Энни Дьюк

Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер

Моему отцу, Ричарду Ледереру, который вдохновляет меня каждый день своей страстью к преподаванию и любовью к письменному слову.

Annie Duke

HOW TO DECIDE: Simple Tools for Making Better Choices

Copyright © 2020 by Annie Duke

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

© Е. Карапетян, перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Ваши лучшее и худшее решения

Каково было лучшее решение, принятое вами в прошлом году? Доверьтесь интуиции и напишите первое, что пришло в голову:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Какое решение было худшим в прошлом году? Снова доверьтесь чутью и напишите первое, что пришло в голову:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Ваше лучшее решение привело к хорошим результатам?

(обведите ответ) ДА НЕТ

Ваше худшее решение привело к плохим результатам?

(обведите ответ) ДА НЕТ

Если вы похожи на большинство людей, то скорее всего:

1. Ответили ДА на оба последних вопроса.

2. Ваши ответы на оба первых вопроса были описанием результата принятого решения, а не описанием самого решения.

Я провела это упражнение с сотнями людей, и ответы всегда были одинаковыми. Когда я спрашиваю о лучшем решении, люди рассказывают о лучшем результате. Когда я спрашиваю о худшем решении, они говорят о негативных последствиях.

Мы вернемся к этому упражнению чуть позже.

Введение

Ежедневно мы принимаем тысячи решений, серьезных и не очень. Некоторые из них значимы, например, какую выбрать профессию. Другие – менее серьезные: скажем, что съесть на завтрак.

Вне зависимости от вашего умения делать выбор вам необходимо развивать навык, который поможет отличать правильные решения от неправильных, важные – от второстепенных.

Спросите, почему этот навык так важен? Потому что вашу жизнь определяют два фактора – это удача и ваши решения. И контролировать вы можете только последнее.

Удачу по определению невозможно обуздать. В каком настроении придет в офис начальник, кто будет проверять ваше заявление на визу, найдутся ли в магазине джинсы нужного размера – всем этим невозможно манипулировать.

То, с чем все же можно работать и что можно улучшить, – это качество принимаемых решений. И когда эти решения взвешенны, больше шансов, что вам улыбнется удача.

Хотя важность принятия осознанных решений и представляется очевидной, поразительно, как мало людей могут описать сам этот процесс.

Я размышляла над этим всю свою сознательную жизнь. Сначала – будучи соискателем кандидатской степени кафедры когнитивных наук. Затем – профессиональным игроком в покер, где я должна была принимать быстрые и рискованные решения с огромной суммой денег на кону, то есть в ситуации, когда удача имеет значительное и очевидное влияние на результат. А последние восемнадцать лет – как бизнес-консультант, помогающий управленцам, различным командам и отдельным работникам научиться выстраивать грамотные стратегии по принятию решений. (Не говоря уже о том, что я мама, воспитывающая четверых здоровых и счастливых детей.)

Я замечаю, что большинство людей с трудом могут объяснить, как принять взвешенное и эффективное решение. Эта сложность характерна не только для новичков в покере, студентов колледжа или работников низшего звена. Даже когда я спрашиваю топ-менеджеров и директоров компаний, как выглядит их процесс принятия решений, то обычно слышу следующее: «Ну, я доверяю своему чутью», «Я опираюсь на мнение советников», «Я составляю список вариантов и взвешиваю все за и против».

И это неудивительно. Кроме расплывчатых призывов к критическому мышлению, процесс принятия решений не обсуждается на занятиях в школах и вузах. В таких исходных данных отсутствие продуманного подхода совсем не удивляет. У нас даже нет общих терминов, базовых понятий, чтобы говорить о процессе принятия решений как о концепции. Последствия такого положения могут быть печальными. Ведь именно правильно сделанный выбор и расставленные приоритеты помогают достичь целей.

Потому я и написала эту книгу. Она предлагает схему процесса принятия решений, а также набор инструментов для приведения этой схемы в действие.

Что такое инструмент принятия решения?

В целом инструмент – это прибор или приспособление для решения той или иной задачи. Молоток – это инструмент для забивания гвоздей. Отвертка – для закручивания винтов. Любое дело приобретает элегантную простоту, если у вас есть нужный инструмент для работы.

• Хороший инструмент может применяться несколько раз с одинаковой степенью эффективности. То есть он должен снова и снова помогать достичь желаемого результата.

• Правильному использованию инструмента один человек может научить другого, чтобы тот тоже смог им пользоваться и получать нужные результаты.

• После применения инструмента можно оглянуться и оценить, все ли правильно сделано.

Получается, убеждения, на которые опираются даже директора крупных компаний, – неэффективный инструмент.

Ваше чутье, какое бы оно ни было тонкое, тоже представляет собой надежный инструмент. Я не имею в виду, что, опираясь на интуицию, вы не можете принять правильное решение. Можете. Но вы не узнаете, случайно ли выбрали правильное направление или ваше шестое чувство действительно настроилось на нужную частоту. Все, что вы увидите, – это результат. Вы не сможете вернуться и детально исследовать, как ваше чутье привело к такому решению.

Ваше чутье – это средство, существующее только в вашей уникальной реальности. Вы не можете научить кого-то вашему чутью. Вы даже не можете быть уверены, что сами используете его каждый раз одинаково.

Это значит, что чутье вообще нельзя определить как инструмент.

Упомянутое выше составление списков «за» и «против», которые технически тоже инструменты, подходит не для всякой ситуации. Такие списки неэффективны, когда вам нужно принять субъективно лучшее решение. Это все равно что использовать маленький молоток для разрушения стены.

Хороший инструмент должен помогать снижать роль когнитивных искажений – например, склонности к подтверждению своей точки зрения (об этом мы тоже поговорим чуть позже). А список «за» и «против» способен лишь усилить эти искажения.

Идеальный инструмент

Любое решение, по своей сути, – это предсказание будущего.

Когда вы принимаете решение, ваша задача – сделать выбор в пользу варианта, который вероятнее всего приведет к поставленным целям. При этом нужно принимать во внимание, как сильно вы готовы рисковать (иногда, в отсутствие лучших вариантов, просто выбирать наименьшее из зол).

Очень редко решение приводит к одному возможному результату. Для большинства решений есть множество вариантов развития событий. По какому бы маршруту вы ни выбрали ехать на работу, возможно всякое: пробки, аварии, прокол шины, остановка полицейским за превышение скорости и т. д. Так что принятие лучшего решения будет зависеть от вашей способности четко представлять возможные варианты последствий.

Это значит, что лучшим инструментом стал бы хрустальный шар. Он бы дал отличное знание о мире и о том, что может произойти.

К сожалению, реально работающий хрустальный шар бывает только в сказках. И даже тогда это всего лишь иллюзия, как в «Волшебнике страны Оз»[1].

Формирование устойчивого навыка принятия решений с надежным набором инструментов сделает из вас предсказателей. Но вы будете пророчить для себя, что значительно изменит вашу жизнь в лучшую сторону.

Конечно, даже надежнейшие инструменты и прокачанные навыки не дадут ясного и четкого видения будущего, какое было бы возможно с хрустальным шаром. Но это не значит, что приобретение такого навыка и его развитие не помогут вообще ничем.

Благодаря этой книге ваш процесс принятия решений станет осознаннее, чем сейчас. Вы станете четче представлять, чего хотите, сможете сравнивать доступные опции, разовьете способность предсказывать будущее. И, разумеется, достигнете всего, о чем мечтали.

Путь к принятию лучших решений: краткое содержание книги

Интуитивно кажется, что лучший способ развить навык принятия решений – это обратиться к прошлому опыту и результатам предыдущих решений. Именно с этого и начнется ваше знакомство с книгой – с развития способности учиться на собственном опыте.

В первых трех главах вы увидите, как обращение к нему может сбить с правильного пути и привести к неверным выводам о корректности принятого решения. Однако вы научитесь пользоваться инструментами, которые помогут вам во всем разобраться.

Почему однажды что-то получилось так, как получилось? Любой результат определяется частично удачей и частично вашим выбором. Осознание баланса между удачей и навыком формирует правильные убеждения, а они, в свою очередь, помогут яснее видеть будущее. Без четкой схемы оценки предыдущих решений уроки прошлого не помогут.

В четвертой главе мы сместим фокус на настоящее. Я предложу вам описание эффективного принятия решений и набор средств для его осуществления. Концентрируясь на обоснованных предсказаниях о грядущих днях, вы увидите преимущества эквивалента хрустальному шару. Также вы изучите множество способов развития ваших представлений и знаний, которые и составляют основу так называемых предсказаний.

Как вы понимаете, овладение таким широким и разнообразным арсеналом займет некоторое время и потребует больше усилий, чем просто всматривание в круглую стекляшку. Зато результат оправдает ваши ожидания.

Но не все решения требуют комплексного подхода. Если вы собираете полочку и у вас есть саморезы, но нет отвертки, то вы можете поддаться соблазну использовать молоток. Да, иногда он действительно подойдет для этой задачи. Но иногда – нет, и тогда полочка развалится в ваших руках.

Как определить, нужно ли бежать в магазин за отверткой или хватит и молотка? Об этом мы поговорим в седьмой главе. В ней описываются модели, которые помогут понять, когда необходимо применять весь арсенал инструментов для принятия решения, а когда стоит сэкономить время и воспользоваться одним/двумя средствами. Эти техники даны именно в середине книги, так как перед уроком практики всегда нужно сначала пройти урок теории, чтобы случайно все не испортить.

Последние главы книги научат идентифицировать препятствия на пути и выбирать нужные способы оптимизации ваших знаний и знаний других людей. Сюда входит и получение обратной связи, и избегание ловушек командного принятия решений.

Как пользоваться книгой

В книге вы найдете упражнения, задуманные как эксперименты, а также анкеты, с помощью которых сможете применить предлагаемые техники. Для этого вам пригодятся наглядные схемы и списки, размещенные на последующих страницах.

Вы получите больше пользы от книги, если возьмете карандаш и будете выполнять упражнения от главы к главе. Но это не обязательно: в любом режиме чтения вы получите много пользы. Так или иначе, упражнения, инструменты, таблицы, трекеры и чек-листы призваны помочь вам. Их можно отсканировать и распечатать в нескольких экземплярах, использовать повторно, перезаполнять и делиться с другими.

Будет лучше, если вы прочтете главы по порядку. Многие идеи из первых глав служат основой для идей из последующих. Тем не менее каждая глава – это завершенное произведение, поэтому можно «высадиться» в любом месте книги, которое вам покажется привлекательнее прочих.

Эта книга представляет собой инструкцию по практическому применению идей, высказанных многими великими психологами, экономистами, социологами и другими специалистами. Все эти люди в свое время изучали человеческое поведение и процесс принятия решений с научной точки зрения, провели десятки экспериментов и сделали выдающиеся открытия.

I

Фокус на результате. Последствия в зеркале заднего вида могут показаться масштабнее, чем они есть на самом деле

Все упражнения в книге составлены так, чтобы вы смогли заглянуть внутрь процесса переработки информации. Для получения наибольшей пользы от их выполнения доверьтесь инстинкту и пишите первое, что придет в голову, а не старайтесь дать «правильный» ответ. Нет правильных или неправильных ответов. Важно только то, как вы перерабатываете информацию в своей голове.

[1]

Смена фокуса

1 Представьте, что уволились с нынешней работы и устроились на другую. Вам все нравится: у вас прекрасные коллеги, задачи вам по силам и к тому же интересные, а уже через год вы получаете повышение. Решение уйти со старой работы и согласиться на новую было правильным?

(Обведите один ответ.) ____ДА ____НЕТ

2 Представьте, что уволились с нынешней работы и устроились на другую. Новая работа ужасна. Вы чувствуете себя несчастным, и уже через год вас увольняют. Решение уйти со старой работы и согласиться на новую было правильным?

(Обведите один ответ.) ____ДА ____НЕТ

Несложно догадаться, что чутье вам скажет, что в первом случае решение было правильным, а во втором – нет.

Но дело в том, что ни в одной из ситуаций я не дала вам представления о механизме принятия того или иного решения. Я предоставила вам лишь: а) голые факты (факт и решение – идентичные в обоих случаях); б) последствия.

И хотя у вас нет никакой детальной информации о самом процессе принятия решения, где-то внутри вы знаете, какой выбор был удачным, а какой – нет. И чувство, что именно результат определяет качество решения, настолько сильное, что, несмотря на одинаковое описание решений (смена места работы), вы все равно оцениваете эти решения по результату.

Этот феномен проявляется в разных областях.

Вы покупаете акции, они вырастают в цене в четыре раза – ваше решение было отличным. Вы покупаете акции, они падают – решение было паршивым.

Вы тратите полгода на уговоры клиента, сделка с ним приносит огромные деньги. Вы чувствуете, что не зря окучивали его столько времени, что решение было правильным. Вы тратите полгода, но сделка срывается. Вы чувствуете, что потеряли время и приняли неверное решение.

Вы покупаете дом. Когда продаете его через пять лет, получаете в два раза больше отданных вами денег. Отличное решение! Вы покупаете дом, через пять лет он теряет в цене – ошибочное решение!

Вы начинаете заниматься кроссфитом и за два месяца теряете жир и наращиваете мышечную массу. Отличное решение! В другом сценарии вы за два месяца зарабатываете только вывих плеча. Глупое решение.

В любой области хвост последствий виляет, как у возбужденной собаки. И этому есть название: фокус на результате. В психологии его называют смещением.

Когда люди получают те или иные результаты, они оценивают по их качеству и само решение. Наше внимание смещается на итог, поскольку мы не можем четко увидеть правильность или ошибочность нашего выбора, но видим его последствия.

Оценка результатов – это способ упростить сложную оценку качества решения. В чем проблема? В том, что это не всегда хорошо.

Качество решения и его результат не всегда коррелируют (особенно это касается решений, которые мы принимаем единожды). А связь между решением и результатом может проявиться далеко не сразу.

В отдельном примере (вы меняете место работы, и все складывается ужасно) сложно сказать, результат – это следствие решения или нет. Иногда мы делаем правильный выбор, и все идет хорошо. А иногда правильный выбор приводит к нежелательным исходам.

Вы можете проскочить на красный свет и не получить штраф. Можете проехать на зеленый и попасть в аварию. Это означает, что судить о качестве решения только по одному полученному результату – неверно. Ведь нельзя же сказать, что ездить на красный сигнал светофора – это хорошо, только потому, что можно не попасться.

[2]

Тень последствий

В первом упражнении я не дала вам достаточно информации для оценки решения самого по себе. Возможно, ваш мозг сам заполняет пустые места, когда ему недостаточно информации, – так же, как он иногда создает визуальные иллюзии. Это не значит, что оценка результатов приводит к правильным выводам в таких случаях. Мы бы гораздо лучше учились, если бы автоматически не заполняли пустоты только благодаря знанию финала. Но возможно также, что суждение о качестве решения имеет место, когда у вас нет исчерпывающей информации о самом решении.

Исчезает ли тенденция к оценке результатов при информационном вакууме?

Давайте сделаем упражнение, в котором попытаемся заполнить пустые места.

1 Вы покупаете электромобиль. Это отличная машина, сконструированная гением инженерии и признанным провидцем. Так как вам нравится автомобиль, вы покупаете пакет акций компании-производителя. Через два года акции дорожают в 20 раз.

Оцените решение об инвестировании по шкале от 0 до 5.

ужасное решение 0 1 2 3 4 5 отличное решение

Запишите причины, по которым вы поставили ту или иную оценку:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Вы покупаете электромобиль. Это отличная машина, сконструированная гением инженерии и признанным провидцем. Так как вам нравится автомобиль, вы покупаете пакет акций компании-производителя. Через два года компания закрывает производство, и вы теряете вложения. Оцените решение об инвестировании.

ужасное решение 0 1 2 3 4 5 отличное решение

Запишите причины, по которым вы поставили ту или иную оценку:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если вы похожи на большинство людей, то оценивать решение о покупке пакета акций вы будете, основываясь на информации о результате.

Схема следующая. При положительном результате и решение будет видеться как правильное, поскольку:

• У вас был позитивный опыт использования автомобиля.

• Раз вам понравился продукт, вы думаете, что и другим, скорее всего, он тоже понравится.

• Гений инженерии пользуется огромным успехом, поэтому инвестирование в его компанию – разумный шаг.

Но когда вложения оказываются невыгодными, негативные последствия заставляют вас видеть те же детали совсем в другом свете. В таком случае вы, скорее всего, оцените инвестирование, основанное только на опыте личного использования, как необдуманный выбор. Они получают прибыль? Какие у них долги? Будет ли у них доступ к капиталу до достижения рентабельности? Удовлетворяют ли они спрос и повышают ли производительность? Может, вы оказались таким счастливым, потому что они теряли кучу денег на каждой реализации продукта?

Все это, конечно, относится не только к решению об инвестициях.

Вы уходите с работы и вкладываетесь в перспективный стартап. Стартап становится еще одним «Гуглом». Отличное решение!

Вы уходите с работы и вкладываетесь в перспективный стартап. Через год все разваливается, еще полгода вы сидите без работы и живете на сбережения. Ужасное решение!

Вы выбираете тот же университет, что и ваша девушка из школы, чтобы учиться вместе. Вы оканчиваете его с красным дипломом, даже съезжаетесь с девушкой и получаете отличную работу. Выбор вуза кажется очень даже удачным решением.

Вы выбираете тот же университет, что и ваша девушка из школы, чтобы учиться вместе. Через полгода расстаетесь с ней. Вы решаете сменить специализацию, но в этом вузе нет хорошей программы по желаемому направлению. Вы начинаете ненавидеть и его, и город, в котором живете, и уже к концу первого учебного года переводитесь в другое место. Решение пойти в этот вуз кажется катастрофическим.

Во всех этих примерах результат определяет то, как мы видим принятое решение, даже когда все детали этого решения идентичны, – поскольку последствия определяют для нас и качество деталей тоже. Это сила результатов.

Когда результат отрицательный, очень легко найти именно такие детали, которые будут указывать на неправильный выбор. В таких случаях нам кажется, что мы понимаем и качество решения.

Но как только результат противоположный, мы пересматриваем информацию о качестве решения. Потому что положительные эмоции заставляют нас переписывать историю так, чтобы она сочеталась с финалом. Мысли о результате ослабляют нашу способность видеть качество решения.

Мы ожидаем, что качество результата будет соответствовать и качеству решения. Мы хотим, чтобы в процессах была такая логика. Пытаясь найти такое соответствие, мы забываем, что у большинства решений есть огромное количество вариантов последствий. Это искажает наше восприятие и препятствует использованию опыта, чтобы увидеть, какие решения были удачными, а какие – нет. Осознание результата затуманивает наш хрустальный шар.

Теперь, когда вы знаете, какую роль играет результат в оценке качества решения, попробуйте вспомнить ситуацию, когда результат повлиял на ваше восприятие принятого решения. Опишите ее в поле ниже.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если хотите, вернитесь к вопросам, которые я задавала в самом начале: какими были лучшее и худшее решения, принятые в прошлом году? Смысл записывания решений в том, чтобы заставить вас о них вспомнить. Большинство людей не пытаются этого делать, и очень зря. Они думают о хороших и плохих результатах и идут к решению обходным путем.

[3]

Роль удачи

Для каждого решения есть множество вариантов развития событий: какие-то – лучше, какие-то – хуже. Когда вы делаете выбор, перед вами открываются несколько путей (даже если вы не знаете, куда они ведут) и становятся недоступны несколько других. Принятое вами решение определяет набор этих вариантов и их потенциальные исходы. Но оно не определяет, что конкретно случится.

Навык принятия решений предполагает способность предсказывать возможные события. Моя книга поможет вам отточить этот навык, приближая ваши способности к воображаемым способностям хрустального шара. Но часто, как нас и предупреждают прорицатели, будущее туманно, поскольку ничего невозможно предсказать наверняка.

Другими словами, существует важный фактор, который влияет на сюжет нашей жизни, – удача. Это то, что встает между решением и результатом.

Каждый выбор определяет только набор возможных событий (хороших, не очень хороших и плохих). А это означает, что положительные результаты могут быть получены и при хороших, и при плохих решениях; отрицательные результаты – тоже. Соотношение между качеством решений и качеством результатов можно представить так:

• Заслуженная награда приходит, когда вы принимаете хорошее решение, которое приводит к положительному результату. Например, когда проезжаете на зеленый свет и едете дальше.

• Слепая удача – это когда глупое решение приводит к хорошим результатам. Вы можете стоять на перекрестке и не заметить зеленый сигнал светофора, потому что будете поглощены перепиской с другом. А другой водитель в это же время может не увидеть красный сигнал и поехать. Если не попадаете в аварию, это будет слепой удачей. А не аргументом в пользу того, что за рулем можно переписываться.

• Неудача случается, когда хорошее решение оборачивается нехорошими последствиями. Вы можете проехать на зеленый и столкнуться с машиной нарушившего правила шофера. Это будет стечением обстоятельств, а не следствием, что соблюдать правила дорожного движения не нужно.

• Очень плохой результат бывает, когда неудачные решения приводят к печальным последствиям. Например, проезд на красный свет и авария.

Очевидно, что есть огромное количество примеров всех четырех категорий у каждого человека. Иногда отличные решения и правда приводят к таким же результатам, а иногда случается фиаско. Бывает, плохие решения оборачиваются кошмаром, а бывает, что нет. Фокус на результатах может помешать вам оценить роль удачи в вашей жизни. Она – вместе с неудачей – будет скрываться в тени. Когда придет время обратиться к опыту, скрытое в тени позволит вам выучить много полезных уроков.

Если примете решение, у которого всего 10% вероятности плохого результата, и выпадет именно такой результат, то вы и не вспомните про 90% потенциального успеха. Это было хорошее решение, но ваш опыт скажет вам, чтобы в будущем вы таких решений больше не принимали.

Теперь давайте попробуем выбраться из-под влияния результатов и заполнить все клетки матрицы вашими примерами.

Сначала вспомните ситуацию, когда вы получили желаемый результат и на основе его оценили решение как положительное. Кратко опишите ситуацию в клетке «Заслуженная награда».

Затем вспомните случай, когда все пошло не так и вы оценили решение как плохое. Кратко опишите этот случай в клетке «Неудача».

Теперь вспомните так себе (как вам казалось) решение, которое привело к впечатляющему итогу. Кратко опишите его в клетке «Слепая удача».

И наконец, опишите ситуацию, когда и решение, и его последствия были, по вашему мнению, неудачными. Заполните клетку «Очень плохой результат».

[4]

Решение не равно результату

Теперь давайте проанализируем парочку ситуаций, которые вы описали в предыдущем упражнении. А именно те, в которых качество решения не соответствовало результату: неудача и слепая удача.

1 Какой результат был в части «Неудача»?

__________________________________________________________________

Напишите, почему вы считаете принятое решение хорошим, несмотря на негативный результат. Такие причины могут включать, например, вероятность нежелательного результата, качество информации, имеющейся во время принятия решения, или совет, который вам дали.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Напишите как минимум три причины, почему результат оказался неудовлетворительным, несмотря на удачное решение. То есть опишите то, что вы никак не могли контролировать, или то, что ускользнуло от вашего внимания.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Какие как минимум три других возможных варианта развития событий вы видите в результате принятого вами решения?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Какой результат вы описали в части «Слепая удача»?

__________________________________________________________________

Напишите несколько причин, почему вы получили хороший результат, хотя решение было неудачным. То есть опишите то, что вы никак не могли контролировать, или то, что ускользнуло от вашего внимания.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Какие как минимум три других возможных варианта развития событий вы видите в результате принятого вами решения?

3 Что было проще: придумать пример для неудачи или слепой удачи?

(обведите один ответ) __Неудача __Слепая удача

Почему, на ваш взгляд, одно оказалось сложнее другого?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если вы похожи на большинство людей, то вам проще винить неудачу в плохих результатах, чем присваивать удаче хорошие.

Когда случается что-то плохое, комфортнее думать, что это не наша вина. Неудача позволяет нам думать, что все-таки решение было верным, несмотря на нежелательные последствия. Это сохраняет чувство собственного достоинства и возможность видеть себя в позитивном свете.

А за положительные последствия брать ответственность, конечно, приятно. Если же признаться, что сработала удача, то исчезнет прекрасное ощущение своей значимости. Когда речь идет о хороших результатах, удача не вписывается в повествование о нашей жизни.

Чтобы приобрести навык принятия решений, необходимо учитывать все четыре фактора, влияющие на отношение между качеством решения и качеством результата. Такой подход поможет делать правильный выбор в дальнейшем.

Это непросто. Однако маленькие изменения, которые в противном случае вы бы и не заметили, способны во многом сыграть на руку в дальнейшем. Эти изменения можно сравнить со сложным процентом, что приносит большие дивиденды способности принимать решения.

[5]

Спрашивайте, чтобы больше узнать

Когда фокус с оценки решения смещается на оценку результата, вы рискуете повторить те решения, которые благодаря удаче привели к хорошим результатам. Вы также можете не захотеть принять хорошие решения, которые из-за неудачи не дали выхлопа.

И менее очевидно, но не менее важно, что уроки, полученные в ситуациях заслуженной награды, часто недооцениваются.

1 Вернитесь к таблице, которую вы заполняли раньше в этой главе. Какой результат вы описали в части «Заслуженная награда»?

__________________________________________________________________

Запишите несколько причин, почему вы думаете, что процесс принятия решения был эффективным. Эти причины могут включать вашу оценку вероятности плохого результата (или любого набора нежелательных результатов), качество информации, доступной на момент принятия решения, или качество совета, который вам дали.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Теперь подумайте, что могло быть сделать ваше решение еще лучше.

Некоторые вопросы к размышлению:

Могли ли вы получить более полную информацию перед принятием решения? ДА НЕТ

Могли ли вы принять это решение быстрее? ДА НЕТ

Могли ли вы дать себе больше времени на принятие решения? ДА НЕТ

Могла ли информация, которую вы узнали уже после принятия решения, изменить вашвыбор, если бы вы ею владели на этапе принятия этого решения? ДА НЕТ

Были ли возможны результаты лучше, чем те, которые вы получили? ДА НЕТ

Если да, то могли ли вы увеличить вероятность получения таких результатов, если бы приняли другое решение? ДА НЕТ

Есть ли причины, по которым вы могли бы принять другое решение, если бы вам снова пришлось это сделать? ДА НЕТ

Если же вы все-таки приняли бы такое же решение, были бы какие-то причины для этого? ДА НЕТ

2 В поле ниже поразмышляйте над вашими «ДА»

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 То же самое относится и к части «Очень плохой результат».

Вернитесь к упражнению выше и подумайте, как бы вы могли ответить на те же вопросы, когда качество решения и его результат были неудовлетворительными?

Даже когда вы делаете правильный выбор, это не означает, что он лучший на свете. На самом деле часто это не так. Желание развивать навык принятия решений означает, что вы будете подвергать сомнению все совпадения типа «хорошее решение + хорошие результаты».

Извлечение уроков из опыта поможет вам усовершенствовать свои способности. Фокус на результате затуманивает ваш взгляд и не дает предсказывать события точно, поскольку вы не анализируете произошедшее с вами.

Коварство фокуса на результате в том, что вы даже не задумываетесь, почему решение привело к желаемому результату. Ваши решения остаются неисследованными – вы просто опираетесь на интуицию. А на ней одной далеко не уедешь.

Вы читаете эту книгу, чтобы уехать далеко – куда захотите.

[6]

Новый взгляд на старые данные

Вернитесь к написанному в самом начале книги (лучшее и худшее решения). Что вы думаете о своих ответах сейчас? Изменилось ли ваше мнение? Можете ли вы теперь назвать эти решения лучшими и худшими (не фокусируясь на результате)? Замечаете ли вы, как фокус на результате вводил вас в заблуждение? Напишите другие решения, которые теперь вы можете оценить как лучшие и худшие.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Фокус на результате лишает нас сострадания к себе и другим. Когда кто-то получает негативный результат, мы сразу же оцениваем его процесс принятия решения как некачественный. Так человека легче обвинить в произошедшем. Нет необходимости проявлять участие, поскольку это как бы полностью его вина. И так происходит не только по отношению к другим. Нам не хватает сострадания и к самим себе. Мы ругаем себя за все плохое, случившееся с нами.

За хорошие результаты мы никогда не судим и не обращаем внимания на допущенные ошибки просто потому, что все сложилось наилучшим образом. Это неправильная концепция, не ведущая к продуктивности. В следующих главах я научу вас анализировать все по-другому: лишний раз не винить себя и окружающих. И, разумеется, никого напрасно не превозносить.

[7]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Фокус на результате – это тенденция оценивать качество решения по качеству полученного результата.

• Результаты оттеняют процесс принятия решений, заставляя вас упускать важное или приводя к искаженному восприятию процесса, то есть когда решение приравнивается к результату.

• Между выбором и его последствием – непрочная связь. Да, они коррелируют, но не всегда и не явно.

• Удача и неудача вмешиваются в последствия принятых решений. Но фокус на результате не учитывает их роль. Это неправильно.

• Когда вы принимаете решение, у вас нет гарантии хорошего (или плохого) результата. Вместе этого нужно принимать такое решение, которое с наибольшей вероятностью приведет к желаемому набору результатов.

• Навык принятия решений начинает формироваться из осознания опыта.

• Фокус на результате лишает вас чувства сострадания к себе и другим.

ЧЕК-ЛИСТ

для определения качества принятого решения

❏ Насколько сильно фокус на результате затуманивает ваши суждения о качестве решения?

❏ Даже если плохие решения приводили к плохим результатам, можете ли вы выделить среди них хорошие? Можете ли вы назвать причины того, почему процесс принятия такого решения был правильным?

❏ Даже если хорошие решения приводили к хорошим результатам, можно ли было сделать что-то еще лучше? Можете ли определить, как модернизировать процесс принятия решений?

❏ Какие факторы находились вне контроля человека, принимающего решение? Этими факторами могут быть обстоятельства, люди и т. д.

❏ Какие еще были потенциальные варианты развития событий, отличные от случившихся?

Решения и результаты на примере всемирно известных компаний

Первые «Звездные войны»[2] имели огромный успех. Стоимость фильма составила 11 миллионов долларов, а кассовые сборы превысили 775 миллионов долларов. И это только верхушка айсберга: 11 продолжений и спин-оффов, которые принесли больше 10 миллиардов долларов (если не принимать во внимание инфляцию), гигантская индустрия сопутствующей продукции и тематические парки аттракционов. Плюс ко всему «Дисней» заплатил 4 миллиарда долларов за покупку прав на франшизу в 2012 году.

Киностудия United Artists сначала отказалась от приобретения прав на «Звездные войны». Но когда ее руководители увидели научно-фантастическую картину Джорджа Лукаса «Галактика ТНХ-1138»[3] на фестивале в Каннах, то подписали с ним контракт на два фильма.

United Artists также отказались от фильма «Американские граффити»[4], который впоследствии стал огромным хитом.

Несколько других киностудий тоже не стали покупать «Звездные войны». Среди них были Universal (которые потом наверстали упущенное, купив «Американские граффити») и «Дисней» (который позже заплатил в 400 раз больше за франшизу, чем мог бы в 1970 году).

Почти все поголовно считают, что United Artists, Universal и «Дисней» каждый по-своему совершили огромную ошибку. Но Syfy Wire – один из многочисленный вебсайтов, посвященных научной кинофантастике, – так определил качество решения UA: «Не забывайте, что киностудия United Artists в то время занималась выпуском еще одного сиквела “Розовая пантера”, так что они не очень были заинтересованы в фильмах, которые были для них непонятны».

Трудности с созданием «Звездных войн» – одна из главных причин, по которой люди повторяют слова покойного легендарного романиста и сценариста Уильяма Голдмана, сказанные им о Голливуде: «Никто ничего не знает».

Выводы о некомпетентности сотрудников киностудий сделать легко, и практически все их делают. Однако при этом игнорируют многие составляющие. Используя подсказки из наших упражнений и методик, можем определить следующее. Суждение об «ошибках» киногигантов было сделано из-за фокуса на результате.

Мы же можем предположить такие причины, побудившие продюсеров отказать Лукасу:

• Непредсказуемость результата: на первый взгляд гениальная идея в итоге может реализоваться ужасно. Гарантий не было никаких: режиссер был неопытен, а актеры неизвестны.

• Аудитория могла воспринять фильм как научную фантастику, а ленты этого жанра традиционно смотрит приблизительно никто.

• Концепция, которую предлагал Лукас на тот момент, могла разительно отличаться от финальной. То есть заготовки на начальном этапе могли и не обещать бестселлера.

• Пугающая новизна: в начале 70-х не снимали ничего похожего на «Звездные войны» – значит, кассовые сборы фильма Лукаса были непредсказуемы.

По одному результату трудно сделать достойный вывод о качестве решения. Если многомиллионные и многомиллиардные компании когда-то (как многие считают) упустили свои шансы, то куда уж переживать нам.

Один результат – не статистика. Он не должен иметь такого же веса, как бо́льшее число данных (все решения, принятые руководителями студий, и их общий результат) или данные более высокого качества (например, какую же концепцию фильма Лукас представил студиям тогда).

II

Ретроспектива – плохой учитель

[1]

И снова о работе

1 Вы выросли во Флориде и поступили в университет в Джорджии. Сразу после окончания учебы вы получаете два предложения о работе – в Джорджии и в Бостоне.

Вы решаете переехать в Бостон. Вас беспокоит местный суровый климат (вы росли на юге), но там лучшие возможности для карьерного роста.

За первые несколько недель вашей первой зимы в Бостоне вы понимаете, что не можете выносить холод, и вообще атмосфера города вам не по душе. Хоть работа и соответствует всем вашим ожиданиям, в феврале вы увольняетесь и возвращаетесь домой.

Обведите кружком как можно больше фраз на странице, которые, по вашему мнению, вы могли бы сказать себе или услышать от других после возвращения домой:

Друг говорит: «Я знал/а, что тебе там не понравится». (Вам этого не говорили).

Я знал/а, что нужно было соглашаться на работу в Джорджии.

Я должен был / должна была понимать, что не вынесу зиму. Понятно же, что мне не могло понравиться. Я вырос/ла на юге!

Я должен был / должна была это предвидеть. Никакая, даже отличная работа не может оправдать холод.

Друг говорит: «Я знал, что не позже, чем через год, ты вернешься домой».

В жизни каждого есть люди, которые упрекают: «Я же тебе говорил» – независимо от того, говорили они или нет. И большинство из нас хорошо умеют корить себя за это, удивляясь, как они могли не знать, если все было очевидно. Как могли не знать, когда было ясно, что все обернется именно таким образом.

Вот поэтому, если вы похожи на большинство людей, вы, вероятно, задавались вопросом, почему для списка выше нет варианта «Все вышеперечисленное».

2 Вы выросли во Флориде и поступили в университет в Джорджии. Сразу после окончания учебы вы получаете два предложения о работе – в Джорджии и в Бостоне.

Вы решаете переехать в Бостон. Вас беспокоит местный суровый климат (вы росли на юге), но там лучшие возможности для карьерного роста.

В итоге вам нравится в Бостоне! Зима – это не страшно. Вас радует снег, и вы даже становитесь заядлым сноубордистом! Кроме того, работа соответствует всем вашим ожиданиям. В итоге вы остаетесь в этом городе надолго.

Насколько вероятно, что вы говорите себе что-то подобное: «Не могу поверить, что не хотел соглашаться на работу, потому что так беспокоился о погоде. Я должен был знать, что это не будет такой уж большой проблемой»?

очень маловероятно 0 1 2 3 4 5 очень вероятно

Насколько возможно, что кто-то скажет что-то вроде: «Я же говорил, что все будет хорошо! Я знал, что тебе понравится! Ты должен был понимать, что погода не так уж важна для счастья!» (Вам этого не говорили.)

очень маловероятно 0 1 2 3 4 5 очень вероятно

Предполагаю, ваша интуиция подсказала, что оба этих варианта вполне реальны. Очевидно, решения о выборе работы были одинаковыми независимо от того, как все обернулось.

Предположим, вы действительно считаете, что лучшая работа в Бостоне, но беспокоитесь из-за погоды. Загвоздка в том, что вы не пережили полноценную зиму там, поэтому не можете знать точно, понравится вам или нет.

Вы не знали, переезжать ли в Бостон. Вам там не понравилось. Как вы могли этого не предугадать?

Вы не знали, переезжать ли в Бостон. Вам там понравилось. Как вы могли этого не предугадать?

Одно и то же решение, противоположные результаты. Но в любом случае, любите вы Бостон или ненавидите, вам кажется, что вы должны были знать, что все так обернется. В любом случае вы чувствуете, что конкретные результат был неизбежен. В любом случае ваши друзья говорят: «Мы так и знали!»

Само собой, вы не могли знать, что возненавидите, а что полюбите. Но всегда в таких ситуациях вам кажется, что могли.

Так что же происходит? Это эффект хиндсайта. Когда вы принимаете какое-либо решение, есть то, в чем вы можете быть точно уверены, и то, в чем не можете. Например, вы определенно не знаете, какой из возможных результатов произойдет на самом деле.

Но когда осознаете случившийся исход, вам может показаться, что вы должны были о нем знать или даже что знали о нем с самого начала. Фактический результат мешает вам вспомнить, что вы знали на момент принятия решения.

Знание результата заставляет вас думать, что вы знаете что-то о качестве принятого решения.

Эффект хиндсайта искажает то, что вам было известно на момент совершения выбора. Он заменяет ваше реальное воспоминание ошибочным воспоминанием, чтобы оно соответствовало вашим знаниям, полученным после принятия решения.

Конечно, это касается вашего ощущения не только насчет ваших решений, но и насчет решений других людей.

Знаете ли вы что-то хуже, чем провести жизнь с сожалением о том, что вы должны были знать? Это – провести жизнь с сожалением и возгласами от всех вокруг: «Мы же тебе говорили!»

[2]

Диаграмма 1: Выявление собственного хиндсайта[5]

Вы покупаете криптовалюту. Ваши инвестиции увеличиваются в пять раз. Вы заявляете друзьям: «Я же говорил. Надо было и вам вложиться!» Скоро курс криптовалюты обваливается, и вы теряете все вложенные деньги. Вы корите себя: «Я должен был продать, когда курс был на пике!»

Вы пытаетесь выжать из клиента максимум средств, и сделка срывается. Вы ругаете себя за то, что не остановились вовремя. Через несколько недель клиент возвращается за стол переговоров и соглашается на ваши условия. Вы считаете, что ваш план изначально был хорош, и кричите коллегам: «Я говорил! Говорил вам!»

Сигналы

Нет никаких очевидных словесных или ментальных сигналов, которые сообщают о фокусировке на результате. Нечасто можно услышать, как кто-то говорит: «Я рассуждал от результата к решению и понял, что решение было ужасным».

Но есть очевидные формулировки, свидетельствующие об эффекте хиндсайта. Например: «Не могу поверить, что я этого не предвидел», «Я так и знал», «Я же тебе говорил» или «Я должен был это предполагать». Тренировка умения распознавать эти мысленные и словесные сигналы помогает выявить хиндсайт и нейтрализовать его.

Теперь давайте рассмотрим, как действует хиндсайт.

Продуктовые магазины – удивительная лаборатория для изучения человеческого поведения, вот пример оттуда.

Мужчина: Я слышал, как вы разговаривали по телефону. Мне нравится ваш акцент. Вы итальянка?

Женщина: Нет, я гречанка.

Мужчина: Я так и знал!

1 Подумайте о примере «Я так и знал!». Когда вы сказали кому-то или себе что-то в этом роде? Или когда кто-то сказал это вам?

Опишите решение и результат.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что вы ответили себе или другому человеку? Какие присутствовали ментальные и/или вербальные сигналы, что в игру вступил хиндсайт?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что, как вам казалось, вы знали с самого начала? Или что другой человек, как ему казалось, знал с самого начала?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Была ли информация, про которую вы или другой человек думали, что знали, такой же после получения результата, как и до этого?

(обведите один ответ) ДА НЕТ

2 Подумайте о примере «Я должен был это знать». Когда вы сказали себе или другому человеку что-то в этом роде? Или когда кто-то сказал это вам?

Опишите решение и результат:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что вы ответили себе или другому человеку? Какие присутствовали ментальные и/или вербальные сигналы, что в игру вступил хиндсайт?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что именно вы или другой человек должны были знать?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Была ли информация, про которую вы или другой человек думали, что знали, такой же после получения результата, как и до этого?

(обведите один ответ) ДА НЕТ

Чаще всего людям кажется, что они знали. Хотя это знание становится известно только после принятия решения и получения результата, в частности – какой из возможных исходов произошел на самом деле.

Уловка памяти – это реконструкция воспоминаний о том, что человек знал, которая воссоздается под влиянием хиндсайта.

Если вы помните прошлое в неправильном контексте, то извлекаете из своего опыта бесполезные уроки. Это может испортить вам жизнь двумя способами.

Из-за незнания прошлого вам будет трудно судить, было решение хорошим или плохим. Чтобы оценить его и проанализировать произошедшие с вами события, вам нужно понять свое душевное состояние и как можно точнее вспомнить, что было известно и неизвестно.

Эффект хиндсайта заставляет чувствовать, что результат был гораздо более предсказуем, чем на самом деле. Это может привести к повторному принятию необоснованных решений и отрицанию решений оптимальных.

Эффект хиндсайта может превратить хрустальный шар в бесполезную игрушку.

[3]

Что вы знали? И когда вы это знали?

Формирование и изменения наших воспоминаний не зафиксированы во времени.

Когда открываете файл на компьютере, вы можете увидеть дату его создания и дату внесения правок. Человеческий мозг, к сожалению, не запоминает такую информацию. Из-за этого он искажает данные, которые имеет. Меняет их, чтобы они вписывалась в существующий контекст. Но вы поможете мозгу не поддаваться на уловки памяти, если уделите время сознательному восстановлению известной до принятия решения информации.

Мы можем представить этот процесс с помощью проверенного инструмента:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

То, что вы знали до принятия решения: совокупность информации и убеждений на момент вашего выбора. Именно на них вы опирались, делая этот выбор.

То, что вы знаете после: информация, известная до принятия решения, а также информация, полученная после этого. В нашей работе нам интересны знания, которые появились после наступления результата.

Использование трекера знаний уменьшает влияние хиндсайта, проясняя, что вы знали и чего не знали на момент принятия решения. Подробное описание того, что вы знали и когда вы это знали, помогает предотвратить попадание в блок «До принятия решения» того, что обнаружилось после принятия.

Теперь попробуем использовать трекер знаний для примеров хиндсайта, который вы только что выявили в собственной жизни. Назовите три ключевых момента, которые послужили основой для принятия решения, опишите решение и его результат. А затем назовите три момента, которые проявились только постфактум.

В качестве примера можете использовать трекер знаний для принятия решения о работе в Новой Англии. Вот как это может выглядеть, если вы переезжаете в Бостон и увольняетесь через шесть месяцев:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Вот как это может выглядеть, если вы переезжаете в Бостон и бостонская зима приносит вам кучу прекрасных возможностей:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Теперь попробуйте заполнить трекер, исходя из своей ситуации, в которой проявился эффект хиндсайта:

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Помогло ли отслеживание ваших знаний до и после результата снизить влияние уловок памяти? ДА НЕТ

Помогло ли отслеживание ваших знаний понять, что есть вещи, которые вы не могли знать? Даже если кажется, что вы должны были их знать? ДА НЕТ

Используйте место ниже для дополнительных размышлений об опыте применения трекера знаний.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Трудно избежать ощущения, что вы знали о последствиях с самого начала. Трудно избежать ощущения, что вы должны были это знать. И трудно поверить, что можно полностью избавиться от такой реакции. Но чем больше вы будете выявлять эффект хиндсайта, особенно обращая внимание на вербальные и ментальные сигналы, тем лучше у вас будет получаться.

То, как вы обрабатываете опыт, влияет на ваши будущие решения. Распознавание того, что вы знали до принятия решения, и того, что выяснилось только после него, помогает предотвратить искажение того, что вы извлекаете из опыта. Если будете менее склонны делать выбор на основе ошибочного представления о том, что вы знали или должны были знать, это поможет вам меньше корить себя (и других).

Отслеживание своих знаний создает временную метку, которая поможет при вмешательстве хиндсайта.

Когда вы пользовались трекером знаний, вам могло прийти в голову, что было бы неплохо вести дневник. И записывать в него все, что вы знаете на момент, пока не приняли решение.

Если так, то вы абсолютно правы. Ведение дневника избавит вас от некоторых иллюзий и даст конкретную информацию, к которой можно будет вернуться.

Записывание ключевых фактов, на основании которых вы делаете выбор, также действует как вакцина против хиндсайта. Размышления о том, что вы знали на момент принятия решения, таким более обдуманным способом создают четкую временную метку. Она предотвращает уловки памяти.

Чуть позже мы подробно рассмотрим, как лучше запоминать сами решения.

[4]

Примеры хиндсайта в разных ситуациях

Теперь, когда у вас есть представление об эффекте хиндсайта, вот вам задние на ближайшие несколько дней. Обращайте внимание на вашу реакцию относительно своих действий и действий других людей – коллег, друзей, героев новостей. Обращайте внимание на реакцию окружающих относительно ваших решений. Отмечайте проявления хиндсайта.

Поразмышляйте над двумя из зафиксированных ситуаций.

1 Пример 1:

Кратко опишите пример.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Обведите тип хиндсайта, который проявился:

Я так и знал

ДА

Я должен был знать

НЕТ

Были ли ментальные или вербальные сигналы?

Если да, то какие?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Заполните трекер знаний для этого примера.

Если в примере речь идет о чьем-то действии, вы, очевидно, не можете знать наверняка, какой информацией этот человек обладал в момент принятия решения. Но вы должны предположить это, попытаться поставить себя на его место. Вы даже можете попросить этого человека заполнить ваши пробелы относительно его знаний.

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

2 Пример 2:

Кратко опишите пример.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Обведите тип хиндсайта, который проявился:

Я так и знал

ДА

Я должен был знать

НЕТ

Были ли ментальные или вербальные сигналы?

Если да, то какие?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

ТРЕКЕР ЗНАНИЙ

Эффект хиндсайта и сострадание

Эффект хиндсайта, как и фокус на результате, заставляет нас испытывать недостаток сострадания к себе и другим. Чтобы определить, что было бы хорошо человеку знать, мы должны сопереживать ему. Обычно мы не тратим на это время и делаем поспешные выводы.

Мы быстро обвиняем принимающего решение в плохом исходе, не ставя себя на его место в момент выбора. Например: «Из-за тебя мы опоздали в аэропорт. Как ты мог не знать, что на этой дороге будут такие пробки?»

Мы то же самое думаем о себе: «Почему я не додумался встать еще на полчаса раньше перед собеседованием? Это же было так просто!»

Отсутствие сопереживания распространяется не только на отрицательные результаты. Эффект хиндсайта заставляет нас неоправданно наказывать себя и других за осторожность или мучительные мысли по поводу решения, которое оказалось удачным.

Например: «И почему я так долго думал, поступать ли в этот университет?! Оказалось, в нем преподают лучшие профессора!»

[5]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Эффект хиндсайта – это тенденция считать, что результат после его наступления был предсказуем и/или неизбежен.

• Эффект хиндсайта, как и фокус на результате, – проявление чрезмерного влияния результатов. В этом случае результат мешает вашей способности точно вспомнить, что вы знали на момент принятия решения.

• Эффект хиндсайта искажает обработку результатов двумя способами: «Должен был знать» и «Знал с самого начала».

• Эффект хиндсайта часто связан с набором словесных или мысленных сигналов (см. упражнения в разделах 2 и 4 для выявления примеров, а также чек-лист).

• Как только узнае́те, чем обернулось то или иное решение, вы можете столкнуться с уловками памяти. Новая информация проникает в вашу память и деформирует ваше мнение о том, что вы знали или могли знать до принятия решения.

• Чтобы учиться на своем опыте, вам нужно стремиться к точному понимаю того, что вы знали на момент принятия решения.

• Трекер знаний – это инструмент, который поможет отделить то, что вы знали изначально, от того, что вы узнали впоследствии.

• Эффект хиндсайта приводит к тому, что вам не хватает сострадания к себе и другим.

ЧЕК-ЛИСТ для выявления эффекта хиндсайта

Определите эффект:

❏ «Я должен был знать!»

❏ «Я тебе говорил!»

❏ «Я это знал с самого начала!»

Используйте поле ниже, чтобы добавить другие сигналы (из упражнений разделов 2 и 4).

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Устраните эффект с помощью вопросов:

❏ Была ли известная после получения результата информация известна до этого?

❏ Была ли эта информация логически понятна на момент принятия решения? Если у вас есть записи в дневнике о ней, обратитесь к ним.

❏ Был ли вывод о предсказуемости результата (после его получения) основан на неизвестной на момент принятия решения информации?

❏ После ответа на первые три вопроса заново оцените, насколько предсказуемым был результат.

Об ошибке можно узнать только после наступления результата

8 ноября 2016 года Хиллари Клинтон проиграла президентские выборы Дональду Трампу в основном из-за того, что недобрала голосов в трех ключевых штатах: Мичигане, Пенсильвании и Висконсине. Эти штаты были частью «Синей стены» – неофициальной группы штатов, традиционно поддерживающих демократов. Трамп обошел Клинтон с крошечным перевесом – 80 тысяч голосов.

Ситуация с Мичиганом, Пенсильванией и Висконсином дала Трампу 306 голосов выборщиков против 232 у Клинтон, что казалось невероятным: предсказывали «счет» 278:260.

Преобладает мнение, что кампания Клинтон проиграла выборы, пренебрегая работой в этих трех ключевых штатах. Просто наберите в «Гугле» Clinton campaign Michigan Pennsylvania Wisconsin и увидите статью за статьей, критикующие ужасную стратегию Клинтон:

• «Как “ржавый пояс” проложил Трампу дорогу к победе» (TheAtlantic.com, 10 ноября 2016 года).

• «Кампанию Клинтон погубило собственное пренебрежение и высокомерие, говорят сотрудники» (HuffPost.com, 16 ноября 2016 года).

• «Отчет: халатность и плохая стратегия стоили Клинтон трех важнейших штатов» (Slate.com, 17 ноября 2016 года).

Все это кажется разумным, верно? Очевидно, что стратегия Клинтон была ужасной. Ей следовало активнее вести кампанию в Мичигане, Пенсильвании и Висконсине.

Но знаете в чем проблема? Посмотрите на даты материалов: все они написаны уже после выборов.

Я углубилась на десять поисковых страниц «Гугла» и не нашла никакой критики кампании Клинтон в Мичигане, Пенсильвании и Висконсине до результатов голосования. Хотя есть множество разгромных материалов других аспектов ее предвыборной стратегии, ни одна из них не предвосхищала эту конкретную проблему.

Те немногие статьи о действиях кандидатов в этих штатах включали только критику Трампа:

• «Почему Дональд Трамп проводил кампанию в Джонстауне, Пенсильвания?» (WashingtonPost.com, 22 октября 2016 года).

• «Почему Дональд Трамп в Мичигане и Висконсине?» (NewYorker.com, 31 октября 2016 года).

Перед выборами в нескольких штатах проводились опросы, в том числе во Флориде, Северной Каролине и Нью-Гэмпшире. Именно на них штаб Клинтон сделал упор. Между тем (судя по среднестатистическим показателям) она опережала Трампа на несколько пунктов в Пенсильвании, Мичигане и Висконсине.

Можно предположить, что в этих трех штатах некорректно провели опросы, поскольку их результаты совершенно не сходились с результатами финальных выборов.

Однако ошибки в проведении опросов легко обнаружить, когда их данные можно сравнить с итоговыми данными. Как команда Клинтон могла знать до голосования о проблеме именно в этих трех штатах? Общедоступная информация на это не указывала.

Тем не менее эксперты неустанно утверждают: «Нужно было предвидеть». Они также говорят, что все знали с самого начала.

III

Мультиверсум решений

[1]

Причудливая идея

Вы ненавидите парикмахерские и стрижетесь сами, чтобы избежать их посещения.

Вам приходит в голову идея разработать приложение под названием Kingdom Comb, которое подбирает пользователям парикмахеров, готовых приехать к ним домой.

Вы планируете отхватить свой кусок в условиях развивающейся гиг-экономики и уверены, что ваша идея будет выигрышной!

Вы увольняетесь с работы и вкладываете все сбережения в это предприятие. Вы также собираете стартовый капитал, занимая деньги у друзей и родственников.

Оказывается, удача не благоволит Kingdom Comb. Ваш стартап терпит крах, поскольку приложение так и не набирает критическую массу пользователей. Вы просаживаете свои деньги (и деньги ваших друзей и семьи).

Вы еще больше влезаете в долги в течение шести месяцев, пока ищите новую работу. Чувствуете вину за потерянные средства перед теми, кто вложился в Kingdom Comb, что негативно сказывается на ваших отношениях с ними.

В дальнейшем вы все больше сомневаетесь в правильности своих суждений во время принятия карьерных и финансовых решений. Вы устраиваетесь разработчиком в небольшую компанию, но стараетесь помалкивать, когда заходят деловые разговоры о новых предприятиях или инновациях.

Запишите по крайней мере три других возможных исхода для Kingdom Comb:

1. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Мы вернемся к этому примеру чуть позже.

[2]

Парадокс опыта

Опыт необходим для обучения. Но мы обрабатываем наш опыт предвзято. Это означает, что та самая обратная связь, необходимая для принятия лучших решений, может помешать способности извлекать уроки из случившегося с нами.

Это создает парадокс.

Богатый опыт может быть отличным учителем. Единичный опыт – не очень. Рассматривая достаточно большой набор решений и результатов из прошлого, мы можем начать вычленять полезные уроки. Рассматривая только один результат, мы получаем фокус на результате и эффект хиндсайта.

В этом кроется проблема: мы обрабатываем результаты последовательно, изучая каждый из них отдельно. Мы не ждем обновления и дополнения данных, а бросаемся с места в карьер. Любой отдельный результат, как правило, не говорит нам много о том, было ли решение хорошим или плохим. Но мы ведем себя так, будто говорит.

Нам нужно снизить вес результатов, чтобы каждый из них играл одинаковую по значению роль. Хороший первый шаг для достижения этой цели – поместить полученный результат в контекст всех других результатов, которые могли бы произойти.

Ваша реальность состоит из принятых вами решений и из того, к чему они привели. Ваш опыт состоит только из того, что произошло на самом деле.

Если бы вы могли заглянуть в другие временные линии, где все сложилось иначе, вы бы сделали огромный шаг к развитию способности учиться на результатах. Как это осуществить? Для начала – исследовать мультиверсум решений.

[3]

Когнитивная резня бензопилой. Когда остается только результат

Представьте, что стоите у основания дерева и разглядываете его ветки. Каждая из них – возможный исход из той или иной ситуации.

НА МОМЕНТ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Ветви = возможные результаты

Чем толще ветка, тем вероятнее результат. Некоторые ветки расходятся. Эти раздвоения показывают варианты будущего, которое меняется в зависимости от происходящего с вами.

Ниже – примеры, образно говоря, дерева возможностей.

Ребенок мечтает стать пожарным, врачом, профессиональным теннисистом, астронавтом или кинозвездой.

Или вы представляете, как влюбляетесь либо, наоборот, охладеваете к предмету любви, откладываете достаточно денег на пенсию или не откладываете, заказываете пиццу на ужин, идете в спортзал, получаете повышение, меняете профессию или заводите собаку.

Когда вы принимаете решение, глядя на варианты развития событий, вы видите много возможностей. Вы заглядываете в мультиверсум, прежде чем принять решение.

Что происходит с этим деревом, когда будущее разворачивается в соответствии с событиями, предложенными одной из веток? Ваш разум распиливает дерево бензопилой, и остается только одна ветка – представляющая результат, который вы случайно получили.

ДЕРЕВО ПОСЛЕ РЕЗУЛЬТАТА

Когда узнаеˊте результат, вы отпиливаете все ветки, кроме одной. Она растет дальше, в то время как остальные лежат забытые на земле.

Существует много вариантов событий для будущего, но для прошлого существует всего один вариант. Поэтому вам кажется, что его наступление было неизбежно. Другие варианты – другие ветки – уже отсеклись, и вы их не видите. Мультиверсум исчезает из поля зрения.

Земля должна была стать круглой. Динозавры должны были вымереть. Люди должны были стать доминирующим видом на планете. Русские должны были победить во Второй мировой. Amazon должен был стать самым успешным интернет-магазином.

Вы должны были родиться у своих родителей в то время и в том месте, когда и где вы родились.

[4]

Пересобирание дерева. Какие еще результаты могли произойти

Первый шаг в попытке разрешить парадокс опыта – это собрать дерево обратно.

Поднимите ветки с земли и приклейте их к дереву, чтобы увидеть результат в правильном контексте. Невероятный результат станет больше похож на веточку, которой он был, чем на толстый сук, в который он превратился. Набросав разумный набор потенциальных исходов (то есть то, как дерево выглядело в момент принятия решения), вы обнаружите всю многогранность ситуации.

Очевидно, что громоздко делать рисунки деревьев повсюду. Но изобразить простую, абстрактную версию дерева – это хорошее начало для более четкого видения результатов в нужном контексте.

Допустим, вы пытаетесь понять, чему может научить вас решение о приеме на работу в Бостоне. Вот как можно было бы восстановить дерево, если бы вы уволились через полгода. Начните с наброска принятого решения и достигнутого результата:

Если пересоберете дерево, то, возможно, у вас получится такой вариант:

МЫСЛЕННОЕ ВОССТАНОВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

То, что вы начинаете создавать, – основа дерева решений, полезного инструмента для оценки прошлых решений и повышения качества новых. Мы будем развивать этот инструмент по ходу работы над книгой.

Обратите внимание, что в примере некоторые из возможных исходов лучше, чем тот, который вы (как мы договорились – для примера) получили, а некоторые – хуже. Как правило, так будет и в дальнейшем при реконструкции деревьев. Что-то крайне отрицательное или невероятно положительное случается редко.

Если бы вы рассуждали в соответствии с традиционной логикой, вам бы могло показаться, что согласиться на работу в Бостоне было плохим решением. Что вы должны были предвидеть собственную непереносимость холода. Но это дерево доказывает: ничего из произошедшего не было неизбежностью.

1 Давайте вернемся к Kingdom Comb. Ваш стартап терпит неудачу, поскольку приложение так и не набирает критической массы пользователей. У вас закончились деньги (и деньги ваших друзей и семьи).

(Вы можете вернуться к началу главы, если хотите перечитать полный сценарий.)

А. Запишите принятое решение и полученный результат:

Б. Используя набор потенциальных результатов, которые вы определили во вступительном упражнении, набросайте дерево.

Еще сценарий.

2 Вы ненавидите парикмахерские и стрижетесь сами, чтобы избежать их посещения.

Вам приходит в голову идея разработать приложение под названием Kingdom Comb, которое подбирает пользователям парикмахеров, готовых приехать к ним домой.

Вы рассчитываете отхватить свой кусок в условиях развивающейся гиг-экономики и уверены, что ваша идея будет выигрышной!

Вы увольняетесь и вкладываете все сбережения в это предприятие. Вы также собираете стартовый капитал, занимая деньги у друзей и родственников.

Удача благоволит Kingdom Comb. Стартап показывает многообещающие результаты и получает дополнительное финансирование. Он привлекает внимание как компаний, предоставляющих услуги по совместному использованию автомобилей, так и сетей парикмахерских. Вы принимаете предложение продать приложение за 20 миллионов долларов.

Ваши друзья и семья получают огромную прибыль от инвестиций, как и вы. За вами бегают создатели других стартапов и владельцы крупных технологических компаний. Вы делаете отличную карьеру в сфере технологий.

А. Запишите решение и результат:

Б. Набросайте более многовариантное дерево для этого сценария, включая все другие потенциально возможные исходы.

3 Вы создали одинаковые деревья для обоих сценариев?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Независимо от того, достигнет ли компания успеха или нет, восстановленное дерево должно выглядеть одинаково.

Может быть, Kingdom Comb так и не выйдет на рынок. Может быть, на организацию посыплются коллективные иски от плохо подстриженных клиентов, штрафы за наем нелицензированных косметологов, претензии на авторские права и торговую марку от религиозных групп и салонов, утверждающих, что название принадлежит им.

Может быть, дело просуществует несколько лет, прежде чем потерпит крах.

Может быть, идея работает, но вас быстро опережают предприятия с более амбициозными владельцами и более опытными специалистами, такие как InstaCuts или FaceClips.

Может быть, вы развиваете бизнес, продолжаете получать доступ к капиталу, выходите на биржу, добиваетесь прибыльности и в итоге покупаете национальную сеть парикмахерских.

Может быть, ваш бизнес достаточно жизнеспособен, вы используете платформу и базу клиентов и расширяетесь: дополнительные услуги, товары для тела и волос, медицинское обслуживание на дому и уход за пожилыми людьми.

На момент принятия решения все эти варианты одинаково возможны. Решение определяет, какой исход из предложенных вам осуществится. Фактический результат, который вы получаете (будь то провал бизнеса или заработок 20 миллионов долларов в месяц), никак не влияет на то, что было возможно в момент принятия решения.

Часть парадокса опыта в том, что люди не чувствуют этого интуитивно. Они считают, что полученный результат был единственно возможным. Построение дерева помогает дискредитировать такую позицию.

[5]

Контрфактуалы

Вы сможете извлечь пользу из осмысления результата, только зная, что еще могло бы произойти. В этом суть контрфактического мышления.

Изучение контрфактуалов (грубо говоря, не-фактов, не-случившегося) помогает понять, почему что-то произошло или не произошло.

Если бы Земля была плоской или квадратной? Если бы гигантский астероид не убил динозавров? Если бы люди вымерли во время последнего ледникового периода? Если бы Германия не победила Францию во Второй мировой? Если бы Англия не объединилась с Советским Союзом? Если бы вы родились у других родителей? Или в другом месте? Или в 1600 году?

Вы не поймете влияние удачи и собственных решений на вашу жизнь, не изучив не произошедшие события.

Исследование этих «если» – это напоминание, что вы не можете контролировать некоторые обстоятельства, меняющие вашу жизнь. Изучение их в соответствующем контексте помогает:

• понять, насколько случайность могла повлиять на результат;

• сравнить полученный результат с тем, что мог бы произойти;

• избавиться от чувства неизбежности;

• повысить качество уроков, которые вы извлекаете из жизненного опыта.

1 Выберите пример катастрофического результата из своей жизни. Вы можете взять тот, который уже описывали (например, худшее решение, пример фокуса на результате или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно хорошо выбрать тот, за который вы себя корили.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты хуже того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

2 Выберите пример выдающегося результата из вашей жизни. Вы можете взять тот, который уже использовали (скажем, лучшее решение, пример фокуса на результате, заслуженной награды или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно полезно выбрать тот исход, который, по вашему мнению, заслуживает большой благодарности самому себе.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений с другими потенциально возможными результатами, помимо реально полученного.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты лучше того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

3 Обведите то, что вам больше понравилось делать:

Воссоздавать дерево для плохого результата

Воссоздавать дерево для хорошего результата

И то, и другое

Если вы похожи на большинство людей, то вам было приятнее воссоздавать дерево и исследовать контрфактические ситуации, когда результат был плохим.

Если Kingdom Comb терпит неудачу, вам будет приятно осознавать, что это произошло не только по вашей вине. Что было много способов добиться успеха, но было еще больше способов потерпеть неудачу. Видя этот негативный результат в контексте других потенциальных результатов, вы в какой-то степени снимаете с себя ответственность. А кто не хочет облегчить свои душевные муки?

Если развитие Kingdom Comb приводит к быстрому выкупу компании за 20 миллионов долларов, не очень радостно понимать, что успех может быть не только вашей заслугой. Что было много способов потерпеть неудачу, но было еще больше способов добиться успеха.

Мы все хотим, чтобы наши успехи замечали и оценивали высоко. Но кто хочет, чтобы его усилия для достижения хорошего результата не принимали во внимание?

Вы хотите этого. Точнее, скоро захотите.

Возможно, сейчас вам приятно принимать свой успех без оговорок и анализа, но вы упускаете массу возможностей для обучения. Вы лишаетесь шанса увидеть еще более прекрасную картину возможного (одновременно лишаясь шанса увидеть еще более нежелательный исход). Вы не понимаете все плюсы и минусы полученного результата.

Вы должны видеть результаты такими, какие они есть, со знаком плюса они или со знаком минуса.

Как только вы получили великолепный результат, никакое контрфактическое мышление не сможет его у вас отнять. Однако отказ от понимания результата в его контексте может удержать вас от принятия лучших решений в будущем и в итоге поставить под угрозу вашу способность развиваться.

[6]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Парадокс опыта: опыт необходим для обучения, но индивидуальный опыт часто мешает. Отчасти это происходит из-за предубеждений, которые заставляют нас переоценивать результаты и качество решений.

• Рассмотрение произошедшего результата в контексте других возможных результатов на момент принятия решения может помочь разрешить этот парадокс.

• Воссоздание упрощенной версии дерева решений позволяет поместить фактический результат в надлежащий контекст.

• Исследование других возможных исходов – форма контрфактического мышления. Это то, что относится к результату, который не произошел, но мог бы произойти, или воображаемое состояние мира.

• Наша готовность изучать результаты асимметрична. Мы с бо́льшим желанием рассматриваем плохие результаты в контексте, чем хорошие. Чтобы развить навык принятия решений, необходимо попытаться (хотя это и трудно) рассмотреть и хорошие результаты в перспективе.

ЧЕК-ЛИСТ

мультиверсума решений

При оценке того, дает ли результат урок о качестве выбора, создайте упрощенное дерево решений:

❏ Определите решение.

❏ Определите фактический результат.

❏ Наряду с фактическим результатом создайте дерево с другими разумными результатами, которые были возможны на момент принятия решения.

❏ Изучите другие потенциальные исходы, чтобы лучше понять, что можно извлечь из фактического результата, который вы получили.

Человек в высоком замке

1962 год. Вторая мировая война закончилась всего пятнадцать лет назад. Послевоенная Америка сильно изменилась за это время. Империалистическая Япония контролирует Великие Японские Штаты – бывшее Западное побережье США со столицей в Сан-Франциско. В сферу влияния Великого нацистского рейха входит бывшее Восточное побережье, столица Американского рейха – Нью-Йорк. Скалистые горы образуют нейтральную зону между Японией и Германией, двумя правящими сверхдержавами мира.

Эта реальность стала основой для романа Филипа К. Дика 1962 года «Человек в высоком замке», по которому в 2015 году был снят одноименный успешный телесериал Amazon Studios.

Роман и сериал представляют собой многочисленные примеры контрфактуалов и множественного будущего.

Действие происходит в мире, где державы Оси победили во Второй мировой войне. Эта версия «настоящего» существует потому, что прошлое отклонилось от того, что мы считаем реальностью. Покушение на Рузвельта в 1933 году увенчалось успехом, изменив Америку до Второй мировой войны и, очевидно, ее участие в ней. Это привело к тому, что Германия разработала атомное оружие, разбомбила Вашингтон и заставила американцев капитулировать в 1947 году.

История также включает возможную «альтернативную реальность», в которой Америка победила во Второй мировой войне, но не в той версии, которую мы знаем.

Герои «Высокого замка» читают роман «И наестся саранча» об истории, в которой Рузвельт не был убит. Он уходит в отставку после двух сроков. Следующий президент поступает иначе, Соединенные Штаты вступают в войну и выигрывают ее, но роли Америки, Великобритании и Советского Союза значительно отличаются от ролей в «нормальной» истории.

Мы не склонны думать о мире в таком ключе, но эта история напоминает нам, что наша версия прошлого – не единственный путь развития событий. И не то, как все обязано было сложиться.

IV

Три «П»: предпочтения, плата и потенциал

[1]

Сделайте видение будущего ясным с помощью шести шагов

До сих пор мы концентрировались исключительно на оценке прошлых решений. Их нельзя изменить. Что вы можете сделать, так это применить полученные знания из прошлого ко всем новым решениям, которые вам еще предстоит принять. Модернизировать процесс выбора.

Ваша главная задача как человека, принимающего решения, – видеть вещи, которые по своей природе скрыты туманом. Прошлые решения искажены предубеждениями. Будущие – неопределенны.

Этот шестиэтапный процесс поможет вам повысить как качество новых решений, которые вы планируете принять, так и оценки прошлых решений. Трудно точно оценить решение постфактум, в тени уже случившегося результата. Но, если у вас есть развитый навык принятия решений и вы ведете учет, будет намного проще.

И дело не в том, что результат никогда не бывает информативным, а в том, что он информативен, только когда он неожиданный, когда вы не предвидели его в наборе возможностей.

ШЕСТЬ ШАГОВ К ЛУЧШЕМУ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

Шаг 1. Определите разумный набор возможных результатов.

Шаг 2. Определите свои предпочтения, используя вознаграждение или плату за каждый исход, – в какой степени он вам нравится или не нравится, учитывая ваши ценности?

Шаг 3. Оцените вероятность развития каждого исхода.

Шаг 4. Для рассматриваемого варианта оцените относительную вероятность исходов, которые вам нравятся и не нравятся.

Шаг 5. Повторите шаги 1–4 для других рассматриваемых вариантов.

Шаг 6. Сравните варианты между собой.

[2]

Возможность прикинуть на глаз

Вот фотография бизона, блокирующего движение на дороге в Йеллоустоуне.

Парень на заднем сиденье настолько торопился, что вышел из машины и попытался раззадорить самое большое животное в Северной Америке, чтобы оно сдвинулось с места.

Теперь они оба двигаются!

Не обращаясь ни к каким источникам, назовите предположительный вес бизона.

Почему вы определили именно такой вес?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Я готова поставить большие деньги на то, что вы назвали число не меньше 200 и не больше 2000. Позже в этой главе мы вернемся к бизону и рассмотрим, почему я так уверена в этом.

[3]

Ваши предпочтения

Определение набора разумных исходов – это огромный шаг вперед, минимальная гарантия, что конкретный результат не исказит ваше ощущение реальности. Вы хотите понять прошлые решения и улучшить оценку будущих, но этого недостаточно. Чтобы получить более полное представление о наборе возможных исходов для любого решения, вам также необходимо определить свои предпочтения для каждого из них.

Поэтому давайте начнем добавлять ветки к деревьям, которые мы начали разрабатывать. Самый простой способ сделать это – перечислить потенциальные исходы в порядке от наиболее предпочтительного к наименее предпочтительному.

Вот пример такого дерева для работы в Бостоне:

Мусор для одного – сокровище для другого

Конечно, наши цели и ценности определяют, считаем мы результат хорошим или плохим.

Может показаться очевидным, что если вы отправляетесь в недельный отпуск на море, то семь дней дождя подряд будут плохим результатом. Это верно, если ваша цель – загорать. Но что если ваша цель – дочитать огромную стопку книг, до которой вы все никак не доберетесь? Тогда ежедневный ливень не будет таким уж страшным результатом, пусть даже вы планировали читать эти книги на пляже.

Два человека могут иметь общую цель: например, сделать свои семьи счастливыми. Но для одного счастье может означать финансовую стабильность, а для другого – совместный просмотр фильмов по вечерам.

Это отличие в ценностях приведет их к разным карьерным предпочтениям. Первый человек выберет работу, которая выше оплачивается и подразумевает больше возможностей для продвижения по службе, но занимает больше времени. Второй согласится на менее оплачиваемую должность, если она предполагает гибкий график, работу из дома и свободные выходные.

Суть в том, что ваши приоритеты и приоритеты других людей всегда будут различаться. И ваши цели и ценности определят именно ваши предпочтения относительно различных результатов. Это не делает кого-то хорошим или плохим. Это просто означает, что все люди разные – каждый со своими симпатиями и антипатиями.

Это также не означает, что вы не можете обращаться за советом к другим. Стороннее мнение может быть отличным инструментом для принятия решения, если только вы, обращаясь за советом, четко осознаете, зачем это делаете. В противном случае вы рискуете попасть под влияние.

1 Возьмите одно из деревьев, которое вы сделали в главе «Мультиверсум решений», и реорганизуйте все возможные исходы в порядке ваших предпочтений.

2 Почему именно такой порядок вы представили?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Возможны ли результаты значительно лучше происходящих обычно?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4 Возможны ли результаты значительно хуже происходящих обычно?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Почти для любого решения, которое вы принимаете, есть потенциальные результаты, на которые вы надеетесь, и те, на которые вы не надеетесь. Добавив ветки-предпочтения к дереву, вы сможете сразу увидеть, сколько из возможных исходов вам нравится, а сколько – нет. Такое их разделение – весомый повод для составления списка по предпочтениям.

Конечно, наличия одного результата недостаточно, чтобы определить, удачным было решение или нет. Надо знать весомость каждого результата – насколько он хорош или плох.

Другими словами, вам нужно подумать о значительности вашего предпочтения – насколько вам нравится или не нравится каждая из возможностей.

Размер вознаграждения и платы имеет значение

Почти в любом наборе результатов есть то, что вы можете получить, и то, чего вы можете лишиться. То есть у вас будут и вознаграждения, и потери, и они определят ваши предпочтения.

Если результат продвигает вас к цели, то это положительный сдвиг, то есть вознаграждение. Если отдаляет, то сдвиг отрицательный – потеря.

Величина этого сдвига определяет, насколько вам нравится или не нравится результат. Чем больше выигрыш, тем больше предпочтение к итогу. Чем больше проигрыш, тем больше неприязнь.

Самый простой способ определить величину выгоды – это рассмотреть решения, при которых качество результата измеряется деньгами. Если вы делаете инвестиции, приносящие средства, – это выигрыш. Если инвестиции уводят вас в минус – это убыток.

Но выигрыш необязательно должен монетизироваться. Примеры выигрыша могут быть и такими: счастье (ваше или других людей), время, социальная валюта, самосовершенствование, самоуважение, доброжелательность, здоровье и т. д.

Перед выбором имеет смысл задать себе следующие вопросы:

• Если возможный исход осуществится, я стану счастливее или наоборот?

• Я получу или потеряю время?

• Повысится или понизится моя социальная вовлеченность?

• Не пострадает ли мое чувство собственного достоинства?

• Я сделаю кого-то важного для меня радостнее или грустнее?

Все, что вы цените, может быть валютой, приносящей положительный или отрицательный результат.

Среди множества возможных исходов некоторые принесут вам то, что вы цените. Они составят потенциал роста решения. Другие что-то ценное у вас отнимут. Это будет потенциал риска решения.

Допустим, вы думаете, купить ли акции. Потенциал роста – это деньги, которые вы заработаете, если акции вырастут. Потенциал риска – это деньги, которые вы потеряете, если акции упадут.

Вы решаете, стоит ли идти на коктейльную вечеринку. Потенциальные плюсы: вы можете отлично провести время, укрепить дружеские отношения, завести новых знакомых или потенциальных деловых партнеров. Возможно, вы даже встретите любовь всей жизни. Минусы: вечеринка может оказаться скучной, и вы потратите время, которое могли бы провести с большей пользой. Вы можете нарушить диету, не устояв перед пиццей и праздничным тортом, а наутро страдать от похмелья.

ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

То, что вы получаете из-за принятого решения. Выгода, приобретения.

ПОТЕНЦИАЛ РИСКА

То, что вы теряете из-за принятого решения. Затраты, упущенные шансы.

Вы опаздываете на работу и размышляете, стоит ли превышать скорость на пятнадцать километров. Потенциальный плюс: вы приедете на работу вовремя. Потенциальные минусы: можете все равно застрять в пробке, попасть в аварию, получить штраф.

Большинство решений имеют как преимущества, так и недостатки. Определяя, хорошее или плохое то или иное решение, вы выясняете, компенсирует ли потенциал положительной стороны потенциал отрицательной стороны.

Для этого необходимо знать возможные исходы (Шаг 1) и возможные прибыли и потери, связанные с каждым из них (Шаг 2). Именно потому составление схемы – важнейшее условие принятия правильных решений. Не изучив размер выгоды, невозможно определить, стоит ли рисковать.

Вы можете принять решение с четырьмя возможными исходами, которые продвинут вас к цели, и только с одним возможным исходом, который откинет назад. Но это само по себе не означает, что решение стоит риска. Четыре благоприятных исхода могут быть такими: экономия одного доллара, мятное дыхание в течение часа, прибытие куда-то на пять минут раньше и возможность носить носки еще один день, не стирая их. Обратная сторона может предполагать вашу внезапную смерть.

Вот почему размер имеет значение.

Именно на этом этапе мы начинаем четче видеть ограничения списков «за» и «против». Хорошая новость о таких списках в том, что они, по крайней мере, заставляют задуматься о росте (плюсы) и рисках (минусы), что ведет к Шагу 2. Плохая новость в том, что списки не заставляют вас задуматься о весомости преимуществ и недостатков, что необходимо для Шага 2.

Списки «за» и «против» рассматривают возможность раннего приезда как равную возможности попасть в серьезное ДТП. Без информации о весомости любого «за» или «против» не ясно, как сравнивать положительные и отрицательные стороны решения.

Если есть десять «за» и пять «против», значит ли это, что вы должны принять решение, о котором думаете? Не факт. Неизвестно, перевешивает ли в этой ситуации потенциал плюсов.

[4]

Вероятность имеет значение

Вы покупаете акции компании, производящей электромобили. Их цена вырастает в четыре раза. Вы хвалите себя за отличное решение. Но если вероятность повышения акций была ничтожно мала, а вероятность их падения была огромной, стоит ли вам так сильно гордиться собой?

Вы покупаете акции компании, производящей электромобили. Они падают до нуля. Вы корите себя за ужасное решение. Но что, если вероятность такого исхода была мизерной?

Каждый раз, когда садитесь в машину, вы рискуете попасть в аварию и погибнуть. Конечно, вы идете на этот риск, потому что вероятность этого происшествия настолько мала, что положительные стороны (сэкономленное время, повышение производительности, удобство и т. д.) компенсируют его. Точно так же, даже если вы можете выиграть целое состояние в лотерею (заплатив всего доллар), шансы на выигрыш настолько малы, что не стоит рисковать.

Другие отложенные вознаграждения могут оказаться стоящими. Инвестиции в стартап – это инвестиции с высоким риском. Скорее всего, вы потеряете деньги, потому что большинство новых предприятий разоряются. Но огромный выигрыш может сделать риск оправданным. В конце концов, именно для этого и существуют венчурные капиталы.

Не просчитав вероятность развития событий, вы можете не понять, что вероятность счастливого результата была невообразимо мала. Или можете корить себя за плохой исход, потому что не увидите: он мог случиться в 1% случаев. Или можете думать, что вам просто не повезло, хотя в действительности этот исход был весьма вероятен и дело вовсе не в невезении.

[5]

Все предположения – это обоснованные предположения

Если вы похожи на большинство людей, вам неудобно оценивать вероятность происхождения будущих событий. Я предполагаю, это потому, что таких потенциальных событий много. Это не похоже на подбрасывание монеты, когда вероятность выпадения орла равна 50%.

Вы не знаете всего, что вам нужно знать для объективно точного ответа о том, насколько вероятно, что что-то произойдет. Поэтому любой ваш ответ может показаться совершенно субъективным. Или, что еще хуже, неправильным. И это, возможно, причина, по которой вы не желаете гадать.

Как вы можете знать вероятность того, что вам понравится Бостон или новая работа, если вы никогда не жили в этом городе и не сталкивались с этой работой?

Как вы можете знать вероятность того, что вам понравится университет, в котором вы никогда не учились?

Как вы можете знать вероятность того, что акции конкретной компании вырастут?

Как вы можете знать вероятность того, что заключите сделку с новым клиентом, если он новый клиент?

Вероятно, ваш ответ на все эти вопросы примерно такой: «Я буду только гадать».

И это возвращает нас к бизону.

Сколько бы вы ни угадывали его вес, вы почти наверняка не получите правильного ответа (с первых раз пятидесяти). Вы многого не знаете об этом бизоне. Вы пытаетесь угадать, глядя на фотографию. Даже если бы вы были там лично, то, вероятно, не смогли бы измерить животное, чтобы узнать его точный рост. Или возраст. Или пол. Маловероятно, что у вас под рукой окажутся весы для парнокопытного, на которые, кстати говоря, бизона нужно было бы еще уговорить встать.

Когда вы гадаете, вас беспокоит разрыв между совершенным знанием и вашим знанием. Вы понимаете, что есть объективно правильный ответ – реальный вес бизона. Если бы вы обладали совершенной информацией, если бы вы были всеведущим, вы бы знали это точное число. Но вы не всеведущи.

Это тяготит вас не меньше, чем если бы вместо предположения вам пришлось прокатиться на бизоне верхом. Вы знаете, что ваш ответ не будет правильным.

«Я буду только гадать»

Люди постоянно отмахиваются от расчетов, говоря: «Я бы просто угадал». Это означает, что любое знание, меньшее, чем совершенное, делает их ответ случайным. Они зацикливаются на том, что вынуждены что-то упускать из виду.

Хотя вы не располагаете информацией о точном весе бизона, это не значит, что вы не располагаете никакой информацией. Как человек, живущий в мире не первый год, вы знаете очень многое.

• Вы много знаете о весе вещей в целом. Бытовая техника весит больше, чем картонные коробки. Камни весят больше, чем перья. Очень большие вещи почти всегда весят больше, чем очень маленькие. Бизоны весят больше, чем люди.

• Вы, вероятно, имеете представление о среднем весе кошки или собаки. А может быть, вы даже знаете средний вес коровы.

• Вы можете видеть общий размер бизона по отношению к окружающим машинам и парню, дразнящему его.

• Вы знаете, сколько весите вы.

• Вы знаете, что бизон весит больше, чем парень.

• Вы имеете некоторое представление о том, сколько весят автомобили и что вес автомобиля, вероятно, больше веса бизона.

Все ваши знания, какими бы несовершенными они ни были, означают, что ваша догадка неслучайна. Хотя вы не обладаете совершенной информацией, о весе бизона у вас гораздо больше информации, чем нисколько. Вот почему я была готова поспорить, что вы не назвали число меньше 200 или больше 2000, имея в виду килограммы.

Вы почти всегда что-то знаете, и это лучше, чем ничего. Вы можете не достичь совершенства, но, когда дело доходит до принятия решений, вы получаете признание за работу.

Если вы отказываетесь от оценки вероятности, говоря: «Я буду только гадать», то снимаете с себя ответственность за попытку выяснить, что вы знаете или что можете узнать. Если говорите: «Я буду только гадать», значит, вам больше не нужно работать. Значит, вы сдаетесь. А сдавшись, вы даже не потрудитесь применить знания, которые у вас есть.

Знания могут быть небольшими, но они имеют значение для качества ваших решений. Эти различия, даже если они скромные, со временем будут возрастать. Подобно сложным процентам, это небольшое повышение качества решений принесет большие дивиденды в долгосрочной перспективе.

Не выбрасывайте то, что вы знаете, в мусорную корзину только потому, что вы «просто гадаете».

Обоснованность

У нас есть способ отличить обоснованные догадки от прочих. Мы называем обоснованные догадки продуманными предположениями. Дело не в факте, а в степени обоснования.

Вы можете представить ваше состояние знаний в виде континуума – от отсутствия какой-либо информации до владения полным набором данных.

Отсутствие информации означает, что вы ничего не знаете. Полный ее набор подразумевает, что вы знаете все. Чаще всего вы не будете находиться ни в одной из крайностей. В основном вы будете где-то посередине.

Небольшое количество знаний тоже имеет значение. Даже с тем, что знаете о весе бизона, вы можете сузить диапазон от нуля до бесконечности килограммов до чего-то в районе 200–2000 килограммов (или около того). Это исключает много ненужных показателей. Это сужает набор вариантов. Возможно, вы и не будете уверены в ответе, но значительно приблизитесь к корректному показателю.

Если думаете устроиться на работу в Бостоне, вы не можете знать наверняка, понравится ли вам новая работа и город. Но вы знаете что-то о работе и что-то о городах. И это имеет значение.

Чем больше вы будете обоснованно предполагать, тем успешнее будет применение вашего опыта. Кроме того, вы начнете думать о том, что можете узнать, чтобы приблизиться к ответу.

Оцениваете ли вы вес бизона или вероятность успеха Kingdom Comb, ваша задача как человека, принимающего решения, – ответить себе на два вопроса:

Что я уже знаю, что сделает мои предположения более обоснованными?

Что я могу узнать, что сделает мои предположения более обоснованными?

Образ мышления лучника

Развить навык принятия решений можно в том числе изменением отношения к предположениям. Вместо того чтобы испытывать дискомфорт, потому что они не дают стопроцентных гарантий, думайте о своих предположениях так, как лучник думает о мишени.

Как и принятие решений, стрельба из лука – это не «все или ничего», где очки начисляются только за попадание в центр, а все остальное – промах. Лучник получает очки за попадание в мишень вообще.

Ценность предположения не в том, что оно «правильное» или «неправильное». Оно подобно стрелам лучника. Если бы вы были всеведущим и ваши версии всегда были бы абсолютно верными, вы бы попали прямо в центр. Но вы не всеведущий. Когда вы делаете обоснованное предположение, то целитесь в центр, хотя и вполне вероятно, что попадете где-то рядом с ним.

Не страшно признать, что обычно вы не получаете максимальное количество очков. Главное – прицелиться. Сделав обоснованное предположение, вы приблизитесь к точному выстрелу, потому что это побудит вас оценить, что вы знаете и чего не знаете. Это сподвигнет вас учиться дальше.

Признание важности прицеливания (того, что все догадки – это обоснованные предположения) – это образ мышления лучника. Без него принятие решений будет больше напоминать игру «прицепи ослу хвост».

Она уже не популярна на детских днях рождения (по крайней мере, с использованием настоящей булавки), потому что если вам завязали глаза и вы крутитесь и тычете острым предметом, то вероятность того, что вы заденете разрезающего торт, примерно такая же, как и того, что вы попадете в задницу ослу.

Если вы похожи на большинство людей, то вы живете, пытаясь вслепую прицепить ослу хвост. По крайней мере, жили до чтения этой книги. Но не все так плохо. Открою еще один секрет: даже с повязкой на глазах вы все равно не сидите сложа руки, вы тыкаете этого несчастного осла. Просто есть небольшие проблемы с меткостью, но, в конце концов, у кого их нет – при полной-то слепоте?

Это также верно и в отношении принятия решений. Даже если вы не думаете в явном виде о наборе возможностей, предпочтениях и вероятностях, вы все равно принимаете нужные решения. Велик шанс того, что вариант, который вы выбираете, окажется для вас лучше, чем те варианты, которые вы не выбираете.

Потому, признаете вы это или нет, принятие решения – это предположение о том, как все может обернуться.

Если вы пускаете стрелы, они обязательно во что-то попадут. Если вы угадываете, вы можете быть как лучник и тщательно прицелиться, или как на дне рождения тыкать булавкой с повязкой на глазах, пока не прольется кровь или пока не повезет. Лучше снять повязку и целиться с открытыми глазами.

Как только вы призна́ете, что угадываете, то максимизируете вашу способность использовать при выборе те знания, которые у вас уже есть. И это заставит вас задаться вопросом, что нужно делать, чтобы двигаться по континууму от незнания к совершенному знанию.

[6]

Используйте слова, выражающие вероятность

В качестве первого этапа в Шаге 3 (добавление вероятностей в дерево решений) вы можете использовать слова, служащие специальными инструментами.

Существует множество терминов естественного языка, которые выражают вероятность того, что что-то произойдет или что-то окажется правдой, например, «часто» и «редко». Эндрю Маубуссин и Майкл Маубуссин составили довольно полный список этих терминов для проведенного ими исследования:

почти всегда

чаще, чем нет

серьезная возможность

почти точно

никогда

беспроигрышный вариант

всегда

не часто

вряд ли

точно

часто

обычно

сплошь и рядом

есть вероятность

с высокой долей вероятности

вероятно

есть возможность

с низкой долей вероятности

может быть

редко

с умеренной долей вероятности

возможно

реальная возможность

Используя этот список, вы можете добавить информацию о вероятности наступления того или иного результата в любое дерево решений. Помните, что все предположения – это обоснованные предположения. Поэтому не бойтесь оценивать вероятность того или иного исхода, даже если не знаете ее наверняка. Обоснованное предположение лучше, чем его отсутствие.

Вот как вы можете использовать эти термины для выражения вероятности различных исходов решения о работе в Бостоне:

Как фокус на результате, так и эффект хиндсайта могут привести к тому, что вы будете корить себя или других после неудачного исхода. Например, когда переезд в Бостон не оправдал ожиданий. Собрав дерево обратно (в том числе ваши предпочтения и оценку вероятности наступления каждого исхода), вы можете увидеть, что наиболее вероятные исходы варьируются от чрезвычайно хороших (нравится работа, город и погода) до довольно хороших. Два действительно плохих исхода были маловероятны.

Конечно, если вы сделаете этот анализ до принятия решения о переезде в Бостон, будет еще лучше. Составление карты возможностей и вероятностей дает вам более полное представление о качестве решения.

Добавив эту информацию на дерево, вы можете проанализировать возможности, чтобы увидеть, как соотносятся плюсы и минусы, компенсирует ли возможная прибыль риск. Другими словами, теперь вы можете выполнить Шаг 4: оценить для рассматриваемого варианта относительную вероятность результатов, которые вам нравятся и не нравятся.

Это раскрывает еще одно измерение, которого лишены списки «за» и «против»: информацию о вероятности того, что любой из этих «за» или «против» будет реализован. Списки «за» и «против» делают невозможным выполнение Шагов 3 и 4, то есть процесс принятия решения с какой-либо точностью, потому что оба шага требуют размышлений о вероятности.

Если вы не можете оценить один рассматриваемый вариант (Шаги 1–4), то не сможете и сравнить варианты между собой. Вы с таким же успехом можете использовать молоток, чтобы прибить шурупом ножку стула.

Что вас на самом деле волнует: ситуация в целом или конкретная награда?

До сих пор мы говорили о результатах как об общих сценариях. Но, скорее всего, вас действительно волнует не само решение, а то, к чему оно приведет. То, что вы получите. В этом случае вы можете сосредоточиться на важном для вас, сузив оценки до того, что результаты могут вам принести.

Если выбираете инвестиции, то, скорее всего, вам важна прибыль. Тогда вы можете сосредоточиться на вероятности того, что в течение определенного периода времени ваши инвестиции увеличатся в четыре раза, удвоятся, вырастут на 50%, потеряют половину своей стоимости или станут нулевыми.

Если вы придерживаетесь правильного питания, вы можете подумать, стоит ли вам перестать ходить в комнату отдыха, чтобы не есть пончики, которые там стоят на столе. Обдумывая это решение, вы можете спросить себя: «Какова вероятность того, что, если я пойду в комнату отдыха, я съем ноль пончиков, один пончик, два пончика или все, кроме крошек?»

Представьте, что вы нанимаете нового сотрудника, и ваше самое больное место – текучесть кадров. Предположение о том, что кандидат будет работать в компании через шесть месяцев, год или два года, позволит вам четче оценить наиболее важный для вас аспект решения.

Вот как может выглядеть дерево решений, ориентированное на удержание сотрудников:

Упрощение набора результатов путем сосредоточения на конкретном аспекте того, как все может сложиться, проясняет Шаг 4. Это также естественным образом проясняет оценку одного варианта по сравнению с другими доступными.

Теперь вы можете повторить этот процесс с другими кандидатами (Шаг 5) и выяснить (Шаг 6), кто из них с наибольшей вероятностью избавит вас от растущих расходов на подбор персонала.

В этом случае кандидат А будет наиболее очевидным выбором:

Давайте примерим некоторые из этих терминов к вероятности относительно себя.

На очередном медицинском осмотре врач замечает, что уровень сахара в вашей крови значительно выше нормы (черт бы побрал пончики в перерыве!). Советует изменить диету и начать регулярно заниматься спортом. Вы соглашаетесь с диетическими рекомендациями и даже добровольно решаете есть больше овощей, не жаренных во фритюре.

Вы подумываете записаться в тренажерный зал под названием Sweat Sensations, чтобы следовать советам о регулярных занятиях спортом. Вас волнует, как часто вы в итоге будете тренироваться. И это аспект, который больше всего важен для оценки вашего решения. Чаще походы в спортзал – больше плюсов для здоровья. Реже посещения – меньше плюсов.

Вот разумный набор потенциальных исходов (результатов):

• В последний раз вы посещаете спортзал, чтобы забрать оформленный договор и пропуск. Пропуск долго носите с собой, намереваясь записаться на пробную тренировку, но в конце концов прячете в ящик стола. Другими словами, вы ходите ноль раз в неделю.

• Вы посещаете зал регулярно, но постепенно сокращаете количество занятий до одного в неделю. И то на тренировках попиваете смузи, сидя на старом велотренажере.

• Вы ходите в спортзал три раза в неделю, и в конце концов это превращается в рутину.

• Вы становитесь помешанным на спорте, нанимаете тренера и ходите пять раз в неделю.

1 Опираясь на набор терминов Маубуссинов, добавьте определение для вероятности каждого исхода, если решите присоединиться к Sweat Sensations. Возможно, вы постоянный посетитель спортзала или у вас аллергия на спортзалы – потому в этом упражнении (без шуток) ответьте, как, по вашему мнению, ответил бы среднестатистический человек, подумывающий о посещении спортзала.

2 Какие убеждения и знания вы использовали при выставлении этих оценок?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Преимущества использования терминов, выражающих вероятность

Добавление оценок вероятности в дерево решений значительно повысит качество ваших решений по сравнению с простым определением возможностей. Чтобы принимать лучшие решения, вы должны учитывать вероятность наступления всех исходов. Включая те, которые вы предпочитаете, и те, которых хотите избежать. Без этого дополнительного шага трудно оценить выгоду любого варианта в отдельности, а еще труднее сравнивать варианты.

Если ваша цель – заниматься спортом три раза в неделю, а абонемент в спортзал слишком дорогой, это может подтолкнуть вас к рассмотрению других вариантов. Домашние тренажеры? Велосипед? Лестничные пролеты в офисном здании? Вы можете сравнить варианты и определить, какой из них вероятнее всего принесет вам желаемую награду в виде улучшения здоровья.

[7]

Если не зададите вопрос, то не получите ответ

Одно из самых больших преимуществ мышления целящегося лучника в том, что оно побуждает задать себе те два вопроса о ценности угадывания, о которых мы говорили ранее:

1. Что я уже знаю, что сделает мое предположение более обоснованным? (И как я могу применить эти знания?)

2. Что я могу узнать, что сделает мое предположение более обоснованным?

Прицеливание заставит вас захотеть ответить на эти вопросы, переместив их из раздела «то, чего вы не знаете» в раздел «то, что вы знаете».

Ваши убеждения – часть фундамента каждого принятого решения. Они формируют ваше представление о целях и ценностях. Это, в свою очередь, заставляет вас принимать одни решение и отвергать другие.

И вот проблема – предыдущий рисунок не отражает масштаб понятий. На самом деле, он должен выглядеть вот так:

То, что вы знаете, похоже на пылинку по сравнению со всеми остальными доступными знаниями в мире.

Может показаться пугающим, что известная вам информация настолько мала. Но есть и хорошие новости, особенно если вы относитесь к догадкам конструктивно. Каждый раз, когда вы чему-то учитесь и превращаете то, что вы не знаете, в то, что знаете, вы укрепляете фундамент своих решений.

У нас есть две основные проблемы относительно наших знаний и решений. Во-первых, мы просто мало знаем. Поэтому изучение нового укрепляет фундамент наших решений, делая их более осмысленными. Во-вторых, наши знания изобилуют неточностями. Многие наши убеждения не совсем верны. Мы можем считать эти неточности трещинами в фундаменте. Единственное место, где мы можем найти нужную для избавления от них информацию, – это область того, что мы не знаем.

Вот почему для принятия правильных решений так важно задавать себе вопросы о возможностях, выгодах и вероятностях относительно будущих событий. Это заставляет оценивать то, что вы знаете, и искать то, чего вы не знаете.

И вот еще одна хорошая новость: небольшого количества знаний бывает достаточно для попадания в мишень. Может быть, не всегда прямо в центр, а рядом, но ведь и это немало. Вам не нужно знать много, чтобы просто попасть. Например, при оценке веса бизона.

В этом и красота подхода к принятию решений. Даже толика информации может привести очень далеко. Но чем больше вы знаете, тем лучше для вас.

Почему это важно

Неопределенность может двумя способами вмешаться в процесс принятия решения: с помощью несовершенной информации и удачи. Несовершенная информация играет свою партию до принятия решения. Удача – после принятия решения, но до получения результата.

Удачу нельзя призвать. Выражение «вы сами создаете свою удачу» – это принятие желаемого за действительное или плохое понимание удачи как явления. Эта книга призвана помочь вам научиться делать грамотный выбор. Но и он не сможет гарантировать отличных результатов, потому что вам может повезти или не повезти.

В отличие от удачи, над несовершенной информацией у вас есть некоторая власть. Ваши убеждения определяют ваши решения, и у вас есть возможность повысить качество этих убеждений. Вы редко можете достичь абсолютной, исчерпывающей информации о чем-либо, но вы можете приблизиться к ней.

Хотя такие термины как «обычно», «часто» и «редко» – грубые инструменты, они лучше, чем ничего. Потому что дают возможность прицеливаться. Поскольку эти термины вы уже используете каждый день, вы, вероятно, чувствуете себя с ними комфортно. Они обеспечивают легкий переход к вероятностному мышлению.

Даже если вы никогда не начнете использовать эти грубые, неточные инструменты для оценки вероятности, у вас все равно будет инструмент для смягчения ущерба. Ущерба, который могут нанести вашим суждениям фокус на результате и эффект хиндсайта, когда речь зайдет об анализе собственных результатов. Принимая новые решения, вы будете лучше представлять возможные исходы любого рассматриваемого вами варианта, а также ваши предпочтения относительно этих исходов и их вероятности. Это позволит вам обдуманнее и четче представлять, что может ждать вас в будущем. Это повысит общее качество ваших решений.

[8]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Включение предпочтений, возможной платы или вознаграждения и вероятностей в дерево решений – неотъемлемая часть процесса принятия правильных решений.

• Предпочтения зависят от ваших личных целей и ценностей.

• Выгода – это то, как результат влияет на ваше движение к цели или от нее.

• Иногда выбор будет иметь отдачу, при которой вы получите что-то ценное. Он может повысить пользу, которую принесет решение.

• Иногда из-за сделанного выбора вы будете терять что-то ценное. Это потенциал риска решения.

• Риск – это ваша подверженность отрицательной стороне решения.

• Вознаграждение может измеряться в чем угодно, что вы цените (деньги, время, счастье, здоровье, благополучие других, социальный статус и т. д.).

• Когда решаете, хорошее или плохое то или иное решение, вы сравниваете положительные и отрицательные стороны. Компенсирует ли потенциал положительной стороны риск отрицательной стороны?

• Потенциал выражает вероятность того, что что-то произойдет.

• Сочетание потенциала с предпочтениями и выгодами помогает лучше разрешить парадокс опыта. Оно позволяет выйти из-под тени конкретного результата.

• Сочетание потенциала с предпочтениями и выгодами помогает четче оценивать и сравнивать варианты.

• Список «за» и «против» плоский. В нем отсутствует информация как о размере выгод, так и о вероятности того, что любое «за» или «против» будет иметь место. Потому такой список – некачественный инструмент для оценки вариантов и их сравнения друг с другом.

• Большинство людей неохотно оценивают вероятность того, что что-то произойдет в будущем. («Это умозрительно», «Я недостаточно знаю», «Я просто гадаю».)

• Несмотря на то, что ваша информация обычно неполна, вы знаете много, и этого достаточно для обоснованных предположений.

• Готовность угадывать очень важна для принятия решений. Если вы не будете заставлять себя гадать, вы станете менее склонны задавать вопросы «Что я знаю?» и «Чего я не знаю?».

• Вы можете просчитывать вероятность разных исходов, используя общепринятые термины. Это поможет вам понять, как часто происходят те или иные события, даст представление об относительной и общей вероятности наилучшего и наихудшего исходов.

ЧЕК-ЛИСТ

При оценке прошлого или принятии нового решения обратитесь к «Шести шагам к лучшему принятию решений»:

❏ Шаг 1. Определите разумный набор возможных исходов. Они могут быть общими сценариями и могут быть сфокусированы на конкретных аспектах исходов, которые вас особенно волнуют.

❏ Шаг 2. Определите предпочтения по каждому исходу – в какой степени вам нравится или не нравится каждый из них, учитывая ваши ценности? Эти предпочтения будут определяться выгодами, связанными с каждым результатом. Выигрыши представляют собой плюсы, а потери – минусы. Включите эту информацию в свои деревья решений.

❏ Шаг 3. Оцените вероятность каждого исхода. Для начала используйте общепринятые термины, выражающие вероятность. Не бойтесь угадывать.

❏ Шаг 4. Оцените относительную вероятность исходов, которые вам нравятся и не нравятся для рассматриваемого варианта.

❏ Шаг 5. Повторите Шаги 1–4 для других рассматриваемых вариантов.

❏ Шаг 6. Сравните варианты между собой.

Угадывание веса коровы

В 1906 году на сельской ярмарке посетителям предлагали на глаз угадать вес быка. Восемьсот человек купили специальные билеты, на которых писали его предполагаемый вес. Билеты собрали и подсчитали среднее арифметическое значение написанных на них чисел. Оказалось, посетители (грубо говоря, коллективно) ошиблись на один фунт!

Фрэнсис Гальтон, британский ученый, подсчитывающий числа на билетах, думал, что совместное угадывание даст результат хуже, чем дало бы индивидуальное угадывание. Результат этого эксперимента заставил его изменить мнение.

В 2015 году подкаст NPR «Планета денег» провел онлайн-версию этого эксперимента. Они разместили фотографию корреспондента (весом 165 фунтов), стоящего рядом с коровой Пенелопой, и попросили читателей угадать вес Пенелопы. Больше семнадцати тысяч человек откликнулись. Они не подошли так близко, как люди на ярмарке Гальтона, но среднее арифметическое число из их ответов (1287 фунтов) было довольно близко к реальному весу Пенелопы (1355 фунтов).

V

Сила меткости

[1]

Трудности перевода: плохие новости, связанные с использованием терминов о вероятности

Давайте вернемся к исчерпывающему списку терминов, выражающих вероятность, составленному Эндрю и Майклом Маубуссинами. Они придумали его, чтобы провести опрос и выяснить, какие вероятности имеют в виду люди, когда используют эти термины.

1 На странице 134 вы найдете опрос Маубуссинов и сможете пройти его самостоятельно. Вы увидите, что все термины расположены рядом с четырьмя пустыми колонками. Рядом с каждым термином в первой колонке напишите процент шанса, что случится то или иное событие, который этот термин выражает. Например, какова вероятность того, что событие произойдет, когда вы говорите: «Вряд ли это случится»? В каком проценте случаев вы ожидаете, что это событие произойдет? «Вряд ли» – это насколько вероятно? На 10%, на 20%?

Некоторым неудобно использовать вероятности, выраженные в процентах. В конце концов, именно поэтому люди предпочитают использовать вместо процентов слова. Если это относится к вам, можете спросить себя: «Сколько раз из ста, по моему мнению, этот результат произойдет, если я говорю “вряд ли”?» Скажем, если вы подбросите монету сто раз, сколько раз выпадет орел?

Если вы сделаете первую подачу в теннисе сто раз, как вы думаете, сколько раз мяч попадет в сетку? Если 0, то есть нисколько, какое слово подойдет для обозначения этого шанса? А если 100 раз? А если 50? А если 49?

Число, обозначающее «сколько раз из ста», – это вероятность, выраженная в процентах. Если думаете, что событие произойдет двадцать раз из ста, это означает вероятность 20%.

Заполнив таблицу ниже, опросите еще трех человек. Важно, чтобы никто из участников опроса не видел ответы других, пока они все не пройдут его.

2 Сравните колонки. Сколько ответов совпало? (обведите один вариант)

Много Среднее количество Немного Почти ни одного

3 Какие термины имели наибольший разброс между самой низкой и самой высокой вероятностью?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4 Вас удивило количество несовпадений? ДА НЕТ

Территория запутанности

Я предполагаю, вы обнаружили много разногласий по поводу значения этих терминов. То же самое обнаружили и Маубуссины, опросив 1700 человек. На рисунке на следующей странице показан диапазон вероятностей, которые люди дали каждому термину (средний ответ для каждого термина показан в виде линии внутри заштрихованной области в рамке).

Вы можете ясно видеть огромный разброс в том, что люди имеют в виду, когда используют одни и те же слова.

У некоторых из этих терминов был поразительно широкий разброс. Например, «реальная возможность» имела диапазон 20–80%. Четверть респондентов считали, что этот термин означает 40% вероятности или меньше. Четверть считали, что 40–60%. Еще четверть, что 60–75%. И, наконец, последняя четверть, – что 75%. 1700 человек даже не сошлись во мнении, что означают термины «всегда» и «никогда»!

Если вы похожи на большинство людей, вас должны были удивить эти результаты. Большинство из нас не знает о широком диапазоне значений этих слов для других людей. Мы полагаем, что все остальные используют слова, подразумевая тот же самый смысл, что и мы. А это не так.

Это упражнение показывает, что общепринятые термины – действительно грубые инструменты для выражения вероятностей. Они по своей сути неоднозначны, охватывают широкую смысловую область. Конечно, отчасти именно поэтому людям нравится их использовать. Когда вы оперируете неоднозначным термином, вам кажется, что у вас гораздо больше пространства для маневров. Однако собеседники могут интерпретировать ваши слова превратно.

Многое, что вы не знаете, знают другие

Туманность этих терминов создает огромную проблему для достижения цели – перевести часть того, что вы не знаете, в категорию того, что вы знаете. Это затрудняет устранение трещин в фундаменте ваших решений, образовавшихся из-за неточностей в ваших убеждениях. А также делает почти невозможным укрепление этого фундамента путем расширения ваших знаний.

Поскольку многое из того, что вы не знаете, находится в головах других людей, их мнение будет одним из ваших лучших инструментов для получения знаний. Но для получения достоверной обратной связи о своих решениях и убеждениях вы должны говорить с собеседником на одном языке.

Если вы считаете, что вероятность того, что что-то произойдет, составляет 30%, а у кого-то достоверная информация, что вероятность эта – 70%, будет полезно обсудить это. Вам нужны данные собеседника. Неспособность извлечь их – это упущенная возможность, влекущая риск.

Если вы точно выражаете, что имеете в виду, разногласия сразу же выявляются. Если я говорю про вероятность 30%, а вы про вероятность 70%, мы знаем, что мы не согласны. Здесь нет двусмысленности.

Но если вместо этого я скажу: «Событие имеет реальную возможность произойти», то разногласия останутся скрытыми. Потому что вы можете не знать, что под «реальной возможностью» я подразумеваю 30%. Поскольку мы говорим на разных языках, вы можете просто кивнуть в знак согласия и не предложить мне ценную, корректирующую информацию, которой владеете. Поскольку я использовала двусмысленную формулировку, я упустила возможность обновить и откалибровать свое убеждение. А это огромная ошибка.

Представьте совокупное влияние всех этих упущенных возможностей на качество принимаемых вами решений в течение всей жизни.

Точность выявляет разногласия. Она обнаруживает места, где ваше убеждение отличается от убеждения другого человека. И это хорошо, потому что вы хотите выяснить, где вы в чем-то ошибаетесь. Это дает вам шанс все исправить.

Подумайте об этом так: если сказать «сумма 2 + 2 – это маленькое число», это будет технически правильно, но для учителя математики важнее было бы услышать конкретное число. При более точном ответе проще ошибиться, но он нужен, чтобы понять, правильно ли решен пример.

Погрешности, недосказанности в ответах и широкое поле интерпретаций также затрудняют самоконтроль. Свобода действий позволяет вам сорваться с крючка не только в отношениях с другими людьми, но и с самим собой. Вот почему точность имеет значение.

Существует множество реальных примеров того, как неточность терминов, обозначающих вероятность, создавала несоответствия с последствиями, связанными с высокими ставками. Филип Тетлок привел такой пример в книге «Суперпрогнозирование: искусство и наука прогнозирования». Когда президент Кеннеди одобрил план ЦРУ по свержению Фиделя Кастро (известный как операция в заливе Свиней), он спросил военных советников, будет ли попытка успешной. Объединенный комитет начальников штабов сообщил Кеннеди, что план ЦРУ имеет «справедливые шансы» на успех. Под этим они подразумевали 25% вероятности. Поскольку Кеннеди считал, что «справедливые шансы» означают нечто гораздо большее, он одобрил действия Управления. План был провален и опозорил Соединенные Штаты в ключевой момент холодной войны.

[2]

Точность имеет значение: более четкое определение в «яблочко»

Конечно, нельзя сказать, что использование терминов бесполезно. Они – хорошее начало для развития вероятностного мышления. Работа с ними заставляет вас думать о шансе, что событие произойдет, размышлять о вероятности результатов, которые вы предпочитаете, по сравнению с результатами, которые вам не нравятся. Это позволяет вам сравнивать варианты. Самое главное, еще это запускает процесс, когда вы спрашиваете себя: «Что я знаю и что еще я могу узнать?»

Это все хорошо. Но, как только вы начнете этот процесс, вы захотите выйти за рамки использования этих терминов из-за того, что из-за них легче ошибиться.

Может быть, страшно открыться точности и подотчетности при составлении конкретной сметы, но это стоит того. Вам скажет любой лучник: чем чаще тренируетесь, тем лучше будете стрелять. Переход от выражения вероятностей в виде терминов к выражению их в процентах – это часть тренировки. Даже больше – это практически снятие повязки с глаз.

А теперь хорошая новость: у вас уже есть список, который преобразует эти термины для выражения вероятностей в проценты.

Какой список? Тот, который вы только что создали из ваших ответов на опрос Маубуссинов. Если вы оцениваете вероятность наступления определенного результата и вам приходит на ум один из этих терминов, обратитесь к списку. И тогда вместо термина сможете использовать проценты.

Давайте сделаем такое преобразование для решения о найме из главы 4. Вспомним, что тогда для нас наиболее важным аспектом результата было то, как долго кандидат останется в компании. Используя ответы на опрос Маубуссинов, вот как будут выглядеть те же два дерева, если заменить термины процентами:

Вы можете видеть, как преобразование терминов в проценты проясняет оценки. Это преобразование особенно помогает на этапе 6 – сравнении вариантов между собой. Выражение вероятности таким способом делает ответ ясным: оценки показывают, что кандидат А с большей вероятностью останется в компании дольше.

1 Проведите аналогичное преобразование терминов в проценты для оценок, которые вы использовали в дереве решений о покупке абонемента в спортзал Sweat Sensations.

2 Превышает ли сумма всех процентов, выражающих вероятность, 100? Поскольку эти исходы исключают друг друга, вам следует скорректировать вероятности, чтобы общее число не было больше сотни. Сумма всех потенциальных вероятностей не обязательно должна быть равна 100%, потому что набор предложенных исходов не исчерпывающий.

Конечно, есть шанс, что в Бостон врежется астероид или вы выиграете в лотерею и вам больше никогда не придется работать. Но эти типы исходов не очень подходят под категорию «разумных», поэтому включать их в процесс принятия решений не имеет смысла.

[3]

Разумный диапазон

Когда вы обладаете полной (или почти полной) информацией, вы можете знать точную вероятность. Вы видите мишень и понимаете, что попадете в нее. При подбрасывании монеты вы знаете, что вероятность выпадения орла составляет ровно 50%.

Учитывая, что средний показатель отбиваний Майка Траута за карьеру – 305, вы понимаете, что вероятность его попадания в цель во время следующего броска составляет 30,5%.

Вы можете предположить это о монетах и бейсболистах, потому что достаточно знаете о них. Но жизнь редко похожа на монету. Чаще она похожа на бизона.

Для большинства вещей, которые вы оцениваете, будь то частота тренировок в Sweat Sensations или внезапный успех приложения Kingdom Comb, вы не можете приблизиться к полной информации. Хотя полезно делать свои оценки как можно более точными, также очень важно четко представлять, сколько обоснованного содержится в ваших обоснованных предположениях.

Вы должны осознавать, насколько неопределенны ваши убеждения.

Удобный способ выразить, где вы находитесь в континууме между отсутствием информации и обладанием «абсолютной» информацией, – это предложить наряду с точной (в центр мишени) оценкой диапазон вокруг этой оценки. Он сообщит о размере целевой области, указывая наименьшее и наибольшее разумные значения, которые, по вашему мнению, могут быть ответами. Короче говоря, определит нижнюю и верхнюю границы.

Если бы я делала это для веса бизона, моя оценка в «центр мишени» составила бы 1800 фунтов[6]. Моя нижняя граница была бы 1100 фунтов[7]. Верхняя – 3500 фунтов[8]. Этот диапазон широк, потому что мои знания о весе этого конкретного бизона – или о весе бизонов в целом – невелики. Тем не менее этот диапазон исключает множество показателей, потому что я знаю много о весе вещей в целом.

Допустим, вы оцениваете время поездки на работу и при этом живете в городке с небольшими пробками, стройками или частыми ливнями. Ваши предположения о времени самой короткой и самой длительной поездок не будут сильно отличаться.

Однако если ваш городок – это Сноумасс-Виллидж, штат Колорадо, то сезонные пробки и погода могут превратить быструю живописную поездку в масштабное приключение с остановками и переездами по коварным обледенелым горным дорогам. Это означает, что разница между вашей верхней и нижней границами в оценке времени будет меньше летом, когда нет туристов и погоду легче предсказать, чем зимой.

Если ваша поездка на работу проходит по шоссе Лос-Анджелеса, диапазон будет гораздо шире. Путь в мегаполисе, занимающий пятнадцать минут при отсутствии пробок, может вылиться в несколько часов стояния из-за плотного трафика.

Широкий диапазон – это не плохо. Скорее это способ как можно точнее отразить, насколько обоснованно ваше предположение. Такой интервал, который соответствует тому, что вы знаете и не знаете, полезнее узкого, который просто повышает вашу уверенность.

Широкий диапазон посылает сигнал вам и окружающим о степени вашей неопределенности. Это активирует вашу суперспособность принимать решения, которая заключается в поиске информации для сужения этого диапазона.

Когда вы выражаете ложное чувство уверенности (пусть и непреднамеренно), другие люди не склонны заделывать трещины в фундаменте ваших решений и предлагать корректирующую информацию о ваших убеждениях. Это происходит либо потому, что они сами не уверены и не хотят ставить себя в неловкое положение, либо потому, что они считают вас неправым и боятся поставить вас в неловкое положение. Это особенно вероятно, если вы их руководитель.

Предложение диапазона подразумевает вопрос к собеседнику: «Вы поможете мне с этим?» Озвучивая верхнюю и нижнюю границы, вы показываете, что находитесь где-то между незнанием и совершенным знанием. Давая человеку понять, что не уверены, вы повышаете вероятность того, что он поделится полезной информацией и взглядами, потому что вы попросили его о помощи.

Когда вы выражаете вероятности в процентах и предлагаете разумный диапазон оценок вероятностей, вы максимизируете знакомство со вселенной того, что не знаете. Это повышает шанс обнаружения корректирующей информации, которая поможет устранить неточности в ваших убеждениях и повысить качество ваших решений.

Шок-тест

Ваша цель – подумать о самых низких и самых высоких разумных значениях для того, что вы оцениваете. Но что значит «разумный»? Это не такой, который гарантированно включает правильный ответ в пределах верхней и нижней границ. Иначе диапазон просто не будет информативным.

Каков вес бизона? Я могу гарантировать, что мой диапазон будет включать правильный ответ, если скажу: «От нуля до бесконечности фунтов».

Какова вероятность, что Майк Траут сделает хит при следующем ударе? От нуля до ста процентов. Еще один гарантированный победитель.

Мой диапазон для того, чему равно 2 + 2? Я бы не стала возиться, сужая его до «небольшого числа». Я бы сказала: «От отрицательного в бесконечности до положительного в бесконечности».

Ура, три из трех правильных ответов, верно? Нет, потому что эти диапазоны не совсем точно отражают то, что я знаю, и то, чего не знаю. Ведь я знаю, что 2 + 2 не равно бесконечности.

Вы почти всегда что-то знаете, и диапазон, который вы устанавливаете, должен отражать это. Диапазон, который гарантирует, что объективно верный ответ всегда будет в пределах верхней и нижней границ, преувеличивает недостаток знаний. Аналогично, слишком узкий диапазон преувеличивает знания.

Вы стремитесь к оптимальному диапазону – не слишком широкому и не слишком узкому. К такому, который точно отражает соотношение того, что вы знаете, с тем, чего не знаете. Вот что значит «разумный».

Профессор Уортонского университета Абрахам Вайнер нашел действенный способ определить разумные верхнюю и нижнюю границы. Нужно спросить себя: «Буду ли я сильно шокирован, если ответ окажется за пределами диапазона?» Если вы используете этот вопрос в качестве стандарта, ваш диапазон будет естественным образом отражать степень обоснованности ваших предположений.

«Довольно шокирован» – это хороший баланс между чрезмерной точностью (хотя вы на самом деле чрезмерно неуверенны) и таким комфортно широким диапазоном, что ответ никогда не выходит за его пределы.

1 Потренируйтесь проходить шок-тест.

Для каждого из десяти пунктов ниже дайте наилучшую оценку (наиточнейшее, по вашему мнению, значение) и установите диапазон вокруг нее. Нужно, чтобы этот диапазон представлял самые низкие и самые высокие возможные значения, которые могут быть правильным ответом. Помните, что цель – установить максимально узкий диапазон, при котором вы будете шокированы, если правильный ответ в него не попадет.

Один из способов представить, что вы будете «довольно шокированы», – это постараться найти правильный ответ в пределах верхней и нижней границы для девяти из десяти элементов. Обратите внимание, я не сказала, что вы стремитесь получить как минимум девять правильных ответов в своем диапазоне. Это означало бы, что получение всех десяти правильных ответов – часть цели, что побудило бы вас установить слишком широкие диапазоны. Это означает, что для каждого ответа вы стремитесь с вероятностью 90% определить правильный ответ.

Попадать в девять из десяти – это хорошее эмпирическое правило, позволяющее найти оптимальный вариант между слишком широким и слишком узким диапазонами.

Помните, расстояние между верхней и нижней границами должно отражать ваше потенциальное незнание и потенциальное совершенное знание. Например, если вы больше знаете о Принсе, чем о Мерил Стрип, то, скорее всего, в нижеприведенной таблице у вас будет более широкий диапазон для пункта Б, чем для пункта В.

Ответы на странице 159.

2 Сколько ваших диапазонов из десяти включали правильный ответ? _____

_______________________________________________________________________

3 Считаете ли вы, что довольно хорошо справились с прохождением шок-теста? ДА НЕТ

4 Если да, то почему?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Если нет, то почему?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

5 В каком ответе вы были наиболее уверены?

_______________________________________________________________________

Почему?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Отражает ли это установленный вами диапазон? ДА НЕТ

Включал ли этот диапазон правильный ответ? ДА НЕТ

6 В каком ответе вы были наименее уверены?

_______________________________________________________________________

Почему?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Отражает ли это установленный вами диапазон? ДА НЕТ

Включал ли этот диапазон фактический ответ? ДА НЕТ

Если вы похожи на большинство людей, вероятно, вы были удивлены тем, что многие из ваших диапазонов не содержали правильного ответа. Если вы ошиблись только в одном или двух диапазонах, то можете гордиться собой. Большинство людей, проходящих этот тест, указывают корректные интервалы только в половине случаев. Это говорит о том, что мы скорее преувеличиваем свои знания, чем преуменьшаем их. Обычно мы гораздо увереннее в догадках, чем того требует точность наших убеждений.

Надеюсь, это упражнение и шок-тест показали вам более результативный способ оценивания, чем известные вам раньше. Вам пойдет на пользу предположение, что вы можете знать не так много, как вам кажется. Что ваши убеждения могут быть не такими точными, как кажется. И что может понадобиться больше помощи от других, чем вы думаете.

Предложите пройти упражнение трем друзьям и посмотрите, насколько хорошо они справятся с ним. Вы увидите, что люди довольно плохо проходят шок-тест.

Относитесь к тому, что вы знаете, с большим скептицизмом. Он поможет вам с большей готовностью подвергать сомнению собственные убеждения и стремиться получить информацию от других людей. А это повысит качество ваших решений.

1 Возьмите одно из деревьев решений, которые вы уже разработали в этой книге, и дайте оценку вероятности каждого из потенциальных исходов, определив нижнюю и верхнюю границы вокруг каждой оценки.

2 Для результатов, которые имели самые широкие диапазоны, какую информацию вы могли бы найти, чтобы сузить их?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Для результатов, которые имели самые узкие диапазоны, какую информацию вы могли бы найти, чтобы расширить их?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4 Выберите один из исходов. Представьте, что вы каким-то образом обнаружили, что фактическая вероятность наступления этого исхода не входит в ваш диапазон. Как вы думаете, какова причина (причины) этого?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Склонность к излишней самоуверенности мешает принятию решений.

В целом мы недостаточно подвергаем сомнению свои убеждения. Мы слишком уверены в том, что, как нам кажется, мы знаем. У нас нет в нужной степени самокритичности. Нам всем не помешает здоровая доза скептицизма.

Выработайте привычку спрашивать себя: «Если я ошибаюсь, то почему?» Она поможет вам подойти к своим убеждениям с большим скептицизмом, дисциплинируя естественный, чрезмерно оптимистичный взгляд на якобы точные данные. И заставит сосредоточиться на том, чего вы не знаете.

Задавая себе вопрос, почему вы можете ошибаться, вы также повысите проработанность ваших убеждений и представлений о будущем. Потому что желание узнать ответы заставит вас отправиться на поиски информации. Даже если вы овладеете ей не с первой попытки, скорее всего, вы овладеете ей в ближайшем будущем.

1 По каждой из причин, которые вы указали в ответе на вопрос 4 в упражнении выше, спросите себя, можете ли вы найти эту информацию прямо сейчас. Если да, то сделайте это.

2 Заставил ли вас процесс выяснения причин, по которым вы можете ошибаться, пересмотреть какие-либо из ваших убеждений? Поразмышляйте об этом здесь.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

[4]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Термины, выражающие вероятность, такие как «очень вероятно» и «маловероятно», – полезные, но грубые инструменты.

• Стремление улучшить первоначальные оценки – это то, что побуждает вас проверять информацию и узнавать больше. Если вы спрячетесь за безопасностью обобщающего термина, у вас не будет причин калибровать собственные убеждения.

• Термины, выражающие вероятность, означают совершенно разные вещи для разных людей.

• Использование двусмысленных терминов может привести к путанице и непониманию.

• Более точное выражение вероятности в процентах повышает шанс, что вы обнаружите информацию, которая исправит неточности в ваших убеждениях и расширит ваши знания.

• Вы можете использовать свои ответы на вопросы анкеты Маубуссинов, чтобы преобразовать термины в проценты.

• В дополнение к точным («в центр мишени») оценкам предложите диапазон вокруг этой оценки, чтобы выразить свою неопределенность. Для этого обозначьте нижнюю и верхнюю границы.

• Широта диапазона сигнализирует о том, что вы знаете и чего не знаете. Чем шире диапазон, тем меньше у вас информации или ниже качество информации, используемой для оценки, и тем больше вам нужно узнать.

• Сообщение о величине диапазона также сигнализирует другим, что вам нужны их знания и точка зрения, чтобы сузить этот диапазон.

• Используйте шок-тест, чтобы определить разумность вашей верхней и нижней границ: будете ли вы действительно шокированы, если правильный ответ окажется за их пределами? Ваша цель должна заключаться в том, чтобы примерно 90% ваших оценок отражали объективно истинное значение.

• Выработайте привычку задавать себе вопрос: «Какую информацию я могу узнать, чтобы понять, что моя оценка или мое убеждение ошибочны?»

ЧЕК-ЛИСТ на попадание в центр мишени

Улучшите свои оценки следующими способами:

• Пройдите опрос Маубуссина о значении общепринятых терминов вероятности.

• Если вам неудобно делать конкретные оценки, используйте термин, который приходит на ум, и преобразуйте его в конкретную оценку, ссылаясь на свои ответы из опроса.

• Кроме того, составьте целевую оценку, включающую диапазон разумных верхних и нижних границ.

• Проверьте разумность ваших верхних и нижних границ с помощью шок-теста.

• Спросите себя: «Какую информацию я могу обнаружить, которая заставит меня изменить мнение?»

• Если информация доступна, найдите ее.

• Если нет, следите за ее появлением в будущем.

Налог на неточность

Члены некоторых сообществ осознали проблемы, вызванные использованием неточных терминов. В результате они договорились, что в их профессиональном общении некоторые слова будут иметь точные значения, которые они согласуют. Например, когда адвокаты предоставляют налоговые заключения о том, что налоговая позиция «будет поддержана», это означает вероятность 90–95%. Письменная налоговая консультация, в которой говорится, что позиция «должна быть поддержана», подразумевает вероятность 70–75%. «Вероятность выше, чем ноль» – выше 50%. «Существенный авторитет» – 34–40%. «Реальная возможность» – 33%. «Разумное основание» – 20–30%.

Налоговые заключения часто связаны с высокими ставками как для клиента, так и для адвоката. Такие заключения могут быть основанием для принятия налогоплательщиком неопределенной позиции. Клиенты должны знать степень риска, если их мнение не поддержат. На это также может повлиять то, будет ли налогоплательщик выплачивать дополнительные штрафы, если в итоге будет признан неправым.

Прогнозирование результатов так же неопределенно, как и письменное заключение адвоката о допустимости вычета в сложной финансовой операции. Как и налоговые адвокаты, мы должны признать неопределенность, убедиться, что все остальные участники процесса признают ее тоже, и постараться узнать неизвестную информацию.

ОТВЕТЫ:

А. Вам придется поискать это самим!

Б. Г-жа Стрип была номинирована на двадцать одну премию «Оскар».

В. Принсу было пятьдесят семь лет на момент смерти 21 апреля 2016 года.

Г. Первые Нобелевские премии были вручены в 1901 году.

Д. В НФЛ тридцать две команды.

Е. Вероятность того, что человек в США живет в городе с населением более 1 миллиона человек, составляет примерно 8%.

Ж. 1 865 908 человек проголосовали за Авраама Линкольна в 1860 году.

З. Высота Статуи Свободы составляет 305 футов.

И. Группа The Beatles возглавила чарт Billboard с двадцатью песнями.

К. Каждый четвертый взрослый американец умирает от сердечных заболеваний, что составляет 25% американцев.

VI

Взгляд со стороны

[1]

Соринки в чужих глазах

У вас есть близкая, давняя подруга, которая считает вас своим лучшим советчиком и рассказывает вам о неудачах в отношениях. Независимо от того, знакомится ли она в интернете, на собраниях для одиноких или на вечеринках друзей, все, с кем она встречается, кажутся ей чудаками или придурками. Вы потеряли счет часам, слушая сетование подруги на невезение.

В тех редких случаях, когда она заявляет: «Чудо из чудес, я нашла последнего нормального человека на земле», отношения неизбежно заканчиваются плохо. «Он оказался одним из худших на свете. Он просто хорошо скрывал это, как хамелеон».

При следующей встрече она рассказывает вам свою последнюю историю об отношениях. «Помнишь Джордана, которого отправили на Ближний Восток и который решил, что будет лучше расстаться? Представь: это была ложь. Вчера я видела Джордана, покупающего носки в Zara!»

«Я завязала со свиданиями, – говорит она вам в -надцатый раз. – Я собираюсь найти заклинателя, изгоняющего дьявола, потому что я, должно быть, проклята».

Обведите кружком все перечисленные ниже ответы, которые вам захотелось сказать подруге.

«Кажется, ты просто выбираешь придурков!»

«Скоро удача улыбнется тебе. Я знаю, что ты встретишь подходящего человека».

«Может, ты так себя ведешь, что они начинают вести себя как придурки?»

«Ого, и не везет же тебе!»

«Может, ты получаешь удовольствие от этих страданий?»

«Возможно, в тебе есть что-то такое, что привлекает придурков?»

1 Обведите любое высказывание, которое вы могли бы сказать вслух своей подруге.

«Кажется, ты просто выбираешь придурков!»

«Скоро удача улыбнется тебе. Я знаю, что ты встретишь подходящего человека».

«Может, ты так себя ведешь, что они начинают вести себя как придурки?»

«Ого, и не везет же тебе!»

«Может, ты получаешь удовольствие от этих страданий?»

«Возможно, в тебе есть что-то такое, что привлекает придурков?»

2 Если фразы, которые вы сказали бы подруге, и фразы, которые просто пришли вам в голову, разные, то, как вы думаете, почему?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 В целом лучше ли у вас получается решать проблемы других людей, чем свои? ДА НЕТ

Если вы ответили «да», почему вы так думаете?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Если вы похожи на большинство людей, вы, вероятно, подумали, что не просто так ваша подруга встречалась с целым рядом придурков. Большинство людей понимают, что если у кого-то есть подобная закономерность, то это, скорее всего, не просто невезение, странное совпадение или ужасное проклятие.

Вы видите то, чего не видит ваша подруга: возможно, в ее подходе к знакомствам есть что-то такое, что приводит к появлению этой череды идиотов. Если бы ваша подруга смогла осознать это, у нее получилось бы что-то с этим сделать.

Как сторонний наблюдатель, вы видите ситуацию ясно. Но ваше зрение затуманивается, когда вы находитесь внутри, и это ваша проблема (в смысле такая проблема у каждого, но с вашей ситуацией предстоит разбираться именно вам). То, что вы ясно видите в других, трудно увидеть в себе. Вот почему почти каждому человеку кажется, что он лучше решает чужие проблемы, чем собственные.

[2]

Взгляд изнутри и взгляд снаружи

Теперь, надеюсь, стало ясно, что ваши убеждения сужают сознание для принятия правильных решений. Неважно, насколько качественен процесс выбора, если на входе в этот процесс – мусор.

Этот вход – это ваши убеждения, а в них очень много мусора. А много его потому, что вам трудно увидеть мир с чужой точки зрения.

Будто у вас на спине висит табличка «Пни меня», когда дело доходит до выявления неточностей в ваших знаниях и убеждениях. Вы не видите эту табличку. Как бы ни крутились, вы просто не можете увидеть себя со спины. Кто-то продолжает пинать вас, и вы не можете понять почему, хотя видите таблички «Пни меня» на всех остальных.

Взгляд изнутри

Все мы, естественно, видим мир через призму собственных обстоятельств, убеждений и опыта. И всем нам трудно выйти за пределы своего мироощущения, чтобы понять, как кто-то другой смотрит на ту или иную ситуацию.

Да и как может быть иначе? У каждого был только его опыт. Каждый получал только ту информацию, которую получал. Каждый прожил только ту жизнь, которую прожил.

Каждый человек – не кто-то другой.

Вы – не кто-то другой. Вы – это вы.

То, как вы видите результаты, влияет на качество уроков, которые вы извлекаете. Если бы вы пережили другие события, вы бы выучили другие уроки. Если бы вы пережили другие события, вы бы иначе оценили качество решений, которые им предшествовали.

Не имеет большого значения, насколько объективно был вероятен тот или иной результат. Самое главное – вам довелось его пережить.

Вот некоторые другие широко известные ложные убеждения, которые также отчасти можно назвать проблемами внутреннего взгляда:

• Склонность к подтверждению своей точки зрения – привычка замечать, интерпретировать и искать информацию, которая укрепляет существующие убеждения.

• Нежелание опровергать свою точку зрения – родной брат склонности к подтверждению. Речь о тенденции применять более высокие, более критические стандарты к информации, противоречащей нашим убеждениям, чем к информации, подтверждающей их.

• Излишняя самоуверенность – переоценка своих навыков, интеллекта или таланта, мешающая принимать решения, основанные на таких оценках.

• Эвристика доступности – тенденция переоценивать частоту событий, которые легко вспомнить, потому что они яркие или потому что мы часто их (события, похожие друг на друга) переживали.

• Аберрация близости – убеждение, что недавно произошедшие события, вероятнее всего, должны были произойти.

• Иллюзия контроля – переоценка способности регулировать события. Другими словами, недооценка влияния удачи.

Все эти искажения – отчасти продукт внутреннего взгляда.

Склонность к подтверждению своей точки зрения означает, что вы замечаете и ищете информацию, которая соответствует тому, во что вы уже верите.

Нежелание опровергать свою точку зрения часто выражается в вопросе «Должно ли это быть правдой?» в отношении информации, с которой вы не согласны.

Эвристика доступности означает, что события, которые вам легко вспомнить, искажают ваши оценки их вероятности. Другие искажения аналогичным образом представляют собой способы придания непропорционально большого веса вашему собственному опыту и убеждениям.

Взгляд со стороны

Мы принимаем решения, исходя из собственной точки зрения. Однако часто мир выглядит совсем иначе со стороны. Все мы сталкивались с людьми, которые борются с последствиями своей искаженной перспективы и не могут ее осознать. Речь в том числе и о той подруге, которая не понимает собственную роль в своей катастрофической истории знакомств и считает, что лучше обратиться к экзорцисту.

Вы адекватно воспринимаете их ситуацию, в то время как они ничего не понимают. Вы видите их знаки «пни меня», они эти знаки не видят.

Я готова поспорить, что вам на ум приходит множество примеров взаимодействия с кем-то, кто находится в ловушке внутреннего взгляда. Если эти примеры вспоминаются так легко, то вполне логично, что вы тоже в этой ловушке. Отчасти поэтому вы воспринимаете других людей объективнее, чем себя, – ведь вы мотивированы защищать свои убеждения. Они формируют ткань вашей личности. Признание ошибок способно разорвать эту ткань, а этого вам не хочется. Когда дело доходит до ваших собственных рассуждений, ваши убеждения оказываются на водительском сиденье, направляя вас в сторону нарратива, который защищает вашу личность и Я-позицию («Я не придурок! Это они придурки!»).

Вы не мотивированы таким же образом, когда рассуждаете о проблемах других, потому что не наделены убеждениями этих людей так, как наделены собственными.

Вы, вероятно, уже поняли, что лекарство от взгляда изнутри в том, чтобы как можно больше открыться взглядам окружающих и тому, что верно в отношении мира в целом, независимо от вашего опыта. Именно этот путь ведет к корректирующей информации. Путь к взгляду снаружи.

Ваша интуиция служит на благо взгляда изнутри. Ваши ощущения – тоже. Интуиция и ощущения заражены информацией, которую вы хотите считать истинной.

Внешний взгляд – противоядие от этой инфекции. Ценность изучения взглядов других людей заключается не просто в том, что они знают полезные и неизвестные вам факты. Дело не только в том, что они могут исправить неточности в ваших убеждениях. Дело в том, что, даже если бы у них были такие же факты, как у вас, они могли бы посмотреть на них по-другому. Они могут прийти к совершенно иному выводу, оперируя известной вам информацией. Например, у вас и вашего друга одна история вашего знакомства, но интерпретировать ее вы можете совершенно по-разному.

Позволяя двум точкам зрения столкнуться и при этом принимая, что все видят вещи по-своему, вы приблизитесь к объективной истине. А чем ближе вы к ней окажетесь, тем меньше мусора будете вносить в свой процесс принятия решений.

Тем больше у вас будет шансов заметить ваш знак «пни меня».

Подходя к принятию решения, мы чаще всего уже формируем мнение о том, какой вариант правильный. Обычно мы даже не знаем об этом мнении, но, несмотря на это, оно может направить наш процесс выбора.

Это открывает самую большую проблему со списком «за» и «против». Подобно интуиции и ощущениям, он служит в угоду взгляду изнутри, приводя к решению, которое хочется принять. А не к объективно лучшему.

Хотите отвергнуть какой-то вариант? Вы сосредоточитесь на части «против» в списке, расширив ее. Хотите принять вариант? Вы обратите внимание на часть «за».

Список «за» и «против» формируется исключительно с вашей точки зрения, без взгляда со стороны. Его легко наполнить рассуждениями, направленными на поддержку вывода, к которому вы хотите прийти.

[3]

Как стать самым непопулярным гостем на свадьбе

Вот хорошее упражнение, позволяющее подумать о взгляде изнутри и со стороны. Вы на свадьбе, ожидаете своей очереди, чтобы поздравить новоиспеченную супружескую пару. Когда очередь подходит, вы чувствуете, что молодожены уже получили свою порцию слез радости, поцелуев, чрезмерных пожеланий добра и вдохновляющих и/или мудрых и/или библейских советов. Вместо того чтобы дать им их еще больше, вы спрашиваете: «Как вы думаете, ребята, насколько вероятно, что ваш брак закончится разводом?» (Для ясности: я абсолютно не предлагаю вам попробовать это сделать. Но это яркий, хотя и несколько циничный мысленный эксперимент.) Можно предположить, большинство пар ответят, что на 0%. «Мы особенные. Между нами настоящая любовь. Она будет жить вечно».

Это взгляд изнутри.

Примерно в это время кто-то врезается в вас сзади. Это отец невесты, который услышал ваш вопрос, и ему совсем не весело. Он просит вас уйти.

Чтобы убить время, вы отправляетесь на другой свадебный банкет в том же отеле и случайно попадаете в очередь на поздравления. Вы клянетесь не повторять свою ошибку. Вы хвалите пару за прекрасный прием, говоря: «Я просунул голову в соседний зал и увидел, что там не такие милые жених с невестой. Кстати, как думаете, какова вероятность, что эта пара в итоге разведется?» Скорее всего, молодожены скажут, что между 40 и 50% (это обычная статистика о разводах). Они, конечно, не скажут о незнакомцах в соседнем бальном зале: «Эти люди особенные, и их любовь будет жить вечно».

Это взгляд снаружи.

1 Опишите ситуацию, в которой друг, член семьи или кто-то из сотрудников принимал решение, руководствуясь внутренним взглядом.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Сказали ли вы ему/ей об этом? ДА НЕТ

3 Почему да или почему нет?

4 Опишите ситуацию, в которой вы почувствовали, что попали под влияние внутреннего взгляда.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5 Каким образом внутренний взгляд негативно повлиял на принятие вами решения?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6 В течение следующих нескольких дней постарайтесь заметить, как люди попадают в ловушку внутреннего взгляда. Опишите эти случаи и ваше впечатление о произошедшем.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

[4]

Счастливый союз – это союз внутреннего и внешнего взглядов

• Больше 90% профессоров оценивают себя как преподавателей выше среднего.

• Около 90% американцев оценивают себя как водителей выше среднего.

• Только 1% студентов считают, что их социальные навыки ниже среднего.

Невозможно, чтобы больше 90% населения разбирались в чем-то выше среднего. Однако, хотя мы знаем, что навыки половины людей по определению должны быть ниже среднего (взгляд со стороны), мы, похоже, редко задумываемся, что мы можем быть частью этой половины (взгляд изнутри).

Это явление называется эффектом иллюзорного превосходства.

Если у вас нет четкого представления о своем уровне мастерства, вы можете принимать довольно плохие решения. Например, решить писать смс за рулем, потому что думаете, что вы справитесь с режимом многозадачности.

Конечно, во многих областях вы выше среднего. Однако вы не можете быть выше среднего во всем. Проблема в том, что вам очень трудно понять, в чем вы хороши, а в чем нет, поскольку вы живете внутри собственного опыта и не имеете доступа к опыту остальных.

Вот где очень полезным был бы взгляд со стороны. Если бы у вас был хрустальный шар, который дал бы вам совершенное знание о мире, вы бы точно знали, где находятся ваши навыки относительно навыков других людей. Например, вы бы знали, что ваш навык вождения в 75-м процентиле, убеждения – в 50-м, преподавания – в 25-м.

Мы склонны полагаться на внутренний взгляд, собственный опыт и восприятие. Из-за этого мы постоянно выносим суждения типа этих: «Я не попадал в аварии двадцать лет, поэтому я водитель выше среднего». Или: «Похоже, я нравлюсь моим друзьям, и мы хорошо ладим, поэтому я должен быть выше среднего по социальным навыкам». Или: «Похоже, я нравлюсь моим студентам, и мне действительно нравится преподавать, поэтому мои преподавательские способности на высоте».

Взгляд со стороны исправляет искажения, присущие внутреннему взгляду. Вот почему важно представлять, как кто-то другой посмотрел бы на вашу ситуацию.

Успешный союз между внешним и внутренним взглядами, как и любой другой союз, требует работы. Ваши убеждения формируют ткань вашей личности, и во многом то, как вы думаете о мире, продиктовано желанием сохранить эту ткань в целости. Потому вам бывает трудно принять чужие аргументы – особенно когда они угрожают эту ткань разорвать.

Отчасти из-за таких столкновений почти 50% браков заканчиваются разводом, однако только 5% пар заключают брачные контракты.

То, что верно для брака в целом, трудно включить в процесс принятия решений, потому что это противоречит желанию, чтобы любовь длилась вечно. Неприятно думать о возможности неудачи, но это стоит делать. Потому что так вы будете лучше подготовлены, если все сложится вопреки вашим надеждам.

Сочетание внешнего и внутреннего взглядов дает вам более четкое представление о себе, о вашем настоящем и вашем будущем. Оно повышает качество опыта, который можно почерпнуть из прошлого, и качество решений, которые вы примете в будущем.

Быть умным еще хуже

Вот хорошая новость: теперь вы знаете, как взгляд изнутри может сбить вас с пути принятия правильных решений. Еще одна хорошая новость: я полагаю, что если вы взяли в руки эту книгу, то вы умны.

А теперь плохая новость: ум не делает вас менее восприимчивым к внутреннему взгляду. Он крепче пристегивает ваши убеждения к водительскому креслу.

Исследования, проведенные в самых разных ситуациях, показали, что быть умным – значит быть лучше в мотивированном рассуждении, склонности рассуждать об информации так, чтобы подтвердить свои убеждения и прийти к желаемому выводу.

Во время беседы каждый может интерпретировать данные, противоречащие его убеждениям, как фактически подтверждающие их. Умение точнее интерпретировать данные в целом (о неполярных темах) не защищает от неправильной интерпретации данных в соответствии с существующими убеждениями. Мы не видим предвзятость собственных мыслей, как видим ее в мыслях других. Это особенность внутреннего взгляда. Ум не защищает от слепого пятна. Он только усугубляет ситуацию.

На самом деле это все объяснимо. Умные люди часто более высокого мнения о своих убеждениях. Они не склонны задумываться о несовершенстве собственных мыслей. Они больше доверяют интуиции. Умные люди также лучше умеют приводить убедительные аргументы, поддерживающие их взгляды и укрепляющие их веру. Умные люди лучше убеждают (не чтобы ввести людей в заблуждение, а чтобы сохранить ткань своей личности от разрыва).

Сочетание мотивированных рассуждений, склонности к самообману и чрезмерного доверия к интуиции делает умных людей менее склонными к поиску обратной связи. А когда они все же ищут ее, то могут нечаянно убедить собеседника в его неправоте.

Чем вы умнее, тем охотнее должны искать мнение со стороны.

Базовые ставки: простой способ получить внешний взгляд

Один из способов узнать позицию другого человека – это взять за привычку в процессе принятия решений спрашивать себя: что такое истина независимо от чьей-либо точки зрения?

Получить представление об этой истине можно, выяснив, существует ли информация о вероятности различных исходов в ситуациях, как ваша.

Такая информация называется базовой ставкой.

Есть множество ресурсов, где можно получить результаты опросов и исследований и статистику по аспектам взаимоотношений, здоровья, инвестирования, бизнеса, образования, занятости и потребления. Многие из этих показателей, вероятно, будут иметь отношение к любому типу решений, которые вы можете принять. Фактически, мы уже ссылались на множество базовых ставок в этой книге. Вот лишь некоторые из них:

Уровень разводов в Америке составляет от 40 до 50% для первых браков.

В 25 случаях из 100 американцы умирают от болезней сердца.

8% американского населения живет в городах с населением больше 1 миллиона человек.

Вот несколько новых примеров базовых ставок:

Вероятность того, что выпускник средней школы будет учиться в колледже без отрыва от производства, составляет 63,1%.

60% новых ресторанов терпят неудачу в течение первого года.

Базовая ставка дает вам отправную точку, когда вы пытаетесь оценить вероятность какого-либо исхода (как и потенциал положительного исхода или риска). Это не значит, что ваша оценка всегда должна быть идентична базовой ставке. Да, взгляд изнутри тоже имеет значение. Но если вы думаете открыть ресторан и оцениваете вероятность успеха в 90%, то знание того, что только 40% новых ресторанов выдерживают первый год, поможет сдержать вашу самоуверенность.

1 Вернитесь к оценкам, которые вы сделали для решения о членстве в спортзале Sweat Sensations в главе 4. Теперь потратьте несколько минут на поиск нижеперечисленных базовых ставок и заполните пустые поля:

Какой процент людей, записавшихся в спортзал, бросают занятия в первые полгода? ____________%

Какой процент абонементов в спортзал остается неиспользованным? _______%

Сколько людей посещает спортзал раз в неделю или реже? ________%

2 Оглядываясь на дерево решений с учетом выявленной информации о базовом коэффициенте, подумайте: изменили ли эти данные какие-либо ваши оценки? Если да, то почему?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Вот несколько примеров доступной информации о базовых ставках, связанных с членством в спортивном клубе:

Закари Крокетт из TheHustle.co в январе 2019 года привел данные, опубликованные Институтом статистических исследований мозга, согласно которым 82% посетителей спортзала тренируются раз в неделю или реже.

80% купивших абонемент в январе бросают занятия в течение пяти месяцев (сообщает CouponCabin). По данным Всемирной торговой ассоциации фитнес-индустрии (International Health, Racquet & Sportsclub Association), половина всех новых членов спортклуба бросают занятия в течение полугода.

Если вы представляете, что с вероятностью 90% будете ходить в спортзал три раза в неделю, вам следует скорректировать свой прогноз. Независимо от силы вашей мотивации, шанс реализации вашего плана не столь высок.

Узнайте, что происходит с большинством людей в ситуации, похожей на вашу. Это даст возможность взглянуть на нее со стороны, что разовьет вашу способность сравнивать варианты (например, купить домашний тренажер, записаться в спортзал или заняться бегом в парке). Когда вы узнаете, что ваш план, согласно среднестатистическим показателем, трудноосуществим, то начнете смотреть на него менее предвзято. Это поможет вам придумать, как преодолеть вставшие на пути препятствия, чтобы повысить шансы на успех.

Активно выясняйте, что знают другие

Перефразируя Бланш Дюбуа, героиню пьесы Теннесси Уильямса, можно сказать, что все мы зависим от доброты незнакомцев. Когда дело доходит до внешнего взгляда, нет недостатка в окружающих, готовых помочь нам, но они не очень уверены в том, что значит быть добрыми.

Понимаете, к чему я клоню? Например, вам говорят, что у вас в зубах застрял большой пучок шпината. Сообщая это, люди извиняются. Очевидно, что они стесняются, потому что думают, что вы смущены этой новостью.

Благодаря их и выковыривая шпинат, вы проводите мысленный анализ: «Когда я ел этот шпинат?» Вы понимаете, что это было достаточно давно, и куча людей наверняка заметили траву, торчащую у вас изо рта, и ничего не сказали. Вы злитесь, что вам не сообщили об этом раньше.

Как правило, люди не пытаются заставить вас страдать от смущения, упомянув послеобеденную зеленую улыбку. Они пытаются быть добрыми, пытаясь избавить вас от проблем впоследствии.

Вам неловко, когда кто-то говорит, что у вас что-то застряло в зубах. Еще более неловко, когда это что-то остается в зубах, потому что вам никто о нем не сказал. Если люди не сообщают вам о шпинате в ваших зубах, значит, они непреднамеренно лишают вас возможности его вытащить. То же самое касается и принятия решений.

Вот почему при выполнении первого упражнения большинство людей указывают, что одна и та же история будет иметь разное обрамление в разных пересказах.

Допустим, вы стараетесь не ранить чувства друга и быть добрым. Но тем самым вы лишаете его ценной информации, которая может улучшить качество его будущих решений.

Если посмотрите на это с другой стороны, вы поймете, что ваш отказ от своей точки зрения – серьезный вред для вашего друга. Аналогичным образом серьезным вредом для вас будет оградить себя от несогласия ваших друзей. Возможно, это позволит избежать временного разрыва ткани вашей личности, но не больше. Анализ чьего-то несогласия способен улучшить все ваши будущие решения и укрепить ткань вашей личности в долгосрочной перспективе.

Просто попросить совета или обратной связи недостаточно, чтобы получить взгляд со стороны. Потому что люди чаще всего не хотят не соглашаться с мнением других. Они боятся показаться недоброжелательными или поставить собеседника в неловкое положение.

Нам нравится, когда с нами соглашаются. Мы ищем людей, которые смотрят на мир так же, как мы, чтобы они озвучили наши мысли. В таких случаях наше внутреннее мнение подтверждается якобы объективным мнением со стороны. Но на самом деле из-за этого наши неверные убеждения укореняются в нас еще сильнее.

Многие стратегии в этой книге призваны помочь вам избежать эха ваших убеждений и обнаружить корректирующую информацию и уникальные перспективы. Чем больше вы будете просить окружающих вас людей дать вам обратную связь, тем более точной станет ваша модель мира.

Взгляды со стороны нужно искать с открытым сердцем. Так вы с большей вероятностью узнаете о табличке «пни меня» на вашей спине, о шпинате в ваших зубах и обо всем, что вам трудно увидеть с вашей позиции. Это поможет вам очиститься от мусора, что улучшит ваши решения.

1 Подумайте о проблеме, над которой вы бились (возможно, это проблема, которая побудила вас прочитать эту книгу).

Она может быть ретроспективной, например, вечно неудачные романтические отношения или прения с коллегами. А может быть и перспективной, допустим, неопределенность с выбором колледжа или нелюбимая работа.

Теперь уделите время отслеживанию перспективы.

Ниже приведены две колонки. В колонке «Внешний взгляд» опишите свою ситуацию максимально непредвзято, будто смотрите на нее со стороны. А в колонке «Внутренний взгляд» опишите ситуацию с вашей точки зрения.

Обратите внимание, что в инструменте «Отслеживание перспективы» вы начинаете с внешнего взгляда, а затем переходите к внутреннему. Так вы получаете наилучшую возможность определить, что верно для мира в целом и что верно для конкретных людей. И не слишком сильно привязываетесь к собственному мнению.

Вот две тактики, которые вы можете опробовать, чтобы перейти к взгляду со стороны:

(1) Спросите себя: если бы у коллеги, друга или члена семьи была такая же проблема, как у вас, как бы вы посмотрели на их решение? Чем ваша точка зрения может отличаться от их точек зрения? Какой совет вы бы дали им? Какие решения вы бы предложили?

(2) Спросите себя, есть ли какие-либо релевантные базовые показатели или информация о том,

2 Используйте пространство ниже, чтобы объединить эти два раздела. Опишите, где, по вашему мнению, пересекаются две точки зрения.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Изменило ли это упражнение ваш взгляд на ситуацию? ДА НЕТ

Если да, то почему?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Мы обсуждали, как трекер знаний заставляет вас задуматься о том, что вы знаете и чего не знаете, мотивирует вас к поиску дополнительной информации и создает запись ваших убеждений на момент принятия решения. Это формирует уровень ответственности и предотвращает уловки памяти.

Отслеживание перспектив имеет похожие преимущества. Оно помогает вытеснить ваши убеждения с водительского места. Это, в свою очередь, позволяет вам относиться к интуитивным ощущениям с большим скептицизмом.

Отслеживание перспективы дает возможность рассматривать ситуацию со стороны. Но для этого нужно прислушиваться к чужим решениям и следить за всем, что происходит в мире в целом.

Пытаетесь ли вы оценить вероятность благоприятного либо неблагоприятного исхода решения, размышляете о возможных последствиях выбора или потенциальных выгодах, уделите время изучению внешнего взгляда и, отдельно, внутреннего взгляда. Это поможет вам достичь большей точности в принятии собственных решений.

Если вы возьмете за привычку записывать в дневник внешнее и внутреннее ви́дения, это поможет вам получить более точную обратную связь о своих действиях. По мере происхождения событий у вас будут появляться записи о том, как вы смотрели на ситуацию во время принятия решений. Это создаст цикл обратной связи и добавит уровень ответственности в ваши действия.

Отслеживание перспектив как инструмент для решения парадокса опыта

Если вы упустили повышение, не достигли целей в продажах или встречались с чередой придурков, отслеживание перспективы поможет вам точнее ответить на вопрос, почему это произошло. А ясный ответ поможет улучшить решения, которые вы примете, чтобы справиться с похожей ситуацией в будущем.

Когда дело доходит до неудачных исходов, взгляд изнутри склоняет вас обвинить неудачу, а не собственный процесс принятия решений. В конце концов, это самый простой способ сохранить самооценку. Но если считать неудачу главным виновником вашей ситуации, это не сильно поможет вам в ее разрешении. Если виновата неудача, то вы не будете ничего анализировать. Вы посчитаете, что результат не зависел от вас. Что вам нечему учиться, что в мире полно придурков, а вы случайно с ними постоянно сталкиваетесь.

В случае плохих исходов взгляд со стороны, как правило, позволяет четче увидеть, как ваше принятие решений привело вас к конкретной точке. Вы не можете повлиять на удачу. Вы можете изменить только свои решения. Взгляд со стороны заставляет вас сосредоточиться на том, что вы можете изменить.

Когда дело доходит до положительных исходов, вы меняете сценарий. Нашли ли вы работу мечты, перевыполнили ли план по продажам или просто встретили любовь всей жизни, взгляд изнутри склоняет вас поставить себе в заслугу принятое решение и преуменьшить роль удачи. Хотя такой подход, безусловно, помогает вашей самооценке, он может привести к мысли, что ваш процесс принятия решений надежнее, чем на самом деле.

Жизнь с точки зрения внутреннего взгляда (преувеличение роли мастерства и преуменьшение роли удачи) – хорошая стратегия для понижения шансов на продолжительный успех. Но если нужен другой результат, то отслеживание перспективы крайне важно.

Не обменивайте будущее на настоящее

Бывает больно выслушивать критику, особенно когда собственное мнение кажется верным. Но эта боль того стоит. Вы можете отбросить мысли о навыке принятия решений при плохих результатах и об удаче – при хороших, чтобы сохранить ткань своей личности в целостности в конкретный момент. Или можете принять взгляд со стороны и укрепить эту ткань, чтобы в будущих решениях было меньше мусора.

Это и есть тот выбор, который вы должны сделать.

[5]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Внутренний взгляд – это взгляд на мир через собственную перспективу, собственные убеждения и собственный опыт.

• Многие распространенные когнитивные искажения – отчасти продукт внутреннего взгляда.

• Списки «за» и «против» усиливают внутренний взгляд.

• Внешняя точка зрения (внешний взгляд, взгляд со стороны) – это то, как другие видят вашу ситуацию, или то, что происходит в мире в целом, независимо от вашей точки зрения.

• Важно изучить внешнюю точку зрения, даже если вы считаете, что известные факты единственно верные. Возможно, окружающие придут к более корректным выводам.

• Взгляд со стороны устраняет предубеждения и огрехи внутреннего взгляда.

• Точность находится на пересечении внутреннего и внешнего взглядов. То, что касается конкретно вашей ситуации, имеет значение, но должно сочетаться с тем, что верно для мира в целом.

• Когда дело доходит до рассуждений о мире, ваши убеждения находятся на водительском кресле.

• Мотивированные рассуждения – это тенденция так обрабатывать информацию, чтобы получить желаемое заключение, а не чтобы узнать истину.

• Умные люди не застрахованы от мотивированных рассуждений и внутреннего взгляда. На самом деле высокий интеллект может усугубить ситуацию, поскольку умные люди больше уверены в истинности своих убеждений. Они могут лучше излагать свои мысли, чтобы склонить других людей (и себя) к своей точке зрения.

• Хороший способ получить взгляд со стороны – найти любые базовые ставки, которые могут быть применимы к вашей ситуации.

• Еще один способ узнать мнение со стороны – это узнать точки зрения других людей. Важно, однако, чтобы они чувствовали себя комфортно, выражая несогласие, и не боялись вас смутить. В противном случае они лишь усилят ваши предубеждения. Вы должны стремиться услышать, что люди не согласны с вами, и мотивировать их к этому несогласию.

• Отслеживание перспективы – хорошая привычка для принятия решений. Намеренное рассмотрение ситуации полностью с внешней точки зрения, а затем полностью с внутренней может привести вас к более точному видению, которое включит в себя оба варианта.

ЧЕК-ЛИСТ внутренний и внешний взгляд при принятии решения

❏ Опишите ситуацию полностью с точки зрения стороннего наблюдателя. Внешний взгляд должен включать (а) применимые базовые ставки и (б) позицию, представленную другими людьми.

❏ Опишите ситуацию полностью с точки зрения внутреннего взгляда.

❏ Найдите точку пересечения внешнего и внутреннего взглядов, чтобы получить корректное описание.

Более солнечное настроение?

Большинство людей считают, что жизнь в месте с хорошей погодой делает их счастливее. Но когда нобелевский лауреат Дэниел Канеман и его коллега Дэвид Шкаде проверили это убеждение, они обнаружили, что погода практически не влияет на душевное состояние. Они измерили уровень счастья почти двух тысяч студентов из Университета штата Огайо, Мичиганского университета, Калифорнийского университета и Университета Калифорнии в Ирвайне. Они ожидали, что калифорнийцы будут счастливее, но оказалось, что разница в уровне счастья между ними и студентами других вузов незначительна.

Это хороший пример того, как полезно позволить взгляду изнутри и взгляду снаружи столкнуться. Мы думаем, что знаем что-то о влиянии погоды, и уверены в этих знаниях. Но результаты исследований показывают несовершенство наших субъективных представлений.

Когда вы думаете о погоде (как это делали в примере с работой в Бостоне и как это делают миллионы людей, размышляя о переезде в более климатически комфортную местность), вы можете решить, что переезд с теплого юга на северо-восток зимой для вас нежелателен. Вы можете считать, что погода будет постоянно портить вам настроение. Взгляд со стороны поможет корректнее оценить шансы того, что это произойдет. Если исследования говорят, что погода не влияет на ощущение счастья у остальных, значит, скорее всего, не повлияет и на ваше ощущение.

VII

Освобождение от паралича выбора. Как тратить время на принятие решений более разумно

Оцените, сколько минут в неделю вы тратите на принятие следующих решений:

Вот сколько времени в неделю тратит среднестатистический человек на принятие этих решений:

• Что поесть: 150 минут.

• Что посмотреть: 50 минут.

• Что надеть: от 90 до 115 минут.

Это означает, что, если вы похожи на большинство людей, вы проводите много времени в параличе выбора. Время, которое среднестатистический человек тратит на решение, что ему есть, смотреть и носить, составляет 250–275 часов в год. Это очень много для не столь существенных вопросов. Может показаться, что потратить лишнюю минуту на эти рутинные обстоятельства не так уж и важно. Но это как смерть от тысячи порезов – один не сильно вредит, а вместе они вызывают обильную кровопотерю. Крошечные в рамках недели расходы превращаются в ощутимые расходы в рамках года.

Время – это ограниченный ресурс, который нужно расходовать с умом. Время, которое вы тратите на принятие решения, вы могли бы потратить на другие дела, например, на разговор с партнером в ресторане. Способность принимать решение быстро (или медленно, если это в конкретной ситуации полезнее) – важный навык, который необходимо развивать.

Издержки слишком быстрых решений

Но вот где сложность. Цена слишком медленного принятия решений – нехватка времени для других дел, включая принятие других решений, которые могут иметь большой потенциальный выигрыш. Но слишком быстрый выбор чреват неточностью.

Задача любого человека – избежать обоих рисков. Не выбирать слишком долго и не оплошать с результатом. Найти баланс. Учитывая статистику выбора того, что есть, смотреть и носить, для большинства людей достижение «правильного» баланса будет означать ускорение.

Как эта система может ускорить вашу работу?

Вы, вероятно, согласны, что было бы неплохо ускорить принятие многих решений. Но, возможно, также задаетесь вопросом, как именно система, описанная в этой книге, поможет вам в этом. Поработав над созданием деревьев решений, прогнозированием вероятностей, определением контрфактических ситуаций и так далее, вы могли подумать: «Мне повезет, если я буду успевать принимать хотя бы одно решение раз в три дня». Но на самом деле вся эта система поможет вам действовать быстрее. И вот почему. Ключ к достижению баланса между временем и точностью заключается в определении: какое наказание грозит за принятие быстрого, но плохого решения? Насколько можно жертвовать точностью ради скорости?

Чем меньше будет штраф (меньше плохих последствий), тем быстрее вы можете работать. Чем больше будет штраф, тем дольше и скрупулезнее вы должны принимать решение.

Шестиэтапный процесс совершения выбора заставляет вас представить возможности, вероятность их реализации и рассматривать связанные с ними выгоды. Эта схема помогает находить компромисс между временем и точностью, мыслить с точки зрения потенциальных плюсов и минусов и думать о воздействии. Представляя, как будет развиваться будущее в контексте рассматриваемого решения, вы с легкостью определите и гипотетические штрафы.

Предложенная схема поможет вам действовать эффективнее. Это касается и решений гораздо важнее, чем то, что съесть на ужин. Использование инструментов замедлит вас, когда вы по привычке попробуете положиться на интуицию. Потому что с интуицией нужно работать аккуратно.

Дополнительное преимущество экономии времени: разобраться в мире!

Я постоянно обращаю внимание на то, что вы должны быть нацелены на поиск разных способов извлечения информации из мира. На превращение незнакомых вам вещей в знакомые. Информация, которую вы собираете, нужна не только для расширения кругозора, выяснения того, как все работает, и уточнения собственных оценок того, как все может обернуться. Она нужна и для выяснения ваших предпочтений, симпатий и антипатий.

Чем больше вы знаете о них, тем эффективнее будете принимать решения. Один из лучших способов понять, что вам нравится и не нравится, – это пробовать разное. Чем быстрее вы делаете выбор, тем больше вы можете вкусить. Испытать мир на практике. Это значит, что у вас больше возможностей узнать что-то новое, в том числе и о себе.

Давайте разберемся, как ускориться.

[1]

Когда решения не очень важны

Мы обедаем вместе в ресторане, и вы мучаетесь, не зная, что заказать. Наконец, вы решили, сделали заказ, и официант принес вам еду. Может быть, она великолепная. Может быть, просто хорошая. Может быть, не очень вкусная. Может быть, она даже настолько плоха, что вы с отвращением отодвигаете тарелку.

1 Через 12 месяцев я встречаю вас и спрашиваю: «Как прошел год?» Вы можете сказать, что это был отличный год, или ужасный, или средний. Независимо от вашего ответа, представьте, что я спрашиваю: «Помните наш ужин год назад? Насколько сильно еда, которую вы ели в тот вечер, повлияла на ваше счастье за прошедший год?»

Оцените это влияние по шкале от 0 до 5, где 0 – никакого влияния на ваше счастье в течение года, а 5 – огромное влияние.

совсем не повлияла 0 1 2 3 4 5 сильно повлияла

2 Теперь предположим, что я встречусь с вами через месяц после трапезы и задам тот же вопрос. По шкале от 0 до 5, насколько сильно еда на том ужине повлияла на ваше счастье в течение этого месяца?

совсем не повлияла 0 1 2 3 4 5 сильно повлияла

3 Теперь допустим, что я встречусь с вами через неделю после трапезы и задам тот же вопрос. По шкале от 0 до 5, насколько сильно еда на том ужине повлияла на ваше счастье в течение недели?

совсем не повлияла 0 1 2 3 4 5 сильно повлияла

Если вы похожи на большинство людей, то ответили, что еда на том ужине не сильно повлияла на ваше счастье (если вообще повлияла) в течение года. Если вы похожи на большинство людей, это также будет верно для месячного и недельного показателей. Хороша или плоха была ваша еда, она вряд ли окажет существенное влияние на ваше ментальное состояние в долгосрочной перспективе. То же самое касается и плохого фильма, и неудобных брюк.

Тест на счастье – один из способов определить, принимаете ли вы решение о чем-то, что оказывает низкое воздействие. Существуют целые категории, в рамках которых, какой бы вариант вы ни выбрали, результат не окажет большого влияния на ваше счастье в долгосрочной (да и краткосрочной, если уж на то пошло) перспективе. Курица или рыба, серый костюм или синий, «Остин Пауэрс» или «Принцесса-невеста».

Если решение проходит тест на счастье, вы можете ускориться, потому что за менее «правильное» решение вам не грозит наказание. В широком смысле счастье – это хороший показатель для понимания того, как решение влияет на достижение ваших долгосрочных целей. Если потенциальные выгоды или потери (измеряемые счастьем) невелики, это означает, что решение не оказывает большого влияния и вы можете действовать быстро.

Время, которое выиграете, вы можете потратить на принятие более важного решения или на экспериментальный выбор с низким риском, чтобы изучить мир.

ТЕСТ НА СЧАСТЬЕ

Спросите себя, окажет ли результат вашего решения значительное влияние на ваше счастье в течение года. Если ответ отрицательный, то вы можете ускориться в выборе.

Повторите тест для месяца и недели.

Чем короче период времени, относительно которого вы ответите «это не повлияет на мое счастье», тем больше вы можете поступиться точностью в пользу экономии ресурсов.

Быстрее, чем быстро: когда варианты повторяются

Вы стоите перед выбором: заказать курицу или рыбу. Выбираете рыбу, а она оказывается сухой и безвкусной. Вы думаете: «Надо было взять курицу!»

Вы решаете, какое надеть платье на вечеринку: нарядное или повседневное. Выбираете нарядное, а на вечеринке видите, что все остальные одеты просто. Вы сразу жалеете, что не оделись по-другому.

Даже если многие решения не окажут существенного влияния на ваше долгосрочное благополучие, все равно существует краткосрочная цена плохого результата: сожаление. Оно может сделать вас нерешительным практически в отношении любого выбора.

Почти каждый человек испытывает сожаление сразу после неудачного исхода. Ожидание этого чувства может вызвать паралич анализа. Вы естественным образом будете думать, что если потратить больше времени, то вероятность плохого исхода будет меньше. Значит, будет меньше вероятность, что вы почувствуете сопутствующую боль сожаления. Вместо того чтобы думать о долгосрочных последствиях (а именно они действительно важны), вы попадаете в ловушку краткосрочной перспективы, боясь сожаления, что не примете верное решение. Страх сожаления стоит времени.

Повторяющиеся варианты помогают компенсировать затраты на сожаление.

Варианты повторяются при принятии решений, когда вы получаете еще одну возможность сделать тот же выбор. Это особенно полезно, когда нужно выбрать быстро. Вам может очень не понравиться заказанное блюдо, но всего через несколько часов у вас появится еще один шанс выбрать что-нибудь поесть. Очевидно, вы закажете другое блюдо.

Выбор занятий в колледже – это повторяющийся вариант.

Выбор партнера для первого свидания – это повторяющийся вариант.

Выбор маршрута – это повторяющийся вариант.

Выбор фильма для просмотра – это повторяющийся вариант.

Когда решение проходит тест на счастье, вы можете решать быстро. Когда вариант повторяется, вы можете действовать еще быстрее. Потому что повторная попытка принять решение помогает снизить ту небольшую стоимость, которую несет в себе плохой исход, измеряемый сожалением.

Похожие решения дают возможность выбрать то, в чем вы менее уверены, потому что вы не будете сильно наказаны за них. Например, вы можете взять еду, которую никогда не пробовали, или посмотреть новую телепередачу. За небольшую цену вы получаете взамен информацию о своих симпатиях и антипатиях и в качестве бонуса можете обнаружить несколько сюрпризов.

Все, что вы узнаете, будет определять ваш будущий выбор. Это значит, что, когда вы примете важное решение, оно будет более обоснованным, чем если бы вы не занимались этим рискованным исследованием мира.

1 Определите тип решения, с которым вы сейчас боретесь и/или боролись в прошлом и которое, как вы теперь понимаете, не имеет большого влияния, потому что оно прошло тест на счастье.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Как вы думаете, можно ли ускорить принятие этого решения? Каким образом?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Назовите еще до пяти решений, над которыми вы мучительно размышляли в прошлом и которые прошли тест на счастье. По крайней мере одно из них должно быть часто повторяющимся.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

[2]

Фрироллинг: быстрое принятие решения, когда минусов практически нет

Легенда о человеке с тривиальными вопросами

Вы идете по улице. Какой-то парень подходит и говорит: «Я задам вам тривиальный вопрос. Если ответите правильно, я дам вам десять баксов».

Вы насторожились. «А если отвечу неправильно? Я буду должен вам десять баксов?»

«Нет! Я просто очень люблю тривиальные вопросы, и мне нравится награждать людей, когда они правильно на них отвечают».

Вы считаете, что терять вам нечего, поэтому говорите: «Валяйте».

«В каком штате самое маленькое население?»

Вы угадываете: «Вермонт». Он хлопает в ладоши от восторга и протягивает вам десятидолларовую купюру.

«Еще десять долларов за то, как называется самый маленький город в Вермонте?»

Уф. Вы не уверены, поэтому говорите название единственного известного вам города в Вермонте: «Берлингтон!»

Парень качает головой: «Жаль. Это неверно».

Как и было обещано, вы ничего не должны ему за неправильный ответ. Больше вы его не увидите, но стали богаче на десять долларов.

Такое положение называется фрироллом. Фриролл – ситуация, в которой положительных сторон априори больше, чем отрицательных.

Допустим, ваш друг мучается, приглашать ли кого-то на свидание, а вы говорите: «Просто пригласи. Вдруг это будет любовь всей твоей жизни. Худшее, что может случиться, – тебе просто откажут!» Если подобное было, то вы понимаете, что такое фрироллинг, даже если никогда раньше не слышали этот термин.

Фриролл – это полезная ментальная модель для выявления шансов, которыми можно быстро воспользоваться. Ключевая особенность этой модели – ограниченная обратная сторона. Это означает, что терять особо нечего, но можно многое выиграть. Обычное наказание за ускорение – большая вероятность худшего исхода – не применяется, когда вы находитесь на территории фриролла.

Вы можете определить решения с ограниченной отрицательной стороной, задав себе один или оба следующих вопроса:

1. Что худшее может произойти?

2. Если результат будет не в мою пользу, будет ли мне хуже, чем было до принятия решения?

Если худшее, что может случиться, не так уж плохо или вам будет не хуже, чем было до момента выбора, – решение относится к категории фрироллов. Это означает, что вы можете ускориться, поскольку штраф за принесение в жертву точности ограничен.

Очевидно, что принятие любого решения всегда сопряжено с определенными затратами, даже если это всего лишь время, необходимое для ответа на вопросы человека с тривиальными вопросами. Концепция фриролла применяется не столько для поиска ситуаций с нулевым потенциалом снижения стоимости, сколько для поиска ситуаций с преобладающими положительными сторонами.

Возможности ближе, чем вам кажется

Вы можете сказать, что фрироллы слишком хороши, чтобы быть реально доступными. Но, как только начнете искать их, вы обнаружите, что они встречаются чаще, чем вы думаете.

Вы собираетесь подать документы в университет вашей мечты. Но у вас очень низкий шанс поступить. Стоит ли напрягаться? Если затраты на подачу документов невелики, то вам не станет хуже в случае отказа. И явно станет лучше в случае поступления.

Вы хотите купить жилье. Как всегда бывает в таких случаях, риелтор показывает вам идеальный дом, но запрашивает за него на 20% выше установленного вами предела. Если предложите риелтору продать дом по вашей цене, а он откажется, то хуже вам не будет. Но если он согласится, вы получите дом своей мечты дешевле.

Если вы определили фриролл, вам не нужно слишком долго размышлять, стоит ли воспользоваться этой возможностью, но все же лучше не торопиться. Быстрое принятие решения о подаче документов в университет – это хорошо, но важно и убедиться, что подготовленные документы на уровне. Выбирайте нужный вам дом, пока его не увели у вас из-под носа другие покупатели, но выбирайте обдуманно, чтобы не приобрести оштукатуренный барак с неисправным трубопроводом. Сэкономленное время вы можете использовать для принятия других решений, которые могут принести плоды, включая другие фрироллы.

И все же люди мучительно раздумывают над подобными решениями, часто упуская возможности. Почему же многие не видят (и не используют) фрироллы? Одна из вероятных причин в том, что фрироллы, как правило, не проходят тест на счастье. В каждом из таких примеров есть потенциал для гораздо более значимого выигрыша, чем десять долларов от человека с вопросами. В какой вуз пойти учиться и какой дом купить – это решения с большим значением. Люди могут попасть в паралич анализа при принятии таких решений из-за их потенциального воздействия. Таким образом влияние решения затмевает ограниченную обратную сторону, что мешает обнаружить фриролл.

При этом упускается из виду, что у фрироллов потенциально большое влияние на ваше счастье. И оно одностороннее – в вашу пользу.

Помимо того, что значимость решения на вашу жизнь заслоняет собой фриролл, страх неудачи или отказа также может парализовать. Особенно при высокой вероятности того, что все пойдет не так, как вам хочется. Получение письма с отказом из университета мечты причиняет боль. И никто не хочет услышать от риелтора: «Продавец решил, что ваше предложение было шуткой».

Когда вы упускаете такие возможности или позволяете этим мелким, временным негативным факторам замедлить вас, вы преувеличиваете значение отказа. Игнорируете положительные стороны ситуации, работающие в вашу пользу. Вы избавляетесь от этих кратковременных сожалений (на случай, если возможность не оправдается), но лишаете себя шанса на значимый, долгосрочный рост вашего благосостояния.

1 Определите ситуацию-фриролл в настоящем или прошлом. В вашем потенциальном решении должна быть сильная положительная сторона и почти не должно быть отрицательных сторон.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Как вы думаете, можно ли ускорить принятие этого решения? Каким образом?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Назовите еще несколько прошлых решений, которые можно отнести к фрироллам.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Бесплатный пончик – это не фриролл

При рассмотрении вопроса о том, имеет ли то или иное решение ограниченный потенциал отрицательных сторон, очень важно подумать о совокупном эффекте неоднократного принятия одного и того же решения. А не сосредотачиваться только на разовом, краткосрочном потенциальном вреде.

Если вы на правильном питании, а кто-то на работе приносит пончики на свой день рождения, легко рассматривать эти пончики как фриролл. В конце концов, ваше благополучие не будет зависеть от съеденной выпечки. Удовольствие, которое вы получите от этого лакомства, скорее всего, перевесит номинальную стоимость одного пончика для вашего здоровья. Но если вы принимаете такое решение неоднократно, то это уже совсем другая история. Если вы сделали то же самое вчера с куском пиццы, позавчера – с гигантским ведром попкорна в кинотеатре, а на прошлой неделе – с чизкейком… Потенциал множества «разовых» незначительных затрат перерастает в нечто значимое.

Так же и с покупкой лотерейного билета. Потеря нескольких долларов не сильно повлияет на ваше долгосрочное счастье, а джекпот в состоянии изменить вашу жизнь. Это может обмануть вас, заставив думать, что лотерея – это фриролл. Но лотерея – это настолько убыточное финансовое предложение, что в долгосрочной перспективе потенциальные потери намного превышают потенциальные выигрыши. Как только решите покупать по несколько билетов каждую неделю и посчитаете траты на них, вы увидите, что лотерея – это большой проигрыш, а вовсе не фриролл.

Задавая себе вопрос «Что худшее может случиться?», обязательно проанализируйте последствия неоднократного принятия одного и того же решения. Именно так вы поймете, относится ли к фрироллу текущая ситуация.

[3]

Овца в волчьей шкуре: высокие ставки, близкие вызовы, быстрые решения

В следующем году у вас будет неделя отпуска, и вы хотите отправиться в большое путешествие. Вы уже сократили количество возможных направлений до двух: Париж и Рим. (Если у вас есть пара мест, которые вы хотели посетить, возьмите их для этого эксперимента).

1 Насколько сложно по шкале от 0 до 5 будет сделать выбор между Парижем и Римом (или двумя другими желанными для вас местами)?

совсем не трудно 0 1 2 3 4 5 очень трудно

2 Я встречу вас через 12 месяцев после вашего отпуска и спрошу: «Как прошел год?» Может быть, вы скажете, что все было отлично, или ужасно, или средне. После того, как вы расскажете это, я спрошу: «По шкале от 0 до 5 насколько сильно отпуск повлиял на ваше счастье в течение года?»

совсем не повлиял 0 1 2 3 4 5 сильно повлиял

3 Я увижу вас через месяц после отпуска и спрошу: «Как прошел месяц? По шкале от 0 до 5 насколько сильно отпуск повлиял на ваше счастье в течение месяца?»

совсем не повлиял 0 1 2 3 4 5 сильно повлиял

4 Я столкнусь с вами через неделю после отпуска. «По шкале от 0 до 5 насколько сильно отпуск повлиял на ваше счастье в течение недели сразу после него?»

совсем не повлиял 0 1 2 3 4 5 сильно повлиял

Если вы похожи на большинство людей, вам сложно решить – Париж и Рим. Ведь этот выбор не проходит тест на счастье. Такой отпуск, безусловно, будет влиять на ваше душевное состояние неделю, месяц и даже год. Если только вы не заядлый путешественник, летающий из одной страны в другую, эта ситуация выбора единична. Возможно, вам больше никогда в жизни не придется решать, поехать во Францию или Италию. И неудачный выбор может дорого обойтись.

Мы все сталкиваемся с множеством решений, имеющих большое влияние на наше будущее. Вы можете поступить в два университета, которые находятся в верхней части вашего списка. Или найти два потрясающих дома во время поиска жилья. Или получить два разных предложения о работе мечты. Тогда вы будете мучиться, какой вариант выбрать, пытаясь вычленить едва заметные различия между двумя или более отличными вариантами. Вы начнете бесконечно изучать каждый из них, придумывать дополнительные критерии, спрашивать мнения все большего количества людей, колебаться, пытаясь понять, какой из вариантов «правильный».

Вот небольшой мысленный эксперимент. Что, если бы у вас вместо выбора между Парижем и Римом был выбор между Парижем и форелевым консервным заводом? Испытывали бы вы трудности или беспокойство? Я предполагаю, что нет.

Это говорит о том, что вас тормозит похожесть вариантов. Вам без труда выберете неделю в Париже вместо недели, проведенной среди рыбьих ошметков.

И это подсказка, почему вы можете и должны ускорить принятие подобных решений.

Если решение трудно принять, значит, оно легкое

Да, наличие нескольких вариантов, близких по качеству, замедляет процесс принятия решения. Но на самом деле это сигнал к тому, что вы можете действовать быстро. Потому что, какой бы из вариантов ни выбрали, вы не ошибетесь: все они имеют одинаковый потенциал роста и риска.

Вместо того чтобы думать о сходстве вариантов с точки зрения их положительной и отрицательной потенциальной отдачи, вы в основном сосредотачиваетесь на беспокойстве по поводу отрицательной. Недобросовестный таксист может взять целое состояние и высадить неизвестно где. Можно поскользнуться и сломать ногу при первом снегопаде после переезда на север. Можно выбрать дом мечты, а соседом окажется маньяк.

Это асимметричное внимание к негативным сторонам – один из способов, с помощью которого фокус на результате проявляет себя во всей красе, замедляя ваше развитие. Ошибочное мышление такое: да, можно многое выиграть, но и потерять можно многое. Неважно, что шансы на плохой исход практически одинаковы, какой бы вариант вы ни выбрали. Если ваш отпуск не удался, вы чувствуете, что приняли неудачное решение. Потому мучаетесь, тратите дополнительное время, пытаясь избежать якобы большой ошибки, оказавшись в похожей ситуации в следующий раз.

С этой точки зрения решение выглядит как волк – опасный, высокоэффективный зверь с неповторяющимися вариантами и множеством потенциальных отрицательных сторон для вас. Но на самом деле такой тип решения – это овца в волчьей шкуре.

Если вы посмотрите на решение через призму относительного качества вариантов по сравнению друг с другом, ваша точка зрения изменится. Вместо того чтобы тратить уйму времени на выискивание мелких различий между вариантами, задайте себе вопрос: «Что бы ни решил, насколько я могу ошибиться?»

Этот вопрос позволит вам мыслить перспективно, понимая, что для качества решения важен потенциал каждого из вариантов, а не то, какой из множества возможных исходов произойдет. Этот вопрос поможет увидеть, что у вас два одинаково хороших варианта, поэтому при любом действии вряд ли вы совершите большую ошибку.

Такие ситуации – фактически скрытые фрироллы. Вы не можете ошибиться в любом случае. Это открывает важный принцип: если решение трудно принять, значит, оно легкое.

Бессмысленные размышления о ветряных мельницах

Когда мучаетесь с похожими вариантами, вы, как правило, размышляете о ветряных мельницах. Вы тратите время, стоя на периферии и надеясь найти крошечные различия в потенциальных выгодах.

Не побывав в Париже и Риме, вы не узнаете, где вам больше нравится. А если бывали в этих городах, вы не узнаете, что вам больше понравится в этот раз. Неважно, чье вы спросите мнение или сколько отзывов прочитаете на туристических сайтах, другие люди – не вы. У вас иные предпочтения, иные ценности. Поэтому чужие советы будут бесполезны.

Вы не можете перенестись в будущее и выяснить до трудоустройства в Бостоне, понравится ли вам работа и город. Вы не можете знать, в каком из двух похожих домов вам будет уютнее. Не можете знать, в каком университете вас обучат лучше.

Поскольку все мы живем в пространстве между отсутствием информации и совершенной информацией, глупо думать, что можно узнать заведомо неизвестное будущее. И глупо гнаться за иллюзорной уверенностью, тратя дополнительное время.

Даже если, имея достаточно времени, вы могли бы точно определить подходящий вариант, это было бы не лучшее использование ограниченного ресурса. Допустим, что потрясающий европейский отпуск способен в среднем повысить уровень вашего счастья в течение года на 5%. И, допустим, вы знаете, что парижский отпуск способен повысить этот уровень на 4,9%, а римский – на 5,1%. Это означает, что вы тратите все это время на попытку устранить разницу в 0,2% между вариантами. А могли бы принять другие решения или выполнить другие действия, которые будут иметь гораздо больший вес.

Выход из тупика: тест на единственный вариант

Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» отмечает, что вероятность принятия решения по типу «овца в волчьей шкуре» выше, если у вас много вариантов для выбора. Чем больше вариантов, тем выше вероятность того, что более одного из них покажется вам неплохим. Чем больше вариантов, которые кажутся вам неплохими, тем больше времени вы проведете в параличе анализа.

В этом и заключается парадокс: больше выбора – больше беспокойства.

Помните: если выбор стоит только между Парижем и консервным заводом, то сомнений нет. Но что если выбор будет между Парижем, Римом, Амстердамом, Санторини и Мачу-Пикчу? В общем, вы поняли.

Полезный инструмент, который можно использовать для преодоления замкнутого круга, – тест «Единственный вариант».

Если бы это было единственное блюдо в меню, которое я мог бы заказать…

Если бы это был единственный фильм, который я мог бы посмотреть сегодня вечером…

Если бы это было единственное место, куда я мог бы поехать в отпуск…

Если бы это был единственный вуз, в который я бы мог поступить…

Если бы это был единственный дом, который я мог бы купить…

Если бы это была единственная работа, на которую я мог бы устроиться…

Тест «Единственный вариант» очищает от мусора, заграждающего ваше решение. Если вы были бы счастливы и в Париже, и в Риме, то ваше принятие решения подобно подбрасыванию монетки.

1 В течение следующей недели практикуйте применение теста «Единственный вариант» всякий раз, выбирая еду. Просмотрите меню и определите, какими блюдами вы были бы довольны, если бы можно было заказать только их. После сортировки меню таким образом подбросьте монетку и определите блюда, которые войдут в окончательный список. Используйте пространство ниже, чтобы поразмышлять о том, что вы чувствуете.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Стратегия меню

Эта стратегия может быть широко применена к выбору в целом. Для принятия любого решения потратьте время на сортировку вещей и событий на то, что вам нравится, и на то, что вам не нравится. После этого действуйте быстро.

Выясните, учитывая ваши ценности и цели, что делает тот или иной вариант хорошим. Сортировка вариантов – это тяжелая работа по принятию решений, и именно во время нее вы получите наибольшую пользу от замедления.

Как только проведете сортировку и у вас останется один или несколько хороших вариантов, не будет большого штрафа за ускорение. Если варианты очень похожи по воздействию, можно просто подбросить монетку и двигаться дальше. Дополнительное время, потраченное на выбор из вариантов, отвечающих вашим критериям, не даст вам большого выигрыша в точности по сравнению со случайным выбором.

Вот почему так важно выявлять решения с низким уровнем воздействия. Особенно те, которые повторяются. Такие решения с низким уровнем риска дают возможность экспериментировать. Этот процесс позволяет миру рассказать вам о том, что работает, а что нет, и помогает выяснить ваши предпочтения, симпатии и антипатии. И все эти эксперименты сделают вас более информированным, что окупится более точной сортировкой.

[4]

Сдающиеся часто побеждают, а победители часто сдаются

Вы идете в местный кинотеатр и смотрите фильм, который показывают в зале 1. Это означает, что вы не можете одновременно смотреть то, что показывают в залах со 2-го по 18-й.

Вы усердно учитесь, чтобы получить знания и диплом о высшем образовании. То есть вы не можете уделять все свое время своим друзьям, потому что большая его часть уходит на учебу.

Вы читаете официальную биографию Уинстона Черчилля (восемь томов, 8562 страницы, на написание которых у двух поколений биографов ушло двадцать шесть лет). Вы не можете одновременно читать тридцать пять других книг.

Любой выбор, который вы делаете, связан с альтернативной стоимостью. Выбирая один вариант, вы отказываетесь от других, а также от потенциальных выгод того, от чего вы отказались. Чем больше выгода у вариантов, которые вы не выбираете, тем выше альтернативная стоимость. Чем выше альтернативная стоимость, тем больше наказание за то, что вы в итоге выбрали.

Когда вы пробуете блюдо и оно вам не нравится, вы сразу же осознаете альтернативную стоимость. Вы могли бы заказать другое блюдо, которое, возможно, было бы великолепным. И, возможно, если бы потратили больше времени на принятие решения, вы бы не сделали свой заказ «неправильно». То же самое происходит, когда вам не нравится выбранный фильм, или новая работа, или купленный дом.

Альтернативная стоимость и ее влияние

Альтернативная стоимость – это часть того, что определяет влияние решения. Поэтому она должна быть фактором компромисса между временем и точностью. Чем больше выигрыш, связанный с вариантами, которые вы не выбираете, тем больше вы теряете. Это подразумевает больший штраф за жертву точностью в пользу скорости. Чем меньше альтернативная стоимость, тем меньше то, от чего вы отказываетесь, и тем быстрее вы можете двигаться.

Это часть того, на что направлен тест на счастье. Если категория вещей, о которой вы принимаете решение, имеет низкую степень воздействия, любой из доступных вариантов будет иметь низкие альтернативные издержки. Вы просто ничего не выиграете (или не потеряете) от любого из вариантов.

Повторяющиеся варианты снижают альтернативные издержки. Когда решение дублируется, вы можете вернуться и выбрать вариант, который раньше отклонили. Это означает, что вы быстро получаете шанс воспользоваться потенциалом роста любого из вариантов, которые вы не выбрали. Вы не упускаете навсегда однажды неполученную выгоду.

Существует еще один способ снижения альтернативных издержек: выход из игры.

Упорство или выход из игры

«Тот, кто сдается, никогда не выигрывает, а кто выигрывает – никогда не сдается». Это известное послание таких бизнесменов, как Томас Эдисон и Тед Тернер, таких спортивных деятелей, как Винс Ломбарди и Миа Хэмм, таких авторов, как Дейл Карнеги и Наполеон Хилл, и таких артистов, как Джеймс Кордон и Лил Уэйн.

Кажется, это общепринятая мудрость – что упорство создает успех. Целеустремленность имеет свою ценность, но не менее ценна и способность отказаться.

Отказ не заслуживает своей почти повсеместной негативной репутации. Это мощный инструмент для снижения альтернативных затрат и сбора информации, которая позволит вам принимать более качественные решения о том, чего вы решили придерживаться.

Каждый раз, когда вы решаете инвестировать свои ограниченные ресурсы в какой-либо вариант, вы делаете это, располагая ограниченной информацией. По мере осуществления вашего плана будут появляться новые данные. И иногда они подскажут, что выбранный вами вариант не лучший для достижения ваших целей.

Узнавая что-то новое, вы можете понять, что решение, которое вы считали отличным, на самом деле имеет огромный потенциал риска. Поэтому вероятность того, что вы потеряете позиции, а не приобретете их, выше. Или можете выиграть с выбранным вариантом, но окажется, что другой вариант принес бы куш больше.

Это подходящий момент, чтобы подумать о выходе из игры.

Игроки в покер знают эту концепцию. Если выбранный вариант больше не имеет высоких шансов на успех и есть возможность изменить курс – самое время это сделать.

Конечно, за отказ приходится платить: потеря денег, репутации, связей, времени и т. д. Но прекращение отношений после первого свидания стоит гораздо меньше, чем прекращение отношений после свадьбы. Переезд из съемной квартиры обойдется дешевле переезда из собственного дома. А сменить район будет проще, чем страну.

Принятие правильного решения включает в себя вопрос: «Если я выберу этот вариант, насколько возможно будет от него отказаться?» Чем ниже стоимость изменения курса в будущем, тем быстрее вы можете принять решение.

Интуиция не подскажет, когда нужно выйти из игры

В силу особенностей работы человеческого мозга мы склонны рассматривать решения как постоянные и окончательные, особенно, если они имеют большое влияние. Мы не задумываемся заранее о возможности выхода из игры. Но если посмотреть на решения через призму целесообразности, можно обнаружить, что у многих из них цена не катастрофически высока.

Например, когда люди выбирают университет, они мучаются, отчасти думая, что учебное заведение нельзя будет сменить. Однако 37% студентов переводятся в другой вуз, и почти половина из них – несколько раз. Как только поймете, что такой перевод – тоже вариант, вы сможете задуматься, чего это будет стоить. Будут ли перезачтены пройденные курсы? Легко ли будет расстаться с друзьями? Сложно ли будет завести новых? Далеко ли понадобится переезжать? Качественнее ли в новом вузе будет обучение?

Другой пример. Я готова поспорить, что стоимость отказа от курения для вас будет ниже, чем вы думаете. Потому что вы, скорее всего, даже и пробовали бросать раньше.

Возможность все переиграть повышает качество принимаемых решений.

Решения с двумя дверьми: принимать решения быстро и узнавать больше

Решения, в которых стоимость отказа от работы приемлема, также позволяют вам собирать информацию путем инноваций и экспериментов. Основатель Amazon Джефф Безос и основатель Virgin Group Ричард Брэнсон включают в свой процесс принятия решений концепцию «решения с двумя дверями». Это решение, при котором затраты на выход из игры невелики.

Конечно, есть что-то, от чего вы не захотите отказываться. Но подумайте и выберите то, от чего захотите. Выясните, что вам нравится, а что нет. Что работает, а что нет.

Если хотите узнать, понравится ли вам игра на фортепиано, возьмите несколько уроков. Придется не по вкусу – бросьте. Вы не обязаны нажимать на фортепианные клавиши всю жизнь.

Да, трудно добиться успеха в чем бы то ни было без твердости духа и упорства. Но умение вовремя сдаться позволит сделать лучший выбор, когда понадобится быть решительным.

Компоновка решений

Как только у вас появится ментальная модель выхода из игры, позволяющая смотреть на мир через призму стоимости отказа, откроется новая стратегия. Это будет методика повышения качества вашей жизни: компоновка решений.

Вы столкнетесь с большим количеством решений с высокой степенью воздействия, которые влекут за собой высокую стоимость отказа. Например, покупка дома, или переезд в другую страну, или смена профессии. Если вы знаете, что на горизонте маячит такое решение, подумайте, есть ли варианты с меньшим воздействием. От них легче отказаться, на них можно как бы потренироваться, чтобы помочь себе принять решение с «одной дверью».

Свидания – это неосознанное применение компоновки решений. Ужиная с потенциальными партнерами в ресторане, вы узнаете больше о своих симпатиях и антипатиях, прежде чем решиться на серьезные отношения. Вы можете применить этот же принцип где угодно. Если ищете дом в определенном районе, можете сначала пожить в съемной квартире в этом районе.

Быстрое принятие решений и обучение путем параллельного выбора вариантов

Иван Боески был трейдером с Уолл-стрит и стал символом успеха и излишеств в 1980-е годы. Это было до того, как он признал себя виновным в инсайдерской торговле, заплатил 100 миллионов долларов штрафа и отправился в тюрьму. Как культовый символ той эпохи, он стал предметом многочисленных историй из жизни: спал по три часа в сутки и никогда не садился на работе. Он произнес оригинальную фразу «Жадность – это хорошо» во время речи в одной бизнес-школе. Он стал прообразом Гордона Гекко, героя фильма «Уолл-стрит». Легенда гласит, что на обедах в знаменитом нью-йоркском ресторане Tavern on the Green Боески заказывал все блюда из меню и откусывал от каждого по кусочку.

Хотя эта история, безусловно, апокрифична, она иллюстрирует полезный принцип принятия решений: иногда вы можете выбрать несколько вариантов одновременно.

Такой подход снижает альтернативные издержки, поскольку позволяет использовать потенциал роста сразу нескольких опционов. Поиск способов параллельного исполнения их также снижает вашу подверженность риску.

Если вы не богаты, в ресторане можете убедить своего спутника разделить счет. Это позволит вам заказать несколько блюд вместо одного-двух.

Если вы хотите смотреть несколько спортивных матчей одновременно, то можете установить несколько мониторов.

Если выбираете между двумя маркетинговыми кампаниями, вы можете опробовать обе на небольшой аудитории и посмотреть, какая из них сработает лучше.

Вы можете запланировать отпуск с посещением и Парижа, и Рима.

Когда у вас получается выполнять несколько задач одновременно, вы получаете гораздо больше шансов поразмышлять над миром, получая информацию с помощью разного опыта.

Параллельное использование вариантов также снижает вашу уязвимость к неблагоприятным последствиям. Допустим, у приоритетных решений вероятность плохого результата 10%. Шанс, что все выбранные варианты приведут к плохому результату, минимален. Это, естественно, снижает штраф за быстроту.

Параллельное выполнение нескольких действий влечет за собой определенные издержки. Очевидно, что заказ всех блюд в меню обойдется дороже, чем заказ одного блюда. Когда вы выполняете более одного дела одновременно, качество выполнения требует серьезных затрат. Ваше внимание гибкое, но оно не безгранично. Вы хотите найти баланс между тем, что получаете, и тем, что теряете в деньгах, времени и других ресурсах, а также в качестве выполнения этих нескольких вариантов. Возможно, вы когда-нибудь видели телепередачу про двойные свидания. Тогда вы знаете, что, если можно делать что-то одновременно, это не значит, что следует это делать.

Подумайте о важном решении, которое сейчас дается вам с трудом. Или же подумайте о решении с высокой степенью влияния, с которым вы боролись в прошлом. Оцените это решение, используя ментальную модель «выход из игры».

1 Кратко опишите это решение и ваши основные варианты.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Каковы были/есть затраты для выхода из игры после выбора варианта?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Было/остается ли это потенциально решением с двумя дверями с управляемой стоимостью отказа? ДА НЕТ

4 Если да, то какова стоимость отказа?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5 Если нет, то как вы могли бы потренироваться на менее затратных решениях, собирая информацию для последующего решения с одной дверью?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6 Для этого решения опишите способы, с помощью которых вы могли бы параллельно реализовать опционы, если это возможно.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Вот простая блок-схема, которая отражает идеи, предложенные в этой главе, о том, как управлять компромиссом между временем и точностью:

[5]

Это ваш окончательный ответ? Когда процесс принятия решения «закончен»

В конце 1950-х – начале 1960-х годов был популярен ситком о «типичной» пригородной семье «Оставь это Биверу». Бивер – это прозвище младшего из двух сыновей, в эпизодах он часто попадал в мелкие неприятности. Например, в одной серии Бивер потерял деньги на стрижку и попросил брата Уолли постричь ему волосы. Уолли орудовал ножницами, волосы осыпались на пол, и Бивер спросил: «Ты закончил?»

Когда камера показала Бивера, зрители увидели его наполовину лысым. Уолли сказал: «Ну, я не знаю, закончил ли, но, думаю, мне лучше остановиться».

Вы находитесь в похожем положении, когда нужно завершить процесс выбора – прекратить анализ и просто принять решение. Если ваша цель – достичь уверенности в выборе, вы никогда не закончите. Погоня за определенностью приводит к параличу анализа. Смысл этой главы – научить вас быстрее приходить к решению, отказавшись от уверенности как цели.

Здесь поможет вопрос: «Есть ли информация, которую я могу узнать, чтобы изменить свое мнение?» Это последний вопрос, который вы зададите в процессе решения.

Вы подбросили монету, и «выпал» Париж. Есть ли информация, которую вы можете узнать и которая заставит вас изменить свой выбор на Рим?

Вы тщательно подходите к процессу найма и останавливаете свой выбор на кандидате А. Может ли что-то заставить вас присмотреться к другому соискателю или продолжить поиск?

Практически каждое решение принимается на основе неполной информации. Вышеприведенный вопрос заставит вас представить, какая информация была бы полезной, если бы вы были всеведущи. Если бы у вас был хрустальный шар!

Если бы вы достигли состояния совершенного знания, могло бы что-то вас переубедить? Если ответ положительный, спросите себя, можно ли получить эту информацию, не обладая всеведением или экстрасенсорными способностями.

В большинстве случаев ответ будет отрицательным. В случае с отдыхом в Париже или Риме нужная вам информация – это предвидение того, чем обернется каждый из отпусков. Простым смертным, не обладающим машиной времени, такие знания недоступны.

Если ответ: «Нет никакой информации, которую я мог бы узнать» – продолжайте принимать решение. Вы закончили. Пришло время остановиться.

Если считаете, что можете узнать полезную информацию, подумайте, можете ли вы позволить себе ее получить. Обретение каких-либо данных бывает слишком затратным в плане времени, денег, социального капитала.

Если хотите переезжать в Бостон, вы можете пожить там одну зиму, прежде чем принимать окончательное решение. Однако вакансия закроется к тому времени, когда вы поймете, в состоянии ли переносить местные холода. Это делает получение информации слишком дорогим.

Если нанимаете кого-то на работу, вы всегда можете провести повторное собеседование с кандидатами или нанять поисковую фирму. Но это не значит, что вы должны делать все это. Вам придется потратить время или деньги, чтобы осуществить эти дополнительные действия. Вы также можете потерять предпочтительного кандидата, если затянете процесс.

Если считаете, что решающая информация доступна, что она того стоит и вы можете себе ее позволить, то ищите ее. Но если нет, просто идите вперед и принимайте решение.

Вот простая схема, которая поможет сориентироваться, когда вы остановитесь на каком-либо варианте.

[6]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься о следующем:

• Мы тратим огромное количество времени на рутинные, несущественные решения. В среднем в год у человека уходит 250–275 часов на выбор еды, фильмов и одежды. Это эквивалентно рабочим часам за шесть-семь недель.

• Существует связь точности со временем: повышение точности стоит времени. Экономия времени стоит точности.

• Ключ к балансу между временем и точностью – определение штрафа за неудачный выбор.

• Понимание влияния вашего решения (через оценку возможностей, выгод и вероятностей) позволит выявить ситуации, в которых штраф мал или вообще отсутствует. Это даст вам возможность пожертвовать точностью в пользу более быстрого принятия решения.

• Распознавание решений с низким уровнем воздействия также максимизирует возможности для изучения мира. А это, в свою очередь, расширяет ваш кругозор и помогает узнать больше о ваших предпочтениях, повышая качество всех будущих решений.

• Вы можете определить решения с низким уровнем воздействия с помощью теста на счастье. Спросите себя, повлияет ли решение на ваше счастье через неделю, месяц или год. Если тест на счастье будет пройден, вы можете действовать быстро.

• Если решение проходит тест на счастье, а варианты повторяются, вы можете действовать еще быстрее.

• Фриролл – это ситуация, в которой ограничено воздействие отрицательной стороны. Не тратьте время, решая, стоит ли воспользоваться фрироллом. Просто осуществите задуманное.

• Когда у вас несколько вариантов, близких по потенциальной отдаче, – это решения «овец в волчьей шкуре». Близкие по значению решения, как правило, вызывают паралич анализа, но нерешительность сама по себе – сигнал к тому, что вы можете действовать быстро.

• Чтобы определить, «овца в волчьей шкуре» перед вами или нет, используйте тест «Единственный вариант», спрашивая себя по поводу каждого варианта: «Если бы это был единственный вариант, устроил бы он меня?» Если ответите «да» на более чем на один вариант, можете подбросить монетку и выбрать тот, на который указал случай. Поскольку вы не ошибетесь, какой бы из хороших вариантов ни выбрали.

• Распределите время принятия решения, используя стратегию меню. Определите, какие варианты вам нравятся, и выберите подходящие.

• Когда выбираете вариант, то упускаете потенциальную выгоду остальных вариантов. Это альтернативная стоимость. Чем выше цена упущенной возможности, тем выше плата.

• Вы можете снизить альтернативные издержки и принимать решения быстрее, если проанализируете, будет ли возможность передумать, отказаться от выбора в пользу чего-то другого при разумных тратах.

• Решения с низкой стоимостью выхода, известные как решения с двумя дверями, также предоставляют вам недорогую возможность экспериментировать, изучать ваши ценности и предпочтения для будущих решений.

• Если вы столкнулись с решением, стоимость изменения которого высока или непомерно высока, попробуйте скомпоновать решения. То есть принять решения с двумя дверями перед решением с одной дверью.

• Вы также снизите альтернативные издержки, если параллельно используете несколько вариантов.

Поскольку вы редко можете приблизиться к совершенной информации или быть уверенным в исходе решения, в основном вы будете делать выбор в состоянии неопределенности. Чтобы понять, когда дополнительное время уже вряд ли повысит точность решения, спросите себя: «Существует ли дополнительная информация (доступная по разумной цене), которая определит явно предпочтительный вариант? Или, если уже существует явно предпочтительный вариант, заставит ли она вас изменить решение?» Если да, найдите ее. Если нет, сделайте выбор и двигайтесь дальше.

ЧЕК-ЛИСТ для избавления от паралича анализа

Чтобы определить, можете ли вы принимать решения быстрее, задайте себе следующие вопросы:

❏ Проходит ли то, о чем вы принимаете решение, тест на счастье? Если да, то действуйте быстро.

❏ Пройдет ли оно тест на счастье при повторении вариантов? Если да, то действуйте еще быстрее.

❏ Вы во фриролле? Если да, то действуйте быстро, используя возможность, но не торопитесь.

❏ Ваше решение – овца в волчьей шкуре, с несколькими вариантами, которые проходят тест на единственный вариант? Если да, то действуйте быстро. Можно даже подбросить монетку.

❏ Получится ли вы отказаться от выбора в пользу другого варианта по разумной цене? Если да, то действуйте быстро. Если нет, можете ли вы скомпоновать решения и потренироваться?

❏ Можете ли вы использовать несколько вариантов параллельно? Если да, то действуйте быстро.

❏ Есть ли дополнительная информация (доступная по разумной цене), которая позволит установить явно предпочтительный вариант? Или, если уже есть явно предпочтительный вариант, заставит ли она вас изменить предпочтение?

Терминатор был фрироллом

Фильм «Терминатор», задуманный и снятый Джеймсом Кэмероном, рассказывает о мрачном будущем, в котором самоосознаваемая компьютерная сеть Скайнет пытается уничтожить человечество. Движение сопротивления, возглавляемое выжившим Джоном Коннором, борется со Скайнетом и его армией машин.

Действие фильма сосредоточено на Саре Коннор, официантке из Лос-Анджелеса 1984 года. Она не знает об этом, но однажды она родит Джона Коннора, который позже станет лидером сопротивления.

В 2029 году Скайнет отправляет робота-убийцу Т-800 Модель 101 (Терминатор) в 1984 год, чтобы убить Сару Коннор и помешать рождению ее сына. Сопротивление отправляет в прошлое Кайла Риза, солдата, задача которого – защитить Сару Коннор от Терминатора.

Возвращение Терминатора в Лос-Анджелес 1984 года могло иметь два исхода. Он мог убить Сару Коннор, предотвратив рождение заклятого врага Скайнета. Или же он мог потерпеть неудачу, и в этом случае Скайнет все равно захватил бы мир, развязал ядерную войну и уничтожил большую часть человечества. Другими словами, даже если бы Терминатор потерпел неудачу, Скайнету было бы не хуже, чем раньше. Ему все равно пришлось бы иметь дело с сопротивлением, возглавляемым Коннором, но с этим он уже имел дело. Наихудший возможный исход (с точки зрения Скайнета, когда он отправил Терминатора в 2029 год) – это статус-кво.

Но если бы Терминатору удалось убить Сару Коннор? Скайнет оказался бы в гораздо лучшей ситуации в будущем.

Скайнет и Терминатор играли во фриролл.

Достаточность против максимизации

Мы часто тратим много времени на принятие решений (как малозначимых, так и ощутимо значимых). Стратегии, описанные в этой главе, призваны помочь вам понять, когда над выбором не стоит думать долго.

Вы хотите знать, когда решение «достаточно хорошее». Особенно потому, что не желаете гнаться за иллюзорным идеалом в условиях несовершенной информации. Попытка добиться стопроцентной уверенности во время принятия решения известна как максимизация. И большинство людей склонны к ней.

Конечно, вы редко можете приблизиться к полной информации. Если тратите время на иллюзорное или ничтожное повышение точности, вы теряете возможность потратить это время там, где отдача больше, или на лучшую сортировку, или на эксперименты с выбором, который дает недорогую информацию для последующих решений. Вот почему многие стратегии, изложенные в этой главе, призваны направить вас в сторону более реалистичного подхода к принятию решений, известного как достаточность.

Эта книга должна помочь вам почувствовать себя комфортнее при выборе вариантов, которые достаточно хороши, но находятся в пространстве между «правильно» и «неправильно».

VIII

Сила негативного мышления

Подумайте о некоторых убеждениях, которых вы придерживались десять или более лет назад и которые вы бы горячо защищали тогда, но сейчас понимаете, что они не были такими уж справедливыми.

1 Перечислите не больше пяти таких убеждений.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Теперь подумайте, какие нынешние убеждения вы горячо защищаете. Из них выберите до пяти убеждений, от которых можете отказаться через десять или двадцать лет.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

3 Какие убеждения вы вспомнили легче? (Обведите один вариант.)

Убеждения десятилетней давности Нынешние убеждения

Если вы похожи на большинство людей, то для перечисления убеждений прошлого вам не хватило места, потому что вы вспомнили множество примеров. И вам, вероятно, было трудно определить много текущих убеждений, которые можно было бы выдвинуть на пересмотр в будущем.

Мы вернемся к этому позже в этой главе.

[1]

Думайте позитивно, но планируйте негативно: выявление трудностей в достижении целей

В новом году вы решили не засиживаться допоздна по вечерам на работе. На второй неделе января вы обнаруживаете себя в полночь в офисе отмечающим день рождения коллеги. Вы не одиноки в нарушении новогодних обещаний. В течение первой недели 23% таких резолюций отменяются. А 92% людей так и не достигают поставленной цели.

Когда дело доходит до достижения целей, у нас возникает проблема с исполнением.

Одно дело – решить перейти на здоровое питание. И совсем другое – придерживаться этого условия, когда перед вами стоит праздничный торт.

Одно дело – решиться ходить в спортзал каждый день перед работой. И совсем другое – выпрыгнуть из постели, когда у вас есть кнопка «переставить будильник».

Одно дело – не паниковать при падении фондового рынка. И совсем другое, – не отступать от намеченного курса при падении рынка на 5%.

Существует большой разрыв между знанием о том, что мы должны делать для достижения целей, и решениями, которые мы в итоге принимаем. Специалист по финансовому планированию Карл Ричардс называет это разрывом в поведении. Этот термин он популяризировал в своей одноименной книге 2012 года.

Разрыв в поведении связан с исполнением. Хорошая новость в том, что существуют инструменты для сокращения этого разрыва. Негативное мышление – один из самых эффективных таких инструментов.

Сила позитивного мышления

Есть огромное количество популярной литературы о позитивном мышлении, начиная с «Думай и богатей» Наполеона Хилла и заканчивая «Силой позитивного мышления» Нормана Пила. Последний был настолько популярен, что к нему тянулись президенты Эйзенхауэр и Никсон. Он даже присутствовал на первой свадьбе Дональда Трампа.

Предпосылкой этой литературы можно назвать то, что позитивное мышление и позитивная визуализация увеличивают шансы на успех. Обратное утверждение (иногда подразумеваемое, а иногда и прямое) – негативное мышление уменьшает шансы на успех или даже приводит к неудаче.

Высшее (хотя и гиперболизированное) проявление позитивного мышления – книга «Тайна» Ронды Берн. На сайте книги говорится, что она задержалась на 190 недель в списке бестселлеров The New York Times и разошлась тиражом 20 миллионов экземпляров. «Тайна» – это сила позитивного мышления на стероидах. В книге не только утверждается, что существует причинно-следственная связь между характером мыслей и результатом, к которому они приводят, но и предлагает механизм для управление этой связью: магнетизм.

Согласно «Тайне», волны вашего мозга обладают магнитным свойством, благодаря которому позитивные мысли притягивают позитивные исходы, а негативные – негативные. Представьте кольцо с бриллиантом, и ваш любимый человек подарит вам его. Представьте пробку по дороге офис, и следующим утром вы окажетесь в ней. (Мнение профессионала: это суперчудачество. Ваши мысли не могут, как магнит, притягивать вещи.) Хоть существование механизма, о котором написано в «Тайне», не доказано, теория о причинно-следственной связи между мыслями и результатом популярна в литературе такого рода.

Не путайте пункт назначения с маршрутом

В значительной части книг по позитивному мышлению предлагается наметить позитивную цель и представить себя идущим к ней. При этом подразумевается, что если вы представите неудачу, то она материализуется. Это не так. Есть большая разница между мыслью «Я потерплю неудачу» и мыслью «Если бы я потерпел неудачу, то как это могло бы произойти?». Важно не смешивать их.

Представление того, как вы можете не достигнуть цели, не приводит к провалу. На самом деле очень полезно думать о препятствиях, которые замедлят или запутают вас.

Эту ценность можно сравнить с разницей между использованием бумажной карты и навигационного приложения типа Waze. Бумажная карта позволяет увидеть место назначения и различные маршруты, которые могут привести туда. Но все эти маршруты там выглядят как чистые дороги. Бумажная карта не показывает перекрытые дороги, пробки или аварии. Она не показывает препятствия, которые могут помешать вашему движению. Но Waze показывает. Вот почему люди больше не пользуются бумажными картами. Когда речь идет о навигации, негативное мышление надежнее поможет добраться до места назначения.

Waze для принятия решений: ментальное противопоставление

Существует множество исследований в области ментального контрастирования, демонстрирующих силу негативного мышления. Мысленное противопоставление – это процесс воображения препятствий, которые могут возникнуть на пути к цели.

Это похоже на использование Waze для принятия решений.

Профессор психологии Нью-Йоркского университета Габриэле Эттинген больше двадцати лет проводил исследования о том, помогает ли предвидение неудачи успешнее идти к цели. И пришел к выводу, что помогает. Например, среди испытуемых, пытавшихся сбросить пятьдесят килограммов, представлявшие причины неудачи потеряли в среднем на двадцать шесть килограммов больше, чем занимавшиеся только позитивной визуализацией. Эттинген обнаружил, что мысленное противопоставление дает аналогичный толчок в различных областях, включая получение лучших оценок, своевременную сдачу проектов, повышение, восстановление после операции и даже приглашение на свидание.

Как вы пользуетесь Waze вместо бумажной карты, так же вы хотите увидеть, где что-то может пойти не так и где может вмешаться невезение. Это поможет вам составить план на случай подобных обстоятельств. В этом сила негативного мышления.

Несмотря на очевидные преимущества ментального противопоставления, неудивительно, что оно не стало таким же популярным, как позитивное мышление.

Воображение успеха подтверждает ваше чувство компетентности и способности достичь целей. Это похоже на переживание самого успеха. Позитивная визуализация дает вам возможность почувствовать эмоциональный кайф, который вы получаете от реального успеха. С другой стороны, воображение неудачи эмоционально схоже с реальным провалом. По понятным причинам нас привлекает жанр самопомощи, который побуждает нас чувствовать себя хорошо.

Но исследования ментального противопоставления говорят нам, что временный дискомфорт от представления неудачи стоит того. Потому что принятие этого дискомфорта повышает вероятность успеха. Воображаемая боль приводит к реальным достижениям.

С вершины видно больше, чем у основания

Вы можете усовершенствовать процесс мысленного противопоставления, объединив его с мысленным путешествием во времени.

Мы, естественно, постоянно путешествуем во времени. Вспоминаем детство или представляем, каким будет мир через десять или двадцать лет или даже после нашей смерти (кстати, представление полученного наследства – это упражнение в мысленном путешествии во времени). Вы можете превратить это органичное занятие в продуктивный инструмент принятия решений, который называется перспективной ретроспективой.

Перспективная ретроспектива улучшает мысленное противопоставление. Взгляд в противоположную от вашей цели сторону – более эффективный способ планирования лучшего маршрута, чем взгляд в конечную точку маршрута.

Если хотите подняться на вершину горы, начните с основания. То, что находится прямо перед вами, занимает большую часть вашего поля зрения и мешает ясно видеть возможные пути и препятствия на них. Достигнув вершины, вы можете оглянуться и посмотреть на весь ландшафт, включая поваленные деревья или огромные валуны, которые не замечали у подножия. Вы яснее увидите альтернативные маршруты, которые могли бы быть безопаснее или эффективнее, чем тот, по которому вы прошли.

Вот почему перед началом восхождения полезно получить рекомендации от человека, который уже побывал на вершине.

Когда речь идет о принятии решений, текущие условия также играют огромную роль, потому что мы склонны предполагать, что эти условия сохранятся. Ощущение, что существующие обстоятельства останутся такими же, известно как отклонение в сторону статус-кво.

Конечно, почти все меняется со временем – эмоциональное состояние, политический климат, зарплаты. Задачи меняются, рыночные условия эволюционируют, а технологии предлагают дополнительные решения (впрочем, и создают новые проблемы). Когда вы смотрите вперед из настоящего, отклонение в сторону статус-кво искажает ваше видение.

Но если планируете из воображаемой точки в будущем и оглядываетесь в прошлое, вы можете развить способность видеть не только то, что непосредственно перед вами. Не только препятствия на пути, но и то, как могут измениться условия.

Тест на счастье – это пример того, как мысленное путешествие во времени дает вам более ясное видение ситуации. Путешествие в будущее, которое вы совершаете в этом случае, напоминает вам, что кажущееся значительным в настоящем, например, выбор не того фильма или не того блюда, по прошествии времени забудется или станет не таким важным.

Помните, в начале главы вы сравнивали свои убеждения десятилетней давности с сегодняшними убеждениями? В целом людям гораздо легче вспомнить, во что они верили раньше, но больше не верят, чем понять, во что они верят сейчас и что может измениться в будущем. Это раскрывает дополнительное преимущество мысленного путешествия во времени: оно позволяет взглянуть на себя со стороны, увидеть себя таким, каким вас может увидеть другой человек.

Мы все мотивированы на защиту собственной личности и сохранение своих убеждений в неприкосновенности. Это мешает посмотреть на себя объективно, ведь объективность предполагает взгляд на себя как на кого-то другого. А у нас нет мотивации защищать личность и убеждения других людей.

Смотреть на прошлую версию себя – как слушать жалобы подруги на всех придурков, с которыми она встречалась. Вы видите ситуацию относительно объективно и отстраненно. Именно поэтому легко составить список убеждений, которых придерживалась ваша давняя версия, но которые, как вы понимаете, не так уж прочны в настоящем.

Перспективная ретроспектива позволяет представить, будто ваше будущее «я» оглядывается на ваше настоящее «я». С этой точки зрения вы можете более четко обдумать цели и решения настоящего себя.

[2]

Предварительный и обратный прогноз

Если вы когда-нибудь смотрели полицейские или медицинские драмы, то знакомы с понятием аутопсии – медицинским осмотром трупа для установления причины смерти. Предприятия обычно проводят вскрытие, чтобы определить причины неудачного исхода. Цель – извлечь уроки из ошибок.

Поскольку вскрытие по определению происходит после смерти, его польза ограничивается уроками на будущее. И мы знаем, что качество этих уроков будет несовершенным из-за предубеждений, подобных фокусировкам на результате. Польза аутопсии ограничена, потому что пациент уже мертв (или бизнес уже потерпел неудачу), – вы не можете вернуть труп к жизни.

Отчасти по этой причине психолог Гэри Кляйн советует использовать инструмент принятия решений, который он называет премортем. Этот инструмент позволяет провести такое же исследование причин смерти, пока пациент еще жив. В ходе премортема вы представляете, что приняли конкретное решение, которое оказалось неэффективным, или что вам не удалось достичь цели. С позиции того, что вы уже пережили будущую неудачу, вы оглядываетесь в настоящее и определяете причины, по которым это могло произойти.

Ваша цель – ходить в спортзал каждое утро следующие шесть месяцев. Представьте, что они прошли, а вы тренировались всего три раза. Почему так вышло?

Вы регулярно нарушаете дедлайны, и вот вы решили следующее задание сделать вовремя. Представьте, что наступил день после сдачи проекта, а задание вы не выполнили. Почему?

Вы провели кучу собеседований и в итоге наняли кандидата. Прежде чем сделать предложение, представьте, что прошел год, а он уже уволился. Почему это произошло?

Как проводить премортем и чему вы можете научиться

Вот как можно провести предсмертное вскрытие для более качественного принятия решений (адаптировано по Гэри Кляйну):

ШАГИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРЕМОРТЕМА

(1) Определите цель, которой хотите достичь, или конкретное решение, которое рассматриваете.

(2) Определите разумный период времени для достижения цели или принятия решения.

(3) Представьте, что наступил следующий день после этого периода времени, а вы не достигли цели или решение оказалось неудачным. Оглядываясь из этого воображаемого момента в будущем, перечислите до пяти причин, по которым вы потерпели неудачу из-за собственных решений и действий или действий вашей команды.

(4) Перечислите до пяти причин, по которым вы потерпели неудачу из-за того, что не зависело от вас.

(5) Если выполняете это упражнение в команде, попросите каждого члена выполнить шаги (3) и (4) самостоятельно до группового обсуждения причин.

Есть две категории вещей, которые могут помешать достижению цели:

• То, что находится под вашим контролем. Ваши собственные решения и действия или, как часто бывает в деловой среде, решения и действия вашей команды.

• То, что находится вне вашего контроля. Удача, решения и действия людей, на которых вы не можете повлиять.

Эффективный предварительный прогноз должен выявить причины неудачи в каждой категории.

Завтра вам нужно вовремя прийти на работу, чтобы начать переговоры пораньше. Представьте, что вы опоздали и пропустили часть встречи. Почему это произошло?

Причины, связанные с вашими решениями: вы проспали, потому что забыли поставить будильник. Вы заложили слишком мало времени на дорогу. Вы писали смс за рулем и попали в аварию.

Причины, не зависящие от вас: отключилось электричество, разрядился телефон или не сработал будильник. Внезапно началась снежная буря. Перекрыли дорогу. Кто-то другой писал смс за рулем и врезался в вашу машину.

Вы посвящаете себя своему стартапу Kingdom Comb. Представьте, что прошел год, а вы потерпели неудачу. Почему это произошло?

Причины, связанные с вашими решениями: вы были резким начальником и не смогли удержать ценных сотрудников. Когда пытались найти финансирование, вы слишком давили на спонсоров и отказывались идти на компромисс. Вы не оправдали ожиданий инвесторов.

Причины, не зависящие от вас: рецессия разразилась, когда вы собирались согласовать посевной раунд, поэтому начальный капитал иссяк. Ведущая компания, предоставляющая услуги по совместному использованию транспортных средств, вышла на тот же рынок и погубила ваш бизнес.

1 Выберите цель, которой хотите достичь, или конкретное решение, которое сейчас рассматриваете.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Каков разумный период времени для достижения цели или принятия решения?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Представьте, что прошло время, а ничего не получилось. Почему?

3 Перечислите не более пяти причин, по которым это произошло из-за ваших решений и их выполнения.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

4 Перечислите не более пяти причин, по которым это произошло, но которые не зависели от вас.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5 Выявил ли премортем какие-либо препятствия, которых вы не видели раньше? (Обведите один вариант)

ДА НЕТ

Если вы похожи на большинство людей, то премортем помог вам выявить некоторые причины неудачи, о которых вы не подумали бы в другом случае.

Исследования показывают, что если сочетать мысленное путешествие во времени и мысленное противопоставление, то можно выявить на 30% больше причин потенциальной неудачи. Это очевидная модернизация для вашего хрустального шара. Премортем повышает ясность, с которой вы можете заглянуть в будущее. А чем полнее будет ваше представление о будущем, тем лучше будут ваши решения.

Превращение большего количества голов в большее количество мозгов

Интуитивно мы понимаем, что две головы лучше, чем одна, когда речь идет о принятии решений. Поскольку вы можете получить более качественные решения с помощью взгляда извне, а часть внешнего взгляда живет в головах других, группа людей должна предлагать большее количество вариантов. Это простая математика.

К сожалению, динамика команд часто мешает этому потенциальному преимуществу. Команды естественным образом склоняются к групповому мышлению. Ее члены проникаются убеждениями друг друга. Как только возникает ощущение, что консенсус достигнут, участники (обычно непреднамеренно) часто воздерживаются от высказывания своего мнения, если оно расходится с мнением остальных. Иногда это происходит потому, что члены команды меняют свое мнение, сами того не осознавая, забывая, что они были с другими не согласны. В иных случаях они не хотят показаться скептиками. Они хотят, чтобы их воспринимали как командного игрока – согласного и поддерживающего во всем. Несмотря на то, что каждый член группы потенциально может получить больше доступа к внешнему взгляду, используя различные мнения, на практике часто выходит иначе.

Предварительное обсуждение помогает командам решить проблему группового мышления, поощряя высказывание различных точек зрения. На самом деле быть хорошим командным игроком означает придумывать самые креативные способы реализации для случаев, когда коллективное решение может не сработать. Премортемы выявляют все это и вознаграждают.

Если хотите заглянуть во вселенную того, чего вы не знаете, чтобы увидеть то, что не согласуется с вашими убеждениями, предварительное вскрытие вам в этом поможет.

Обратное прогнозирование: поделитесь секретом своего успеха… с самим собой

Конечно, полное представление о будущем зависит от изучения не только негативных возможностей. Готовиться к дождю полезно, но дождь идет не каждый день. Вам нужно представить, почему вы можете добиться успеха, а также почему можете потерпеть неудачу. Изучение обоих вариантов будущего даст вам наиболее точный прогноз.

Техника, сопутствующая премортему, известна как обратный прогноз. Когда прибегаете к нему, вы представляете будущее в позитивном ключе и работаете в обратном направлении.

При обратном прогнозировании вы представляете, что ваше решение сработало или вы достигли цели и спрашиваете: «Почему это произошло?» Шаги для этого процесса аналогичны шагам для премортема.

ШАГИ ДЛЯ ОБРАТНОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

(1) Определите цель, которой пытаетесь достичь, или конкретное решение, которое рассматриваете.

(2) Определите разумный период времени для достижения цели или принятия решения.

(3) Представьте, что сейчас следующий день после этого периода времени и вы достигли цели или решение привело к успеху. Оглядываясь из этого воображаемого момента в будущем, перечислите до пяти причин, по которым вы добились успеха благодаря собственным решениям и действиям или действиям вашей команды.

(4) Перечислите до пяти причин, по которым вы добились успеха из-за того, что не зависело от вас.

(5) Если выполняете это упражнение в команде, попросите каждого ее члена выполнить шаги (3) и (4) самостоятельно.

Используя цель или решение, которые вы использовали для премортема, представьте, что добились успеха. Спросите себя, почему это произошло.

1 Перечислите не более пяти причин, по которым вы добились успеха благодаря своим решениям и их выполнению.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Перечислите не более пяти причин, по которым вы добились успеха, но которые не зависели от вас.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Для получения четкого представления о будущем вам необходимы как премортемы, так и обратные прогнозы. Но причина, по которой в этой главе делается акцент на негативном мышлении, в том, чтобы побудить вас пойти дальше воображения успеха. Для большинства людей визуализация позитивного будущего – несложная задача. Скорее всего, вы уже постоянно занимаетесь обратным прогнозированием.

Взаимосвязь между ним и премортемом подобна взаимосвязи между взглядом со стороны и взглядом изнутри. Хороший процесс принятия решения начинается с рассмотрения внешней перспективы и закрепляется на ней, потому что вы, естественно, живете во внутренней перспективе.

Внешний взгляд действует так, чтобы дисциплинировать когнитивные предубеждения мышления с внутренней точки зрения. Аналогичным образом хороший процесс принятия решения начинается с премортема и закрепляется там, потому что вы живете в обратном прогнозе.

Вместе они показывают вам интегрированную картину будущего. Премортем купирует естественную тенденцию к излишней самоуверенности, иллюзию контроля и другие когнитивные искажения, которые заставляют вас переоценивать шансы на успех. Обратный прогноз выравнивает картину, если вы пессимистичны по своей природе или недостаточно уверены в себе.

Самое важное, что вы не просто представляете успех и неудачу. Вы определяете пути, ведущие к обоим результатам, и многочисленные способы доступа к этим путям. Вы также обнаруживаете препятствия, которых нужно избежать или с которыми нужно справиться.

Превращение предварительных и обратных прогнозов в таблицу исследования решений

Полезно видеть результаты как предварительного, так и обратного прогноза в одном месте. Это можно сделать с помощью таблицы «Исследование решений». Она включает столбец для оценки вероятности причин, по которым успех и неуспех могут произойти. Поскольку все эти вещи (в пределах или вне вашего контроля) не одинаково возможны, полезно использовать вероятности как часть прогноза. В сочетании с оценкой влияния этих неблагоприятных или благоприятных событий вы сможете лучше определить приоритетность каждого из них.

1 Используйте таблицу «Исследование решений», представленную ниже, для результатов предварительного и обратного прогнозов, которые вы только что выполнили. Добавьте процентную оценку вероятности каждого из исходов.

Если бы у вас было навигационное приложение для ваших целей и решений, оно бы работало как предварительный и обратный прогноз. А его результаты выглядели бы как таблица «Исследование решений».

Вы определили две широкие категории будущих событий (находящихся под вашим контролем и вне его), которые могут уменьшить или увеличить ваши шансы на неудачу или успех. А также сделали обоснованное предположение об их вероятности. Это дало вам хорошее описание того, что может стоять на пути к вашей цели. Но как вы можете использовать новый инструмент, чтобы повысить вероятность успеха?

Первое, о чем вы должны подумать после выполнения этих упражнений: хотите ли вы изменить свою цель или решение, учитывая то, что вы только что узнали.

В качестве примера предположим, что вы работаете в компании по производству медицинского оборудования, которая планирует продавать одно из устройств на новом рынке за рубежом. Предварительный прогноз, проведенный вашей командой, показал, что одна страна может запретить это устройство для продажи. Вы прогнозируете, что вероятность этого высока. Вы можете отказаться от сотрудничества с этой страной, пока ситуация не прояснится.

До принятия решения вы можете использовать результаты предварительного и обратного прогноза для рассмотрения следующих действий:

1. Изменить решение, чтобы повысить вероятность положительного исхода и понизить вероятность отрицательного.

2. Спланировать реакцию на будущие результаты, чтобы они не застали вас врасплох.

3. Найти способы смягчить последствия плохих результатов, если они произойдут.

[3]

Предварительные обязательства перед своими благими намерениями

Таблица «Исследование решений» позволяет определить действия, которые помогут продвинуться к цели, и действия, которые будут препятствовать этому. Если вы выполнили упражнение, то понимаете, как поднять барьеры, чтобы помешать деструктивному поведению. И как опустить их, чтобы задействовать поведение, приносящее пользу. Этот инструмент принятия решения известен как договор о предварительных обязательствах.

Предварительные обязательства такого типа также называют контрактами Улисса, в честь новаторского предварительного обязательства Улисса (латинская форма имени Одиссей). Улисс знал, что перед возвращением домой его корабль проплывет мимо острова сирен. Его предупредили, что если он или его команда услышат их песню, то у них возникнет непреодолимое желание направить корабль к скалам (и, следовательно, потерпеть кораблекрушение).

Определив, как он может потерпеть неудачу, Улисс предпринял действия, чтобы избежать этого. Приближаясь к острову, он залил уши своим морякам пчелиным воском, чтобы они не услышали песню. А сам приказал привязать его к мачте, чтобы он не смог направить корабль в сторону скал, когда сирены запоют.

Контракты, подобные тем, что были у Улисса, могут включать в себя три вида авансовых обязательств:

• Как и Улисс, вы можете физически удержать себя от принятия неверных решений.

• Вы можете воздвигать барьеры, затрудняя выполнение действий, ведущих к поражению. В этом случае вы не препятствуете себе физически, как, например, когда привязываете себя к мачте. Но увеличиваете трение, чтобы сделать более трудным вмешательство в ваши планы. Поднятые барьеры также дают вам время остановиться и подумать, прежде чем действовать.

• Вы можете опустить барьеры, уменьшив трение для выполнения действий, которые продвигают вас к успеху.

Улиссовы контракты, повышающие барьеры, могут варьироваться от установки замка на холодильник и хранения ключа в сейфе с временным доступом до простого объявления о своих намерениях другу. Замок физически не позволит вам залезть в холодильник. Рассказав другу о своих намерениях, вы станете в некоторой степени обязаны ему. И это будет барьер, который заставит вас оставаться верным слову.

Вероятно, вы уже используете некоторые контракты Улисса, которые помогают вам придерживаться своих решений. Вы избегаете вождения в нетрезвом виде – собираясь на новогоднюю вечеринку, вызываете такси, что физически не позволяет вам сесть за руль после праздника.

Вы хотите прийти на работу вовремя, поэтому держите будильник в другом конце комнаты, что заставляет вас встать и дойти до него, чтобы выключить. К этому моменту сонливость немного проходит.

Вы перешли на правильное питание и знаете, что перекусывать поздно вечером – плохо. Вы можете выбросить всю нездоровую пищу в доме. Вы по-прежнему можете заказать доставку еды или пойти в ближайший кафетерий, но избавление от нездоровой пищи увеличивает трение и повышает барьер против подчинения импульсу. Вы также можете запастись здоровой пищей и брать на работу диетический обед. Это уменьшит трение и поможет придерживаться правильного выбора.

Ваша цель – накопить на пенсию, но импульсивные покупки мешают вам это сделать. Вы можете установить автоматические переводы с зарплатной карты на пенсионный счет. Так вам будет проще не залезать в эту часть бюджета.

1 Используйте только что созданную таблицу «Исследование решений». Перечислите до трех предварительных обязательств, которые можете взять на себя, чтобы физически не дать себе действовать вопреки планам. Или тех обязательств, что повысят либо понизят барьеры для принятия решений, которых вы хотите избежать, или, наоборот, которые хотите выполнить.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Контракты с предварительными обязательствами не гарантируют, что вы никогда не отклонитесь от идеального пути к цели. В отличие от Улисса, у вас редко будет под рукой мачта, к которой можно себя привязать. Но соглашения с предварительными обязательствами уменьшают вероятность того, что вы собьетесь с пути. И даже небольшое повышение качества ваших решений будет накапливаться со временем, что значительно повысит шанс достижения цели.

[4]

Перехитрить злого гения

Проводя предварительный анализ, вы рассматриваете непреднамеренный будущий провал. Предположим, вашей гипотетической целью было достижение успеха, но вы потерпели неудачу. Но если бы вы представили, что намеренно заставили себя проиграть? Это было бы высочайшее мастерство негативного мышления, основанного на узнанном из перспективной ретроспективы.

Инструмент принятия решения для этого – игра «Доктор Зло».

Ее суть такова: вы представляете, что у Доктора Зло есть устройство для контроля сознания. С его помощью он заставляет вас принимать решения, гарантирующие неудачу. Этот Доктор, будучи злым гением, знает, что не сможет на вас повлиять, если не будет избегать обнаружения. Если вы примете очевидно неверные решения, он попадется. Вы и окружающие вас люди заметят подвох, и его коварные планы будут сорваны.

Задача Доктора Зло в том, чтобы вы принимали проигрышные решения, которые легко объяснить для каждого такого конкретного случая, но которые гарантируют провал, если вы будете повторять их долгое время.

Вы уже сталкивались с работой Доктора Зло. Вам говорили не относиться к бесплатному пончику как к фрироллу. Вроде бы кажется, что, съев одно сладкое лакомство, вы не много потеряете на пути к здоровому питанию и одно исключение можно оправдать. Но со временем вы увидите, как накапливаются эти небольшие исключения.

Вот как Доктор Зло добивается власти над вами. Он не отправляет вам грузовик с чизкейком, попкорном, пиццей и мороженым и не заставляет вас запихивать все это в себя. Он преподносит кусочек сладкого, например, когда у вас плохое настроение. Через день или около того вы опустошаете ведро попкорна, но это потому, что вы пошли на свидание в кино. Затем съедаете кусок пиццы на работе, потому что вы засиделись допоздна и босс заказал пиццу на весь отдел. В следующие выходные все едят мороженое на дне рождения вашего племянника, и вы присоединяетесь к ним, чтобы не показаться грубым.

Доктор Зло заставляет вас принимать одинаковые незначительные решения, не позволяя вам увидеть, что они гарантируют неудачу. Вы воспринимаете каждый случай как уникальный и не видите, как он влияет на общий результат.

Когда переставляете будильник, вы видите плюсы еще пяти минут сна. Но вы не видите обратной стороны накапливающейся серии решений, а они, в свою очередь, заставляют вас просыпать и опаздывать. Игра «Доктор Зло» поможет вам увидеть эти категории решений раньше, чем они вас настигнут.

ШАГИ ДЛЯ ИГРЫ «ДОКТОР ЗЛО»

(1) Представьте позитивную цель.

(2) Представьте, что Доктор Зло контролирует ваш мозг, заставляя принимать решения, которые точно приведут к неудаче.

(3) Каждое решение такого типа должно иметь достаточно серьезное обоснование, чтобы ловушку не заметили ни вы, ни другие.

(4) Запишите эти решения.

Результатами игры будут целые категории решений, которые приведут вас к неудаче.

После их обнаружения есть два способа борьбы с ними. Во-первых, вы должны понять, что эти типы решений требуют особого внимания. Они должны быть в приоритете в вашем процессе принятия решений, занимать много времени.

Важно уделять больше внимания контексту. Задайте себе такие вопросы: «Как часто я делал исключения в последнее время?», «Буду ли я считать через неделю или месяц, что исключения стоили того?». Эта взятая пауза дает возможность подумать и совершить небольшое путешествие во времени, чтобы связаться со своим будущим «я».

Контекст особенно актуален для командных решений. Членов команды следует побуждать подвергать сомнению решения с легко принимаемыми обоснованиями, искать ситуации, в которые закрались исключения.

Вы уже постоянно принимаете решения исходя из категории при выборе рациона питания. Если вы веган, то не употребляете продукты животного происхождения. Если придерживаетесь кетодиеты, простые углеводы – не ваш вариант.

Есть большая разница между фразами «я веган» и «я хочу есть меньше мяса». Если вы говорите последнее, то вам придется принимать новое решение: есть мясо во время каждого приема пищи или реже. И перед каждым приемом пищи вы будете в руках Доктора Зло.

Принятие решений исходя из категорий – обычная практика профессиональных инвесторов. Они стараются избегать вложений за пределами своих компетенций. Заходя на территорию чужих компетенций, инвесторы рискуют ошибиться, пытаясь принять выигрышное решение. Соблазн бывает силен, особенно если эти границы размыты. Но если они говорят: «Я исключительно посевной инвестор» или «Я инвестирую только в активы REITs в стадии реструктуризации или банкротства», то с меньшей вероятностью будут рассматривать возможности не в смежных сферах.

Когда принимаете решение исходя из категории, вы делаете единовременный и заблаговременный выбор. Это ограждает вас от серии решений, приводящих к неприятным последствиям.

1 Для цели из таблицы «Исследование решений» перечислите до трех способов, которыми Доктор Зло может привести вас к неудаче. Обоснование каждого решения должно быть достаточно разумным, чтобы кто-то со стороны не заметил подвох, если бы не видел это решение в контексте других похожих решений.

1. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Опишите хотя бы одно категориальное решение, которое вы можете принять в качестве предварительного обязательства, чтобы не попасть в круг повторяющихся «одноразовых» ситуаций.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Из игры «Доктор Зло» вы должны понять одно: злой гений – это вы. Причины, которые придумывает «Доктор Зло», – это как раз те способы, которыми вы изощренно саботируете свое продуктивное поведение.

Доктор Зло не отрубает вам голову гильотиной. Вместо этого он убивает вас тысячей порезов. В каждом конкретном случае ваше решение легко оправдать. Доктор Зло дает вам резонную причину сделать выбор, из-за которого вы немного потеряете на пути к достижению цели. Затем он подбрасывает множество таких же решений, медленно расстраивая ваши планы, не позволяя вам осознать, что вы сами себя сбиваете с пути.

Решения исходя из категории не гарантируют положительного результата, особенно быстро достигаемого. Но они значительно снижают вероятность того, что вы собьетесь с пути, и аккумулируют эффект от незначительных, но многократно принятых решений.

[5]

Вечеринка-сюрприз, которую никто не хочет: когда ваша реакция на плохой исход может усугубить ситуацию

Еще одним вероятным препятствием на пути к цели можно назвать вашу реакцию на плохой исход. Обещания часто нарушаются после первых неприятных последствий, к которым они приводят.

Неудачи, особенно произошедшие по независящим от вас причинам, чаще всего огорчают. Эмоциональные центры вашего мозга возбуждаются, склоняя вас к неверным решениям. Когда эти центры активизируются, они подавляют части мозга, отвечающие за рациональное мышление. Подавление этих частей мозга снижает качество любого решения, которое вы принимаете в таком эмоциональном состоянии. Оно, кстати, называется тильт. Находясь в нем, вы с большей вероятностью примете решение, которое усугубит ситуацию.

Вы создаете диверсифицированный портфель для инвестиций. Фондовый рынок падает за месяц на 5%, поэтому вы перераспределяете наличные и облигации в акции. Через неделю рынок падает еще на 5%, вы в панике продаете все свои акции.

Это тильт.

Существует масса способов, которые могут помешать вашему выбору, когда вы в состоянии тильта. Например, вы решили перейти на здоровое питание. Неделю спустя съедаете пару пончиков в комнате отдыха и думаете: «Да, сегодня сорвался. Но завтра все будет по-другому». А завтра ничего не меняется. Это и есть тильт – или эффект «что за черт».

Или в проекте, в который вы уже вложили кучу ресурсов, дела идут не совсем гладко. Вряд ли вы его закроете, даже если это выглядело бы уместным. После провала трудно взглянуть на ситуацию рационально. Вы не свернете проект, потому что застряли на внутреннем плане. Это заблуждение о невозвратных затратах – еще один пример тильта.

Способы подготовки к неудачам

Если вы начнете обдумывать реакцию на негативные результаты до того, как они произойдут, то, скорее всего, будете мыслить рациональнее. Это позволит заранее спланировать действия на случай неудачи. Такая методика снижает уровень тильта с помощью трех факторов.

Во-первых, заблаговременное определение нежелательных исходов снижает эмоциональное воздействие на принятие решений. Когда эти исходы произойдут, вашей реакцией будет не «Я не могу поверить, что это случилось со мной», а «Я знал, что это возможно». Вторая из этих реакций снизит вероятность возникновения тильта. Известный психолог Габриэль Эттинген установила, что мысленное противопоставление улучшает качество результатов.

Во-вторых, вы учитесь распознавать, что находитесь в тильте, и устраняете его. Для этого нужно провести инвентаризацию состояний из прошлого, в которых вы были эмоционально подавлены. Вспоминая эти состояния, замечайте, что чувствуете. Горят ли у вас щеки? Путаются ли мысли? Огорчаетесь ли вы? Принимаете ли те прошлые неудачи на свой счет?

У всех нас разные реакции на такие воспоминания, но вы можете научиться работать со своими реакциями. Проводя инвентаризацию состояний, совершите мысленное путешествие во времени, чтобы увидеть ситуацию со стороны. Привлеките свое будущее «я», чтобы оно помогло успокоить ваше настоящее «я».

Когда вы распознали признаки тильта, задайтесь вопросом: «Через неделю (месяц, год) буду ли я доволен настоящими решениями?» Вы также можете применить тест на счастье. Такое путешествие во времени поможет увидеть перспективу, остановиться и задуматься, что снизит вероятность принятия компромиссного решения. Кроме того, этот вид путешествия во времени задействует участки мозга, отвечающие за рациональное мышление и подавляющие эмоциональное.

В-третьих, вы заранее берете на себя обязательства относительно определенных действий, которые предпримете (или воздержитесь от них) в случае неудачного исхода. Это равносильно привязыванию к мачте. Например, если определили, что принимаете неверные решения после внезапного обрушения фондового рынка, попросите коллегу совершать сделки за вас. Тогда вы совершите меньше ошибок.

Как и в случае с другими предварительными обязательствами, вы можете заранее подумать, какой будет ваша реакция. Скажем, вы считаете, что столкнетесь с заблуждением о невозвратных затратах и откажетесь от увольнения, хотя лучше было бы этого не делать. Тогда определите условия, которые все равно заставят вас уволиться.

Или вы можете подумать, как справитесь с эффектом «что за черт» в случае его появления. Если решили перейти на здоровое питание, то, наверное, предполагаете, что не получится придерживаться его 100% времени. Когда представите, что не сдержались и съели на обеде пончик, твердо решите, что вы все равно продолжите следовать к своей цели. Эта тактика лучше сработает, если вы объявите о своих намерениях другим людям.

1 Вернитесь к таблице «Исследование решений» и выберите один из способов, которым может вмешаться невезение. Используйте пространство ниже, чтобы создать предварительное обязательство о том, как вы отреагируете на эту ситуацию.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Тильт включает в себя несколько видов эмоциональных реакций на плохие результаты. Вы должны понимать, что неожиданно хорошие результаты также могут повлиять на принятие вами решений.

Вы до последней минуты не пишете работу или не готовитесь к экзамену. В итоге получаете пятерку и теперь думаете, что можете всегда тянуть до самого дедлайна.

Ваш бизнес в затруднительном положении, и для решения этой проблемы вы в срочном порядке нанимаете специалиста, не узнав о нем практически ничего и не рассмотрев другие кандидатуры. Он становится выдающимся сотрудником, и вы решаете, что такую схему найма можно ввести в обиход.

После удачного инвестирования вы переоцениваете свою способность выбирать подходящие компании и отказываетесь от диверсификации.

[6]

Если не получается их победить… смягчите их

Вы можете подумать, что раз удачу нельзя контролировать, то единственный выход – эмоционально настроиться на неудачу. Но это не так. Есть кое-что, что поможет смягчить последствия провала. И это кое-что называется хеджированием.

У хеджирования три ключевые особенности:

1. Оно уменьшает влияние невезения.

2. Оно имеет стоимость.

3. Вы надеетесь, что никогда им не воспользуетесь.

Это может показаться очень похожим на страховой полис. И так оно и есть. Очевидно, что страховка на дом стоит недешево. Но если ваш дом сгорит, вам выплатят намного больше того, что вы заплатили страховой. И при этом вы надеетесь, что вам никогда не придется воспользоваться этой возможностью.

Один из результатов предварительного анализа – выявление ситуаций, в которые может вмешаться невезение, и продумывание страховки на подобные случаи.

Если мечтаете о свадьбе на открытом воздухе, предварительный анализ напомнит, что ливень может все испортить. Вы можете подстраховаться, забронировав палатку или навес. Их аренда стоит денег, и вы надеетесь, что вам не придется к ним прибегать, но в случае неудачи ваш день будет спасен.

Выехать пораньше в аэропорт, чтобы успеть на рейс, – тоже хеджирование. Цена – это время, которое вам, возможно, придется провести в зале ожидания. Но если на дороге в аэропорт будет плотное движение или авария, ранний выезд вас спасет.

Когда Иван Боески якобы заказывал все блюда из меню ресторана Tavern on the Green, он подстраховывался на случай, если одно блюдо окажется невкусным. Очевидно, что такой заказ стоил больших денег. Для большинства людей стоимость этого хеджирования показалась бы неоправданной. Вы можете исполнить менее экстравагантную версию хеджирования Боески, если с кем-то закажете по одному блюду на каждого и договоритесь поделиться друг с другом. Но обратите внимание, что затраты никуда не деваются: если вам понравится ваше блюдо, все равно придется отдать половину.

Когда вы параллельно производите опционы, вы хеджируете. Каждый дополнительный опцион имеет стоимость, но смягчает эффект на случай, если другие ваши действия не принесут положительного результата.

1 Используя предварительное заключение из таблицы «Исследование решений», выберите один из способов, которым в ситуацию может вмешаться невезение.

__________________________________________________________________

2 Объясните, как вы могли бы смягчить эффект этого невезения с помощью хеджирования.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Когда вы рассматриваете возможность хеджирования, вы, естественно, сосредоточены на взвешивании затрат и выгоды от снижения влияния неблагоприятного исхода. Но вам также следует заранее подумать, как вы будете чувствовать себя, если не воспользуетесь хеджированием. Когда вы заплатите за хеджирование, которым в итоге не воспользуетесь, потому что не пойдет дождь или ваш дом не сгорит, вы можете пожалеть, что вообще заплатили за него. Вам может показаться, что вы должны были это предвидеть.

Но это всего лишь эффект хиндсайта. Подумайте об иррациональном сожалении заранее, чтобы напомнить себе, почему вы заплатили за хеджирование, и избежать разочарования в собственных решениях.

[7]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься о следующем:

• Мы умеем ставить цели, но далеко не всегда достигаем их. Разрыв между знанием о том, что нужно сделать, и решениями, принимаемыми впоследствии, называется разрывом в поведении.

• Сила позитивного мышления действует так: вы добьетесь успеха, если представите себя успешным. В явном виде или на основе разумных умозаключений, месседж также в том, что неудача – это результат размышлений о неудаче.

• Несмотря на важность постановки целей, одна лишь позитивная визуализация не обеспечит лучший путь к успеху. Негативное мышление помогает выявить вещи, которые могут встать на вашем пути, чтобы вы могли определить способы более эффективного достижения цели.

• Размышление о том, почему все может пойти не по плану, известно как мысленное противопоставление. Вы представляете цель и препятствия на пути к ней.

• Вы можете выявить больше потенциальных препятствий, сочетая мысленное противопоставление с мысленным путешествием во времени, представляя себя недостигшим цели, а затем оглядываясь, чтобы понять причины провала.

• Взгляд из воображаемого будущего на маршрут, который привел вас туда, называется перспективной ретроспективой.

• Премортем сочетает перспективную ретроспективу и мысленное контрастирование. Чтобы сделать премортем, вы «помещаете» себя в будущее и представляете, что не достигли цели. Затем рассматриваете возможные причины неудачного исхода событий.

• Премортем также помогает командам минимизировать групповое мышление и максимизировать доступ ко взглядам со стороны, обеспечивая большее разнообразие мнений. Особенно если члены команды проводят предварительную оценку самостоятельно, прежде чем обсуждать ее в группе.

• Сопутствующая техника для премортема – обратное прогнозирование. Это когда вы работаете в обратном направлении от позитивного будущего и ищете причины успеха.

• Результаты предварительных и обратных прогнозов для удобства можно превратить в таблицу «Исследование решения». Она также включает оценку того, насколько вероятно возникновение причин неудачи и успеха.

• Учитывая все, что вы узнали, создав таблицу исследования решений, первое, о чем нужно спросить себя: следует ли изменить цель или решение?

• Когда убедились, что придерживаетесь цели или решения, вы можете создать договоры о предварительном обязательстве. Они укрепляют барьеры для поведения, мешающего успеху, или ослабляют барьеры для поощрения поведения, способствующего успеху.

• Вы также можете подготовиться к реакции на неудачи на пути к цели. Многие слишком остро воспринимают провалы (тильт). Эффект «что за черт» и заблуждение о невозвратных затратах – примеры тильта. Планирование своей реакции позволяет создать предварительные обязательства, установить критерии для изменения курса и смягчить эмоциональную реакцию на неудачный исход.

• Игра «Доктор Зло» помогает выявить и устранить дополнительные способы, которыми ваше поведение в будущем может помешать успеху. В игре вы отмечаете, каким образом Доктор Зло будет управлять вашим сознанием. Он постарается заставить вас потерпеть неудачу из-за ваших же решений. Это будут решения, которые можно оправдать как разовые, но нельзя оправдать, если они повторяющиеся.

• Игра «Доктор Зло» может побудить вас принять предварительное обязательство, называемое «решение исходя из категории». Это когда вы заранее определяете, какие варианты можете выбрать, а какие нет, когда сталкиваетесь с решением, относящимся к этой категории.

• Вы также можете решить проблему потенциального невезения путем хеджирования – оплаты чего-то, что смягчает последствия неблагоприятного события.

ЧЕК-ЛИСТ силы негативного мышления

Попытайтесь повысить вероятность успеха в достижении цели или принятии решения, сделав следующее:

❏ Проведите премортем: (а) определите разумный период для достижения цели или принятия решения; (б) представьте, что сейчас день после этого периода и вы не достигли цели или решение оказалось неудачным; (в) «загляните» в будущее и представьте причины неудачи, разделив их на умения (в пределах вашего контроля) и удачи (вне вашего контроля).

❏ Проведите обратное прогнозирование, выполнив то же упражнение, но представив, что достигли цели или приняли удачное решение.

❏ Объедините результаты предварительного анализа и обратного прогноза в таблице «Исследование решений».

❏ Подумайте, следует ли вам изменить цель или решение, основываясь на результатах предварительного и обратного прогноза.

❏ Определите, есть ли какие-либо предварительные обязательства, которые вы можете взять на себя, чтобы снизить вероятность принятия плохих решений и повысить вероятность принятия хороших.

❏ Заранее спланируйте, как будете действовать, если какая-либо из причин приведет к неудаче.

❏ Обратитесь к игре «Доктор Зло», чтобы определить возможные решения, которые по отдельности можно оправдать, но которые в совокупности приведут к большой неудаче.

❏ Подумайте о принятии решений исходя из категории.

❏ Оцените, что вы можете сделать, чтобы застраховаться от влияния невезения (хеджирование).

Дарт Вейдер – воплощение темной стороны силы или невоспетый герой негативного мышления?

Каждый, кто знаком со вселенной «Звездных войн», скорее всего, не захочет иметь в качестве начальника Дарта Вейдера. Его главный лидерский ход – завершать дискуссии, используя Силу, чтобы задушить недовольных сотрудников.

Учитывая это, можно подумать, что он не особенно хочет выслушивать чужие мнения. Но, как ни удивительно, Дарт Вейдер – сторонник негативного мышления.

В оригинальном фильме «Звездные войны» (позднее получившем название «Новая надежда») повстанцы добиваются успеха, украв часть схемы Звезды Смерти и обнаружив ее слабое место: небольшое внешнее выхлопное отверстие. Люк Скайуокер использует Силу, чтобы в нужный момент выпустить торпеду, которая, попав в выхлопное отверстие, уничтожает Звезду Смерти.

Что, если бы Галактическая Империя сделала предварительный прогноз? Повстанцы изучили бы схему Звезды и нашли слабое место в ее конструкции, тогда как Империя считала эту станцию неуязвимой.

Командир Звезды говорит Дарту Вейдеру: «Любая атака повстанцев будет бесполезной, независимо от используемого оружия. Эта станция – совершеннейшая конструкция во Вселенной».

Вейдер, столкнувшись с классическим случаем предубеждения, отвечает: «Не стоит слишком гордиться этим технологическим изобретением. Способность уничтожить планету ничтожна по сравнению с могуществом Силы».

Когда командир продолжает спорить, Вейдер использует Силу и душит его. Это не тот стиль управления, к которому стоит прибегать, но, по крайней мере, персонаж понимал проблему чрезмерной самоуверенности и важность проведения предварительного анализа. К несчастью для Империи, которой он управлял, его идея осталась неуслышанной.

Доктор Зло перед финалом матча

Устройства контроля сознания Доктора Зло повсюду, вплоть до Национальной футбольной лиги. У большинства команд есть аналитические данные о том, победят ли они, если пройдут в финал. Часто данные показывают, что имеет смысл бороться. Но мы знаем, что тренеры НФЛ не всегда следуют анализу. Когда команды не руководствуются полученными аналитическими сводками, то почти всегда играют слишком консервативно, бьют по воротам, вместо того чтобы идти вперед. Тренер следит за ситуацией в команде. Это позволяет ему обосновать, что вероятность неудачи выше, чем полагают статисты: они не учли случайных факторов, а он учел.

Обратите внимание, что бывает наоборот: тренер говорит играть, а прогнозы неутешительные. Анализируя любое решение тренера, трудно сказать, пошел он на поводу у злодея или нет. Но если вы видите, что тренер склоняется к консервативному выбору перед развязкой, знайте: это работа Доктора Зло.

IX

Если хотите знать мнение человека, не высказывайте ему свое

Центральная Венская больница, акушерское отделение, 1847 год

Доктор Игнац Земмельвейс пытался выяснить, почему так много матерей умирают от послеродового сепсиса, известного как родильная горячка.

Условия и возможности больницы тогда были далеки от современных. Врачи носили хирургические халаты, покрытые коростой от крови прошлых пациентов, и делали это с гордостью. Халат хирурга был мрачным резюме, наглядной демонстрацией опыта. Никто не думал, что есть что-то плохое в том, что студенты-медики работают в морге, а затем идут в соседнюю палату на роды, даже не моя руки.

Когда один врач порезался во время вскрытия и через несколько дней умер от родильной горячки, Земмельвейс предположил, что грязные руки работавших с трупами перед родами были причиной смерти стольких молодых матерей. Он ввел политику мытья рук, и смертность от детской лихорадки снизилась с 18 до 1%.

Несмотря на его аргументы, начальство оскорбилось из-за утверждения, что грязные руки докторов могут привести к гибели. «Доктора – джентльмены, – сказали ему. – А у джентльменов руки всегда чистые».

Земмельвейс потерял эту должность, как и две последующих, где ввел аналогичную политику и получил аналогичные результаты. Он умер в психиатрической лечебнице в 1865 году в сорок семь лет. В качестве последнего оскорбления судьба преподнесла ему смерть от невылеченной инфекции.

Сейчас мы знаем, что Игнац Земмельвейс был прав относительно опасности инфекций и их распространения. Как микробы с трупа могут заразить здорового пациента, так и ваши убеждения могут заразить убеждения других людей. А мысли этих людей вам пригодятся только «здоровыми».

Врачи моют руки между процедурами, чтобы снизить смертность пациентов. Соблюдая гигиену принятия решений, вы можете не допустить распространения «инфекции» от ваших убеждений.

Подумайте, что происходит в мире, о чем большинство людей осведомлено, и спросите их мнение об этих событиях. Это должно быть что-то, по поводу чего люди, скорее всего, будут иметь различные точки зрения. Это могут быть новости, что-то из мира политики или даже что-то из популярной культуры, например, недавно вышедший фильм или телепередача.

1 Выберите тему, о которой собираетесь спросить. Используйте место ниже, чтобы записать свое мнение по этому вопросу, прежде чем спрашивать мнение других людей.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Половине опрашиваемых скажите свое мнение, прежде чем они озвучат вам свое. Например, вы спрашиваете кого-то, что он думает о фильме «Форрест Гамп». Можете сказать: «Я не думаю, что этот фильм заслуженно получил “Оскар”. А как вы считаете?»

Спросите минимум троих и запишите их мнения.

Как много людей (включая вас) в этой группе имели схожее мнение?

мало  0  1  2  3  4  5  много

3 Другой половине опрашиваемых не озвучивайте свои мысли заранее. То есть просто спросите: «Что вы думаете о фильме “Форрест Гамп”?»

Спросите минимум троих и запишите их мнения.

Как много людей (включая вас) в этой группе имели схожее мнение?

мало  0  1  2  3  4  5  много

4 Сравните количество схожих мнений в первой группе с количеством схожих мнений во второй. Есть ли разница? (Обведите один вариант.)

Было больше согласных в первой группе

Было больше согласных во второй группе

Было одинаковое количество согласных в группах

5 Спрашивал ли кто-нибудь во второй группе ваше мнение, прежде чем дать ответ? (Обведите один вариант.)

ДА      НЕТ

Если ваша ситуация похожа на ситуации большинства людей, то вы обнаружили, что в первой группе было больше согласных, чем во второй. Кроме того, по крайней мере один человек из второй группы спросил, что вы думаете, прежде чем высказал свои мысли.

Это говорит о том, что убеждения заразительны.

Если вы предлагаете свое мнение, когда просите чьего-то совета, вполне возможно, что человек ответит вам вашим же мнением. Скорее всего, человек из второй группы, спросивший ваше мнение, хотел избежать разногласия во взглядах с вами. Это желание бывает настолько сильно, что человек соглашается с явно неверными высказываниями.

Соломон Аш, один из самых влиятельных психологов двадцатого века, провел серию экспериментов. Сначала он попросил испытуемых определить, какая из линий справа имеет ту же длину, что и линия слева.

Это тест на восприятие, в котором вы просите людей сказать, что они видят. Когда вы спрашиваете их один на один, вне группы, больше 99% отвечают, что условная линия N справа имеет ту же длину, что и линия слева. Но что происходит в группе, когда куча людей дают один и тот же неправильный ответ?

Именно это и хотел выяснить Соломон Аш. Первыми людьми, которые давали ответы в его эксперименте, были «подсадные утки», им заранее было сказано дать один и тот же неправильный ответ. Послушав «заговорщиков», 36,8% других испытуемых согласились с их ответом.

Если это происходит в отношении двух линий (длину которых можно измерить), представьте, насколько велико влияние относительно более субъективных вещей. Например, относительно впечатления от кандидата на работу.

Это показывает, насколько осторожно нужно относиться к распространению собственных убеждений при получении обратной связи от других людей. То, что они вам скажут, может не соответствовать их мыслям. А принять правильное решение вам поможет только взгляд со стороны, а не взгляд с вашей же позиции.

[1]

Красота в том, что чужие убеждения отличаются от ваших

Представьте, что вы могли бы создать карту фактов и мнений, которые живут в голове у кого-то другого, и сравнить ее с собственной картой. Вы бы нашли места, которые совпадают, и места, которые расходятся. Если вы что-то и поняли из этой книги, так это то, что естественное взаимодействие с миром делает гораздо вероятнее то, что вы заметите места, где карты пересекаются. Вы, вероятно, также поняли, что самое интересное происходит там, где эти карты расходятся. Именно там вы обнаруживаете корректирующую информацию. Исследование этих расхождений позволяет вам приблизиться к объективной истине.

Там, где ваше мнение и чье-то еще далеки друг от друга, могут быть верны три положения, и все они хороши для повышения качества ваших решений:

1. Объективная истина может лежать где-то между двумя мнениями.

Когда два человека одинаково хорошо информированы и придерживаются противоположных мнений, истина, скорее всего, где-то посередине. Когда это так, то очевидно, почему оба выигрывают от того, что обнаружили расхождение. Оба получают возможность изменить свои убеждения и приблизиться к объективной истине.

2. Вы можете ошибаться, а другой человек может быть прав.

Если вы придерживаетесь неточного убеждения, качество любого решения, основанного на нем, пострадает. Рациональный человек будет рад возможности изменить неточное убеждение. Но людям нравится узнавать о своих ошибках примерно так же, как тем врачам нравилось утверждение Земмельвейса о том, что они убивают пациентов. Как бы ни было больно узнать, что ваше убеждение неверно, его изменение повысит качество каждого последующего решения, которое зависит от этого убеждения. Это справедливая сделка: немного боли в обмен на эффективность до конца жизни.

3. Вы можете быть правы, а другой человек может ошибаться.

Вы можете подумать, что в этом случае выигрывает только ошибающийся. Потому что он получает возможность изменить неточное убеждение, а ваше убеждение останется неизменным, поскольку и так было справедливым. Но на самом деле вы тоже получаете выгоду от обмена: сам акт объяснения своего мнения и передачи его другому человеку улучшает ваше понимание происходящего. Чем глубже вы понимаете, почему верите во что-либо, тем выше качество ваших убеждений.

Во время светской беседы на коктейльной вечеринке вы сталкиваетесь с человеком, который считает, что Земля плоская. Естественно, вы говорите: «Это неправда. Земля круглая».

«Нет, – отвечает он. – Раньше я, как и все остальные, считал, что Земля круглая. Но я изучил этот вопрос с научной точки зрения». Далее он приводят свои лучшие, по его мнению, аргументы о том, что Земля плоская (или почему нет доказательств обратного).

1 Не ища ничего в интернете, используйте место ниже, чтобы записать научные аргументы в пользу того, почему Земля круглая. Помните, что родительская отговорка («Потому что я так сказал») или ее эквивалент («Потому что все ученые так говорят») – не вариант. «Потому что я видел фотографии» – тоже не вариант, если вы не можете объяснить, почему фотография не подделка.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 По шкале от 0 до 5 как бы нейтральная третья сторона оценила качество ваших контраргументов?

ужасно  0  1  2  3  4  5  потрясающе

3 Если вы похожи на большинство людей, то ваши аргументы не были особо весомыми. Теперь воспользуйтесь любыми источниками и найдите три научных подтверждения округлости Земли.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4 После этого исследования понимаете ли вы (и можете ли объяснить), почему Земля круглая? (Обведите один вариант)       ДА      НЕТ

Если во время разговора о форме Земли вы начали с разумных аргументов, то сила убеждения у вас на порядок выше, чем если бы вы начали с рассуждений в стиле «А какой еще может быть Земля?». Разумные, осознанные аргументы выводят вас из области «это просто все знают» и приводят в область «я понимаю, почему это так, а не иначе».

В этом кроется возможность, которую вы получаете, придерживаясь истинного убеждения и узнавая, что кто-то верит в нечто иное. С ее помощью вы лучше понимаете собственное убеждение. Как сказал Джон Стюарт Милль: «Тот, кто знает только свою сторону дела, мало что знает о нем».

Конечно, возможность умерить, изменить или лучше понять свое убеждение зависит от способности получить доступ к карте чужих знаний и увидеть, где эта карта расходится с вашей. Поскольку вы не умеете читать мысли, вам нужно, чтобы люди сами рассказали, во что они верят. И рассказали, не проникаясь вашими идеями. Иначе вы получите выборку, которая, как вам покажется, совпадет с вашей картой гораздо больше, чем это есть на самом деле.

Такова поучительная история эксперимента Соломона Аша.

[2]

Поместить ваше мнение в карантин, чтобы оно не заражало остальные

Ваше высказанное мнение перед выслушиванием чужого может скомпрометировать позицию собеседника двумя способами.

Во-первых, ваше мнение может заставить человека изменить свое мнение в пользу вашего, часто без его ведома.

Во-вторых, услышав ваши слова, собеседник может закрыться и вообще ничего вам не ответить. Возможно, он не захочет ставить вас в неловкое положение, не соглашаясь с вами. Возможно, он сам не пожелает опозориться. Или просто побоится показаться занудой. Так и было в эксперименте Соломона Аша. Маловероятно, что тогда кто-то действительно изменил свое мнение о длине линий. Они просто не хотели выражать несогласие вслух.

Бывало, что кто-то сказал что-то, с чем вы были не согласны, но вы промолчали? Не хотели вызывать трения, быть невежливым, спорить, смущать или смущаться – неважно. Важно, что вы не высказываетесь. Разве это не худший кошмар, который повторяется каждый семейный праздник?

Решение одинаковое для обоих способов: не сообщайте свое мнение, пока не услышите мнение собеседника.

Когда я зарабатывала на жизнь игрой в покер, я часто рассказывала другим игрокам о выпавшей мне комбинации карт и спрашивала, как бы они поступили на моем месте. Как бы сыграли с такой же комбинацией. Я не говорила, как сыграла я, чтобы не заразить собеседников своим мнением.

Описывая комбинацию, я могла сказать: «Игрок передо мной повысил ставки, и у меня был туз с валетом». Вместо того чтобы сказать: «Я повысила в ответ. Что вы думаете?», я говорила: «Как вы думаете, что я должна была сделать?»

Результаты тоже заразны

Вы провели тщательный отбор кандидатов на должность, предложили работу одному из трех финалистов, но через год уволили его. Вы хотите узнать у коллеги, насколько правильным с вашей стороны было нанять этого соискателя. Вполне вероятно, вы не захотите рассказывать, что с сотрудником пришлось попрощаться.

Точно так же, как вы можете заразить чьи-то убеждения, сообщив свое мнение, вы можете заразить мысли человека, рассказав ему, чем все закончилось.

Нельзя быть победителем, если вы не знаете результата. Нельзя не поддаться эффекту хиндсайта, если вы не знаете результата.

Скорее всего, вы обнаружите, что сохранить решения об увольнении в тайне сложнее, чем вы думали. Потому что интуитивно мы все чувствуем, что то, как решение было принято, важно для собеседника. Особенно если речь идет об одном решении с конкретными исходами.

Знание результата может скомпрометировать мысли человека, потому что оно бросает тень на способность увидеть качество решения, предшествующего результату. Вот почему вам следует как можно дольше держать язык за зубами.

Очень часто, когда вы просите совета по поводу произошедшего, вам приходится рассказывать про несколько результатов – по одному на каждый этап. В этом случае хорошо использовать итерации обратной связи, спрашивая мнение собеседника по порядку, останавливая рассказ перед каждым сообщением о результате.

Например, вы можете для начала спросить собеседника, какими, по его мнению, должны быть описание вакансии и подходящий диапазон зарплаты. Получив обратную связь, вы можете раскрыть фактические данные о должности и уточнить, следовало вам проводить процесс найма собственными силами или нанять подрядчика. Узнайте стороннее мнение, прежде чем рассказать о выбранном вами методе. После можете рассказать о кандидатах и спросить, кого из них лучше было выбрать.

Помещение ваших убеждений в карантин, мешающий их озвучиванию собеседнику, помогает воссоздать ситуацию, в которой вы находились при отборе кандидатов. Ведение записей также этому способствует. Дерево решений, трекер знаний и таблица исследования решений облегчат поиск подробностей, нужных для представления контекста.

Ваша просьба об обратной связи может говорить о вашем мнении

Бывает, когда просите дать обратную связь, вы не понимаете, что формулировка, которой вы воспользовались, свидетельствует о вашей позиции.

Однажды мой сын пришел домой и пожаловался на своего друга Кевина. Сын заявил: «Кевин полный придурок, и все мои друзья согласны со мной». Когда я услышала об этом единодушном мнении, я сразу же уточнила: «Ты спросил друзей, что они думают о Кевине, или спросил, не полный ли Кевин придурок?» Конечно, оказалось, что он выбрал последнюю формулировку.

Вы должны быть внимательны к построению вопроса, потому что выбранные вами слова могут выразить ваши ожидания о характере обратной связи. Старайтесь делать свою подачу как можно более нейтральной.

Слово «несогласие» имеет очень негативную коннотацию. Если называете кого-то несогласным, вы не говорите о нем ничего хорошего. Если сообщаете: «У нас с ним разногласия», вы подразумеваете открытый конфликт. Чтобы снизить градус накала, можно говорить «расхождение / разброс мнений» – это более нейтральный способ описать ситуацию.

[3]

Как обеспечить карантин мнений в группе

Когда разговариваете с кем-то один на один, у вас есть простое решение проблемы заражения чужой точки зрения. Не высказывать свое мнение первым. Но такой метод не очень подходит для группового общения. В коллективном обсуждении первый взявший слово заразит своей позицией остальных. Этого не избежать.

Интуиция подсказывает, что для принятия решений лучше несколько голов, чем одна. Если узна́ете больше мнений, вы получите более широкий спектр перспектив, и это повысит качество решения.

Однако мы знаем, что в группе качество решения часто не повышается, но, поскольку в процесс вовлечено больше людей, уверенность в принятии решения возрастает. Это плохая комбинация: быть уверенным в потенциально невысоком качестве решения.

Исследования показывают: даже если отдельные члены группы располагают информацией, противоречащей общему мнению, они часто не делятся ею.

Гарольд Стассер из университета Майами и Уильям Титус из колледжа Брайар Клифф провели эксперимент. В нем группы из четырех человек должны были решить, кто из трех кандидатов больше всего подходит на пост президента студенческого совета. Исследователи создали досье с положительными и отрицательными характеристиками каждого кандидата. Исходя из всей информации, кандидат А был признан наиболее благоприятным. Каждый член группы заранее ознакомился с досье и проголосовал.

В одном наборе групп (назовем их «группами с абсолютной информацией») каждый участник получил полное досье о каждом кандидате. Как и ожидалось, претендент А был частным предпочтением большинства участников.

В других группах (назовем их «группами с частичной информацией») досье были неполными. Все они содержали некоторые общие данные о каждом кандидате, но остальная информация из профилей была поделена между членами группы. Большинство из них не сделали кандидата А своим фаворитом. (Примечание: все участники эксперимента были предупреждены о том, что их досье могут быть неполными, а члены группы могут обладать информацией, о которой другие не знают).

Вот в чем хитрость: если бы каждый член группы с неполной информацией в ходе группового обсуждения поделился тем, что он знает, то все команды обладали бы одинаковой информацией и предположительно выбрали бы кандидата А. Вопрос в том, поделились ли они этой информацией на самом деле?

Группы с неполной имеющийся информацией быстро достигли консенсуса на основе предпочтений. Как только это произошло, участники не стали просвещать друг друга относительно того, что они знают. В итоге эти группы выбрали не кандидата А.

Другими словами, группы с частичной информацией обладали всеми возможностями, чтобы определить, что кандидат А – лучший, но они не сделали этого. Получается, информация, принадлежащая одному человеку, не обязательно передается группе, особенно при попытках достигнуть согласия.

Так что, если хотите использовать потенциал различных точек зрения, которые могут предложить члены команды, вы должны услышать об этих точках зрения.

Получение независимой обратной связи

Как масштабировать решение о помещении убеждений и результатов в карантин, если после выступления первого участника группы карантин будет нарушен? Вы можете решить эту задачу, выяснив первоначальные мнения и обоснования у каждого участника в отдельности, а перед началом заседания сообщив узнанную информацию всей группе. Это поможет решить проблему неполного досье, поскольку все ознакомятся с мнениями друг друга.

Вы с другими руководителями провели ряд собеседований. Попросите коллег отправить по электронной почте свое мнение о кандидатах. Соберите эти отзывы вместе и поделитесь ими с группой до начала коллективного обсуждения.

Клиент нанял вашу команду юристов, чтобы вы дали рекомендации по урегулированию дела. Скажите каждому члену команды обозначить границы суммы для урегулирования, а также предположить вероятность того, что противная сторона согласится на предлагаемые условия. Пусть они отправят свои обоснования по электронной почте, чтобы вы озвучили их группе во время собрания.

Исследования показали, что люди дают более корректную обратную связь при разговоре один на один, а не в группе. Дэн Леви, Джошуа Ярдли и Ричард Зекхаузер из Гарвардской школы Кеннеди обнаружили, что студентам присуще стадное мышление. Когда преподаватели просили поднять руки всех согласных с их утверждениями, поднялось много рук. Но, когда студентов просили согласиться или не согласиться с определенными утверждениями с помощью электронных кликеров, их мнение переставало быть одним на всех. Получение обратной связи от обучающихся по отдельности позволило преподавателям получить более полное представление об истинных предпочтениях студентов.

Вот что дает анализ непредвзятых убеждений. Понижает искусственную видимость, что мнения совпадают, показывая, где они на самом деле расходятся.

Ваши собеседники могут поделиться с вами своим мнением в разных формах. В этой книге описано множество инструментов для предоставления обратной связи: прогнозы конкретных событий или результатов, результаты на дереве решений, варианты для рассмотрения, выплаты, контрфактуалы, трекеры перспективы, таблицы исследования решений, предварительный и обратный прогнозы, игра «Доктор Зло», контракты Улисса, шкала оценок и хеджирование. Вы также можете попросить собеседника ответить «да» или «нет». Предоставление обратной связи в этих формах позволяет группе сравнивать однородные отзывы и определять, где есть расхождения.

Дополнительный уровень защиты: анонимизация отзывов

Одни мнения заразнее, чем другие. Некоторые люди – особенно имеющие высокий статус – легко переубеждают остальных. Статус может быть обусловлен должностью, опытом, знаниями, ораторскими способностями, харизмой, характером.

В идеале идеи, озвученные стажером и генеральным директором, должны иметь одинаковый вес. Но в реальности такое случается редко.

Способ обойти проблему заражения с помощью статуса – анонимизировать первый этап обратной связи. Это позволит скрыть источник мнения от других членов группы и гарантировать, что обратная связь от людей с низким статусом получит больше внимания, чем в противном случае.

Но разве знания и опыт не имеют значения?

Возможно, вы сейчас думаете: «Но разве не рационально придать больший вес некоторым отзывам в зависимости от положения высказывающегося? Если группа спорит о теории относительности, а в комнате присутствует Эйнштейн, разве его мнение не важнее, чем мнение младшего лаборанта?» Пожалуй, важнее. В этой ситуации.

Тем не менее есть много преимуществ анонимности.

Во-первых, людям трудно публично не соглашаться с членами команды, которые обладают большим опытом или имеют более высокий статус. Это усугубляется еще и гало-эффектом – тенденцией придавать мнениям успешных людей большое значение даже в тех областях, в которых они не имеют опыта.

Во-вторых, при всей их компетентности специалисты в предметной области не свободны от предвзятости. Как установил Филип Тетлок: будучи экспертом, вы можете укореняться в своем мировоззрении, а это затрудняет вылазку из окопа и мешает посмотреть на вещи с точки зрения, отличной от вашей.

В этом состоит большое преимущество анонимности первого этапа обратной связи. Поскольку каждый член группы не знает носителя того или иного мнения, эти позиции с большей вероятностью будут реально рассмотрены. Участники не будут игнорировать или возвышать озвученные позиции исходя из статуса поделившегося своими мыслями.

Члены группы с более низким статусом тоже могут иметь ценные точки зрения. Иногда они приходят к инновационным решениям, до которых никто не додумывается, потому что они не так привязаны к статус-кво. Анонимная обратная связь позволяет нестандартным точкам зрения заявить о себе.

Польза скептицизма

Конечно, не все участники окажутся непризнанными гениями с новаторскими идеями, которые приведут группу к вершинам успеха. Зачастую их точка зрения будет просто отражать недостаток понимания в коллективе.

Эффективный групповой процесс поощряет обратную связь, выражающую непонимание. Группа в целом выигрывает от этого, поскольку эксперты получают возможность проанализировать и скорректировать свои точки зрения и поделиться знаниями с другими участниками.

Это похоже на ситуацию, когда ваш пятилетний ребенок у вас спрашивает: «Почему небо голубое?»

Довольный собой, вы демонстрируете свои знания о преломлении света: «На самом деле в небе есть все семь цветовых спектра. Но из-за рассеивания света наши глаза видят небеса голубыми».

Затем ваш пятилетний ребенок спрашивает: «Но почему? Почему из-за рассеивания света наши глаза видят небо голубым?»

И вам приходится отвечать и на этот вопрос. Так продолжается до тех пор, пока вы не упираетесь в границы собственных знаний. Тогда обмен мнениями обычно заканчивается вашими словами: «Потому что я так сказал!», или «Не пора ли посмотреть “Дашу-следопыта”?», или «Хочешь мороженого?».

Точно так же, как ребенок благодаря «Но почему?» определяет, что вы знаете и чего не знаете, все группы выигрывают от использования этого «Но почему?».

Альтернатива для решений с меньшим воздействием, которые легче отменить

Наверняка сейчас вы считаете: «Если бы мы применяли все эти инструменты для принятия каждого решения, мы, вероятно, успевали бы разобраться только с парой решений в месяц».

Очевидно, что самостоятельный сбор обратной связи и ее озвучивание в анонимной форме перед групповым обсуждением зачастую требует не одного часа (а иногда и дня). Но компромисс между временем и точностью все еще возможен. Для принятия решений с меньшим воздействием, которые легче отменить, группа может оперативно сдержать распространение инфекции с помощью урезанного процесса получения обратной связи.

Перед групповым обсуждением каждый участник может записать свое мнение и аргументы на листочке, передать его модератору, который после озвучит все тезисы или запишет их на доске. Это не займет много времени и даст каждому возможность высказать свое мнение.

Если хотите еще ускорить процесс, попросите всех записать свои мнения и обоснования, а затем зачитать их вслух. Крайне важно начать с младшего члена группы, чье мнение наименее заразно.

[4]

Повествование в нужном ключе

Если у людей нет необходимой информации для предоставления качественной обратной связи, все карантины в мире не помогут вам в принятии решений. Отзывы будут настолько хороши, насколько хороши данные, которыми владеют предоставляющие эти отзывы.

Если просите кого-то сказать мнение о кандидате на работу, не упоминая, что он был осужден за хищение у предыдущего работодателя, получите ли вы качественный отзыв?

Если представляете одну из сторон в суде, какой смысл обращаться за советом к коллеге, при этом не говоря ему, что дело передано судье с плохой репутацией?

Конечно, маловероятно, что кто-то упустит столь очевидные детали, как в примерах выше. Но часто в разговоре мы ставим акцент на одних деталях и опускаем другие, склоняя собеседника к нашей точки зрения. Обычно это делается не для обмана других. В основном для обмана себя. Рассказ истории в определенном ключе может привести к обнаружению точек соприкосновения вашего мнения с мнением собеседника. А вам для повышения качества обратной связи нужны, наоборот, точки расхождения.

Использовать взгляд со стороны, чтобы изменить акцент повествования

Мы определили ключевой аспект в процессе принятия решений: качество обратной связи зависит от качества информации. Наши рассказы, естественно, создаются на основе нашего внутреннего обзора. Один из способов решения этой проблемы – получить взгляд со стороны, поставив себя на место дающего, а не ищущего обратную связь.

Вы можете перейти ко взгляду со стороны, спросив себя: «Если бы кто-то хотел узнать мое мнение о решении, что мне нужно было бы знать, чтобы дать качественную обратную связь?» Составьте контрольный список деталей, а затем предоставьте его всем, к кому вы обращаетесь за советом.

Это можно сделать для обсуждения любого решения, но особенно это полезно при разговоре о повторяющихся решениях, потому что вы можете подумать об этом до того, как столкнетесь с конкретным выбором. Если находитесь в процессе принятия решения, вы, вероятно, уже сформировали мнение о предпочтительном варианте. Значит, ваши предпочтения искажают информацию, которую, по вашему мнению, вам необходимо знать. Заранее составив контрольный список необходимых деталей, вы не будете так сильно зависеть от специфики решения, по которому у вас уже сформировалось мнение. Это позволит вам быть объективнее и взглянуть на ситуацию со стороны.

Что должно входить в контрольный список?

Для любого решения перечень необходимой информации свой, но обычно он сосредоточен на соответствующих целях, ценностях, ресурсах и деталях ситуации. Вы хотите предоставить человеку то, что ему необходимо знать, чтобы дать достойный отзыв, и ничего больше.

Прежде всего необходимо сообщить, чего вы хотите добиться. У всех разные задачи и приоритеты. Правильный вариант для одного человека может отличаться от правильного варианта для другого.

Если спрашиваете, где провести отпуск, ваш собеседник должен знать ваши цели, предпочтения и ограничения. Если скажете, что хотите в феврале поехать в какое-нибудь солнечное место с богатой историей, но не упомянете, что у вас всего три дня на отдых, вам могут посоветовать Австралию.

В покере я постоянно спрашивала мнение других игроков о комбинациях. Я знала, что буду делать это неоднократно, и мне нужен был хороший контрольный список информации. Поэтому я спросила себя: «Если у меня попросят отзыв о разыгранной комбинации в покере, что мне нужно будет знать, чтобы дать компетентный ответ?» Я определила такие вещи, как порядок ставок, количество фишек у других игроков и т. д. И подобный небольшой эксперимент я стала проводить каждый раз перед тем, как попросить обратную связь.

Если вы принимаете решение о найме, учтите ваши цели, ценности и ресурсы. Ваша цель – нанять человека с опытом работы, который, в свою очередь, поможет обучить будущих новых сотрудников? Или для вас важнее темперамент человека? Что могут сказать о кандидатах их резюме и выполненные тестовые задания?

Составив контрольный список, вы должны взять на себя ответственность за предоставление нужных сведений опрашиваемым людям. Это уменьшит вероятность того, что вы постараетесь подогнать рассказ под собственные убеждения, и повысит качество получаемой обратной связи.

Разработка контрольного списка для команды может быть выполнена с помощью того же процесса, что и получение любой другой обратной связи в группе. Попросите участников самостоятельно ответить на вопрос: «Если у меня попросят отзыв о конкретном решении, что мне нужно будет знать, чтобы дать компетентный ответ?» Соберите полученные данные, анонимизируйте их и озвучьте членам группы. Результатом этого будет контрольный список информации для всех, кого просят высказать мнение.

Каждый запрашивающий обратную связь обязан предоставить нужную информацию. Каждый дающий обратную связь должен запросить нужную информацию.

1 Выберите часто повторяющееся решение.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2 Если у вас попросят отзыв о конкретном решении, что вам нужно будет знать, чтобы дать компетентный ответ?

Используйте пространство ниже для предоставления полной информации, которая вам понадобилась бы для качественного отзыва о вариантах действий. Начните список с ваших целей, ценностей и ресурсов.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Что при групповом обсуждении, что при разговоре тет-а-тет важно договориться, что каждый участник процесса несет ответственность за контрольный список.

Люди на разных концах повествования часто обращают внимание только на информацию, на которой сделан акцент. Остальную информацию они просто не воспринимают. Однако это не мешает им давать советы. Возможно, они стесняются уточнять, переспрашивать или просто отвечать: «Я не знаю». А может быть, настолько уверены в ценности своего мнения, что считают, что могут дать качественную обратную связь, несмотря на нехватку фактов.

Настоящая ответственность подразумевает, что, если кто-то не может предоставить вам нужную информацию, вы должны отказаться давать обратную связь. Чтобы не навредить.

Когда я преподавала техники игры в покер, студенты описывали мне ситуации, в которых они не могли вспомнить некоторые пункты из контрольного списка. Например, молодой человек интересовался, следовало ли ему уравнивать ставку при определенной комбинации, но он забыл, сколько денег было в банке. В этом случае я отказывалась отвечать, чтобы, не имея всех нужных данных, не сказать какую-нибудь чушь.

Мое нежелание давать бесполезную и потенциально вводящую в заблуждение обратную связь создавало для таких студентов множество преимуществ в будущем. Во-первых, они начинали обращать внимание на размер банка. Вы можете смело держать пари, что в следующий раз, прося совета, они обеспечат меня всеми знаниями, в которых я буду нуждаться. Во-вторых, мой отказ дал им понять, почему знание размера банка имеет решающее значение. В последующих партиях они стали учитывать эту переменную, принимая решение.

Преимущества составления контрольного списка проявляются в любых ситуациях. От обоснованности риска в покере до активности подач в последней четверти футбольного матча. От оценки эмоциональной совместимости коллектива с потенциальным кандидатом на должность до расчета успешности юридического дела.

Грамотно продуманный контрольный список поможет бороться с предвзятыми мнениями и обеспечит обработку информации для принятия будущих решений.

[5]

Заключительные мысли

Решения, которые вы принимаете, похожи на инвестиции. Ваша цель – стараться делать правильные «инвестиции», чтобы они приближали вас к «прибыли». Скорее всего, этот путь будет тернистым. Но на один неудачный исход у вас окажется четыре удачных.

Если думаете, что можете каким-то образом гарантировать положительный результат, вам будет очень трудно непредвзято оценить то, чего вы не знаете. Вместо этого вы займете оборонительную стойку, постоянно отгоняя мысли о том, что приняли неверное решение или сформировали ошибочные убеждения.

В конце концов в оборонительной стойке вам станет некомфортно. Обработка результатов, основанная на желании почувствовать себя лучше в конкретный момент, не повысит вашу эффективность. Она только ограничит вашу способность повышать качество решений. А от них зависит ваше будущее «я» – тот, кем вы можете стать и станете. Истинная ваша цель – не подвести этого человека.

[6]

Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься о следующем:

• Один из лучших способов повысить качество своих убеждений – узнать точку зрения других людей. Когда их убеждения расходятся с вашими, это улучшает процесс принятия решений, поскольку вы получаете корректирующую информацию.

• Убеждения заразительны. Не озвучивайте их, пока не получите обратную связь от собеседника.

• Соблюдайте гигиену принятия решений, чтобы остановить заражение убеждениями.

• Выбранный вами тон может показать, положительно или отрицательно вы относитесь к тому, о чем спрашиваете. По возможности придерживайтесь нейтральной эмоциональной подачи.

• Слово «несогласие» имеет очень негативную коннотацию. Лучше вместо него говорить более нейтральное словосочетание «расхождение во мнениях».

• Озвучивание результатов также может повлиять на качество обратной связи. При ее получении не рассказывайте финал истории.

• Когда просите обратную связь о ситуации с несколькими результатами (по результату на каждый этап), делите свой рассказ на части в соответствии с этапами.

• Для получения достоверной обратной связи как можно ближе поместите человека в контекст, в котором вы находились, когда принимали решение.

• Групповое взаимодействие может повысить качество принимаемых решений при условии, что будут выслушаны все точки зрения. Часто польза этого мероприятия снижается, поскольку мнение одного участника подавляет мнение других.

• Коллективы могут лучше реализовать свой потенциал, следя за гигиеной группового принятия решений. То есть запрашивая первоначальные мнения и обоснования у всех участников отдельно, а потом озвучивая полученную информацию группе.

• Из-за гало-эффекта мнения высокопоставленных членов группы особенно заразительны.

• Анонимизация отзывов на первом этапе позволяет рассмотреть идеи по существу, вне зависимости от положения высказывающихся.

• Для решений с не сильно ощутимыми последствиями группа может сдерживать заражение с помощью быстрой и сердитой версии анонимизации. Участники должны записать свои мнения, а модератор – зачитать их.

• Качество обратной связи зависит от полноты предоставленной информации. Мы склонны строить повествование, выделяя или опуская ту или иную информацию.

• Дайте собеседнику необходимые ему знания для предоставления качественной обратной связи.

• Задайте себе вопрос: «Если у меня попросят отзыв о конкретном решении, что мне нужно будет знать, чтобы дать компетентный ответ?»

• Составьте контрольный список важных деталей для повторяющихся решений до того, как приступите к принятию этих решений. Такой список должен быть сосредоточен на ваших целях, ценностях и ресурсах, а также на деталях ситуации.

• Членам группы нужно следить за составлением и предоставлением контрольного списка. Если кто-то хочет получить совет и не делится контрольным списком, его следует оставить без обратной связи. Для его же блага.

ЧЕК-ЛИСТ по гигиене принятия решений

Если хотите получить качественную обратную связь, соблюдайте гигиену принятия решений следующими способами:

❏ При обращении за отзывом оградите других от своего мнения и убеждений.

❏ Формулируйте свою просьбу без эмоций, чтобы не выдать своей позиции.

❏ Не озвучивайте результат ситуации, о которой идет речь.

❏ Длинный рассказ делите на этапы.

❏ Объясните нужный вам формат обратной связи.

❏ Перед принятием решения составьте контрольный список фактов и важной информации, имеющих отношение к ситуации.

❏ Попросите людей, ищущих и дающих обратную связь, договориться об ответственности за предоставление необходимой информации. И за отказ дать обратную связь при отсутствии этой информации.

Работая в группе, используйте следующие техники:

❏ Опрашивайте каждого по отдельности, до начала коллективного обсуждения.

❏ Анонимизируйте источники мнений и озвучьте список полученных мнений среди членов группы.

Благодарности

Эта книга не родилась бы без помощи многих невероятных людей, которые меня поддерживали, конструктивно критиковали и предлагали мне свои идеи.

Спасибо литературному агенту Джиму Левину за то, что был моей главной опорой. За то, что верил в меня еще до сдачи книги. Он давал мудрые советы и отстаивал мои интересы в издательском мире. Спасибо тебе, Джим, и всем сотрудникам агентства Levine Greenberg Rostan.

Ники Пападопулос, лучший в мире редактор и, что еще важнее, замечательный друг, заслуживает огромной благодарности. Она помогла превратить пособие для игроков в покер в книгу про серьезное, структурное изменение жизни. Это дало мне возможность исследовать много новых тем, к которым я бы не решилась подойти сама. Кроме того, откровенная и прямая критика Ники в значительной степени изменила траекторию в итоге написанного. Я всегда буду помнить ее слова, произнесенные с большим сочувствием, когда я беспокоилась о сроках: «Я верю, что книги пишутся столько, сколько им нужно». Спасибо, Ники.

Спасибо всем в Portfolio и в семье Penguin Random House. Особо следует отметить: Кимберли Мейлум, помощницу Ники по редакционным вопросам, которая следила за созданием верстки и соблюдением дедлайнов; Джейми Лешт, которая координировала маркетинговый процесс; Адриана Закхайма, который вдохновлял и вдохновляет меня и всех в Portfolio.

Я в глубоком долгу перед Майклом Крейгом, который сыграл важнейшую роль в создании этой книги в качестве редактора, исследователя, участника тестирования, автора идей, примеров и структуры текста. Я уверена, что без него эта книга не существовала бы.

Я очень благодарна за помощь многим блестящим, опытным ученым в области поведения, которые бескорыстно делились своими наработками и идеями, относились ко мне как к коллеге и постоянно вдохновляли меня стремиться узнавать новое.

Майкл Маубуссин выступал в качестве идейного партнера в этом путешествии, читая каждую главу по мере ее написания и предлагая проницательную критику по ходу работы. Мне невероятно повезло, что человек его уровня был готов вникать в каждое слово и давать мне такие глубокие рекомендации.

Фил Тетлок и Барб Меллерс – мои вдохновители и наставники. Их труды по прогнозированию и экспертным оценкам пронизывают всю эту книгу, почти каждую страницу. У меня не было ни одного разговора с ними, который не сделал бы меня умнее.

Кас Санстейн охотно читал рукопись по мере ее подготовки, давая мне не только отличную обратную связь, но и уверенность, что то, что я создаю, может оказаться стоящим.

Дэниел Канеман возглавил процесс создания области, известной сегодня как поведенческая экономика, и его работа вдохновила на многое из представленного в книге. Он также был щедр на свое время, позволяя мне высказывать ему свои идеи. (Дэнни, мне жаль, что я не изменила название книги на более подходящее для тебя. Это вина Ники.)

Тед Сейдс получает отдельную благодарность за то, что познакомил меня с Фрэнком Бросенсом, который затем познакомил меня с Кассом Санстейном (спасибо, Фрэнк!). А Джош Вулф получает отдельную благодарность за то, что познакомил меня с Дэниелом Канеманом.

Абрахам Вайнер всегда был открыт для продолжительных обедов, во время которых мы обсуждали концепции, изложенные в книге. Абрахам повлиял на подачу многих из них в этом тексте.

Адам Грант позволил мне представить раннюю версию некоторых соображений из этой книги своим студентам в UPenn. Некоторые из них прочитали рукопись и дали ценную обратную связь. Спасибо не только Адаму, но и этим студентам: Рейчел Аббе, Закари Драпкину и Мэтью Вайсу.

В классе Адама я также познакомилась с Мегной Шринивас, которая стала моим замечательным ассистентом по повторным исследованиям. Она также отличный человек.

Дэн Леви и Ричард Зекхаузер повлияли на мои размышления о гигиене принятия решений. Каждый из них был достаточно любезен, чтобы потратить время на обсуждение своих идей со мной и подсказать мне полезные справочные материалы.

Особая благодарность всем читателям ранних версий рукописи за их время и отзывы, включая Майкла Бернса, Сонала Чокши, Сета Година, Рика Джонса, Грега Каплана, Карла Розина, Видуши Шарму, Джордана Тибодо, Дугласа Виглиотти и Пола Райта. Я получила огромное удовольствие (и, очевидно, большую пользу) от обмена идеями с таким количеством умных, успешных мыслителей. Спасибо вам за то, что помогли направить мои рассуждения в нужное русло, когда я пыталась понять концепцию будущей книги.

Питер Аттиа вдохновил меня своей страстью к стрельбе из лука. Дэн Иган рассказал мне об игре Damien, которая стала прообразом игры «Доктор Зло». Дэн действительно злой гений. Тимоти Хулахан и Курт Нельсон помогли мне найти голос этой книги, корректируя курс после неуверенного вступления. Шейн Пэрриш был так щедр, что предоставил мне платформы для реализации моих идей – подкаст и преподавательскую кафедру.

Мне очень помогли мнения Дэниела Кросби, Моргана Хаусела, Брайана Портного, Хэла Стерна, Джима и Патрика О’Шогнесси, Уэса Грея и Дэвида Фоулке, которые предложили свой взгляд на многие идеи, изложенные в этой книге, и вдохновили меня на свершения.

Многие примеры в книге стали лучше благодаря моим долгим и запутанным беседам с Джо Суини. Спасибо тебе, Джо, и огромная благодарность сотрудникам Альянса и всем, кто помогает этой организации.

Спасибо Дженнифер Сарвер, Маралин Бек, Луз Стейбл, Алисии Маккланг и Джиму Догану за то, что они поддерживают порядок в моей жизни.

Лайла Глейтман продолжает оставаться моим наставником и вдохновлять меня. В свои девяносто лет она по-прежнему остается моим самым ценным партнером в размышлениях. Я стремлюсь достичь хотя бы частички точности и креативности ее мысли. Лайла также одна из самых веселых людей, которых я знаю. Я не могу словами выразить всю свою благодарность за ее дружбу или адекватно выразить свою любовь к ней.

Самое главное, спасибо моей семье: мужу, детям, брату и сестре, отцу и всем остальным. Они невероятно поддерживали и понимали меня на протяжении всего процесса создания книги. Мне повезло, что все вы есть в моей жизни. Я люблю вас безгранично.

Писательство, выступления и консультации по стратегии принятия решений дали мне возможность встретиться, поделиться идеями и подружиться со многими блестящими мыслителями в сфере бизнеса, менеджмента, инноваций, финансовых рынков, искусства, коучинга и других областей.

Мне не хватает места, чтобы описать все возможности, которые я получила для развития идей, сформировавших эту книгу, в подкастах, интервью и дискуссиях с людьми, изучающими процесс принятия решений. Я также опробовала много материалов благодаря семинарам, выступлениям и консультациям, которые проводила в многочисленных деловых и профессиональных группах. Спасибо всем, кто дал мне возможность высказать свои идеи, реализовать их на практике и воспользоваться откликами.

Больше всего меня беспокоит раздел благодарностей в этой книге. Я боюсь, что не смогу в достаточной мере сказать спасибо сообществу, частью которого мне посчастливилось быть. И я представляю, что после выхода книги я вспомню многих, кото я не упомянула в этом разделе, и мне будет очень стыдно. Надеюсь, кто бы это ни был, вы знаете, что я благодарна вам не меньше, чем всем, кто попал на эти страницы.

Об авторе

Энни Дьюк – писательница, корпоративный оратор и консультант в области принятия решений. Ее книга «Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts» стала национальным бестселлером. Профессионально играя в покер, Дьюк заработала больше 4 миллионов долларов, прежде чем покинуть эту сферу в 2012 году. Была удостоена стипендии Национального научного фонда для изучения когнитивной психологии в Пенсильванском университете.

Дьюк – соучредитель Alliance for Decision Education, некоммерческой организации, улучшающей жизни людей, развивая их навыки принятия решений. Она также член Национального совета After-School All-Stars и совета директоров Института Франклина. В 2020 году она вошла в совет директоров Инициативы по обновлению демократии.

Примечания

1

«Волшебник страны Оз» (англ. The Wizard of Oz) – американская музыкальная семейная сказка, вышедшая на экраны в 1939 году. Экранизация романа Лаймена Фрэнка Баума «Удивительный волшебник из страны Оз». (Здесь и далее прим. пер.)

2

Имеется в виду первый вышедший фильм, то есть эпизод IV.

3

Первый полнометражный фильм Джорджа Лукаса (до этого он снимал короткометражки), фантастическая антиутопия 1971 года. Продюсером фильма был Френсис Форд Коппола.

4

Это уже второй фильм Лукаса, комедия 1973 года. При его создании Лукас тоже сотрудничал с Копполой.

5

Ретроспективное искажение, при котором человеку свойственно считать произошедшие факты предсказанными заранее, несмотря на то что информации о них не было.

6

816 килограммов.

7

499 килограммов.

8

1588 килограммов.

Content

Энни Дьюк
Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер

Ваши лучшее и худшее решения

Введение

I Фокус на результате. Последствия в зеркале заднего вида могут показаться масштабнее, чем они есть на самом деле

Смена фокуса

Тень последствий

Роль удачи

Решение не равно результату

Спрашивайте, чтобы больше узнать

Новый взгляд на старые данные

Резюме главы

II Ретроспектива – плохой учитель

И снова о работе

Диаграмма 1: Выявление собственного хиндсайта

Что вы знали? И когда вы это знали?

Примеры хиндсайта в разных ситуациях

Резюме главы

III Мультиверсум решений

Причудливая идея

Парадокс опыта

Когнитивная резня бензопилой. Когда остается только результат

Пересобирание дерева. Какие еще результаты могли произойти

Контрфактуалы

Резюме главы

IV Три «П»: предпочтения, плата и потенциал

Сделайте видение будущего ясным с помощью шести шагов

Возможность прикинуть на глаз

Ваши предпочтения

Вероятность имеет значение

Все предположения – это обоснованные предположения

Используйте слова, выражающие вероятность

Если не зададите вопрос, то не получите ответ

Резюме главы

V Сила меткости

Трудности перевода: плохие новости, связанные с использованием терминов о вероятности

Точность имеет значение: более четкое определение в «яблочко»

Разумный диапазон

Резюме главы

VI Взгляд со стороны

Соринки в чужих глазах

Взгляд изнутри и взгляд снаружи

Как стать самым непопулярным гостем на свадьбе

Счастливый союз – это союз внутреннего и внешнего взглядов

Резюме главы

VII Освобождение от паралича выбора. Как тратить время на принятие решений более разумно

Когда решения не очень важны

Фрироллинг: быстрое принятие решения, когда минусов практически нет

Овца в волчьей шкуре: высокие ставки, близкие вызовы, быстрые решения

Сдающиеся часто побеждают, а победители часто сдаются

Это ваш окончательный ответ? Когда процесс принятия решения «закончен»

Резюме главы

VIII Сила негативного мышления

Думайте позитивно, но планируйте негативно: выявление трудностей в достижении целей

Предварительный и обратный прогноз

Предварительные обязательства перед своими благими намерениями

Перехитрить злого гения

Вечеринка-сюрприз, которую никто не хочет: когда ваша реакция на плохой исход может усугубить ситуацию

Если не получается их победить… смягчите их

Резюме главы

IX Если хотите знать мнение человека, не высказывайте ему свое

Красота в том, что чужие убеждения отличаются от ваших

Поместить ваше мнение в карантин, чтобы оно не заражало остальные

Как обеспечить карантин мнений в группе

Повествование в нужном ключе

Заключительные мысли

Резюме главы

Благодарности

Об авторе

Примечания