Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер

Триггеры: как запустить позитивные изменения в жизни

Marshall Goldsmith, Mark Reiter

TRIGGERS: CREATING BEHAVIOR THAT LASTS

Copyright © Marshall Goldsmith, 2013

This edition published by arrangement with Queen Literary Agency, Inc. and Synopsis Literary Agency

© Новикова Т., перевод на русский язык, 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспроизведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой информационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспроизведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является незаконным и влечет за собой уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

«Мы не всегда вправе выбрать среду, в которой живем, но способны выбирать собственные реакции. Голдсмит предлагает простой и эффективный способ, как это сделать, – научиться задавать себе «активные» вопросы. Овладев этим приемом, вы выведете свою жизнь на качественно новый уровень!»

Татьяна Мужицкая, НЛП-тренер, коуч, автор бестселлеров «Теория невероятности» и «Роман с самим собой»

* * *

ЧТО ВЫДАЮЩИЕСЯ БИЗНЕСМЕНЫ И МЫСЛИТЕЛИ

ГОВОРЯТ О КНИГЕ «ТРИГГЕРЫ»

И О РАБОТЕ С МАРШАЛЛОМ ГОЛДСМИТОМ

«Мне посчастливилось несколько лет работать с Маршаллом, и это бесценный опыт. «Триггеры» – естественное продолжение его профессиональной деятельности. Многие идеи книги уже помогли мне и другим клиентам Маршалла. Я, как всегда, точно знаю, что его сосредоточенный, практичный и глубокий подход способен сформировать из вас настоящего лидера – но еще важнее, что его идеи актуальны и в обычной жизни!»

Джим Ён Ким, двенадцатый президент Всемирного банка

«Маршалл Голдсмит – отличный автор и всемирно известный коуч. Его вклад в нашу компанию трудно переоценить. Несравненный опыт и знания Маршалла принесли нам огромную пользу. В книге он делится интереснейшими историями работы с великими мировыми лидерами. Идеи Голдсмита способны преобразить жизнь и создать из нас по-настоящему целостных людей. Эту книгу стоит прочесть всем профессионалам-практикам и тем, кто стремится к лидерству».

Дж. М. Рао, руководитель GRM Group (Индия), предприниматель года

«Как осуществить необходимые перемены в наших организациях и жизнях? Маршалл Голдсмит поможет найти верный путь, как избежать негативных триггеров и развить максимально полезные. Он обучает с удивительно глубокой, теплой и позитивной энергией. Наша же задача – внимать и совершенствоваться во имя лучших результатов во всем, чего касается эта книга».

Тони Маркс, руководитель публичной библиотеки Нью-Йорка

«Старую собаку новым трюкам не научишь… без помощи Маршалла Голдсмита. Под его руководством вы сможете изменить привычное поведение и добиться лучших результатов».

Дина Маллиган, руководитель Guardian Life, входит в список 50 наиболее влиятельных женщин-бизнесменов журнала Fortune

«В нашей компании мы уделяем боьшое внимание воспитанию сильных лидеров. На протяжении многих лет идеи Маршалла помогали нашим молодым талантам. Не важно, какую роль человек играет в организации, «Триггеры» учат быть активным, целеустремленным и в профессиональной, и в личной жизни».

Джон Хаммергрен, руководитель McKesson, входит в список 100 ведущих руководителей мира журнала Harvard Business Review

«Маршалл помогает людям стать такими, какими они хотят быть, и в этом деле с ним никто не сравнится. Он признанный лидер в сфере управленческого коучинга. Маршалл умеет кардинально менять представление людей о самомотивации. В «Триггерах» подчеркнута значимость самосознания, самозанятости и позитивных поведенческих перемен. Эта книга озарит новым светом многие жизни!»

Фред Хассан, управляющий директор Warburg Pincus, бывший руководитель Pharmacia and Schering Plough, президент Bausch & Lomb

«Фантастическая книга! В ней собрано все, чему Маршалл научил меня в последние годы. Нам не достичь личных целей, пока мы не забудем об эгоцентризме. Чтобы стать тем, кем хочешь быть, нужно пройти долгий путь осознания, который требует внимания, действий и дисциплины».

Дэвид Чанг, лауреат премии фонда Джеймса Берда, основатель и руководитель Momofuku Group

«Я знаю Маршалла много лет, и мне нравится работать с ним. Эта книга напоминает нашу совместную работу. Она заставляет меня смеяться, размышлять, но главное – побуждает меня к позитивным действиям».

Лиз Смит, руководитель Bloomin’ Brands (Outback, Fleming’s, Roy’s, Carrabba’s, and Bonefish restaurants)

«Это прекрасная книга. В ее основу легла блестящая карьера автора и коуча, превратившего многих руководителей в по-настоящему успешных лидеров. В «Триггерах» Маршалл ставит наиболее важный и фундаментальный вопрос: «Как стать таким, каким действительно хочешь быть? Прочтите ее – и вы узнаете».

Марк Терсек, президент и руководитель The Nature Conservancy, бывший Управляющий партнер Goldman Sachs, автор книги «Сокровище природы»

«Мне выпало великое счастье учиться у Маршалла. Он сумел запустить перемены в мою жизнь и помог перейти на следующий уровень лидерства. Книга «Триггеры» сможет сделать это и для вас!»

Реджис Шульц, руководитель Darty Group (Франция), одного из ведущих ритейлеров электротоваров в Европе

«Маршалл показал мне важность положительных перемен во всех сферах жизни. Его коучинг и ценнейшие уроки помогут осознать истинный смысл межличностных отношений и добиться высшего понимания великих результатов, которых можно достичь с помощью позитивного лидерства».

Дэвид Корнберг, руководитель Express

«Еще одна феноменальная книга Маршалла, полная практических советов по изменению поведения к лучшему. Занимательное и весьма поучительное чтиво!»

Ян Карлсон, руководитель Autoliv (Швеция), мировой лидер в области автомобильной безопасности

«Представьте, что за цену одной книги вы сможете получить личную консультацию лучшего коуча мира. Маршалл Голдсмит именно таков. В «Триггерах» он покажет, как выявить и устранить барьеры на пути личного роста. Но главное – делать, а не планировать. Так что покупайте книгу и начинайте действовать!»

Джим Лоуренс, руководитель Rothschild North America

«Маршалл продолжает разработку приемов развития эффективных лидеров. В этой книге он описывает простые и эффективные методы, с помощью которых можно изменить свою жизнь. Когда вы разберетесь в поведении, которое способно поднять вас на следующий уровень, Маршалл покажет вам, как закрепить успех. Эта книга обязательна к прочтению для всех лидеров и тех, кто мечтает стать успешными».

Джо Альмейда, руководитель Covidien

«Маршалл предлагает лидерам постоянно фокусироваться на своем поведении. Поведение лидера, равно как и команды, является основой для достижения великих результатов и непрерывного совершенствования. Это ключ к успеху взаимосвязанных, глобальных, опирающихся на знания компаний будущего. «Триггеры» помогут сосредоточиться на переменах, необходимых для успеха».

Аиша Эванс, вице-президент и главный менеджер Intel, входит в список десяти женщин-лидеров нового поколения

«Эта книга похожа на самого Маршалла – сочетание отличного коучинга и замечательного характера!»

Джонатан Клейн, основатель и президент Getty Images

«“Триггеры” Маршалла Голдсмита – великолепная книга. Используя для иллюстрации ключевых идей примеры из реальной жизни, автор делает ценные уроки лидерства доступными и понятными».

Нильс Ломмерин, президент и руководитель Del Monte Foods, Inc.

«Маршалл Голдсмит снова доказывает, почему его считают не только одним из десяти лучших бизнес-мыслителей, но и относят в десятку лучших мыслителей мира! Книга мне больше всего нравится тем, что она предназначена не только лидерам бизнеса. В ней описан путь к совершенствованию для каждого, кто хочет изменить свою жизнь к лучшему. Спасибо, Маршалл, что помог мне осуществить позитивные и долгосрочные перемены в поведении и жизни. Моя семья тебе тоже благодарна!»

Фред Линч, руководитель Masonite International

«Книга обязательна к прочтению для лидеров, стремящихся осуществить реальные и осмысленные перемены в организациях и в самих себе. Маршалл, казалось бы, без усилий направляет людей к тому, что по-настоящему важно. Меня, как и многих других, он научил быть энергичным и умеющим сочувствовать лидером. Моя жизнь хороша, потому что в ней есть Маршалл».

Сэнди Огг, управляющий партнер Blackstone Group

«Маршалл – потрясающий коуч. Он сделал меня лучшим руководителем и человеком. В нем уникальным образом сочетаются интеллигентность, глубина и практичность. Советы Маршалла помогают изменить жизнь и карьеру к лучшему. Как он пишет в книге, между пониманием и действием есть большая разница. Мы все знаем, что нужно делать, но Маршалл дает нам реальные способы изменить свою жизнь к лучшему».

Роберт Пейзин, руководитель Radio Flyer

«“Триггеры” помогают понять поведенческие ловушки, в которые мы постоянно попадаем, и учат избегать их или менять к лучшему. Маршалл, как всегда, пишет логично и глубоко – в его книге все имеет смысл. Но это не означает, что перемены дадутся нам легко. Необходимо желание. «Чтение «Триггеров» доставило мне огромное наслаждение. Как и на сеансах Маршалла, я обрел глубокое понимание, которое поможет мне стать таким, каким я всегда хотел быть. Жизнь прекрасна».

Сорен Шредер, руководитель Bunge

«“Триггеры” – лучшая книга Маршалла. Голдсмит обладает уникальной способностью подталкивать лидеров к отказу от выработанной годами самозащиты. Он указывает не на то, что неправильно, а на то, что станет возможным, если лидеры захотят измениться к лучшему. Книгу обязательно должны прочесть все, кто хочет достигнуть высот в работе и жизни».

Брайан Уокер, президент и руководитель Herman Miller

«Если хотите пересмотреть поведение, стать лучше, преодолеть дурные привычки и не испытывать сожалений, прочтите книгу «Триггеры» и немедленно последуйте ее советам. Это самая откровенная, чистая, честная, практическая работа. Ее советы помогут вам изменить жизнь. Маршалл вложил в эту книгу опыт сорока лет коучинга и поделился с читателями глубокими размышлениями, интересными историями и полезными приемами, которые преобразуют вашу карьеру, личные отношения и подарят душевный покой. «Триггеры» стоит купить хотя бы ради приведенных в ней опросников. Это лучшая книга Маршалла Голдсмита, и я ее настоятельно рекомендую».

Джим Кузес, соавтор бестселлера «Вызов лидерства», декан факультета лидерства бизнес-школы Leavey, университет Санта-Клары

«В нашей организации мы давно оценили практические советы и глубокую человеческую мудрость Маршалла Голдсмита. Перед вами его лучшая книга».

Стюарт Крейнер и Дес Дерлав, сооснователи организации Thinkers50, мировые лидеры по оценке и распространению делового мышления

«Я страстный поклонник Маршалла Голдсмита. Прочитав эту книгу, вы тоже войдете в наше число. Маршалл обещает сделать вас таким, каким вы всегда хотели быть, если ему удастся выполнить свою работу автора, а вам – читателя. Вы не будете разочарованы. Неплохо, верно? Тогда беритесь за чтение!»

Кен Бланшар, один из популярнейших авторов в истории, соавтор книги «Одноминутный менеджер» и «Полный вперед!»

«Я работал с Маршаллом тридцать лет. Эта книга наполнена поразительными реальными истинами о том, как сделать себя и свою жизнь лучше. «Триггеры» – следующий шаг в его потрясающей карьере».

Дэвид Аллен, мировой лидер в личной продуктивности, автор бестселлера «Как привести дела в порядок»

«В эту книгу Маршалл Голдсмит собрал весь свой опыт, накопленный за десятилетия работы с людьми (клиентами и друзьями), которые искренне желали изменить свое поведение. Хотя «Триггеры» написаны очень легким и доступным языком, мысли, заложенные в них, весьма глубоки. Маршалл – не просто коуч. Он – юморист, провокатор и зачинщик. Если вам нужен толчок для осуществления необходимых перемен, обращайтесь к нему».

Рита Гюнтер Макграт, член общества самых влиятельных стратегических мыслителей мира Thinkers50, автор книги «Конец конкурентного преимущества»

«Я многое в себе хотел изменить к лучшему, но быстро сдавался, винил в своей неудаче работу, командировки, семейные обязанности и т. п. Больше оправданий у меня не осталось! В этой книге Маршалл не только выявляет препятствия на пути перемен, но и предлагает простые (но не всегда легкие) вспомогательные методы: упорство и окружение. Прочитав эту книгу, я готов попробовать!»

Крис Куомо, лауреат премий Emmy, Peabody and Edward R. Morrow, Ведущий программы CNN New Day

«Я видел, как Маршалл творил магию, способствовал невероятным прорывам, помогал осознать свой потенциал. В этой книге он щедро делится своими тайными рецептами. Обязательно к прочтению!»

Кит Феррацци, автор бестселлеров «Ваша группа поддержки» и «Никогда не ешьте в одиночку»

«Я всю жизнь помогал организациям разрабатывать стратегии, внедрять их и реализовывать потрясающие инновации. Эта книга поможет вам создать концепцию собственной жизни и реализовать ее».

Виджай Говиндараджан, почетный профессор Дартмутской школы бизнеса, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор бестселлера «Оборотная сторона инноваций»

«Маршалл стал столь популярным коучем в мире бизнеса, потому что он понимает людей и умеет пробуждать в них лучшие качества. Эта книга поможет вам и вашим сотрудникам достичь высшего уровня в своей профессии и остаться на нем. Всего одна примененная нами стратегия значительно повысила производительность труда команды. Как председатель совета директоров крупнейшей в мире компании по бизнес-коучингу, я прочел немало книг о бизнесе и личном успехе. И всей душой поддерживаю советы и рекомендации Маршалла».

Бред Шугарс, президент, председатель и основатель ActionCOACH

«Если хотите стать таким, каким должны быть, вам обязательно нужна эта книга! Представьте, что лучший коуч мира станет вашим личным наставником. Его истории и потрясающие идеи дадут практические методы, которые переведут карьеру на новый уровень!»

Марк Томпсон, автор бестселлера «Успех, построенный навечно» и «А теперь создаем великий бизнес!»

«Никто не применил принципы качества и постоянного совершенствования в человеческом взаимодействии лучше, чем Маршалл. Эта книга – новый фантастический шаг в его философии!»

Субир Чоудхури, первый получатель медали Филиппа Б. Кросби от Американского общества качества, автор тринадцати книг по качеству

«Мудрая книга, полная чудесных историй самоактуализации».

Филипп Котлер, профессор маркетинга школы управления Келлогга при Северо-Западном университете, всемирно известный специалист по маркетингу

«Маршалл Голдсмит – всемирно известный специалист по лидерству. Прочитав эту книгу, вы поймете, что он еще и умеет наблюдать за умными, деловыми людьми и особенностями их поведения. В историях Голдсмита вы наверняка узнаете собственные причуды и особенности (я сам заметил немало интересного). И если вы прислушаетесь к его словам, то поймете, как изменить свои действия к лучшему».

Эрик Шуренберг, президент и главный редактор журнала INC

«Маршалл Голдсмит – один из самых дисциплинированных лидеров-мыслителей, каких я знаю. Он использует свои же принципы и добивается прекрасных результатов. Эта книга – его новейший подарок лидерам, которые хотят осуществить позитивные перемены в жизни».

Джефф Смарт, председатель ghSMART, соавтор бестселлеров «Кто» и «Счет силы»

«Книга поможет вам стать выдающимся человеком, каким вы и должны быть. Это прагматичное руководство по самообновлению, восстановлению и реализации. Готовьтесь к самому головокружительному приключению в вашей жизни».

Чип Белл, автор книг «Брызги» и «Руководители-наставники»

«Маршалл и Марк снова сделали это!!! Они сумели подготовить глубокие, полезные и практичные советы по изменению поведения. Я читал эту книгу, и мне казалось, что Маршалл лично консультирует меня. Какая радость учиться по его советам, наслаждаться его историями и с головой уйти в позитивные личные перемены. Маршалл – это настоящий подарок всем, кто хочет стать лучше.

Дэвид Ульрих, профессор университета Мичигана, автор бестселлеров и всемирно известный специалист в области кадровых ресурсов

* * *

Эта книга посвящается Эйвери Рейд Шринер и Остину Маршаллу Шринеру – моим новым внукам-близнецам. Они – моя надежда на будущее!

Я увидел нищего, который опирался на деревянный костыль.

Он сказал мне: «Ты не должен просить многого».

И красивую женщину, которая прислонялась к темной двери.

Она крикнула мне: «Эй, почему ты не просишь большего?»

Леонард Коэн «Птичка на проводе»

Вступление

Мой коллега Фил оступился на лестнице и сильно ударился головой. Пока он лежал на полу, у него затекли руки и ноги. Фил подумал, что его парализовало. У него не было сил подняться, поэтому он сел, прислонившись к стене, и стал оценивать свое состояние. Конечности покалывало – чувствительность не потеряна (и это хорошо). Голова и шея болели. Он чувствовал, как с затылка на спину стекает кровь. Фил понимал, что нужно ехать в больницу, промыть рану и проверить, нет ли переломов и внутреннего кровотечения. Но вести машину сам не мог.

Этим субботним утром его жена и взрослые сыновья уехали. Фил остался один в своем уютном загородном доме. Решив попросить о помощи, он вытащил мобильный телефон и пролистал список контактов. Все знакомые жили далеко, а дружить с соседями Фил и не пытался. Вызывать «скорую помощь» не было причин: он не истекал кровью и не лежал с инфарктом. Фил нашел телефон пары средних лет, живущей неподалеку, и набрал номер. Ответила Кэй – они были знакомы, но редко общались. Услышав, что случилось, она поспешила на помощь. Войдя через черный ход, Кэй нашла Фила на полу, помогла ему подняться и отвезла в местную больницу. Она ждала пять часов – столько длилось обследование. У Фила обнаружили сотрясение мозга, что грозило болями в течение нескольких недель. Переломов, к счастью, не было. Кэй отвезла его домой.

Фил лежал в постели и думал о том, как был близок к катастрофе. Он перебирал в памяти момент удара о пол, резкий, неприятный звук, словно молоток упал на мраморную плиту и расколол камень на мелкие кусочки. Вспомнились электрическое покалывание в ногах и ужас при мысли, что он парализован и никогда не сможет ходить. Фил осознал, как же ему повезло.

Падение пробудило в нем благодарность не только за благополучный исход. Фила поразила невероятная доброта соседки, которая бескорыстно потратила на него целый день. Впервые за долгие годы он задумался о жизни. «Мне нужно научиться заводить друзей», – сказал Фил себе. Не для того, чтобы люди вроде Кэй могли бы спасти его в будущем. Нет, Фил сам захотел стать таким, как она.

Чтобы изменить поведение, вовсе не нужна ситуация, угрожающая жизни. Нам так только кажется.

* * *

Эта книга посвящена изменению поведения взрослых людей. Почему так сложно что-то изменить в себе? Как этому научиться? Как понять, что именно нужно менять? Как сделать так, чтобы окружающие оценили произошедшие с нами перемены? Как укрепить решимость, чтобы бороться с обстоятельствами и стать таким, каким хочется быть?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно для начала обсудить триггеры окружающей среды. Их влияние на человека огромно.

Триггер – это любой стимул, трансформирующий наши мысли и поступки. Мы постоянно подвергаемся влиянию людей, событий и обстоятельств, которые могут изменить нас. Такие триггеры появляются внезапно и неожиданно. Это могут быть серьезные происшествия – как, например, падение Фила, или совсем незначительные – вроде пореза листом бумаги. Триггеры бывают приятными (похвала учителя улучшает дисциплину и амбициозность ученика) и способными развернуть ход жизни на 180 градусов. Порой они непродуктивны. Соблазнительный вид мороженого подталкивает нас нарушить диету, а друзья склоняют к неправильным поступкам. Триггеры пробуждают в нас дух конкуренции. Таким стимулом может стать повышение зарплаты или невыносимая зависть к сопернику, который нас превзошел. Они лишают сил, когда серьезно заболевает близкий человек или когда наша компания оказывается банкротом. А порой подтолкнуть к переменам может такая мелочь, как шум дождя, пробудивший приятные воспоминания.

Триггером может быть что угодно. Откуда они берутся? Почему заставляют нас действовать против собственных интересов и поддаваться им? Как выявить триггерные моменты, которые будят гнев, сбивают с курса или заставляют думать, что в мире все в порядке? Как избегать негативных триггеров и повторять позитивные? Как заставить их работать на нас?

Окружающая среда – это самый мощный триггерный механизм в жизни человека, но далеко не всегда позитивный.

Мы строим планы, ставим цели и увязываем счастье с их достижением. Но в нашу жизнь постоянно вмешивается окружающая среда. Запах бекона манит на кухню, и мы забываем о совете доктора снизить потребление холестерина. Коллеги задерживаются на работе до глубокой ночи, обязывая соответствовать их поведению. В итоге мы пропускаем спортивные состязания наших детей, делая это снова и снова. Телефонные звонки заставляют погружаться в экран и отводить взгляд от глаз любимого человека. Вот так окружающая среда становится стимулом нежелательного поведения.

Поскольку такие факторы зачастую не поддаются контролю, мы ощущаем себя бессильными жертвами обстоятельств, марионетками судьбы. Я с этим не согласен.

Судьба – это выпавшие нам карты, а уж разыгрывать эти карты мы можем по собственному выбору.

Несмотря на сотрясение мозга, Фил не поддался обстоятельствам. Судьба заставила его упасть, удариться головой и поправиться. А уже сам он принял решение стать хорошим соседом – это был его выбор.

* * *

Когда мы вдумчиво читаем такую книгу, а не просто просматриваем страницы, у всех нас возникает сходное чувство: не исключительное, но вполне реальное. Сожаление. Оно появляется каждый раз, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели быть.

Работая над этой книгой, я задавал людям простой вопрос: «Какая самая серьезная перемена в поведении случалась в вашей жизни?» Ответы были разными. Заметно поднимала эмоциональную температуру самая сильная боль. Это боль воспоминаний о поведении, которое стоило изменить, но ничего не было предпринято. Люди сожалеют о том, что им не удалось стать такими, как они хотели. Подобные воспоминания всегда наполняют душу чувством глубокого сожаления.

Мы не похожи на властную леди Кэтрин де Бёр (из романа Джейн Остин «Гордость и предубеждение»), которая всегда хвасталась своим изысканным музыкальным вкусом, а потом без малой толики иронии говорила: «Если бы только меня в детстве ей обучили, я стала бы великой артисткой». В отличие от леди Кэтрин, мы испытываем острое сожаление, вспоминая об упущенных возможностях, ошибочном выборе, не приложенных усилиях, не развитых талантах. Обычно это случается, когда уже слишком поздно.

В беседе с Тимом, некогда влиятельным продюсером спортивных программ, я почти физически ощущал сожаление, разлитое в воздухе. Ему не было еще и пятидесяти, когда он сильно повздорил с руководством сети и преждевременно завершил карьеру. Спустя десять лет, в возрасте пятидесяти пяти, Тим оказывал консультационные услуги. При всем его полезном для компании опыте, он так и не смог найти стабильную руководящую должность, как раньше. Тим испортил свою репутацию, и его стали считать неуживчивым.

Он долго пытался разобраться в причинах случившегося, но так и не смог, пока однажды к нему за советом не пришла дочь. Она собиралась выходить на первую работу на телевидении.

«Я сказал ей, главное – это терпение», – рассказал Тим. «Ты оказываешься в бизнесе, где все смотрят на часы. Программы начинаются и заканчиваются в строго определенное время. На экранах центра управления все показывается за сотые доли секунды. И этот поток никогда не останавливается. Постоянно нужно создавать новое шоу. Часы беспрестанно тикают, и это вызывает у всех чувство страшной срочности. Но если ты – руководитель, такая атмосфера испытывает и твое терпение. Хочешь, чтобы все было сделано немедленно или даже еще быстрее. Ты проявляешь чрезмерную требовательность, а, не получая желаемого, становишься подавленным и начинаешь злиться. Окружающие превращаются для тебя во врагов. Они не просто разочаровывают, а подводят. Это вызывает гнев».

Это был триггерный момент для Тима. Пока он этого не высказал, у него не было понимания, насколько сильно на его тревожность влияла жесткая атмосфера сетевого телевидения. И это просачивалось в другие сферы жизни.

Он пояснил: «Я понял, что злюсь, если друг в течение часа не отвечает на мое электронное письмо. Мне кажется, что меня игнорируют, и я начинаю набрасываться с упреками. Отношение к помощникам на телевидении распространилось и на друзей. Но так жить нельзя».

Задушевный разговор с дочерью стал триггером, вызвавшим у Тима острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить только одно в своей жизни, – сказал он, – то я стал бы более терпеливым».

Человек испытывает сожаление, оценивая свое текущее положение и понимая, каким образом дошел до такой жизни.

Мы сравниваем сделанное с тем, что нужно было сделать – и нам хочется все изменить. Сожаление порой бывает очень болезненным.

Удивительно, но столь острая эмоция не пользуется уважением. Сожаление считают малозначительным, отрицают его или пытаются логически обосновать.

Мы твердим себе: «Я совершал глупости, но они сделали меня тем, кто я есть. Жаловаться на прошлое – пустая трата времени. Я усвоил урок. Нужно двигаться дальше». Это один из способов восприятия сожаления как формы самозащиты от боли от упущенного. Мы утешаемся тем, что не одиноки в своем бездействии, время все лечит (хуже боли может быть только незнание того, когда она закончится и закончится ли вообще).

Я хочу предложить другой подход – принятие сожаления (только не слишком близко к сердцу и ненадолго). Боль, которая его сопровождает, должна быть обязательной, а не такой, что от нее можно отмахнуться, как от назойливого щенка. Она должна сопровождать тех, кто делает неправильный выбор, терпит неудачу или причиняет боль любимым. Это чувство способно мотивировать, а в лучшем случае стать триггером – напоминанием о том, что сейчас все плохо, но можно сделать лучше. Это одно из самых сильных ощущений, подталкивающих нас к переменам.

Если мы с вами выполним свою работу правильно, произойдут две вещи. Во-первых, вы приблизитесь к своей цели стать таким, каким хотите быть. Во-вторых, у вас станет гораздо меньше сожалений.

Ну что, начнем?

Часть I

Почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Глава 1

Непреложные истины поведенческих изменений

В качестве коуча я около сорока лет помогал успешным лидерам достигать долгосрочных позитивных перемен в поведении. Почти все мои клиенты воспользовались возможностью измениться, хотя некоторые поначалу не слишком горели желанием. Большая часть осознавала, что поведенческие трансформации помогут им стать более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семей. И только единицы этого не понимали.

Мои техники помощи просты и последовательны. Сначала я беседую с коллегами, подчиненными или членами совета директоров клиентов. Собираю массу конфиденциальной информации, а затем резюмирую ее вместе с клиентом. Ведь в итоге именно он несет полную ответственность за поведенческие изменения, которые ему так хочется осуществить. Моя задача очень проста. Я помогаю людям добиться долгосрочных позитивных перемен по их собственному желанию на основании информации, полученной от выбранных ими посредников. Если клиентам удается осуществить задуманное (по оценке окружения), то я получаю гонорар. В ином случае я отказываюсь от денег.

Шансы на успех очень высоки, поскольку я рядом с клиентом на каждом этапе подсказываю, как удержаться на верном пути и не скатиться к своему прежнему «я». Но это не умаляет значимости следующих двух непреложных истин:

Истина № 1: Осуществить конструктивные поведенческие перемены очень сложно

Нелегко приступить к изменениям поведения, еще труднее не свернуть с пути, но самое сложное – эти перемены удержать. Я, наверно, зайду далеко, если скажу, что коррекция поведения взрослых людей – самая труднодостижимая задача для мыслящего существа.

Если вам кажется, что я преувеличиваю сложность процесса, ответьте на несколько вопросов:

• Что вы хотите изменить в своей жизни? Это может быть что-то крупное, например, вес, работа или карьера. Или что-то мелкое, например, прическа, общение с родственниками или цвет стен в гостиной. Не мое дело судить, что именно вы хотите изменить.

• Как долго это продолжается? Сколько месяцев или лет вы просыпаетесь по утрам и говорите себе (в том или ином варианте): «Вот сегодня я точно все изменю»?

• Как это происходит? Другими словами, можете ли вы указать конкретный момент, когда вы решили изменить что-то в своей жизни, поддались импульсу, и результаты вас удовлетворили?

Эти вопросы выявляют три проблемы, с которыми мы сталкиваемся в процессе личной трансформации.

Мы не можем признать необходимость изменений. Одни не ощущают этой потребности, другие ее осознают, но находят массу отговорок. Мы проанализируем глубоко укоренившиеся убеждения, которые являются триггерами сопротивления переменам.

Мы недооцениваем влияние инерции. При наличии выбора люди предпочитают ничего не делать. Инерция не дает нам начать процесс перемен. Требуются колоссальные усилия, чтобы перестать действовать внутри зоны комфорта (это безболезненно, знакомо или довольно приятно) и начать делать нечто сложное, что будет благотворно в долгосрочной перспективе. Я не смогу добиться желаемого эффекта этой книгой за вас. Так что только вы несете за это ответственность. Но через простой процесс структурирования и самомониторига я дам вам стартовый толчок. Он запустит позитивные перемены и поможет их поддерживать в будущем.

Мы не знаем, как осуществить трансформацию. Есть разница между мотивацией, пониманием и способностью. Например, у нас может быть стимул похудеть, но нам не хватает пищевой осознанности и умения готовить еду. Это не позволяет разработать эффективную диету и придерживаться ее. Одна из центральных идей этой книги заключается в том, что наше поведение формируется (и позитивно, и негативно) под влиянием окружающей среды. Объективная оценка этих внешних условий может значительно повысить не только мотивацию, способность и понимание процесса перемен, но и уверенность в том, что нам это по плечу.

Я до сих пор помню мою первую кардинальную трансформацию во взрослой жизни. В возрасте двадцати шести лет я был женат на Лидии, моей первой и единственной жене, и занимался в докторантуре по организационному поведению в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Со времен старшей школы у меня были проблемы с волосами, но я категорически отказывался это признавать. Каждое утро несколько минут вглядываясь в свое отражение в зеркале в ванной, я тщательно укладывал оставшиеся на макушке пряди светлых волос. Мне приходилось зачесывать волосы вперед, а потом укладывать их вокруг головы, наподобие лаврового венка. И с этой жуткой прической я отправлялся в мир, будучи уверенным, что выгляжу нормально, как и все остальные.

Парикмахер получал от меня строгие указания по стрижке. Как-то я задремал в кресле и был подстрижен слишком коротко – волос для моего экстравагантного лаврового венка просто не осталось. Я мог запаниковать, натянуть шапку и ходить так несколько недель, ожидая, когда волосы отрастут. Но вечером, разглядывая свое отражение в зеркале, я решился и сказал себе: «Ты лысый – признай это. Настало время смириться».

Тогда и пришло решение сбрить несколько оставшихся на макушке волосков и вести жизнь лысого человека. Оно не было сложным и не требовало особых усилий. С того времени я стал стричься очень коротко. Но эта перемена во многих отношениях оказалась самой освобождающей из всех, что произошли со мной во взрослой жизни. Она сделала меня счастливым и позволила примириться с собственной внешностью.

Не знаю, что стало триггером принятия нового имиджа. Допускаю, что меня подсознательно приводила в ужас перспектива каждый день начинать с экзотической укладки. А, возможно, стало ясно, что я никого не смог одурачить.

Причина не важна. Главное, я твердо решил измениться и успешно воплотил задуманное в жизнь. Это оказалось непросто. Я много лет изощрялся в укладке волос. Мои действия, как мне кажется, на шкале человеческой глупости располагаются где-то между тщеславием и идиотизмом. Но я продолжал так вести себя много лет, потому что (а) не мог признать, что я лысый, и (б) действуя по инерции, я легче двигался по проторенной дороге, чем стремился изменить поведение. Но я обладал одним преимуществом: знаниями, как осуществить перемену. В отличие от многих трансформаций (например, похудения, изучения иностранного языка или овладения искусством активного слушания), мое изменение не потребовало строгой дисциплины и неукоснительного следования новым правилам. Не оказалась нужна и помощь со стороны окружающих. Достаточно было просто перестать давать парикмахеру идиотские инструкции и позволить ему делать свою работу. Вот если бы все поведенческие перемены были такими простыми.

Истина № 2: Никто не заставит нас измениться, пока мы сами этого не захотим

Это очевидный факт. Перемены происходят внутри. Их невозможно навязать или потребовать. Человек никогда не изменится, если не желает этого всем сердцем.

У меня не было осознания этой простой истины вплоть до двенадцатого года в бизнесе «перемен». К этому времени я уже начал вести интенсивный личный коучинг, и в списках моих клиентов значились сотни руководителей. Почти все они добились успеха, неудачи были скорее исключением.

Анализируя свои промахи, я пришел к удивительному выводу: Некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так. Моя глубокая ошибка заключалась в выборе клиентов. Я верил их рассказам о желании перемен, но не заглядывал вглубь, чтобы понять, действительно ли это правда.

Вскоре после своего открытия я получил приглашение поработать с Гарри, исполнительным директором крупной консалтинговой фирмы. Будучи умным, мотивированным, трудолюбивым и довольно успешным мужчиной, фактически альфа-самцом, с большой долей высокомерности и чрезмерной самовлюбленности, он неуважительно относился к непосредственным подчиненным. В итоге несколько человек перешли на работу в конкурирующую фирму. Это крайне раздражало руководителя компании, и он предложил мне проконсультировать Гарри.

Поначалу мой новый клиент говорил красиво. Он заверил меня, что хочет побыстрее начать и добиться результатов. Я побеседовал с его коллегами и подчиненными, с женой и детьми-подростками. Все говорили одно и то же. Несмотря на прекрасные профессиональные качества, Гарри испытывал страстное желание во всем быть первым, всегда доказывать свою правоту и побеждать в каждом споре. Это утомляло и отталкивало людей. Сколько возможностей было упущено из-за неумения ценить точку зрения коллег и членов семьи. Но как только я указывал на способы исправления сомнительного поведения, Гарри всегда находил оправдание своим поступкам. Он напомнил мне, что изучал психологию в колледже и обсуждал свои поведенческие проблемы с окружающими. Но каждый раз приходил к выводу, что меняться нужно не ему, а им. В своей гипертрофированной самоуверенности Гарри просил у меня советов, как помочь этим людям стать лучше.

Раньше я мог недооценить его сопротивление. Подражая такому высокомерию и отрицанию, я бы убедил себя, что смогу помочь Гарри в том, с чем не справились простые смертные. К счастью, я вспомнил усвоенный урок:

некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так.

Мне стало ясно, что Гарри использует нашу работу как еще одну возможность демонстрации своего превосходства. Он рассчитывал, что упорствующие в своих заблуждениях люди, в том числе жена и дети, изменят к нему отношение. К четвертой нашей встрече, я сдался. Мне пришлось сказать Гарри, что мой коучинг не поможет, и нам лучше расстаться. (Узнав, что его все же уволили, я не испытал ни радости, ни удивления. Похоже, руководитель решил, что человек, который упорно сопротивляется попыткам ему помочь, не устраивает его в профессиональном и личном отношении.)

Я часто вспоминаю этот пример, как доказательство сопротивления переменам даже в случаях, когда это несет только благо, лишено рисков, а сохранение статус-кво может стоить карьеры и гармонии в отношениях.

Мы противимся, даже когда перед нами стоит вопрос жизни и смерти. Вспомните, как тяжело расстаться с дурной привычкой, например, с курением. Все знают, что оно повышает вероятность развития рака легких, не одобряется обществом. Однако две трети курильщиков, которые говорили, что хотели бы бросить, никогда даже не пробовали отказаться от сигарет. Из тех, кто все же пытался, успеха добился лишь каждый десятый. Это были самые мотивированные и дисциплинированные люди. Но и они признавались, что до победы не меньше шести раз терпели неудачу.

В сравнении с другими поведенческими переменами, курение – относительно простой пример. В конце концов, это самостоятельное поведение, оно касается только человека и его привычки, одинокого индивидуума и его демона. Либо поражение – либо победа, о которой может объявить только сам человек и никто другой.

Представьте, насколько усложняется задача, когда в процесс вовлечены другие. Особенно, если их поступки непредсказуемы и не поддаются контролю. А ведь такое поведение может повлиять на ваш успех. Теннисная разминка, когда нужно просто перебрасывать мячик над сеткой, совсем не похожа на реальную игру, когда противник бомбардирует вас мячами.

Именно это и делает трансформацию поведения взрослого человека такой сложной. Если вы хотите стать хорошим партнером в семье или хорошим начальником на работе, вам нужно не просто изменить себя, но еще и многого добиться от близкого человека или коллег. Окружающие должны увидеть ваши перемены. Вовлечение других людей значительно повышает степень сложности задачи.

Запомните это, прежде чем перевернуть страницу. Моя книга не о том, чтобы избавиться от дурной привычки, например, курения или ночных набегов на холодильник. Никотин и сладости – не участники процесса. Сложно менять поведение, когда тебя окружают люди, которых ты уважаешь и любишь. Они являются участниками процесса и вашей целевой аудиторией.

Позитивные и долгосрочные поведенческие перемены – дело очень трудоемкое. Неудивительно, что многие опускают руки и признают поражение. Главная сложность в том, что нам приходится действовать в несовершенном мире, полном триггеров, способных сбить нас с верного пути.

Радует то, что не все поведенческие перемены даются тяжело. Изучая методы, описанные в этой книге, не отвергайте их, даже если посчитаете элементарными. Осуществление сознательных и долгосрочных перемен может быть проще, чем нам кажется.

Но просто еще не означает легко.

Глава 2

Триггеры убеждений, которые мешают поведенческим переменам

Двенадцать лет на посту мэра Нью-Йорка, с 2002 по 2013-й, Майкл Блумберг был неутомимым «социальным инженером». Он всегда стремился изменить поведение людей к лучшему (по крайней мере, в его представлении). Запрещал ли курение в публичных местах или требовал заменить весь муниципальный транспорт на гибридный, целью его всегда было гражданское самосовершенствование. В конце своего третьего и последнего срока на посту он решил начать борьбу с детским ожирением. Тогда он запретил продавать сладкую газировку в объеме больше 450 мл. Можно быть несогласным с точкой зрения Блумберга и указывать на промахи в его действиях. Но глупо спорить с тем, что профилактика лишнего веса у детей – это хорошо. В меру своих сил Блумберг пытался изменить среду, которая подталкивает людей к чрезмерному потреблению сладких напитков. Его идея проста и понятна: если покупателям – например, зрителям в кинотеатрах – не предлагать литровый стакан по цене лишь на несколько пенсов больше, чем пол-литровый, они купят маленький и получат меньше сахара. Он не собирался мешать людям потреблять любое количество сладких напитков (они вполне могли купить два маленьких стакана). Он лишь создавал небольшое препятствие, чтобы изменить их поведение – так мы закрываем дверь, чтобы заставить стучать тех, кто хочет оторвать нас от работы.

Я в этом деле не мастак. (Не собираюсь никого судить. Моя задача – помочь людям стать такими, какими они хотят быть, а не объяснять, кем нужно становиться.) План Блумберга мне кажется примером, иллюстрирующим все разнообразие нашего сопротивления переменам. Я люблю Нью-Йорк. И его достойные граждане не разочаровали меня.

Люди мгновенно начали возмущаться поведением государства, которое взяло на себя роль доброй нянюшки: кто такой этот Блумберг, чтобы указывать, как жить? Местные политики тоже выразили несогласие, потому что с ними не посоветовались. Они выступили резко против самоуправства мэра. Производителей возмутило ханжество Блумберга, ополчившегося на сладкие напитки и в то же время сократившего расходы на физическое воспитание в школах. Хозяева магазинов «для мам и пап» протестовали, поскольку запрет поставил такой бизнес на грань выживания. Джон Стюарт публично высмеял мэра, заявив, что 200 долларов штрафа за незаконную продажу газировки в больших упаковках вдвое превышают штраф за торговлю марихуаной. И так далее.

В конце концов, после целого ряда исков судья постановил отменить закон, назвав его «самовольным и смешным». Что я хочу этим сказать? Даже когда преимущества трансформации личности и общества бесспорны, мы виртуозно придумываем причины уклониться от этих изменений. Гораздо проще и приятнее выступать против стратегии того, кто хочет помочь, чем пытаться решить проблему самостоятельно.

Это проявляется еще ярче, когда перемены касаются нас и возникает необходимость поменять собственное поведение. Мы возвращаемся к старым убеждениям, которые запускают механизмы отрицания, сопротивления и самообмана. Это нечто более вредоносное, чем просто оправдание, которое можно придумать на месте. Им мы выгодно для себя объясняем разочаровывающее поведение. Отказ от физических упражнений, потому что это «скучно» и «не хватает времени». Опоздания на работу из-за «пробок» или «неожиданного происшествия с детьми». Причинение боли человеку, так как «не было выбора». Эти оправдания сродни школьному «собака съела тетрадку с домашним заданием». Они настолько завязли в зубах, что остается только удивляться, что нам еще кто-то верит (даже если сказанное – правда).

Но как назвать «оправдания» собственному поведению, которое разочаровывает нас самих? Это слово слишком слабо описывает внутренние убеждения, в соответствии с которыми мы интерпретируем собственный мир. Они становятся триггером неудачи еще до ее возникновения. Отсюда возникает несоответствие результатов свершившегося факта собственным ожиданиям. Наша внутренняя позиция саботирует длительные перемены, поскольку отрицает их возможность. Мы используем убеждения как символ веры, оправдывающий бездействие, а в итоге не получаем результатов. Я считаю это триггерными убеждениями.

1. Если я пойму, я сделаю

Все, о чем я расскажу в этой книге, работает. Не «в той или иной степени». А просто работает. Мои предложения помогут вам понять, как преодолеть пропасть между «идеальным я» и «реальным я». Но это вовсе не означает, что вы это сделаете.

Читатели порой говорят: «Это обычный здравый смысл. В вашей книге я не увидел ничего нового». Таким образом часто критикуют большинство подобных работ (и, возможно, вы сейчас думаете так же). У меня есть ответ: «Это так, но уверен, что вы увидели здесь многое, чего еще не пробовали». Если вам приходилось бывать на семинарах или корпоративных ретритах, где все участники знают, что делать дальше (а через год ничего не меняется), то вы прекрасно видите разницу между «понимать» и «делать». Понимание вовсе не обеспечивает действия. Такое убеждение становится триггером смещения.

Он связан с четырнадцатью другими, которые я сейчас перечислю. Возможно, они вам знакомы. Может быть, вы подумаете, что это не про вас. Но такое убеждение тоже требует проверки.

2. У меня есть сила воли, и я не поддамся соблазну

Мы обожествляем силу воли и самоконтроль и высмеиваем их отсутствие. Нуждающиеся в помощи и структуре в наших глазах «слабые». А достигшие определенных результатов с помощью потрясающей самодисциплины, «сильные» и «героические». Это очень глупо, потому что лишь немногие могут точно определить или предсказать свои возможности. Мы не только превозносим силу воли, но еще и постоянно недооцениваем масштаб влияния триггеров окружающей среды. Именно они ведут нас к катастрофе. Окружающая среда – это мощная машина сокращения силы воли.

Примерно в 800 году до н. э. Гомер создал свою «Одиссею». Герой, который возвращается домой после Троянской войны, сталкивается со множеством опасностей и испытаний. Его кораблю нужно пройти мимо острова сирен, сладким пением заманивающих моряков в опасные воды. Одиссей заливает уши моряков воском, а себя привязывает к мачте корабля, чтобы услышать очаровывающее пение и не сойти с ума. Он знает, что одной силы воли для борьбы с соблазном ему не хватит.

В отличие от Одиссея, лишь немногие из нас предвидят грядущие сложности. И сила воли на момент постановки задачи редко соответствует силе воли в процессе достижения результата. Непременно появляется что-то, что топит наш корабль. Такое убеждение является триггером самоуверенности.

3. Сегодня особенный день

Когда нам хочется оправдать неправильное поведение, появляется соблазн объявить любой день «особенным». Мы поддаемся импульсу и позволяем себе лишнее, потому что сегодня Суперкубок, день рождения, годовщина, выходной или День печенья (4 декабря, если вы не знали). Завтра все будет нормально. Мы снова станем дисциплинированными и правильными.

Если желание измениться искреннее, необходимо сдерживать соблазны и не поддаваться им каждый привлекательный и альтернативный обычному день.

Оправдание кратковременных слабостей особым внешним событием является триггером эгоистичной непоследовательности – фатального для перемен качества.

Успешные трансформации не случаются в мгновение ока. Это долгая игра, а не сиюминутное удовлетворение желаний, которое сулит нам особенный день.

4. «По крайней мере, я лучше, чем…»

В момент подавленности после неудачи или потери, мы твердим себе: «По крайней мере, я лучше, чем». Мы вознаграждаем себя, убедившись, что есть кто-то, кто справляется еще хуже нас. Такое оправдание позволяет снижать планку мотивации и дисциплины. Другим нужно меняться сильнее, чем нам. Это триггер ложного чувства иммунитета.

5. Мне не нужна помощь и структура

Одно из самых вредоносных убеждений – презрение к простоте и структуре. Мы убеждены, что нам не нужен «порядок», который помогает справляться с элементарными задачами. Мы выше этого. Как писал доктор Атул Гаванде в книге «Чек-лист», когда врачи начинают следовать простой инструкции из пяти шагов, количество случаев инфекций в отделении интенсивной терапии радикально сокращается – до полного исчезновения. Правила очень просты: нужно мыть руки, очищать кожу пациента, использовать стерильный материал после постановки внутривенного катетера. Но, несмотря на доказанную эффективность, врачи долгое время сопротивлялись этой инструкции. Они долго учились, и для них постоянные напоминания (особенно, сделанные подчиненными медсестрами) были унизительными. Хирурги думали: «Нам не нужны инструкции, чтобы помнить простейшие вещи».

Это совершенно естественная реакция, в которой сочетаются три импульса: 1) презрение к простоте (лишь сложность заслуживает внимания); 2) презрение к инструкциям и послушанию; 3) вера (совершенно безосновательная) в способность добиться успеха самостоятельно. Такое сочетание становится триггером весьма непривлекательного качества – собственной исключительности.

Представляя себя лучше тех, кому нужна структура и наставления, мы упускаем один из самых важных факторов перемен: смирение.

6. Я не устану, и мой энтузиазм не ослабеет

Утром, намереваясь целый день трудиться и выполнить поставленную задачу, мы полны сил. Нас переполняет чувство свежести. После нескольких часов работы появляется усталость и желание выбросить полотенце на ринг. Планируя достигнуть определенных результатов, мы полагаем, что силы наши не иссякнут, и энтузиазм не кончится. Редко у кого есть понимание, что самоконтроль – ресурс ограниченный. Но со временем он слабеет, а то и полностью исчезнет. Вялые усилия по осуществлению плана становятся триггером истощения.

7. У меня куча времени

Нам свойственны два противоположных убеждения, которые сливаются воедино в извращенном восприятии времени: 1) мы хронически недооцениваем время, необходимое для выполнения работы; 2) мы считаем его бесконечным и вполне достаточным для достижения всех целей по самосовершенствованию. (Ха! Я пообещал себе, что в этом году прочитаю «Войну и мир» – и обещаю это ровно сорок три года подряд!) Вера в бесконечное терпение времени – это триггер прокрастинации. Зачем делать что-то сегодня, если можно завтра.

8. Я не буду отвлекаться, и ничего неожиданного не произойдет

Строя планы на будущее, мы не расчитываем, что столкнемся с неожиданностями и отвлекающими факторами. Нам представляется жизнь в идеальном мире, где можно полностью сосредоточиться на работе. Хотя в прошлом такого никогда не случалось, планы строятся, как будто такая нирвана непременно возникнет в будущем. Мы беремся за работу, не учитывая, что жизнь всегда меняет приоритеты и испытывает нашу концентрацию.

В университете я изучал математическую экономику, и этот предмет показал мне, насколько высока вероятность маловероятных событий. Мы не учитываем такие явления, потому что, по определению, они вряд ли произойдут. Кто планирует спущенную шину, ДТП или глухую пробку из-за перевернувшегося грузовика по пути на работу? Однако, шансы, что случится хотя бы одно такое событие, довольно высоки. Мы становимся жертвами пробок, спущенных шин и ДТП чаще, чем хотелось бы. Такое убеждение становится триггером нереалистичных ожиданий.

(По иронии судьбы, прямо сейчас я получил электронное письмо от клиента: «У меня случилась экстренная ситуация на работе, и мне нужно ваше мнение. Не могли бы мы поговорить прямо сейчас?» Уточню: за окном воскресный вечер. Вероятность того, что клиенту понадобится связаться со мной в такое время, была близка к нулю – он никогда не делал подобного прежде. Но риск того, что в выходной день возникнет какой-то отвлекающий фактор, был очень высок.)

Обычно моя работа с руководителями компаний продолжается полтора года. Я предупреждаю каждого клиента, что процесс будет дольше, чем они ожидают, поскольку неизбежно случится кризис. Я не знаю, каким он будет, но точно вполне законным и реальным – поглощение, нарушение, отзыв ключевого продукта. И это событие может значительно увеличить время на позитивные перемены. Его невозможно предсказать, но его следует ожидать – кризис неизбежно отвлечет клиента и замедлит весь процесс.

9. На меня снизойдет озарение, которое неожиданно изменит мою жизнь

Думая так, мы полагаем, что перемены произойдут благодаря неожиданному всплеску откровения и силы воли. Конечно, такое случается. Алкоголик осознает, что дошел до предела. Игрок решает все бросить. Начальник, склонный к домогательствам, понимает, что его могут уволить или засудить. И какое-то время каждый из них видит божественный свет. Но чаще всего подобные озарения становятся триггером магического мышления. Я скептически отношусь к случаям «мгновенного обращения в истинную веру». Возможно, определенные перемены и произойдут, но они не будут значительными или длительными, потому что процесс основывается на импульсе, а не на стратегии; на надеждах и молитвах, а не на структуре.

10. Я изменюсь раз и навсегда и больше не буду волноваться

Великая болезнь Запада называется так: «Я буду счастлив, когда…» Мы убеждены, что счастье – это статичная и конечная цель. Нам лишь нужно получить повышение, купить дом или найти партнера. Такое убеждение пронизывает всю современную жизнь: существует человек; человек тратит деньги на продукт или услугу; человек вечно счастлив. Эта мысль заложена в любой телевизионной рекламе. Средний американец смотрит ее 140 000 часов за всю жизнь. Промывание мозгов неизбежно. Стоит ли удивляться нашим убеждениям, что любые позитивные перемены изменят нас навсегда? То же самое относится к поведенческим трансформациям.

Мы ставим цель и ошибочно полагаем, что ее достижение сделает нас счастливыми и защитит от возвращения к прежнему состоянию.

Такое убеждение – триггер ложного чувства постоянства.

Если бы это было действительно так. Я опросил более 86 тысяч людей во всем мире. Темой исследования было изменение лидерского поведения «Лидерство – это контактный спорт». И получил совершенно иную картину. Если не прилагать усилий, результаты позитивных перемен окажутся недолгими. Между похудением и поддержанием веса существует большая разница. Одно дело – достигнуть поставленной цели, совсем другое – сохранить результаты. Даже добившись намеченного, мы не можем остаться в достигнутом состоянии без усилий и дисциплины. Нам необходимо и дальше ходить в спортивный зал.

Сказки обычно заканчиваются словами «и жили они долго и счастливо». Вот поэтому мы называем их сказками, а не документальными фильмами.

11. Если избавиться от старых проблем, то новых уже не появится

Даже понимая, что ни одна перемена не станет универсальным решением наших проблем, мы забываем, что на место старой неприятности всегда приходит новая. Я сталкиваюсь с этим постоянно, работая с самыми успешными клиентами. Все они подтверждают, что эйфория желанного повышения исчезает уже на втором заседании совета директоров. Старая проблема «получить высокий пост» сменяется новой «справиться с работой на таком посту». Это убеждение становится триггером фундаментального заблуждения относительно будущих проблем.

Самым печальным примером являются победители лотерей. Кто не представлял себе счастливой и спокойной жизни после получения неожиданного богатства? Однако, исследования показывают, что всего через два года после выигрыша, победители оказываются ненамного счастливее прежнего. Особый день решает старые проблемы – выплату ипотеки и обеспечение образования детей. Но мгновенно появляются новые неприятности. На полученное богатство начинают претендовать родственники, друзья и благотворительные фонды. Старая проблема – дешевый дом в районе, где живут друзья, сменяется другой – дорогое жилье в новом месте, где друзей нет вовсе.

12. Мои усилия будут справедливо вознаграждены

Нас с детства учат верить в справедливость жизни. Что за добрые дела нам воздастся по заслугам. И когда мы не получаем награды, то чувствуем себя обманутыми. Впоследствии это порождает обиду.

Работая с лидерами, я всегда требую, чтобы они стремились к переменам, искренне веря в правильность таких действий. Этот метод сделает их хорошими руководителями, членами команды, семьянинами и улучшит жизнь ближайшего окружения. Клиенты учатся жить в соответствии с собственными ценностями. Если же они стремятся к переменам лишь ради внешнего вознаграждения (повышения или денег), я отказываюсь с ними работать, потому что 1) мы вряд ли достигнем желаемых результатов; 2) если единственная мотивация – это награда, человек непременно вернется к прежнему состоянию; 3) моя работа будет способствовать лишь ложному успеху.

Совершенствование – это и есть вознаграждение.

Если поверить в это, никогда не будешь обманутым.

13. Никто не обращает на меня внимания

Мы убеждены, что скатываемся к прежнему поведению, потому что никто не обращает на нас внимания. Ощущение невидимости становится триггером опасного предпочтения изоляции. Хуже того, это справедливо лишь наполовину. Медленное и постепенное улучшение не всегда очевидно окружающим так же, как нам самим, но откат к прежнему состоянию люди замечают всегда.

14. Изменившись, я перестану быть самим собой

Многие ошибочно полагают, что сегодняшнее поведение не только характерно для нас, но и является отражением нашего внутреннего стержня. Только так мы можем быть самими собой. Решаясь на перемены, мы изменим собственному «я». Это убеждение становится триггером упрямства. Мы отказываемся приспосабливать поведение к новым ситуациям, потому что не хотим предавать собственные «идеалы».

Мне приходилось работать с руководителями, которые говорят: «Я не умею позитивно поддерживать подчиненных. Это не в моем характере». Тогда я спрашиваю, нет ли у них неизлечимого генетического заболевания, которое не позволяет им проявлять признание, какого заслуживают другие люди?

Мы можем изменить не только поведение, но и самовосприятие. Если запереться в коробке с надписью «это не я», из нее никогда не удастся выбраться.

15. Я в состоянии оценить собственное поведение

Мы поразительно неточны в оценке самих себя. Среди более 80 000 профессионалов, которых я просил оценить их работу, 70 процентов полагали, что входят в десятку лучших; 82 процента считали, что находятся среди первых пяти, и 98,5 процентов относили себя к лучшей половине. Добившись успеха, мы приписываем победу себе. Любая же неудача в нашем представлении объясняется ситуацией или действиями других людей. Такое убеждение становится триггером искаженного чувства объективности. Мы занимаемся самовнушением, что, хотя другие люди постоянно себя переоценивают, мы-то судим о своей персоне исключительно справедливо и точно.

* * *

Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Заблуждение. Обида. Прокрастинация. Нелегкий багаж, который придется нести на пути перемен.

Такие мысли – порой глубокие, иногда глупые – не дают окончательного ответа на важный вопрос: Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему мы сегодня хотим стать лучше – а через несколько часов или дней забываем об этом желании?

Есть еще более важный фактор, влияние которого объясняет, почему мы не осуществляем желанных перемен – он важнее качества наших оправданий или преданности триггерам убеждений. Название ему – окружающая среда.

Глава 3

Окружающая среда

Большинство из нас даже не осознает, как влияет на поведение окружающая среда. «Дорожная ярость» на забитой машинами трассе возникает не оттого, что мы – монстры-социопаты. Временное пребывание за рулем в окружении грубых и нетерпеливых водителей становится триггером изменения поведения – из мирных кроликов мы превращаемся в злобных и раздражительных существ. Мы оказываемся в среде нетерпения, конкуренции и враждебности, и она нас меняет. Свое раздражение из-за неудачного блюда в ресторане мы изливаем на вполне дружелюбного официанта и ни в чем не повинного метрдотеля, хотя они не имеют никакого отношения к приготовлению блюда. И это происходит не потому, что мы считаем себя аристократами времен Людовика XIV. Наше поведение – это отклонение, триггером которого стала ресторанная среда. Мы полагаем, что уплаченные за заказ деньги позволяют рассчитывать на королевское отношение. В любой среде проявляется соответствующее поведение. Вне ресторана мы продолжаем оставаться образцовыми гражданами – терпеливыми, вежливыми, отнюдь не высокомерными.

Даже осознавая и принимая влияние среды, мы становимся жертвами ее безжалостной силы. Лет тридцать назад, когда я начал проводить много времени в самолетах, эта обстановка казалась мне идеальной для чтения и написания статей. Никаких телефонов, экранов, никто и ничто не отрывает от работы. Постоянные разъезды не раздражали, а, напротив, делали меня гиперпродуктивным. Но постепенно условия в самолетах менялись. От одного фильма на единственном экране мы перешли к вездесущему Wi-Fi и пятидесяти каналам на персональном мониторе. Моя продуктивность резко снизилась. Если раньше салон самолета был для меня уголком монашеской безмятежности, то теперь он превратился в аркаду бесконечных отвлекающих факторов. Человек слаб – я легко поддавался соблазнам и отвлекался. Вместо того чтобы работать или спать при пересечении нескольких часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Сходя с самолета, я не радовался безопасному приземлению и не ощущал готовности к предстоящей работе, а безжалостно клеймил себя за впустую потраченное в пути время. Меня охватывало чувство проваленного экзамена по дисциплине. Я стал замечать, что раньше выходил из аэропорта отдохнувшим и расслабившимся, а теперь – утомленным и нервным. На осознание перемен, произошедших в атмосфере полета, ушло два года. И за это время я тоже изменился – но не к лучшему.

Если этой книгой мне удастся исцелить хотя бы одну «болезнь», то пусть это будет осознание неверного восприятия окружающих условий.

Нам кажется, что мы живем в согласии со своей средой, но в действительности она ведет с нами войну.

Нам кажется, что мы контролируем внешние факторы, но на самом деле это они контролируют нас. Мы считаем, что окружающая среда действует на благо и помогает, но она нас терзает и лишает сил. Ей все равно, что она может нам дать. Внешнюю среду интересует только то, что можно от нас получить.

Если вам кажется, что я намеренно представляю ее враждебным персонажем жизненной драмы, так оно и есть. Я хочу, чтобы вы воспринимали среду, словно человека – живого и реального соперника, сидящего напротив. Это не просто аморфное пространство за пределами нашего физического тела. И отнюдь не окружающий воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не обращая на него внимания. Среда – это механизм, состоящий из безостановочно работающих триггеров. Ее влияние на наше поведение слишком сильное, чтобы его можно было игнорировать. Представление о среде, как о человеке из плоти и крови, вовсе не литературная метафора. Это стратегия, которая позволит нам увидеть, с чем мы боремся. (Иногда я советую даже дать среде имя.)

Конечно, все не так плохо. Среда может быть ангелом-хранителем и делать нас лучше – например, когда мы оказываемся на свадьбе, встрече одноклассников или банкете в честь присуждения премии, и нас окружает атмосфера товарищества и радости. Все обнимаются, обещают поддерживать контакт и обязательно встретиться снова. (Разумеется, все эти чувства слабеют, стоит лишь нам вернуться к повседневной жизни – другими словами, оказаться в иной среде. Перемены заставляют нас забывать свои обещания. Мы перестаем поддерживать контакты. Контраст оказывается максимально резким. Одна среда нас возвышает, другая истребляет добрые чувства, словно их никогда и не было.)

Чаще всего окружающая обстановка – сущий ад. Но просто мы этого не замечаем: попадая в новые условия, мы постоянно и незаметно меняем поведение – сидим ли в конференц-зале с коллегами, приходим ли в гости к друзьям или терпим еженедельный телефонный разговор с пожилыми родственниками.

Мы с супругой Лидией не циники. Хотя моя работа заключается в том, чтобы указывать людям на их личные проблемы, в жизни личной я стараюсь никого не судить и не осуждать. Я сознательно принимаю причуды и особенности окружающих и мирюсь с ними. Лидии не приходится делать над собой таких усилий – она всегда была и остается добрейшей души человеком. Но за ужином с нашими соседями, Терри и Джоном, мы меняемся. Это замечательные, очень приятные люди, но так же они славятся любовью к черному юмору. О чем бы они ни говорили – об общих друзьях, политиках или соседских собаках – их замечания всегда циничны и резки, почти жестоки, словно они на прослушивании для программы «Прожарка». Когда мы с Лидией обсуждали один особо жесткий ужин, неожиданно стало ясно, что мы тоже делали очень саркастичные высказывания. Это было на нас совсем не похоже. Мы пытались объяснить свое необычное поведение и пришли к выводу, что все дело в обстановке и в тех людях, которые находились рядом. Другими словами, во всем виновата среда. Точно так же мы понижаем голос, если собеседник говорит негромко, или ускоряем темп речи, если окружающие разговаривают слишком быстро. Общество Терри и Джона кардинально меняло наши взгляды и слова.

Иногда замена всего лишь одного фактора может превратить идеальную среду в катастрофическую. И это меняет не нас, а окружающих и их реакцию на нас. Много лет назад мне довелось выступать на собрании партнеров консалтинговой фирмы. Хотя наше сотрудничество в прошлом было вполне гармоничным, на этот раз что-то не складывалось. Никакой откровенности и жизнерадостного смеха – просто собрание очень умных людей. В конце концов, я понял: в комнате было слишком жарко. Удивительно, но стоило нам понизить температуру, все изменилось к лучшему. Вспомните, как рок-звезды порой выдвигают странные требования. Например, чтобы в их гримерке лежали только красные конфетки M&Ms. Теперь и я чувствую себя настоящей дивой, требуя, чтобы на моих презентациях в зале было прохладно. На собственном опыте я убедился, что мелкое изменение условий окружающей среды меняет все[1].

Самая неприятная среда – та, что заставляет нас отказываться от собственного представления о хорошем и плохом.

В конкурентной рабочей атмосфере такое случается с самыми достойными людьми.

Мне представилось работать в европейском конгломерате с крупным руководителем по имени Карл. Он был настоящим диктатором – суровым, навязчивым и жестким. Карл вел настоящую войну за пост руководителя корпорации. Чтобы продвинуться, он безжалостно управлял подчиненными. Самыми главными в рабочих процессах всегда были показатели, и Карл избавлялся от любого, кто ему возражал и считал эти данные нереалистичными. На тех, кто просто соглашался со всем, он тоже орал. Неудивительно, что подчиненные начинали добиваться требуемых показателей не самыми лучшими способами. Некоторые даже переходили грань допустимого и вели себя откровенно неэтично. В созданной Карлом среде, это считалось вполне нормальным – более того, единственно возможным.

Со временем все всплыло наружу. Скандал стоил компании десятки миллионов евро, а ущерб репутации трудно было оценить. В свою защиту Карл заявил, что никогда не говорил подчиненным вести себя аморально и нарушать закон. Но ему и не нужно было просить об этом. Созданная им среда сделала все за него.

Окружающая атмосфера меняет нас даже в личном общении с теми, к кому всегда относились по-доброму.

Мы превращаем друзей в чужаков и ведем себя так, словно нам никогда больше не придется с ними контактировать.

Несколько лет назад я проводил широкий опрос сотрудников по оценке руководителя. Мне запомнилась одна женщина по имени Джекки. Наш разговор слегка ушел в сторону. Я стал расспрашивать об эмоциональной стороне работы. Джекки явно хотелось поделиться проблемами, и я решил ее выслушать. Она работала в юридическом отделе компании, занимающейся рекрутингом, и в ее обязанности входило обсуждение соглашений с увольняющимися сотрудниками, причем не только с теми, кто уходил по собственному желанию.

«Не люблю эту работу, – сказала Джекки. – Мне приходится общаться с людьми, переживающими трудный момент в карьере. У большинства из них нет конкретных предложений. А я отстаиваю интересы компании, а не их».

Джекки хотела рассказать об одном из уволившихся сотрудников. Она училась с ним в колледже и поддерживала отношения, когда оба стали работать в одной и той же фирме. Они постоянно общались на работе, иногда встречались в более неформальной обстановке. Джекки поручили обсудить с ним условия увольнения. Щедрое выходное пособие устанавливается контрактом, поэтому не обсуждалось. Обговорить нужно было то, какая часть объема продаж сотрудника пойдет ему, а какая – компании.

По какой-то необъяснимой причине Джекки заняла в этом вопросе жесткую позицию. Электронная переписка и телефонные звонки продолжались несколько недель. В конце концов, она сумела настоять на своем и выторговать для компании львиную долю комиссионных с продаж этого человека.

Поначалу я не мог понять, почему она мне все это рассказывает.

«Вы выполняли свою работу и сделали это профессионально», – сказал я.

Но я чувствовал, что воспоминания об этом событии продолжают ее тревожить.

«Я тоже так себя уговариваю, – ответила Джекки. – Но этот человек был моим другом. Он заслуживал сочувствия. А я выторговала у него больше двадцати тысяч долларов. Эта сумма ничего не значит для компании, но была бы очень полезна безработному другу. На кого я хотела произвести впечатление? Компании не было до этого дела. Это самый болезненный момент в моей карьере».

Мне хотелось бы сказать, что тогда я нашел мудрые слова утешения, но это произошло более десяти лет назад, и в то время зловещее влияние среды не было для меня так очевидно.

Теперь я, конечно, все понимаю. Джекки работала в атмосфере соперничества и борьбы. Она привыкла оспаривать самые мелкие детали сделки. В торговой среде, где все постоянно сравнивают, кто сумел получить наибольший доход, выжать последний цент из покупателя, Джекки хотела продемонстрировать, что соответствует этому, показать свою ценность для компании. К сожалению, безжалостные окружающие факторы стимулируют агрессивное поведение, и Джекки перестала отличать плохое от хорошего.

В стремлении быть профессиональным переговорщиком она повела себя как непрофессиональный человек.

Порой среда специально формируется так, чтобы мы действовали в ущерб своих интересов. Такое происходит в дорогих торговых центрах. Атмосфера здесь невероятно продумана – от освещения до цветовых схем и ширины проходов. Все должно усиливать желание покупать и тратить деньги. Странно то, что среда торгового центра не набрасывается на нас, как вор в темном переулке. Мы сознательно погружаемся в эту действительность, которая, судя по нашему прошлому опыту, становится триггером ненужных и даже нежеланных покупок. (Это особенно очевидно, если мы идем в магазин без конкретного списка покупок и оказываемся жертвами случайного, недисциплинированного потребления и ощущения, что выйти из торгового центра с пустыми руками – это неправильно.) Позволяя себе лишние траты, мы попадаем в собственноручно расставленную ловушку. Еще опаснее среда казино или сайта онлайн-торговли. Умные люди проводят дни, работая над одной лишь целью: придумать мельчайшие детали, которые заставят покупателя остаться и потратить деньги.

Есть и не столь манипулятивные среды, как в роскошных магазинах, но и они работают не на нас. Представьте себе традиционную цель – высыпаться по ночам. Недостаток сна стал мировой проблемой, на бессонницу жалуется треть взрослых американцев (и вдвое больше подростков).

Установить нормальный режим отдыха легко.

У нас есть мотивация. Кому не хочется просыпаться бодрым и полным сил, а не вялым и раздраженным?

Мы понимаем, сколько нужно спать. Это элементарная арифметика. Если наутро нам нужно рано подниматься и идти на работу или учебу, а сон должен занимать шесть-восемь часов, то лечь нужно не позже полуночи.

У нас есть контроль: ночной отдых – это самостоятельное занятие, которое происходит в среде, находящейся под полным нашим контролем, то есть в нашем собственном доме. Мы сами решаем, когда ложиться. Сами выбираем среду – комнату, кровать, постельное белье, подушки…

Так почему же не сделать то, что для нас полезно? Почему мы засиживаемся допоздна – и в результате не высыпаемся и поднимаемся уставшими, а не полными сил?

Я виню во всем фундаментальное непонимание влияния среды на поведение человека. Голландские исследователи из Университета Утрехта называют это явление «прокрастинацией времени отхода ко сну». Мы не ложимся в назначенное время, потому что предпочитаем остаться в текущей среде – смотреть телевизор, играть в видеоигры или убираться на кухне. Все это кажется нам предпочтительнее покоя и уюта спальни. Мы делаем выбор между конкурирующими средами.

Но, не понимая, как сильно окружающие факторы влияют на наш выбор, ошибаемся (то есть не идем спать). Мы продолжаем свои занятия, становясь жертвами инерции. Не понимаем, что усталость не подарит нам хороший сон, его нужно заслужить развитием полезных привычек. Осознав, как среда мешает выработке таких установок, можно изменить поведение. Мы отложим дела, отключим телефоны, планшеты и ноутбуки, уберем телевизор из спальни и выключим его на ночь – словно всегда это планировали.

Эта книга рассказывает именно о том, как научиться менять поведение, переходить от дурных привычек к полезным.

Но сначала хочу сообщить вам неприятную новость: среда не статична, она меняется в течение дня. А попасть в движущуюся цель всегда нелегко.

Думая об окружающей среде, мы обычно считаем ее расширяющейся макросферой, которую определяют различные воздействия на наше поведение – влияние семьи, работы, учебы, друзей и коллег, места проживания, физического пространства, где мы работаем. Окружающая атмосфера представляется нам государством без границ, название которого напоминает, кто мы есть, но не оказывает влияния на наши решения или действия.

О, если бы это было именно так…

Среда, которая меня беспокоит, это нечто гораздо меньшее, но более конкретное. Она ситуационна и гиперактивно меняет форму. Каждое новое событие со своими особенностями (кто, что, когда, где, почему) погружает в новую среду – и подвергает риску наши цели, планы и поведенческую цельность. Динамика проста: меняющаяся обстановка меняет и нас тоже.

Мать, которая в условиях своего дома спокойно готовит себе и детям завтрак, чтобы отправить их в школу, а самой поехать на работу, это совсем не тот человек, который, зайдя в офис, отправляется на совещание по бюджету к руководителю своей компании. Она просто не может остаться прежней. Дома она, в той или иной степени, управляет своей средой и демонстрирует поведение сверхответственного лидера, заботящегося о семье, ожидающего подчинения и уважения. В офисе атмосфера совершенно иная. Женщина остается такой же уверенной и компетентной, как и дома, но, вольно или невольно, она подстраивает свое поведение под новую среду. Она становится подчиненной, ей нужно тщательно следить за словами и сигналами языка телодвижений коллег. Так проходит ее рабочий день, когда она из одной ситуации переходит в другую. Меняется обстановка, а вместе меняется сама женщина.

В ее поведении нет ничего надуманного – такая стратегия необходима для выживания в профессиональной среде, особенно, когда не можешь полностью управлять ситуацией.

Если бы та женщина была руководителем компании, ситуация не изменилась бы. Лидеры тоже подстраивают поведение под среду. Женщина, управляющая крупной строительной компанией, однажды сказала мне, что ей, как активному подрядчику министерства обороны, приходится учитывать различные уровни секретности государственных контрактов. И она должна быть очень внимательна к информации, которая становится доступной разным отделам ее фирмы. Федеральное правительство требует строгого соблюдения правил секретности. Определенные данные могут быть доступны одному отделу, но полностью закрыты для другого и наоборот. В результате этой женщине приходилось тщательно следить за связью среды и своего поведения (в противном случае она не только навредила бы своей компании, но еще и могла оказаться в тюрьме).

В качестве упражнения, я предложил ей следить за средой, чтобы определить, сколько личин ей приходится носить в течение обычного дня. Ответ был: «Девять». С офисными сотрудниками она руководитель, на рекламной презентации – оратор, с гениями дизайна – инженер, с потенциальными покупателями – продавец, на торговой ярмарке – дипломат и т. п. Немногим из нас официально приходится быть настолько бдительными.

При личном коучинге мне постоянно приходится работать с ситуационным аспектом окружающей среды. Нет, я не хочу сказать, что очень умные руководители не замечают, как в течение дня меняются обстоятельства. Они это знают. Но на уровне их положения (в девяти случаях из десяти они обладают наивысшим авторитетом) они начинают верить, что не подвержены пагубному влиянию среды. Им кажется, что они управляют ей, а не наоборот. Но это заблуждение. Впрочем, учитывая, с каким почтением и подхалимством эти люди сталкиваются каждый день, такая вера понятна. Неприемлема, но оправданна.

В 2008 году я работал в Лондоне с руководителем по имени Надим. Пакистанец по происхождению, он оказался в Англии еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики, прошел большой путь и занял одну из пяти высших позиций в крупной компании товаров массового потребления. Надим обладал всеми качествами восходящей звезды. Он был умен, общителен, трудолюбив. Непосредственные подчиненные его уважали (даже «любили»). Но в этой репутации «хорошего парня» присутствовали некоторые недостатки, и руководитель компании попросил меня сгладить их.

Всем нам знакомы те, кто выматывает нервы и склоняет к неправильному поведению. В обществе таких людей проявляется нервозность, раздражительность, грубость и постоянное чувство вины за нехарактерное поведение. Редко приходит понимание истинной причины таких изменений – то есть мы не связываем их с кругом общения. То же происходило с Надимом. Когда я беседовал с его коллегами, все они повторяли одно и то же. Надим – отличный парень, но, оказываясь в публичной ситуации с руководителем отдела маркетинга Саймоном, он выходит из себя.

Я спросил Надима об этой проблеме.

– Он расист, – заявил Надим.

– Вы так предполагаете или у вас есть доказательства?

– Это мое мнение. Но если я так думаю, значит, это факт.

Коллеги Надима говорили, что Саймон любит поддразнивать его на совещаниях. Это не было проявлением расизма. Саймон считал себя достойнее остальных. Он учился в элитных школах, доступных лишь привилегированному классу, и всегда был склонен к самовозвышению и обидным замечаниям. Сарказмом Саймон напоминал окружающим о своем происхождении и старался возвыситься за счет этого. Находиться с ним рядом было неприятно, но его нельзя отнести к расистам.

Надим слишком остро реагировал на слова Саймона. Когда у них возникали конфликты на совещаниях, Надим мгновенно вспоминал десятилетия расовых обид и напряженности в отношениях между британцами и пакистанцами. Неудивительно, что он считал Саймона расистом. «Если я ему поддамся, он сочтет меня слабым», – считал Надим.

Поэтому он продолжал борьбу. Надим считал, что проблема в расизме, но так думал только он один. Коллеги же видели его сторонником командного духа, неспособным явить собой образец собственных убеждений. И в их глазах подобная позиция казалась фальшивой.

Мне нужно было показать Надиму, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• оно проявляется только в присутствии Саймона;

• триггером являются подколки со стороны коллеги;

• измениться необходимо самому, потому что нельзя рассчитывать на перемены в характере Саймона.

Большим откровением для Надима стала ситуационность его поведения. Триггером оказался исключительно раздражающий коллега. Каждый раз, оказываясь в «среде Саймона» (по его собственному выражению), Надим напрягался. Я помог ему подняться на новый уровень осознания, что стало важнейшим (хотя и не единственным) фактором перемен к лучшему.

Мы вернемся к Надиму в главе 20, где я расскажу, как он изменил поведение, завоевал уважение коллег, даже пресловутого Саймона. Это увлекательная история с шокирующим признанием Надима, и (спойлер!) она прекрасно иллюстрирует все преимущества трансформации поведения взрослых людей.

А теперь давайте ограничимся тем, что Надим, хотя и не сразу, но осознал, что окружающая обстановка – это машина, постоянно генерирующая триггеры. Если мы не создаем среду и не управляем ею, она руководит нами. В результате мы превращаемся в нечто такое, что сами не узнаем.

Глава 4

Выявление собственных триггеров

Как коуч Надима, я получил возможность побеседовать с его коллегами и подчиненными и узнать неприкрашенную правду о его поведении. Я получил ценную информацию, какой, в силу своего положения, не мог получить сам клиент.

В начале каждого разговора мне приходилось немного подталкивать собеседников, поскольку от природы люди добры. Им не хочется затронуть чувства коллеги или показаться сплетниками. Иногда люди боятся возмездия, хотя я обещал сохранить наши разговоры в строжайшей тайне. Но со временем они понимают, что этот процесс служит общим интересам, и говорят правду.

Мои собеседники почти всегда сосредоточиваются на хороших или плохих поступках клиента, которые касаются их лично. Они редко упоминают о ситуациях, в которых эти происшествия имели место. Чтобы добыть информацию, мне приходится прибегать к давлению. Когда это случилось? С кем? Почему? Тогда я получаю полезные ответы. Собеседники начинают описывать плохие поступки клиента ситуационным образом – «когда он находился под давлением», «когда поджимали сроки», «когда нагрузка была слишком велика». Постепенно всем становится ясно, насколько велико влияние среды на поведение.[2]

То же самое происходило и с коллегами Надима. Они рассказывали о его поведении на совещаниях. Мне приходилось долго задавать наводящие вопросы, прежде чем проявлялась связующая нить между действиями их руководителя и присутствием Саймона.

Обратная связь – наш первый шаг к тому, чтобы стать умнее и осознать зависимость поведения от среды.

Такая информация учит нас воспринимать окружающую обстановку как триггерный механизм. В некоторых случаях ответная реакция сама становится триггером.

Представьте, к примеру, всю обратную связь, которую мы получаем за рулем автомобиля. Какую-то часть ее мы игнорируем, и лишь определенная информация становится триггером желательного поведения.

Предположим, вы едете по обычной дороге, где максимальная скорость движения 55 км/ч, и приближаетесь к деревне. Это становится понятным, потому что за полкилометра до въезда установлен знак о грядущем ограничении до 30 км/ч. Он является лишь предупреждением, поэтому вы едете на прежней скорости. Через тридцать секунд после знака ограничения начинается деревня. Можно ему подчиниться, но, если вы подобны большинству автомобилистов, то поедете на прежней скорости (или чуть-чуть притормозите). Водитель на автопилоте находится в среде 55 км/ч, и ему проще продолжать то, что он делал, чем прекратить действие. Вы однозначно подчинитесь требованию знака, только если увидите полицейскую машину, контролирующую скорость проезжающих автомобилей, потому что выписанный полисменом штраф станет для вас нежелательным последствием.

Всем странам развитого мира приходится бороться с превышением скорости, которое подвергает риску других граждан. На протяжении многих лет водители игнорировали ограничительные знаки в начале моего квартала, расположенного в северной части Сан-Диего. При съезде с трассы на улицы города скорость с 70 км/час следовало уменьшить до 30 км/час. Ничто не помогало – даже увеличение количества полицейских и повышение штрафов. В конце концов, городские власти установили табло с указанием скорости проезжающих автомобилей. Возможно, такая система работает и в вашем населенном пункте – рядом со школами или при подъезде к платным участкам дорог. Если на табло высветится слишком высокая скорость, вы наверняка сразу же нажмете на тормоз. Поскольку сенсорная технология становится все дешевле, такие системы распространяются все шире, а данные об их эффективности оказываются более надежными. После появления табло количество случаев превышения скорости сокращается на 30–60 %. И этот эффект сохраняется на протяжении нескольких километров после него.

Табло скорости – системы взаимодействия с водителем – эффективны, потому что они используют хорошо известную концепцию поведенческой теории, цикл обратной связи. Датчики оценивают действие водителя (то есть превышение скорости) и сообщают эту информацию в режиме реального времени, заставляя человека реагировать. Налицо цикл – действие, информация, реакция. Когда водитель отреагировал, начинается новый цикл и так далее. Учитывая мгновенную перемену в поведении человека за рулем после взгляда на табло, легко представить эффективность этой теории в процессе изменения человеческого поведения.

Цикл обратной связи состоит из четырех этапов: свидетельство, актуальность, последствие, действие. Как только вы это поймете, вам сразу станет ясно, почему использование такой системы с табло скорости настолько эффективно. Водители получают информацию в реальном времени (свидетельство). Она привлекает внимание, поскольку выдается одновременно с предупреждением об ограничении скорости. Водитель видит, соблюдает ли он закон или нет (уместность). Понимая, что скорость превышена, автомобилист начинает бояться штрафа (последствие). И он притормаживает (действие).

Я обычно инициирую цикл обратной связи на первом этапе любого личного коучинга. С Надимом я начал с представления свидетельств – информации, полученной в процессе общения с его коллегами. Рассказы о поведении нашли эмоциональный отклик в душе Надима, поскольку об этом говорили те, кого он уважал. Информация оказалась однозначно уместной. Третий этап цикла – последствие, был абсолютно очевиден: если Надим не изменит своего поведения в обществе Саймона, он не сможет считаться членом команды, к которой он всегда стремился. Это навредит его карьере. Выбор несложный. Как только свидетельство, уместность и последствие укоренились в разуме Надима, он сумел закрыть цикл действием. Начав игнорировать провокационные замечания Саймона, он преодолел желание затевать с ним спор. Надим победил в этом конфликте и вернул уважение коллег, а вместе с этим укрепил репутацию. Каждый раз, когда ему удавалось преодолеть желание вступить в спор с Саймоном, он чувствовал себя немного лучше и увереннее. Произошедшие перемены производили хорошее впечатление на коллег. Цикл замыкался и повторялся – действие вело к новому действию, и Надим неуклонно приближался к своей цели.

Вот так обратная связь становится триггером желательного поведения. Стоит нам научиться разбивать ее на четыре этапа (свидетельство, уместность, последствие и действие), мир никогда не будет прежним. Мы неожиданно поймем, что хорошее поведение не случайно. Оно логично и соответствует паттерну. В нем есть смысл. Оно поддается контролю. Мы можем его повторить. Вот почему некоторые тучные люди, в конце концов, берут свои пищевые привычки под контроль, когда слышат о риске диабета, смерти или слепоты, или потере ноги, если немедленно не изменить поведение. Это вполне понятные последствия, от которых трудно отмахнуться.

Не буду углубляться в теорию обратной связи. Это сложно, но применимо практически ко всему. Фотосинтез – это процесс обратной связи между солнцем и растениями. Хозяева гибридных автомобилей (и я в их числе) включаются в цикл, когда начинают постоянно проверять топливный датчик и менять стиль вождения, чтобы проехать как можно больше при минимальном расходе. Холодная война привела к гонке вооружений. Восток и Запад стремились превзойти друг друга. Пожалуй, это был самый дорогостоящий цикл обратной связи в истории.

Давайте сосредоточимся на процессе, создаваемом средой и нашим поведением.

Среда – это триггер, который обладает потенциалом, напоминающим цикл обратной связи.

В конце концов, она постоянно дает новую информацию, имеющую значение и последствия в виде перемены в поведении. Но на этом сходство заканчивается. Если продуманный цикл обратной связи становится триггером желательного поведения, среда часто стимулирует неправильную реакцию, что происходит против нашей воли и здравого смысла – и даже бессознательно. Мы не замечаем, что изменились.

И это приводит нас к очевидному вопросу (ну хорошо, для меня очевидному): А что если контролировать среду, чтобы она стимулировала самое желательное поведение – как элегантно построенный цикл обратной связи? Вместо того чтобы препятствовать достижению наших целей, такая обстановка будет способствовать этому. Вместо того чтобы мешать нам быть самими собой, она раскроет нашу личность.

Чтобы достичь этого, нам необходимо для начала прояснить смысл термина триггер:

Поведенческий триггер – это любой стимул, влияющий на поведение.

В рамках этого общего определения можно выделить несколько особенностей, которые улучшат понимание процессов, связанных с термином.

1. Поведенческий триггер может быть прямым или косвенным

Прямые триггеры – это стимулы, которые мгновенно и явно влияют на поведение, без промежуточных этапов между событием-триггером и реакцией. Вы видите счастливого младенца и улыбаетесь. Ребенок бросается за мячом на дорогу прямо перед вашей машиной, и вы тут же нажимаете на тормоз.

Косвенные триггеры идут к влиянию более сложным путем. Вы видите семейную фотографию, которая будит ряд мыслей, и уже они заставляют вас поднять трубку и позвонить сестре.

2. Триггер может быть внутренним или внешним

Внешние триггеры идут из окружающей среды, бомбардируя все пять чувств и разум.

Внутренние триггеры – это мысли или чувства, не связанные с внешним стимулом. Многие медитируют, чтобы заглушить такой триггер, называемый «внутренним голосом». Любая мысль, которая неожиданно приходит в голову, когда вы в одиночестве размышляете о проблеме, это внутренний триггер, подталкивающий к действию. Происхождение его может быть таинственно, но, если такой процесс стимулирует поведение, он столь же эффективен, как и внешний.

3. Триггер может быть сознательным или бессознательным

Сознательный триггер требует осмысления. Вы знаете, почему отдергиваете палец, коснувшись горячей плиты.

Бессознательный триггер формирует ваше поведение вне осмысления. Например, сколько бы люди ни говорили о погоде, они даже не осознают, что эти разговоры влияют на настроение. Когда людей спрашивают, счастливы ли они, в хорошую погоду такими себя называют многие. В пасмурный же день количество резко снижается. Но стоит указать на этот факт, люди начинают изо всех сил отрицать влияние на них погоды. Это бессознательный триггер, изменивший ответы, но не проникший в сознание.

4. Триггер может быть ожидаемым или неожиданным

Ожидаемый триггер мы замечаем издали. Например, в начале игры на Суперкубок мы слышим национальный гимн и ожидаем восторженного рева по его окончании. Песня вызывает предсказуемую реакцию. (Возможен и другой вариант. Мы знаем, что снисходительные замечания пробудят гнев собеседника, поэтому стараемся воздерживаться от подобного.)

Неожиданный триггер возникает внезапно и стимулирует непривычное поведение. Мой друг Фил не мог предвидеть падения с лестницы, но этот несчастный случай стал триггером мощного желания перемен.

5. Триггер может быть поддерживающим или обескураживающим

Поддерживающие триггеры подталкивают нас к продолжению или расширению наших действий. Они подкрепляют.

Вид финишной линии вселяет в измученного марафонца новые силы продолжать бег и даже прибавить скорость.

Такой же эффект вызывает приближение соперника, способного его обогнать.

Обескураживающие триггеры принуждают нас прекратить действия или сократить их. Когда мы разговариваем во время спектакля, «шшш» сзади вызывает осознание того, что мы беспокоим других зрителей. Это заставляет нас замолчать.

6. Триггер может быть продуктивным или непродуктивным

Это очень важное различие. Продуктивные приближают нас к желаемому идеалу, непродуктивные такому процессу мешают.

Триггеры не бывают однозначно «хорошими» или «плохими». Важна наша реакция.

Например, добрые и всегда готовые поддержать родители у одного ребенка формируют позитивное представление о себе, а другой считает такое поведение «удушающим». Родители двух и более детей это отлично знают. Одинаковая преданность и забота у одного ребенка вызывает благодарность, другого превращает в бунтаря. Одни и те же родители. Одинаковые триггеры. Разные реакции.

Чтобы правильно понять причину этого, давайте рассмотрим две последние особенности триггеров – поддерживающие или обескураживающие, продуктивные или непродуктивные. Они отражают вечную напряженность между тем, что мы хотим, и тем, что нам нужно. Мы желаем краткосрочного удовлетворения, хотя нам необходимо долгосрочное преимущество. Невозможно избавиться от потребности выбирать одно или другое. Это важнейший конфликт изменения поведения взрослого человека. И мы сами устанавливаем определения.

Мы определяем, что делает триггер поддерживающим. То, что лечит одного, для другого становится ядом. Неожиданное появление вазочки с мороженым может вызвать у нас голод, а у приятеля, страдающего непереносимостью лактозы, отвращение.

Мы определяем, что делает триггер продуктивным. Все мы хотим финансовой стабильности. Это универсальная цель. Но, получив премию по итогам года, кто-то кладет деньги в банк, а кто-то спускает все за выходные. Одинаковый триггер, одна и та же цель, разная реакция.

Этот конфликт можно проиллюстрировать матрицей, где поддерживающие триггеры ведут нас к тому, чего мы хотим, а продуктивные – к тому, что нам нужно. Вот если бы поддерживающие и продуктивные триггеры были одинаковыми! Такое возможно. Это идеальная ситуация. К сожалению, то, чего мы хотим, часто уводит нас в сторону от того, что нам нужно. Давайте же разберемся в этом.

«Мы хотим» против «нам нужно»

«Мы хотим и это нам нужно»: Верхний правый квадрат – самое желанное состояние человека. В этом мире поддерживающие триггеры пересекаются с продуктивными, а желанное краткосрочное удовлетворение равносильно необходимому долгосрочному достижению. Похвала, признание, восхищение и денежное вознаграждение – вот общие триггеры. Они заставляют нас стараться изо всех сил прямо сейчас и подкрепляют поведение, приближающее нас к цели. Мы желаем этого сейчас, и это необходимо нам в дальнейшем.

«Мы хотим, но нам это не нужно»: Парадоксальный эффект поддерживающего триггера в том, что он пересекается с непродуктивным, и мы оказываемся в верхнем левом квадрате. Здесь возникают приятные ситуации, которые становятся непреодолимым соблазном и отвлекают от достижения целей. Если вам доводилось запоем смотреть один или даже два сезона любимого сериала на Netflix, хотя нужно было готовиться к экзамену, завершать работу или ложиться спать, то вы понимаете, как привлекательный отвлекающий фактор может стать триггером вредоносного выбора. Вы жертвуете собственными целями ради краткосрочного удовлетворения. Если вам доводилось использовать похвалу руководителя или клиента в качестве оправдания легкой расслабленности, вы знаете, что и позитивное подкрепление может навредить, вместо того чтобы подтолкнуть к новым успехам.

«Нам нужно, но мы этого не хотим»: Нижний правый квадрат полон обескураживающих триггеров, которых мы не хотим, но понимаем их необходимость.

Правила (или любая упорядоченная среда) обескураживают, потому что ограничивают. Они существуют, чтобы исключить определенное поведение из нашего обихода. Но правила нам необходимы, потому что подчинение им заставляет поступать верно. Ограничения подталкивают нас в верном направлении, даже если первый импульс – пойти в другую сторону.

Страх стыда, наказания, сожалений, неуважения, остракизма – это сильный обескураживающий триггер, который часто возникает после нарушения правил.

Если вас когда-нибудь отчитывал публично начальник, вам вряд ли захочется повторить этот опыт. И это становится мощным мотиватором верности своим долгосрочным целям.

Здесь можно обнаружить даже странные наказания. Штрафуя клиентов на 20 долларов за цинизм и сарказм, я создаю обескураживающий триггер (нам свойственно неприятие потери – лишившись одного доллара, мы расстраиваемся сильнее, чем радуемся получению двух), который направлен на стимулирование продуктивного поведения (то есть я хочу сделать людей лучше).

Боль, разумеется, является абсолютным обескураживающим триггером: мы сразу же перестаем совершать действия, которые ее причиняют.

«Нам не нужно, и мы этого не хотим»: Нижний левый квадрат, где располагаются обескураживающие и непродуктивные триггеры, это самое неприятное место. Именно здесь располагаются тупиковые ситуации, которые делают нас несчастными, и из которых мы не видим выхода. Это и токсичная рабочая атмосфера, и опасный район проживания – любая среда, которая стимулирует нездоровое поведение, уводящее нас от достижения цели. Не приходится удивляться, почему такая неприятная обстановка становится триггером усталости, стресса, апатии, безнадежности, чувства одиночества и гнева. Удивительна лишь наша готовность оставаться в этой среде, вместо того чтобы бежать оттуда сломя голову.

Не считайте эту диаграмму чем-то раз и навсегда устоявшимся. Человеческий опыт слишком богат и разнообразен, чтобы заключить его в теоретическую схему. Некоторые триггеры перекрываются или трансформируются в зависимости от нашей реакции. А, изменившись, они могут увести нас из места плохого в хорошее. Взять, к примеру такой триггер, как давление со стороны окружающих. Амбициозный в академическом отношении подросток порой подвергается остракизму со стороны ленивых одноклассников. Они высмеивают его желание учиться и поступить в колледж. Если ученик поддается давлению одноклассников и отказыватся от своих целей, то попадает в незавидный нижний левый квадрат. Но если он выстаивает и не поддается на провокацию, то чувство изоляции поспособствует концентрации и усилению решимости. Такое влияние будет дисциплинировать подростка. Да, на тот момент это будет неприятно, но такая негативная ситуация может стать толчком, необходимым для перехода в нижний правый квадрат. Одинаковые триггеры и цели – разные реакции и результаты.

Эта матрица – полезное аналитическое средство, которым я пользуюсь при работе с клиентами. Она позволяет проанализировать различные триггеры жизни и по-настоящему осознать окружающую их среду. А самое главное – эта схема показывает, действительно ли они работают в продуктивном квадрате. Успешные люди хотят находиться в правой части матрицы, поскольку только так можно достичь поставленных поведенческих целей.

Теперь ваша очередь. Проделайте это несложное упражнение.

Выберите поведенческую цель, к которой вы стремитесь. У всех нас есть такие цели – от похудения до желания стать более терпеливым родителем или успешнее противостоять навязчивому напору окружающих.

Составьте список людей и ситуаций, которые влияют на качество вашего поведения. Не перечисляйте все триггеры обычного дня – невозможно перебрать сотни, а то и тысячи чувственных и мысленных стимулов. Ограничьтесь парой важных, связанных с конкретной целью. А затем опишите их. Поддерживающие они или обескураживающие? Продуктивные или непродуктивные?

Поместите триггеры в матрицу, чтобы понять, на той ли вы стороне. Если вы удаляетесь от своей цели, это простое упражнение объяснит вам, почему. Возможно, вы получаете слишком много желаемого и недостаточно необходимого.

Возможно, лучший друг на работе, который по несколько раз в день подходит к вашему столу и готов проводить с вами время после работы, является триггером, не дающим вам вернуться домой вовремя и провести время с детьми. (Вам нужно на время «уволить» этого друга.)

Возможно, вы регулярно пропускаете утреннюю зарядку, потому что впустую тратите время в Facebook или в электронной почте. Зарядка необходима, но желание посидеть в социальных сетях выигрывает. (Разберитесь, действительно ли утреннее время подходит для физических упражнений наилучшим образом.)

Я надеюсь, что этот тест: 1) откроет глаза на конкретные триггеры и 2) поможет связать их с поведенческими успехами и неудачами.

Я и сам пользуюсь такой матрицей. Как и половина людей на планете, я знаю, что был бы счастливее, похудев килограммов на пять. Это осознание живет со мной лет тридцать. Но за все время я не сделал ничего для достижения цели. Почему же я не стал таким, каким хочу быть?

Матрица дает ответ.

Я не сталкиваюсь с поддерживающими триггерами, которые приблизили бы меня к цели. Я лишь жалуюсь жене, что мой вес растет. А она дарит мне позитивное подкрепление: «Ты отлично выглядишь». Слова поддерживающие, но они не продвигают меня в нужном направлении. Лидия не лжет, чтобы сделать мне приятное. Она уверяет, что у меня «вполне нормальный» вес. И я думаю: «Она права. Почему же я столько внимания уделяю этим килограммам, которых никто не замечает?» В результате, я ничего не делаю и сохраняю статус кво.

В моем арсенале отсутствуют обескураживающие триггеры, которые приблизили бы меня к цели. Никто меня не стыдит и не грозит наказанием, если я не похудею. У меня нет системы правил или штрафов, которая приблизила бы меня к цели. Я просто не живу на правой стороне матрицы. А она – единственное место, подходящее для достижения поведенческих перемен.

Чтобы похудеть, нужно покинуть верхний левый квадрат, в котором я предпочитаю желаемое необходимому. Таков мой выбор и моя ответственность. Это не решит головоломку поведенческой перемены, но станет первым шагом в правильном направлении.

Величайшее преимущество выявления и определения своих триггеров – случайное, но необходимое напоминание о том, что, сколь ни тяжелы были бы обстоятельства, когда речь заходит о нашем поведении, у нас всегда есть выбор.

Глава 5

Как работают триггеры

У нас всегда есть выбор. Это не так очевидно, когда речь идет о триггерах и нашей реакции на них. Термины «триггер» и «реакция» воспринимаются, как непрерывная последовательность без возможности остановки, размышления и выбора. Но так ли это? Действительно ли мы так легко поддаемся обстоятельствам? Как работает триггер внутри человека? Есть ли движущиеся части между триггером и поведением? А если да, то что это за части?

Когда я защищал диссертацию, существовал классический шаблон для анализа проблем детского поведения: ППП – предшествие, поведение, последствие.

Предшествие – это событие, которое становится причиной поведения. Поведение порождает последствие.

Классический пример: вместо классной работы, ученик рисует картинки. Учитель просит его закончить задание (просьба – это предшествие). Ребенок устраивает истерику (поведение). Педагог отправляет ученика к директору (последствие). Перед нами последовательность ППП: просьба учителя – истерика ребенка – здравствуйте, директор. Располагая этими знаниями, педагог после нескольких аналогичных эпизодов делает вывод, что ребенок ведет себя так, чтобы избежать классной работы.

В книге «Сила привычки» Чарлз Дахигг использует тот же шаблон для избавления и формирования привычек. Термины «предшествие, поведение, последствие» он называет иначе: «сигнал, привычное действие, вознаграждение». Такая последовательность является «циклом привычки». Курение – это цикл привычки, состоящий из стресса (сигнал), никотиновой стимуляции (привычное действие) и временного состояния психологического комфорта (вознаграждение). Пытаясь избавиться от зависимости, люди часто поправляются, потому что заменяют никотин пищей. Подобным поведением они подтверждают «золотое правило изменения привычки» – сохраняют сигнал и вознаграждение и трансформируют привычное действие – но исполняют его неправильно. Гораздо эффективнее было бы сделать тридцать отжиманий или дать себе иную физическую нагрузку.

Дахигг приводит яркий пример цикла привычки в действии и показывает, как его можно использовать для избавления от зависимости. Старшекурсница Мэнди постоянно грызет ногти, пока пальцы не начинают кровоточить. Она хочет избавиться от этой привычки. Психотерапевт узнает от нее, что она тянет пальцы в рот, почувствовав в них определенную напряженность. Это ощущение возникает, когда ей скучно. Вот и сигнал: напряженность в пальцах появляется от безделия. Мэнди начинает грызть ногти – это привычное поведение, направленное на борьбу со скукой. Физическая стимуляция, и особенно чувство завершенности (когда она обгрызает все десять ногтей), – это вознаграждение. Мэнди это успокаивает, что и делает ее поведение привычным.

Терапевт предложил девушке носить с собой карточку и делать отметку каждый раз, когда она почувствует напряженность в пальцах. Через неделю Мэнди вернулась – на карточке было двадцать восемь отметок. Но ее отношение к сигналу, который заставлял тянуть пальцы в рот, изменилось. Она готова отказаться от привычного поведения. Терапевт обучил ее «реакции замещения» – можно сунуть руки в карманы, взять карандаш, сделать что угодно, лишь бы не тянуть пальцы в рот. Со временем Мэнди научилась потирать ладони или постукивать пальцами по столу – такие действия стали заменой физического удовлетворения от обгрызания ногтей. Девушка заменила пагубную привычку на безвредную.

Первый и третий элементы цикла привычки не вызывают у меня возражений. Их можно определить по-разному: предшествие и последствие, сигнал и вознаграждение, стимул и реакция, причина и следствие, триггер и результат. Я хочу модифицировать среднюю часть – привычное действие. Цикл привычки заставляет думать, что нам достаточно осознать сигналы, и мы автоматически отреагируем правильным поведением.

Для привычек это нормально. Но когда мы меняем межличностное поведение, возникает дополнительный уровень сложности – другие люди.

Триггерная реакция не может всегда быть автоматической, бездумной и привычной, потому что мы обязаны учитывать влияние окружающих на наши действия.

Ногтю нет дела до того, грызем мы его или оставляем в покое. Бокалу вина все равно, выпьем мы его или выльем. Сигарете наше страстное желание безразлично. Но близким людям не все равно, поддаемся мы первому нежелательному импульсу (например, грубости, жестокости, ярости) или подавляем его и делаем правильный выбор. Когда в уравнении появляются люди, нашим поведением управляет не просто привычка. Мы должны приспосабливаться, не полагаясь на привычку, потому что ставки гораздо выше. Если я поддамся жажде никотина и выкурю сигарету, то причиню вред самому себе. Если я не сдержусь в общении с ребенком, я причиню ему вред.

Когда речь идет об изменении поведения взрослых, я предлагаю модифицировать последовательность ППП: включить в него осознание и бесконечно малую остановку. Новый цикл выглядит так:

Я выделил три крохотных момента – импульс, осознание, выбор. Они определяют критические интервалы между триггером и последующим поведением. Эти процессы настолько малы, что мы порой не можем отделить их от того, что называем «поведением». Но опыт и здравый смысл говорят, что они реальны. Триггер посылает нам импульс вести себя определенным образом. Вот почему, услышав сзади громкий звук, многие инстинктивно пригибаются, чтобы защититься. Самые бдительные не спешат спасаться бегством: услышав звук, они оглядываются, чтобы понять, нет ли позади реальной угрозы. Один и тот же триггер, разные реакции: одна автоматическая и мгновенная (другими словами, импульсивная), другая после паузы, размышления и выбора наилучшего варианта. Мы – не примитивные морские слизни, которые на укол иглой реагируют резким движением. У нас есть мозг. Мы способны мыслить и можем быстро осознать любой импульс, а затем решить, подчиняться ему или нет. Такой выбор происходит не по бездумной привычке – это свидетельство человеческого интеллекта и вовлеченности. Другими словами, мы обращаем внимание.

Например, в 2007 году я был гостем воскресного выпуска шоу Today, где у меня брал интервью Лестер Холт. Гостей предупредили, что время съемки течет очень быстро – шестиминутный разговор может показаться мгновенным. И это действительно так. Мое интервью прошло хорошо. Мне все так нравилось, что, услышав, как Лестер благодарит меня за участие в программе (обычный сигнал завершения), я был безмерно удивлен и поверить не мог – мы же только начали! Мне нужно так много сказать. Слова Лестера стали триггером. Мне сразу же захотелось сказать: «Нет, давайте поговорим еще». И эти слова чуть не сорвались с моего языка. Но это было национальное телевидение, и программу смотрели четыре миллиона человек. Необходимо тщательно следить за каждым словом и жестом. За наносекунду до того, как дурацкие слова могли сорваться с моего языка, я остановился и подумал о последствиях. Действительно ли я собираюсь сказать ведущему, что не желаю заканчивать интервью? Хочу ли я быть гостем, который злоупотребляет гостеприимством хозяина? В конце концов, я понял сигнал Лестера и ответил: «Спасибо, что пригласили меня».

Уверен, что любой, кто видел последние секунды интервью, замечал, что гости действуют на автопилоте. Именно так происходит выражение благодарности – традиционные жесты, самые обыкновенные и не привлекающие внимания. Зритель не догадался о той мгновенной драме, которая разыгралась в моей голове между триггерными словами Лестера Холта и выбранной реакцией. Хотя это может показаться автоматическим поведением, на самом деле это не так. Даже такой мелкий триггер, как благодарность за участие в шоу, заставил меня взвешивать варианты. Я обладал выбором.

Если мы обращаем внимание (а выступление на национальном телевидении всегда повышает уровень осознания), значит, триггер сработал. Чем острее осознание, тем менее вероятно, что любая ситуация, даже в самых тривиальных обстоятельствах, простимулирует необдуманное поведение, ведущее к нежелательным последствиям. Мы действуем не на автопилоте, а осмысленно, благодаря чему выбор становится взвешенным.

Мы уже ведем себя так в важные моменты. На первой встрече с руководителем компании человек понимает, что каждое слово, жест и вопрос – это триггеры. Когда нас просят высказаться, мы не спешим сказать первое, что придет на ум. Есть осознание, что мы попали на минное поле, где любой неосторожный шаг может иметь пагубные последствия. Приходится взвешивать каждое слово, как дипломатам на переговорах. А некоторые ответы даже получается подготовить заранее. Как бы то ни было, импульсам мы не поддаемся, а размышляем, выбираем – и лишь потом реагируем.

Удивительно, но справиться с важными ситуациями – связанными с триггерами, стрессом, сильными эмоциями, высокими ставками и большой вероятностью катастрофы – довольно легко.

Когда успешные люди понимают, что настал серьезный момент, они выступают наилучшим образом.

Самые непродуктивные и неправильные реакции вызываются мелкими факторами: медленно двигающаяся очередь в кофейне; назойливая кузина, которая вечно спрашивает о вашем замужестве; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, не снимающий темные очки даже при личном разговоре; гости, которые пришли слишком рано; пассажир, у которого слишком громко играет музыка в наушниках; кричащий младенец в самолете; приятель, который не понимает анекдотов или человек, стоящий на левой стороне эскалатора.

Все это сущие мелочи. Такое случается каждый день – и будет случаться. Чаще всего эти ситуации связаны с людьми, которых мы никогда больше не встретим. Тем не менее, они могут стимулировать самые глубинные наши импульсы.

Некоторым удается подавлять такие всплески. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх конфликта, более срочные дела, – мы предпочитаем игнорировать триггерное раздражение, тем самым разряжая момент. Если в обойме нет пуль, курок не важен.

А вот другие реагируют на триггеры мгновенно – и не могут устоять перед первым импульсом. Нам нужно высказаться. С этого начинаются все безобразные публичные сцены. Мелкие раздражители должны вызывать изумление богатой палитрой жизни, а не превращать нас в скандальных персонажей сериала «Сайнфелд».

Еще более опасны мелкие триггеры в общении с друзьями и родными. Нам кажется, что во взаимодействии с ними допустимо все. Они нас знают и простят. Нам не нужно следить за собой. Допустимо поддаться своим импульсам. Порой самые близкие отношения становятся триггером действий, последствия которых не встречаются ни в одной другой сфере жизни. Мы позволяем себе кричать, ругаться, хлопать дверью, уходить и отказываться общаться друг с другом месяцами, годами, десятилетиями.

Представьте, ваша дочь-подросток взяла машину, а через два часа позвонила и сказала, что автомобиль угнали. Она оставила ключи, а сама забежала в магазин купить шоколадку. Маловероятное событие (угон машины) стало возможным из-за мелкой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь не пострадала. Ей не грозит опасность и юридические последствия. Она жертва. Вы всего лишь потеряли собственность. Каким будет ваш первый импульс?

Вы разозлитесь. И вероятнее всего, скажете: «Я же тебя предупреждал!» или «Ты вечно так поступаешь!». Эти слова дадут дочери понять, что 1) родителям виднее, а 2) она далеко не так умна, как ей кажется. Но можно и утешить дочь. Можно спросить: «Тебя нужно привезти домой?» У вас есть выбор.

Идеального ответа я не знаю, понимаю лишь, что такой звонок – напряженный триггерный момент, хотя и очень краткий, неожиданный и по большому счету мелкий. Урон нанесен. Вы вряд ли будете забавлять своих внуков такой историей. Но ваша реакция очень важна, и у нее будут последствия. Нанесет ли это печальное событие еще более сильный ущерб отношениям с дочерью? Или оно приведет к позитивным сдвигам. Поддадитесь ли вы совершенно естественному импульсу и выскажете свое раздражение? Или глубоко вдохнете и сделаете более разумный выбор?

Глава 6

Мы отлично планируем, но плохо делаем

Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему не делаем, что должны или что запланировали?

Этот вопрос вечен, как сама жизнь. Мне кажется, я могу на него ответить, но чтобы оценить мое мнение, давайте вернемся к началу моей карьеры.

Когда я учился в университете в 70-е годы, моим наставником был пионер организационной психологии Пол Херси. Главным вкладом Пола в теорию организационного поведения была концепция «ситуационного лидерства». Ее он разработал с моим другом и героем Кеном Бланшаром.

Идея Херси и Бланшара заключалась в том, что лидерам нужно адаптировать свой стиль к готовности своих последователей. Готовность зависит не только от людей, но и от задач. У последователей разные уровни мотивации и способности справляться с отличными друг от друга задачами. Например, Джерри талантливый продавец, и у него высокая готовность к задаче обзвона покупателей, но низкая – к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры умеют подстраивать свой стиль к потребностям ситуации. Отсюда и термин – ситуационное лидерство.

Херси и Бланшар полагали, что лидеры должны:

• Следить за изменением уровня «готовности» последователей.

• Чутко следить за каждой ситуацией.

• Понимать, что обстоятельства постоянно меняются.

• Подстраивать стиль лидерства под готовность последователей.

Это и есть «ситуационное лидерство». Отношения между лидерами и их последователями можно разделить на четыре характерных стиля:

1. Направление. Это метод лидерства для работников, которым для выполнения задачи нужны конкретные указания. Лидер может сказать: «Крис, ты должен сделать то-то и так-то и к такому-то сроку». Это одностороннее общение, и работнику не нужно ничего говорить.

2. Коучинг. Метод подходит для работников, которым нужны не просто указания, а реальный диалог. Коучинг подходит тем, кто хочет учиться и кому это необходимо. Лидер может сказать: «Крис, вот что ты должен сделать», а затем задать вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?»

3. Поддержка. Этот метод подходит для работников, которые мало нуждаются в указаниях. Лидер может сказать: «Крис, перед нами стоит такая задача. Как ты думаешь с ней справиться? Давай поговорим об этом. Чем я могу тебе помочь?»

4. Делегирование. Метод для работников с высоким уровнем мотивации, способностей и уверенности. Они знают, что делать, как делать, и могут справиться с работой самостоятельно. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты отличный работник. Если тебе нужна помощь, достаточно попросить. Если нет, работай самостоятельно».

Четыре стиля лидерства не поддаются качественной оценке. Сложно сказать, какой лучше, а какой хуже. Каждый соответствует своей ситуации.[3]

Эффективные лидеры понимают это интуитивно. Они знают, кто в команде может работать самостоятельно, а кому нужны указания.

Другие сильные лидеры учатся этому через наблюдение, путем проб и ошибок. Наименее эффективные – этого просто не умеют. Они могут сказать разговорчивому подчиненному: «Тебе нужно научиться слушать» и рассчитывают, что после этой беседы все изменится.

Глупо говорить человеку, который слушать не умеет, что нужно учиться этому, а потом удивляться, что он этого не услышал.

Ситуационное лидерство – известная теория, которая использовалась в подготовке миллионов руководителей во всем свете. Поскольку я изучил ее на заре карьеры, причем из рук ее создателей, я твердо в нее верю. И потому всю жизнь помогаю лидерам бизнеса строить гармоничные отношения с коллегами и подчиненными.

Оценивай свои потребности, выбирай свой стиль

Но как ситуационное лидерство может объяснить, почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Я понял, что теория Херси и Бланшара – идеальный аналог скрытой динамики, возникающей, когда мы пытаемся изменить свое поведение. Эту динамику вполне можно назвать «лидер и последователь», «планировщик и деятель», «начальник и подчиненный». Насколько я понимаю, термины эти взаимозаменяемы.

Человек строит планы, хочет быть лучшим другом, партнером, работником, спортсменом, родителем, сыном или дочерью. Но внутри каждого из нас живут две личности. Лидер/планировщик/начальник планирует перемены. А план должен осуществить последователь/деятель/работник. Мы считаем их одной и той же личностью, поскольку бессознательно переходим от первой роли ко второй. Обе – часть нашей личности. Но мы ошибаемся.

В действительности, каждый день мы начинаем с раздвоением личности, и с течением времени они расходятся все дальше и дальше.

Вернемся в начало дня. Если вы похожи на большинство, то просыпаетесь лидером, у которого есть грандиозные планы. Возможно, у вас даже есть их список. Глядя на него, вы испытываете чувство уверенности и мотивации. А почему бы и нет? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете, как лидер. Но позже, даже не сознавая того, вы переходите к другой роли, становитесь последователем, человеком, который должен выполнять желания лидера.

Лидер полагает, что последователь будет в точности подчиняться сформулированным приказам. И ошибки, и неудачи в течение дня просто невозможны. (Разве кто-то планирует неудачу?) Вы забываете о том, что вашего внутреннего работника может разозлить клиент или коллега, у него могут возникнуть экстренные дела, а совещание затянуться дольше, чем планировалось. День пройдет нормально, все будет делаться по плану. И не только сегодня, но постоянно.

А теперь спросите себя: У вас когда-нибудь было, чтобы день проходил именно так, как запланировано?

Когда ваши работники в точности следовали вашим указаниям и выполняли задачи в строго установленные сроки с ожидаемыми или даже лучшими результатами, причем с желаемым отношением?

Такое случается крайне редко. (А когда случается, то такое событие стоит отметить!) Так почему же вы ожидаете этого от себя самого, когда вы одновременно и лидер, и последователь, и начальник, и работник? Почему вы рассчитываете, что все пройдет нормально, только потому что вы отдаете приказы себе, а не кому-то другому?

Руководите ли вы другими людьми или внутренним последователем, препятствия на пути к цели одинаковы. Вам по-прежнему приходится иметь дело со средой – скорее, враждебной, чем поддерживающей. Вам по-прежнему приходится взаимодействовать с людьми, которые отвлекают вас от цели. Вам по-прежнему нужно помнить, что маловероятные события имеют высокий риск случиться. И вам по-прежнему нужно учитывать снижение уровня энергии, мотивации и самодисциплины с течением времени.

Мне постепенно стало ясно, что теорию ситуационного лидерства можно использовать в контексте самостоятельного изменения поведения взрослых. Что, если внутренний планировщик, как эффективный лидер, будет в течение дня оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль управления внутренним деятелем? Все очень просто: оцени потребность, выбери стиль.

Многие из нас делают это автоматически. Мы обладаем инстинктивным чувством, которое подсказывает, какое внутреннее управление нам необходимо. Некоторые цели почти не требуют указаний и контроля. Мы не записываем задачу, не отводим ей конкретное время и не просим помощников напоминать о ней. Внутренний планировщик делегирует работу внутреннему деятелю – и полагает, что все будет сделано.

Другие задачи и ситуации требуют жесткого управления. Например, когда необходимо готовиться к свадьбе дочери, мне не нужно напоминание. Я не забуду время и дату, адрес и стиль одежды. Если не случится настоящей катастрофы, мне не нужно будет указаний, чтобы приехать в церковь вовремя. Это настолько важно, что ничто не сможет меня отвлечь.

А вот в вопросе, как вести себя на свадьбе, указания мне понадобятся. Я говорю об этом из-за того, что произошло в 2013 году на бракосочетании моей дочери Келли. Перед репетицией банкета она отозвала меня в сторону и четко рассказала, что я могу говорить и делать, и с кем нужно быть особенно осторожным. «Папа, не веди себя так, словно ты учитель в классе», – сказала Келли.

Ее слова меня не обидели. Она точно оценила мою потребность в указаниях – и я эти подсказки принял. (Отец жениха позже сказал мне, что его жена поступила с ним точно так же.) В течение длинного и радостного дня свадьбы я периодически напоминал себе слова Келли и советовался с женой. Вот так я понимаю коллективный стиль самоуправления.

Ситуационный подход я использую и с клиентами – другими мы управляем точно так же, как должны управлять собой. Впервые это произошло при работе с Ренни. Он получил значительное повышение зарплаты, начав работать в аппарате губернатора. К сожалению, то, что помогало ему эффективно справляться с задачами на должности старшего партнера в крупной юридической фирме, где он располагал большим коллективом помощников и подчиненных, не сработало на более высокой должности. Штат здесь был довольно ограниченным. Ренни привык поручать одно и то же дело трем-четырем людям, но теперь это вело к путанице и бесполезным усилиям подчиненных.

Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день, собираясь раздражать и путать своих подчиненных. Он был добрым и принципиальным человеком, стремящимся к самому лучшему.

Кроме того, он осознавал свою дурную привычку и хотел от нее избавиться. Но на совещаниях с персоналом все менялось. Работа увлекала его, и он хотел, чтобы участвовали все – и снова перекрывающиеся приказы срывались с его губ. Спокойный лидер, который утром собирался держать себя в руках, на совещании превращался в энергичного деятеля. Несмотря на лучшие намерения, Ренни разделял подчиненных, а не объединял их. Он становился последователем, неспособным выполнить собственный план.

Я задался вопросом: а что, если Ренни-планировщику изменить стиль управления? Что если его можно научить правильно вести себя на совещаниях и не настраивать подчиненных против себя?

Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что на совещаниях ему необходимы указания. Жизненно необходимы. Он не может больше приходить, надеясь вести себя по-другому. Ренни нужны четкие и доступные в любое время инструкции. И я вручил ему карточку, которую он держал перед собой на каждом совещании. На карточке было написано: «Не путай подчиненных. Не поручай одно и то же дело нескольким людям». Это может показаться смешным упрощением, но, когда обстановка накалялась, и Ренни становился особенно уязвимым, карточка напоминала ему о необходимости подумать, прежде чем раздавать поручения. Так внутренний планировщик пришел в гармонию с внутренним деятелем.

Вот как можно применить аналогию между ситуационным лидерством на работе и в самом себе. Чтобы изменить непродуктивное поведение, Ренни пришлось изменить динамику отношений своего внутреннего лидера и внутреннего деятеля. Он не мог автоматически рассчитывать на полное согласие между ними. Определенные ситуации (деловые совещания) эту гармонию нарушали. Как только пришло осознание, Ренни стало легко понять, что нужно делать. Карточка стала указанием и структурой, необходимым его внутреннему последователю.

А теперь давайте перейдем к более личному контексту. Назовем планировщиком ту часть личности, которая намерена изменить наше поведение, а деятелем – ту, что реально осуществляет перемены. Разногласие то же самое: мы все отличные планировщики и неважные деятели.

• Планировщик-муж твердо намерен весь день быть милым и вежливым со своей женой. Деятель-муж рявкает на жену вечером, потому что она мешает ему смотреть футбол.

• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. Мать-деятель пропускает соревнования по плаванию у дочери из-за неожиданных проблем на работе.

• Сын-планировщик собирается каждое воскресенье звонить матери. Сын-деятель пропускает пару воскресений, потому что вполне достаточно звонить и раз-два в месяц.

Примеры благих намерений и неважного исполнения можно приводить бесконечно, поскольку людей и ситуаций бесчисленное множество.

Неспособность выполнять собственные планы столь же неизбежна, как смерть и налоги.

И дело не только во влиянии среды и неожиданных событий, нарушающих планы. Мы сами сознательно недооцениваем прошлый опыт. Мы ставим цели, которые идут вразрез с нашими прежними действиями. Планировщик, который намеревается выполнить работу вовремя, одновременно и близорукий деятель, который забывает, что он ни разу в жизни в срок не уложился. Планировщик считает, что на этот раз все будет по-другому. Деятель записывает на свой счет еще один пропущенный срок.

Зияющая бездна между планировщиком и деятелем сохраняется, даже в идеальных условиях.

Весной 2014 года я устраивал банкет для семнадцати клиентов в ресторане Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день нам предстоял серьезный интенсив по достижению личных целей. Банкет был стандартной подготовительной процедурой – участникам нужно лучше познакомиться друг с другом. В начале мероприятия я устроил голосование.

– Я хочу, чтобы все присутствующие пообещали не перебивать и не делать резких суждений во время банкета. За нарушение этого правила штраф 20 долларов. Все согласны?

Поднялись семнадцать рук. Участники пообещали следовать указанию. Но я точно знал, что все нарушат правила.

За десять минут я собрал более четырехсот долларов двадцатками. В центре стола образовалась целая груда. (Деньги пошли в Фонд охраны природы, руководитель которого также присутствовал на банкете.) Через полчаса сумма удвоилась. В какой-то момент недавно ушедший на покой руководитель одной из крупнейших компаний мира был вынужден отправиться к банкомату – у него кончились наличные. Половина гостей была видными предпринимателями, доходы которых исчислялись восьмизначными цифрами. Другая половина с гордостью писала на визитках «Президент» или «Руководитель». Ни одного случайного человека. Совершенно замечательные, культурные люди, располагавшие всеми средствами для исполнения обещания:

• Я дал им план.

• Они пообещали ему следовать.

• Им нужно было продержаться всего три часа – относительно короткий срок для поддержания дисциплинированного поведения.

• Был назначен финансовый штраф, стимулирующий придерживаться правилам.

• Я предупредил, что они наверняка нарушат обещание, что должно было усилить осознание плана – и эти альфа-самцы должны изо всех сил постараться доказать мне мою ошибку.

• Задача не выходила за пределы их способностей. Им нужно было всего лишь воздерживаться от негативных замечаний – другими словами, следить за языком.

Однако 16 из 17 гостей были вынуждены выложить крупную сумму за свою несдержанность.[4] Мои гости не смогли преодолеть влияние среды. Их внутренний деятель поддался влиянию живой атмосферы, когда развязываются языки, и не сдержал обещание, данное внутренним планировщиком несколько минут назад.

Боксер-философ Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получат кулаком по морде». Мы идем по жизни, а среда постоянно лупит нас по лицу.

Глава 7

Прогнозирование окружающей среды

Я живу в Сан-Диего и всегда могу понять, кто из соседей фанатик парусного спорта, серфинга или гольфа. Эти люди постоянно просматривают прогноз погоды в своих смартфонах. И это разумно. В Сан-Диего погода очень предсказуема, но не всегда. Поэтому мои соседи используют все имеющиеся в их распоряжении средства, чтобы понять, каким будет ветер на Тихом океане – ведь от этого зависят волны и возможность использования поля для гольфа. Эти люди не просто осознают окружающую среду, но еще и изо всех сил пытаются ее предвидеть.

Лишь немногие из нас пытаются предсказать собственную жизнь с такой же страстью, с какой эти спортсмены относятся к погоде.

Если бы мы уделяли прогнозам больше внимания, среде не удавалось бы так часто обводить нас вокруг пальца.

К прогнозам мы переходим после того, как осознаем и признаем влияние на нас окружающей среды. Прогнозирование состоит из трех взаимосвязанных этапов: предвосхищение, избегание и корректировка.

1. Предвосхищение

Успешных людей нельзя считать полностью неуязвимыми для окружающей среды. В особые моменты жизни, когда результат очень важен, и неудачи допустить нельзя, мы становимся мастерами предвосхищения.

Команда рекламного агентства приходит в конференц-зал клиента, чтобы представить результаты работы. Эти люди уже тщательно отрепетировали свою презентацию, выяснили о заказщике все, что только можно было, и подготовили мгновенные ответы на возможные претензии. Они представляют, какой должна быть позитивная эмоциональная температура в зале после завершения презентации – и планируют мероприятие так, чтобы добиться этого результата.

То же самое можно сказать об адвокатах – они никогда не зададут вопроса, если сами не знают на него ответа. Весь допрос свидетелей строится на предвосхищении.

Так же ведет себя чиновник, которому предстоит вести совещание по сложной проблеме. Он заранее знает, что некоторые замечания будут сделаны в гневе, что участники могут даже перейти к оскорблениям. В накаленной атмосфере ему нужно сохранять спокойствие и непредвзятость. Чиновнику необходимо подготовиться к обидным замечаниям и, возможно, даже пригласить полицию.

Так же чувствует себя юноша перед тем, как сделать предложение. Если он действует традиционным образом, то это событие – идеальный пример предвосхищения: от выбора обстановки до поиска правильного момента для задавания главного вопроса жизни. Вся подготовка направлена на получение желаемого ответа от объекта страсти. (Невесты часто демонстрируют еще более высокую степень предвосхищения в день свадьбы.)

Когда наши действия имеют понятные и мгновенные последствия, мы готовимся к ним заранее. Мы сами создаем среду и не позволяем ей менять нас.

Проблема в том, что большая часть нашего времени состоит из мелочей. Мы не думаем о среде и своих действиях, потому что не связываем ситуацию с какими-либо последствиями. Но именно в такой, казалось бы, вполне мирной обстановке нам нужно быть особенно бдительными. Когда мы не предвосхищаем влияния среды, может произойти что угодно.[5]

Однажды я подумал, что было бы неплохо за ужином познакомить двух моих клиентов. Президент научно-исследовательского центра Эдгар окончил престижный университет. Он обладал великолепными дипломатическими навыками. Человек, который половину своего времени проводит в общении с богатыми людьми, способными стать спонсорами проектов его компании. Общительный, плутоватый Майк возглавлял энергетическую компанию в Оклахоме. Они были очень разными людьми, и я полагал, что вечер станет интересным. Оба расширят свои горизонты и поблагодарят меня за это.

Не угадал ни одной буквы! Я давно заметил, что умные люди при первом знакомстве неизбежно начинают говорить о политике. Если их политические взгляды совпадают, они прекрасно проводят время, осуждая своих противников. Если политические взгляды расходятся, они пытаются убедить друг друга в собственной правоте. Именно это и произошло за ужином. Эдгар оказался радикальным либералом, нефтяник Майк – закоренелым консерватором. На закусках все шло неплохо, но после дружеской беседы о работе, семье, планах на отпуск и спорте разговор зашел о текущих событиях. Казалось, у собеседников есть готовые списки острых тем: защита границ, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, правительственные расходы… И каждый усердно, но совершенно бесплодно, пытался убедить другого в собственной правоте. Они тридцать минут спорили о пассивном курении, хотя ни один из них не был специалистом в этой проблеме, да и особо о ней не задумывался. В тот вечер два убежденных и сильных самца демонстрировали свою потребность одержать победу над соперником, а мне досталась роль жалкого зрителя.

Это была исключительно моя вина. Как сказал Сэмюэль Джонсон о вдовце, который после трагедии быстро женился вновь, я продемонстрировал «победу надежды над опытом».

Мне следовало быть умнее. Я знал их политические разногласия, тем не менее, свел за одним столом, где никто не мог отвлечь их друг от друга. Оглядываясь назад, я думаю, что в офисной обстановке они повели бы себя иначе. В рабочей среде они продемонстрировали бы адекватное профессиональное видение. Собеседники были бы вежливы и профессиональны. Главная моя ошибка заключалась в том, что я не предвосхитил их поведение в нерабочей атмосфере ресторана. Оба гостя расслабились, почувствовали, что могут говорить что угодно, поскольку их слова никак не повлияют на бизнес. Правильное предвосхищение должно было бы привести к…

2. Избегание

Питер Друкер однажды сказал: «Половину лидеров, которых я встречал, не нужно было учить, что им делать. Их необходимо было научить, чего делать не надо».

Со средой то же самое. Очень часто лучшая реакция на обстановку – это ее избегание.

• Возвращаясь домой поздно ночью, не следует выбирать дорогу через криминальный район.

• Бросив пить, не стоит заходить в бары.

• Если у человека светлая кожа, и он быстро обгорает на солнце, ему следует воздерживаться от посещения пляжа.

• Если сосед Тодд вам не нравится, разумно будет вежливо отклонить его приглашение.

Обычно мы умело избегаем среды, которая подвергает нас физическому или эмоциональному риску, или просто неприятна.

С другой стороны, мы редко уклоняемся от обстановки приятной, предпочитая и дальше наслаждаться ею.

Отчасти это связано с инерцией. Требуется огромная сила воли, чтобы прекратить приятные действия.

Все дело в фундаментальном заблуждении насчет отношений между средой и соблазном.

Соблазн – это неизбежный спутник любой приятной обстановки.

Он заставляет нас расслабиться, попробовать то или другое, задержаться подольше. Соблазн подвергает опасности наши ценности, здоровье, отношения и карьеру. Нам кажется, что мы контролируем окружающую среду и пытаемся заигрывать с соблазном, вместо того, чтобы бежать от него. Мы постоянно испытываем себя, а, потерпев неудачу, переживаем шок и стресс.

Иногда соблазн тривиален – например, второй кусочек торта. Порой – это серьезная проблема: мы мгновенно соглашаемся на соблазнительную сделку, хотя понимаем, что не сможем выполнить работу в срок.

При работе с успешными клиентами я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом. Им нравятся вызовы. Они вознаграждают себя за победы над соблазнами. Уклониться – это не достижение. Это негативный вариант, созданный пассивностью или действие по умолчанию.

Стремление всегда участвовать, вместо того чтобы избирательно избегать, это одна из причин, по которой меня приглашают для работы с руководителями.[6] Это одна из самых распространенных поведенческих проблем лидеров: они поддаются соблазну продемонстрировать свою власть, хотя лучше было бы проявить сдержанность.

У меня был необычный случай с давним клиентом по имени Стэн. Он много лет создавал и продавал компании, управлял знаменитейшей корпорацией. На покой он ушел в 70 лет, но продолжал состоять в нескольких советах директоров и немного консультировать. Он осуществил мечту своей жизни – пожертвовал половину состояния в фонд поддержки медицинских исследований. Возглавила фонд его супруга, а две взрослые дочери стали ее заместителями.

Стэн позвонил и пригласил меня на семейное торжество в дом в Коннектикуте. Стоило мне приехать, как я сразу заметил проблему. Родные Стэна не обращали на него внимания. Он приказывал что-то своей замечательной жене, а она отвечала: «Я твоя жена и глава фонда. Не путай меня со своими работниками». Стэн слышал это не раз, но хронически не понимал намеков. То же происходило, когда он пытался приказывать своим дочерям – одна из них стала юристом, другая врачом. Они всегда отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».

Это был не первый печальный случай в жизни Стэна. Он пригласил меня, чтобы я научил его правильно общаться с женой и детьми.

– У вас ничего не получится, – сказала я.

– Но ведь это я за все плачу, – возмутился он. – Они не могут просто заткнуть мне рот!

– Правильно, – кивнул я. – Но неуместно. Вы пребываете в заблуждении, проводя параллель между своей карьерой руководителя и авторитетом в семье. Ваши родные видят все в ином свете. Вы передали руководство в их руки. Фонд – это их ответственность, и изменить уже ничего нельзя. Вам нужно просто смириться, что вы можете быть руководителем на работе, но не дома.

Я быстро понял, что вся проблема в среде. Совещания в домашней обстановке, а не в офисе фонда, запутывали ситуацию: это бизнес или семейное дело? Больше всех это сбивало главу семьи – он вел себя, как властный руководитель, хотя должен был вспомнить о роли мужа и отца. Я понимал, что Стэн – классический пример «человека общественного». Он был способен мгновенно оценить атмосферу в любом зале и кабинете. Но в кругу семьи, в среде собственного дома, Стен вел себя неправильно и не сознавал этого.

– Вам будет тяжело выйти из этой ситуации? – спросил я.

– Это была моя идея, – ответил Стэн, пребывая в убеждении, что все еще остается «хозяином» фонда.

– Стэн, ваша семья ограждается от вашего поведения, а не от вас самого, – объяснил я. – Даже если вы изменитесь, кто может гарантировать, что они это примут, и что вы никогда не вернетесь к прежним методам? Вам лучше всего избегать всего, что связано с фондом.

Стэну понадобилось несколько минут, чтобы понять, что избегание тоже может быть решением. В худшем случае ссоры с семьей сразу же прекратятся. В лучшем – жена и дочери со временем начнут обращаться к нему за советами. Но этого не произойдет, пока он не самоустранится полностью.

Я редко привожу в пример политиков, но должен признать – они настоящие мастера избегания. В отличие от моих успешных клиентов (которые не могут прогнозировать приводящие к ошибкам ситуации, потому что не привыкли оступаться и не могут признать возможность провала), политики постоянно сталкиваются с промахами, способными положить конец их карьере. И они придумали идеальное решение для любой среды, способной подтолкнуть их к таким ошибкам. На пресс-конференциях они отказываются отвечать на сложные вопросы – это избегание. Они предпочитают не показываться публично с людьми, отношение к которым со стороны общества неоднозначно, – это тоже избегание. Когда политики воздерживаются от противоречивого голосования, они уходят от проблем.

Чиновники понимают это инстинктивно. Почему же этого не понимаем мы?

Уравнение очень простое: чтобы уйти от нежелательного поведения, оградись от среды, в которой оно может проявиться. Если не хотите, чтобы коллега, который любит играть у вас на нервах, довел вас до истерики, избегайте его. Если не хотите переедать ночью, не ходите на кухню в поисках чего-нибудь вкусненького.

3. Корректировка

Конечно, в жизни много моментов, когда избегание невозможно. Мы должны участвовать, даже если это приводит нас в ужас (например, публичные выступления) или ярость (например, посещение родственников супруга), или безумно злит (например, бизнес с тем, кого мы не уважаем).

Если повезет, корректировка станет конечным продуктом прогнозирования – но только после того, как мы предвосхитим влияние среды и откажемся от избегания. Корректировка случается нечасто. Большинство людей продолжает ошибаться, даже не замечая того.

Мы добиваемся успеха вопреки, а не благодаря.

Снова и снова попадаем в ту же поведенческую ловушку. Корректировка происходит, когда мы отчаянно желаем измениться, когда на нас снисходит озарение, когда верный путь нам показывает другой человек (например, друг или коуч).

Именно это произошло с весьма перспективным руководителем, Сачи. Я познакомился с ней в Кремниевой долине. Сачи выросла в маленькой индийской деревушке и не имела ни денег, ни каких-либо привилегий. Но при этом трудилась изо всех сил. Родители ей гордились и всячески помогали. Сачи стала одной из первых женщин, получивших инженерный диплом в престижном Технологическом институте в Дели. Она несколько лет проработала в Кремниевой долине и за это время получила степень МВА в Стэнфорде. В тридцать лет она стала директором крупной компании по производству программного обеспечения.

Сачи рассказала мне, как ездила в свою деревню. Она ужинала с семью старыми подругами. Одна из них задала ей, казалось бы, невинный вопрос: «Что ты делала на прошлой неделе?»

Сачи рассказала, какая замечательная неделя у нее выдалась. Она летала в Париж на конференцию, где встретилась с очень известными в профессиональных кругах людьми. Сачи руководила завершающим этапом производства нового продукта. Президент компании сказал, что ее включают в программу для молодых лидеров с большим потенциалом. Сачи была по-настоящему счастлива.

После ужина все разошлись. Осталась лишь ее лучшая подруга Ранджини. Ее успехи были гораздо скромнее, но все же карьера успешно развивалась в крупной индийской компании. У остальных все сложилось не так удачно. Сачи стала говорить, как рада она была повидать старых друзей, но Ранджини перебила ее:

– Думаешь, они хотели узнать о твоей поездке в Париж, о новых продуктах и президенте вашей компании? Когда ты перестанешь быть такой самодовольной?

Поначалу Сачи опешила и стала оправдываться:

– Они спросили, что я делала на прошлой неделе, и я рассказала.

Ночью Сачи почти не спала. Ей стало ясно, что она совершенно неправильно поняла ситуацию. Она оказалась в ином кругу, не среди обитателей Кремниевой долины, а в обществе бедных людей, которые росли вместе с ней, но так и не смогли добиться успеха. Ей казалось, что она рассказала о своей жизни. Они же услышали другое – Сачи похвалялась своими успехами.

Она была очень расстроена тем, что не смогла этого предвидеть и повела себя нечутко. Но мы учимся на своих ошибках. Сачи поняла, что простой вопрос может вызвать реакцию, которая уместна в одной среде и совершенно неуместна в другой.

В следующий раз, встречаясь с земляками и рассказывая о своей работе, Сачи ответила на их вопросы по-другому:

– Я занимаюсь, преимущественно, технической работой. Приходится много ездить, и это нелегко.

А потом она со свойственным ей обаянием стала расспрашивать об их жизни.

Сачи поступала так, как каждый из нас должен делать, осознав влияние среды. Она скорректировала свое поведение.

Глава 8

Колесо перемен

Давайте подведем итог всему, что мы уже обсудили.

Я считаю, что для взрослого человека нет задачи труднее, чем изменение поведения. Мы – настоящие гении в деле выбора причин для уклонения от перемен. Мы ищем оправдания, логически обосновываем, лелеем убеждения, стимулирующие всевозможное отрицание и сопротивление. В результате, мы никак не можем стать такими, какими хотим быть.

Один из самых ярких примеров отрицания – наши отношения со средой.

Мы сознательно игнорируем ее огромное влияние. Среда – это бесконечный триггерный механизм, способный в мгновение ока превратить нас из святых в грешников, из оптимистов в пессимистов, из образцовых граждан в воров – и мы забываем, кем пытаемся стать на самом деле.

Хорошо, что она действует не тайком. Среда влияет на нас открыто, постоянно обеспечивая обратную связь. К сожалению, мы часто отвлекаемся и не слышим, что она нам говорит. Стоит обратить внимание, как тайные триггеры, формирующие наше поведение, становятся очевидными.

Но есть и проблема: переходя из одной среды в другую, сложно сохранить концентрацию. Обстоятельства ежеминутно и ежечасно меняются – а мы не всегда обладаем способностью или мотивацией, чтобы справиться с каждой ситуацией так, как хотелось бы. Мы терпим неудачу, делаем шаг вперед, два шага назад.

Более того, у нас есть двойственная реакция на среду. Личность распадается на две – «планировщик» и «деятель». Первый просыпается утром с четкими планами на день – но исполняет их в течение дня деятель. Чтобы исправить конфликт между двумя «я», в опасных обстоятельствах можно использовать базовые средства – предвосхищение, избегание и корректировка. Но все это – лишь кратковременное решение сиюминутных проблем. Такие средства не меняют поведение навсегда.

Я уже показал нашу слабость перед лицом поведенческих изменений и заклеймил нас полными неудачниками в бесконечной войне с окружающей средой. Теперь вы вправе спросить: когда же мы перейдем к чему-то хорошему и правильному? Когда мы узнаем, что же нужно делать?

Не так быстро. Чтобы понять проблему, нужно не только признать ее существование, но еще и оценить все пути решения. А при изменении поведения вариантов у нас немало.

Я много лет использовал в работе с клиентами графическое средство со следующей страницы. На нем показано взаимодействие двух измерений. Прежде чем стать теми, кем мы хотим быть, нам нужно разобраться с этим взаимообменом. На оси «Позитив и негатив» показаны элементы, которые нам либо помогают, либо мешают. На оси «Изменить и сохранить» отражены элементы, которые мы намерены изменить или сохранить на будущее. Таким образом, при любой перемене поведения у нас есть четыре варианта: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить элементы негативные.

Колесо перемен

• Созидание – позитивные элементы, которые мы хотим создать в будущем.

• Сохранение – позитивные элементы, которые мы хотим сохранить в будущем.

• Устранение – негативные элементы, которые мы хотим устранить в будущем.

• Принятие – негативные элементы, которые нам нужно принять в будущем.

Таков наш выбор. Некоторые варианты более динамичны, гламурны и увлекательны, чем другие, но все они равны по значимости. А три из них требуют усилий больше, чем нам кажется.

1. Созидание

Представляя, как будем правильно вести себя, мы думаем, что впереди увлекательный процесс изобретений и открытий. Мы будем созидать «новую личность». Это чудесно и соблазнительно. Мы можем стать кем угодно по своему выбору.

Проблема лишь в том, чтобы делать это по собственному желанию, а не оставаться наблюдателем. Действительно ли мы созидаем самих себя или упускаем эту возможность и поддаемся влиянию внешних сил?

Созидание не происходит автоматически даже у самых умных.

Мне довелось работать с руководителем крупной европейской компании за полгода до его ухода на пенсию. Я спросил его:

– Чем вы будете заниматься после ухода?

– Понятия не имею, – ответил он.[7]

– Если бы вы знали, что ваша компания за полгода кардинально изменится, приобретет новых клиентов и станет совершенно другой, вы стали бы строить какие-то планы? – спросил я.

– Разумеется! Не сделать этого было бы безответственно.

– А что для вас важнее – ваша компания или ваша жизнь?

Это был риторический вопрос. Я предупредил клиента, что, перестав возглавлять компанию, где работает шестьдесят тысяч человек, он будет страдать от скуки, безделья, депрессии. Я много раз видел бывших руководителей, которые не подготовились к уходу с работы. Если клиент не создаст для себя новую идентичность, это будет проявлением безответственности.

Я не сказал ему ничего, чего он не знал бы сам. Он много лет возглавлял крупную корпорацию. И видел, как многие его коллеги страдали и терялись на так называемом «покое». Но ему и в голову не приходило использовать эту информацию для себя. Он совершал те же ошибки, что и большинство из нас.

Когда мы удовлетворены своей жизнью – необязательно счастливы или чувствуем, что реализовали самые смелые свои ожидания, а просто довольны, – мы с легкостью поддаемся инерции и продолжаем делать то же, что и всегда.

А вот в состоянии неудовлетворенности мы порой кидаемся в другую крайность: хватаемся за каждую идею, но переходим к следующей слишком быстро, не давая предыдущей укорениться и изменить нас. Если у вас есть знакомые, которые переходят с одной безумной диеты на другую, но так и не худеют, вы понимаете, о чем я говорю. Это гонка, а не созидание.

Как показывает таблица, созидание занимает сектор от добавления до изобретения. Успешным людям обычно бывает достаточно просто добавить какую-то новую привычку. В личном коучинге я никогда не пытался помогать руководителю полностью изменить свою личность. Успешные лидеры не ведут себя неадекватно на совете директоров – иначе их давно уволили бы. Но в одной-двух сферах они часто проявляют такое деструктивное поведение, а это окрашивает восприятие их действий окружающими.

Нам всегда открыта возможность создать для себя новую, лучшую манеру вести себя. Мы можем изменить свое отношение к людям, реакцию на окружающую среду, список триггеров. Нужен только импульс, чтобы представить себя в новом свете.

2. Сохранение

Казалось бы, процесс сохранения пассивный и тривиальный, но это реальный выбор. Нужен тщательный анализ, чтобы понять, что идет нам на пользу, и дисциплина, чтобы не отказаться от этого в пользу чего-то нового, блестящего, но необязательно лучшего.

Мы привыкли пренебрегать сохранением. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им нужно многое сберегать. Но им свойственно острое стремление к новым достижениям и постоянному совершенствованию. Они привыкли бороться с существующим положением дел, а не сохранять его. Сталкиваясь с выбором «хорошо» или «еще лучше», такие люди инстинктивно выбирают последнее – и рискуют потерять желательные качества.

Сохранение тихо и незаметно может превратиться в трансформацию. Когда моя подруга (скажу больше, один из моих истинных героев) Фрэнсис Хесселбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим в Америке менеджером некоммерческого предприятия» в 1976 году стала руководителем организации девочек-скаутов, ей предстояло полностью изменить фирму, которая начала терять людей. Под ее руководством оказалось 120 волонтеров на каждого штатного сотрудника и устаревший имидж, совершенно не привлекательный для юных девушек. Желание все разрушить и начать с нуля было бы понятно. Но Фрэнсис, которая несколько лет назад уже работала волонтером с девочками-скаутами в родном городе в Пенсильвании, знала, что в организации многое нужно сохранить – не только фирменную продажу печенья, но и идентичность морального ориентира для девушек. Она показала сотрудникам и волонтерам, что в обстановке, когда проблема наркомании и подростковой беременности стоит очень остро, эти факторы приобретают особое значение. Свою радикальную комбинацию сохранения и созидания она назвала «Традиция, у которой есть будущее». Так она поставила перед организацией новую цель. За время ее руководства членство в фирме возросло в четыре раза, а разнообразие усилилось в три.

Один политик как-то сказал мне: «Самое неблагодарное мое решение – то, которое предотвращает что-то плохое, потому что я никогда не могу доказать, что предотвратил нечто худшее». С сохранением происходит то же самое. Мы редко ценим способность не испортить что-то хорошее. Оценить такую тактику можно только в будущем – и сделать это может только тот, кто что-то сберег.

Мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит сохранить?» А ведь ответ может сберечь нам массу времени и сил. В конце концов, сохранение ценного поведения означает сокращение необходимых перемен.

3. Устранение

Устранение – самое освобождающее и целительное действие, но мы неохотно идем на это. Это как с уборкой на чердаке или гараже. Мы никогда не знаем, пожалеем ли о том, от чего избавились. А вдруг в будущем это нам понадобится?

Самым значительным трансформационным моментом в моей карьере было устранение. Но идея принадлежала не мне.

Мне было около сорока. Я колесил по всей стране, читая различным компаниям одну и ту же лекцию об организационном поведении. Мне страшно хотелось все сохранить, но мой наставник Пол Херси указал мне иной путь.

– Ты слишком хорошо делаешь свое дело, – сказал он. – Ты слишком много денег зарабатываешь, продавая свое время компаниям.

Когда кто-то говорит, что я «слишком хорош», мой разум переходит на нейтральную передачу, и я купаюсь в похвалах. Но Херси не собирался меня хвалить.

– Ты не инвестируешь в будущее, – сказал он. – Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь книги и не ищешь что-то новое для своих лекций. Ты продолжаешь делать то, что делаешь уже давно. Так тебе никогда не стать таким, каким ты хочешь быть.

Не знаю, почему, но его последние слова произвели на меня глубокое впечатление. Я всегда уважал Пола и понимал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву на алтаре настоящего». Я осознавал свои перспективы и видел в них зияющие дыры. Я был слишком занят поддержанием комфортной жизни. Да, мне было скучно и неинтересно, но ведь я мог осознать это слишком поздно, когда ничего уже нельзя было сделать. Пока я не избавлюсь от части работы, мне не создать для себя чего-то нового.

Несмотря на резкое сокращение доходов, я перестал гоняться за собственным хвостом и решил пойти другим путем. И я буду вечно благодарен Полу за его совет.

Всем нам случалось избавляться от чего-то, что причиняло нам боль, особенно, когда преимущества такого поведения были мгновенны и очевидны. Мы расставались с ненадежными друзьями, бросали пить, уходили с тяжелой и не приносящей удовлетворения работы, отказывались от привычки, которая могла нас убить. Когда пагубные последствия очевидны, мы соглашаемся на устранение.

Гораздо сложнее отказаться от чего-то, что нам нравится – например, от микроменеджмента. Такое поведение не вредит карьере, а, может быть, даже способствует ей (пусть даже за счет других). В таких ситуациях мы спрашиваем себя: «Что мне нужно устранить?» И ничего не делаем.

4. Принятие

Руководители обычно довольно четко понимают три из четырех элементов колеса перемен, когда дело касается организаций. (Если бы они их не понимали, то недолго пробыли бы на своем посту.) Созидание – это новаторство, риск при создании чего-то нового, создание новых прибыльных центров внутри компании. Сохранение позволяет не терять представления об основном бизнесе. А устранение – это уход или продажа предприятия, которое больше не приносит ни дохода, ни удовлетворения.

Принятие – редкая птица в зоопарке перемен. Бизнесмены не любят признавать свои поражения, и для них «принятие» равносильно «поглощению». Однажды я присутствовал на бюджетном совещании руководителя с начальниками отделов. Дело происходило в энергетической компании со строгими правилами, но сильно подверженной давлению политической и социальной жизни страны. На протяжении пяти лет это влияние пагубно сказывалось на разных частях предприятия. Некоторые отделы достигали требуемых показателей путем сокращения затрат, когда прибыль уменьшалась, а затем сокращали и работников – такая стратегия никогда не приводит ни к чему хорошему. В течение шести лет такого падения начальники подразделений предлагали разнообразные проекты, полагая, что им удастся повысить прибыль путем дальнейшего сокращения расходов. В конце концов, терпение руководителя компании лопнуло. Он швырнул отчеты в центр стола и заявил: «Совещание закончено. Через неделю я жду от каждого из вас новый план, основанный на единственном критерии: в следующем году ваш отдел закроется и никогда больше не откроется. Хочу видеть планы с учетом суровой реальности».

Все участники располагали одинаковой информацией. Но только руководитель воспринял ее с бесстрастной ясностью – и принятием. В бизнесе приходится учитывать множество данных – доля рынка, показатели качества, обратная связь от клиентов. Эти данные помогают принять существующую ситуацию или осознать необходимость перемен. Но нам всегда хочется выдать желаемое за действительное (усилить плюсы, ослабить минусы), забыв о реалистичном подходе.

Этот импульс еще ярче проявляется в межличностных отношениях. Вместо показателей мы оперируем впечатлениями, которые открыты для любой интерпретации.

Мы слышим то, что хотим услышать, и отключаемся от неприятных звуков того, что нам услышать нужно.

Когда непосредственный начальник оценивает нашу работу шестью замечаниями (одно позитивное и пять негативных), мы придаем больше значения положительному. Всегда легче принять новости хорошие, чем плохие.

Некоторые трудно воспринимают даже комплименты. Вам никогда не случалось хвалить наряд подруги, а в ответ слышать: «Ах, это… Я сто лет его не надевала»? Правильнее же было бы просто поблагодарить, а не оспаривать ваше мнение и доброту.

Ценнее всего принятие в ситуациях, когда мы бессильны что-то изменить. Но смириться с собственной неэффективностью труднее всего. Такая ситуация становится триггером непродуктивного поведения.

• Когда блестящая логика не может убедить коллегу или супруга в нашей правоте, мы начинаем кричать, угрожать или унижать собеседника, словно это более правильный подход, чем простое принятие того факта, что мыслящие люди не всегда соглашаются друг с другом.

• Когда супруга звонит, чтобы отругать за мелкий домашний промах (например, открытая дверца холодильника, опоздание в школу за детьми, забытое молоко из списка покупок), и мы понимаем, что на 100 процентов виноваты, мы тут же вспоминаем ее промахи. Мы начинаем бессмысленный конфликт, вместо того чтобы сказать: «Ты права. Извини».

• Когда начальник отвергает наше предложение, мы жалуемся своим подчиненным на его недальновидность.

Поразмыслив, вы поймете, что эпизоды неприятия стимулируют негативное поведение сильнее, чем отказ от созидания, сохранения и устранения вместе взятых.

Когда я работаю над поведенческими переменами с корпоративными командами, колесо перемен – одно из первых наших упражнений. Группа обычно состоит из четырех, шести, а то и десяти руководителей, и у каждого есть свое мнение. Очень важно сосредоточить их внимание на элементарных концепциях, чтобы облегчить процесс. Мне проще получить ответ, спросив у клиентов: «Что нам нужно устранить?», чем задать другие вопросы: «Что не так?», «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый вариант заставляет людей представлять позитивный ход вещей (даже связанный с устранением), второй же порождает жалобы и враждебность.

Когда моя клиентка Алисия получила должность начальника кадрового подразделения в организации, объединяющей восемь различных фирм, где работало более ста тысяч человек, она могла повысить корпоративный статус своей службы. Во многих компаниях кадровые подразделения выполняют чисто административные обязанности и никак не влияют на стратегию и ориентиры. В организации Алисии все было не так. При такой численности персонала руководитель знал, что решения начальника кадровой службы могут привести компанию либо к процветанию, либо к катастрофе. Он сказал Алисии, что дает ей «место за столом». Ее профессиональная деятельность не менее важна, чем работа начальника отдела продаж или проектирования. Руководитель рассчитывал, что Алисия не упустит такую возможность.

Я два дня интенсивно работал с ней и ее командой, пока не родилась новая стратегия. Алисия использовала колесо перемен. Своей команде она сказала, что нужно принять всего четыре решения: выбрать что-то одно для созидания, сохранения, устранения и принятия. И вот что у них получилось:

• Созидание. Чтобы обеспечить более высокий уровень профессионализма в компании, особенно в высокотехнологических отделах, кадровой службе нужно повысить стандарты приема на работу. Новая стратегия строилась вокруг более агрессивного рекрутинга в известных компаниях и лучших университетах.

• Сохранение. Этот вопрос команда обсуждала почти целый день. Все по-разному восприняли сложную задачу: «Что нужно сохранить?» Со временем команда пришла к общему мнению, что это должна быть корпоративная культура. В отделе всегда царила теплая и дружеская атмосфера. Все могли высказываться совершенно свободно. В коллективе почти не возникало конфликтов. Люди брались за работу без дополнительных просьб и приказов. Этот дух было решено сохранить, и это был очень трогательный момент. Пока команда не приняла решения, мне казалось, что они недостаточно ценят поразительно приятную атмосферу, которую создали для себя сами.

• Устранение. Это было предложение Алисии. Если больше времени тратить на рекламу компании и поездки в колледжи и на конференции, то придется проводить в офисе гораздо меньше времени. «Мы не сможем реализовать свою стратегию, если останемся простыми администраторами», – сказала она. Члены команды согласились передать большую часть «старой работы» подчиненным. Они даже установили определенную цель: каждый работник будет тратить на бумажные обязанности на 30 процентов меньше времени.

• Принятие. Улучшение кадрового состава компании произойдет не сразу – на это уйдет год, а то и два. Надо играть в долгую. И это не гарантирует благодарности даже за идеально выполненную работу. Руководство компании непременно припишет все успехи себе. И это нужно принять. Нужно смириться с тем, сколько времени займут перемены, и кто получит всю славу.

В этом и заключена простая прелесть колеса. Когда мы пытаемся понять, что можно изменить, а что нельзя, что мы потеряем, а что сохраним, то простота ответов часто поражает.

Колесо столь же эффективно в личной работе. Даже когда мы находимся в одиночестве в темной и тихой комнате и серьезно размышляем о будущем, нас постоянно отвлекают внутренние голоса, которые что-то бубнят или кричат прямо в голове. Задавая себе серьезные вопросы, мы оттесняем отвлекающие голоса и мелкие, повседневные проблемы в конец очереди, где им и место.

Правильных и неправильных ответов здесь нет – они должны быть честными. Вспоминаю своего клиента Стива, финансового руководителя. Он работал на Манхэттене, а жил за Гудзоном, в Нью-Джерси. Его ответ на эти вопросы звучал так:

• Созидание: «Более короткий путь на работу».

• Сохранение: «Святость моей семьи».

• Устранение: «Мой текущий путь на работу».

• Принятие: «Мне никогда не добиться лучших результатов в гольфе».

Дорога на работу, семья и гольф?! Никогда не слышал ничего подобного! Я думал, что Стив просто шутит (хотя дорога на работу действительно представляла проблему). Но когда мы стали все обсуждать, мне стал ясен глубинный смысл и цельность его ответов – а также триггер к действию.

Да, Стив по-настоящему ненавидел те три часа, что он тратил на дорогу от загородного дома в Нью-Джерси до офиса в центре Манхэттена. Ведь это время он мог провести с женой и тремя детьми. В пригороде он поселился из-за любви к гольфу – все поля были поблизости. Но ответы продемонстрировали сдвиг приоритетов. Они оказались гораздо более взаимосвязаны, чем мне казалось.

Стив признал, что гольф больше не играет такой роли в его жизни, и принял это. А значит, причин и дальше жить в пригороде не осталось. Стив мог вернуться на Манхэттен и ходить на работу пешком. Это сократит время на дорогу, избавит его от душевных страданий и не просто сохранит, а еще и увеличит время, проводимое в кругу семьи. Стив продал свой большой дом, перевез семью в квартиру, расположенную в десяти минутах ходьбы от его офиса, и стал практически каждый день ужинать в кругу семьи. У него все еще остались поведенческие проблемы на работе, которые нам следовало разрешить, но главная проблема жизни исчезла.

Когда мы спрашиваем себя, что нужно создать, сохранить, устранить и принять, случаются хорошие вещи. Думаю, что мало кто самостоятельно пришел к подобной мысли. Умение понимать, что по-настоящему важно, это редкий дар, а не тяжкий груз. Примите и поймите это.

* * *

Размышляя, почему мы не становимся такими, какими хотим быть, я понял, что составил целый список негативных решений, которые превращают нас в узколобых роботов, сопротивляющихся любой возможности перемен. Это нормально. Когда мы думаем, почему чего-то не делаем, негатив неизбежен.

Но есть и надежда. Надим избавился от воображаемого врага, изменив поведение на совещаниях. Ренни стал хорошим начальником, положив на стол карточку с надписью. Стэн устранил семейные конфликты, перестав присутствовать на семейных совещаниях.

Такие поведенческие перемены происходят не в мгновение ока. Надиму понадобилось полтора года, чтобы заслужить одобрение коллег. Ренни все еще носит карточку на все совещания. Стэн несколько месяцев жаловался на то, что его выгнали из «его» фонда, и лишь потом смог насладиться новой семейной атмосферой.

Да, они прибегли к сторонней помощи – к моей. И это я указал им на то, что среда оказывает негативное влияние на их поведение. Но такие указания, которые объясняют, почему мы ведем себя так, а не иначе, еще не решение проблемы. Они проясняют прошлое, не указывая пути вперед.

Осуществление перемен, которые живут пока только в нашей голове, это процесс. Он требует бдительности и тщательного самоконтроля. Такой процесс нуждается в готовности к повторению, хотя раньше мы пренебрегали подобным подходом, считая его слишком упрощенным и недостойным нас. Он сильнее, чем что-либо другое, будит в нас инстинкт, привитый в детстве, но постепенно ослабевший, когда мы научились наслаждаться успехом и не бояться неудачи. Этот инстинкт – понимание важности попыток.

Часть II

Попытка

Глава 9

Сила активных вопросов

В процессе коучинга у меня есть небольшой набор «магических жестов».

Извинение – магический жест. Лишь самые жестокосердные не простят человека, который признает свою неправоту. С извинения начинаются поведенческие перемены.

Просьба о помощи – магический жест. Немногие смогут отклонить искреннюю просьбу о помощи. Она поддерживает процесс перемен, продвигая его вперед.

Оптимизм – не только внутреннее чувство, но и внешнее проявление – это магический жест. Люди автоматически тянутся к уверенному человеку, который верит, что у него все получится. Они видят в нем лидера и готовы работать сверхурочно ради его успеха. Оптимизм делает процесс перемен самоисполняющимся пророчеством.

Эти магические жесты эффективно стимулируют достойное поведение в других людях, причем с легкостью.

В этой главе мы обсудим четвертый магический жест: активные вопросы. Это так же просто, как извиниться или попросить о помощи.

Но это иной триггерный механизм. Его цель – изменить наше поведение, а не поведение других. Это не делает его менее магическим. Акт самоанализа – такой простой, ложно понимаемый и редко исполняемый – меняет все.

* * *

Об активных вопросах мне рассказала моя дочь, Келли Голдсмит, получившая диплом Йельского университета по поведенческому маркетингу. Она преподает в Северо-Западной школе менеджмента Келлога.

Мы с Келли обсуждали вечную загадку в моей сфере деятельности – американская компания инвестировала 10 миллиардов долларов в программы переподготовки персонала, но эффективность этих вложений оказалась низкой.

Дочь терпеливо объяснила мне часть проблемы. Несмотря на значительные траты на переподготовку, компании продолжают действовать по-прежнему, не стимулируя повышение вовлеченности. Все начинается с формулировки вопросов о ее повышении. Практически во всех опросниках фигурируют, по выражению Келли, пассивные вопросы, описывающие статичное состояние. «Есть ли у вас четкие цели?» – вот пример пассивного вопроса. Он заставляет людей думать о том, что сделано для них, а не о том, что они делают для себя.

На пассивные вопросы почти всегда даются ответы, связанные со средой. Если работник на: «Есть ли у вас четкие цели?» – отвечает «нет», причиной тому внешние факторы: «Мой начальник никак не может определиться», «Компания каждый месяц меняет стратегию». Редко кто готов принять ответственность и сказать: «Это моя вина». Мы предпочитаем винить кого угодно. Пассивная конструкция подобного вопроса подразумевает пассивное объяснение («Начальник не ставит передо мной четких целей»).

В результате, когда компании делают следующий стандартный шаг и просят позитивных предложений по осуществлению перемен, ответы работников снова сосредоточены исключительно на среде, а не на них самих. «Начальников нужно научить правильно ставить цели» или «Нашему руководству необходимо эффективнее доносить до работников свое видение» – вот типичные ответы. Когда компания спрашивает: «Что мы делаем неправильно?» – работники с готовностью составляют длинные списки ошибок фирмы.

В пассивных вопросах нет ничего особо плохого. Они могут быть очень полезны, если компания хочет понять, что можно улучшить. С другой стороны, они могут иметь невольные, но очень негативные последствия. Когда задаются исключительно пассивные вопросы, это мешает принять личную ответственность и продемонстрировать подотчетность. Они невольно дают людям разрешение переложить ответственность на кого и что угодно, только не на себя.

Активные вопросы – прекрасная альтернатива. Сравните два вопроса: «У вас есть четкие цели?» и «Стараетесь ли вы ставить перед собой четкие цели?». Первый вопрос направлен на выяснение состояния разума работника. Второй заставляет сотрудника описывать или защищать свой образ действий. Келли объяснила, что компании почти всегда задают пассивные вопросы, игнорируя активные.

Моя краткая история эффективности

На первый взгляд, этот разговор между отцом и дочерью о сложностях организационного поведения может показаться странной дискуссией о семантике.

Но для меня этот момент стал поворотным. Мы обсуждали вовлеченность работников – очень важную и значимую для кадровых служб концепцию. А ведь именно это подразделение являлось главным моим работодателем.

В руководящих кругах, вовлеченность – это одно из мистически идеализированных состояний работников, нечто вроде «зоны» для спортсменов или «творческого потока» для художников. Для профессиональных кадровиков этот фактор в поведении работников – не наивная картинка из диснеевской «Белоснежки» «насвистывай, когда работаешь», но что-то близкое к этому.

Однако, вовлеченность работников, как «полная занятость» или мир во всем мире, концепция сложная и зачастую понимаемая неправильно. Я долго размышлял об этом и обсуждал проблему с профессионалами. Но у меня самого всегда были очень сложные отношения с этой концепцией. Почему некоторым людям привить вовлеченность почти невозможно, а для других это естественное состояние?

Мое изумление возросло безмерно, когда мне предложили выступить на тему коучинга перед руководителями кадровых служб. Мне предшествовали ведущие кадровики из трех крупнейших корпораций, и все они доказывали, что вовлеченность работников – важнейший для успеха организации фактор. Следующий выступающий перечислил основные драйверы вовлеченности, которые включали в себя вполне достойные устремления:

• Справедливая оплата и премии.

• Обеспеченность необходимыми орудиями и ресурсами.

• Создание благоприятной для обучения среды, стимулирующей открытую коммуникацию.

• Разнообразие и сложность рабочих заданий.

• Руководители, умеющие делегировать обязанности, заботящиеся о подчиненных, помнящие о необходимости признания заслуг и своевременной обратной связи, готовые развивать межличностные отношения.

Все это было правильно. Кто будет спорить с тем, что мотивированные работники, готовые горы свернуть ради компании, будут работать более продуктивно, чем безразличные? Разве можно повысить вовлеченность людей, которым слишком мало платят и не обеспечивают всем необходимым для выполнения работы?

Но затем ведущие кадровики признали, что данный фактор почти всегда остается низким! (Опрос Гэллапа 2011 года показал почти полное отсутствие улучшений – 71 процент американцев признали, что не ощущают никакой вовлеченности на своей работе[8]. Они никак не объяснили это противоречие и низкую эффективность затрат.)

В то время я не мог этого понять. Мне было неясно, почему после таких значительных инвестиций в подготовку вовлеченность не повышалась.

Но удивляться было нечему. Я видел доказательства этого каждый раз, когда занимал свое место в самолете. Во время типичного трехчасового полета некоторые стюардессы были позитивными, мотивированными, энергичными и бодрыми. Они являли собой примеры вовлеченности работников. Другие же стюардессы были настроены негативно, казались подавленными, немотивированными и несчастными. Они служили примером «активной невовлеченности».

Откуда же такая разница? Все они работали в идентичной среде – один самолет, одни пассажиры, одинаковая зарплата, те же часы работы и даже схожая подготовка – но уровни вовлеченности были кардинально разными.

Я начал проводить собственные исследования вовлеченности на стойках авиакомпаний и в клубных лаунжах. Когда меня просили показать карточку часто летающего пассажира (а с моими 11 миллионами миль я мог считаться одним из самых лояльных к компании клиентов), я фиксировал реакцию работника. Это самая обычная карточка (а не черная матовая, какую получил Джордж Клуни в фильме «Мне бы в небо» за 10 миллионов миль), поэтому я всегда обращаю на нее внимание сотрудников компании, спрашивая: «Вам приходилось видеть такие прежде?» Теоретически, по-настоящему вовлеченный работник, увидев такое количество миль, должен отнестись ко мне, как королевской особе, хотя бы за то, что я облагодетельствовал компанию огромными суммами. Но, учитывая отсутствие вовлеченности у многих сотрудников в воздухе, я не возлагал особых надежд на наземный персонал.

По опыту могу сказать, что

полностью вовлеченные работники настроены позитивно и проактивно по отношению к профессиональным обязанностям.

Им не просто нравится то, что они делают, они не прочь продемонстрировать свой энтузиазм миру. Используя эти качества (позитив против негатива, проактивность против пассивности), я оценивал реакции на мою карточку с 11 миллионами миль. И мне удалось выявить четыре уровня вовлеченности:

Полная. Проактивно и позитивно настроенные работники смотрели на карточку так, словно никогда ее не видели, и говорили что-то вроде: «О, как классно!». Некоторые подзывали других сотрудников, чтобы проверить данные. Все они благодарили меня за преданность компании – и делали это предельно искренне. Хотя такие разговоры быстро забываются (это даже не взаимодействие, не говоря уже об отношениях), и мы вряд ли еще когда-нибудь увиделись бы, после общения с такими сотрудниками у меня повышалось настроение. Это настоящая вовлеченность.

Профессионализм. Затем я выделил пассивно-позитивные реакции. Лучше всего они проявились в женщине из Далласа, которая вежливо сообщила мне: «Мы ценим вашу преданность, сэр». Это нормально. Я почувствовал, что меня ценят. Она проявила себя, как истинный профессионал.

Цинизм. Чаще всего это проявляется в пассивно-негативном тоне: «Это мило, сэр» или «Это интересно». Таким работникам смертельно скучно, до пассажиров им нет дела. Они ведут себя пассивно-агрессивно, делая вид, что вовлечены в занятие, но своим тоном показывая, что им все безразлично.

Враждебность. Хуже всего проактивно-негативные работники, которые ненавидят свою работу и с трудом терпят клиентов. В лучшем случае, они относились ко мне с фальшивой симпатией («Надеюсь, вам не придется и дальше так много летать»). В худшем, они возмущались самим моим существованием. Один сотрудник взял мою карточку и заявил: «Я так устал от вас! Вечно вы летаете куда-то и требуете привилегий от компании только за то, что у вас есть мили». (Слово «мили» он произнес с невыразимым презрением. Как правило, когда я слышу подобные фразы, то понимаю, что ничего хорошего ждать не приходится. И тот сотрудник меня не разочаровал».)

Когда я сталкиваюсь с «враждебными» или «циничными» людьми в сфере обслуживания, у меня возникает два вопроса:

• Какой гений нанял вас на работу, связанную с общением с клиентами?

• Что с вами случилось?

Ответ на первый вопрос – это мое профессиональное занятие. После той встречи я понял, что нужно активнее обращать внимание компаний на важность последующей после переподготовки персонала работы. Я постоянно повторяю: «Без дальнейшего наблюдения сотрудники не станут лучше. Не забывайте о постоянном контроле».

Включение в тест активных вопросов

Дочь заставила меня понять, что я все еще слишком сосредоточен на компании. Меня интересовало, кто нанял этих людей и доверил им обслуживание клиентов, и это показывало, что я все еще занят работодателем, а не работником, и считаю именно его ответственным за создание истинной вовлеченности персонала. Подчеркивая необходимость дальнейшего контроля, я еще больше увеличивал ответственность компании, требуя тщательной фиксации промахов сотрудников.

В моем подходе нет ничего плохого, но я игнорировал половину уравнения: ответственность работника за свое поведение. Разница не в том, что компания делает для вовлеченности, а в том, что сам персонал делает ради этого!

Такие выводы стали для меня настоящим открытием. И тогда мы с Келли решили исследовать эффективность активных вопросов во время переподготовки работников. Мы считали, что разная формулировка вопросов должна оказать ощутимый эффект, так как активные формулировки переориентируют отвечающих на собственные действия. Они задумываются, что могут осуществить, чтобы изменить мир к лучшему, переставая размышлять о том, что хорошего мир может сделать для них. (Джон Ф. Кеннеди точно это знал, когда произнес самые знаменитые в американской истории слова: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси, что ты можешь сделать для нее».)

В первом исследовании участвовали три группы. Первая была контрольной. Эти люди не проходили переподготовки. Мы задали им вопросы о счастье, смысле жизни, построении позитивных отношений и вовлеченности.

Вторая группа прошла двухчасовое занятие, посвященное «вовлеченности» на работе и дома. После этого занятия мы на протяжении десяти рабочих дней задавали людям пассивные вопросы:

1. Насколько вы сегодня счастливы?

2. Насколько осмысленным был ваш день?

3. Насколько позитивны ваши отношения с людьми?

4. Насколько вы вовлечены в работу?

Третья группа посещала те же двухчасовые занятия. Этим людям мы в течение тех же десяти рабочих дней задавали активные вопросы:

1. Сделали ли вы все возможное, чтобы быть счастливым?

2. Сделали ли вы все возможное, чтобы найти смысл жизни?

3. Сделали ли вы все возможное для построения позитивных отношений с людьми?

4. Сделали ли вы все возможное для повышения вовлеченности в работу?

В конце второй недели мы попросили всех участников опыта оценить свой уровень счастья, смысла жизни, позитивных отношений и вовлеченности.

Результаты оказались на удивление предсказуемыми. Контрольная группа практически не продемонстрировала изменений (с ними всегда так). Люди, которым задавали пассивные вопросы, отмечали позитивные улучшения в некоторых сферах. Группа с активными вопросами отметила значительные позитивные улучшения в каждой сфере! Такие вопросы оказались вдвое эффективнее для достижения желаемых целей. Конечно, любой дальнейший контроль лучше отсутствия контроля, но простое изменение формулировок контрольных вопросов – то есть сосредоточенность на том, что человек может сделать самостоятельно – значительно меняет ситуацию.

Глава 10

Вовлекающие вопросы

Одно исследование никогда не может раскрыть все наши вопросы. Напротив, оно лишь пробудило в нас жажду ответов. И мы организовали второе, на этот раз с участниками моих лидерских семинаров. В течение десяти дней люди каждый день отвечали на шесть активных вопросов. Я сам разработал список, основываясь на собственном опыте и литературе о факторах, создающих у работников ощущение вовлеченности. Вот мои шесть «вовлекающих вопросов»:

1. Сделал ли я все возможное, чтобы поставить четкие цели на сегодня?

Работники, имеющие четкие цели, демонстрируют большую вовлеченность, чем те, у кого таких целей нет. И неудивительно. Если у вас нет четких целей, и вы спрашиваете себя: «Вовлечен ли я в работу?», сразу возникает вопрос: «А во что я, собственно, должен быть вовлечен?». Это относится и к большим организациям, и к отдельным людям. Нет целей – нет вовлеченности. После финансового кризиса 2008 года я работал с руководителями банка, где за три года сменилось три президента. Организация не имела направления, и это отразилось на вовлеченности руководителей высшего звена. Самые низкие показатели оказались у вопроса «Есть ли у меня четкие цели?». Его перевод в активную форму все сразу изменил. Руководители, деморализованные постоянной сменой высшего руководства, мгновенно ощутили вовлеченность, стоило им лишь начать самостоятельно определять направление, не ожидая указаний от кого-то еще.

2. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня приблизиться к реализации своих целей?

Тереза Амабиле в книге «Принцип прогресса» показала, что работники, которые ощущают, что добились прогресса, более вовлечены в работу, чем те, которые этого не чувствуют. Нам не просто нужны конкретные цели – нам нужно видеть, как мы к ним приближаемся. А иначе нас охватывают подавленность и упадок духа. Что бы вы почувствовали, если бы выбрали цель, но вместо того, чтобы к ней приближаться, лишь отдалялись бы? Ощущали бы вы какую-то вовлеченность? Прогресс делает любые достижения более значимыми.

3. Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?

Обретение смысла и цели улучшает качество жизни – вряд ли кто-то решится с этим поспорить. Вспомните классическую книгу Виктора Франкла «Человек в поисках смысла» 1946 года. Во время Второй мировой войны Франкл оказался в Аушвице. Он пишет, как поиски смысла – поиски, а не результат – способны защитить человека даже в самых немыслимых обстоятельствах. Это зависит от нас, а не от внешней силы, например, компании, где мы работаем. Такой вопрос подталкивает нас к творческому подходу, к поискам смысла любого своего занятия.

4. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня быть счастливым?

Мнения по вопросу, важно ли счастье для вовлеченности работников, расходятся. Но я считаю, что, поскольку счастье и смысл идут рука об руку, человеку нужно и то, и другое. Когда сотрудники говорят, что они счастливы, но их работа лишена смысла, в их душах возникает пустота – они растрачивают жизнь на пустое занятие. С другой стороны, когда работники видят смысл в работе, но при этом не ощущают счастья, они превращаются в мучеников (и им совсем не хочется оставаться в такой среде). Как показывает в книге «Спотыкаясь о счастье» Дэниел Гилберт, мы не можем предсказать, что сделает нас счастливыми. Нам кажется, что источник этого чувства где-то извне (в работе, в большем количестве денег, в лучшей среде), но обычно он оказывается прямо здесь. Достаточно лишь перестать ждать, когда кто-то или что-то доставит нам радость, и принять ответственность. Мы обретаем счастье в себе.

5. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня выстроить позитивные отношения?

В ходе опроса компании Gallup работников спрашивали: «Есть ли у вас на работе лучший друг?» Оказалось, что ответ неразрывно связан с вовлеченностью. Переведя вопрос в активную форму, мы вспоминаем о необходимости развивать позитивные отношения и даже создавать новые, а не бесцельно сокрушаться о существующих контактах. Лучший способ иметь лучшего друга – быть им.

6. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня быть полностью вовлеченным?

И это подводит нас к головокружительной сути вопросов вовлеченности. Чтобы повысить ее уровень, мы должны спросить себя: а сделали ли мы для этого все возможное? Спортсмен успешнее побежит на соревнованиях, если он быстрее бегал во время тренировок и следил за временем. Так и работник будет более вовлеченным в работу, если станет постоянно стараться быть таким и систематически контролировать свои усилия. Это самореализующаяся динамика: оценка вовлеченности усиливает стремление быть вовлеченным – и напоминает о том, что мы сами ответственны за этот фактор.

* * *

Участники моих семинаров добровольно отвечали на описаные шесть вопросов. Через десять дней мы провели оценку и спросили: «Как ваши дела? Есть какие-то улучшения?» Мы осуществили 79 исследований, в которых приняли участие 2537 человек. Результаты оказались невероятно позитивными:

• 37 % участников отметили улучшения во всех шести сферах

• 65 % – не менее, чем в четырех

• 89 % – хотя бы в одной

• 11 % не заметили изменений

• 0,4 % отметили ухудшения хотя бы в одной сфере

Учитывая врожденное нежелание людей меняться, это исследование показывает, что активные вопросы при самоанализе могут стать триггером нового способа взаимодействия с нашим миром. Такие вопросы показывают, в чем мы стараемся, а в чем сдаемся. Тем самым они обостряют осознание того, что мы действительно можем изменить.

Мы обретаем чувство контроля и ответственности, перестав быть жертвами обстоятельств.

Проверяем на себе

Осознавая разницу между вопросами «Есть ли у вас четкие цели?» и «Сделали ли вы все возможное, чтобы поставить себе четкие цели?», я понял, что в собственной жизни совершил ту же самую ошибку.

На протяжении многих лет я каждый вечер отвечал на ряд вопросов. Я просил кого-нибудь каждый вечер звонить мне и опрашивать по составленному мной списку. Ежедневно. Дольше всего в списке были тринадцать вопросов, причем многие касались моего физического состояния, потому что, если нет здоровья… ну, вы и сами знаете. Первый вопрос всегда был одинаковым: «Насколько ты сегодня счастлив?» (потому что это для меня важно). А далее следовали другие:

• Насколько осмысленным был твой день?

• Сколько ты весишь?

• Сказал ли ты сегодня Лидии что-нибудь приятное?

И так далее. Ежевечерний анализ честных ответов помогал мне сконцентрироваться на своей цели стать человеком счастливым и здоровым. Более десяти лет эта процедура была единственной константой в моей хаотичной жизни, когда я каждый год больше 6 месяцев проводил в разъездах. (Я вовсе не похваляюсь этим тестом – наоборот, я признаюсь в полном отсутствии дисциплины.)

Если мне удавалось убедить клиента провести сеанс во время долгой прогулки, я отмечал количество минут ходьбы. Если я засиживался допоздна и поднимался рано, я фиксировал свой недосып. Если я забывал сказать Лидии что-то хорошее, то на последний вопрос отвечал кратко: «Нет!» Телефонный разговор никогда не занимал больше двух минут.

Изучив список вопросов в свете советов Келли, я понял, что многие были сформулированы плохо – слишком пассивно. Они не вдохновляли меня и не мотивировали, не стимулировали к особым усилиям. Они просто предлагали оценить, как я провел день, работая над своими целями. Если я плохо потрудился, потому что много смотрел телевизор, ответ не вызывал у меня раскаяния или чувства вины. Ничто не заставляло меня почувствовать, что я действовал против собственных интересов. В конце концов, на следующий день можно исправиться. Как большинство тех, кто отвечает на пассивные вопросы, я возлагал вину за свои ошибки на среду, а не на себя самого.

В качестве эксперимента я изменил формулировки в соответствии с советами Келли:

• Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?

• Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?

• Сделал ли я все возможное, чтобы питаться здоровой пищей?

• Сделал ли я все возможное, чтобы быть хорошим мужем?

Неожиданно меня перестали спрашивать о том, как я себя чувствую. Теперь нужно было отвечать на вопрос, старался ли я. Различие оказалось весьма ощутимым, потому что изначально я мог возложить всю вину за негативные ответы на среду или какой-то внешний фактор. Я мог убедить себя, что несчастлив, потому что мой самолет три часа простоял на взлетной полосе (другими словами, все зависело от авиакомпании). Я переел, потому что клиент пригласил меня в любимый ресторан, где еда была изобильной, калорийной и невероятно соблазнительной (то есть мой аппетит зависел от клиента – или от заведения).

Слова же «сделал ли я все возможное» добавляли к уравнению элемент усилий. Они включали в процесс ответов личную ответственность. Через несколько недель использования нового списка я заметил неожиданное последствие. Активные вопросы не просто требовали ответа. Они создавали иной уровень вовлеченности. Чтобы точно оценить свои усилия, я не мог просто сказать «да» или «нет», или «30 минут». Мне нужно было обдумать свои ответы. Я нуждался в оценке своих усилий. И чтобы она была осмысленной (для убеждения, что я действовал позитивно и добился прогресса), мне нужна была относительная шкала. Я должен был сравнивать усилия прошедшего дня с предыдущими. Я решил оценивать себя по шкале от 1 до 10, где 10 – лучший показатель. Если я плохо старался быть счастливым, винить в этом я мог только самого себя. Возможно, мы и не достигаем своих целей, но оправданий отсутствию усилий нет. Стараться может каждый.

Когда я спрашивал себя, сделал ли что-то приятное для Лидии, то мог через пару минут сказать ей: «Я тебя люблю», – и праздновать победу. Когда же я думал о том, старался ли я быть хорошим мужем, то сразу же ставил себе более высокую планку.

«Активный» процесс помогает каждому стать лучше практически в любой сфере. Он занимает всего пару минут в день. Но, хочу предупредить: каждый день осознавать реалии своего поведения и усилий нелегко.

С того времени я не раз менял ежедневные вопросы. Если не трансформировать список, он не работает. Какие-то проблемы решаются, но возникают новые. Вот мой сегодняшний чек-лист:

Как вы видите, первые шесть – это вопросы вовлечения, которые я предлагаю всем. Следующие восемь – ключевые концепции колеса перемен, то есть созидание, сохранение, устранение или принятие. Например, изучение чего-то нового или создание свежего контента – это созидание. Благодарность – сохранение, избегание раздраженных замечаний – устранение, равно как и отказ от доказательства правоты, когда это того не стоит. Смирение перед тем, чего я не могу изменить, и прощение – это принятие. Остальные вопросы касаются моей семьи и моего здоровья.

Правильного количества вопросов не существует. Все зависит от выбора – сколько проблем вы хотите решить. У некоторых моих клиентов всего три-четыре вопроса на каждый вечер. Мой список состоит из 22 вопросов, потому что мне нужна серьезная помощь (естественно), а, кроме того, я занимаюсь этим уже давно. У меня были годы на решение общих межличностных проблем, которые кажутся очевидными успешным людям, только начинающих работать с ежедневными вопросами: например, подавление потребности всегда побеждать или желание укреплять сотрудничество. Я преодолел эти проблемы – по крайней мере, настолько, что они больше не заслуживают такого внимания.

Неделя, показанная на иллюстрации, весьма типична для времени, когда я бываю за пределами США. Я вылетел из Нью-Йорка в Рим, оттуда в Барселону и Мадрид, потом в Цюрих, а закончил перелетом в Джакарту через Сингапур. В европейских городах у меня были большие презентации. Путешествие не обошлось без проблем – например, непутевый таксист (его бестолковость послужила мне оправданием раздражения). Иногда я высыпался хорошо, иногда – не очень (это явно было связано со сменой часовых поясов). У меня были проблемы с диетой, потому как удержаться от переедания в Риме и Мадриде практически невозможно (отличное оправдание для того, чтобы наесться от души). Мне очень понравилась атмосфера на выступлениях. Я много времени посвятил электронной почте и другим отвлекающим факторам. А вот написал я за это время меньше, чем надеялся. Обо этих результатах я размышлял каждый вечер, подводя итоги. Какой вывод я сделал в конце недели? Мне нужно быть более хорошим тестем (у меня отличный зять Рейд). У меня слишком уж напряженное для шестидесятипятилетнего человека расписание. Я хочу и дальше работать, но, возможно, стоит немного снизить нагрузку. (Но это сомнительно. Если я не добавляю эту цель в ежедневный список, значит, мне этого не хочется.)

Ежедневные вопросы должны отражать ваши цели. Вы не обязаны делиться ими публично (если только не пишете книгу на эту тему), то есть для обсуждения и осуждения они не предназначены. Вы составляете этот список не для того, чтобы произвести на кого-то впечатление. Это ваши вопросы и ваша жизнь. Я оценивал собственные результаты по простой шкале от 1 до 10. Вы можете выбрать индивидуальную шкалу. Единственное, что нужно учитывать:

• Действительно ли все это важно для моей жизни?

• Поможет ли успех в этих сферах стать таким, каким я хочу быть?

Необычное отличие

Активные вопросы – это не нечто необычное. Те, кто занимается опросами профессионально, отлично знают, как нужно формулировать вопросы, чтобы существенно повлиять на результаты. (Например, можно спросить, согласен или не согласен человек с таким утверждением: «Лучший способ обеспечить мир – наращивать военную мощь». А можно предложить выбор между этим вариантом и другим – «Дипломатия – вот лучший способ обеспечить мир». Когда присутствует дипломатический вариант, военный уже не кажется таким привлекательным.)

Вот что делает активные вопросы магическим жестом. Фраза «Сделал ли я все возможное…» становится триггером усилий и стараний.

Старания меняют не только наше поведение, но и его истолкование и реакцию на него. Это нечто большее, чем просто семантическая особенность стандартного списка целей. Здесь есть неожиданный эмоциональный толчок, который стимулирует перемены или полностью выбивает нас из игры.

Подумайте, какие ежедневные вопросы вы хотели бы включить в свой список поведенческих перемен. Обычно цели можно разделить на предсказуемые категории: здоровье, семья, отношения, деньги, образование и дисциплина.

Одна-две цели будут связаны с личными отношениями (быть добрее к партнеру, терпеливее с детьми), пара вопросов – это диета и фитнес (сократить потребление сахара, записаться на йогу, пользоваться зубной нитью), один – тайм-менеджмент (ложиться до полуночи, ограничить просмотр телевизора до трех часов в день).

Какие-то цели будут связаны с вашим поведением на работе (просить о помощи, расширять сеть контактов, искать новую работу), а какие-то окажутся более конкретными (начать вести блог, присоединиться к рабочей группе, писать статьи для профессионального издания).

Цели могут быть связаны с интеллектуальной стимуляцией (прочесть «Миддлмарч», записаться на курсы живописи, выучить китайский язык) или избавлением от негативной привычки (перестать грызть ногти, избавиться от слов-паразитов, перестать швырять одежду на пол).

И, поскольку нам нравятся краткосрочные цели, вам понадобятся конкретные ориентиры, которых можно достичь быстро. Например, выполнить поручение или принять решение о новом дизайне комнаты.

Действуйте же. Запишите цели в таблицу, чтобы проверять их каждый вечер. Когда это возможно, начинайте вопрос со слов «Сделал ли я все возможное…». А теперь изучите список и оцените шансы справиться с этой задачей в течение следующих тридцати дней. 90 процентов людей оценивает возможности выше среднего. Если вы похожи на большинство, то ваши шансы по достижению всех целей будут выше 50 процентов.

В начале любого проекта, нацеленного на самосовершенствование, наша уверенность очень сильна, и это вполне понятно. Но в мире, где человек отлично планирует, но плохо делает, так бывает редко.

Когда я провожу это упражнение в классе, то сразу же делюсь с участниками своим самым верным предсказанием. «Через две недели, – говорю я, – половина из вас все бросит и перестанет отвечать на ежедневные вопросы».

А потом я объясняю, что они не просто откажутся от нескольких целей. Они совсем перестанут отвечать на вопросы, забросив весь процесс. Такова человеческая природа.

Не может класс состоять из одних отличников, даже если люди выставляют себе оценки сами. Кто-то старается сильнее, кто-то меньше.

Так возникает иерархия усилий. Я уверен в своем предсказании, потому что результаты всегда подтверждались. Нам очень трудно каждый день смотреть в зеркало и понимать, что мы даже не попытались сделать то, что, по нашим словам, для нас важнее всего.

Даже самые ярые сторонники этого метода, твердо верящие в идею, подвержены этой боли. Когда бостонский хирург и писатель Атул Гаванде в 2011 году опубликовал свою книгу «Чек-лист», мы с ним обсудили мои ежедневные вопросы по телефону. Идея его заинтересовала, и он сказал, что постарается подстроить список под собственные потребности.

Через несколько месяцев я позвонил ему снова, и он рассказал, как вопросы изменили его жизнь. Хотя он был вполне здоров и довольно молод (слегка за сорок), у него была жена и двое сыновей, которые от него полностью зависели. Атул расстраивался, что не застраховал жизнь, чтобы защитить семью. И он добавил в список такой вопрос: «Ты оформил страховку жизни?» Такую цель нельзя назвать поведенческой – это нужно сделать один раз и вычеркнуть из списка… И все же…

На протяжении четырнадцати дней он отвечал на этот вопрос однозначно – «Нет».

Глядя на непрерывную череду «нет», доктор Гаванде понял, что он каждый день спасает жизни чужих людей, но не может сделать простое дело – оформить страховку жизни, чтобы защитить своих близких. Он провалил экзамен, который сам себе и устроил.

Но мысли не всегда становятся триггером действия. Накопление отрицательных ответов вызвало сильную эмоцию. Атулу стало стыдно, что он не может сделать такое простое дело, имеющее массу положительных последствий. И на следующий день он купил полис.

В этом и заключен секрет ежедневной работы со списком вопросов.

Если мы не достигаем своих целей в разумное время, то либо забрасываем вопросы, либо заставляем себя действовать.

Нам становится стыдно, потому что мы задали вопросы, знаем ответы на них и все же проваливаемся на экзамене. Когда список начинается со слов «Сделал ли ты все возможное…», стыд еще больше усиливается. Мы вынуждены признать, что даже не пытались сделать то, что должны.

Глава 11

Ежедневные вопросы в действии

Для Эмили Р. триггером стала однодневная скидка для работников в магазине здорового питания. 40 процентов на все – даже на свежие овощи. Эмили окончила кулинарный институт Америки и поступила на свою первую работу в филиал сетевого супермаркета в Чарльстоне, в нескольких милях к северу от Бостона.

Ей было двадцать шесть лет. Почти всю жизнь она боролась с лишним весом. Питалась при этом бездумно. Проблема еще больше усугубилась, когда Эмили стала заниматься кулинарией. Она постоянно готовила, пробовала новые рецепты, думала о еде. Ее можно было назвать тучной – килограммов на 50 больше оптимального веса.

Но кто может устоять перед скидкой в 40 процентов! Эмили бродила по магазину и наполняла тележку свежими овощами – цветная капуста, перец, брокколи, помидоры, артишоки… Она сможет приготовить отличные полезные блюда, победит неправильные пищевые привычки, снизит вес, может быть, даже сядет на диету – хотя она уже со счета сбилась, сколько раз безуспешно пыталась это сделать.

Ее заинтересовал новый бар соков – возле рычащих выжималок громоздились груды моркови, капусты, сельдерея, огурцов и яблок. Бар работал целый день – это был один из самых популярных отделов. У Эмили были друзья, которые быстро похудели на соках и так называемых детоксах. Может быть, управляющий баром сможет ей что-то рассказать… Тем более что овощами она уже запаслась.

Управляющий оказался настоящим фанатиком соков. Этот могучий, покрытый татуировками мужчина ответил на все вопросы Эмили и сделал предложение, перед которым она не смогла устоять: «Если вы купите овощи, я подарю вам выжималку бесплатно». В тот вечер Эмили вернулась домой с большим пакетом овощей, соковыжималкой «Омега» и специальным видео «Жирный, больной и почти мертвый».

А потом она сделала нечто разумное (и необычное). А именно, написала друзьям и родным, что садится на 60-дневную соковую диету, и попросила их помощи.

Так я и познакомился с Эмили Р. Одно из писем она отправила своему дяде Марку, моему давнему литературному агенту и партнеру по писательской работе. Он тоже давно использовал ежедневные вопросы. И он предложил мне стать коучем Эмили в сложном деле изменения поведения.

Эта история – прекрасный пример, иллюстрирующий не только механику процесса ежедневных вопросов (формулировка, оценка, самоконтроль, постоянство), но еще и совершаемый нами выбор, который влияет на результат.

Знакомясь с клиентами, я обычно мысленно создаю «профиль перемен», чтобы понять, на что они способны – и что им следует отложить на потом. Я оцениваю их энтузиазм, историю успеха, степень самоконтроля и количество социальных взаимодействий, необходимых для перемен. У Эмили я выявил четыре фактора, и не все они были для нее благоприятны:

• Она просила о помощи

Это хорошо. Сообщая о своем желании измениться, мы рискуем потерпеть неудачу при всех. Мы ставим на кон свою репутацию и самоуважение. Одно дело – пари на деньги, совсем другое – дружеское пари.

• Ей предстояло действовать в одиночку.

Похудение – дело личное. Это не общение между людьми. Когда мы хотим научиться хорошо слушать, для успеха нам требуется участие окружающих. Мы должны постоянно демонстрировать новое поведение, чтобы люди поняли, что мы слушаем больше, чем говорим. Мы не можем объявить, что научились хорошо слушать. Это должны подтвердить окружающие. Эмили находилась в другой ситуации. Ей предстояло худеть самостоятельно и самой оценивать себя, не полагаясь на чужие оценки. Если ей это не удастся, разочарована будет только она сама. Она полностью контролировала свою судьбу. Учитывая все обстоятельства, это было преимуществом.

• Она находилась во «враждебной среде».

Эмили было тяжело работать в супермаркете. Она целый день подвергалась соблазну: вокруг были десерты, деликатесы, морепродукты… Кроме того, она заведовала отделом сыров – все равно, что алкоголику работать на пивоварне. Это не самая благоприятная для избавления от дурной привычки среда.

• У нее не было опыта успеха.

К такому «профилю успеха» я не привык. В отличие от моих деловых клиентов, у Эмили не было истории достижений и преодоления препятствий. Она была молода, только начинала профессиональную жизнь, и за ее плечами уже было несколько неудачных попыток похудения.

Это было серьезным недостатком в сравнении с успешными бизнесменами. Для них принять вызов и добиться успеха было обычным упражнением. Так мы накачиваем мышцы: чем больше они работают, тем сильнее становятся, а это вселяет уверенность в успехе в любой ситуации.

Когда в 2001 году я начинал работать с Аланом Маллали, он управлял отделом коммерческой авиации в компании «Боинг». Он терпеливо выслушал мои предложения и сказал:

– Я понял. Этот процесс можно повторить.

– Но не только… – начал я.

Алан хмыкнул.

– Я построил «Боинг-777». Думаю, с этим делом я справлюсь.

И он был прав.

Успешные люди полагаются на арсенал прежних достижений и смело идут к новым.

Алан научился всему быстрее других, потому что он уже знал, что нужно делать.[9] У Эмили не было истории достижений. Ей предстояло не только сформировать новые пищевые привычки и поведение. Она должна была научиться успеху прямо на ходу.

Таким был «профиль перемен» Эмили. Она взялась за одну из самых сложных поведенческих перемен в непродуктивной среде и в одиночку, а не с помощью группы поддержки.

С другой стороны, ежедневные вопросы и вечерние звонки дяди создавали определенную структуру и контроль, чего обычно не хватает большинству книг по диетам и похудению (там говорится, что вы должны есть, но не объясняется, как не потерять концентрацию). Осуществленный Эмили процесс – это пример изменения поведения взрослого человека.

Первым шагом стало решение о том, что следует изменить. Эмили поставила перед собой шесть целей:

• Провести соковую очистку организма.

• Ежедневно заниматься физическими упражнениями.

• Расширить знания в области вин (ей предстоял экзамен на сомелье).

• Общаться с друзьями и семьей.

• Изучить новое на работе.

• Делать хорошее для людей вне работы.

Неудивительно, что цели она выбрала из классического меню самосовершенствования, знакомого всем нам: похудеть, привести себя в форму, стать организованной, изучить что-то новое, бросить дурную привычку, экономить больше денег, помогать другим, проводить больше времени с семьей, путешествовать, влюбиться, сократить стрессы. В этом нет ничего плохого. То, что у разных людей одинаковые стремления, не делает эти цели бесполезными.

Затем она изучила концепцию активных вопросов и стала концентрироваться на усилиях, а не на результатах. Каждая ее цель начиналась со слов «Сделала ли я все возможное…». Каждый вечер в десять часов ей звонил дядя, и она оценивала свои успехи. Процесс перемен находился под контролем. С ежедневными вопросами и контролем дяди Марка пути назад не было. И вот ее результаты за четыре недели:

Одно из недооцененных преимуществ ежедневных вопросов в том, что они заставляют нас количественно оценивать незнакомые данные: уровень усилий. Мы редко это делаем. Усилия для нас – гражданин второго класса, письмо соболезнования, которое мы отправляем себе после неудачи. Мы говорим: «Я сделал все, что было в моих силах», «Я получил пятерку за усилия!» Но через несколько дней оценка усилий, а не результатов, проявляет паттерны, которые мы упускали.

В первые 12 дней Эмили ставила себе 10 за неуклонное следование соковой программе. Такая дисциплина в начале процесса перемен неудивительна – мы всегда с энтузиазмом беремся за новое дело. Чем меньше разрыв между планированием и действием, тем выше вероятность следования плану. По мере его увеличения – а среда неизбежно этому способствует, бомбардируя нас соблазнами и отвлекающими факторами, – энтузиазм и дисциплина слабеют.

А вот в следующей цели (физических упражнениях) Эмили поставила себе одиннадцать нулей и лишь одну 2 (в тот день она вышла на прогулку). Дядя указал, что важную цель нельзя игнорировать две недели. Зачем было вообще включать ее в список?

Эти слова открыли Эмили глаза (она назвала их «суровой любовью»). Ей стало понятно, что экстремальный режим похудения неэффективен без физических упражнений. На следующий день Эмили записалась в спортзал с бассейном и целый час плавала. Этот момент отражен в дне 13, где она поставила себе 9. К дню 24 прибавились занятия по йоге. Во время полуторачасовой тренировки в жарком зале она чуть не потеряла сознание и поставила себе первую 10. В конце четвертой недели Эмили сумела сбросить 17 кг.

Следующие четыре недели прошли примерно так же – со взлетами и падениями, открытиями и корректировками. Вот ее результаты:

Непрерывная линия десяток впечатляет. Это означает, что Эмили приложила все усилия и целиком посвятила себя делу – никаких ошибок, никаких отклонений, никакой еды, которая содержится не в бутылке. В дни 40–42 Эмили отступила от своего плана. Но это было сделано осознанно – она ездила на свадьбу подруги в Мэне и решила сделать перерыв, чтобы не показаться странной со своей бутылочкой, когда все будут пить шампанское и есть торт. Физический шок от твердой пищи оказался настолько сильным, что она с радостью вернулась к соковому детоксу и продолжила свою трехмесячную программу еще на три дня, чтобы компенсировать это отступление.

Мы видим также резкую перемену в третьем вопросе относительно вина. Экзамен на звание сомелье в Нью-Йорке быстро приближался (день 49), и Эмили усердно занималась – 9 и 10 говорят, что она все время посвящала учебе.

В день 51 начались пробелы по вопросам 4–6. Эмили решила, что ей больше не стоит оценивать эти цели. Они были достигнуты естественно и не требовали особых усилий. Эмили сосредоточилась на трех целях – и этого было больше, чем достаточно. Она не сдалась, а «отпустила» (ценный навык, к которому мы вернемся в главе 13).

На 63-й день Эмили прекратила строгую соковую диету. Она похудела на 28 килограммов и сдала экзамен на сомелье. Она плавала или занималась йогой не меньше пяти дней в неделю. Ей впервые удалось сохранить измененное поведение так надолго, и она была довольна собой.

Но трудности еще только начинались.

Как говорилось в главе 8, мы меняемся через созидание, сохранение, принятие или устранения. Эмили сосредоточилась на устранении. После долгих лет нездорового питания она пришла к полному отрицанию, отказавшись от твердой пищи, чтобы дать организму встряску, провести перезагрузку метаболизма и начать быстрое похудение.

Но человек не может жить на одних лишь соках. Через два месяца Эмили нужно было прекратить программу жесткой депривации. Соковая диета сделала свое дело. Эмили получила строгую структуру и резко сузила ассортимент потребляемых про- дуктов.

Когда приходится выбирать стакан сока из капусты, сельдерея и манго или стакан сока из сладкого картофеля, моркови, красного перца, свеклы и яблока, невозможно принять решение, о котором потом пожалеешь.

Соблазна нет – нет ни сыра, ни крекеров, ни мороженого. Нет даже миндаля, потому что ты удалил его из своей среды.

Теперь же Эмили нужно было выработать кулинарные и пищевые привычки, которые поддержали бы соковую терапию. Она перешла ко второму этапу поведенческих перемен, к созиданию вместо устранения. Прежние ежедневные вопросы больше не годились. Ей нужно было пересмотреть цели и разработать план на всю оставшуюся жизнь. И вот что у нее получилось:

Так продолжалось около года. Эмили похудела еще на 25 кг и достигла желаемого веса. Она сдала очередной экзамен на сомелье (остался только последний и невероятно сложный этап). И пробежала первые 5 км.

Это не история со счастливой развязкой – о развязке речи нет. История Эмили продолжается, и конца ей не предвидится. Как все мы, она постоянно рискует вернуться к прежнему нежелательному поведению. Истории увеличения веса после экстремального похудения хорошо известны (две трети людей в течение трех лет возвращаются к прежним формам). Среда, которая ведет с нами жестокую войну, делает это почти неизбежным. Нам ежедневно необходимо сохранять бдительность. Мы всегда можем добиться лучшего, даже если это будет всего лишь сохранение достигнутого прогресса.

Я рассказал историю Эмили, потому что ее основная цель – управление весом – близка множеству людей. Ее не осложняли реакции окружающих, поэтому результаты было легко оценить. Кроме того, похудение создано для самоконтроля, потому что наши дни строятся вокруг приемов пищи. Мы покупаем продукты, готовим еду, рассказываем окружающим, что мы съели бы.

Мы управляем нашей средой, не позволяя ей управлять нами.

В попытках изменения другого поведения таких преимуществ нет, будь то сложная цель управления гневом или более легкая по избавлению от привычки сквернословить. И здесь ежедневные вопросы могут все кардинально изменить. Они создают более комфортную для успеха в изменении поведения среду, причем несколькими способами.

1. Они укрепляют нашу решимость

Ежедневные вопросы – это то же самое, что в поведенческой экономике называют «механизмом решимости». Они заявляют о нашем намерении сделать что-либо и, под страхом личного разочарования или публичного унижения, заставляют это сделать. Просьба о помощи к друзьям и родным стала таким механизмом для Эмили. Так мы заводим будильник, чтобы он заставил нас проснуться вовремя. Я знаю людей, которые чистят зубы довольно рано вечером, чтобы не поддаться искушению есть на ночь. Им кажется, что они предпочтут отказаться от еды, чем заставят себя чистить зубы повторно. А вспомните «банку запретных слов», куда мы опускаем деньги каждый раз, когда произносим недопустимое слово. Это очень распространенный механизм решимости. Если мы поспорим с друзьями о том, что сможем закончить проект вовремя, потенциальная потеря денег заставит нас добиться успеха (и это правильно!). Так же действуют сайты социальных сетей, на которых нас просят подписать «контракт» об изменении поведения, а все финансовые штрафы в случае промаха снимают с нашей кредитки (эти деньги, к примеру, могут пойти на благотворительность или наоборот, на то, что нам ненавистно). Есть специальные программы, например, Freedom, которые отключают доступ в Интернет на восемь часов. Приложения типа Lose It! ставят предел ежедневному потреблению калорий – достаточно лишь указать, как быстро мы хотим похудеть. Механизмы решимости хитроумны, глупы и многочисленны, как ментальные колебания, которые мы используем, чтобы что-то сделать. Даже коммерческие организации вовлечены в этот процесс. Компания-производитель очков Warby Parker реорганизовалась в «корпорацию Б» и теперь официально служит и социальному прогрессу, и коммерческим интересам. На каждую проданную пару очков компания отправляет еще одну бесплатно в развивающиеся страны. Компания не может прекратить подобную деятельность по собственному желанию или в случае снижения доходов, не столкнувшись с юридическими и репутационными потерями. Это очень значимый механизм решимости.

Ежедневные вопросы тоже очень серьезны, хотя они всего лишь заставляют нас сформулировать то, что мы действительно хотим изменить в своей жизни. Для многих из нас составление списка целей становится первым признанием своих неудач, потенциальных перемен или решимости стать лучше. (А вы помните момент, когда задумали свою первую значительную поведенческую перемену во взрослой жизни? Что стало триггером? Насколько хорошо вы справились? Нет, спрошу иначе: вам случалось когда-нибудь по-настоящему изменить поведение во взрослой жизни?)

2. Они усиливают мотивацию именно тогда, когда это необходимо

В целом, можно сказать, что людьми руководят два вида мотивации.

Истинная – это желание сделать что-то просто так, потому что нам это нравится. Мы читаем книгу, которая не входит в учебную программу, только из интереса. Те, кто поднимаются рано утром, чтобы пробежать шесть миль ради чистого удовольствия физической усталости, делают это из истинной мотивации. А вспомните замечательных домашних кулинаров, которые часами трудятся на кухне, чтобы испечь идеальный батон, который вполне можно купить в булочной. Кто-то же проводит утро воскресенья за разгадыванием кроссворда. Удовольствие, любознательность, преданность своему делу – вот главные признаки истинной мотивации.

Внешняя мотивация – это готовность сделать что-то ради внешнего вознаграждения (например, чужого одобрения) или чтобы избежать наказания. Во время учебы нас со всех сторон бомбардируют внешние мотиваторы – оценки, награды, стипендии, давление родителей, составление резюме, поступление в престижные университеты. Внешние драйверы не исчезают и на работе. Они лишь меняют названия: зарплата, должность, размер кабинета, признание, слава, представительские расходы, «черная карта», загородный дом и т. п. – все эти трофеи вдохновляют нас на усердную работу и правильное поведение. Внешняя мотивация дает трещину, лишь когда мы добиваемся поставленных целей – и удивляемся, почему они не дают нам смысла, цели и счастья, на которые мы надеялись.

Ежедневные вопросы нацеливают нас на то, в чем нужна помощь, а не на то, что нам вполне удается. У всех есть задачи и поступки, которые даются вполне естественно, и внешний толчок для таких действий не нужен. Например, мне безумно нравится выступать публично. Это мой главный источник дохода. Такие выступления увеличивают продажу книг, подобных той, что вы читаете сейчас. На это я трачу массу профессиональных усилий – и не важно, платят мне или я выступаю просто так, все длится полчаса для шести слушателей или это четыре полуторачасовых лекции перед сотнями людей. Но публичные выступления никогда не попадают в мои ежедневные вопросы – потому что мне не нужно контролировать свою мотивацию. В этой сфере я уже достиг профессионализма. Мне нравится это занятие, и я надеюсь продолжать его максимально долго.

Конечно, есть много сфер, где мотивация (и истинная, и внешняя) не столь оптимальна. Ежедневные вопросы заставляют нас выявить их, признать и записать. Пока мы этого не сделаем, у нас нет шансов на успех.

3. Они показывают разницу между самодисциплиной и самоконтролем

Изменение поведения требует самодисциплины и самоконтроля. Мы привыкли к взаимозаменяемости этих терминов, но между ними есть разница. Самодисциплина – это достижение желаемого поведения. А самоконтроль – это избегание поведения нежелательного.

Когда мы просыпаемся затемно, чтобы пойти в тренажерный зал, или спешим на совещание, чтобы оно закончилось вовремя, или убираемся на столе перед уходом с работы, или не забываем поблагодарить коллегу за помощь, это самодисциплина – постоянное повторение позитивных действий. Когда мы лишаем себя того, что доставляет нам удовольствие – хотим ли мы выделиться за счет другого или отказываемся от добавки десерта – это самоконтроль.

Большинству людей лучше удается что-то одно. Они хорошо повторяют позитивные действия, но не умеют избегать негативных. Или, наоборот. Эта разница ведет к странным вещам. Мы видим строгих веганов, которые курят, располневших личных тренеров, бухгалтеров, дошедших до банкротства, коучей, которым самим нужны коучи.

Предпочтение самодисциплины или самоконтроля раскрывается в формулировке ежедневных вопросов. Одно дело задать себе вопрос: «Сделал ли я все возможное, чтобы ограничить потребление сахара?» Совсем другое – спросить: «Сделал ли я все возможное, чтобы отказаться от сладкого?» Первый вопрос связан с самодисциплиной, второй – с самоконтролем. В зависимости от характера человека, это тонкое различие ведет к совершенно разным результатам.

4. Они сжимают наши цели до управляемых элементов

Ежедневные вопросы прекрасно нейтрализуют главного врага перемен в поведении: наше нетерпение. Идет ли речь о плоском животе или новой репутации, мы хотим видеть результаты как можно быстрее. Мы видим пропасть между усилиями, затраченными сегодня, и вознаграждением, которое получим в далеком будущем, и мгновенно теряем интерес к переменам. Мы жаждем сиюминутного удовлетворения и подкрепления для продолжения усилий.

Ежедневные вопросы, по определению, подталкивают нас к выполнению конкретных задач. Тем самым они делят большие цели на управляемые суточные элементы.

Они сосредоточивают нас на усилиях и отвлекают от одержимости результатами (потому что мы оцениваем не результаты). В свою очередь, мы можем оценить процесс перемен и свою роль в нем. Нас больше не подавляет неспешный темп очевидного прогресса, потому что мы смотрим в другом направлении.

Ежедневные вопросы напоминают нам, что:

• Перемены не происходят в мгновение ока.

• Успех – это сумма малых усилий, повторяемых изо дня в день.

• Если мы прилагаем усилия, то добиваемся результата. Если не прилагаем – не добиваемся.

Решимость. Мотивация. Самодисциплина. Самоконтроль. Терпение. Это мощные союзники в деле изменения поведения.

Их поддержку нам обеспечивают ежедневные вопросы.

Осталось обсудить последнего союзника – коуча.

Глава 12

Планировщик, деятель и коуч

Нет никакой особой магии в том, чтобы перенести повседневные вопросы в таблицу. Она четко показывает, движемся ли мы в правильном направлении. Но такая таблица не обязательна. Равно как и вечерние звонки для ежедневных отчетов. Все меняет далеко не формат коммуникации.

Единственный обязательный элемент – это оценки, которыми вы будете каким-то образом (по телефону, электронной почте или через голосовые сообщения) каждый день с кем-то делиться. Этот кто-то – коуч.

Для некоторых «коуч» – это практически контролер. Этому человеку мы отчитываемся каждый вечер, не слыша от него ни осуждения, ни советов. Для других – это спортивный судья, который ведет счет, но в случае серьезной ошибки может дать свисток (например, может потребовать объяснений низким показателям в течение нескольких дней). А для кого-то коуч – это надежный советник, с которым мы находимся в постоянном диалоге относительно своих действий и побудительных мотивов.

На самом базовом уровне, коуч – это контролер, который регулярно проверяет нашу работу (когда мы знаем, что нас контролируют, продуктивность всегда повышается).

На чуть более сложном уровне, такой человек обеспечивает подотчетность. В самостоятельной системе ежедневных вопросов мы должны отвечать за свои ответы. Если нам это не нравится, у нас есть выбор. Мы можем дальше страдать от собственной неудовлетворенности либо приложить больше усилий. В результате, ежевечерний отчет перед «коучем» становится регулярным экзаменом на решимость. Это очень полезно, учитывая нашу склонность повышать усилия перед предстоящим зачетом.

Но «коуч» – это не просто заменитель угрызений совести.

На высшем уровне это посредник между визионером-планировщиком и близоруким деятелем. Внутренний планировщик может сказать: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”». Но именно деятелю придется во время отдыха, когда вокруг столько соблазнов и отвлекающих факторов, искать укромный уголок и читать массивный том Толстого. Коуч напоминает, насколько ненадежен человек, составивший план. Он сигнализирует ленивому деятелю, что тот должен делать. Эта простая динамика выглядит так:

Коуч

Планировщик           Деятель

Большинству из нас хорошо знакома эта динамика. Решив привести себя в форму, мы находим себе тренера (типичный «коуч»). Договариваемся встретиться во вторник в 10.30 утра и твердо намерены тренироваться. Во вторник утром мы уже не так уверены. Вчера нужно подвезти друга в аэропорт. Из-за этого пришлось поздно лечь спать. Я споткнулся, и теперь болит палец на ноге. В кроссовках порвались шнурки. Оправдания бесконечны – некоторые из них объективны, но большинство надуманы. Страстный внутренний планировщик превращается в ленивого деятеля.

Но присутствие в этой динамике тренера меняет все. Мы должны явиться, потому что тренер нас ожидает. Может быть, ему пришлось проделать долгий путь, чтобы приехать на встречу. Или он отменил другие дела ради нас. Теперь есть человеческие обязательства перед ним. Да и о деньгах не стоит забывать: придем мы на тренировку или нет, но заплатить должны. Кроме того, довольно унизительно отменять первую же встречу – мы признаем свою неудачу еще до начала реальных занятий.

Все эти факторы – стыд, чувство вины, расходы, обязательства, приличия – влияют на нас исключительно в силу присутствия тренера. И это заставляет нас делать то, что мы намеревались. Коуч соединяет внутреннего планировщика с внутренним деятелем. И это ведет к успеху перемен. В любых ситуациях, серьезных или малозначительных, мы делаем выбор, который объединяет намерение с исполнением.

Все это мы понимаем интуитивно. В спорте нам необходим тренер – профессионал, который оценивает нашу технику, дает советы, заставляет нас стараться еще больше и сохранять решимость в сложной атмосфере соревнования.

То же самое происходит в корпоративной жизни, где функцию лучших руководителей можно сравнить с действиями наших любимых школьных тренеров.

Но вне служебной иерархии, где нам постоянно приходится перед кем-то отчитываться за зарплату, и где существуют понятные мотивы для самосовершенствования, мы плохо осознаем эту динамику. В личной жизни, где хаотичная среда стимулирует нежелательное поведение, мы не всегда рады коучам.

Я уверен, мы сопротивляемся коучингу по очень простой причине – нам нужна приватность. Мы далеко не всем готовы делиться с миром. Одно дело признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или привести себя в форму. Это почти что знак почета, свидетельство нашей искренности и стремления к самосовершенствованию. Совсем другое – признаться в своей неспособности быть хорошим партнером или родителем (то есть достойным «человеком»), а потом осознавать эту личную неудачу каждый день. Мы предпочитаем держать свои поведенческие провалы при себе, а не перетряхивать это грязное белье публично.

Еще одна причина в том, что мы не понимаем необходимости перемен. Мы все отрицаем, убеждаем себя, что помощь нужна другим, а не нам. В 2005 году глава крупной технической компании с западного побережья попросил меня поработать с директором по эксплуатации и своим потенциальным преемником. У главы компании был очень точный график передачи власти. «Мой преемник – хороший человек, – сказал он. – Но ему нужно еще три года подготовки. Тогда я смогу уйти, он возглавит компанию, и все будет хорошо». Когда меня просят провести исследование, которое подтвердит уже имеющееся у человека мнение, я всегда настораживаюсь. Здесь что-то было не так. И действительно, когда я завершил опрос коллег директора по эксплуатации, все в один голос сказали, что он вполне готов возглавить компанию. Основная проблема была в главе фирмы. Почти все, не задумываясь, говорили, что он засиделся на своем месте и должен уйти ради блага компании.

Успешные люди обладают несокрушимой верой в себя. Они думают, что все могут сделать самостоятельно. Конечно, часто именно так и бывает. Но какой смысл отказываться от любой помощи? Это проявление бессмысленного тщеславия, неспособность осознать реальную сложность изменения поведения. Я знаю это, потому что поведенческие перемены – моя жизнь. Я рассказываю о них, пишу книги и помогаю другим людям их осуществить. Тем не менее мне пришлось платить женщине по имени Кейт, чтобы она каждый вечер звонила мне и требовала отчета! Это не профессиональное ханжество – я не похож на повара, который отказывается есть собственные блюда. Это публичное признание в слабости. Мы все слабы.

Процесс перемен очень сложен, так что не отказывайтесь от любой доступной помощи.

Удивительно, но, хотя процесс ежедневных вопросов и коучинга очень эффективен для достижения четких, хорошо организованных личных целей, поставленных в Новый год, он еще лучше подходит для проблем межличностного общения. Кажется, что он создан именно для этого. Такой процесс помогает нам быть вежливыми, доброжелательными, заботливыми, осознавать личные цели, чтобы окружающие могли узнать нас по-настоящему. Я уверен в этом, потому что постоянно работаю с клиентами. Они не просят меня помочь им стать лучшими стратегами, переговорщиками, ораторами, программистами, эффективнее справляться с составлением бюджетов и написанием бизнес-планов. Я помогаю им лучше вести себя в отношениях с самыми дорогими людьми – с родными, друзьями, коллегами, клиентами.

Недавно я работал с Гриффином. Главная его проблема заключалась в том, что он был слишком зациклен на работе.[10]

Когда подчиненные предлагали новую идею, Гриффин вместо того, чтобы похвалить предложение, сразу же стремился внести собственные коррективы. Иногда его предложения были полезными, в других случаях спорными. Проблема заключалась в том, что, улучшив качество идеи на 10 процентов, он на 50 процентов снижал степень принадлежности идеи подчиненному. Он подавлял споры и творческое начало – и снижал вовлеченность талантливых сотрудников. Когда он начал работать с ежедневными вопросами, то сразу же поставил себе 10 баллов за то, что не добавляет ценности предложениям. Ушел год, прежде чем подчиненные заметили и полностью приняли произошедшую с ним перемену и снова стали энергично предлагать новые идеи. Но Гриффин отметил улучшения гораздо раньше, и я получил оплату.

Это был настолько быстрый и безболезненный процесс (мы стали настоящими друзьями), что я вызвался стать коучем Гриффина и в других вопросах. (Как многие, я всегда с энтузиазмом отношусь к эффективной работе.)

– Выберите какую-нибудь домашнюю проблему, – предложил я. – Возможно, вы и здесь сможете все изменить к лучшему.

Гриффин выбрал проблему, но она его слегка смущала. Он назвал ее «проблемой звенящих кубиков».

Его страшно раздражали некоторые звуки, связанные с напитками. Он не выносил громкого глотания, когда кто-то пил воду из бутылки. Его раздражало шипение газировки на кубиках льда. Он терпеть не мог позвякивание льда в коктейлях. При этом к другим звукам он относился совершенно спокойно – его не раздражал лай собак, рыдание младенцев или скрип ногтей по грифельной доске.

– Я способен выдержать даже пение Джоша Гробана! – пошутил он.

– Разве это проблема? – удивился я. – Заткните уши. Выйдите из комнаты.

Проблема возникла лишь недавно, когда жена Гриффина перешла с минеральной воды в бутылках на диетическую «колу» со льдом. Она покачивала стакан, делала глоток, снова покачивала – от этого звука Гриффин был готов на стену лезть. Ему хотелось выпить с женой, расслабиться и отдохнуть после тяжелого дня. Но неожиданно вечерний ритуал стал источником такого же стресса, как посещение дантиста для пломбирования каналов.

Как-то вечером Гриффин не выдержал:

– Прекрати звенеть льдом!

Жена послушалась, но при этом посмотрела на мужа, как на идиота.

Гриффин понимал, что она права. Супруга не делала ничего неправильного и особенного. Это он повел себя глупо: требовал, чтобы она изменилась, вместо того, чтобы сделать это самому.

Признание проблемы – первый шаг к ее решению.

Вторым шагом стало осознание, что он сам превращает приятный час вечернего отдыха во враждебную среду. Гриффин добавил новый пункт в список ежедневных вопросов: «Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие от вечернего общения с женой?» Если он сам породил проблему, значит, ему ее и решать.

Свои достижения он оценивал по шкале от 1 до 10. Целью его стало набирать 10 баллов каждый день. Он старался сдерживать раздражение, не обращать внимания на звук, притворяться, что все в порядке – делал все, чтобы не огорчать жену. Старания быть хорошим мужем были для него очень важны.

Начав терпеть невыносимый звук, Гриффин говорил мне:

– Я чуть стакан не раздавил, так это было тяжело. Но я не жаловался. Я изо всех сил стараюсь сделать свое раздражение незаметным.

Отчитываясь передо мной о результатах в электронном письме, Гриффин поставил себе высший балл за усердные старания. Процесс шел постепенно, словно кто-то каждый день убавлял громкость на одно деление. За месяц проблема была решена, и Гриффин избавился от дурной привычки. Он приучил разум реагировать иначе. Звук позвякивающих в стакане кубиков льда стал триггером безразличия и больше не вызывал ни раздражения, ни гнева. Гриффин не мог изменить среду, поэтому изменил свою реакцию на нее.

Должен признать, это был один из моих образцовых клиентов. Как физически одаренный атлет, который постоянно прислушивается к советам тренера и меняет свою технику к лучшему, он верил в силу ежедневных вопросов и каждый день контролировал себя. Гриффин полностью овладел процессом и изменился. Я рассказал эту историю, потому что она подчеркивает три достоинства ежедневных вопросов.

1. Если мы ежедневно отвечаем себе на вопросы, все меняется к лучшему

Это одно из маленьких чудес. Если отвечать на них постоянно и честно (давайте признаемся: честно оценивать собственные усилия нелегко), все изменится к лучшему. Жизнь дает нам не слишком много гарантий, но это одна из них. Когда клиенты прислушиваются ко мне, их жизнь трансформируется. Если же они ничего не делают, то все остается по-прежнему.

2. Все меняется к лучшему гораздо быстрее

На решение «проблемы звенящих кубиков» у Гриффина ушел месяц – после полутора лет коучинга в профессиональной среде он улучшил не только свои рабочие качества, но еще и овладел полезными в других сферах жизни навыками.

Мы рассчитываем на подобный прогресс там, где нужны физические умения – от приготовления омлета до выполнения операций на сердце. Чем чаще мы повторяем действие правильно, тем легче нам его выполнять – так танцор за годы тренировок наращивает мышечную память настолько, что может повторить сложную последовательность движений с первой попытки.

При достижении теплых и не совсем определенных эмоциональных целей на подобный прогресс мы не рассчитываем. Это не овладение техническим навыком. Достижение таких целей зависит от реакции других людей и постоянно меняющейся среды. Но это возможно. Я видел, как таких целей добивались многие мои клиенты – уже после того, как наши пути расходились. Научившись менять определенное поведение, они, как Гриффин, могли повторить подобные действия относительно любой другой ситуации. И делали это быстрее и легче, чем в первый раз.

3. Со временем мы становимся коучами для самих себя

Это одно из самых удивительных преимуществ: со временем мы сами превращаемся в коучей. Я знаю это, потому что все мои клиенты, добившиеся успеха, продолжали процесс самосовершенствования уже без меня.

Это становится понятно, если принять во внимание разрыв между дальнозорким планировщиком и близоруким деятелем. Коучи могут преодолеть эту пропасть, потому что они объективны и не связаны со средой, которая так сильно влияет на нас. Они могут напомнить об изначальных намерениях. Они знают те времена, когда мы вели себя желательным образом, и помогают нам обрести решимость сделать это снова. Именно для этого и нужны коучи. А со временем, после множества напоминаний, мы учимся и адаптируемся. Мы распознаем ситуации, в которых действуем вразрез с собственными планами, и думаем: «Такое со мной уже было. Я знаю, что работает, а что нет». И после множества неудач мы однажды делаем правильный выбор. (Это не должно нас удивлять. Странным было бы не научиться на собственном опыте, не начать вести себя правильно после сотни повторений одной и той же ошибки в аналогичной ситуации.)

В такие моменты внутренний планировщик и деятель объединяются с коучем. Нам не нужен внешний агент, который указывал бы на опасные поведенческие зоны, подталкивал к переходу черты или даже просто каждый вечер выслушивал наши ошибки. Мы можем делать это самостоятельно.

Внутренний коуч может принимать разные формы. Это может быть внутренний голос, сходный со совестью, которая заставляла нас вспоминать былое, когда мы поступали правильно. Это может быть песня, духовный талисман, глубокий по смыслу девиз, инструкция на карточке, воспоминание о ком-то важном – словом, все, что стимулирует желаемое поведение.

Это может быть обычная фотография. Вот снимок, который я считаю своим коучем.

Это единственная фотография, которая висит на стене моего домашнего кабинета. Ее в 1984 году репортер Associated Press сделал в Мали. Тогда я только начинал карьеру коуча и работал волонтером у Ричарда Шуберта, возглавлявшего в те времена Американский Красный Крест.

Южнее Сахары разразилась страшная засуха. Сотни тысяч людей голодали. Ричард предложил мне и еще восьми американцам выехать в Мали, чтобы оценить обстановку. Наша поездка в течение недели освещалась на NBC News.

На фотографии рядом со мной специалистка Красного Креста в пустыне Сахара, а за ней целая очередь из детей в возрасте от двух до шестнадцати лет.

Продуктов в Мали было очень мало, поэтому Красный Крест создал систему приоритетов. Доступная еда распределялась между детьми от двух до шестнадцати лет – решение жестокое. Но оно основывалось на том, что малыши в возрасте до двух лет почти наверняка умрут, а те, кто старше шестнадцати, могут сами о себе позаботиться.

Женщина из Красного Креста измеряла объем детской руки, чтобы понять, кто уже ел, а кто нет. Если рука оказывалась более объемной, значит, ребенок «еще не голодает», и пища ему не положена. Слишком тонкая означала, что ребенка уже не спасти – и ему пищу тоже не выдавали. Небольшую порцию получали лишь те, чьи руки вписывались в установленные рамки.

Такая ситуация не тронула бы сердце только отъявленного социопата. Но, когда я вернулся домой к «нормальной» жизни, воспоминание, даже такое острое и жестокое, постепенно поблекло бы и утратило силу. Если бы у меня не сохранилась фотография.

Эта фотография всегда вызывает у меня чувство благодарности: я из 1984 года стал коучем для себя сегодняшнего. Я постоянно получаю от нее простой сигнал:

«Будь благодарен за то, что имеешь. Сколь сильным бы ни было разочарование или ожидаемые бедствия, не плачь и не жалуйся, не злись, не изливай свое раздражение на других.

Ты ничем не лучше этих африканских детей. Их ужасная судьба, незаслуженная и трагическая, могла бы быть твоей судьбой. Никогда не забывай этот день».

И я никогда не забываю. Я почти каждый день вспоминаю эту фотографию, потому что жизнь полна «ожидаемых бедствий». Вы никогда не замечали, как в аэропортах люди реагируют на сообщение о задержке рейса? Это один из самых надежных негативных триггеров. Люди возмущаются, злятся, дуются, выходят из себя, часто срываются на ни в чем не повинных сотрудников авиакомпаний. Я тоже поддавался этим чувствам. Нет, я не устраивал публичных истерик, но чувствовал себя жертвой. Мне не нравилось это ощущение. Вспоминая детей из Мали, я понимал, что у меня нет права считать себя жертвой. Возникающее чувство всегда возвращает меня к той фотографии. И теперь, когда я слышу, что мой рейс задерживается, я вспоминаю снимок и повторяю про себя: «Никогда не жалуйся на задержку рейса. В мире есть люди с такими проблемами, каких ты и представить себе не можешь. А тебе повезло». Эта фотография служит позитивным триггером в негативной среде.

Глава 13

Готов ли я?

В каждом деле есть основополагающий принцип, который значительно повышает наши шансы на успех:

• В плотницком деле: «Семь раз отмерь, один отрежь».

• В парусном спорте: «Узнай, откуда дует ветер».

• В женской моде: «Купи маленькое черное платье».

В деле становления таким, каким хочешь быть, тоже есть основной принцип. Следование ему значительно сократит ваши стрессы, конфликты, неприятные споры и количество даром потраченного времени. Я сформулировал этот принцип в форме вопроса, который следует задавать себе, выбирая дальнейшие действия – участвовать или махнуть рукой.

Готов ли я

прямо сейчас

приложить усилия, необходимые

для изменения этой ситуации

к лучшему?

Этот вопрос приходит мне в голову так часто, что я сократил его до самого простого: «Готов ли я?» Вспомните постулат медиков: «Не навреди». Так и наш принцип не требует никаких действий – только не делать глупостей.

Этот вопрос содержит в себе два наставления, ценность которых я осознал уже давно. Первое – это буддистская притча, второе – здравый смысл Питера Друкера.

Лодка всегда пуста

Буддистская мудрость содержится в притче о пустой лодке:

Молодой крестьянин вел лодку против течения и страшно устал. Ему нужно было подняться вверх по реке, чтобы доставить плоды своего труда в деревню. День выдался жарким. Крестьянину хотелось привезти овощи и вернуться домой до темноты. Впереди он увидел другую лодку, которая стремительно спускалась вниз по реке, приближаясь прямо к нему. Крестьянин закричал, чтобы другая лодка свернула в сторону, но его не услышали.

Он кричал: «Поверни! Ты в меня врежешься!» Но гребец другой лодки ничего не слышал. Лодки столкнулись с громким стуком. Крестьянин закричал: «Глупец! Как ты мог врезаться в мою лодку посреди такой широкой реки?» Но, заглянув в лодку, чтобы излить свой гнев на виновника, он понял, что там никого нет. Он кричал пустой лодке, которая просто плыла по течению.

Когда нам кажется, что лодкой управляет другой человек, мы ведем себя определенным образом. Мы виним в своем несчастье этого глупого, бесчувственного человека. И это позволяет нам злиться, выходить из себя, сыпать упреками и изображать жертву.

Узнав же, что лодка пуста, мы ведем себя более спокойно. Козла отпущения попросту нет, и злиться нет смысла. Мы миримся с тем, что наше несчастье – это судьба или просто неудача. Мы можем даже посмеяться над абсурдностью ситуации: неуправляемая лодка ухитрилась врезаться в нашу посреди такой широкой реки.

Какова же мораль: в другой лодке никогда никого нет. Мы всегда кричим на пустую лодку. Она ничего не имеет против нас. Равно как и те, кто вносит диссонанс в саундтрек наших дней.

• Коллега, который всегда перебивает вас на совещаниях. Он считает себя умнее всех, а не только вас. Пустая лодка.

• Агрессивный водитель, который несколько километров преследовал вас, когда вы ехали на работу. Он поступает так каждый день и на любой дороге. Он так водит. Пустая машина.

• Банковский служащий, который отказал вашему малому предприятию в кредите из-за опечатки в документах. Он рассматривал документы, а не вас. Пустой костюм.

• Кассирша в супермаркете, которая случайно не положила в вашу корзинку маленькую баночку изысканных анчоусов. Они были нужны для приготовления особого блюда для ваших друзей. Вам пришлось возвращаться в супермаркет, чтобы забрать оплаченный товар. Кассирша целый день сканирует товары. Крохотную баночку легко и не заметить. Она сделала это случайно, а не из желания навредить именно вам. Еще одна пустая лодка.

На своих семинарах по лидерству я иллюстрирую эту идею простым упражнением. Я прошу случайно выбранного участника подумать о том, кто вызывает у него негативные чувства.

– Можете представить себе этого человека? – спрашиваю я.

Кивок, выражение отвращения на лице…

– Да.

– Как вы думаете, этот человек сегодня лишился сна из-за вас?

– Наверняка нет!

– Так кто же был наказан? И кто кого наказал?

Ответ очевиден.

– Я наказал самого себя.

Упражнение я заканчиваю простым напоминанием:

злиться на людей за то, что они таковы, каковы есть, так же бессмысленно, как злиться на стул за то, что он стул.

Стул не может не быть стулом. И люди, с которыми мы общаемся не могут не быть собой. Если человек выводит вас из себя, вы не обязаны любить его, соглашаться с ним или уважать его. Нужно просто принять его таким, каков он есть.

Крестный отец дон Корлеоне был близок к буддизму, когда говорил: «Ничего личного, просто бизнес». Он знал, что люди разочаровывают нас или не соглашаются с нами, когда это служит их собственным интересам. Они вовсе не хотят причинить нам боль. Точно так же поступают все те, кто нас раздражает. Они поступают так, потому что это их натура. И это никак не связано с нами.

Создание ложного позитива

Питер Друкер всегда отличался здравым смыслом. Он говорил: «Наша цель в жизни – сделать мир лучше, а не доказать, насколько мы сами умны или правы». Совет тривиальный и очевидный, верно? При наличии выбора кто не захочет «сделать мир лучше»?

Но Друкер указывает на два аспекта, которые нам сложно удерживать в разуме одновременно. Получая возможность продемонстрировать свой ум, мы редко думаем о позитивном результате для окружающих. Эту проблему я называю «ложным позитивом». Мы часто действуем, чтобы возвысить себя, часто за счет других. Такие ложные позитивы могут принимать разную форму:

• Педантизм. Во время презентации подчиненный сделал грамматическую ошибку, и вы его поправили. Действие разумное (если ваша цель повысить грамотность подчиненных), но ваши слова никак не улучшили атмосферы в зале и настроения этого человека.

• «Я же тебе говорил». Вы напоминаете жене, что вам обоим нужно выйти не позже, чем через час, чтобы успеть на бродвейское шоу. Она задерживается, вы опаздываете и пропускаете первое действие. Вы злитесь, начинаете пилить жену, из-за которой вечер был испорчен, напоминаете ей, что вы говорили, когда нужно выйти. Конечно же, вы правы – но своими словами вы продолжаете портить ей вечер точно так же, как она испортила вечер вам.

• Моральное превосходство. Вы говорите другу или близкому человеку, что он не должен курить, что ему не следует пить столько пива, и дорогу до дома необходимо выбирать покороче и побыстрее. И как часто вас искренне благодарили за подобные попытки помочь?

• Жалобы на начальников, коллег, соперников, клиентов. (Средний американский работник тратит пятнадцать часов в месяц на жалобы на свое начальство.) Обсуждая это, вы выражаете несогласие с решением, планами или действиями другого человека. Любая жалоба – это предположение, что вы-то сами сделали бы лучше. Такие высказывания редко бывают позитивными, особенно, когда звучат за спинами людей, а не озвучиваются прямо в лицо.

Все это совершенно непродуктивное поведение, которое оказывает обратный эффект. Отмечая публично мелкую ошибку, мы никого не учим. Не избавляем от сожалений словами: «Я же тебе говорил». Не излечиваем людей от дурных привычек, предлагая им стать похожими на нас. Не улучшаем своих начальников, жалуясь на них окружающим.

Это лишь четыре случайных примера наших повседневных действий. Мы целый день контактируем с другими людьми, и каждый раз у нас есть выбор – помогать, вредить или действовать нейтрально. Когда нам нет дела до окружающих, мы часто вредим им, чаще всего из желания доказать, что мы умнее и лучше, что мы правы, а другие люди – нет.

Притчу про «пустую лодку» и позитивный совет Питера Друкера я считаю взаимодополняющими идеями. Буддизм направлен внутрь, его заботит сохранение здравомыслия среди окружающих. Совет Друкера направлен наружу, он говорит об ограничении нашего вклада в позитивную атмосферу мира.

Когда мы высмеиваем или унижаем других людей, то есть не вносим позитивный вклад в ситуацию, то даже не осознаем, что действуем непродуктивно.

Вовсе не желая быть жестокими, мы мысленно говорим себе: «К черту последствия!» Они в общую картину не вписываются. Мы думаем только о том, как возвыситься. Мы пытаемся доказать пустой лодке свои выдающиеся способности!

* * *

Принцип «я готов» – это механизм задержки. Нам нужен интервал между воздействием триггера и собственными поступками, то есть между созданным с помощью триггера импульсом и поступками, о которых мы можем пожалеть. Этот принцип создает крохотную задержку перед самодовольной, циничной, скандальной и эгоистической реакцией на среду, которая и стала триггером. Так мы получаем время, чтобы сделать более позитивный выбор. Давайте более внимательно рассмотрим наш вопрос:

«Готов ли я» — мы демонстрируем силу воли и способность принять ответственность, а не просто плывем по волнам инерции, управляющей нашей жизнью. Мы спрашиваем себя: «Действительно ли я хочу поступить именно так?»

«Прямо сейчас» – мы вспоминаем, что действуем в настоящем. Позже обстоятельства изменятся и потребуют иной реакции. Единственная проблема – та, с которой мы сталкиваемся сейчас.

«Приложить необходимые усилия» – надо вспомнить, что реакция на окружающих – это работа, требующая времени, сил и возможностей. Как любая инвестиция, наши ресурсы конечны. Мы спрашиваем себя: «Действительно ли это лучшее использование моего времени?»

«Для изменения к лучшему» – эта часть вопроса апеллирует к более доброй и мягкой стороне нашей натуры. Это напоминание о том, что мы можем стать лучше сами или усовершенствовать окружающий мир. Если мы не стремимся к этим целям, то как можно говорить о какой-то вовлеченности?

«Этой ситуации» – мы сосредоточиваемся на конкретной проблеме. Мы не в состоянии решить все вопросы. Время, потраченное на то, что мы не можем изменить к лучшему, украдено у того, что изменить к лучшему в наших силах.

Принцип «готов ли я?» можно применять в самых разных ситуациях, не только когда нам нужно выбирать, быть ли вежливым или нет (хотя быть вежливым чрезвычайно важно). Этот вопрос следует задать в тот короткий момент, который может определить нашу репутацию, укрепить или разрушить отношения. Приведу примеры:

1. Когда мы путаем разоблачение с честностью

Все мы отлично понимаем, когда стоит промолчать, чтобы не поставить другого человека в неловкую ситуацию. И это действительно нам ничего не стоит. Когда мама спрашивает, что мы думаем о ее новой прическе, мы отвечаем, что прическа великолепна. И не важно, что мы думаем на самом деле. Ну кому хочется обижать маму из-за стрижки? Мы поступаем так постоянно – мелкие умолчания защищают наших близких от огорчений и боли.

Но похвальное желание защищать других людей ослабевает, когда идет вразрез с потребностью самоутверждения и защиты собственных интересов. В такие моменты мы используем честность как оружие, а не как позитивный вклад в ситуацию. С такой дилеммой сталкиваются врачи, которым нужно решить, сказать ли раковому больному горькую правду (и не вселять в него ложную надежду) или подсластить пилюлю (поднять настроение, вселить оптимизм). Но врачи хотя бы спорят о том, что можно сообщать пациенту. Мы же часто даже не задумываемся над этим.

Если вам случалось рвать отношения с любимым человеком, а потом сожалеть о своих неуклюжих, жестоких объяснениях, вы отлично понимаете разницу между честностью и разоблачением.

Честность требует сказать другому человеку то, что ему нужно знать.

А разоблачение имеет более амбициозную цель – и нас не останавливает то, что другой человек страдает и стыдится.

То же происходит и в рабочей среде. Когда мы кого-то увольняем, то можем сказать об этом нейтрально: «Мне жаль, но у нас ничего не получилось». Но в той же ситуации легко перейти грань допустимого и выставить работника полным идиотом. Это межличностный эквивалент нечестной спортивной игры против гораздо более слабого противника. Нас захватывает конкурентный азарт – нужно одержать победу, доказать превосходство, – и мы забываем о чувствах другого человека.

Не стоит чрезмерно усложнять эту проблему. Выбор здесь однозначен – как в ситуации с вечеринкой-сюрпризом на день рождения. Как вы поступите, если любимый человек решит устроить вам вечеринку-сюрприз, но приятель проболтается раньше времени? Войдя в комнату, вы (а) поступите честно и сообщите, что вам все давно известно, (б) обвините во всем приятеля, который испортил сюрприз, или (в) изобразите изумление от такой приятной неожиданности?

Если вам нужно время, чтобы ответить на этот вопрос, отвергнуть два первых варианта и все-таки остановиться на последнем, то вам есть над чем поработать в этой области.

2. Когда у нас есть личное мнение

В 1960 году, когда Эй Джей Либлинг писал: «Свобода прессы гарантирована лишь тем, кто этой прессой владеет», он не мог предвидеть наступление эпохи социальных сетей, когда каждый хозяин смартфона может вести себя, как настоящий колумнист и «публиковать» свое мнение по любому вопросу в любое время и в любом объеме. Это одно из противоречивых достоинств жизни в XXI веке. Такая ситуация расширяет споры и сужает разрыв между обладающими властью и лишенными ее. Но в то же время социальные сети отнимают у нас массу времени.

Например, мой друг Ларри так гордился одной звездочкой (самый низкий рейтинг) своей рецензии, размещенной в Amazon, что потребовал, чтобы я ее прочитал. Рецензия оказалась умным, хирургически точным ударом против автора. Ларри писал, что впустую потратил деньги на приобретение подобной чепухи. Рецензия была очень длинной, тщательно аргументированной, с точными цитатами и номерами страниц. Похоже, Ларри писал ее несколько часов. Под рецензией я увидел два десятка комментариев читателей – Ларри проверял страничку несколько раз в день. В результате, на рецензию, которую прочтет пара сотен человек, у него ушел целый рабочий день.

– Зачем было так стараться? – поинтересовался я.

– Потому что автор мошенник и обманщик, – ответил Ларри.

– И ты хотел, чтобы мир узнал о твоем невероятном уме: ты сумел вывести мошенника на чистую воду?

– И это тоже.

– А что еще?

– Эта книга меня просто взбесила!

– Но не мог ли ты просто махнуть рукой и провести эти часы более продуктивно?

– Я должен был это сделать, и рад, что сделал, – ответил Ларри. – Если бы я не написал эту рецензию, то злился бы еще больше.

Именно это я и хотел услышать. Ларри провел анализ соотношения рисков и вознаграждений и решил, что затраты времени на рецензию стоят того. Он видел своим долгом предупредить читателей, то есть внести позитивный вклад в жизнь общества. Ларри не был троллем. Он считал, что поступил правильно – и это ему нравилось.

Если бы все мы так же четко представляли, почему тратим столько времени на озвучивание своих непрошеных мнений в Интернете – в письмах к редакторам, в личных блогах, на Facebook и Twitter, в рецензиях на товары и т. п. Я не отрицаю ценность создания информации путем краудсорсинга. Меня беспокоит лишь то, что мы тратим на это так много времени.

Если желание поделиться своим мнением в Интернете не становится навязчивой идеей, это лишь мелкая помеха, которая требует времени, но не вредит личным отношениям.

Чаще всего мы «спорим» в Интернете с посторонними людьми, которых не знаем и никогда не увидим. Это не стоит беспокойства. Серьезная проблема возникает, когда столь же агрессивно мы высказываем свое мнение на работе или в общении с окружающими. А это ведет к…

3. Когда приводимые нами факты противоречат убеждениям окружающих

Необъективность восприятия – склонность принимать информацию, которая подтверждает наше мнение, истинна она или нет – это устоявшаяся психологическая концепция. Она влияет на то, как мы собираем информацию (избирательно), истолковываем (предвзято) и вспоминаем ее (ненадежно). Она проявляется в разных формах – мы отдаем предпочтение источникам, которые подтверждают наше мнение и отношение, или извращаем неоднозначные или неудобные факты, чтобы они поддерживали наше драгоценное убеждение. Это свойственно всем. Родители, заметив, что ребенок рано приучился к горшку, видят в малыше гения – типичная необъективность восприятия. То же происходит и с лидером, который принимает неверное решение, заглушив голоса несогласных коллег.

Мы не можем полностью избавить окружающих от необъективности восприятия – да и себя тоже. Но мы должны избегать самых пагубных ее форм. Из всех бессмысленных споров самый бессмысленный тот, в котором факты и убеждения идут вразрез друг с другом. Такой разговор ничем хорошим не кончится. Идет ли речь об изменении климата или продолжительности жизни единорогов, когда вы приводите факты, противоречащие убеждениям собеседника, возникает явление, которое психологи называют «эффектом обратного действия».

Блестящее владение фактами не поможет вам убедить оппонента, а произведет обратный эффект и еще больше укрепит его в вере. Позиция собеседника окрепнет, а ваши отношения испортятся.

Если вам доводилось вести или присутствовать при ожесточенных спорах между архилибералами и архиконсерваторами, вы знаете, как редко кто-то из собеседников меняет точку зрения или говорит противнику: «Вы правы, а я ошибался. Спасибо».

Все это не имеет смысла. В лучшем случае, вы потратите массу времени, но так и не сможете изменить мнение собеседника. В худшем, вы получите врага, испортите отношения и создадите себе репутацию несговорчивого человека.

4. Когда решения принимаются вразрез с нашим мнением

Слова Питера Друкера изменили мою жизнь. Я привожу их всем, с кем работаю, и повторяю их снова и снова: «Каждое решение в мире принимается людьми, обладающими властью для принятия решений. И с этим нужно смириться».

Звучит тривиально. Это почти тавтология: те, кто могут принимать решения, их принимают.

Но это напоминает нам о власти: те, кто принимает решение, ею обладают, остальные – нет. Иногда выбор, сделанный ключевыми фигурами, логичен и мудр. В других случаях он кажется нам иррациональным, мелочным и глупым. Но это не меняет того факта, что они обладают властью для принятия решений. Мало кто может примириться с этим. Дети жалуются на предвзятость взрослых, подростки дуются на родительский контроль, отвергнутый жених оплакивает потерянную любовь, властный руководитель игнорирует указания совета директоров… Мы идем по жизни, ворча о том, как должно быть, и не принимаем того, как оно есть. Пребывая в пузыре заблуждений, мы наделяем себя незаслуженной автономией и превосходством.

Мы точно знаем: если бы решения принимали мы, мир был бы гораздо лучше. Но этих решений не принимаем.

Если вам знакома такая проблема (привычное несогласие с решениями), принцип «готов ли я?» дает вам простейший выход. Задайте себе вопрос: «Стоит ли битва того, чтобы в нее ввязываться?» Если ответ «нет», забудьте об этом решении и займитесь тем, в чем ваш вклад будет позитивным.

Если же ответ «да», действуйте. Так я, к примеру, трачу много времени на программу уничтожения бедности на планете, которую проводит доктор Джим Ён Ким и Всемирный банк. Я не наивен. Я понимаю, что мне не дождаться успешного завершения этой компании. Но я готов вносить личный вклад, потому что считаю это дело достойным моих усилий. Есть невыразимое удовлетворение – даже наслаждение – в риске и в битве за важное для себя дело. Это твоя жизнь, твое призвание. Никто не сделает этого за тебя. Принцип «готов ли я?» готовит человека осознавать последствия и жить с ними.

5. Когда мы сожалеем о собственных решениях

Когда я возвращался из Европы в США, рядом со мной в самолете сидел швейцарский частный инвестор. Мы разговорились, и после обычных любезностей он рассказал о купленном небольшом бизнесе. Он оставил бывшего владельца на руководящем посту, но тот его страшно разочаровал – компания стала приносить убытки. Инвестор уже сожалел о сделке, ему казалось, что он сделал неверный шаг.

– Как долго это продолжается? – спросил я. – Как долго вы обижаетесь и сожалеете?

(В такие моменты я чувствую себя гуру сожалений – и не возражаю против этого.)

– Два года, – ответил мой сосед.

– И на кого вы злитесь? На владельца за то, что он продал, или на себя за покупку?

Сосед рассмеялся.

– Хороший вопрос…

И больше ничего говорить было не нужно.

Когда мы сожалеем о собственных решениях (и ничего не делаем), то ничем не отличаемся от нытика, который вечно жалуется на начальство. Мы кричим на пустую лодку, вот только лодка-то эта – наша.

* * *

Принцип «готов ли я?» – не универсальная панацея для решения всех межличностных проблем. Я уделил этому столько внимания, потому что это конкретный механизм. Такой принцип напоминает, что среда постоянно искушает нас, втягивая в бессмысленные занятия и разговоры. Мы можем бороться бездействием.

Закрытая дверь заставляет людей задуматься, прежде чем постучаться и войти.

Спрашивая себя: «Готов ли я прямо сейчас потратить силы, время и ресурсы, чтобы изменить эту ситуацию к лучшему?», мы ставим тонкий барьер дыхания. Этого времени хватает на то, чтобы сделать вдох, выдох и немного поразмыслить, прежде чем начать действовать и двигаться дальше. Пауза позволяет заглушить внутренний шум и освободиться для по-настоящему важных перемен.

Часть III

Больше структуры, пожалуйста

Глава 14

Без структуры нам не стать лучше

Из всех моих клиентов самых впечатляющих результатов за самое короткое время добился Алан Маллали. И он был просто фантастическим лидером!

Впервые мы встретились в 2001 году, когда Алан был президентом Boeing Commercial Aircraft. В 2006 году он возглавил Ford Motor Company. Когда в 2014 году он покинул свой пост, журнал Fortune назвал его третьим величайшим лидером мира – уступил он только Папе Франциску и Ангеле Меркель. Мы с ним работали плечом к плечу, чтобы помочь крупным и некоммерческим компаниям собрать идеальные лидерские команды.

У Алана я научился очень многому – думаю, от меня он узнал гораздо меньше. В значительной части это связано с тем, что я имел возможность видеть, как он на практике применяет идеи, которые мы обсуждали. Ближе всего ему оказалась информация о важности структуры для развития организации и ее работников. Убежден, что процесс анализа бизнес-плана, разработанный им, это самое эффективное использование организационной структуры, какое мне доводилось изучать. За долгие годы коучинга и познания процесса перемен я усвоил важный урок, применимый практически ко всему: «Без структуры нам не стать лучше».

Алан не просто верит в ценность структуры – он ею живет и дышит. Начав работать в компании Ford, он стал по четвергам проводить утренние совещания по анализу бизнес-плана. На них присутствовали шестнадцать руководителей высшего звена и гости с разных концов света. Шаг вполне обычный (какой глава компании не проводит совещаний?). Но Алан установил ряд правил, незнакомых ветеранам Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в совещании по видеосвязи). Никаких пустых разговоров, никакого подшучивания друг над другом, никаких отвлекающих факторов, никаких мобильных телефонов. Подчиненным ничего перепоручать было нельзя. Каждый руководитель должен был доложить план своего отдела, состояние дел, прогноз и рассказать о сферах, требующих особого внимания. Каждый был обязан помогать (а не осуждать) всем присутствующим.

Все вроде бы нормально. Каждый новый лидер пытается разрушить существующую культуру, внедряя новые способы работы.

Но Алан, который всю жизнь строил самолеты, обладал верой в структуру и процесс – неудивительно для авиационного инженера. Чтобы заставить талантливых людей работать совместно, он сосредоточился на деталях, вплоть до самых мельчайших. Каждое совещание по анализу бизнес-планов он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Маллали, и я глава Ford Motor Company». А затем он проводил анализ плана компании, состояния дел, прогноза и сфер, требующих особого внимания. Алан разработал специальную систему оценки «зеленый-желтый-красный» – от хорошего к плохому и попросил всех руководителей сделать то же самое, включая представление и цветовую схему. В принципе, он использовал структуру того же типа, какую я рекомендовал в процессе коучинга, и применил ее для всей корпорации. Алан познакомил с этой структурой новую команду и не отклонился от нее ни по содержанию, ни по формулировкам. Он всегда представлялся, перечислял пять приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. И никогда не посылал смешанных сигналов, рассчитывая, что подчиненные будут поступать так же.

Поначалу руководители отделов считали, что Алан шутит. Взрослый человек, руководитель огромной корпорации просто не может верить в такую простейшую дисциплину и повторять эту рутину каждую неделю.

Но Алан говорил серьезно. Структура – императив процветающей организации, и еще более она важна для компании, переживающей проблемы. Разве может быть лучший способ повышения эффективности общения коллектива, чем пошаговая демонстрация правил коммуникации успешных команд?

Большинство участников этих совещаний быстро приняли правила игры. Но двое взбунтовались. Алан терпеливо объяснил, что собирается проводить совещания именно так. Он не стал заставлять бунтарей подчиняться.

– Если не хотите, – сказал он, – ваш выбор. Это не делает вас дурным человеком. А лишь означает, что вы не можете быть членом команды.

Никаких криков, никаких угроз, никаких сцен…

Первые дни Алана на новом месте стали свидетельством того, как энергично (и предсказуемо) люди сопротивляются переменам. Ему пришлось работать с той же командой, которая показала 12,7 миллиардов долларов убытков в прошлом году. И этот коллектив обратился к новому руководителю с просьбой уговорить нью-йоркских банкиров дать компании кредит в размере 23 миллиардов. Если какой группе и нужны были перемены, так это команде Алана. И все же два руководители, даже сознавая, что на кону их карьера, отказывались менять свое поведение и принимать правила игры. Неудивительно, что эти люди очень быстро вошли в число бывших сотрудников Ford.

Почему же они решили положить конец своей карьере, не желая адаптироваться в такой простой рутине? Единственное мое объяснение – гордыня. Точно так же хирурги отвергают простую, доказавшую свою эффективность структурную рутину чек-листа мытья рук.

Многие руководители слишком горды, чтобы признать, что им нужна такая структура.

Повторяющуюся процедуру они считают чем-то нудным, нетворческим, недостойным их талантов. Как такое простое может быть эффективным?

Для Алана обычное повторение было главным элементом структуры, равно как и цветовая схема, в которой сомнительные ситуации выделялись желтым, а проблемные – красным цветом. Ежедневные вопросы побуждают нас каждый раз анализировать свои усилия, чтобы правильно оценить свое реальное поведение. Точно так же Алан потребовал, чтобы руководители отделов каждый четверг оценивали свою деятельность – еженедельно, без пропусков и отклонений. Самооценка, будь то реальная оценка или цветовая схема Алана, требовала прозрачности и честности – то есть полной открытости. Каждый должен был принять ответственность за свои действия, и в публичной обстановке это оказало поразительное действие на людей. Все могли видеть, достигнут прогресс или нет. Это был бесконечный процесс. Руководители знали, что на следующей неделе они соберутся снова, и через неделю, и потом… И там будет присутствовать Алан и все члены команды. Они выслушивали все отчеты и помогали друг другу достичь успехов. Не понять смысл слов Алана было невозможно. Он говорил своей команде:

– Мы знаем, что будем и дальше добиваться прогресса в наших планах, потому что всем известно реальное положение дел, и все твердо намерены работать совместно для осуществления стратегии.

Жесткий формат еженедельных совещаний, предложенный Аланом, поначалу кое-кому казался тяжким грузом. Повторение. Подготовка. Потраченное время. Но постепенно люди стали понимать, что получили настоящий подарок.

Им не позволялось отклоняться, отказываться или пытаться обойти болезненные темы. Все должны были осознать тяжелое положение компании. Заставляя сотрудников каждую неделю повторять свое имя и должность, перечислять приоритеты и использовать цветовые оценки, Алан дал им четкий и очень краткий лексикон. Все знали план. Все знали положение дел. Все знали, какие сферы требовали особого внимания. И руководителям оставалось обсудить лишь один важный для компании вопрос: как лучше помочь друг другу?

Это один из главных вкладов структуры в любой процесс перемен. Она ограничивает доступные варианты, чтобы мы не сбились с курса под влиянием внешних факторов. Если нам позволено говорить лишь пять минут, мы найдем способ изложить свою информацию с новообретенной краткостью. Структурные ограничения делают любое выступление только лучше (большинство слушателей со мной согласится).

Структурирование своего дня помогает нам обрести контроль над непокорной средой.

Составляя список покупок, мы распределяем свои траты – не забываем купить необходимое и не обращаем внимание на ненужное.

Следуя рецепту, мы структурируем сложный процесс готовки и повышаем свои шансы создать отличное блюдо.

Стоит нам составить список того, что нужно сделать за свою жизнь, как в ней появляется структура.

Записываясь в читательский клуб, мы упорядочиваем свои читательские привычки (и, возможно, реструктурируем свой круг общения).

Когда мы каждое воскресенье ходим в церковь или совершаем еженедельную большую пробежку, мы создаем структуру, которая позволяет установить контроль над самыми сложными уголками жизни. Мы говорим себе: «В этой сфере мне нужна помощь», и структура эту помощь обеспечивает.

Успешные люди понимают это интуитивно. И все же мы недооцениваем роль структуры в межличностном поведении. Она помогает организовывать календарь или изучать технически сложную задачу, управлять людьми, улучшать определенный навык. Но в простых задачах взаимодействия с окружающими мы предпочитаем обходиться без нее, твердя в разных вариантах «я не обязан это делать».

Совет «веди себя хорошо» мы считаем подходящим только для школьников, а не для взрослых людей. Мы твердим себе: «Я – уверенный в себе, успешный взрослый человек. Я не обязан постоянно следить за тем, вежлив ли я с людьми и нравлюсь ли им».

Мы перестаем винить себя за любые межличностные трения: это всегда чья-то вина, но никак не наша. Это он должен измениться. Я не обязан.

Мы совершенно довольны своими достижениями и категорически отрицаем любые причины для перемен. Не сломано – не чини.

Эта идея встроена в ключевой структурный элемент моей книги – в ежедневные вопросы. Спрашивая себя: «Сделал ли я все возможное…» – мы признаемся: «В этой сфере мне нужна помощь». Когда каждый день, не пропуская ни одного, отвечаешь на эти вопросы, то тем самым обеспечиваешь жесткость и дисциплину, которых так не хватает в нашей жизни. Результатом становится четкость и недвусмысленность, заставляющая нас все же раскрыть вопрос, которого мы всеми силами пытались избежать: действительно ли мы становимся лучше?

Глава 15

Но структура должна быть правильной

Нам не стать лучше без структуры, ставим ли мы перед собой организационную или личную цель. Но эта система должна соответствовать ситуации и всем ее участникам.

Алан Маллали принес свою концепцию организационной структуры в Ford. Да, он снял ее с полки, но это была его полка. Структура отражала его инженерную подготовку и образ мыслей. Это была система нетерпимости – к личным стычкам, к привычке ставить себя выше команды, к любым отклонениям от правил. И она идеально сработала для него и для компании. Но не следует думать, что она одинаково эффективна во всех ситуациях.

Разные люди откликаются на разные структуры.

Я понял это, когда работал с главой страховой компании Робертом. Главным его достоинством был открытый, общительный характер. Он был классическим продавцом – пожимал руки, хлопал по спине, буквально излучал энергию. Роберт всегда был полон идей и стремился заключить очередную грандиозную сделку. Это сформировало в нем настоящего рекордсмена – он стал практически легендой в компании. Его уважали, им восхищались, его любили – неудивительно, что со временем Роберт компанию возглавил. И тут возникла знакомая идея: прекрасный продавец не всегда становится прекрасным лидером, даже если он обладает харизмой и потрясающим характером.

Традиционный опрос сотрудников был для Роберта в новинку. Он пошутил, что подчиненные побоятся сказать неприкрашенную правду.

– Не беспокойтесь, – улыбнулся я. – Вряд ли стоит рассчитывать на чрезмерно позитивную обратную связь.

Тогда Ричард захотел узнать плохие новости, и я ему их сообщил.

– Хуже всего подчиненные оценили вашу способность ставить четкие цели и давать конкретные указания. Здесь вы набрали всего восемь процентов.

– Хочу все понять: что означают эти восемь процентов?

– Это означает, что девяносто два процента лидеров в компании лучше вас.

К чести Роберта, надо признать, что он не обиделся, а решил измениться к лучшему.

– Похоже, нам есть над чем поработать, – сказал он.

Если бы в тот момент Роберт был не в пиджаке, то наверняка закатал бы рукава, чтобы приступить немедленно.

Низкие показатели в деле постановки четких целей и указаний говорили о хаотичном стиле управления. И это неудивительно. Одаренный продавец, он всегда полагался на инстинкт. Он знал людей и отлично понимал своих клиентов. Роберт никогда не развивал управленческие способности. А ведь начальник должен внимательно относиться к подчиненным, наставлять их, контролировать выполнение решений и обеспечивать обратную связь, а также изменять стратегию в соответствии с изменением делового климата. Роберт же был настолько ориентирован на клиентов, настолько сосредоточен на проблемах внешних, а не внутренних, что один из руководителей даже жаловался на то, что он созывает слишком мало совещаний. Никогда в жизни не слышал, чтобы работники хотели больше собраний!

Проблема Роберта, как я понял, была двойственной: ему нужно было измениться самому и одновременно изменить свою среду – то есть привести в гармонию свое поведение и поведение команды. У меня была простая, проверенная временем структура, которая уже много раз помогала многим моим клиентам. Она состояла из шести базовых вопросов, что Роберта не удивило. Поразило его другое: он понял, что никогда не находил ни времени, ни места, чтобы задать их себе и сотрудникам.

Мы решили эту проблему мгновенно. Роберт решил раз в два месяца лично встречаться с каждым из девяти своих непосредственных подчиненных. Это дало ему возможность продемонстрировать свой новый подход и произошедшую с ним перемену. Совещаться каждую неделю было выше его сил. Встречи раз в полгода были слишком редки, чтобы произвести впечатление на подчиненных. Я дал Роберту единственный совет – не отступать. Алан Маллали постоянно повторял одно и то же, и Роберт тоже должен был неуклонно следовать сценарию. Программа встреч уместилась на одном листочке бумаги. Роберту нужно было получить ответы на шесть вопросов:

• Каково наше направление?

• Каково ваше личное направление?

• Что идет хорошо?

• Что можно улучшить?

• Чем я могу вам помочь?

• Чем вы можете помочь мне?

Каково наше направление? Этот вопрос касался общих приоритетов компании. Он заставлял Роберта высказать – не мысленно, но вслух, чтобы каждый руководитель услышал это лично – свои пожелания для компании. Нужно было говорить подчиненным, чего он ждет от них. Детали здесь не важны. Роберту важно рассказать о своем видении будущего компании, чтобы его идеи можно было обсудить открыто, а не просто догадываться о них. Открытый диалог стал первым шагом по изменению среды и репутации Роберта.

Каково ваше личное направление? Затем руководитель представлял слово собеседнику и предлагал ему ответить на аналогичный вопрос, что настраивало их обоих на общий лад. Вскоре руководители отделов начинали копировать энергию и честность Роберта в разговоре об ответственности и целях.

Что идет хорошо? Роберт не только не умел ставить четкие цели, но еще и совершенно не понимал концепции обратной связи. Он не проводил совещаний – и у него не было возможности похвалить своих суперзвезд. Ответ на третий вопрос давал ему возможность открыто признать последние достижения собеседника. А потом он задавал вопрос, который редко можно услышать от лидеров: «Как вы думаете, что вы и ваш отдел делают хорошо?» Это была истинная кульминация встречи, а Роберт узнавал хорошие новости, которых иначе мог и не узнать.

Что можно было бы улучшить? На этом этапе подчиненные получали конструктивные предложения на будущее. Роберт редко это делал, и от него подобного уже не ждали. А потом он предлагал сотруднику задуматься: «Если бы вы были коучем, что предложили бы самому себе?» Услышанное порой приводило его в изумление: идеи подчиненных часто были лучше его собственных предложений. Ему это нравилось. Роберт не просто формировал свой мир, но еще и учился у него.

Чем я могу помочь? Это самая приятная фраза в репертуаре каждого лидера. Мы слишком редко ее произносим – как родители, друзья или руководители больших коллективов. Лишь немногие из нас в полной мере используют эту взаимную силу. Предлагая свою помощь, мы помогаем людям признаться, что помощь им нужна. Мы предлагаем то, что человеку нужно, не вмешиваясь и не навязываясь. Именно так и поступал Роберт: ему удалось привести в гармонию личные интересы и интересы подчиненных.

Как я могу стать более эффективным лидером? Прося о помощи, мы демонстрируем собственную слабость и уязвимость – а сделать это нелегко. Роберт хотел быть образцовым руководителем. Прося о помощи и работая над самосовершенствованием, он поощрял к тому же всех окружающих.

Улучшения в компании Роберта произошли не сразу. Но без структуры они бы вовсе не случились. Простая система пошла на пользу Роберту. Он всегда умел отлично общаться с клиентами, а теперь овладел навыком эффективного взаимодействия с подчиненными.

Теперь я понимаю, что главным плюсом структуры стало то, что она «замедлила» Роберта. Если раньше он стремился постоянно что-то делать, то теперь ему пришлось выделить в своем календаре довольно много времени на девять личных встреч каждые два месяца.

Другим важным элементом процесса Роберта стало не то, что каждые два месяца делал он сам, а то, что каждый из его подчиненных делал в перерыве между этими встречами. Алан Маллали вовлек в трансформацию компании всех членов своей команды, Роберт же включил команду в собственную трансформацию, которая сделала его лучшим лидером. Каждый член команды получил карт-бланш отмечать его лидерские промахи. Если указания или обратная связь от Роберта была непонятна подчиненным, они могли сразу же обращаться к нему за разъяснениями. Руководитель изменился сам и изменил среду. Он добавил структуру. Команда приняла ответственность. Сочетание этих двух факторов привело к поразительным результатам.

Через четыре года Роберт ушел на покой. К этому времени, по мнению подчиненных, он набрал 98 процентов в умении четко ставить цели и давать конкретные указания. Но больше всего Роберта изумило количество сэкономленного времени.

«С 98 процентами я стал гораздо меньше времени проводить с подчиненными, чем с 8 процентами. Поначалу сотрудники не видели разницы между обычным разговором и постановкой четких целей. Когда же я вовлек их в простую структуру, то смог дать им то, чего они от меня хотели, и при этом проявить уважение к их и моему времени».

Это еще одно преимущество структуры, которая соответствует нашему стремлению к переменам. Она повышает не только шансы на успех, но еще и эффективность наших действий.

Глава 16

Поведение под влиянием истощения

С вами такое случалось?

• Вы возвращаетесь домой после тяжелого рабочего дня. Партнер хочет обсудить с вами план на отпуск. Вы уже обговорили основное – когда и куда едете, но нужно обсудить и детали. И тогда вы говорите: «Выбирай сам, мне все равно».

• Вы просыпаетесь позже, чем обычно, и времени на зарядку уже нет. Вы думаете, что зайдете в спортивный зал после работы. Но в конце дня, выходя из офиса с портфелем и спортивной сумкой, вы думаете иначе: «Сегодня можно и пропустить. Позанимаюсь завтра утром».

• Вы возвращаетесь домой после дня, полного совещаний и телефонных переговоров. Ранний вечер, прекрасная погода, на улице еще три часа будет светло. Можно пойти на прогулку. Или позвонить друзьям и договориться о встрече. Можно приготовить чудесный ужин. Или разобраться со счетами и электронной почтой. Можно дочитать начатую книгу. Но вы берете пакет чипсов или бутылку «колы», включаете телевизор, плюхаетесь на диван и начинаете в тридцать восьмой раз бездумно смотреть «Побег из Шоушенка» – причем еще и с рекламными паузами!

Что же происходит? Почему ближе к вечеру наша дисциплина и решительность слабеет настолько, что мы предпочитаем ничего не делать, хотя могли бы заняться чем-то приятным или полезным? Не потому, что мы слабы от природы. Все происходит из-за истощения.

Социальный психолог Рой Ф. Баумейстер в 90-е годы предложил для описания этого состояния термин «истощение эго». Он считал, что человек обладает ограниченным концептуальным ресурсом – силой эго. В течение дня этот ресурс растрачивается из-за наших усилий по саморегуляции. Нам приходится сопротивляться искушениям, заключать сделки, подавлять желания, контролировать мысли и слова, подчиняться правилам других людей. В таком состоянии, по выражению Баумейстера, эго истощается.

Баумейстер и другие ученые изучали истощение в самых разных ситуациях. Вначале они изучали самоконтроль – сознательные усилия сдерживать импульсы, чтобы достичь цели или подчиниться правилу. Исследователи искушали участников опыта шоколадкой. Они обнаружили, что попытки устоять перед шоколадкой снижали способность людей сопротивляться другим искушениям уже после опыта. Самоконтроль, как бензин в баке, конечен. При постоянном использовании он истощается. К концу дня мы уже обессилены и готовы к неправильному выбору.

Истощение связано не только с самоконтролем, но и с другими формами саморегулирования.

Нагляднее всего это проявляется в принятии решений. Чем больше решений нам нужно принять – выбор ли это новой машины среди десятков вариантов или сокращение списка участников загородного семинара, – тем сильнее истощение проявляется в каждом последующем. Психологи называют это «усталостью решений». В таком состоянии нам приходится выбирать из двух вариантов: 1) мы принимаем бездумные решения или 2) выбираем статус-кво и вообще ничего не делаем. Усталость решений приводит к бездумным покупкам во вторник вечером – и возврату их в субботу утром. На следующий день, когда истощение еще не взяло свое, мы можем мыслить более здраво. Вот почему мы часто откладываем решения на потом – мы слишком истощены, чтобы действовать прямо сейчас.

Приведу пример из реальной жизни. В 2011 году психологи анализировали 1100 решений, принятых израильской комиссией по досрочному освобождению. Оказалось, что рано утром положительное решение принималось в 70 процентах случаев, а ближе к вечеру – лишь в 10 процентах. У этой ситуации не было никакого разумного объяснения – три члена комиссии не были как-то особо настроены против тех, чьи дела рассматривались позднее. Все дело было во времени. Тяжелая работа по решению судьбы заключенных истощала членов комиссии, и во второй половине дня они шли более простым путем – не принимали решения вовсе, и 90 процентов заключенных оставались за решеткой.

Истощение эго объясняет и потребительское поведение – вот почему мы просим совета у официанта и прислушиваемся к нему (мы настолько истощены, что позволяем постороннему человеку выбирать нам еду) и поддаемся импульсу купить шоколадку или маленькую бутылочку энергетического напитка со стойки возле кассы (ритейлеры давно знают, что после принятия массы решений в ходе посещения магазина, покупатели легче поддаются любому соблазну).

Меня больше всего интересует влияние истощения на межличностное поведение и способность к изменению. Если шопинг, принятие решений и сопротивление соблазну нас истощают, то и другие поведенческие проблемы тоже должны вызывать истощение (и исследования это подтверждают).

Целый день общения с разными и очень непростыми коллегами истощает. Поддержание нужного имиджа в общении с руководителем, которого вы не уважаете, истощает. Постоянное занятие несколькими делами одновременно истощает. Попытки убедить несогласных согласиться с вами истощают, равно как и попытки понравиться тем, кому вы не нравитесь. Подавление собственного мнения – или усилия по контролю собственных эмоций среди других людей – истощает.

Но в отличие от физической усталости, истощение мы замечаем редко. Это не похоже на тяжелый физический труд, после чего мы ожидаем ощущения усталости в мышцах – и осознаем необходимость времени на отдых.

Истощение, равно как и стресс, враг невидимый.

Пока кто-нибудь не изобретет устройство, которое будет оценивать эмоциональную пустоту, мы не сможем ее измерить и оценить, как это состояние влияет на дисциплину поведения – и как оно подталкивает нас к неверным суждениям и нежелательным действиям.

Но мы не только занимаемся чем-то, что нас истощает. Есть и другая проблема: как мы ведем себя под влиянием истощения? Заниматься чем-то, что нас истощает, это совсем не то же самое, что заниматься чем-либо в состоянии истощения. Первое – причина, второе – следствие.

И следствие неприятное. Под влиянием истощения мы более склонны к неадекватным социальным взаимодействиям. Мы начинаем слишком много говорить, делимся личной информацией, становимся высокомерными. Мы реже следуем социальным нормам, например, чаще обманываем. Нам не хочется никому помогать. Кто-то становится более агрессивным: усилия по подавлению обычной агрессии истощают самоконтроль. А кто-то, напротив, становится более пассивным: когда интеллектуальные ресурсы истощаются, мы легче поддаемся влиянию других и с трудом находим контраргументы.

Все естественные желания, которые мы пытаемся сдерживать в течение дня, ближе к вечеру могут вырваться наружу – и это связано с усилением истощения. Это не означает, что все они материализуются, но они активизируются внутри нас, поджидая подходящего триггера.

Одна из центральных идей этой книги заключается в том, что среда влияет на нас самым мощным, коварным и загадочным образом. Истощение – это одна из опасностей среды. Не хочу преувеличивать его влияние или создавать впечатление, что внутри нас таится эмоциональная бомба с часовым механизмом, готовая взорваться в тот момент, когда сила эго окончательно закончится. В 1936 году Ганс Селье открыл состояние стресса – сегодня легко забыть, что в те времена врачи не понимали связи между стрессом, то есть реакцией организма на любую проблему, и болезнью. Так и мы сегодня открываем для себя истощение и осознаем, какое влияние оказывают на нас постоянные усилия по саморегулированию.

Как только у нас открываются глаза, сразу становится ясен новый образ действий. Мы можем начать отслеживать уровень истощения в течение дня. Мы неспособны оценить и количественно измерить этот уровень (мы этого даже не осознаем), но вполне можем составить полезный список того, что нас истощает, а что нет. День на пляже, когда у нас нет других забот, кроме использования солнцезащитного крема, вряд ли кого-то лишает сил. То же можно сказать о походе в горы ради собственного удовольствия. Несмотря на физическую усталость, эмоциональное истощение вам не грозит. Многое, что мы делаем по собственному выбору, от ремонта в детской до посещения друга в больнице, нас почти не истощает.

А вот целый день, проведенный в переговорах с клиентской службой, и героические попытки оставаться вежливым при розыске пропавшей посылки или исправлении неверно выставленного счета истощают нас очень сильно. Нелегко прикусить язык, выслушивая идиотские замечания родственника или соседа. Любые усилия по контролю естественных импульсов во время спора с кем-либо истощают. Это чувство накапливается, и к вечеру мы перестаем действовать наилучшим образом. Когда нас упрекают за нечуткость, грубость или неэффективность, мы извиняемся: «У меня выдался тяжелый день» или «Я так устал». Судя по таким словам, в глубине души мы все же осознаем свое истощение.

Кодирование событий, вызывающих внутренний упадок, дает четкую картину того, как мы меняемся к концу дня, как слабеет наша сила воли.

Когда нам нужно садиться за руль, мы следим за потреблением алкоголя. Точно так же нужно следить и за собственным истощением. Любое самопознание открывает нам новые риски.

Принятие важных решений ближе к вечеру рискованно. Не стоит встречаться с финансовым консультантом для обсуждения судьбы собственных вложений вечером. Лучше сделать этот серьезный разговор, способный повысить уровень истощения, первым событием следующего дня. Тогда вы будете действовать с «полным баком».

Возвращаться домой к семейной суете после тяжелого дня тоже рискованно. Вам наверняка случалось переступать порог и тут же обрушиваться на детей за разбросанные игрушки и беспорядок. А тут еще и с собакой нужно погулять… Вас все раздражает – и это влияние истощения. Вы можете либо быть счастливым в кругу семьи, либо сделать всех несчастными. Когда сила воли слабеет, очень легко сделать неверный выбор.

Преодолеть истощение нам помогает структура. Почти волшебным образом она замедляет процесс исчезновения дисциплины и самоконтроля. При наличии структуры, нам не нужно делать столько выборов – достаточно лишь следовать плану. В результате, истощение наступает гораздо медленнее.

Алан Маллали знал это интуитивно – поэтому и предложил структуру совещаний по четвергам. Успешным, сильным руководителям на собраниях приходится делать множество поведенческих выборов: что сказать, кого прервать, с кем поспорить, как описать достигнутый прогресс, о чем умолчать, какую степень готовности или неготовности к сотрудничеству продемонстрировать. От количества решений, принимаемых на совещании со знакомыми коллегами, голова идет кругом. Структура Алана вскрыла все эти решения – и тем самым защитила руководителей от самих себя. Совещания начинались в восемь утра и часто продолжались несколько часов. Если бы руководители все это время действовали по собственному усмотрению, коллективное истощение в последний час стало бы ощутимым. Но правила Алана минимизировали процесс и позволяли всем работать «с полным баком» – хотя никто этого не осознавал.

В условиях эффективной структуры дисциплина уже не нужна. Структура решает все проблемы. Конечно, распространить этот метод абсолютно на все невозможно – не существует среды, настолько готовой к сотрудничеству. Но все мы можем положиться на структуру в той или иной степени.

Например, таблетница на семь дней – это структурное спасение для миллионов людей, принимающих прописанные лекарства. Такая коробочка решает главную проблему отношений врача и пациента: послушность второго. Мы просыпаемся утром в четверг, принимаем лекарство из определенного отсека – и послушание не требует никаких усилий. Мы считаем таблетницы удобными, но на определенном уровне это структурный суррогат самодисциплины. Нам не нужно помнить о таблетках – таблетница делает это за нас.

Мы даже не осознаем, как сильно структура влияет на уровень истощения в нашей жизни. Когда мы встаем в одно и то же время, пишем повестку дня для совещаний, заходим в одну и ту же кофейню перед работой или приводим рабочий стол в порядок, прежде чем раскрыть ноутбук, мы подчиняемся рутинному распорядку и тратим меньше сил на старания по соблюдению дисциплины. Рутина делает это за нас.

Мой день всегда структурирован. На работу я всегда надеваю брюки хаки и зеленые рубашки поло (это дисциплинирует мое бестолковое чувство моды). Я плачу женщине, которая каждый вечер звонит мне, чтобы я отчитался перед ней по ежедневным вопросам (это дисциплинирует мое самосознание). Я делегирую все дорожные решения секретарше и никогда не спорю с ее выбором (это дисциплинирует мое время). Я не могу устоять перед соблазнительным уравнением: чем больше структуры, тем меньше беспокойства. Душевный покой с лихвой компенсирует любые жертвы в сфере самостоятельности.

Я понимаю, что не каждый стремится контролировать свою жизнь с таким же пылом, как и я. Некоторые – бродяги от природы. Они противятся любым правилам и распорядкам, считая самодисциплину морально и эстетически более высокой, чем дисциплину, навязанную извне. Я это понимаю. Мы ценим свою свободу. Но когда я вспоминаю о поведенческих благах, даруемых описанным выше методом, мне хочется спросить: «Почему кто-то противится чуть более строгой и широкой структуре?»

Глава 17

Помощь нужна, когда получить ее труднее всего

На пересечении структуры и поведения возникает парадокс. Мы полагаемся на структуру в предсказуемых сферах жизни. Мы знаем, где должны быть, за какую работу нам платят, с кем предстоит встретиться. Все это зафиксировано в календарях и головах, чтобы мы могли подготовиться. Нас направляет структура – этикет, правила поведения, представления о допустимом. Ожидая чего-либо, мы обычно знаем, как нужно себя вести.

Но что делать с неожиданными межличностными моментами, не отмеченными в календарях? Раздраженный коллега, шумный сосед, грубый покупатель, недовольный клиент, расстроенный ребенок или супруг… Все они требуют внимания совершенно неожиданно, когда мы не готовы и не можем отреагировать адекватно. Когда такое случается в неподходящее время суток, мы действуем под влиянием истощения – а потом жалеем об этом.

Налицо парадокс: помощь нужна, когда получить ее труднее всего.

Среда полна сюрпризов, которые вызывают странные и незнакомые реакции. Мы начинаем вести себя вразрез с собственными интересами, причем часто даже не сознаем этого. Нам не хватает структурных средств, которые помогли бы справиться с безумными межличностными проблемами. (Если бы существовало такое приложение – тревожный сигнал смартфона: «Ситуация накаляется. Успокойся».)

Несколько лет назад мой друг Дерек лишился отца. Его папе было пятьдесят девять лет, и он умер после совершенно рутинной хирургической процедуры. Это событие тяжело повлияло на Дерека. Целую неделю он утешал мать и решал юридические вопросы. Но, вернувшись на работу, он оказался тем же прежним Дереком. И все же в течение последующих шести месяцев в его карьере одна катастрофа происходила за другой. От него ушли два крупнейших клиента. Два ценных сотрудника перешли к конкурентам. Два проекта отменились. Дереку потребовалось три года, чтобы перегруппировать силы и вернуть себе потерянный доход и статус.

Когда я спросил, что с ним произошло, он ответил:

– Все очень просто. Отец стал первым близким человеком, которого я потерял. Я был потрясен. И вел я себя соответственно. Я не обращал внимания на важное, игнорировал сроки, не перезванивал. И людям это надоело. Они не захотели иметь со мной дел. Теперь я это понимаю – но только потому, что нанес себе огромный ущерб.

Дерек не объяснялся и не оправдывался. До той темной полосы он был опытным профессионалом, и остался им, когда полоса закончилась. Неожиданная смерть отца изменила его рабочие привычки. Он не сумел справиться с горем. Общество предлагает структуру ухода близкого человека – похороны, период траура, консультации психолога, группы поддержки, терапевты, разъясняющие пять этапов горя по Кюблер-Росс. Но Дерек либо пренебрег этим, либо не имел к такой структуре доступа. Свою дилемму он осознал слишком поздно. А когда ему нужна была помощь, он считал, что не сможет ее получить.

Неудачное совещание

Давайте оставим в стороне столь печальное триггерное событие, как неожиданная смерть отца, и поговорим о более распространенных межличностных проблемах, когда отсутствие структуры заставляет нас реагировать неправильно. О какой же ситуации мы говорим?

Нам нужна простая структура, которая (а) предвосхищает воздействие среды и (б) становится триггером умной, продуктивной реакции, а не глупого поведения. Я предлагаю вариант ежедневных вопросов, то есть процесс, который требует от нас оценки собственных усилий и напоминает о бдительности. Такая структура кардинально меняет самосознание.

Представьте, к примеру, что вам нужно идти на часовое совещание, которое будет бессмысленным и скучным. Это время лучше было бы потратить на «реальную» работу. Ситуация знакомая всем. Вы даже не пытаетесь скрывать своего отношения к происходящему. Унылое выражение лица показывает, что вы предпочли бы находиться в любом другом месте, только не здесь. Вы развалились в кресле, не поддерживаете визуального контакта, калякаете что-то в блокноте, говорите, только когда вам предлагают, и практически не участвуете в работе. В конце совещания вы выскакиваете за дверь первым. Ваша цель – провести этот час уныло и бесплодно. Поздравляю, вы преуспели!

А теперь представьте, что в конце совещания вам – только вам – зададут четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час:

1. Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?

2. Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?

3. Сделал ли я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?

4. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью увлечься работой?

Если бы вы знали об этих вопросах, что сделали бы по-другому, чтобы повысить свои показатели?

Я задавал этот вопрос тысячам руководителей. И вот типичные ответы:

• Я бы пришел на совещание с позитивным настроем.

• Я не стал бы ждать, когда кто-то сделает совещание интересным. Я сделал бы это сам.

• Я бы постарался помочь выступающему и не стал бы мысленно его критиковать.

• Я подготовил бы хорошие вопросы.

• Я постарался бы научиться на совещании чему-то полезному.

• Я бы постарался установить позитивные отношения с кем-то из присутствующих.

• Я бы сосредоточился и отключил смартфон.

Хорошие ответы есть у всех. Сознание последующего опроса – отличный мотивационный стимул. Безразличная среда скучного совещания превращается в отчаянное состязание с самим собой. Вы начинаете остро осознавать собственное поведение. Предстоящий опрос стимулирует естественное желание достичь чего-то позитивного, то есть набрать больше баллов в сферах счастья, смысла, вовлеченности и построения отношений. Достижение скуки и несчастья отступает на задний план – в конце концов, это же настоящая глупость.

И вот мое радикальное предложение. С этого момента представляйте, что в конце каждого совещания вам предстоит опрос! Сердце и ум поблагодарят вас за такой настрой. На этом совещании вы проведете час своей жизни, который вам никто не вернет. Если вы несчастны, это ваша вина, а не вина компании или коллег. Зачем же тратить целый час на цинизм и несчастье? Вы сами ответственны за свою вовлеченность и позитивный вклад в работу компании. Постарайтесь же стать лучше.

Считайте эту идею небольшим ментальным упражнением по изменению поведения. Опрос обычно проходит после события – сначала действие, потом оценка. Мысль о последующей оценке все меняет. Это не обман и не трюк. Это структура, которой уже давно пользуются успешные люди. Адвокаты никогда не задают вопросы, не зная на него ответа. Так и вы устраиваете себе экзамен, заранее зная результат. В течение часа, проведенного на нудном совещании, вы будете оказывать себе помощь, когда она нужна вам больше всего.

Глава 18

Ежечасные вопросы

Зачем ограничиваться одним часом? Почему бы нам не продлить этот час на другой, а другой на третий, чтобы самоанализ в течение всего дня стал нашей структурой?

Мы в любой ситуации можем жить в одном из трех измерений: прошлое, настоящее, будущее. Соглашаясь быть несчастными на скучном совещании, мы делаем одно из двух, и оба варианта одинаково плохи:

1. Мы погружаемся в прошлое, с тоской и сожалением вспоминая прежние скучные совещания.

2. Мы думаем о будущем, с нетерпением ожидая окончания скучного совещания или того, что последует за ним.

Зная (или притворяясь), что нас будут спрашивать, мы заставляем себя жить настоящим. Мы бдительны, настороженны, мы следим за своим и чужим поведением, потому что чувствуем, что в ближайшем будущем придется дать отчет о своих действиях. Настоящее – это идеальное место. Именно здесь мы становимся лучше. Это невозможно сделать в прошлом – оно уже ушло. Это невозможно сделать в будущем, которое существует только в нашем представлении. Действовать можно только сейчас.

Превращая ежедневные вопросы в ежечасные, мы создаем мощную структуру, которая помогает жить настоящим.

Помните Гриффина из главы 12 с его проблемой непереносимости звуков? Через год после решения этой проблемы он пришел ко мне с новой. Он жил в Нью-Йорке и имел загородный дом в Нью-Гемпшире. Там они с женой подружились с несколькими соседями, коренными жителями Новой Англии, которые изредка приезжали на Манхэттен. Гриффин гостеприимно звал их в таунхаус в Верхнем Вест-Сайде. Трое его детей жили отдельно, и места для приглашенных на пару дней соседей было достаточно. Гриффину нравилось быть гостеприимным хозяином – пока не возникла непредвиденная проблема. Вот, что он рассказал мне:

«В Нью-Гемпшире мы много общались с соседями. На озерах всегда так. И мы были рады принять их в Нью-Йорке. Они не городские жители, коренные уроженцы Новой Англии. В Нью-Йорк они приезжают нечасто. Но когда к нам приехала уже третья пара, нам стало утомительно водить их повсюду и в очередной раз проводить ту же экскурсию по городу: статуя Свободы, мемориал на месте Всемирного торгового центра, музей современного искусства и музей естественной истории. Мы гуляем по Хай-Лайн, Сохо и Бруклину, смотрим мюзикл, ужинаем в модных ресторанах. Нью-Йорк – наш родной город. Мы ходим в театры и музеи, когда хотим. Эти люди приезжают на несколько дней и хотят увидеть все и сразу. С последними гостями я был не слишком приветлив – не настолько, чтобы рассориться навсегда, но жена моя это заметила».

Вскоре к Гриффину на несколько дней должна была приехать другая пара, и он беспокоился, как бы не выдать свои истинные чувства и не испортить дружбу. (Если оперировать понятием истощения, усилия по поддержанию имиджа лишили его силы – и он оказался на грани срыва.) Больше всего его раздражало, что он сам создал эту ситуацию. Чем дольше задерживались гости, тем сильнее он злился на собственную беспечность. Его положение мало чем отличалось от перспективы нудного совещания. Как же превратить неприятную, пугающую среду в позитивный опыт.

Гриффин отлично овладел искусством самопроверки. Он твердо верил в ежедневные вопросы.

– Преврати ежедневные вопросы в ежечасные, – посоветовал я. – Когда приедут гости, каждый час проверяй свое состояние с помощью специальных вопросов.

– Только один вопрос, – буркнул Гриффин. – Сделал ли я все возможное, чтобы доставить удовольствие друзьям?

Когда друзья приехали, хозяин дома был готов. Ежечасные вопросы дали ему структуру и помогли сдержаться. Толкался ли он среди посетителей модной пиццерии в Бушвике или стоял в очереди в планетарий Американского музея естественной истории в третий раз за полгода, смартфон посылал ему вибросигнал, напоминая об ответе на простой вопрос: Сделал ли я все возможное, чтобы доставить удовольствие друзьям? Так продолжалось весь день. Гриффин мог либо сдать часовой экзамен, либо провалить его. Вот как он рассказал мне о десятичасовом туре по Нью-Йорку:

«Я думал, это будет марафон. Я рассчитывал начать день полным сил и приползти к финишной черте, высунув язык. Вот тогда ежечасные вопросы могли бы меня спасти – когда я буду окончательно подавлен и буду все ненавидеть.

Этого не случилось. После трех-четырех часов я стал сильнее и совершенно не ослабел. Телефон вибрировал, я оценивал свое поведение, поздравлял себя с успехом и шел дальше. К концу дня, когда я рассчитывал быть совсем без сил, я действовал на круиз-контроле. Это был прекрасный день».

История Гриффина, казалось бы, опровергает теорию истощения. Но я это понимаю. Гриффин знал, что каждый час ему предстоит экзамен, и хотел сдать его хорошо. У него просто не было выбора, кроме как получать искреннее удовольствием (иначе экзамен был бы провален!). Структура попросту устранила недовольство и ворчание из уравнения. Никакого выбора, никакой дисциплины, никакого истощения.

Еще один момент: когда мы решаем вести себя правильно, и первые шаги оказываются успешными, возникает импульс самореализации – Гриффин назвал это состояние «круиз-контролем». И тогда человеку не нужно даже стараться быть счастливым. Так после первых четырех дней строгой диеты тот, кому удалось справиться с первыми этапами подавления нежелательных импульсов, уже не сворачивает с пути. Ему просто не хочется терять полученные преимущества поведенческих инвестиций. Правильное поведение – это понесенные затраты, жертвовать которыми мы не готовы.

Неужели все может быть так просто? Конечно, да. Чем проще структура, тем выше вероятность того, что мы будем ей следовать. Ежечасные вопросы – это очень просто. Всего лишь ряд шагов, которые совершенно незаметно переходят один в другой, и мы даже не замечаем, что это отдельные этапы процесса.

1. Предосознание. Успешные люди обычно прекрасно предвосхищают попадание в среду, где их лучшее поведение окажется под угрозой. Их редко можно застать врасплох на сложных переговорах, нудных совещаниях, острых конфликтах. Они знают, что получат, еще до того, как войти в комнату. За неимением лучшего термина, я называю такое состояние предосознанием: так спортсмен ментально готовится к игре в раздевалке. Он знает, что вот-вот выйдет на поле, где от него понадобится полная концентрация и сосредоточенность.

2. Вовлеченность. Успешные люди прекрасно представляют себе курс действий. Выбор в качестве структуры ежечасных вопросов и формулировка конкретных вопросов – это механизм вовлеченности. И это гораздо лучше, чем пустая надежда на то, что все получится само собой. Есть большая разница между задуманной целью и записанной на бумаге.

3. Осознание. Мы наиболее уязвимы для влияния среды, когда его игнорируем. Ежечасные вопросы стимулируют сознание с четкой регулярностью, нейтрализуют игнорирование и повышают степень осознания. У нас просто нет времени, чтобы забыть ситуацию или отвлечься от цели – ведь следующий экзамен уже через шестьдесят минут.

4. Оценка. Оценка своих действий добавляет к осознанию еще и размышление, что многократно усиливает первое. Одно дело работать в одиночку, совсем другое – под наблюдением начальника. Когда за нами наблюдают и нашу работу оценивают, осознание возрастает – вот только теперь мы сами наблюдаем за собой и оцениваем себя.

5. Повторение. Лучшая часть ежечасных вопросов – это частота повторения. Если мы поставили себе низкую оценку, то уже через час можем исправиться и добиться лучших результатов. «Второй шанс» встроен в структуру.

Ежечасные вопросы – это конкретный, краткосрочный механизм. Было бы непрактично и утомительно (и такой подход, несомненно, привел бы к истощению) полагаться на них при решении долгосрочных поведенческих проблем, таких как превращение себя в человека хорошего и доброго. Несмотря на острое самосознание, необходимое для таких перемен, цели, требующей настойчивости и постоянства, можно добиться с помощью ежедневного и еженедельного контроля. Вы каждый вечер отвечаете на ежедневные вопросы – и через несколько месяцев ощущаете результат. Это не мгновенное обращение в религиозную веру. Вам придется играть в долгую.

Ежечасные вопросы подходят для игры короткой – когда нужно сдерживать поведенческие импульсы в течение определенного периода времени. И сразу вспоминаются две универсальные ситуации:

Есть крайне неприятное событие – не просто нудное совещание или гости, приехавшие на выходные, но среда, в которой внутренний пессимизм может стать триггером бездумного и непривлекательного поведения в ходе события. Это может быть притворная дружба на корпоративном загородном семинаре, напряженный День благодарения в кругу родственников или неприятное родительское собрание. Если участвовать в этих событиях без структуры, которая поможет следить за словами и поступками, пессимизм станет самосбывающимся пророчеством. Мы создаем неприятности, которых и ожидали. Ежечасные вопросы – отличная структура для борьбы с пессимизмом. Это наш выбор.

А еще есть люди – люди, которые выбивают нас из колеи своим характером и поступками. Это может быть коллега с неприятным визгливым голосом или представитель клиентской службы, который шесть раз подряд дал один и тот же бесполезный ответ в разных формулировках, или всезнайка в школьном совете, или покупатель в супермаркете, который встал в кассу для тех, у кого меньше десяти покупок, хотя в его тележке не меньше двадцати товаров. Все мы встречали таких людей прежде, но до сих пор позволяем им выводить нас из себя. В те краткие моменты, когда мы особенно остро ощущаем бестолковость и негибкость других людей, ежечасные вопросы помогут нам вернуться к новообретенной невозмутимости.

Тут скрыта ирония: я не рассчитываю на ежечасные вопросы в крайне неприятных событиях и при общении с неприятными людьми. Совсем наоборот. Мне сложно справляться с ожидаемыми событиями и приятными людьми.

Представьте, что вам предстоит ужин в прекрасном ресторане с десятью лучшими клиентами. Не знаю, кто может назвать такое событие крайне неприятным – я тоже не могу. Моя проблема в подобной среде – чрезмерная радость и прожорливость. В такой чудесной обстановке мне нужна помощь, чтобы не поддаться всем искушениям стола. (В этой слабости я не одинок.) Праздничная атмосфера, общение с прекрасными людьми – все это делает меня еще более уязвимым. Такая ситуация буквально создана для нарушения дисциплины и злоупотреблений. Все это происходит в конце дня, когда уровень истощения выше всего. Еды и напитков за столом в изобилии – налицо реальная возможность. Все окружающие пребывают в приподнятом настроении, которое заразительно, что еще сильнее снижает самоконтроль. «Жизнь прекрасна, – твержу я себе, – так почему бы не насладиться моментом? А пожалеть можно и позже». Для меня это очень опасная среда. Я становлюсь живым доказательством того, что помощь нам нужна в те моменты, когда ее вряд ли получишь.

И тут на сцену выходят ежечасные вопросы. Я знаю, что очень уязвим в таких ситуациях, поэтому создаю для себя максимально широкую структуру. Я говорю себе, что не буду есть чудесный десерт. Иногда я заключаю договор со своим соседом, и это помогает нам обоим устоять перед соблазнительным пирожным. Порой, как Одиссей, который залил воском уши своих товарищей, я прошу официантов не обращать на меня внимания, если я попытаюсь заказать десерт. Но важнейший структурный элемент остается неизменным: я каждый час проверяю себя вопросом: «Сделал ли я все возможное, чтобы насладиться обществом присутствующих, а не обслуживанием и едой?»

Должен признаться, оценка моя не всегда бывает похвальной. Иногда я все же съедаю десерт. Но я не забываю каждый час испытывать себя, и это напоминает мне, что я – не бессознательная жертва окружающей среды. Что бы я ни делал, это происходит сознательно, с широко раскрытыми глазами. Даже когда я ставлю себе посредственные оценки, обострение осознания – большое преимущество. Чем чаще я пользуюсь таким приемом в сложных ситуациях, тем острее мое понимание. В конце концов, оно становится неотъемлемой частью моего характера. Это важная и долговременная перемена, к которой я и стремился.

Глава 19

Проблема «достаточно хорошего»

В изменении поведения нет никаких абсолютов. Нам никогда не достичь идеального терпения, щедрости, сочувствия или смирения (выбирайте любую добродетель).

И здесь нечего стыдиться. Лучшее, на что можно надеяться, это постоянство усилий и упорство стремлений. Именно это делает окружающих более терпимыми к нашим недостаткам.

Например, ваш обычно пунктуальный друг опаздывает к обеду. Он приезжает и рассыпается в извинениях за то, что заставил вас ждать. Как вы поступите: обрушитесь на него и напрочь испортите отношения или простите, вспомнив, что обычно этот человек всегда приходит вовремя? Полагаю, что вы, как большинство из нас, выберете путь прощения.

Вы высоко цените репутацию друга благодаря, а не несмотря на этот случай непунктуальности. Единичный промах делает позитивное качество характера и стремление человека еще более ярким. В аналогичной ситуации вам хотелось бы такого же отношения. Вы знаете, что не существует таких понятий, как совершенно заслуженная репутация. Это недоступно даже святым. Все мы в тот или иной момент оступаемся.

Беспокоит другое: когда стремление исчезает, промахи становятся более частыми, и мы начинаем выезжать на своей репутации. Это очень опасный момент, когда мы начинаем довольствоваться «достаточно хорошим».

«Достаточно хорошее» не всегда плохо. Во многих сферах жизни стремиться к совершенству глупо. Мы впустую проводим собственное время. Не стоит тратить часы на дегустацию каждого сорта горчицы на полке, чтобы найти идеальную. Для нашего сэндвича вполне подойдет и достаточно хорошая. В большинстве ситуаций можно отключить свою повышенную критичность и довольствоваться вполне достойным. Экономист Герберт Саймон называет этот принцип «разумной достаточностью» – в повседневном выборе мы довольствуемся нормальным, потому что погоня за идеалом станет пустой тратой времени и сил. Это никак не повышает уровень счастья или удовлетворенности.

Так мы выбираем зубную пасту, стиральный порошок, любовный роман или японскую еду на вынос.

Так мы поступаем в серьезных вещах – например, какой банк выбрать или какой кредиткой пользоваться. Аналогично мы выбираем бухгалтеров, адвокатов и даже дантистов, окулистов и терапевтов. Это случай, не основанный на систематическом поиске лучшего.

Осмелюсь сказать, что мы довольствуемся достаточно хорошим даже при выборе места жительства. Все жалуются на погоду, но, если бы идеальный климат был так важен, мы все жили бы в Сан-Диего (самая стабильная погода в США) или в Баулдере, штат Колорадо (310 солнечных дней в году). Даже в выборе окружающей среды подавляющее большинство людей довольствуется достаточно хорошим.

Мы становимся чуть более привередливыми, когда на кону стоит самооценка (например, при выборе колледжа) или проблема самовыживания (например, выбор нейрохирурга). Но, учитывая, что в сто лучших колледжей страны поступает менее 2 процентов выпускников, а у обычных нейрохирургов пациентов хватает, можно сказать, что и в серьезных решениях мы довольствуемся достаточно хорошим – и чаще всего все проходит нормально. Получив отказ от Йельского университета, мы не считаем свою жизнь конченной. И даже если хирург не получил Нобелевской премии, он вполне может справиться со сложной операцией.

Проблемы начинаются, когда такое же отношение выходит за рамки рыночного выбора и начинает влиять на наши слова и поступки.

Горчица может быть достаточно хорошей. Но в сфере межличностного общения (в отношении мужа к жене, сына к стареющим родителям, друга к тем, кто на него рассчитывает) «достаточно хорошо» – слишком низкая планка. Здесь разумная достаточность – не вариант. Такая ситуация разочаровывает, порождает стресс вместо гармонии, а в экстремальном случае может даже разрушить отношения.

Давайте же рассмотрим четыре среды, которые могут стать триггером достаточно хорошего поведения.

1. Слабая мотивация

Эта книга во многих отношениях написана для людей со слабой мотивацией. Для нормальных людей, как я сам и мои клиенты. Возможно, и для вас тоже. Теоретически, людям с идеальной мотивацией не нужна помощь в выработке дисциплины и структуры для достижения цели, в том числе и для изменения к лучшему. Термина «достаточно хорошо» в их лексиконе нет.

Всем нам известно, что такое высокая мотивация. Любой, кто присутствовал на пышной свадьбе, это видел. Абсолютное внимание к мелочам, отказ мириться с «достаточно хорошим», сила воли, необходимая, чтобы влезть в свадебное платье на два размера меньше обычного, – ничто не превзойдет мотивации невесты, которая готовится к дню свадьбы. (Представьте ощущения Майкла Фелпса, готовящегося получить восемь золотых медалей на Пекинской олимпиаде. А теперь умножьте на два.) Если бы мы могли запасать такую энергию, то в главах, подобных этой, не было бы необходимости.

Мы сразу видим такую мотивацию в колоссальных усилиях других людей: секретарь может задержаться допоздна, хотя мы уходим домой; ребенок, придя из школы, сразу же кидается делать уроки, а не замирает у телевизора. Такие вещи заметны и вызывают восхищение. Когда люди преодолевают соблазн «достаточно хорошего», это производит глубокое впечатление.

Всем известна и слабая мотивация, хотя в себе мы этого почти не замечаем. В те моменты, когда ослабевает или вовсе исчезает трудовой энтузиазм, мы готовы довольствоваться посредственностью.

В основе высокой мотивации лежит навык. Чем сильнее навык, необходимый для выполнения работы, тем легче нам качественно справиться с ней. Чем легче хорошо справиться с работой, тем больше удовольствия она доставляет. Чем больше удовольствия она доставляет, тем выше мотивация продолжать, даже если работа утомительна ментально (решение сложной технической проблемы), физически (бесконечное плавание на высокой скорости) или опасна (скалолазание). Когда у нас все получается, мы уходим в работу с головой, не думая о расходах и рисках.

И это совершенно понятно. Качественный труд обеспечивает позитивную обратную связь, и мы оказываемся в ее постоянно подкрепляющем себя цикле. После большого выигрыша в покер мы продолжаем играть. Растущая стопка фишек – красноречивое доказательство, удерживающее нас на месте.

Но мы часто недооцениваем оборотную сторону – ситуации, в которых недостаточный навык практически предопределяет слабость мотивации. Мы упускаем прямую связь между ним и слабым энтузиазмом, пока кто-нибудь на это не укажет.

Однажды я спросил у крупного руководителя:

– Что сделало бы вас счастливым?

– Умение хорошо играть в гольф, – мгновенно ответил он.

Не знаю, какого ответа я ожидал. Наверное, чего-нибудь глобального: мир во всем мире, прекращение голода… Но этот человек оказался не первым моим клиентом, буквально одержимым гольфом.

– А вы хорошо играете? – спросил я.

– Не очень. Конечно, на поле я не опозорюсь, но лучше играть у меня не получается.

– Сколько вам лет?

– Пятьдесят восемь.

– А в школе вы считались хорошим спортсменом?

– Довольно посредственным. Я занимался плаванием.

– Тренировки вам нравились?

– Я предпочел бы проводить это время с друзьями за играми.

– Итак, вам уже больше пятидесяти. Вы в том возрасте, когда ни одному спортсмену в истории не удавалось показывать результаты лучше, чем до пятидесяти. Вы не отличаетесь высокой координацией движений, так что врожденного навыка для этой игры у вас нет. И вы терпеть не можете тренировки, а это, как я понимаю, главное, что необходимо для совершенствования. Я правильно описал вашу ситуацию?

Клиент кивнул.

– Мой вам совет:

наслаждайтесь процессом игры и перестаньте стремиться к совершенству.

Вы вряд ли будете играть лучше, чем сейчас.

Я посоветовал этому человеку довольствоваться достаточно хорошим. Возможно, вам кажется, что это идет вразрез с содержанием главы, но нужно учесть очень важный фактор: когда отсутствие навыка значительно снижает мотивацию, разумная достаточность – прекрасный выход из положения. Не идеальный, конечно, но лучше, чем обманывать себя или заставлять других ожидать от вас потрясающих результатов, хотя вы можете выдать лишь что-то слабое и невнятное. Слабая мотивация приводит к слабым результатам. (Удивительно, но подобный вывод для многих становится сюрпризом.)

Мы недооцениваем влияния качества целей на мотивацию. Не исполняем новогодних решений, потому что наши цели почти всегда слабы, и мы стремимся к ним со слабой мотивацией. Вместо того чтобы поставить важную цель – например, уйти с ненавистной работы – мы формулируем расплывчатые, неопределенные, как, например, «записаться на курсы» или «больше путешествовать». Слабая цель ослабляет наши усилия.

И наконец, мы недооцениваем скорость, с какой мотивация слабеет при первых признаках прогресса. Принцип разумной достаточности просачивается в нашу душу тихой сапой. Я замечаю это в своих клиентах. Они начинают личные занятия с высокой мотивацией, но после шести-восьми месяцев прогресса в достижении межличностных целей она слабеет. Им кажется, что они «решили» проблемы и можно больше не сосредоточиваться на отношениях целиком и полностью.

Моя задача – объяснить, что финишная черта – это лишь мираж. Им не добраться до нее, если они не станут лучше. Об этом напоминают окружающие. Когда клиентам открывается реальность, мотивация восстанавливается, и мы продолжаем работу.

Вывод: если ваша мотивация к достижению цели или выполнению работы чем-то поколеблена – отсутствием навыка, несерьезным отношением или принципом разумной достаточности, – не миритесь с этим.

Найдите другой способ показать миру, как вам что-то важно.

2. Безвозмездная работа

Я уже высказывал восхищение работой Фрэнсис Хесселбейн. Но один момент в ее карьере можно назвать поведением, достойным подражания:

Несколько лет назад Фрэнсис получила приглашение в Белый дом. Но в тот же день и в то же время она должна была выступать в небольшой некоммерческой группе в Денвере. Для большинства людей выбор был бы очевиден: встреча с президентом США или бесплатное выступление в Денвере? Мы позвонили бы в Денвер, объяснили ситуацию, предложили бы перенести выступление или пообещали приехать в следующем году. В конце концов, это же бесплатно. Мы оказываем жителям Денвера услугу. Они поймут.

Фрэнсис пошла другим путем. Она сообщила в Белый дом, что не может присутствовать.

– У меня есть обязательства, – сказала она, – и там меня ждут.

(Больше всего в этой истории потрясающей цельности характера меня поразило то, что в Денвере Фрэнсис и словом не обмолвилась о приглашении в Белый дом.)

Большинству из нас кажется, что мы обладаем той же цельностью характера, что и Фрэнсис Хесселбейн, но опыт доказывает иное. Оказавшись в ситуации, где у нас есть оправдание не делать чего-то бесплатно, многие ли из нас им не воспользовались бы?

Я имею в виду не неоплачиваемую профессиональную работу (многие известные адвокаты представляют интересы некоммерческих организаций совершенно бесплатно), а волонтерскую деятельность по личному выбору – тренировку школьной футбольной команды, мытье посуды в благотворительной столовой, работа с трудными подростками в местной школе или согласие на выступление. Добровольные усилия мы невольно приравниваем к уровню вовлеченности. Нам кажется, что, вызвавшись помогать, мы можем и отказаться в любой неудобный для нас момент. Вот так и гибнут лучшие и самые благородные намерения, приводя к «достаточно хорошим» результатам. Так мы жертвуем собственной цельностью.

Цельность основана на принципе «все или ничего» (нельзя быть наполовину беременной – точно так же нельзя быть наполовину цельным). Мы должны демонстрировать цельность во всех своих обязательствах. В выполнении профессиональных обязательств, за качественное исполнение которых нам непременно заплатят. Истинное испытание – это первоклассная реализация глупых обязательств (мы не хотели этого делать, но нас уговорили). Мы знаем, что нужно действовать, но в сложных условиях (усталость, занятость, лучший вариант, чрезмерные расходы, приглашение из Белого дома или другое более привлекательное предложение), мы думаем больше о собственной ситуации, чем о тех, кто на нас рассчитывает.

Вывод: безвозмездность работы – не оправдание. Если вам кажется, что, оказывая услугу, вы можете трудиться не в полную силу, не оказывайте услуг никому, в том числе и себе. Люди забудут ваше обещание, но работу вашу запомнят. Представьте, как ресторан жертвует еду приюту для бездомных, но при этом отправляет туда просроченные продукты и объедки, которые невозможно проглотить. Хозяин ресторана считает себя щедрым человеком: любое пожертвование лучше, чем ничего. «Лучше, чем ничего» – это даже не «достаточно хорошо».

А «достаточно хорошо» после того, как мы дали обещание, никогда не бывает достаточно хорошим.

3. Любительское поведение

Проработав год с Деннисом, я услышал удивительные рассказы о достигнутом им прогрессе. У него была очень характерная для энергичных руководителей высшего уровня проблема: он всегда хотел оставаться победителем. Когда мы только познакомились, это выражалось в агрессивной манере речи. Он всегда говорил, как прокурор, а его коллегам и подчиненным доставалась роль обвиняемых. С руководителем компании и важными клиентами он себя так не вел, что лишний раз укрепляло окружающих в их негативном мнении. Денниса считали ханжой и лицемером, которому нужно во что бы то ни стало выйти победителем из любой ситуации.

Он быстро добился результата (в самосовершенствовании желание побеждать шло ему на пользу). Но счастья это ему не принесло. Во время наших регулярных телефонных разговоров Деннис постоянно жаловался на жену. Вряд ли его можно было назвать рыцарем. Но, судя по его словам, они начинали ссориться с момента, как он возвращался домой вечером, и продолжали до ухода на работу на следующий день. Офис стал для него убежищем, а дом – пригородный особняк, где жили трое его маленьких детей – был зоной военных действий.

Обычно я стараюсь не вмешиваться в домашние дела клиентов. Но не обратить внимание на диссонанс между новым поведением Денниса на работе (вежливость, терпимость, привычка думать, прежде чем говорить) и тем, что, по его словам, творилось дома, было просто невозможно. Я видел, как этот человек целый год развивал в себе терпение, достойное буддиста. Он стал настоящим экспертом в использовании принципа «Готов ли я?». Деннис перестал стремиться в любой ситуации отстаивать свое первенство. Он с радостью признавал свои промахи. Но дома все было не так.

При нашей следующей личной встрече я спросил его об этом. Почему рабочая среда будит в нем лучшие качества, а дома просыпается прежний Деннис?

– На работе мне нужно быть профессионалом, – ответил он. – Вы же сами меня этому научили…

– А дома вы можете быть любителем? – удивился я.

Деннис даже дар речи утратил от изумления. Я нашел его больную точку. Глаза его наполнились слезами – я даже не думал, что проблема так серьезна. Когда Деннис произнес слово «профессионал», я сразу понял причину его негативного поведения в течение долгих лет. Кто из нас не замечал, что дома мы ведем себя так, как никогда не стали бы поступать в рабочей среде? Иногда это сущие мелочи – рассеянность и механическая некомпетентность. Порой проблемы более серьезны: дома мы становимся мрачными, замкнутыми, необщительными, даже злыми. Если бы мы так повели себя на работе, конец карьеры был бы неминуем. И там этого не происходит.

Понять причины проблемы легко. На работе у нас есть масса структур, которые поддерживают наше профессиональное поведение: формальное на презентациях и совещаниях, неформальное в общении с коллегами у кулера или в электронной переписке. Деньги, статус, власть и сохранение места работы – это мощные мотиваторы.

Дома же – живем ли мы в одиночку или в семье – структуры и сдерживающие факторы исчезают. Мы можем вести себя, как захочется. А желания наши не всегда достойны.

Именно это и происходило с Деннисом. Работа требовала от него высших стандартов. Любитель же готов довольствоваться достаточно хорошим. Деннис изо всех сил старался стать лучше на работе, но не удосуживался поступать так же с женой и детьми, хотя они были для него гораздо важнее коллег и начальников. Деннису было нелегко признаться, что в качестве мужа и отца он ведет себя по-любительски. Он вовсе не хотел быть таким. Отсюда и слезы.

Многие из нас каждый день бессознательно попадают в ловушку «любитель-профессионал». И не только когда приходят с работы домой. Мы переключаемся с одного режима на другой и на работе тоже, обычно в тех сферах, где мы недостаточно осознаем свою роль.

Помню, как выступал на коропоративном ретрите в медицинской компании. Передо мной толкал речь руководитель фирмы. Он говорил сорок пять минут – и не лучшим образом. Текст его выступления был явно написан специалистом, он читал его по бумажке, показал на экране несколько слайдов, ни разу не взглянул на аудиторию, чтобы убедиться, что его хоть кто-то слушает, ни разу не изменил тона и не привлек внимания слушателей хоть каким-то нетривиальным замечанием. Выходить на сцену после него было несложно. Я сумел расшевелить аудиторию. Я спрыгнул в зал, стал общаться со слушателями, заставлял их двигаться и отвечать на вопросы, смеяться и разговаривать друг с другом. Я всегда себя так веду. Этим я зарабатываю себе на жизнь. Это для меня важно. Я старался изо всех сил. И это было заметно.

Впоследствии руководитель сделал мне неуклюжий комплимент. Он сказал, что мое выступление ему понравилось, а потом добавил:

– Но вы же профессиональный оратор. Я понимаю, почему вы выступили гораздо лучше меня.

Он сказал, что публичные выступления не являются частью его настоящей работы. Он отделил эту обязанность от всех остальных. В качестве руководителя он чувствовал себя абсолютным профессионалом. В качестве оратора – любителем, довольствующимся «достаточно хорошим» (вообще-то он даже до этого уровня не поднялся). Он запрограммировал себя на посредственность.

Мы все это делаем. Мы отделяем то, в чем хороши, от того, что нам не удается. Мы ценим в себе только сильные стороны. Слабости – это отклонение, они принадлежат другому человеку, которого мы за себя не считаем. Так мы присваиваем себе статус любителя и позволяем довольствоваться лишь «достаточно хорошим».

Вывод: мы профессионалы в том, что делаем, и любители в том, кем хотим стать. Нам нужно стереть это пагубное различие или хотя бы сблизить профессионала и любителя. Только тогда мы станем тем, кем хотим стать. Профессионализм в одной сфере не может служить оправданием любительства в другой.

4. Проблемы с согласием

Проблемы с согласием возникают по двум причинам: либо мы думаем, что можем что-то сделать лучше, чем нам предлагают (классический синдром потребности в победе), либо мы не готовы полностью подчиняться чужим правилам поведения (классический синдром «не вам решать»). Такая неуступчивость часто портит, а не улучшает ситуацию.

Нигде проблемы согласия не проявляются ярче, чем в отношениях врача и пациента.

Несколько лет назад один из моих коллег, Ричард, перенес сложную операцию на сердце. Операция прошла успешно. После Ричарду нужно было похудеть. Вместе с врачом они разработали программу по похудению на 25 килограммов, которые Ричард набрал за последние двадцать лет. Сошлись они на 15 килограммах – ничего экстремального или нереалистического. Диета была довольно мягкой – контроль размера порций, сокращение потребления углеводов и сыра, увеличение количества свежих фруктов и овощей и ежедневная прогулка на сорок минут. Шесть килограммов Ричард сбросил быстро, потом наступило плато, а потом он набрал один килограмм. И в таком состоянии он остается и по сей день. Ему все еще нет пятидесяти, но он довольствуется полумерами, вместо того чтобы сделать все, чтобы остаться в живых. Его ситуация отличается от нашей, когда нам нужно скинуть пресловутые «последние пять килограммов» – избавиться от «килограммов тщеславия» действительно очень трудно, потому что нашему телу они нравятся. Ричард худел не из тщеславия. У него все это было связано с серьезным сердечным заболеванием. Его здоровье зависело от согласия с программой. И все же он остановился на полпути. Он решил, что шесть килограммов – это достаточно хорошо[11].

У всех нас есть проблемы согласия, признаем мы это или нет. Нам не нравится, когда нас учат, как себя вести, даже если это делается ради нашего блага и даже если мы знаем, что наше несогласие может причинить кому-то вред.

• Друг поделился своим секретом, который должен остаться в тайне от всех. Хотя мы пообещали держать язык за зубами, но сделали исключение для супруга. Мы убеждаем себя, что, беря с нас обещание, друг вовсе не имел в виду человека, с которым мы живем.

• Ребенок разбил что-то ценное. Прежде чем сознаться, он берет с нас обещание не сердиться. Какое-то время мы сдерживаемся, но потом гнев прорывается и выплескивается на ребенка в чем-то другом.

• Клиент рассчитывает на ежедневную информацию о ходе проекта, но, когда у нас нет новостей, мы позволяем себе пропустить день-другой. Не уведомляя клиента, мы в одностороннем порядке переписываем строгое соглашение об ежедневной отчетности. Мы довольствуемся «достаточно хорошим» – и без нужды раздражаем клиента.

Вот три случайных примера ежедневных мелких случаев несоблюдения правил, когда мы подводим других людей. Большинство из нас даже не замечают подобных эпизодов в себе, хотя сразу же все видят в других. Это другой человек нарушает обещания, мусорит на улице или пишет СМС-ки за рулем. Не мы. Мы бы никогда так не поступили.

Вывод: когда мы не подчиняемся установленным правилам и решениям, это не просто вялость и лень. Это нечто более агрессивное и грубое. Мы задираем нос перед миром, словно заявляя: «Правила не для нас. Не рассчитывайте на нас. Нам нет никакого дела». Мы довольствуемся достаточно хорошим и отказываемся выходить за эти рамки.

Глава 20

Стать триггером

Помните Надима из главы 3, лондонского руководителя, который вечно поддавался на подколки своего соперника Саймона? Я обещал рассказать эту историю до конца.

Надим приступил к процессу перемен с высокой мотивацией. Он делал все, что я ему предлагал. Он выступил перед восемнадцатью коллегами, с которыми я беседовал, и извинился за свое поведение. Он пообещал исправиться и предложил всем не стесняться говорить ему, когда он будет скатываться к прежним привычкам. Ему нужна была их помощь. Надим попытался также установить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу довольно неохотно. Старинная вражда все еще была жива в его душе.

– Мне нужно встретиться с Саймоном на полпути, – сказал он мне. – Ему тоже нужно измениться.

– Вы не можете изменить Саймона, – возразил я. – Вы можете контролировать только собственное поведение.

– Но почему я должен выполнять всю работу? Если он не хочет делать над собой усилий, тогда и я не буду.

– Пройдите 80 процентов пути, – посоветовал я. – И посмотрите, что получится.

Надим согласился и сделал главным приоритетом в списке ежедневных вопросов следующее: прошел ли я 80 процентов пути навстречу Саймону?

Для начала он извинился перед Саймоном:

– Я сожалею о своем прежнем поведении. Отношения между нами не сложились, и в этом виноват я. С сегодняшнего дня буду вести себя иначе.

Так начинаются все перемены – с решимости измениться и с сообщения окружающим о своем плане.

Как коуч Надима, я регулярно звонил ему, чтобы услышать рассказ о его прогрессе. Учтите, что все это происходило, когда Надим руководил фирмой, где работали 10 000 человек, а оборот составлял 20 миллиардов фунтов. У него была семья, он много ездил по Англии и Европе, у него были служебные обязанности, он был членом нескольких советов директоров. Он был занятым человеком. А я потребовал, чтобы проблема отношений стала для него главной! С другой стороны, у него был руководитель компании и начальник кадровой службы – именно эти люди меня и пригласили. Они тоже внимательно следили за его прогрессом. Когда у Надима выдавалась свободная минутка, он посвящал ее решению «проблемы Саймона», и у него была высокая мотивация. Он искренне верил, что это важно для него, как для человека, который хочет быть образцом для подражания.

Неудивительно, что Надим добился успеха. Все структурные мотиваторы были на месте, включая регулярный контроль. Удивительно, как быстро исчезла проблема Саймона – это заняло всего полгода. (Подумайте о своих обидах на родных, друзей и коллег, мимо которых вы проходите, не говоря ни слова, которых не можете простить, с которыми отказываетесь разговаривать и вычеркиваете из списка контактов. Не хотите ли вы восстановить эти отношения? А сможете ли сделать это за шесть месяцев? Или за шесть лет?)

Надим добился такого успеха, что начальник кадровой службы Марго попросила его рассказать о процессе подчиненным и руководителям. Меня тогда не было в Лондоне, но мне все рассказала Марго.

Надим ответил собравшимся:

– Я действительно постарался установить контакт. Пошел навстречу, чтобы построить хорошие отношения. И я сделал больше, чем Саймон.

С этими словами он прочитал вслух электронное письмо от Саймона, которое доказывало, что они оба настроены на одну волну.

– Теперь мы понимаем друг друга с полуслова.

– Что же вы стали делать по-другому? – спросил кто-то.

– Я не ограничился 80 процентами пути, – ответил Надим. – Я прошел все 100 процентов. Я понял, что, изменив свое поведение, я изменю окружающих. Если бы понять это раньше, то мы раньше стали бы друзьями.

Марго сказала, что в этот момент в зале не было никого, кто не утирал бы глаза.

Не довольствуйтесь «достаточно хорошим».

Когда мы всей душой и сердцем отдаемся делу изменения поведения, когда сосредоточиваем на этой задаче все силы, нас уже не остановить. Мы становимся неудержимой силой, а не статичным предметом. Мы начинаем менять среду, не позволяя ей менять нас. И окружающие это чувствуют. Мы становимся триггером.

Часть IV

Без сожалений

Глава 21

Круг вовлеченности

Какая перемена поведения во взрослой жизни запомнилась вам лучше всего?

Я задавал этот вопрос сотням людей – и редко получал мгновенный ответ.

Быстрее всего отвечали те, кто избавился от дурной привычки. Я задал этот вопрос пятидесятилетней Эми, руководителю высшего звена в медиакомпании. И она сразу же сказала, что бросила курить.

– Я не об этом спрашиваю, – пояснил я. – Отказаться от сигарет тяжело и похвально. Но курение – это нездоровая привычка, которая вызывает общественное осуждение. Возможно, вы бросили курить под внешним давлением. Я говорю о добровольном изменении вашего поведения, от которого жизнь других людей стала лучше.

Эми задумалась.

– А улучшение отношений с матерью считается?

Это было интереснее. У Эми с матерью сложились близкие отношения, даже очень близкие. Матери было далеко за семьдесят, и они каждый день общались. Но все разговоры сводились к мелким ссорам и вели к взаимному раздражению. Мать и дочь вели безнадежную игру, в которой каждая стремилась доказать свою правоту и неправоту собеседницы. «Любовь с тысячью ран», – так называла эту ситуацию Эми. Но однажды она вдруг поняла, что мать может скоро умереть. Ни одна из них не становилась моложе. И тогда Эми решила сделать шаг навстречу. Матери она об этом не сказала, а просто перестала ввязываться в словесные перепалки. Когда мать делала критическое замечание, Эми отмахивалась от него, как от ядовитого облака, и ждала, когда пары рассеются. Поняв, что дочь не собирается отругиваться, мать ругаться перестала. И наоборот.

– Вы сделали очень важное дело, – сказал я, поздравляя Эми с достижением гораздо более значительным, чем отказ от курения. Я попросил ее представить, насколько мирными и радостными были бы все семейные праздники, обеды в День благодарения и дни рождения, если бы все поступили так же, как она: объявили перемирие своим близким. – Вы изменили сценарий жизни двух людей, не только свой. Вам есть, чем гордиться.

Многие моего вопроса не понимали. Они вспоминали важные карьерные решения или озарения, путая их с переменой поведения. Крупный финансист рассказал о первом курсе юридического факультета, когда он понял, что, в отличие от отца и братьев, не хочет быть юристом. Тот момент стал триггером для всего последующего: он ушел с юридического факультета и стал финансовым аналитиком. Но это была всего лишь развилка, а не перемена поведения. Точно так же арт-дилер совершенно серьезно описывал момент, когда он «понял, что не все согласны с моей точкой зрения». Это было озарение (и отнюдь не уникальное), но если оно не изменило кардинально его отношения к окружающим, то переменой поведения его считать нельзя.

Многие рассказывали о своих физических триумфах и ментальной дисциплине: кто-то пробежал марафон, выжал штангу в 150 килограммов, вернулся к учебе ради очередной степени, научился печь хлеб и медитировать… Достойные примеры самосовершенствования, путь к которым был нелегким. Но если выпечка хлеба и медитация не улучшила вашего поведения в кругу других людей (а не просто успокоила, как таблетка «валиума»), это совсем не то межличностное достижение, о котором я надеялся услышать. Вы овладели достойным навыком, но не изменили своего поведения.

Большинство людей просто впадали в ступор. Они вообще ничего не могли припомнить. (Ну-ка быстро ответьте: какая перемена в вашем поведении стала самой запоминающейся?)

Их недоумение меня не удивило. Я вижу то же самое у своих клиентов на наших первых встречах. Как бы хорошо ни осознавали самих себя и свое окружение эти успешные люди, о потребности в изменении поведения они и не думали, пока я им на это не указывал. Невозможно измениться, пока не знаешь, что менять.

А, выбирая, что менять, мы совершаем массу невольных ошибок.

Мы тратим время на проблемы, которые для нас не важны. Мы думаем: «Было бы неплохо регулярно звонить матери». Но если бы это было действительно важно, мы звонили бы, а не откладывали это на потом. Да, мы иногда звоним, но разговоры никогда не становятся глубокими и приносящими удовлетворение. Мы желаем, вместо того чтобы делать.

Мы ограничиваем себя жестким двоичным мышлением. Надим, к примеру, считал, что в общении с Саймоном у него есть только два варианта: либо улыбнуться и проглотить (а это было унизительно), либо дать отпор (а это лишний раз доказало бы народную мудрость: «Никогда не дерись со свиньей. Вы оба изваляетесь в грязи, но свинье это понравится».) Надим не понимал, что среду – любую среду – можно изменить. Это не вопрос «или-или». Он должен был показать, что его сложности – это возможность продемонстрировать позитивное поведение, которое будет способствовать укреплению его имиджа члена команды, а, кроме того, поможет и Саймону стать настоящим членом команды.

Больше всего мы страдаем от недостатка воображения.

До недавнего времени я никогда не консультировал врачей. Теперь же на моем счету их три: доктор Джим Ён Ким, президент Всемирного банка; доктор Джон Ноузворти, президент клиники Майо; доктор Радж Шах, администратор Американского агентства по международному развитию. Эти блестящие люди – самые серьезные и цельные, каких мне только доводилось встречать.

В начале процесса коучинга я предложил всем им шесть вопросов вовлеченности:

1. Сделал ли я все возможное, чтобы поставить четкие цели?

2. Сделал ли я все возможное, чтобы приблизиться к своим целям?

3. Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?

4. Сделал ли я все возможное, чтобы стать счастливым?

5. Сделал ли я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?

6. Сделал ли я все возможное, чтобы ощутить полную вовлеченность?

Это были умные, ответственные люди, которых не поставишь в тупик простыми вопросами. Но я видел, что мне удалось их смутить. Над четвертым вопросом о счастье все они задумывались глубоко и надолго.

– У вас есть проблемы со счастьем? – спросил я.

И каждый по отдельности ответил практически одно и то же:

– Мне и в голову не приходило стараться стать счастливым.

Все трое окончили медицинские институты, поднялись до невероятных высот, и им нужно было напоминать о том, что люди должны быть счастливы. Вот как трудно понять, что мы хотим изменить. Даже лучшие стрелки порой промахиваются мимо огромной цели.

Я не могу сказать, что вам нужно изменить. Это личный выбор. Я могу пробежаться по списку основных качеств – сочувствие, преданность, смелость, уважение, цельность, терпение, щедрость, смирение и т. п. Все это вечные добродетели, которым вас учили родители, учителя и тренеры. Они делали это в детстве, когда мы особенно податливы. Мы часто упоминаем эти качества в проповедях, хвалебных речах и поздравительных адресах.

Но чтение лекций о добродетелях не делает нас добродетельными. Сколь бы увлекательной и красноречивой ни была речь, она редко становится триггером серьезных перемен – если только у нас нет веской причины измениться. Мы слушаем, киваем, а потом возвращаемся к прежнему образу жизни. Нам недостает структуры, чтобы реализовать свои амбиции.

Мы – планировщики-визионеры и плохие деятели.

Но, возможно, нам, как и трем моим докторам, просто не приходило в голову, что можно изменить.

Вот почему я сразу же знакомлю клиентов с вопросами вовлеченности. Я заставляю людей задуматься над вопросами настолько тривиальными, что мы часто забываем их задать. Эти шесть вопросов я дополняю своим фирменным наставлением о влиянии среды – о том, как мы не замечаем хороших, а чаще плохих способов, какими среда влияет на наше поведение. А потом я сижу и жду, когда колесики в голове клиента начнут вращаться. По опыту могу сказать, что, заставляя людей задуматься о среде в контексте таких фундаментальных желаний, как счастье, смысл жизни и вовлеченность, я заставляю их размышлять об оценке своих показателей в этих сферах – и о том, почему эти оценки именно такие.

Когда мы анализируем свое поведение с помощью вопросов вовлеченности и осознаем свои желания, то в их невыполнении можем винить либо самих себя, либо среду.

Мы любим во всем винить среду. Мы не ставим четких целей, потому что нам приходится работать с большим количеством людей. Мы не достигаем имеющихся, потому что их слишком много. Мы несчастливы, потому что у нас плохая работа. Мы не строим позитивных отношений, потому что люди не идут нам навстречу. Мы не увлечены работой, потому что компания отказывается нам помогать. И так далее, и тому подобное.

Мы умеем винить во всем среду – и точно так же хорошо умеем оправдывать все свои недостатки. Мы редко виним себя в ошибках или неправильном выборе – ведь среда такой удобный козел отпущения. Как часто вам приходилось слышать, чтобы коллега брал ответственность за промах на себя, говоря: «Что за невезение!»? Проблема всегда где-то извне, но только не в нас.

Честная оценка взаимодействия двух сил – среды и нас самих – позволяет нам стать такими, какими мы хотим быть.

Я написал эту книгу с довольно скромной целью: помочь вам осуществить позитивные и долгосрочные перемены в поведении в том, что для вас важнее всего. Не моя задача говорить, что вы должны менять. У вас есть время поразмыслить и понять, что нужно делать. А моя задача – помочь вам в этом. Перемены не должны быть грандиозными настолько, что окружающие перестанут вас узнавать. Любая позитивная перемена лучше, чем никакой. Если результат будет достигнут, если вы станете немного счастливее, если ваши отношения с близкими улучшатся, если вы добьетесь какой-то цели, мне этого будет достаточно.

Но я пытался также подчеркнуть ценность двух других целей. Они не вписываются в рамки классических традиционных добродетелей, которым нас учат родители. Это, скорее, позитивное состояние бытия.

Первая цель – осознание, понимание всего, что происходит вокруг нас. Практически все мы осознаем мир лишь частично. Отключаем мозг по дороге на работу. Рассеянны во время совещаний. Даже с близкими людьми мы часто отвлекаемся на телевизор или экран компьютера. Представьте, что вы пропускаете, не обращая внимания на жизнь!

Вторая цель – вовлеченность. Мы не просто осознаем среду, но активно в ней участвуем – и близкие люди замечают нашу вовлеченность. Чаще всего вовлеченность – это самое замечательное состояние бытия, достойное и приятное одновременно. Мы можем этим гордиться и наслаждаться. Как приятно услышать от партнера или ребенка: «Ты всегда готов мне помочь во всем!» И как больно принять: «У тебя никогда нет для меня времени!» Вот что значит для нас вовлеченность. Это лучший результат изменения поведения во взрослой жизни.

Приняв желание осознания и вовлеченности, мы способны понять все триггеры окружающей среды.

Мы можем и не знать, чего ожидать (триггерная сила среды постоянно нас изумляет), но мы представляем, чего ожидают от нас другие. И чего мы сами ждем от себя. Результаты могу быть поразительными. Нам больше не придется видеть в среде поезд, который мчится прямо на нас, пока мы беспомощно стоим на путях в ожидании смерти. Наше взаимодействие со средой станет взаимным, где мы будем и брать, и давать. И тогда мы будем создавать среду в той же степени, в какой она создает нас. Мы достигнем равновесия, которое я называю кругом вовлеченности.

КРУГ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Триггер

Поведение            Импульс

Выбор                 Осознание

Достичь состояния равновесия очень легко. Приведу пример повседневного события, настолько распространенного (но не тривиального), что мы редко его замечаем (но должны). Эту историю мне рассказал Джим, участник одного из моих семинаров в школе бизнеса Така в Дартмутском университете.

Жена Джима, Барбара, позвонила ему на работу в самый неподходящий день. Дел у него было выше головы. Все шло не так: клиенты были недовольны, начальник отдела его подвел, секретарша заболела. А жена заявила:

– Мне просто нужно с кем-то поговорить.

Было ясно, что у нее на работе тоже выдался тяжелый день.

Слова «Мне просто нужно с кем-то поговорить» – это триггер, и Джим бросил свои дела и стал слушать. Жена не спрашивала его мнения, не просила помощи. Ему вообще не нужно было ничего говорить. Просто слушать. Самая простая задача за весь день. Он должен был оценить этот неожиданный подарок.

Но стоило ему услышать голос Барбары, как его охватило раздражение. Этот звонок явно не стал для него подарком. Триггер всегда вызывает импульс определенного поведения. У Джима таких импульсов было немало, и не все они были желательны.

Он мог разозлиться на звонок еще сильнее, чем прежде. Другими словами, триггер мог усилить уже имеющиеся эмоции.

Джим мог сказать жене, что занят, и пообещать перезвонить позже или обсудить все дома. Другими словами, отложить триггерный момент на более удобное для себя время.

Он мог уделить Барбаре поверхностное внимание и заниматься своими делами, пока она говорила бы. Другими словами, придать разговору меньше значения, чем придавала ему жена, – и надеяться, что она не заметит.

Он мог справедливо подумать, что проблемы жены не идут ни в какое сравнение с его собственными, а потом подробно объяснить, что она вовсе не так загружена и несчастна, как он. Другими словами, соревноваться с триггером Барбары – и «победить». Он мог избрать весьма сомнительную стратегию: доказать, что он прав, а она нет.

А еще он мог выслушать.

Все это совершенно естественные импульсы. Кто из нас не злился и не устраивал истерики, когда его заставляли выслушивать чужие жалобы? Кто не слушал чаяния приятеля, мыслями находясь в совсем другом месте? Кто не использовал жалобы другого человека в качестве возможности рассказать о собственных несчастьях, упиваясь ими?

Когда нам недостает осознания (чаще всего из-за того, что мы заняты собственными делами или чувствами), нас легко стимулировать. Разрыв между триггером и импульсом поведения совсем крохотный. Это последовательность. Триггер вызывает импульс, а тот ведет к конкретному поведению, которое создает другой триггер – и т. п. Иногда это срабатывает: нам везет, и мы делаем правильный «выбор», не выбирая. Но ненужный риск может породить хаос. Осознание все меняет. Оно охватывает всю триггерную последовательность, давая нам небольшую передышку – небольшую, но достаточную. И мы успеваем рассмотреть все варианты и сделать правильный поведенческий выбор.

Джим написал мне, что сделал верный выбор. Вот как он описывал свой первый импульс в триггерный момент:

Мне хотелось сказать, что не у нее одной проблемы. А потом я вспомнил ваши слова на семинаре: «Готов ли я сейчас сделать усилия, необходимые для позитивного решения этой проблемы?» Я сделал глубокий вдох и решил быть тем, с кем ей нужно поговорить. Я не сказал ни слова. Когда она закончила говорить, то сказала: «Как же хорошо…» А я в ответ сказал: «Я тебя люблю».

Такие взаимные чудеса случаются в моменты осознания и вовлеченности. Мы осознаем истинный смысл триггера и реагируем мудро и адекватно. Наше поведение создает триггер, который сам порождает более адекватное поведение со стороны собеседника. И т. д. и т. п. Именно этого добился Джим, осознав триггер жены. Она стимулировала в нем что-то глубокое и прекрасное, и он ответил тем, что вызвал у нее столь же добрые ощущения. Оба стали друг для друга триггерами в самом позитивном смысле слова. Понимали они это или нет, но оба попали в благотворный круг вовлеченности – и не разбили его.

Глава 22

Опасность жизни без перемен

Представьте жизнь, в которой ничего не меняется.

Я не говорю о том, чтобы всю жизнь работать в одной компании или оставаться в браке с одним и тем же человеком пятьдесят лет, или никогда не выезжать из родного города. Это достойный выбор, о котором не стоит сожалеть и который нельзя осуждать. Долгая и счастливая жизнь, упорство и терпение, достойные восхищения.

Я не говорю о постоянном выборе в ресторанах одних и тех же блюд, одних и тех же предпочтений в одежде, музыке, книгах и телевидении и даже в политических взглядах. Невозможно представить себе, чтобы человек прожил всю жизнь и ни разу не изменил вкусов, мнений и предпочтений, даже если он самый постоянный человек в мире. Среда этого просто не позволит. Мир меняется, и мы меняемся вместе с ним – хотя бы потому что плыть по течению легче.

Даже самые постоянные люди – которые всю жизнь живут в одном и том же доме, с тем же партнером и работают на той же работе – не могут жить безо всяких перемен.

Но есть сфера жизни, в которой постоянство становится знаком отличия. Я говорю о межличностном поведении и нашем нежелании менять отношение к окружающим.

Сестра, с которой мы не виделись и не разговаривали много лет из-за какой-то давно забытой ссоры.

Старый друг, которого мы все еще дразним обидной детской кличкой, а он давно ее перерос.

Сосед, с которым мы встречаемся чуть ли не каждый день, но из скромности, безразличия или инерции так и не удосуживаемся познакомиться.

Клиенты, требования которых нас раздражают.

Недовольства в домашней обстановке, которые настолько неизбежны, что члены семьи делают ставки на то, когда мы взорвемся.

Жесткая реакция, когда дети нас разочаровывают.

Многие из нас посмеиваются над ресторанами, где никогда не меняется меню. Но к себе мы весьма снисходительны. Мы гордимся тем, что сохраняем определенное поведение очень долго, не обращая внимания на тех, кто от этого страдает. И пересматриваем мы его, лишь когда оказывается слишком поздно, и отношения безнадежно испорчены. Тогда мы жалеем о собственных поступках. Ну почему мы столько лет не общались с сестрой? Почему так жестоки к своему лучшему другу? Какой дружбы себя лишили, не познакомившись с соседом? Почему не поблагодарить клиента за заказ? Что нам стоит утешить расстроенного ребенка?

Продолжая вести себя негативно (причиняя боль близким или себе), мы ведем смертельно опасную жизнь без перемен. Мы сознательно выбираем собственное несчастье и делаем несчастными других людей. Нам никогда не вернуть время, которое мы провели в негативе. Еще больнее осознавать, что это наша вина. Наш выбор.

В начале этой книги я обещал, что, если все сделаю правильно, в вашей жизни, мой читатель, будет меньше сожалений.

Теперь настала ваша очередь. Многого я не прошу. Закрыв эту книгу, подумайте об одной перемене, одном триггерном жесте, о котором вы не пожалеете в будущем. Критерий только один: вы не должны сожалеть, что сделали это. Может быть, вы позвоните маме и скажете, что любите ее. Или поблагодарите клиента за преданность. Или на совещании промолчите, оставив циничное замечание при себе. Сделайте что угодно, лишь бы этот поступок стал хотя бы небольшим шагом в сторону от ваших прежних действий, и продолжайте поступать так и дальше.

Это будет полезно для ваших друзей. Это будет полезно для вашей компании. Это будет полезно для ваших клиентов. Это будет полезно для вашей семьи.

И еще полезнее для вас самого. Настолько полезнее, что вам захочется делать это и дальше.

Благодарность

Во-первых, я хочу поблагодарить всех своих клиентов. Мне посчастливилось работать со многими величайшими лидерами мира. Я люблю их и безумно горжусь тем, что стал малой частью их жизни.

Особо хочу поблагодарить двоих.

Фрэнсис Хесселбейн четырнадцать лет возглавляла Американскую организацию девочек-скаутов. Питер Друкер назвал ее величайшим лидером, с каким ему довелось встречаться. Я с ним согласен. Мне посчастливилось быть в Белом доме и видеть, как ей вручают президентскую медаль Свободы. Она была моим другом более тридцати лет.

Алан Маллали был президентом Boeing Commercial Aircraft и руководителем Ford. Журнал Fortune назвал его американским руководителем года и третьим величайшим лидером мира. Алан создал такой подход к лидерству, какого я никогда не видел.

Алан и Фрэнсис не только великие лидеры, но и невероятные люди, образцы цельности, служения обществу и уважения. Оба оказали мне неоценимую помощь. В их обществе я узнал больше, чем из любой прочитанной книги или прослушанного курса.

Спасибо вам, Фрэнсис и Алан!

Хочу также поблагодарить свою семью. Они дарили мне любовь и поддержку на протяжении многих лет, несмотря на мой безумный график работы. Моя жена Лидия – лучший человек в мире. Мы прожили вместе более сорока лет, и ее любовь помогала мне и в хорошие, и в тяжелые времена. Брайан – прекрасный сын. Он построил замечательную собственную жизнь и сейчас возглавляет собственный бизнес. Моя дочь Келли стала прекрасным профессором и подсказала мне несколько идей для этой книги. А о таком зяте, как Рейд, остается только мечтать.

Я бы хотел поблагодарить всех замечательных людей, кто читает мои книги, смотрит мои видео и посещает мои курсы. Я получаю от вас множество теплых писем, которые много значат для меня.

И наконец, я хочу поблагодарить вас, читатель этой книги. Надеюсь, она сделает вашу жизнь немного лучше.

Жизнь прекрасна.

Примечания

1

Позже я узнал, что Дэвид Леттерман понижал температуру в студии всего до 13 градусов! Он экспериментировал с этим еще в 80-е годы и обнаружил, что именно при таком холоде его шутки воспринимаются лучше всего. Звук голоса становится более резким, а зрители слушают его гораздо внимательнее.

2

Конечно, собеседники редко совершают этот логический скачок самостоятельно. По крайней мере, этого не происходит после единственного разговора, темой которого являются не они сами.

3

Фильм 1949 года «Вертикальный взлет» сегодня почти забыт, но в бизнес-школах в нем видят пошаговую иллюстрацию ситуационного лидерства. За время моей жизни этот фильм в классе посмотрело не менее десяти тысяч человек, а потом мы его активно обсуждали. Действие происходит в годы Второй мировой войны. Грегори Пек играет роль генерала Фрэнка Сэвиджа и демонстрирует все четыре стиля лидерства. Он успешно превращает «неудачливую» эскадрилью бомбардировщиков в эффективное боевое подразделение. Более свежий пример – «Команда из штата Индиана». Фильм рассказывает о школьной баскетбольной команде из города Милан, штат Индиана. В 1954 году команда победила на чемпионате штата. Джин Хэкмен играет нового тренера, который с помощью строгого командного стиля заставляет коллектив переосмыслить основы игры. Далее тренер переходит к коучингу и поддержке. В самый ответственный момент игры Хэкмен предлагает лучшему игроку команды Джимми Читвуду выполнять обманные маневры. Спортсмены молчат. Тренер спрашивает: «В чем дело?». Команда хочет, чтобы именно лучший игрок выполнил решающий бросок. Читвуд смотрит на тренера и говорит: «Я сделаю это». Тренер видит, что у игрока есть мотивация, способность и уверенность для победы. И, конечно же, Джимми справляется.

4

Исключением стал Ренни, который, как я узнал позже, поднял руку, а потом написал на салфетке «Не перебивать, не осуждать» и положил салфетку под бокал так, чтобы постоянно ее видеть.

5

Если вам когда-нибудь случалось бездумно делать близкому человеку или коллеге какое-то вполне невинное замечание, которое перерастало в ссору масштабов Второй мировой войны или полному разрыву, вы понимаете, о чем я говорю.

6

Я называю такое отношение моих клиентов «драматическим повествовательным заблуждением» – нам хочется «приправить» свой день новыми вызовами, словно наша жизнь – это телевизионный сериал, где по сценарию мы должны проходить непреодолимые трудности, вместо того чтобы избегать их. Для развлечения такой сценарий хорош – например, для подготовки к триатлону. Но постоянное использование такого подхода делает жизнь слишком утомительной и рискованной. Иногда высшая доблесть – и здравый смысл – заключается в том, чтобы сказать: «Я пас». Гольфисты считают скучный раунд игры лучшим раундом. Вы посылаете мяч на фейрвей, следующим ударом – на грин, рядом с лункой, а потом ловко отправляете мячик прямо в лунку. Сделайте это на всех восемнадцати лунках, и вы либо побьете личный рекорд, либо установите новый рекорд поля. В такой ситуации гольфисты предпочитают скучную игру драматическим перипетиям с неизвестным результатом.

7

Я слышу такой ответ так часто, что мне не следовало бы удивляться. Но я удивляюсь. Именно поэтому я провел в своем доме несколько собраний на тему «Что вы собираетесь делать с остатком своей жизни». Мои клиенты обычно об этом не думают. Режим созидания им чужд.

8

Nikki Blacksmith and Jim Harter, “Majority of American Workers Not Engaged in Their Jobs,” Gallup Wellbeing, November 2011.

9

Все знают поговорку «деньги к деньгам». Успех порождает успех. Вот почему я посвятил два года работе с очень успешными людьми безо всякой гарантии оплаты – только в случае успеха. Я знал, что с такими людьми ничем не рискую.

10

Те, что читал мою книгу 2007 года «Прыгни выше головы», возможно, вспомнят эту проблему. Она входила в список двадцати рабочих привычек, от которых нужно избавляться, наряду с чрезмерным стремлением к победе, привычкой высказываться в раздраженном состоянии, изливать гнев на того, кто принес дурные вести, и желанием показать всему миру свой исключительный ум.

11

Я часто удивляюсь, почему врачи позволяют пациентам вести себя подобным образом. Медики знают, что согласие – это серьезная проблема: 30 процентов пациентов не принимают своих лекарств от очень серьезных болезней. Но врачи ничего не делают. Словно им кажется, что их ответственность кончается, как только пациент выходит из кабинета. Когда врач в последний раз звонил или писал вам, спрашивая, следуете ли вы его рекомендациям? В этой сфере нет никакой структуры и контроля, которые могли бы помочь пациентам более ответственно относиться к своему здоровью. Врачи уже напоминают нам по телефону или почте о предстоящих визитах (они заинтересованы в том, чтобы отмен не было). У них есть технологии контроля поведения пациента, и это не требует особых усилий. Частным предприятиям это хорошо известно. Они располагают десятком «медицинских» приложений, которые каждый день напоминают нам о приеме таблеток. Конечно, нас нужно еще заставить загрузить это приложение. Вовлеченность врачей могла бы серьезно улучшить ситуацию.

Content

Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер
Триггеры: как запустить позитивные изменения в жизни

Вступление

Часть I Почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Глава 1 Непреложные истины поведенческих изменений

Глава 2 Триггеры убеждений, которые мешают поведенческим переменам

Глава 3 Окружающая среда

Глава 4 Выявление собственных триггеров

Глава 5 Как работают триггеры

Глава 6 Мы отлично планируем, но плохо делаем

Глава 7 Прогнозирование окружающей среды

Глава 8 Колесо перемен

Часть II Попытка

Глава 9 Сила активных вопросов

Глава 10 Вовлекающие вопросы

Глава 11 Ежедневные вопросы в действии

Глава 12 Планировщик, деятель и коуч

Глава 13 Готов ли я?

Часть III Больше структуры, пожалуйста

Глава 14 Без структуры нам не стать лучше

Глава 15 Но структура должна быть правильной

Глава 16 Поведение под влиянием истощения

Глава 17 Помощь нужна, когда получить ее труднее всего

Глава 18 Ежечасные вопросы

Глава 19 Проблема «достаточно хорошего»

Глава 20 Стать триггером

Часть IV Без сожалений

Глава 21 Круг вовлеченности

Глава 22 Опасность жизни без перемен

Благодарность

Примечания