Патрик Ленсиони

Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности

Эта книга посвящается сестре Регине Мари Горман и Велдону Ларсону за ваше драгоценное свидетельство веры и глубокого смирения как лидеров.

The Motive: Why So Many Leaders Abdicate Their Most Important Responsibilities, Patrick M. Lencioni

Copyright © 2020 by Patrick Lencioni. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency

Во внутреннем оформлении использована фотография:

Rawpixel.com / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

© Симагина А., перевод на русский язык, 2023

© Гусарев К., иллюстрации, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Всякий раз, когда я слышу, что выступающий на выпускном вечере убеждает группу студентов «выйти в мир и стать лидерами», мне хочется встать и крикнуть: «Нет!!! Пожалуйста, не будьте лидерами, если у вас нет на то правильной причины, а это, скорее всего, не так!» Позвольте мне объяснить.

Это одиннадцатая книга по бизнесу, которую я написал, в зависимости от того, как их считать. И если бы кто-то впервые решил нырнуть в стопку моих книг, я бы посоветовал ему начать с этой. Потому что остальные посвящены тому, как быть лидером: управлять здоровой организацией, вести за собой сплоченную команду, руководить сотрудниками. Однако с годами я пришел к пониманию, что некоторые люди не воспримут советы, которые я даю, из-за того, почему они изначально хотели стать лидером.

Все мое детство люди убеждали меня и моих сверстников стать лидерами. Я принимал их призывы за чистую монету и искал возможности руководить людьми и организациями с того момента, как стал капитаном команды или баллотировался в студенческий совет. Но, как и многие другие люди, я никогда не задумывался о том, почему я должен стать лидером.

Как выясняется, основным мотивом для большинства молодых людей и слишком многих людей старшего поколения является вознаграждение, которое приносит лидерство: известность, статус и власть.

Но люди, которых мотивируют эти вещи, не захотят принять требования лидерства, если не увидят связи между выполнением обязанностей и получением вознаграждения. Они будут выбирать, как потратить свое время и энергию, исходя из того, что они хотят получить, а не из того, что им нужно дать людям, которыми они должны руководить. Это столь же опасно, сколь и распространено. Цель этой книги – сделать такой мотив менее распространенным.

Я надеюсь, что книга поможет вам понять и, возможно, скорректировать свои мотивы лидерства, чтобы вы могли полностью принять трудную и ответственную природу лидерства. Или, возможно, она поможет вам решить, что вы вообще не хотите быть лидером, и найти лучшее применение своим талантам и интересам в другой роли.

Притча

Ситуация

Шей Дэвис знал, что увольнять его еще рано. Шесть месяцев – недостаточный срок даже для самой агрессивной частной инвестиционной компании, чтобы уволить недавно получившего повышение генерального директора. Но было точно не рано начать об этом думать.

Нельзя сказать, что за время руководства Шея Golden Gate Security терпела неудачи. Компания со штаб-квартирой в Эмеривилле, главном коммерческом городе на восточном берегу залива Сан-Франциско, все еще росла, хотя и медленнее, чем большинство других региональных охранных организаций на западе. Прибыль была солидной, но она выглядела ничтожной по сравнению с прибылью All-American Alarm, крупной национальной компании на рынке безопасности домов и малых предприятий.

Шей полагал, что частные инвесторы дадут ему еще девять месяцев, чтобы разогнать Golden Gate, но он не собирался ждать так долго.

Поднимаясь по служебной лестнице больше двадцати лет и наконец добравшись до вершины, он не хотел спустить в унитаз все эти годы тяжелой работы.

Поэтому решил отбросить свою гордость и сделать неприятный телефонный звонок.

Исследование

Lighthouse Partners – небольшая консалтинговая фирма, расположенная в Хаф-Мун-Бей, штат Калифорния, которая имела репутацию компании, работающей с интересными и успешными клиентами. Одним из таких клиентов была Del Mar Alarm, компания из Сан-Диего – сияющая звезда на региональной арене безопасности в Калифорнии и настоящая заноза для Шея Дэвиса.

Будь то дискуссия на выставке или статья в деловом журнале, Del Mar и ее генеральный директор Лиам Олкотт регулярно получали похвалы за их зашкаливающую прибыль, а также за их способность противостоять национальным конкурентам, таким как All-American.

В другой ситуации Шей никогда бы не решился нанимать консалтинговую фирму конкурента, но он уже достаточно отчаялся, чтобы рискнуть. Когда он связался с консультантом Lighthouse, которая работала с Del Mar, она объяснила, что ей придется уточнить у своего клиента, можно ли им работать с другой компанией в той же отрасли. Шей решил, что, скорее всего, не получит от нее ответа. Он был прав.

Но он и подумать не мог, что произойдет дальше.

Заклятый враг

Трудно ненавидеть того, кого не знаешь, но Шей считал, что в отношении Лиама Олкотта у него неплохо получается.

Хотя он никогда не общался с Олкоттом по-настоящему, не считая рукопожатия или вежливого приветствия на отраслевых мероприятиях, Шей несколько раз слышал его выступления и читал больше печатных интервью, чем мог бы запомнить. Он начал возмущаться фальшивой приветливости человека, который, казалось, с такой легкостью делал то, чего Шей еще не понимал.

Поэтому когда Рита, его помощница, зашла в кабинет и сообщила, что по первой линии ему звонит некто Лиам, Шей решил, что его разыгрывает кто-то из заместителей. Он собирался ответить на звонок и подыграть, но заметил код города 619 и подумал, что звонящий вполне может оказаться его заклятым врагом из Сан-Диего.

Сделав глубокий вдох, он взял трубку.

– Привет, Шей. Это Лиам Олкотт.

Шей сразу понял, что это не розыгрыш. Но он почувствовал облегчение: даже звук голоса этого человека ему не понравился, несмотря на английский акцент, который, как он думал, был показушным. Поэтому он решил быть чрезмерно любезным.

– Чем могу помочь, Лиам?

– Для начала я хотел извиниться, что не позвонил прошлым летом, чтобы поздравить тебя с повышением. Чувствую себя придурком.

Шей не очень-то верил в искренность собеседника, но не собирался этого показывать:

– Да ладно, глупости. Если кто и знает, как ты занят, так это я.

– Да, наверно, так и есть. В любом случае, я позвонил, потому что Эми из Lighthouse рассказала мне о твоем желании сотрудничать с ними.

Шей почувствовал, как его окатила волна стыда. Он подумал, что Лиам станет критиковать его за попытку увести их консультанта, не говоря уже об интеллектуальной собственности. Шей попытался держаться как ни в чем не бывало:

– Ага. Я просто подумал, что они знают нашу индустрию, и если это не проблема…

Лиам прервал его:

– Конечно, я понимаю. И я совершенно не против. Эми – отличный консультант, и Lighthouse нам очень помог. Тебе понравится с ними работать.

Немного удивленный Шей попытался сохранить достоинство:

– Ну, мы обратимся и к другим фирмам, так что пока еще ничего не решено.

Лиам не дрогнул:

– Умно. На самом деле, до того, как нанимать консалтинговое агентство, тебе нужно сделать одну важную вещь.

Шей уже приготовился выслушать какой-нибудь снисходительный совет:

– Это какую?

– Давай я сначала расскажу тебе, что мы узнали от Lighthouse. Может быть этого окажется для вас достаточно.

Шей не знал, что и ответить. «Я правильно расслышал?»

Пока он подбирал слова, Лиам продолжил:

– В следующий четверг я приезжаю на встречу, а потом останусь на выходные у сестры моей жены в Уолнат-Крик. Почему бы нам не пересечься в пятницу?

– В пятницу я буду…

– Я только что говорил с твоей помощницей Ритой. Так ее зовут?

– Да.

– Она сказала, что ты совершенно свободен в пятницу. Вы должны были проводить какой-то анализ или что-то в этом роде, но его перенесли на несколько недель.

Шей почувствовал себя преданным: Ритой, консультантами в Lighthouse, всеми на свете. Будучи не готовым принимать эту явную «сделку с дьяволом» от своего злейшего врага, он сдал назад:

– Не пойми меня неправильно, Лиам, но – он сделал паузу, – тебе не кажется, что делиться секретами с конкурентом как минимум странно?

Лиам засмеялся:

– Конкурентом? Я не считаю, что мы конкуренты. Во всяком случае я бы точно не хотел, чтобы Lighthouse работал с вами, будь вы нам конкуренты. И не похоже, что мы пытаемся увести друг у друга клиентов, если только у вас нет планов заняться охранным бизнесом в Сан-Диего. Так что я не вижу здесь никакого конфликта.

Шей отчаянно пытался придумать отмазку.

Лиам продолжил:

– Я бы сказал, что наш общий враг – это All-American. Мне бы не хотелось, чтобы они получили еще один региональный плацдарм в Северной Калифорнии, – он понизил голос. – Если ты, конечно, все еще не понял, как с ними разобраться.

Хотя Шею не хотелось признаваться в какой-либо слабости, но и упустить совет, который Лиам мог бы ему дать, тоже не хотелось:

– Нет, мы еще над этим работаем.

– Отлично, – с энтузиазмом заявил Лиам. – Вот с этим я, возможно, смогу тебе помочь. И я уверен, что у тебя тоже найдется совет для меня.

Шей ответил с показным согласием:

– Ну, я не уверен, что… – начал он, но поняв, что ни одна веская причина для отказа не приходит в голову, с неохотой продолжил, – ладно, во сколько встречаемся в пятницу?

Закончив разговор, Шей решил, что точно успеет придумать причину уехать из города в конце следующей недели.

Беззащитный

К концу дня Шей понял, что зашел в тупик. И дело не в том, что ему не хватало ума придумать правдоподобное оправдание. У компании полно клиентов из малого бизнеса, с которыми он мог бы назначить встречу в любой момент.

Шей оказался в затруднительном положении: ему пришлось выбирать между двумя угрозами собственной гордости.

С одной стороны, отмена встречи позволила бы ему избежать унизительной лекции от человека, которого он недолюбливал. С другой – если он упустит хороший совет от более успешной компании, то All-American Alarm может захватить большую долю рынка. Это опозорит его перед советом директоров и, возможно, приведет к окончательной гибели. Решив, что потерять работу хуже, чем признать свою неполноценность перед Лиамом, Шей решил встретиться со своим противником, чтобы узнать все, что можно, о том, как справиться с их общим конкурентом.

Но, проснувшись в пятницу, он лежал в постели, глядя в потолок, и думал, правильное ли решение принял.

Повернувшись к своей жене Дани, которая только что проснулась, Шей задал ей странный вопрос:

– Нет ли какого-нибудь важного и срочного дела, которое нужно сделать прямо сейчас, чтобы мне не пришлось идти на работу?

Дани засмеялась:

– Должно быть у тебя сегодня куча встреч.

– Если бы, – ответил Шей, думая, стоит ли признаться ей в своей мелочности.

– Тогда в чем проблема?

– Ох, наверно, я просто веду себя глупо. Мне придется провести кучу времени с человеком, который мне не очень нравится.

– Брендон? – спросила она.

– Нет.

– Мариса?

Шей вылез из кровати:

– Нет, он не из нашей компании.

Дани была озадачена:

– Кто это?

– Я не знаю, – ответил он, заходя в ванную.

– Что значит не знаю? Кто это?

– Парень по имени Лиам Олкотт.

– Ты имеешь в виду того гендиректора из Сан-Диего, которого ты так ненавидишь? – Дани прокричала так, чтобы муж услышал ее из другой комнаты.

Шей вернулся в комнату:

– Я так много жаловался на него?

– Ты издеваешься? «Лиам Олкотт – напыщенный придурок. Лиам Олкотт думает, что он бог бизнеса. У Лиама Олкотта такой притворный акцент, что…»

Шей прервал жену:

– Окей, я понял. Видимо, это правда.

Дани встала и начала заправлять кровать:

– Так зачем ты с ним встречаешься?

– Я не знаю. Все как-то странно. Он предложил помочь мне кое с чем.

– Он предложил помочь тебе заправить кровать?

– Что? – Шей не понял.

Она указала на его сторону кровати.

– Ой, извини, – он стал расправлять одеяло и покрывало.

– Так насчет чего встреча? – настаивала жена.

Шей не хотел рассказывать ей всю историю:

– Он хочет помочь мне понять, как лучше конкурировать с All-American.

– Это же хорошо, разве нет?

– Если бы это был кто-то другой… – Шей не договорил.

– Я бы сказала, что тебе надо вдохнуть поглубже, вспомнить, что ты большой мальчик, и признать, что он может знать то, чего не знаешь ты, – она помедлила, пока он переваривал ее слова. – И если он реально напыщенный придурок, то поблагодари его за потраченное время и будь выше этого.

– Знаешь, – Шей на секунду перестал заправлять кровать, – не помню, чтобы спрашивал твое мнение, – он улыбнулся.

Дани кинула в него подушкой и ответила с британским акцентом:

– Прошу прощения, я веду себя как напыщенный придурок?

Вторжение

Когда Шей зашел в свой кабинет, то увидел Лиама, который курил сигару, положив ноги на его стол.

– Ну что, парень, давай я расскажу тебе, как управлять бизнесом.

Ладно, это неправда. Но Лиам уже сидел в холле и ждал его.

– Доброе утро, Шей! – вставая, сказал он с бо́льшим энтузиазмом, чем Шей ожидал в такой ранний час. И все же он собрал всю свою энергию, чтобы ответить в том же духе:

– Рад наконец познакомиться, Лиам. Спасибо, что делаешь это.

– Это отличный шанс провести поменьше времени с родственниками жены.

Шей ненатурально посмеялся, как герой комедийного сериала.

Они продолжили светскую беседу, направляясь к офису Шея, и остановились на кухне, чтобы взять кофе. Войдя в хорошо обставленный кабинет с видом на Алькатрас, они сели на диван, и Шей перешел к делу:

– С чего начнем?

У Лиама уже был ответ:

– Для начала расскажи, почему позвонил в Lighthouse? Чего ты хотел от них?

Шей снова испытал стыд, размышляя, не звучит ли это, как обвинение. Казалось, что Лиам читает его мысли.

– О, нет, я не ставлю под сомнения твои намерения, Шей. Я совсем не об этом, – он поднял руки в воздух в знак извинения. – Просто хотел узнать, что заставило тебя искать помощи.

Успокоившись, Шей подумал, что Лиам не такой уж напыщенный, как он предполагал, и решил, что может немного приоткрыться:

– Ну, просто мне кажется, что мы тут едем не полным ходом.

«Ладно, это было не так уж плохо», – решил Шей.

Лиам записал пару слов в блокнот, который принес с собой, а затем ответил:

– Это в основном об All-American?

Не подумав, Шей признался:

– Да, отчасти. Но я думаю, что есть что-то еще. Я просто не знаю, что.

Лиам поднял глаза и широко улыбнулся, а потом сказал то, что Шею показалось не то высокомерием, не то дурачеством:

– Ооо, это будет весело.

Тогда Шей решил, что совершил большую ошибку.

Капитуляция

Лиам заметил, что выражение лица Шея изменилось, и его это обеспокоило:

– Надеюсь, я тебя не обидел.

– Нет, совсем нет, – соврал Шей.

– Моя жена говорит, что, когда я перевозбужден, то веду себя как придурок, еще и снисходительный. Спасибо за это и моему акценту, – он рассмеялся и объяснил. – Я просто так люблю все, связанное с менеджментом, но мне редко выпадает возможность пообщаться с другим директором. Я не был уверен, что тебе будет комфортно говорить так откровенно.

– Я тоже, – немного саркастично ответил Шей.

Они засмеялись. Шею показалось, что он теряет контроль над разговором и ему становится трудно ненавидеть Лиама.

– Итак, что у вас по цифрам? – спросил Лиам.

Шей был немного шокирован прямотой вопроса, касавшегося коммерческой тайны.

Заметив, что Шей замолчал, Лиам уверил его:

– Если хочешь, чтобы я подписал соглашение о неразглашении, я готов.

Шей покачал головой, отмахнулся и сделал выражение лица «не говори ерунды».

– Хорошо, – сказал Лиам, – потому что, если мы собираемся помочь друг другу, нам придется говорить открыто.

Следующие полчаса или около того Лиам описывал свою финансовую деятельность, а Шей отвечал на вопросы общими фразами, разбавленными несколькими реальными цифрами для эффекта.

В некоторых аспектах их компании шли ноздря в ноздрю, но в большинстве Del Mar была далеко впереди. Шей изо всех сил старался скрыть свое удивление по этому поводу и надеялся, что Лиам не заметил этого.

К сожалению, он заметил. С искренней озабоченностью на лице Лиам спросил:

– Что такое, дружище?

Старясь казаться внешне спокойным, Шей отчаянно искал правдоподобное оправдание своим низким показателям:

– Ну, рынок немного отличается в районе залива от того, что на юге.

Казалось, что Лиама это не убедило, так что Шей пустился в объяснения:

– Зарплаты выше. Местные налоги выше. Стоимость жизни.

Лиам слушал и кивал с таким сочувствием, на какое только был способен. Слегка поморщившись, он перевел дыхание и наконец ответил:

– Пожалуйста, не пойми меня неправильно, Шей, но все это мало влияет на разницу в показателях наших компаний.

Лицо Шея не выражало ни смущения, ни согласия. Вообще ничего.

Лиам осторожно продолжил:

– Насколько я понял, у вас, похоже, больше сотрудников, приносящих меньший доход. И текучка как среди клиентов, так и среди сотрудников значительно выше, чем у нас. Плюс на маркетинг вы тратите больше, чем мы, – он сделал паузу. – Я что-то упускаю?

Шей вздрогнул:

– По крайней мере нашей компанией не руководит напыщенный придурок.

Конечно, он не произнес этого вслух, хотя и хотел, даже если понимал, что это нечестно.

– Не буду тебе врать, – признался Шей, – мне непросто такое слышать.

Неловкое молчание повисло на долгие пять секунд.

Наконец Шей набрался смелости и спросил:

– То есть ты думаешь, что в нашей компании в принципе… – он замялся, подыскивая слово, – …что-то криво работает? Если так, то я хотел бы знать, что именно.

Шей не знал, что еще сказать, поэтому Лиам продолжил:

– Давай я начну с рассказа о том, чему научился у Эми и других консультантов в Lighthouse?

Шей глубоко вздохнул и подумал про себя: «Ты большой мальчик».

Откровенность

Лиам подошел к доске, взял черный маркер и сказал:

– Все, на чем концентрировались Эми и другие консультанты в Lighthouse, начиналось с меня.

Он написал на доске: «главный исполнительный директор».

Затем он повернулся к Шею, как университетский профессор:

– Но они решили поменять определение на «главный исполняющий директор», – он написал рядом новое определение.

Лиам не видел, как за его спиной Шей закатил глаза, но ему и не понадобилось видеть:

– Я знаю, что ты думаешь, – объяснил Лиам, – звучит примитивно. Эка невидаль! Поменяли слово.

Шей испытал облегчение, что Лиам разделяет его критичное отношение.

– Но потом я узнал, что это действительно важное изменение, если думать о нем с точки зрения грамматики, – он снова обратился к словам на доске. – «Исполнительный» – это прилагательное. «Исполняющий» – действительное причастие.

Суть в том, что это слово добавляет действия. Лидер должен быть вовлечен в воплощение, а не просто быть исполнителем.

– Я искренне надеюсь, в этом больше сути, чем грамматического занудства, – посмеялся Шей.

Лиам, как показалось, приятно удивился:

– Я сказал им то же самое!

Он откинулся в кресле и продолжил:

– Вот как мне это объяснили. Смотри, если сотне директоров задать вопрос о том, какие их ежедневные задачи самые важные, чем они реально занимаются, ты получишь примерно тридцать пять совершенно разных ответов.

Шей пожал плечами:

– Ну и что, у каждого разные навыки и интересы. Это логично, нет?

– Нет, – отрезал Лиам, – это полная бессмыслица.

Шей нахмурился, почувствовав себя так, словно ему сделали выговор.

– Ну, – принялся объяснять Лиам, – наверно, это логично, что директора этим занимаются. Но это совершенно не имеет смысла с точки зрения того, что нужно их компаниям.

– Не уверен, что согласен, но продолжай.

– Хорошо, начнем с тебя. Среди того, чем занимаешься ты – что самое важное?

– Ну не знаю… – задумался Шей. – Я так много всего делаю, что сложно сказать. Думаю, можно попросить Риту просмотреть мой календарь.

Лиам терпеливо кивнул:

– Я не спрашиваю, как ты планируешь свое время. Меня интересует, что, по твоему мнению, ты делаешь, чтобы помочь бизнесу. Как ты видишь свою работу с точки зрения тех самых действительных причастий?

Шей сделал глубокий вдох:

– Ладно, давай попробуем, – он задумался: – Я бы сказал, что корректировка наших показателей вместе с финансовым отделом, плюс работа с отделом продаж и маркетинга по выходу на рынок – это мои самые важные занятия.

Лиам подошел к доске и стал записывать эти ответы, а Шей продолжал:

– До того, как стать генеральным директором, я четыре года возглавлял отдел маркетинга, так что это довольно важная часть моей работы. И, как ты знаешь, в нашей отрасли это приоритет. All-American Alarm тратит на рекламу в пять раз больше, чем мы, поэтому мы должны быть умнее их.

– Окей, – кивнул Лиам, – Что еще?

Шей посмотрел в окно, как будто искал ответ в заливе Сан-Франциско:

– Я думаю, что работа с советом директоров очень важна. Если акционеры будут недовольны, все может пойти кувырком.

– Отлично, – он добавил этот пункт на доску.

Шей закончил:

– А еще все то, что я должен делать, чтобы машина работала. Менеджмент. Решение проблем с сотрудниками и политикой компании.

Лиам записал и это.

– Я бы сказал, что это самые важные вещи, – Шея внезапно озарило. – А! Еще я встречаюсь с нашими клиентами из малого бизнеса и ТСЖ. Это чрезвычайно прибыльный рынок, и мне нужно убедиться, что мы развиваемся в этой области.

Это стало последней строкой на доске, где теперь красовался следующий список:

Пересмотр финансовых показателей

Ведение программ по продажам и маркетингу

Работа с советом директоров

Менеджмент и управление

Взаимодействие с ключевыми клиентами

– Есть еще пара вопросов, – объявил Лиам. – И это важные вопросы.

Шей устроился поудобнее в своем кресле, словно готовясь. Он должен был признать, что ему это почти нравилось.

– Сначала пронумеруй эти пять видов деятельности в зависимости от того, чем ты любишь заниматься больше всего. «Один» – очень люблю, «пять» – не люблю совсем. Затем проранжируй их также по степени важности, – Лиам написал «Удовольствие» в одной колонке, «Важность» в другой и передал Шею маркер.

– Ты не хочешь знать, сколько времени я трачу на это?

– Не-а. Мы можем обсудить это позже, если понадобится. Давай сначала поговорим об удовольствии и важности.

Шей подошел к доске, ощущая себя пятиклассником, пытающимся решить задачу. Через минуту или около того он закончил.

Шей сел на стул, и они с Лиамом стали изучать то, что получилось.

Наконец Шей спросил:

– Что думаешь?

Лиам не успел ответить, а Шей уже задал следующий вопрос:

– Твой список выглядит так же?

Лиам снова посмотрел на доску и спокойно ответил:

– Нет.

Шей нахмурился, очевидно, растерявшись, так что Лиам объяснил:

– В моем списке всего один пункт из твоего. Но это неважно.

Шей снова уставился на список, пытаясь понять, что Лиам имел в виду.

Лиам продолжил:

– Но насчет того, что мне приносит удовольствие, твои цифры очень похожи на мои…

Шей испытал облегчение.

– …три или четыре года назад. Сегодня все совсем по-другому. И я думаю, что это часть проблемы.

Шей поморщился и подумал, как бы побыстрее закончить эту встречу. Но к счастью для него, любопытство оказалось сильнее страха унижения или неудачи. Но только чуть-чуть.

Открытие

Шей решил спросить прямо:

– Окей, как выглядит твой список?

Лиам подошел к доске и зачеркнул все пункты кроме «Менеджмент и управление».

– Ой да ладно, – воскликнул Шей, – ты хочешь сказать, что не занимаешься ни продажами, ни маркетингом, ни финансами?

Лиам уставился на доску, обдумывая вопрос, как будто ответ был написан на ней:

– Ну, если ты спрашиваешь, говорю ли я об этих вещах со своей командой, то ответ будет «да». Конечно, да.

Он повернулся и посмотрел на Шея:

– Но сам я участвую в этом вне совещаний, только если кто-то из моих менеджеров испытывает трудности и нуждается в помощи или совете, – заявил Лиам.

– Ладно, можешь назвать это помощью, советом или как угодно, но ты все равно погружаешься в эти темы и занимаешься продажами и финансами, так? – набросился на него Шей.

– Думаю, мы имеем в виду разные вещи.

Шей посмотрел на Лиама, внимательно изучая его, словно пытаясь придумать стратегию разоблачения. Наконец, он начал:

– То есть ты хочешь сказать, что не контролируешь маркетинговые программы, кроме тех случаев, когда есть проблема или когда парень-маркетолог…

– Девушка, – прервал его Лиам.

– …девушка-маркетолог нуждается в твоей помощи?

– Именно так, – кивнул Лиам.

Шея это не убедило, но он пока не стал высказываться, только добавил:

– Я постоянно занимаюсь маркетингом, наверное, потому что знаю об этой части бизнеса больше, чем любой из моих людей.

Лиам кивнул, не выражая осуждения:

– А что насчет финансов?

– Ну, я почти каждый день общаюсь со своим финансовым директором. Мне нравится знать, какие сделки были закрыты, какой доход мы получили, как выглядит наш денежный поток и тому подобное, – чувствуя, что его осуждают, он стал защищаться. – Думаю, совет директоров ожидает, что я знаю, как обстоят дела с их деньгами.

И снова Лиам без энтузиазма кивнул:

– Окей.

Шей посмотрел на категории на доске и решил перевести стрелки на своего самозваного наставника:

– Значит, ты не тратишь время на совет директоров?

Лиам покачал головой:

– Не особо. То есть, я встречаюсь с ними раз в квартал и отвечаю на их звонки, если им нужно поговорить со мной, что бывает довольно редко. И на этом все.

Шею становилось все труднее сохранять вежливый тон:

– Мне сложно в это поверить.

Лиам не отступался:

– Уверен, что так и есть. Но это правда. Когда я вступал в должность, то сказал совету директоров, что их участие, за исключением крупных катастроф, будет ограничено нашими ежеквартальными встречами. Это было одним из моих условий при приеме на работу. Сначала им это не очень понравилось, но теперь, думаю, они оценили мой подход.

В ответе Лиама не было и намека на хвастовство.

Шей изменил свой подход:

– Не пойми меня неправильно, Лиам, я очень ценю, что ты пришел сюда и все такое. Но я не могу просто сидеть здесь и принимать все это без доли скептицизма.

Лиам по-доброму улыбнулся:

– Ты был бы дураком, если бы не проявил скептицизма. Только так ты в итоге купишься на то, что я скажу.

Шей немного сбавил обороты и попытался подытожить свое общее чувство недоверия.

– Хорошо. Итак, ты утверждаешь, что почти все свое время проводишь, руководя и управляя своей командой?

Лиам задумался, как будто хотел быть совершенно уверен в ответе:

– Ага, – произнес он, с сочувствием кивнув.

Шей улыбнулся. Казалось, он боролся со смесью недоверия и снисходительности. Лиам, казалось, совсем не возражал.

– Может, у нас просто разный подход к делам, – заключил Шей.

– Может быть, – ответил Лиам, – но тебе придется убедить меня, что твой подход работает на благо твоей компании. Ты готов принять такой вызов?

– Конечно, – без особого энтузиазма ответил Шей, – но перед этим можно мы прервемся на пятнадцать минут? Мне надо позвонить.

– Конечно, – улыбнулся Лиам, – только скажи мне, где у вас кухня и туалет. Ну, не в таком порядке.

На чем мы остановились?

Когда Лиам вернулся спустя пятнадцать минут, Шей как раз заканчивал телефонный разговор. Лиам заметил, что за время разговора Шей исписал целую страницу, и, прежде чем взять новый блокнот и вернуться на диван, он убрал записи в ящик стола.

– Так на чем мы остановились?

– Мы хотели поговорить о том, как ты делаешь свою работу, – напомнил Шею Лиам, немного расстроенный тем, что он не помнит.

– Точно. Давай начнем.

Лиам заметил, что в Шее что-то изменилось. Он стал как будто счастливее и увереннее, чем пятнадцать минут назад. Лиам отмахнулся от этой мысли и продолжил:

– Хорошо, давай погрузимся в тему лидерства и управления, на которую, по твоему мнению, я трачу слишком много времени. Расскажи мне о своих совещаниях.

– А что с ними? – теперь Шей, казалось, совершенно не защищается.

– Они эффективны? Они тебе нравятся? Какова твоя роль? Расскажи мне хоть что-нибудь.

Шей пожал плечами:

– Ну, мне они точно не приносят никакого удовольствия. Кому вообще нравятся совещания?

– Что тебе нравится меньше всего? – без осуждения продолжил Лиам.

– С чего бы начать? Они слишком долгие. Они расстраивают. Они обычно скучные. Что еще?

– Ладно, тогда приготовься к тому, что я сейчас скажу, – Лиам сделал паузу для пущего эффекта. – Я обожаю совещания.

Шей закатил глаза:

– Да ладно.

Они посмеялись.

– Я совершенно серьезно, – признался Лиам. – Для меня это самая любимая часть работы.

Он дал Шею время еще разок закатить глаза, прежде чем продолжил:

– Но дело даже не в удовольствии, а в том, что проведение встреч и совещаний – самая важная часть моей работы.

На этот раз Шей не рассмеялся и не закатил глаза. Он просто нахмурился, словно пытаясь решить, стоит ли отмахнуться от Лиама как от сумасшедшего или дать ему шанс все объяснить.

Он выбрал третий вариант.

– Послушай, Лиам. Моя философия в отношении совещаний такова, что я хожу на них как можно меньше. Да, я не могу пропускать их все. Некоторые очень важны. Но большинство из них отстой, и я не могу позволить себе тратить время впустую.

Лиам не сразу вступил в разговор, и тогда Шей сказал одну из самых показательных вещей:

– Кроме того, я полжизни был вынужден ходить на совещания. Было бы самоубийством продолжать ходить теперь, когда это не обязательно.

Лиам что-то написал в своем блокноте и продолжил:

– Ладно, давай сменим тему, – сказал он без намека на осуждение. – Мы можем вернуться к этому позже.

По выражению лица Шея было понятно – он считает, что выиграл этот раунд, а Лиам отступает. Но это было не так.

Подробнее

Лиам сменил тему:

– Давай поговорим о менеджменте.

– Перед тем как начать, – ответил Шей, – давай ненадолго выберемся из моего кабинета? У меня уже развивается клаустрофобия, – и, не дожидаясь ответа, продолжил. – Пойдем. Я проведу тебе небольшую экскурсию, а потом найдем другое место, чтобы продолжить разговор.

Лиам согласился. Следующие пятнадцать минут они ходили по коридорам Golden Gate Security и даже остановились в отделе экстренного реагирования, где люди Шея разговаривали с полицией.

Хотя само здание было профессиональным и стильным, Лиам заметил, что атмосфера в нем по большей части затхлая.

Большинство людей работали в одиночестве за своими столами, почти не было шума или случайного общения между сотрудниками.

Шей представил Лиама нескольким своим подчиненным. Все они были довольно приятными, хотя ни один не проявил радости при виде своего босса. Шей, казалось, особенно хотел, чтобы Лиам познакомился с финансовым директором. Это была последняя остановка в их туре.

Джеки Лурейро, стильно одетая финансовая волшебница и самый опытный руководитель в команде Шея, была одной из немногих, кому он доверял работать непосредственно с группой прямых инвестиций, финансировавшей их компанию.

Было ясно, что Джеки либо узнала Лиама, либо была осведомлена о его визите, потому что сразу после рукопожатия она поинтересовалась:

– Так что же привело нашего главного соперника с визитом в район залива?

– Вы считаете нас конкурентами? Я не думаю, что мы конкуренты, если только я чего-то не знаю о вашем продвижении на рынке в Южной Калифорнии.

– Я не говорила, что мы конкуренты, – уверенно ответила Джеки, – соперник и конкурент – это разные понятия.

Шей вклинился:

– Я бы сказал, что мы потенциальные партнеры.

Джеки посмеялась так, что стало понятно, что это какая-то их внутрифирменная шутка. Лиам решил не обращать внимания.

– В любом случае, Лиам как раз собирался расспрашивать меня, как я управляю компанией, – сказал Шей, – я подумал, что ты поможешь нам с этим.

Джеки ответила:

– Руки прочь, пока дерьмо не попадет в вентилятор – вот как я бы это описала, – она посмотрела на Шея, улыбаясь.

Лиам заметил, что Шей был не слишком доволен этой характеристикой. Стремясь уменьшить неловкость момента, он задал Джеки уточняющий вопрос:

– Шей больше похож на менеджера, который работает один, или на командного игрока?

– И то и другое, – ответила Джеки с усмешкой. – Он любит собирать нас всех на совещание, а потом обходит вокруг стола, получая от каждого отчеты о работе подразделения. Я нахожу это немного утомительным, но это, наверное, потому, что я смотрю на все через призму финансов.

– То есть, вы думаете, что только вы считаете совещания утомительными? – спросил Лиам.

Шей вклинился раньше, чем Джеки успела ответить:

– Черт возьми, я считаю их утомительными!

Они посмеялись.

Шей продолжил:

– Думаю, все так считают.

Джеки согласилась:

– Дело не в том, что мы не понимаем важности этого действа. Просто это не самый интересный способ провести два часа.

– Как часто у вас проходят совещания? – поинтересовался Лиам.

– Каждую неделю, – ответил Шей, – утром в понедельник. С девяти до одиннадцати. В любую погоду.

– Если только мы не в отъезде, или с клиентом, или делаем что-то критически важное, – поправила Джеки, – тогда можно избежать этого. И это один из лучших стимулов для планирования встреч с аналитиками по понедельникам, – она рассмеялась, но так, что было понятно, что она не шутит.

Шей попытался изменить русло разговора:

– Как я уже говорил, я предпочитаю реальную работу совещаниям, поэтому мы стараемся максимально сократить время, которое тратим на них.

Джеки согласилась:

– Я бы сказала, что мы здесь исходим из результатов. Если вы не можете обосновать свои действия с точки зрения их влияния на доходы или клиентов, значит, вы что-то делаете не так, – она посмотрела в монитор, – мне нужно ответить на звонок одного из наших специалистов по физподготовке, поэтому, если позволите, я вернусь к работе.

Лиам и Шей поблагодарили Джеки за уделенное время и вышли из ее кабинета.

Давление

По какой-то причине Шей хотел продолжить встречу с Лиамом за пределами офиса, поэтому пригласил его на ранний обед в мексиканский ресторан Maria's в соседнем городке Сан-Пабло. Они были единственными посетителями в этом месте.

Прежде чем принесли чипсы и сальсу, Лиам снова начал задавать вопросы.

– Как ты считаешь, Джеки похожа на других твоих руководителей?

Шей сделал паузу, немного удивленный вопросом:

– Ну, она определенно знает, что делает. В моей команде нет более компетентного человека.

– А как насчет навыков межличностного общения?

Шей понял, к чему клонит Лиам:

– Джеки грубовата, да. Если ты об этом.

– И как это проявляется?

– Ну, она действительно легко выводит людей из себя. Половина моей команды от нее вешается.

– Серьезно?

– Ага. Она прямолинейная. Не доверяет им финансовые решения. И все время ставит под вопрос их бюджеты, – Шея, казалось, ни радовало и не расстраивало то, что он говорит.

– А как ты к этому относишься?

– Не знаю, – пожал плечами Шей, – хотелось бы, конечно, чтобы она была подипломатичнее, потому что я устал слушать, как люди на нее жалуются.

– То есть ты говорил с ней об этом? – Лиам изо всех сил пытался не звучать ни осуждающе, ни снисходительно.

Шей глубоко вздохнул:

– Да, я говорил с ней об этом.

– То есть она знает, как ее поведение влияет на других сотрудников?

– Ага, – неуверенно сказал Шей, – это же очевидно, разве нет?

– Думаю, что для нее это не так уж очевидно.

Шей нахмурился, размышляя, как лучше ответить:

– Слушай, Лиам. У всех моих ребят есть недостатки. Джеки слишком прямолинейная. Карл ни с кем никогда не спорит. Маргарет думает, что всегда права. У всех есть за что зацепиться.

– Да, с моими то же самое. Никто из них не идеален.

Шей был рад, что Лиам в чем-то с ним согласился.

Потом Лиам закончил мысль:

– И моя работа заключается в том, чтобы помочь им стать лучше.

Внезапно выражение лица Шея и даже его поза изменились. Лиам подумал, что он собирается ответить не слишком дипломатично. И тут пришла официантка.

К тому времени, как она приняла их заказы и исчезла, Шей уже остыл. Тем не менее, он был не в восторге от того, что сказал Лиам.

– Послушай, Лиам. Я нанимаю людей взрослых. Им не нужно, чтобы я нянчился с ними. У большинства из них за плечами более десяти лет управленческой деятельности. Это одна из причин, по которой я их выбрал.

Если мне придется постоянно их тренировать и заставлять их менять свое поведение, тогда мне не стоило нанимать их в первую очередь.

– И? – Лиам нахмурился.

– Что и?

– Ты нанял неправильных людей?

– Что ты имеешь в виду?

– Ты сказал, что Джеки, Карл, Мэри…

– Маргарет, – поправил его Шей.

– Точно, Маргарет. Ты сказал, что у них есть недостатки. Так почему ты их нанял?

– Я же не говорю, что они плохие. Я просто сказал, что у них есть некоторые проблемы. Но в целом они очень компетентные.

– То есть их недостатки не мешают производительности?

Шей немного растерялся:

– Нет. Я не знаю. У кого из нас нет недостатков?

Официантка принесла воду, чипсы и сальсу, что дало Лиаму время подумать, что сказать дальше:

– Шей, прежде чем мы продолжим, позволь напомнить, зачем я пришел сюда. Это не для того, чтобы дать тебе третью ученую степень, а чтобы помочь тебе понять то, чему я научился в Lighthouse. Но если я слишком строг к тебе…

Шей уверенно перебил:

– Нет. Все нормально. Извини. Мне это нужно, я ценю твою помощь. Продолжай.

– Окей, хорошо, – с облегчением ответил Лиам.

Шею показалось, что следует объясниться:

– Просто на меня и так куча всего навалилось. И мне кажется, что есть дела поважнее, чем учить Карла отстаивать себя.

– Ну, если ты считаешь, что это не влияет на его работу, то тебе скорее всего и не нужно, – Лиаму не удалось до конца скрыть покровительственную нотку в своем тоне.

– Я не говорил, что это не влияет на его работу. Я сказал, что у меня нет времени нянчиться.

Лиам сделал глубокий вдох:

– Ладно, Шей. Я буду говорить прямо. Помни, что тебе нужна моя помощь.

Шей ничего не сказал, но, казалось, и не возражал.

Лиам продолжил:

– Это не «нянчиться». Это менеджмент. И это твоя работа.

Если бы Лиам не предупредил его заранее, Шей бы, наверно, сорвался. Но сейчас он смог спокойно отразить нападение:

– Может быть, у нас просто разный стиль. Может, тебе это легко дается от природы, может быть, тебе реально нравится наставлять людей и не вдаваться в детали бизнеса. Но…

Лиам перебил его – он был совершенно шокирован и растерян:

– Легко? От природы? Ты что, прикалываешься?

Изумленный резкой переменой настроения, Шей не нашел, что ответить.

– Ты, наверно, ничего не знаешь о моем прошлом, – это был вопрос в форме утверждения.

Шей покачал головой.

Лиам улыбнулся:

– Тогда сейчас будет интересно.

Уличный авторитет

Лиам сделал большой глоток воды и начал историю:

– Что ж, у меня есть хорошие и плохие новости, – он не стал ждать, пока Шей выберет, с какой начать, – хорошая новость: после того, как услышишь мою историю, ты перестанешь чувствовать, будто я снисходителен к тебе, – он сделал паузу. – Плохая новость – ты не сможешь убедить меня в том, что это всего лишь вопрос разницы в стиле.

– Ладно, – сказал неуверенно Шей, не понимая, что будет дальше.

– Девять лет назад я стал генеральным директором компании в Лондоне. Это был успешный поставщик услуг в области технологий для жилых домов в центральной и южной части Англии. Мы занимались всем: от домашнего видео и аудио до беспроводных технологий и даже некоторых систем безопасности.

Он остановился и еще раз переспросил:

– Ты точно не слышал эту историю?

Поскольку рот Шея был набит чипсами, он просто покачал головой.

Лиам продолжил:

– Итак, рынок рос чрезвычайно быстро. Вспомни, что происходило в этой сфере десять лет назад. Мы были на подъеме. Когда я возглавил компанию, она была двенадцатимиллионной, хотя всего годом ранее – трехмиллионной.

– Ничего себе, – прокомментировал Шей, проглотив еду.

– Domus, так мы назывались. Это «дом» на латыни. В любом случае, мы были самым крупным игроком в отрасли, и наши технологии, узнаваемость бренда и талант были лучше, чем у любого из наших конкурентов. Следующая по величине компания, Bamboo Solutions, была в три раза меньше и отставала от нас во всех областях. Ну, кроме одной… в этом они превосходили нас.

Завладев вниманием Шея, Лиам решил сделать паузу, чтобы усилить эффект от того, что он собирался сказать. Он обмакнул чипсы в сальсу, медленно прожевал, после чего объявил:

– Их генеральный директор был гораздо круче.

Шей удивленно округлил глаза в ответ на признание Лиама.

– Да, вот так, – Лиам стал объяснять, – Брэндон Куинн. Ирландец. И в половину не такой умный, как я. Моложе. Не так много опыта, особенно в нашей отрасли. В плане продаж, финансов, технологий, стратегии он не мог сравниться со мной. И я сейчас не задаюсь. У этого бедного парня против меня не было ничего. Мне даже было жаль его.

– Что случилось?

– Ну, если говорить кратко, что, по мнению моей жены, у меня не особенно получается, за два с половиной чертовых года Брэндон Куинн и Bamboo украли половину наших клиентов и треть наших лучших техников. Прежде чем я понял, что произошло, меня уволили.

Шею внезапно стало очень любопытно:

– Как он это сделал?

– Ну, тогда я не знал, но четыре года спустя, когда нанял Lighthouse, я наконец понял.

– И?

Лиам сделал глубокий вдох:

– А это, мой друг, именно то, чему я пришел учить тебя.

Суть дела

– Давай рассказывай, – потребовал Шей в нетерпении.

– Ну, если закатишь глаза еще разок, я вылью эту сальсу тебе на голову.

Шей засмеялся.

А Лиам нет.

– Я серьезно, – сказал он, а потом улыбнулся, поправляясь, – не насчет сальсы, конечно. Но я немного устал от твоего цинизма. Я тут тебе помочь пытаюсь, мужик.

Шей кивнул, удивленный такой прямолинейной жалобе от прежде учтивого англичанина:

– Я понимаю, – признал он, – но я все еще не возьму в толк, почему ты делаешь это для меня. Что тебе с этого?

Лиам улыбнулся:

– Послушай, когда проходишь через то, что произошло со мной, и видишь, какой вред это приносит, такого и врагу не желаешь.

Шей кивнул, частично поверив.

Лиам продолжил:

– И как я уже говорил раньше, мы не конкуренты. Если я смогу помочь тебе ослабить All-American, это хорошо для нас обоих.

Шею понравилось сказанное:

– Окей. Так чему ты научился в Lighthouse?

Лиам глотнул воды:

– Я узнал, что у меня самая неприятная работа в компании.

Шей совершенно запутался.

Лиам хотел объяснить, но пришла официантка с едой и предупредила их, что тарелки горячие. Шей был настолько погружен в то, что говорил Лиам, что не обратил на это внимания и, протянув руку, быстро отдернул ее, обжегшись:

– Ау! Горячо!

Официантка, извиняясь, напомнила, что предупреждала его.

Лиам успокоил ее:

– Все нормально. Мы просто не обратили внимания.

Все еще немного смущенная, она отошла от стола.

Шей быстро пришел в себя:

– Ты сказал, что у тебя самая плохая работа в компании.

– Самая неприятная работа, – поправил его Лиам.

– Типа того, – сказал Шей, – некоторое время назад ты говорил, как любишь встречи и все такое.

– Я научился любить их, – Лиам жевал пирог, так что его слова было тяжело разобрать.

– Окей, – повелительно сказал Шей, – тебе придется объяснить.

Лиам прожевал и продолжил:

– Слушай, я люблю свою работу. Но я не любил ее три года назад. На самом деле, я делал что угодно, чтобы избегать ее, – он замолчал, чтобы глотнуть воды, – как ты делаешь.

Шей собрался было защищаться, но не был уверен, что Лиам имеет в виду:

– Продолжай, – сказал он, отправляя в рот следующий кусок.

– Ну, в душе я человек технологий. Это то, на чем я вырос, и то, с чем мне комфортно. Именно этим я занимался до того, как меня уволили в Англии. И если бы я мог, я бы все еще тратил свое время на это. Но я не могу, и я этого не делаю.

– Почему нет?

– Потому что у меня есть технический и ИТ-директор, которые занимаются этими вопросами. Я должен быть генеральным.

Шей покачал головой:

– Все не так однозначно. Да, ты должен быть генеральным директором, но ты можешь продолжать заниматься технологиями. Я полагаю, ты знаешь больше, чем люди, которых ты нанял для этой работы.

Лиам пожал плечами:

– Может да, может нет. Но суть не в этом. А в том, что я могу делегировать финансы, маркетинг, продажи, технологии, операции и все остальное.

Я не могу делегировать свою работу.

– Никто ничего не говорил о делегировании. Сколько времени у тебя отнимают эти гендиректорские штуки?

– Все. И еще немного сверху.

Шей отложил вилку:

– Ты хочешь сказать, что управление командой и компанией не оставляет тебе времени на другие сферы бизнеса?

Лиам кивнул:

– Все так.

Шей засмеялся:

– Может быть, это я должен давать тебе советы, Лиам? На что вообще ты тратишь все свое время?

– И вот мы наконец подошли к цели моего визита, – Лиам горько улыбнулся, – и к причине, по которой Del Mar Alarm надирает тебе задницу.

– Это немного самоуверенно, тебе не кажется?

– Эй, это ты выглядишь самоуверенным, как будто понял, как быть гендиректором, – парировал Лиам. – Не забывай, это не я звонил в консалтинговую фирму в поисках совета.

Выпив воды, чтобы успокоиться, Шей оглядел пустой ресторан. Пытаясь придумать менее резкий ответ, он подумал о своей жене. Наконец, он сказал то, что сам от себя не ожидал:

– Ты прав. Мне не стоит так вести себя. Ты пришел сюда, чтобы помочь, а я тебя постоянно пытаюсь подловить и уличить в чем-то.

Лиам поднял руки, как бы извиняясь:

– Нет, это мне не стоило этого говорить. Это было дерзко. Просто…

Шей перебил его:

– Забудь. Давай вернемся к совету, который ты собирался мне дать. Понятно, что это мне нужна помощь, а не тебе.

Лиам был искренне удивлен любезностью и смирением Шея. Он не часто проявлял их за последние несколько часов. Вскоре он поймет, что это была уловка.

Грязная работа

– Знаешь телешоу, где парень проводит день с людьми, у которых ужасная работа? – спросил Лиам.

– Да, она называется «Грязная работа». Мои дети ее обожают. Я думаю, что это потому, что половина выпусков так или иначе связана с какашками.

Лиам засмеялся:

– Возможно. Мне нравится это шоу, потому что оно о людях, которые любят свою работу, хотя и занимаются тем, что другие вряд ли стали бы делать.

Шей изо всех сил пытался не быть саркастичным:

– Не думаю, что моя работа похожа на уборку клеток с аллигаторами или чистку канализации.

– И все же ты не хочешь ей заниматься.

– Ладно-ладно. Сдаюсь, – Шей притворно отступил, – какая часть моей работы мне не нравится?

– Начнем с совещаний.

– Окей, признаю, мне не нравятся совещания. Я считаю, что это трата времени. Мы уже говорили об этом.

Лиам улыбнулся:

– Да, мы говорили об этом, но не обсудили почему.

Шей откинулся на стуле и задумался:

– Думаю, мы обсудили почему. Они скучные. Это трата времени. Этого недостаточно?

– А если бы я спросил Джеки или других заместителей, они тоже сказали бы, что совещания скучные и отнимают время. Так?

Шей пожал плечами, стараясь скрыть смущение:

– Да, скорее всего.

– Давай подумаем вместе: почему твои совещания такие какие есть?

Шей глубоко вздохнул и уставился на витраж в другом конце зала. Переведя взгляд на Лиама, он попытался объяснить:

– Я думаю, проблема в самой форме их проведения. Не помню, чтобы мне когда-то хоть что-то нравилось на совещаниях, – он сделал паузу, понимая, что его ответ прозвучал как жалоба. – То есть, я не говорю, что мы не должны их проводить. Именно так я узнаю, что происходит в бизнесе. Но мне кажется, мы встречаемся, перемалываем нудные вопросы, выходим и наконец-то начинаем работать по-настоящему.

Лиам кивнул, чтобы не заставлять Шея закрываться:

– Понимаю. Я чувствовал себя точно так же.

– Серьезно?

– О да. Я говорил так же, как ты, – засмеялся Лиам.

– И что изменилось?

– Ну, во-первых, консультанты из Lighthouse убедили меня, что совещания – это самая важная работа, которую выполняет генеральный директор. И что плохие, скучные, неэффективные совещания – это моя вина, и они смертельно опасны для компании. Пока я действительно не поверил в это, никакие тактики и инструменты их проведения не могли изменить ситуацию.

– Ну не знаю, – поморщился Шей.

– Как только я принял эту идею, у меня легко получилось сделать совещания интересными и эффективными.

Желая сменить тему и выяснить, не лучше ли остальные советы Лиама, Шей сделал вид, что соглашается:

– Так это то, с чем тебе помогли в Lighthouse?

– Это во-первых, – кивнул Лиам.

– А во-вторых?

Лиам мягко улыбнулся:

– А во-вторых тебе не понравится.

Люди

Шей на самом деле рассмеялся над предупреждением Лиама:

– Хуже, чем совещания?

– Да, я реально так думаю, – засмеялся Лиам в ответ, – это отнимает больше сил и времени.

– Ой-йой, – отреагировал Шей, – давай, выкладывай.

– Это насчет управления людьми, начиная с твоей команды. Нужно убедиться, что они работают вместе, а не погрязают в интригах и неразберихе.

Шей испытал облегчение, даже радость:

– А, так ты про тимбилдинг. У нас есть ежегодное мероприятие, когда мы все едем куда-то за приключениями и сближаемся как группа, – он, казалось, гордился тем, что тут он преуспел.

– Нет, – Лиам покачал головой, – я говорю о ежедневном развитии команды. Чтобы они были честны друг с другом и использовали аргументы в спорах. Убедись, что они могут спросить друг с друга за неудачи, за то, что кто-то занимается не тем, чем должен.

Шей нисколько не колебался:

– Я ненавижу это. Не переношу.

Лиам не был уверен, что его поняли правильно, но хотел звучать позитивно:

– Молодец. Что ты делаешь?

– Я говорю людям, что не потерплю мелочности, интриганства и детского поведения.

– Это работает? Если бы я спросил Джеки или Карла, открыты ли они друг с другом и честны ли, не слишком ли много подковерных игр в команде, что бы они сказали?

– Ну, – Шей показался неуверенным, – они бы, наверно, сказали, что нам над этим надо серьезно поработать.

– И что ты делаешь для этого?

Шей замялся:

– А что ты делаешь для этого?

Лиам засмеялся:

– Я провожу много честных и неприятных бесед с людьми.

– Я ненавижу это, – поник Шей.

После секундного замешательства они оба начали смеяться вслух.

– Ну, – заверил Лиам, – хорошая новость в том, что это мало кому нравится.

Шей согласно кивнул.

Лиам продолжил:

– Вот почему я говорил, что у тебя самая неприятная работа в компании, – он сделал паузу, чтобы информация улеглась. – Видишь ли, если гендиректор не прорабатывает с людьми их проблемы, как бы это не было неприятно, он не имеет права ничего ожидать от команды. Это отстой, но приходится этим заниматься.

– Как с Джеки, – уступил Шей.

– Да, как с Джеки, – подтвердил Лиам, – и со всеми, с кем требуется поговорить.

Шей почти подпрыгнул на стуле от радости:

– Так и что, тут ты тоже скажешь, что эта обязанность тебе нравится?

– Ну, – Лиам стал подбирать слова, – не могу сказать, что мне это нравится. Каждый раз, когда мне приходится этим заниматься, я тоже мечтаю сквозь землю провалиться.

– А есть у тебя реальный пример? – хотел знать Шей.

Лиам призадумался. Внезапно он грустно рассмеялся, вспомнив недавнюю ситуацию:

– Несколько недель назад мне пришлось попросить главу отдела продаж не мычать мелодии во время встреч.

– Ты сказал «мычать»?

Лиам кивнул.

– Да ладно! – запротестовал Шей. – Это просто смешно. Я думал, ты говоришь о бизнесе: пропущенные дедлайны, конфликты с клиентами. Мычание?

Лиам пожал плечами и засмеялся:

– Знаю, звучит странно. Но это дико бесило людей. Реально отвлекало от дел.

Шей посмеялся, но теперь уже осуждающе.

Лиам не отступал:

– Еще я наезжаю на людей, когда они проверяют свои телефоны во время совещаний. Мне приходилось просить руководителя отдела продаж поменьше говорить и больше задавать вопросов. И не раз мне приходилось беседовать с членами команды, которые не уделяли достаточно времени управлению своими людьми, – он сделал паузу. – И да, я должен быть готов назвать им цифры и сроки. Но это гораздо проще, чем поведенческие проблемы.

– Думаю, так и есть, – отметил Шей, – но это и не так важно.

Лиам отразил удар:

– Окей, так что тогда с Джеки?

– А что с ней?

– Для тебя и твоей команды было бы лучше, если бы она стала дипломатичнее и чаще думала о том, что и кому говорит?

Шей покачал головой:

– Я не знаю. А вот если она не поймет, как сократить расходы на 4 % к следующему году, то мне придется ее уволить.

Лиам нахмурился.

– Да я шучу. Я пытаюсь сказать, что если она хорошо делает свою работу, то меня не волнует хорошо ли пахнет у нее изо рта, пускает ли она газы на совещаниях или поет песни в столовой.

Лиам не смог не засмеяться:

– Но ты игнорируешь то влияние, которое она оказывает на других. И это мешает ей мотивировать их сокращать бюджет или делать их работу. Ты должен признать это, Шей.

– Может быть. Но я не собираюсь относиться к своим руководителям – взрослым людям – как к кучке малолетних детей.

Мы все можем быть достаточно психологически зрелыми, чтобы мириться с причудами других людей, не делая из этого большой проблемы.

Лиам просто сидел и слушал.

Когда Шей увидел, что Лиам не спорит, то решил найти что-то общее.

– Эй, ну разве не может быть больше одного правильного варианта? У нас просто разный подход!

Лиам кивнул, но без энтузиазма.

Шей стал наседать в два раза сильнее:

– Слушай, если мне удастся заключить крупную сделку со стратегическим партнером, или я найду способ приобрести компанию со скидкой, или если заполучу большого клиента благодаря своим навыкам продаж и переговоров, думаю, я с лихвой компенсирую то, что позволяю таким людям, как Джеки, быть немного грубыми.

– Возможно, у меня действительно другой подход, – мягко ответил Лиам.

Лиам решил на время отступить, и следующие полчаса они провели в беседе о проблемах своего бизнеса, о конкуренции, правительственном регулировании и других отраслевых вопросах. Это была самая приятная часть их беседы на тот момент.

Наконец, пришла официантка и положила чек на стол. Лиам поблагодарил ее и потянулся за чеком.

– Нет уж, приятель, – возразил Шей, – ты приходишь сюда и даешь мне все эти бесплатные советы, и самое меньшее, что я могу сделать, это заплатить… – он сделал паузу, глядя на чек, – …двадцать три доллара и пятнадцать центов за обед.

Он оставил на столе тридцать долларов и, взглянув на часы, объявил с удивившим Лиама энтузиазмом:

– Давай продолжим этот разговор в моем офисе.

Лиам и не подозревал, что будет ждать его там.

Ловушка

По пути в офис Шей позвонил своей помощнице Рите и сказал всего несколько слов: «Буду через десять минут». Лиаму показалось странным, что время их прибытия имело какое-то значение, но он отмахнулся от этой мысли.

Когда они подъехали к офису и вышли из машины, Шей произнес фразу, которая только подкрепила подозрения Лиама:

– Знаешь, я тебя реально уважаю, Лиам, и очень ценю, что ты приехал. Надеюсь, ты это знаешь.

Немного растерявшись, Лиам не сразу захлопнул дверь машины:

– Эм, окей. Спасибо.

Когда они вошли в здание, Рита уже ждала их:

– Джо и Керри в конференц-зале наверху.

– Спасибо, Рита.

Пока они поднимались по лестнице в лучший конференц-зал в здании, Лиам спросил:

– Ты ждешь кого-то?

Шей доверительно сообщил:

– Я хочу познакомить тебя кое с кем.

С последней ступени Лиам увидел мужчину и женщину в деловых костюмах, которые любовались гаванью Сан-Франциско.

– Спасибо, что смогли приехать так быстро, ребята, – Шей говорил так, будто общался со старыми друзьями.

Они повернулись, и Шей всех представил:

– Это Лиам, гендиректор Del Mar Alarm.

Мужчина заговорил первым:

– Мы наслышаны о вас, Лиам.

Пока они пожимали друг другу руки, Шей представил их:

– Лиам, это Джо Верблун и Керри Райдер.

– Можешь звать меня Джоуи.

Лиам совершенно не понимал, что они здесь делают:

– Чем вы занимаетесь? – спросил он.

Джоуи взглянул на Шея:

– Ой, вы еще это не обсудили?

Шей покачал головой:

– Нет, я подумал, что будет лучше подождать вас.

Показалось, что Керри немного сомневается, но наконец она сказала:

– Мы из компании Bayside Partners. Из частной инвестиционной компании Шея.

Лиам вопросительно посмотрел на Шея. Тот, больше не в силах выдерживать интригу, сначала уставился на мыски своих туфель, а потом снова посмотрел на Лиама:

– Я хочу купить твою компанию, приятель.

Он ждал реакции, но Лиам лишь нахмурился, как будто не мог понять, о чем идет речь.

Шей продолжил:

– Мы сделаем тебя очень богатым человеком, Лиам.

Шей и его инвесторы прошли к столу и сели. Лиам последовал за ними, как в тумане. Когда они сели, Джоуи заговорил первым:

– Я знаю, что все это очень неожиданно. Шей позвонил нам утром. Он так описал твою компанию и то, что он сможет создать крупного регионального конкурента для All-American Alarm, что мы уцепились за идею.

Лиам наконец стал приходить в себя, и его лицо стремительно покраснело:

– С чего вы вообще решили, что это возможно?

– Ну, – вежливо начал Джоуи, – у Golden Gate Security много наличных. Намного больше, чем у вас в Сан-Диего, – он засомневался, стоит ли продолжать. – А еще мы позвонили нескольким людям из вашего совета директоров.

– И что они сказали? – в отчаянии спросил Лиам. – Представить не могу, чтобы они…

Керри прервала его:

– На самом деле, я поговорила с Томом и Кэтрин, и они сказали, что ни за что бы не одобрили подобное.

Лиам испытал заметное облегчение:

– Все верно, я и подумать не мог…

В этот раз вмешался Джоуи:

– Пока мы не сказали им, сколько готовы заплатить. Кажется, это изменило их отношение.

– Что насчет твоего совета директоров? – Лиам надавил на Шея. – Они считают, что это хорошая идея?

– Когда я рассказал им о ваших показателях, они велели мне действовать быстрее, – кивнул Шей.

– Вот почему мы здесь, – объяснила Керри, – мы подумали, что это шанс, который легко потерять, если не поторопиться. Затем мы обратимся к двум самым крупным компаниям в Лос-Анджелесе и Финиксе, чтобы узнать, сможем ли мы создать реальную угрозу для All-American Alarm на западном побережье.

Лиам едва заметно кивнул, просто чтобы показать, что он слушал Керри. Его шок уступил место смирению:

– Вы же не требуете ответа прямо сейчас?

Джоуи засмеялся:

– Нет-нет. Конечно, нет. Мы приехали, чтобы показать серьезность своих намерений. Шей подумал, что так будет лучше, чем по телефону или видеозвонком. Но мы хотели бы ускорить процесс и закрыть сделку до конца финансового года.

– То есть, у нас два с половиной месяца, – объяснил Шей.

Лиам безэмоционально кивнул:

– Ага. Вам что-нибудь нужно от меня сегодня?

Джоуи и Керри переглянулись и, снова посмотрев на Лиама, отрицательно покачали головами.

– Нет, – объяснила Керри, – на этом этапе нам предстоит провести комплексную проверку и проделать кучу бумажной работы, прежде чем мы сможем сказать что-нибудь определенное. Мы позвоним, когда будем готовы, и, если все пройдет хорошо, мы бы хотели приехать к вам в офис с визитом.

Лиам снова кивнул, пытаясь выдавить из себя улыбку:

– Тогда ладно. Было приятно познакомиться, – это была неправда.

Поняв, что Лиаму больше нечего сказать, инвесторы встали, пожали руки Шею и покинули офис. Шей, немного нервничая, вернулся к столу.

– Да, я понимаю, что это шок, Лиам.

Лиам сидел, как оглушенный:

– Думаешь? – ответил он смесью гнева и сарказма.

Шей продолжил:

– Я считаю, что это правильное решение в правильное время.

Тишина.

Наконец Лиам заговорил, кое-как сдерживая эмоции:

– Шей, мне сейчас очень легко было бы выместить на тебе гнев, – он сделал паузу, – если бы у меня были боксерские перчатки, которые мои родители хранили в гараже для меня и моего брата. Я надел бы их прямо сейчас и выбил бы из тебя все дерьмо, – он снова остановился, – но это не для меня.

Шей неловко улыбнулся:

– Очень рад этому.

Лиам не оценил попытку пошутить:

– И ты должен быть очень благодарен, что твои родители не услышат того, что я тебе сейчас скажу.

– Я ценю это, – сказал Шей, не будучи уверенным, куда клонит Лиам.

– Хорошо. Потому что нам надо продолжить разговор, который мы начали за обедом. И если ты думал, что я был прямолинеен тогда, сейчас ты сильно удивишься.

Улыбка сползла с лица Шея.

Без перчаток

– Тебе кажется, что наша беседа еще имеет значение? – спросил Шей. – В свете того, что происходит?

Лиам сделал глубокий вдох:

– Ты серьезно не понимаешь, да?

– Видимо, нет, – неуверенно ответил Шей.

– Считаешь, что сможешь взять то, чего мы достигли в Del Mar и сохранить это? – он не стал ждать ответа. – Ты думаешь, что наши показатели никак не связаны с тем, о чем мы с тобой говорили?

Шей не ответил, но его поведение указывало на то, что он не согласен со словами Лиама.

– Ваши показатели хуже, чем наши, потому что ты не делаешь свою работу, – Лиам встал со стула. – Тебе даже не нравится твоя работа.

– Погоди, – перебил его Шей, немного оживившись.

Но тот не останавливался:

– Ты проводишь ужасные совещания, и тебе все равно. Ты не управляешь своей командой и тебе наплевать. Ты не можешь говорить с подчиненными на неудобные темы. Ты проводишь большую часть времени, делая то, что тебе хочется.

Шей ничего не отвечал.

Лиам продолжал:

– Ты не понимаешь, что твоя работа – делать то, что никто больше в компании не в силах?

У Шея, кажется, не было ответа. Наконец он придумал жалкое оправдание:

– Может, я предпочитаю делегировать.

– Ой да ладно, приятель, – поднял голос Лиам, – ты не делегируешь, ты слагаешь с себя полномочия.

Всего за несколько минут уверенность Шея сменилась извинениями, а потом он стал защищаться:

– Это все, что у тебя есть? Я не люблю совещания, и я не люблю нянчиться с людьми?

– Нет, это не все. Но дело не в совещаниях и «нянчиться». Суть в том, чтобы поддерживать вовлеченность людей в самых важных разговорах, чтобы мотивировать их к более высоким стандартам, – он сделал паузу. – Но думаю, все логично, учитывая, какие у тебя низкие стандарты к себе.

Теперь Шей разозлился:

– Это бред какой-то. Я задницу рву ради этой компании. И то, что я тебя обошел, не дает тебе права… – он стал подыскивать правильное слово, – …вести себя, как придурок.

Шей не ответил. Повисла тишина.

Убедившись, что Шей все сказал, он наконец ответил:

– Ты прав, – пауза. – Ты не прав.

Шей не показался ни польщенным, ни озлобленным, так что Лиам продолжил:

– У меня нет права вести себя, как придурок, и мое высказывание о тебе было грубым.

Шей все еще злился, но просто пожал плечами, будто говоря «да это ерунда».

– Так в чем я не прав? – переспросил он.

– Тебе это не понравится, но мне все равно придется тебе сказать, – он сделал паузу. – Может быть, ты тяжело работаешь, но ты делаешь это не для компании.

– Что это вообще значит, черт возьми? – воскликнул Шей.

Зная, что его соперник может вмазать ему по лицу за то, что он сейчас скажет, Лиам ответил:

– Ты делаешь это для себя.

К удивлению и облегчению Лиама, Шей не разозлился настолько сильно, как мог бы. На самом деле, он сказал лишь:

– Расскажи мне больше об этом.

Тогда Лиам решил, что еще есть надежда на прорыв.

Уязвимое место

Лиам вернулся к столу и сел рядом с Шеем:

– Окей, слушай. И я не собираюсь смягчать удары.

– А ты что, смягчал когда-то? Потому что если вот это ты называешь «смягчить»…

Лиам перебил:

– Нет. Но я мог бы говорить еще грубее.

– Окей, – ответил Шей со странной смесью растерянности и доверия.

– Если вкратце, то ты делаешь то, что тебе нравится. Ты не делаешь того, что нужно твоей компании. Вот почему ее достижения так отличаются от наших, – он притормозил. – Тебе нужно поверить мне. Я говорю правду.

Шей задумался, осознавая сказанное.

– И через несколько минут я задам тебе вопрос. Нужно, чтобы ты ответил на него максимально честно. Тебе придется поразмыслить. Это чрезвычайно важно.

– Почему просто не спросить сейчас?

Лиам покачал головой:

– Думаю, чуть позже ты сможешь ответить на него куда лучше.

– Ты странный парень, Лиам. То собираешься вмазать мне по лицу, то пытаешься помочь, – улыбнулся Шей.

– Я бы и сейчас тебе вмазал, – объяснил Лиам, – но надеюсь, что мы еще можем во всем разобраться и предотвратить трагедию.

Шей перестал улыбаться:

– Или, может, я смогу тебя убедить, что это не будет трагедией.

– Это бы меня очень обрадовало, – сказал Лиам.

Затем он пошел к доске и написал следующее:

Чего я избегал, когда был плохим гендиректором:

Проводить отличные совещания

Руководить своей командой

Руководить своими замами как людьми

Вести тяжелые разговоры с людьми

Постоянно общаться и доносить ключевые послания до сотрудников

Лиам обернулся и увидел, что Шей морщится, пока читает список на доске.

– Видишь, тебе нужно перестать делать это. И если ты смотришь на этот список с ужасом, ты уже провалился.

Шей покачал головой:

– Окей, что еще?

Лиам обвел фразу «Руководить своей командой».

Шей нахмурился:

– Об этом ты уже говорил.

– Нет, речь шла о том, чтобы уметь вести с людьми неприятные и неудобные разговоры. Тут же я имею в виду, что необходимо разбираться в том, над чем они работают, чтобы оказать им необходимую поддержку.

– Думаю, это у меня хорошо получается. Помнишь, что Джеки говорила сегодня утром, да?

– Да, но это другое, – объяснил Лиам, – расскажи, что ты понимаешь под этим.

– Ну, – задумался Шей, – она сказала, что я не вмешиваюсь, пока дерьмо не попадет в вентилятор, и тогда мне нужно включаться и брать инициативу на себя.

– Окей, у меня к тебе вопрос.

– Тот большой вопрос?

– Нет, маленький. Но он ключевой в теме менеджмента, – он помолчал. – Когда, как ты говоришь, дерьмо попадает на вентилятор – это для тебя неожиданность? Ты знаешь, что так случится, или…

Шей прервал:

– Я всегда бываю застигнут врасплох. И я недоволен, вот почему они не хотят, чтобы я вмешивался.

– То есть, когда ты говоришь, что не лезешь в их работу, ты реально имеешь это в виду?

Шей утвердительно кивнул:

– Да. Я нанимаю людей, у которых достаточно опыта, чтобы им не требовалось руководство.

– Почему ты считаешь, что им не требуется руководство? – спросил Лиам. – Или, если на то пошло, почему вообще людям нужно руководство?

– Я не знаю. Если платить им столько, сколько я им плачу, думаю, можно ожидать, что они сами способны собой руководить. Они большие мальчики и девочки.

– Как ты вообще понимаешь слово «менеджмент»?

– Это что-то про постановку целей, анализ прогресса и все такое. Этим я занимался двадцать лет. Теперь я гендиректор, так что все по-другому.

– Как? – Лиам спросил с прокурорским терпением.

– Я не знаю.

Слушай, если гендиректору приходится заглядывать через плечо своим заместителям, он нанял неправильных людей.

Я не собираюсь контролировать каждый шаг пятидесятидвухлетнего исполнительного директора. И думаю, моим людям нравится мой подход.

– Если только они не провалятся.

– Если такое случится, я приду им на помощь.

– То есть сделаешь за них их работу, особенно если это касается маркетинга или продаж?

– Называй это, как хочешь. Я помогаю им.

Лиам решил сменить тему допроса:

– Итак, во время твоих совещаний…

– Снова про совещания? – с саркастичным смехом перебил его Шей.

– Снова про совещания, – Лиам посмотрел на доску, будто хотел найти что-то в словах, написанных там, – расскажи мне, что именно происходит на ваших совещаниях.

Шей сделал глубокий усталый вздох:

– Что именно тебя интересует?

– Как ты их проводишь? Что ты делаешь в первую очередь, во вторую, в третью?..

Шей растерянно покачал головой, но поддался:

– Ну, обычно я начинаю с того, что прошу Джеки провести нас по цифрам. В зависимости от того, что она рассказывает, я задаю много разных вопросов. Если мы отстаем по доходам от услуг, я спрашиваю об этом Карла. Если выросли расходы, я спрашиваю, какой отдел превышает бюджет. Затем все по очереди рассказывают, над чем сейчас работают. И, возможно, мы обсуждаем какие-то важные вопросы, которые находятся в подвешенном состоянии.

– Например?

– Да что угодно, от нового большого клиента, которого мы пытаемся завоевать, до новой рекламной кампании или… – он умолк, – не знаю, до планирования рождественской вечеринки. Смотря что происходит на тот момент.

– Что насчет технологий или кадров, или операционного отдела?

Шей покачал головой:

– Я ничего не понимаю в технологиях. Слава богу, у меня есть Бен. И Маргарет, которая руководит операционной деятельностью. А ребята из отдела кадров такие славные.

– То есть ты работаешь только с теми сферами, в которых разбираешься?

Шей пожал плечами, а потом кивнул.

– С тем, что тебе нравится?

Он снова кивнул, правда уже с меньшим энтузиазмом. Потом он подумал и спросил:

– Эй, до этого ты говорил мне, что у тебя нет времени вникать в работу каждого отдела, потому что ты занят только гендиректорскими делами. Теперь ты говоришь, что я должен дотошно контролировать людей.

Лиам покачал головой:

– Нет, я не говорил, что делаю работу за моих людей. Я просто наставляю их, убеждаюсь, что у них есть хороший план, и что я узнаю о любых проблемах до того, как станет поздно пытаться что-то исправить. Это не микроменеджмент.

– А есть разница!?

– Да. Это менеджмент. Микроменеджментом это назовут только сотрудники, которые не хотят быть ответственными ни перед кем.

Шею на самом деле понравилась эта логика.

Лиам закончил мысль:

– И гендиректоры, которые вообще не хотят руководить.

– Ай, – саркастично ответил Шей.

– Послушай меня. Если кому-то за сорок, пятьдесят или шестьдесят и у него большой опыт, это не значит, что им не нужно управлять. Это не наказание или проявление недоверия. Это благо и для людей, и для компании. Даже лучшему футболисту в мире нужен тренер.

Шей пожал плечами.

Лиам настаивал, теперь серьезнее:

– Я серьезно, Шей. Не управлять людьми, просто потому что можно этого не делать – это признак пренебрежения со стороны гендиректора.

– Прости, если я все еще кажусь скептиком. Я думал, что консультант из Lighthouse дал тебе что-то более… – он сделал паузу, подыскивая нужные слова, – …конкретное. Все это сплошная вода.

Лиам сделал глубокий вдох:

– Можем сделать перерыв на десять минут? Теперь мне нужно позвонить.

Шей взглянул на часы:

– Конечно. У нас еще полно времени до конца дня, и мне тоже нужно быстренько созвониться с советом директоров. Давай снова встретимся в два.

Когда Шей ушел, Лиам взмолился, чтобы Эми смогла ответить.

Skype

Когда Шей вернулся, он увидел, что Лиам разговаривает по видеосвязи на своем ноутбуке с какой-то женщиной. Поймав взгляд Лиама, он попросил разрешения войти.

Лиам жестом пригласил его внутрь.

– А вот и он, Эми, – сказал Лиам женщине с экрана.

Затем, развернувшись к Шею, он представил их друг другу:

– Шей, это Эми Стирлинг, с которой вы созванивались на прошлой неделе. Она одна из руководителей компании Lighthouse и ведущий консультант, который работал с нами в течение последних трех лет.

Шей сел перед ноутбуком и поприветствовал консультанта:

– Привет, Эми. Приятно с вами познакомиться. Я очень признателен Лиаму за то, что он поделился тем, чему вы его научили.

– Правда? – спросила Эми без намека на сарказм или осуждение.

– Да. Я имею в виду, здорово узнавать что-то новое, – вежливо ответил Шей.

– У меня всего десять минут до следующей встречи, Шей, поэтому я буду говорить напрямую, если можно.

– Пожалуйста.

– Лиам считает, что вы не особо заинтересованы в том, чтобы учиться новому. Возможно, он не смог доступно объяснить, чем мы занимались с ним в Del Mar. Это так?

Шей не стал отвечать на вопрос:

– Эми, я тоже скажу прямо. Я просто не понимаю, как все эти правила о совещаниях, управлении людьми и неудобных разговорах могут привести к успеху. Не то чтобы я не видел в этом никакой пользы, но не каждый генеральный директор работает таким образом.

Эми приняла это:

– Ладно, вы не первый генеральный директор, который так считает. На самом деле, Лиам думал также несколько лет назад.

Лиам кивнул Шею, как бы говоря: «Я же тебе говорил».

Она продолжила:

– Я постараюсь объяснить как можно проще. Если вы плохо проводите совещания, то принимаете плохие решения. От этого никуда не деться. И почти наверняка вы говорите не обо всех важных вещах.

Казалось, что Шей что-то хочет ответить, но Эми продолжила:

– И если ваши совещания проходят плохо, то скорее всего ваши руководители проводят такие же плохие совещания со своими командами. И так по цепочке.

И человек, который отвечает за то, чтобы все совещания были эффективными, – это вы, и никто другой. Вы не можете делегировать эту работу. Это ваша ответственность. И только ваша.

– Я знаю, знаю, – Шей попытался защищаться, – Лиам говорил мне об этом. Он сказал, что я не управляю своими людьми и не веду сложных бесед. Я понимаю. Просто не верю. Это не то, кто я есть. И не то, в чем я хорош.

– Лиам добрался до последнего пункта, который нельзя делегировать?

– Я не знаю. Есть что-то еще?

– Да. Вы также должны быть основным инструментом коммуникации.

– Ну, я занимаюсь маркетингом и…

Даже по Skype Эми смогла перебить Шея:

– Нет, я имею в виду внутреннюю коммуникацию. С сотрудниками.

– Да, я так и делаю. В начале года мы проводим большой прием со всеми вице-президентами. Сразу после этого я снимаю видео, которое мы называем «Положение дел в корпорации». И я стараюсь раз в квартал посещать местные отделения. У меня это неплохо получается.

– Это замечательно. Но я говорю о том, чтобы постоянно, непрерывно напоминать о целях компании, ее стратегии, ценностях и приоритетах. Я люблю говорить, что вы не только генеральный директор, но и «генеральный напоминатель».

Прежде чем Шей успел спросить, она ответила:

– Главный по напоминаниям. Соискатели. Новые сотрудники. Текущие сотрудники. Постоянные напоминания, объяснения и разъяснения. Нет такого понятия, как «слишком много говорить о важном».

Шей не был в восторге от услышанного, но хотел оправдаться перед Эми:

– Я рассылаю ежеквартальный бизнес-отчет с обновленными данными по ключевым клиентам и статистикой продаж.

– Тоже неплохо, – согласилась Эми, – но этим могут заниматься руководитель отдела продаж и финансовый директор. Я говорю о более фундаментальных вещах. О том, чтобы люди были сосредоточены, настроены и вовлечены в то, что они делают, и понимали, зачем они это делают.

Шей глубоко, разочарованно вздохнул:

– Послушайте, Эми. Я уверен, что вы и ваша компания делаете нужную работу. И я думаю, что многим руководителям хорошо подходят ваши идеи.

Как бы Лиаму не хотелось накричать на Шея, он сохранил спокойствие и позволил ему продолжить.

– Просто я считаю, что мне не стоит тратить время на то, о чем вы говорите. Я специалист по заключению сделок. Я умею хорошо объяснять, почему решение Golden Gate подходит нашим клиентам, и приходить, когда ситуация становится сложной, и убеждать их работать с нами. Это огромная часть нашего успеха.

Эми молчала. Позже Лиам узнал, что она в этот момент тоже боролась со своим гневом на Шея. Наконец, она достала последнюю и самую опасную стрелу из своего колчана.

– У меня есть к вам вопрос, Шей. И он самый важный из всех. Только не отвечайте сразу, вам надо хорошенько подумать. И, пожалуйста, будьте абсолютно честны.

Шей посмотрел на Лиама, внезапно немного разволновавшись:

– Это тот самый главный вопрос, который ты собирался мне задать?

Лиам кивнул.

Он повернулся к экрану:

– Давайте.

Эми продолжила:

– Шей, почему вы хотели стать гендиректором? – она остановилась. – Или даже так: почему вы все еще хотите быть гендиректором Golden Gate Alarm?

– Golden Gate Security, – поправил он.

– Да, простите. Подумайте минутку. Мне очень интересен ваш ответ.

Он начал было говорить, но она его прервала:

– Пожалуйста, подумайте целую минуту, а потом отвечайте.

Шей посмотрел в окно и потянулся так же, как делала его собака каждое утро. Все молчали. Шей, казалось, концентрируется на своем ответе.

Примерно через сорок пять секунд он прервал молчание:

– У меня есть ответ.

Эми кивнула головой:

– Давайте, мы слушаем.

– Я не знаю, – спокойно ответил Шей.

– Не знаешь?! – в неверии воскликнул Лиам.

Эми улыбалась с экрана.

Прорыв

Шей посмотрел на Лиама и покачал головой:

– Нет, я правда не знаю.

Шей замолчал и нахмурился, выглядя одновременно озадаченным и уверенным в себе. Потом, повернувшись к Эми, он объяснил:

– Как ответить на этот вопрос? Я целеустремленный. И хочу добиться успеха. Мне нравится соревноваться. Я хочу совершенствоваться. Думаю, с тех пор, как начал работать, я знал, что однажды стану генеральным директором какой-нибудь компании. Это приз, который заставлял меня идти вперед.

Ни Эми, ни Лиам не ответили.

Шей повернулся к Лиаму и спросил его:

– А ты почему хотел быть генеральным директором?

– Раньше по тем же причинам, что и ты. Но сейчас я хочу им быть не из-за этого.

– А из-за чего? – переспросил Шей.

Эми вклинилась в разговор:

– Послушайте, ребята. Мне пора на встречу с клиентом. Я думаю, что дальше вы сами справитесь.

Хотя Лиам и не был в этом уверен, но согласился с Эми и поблагодарил ее за уделенное время. Она отключилась.

Лиам собрался и постарался быть как можно более убедительным и уверенным.

– Шей, я хочу быть генеральным директором Del Mar, потому что вижу в своей работе ответственность и самопожертвование. Ты генеральный директор Golden Gate, потому что видишь в этом награду. Как и ты, я раньше думал, что быть боссом – это вознаграждение за мою тяжелую работу, а значит, я могу делать все, что захочу, потому что я это заслужил. Именно поэтому я так неудачно поработал в Англии. И собирался сделать то же самое в Сан-Диего. И это то, что ты делаешь здесь, – он сделал паузу, прежде чем закончить. – И дело в том, что это хорошо для тебя, но плохо для людей и компании, которой ты должен руководить.

Шей ни отрицал слов Лиама, ни соглашался с ними, так что тот продолжил:

– Все эти обязанности и действия, о которых мы сегодня говорили, лишь функция нашего мотива быть лидером.

Мы можем целый день говорить о том, что именно мы должны делать, но если мы не понимаем зачем мы вообще руководим, то все это не имеет смысла.

Лиам увидел, как выражение лица Шея слегка изменилось, как будто в его голове зажглась лампочка, хотя и тусклая. Поэтому он продолжил.

– Шей, когда мне приходится разбираться в мелком споре между отделом продаж и IT-отделом, или когда я вынужден делать кому-то последнее предупреждение на счет дисциплины, или когда я должен всех собирать на совещание в нерабочее время для решения срочного вопроса, или когда я снова и снова произношу одну и ту же чертову приветственную речь перед очередной группой новых сотрудников, или когда в сотый раз прихожу к монтажникам, чтобы напомнить им, что они лицо компании и от их работы зависит успех всех остальных, или когда мне приходится, – он сделал паузу, – делать то, что никто другой не может сделать, потому что он не генеральный директор, я улыбаюсь и благодарю Бога за то, что это делаю именно я. У меня самая плохая и самая хорошая, самая одиночная и самая социальная, самая ценная и самая неблагодарная работа в компании. И я делаю ее с гордостью и без жалоб. Потому что я сам на это подписался, даже если и не понимал этого, пока Эми не объяснила мне.

Шей сидел тихо. Лиам не мог ничего прочитать на его лице.

Наконец Шей кивнул и заговорил.

– Ты хороший парень, Лиам.

Лиам смутился.

– Твое появление здесь было столь же великодушным, сколь и странным. В самом лучшем смысле этих слов, – Шей казался искренним.

Лиам принял этот комплимент.

Шей глубоко вздохнул:

– Давай сделаем так. В понедельник утром встретимся и…

Лиам прервал его:

– У меня совещание с руководителями с десяти до полудня.

– Хорошо, тогда давай после обеда, если тебе удобно. Я ничего не скажу своим подчиненным. И буду благодарен, если ты ничего не скажешь своим. Дадим всему этому уложиться в голове за выходные и посмотрим, к чему придем. Хорошо?

Лиам кивнул:

– Да, пойдет.

Два таких разных гендиректора пожали друг другу руки и на этом закончили встречу.

Шей и понятия не имел, что следующий урок случится еще до начала выходных.

Власть

Когда Шей снова вошел в свой кабинет, зазвонил его сотовый. Это Дани звонила насчет ужина.

– Мальчики сегодня уходят к друзьям с ночевкой.

– Все?

– Ага. Давай сходим на свидание?

– Ладно, говори когда и где, и я буду там.

– Хочу в Maria’s, – сказала Дани, – я там уже сто лет не была.

– Ой, а я ходил туда сегодня на обед.

Дани взмолилась:

– Ну давай ты сходишь снова? Можешь взять что-нибудь другое. Пожалуйста.

– Хорошо, но ты платишь.

– Договорились. В полшестого? – тут она опомнилась. – Как прошел твой день с Лиамом Олкоттом? – она намеренно четко произнесла его имя и добавила туда легкий британский акцент.

– Расскажу за ужином. Полшестого.

Дани уже сидела за столиком, когда Шей вошел в ресторан. Как только он уселся, Дани в нетерпении спросила:

– Итак, расскажи мне про свой день.

Шей удивился ее энтузиазму:

– Тебя просто распирает от интереса.

– Ну, Рита рассказала мне, что обстановка накалилась. Она не знала почему, но подумала, что это что-то серьезное.

– Скажем так, все прошло не так, как себе это представлял Лиам.

– Он вел себя как придурок? – Дани одернула сама себя. – Прости, я должна быть вежливее. Он вел себя напыщенно, как ты и ожидал?

Шей поморщился:

– Мне не хочется признавать, но нет. Я честно не могу сказать, что он был напыщенным придурком. На самом деле, он достойный парень.

Дани была довольна:

– Это же хорошо, да?

– Думаю, да, – пожал плечами Шей.

– Думаешь? Почему?

– Все сложно.

– Вот что, дорогой, – проворчала Дани, – ты начнешь с самого начала и расскажешь мне все в деталях. И поподробнее про накалившуюся обстановку.

Следующие полчаса Шей пересказывал свой день во всех подробностях, которые смог вспомнить. Все, начиная с финансовых показателей и звонка своим инвесторам до обеда в ресторане (и того факта, что они сидели за соседним столиком) и встречи в конференц-зале.

Дани внимательно слушала. Но когда Шей закончил, она, казалось, растеряла все радостное предвкушение.

– Что не так? – спросил ее муж.

– Ничего. Не знаю.

– Ты выглядишь растерянной. Или разочарованной.

Дани посмотрел на пустой соседний столик:

– Не знаю.

– Да ладно, – подбодрил Шей, – ты обычно всегда все знаешь.

– Окей, – сказала она, нахмурившись, – только не пойми меня неправильно, я могу ошибаться.

Шей кивнул.

– Я одного не понимаю, и это странно.

Она, очевидно, колебалась, стоит ли говорить.

– Давай, милая. Говори.

Она улыбнулась:

– Хорошо. Я просто не уверена, что это приобретение – такая уж хорошая идея.

Шей быстро ответил:

– Смотри, если мы сможем объединить три-четыре хорошие региональные компании, занимающиеся безопасностью, то All-American будет намного, намного сложнее…

Дани его перебила:

– Да, это имеет смысл в стратегическом плане, я понимаю.

Она снова умолкла.

– Тогда в чем проблема? – спросил он.

– А что Лиам чувствует по этому поводу? Он же пришел к тебе не продавать свою компанию.

Шей пожал плечами:

– Да, он не в восторге. Но так иногда случается в бизнесе, особенно на развивающемся рынке. И Лиам либо станет очень богатым и уйдет, либо станет очень богатым и останется, чтобы помогать. Поверь мне, с ним все будет хорошо.

Дани это не убедило:

– Окей. Но, дорогой, ты правда хочешь руководить еще большей компанией?

– Почему нет? – пожал плечами Шей. – Это всего лишь другой размер.

– Но ты хочешь управлять большей компанией? В смысле, тебе реально нравится то, что ты делаешь сейчас?

Он нахмурился, немного растерявшись.

Она продолжила:

– С тех пор как ты стал гендиректором, ты чаще жалуешься на работу, чем за последние десять лет. Она тебе легко дается?

– Конечно, – ответил он, наверно, слишком быстро, – это, конечно, тяжело. Быть гендиректором – это одиноко.

– Я знаю. Просто сегодня ты выглядишь таким возбужденным, потому что хочешь провернуть эту большую сделку.

– И в чем проблема?

– Ты будешь так же весел, когда придется делать все, чего она требует? Или просто начнешь искать следующее приобретение? Чего ты реально ищешь здесь?

Шей снова посмотрел на соседний столик и заерзал на стуле:

– Это так странно.

– Что? – озабоченно спросила Дани.

– Ты говоришь, как та женщина из консалтинговой фирмы.

– Объясни?

– Ну, она спросила меня, почему я хотел стать гендиректором. И я подумал, что это глупый вопрос.

Дани попыталась вселить в своего мужа уверенность:

– Я понимаю, почему ты так подумал. Ты так тяжело работал все эти годы, и это… кажется логичным, – она замолчала. – Так?

Шей кивнул, но, казалось, неискренне:

– Да. Но если и ты задаешь мне тот же вопрос, то… – он не закончил фразу.

– Давай попробуем ответить вместе. Почему ты хочешь быть гендиректором? Или даже лучше так: почему ты хочешь заниматься тем, чем должен заниматься гендиректор?

Шей посмотрел на нее, как ребенок, которому только что сообщили, что Санты не существует:

– Что ты только что сказала?

– Я сказала, что нужно спросить себя, почему тебе нравится делать то, чем должен заниматься гендиректор. Ежедневные задачи.

– Почему ты спросила именно так?

– Помнишь, я преподавала у четвероклассников до того, как мы присоединились к приходу? Тогда открылась вакансия директора, мне предложили подумать, не хочу ли я подать заявление?

Шей кивнул, хотя ему и было немного стыдно, что в то время он не уделял должного внимания семье.

Дани продолжила:

– Вот. Тогда я сначала подумала: «Конечно, мне нужно попробовать. Я одна из лучших учителей в школе».

– Ты была лучшим учителем в школе.

– Ты предвзят. Так вот, когда я сравнила то, чем директор занимается весь день, и то что мне нравится в работе учителя, я поняла, что руководство не для меня.

До того момента я всегда представляла, что однажды стану директором. Но потом осознала, что это было нужно только моему эго.

На самом деле я хотела работать с детьми, учить. А не руководить учителями и ходить на совещания.

Шей внезапно напрягся. Ни с того, ни с сего он спросил:

– Слушай, причастие образуется от глагола?

– Что? – растерялась Дани.

– Ты поняла. Причастия образуются…

Она перебила:

– Я знаю, что такое причастие. Почему ты спрашиваешь об этом сейчас?

Он объяснил ей разницу между «исполнительным» и «исполняющим» директором.

Дани покивала:

– Да, прикольно. Действительно точнее говорить «исполняющий» директор. Это про то, чтобы делать работу, а не иметь работу.

На этом моменте Шей уронил бокал с маргаритой и все разлилось прямо на кукурузные чипсы.

Пока они вытирали салфетками коктейль и убирали размокшие чипсы, Дани заметила, что Шей расстроен сильнее, чем того стоил разлитый напиток.

– Что случилось, Шей?

– Думаю, у меня проблема.

Десерт

В течение следующих сорока пяти минут Шей и его жена пришли к тому, что он никогда не понимал, чем занимаются руководители компаний. Для него это было почти так же неведомо, как и для нее, наблюдавшей за его восхождением по карьерной лестнице в течение двух десятилетий.

Когда закончили есть – позже Шей признается, что даже не помнит вкуса того, что ел в тот вечер, – они сделали то, до чего никогда не доходило дело во время ужинов в этом ресторане. Заказали десерт.

Они всегда шутили по поводу флана, удивляясь, что кто-то вообще заказывает это желейное нечто. И вот заказали его сами. Когда пирог принесли, Шей уже смирился со своим положением и стал чувствовать вкус того, что ел.

– На самом деле, это вкусно, – сказал он Дани.

Она засмеялась:

– Ты выглядишь повеселее, чем несколько минут назад.

– Да, теперь я вижу свет в конце тоннеля, и мне немного легче.

– Расскажи мне, – попросила Дани, отрезая ложкой кусочек пирога.

– Я не знаю, как это все разрешится. Но, думаю, пришло время заставить себя повзрослеть.

Дани захихикала.

– Что смешного? – переспросил Шей.

– Звучит, как концовка из фильма от Hallmark «Я думаю, пришло время заставить себя повзрослеть».

Шей засмеялся:

– С каких пор ты стала такой циничной? – он бросил в Дани салфеткой. – Я тут пытаюсь развиваться.

– Извини, дорогой. Я горжусь тобой, – искренне сказала она, но потом все же не сдержалась. – Дождаться не могу, когда увижу, как ты наденешь свои штанишки для больших мальчиков.

Он засмеялся:

– Пойдем отсюда и провалимся в выходные. Я устал думать о работе.

Осознание

В течение следующих недель Шей и инвесторы занялись подготовкой сделки, и у Шея было много возможностей пообщаться с Лиамом и его командой. К большому удивлению Шея, Лиам нашел в себе силы быть профессиональным и продуктивным. Некоторые из его руководителей были не столь открыты к сотрудничеству.

Несмотря на все происходящее, Лиам продолжал указывать Шею, всегда с глазу на глаз, что тот снова и снова ставит собственные нужды выше нужд компании.

– Мне-то какое теперь дело до этого? – возмутился он однажды.

Шей чувствовал себя, как на американских горках. Озадачившись тем, чтобы научиться думать о своей работе по-другому, он то воодушевлялся перспективой того, что Golden Gate станет более существенным игроком на рынке, то падал духом по причинам, которых не понимал. Но времени на самоанализ было мало, учитывая темпы, которыми они пытались осуществить слияние. И что еще сложнее, он осознавал необходимость предстать перед членами совета директоров, инвесторами и новыми сотрудниками как уверенный в себе лидер. Когда сделка была на стадии завершения, он был измотан необходимостью играть эту роль и понимал, что предстоящая неделя знакомств и презентаций будет тяжелой.

– Вместо того, чтобы идти в бизнес-школу, – сказал он Дани в воскресенье перед сном, – нужно было изучать актерское мастерство.

Никто не засмеялся.

– Молись, чтобы увидеть путь, – сказала Дани, – и иметь достаточно храбрости.

Шей слишком устал, чтобы разбираться, что это могло значить.

Наука правильных решений

В понедельник утром Шей организовал видеозвонок с Лиамом и членами совета директоров от каждой из их компаний. Джоуи, специалист Шея по прямым инвестициям, был представителем его совета директоров, и находился в кабинете вместе с Шеем. Лиам пригласил Кэтрин Петерсен, бывшего руководителя, которая находилась в его офисе, представляя совет директоров Del Mar.

Когда встреча началась, Шей представил Джоуи и Кэтрин и объявил цель встречи:

– Итак, мы собрались, чтобы прояснить некоторые последние детали слияния. Я хочу объяснить, как будет выглядеть сделка и как она будет осуществляться в финансовом, стратегическом и организационном плане.

Шей выглядел более уверенным и властным, чем когда встречался с Лиамом несколько недель назад.

Кэтрин заговорила первой:

– Можно начать с организационных моментов?

Шей посмотрел на Джоуи, они кивнули друг другу:

– Конечно.

Кэтрин продолжила:

– Мне интересно, как вы…

Шей прервал ее:

– Извините, Кэтрин. Прежде чем вы зададите вопросы, позвольте мне рассказать, как будет выглядеть руководящий состав, и мы сможем двигаться дальше исходя из этого.

Даже через камеру было заметно, что Кэтрин обиделась на то, что ее оборвали на полуслове.

– Ладно, – сказала она без энтузиазма.

– Отлично, – начал Шей, – я понимаю, что это может показаться неожиданным, особенно на таком позднем этапе. Но мне стало совершенно ясно, что генеральным директором должен стать Лиам.

Все участники разговора, включая сидящего рядом Джоуи, были ошеломлены. Никто не мог слова выговорить, поэтому Шей продолжил:

– Согласие Лиама на эту роль не зависит от того, о чем я собираюсь его попросить. Он имеет полное право отказать мне, – Шей сделал паузу, – но я бы хотел, чтобы он рассмотрел меня в качестве кандидата на должность руководителя отдела маркетинга или стратегического развития.

Наконец, Джоуи заговорил:

– Значит, вы собираетесь приобрести его компанию, а он будет ею управлять? – он выглядел скорее шокированным, чем разочарованным.

Шей кивнул:

– Да. Очевидно, что он лучше разбирается во всех вопросах руководства и управления. И если мы собираемся приобрести еще две фирмы в ближайшие два года, нам нужно, чтобы он сосредоточился на создании организации, как он это делал в Del Mar. Я могу взять на себя интеграцию наших маркетинговых усилий и поиск других компаний для слияния.

Теперь Кэтрин улыбалась, а Лиам – нет. Наконец он заговорил:

– Ну, во-первых, не совру, если скажу, что я в шоке, – он сделал глубокий вдох.

Шей кивнул.

Лиам продолжил:

– Во-вторых, ты знаешь, что, если ты будешь работать на меня, я буду предъявлять к тебе те же требования, что и ко всем остальным своим людям?

Шей снова кивнул, улыбаясь:

– Да, я осознаю это. И если ты будешь со мной терпелив, думаю, у меня все получится.

Лиам продолжил:

– И, в-третьих, я все еще уверен, что это слияние – ошибочный шаг, как с финансовой, так и со стратегической точки зрения. Мы удерживаем свои позиции против All-American здесь, в Сан-Диего, только благодаря высокому уровню близости к клиентам, который является нашей ключевой отличительной чертой, а более крупная компания не сможет этот уровень поддерживать.

– Вау, – воскликнул Шей, – звучит умно.

– Это благодаря моему акценту, – пошутил Лиам.

Все посмеялись, но искренне, а не как в ситкоме.

В течение следующих полутора часов они вчетвером обсуждали целесообразность слияния. Лиам трижды менял свое мнение, выслушивая аргументы Шея и Кэтрин.

В конце встречи Шей поблагодарил всех за потраченное время и силы:

– Это был фантастический разговор. Благодаря ему, я уверен, мы пришли к правильному решению.

Сан-Диего

Через три месяца после заключения сделки Шей и его семья переехали в Южную Калифорнию. К концу лета Дани поняла, что уход с должности был лучшим решением, которое когда-либо принимал ее муж. Впервые за год он получал удовольствие от работы и узнавал больше об управлении и руководстве, чем когда-либо в своей карьере.

Однажды поздно вечером, когда они уложили своих мальчиков спать и закрывали свой новый дом, она с тревогой задала ему вопрос:

– Ты хочешь когда-нибудь снова стать гендиректором?

– Нет, – без колебаний ответил он.

Дани была удивлена. Но он продолжил:

– Но я начинаю думать, что через несколько лет буду готов заниматься тем, чем занимается генеральный директор.

Урок

Введение

Прошлое

Большинство книг, которые я написал, так или иначе призваны помочь лидерам сделать их компании более здоровыми, что, по сути, сводится к уменьшению интриг, путаницы и дисфункции и увеличению ясности, согласованности и продуктивности. Как вы можете догадаться, практически каждый лидер, с которым я встречался, хотел бы, чтобы его компания стала более здоровой.

К сожалению, за время своей карьеры я понял, что некоторым лидерам не удается достичь этого. Виной тому их почти бессознательное нежелание выполнять трудные задачи и противостоять сложным ситуациям, которые необходимы для достижения здоровья компании. Это нежелание проистекает из ошибочной и опасной мотивации стать лидером.

Как бы трепетно ко всему этому ни относился, я чуть не забросил написание этой книги, потому что один из моих героев не согласился с ее идеями.

Несколько лет назад я провел два дня в своем офисе с одним из лучших лидеров современного американского бизнеса. Алан Малалли руководил коммерческим подразделением компании Boeing, где возглавлял проект запуска самолета 777, а затем возродил Ford Motor Company, совершив один из самых удивительных корпоративных поворотов в истории современного бизнеса. Во время нашей беседы он сказал то, что меня потрясло: «В твоей книге “Сердце компании” есть одна вещь, с которой я не согласен, Патрик. Это то место, где ты говоришь, что лидерство требует страданий». Я был озадачен, и он объяснил: «Лидерство – это привилегия. Оно не должно считаться жертвой. Это радость». И тогда я понял, почему Алан был таким удивительным лидером. Видите ли, он действительно верил в то, что говорил. И что еще важнее, он думал, что все остальные тоже в это верят!

Я рассказал ему, что большинство лидеров сегодня (особенно в Кремниевой долине и на Уолл-стрит) не считают свою роль привилегией или обязанностью. Они видят в ней только право и награду. После моих объяснений и примеров, он понял, что слишком мало людей разделяют его мотив лидерства.

Два мотива

На самом фундаментальном уровне есть только два мотива, побуждающих людей становиться лидерами.

Первый – желание служить другим и добиваться чего-то хорошего для своих подчиненных. Такие лидеры понимают, что в этом стремлении неизбежны жертвы и страдания и что служение другим – единственная правильная мотивация для лидерства. Вот почему меня удивляет, когда люди хвалят кого-то за то, что он «лидер на службе», как будто есть какой-то другой правильный вариант.

Второй мотив более распространенный, но неправильный – получение вознаграждения. Лидерство становится наградой за годы упорного труда, включающей обязательные атрибуты: внимание, статус, власть, деньги. Большинство людей интуитивно понимают, что это ужасная причина для того, чтобы стать лидером, но важно определить конкретно и ощутимо, почему она настолько плоха.

Когда лидеры мотивированы личным вознаграждением, они будут избегать неприятных ситуаций и действий, которых требует лидерство. Они преследуют только личную выгоду от неудобных и утомительных обязанностей – тех, что может выполнять только лидер, – и стараются их избежать.

Этим они лишают своих подчиненных управления и защиты, что в итоге наносит вред и им, и компании в целом. Сотрудники будут испытывать недоверие к равнодушному и безответственному боссу. И это вполне логично в свете его мотивов к лидерству. Приведу аналогию, которая поможет понять, как такой подход закрывает путь к успеху.

Отцу, который считает, что родительство должно быть удобным и веселым, будет трудно принять необходимость уделять ребенку много времени или посещать его мероприятия. Пока он считает, что папам не нужно жертвовать своими интересами ради детей, максимум, чего вы можете от него ожидать – неохотное подчинение на просьбу поиграть в настольную игру или сходить в кафе, не говоря уже о смене подгузников или помощи с домашним заданием по алгебре. Только изменив базовое отношение к тому, что значит быть родителем, такой отец может стать хорошим.

То же самое с руководством организацией – я обнаружил, что те, кто стал лидером ради вознаграждения, действуют из того же посыла: их роль должна быть удобной и приятной. Поэтому они делегируют полномочия, отказываются от выполнения своих обязанностей или игнорируют ситуации, которые может разрешить только лидер, оставляя за собой болезненный и разрушительный вакуум. Проблема в том, что большинство из них даже не осознают ущербность своего мотива для лидерства. Многие даже гордятся им!

Что ж, пришло время разоблачить мотив лидерства ради вознаграждения и помочь лидерам изменить его ради их собственного блага и блага людей и организаций, которым они должны служить. Именно для этого и написана книга. На следующих страницах я сначала подробно рассмотрю два различных мотива лидерства и опишу опасные упущения лидеров, ориентированных на вознаграждение, а затем помогу им выявить и скорректировать их собственные мотивы лидерства.

Разбираем два мотива в лидерстве

Лидерство, ориентированное на вознаграждение: убеждение, что быть лидером – это награда за многолетний тяжелый труд, поэтому работа босса должна быть приятной и радостной, позволять свободно выбирать чем именно заниматься, избегая при этом рутины, а также всего неприятного или дискомфортного.

Лидерство, ориентированное на ответственность: убеждение, что быть лидером – это ответственность, поэтому опыт руководства должен быть трудным и сложным (хотя, конечно, не без элементов личного удовлетворения).

Ни один лидер не ориентирован только на вознаграждение или только на ответственность. Все мы временами боремся, и все мы временами делаем усилие над собой, чтобы поступить правильно. Но один из этих двух мотивов будет преобладать, и он окажет весомое влияние на успех лидера и компании, которой он служит. Чтобы немного упростить понимание, давайте воспользуемся такой аналогией.

Представьте: молодых людей набирают в Национальную футбольную лигу. Некоторые игроки, попадая в команду, испытывают, прежде всего, чувство огромного облегчения и удовлетворения. «Наконец-то я добился своего. После многих лет тяжелой работы я получу вознаграждение и признание. Моя жизнь скоро станет более приятной, и мне не придется беспокоиться о деньгах. Я не могу дождаться, когда отпраздную, найду дом, куплю машину…»

Другие игроки, хотя и благодарны за признание их заслуг и рады ему, сразу же ощущают тяжесть ответственности – нужно доказать свою значимость команде. «Я не могу дождаться, когда получу инструкции и начну готовиться к сезону. Я не хочу, чтобы мои тренеры и товарищи по команде пожалели, что выбрали меня. Мне нужно как можно скорее найти жилье и приступить к работе над своими навыками…»

Между этими игроками существует фундаментальное различие, которое будет оказывать большее влияние на их конечный результат, чем их таланты и навыки.

Проще говоря, игроки, ориентированные на ответственность, почти всегда превосходят ожидания.

А те, что ориентированы на вознаграждение, чаще всего не оправдывают их.

Хотя это может показаться очевидным, стоит задать вопросы «как». Как мотив лидера проявляется в организации? Как это влияет на повседневную деятельность его сотрудников? Ответы имеют самое непосредственное отношение к поведению. Чтобы проиллюстрировать это, давайте вернемся к аналогии с футболистами и предположим, что игроки, о которых шла речь – принимающие. (Приношу извинения читателям, которые ничего не знают об американском футболе. Принимающие – это игроки, которые ловят пасы, брошенные им квотербеком[1].)

Вот что не будет делать принимающий, ориентированный на вознаграждение. Он не станет много тренироваться в межсезонье, как игрок, ориентированный на ответственность. Он не будет сильно блокировать во время игры, когда ему не бросают мяч. И он, вероятно, не будет напрягаться, чтобы поймать сложный пас через середину поля, потому что его могут сильно ударить. Другие будут тренироваться лучше него, блокировать лучше него и работать на поле лучше него.

Или представьте двух кандидатов на пост президента страны. Один сосредоточен на избрании и считает это событие венцом своей жизни. Другой рассматривает выборы как начало своей попытки совершить нечто великое. Стоит ли удивляться, что при прочих равных условиях второй будет гораздо лучшим президентом, чем первый? Но опять же, каких действий будет избегать президент, ориентированный на вознаграждение? Вот несколько: потратить время на то, чтобы разобраться в важных законодательных вопросах, встретиться с избирателями, чьи проблемы сложно использовать для пиара, придерживаться традиций, которые лично ему неинтересны. Кандидат, ориентированный на ответственность, возьмет на себя эти обязанности.

То же самое относится и к лидерам организаций, и я видел этому доказательства постоянно в течение двадцати с лишним лет, когда консультировал руководителей и их команды, даже если не понимал этого до конца в то время.

Я встречал много невероятно талантливых руководителей, которые упустили возможность стать настоящей главой организации, потому что относились к работе как к игровой площадке для своих интересов и пристрастий. Я видел, как они игнорировали реальные проблемы и уходили от ситуаций, которые не сулили им ни славы, ни известности, ни удовольствия. Признаюсь, что во времена своего лидерства, ориентированного на вознаграждение, я тоже избегал этих вещей. Это некрасиво и это пагубно влияет на организации и людей, которыми мы руководим.

С другой стороны, я также видел, как самые обычные люди приводили свои компании к бо́льшим высотам, чем от них ожидали, потому что считали своей обязанностью решать самые рутинные и неудобные задачи.

Они знали, что произнесение речей и нахождение в центре внимания – это очень малая часть их работы, а ежедневный труд по удержанию развития организации в правильном направлении – это их настоящая задача.

Опять же, никто из нас не является идеальным руководителем. Все мы испытываем искушение – и иногда поддаемся ему – гнаться за вознаграждением, искать возможности, которые нам кажутся интересными, и игнорировать все, что утомительно или неприятно. Но со временем те, кто решил принять лидерство, ориентированное на ответственность, – даже если раньше были нацелены на вознаграждение, – придут к тому, что те действия и ситуации, которые раньше казались им утомительными и неприятными, станут настоящей работой самоотверженного лидера. И в конечном итоге они начнут получать от них удовольствие.

Пять упущений лидеров, ориентированных на вознаграждение

Теперь давайте рассмотрим пять обязанностей, которые лидеры, мотивированные вознаграждением, делегируют, отменяют или избегают, что создает наибольшие проблемы для людей, которыми они руководят. Упущение одной, нескольких или всех этих задач свидетельствует о неправильном мотиве руководства.

Уточню, что это не список основных обязанностей лидера. Такой список я более подробно рассматриваю в своей книге «Сердце компании». Здесь же мы просто перечисляем самые распространенные упущения – задачи, которые лидеры, ориентированные на вознаграждение, считают утомительными, неудобными или просто тяжелыми. В конце каждого раздела есть несколько вопросов, которые помогут вам задуматься о собственном отношении и понять, не боретесь ли вы с лидерством, ориентированным на вознаграждение.

1. Развивать команду руководителей

Практически каждый лидер на словах признает важность формирования и развития своей команды руководителей. Удивительно, что при этом многие часто делегируют этот вид деятельности, а иногда и полностью отказываются от него.

В некоторых случаях лидеры сваливают тимбилдинг на начальника отдела кадров. Позвольте внести ясность: это не работает. И это не вина HR-специалистов. Если люди в команде руководителей не верят, что лидер считает развитие команды одной из самых важных своих ролей, они не будут относиться к этому серьезно. Соответственно, эффективность этой работы будет равна нулю. Лидер просто должен взять на себя личную ответственность и активно участвовать в развитии своей команды.

Есть несколько причин, по которым умные руководители передают кому-то другому ответственность за формирование своей команды. Во-первых, они не считают эту задачу ключевой для успеха организации.

Несмотря на их публичные заявления, многие лидеры уверены, что работа в команде – это социальная компетенция, которая менее важна, чем финансы, стратегия или маркетинг.

Поэтому они предпочитают погружаться в эти «технические» области, а заниматься «социальными» вопросами поручают кому-то другому.

Во-вторых, лидеры понимают, что эффективное командообразование всегда сопряжено с эмоциональными и неудобными разговорами. Немногие из них, даже хорошие, горят желанием вести такие разговоры, поэтому предпочитают, чтобы этим занимались другие. Они сидят сложа руки и надеются, что коллега или внутренний консультант сумеет преодолеть неудобства, позволив им получить слаженную команду без лишних затрат. Это так не работает.

Некоторые руководители – что еще хуже – не делегируют эту задачу, а просто игнорируют ее, оправдываясь тем, что считают тимбилдинг наивным и не имеющим отношения к итоговым показателям занятием. Я первым соглашусь с тем, что им не нравится тратить время на бесполезные для дела упражнения – лазание по деревьям или строительство человеческих пирамид. Но я категорически не соглашусь с ними в том, что они не видят в командной работе практическое, ощутимое конкурентное преимущество, которым она является, – то, что действительно обеспечивает успех маркетинга, финансов, стратегии и всех остальных более «технических» задач.

Повод для размышлений и призыв к действию

Самое время сделать паузу и задать себе пару вопросов о вашей готовности сосредоточиться на развитии своей команды.

•  Считаете ли вы, что тратить время на развитие межличностных отношений между членами вашей команды – это лишнее или пустая трата времени?

•  Организуете ли вы для своей команды веселые мероприятия по сплочению, игнорируя при этом неудобные разговоры о поведении членов команды?

Если на эти вопросы вы ответили «да», возможно, у вас неправильный мотив лидерства, и вам предстоит принять серьезное решение. Вы можете либо пересмотреть свое отношение к работе с командой и принять ее как полезную, незаменимую практику, которой она и является, либо смириться с тем, что возглавляемая вами организация никогда не сможет полностью раскрыть свой потенциал, а члены вашей команды будут страдать ни за что. Уверяю, что я не слишком драматизирую. Ставки действительно таковы.

2. Управлять подчиненными (и научить их управлять своими)

Когда дело доходит до управления руководителями как личностями (в отличие от работы с ними как с командой), многие лидеры, с которыми я работал долгие годы, испытывают трудности, особенно те, кто находится ближе к вершине организаций. На это есть несколько причин.

Во-первых, многие из них по-прежнему воспринимают управление как набор бюрократических, чрезмерно структурированных действий – написание подробных целей и инструкций, проведение аттестации и определение компенсации. Но это не является управлением, как на уровне руководителей, так и на передовой. Управление людьми – это помощь в определении общего направления их работы, обеспечение согласованности и взаимопонимания с коллегами, а также достаточная информированность, позволяющая вовремя выявлять препятствия и проблемы. Это также наставничество, направленное на улучшение поведения руководителей, чтобы повысить вероятность успеха.

Во-вторых, руководители компаний часто плохо разбираются в том, над чем работают их подчиненные. Они оправдывают это тем, что «ненавидят микроменеджмент» или тем, что доверяют своим подчиненным. Доверие к человеку – не повод не управлять им. А помощь подчиненным в определении направления и осведомленность о том, как они продвигаются вперед, – это далеко не микроменеджмент.

Существует вторичный аспект управления, который лидер не должен упускать из виду: контроль за тем, что его подчиненные тоже управляют своими людьми! Это одна из самых упускаемых из виду обязанностей, которые я встречаю среди руководителей высшего звена, особенно генеральных директоров. Даже те из них, которые действительно хорошо управляют людьми, не требуют, не проверяют и не напоминают, чтобы их руководители делали то же самое в отношении своих сотрудников.

В связи с этим возникает очевидный вопрос: как действительно умные и трудолюбивые руководители могут упускать из виду что-то настолько базовое и важное, как управление своими подчиненными? Дело в том, что многие из них не хотят ими управлять.

Помните, что лидеры, ориентированные на вознаграждение, мотивированы идеей, что теперь они вправе заниматься только тем, что им интересно. Их девиз вполне может быть таким: «Хорошо быть королем». И лишь немногие «короли» хотят быть менеджерами.

Стоит повторить, что многие из известных мне руководителей, ориентированных на вознаграждение, оправдывают свой отказ управлять людьми так: «Я нанимаю опытных руководителей и доверяю им. Они не нуждаются в том, чтобы я ими управлял». Конечно, это бессмыслица. Менеджмент – это не карательная мера и не признак недоверия. И это не зависит от стажа или пребывания в должности. Менеджмент – это согласование действий, поведения и отношений людей с потребностями организации. А также обеспечение того, чтобы маленькие проблемы не превратились в большие. Игнорировать это – не что иное, как халатность.

Повод для размышлений и призыв к действию

Вот вопросы, которые вы должны задать себе о вашей готовности активно управлять своими подчиненными.

•  Считаете ли вы, что индивидуальное руководство и коучинг для ваших подчиненных – это ниже вашего достоинства и не стоит вашего времени?

•  Считаете ли вы, что должны доверять им самим управлять собой?

•  Оправдываете ли вы незнание того, чем занимаются ваши подчиненные, тем, что не хотите заниматься микроменеджментом?

Если вы ответили «да» на эти вопросы, то ваш мотив лидерства скорее всего неверен. Вы можете либо переосмыслить свою роль и заняться наставлением подчиненных, либо смириться с тем, что они не смогут оправдать ваших ожиданий и будут далеки от целей команды. Это действительно зависит от вас.

3. Вести сложные и неудобные разговоры

Хотя ведение таких разговоров и является одной из функций управления командой, но все же больше относится к решению неудобных вопросов поведения подчиненных. И поскольку многие руководители пытаются избежать межличностной конфронтации, это требует отдельного рассмотрения.

Одна из главных обязанностей лидера – быстро и четко решать сложные, неудобные вопросы, проявляя милосердие и решительность. О каких проблемах я говорю? Обо всех – от раздражающих манер членов команды до ядовитых межличностных отношений. Я знаю, что многие лидеры с радостью избежали бы предстоящего трудного разговора о таких вещах. Почти никто из руководителей не любит этого делать. И все же, когда лидеры уклоняются от таких ситуаций, то ставят под угрозу успех команды и организации в целом.

И я прекрасно понимаю, почему руководители избегают таких вещей. Я сам поступал так чаще, чем мне хотелось бы признать. Но оправдание трусости дефицитом времени, энергии или интереса абсурдно и основывается на нелепом представлении о том, что игнорируемый вопрос никак не скажется на работе компании.

Хотя я уверен, что есть и другие, но я встречал только одного руководителя, которому нравилась идея противостояния со своими людьми. И он обращал внимание практически на все, начиная от плохой подготовки к презентации, просмотра соцсетей во время совещаний и заканчивая грубостью по отношению к коллегам. Это Алан Малалли, о котором я уже упоминал.

Одним из ключей к успеху Алана было то, что я называю «позитивной подотчетностью». Он любил подходить к людям, поведение или действия которых его не устраивало, и с улыбкой сообщать, что им стоит изменить свое поведение или отношение. И если они не сделают этого, то он останется их другом, но работать в компании они не будут.

Алан не был ни пассивно-агрессивным, ни снисходительным, когда говорил такие вещи. В его словах не было подтекста. И чаще всего люди, с которыми он беседовал, меняли свое поведение. А остальные, не желающие прислушиваться, предпочитали уйти, чтобы не проходить через неприятный, болезненный и дорогостоящий процесс расторжения договора. Для них возможность уволиться по собственному желанию позволяла сохранить лицо.

Наивно, если не сказать лицемерно, отрицать, что успех Алана в Boeing и Ford был связан с его готовностью вести трудные, неудобные разговоры со своими людьми. Я думаю так же, как и он. Алан знал, что создание или преобразование компании начинается с изменения поведения руководителей, которые работают на него, что в итоге приводит к перестраиванию остальной части коллектива.

И это справедливо для любого руководителя. Неспособность решительно указывать людям на их пробелы в мелких вопросах – гарантия того, что они превратятся в большие проблемы.

И если вы не лидер, ориентированный на ответственность, который понимает, что если не он, то никто, вы абсолютно точно найдете тысячу причин, чтобы проигнорировать эти неприятные проблемы и заняться чем-то другим.

Стоит остановиться на основной причине, по которой большинство людей избегают сложных разговоров: это неловко и неудобно. Нет ничего приятного в том, чтобы обратиться к знакомому мужчине или женщине, ровеснику или тому, кто гораздо старше, и сказать ему что-то такое, от чего он почувствует себя неуютно.

Должен признаться, что мне не нравится это делать, и раньше я как мог уходил от таких ситуаций. Пока однажды не понял, что оттягивание таких разговоров на самом деле проявление эгоизма. Я избегал говорить о проблемах не ради чувств моих сотрудников, а ради своих собственных! В итоге, боясь испытать дискомфорт, я заставлял подчиненных испытывать его, когда их недостатки проявлялись во время аттестации, обсуждения зарплаты или, что еще хуже, собеседования при увольнении. Ай. И это не говоря уже о том, как это отражалось на компании в целом.

Примеры

Ниже приведено несколько реальных историй о лидерах, которые не понимали преимуществ ведения неудобных разговоров.

•  Однажды я присутствовал на совещании команды руководителей одного из клиентов и с недоумением наблюдал, как руководитель отдела просто заснул прямо на глазах у генерального директора. И она ничего не сказала ему, даже после окончания совещания.

•  Я знал одного IТ-директора крупной и известной компании. Буду называть его Фред. Однажды он узнал по электронной почте, что генеральный директор нанял нового IТ-директора. Поскольку ему так и не сообщили, что его заменяют, Фред позвонил помощнице гендиректора, чтобы назначить встречу. Та сказала, что не может в плотном графике босса найти время для этого. Гендиректор избегал разговора с Фредом в течение нескольких недель. Даже оказавшись друг напротив друга в частном самолете компании, они не поговорили, потому что гендиректор притворился спящим. В конце концов, Фред просто уволился по собственному желанию. (Честное слово, я не выдумываю. И хотите верьте, хотите нет, но тот генеральный директор впоследствии написал книгу о лидерстве.)

•  Моя подруга работала специалистом по кадрам в крупной компании. Однажды руководитель вызвал ее к себе и рассказал, что от одного из сотрудников пахнет потом. Он попросил ее встретиться и объясниться с вонючим сотрудником, потому что не хотел делать это сам.

•  Генеральный директор одной компаний искал нового исполнительного директора. Один из членов его команды руководителей (пусть будет снова Фред) стал говорить своим коллегам, что вот-вот получит эту должность и станет их начальником. Обеспокоенным руководителям не понравилась идея работать на Фреда, который имел у них плохую репутацию. Они обратились к гендиректору с жалобой, и тот заверил их, что это неправда. Но, когда они попросили его встретиться с Фредом и объяснить ему все, руководитель сказал, что у него «нет времени и сил на такие вещи».

Повод для размышлений и призыв к действию

Задайте себе следующие вопросы о вашей готовности вести трудные и неудобные разговоры.

• Вы бы предпочли научиться мириться с трудным поведением человека, чем выдержать неловкий и эмоциональный разговор с ним?

• Бывает ли так, что вы не разговариваете с подчиненными об их поведении, а только жалуетесь?

Если вы ответили «да» на эти вопросы, то ваш мотив лидерства нуждается в корректировке. Вам придется пересмотреть свои ожидания от того, насколько «комфортной» должна быть ваша работа. А также найти в себе мужество раз за разом заводить опасные разговоры, пока это не станет для вас естественным. Иначе приготовьтесь к растущему уровню разногласий, сплетен и к кадровой текучке в вашей команде и организации.

4. Проводить отличные совещания

Совещания остаются одним из самых непопулярных и недооцененных видов деятельности в бизнесе. Именно на них руководители принимают решения о покупке конкурента или продаже себя ему, о найме или увольнении сотрудников, о внедрении новой стратегии или отказе от старой. Есть ли что-то более важное и незаменимое для компании, чем совещание?

Я не буду здесь подробно рассказывать, как сделать совещания более эффективными и менее скучными, поскольку это тема для совершенно другой и более объемной книги. Сосредоточусь лишь на шокирующей реальности: в очень многих организациях люди, ответственные за то, чтобы сделать совещания лучше, часто жалуются на них больше всего!

Многие гендиректора и другие лидеры организаций не смущаются признаться в том, что боятся совещаний и считают их своего рода наказанием. Поэтому они просто терпят и «переживают» ужасные совещания, вместо того чтобы сделать их целенаправленными, актуальными и интенсивными, то есть такими, какими они и должны быть. Некоторые даже стараются избегать их вовсе.

Давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Лидер, воспринимающий свои собрания как рутину, подобен врачу, который так же относится к операции. Или преподавателю, думающему так о своих лекциях. Или квотербеку, так смотрящему на игру.

Как я уже говорил, совещания – это обстановка, арена, момент, когда происходят самые важные обсуждения и принимаются самые важные решения. Что может быть значимее?

Подумайте вот о чем. Лучшей способ понять, хорошо ли хирург справляется со своей работой, учитель – со своей, а квотербек – со своей, – это наблюдать за ними во время операции, занятия или игры соответственно. Где лучше всего наблюдать за лидером? Правильно – на совещании.

Когда руководители считают совещания тягомотиной, это приводит, во-первых, и в самых главных, к принятию плохих решений. Дело в том, что если совещания приходится «с трудом переживать», то совершенно логично заключить, что качество принимаемых на них решений будет низким. Я не знаю, как оценить или измерить влияние, которое это оказывает на производительность и успех компании, но оно, несомненно, огромно.

Вторая проблема плохих совещаний на уровне руководителей в том, что это создает прецедент для остальных сотрудников. То, что допустимо на самом верху компании, часто является потолком того, что можно ожидать на более низком уровне. Это не означает, что некоторые менеджеры не будут пытаться сделать свои совещания более эффективными, чем совещания своего начальника. Но маловероятно, что они будут чувствовать ответственность за улучшение этой части работы. И наоборот, представьте менеджера, чей генеральный директор проводит фантастические совещания. Скорее всего он захочет, чтобы и его совещания соответствовали этим стандартам. Это не высшая математика.

Примеры

Приведу несколько реальных историй о лидерах, которые не осознали критическую важность хороших совещаний.

•  Однажды я работал с очень харизматичным гендиректором, который ненавидел совещания. Он часто «отключался» во время беседы, разглядывая лежащий на соседнем стуле спортивный журнал. Самое удивительное, что все члены его команды знали об этом, но, похоже, смирились с тем, что их босса не интересуют разговоры о бизнесе, если только они не представляют для него какой-то личный интерес. В итоге компания развалилась, и одной из главных причин этому стало отсутствие интереса генерального директора к основам бизнеса.

•  Другой знакомый мне гендиректор считал совещания тактическими, административными мероприятиями. Он не собирался их отменять, но старался максимально сократить свои трудозатраты на них, а потому делегировал проведение совещаний руководящего состава вице-президенту по персоналу. Все члены команды сочли эти собрания бесполезными и объяснили это отсутствием интереса генерального директора к происходящему.

Повод для размышлений и призыв к действию

Вот вопросы, которые вы должны задать себе о ваших совещаниях.

•  Жалуетесь ли вы на то, что совещания, которые вы проводите, скучны или неэффективны? Думаете ли во время них только о том, чтобы они быстрее закончились?

• Позволяете ли вы себе и своим сотрудникам отвлекаться во время совещаний или, возможно, пропускать их ради «более важной» работы?

Если вы ответили «да» на эти вопросы, возможно, у вас есть проблема с мотивом лидерства. Вы можете посвятить время разработке и проведению более интенсивных, целенаправленных совещаний. Или смириться с принятием плохих решений, снижением количества инноваций и ростом количества сожалений. Легкий выбор, верно?

5. Постоянно и методично доносить информацию до сотрудников

Большинство руководителей компаний понимают важность общения с сотрудниками. Но многие из них сильно недооценивают объем необходимого общения. В результате они считают, что сделали достаточно, просто объявив о новой стратегии или инициативе, при этом не убедившись, что большинство сотрудников, даже высшего звена, готовы ее понять и принять. Однажды я встретился с генеральным директором и его начальником отдела кадров. Гендиректор сказал: «Мы должны спасти нашу компанию», а начальник отдела кадров удивленно ответил: «Я никогда не слышал, чтобы вы говорили об этом раньше». Гендиректор возмутился: «Мне кажется, я говорю об этом уже целый год». Как вы думаете, слышат ли сотрудники компании его послание, если даже один из руководителей его не воспринимает?

Есть исследования, доказывающие, что сотрудникам нужно услышать сообщение руководителя семь раз, прежде чем поверить, он всерьез намерен воплотить это в жизнь. До этого момента они воспринимают это как очередную корпоративную речь. И хотя я уже очень давно был рядовым сотрудником, но помню, что относился к большинству сообщений от руководителей с долей сомнения. До тех пор, пока они повторениями не подкрепляли их настолько, что я преодолевал свой скептицизм.

К сожалению, многие лидеры компаний отказываются повторять свои слова снова и снова. Одни беспокоятся, что повторением сообщения оскорбят своих подчиненных. Другие забывают, что сотрудники ненавидят находиться в неведении о делах компании.

Ни один разумный человек никогда не увольнялся из-за того, что руководство слишком много общалось.

«Ну все. Я ухожу туда, где руководители говорят мне что-то один раз и больше никогда не повторяют!» Хотя всегда лучше перестраховаться и повторить несколько раз, но большинству руководителей гораздо проще принимать риск недопонимания.

Еще одна причина – руководители компаний, особенно ориентированные на вознаграждение, не стремятся к частому общению, потому что им надоедают их сообщения. «Разве я не выступал с презентацией о нашей цели и ценностях много раз? Что еще у нас есть?» Они не понимают, что цель коммуникации – не их собственное развлечение. Это также не «всего лишь» распространение информации. Генеральный директор должен общаться с сотрудниками на всех уровнях, чтобы убедиться, что они согласны с тем, что происходит, и понимают, какую роль играют в успехе компании. Это эмоциональный и поведенческий процесс, а не операционный и информационный. И он требует от руководителя реальной, повторяющейся, иногда утомительной работы.

Самые лучшие лидеры понимают это и не стесняются повторять. Они видят себя в роли «генерального напоминающего директора». Выступают ли на мероприятии для сотрудников, рассылают ли напоминание по электронной почте, рассказывают ли историю основания компании во время приема на работу, пишут ли письмо для внутренней рассылки или обедают с сотрудниками в офисе филиала, они транслируют основные идеи, зная, что подчиненные должны услышать их снова, и снова, и снова, и… ну вы поняли.

Конечно, хорошие руководители стараются проявлять творческий подход и усиливать послания. Но они гораздо больше беспокоятся о том, что люди не будут информированы, чем о том, что их будут критиковать за избыточность.

Примеры

Приведу несколько реальных историй о лидерах, которые понимают важность достаточного и даже избыточного общения.

•  Один мой знакомый генеральный директор всегда верил в то, что он «напоминающий». При любой возможности он снова и снова повторял для сотрудников «мантру» о ценностях компании и важности клиентов. И вдруг люди из его собственной команды руководителей стали подтрунивать над ним: «Не пора ли вам “сменить пластинку”?», говоря это лишь отчасти в шутку. Он был на грани того, чтобы поддаться их увещеваниям, пока не прочитал в одной из моих книг о концепции «генерального напоминающего директора». «Видите, – сказал он им, – я должен это делать!» Он убедил их в том, что если они достаточно часто слышали его призывы, то сотрудникам компании необходимо повторять намного чаще.

•  Пожалуй, лучшим из известных мне «главных напоминателей» является Гэри Келли, генеральный директор Southwest Airlines. Я видел его выступления и перед руководителями, и перед сотрудниками много раз на протяжении десяти лет. Я также читал его ежемесячную рассылку для сотрудников и клиентов. Снова, снова и снова Гэри затрагивает одни и те же темы, лежащие в основе культуры и стратегии Southwest. Он находит разные способы сделать это так, чтобы послание звучало интересно и ново, но при этом не отходит от тех идей, за сохранение которых ответственен.

•  Другой известный мне «напоминающий директор» мирового класса – это, да, Алан Малалли. Когда он возглавил Ford, то разработал простой, но эффективный план преобразования компании. Wall Street Journal пригласил его на интервью, где он представил им этот план для статьи. Через год журнал снова пригласил его на интервью, и Алан снова поделился с ними планом. Они попросили его рассказать что-то новое, потому что уже писали об этом. Но Алан объяснил, что план – это план, и его задача – держать компанию в фокусе, а не переходить от одного показателя месяца к другому.

Повод для размышлений и призыв к действию

Задайте себе вопросы о вашей готовности доносить информацию до сотрудников постоянно и методично.

•  Вы обижаетесь, что приходится повторяться и жалуетесь, что ваши сотрудники вас не слушают?

• Ищете ли вы новые темы и идеи для общения, потому что вам надоедает повторять одно и то же снова и снова?

Если вы ответили «да» на эти вопросы, возможно, ваш мотив лидерства неправильный. Вам необходимо изменить свое отношение к общению и рассматривать его как инструмент, помогающий другим понять и усвоить важные идеи, а не как занятие для собственного развлечения. В противном случае вам придется смириться с тем, что ваши сотрудники и даже руководители будут часто путаться и не понимать друг друга. А вам придется привыкнуть к удивлению и разочарованию от их неспособности понять вас и поддержать ваши планы.

Краткий итог

Повторюсь, что эти пять функций: создание команды руководителей, управление подчиненными, ведение сложных разговоров, проведение эффективных совещаний и постоянное повторение ключевой информации для сотрудников – это не список основных обязанностей лидера. Это просто те ситуации и задачи, которых лидеры слишком часто избегают, когда не считают своей работой делать то, что не может никто другой.

Несовершенство и бдительность

Поскольку никто не совершенен, то ни один лидер не обладает чистым типом мотива лидерства. Все мы иногда испытываем искушение задуматься о вознаграждении, и подавляющее большинство из нас время от времени поддается этому искушению. Однако один из мотивов в итоге станет доминирующим. Вот почему для любого лидера важно понять свой преобладающий мотив и сделать все возможное, чтобы это было лидерство, ориентированное на ответственность.

Важно понимать, что даже те, кто принял идею ответственного лидерства, не застрахованы от ухода с пути истинного. Поскольку мы, люди, непостоянны, падки на лесть и склонны к усталости, даже самые лучшие из нас могут почти бессознательно скатиться к лидерству, ориентированному на вознаграждение.

Это происходит потому, что ответственные лидеры неизбежно получают похвалу за свое смирение и самоотверженность, хотя они просто делают то, что должны. И получая похвалу, они начинают сравнивать себя с лидерами, ориентированными на вознаграждение, и постепенно снижают свои стандарты.

Однажды лидер может проснуться и понять, что он избегает ситуаций и обязанностей, которые кажутся неблагодарными.

И последнее, связанное с этим замечание: очень важно, чтобы лидеры, ориентированные на ответственность, и даже те, кто таковыми не являются, признали, что подчиненные, скорее всего, не говорят им чистую правду об их поведении. На каждую крупицу конструктивной обратной связи, которую получает лидер, приходится дюжина комплиментов, многие из которых необоснованны. И даже если теоретически это понятно, любому лидеру, даже самому скромному, крайне трудно избежать искаженного представления о себе, которое создает постоянное одобрение и восхищение. Вот почему для руководителей так важно окружать себя людьми, которые будут честны с ними.

Неожиданная опасность веселья

Стоит отметить, что не все лидеры, ориентированные на вознаграждение, стремятся к одинаковым вознаграждениям. Одни ищут внимание и статус – это, пожалуй, самый распространенный тип, другим, возможно, больше по душе власть.

Однако многие из таких лидеров мотивированы не столько стимулами, связанными с их эго, сколько желанием проводить время, занимаясь тем, что они считают приятным, интересным или веселым. Да, веселым. Как бы невинно это не звучало, это особенно опасно, потому что это только кажется безобидным.

Лидеры, ориентированные на веселье, могут легко оправдать свое поведение или преуменьшить вред, который оно наносит, потому что, в конце концов, они не так эгоистичны, как те, что хотят внимания и статуса. Но вред, наносимый лидерами, избегающими важных дел только потому, что не находят их приятными или увлекательными, не менее разрушителен. И даже те лидеры, которые ищут развлечений, делают это для себя. Поверьте мне. Я сам совершил эту ошибку.

Конец лидерства как служения

«Мотив» – самая короткая и простая книга из тех, что я написал на сегодняшний день, но я подозреваю, что она может оказаться самой важной. Потому, что опасность вести за собой по неправильной причине велика не только для отдельных людей, но и для общества в целом.

Слишком много людей привыкли терпеть, даже ожидать, что лидеры будут эгоцентричны.

Слишком многие сотрудники смирились с тем, что руководители их компаний включаются в работу только если видят в этом выгоду для себя.

Слишком многие руководители смирились с тем, что работают на лидеров, которые не будут делать то, что им кажется неудобным или неинтересным. И слишком многие граждане смирились с тем, что депутаты принимают политические решения, основываясь на количестве голосов избирателей и вероятности быть избранными или популярными.

Если лидерство, ориентированное на вознаграждение и эгоцентризм, станет нормой, молодые люди вырастут с верой в то, что именно это и означает быть лидером. Люди с неправильными мотивами будут стремиться стать менеджерами, генеральными директорами и депутатами, обрекая общество на большее количество таких же лидеров в следующих поколениях. Этого нельзя допустить.

Я считаю, что нам, как людям и как обществу, уже давно пора установить стандарт, согласно которому лидерство никогда не может быть больше направлено на лидера, чем на ведомого. Сотрудники должны указывать лидерам на то, что они ориентированы на вознаграждение, когда замечают это. А те должны взять на себя обязательство изменить свои мотивы, когда осознают, что подчиненные правы. Граждане же должны выступать против такого лидера, когда видят его среди назначенных или избранных государственных служащих.

Если мы сможем восстановить коллективное отношение к тому, что лидерство должно приносить радость трудной и самоотверженной ответственностью, я убежден, что мы увидим, как компании станут более успешными, сотрудники – более вовлеченными и удовлетворенными, а общество – более оптимистичным и полным надежд. Возможно, люди вообще перестанут использовать термин «лидерство как служение», потому что все поймут, что это и есть единственный правильный вид лидерства. А этого, безусловно, стоит добиваться.

Благодарности

После 11 книг благодарности кажутся банальными, но они не менее важны и искренни. Моя жена Лора и мои мальчики Мэтью, Коннор, Кейси и Майкл влияют на мою работу больше, чем когда-либо, а ваша поддержка и любовь – это подарки сверх ожидания.

Моя команда в The Table Group – это как вторая семья, дающая мне поддержку, идеи и контроль, без которых я никогда не смог бы написать ни одной книги. И, как всегда, особая благодарность Трейси за ее удивительно проницательные идеи и правки на протяжении всего процесса по значимым и мелким вопросам.

Спасибо всем сотрудникам издательства Wiley за поддержку и свободу, которую вы нам даете. Я не могу поверить, что спустя 20 лет мы все еще находим способы лучше работать вместе. И спасибо моему агенту Джиму Левину за постоянное руководство и искренний интерес ко всему, что мы делаем.

И, конечно, моя благодарность за все, включая вышеназванных людей, – моему Господу и Спасителю, Иисусу. Без Тебя я ничего не смог бы сделать.

Об авторе

Патрик Ленсиони – основатель и президент The Table Group, компании, которая с 1997 года помогает лидерам улучшать работу их компаний. Изложенные в книге принципы были приняты лидерами по всему миру и внедрены в организациях практически любого типа, включая многонациональные корпорации, малый бизнес, профессиональные спортивные команды, вооруженные силы, некоммерческие организации, школы и церкви.

Ленсиони – автор 11 книг по бизнесу, проданных по всему миру тиражом около 7 миллионов экземпляров. Его работы были опубликованы в Wall Street Journal, Harvard Business Review, Fortune, Bloomberg Businessweek, USA Today и других изданиях.

До основания The Table Group Ленсиони занимал руководящую должность в компании Sybase, Inc. Он начал свою карьеру в Bain & Company, а затем работал в корпорации Oracle.

Патрик живет в районе залива Сан-Франциско со своей женой и четырьмя сыновьями.

Чтобы узнать больше об авторе и его компании The Table Group, зайдите на сайт www.tablegroup.com.

Примечания

1

Квотербек (англ. Quarterback), QB – позиция игрока нападения в американском и канадском футболе.

Content

Патрик Ленсиони
Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности

Введение

Притча

Ситуация

Исследование

Заклятый враг

Беззащитный

Вторжение

Капитуляция

Откровенность

Открытие

На чем мы остановились?

Подробнее

Давление

Уличный авторитет

Суть дела

Грязная работа

Люди

Ловушка

Без перчаток

Уязвимое место

Skype

Прорыв

Власть

Десерт

Осознание

Наука правильных решений

Сан-Диего

Урок

Введение

Прошлое

Два мотива

Разбираем два мотива в лидерстве

Пять упущений лидеров, ориентированных на вознаграждение

1. Развивать команду руководителей

2. Управлять подчиненными (и научить их управлять своими)

3. Вести сложные и неудобные разговоры

4. Проводить отличные совещания

5. Постоянно и методично доносить информацию до сотрудников

Краткий итог

Несовершенство и бдительность

Неожиданная опасность веселья

Конец лидерства как служения

Благодарности

Об авторе

Примечания