы у вас изначально. И если такого пока нет, то самое время этим заняться. Дальше 1С легко разнесет ваш оборот по группам. Если у вас небольшая компания и отсутствует такая возможность, то придется сделать это вручную с калькулятором, подняв все предыдущие сделки из учетной системы за последние пару лет.

Итак, таблица готова. Осталось заполнить две последние колонки.

4.2. Как выявить объем закупки?

Вернемся к сбору информации о ваших клиентах. Каким образом его возможно осуществить? Разумеется, с помощью открытых источников. Например, заходя на сайт, изучая информацию о компании на rusprofile.ru и занося ее в ту или иную группу. Этой же цели можно достигнуть, используя звонки, когда ваш менеджер собирает информацию от своего имени. Однако часто клиенты отказываются ее предоставлять. В этом случае необходимо прибегнуть к иным методам сбора информации.

Вариантов может быть три:

1. Опрос клиента после покупки.

2. Ответ на вопросы под соусом улучшения качества сервиса.

3. Сбор информации под легендой отраслевого журнала.

Давайте разберем каждый способ по порядку, включая прямую речь менеджера.

Первый способ. Опрос клиента после покупки, самый простой. После очередной отгрузки менеджер звонит клиенту и говорит:

– Иван Иванович, добрый день! Как товар? Получили? Все нормально?

– Да, Сережа, все хорошо, спасибо.

– Иван Иванович, такой вопрос, а вы часто ЭТО заказываете?

Под словом «ЭТО» мы подразумеваем не один вид продукции (ручки, доски, моторное масло и пр.), а целое товарное направление (канцелярия, стройматериалы, запчасти и т. д.). Вам надо подумать, как ЭТО назвать. Закупщик, как правило, заказывает разное, а может быть, и только ваше товарное направление. Все зависит от структуры и системы закупок клиента.

– Да пару раз в месяц, а что?

– Скажите, а в среднем всегда такой заказ на 1 млн, как этот? Или обычно больше?

Заметьте, мы проигнорировали его вопрос и продолжаем.

– Ну да, в среднем так всегда и заказываю. Ну, раз в квартал в три раза больше, под проект. А что?

– Мы повышаем качество сервиса и задумываемся о наличии на складе достаточного количества продукции, чтобы всегда иметь возможность удовлетворить всех клиентов, поэтому и спросил. Спасибо за ответ. Всего хорошего. На связи!

Итог разговора. Клиент берет 2 раза в месяц или 24 раза в год по 1 млн, из них 4 раза в год по 3 млн. Значит, общий объем закупок 32 млн. Мы ему отгружаем 1 раз в месяц по 1 млн, кроме тех больших закупок раз в квартал или на 9 млн в год, что составляет 28 % от общего объема. Цель достигнута, таблица заполнена. Также стало ясно, что большую закупку компания предпочитает осуществлять на стороне.

Еще раз: вас интересует частота заказа и его средний объем. Не всегда подобный диалог будет идти так гладко, как в примере. Клиент может сказать: «Не помню» / «Не считал» / «Что ты пристал?» Для этого используйте метод предположений: «А может, на полтора млн в среднем?», «А может, не два, а три раза в месяц?» И таким образом добиваемся истины.

Думаем, смысл идеи ясен!

Предположим, этот диалог был с компанией «Бета». Мы смотрим на косвенные признаки и понимаем, что компания «Дельта» имеет сопоставимые признаки. Они примерно одного потенциала, такой же размер склада, или количество грузчиков, или что вы там написали в таблице. Значит, можем примерно понимать процент пенетрации в их портфель заказов.

Второй способ. Мы делаем опрос клиентов с целью улучшения качества обслуживания и просим ответить на четыре вопроса. Особое внимание обращаем на технологию задавания этих вопросов.

Это способ-отмычка!

Он чуть сложнее и позволяет вскрывать даже самые продуманные сейфы в рынках, на которых не принято делиться объемами закупок. Важно понимать технологию и отработать этот сценарий. Добейтесь, чтобы КМ в точности произносил реплики диалога, как указано в книге. Первый вопрос здесь звучит так, что если человек ответил на него, будьте уверены, он ответит и на остальные. Причем те вопросы, которые могут быть связаны с количественными показателями работы компании, нужно перемещать в нижнюю часть опросника. В этом случае вероятность ответа на них существенно вырастает. Первыми тремя вопросами мы как бы усыпляем бдительность собеседника. На самом деле нам нужен ответ на последний, четвертый вопрос.

Если у КМ сложились близкие отношения с клиентом, то и не надо никакого скрипта. Просто пусть позвонит и спросит об общем объеме закупок вашего добра. Скорее всего, он и так отдает вам львиную долю. А вот когда вы не первый поставщик, то и отношения не такие теплые. И тогда нужен скрипт.

Произносим все, что помечено курсивом, включая буквенные обозначения вопросов. Обратите внимание, как складывается конструкция слов в опроснике! Надо говорить так, чтобы фраза удобно выходила на перечисление вариантов а, б, в.

Первый этап диалога – вводная.

– Иван Иванович, добрый день! Это Сергей, компания «Орбита», как ваши дела?

– Да все нормально, работаем. Чего хотел?

По интонации можно понять настроение клиента в данный момент: предрасположен он к диалогу или занят/спешит.

– Вот с целью улучшения качества работы склада проводим короткий опрос наших любимых клиентов. Обычно это занимает две минуты. Сейчас удобно или могу позже перезвонить?

– Ну, давай сейчас…

Если отвечает, что позже, уточняем время и перезваниваем.

Следующий этап диалога – программирование. КМ:

– Короче, у меня всего 4 вопроса и 3 варианта ответа на каждый. Я называю их, а вы выбираете ответ, который вам ближе. Готовы?

Обязательно в конце задаем закрытый вопрос с целью получить «да» от клиента.

Клиент:

– Хорошо, давай.

Следующий этап – опрос.

– Первый вопрос. Объем заказов канцелярии/досок/автомасла (называете ваше добро) за последний год по отношению к предыдущему:

а) вырос;

б) уменьшился;

в) остался на том же уровне.

Клиент:

– Остался на том же уровне.

– Следующий вопрос (больше не нумеруем вопросы, а используем слово «следующий»; интонация должна быть немного монотонной, канцелярской; заполняем опросник). Обычно доставка канцелярии/досок/автомасла (называете ваше) осуществляется в основном:

а) своим транспортом;

б) транспортом поставщика;

в) сторонней организацией.

Ответ клиента:

– Да фиг его знает. И так, и так бывает, когда как.

– Ну, в основном. Как чаще?

– Наверное, поровну. Сторонней ТК чуть чаще.

– (бурчит под нос) Ответ Б – транспортом поставщика. Пометка «ненамного». Следующий вопрос. В этом году по сравнению с прошлым предполагается объем заказов канцелярии/досок/автомасла (называете ваше):

а) увеличить;

б) уменьшить;

в) оставить на том же уровне.

Нам нужно понять, расширять склад или нет.

Ответ клиента:

– Думаю, немного вырастем.

– (бурчит под нос) Ответ А – увеличится. Следующий вопрос. Объем закупок канцелярии/досок/автомасла (называете ваше) в среднем в месяц составляет:

а) до 100 тыс. рублей;

б) от 100 тысяч до 1 млн;

в) выше одного млн.

Ответ клиента:

– От 100 до млн.

Следует отметить важный момент. Вот для чего мы перед опросом заполняли табличку с косвенными признаками! Нашей задачей было до опроса найти такую шкалу цифр, чтоб мы попали в середину, в ответ б. Иначе, представляете, мы звоним клиенту-монстру категории А+ и называем эти цифры, а он смеется и говорит: «Ты чего? Мы в день на миллионы стройматериалов закупаем. Какие 100 тысяч?» Или, наоборот, попадаем на клиента С-, а он говорит, что не берет даже на 100 тысяч в год.

Теперь КМ терять нечего, и он уточняет, пока клиент его не пошлет!

КМ:

– А поточнее: 300, 500, 800 тысяч?

Называем цифры с шагом в 30 %.

Клиент:

– Да, когда как, бывает на 200, а бывает и на 2 млн.

– 200 и 2 млн – это в среднем 1,1 млн. Все так? А может, за год цифру помните? Тогда прикинем, сколько за месяц.

– Ну да, около миллиона в среднем, наверное. Точно годовую цифру не помню.

Все! Цель достигнута. Объем закупок – 12 млн/год.

КМ:

– Спасибо за ответ. Всего хорошего, на связи!

Если клиент в процессе опроса начнет уточнять цель вопроса, то отвечаем, что планируем расширение склада и набор сотрудников. Хотим понимать общий объем, задумываемся о наличии на складе достаточного количества продукции, чтобы всегда иметь возможность удовлетворить всех клиентов. В общем, то же самое, что в скрипте. Когда будете отрабатывать его в парах, то обязательно тот, кто играет клиента, должен задать такой вопрос, чтобы у КМ был отработанный ответ, и он без паузы продолжил опрос.

Третий способ. Сбор информации под легендой отраслевого журнала. Этот способ идентичен предыдущему. Только идеальный вариант, если сотрудник представляется именем известного издания, которое к тому же читают ваши клиенты. В этом случае информация будет предоставляться куда более охотно.

Стандартной вводной фразой может быть следующая:

– Здравствуйте. Звоню вам от журнала «Главный инженер». Мы изучаем рынок в текущих условиях и просим всех руководителей отдела закупок технического оборудования ответить на четыре вопроса. Это займет две минуты. В благодарность мы пришлем вам результаты всего опроса. Вам будет полезно увидеть статистику на рынке. Вы занимаетесь закупками канцелярии/досок/автомасла (называете ваше)?

– Да, занимаюсь.

– Хорошо, тогда приступим. У меня всего 4 вопроса и 3 варианта ответа на каждый. Я называю их, а вы выбираете ответ, который вам ближе. Готовы?

Дальше идет повторение диалога, который мы проводили выше под соусом улучшения сервиса. Однако к этому скрипту требуется два уточнения и одно дополнение.

Первое уточнение. Перед началом опроса позвоните в журнал, который будете называть. У всех печатных и интернет-изданий есть потребность в хорошем контенте. Если вы им предоставите результат своих опросов, то они с удовольствием напечатают его в журнале. Конечно, не стоит раскрывать цифры своих клиентов. А вот сказать, что из 100 опрошенных 17 % доставляют своими силами, 68 % – транспортом поставщика и 25 % – сторонней транспортной компанией, можно. Кстати, подобный отчет и будете рассылать самим клиентам в благодарность за ответы на ваши вопросы. Скрипт диалога с журналом выглядит так.

КМ:

– Здравствуйте, соедините с главным редактором.

– А вы кто? По какому вопросу?

– Мы крупный поставщик промышленного оборудования и звоним предоставить вам результаты своего исследования рынка по итогу интервью 412 компаний. Это редакционная, а не рекламная статья с результатами наших исследований, которая будет полезна вашим читателям. Мы подумали, почему бы не убить двух зайцев, раз мы и так проводим такое масштабное исследование.

– Ясно, сейчас переключу.

Главный редактор:

– Я вас слушаю.

– Здравствуйте! Мы крупный поставщик промышленного оборудования и звоним предоставить вам результаты своего исследования рынка по итогу интервью 412 компаний. Это редакционная, а не рекламная статья с результатами наших опросов инженеров и закупщиков о том, насколько изменились объемы и какие планы на будущее, будет полезна всем вашим читателям. Мы подумали, почему бы не убить двух зайцев, раз мы и так проводим такое масштабное исследование. Звоню узнать, куда и как предоставить наш отчет. Реклама нам не нужна, можете нас даже не упоминать.

– Ясно, интересно. А что вам нужно?

– Собственно, ничего. Подумали, что такое исследование было бы хорошо напечатать в каком-нибудь журнале, и оно будет полезно. Пэтому вам и звоним. Если вам неинтересно, то буду звонить кому-то еще или оставлю это, если никому не нужно.

– Почему же? Нужно. Присылайте мне на почту (такую-то). И я даже упомяну в статье, чьими силами она была создана.

– Хорошо, договорились. Тогда могу я упомянуть, что мы совместно с вами проводим этот опрос? Заодно и вас прорекламирую?

– Конечно, без вопросов.

ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА!

На практике иногда возникают вопросы и просят прислать текст опросника, что мы легко можем сделать. Его всегда одобряют. У изданий действительно дефицит качественного контента для печати и мало ресурсов для подобного опроса, поэтому они почти всегда соглашаются.

Теперь мы получили право звонить от их имени. Никто ни разу не проверял, но мы – за честный бизнес, поэтому подстраховываемся таким звонком.

Звонок в издательство может сделать РКО, необязательно КМ.

Второе уточнение. Звонить клиентам в этом случае, конечно, должен не их КМ, а другой человек, лучше специалист активных продаж или ТМ. Можно обменяться базами и среди КМ, если клиенты привязаны персонально и нет взаимозаменяемости. Однако для активного продавца здесь представляется ряд возможностей. Такой способ также рекомендован и для активных продаж. Но эта книга посвящена клиентскому отделу.

Дополнение. Теперь, когда вы звоните от имени журнала, то можете выяснить массу полезных деталей, которые клиенты не сказали бы вашему КМ.

Руководители служб клиента – тоже люди, и им приятно, когда у них берут интервью для известного журнала. Часто бывает, что они заводятся и могут рассказать много полезной информации. Скрипт здесь не нужен, ибо вариативность вопросов колоссальна. Попробуем лишь набросать некоторые из них, чтобы вы поняли, в какую сторону копать.

✓ Кого бы вы выделили из всех поставщиков (называете вашу отрасль или продукт)?

✓ Что в нем такого особенного?

✓ По уровню сервиса кто больше вам нравится и почему?

✓ Вы стараетесь закупать все у одного поставщика или, напротив, распределять объем на нескольких?

✓ А если бы у вас был лучший поставщик, то могли бы вы ему отдать 100 % объема заказов?

✓ По каким критериям вы выбираете поставщика (называете вашу отрасль или продукт)?

✓ Какие из этих критериев для вас наиболее важны?

Думаем, смысл вы поняли. Кроме того, по каждому из четырех первоначальных вопросов можно углубляться и вести диалог. В отличие от КМ, у журналиста больше свободы.

За 24 года ведения консалтинговых проектов лишь 4 наших клиента из 500 сами провели подобное исследование. Остальных приходилось контролировать и толкать. Возможно, этот способ наиболее сложный. Не хватает навыка импровизации и актерского мастерства. А может, обходились и предыдущими способами, так или иначе, это будет сложнее. Если вы человек, который отвечает за внедрение тех рекомендаций, которые изложены в этой книге, то проявите настойчивость и отработайте все скрипты в парах. Вы будете вознаграждены сполна полезной информацией о ваших клиентах!

Теперь день за днем каждый КМ звонит с опросом своим клиентам после отгрузки и выделяет по часу для звонков по улучшению сервиса. Через неделю-месяц у вас заполнится вся таблица анализа потенциала, и вы получите данные для анализа.

4.3. ABCD-анализ

Итак, таблицу анализа потенциала мы заполнили. Мы заполнили главную строку («ИТОГО») и понимаем нашу долю во всем клиентском портфеле. Если вы видите цифру менее 30 %, это значит, что вам точно есть куда расти. Цифра от 30 % до 50 % означает, что потенциал роста меньше. Он возможен, но более сдержанный. Цифра более 50 % означает, что у вас либо эксклюзивный продукт, либо вы производитель с очень низкими ценами и хорошим сервисом, с чем мы вас и поздравляем. Это не говорит о том, что рост невозможен, однако он затруднен рядом ограничений.

По заказу одного из клиентов нам довелось создать службу GR и подготовить двух специалистов для взаимодействия с государственными структурами с целью доказать, что доля рынка региона более 50 % обоснована и выгодна самому региону. Что альтернатив качественной продукции в таком объеме просто нет, и, ограничивая нас по линии ФАС, регион сам себе делает только хуже.

Считается, и это пошло из медицины, что запрещено отдавать долю в закупке лекарств более 30 % одному поставщику. Если у него сгорит склад, то больные могут пострадать – риск запредельный. Однако это правило не распространяется на другие отрасли, и лишь ФАС ограничивает долю в 50 %, да и то не везде и не всегда. Среди наших клиентов были и такие, кто имел портфель клиентов, которые 85 % закупок делали у них. Только с ограниченным производством и маленькой клиентской базой.

Пришла пора делать выводы и ABCD-анализ по полученным данным.

Анализ потенциала:

a) берут много и могут больше;

b) берут много, но больше не могут;

c) берут мало, но могут больше;

d) берут мало и больше не могут.

Рис. 9

Если ваша доля в общем объеме закупок всех клиентов меньше 30 %, то можно давать команду «фас» и активно приступать к проникновению. Всех клиентов в таблице теперь нужно распределить по потенциалу, и клиент, который находится в середине АВС-анализа, может оказаться в самом верху.

Если в вашей отрасли нормально иметь монопоставщика и вы можете стремиться к 100 % доли в бюджете клиента, то всех клиентов из категории А, имеющих потенциал для удвоения продаж, мы поместим в категорию А по потенциалу. Например, у вас все клиенты, которые платят свыше 10 млн в год, считаются клиентами группы А. Клиент закупает ваше добро на 50 млн в год, и вы могли бы поставлять ему на все эти 50 млн, а пока поставляете менее чем на 25 млн. Значит, он в категории А по потенциалу.

Если же на вашем рынке не принято отдавать весь бюджет одному поставщику, и в политиках ваших клиентов часто прописано иметь минимум трех поставщиков, то обозначим целью получение 50 % доли.

Если ваша доля сейчас меньше 25 % от общего бюджета, то его также можно занести в категорию А по потенциалу.

В категорию В попадут клиенты, у которых доля ваших поставок будет больше 50 % и 30 % соответственно. При этом они уже сейчас попадают в категорию А по объему закупок. Значит, удвоить обороты по ним вы вряд ли сможете. Они берут много, но сильно больше не могут. Исключение составляют их планы по расширению, о которых нам желательно заранее знать. Об этом мы поговорим в главе 6.

В категорию С попадут клиенты, чей совокупный бюджет не дотягивает до категории А. Скорее это будет клиент В, если отдаст вам весь бюджет. Но сейчас он попадает в категорию С по объему продаж.

В категорию D идут все клиенты, которые даже с учетом их потенциала не могут закупать на категорию А. В лучшем случае это C+ или В-. Теперь наша задача – разработать конкретную стратегию работы с каждой категорией клиентов. Приведем это в виде таблицы.

Таблица 22

По сути, стратегий всего три:

• экономии времени и сил;

• удержания;

• развития.

Дальше мы разберем, как их реализовать, более подробно.

К сожалению, обычно мы читаем книгу быстрее, чем начинаем что-либо делать, а к окончанию прочтения уже забываем, с чего начать. Мы уверены, что вы вернетесь к этой главе и пошагово внедрите все, что здесь написано.

4.4. Работа с категорией D. Стратегия экономии энергии и сил

Да, именно экономия. На этих клиентах мы будем отдыхать. Если половина из них отвалится, то мы даже не заметим. Нет, мы не планируем их прогонять, просто маленькие клиенты обычно хотят канарейку за копейку, чтобы пела и не ела. Конечно, они «поедают мозг» наших КМ и отвлекают их от работы по удержанию клиентов В и развитию клиентов А и С.

Есть такая бостонская матрица. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании. Она также применима и к клиентам.

Рис. 10

Клиентов и продукты, которые требуют больших усилий и дают хороший доход, называют звездами. Они требовательны и развивают нас, держат в тонусе. Клиентов, которые не требуют больших усилий и дают хороший доход, называют дойными коровами. Это самые вкусные клиенты. Именно их стоит удерживать, холить и лелеять. Тех, которые не требуют усилий и не дают доход, называют трудными детьми. Неизвестно, что из них получится – может, звезда, а может, дойная корова, а может, и ничего. За ними надо наблюдать и по возможности растить их.

Клиенты, которые требуют много усилий, но не дают соответствующего дохода, – собаки. Собак отстреливают или на них экспериментируют. Если ваш клиент категории D оказался собакой, то стоит собрать свору таких собак и подарить конкурентам, чтобы у них были долгосрочные отношения.

Вариантов работы с группой D всего четыре:

1. Всю мелочь – одному сотруднику.

2. Автоматизация заказов через сайт.

3. Создание партнерской зоны и передача мелких клиентов им.

4. Выращивание мелких клиентов через обучение.

Не все способы подходят для всех, поэтому вам следует выбрать свои. Это зависит от положения на рынке и тех ресурсов, которыми вы обладаете.

1. Всю мелочь – одному сотруднику. Наверняка для вас имеет значение, кто обслуживает ваших крупных клиентов. Самых крупных клиентов А+ должен обслуживать КАМ. Это отдельная тема, которую мы планируем описать в следующей книге. Работу же с мелкими малоперспективными клиентами желательно строить на транзакционной основе. Дисциплинированный сотрудник способен обрабатывать достаточное количество заявок и быстро обслуживать таких клиентов. Этого сотрудника мы называем специалистом офисных продаж (СОП). Ездить к таким клиентам необязательно, они сами вас найдут. Достаточно обладать знанием ассортимента, хорошей моторикой и быстро выписывать товар. Не давайте ему средних и крупных клиентов, чтобы он не расставлял между ними приоритетов. Все в едином поле, по очереди.

Если это ваш вариант, то определите точную цифру, обозначьте таких клиентов и без сожаления заберите их у всех КМ для передачи одному сотруднику. Если кто-то прикипел душой и сердцем к вашему КМ, то будьте тверды в своих намерениях. Старые товарищи могут общаться вне работы, но для бизнеса лучше так.

2. Автоматизация заказов через сайт. Для внедрения следующего способа вам потребуется немного терпения, которое вскоре будет вознаграждено. Объявите всем, что при заказе через сайт скидка на товар составляет 5 %. Это будет хорошим стимулом для начала. Затем сделайте из ваших КМ учителей и проведите клиентов за руку по этому пути…

– Алло, выпишите мне 3 куба бетона марки 350 на завтра.

– Хотите 5 % скидку?

– Конечно, хочу!

– Вы на сайт заходите прямо сейчас. Кликайте справа в меню на кнопку «Заказать», выбирайте марку, объем, дату и время, вписывайте точный адрес. Жду, жду, вижу, готово! Получите скидку в 5 %.

Поздравляем! Вы освободили до 3–4 часов рабочего времени в день ваших КМ для работы с другими клиентами. Конечно, они будут сопротивляться, некоторые даже скандалить. Объясните это своим КМ, назначьте им бонус или даже проведите конкурс – чьи клиенты сделают больше заказов через сайт, тот получит приз!

Если пойти дальше, то, конечно, хорошо сделать удобный личный кабинет, в котором будут отображаться все прошлые покупки. Можно запросить акт сверки и просто нажать кнопку «Повторить стандартный заказ». Такой сервис позволяет удерживать клиентов. Так как им удобно иметь под рукой все цифры и отчеты за весь период. Однако это стоит денег, и не каждая малая фирма может себе такое позволить.

Вспоминаем кейс, как одна региональная компания сделала такой сервис. Эта была не самая крупная компания в регионе, и затраты на создание личного кабинета стоили им существенной доли прибыли. Но вскоре было обнаружено, что процент клиентов, которые сделали заказ повторно, составляет 90 %. Удержание работало безотказно, нужно лишь заморочиться на привлекательный дизайн и интуитивно понятный интерфейс, благо сейчас подобных отраслевых решений пруд пруди.

3. Создание партнерской зоны и передача мелких клиентов партнерам. Такой вариант подходит компаниям-производителям и эксклюзивным дистрибьюторам. Поделитесь маржой с партнерами, и они одарят вас свободным временем для ваших КМ.

Для реализации подобной стратегии вам потребуется ее разработать. Построение дилерской сети выходит за рамки этой книги. На сайте salecraft.ru есть огромная статья, где пошагово описан алгоритм такого проекта. Предположим, что это ваш вариант. Тогда определитесь с принципами и правилами, по которым будете передавать клиентов партнерам:

• территория;

• опыт реализации подобных проектов;

• в порядке очереди;

• кто первый отреагирует и т. д.

Определите правила передачи и контроля за исполнением. Кто? Кому? В каком виде? По какому каналу передает информацию о потенциальном клиенте? Договоритесь с партнерами о своей выгоде. Если это не ваши дилеры, торгующие вашим товаром, то как они будут расплачиваться за лидов? Отработайте процедуру передачи в тренировочном режиме.

4. Выращивание мелких клиентов через обучение. Это работает на некоторых рынках, когда есть большой дуб (вы) и трава с мелкими кустиками (ваши клиенты). У вас такая мощная корневая система, что вы не боитесь конкуренции. Чтобы заняться таким видом деятельности, важно понимать, что далеко не все хотят расти. Да-да, это так. Наверняка кто-то из читателей этой книги думает: «Боже, сколько заморочек… Лучше уж я потихонечку как-нибудь, чем это все внедрять». Среди ваших мелких клиентов много таких. Возможно, даже большинство. Обучать их – пустая трата времени и сил. Поэтому вам нужно выращивать не всех подряд, а лишь тех, кто обладает амбициями, энергией и готов действовать.

Для этого разработайте программу обучения. Подойдет рассказ среднего клиента, который по порядку объяснит, с чего начинал и как развивался. Благо таких достаточно – люди любят делиться историями своего успеха со всеми подробностями. Этот путь нужно приправить инструкциями, шаблонами и упаковать в несколько уроков с заданиями на внедрение. Дальше найти того, кто готов этот опыт передавать. Часто таким человеком оказывается директор по развитию или даже сам владелец. Спустя какое-то время вы захотите записать этот курс и предоставлять записи для изучения, как это сделали мы на сайте academsc.ru. Посмотрите, как просто там организован процесс предоставления знаний, проверки домашних заданий и тестирования обучающихся. Возможно, вы захотите создать что-то подобное.

На этом мы закончим описание работы с клиентами категории D. Выберите свой вариант и как можно скорее его реализуйте, так как без этого вам будет сложно реализовать другие стратегии. Помните, что на клиентов категории D ваши КМ должны уделять не более 10 % своего времени. 50 % – на обслуживание других клиентов, оставшиеся 40 % – на развитие и перевод клиентов в более высокую категорию.

4.5. Работа с категорией В. Стратегия удержания

В этом разделе мы обсудим клиентов, которые уже берут много, но больше не могут. Под словом «много» мы подразумеваем, что клиент входит в категорию А или очень близок к ней по АВС-анализу, а также он закупает у вас либо весь объем, либо львиную долю. Такое положение клиента говорит о его доверии к вам. Ему нравится вся золотая троица: продукт, компания, менеджер. В таком случае будем применять стратегию удержания и выстраивания барьеров от ухода.

План действий

1. Заполняем карточку клиента максимально подробно.

2. Собираем список имен в этой организации (от директора до уборщицы).

3. Составляем таблицу ГПР с процентом по влиянию.

4. Собираем личную информацию о ЛПР.

5. Знакомим максимальное количество своих сотрудников с сотрудниками клиента.

6. Проводим анкетирование «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».

7. Исправляем недостатки и улучшаем сервис.

8. Периодически поздравляем и дарим подарки.

9. Предлагаем VIP-программы.

Одним словом, нам необходимо собрать подробное досье на эту компанию, куда помимо истории взаимоотношений и общей информации о компании войдет и личная информация о людях, работающих в ней.

1. Необходимо разработать вариант досье. Это легко сделать, если вы представите, что собираете справку о крупнейшем вашем клиенте. А генеральным директором там работает ваша мама, с которой у вас отличные отношения. Что бы вы у нее спросили?

Какие планы на ближайший год?

Кто и как принимает решения о смене поставщиков?

Кого вы видите альтернативой в случае ухода нашей компании с рынка?

Какие требования у ваших клиентов, техспециалистов, экспертов и пользователей к нашей продукции?

Какие самые большие проблемы, связанные с нашим продуктом, вы испытывали за последний год?

Что нужно делать, чтобы вы никогда не искали нам замену?

Если бы, кроме цены, вы могли изменить одну вещь в работе с нами, то что бы вы изменили?

Как мы могли бы улучшить свои процессы, чтобы быть для вас идеальным поставщиком?

Кто ваши банк, аудитор, конкуренты?

И так далее и тому подобное.

Мы заметили, что чем подробнее заполнено досье, тем бо́льшую часть бюджета отдает вам клиент.

2. Мы это называем «собрать связку ключей». Ведь имя – это ключ к человеку. Попросите ваших КМ выяснить всех сотрудников компании клиента, которые так или иначе соприкасаются со сделкой и продуктом: закупщик, инженер, бухгалтер, кладовщик, технический специалист и так далее. Они в какой-то мере могут помочь или навредить своим отношением к вам и вашему продукту. Важнейшим ключом будет руководитель того, кто принимает решение, покупать у вас или нет. Если сотрудника, который с вами работает, уволят, и на его место придет другой, то он может привести нового поставщика, и вы потеряете этого клиента. А вот когда вы знакомы с начальником, то сможете попросить вас познакомить с новеньким, и тогда ваш с ним разговор будет проходить на другой волне.

3. Все, кто входит в группу принимающих решение о покупке или смене поставщика, должны быть помещены в отдельный список. В таком списке, помимо Ф. И. О. и должности, должны быть предполагаемый процент влияния и ответ на вопрос, чем руководствуется этот сотрудник при принятии решений. Пример представлен в таблице ниже.

Таблица 23

4. Обычно коммерческие организации стараются исключить возможность одному лицу единолично принимать решения о расходовании бюджета. То есть в ГПР никому не дают 50 % веса и больше, кроме главного акционера. Если бы такой человек появился, то его можно было бы называть ЛДПР – лицо действительно принимающее решение.

В общем, к ЛПР будем относить того, чей вес в ГПР наибольший. Об этом человеке желательно знать как можно больше: образование (что заканчивал), место рождения, чем увлекается (спорт, наука, искусство), религиозен ли, за какую команду болеет, состав семьи, чем увлекаются дети, где любит отдыхать, какие политические взгляды и т. д., и т. п. Чем больше вы будете знать об этом человеке, тем ближе сможете к нему подойти и больше влиять.

Где брать эти сведения?

Для начала – из открытых источников. Затем спросите сотрудников об их начальнике. А потом сами скажите ему: «Иван Иванович, я слышал, вы заядлый рыбак. А куда любите ездить на рыбалку?» И так вы узнаете много нового.

Держите ушки на макушке и смотрите на внешние атрибуты: грамоты и предметы в кабинете, одежда, случайные реплики. Если будете интересоваться, то найдете источники.

5. Часто в консалтинговых проектах встречается картина, когда КМ становится связующим звеном между всеми службами в компании. Он перекидывает сообщения между бухгалтерией клиента и своей. Состыковывает склад клиента со своим водителем. Объясняет своему инженеру, как пройти к начальнику на территории клиента. Запрашивает технические характеристики поставляемого товара для технологов и т. д. Это поедает кучу его времени, и он, конечно, заинтересован в счастье клиента. Однако этих 32 сообщений через КМ туда-сюда по поводу акта сверки можно было бы избежать, если бы бухгалтеры связались напрямую.

Конечно, это подходит не для всех, но наша практика показала: если вы познакомите директора с директором, инженера с инженером, а бухгалтера с бухгалтером, то взаимосвязи ваших компаний только улучшатся, а скорость обмена информацией увеличится значительно. Так же, как и увеличится свободное время КМ. Рекомендуем!

6. В приложении к книге вы найдете анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис». Отработайте их в парах, как мы отрабатывали скрипт на выявление потенциала. В процессе отработки вы наверняка что-нибудь поменяете, добавите или уберете и придете к лучшему варианту.

Цель анкет – понять, что можно было бы исправить в работе с клиентом, чтобы обеспечить ему более качественный сервис. Пусть не стесняется и говорит то, что хочется. Добейтесь от КМ, чтобы они выводили клиента на откровенный разговор. А то клиенты скажут, что все хорошо, пожеланий нет. И на этом весь опрос закончится.

Подойдет такой скрипт:

– Иван Иванович, я звоню, чтобы вы покритиковали меня, компанию или продукт и сказали как на духу, что можно улучшить. Мы подготовили 10 вопросов, и я прошу не стесняться, хорошо?

Если клиенту какой-то конкурент пообещал невозможное и он попросит это у вас, тогда самое время поинтересоваться у него, делал ли кто-либо подобное, и взять на заметку.

То, что клиент робко просит сегодня, завтра станет стандартом отрасли!

Как обычно, процесс анкетирования нужно организовать. Каждому КМ выделять ежедневно время для звонков по анкете и фиксации ответов клиента, после чего все анкеты передаются в единый центр для анализа. Проанализировав результаты анкет, вы поймете, какие схожие пожелания к вашей компании есть у клиентов, и постараетесь принять меры для улучшения ситуации.

7. Собрав все пожелания клиентов, расставьте их по количеству от самых частых к самым редким. Самые частые пожелания, верхние 10 % списка, стоит исправить в ближайший срок. Вопрос лишь в том, насколько это возможно. Иногда исправление качества продуктов или уменьшения сроков доставки может обойтись несоразмерно дорого – по цене запуска новой производственной линии. Поэтому следующий критерий, по которому вы оцените пожелания клиентов, – это простота исправлений и изменений.

Те пожелания, которые легко исправить, лучше не откладывать и исправлять быстро. Кроме того, вам понадобится доказательная база, то есть нужно предоставить клиенту вещественные доказательства проделанной работы. Это может быть протокол служебного расследования, письменный выговор провинившемуся или фото-/видеофиксация изменений. Все это следует направить клиенту и еще раз поблагодарить за обратную связь. Это покажет, что ваш разговор не прошел впустую.

8. В карточке клиента должен быть список важных дат (помимо Нового года): день рождения владельца, дни рождения сотрудников, с которыми непосредственно общается КМ, а также день рождения компании. Отраслевые праздники типа Дня строителя и т. п.

Сколько раз нужно поздравлять клиента с ДР? Столько раз, сколько у него аккаунтов в разных соцсетях + личное поздравление по телефону или мессенджерам. Клиенту будет приятно прочесть ваши сообщения во всех аккаунтах, поверьте.

Подробнее об этом пункте речь пойдет в разделе 6.2. Это мощное мероприятие для крупных клиентов, к которому нужно готовиться.

4.6. Работа с категориями А и С. Стратегия развития

Наконец-то мы добрались до самого интересного и сложного – развития клиентов. Именно этот раздел книги принесет вам наибольшее количество денег в краткосрочной перспективе! Поэтому читайте внимательно и делайте все, что написано.

Вы создали таблицу анализа потенциала, заполнили ее, распределив клиентов. Вы обзвонили их по специальным скриптам и выяснили общий объем закупок и вашу долю. Вот теперь пришла пора действовать решительно и пожинать плоды.

План действий

1. Анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».

2. Анализ результатов анкет и исправление недочетов.

3. Выявляем в таблице анализа потенциала товарные группы, которые мало или не представлены в работе с клиентом, но могли быть представлены, или их объем мог быть увеличен.

4. Предоставление клиенту доказательств работы над результатами анкеты.

5. Переговоры с рядовыми продавцами клиента и выяснение того, что еще просят их покупатели.

6. Переговоры с ЛПР и ЛВР для увеличения доли в их бюджете.

Рассмотрим этапы плана подробнее.

1. С клиентами категорий А и С сразу, без долгих вступлений хотим понять, чем мы отличаемся от главного поставщика клиента. Ибо то, что мы не главные, ясно из таблицы анализа потенциала. Для этого мы заполняем анкету «Идеальный поставщик». Начать такой диалог сложнее, чем с клиентами, которых надо удерживать. Они лояльнее. Поэтому не давим, а просим.

«Иван Иванович, здравствуйте! Это Александр, компания “Солнышко”. Мы тут готовимся к серьезному изменению и улучшению качества сервиса, и прежде чем его начать, решили пообщаться с нашими клиентами. Прошу уделить мне минут 10–15 для разговора. Звоню узнать, во сколько мы сможем поговорить. Или сейчас есть у вас окошко?»

«Иван Иванович, очень важно, чтобы вы были честны и не стеснялись давать объективную оценку, хорошо? У меня будет 10 вопросов. Обычно это занимает 10 минут».

Очень рекомендуем записывать этот звонок на диктофон или в CRM, чтобы потом его можно было разобрать с РКО.

В процессе многочисленных аудитов систем продаж мы всегда общаемся с клиентами заказчика. Минимум с пятью компаниями, чаще больше. Так вот, мы применяем такую же анкету с некоторыми дополнениями. Почти всегда клиент выходит на откровенный разговор и указывает ряд недочетов в работе поставщика, при исправлении которых он был бы готов закупать больше.

Однако не спешите переходить в атаку, сначала подготовьте веские аргументы. Точнее, иногда клиент сам намекает, что нужно исправить вот это и он готов, или просит скидку 0,5 %, и тогда будет брать у вас все. В целом ему нравится ваш сервис, только вы на полпроцента дороже, и он не может отдать вам весь бюджет. При такой лояльности можно не медлить, а сразу наращивать обороты.

В этом же разделе мы обсуждаем более сложные кейсы. Всем людям нравится, когда их слышат. И ваши клиенты не исключение. Мало кто из ваших конкурентов звонит и просит покритиковать.

При этом важно подготовиться к критике. Вы должны воспринимать ее как благо, ибо только тот человек, который хочет вашего улучшения, будет вам говорить прямо о том, что именно нужно улучшить. А значит, нужно воспринимать его как союзника, тренера, учителя. Обычно люди замыкаются во время рекламаций или контратакуют: «А у ва-а-ас…» Вы же должны научиться превращаться в одно большое ухо и говорить: «Так-так-так. Очень интересно. Я вас внимательно слушаю. А еще. Еще. Ага, угу…» Только так произойдет магия, о которой мы хотим вам рассказать. Вы получите пожелание, которое легко будет исправить. Вначале клиент говорит об очевидных и больших вещах, а потом он начинает говорить о мелочах типа «кофе невкусный», «парковочных мест мало», «темно у вас на складе».

Такой случай произошел с одной крупной по региональным меркам базой, которая торговала стройматериалами. Это ее пример таблицы потенциала вы видели. Там компания «Гамма» из категории С за квартал выросла до категории А.

Дело было так. После обучения КМ стали звонить клиентам и выяснять потенциал. Оказалось, что застройщик «Гамма» имеет бюджет в 9 раз больший, чем объем продаж им. Причем база могла поставлять клиенту все товарные категории, но работала лишь по двум. Спустя неделю КМ снова позвонил начальнику отдела закупок и провел разговор по анкете «Идеальный поставщик». Он был терпелив, настойчив и выяснил все хотелки. Их нашлось аж 13 штук.

Одну из них сразу взяли на заметку, потому что ее легко было исправить. Оказалось, что экспедитор клиента жаловался, что когда во время погрузки он сверяет этикетки на коробках, ему приходится телефоном светить на накладную. Тут же пошли на склад, вкрутили мощную лампу и стали ждать этого экспедитора. Когда он приехал, обратили его внимание на то, что фонарик ему больше не понадобится, и очень просили рассказать об этом начальнику отдела закупок.

Мы передаем вам эту историю из первых уст со всеми подробностями, чтобы вы понимали, как это работает. КМ пришлось вечером позвонить экспедитору, когда он приехал в офис, и еще раз напомнить, чтобы тот рассказал начальнику закупок, что поставщик усилил освещение на складе. Тогда у КМ появилось вещественное доказательство, что его опрос был проведен не впустую. Они умеют слышать партнера и быстро исправляют ситуацию. Закупщик тоже уловил этот шаг навстречу и согласился нарастить оборот по одной товарной группе и взять еще в двух других. Когда товар пришел вовремя и отличного качества, закупщик отправил длинную смету на весь объект, и база поставила ему весь необходимый товар. Так мелкий клиент стал крупным!

Внимание! Очень важно еще и еще раз просить указать дополнительные места для улучшения вашей совместной работы по всем этапам (см. анкету «Идеальный сервис»). Ваша цель – вытащить любое пожелание, которое будет легко исполнимо и доказуемо.

Есть теория, согласно которой ценность предметов обмена важна только на момент обмена. То есть вы можете обменять мешок золота на бутылку воды, если вы в пустыне, зажигалку – на пальто из верблюжьей шерсти, если вам нужно что-то поджечь. То есть можно дать малое, а просить многое.

2. Собственно, этим вам и нужно заняться во время анализа пожеланий клиентов. Найти то малое, что легко исправить, и предъявить доказательства исправления. Если вы правильно отработали скрипт, то все КМ будут достаточно настойчивы и терпеливы, чтобы набрать хотя бы пяток пожеланий клиентов. Тогда во время анализа вам будет легко обнаружить то самое легкое для исправления. Конечно, никто не говорит, что не нужно исправлять важные ошибки, но для начала диалога о расширении сотрудничества достаточно малого шага навстречу. Опытный КМ, продолжая опрос, ищет что-то, на что ответит: «Ага. Вот это мы можем».

3. Далее необходимо выяснить, на какой еще продукт из нашего ассортимента у клиента есть спрос. Чтобы пойти к клиенту за бюджетом, ему нужно предложить покупать либо больше текущего продукта, либо купить другой продукт. Здесь добавить нечего.

4. Если клиент важен, а в его пожеланиях не нашлось того, что легко исправить, то научитесь делать протокол служебного расследования или выговор, замечание. Нужен какой-то вещдок, который показывает, что работа по результатам анкеты велась.

Пример протокола служебного расследования

Вводная. Клиент «Бета» получил товар с задержкой на 1 день.

Цель: уменьшить срок доставки на 1 день.

Ответственный: КМ Петрова.

Ход расследования. По результатам анализа совместно с начальником отдела логистики обнаружилось, что товар для клиента «Бета» набивает операционист Иванова, и он попадает на комплектацию к 17 часам. По регламенту компании все заказы, поступившие на склад после 16 часов, отгружаются утром следующего дня.

Решение. Обязать ответственного менеджера следить за сроком отправки заявок компании «Бета» на погрузку до 15 часов.

Дата_________________

Подпись___________________

Думаем, что смысл вы поняли. Если нечего предъявить, то предъявите бумагу. Пусть это будет письменное замечание к Ивановой с обязательством изменить процесс.

Теперь отправьте документ, фото или видео с доказательством исправления и еще раз поблагодарите клиента за то, что он сделал вас эффективнее.

5. Переговоры с рядовыми продавцами клиента. Это подходит не всем компаниям, но расскажем одну историю, и вы поймете, подходит ли вам. Оптовая компания по продаже запасных частей, клиенты – автомагазины. КМ звонит в магазин и спрашивает у продавца: «Скажи, было такое, чтобы покупатели просили у тебя какую-либо запасную часть, а у вас этого не было в наличии?» – «Конечно, было», – отвечает продавец. КМ записывает. Это упущенный спрос, который не позволил заработать вашему клиенту деньги. Теперь КМ лучше готов к переговорам с товароведом. Если тот скажет, что у них все есть и им ничего больше не надо, КМ скажет, что есть товары, которые ему стоит закупить. Обратите внимание на этот момент и не поленитесь перед финальными переговорами на расширение сотрудничества поговорить с рядовыми продавцами или сотрудниками.

6. Переговоры с ЛПР и ЛВР. Теперь можно идти в атаку. Вы готовы. Диалог с клиентом может выглядеть так:

– Иван Иванович, мы проанализировали наше сотрудничество и пришли к выводу, что мы можем приносить вам больше пользы. По результатам ваших пожеланий выяснили, что вы оцениваете наше взаимодействие на четыре балла и даже исправили некоторые недостатки с учетом ваших пожеланий. Это значит, мы можем идти вам навстречу. Прошу дать нам возможность поставлять вам товар категорий Б и В, который вы закупаете. Готов направить предложение и предлагаю попробовать и посмотреть, как мы сработаем в этом направлении. Что скажете?

Дальнейший диалог зависит от ваших условий и возможностей, но для успеха мы сделали все возможное, и вероятность, что вам дадут больше объема, очень высока.

4.7. Распределение времени работы по ABCD-анализу

Чуть дальше мы коснемся вопроса о том, как точно определить количество клиентов, которых может обслуживать менеджер по работе с постоянными клиентами. Но нам всегда не хватает времени и хочется все здесь и сейчас. Поэтому мы приводим таблицу, которая ориентировочно ответит на этот вопрос. Данные нужно использовать только для рамочной оценки состава отдела продаж постоянным клиентам.

Таблица 24

Смысл прост: чем сложнее цикл сделки и сам продукт, чем выше его стоимость, тем больше времени КМ должен уделять клиентам, а значит, меньшее количество может сопровождать.

Обратите внимание на клиентов категории D. В зависимости от организации структуры продаж КМ может брать в работу до 100 таких клиентов. Но если у нас есть инструменты автоматизации (сайты, личные кабинеты, веб-формы) или в структуре отдела продаж выделены операционисты, то КМ вообще не должен работать с такими клиентами. В консультационных и стратегических продажах КМ не нужно работать с клиентами низкого потенциала. Если и будут потенциальные сделки, они готовятся в фоновом режиме по остаточному принципу.

А сколько времени КМ должен уделять разным типам клиентов? Еще раз рекомендуем воспользоваться описанием расчета, приведенного в разделе о материальной мотивации. Но для оценочных действий или начального планирования приводим крайне обобщенные данные в этом разделе.

✓ Коммуникации и работа с клиентами категорий А и В: 30 % рабочего времени КМ.

✓ Обслуживание клиентов С: 10 % рабочего времени КМ.

✓ Мероприятия по развитию клиентов, то есть перевод их из категории С в B, из B в – А: 40 % рабочего времени.

Обратите внимание, что КМ должен тратить на развитие своих клиентов столько же времени, сколько и на обслуживание. Напомним, что это следствие ЦКП КМ – увеличение поступлений денежных средств от постоянных клиентов. Если в работе КМ не будет мероприятий и коммуникаций по развитию клиентов, то такого сотрудника нельзя называть КМ. Назовите его операционистом, специалистом офисных продаж, сотрудником колл-центра по приему заказов, но никак не КЛИЕНТСКИМ МЕНЕДЖЕРОМ.

И в конце этого короткого раздела еще раз настоятельно рекомендуем: точно рассчитывайте количество клиентов для своих КМ, время на их обслуживание и развитие, опираясь на:

• специфику вашего продукта;

• время цикла сделки;

• частоту сделок;

• необходимое количество и время на стандартные и обязательные касания.

Обобщения могут быть полезны только при начальной оценке затрат на создание отдела клиентских продаж. Как только переходим к процессному, кадровому, функциональному и финансовому планированию коммерческого блока, нужно оперировать точными цифрами. В разделе «Отчетность КМ» мы расскажем, как просто определять нагрузку КМ, если у вас нет данных ФРД, то есть вы формируете клиентский отдел с нуля.

4.8. Мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C

Этот раздел имеет скорее отношение к маркетингу, так как речь пойдет о том, что нужно давать постоянному клиенту для получения максимального отклика по лояльности.

При реализации стратегий развития постоянных клиентов нам необходимо планировать и реализовывать мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C.

К таким мероприятиям относятся:

1. Общие с клиентом проектные группы по работе над совместными задачами.

2. Программы обучения персонала компании клиента.

3. Программы консультирования топ-менеджмента компании клиента.

4. Комплексные VIP-мероприятия.

Какой контент, какие мероприятия могут нам обеспечить цели реализации стратегий работы с постоянными клиентами? Озадачиться этим вопросом нужно задолго до старта реализации стратегий, так как подготовка мероприятий и контента занимает немало времени. И в компании-поставщике для решений бывает вовлечено большое количество сотрудников разных подразделений и уровней: руководство коммерческого блока, маркетинг, узкие специалисты, топ-менеджмент компании. Иногда для решения таких задач привлекаются внешние консультанты.

Итак, перечислим типы мероприятий и контента в порядке возрастания значимости для постоянных клиентов:

• повышение эффективности использования товара, услуги;

• развитие всего персонала;

• повышение эффективности бизнес-процессов;

• повышение эффективности бизнеса клиентов;

• повышение компетенций топ-менеджеров;

• удовлетворение клиентов.

Повышение эффективности использования товара, услуги. Эти мероприятия и контент направлены на обучение персонала заказчика правильно использовать продукты поставщика и эффективно применять в повседневной деятельности. К ним относятся: материалы по продуктам, обучающие мероприятия и вебинары, инструкции. Все то, что позволяет клиенту применять продукт и получать от этого максимальную выгоду.

Стоит сразу оговориться, что эти мероприятия и контент обязательны для продажи любого продукта. Это минимально достаточный набор, без которого сложно осуществлять продажи и обеспечивать полноценное использование продуктов компании. Влияние этих мероприятий на лояльность минимальна, так как затрагивает исполнителей и линейный персонал (если только вы не продаете консалтинговые услуги для топ-персонала своих клиентов).

Развитие всего персонала компании клиента. Эти мероприятия и контент не только охватывают использование продуктов, но и призваны повышать компетенции сотрудников компаний клиентов в разных областях с целью роста производительности или выполнения более сложного функционала.

Такие мероприятия и контент хорошо воспринимаются любым клиентом, так как уже несколько лет в РФ есть дефицит кадров, и с каждым годом он только усиливается. Обучая персонал клиентов, мы забираем на себя часть их издержек по развитию персонала, тем самым получая лояльность линейных руководителей и HR-департаментов. Клиенты хорошо реагируют на такие мероприятия, есть только одно ограничение: в процесс обучения персонала редко вовлечены топ-менеджеры, а наша задача – взаимодействовать с как можно более высоким уровнем сотрудников наших клиентов.

Повышение эффективности бизнес-процессов. Контент и мероприятия, направленные на оптимизацию бизнес-процессов у клиентов, хорошо влияют на лояльность. Причина в том, что за бизнес-процессы отвечают, как минимум, руководители линейных подразделений и один из топ-менеджеров (например, исполнительный директор). Важно не ограничиваться бизнес-процессами, связанными с продуктами компании поставщика, а работать по процессам в целом для всей компании.

Повышение эффективности бизнеса клиентов. Работа с клиентом по этому направлению имеет еще большую значимость для обеспечения лояльности, так как воздействует на топ-менеджмент компаний клиентов. С повышением эффективности по задачам удержания постоянных клиентов мы также повышаем нашу ответственность по таким мероприятиям и контенту. Во-первых, их будут оценивать руководители, а значит, они должны быть актуальными и действительно инновационными. Во-вторых, результаты должны повышать эффективность на самом деле. Быть прикладными, а не теоретическими. Добиться этого сложно: мы должны собирать лучшие практики на рынке наших клиентов, правильно их упаковывать или привлекать к задаче формирования контента и программ внешних исполнителей – известных персоналий рынка или консультантов.

Кстати, именно организация дилерских клубов или отраслевых союзов вокруг компании поставщика неплохо решает эту задачу и снижает указанные выше риски. Собирая вокруг своей компании клиентов под эгидой их развития и обмена опытом, мы транслируем часть компетенций участников на себя, повышая лояльность клиентов.

Повышение компетенций топ-менеджеров. Имеет еще большую эффективность по лояльности для наших клиентов, чем мероприятия и контент, направленные на повышение эффективности бизнеса клиентов. Так как нацелены на конкретных людей и формируют их личную лояльность к компании поставщика.

И последнее, самое эффективное направление мероприятий и контента для удержания постоянных клиентов – удовлетворение клиентов наших клиентов. Работая в этом направлении, нужно уходить дальше использования продукта, который мы предлагаем, и охватывать все аспекты работы нашего клиента с его клиентами. Эффективность этих инструментов базируется на постулате: «Устойчивость компании на рынке обеспечивается пулом клиентов, с которыми она работает продолжительное время».

Формируя программы развития, сверяйтесь с рейтингом этого раздела, чтобы использовать максимально эффективные инструменты удержания постоянных клиентов.

4.9. Итоги главы 4. Задания на внедрение

Необходимо понимать, каков общий размер бюджета на нашу продукцию у каждого клиента, а также какую долю мы занимаем в его портфеле закупок. Для этого необходимо с помощью специальных речевых моделей выяснить общий объем закупаемой продукции.

Вариантов может быть три:

1. Опрос клиента после покупки.

2. Ответ на вопросы под соусом улучшения качества сервиса.

3. Сбор информации под легендой отраслевого журнала.

После заполнения таблицы потенциала вы сможете присвоить вашим клиентам категорию по ABCD-анализу:

a) берут много и могут больше;

b) берут много, но больше не могут;

c) берут мало, но могут больше;

d) берут мало и больше не могут.

Теперь вы понимаете, какую стратегию работы с ними выбрать.

Стратегий всего три:

1. Минимизация времени и сил.

2. Удержание и выстраивание барьеров от ухода.

3. Развитие.

Приступаем к реализации этих стратегий с каждой категорией клиентов.

Вариантов работы с группой D всего 4:

• всю мелочь – одному сотруднику;

• автоматизация заказов через сайт;

• создание партнерской зоны и передача мелких клиентов им;

• выращивание мелких клиентов через обучение.

Если у клиента стратегия удержания, то идем по следующему плану.

План удержания

1. Заполняем карточку клиента максимально подробно.

2. Собираем список имен в этой организации (от директора до уборщицы).

3. Составляем таблицу ГПР с процентом по влиянию.

4. Собираем личную информацию о ЛПР.

5. Знакомим максимальное количество своих сотрудников с сотрудниками клиента.

6. Проводим анкетирование «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».

7. Исправляем недостатки и улучшаем сервис.

8. Периодически поздравляем и дарим подарки.

9. Периодические VIP-программы.

Если клиент способен брать больше, и ваша стратегия – его развивать, то порядок действий немного меняется и сразу начинаем с опроса.

План развития

1. Анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».

2. Анализ результатов анкет и исправление недочетов.

3. Выявляем в таблице анализа потенциала товарные группы, которые мало или не представлены в работе с клиентом, но могли быть представлены или их объем мог быть увеличен.

4. Предоставляем клиенту доказательства работы над результатами анкеты.

5. Ведем переговоры с рядовыми продавцами клиента и выясняем, что еще просят их покупатели.

6. Ведем переговоры с ЛПР и ЛВР для увеличения доли в их бюджете.

Теперь стоит озадачиться распределением нагрузки по количеству клиентов на каждого КМ и распределением времени на работу с разными клиентами.

✓ Коммуникации и работа с клиентами категорий А и В: 30 % рабочего времени КМ.

✓ Обслуживание клиентов С: 10 % рабочего времени КМ.

✓ Мероприятия по развитию клиентов, то есть перевод их из категории С в B, из B в А: 40 % рабочего времени.

Мелких клиентов на одном менеджере может быть до 100. Если КМ работает со средними клиентами, то 30–50. Если с крупными, то до 10, а с самыми крупными – до 3.

При реализации стратегий развития постоянных клиентов нам необходимо планировать и реализовывать мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C.

К таким мероприятиям относятся:

1. Общие с клиентом проектные группы, работающие над совместными задачами.

2. Программы обучения персонала компании клиента.

3. Программы консультирования топ-менеджмента компании клиента.

4. Комплексные VIP-мероприятия.

Типы мероприятий и контента в порядке возрастания значимости для постоянных клиентов:

• повышение эффективности использования товара, услуги;

• развитие всего персонала;

• повышение эффективности бизнес-процессов;

• повышение эффективности бизнеса клиентов;

• повышение компетенций топ-менеджеров;

• удовлетворение клиентов.

Задания на внедрение:

1. Создайте таблицу анализа потенциала.

2. Напишите косвенные признаки крупных, средних и мелких клиентов.

3. Отработайте в парах скрипты по выяснению объема закупок клиентов.

4. Обзвоните всех клиентов и выясните их общий бюджет на ваш продукт. Дозаполните таблицу анализа потенциала.

5. Распределите всех клиентов по потенциалу по ABCD-категориям.

6. Решите, какую стратегию вы теперь будете использовать с каждым клиентом.

7. Передайте всех клиентов категории D группе операционистов, которые будут выписывать им товар, и отработайте эту процедуру.

8. Создайте личный кабинет или другую возможность заказывать продукцию через ваш сайт.

9. Проведите обучение клиентов процедуре заказа через сайт.

10. Создайте партнерскую зону или передайте всех мелких клиентов дилерам.

11. Создайте программу обучения ваших мелких клиентов и выберите из них тех, кто готов развиваться и имеет потенциал роста. Начните их обучать.

12. Запишите обучающие уроки в виде курса, разместите его на сайте и предоставляйте клиентам доступ.

13. Соберите досье на средних и крупных клиентов.

14. Познакомьте разных специалистов вашей компании со специалистами из схожих отделов клиента.

15. Составьте даты поздравлений клиентов.

16. Проведите опрос по анкетам «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».

17. Проанализируйте результаты анкеты и определите моменты для исправления.

18. Подготовьте вещественные доказательства работы над анкетами и передайте их клиенту.

19. Опросите рядовых сотрудников и продавцов клиента на предмет скрытого спроса.

20. Проведите переговоры с ЛПР клиента для расширения объема закупаемой у вас продукции.

21. Распределите всех клиентов так, чтобы у КМ хватало времени на эффективное обслуживание каждого из них.

22. Запланируйте и начинайте проводить мероприятия по развитию ваших клиентов.

Глава 5

Организация управления и работы КМ

Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой.

Питер Друкер

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать.

Питер Майкл Сенге

Управленец, который умеет быстро решать возникающие проблемы, – хороший управленец, но мастер управления решает проблемы до их появления. Отсюда и изречение: «Умный выйдет из сложной ситуации, а мудрый туда не попадет». Высшее мастерство управления невозможно без мудрости.

Абдулхаким Маллаев

Структура работы КМ, а следовательно, и организация работы клиентского отдела, содержит четыре основных направления.

Работа с клиентской базой – проведение анализа продаж для выработки правильных действий. Мы подробно рассматривали аналитику и замеры в третьей и четвертой главах, поэтому не будем останавливаться на этих направлениях.

Рис. 11

Мотивация и отчетность КМ. Нам важно сформировать систему мотивации, чтобы она сподвигала КМ на необходимые промежуточные и конечные результаты его работы. Отчеты – это прикладные инструменты планирования и отчетности КМ, которые призваны упорядочивать его действия, а главное – получать информацию для формирования управленческих решений и воздействий, корректирующих работу КМ для достижения ожидаемого руководством результата.

Повышение среднего чека. Вкупе с реализацией выбранной стратегии по АВСD-анализу, инструменты повышения среднего чека увеличивают поступление денежных средств от самого большого пула клиентов – постоянных. Но делать мы это должны с учетом необходимости повышения лояльности, так как мы разово можем повысить средний чек и навсегда потерять клиента. Инструменты, приведенные ниже, позволят избежать этого.

Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов. Чем качественнее мы обслуживаем наших постоянных клиентов, тем дольше они остаются с нами. Но возможности улучшений ограничены ресурсами, а следовательно, все и сразу увеличить нельзя. В этом разделе мы рассмотрим, как правильно подходить к выбору необходимых изменений и как их внедрять. Мы не ограничимся только процессами обеспечения заказов, а будем говорить шире, так как улучшать необходимо все процессы взаимодействия с постоянными клиентами. Вы скоро увидите из последующих глав, что при реализации стратегий работы с постоянными клиентами у нас возникает достаточно взаимодействий с ними, помимо обеспечения заказов.

5.1. Материальная мотивация КМ

Давайте пропустим необходимые теоретические выкладки Маслоу, Хаббарда и Герцберга, воздав им должное, и сразу перейдем к системе материальной мотивации КМ, держа в голове их гениальные находки и выводы.

Правильная система мотивации повысит эффективность коммерческого блока даже в тех случаях, когда другие элементы системы продаж не развиты. И наоборот, в идеально отлаженной системе продаж ошибки в системе мотивации могут привести к фатальным результатам. Поэтому стоит уделять разработке системы мотивации достаточное количество времени.

Материальная мотивация как коробка передач в автомобиле: способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.

Как всегда, вначале отметим несколько обязательных вводных.

Систему мотивации нужно тщательно продумать. Кроме ее важности, есть еще один момент. Менять систему мотивации нужно как можно реже. То есть она должна быть запущена и работать год, два года, а может, и три. Каждое ее изменение ведет к негативным последствиям в системе продаж, в коллективе и общей производительности сотрудников. Почему так происходит?

При изменении системы мотивации вам нужно выделить в операционных процессах время для доведения ее до сотрудников, поговорить с каждым менеджером, доказать ее состоятельность. А под состоятельностью стоит понимать, что новая система продаж выгодна в первую очередь самим менеджерам. И приведет их к большим продажам и заработкам.

Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе. Во-первых, люди уже привыкли к старой системе. Новое – это всегда боль. Во-вторых, порой человек, особенно русский, думает, что все новое направлено против него, и выделяет в новом для себя только негатив. Если в кулуарах начинается обсуждение негатива, недовольств, то недалеко и до бунта. А русский бунт – бессмысленный и беспощадный.

Вы можете спросить: «А как же реагировать на изменения рынка, перемены в стратегии компании без изменения системы мотивации?» В идеале вы должны создать такую систему, которая позволит соответствовать любым изменениям с минимальной коррекцией. Как вариант, изменения можно «зашивать» в значения коэффициентов. Скорректировать коэффициенты в системе мотивации менее рискованно, чем пересмотреть систему полностью.

Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев. Три месяца начисляйте менеджерам заработную плату по старой или новой системе на их выбор, а после третьего месяца безусловно переведите менеджеров на новую систему. При этом после каждого начисления будьте готовы ответить на вопросы менеджеров и показать, чего именно по новой схеме им не хватило, чтобы доход был выше, чем по старой!

Такой подход позволит не тратить много времени на донесение и разъяснения. Менеджеры, делая выбор, разберутся в нюансах новых начислений. А если вы сделали еще и правильную систему мотивации, то к четвертому месяцу они почувствуют ее эффективность лично.

Базовые элементы системы мотивации должны соответствовать ценным конечным продуктам, которые мы прописываем для каждой позиции. Вспомните определение ЦКП: тот результат (важный для компании), за которой она готова платить своим сотрудникам. Значит, если компания хочет увеличивать ассортимент, то нужно платить за увеличение ассортимента. Если компании нужно выбирать у своих клиентов 100 % бюджета, значит, придется платить менеджерам за процент бюджета, который они выбирают у своих клиентов. А часто бывает, что компания ограничивается только выплатой процентов с продаж и кучей штрафов.

Еще две вводные по ЦКП.

Первое. Нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. То есть система мотивации должна приводить к достижению не только конечных результатов, но и росту промежуточных. Это часто вызывает сомнения у менеджеров («Какая разница, сколько раз я сегодня позвонил? Главное – сколько я продал!»). В краткосрочной перспективе это может работать или работает только у гениев, которых сейчас днем с огнем не сыщешь даже за огромные деньги. Но в долгосрочной перспективе контроль только запаздывающих показателей пагубно влияет на компанию.

Второе. Четко определяйте результат для каждого сотрудника. У нас был кейс. Успешная компания, молодые, амбициозные руководители, хорошая динамика, неплохая работа с персоналом, мотивационные программы, нематериальная мотивация – внешне все отлично! Но руководство недовольно отделами продаж. Проводим диагностику – интервью менеджеров. На вопрос «Какие у вас сильные стороны?» каждый бодро отвечает: «Нацеленность на результат». Внешне выглядит оптимистично и заряжено. А на вопрос «На какой результат вы нацелены, кроме как “продажи”?» никто не мог ответить что-либо членораздельное. Заметьте, не объем продаж, не количество сделок, не продажи какого-то выделенного ассортимента, а просто продажи. «Ваше кредо? – Всегда!» Сотрудники должны четко представлять свой результат, и абзац выше посвящен именно этому.

Систему мотивации нужно прописывать на годовые показатели. Для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, в отличие от активных менеджеров, это сделать проще. Если мы возьмем план продаж, сформированный на основе стратегических и финансовых планов компании, уровень заработной платы в вашем регионе для конкретной позиции и декомпозированный план продаж на конкретного менеджера, то можно рассчитать условно годовой доход (УГД) постоянного менеджера, то есть сколько он должен получить суммарно по итогам года за достижение необходимого объема продаж. А главное, какой процент с продаж менеджер должен получать.

Например, годовой план-квота КМ – 100 млн рублей. Средняя заработная плата в регионе на такой позиции – 125 тыс. рублей. Мы ставим ему за достижение плана УГД 1,8 млн, что будет соответствовать среднему показателю 150 тыс. руб./мес.

Строить мотивацию на УГД эффективно, так как он согласуется с финансовыми планами компании, рыночным уровнем заработной платы и сразу показывает менеджеру перспективы заработка. Рассчитывая УГД, не забывайте, что часть выплат менеджера зашита в оклад. Это нужно обязательно учесть.

На просторах Российской Федерации часто встречаются системы мотивации, которые основаны на выплатах процента с продаж без привязки к УГД, а значит, к финансовым, стратегическим и тактическим планам развития компании. Выплаты менеджерам просто заносятся в плановые наценки, отраженные в финансовой модели. Вам решать, как жить в бизнесе: оппортунистически или планово, развивая свою компанию.

Политика в области оплаты труда

Немного о рыночном уровне заработных плат. Компания может принять одну из трех кадровых политик:

1. Быть ниже рынка.

2. Быть в рынке.

3. Быть выше рынка.

Если принимается политика «ниже рынка», то в компании должны быть максимально подробно и четко прописаны регламенты и инструкции, системы адаптации, работы и развития персонала. То есть экономию на ФОТ за счет низких заработных плат мы компенсируем возможностью найма низкоквалифицированного персонала и системой, которая позволяет с таким персоналом достигать плановых результатов. Из этого следует, что если вы не хотите платить менеджерам среднюю по рынку заработную плату и выше, то развивайте методологическую поддержку бизнеса и HR-сотрудников. Только учтите, что количество клиентов ограничено. И в В2В-системах продаж история с зарплатами менеджерам ниже рынка может закончиться печально.

Если принимается политика «выше рынка», то компания нанимает высококвалифицированных сотрудников, которые дают ей компетенции выше рыночных, позволяющие иметь прибыльность продаж выше благодаря уникальным продуктам, сервисам, управлению и т. д. В этом случае затраты на регламентацию и развитие персонала будут ниже. Из этого следует, что если топ-менеджмент компании не создал уникальный продукт или сервис, надеяться на гениальных продавцов с высокой заработной платой не стоит. Даже если вы их и наймете, они уйдут, сваливая свои ошибки на плохой продукт и слабое управление компанией.

При политике «в рынке» компания нанимает средний персонал с достаточной регламентацией и средней системой его адаптации и развития в компании. Здесь все ровненько. Нужно минимально достаточно работать с регламентами и развитием персонала. Если вы выбрали этот путь, настоятельно рекомендуем к прочтению книгу «Управление продавцами по 7 системам» или «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж» Александра Ерохина.

Следующее, на что нужно обратить внимание, – это распределение окладной и премиальной частей у разных менеджеров. При создании системы оплаты стоит придерживаться следующих принципов. Соотношение оклада и переменной части у активных менеджеров – 50 % на 50 % или 40 % на 60 %. Для КМ: оклад – 60–70 %, переменная часть – 30–40 %. Для операционистов и менеджеров офисных продаж: оклад – 80–90 %, переменная часть – 10–20 %. Такое распределение ориентирует менеджеров на свои задачи и учитывает их функционал. Согласитесь, ждать от КМ прорывного роста продаж, когда он работает с ограниченной базой клиентов, нереально. А вот от активного менеджера, у которого нет ограничений в работе и количестве новых клиентов, – вполне. СОП и операционист вообще слабо влияют на объем продаж, так как работают на входящих обращениях и оформляют текущие заявки. Они могут оперировать инструментами допродаж и качественным быстрым приемом заявок. И все!

Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.

Например, мотивация на скорость предоставления клиенту КП. КП рассчитывают несколько сотрудников. Менеджер может их пинать, он и так это будет делать, но мотивировать его на это нельзя. И обратное: не платите сотрудникам за то, за что они не отвечают. У нас был интересный проект с компанией, которая поставляет в розничные сети крупы под несколькими брендами. Так вот, в компании принята корпоративная выплата по результатам работы всей компании. Все сотрудники получают бонус, если финансовый план по прибыли выполнен. Понимаете, в чем фокус? Львиная доля сотрудников не влияет на прибыль. А один из значимых параметров прибыли в данной компании – это биржевые цены на крупу. Биржевые ставки взлетели – все получили бонус. Упали – бонус не получили! То есть эта мотивация никак не убеждает сотрудников делать что-то лучше. Они расценивают ее как манну небесную или подарок Деда Мороза.

Собственно, на этом вводные к этому разделу закончились. Переходим непосредственно к описанию структуры и содержанию системы мотивации менеджеров, которые работают с постоянными клиентами.

5.1.1. Общая структура построения материальной мотивации

Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.

Рис. 12

Первый блок – это окладная часть. Но платить просто оклад мы не готовы. Оклад выплачивается за безусловно обязательные параметры:

• выполнение регламентов;

• набора обязательных первичных действий (например, количество звонков);

• подтверждение уровня обязательных знаний – компетенций (также могут быть выплаты за грейд);

• предоставление обязательных отчетов и внутренних документов, исполнение дисциплинарных требований (в том числе и отсутствие опозданий) и положений, закрепленных внутренними приказами.

Мы в Salecraft для удобства разделяем оклад на «жесткую» и «мягкую» части. «Жесткий» оклад – это безусловная выплата, а «мягкий» как премия выплачивается в том случае, если сотрудник выполнил обязательные безусловные действия, описанные выше. Так удобнее и для понимания менеджерами системы адаптации, и для бухгалтерии.

Вы спросите: «А как мы можем в окладную часть впихнуть какие-то условия? Трудовая инспекция нас точно по головке не погладит!» Да, вы правы: по закону так делать нельзя. Поэтому официальный оклад мы формируем как «жесткий» + «мягкий» и платим по документам его полностью. Если сотрудник не выполнил что-то из условий выплаты «мягкого» оклада, то разница между полностью выплаченным окладом и окладом, который он должен реально получить, вычитается из переменной части. Если менеджер продолжительно не выполняет условия «мягкого» оклада, да и за переменную часть получает не все выплаты, то через три месяца появляется вопрос: «А нужен нам такой менеджер?» И этот кадровый вопрос нужно решать быстро. Зачем тянуть менеджера, который три месяца не справляется с обязательными задачами и функциями?!

Второй и последующие блоки представляют уже переменную часть выплат.

Второй блок – это выплаты процентов с финансовых результатов работы менеджеров: от оборота, маржи, прибыли. Выплаты, которые формируют вторую часть УГД менеджера.

Например, как мы рассматривали выше, годовой план КМ – 100 млн рублей. УГД – 1,8 млн рублей 60 % из них уйдут на окладную часть – это 1,08 млн, и 0,72 млн останется на переменную. Чтобы вычислить правильный процент с оборота, нужно поделить 0,72 млн на 100 млн и умножить на 100 %. Получится 0,72 % от суммы поступлений на расчетный счет, что в среднем будет давать 60 тыс. руб./мес., которые потом будут корректироваться различными коэффициентами.

Идеальный вариант – это выплаты с оборота. Выплаты с маржи или какого-то вида прибыли вводите в систему мотивации очень осторожно. В этой книге мы несколько раз проговариваем, почему это не нужно делать, хотя за последние несколько лет мотивация на маржу стала популярной. Когда вы платите с маржи или прибыли, вы даете менеджеру возможность делать ценовое позиционирование вашего продукта на рынке. А вы уверены, что он сделает это правильно?

Третий блок – это повышающие и понижающие коэффициенты. Эти коэффициенты увеличивают или уменьшают переменную часть и призваны фокусировать менеджеров на обязательных или значимых действиях или результатах. Коэффициентов в системе мотивации большое количество. Каждый характерен для того или другого типа менеджеров. Их мы разберем в следующем разделе подробно. Именно понижающие или повышающие коэффициенты позволяют полностью отразить в системе мотивации все ЦКП, которые мы хотим получить от менеджера.

Как отмечалось выше, именно работая со значениями коэффициентов, можно без значительного изменения всей системы мотивации подстраивать ее под изменения рыночной ситуации, изменения стратегии компании на рынке, фокусируя менеджеров на актуальных текущих задачах и результатах. Только не меняйте их каждый день. Это приведет к нежелательным последствиям: коэффициенты не будут работать, так как менеджеры перестанут обращать на них внимание из-за частой смены значений. Некоторые коэффициенты можно переводить в фиксированные бонусы. Это делается, когда нужно сильнее мотивировать за необходимое действие, или коэффициент дает слабое/очень сильное влияние на всю переменную часть.

Четвертый блок – это доплаты: выплаты за дополнительный функционал и за инструменты нематериальной мотивации. Да-да, не верьте HR. За нематериальную мотивацию нужно платить! Хотя она и называется нематериальной. Смысл прост: мы платим за инструменты нематериальной мотивации ограниченному количеству сотрудников, а работает она на весь коммерческий блок или даже на всю компанию.

Какие дополнительные выплаты за функционал могут быть:

• участие в адаптации или программе развития сотрудников;

• участие во внутренних проектах, которые отнимают у сотрудников рабочее время;

• формирование каких-то нестандартных документов или отчетов;

• участие в отраслевых мероприятиях, которые не связаны с непосредственной работой менеджера; только не платите за выставки – за них менеджеры вам должны платить (шутка)!

К выплатам за инструменты нематериальной мотивации относятся:

• победа в соревнованиях по какому-то показателю между подразделениями или сотрудниками;

• выполнение планов подразделением;

• награды за лучшего в профессии;

• выплата за победу в Квота-клубе;

• выплата за рекорд в каком-то показателе. Например, конверсии или проценте допродаж, или за обработку максимального количества заказов, отсутствие ошибок в заказах и внутреннем оформлении заказа, самые высокие показатели лояльности, самую низкую дебиторскую задолженность с учетом оборота и так далее, в зависимости от системы KPI и вашей фантазии.

Если раскрыть все четыре блока, то система мотивации выглядит следующим образом.

Таблица 25

Только учтите, что в таблице приведены далеко не все критерии, показатели, факторы и инструменты нематериальной мотивации. Если перечислить все в одной таблице, не хватит целого разворота.

5.1.2. Коэффициенты для клиентских менеджеров

Эту книгу мы посвятили работе с постоянными клиентами, поэтому ниже приводится описание практически всех коэффициентов, которые можно и нужно использовать в создании системы мотивации КМ.

Коэффициент выполнения плана по обороту – основной коэффициент, который принимает значения согласно выполнению плана продаж. Можно делать прямым или прогрессивным. То есть мы можем придумать пороговые значения в процентах от выполнения плана. Например, до 50 %, до 80 %, до 100 %, выше 100 %. Или умножать переменную на процент. Например, переменная – 60 тыс. руб. План выполнен на 90 %. Значит, 60 х 0,9 = 54.

Коэффициент выполнения плана по реализации. В продажах с большими рассрочками, например, в FMCG, план выставляется не по обороту, а по реализации. В этом случае обязательно использовать коэффициент документооборота.

Коэффициент увеличения количества позиций в работе с клиентом. Как вариант, принимает значение 1, если количество товарных позиций не изменилось, 1,1 – если увеличилось, 0,9 – если уменьшилось. Это побуждает расширять продаваемый ассортимент.

Коэффициент удержания клиентов. Равен коэффициенту оттока. Он редко применяется, так как рассчитывается за долгий период. Эффективнее его использовать как бонус за год или полугодие. На регулярной основе лучше применять коэффициент оплат постоянных клиентов.

Коэффициент конверсии исполнения заявок постоянных клиентов. Равен конверсии заявок в оплаты. Стоит отметить, что это очень эффективный коэффициент при продажах, близких к транзакционным. Но он будет работать, только если абсолютно все заявки регистрируются в CRM.

Коэффициент ошибок при оформлении заказа. Тоже очень важный показатель для системы мотивации в транзакционных продажах, но его сложно считать без автоматизации. Мы обычно смотрим на соотношение внутренних документов с корректировками к общему количеству документов. Если нет такой автоматизации, можно фиксировать ошибки, которые отловили отделы обеспечения заказов. Они это будут делать с большим удовольствием.

Коэффициент допродаж. Можно рассчитывать тремя способами:

1. Через средний чек. Рассчитывается соотношение количества заказов со средним чеком ниже планового для конкретной целевой группы к общему количеству заказов.

2. Через процент участия в оплаченных счетах дополнительного ассортимента, который участвует в допродажах. Например, мы принимаем, что в заказах должно быть 20 % такого-то ассортимента. Если у менеджера в заказах дополнительный ассортимент по сумме занимает меньше 20 %, то коэффициент допродаж равен 0,9. Если равен или больше, то 1 или 1,1. Также можно приравнивать его к процентам достижения установленного объема продаж дополнительного ассортимента.

3. Через среднее количество позиций в заказе. Если среднее значение по компании, отделу, конкретному менеджеру – 3,3, а тут вдруг 4,1, значит, были допродажи, и стоит присвоить за них коэффициент 1,1. Этот показатель можно делать номинацией на самое большое количество позиций в чеке за месяц/квартал или позиций во всех чеках за месяц и присваивать такому КМ фиксированный бонус, например, 5 тыс. рублей. Желательно на общем собрании. И пусть расскажет всем, как ему это удалось.

Коэффициент продаж новых позиций. Можно рассчитать через процент выполнения плана по новым позициям в штуках или денежном выражении, а можно устанавливать значение 0,9 и 1 в зависимости от количества продаж новых продуктов. Этот показатель также можно переводить в бонус, который присуждается при продаже новых позиций на определенную сумму.

Коэффициент частоты покупок. Принимает значение 1, если частота покупок постоянных клиентов равна среднему показателю за прошедший период или выше. Равен 0,9, если частота ниже средней. Тоже работает в продажах, близких к транзакционным. Нужно быть осторожным с этим параметром мотивации, так как мы уже много раз говорили, что повысить частоту заказов очень сложно, практически невозможно. Но важно мотивировать менеджеров, чтобы она не снижалась.

Коэффициент соответствия продаж ММL постоянным клиентам. Задача коэффициента – мотивировать КМ на продажи ассортимента, который соответствует конкретному типу постоянного клиента. Можно считать через среднее значение или взвешенное значение соответствия MML, придавая коэффициенту значение 0,9 или 1, а можно приравнять коэффициент проценту соответствия средней или взвешенной MML.

Коэффициент продаж выделенного ассортимента. Прелесть этого коэффициента состоит в том, что вы на каждый месяц можете назначать новые товары, подгруппы или группы товаров, реализация которых важна на данный момент. Причем схема мотивации не меняется. Также можно применять значение 1 или 0,9 (в зависимости от выполнения или невыполнения плана по объему продаж) или значение процента от плановой продажи выделенного ассортимента.

Коэффициент дебиторской задолженности. Непопулярный у менеджеров коэффициент. Способов расчета большое количество. От самого простого, когда размер просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) не должен превышать установленный процент ПДЗ от оборота в месяц, до сложной схемы, когда с менеджера удерживается штраф за каждый день просрочки. В последнем случае расчет делается так, что при определенном сроке просрочки ДЗ менеджер вообще не получит процент с этой сделки. Выбор за вами, но всегда знайте: чем сложнее расчет мотивации, тем ниже ее эффективность. Нам приходилось видеть системы мотивации с 36 параметрами. Толка от таких систем немного, так как сотрудник выбирает наиболее значимые параметры (не более пяти) и следит за ними, а остальные игнорирует.

Коэффициент возврата первичной документации. Этот коэффициент самый нелюбимый у КМ. Естественно, он применяется для тех сотрудников, которые отвечают за документы. Простой вариант: если на день расчета заработной платы не все первичные документы возвращены, то коэффициент равен, например, 0,9. Все – равен единице. Если вы примете этот коэффициент, обратите внимание на работу бухгалтерии, чтобы они оперативно вносили данные в управляющую программу. От этого коэффициента можно вообще отказаться, если принять, что выплаты процентов с продаж применяются только после закрытия всех первичных документов. Жестко, но иногда так нужно делать.

Коэффициент бюджета постоянных клиентов. Если мы знаем, что наши постоянные клиенты выбирают схожие товары у нескольких поставщиков, то рекомендуется ввести коэффициент бюджета постоянных клиентов. Если менеджер выбрал запланированный бюджет по прогнозу потенциала, то коэффициент равен 1, если не выбрал – 0,9. На практике получить актуальные данные сложно. Это можно сделать только в ограниченных отраслях. Поэтому этот важный и нужный коэффициент приходится применять раз в квартал, полгода или год. Также его можно перевести в бонус. Это будет удобно и понятно.

И последний в обзоре – коэффициент положительной динамики в продажах. Принимает значение 1, если положительная динамика есть. 0,9, если ее нет. Вспомните первые разделы: один из ЦКП КМ – постоянный рост объемов продаж постоянным клиентам. Не забудьте учесть сезонность при расчете или воспользуйтесь данными прошлого года, то есть рассчитывайте значения LFL с поправкой на увеличенные планы текущего года.

Перед примером мотивации добавим несколько комментариев о самих коэффициентах. Вы уже поняли, что в описании 0,9 и 1 – это условные значения. Они могут принимать любые значения, которые делают коэффициент эффективным. Меняя значения для разных коэффициентов, мы можем фокусировать менеджера на более нужных задачах. Например, принимаем значение ПДЗ 0,8 (а, не 0,9) и 1. То есть менеджер недосчитается 20 % от переменной части заработной платы, если допустит превышение размера ПДЗ. Только не переусердствуйте, а то менеджер может вообще ничего не получить. Коэффициенты должны быть сбалансированы относительно рыночного уровня заработной платы.

Не бойтесь за перевыполнение планов и каких-то параметров мотивации выставлять повышающие коэффициенты, не 1, а, например, 1,05 или 1,1. Повышающий коэффициент позволяет менеджеру «оправдаться» и получить то, что с него снимали раньше. И это будет по-честному – он же перевыполнил!

Большинство коэффициентов можно приравнивать к процентам расчетных параметров (процент конверсии, выполнения плана, выполнения плана по выделенному ассортименту). Используйте это там, где значение рассчитывается просто, а главное, понятно для менеджеров. И еще: учтите влияние этого значения. Если менеджер перевыполнил план продаж на 20 %, а план по допродажам выполнил только на 20 %, и вы рассчитываете пропорционально, то срезать 80 % за допродажи – жестоко!

При расчете коэффициентов выполнения планов прогрессивная шкала может уйти как в плюс, так и в минус. Это нормально. Но лучше в плюс – будет эффективнее работать. Например, при выполнении плана продаж на 105 % коэффициент равен 1,1.

Подбирать коэффициенты нужно в соответствии с теми результатами, которые вы ожидаете от КМ с учетом особенностей вашего бизнеса. После того как вы собрали систему мотивации, проверьте ее в Excel: сделайте калькулятор, посмотрите, какие значения выплат будут при максимуме и минимуме, корректно ли работают коэффициенты.

И в конце раздела приведем реальный пример мотивации КМ, как у нас в Salecraft.

Пример материальной мотивации КМ

Условный квартальный доход (УКД) рассчитывается на основе уровня средней заработной платы и на основе индивидуальных договоренностей руководства Компании с КМ.

Квартальный план КМ назначается на основании истории продаж за прошлые периоды работы, потенциала заключения основных договоров в будущем квартале и планов по продажам новых товаров и услуг Компании в следующем квартале. Квартальный план формирует руководитель клиентского отдела и защищает его перед КД, ИД и ГД. С учетом развития на каждый регион и территорию, после достижения нагрузки на КМ 80 % от максимального количества обслуживаемых клиентов, планирование продаж и мотивация рассчитываются по годовым показателям.

Также клиентскому менеджеру ежеквартально выставляется план по допродажам дополнительных услуг, который выражается в количестве или проценте постоянных клиентов, которым будут проданы дополнительные услуги Компании.

Денежное вознаграждение КМ состоит из двух частей: постоянной и переменной.

УКД менеджера за выполнение квартального плана продаж в 16 млн руб. (сумма приведена ориентировочно) составит 360 тыс. руб., из которых 240 тыс. руб. – постоянная часть, 120 тыс. руб. – переменная часть за квартал или 80 тыс. руб. постоянной части и 40 тыс. руб. переменной в месяц. Переменная часть формируется за счет выполнения плана по продажам и допродажам новых продуктов и услуг постоянным клиентам. КМ может получить за квартал больший УКД при условии перевыполнения плана продаж, успешного выполнения задач, связанных с расширением ассортимента услуг Компании постоянным клиентам и отсутствия штрафов за превышение ДЗ.

Постоянная часть

Постоянная часть состоит из оклада в размере 80 тыс. руб., который делится на «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» составляет 50 тыс. руб., выплачивается за выполнение должностной инструкции и исполнение дисциплины согласно правилам, положениям и приказам Компании.

«Мягкий» оклад составляет 30 тыс. руб. и делится на три части:

1. 10 тыс. руб. – за выполнение плана по интенсивности. В случае его невыполнения (количества необходимых касаний постоянных клиентов) эта часть «мягкого» оклада выплачивается в размере 50 % или не выплачивается вообще (на усмотрение РКО). Примечание: если месячный план продаж выполнен, то часть «мягкого» оклада за интенсивность выплачивается в размере 100 %, даже если КМ не набрал необходимых баллов по интенсивности.

2. 10 тыс. руб. – за своевременное предоставление правильно заполненных отчетов (журнал интенсивности, план-прогноз продаж, отчет по потенциалу постоянных клиентов, индивидуальные планы по работе с клиентами, план-отчет по продажам), утвержденных ГД и руководителем отдела. В случае непредоставления менеджерами регулярных отчетов в полном объеме и в положенный срок эта часть «мягкого» оклада выплачивается в размере 50 % или не выплачивается вообще (на усмотрение РКО).

3. 10 тыс. руб. – за заполнение карточек CRM, наличие активных задач, своевременное внесение данных в историю взаимоотношений по всем клиентам менеджера. Выплачивается, если руководитель отдела не обнаружил ошибок по ведению карточек в CRM.

Переменная часть

Переменная часть (далее – ПЧ) вознаграждения определяется формулой:

ПЧ = (ПДС * К1) * К2 * К3 * К4 * К5 * К6 + Б1,

где:

ПДС – сумма всех поступлений денежных средств от постоянных клиентов КМ, кроме первых траншей по основным договорам за месяц выплаты заработной платы;

К1 – процент с продаж, начисляемый менеджеру. Рассчитывается как отношение квартальной переменной части к квартальному плану продаж менеджера: (120 000/16 000 000 = 0,0075). К1 по клиентам, которые переданы на сопровождение РПП, равен 0,00375;

К2 – коэффициент, который зависит от выполнения плана продаж КМ и принимает значение согласно таблице:

Таблица 26

К3 – коэффициент допродаж. Если в отчетный период план по допродажам выполнен, то К3 = 1,1. Если не выполнен – 0,9;

К4 – коэффициент ДЗ. Если в отчетный период ПДЗ меньше 10 % месячного ПДС, то К4 = 1. Если ПДЗ больше 10 %, то К4 = 0,9. По согласованию с РКО, РПП и КД возможно определение клиентов, ПДЗ которых не учитывается при расчете К4;

К5 – коэффициент документооборота. Если в отчетный период менеджер не обеспечил своевременное поступление правильно оформленных первичных документов в бухгалтерию, то К5 = 0,9. Если замечаний по документообороту нет, то К5 = 1. Нормы по времени возврата первичных документов в Компанию устанавливаются бухгалтерией и ГД. По согласованию с РКО, РПП и КД возможно определение клиентов, работа с которыми не учитывается при расчете К5;

К6 – коэффициент пролонгации. Если в отчетный период хотя бы один основной договор не был продлен на следующий год, то К6 = 0,9. Если все договоры были перезаключены на следующий год, то К6 = 1;

Б1 – бонус за самый большой объем допродаж одному клиенту. Выплачивается КМ, который продал постоянному клиенту самый крупный пакет дополнительных услуг. Размер бонуса определяет руководство, но он не может быть меньше, чем – «жесткий» оклад.

Обратите внимание, что в системе мотивации есть коэффициент, о котором мы не говорили ранее, – коэффициент пролонгации. Это и есть особенность данной компании. Продукт компании – долгосрочные услуги, которые оказываются многие годы, и КМ отвечает за пролонгацию договоров с постоянными клиентами. На этом и фокусирует менеджер по работе с постоянными клиентами коэффициент пролонгации.

Еще один вывод: приведенный нами список коэффициентов не исчерпывающий. Вы можете создавать свои коэффициенты, которые будут учитывать ваши особенности и специфику.

5.2. Отчетность КМ

В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система отчетов. Точнее, планов-отчетов, так как первично планирование, а отчеты о проделанной работе – вторичны. КМ под началом РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают его необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие, корректируя действия менеджеров для достижения запланированных результатов.

В системе планов и отчетности важно минимально достаточное количество планов-отчетов, их информативность для руководства и менеджеров, а также процедура их формирования.

Минимально достаточное количество планов-отчетов помогает снизить непрофильную нагрузку на КМ. Да, формирование отчетов не является основным бизнес-процессом (процессом взаимодействия с клиентами). А значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. С другой стороны, руководство компании должно иметь четкую картину работы менеджеров, продаж и клиентов в коммерческом блоке для формирования и исполнения необходимых управляющих действий. Значит, нам следует придерживаться принципа минимальной достаточности.

Формирование планов и отчетов – это работа, которая необходима компании и за которую менеджеры должны получать выплаты. В разделе о мотивации мы упоминали, как можно сформировать из общих выплат КМ часть, которую он получает или не получает за предоставление отчетов.

Планы и отчеты должны быть информативными: сначала четко указывать, что нужно делать, а потом раскрывать, что сделано так, как запланировано, а что не так и почему. Нужно оговориться, что информативность больше важна для менеджеров, а не для руководства. Формируя отчеты, они сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом. Но мы не будем полагаться на судьбу, и, конечно, финальный анализ отчетов, планирование, управляющее воздействие, обучение слабым инструментам продаж, выявленным из отчетов, должно проводить руководство коммерческого блока. Из этого следует, что если руководству нужны какие-то расширенные отчеты, данные – не приведи господь – по рынку, пусть этим занимается маркетинг или бизнес-аналитики. Не грузите этим менеджеров!

Кстати, знаете, почему такую популярность завоевали воронки продаж? Правильно, именно из-за их наглядности и информативности. Даже без МВА, взглянув на форму воронки продаж, можно понять слепые места в работе с клиентом, какие этапы слабо отрабатываются менеджером и над какими инструментами нужно поработать.

О процедуре формирования отчетов. Сегодня возможности программного обеспечения практически безграничны. К сожалению, ограничены данные, которые мы можем собирать, хранить и «скармливать» ПО. Но для В2В-систем продаж сегодняшний уровень развития ПО избыточен. Поэтому старайтесь автоматизировать максимальное количество отчетов с целью минимизации временны́х затрат КМ. Но! Как всегда, это «но». Настоятельно рекомендуем при внедрении нового плана-отчета какое-то время заставлять менеджеров собирать и формировать новые отчеты вручную. В этом случае менеджеры смогут понять суть отчетов, как с ними работать, что они дают самому КМ. Новым менеджерам при прохождении адаптации также рекомендуем составлять все отчеты в ручном режиме. Конечно, при внедрении нового отчета обязательно доносите до менеджеров в доступной форме, для чего он нужен, как его собирать, анализировать, и что отчет дает самому менеджеру.

У нас был кейс с крупной В2В-компанией, в которой используется, на наш взгляд, самая продвинутая самописная CRM, полностью интегрированная во все управленческие программы. По каждому менеджеру автоматически формируется более 20 отчетов во всех разрезах их работы. При интервьюировании менеджеры говорили, что даже не смотрят эти отчеты. Зачем они им? Это для руководства. Вот такая неприятная картина, когда есть аналитический ресурс, на него потрачены деньги и время, а он не используется.

Перед тем как перейти к перечислению минимально достаточного списка отчетов, стоит сказать, что будет основой для планирования и отчетности. В первую очередь это замеры – аналитика, которую мы обсуждали ранее.

АВСD-анализ – основа для планирования годовых или полугодовых планов продаж, а выбранная стратегия по АВСD-анализу обязательно должна быть отражена в индивидуальных планах работы с постоянными клиентами.

Частотные анализы – основа для планирования количества коммуникаций с клиентами, прогноза продаж, общих планов объема продаж.

АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов – основа планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту.

Сезонность – основа для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций. Основа для индивидуальных планов работы в высокие и низкие сезоны. Помогает в ведении прогноза.

Во вторую очередь основой планирования и отчетности являются описанные и внедренные бизнес-процессы, регламенты, включая этапы продаж.

Этапы продаж, внутренние регламенты по взаимодействию с непродающими подразделениями, регламенты по обеспечению заказов – основа для формирования планов и отчетности по коммуникациям с клиентами и индивидуальных планов по работе с ними. Кстати, чем сложнее и длиннее цикл продаж, тем больше этапов должно быть отражено в сделке, включая внутренние процессы пресейла и обеспечения продаж. Также этапы четко прописаны в воронках продаж. Вернее, воронки продаж визуализируют этапы, что позволяет быстро и четко видеть слабые места в процессе продаж.

Согласно внутренним регламентам, мы выстраиваем взаимодействие с клиентом и шаги реализации проектов, а следовательно, планируем оплаты реализуемых проектов, что отражается в договорах поставки и должно быть учтено в прогнозе.

В перечне планов и отчетов в этом разделе мы не будем говорить об отчете по потенциалу клиентов. Мы посвятили инструменту АВСD-анализа целую главу и подробно его описали.

5.2.1. План-отчет по продажам

Классический план-отчет менеджера по продажам в разрезе клиентов и ассортимента. Все его прекрасно знают. Важно всегда формировать отчет по продажам за период совместно с планом продаж, который был сделан на этот период. Это позволяет визуально сравнить, что мы планировали, а что получили по итогам, отметить тех клиентов и/или ассортимент, по которым менеджер не доработал, сделать выводы и запланировать нужные действия.

Говоря о плане-отчете по продажам за период, стоит остановиться на том, как правильно формировать этот план. Есть два подхода: «план сверху» и «план снизу». Они составляются одновременно.

«План сверху» формирует РКО или КД на основании анализа потенциала постоянного пула клиентов, развития ассортиментной политики, стратегии развития компании, развития сервисов компании т. д. Заметьте: «на основании», а не простым прибавлением к результатам прошлого года 20 %, 30 % или 40 %. РКО и КД прекрасно понимают, что развитие продаж постоянных клиентов напрямую зависит от многих факторов рынка и внутренних ресурсов компании. Формально запланировать тупо +20 % к прошлому году можно в активных продажах новым клиентам, так как теоретически у нас нет ограничений по размеру клиентской базы. Увеличьте лидогенерацию, наберите специалистов по развитию, дайте хорошую входную цену или продукт-таран, наймите больше активных менеджеров – и вот вам рост продаж новым клиентам, рост активной клиентской базы. Но с постоянными клиентами такое не пройдет. Там потенциал роста ограничен размерами их бюджетов на ваш продукт, что мы подробно обсуждали в 4-й главе.

Было бы глупо увеличить план продаж постоянным клиентам на 20 %, не понимая, на чем мы можем добиться такого роста. Выбрать бюджеты, которые постоянный клиент отдает конкуренту, увеличить актуальную номенклатуру для клиента, улучшить сервисы компании и/или продукт, то есть повысить конверсию реализации заявок – что будет драйвером положительной динамики объемов продаж постоянным клиентам? КД должен иметь четкий ответ на данный вопрос. Он сильно ему пригодится не только в разговоре с владельцем или с советом директоров, но и в обсуждении планов с КМ.

«План снизу» формируют по заданию РКО или КД сами КМ. Конечно, было бы идеально, если бы клиентским менеджерам заранее донесли методологию формирования планов продаж с учетом тех данных и замеров, которые они имеют за прошедший период, и данных из прогноза потенциала. Не стоит надеяться, что без методики менеджеры на волчьем чутье сформируют корректные планы продаж. Осознано или подсознательно они всегда занижают эти планы. Важно донести до менеджера, что занижение потенциала и плана продаж фатально для него самого:

1. Он не получит большие выплаты с продаж. Планы-то он выполнит, но заведомо будет занижать свою активность и работу с клиентами, а следовательно, объемы продаж и свою премию. Расскажите менеджерам о законе Йеркса – Додсона[1], только расскажите правильно, а то некоторые особо начитанные менеджеры этот закон неправильно интерпретируют.

2. Руководство не будет улучшать продукты и сервисы с целью удовлетворить постоянных клиентов (а зачем увеличивать издержки – и так все продается согласно планам).

3. Руководство не будет внимательно следить за конкурентами и корректировать цены. Опять же, зачем терять маржу, если и так все продается согласно заниженным планам? А еще печальнее, если руководству в голову придет дурная мысль: «Если у нас так хорошо исполняются планы на постоянных клиентах, давайте поднимем цены!»

После того как вы подготовили декомпозированные «план сверху» и «план снизу», сядьте с менеджером и сравните эти два плана. Вы получите большой пул информации по клиентам, которую он держит в голове, включая своих тараканов. Покажите те места, где менеджер думает, что недоберет объемы продаж, а главное, укажите, благодаря чему он сможет это сделать. Эта информация пойдет на принятие дальнейших управленческих решений и ляжет в индивидуальные планы работы менеджера с конкретным клиентом. На этом кейсе хотелось бы дать еще один совет: больше общайтесь со своими менеджерами, но не в формате «поболтать», а в формате коуч-сессий и плановых индивидуальных встреч по текущим задачам с постоянными клиентами. Как говорил Радмило Лукич, «продажи – это слишком сложно, чтобы ими занимались только менеджеры по продажам». И еще раз делаем отсылку к книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж», где эта тема описана более подробно в разделе 6.5.

5.2.2. Воронки продаж сделок и конверсии по сделкам

Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж. Как строить воронки, сейчас расскажет любой консультант, да и в интернете полно информации. Плюс современные CRM делают это очень качественно, естественно, при условии корректных настроек и внесения актуальных данных всеми участниками этапов продаж.

Рис. 13. Воронка продаж

Воронка продаж – это визуальное отображение переходов с одного этапа сделки на другой.

Если до сих пор вы не считали воронку и у вас нет ресурсов на ее автоматизацию, то разбейте цикл сделки на этапы так, чтобы вы могли замерять промежуточные моменты. Например, все входящие запросы от постоянных клиентов собирайте в ВВО. Все отправленные КП по запросам и выставленные счета считайте через почту или CRM. Все сделки и оплаты – через 1С. Таким образом, у вас появится трехэтапная воронка «заявка – КП – сделка», которая будет отображаться в виде цифр. Например: 100 – 80–40. И вы будете видеть этап, на котором теряете больше всего. Конечно, это примитивный пример.

Но нам также важно готовить отчет и по конверсии самих сделок, так как у КМ сделка в отчетном периоде не одна. Их может быть сто и больше.

В этом разделе хотелось бы остановиться на том, какие воронки продаж и конверсии сделок нужны КМ и для чего.

Форма воронки продаж по каждой конкретной сделке или сумме сделок показывает нам, на каких этапах мы эффективно или неэффективно отрабатываем этапы продаж заказов. Таким образом, воронка – это, по сути, запаздывающий отчет, который позволяет нам анализировать эффективность действий КМ и работу предложения всей компании. В идеале конверсии всех этапов сделки должны иметь близкие показатели, то есть воронка будет представлять фигуру, близкую к конусу. Если на каком-то этапе сделки у нас конверсия значительно меньше, чем на остальных этапах, то это повод провести качественный анализ действий и применения инструментов клиентским менеджером и того, что компания отдает вовне.

Например, если воронка схлопывается на этапе получения заказа, это явно говорит, что в нашем ассортименте чего-то недостает для удовлетворения актуальных потребностей клиента. Нет какого-то ассортимента вообще или на стоке.

Если воронка схлопывается на этапе выставления КП или счета, то однозначно у нас что-то с ценами или сроками поставки.

Если на этапе презентации КП или дожима мы видим наименьшую конверсию в следующий этап, то это сигнал послушать презентации менеджеров и пройтись по инструментам дожима сделки, чтобы отработать эти инструменты на мини-тренингах и импектах.

Если конверсия низкая на этапе выставления договора, то это может говорить о плохой рыночной ситуации у клиента или о том, что КМ прорабатывает заявки и договор с ЛВР, но не уделил должного внимания ЛПР при сделках и в целом при работе с клиентом. То есть он до конца не представляет ГПР и АПР у постоянных клиентов.

Зафиксируем: воронки продаж – это количественные запаздывающие отчеты, которые должны использоваться для качественного анализа действий КМ и/или ситуации у постоянных клиентов на рынке.

Не менее важный, а может, и более значимый (относительно воронок продаж) отчет КМ – это отчет по конверсиям сделок в целом. Конверсии первой сделки ко второй, второй – к третьей, третьей – к четвертой т. д. Конверсии по номеру сделок дают нам четкое понимание, как мы можем удерживать клиентов. Эти данные более показательны, чем коэффициенты удержания и оттока клиентов. Отчет по конверсии сделок позволяет менеджеру и руководству понять, что является триггером ухода постоянных клиентов: повышение цены, снижение внимания (количества коммуникаций) КМ, ухудшение или отсутствие улучшений сервисов компании, действия конкурентов и т. д. Получив количественные данные в отчете по конверсии сделок, мы опять должны перейти к качественному анализу.

Кейс. Наш клиент – федеральная компания по продажам строительных материалов. Хорошо отстроенный конвейер продаж: работа двойками – активный менеджер + СОП. «Активщики» – звери, щелкают новых клиентов, как орехи! РОП, а их пять, четко контролируют и фиксируют удержание и отток постоянных клиентов по средним циклам сделки (коэффициент оттока более 70 %). Начинаем смотреть конверсии по сделкам: в среднем на 3–4 сделке клиент перестает работать с компанией, и специалистам по развитию приходится практически заново «входить» к нему, теряя время и деньги. Отбираем клиентов, у которых уже прошли три сделки с компанией, и проводим анкетирование «Идеальный сервис». Опрос проходит, естественно, с закупщиками. В целом все дают положительную оценку: цены на уровне, заявки отрабатывают быстро, ценят лояльность к небольшим задержкам платежей, складской запас по количеству и ассортименту устраивает. В общем, все гуд! В 22 % анкет упоминается, что со стройплощадок приходят негативные отзывы от прорабов по доставке: опоздания машин или приезд намного раньше, хамское поведение водителей и т. д. Начинаем копать глубже, и получается такая картина: менеджеры отлично отрабатывают закупщиков, предложение компании в рынке, но компания практически не получает обратную связь от прорабов по доставке, а те начинают «капать на мозг» закупщику, чтобы он сменил поставщика. Три-четыре заказа – и прорабы берут свое, практически заставляют закупщика переключиться на другого поставщика – основного конкурента, у которого автопарк свой, а не наемный, как у нашего клиента.

Мы ввели три инструмента:

1. Обязательный контакт СР или СОП с прорабами, особенно на больших объектах.

2. Внешний контроль удовлетворенности приемкой товара.

3. Мотивация водителей на соблюдение сроков доставки и корректное общение с лицами, принимающими товар на стройплощадке.

Ситуация значительно улучшилась!

5.2.3. ЖИР

Журнал интенсивности работы, план-отчет количества коммуникаций с клиентами, дневной план контактов – это разные названия одного и того же инструмента: планирование и контроль ежедневных действий менеджеров с клиентами. Нереволюционный инструмент, который сейчас практически стал стандартом в организации продаж в России. Кратко напомним, что он из себя представляет. Для удобства будем называть его ЖИР (журнал интенсивности работы), как это принято в Salecraft.

При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:

• холодные звонки;

• первичные звонки;

• звонки по заявкам;

• выставленные счета;

• выставленные КП;

• отправленные договоры;

• вторичные звонки по первичным обращениям – презентация компании;

• вторичные звонки по формированию ТЗ для формирования КП;

• вторичные звонки по «дожиму»;

• письма с коммерческими презентациями;

• письма со стандартными касаниями;

• встреча и т. д.

В общем, все возможные коммуникации с клиентами. Далее определяется время, необходимое для каждого типа коммуникаций. Минимальной по времени присваиваем значение 1 – это балл коммуникаций. Исходя из ФРД, определяем, сколько времени тот или иной менеджер должен тратить на работу с клиентами, и это время делим на время минимальной коммуникации. Таким образом получим количество баллов, которое менеджер должен набрать за общение с клиентами в течение дня. Теперь присваиваем каждой коммуникации (всем, конечно, не надо – только основным типам) количество баллов в зависимости от времени осуществления относительно минимальной коммуникации. Например, прием заказа постоянного клиента – это минимальное по времени общение занимает три минуты, а презентация компании – 15 минут, тогда прием заказа будет равен одному баллу, а презентация компании клиенту – пять баллов. Осталось малое – распределить ориентировочное количество баллов для каждого взаимодействия с клиентами в течение дня. Причем не важно, чтобы менеджер набирал указанное для каждого типа коммуникаций количество баллов в день. Важно, чтобы он набирал общую сумму баллов по всем коммуникациям.

Все данные по дням, неделям и месяцам вводятся в таблицу. Сначала в ручном режиме, а потом можно автоматизировать через CRM. Таким образом, мы получаем ЖИР для каждого менеджера – отчет, который четко показывает, выполняет ли он необходимое количество коммуникаций.

Часто у наших клиентов возникает вопрос, включать ли время на подготовку документов в ЖИР или нет. Ответ прост: если в ФРД заложен отдельный пункт «время на подготовку и согласование документов», тогда не включаем, а если такой пункт не заложен, тогда нужно включить.

Простой и наглядный пример ЖИР:

Таблица 27. Пример ЖИР

Журнал интенсивности работы Иванова И. И.

Внимательно разберитесь в нем. Третья строчка сверху обозначает вес в баллах. Обычно справа формула сама считает общее количество всех баллов и сравнивает с планом, а также проставляет процент его выполнения.

Прелесть ЖИР в том, что он прост в заполнении, нагляден, и его можно автоматизировать. Осталось следить за ежедневным заполнением менеджерами и использовать в системе материальной мотивации.

Вспомнили, как формируется и работает ЖИР, а теперь стоит проговорить особенности работы КМ с ЖИР. У разных типов менеджеров он несколько отличается, так как у них разные задачи с клиентами и, соответственно, разные типы коммуникаций (касаний клиента).

Чуть позже мы дадим развернутое определение двух типов касаний клиентов клиентскими менеджерами – обязательных и стандартных. Сейчас кратко. Обязательные касания – коммуникации, которые делает менеджер при приеме и отработке заказов, то есть зашитые в этапы продаж и внутренние регламенты. Стандартные касания – это коммуникации, призванные поддерживать контакт с клиентом, его лояльность.

Стандартные и обязательные касания – основные элементы ЖИР КМ, но только одними ими он не ограничивается. Также у КМ могут быть коммуникации по рекламациям, обучению клиентов и т. д. Набор этих дополнительных касаний зависит от специфики компании.

И теперь магия цифр. Мы берем план по продажам КМ (если конечно, он правильно сделан – см. выше) по частоте, среднему чеку для каждого типа клиентов, и определяем, какое количество сделок должен заключить КМ в течение отчетного периода. Далее смотрим в последней главе на формулы количества стандартных касаний при работе с клиентами между сделками и количество обязательных касаний по принятым этапам продаж и сделок и получаем полное количество (конечно, среднее) взаимодействий КМ с постоянными клиентами. После этого мы присваиваем каждому типу касания необходимое время, все перемножаем и суммируем. И вуаля: получаем количество времени, которое КМ должен тратить на общение с постоянными клиентами для обеспечения планируемого объема продаж.

Следующим шагом важно сделать одну проверку – небольшую, но важную. А количество сделок, которое мы запланировали, менеджер сможет выполнить физически или нет?

Напомним, что в году в среднем 2000 рабочих часов, из которых можете смело вычитать 10 %, а лучше 15 %. На производство ЦКП остается 1800 часов в лучшем случае. Если у вас план 90 млн и средний чек 500 тыс. руб., то вам нужно 180 сделок за год. Если на одну сделку по всем активностям менеджер тратит не более 10 часов в среднем, то можете ставить ему такой план продаж. Иначе придется оптимизировать.

Необходимо проверить, соответствует ли время, которое должен тратить менеджер на коммуникации с клиентом, правилу распределения рабочего времени КМ, о котором мы говорили ранее. Если время коммуникаций с клиентами меньше оптимального распределения, ничего страшного – добавьте КМ клиентов. Если время всех типов касаний больше оптимального распределения времени, тогда возникают вопросы: Как менеджер качественно будет работать с постоянными клиентами? Как он сможет обеспечить план продаж? И у нас только два варианта: оставить все как есть (то есть снизить качество работы с постоянными клиентами) или убрать у менеджера какое-то количество постоянных клиентов. Мы за второй вариант, так как снижение качества работы и количества коммуникаций приведет к оттоку постоянных клиентов и невыполнению плана продаж в будущем.

Кстати, последний абзац дает ответ на довольно частый вопрос наших клиентов: «Сколько постоянных клиентов должен сопровождать КМ?» Можно сделать экспертный прогноз (ткнуть пальцем в небо), а можно сесть и точно посчитать. Нет универсального ответа на этот вопрос, так как много специфики в продуктах, клиентах, процессах у каждой продающей компании, и обобщения могут сыграть плохую шутку. Проще посчитать – будет точнее, и времени на это много не уйдет, так как это не решение дифференциального уравнения третьего порядка и делать это нужно всего раз в два-три года. Обычно это период серьезных изменений во внутренних регламентах и этапах развития наших клиентов.

ЖИР – эффективный инструмент и показательный для КМ отчет, который руководству коммерческого блока позволяет контролировать коммуникации с постоянными клиентами, а менеджерам дает прозрачные задачи по количеству и типу коммуникаций, которые он должен совершать для достижения планов продаж.

5.2.4. Прогноз продаж

Это обязательный отчет любого продавца, но как всегда для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, есть небольшие особенности, которые нужно учитывать и внедрять для повышения эффективности управления продажами.

Для начала опишем сам отчет. Прогноз продаж представляет собой список клиентов с предполагаемыми суммами поступления от них денежных средств на горизонте планирования в 3 месяца, помноженными на вероятность заключения сделок.

Например: июль, компания «Солнышко», товар – доска 25 на 1 млн с вероятностью 50 % дает нам прогноз поступления 500 тыс. руб. В такой табличке важной будет колонка «Ресурсы», в которую менеджер вписывает все, что ему нужно для доведения сделки до 100 %. В эту колонку смотрят все смежные службы, включая руководителя, которые стараются предоставить все ресурсы для достижения результата. Это алиби менеджера, так как обеспечивает ему объяснение причин, по которым он не смог завершить сделку.

На колонку «Продукт» смотрят отдел снабжения, производство, логистика, финансовые руководители. Они планируют запасы и действия по обеспечению сделки.

Коэффициент вероятности назначается исходя из этапа сделки, на которой находится продажа клиента. Если у вас четко и продолжительно считаются воронки продаж в CRM или вручную, то значения конверсий этапов, а значит, и вероятности поступления денежных средств, будут достаточно точные.

Столбец ресурсов в строках по каждому клиенту дает понимание необходимых действий всех сотрудников компании для успешного завершения сделки или поступления денежных средств по следующему этапу проекта клиента. Это может быть закупка товара на склад или под сделку, планирование работ сервисных служб, подключение к переговорам РОП, КД, ГД, получение бюджетов на мероприятия и командировки и т. д. – все, что должно привести к поступлению денежных средств.

Таблица 28

После того как мы проставили по каждому клиенту прогнозируемые суммы поступления денежных средств, умножаем их на коэффициенты вероятности (естественно, уменьшаем, так как коэффициент вероятности и конверсия этапа заведомо меньше единицы). По каждому из трех месяцев складываем произведения сумм плановых поступлений и коэффициентов вероятности и получаем взвешенный прогноз поступления денежных средств по каждому месяцу с учетом вероятности. После полного заполнения мы имеем возможность сравнения планов продаж с прогнозируемым поступлением.

В чем магия этого отчета для всех типов менеджеров? Представим, что в апреле менеджер, согласно плану продаж, работает с клиентами, и у него в прогнозе на май есть пять сделок, которые равны плану продаж. Например, 16 млн руб. Он успокаивается и снижает свою активность. А когда он видит, что с учетом вероятностей заключения сделок в мае его прогноз не 16 млн руб., а меньше, то есть не дотягивает до плана продаж, то сам понимает, что ему нужно добирать сделки, чтобы прогноз соответствовал плану на май с учетом вероятности заключения сделки или поступления следующего транша по проекту. Очень доходчивый и эффективный инструмент.

Более подробная информация – в брошюре Радмило Лукича «Прогноз продаж». Она есть в открытом доступе в Сети. Если не найдете, то запросите у нас: expert@salecraft.ru. Мы вышлем ее без вопросов.

Вы уже поняли, что отчет нужен не только менеджерам, но и всем в компании: подразделениям по обеспечению заказов/проектов, финансовому сектору, КД и т. д. Прогноз – это скрепляющий отчет коммерческого блока и исполнительных подразделений компании.

Как работать с прогнозом? Каждую пятницу в 13:00 все менеджеры заполняют табличку по актуальным сделкам, суммам, вероятностям и отправляют РОП. К 15:00 РОП собирает отдельные отчеты менеджеров в единый отчет по отделу и отправляет его КД. В понедельник утром КД проводит совещание со всеми службами и коммерческим блоком по прогнозу. Поочередно проходятся все сделки, проверяется их актуальность, обсуждаются ресурсы и совместные действия всех участников основного процесса в компании. Все.

Красиво? Да! И очень эффективно.

Несколько комментариев. Если раньше такой отчет можно было собрать только вручную в Excel, то сейчас продвинутые CRM с небольшими допилами могут собирать отчет по суммам, сделкам и вероятностям автоматически. Только стоит оценить стоимость допилов: если она очень высокая, рекомендуем остаться в Excel.

Если вы автоматизировали прогноз, то обязательно в период адаптации и первый месяц работы не позволяйте менеджерам пользоваться автоматической версией отчета. Пусть параллельно формируют отчет вручную, чтобы полностью понять его сакральный смысл.

Для компаний, которые работают с большими отсрочками платежей, необходимо делать отчет и по поступлению денежных средств, и по отгрузкам. Иначе эффективность отчета снизится.

Если у вас сейчас нет прогноза или схожего отчета, настоятельно рекомендуем его внедрить. По опыту проектов с нуля до полного использования всей компанией прогноз внедряется в течение месяца по стандартному циклу внедрения изменений в компании.

Особенность прогноза для КМ заключается в повышенных вероятностях – это же лояльные клиенты и возможность формировать отчет не на три месяца, а на больший период. В идеале после утверждения АВСD-анализа КМ необходимо собрать прогноз по своим клиентам на весь будущий год. Все инструменты для этого у КМ уже есть. Особенно это важно делать при консультационных и стратегических продажах, так как циклы сделок в них длительные.

Как круто знать, сколько денег поступит на счет компании на три месяца вперед!

5.2.5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал

На наш взгляд, наиболее важный для КМ отчет – это рабочий журнал. Сам отчет прост и может выглядеть как угодно. Важно, чтобы в нем был перечень клиентов, цели, которых менеджер должен достичь и действия, которые он должен совершить за отчетный период. А также столбец результатов, заполняемый менеджером в конце отчетного периода.

Также отчет можно усилить результатами продаж прошлого периода, планом на будущий период – в денежном выражении или количественном – номенклатурных позиций или групп товаров. Возможно добавить данные по продажам LFL прошлого года, если этот показатель значим в действующей системе продаж.

Таблица 29. Пример отчета

Источники для формирования плана по работе с клиентами – это вся аналитика, которая есть в распоряжении КМ, и мероприятия по принятой стратегии работы с клиентом по АВСD-анализу.

Часто возникает вопрос: «А стоит делать такой отчет ежемесячно по каждому клиенту?» Если у вас транзакционные продажи, то не стоит, можно ограничиться формированием отчета только для клиентов А-типа по АВС-анализу. Если у вас консультационно-транзакционные продажи, то его обязательно делать для клиентов типов А и В. Если у вас консультационные и стратегические продажи, то лучше делать отчет для всех клиентов, так как их мало и важно не упустить время старта очередной сделки.

Кто-то скажет: «Зачем собирать такой отчет, ведь есть CRM с инструментами задач, чек-листов и т. д.?» Да, вы правы. Можно использовать CRM. Но обязательно, чтобы он был у вас перед глазами и вы с КМ раз в месяц проходились по этому отчету. Не все CRM позволяют собрать такой отчет из воронки постоянных клиентов с текущими и выполненными задачами, поэтому КМ должен формировать такой отчет ежемесячно.

Отчет по индивидуальной работе – основной инструмент в работе КМ. Еще раз: не столь важно, как он выглядит. Важно, чтобы он был, и менеджеры планировали и фиксировали результаты своей работы для достижения промежуточных и конечных результатов, которые ведут к увеличению продаж постоянным клиентам.

5.2.6. Ежедневный отчет

Последний отчет, который мы опишем в этом разделе. Этот отчет не имеет специфики для разных типов менеджеров. Он общий для всех.

Утром на пятиминутке-импекте руководитель спрашивает о целях и задачах на сегодня, сотрудник отвечает. И вечером, заполняя этот отчет, понимает, что успел сделать, а что нет. Это повышает коэффициент осознанности действий, который у нас, людей, довольно низкий.

Проводя аудиты и выполняя проекты по созданию или корректировке систем продаж, мы видим большое количество ежедневных отчетов. Одни из них удобные и эффективные, другие – сложные и не удобные. Как бы вы на месте менеджера ответили на вопросы: «Какое у вас лучшее достижение за сегодняшний день?» или «Какой худший результат?» Поступление 20 млн руб.? 15 тысяч шагов? Три сосиски в тесте? Изжога после обеда? Да, сейчас полно психологических и мотивирующих теорий, которые объяснят вам, что подобные вопросы архиважны и эффективны, что они фокусируют на результат. Но на практике мы видим обратную картину. Менеджеры формально и с улыбкой на губах отвечают на них. Лишняя когнитивная нагрузка на менеджера в конце рабочего дня не приводит ни к чему хорошему.

Мы в Salecraft внутри компании и в проектах используем простую форму ежедневного отчета:

Таблица 30

Кстати, этот отчет хорошо автоматизируется во многих CRM. У нас форма отчета выскакивает автоматически, когда сотрудник нажимает на кнопку «Завершить рабочий день».

Как заполнять и работать с отчетом? Менеджер заполняет «Что сделано?» и «Что не успел? Что переносится на следующий день?» по важным делам и задачам. Не нужно заставлять менеджера копипастить задачи из CRM. Важно, чтобы он написал значимое для него. Смысл этих двух столбцов – освежить в памяти день и сфокусироваться на следующем. Мы же понимаем, что у менеджера и так завтра всплывут невыполненные задачи.

«Эмоции»: менеджер одним или двумя словами отражает преобладающие эмоции за прошедший день. Не ограничивайте менеджеров в формулировках, не давайте шаблонов. Пусть пишут все, что хотят.

«Нагрузка»: менеджер по шкале от 1 до 10 оценивает нагрузку за день. Мы придумали этот инструмент более 10 лет назад, и с тех пор все сотрудники им пользуются. Он позволяет понять выносливость и работоспособность человека, а также знать его эмоциональный фон в процессе выполнения работы. Для этой графы лучше расшифровать шкалу значений:

1 – низкая продуктивность, работал «левой ногой» или почти не работал, делал немного и что-то мелкое;

2 – немного больше работал, чем на 1 балл, завершил мелкое дело или сделал 2 дела;

3 – работал полдня или день, но по каким-то причинам со слабой продуктивностью;

4 – работал легко и сделал меньше, чем мог;

5 – средняя продуктивность в нормальном режиме (обедал, пил чай, работал), завершил несколько мелких дел или одно-два крупных;

6 – темп чуть выше среднего, где-то пропустил чай, сделал больше дел, чем обычно, испытал напряжение;

7 – темп и продуктивность выше средних, сделал много работы, завершил несколько важных дел, напряженный день;

8 – высокая продуктивность, забыл про чай, обедал на ходу, переделал гору работы;

9 – огромная продуктивность, обеда почти не было, про чай и не вспоминал, работал, как белка в мясорубке, переделал кучу дел, заслуживаю если не медаль, то похвалу, очень устал;

10 – высшая продуктивность, аврал, не обедал, отпахал, как раб на галерах, некогда было даже думать о посторонних вещах, выполнил и завершил целый список дел.

Бывает, что человек оценивает объем выполненной за день работы на 8 баллов, тогда как другой сотрудник рядом с ним выполнил тот же объем и оценил на 4 балла. Если у вас появился сотрудник, который справляется с большим объемом, то это достаточно редкие люди с высоким КПД, как электровоз. Он не «захрипит» никогда, сколько на него ни нагружай, скорее умрет молча. Берегите таких людей, они не умеют плохо работать!

Донесите до менеджеров, что «Эмоции» и «Нагрузка» никак не повлияют на них, что это только их оценка, за которую никто не будет ни наказывать, ни награждать. Это отражение работы, как они ее видят сами. По этим данным, РОП и КД смогут получить дополнительные данные о психологическом состоянии своих подопечных. И если там будут критичные записи, это послужит сигналом – что-то не так в отделе. Да, менеджеры могут «кобениться» и писать какой-то бред или всегда максимальную нагрузку. Как правило, через две недели им это надоедает, и они пишут оценки, близкие к реальным. Если у вас все-таки есть менеджер-гений, который будет постоянно заполнять эти столбцы криво, просто игнорируйте его оценки.

«Вопросы» – важный столбец. Если у менеджера появился вопрос, он может его вписать. РОП утром просматривает вопросы и, если есть срочные, сразу направляет всем менеджерам ответы. Несрочные вопросы фиксируются, и раз в неделю РОП или КД письменно отвечают на эти вопросы и рассылают всем менеджерам. Именно всем! Чтобы по несколько раз не повторять одно и то же.

«Предложения». Тоже важный столбец. Пусть менеджеры пишут любые предложения, которые, на их взгляд, могут улучшить работу. Раз в неделю РОП или КД просматривают предложения, отбирают действительно дельные, объявляют об их внедрении и, собственно, внедряют. Этот столбец – сам по себе элемент системы нематериальной мотивации, так как вовлекает менеджеров в процессы улучшений. Можно усилить этот инструмент, объявив постоянный конкурс на лучшую идею и предложение, выбирая и награждая раз в месяц, квартал, полугодие или год самых активных и менеджера, подавшего самое толковое предложение.

Шесть отчетов КМ, приведенных в этом разделе, – минимально достаточный набор отчетов, внедрение которых значительно повысит управляемость клиентским отделом, улучшит промежуточные и конечные результаты работы.

5.3. Увеличение среднего чека

В начале книги мы говорили о том, что один из ЦКП КМ – это увеличение продаж постоянным клиентам. Кроме того, что мы выбираем и реализуем одну из стратегий развития постоянного клиента из АВСD-анализа, которая должна привести к росту продаж, у КМ есть два типа инструментов увеличения среднего чека: опосредованные – это правильное КП и развитие ассортимента компании, и операционные – допродажи и «магнит сверху».

Первый тип в большей степени лежит на плечах руководства коммерческого блока. Именно руководство формирует регламенты по составлению КП и контролирует их исполнение. Руководство постоянно анализирует рынок и потребности клиентов и находит новый ассортимент, который нужен клиентам и должен привести к росту продаж через увеличение среднего чека или через отдельные поставки.

Второй тип также готовится и внедряется руководством, но исполняется уже КМ при каждом получении актуальной потребности от постоянного клиента. Это апсейл и «магнит сверху».

Также эти инструменты можно дифференцировать по типу продаж:

• правильное КП – более сильный инструмент увеличения суммы сделки в транзакционно-консультационных, консультационных и стратегических продажах;

• допродажи и «магнит сверху» – в транзакционных и транзакционно-консультационных продажах.

Расширение ассортимента как инструмент подходит для любого типа продаж.

5.3.1. Правильное КП

Сначала поговорим о правильном КП: его состав, назначение и принципы работы.

Главное, что при выявлении актуальной потребности или запросе клиента вы обязаны формировать минимум два КП, а лучше три! Психологический и статистический смыслы этого просты: мы смещаем внимание клиента с выбора между нашим КП и КП конкурента на выбор между нашими КП1 и КП2. Мы повышаем вероятность победы нашего КП, увеличивая количество КП, и получаем больше поводов для общения с клиентами, предлагая им несколько вариантов для презентации и обсуждения.

Кроме того, если речь о консультационных и стратегических продажах, мы обязательно должны кастомизировать КП под каждого клиента и его «специфическую специфику». Избегайте шаблонных КП в крупных сделках!

Мы должны сделать минимальное, оптимальное и максимальное коммерческие предложения. Настоятельно рекомендуем так поступать даже в тендерных сделках, подавая от компании-поставщика несколько альтернативных предложений.

Принцип формирования нескольких КП: мы показываем свои компетенции, которые должны привести к повышению эффективности компании клиента в зависимости от имеющихся у него текущих ресурсов.

Таблица 31

В таблице указаны цели и атрибуты трех видов КП.

Цели минимального КП. Мы показываем минимальное ценовое предложение для конкурентного прикрытия и демонстрации возможностей. Мы подкладываем соломку на случай, если наше оптимальное КП не сработает, а также демонстрируем минимальную цену, на которую будет ориентироваться наш конкурент. Минимальное КП показывает наши возможности по закрытию ТЗ клиента минимальным ценовым оффером.

Атрибуты минимального КП. Перечисляем комплектацию (спецификацию) предложения. Показываем те прямые и косвенные выгоды, которые дает клиенту наше предложение. Помните: в В2В-продажах мало эмоций при выборе клиента. Основной параметр выбора – это ВЫГОДА! И мы должны перечислить все выгоды.

Последний атрибут – перечисление незакрытых выгод, которые дает наше минимальное предложение. Да! Мы должны покритиковать собственное предложение. Во-первых, нам нужен повод для предоставления двух следующих КП. Во-вторых, мы должны открыть глаза клиента на минимальные предложения конкурентов: что он недополучит, если обратит внимание на минимальные цены.

Цели оптимального КП: максимально закрыть потребности клиента, удовлетворить ТЗ, увеличить средний чек и вывести именно этого клиента на оптимальное решение.

Атрибуты оптимального КП. Комплектация/спецификация, закрывающая ТЗ. Список выгод: раскрываем, что по сравнению с минимальным КП дает оптимальное предложение. Показываем, за счет чего увеличилось КП, и демонстрируем инвестиционную привлекательность увеличения. Важно это сделать: мы должны рассказать клиенту, почему он должен заплатить более высокую стоимость. Идеально, если увеличение стоимости КП даст значительное увеличение ROI.

У нас был хороший кейс. Клиент продает магнитные сепараторы. В ассортименте есть два типа конвейерных лент – стандартные и с повышенной износостойкостью, но по очень высокой цене. В стартовом предложении использовали только базовую комплектацию. Мы практически заставили клиента делать два предложения – с обычной лентой и износостойкой, показывая снижение затрат на замену лент и затраты на простои во время обрывов и технического обслуживания. И, о чудо! Когда в выборе принимал участие главный механик или главный инженер, всегда выбирали более дорогую комплектацию – кому охота лишний раз работать. А когда выбор делал только закупщик, выигрывал минимальный вариант со стандартной лентой. Мы смогли повысить средний чек только за счет изменения КП.

В оптимальном КП по условиям должны быть бонусы – приятные «плюшки», которые клиент получит при выборе этого предложения. Необязательно это должны быть ценовые условия. Это могут быть сроки поставки, наладки, какой-то бонус при пусконаладочных работах, например, аудит имеющегося оборудования (все равно наладчикам выезжать на запуск), условия оплаты и т. д. К сожалению, нельзя взять что-то, не дав чего-то клиенту взамен.

Кстати, делая минимальное КП, мы можем заведомо утяжелять условия. Это позволит иметь ресурс для торга и возможность улучшить условия в оптимальном предложении.

Цель максимального КП – максимально закрыть потребности клиента, избыточно выполнить его ТЗ. Это больше демонстрация наших возможностей: мы показываем перспективы для клиента и для нашего дальнейшего взаимодействия. Высокая цена будет ориентировать клиента на наше оптимальное КП, но будет показывать, что есть куда расти, и в будущем нам будет легче прожимать более дорогие предложения.

Атрибуты максимального КП. Избыточная комплектация по позициям либо по услугам, либо по дополнительным услугам со списком прямых и косвенных выгод. Так же, как и в оптимальном КП, мы должны указать бонусы. Не стесняйтесь указывать в предложении максимальную комплектацию. Знаете, зачем в недорогих магазинах среди дешевой водки и недоконьяков стоят дорогой виски и коньяк, которые могут продаться только чудом? Правильно. Чтобы сместить выбор клиента в сторону более дорогих напитков. Этот же принцип действует при предложении маленького, среднего и большого кофе. Какой кофе продается чаще? Правильно. Средний!

Мы разобрали цели и атрибуты трех видов КП. Теперь стоит остановиться на составе КП: как его правильно формировать, делая более эффективным.

Начинать предложение нужно обязательно с логотипа вашего клиента. Ему будет приятно! Далее мы должны перечислить тезисно элементы ТЗ. Задача – еще раз проговорить ТЗ и показать, что наше предложение полностью ему соответствует.

Следующей идет стоимость. В стартовом КП лучше приводить общую стоимость. После цены мы перечисляем, что входит в КП и какие выгоды клиент получает. Обязательно используйте принцип «бутерброда». Это когда мы прячем цену в других атрибутах. Неправильно: перечисление – цена. Правильно: цена – перечисление того, что входит в эту цену. Не стесняйтесь расписывать выгоды. Чем больше вы их назовете, тем выше шансы достучаться до клиента. Если вы знаете состав ГПР о покупке, обязательно прописывайте выгоды для каждого из ГПР. Частая ошибка компаний, которые занимаются сложными техническими продуктами, – указывать преимущества их техники, но не переходить на выгоды, которые дает техническое преимущество. Например, увеличенное время наработки без сбоев (собственно, так называется показатель надежности) на отказ позволяет снизить затраты на техническое обслуживание и сократить время простоев, связанных с заменой вышедшего из строя элемента. Стоит рассчитать размер предполагаемых потерь по времени и по деньгам, подсветив, что высокая надежность дает потребителю.

После спецификаций и выгод показываем условия оплаты, обеспечения сделки. И сразу указываем условия предоставления скидки. Например, скидка за предоплату, более быстрые сроки за большую предоплату и т. д. Нас всегда радует, когда мы получаем какое-то предложение, в котором уже стоит -5%. Неужели кто-то думает, что это нас как-то мотивирует? Подобная практика только снижает эффективность предложения и уменьшает возможные переменные для торга. Укажите четко, за счет чего клиент может получить более выгодные условия. Этим вы заложите правильный вектор в предстоящем торге.

Если вы будете делать КП, как описано выше, то повысите вероятность победы, заложите правильную основу для торга и увеличите средний чек сделок.

В конце раздела приведем четыре комментария, которые часто всплывают в общении по нашим проектам при постановке правильных КП.

Первое – это размер КП. Само предложение не должно быть больше двух страниц. Не надо в него впихивать подробные технические описания всех продуктов и товаров, сделайте это в приложении к предложению.

Второе. Никогда не выделяйте конечную стоимость жирным шрифтом. Зачем фокусировать внимание на ней? Фокусируйте внимание клиента на выгодах, которые он получит от вашего предложения.

Третье. Помните, что бумажное предложение, которое мы отправляем в форме документа, отличается от предложения, которое мы презентуем клиенту при личной встрече. Если в бумажном КП цена находится в начале документа, то при презентации предложения она проговаривается ближе к концу. Почему это нужно делать именно так? При личной презентации у нас есть возможность задавать клиенту вопросы. После ТЗ, условий обеспечения ТЗ, состава предложения, раскрытия выгод нашего предложения мы должны задать вопрос: «То, что мы вам предложили, – это то, что вам нужно?» Этим вопросом мы отсекаем вопросы обсуждения состава предложения от ценового торга. Только после того, как клиент ответил «Да. Это то, что нам нужно!», можно переходить к цене и ценовому торгу. Так мы уберем ложные возражения и влияние обсуждения состава продуктов или услуг на обсуждение стоимости и конечных условий.

И четвертый комментарий. Старайтесь максимально часто делать личную презентацию своего предложения всему составу ГПР клиента. Личная презентация в разы эффективнее бумажного КП. Если это невозможно, постарайтесь дифференцировать предложение для каждого из ГПР, указывая в нем выгоды конкретного получателя предложения.

5.3.2. Допродажи (апсейл)

Следующей инструмент увеличения среднего чека – это допродажи. Мы не очень любим название upsell, так как дословный перевод неточно отражает суть. Мы не поднимаем продажи, а делаем именно дополнительные продажи, основанные на актуальном запросе или потребности клиента.

Сначала несколько вводных. На верхнем уровне допродажи по времени осуществления разделяются на те, что инициируются при текущем заказе, и на допродажи, которые возможны в какой-то период использования клиентом уже купленного продукта.

Самый простой вариант допродаж по периоду – это допродажи опций оборудования после какого-то времени эксплуатации базовой версии. Еще один пример – кейс компании, который мы приводим не первый раз в этой книге. Компания предлагает глобальную услугу по психологической поддержке сотрудников компаний своих клиентов. В составе глобальной услуги есть психологическая и финансовая поддержка и консультации по здоровью. КМ также имеют набор платных вебинаров по тем же направлениям поддержки, которые и допродают своим клиентам. Триггером для продажи того или иного вебинара является статистика по обращениям клиентов за психологической, финансовой поддержкой или консультациями по здоровью. Какое направление получает большее количество запросов, по тому и запускается процесс допродаж. Клиенту предлагается соответствующий вебинар.

По типу предлагаемых продуктов допродажи делятся на три вида:

1. Товар к товару: когда мы допродаем товар в соответствии с заказанным клиентом товаром. Например, металлочерепица и шурупы для ее крепления.

2. Товар к клиенту. Товар связан не с товаром в заказе, а с типом клиента, его постоянной деятельностью. Например, при любом заказе строительных материалов ремонтной бригадой предлагаем рабочие перчатки или мешки для мусора.

3. Товар к ситуации или к сезону. Товар связан с какой-то периодической деятельностью или сезоном у клиента. Например, предложение расходных материалов при заказе запасных частей сельхозтехники в сезон активного использования. У клиентов мало времени на дополнительные заказы из-за большой нагрузки и фатальности простоя оборудования в период уборки урожая.

Следующее, о чем нужно сказать в теме допродаж, – это так называемые таблицы допродаж. Менеджерам тяжело в голове держать весь список товаров, которые они должны предлагать клиенту в том или ином случае. Таблица допродаж представляет список того, что должен предлагать менеджер в зависимости от товара, типа клиента, ситуации или времени осуществления заказа.

Составление таблиц – это зона ответственности руководства коммерческого блока. Таблицы допродаж составляются на основе логики использования товара из основного заказа или по истории продаж той или иной целевой группе для каждого высокого сезона работы клиента. Далее таблицы допродаж переносятся в управляющую программу или CRM, чтобы в автоматическом или полуавтоматическом режиме подсказывать менеджеру, какой товар предложить в той или иной ситуации или период работы с клиентом.

А дальше остается только оперативная работа менеджера при получении заказа или выяснении потребности. Дополнительная продажа предлагается только после того, как клиент выбрал основной продукт и перешел к покупке. Менеджер после формирования заказа по основному товару произносит следующий скрипт: «Иван Иванович, обычно с товаром А берут B и С. Что для вас?» Мы не спрашиваем, будет ли он что-то еще заказывать, мы спрашиваем, что он выберет из товаров, покупка которых логична при его основном заказе. Менеджер должен сделать как минимум три итерации, то есть предложить шесть товаров или групп товаров, чтобы с большей вероятностью осуществить допродажу.

Предлагать допродажу нужно при каждом заказе. Математика допродаж проста: если мы в среднем предлагаем дополнительный товар на 20 % от первичного заказа, то при срабатывании допродажи с конверсией хотя бы 0,1 мы на пустом месте увеличим средний чек общих продаж на 2 %.

Естественно, чем выше будут показатели конверсии, тем на боˊльшую сумму мы увеличим средний чек заказов. Заметьте, что мы предлагаем товар с жесткой логикой: клиенту однозначно нужно то, что мы предлагаем.

Поддержать эффективность допродаж нужно обязательно за счет внедрения соответствующих инструментов в систему материальной мотивации менеджеров, работающих с постоянными клиентами. Это описано в разделе этой главы, посвященном материальной мотивации.

5.3.3. «Магнит сверху»

Еще один оперативный инструмент увеличения среднего чека – «магнит сверху». Некоторые специалисты относят этот инструмент к промомеханикам – предоставление дополнительной ценовой скидки при определенном объеме заказа.

В этом инструменте самое важное – правильно определить объем заказа, после достижения которого мы можем, придерживаясь финансовой модели продаж, предложить клиенту дополнительную скидку, которая приведет к росту среднего чека заказа и не снизит значительно валовую маржинальность всего предложения.

С размером скидки необходимо определяться индивидуально исходя из системы ценообразования, принятой в компании. А для определения суммы или сумм, от которых можно предлагать скидку, есть четкий алгоритм.

Например, средний чек в данном сегменте и сезоне – 65 тыс. рублей. Мы решили дотянуть клиента до 75 тыс. рублей и предоставляем ему скидку 0,5 %, если сумма его заказа будет не менее установленной. Таких диапазонов может быть несколько. Можно давать не скидку, а бонус или подарок. В этом диапазоне вместе с 0,5 % можно давать большого плюшевого мишку, а в другом сегменте со средним чеком 220 тысяч, который мы будем «тянуть» на 250 тысяч, можно давать набор инструментов, перфоратор или болгарку.

Берем целевую аудиторию или группу клиентов, максимально схожих по прямым и косвенным характеристикам, и строим график. Ось ординат – это стоимость заказа, а ось абсцисс – это дни, в которые делались заказы. Период построения графика нужно брать в зависимости от сезонности. То есть период графика должен соответствовать половине фазы роста, всей фазе высоких продаж и половине фазы падения продаж. Нам нужно увидеть средние продажи за период высоких продаж. Так же можно сделать и для сезона низких продаж.

Рис. 14

Теперь откладываем все заказы по дням с точками суммы заказов. Если в один день было несколько заказов разных клиентов, то они отмечаются несколькими значениями на оси ординат. После проводим одну или две линейные аппроксимации в Excel, и – о чудо! Вы увидите, что все заказы стремятся к конкретному значению. То есть мы нашли средний размер заказа для нашей целевой аудитории в тот или иной сезонный период.

Среднее значение показывает, что клиенты, входящие в эту целевую аудиторию согласно своей деятельности и характеристикам закупки, делают или могут делать заказы с такой величиной чека. Если при заказе сумма меньше, с большей вероятностью клиент часть заказа покупает у конкурента. Конечно, существует вероятность, что у него на самом деле текущий заказ ниже среднего по целевой аудитории, но для нас и дальнейших действий это не критично. По большому счету, КМ предложит клиенту дополнительную скидку, продемонстрировав свое расположение.

Мы определили верхнюю границу инструмента «магнит сверху». Теперь нам нужно определить нижнюю границу заказа, при котором менеджер имеет право предложить дополнительную скидку. Обычно нижняя граница находится ниже от верхней границы в пределе от 20 до 10 процентов. Чем выше стоимость заказа, тем меньше должен быть диапазон, при котором работает инструмент «магнит сверху». Диапазон, в котором мы готовы предоставить дополнительную скидку. Это связано с тем, что чем больше величина заказа, тем больше согласований закупщику нужно делать при оформлении заказа и платежа внутри своей компании.

Итак, у менеджера перед глазами должны быть:

• диапазон сумм заказов, при котором он может предложить скидку;

• размер скидок на дополнительные позиции, купив которые, клиент достигнет среднего чека заказа, характерного для его типа (только не надо об этом говорить самому клиенту).

Подготовительные работы закончены. Теперь о том, как, собственно, работает инструмент «магнит сверху». Как только менеджер видит, что текущий заказ попадает в диапазон, он предлагает клиенту добрать какие-то товары с дополнительной скидкой. Они могут быть из таблиц допродаж, или клиент сам может выбрать необходимые ему товары.

Существует еще один подход, когда в «магните сверху» участвует только ограниченное количество товаров или услуг. Это товары, по которым у поставщика хорошие рыночные предложения по цене. Или низкая себестоимость, или низкая закупочная цена.

Также ценовой бонус можно заменить на какие-то услуги или улучшение условий оплаты при достижении уровня среднего чека конкретной целевой аудитории, то есть заменить ценовой бонус на не ценовой. Но знайте, что эффективность инструмента будет ниже.

«Магнит сверху» отлично работает для повышения среднего чека. Как вы заметили, сформировать его можно, только обладая необходимой качественной информацией по клиентам и количественной – по продажам постоянным клиентам. Это еще одно из подтверждений, что в управлении продажами постоянным клиентам аналитика занимает важную роль.

Подводя черту под разделами о допродажах и «магните сверху» сделаем одно предостережение: не используйте так называемый лифт для формирования промо- и дополнительных скидок: повышенную наценку на товары, чтобы потом дать дополнительную скидку. Во-первых, ваши прайс-листы могут попасть к новому клиенту, и он увидит, что вы выше рынка. Во-вторых, не считайте своих постоянных клиентов дебилами. Они это раскусят, и вместо повышения лояльности вы получите ее снижение.

5.3.4. Расширение ассортимента. Сущность матрицы Ансоффа в работе с постоянными клиентами

С места в карьер! Так как в В2В львиную долю составляют продажи постоянным клиентам (наш рост продаж ограничен покупательской способностью постоянных клиентов), чтобы расти в продажах, нам нужно увеличивать предложения для постоянных клиентов. Мы должны постоянно увеличивать свой ассортимент товаров и услуг в угоду их растущим потребностям. Тем самым мы увеличиваем средний чек при работе с постоянными клиентами (увеличиваем объем продаж) и, что не менее важно, увеличиваем поводы для стандартных и обязательных касаний постоянного клиента, чтобы удержать его и предотвратить «вход» к нему конкурентов с ассортиментом, которого у нас нет. Каждый новый продукт/услуга позволяет чаще коммуницировать с клиентом по важному, нужному для постоянного клиента поводу.

Таблица 32

Каждый год руководство коммерческого блока должно проводить анализ потребностей постоянных клиентов с целью определить, как развить ассортимент компании. В матрице Ансоффа поэтому и есть поле «Новые продукты для существующих клиентов». Это гарант удержания постоянных клиентов.

А вот поле «Новые продукты для новых клиентов» в большей степени фокусирует продажи на новые целевые группы или в отдельных случаях формирует «продукты-тараны» для новых клиентов из старой целевой аудитории. «Товары-тараны», которые уже неинтересны для постоянных клиентов.

Вы уже догадались, что поле «Существующие продукты для новых клиентов» – это развитие нашей активной клиентской базы в тех целевых аудиториях, с которыми мы уже работаем. Это может быть региональная пенетрация, когда мы увеличиваем плотность работы с клиентами из исторических целевых аудиторий на традиционных территориях, или территориальная экспансия, когда компания заходит на новые для нее территории и работает с традиционным типом клиентов.

5.4. Оптимизация бизнес-процессов

Из-за того, что мы больше говорим о том, для чего оптимизировать, а не как, раздел получился небольшим, но значимость его очень велика. Особенно для компаний, которые прошли этап «Расцвет» по Адизесу или по любой другой системе оценки жизненного цикла компании. Перешли от стадии роста к стадии стабильности. Связано это с тем, что в фазе стабильности компания начинает терять былую гибкость по отношению к рынку и внутренним процессам. Оппортунистическое отношение к внутренним процессам и неформальное общение сменяются бюрократией и регламентами. Компания больше начинает следить за расходами, иногда жертвуя качеством своих сервисов, поворачиваясь к клиентам боком, а потом задом.

Для клиентских продаж стратегически важно поддерживать лояльность постоянных клиентов за счет удовлетворения своих целевых аудиторий качеством, ценой продукта и набором сервисов. Возникают закономерные вопросы: «А какое отношение КО и КМ имеют к методологическому обеспечению бизнеса? Как их функционал обеспечивает процессы улучшений? Не мы ли всю книгу говорим, что каждый должен выполнять только свой функционал?» И это правильно, однако КМ – опосредованный участник изменений, улучшений бизнес-процессов как исполнитель решений при внедрении нововведений. То есть КМ совместно со всеми службами отрабатывает новые процессы и принимает в работу.

Заметьте, что именно КМ – главный ньюсмейкер и драйвер этих изменений. Ньюсмейкер, так как КМ напрямую или через опросы удовлетворенности клиентов дает информацию о том, что клиенты недовольны тем или иным сервисом компании. Драйвером, потому что он пинает и проталкивает внутри компании процессы, функции, которые нужно здесь и сейчас изменить для удовлетворения клиентов.

Если процессы улучшений не поставлены в компании как стандартные, часто пинание и проталкивание проходит вразрез с существующими регламентами и становится неописанным функционалом менеджеров, который они воспринимают как заговор всей компании против них. Вспомните (у всех такое было и есть), как КМ звонит на склад и просит, требует отгрузить своего клиента, сняв резерв с другого клиента. Хотя по регламенту не имеет права это делать.

В начале мы говорили, что менеджеры по продажам всегда входят в конфликт с компанией, так как преследуют интересы своих клиентов, а не внутренних регламентов исполнительных подразделений компании. И введение стандартных процедур улучшений бизнес-процессов поспособствует развитию компании.

Еще один момент. Речь идет не только об улучшении, но и о создании новых процессов и сервисов, которые необходимы клиентам и нужны для упрочнения рыночных позиций компании, повышения ее конкурентоспособности. Ярким примером появления такого сервиса в компаниях, предлагающих технологические решения, является история выделения услуг аудита технологий или технического состояния объектов у клиентов. С одной стороны, аудит – хороший лид-магнит для «входа» к новым клиентам, помощь постоянным клиентам. С другой – позволяет компании-продавцу более точно готовить КП. Но согласитесь, технологической/технической службе аудиты не нужны от слова совсем, так как проводятся на грани рентабельности или вообще в минус.

Что это могут быть за сервисы? Лучше всех об этом скажут сами клиенты.

• Личный кабинет на сайте со всеми историями платежей.

• Упаковка с логотипом клиента.

• Сортировка товара на партии.

• Ответственное хранение и доставка малыми партиями.

• Доставка в нестандартное время.

• Периодическое оповещение о движении заказа.

• Еще сотни разных вариантов…

Говоря о создании новых сервисов, хотели бы вам рассказать об исследовании В2В-продаж в Европе, которое провели незадолго до начала пандемии. Мы проанализировали отчет одного из представителей Большой четверки мировых консалтинговых компаний, в котором говорилось, что самую большую динамику прироста доли рынка в 12 различных отраслях показали те компании, которые интересовались у клиентов, каким образом им нужно оптимизировать свои бизнес-процессы, чтобы качество обслуживания выросло. Затем делали все, что в их силах, для изменений в сторону клиента. Отличие от остальных игроков в среднем составляло 20 %. То есть лидеры на 20 % больше, чем все остальные, внедряли и предлагали своим клиентам новые инструменты, сервисы и возможности. Это не пустой звук, а реальный показатель, почему одни растут, а другие нет.

Задумайтесь о том, как часто вы проводите подобный опрос и улучшаете свои БП ради большего удовлетворения ваших клиентов.

Создание новых сервисов приравнивается к обязательному развитию ассортимента для постоянных клиентов, о котором мы говорили в разделе «Увеличение среднего чека». Мы регулярно должны давать КМ новый ассортимент и продукты для поддержания или развития взаимодействия с постоянными клиентами.

Перед тем как описать цикл улучшения сервисов, хотим поделиться рекомендацией: проведите со всеми своими линейными руководителями два тренинга – «Управление внутренними проектами» и «Управление изменениями в компании». Добейтесь, чтобы любая из книг на тему «Управление изменениями» лежала на столе каждого руководителя отдела в компании.

Теперь, собственно, сам цикл улучшений, который запускает КМ.

Рис. 15

Цикл изменений начинается со сбора информации из двух источников: раздел «Предложения» в ежедневном отчете и замеры лояльности постоянных клиентов. Важно оговориться, что лучше смотреть на обратную связь от постоянных клиентов, чем на отзывы новых клиентов при первой сделке. Новый клиент еще не лоялен и «прожимает» свои условия, в том числе и негативом по отношению к действиям нового поставщика.

Как мы говорили в разделе «Отчетность КМ», в ежедневный отчет поступают предложения менеджеров, которые также основываются на мнении клиентов, то есть они отражают его. С NPS все просто. По регламентам собираем ответы клиентов, в которых высказываются предложения по улучшениям.

Все предложения собираем в единый список и применяем любой вид анализа для выбора изменений, которые компании нужно и возможно воплотить. Каждому изменению мы присваиваем три переменных: частота упоминаний (рейтинг изменения), время, которое нужно потратить на его внедрение, и оценочная стоимость изменения.

При определении стоимости или ресурсов помните об использовании косвенных затрат и затрат на внедрение. Часто о них забывают, и отобранные изменения становятся труднореализуемыми.

Время, необходимое на внедрение, тоже значимый параметр. Если нам нужно оперативно внедрить изменения, например, для реактивации (см. главу 6), то выбирать изменения, на которые уйдет времени больше среднего цикла сделки, смысла нет. Мы не успеем с изменениями. Клиент как минимум уже два раза приобретет продукт у конкурента. Придется практически «входить» к этому клиенту, как к новому.

В каком направлении должны быть улучшения:

• уменьшение времени на осуществление процессов;

• удешевление процессов;

• меньшее количество ошибок на 100 процессов;

• удовлетворенность внутренних клиентов не ниже 90 %;

• другие пожелания клиентов;

• несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизнь.

Как улучшать процессы:

• идеи сотрудников;

• бенч-маркетинг (подсмотреть у конкурентов);

• мозговой штурм.

Какой тип анализа применить для определения изменений, решать вам на основании имеющихся компетенций. Самый простой вариант анализа, который достаточно эффективен, – это метод весовых коэффициентов. У нас три параметра, которым мы можем присваивать разное значение весовых коэффициентов в зависимости от состояния, ресурсов и целей компании. Рейтингу изменения в списке не нужно присваивать весовой коэффициент. Для нас рейтинг и так значимый параметр, так как отражает мнение наших клиентов.

После того как собрали предварительный список изменений, проведите сессию по корректировке процессов – внедрению изменений. С этого момента начинается классика теории внедрения изменений и оптимизации БП, о которых мы не будем говорить в этой книге. На основании понимания того, какие подразделения больше затронет внутренний проект по изменениям на сессии определяем и назначаем спонсоров и менеджеров внутренних проектов изменений, а также по каждому изменению проговариваем начальный план действий. После ответственные за проекты начинают работу по проекту. Определяют, как сейчас работает процесс, соответствует ли он утвержденным регламентам. Прописывают на уровне операций, действий и процессов новые регламенты.

Важно не пропустить этапы тестирования новых процессов в боевых условиях, чтобы определить наиболее узкие места для исполнителей. Помните, что нам нужно будет научить сотрудников действовать по-новому, а переучивать всегда сложнее, чем обучать с нуля. Поэтому обязательно нужен этап тестирования с последующей корректировкой. Мы запускаем исполнение процесса ответственным сотрудником с пошаговой инструкцией у него на руках. После 2–3 циклов проводим тестирование без инструкции и смотрим, на каких операциях и действиях есть максимальные сложности или возможности допустить ошибки. Учитывая результаты, проводим корректировку нового БП и описываем его в форме регламента, принятого в компании.

После того как регламент готов, запускаем полный цикл обучения сотрудников новому БП. На этом цикл оптимизации БП завершен. Более подробно – в заключении.

Вы, конечно, можете не использовать методологии оптимизации БП, а действовать по ситуации, когда критичность существующего процесса уже будет заметна внутри компании. Вы можете сказать: «Это только в крупных компаниях есть расширенная поддержка реализации внутренних процессов, есть методологические отделы, а мы еще маленькие. Мы по-простому это сделаем». Да, сделаете. Но только потратите на это больше времени, денег и человеческих ресурсов!

Последний этап оптимизации БП в угоду улучшениям сервисов компании для постоянных клиентов – это обязательное письменное и устное уведомление клиентов о проведенных изменениях. То есть изменения, которые мы провели, должны стать им известны. Это будет еще одним поводом для стандартных касаний.

Так, шаг за шагом, оценивая наши ресурсы, мы улучшаем себя и становимся максимально удобными для клиентов, чтобы добиться их лояльности.

Проведите анкетирование ваших клиентов, в котором будет единственный вопрос: «Если бы вы изменили одну вещь в нашей компании, кроме цены, то что бы это было?»

В конце раздела небольшой комментарий. Как часто нужно запускать цикл оптимизации БП? Ответа два: постоянно по времени проведения анкетирования клиентов или один раз в цикл реализации ваших услуг/продуктов. Выбирать вам, так как здесь нет четких зависимостей. Важно учитывать особенности компании поставщика, продуктов и имеющиеся ресурсы. Но делать это обязательно, так как за этим стоит ваше будущее с лояльными клиентами.

Помните, что основной БП – сквозной, то есть проходит через все департаменты компании, и самые большие проблемы возникают на стыках этих департаментов.

5.5. Итоги главы 5. Задания на внедрение

Организация работы КО состоит из четырех основных направлений:

1. Работа с клиентской базой (см. главу 4).

2. Мотивация и отчетность КМ.

3. Увеличение среднего чека.

4. Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов.

Материальная мотивация, как коробка передач в автомобиле: она способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.

Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе.

Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев, считая и по-старому, и по-новому. А выплачивайте по той системе, по которой вышло больше.

Создавая схему материальной мотивации, нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.

Политика в области оплаты труда.

Компания может принять одну из трех кадровых политик:

1. Быть ниже рынка.

2. Быть в рынке.

3. Быть выше рынка.

Первый вариант требует сильной системы обучения, адаптации и контроля. Третий вариант – высокой маржи и найма талантливых сотрудников.

Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.

Рис. 16

Если раскрыть все четыре блока, то схема может выглядеть так:

Таблица 33

Какие коэффициенты стоит учитывать для корректировки переменной части ЗП КМ?

1. Выполнения плана по обороту.

2. Выполнения плана по реализации.

3. Увеличения количества позиций в работе с клиентом.

4. Удержания клиентов.

5. Конверсии исполнения заявок постоянных клиентов.

6. Ошибок при оформлении заказа.

7. Допродаж.

8. Продаж новых позиций.

9. Частоты покупок.

10. Соответствия продаж ММL постоянным клиентам.

11. Продаж выделенного ассортимента.

12. Дебиторской задолженности.

13. Возврата первичной документации.

14. Бюджета постоянных клиентов.

15. Положительной динамики в продажах.

В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система планов-отчетов.

Минимально достаточное количество планов-отчетов продиктовано задачей снижения непрофильной нагрузки на КМ. Да, формирование отчетов не основной БП (процесс взаимодействия с клиентами), а значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. Менеджеры, формируя отчеты, сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие действия. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом.

РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие с целью корректировки действий менеджеров для достижения запланированных результатов.

Что является основой для планирования и отчетности?

Для выбранной стратегии – АВСD-анализ.

Для планирования количества коммуникаций с клиентами – частотные анализы.

Для планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту – АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов.

Для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций – сезонность.

Какие планы и отчеты используем в КО?

1. План-отчет по продажам.

2. Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж.

3. Журнал интенсивности работы – план-отчет количества коммуникаций с клиентами. При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:

• холодные звонки;

• первичные звонки;

• звонки по заявкам;

• выставленные счета;

• выставленные КП и так далее.

4. Прогноз продаж;

5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал;

6. Ежедневный отчет о работе.

Увеличение среднего чека – важнейшая технология работы КМ. Инструментарий, который он должен знать и уметь выполнять на отлично!

Есть два типа инструментов увеличения среднего чека: опосредованные – это правильное КП и развитие ассортимента компании. И операционные – допродажи и «магнит сверху».

Продающее КП! Давайте клиенту 2–3 КП – так мы смещаем внимание клиента с выбора между нашим КП и КП конкурента на выбор между нашими КП1 и КП2, КП3. Пусть они будут минимальными, оптимальными и максимальными по степени удовлетворения потребностей клиентов. Избегайте шаблонных КП в крупных сделках!

Дополнительные продажи (upsell). На верхнем уровне допродажи по времени осуществления разделяются на те, что инициируются при текущем заказе, и на допродажи, возможные в какой-то период использования клиентом уже купленного продукта. Также допродажи разделяют на:

• товар к товару;

• товар к клиенту;

• товар к ситуации или к сезону.

Используйте инструменты: «магнит сверху», расширение ассортимента (сущность матрицы Ансоффа), оптимизация бизнес-процессов.

Задания на внедрение:

1. Разработать эффективную систему мотивации согласно всем предложенным в этой главе переменным, которые подходят для ваших КМ.

2. Собрать весь КО и подробно рассмотреть их будущую систему материальной мотивации, объяснив все переменные и схему расчета.

3. Внедрить в течение трех месяцев эту систему мотивации, назначив переходный период.

4. Сформировать рассчитанные сверху и снизу планы продаж текущей клиентской базе.

5. Замерить один раз и замеряйте всегда все свои воронки продаж.

6. Провести анализ воронок на предмет поиска этапов с самыми большими потерями и примите решение, направленное на исправление ситуации.

7. Если ваши воронки теряют много на этапе завершения сделки, прослушать разговоры ваших КМ и отработать завершение в парах на внутреннем мини-тренинге.

8. Провести замер конверсии первой сделки с новыми клиентами во вторую и понять, насколько вы можете удерживать клиентов и сколько из них теряете.

9. Подсчитать количество времени, которое в среднем тратит КМ на одну сделку. Разделить его годовой план продаж на сумму средней сделки и вычислить количество сделок за год.

10. Поделить 1800 на необходимое количество сделок и сравните со средней временной затратой на одну сделку. Если хватает, то отлично, если нет, то провести ФРД и оптимизировать работу с целью сокращения времени на одну сделку или сделать другую оптимизацию.

11. Создать таблицу прогноза продаж.

12. Поручить всем КМ внести все предполагаемые сделки в прогноз с учетом вероятности и ресурсов. Сдать первый прогноз в ближайшую пятницу.

13. Издать приказ и оповестить всех, что каждый понедельник с 10 до 10:45 проходит собрание по прогнозу продаж с участием коммерческих отделов и руководителей смежных служб, на котором разбираются текущие сделки и ставятся оперативные задачи на неделю.

14. Поручить всем КМ создать рабочий журнал, куда вносить все цели по каждому постоянному клиенту на месяц или квартал (в зависимости от цикла сделки) и предоставить его РКО.

15. Создать в CRM ежедневный отчет о проделанной работе, который включает в себя пять пунктов из таблицы в разделе 5.2.6.

16. Обязать всех менеджеров заполнять ежедневный отчет.

17. Выделять по 30 минут и отслеживать каждую неделю ежедневные отчеты менеджеров. Делать выводы и принимать решения.

18. Создать три разных шаблона КП в зависимости от вариантов цены: бюджетное, среднего сегмента и дорогое с описанием разниц, представленных в разделе 5.3.1.

19. Разработать и утвердить таблицу для дополнительных продаж, слева указав основной продукт, справа – дополнительный.

20. Разработать и утвердить скрипт для допродажи.

21. Отработать скрипт для допродажи в парах.

22. Контролировать и считать проведение дополнительных продаж менеджерами.

23. Разработать аналитический отчет-таблицу с отображением суммы покупок клиентов во времени для инструмента «магнит сверху».

24. Определить диапазон размера заказа – от какого значения мы будем тянуть клиента наверх.

25. Определить перечень товаров, которые вы будете предлагать докупить. И размер скидок на них, чтобы заказ клиента дотянул до определенной суммы и получил скидку.

26. Разработать скрипт и отработать его в парах.

27. Отработать механизм работы инструмента «магнит сверху» от начала до конца.

28. Провести опрос постоянных клиентов и узнать, что еще они хотели бы видеть в вашем ассортименте.

29. Провести со всеми своими линейными руководителями два тренинга – «Управление внутренними проектами» и «Управление изменениями в компании».

30. Добиться, чтобы любая из книг на тему «Управление изменениями» лежала на столе каждого руководителя отдела в компании.

31. Провести мозговой штурм на тему того, как бы вы могли лучше удовлетворять клиентов. Собрать список идей от всех сотрудников. Никакие идеи критиковать нельзя, даже самые странные, только собирать и потом анализировать.

32. Провести анкетирование ваших клиентов с единственным вопросом: «Если бы вы изменили одну вещь в нашей компании, кроме цены, то что бы это было?»

33. В результате двух предыдущих рекомендаций у вас получится два списка. Расставьте в полученных списках приоритеты и запустите проект изменения.

Глава 6

Важные инструменты работы КМ

Обращайся с инструментами как с друзьями, и у тебя никогда не будет проблем.

Цитата из фильма «Супербратья Марио»

Хорошо начищенный, дорогой инструмент, лежащий без дела, – это плохой инструмент.

Роман Хорошев, из книги «Эволюционизм»

Это последняя глава, и посвящена она нескольким прикладным инструментам, необходимым в работе КМ, о которых или забывают при организации работы с постоянными клиентами, или не имеют достаточно информации. Обычно РОП и КД пытаются отладить эти инструменты методом проб и ошибок.

Стоит сделать очередное замечание по поводу проб и ошибок в продажах. Это долго! Но самое страшное – не время, необходимое на отладку инструментов, а то, что, получив какой-то результат, обычно на этом останавливаются, и работы по отладке инструментария заканчиваются. На этом моменте управляющие продажами не задают себе вопросы: «А можно еще лучше?», «А тот ли результат мы получили?», «А если что-то поменять, результат будет тот же?» В текущей работе часто нет времени отвечать на эти вопросы. Поэтому рекомендуется взять за правило: как можно чаще использовать методы АВ-тестирования и сравнивать два полученных результата.

Мы руководствуемся принципом кайдзен. Это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов.

Возьмем пример по созданию и запуску какого-либо скрипта. Обязательно сделайте два варианта и после отработки с двумя близкими по компетенциям менеджерами запустите тестовую работу по этим двум скриптам на одной целевой аудитории. А потом выберите скрипт с наибольшей конверсией и, если необходимо, внесите в него коррективы. Мы в своем тестировочном отделе прогоняем скрипты порой по 100 раз каждый и замеряем конверсию. И так лучше поступать с любым инструментом, который вы запускаете в отделе продаж. По циклу Шухарта – Деминга: план – действие – анализ – корректировка.

Рис. 17

Часто руководство коммерческих блоков недожимает свои инструменты. Мы на аудитах систем продаж слышим: «Мы так пробовали – не работает!» Начинаем разбирать, как «так пробовали»? Оказывается, не совсем так, как надо!

Неверное использование инструмента приводит к выводу о его непригодности.

Есть еще одна сложность в корректировке любого действия человека: нам проще учиться с нуля, нежели переучиваться. Чтобы научиться правильно бегать, нам нужно практически забыть, как мы раньше бегали неправильно. Это особенность нашего мозга.

Кстати, эта же особенность иногда играет плохую шутку с тренингами. Прошел тренинг, его не записали на видео, как следует не отработали инструменты из тренинга и запустили в работу менеджеров. Прошло полгода, а менеджеры уже сформировали мнение, что этот инструмент не работает. И попробуйте на следующем тренинге им доказать обратное! Придется разбирать сначала, что и как делали раньше, находить ошибки, показывать, почему они возникли. А уже потом учить, как правильно использовать этот инструмент. Другими словами, вместо одного тренинга мы получаем один тренинг и сформированное мнение менеджеров, что они уже все знают и большинство тренингов – это пустая трата времени.

Вернемся к прикладным инструментам КМ. В этой главе мы поговорим о «касаниях» постоянных клиентов, о том, сколько и какие касания нужны, как организовывать работу с «касаниями». Поговорим об обязательных годовых встречах с клиентами типа А и А+: зачем эти встречи нужны, как их проводить. Также приведем план реактивации «уснувших» клиентов, опишем ее правильную организацию и закончим небольшим разделом, развеивающим мнение некоторых КД о том, что постоянные клиенты должны нам платить больше.

6.1. Система постоянных касаний клиентов. Обязательные и стандартные касания

Мы уже много раз в этой книге говорили, что одна из основных функций КМ – это периодические касания постоянных клиентов. Вот и пришло время разобраться, какие касания необходимо делать и сколько, как организовывать поддержку менеджеров, которые должны осуществить касания клиентов. Для начала нужно разобраться с двумя вопросами:

1. Определить, какие, собственно, цели у касаний постоянного клиента.

2. Какие касания бывают в принципе.

Давайте разберемся, а также учтем, что есть бизнесы с периодическими заказами клиентов – цикличные. А есть проектные, где актуальность возникает гораздо реже и зависит от различных факторов: от поломок до решения акционеров расширяться.

Какие цели мы преследуем, перманентно коммуницируя с клиентом, которому как минимум один раз мы поставили товар или оказали услугу?

Первая цель. Обеспечение цикла поставки, предоставление услуги, использование продукта клиентом и контроль удовлетворенности товаром или услугой. То есть мы связываемся с клиентом, контролируя этапы поставки и использования товара. Здесь не идет речь о замерах удовлетворенности, речь идет о контроле бизнес-процессов в нашей компании и компании клиента, связанных с нашими продуктами. Отгрузка, приемка товара на складе, выкладка товара на полке у клиента, начало и ход пусконаладочных работ, контроль функционирования поставленного оборудования, напоминание о необходимости проведения технического обслуживания, изменения технологии и т. д., и т. п.

К сожалению, если клиент сам не позвонил, КМ считают, что все хорошо. И это «касание» пропускают.

Вторая цель. Определение актуальной потребности постоянного клиента в новой поставке, в новом заказе. На первый взгляд, это самая простая цель. Но если мы говорим о проектных (консультационных и стратегических продажах), цикл принятия решения в которых может длиться полгода, год и больше, то согласитесь, постоянно звонить и спрашивать «Ну че, нужно че?» выведет из себя даже лояльного клиента. Вернее, сделает его нелояльным. В транзакционных продажах все несколько проще, так как цикл сделки короткий и процесс согласования покупки зачастую сводится к стандартным процессам, да и у нас есть средняя частота заказа, которая с большой вероятностью говорит о наступающей потребности. Но определение актуальности потребности очень важно. От его выполнения зависит конверсия продаж, следующих за первой сделкой. Следует понимать, когда начнется движение по проектной сделке, желательно до начала предложить выполнить все подготовительные работы и процедуры и тогда уже касаться клиента.

Третья цель. Увеличение лояльности. Мы уже не раз говорили: чтобы что-то получить от клиента, ему нужно что-то давать. И наша задача – меньше давать скидок и больше контента, информации, пользы, необходимых в бизнесе клиента. Также к увеличению лояльности относится формирование и поддержание хороших личных отношений с клиентом. Ну почему не поздравить клиента с днем рождения, победой футбольной команды, открытием сезона охоты? То есть с тем, что волнует нашего клиента, вернее, ЛВР или ЛПР как человека. Тем может быть великое множество: изменения в законодательстве на вашем рынке, новинки отрасли, слухи, информация о примерах агрессивной рекламы конкурентов вашего клиента и др.

Четвертая цель постоянных касаний – это предотвращение (конечно, пассивное) действий наших конкурентов. Нужно всегда помнить, что к каждому нашему клиенту постоянно стучатся зубастые активные менеджеры конкурентов, готовые для первой сделки с новым клиентом дать условия лучше наших. А менеджеры, которые осуществляют первые продажи, совершенно другого психотипа. В отличие от КМ они готовы к тысячам отказов. Они не остановятся ни перед чем. Они готовы звонить, звонить, встречаться и опять встречаться с нашим клиентом. Причем, если мы накопили «бытовухи» и клиент знает предел наших возможностей, то там идет «конфетно-букетная» стадия, где они кажутся белыми и пушистыми.

Также стоит отметить, что при определенном цикле сделки (предположим, ваш клиент берет строго раз в месяц) его необходимо «коснуться» чуть раньше очередного заказа, так как именно в этот момент с пустым складом он очень уязвим и готов рассматривать предложения конкурентов. Когда же он затоварился, то посылает всех подальше.

Исходя из целей, мы можем определить два типа касаний. Первый тип – это обязательные касания, которые связаны с нашими заказами, товарами, продуктами. К таким «касаниям» относятся:

• отгрузка;

• приемка заказа у клиента;

• действия с первичной документацией;

• монтажные и пусконаладочные работы;

• постановка или корректировка технологии;

• контроль работоспособности;

• выкладка товара на полку;

• контроль передачи нашего товара клиенту нашего клиента;

• напоминание о необходимости технического обслуживания;

• контроль запуска новых изделий на нашем оборудовании;

• появление новых опций и дополнений к уже поставленному продукту.

То есть все связанное с тем, что мы уже продали клиенту. Бытовуха. Количество обязательных касаний зависит от ваших продуктов и услуг, а также от организации в вашей компании процесса обеспечения сделки. Если в компании есть логистический отдел, который полностью берет на себя процесс обеспечения заказа, то у КМ отпадает часть поводов для обязательных касаний: отгрузка, приемка заказа у клиента, действия с первичной документацией. Но это не значит, что КМ не должен интересоваться, как прошла отгрузка и приемка. И уж тем более КМ не должен игнорировать последующие обязательные касания.

Второй тип касаний – стандартные. Не спрашивайте, почему они стандартные. Так повелось в Salecraft, и мы многие годы придерживаемся этого названия. Стандартные касания не имеют практически никакого отношения к продуктам, которые мы поставляем клиентам. Они больше являются тем, что мы даем клиенту для его бизнеса, его нахождения на рынке, для лично ЛПР клиента. Стандартные касания повышают лояльность клиентов. Это то, что заменяет вопрос: «Ну че, как дела, нужно че?» Подробнее перечислим поводы стандартных касаний в соответствующем разделе.

Основное правило простое: на одно обязательное касание приходится два стандартных. Тогда клиент, видя ваш номер телефона во входящих обращениях, будет знать, что там могут быть полезные для него сообщения, а не только «Где деньги, Зин?», и будет чаще перезванивать.

Перед тем как перейти к количеству касаний в работе с постоянными клиентами, нужно проговорить, что обязательные и стандартные касания не имеют отношения к циклу продаж. В транзакционных продажах цикл сделки начинается с выявленной текущей актуальной потребности, после чего запускается стандартный цикл сделки/продажи. В консультационных и стратегических продажах цикл сделки начинается задолго до появления актуальной потребности.

Для понимания рассмотрим полный цикл консультационной и стратегической сделки. Как бонус, мы решили привести в таблице полного цикла задачи менеджера, но подробно об этом в этой книге говорить не будем. Полный цикл сложных продаж достоин отдельной книги.

Таблица 34

Многие менеджеры думают, что цикл сделки в сложных продажах начинается на 7-м этапе (формально это момент появления у клиента актуальной потребности), когда клиент начинает активно собирать предложения с рынка. Но это не так. Цикл сделки начинается, когда кто-то из ЛПР задумался, именно задумался о необходимости инвестирования в какое-то решение, призванное улучшить рыночные позиции компании. Это этап формирования интереса. Вернее, цикл сделки должен начинаться с предоставления менеджером информации о решении, усиливающем вашего клиента до того, как он сам об этом задумался. Так мы показываем, что знаем бизнес клиента и можем помочь ему в развитии бизнеса.

Кстати, отчасти при транзакционных продажах клиент проходит все те же этапы, но более сжато по времени и один раз, выбрав одного или несколько поставщиков. А затем делает текущие заказы с сокращенным количеством этапов сделки.

Так вот, касания клиента после осознания потребности уже не являются стандартными или обязательными. Это этапы сделки, которые имеют свои цели и обязательные действия с клиентом. Но это не значит, что при начале нового цикла сделки мы должны забыть об обязательных касаниях. Никто не отменял дни рождения ЛПР, необходимость технического обслуживания уже поставленного оборудования, предоставление необходимой информации по рынку. И это не значит, что мы должны забыть о стандартных касаниях. Мы не можем перестать давать клиенту что-то, кроме КП, не можем перестать повышать его лояльность.

В работе активных менеджеров тоже есть стандартные касания, но их цель – «подогрев» потенциального клиента, «утепление» лида, демонстрация компетенций компании поставщика, и чаще они осуществляются автоматически или полуавтоматически службой маркетинга, рассылками или через паблики. Причина такого подхода в том, что у клиента еще нет необходимой лояльности, когда стандартные касания можно осуществлять лично менеджером, и клиент будет им доверять.

Итак, теперь мы можем определить, какое количество касаний нужно осуществлять КМ в работе с постоянными клиентами в разных типах продаж.

6.1.1. Количество касаний при продажах, близких к транзакционным

Таблица 35

Эта формула применима для продаж с заказами, осуществляемыми от одного до двух месяцев. Обратите внимание, что даже при такой высокой частоте заказов у нас есть задача совершить стандартное касание. Среди вопросов по следующему заказу мы не задаем следующие: «Когда следующий заказ?» или «Готовы сделать заказ?» Мы задаем вопросы исходя из того, что наше обращение призвано выяснить текущую ситуацию у клиента, и если нужна наша помощь, то следует срочно поставить недостающий товар или подготовиться к стандартной поставке, забронировав под клиента товар. Даже когда клиент должен сделать заказ (согласно средней частоте покупок) мы спрашиваем о том, что будет в следующем заказе, а не когда он будет. Тем самым уходим от назойливого: «Ну, когда вы сделаете следующий заказ?»

Если принять среднюю частоту заказа за один месяц, а количество обязательных касаний по процессу обеспечения заказа – за два, то за один месяц КМ должен сделать пять касаний постоянного клиента. Если при тех же условиях средняя частота заказа составляет два месяца, то количество касаний – минимум шесть.

А что делать, если цикл сделки меньше месяца и у КМ реально не остается времени на стандартные касания? В этом случае стандартные касания осуществляются службой маркетинга через рассылки, мессенджеры, личный кабинет клиента и паблики. Но даже тогда КМ не должен забывать о мероприятиях по развитию клиентов, о которых мы говорили в главе, посвященной АВСD-анализу. Хотя и часть этих мероприятий может взять на себя маркетинг, работая не с каждым конкретным клиентом (их ведь порой очень много), а проводя мероприятия и действия с целевой группой клиентов.

В случае с транзакционными продажами, при которых КМ из-за частоты заказов и количества клиентов не может развивать своих клиентов, мы должны перейти к другой организационной структуре, когда заказы обрабатывают операционисты (СОП), а КМ, освобожденные от операционной деятельности, занимаются задачей развития клиентов и ассортимента, увеличения бюджетов, которые компания забирает у своих клиентов, обходя конкурентов.

6.1.2. Количество касаний при консультационных/ стратегических продажах, близких к проектным, с принятием решения более 2 месяцев

Таблица 36

Вы уже обратили внимание, что в консультационных и стратегических повторных продажах у КМ больше возможностей и времени для обязательных и стандартных касаний. Сами продукты в таких продажах предполагают много поводов для взаимодействия с постоянным клиентом, будь то поставки оборудования, проектные продажи материалов или консалтинговые проекты. В любом случае сам продукт дает нам множество возможностей для обязательных касаний, а долгий цикл сделки – время на стандартные касания.

И в случае со стандартными касаниями их часть можно автоматизировать, возложив эту задачу на маркетинг. Но лучше это делать от имени менеджера, который работает с конкретным клиентом, используя его электронную почту и аккаунты в мессенджерах. Благо сейчас подобных инструментов в CRM предостаточно.

Говоря о касаниях клиента в сложных продажах, не стоит забывать и о допродажах услуг, расходных материалов или дополнительных опций к продуктам, которые уже поставлены постоянному клиенту. Если таких продуктов для допродаж достаточное количество, то стандартные касания можно также отдать маркетингу. Этого будет вполне достаточно, так как менеджер и так постоянно общается с клиентом. Количественные задачи по контактам решит КМ, а качественные (по контенту) решает маркетинг. Но всегда нужно помнить, что ничего лучше личного контакта с клиентами еще не придумали. Личные контакты, звонки, встречи на порядок эффективнее писем, сообщений и публикаций.

Касаниями для формирования потребности в худшем случае определения актуальной потребности служат вопросы, направленные на помощь клиенту в подготовке будущего проекта, а не прямые вопросы во время покупки. Помня о циклах сделки в сложных продажах, нам нужно узнать или заронить мысль о будущем проекте как можно раньше. В этом случае КМ сможет отработать все этапы сделки, а не предоставить КП по запросу клиента, которое будет использовано для усиления позиций конкурента, так как он уже все сделал, чтобы именно его предложение победило.

В таких продажах мы не должны замещать стандартные касания обязательными, так как в этом случае есть большая группа принятия решений со стороны клиента и множество подразделений и сотрудников, участвующих в использовании продуктов поставщика. Из-за этого обязательные касания могут происходить не с теми лицами, которые будут участвовать в принятии решения о следующей покупке.

Еще одна оговорка: минимум два касания для определения потребностей, а значит, для старта цикла продаж, могут происходить совместно со стандартными касаниями. Это связано с тем, что на сложных продажах мы четко не можем определять частоту покупок. Она для нас больше является неким ориентиром для каждого типа клиентов. Может случиться так, что один клиент решит расширять производство за счет короткого кредитования и собственных оборотных средств, а другой будет использовать лизинговую схему финансирования. А значит, циклы принятия решения о начале сделки у этих двух компаний будут разными.

Чтобы рассчитать конкретное количество касаний, примем следующие условия: цикл сделки или частота заказов для конкретного типа клиентов – 12 месяцев, обязательных касаний по реализованным продуктам – 3, допродаж нет. Ну, представим, что такое возможно, хотя тогда возникает вопрос, зачем нам нужны постоянные клиенты. Тогда количество касаний постоянного клиента = 3 обязательных касания + 12 стандартных касаний + минимум 2 касания по будущей сделке. Итого 17 касаний, то есть ориентировочно 1 касание в 3 недели. Если к этому числу мы добавим приглашения на минимум два мероприятия, например, на отраслевую выставку, ежегодное мероприятие для постоянных клиентов и ежегодную встречу с клиентом по итогам года, то получим частоту контактов, позволяющую нам решать перечисленные выше цели:

1. Удовлетворенность клиента товаром, услугой.

2. Лояльность клиента.

3. Определение потенциальной или актуальной потребности.

4. Контроль «входа» конкурентов.

6.1.3. Все поводы для касаний

Если поводы для обязательных касаний – прописанные регламенты и бизнес-процессы обеспечения сделки, то для стандартных касаний они не явны. На них делают ошибки, приводящие к снижению лояльности клиентов, их озлобленности частыми, ненужными звонками и письмами. Часто такая ситуация встречается, когда большинство стандартных касаний отдается в маркетинг, а маркетинг порой о-о-очень далек от клиентов и отдела продаж.

Пример. В компании появился новый товар или новый бренд. Тут же маркетинг сообщает всем клиентам об этом факте. Менеджерам ставят коммуникационную задачу – обзвонить постоянных клиентов и сообщить им релиз о расширении ассортимента. Что они и делают. Можно представить фантастическую ситуацию, что клиенты с нетерпением ждали появления нового ассортимента, да еще и цены на эти товары у поставщика ниже рыночных. Но такое бывает крайне редко. В большинстве случаев мы получим или нулевую, или, еще хуже, негативную реакцию клиента от сообщения: «Ура! У нас радостная новость: мы начали торговать таким-то стабилизатором!»

Кейс из нашей практики: компания, специализирующаяся на поставках маршрутизаторов более 20 тайваньских, китайских и корейских производителей, каждую неделю заваливала клиентов сообщениями о появлении новых моделей оборудования, коих у производителей второго и третьего эшелона появляется очень много. В сообщении указывались марка и технические характеристики. Клиенты – технические специалисты, обслуживающие оборудование, – создания ленивые. Поэтому, естественно, они не анализировали, почему они должны обратить внимание на новую модель. От рассылок отписывались, а менеджерам говорили: «Хватит меня заваливать информацией о ваших товарах». При проведении проекта мы внедрили процесс, в котором участвовали технические специалисты, бренд-менеджеры и сотрудники маркетинга. Сообщение о новом товаре упаковывалось таким образом, что клиент сразу понимал, что ему дает новая позиция. Более того, сообщения рассылались клиентам, которые ранее покупали старые аналоги новых позиций. Через некоторое время менеджеры стали просить не делать рассылку по их клиентам, а сами звонили им и рассказывали о новых товарах и выгодах, которые они несут. А клиенты использовали информацию о новых товарах при очередных заказах и спецификациях.

Главное слово, которое должно стучать в висках, когда вы хотите коснуться клиента, – это слово «ПОЛЬЗА»!

Если вы не сообщаете, как новый ассортимент позволит клиенту развиваться, быть конкурентоспособнее, эффективнее, лучше об этом не оповещать клиента совсем. Сообщение должно четко говорить о новых возможностях для него: снижение расходов на логистику, возможность привлечения новых клиентов, снижение расходов на электроэнергию, устойчивость IT-системы и т. д., и т. п. В этом случае сообщение будет для него ценно. А если вы еще скажете постоянному клиенту, что именно для него выбили на старте продаж новых позиций временную цену ниже рыночной, то будьте уверены, повышение лояльности клиента вам гарантировано.

Примените формулу ХПВ, которая хорошо описана в нашей предыдущей книге-бестселлере «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

Х – характеристики.

П – преимущества.

В – выгоды.

Простое сообщение о характеристиках будет забыто, их и так очень много в жизни ваших клиентов. Преимущество – это отличие новой позиции от предшествующих или ей подобных. Есть шанс, что клиент сам поймет, как это отличие превратить в выгоду, но шанс маленький. Выгода же – это прямое указание на то, что получит клиент в виде денег, лояльности его клиентов, победы в тендере и другое от вашей новинки.

Ниже приведен список поводов для стандартных касаний, которые нужно использовать и давать КМ для коммуникаций. Основной принцип: мы даем клиентам необходимое им.

1. Новые способы и методы использования продукта, который уже есть у клиента. Другими словами, повышение эффективности использования продукта.

2. Новые товары и услуги, с обязательным выделением того, что наш постоянный клиент получает от нового ассортимента, какие выгоды он получит.

3. Ценовые акции. Комментарии излишни. Все хотят низкую цену.

4. Изменение цены на товары, которые закупает клиент. Такие сообщения нужно делать только тем клиентам, которые закупают эти товары. И как можно раньше. Сообщение должно содержать посыл «вам первому сообщаю, есть возможность купить по старой цене». Необходимо показать заботу о клиенте.

5. Аналитическая информация по рынку клиента. Наверняка ваш маркетинг собирает информацию о рынке, отчеты, прогнозы. Не бойтесь делиться ими с клиентами, даже если вы их покупаете. Нужная клиенту информация по рынку выставит КМ в хорошем свете. Самый распространенный вариант подобных поводов – это передача лояльным клиентам логистических компаний информации по таможенным базам (объемы ввоза товаров по кодам ТН ВЭД, ввоз определенных брендов и т. д.).

6. Законодательная информация по рынку постоянного клиента. Даже если клиент сам держит руку на пульсе, звонок менеджера с вопросом «Иван Иванович, слышали о проекте закона?» также является положительным поводом для коммуникации.

7. Информация по новым услугам или улучшениям процессов обеспечения заказов у компании поставщика. Хороший повод рассказать клиенту, что его теперь будут обслуживать лучше.

8. Приглашения на мероприятия, конференции, выставки, выяснение, поедет клиент на них или нет. Даже если мероприятие организовано не вами, лучше сопровождать на нем постоянного клиента, а не ждать, что без вас к нему на мероприятии подкатит конкурент.

9. Рассказ об удачных кейсах участников рынка. Положительный опыт коллег по цеху всегда интересен. И о неудачных кейсах тоже стоит сообщать, предупреждать клиента о негативных последствиях тех или иных действий. Только не используйте этот повод, чтобы очернять конкурентов.

10. Если вы не попадаете под NDA, используйте инсайды по технологиям и бизнесу своих клиентов при условии, что они не повредят первоисточнику. Но будьте осторожны: такие поводы можно использовать только для контактов с очень лояльными клиентами, иначе клиент может к такой информации отнестись негативно.

11. Поздравления с днями рождения, праздниками, победой любимого клуба, открытием сезона рыбалки, сообщения о новых премьерах – все, что интересно вашему клиенту лично. Именно для этого мы и составляем подробное досье на ЛПР и ЛВР.

12. Появление на рынке новых конкурентных аналогов ваших продуктов. Это хорошее упреждение плохой ситуации (УПС): лучше клиент от вас узнает о новинке конкурента в правильном свете, чем конкурент ему расскажет во всех подробностях о своем новом супер-пупер-товаре.

13. Еще одно УПС. Если ваш конкурент распространяет о вас негативную информацию, это хороший повод провести стандартное «касание» постоянного клиента. «Иван Иванович, а вам еще не звонили? Страшные сказки о нас не рассказывали? Нет? А, ну, значит, еще расскажут!» Согласитесь, после такого звонка клиент совсем по-другому будет воспринимать слова вашего конкурента.

14. Снятие с продаж товаров. Если клиент покупал эти товары, это хороший повод для коммуникации. Но только звоните с информацией о том, чем замените старый товар и чем это хорошо для клиента.

15. Появление программных продуктов и облачных сервисов. Если они полезны клиенту, облегчат ему жизнь, то это хороший вариант позвонить и сообщить ему об этом.

16. Материалы для обучения персонала компании клиента. Если это толковый материал, и клиент может без труда его использовать для повышения компетенций сотрудников, то это хороший повод позвонить, спросить мнение клиента.

17. Маркетинговая информация его конкурентов, которые не являются вашими клиентами. Можно переслать буклет, листовку, рекламу.

18. Анекдот или смешной кейс из отрасли.

Этот список можно продолжать. Важно, что любой новый повод для коммуникаций с клиентами должен быть им полезен и потенциально нужен.

А вот ниже небольшой список информационных поводов, которые лучше не использовать для стандартных касаний.

Награды вашей компании в каких-то конкурсах и номинациях. Это не несет клиенту никакой нужной информации и пользы. Больше того, некоторые клиенты могут сказать: «За наш счет пиарится!» Об этом можно как-то сообщить в разговоре, при встрече, но это слабый повод для отдельного касания.

Структурные и кадровые изменения в компании. Особенно если в них есть хотя бы минимальный повод для волнения клиента о качестве исполнения его заказов и проектов.

Изменения в составе основных фондов вашей компании. В этом поводе тоже есть риски, которые может увидеть клиент для себя.

Получение вашей компанией каких-то сертификатов. Если это не влияет на клиента, его работу, взаимоотношения с его клиентами, лучше не раздражать его таким поводом.

В определении поводов для стандартных касаний, которые не нужно использовать, лежит обратный принцип: если повод положительно не влияет на постоянного клиента, не несет ему прямых и косвенных выгод, то лучше не звонить.

В конце раздела о поводах для стандартных касаний мы решили дать еще один бонус – таблицу поводов в разрезе состава ГПР о покупке у клиента. Согласитесь, давать технологу информацию о кейсах стратегического развития = впустую тратить время менеджера и ЛВР.

Таблица 37

6.1.4. Организация стандартных касаний

Короткий раздел. Прочитав о поводах для контактов и пример упаковки стандартных касаний, читатель может задать вопрос: «А когда КМ, собственно, этим заниматься? Мы так много говорили о фокусировании КМ на своих задачах, а теперь делаем из них маркетологов, технологов, инженеров, бизнес-аналитиков». И читатель будет совершенно прав. Поэтому схема организации формирования и упаковки стандартных касаний должна быть следующая. Маркетинг совместно с РКО готовит контентный план поводов для стандартных касаний на полгода вперед. В него входят поводы с конкретными датами – мероприятия, планы выхода новых изделий, праздники и дни рождения ЛВР и ЛПР клиентов, запланированные исследования рынка – все те поводы, которые мы знаем наперед. В течение периода использования плана маркетинг наполняет его поводами, которые заранее нельзя внести план – так называемые событийные поводы.

Далее, согласно плану за время, необходимое для подготовки, маркетинг подключает необходимых узких специалистов компании, с которыми вместе упаковывает контент стандартного касания в необходимый вид, об этом мы говорили выше, это позволяет донести до клиента выгоды и преимущества, а не просто констатирует факт повода коммуникации, приуроченной к какому-либо событию. Если у маркетинга есть время и необходимые ресурсы (чем больше компания, тем их больше), имеет смысл тестировать контент стандартных касаний на максимально лояльных клиентах, которые готовы дать оценку поводу и контенту стандартного касания. К сожалению, не всегда можно получить от клиентов оценку контента стандартного касания. Это долго, дорого, отнимает дополнительное время у КМ. Да и может так быть, что у компании поставщика просто нет клиентов с лояльностью такого уровня. Но как только появится такая возможность, обязательно начинайте тестировать на лояльных клиентах качество исходящего контента. То есть сначала рассылаем или звоним им, а после получения обратной связи и доработок – уже всем остальным.

После того как согласно плану «упаковки» и выхода контента стандартных касаний появились собственно сами стандартные касания, маркетинг определяет, какие касания будут сделаны автоматически или полуавтоматически посредством почты, мессенджеров, пабликов от имени конкретного КМ, а какие КМ должны сообщать постоянным клиентам информацию голосом во время коммуникации.

Для удобства можно использовать чаты в CRM, файлы общего доступа, корпоративные базы данных, в которые заносятся стандартные касания. Важно, чтобы маркетинг также следил за актуальностью стандартных касаний и убирал те, что утратили оперативную или тактическую значимость для клиента.

А теперь представьте, как это выглядит со стороны КМ. КМ приходит утром в понедельник на работу и заходит в чат или файл, в который маркетинг добавляет стандартные касания. Согласно плану стандартных касаний, КМ в течение недели коммуницирует с клиентами, используя актуальные и новые поводы и сами упакованные касания. После того как КМ связался по тому или иному поводу c клиентом, он, согласно регламентам работы, вносит в CRM информацию о контакте в историю работы с клиентом. Только так. КМ не тратит время на подготовку стандартных касаний, а использует готовые.

Подобная организация работы с постоянными клиентами делает еще одну нужную вещь в компании – сближает маркетинг, отделы продаж и узких специалистов.

6.2. Годовая встреча с клиентами типа А и А+

Этот раздел должен попасть в книгу о менеджерах по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager). Специалисты по работе с ключевыми клиентами – тоже «фермеры», только крупные. В их работе есть существенные отличия и в организации этого отдела в компании тоже. Поэтому в рамках этой книги мы ограничимся лишь этим разделом.

Следующий инструмент, о котором поговорим в этой главе, – это итоговая встреча со значимыми, постоянными клиентами по итогам совместной деятельности в течение года. По нашим наблюдениям, не все используют этот инструмент или используют, но не придерживаются четкого плана, который гарантирует развитие успеха или упразднение негативной динамики с ключевым клиентом.

Перед тем как перейти к описанию плана, стоит сделать несколько нужных замечаний и комментариев.

Когда проводить такую встречу? Идеальный вариант – перед корпоративным праздником постоянного клиента или новогодним корпоративом. Это позволит сотрудникам компании поставщика с большей вероятностью попасть на это мероприятие. Приуроченная к празднику встреча будет проходить в хорошей эмоциональной обстановке. Также годовую встречу нужно проводить, когда в компании клиента принято готовить и защищать планы на следующий год. Это позволит сверить часы по конкретным планам работы клиента на будущий период.

Проводить такую встречу в рамках выставок или отраслевых мероприятий не стоит. Это сократит продолжительность встречи, сделает ее скомканной и неполной, так как участники будут думать о задачах отраслевого мероприятия и времени на встречу окажется мало.

Состав участников такой встречи определяется относительно плана развития клиента, согласно стратегии работы, которую мы получили из ABCD-анализа (см. главу 4). Если у вас сформированы рабочие группы ваших специалистов и специалистов клиента, то на встречу их стоит взять обязательно. Также имеет смысл пригласить кого-то из руководства компании поставщика. В идеале на встрече должен присутствовать весь состав ГПР постоянного клиента.

Чем выше по АВС-анализу статус постоянного клиента, тем выше должен быть статус состава со стороны компании поставщика. Конечно, лучше придерживаться паритетного принципа: если на встречу едет КД поставщика, то со стороны клиента во встрече должен участвовать руководитель того же уровня. КМ при подготовке такой встречи должен обеспечить паритетный состав участников. Но, к сожалению, не всегда это возможно.

Дарить на встрече подарки и какие? Обязательно нужно приехать с сувенирами и подарками, тем более если вы проводите встречу перед праздником или во время него. Частый вопрос, который задают наши клиенты: «Всем дарить одно и то же или делать подарки согласно статусу сотрудника?» Ответ прост: чем больше по размерам ваш клиент, чем сильнее у него задействована внутренняя политика. Чем больше подковерных игр, тем больше вы должны дифференцировать свои подарки и сувениры. Если вы точно знаете, что любит старший со стороны клиента участник, это и подарите. Любит вино – подарите хорошее вино с историей, машины – подарите модель его любимого автомобиля и т. д. Если у вашего клиента в компании принята автократия, демократия, коллегиальные принципы ответственности и, прости господи, аджайл, то лучше сделать одинаковые подарки. Но они должны быть со смыслом, интересные – которые зайдут участникам встречи. Кстати, они могут быть недорогими. Не скатывайтесь к банальностям, которыми завалены рекламные агентства.

Не забудьте о благодарственных письмах, сертификатах и грамотах, говорящих о высоких компетенциях, порядочности, реализации совместных проектов и т. д. Благодарности в рамочках еще никто не выкидывал, а ставил в особое место на виду у всех. У нас в стране «бумажки» имеют высокую значимость для людей. С большей вероятностью кто-то из участников повесит этот документ у себя на рабочем месте. Этим вы не только поблагодарите участников совместной работы, но и застолбите место перед конкурентами. Представьте, конкурент приходит на переговоры в кабинет сотрудника компании клиента, а там благодарственное письмо от вашей компании!

Стоит после встречи вести участников в ресторан или баню? Конечно, стоит. Какой бизнес без кабаков и бань, особенно в России?! Только подойдите к этому правильно. После согласования состава встречи от имени старшего в вашем составе разошлите всем участникам встречи со стороны клиента индивидуальные приглашения. Именно разошлите. Это позволит точно определить состав неформального продолжения встречи и избежать подковерных игр на стороне компании клиента. После письма-приглашения можно обзвонить участников встречи и поддержать письменное приглашение.

Не отходите от представленного ниже плана встречи. Если вы поменяете местами разделы плана, результаты встречи могут быть не гарантированы.

Теперь, собственно, сам план ежегодной итоговой встречи с постоянным клиентом типа А или А+ по АВС-анализу:

1. Проведите назначение и согласование времени и места встречи, состава участников.

2. Заранее пригласите участников на неформальное общение после официальной встречи. Заручитесь их согласием.

3. Подготовьте все материалы, аналитику, презентацию и ответы на возможные вопросы.

Непосредственно на встрече:

4. Огласите повестку и содержание встречи.

5. Презентуйте отчет о финансовых результатах совместной деятельности.

6. Расскажите о результатах работы локальных проектов и совместных рабочих групп.

7. Перечислите улучшения, которые были сделаны в работе и взаимоотношениях с вашим клиентом за прошедший год.

8. Предоставьте общий отчет об удовлетворенности всех клиентов и отчет о замерах удовлетворенности клиента, с которым проходит встреча.

9. После этого проведите опрос участников встречи, чтобы выяснить их мнение о совместной работе. Опросите обязательно каждого участника со стороны клиента.

10. Если кто-то высказал негатив, обещайте включить его замечания в план будущих улучшений.

11. Спросите клиентов, какие перемены они видят на рынке и на что вам стоит обратить внимание как в ассортименте, так и в сервисе и других бизнес-процессах, которые бы позволили улучшить ваши взаимоотношения.

12. Уточните о кадровых переменах. Возможно, тот, с кем ваш КМ плотно работал ранее, будет повышен, уволен или перемещен на другую позицию. И вам стоит обратить внимание на нового сотрудника в компании клиента.

13. Проведите презентацию своих планов по ассортименту, оборотам, структурным изменениям, инвестициям в развитие – все те действия в будущем, которые прямо или косвенно могут положительно повлиять на работу вашего клиента.

14. После этого задайте вопрос участникам со стороны клиента об их планах развития компании, развития ассортимента, развития производства, услуг и т. д. Вам необходимо узнать, к чему вы должны быть готовы в будущем году в работе с этим клиентом. После того как вы прошли разделы плана встречи, описанные выше, ваши партнеры на встрече будут откровенными, и вы получите информацию, которая вам необходима. Опросите всех участников со стороны клиента.

15. Уточните сроки реализации планов клиента для синхронизации совместной деятельности и вашей подготовки к ним.

16. Ни в коем случае не проводите на этой встрече переговоры об условиях и ценах. Ваша цель – получить данные для их формирования. Скажите, что подготовите отдельный документ с условиями и ценами, который согласуете на отдельной встрече или дистанционно.

17. Пожелайте вашему клиенту успешного года. Обязательно пожелайте улучшений, которые влияют на бизнес клиента, даже если это из разряда фантастики. Это же пожелание, а не обещание.

18. Вручите участникам благодарственные письма, грамоты, подарки и сувениры. Если вы встречаетесь с большой компанией, в которой очень значим статус сотрудников, начните вручение с самого старшего участника со стороны клиента.

19. Пригласите всех участников на «продолжение банкета». Кто подтвердил заранее, тому будет сложно вам отказать.

20. Сделайте совместное фото на память.

Вот и весь план проведения такой встречи. Если вы будете четко его придерживаться, вы выполните все задачи:

• узнаете будущие бюджеты и планы работы вашего клиента;

• повысите лояльность клиента;

• уберете негатив по прошлому периоду работы с клиентом;

• получите информацию для подготовки условий, объемов, цен и необходимых сервисов на будущее в работе с данным клиентом;

• усилите товарищеские отношения с сотрудниками компании клиента;

• сместите вектор личного общения менеджера с клиентом на общение компании с компанией.

По предпоследнему пункту стоит сделать комментарий. В работе с постоянными клиентами менеджеры часто занимают следующую позицию: для клиента делается что-то хорошее – это он, классный менеджер. А если в работе случаются проблемы – это не он, не менеджер, а его компания. Менеджер дистанцируется от своей компании, когда ему это удобно. В этом кроется боязнь руководителей уволить «старого менеджера», а вдруг за ним уйдут и его клиенты. Но то, что делает менеджер для постоянного клиента, – это трансляция возможностей всей компании, а не одного менеджера.

Руководство компании должно делать все возможное, чтобы убрать дистанцирование своих менеджеров от компании в плохих ситуациях и формировать у клиента мнение, что не менеджер, а вся компания-поставщик обеспечивает нужный ему уровень сервиса, качество товаров, ритмичность поставок и т. д. Как это делать правильно – уже совсем другая история, которая лежит в плоскости управления коммерческим персоналом.

6.3. Реактивация «спящих» клиентов

Мы подошли к разделу главы, в котором говорится о «страшном сне» любого КМ – потере постоянных клиентов. Это на самом деле очень неприятный момент. Напомним, что постоянные клиенты приносят в В2В-продажах львиную долю оборота. И в работе КМ есть отдельная номинация – удержание клиентов.

Но как бы мы ни старались, полностью избежать потери постоянных клиентов невозможно. Иногда в дело вступает его величество случай, когда, как по закону подлости, с одним клиентом происходят все ужасные вещи, которые вообще могли случиться: задержка поставки, пересортица, задержка монтажа, доставка транспортной компанией заказа по другому адресу и т. д., и т. п. Ну, так случилось, хотя не должно было. И мы делали все, чтобы это не произошло. СЛУЧАЙ!

Клиентов, которые по каким-то причинам отказались от работы с поставщиком, в разных компаниях называют по-разному: уснувшие, спящие, мертвые, отвалившиеся. А процесс их возврата – побудка, подъем, реактивация. У нас в Salecraft процесс возврата ушедших клиентов принято называть реактивацией «спящих» клиентов.

При проведении аудитов мы часто сталкиваемся с тем, что наши клиенты тщетно пытаются наладить процесс реактивации и в итоге получают очень низкую конверсию возвратов клиентов.

Почему это происходит? Причина в том, что в большинстве российских систем В2В-продаж процесс реактивации сводится к обзвону «спящих» клиентов с вопросом: «А чего не покупаете? Ну, давайте, купите опять у нас, мы хорошие!» И дальше каких-либо действий с клиентом, а главное, изменений внутри компании не происходит. Результат таких попыток один: конверсия реактивации не выше 5 %.

Но мы утверждаем, что предложенные ниже алгоритм и методика реактивации «спящих» клиентов в несколько раз поднимут конверсию этого процесса. Самый высокий показатель конверсии реактивации, который был зафиксирован нами по этой методике – 61 %. Сильно? Средний показатель конверсии по нашей методике – около 30 %, что, согласитесь, в сравнении с 5 % выглядит ободряюще.

Как и с предыдущими инструментами, сначала нужно сделать дополнительные комментарии и разъяснения. Возврат ушедших клиентов – это целый процесс, который должен быть отстроен так же тщательно, как и привлечение новых. Мы тратим большие деньги на маркетинг и работу отдела активных продаж для пополнения АКБ (активной клиентской базы). А ведь вернуть ушедшего клиента порой гораздо дешевле.

Для начала нужно понять, по каким причинам клиент отказывается от дальнейшей работы с текущим поставщиком.

1. Клиента по каким-то причинам не устроили условия, а если быть точнее, он не оценил УТП поставщика. И, возможно, не относится к аудитории, на которую ориентируется поставщик. Реактивировать такого клиента затратно, и с большей вероятностью он «заснет» снова, через один или несколько новых заказов. Но можно включать его в базы реактивации, для того, чтобы после первого этапа принять решение, продолжить реактивацию или нет. К сожалению, у КМ не всегда хватает опыта и настойчивости, чтобы выяснить истинную причину потери клиента.

2. При обеспечении заказа клиент не получил от поставщика декларируемого или ожидаемого сервиса. Клиент обиделся или решил больше не связываться с поставщиком, который его подвел. С ожиданиями должен работать менеджер и делать так, чтобы превосходить ожидания клиента. Внедрять механизм работы с ожиданиями нужно для того, чтобы запретить менеджерам давать обещания, которые компания однозначно не исполнит. Вторым шагом необходимо научить менеджера давать обещания, которые компания сможет выполнить с запасом, но с правильной подачей. Пример. Компания может поставить товар за семь дней. Клиент настаивает на пяти днях. Плохой менеджер скажет, что постарается это сделать, а хороший убедит, что в данных условиях рынка, загруженности логистики и т. д. гарантированно поставит клиенту товар за девять дней, но только для этого клиента сделает все, чтобы поставить за семь. И реально поставит товар за семь дней, предвосхитив ожидания клиента.

3. А вот с недовольством сервисом поставщика как раз нужно разбираться при реактивации. Такие клиенты обязательно должны попадать в базу реактивации.

4. Клиент по каким-то причинам сделал один или несколько заказов у конкурента. Менеджер там оказался «зубастый». Да и прошлым поставщиком он был доволен. Ну, просто так получилось. Этот клиент тоже должен попасть в базу реактивации, но на втором этапе работа с ним будет несколько иная, чем с «обиженными» клиентами.

5. Клиенту за один средний цикл заказа (или более) по каким-то причинам не нужен был продукт поставщика. Ну, просто не нужен! У него не было в нем потребности. Это может быть связано с изменением деятельности клиента, рыночным спадом, активностью конкурентов постоянного клиента и т. д. Этот тип уснувших клиентов тоже обязательно попадает в базу реактивации. С ним на втором этапе будем работать так же, как со случайно купившими у конкурента.

6. Клиент по каким-то причинам завершил деятельность, связанную с продуктами поставщика, или ушел с рынка. Да, такое тоже бывает. Этого клиента, понятно, не стоит включать во второй этап реактивации – смысла в этом нет никакого.

7. Есть и еще одна причина, которая необъяснима логически. Плохая химия в отношениях клиента и КМ. Такое бывает: не сошлись характерами, ценностями, кто-то кому-то наступил на больную мозоль и т. д. В этом случае нужно особое чутье и высокий эмоциональный интеллект РКО, так как сам клиент так в лоб вряд ли скажет, что не хочет иметь дело именно с этим человеком. Рецепт ясен – это смена КМ. Однако понять, что причина в этом, можно, только исчерпав все варианты и прямо спросив клиента.

Теперь, когда определились, кого мы из «уснувших» реактивируем, необходимо определиться, а что, собственно, должно стать триггером запуска реактивации.

Для транзакционных продаж триггером будет отсутствие заказа от постоянного клиента в течение двух средних циклов покупки, то есть если клиент не сделал заказ за два срока среднего заказа, нужно бить тревогу.

Для транзакционно-консультационных продаж – один цикл покупки.

Для консультационных и стратегических продаж триггером запуска реактивации будет проигранная конкуренту сделка. Это связано с долгими циклами принятия решения о покупке.

6.3.1. Как реактивируем по времени?

Существует два подхода к реактивации «спящих» клиентов по времени: постоянная реактивация и пакетная.

Постоянная происходит непрерывно. Автоматически или полуавтоматически в воронку реактивации КМ или специалиста по развитию добавляются клиенты, которые не сделали заказ за соответствующий типу продаж период. То есть менеджеры в своей работе постоянно выделяют время в течение рабочего дня для проведения реактивации.

CRM настроена так, что если за последние 6 месяцев клиент купил 6 раз, значит, в среднем он берет каждые 30 дней. Соответственно, через 35–60 дней автоматически выставляется задача на реактивацию.

Пакетная реактивация происходит единоразово в течение какого-то времени. За месяц, квартал, полгода накапливаются «уснувшие» клиенты, и менеджеры, которые проводят реактивацию, выделяют один или несколько дней и полностью посвящают свое время этапам реактивации. Делается это для того, чтобы снизить переключение менеджеров на разные задачи в течение рабочего дня.

Какой вариант реактивации по времени выбрать? Четкого определения нет. Нами замечено, что постоянная реактивация больше подходит транзакционным и консультационно-транзакционным продажам. Пакетная больше подходит для консультационных и стратегических продаж.

В транзакционных продажах просто нет времени на формирование пакета «уснувших», так как продажи частые. Непрерывно поступают заявки от новых и постоянных клиентов. Если у вас организована связка КМ – СОП, то однозначно нужно применять постоянную реактивацию в транзакционных продажах.

Главное – настроить бизнес-процесс распознавания триггеров для реактивации.

6.3.2. Кто должен реактивировать клиента?

Также важно определиться, кто будет проводить реактивацию. У нас есть два варианта: специалист по развитию (активный менеджер, желательно тот, кто привел этого клиента) или КМ. Понятно, что ни операционист, ни СОП реактивировать не могут и не должны. Однозначного определения в выборе исполнителя тоже нет, все зависит не только от типа продаж, но и от типа задач менеджеров, их загрузки. Базово мы рекомендуем выбирать на основании следующих факторов.

Реактивацию «спящих» клиентов проводит КМ, если у вас:

• быстрые транзакционные продажи с маленьким чеком и КМ работает в связке с СОП или операционистом;

• продажи со сложными технологиями и СР будет долго входить в специфику конкретного постоянного клиента. Классический случай: на первом этапе сделка представляет консультационную продажу, когда мы продаем технологию, а последующие этапы – транзакционные продажи сырья или расходных материалов под эту технологию;

• консультационные и стратегические продажи, а у клиента постоянный состав ГПР и КМ добился хороших личных отношений с большинством сотрудников компании клиента.

Реактивацию «спящих» клиентов проводит менеджер по развитию (активный менеджер) если:

• у вас транзакционные продажи и КМ без СОП осуществляет прием и обработку заказа;

• у вас сложные продажи с длинным циклом, стратегические или консультационные продажи;

• у вашего клиента вне зависимости от типа продаж часто меняется кадровый состав ГПР. Такое часто случается с отраслевыми лидерами: там не работа, а сплошная внутренняя политика, что приводит к частым кадровым изменениям.

Еще раз: к сожалению, для выбора исполнителя реактивации однозначных решений нет. Рекомендации, приведенные выше, помогут вам сделать первоначальный выбор, а дальше нужно смотреть на особенности вашей системы продаж и ваших клиентов.

Если причина того, что клиент ушел, неизвестна и ее надо выяснить, то желательно звонок с выяснением делает не текущий КМ, а РКО, СР или другой КМ. Тогда есть шанс, что ему скажут о косяках предыдущего менеджера. Есть скромные люди, которые ругать человека не могут, а просто перестают делать заказы.

Главное правило – добейтесь выяснения причины, даже если вам придется сильно просить. Например: «Ну миленький, ну пожалуйста, скажи прямо, что стало причиной того, что вы не заказываете? Очень прошу».

6.3.3. Алгоритм проведения реактивации «уснувших» клиентов

Для постоянной и пакетной реактивации алгоритм один и тот же. Только в случае с постоянной реактивацией вам придется анализировать, производить улучшения для каждого отдельного клиента и офферы для возврата делать практически для каждого клиента или запускать ценовые офферы на какой-то срок. Например, в этом месяце используем такой-то оффер для реактивации, в следующем – такой-то. Это позволяет не тратить время на разработку и согласование внутри компании индивидуальных предложений. Но обо всем по порядку.

Этапы и план реактивации

I этап

1. Сбор клиентской базы.

Конечно, если у вас уже отлажена эта работа в CRM, то сбор базы не составит труда. Многие CRM сейчас позволяют программировать автоматические и полуавтоматические инструменты добавления клиентов в ту или иную воронку по какому-либо событию или параметру. В случае реактивации – это отсутствие заказа за определенный период. Но если у вас пока не все отлажено в CRM, несколько источников списков клиентов, и вы несколько раз переходили с одной учетной системы на другую, собирать базу для реактивации придется вручную. Для этого необходимо пройтись по всем клиентам в вашей системе и выделить тех, по которым не было заказов дольше 1,5–2 циклов сделки.

2. Обработка базы.

Чтобы не тратить время менеджеров впустую, стоит сделать предварительную обработку базы реактивации – убрать уже не существующих клиентов, актуализировать контактные данные. Сделать это можно силами ТМ или маркетинга. Нужно помнить: чем короче цикл сделки, тем меньше времени вы затратите на актуализацию базы клиентов для реактивации. Также из базы нужно исключить клиентов, которым не надо звонить ни в коем случае. В каждой компании гарантированно есть такие клиенты.

После обработки базы ее необходимо залить в воронку реактивации и распределить между ответственными менеджерами. Как именно залить – технический момент и зависит от вашей учетной системы. Добавить в канбан, проставить всем задачи на звонки с уведомлением ответственного специалиста или предоставить файл Excel, зависит от текущей ситуации. Покажите нам свою учетную систему – скажем точно.

3. Составление анкеты «Идеальный поставщик» и скрипта анкетирования.

Для исполнения первого этапа вам необходимо сформировать список вопросов для обзвона и сделать скрипт начала диалога, по которому клиенты не откажут менеджеру в проведении интервью. Пример нашей анкеты «Идеальный поставщик» будет приведен в приложении к книге. Вводный скрипт может быть такой: «Иван Иванович, здравствуйте! Это Елена Прекрасная, компания “Солнышко”. Вы у нас заказывали “ваше добро”, помните? Звоню задать пару вопросов. Обычно это занимает две минуты, удобно сейчас?»

4. Тестирование скрипта и анкеты.

Мы уже говорили, что если есть ресурсы, необходимо все активности и контент для клиентов тестировать на лояльных клиентах. Проведите этот тест и по его результатам внесите в анкету и скрипт необходимые корректировки.

5. Изучение и отработка в парах скрипта реактивации менеджерами, которые будут проводить реактивацию.

На импектах или мини-тренингах отработайте с менеджерами скрипт, вопросы и возможные возражения. Стандартно, как вы регулярно это делаете.

6. Анкетирование.

Запускаем обзвон в зависимости от выбранного типа реактивации по времени. Важно, чтобы менеджеры как можно меньше задавали закрытых вопросов и применяли технику активного слушания. Да, это усложнит обработку анкет, но, с другой стороны, даст бесценные данные для отладки процессов обеспечения заказов.

Обработка анкет.

Результаты анкетирования необходимо обработать. Первое – выделить и убрать из цикла реактивации клиентов, о которых мы уже понимаем, что нет смысла их «будить» (см. выше). Из оставшихся клиентов формируем две базы: «обиженные» – которые чем-то недовольны в нашей работе, и клиенты, которые относятся к нам хорошо, но по не зависящим от нас причинам, сделали одну или более покупок у конкурента и у которых нет претензий к совместной работе (назовем их «забывшие»). Или же эти клиенты пропустили циклы покупок из-за отсутствия актуальной потребности (см. выше).

Также мы обрабатываем анкеты и выделяем те моменты совместной работы, которыми были недовольны клиенты. Сводим этот негатив в список и направляем КД для принятия решения об улучшениях. КД принимает решение и совместно с другими службами запускает цикл улучшений (см. раздел «Оптимизация бизнес-процессов»).

II этап

1. Составление оффера.

Теперь нам необходимо составить оффер для «обиженных» клиентов. Это может быть больше стандартной скидки на товары, кстати, необязательно на те, что этот клиент приобретал раньше. А например, предложение каких-то уникальных товаров или услуг, ранее недоступных клиентам, предложение товара или услуги «магнита», которые мы используем только для «входа» к новым клиентам.

Важно понимать, что без снижения цены или дополнительных затрат вернуть «обиженного» клиента не получится. Не верьте горе-консультантам, которые рассказывают о таком волшебстве. Скажите, вы сами купите в интернет-магазине, после того как прошли семь кругов ада, чтобы получить оплаченный товар? Не обманывайте себя – купите, если вам сделают ценовое и уникальное предложение, от которого вы не сможете отказаться.

При составлении оффера нужно следить за маржинальностью предложения. Мы не можем возвращать «уснувших» клиентов за счет текущих постоянных клиентов. И мы не можем потерять финансовую устойчивость компании из-за возвращения ушедших клиентов. Но предложение должно быть значимым для клиента.

Также в офферы не стоит включать ходовые позиции, которые максимально востребованы вашими клиентами, Иначе реактивированный клиент в дальнейшем будет вас шантажировать уходом, если он не получит максимально низкую цену за каждый заказ. А постоянно продавать ему ходовые товары по цене ниже рыночной полностью перечеркивает смысл его возвращения.

При расчете помните, во сколько вам обходится привлечь нового клиента. По сути это то же самое, только в случае реактивации вы его немного знаете.

2. Составление скрипта «Побудка».

Для дальнейшей реактивации вам необходимо составить скрипт «побудки». Скрипт должен содержать уведомление о том, что по результатам анкетирования и выявления узких мест в вашей работе вы провели ряд улучшений, которые полностью учитывают и закрывают высказанные претензии клиента, а также в скрипте должно быть конкретное предложение – оффер.

Скрипт составляется для двух типов клиентов: «обиженных» и «забывших»:

• для «обиженных» в скрипте уведомляем об улучшении и предлагаем оффер как символ «примирения»;

• для «забывших» в скрипте презентуем только оффер.

Пропишите скрипт так, чтобы выявить актуальные потребности на случай, если клиент скажет: «А мне товар из оффера сейчас не нужен». В этом случае запускаем стандартное выявление актуальных потребностей с предложением минимальной для такого типа клиентов ценой.

3. Тестирование скрипта «Побудка».

Как с любым скриптом, тестируем его на лояльных клиентах и при необходимости вносим корректировки.

4. Изучение и отработка скрипта «Побудка».

Стандартно: отрабатываем новый скрипт с менеджерами.

5. Проведение второй итерации реактивации – «Побудка».

Запускаем работу менеджеров по скрипту «Побудка» для двух типов клиентов – «обиженных» и «забывших», но обязательно за короткий промежуток времени до звонка по скрипту разошлите клиенту официальное письмо с уведомлением об улучшениях, о которых будет говориться в скрипте. Лучше это письмо отправить с адреса менеджера, но за подписью КД или ГД. Такое письмо, прочитанное клиентом, повысит конверсию скрипта.

6. Оценка результатов и корректировки на будущее.

После того как провели все звонки по всем «обиженным» и «забывшим» клиентам, подводим итоги. Вычисляем конверсию и, если она нас не устраивает, смотрим, что мы в будущем можем улучшить:

• анкету;

• скрипт анкетирования;

• скрипт «побудки».

Кстати, не нужно оценивать оффер. Мнение клиента по этому ценовому предложению нас не очень интересует. Оффер – это только повод (инструмент снятия барьера). Основное – это улучшения, которые мы провели для конкретного клиента и уведомили его об этом. Оценку эффективности реактивации, конечно, нужно делать минимум через полтора цикла покупки для этой целевой аудитории.

7. Текущая работа с возращенными клиентами.

Поле второго этапа реактивации по всем клиентам, по которым прошлись скриптом «Побудка» и отправили уведомления об улучшениях, начинаем делать стандартные и обязательные касания. То есть нам не столько важна ежесекундная реакция клиента на реактивацию, сколько пролонгированный эффект системной работы с постоянным клиентом, который запускается реактивацией.

Если вы проведете хотя бы один раз полный цикл реактивации в два этапа, только честно перед собой и клиентом, вы увидите, насколько этот инструмент эффективен. А самое интересное, что его использование дает улучшения для всей компании в целом и для всех постоянных клиентов. Улучшает сервисы компании, а значит, потенциально увеличивает их лояльность к нашей компании.

Конечно, порой бойкий КМ может сразу с одного звонка узнать проблему, пообещать ее исправить или впредь не повторять ошибку и сразу сделать оффер. Клиент вернется с одного звонка. Только это обещание надо записать и потом выполнить 100 %, так как второй раз так вернуть клиента не получится.

В конце расскажем историю, которую подслушали из уст одного маркетолога. Компания N проанализировала работу за полугодие и нашла 20 крупных клиентов, которых они потеряли. Каждый за полгода принес им больше 5 млн рублей. Тогда выделили бюджет на их возврат и подошли к вопросу креативно. Наняли артиста театра. Он был высокого роста, его одели в наряд средневекового стрельца – треуголка, ботфорты, камзол с золочеными пуговицами и т. д. Написали 20 писем на пергаменте перьевой ручкой, скрутили в рулон и поставили сургучную печать. И вот этот стрелец направился прямиком к руководителям клиентов в офис. Цокая каблуками и звеня шпорами, широкими шагами он подходил в офис и громогласным голосом заявлял: «Госпоже Петровой челом бью от компании “Солнышко”! Пришел лично в руки вручить депешу!» Все начинали смеяться и звали директора Петрову. Выходил удивленный директор. Артист вручал ей депешу, в которой было написано, что-то типа: «Не серчайте, великодушная барышня, на нас за ошибки. Провели расследование наших дел и наказали окаянных холопов за ошибки. Отныне обязуемся следить за вашими пожеланиями особо, холить и лелеять ваши заказы. Дайте шанс!» Артист следом вручал подарок.

Короче, 13 из 20 клиентов к ним вернулись!

6.4. Ценовое удержание

Последний раздел этой главы посвящен обсуждению, именно обсуждению, вопросов ценообразования для постоянных клиентов и еще раз возврату к системе мотивации КМ. Мы выскажем свое видение этого вопроса, но это будут рекомендации, основанные на наших наблюдениях и экспертной оценке (как говорил наш первый тренер, «на волчьем чутье» – это когда победу в бою нельзя объяснить четкими тактическими или стратегическими действиями победителя). Подтвержденной математической модели у нас здесь нет, причем нет ни у кого в мире, и поэтому многие действуют методом проб и ошибок или используют «волчье чутье».

А собственно, что такое лояльность клиентов? Существует множество определений лояльности в В2В-продажах, но если отбросить сопли по поводу хорошего отношения к компании-поставщику, возникает философский вопрос: «Цена, которую осознанно платит поставщику лояльный клиент, – это более высокая цена, по которой он приобретает товары из-за удобства и положительных эмоций от взаимодействия? Или все-таки полноценное донесение до клиента УТП компании и подтверждение УТП со стороны клиента с рыночной ценой, в которой зашиты расходы поставщика для организации дополнительных ценностей?»

Первый вариант – «лояльный клиент просто платит больше» – можно сразу отбросить: ну не дебилы же они, чтобы платить больше за просто так. При втором варианте возможность более высокой цены обеспечивается благодаря ценностям, которые мы даем и воспринимает лояльный клиент. А ценность в В2В-продажах – это или снижение рисков, или получение дополнительной прибыли, причем гарантированное получение за счет сервиса и удобства.

Стоит оговориться, отойдя от рыночных цен и оперируя финансовой моделью продаж. Постоянные клиенты не получают цены выше, чем новые клиенты. Это новые клиенты получают цены ниже валовой маржи, заложенной в финансовой модели, а не относительно рыночного уровня. Мы можем себе это позволить, так как новых клиентов мало, и мы делаем пониженную наценку только один раз. А постоянные клиенты получают цены с маржинальностью, заложенной в модели, а не выше рынка. Другими словами, лояльный клиент получает товар по нормальной цене (относительно финансовой модели), а новый клиент – по заниженной. Это подтверждает, что лояльность является долгосрочным восприятием постоянными клиентами вашего УТП и готовностью клиента заплатить цену немного выше, чем у вашего конкурента, с обязательным обеспечением этой разницы снижением расходов или получением дополнительной прибыли, в разы, десятки раз превышающей разницу вашей цены и цены более дешевого конкурента.

Из этого, возможно, запутанного определения (перечитайте еще раз медленно) лояльности вытекает несколько выводов.

Первый. Заниженная цена новому клиенту для первой продажи является нарушением финансовой модели продаж и рассматривается как инвестиции в будущее подтверждение клиентом наших УТП после первой сделки и продажи товара по рыночной цене с компенсацией дополнительными профитами, когда клиент станет постоянным.

Второй. Мы не можем рассматривать постоянных клиентов как источник сверхприбыли. Постоянный клиент при детальной оценке наших предложений будет осознано или подсознательно уменьшать прямые и косвенные выгоды нашего УТП и стремиться купить предложение по более низкой цене. Мы очень часто наблюдаем картину, когда постоянные клиенты получают валовые ценовые предложения выше, чем новые клиенты, на 3–5 %, но не больше. Мы не должны фантазировать, что если мы своим предложением условно повысим эффективность клиента на 20 %, то эти 20 % мы можем заложить в увеличение стоимости.

Третий. Финансовая модель продаж должна строиться только с учетом продаж постоянным клиентам.

Четвертый. Не стоит давать менеджерам управлять наценкой и мотивировать их на маржу или операционную прибыль. Вы можете в краткосрочном периоде увеличить итоговую прибыль продаж, а в долгосрочном – потерять постоянных клиентов. Если все-таки это очень хочется сделать, то нужно давать менеджеру возможность торга в коридоре цен, который меньше разницы цены нового и постоянного клиента. Вы должны понимать, что продажа с большей наценкой постоянному клиенту несет большие риски, чем продажа постоянному клиенту с меньшей наценкой.

Пятый. Уже заезженный. Работайте только с теми клиентами, которые восприимчивы к вашему УТП, то есть только с выбранной целевой аудиторией. Отметайте остальных клиентов смело. Вы их все равно потеряете или значительно увеличите расходы на обеспечение продаж им, что снизит общие показатели и рыночную позицию компании.

Под УТП в этом случае мы понимаем особенности вашей продукции, бизнес-модели, сервиса, компетенции отдельных сотрудников и т. д., которые дают выгоду и преимущества определенной группе клиентов. Это ваше племя. Например, в одной логистической компании написали программный продукт, который перерабатывает номенклатуру и присваивает ТН ВЭД с огромной скоростью, невозможной для человека. Поэтому импортеры типа Fix Price с их стотысячными перечнями товаров выберут именно такую компанию для проведения подобных операций.

6.5. Итоги главы 6. Задания на внедрение

В работе КМ есть множество прикладных процессов, которые надо выполнять и улучшать.

Используйте кайдзен – философию, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов.

Некоторые процессы без достаточной проработки дают слабые или нулевые результаты, тогда как при должном выполнении значительно отличают вас от конкурентов.

Неверное использование инструмента приводит к ошибочному выводу о его непригодности.

Для достижения должного результата нужно действовать по циклу Шухарта – Деминга: план – действие – анализ – корректировка. И так по кругу 2–3 раза. Ретроспективный анализ.

Применяйте АВ-тесты различных скриптов и процессов и оставляйте лучшее. Минимум 10 % своего рабочего времени выделяйте на отладку и улучшение процессов.

К таким прикладным и важным процессам относятся:

• система периодических касаний клиентов;

• ежегодное глубокое анкетирование клиентов группы А и А+;

• реактивация «уснувших» клиентов;

• ценовое удержание.

1. Периодические касания клиентов преследуют четыре цели:

1.1. Обеспечение цикла поставки, предоставления услуги.

1.2. Определение актуальной потребности в новом заказе.

1.3. Увеличение лояльности.

1.4. Предотвращение (конечно, пассивное) действий ваших конкурентов.

Касания бывают обязательными и стандартными. К обязательным относятся те, что необходимо делать в рамках приемки, обработки и исполнения заказов, а также получения оплаты. К стандартным относится большой перечень тем, которые позволяют развивать и удерживать клиентов, повышать их лояльность и улучшать ваш сервис.

Основное правило простое: на одно обязательное касание приходится два стандартных.

Часть стандартных касаний можно автоматизировать, возложив эту задачу на маркетинг.

Темы для касаний зависят от типа продаж. В транзакционных это будут одни темы, а в консультационных – другие, описанные в главе.

Также и количество касаний будет разным в разных типах продаж. В транзакционным минимум два обязательных на один цикл сделки. В стратегических может быть 17 на один цикл сделки.

Главное слово, которое должно стучать вам в виски, когда вы хотите коснуться клиента, – это слово «ПОЛЬЗА»!

2. Ежегодное глубокое интервью клиентов А и А+.

Когда проводить такую встречу? Идеальный вариант проводить ее перед корпоративным праздником постоянного клиента или новогодним корпоративом. Дарите на таких встречах подарки. Приглашайте в баню и на барбекю. Избегайте подобных встреч на выставках и конференциях, так как там иные задачи.

Действуйте по плану, представленному в соответствующем разделе этой главы.

3. Реактивация «уснувших» клиентов.

Как бы мы ни старались, полностью убрать потерю постоянных клиентов невозможно.

Для начала нужно выяснить, по каким причинам ушел клиент. Таких причин мы насчитали шесть. Второе – нужно решить, когда запускать процесс реактивации. Как правило, это отсутствие заказов 1,5–2 циклов сделки. Это можно автоматизировать. И напоминания в CRM будут приходить вместе с новой задачей.

Существует два подхода к реактивации «спящих» клиентов по времени: постоянная реактивация и пакетная.

Постоянная реактивация происходит непрерывно. Пакетная реактивация происходит единоразово в течение какого-то времени. За месяц, квартал, полгода накапливаются «уснувшие» клиенты, и менеджеры, которые проводят реактивацию, выделяют один или несколько дней и полностью посвящают свое время этапам реактивации.

Кто проводит реактивацию? Если закупки периодические и состав участников со стороны клиента не меняется, то КМ. Исключением является то, что причина ухода клиента – плохая химия с КМ. В таком случае поручите это другому КМ или РКО. Если же цикл сделки длинный и это проектные продажи с меняющимся составом сотрудников на стороне клиента, то реактивацией должен заниматься специалист по развитию, активный продавец.

Этапы и план реактивации.

I этап

1. Сбор клиентской базы. В отдельный список собираем всех, кого следует реактивировать.

2. Составление анкеты «Идеальный поставщик» и скрипта анкетирования.

3. Отработка скрипта в парах, тестирование скрипта на нескольких клиентах и его доработка.

4. Проведение анкетирования ушедших клиентов.

5. Обработка анкет и выявление недоработок.

II этап

1. Готовим специальный оффер ушедшим клиентам для стимулирования их возврата.

2. Составление скрипта «Побудка». Для дальнейшей реактивации вам необходимо составить скрипт «побудки». Скрипт должен содержать уведомление о том, что по результатам анкетирования и выявления узких мест в вашей работе вы провели ряд улучшений, которые полностью учитывают и закрывают высказанные претензии клиента. А также в скрипте должно быть конкретное предложение – оффер.

Скрипт делается для двух типов клиентов – «обиженных» и «забывших»:

• для «обиженных» в скрипте уведомляем об улучшении и предлагаем оффер как символ «примирения»;

• для «забывших» в скрипте презентуем только оффер.

3. Отработка второго скрипта «Побудка».

4. Проведение звонков всем «обиженным» с целью возврата.

5. Анализ проделанной работы. Подсчет конверсии.

6. Дальнейшая работа с реактивированной базой.

Если вы проведете хотя бы один раз полный цикл реактивации в два этапа, только честно перед собой и клиентом, то вы увидите, насколько этот инструмент эффективен.

4. Ценовое удержание.

Что такое лояльность клиентов? Идею, что клиент просто платит больше, можно отбросить. А вот когда у него есть потребность именно в вашей бизнес-модели и нужно ваше УТП, за которое он готов доплачивать, – можно оставить.

Под УТП в данном случае мы понимаем особенности вашей продукции, бизнес-модели, сервиса, компетенции отдельных сотрудников и т. д., которые дают выгоду и преимущества определенной группе клиентов.

Работайте больше с теми клиентами, которые восприимчивы к вашему УТП. Отметайте остальных клиентов смело – вы их все равно потеряете или значительно увеличите расходы на обеспечение продаж им.

Задания на внедрение:

1. Определите окончательный список обязательных и стандартных касаний в зависимости от вашего типа продаж и цикла сделки.

2. Отработайте с КМ каждый из них.

3. По возможности привяжите обязательные касания к этапам сделки.

4. Заранее подготовьте список и даты стандартных касаний на месяц вперед.

5. Контролируйте проведение касаний КМ на еженедельных собраниях.

6. Готовьте квартальные списки дат касаний и следите за их периодичностью. Вносите корректировки.

7. Доработайте под себя анкету для глубокого интервью с клиентом А или А+.

8. Выберите трех клиентов для встречи и договоритесь с ними о ней.

9. Проведите встречу согласно разработанному сценарию и анкете.

10. Проанализируйте полученные результаты и подкорректируйте программу встречи.

11. Назначьте даты для каждого КМ, у которого есть клиенты А и А+ для проведения таких встреч.

12. Проводите их регулярно, не реже 1 раза в год. Запланируйте максимально заранее и уведомите клиентов.

13. Соберите в отдельный список всех, кого следует реактивировать.

14. Составьте анкету «Идеальный поставщик» и скрипт анкетирования на основе примера из приложения к этой книге.

15. Отработайте скрипты в парах и протестируйте с несколькими клиентами.

16. Проведите анкетирование всех ушедших клиентов.

17. Обработайте заполненные КМ анкеты и выявите свои недоработки.

18. Исправьте ошибки и отработайте бизнес-процессы.

19. Подготовьте специальное предложение для ушедших клиентов, чтобы стимулировать их возврат.

20. Составьте скрипт «Побудка».

21. Отработайте в парах второй (подкорректированный) скрипт «Побудка».

22. Проведите звонки всем «обиженным» с целью возврата.

23. Проанализируйте проделанную работу. Подсчитайте конверсию вернувшихся к ушедшим.

24. Проведите общее собрание и разработайте ваше УТП.

25. Опросите клиентов при очередном «касании», почему они выбирают именно вас.

26. Определите из всей АКБ, кто наиболее сильно соответствует потребности в вашем УТП.

27. Найдите косвенные признаки для определения тех, кто похож на ваших лучших клиентов.

28. Поставьте задачу активным продавцам при привлечении новых клиентов проводить квалификацию.

Заключение

Рекомендации по внедрению

Книга подходит к концу, и теперь начинается практика. Что следует сделать в первую очередь по итогам прочтения? Вернитесь в итоги каждой главы и выпишите весь список рекомендаций на внедрение. Затем проставьте в этом списке приоритеты от 1 до 3. Цифрой 1 обозначьте рекомендации, которые нужно выполнить в первую очередь. Цифрой 2 – те, что будут введены сразу после внедрения единичек, а цифрой 3 – то, что уже внедрено либо неактуально для вас сейчас, даст малую пользу или подождет.

Дальше назначьте в своей компании ШТАБ внедрения, в который войдут те, кому небезразлична судьба компании. Предстоит сложная работа, которая выходит за рамки обычных процессов. Это будет проект, инновации. При выборе сотрудников в штаб внедрения отдайте предпочтение умеющим вести кропотливую работу с бумагами, так как вам предстоит написать ряд правил и регламентов. Также позаботьтесь о наличии в штабе человека, который внимателен к мелочам и не страдает ранимостью и впечатлительностью, терпим к обидам коллег. Такой человек вам понадобится для контроля внедренных изменений, чтоб он замечал ошибки, отклонения от регламентов и не стеснялся сообщать руководству о них.

Если вы не владелец или топ-менеджер с карт-бланшем на все перемены, то заручитесь поддержкой акционера на перестройку работы КО. Также знайте, что вашему штабу предстоит тратить дополнительно 15–20 % времени на работу, так как час-полтора в день, помимо текущих процессов, вы будете заниматься проектом.

Это, конечно, окупится в сотни раз! Это высокомаржинальный проект. А это значит, что за подобную переработку стоит договориться с руководителем о некоем бонусе.

В составе 3–4 человек можно начинать перемены. Договоритесь о том, что штаб будет собираться раз в неделю для обсуждения сделанного и постановки задач на следующую неделю. Сейчас их принято называть спринтами. То есть двигайтесь короткими перебежками по пять рабочих дней. В целом весь проект займет 3–4 месяца.

Не соглашайтесь на посредственное достижение результата на троечку. Пусть лучше проект займет 5–6 месяцев, но вы отработаете все процедуры на 5 баллов.

Внедрение – это то, что отделяет знания от денег!

Сам процесс внедрения будет состоять из трех частей:

1. Знания.

2. Умения.

3. Навыки.

Вы выделили единички и, предположим, их получилось 10 штук. Теперь вам предстоит определить и описать порядок действий. Установить правила: что конкретно, кому, когда и, главное, как предстоит делать. Что будет триггером для старта действия («входом») и что означает его завершение («выход»)? Какие ресурсы понадобятся на выполнение правил? Телефон, CRM, список, скрипт и т. д.?

Для написания правил берите информацию из книги и делайте пошаговую инструкцию. Используйте глаголы в начальной форме, то есть пишите, как для робота. «Написать», «позвонить», «сказать» и т. д. Предполагайте разные варианты отклонений. «Если, то…» У вас появится своего рода «дерево ходов» с развилками. Это позволит вам рассмотреть все сценарии поведения. Скорее всего, с первого раза идеального регламента не получится. Вы докрутите его в процессе обсуждения и тестирования.

Первое правило упаковать будет трудно, второе – легче, третье – легко.

Если будет совсем тяжело, то можете запросить у нас подсказку для составления регламентов через почту (expert@salecraft.ru). Как только 10 регламентов будут написаны, можно идти дальше.

Итак, знание мы создали, теперь можно переходить к умению. И здесь начинается самое интересное.

Глупо думать, что вы раздадите новые правила или даже проведете собрания, и все изменят модель поведения, начнут делать, как вы написали. Конечно, так не будет. Будет игнорирование, откладывание, умалчивание.

Внедрение перемен в срок, без сбоев – это высший пилотаж менеджмента!

Если вы спросите ведущего эксперта Salecraft Александра Ерохина, у которого самое большое количество успешно завершенных консалтинговых проектов в России, о том, сколько раз из 187 проектов он сталкивался с сопротивлением, то ответом будет: 187 раз!

В природе человека – сохранять стабильность. Перемены = конфликты. Это страхи, утрата компетенций, смена привычных связей и шаблонов. Люди неосознанно избегают перемен, поэтому перед началом внедрения вам стоит сделать общее собрание и донести до всех, что в ближайшие 3–4 месяца вы будете перестраивать работу КО. Но это приведет только к улучшениям. И бояться ничего не надо. Нужно верить и выполнять все, что просят вас члены штаба.

После вступительного слова вы раздаете всем первый регламент и просите его изучить, так как завтра будет собрание по отработке действий. На следующий день вы собираетесь и прогоняете весь процесс от начала до конца в тренировочном режиме. Выполняйте все действия: заполнение карточек, звонки клиентам, передача документов и т. д. Разделитесь на пары для отработки сценариев диалога. Один играет продавца, другой – покупателя, потом меняются.

Для доведения до автоматизма требуется многократное (20+ раз) повторение. Для операций на компьютере установите срок. Например, вы вносите информацию после касания в карточку клиента в CRM и назначаете задачу по этому клиенту за 2 минуты, а ваши КМ – за 4. Значит, надо установить в регламенте время и всем тренировать скорость печати.

Избегайте компромиссов в вопросе внедрения. Если вы не удовлетворены результатами тренировочной отработки процесса, то назначайте следующие дату и время и отрабатывайте его снова.

Наш учитель говорил: «Если будешь ходить, то они будут ползать, если будешь бегать, то они будут ходить, если будешь летать, то они будут бегать!»

После того как все процедуры отработаны, и вы или члены штаба лично убедились в том, что все выполняют все на 5 баллов, можно поставить галочку. УМЕЮТ.

По сути все ваши сотрудники прошли аккредитацию и допущены к выполнению нового процесса. Теперь начинается практическая работа с клиентами. Какое-то время у КМ будет соблазн делать по старой привычке, поэтому сотрудникам штаба требуется вести неустанный контроль и давать обратную связь.

Напомним определение контроля из книги «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель подчиненным, сравнивая фактический результат с идеальным и давая обратную связь об отклонениях!

То есть вы должны слушать звонки, заглядывать в карточки клиентов, читать отчеты, смотреть замеры, все анализировать и давать обратную связь. Если у вас дружная команда, которая не боится конструктивных разборов полетов, то после собрания штаба раз в неделю, вы можете делать короткое собрание всего КО. На собрании вы докладываете о том, что было сделано и главное – у кого лучше всего получалось и почему. Так вы задаете ценности и показываете остальным участникам, что вы поощряете!

Через какое-то время сами КМ начнут на таких собраниях говорить, как классно работает тот или иной процесс. И это будет подстегивать отстающих. В момент, когда новый процесс проходит без административного нажима и большая часть обратной связи показывает, что он близок к идеальному, можно поставить галочку «НАВЫК».

Тогда и только тогда вы ВНЕДРИЛИ нововведение!

Возможно, вы начнете параллельно внедрять несколько новых процессов – это нормально, но не перегружайте сотрудников, ведь у них есть и текущие процессы, помимо новых. Не стоит бросаться менять все и сразу. В среднем можно запускать по 1–2 перемене в неделю. И если средний срок внедрения составляет 3–4 недели, через месяц будут внедряться параллельно 6–8 новых идей. Это много!

Стоит сделать одну неделю перерыва и подчистить хвосты. Пусть, как говорится, это уйдет в спинной мозг, и сотрудники начнут делать новые процессы автоматически. Как только вы завершите 3–4 и останется текущих 3–4, можно добавлять еще 1–2.

Настало время завершать книгу.

Искренне надеемся, что она вам понравилась. Мы экспертным составом Salecraft очень старались. Будем благодарны, если вы зайдете на сайты OZON.ru и Litres.ru и оставите свой отзыв. Еще большей радостью для нас будет, если по прошествии 4–5 месяцев вы настроите свой клиентский отдел так, как здесь написано, и ваши продажи устремятся вверх! Тогда ваш отзыв будет не просто о полученных знаниях, но и о результатах их применения!

Больших вам продаж и лояльных верных клиентов!

Приложения

Приложение 1

Анкета «Идеальный поставщик»

Если уже работаем с клиентом, самый простой вариант – это получить ответы на 3 вопроса:

1. Оцените наше сотрудничество по 5-балльной шкале, где 1 – отвратительно, 5 – отлично.

2. Что нам нужно сделать, чтобы вы оценили на 5 с плюсом? Так-так, записываю. А еще?

3. Порекомендовали бы нас как поставщика коллеге из другого региона?

Более полный вариант:

1. Как бы вы оценили степень своей удовлетворенности нашим сервисом по 5-балльной системе?

2. Достаточно ли часто менеджеры общаются с вами? Может, вы хотели бы, чтобы они больше интересовались, чем дополнить ассортимент и т. п.?

3. Что больше всего не нравится в работе с нами?

4. Если бы вы могли изменить одну вещь в нашей компании, что бы вы изменили?

5. А что нравится в нашей компании?

6. Почему вы выбрали именно нас?

7. При каких условиях вы могли бы расширить объем ваших закупок?

8. Что мы могли бы сделать для вас, чтобы выделиться на фоне остальных, и вы закупали больше?

9. Насколько больше вы могли бы покупать?

Если уводим клиента:

1. Что для вас главное при выборе поставщика?

2. Если бы вы могли изменить одну вещь в компании поставщика, что бы вы изменили?

3. Что вам больше всего не нравится в работе с поставщиками?

4. Что вам не нравится в ваших текущих поставщиках?

5. Насколько совпадают или расходятся слова текущего поставщика с его действиями?

6. И где больше всего это заметно?

7. Бывает, что не соответствуют?

8. Какие 3 основные отличия текущего поставщика от его конкурентов вы бы отметили?

9. С кем вы общаетесь? Нужно ли вам еще с кем-то общаться?

10. Есть ли среди других поставщиков идеальный?

11. Какой минимальный допустимый уровень обслуживания?

Приложение 2

Анкета «Идеальный сервис»

1. Довольны ли вы скоростью нашего реагирования на ваш запрос?

2. Довольны ли вы компетентностью наших специалистов?

3. Все ли устраивает по ассортименту? Хотелось бы что-то добавить, изменить?

4. Как часто вы сталкивались с пересортицей или недостачей в заказе? По сравнению с конкурентами этот показатель больше, меньше, такой же?

5. Все ли вас устраивает по скорости поставки?

6. Устраивает ли вас работа нашего водителя?

7. Устраивает ли вас наш документооборот?

8. Насколько быстро, по вашему мнению, мы устраняем свои ошибки?

9. Насколько мы оправдываем ваши ожидания по 5-балльной шкале, где 1 – отвратительно, 5 – отлично?

10. Что мы могли бы сделать для того, чтобы получить 5+?

11. Порекомендовали ли бы вы нас кому-либо из своих коллег?

Приложение 3

10 признаков отличного сервиса

Мы будем считать клиента гостем и обслуживать как VIP-персону в хорошем ресторане…

1. Продавцы явно стремятся решить проблемы клиентов.

Они не прячутся на складе, завидев клиентов, несущих товар обратно. Они не избегают звонков клиентов и не заставляют их терять время на ожидание ответов по электронной почте. Они на самом деле относятся к клиентам очень положительно независимо от того, смогли ли благополучно продать свой товар или нет.

2. Причина, по которой они такие невозмутимые: у них долгосрочный подход к взаимоотношениям с клиентами.

Они не заинтересованы спихнуть, а после исчезнуть. Продавцы, предоставляющие качественный сервис, признают простой факт: существует завтра. Они понимают значение завоевания расположения покупателей: оно будет способствовать переходу клиента в статус постоянного.

3. Они не обвиняют покупателей в своих неудачах.

Если рубашки оказались малы, неправильный продавец мог бы обвинить сушку для белья в том, что она дала рубашкам клиента усадку до кукольного размера. Или мог бы спросить клиента, не набрал ли он вес – с тех пор как приобрел эти рубашки. Неправильный продавец мог бы найти массу причин, чтобы увильнуть от оказания помощи клиенту.

4. Они стараются сделать хотя бы что-то, что не входит в их обязанности и чего не ждет, но ценит покупатель.

Продавец взял на себя доставку рубашек к клиенту домой, избавив его от груза ожидания, пока он их соберет и упакует.

5. Они ценят время клиентов, отдавая себе отчет в том, что время можно перевести в деньги, равно как и потратить на отдых.

Если клиент чем-то недоволен, то его восприятие ошибки сильно ухудшится в результате потери времени на претензии и их урегулирование. Менеджеры, предоставляющие отличный сервис, осознают, что их ошибка – это саранча, которая пожирает драгоценное время клиента.

6. Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки.

У меня есть VIP-карта в местном ресторане, где я постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. При заказе столика я упоминаю, что обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью «VIP», которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, а приносить закуску.

Этот приятный жест говорит: «Вы особенный, и мы будем соответственно к вам относиться». Но что происходит, если этот процесс срывается? На столе нет карточки, закуска не появляется как по волшебству, и я должен просить и о том, и о другом – тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.

Мораль этой истории такова: если вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что вы способны оправдать ожидания всегда. В противном случае вы создадите пробел в цепи «ожидания – результаты», который повлечет недовольства.

7. Они всегда предлагают хороший базовый сервис.

Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением и ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем общение, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие.

Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить. Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.

Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Мы заметили, что Антонио обучил всех своих служащих делать, что и он.

8. Они дают гарантии результатов и удовлетворенности.

Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности все клиенты в большей степени ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента вести бизнес с вами или с кем-то еще.

Вот несколько ситуаций, в которых необходимо предоставлять гарантии:

✓ Когда вы новичок на рынке.

✓ Когда о вашем продукте вышла негативная публикация или пошел дурной слух, вам может понадобиться гарантия.

✓ Если ваша услуга или продукт действительно новшество, возможно, вам понадобится гарантия.

✓ Вы захотите предоставлять гарантию, если ваши продукты или услуги нацелены на изменение покупательских привычек общественности.

✓ Как правило, нужна гарантия, когда вы продаете по телефону или по почте. Особенно в тех случаях, если вы продвигаете «чувственный» продукт, взывающий к вкусу, осязанию или зрительному восприятию.

✓ Если вы хотите отвоевать потерянного клиента, вам потребуется гарантия.

✓ Когда велик риск потери или продукт не проходит проверку на потенциальные дефекты, вам следует предоставлять гарантию.

✓ Всякий раз, когда ваша выгода относительно высока, рассмотрите возможность предоставления гарантии.

Один из наших клиентов работает в индустрии студийной фотографии и предлагает гарантию «Полная удовлетворенность или возврат денег». Но он всегда обижается, когда клиент этим пользуется. Он допрашивает клиента, до того как выплатить ему возмещение.

Мы уговорили эту компанию или предоставлять гарантию легко, или не предлагать ее. Повышение ожиданий, связанных с услугами, путем предоставления гарантии – это хорошо, когда мы с готовностью следуем данным обещаниям.

Гарантии стоит предоставлять, потому что они создают дополнительные продажи. Они помогают покупателям преодолеть естественное сопротивление новым продуктам или продуктам, которым они не доверяют на 100 %.

Гарантии также влияют на то, как мы ведем бизнес. Когда мы решительно поддерживаем гарантию качества, это обязывает нас создавать продукты или услуги, которые соответствуют ожиданиям покупателей или превышают их. В этой ситуации в вашей фирме и у ваших людей возникает мышление, ориентированное на качество. Когда покупатели от нас многое ожидают, трудно их подвести.

9. Отличный сервис должен регулироваться процедурами, чтобы его можно было измерять, наблюдать за ним и управлять им.

Мы можем предоставлять высококлассный сервис снова и снова, определяя в процессе, в чем он состоит, и обучая сотрудников оказывать его.

Некоторые компании совершают ошибку, считая найм «великих людей» кратчайшим путем к предоставлению хорошего сервиса. Это не срабатывает. Как заметил Питер Ф. Друкер, великих людей очень мало, и в лучшем случае они более или менее равномерно распределены между компаниями. Нет компании, у которой была бы монополия по их привлечению. Вот почему нам нужны эффективные менеджеры, достигающие больших результатов, из широких масс, которые обладают просто средними навыками общения.

Тот же принцип применим к подбору на должности, связанные с обслуживанием клиентов, так называемых милых людей. С точки зрения поведения, нет такого понятия, как «милый человек». Но, тем не менее есть люди, которые умеют мило себя вести. К счастью, научить оказывать услуги в приятной манере можно каждого. Нужно только определить, что для клиента значит «мило».

Например, покупателям нравится, когда их приветствуют с улыбкой и восходящим тоном говорят: «Здравствуйте!» или «Добро пожаловать в Марриотт!» Менеджеры могут измерить «милое поведение», когда оно определено и выражено поведением. Они могут наблюдать улыбку и соответствующий тон. Можно даже фиксировать эти события на видео для дальнейшего просмотра и уверенности, что они действительно имели место.

Но если «милое поведение» не прописано, тогда оно существует просто как неподтвержденное предположение или как субъективные суждения. Это не очень подходит для оценки эффективности работы. Мы бы не хотели, чтобы наша карьера зависела от того, считает ли шеф, что мы ведем себя мило, или от предположения, что мы хорошо работаем. Сотрудники заслуживают точного критерия, которому должно соответствовать их поведение.

Таким образом, продавцов, предоставляющих отличный сервис, не стоит рассматривать как представителей редкой породы супермилых или суперособенных людей, обладающих необычайным даром общения с людьми. Их не надо мистифицировать и возносить на пьедестал. От каждого в организации надо требовать предоставления услуг на высшем уровне, а не только от элитной группы гуру.

10. После обслуживания у клиентов остается впечатление, что с ними обошлись исключительно хорошо.

В итоге самое важное в обслуживании клиентов – это уметь мотивировать покупателя предпочесть вашу компанию в следующий раз. Повторяющийся бизнес – возможно, лучший способ достижения увеличения доходов с низкими затратами. Бывает, что после оплаты вас касаются гораздо реже, чем до нее. Это плохой сервис. После любого взаимодействия остается послевкусие. Добейтесь, чтобы оно было отличным у всех клиентов после взаимодействия с вашей компанией. И сюда будут включены любые контакты: и с водителем, и с техническим специалистом, и с бухгалтером.

Примечания

1

Закон Йеркса – Додсона гласит, что наилучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее ее увеличение приводит к ухудшению результатов.

Content

Александр Ерохин, Андрей Климов
Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Список сокращений

Введение Парадокс рынка!

Глава 1 Вводные аспекты института клиентских менеджеров

1.1. Типы B2B-продаж и их влияние на организационную структуру отделов B2B-продаж

1.2. Организационные структуры отделов B2B-продаж и место КМ в них

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

1.4. А можно, чтобы активным менеджером и клиентским менеджером был один сотрудник?

1.5. Ценный конечный продукт клиентского менеджера

1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров

1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение

Глава 2 Распределение рабочего времени КМ

2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам

2.2. Эффективное распределение рабочего времени КМ

2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами

2.4. Правильная должностная инструкция КМ (да и любого другого менеджера по продажам)

2.5. Итоги главы 2. Задания на внедрение

Глава 3 Замеры в работе клиентского менеджера

3.1. Обязательные замеры в работе КМ

3.2. ABC-анализ

3.3. Количественная и качественная миграция по АВС-анализу

3.4. XYZ-анализ

3.5. Частота покупок, частотный анализ

3.6. Средний чек

3.7. Взаимоотношения показателей и замеров в продажах

3.8. Коэффициент удержания клиентов

3.9. Оценка рисков клиента

3.10. Сезонность

3.11. Пенетрация

3.12. Конверсии заказов постоянных клиентов

3.13. Замеры лояльности постоянных клиентов

3.14. Какие замеры нужны в зависимости от типа В2В-продаж

3.15. Итоги главы 3. Задания на внедрение

Глава 4 Как выжать максимум из клиентской базы

4.1. Анализ продаж и потенциала

4.2. Как выявить объем закупки?

4.3. ABCD-анализ

4.4. Работа с категорией D. Стратегия экономии энергии и сил

4.5. Работа с категорией В. Стратегия удержания

4.6. Работа с категориями А и С. Стратегия развития

4.7. Распределение времени работы по ABCD-анализу

4.8. Мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C

4.9. Итоги главы 4. Задания на внедрение

Глава 5 Организация управления и работы КМ

5.1. Материальная мотивация КМ

5.1.1. Общая структура построения материальной мотивации

5.1.2. Коэффициенты для клиентских менеджеров

5.2. Отчетность КМ

5.2.1. План-отчет по продажам

5.2.2. Воронки продаж сделок и конверсии по сделкам

5.2.3. ЖИР

5.2.4. Прогноз продаж

5.2.5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал

5.2.6. Ежедневный отчет

5.3. Увеличение среднего чека

5.3.1. Правильное КП

5.3.2. Допродажи (апсейл)

5.3.3. «Магнит сверху»

5.3.4. Расширение ассортимента. Сущность матрицы Ансоффа в работе с постоянными клиентами

5.4. Оптимизация бизнес-процессов

5.5. Итоги главы 5. Задания на внедрение

Глава 6 Важные инструменты работы КМ

6.1. Система постоянных касаний клиентов. Обязательные и стандартные касания

6.1.1. Количество касаний при продажах, близких к транзакционным

6.1.2. Количество касаний при консультационных/ стратегических продажах, близких к проектным, с принятием решения более 2 месяцев

6.1.3. Все поводы для касаний

6.1.4. Организация стандартных касаний

6.2. Годовая встреча с клиентами типа А и А+

6.3. Реактивация «спящих» клиентов

6.3.1. Как реактивируем по времени?

6.3.2. Кто должен реактивировать клиента?

6.3.3. Алгоритм проведения реактивации «уснувших» клиентов

6.4. Ценовое удержание

6.5. Итоги главы 6. Задания на внедрение

Заключение Рекомендации по внедрению

Приложения

Приложение 1 Анкета «Идеальный поставщик»

Приложение 2 Анкета «Идеальный сервис»

Приложение 3 10 признаков отличного сервиса

Примечания