Павел Сивожелезов

Кадровый голод. Формируем 100 %-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

© Текст. Сивожелезов П.П., 2023

© ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Сегодня руководители с ностальгией вспоминают, как в прежние времена перед дверями их кабинетов соискатели стояли в очереди на собеседование. Можно было давать им многочасовые тесты, выбирая лучшего из лучших, а потом неделями не сообщать результаты. Кандидаты терпеливо ждали в надежде получить работу.

После найма ничто не мешало успокоиться и забыть про новичка. Выплывет – хорошо, нет – возьмем другого. Если не устраивало, как человек работает, грозили увольнением. И это действовало: сотрудники боялись потерять свое место!

За последние годы мир перевернулся с ног на голову. Работодатели предлагают приличные деньги и месяцами не могут найти, кому их платить. На 1 сентября 2022 года, еще до начала мобилизации, дефицит кадров в России, по данным Росстата, составил более 1,8 млн человек. Сейчас на дворе конец ноября, и очевидно, что в ближайшее время ситуация не улучшится. Скорее наоборот.

Но будем справедливы, с проблемой дефицита человеческого ресурса сталкивается не только российский рынок труда. Тотальная нехватка рабочих рук – мировой тренд. Профессор Техасского университета Энтони Клотц ввел для него термин «великая отставка» (The great resignation[1]). По сведениям «Бюро статистики труда США» (BLS), только в январе 2022 года в Соединенных Штатах уволились 4,25 млн человек. Для сравнения: в 2021 году – 3,3 млн. Как видите, «великая отставка» стремительно набирает обороты.

Опрос американской политической партии Future Forum показал, что 57 % работающего населения США готовы искать новое место в следующем году. При этом самый высокий процент текучести кадров наблюдается в строительстве, торговле, досуге и гостиничном бизнесе – более 50 %. По данным опроса сотрудников предприятий среднего и крупного бизнеса, проведенного компанией Ventra в сентябре 2022 года, 44 % респондентов признались, что ищут работу прямо сейчас. Еще 38 % отметили, что не ищут, но в принципе готовы рассмотреть предложения.

И нехватка сотрудников, и высокий уровень текучки персонала – все это симптомы одной болезни. Имя ей – «кад-ровый голод». Он ощущается на всех уровнях: и в среде менеджеров в офисе, и в сфере услуг, и среди обслуживающего персонала. Неважно, касается ли дело редких специалистов или низкоквалифицированных сотрудников.

Моя консалтинговая компания «Второй пилот» с 2015 года занимается управленческим консалтингом, помогая владельцам бизнеса, топ-менеджерам и HR-директорам решать управленческие проблемы, мешающие развитию бизнеса. Мы выстроили систему управления, HR- и бизнес-процессы в сотнях компаний в России и за рубежом. В этом году мы провели опрос среди 357 российских предпринимателей и руководителей. 73 % из них назвали кадровый голод главной проблемой, которая мешает развитию бизнеса. По результатам исследования мы выделили ее основные проявления.

Приходится долго закрывать вакансии. Раньше нужного сотрудника находили за считанные недели. Теперь этот срок нередко измеряется месяцами. Наниматели жалуются: «Мы уже три месяца не можем взять менеджеров в отдел продаж. Не хватает минимум пятерых», «Рабочих недостаточно. Надо 12 человек. Ищем полгода, толку нет», «Нам сейчас нужно 16 поваров. Год не можем никого нанять». Да что там! Порой и одного сотрудника не найдешь! Исполнителей словно вымело с рынка труда. А те, что приходят, часто даже с натяжкой не годятся.

Трудно найти специалиста в провинции. В мегаполисе проще, а вот в маленьком городе отыскать квалифицированного инженера, юриста или программиста – подчас задача на грани фантастики. К примеру, одна провинциальная компания, выполняющая работы для атомной отрасли, уже больше года ищет проектировщика. Больше года, и пока безрезультатно! Толковые специалисты обычно при деле. Те же, что попадают на рынок труда, часто просят неадекватные компетенциям зарплаты. А бестолковых нанимать – себе вредить. В итоге немногие соискатели, которые проходят по всем критериям и остаются в компании, нередко прев-ращаются в «звезд» со всеми вытекающими: «это заполнять не хочу», «обучать никого не стану» и «будете так много требовать за эти деньги – уйду».

Некого поставить на руководство группой или отделом. Вырастить из ответственного и преданного исполнителя столь же хорошего управляющего подразделением получается далеко не всегда. Одному мешает мягкость, другой боится ответственности, третий предпочитает все делать сам, а не поручать коллегам. Поэтому часто приходится привлекать руководителя со стороны. И он должен одновременно обладать управленческими навыками, отраслевым опытом и уметь завоевывать авторитет у коллектива. Тут мне на ум приходит строительная компания, которая два года перебирала начальников юридического отдела. Каждый из кандидатов не задерживался дольше, чем на три месяца, то есть, по сути, не мог преодолеть испытательный срок. Закончилось все печально: проигрышем в стратегически важном суде и потерей части активов.

Высокий уровень текучести кадров. Сотрудники, которых с трудом нашли, обучили, на которых завязали ключевых клиентов и производственный процесс, иногда быстро покидают компанию. Особенно болезненно терять новичков, кто отработал 3–6 месяцев. Эти люди только-только освоили нужные навыки и наконец-то начали оправдывать вложенные в них усилия. С ними уже связано немало надежд, а они раз! – и пишут заявление на увольнение. И уходят. Да еще и прямиком к конкурентам.

Если ваша компания столкнулась с одной или несколькими из перечисленных проблем, эта книга заметно облегчит вам жизнь. Приведенные в ней рекомендации будут полезны и владельцу бизнеса, и наемному руководителю, и рекрутеру, и HR-директору. В их основу легла однажды разработанная под масштабный проект и потом многократно проверенная на практике семиступенчатая система трансформации набора и удержания сотрудников. Создавая ее, я отталкивался от работ Джима Калбаха The Jobs to be done playbook и Mapping experience, в которых он описывает семь шагов для привлечения и удержания клиентов. Отдельные элементы его концепции подробно описаны в книгах Клейтона Кристенсена, Майка Микаловица, Аллана Диба и др. Клиенты, конечно, не сотрудники, но вы удивитесь, насколько схожие механизмы управляют их поведением.

Кстати, Джим Калбах сам предлагал использовать этот подход применительно к персоналу, что я и сделал. Взял за основу общий принцип, адаптировал под наши задачи, добавил HR-технологии, которые изучил в Уортонской школе бизнеса (Wharton business school, WBS) на курсе HR-Management and Analytics, а затем обкатал на сотнях клиентов.

Благодаря семиступенчатой системе «Второй пилот» без труда находил людей на вакансии, которые по полгода оставались открытыми, в разы сокращал отток персонала и помогал клиентам превратить разношерстный коллектив в слаженную команду. Тут нет волшебства. Зато есть продуманная программа. Она в корне меняет устоявшиеся бизнес-процессы, делая компанию настоящим магнитом для потенциальных сотрудников. Даже в ситуации, когда их объективно мало на рынке труда.

Должен предупредить: многое из написанного может вызвать внутренний протест, не совпасть с вашими взглядами и установками. Однако, если вы хотите получить результат, отличный от имеющегося, стоит действовать иначе, чем привыкли. И почему бы не так, как предлагается в этой книге.

Согласны? Тогда приступаем.

Глава 1

Почему «голодаем»?

Когда на конференции или тренинге заходит разговор о кадровом голоде, слушатели обязательно спрашивают: «А почему рынок труда его испытывает?» Вопрос и впрямь интересный. Ведь во время пандемии закрылось огромное количество компаний. Только в России с августа 2019-го по август 2020-го прекратило существование более 240 тысяч малых и средних предприятий[2]. Страшно представить, сколько людей в результате лишилось работы.

Помню, как в разгар самоизоляции крупные работодатели потирали руки: вот сейчас к нам повалят высококлассные кадры, готовые работать за копейки. Но вала так и не случилось. Ни до отмены ковидных ограничений, ни после. Как не случилось и притока соискателей после марта 2022 года. Тогда в течение нескольких месяцев без работы остались сотрудники как покинувших Россию иностранных компаний, так и пострадавших из-за санкций отечественных организаций.

Все это означает только одно – в основе кадрового голода лежат куда более масштабные процессы, чем можно было предположить. Происходит глобальный сдвиг в поведении человеческого сообщества и, как следствие, – в устройстве рынка труда. И все же, если рассматривать конкретные причины нехватки людей, выделю основные:

• Последствия демографического спада. В 1988–1993 годах в России вдвое упала рождаемость. Только представьте, в 90-е она была почти в полтора раза ниже смертности. Как итог, к 2020 году мы получили сокращение трудоспособного населения примерно на 8 млн человек. Ожидается, что к 2025-му оно уменьшится уже на 10 млн человек, а к 2050-му, если ничего не изменится, на 26 млн.

• Миграционные процессы. Среди них есть как устойчивые, так и ситуативные. К первым относятся возникшие давно. Например, переезд активной части населения из провинции в крупные города или концентрация людей вокруг приморских курортов. Ко вторым относятся процессы, спровоцированные пандемией, началом спецоперации и мобилизацией. Речь о переселении из квартир в загородные дома, релокации в другие страны и оттоке граждан чужих государств из-за закрытия границ.

• Рост популярности фриланса. С каждым днем становится все проще работать не на одного начальника, а на нескольких клиентов. При этом можно самому определять загрузку и стоимость услуг. Специалисты с квалификацией выше среднего готовы самостоятельно искать клиентов, поэтому уходят из найма навсегда. Этот тренд касается как представителей сравнительно новых профессий – СММ-специалистов, видеографов, операторов 3D-принтера, так и более традиционных – сметчиков, психологов, дизайнеров, бухгалтеров и т. д.

• Мода на отсутствие работы. Мы живем в мире, который не знает слова «тунеядец», зато с уважением относится к затяжным поискам призвания, самопознанию и многолетнему обучению «чему-нибудь». В конце концов, чтобы хорошо жить, совсем не обязательно работать. Особенно «на дядю». Можно отлично устроиться за счет обеспеченных родителей или второй половины.

• Другой вариант – организовать себе «творческую паузу». А почему нет, если получил бонусы с крупного проекта? Или просто накопил весомую сумму? Я уже не говорю об активных инвесторах – они вкладываются в криптовалюту или занимаются трейдингом и тоже минуют рынок труда.

• Рост и падение популярности разных профессий. Моду на некоторые из них, например таксиста, курьера или мастера маникюра, сейчас называют не иначе как «черным лебедем» рынка труда. Появление удобных интернет-сервисов превратило их в настоящую Мекку для людей, которые не хотят встраиваться в бизнес-иерархию и при этом не готовы самостоятельно искать клиентов. А тут тебе три в одном: относительная свобода, поток заказов из консолидированного источника и при желании заработок выше среднего. Логично, что такая ситуация спровоцировала дополнительный отток людей из профессий, которые и раньше не пользовались в России большом спросом: официант, сантехник, токарь и т. д.

Мы живем в мире, который не знает слова «тунеядец», зато с уважением относится к затяжным поискам призвания, самопознанию и многолетнему обучению «чему-нибудь»

И пусть вас не сбивает с толку, что перечисленные факторы опираются на российскую действительность. Все они так или иначе актуальны и для западных стран. И все они носят системный характер. Другими словами, мир никогда уже не «придет в норму». Мы имеем дело с новой реальностью. И для этой реальности кадровый голод – естественное состояние рынка труда.

Давайте посмотрим правде в глаза: долгие годы соискатель будет диктовать условия работодателю, а не наоборот. Это значит, что пришло время расстаться с установками, которые ставят под вопрос выживание компании в условиях кадрового голода. Многие из них укоренились в российском бизнесе еще в 90-е и особенно актуальны для малых и средних предприятий. Чаще всего по долгу службы мне приходится сталкиваться с такими мнениями.

«Заслужи работу у меня»

Определенная часть руководителей застряла ментально в недалеком прошлом. Они все еще помнят те самые толпы жаждущих работы кандидатов, из которых надо жестко отобрать самых-самых достойных. Они искренне считают, что, раз они предоставляют возможность заработать деньги, сотрудники должны это ценить и не желать ничего большего, чем получение зарплаты. Ни обратной связи, ни внимания, ни поддержки.

Такие руководители могут максимально завысить требования в вакансии, чтобы вдруг не откликнулось слишком много соискателей. Могут подолгу не перезванивать откликнувшимся. Давать анкеты и тесты, требующие трехчасового заполнения. Вести интервью в духе «докажи, почему ты считаешь себя самым достойным кандидатом» или «почему ты мечтаешь работать в нашей компании “Ромашка”».

«Ищу волшебника»

Многие руководители считают, что по рынку труда свободно гуляют волшебники, которые могут прийти и решить все проблемы их бизнеса. Они должны быть одновременно креативными и системными, пробивными и покладистыми, смелыми и осторожными. Но главное – мегаопытными, знающими все про любую отрасль. Они должны чуть ли не с первого дня давать результат, ими можно особо не управлять, достаточно поставить цели и пообещать бонусы.

Прекрасное желание, которое не имеет ничего общего с реальностью. В итоге драматически сужается воронка кандидатов, и либо поиск затягивается до бесконечности, либо вы под натиском обстоятельств соглашаетесь на компромисс. Например, в лице опытного, но недисциплинированного и слабо мотивированного сотрудника с зарплатой выше планируемой. А если волшебника все же удается найти, быстро выясняется, что это был все-таки сказочник.

«Отбираю, как никто другой»

Это часто может выглядеть забавно, если бы не было так грустно. Один руководитель упорно ищет козерогов, другой только с типом D по DISC, третий Генераторов по Human Design. За этим стоят определенные знания, опыт и непоколебимая уверенность – «мне нужны только такие!» Наверное, жену этот босс отбирал с меньшим радикализмом, чем рядового бухгалтера в свою компанию.

Есть и хорошая новость. С кадровым голодом можно справиться в рамках отдельно взятой компании

Складывается впечатление, что они боятся совершить ошибку при найме. А их суперумный способ необходим, чтобы не пропустить абы кого на стажировку и испытательный срок. Поэтому вакансия долго остается открытой. Ведь сотрудник, прошедший по их уникальным критериям, может еще не подойти по навыкам, зарплатным ожиданиям, ценностям, да и в принципе может выбрать другую компанию. Тем не менее такие боссы, как правило, доверяют себе, своим способам отбора и железобетонно убеждены, что компромисс тут невозможен.

«Он столько не заслуживает»

Многие руководители при утверждении зарплаты, которую нужно указать в вакансии на старте поиска, пытаются подсчитать полезность сотрудника в первый месяц работы. Быстро понимают, что пользы от него, по сути, не будет почти никакой, ведь ему надо будет адаптироваться, обучаться, осваивать новые для него процессы и продукты. А следовательно, и оплаты достойной он не заслуживает.

К чему это приводит? К неконкурентоспособной зарплате. При этом руководитель уверенно утверждает: «Мы не можем им платить больше». И слышать ничего не хочет от рекрутеров, которые устали проводить бесплодные собеседования. Не стремится подсчитать, во сколько ему обходятся кадровые дыры, каков размер потерь от простоя целых отделов. Босс просто не желает принимать на себя риски, что сотрудника наймут ошибочно, он получит обучение и зарплату, но не даст отдачи. На самом деле, он хочет переложить эти риски на кандидатов.

«Их обучишь, а они уйдут»

Есть руководители с неприятным опытом: они вкладывались в обучение сотрудников, а те, научившись всему, уходили к конкурентам на чуть более высокую зарплату. Конечно, это вызывало разочарование. Но вывод «больше не буду обучать» нельзя назвать эффективным. Ведь он приведет вас к необходимости искать лишь обученных и вернет в ситуацию кадрового голода.

Более точный вывод – «я не создал обученным мотивацию остаться у нас». Ведь есть компании, которые также обучают с нуля, платят зарплаты ниже рыночных, но не теряют обученных сотрудников в первый же год. Значит, они знают и делают то, чего не знаю и не умею я. Что именно? Узнаете в главе про лестницу карьерного роста.

Но есть и хорошая новость. С кадровым голодом можно справиться в рамках отдельно взятой компании. Например, во «Второй пилот» обратилось руководство пятизвездочного отеля с проблемой нехватки сотрудников на позициях горничных, уборщиков территорий, поваров и официантов, которая стала доходить до 38 %.

Из-за этого долгожданных новичков сразу же, без адаптации, бросали в бой. Естественно, они допускали ошибки, получали за них взыскания и, разочарованные, быстро увольнялись. Это сильно демотивировало работающий персонал, кто вкладывался в них и поддерживал, а потом был вынужден работать опять «за себя и за того парня». Вскоре они тоже увольнялись. И все писали плохие отзывы о компании как о работодателе, что еще сильнее снижало поток соискателей. Казалось, что из этого замкнутого круга выйти невозможно.

Но проведенная нами работа по технологии семи шагов позволила выровнять ожидания сотрудников с рабочей реальностью, системно выстроить процесс адаптации и наставничества, повысить удовлетворенность новичков от первых недель работы, снизить количество увольнений и увеличить поток соискателей.

Уверен, и вы сможете решить проблему кадрового голода в своей компании, если последовательно будете применять описанную далее технологию.

Задание

Напишите, при закрытии какой должности ваша компания столкнулась с кадровым голодом, и определите его ключевые причины.

Резюме

Есть пять основных объективных причин кадрового голода:

1. Последствия демографического спада.

2. Миграционные процессы.

3. Рост популярности фриланса.

4. Мода на отсутствие работы.

5. Мода на профессии.

Можно выделить пять ключевых установок, усиливающих кадровый голод:

1. «Заслужи работу у меня».

2. «Ищу волшебника».

3. «Отбираю, как никто другой».

4. «Он столько не заслужил».

5. «Их обучишь, а они уйдут».

Глава 2

Уроки победителей

Когда вы смотрите на описанные выше тренды рынка труда, возможно, возникает чувство, что где-то вы уже это видели. И я скажу где. Точно так же в свое время менялся клиентский рынок. Когда в вашем городе только появился первый магазин, продающий шубы, его руководителю не приходилось задумываться о маркетинге, рекламе, битве за клиента, технологиях продаж. Просто проинформируй клиента: вот есть магазин, и в нем есть шубы. Он придет и купит.

Но как только у магазина появились конкуренты, владелец задумался о скидках. Потом, когда это перестало работать, решил расширить ассортимент. Когда и это стало нормой на рынке, появились мысли о создании конкурентных преимуществ, о хорошем ремонте, о роликах по телевизору, об обучении продавцов, об искреннем сервисе, о впечатляющем клиентском опыте, работе с «воронкой продаж» и таргетированной рекламе. На все эти преобразования бизнес-модели, которые со временем все равно становились нормой на рынке, у него ушло лет 10–15.

Предприниматели, прошедшие этот непростой путь самообучения и работы над своими установками, остались в бизнесе. Те, кто застрял в старых моделях «просто поставь цену ниже конкурента» или «надо бы дать какую-нибудь рекламу», уже вылетели или почти вылетели из бизнеса.

С рынком труда происходит то же самое. Давайте посмотрим на описанные в первой главе тренды. О чем они говорят? Что выбор у соискателя увеличивается так же, как в свое время у покупателя шуб. Теперь, чтобы прокормить себя, у него нет нужды стоять в очереди на собеседование в одно из немногих предприятий города, дающих работу. Он может устроиться на удаленку, на частичную занятость, по старой или по новой специальности, поближе к дому или к парку. Он выбирает между крупной, средней и небольшой компаниями. И легко может уехать в другой город при желании уйти на фриланс, купить франшизу или вообще запустить стартап.

Схожая природа ошибок

Уместно провести и аналогию по ошибкам, которые усиливают кадровый голод и нехватку клиентов, то есть клиентский голод. Некоторые из них по своей сути ничем не отличаются

Например, вылетели или уже на грани вылета из бизнеса предприниматели, которые считали:

• «Заслужи право быть моим клиентом». Думаю, вы бывали в отелях или ресторанах, где столкнулись с хамским обслуживанием или равнодушием. Нужно было упрашивать нерадивых официантов или сотрудников рецепции, чтобы вам, наконец, дали то, за что вы заплатили. Вы заклеймили это место в рассказах друзьям, решили обходить его за километр, а возможно, оставили еще и отзыв в интернете. Со временем, вполне вероятно, обнаружили, что на месте этого ресторана или отеля уже другое заведение – прежнее разорилось.

• «Я не обязан плясать перед клиентом». Генри Форд был уверен, что не нужно прислушиваться к покупателям. Лишь 5 % хотят нечто особенное, а для остальных сойдет черный автомобиль. «Я лучше них знаю, что им нужно, и не собираюсь слушать те 5 %». Примерно так он рассуждал, но конкуренты поступили иначе, поставив его компанию на грань банкротства, заставив пересмотреть этот подход. Рынок наказал уже миллионы зазнавшихся бизнесменов, которые не желали слышать пожелания клиента, считая свой продукт великим

Это ошибки на клиентском рынке, связанные с неумением подстроиться под меняющийся в пользу клиента мир. Так же и на рынке труда. Работодатель, который еще не понял необходимости изменения подхода к сотрудникам, тоже скоро разделит судьбу динозавров.

Но владельцы бизнеса и руководители, которые мыслят стратегически, не станут дожидаться беды и сделают ровно то, что сделали продвинутые бизнесмены на клиентском рынке. Давайте поучимся у них. Что же спасало их бизнесы в ситуации, когда конкуренция от клиентского голода неуклонно ужесточалась?

Возьмем для примера одного из наших клиентов – компанию «Палето». Она занимается продажей шуб и пуховиков в своей розничной сети в городах на Урале и в Казахстане.

Рынок наказал уже миллионы зазнавшихся бизнесменов, которые не желали слышать пожелания клиента, считая свой продукт великим

В 2018 году она обратилась к нам, в компанию управленческого консалтинга, чтобы решить проблему падения продаж. Мы применили методику семи шагов Джима Калбаха для победы над клиентским голодом.

Семь шагов для победы над клиентским голодом

Шаг 1. Осознание проблемы

Этот шаг не выражается в конкретных действиях и порой происходит исключительно в голове предпринимателя. Он может продолжаться месяцами и даже годами. Тем не менее он самый важный. Что значит осознать проблему? Значит не только увидеть неудовлетворительные результаты в виде снижения продаж, но и понять, что к этому привели собственные ошибки и заблуждения.

Этим проблема отличается от проблемной ситуации.

Проблемная ситуация – это внезапно возникшая трудность. Проверка контролирующих органов, уход крупного клиента, локдаун. Из проблемной ситуации два основных варианта выхода: либо ты это исправляешь (проходишь проверку, возвращаешь клиента), либо просто адаптируешься к новым реалиям и строишь стратегии исходя из них (например, локдауна и упущенных клиентов).

Проблема – это задача, которую не удалось решить с двух попыток. Скажем, в прошлом компания «Палето», чтобы поддержать продажи в низкий сезон, через салоны красоты дарила сертификаты с огромной скидкой в своих магазинах. И это работало некоторое время. Но потом перестало. Люди брали сертификаты, но почти не приходили с ними в магазин. Задача – поддержать продажи в низкий сезон – осталась нерешенной.

Были предприняты попытки:

• сделать рекламу о скидках по местному ТВ и в соцсетях;

• усилить партнерскую программу, увеличив бонусы салонам красоты, сотрудничающим с компанией;

• ввести летний ассортимент.

На этом низкий сезон закончился, но ни одна из попыток не дала желаемого прироста. Мало того, и высокий сезон не оправдал ожиданий. Продажи шли на рекордно низком уровне, хотя у компании были все те же магазины, с тем же ассортиментом, ценами и проходимостью, с теми же обу-ченными продавцами.

Тогда были предприняты новые попытки:

• изменить ассортимент;

• снизить цены на отдельные модели;

• обучить менеджеров новым техникам продаж;

• повысить уровень обслуживания в магазинах.

И снова все безуспешно. К тому моменту проблема с продажами стояла в компании уже полгода, но только в этот момент на одном из совещаний совета директоров произошло осознание. Собственник компании, Людмила Зарщикова, после очередной двухчасовой дискуссии решительно сказала: «Мы, видимо, делаем принципиально что-то не то. Мы повторяем одни и те же действия, которые нам известны, но они не дают результата. Нам нужно действовать иначе. Но мы пока не знаем как».

Иными словами, если вы долго не можете решить проблему, применив уже несколько разных попыток, это означает одно. Вы сами стали частью проблемы. В каком смысле? В том, что набор ваших убеждений о ее причинах и способах решения ошибочен. Осознание проблемы – это осознание именно этого факта. Того, что причина проблемы – это ваши заблуждения, а в чем именно вы заблуждаетесь – неизвестно.

Пока руководитель считает, что «нужно просто»:

• лучше рекламировать;

• больше звонить;

• давать больше сервиса;

• менять ассортимент;

• работать со скидками (то есть делать больше и лучше то же, что делали ранее).

Или видит причину проблемы в другом: нерадивых сотрудниках, слабых партнерах по маркетингу, жаркой погоде и т. п. Он еще не сделал первый шаг, не осознал проблему.

Шаг 2. Выделение ресурсов на решение проблемы

Даже если проблема осознана, далеко не всегда удается ее решить. Почему? На ее решение не выделено достаточно ресурсов. Этими ресурсами считаются:

• Время руководителя и его команды на проведение совещаний по проблеме. Это не так много времени – примерно от двух до восьми часов. Но часто огромная загрузка, нехватка людей в команде или необходимость «тушить пожары» заставляют отодвинуть эти встречи на так и не наступающее «завтра».

• Привлечение человека со стороны, который не будет частью проблемы, с опытом решения подобных ситуаций. Это может быть руководитель из смежного департамента или другого филиала. Или ваш друг – предприниматель, который уже решил аналогичную проблему у себя. Если качественного бесплатного ресурса нет, необходимо выделить деньги на платный – найти консультанта или компанию, специализирующуюся на таких проблемах.

• Ресурсы на воплощение разработанной стратегии. Решение проблемы не может быть бесплатным. Понадобятся инвестиции. Безусловно, они сопровождаются долей риска – никто не даст 100 %-ной гарантии успеха. В ситуации, когда из-за длительности проблемы финансов становится все меньше, а вера в победу из-за множества бесплодных попыток все ниже, руководитель часто не решается рискнуть последним. И остается наедине с проблемой, высасывающей оставшуюся кровь, даже уже имея на руках проект еще не воплощенного решения.

Компания «Палето» выделила все необходимые ресурсы, хотя уже была почти обескровлена последним годом, неудачным с точки зрения продаж. Совещания по поиску причины низкого уровня выручки и способов решения проблемы были объявлены приоритетом первого уровня. «Второй пилот» выполнил роль того самого взгляда со стороны. Было понятно, что любое решение потребует инвестиций, и их источник тоже был найден. Итак, все готово, чтобы справиться с проблемой, угрожающей бизнесу.

Шаг 3. Фокусировка на приоритетных группах

Первым реальным шагом для увеличения продаж всегда становится выделение приоритетных групп. Клиентов, товаров, каналов. Уделять всем равное внимание – значит размазывать ограниченные ресурсы. Ведь, по правилу Парето, 20 % усилий приносит 80 % результата. Надо выяснить, на каких клиентах, товарах, каналах нужно сфокусировать основное внимание.

С «Палето» мы провели АВС-анализ клиентов, товаров и каналов, проанализировали рыночные тренды. После этого провели серию совещаний, в результате чего пришли к следующим ключевым выводам:

1. Вместо тяжелых шуб из натурального меха все больше людей предпочитают легкие пуховики. Они гораздо дешевле, могут быть разных цветов и фасонов, в гардеробе их можно собрать целую коллекцию и чаще менять: под настроение, стиль, аксессуары и т. п. В них удобнее ездить на машине, да и не жалко при поездке в общественном транспорте. За ними проще ухаживать, их можно дольше носить в условиях, когда зимы становятся все более теплыми и температурных поводов выйти в шубе все меньше. Кроме того, они не наносят вреда животным, что отвечает идее спасения планеты, которая особенно важна для молодого поколения.

Продажи пуховиков все это время росли, но из-за их более низкой цены и небольшого ассортимента это было не так заметно в общей картине на фоне резкого падения продаж шуб.

2. Все больше покупок стало происходить через маркетплейсы. Ozon и Wildberries стремительно захватывали рынок, наращивая объемы продаж. Раньше в это было трудно поверить, но сейчас все происходило наяву. Люди вместо похода в магазин или после этого похода стали заказывать верхнюю одежду в интернете.

Компания «Палето» уже торговала к этому моменту на маркетплейсах, продажи там тоже росли, но занимали маленькую долю в общем объеме, что делало их почти незаметными. Занимались этим каналом, можно сказать, по остаточному принципу, поскольку наценка была выше в розничных магазинах, поэтому и предпочтение отдавалось последним.

Итак, мы выяснили причину падения продаж: спрос с натуральных шуб и розницы сместился в сторону пуховиков и маркетплейсов. Для устранения проблемы компания решила сфокусироваться на:

• пуховиках;

• клиентах, покупающих через интернет;

• канале продаж Wildberries.

Третий шаг – ключевой. Именно здесь происходит анализ, разбор причин проблемы и принятие стратегических решений. Если они окажутся верными, вы быстро увидите результат. Ведь все последующие усилия можно назвать «делом техники».

Если же позже выяснится, что решения были не совсем точными или вовсе ошибочными, не принесли результата, не стоит посыпать голову пеплом. Нужно вернуться к третьему шагу, расширить круг экспертов со стороны и провести новую серию проблемных совещаний. Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу.

Шаг 4. Создание конкурентных преимуществ

Каждый руководитель понимает, что необходимо создавать конкурентные преимущества. Но ресурс у компании ограничен. Можем ли мы одновременно и на высоком уровне создать ценность для абсолютно всех категорий клиентов – из разных отраслей, пришедших с разными проблемами, для крупных и небольших компаний?

Можем ли усилить преимущества одновременно у всех наших продуктов? Научиться выжимать максимум отдачи одновременно от всех каналов продаж? Хотелось бы, но это нереально. Однажды на встрече журналист спросил Уоррена Баффетта, его сына и Билла Гейтса, носителей значительного процента мирового капитала на тот момент, можно ли одним словом назвать главный секрет успеха. Они одновременно, не сговариваясь, ответили: «Фокус».

Именно поэтому предыдущий шаг – ключевой. Мы выбираем группу клиентов, товаров и каналов, на которых фокусируем усилия. Именно для этих клиентов важно создать конкурентные преимущества. Именно в этих товарах. И учим выжимать максимум именно из этих каналов.

Начнем с клиентов. Как понять, какие преимущества нужно создать для ваших приоритетных клиентов? Это, конечно, тема отдельных книг, здесь есть технологии Jobs to be done, конкурентного анализа, фокус-групп, дизайн-мышления, customer development.

Но для целей нашей книги скажу упрощенно: надо исследовать реальные потребности клиента. Как минимум взять интервью у представителей приоритетной группы и выяснить, что они ценят больше всего, а что им не понравилось при прошлых покупках.

Компания «Палето» провела такую работу и выяснила потребности покупателей пуховиков:

• модный дизайн;

• разнообразие цветов;

• легкость;

• качество пуха;

• цена.

Покупателей пуховиков в интернете интересовало в первую очередь наличие нужных размеров, качество фотографий, отзывы. Для успешной работы с каналом Wildberries также были важны наличие, объем продаж, положительные отзывы.

Для создания всех этих конкурентных преимуществ компания проделала огромную работу и вложила средства. Закупила швейные станки, наняла дизайнеров, технологов, сотрудников швейного цеха, организовала производство. Руководство наладило процесс закупок и логистики, финансового планирования, провело обучение по работе с Wildberries, внедрило рекомендации.

Шаг 5. Маркетинг, поддерживающий стратегию

Раньше многие употребляли фразу: «Я знаю, что 50 % расходов на маркетинг идут впустую. Проблема только, что я не знаю, какая именно это половина». В эпоху цифрового маркетинга такая проблема, казалось бы, должна уйти в прошлое. Но если вы не сфокусированы на приоритетной группе клиентов и не учитываете их особенности в рекламе, вас тоже можно смело обвинить в неэффективной трате средств.

Если бы компания «Палето» после выработанной стратегии продолжила тратить бюджет в прежнем соотношении на шубы (95 %) и на пуховики (5 %), на розницу (80 %) и на интернет-продажи (20 %), то это вряд ли было бы эффективно. Теперь бюджет сместился чуть ли не с точностью до наоборот на пуховики и интернет-продажи.

Кроме того, разработанные конкурентные преимущества теперь должны отражаться в маркетинговом послании компании. Мы знаем, что для клиентов «Палето» важны модный дизайн, разнообразие цветов, легкость, качество пуха, цена. Компания смогла на каждом из этих участков создать преимущества. Значит, именно об этом должно сообщать любое ее рекламное объявление. А не как было раньше (условно): «Покупайте наш огромный ассортимент шуб. Кстати, есть и пуховики».

При этом объявления должны говорить на языке целевой аудитории. Для молодых девушек язык будет один, а для солидных дам из местной городской элиты – совсем другой. И, конечно, каналы донесения информации должны поменяться. Когда вы хорошо знаете, кто ваш клиент, вам известны и популярные у него каналы. В примере с «Палето» это был Instagram[3], молодежные блогеры, а потом и TikTok. Совершенно не те каналы, что использовались при рекламе шуб.

Шаг 6. Обучение новому типу продаж

У нас есть новый приоритетный тип клиентов, группа товаров, новые конкурентные преимущества и их маркетинговая упаковка. Осталось научить менеджеров грамотно это доносить до клиентов. Ведь они привыкли продавать по-другому.

Эта работа включает в себя:

• Разработку переговорных сценариев или скриптов.

• Выявление типовых возражений и создание сценариев работы с ними.

• Отражение сценариев в книге продаж или подобном документе.

• Регулярную практическую отработку новых навыков.

• Контроль их применения.

В «Палето» это было сделано быстро и без особых затруднений. Огромный опыт в розничных продажах, множество готовых сценариев и скриптов, штатный тренер и поставленное на поток внутреннее обучение сыграли в этом немалую роль.

Шаг 7. Создание впечатляющего опыта

Итак, ваш целевой клиент привлечен рекламой важных для него конкурентных преимуществ, донесенных его языком через привычные ему каналы. Он приходит в вашу компанию, покупает ваш товар, пользуется вашими услугами и получает клиентский опыт взаимодействия с вами.

Многие часто считают, что покупатель получает впечатление только от отдела продаж. А там вежливые, обученные и клиентоориентированные сотрудники, значит, клиенту все должно понравиться. Но он может взаимодействовать еще и со складом, доставкой, бухгалтерией, инструкцией по эксплуатации, гарантийной службой и много чем еще. И, если ему хоть раз испортили настроение, проигнорировали или обманули его ожидания, у него возникает в целом плохое впечатление о компании.

То есть клиент не говорит потом друзьям: «Знаете, отдел продаж у них классный, производство тоже, только вот дос-тавку задержали, да еще и не могли две недели дать никакой информации». Он скорее скажет так: «Ужасные впечатления от них, лучше бы обратился к их конкурентам». Это называется «комбинация твердого и пустого дает пустое» или «ложка дегтя, отравляющая бочку меда».

Чтобы избежать такого эффекта, составляется карта путешествия клиента (customer journey map, CJM), то есть описание точек контакта клиента с компанией именно глазами покупателя. Для этого проводятся опросы реальных клиентов компании, потом их впечатления на каждой точке контакта отражаются в CJM. Становятся видны узкие места и проблемные зоны, которые чаще всего портят клиентам все впечатление.

Теперь ясно, что нужно исправить: как устранить негативные впечатления и заменить их wow-эффектами. А потом эти улучшения нужно внедрить. Проведя такую работу, компания создает из клиентов настоящих фанатов своего бренда. Они остаются с компанией надолго, готовы покупать у нее больше продуктов и услуг, а также рекомендовать ее своему кругу контактов.

В «Палето» клиентский опыт в розничных салонах уже к тому моменту был на высоком уровне. Доработка потребовалась в выкладке пуховиков. Выяснилось: когда клиент заходит, он не видит всех цветов и ассортимента, поэтому у него создается впечатление, что здесь много шуб, которые ему не нужны и не по карману. Кроме того, был продуман ряд фишек и wow-эффектов для интернет-покупателей.

В результате проделанных семи шагов компания «Палето» не просто справилась с затянувшимся кризисом в продажах. Они, по сути, создали в рамках имеющегося новый бизнес по производству пуховиков и их продаже на Wildberries. Уже через год они стали лидером по продаже в этой категории на маркетплейсе и вышли на зарубежные рынки.

Когда я только начинал заниматься управленческим консалтингом в 2015 году, то обнаружил: если применять семь шагов к избавлению от кадрового голода, это дает столь же быстрый, мощный и надежный эффект. Правда, есть немало нюансов при переносе этой технологии с клиентского рынка на рынок труда – их мы и рассмотрим далее.

Задание

Напишите, какие закономерности победы над клиентским голодом вы будете использовать для развития своего бизнеса.

Резюме:

Ошибки, усиливающие кадровый и клиентский голод, имеют одну и ту же природу. Те, кто победил клиентский голод, придерживались определенной последовательности шагов. Имеет смысл взять уроки у этих победителей.

Семь шагов для победы над клиентским голодом:

1. Осознание проблемы.

2. Выделение ресурсов на решение проблемы.

3. Фокусировка на приоритетных группах.

4. Создание конкурентных преимуществ.

5. Маркетинг, поддерживающий стратегию.

6. Обучение новому типу продаж.

7. Создание впечатляющего опыта.

Глава 3

Я делаю явно не то…

Первый шаг для решения проблемы кадрового, как и клиентского, голода – ее осознание. Это означает, что сначала вы приз-наетесь себе, что ваши прежние подходы к найму, мотивации и управлению не работают или дают сбой. Что вместо них нужны другие подходы, но какие именно, вы не знаете.

Если вы уже осознали проблему и хотите скорее двинуться дальше, можете переходить к следующей главе. Но если хотите разобраться глубже и увидеть на примерах конкретных компаний, как может выглядеть этот этап, продолжайте читать.

Обратите внимание: иногда может казаться, что вы уже осознали проблему, но на самом деле лишь поняли ее неприятные последствия. А вот свою неспособность избавиться прежними методами от кадрового голода еще не осознали.

Пока вы уверены в правильности своих подходов (которые почему-то не дают результат), вы будете критически воспринимать технологии из книги, применять их избирательно, «срезать углы», нанизывать на свои неработающие методы, а потом скажете: «Да не работает это все!» Поэтому первый этап лучше пройти, а не перескочить.

Осознание проблемы наступает в процессе, когда вы пытаетесь ее решить. Сначала вы воспринимаете ее просто как задачу, потому пробуете примерно такие варианты:

• Поискать новый для вас ресурс, где наверняка есть «залежи» ценных кандидатов. «На hh.ru толковых нет. Наверное, они на других сайтах. Не знаете, где именно?»

• Написать продающую вакансию. «Мы сделали ее очень привлекательной! Правда, нужные нам кандидаты все равно не идут».

• Поднять зарплату. «Мы уже сделали зарплату, как у конкурентов. Не пойму, что им еще надо?!»

• Поменять рекрутера. «Я нанимал уже разных рекрутеров. Толку ни от кого так и не было».

• Спросить совета у коллег по цеху. «А вы-то как решаете? Тоже мучаетесь? Вот и я…»

И, когда ни один заход так и не дает результата, вы осоз-наете, что имеете дело с проблемой. Так мы называем задачу, которую не понимаем, как решить. И в этом состоянии вы уже готовы слышать рекомендации, не совпадающие с вашим мнением, и действовать по другой технологии.

В процессе осознания вы можете пройти через разные негативные состояния: тревога, бессилие, опустошение и т. п. Эти состояния хоть и неприятны, но закономерны. Ведь вы привыкли, что вам удается достигать целей и решать сложные задачи, а тут в упор ничего не получается. В этих переживаниях есть важный положительный эффект: они позволяют накопить нужные для победы над кадровым голодом энергию и решимость.

Посмотрим на примере трех компаний, как они проходили первый этап борьбы с кадровым голодом – осознание проблемы.

«Аквалюкс»

Компания «Аквалюкс» была основана в городе Нижнекамск Республики Татарстан Рамилем Гайнутдиновым, строителем со стажем. Специализация компании – выполнение подрядных работ по благоустройству территорий. Положить плитку, постелить газон, сделать бордюры, отмостку – таков основной перечень ее работ.

Заказчиками выступали крупные местные заводы. Иногда «Аквалюкс», пользуясь хорошей репутацией, выигрывала также тендеры на ремонтные и отделочные работы, но по большей части отдавала их на субподряд. Бизнес шел успешно, объемы увеличивались.

Но пандемия внесла коррективы и сложилась парадоксальная ситуация. Заводы были готовы отдать «Аквалюксу» серьезные объемы по благоустройству и ремонту, только выполнять их было некому. Все, кто брал подобные работы раньше, расписались в бессилии – нет бригад.

Такая ситуация сложилась, потому что основной контингент бригад ранее состоял из выходцев из Средней Азии. Но они в 2020-м уехали на родину и не смогли вернуться из-за закрытия границ. Местные бригады моментально наб-рали максимум заказов. Спрос резко превысил предложение. Мало того, эти рабочие, как только высвобождались с объекта, могли завысить расценки в пять раз! Иногда они устраивали подобие аукциона, чтобы как можно больше заработать. Поэтому команды среднеазиатов, которые еще остались в регионе, стали настоящим объектом охоты. Бывали случаи, когда владелец объекта приходил утром и не обнаруживал бригаду в полном составе: ночью приезжал другой заказчик, перекупал ее и увозил к себе.

В ноябре 2020 года, когда традиционно разыгрываются тендеры, Рамиль оказался перед непростым выбором. Его давний заказчик, крупный химический завод, предложил поучаствовать в битве за огромный объем работ по ремонту внутренних помещений завода. Такой контракт мог бы закрыть потребности «Аквалюкса» на год вперед и выглядел лакомым куском.

Да и битвы особой не предполагалось: традиционные подрядчики завода сказали, что не возьмутся за контракт из-за отсутствия рабочей силы. Но ее не было и у «Аквалюкса» – компания находилась в аналогичной ситуации.

Идти на тендер или воздержаться? Риск был серьезным. Помимо штрафных санкций, на кону стояла наработанная годами репутация. По сути, провал с этим контрактом означал банкротство «Аквалюкса». Подписание контракта поставило бы компанию в ситуацию «пан или пропал». Стоило ли оно того? Рамиль, сумевший за 20 лет в бизнесе найти выход из самых сложных ситуаций, решил, что стоит. В результате он выиграл тендер.

У него, конечно, был расчет на определенных людей и предварительные договоренности с ними. Он шел на тендер не с шашкой наголо, а провел заблаговременную работу по поиску рабочих. Но после финального обсуждения расценок их основная часть устранилась, а из тех, кто остался, лишь два человека прошли проверку службы безопасности.

Если вы долго не можете решить проблему, применив уже несколько разных попыток, это означает одно: вы сами стали частью проблемы

Теперь руководителю требовалось срочно еще несколько десятков рабочих. Были размещены вакансии, потрачены деньги на рекламу. Рамиль лично обзвонил всех, кто разместил информацию о себе на «Авито». Когда стало понятно, что в регионе точно никого найти не удастся, он начал звонить по объявлениям бригад в другие регионы.

Так прошел драгоценный месяц предварительной подготовки. В попытках, которые не принесли результата. Кадровый голод стал непреодолимой проблемой, грозящей компании штрафами и потерей репутации. Что делать дальше, Рамилю было уже совершенно непонятно. Это осознание стало для него первым шагом к победе над кадровым голодом.

«Новадент»

«Новадент» – сеть стоматологических клиник в Москве и Московской области. Основатель сети – доктор Дмит-рий Николаевич Ахтуба. Первая клиника открылась еще в 2005 году. Естественно, основным врачом, приносящим ей доход, был сам доктор Ахтуба. Тем не менее уже тогда он сразу выстроил грамотный маркетинг, рекламу и клиентоориентированное обслуживание, стараясь привлечь пациентов и для других докторов, которых он нанял по старому знакомству.

Вместе с высоким качеством услуг все это быстро дало результат. Начался рост выручки, дела у клиники пошли в гору. Стало понятно, что успех можно масштабировать и построить сеть стоматологий. Доктор Ахтуба начал поиск владельцев клиник, столкнувшихся с трудностями при ведении бизнеса. Как правило, они были сильными докторами, но нехватка навыков управления и неумение выстроить продажи или системную работу привели их клинику в упадок.

Он выкупал у владельцев такие клиники по разным схемам. Могли договориться о выкупе 100 % бизнеса, а иногда врач-основатель оставлял себе долю во владении и возможность работать в этой клинике стоматологом. Дела в таких клиниках после налаживания маркетинга, продаж и управления в 90 % случаев шли хорошо – окупаемость вложений нередко составляла более 200 % годовых.

Но находить подобные клиники становилось все сложнее. Доктор Ахтуба понял: если рассчитывать лишь на такие приобретения, сеть будет развиваться медленно, и окно рыночных возможностей закроется. Тогда новые клиники сети «Новадент» стали открывать с нуля: подбирали помещение, закупали оборудование и нанимали персонал.

Вскоре сеть столкнулась с проблемой при найме докторов. Первоначальный способ – привлекать их по знакомым – работал все меньше. Врачи неохотно меняли «насиженное место», удобный для работы район, сложившийся коллектив. Часто они соглашались поработать лишь несколько часов в неделю.

Учитывая, что почти все семь действующих на тот момент клиник принимали пациентов круглосуточно, потребность во врачах была огромной. Администраторы предлагали запись на три недели вперед, и многие пациенты отказывались.

Компания изменила описание вакансии с упором на опыт. Провела ряд встреч с руководителями стоматологических ассоциаций с просьбой порекомендовать лучших. Действующим сотрудникам сети было обещано солидное вознаграждение, если они «приводили друга». Проходили сотни переговоров.

Но у лучших докторов все было и так хорошо. Они не понимали, какой смысл им менять «шило на мыло». И даже попытки попросту перекупить их не дали результата. «Ради плюс 20 % столько рисков и неудобств? Да я скоро и здесь буду столько зарабатывать».

Ни один из подходов к решению кадровой проблемы не сработал. Нужен был другой. Но какой? Это оставалось острейшим и важнейшим вопросом для основателя сети. Осознание этого и стало первым шагом для его победы над кадровым голодом.

«Мир красоты»

Сеть из трех магазинов профессиональной косметики (назову ее «Мир красоты») динамично развивалась в одном из регионов России. Формат дискаунтера предполагал цены чуть выше оптовых, огромный ассортимент в несколько десятков тысяч позиций от ведущих мировых брендов, красиво оформленные витрины. Владельцы салонов красоты и маникюра, частные мастера и широкий круг взыскательных женщин быстро стали постоянными клиентами сети.

Большой поток клиентов порождал необходимость держать соответствующий штат продавцов, чтобы успевать всех обслужить. Условия работы продавца трудно было назвать привлекательными. Присесть практически некуда и некогда, почти весь день на ногах. Учитывая график 2/2 дня, при котором рабочий день был двенадцатичасовым, выдерживали далеко не все.

Уделять всем равное внимание – значит размазывать ограниченные ресурсы

Огромный ассортимент требовал от продавца знания тысяч позиций, на их изучение уходило несколько месяцев. Тут уже руководство компании не могло себе позволить держать тех, у кого это не получалось. Дополнительным осложнением был невысокий уровень зарплаты, обусловленный бизнес-моделью: дискаунтер с большим количеством персонала в магазине.

Тем не менее на старте работы компании нанимать продавцов удавалось. В первом магазине было еще не так много клиентов, приятная воодушевляющая атмосфера, постепенно сложился дружный коллектив. Поток клиентов стал нарастать, и руководство решило открыть еще два магазина.

Потребовалось уже несколько десятков продавцов, и здесь возникли сложности. Из приходящих на собеседование кандидатов отбирали самых энергичных и активных, которых оказалось не так много. Но даже из них до второго рабочего дня доходили не все. Увидев условия работы и огромный ассортимент, который придется выучить, многие предпочитали поискать заработок попроще.

Потому долгое время укомплектовать штат в магазинах не удавалось порой даже на 50 %. Из-за этого нагрузка на работающих сотрудников резко выросла: времени, чтобы «перевести дух» совсем не оставалось. Возникли постоянные очереди и недовольные ими покупатели.

Работа превращалась в сплошной стресс. Сотрудники чуть ли не умоляли руководство найти еще продавцов, но все было безрезультатно. В итоге они довольно быстро выгорали и уходили. Те самые, кто уже знал весь огромный ассортимент и научился справляться с потоком клиентов, мог ли быть наставниками для новичков.

После ухода в течение двух месяцев нескольких опытных продавцов из разных магазинов владельцы компании сели за стол, чтобы в очередной раз обсудить проблему острой нехватки кадров. Они подсчитали средний срок работы продавца, и он составил шесть месяцев. Уровень текучести персонала среди них – 200 % в год.

Они оценили ситуацию как критическую для бизнеса. Если так будет продолжаться, очереди станут невыносимыми, качество консультаций упадет ниже допустимого уровня и начнется потеря постоянных клиентов. Конкуренты уже начали открывать магазины похожего формата и активно бороться за ту же аудиторию. Недовольные покупатели уходили к ним.

Одновременно с этим явно просматривался горизонт возможностей. На подходе к открытию были еще три магазина в топовых, проходных местах. Надо было действовать быстро, пока там не встали конкуренты. Но что делать с кадровым голодом?

Были попытки обращения к кадровым агентствам. Но возникла помеха в виде негативных отзывов о работодателе, и сотрудничество не принесло эффекта. Поменяли описание вакансии. Еще раз поменяли. И еще раз поменяли. Ничего.

Попробовали улучшить условия труда: сделали комнаты для отдыха персонала. Насколько позволяла экономика, прибавили зарплату. Предложили вознаграждение сотрудникам, которые приведут продавцов. Все это добавляло оптимизма, но никак не увеличивало грустные показатели: средний срок работы в шесть месяцев и текучесть в 200 %. Спустя почти полгода и по итогам около 10 бесплодных попыток владельцы признались себе: мы не понимаем, как решить эту проблему.

Так выглядел для них первый шаг к победе над кадровым голодом. Проблема была осознана, были предприняты все известные им способы ее решения, и настало понимание: «Мы делаем что-то не то. А вот что именно нужно делать – пока не знаем, но хотим узнать».

Как быстрее пройти первый этап

Осознавать проблему можно годами, и все это время бизнес не будет расти, а вы будете тратить основное время на тушение пожаров и затыкание дыр. Лучше пройти этот этап быстрее. Для этого рекомендую сделать следующее.

1. Дайте себе срок на самостоятельное решение задачи. Руководители, проверяя свои гипотезы и проводя любые управленческие эксперименты, как правило, забывают ограничивать себя сроком. Типа «попробуем пока так, а там посмотрим». И это позволяет долго не признавать ошибки, ведь «цыплят по осени считают», «мы еще подождем, вдруг все-таки сработает».

Но если вы дадите себе ограниченный срок, то к его окончанию у вас появится адекватная картина про ваше решение и гипотезу. Вы быстрее подойдете к осознанию, а следовательно, решению проблемы. Поэтому лучше назначить срок, допустим, в два месяца, в течение которого вы попробуете решить задачу кадрового голода самостоятельно, исходя из ваших представлений о способах.

2. Ограничьте количество попыток, которое вы попробуете за это время. Здесь важно не применить слишком много, а именно осознанно их считать. Если вы поставите ограничение, скажем, в 10 разных подходов, то уже на шестом вы поймете, что это слишком много, чтобы решить задачу самостоятельно. И перед вами уже не задача, а проблема, то есть вы не понимаете, как ее решить.

3. Когда у вас закончится выделенный самому себе срок либо количество попыток, проведите аналитическую беседу с вашим коллегой, бизнес-партнером, командой или, в конце концов, с самим собой.

В рамках третьего пункта задавайте вопросы:

• Сколько времени и разных попыток ушло на решение задачи избавиться от кадрового голода?

• Принесло ли это успех?

• Сколько мы теряем каждый месяц из-за этого?

• Что будет, если мы и через год будем там же, где сейчас?

• Как могут за это время продвинуться конкуренты?

• Может, пора признать это уже не задачей, а проблемой, которую мы не знаем, как решить?

Применение такого алгоритма позволит вам гораздо быстрее закончить период бесплодных попыток. Нельзя решить проблему, частью которой являетесь вы сами. Точнее, ваши убеждения о необходимых действиях. Ваши заблуждения. Далее вам предстоит от них избавиться и заменить на эффективные технологии.

Задание

Ответьте себе на вопросы:

1. Сколько времени вы уже потратили на решение проблемы кадрового голода?

2. Сколько гипотез было протестировано?

3. Сколько времени вы еще готовы потратить на ее решение?

Резюме:

Чтобы избавиться от кадрового голода, первым делом нужно осознать, что это уже проблема, а не задача. Вы не знаете решения и сами стали частью проблемы. Чтобы быстрее пройти первый этап, нужно:

1. Назначить срок для решения задачи в рамках ваших действующих убеждений.

2. Ограничить количество попыток.

3. При завершении срока или исчерпании количества попыток придайте задаче статус проблемы и приз-найте, что вы не знаете, как ее решить.

Глава 4

Цена вопроса

Между осознанием проблемы и переходом к ее решению находится один вроде бы небольшой, но важный шаг. Это решение о выделении ресурсов, достаточных для решения проблемы. Если ваши потери от нехватки сотрудников или высокого уровня текучести кадров почти незаметны, то вкладывать все силы и средства в этот вопрос будет нецелесообразным.

И наоборот. Когда на кону стоит выполнение планов продаж, попадание в окно возможностей по развитию бизнеса, исполнение полученных заказов от клиентов – вам необходимо сфокусировать внимание и выделить необходимые ресурсы для избавления от кадрового голода.

Опасное желание сэкономить и «срезать углы»

Об этом желании стоит написать отдельно, потому что оно может обойтись гораздо дороже. Его хорошо характеризует бытовой пример, которым поделился знакомый владелец бизнеса.

«Я строю дом, и решил сделать его по немецкой технологии. Поставил хорошую славянскую бригаду, закупил немецких кирпичей, заказал сделанный по немецкой технологии раствор, объяснил все детали процесса. Уезжая, оставил телефон, по которому нужно заказать этот специальный раствор, когда он закончится.

Но когда я вернулся через три дня, то увидел, что они пользуются другим раствором. На мой вопрос “Что это?!”, они снисходительно ответили:

– Шеф, мы решили сами сделать раствор. Поверь, он гораздо лучше немецкого, да еще и дешевле.

– Нет уж, ребята, переделывайте. И впредь заказывайте немецкий раствор!

– Ладно. Но мы же хотели сделать как лучше. Сэкономить тебе. Мы же не дураки».

В бизнесе это желание сэкономить и «срезать углы» проявляется при разговоре о решении проблем низких продаж, нехватки потенциальных клиентов, хаотичного учета, участия в судебных спорах и т. п. примерно так:

– А, так это во столько мне обойдется… А если я сам попробую?

– Но вы ведь уже пробовали? Это не помогло, как я понимаю?

– Да, но куда деваться, денег у меня нет.

– Так пока вы не решите проблему, их и не будет.

– Может, есть почти бесплатный способ? У вас нет тарифа для самых прижимистых?

– Мы вам назвали стоимость, за которую гарантируем решение вашей проблемы. Она ведь вам обходится многократно дороже. Вы будете ее решать?

– Ну, пока попробую сам. Если что, потом как-нибудь обращусь.

Занавес.

Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу

Зачем выделять ресурсы?

Если вы готовы выделить достаточные для решения проблемы ресурсы, временные и денежные, значит, вы найдете эти ресурсы и доведете дело до конца. Вы совершенно точно решите проблему рано или поздно.

Если же вы попытаетесь обойтись малой кровью и сэкономить на всем, чем можно, не только затянете до бесконечности решение проблемы, но и выделенные ресурсы потеряете зря.

Вспомните, сколько вы ежемесячно инвестируете в решение проблемы клиентского голода: в привлечение, удержание и развитие клиентов.

Инвестиции в избавление от клиентского голода:

• оплата аренды за проходимое место, чтобы ваш салон/ магазин/ресторан был максимально посещаемым;

• затраты на маркетинг и рекламу;

• трата денег, времени и усилий на ведение социальных сетей;

• зарплаты и бонусы сотрудникам отдела продаж;

• зарплаты руководителю отдела продаж и, возможно, коммерческому директору;

• затраты на CRM[4] и системы сквозной аналитики;

• затраты на обучение сотрудников маркетингу и продажам;

• затраты времени на контроль, анализ, принятие решений по увеличению продаж;

• затраты на консультации и обучения по разработке маркетинговой стратегии;

• затраты на консультации и обучения по систематизации и построению отдела продаж.

Эти затраты не возникли одномоментно. Может быть, часть из них у вас еще не появилась или не возникнет никогда. Но принцип их появления следующий: они шли по неким условным уровням. Сначала хватало «сарафанки». Потом стал нужен отдел продаж. Потом уже и без маркетинга никак.

Переход с одного уровня вложений на другой происходил, когда становилось понятно, что без этого вы не сможете вырасти. Если не построите отдел продаж. Если не внедрите CRM. Если не начнете регулярно тратить на рекламу.

А возможно, что не только вырасти, но и выжить. Без клиентов-то далеко не уедешь. И вот, как бы ни хотелось сэкономить, порой долго настраиваясь на это и собираясь с мыслями, собственник решается рискнуть: «Придется потратиться, куда сейчас без этого (отдела продаж, CRM, рекламы и т. п.)».

Какие закономерности работают с кадровым голодом

А что с привлечением сотрудников? Здесь множество компаний находятся еще на первом уровне: «Мы платим хорошую зарплату, разве этого недостаточно?» Некоторые уже продвинулись дальше и сейчас на второй: «У нас еще и офис прекрасный, и “печеньки”, и соцпакет, и т. д. и т. п.». Но и это не помогает.

Раньше им этого уровня (каждому своего) было достаточно, и можно было этим обойтись. Но, как и в случае с клиентским голодом, конкуренция за кадры усиливается, поэтому со временем прежних подходов не хватает. На каком бы уровне вложений вы ни находились, периодически придется выходить на новый, как при борьбе с клиентским голодом.

Пока первым уровнем мы будем считать создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников.

Вторым уровнем – создание условий труда не хуже, чем у конкурентов.

Третьим уровнем – шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.

Если стоимость выхода на первый и второй уровень вы уже примерно представляете, давайте примерно поймем, к каким инвестициям надо готовиться для выхода на третий уровень и реализации всех семи шагов.

Инвестиции в победу над кадровым голодом включают не только финансовую составляющую, но также время и силы.

Инвестиции времени и усилий на:

• разработку и внедрение HR-стратегии;

• оптимизацию HR-процессов;

• выявление и улучшение опыта сотрудников;

• оптимизацию управленческих процессов;

• создание и внедрение KPI и регламентирующих документов.

Финансовые затраты на:

• квалифицированного HR-директора или HR-бизнес-партнера в штате или на аутсорсинге, который сможет реализовать все задачи, описанные выше;

• определенные HR-процессы, которые могут потребовать дополнительных вложений. Например, создание учебного портала, выпуск корпоративного журнала и т. п.

Как видите, пока это явно меньшие инвестиции, чем на отдел продаж и маркетинга. Но, очевидно, как и с клиентским голодом, они со временем будут все выше. Третий уровень станет нормой на рынке, его будет недостаточно.

Появится четвертый уровень. Чтобы представить, как он будет выглядеть, достаточно посмотреть на крупные западные корпорации, где функционируют отделы HR-аналитики, отделы по улучшению опыта сотрудников и мн. др., что нам пока кажется вещами с другой планеты.

Все это довольно скоро станет привычной частью нашей бизнес-реальности. Пока только в крупных компаниях, а затем в отраслях, где на решение проблемы кадрового голода готовы тратить больше всего. Это ИТ-компании, инжиниринговые, проектные и т. д.

А так ли уж страшна проблема кадрового голода, чтобы вкладываться в ее решение? Все-таки одно дело, когда не хватает клиентов и без денег компания обескровлена, а другое дело – «всего лишь» не хватает сотрудников.

Давайте посчитаем цену вопроса.

Во сколько обходится кадровый голод

Все потери можно поделить на мгновенные и отдаленные. Мгновенные можно сразу посчитать. С отдаленными сложнее, но по степени влияния на судьбу бизнеса они, как правило, более значимые.

Мгновенные потери:

• Один менеджер по продажам в В2В компании должен приносить маржинальный доход минимум в 4–5 своих зарплат. То есть, если его зарплата – 100 тысяч рублей, он должен приносить 400 тысяч рублей в месяц, или 2,4 млн рублей в год. А в ИТ или строительных компаниях, специализирующихся на продажах оборудования и других отраслях, один менеджер может приносить десятки миллионов рублей в год маржинального дохода.

• Сотрудники компании, оказывающей профессиональные услуги (юридические, бухгалтерские, маркетинговые и т. п.), должны приносить выручку, равную примерно сумме их зарплат, умноженной на три. Значит, команда, обслуживающая ряд клиентов, зарабатывает, к примеру, 400 тысяч рублей в месяц, а клиенты, которых она обслуживает, платят 1,2 млн в месяц, или 14,4 млн рублей в год.

Для своей отрасли и компании вы можете посчитать таким же образом сумму недополученной прибыли, исходя из ваших норм производительности труда.

Обратите внимание: иногда может казаться, что вы уже осознали проблему, но на самом деле лишь поняли ее неприятные последствия

Отдаленные потери:

• недополученная прибыль от ушедших клиентов, которые не дождались своей очереди к вашему сотруднику магазина, не стали оставлять заказ из-за долгого срока выполнения или остались недовольны качеством работы ваших сотрудников;

• рекомендации, которые могли бы дать упущенные довольные клиенты;

• плохие рекомендации от клиентов, недовольных обслуживанием из-за нехватки у вас сотрудников;

• стратегически важная работа, которую вы откладываете, пока выполняете работу отсутствующих сотрудников;

• время на обучение сотрудников, которые в течение первого года покидают компанию;

• демотивирующее влияние кадрового голода на персонал, продолжающий трудиться в компании. Они порой вынуждены работать за двоих и видят, что «никто здесь работать не хочет», а со временем у них зарождаются сомнения: «А я-то чего тут время теряю?»;

• упущенное окно возможностей, когда рынок рос и была возможность его захватить, но это сделали конкуренты, а не вы.

Этап «выделение ресурсов» на примере трех компаний

Для «Мира красоты» первой ступенькой на этапе выделения ресурсов стало посещение руководством тренинга по управленческому мастерству, который я проводил в их городе. Там мы и познакомились с владельцами.

Они подошли ко мне после мероприятия и рассказали про свою проблему кадрового голода: «Нам надо все это выстроить. Все, о чем вы говорили сегодня. Мы понимаем, что это долгая совместная работа. Мы готовы, оно того стоит. И, конечно, мы будем выделять свое время. Лучше на строительство системы, чем на работу, которую мы делаем за своих сотрудников порой до двух часов ночи».

С «Аквалюксом» была иная история. Мы работали с другим проектом Рамиля, компанией «Гринлэнд», и в ноябре 2020 года он поделился с нами своей болью. «Мне нужно, чтобы вы переключились сейчас на “Аквалюкс”. Если мы не найдем рабочих, я попаду на огромные штрафы, и вообще можно будет закрывать бизнес. А если найдем, мне наверняка отдадут еще более крупные объемы».

Мы ответили: «Мы проведем интервью, а потом разработаем предложение, которое должно выглядеть привлекательным для рабочих. Реализация такого предложения будет стоить денег, пока не знаем каких, и вашего времени. Также понадобятся средства либо на рекламу, либо на отдельного человека, который будет заниматься переговорами по прив-лечению бригад».

Рамиль ответил: «Я понимаю. Готов на затраты и времени, и денег. Честно говоря, деваться некуда. Единственное, вы должны понимать, что расценки у меня среднерыночные. Выше я поднять не готов, иначе проект для меня будет нерентабельным».

С «Новадентом» мы еще не работали на этапе, когда доктор Ахтуба признал необходимость выделить ресурсы на решение проблемы. Он отправился на разговор к одному из управляющих клиник сети. Тому самому, у кого выкупил эту клинику, оставил в ней долю, возможность работать стоматологом и управляющим. Тот справлялся отлично, пациенты были довольны, выручка росла.

Доктор Ахтуба тогда сказал управляющему примерно следующее: «Ты прекрасно работаешь, но в других клиниках у меня нехватка врачей. Я понимаю, что смогу развиваться дальше с такими докторами, как ты. Мне нужна твоя помощь. Помоги привлечь врачей такого же уровня. Я уже разговаривал с ними. Они не идут. Предлагал прибавку – не работает. Я готов тратить деньги, чтобы их привлечь, но не знаю, на что именно потратить, чтобы это точно сработало. Подскажи мне, пожалуйста».

Задание

1. Подсчитайте, во сколько вам обходится проблема кадрового голода.

2. Примите решение, какие ресурсы, сколько времени и денег вы готовы выделить на ее устранение.

Резюме

Второй этап борьбы с кадровым голодом – решение о выделении достаточных ресурсов для этого. Привычное мышление может подсказывать иные пути – «попробуй без затрат», «сэкономь на всем, чем можно». Но это ловушка, оттягивающая решение проблемы.

Выделение ресурсов происходит по тем же закономерностям, как и при борьбе с клиентским голодом. Сначала достаточен один уровень, потом он становится нормой, и для победы над конкурентами нужно выходить уже на следующий. Так продолжается до бесконечности, количество уровней постепенно растет.

Для борьбы с кадровым голодом есть три условных уровня выделения ресурсов:

1. Создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников. Для большинства компаний это уже норма, но проблема не решается.

2. Создание условий труда не хуже, чем у конкурентов. Для большинства компаний это также норма, но и проблема также остается актуальной.

3. Шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.

Чтобы понять выгодность и целесообразность этой инвестиции, надо посчитать мгновенные и отдаленные потери от кадрового голода для вашего бизнеса.

Глава 5

Клонируем лучших

Для читателей, которые заждались конкретных шагов, у меня приятная новость: начиная с этой главы, будет лишь описание практических действий, которые вам нужно сделать для избавления от кадрового голода. В предыдущих главах мы рассмотрели два подготовительных этапа, а теперь переходим к основным. И первый из них – фокусировка на приоритетных группах. Его смысл в клонировании имеющихся у вас лучших сотрудников.

Именно здесь вы определяете, кого будете клонировать – составлять порт-рет целевого сотрудника. Ведь при всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один. И среди них есть те, кем вы довольны.

Можете представить, что все незакрытые вакансии этой позиции будут заняты такими же, как они? Ведь это было бы прекрасно? Конечно! Но разве это возможно? Давайте рассуждать вместе. Если человек продолжает работать и вы им довольны, это означает, что:

• в принципе есть люди, способные показывать в вашей компании нужный результат и соответствовать остальным требованиям: то есть вы не выдумали ничего сверхъестественного, вам нужен не Бэтмен и не Хоттабыч;

• этих людей отчасти устраивает зарплата и условия труда у вас;

• они по своим причинам пришли работать в вашу компанию, искали для себя нечто и сумели это найти;

• они до работы у вас жили в определенных условиях в своем населенном пункте, работали, учились и получили там нужные навыки, качества, знания, убеждения, мотивацию и т. п.;

• там, откуда они пришли, наверняка есть похожие на них;

• значит, похожие на них люди могут искать то же, что искали ваши лучшие сотрудники;

• и они тоже могут найти это у вас;

• когда вы поймете, что общего у тех, кем вы довольны, получится портрет целевого кандидата.

Вот такая простая концепция. Она взята по аналогии с клонированием самых прибыльных клиентов при разработке маркетинговой стратегии. Оттуда же возьмем и базовую методику определения приоритетной группы для клонирования.

Авс-анализ сотрудников

Он, как и вся дальнейшая работа, проводится отдельно по каждой позиции. Если вам не хватает горничных, официантов и сотрудников службы размещения, значит, вам нужно проводить три разных АВС-анализа.

Вы берете список действующих сотрудников на одной позиции и ранжируете его. В него можно включить бывших сотрудников, чтобы расширить выборку. Главное, чтобы все сотрудники, попавшие в список, проработали достаточно долго и вы были ими довольны.

Почему важна продолжительность работы? Если сотрудник давал отличный результат, но через несколько месяцев уволился, возможно, вы с таким типом сотрудников не подходите друг другу. Клонировать их не получится. Поэтому желательно включить в ранжируемый список тех, кто проработал хотя бы год. АВС-анализ может выглядеть примерно как в таблице 1.

Таб. 1.

СПИСОК СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ABC-АНАЛИЗА

Какие показатели могут использоваться кроме выручки? Ведь кроме продавцов, речь может идти о поиске проектировщиков, сотрудников производства, бухгалтеров и т. д.

Если вы попытаетесь обойтись малой кровью и сэкономить на всем, чем можно, не только затянете решение проблемы до бесконечности, но и выделенные ресурсы зря потеряете

Выберите один простой, самый главный показатель. Это может быть производительность труда, качество работы, средняя оценка от внутренних, внешних клиентов или руководителя. Применяйте здравый смысл. Составьте список из 10 сотрудников, а затем выделите из них топ-3 или максимум топ-5.

Если АВС-анализ не работает

Не всегда получается сделать АВС-анализ. Возможно, у вас новая компания или новое направление деятельности. Может быть, достойные сотрудники были, но уволились задолго до вас, и информацию по ним не удается собрать.

Или же вы недовольны абсолютно всеми сотрудниками. Или есть единственный, кем вы довольны, и это ваш ближайший родственник или друг. Все это не повод опускать руки и отказываться от формирования портрета целевого сотрудника. Есть три альтернативных способа.

1. Посмотрите на сотрудников ваших конкурентов. Если это для вас новое направление, наверняка вы его в последнее время глубоко изучали, делали конкурентный анализ. Придется погрузиться еще глубже. Сходите под видом клиента в компанию конкурента, познакомьтесь с его сотрудниками, выясните, кто лучший, познакомьтесь с ним. Идеально, если получится это сделать в трех компаниях либо с тремя лучшими сотрудниками одного конкурента. Иногда познакомить вас могут общие знакомые. В общем, нужно подойти творчески к этому заданию. Понятно, что здесь вам придется немного поработать Джеймсом Бондом, но, как вы помните, игра стоит свеч. Если для вас это совсем тяжело, найдите, кому поручить эту задачу.

2. Вспомните успешных сотрудников с этих должностей из вашего прошлого опыта. Может быть, под вами раньше работали повара, горничные, официанты, бармены, продавцы одежды в рознице и т. д. И здесь вам нужны как раз такие же. Тогда остается найти контакты тех бывших коллег. Возможно, такие были в опыте вашей команды – попросите вспомнить их.

3. Изучите другие предприятия. Среди ваших знакомых могут быть владельцы не конкурирующих с вами бизнесов, у которых есть сотрудники на аналогичных должностях. Допустим, и вам, и им нужны проектировщики, но разной специализации. Или повара, при этом у вас разные кухни. Тогда сходите к коллегам за дружеским советом. А в благодарность за помощь поделитесь с ними технологией.

Собирайте информацию про лучших

Переходим к более сложной задаче. Вам надо собрать информацию о каждом из трех топовых сотрудников. Зачем это нужно? Чтобы понять:

• откуда он к вам такой пришел;

• что его там не устроило;

• что он искал;

• что он реально нашел у вас;

• почему у него получилось дать здесь результат.

Почему задача сложная? Потому что сам человек редко знает ответы на эти вопросы о себе. Например, HR-директор агентства недвижимости при составлении портрета лучшего риелтора услышала от самого прибыльного сотрудника такие ответы:

«Я пришел к вам из продаж».

«Там не было свободы, было много бюрократии».

«Я хотел карьерного роста и возможности передать свой опыт другим сотрудникам».

«У вас отличный коллектив и классный продукт».

«Думаю, я нашел свое призвание».

Как мы видим, из таких ответов картинка не складывается от слова совсем. Куча красивых, умных, правильных слов, но за ними не видно реального человека. Как выглядит портрет целевого кандидата? Вопрос остается без ответа.

Резюме в помощь

Поэтому нам в первую очередь важно почитать «книгу про человека» – его резюме. В нем видно гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Видна история принятия решений. Например, у того же риелтора резюме выглядело так:

• последние три года работал в этом же приморском городе начальником отдела продаж в крупном госбанке;

• три года перед этим – начальником отдела продаж в федеральной крупной госкомпании в Таганроге;

• до этого три года – менеджером отдела продаж в той же госкомпании в Таганроге.

И, когда HR-директор посмотрела на резюме, ей стало многое понятно. Он не просто работал в продажах, он работал в госкорпорациях и госбанке. Был успешным начальником отдела продаж. Его повысили на эту позицию из менеджера.

Он решил сменить город, переехав в небольшой приморский город. Потом он решил уйти в небольшую компанию (агентство недвижимости), даже отказавшись от позиции руководителя.

Вопросы к сотруднику

Почитав резюме, у нас возникают конкретные вопросы о мотивах принятых им решений. Почему он сменил город на маленький? Почему отказался от позиции руководителя в крупной федеральной структуре ради должности риелтора в малом бизнесе? Это уже надо спросить у самого сотрудника.

Про смену города ответ был простой и понятный. «Я хотел жить у моря, в хорошем климате, а по вечерам и выходным ходить на пляж».

А вот про уход в малый бизнес ответы опять пошли из набора красивых слов: «Я хотел стать высококлассным специалистом в сфере недвижимости. Хотел карьерного роста, возможности потом передать наработанный опыт другим сотрудникам».

Это частая ситуация, когда мы слышим от сотрудника про свое решение некие «романтические» мотивы, которые, видимо, нравятся самому сотруднику в его картине о себе, но не дают нам никакой информации.

Ваша задача – «почистить лук», снять верхние слои из красивой упаковки и докопаться до самых приземленных, рациональных мотивов. Они будут звучать, скорее всего, нелицеприятно, может быть, даже цинично. Сам сотрудник далеко не всегда готов себе в них признаться.

При всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один

Ищите циничные мотивы

Задавайте следующие вопросы про период, когда сотрудник увольнялся с последней работы, искал новую и решил прийти к вам:

• Какие жизненные цели в тот момент перед вами стояли?

• В какой жизненной, семейной, жилищной ситуации вы находились?

• Что планировали пробрести?

• Каким видели свое будущее?

• Какой образ жизни хотели?

• Что мешало достичь всего этого на предыдущей работе?

• Почему вы решили, что сможете достичь этого здесь?

После получасового интервью с углублениями «а почему именно это?», «а зачем?», «а что это дает?» HR-директору удалось выяснить те самые рациональные, циничные мотивы. Он хотел:

• быстро заработать на новую машину и квартиру;

• в будущем самому влиять на свой график, чтобы больше посвящать себя семье;

• сферу недвижимости выбрал именно из-за самого высокого потенциала дохода, возможности прямо влиять как на заработок, так и в будущем на свой график.

Когда вы смогли «докопаться» до таких мотивов, значит, хорошо проделали свою работу. Согласны, что далеко не каждый сотрудник даже себе готов признаться в этом?

Примеры циничных мотивов

Как еще могут выглядеть циничные мотивы сотрудников:

• близко к дому;

• отпуск всегда летом;

• работа в более комфортных условиях, чем предыдущая;

• хорошо кормят;

• можно получить опыт, а потом дорого его продать;

• хороший старт карьеры;

• можно много времени проводить в командировках и зарабатывать, экономя командировочные или представительские;

• престижное название должности в резюме.

Добивайтесь ясной картины

Для полной картины у вас должны появиться логичные ответы на следующие пять вопросов о сотруднике:

• откуда он к вам такой пришел;

• что его там не устроило;

• чего он искал;

• что он реально нашел у вас;

• почему у него получилось дать здесь результат.

В примере с риелтором после составления и изучения резюме, дальнейшего интервью с сотрудником, мы попросили высказаться по этим же вопросам его руководителя. И ответы на них выглядели так:

• Откуда он к нам такой пришел? Из федеральных крупных компаний, с управленческой должности в продажах.

• Что его там не устроило? Много продаешь, но это не сказывается прямо на доходе. Сидишь на работе допоздна и не видишь семью.

• Что он искал? Сферу, где можно быстро заработать и в будущем иметь гибкий график.

• Что он реально нашел у нас? Заработал на новую машину. Уже в процессе поиска большего по площади жилья.

• Почему у него получилось дать здесь результат? Он трудоголик, его психотип «P» по И. Адизесу[5], всего себя отдает делу, целеустремлен, много учится и работает над собой. Имеет хороший опыт из крупных компаний, способен системно подойти к любому делу.

Более информативный ответ на последний вопрос чаще дает как раз руководитель этого сотрудника. Как говорится, со стороны виднее.

Делайте выводы и формируйте портрет

После того как вы разными способами (изучение резюме, интервью, опрос руководителя) получили ответы на эти пять вопросов про каждого из топ-сотрудников, вы можете формировать портрет целевого кандидата.

Для этого нужно сопоставить все 3–5 резюме плюс итоговые получившиеся картинки про изученных сотрудников и найти в них общее. Важно абстрагироваться от лишних деталей и искать общее в самом ключевом. А именно, вы стараетесь «поймать инсайты» относительно общих для них циничных мотивов.

Это самое главное. Зачем они к вам пришли. Какая семейная, жизненная, жилищная ситуация вызвала эти мотивы. Допустим, это мамы, оставшиеся после развода с ипотекой и необходимостью обеспечивать детей. Или папы, у которых родился ребенок и понадобилось улучшить жилищные условия, и т. п. Понимая мотивы, вы выясните, чем привлекать сотрудников.

Но не менее важно и откуда. Зная это, вы увидите направление для их поиска и привлечения. Ищите инсайты по поводу общих для них:

• прошлых мест работы. Иногда может оказаться, что они все работали в одной организации, на одном проекте, состояли в той или иной ассоциации. Но порой нужно смотреть более абстрактно, просто на отрасль или тип компании: в сфере образования, в FMCG, в банках, в крупных федеральных компаниях, в стартапах и т. п.;

• учебных заведений. Возможно, все они учились в одном вузе, сузе или просто на одном факультете. Может быть, пришли, когда учились на одном и том же курсе или сразу после выпуска;

• опыта. Возможно, у всех был специфический опыт: волонтерства, работы в MLM-маркетинге, службы в органах, прохождения схожих учебных программ и т. п.

Дополнительные сходства могут рассказать, почему у всех из них получилось показать результат. Тогда это поможет нам легче узнать нужного кандидата среди соискателей. Например, дополнительные сходства могут быть в следующих плоскостях:

• Психотип. Мы предпочитаем использовать классификацию Адизеса как самую простую, практичную и быстро осваиваемую даже теми, кто с ней был совсем не знаком. Но вы можете использовать любую, какой владеете. По Адизесу вы можете увидеть, например, что все они «результатники – достижители».

• Проведение свободного времени. Допустим, все любят читать, учиться, заниматься спортом, ходят в похожие или даже одинаковые кружки и секции.

Теперь, найдя общее, можно составить портрет или порт-реты целевого сотрудника. Да, портретов может оказаться несколько.

Структура портрета

• Откуда (опыт, навыки, учебное заведение и т. п.).

• Почему (жизненная, семейная, финансовая ситуация, цели, мотивация работать у нас).

• Где (места «массового обитания» подобных кандидатов).

• Как узнать (психотип, увлечения, образ жизни) – это факультативный блок портрета.

Под портретом рекомендую написать Ф. И. О. хотя бы одного сотрудника – живой пример, носитель такого портрета. Чтобы вдруг у вас не возникло соблазна отразить в порт-рете «Бэтмена» – несуществующего супергероя.

Как может выглядеть портрет целевого сотрудника?

Целевой портрет риелтора в рассмотренном выше аген-тстве недвижимости полностью совпал с образом, который уже проявился после анализа одного сотрудника. Два других оказались как две капли воды похожи на него, хотя сначала это было неочевидно.

Откуда. Переехавшие из другого города; управляли отделами продаж в крупных федеральных компаниях.

Почему. Переезд ближе к морю; поиск места, где можно зарабатывать безлимитно в продажах и в перспективе влиять на свой график работы.

Где. Среди тех, кто ищет в городе квартиры в долгосрочную аренду через специализированные сайты.

Как узнать. Много читает, развивается, занимается спортом, пробежками; трудоголик, тип «P» по Адизесу.

В «Мире красоты» анализ лучших продавцов показал следующий портрет:

Откуда. Выпускники или студенты последних курсов различных вузов.

Почему. Хотели иметь серьезную «взрослую» работу в индустрии красоты, но без опыта их никуда не хотели брать.

Где. В вузах. Ищут работу на «Авито», можно дать объявление на специальных рекламных досках в самих вузах.

Как узнать. Большой интерес к сфере красоты, знают бренды, сами являются клиентами магазина.

В «Аквалюксе» АВС-анализ не удалось провести. Те бригады, которые работали ранее, вернулись в Среднюю Азию и не могли больше попасть в Россию. Пришлось действовать методом аналогии. Мы опросили знакомых владельцев других строительных компаний и по общению с ними и их бригадами сформировался первый портрет.

Откуда. Рабочие из других регионов, которые готовы ездить на работу за пределы области.

Почему. В более низкий зимний сезон не хотят простаивать, перебиваться короткими ремонтами.

Где. Они сами размещают объявления о готовности работать на «Авито».

Кроме того, Рамиль вспомнил, что летом у него работали студенты. И на этом проекте определенную часть работ летом после небольшого обучения тоже могли бы выполнять они. Мы опросили несколько студентов, оставшихся в базе «Аквалюкса». Так появился второй портрет.

Откуда. Студенты местных учебных заведений разных курсов.

Почему. Нужна подработка, а здесь за короткий период можно заработать неплохие для студента деньги.

Где. TikTok, «ВКонтакте» – здесь можно давать рекламу, сегментировав ее по возрасту и территории.

В «Новаденте» во время разговора с управляющим-совладельцем одной из клиник сети доктор Ахтуба пришел к следующей гипотезе о целевом портрете стоматолога:

Откуда. Из клиник, в которых достиг потолка дохода, вершины карьеры врача-стоматолога.

Почему. Хотел бы иметь свою клинику, но не решается на подобный риск и не хочет лишней головной боли; однако перспектива без инвестиций и рисков стать совладельцем или работать в клинике, названной своим именем, будет фактором, способным сорвать с насиженного места.

Где. Все топовые врачи стоматологий города на слуху, входят в различные ассоциации, сообщества, с ними много общих знакомых.

В свое время меня поразил один из портретов менеджера по продажам В2В в ИТ-компании.

Откуда. Бывшие бармены! Много было и другого опыта, но общим у лучших продавцов была именно эта должность. Видимо, они умели быстро и эффективно устанавливать доверительные отношения. Явно хорошо чувствовали людей и понимали, что им можно, а что не нужно сейчас говорить.

Почему. Привыкли к высокому доходу, но хотели бы работать в приличных офисных условиях и графике 5/2.

Где. Отфильтровать на hh.ru резюме продавцов с таким опытом.

Одним из самых сложных был поиск портрета слесаря на Сахалине в 2016 году. Надо было найти его на зарплату в 20 тысяч рублей, что сильно ниже средних местных окладов. Среди сотрудников нашелся всего один слесарь, уже успешно работавший два года за эту зарплату. С него и составили портрет, а впоследствии закрыли проблему кад-рового голода.

Откуда. Слесарь из небольшого города дальнего Подмосковья, из городского ЖКХ.

Почему. Зарплата всего 5000 рублей, прожить невозможно; семьи нет, терять нечего, переехал, здесь ему нравится, плюс доход стал в четыре раза выше.

Где. В городских ЖКХ небольших городов Подмосковья.

При анализе менеджеров по продажам японской фототехники тоже вышел неожиданный портрет.

Откуда. Ипотечный брокер – такой опыт был в резюме каждого успешного менеджера. Не так просто догадаться, как это связано с успехом на новом месте работы. Видимо, тщательность подхода, ответственность, серьезное отношение к делу помогли им добиться высоких результатов.

Почему. Доход сильно выше, работа интереснее, условия лучше.

Где. Отфильтровать на hh.ru резюме продавцов с таким опытом.

Задание

Проведите АВС-анализ и составьте целевой портрет сотрудника по самой проблемной позиции.

Резюме

Третий шаг для победы над кадровым голодом – это фокусировка на приоритетных группах. Вам нужно сформировать портрет целевого сотрудника. С этой целью проводится АВС-анализ, на основе которого выбирается 3–5 лучших из них для составления порт-рета.

Затем про каждого сотрудника нужно понять, изучая его резюме, общаясь с ним и его боссом, логичные ответы на пять вопросов:

• откуда он к вам такой пришел;

• что его там не устроило;

• что он искал;

• что он реально нашел у вас;

• почему у него получилось дать здесь результат.

В итоге составляется один или несколько портретов целевого кандидата по следующей схеме:

• Откуда (опыт, навыки, учебное заведение и т. п.).

• Почему (жизненная, семейная, финансовая ситуация, цели, мотивация работать у вас).

• Где (места «массового обитания» подобных кандидатов).

• Как узнать (психотип, увлечения, образ жизни) – это факультативный блок портрета.

Глава 6

Четыре HR-модели

Мы подошли к четвертому шагу – создание конкурентных преимуществ для приоритетной группы. А именно – для тех, чей порт-рет вы сформировали. Вы уже знаете, какие они, целевые кандидаты, почему вы им интересны, за счет чего у них получается показывать в вашей компании результат.

Но вряд ли стоит надеяться, что, как только вы им расскажете про вакансию, они толпой побегут к вам устраиваться. «Если у вас прижился мой коллега, студент, бармен, ипотечный брокер, еще не значит, что для меня есть смысл повторять его путь».

Надо этот смысл создать на четвертом шаге, которому будут посвящены эта и следующая глава. Укрупненно технология создания конкурентных преимуществ такова:

1. Выясните, чего хотят носители целевых портретов.

2. Посмотрите, что из этого предоставляете вы.

3. Измените свое предложение для них, чтобы оно им максимально понравилось.

То же самое мы делаем для приоритетных клиентов, верно? Их потребности похожи, и если мы смогли их исследовать и понять, то сможем создать и специфические конкурентные преимущества для этой группы.

Бизнес-модели как аналогии HR-моделей

Но, помимо исследовательской части потребностей определенной группы, есть еще и типовые модели. Для клиентов их называют бизнес-моделями. Когда вы определились с ней, гораздо легче понять, в каком направлении двигаться дальше для создания конкретных конкурентных преимуществ для вашей приоритетной группы клиентов.

В сфере услуг типовые бизнес-модели могут быть такими:

• элитная услуга – если у вас салон красоты премиум-класса, мишленовский ресторан или пятизвездочный отель, то в целом понятно, где находится поле для создания конкурентных преимуществ: дизайн, уровень квалификации персонала, премиальное обслуживание и т. п.;

• эконом-услуга – если у вас дискаунт-парикмахерская на центральном рынке, ларек с шаурмой или хостел для студентов, вам тоже, уверен, это ясно: проходимость места, скорость обслуживания, соотношение цены и качества и т. п.;

• нишевая услуга – если у вас барбершоп, веганское кафе или отель для любителей гольфа, все еще более очевидно, когда вы глубоко в теме.

Суть HR-модели

Так же и при борьбе с кадровым голодом. Если вы сначала определитесь с типом HR-модели, а потом уже выясните потребности вашей целевой группы сотрудников, вам будет гораздо легче определять набор преимуществ для нее.

Типовые HR-модели тоже существуют. Вы можете про них не задумываться или не замечать, но, когда я расскажу о них, вы скажете: «Да я давно это знал!» Они складывались десятилетиями, и в наиболее явном, открытом широкой публике виде их можно различить в большом спорте.

В частности, в футбольных клубах. Вот уж где работа с кадрами имеет высочайшую цену вопроса. Бюджеты футбольных клубов зачастую близки к миллиардам евро в год, зарплаты 23-летних футболистов составляют несколько миллионов долларов в год, а одна управленческая ошибка может привести к потерянной карьере и национальному позору.

Борьбой за игроков занимаются целые команды с суммарными затратами на их деятельность также порой в несколько миллионов долларов в год. Они ездят по всему миру, проводят сложные компьютерные моделирования, а потенциального игрока перед подписанием контракта исследуют чуть ли не до каждой молекулы, связки и извилины.

И среди футбольных клубов можно выделить четыре наиболее популярных HR-модели. Я дал название каждой из этих моделей по имени клуба, который ее придерживается на момент написания книги. Но на самом деле клубов, придерживающихся каждой из этих моделей, гораздо больше.

HR-модель «Манчестер Сити»

В футбольном мире есть топ-клубы, которые постоянно борются за основные клубные трофеи, регулярно становятся победителями национальных чемпионатов. Бюджеты этих клубов составляют сотни миллионов евро в год. Среди них «Манчестер Сити», «Челси», «ПСЖ» и др.

Суть их модели довольно проста: «Мы ищем лучших из лучших и за ценой не постоим». За переход нужного игрока они могут заплатить более сотни миллионов евро. Эти клубы умеют окупать вложения. Их HR-модель логично дополняет их бизнес-модель и является, по сути, ее частью.

Основные доходы любого клуба – это спонсорские контракты, продажа прав на трансляции, выручка от домашних матчей, а также продажа брендированной продукции. В случае топовых клубов все эти доходы приобретают гигантский масштаб, эквивалентный уровню популярности их игроков.

В бизнесе вы тоже видели эту модель, хоть и нечасто. Когда вузы предлагают ведущим профессорам квартиры и удобный график, когда экспертам предлагают раскрутку личного бренда, когда лучшим топ-менеджерам международного уровня предлагают опцион и т. д.

Когда имеет смысл применять такую модель:

• бизнес строится вокруг ключевых компетенций экспертов, топовых специалистов, высококвалифицированных сотрудников;

• такие люди на рынке есть, и поэтому имеет смысл за них бороться;

• бизнес-модель компании позволяет сделать их привлечение рентабельным и спокойно окупить вложения в это.

Смысл модели:

• создать условия для привлечения самых лучших;

• собрать их под крылом компании и заработать с ними гораздо больше.

Этапы:

• понять, в чем заключается работа мечты для приоритетной группы;

• создать условия труда, близкие к образу работы мечты;

• сделать продающую вакансию с точечной адресацией.

Плюсы модели:

• создание мощного HR-бренда с относительно невысокими затратами;

• высокий уровень нематериальной мотивации ключевого персонала;

• возможность масштабировать бизнес с лучшими сотрудниками рынка.

Минусы:

• затраты на создание работы мечты;

• зависть к сотрудникам со стороны коллег.

Пример

В сети «Новадент» доктор Ахтуба решил использовать эту модель. Он понял, что быстро масштабировать сеть можно только с топовыми докторами, которые создают довольных пациентов. После приема у таких докторов они хотят возвращаться только к ним и рекомендуют их своим знакомым.

В разговоре с доктором-совладельцем он понял, в чем заключается работа мечты для стоматолога. Он посмотрел на карьерные этапы их глазами.

Выпускник медицинского вуза.

Начинающий доктор.

Уверенный доктор.

Топовый доктор. Именно на этом уровне находились те, кто был ему интересен. У них была наработанная клиентская база и высокий доход.

Доктор получил признание – «Кабинет доктора Иванова», то есть создан и развивается его личный бренд как профессионала.

Но была еще альтернативная лестница, связанная с созданием своей клиники. Многие хотели бы пройти этот путь, но не все решались. Как выглядят этапы здесь:

Начинающий владелец, стартапер. Много затрат и рисков, круглосуточная занятость и стресс.

Человек-оркестр. Самый доходный стоматолог, самый занятый управленец, а оставшиеся крохи времени посвящает развитию бизнеса.

Пациенты, наконец, пошли на других стоматологов, доход от них и от меня начал выравниваться.

Управление клиникой можно передать наемному боссу.

Бизнес развивается дальше и приносит доход без моей 100 %-ной занятости.

Таким образом, работа мечты для стоматолога – это верхний, пятый этап на той и на другой лестнице. А те, кто нужен сети «Новадент», находятся на четвертом этапе лишь одной из лестниц – первой.

Если предложить им понятный путь к пятому этапу сначала на первой («Кабинет доктора Иванова»), а следом и на второй лестнице («Бизнес, который развивается и приносит доход без моей 100 %-ной занятости»)?

Уже первые встречи с теми, кто раньше не соглашался рассматривать для себя «Новадент», подтвердили правильность гипотезы. Отклик был высокий. Стало понятно, что возможность открыть кабинет с именем доктора или будущее совладение успешно привлекает лучших стоматологов. Хотя и то и другое давалось не сразу, а при достижении определенных результатов и соблюдении условий.

HR-модель «Васко да Гама»

Бразильские футбольные клубы, один из которых «Васко да Гама», работают по другой бизнес-модели. Они привлекают совсем молодых футболистов, у которых видят большой потенциал. Покупают их за тысячи евро в неизвестных, местных, чуть ли не «дворовых» клубах.

Дают им игровую практику, выращивают из них почти мастеров, а затем продают за несколько миллионов, а то и десятков миллионов евро в клубы с моделью «Манчес-тер Сити». Кроме того, часто в их контракте прописывается возможность получить проценты с будущей перепродажи. Вот такой бизнес на умении находить и растить таланты.

В большинстве ведущих компаний мира вы встретите именно эту модель. McDonald’s, ZARA, McKinsey&Company, «Яндекс», «Сбер», «Северсталь» – этот список может занять весь объем книги. Они охотятся за талантливыми, амбициозными или хотя бы просто трудолюбивыми студентами, привлекают их возможностью карьерного роста, отсутствием требований к опыту. Бизнес – в экономии на зарплатах и возможности масштабироваться без страха кадрового голода.

Когда имеет смысл применять такую модель:

• нужен массовый набор, а опытных на рынке труда ничтожно мало;

• маленький город, где даже при большом желании опытных все равно не найти;

• чужой опыт вам не нужен, а то и вреден. Например, когда Ford набирал рабочих на свой первый завод в России, одним из требований было отсутствие опыта в автопроме;

• можете платить не выше среднего по рынку;

• требуется быстрое и рентабельное масштабирование.

Смысл модели:

• массово нанять людей без опыта, мотивированных на рост в профессии;

• обучать их и давать возможность быстрого роста по карьерной лестнице;

• построить мощную систему внутреннего обучения, но зарплату платить ниже среднерыночной;

• за счет этого места на верхних, управленческих этажах освобождаются примерно каждые три года, что вкупе с высоким темпом роста компании привлекает самых амбициозных сотрудников реальной возможностью быстро сделать карьеру.

Этапы:

• разработать лестницу карьерного роста с детальной проработкой обучения и мотивации на каждой ступени;

• сделать продающую вакансию для людей без опыта, желающих освоить профессию;

• проводить отбор по деловым качествам.

Плюсы модели:

• возможность быстрого масштабирования, даже когда требуется нанять много сотрудников на массовые позиции;

• рентабельность бизнес-модели становится выше средней по рынку;

• высокий уровень самоотдачи сотрудников.

Минусы:

• результат от таких сотрудников приходит далеко не сразу;

• уровень требований к самоотдаче руководителей и тех, кто обучает новичков, резко возрастает;

• сотрудники учатся в том числе и на своих ошибках, что оборачивается потерями для бизнеса.

Пример

В сети «Мир красоты» мы выявили, что лучшие сотрудники пришли в компанию со студенческой скамьи. Когда мы сформировали портрет, у меня возник примерно такой диалог с владельцами:

– Нам явно нужно делать то же, что в свое время сделали McDonald’s и ZARA, – обратить свой взор на студентов.

– К сожалению, это невозможно. Мы уже пробовали работать со студентами.

– И в чем конкретно обнаружилась сложность?

– Во многом. Во-первых, у нас график 2/2, им он не подходит. Во-вторых, у нас несколько десятков тысяч товарных наименований, это минимум полгода надо учить, у них нет столько терпения.

– А если попробовать ввести для них гибкий график?

– Тоже думали об этом. Но как передавать материальную ответственность внутри смены? Обычно же мы «считаемся», когда заканчивается двухдневная смена.

– Так, понятно. Я предлагаю нам пока просто поверить, что в принципе это возможно, все сложности обойти реально. И назначить мозговой штурм на тему, как их преодолеть. Согласны?

– Конечно, мы будем только рады!

И результаты полуторачасового мозгового штурма подняли всем настроение. Эврика! Мы можем работать со студентами. Какое решение найдено: закреплять за каждым студентом всего две витрины. Это позволило обойти сразу все препятствия. Как выглядела теперь схема их работы:

• студенты нанимаются с большим запасом по их количеству;

• выясняется удобный для каждого график, еженедельно он подтверждается в чате;

• студент изучает свои две витрины буквально за несколько дней, после чего сдает экзамен и допускается к работе;

• когда его смена заканчивается (а продолжаться она может от двух часов), то он быстро передает свои две витрины следующему либо администратору.

Понятно, что понадобилось продумать еще немало всего для построения «фирмы-школы»:

• лестницу карьерного роста;

• технологию группового отбора;

• программу вводного обучения;

• наставничество;

• регламентирующие документы;

• KPI и систему оплаты труда.

Но сам принцип был выработан, привлекательность новой вакансии для студентов была очевидной, и первые желающие были приведены уже по знакомству самими сотрудниками еще до публикации вакансии.

Совмещение двух моделей

Мы рассмотрели две базовые HR-модели, которые компании используют для масштабирования. Как видите, они диаметрально противоположны, примерно как бизнес-модели пятизвездочного отеля и хостела.

Хотя, как и в бизнесе, когда Volkswagen Group выпускает и Lamborghini, и Skoda, вы можете использовать одновременно обе HR-модели. Давайте рассмотрим это на примере агентств недвижимости.

Мы работали с несколькими такими компаниями, и пример, который дальше приведу, – собирательный.

Учитывая два совершенно разных портрета целевого сотрудника, для каждого из них была выбрана своя HR-модель.

Первый портрет – это успешный талантливый продавец из сферы страхования, который понимает, что со своими способностями к продажам может зарабатывать еще больше. И он готов учиться с нуля новой для себя профессии риелтора, чтобы в будущем значительно увеличить доход.

«Работа над кадровым голодом – это прежде всего работа над вашими убеждениями. Работа с головой – самое сложное, и 100 %-ных гарантий успеха нет. Но зато, если нам удастся решить эту задачу, остальное – дело техники»

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется модель «Васко да Гама» и создается «фирма-школа» для людей без риелторского опыта со все теми же:

• лестницей карьерного роста;

• технологией группового отбора;

• программой вводного обучения;

• наставничеством;

• регламентирующими документами;

• KPI и системой оплаты труда.

Второй портрет – это опытный риелтор, который уже зарабатывает 300–800 тысяч рублей в месяц. Он либо работает в другом агентстве и его не устраивает неумелое управление им, либо он самозанятый, которого тяготит отсутствие потока потенциальных клиентов (лидов) и необходимость жить по принципу «волка ноги кормят».

Для масштабирования бизнеса с таким портретом применяется уже модель «Манчестер Сити», и топовым риелторам предлагается переход в ВИП-подразделение, где у них будет:

• возможность работать по согласованному гибкому графику;

• ВИП-мебель и условия труда;

• помощник, который прикреплен одновременно к нескольким риелторам и выполняет бумажную низкок-валифицированную работу.

То есть он получает образ жизни успешного предпринимателя не вкладывая в это своих денег. Сам распоряжается временем, на работе чувствует себя царем или царицей, посвящает себя только тому, что приносит доход, избавлен от неприятной бумажно-административной волокиты.

Понятно, что право перейти в ВИП-подразделение получают также выпускники «фирмы-школы» при достижении требуемых сверхвысоких показателей выручки. Но и потерять привилегии ВИП-подразделения тоже легко, если эти показатели за период не удалось выполнить. То есть пребывание там никому не гарантировано навсегда: его нужно постоянно обеспечивать высокими результатами.

Помимо рассмотренных двух базовых HR-моделей, которые в основном и применяются для масштабирования, есть две дополнительные HR-модели, к которым любая компания может прибегнуть ситуативно. Хотя некоторые используют их и на постоянной основе.

HR-модель «Ювентус»

То, что периодически делают «Ювентус» и еще многие клубы, можно назвать так: хедхантинг из доверенных источников. Он понимает, из каких команд ему подходят футболисты, и дальше уже смотрит кандидатов на конкретную требуемую позицию.

В частности, он любит ослаблять прямых конкурентов, а также брать из топовых клубов «затухающих звезд» на последнем этапе их карьеры по сходной цене. Большинство приобретений «Ювентуса» напоминают выверенный ход на шахматной доске.

В бизнесе вы можете вспомнить те самые периоды «пылесосения» рынка. Например, «Сбером», когда он массово предлагал умноженные на два зарплаты руководителям ключевых подразделений топовых банков. Еще в пример можно привести «Газпром», который одно время активно нанимал выходцев из Федеральной налоговой службы.

В малом бизнесе такая модель тоже присутствует. Однажды владелец компании по производству и продаже кухонь признался, что охотится прицельно на сотрудников, которые работают в конкретной конкурирующей с ним компании.

Когда имеет смысл применять такую модель:

• вам практически идеально подходят выходцы из конкретных организаций;

• нужно закрыть управленческие позиции или нанять опытных квалифицированных специалистов;

• дополнительные затраты на «перекуп» оправданы.

Смысл модели:

• при возникновении потребности перекупать руководителей или специалистов из конкретных компаний.

Этапы:

• определиться, из каких компаний сотрудники подходят лучше всего;

• создать для них привлекательные условия по сравнению с текущим местом работы;

• донести до нужных кандидатов предложение через «своих», уже работающих у вас.

Плюсы модели:

• прогнозируемый найм, компания всегда знает, где взять опытных сотрудников, когда понадобится;

• понятная культура «выходцев», у них есть определенное единство и сплоченность.

Минусы:

• высокие затраты на оплату труда, ведь приходится предлагать зарплату выше их текущего дохода;

• непредсказуемое качество, ведь все же никаких гарантий, что конкретный сотрудник и у вас сможет показать высокий результат, нет;

• риски массового ухода в другой «Ювентус». Если ваш конкурент нацелится на этих сотрудников, они также «дружною гурьбою» могут покинуть и вас, резко оголив ключевые позиции;

• самоотдача сотрудников под большим вопросом. Многие из них считают, что уже все в этой жизни доказали, могут «кого хочешь чему хочешь» научить, и теперь рады, что дорого продали свой опыт. Мотивацию «пахать как ломовая лошадь» у них вы вряд ли обнаружите;

• трудно изменить культуру «выходцев», если она вам не нравится. Их постоянное общение друг с другом «бетонирует» ту культуру, с которой они пришли, и делает ее частью вашей компании. А это может быть, например, довольно бюрократичная культура, которая кажется опасной в вашем случае.

Пример

Одна из московских строительных компаний перешла в стадию активного роста. Стали нужны проектировщики и руководители проектов. Сначала их искали на рынке труда. Когда нашли нескольких, увидели, что у некоторых из них эффективность, дисциплина и самоотдача заметно выше, чем у других.

Оказалось, все они были выходцами из «ПИКа» – крупнейшего девелопера России. Тогда в компании создали привлекательные условия, прежде всего, по зарплате уже для действующих сотрудников «ПИКа». После того как все было подготовлено, не составило труда «отправить месседж» в коллектив «ПИКа» через бывших коллег, ныне работающих здесь. Они сообщили, что их нынешней компании нужны проектировщики и руководители проектов, озвучили условия. «Приходите, тут много “наших”, все проверено, обмана нет, работаем с удовольствием и зарабатываем хорошо – пополняйте наши ряды», – примерно в таком духе. Это сработало, нужный поток пошел.

HR-модель «Спартак»

Порой клубы вынуждены искать срочное решение своих кадровых проблем. Это происходит в ситуации, когда все пошло не по плану. Например, ведущие игроки получили травму; не заиграл, как ожидали, спортсмен, которого приобрели за высокую стоимость; ключевые футболисты покинули клуб.

Приходится «тушить пожары» и затыкать кадровые дыры. Почему я назвал эту модель «Спартак»? Думаю, любители отечественного футбола меня поймут. К сожалению, эта команда довольно часто вынужденно применяла такую модель.

Общеизвестные примеры из бизнеса привести трудно. Все-таки это явно не модель ведущих корпораций. Зато в компаниях среднего и малого бизнеса она встречается сплошь и рядом: «Ушли сотрудники отдела продаж в полном составе, и срочно нужны новые», «После задержки зарплаты разбежались рабочие – и как можно быстрее надо найти им замену».

Когда имеет смысл применять такую модель:

• ушли несколько ключевых сотрудников, и им нужно срочно найти замену;

• получили крупный заказ, а опытных людей нет;

• вариант с обучением по разным причинам не подходит.

Смысл модели:

• быстро и дороже рынка нанять опытных сотрудников;

• дополнительные затраты оправдываются необходимостью спасения бизнеса.

Этапы:

• создание условий оплаты труда выше рыночных, обычно на 30–60 %;

• создание привлекательных условий для релокации;

• массовое продвижение вакансии, в том числе через премиальные тарифы, социальные сети, специализированные сайты;

• использование «холодных обзвонов» кандидатов, если продвижение не сработало;

• при готовности рассмотреть релокацию продвижение и обзвоны делаются также в других регионах.

Плюсы модели:

• спасение бизнеса, проекта, сезона.

Минусы:

• затраты высокие, а качество среднее;

• уровень приверженности и самоотдачи заполученных таким образом сотрудников – весомая зона риска. Из таких нередко вырастают «зазвездившиеся».

Пример

В «Аквалюксе» мы столкнулись с необходимостью спасать выигранный большой тендер по ремонту химического завода. Своих бригад не было, местных свободных тоже, иногородние не откликнулись на объявление, и даже при холодном обзвоне Рамиля все отказывались, говорили, что им не интересно.

Мы начали работу с проведения интервью с представителями целевого портрета – иногородними рабочими, которые разместили объявления на «Авито». Было предположение: если они и решатся приехать, то только на завышенные расценки, которые руководитель дать не мог.

Мы провели около 10 интервью и поняли, что не все так плохо. Оказывается, многие согласились бы приехать при наличии двух условий:

• длительность контракта. Они говорили примерно так: «Если и срываться отсюда, так всерьез и надолго»;

• комфортные условия размещения. Звучало следующим образом: «Нас все считают работягами, чуть ли не людьми второго сорта, которые могут жить в затхлых вагончиках. А мы, между прочим, зарабатываем не меньше вас. Если и жить в другом городе, то хотелось бы в нормальной квартире».

Насчет расценок они сказали следующее: «Мы не просим выше рынка, понимаем, что у вас контракт и вам тоже надо заработать».

Честно говоря, их адекватность и здравые рассуждения нас приятно поразили. Сразу стало ясно, что делать. Длительный контракт у Рамиля уже имелся, а вот вопрос с проживанием пока не прорабатывался. Поэтому, когда ему задавали этот вопрос, он говорил лишь: «Проживание обеспечим», что, видимо, рисовало в их глазах тот самый затхлый вагончик.

Мы нашли лучшие квартиры в Нижнекамске в помесячную аренду. Они оказались достойно отделаны, а цены были низкими: город-то всего стотысячник. Учитывая, что в одну квартиру мы могли разместить нескольких рабочих, при разделении стоимости на человека получалось всего 2–3 тысячи в месяц. Очень выгодно!

Дальше пошел холодный обзвон, который в конечном итоге дал нужный результат: бригады в требуемом количестве приехали. О сложностях в процессе обзвона и их преодолении расскажу в одной из следующих глав.

Однако, напомню, у нас был еще один портрет. Это студенты, которые хотели летних подработок. И, понятное дело, к ним мы уже применили модель «Васко да Гама» с созданием «школы отделочника»:

• бесплатное обучение профессии за 14 дней под руководством опытного наставника;

• практика в ходе обучения;

• работа на объекте после обучения с расценками чуть ниже рыночных.

Был создан лэнд с продвижением через основные социальные сети. Студенты набежали быстро.

Ценностное предложение сотруднику

Как вы поняли, выбор HR-модели – решение не менее ответственное, чем выбор бизнес-модели. По сути, HR-модель и становится частью бизнес-модели. Уже определившись с этим, вам стоит обновить ценностное предложение для сотрудника – employee value proposition, дальше в книге я использую аббревиатуру EVP. Корректно сформированное предложение работодателя позволяет привлечь и удержать наиболее талантливых сотрудников.

Как создать EVP?

• Сформулируйте, чего хотят представители портрета. Для этого иногда достаточно проведенной ранее работы по составлению портретов. Если понимаете, что информации не хватает, проведите дополнительные интервью, расспрашивая людей, что им нравится в работе, как выглядит работа их мечты и т. п.

• Убедитесь, что вы правильно поняли их образ идеальной работы. Например: «Если будет возможность два дня работать из дома, обучаться профессии и не иметь потолка в доходе, это для вас привлекательно?»

• Подумайте, как дать важные для них условия (свободный график, помощника, долю, профессиональное обучение и т. п.). Не замену их желания, например, вместо помощника дать бота, а именно выполнить в точности – дать помощника.

• «У нас уже это есть», – часто говорят собственники, но упорно не хотят видеть разницу между тем, что есть и что хотят сотрудники. Например, когда сотрудники хотят один день в неделю работать из дома, собственник говорит: «Ну, в принципе, если отпрашиваются поработать денек дома, я обычно не возражаю». Согласитесь, это не то же самое, что регулярно предоставляемый день.

• Вы увидите, на какой страх, убежденность, стереотип опирается ваша неготовность пойти навстречу потребностям сотрудников.

• Сформулируйте его. Обычно набор ограничивающих убеждений невелик:

✓ «они это получат, а потом уйдут или перестанут нормально работать»;

✓ «мы не сможем это организовать» (мы слишком маленькая компания, у нас маленький город и т. д.);

✓ «это слишком дорого нам обойдется».

Теперь вам есть с чем работать.

• Собирайтесь с разными людьми, желательно предпринимателями со свободным мышлением без лишних ограничений, и задавайте вопросы: «Как нам это правильно организовать?», «Как уменьшить риск их ухода?», «Как сделать это рентабельным?», пока не найдете ответа. Ваша задача – сделать EVP выгодным для компании, но при этом максимально близким к образу идеальной работы для представителей портретов.

• Проведите тест EVP, озвучив его 5–7 носителям портрета лично. Если они отреагируют бодро, в формате «это интересно», «раньше никто такого не предлагал», «можно попробовать», «у меня лишь несколько уточняющих вопросов», значит, вы попали в точку, и можно переходить к следующему этапу.

• Если же реакция вялая, в духе «надо подумать», скорее всего, вы не смогли сломать свой стереотип и действуете в старой парадигме, со множеством «надо так», «мы можем предложить только это», «а вот так совсем невозможно» и т. д. Тогда возвращайтесь к пункту 4 – выявлению своих ограничивающих убеждений.

Слом стереотипов

Давайте вспомним приведенные в этой главе примеры. Если бы каждому из собственников за год до описываемых событий мы рассказали, в чем будет заключаться их EVP сотрудникам, они бы сделали круглые глаза и покрутили пальцем у виска.

«Менять наш режим работы 2/2?!»

«Снимать рабочим квартиру с евроремонтом?!»

«Давать риелтору помощника?!»

«Бесплатно обучать студентов отделочным работам?!»

У них были убеждения, что такое невозможно. Почему?

«Потому что невозможно никогда!»

«Так не делают!»

«Это невыгодно!»

«Мы не можем себе это позволить!»

«А ведь тогда они будут (и дальше идет перечень всех смертных грехов)».

Но если не поменять этих убеждений (которые после их смены можно смело назвать стереотипами), ваше EVP кардинально не поменяется, а значит, вы не избавитесь от кадрового голода. И, конечно, это происходит в большинстве случаев. Ломать свои стереотипы, действовать смело и нестандартно способны немногие. И они избавятся от кадрового голода, а у остальных он останется.

Теперь, уважаемый читатель, вы уже хорошо понимаете мою внутреннюю улыбку, когда я в очередной раз слышу: «Как вы сможете найти нам персонал? Мы уже все перепробовали! Где же вы их будете искать?»

На это я привычно отвечаю: «Работа над кадровым голодом – это прежде всего работа над вашими убеждениями. Работа с головой – самое сложное, и 100 %-ных гарантий успеха нет. Но зато, если нам удастся решить эту задачу, остальное – дело техники».

Задание

Выберите для каждой из проблемных массовых позиций одну или две HR-модели, но не более одной модели под один портрет.

Проведите интервью с представителями каждого портрета, чтобы понять, что им нужно, чтобы пойти к вам.

Обсудите на мозговом штурме с коллегами, как это создать, сохраняя рентабельность для вас.

Упакуйте это в понятное предложение.

Проведите тест нового предложения на представителях портрета, чтобы убедиться: вы сделали то, что даст результат.

Резюме

На четвертом шаге вы создаете конкурентные преимущества для тех, чей портрет сформировали.

Начинать лучше с выбора HR-модели. Есть две базовые модели для масштабирования.

«Манчестер Сити» – создание условий для привлечения самых лучших представителей профессии.

«Васко да Гама» – создание «фирмы-школы» для людей без опыта, желающих расти в профессии.

Также иногда целесообразно прибегнуть к одной из дополнительных моделей:

• «Ювентус» – привлечение выходцев из конкретных компаний.

• «Спартак» – срочный найм опытных с оплатой выше рынка ради спасения бизнеса.

Для каждого портрета выбирается только одна модель. Но для одной должностной позиции может быть несколько моделей.

После выбора модели нужно сформулировать образ идеальной работы для представителей портретов целевого сотрудника. На основании этой информации следует внести изменения в текущее предложение – EVP.

Глава 7

Вдохновляющая лестница

Если вы поняли, что для вас актуальна модель «Васко да Гама», вам нужно прочитать эту главу. «Фирма-школа» невозможна без лестницы карьерного роста. Помню, когда первый раз узнал про лестницу, был поражен ею.

Я работал коммерческим директором филиала компании «МегаФон» по Оренбургскому региону, и однажды раздался звонок из местного McDonald's. Молодая девушка с приятным голосом представилась Марией и пригласила приехать к ним для обсуждения совместной с «МегаФоном» акции в их заведении. Я с интересом согласился.

Когда я вышел из машины и направился ко входу, сотрудница лет 18 быстрым уверенным шагом вышла мне навстречу.

– Здравствуйте! Вы ведь Павел Петрович? Я вас узнала! А я Мария, замдиректора McDonald's. Это я вам звонила. Рада знакомству!

– Добрый день, Мария. Взаимно! У вас уже такая высокая должность. Поздравляю!

Мы подошли к столику, и девушка сказала:

– Хочу вас познакомить с моими коллегами. Это Юлия – замдиректора, Елена – замдиректора, Наталья – замдиректора, Светлана – замдиректора.

Я посмотрел на девушек, которым всем было лет по 18–20. Честно, даже опешил от такого количества замдиректоров в небольшом ресторане. Их горящие глаза, воодушевление, гордость от звучания их должности – одно из самых ярких бизнес-впечатлений за всю жизнь.

Тогда мне хорошо стала понятна суть лестницы карьерного роста. Для начала представим, что ее нет. Вам нужны официанты, кассиры, повара. Они приходят, работают некоторое время, выполняя рутинную непростую работу. Сначала у них мало опыта, и они просто довольны, что вы их вообще взяли хоть на мизерную зарплату.

Но потом они понимают, что уже всему необходимому они обучены. А людям с опытом другие рестораны готовы платить больше. Почему бы не воспользоваться этим и не покинуть тех, кто тебя всему научил? Какой смысл оставаться здесь?

Если вы не хотите, чтобы обученный с нуля персонал уходил с массовых должностей, стоит подумать о создании карьерной лестницы. Эта лестница вырастает из одной ступеньки. Например, вместо одной должности повара у вас теперь будут:

• повар-стажер;

• повар холодного (горячего) цеха;

• старший повар;

• су-шеф;

• шеф-повар.

Вместо одной должности продавца будут:

• продавец-стажер;

• продавец;

• продавец-консультант;

• старший продавец;

• продавец-эксперт.

Вместо одной должности аналитика будут:

• стажер;

• младший аналитик;

• аналитик;

• старший аналитик;

• лидер команды;

• архитектор.

Что дает лестница карьерного роста

В чем смысл такого подхода?

• лестница дает возможность сотрудникам сделать быстрый карьерный скачок в профессии, начав с нуля, не имея опыта;

• это привлекает в компанию наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников, которые готовы брать на себя ответственность и вкладываться как следует;

• вашим конкурентам теперь будет не так просто переманить их к себе.

Почему? Допустим, я получаю как аналитик зарплату Х, а мне в другой компании предлагают зарплату 1,5 Х. Уходя, я вроде бы неплохо выигрываю. Но перейдя на работу туда аналитиком, я им так и останусь в ближайшие годы. Да, буду больше зарабатывать первое время, но этот заработок, мои навыки, мой уровень ответственности не будут стремительно расти, я застыну надолго на этом уровне.

А вот если я останусь в «фирме-школе», то уже за два ближайших года дорасту до позиции «архитектор», на которой уже в этой компании буду получать 1,5 Х. А если еще год поработаю архитектором и уже потом захочу уйти, то смогу перейти на все 3 Х. Так что, даже меркантильно рассуждая, мне выгоднее и интереснее остаться и расти здесь. Иными словами, «взбирающемуся по лестнице» есть что терять.

Конечно, найдутся и такие, кто предпочтет «синицу в руках». Но на этапе найма вы можете делать выбор в пользу сотрудников с более амбициозными жизненными целями, которые способны мыслить наперед и предпочитают «журавля в небе».

Когда лестница действительно вдохновляет

Чтобы лестница вдохновляла, над «журавлем» стоит поработать еще лучше. В рассмотренных выше примерах не было должностей, которые бы можно было назвать работой мечты. А если мы добавим такие позиции и покажем реальный путь к ним в несколько лет? Это ведь привлечет и удержит еще большее количество сотрудников. Как могут выглядеть должности, близкие к мечте?

Для повара после должности «шеф-повар»:

• управляющий рестораном,

• владелец ресторана по франшизе.

Для аналитика после должности «архитектор»:

• управляющий партнер.

Если вы не хотите, чтобы обученный с нуля персонал уходил с массовых должностей, стоит подумать о создании карьерной лестницы. Эта лестница вырастает из одной ступеньки

Для продавца после должности «продавец-эксперт»:

• внутренний тренер;

• администратор;

• директор магазина;

• управляющий магазинами;

• бизнес-партнер, владелец франшизы.

То есть верхняя ступень каждой из вышеописанных лестниц – это возможность стать владельцем собственного бизнеса. Вот как это работает: молодой человек 18–22 лет приходит к вам на работу, не имея ни дня опыта в профессии, и слышит, что уже через 4–5 лет он сможет стать настоящим бизнесменом!

Легко ли его теперь переманить к себе на должность повара, продавца или аналитика? Таким ли уж весомым аргументом теперь кажется умноженная в 1,5 раза его зарплата? Нет, если:

• верхняя ступень вашей лестницы совпадает с его мечтой;

• он верит в себя, а также в шанс дойти до верхней ступеньки достаточно быстро;

• ваша система, компания и люди вызывают у него доверие.

Для достижения последнего пункта придется приложить немало усилий. Более того, если вы сделаете 9 из 10 усилий на высшем уровне, а в одном провалитесь, то все остальные пойдут насмарку. Ведь даже один слабый пункт подорвет все доверие к вам, и проще будет выбрать «синицу в руках».

Система и люди

Что же вам предстоит выстроить, чтобы вдохновляющая лестница надежно срабатывала? Центральные системные элементы, помимо самой лестницы:

• технология группового отбора;

• процесс адаптации;

• вводное обучение;

• наставничество.

О них мы поговорим в 9-й и 12-й главах книги.

Второе составляющее звено кроме системы – это, конечно, люди. Вы сможете вызвать доверие, если стажер воочию увидит сотрудников, которые пришли в компанию без опыта несколько лет назад и теперь занимают высокие позиции, имея достойный доход.

Если таких сотрудников у вас нет, доверие могут вызвать наставники и руководители, которые готовы делиться опытом с новичками и в этой отрасли «собаку съели». Если же вы не можете похвастаться и этим, стройте привлекательность «фирмы-школы» вокруг фигуры лидера – основателя компании. Он должен упаковать свою историю успеха и вдохновенно рассказывать, как поможет стажерам повторить свой путь.

Если лестница все еще кажется вам не очень эффективным инструментом, вспомните MLM-компании (Amway, Oriflame, Mary Kay и др.), в которых она не только служит стержнем бизнес-модели, но и привлекает сотрудников на работу без оклада. Более того, стажеры даже вкладывают деньги, чтобы подняться на первую ступень.

Принципы создания лестницы

В ней должно быть не менее пяти ступеней. Если их будет меньше, движение по лестнице замедлится, сотрудник будет уже по 1–2 года задерживаться на одной из ступенек. Это уменьшит его энтузиазм и облегчит конкурентам задачу по его переманиванию.

Высшая ступень должна быть близка к мечте. Тогда вся лестница обретает совсем другой смысл. Если вы ограничитесь «старшим продавцом», ради этого мало кто захочет задержаться еще на пару лет в компании, если в другом месте ему предложат 1,5Х зарплаты. А вот ради мечты можно подождать и потрудиться.

Управленческие позиции находятся на верхних ступенях. Минимум первые три ступени не должны быть связаны с управлением. Сотруднику надо хотя бы два года поработать на исполнительской должности, получить навыки, опыт и авторитет, которые потом сильно пригодятся, когда у него появятся сотрудники.

Но на верхних они обязательно должны быть: так исчезает необходимость искать управленческие кадры со стороны. Часть сотрудников обязательно дорастет, и за цену ниже рыночной вы получите амбициозных руководителей, которые знают работу изнутри и придерживаются корпоративных ценностей[6].

Начинайте всегда со стажера. Это самая первая и короткая ступень. На ней вы платите совсем небольшие деньги, ведь в этот момент стажер получает от компании гораздо больше, чем отдает ей. Но уровень оплаты все-таки не должен быть отпугивающим, и, по сути, его определяет не компания, а рынок труда.

Названия должностей должны звучать привлекательно. В продающий копирайтинг названий имеет смысл вложиться. Особенно это касается ступеней верхнего уровня. Вспомните MLM-компании с их «бриллиантовыми директорами». Пусть ваши названия и не звучат столь же пафосно, но ступени вроде «заведующий секцией» вряд ли дадут вам желаемый эффект.

Рост по лестнице

Собственно, сама лестница – это набор из последовательных ступеней, на каждой из которых сотрудник:

• находится от 3 до 12 месяцев. Это минимальный срок, но в реальности он, скорее всего, будет дольше. Чем выше ступень, тем длительнее срок требуемого пребывания на ней;

• проходит (преимущественно на первых ступенях) программу обучения и получает наставника соответствующего уровня. Наставник обучает, поддерживает и контролирует освоение необходимых для этой ступени программ, процессов, технологий, скриптов. Добивается закрепления всего этого на уровне автоматических навыков сотрудника;

• получает новый уровень оплаты труда. Уровень всегда ниже рыночного, но и требования к опыту сотрудника отсутствуют, поэтому ему резонно соглашаться. К моменту, когда он уже нарабатывает опыт, конкуренты готовы пригласить его к себе. И тут он получает право на следующий уровень с более высокой оплатой. Там его ждет еще более ценный опыт, и опять нет смысла уходить;

• выходит на новый уровень ответственности и полномочий (особенно на более высоких ступенях), принимает на себя новые обязанности. Например, может расти уровень проектов или самостоятельности при принятии решений. Также может появиться право работать с клиентами более высокой категории («В» вместо «С» или «А» вместо «В»). И, конечно, на управленческих уровнях возникают полномочия, соответствующие позиции руководителя;

• сдает аттестацию для перехода на следующий уровень. Право на аттестацию возникает после отработки минимально необходимого срока на ступени в 3–12 месяцев. Аттестация – это всегда сочетание нескольких видов оценок. В первую очередь – знание теории, которая потребуется на следующей ступени. Во вторую – практические навыки текущей ступени. Они должны быть на высоте.

Кроме того, в расчет берутся объективные результаты, оценка руководителя и, если применимо, клиентов. В случае перехода на первую управленческую ступень можно добавить и ролевые игры для оценки коммуникативных навыков. Аттестацию должны принимать несколько человек. Все задания высылаются заранее. После всегда дается развернутая обратная связь. Если сотрудник не сдал, еще раз попытаться пройти аттестацию можно только спустя 1–3 месяца.

Что еще могут давать ступени

Все вышеперечисленное – базовые, абсолютно необходимые элементы, без которых лестница не будет давать эффект ни сотрудникам, ни, как следствие, вам. Но можно дополнить ее тем, что принято называть «вишенкой на торте»:

• Стажировки. Это могут быть стажировки в головном офисе или в компаниях-партнерах. Стажировка привлекательна опытом нового уровня, знакомством с интересными людьми, сменой обстановки, оплачиваемой поездкой в мегаполис.

• Поездки на конференции и выставки. Особенно они привлекательны, когда необходимо отправиться за границу или в курортный город.

• Участие во внешних обучениях. Это может быть как участие в тренингах по soft skills, так и в обучениях для руководителей. Например, по корпоративной программе МВА.

• Обеды с одним из первых лиц компании. Они могут проходить раз в квартал, могут реже или чаще. Если это первое лицо известно своей жесткостью или иными управленческими перегибами, лучше не вводить такую «вишенку»: она испортит все блюдо. Но если первое лицо обладает высоким авторитетом, является ярким лидером, почему бы это не использовать?

• Дополнительный социальный пакет. Здесь может быть, например, расширенный ДМС, оплата фитнес-карты не на 50 %, а на 75 % и т. д.

• Дополнительные дни к отпуску или право первому выбирать даты отпуска.

• Отдельный кабинет, корпоративный автомобиль и прочие рабочие привилегии.

• Подарки с корпоративной символикой. Тут опять нам есть чему поучиться у MLM-компаний. От портмоне, блокнотов и ручек до портфелей и даже брендированных автомобилей.

Из всех перечисленных «ингредиентов» вы сможете создать оригинальный и вкусный «многослойный торт», вызывающий желание у ваших стажеров добраться до каждого из слоев и ощутить его вкус.

Восемь этапов создания лестницы

Выберите должность. Одновременно не стоит прорабатывать несколько лестниц, лучше делать это по порядку. Начните с самой проблемной позиции.

Соберите команду для проработки лестницы. В нее стоит включить прямых и косвенных руководителей, сотрудников HR-службы, а также опытных сотрудников, работающих на этой позиции. Наметьте себе 3–6 встреч примерно по два часа с еженедельной периодичностью. После каждой встречи давайте домашние задания участникам команды.

Продумайте названия ступеней. Используя описанные выше принципы, сделайте названия красивыми, солидными и, возможно, нестандартными. В этот этап стоит вложиться как следует.

Пропишите компетенции и ответственность на каждой. Отталкиваться лучше от средней (исходной) позиции, так как она уже хорошо знакома. По сути, придумывать ничего не надо, лишь описать факт. Например, если вы делаете лестницу для продавца, то сначала пропишите именно для продавца. Потом, двигаясь по уменьшению, сделайте для стажера, потом уже идите по возрастанию (продавец-консультант, старший продавец и т. д.). Когда вам нужно от исходного сначала тут убрать, а там добавить, дело пойдет легче.

Продумайте срок пребывания на каждой. Это срок, по истечении которого сотрудник получает право пройти аттестацию на вышестоящую позицию. Лучше, чтобы он составлял 3–12 месяцев и увеличивался по мере восхождения по лестнице. Если срок будет меньше, позиция не будет воспринята всерьез, если больше – может показаться неинтересным «журавлем».

Продумайте зарплату. Здесь используйте те же принципы, что и на этапе прописывания компетенций и ответственности.

Пропишите дополнительные мотиваторы (обучение, соцпакет и пр.). Вот здесь особенно будет полезен мозговой штурм. Чем больше дополнительных мотиваторов вы придумаете, тем меньше будет желание сойти с такой лестницы.

Оформите в документ (положение о лестнице карьерного роста, положение о «фирме-школе», этапы карьерного роста в компании). Форма документа должна соответствовать культуре вашей компании и принятым у вас традициям оформления подобных документов. Лучше его делать кратким, содержащим информацию строго по сути и таким, чтобы он легко запоминался. Будет лучше, если дополнительно (помимо текстовой формы) вы оформите его с помощью дизайнеров в виде презентации, плаката, буклета, HR-портала и т. д.

Карьерный «лифт»

Вход в «лифт»

Для описания HR-модели «Васко да Гама» я использовал уже немало метафор: «фирма-школа», «лестница», «многослойный торт». Но все-таки для полного понимания стоит ввести еще одну, сравнив эту модель с лифтом.

В лифт люди заходят и выходят. В обычный лифт можно зайти на любом этаже и выйти тоже. Но в «фирме-школе» не так. Зайти в этот лифт можно только на первом этаже, то есть с позиции стажера. Дальше можно подняться на этом лифте до самого верхнего этажа.

Может ли посторонний зайти в этот лифт на более высоких этажах? Иными словами, будет ли «фирма-школа» нанимать людей извне на должности продавцов, старших продавцов, администраторов и т. п.? Никто, конечно, ей не запретит, и жизнь может, что называется, заставить. Но это будет отклонением от концепции. За решение нанять человека со стороны на более высокую позицию «фирме-школе» придется заплатить:

• такой сотрудник обойдется дороже;

• он будет носителем чуждой культуры;

• если он руководитель, ему будет непросто завоевать авторитет в уже сложившемся коллективе, прошедшем вместе «огонь и воду»;

• амбициозные и перспективные сотрудники, которые рассчитывали на повышение, хотели занять эту должность, могут быть демотивированы, и из-за этого у них может возникнуть желание покинуть компанию;

• поток людей на позицию стажера, хоть и не сразу, но уменьшится, так как вера, что в этой компании можно быстро вырасти и сделать карьеру, будет кардинально подорвана.

Поэтому, чтобы модель работала, вход в лифт лучше допускать только на самом нижнем этаже.

Выход из «лифта»

Теперь поговорим про выход из лифта. Вся эта модель создается, чтобы сотрудник не хотел выходить из лифта, не доехав до верхних этажей. Но сколько времени должен занять подъем от первого до последнего этажа?

Теоретически весь путь должен длиться 3–4 года. Но на практике у большинства он, конечно, займет 4–6 лет, ведь не все ступени удастся быстро освоить. Главное правило: первые ступени должны проходить быстрее и поддерживать веру, что сроки всего пути – 3–4 года – вполне реальные. Тем более явно будут 10–20 % самых талантливых, кому удастся все пройти именно в заявленный период.

Если путь будет короче, например, в два года, то вы быстрее потеряете сотрудников, и они не успеют окупить сделанные в них вложения. Если он будет длиннее, в 6–9 лет, молодому сотруднику он не покажется хорошей идеей, мало кто захочет так надолго привязывать себя к одной компании. Вероятность дойти до конца в этом случае кажется чрезвычайно низкой, ведь за это время «то ли ишак умрет, то ли падишах сдохнет». Молодежь не погонится за таким неинтересным «журавлем».

Цель всей модели – вложить в сотрудника усилия в первые полгода его работы, а затем получить отдачу в последующие 3–4 года. Если это удается, модель эффективна. Если нет, стоит поработать над лестницей еще.

Но есть одно непременное и, на первый взгляд, совсем неприятное условие для работы модели. На верхних этажах из лифта должны регулярно выходить. То есть, дойдя до управленческой позиции в течение, скажем, трех лет и проработав на ней, допустим, еще три года, сотрудник должен либо уйти в позицию бизнес-партнера, открыв уже микропредприятие по франшизе вашей компании, либо покинуть компанию и уйти в найм на управленческую позицию на открытый рынок.

Последствия «застрявшего лифта»

«Как же так? – можете возмутиться вы. – Ведь это уже опытный руководитель. Он столько всего сделал для компании, а уж сколько компания сделала для него! Он – носитель культуры, у него чуть ли не дружеские отношения с руководством и коллективом. Мы внедряли его идеи, сплавлялись с ним по реке, он прошел 15 корпоративных тренингов и помог президенту компании заключить историческую сделку! Неужели мы отпустим его к конкурентам?»

Понимаю, если смотреть на конкретно этого сотрудника, конечно, жаль его терять. И вы даже можете стараться разными «плюшками» во что бы то ни стало сохранять в компании персонал, который вырос до последних управленческих ступеней. Но такой «застрявший лифт» неизбежно обернется следующими системными последствиями:

• руководители по 7–15 лет занимают свои позиции: каждый на своем уровне будет держаться до последнего;

• такой начальник ради защиты своей теплой должности будет издали высматривать «молодых и дер-зких», способных его «подсидеть» и не подпустит их на пушечный выстрел, но даже если случайно подпустит, не даст реализовать его идеи, и тот все равно уйдет;

• люди, которые хотели прийти к вам стажером ради карьерного роста, быстро поймут, что это гиблое дело, «начальники тут “вечные”, до их должностей в жизни не доберешься, а ради чего тогда “пахать как лошадь”»;

• «засидевшийся руководитель» зачастую спустя время теряет всяческую внутреннюю мотивацию, но все равно не уходит, потому что потеряет в деньгах, а босс не решается его уволить, хотя уже не всегда доволен им. Видели такие примеры в жизни?

Как возникает «застрявший лифт»

Кстати, а вы знаете, что нужно сделать, чтобы сохранять руководителей «во что бы то ни стало»? Всего лишь платить им зарплату выше среднерыночной. Этого достаточно, чтобы их было «палкой не вышибить» на рынок труда и у вас в компании начало происходить все вышеперечисленное.

Типичный признак компании с неэффективным, мягко говоря, менеджментом – высокий уровень текучести внизу, но при этом низкий уровень текучести наверху, среди топ-менеджмента. Первое лицо компании часто держится за свою «планерку», то есть боссов, которых он собирает в своем кабинете на совещании по понедельникам уже 10 лет подряд.

При этом они никак не могут решить проблему высокого уровня текучести кадров внизу. Потому что «перекормленные боссы» сами стали частью этой проблемы. Амбициозные, перспективные, готовые брать ответственность «низы» уходят сразу, как только понимают, что этих топов никаким домкратом не сдвинуть и карьеру можно сделать где угодно, но не в этой компании.

Простой секрет работающего «лифта»

Как же следует выстроить верхние этажи при HR-модели «Васко да Гама»? Секрет прост: на всех уровнях нужно платить зарплату чуть ниже среднерыночной. К чему это приводит, помимо более высокой нормы прибыли?

Тот, кто добрался до управленческой ступени лестницы, проходит примерно следующий путь. Первый год он погружается во все процессы и завоевывает авторитет. Второй год реализует свои основные инициативы. Третий год закрепляет их. А вот начиная с четвертого года, как правило, начинает их защищать, хотя их уже надо разрушить, потому что они потеряли актуальность. Но самому это сделать тяжело, не хватает взгляда со стороны, смелости и пр.

Гораздо лучше это сделала бы «свежая кровь», пришедшая снизу. И она придет и внесет нужные изменения, потому что при зарплате чуть ниже среднерыночной происходит следующее:

• изначально заняв управленческую позицию, сотрудник хочет проработать на ней «года три», чтобы набраться опыта;

• когда за эти три года он набрался опыта, ему начинают предлагать работу на таких же должностях, только с более высокой зарплатой;

• у него есть выбор – уйти туда, покинув вашу компанию, или перейти на следующую ступень здесь же, став партнером-предпринимателем. Партнерские места всегда есть свободные, в отличие от управленческих. Уход в партнеры – это большое благо и для компании, расширившей теперь бизнес, и для сотрудника, перешедшего в статус предпринимателя;

• в любом случае он через 3–4 года уходит и освобождает место;

• на его место с нижней ступени вырастает новый руководитель, который после первого года погружения начинает предлагать свои свежие актуальные инициативы (а может, и гораздо раньше);

• вся лестница двигается на один шаг, что мотивирует самых низовых ее участников;

• когда приходит стажер, ему рассказывают на конкретных примерах, как сотрудникам удается быстро доходить до управленческих позиций.

Последствия работающего «лифта»

И вот теперь модель работает эффективно. Признак этого – низкий уровень текучести внизу, высокий наверху. Руководители работают в среднем по три года, а потом уходят – в партнерство с нами или из компании. А вот исполнители не уходят, а растут все выше и выше по карьерной лестнице, в которую они теперь очень даже верят. Как видите, для успешного внедрения такой модели от собственника требуется немало:

• готовность выстроить несколько систем в компании, в том числе систему бизнес-партнеров;

• смелость в обучении сотрудников, которые в перспективе могут усилить конкурентов;

• работа со страхом потери опытных руководителей.

Но игра стоит свеч. Вы сможете быстро и без ограничений масштабировать бизнес, да еще и с более высокой нормой прибыли.

Задание

Проработайте лестницу карьерного роста для самой проблемной должности, используя восемь этапов для ее создания.

Резюме

Для быстрого масштабирования бизнеса с высокой нормой прибыли лучше всего подходит HR-модель «Васко да Гама». Стержень этой модели – лестница карьерного роста, которая разделяет одну должность на 5–6 ступеней, часть из которых находится внизу, большинство – наверху.

Верхние ступени – управленческие, а на самом верху лучше поставить позицию, близкую к работе мечты для вашей целевой аудитории. Обычно это бизнес-партнеры компании. Право перехода с одной ступени на другую должно наступать спустя 3–12 месяцев. Сам переход осуществляется через прохождение аттестации.

Лестница дает эффект, если соблюдаются все условия, среди них:

• на управленческие позиции не приглашать со стороны, а развивать своих;

• давать возможность руководителям либо стать бизнес-партнерами, либо уйти в другую компанию на более высокооплачиваемую работу спустя 3–4 года работы управленцем в нашей компании;

• отбирать на низовые позиции амбициозных, верящих в себя и компанию сотрудников.

Лестница не дает эффекта, если вы сделали «9 пунктов из 10». Всего одного пустого звена будет достаточно, чтобы она потеряла привлекательность для стажеров и им было проще сделать выбор в пользу «синицы в руках».

Глава 8

Принципы HR-маркетинга

Предыдущие две главы были посвящены четвертому шагу борьбы с кадровым голодом – созданию конкурентных преимуществ для приоритетной группы. В этой главе рассмотрим пятый шаг – маркетинг, поддерживающий стратегию.

В маркетинге все так быстро меняется, что многие книги на эту тему устаревают не за годы, а за месяцы. Мне хотелось бы дать вам эталон продающей вакансии и маркетингового плана ее продвижения, но такие «эталоны» устареют и перестанут давать результат еще пока тираж будет печататься в типографии.

Поэтому, чтобы максимально продлить актуальность этой главы, поделюсь с вами ключевыми принципами HR-маркетинга. Они выведены мной и моими коллегами на практике. Адаптация этих законов с учетом здравого смысла и специфики вашей компании и должности поможет вам сделать и упаковку EVP, и продающую вакансию, и план ее прод-вижения. Именно запуску вакансии в работу посвящен первый блок законов HR-маркетинга.

Стратегические принципы

EVP основывается на выявленных потребностях приоритетной группы. Вспомните интервью, которые вы проводили с представителями целевых кандидатов. Чего они хотели? Например, студенты желали получить серьезную работу, не имея опыта. Рабочих интересовал длительный контракт. Значит, на это нужно обязательно сделать упор в HR-маркетинге.

EVP может отражаться не только в описании вакансии, но и на вашем сайте для соискателей, в буклете, объявлении на двери и, конечно, в скрипте сотрудника, который будет общаться с кандидатами.

Включайте в EVP условия, которые вы предлагаете специально для целевых кандидатов. Скажем, гибкий график для студентов, квартира с евроремонтом для рабочих, возможность стать совладельцем для стоматологов. Это обязательно нужно отражать.

Опишите вакансию на языке приоритетной группы. Одна из причин, по которым нет типовых продающих вакансий, – каждая группа доверяет определенному языку и стилю описания. Так, описанная умными и красивыми словами вакансия проваливается при найме вахтовиков, потому что им кажется, что тут обманут. С продвинутыми топ-менеджерами, наоборот, хуже работает вакансия, выдающая, что собственник не знаком с терминами менеджмента и живет «по понятиям» 90-х.

Расширяйте воронку. Поразительно, как много людей до сих пор пытаются запихнуть в вакансию все возможные требования и обязанности, делая из нее длиннющую простыню. Видимо, они мыслят так: «Нам не нужно, чтобы нас беспокоил своими откликами абы кто. Только тот, кто имеет весь указанный опыт и сможет справиться со всеми перечисленными обязанностями. Пусть этот чудесный человек прочитает и увидит в описании себя. Тогда откликнется именно он, а на неподходящих мы не будем тратить время». Такой вот волшебный «самоотсев» худших и «самоподбор» лучших должна произвести эта чудо-вакансия.

Ваша задача – создать поток кандидатов, максимально расширить воронку на входе. Согласитесь, из 100 выбирать явно легче, чем из 30. Лучше потратить 20–30 минут, чтобы отсмотреть неподходящие резюме, чем потом переживать и сокрушаться, что выбирать не из кого.

Принципы продающей вакансии

Название должности: стандартное, но престижное. «Уборщик территорий» звучит хуже, чем «специалист по клинингу». Но когда вы опубликуете вакансию с таким названием, наверняка столкнетесь с мизерным количеством откликов. Почему? Почти никто не задает в поисковой строке вакансии с таким нестандартным названием. Иногда срабатывает такой компромисс: название должности пишется стандартное – «уборщик территорий», а уже в тексте вакансии расшифровывается, что «мы ищем специалиста по клинингу».

Зарплата в заголовке вакансии: от средней до максимальной. Представим, что в вашей вакансии оклад – 50 тысяч рублей, с учетом бонусов можно максимально получить до 120 тысяч рублей, но в среднем сотрудники на этой позиции зарабатывают по 80 тысяч рублей в месяц. Если вы напишете в заголовке вакансии лишь оклад в 50 тысяч рублей, вряд ли увидите хотя бы единичные отклики. Указав максимальный доход в 120 тысяч рублей, создадите неадекватные ожидания.

Поэтому, чтобы сохранить баланс между честностью и привлекательностью, лучше в заголовке указать зарплату от средней до максимальной. А в тексте объявления прописать размер оклада, чтобы быть предельно честным. Есть важный нюанс: что считать максимальным доходом? Часто собственники говорят: «На этой должности можно заработать хоть миллион! Потолка нет!»

Но вы ведь не будете указывать миллион? Кто поверит, что он сможет стать тем великим, кому впервые такое удалось? Поэтому максимальным доходом на должности считается тот, который хоть раз на практике зарабатывали сотрудники компании. Например, менеджер по продажам однажды заработал 120 тысяч рублей, и это был рекорд. Тогда эта сумма и считается максимальной.

Информация о компании: надежно и статусно. Мой опыт показал, что срабатывают описания, которые попадают точно в потребности в безопасности и уважении.

И наоборот. Например, фраза «в связи с активным развитием компании и расширением штата нам нужны» кажется предпринимателю свидетельством его успеха. Но как ее может воспринять соискатель? Он скорее почувствует за этим «оправдание за найм», мол, не бойтесь, мы ищем людей не потому, что от нас увольняются пачками. И следовательно, слабую позицию босса. Или, возможно, «на воре и шапка горит», и босс пытается прикрыть так свой неумелый менеджмент. К тому же работать в быстрорастущей компании, где оргструктура, функционал и процессы меняются на ходу, а клиенты часто недовольны падающим качеством, – удовольствие еще то. И вообще не факт, что компания успешно переживет это испытание.

Поэтому лучше показать, что ваша компания работает давно, с 20… года. Сообщить, в каком сегменте рынка она лидирует или входит в топ. Если у вас есть заказы от госструктур, крупных компаний, госкорпораций, это тоже свидетельство надежности работодателя. Соискатель должен быть уверен, что вы завтра и послезавтра точно не развалитесь, у вас будут средства платить зарплату и по чьей-то прихоти он не окажется в самый неудачный момент на улице.

Главное, сообщать цифры и факты, а не характеризовать себя («мы успешно пережили три кризиса», «мы – надежная компания» и т. п.). Самовосхваление оценочно и часто порождает сомнения («раз вы этим гордитесь, значит, это не так уж легко вам далось», «это вы так считаете» и т. п.).

Есть гипотеза, что соискатель, отвечая близким, куда устраивается на работу, хочет выдать красивый упакованный рассказ, показывающий его в солидном свете. Например:

– Ты куда идешь устраиваться?

– Иду работать в компанию, они работают с Яндексом, VK, используют Agile.

– Ух ты! Круто!

Хотя сама компания – совсем небольшое интернет-маркетинговое агентство.

Подумайте, насколько надежными вы кажетесь со стороны. Насколько солидно будет выглядеть рассказ о вашей компании в устах соискателя? Будет ли он вызывать уважительные взгляды?

Если вы стартап, иногда можно суммировать весь свой предпринимательский опыт в отрасли, и это не будет введением в заблуждение. Примерно так: «Компания “АБВ” входит в группу “ВБА”, ведущую деятельность в строительной отрасли с 2002 года».

Честность в любом случае остается главным принципом. Не нужно стесняться своей молодости. Найдите в этом плюсы. Например: «Наша компания – стартап в быстрорастущей отрасли онлайн-трансляций. Мы выступали на демо-дне в таких акселераторах, как… Нами заинтересовались такие инвесторы и фонды, как… В наших планах…» Совершенно точно найдется аудитория, которой понравится работать в такой атмосфере.

Условия: приятная конкретика. Абзац про условия эффективнее работает, если идет сразу после блока про компанию. Все-таки сначала соискатель должен увидеть, что вы предлагаете (компания + условия), и, только если это его заинтересовало, потом уже изучить, что вы просите взамен (обязанности + требования).

Иногда между абзацами про компанию и условия вставляют фразу «Мы ищем…» с описанием позитивного образа кандидата вроде «целеустремленного позитивного руководителя, умеющего работать в команде». Считается, что такая фраза позволяет соискателю узнать себя и мотивирует читать дальше.

Но наши замеры показали, что наличие или отсутствие этой фразы в тексте вакансии никак не влияет на конверсию. Если приходится «высасывать из пальца» содержание этого предложения, лучше от него отказаться.

Названия должностей должны звучать привлекательно. В продающий копирайтинг названий имеет смысл вложиться. Особенно это касается должностей ступеней верхнего уровня

В абзаце про условия важно избегать общих слов вроде «достойная зарплата по результатам собеседования». На такие размытые формулировки с явной необходимостью продавать себя придут те, кто хорошо умеет это делать. Но прямой зависимости между умением продавать себя и умением продуктивно работать пока не выявлено.

Лучше будьте максимально конкретны. Самая простая схема для описания условий выглядит так:

• График работы – важен, чтобы соискатель быстро понял, подходит ли это ему;

• Местоположение офиса (или описание удаленного или гибридного формата) – те же причины, также сам класс офиса может быть преимуществом;

• Оклад и система оплаты труда укрупненно – соискатель должен понимать, проживет ли он на оклад и как он может влиять на рост своего дохода;

• «Плюшки» – сюда попадают все приятности, которые вы приготовили для соискателей (питание, оплата проезда или корпоративный транспорт, соцпакет и т. д.).

Обязанности: понять суть, но не отпугнуть. Сейчас покажу перечень обязанностей, который встретил в одной вакансии на должность коммерческого директора. Это пример, как не надо делать.

Реализация бизнес-целей компании, включая формирование доли на рынке, доходов, прибыли.

Эффективное поддержание и развитие существующей структуры продаж в сфере В2В.

Внедрение новых и оптимизация существующих бизнес-процессов.

Оптимизация и внедрение регламентов работы департамента.

Поддержание политик корпоративных стандартов работы с клиентами.

Реализация кадровой политики департамента.

Оперативное управление Коммерческим департаментом компании по перечисленным ниже блокам.

Развития продаж:

• повышение эффективности продаж;

• оптимизация бизнес-процессов в отделах продаж;

• построение системы отчетности и контроля задач;

• построение системы управления клиентской базой;

• управление системой мотивации в отделах продаж;

• формирование и оптимизация структуры коммерчес-кого департамента;

• оптимизация трудозатрат и повышение эффективности работы коммерческого персонала.

Планирования продаж:

• разработка стратегических планов (планы продаж на период, доходность);

• бюджетирование;

• построение системы оперативного планирования в отделах продаж.

Маркетинга:

• построение маркетинговой аналитики и отчетности в компании;

• формирование ценовых моделей исходя из тактичес-ких и стратегических целей компании;

• контроль достижения плановых показателей, анализ отклонений;

• анализ бизнес-процессов;

• анализ рынка конкурентов;

• инициирование разработки новых продуктов, оптимизация существующих.

Развитие и позиционирование ценности бренда «Альфа Регистр», эффективное управление им.

Эффективное взаимодействие со смежными подразделениями.

Работа с CRM-системой.

Почти уверен: вы бодро начали читать этот перечень полностью, но уже к середине потеряли интерес и начали перескакивать по строчкам. Должен сказать, что даже замотивированный на поиск работы человек вряд ли станет изучать подобное описание.

К чему приводит «простыня» из обязанностей:

• ее почти никто не читает;

• усердные сотрудники без завышенной самооценки вряд ли откликнутся, ведь они не уверены, что качественно смогут одновременно со всем этим справляться;

• откликнутся скорее самоуверенные, думающие: «Ничего, на месте разберемся».

Поэтому лучше написать об обязанностях кратко, буквально 4–7 пунктов, чтобы, с одной стороны, соискатель понял, чем в принципе придется заниматься (надо ли ездить в командировки, есть ли холодные звонки и т. д.), с другой стороны, чтобы не отпугнуть его огромным перечнем из умных слов.

Требования: минимально об опыте, больше о качес-твах. Про требования можно сказать то же самое, что и про обязанности. И, думаю, вам много скажет антипример – снова из той же вакансии.

Необходимые и достаточные Знания, Умения, Навыки и Опыт, позволяющие решать поставленные задачи (смотрите выше).

Опыт управления продажами от пяти лет, работа в продажах услуг В2В – обязательно.

Опыт работы в консалтинговых компаниях в должности коммерческого директора, директора по продажам, руководителя направления продаж – обязательно.

Глубокое понимание бизнес-процессов продаж.

Опыт стратегического планирования продаж.

Опыт построения эффективной команды отдела продаж, подтвержденный фактами и цифрами.

Навыки стратегического планирования.

Умение формировать команду, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, отличные управленческие компетенции.

Отличные презентационные и коммуникативные навыки.

Предприимчивость, стратегическое мышление, организованность, структурированность, умение быстро принимать решения и действовать.

Выраженные лидерские качества и навыки межличнос-тного общения.

Гибкость, умение видеть и предлагать разные способы решения задач.

Высокий уровень личной ответственности и ориентация на результат.

Высшее образование: экономическое, финансовое, маркетинг, менеджмент. Приветствуются дополнительное бизнес-образование, современные знания в области менед-жмента и управления продажами. Знание основных методов и принципов анализа и прогнозирования.

Уверенный пользователь ПК: MS Office, 1С, CRM, Visio.

Теперь возникает несколько вопросов:

• Сколько людей в принципе соответствует этим требованиям?

• Сколько из них ищет сейчас работу?

• Скольким из тех, кто соответствует и ищет работу, понравится эта вакансия?

Есть такое понятие в маркетинге – «автоворонка». Видимо, авторы таких объявлений хотят организовать себе «автоподбор» сотрудника. Логика у них, похоже, такая: «Нам нужен идеальный кандидат. Давайте, чтобы не тратить время на всякие разборы резюме, обзвон откликнувшихся и собеседования, просто опишем все, что нам нужно от этого человека, по максимуму. И люди сами, представляете, сами оценят, подходят они под это описание или нет. И откликнутся только те, кто подходит, а мы сэкономим время. Ну классно же я придумал?»

По факту, конечно, откликнутся две категории соискателей: кто этот список просто не прочитал, либо тот, кто самоуверенно считает, что соответствует. А достойные кандидаты, смутившись тем, что с парой-тройкой строк они слабо знакомы, скорее всего, пропустят вакансию мимо.

Как я уже говорил: надо не сузить поток кандидатов, а расширить его. Чтобы было из кого выбирать. В конце концов, потратить лишнюю минуту на чтение резюме, которое вы сочтете нерелевантным, не так страшно, как ломать голову над вопросом, почему у вас нет откликов. Зато к вам попадут отклики от «скромных трудяг», которые любят работать и качественно выполняют обязанности, но не любят себя продавать.

Поэтому, чтобы быть привлекательными, лучше снизить в вакансии требования к опыту до минимума. Это могут быть отсутствие опыта, год, три или пять в зависимости от вашей ситуации. И нет смысла писать «опыт в нашей сфере будет преимуществом». Когда вы публикуете вакансию, выбираете пока не вы. Позже будете отдавать предпочтение кандидатам с нужным отраслевым опытом. Сейчас привлекайте достойных кандидатов. Поэтому если опыт в вашей отрасли обязателен, так и пишите. Не обязателен – не пишите никаких «желательно».

Дублировать навыки из блока «обязанности» смысла нет. Скажем, если в обязанностях написано про работу в CRM, то повторять в требованиях «навык работы в CRM» не нужно. Ключевые профессиональные (hard skills) навыки должны быть очевидны из описания обязанностей. Если они неочевидны, а обучить вы им не сможете, тогда добавьте их в блок требования. Например, программирование на Python.

Но в основном блок «требования» – это про дополнительные навыки (soft skills). Какие навыки работы с клиентами, командой, сотрудниками, поставщиками для вашей компании непременно необходимы? Укажите 4–6, без которых вы точно не возьмете сотрудника на работу.

Избегайте штампов

Все формулировки, которые повышают конверсию, постепенно становятся штампом. А это значит, что работают они все хуже и хуже. К примеру, призыв к действию в концовке вакансии: «откликайтесь», «присылайте резюме», «приходите к нам» и т. д. – раньше заметно увеличивал конверсию. Как и фраза «Мы ищем…» Но когда это стали применять почти все, эффект от них заметно снизился.

Штампы возникают и распространяются в HR-сфере довольно быстро. Поэтому и вакансии, которые приносили вам сотни откликов, спустя полгода могут потерять эффективность больше чем в два раза. Причина, конечно, не только в штампах, но в том числе и в них. Поэтому раз в три месяца читайте вакансии конкурентов. Если видите, что они похожи на вашу, собирайтесь и придумывайте новое объявление. Затем запускайте вашу гипотезу в тест.

Пример

Чтобы понять, как это все вместе может выглядеть, приведу пример вакансии, которая была составлена по этим принципам[7]. Она позволила быстро и успешно нанять руководителя отдела продаж, собрав уже в первые три дня более 150 релевантных откликов. Но еще раз сделаю оговорку «не повторяйте, опасно!» Используйте принципы, заложенные в вакансии, а не конкретные слова и формулировки: они с каждым днем превращаются в штампы, устаревают и все хуже работают. И чем больше их будут использовать, тем хуже они будут работать.

Руководитель отдела продаж

Зарплата – 150–200 тысяч рублей.

Информация о компании:

Компания «АБВ» с 2006 года занимается продажей и обслуживанием отопительного оборудования для жилых домов, дач и промышленных помещений. Мы являемся официальными дилерами более чем 130 отечественных и зарубежных производителей и официальных дистрибьюторов на территории РФ. Сотрудничаем с такими известными брендами, как Contura, Jotul. Количество выполняемых нами заказов постоянно растет и составляет более 10 тысяч в год.

Сайт компании: www…ru

Условия:

Прозрачная система оплаты труда с возможностью влиять на уровень своего дохода: (оклад 100 тыс. руб. + KPI 50 тыс. руб.+ % при выполнении плана отделом).

Корпоративная мобильная связь, новый современный офис в бизнес-центре.

Настроенная AMO CRM и лидогенерация теплых заявок. Собрана полная аналитика по продажам (клиенты, модели, объемы) с 2014 года.

Автоматизированная отчетность по ключевым показателям ежедневно отражается в облаке.

Испытательный срок – 1 месяц.

Расположение офиса:

Новоданиловская набережная, «Данилов Плаза», ст. м. «Тульская».

Требования к опыту:

Работа на позициях руководителя отдела продаж не менее 1 года.

Работа в CRM.

Опыт проведения обучения и адаптации сотрудников.

Необходимые качества и навыки:

Аналитические способности, умение оперировать циф-рами.

Ориентация на результат.

Умение нематериально мотивировать сотрудников.

Способность глубоко погружаться в процессы, «копать на передовой».

Обязанности:

Осуществлять контроль выполнения запланированных качественных и количественных показателей работы отдела продаж.

Анализировать результаты сотрудников и устранять причины, мешающие выполнению KPI.

Разрабатывать и внедрять внутренние документы, связанные с эффективной работой отдела продаж.

Координировать работы с другими структурными подразделениями компании.

Если вы готовы работать на результат и хотите проявить себя как лидер – ждем ваше резюме.

Типичный признак компании с неэффективным, мягко говоря, менеджментом – высокий уровень текучести внизу, но при этом низкий уровень текучести наверху, среди топ-менеджмента

Принципы продвижения

Относитесь к запуску вакансии как к тесту

Самый важный принцип, пожалуй. Надеяться на свои творческие, предпринимательские и прочие способности, верить, что ваша первая версия вакансии непременно сработает, явно не стоит. Такое часто случается, когда мы ищем одновременно для десятка компаний менеджеров по продажам, руководителей отделов продаж, операционных директоров и маркетологов.

Вакансии, которые срабатывают с одной компанией, в том же виде плохо работают с другой. Все время нам приходится «подкручивать», придумывать, тестировать заново. Подход здесь такой:

• написали текст и опубликовали вакансию;

• посмотрели три дня;

• оценили, совпало ли количество и релевантность откликов с прогнозируемым;

• если нет, меняете текст вакансии;

• смотрите еще три дня;

• при необходимости повторяете цикл;

• перестаете менять, только когда количество и релевантность откликов вас устраивают.

Что именно можно менять, обсудим ниже.

Нет идеальных и универсальных каналов. Самый забавный вопрос, который я слышу от рекрутеров: «Порекомендуйте канал, на котором можно найти сотрудников. А то на hh.ru их нет…» Обычно, если их на hh.ru нет, и в других каналах не будет густо. Но, конечно, есть исключения. Однако принцип здесь такой: если вы и нашли суперканал, он все равно быстро иссякнет.

Это закон развития системы. Как пустынный пляж, на который вы приехали первыми. Потом про него узнают другие люди, и вот уже там не протолкнуться. Так же было, например, в период пандемии летом 2020 года, когда мы на различных телеграм-каналах искали менеджеров по продажам на удаленную работу.

Можно было за неделю собрать удаленный отдел продаж. Но спустя уже полгода эффективность этих каналов драматически упала: про них прознали все. Поэтому идеальных каналов нет и быть не может. Равно как и универсальных.

С одной стороны, искать сотрудников можно где угодно: через рекламные щиты, крупные соцсети, рекламу на подъездах, да хоть на сайтах знакомств или поиска недвижимости. Так, одно агентство недвижимости в небольшом городе задействовало более 15 каналов, а результатом довольно не было.

Массированная бомбежка по всем каналам подряд вряд ли будет эффективна. Напомню: если вы хорошо поняли портрет целевого сотрудника, то знаете и каналы, по которым легче всего к нему достучаться.

Студентов для «Мира красоты» мы искали на «Авито», давая объявления. Рабочих для «Аквалюкса» мы тоже искали на «Авито», но уже методом холодного обзвона. А еще давали рекламу в социальные сети для местных студентов. Врачей в «Новадент» искали по сообществам стоматологов.

Обсуждайте с командой итоги теста

Работа с вакансией и каналами продвижения – это тот самый случай, когда «одна голова хорошо, а две лучше». Если дело идет тяжело, привлекайте коллег из своего HR-отдела, руководителей бизнес-подразделений, зовите на помощь сообщество. Соберитесь буквально на 15 минут и сообщите всем заинтересованным лицам: «Прошло три дня. Откликов мало. Релевантных нет. Давайте накидаем новых идей, какие следующие гипотезы будем пробовать».

Что делать, если вакансия не срабатывает

Теперь поделюсь десятью лучшими гипотезами, которые помогают, если поиск все-таки зашел в тупик. Уверен, они пригодятся и вам.

Как вас видит сотрудник? В первую очередь взгляните на процесс найма глазами соискателя. Возможно, он вас не видит вообще или видит в плохом свете. Можно сделать это разными взаимодополняющими путями.

• Задать в поиске от имени соискателя нужную должность. Допустим, «менеджер по продажам». И посмотреть, какие предложения выходят, например, на сайте hh.ru. На какой странице выдается вакансия от вашей компании. Насколько привлекательно она выглядит на фоне конкурентов.

• Создать фиктивное резюме соискателя с подходящими вам и конкурентам опытом и навыками. Указать телефон и выложить это резюме. Количество звонков от крупных компаний уже в первые часы после публикации может вас поразить: их будет много с самыми разными предложениями, и вы поймете реальную силу своих конкурентов на рынке труда.

• Изучить отзывы о работодателях, в том числе и о вас. Если вы поймете, что сложившийся бренд вашей компании как работодателя мешает вам привлекать сотрудников, можно сделать следующее. Ответьте на оставленные отзывы. Поблагодарите каждого за отзыв и за работу в компании. Напишите, какие меры по улучшению ситуации предприняты. Кроме того, попросите действующих сотрудников писать регулярно правдивые отзывы, что реально сейчас происходит в компании.

Требования к опыту. Посмотрите, какой опыт вы хотите. Возможно, требуете слишком большой (например, свыше семи лет) или очень специфический (например, в продажах строительных кранов). Есть ли возможность снизить эти требования? Почему именно семь лет, а не три или пять? Почему нужен столь специфический опыт? Может, будет достаточно опыта в продажах руководителям строительных компаний? Или вообще руководителям компаний? Вы совсем не готовы учить? Тогда спросите себя, что лучше: полгода потратить на поиск одной «звезды» без гарантии успеха или за этот же период обучить нескольких толковых менеджеров?

Название должности. Если оно у вас нестандартное, попробуйте поменять на более привычное для соискателей. Или попробуйте сделать название более привлекательным. У нас срабатывало, когда мы меняли «менеджер по продажам» на «менеджер по оптовым продажам» и «торговый представитель».

Не ищете ли волшебника? Если откликов нет, хотя условия привлекательные, подумайте, реалистичен ли портрет кандидата. Попробуйте поискать в базе hh.ru резюме (можно это сделать без покупки доступа, если не нужны контактные данные), которые, на ваш взгляд, подошли бы для вашей вакансии. Если это не удается, значит, вы ищете волшебника. Скорее всего, на замену ушедшему суперсотруднику. Подумайте, какой функционал все-таки нужно выполнять, и убедитесь, что такие люди в базе в принципе есть.

Делить должность на две. В свое время после ухода Александра Изосимова с поста генерального директора и главного исполнительного директора (CEO) сотового оператора «ВымпелКом» его место заняли двое: Александр Торбахов и Борис Немшич. Такое решение актуально не только для топовых позиций в крупных компаниях.

Оно может помочь, когда вы долго и безуспешно ищете достойную замену специалисту, который обладал редким сочетанием навыков. Например, технической экспертизой и умением продавать, управленческими навыками и способностью держать на себе ключевых клиентов, умением вести международные переговоры и управлять проектами и т. п.

Искать такого же уникального человека, как правило, бессмысленно: их просто нет либо в природе, либо на рынке труда. И вы быстро в этом убедитесь. Тогда разделение должности на две, скажем, на технического консультанта и руководителя отдела, ускорит закрытие ключевых процессов, упростит управление и при необходимости замену этих людей.

Да, суммарно они будут зарабатывать, скорее всего, больше, чем предыдущий суперработник, но и времени на работу отдадут в два раза больше, чем он один. Опыт показывает, что это выгодное решение.

Удаленка. Кроме розничной торговли и производства, где офлайн-присутствие обязательно, во всех остальных случаях можно рассмотреть вариант удаленной работы. Большинство согласны с ним на «теоретическом уровне». Выглядит это примерно так:

– А точно нужен менеджер по продажам в офис? В этот офис приходят клиенты, или он будет выезжать из офиса?

– Нет, клиенты не приезжают, выезжать никуда не надо. Но мне важно, чтобы они сидели в офисе под моим присмотром, иначе, я знаю, работать они не будут. В общем, мне так удобнее.

– На самом деле контролировать сотрудников можно и дистанционно. Более того, вы сможете нанять персонал из разных регионов.

– Да, понимаю. Надо научиться как-нибудь этому… Может, дорастем когда-нибудь до этого. А пока давайте наймем в офис.

Помните: в вашем городе рынок труда ограничен. А на удаленку вы легко наберете сотрудников со всей России и даже из других стран. Уровень оплаты труда при дистанционной работе зачастую значительно ниже, да и закрыть вакансию можно быстрее. Этим людям проще найти потом замену. Помимо этого, вы сэкономите на офисе и оборудовании рабочих мест. Да, безусловно, придется научиться удаленному управлению. Но и тому есть масса способов. Например, прочитайте мою книгу «Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках».

Переезд. Есть немало людей, готовых переехать ради интересной работы. Особенно если ваш город не в «промзоне», а в регионе с чистым воздухом. У нас было немало примеров, когда мы закрывали так управленческие вакансии.

Вахта или «наездами». Вахтовый метод хорош для рядовых исполнителей. Он активно применяется в сезонных работах. Один из примеров мы рассмотрели выше – рабочие в «Аквалюкс». А для управленческих вакансий можно применить метод «наездами». Когда нужен, скажем, руководитель отдела продаж в небольшой город, а первичный поиск не дает результатов. Готовых переехать не ищем, так как город в «промзоне».

Тогда мы ищем руководителя, готового к командировкам. И выстраиваем следующую схему работы: он приезжает в этот город на одну рабочую неделю в месяц, а остальное время управляет удаленно, допустим, из Москвы. Тогда «и овцы целы, и волки сыты»: есть офисный контакт и живое офлайн-взаимодействие, и при этом не надо переезжать.

Более дорогие сотрудники. Если все вышеперечисленное не помогло, стоит подвергнуть сомнению фразу собственника «Мы не можем платить больше!» В ответ я говорю: «Как собственник, я вас прекрасно понимаю. Понимаю, что вы НЕ ХОТИТЕ платить больше. Никто не хочет. Но давайте не путать “не хочу” и “не могу”. Спорим, что, увидев ваш отчет о прибылях и убытках, я покажу, что вы не только можете платить больше, но еще и станете больше зарабатывать благодаря этому?»

Платить мало тем, кого нет, то есть никому не платить, потому что нет сотрудников, – это явно менее выгодно, чем платить рыночную зарплату сотрудникам, приносящим вам прибыль.

Рекомендую все тщательно посчитать и посмотреть, насколько рыночные условия вы предлагаете.

Иногда собственник готов платить так мало в силу недостатков своей бизнес-модели: у него маленькая наценка, нет конкурентных преимуществ, много ненужных затрат, съедающих прибыль, и т. д. А расплачиваться за все эти ошибки собственника должны сотрудники своей зарплатой ниже рынка.

Есть еще вариант. Просто подумайте, может, если нет недорогих сотрудников низкой квалификации, имеет смысл привлечь более дорогих, но и более квалифицированных сотрудников? Например, если не можете найти руководителя отдела продаж, поищите коммерческого директора. Не можете найти финансового менеджера, поищите финансового директора.

Да, они стоят дороже, но и навыки у них другого уровня. Кроме того, они есть на рынке в вашем городе, а тех, кого вы искали, нет, и удаленка вам не подходит. Почему бы не рассмотреть возможность задействовать весь потенциал этих дорогих сотрудников так, чтобы они приносили больше прибыли, чем вы рассчитывали изначально? Какие еще обязанности, функции, проекты, направления, сотрудников вы могли бы передать под их управление?

Фриланс и аутсорсинг. Конечно, многим собственникам хочется иметь сотрудников в штате. Но мир неуклонно идет в сторону фриланса и аутсорсинга. На аутсорсинг сейчас можно отдать абсолютно все: продажи, производство, управление. Не говоря уже про давно привычные вещи: бухгалтерию, финансы, маркетинг, ИТ.

Конечно, аутсорсинг обходится, на первый взгляд, дороже, чем штатный сотрудник. Но нет зарплатных налогов, отпусков, больничных, затрат на управление и рабочее место, падений мотивации и несвоевременных увольнений. Кроме того, при аутсорсинге идет борьба за вас, а не как с сотрудниками: вы его ищете, а потом еще и делаете все, чтобы он-таки выбрал вас.

Поэтому здесь выбираете вы, выбираете среди высокомотивированных и квалифицированных, которые могут приступить к работе практически сразу. Конечно, с выбором надежного аутсорсинга тоже можно ошибиться, на него нужно выделять время, но, если штатный сотрудник долго не находится, стоит рассмотреть и такой вариант.

Задание

Составьте продающую вакансию и напишите план ее продвижения.

Начните ее продвигать.

Оцените результат проверки гипотезы.

Вносите корректировки и запускайте на проверку новые гипотезы, пока не достигнете нужного результата.

Резюме

Принципы HR-маркетинга можно разделить на несколько групп.

Стратегические:

• Основывайте EVP на потребностях приоритетной группы.

• Включайте в EVP то, что вы разработали специально для целевых кандидатов.

• Пишите вакансию на их языке.

• Расширяйте воронку.

Принципы продающей вакансии:

• Название должности: стандартное, но престижное.

• Зарплата в заглавии вакансии: от средней до максимальной.

• Информация о компании: надежно и статусно.

• Условия: приятная конкретика.

• Обязанности: понять суть, но не отпугнуть.

• Требования: минимально об опыте, больше о качес-твах.

• Избегайте штампов.

Принципы продвижения:

• Относитесь к запуску вакансии как к тесту.

• Нет идеальных и универсальных каналов.

• Обсуждайте командой итоги теста.

Если вакансия не срабатывает, пробуйте новые гипотезы, например, как вас видит сотрудник, не ищете ли волшебника, попробуйте разделить должность на две и т. д.

Глава 9

Новая концепция собеседований

Следующие две главы будут посвящены шестому шагу в победе над кадровым голодом – обучению новому типу продаж. Такая задача будет встроена в процесс отбора. Да, теперь надо научиться продавать вакансию тем кандидатам, которых вы пос-читали подходящими. И здесь вынужден вас огорчить: прежняя концепция собеседований устарела. Как она выглядела?

К вам приходили кандидаты, вы устраивали испытания в виде собеседований, тестов, заданий и прочего. Вы были уверены, что:

• каждый должен бороться за должность и доказывать, что он лучше всех вам подойдет;

• вы брали только того, кто подходил всем вашим критериям и требованиям;

• благодаря вашей методике вы выбирали сотрудника, который даст вам максимальный результат;

• чтобы не ошибиться в выборе и разделить ответственность за столь неп-ростое решение, вы делали много раундов собеседований;

• если этот процесс отбора затягивался на несколько недель, а то и месяцев, ничего страшного.

Так вот, теперь это все в прошлом. Посмотрите на опыт компаний, которые можно считать как минимум одними из лучших в мире в выстраивании HR-процессов.

Собеседования в крупных компаниях

Опыт Google

Компания Google, которая нанимает тысячи людей ежегодно, известна аналитическим подходом к процессу найма. Она провела исследование, чтобы понять, насколько удается на интервью предсказать будущую эффективность их сотрудника. И оказалось, что со всеми их методиками, аналитикой и обучением лишь один руководитель из всей компании всегда верно предсказывал еще на собеседовании, будут ли успешны нанятые сотрудники.

Google сделали вывод, что тратят слишком много времени на собеседования впустую. И решили радикально сократить их количество, определив лимит: не более четырех собеседований на позицию. Они не отказались от собеседований совсем, потому что они служат и для других целей, не только для предсказания эффективности сотрудника[8].

Предложение за один день

Сегодня все большую популярность набирает технология one day offer. Все собеседования и испытания кандидат проходит в течение одного дня и, в случае успеха, уже вечером получает предложение. Такой метод используют Deloitte, Goldman Sachs, «Яндекс», «Тинькофф» и мн. др.

Это позволяет ускорить процесс найма и не упустить подходящего кандидата. Время на раздумья признано ненужным. Оно не увеличивает никакие метрики, только удлиняет процесс и уменьшает вероятность получения согласия от нужного сотрудника.

Таким образом, попытки всеми возможными методами улучшить процесс отбора, чтобы повысить надежность предсказаний успешности сотрудника, признаны бесплодными. Теперь эффективность найма повышают путем сокращения затрат времени на весь цикл.

Величайший провал

Чтобы убедиться еще больше, что никакие методики не дают гарантий, посмотрите на пример футболиста Фернандо Торреса[9]. Выступая за «Атлетико» шесть лет, он забил 121 гол. Попав оттуда в «Ливерпуль», он в первом сезоне забил 24 мяча. За его переход из «Ливерпуля» «Челси» заплатил 58 миллионов евро. Но за первый сезон в «Челси» он забил всего один гол!

Просто представьте, какую аналитику его техники и физики провели. Какие исследования здоровья и психологичес-кого состояния сделали. Какое компьютерное моделирование игры в команде всего-то из еще девяти полевых игроков составляли. Сколько экспертов мирового класса со всех возможных сторон месяцами работали над этим переходом, и все они в итоге ошиблись.

Итак, гарантированно предсказать будущую эффективность сотрудника нельзя. Но все-таки с некоторой долей вероятности возможно. Для этого существуют разные методы, и их шансы на успешное предсказание уже замерены в исследованиях. Так, изучена корреляция между применяемым методом и пос-ледующей прогнозируемой эффективностью сотрудника.

Наиболее надежные методы отбора

Корреляция может составлять от 0 до 1. Если бы у одного из методов корреляция составила 1, значит, он полностью совпал бы с эффективностью сотрудника, то есть его можно было бы назвать абсолютно надежным. Корреляция свыше 0,5 считается в статистике довольно высокой – такие методы применимы. Если корреляция ниже 0,3, она считается низкой, и такие методы нет смысла применять.

На первом месте стоят образцы работ, корреляция 0,54. Что имеется в виду? Допустим, вы даете задание кандидату на копирайтера написать текст про ваш продукт или аналитику поручаете сделать вывод из данных.

Второе место занимает структурированное интервью, корреляция 0,51. Это опрос с целью выявить наличие или отсутствие у кандидата определенных компетенций, навыков, ценностей, способностей, целевой перечень которых определяется еще до интервью.

Это наиболее надежные методы. В отличие от неструктурированного интервью, которое проводится как беседа, где итоговым ответом, по сути, будет лишь ответ на один вопрос – понравился кандидат или нет. Оно имеет корреляцию всего 0,31.

Рекомендации с предыдущих мест работы, корреляция 0,26. Поэтому их также нельзя признать надежным методом. Потому что успех в одной системе, культуре, процессах и под началом определенных руководителей далеко не всегда удается повторить в других условиях[10].

Типичные стереотипы

Если все так непросто, за счет чего можно повысить вероятность успеха отборочного процесса?

Сначала перечислю способы, которые интуитивно применяют собственники:

• «приглашу астролога (специалиста по Human Design, экстрасенса)»;

• «надо отбирать по группе крови»;

• «пусть психолог мне все про него расскажет»;

• «надо, чтобы был в отличной физической форме (вариации стереотипов: не носил дорогих часов, не работал в крупной компании, не был определенной национальности, имел высшее образование, не имел больше одного высшего и т. д.)».

Если бы психологи умели предсказывать эффективность сотрудника, думаю, ведущие компании мира обязательно бы этим воспользовались. Равно как и услугами специалистов по Human Design, астрологов и т. д.

Все остальное – стереотипы про людей. В хорошей физической форме – значит, активный. Носит дорогие часы – значит, завышенное самомнение. Два высших образования – значит, одним не сумел воспользоваться. Количество этих стереотипов бесконечно.

Вряд ли в их основе лежит HR-аналитика на больших данных и подсчитанные корреляции. Возникли они, скорее всего, когда собственник увидел 2–3 подтверждения им на практике, проигнорировав остальные случаи. А может, и вообще по одному составил непреклонное категоричное суждение. Какими бы удивительными вам ни казались эти стереотипы, переубедить их носителей крайне сложно.

Есть закономерность, сформулированная профессором Р. Чалдини в книге «Психология согласия»: «Что в фокусе внимания, то и важно». Когда мы фокусируемся на одном предмете, явлении, вещи, постоянно думаем об этом, оно начинает казаться нам значимым. Так и носители стереотипов – фокусируются на них, ищут им подтверждения и считают важными при найме.

Да и в целом, когда нашими заказчиками выступают не HR-директора средних и крупных компаний, а собственники бизнеса, мы видим их фокусировку на этапе собеседования. Они говорят: «Я не умею проводить собеседования. Нанимаю не тех. А как все-таки надо его проводить, чтобы не ошибиться?»

На чем стоит фокусироваться

При такой фокусировке на этапе собеседования собственник начинает «искать там, где светло, а не там, где потеряно». Ему кажется, что вся причина именно в них, ведь собеседования ему заметны. И значит, чтобы изменить ситуацию, надо приложить усилия к их улучшению. Но, как вы уже поняли, это не совсем так. Ведущие мировые компании убрали фокус внимания с попыток улучшить прогнос-тические результаты собеседований.

Одна из причин, по которым нет типовых продающих вакансий, – каждая группа доверяет определенному языку и стилю описания

Тогда где же точка приложения усилий? Что поможет сделать процесс отбора более эффективным? На чем сфокусироваться? Профессор WBS Кэйд Мэсси на курсе HR Management and Analytics отвечает на этот вопрос: «Важно наполнить пул кандидатами, подходящими под ваш целевой портрет».

То есть фокус внимания держать не на отборе, поскольку здесь нельзя с большой вероятностью предсказать успешность, а на количестве соискателей, которых потом отсеивать. Получается, ваша задача – довести до конца воронки как можно больше кандидатов, схожих с вашим целевым портретом. А это означает, что для успешного найма ключевыми считаются шаги, предшествующие собеседованию: составление целевого портрета, выявление потребностей целевой группы, создание конкурентных преимуществ, HR-маркетинг. А на самих собеседованиях надо просто отсеять тех, кто меньше подходит.

Промежуточные итоги

• Какие бы методики вы ни применяли, это не поможет со 100 %-ной вероятностью предсказать успех сотрудника.

• Чтобы повысить эффективность процесса отбора, стоит сократить время, затрачиваемое на него.

• В процессе отбора важно не упустить лучших кандидатов, которые могут выбрать другие компании.

• Наиболее надежные методы отбора – образцы работ с корреляцией 0,54 и структурированное интервью с корреляцией 0,51.

• У собеседования есть другие цели кроме отбора. В частности, нужно продать вакансию выбранному кандидату.

• Для повышения вероятности успеха найма важно наполнить ваш пул как можно большим количеством релевантных кандидатов, соответствующих целевому портрету. Тогда можно будет отсеять тех, кто меньше подходит.

Когда нет портрета

Итак, прежде всего стоит сфокусироваться на предшествующих собеседованию шагах. И главный их результат – качественно проработанный портрет целевого кандидата. Но иногда нет возможности создать портрет исходя из анализа лучших сотрудников. Это происходит в случае найма:

• на руководящую позицию;

• на новую позицию, которая только создается;

• в команду сотрудника, который не должен быть похож на уже работающих (по опыту, возрасту, психотипу и т. д.);

• специалиста, ради которого нерентабельно проделывать всю работу, описанную в предыдущих главах (бухгалтер, специалист административно-хозяйственного отдела и т. п.).

Однако это не отменяет необходимости создания портрета. Ведь без него вы как минимум не сможете понять, теми ли кандидатами наполняется пул откликнувшихся.

Альтернативные способы создания портрета

Как же с наименьшими усилиями создавать портрет в этом случае?

Узнать про опыт других компаний. Если вы знаете, выходцы из каких компаний успешно работали у ваших коллег по отрасли на позиции, например руководителя отдела продаж, что ими двигало при выборе нового места работы, за счет чего им удалось добиться результатов, это уже немало поможет.

Вспомнить ваш неудачный опыт. Можно пойти от обратного. Если вы уже пытались нанимать на эту должность, то понимаете, какого типа кандидаты точно не подойдут. Скажем, вы уже знаете, что без опыта работы в малом бизнесе топ-менеджеры не справлялись, равно как и без опыта работы в крупном. Тоже ценная информация в общую копилку.

Нанять аутсорсинг на пару месяцев и присмотреться, как у них выглядит целевой портрет. Хотите впервые нанять маркетолога, дизайнера, копирайтера и т. п., но не знаете, кого искать, что спрашивать, как управлять и какие бонусы обещать? Два месяца работы с аутсорсингом при должном исследовательском интересе помогут вам разобраться в этом.

После того как портрет готов и ваш пул наполнен достаточным количеством кандидатов, соответствующих ему, можно переключить фокус внимания на анализ резюме и проведение собеседований.

Анализ резюме

Рассматривая резюме откликнувшихся, вам предстоит выбрать, кого не приглашать на собеседование. То есть сэкономить свое время на их проведении. Для этого существует несколько принципов.

1. В первую очередь выделяйте время на тех, кто похож на целевой портрет. Среди непохожих на целевых тоже могут быть достойные кандидаты, но вероятность, что они надолго задержатся в компании, очевидно, ниже.

2. Не судите о книге по обложке. В восхитительные резюме можно влюбляться, а на собеседовании разочаровываться. Помню, как мы искали генерального директора и среди откликнувшихся был выпускник МВА в Гарварде. На собеседовании мы ожидали увидеть кого угодно, только не потерявшего смысл жизни человека, неспособного конкретно ответить ни на один вопрос.

Были и обратные примеры. В другую компанию мы наняли на должность операционного директора кандидата с ужасным резюме. Пригласили его на собеседование по остаточному принципу, потому что в его резюме смущало два факта: постоянные смены работы – последние пять лет он больше года не работал на одном месте – и отсутствие обучений после вуза.

Выяснилось, что последние пять лет он проработал в одном холдинге. Собственник ставил его руководителем самых сложных подразделений и компаний в группе. Как только он за 6–8 месяцев решал проблему, собственник переводил его на другое.

А обучений было свыше десятка, только вот из скромности он не стал их писать в резюме. И вообще, он впервые оказался на рынке труда за последние 15 лет, поэтому плохо понимал, как сейчас нужно писать резюме и вообще продавать себя. Наш клиент до сих пор не может нарадоваться на него.

Не забывайте, что и у вас могут быть такие кандидаты. Вы ведь ищете не тех, кто профессионален в продаже себя?

3. Оцените, логичный ли вы для него следующий шаг. Для кандидата вы должны быть логичным следующим шагом в его карьере. Если он работал там певцом, а тут слесарем, и теперь хочет пойти бухгалтером, вряд ли это надолго его увлечет. Пусть продолжает поиски себя в других компаниях. Если с ответственных позиций, например главного бухгалтера, он переходит на менее ответственные (рядового бухгалтера), такой выбор тоже должен насторожить.

В любом случае на основании резюме не стоит делать окончательных выводов. Вы формулируете лишь гипотезы, которые проверите во время собеседования.

Структура собеседования

1-й этап. Оценивайте, насколько кандидат подходит с помощью структурированного интервью и образцов работ.

2-й этап. Если считаете кандидата подходящим, то сразу здесь и сейчас продавайте ему эту позицию.

3-й этап. Если видите, что позиция им куплена, создайте адекватные ожидания о предстоящем опыте. Описывайте все неприятные моменты, которые могут его смутить в работе. То есть, по сути, «отговаривайте» работать у вас.

Структурированное интервью

Для его проведения сначала вам потребуется подготовить универсальные и индивидуальные пункты, составить опросный лист.

Подготовка универсальных пунктов предполагает формулировку около 10 пунктов, которые вы будете оценивать в ходе интервью. Некоторые из них рекомендую включить для любых интервью.

Соответствие целевому портрету (подходящий опыт). Через этот пункт вы оцените, насколько кандидат подходит с точки зрения сходства с созданным портретом и требований к опыту.

Желание работать в вашей компании (на этой должности), готовность к вашим условиям труда (перегрузки, командировки и т. п.). Эта часть нужна, чтобы понять, насколько вы подходите кандидату. Насколько вы логичный следующий шаг в его карьере?

Способность ставить и достигать цели. Конечно, на позицию операционного директора этот пункт объясним. Но если мы нанимаем студента на сезонную работу, будет ли это так же важно? Или нанимаем грузчика? По нашему опыту, да. Просто уровень требований к этой способности будет разный. Но оценить ее, как правило, стоит.

Саморазвитие. Учитывая необходимость быстрых изменений в сегодняшних реалиях, когда нужно постоянно осваивать новые ИТ-программы, регламенты и процессы, этот пункт становится критически важным.

Концепция структурированного интервью описана в книге нобелевского лауреата Д. Канемана «Думай медленно, решай быстро». Если хотите рекомендацию глубокой научной книги, то во главе списка я поставил бы именно ее. И оттуда я взял еще один пункт: понравился ли кандидат как человек. Этот пункт важен не столько для отбора, сколько для объективности. Нередко во время общения неосознанно возникает симпатия к кандидату, которая провоцирует вас завысить ему оценки по другим критериям. Все-таки мы люди, и нам могут нравиться другие, похожие на нас, или когда человек попал в нужную точку тонким комплиментом, или у нас один возраст, или общие знакомые и т. д. Но, как вы помните, нет доказательств, что хоть один из этих факторов повышает вероятность успеха кандидата в компании.

Итак, вам осталось, по сути, добавить еще несколько пунктов к уже рекомендованным.

Подготовка индивидуальных пунктов

Начните с ценностей. Каких людей вы ни при каком раскладе не готовы видеть в команде? Допустим, «непорядочных» или «токсичных». Тогда переформулируйте это со знаком плюс, и у вас появится еще один пункт. Например, «порядочность» или «позитивное отношение к жизни и окружающим».

Теперь добавьте те качества и навыки, которые считаете ключевыми для этой должности. Скорее всего, вы их уже сформулировали, когда писали текст вакансии. Вспомните пример из предыдущей главы. Там при поиске начальника отдела продаж были указаны такие качества и навыки:

• Аналитические способности, умение оперировать циф-рами.

• Ориентация на результат.

• Умение нематериально мотивировать сотрудников.

• Способность глубоко погружаться в процессы, «копать на передовой».

Так у вас как раз появится около десяти пунктов.

Теперь вам нужно составить оценочный лист.

В рассматриваемом примере для поиска руководителя отдела продаж он может выглядеть так (таб. 2).

Таб. 2.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ ПОИСКА РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Теперь, пожалуй, самый сложный, но важный шаг – подготовка вопросов для каждого из пунктов. Если вы чувствуете, что это дается вам с трудом, соберите команду и проведите мозговой штурм. Вопросы лучше писать открытые, чтобы не слышать «да» или «нет», а дать возможность кандидату раскрыться (таб. 3).

Таб. 3.

ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПО ОЦЕНОЧНОМУ ЛИСТУ

Проведение структурированного интервью

Если у вас достаточная очередь из кандидатов и вы привлекательный работодатель, можете по примеру Goldman Sachs высылать вопросы кандидатам, чтобы они записывали видео с ответами. Тогда вы не окажетесь в ситуации, что в назначенное для собеседования время кандидат не пришел. Кроме того, видео можно просматривать на скорости 1,5–2.

В ином случае лучше остановиться на интервью в формате офлайн или онлайн. Во время него помните, что вы не царь, который отбирает на службу холопов, а партнер, ищущий партнера. Это должно быть своеобразное метапослание, невербальный сигнал, который вы посылаете кандидату. Эту рекомендацию я прочитал у Питера Друкера, еще когда мне было 24 года, и она до сих пор приносит мне плоды.

КАК говорит кандидат порой важнее того, ЧТО он говорит. Ведь многие вопросы можно предугадать, подготовить правильные ответы. В конце концов, пройдя большое количество интервью, уже знаешь, что спрашивают. Но свое «КАК» кандидату контролировать гораздо сложнее.

Если на вопросы про достижения, развитие, отношения и т. п., где могут быть социально-ожидаемые ответы, он тщательно подбирает слова, говорит общими красивыми фразами («мы работали всей командой», «я много прочитал и изучил», «я приложил максимум усилий для этого» и т. п.), просите привести конкретные примеры, копайте вглубь, пытайтесь понять то, как он достигал результата.

Если перед вами не профессиональный актер или разведчик, если человеку нечего скрывать, он будет отвечать с ходу, говорить живо и достаточно быстро (без «зависаний» и закатывания глаз в потолок), с большим количеством деталей и эмоций. Он с легкостью поделится подробностями: «Я провел аналитику по клиентам и увидел, что больше всего покупают сельскохозяйственные предприятия. После этого мы с командой провели совещание и выработали план. Он заключался в следующем…»

По ходу интервью проставляйте баллы в оценочном листе. Лучше использовать 10-бальную шкалу, где 10 – наивысшая оценка (таб. 4).

Таб. 4.

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА

После завершения структурированного интервью переходите к оценке образцов работ.

Образцы работ

Основной способ увидеть образцы работ от кандидата – дать ему практические задания. На управленческие позиции мы даем до трех заданий, на остальные зачастую достаточно одного.

Что включать в задания? Повседневные ключевые процессы сотрудника, непосредственно влияющие на результаты.

Например, что больше всего влияет на результаты менеджера по продажам? Его умение вести переговоры с клиентами. Тогда заданием будет переговорный кейс, который вы отыграете из роли клиента, а он будет менеджером по продажам. Кейсом может быть, скажем, возражение «дорого» со стороны клиента, ответы «я подумаю», «у конкурентов лучше» и т. п.

Лучше всего в кейс помещать ситуации, с которыми ему придется справляться особенно часто, и это будет сильно влиять на его результат. Учитывая, что кандидат не знает ваш продукт, вы можете дать ему возможность отрабатывать эти возражения на примере тех продуктов, которые он продавал на предыдущих местах.

Пример образцов работ для руководителя отдела продаж

Для кандидатов на должность руководителя отдела продаж мы часто даем описанные ниже задания.

• Проанализировать статистики сотрудников отдела продаж и предложить план мероприятий по их улучшению. Вы можете использовать свои реальные статистики, слегка изменив их и обезличив данные сотрудников.

• Просмотреть распечатку записи реального звонка сотрудника. Потом представить, что сотрудник, совершивший звонок, это вы, и далее в течение 5 минут ему необходимо провести с вами обучающую беседу по итогам анализа этого звонка.

• Просмотреть статистики конкретного сотрудника, которые падают. Далее описать его личную ситуацию (выгорание, проблемы дома, почувствовал себя незаменимым и т. п.). Кейс может быть вымышленным, но лучше, чтобы он опирался на существующую в отделе реальность. После изучения кейса он должен провести с вами (вы снова играете роль сотрудника) краткую мотивационную беседу.

Таким образом, в этих заданиях вы оцениваете навыки, необходимые для трех ключевых процессов руководителя отдела продаж: анализ, обучение, мотивацию.

Другие примеры образцов работ

Для исполнителей, сотрудников физического труда, технических специалистов и т. д. лучше подготовить задание, связанное с основной их операционной, физической или технической работой (приготовить блюдо, внести данные в программу, собрать таблицу в Excel и т. п.).

В отдельных случаях можно попросить показать образцы работ с предыдущих мест работы. Например, когда мы нанимаем финансовых директоров, часто просим показать обезличенные таблицы финансового учета, анализа и планирования, которые он демонстрировал собственнику. И совсем в редких случаях образцы работ известны из социальных сетей кандидата. Если он копирайтер, фотограф, дизайнер и т. п.

Образцы работ вы также оцениваете по 10-балльной шкале. Когда проставите баллы по итогам структурированного интервью и оценки образцов работ, станет понятно, почему в Google все-таки разрешают до четырех собеседований с одним кандидатом. Уж очень субъективны эти цифры. Однако если вы понимаете, что после этого шага не готовы отбраковать кандидата, переходите к следующему этапу.

Как продавать вакансию

Когда я спрашиваю на своем онлайн-курсе в блоке про проведение собеседований, как лучше продавать вакансию, руководители и HR-специалисты обычно отвечают:

• рассказать про нашу компанию;

• описать наши достижения;

• показать условия труда;

• погрузиться в детали про зарплату и бонусы;

• продемонстрировать приветливость и расположение;

• поделиться историями про дружный коллектив.

И на все это я отвечаю «нет». Конечно, об этом нужно говорить, но это «гигиена», это и так должно быть. Не это продает. Кроме того, информацию о компании и условиях оплаты труда человек мог почерпнуть из вакансии. Истории про дружный коллектив не впечатляют, так как еще неизвестно, не станет ли он дружить против меня.

КАК говорит кандидат порой важнее того, ЧТО он говорит. Ведь многие вопросы можно предугадать, подготовить правильные ответы. Но свое «КАК» кандидату контролировать гораздо сложнее

Продавать вакансию имеет смысл прежде всего через ОПЫТ, который получит у вас кандидат. Для этого придется понять, какой опыт ценный именно для него.

Если это явно амбициозный человек, спросите, кем он видит себя через 10–20 лет, но не внутри вашей компании (чтобы не ставить его в неловкое положение). Тут вариантов всего несколько:

• руководителем определенного уровня;

• владельцем своего бизнеса;

• экспертом топ-уровня;

• сотрудником на той же позиции, но с более высоким доходом;

• те же варианты, но за границей или просто в другом городе.

Как только он определился, погрузитесь в детали и мотивы, чтобы убедиться, что он не дает социально-ожидаемый ответ. Когда поймете, как он хочет расти, спросите, какие навыки ему нужно для этого развить. Например, навыки управления, организации бизнеса и т. д.

Теперь покажите цели и задачи, которые вы поставите, непростые условия, в которых ему придется их достигать, уровень доверия, поддержки и обучения, который вы дадите, – все это неотвратимо поможет ему развить те самые качества, которые необходимы ему для достижения больших целей.

Примеры продающих диалогов

Разговор может выглядеть так:

– Вы хотите стать генеральным директором? Прекрасно! Какие качества и навыки вам для этого предстоит развить?

– Управление командой. Мне тут есть еще над чем работать.

– В этом году на этой должности предстоит возглавить проект, где нужно собрать команду с нуля в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков и мобилизовать ее. Дам вам возможность сделать это самостоятельно, но при этом стану вашим наставником. Мы будем раз в неделю собираться и обсуждать все сложности и то, как их можно разрешить. Это позволит вам выработать навыки по управлению командой, которые будут как воздух нужны на вашей будущей позиции генерального директора. Что скажете?

Если же перед вами кандидат на простую исполнительскую позицию, где вы считаете неуместным задавать этот вопрос (бухгалтер, водитель, грузчик и т. п.), лучше спросите, что он считает идеальной работой для себя. А потом покажите, чего ему нужно достичь, чтобы иметь рабочий процесс, похожий на описываемый им.

Например:

– Мне главное, чтобы мне показали фронт работ и не дергали лишний раз. Я все сделаю как надо.

– Отлично! Первые три месяца мы плотно поддерживаем и контролируем вашу работу почти на ежедневной основе. Если по итогам трех месяцев вы показываете, что освоили наши процессы, мы уменьшаем контроль до двух раз в неделю, и вы как раз получаете ту самостоятельность, которую хотите. Что скажете?

Понятно, что продажа – это искусство и скрипты призваны лишь помочь вам на первом этапе. Позже вы научитесь видеть, что нужно человеку, как привязать рабочий процесс к его потребностям, какими словами это лучше донести. Главное, не забывайте про этот этап. И помните, что продажа – это всегда обмен. Вы не просто даете сверхблага сотруднику, но и показываете, что требуется от него, чтобы их получить.

Отговариваете от должности

Возможно, это звучит контринтуитивно. Вы проделали столько работы и столького добились, чтобы теперь это разрушить? Вы не сошли с ума, автор? Нет. Логика здесь следующая. В любой работе, в любой компании, при любом руководителе есть факторы, которые нельзя назвать для сотрудника приятными.

Это может быть связано с условиями труда (на одном складе туалет был только через дорогу), интенсивностью работы (фактически 60-часовая рабочая неделя при заявляемой и оплачиваемой 40-часовой), управленческим стилем (эпизодический мат и оскорбления на общих планерках) и множеством других факторов.

Понятно, что такого не должно быть, это вообще неправильно и надо скорее это устранить. Согласен. Но вы ведете собеседование здесь и сейчас, и уже не в ваших силах это исправить. Сотрудник точно об этом узнает и очень скоро. Что произойдет, если вы умолчите о подобных фактах и это станет для него «приятным сюрпризом»?

Демотивация и уход. А вы к этому моменту потратите на него уже не час, как сегодня, а несколько недель или месяцев. Что выгоднее: сказать сразу или дождаться, пока он сам заметит? Думаю, ответ очевиден. Кроме того, когда об этом сообщаете вы, у вас есть возможность должным образом «упаковать» это: как вызов, «особенности» или с ноткой самоиронии.

Общий посыл всей «упаковки» и этапа «отговаривания» таков: работа у нас подойдет не каждому. Должен сразу предупредить обо всех сложностях. Насколько это для вас критично? Вы точно сможете с этим справиться? И, если кандидат отвечает, что готов, – поздравляю, вы для себя решили множество проблем еще до их появления. А если он отказывается от работы, тоже хорошо – вы сэкономили немало времени.

Итоги собеседований

Завершив все собеседования, вам предстоит сделать выбор. Многие боятся совершить ошибку и затягивают с принятием решения. Бывают и такие, кто месяцами перебирает кандидатов. А в это время бизнес теряет деньги.

Запомните: вы не найдете идеального сотрудника. Вы не сможете со 100 %-ной надежностью предсказать, будет ли этот сотрудник успешным в вашей компании. Вы не можете даже быть уверены, что правильно оценили его. Принимая решение в пользу конкретного кандидата, вы лишь отправляете на проверку гипотезу: «С ним у нас может сложиться успешное сотрудничество».

Убедитесь, что всех, кто точно не подходит, вы отсеяли. Если после отсеивания никого не осталось, не рекомендую идти на компромисс с собой и брать «хоть кого-то». Опыт показывает, что об этом решении впоследствии приходится жалеть. Вернитесь к главе 8, сформулируйте новые гипотезы и продолжайте поиск.

Если есть два подходящих кандидата и между ними нужно сделать выбор, вы можете предложить каждому выйти на оплачиваемую недельную стажировку и проявить себя в деле.

Тогда на эту неделю важно дать конкретные измеримые задачи. Например, двум стажерам на позиции руководителя отдела продаж мы давали по два начинающих сотрудника под наставничество с задачей увеличить конверсию одного из этапов. По итогам недели работы и оценки достигнутых результатов значительно проще принять решение.

Задание

Для выбранной вами вакансии проведите подготовительные мероприятия перед собеседованием:

• составьте список качеств для оценки на структурированном интервью;

• составьте список вопросов к каждому;

• подготовьте задания для оценки образцов работ.

Проведите первое собеседование в новом формате.

Проанализируйте, что у вас получилось, а над чем предстоит поработать еще.

Резюме

Новая концепция проведения собеседований гласит:

• какие бы методики вы ни применяли, это не поможет со 100 %-ной вероятностью предсказать успех сотрудника;

• наиболее надежные методы – образцы работ и структурированное интервью;

• у собеседования есть другие цели кроме отбора, в частности, вам нужно продать вакансию выбранному кандидату;

• важно наполнить ваш пул как можно большим количеством релевантных кандидатов, соответствующих целевому портрету.

При анализе резюме стоит приглашать в первую очередь тех, кто соответствует портрету, но иметь в виду, что резюме может быть обманчивым. Особенное внимание важно обращать на логику движения кандидата по карьере: действительно ли ваша компания для него следующий шаг вперед.

Собеседование состоит из трех этапов: на первом вы оцениваете, насколько кандидат подходит вам с помощью структурированного интервью и образцов работ. На втором вы продаете ему позицию, а на третьем «отговариваете», описывая все будущие неприятные моменты.

Глава 10

Сила и слабость групповых отборов

В мире уже много лет применяется технология групповых отборов: в заранее назначенное время собирают одновременно всех кандидатов. Им дают задания, и на конкурсной основе сразу выбирают лучших.

Плюсы метода

Вы экономите время на собеседованиях. Сколько часов займет проведение 20 интервью? А здесь вы оцениваете всех 20 кандидатов сразу, буквально за два часа.

Вы возвращаете взаимоотношения в ситуацию, которая существовала до наступления кадрового голода: кандидаты борются за место в компании, а не наоборот.

У вас есть возможность провести деловые игры сразу со всеми кандидатами и увидеть их в сравнении друг с другом.

Победителю есть что ценить, ведь он выиграл, обошел других, одержал победу! Неужели он так просто расстанется с ней и предпочтет другую компанию? Тогда все эти усилия и победа были напрасны?

Минусы группового отбора

Не все кандидаты готовы на это. Многие отказываются, лишь узнав, что их приглашают не на собеседование, а на групповой отбор. А некоторые разворачиваются, когда заходят в аудиторию и осознают, что не так все поняли. И кто же попадает в число отказников, как вы думаете? Вряд ли наименее достойные кандидаты.

Не всем удобно время. Вы не можете подстроиться под каждого, как на собеседованиях. Поэтому немалая часть кандидатов просто не дойдет до вас из-за своих планов на это время. И опять не исключено, что наиболее занятыми могут оказаться самые предпочтительные кандидаты.

По такой технологии не проводится структурированное интервью. Значит, оценке уровня каждого кандидата уделяется недостаточно времени, и нельзя сделать вывод о его соответствии требованиям должности с той же уверенностью, что и при собеседовании.

Если на отбор приходит меньше 10 кандидатов, это выглядит как провал. Все понимают: вы рассчитывали на высокую конкуренцию, борьбу за вашу вакансию, но что-то пошло не так. А значит, не за вас будут бороться, а скорее наоборот.

От ведущего группового отбора требуется поставленная речь, развитые навыки публичного выступления и серьезная подготовка. С высокой вероятностью предстоит справляться с различными непредвиденными ситуациями.

В формате онлайн сильно снижается эффект. Участники могут отключиться в любой момент. Это гораздо легче, чем покинуть офис, в который участник, возможно, ехал с другого конца города.

Кроме того, их внимание может быть рассредоточено, они могут отвлечься на чтение сообщений, новостей и т. д. Они могут выключить видео, у них бывают проблемы со связью. И самое главное, не видно этой конкуренции за вашу вакансию, как при полном зале в офлайн-формате. Маленькие окошки видеоконференции с несильно вовлеченными, эпизодически отключающимися участниками не производят такого эффекта.

Если один из элементов мероприятия подготовлен или сработан плохо (слабое выступление спикера, неудачное время, неправильно выбранное место и т. д.) – это сводит на нет эффект от всей остальной хорошо проделанной работы.

Когда применять технологию

Учитывая минусы группового отбора, становится понятно, что его далеко не всегда целесообразно использовать. Но это точно оправданно, когда у вас HR-модель «Васко да Гама» и вы проводите массовый найм сотрудников без опыта в «фирму-школу». В этом случае для вас главное – их огромное желание освоить новую профессию и сделать в ней карьеру плюс необходимые деловые качества.

Есть при этом одно условие: вы смогли эффективно пройти все предыдущие этапы и получили большое количество релевантных откликов. В остальных случаях использовать групповой отбор можно при наличии одновременно нескольких факторов.

• Условия привлекательнее среднерыночных. И необязательно зарплата. Иногда это будет сочетание, делаю-щее предложение притягательным: расположение офиса, известность бренда компании, карьерные перспективы и т. п.

• Это дает эффект в виде большого количества релевантных откликов. В сегодняшней ситуации кадрового голода даже привлекательные условия и положительная репутация компании далеко не всегда гарантируют нужный поток желающих.

• На данной позиции деловые качества и мотивация стоят во главе угла, поэтому структурированным интервью вы считаете возможным пренебречь.

• Поиск идет не на топовые позиции. При найме генерального директора, эксперта, ведущего инженера, тимлида и т. П., Когда требуется партнерский подход и глубокая оценка, эффективен лишь классический метод с собеседованиями.

• Вы способны эффективно подготовить, организовать и провести групповой отбор.

Чтобы использовать все сильные стороны рассматриваемой технологии и, насколько возможно, нивелировать слабые, рекомендую внимательно ознакомиться с правилами каждого этапа отбора.

Основные этапы группового отбора

Подготовка

В тексте самой вакансии обязательно следует указать, что соискателей ждет конкурсный отбор. Важно с самого начала быть честным и при каждом контакте с кандидатами об этом предупреждать.

При оценке резюме откликнувшихся, когда вы решаете, кого пригласить на мероприятие, лучше снизить ваш традиционный уровень строгости критериев отсева. Ведь вам важна мотивация и деловые качества, а их по резюме не всегда можно уверенно оценить. И чем больше участников на отборе, тем больше победитель будет ценить свое достижение.

Вам нужно, чтобы на отбор пришло в идеале не меньше 15 участников. Для этого подтвердивших должно быть минимум 20, потому что в последний день планы у определенной части согласившихся точно поменяются. Соответственно, приглашать нужно с запасом, от 30.

Помещение должно быть не слишком просторным. В случае если придут около 10 человек, они не должны чувствовать себя зрителями, которые купили билеты на никому не интересный спектакль. При этом оно должно выглядеть презентабельно, с комфортной температурой и возможностью проветрить.

Регламент

Оптимальная продолжительность мероприятия – два часа. За меньшее время вы вряд ли успеете его провести. А продолжительность свыше двух часов отпугнет многих участников. Одно дело – потратить вместо часа, отводимого обычно на собеседование, два часа на групповой отбор. Другое дело, когда это уже полдня. Конечно, можно сказать, что оно будет идти два часа, а по факту затянуть его на три или больше, но это сразу подорвет доверие к вам как к работодателю. Да и по истечении двух часов уважающие себя кандидаты начнут расходиться, что станет явным провалом.

Начинайте вовремя, не дожидаясь опаздывающих. Наш опыт проведения таких отборов показал, что оптимален следующий регламент.

Первые 20 минут занимает презентация компании, должности, условий работы и оплаты. После этого дается пятиминутный перерыв: за это время люди, которые уже поняли, что работа им не подходит, покинут мероприятие.

Дальше наступает череда отборочных испытаний. Первые 10 минут отводятся на индивидуальные представления участников. Еще 10 минут – на заполнение письменных анкет. После чего 40 минут уходит на деловые игры. На этом отборочные испытания завершаются, и объявляется пятиминутный перерыв для подведения итогов.

После этого 5–6 финалистов приглашаются на блицинтервью, которые все вместе занимают 30 минут.

Вступительная речь

Отбор не стоит проводить в одиночку. Эффективнее собрать комиссию из руководителей, имеющих отношение к этой должности, и представителей HR-службы. Из всех присутствующих доверить выступление с речью стоит тому, кто лучше других владеет навыками ораторского мастерства.

Выступление должно быть идеально подготовлено и много раз отрепетировано с секундомером. Одна из самых частых причин провала групповых отборов – затягивание вступительной речи. Так часто бывает, если начинает говорить собственник, которого не остановить в рассказе про компанию, продукт, преимущества и т. д.

У вас всего 20 минут. За первые 10 минут вам нужно рассказать краткую историю компании, описать ее размеры, структуру, рассказать о позиционировании, конкурентных преимуществах, ключевых продуктах, основных категориях клиентов и стратегических целях. Вы продаете свою компанию как работодатель.

Если на отбор приходит меньше 10 кандидатов, это выглядит как провал. Все понимают: вы рассчитывали на высокую конкуренцию, борьбу за вашу вакансию, но что-то пошло не так. Значит, не за вас будут бороться, а скорее наоборот

Следующие пять минут стоит посвятить рассказу о должности, на которую вы нанимаете: кому подчиняется, какой график, условия труда, окладная и бонусная часть, карьерная лестница и т. д. Вы продаете участникам отбора эту должность. И последние пять минут отвечаете на вопросы.

Во время выступления участники, которые вам еще ничем не обязаны, могут вести себя по-разному, и это вызов для спикера. Любое ваше неудачное действие или бездействие сразу ставят мероприятие под угрозу срыва.

Например, если «токсичный» участник начинает поливать грязью вашу компанию или иным негативным образом привлекать к себе внимание, лучше сразу вежливо, но настойчиво попросить его покинуть мероприятие. Долгие споры с ним – путь к срыву отбора. Стоит помнить еще о нескольких рекомендациях:

• не отвечайте на некорректные вопросы;

• давайте краткие и конкретные ответы;

• не заискивайте и не показывайте нужды;

• демонстрируйте равное внимание всем участникам, даже если некоторые из них вам сразу понравились;

• не позволяйте членам комиссии во время вашего выступления демонстрировать отстраненный вид и смотреть в телефоны;

• попросите участника из комиссии контролировать хронометраж выступления.

Отборочные испытания

В качестве первого задания обычно просят каждого представиться, рассказать о своем опыте, главных достижениях и ответить на вопрос «Почему вы хотите работать у нас?» В этом испытании вы оцениваете уровень мотивации каждого и получаете краткое представление, насколько эта должность для него – логичный следующий шаг (а не прыжок через голову, шаг назад или в сторону).

На основании резюме не стоит делать окончательных выводов. Вы формулируете лишь гипотезы, которые проверите во время собеседования

Дальше участники заполняют письменные анкеты. В них вы включаете любые вопросы, которые считаете важными. Например, о профессиональных навыках, об используемых в работе технологиях, о прочитанной литературе и т. д. Цель – получить быстрое представление об основных моментах, которые на собеседовании «съедают» минимум полчаса.

После этого проводите деловые игры. Вы даете на них те же самые задания, которые обсуждались в предыдущей главе в разделе про образцы работ. То есть ролевые кейсы для менеджеров по продажам, мотивационные и аналитические кейсы для руководителей отделов продаж и т. д.

Из 40 минут вы примерно пять затрачиваете на объяснение условий и разделение участников на пары. Далее даете еще пять минут на подготовку, и уже после этого в течение 30 минут каждый получает возможность проявить себя.

Участники по очереди ведут переговоры в парах друг с другом то в роли клиента, то в качестве менеджера по продажам (либо поочередно в роли сотрудника и руководителя отдела), а вы по итогам даете каждому краткую обратную связь. Важно строго следить за регламентом, чтобы у участников было равное время.

Например, если у вас 15 участников, то на диалог каждого будет буквально по 1,5 минуты, чтобы еще 30 секунд оставалось на вашу обратную связь. Многого за 1,5 минуты вы не увидите, но уверенность, обаяние, умение задавать вопросы, занимать сильную позицию можно оценить в сравнении с другими. Кейсы лучше давать разные: так интереснее слушать и не получится плагиата.

Блицинтервью и подведение итогов

На блицинтервью лучше приглашать 5–6 участников. Если пригласить больше, у всех возникнет вопрос: «А зачем тогда мы проходили предыдущие испытания?» Если меньше, например, трех, то с учетом потерь на дальнейших этапах до выхода на работу может не дойти ни одного. Участникам, которых вы не пригласили на блицинтервью, хорошо вручить корпоративный подарок. Мы всегда дарим книгу.

Таким образом, у вас получится около пяти минут на одного кандидата. За это время вы вряд ли успеете оценить его. Поэтому лучше потратить этот раунд на достижение договоренностей о сотрудничестве. По сути, понять, сможем ли мы вместе работать.

Мы начинаем обычно с фразы «Нас в вас смущает…» И далее искренне говорим, что смутило в этом кандидате с точки зрения нашего соответствия друг другу. Например:

• Весь ваш опыт был совсем в другой сфере. Насколько устойчив интерес к нашей отрасли?

• Вам придется добираться по два часа в один конец. Сможете ли вы это выдержать?

• У вас трое детей, а тут предстоят командировки. Как вы сможете найти баланс?

Если кандидату удалось развеять ваши сомнения, переходите к обсуждению его возможной даты выхода и прочих организационных моментов. В конце вручите корпоративный подарок и скажите, что завтра до обеда сообщите решение и попросите его сказать свое.

На следующий день всей комиссией решите, кому сделать оффер, и свяжитесь с выбранным кандидатом.

Общие рекомендации

Групповой отбор – это не тот метод, который можно попробовать один раз. С первого раза у вас вряд ли все пройдет успешно. Не факт, что и с пятого. Даже если вы все будете делать, как описано. Вам не видно себя со стороны, поэтому не всегда легко понять, где допускается ошибка. К тому же есть тонна нюансов, на описание которых целой книги не хватит.

Но дорогу осилит идущий. Если вы понимаете, что для вашей бизнес-модели и HR-стратегии будет органичен этот метод, просто поставьте себе цель: научиться эффективно проводить групповые отборы. Приглашайте экспертов со стороны, чтобы они посмотрели на процесс и дали обратную связь про ваши ошибки. За несколько месяцев постоянной работы над совершенствованием технологии она сможет стать вашим искусным инструментом для победы над кадровым голодом.

Задание

Подготовьте презентацию о вашей компании по описанной в главе структуре.

Резюме

У групповых отборов есть несомненные плюсы: экономия времени на собеседованиях, кандидаты борются за место в компании, вы можете их увидеть в деловых играх в сравнении друг с другом, а победителю есть что ценить.

Также есть и минусы: могут не дойти сильные кандидаты, не проводится структурированное интервью, высокие требования к ведущему, а в формате онлайн сильно снижается эффект. Кроме того, любое упущение приведет к провалу, даже если все остальное было организовано правильно.

Поэтому применение групповых отборов целесообразно не всегда. Можно использовать эту технологию, если ваши условия привлекательнее среднерыночных и это дает большое количество релевантных откликов или если на этой позиции деловые качества и мотивация стоят во главе угла, при этом поиск идет не на топовые должности и вы способны эффективно подготовить, организовать и провести групповой отбор.

Оптимальная продолжительность – два часа:

• 20 минут – презентация компании и должности;

• 5 минут – первый перерыв;

• 60 минут – череда отборочных испытаний;

• пятиминутный перерыв;

• блицинтервью, на которые стоит выделить 30 минут.

Групповые отборы требуют постоянного анализа своих ошибок и работы над совершенствованием технологии. Нужные результаты приходят не сразу.

Глава 11

Насколько тяжело быть вашим сотрудником

Последние две главы будут посвящены седьмому шагу в борьбе с кадровым голодом – созданию впечатляющего опыта. Когда опыт работы у вас превосходит ожидания, грамотно продуман, а демотивирую-щие факторы устранены – сотрудники не просто остаются у вас, но и выходят на максимум продуктивности, полностью раскрывают потенциал, отчего выигрывают и они, и компания.

А вот когда опыт разочаровывает, постоянно порождает негативные эмоции и длительный стресс, это приводит к потухшим глазам, выгоранию, падению результативности, «токсичным» взаимоотношениям. В итоге сотрудники покидают компанию. В эпоху кадрового голода высокий уровень текучести кадров становится одной из самых актуальных и дорогостоящих проблем бизнеса.

Последствия разочаровывающего опыта

Уходят ведь не те, кого вы собирались уволить – такие как раз держатся до последнего. Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками. Начатые с ними проекты нередко стопорятся, заказчики возмущаются или меняют вас на конкурентов.

Кроме того, когда увольняются сразу несколько сотрудников, у оставшихся возникает вопрос: «А я-то что еще тут делаю? Может, я просто засиделся в зоне комфорта?» Тем более что бывшие коллеги не преминут позвать их на новое место: «Давай переходи, тут классно, и уже немало “наших”».

Атмосфера в коллективе далека в этот момент от бодрой и воодушевляющей. Она начинает давить, люди от этого продолжают уходить. Как следствие, новичками заниматься некому, поэтому они тоже не задерживаются. На оставшихся ложится дополнительная нагрузка, это выматывает их, и они тоже покидают компанию.

Все это напоминает порочный круг, снежный ком, смертельную петлю – называйте как угодно. Нас часто приглашают исправлять ситуацию в компаниях именно на этом этапе, когда уровень текучести кадров в филиале, подразделении, проекте или на фронт-позициях превысил разумные пределы.

Что следует предпринять

Гораздо рентабельнее действовать на упреждение. Каким образом? Вспомним фразу «Где тонко, там и рвется». Имеет смысл исследовать, где находятся эти тонкие места, и надежно укрепить их. А если уровень текучести вас уже не устраивает, значит, исследование и улучшение опыта сотрудников для вас максимально актуальны.

Поскольку предыдущие шесть шагов для борьбы с кадровым голодом мы создавали по аналогии с этапами борьбы с клиентским голодом, здесь тоже последуем этому правилу. Для описания и улучшения клиентского опыта есть отличный инструмент – карта путешествия клиента (CJM).

Для сотрудников по аналогии применяется карта путешествия сотрудника (employee journey map, EJM). Но в ней есть отличия. Все-таки с клиентом мы взаимодействуем обычно не так долго и глубоко. И он видит лицевую сторону нашего бизнеса: красиво упакованный товар, вежливых менеджеров по продажам, шоурум с шикарным ремонтом.

А сотрудник видит внутреннюю кухню, изнанку. Видит ее на протяжении месяцев и лет. Здесь можно вспомнить фразу «не путайте туризм с иммиграцией». Думаю, она верно характеризует отличия между опытом клиентов и опытом сотрудников.

Карта путешествия сотрудников

Классический подход

Понятие «опыт сотрудников» (Employee Experience) впервые поставила в приоритет компания Airbnb, где уже с 2013 года Марк Леви занимал должность специалиста по качеству обслуживания сотрудников (Global Head of Employee Experience). Кратко их идея звучала так: «Каждый аспект, формирующий опыт сотрудников Airbnb, сосредоточен на создании экстраординарных физических, эмоциональных, интеллектуальных, виртуальных и вдохновляющих впечатлений для них»[11].

Это можно сравнить с подходом студии «Дисней» к дизайну впечатлений для посетителей «Диснейленда». Продумываются все точки контакта, и затем на каждой точке создается экстраординарный, незабываемый опыт[12]. Таким способом решается проблема привлечения и удержания талантов, за которые борются топовые мировые компании.

Наш подход

Мы используем исследование опыта и проектирование его улучшения, чтобы решить другую проблему: высокий уровень текучести кадров. Конечно, попутно решается еще много задач, в том числе растут показатели конверсии воронки найма, средний срок работы сотрудника в компании, показатели вов-леченности, удовлетворенности сотрудников и т. д.

Для нас EJM – это инструмент, отражающий ключевые точки контакта сотрудника с компанией. EJM помогает выявлять эти точки, выделить среди них ключевые и описать впечатления на них. Мы сразу видим те самые узкие места, которые уже стали или станут в будущем причиной высокого уровня текучести. После чего продумываем план их устранения и создания wow-эффектов.

Когда я поделился нашим подходом с однокурсниками в Уортонской школе бизнеса (а это в основном были HR-директора крупных и средних компаний из более чем 60 стран), то получил много слов благодарности от них. Они тоже увидели, насколько прост и логичен этот инструмент для осмысления и решения столь сложной проблемы, как высокая текучесть кадров.

Покидают компанию чаще опытные, ценные или как минимум уже обученные вами сотрудники. Они уносят с собой сложившиеся связи с коллегами, клиентами, поставщиками

Для каких должностей создавать карту

В нашем подходе мы не создаем одну EJM для всех сотрудников компании. Если так делать, скорее всего, это будет красивый документ, который порадует его создателей, но вряд ли решит проблемы.

Мы начинаем с самой проблемной должности, где наиболее высокий уровень текучести кадров. Например, менеджеры по продажам. И смотрим именно их глазами на опыт работы в компании. Если проблемных должностей сразу несколько, всю работу проводим отдельно для каждой из них.

Мы исследуем опыт сотрудников с помощью глубинных интервью, скомпилировав и развив несколько методик Джима Калбаха, описанных им в книгах Mapping Experience и The jobs to be done playbook.

По итогам интервью надо в первую очередь понять точки контакта сотрудника с компанией. Но представьте, сколько их! Если сотрудник провел с компанией три года, чего он только не видел, это ведь целая жизнь. А если этих сотрудников 100? Да можно «Войну и мир» написать после интервью с ними!

Во весь рост встает вопрос: как процесс создания EJM сделать эффективным? С одной стороны, с наименьшими зат-ратами на время проведения и обработку итогов интервью, с другой стороны, чтобы все было проделано не зря и проблема решилась.

Ровно так же, как между Сциллой и Харибдой, вам предстоит пройти и с количеством точек контакта. Их, конечно, можно описать все, и у вас получится EJM шириной метра в три мелким шрифтом. Но кто потом будет с этим всем разбираться? Не станет ли это очередной красивой бумагой?

С другой стороны, излишнее сокращение тоже лишает всю работу смысла. Я видел несколько EJM, которые созданы в российских компаниях, и там всего несколько шагов. Например: найм, обучение и развитие, коммуникации, мотивация и лояльность. Это, бесспорно, упрощает составление EJM, но как извлечь из такого документа конкретный план действий, который точно решит проблему?

HR-аналитика

И здесь снова на помощь приходит HR-аналитика. Да, мы уже не раз применяли ее на протяжении книги. Например, когда проводили АВС-анализ сотрудников и составляли целевой портрет кандидата. Просто я не использовал тогда термин «HR-аналитика».

Потому что он многих вводит в заблуждение. Представляется как набор красивых дашбордов с кучей цифр, составленный специально обученными людьми, чтобы рассказать об итогах периода. Но это лишь HR-отчетность.

А HR-аналитика в реальности – это прежде всего набор данных, которые находятся в разрозненных источниках (CRM, анкеты, 1С, HR-программы, данные пульс-опросов и мн. др.). Эти данные предоставляют разную периодичность сбора и степень достоверности. Часть из них объективна, часть субъективна и оценочна.

Но данные – это еще не аналитика. Вот когда их пытаются сопоставить друг с другом и найти инсайты, которые помогут сформулировать гипотезы для решения конкретной проблемы, – это уже аналитическая работа[13].

Сбор данных

Какие данные помогут вам для сужения области исследования и конкретизации гипотез об источниках проблем:

• средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год;

• отзывы с сайтов о работодателе;

• данные пульс-опросов (если такие проводились);

• данные exit-интервью (если такие проводились).

Изучив эту информацию, вы нередко уже можете сделать первую версию шагов EJM. Эта гипотеза станет точкой опоры при проведении интервью. Конечно, в ходе интервью гипотеза может не подтвердиться, и вы скорректируете количество и название шагов. Но начинать исследование стоит, когда первая гипотеза есть.

Работа с данными

В первую очередь изучайте средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год. Убирайте из статистики тех, кого уволили сами или кто покинул вас в связи с переездом или иными вынужденными обстоятельствами. Анализ может дать вам, например, такие варианты выводов:

• Большинство уволившихся ушли, не проработав и шести месяцев.

• Большинство уволившихся ушли, проработав в компании больше пяти лет.

• Средний срок работы уволившихся – два года, но это «средняя температура по больнице», то есть увольнялись в равной пропорции и новички, и отработавшие год, три, пять.

Могут быть, конечно, и другие варианты. Но для примера давайте рассмотрим эти. В каждом из них вы можете уже выдвинуть гипотезы о группе причин (таб. 5).

Таб. 5.

ПРИМЕР РАБОТЫ С ДАННЫМИ ОБ УВОЛИВШИХСЯ

Откуда берутся эти самые первые гипотезы? Из вашей практики работы. Еще лучше – привлечь опытных коллег и поштурмить вместе. Ваши гипотезы не будут совпадать с приведенными в таблице, потому что вы уже хорошо знакомы с ситуацией в вашей компании и представляете, что происходит.

Второй этап работы с данными

После этого вы смотрите на отзывы с сайтов о работодателе, данные пульс-опросов и exit-интервью, если такие проводились. И сразу же корректируете ваши гипотезы. Может оказаться, например, что действительно изменение в системе оплаты труда стало для многих спусковым крючком ухода.

А вот назначение нового руководителя демотивировало не столько его авторитарным управленческим стилем, сколько фактом его назначения. Его взяли со стороны, поэтому многим стало понятно, что в компании роста нет.

Теперь вы уже можете предположить ключевые точки контакта, которым обязательно нужно уделить внимание на интервью. По сути, у вас готова гипотеза о структуре EJM, останется только ее проверить.

Скажем, если данные пульс-опросов, exit-интервью и отзывы показали, что предположения о причинах ухода сотрудников, проработавших менее шести месяцев, верны, то гипотеза о ключевых точках контакта и первичная структура EJM для проверки на интервью будет выглядеть как в таблице 6.

Таб. 6.

ПЕРВИЧНАЯ СТРУКТУРА EJM

Если основная часть увольняется после первого месяца, можно убрать следующие после первого месяца этапы и, наоборот, расширить список точек контакта, возникающих в течение первого месяца. Такой же подход применяется, если основная часть увольнений происходит после трех месяцев работы.

В любом случае последним шагом вы оставляете увольнение, куда впишете цитаты из интервью с уволившимися о его причинах. Этот шаг – логичное следствие всего, что происходило на предыдущих точках контакта.

Подготовка вопросов для интервью

Сначала я рекомендую подготовить универсальный список тем. Он будет касаться всех возможных точек контакта, дающих впечатления. Это нужно, чтобы ничего не упустить. После чего, исходя из гипотезы о ключевых точках контакта, выдвинуть их на первый план, все остальные убрав в конец интервью. Они понадобятся на случай, если гипотеза не подтвердится. После чего темы переформулировать в вопросы.

Вся технология подготовки выглядит следующим образом:

1. Составьте список всех HR-процессов, которые есть или должны быть на этой должности. Например:

• собеседования;

• онбординг;

• первый день;

• вводное обучение;

• адаптация;

• оценка персонала;

• формирование кадрового резерва;

• развитие сотрудников;

• внутреннее обучение;

• внешнее обучение;

• KPI (разработка, внедрение, выставление планов, оценка);

• начисление и выплата бонусов;

• мероприятия, повышающие нематериальную мотивацию;

• наставничество;

• обсуждение перспектив роста и повышения;

• увольнение коллег (или самого сотрудника).

2. Составьте список регулярных управленческих процессов для этой должности. Например:

• постановка целей;

• совещания;

• постановка задач;

• контроль;

• обратная связь;

• поощрения и наказания;

• индивидуальные встречи;

• поддержка и обучение от руководителя;

• инвентаризация;

• делегирование;

• неформальное общение;

• отношение к увольнению.

3. Добавьте вопросы о точках контакта, с которыми явно имеют дело сотрудники. Например:

• рабочее место;

• место приема пищи;

• место отдыха;

• командировки.

4. Передвиньте темы, касающиеся гипотезы о ключевых точках контакта, в начало.

5. Переформулируйте все темы в вопросы. Проще всего это сделать так: возьмите из следующего списка вопросов те, которые уместно использовать в опросе про изучаемый процесс или точку контакта.

Как часто он у вас проходит (про нерегулярные, но точно имеющиеся процессы: обратная связь, контроль и т. д.)?

В какой форме (про любые процессы)?

Кто и как готовится (про те процессы, где это применимо)?

Всегда ли одинаково проходит (там, где важно это узнать: поощрения, наказания, неформальное общение)?

Что запомнилось больше всего (про любые точки контакта и про процессы из вашей гипотезы)?

Что ожидали от (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)…?

Насколько совпали впечатления (про процессы и точки контакта из вашей гипотезы)?

Что можно было бы сделать, чтобы он был идеальным (про любые процессы)?

Выбор респондентов для интервью

Идеи для рекомендаций по выбору респондентов, организации и проведению интервью взяты из книги Джима Калбаха The jobs to be done playbook. Мы с коллегами из «Второго пилота» адаптировали эту концепцию к исследованию опыта сотрудников и убедились, что они отлично работают.

Оптимальное количество опрашиваемых – от 10 до 20. При увеличении этого числа вы вряд ли получите от 21-го, 31-го или 41-го опрашиваемого совершенно новую информацию, которую не сообщил никто из первых двух десяток. Зато ваши затраты времени на создание EJM вырастут. При количестве меньше 10 вы рискуете упустить важные детали.

Однако не всегда легко найти даже 10 респондентов, которые могли бы дать ценную информацию по конкретной должности. Кто наверняка сможет? Конечно, действующие и бывшие сотрудники, как носители того самого опыта.

Если же проблемная зона – низкая конверсия воронки найма (слишком малый процент кандидатов доходит до первого дня работы), полезно также взять интервью у людей, которые отказались от выхода к вам в пользу других работодателей.

Правда, это наименее мотивированная к долгому откровенному разговору категория. Для них лучше продумать материальное вознаграждение размером в 1000–1500 рублей: меньше не замотивирует, больше будет переплатой. И, конечно, шаги в EJM и вопросы к ним будут совсем другие, чем в нашем примере.

Кроме того, необходимо провести интервью у руководителей. Они, пожалуй, наиболее заинтересованы в устранении высокого уровня текучести, потому что видели в этих процессах множество давно покинувших компанию людей. Именно они расскажут, что им говорили сотрудники перед увольнением, в какие моменты было наибольшее сопротивление и т. д.

Если есть из кого выбрать, предпочтительнее следующие типы респондентов:

• кто пришел недавно (у них свежие впечатления);

• кто уволился недавно (они самые откровенные);

• самые общительные и активные (от них получите больше важных деталей).

Важный критерий: стоит брать интервью только у тех, кто выполняет нормы, требования и KPI. Отстающих и недовольных всем на свете нет смысла опрашивать. Ведь улучшать опыт вы планируете для привлечения не таких сотрудников, как они. А они в попытках переложить ответственность за свои низкие результаты или в стремлении выплеснуть негатив наговорят столько, что потом никаких бюджетов не хватит на неоправданные улучшения.

Проведение интервью

Интервью должно проходить тет-а-тет с соблюдением конфиденциальности, чтобы никто из коллег не слышал содержания беседы. У интервьюера есть две противоречащие друг другу задачи.

Во-первых, вызвать доверие, чтобы узнать как можно больше информации о реальном опыте сотрудников.

Во-вторых, обеспечить согласованную с респондентом запись на диктофон, чтобы потом при анализе ничего не забыть и не упустить. Ведь одновременно беседовать и записывать целые фразы в блокнот непродуктивно.

Поверьте, успешно совместить эти две задачи под силу не каждому. Именно поэтому нашу компанию или коллег по отрасли привлекают для проведения таких интервью. Кроме того, стороннему для компании человеку довериться легче, ведь он не влияет на твою карьеру и зарплату.

Кому бы вы ни доверили проведение интервью, порядок действий интервьюера следующий:

1. Рассказывает о целях всей работы по улучшению опыта сотрудников и уменьшению уровня текучести кадров, а также о целях самого интервью. Предупреждает о его примерной продолжительности – 40–60 минут.

2. Устанавливает доверительный контакт: рассказывает о себе, подчеркивает общее с респондентом, задает тому расслабляющие вопросы, проявляет юмор, когда уместно. Если не установлен доверительный контакт, интервью будет похоже на пытку для обеих сторон. Помимо этого, будет сложно выполнить следующий пункт.

3. Предупреждает о записи на диктофон. Объясняет, для чего она будет вестись, показывает в каком обезличенном виде будут структурированы итоговые результаты всех интервью, дает личные гарантии конфиденциальности, если нужно.

4. Переходит к вопросам по сути.

Рекомендации интервьюеру

Мастерство приходит с опытом. С первого раза провести интервью идеально не получится. Повысить его эффективность можно, если:

• не подсказывать ответы;

• избегать закрытых вопросов;

• копать глубже, когда видите на лице респондента появившуюся эмоцию (позитивную или негативную) при упоминании процесса или точки контакта («можете рассказать подробнее о…»);

• минимизировать отвлечения;

• двигаться в потоке разговора, не пытаться полностью соблюдать заранее предусмотренную последовательность вопросов. Просто поглядывайте в список, чтобы не забыть темы;

• создавать обстановку разговора с другом. Это не допрос, не выуживание жалоб и кляуз. Позитивный опыт также важен;

• не бояться пауз, не пытаться их заполнить;

• не переживать, если спросили не обо всем или узнали мало.

Обработка итогов и коррекция шагов

Для удобства обработки информации сначала переведите аудио в текст. Это можно сделать самостоятельно, с помощью программного обеспечения или обратившись к фрилансерам.

После чего вы собираетесь вновь со всеми сторонами, заинтересованными и вовлеченными в процесс улучшения опыта данной должности: руководителями разных уровней, сотрудниками HR-службы и др. И проводите серию мозговых штурмов.

Ваша первая задача: скорректировать первоначальную гипотезу о ключевых точках контакта. Для этого сформируйте группой ответы на следующие вопросы.

О каких процессах, событиях или точках контакта говорили с эмоциями (позитивными или негативными) сразу несколько респондентов?

Что из упомянутого можно считать «моментами истины», то есть переживаниями сотрудников (позитивными или негативными), которые сильно влияют на уровень их вовлеченности, нематериальной мотивации и желание продолжать работу в компании?

Какие названия будет точнее дать этим шагам в EJM и в какой последовательности их лучше расположить?

Так у вас появится скорректированная EJM, заполненная пока только на самой верхней строке. После этого вы с группой переходите на следующий этап работы.

Структура EJM

Когда у вас появились шаги, дальше работа идет гораздо проще. Ведь по каждому из них у вас есть текстовая расшифровка бесед с респондентами. Теперь эту информацию осталось поместить в незаполненные поля EJM[14].

При этом нельзя сказать, что это жесткая сетка. Обычно таблицу подстраивают под свою ситуацию и конкретные задачи, поэтому некоторые строки в карте могут убираться или добавляться. Мы чаще всего придерживаемся такой структуры (таб. 7).

Таб. 7.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ EJM

Безусловно, и вы будете менять строки местами, убирать те, в которых нет смысла для вашей компании или не наб-рали материала для отражения, а также добавлять новые. Руководствуйтесь здравым смыслом и целями, ради которых вы проводите эту работу.

Мы вносим в каждую из ячеек обезличенные цитаты респондентов. Позитивные выделяем зеленым цветом, нейтральные – желтым, негативные – красным. Одни ячейки заполняют 4–5 цитат, а в других оказывается только одна. Если материала совсем не набирается по целой строке или шагу, проще их сократить.

Переживания – опасения, которые испытывали сотрудники еще до реализации впечатления, основанные на печальном опыте в прошлом («мне не оплатят стажировку…», «не выполнят обещания по…»). Или опасения из-за возникших впечатлений на предыдущих шагах в вашей компании («опять не будет времени посетить это мероприятие от компании…»). Или из-за внутренних причин, например неуверенности и неопытности («а справлюсь ли я с…»).

Понимая переживания, вы можете потом улучшить этот опыт как минимум с помощью заблаговременного информирования и укрепления уверенности сотрудников.

Текущие впечатления – фактический опыт, отраженный в высказываниях («Об этом не говорили на стажировке!», «Здесь потрясающая командная работа!» и т. п.). Это, по сути, главная строка, ради которой и проводилась основная работа. Именно этот опыт важно улучшить.

Мысли – что сотрудники не произносят вслух, но внутри себя проговаривают в момент прохождения этого шага. Вы помещаете туда высказывания респондентов по типу: «В этот момент я подумал…», «Не понимал, как…», «Глядя на это, решил, что пора…», «Такое я видел только в компаниях уровня…», «Я сделал вывод, что…» и т. п.

Это рациональная обработка сотрудником эмоционального впечатления, которое он получил на изучаемом шаге. Мы получаем представление о последствиях впечатлений.

Градус эмоций – сюда мы помещаем эмодзи, соответствующий полученному впечатлению. Эмодзи располагаются внутри строки не ровно посередине, а согласно уровню эмоций. Более позитивные эмодзи помещаются ближе к верху строки, более негативные – ниже. Для визуализации изменений градуса эмоций по шагам мы соединяем эмодзи линиями. Вы можете выбрать свой способ обозначения для этой строки.

Точки контакта – указание мест, где происходят изучаемые впечатления. Это позволит позже не забыть внести изменения в физическую или виртуальную среду.

Желаемые реакции – позитивно окрашенные высказывания о впечатлениях на этом шаге, которые вы хотели бы в идеале слышать от сотрудников вместо текущих. Например: «Очень полезная обратная связь!», «Обучение прошло интересно, и я смогу применить это в работе» и т. п.

Предложения по улучшению опыта – здесь отражаются изменения, которые вы предлагаете внести. Как их сформулировать? Сейчас поговорим и об этом.

Устранение слабых мест в карте

Глядя на получившуюся EJM, в первую очередь обратите внимание на шаги, где градус эмоций ниже среднего уровня. Для них следует продумать мероприятия по устранению слабых мест. Как правило, это могут быть такие варианты:

• Введение процесса, которого нет, но он должен быть. Например, процесса адаптации.

• Исправление явных ошибок процесса. Допустим, есть обучение, на которое должен и хочет попасть сотрудник, но ему не выделяется время на это.

• Доработка процесса до целостного вида. В одной компании мы встретились с такой ситуацией. Есть exit-интервью о причинах ухода, которые на постоянной основе надлежащим образом проводятся со всеми увольняющимися. Но процесс работает в незавершенном виде: результаты интервью никогда не сообщаются прямому руководителю уволившихся.

• Устранение демотивирующих факторов (нагрузка выше оговоренной, отсутствие нормальных бытовых условий и т. п.).

• Корректировка управленческого стиля. Если руководитель неуважительно общается с сотрудниками, не держит слово, занимается микроменеджментом и т. д. В качестве мероприятий здесь может помочь обучение руководителя, описание управленческого процесса, усиление контроля и т. п.

• Больше обучения и обратной связи. Такого рода меры актуальны, если сотрудники на конкретных шагах чувствовали растерянность, непонимание, свою низкую эффективность и т. д.

• Объяснение смысла происходящего. Это уместно, если у вас работают бюрократические процедуры или меры безопасности, которые кажутся сотрудникам потерей времени.

• Формирование ожиданий. Если ничего другого не остается, вы ни на миллиметр не можете изменить процесс, процедуру или точку контакта (например когда туалет не предусмотрен в складском помещении и единственный доступный вариант – через дорогу), то необходимо сформировать адекватные ожидания у кандидатов на третьем этапе собеседования – при «отговаривании».

Создание wow-эффектов в EJM

Полностью устранить весь негатив получится не сразу и далеко не всегда. Поэтому если на ключевых шагах добавить wow-эффекты, они дадут положительные эмоции. Те самые, которые захочется запечатлеть на селфи, переслать в чатах друзьям и родным, выложить в соцсеть. И таким образом на иррациональном уровне соединить себя с компанией или укрепить уже имеющуюся связь.

Конечно, не на каждом шаге получится создать wow-эффект. Однако попробовать стоит. Он обходится компании в символические суммы, но кардинально меняет ваш HR-бренд. Как создавать wow-эффекты, можно почитать в книге Р. Россмана, М. Дюрдена «Дизайн впечатлений». Правда, там нет примеров, как это делать для сотрудников. Но я приведу примеры из нашей практики.

Welcome-box. Когда сотруднику в первый рабочий день вручается коробка, перевязанная ленточкой, с корпоративными сувенирами, блокнотом, распечатанными регламентами по его работе (или с QR-кодом, по которому их можно скачать, если компания придерживается концепции устойчивого развития).

Еще к ней можно привязать воздушный шарик и даже вручить бутылку шампанского. Стоимость такого бокса обойдется в 500–2000 рублей. Зато эффект грандиозный: море селфи в самый первый день, с помощью которых сомневавшийся еще на входе кандидат уже сообщает всем о трудоустройстве в вашу компанию.

Представление коллективу. Часто я слышу, что нет смысла представлять новичка коллективу в первый день, ведь он еще не прошел ни испытательный срок, ни адаптацию, ни даже однодневную стажировку. «Зачем отвлекать коллектив, если завтра новичок может уволиться?» Но на какое решение мы его программируем, когда открыто делаем ставку: он скорее уйдет, чем останется?

Письмо родителям. Впервые услышал о таком инструменте от уважаемого коллеги Владимира Моженкова. В наших внедрениях наибольший эффект такое письмо дает в «фирмах-школах» по итогам первого месяца работы молодых выпускников или еще студентов. Почти гарантированно вызывает у родителей слезы радости, а у сотрудников – уверенность в правильности своего выбора места работы.

Неформальное мероприятие – знакомство. Это необязательно «пойти в пятницу в бар, выпить пива». Это может быть вполне приличный совместный обед с коллективом и руководителем, где каждый рассказывает о своих хобби, увлечениях, домашних животных и т. п.

Поздравление с днем рождения. Одно дело – скинуться всем и вручить конверт имениннику. Совсем другое – прийти вечером накануне и обклеить его рабочее место открытками, фотками, гирляндами. В общем, творчески подойти к делу. Даже если вы знаете, что это традиция и всегда всем так делают, эмоции с утра будут что надо.

Статья в корпоративном журнале. Всем приятно, когда там пишут даже про твоих товарищей, коллег. А уж если прочитать про себя, точно будешь показывать всем близким.

Поздравление с днем рождения детей. Узнать даты рождения детей сотрудников совсем не сложно. И, даже если вы просто без подарка поздравите сотрудника, это уже будет wow-эффект. А символический, но уместный презент лишь его усилит.

Создание плана внедрения

Вся проделанная выше работа бессмысленна, если нет внедрения. Планировать этот процесс лучше с той же группой, что участвовала в создании EJM. Вы можете обойтись самой простой формой документа, представленной в таблице 8.

Во внедрении главное – не форма документа, а наличие полномочий, лидерских качеств и навыков внедрения изменений у того, кто примет вызов (изменить опыт сотрудников с демотивирующего на вдохновляющий) как личный[15].

Таб. 8.

ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕННЫХ В EJM ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ОПЫТА СОТРУДНИКОВ

Задание

Сделайте первую версию шагов в EJM.

Проведите нужное количество интервью.

Соберите рабочую группу и заполните EJM.

Разработайте план внедрения.

Резюме

Исследование и улучшение опыта сотрудников – способ решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Для этого применяется карта путешествия сотрудника, EJM. На каждую должность составляется отдельная EJM.

Чтобы составить первую гипотезу о ключевых шагах, которые необходимо отразить в EJM, воспользуйтесь HR-аналитикой: средний срок работы уволившихся с этой должности за последний год, отзывы с сайтов о работодателе, данные пульс-опросов и exit-интервью.

Для составления EJM достаточно опросить 10–20 респондентов. Продолжительность интервью – 40–60 минут. Далее рабочая группа обрабатывает результаты интервью. Цитаты респондентов помещаются в соответствующие ячейки карты и выделяются разными цветами: зеленым (позитивное высказывание), желтым (нейтральное), красным (негативное). Нижней строкой EJM становятся предложения по улучшению опыта на каждом из шагов. После чего создается план внедрения.

Глава 12

Типичные «черные дыры»

В заключительной главе поделюсь самыми частыми проблемными шагами в EJM. Эти управленческие и HR-процессы становятся «черными дырами», сквозь которые компанию покидают ценные сотрудники. Конечно, не сразу, а спустя время.

Если среди увольняющихся немалая доля сотрудников, которые проработали не более шести месяцев, точно необходимо улучшать опыт сотрудника, который он получает в первый день в компании и на этапе адаптации. Этим «черным дырам» уделю отдельное внимание.

Первый день

Типичные ошибки

Часто у вышедшего на новое место сотрудника возникает в первый же день ощущение, что его тут не ждали. Словно бы все молча говорят: «Ой, а вы и правда вышли? Мы не знали, точно вы выйдете или нет, поэтому толком и не подготовились».

Постоянно слышу истории, что сотруднику приходится добывать самому себе нормальный, нерасшатанный стул, канцтовары, вытирать пыль с давно не используемого стола и компьютера, которые достались ему от предшественника.

Сотрудник пытается начать работу, но у него нет доступов ни в одну ИТ-систему. Хотя он уже подписал все необходимые документы. «Ждите, ваша заявка уже получена нашей ИТ-службой. Она в работе». «По регламенту они должны были сделать в течение трех дней, но сами знаете, как это бывает…» – с ухмылкой говорят новые коллеги.

Иногда сотрудник даже не знает, куда здесь сходить в туалет, где принять пищу, к кому и по каким вопросам обращаться. Руководитель обычно дает ему общую информацию для изучения и надолго покидает его. Вместе с желанием оставаться тут работать.

Но такая неприятная встреча в первый день не всегда означает, что сотрудник сразу разворачивается и уходит, либо не выходит завтра. Многих останавливает от таких резких движений страх показаться слабым («Ладно уж, где наша не пропадала»), любопытство («А что же будет дальше?») или неготовность снова так быстро оказаться на рынке труда («Надо хотя бы первой зарплаты дождаться»).

В итоге это превращается в решение отработать «хотя бы 3–6 месяцев», чтобы не выглядеть «бегуном». Такой ход мыслей мы не раз слышали в интервью с ушедшими в первые полгода сотрудниками.

В книге В. Пикуля «Фаворит» есть описание неудачной первой брачной ночи Екатерины Второй. Ее супруг, вместо того чтобы заняться ожидаемым от него делом, начал играть в солдатиков. Судьба этого брака была решена именно тогда, хотя фактически разрыв произошел позже.

Примерно такой же механизм срабатывает и в отношениях сотрудник-работодатель. И у вас нет потом второго шанса произвести хорошее первое впечатление. Поэтому дебютному дню стоит уделить особенное внимание.

Что стоит сделать

Вручить welcome-box, описанный в 11 главе.

Представить коллективу подразделения, назвать имя, фамилию, должность. Сказать, что он работает первый день, и попросить поддержать. Пусть все поаплодируют. Старайтесь создать максимально теплую искреннюю атмосферу.

Предоставить заранее оборудованное рабочее место и проверить его как для себя. Чтобы было удобно сидеть, все включалось, вытералась пыль, расстояние до коллег было комфортным и т. п.

Провести экскурсию по офису, показать все ключевые локации.

Обсудить план адаптации.

В идеале: предоставить ИТ-доступы.

В еще высшем идеале: вручить комплект персональных визиток.

Еще накануне первого рабочего дня хорошо переслать сотруднику специально снятый для новичков фильм о компании. В нем обычно описывается история организации, ее ценности, проводится виртуальная экскурсия по всем офисам и локациям, ключевые руководители рассказывают, чем занимаются их департаменты, а сотрудники support-подразделений (HR, ИТ, АХО и т. д.) объясняют, как и по каким вопросам к ним обращаться.

Период адаптации

Весь этот период таит немало объективных сложностей:

• Ответственность за этот процесс лежит одновременно на прямом руководителе новичка и HR-службе. И, если она распределена между ними нечетко или у них не сложилось взаимопонимание, адаптация будет проваливаться.

• Всем «некогда» заниматься адаптацией новичков. За словом «некогда» прячутся реальные причины: «Не хочу, так как: не понимаю смысла, не умею, не считаю нужным и т. д.», «Это не моя обязанность», «У меня и без того много работы». Если эти причины не проработать, новички будут оставаться брошенными.

• Необходимо определить оптимальный срок адаптации. Если сделать ее слишком короткой, новичок останется неадаптированным. Если слишком долгой, это расхолодит и даже оттолкнет.

• В крупных компаниях дает эффект один подход к адаптации, а в среднем и малом бизнесе – совершенно другой. Но не всем об этом известно.

• Многие руководители убеждены, что раз их в свое время никто не адаптировал и они выживали, пробивали себе дорогу сами, то «неча баловать» и своих новичков. Звучит эта установка родом из 90-х примерно так: «Если он не способен даже сам раздобыть информацию и все себе организовать, зачем мне такой нужен».

Последствия ошибок в периоде адаптации

В первые дни работы у вас сотруднику наверняка продолжат поступать звонки от других работодателей, у кого он проходил собеседования. И это звонки с конкретными предложениями. Если он уже разочаровался в вас, то легко примет их предложение.

Тогда вся огромная работа, которая была проделана по привлечению и отбору кандидатов, тратится впустую. Кроме того, это подрывает уверенность в правильности выбора у тех, кто остается. Даже давно работающие люди в компании почувствуют в такие моменты демотивацию. Что уж говорить о конкретных сотрудниках, которые работали над привлечением кандидата и пытались уделять внимание в первые дни.

Запомните: ушедшие в первый месяц кандидаты оставляют самые неприятные отзывы о компании на сайтах про работодателей. Ведь они ничем не признательны компании, у них только шок и раздражение. И таких много, если адаптация системно провалена. Все это усложняет последующий найм.

Плохая адаптация быстро становится частью культуры. К этому привыкают все, говоря: «У нас так: выживает сильнейший. Зато те, кто справился с этим и прошел всю полосу препятствий на входе, потом становятся ого-го какими бойцами». Изменить это со временем становится все сложнее.

Цели процесса адаптации

Многие руководители относятся к адаптации примерно как к процессу чтения инструкции при покупке навороченного робота-пылесоса. «Понимаю, что нужно делать, но попробую все-таки пропустить этот шаг, не тратить время и усилия на это, а сразу перейду к делу, авось обойдется».

Как будто адаптация – это факультатив, который можно либо делать, либо не делать. Такое отношение говорит о непонимании целей адаптации, а они заключаются в следующем.

Ознакомить сотрудника со всем, что необходимо ему для успешной работы. Это не только регламенты, документы, программы, инструменты, продукты. А еще и знание, где и что находится, к кому и по каким вопросам обращаться. А иногда не обойтись без понимания, как все тут устроено и как на самом деле работает.

Укрепить его уверенность в правильности решения о выборе именно вашей компании. Многие руководители часто, увидев сотрудника в компании, «ставят галочку» – все, позиция закрыта. Но сам новичок воспринимает это вовсе не так. Например: «Посмотрим, не ошибся ли я, не поторопился ли с выбором». Процесс «продажи должности» продолжается на этапе адаптации.

Породить желание максимальной самоотдачи. Если вы не сделаете это сразу и сотрудник решит «здесь я, пожалуй, выкладываться не стану», потом это будет трудно изменить.

Убедиться, что вы не ошиблись в выборе. Процесс отбора также продолжается во время адаптации. И в отличие от собеседования, которое в итоге дает лишь гипотезу, адаптация дает цифры и факты о работе сотрудника, на основании которых можно подтвердить или опровергнуть эту гипотезу.

Наладить командное взаимодействие с новичком. Сегодня достичь результатов в одиночку невозможно, и, если команда не примет сотрудника, ему не на что рассчитывать дальше.

Как составить план адаптации

Для крупных компаний планы адаптации составляются обычно на более продолжительный период, около двух месяцев[16]. И в них прежде всего отражается, с какими документами, процессами, программами должен ознакомиться за это время сотрудник.

По сути, такой план помогает в достижении лишь двух из пяти целей адаптации: ознакомление с необходимым и отбор. А для трех других целей служат хорошо выстроенные управленческие и бизнес-процессы, налаженная система, сильная культура и поддержка квалифицированной команды.

Но всего этого в среднем и малом бизнесе, как правило, нет. Поэтому план адаптации здесь должен работать на все пять целей. Для этого:

• Пропишите в плане мероприятия с коротким шагом, в 30–120 минут. Это создает плотность и насыщенность событий в первые дни. Новичок попадает в систему и при этом чувствует заботу о себе.

• За каждое из мероприятий назначьте ответственного и контролера.

• Обязательно включите ежедневный сбор обратной связи по итогу дня руководителем и/или сотрудником HR-службы.

• Учитывая высокую нагрузку на тех, кто составляет, реализует и контролирует план адаптации, ее продолжительность должна составлять 5–15 рабочих дней. Например, пять дней для менеджера по продажам в небольшой компании и 15 дней для топ-менеджера в бизнесе федерального масштаба. В среднем оптимальный вариант – десять рабочих дней, две недели.

Таб. 9.

ПРИМЕР ШАБЛОНА МЕРОПРИЯТИЙ ПО АДАПТАЦИИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА

В итоге у вас появятся шаблоны планов адаптации для каждой должности. Например, в таблице 9 пример шаблона, который мы используем для HR-менеджера.

Убедитесь, что ваш план адаптации работает на все пять целей. Для этого:

• продумайте командообразующие неформальные мероприятия;

• если есть обучение продукту, введите ежедневные экзамены на усвоение материала;

• совместите активности так, чтобы они давали состояние потока (по М. Чиксентмихайи[17]), а не оказывались рутиной или чрезмерным стрессом.

Адаптация как ключевой этап отбора

Раз уж вы привлекали сотрудника среднерыночным окладом, теперь важно не платить его зря. Вспомните сейчас страх собственников: «Я ему заплачу оклад за первый месяц, а результатов от него не будет». Обычно для управления этим риском владелец пытается максимально снизить оклад, чем усиливает кадровый голод.

Мы используем другой подход. Это ежедневная оценка, подходит ли нам сотрудник. Ежедневная, а не ежемесячная! Ведь уже спустя один, два или три дня вы многое поймете про человека. Гораздо больше, чем на собеседовании.

Но руководители часто уделяют огромное внимание часу собеседования и забывают потом внимательно оценивать целые дни, которые сотрудник провел в компании, объясняя это так: «Ну, он пока осваивается. Ему нужно время. Посмотрим, пока выводы делать рано».

Однако адаптация с точки зрения отбора – решающий этап. Ведь собеседование заканчивается лишь гипотезой: «Предполагаю, что этот сотрудник подойдет нам, а мы – ему». А верная она или ошибочная, вы узнаете именно в этот период.

Поэтому на весь период адаптации мы рекомендуем придерживаться принципа ежедневной оценки. Если вы в один из дней поняли, что гипотеза о соответствии сотрудника не подтвердилась (это может произойти в любой день: первый, третий, седьмой и др.), надо мгновенно принять решение и расстаться с ним.

В этом случае вы оплачиваете ему лишь фактически отработанные дни. И, как правило, еще на этапе предложения нужно указывать, что оклад на период адаптации (первые две недели) будет снижен. Устно поясните кандидату, что это обусловлено вхождением в курс дела и обучением нового сотрудника, а он еще не может дать полной отдачи.

Если вы долго точечно искали сотрудника и он это понимает, ему порой удается договориться об отсутствии снижений оплаты на период адаптации. Но если речь идет о найме в «фирму-школу» и сотрудники готовы на многое, на период адаптации их оклад обычно снижен примерно в два раза. В общем, он часто служит предметом торга, где выигрывает сторона, у которой более сильная позиция.

Ваше пристальное внимание должно быть направлено не только на то, как компания исполняет обещанный план адаптации, но и как сотрудник справляется с ним. В конце дня задавайте себе вопросы про него.

• Выполнил ли он все намеченное?

• Как относился к делу?

• Сдержал ли свои обещания?

• Какие вопросы задавал?

• Как вписался в коллектив?

• Какие качества и черты характера проявил?

• Как усваивает материал?

• Как сдал экзамен в конце дня (если такой предусмотрен в плане адаптации)?

• Какая атмосфера вокруг него?

Если в конце дня у вас появились сомнения, оставлять или нет, обязательно приглядитесь к сотруднику на следующий день: повторились ли детали, которые вас насторожили. Если сомнения подтвердились, лучше сразу расстаться.

Практика показывает, что сомнения будут дальше только расти. Ведь первоначальная мотивация показать себя с наилучшей стороны будет идти на спад. В итоге вы потеряете время и деньги. Важно вовремя признавать, что гипотеза, которую вы выдвинули при найме, не подтвердилась.

Самое удивительное, что собственники, которые уверены в своей способности разглядеть человека за час собеседования, потом дают ему порой целые месяцы, так и не понимая, подходит он компании или нет. Мы же считаем максимальным сроком, за который надо разобраться, верна ли была гипотеза по сотруднику, – один месяц. Но лучше научиться делать это за первые дни.

Внедрение системной адаптации

Несмотря на очевидную ценность процесса качественной адаптации и прямое влияние его отсутствия на высокий уровень текучести персонала, далеко не всегда компаниям удается его внедрить. Потому что последствия плохой адаптации сказываются не сразу.

Руководители часто уделяют огромное внимание часу собеседования, а потом забывают оценивать целые дни, которые сотрудник провел в компании, объясняя это так: «Ну, он пока осваивается. Ему нужно время.

Посмотрим, пока выводы делать рано»

Сегодня, условно говоря, «копать некому», и новичка бросают в бой с первых дней. Ведь из-за высокой текучести потребность в людях обострилась, а тут «живые руки и ноги». То есть тактика побеждает стратегию, что нельзя назвать редкостью.

Следующая причина – это низкий уровень влияния HR-службы на руководителей бизнес-департаментов. Последние просто не воспринимают требования по адаптации как свою обязательную управленческую работу. У HR-службы нет рычагов влияния на них, а продать идею адаптации удается далеко не всем.

Поэтому для внедрения адаптации она должна быть возведена в приоритет на уровне первого лица компании. Ему стоит максимально поддерживать HR-службу на этапе внед-рения этого процесса и после, когда идет контроль выполнения.

Например, при снятии ежедневной обратной связи с новичка HR-сотрудник узнает, что руководитель подразделения проигнорировал план адаптации, занявшись другими вопросами. Тогда HR-сотрудник на следующий день проводит с таким руководителем вразумляющую беседу.

А если она не помогла, HR-сотрудник сразу обращается к вышестоящему боссу провинившегося руководителя. И если там будет поддержка, то с адаптацией в компании будет все в порядке. В особо сложных случаях или крупных компаниях лучше написать «Положение об адаптации», где зафиксировать для руководителей ответственность за нарушение плана.

Прочие «черные дыры»

Если в первый день выхода сотрудника и в период его адаптации вы научились системно давать позитивный впечатляющий опыт, а также если HR-аналитика не говорит, что увольняется непропорционально много новичков, вам нужно укреплять другие управленческие и HR-процессы. Какие именно – покажет ваша EJM.

Далее я перечислю наиболее частые проблемные процессы, которые непросто из слабой стороны превратить в сильную. Каждый из них заслуживает отдельной книги.

Нехватка наставничества

Если у вас идет массовый набор персонала без опыта, а также если продукт или бизнес-процесс сложны для быстрого освоения пришедшими из других компаний, то нехватка наставничества, скорее всего, станет одной из «черных дыр».

Иногда просто некому быть наставником, но чаще проблема в низкой заинтересованности опытных сотрудников становиться наставником. Ведь они теряют время и, как следствие, доход, а что взамен? При обсуждении этого вопроса вы встретите сторонников двух противоположных концепций:

• За наставничество надо платить, иначе не сработает.

• Ни в коем случае платить не надо, должна быть нематериальная мотивация.

Наш опыт показывает: в первую очередь нужно показать нематериальные выгоды наставнику. Например, он может возложить на подопечного рутинную или низкоквалифицированную часть своей работы в обмен на обучение его высококвалифицированной. Кроме того, это может стать трамплином к управленческой должности: как наставник, он получит важнейшие навыки.

Но не всегда этого достаточно, если есть прямые потери в доходе. Они точно должны быть компенсированы. А в определенных ситуациях можно быть уверенным, что без оплаты наставники не согласятся. Например: если он работает по сдельной схеме, или если у него в наставничестве сразу несколько стажеров, или он готовит сотрудника для другого магазина (склада, ресторана и т. п.) на базе своего.

Демотивирующий управленческий стиль

Он проявляется по-разному:

• микроменеджмент, отсутствие делегирования;

• преобладание наказаний над поощрениями;

• нехватка обратной связи;

• нежелание слышать сотрудников и поддерживать их;

• несправедливость;

• неуважительное общение;

• неделовое поведение;

• чрезмерная мягкость, когда обещанные сотруднику решения потом отменяются под давлением вышестоящего руководства, и т. д.

Для исправления этого мы внедряем у наших клиентов регулярную оценку эффективности руководителя, проводим анализ лидерства и управленческого стиля, создаем индивидуальные планы развития руководителей, а затем поддерживаем в их реализации с помощью управленческого коучинга и обучения на наших программах по управленчес-кому мастерству.

Разочарование в уровне дохода

По сути, возникает обман ожиданий по уровню дохода или срокам его выплаты. «На премию вы у нас всегда сможете себе заработать». «У нас все выплаты вовремя». «По сумме всех бонусов у вас будет выходить примерно…» «Уже через шесть месяцев ваш доход составит…» «Даже Иванов у нас зарабатывает столько-то, а он еще не самый лучший».

Эти и подобные заявления руководителей формируют ожидания сотрудников. Боссы потом их забывают, а сотрудники запоминают в точности и надолго. Потом мысленно эти деньги тратят, а иногда и рассказывают о будущих доходах родным.

Когда же они их не получают, им не просто не хватает денег. Они чувствуют себя обманутыми, разочарованными, а то и опозоренными перед близкими. Важно формировать максимально точные ожидания. Как вести разговоры о зарплате с сотрудниками, вы можете прочитать в моей книге «Мягкий босс – жесткий босс».

Перегрузки

Часто перегрузки возникают вовсе не по злой воле шефа. Просто из-за высокого уровня текучести фактически работать некому, и нагрузка ложится на остальных. Есть отрасли и должности, где перегрузки – норма. Иногда это происходит в сезон, как в строительстве, или в определенный период, как в бухгалтерии, а случается и круглый год.

Многие соглашаются на перегрузки на собеседовании. Но потом все равно из-за них уходят. Так что работа с ожиданиями в этом случае – слабая мера. Здесь важен целый комплекс поддержки[18] сотрудников:

• помощь в планировании и расстановке приоритетов;

• управление life&work балансом;

• внедрение совместных разгружающих активностей.

Нет веры в рост и развитие в компании

Часто, нанимая сотрудников, руководитель решает сугубо свою сегодняшнюю проблему. Ему надо, чтобы эту работу делали. И потом, убедившись, что сотрудник с ней по истечении испытательного срока справляется, босс забывает, что тот не планировал заниматься этим вечно.

Многие сотрудники хотят расти. Есть стереотип, что это важно только молодым, но он ошибочен. Рост интересен практически всем. Кроме тех, кто засиделся в зоне комфорта и «сросся» со своей должностью. Другое дело, что не все о своем желании расти готовы заявлять.

Некоторые не признаются даже себе, что хотят роста. А другие на секунду задумываются, а потом решают: «Ладно, какой уж тут рост. Потерпим пока». Но они могут уйти за ростом в другую компанию, как только такая возможность представится.

С выявлением этой проблемы справится не только исследование опыта сотрудников, но и более простые пульс-опросы, которые применяются HR-службами.

А решается проблема с помощью:

• создания лестницы карьерного роста для этой должности;

• внедрения индивидуальных планов развития;

• внедрения карьерных траекторий для сотрудников;

• формирования кадрового резерва и программы его подготовки;

• внедрения регулярного внутреннего обучения;

• проведения внутренних конкурсов на возникающие управленческие должности;

• других подобных методов, с которыми хорошо знакомы опытные сотрудники HR-служб.

Токсичная культура

Иногда я слышу фразу «У нас в компании нет культуры», под которой имеется в виду отсутствие прописанных ценностей. На это я отвечаю: «Бескультурье – это тоже культура». То есть культура не может отсутствовать. Она может быть:

• Сильной, помогающей достигать стратегические результаты за счет командной работы, взаимного уважения, поддержки, искренности, доверия и других ценностей, которых коллеги, не задумываясь, придерживаются каждый день. Такая культура привлекает лучших сотрудников и способствует максимальному раскрытию их потенциала.

• Нейтральной, которая особо не помогает и не мешает целям. Люди просто ходят за деньги выполнять свою работу.

• Слабой, когда у сотрудников главенствуют ценности, мешающие результатам, вроде «моя хата с краю», «не торопись выполнять – отменят», «имитируй бурную деятельность, и все будет хорошо» и т. п.

• Токсичной, в которой есть противоборствующие группировки, вседозволенность, неуважение друг к другу, ругань, сарказм, действия «за спиной» и другие явления, которые не все люди способны долго выдерживать.

Проекты трансформации культуры – самые сложные в нашей практике. Они предусматривают:

• диагностику фактических норм культуры на разных уровнях компании[19];

• определение норм, которые мешают достижению стратегических результатов;

• разработку системы ценностей, которая станет катализатором достижения долгосрочных целей;

• создание корпоративного кодекса поведения, основанного на этих ценностях;

• внедрение корпоративного кодекса поведения.

Задание

Проведите дискуссию рабочей группой и сформулируйте гипотезу, какой из укоренившихся процессов или элементов культуры вы считаете главной «черной дырой».

Продумайте план работы по усилению этого процесса или элемента культуры.

Резюме

Наиболее часто встречающиеся проблемные шаги в EJM можно назвать типичными «черными дырами». Это управленческие и HR-процессы, из-за которых компанию со временем покидают ценные сотрудники.

Если среди увольняющихся немалая доля тех, кто не проработал и шести месяцев, точно стоит улучшать опыт сотрудника, который он получает в первый день в компании и на этапе адаптации. В день выхода на работу у новичков нередко возникает ощущение, что их тут не ждали, которое в итоге трансформируется в решение «поработать тут 3–6 месяцев».

В первый день нужно: вручить welcome-box, представить коллективу подразделения, предоставить заранее оборудованное рабочее место, провести экскурсию по офису, обсудить план адаптации.

Этап адаптации сложен, потому что руководители часто не нагружены ответственностью за него, не понимают его смысла, не готовы выделять на него время, а у сотрудников HR-службы недостаточно влияния и полномочий, чтобы исправить это.

У процесса адаптации пять целей:

• ознакомить сотрудника со всем, что необходимо ему для успешной работы;

• укрепить его уверенность в правильности решения о выборе именно вашей компании;

• породить желание максимальной самоотдачи;

• убедиться, что вы не ошиблись в выборе;

• наладить командное взаимодействие с новичком.

К прочим «черным дырам» обычно относятся: нехватка наставничества, демотивирующий управленческий стиль, разочарование в уровне дохода, перегрузки, отсутствие веры в рост и развитие в компании, токсичная культура.

Заключение

Кратко подытожим основные идеи книги.

Кадровый голод в определенных сегментах бизнеса и регионах имеет объективные причины, и ситуация будет только усугубляться. Стоит избегать своих ошибок, которые могут усилить кадровый голод. Для победы над ним можно взять на вооружение уроки победителей и адаптировать их семь шагов:

1. Осознание проблемы. Если привычные методы не срабатывают и гипотезы исчерпаны, значит, вы имеете дело с проблемой.

2. Выделение ресурсов на решение проблемы. Посчитайте стоимость потерь от кадрового голода и выделите соответствующие важности этой проблемы ресурсы на ее решение.

3. Фокусировка на приоритетных группах. Проведите анализ лучших сотрудников на вакантной позиции. Выделите общее между ними. Выясните их потребности и мотивы.

4. Создание конкурентных преимуществ. Сделайте такое предложение этой группе, от которого нельзя будет отказаться.

5. Маркетинг, поддерживающий стратегию. Исходя из знаний о целевой аудитории, выделите предпочтительные ей каналы. Напишите вакансию на их языке и тестируйте разные варианты продвижения, названий и т. д.

6. Обучение новому типу продаж. Теперь на собеседованиях и групповых отборах нужно не только отбирать сотрудников в компанию, но и уметь продавать идею работы у вас.

7. Создание впечатляющего опыта. Если у вас высокий уровень текучести, стоит исследовать впечатления сотрудников и понять, какие точки контакта, управленческие и HR-процессы способствуют решениям об уходе. После этого устранить негатив и заменить его wow-эффектами.

Главный секрет победы не в продающих вакансиях, секретных каналах поиска персонала или технологиях отбора. Важно изменить свое мировоззрение и отношение к сотрудникам. Вы не царь, а они не холопы. Вы ищете партнеров, поэтому важно, чтобы партнерство с вами им тоже приносило удовольствие, развитие, реализацию своих целей и закрытие потребностей.

Буду рад услышать вашу обратную связь и ответить на ваши вопросы. Присылайте их мне на почту ps@pavelsivozhelezov.ru. Для участия в обсуждении новых кейсов подписывайтесь на мой телеграм-канал https://t.me/pavelsivozhelezov.

Как консалтинговая компания «Второй пилот» мы с радостью поможем вам внедрить изученные в книге технологии. Наши контакты и информацию о наших услугах вы найдете на сайте co-pilot.ru.

До новых встреч!

Благодарности

Я благодарен Богу всем сердцем за возможность написать эту книгу!

Моя искренняя признательность всем клиентам нашей компании, ученикам курсов, подписчикам, читателям предыдущих моих книг. Ваши вопросы, кейсы, обратная связь породили идею написания этой книги.

Мой низкий поклон всем сотрудникам компании «Второй пилот», которые работают сейчас или сотрудничали с нами раньше. Каждый из вас внес вклад в оттачивание технологий, описанных в книге, в появление клиентов, которым мы помогаем, в создание впечатляющего опыта как для наших клиентов, так и для наших сотрудников. Вклад внес абсолютно каждый, так что книга – поистине плод коллективного творчества.

И особая благодарность моей любимой супруге Анастасии за поддержку и вдохновение!

Литература

Shonna D. Waters. The practical guide to HR analytics.

Аллан Диб. Одностраничный маркетинговый план.

Даниэль Канеман. Думай медленно, решай быстро.

Дженнифер Мосс. Эпидемия выгорания.

Джим Калбах. Jobes to be done playbook, Mapping experience.

Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.

Любые книги Клейтона Кристенсена, Джона Коттера.

Майк Микаловиц. Сначала заплати себе.

Майк Микаловиц. Стартап без бюджета.

Майк Микаловиц. Метод тыквы.

Павел Сивожелезов. Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках.

Павел Сивожелезов. Мягкий босс – жесткий босс.

Питер Друкер. Лидерство.

Питер Друкер. Управление бизнесом.

Питер Друкер. Эффективный руководитель.

Роберт Россман, Мэтью Дюрден. Дизайн впечатлений.

Роберт Чалдини. Психология согласия.

Стенограмма: Великая отставка с Молли М. Андерсон, Энтони К. Клотцом, доктором философии, и Элейн Велтерот. – Washington Post, 2021.

Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания.

Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство.

* * *

Примечания

1

Стенограмма: Великая отставка с Молли М. Андерсон, Энтони К. Клотцом, доктором философии, и Элейн Велтерот. – Washington Post, 2021. – Прим. авт.

2

Согласно исследованию аналитической службы международной аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza.

3

Признана экстремистской организацией и запрещена на территории РФ.

4

CRM-система – программное обеспечение, позволяющее упростить управление взаимоотношениями с клиентами.

5

Подробнее о типологии психотипов читайте в книге Ицхака Адизеса «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

6

Эту мысль подробно описал М. Бидвелл в статье «Платить больше, чтобы получать меньше: Влияние внешнего найма на внутреннюю мобильность» (M. Bidwell, Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring Versus Internal Mobility, 2011).

7

Примеры актуальных продающих вакансий вы можете скачать вместе с дополнительными материалами к книге по адресу: https://co-pilot.ru/book.html.

8

Источник: Профессор Кэйд Мэсси, Wharton Business School. HR Management and Analytics.

9

Источник: Жалко Торреса. Трансфер в «Челси» сломал его великую карьеру (bombardir.ru).

10

Источник: Профессор Мэтью Бидвелл, Wharton Business School. HR Management and Analytics.

11

«Every aspect of creating the employee experience is focused on designing an extraordinary physical, emotional, intellectual, virtual, and aspirational experience for Airbnb employees». Цитата из статьи The Future Of Work: Airbnb CHRO Becomes Chief Employee Experience Officer (forbes.com). Подробнее о методике компании по улучшению опыта сотрудников можно почитать в этой же статье.

12

Подробнее о таком подходе в более широком смысле рекомендую почитать в книге «Дизайн впечатлений» Р. Россмана, М. Дюрдена.

13

На эту тему написано немало книг, рекомендую The practical guide to HR analytics, Shonna D. Waters.

14

Примеры EJM и шаблон для ее составления можно скачать вместе с дополнительными материалами к книге по адресу: https://co-pilot.ru/book.html.

15

Подробнее об эффективном управлении изменениями рекомендую прочитать в книгах Джона Коттера.

16

Примеры планов адаптации вы можете скачать вместе с дополнительными материалами к книге по адресу: https://co-pilot.ru/book.html.

17

М. Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания.

18

На эту тему рекомендую книгу Дженнифер Мосс «Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации» (Jennifer Moss. The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It).

19

Более подробно о диагностике и трансформации корпоративной культуры рекомендую почитать в книге Э. Шейна «Организационная культура и лидерство».

Content

Павел Сивожелезов
Кадровый голод. Формируем 100 %-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Введение

Глава 1 Почему «голодаем»?

Задание

Резюме

Глава 2 Уроки победителей

Схожая природа ошибок

Семь шагов для победы над клиентским голодом

Задание

Резюме:

Глава 3 Я делаю явно не то…

Как быстрее пройти первый этап

Задание

Резюме:

Глава 4 Цена вопроса

Зачем выделять ресурсы?

Какие закономерности работают с кадровым голодом

Во сколько обходится кадровый голод

Задание

Резюме

Глава 5 Клонируем лучших

Авс-анализ сотрудников

Собирайте информацию про лучших

Структура портрета

Задание

Резюме

Глава 6 Четыре HR-модели

HR-модель «Манчестер Сити»

HR-модель «Васко да Гама»

Совмещение двух моделей

HR-модель «Ювентус»

HR-модель «Спартак»

Ценностное предложение сотруднику

Задание

Резюме

Глава 7 Вдохновляющая лестница

Что дает лестница карьерного роста

Принципы создания лестницы

Восемь этапов создания лестницы

Карьерный «лифт»

Задание

Резюме

Глава 8 Принципы HR-маркетинга

Стратегические принципы

Принципы продающей вакансии

Принципы продвижения

Что делать, если вакансия не срабатывает

Задание

Резюме

Глава 9 Новая концепция собеседований

Собеседования в крупных компаниях

Наиболее надежные методы отбора

Когда нет портрета

Структура собеседования

Образцы работ

Как продавать вакансию

Задание

Резюме

Глава 10 Сила и слабость групповых отборов

Основные этапы группового отбора

Задание

Резюме

Глава 11 Насколько тяжело быть вашим сотрудником

Карта путешествия сотрудников

HR-аналитика

Устранение слабых мест в карте

Создание плана внедрения

Задание

Резюме

Глава 12 Типичные «черные дыры»

Первый день

Период адаптации

Внедрение системной адаптации

Прочие «черные дыры»

Задание

Резюме

Заключение

Благодарности

Литература

Примечания