Наталья Титова

Черный пояс делового общения. 22 правила, которые сделают вас непобедимым

© Титова Н.А., текст, 2021

© ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Предисловие

Автор данной книги – профессиональный тренер делового общения с 1998 года. Все указанные здесь алгоритмы были разработаны автором и применяются в настоящее время для обучения сотрудников организаций и тренингов для деловых людей разных сфер бизнеса.

Любой бизнес делают люди. Их главный инструмент в достижении серьезных деловых целей – это эффективное общение друг с другом. Как человек мыслит так он и говорит. Как человек говорит, так он и действует.

Для того чтобы достичь успеха в бизнесе, важны все три составляющие: мышление, язык и действие.

Первым и самым явным показателем направления масштаба мышления и деятельности человека является речь и язык. Именно они оцениваются нашими партнерами на переговорах, работодателями на собеседованиях, руководителями в управленческих беседах, клиентами, когда они принимают решение о сотрудничестве с нами.

Как показал мой многолетний опыт работы в сфере бизнес-переговоров, успешные деловые люди отличаются особым, очень эффективным и профессиональным языком общения с клиентами, партнерами, коллегами, руководителями и подчиненными. По фразам, словам и речевым оборотам можно легко распознать по-настоящему успешного человека и мастера своего дела. Именно на этом языке говорят многие гуру бизнеса, политики и мастера ораторского искусства. Я называю его Язык Делового Общения (ЯДО). Он включает в себя особые законы и правила взаимодействия между людьми, слова, фразы и выражения, повышающие вероятность успешного достижения деловых целей, а также подробные алгоритмы наиболее значимых жанров делового общения, таких как мотивация, переговоры, управление конфликтом, презентация и т. д.

Эта книга – уникальная возможность для читателей познакомиться с главными инструментами Профессионального Языка Мастера Делового Общения, обучиться приемам эффективной коммуникации в самых непростых деловых ситуациях. Овладев языком делового общения, вы не только сможете открыть для себя двери в социальные бизнес-круги и расположить к себе самых несговорчивых скептиков деловой элиты, но и достичь своих амбициозных целей.

В первой части излагаются базовые правила и приемы профессионального и успешного делового общения, во второй – описываются конкретные практические алгоритмы, такие как мотивационная беседа, продажи, переговоры, обратная связь, совещание, управление конфликтом и другие.

Используйте правила и алгоритмы в качестве критериев оценки собственного уровня профессионализма в повседневном деловом общении. Наверняка, какими-то из указанных здесь технологий вы уже хорошо владеете и пользуетесь в своей практике, а каких-то вам явно не хватает, и тогда их следует учесть в вашей деятельности.

Если вы руководитель, у которого есть штат подчиненных, или директор HR-службы, то, читая эту книгу, вы сможете сформулировать четкие профессиональные критерии для оценки сотрудников, усовершенствовать должностные инструкции, а также ответить на вопрос: в чем причина низкой продуктивности ваших подчиненных. Используя приведенные здесь материалы, вы определите «слабые места» вашего подразделения или целой компании и выработаете способы устранения возникших проблем в области коммуникативной компетентности сотрудников. Для этих целей очень полезно составлять Карты коммуникативной компетентности коллектива, на которых вы обозначаете представителей вашей команды и те коммуникативные знания и навыки, которые необходимо у них развить или компенсировать.

Старайтесь прислушиваться к себе и тем, кто находится в зоне вашей управленческой ответственности. Объективно оценивайте уровень эффективности вашего повседневного делового общения. Даже если вы или ваши сотрудники очень опытны и профессиональны, это еще не означает, что вы в совершентстве владеете Языком Делового Общения: во-первых, этому зачастую препятствуют некоторые личные особенности людей, а во-вторых, с течением времени люди устают, теряют «деловую форму», забывают какие-то важные навыки бизнес-коммуникаций.

Именно поэтому необходимо постоянно «держать руку на пульсе» вашей коммуникативной компетентности и корректировать собственные ошибки и недочеты.

Постоянно держать себя в профессиональном и боевом тонусе – главное качество настоящего профессионала.

Профессиональное деловое общение – это искусство, которому стоит учиться всю жизнь!

Часть 1

Кто хочет иметь с вами дело? Универсальность и профессионализм

«Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе… И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Д. Рокфеллер

– Я люблю общаться с людьми, но вести переговоры у меня получается плохо!

– Я умею общаться с отдельными клиентами, но выступать перед аудиторией боюсь!

– Я успешно общаюсь по телефону, но от личных встреч меня избавьте!

– Общаться с людьми люблю, но вот продажи – совершенно не мое!

Узнаете? Эти и подобные признания часто приходится слышать на деловых встречах и бизнес-тренингах. А еще очень часто звучит «коронная фраза» некоторых продавцов интеллектуальных продуктов (например, компьютеров или программного обеспечения) или сложных услуг (например, установки технических программ):

– Достаточно того, что я отлично разбираюсь в моем продукте (услуге)! Навыки продаж мне совсем не обязательны!

Если вы предпочитаете подобную позицию, можете не рассчитывать на то, что с вами захотят иметь дело те, кто вам по-настоящему интересен. Именно поэтому специалисты, которые высказывают схожие мнения, не успешны или становятся кандидатами на увольнение.

Успех любого бизнеса или проекта зависит от желания людей сотрудничать с нами. Чем больше людей испытают это желание, тем успешней станет наш бизнес или проект. Добиться этого можно только одним путем – через общение с людьми. Для достижения успеха в бизнесе важно следовать двум правилам:

1. Общение с другими людьми должно быть регулярным.

2. Общение с людьми должно быть профессиональным.

Если оба условия выполнены, то потенциальный клиент станет вашим постоянным покупателем или деловым партнером.

Регулярность делового общения зависит от особенностей сферы бизнеса. При телефонных продажах нужно делать не менее 50 звонков в день. При прямых продажах – не менее 5. Для поддержания успешных текущих отношений с клиентами – 10 контактов в день. Общение с подчиненными должно осуществляться ежедневно. Общение с руководителями – не реже 1 раза в день. Секретарь и личный помощник должны общаться со своим руководителем как минимум 2 раза в день: в начале и в конце рабочего дня.

Кроме того, деловое общение должно быть профессиональным. Оценивая, на каком «языке» общается оппонент, опытные коммуникаторы быстро делают вывод о его уровне развития, а также сразу же принимают решение, строить ли с ним дальнейшие деловые отношения.

Профессионализм делового общения – это:

• универсальность, то есть владение технологиями бизнес-коммуникаций всех видов (переговоры, презентации, совещания, мотивационная беседа, постановка задачи, продажи и т. д.);

• соблюдение профессионального формата (алгоритма и правил) каждого вида делового общения;

• деловой тонус и быстрота реакции в различных ситуациях бизнес-общения;

• уверенная, сильная позиция в общении;

• обаяние – умение понравиться собеседнику и расположить его к себе.

Компании, экономя финансовые средства, все чаще предпочитают профессионалов-универсалов, которые справляются с любыми задачами, касающимися повседневного делового общения. Поэтому, если вы хотите быть востребованным и высокооплачиваемым сотрудником, вы должны владеть навыками всех видов бизнес-коммуникаций. Профессионализм виден сразу и вызывает уважение и желание сотрудничать с вами.

Друзья, любовники или коллеги? Бизнес-коммуникации: что это такое

Первый признак непрофессионализма в бизнесе и деловом общении – смешивание между собой любовных, семейных, дружеских и деловых отношений. Мне неоднократно приходилось помогать в разрешении проблем, причиной которых являлась такая путаница в отношениях, очень типичная, кстати, для России.

Эффект «корпоративной мамочки» – одно из наиболее типичных проявлений смешения личных и деловых отношений.

Одна владелица крупной компании жаловалась на абсолютную неуправляемость сотрудников, которые уже через полгода работы в компании совершенно «отбивались от рук», переставая слушать свою начальницу. Они выказывали неуважение к ней и нарушали требования. Причем такая неприятная метаморфоза случалась практически со всеми, включая самых скромных и робких сотрудников. И это при том, что руководительница являлась высочайшим авторитетом и настоящим профессионалом в своем деле. Когда бизнес-консультант попытался выяснить, как же на самом деле руководительница общается со своими подчиненными, она заверила его, что одаривает их дорогими подарками – от брендовых дорогостоящих сувениров до автомобилей и недвижимости, потому что надеется получить верных людей, а в результате почему-то появляются «избалованные детишки, не желающие слушаться».

Кроме того, выяснилось, что все подчиненные называют ее уменьшительно-ласкательным именем «Леночка» (имя реального лица изменено) и обращаются к ней «ты», а также, что большая часть их общения – это жалобы на проблемы и просьбы о помощи по типу «я не справляюсь», «помоги», «защити».

Наверное, вы уже догадались, что причиной такого «непослушания» явился перенос материнской заботы (задаривание подарками) на повседневное деловое общение. Когда человеку предлагается роль капризного ребенка, он, зачастую, с радостью принимает ее на себя, потому что эта роль не требует высокой ответственности и подразумевает заботу со стороны «матери» – руководительницы. Инфантильное поведение и отсутствие ответственности – типичные поведенческие ответы подчиненных на подобное поведение руководителя.

Соответствующей иерархии «панибратство» и «материнский покровительственный» стиль общения оказался для руководительницы столь близок, что она не смогла исключить его из своих повседневных коммуникаций, поэтому для налаживания операционного менеджмента в компании в традиционном, деловом стиле она предпочла нанять управляющего.

Эффект «своего в доску» начальника – классический пример незрелого руководителя.

«Вы снова не пришли на работу вовремя? Вы меня совсем не любите!» – обиженно надув пухлые губки и недоуменно разводя руками, восклицал один не очень успешный генеральный директор кадрового агентства, посреди своего кабинета в окружении опоздавших на работу сотрудников. «Они меня совсем не любят! И это несмотря на то, что мы вчера весь вечер провели вместе в ресторане!» – откровенничал он чуть позже со своим коучем-консультантом. «Для вас важно, чтобы они именно любили? А кто вы для них? И кто они для вас?» – уточнял в ответ коуч. Общение этого руководителя с его подчиненными было похоже на общение давних друзей: они обращались к нему «Витек» (имя реального лица изменено), говорили ему «ты» и могли прямолинейно отказать в просьбе выйти на работу вовремя, не затрудняясь при этом никакими объяснениями.

Генеральный путал дружеские отношения с деловыми. Он надеялся, что, добившись «любви» своих сотрудников, они станут более эффективными в работе. А так не бывает! На самом деле, он добился от них надежды на то, что «теперь им все будет сходить с рук, ведь они же вместе проводят дружеские вечеринки».

Эти и подобные ситуации смешения между собой разных стилей и видов общения являются признаком недостаточно высокого уровня профессионализма и эмоциональной незрелости людей. Не случайно подобный перенос одного общения в сферу другого признан во всем цивилизованном мире «дурным тоном».

Наше повседневное общение с другими людьми можно отнести к трем основным категориям:

• Интимно-личностное

• Светское

• Деловое

СРАВНЕНИЕ ТРЕХ ТИПОВ ОБЩЕНИЯ

Из таблицы мы видим, что деловое общение сильно отличается от интимно-личностного и светского тем, что, в отличие от первых двух, оно требует конкретных результатов, выражающихся в цифрах и выгодах. Именно поэтому, для упрощения общения в сфере бизнеса и помощи людям в достижении успеха, деловое общение всегда имеет общие, единые правила и структуру. Именно благодаря этому единству правил владельцы бизнеса из самых разных стран и континентов могут быстро договориться друг с другом, зачастую даже не вполне владея общим языком. В то же время деловое общение – это очень красивый и гармоничный процесс взаимодействия людей, позволяющий достичь результата, который не дает ни интимно-личностное, ни светское общение, – ощущение взаимной увлеченности конкретной целью и резонанс интересов.

В описанных выше ситуациях руководители спустились на уровень интимно-личностного общения с подчиненными, позволив тем обращаться к себе на «ты», а себе – идти на поводу у вечно жалующихся сотрудников. При этом руководители продолжали ожидать от своих подчиненных «правильного» поведения. А подчиненные, наоборот, требовали от начальства поблажек на уровне общения интимно-личностного. Именно это противоречие – трансляция интимно-личностного поведения при ожидании деловых результатов, – и есть повсеместная ошибка многих деловых людей.

Эффект «сохранения деловой дистанции»

Дама, успешно трудившаяся главным бухгалтером в одной крупной компании, давно мечтала выйти замуж за своего руководителя – генерального директора.

Она изо всех сил пыталась «растопить лед» в их отношениях, постоянно улыбаясь ему, кокетничая, произнося комплименты и предлагая ему эмоциональную поддержку в стрессовых ситуациях.

Но генеральный был неумолим: он сохранял с ней исключительно деловой стиль общения, обращаясь на «вы», называя по имени-отчеству и обсуждая исключительно рабочие вопросы. Он поддерживал коллегиальную доброжелательность и всегда держал эмоциональную дистанцию.

Подобное корректно: деловое отношение с течением времени помогло главному бухгалтеру успокоиться и, сохраняя профессионализм трудовых отношений с руководителем, перенести поиски интимно-личностного общения за пределы офиса.

В этом примере бухгалтер допустила типичную ошибку: попробовала заменить деловое общение интимно-личностным, причем осуществить данную замену уже в рамках рабочего времени. Ей повезло с руководителем, который сумел своевременно выстроить корректную деловую дистанцию, сохранив при этом позитивные личные отношения.

Деловое общение не стоит смешивать с интимно-личностным и даже светским. Важно четко чувствовать разницу между ними и моменты, когда появляется «соблазн» перескочить от одного вида общения к другому.

Важно помнить, что в сфере бизнеса общение должно быть исключительно деловым со всеми свойствами классических бизнес-коммуникаций. Именно тогда оно позволяет достигать поставленных целей и, что особенно важно, нести взаимную ответственность как за процесс, так и за результат совместной деятельности.

Бизнес-коммуникации – это особый жанр общения людей в деловой сфере их жизни и активности.

Деловое общение или бизнес-коммуникации – это разновидность общения между людьми, цель которой – опосредование совместной деятельности и деловых отношений.

Деловое общение или бизнес-коммуникации всегда четко структурированы и имеют следующие характеристики:

• результат (что должно быть достигнуто в результате общения)

• процесс: например, согласование, обсуждение и достижение договоренности по конкретным деловым вопросам (что, кто, куда, когда, с кем, зачем, где и т. д.)

• ограничение во времени (так как «время = деньги»)

• алгоритм, состоящий из последовательных этапов (структура диалога)

Важно помнить, что наличие правил не означает слепое подчинение им без попытки осмысления и гибкого творческого применения в зависимости от ситуации. Есть множество деловых людей, которые преданно следуют всем правилам бизнес-общения, но при этом проигрывают во всех делах. Это происходит потому, что они считают данные правила самоцелью, в то время как правила эти – всего лишь средство и инструмент, который при мудром, гибком и мастерском использовании позволяет творить истинные чудеса в области бизнес-коммуникаций.

Освойте все указанные в этой книге правила делового общения, но станьте не слугой этих правил, а их повелителем. Не правила должны подчинять вас себе, а вы должны научиться подчинять себе эти правила и виртуозно применять их для управления деловыми ситуациями. Только в этом случае вы станете мастером бизнес-коммуникаций.

Профессионалы в бизнес-сфере всегда виртуозно используют приемы делового общения. Эти приемы мы называем здесь «профессиональное Деловое Общение» – тот самый язык, на котором общаются мастера большого бизнеса.

Часть 2

Профессиональное деловое общение. Базовые правила

Начнем с базовых правил – тех самых, которые следует знать и применять каждому, кто планирует войти в круг лучших и успешных деловых людей.

Правило 1. Язык ответственности

Если со мной происходит что-то хорошее, то это исключительно моя заслуга, а если что-то плохое, то виноваты в этом окружающие люди и обстоятельства!

Такова типичная позиция неудачника и человека, с которым, скорее всего, откажутся иметь дело серьезные люди. Почему? Потому что человек с такой жизненной позицией не умеет нести ответственность за результаты и поэтому не развивается, совершенствуя себя и свои проекты. Серьезным предпринимателям обычно не интересно иметь дело с такими безответственными партнерами.

Меня совершенно не волнует то, что вы вовремя не получили товар. Мы его вам отправили, а когда он придет – это уже не наша проблема! Это ваши трудности!

После таких ответов многие поставщики попросту лишились партнеров. Фразы типа «меня не волнует», «это ваши проблемы» подчеркивают полное отсутствие ответственности у поставщика, его ненадежность и неготовность к продуктивному сотрудничеству.

У нас действительно падают продажи! Причин этому много: сейчас «низкий» сезон, кризисная ситуация в стране, да и цены на нашу продукцию высоковаты!

Такое объяснение причин снижения продаж руководителем отдела показывает, что он видит причину неуспешности отдела не в собственных недоработках, а во внешних трудностях, и поэтому он снимает с себя ответственность за результат и демонстрирует профессиональное бессилие в решении возникшей проблемы.

«Зачем мне идти на тренинг по управленческим навыкам? Я и так все знаю! А то, что у меня в подразделении высокая текучесть кадров и низкая производительность труда, так это из-за низких зарплат наших сотрудников! Вот если зарплаты пересмотрят, ситуация значительно улучшится!» – утверждает руководитель, который ни разу в жизни не проводил ни одной мотивирующей беседы со своими подчиненными и никогда не давал им обратной связи по результатам работы.

Опыт показывает, что даже если зарплату его сотрудникам повысят, это не повлияет на продуктивность его подразделения. Такой руководитель будет постоянно сетовать на недостатки собственной компании, не желая ничего менять в своем управленческом стиле, и, по опыту наблюдения за подобными ситуациями, рано или поздно его отдел распадется, а он потеряет должность.

Язык, на котором мы общаемся с нашими партнерами по бизнесу, клиентами и коллегами должен стать Языком Ответственности. Язык Ответственности – это фразы и выражения, которые отражают высокий уровень ответственности и готовность самостоятельно исправлять собственные недоработки.

ФРАЗЫ ЯЗЫКА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Язык ответственности и успех в бизнесе

Выступая в роли генерального директора тренинговой компании и приглашая на проекты по обучению персонала компаний разных консультантов, я несколько раз за свою практику сталкивалась с жалобами клиентов на те или иные недостатки в работе тренера. Мне даже приходилось приезжать вместе с таким тренером на встречу с клиентом для «разбора полетов» этого тренера и слушания претензий по качеству проведенного им обучающего мероприятия.

Когда клиент начинал высказывать претензии к работе тренеров, некоторые из них защищались и оправдывались, пытаясь доказать собственную невиновность в том, что ожидаемые результаты достигнуты не были. Как правило, после такого поведения тренера, клиент обязывал нас полностью компенсировать неудачный тренинг проведением другого обучающего мероприятия в исполнении другого консультанта. Мы платили двойной работой за неспособность нашего сотрудника взять на себя ответственность за результат и ответить нашему клиенту на языке ответственности. С такими тренерами мы сразу же прекращали сотрудничество.

Другие консультанты на критику их работы отвечали признанием собственной вины, выражением готовности исправить ситуацию и конкретными предложениями по решению проблемы. После такой реакции наши клиенты, как правило, успокаивались, проникались доверием к тренеру и принимали конструктивное решение по исправлению ситуации. Дополнительные тренинговые и консультативные мероприятия проводил для них тот же самый тренер, в результате чего, клиент, как правило, оставался доволен.

Идеальных людей и проектов не существует. Все мы время от времени ошибаемся и делаем что-то не так. Превыше всего ценится умение трезво оценить собственную работу, выявить недочеты, признаться в них самому себе, окружающим, и начать исправлять ситуацию.

Научитесь видеть причины ваших проблем и трудностей не вовне, а внутри вас! Научитесь говорить на Языке ответственности, и тогда станете хозяином любой ситуации!

Правило 2. Язык результата

Один топ-менеджер крупной компании подбирал себе в штат директора по продажам. Он отсмотрел большое количество кандидатов, но так никого не выбрал. Директор HR-службы, которая присылала ему кандидатов на собеседование, недоумевала: почему же он ни на ком не может остановить свой выбор. Все кандидаты были с серьезным опытом работы и необходимыми навыками.

Когда она попыталась выяснить причину, руководитель ответил:

– У всех кандидатов красивые резюме, а на деле – они ничего не могут!

– А на каком основании вы сделали такой вывод? Они же еще не приступали к работе? – удивилась директор по персоналу.

– Ну посудите сами! – пояснил руководитель. – Когда я спрашиваю, каким они видят результат их работы в нашем отделе, они в лучшем случае отвечают «мы будем стремиться к повышению уровня продаж», а в худшем – пожимают плечами и ссылаются на то, что чтобы ответить на этот вопрос, им сначала нужно познакомиться с работой отдела.

– А как должен отвечать на этот вопрос кандидат, чтобы вы захотели принять его на работу? – спросила директор по персоналу.

– Он должен сразу назвать конкретную цифру, – категорично ответил руководитель.

– Откуда он возьмет эту цифру? Он же не знает нашей специфики работы? – удивилась HR.

– Он должен изучить эту специфику перед визитом в нашу компанию. Если он профессионал, он должен уметь это делать! На нашей встрече он обязан оперировать цифрами и говорить на языке результата, – пояснил руководитель.

Недостаток многих специалистов заключается в отсутствии профессиональной привычки и навыков думать и общаться на Языке Результата.

В любом общении собеседники могут разговаривать на Языке Процесса или на Языке Результата. Ниже приведена сравнительная таблица основных свойств этих двух видов языка.

Язык Процесса, на котором говорит человек, свидетельствует о его медлительности, неуверенности в результате, неготовности к конкретным действиям, возможном отсутствии необходимого опыта работы в обсуждаемой сфере бизнеса. Все эти особенности являются явными минусами для выбора достойного делового партнера.

Язык Результата демонстрирует уверенность в себе и обсуждаемых проектах, готовность к обсуждаемой конкретной деятельности, нацеленность на конечный результат – те качества, которые высоко ценятся в деловой среде.

Вырабатывайте у себя навык и привычку всегда общаться на Языке Результата.

– Почему вы до сих пор не выполнили задание? – возмущенное обращение руководителя к подчиненным. – Это задание должно быть сделано «вчера»!

Фраза «должно быть сделано вчера», ставшая хрестоматийной в управленческой практике, является признаком того, что руководителю не хватает именно Языка Результата в общении с его подчиненными. Отсутствие Языка Результата приводит к отсутствию своевременных и точных показателей в деятельности.

Умение говорить на Языке Результата способствует выработке очень важной деловой привычки – всегда достигать конкретных целей.

Говоря на Языке Результата, старайтесь употреблять в своей речи глаголы настоящего времени.

Например:

– Мы начинаем работу над проектом 15 октября и получаем требуемый результат 20 ноября.

– Вы со своей стороны предоставляете нам помещение, а мы организуем и проводим для вас обучающее мероприятие.

Глаголы настоящего времени не только повышают убедительность речи, но и дают четкую установку нам самим, как бы программируя мозг на достижение обозначенного результата. Особенно эффективны глаголы настоящего времени при постановке задач подчиненным и формулировке отчетов о полученных результатах перед руководством.

Правило 3. «Мягкая жесткость»

В повседневном бизнес-общении бытуют стереотипы о том, что поведение делового человека может быть «жестким» или «мягким». Эти стереотипы не помогают, а мешают решать конкретные деловые задачи и достигать поставленных целей.

Войдя впервые в кабинет своего нового руководителя, подчиненный услышал, как тот распекал свою секретаршу. «О, какой жесткий и агрессивный начальник!» – подумал подчиненный и испугался делать ценные предложения по оптимизации рабочего процесса. Результат: ущерб общему делу и отношениям «начальник – подчиненный».

«Нельзя быть таким жестким! Нужно делать уступки!» – подумал менеджер по работе с клиентами торговой компании и, сделав серьезную скидку клиенту, понес существенную потерю в прибыли. «Какой мягкий и податливый поставщик!» – радостно подумал клиент в ответ на уступку. – Нужно проявить настойчивость и добиться от них дополнительных льготных условий!»

«Он нас критикует! А казался таким мягким! Как мы в нем ошиблись!» – изумлялся директор отдела продаж, слушая выступление на совещании директора отдела маркетинга, открыто обвиняющего отдел продаж в неудавшемся проекте.

Все мы поспешно делаем выводы о мягкости и жесткости наших деловых партнеров, а потом удивляемся, почему «под маской овцы скрывался лев» и почему напугавший нас «хищник» оказался невинным безвредным «мышонком», с которым обо всем можно договориться.

Почему для нас так важны характеристики мягкости и жесткости?

Бизнес-отношения интуитивно воспринимаются нами как разновидность игры «кто кого», отсюда стремление «помериться силами» и оценить «потенциальную опасность» делового собеседника. В соответствии со стереотипами, «жесткий» для нас равен понятию «сильный», а «мягкий» – понятию «слабый». Все мы стремимся к тому, чтобы мы сами и все, кто «играет на нашей стороне» (коллеги и партнеры) воспринимались как сильные, а значит – жесткие, а все, кто «не на нашей стороне» (клиенты, контрагенты) должны быть более слабыми, то есть мягкими. Если же мы чувствуем, что ситуация противоположна (мы выглядим мягкими на фоне наших оппонентов), то мы испытываем тревогу, недовольство и стремление сопротивляться данной ситуации.

Наше главное заблуждение заключается в убеждении, что сила равна жесткости, а мягкость – признак слабости.

Давайте разберемся в том, какое деловое поведение мы обычно называем мягким, а какое – жестким.

На войне описанная здесь так называемая жесткость – это необходимая характеристика поведения командира. В противном случае боевой дух армии будет потерян, в строю начнется хаос и сражение будет проиграно. Жесткость общения с подчиненными – это закон армии и военного времени.

В то же время, если бы великий педагог Макаренко своевременно не проявил по отношению к хулиганам-беспризорникам корректность и не подарил им свободу самоопределения, он так и не вырастил бы из них поколение порядочных и полноценных людей. Если бы не своевременная мягкость педагогов, врачей и наставников – человеческое общество превратилось бы в волчью стаю, где все со временем просто съели бы друг друга.

Сила и эффективность бизнес-коммуникаций вовсе не в умении быть жестким или мягким, а в способности конструктивно вести диалог, то есть всегда обсуждать суть деловых вопросов, гармонично сочетая жесткие и мягкие формы поведения.

Мистер «и в то же время…»

Мне посчастливилось знать лично одного блестящего руководителя (и успешного владельца крупного холдинга), который славится потрясающими победами в любых, даже самых сложных переговорах. О нем всегда ходили легенды! Ему удавались миллиардные сделки с такими людьми, которых общественность боялась, а СМИ обходили стороной. Буквально не существует человека, с которым этот маэстро переговоров не смог бы договориться!

Проведя вместе с ним несколько переговоров и побывав на ряде встреч, которые он организовывал, я обнаружила, в чем главный секрет его феноменального успеха.

Его любимой фразой была фраза «и в то же время».

Вот примеры его знаменитых «переговорных хитов»: «Я очень уважаю ваше желание, и в то же время вынужден сказать вам «нет». Доброе, искреннее и теплое «нет»!»

«Вы свободны делать ваш выбор, и в то же время ситуация диктует нам следующие ограничения:…»

«Мне очень жаль вас, и в тоже время для нашего с вами блага, я должен вас наказать».

«Я очень хочу вам помочь, и именно поэтому требую от вас выполнения обязательств перед нами».

Опыт этого предпринимателя, а также многих других успешных руководителей и бизнесменов показал, как эффективно именно сочетание приемов жесткости и мягкости в речи и конкретных действиях. «Доброе, теплое и искреннее «нет» – это лучшее, что мы порой можем сказать нашему собеседнику для того, чтобы достичь успеха в деловом общении.

ВАЖНО БЫТЬ НЕ ЖЕСТКИМ ИЛИ МЯГКИМ, А КОНСТРУКТИВНЫМ

Выбирая для себя партнера по бизнесу или сотрудника, уделяйте внимание тому, чтобы он не был в своих поведенческих проявлениях однозначно жестким или мягким: однобокость делового поведения приводит к неуспеху и падению результативности. Важно, чтобы вы и ваши деловые собеседники были конструктивными и гибкими в своем повседневном деловом общении.

Правило 4. Конструктивность, а не деструктивность

Если наше деловое общение безрезультатно и неуспешно, то, как показывает опыт, причина этого неуспеха на 80 % – наша собственная деструктивность, которая провоцирует деструктивность собеседника. Вот примеры деструктивности в разных сферах делового общения.

Деструктивность в продажах:

– Наша с вами встреча длится уже два часа, но ничего дельного от вас не услышали! Нам с вами больше не о чем говорить. Всего вам доброго! – Подобные реплики очень типичны для препродажных переговоров, например, поставщиков с розничными сетями или торговыми точками.

Потенциальный закупщик отказывается от дальнейших переговоров и возможного сотрудничества с теми, кто, вместо того, чтобы предложить что-либо конкретное, тратит время на устную саморекламу, заученную презентацию собственных продукта и компании, попытки убедить оппонента согласиться на их и только их финансовые условия и многое другое, не относящееся к потребностям оппонента и конкретным предложениям по их решению. В этом случае можно с уверенностью констатировать, что данный переговорщик не конструктивен, а деструктивен.

Если же неудачные переговоры – это ваша обычная статистика, значит, скорее всего, вы не умеете вести конструктивный диалог с собеседником, и вам необходимо этому учиться.

Деструктивность переговоров

– Ну пожалуйста, ну сделайте нам еще одну отсрочку платежа! У нас сейчас такая сложная ситуация! Мы не можем вам выплатить задолженность прямо сейчас! Ну пожалуйста, помогите! Сделайте нам такое одолжение! – Партнер, который просит отсрочку платежа так, как будто бы перед ним не представитель поставщика, а родной дядя, который уже давно обещал подарить велосипед ко дню рождения и все время откладывает. Такой стиль общения производит крайне негативное впечатление и отбивает всякое желание сотрудничать с этим «просителем». Здесь происходит описанная выше подмена делового общения общением интимно-личностным. Именно поэтому такой стиль переговоров абсолютно деструктивен и безрезультатен.

Деструктивность управленческой беседы с подчиненным

– Вы – идиот! Я не хочу с вами больше разговаривать! Выйдите из моего кабинета и закройте дверь с другой стороны! – подобные гневные реплики, обращенные к подчиненным, к сожалению, нередки среди руководителей. В них присутствует несдержанная негативная эмоция, личностный ярлык «вы – идиот», грубое «посылание» сотрудника «вон из кабинета». Все это конфликтные атрибуты деструктивного общения. И хотя, порой, руководителя в его раздражении понять можно, тем не менее, ведя себя таким образом, он подрывает свой авторитет в компании и создает в офисе напряженную атмосферу взаимных претензий и страхов.

Деструктивность подчиненного

– Я отказываюсь работать с Ивановым! Он просто невыносим! Или я, или он! – истерично рыдает подчиненный в кабинете своего начальника, который просит его доработать совместный с Ивановым проект.

Снова негативные эмоции. Снова переход на личности. Снова – уход от решения задач к страданию по поводу проблем. Это все – элементы деструктивного общения.

Наша частая ошибка заключается в том, что мы почти не различаем деловое и личностное общение, превращая бизнес-встречу в хаотичный, эмоциональный обмен обидами, требованиями и претензиями.

В отличие от интимно-личностной и светской беседы, которые направлены на развлечение и игру, и поэтому имеющие право на стихийность и непредсказуемость, неизменная цель бизнес-коммуникаций – быстрое и эффективное принятие совместных решений и достижение оптимальных для общего дела договоренностей. При этом, в деловом общении, обе стороны несут высокую ответственность за его конечный результат. Поэтому, в отличие от других форм взаимодействия, бизнес-коммуникации всегда должны быть конструктивны.

Конструктивность – это свойство бизнес-коммуникаций, когда общение:

1. направлено на решение конкретных деловых задач;

2. не отражает негативных эмоций (гнев, грусть, презрение, страх и т. д.);

3. ведется на равных;

4. протекает в отношениях взаимного уважения;

5. завершается обоюдной договоренностью;

6. не имеет «перебиваний» собеседниками друг друга, а построено на взаимодополняющих и чередующихся «высказывании – слушании».

Конструктивность – это продвижение в беседе к достижению конечного результата, совместной цели. Деструктивность – это отсутствие единой совместной цели диалога, когда собеседники высказываются спонтанно, хаотично, нелогично или уходят в эмоции (часто негативные).

Деструктивность бизнес-коммуникаций – это частая причина отсутствия взаимопонимания, деловых неудач и конфликтов.

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНСТРУКТИВНЫМ И ДЕСТРУКТИВНЫМ ОБЩЕНИЕМ

Откуда в компании берется деструктивность общения? Ее наиболее частая причина – эмоциональная несдержанность определенных сотрудников, смешанная с желанием как можно быстрее избавиться от возникшей проблемы, не решая ее. К сожалению, довольно часто «рыба гниет с головы», то есть главной причиной корпоративной деструктивности является личная деструктивность руководителей и первых лиц компании. Как результат – возникают целые деструктивные корпоративные культуры.

На тренингах мне постоянно приходится обучать конструктивности делового общения сотрудников самых разных уровней: от работников службы телемаркетинга и секретарей до первых лиц и владельцев компаний. Во всех случаях осознание собственной деструктивности и обучение эффективному деловому общению не только позволяло быстро «спасти» критическую ситуацию, но и повысить прибыль компании.

Практический совет:

Для того чтобы всегда быть конструктивным в деловом общении, в процессе диалога периодически останавливайтесь и говорите себе: «Стоп! Что мы сейчас обсуждаем? Эффективен ли наш диалог? Продвигаемся ли мы к конкретной цели? Равные ли у нас позиции? Уважаем ли мы друг друга? Дослушиваем ли до конца?» Если на все эти вопросы вы ответили себе «да», то можете неизменно продвигаться дальше в вашей беседе. Если же хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вспомните свойства бизнес-коммуникаций (страница 14). Если вы отклонились от темы – верните к ней вашего собеседника. Если позиции неравны (вы или ваш собеседник излишне высокомерны или, наоборот, неуверены в себе), добейтесь или повышения вашего статуса (самопрезентацией), или повышения статуса вашего собеседника (комплиментом ему). Если вы поняли, что перебиваете собеседника, перемените тактику: наберитесь терпения и дослушайте его до конца, а дослушав, покажите, что всецело его поняли. Если же ваш собеседник перебивает вас, остановитесь и задайте ему вопрос, что конкретно его не устраивает в вашей речи, ответьте на его пожелания и при необходимости попросите разрешения договорить до конца.

Правило 5. Отсутствие психологических защит

Если ваша деятельность связана с общением с клиентами, то их количество напрямую зависит от того, насколько часто в повседневном общении вы используете психологическую защиту. Если психологические защиты типичны для вашего стиля общения, у вас, наверняка много проблем в отношениях с окружающими в принципе, и с клиентами (партнерами) – в частности.

Бывает ли у вас такое, что люди (клиенты, партнеры, коллеги, просто знакомые) вдруг отворачиваются от вас, избегают, пропадают надолго, отказываются общаться? При этом вы не можете понять, почему так происходит. Вы считаете себя порядочным, добрым, открытым, приличным во всех отношениях человеком и никак не возьмете в толк, почему все больше людей отказываются общаться с вами.

Когда они отказываются общаться с вами, то проявляют одну из перечисленных здесь психологических защит. Причина их защиты всегда в наличии психологической защиты у вас.

Психологические защиты у людей имеют свойство быстро «размножаться», потому что одна психологическая защита порождает другую – ответную, и так до бесконечности. В результате вокруг некоторых из нас выстраивается замкнутый круг, и мы начинаем терять искренний контакт с окружающим миром.

Психологическая защита – это состояние психики человека, когда он защищается, отгораживается от открытого и прямого общения с окружающими.

Встречаются реакции психологических защит и в повседневном деловом общении, когда мы пытаемся уйти от неприятного диалога разными способами. Чаще всего психологическая защита срабатывает тогда, когда на нас «нападают», например, требуют выполнения обязательств, упрекают в недоделанном проекте, обвиняют в некачественной работе, высказывают претензии и т. д. Именно в этот момент в нас включается один из 4 типов психологических защит.

ТИПЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЗАЩИТ

Когда мы защищаемся любым из перечисленных типов, наш собеседник также начинает защищаться в ответ, что делает нашу беседу неэффективной, так как мы неизбежно или застреваем на негативной эмоции, или уходим от деловой темы беседы.

Психологическая защита порождает ответную защиту.

Пример:

Нам звонит клиент и возмущенно восклицает: «Почему вы до сих пор не выслали мне документы?»

Каковы наши наиболее частые реакции на такое обращение?

Вот таблица наших возможных реакций в зависимости от нашего настроения и обратной связи клиента, которая последует за нашими ответами:

Последний из четырех приемов, нападение, может быть успешным только в том случае, если вы уверены, что ваш собеседник испытывает неуверенность в себе, чувство страха и вины по данному поводу. Но даже испытывая страх перед вашим нападением, он все равно ответит психологической защитой – только в форме игнорирования (смущенно промолчит) или оправдания (будет долго извиняться). Но проблема при этом останется, только теперь она еще и усилится за счет потери открытости и доверия в коммуникации.

Как же устранить психологические защиты? Сложность заключается в том, что часто такие защиты у людей неосознанны. Сами того не подозревая, мы начинаем защищаться, и собеседник считывает наши защиты и закрывается в ответ. А нам кажется, что мы очень открыты и общаемся «нормально», удивляемся, «чего это он?».

Продуктивная, конструктивная бизнес-коммуникация должна быть лишена психологических защит, и нацелена на конкретные, открытые решения проблемы.

ВАРИАНТЫ ОТКРЫТОЙ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ

Часто бытующая установка «я с ним поиграю и обману» – это одно из самых губительных и роковых заблуждений деловых людей, которое приводит к краху самые успешные бизнес-планы!

В деловом общении люди ценят прежде всего открытость, надежность, стабильность и конкретность, так как именно эти качества ассоциируются с таким важным для сотрудничества понятием как профессионализм.

Помните! «Игры, в которые играют люди», типа кокетства, манипуляций, заигрываний, упреков, нападений, споров, демонстративных маневров всегда только мешают эффективному деловому общению.

Правило 6. Обсуждение дел и только дел!

– Вы спрашиваете меня, почему у нас не получилось построить успешный бизнес? – откровенничал однажды один весьма способный, но неуспешный в построении своего бизнеса предприниматель. – Клиентов не было! Дружить с нами хотели многие, но вот подписывать контракты – почти никто! Вроде бы все с нами хотят дружить, а от делового сотрудничества под разными предлогами отказываются. Почему – не понимаю…

Общение с этим предпринимателем показало, что причиной того, что «с ним хотят только дружить, но не сотрудничать», явилось отсутствие делового настроя у него самого. Он предпочитал долгие эмоциональные беседы на светские темы четким и ограниченным во времени деловым встречам. Именно поэтому в нем видели скорее приятного неформального собеседника, нежели делового партнера.

Часто случается так, что обсуждение деловых проектов «скатывается» до обмена эмоциями по их поводу: «мне нравится», «мне не нравится», «меня это раздражает», «они мне надоели», «сколько можно?!» и т. д. Такие обсуждения, обычно, наполнены эмоциональными оценками, словами-ярлыками, оценочными суждениями.

Все мы больше всего любим обсуждать не суть дел и конечные результаты, а эмоции, которые этим делам сопутствуют, и людей, с которыми приходится сталкиваться. Да, личности людей – это, наверное, одна из самых интересных тем для обсуждения, но не для бизнес-коммуникаций! Эмоциональные обсуждения не приводят к конструктивным результатам, а лишь тратят наше время впустую, порождая ненужные сплетни и слухи.

Деловое общение – это обсуждение дел, а не возникших эмоций и личностей.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ ОБСУЖДЕНИЕМ ЭМОЦИЙ И ЛИЧНОСТЕЙ? ПРИМЕРЫ

Обычно достаточно одного неловко брошенного эмоционального слова на деловых переговорах, и все обсуждение приобретает совершенно иное звучание, начиная зависеть от эмоциональных отношений участников, которые контролировать гораздо труднее. Все эти эмоциональности, чувства и переживания вполне нормальны и естественны, но они не должны влиять на процесс и исход бизнес-общения, где дело и результат – прежде всего.

Бизнес-коммуникации – это разговор на языке конкретных дел, целей, процессов, сотрудничества и проектов, а также предложений, решений и договоренностей.

Практика показывает, что как только человек волевым усилием «переводит» свой стиль жизни и общения с фривольно-эмоционального на структурированно-деловой, – к нему приходят и необходимые люди, и довольные клиенты, и интересные проекты, и деловой успех.

Практический совет

Когда вы испытываете негативную эмоцию в процессе делового общения, постарайтесь переформулировать ее на язык объективных деловых недостатков и предложений по их исправлению. Например, вместо фразы «Ты халтурщик!» можно сказать: «Ты не выполнил проект № 5. Это связано с тем, что ты не доделываешь работу до конца, бросая ее на полпути. Если ты будешь продолжать так работать, это приведет нас всех к самым нежелательным последствиям!»

Ежедневно тренируйтесь в безэмоциональной, но конструктивной форме выражать свои мнения и рекомендации относительно тех или иных событий.

Правило 7. Четко о главном

– Я не понимаю, почему мы так долго проводим переговоры, и при этом ни о чем не можем договориться! – часто слышу я жалобы моих клиентов и участников тренингов.

Когда в качестве супервизора/наблюдателя я присутствую на подобных переговорах и провожу их содержательно-временной анализ, выясняется, что большая часть времени ушла на разговоры «вокруг да около»:

«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались!»

«Давно не виделись! Как у вас дела?»

«Какая сейчас погода, политика, ситуация в стране и мире».

«Когда кризис закончится, начнется, выйдет на новый виток».

«Кто виноват в наших проблемах, почему так все плохо, и почему мы такие бедные и несчастные».

«Как поделен рынок, кто теперь главный, и доколе будут продолжаться наши трудности».

И немного о насущном проекте:

«Почему все не так, как хотелось бы».

«Почему все усилия напрасны и претензии бесполезны».

«Почему лучше переждать сложное время».

«Можем и поконфликтовать. Давайте найдем виновного и накажем его».

«Ой, время нашей встречи давно истекло! Мы вынуждены завершить ее. Всем спасибо! До новых встреч!»

Узнаете? Это типичные темы, на которые расточительно расходуется время большинства деловых бесед. А все это потому что мы забываем поговорить о главном.

Если вам сейчас задать вопрос: «Какую конкретную цель вы хотите достичь в ближайшем будущем? В течение сегодняшнего дня? Недели? Месяца? Года?»

Удивительно, но этот вопрос во многих случаях вызовет затруднения. Причем, признаюсь вам по секрету, подобные затруднения возникают даже у бизнесменов высокого уровня: топ-менеджеров и владельцев компаний.

Последствие нечеткой позиции по целям и задачам – неуверенное поведение в деловом общении. Часто мы не можем настоять на своем и аргументировано убедить собеседника не потому, что не разбираемся в предмете или боимся собеседника, а из-за отсутствия четкого и конкретного видения собственных целей и планов действий. В результате получается странный бессвязный диалог, что-то вроде:

– Вас устраивает наше предложение по цене?

– Понимаете… как вам сказать… в общем и целом… мммм…

– Не понял?

– С одной стороны… в принципе… конечно же, это было бы неплохо… но с другой стороны…

Знакомая манера ответов? Такая встреча может растянуться очень надолго, съев массу дефицитного рабочего времени и так и не приведя ни к каким договоренностям.

Бизнес-ориентированный деловой человек всегда четко осознает, чего именно он хочет достичь – как глобально, так и в конкретном проекте. Его можно разбудить ночью и спросить: «Каковы твои цели и планы?», и он четко, лаконично и убедительно готов изложить свою позицию и цель в любую секунду.

Такого человека трудно сбить с выбранного им пути и, более того, с ним чаще хочется соглашаться! За человеком с четкой уверенной жизненной позицией хочется следовать!

Практический совет:

Правила формулировки цели:

Спросите у себя: «Чего я хочу больше всего?» и «Что необходимо для этого сделать?»

Сформулируйте цель в терминах конечного результата: «На выходе я хочу достичь…»

Аргументируйте самому себе, почему для вас важно достижение данной цели.

Сформулируйте три основных критерия достижения вашей цели.

Обозначьте количественные показатели вашей цели (в цифрах).

Определите время достижения вашей цели в датах и сроках.

Научитесь не только формулировать и помнить свои цели, но и вести диалог с собеседником на языке ваших совместных намерений.

Четко формулируйте:

1. Что конкретно необходимо достичь.

2. При необходимости обоснуйте, почему достижение данной цели важно.

3. Каковы признаки того, что цель достигнута или не достигнута.

4. Сформулируйте практические шаги по достижению цели.

5. Распределите роли.

6. Поставьте и согласуйте конкретные сроки.

Если все наши встречи по согласованию проектов и совещания будут проводиться по этому алгоритму, мы научимся не только экономить свое время, но и оперативно договариваться обо всем.

Правило 8. Общее, а не различия

– Вы всем предлагаете такие невыгодные условия или только нам?

– Почему вы так решили? Это всего лишь ваши домыслы, не имеющие отношения к реальности!

– Вы меня не поняли!

– Да, у нас с вами разные точки зрения и, по-видимому, разные пути!

Подобный диалог на переговорах мне доводилось слышать неоднократно. Наверное, вы догадались, что он однозначно ведет к охлаждению отношений и разрыву между партнерами.

– Не все клиенты нам подходят! Не все соответствуют нам по своему профессиональному уровню! Мы не выбираем тех, кто нам чужд и непонятен!

Такое в буквальном смысле «высокомерное» суждение и отстранение от потенциальных клиентов лишило хороших возможностей уже не одного делового человека.

Многие переговоры заканчиваются ничем из-за того, что мы пытаемся разглядеть в нашем собеседнике черты, которые нам не нравятся, противопоставить себя ему и «вывести его на чистую воду». Привычные для многих из нас фразы типа «я с вами не согласен!», «хочу с вами поспорить!», «у нас разные точки зрения на этот вопрос!», «вы себя с нами не сравнивайте!» совершенно непригодны для ситуаций делового общения.

В бизнес-коммуникациях люди ищут себе прежде всего партнеров и союзников, а не оппонентов и противников. На переговорах ценится согласие и единство стратегии, а не расхождения во взглядах и стремление показать себя. Даже если вы ярый спорщик и критик по призванию, лучше оставить эту черту для дружеских дискуссий и неформальных развлекательных турниров для интеллектуалов. А в ситуациях делового общения желательно дать самому себе установку на поиск общего содержательного начала, объединяющего вас и вашего собеседника. Такая установка поможет вам не только установить продуктивный контакт, но и добиться согласия по самым противоречивым вопросам.

Для словесного объединения с собеседником особенно эффективны такие фразы, как «давайте обсудим то, что нас с вами объединяет», «мы с вами», «наша общая задача», «у нас с вами много общего», «я рад встретить единомышленника». Если бы диалог, приведенный в самом начале этой главы, был построен на общем, а не различиях, он звучал бы гораздо более обнадеживающе:

– Условия, которые вы нам предлагаете, нам не выгодны.

– Давайте подробно остановимся на каждом условии и вместе посмотрим, выгодно ли оно, и как мы можем сделать наше сотрудничество более выгодным для нас обоих.

– Я рад, что вы меня поняли!

– Мне очень близки ваши проблемы и задачи. Давайте вместе их решать.

Чувствуете разницу? Старайтесь всегда объединяться, а не разделяться с вашими собеседниками, превращая оппонентов в единомышленников, и успешное сотрудничество на долгие годы украсит историю вашего бизнеса.

Правило 9. Поза профессионала

Один очень хороший специалист в области управленческого консультирования, при том, что он был крайне полезен своим потенциальным клиентам, не мог сам себя «продать» и договорится с заказчиками. Как вы думаете, почему? Потому что на встречах он всегда сидел сутулый, со скрещенными ногами, смотрел не на собеседника, а на экран своего ноутбука. Его тело как бы говорило собеседнику: «Я не готов с тобой общаться и не хочу тебя слышать и видеть!» Это послужило серьезной причиной для его неоднократных неудач в работе с клиентами. Стоило мне как его персональному коучу-консультанту помочь ему откорректировать его позу, мимику и жесты, сменив их на открытые, сопровождаемые зрительным контактом и подстройкой, – клиентов у этого предпринимателя явно прибавилось, и дело «пошло в гору».

На первый взгляд состояние нашего тела кажется нам несущественной мелочью в бурном потоке деловой жизни. Однако, опыт показывает, что это не так.

Важность языка тела, мимики и жестов для продуктивности делового общения признана давно. И это не случайно, ведь информация о человеке считывается уже в первые несколько секунд общения на подсознательном уровне. Все мы привыкли слышать стереотипное: «Не скрещивай руки и ноги! Сядь в открытую, а не закрытую позу! Улыбайся! Говори медленнее! Не садись напротив собеседника на переговорах!» Все эти рекомендации являются совершенно правильными. Если вы усвоите их, то ваше тело само будет выполнять все вышеперечисленные требования.

Наше тело сковано из-за того, что мы ощущаем себя как бы разделенными на отдельные части тела, которые даже «не всегда мне принадлежат».

Перед любым процессом делового общения попробуйте почувствовать себя единым целым.

Для этого последовательно проведите следующие действия:

• Выпрямитесь и прогните позвоночник. Вы почувствуете, как сразу же расправились плечи, и повысилась уверенность в себе.

• Поднимите руки над головой в виде раскрытой чаши, голову запрокиньте вверх. Потянитесь. Расслабьтесь.

• Несколько раз глубоко вздохните. Представьте себе, что с каждым вдохом вы приобретаете новую силу и уверенность, а с каждым выдохом избавляетесь от неуверенности и слабости.

• Последовательно сконцентрируйте внимание на каждой части своего тела, начиная с пальцев ног и заканчивая мышцами шеи и лица. Ощутите одномоментно все свое тело целиком – от пяток до макушки.

После этого упражнения смело переступайте порог переговорной! Теперь ваше тело само будет принимать наилучшие позы в пространстве, впечатляя собеседников адекватными и свободными жестами и приятной мимикой.

Рекомендуемые элементы языка тела во время делового общения:

• Корпус тела слегка наклоняем к собеседнику.

• Держимся прямо, все время ощущая прогиб в позвоночнике.

• Держим открытую позу. Ноги не кладем друг на друга, не скрещиваем руки, не сцепляем пальцы.

• Не садимся вполоборота к собеседнику, не поворачиваемся к нему спиной.

• Следим, чтобы наши движения не создавали барьеров, как бы прорезая пространство, между нами и собеседником.

• Поддерживаем зрительный контакт.

• Не опускаем глаза вниз и не держим их долго в таком положении.

• Стараемся поддерживать на своем лице выражение доброжелательности и открытости.

Другой блокиратор успешного делового общения на уровне тела – это «Поза неуверенности». Сутулая или сгорбленная спина, склоненная голова, зажатые мышцы тела (особенно на уровне плеч и рук), робкий зрительный контакт или его полное отсутствие, руки за спиной или в замке, скрещенные ноги – это типичные признаки неуверенной позиции человека, которая явно снижает его шансы на доверие, уважение и интерес со стороны делового собеседника.

Ваша поза – это ваша визитная карточка на деловой встрече, которая рассказывает о вас больше, чем ваше резюме или рекомендации благодарных клиентов.

Тренируйте Позу успешного человека:

1. Прямая спина

2. Взгляд в глаза собеседнику

3. Открытые и свободные руки и ноги

4. Осанка красивого, спортивного, уверенного в себе человека

Пусть ваше тело станет не помехой, а вашим лучшим помощником!

Правило 10. ЕЕ величество подстройка

– Здравствуйте, вы еще не знаете, насколько мы вам нужны! У нас – самая лучшая в мире продукция! Как вы вообще раньше жили без наших продуктов и услуг!

– Как? Вы еще ничего у нас не купили? Вы очень много потеряли! Сейчас мы исправим эту ошибку!

«Впаривать» – это не только жаргонный термин из активных 90-х годов, но и любимое занятие и даже привычка очень многих деловых людей: начиная с уровня торговых представителей и заканчивая владельцами бизнесов. Зачастую мы сами не замечаем, как начинаем «с порога» уговаривать нашего оппонента «купить у нас», «попробовать нашу продукцию», «вложить деньги в наш проект», «стать членом нашей команды» и т. д.

Для того чтобы произвести впечатление на нужных нам людей, мы начинаем навязчиво и красноречиво делать презентацию своего предложения, хвалить свои продукты и услуги, предлагать попробовать наши уникальные новинки и превозносить историю нашего предприятия. Повторяя подобное поведение изо дня в день, мы вдруг замечаем, что клиентов у нас становится все меньше и меньше, и, более того, люди начинают нас сторониться и избегать. Почему это происходит? Потому что люди начинают чувствовать нашу агрессию по отношению к ним, когда их буквально заставляют что-либо приобретать без их на то желания и нужды.

В то же время коммерсантов, которые слишком навязчиво что-либо предлагают, можно понять: они очень хотят продать свой товар и получить за него прибыль. Это желание вполне естественно. Однако проблема состоит в степени их агрессии по отношению к клиентам, а также в методах общения, которые они используют. Почему с одними торговыми представителями организаций клиенты отказываются сотрудничать наотрез, а других охотно делают своими партнерами, даже на условиях значительных уступок им? Почему с одними хочется спорить до хрипоты, доказывая свою правоту, а других с самого начала воспринимают как своих друзей, и порой даже не задумываются, почему идут «у них на поводу»?

Ответ прост: первые пытались навязать свои условия, а вторые, возможно, даже и не заявляли свои интересы на первой встрече, но они начали с того, что стали друзьями своих клиентов. Первые начали с заявления и доказательства своей точки зрения, не проявив никакого интереса к запросам собеседника. Это типичная и критическая ошибка делового общения, особенно в продажах и на переговорах.

Если вы хотите что-то доказать или предложить собеседнику, не спешите делать это. Сначала выслушайте его.

Вторые – те, кого выбрали для сотрудничества, – просто оказались более профессиональными в деловом общении. Они применили прием «подстройка к собеседнику».

Подстройка в бизнес-коммуникациях – это принятие и отражение стиля, манеры и главных идей собеседника через поддерживающие и воспринимающие мимику жесты, позы, слова и общую тактику беседы.

Понаблюдайте за опытными переговорщиками. Как они начинают свою беседу? Даже если вы не можете четко объяснить, что они делают, то почти физически ощущаете, как тонко они настроены на собеседника. В первые несколько минут общения они и собеседник становятся, по ощущению, единым целым! А удается им это благодаря приему «Подстройка».

Вот примеры удачного начала коммерческих бесед с применением приема «Подстройка»:

В торговом зале:

– Добрый день! Я вижу, вы обратили внимание на нашу продукцию. Вас что-нибудь заинтересовало?

– Пока не знаю, я пока только присматриваюсь.

– На что первое вы обратили ваше внимание?

– Вот на этот продукт.

– Если вам интересно, я с удовольствием расскажу о нем.

На переговорах:

– Правильно ли я понимаю, что для вас важно своевременно получать от нас отчеты?

– Да, именно это для нас важно.

– Какие у вас еще пожелания к нашему сотрудничеству?

– Чтобы все было быстро и своевременно.

– Отлично, тогда разрешите сформулировать предложение для вас с учетом этих пожеланий.

Подстройка к собеседнику:

1. После знакомства и приветствия предложите собеседнику высказаться первым.

2. Пока собеседник высказывается, полностью настройтесь на него:

• Наклоните корпус к собеседнику

• Установите зрительный контакт

• Кивайте головой в ритм его речи

• Поддерживайте его речь словами «ага», «да», «так», а также периодическими повторениями основных слов его высказывания

• Отражайте скорость речи

• Отражайте эмоции

• Копируйте интонацию

• И самое главное – СЛУШАЙТЕ ВНИМАТЕЛЬНО и услышьте С ПОНИМАНИЕМ, о чем вам говорит ваш собеседник!

• Перефразируйте предложения

• Задавайте наводящие и уточняющие вопросы

• Только после этого предлагайте товар или услугу

Подстройка необходима для того, чтобы:

1) Настроиться на собеседника, на смысл и стиль его обращения к вам. Это поможет вам быстрее его понять и сформировать наиболее адекватный и результативный ответ.

2) Продемонстрировать собеседнику, что вы понимаете и принимаете то, о чем он говорит. Внимание! Именно принимаете, а не соглашаетесь!

Соглашаться – значит всецело разделять точку зрения собеседника.

Принимать – значит понимать, уважать и оправдывать точку зрения собеседника через способность встать на его позицию и посмотреть на ситуацию его глазами.

Пример:

Клиент утверждает:

– Этот потолок – черный.

Наше согласие будет звучать так:

– Да, конечно, он – черный.

Принятие будет звучать так:

– Правильно ли я понимаю, что для вас этот потолок выглядит черным?

Умение ПРИНИМАТЬ точку зрения и мнение собеседника – один из главных навыков профессиональной виртуозной бизнес-коммуникации и реальный шанс добиться успеха в ней. Подстройка позволяет установить с собеседником контакт в первые секунды бизнес-коммуникаций.

Подстройка – это поистине уникальный и очень мудрый древний метод, который помогает не только располагать к себе собеседника, но и заинтересовывать его и даже брать в свои руки бразды управления беседой. Практикуйте подстройку постоянно! Прежде чем что-либо предлагать, приучите себя сначала присмотреться и прислушаться к собеседнику, затем отразить его речь и понять его потребность, а после задать уточняющий вопрос. Тренируйтесь, и вам не нужно будет больше никому ничего навязывать, тратя силы на бесполезные уговоры и полемику.

Правило 11. Управление диалогом

– Здравствуйте, я хотел вас пригласить…

– Напомните, пожалуйста, кто вы и откуда?

– Компания «Праздник», Сергей Иванов. Я хотел вас пригласить…

– Да-да, Сергей, я вспомнил, у нас с вами назначена встреча. Вы праздники организуете?

– Да, мы организуем и проводим мероприятия, посвященные…

– Сергей, вы можете прийти ко мне месяца через три?

– Д-да-а-а, н-н-но-о-о…

– У нас через три месяца как-раз состоится тендер по случаю дня рождения нашей компании. Телефон ваш оставите?

Как вы думаете, чем закончится этот диалог? Правильно: Сергей уйдет от потенциального клиента ни с чем, так и не рассказав ему о совершенно уникальных предложениях своей компании «Праздник». А почему? Потому что он не умеет управлять диалогом!

Часто мы приходим на переговоры с определенной целью, посвящаем беседе более двух часов, а цель так и остается не достигнутой. Почему это происходит? Потому что беседой управляем не мы, а наш собеседник.

Как мы ведем себя чаще всего, когда участвуем в диалоге? Мы или рассказываем о себе, или отвечаем на вопросы собеседника, или неоднозначно молчим, ожидая его вопросов или предложений. Такая роль в беседе называется реактивной, т. е. пассивной. Мы как бы ожидаем инициативы со стороны собеседника. Играя эту роль, мы превращаемся или в ученика, отвечающего около доски домашнее задание, или в нерадивого исполнителя, подвергшегося критике недовольного начальства. В любом случае, это роль пассивной жертвы. Такая роль приводит нас к потере темы беседы, уходу от интересующего нас вопроса.

Для того чтобы достичь цели беседы, нужно управлять диалогом с собеседником.

Вести управляемый диалог – это значит:

• задавать вопросы;

• делать конкретные предложения.

Пример:

Мы пришли на встречу с целью заинтересовать потенциального клиента и проводим ознакомительную минипрезентацию:

Мы: Наша компания существует на рынке с 1994 года. Мы надежны, проверены временем, имеем рекомендации ведущих компаний.

Потенциальный клиент: Ну и что?

Мы: Наша продукция получила Гран-при на международном фестивале.

Потенциальный клиент: Это мне ни о чем не говорит! Чем вы можете меня удивить?

Исход данного диалога полностью зависит не от нас, а от нашего собеседника, потому что диалогом управляет он, задавая нам вопросы и сбивая с задуманного плана беседы. Эта беседа станет более управляемой, если мы перехватим в ней инициативу, задав вопрос или сделав конкретное предложение.

Пример:

Мы: Наша компания существует на рынке с 1994 года. Мы надежны, проверены временем, имеем рекомендации ведущих компаний. Вы тоже, наверняка, что-нибудь слышали о нас? (Вопрос управления диалогом.)

Потенциальный клиент: Да, что-то слышал. А что конкретно вы хотите предложить?

Мы: Мы можем привлечь новых клиентов к вашей торговой точке с помощью нашего ассортимента. Вам было бы это интересно? (Вопрос управления диалогом.)

Потенциальный клиент: Да, мы бы хотели привлечь новых клиентов!

Мы: Правильно ли я понимаю, что вам интересны ВИП-клиенты, которые приобретают товары класса де-люкс? (Вопрос управления диалогом, выявляющий потребность клиента.)

Потенциальный клиент: Именно такие клиенты нам интересны.

Мы: Тогда у нас есть для вас следующее предложение… (Управление диалогом через конкретное предложение.)

Наверное, вы уже поняли, что подобный диалог «обречен на успех» – и это только благодаря тому, что беседой управляем мы, а не собеседник.

Если изначально диалогом управляет собеседник он задает вам вопрос. Для того чтобы перехватить инициативу и начать управлять диалогом, примените Технику двухшагового перехвата инициативы в беседе.

Техника двухшагового перехвата инициативы в беседе:

1 этап – краткий ответ собеседнику

2 этап – встречный вопрос

Пример двухшагового перехвата инициативы:

Собеседник: А чем вы можете нас удивить?

Мы: У нас много новых нестандартных услуг. (Краткий ответ.) Подскажите, пожалуйста, какая из наших услуг могла бы вас заинтересовать? (Встречный вопрос.)

Предложение собеседнику – это такая же важная и полезная форма управления диалогом.

Пример:

Нам звонит наш партнер и сообщает:

– Мы хотим срочно встретиться с вами в ближайший четверг в 14.00.

Мы отвечаем ему:

– К сожалению, в четверг мы встретиться с вами не можем.

И замолкаем в ожидании дальнейшего ответа собеседника.

Как вы думаете, каковы последствия этого диалога?

Вариант 1. Собеседник обижается и обвиняет нас в неготовности идти с ним на компромисс. Подобные реакции часто влекут за собой разрыв отношений.

Вариант 2. Собеседник начинает предлагать свои собственные варианты времени предполагаемой встречи. В этом случае, делая нам новые и новые предложения, он продолжает управлять диалогом, а значит, и определять исход беседы будет он, а не мы.

Молчание и ожидание, а также бессвязные ответы на предложения собеседника – это типичная ошибка бизнес-коммуникаций, ведущая к самым нежелательным последствиям.

Делайте сами встречные предложения вашему собеседнику! Проявляйте инициативу! Сделайте несколько предложений на выбор.

Пример:

Собеседник: Мы хотим срочно встретиться с вами в ближайший четверг в 14.00.

Мы: К сожалению, в четверг мы встретиться с вами не можем. Но у нас есть другие варианты. Удобно ли вам будет встретиться в среду, пятницу или в ближайший понедельник?

Всегда берите бразды управления любым диалогом в свои руки, и победа будет за вами! Если же вы научитесь перехвату инициативу в беседе, то станете настоящими гуру сложных переговоров!

Правило 12. Уточняющие вопросы

Если в интимно-личностном общении допустимы и даже приятны маленькие тайны, загадочность и непредсказуемость, которые добавляют шарма личным отношениям, то в деловом общении важна взаимная понятность, открытость и информативность.

Как много деловых переговоров увенчались провалом из-за недосказанности! Как много перспективных и многообещающих партнерских отношений разладилось из-за потери взаимопонимания! Часто мы, не понимая до конца (или даже не понимая вовсе) нашего собеседника, тем не менее продолжаем диалог с ним, делая вид, что нам все понятно и мы обо всем договорились.

Примеры «роковых» недосказанностей:

Недосказанность 1.

Собеседник: Не надо мне рассказывать про вашу организацию! Я ничего хорошего о ней еще не слышал!

Мы: Хорошо-хорошо, я не буду! Я лучше я расскажу вам о нашем продукте…

Недосказанность 2.

Собеседник: А вы всегда начинаете переговоры с демонстрации слайдов?

Мы: Да, всегда! Разрешите, я продолжу демонстрацию?

Недосказанность 3.

Собеседник: Не предлагайте нам эту модель! Мы ее не возьмем!

Мы: Хорошо, тогда мы предложим вам другую модель…

Во всех этих трех случаях мы допустили одну и ту же ошибку: выслушав категоричное мнение или неожиданный вопрос нашего собеседника, мы не попытались уточнить, какая потребность собеседника стоит за его высказыванием. А ведь чем лучше мы поймем потребности, тем выше вероятность нашей договоренности.

Для достижения полной ясности и взаимопонимания в деловом общении, задавайте собеседнику уточняющие вопросы.

Уточняющий вопрос состоит из двух частей:

• первая часть – ссылка на предыдущие слова (мнение, суждение) вашего собеседника;

• вторая часть – уточняющий вопрос для прояснения позиции (пожелания) собеседника.

Примеры уточняющих вопросов:

– Вы сказали, что остались недовольны проектом. (Ссылка на слова собеседника.) Поясните пожалуйста, что именно вас не удовлетворило? (Уточняющий вопрос.)

– Правильно ли я вас понимаю, что вы предпочитаете работать с проверенными и надежными партнерами?

– Я вижу, что вы чем-то недовольны. Пожалуйста, поясните, что именно вас смущает?

– Вы сказали, что у вас особые пожелания к нашему сотрудничеству. Пожалуйста, назовите их сейчас. Спасибо.

Посмотрите, как должны звучать уточняющие вопросы в ответ на утверждения собеседника.

Пример 1:

Собеседник: Не надо мне рассказывать про вашу организацию! Я ничего хорошего о ней еще не слышал!

Мы: Правильно ли я вас понимаю, что вы слышали негативные отзывы о нашей организации? (Ссылка на слова собеседника.) Расскажите, пожалуйста, какие именно. (Уточняющий вопрос.)

Пример 2:

Собеседник: А вы всегда начинаете переговоры с демонстрации слайдов?

Мы: Да, мы часто демонстрируем слайды. А как вам было бы наиболее интересно начать переговоры?

Пример 3:

Собеседник: Не предлагайте нам эту модель! Мы ее не возьмем!

Мы: Итак, вы не хотите брать эту модель. А что конкретно вас в ней не устраивает?

Правило 13. Не перебивайте, а прерывайте

Зачастую, поставив себе конкретную цель предстоящей встречи и беседы, мы сталкиваемся с деструктивным собеседником, который помимо нашей воли уводит беседу в негативное русло. В этом случае, беседа ведется хаотично, беспорядочно, перескакивает с одной мысли на другую и, как следствие, не достигает поставленной нами цели.

Происходит это в трех случаях:

Во всех перечисленных случаях собеседника необходимо корректно и тактично, но при этом достаточно жестко, прервать. Для того чтобы ваше прерывание было не похожим на грубое «перебивание» собеседника, следуйте следующим правилам:

1. Дождитесь, пока собеседник договорит произносимую им фразу до конца.

2. Произнесите слово-прерыватель. Наиболее корректные слова-прерыватели:

• имя собеседника. Например: «Иван!»

• «Спасибо!». Например: «Спасибо, Иван!»

• «Да». Например: «Да, спасибо, Иван!»

3. Обозначьте, что вы уже поняли собеседника и готовы что-то ответить на его реплику:

• «Я вас понял и готов обсудить этот вопрос!»

• «Я вас понял! Вы правы: этот вопрос действительно важен для нас!»

Вот полные формы фраз корректного прерывания собеседника:

– Да, спасибо, Мария, мы поняли вашу точку зрения и готовы ее обсудить.

– Николай, мы вас поняли и хотим уточнить следующий вопрос…

– Спасибо! То, что вы сказали, действительно интересно! Со своей стороны, мы считаем следующее…

Правило 14. Управление вниманием

Периодически нам попадаются слишком «болтливые» собеседники, диалог с которыми из-за динамичного «перескока» с мысли на мысль приобретает хаотичный, беспорядочный характер и поэтому не достигает желаемого результата. Очень многие люди в процессе делового общения имеют привычку растекаться мыслью по древу, размывая изначальную цель и предполагаемый результат диалога.

Не «ведитесь» за рассеянным собеседником! Контролируйте ход беседы и своевременно фиксируйте внимание собеседника на самом главном.

Пример:

Наша цель – выяснить у коллеги, кто участвовал в прошедшем совещании.

Мы: Иван, расскажи, кто присутствовал на совещании?

Иван: О, да там все были! Кстати, там такой галдеж стоял! Все кричали, спорили! Особенно отличился отдел Петрова. У них ведь своя концепция нашего проекта!

Мы: Иван, я понял! (Прерывание.) Итак, ты сказал, что там были все? (Фиксация на главном.)

Иван: Да, все!

Мы: Пожалуйста, перечисли всех поименно. (Уточнение главного.)

Фиксация внимания собеседника на главной теме звучит так:

• Итак, ты сказал, что…

• Правильно ли я тебя понял…

• Ты говоришь…

Управление вниманием собеседника – это очень простой и действенный прием держать ход беседы под своим контролем и направлять его в нужное русло. Постоянно практикуйте этот важный прием, и ваш язык еще больше обогатится.

Правило 15. От проблемы к задаче

– У нас проблема! Мы не можем завершить этот проект!

– Вы недопоставили нам товар! Это безобразие!

– Я до сих пор не получил от вас отчета!

Эти и подобные им высказывания слышны в офисах постоянно. И именно в такой форме – в форме проблемы.

Обозначая проблему, мы находимся в роли потерпевшего или жертвы какой-либо внешней, неблагоприятной ситуации.

Стиль постоянной проблематизации неприемлем для делового общения, потому что он подразумевает не активную, а пассивную позицию, совершенно разрушительную для делового человека. Проблема – это то, перед чем «опускаются руки», и что исправить вне нашей компетенции.

Язык делового общения – это язык не проблем, а задач!

Задача, в отличие от проблемы, указывает не «что плохого случилось», а «что необходимо сделать», чтобы разрешить возникшую ситуацию.

Задача – это ответ на вопрос «что нам необходимо сделать» для разрешения возникшей ситуации оптимальным образом.

Мы привыкли рассматривать все ситуации как проблемы. Для достижения максимального успеха в повседневном деловом общении и бизнесе, научитесь переформулировать возникающие в вашей голове проблемы в задачи. Начните думать на языке задач, а не проблем! Вы увидите, как разительно поменяется ваша жизнь, причем не только деловая.

ПРИМЕР ПЕРЕФОРМУЛИРОВАНИЯ ПРОБЛЕМ В ЗАДАЧИ

Проблемно-ориентированная корпоративная культура

Однажды меня как тренера-консультанта пригласили в одну довольно успешную транснациональную компанию для повышения уровня мотивации сотрудников.

– Посмотрите, какое у нас здесь царит болото! – эмоционально воскликнул директор по развитию персонала, показав мне сотрудников компании, угрюмо и вяло сидящих за своими компьютерами в офисе. – Они все в буквальном смысле «вялые и безынициативные сотрудники», которые уже давно не делают для компании ничего по-настоящему значимого и интересного.

Проведенная диагностика показала, что причиной отсутствия интереса и инициативы сотрудников является постоянное общение в компании на Языке Проблем. Большую часть времени руководители этой компании, а вслед за ними и рядовые сотрудники, жаловалось на трудности, высказывали претензии, обменивались взаимными упреками, сетовали на безвыходность проблем и обвиняли всех вокруг в возникающих трудностях.

Таким образом, в компании возникла самая настоящая Проблемно-ориентированная корпоративная культура. Такой тип корпоративной культуры всегда влечет за собой потерю интереса и энтузиазма коллектива по отношению к деятельности и, как следствие, снижение производительности труда.

Стоило нам начать поэтапное изменение Проблемно-ориентированной корпоративной культуры на Задача-ориентированную продуктивность, и производительность сотрудников начала повышаться. Как только в корпоративном языке слово «проблема» сменилось словом «задача», а вопрос «почему у нас все так плохо» заменился вопросом «что делать, чтобы исправить ситуацию», – компания начала выходить на новый уровень своего развития.

Следите за вашей речью и обретайте привычку говорить на Языке Задач; вы увидите, как проблемы исчезнут из вашей жизни, сменившись нормальными рабочими задачами и их эффективными решениями.

Правило 16. От негатива к позитиву

Для того чтобы достигать успеха в бизнесе, оптимистом быть не обязательно. Люди с пессимистичным настроем столь же часто добиваются успехов, как и оптимисты. Однако, как показывает опыт, обилие негативных фраз в речи, или так называемый Язык Негатива, программирует нас и наших собеседников на разрушительные события и отсутствие позитивных результатов.

Сложности возникают у даже очень профессиональных специалистов и настоящих мастеров бизнеса, если они употребляют в своей речи следующие выражения:

– Все, что вы предлагаете, бесполезно и не приведет ни к каким результатам.

– Меня не интересует, как вы будете это делать! Вы должны получить результат во что бы то ни стало!

– Вы сорвали нам проект!

– Вы виноваты в наших проблемах!

– Вы меня не понимаете! Все, что вы говорите, не соответствует истине!

Эти и подобные фразы, отражающие негативное отношение к реальности и ситуации, а так же упреки, критику, угрозы, жалобы мы называем здесь Язык Негатива. Именно он блокирует успешную деловую коммуникацию.

Фразы, которые содержат частицу «не», слова «нет», «но», «никогда», «никуда», «некогда», «ни за что», «ни к чему», «не надо» и т. д. не рекомендуется часто употреблять в повседневном деловом общении.

Негативные частицы вносят в речь элемент противоречивости и деструктивизма, часто воспринимаются как проблемы, трудности и начало спора. Лучше заменять слова с негативными частицами позитивными, конструктивными формулировками.

Например:

Язык Позитива – это обозначение не только положительной стороны любой ситуации, но и формулировка конкретных предложений по решению проблем.

Язык Позитива вырабатывает у нас очень полезную привычку искать новые пути решения, что означает:

1. Всегда видеть сильные и положительные стороны любой, даже самой проблемной ситуации.

2. Игнорировать слабые и использовать сильные стороны людей.

3. Всегда отвечать самому себе на конструктивный вопрос: «Что я могу сделать, чтобы решить проблему и исправить ситуацию?»

Будьте позитивны, и с вами начнет происходить больше положительных событий деловой жизни!

Правило 17. Позиция «на равных»

Кто кого больше должен уважать: я собеседника, или собеседник меня? Это один из самых актуальных вопросов делового общения. Как остаться корректным и вежливым, не превращаясь в слишком податливого объекта чьих-то манипуляций? Как сохранить достойную уважения жесткость позиций, не перегнув палку до надменного высокомерия и пренебрежения к собеседнику?

Эти две крайности – угодливость и высокомерие – довольно часто приводят нас к полному краху деловых переговоров.

Угодливость или позиция «снизу»

Примеры:

«Извините, мы у вас много времени не займем! У нас к вам есть один вопросик!»

«Простите нас! Мы больше так не будем! Мы не виноваты!»

«Позвольте нам, пожалуйста, задать вам один вопрос».

Позиция «снизу» проявляется, когда мы лебезим перед собеседником, соглашаемся (не принимаем, а именно соглашаемся) со всеми его точками зрения и предложениями. Чувствуем его преимущество перед нами. Ощущаем себя слабыми, неуверенными, зависимыми от собеседника. Говорим с робкой, извиняющейся интонацией, тихим голосом, эмоционально «заигрываем» с собеседником. Мы принимаем роли извиняющегося, пресмыкающегося «маленького человека» или «ребенка», или «ученика, отвечающего урок». Типичный признак – использование в своей речи уменьшительно-ласкательных форм слов.

Высокомерие или позиция «сверху»

Примеры:

«Кто вы такой?»

«По какому праву вы это утверждаете?»

«Почему вы в этом так уверены?»

«Почему вы до сих пор не выполнили нашу просьбу?!»

«Да будет вам известно, что…»

«Вы, вообще знаете, с кем вы имеете дело?!»

Позиция «сверху» проявляется в стремлении показать, что мы сильнее (выше, больше, «круче», лучше во всех отношениях), чем наш собеседник. Выражается в преувеличенно эпатажной манере держаться, громком голосе, требовательных, доминантных интонациях, демонстративно небрежной манере поведения. Мы принимаем роли родителя, контролера, воспитателя, учителя, ментора, начальника, который высказывает требования, упрекает, распекает и управляет поведением собеседника.

Какая же из этих позиций наиболее успешна для делового общения? Среди наших читателей, наверняка, найдутся сторонники как позиции «снизу» (так как она более гибка и наименее конфликтна), так и позиции «сверху» (так как она сразу же вызывает к себе уважение и снимает все поводы для дискуссий).

Тем не менее, ни первая ни вторая из названных позиций не является оптимальной для продуктивных бизнес-коммуникаций. Первая – «снизу» – чревата потерей уважения собеседника и сложностью достижения собственных целей в угоду другому. Вторая – «сверху» – своим высокомерием и агрессивностью лишает нас ряда возможностей по налаживанию продуктивного контакта, а также собирает вокруг нас людей с противоположной позицией («снизу»), которые не в состоянии самостоятельно принимать решения и быть для нас полноценными надежными партнерами.

Оптимальная рекомендуемая эмоциональная позиция делового общения – это позиция «на равных»!

Позиция «на равных» – когда вы выходите за пределы выяснения, «кто сильнее», и перестаете сравнивать себя с собеседником. Находясь в этой позиции, вы концентрируетесь на том, что вы профессионал, обсуждающий с другим профессионалом интересующие вас обоих деловые вопросы. Именно такая позиция позволяет легко и результативно вести диалог с любым, даже самыми высоким должностным лицом, не взирая на статусы и регалии.

Позицию «на равных» наиболее точно отражают следующие реплики:

– Давайте вместе обсудим и примем оптимальное для нас совместное решение.

– У нас с вами партнерство и разделенная ответственность за данный проект.

– Мы выполняем свои обязательства, а вы выполняете свои.

– Давайте обменяемся мнениями по данному вопросу.

В деловом общении забудьте о статусе и сравнениях. Думайте и говорите только о конкретных делах и проектах, которые объединяют вас и вашего собеседника.

Правило 18. От позиций к потребностям собеседника

– Вы заняли нашу переговорную комнату! Немедленно освободите ее!

– Эта переговорная комната не ваша. Она общая. И не подумаем освобождать!

– Вы обязаны освободить переговорную!

– Мы никому ничем не обязаны!

Знакомый диалог, верно? Типичное начало конфликта! Почему такое общение нельзя назвать деловым? Потому что оно ведется на языке позиций, а не потребностей собеседников. «Немедленно освободите», «вы обязаны освободить», «мы никому ничем не обязаны» – это позиции собеседников, сформулированные на языке требований. Наши собеседники в повседневном деловом общении постоянно высказывают свои позиции по тем или иным вопросам.

Позиция – это конкретное требование на языке пожеланий, интересов и условий собеседника.

Примеры позиций:

«Договор должен быть подписан не позднее 15 марта».

«Наши мерчендайзеры должны стоять в самом центре торгового зала вашего универмага».

Обычно мы начинаем отвечать им сразу же и четко.

Например:

«Нет, до 15 марта мы подписать не успеем!»

«Ваши мерчендайзеры не будут стоять в самом центре торгового зала!»

Наша главная ошибка в том, что мы отвечаем собеседнику на его позицию встречным объявлением нашей позиции. В результате получается позиционный спор, «чья позиция сильнее». Любое соревнование позиций, как и любое противодействие, приводит к деструктивным формам общения, нежелательным в деловом общении.

Например:

Клиент: Мы требуем снижения цен! (Позиция клиента.)

Мы: Нет, мы не можем снижать цены! (Наша позиция.)

Прежде чем отвечать собеседнику на заявленную им позицию, выявите ПОТРЕБНОСТЬ собеседника, которая стоит за его позицией.

Прием выявления потребности – уточняющий вопрос собеседнику.

Пример:

Клиент: Мы требуем снижения цен!

Мы: Почему это сейчас для вас столь принципиально? (Выявление потребности, стоящей за позицией.)

Клиент: У нас нет денег на закупку товара! (Обозначение потребности, стоящей за позицией.)

Мы: Хорошо, мы готовы дать вам пробную небольшую партию товара на реализацию. (Предложение другого варианта удовлетворения потребности собеседника, более выгодного для нас.)

Если вернуться к спору относительно переговорной комнаты, приведенному в начале этой главы, то диалог на языке потребностей звучал бы следующим образом:

– Вы заняли переговорную, однако сейчас 13.00, а на это время ее забронировали мы.

– Коллеги, наши переговоры еще не завершились, нам нужно еще 15 минут. Сможете ли вы подождать это время?

– К сожалению, наши гости уже прибыли и мы не можем держать их в комнате ожидания. Хотите, мы поможем вам перейти в актовый зал и перенесем ваш проектор? Там сейчас никого нет, и можно спокойно завершить вашу встречу.

– Да, хорошо, спасибо большое.

Обратите внимание: каждая реплика – это попытка уточнить потребность – свою или собеседника, или конкретное предложение собеседнику по удовлетворению потребностей. Не пугайтесь даже самых на первый взгляд неприемлемых позиций оппонента! Уточняйте, почему он занял именно такую позицию, что для него является самым главным, а затем – показывайте новые пути удовлетворения его потребностей, выгодные и для вас тоже. Будьте чуткими к потребностям собеседника и гибкими в ваших предложениях ему.

Правило 19. Не я, а вы и мы с вами

– Иван Петрович, я не могу участвовать в этом проекте. У меня помимо него еще очень много другой работы! Не могу же я «разорваться»! – говорил один сотрудник своему руководителю.

– Максим, этот проект очень важен для нас. Вы обязаны им заниматься, – отвечал руководитель.

– Поймите, я не могу! Я так загружен!

– Меня не волнует, что вы загружены! Это ваша проблема! Идите и работайте! Иначе я буду разговаривать с вами на языке административной ответственности!

У Максима нет никаких шансов продвинуться по службе в данной компании и у этого руководителя тоже. Более того, этими репликами сотрудник продемонстрировал собственное нежелание работать и абсолютный непрофессионализм делового общения. Руководитель с таким стилем общения также был не на высоте. Дело в том, что оба говорили на языке «Я, Мне, Мое», а не «Вы» или «Мы».

Как мы любим рассказывать о себе! Делиться нашими проблемами, потребностями, ожиданиями! Везде только и слышно:

«Нет, нас это не интересует!»

«Мы выбрали вас в качестве клиентов, потому что…»

«Мы хотели бы…» и т. д.

В ответ на подобные реплики мы часто получаем: «А нас не интересует, что вас интересует!», «Это не вы нас, а мы вас выбрали!», «Мало ли что вы бы хотели! А мы бы не хотели!» и т. д. Наших собеседников больше интересуют ИХ СОБСТВЕННЫЕ потребности, нежели наши.

Говорите с собеседниками на языке их потребностей, а не ваших

Любая деловая беседа станет гораздо более продуктивной, если мы добавим в нее следующие фразы и выражения:

«Расскажите, пожалуйста, что для вас наиболее важно в данном проекте?»

«Пожалуйста, поделитесь вашем видением данной ситуации».

«Правильно ли я вас понимаю, что вы бы хотели…» и т. д.

Совсем иными стали бы и отношения между описанными в начале руководителем и его подчиненным Максимом, если бы диалог был примерно следующим:

– Иван Петрович, я знаю, что проект X очень важен для всех нас, и поэтому пришел с вами посоветоваться.

– Слушаю вас, Максим.

– Я не успеваю завершить проект Х, потому что занят еще проектами У и Z. Скажите пожалуйста, какой из данных проектов должен быть у меня в приоритете?

– Максим, проект Х! Завершите его в первую очередь, а затем перейдете к У и Z. Спасибо вам, что предупредили!

Обратите внимание: оба собеседника говорят на языке «Вы» и «Мы с вами», то есть на языке потребностей другой стороны и общих задач.

Правило 20. Надежность

«Я здесь ни при чем!»

«Я за это ответственности не несу!»

«Этот вопрос не ко мне!»

Знакомые фразы? Все они отражают наше стремление снять с себя всякую ответственность за исход какого-либо проекта. Результат обычно печален: наши собеседники убеждаются в нашей ненадежности и отказываются ото всякого дальнейшего общения с нами.

Проводя тренинги по общению с клиентами в самых разных компаниях, я обнаружила, что одной из наиболее частых причин потери клиентов является словесное снятие с себя ответственности за качество услуги данным клиентам.

Несите ответственность за слова и действия по отношению к собеседнику! Словесно демонстрируйте вашу ответственность и искреннее желание помочь. В этом случае вам начнут по-настоящему доверять и выбирать вас в качестве делового партнера.

«Мы выбрали для сотрудничества именно эту компанию, потому что с ними надежно. Они искренне болеют за наш успех и помогают нам решать любые наши проблемы. Они наши настоящие партнеры и друзья», – именно так довольно часто объясняют свой выбор партнера очень многие серьезные компании. Забота, стремление помочь, неравнодушие к проблемам и потребностям наших деловых партнеров, коллег и клиентов – это визитная карточка профессионализма в деловой среде.

Всегда старайтесь помочь, чем можете. Проявляйте участие и заботу. Если вопрос, интересующий вашего собеседника действительно вне зоны вашей компетентности – просто скажите ему об этом и предложите иные формы посильной помощи.

Например:

«Вопрос отгрузки товара, к сожалению, находится вне зоны моей компетентности. Я отвечаю только за подбор ассортимента. Если вас интересует ассортимент, я готов вас проконсультировать. Если же все-таки вам важен вопрос отгрузки, я подскажу вам соответствующего специалиста».

Правило 21. Владение искусством правильных вопросов

– Здравствуйте. Вы верите в бога? – спрашивает на улице представитель религиозной общины, в которую он хочет нас пригласить. Такой тип вопроса не даст этому «продавцу членства в религиозной организации» никакого положительного результата, и, более того, дискредитирует в наших глазах представителей всех религиозных общин.

– Расскажите, какой у вас сейчас уровень продаж? – спрашивает торговый представитель у потенциального клиента, и вызывает у клиента желание закрыться, не разглашать коммерческую информацию и прекратить общение.

– Почему ты не завершил этот проект?! – жестко выясняет руководитель у своего подчиненного и ничего от него не добивается, кроме сопротивления и ухода от ответа. Ведь столь любимый многими руководителями вопрос «почему?» только блокирует любое взаимопонимание с подчиненным.

Искусство задавать «правильные» вопросы – залог успешности любого делового общения. Вы замечали, что один и тот же вопрос в одной и той же ситуации у одного и того же человека может вызвать диаметрально противоположные реакции?

Пример:

Когда у секретаря Инны спрашивают:

– Инна, почему ты до сих пор не подготовила отчет? – Она обычно вызывающе поднимает бровь и окидывает собеседника презрительным взглядом.

Этот вопрос может звучать по-другому:

– Инна, ты слышала, что шеф злится из-за того, что ты до сих пор не принесла ему отчет? – Вот здесь Инна, хоть и выказывает недовольство, но начинает спешить, и уже через десять минут руководитель находит отчет на своем столе!

А все потому, что с недоверчивой и агрессивной Инной открытый выясняющий проблемный вопрос был заменен на закрытый наводящий информирующий. В результате, вместо того чтобы «нападать» на Инну, собеседник более мягко и мотивирующе подвел ее к осознанию необходимости изменить свое поведение.

Вопрос в деловом общении – это уникальный речевой инструмент, позволяющий не только выяснить информацию, но и заинтересовать собеседника, настроить его на определенный рабочий лад, и даже изменить его отношение к ситуации.

Главное – научитесь выбирать для каждой ситуации наиболее подходящие формы вопросов.

ТИПЫ ВОПРОСОВ ПО ФОРМЕ

ТИПЫ ВОПРОСОВ ПО СОДЕРЖАНИЮ

Типичные ошибки использования вопросов в деловом общении

1. Начинать беседу с открытого проблемного, действенного или ценностного вопроса.

Примеры:

«С какими проблемами вы чаще всего сталкиваетесь?»

«Пробовали ли вы как-то решать данную проблему?»

«Вы предпочитаете работать на условиях 100 % предоплаты, или возможны более гибкие финансовые условия?»

Все эти вопросы в самом начале беседы ведут к сопротивлению оппонента, его психологической защите, закрытию и нежеланию отвечать на них. Эти вопросы требуют слишком высокого уровня открытости и готовности к диалогу, которых еще нет в начале беседы.

Начинать диалог нужно с вопросов, активизирующих собеседника, но не требующих высокой степени открытости: с СИТУАЦИОННЫХ НАВОДЯЩИХ вопросов.

Пример:

«В последнее время наш рынок претерпел значительные изменения, верно?»

«Вы открыли несколько новых магазинов в нашем городе, правильно я понимаю?»

2. Увлекаться стандартными вопросами вежливости.

Примеры:

«Как у вас дела?»

«Какие у вас новости?»

Стандартные вопросы или сразу же раздражают собеседника, или вызывают его стандартные, ничего не значащие и неинформативные ответы.

3. Задавать слишком много открытых проблемных, действенных и ценностных вопросов по ходу беседы.

Примеры:

«Что вас больше всего беспокоит на данном этапе развития вашего бизнеса?»

«С какими трудностями вы сталкиваетесь чаще всего?»

«Что конкретно вы уже пытались предпринять для решения этой проблемы?»

«Что вы предпочитаете: стабильность без перспектив или бурное развитие при условии рисков?»

Такой характер беседы превращает ее в «допрос с пристрастием», что вызывает у вашего собеседника закономерное сопротивление и нежелание далее отвечать.

Вопросы должны быть не только открытыми (закрытыми, альтернативными), но и наводящими! Вопросы должны чередоваться с вашими комментариями и предложениями!

Разнообразие форм вопросов, которые мы используем в беседе, делает наш диалог более богатым, интересным и информативным. Искусство «правильных» и своевременных вопросов – это совершенно отдельное мастерство, которому стоит посвятить отдельную книгу. Регулярно совершенствуйтесь в этом деле, и вы станете виртуозом переговоров.

Правило 22. Вовлечение в диалог необщительного собеседника

Не все собеседники одинаково общительны, открыты и готовы сразу же включаться в беседу по первому требованию. Очень часто нам приходится «клещами тянуть» слова из неразговорчивых, замкнутых молчунов, и это вызывает массу трудностей. Мы изо всех сил стараемся добиться открытого и развернутого диалога, а наш собеседник молчит, отвечает односложно или вообще не обращает на нас внимания. Что делать в такой ситуации?

Никогда не начинайте общение с малообщительными людьми с вопросов, подразумевающих открытость (открытых проблемных и ценностных).

Алгоритм построения контакта с малообщительным собеседником:

Например: вы пришли к вашему коллеге Ивану, неразговорчивому специалисту по созданию программных продуктов. Вы хотите поговорить с ним о совместном проекте. Он не обращает на вас внимания, сидит к вам спиной, уставившись в монитор.

Поэтапное, постепенное установление контакта и расположение к себе необщительного собеседника осуществляется за счет содержательных вопросов по теме, которая его действительно интересует.

Итак, вы познакомились с правилами конструктивного делового общения – основными приемами Языка Успеха. Если вы будете всегда следовать им, ваши дела пойдут в гору, чем бы вы не занимались. А теперь пришло время изучить алгоритмы деловых бесед в различных ситуациях повседневного делового общения.

Часть 3

Алгоритмы профессионального делового общения

Существует несколько основных видов бизнес-коммуникаций, которые мы усвоим в этой части:

• Продажи

• Переговоры

• Индивидуальный подход

• Мотивационная беседа

• Публичное выступление (презентация)

• Управление конфликтом

• Убеждающая аргументация

• Телемаркетинг

• Постановка задачи

• Обратная связь

• Ответы на каверзные вопросы и возражения

• Ответ на отказ

• Корректный отказ

• Ответ на критику

• Совещание

Ниже вы познакомитесь с алгоритмами, правилами и рекомендациями по каждому из этих видов. Каждый из них имеет свой алгоритм, состоящий из последовательных этапов. Освоив этот алгоритм, вы поймете:

• на каком этапе делового общения вы находитесь;

• какие ошибки вы допустили, и каким образом их можно исправить;

• что вам необходимо изменить в вашей беседе, чтобы добиться поставленной цели.

Каждый вид делового общения характеризуется тремя ключевыми параметрами:

1. Точка силы – это этап деловой беседы, который придает вашему диалогу нужную энергию и направление для достижения максимального успеха.

2. Точка слабости – это этап деловой беседы, которому стоит уделить самое пристальное внимание, так как он определяет последствия деловой беседы.

3. Зона риска – это этап деловой беседы, в котором от вас требуется особенный уровень индивидуального подхода, гибкости и убедительности, так как в нем есть риск потерять контроль над результатами.

Профессионализм делового общения – это:

• владение алгоритмами всех видов делового общения;

• распознание точки силы, точки слабости и зоны риска в любой ситуации и своевременные корректные действия в них.

Продажи

Продажи – это древнейшая форма человеческого общения с целью взаимовыгодного обмена ресурсами, при которой люди получают уникальную возможность одновременно помочь друг другу: один – приобретая что-то, а другой – получая за это деньги. Искусство взаимовыгодного обмена, построенного на доброжелательных и открытых отношениях между людьми, – вот истинное лицо живых продаж.

Продажи – это всего лишь «жанр» профессиональных бизнес-коммуникаций, так же как переговоры, презентации или мотивация собеседника. При этом, продажи, построенные на взаимном доверии и интересе, индивидуальном контакте и партнерстве, – это истинное искусство взаимоотношений между людьми, и оно может приобретать такие же высокие и эстетические формы, как дружеские или любовные признания. Уметь продавать профессионально – это обязанность каждого делового человека. Косвенно продажи сейчас происходят в любом деловом контексте: например, презентация – это тоже своего рода продажа, где покупатель – аудитория.

В бытность моей работы внутрикорпоративным тренером, регулярно выступая публично перед сотрудников компании, я получала от моего руководителя обратную связь о моем выступлении в форме: «Они тебя купили!» Эта фраза означала однозначный успех у аудитории.

Почему мы зачастую боимся продавать? Ответ прост: потому что мы боимся отказа!

«Вы меня не поняли!» – кричит покупатель в торговом зале в ответ на попытку предложить ему то, что его не интересует.

«Все вы – поставщики – одинаковы! А чем вы можете нас удивить?» – амбициозно вопрошает потенциальный клиент на первой же встрече, вызывая крайнюю растерянность прибывшего к нему торгового представителя.

«Меня не интересует общая информация! Дайте мне конкретику!» – кричит потенциальный клиент красноречивому продавцу в ответ на его стандартнопрезентационные рулады, и оказывается прав.

Да, клиент, даже если он потенциальный, всегда прав в своем стремлении получить именно, то, что ему нужно и интересно, а вовсе не то, что «у нас там запланировано». В то же время на встрече с клиентом с целью продаж, у нас всегда есть масса существенной информации, которая коренным образом влияет на готовность нашего клиента к сотрудничеству, и поэтому должна быть до него донесена. Как же совместить выявление потребностей клиента и донесение до него важной информации?

Ответ прост: управляйте диалогом с клиентом.

Но зачастую вместо ведения структурированного управляемого диалога по продажам, мы допускаем грубые коммуникативные ошибки и именно поэтому не достигаем цели.

Ошибка первая. Стараемся «выпалить все, что знаем» с порога

«Здравствуйте! Я представляю компанию Х. Мы существуем на рынке с 1991 года и являемся крупнейшим поставщиком скрепок и кнопок! Наша продукция изготовлена на основе передовых современных технологий и отвечает самым взыскательным требованиям клиентов. Качество нашей продукции проверено временем! Мы хотим вам предложить взаимовыгодное сотрудничество!»

Знакомые фразы? Ну конечно, ведь перед нами набор стандартных слов, произносимых большинством специалистов по продажам во время их визита к потенциальному клиенту. Типичная реакция на эти фразы в 80 % случаев:

«Спасибо, нам ничего не надо!»

«Не отрывайте меня от работы! Много вас таких ходит!»

«Опять стандартное предложение? Нам это не интересно!»

Да-да, многие потенциальные клиенты за долгие годы привыкли к тому, что к ним постоянно «кто-то приходит и что-то предлагает», причем делают это все по одному и тому же шаблону. Из-за регулярных повторений этого явления, у потенциальных клиентов возник стереотип: «если кто-то с порога начинает хвастаться годом основания своей компании и предлагать «взаимовыгодное сотрудничество» – значит хотят впарить ненужное, и таких необходимо гнать в шею».

Продажи нельзя начинать с презентации!

Презентация, произносимая прямо «с порога», в большинстве случаев вызывает защитную негативную реакцию клиента и формирует у него образ продавцов как «безграмотных проходимцев, явившихся, чтобы отвлечь от работы и обвести вокруг пальца». Главная задача начала беседы с клиентом – расположить его к себе, вызвав доверие как личное, так и профессиональное. Клиент должен чувствовать в продавце прежде всего профессионала, уверенного в себе, умеющего строить продуктивный диалог, уважающего себя и других.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ЭТАПЫ НАЧАЛА ПРОДАЖ

Обратите внимание: вместо привычной презентации мы используем краткую и информативную «приманку».

ОТЛИЧИЯ ПРИМАНКИ ОТ ПРЕЗЕНТАЦИИ

Не используйте в своей речи коммерческие «штампы 90-х годов».

Примеры таких штампов: «мы хотим вам предложить», «взаимовыгодное сотрудничество», «я представляю компанию», «мы надежны и проверены временем» и т. д.

Старайтесь заменять эти слова со скандальной репутацией более «свежими» и конкретными фразами: «у нас есть следующие возможности для вас», «мы готовы стать для вас достойным и надежным партнером».

Не увлекайтесь приманкой! Сразу же после нее задайте вопрос клиенту.

Вопрос после приманки открывает для нас возможность управлять беседой, а значит, фиксировать реакцию клиента и гибко направлять диалог в наиболее выгодное русло.

По опыту, наиболее успешен вопрос, приведенный нами выше:

«Как вам будет удобно: сначала мы кратко расскажем о нас, или вы опишите ваши пожелания?»

В некоторых случаях, клиент действительно предпочитает начать диалог не со слушания нашей презентации, а с рассказа о своих пожеланиях и требованиях, так как он ограничен во времени и хочет услышать только то, что ему могло бы быть потенциально интересно.

Вот другие варианты вопросов, которые можно задать клиенту в начале беседы после приманки:

«Какие у вас пожелания к нашей беседе?»

«Для того чтобы наша беседа была для вас информативной, подскажите, пожалуйста, что для вас в настоящий момент наиболее интересно?»

Таким образом, применяя сочетание приманки и вопроса, мы задаем стиль управляемого структурированного диалога с самого начала нашей встречи с клиентом.

Ошибка вторая. Слишком долго «любезничаем» с клиентом

«Делайте комплимент клиенту в начале беседы!» – твердят все коучи, тренеры и руководства по продажам. Воодушевленные этим напутствием, продавцы изо всех сил стараются быть любезными.

«У вас такая прекрасная компания!»

«У вас очень уютный кабинет! Вы сами подбирали шторы?»

«Мы так много наслышаны о ваших успехах в нашей отрасли! Нам так приятно встретиться с вами!»

Все эти «сладкие фразочки», хоть и привносят позитива в общение с клиентами, но, увы, порой, вызывают обратную реакцию. Некоторые из продавцов излишне увлекаются комплиментами, очень долго пытаются сформулировать, за что им нравится собеседник, часто путаются в формулировках, теряются, чем и вызывают раздражение. Основная проблема в нашей попытке «притянуть за уши» позитив, которая ведет к потере искренности контакта. Особенно данная проблема остра в России, где излишне «слащавая» и «церемонная» манера общения вызывает гораздо большее раздражение, нежели даже прямолинейная грубость, но сказанная честно и от всей души.

Искренность и открытость – вот главные ценности при выборе партнера по бизнесу.

Это не означает, что комплиментов совсем не должно быть. Поощряющие поддерживающие слова, безусловно, располагают к собеседнику и служат для установления неформального позитивного контакта. Есть одна существенная деталь. Комплимент должен быть искренним, точным попаданием в действительное достоинство собеседника.

Правила профессионально сделанного комплимента:

1. Найдите ту черту собеседника, которая вас действительно приятно удивляет. Лучше, чтобы это была не та черта, которой делают комплименты все, а эксклюзивная – та, которую заметили только вы. Атмосфера в офисе, дизайн кабинета, оперативность реагирования на проблемы и т. д.

2. Сделайте комплимент искренне, от всей души. Когда произносите его, чувствуйте себя полностью открытым и постарайтесь сами получить удовольствие от этого комплимента.

3. Не говорите излишне «сладкими», льстивыми фразами типа «вы такой прекрасный!». Комплимент украшает легкая «перчинка» в виде неожиданного контраста, сравнения или противопоставления. Добавляйте легкого юмора. «У вас опасно приятная атмосфера в компании! От вас не хочется уходить!»

4. Говорите не об абстрактных, а о конкретных достоинствах собеседника.

Главное правило комплимента – будьте кратки!

В случаях, когда продавец многословен в своих любезностях, а клиент его поддерживает, есть риск потерять деловую нить беседы и отклониться на посторонние темы. Это приводит к потере времени, когда, после приятной беседы, продавец выходит от потенциального клиента, так и не достигнув цели – начала сотрудничества.

Ошибка третья. Первый вопрос – удар «ниже пояса»

«Нужно с самого начала выяснить потребность клиента!» – загораемся мы главной идеей технологии продаж и начинаем прямо с порога задавать клиенту вопросы «в лоб» типа:

«Расскажите, какая продукция пользуется в вашем регионе наибольшим спросом?»

«С какими проблемами вы сталкиваетесь чаще всего?»

«Кто у вас в компании определяет ассортиментную матрицу?»

Подобные вопросы требуют от собеседника высокой степени откровенности и готовности дать полную информацию о себе, к чему он в большинстве случаев совсем не готов и поэтому часто отвечает сопротивлением и нежеланием на них отвечать, например:

«Извините, я не готов отвечать на такие вопросы! Это – конфиденциальная информация!»

Еще более негативную реакцию клиента вызывают наши попытки первым же вопросом к нему показать, что у него не все в порядке:

«Мы прошли по вашему магазину. Вы знаете о том, что у вас много просроченной продукции?»

«Почему в вашем торговом зале не представлены ведущие бренды продукции?»

Такие вопросы всегда вызывают встречную защиту и сопротивление дальнейшему контакту с нами:

«Какое право вы имеете нас контролировать? Какое вам дело до нашей продукции? Вы пришли, чтобы нас критиковать? Нам это не нужно!»

Каждый этап беседы с клиентом предполагает определенный тип вопроса.

ТИПЫ ВОПРОСОВ К КЛИЕНТУ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ ПРОДАЖ

Никогда нельзя начинать продажи с проблемного или ценностного вопроса, так как эти типы вопросов подразумевают максимальную степень открытости собеседника, которой на первом этапе беседы еще не достигнуто.

Начинать диалог с клиентом нужно с ситуационного вопроса.

Начните беседу с вопроса о насущной ситуации, чтобы клиент «разговорился», актуализировав в своей памяти факты и события, с которыми он сталкивается в повседневной жизни. После ситуационного вопроса, вы легко сможете перейти к более «лобовым» проблемным, ценностным и информирующим вопросам.

Ведите структурированный диалог с клиентом: для каждого этапа беседы – свой тип вопроса.

ПРИМЕР АЛГОРИТМА ВОПРОСОВ В БЕСЕДЕ С КЛИЕНТОМ

Такая последовательность вопросов постепенно подводит клиента к осознанию не только своих главных потребностей, но и необходимости в сотрудничестве с нами как продавцами или поставщиками для повышения успеха собственного бизнеса. Вопросы, заданные именно в указанной последовательности, обеспечивают поэтапное «созревание» нашего собеседника от состояния «потенциального клиента» к состоянию «действительного клиента, готового к сотрудничеству с нами».

Ошибка четвертая. Допрос с пристрастием или монотонный монолог

Среди продавцов, устанавливающих контакт с потенциальным клиентом, прослеживаются две крайние формы ошибочного поведения.

Первая – вести непрерывный и монотонный рассказ о себе и своей компании в форме монолога. Как мы уже поняли, это вызывает крайне негативную реакцию у потенциального клиента: от скуки и потери интереса – до недовольства, агрессии и нежелания общаться дальше. Ведя монолог, мы ставим себя в позицию «ученика, отвечающего урок», которого всегда можно прервать, задать провокационный вопрос, увести от темы обсуждения или жестко покритиковать, подвергнув сомнениям все сказанное. Чем более продавец склонен к монологовому стилю общения с клиентом, тем он более управляем и менее уверен в себе, а это приводит к потере и утрате им профессионального и делового авторитета в глазах потенциального клиента.

Вторая форма ошибочного поведения продавца – вести «допрос с пристрастием», то есть задавать массу вопросов один за другим, сводя беседу к быстрому и настойчивому получению ответов. В этом случае клиент также может «взбунтоваться».

«Я не обязан отвечать на ваши вопросы! Я теряю с вами время», – возмущается он и требует, чтобы мы перешли «к делу». А «дело» в нашем понимании – это наша презентация. В результате, мы снова – теперь уже со страхом потерять клиента – переходим к монологу о нас. Таким образом, получается замкнутый круг: или допрос с пристрастием или монолог.

Решением этой проблемы является структурированная беседа с клиентом, построенная по принципу «вопрос – комментарий».

Ведите беседу с клиентом по принципу «вопрос – комментарий», когда вы сначала задаете вопрос, получаете ответ, а затем даете краткий информационный комментарий к полученному ответу. Далее – задаете следующий вопрос, получаете ответ и даете новый комментарий. Таким образом, вы управляете беседой, направляя ее в интересующее вас русло.

ПРИМЕР СТРУКТУРИРОВАННОЙ БЕСЕДЫ «ВОПРОС – КОММЕНТАРИЙ»

Задавая стиль беседы «вопрос – комментарий», мы управляем диалогом и структурируем общение с любым клиентом. Этот стиль позволяет совместить планомерное выявление потребностей клиента и поэтапное содержательное информирование его о наших возможностях по удовлетворению его потребностей.

Ошибка пятая. Не слышим ответов клиента

«Я задаю вопросы клиенту, веду структурированный диалог по всем правилам, а клиент все равно сопротивляется беседе и высказывает возражения! Почему?» – спрашивают продавцы, искушенные обучением технике продаж.

Взяв на вооружение метод ведения структурированного диалога в продажах, продавцы так увлекаются вопросами, что не дослушивают до конца ответы клиента и, как результат, совершенно не понимают его потребностей, теряя с ним коммуникативный контакт. В беседе с клиентом для нас важны не только вопросы и наши комментарии, но и суть получаемых ответов. Ведь в каждом ответе клиента – ценная информация о его ключевых потребностях. Даже когда клиент сопротивляется нашему общению, высказывая возражения или отвечая негативными встречными вопросами, в его ответах все равно слышны его ключевые потребности, которые нужно просто услышать и осознать.

В любом ответе клиента, даже самом негативном – информация о его ключевых потребностях. Будьте внимательны к ответам клиента. Фиксируйте его ключевые слова потребностей.

ОТВЕТЫ КЛИЕНТА И СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ИМ КЛЮЧЕВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

Если мы точно поймем суть ключевых потребностей клиента, то сможем сделать ему по-настоящему интересное предложение, то есть предложение на языке его потребностей.

Типичные потребности клиентов, важные для процесса продаж:

1. Материальная/финансовая: прибыль, снижение издержек, привлечение новых средств и рост капитала.

2. Безопасность: защищенность от непредсказуемых угроз, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

3. Комфорт: быстрота и удобство урегулирования организационных вопросов и оформления документов, снижение бюрократизации процесса сотрудничества.

4. Полезная информация: получение важной и необходимой информации, новых знаний и навыков.

5. Взаимопонимание и эмоциональная поддержка: обретение союзников, соратников и помощников.

6. Статус: самоуважение, обретение «достойных» и «уважаемых» форм и партнеров для сотрудничества, получение одобрения от значимых представителей общественности, повышение репутации, улучшение имиджа.

7. Саморазвитие: новые «горизонты», интересные направления для бизнеса, новые знания и информация.

Ошибка шестая. Не делаем своевременных предложений клиенту

Бывает так, что, задав вопросы и получив на них четкие ответы, мы теряем бразды управления беседой. Наступает странная для нас пауза замешательства: мы как бы останавливаемся и не знаем, что делать дальше. Клиент пользуется наступившей паузой и перехватывает инициативу, задавая неожиданный вопрос или высказывая жесткое возражение.

Пример:

Продавец: Какие глобальные цели стоят сейчас перед вашей компанией?

Клиент: Повысить прибыль в 2 раза за ближайший год.

Продавец: Да, понятно…

Клиент: А почему вы задаете мне подобные вопросы? Какие у вас конкурентные преимущества?

В этом случае, клиент воспользовался нашей паузой и начал вести беседу в другом русле, которое нам совсем не всегда интересно.

Получив ответ на свой вопрос, не делайте пауз. Сразу же формулируйте конкретное предложение. Управлять беседой – значит не только задавать вопросы, но и делать своевременные предложения.

Предложения клиенту нужно делать поэтапно, по ходу беседы, встраивая их в комментарии выявленных потребностей клиента.

Пример:

Продавец: Какие глобальные цели стоят сейчас перед вашей компанией?

Клиент: Повысить прибыль в 2 раза за ближайший год.

Продавец: Это очень интересная цель! Давайте сразу же рассмотрим возможную схему наших совместных действий по ее достижению. Наш предыдущий опыт партнерства с развивающимися компаниями на стадии роста, позволил нам разработать следующие системы быстрого повышения прибыли. (Далее – переход к конкретике и цифрам.)

Ваш диалог с клиентом должен быть похож на «пинг-понг»:

Вопрос клиенту – ответ клиента – комментарий или предложение клиенту – новый вопрос клиенту.

Ошибка седьмая. Боимся возражений

Мы всегда боимся возражений, потому что ощущаем стоящее за ними сопротивлениеи, как следствие, – отказ в сотрудничестве. Кроме того, любое возражение вызывает наше ответное сопротивление, желание поспорить или оправдаться, иными словами – затратить свою эмоциональную энергию на противоборство.

В ответ на возражения нельзя защищаться, то есть нападать в ответ или оправдываться. Необходимо предлагать удовлетворить соответствующую потребность.

Профессионал продаж отличается от обывателя тем, что он рассматривает любое возражение не как негативную эмоцию, направленную против него, а как информацию о ключевой потребности клиента.

Возражение – это нормальная реакция потенциального клиента на наше предложение, которая говорит о том, что он не равнодушен, а хочет действительно понять, чем мы можем быть ему интересны.

ПРИМЕРЫ ОТВЕТОВ НА ВОЗРАЖЕНИЯ

Ошибка восьмая – главная и самая болезненная. Жертва или агрессор

Продажи, как и любое общение с людьми, – это процесс обмена энергией, когда мы то отдаем энергию, то принимаем ее. Данный процесс обмена всегда четко ощущается в процессе беседы. Когда мы чувствуем сложность беседы, непреодолимые барьеры в диалоге или усталость, это означает, что мы отдали много энергии, но ничего не получили от собеседника взамен. Наоборот, прилив сил, радость, азарт, энтузиазм и активность – признаки притока энергии, когда нам удалось ее в себе умножить.

Есть продавцы, которые в процессе продаж чаще испытывают негативные эмоции: неуверенность в себе, слабость, чувство неловкости, вины, стыд, страх и даже раздражение. Это означает, что они больше отдают, чем принимают, а соответственно, выступают в роли вечной жертвы. Таким людям продавать труднее, чем всем остальным, и сам процесс общения в продажах идет у них очень тяжело, вяло и мало результативно.

Существуют, также, продавцы, которые, напротив, испытывают во время продаж прилив сил и энтузиазма, но при этом клиенты не предпочитают их в качестве партнеров, отказываясь от сотрудничества с ними под разными предлогами. Такие продавцы ведут себя скорее агрессивно, жестко и бескомпромиссно, диктуя условия сотрудничества и задавая провокационные вопросы клиентам. В процессе общения они присваивают себе много энергии, но, при этом, ничего не отдают собеседнику. Это агрессоры, которые, также как и жертвы, являются мало успешными в продажах.

Для достижения успеха в продажах, нужно следить, чтобы обмен энергией между продавцом и клиентом был сбалансированным: чтобы оба равномерно отдавали и получали энергию в диалоге. Показатель баланса обмена энергией в общении «продавец – клиент» – это позитивное эмоциональное состояние обоих собеседников и результативность беседы.

Меры по достижению сбалансированного и гармоничного энергообмена между продавцом и клиентом в процессе продаж:

1. Тот, кто является инициатором беседы (продавец), должен «вбросить» энергию в диалог через рукопожатие, комплимент, позитивную информацию или адекватную шутку.

2. Прислушивайтесь к себе в процессе беседы и задавайте себе вопросы: «Мне сейчас комфортно?», «Комфортно ли моему собеседнику – потенциальному клиенту?», «Интересна ли наша беседа моему потенциальному клиенту?», «Продвигаемся ли мы вместе с собеседником к главной цели диалога – взаимовыгодной договоренности?». Если вы чувствуете, что беседа уходит в деструктивное русло, а негативные эмоции накапливаются, откорректируйте ее, задав вопрос, сделав своевременное предложение или просто переключив внимание собеседника на что-то более конкретное.

3. Спрашивайте себя: «На каком этапе беседы по продаже мы сейчас находимся? Какое следующее направление беседе я должен задать?»

Найдите в беседе по продаже точку силы этой беседы – тот самый ключевой момент, который решит исход вашего диалога. Будьте готовы стать источником энергии и энтузиазма для вашего собеседника в точке силы вашей беседы через своевременное предложение или значимый комментарий.

В каждом диалоге есть своя точка силы. Это момент, который решает исход беседы. Профессиональный продавец всегда заранее чувствует «точку силы» беседы с клиентом и, осознанно или интуитивно, делает в этой точке решающий «тактический бросок», мотивирующий клиента к дальнейшему продуктивному сотрудничеству.

Переговоры

Переговоры – это жанр делового общения, проходящий в режиме диалога между двумя и более сторонами с целью достижения общей взаимовыгодной договоренности и обозначения общих планов дальнейшей деятельности.

Обычно мы терпим фиаско в переговорах по трем причинам:

1. Боимся переговоров, а вернее того, что наш собеседник однозначно откажется принимать наши условия.

Отправляясь на переговоры, настройтесь на достижение вами однозначно успешной договоренности с вашим собеседником.

2. Изначально противопоставляем себя собеседнику, задавая режим противоборства. А любая борьба приводит к выигрышу только одной из сторон. Именно поэтому, все подобные переговоры протекают в напряженном, режиме и не приводят к успеху.

С самого начала переговоров добейтесь единства с вашим собеседником: в беседе находите общие цели, интересы и направления для совместной деятельности. Говорите на языке «наших общих планов и перспектив».

3. Изначально настраиваем себя на взаимные манипуляции, готовясь к провокациям и играм как со стороны собеседника, так и с нашей стороны. По закону «самовыполняющегося пророчества», мы получим именно такого «коварного» собеседника, которого ожидаем увидеть.

Настройтесь на открытый, искренний диалог, без игр и манипуляций. Так вы быстрее достигнете согласия.

4. Все время говорим монологом, стремясь изложить свою точку зрения и не слушая собеседника. Это приводит к полной потере взаимопонимания.

5. Задаем слишком много откровенных вопросов, из-за которых наша беседа становится похожей а допрос.

Ведите интерактивный диалог, которым управляете вы: чередуйте вопросы и комментарии.

6. Говорим на разных языках с нашим собеседником.

Говорите на языке вашего собеседника, употребляя те же термины и понятия, что и он. Если что-либо из сказанного вашим собеседником вам непонятно, уточняйте это.

Подготовка к переговорам.

Готовясь к переговорам, ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы ваши потребности? Каковы цели? Какой результат вы хотите получить на выходе?

2. Каковы потребности вашего собеседника? Что он хочет? Чего опасается? Каких результатов хочет получить? Постарайтесь предугадать потребности собеседника или просто соберите о нем больше информации.

3. Какие варианты совместных действий ваших и собеседника приведут вас к одновременному удовлетворению его и ваших потребностей? Сгенерируйте как можно больше таких вариантов предложений. Чем больше вариантов вы сгенерируете, тем больше вероятность достижения вами успешной договоренности.

В любых переговорах мы исполняем одну из двух ролей: инициатор или ответчик.

Инициатор переговоров – это участник, который предлагает первым встретиться для обсуждения интересующего его вопроса. Ответчик – это сторона в переговорах, которая принимает данное предложение.

Переговоры типа «я – инициатор»

Вы инициатор переговоров, когда вы хотите пересмотреть условия вашего сотрудничества, что-либо добавить, или сократить, внести изменения в договор или порядок вашего взаимодействия.

В таких переговорах противопоказано следующее:

1. Начинать сразу с ваших предложений. В большинстве случаев, переговоры, начатые с предложений, обречены на сопротивление другой стороны.

2. Начинать с вопросов собеседнику о том, как он собирается решать озвученные вами проблемы, так как это приведет к отклонению от вашей цели и может увести беседу в сторону.

3. Спорить с собеседником, обвиняя его в недальновидности. Это приводит к конфликту и потере доверия.

4. Навязывать собеседнику вашу точку зрения, уговаривать принять ваши условия. Эта тактика всегда обрекает переговоры на провал.

5. Пугать собеседника, грозить невыполнением его требований, что ненужную враждебность и противоборство.

6. Демонстрировать, что «вам все понятно» лучше, чем собеседнику. Данное поведение вызывает у собеседника неприятие и негативную эмоциональную реакцию.

7. Просить собеседника «по-дружески» пойти вам навстречу и принять условия «Христа ради». Подобная ошибка незаслуженно принижает вашу позицию, делая вас игрушкой в руках манипулятора.

Алгоритм переговоров для инициатора:

Шаг 1. Приветствие. Позитивный контакт. Обмен комплиментами и благодарностями.

– Добрый день! Рады вас видеть! Спасибо за ваше согласие встретиться!

Шаг 2. Напоминание ситуации сотрудничества (взаимодействия).

– Мы с вами сейчас работаем над… проектом…

– Три недели назад мы заключили контракт на поставку…

– Скоро уже три года, как мы арендуем у вас помещение…

Шаг 3. Потребность собеседника. Напомните собеседнику, какова его главная потребность, что для него важно, чего он хочет достичь в вашем сотрудничестве. Получите в ответ его согласие и комментарии по уточнению потребности.

– Правильно ли мы понимаем, что для вас важно повышение прибыли (расширение ассортимента, ускорение поставок и т. д.)?

Получите согласие и возможное уточнение.

Шаг 4. Предупреждение о проблеме, риске, связанных с данной потребностью собеседника.

– Отлично! Мы хотим обратить ваше внимание (предупредить вас): в настоящее время существует риск не получить удовлетворение данной потребности (риск снижения прибыли, проблемы с ассортиментом, поставками и т. д.). Наверняка, вы тоже обратили на это внимание (задумались об этом)?

Шаг 5. Объединение с собеседником.

– Это наш общий проект, и нам хотелось бы, чтобы мы вместе достигли в нем успеха. Ваш успех – это наш успех.

Шаг 6. Предложения.

– В связи с этим, у нас есть для вас следующие предложения, которые помогут вам повысить прибыль (расширить ассортимент, ускорить поставки и т. д.).

Никогда не излагайте все предложения сразу. Начните с самого простого и выгодного для вас и посмотрите на реакцию вашего оппонента. Затем действуйте в соответствии с реакцией.

Шаг 7. Ускорение принятия ваших предложений через уточнение их конкретного формата.

– Как вам будет удобно оформить наш новый контракт? Когда мы начнем сотрудничество с учетом новых условий?

Шаг 8. Договоренность о конкретных шагах.

– Итак, давайте согласуем наши дальнейшие действия…

Точка силы ваших переговоров как инициатора – это объединение с собеседником, подчеркивание общих целей, задач и интересов.

Точка слабости – потребности собеседника: чем точнее вы их сформулируете и более четкое согласие получите, тем легче вам потом будет делать предложение. Если же вы «не попали» в потребность собеседника – он начинает вам возражать, и переговоры затягиваются.

Зона риска – это этап предложения другой стороне. Будьте внимательны! Говорите на одном языке с собеседником!

Переговоры типа «Я – ответчик». Если инициатор переговоров – ваш собеседник, а вы – ответчик.

В переговорах данного типа обычно ваш собеседник вызывает вас на встречу для обсуждения условий дальнейшего сотрудничества.

Алгоритм переговоров для ответчика:

Шаг 1. Приветствие. Позитивный контакт. Обмен комплиментами и благодарностями.

– Добрый день! Рады вас видеть! Спасибо за ваше приглашение встретиться!

Шаг 2. Вопрос о пожеланиях и предложениях.

– Какие у вас к нам вопросы и пожелания?

Задав первым этот вопрос, вы начнете управлять беседой.

Шаг 3. Слушание позиции собеседника. Фиксируйте письменно ключевые слова, которые употребляет собеседник для обозначения своей позиции. Очень важно понять ее суть.

Шаг 3. Уточнение потребностей, стоящих за позициями.

Как мы упоминали ранее, необходимо различать позиции и потребности. Позиция – это декларируемое требование (пожелание, ожидание) собеседника. Потребность – это его истинное желание, которое стоит за этой позицией. Для того чтобы иметь различные варианты предложений собеседнику, уточните его потребность:

– Вы сказали, что хотите … условий. Пожалуйста, поясните, что вам это даст? Каких результатов вы добьетесь? Почему данное условие для вас столь важно?

Шаг 4. Уточнение других (помимо названных) потребностей собеседника. Это расширяет ваши возможности по предложениям собеседнику:

– Помимо названной вами, какие еще потребности вам хотелось бы удовлетворить? Какие еще у вас пожелания к нашему сотрудничеству?

Шаг 5. Объединение с собеседником.

– Это наш общий проект, и нам хотелось бы, чтобы мы вместе достигли в нем успеха. Ваш успех – это наш успех.

Шаг 6. Обозначение наших общих потребностей.

– Для того чтобы данный проект был выгоден нам обоим, он должен удовлетворять следующим требованиям… (перечисление).

Шаг 7. Встречные предложения.

– Именно поэтому, предлагаем вам следующие варианты решений…

Шаг 8. Договоренность о конкретных шагах.

– Итак, давайте согласуем наши дальнейшие действия…

Точка силы данных переговоров – слушание позиции собеседника. То, насколько внимательно и с пониманием мы отнесемся к ней, влияет на степень нашего контакта и взаимного доверия.

Точка слабости – уточнение потребностей, стоящих за позицией. Здесь важно очень четко понять все ключевые потребности. Если этого не произойдет, наши дальнейшие предложения будут отвергнуты.

Зона риска – обозначение общих потребностей. Здесь нужно быть особенно внимательным и постараться найти эмоциональный объединяющий мотив.

Обратите внимание! В любых переговорах очень важно проходить три ключевые ступени переговоров:

Ступень 1. «От негатива – к позитиву»: преобразовывать негативные фразы и выражения в позитивные, находя во всем положительные стороны, точки силы, возможности и ресурсы.

Ступень 2. «От позиций – к потребностям»: переформулировать любую позицию в потребность, понимать потребности друг друга, говорить на языке потребностей и предлагать способы их удовлетворения.

Ступень 3. «От проблем – к конкретным решениям»: переформулировать любые проблемы в задачи и их решения. Только такой подход сделает ваши переговоры живыми и результативными.

Если вы проходите эти три ступени в любых переговорах – успех вам гарантирован.

Индивидуальный подход

Любое деловое общение включает в себя взаимодействие сразу нескольких людей. Действительно, чтобы повысить уровень эффективности любого проекта, необходимо подключить к нему иной раз целые тысячи и десятки тысяч людей. При этом успех дела зависит ото всех участников! Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, работая в большой и разнообразной команде, заключается в том, что далеко не со всеми ее участниками нам удается достичь продуктивного личного контакта, необходимого для успешного партнерства в проекте.

Порой мы не находим взаимопонимания с коллегами и партнерами. Бывает, что нам попросту «не симпатичны» люди, с которыми приходится вместе работать и сотрудничать. Нас раздражает поведение многих из них. У нас не получается добиться от наших коллег и партнеров именно того результата, который требуется.

Вот типичные примеры поведения «трудных» людей в процессе нашей работы.

Переговоры с влиятельным руководителем высокого уровня, который жестко давит на нас следующими фразами:

– Я не услышал от вас ничего дельного! Вы говорите ерунду и отнимаете мое драгоценное время! Меня не интересует ваша презентация! Кто вас ко мне прислал?

Как бы мы ни пытались уверенно держаться внешне, внутри мы в ответ теряемся и не можем ответить ничего конструктивного.

Встреча с потенциальным клиентом, который, взирая на нас свысока, изрекает:

– Я не услышал от вас ничего нового и интересного! Вы говорите банальности, которые я и без вас давно знаю!

Попытка «заставить» нашего подчиненного завершить проект в срок, когда он жалобно заглядывает нам в глаза и рыдает:

– Я так не могу! Вы выжимаете из меня все соки! Я и так делаю все, что возможно! Я сейчас болею, у меня сложная ситуация в семье, а вы не хотите пойти мне на встречу и выделить еще время на проект!

Страх перед главным бухгалтером, которая опять не приняла наш финансовый отчет со словами:

– Вы опять составили отчет не по форме! Он не соответствует нашим внутрикорпоративным требованиям к оформлению документов! Я его у вас не приму!

Катастрофическое отсутствие какого-либо контакта с IT-специалистом, который даже не поднимает головы в ответ на нашу просьбу о помощи с техническими неполадками.

Совершенно бесполезные и пустые беседы «ни о чем» с вашим партнером по бизнесу, который постоянно «заговаривает нам зубы», часами беседуя на посторонние темы и, тем самым, не позволяя обсуждать деловую тему вашей встречи.

Да, нам сложно общаться с этими людьми. И все это потому, что они просто отличаются от нас! Порой нам кажется, что если бы все люди, с которыми приходится работать, были бы такими как мы, нам было бы предельно просто. Но это заблуждение. Дело как раз в том, что для того, чтобы достичь настоящего успеха в работе, важно, чтобы люди были разными, успешно дополняющими друг друга.

По-настоящему успешен тот деловой человек, который умеет общаться с самыми разными типами людей. Такого человека называют универсалом делового общения.

Чем же отличаются люди друг от друга?

Главное отличие людей друг от друга – их психологические потребности. Психологическая потребность – это наиболее значимое для него желание (побуждение), которое движет человеком, управляя его жизнью.

В зависимости от типа преобладающей психологической потребности, мы выделяем различные так называемые типы личности.

Тип личности в нашем определении здесь – это психологический тип характера человека, который определяется его ведущей психологической потребностью. Всего мы выделяем 6 типов характера и, соответственно, 6 типов ключевых потребностей. Эта классификация была разработана мной как упрощенный вариант типологии личностей, предназначенная для деловых занятых людей, которым требуется оперативно и точно, определить, что за человек находится перед ними, и как с ним эффективно взаимодействовать. Об этом подробнее вы можете прочитать в книге «Человекология. Как понимать людей с первого взгляда».

Рекомендации по достижению компромисса и успеха в деловом общении с людьми разных типов характера.

Тип характера – Артист.

Ключевая психологическая потребность: признание, успех, статус, уважение окружающих.

Поведение: всегда стремится быть в центре внимания и производить впечатление на «публику».

Избегает и боится: скуки и отсутствия общественного признания.

Недостатки людей этого типа в бизнесе: приоритет внешнего, «упаковки» над внутренним содержанием и реальными результатами, эгоизм и привычка всегда тянуть одеяло на себя, зависимость от мнения окружающих.

Сферы наибольшей успешности артистов: пиар, бизнес-тренинги, публичные выступления, презентации.

Сферы деятельности, где артисты наименее успешны: бухгалтерия, технические отделы, научно-исследовательсткие подразделения.

Формы выражения недовольства: «С вами скучно и не интересно! Вы не сказали мне ничего нового» «Я лучше вас разбираюсь в данном вопросе!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: высокомерие, пафос, претензии, требование особого к себе отношения.

Стратегический индивидуальный подход к артисту: Завоюйте у артиста уважение к вам, чтобы ваше мнение стало для него значимым. Поощряйте артиста комплиментами и поддерживайте его яркие выступления на публике.

Ситуативный индивидуальный подход к артисту: Продемонстрируйте ваше уважение и особенное отношение к нему. Предложите ему то, что он любит – возможность ярко и успешно проявить себя. «Да, мы знаем, что вы отлично разбираетесь в этом вопросе! Именно поэтому, пришли послушать ваше мнение на данную тему».

Пример:

Встреча с потенциальным клиентом, который, взирая на нас свысока, изрекает:

– Я не услышал от вас ничего нового и интересного! Вы говорите банальности, которые я и без вас давно знаю!

Оптимальная тактика поведения с ним – действительно удивить его новыми продуктами, услугами, возможностями и оригинальными решениями. Быть с ним остроумным, веселым и активным собеседником.

Тип характера – Социолог.

Ключевая психологическая потребность: позитивные отношения с как можно большим количеством людей, общение, дружба.

Поведение: всегда стремится много общаться, дружить, предпочитает неформальные коммуникации.

Избегает и боится: ухудшения отношений с кем-либо, ссор, конфликтов.

Недостатки людей этого типа в бизнесе: приоритет дружбы и личных отношений над делами и обязательствами, болтливость не по делу, непунктуальность и необязательность.

Сферы наибольшей успешности: продажи, клиентский сервис, ресепшен.

Сферы наименьшей успешности: бухгалтерия, технические отделы, научно-исследовательсткие подразделения, юридические отделы.

Формы выражения недовольства: «Почему вы меня обижаете? Мы же друзья!» «Я не ожидал от вас такого поведения! Вы меня подводите!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: жалобы, переход на личности, личные просьбы, долгие беседы на личные темы, многословие.

Стратегический индивидуальный подход к социологу: Установите с ним неформальный дружеский контакт – без него социолог вообще не захочет иметь с вами дело. При этом периодически дисциплинируйте его, договариваясь о формате общения и возвращая к деловой теме беседы.

Ситуативный индивидуальный подход к социологу: «Мы очень вас ценим, всегда о вас помним и искренне хотим вам помочь! Просим и вас войти в наше положение», – обозначьте понимание, принятие и желание помочь вашему собеседнику. При этом, не позволяйте беседе скатываться в неделовое русло: «Давайте обсудим, что конкретно мы можем сделать, чтобы помочь в данной ситуации».

Пример:

Совершенно бесполезные и пустые беседы ни о чем с вашим партнером по бизнесу, который постоянно заговаривает нам зубы, часами беседуя на посторонние темы.

Здесь очень важно взять на себя полную ответственность за деловую направленность переговоров и постоянно возвращать нашего собеседника-социолога к главной теме.

Тип характера – Художник.

Ключевая психологическая потребность: не быть отвергнутым людьми, участвовать в жизни социума, не быть одиноким, избежать трудностей и проблем.

Поведение: предпочитает занятие творчеством и искусством, часто хандрит и избегает жестких рамок.

Избегает и боится: одиночества и жестких рамок.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: стиль «свободного художника», несоблюдение сроков, отсутствие четких целей, рассеянность, недисциплинированность, потребность в помощи и поддержке.

Сферы наибольшей успешности: креативные отделы, реклама, маркетинг, психология.

Сферы наименьшей успешности: управление, администрирование, пиар, продажи.

Формы выражения недовольства: «Все ваши предложения бесполезны! Все равно ничего не получится! Я не хочу даже говорить об этом!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: неверие в позитивное разрешение ситуации, критичность, пессимизм, трансляция безысходности и бесполезности предлагаемых деловых мер.

Стратегический индивидуальный подход к художнику: время от времени подбадривайте участника, помогайте ему осознать, что в жизни много позитивного. Поддерживайте его теплым словом и дружескими советами.

Ситуативный индивидуальный подход к художнику: «Да, понимаю вас, данная ситуация, действительно, кажется безвыходной. Вы правы, что подобные ситуации зачастую бывают нерешаемы. Я очень хорошо вас понимаю! И все же, давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны…» Не спорьте с художником и не пытайтесь «сделать из него оптимиста». Сначала согласитесь с тем, что ситуация действительно непростая, а затем предложите варианты решения.

Тип характера – Интеллектуал.

Ключевая психологическая потребность: познать истину, получить новые знания, решить интересную задачу.

Поведение: ведет научно-исследовательскую и познавательную деятельность, замкнут и избегает общения с людьми.

Избегает и боится: эмоциональных отношений и интенсивного общения с людьми.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: абсолютный индивидуализм и замкнутость, не допускающие работы в команде и вовлеченности в корпоративные задачи.

Сферы наибольшей успешности: IT-подразделения, научно-исследовательские отделы, административно-технические службы.

Сферы наименьшей успешности: управление, администрирование, пиар, продажи, клиентский сервис.

Формы выражения недовольства: «Почему вы так решили? На каком основании вы это утверждаете? Я с вами не согласен! Докажите и аргументируйте! Откуда вы взяли эту информацию? Хотелось бы углубиться в суть проблемы…»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: неконструктивное углубление в детали и тонкости, не имеющие отношения к делу, вопросы не по делу, попытки докопаться до истины там, где нужно не думать, а действовать.

Стратегический индивидуальный подход к интеллектуалу: предлагайте ему задачи, интересные для него, интересуйтесь получаемыми им результатами, предлагайте новый материал для его размышления, и вы найдете в лице интеллектуала верного помощника в ваших делах.

Ситуативный индивидуальный подход к интеллектуалу: «Спасибо вам за такой существенный вопрос! Специально для вас я подготовлю материал по данному вопросу. И все же, давайте перейдем к делу…» – давайте исчерпывающие, но краткие ответы на вопросы интеллектуала. Станьте его единомышленником. При этом, не забывайте возвращаться «на бренную землю» – к конкретным деловым вопросам.

Тип личности – Прагматик

Ключевая психологическая потребность: во всем поддерживать порядок и следовать правилам и нормам.

Поведение: занимается наведением порядка и поддержанием существующих правил.

Избегает и боится: хаоса, нестандартных подходов, инноваций, беспорядка, непредсказуемости.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: стереотипность поведения и мышления, ригидность, негибкость.

Сферы наибольшей успешности: бухгалтерия, юридический отдел, хозяйственные отделы, охрана.

Сферы наименьшей успешности: креативные отделы, пиар, маркетинг, реклама.

Формы выражения недовольства: «Где у вас это прописано? Условия вашего договора не соответствуют правилам, принятым в деловом мире! Нужно все проверить! Вы нарушаете законодательство!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: Жесткое требование выполнения правил в ущерб делу, затягивание времени принятия решения и работы над проектом из-за чрезмерного углубления в детали и сверки их с правилами и стандартами.

Стратегический индивидуальный подход к прагматику: С самого начала выясните, какие правила и стандарты являются для вашего прагматика образцом и руководством к действию. Не дожидаясь его въедливых вопросов, первыми начните подробные пояснения и ссылки на правила, законы и стандарты. Прагматик должен видеть в вас дисциплинированного и законопослушного человека, тогда он начнет вам доверять и будет меньше терзать вас дотошными вопросами.

Ситуативный индивидуальный подход к прагматику: «Давайте вместе проверим все документы на соответствия правилам и нормам. Спасибо, что вы проявляете такое внимание к деталям нашего сотрудничества!» – наберитесь терпения и проработайте вместе с вашим прагматиком все волнующие его детали и «нестыковки».

Тип личности – Контролер.

Ключевая психологическая потребность: власть и контроль надо всем.

Поведение: управляет, руководит, контролирует.

Избегает и боится: ненадежности, неверности себе, предательства, обмана.

Недостатки людей данного типа в бизнесе: жесткость, тотальное недоверие окружающим, боязнь обмана, скрытность.

Сферы наибольшей успешности: управление, руководство, администрирование.

Сферы наименьшей успешности: креативные отделы, пиар, реклама, маркетинг, обучение и развитие.

Формы выражения недовольства: «Кто у вас ответственен за этот вопрос?»

«Почему вы до сих пор не предоставили мне необходимую информацию?» «Почему у вас такое плохое качество обслуживания?!»

Типичное поведение в стрессовых ситуациях: упреки, претензии, угрозы, связанные с тем, что ему предоставлено недостаточное количество информации, и с невозможностью контролировать ситуацию.

Стратегический индивидуальный подход к контролеру: Станьте для контролера источником новой интересной информации, и тогда вы завоюете его доверие. Никогда не проявляйте страха перед ним, или обиды. Не пытайтесь ставить его в рамки, или выяснять информацию у него: это вызовет его подозрения и сопротивление. Будьте жестким, конкретным, уважающим и всегда готовым поделиться информацией.

Ситуативный индивидуальный подход к контролеру: «Спасибо вам за своевременный сигнал! Сейчас мы выясним информацию и все уладим. Мы обязательно будем держать вас в курсе новой информации»

Для того чтобы найти индивидуальный подход к людям разных типов характера, необходимо говорить с каждым из них на языке его потребностей.

Ниже приведен тест, ответив на вопросы которого, вы сможете не только определить, кто по типу характера вы сами, но и научиться определять типы характера других людей.

Тест «тип характера»

Пожалуйста, выберите только один из пяти вариантов ответов на каждый вопрос и пометьте его.

После прохождения теста, подсчитайте количество ваших ответов в каждой колонке. Напишите это число в соответствующей ему графе под названием соответствующего колонке типа характера: например, «Артист – 10». Затем, определите, в каких колонках получилось самое высокое число. Именно они указывают на ваш чистый (в случае, если это одна колонка), или смешанный (если это две колонки) тип характера.

ШЕСТЬ БАЗОВЫХ ТИПОВ ХАРАКТЕРА И ШЕСТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ИМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Проанализируйте деловых коллег, партнеров и просто знакомых, с которыми вам приходится общаться. К какому типу личности они относятся? Насколько успешно складываются ваши коммуникации и отношения с ними?

Основная причина частых конфликтов и разногласий – наше неумение находить индивидуальный подход к людям разных типов характера. Индивидуальный подход к разным типам характера важен как на стратегическом уровне общения (глобальные методы установления отношений), так и на ситуативном (конкретный ответ в критической ситуации).

Индивидуальная мотивационная беседа

Одна из самых сложных задач в деловом общении – добиться от коллеги (партнера, начальника, подчиненного), чтобы он выполнял ваши требования, пожелания и задачи, делал то, чего вы от него ожидаете, особенно, когда изначально он этого не хочет.

Вы в сотый раз требуете от подчиненного выполнения правил и норм: не опаздывать, подавать документы в срок, брать на себя новые проекты. А он продолжает опаздывать, задерживать отчеты и отказывается от участия в новом проекте. Что с ним делать? Уволить? Жалко: ведь раньше вы были им довольны, да и с остальными обязанностями он справляется исправно. Наказать? Обидится, обозлится и вообще перестанет выполнять ваши требования…

Ваш коллега из соседнего отдела наотрез отказывается участвовать в важном совещании, придумывая самые изысканные и нереалистичные отговорки. Вы к нему «и так, и эдак», а он – ни в какую! Что же с ним делать?

Ваш шеф категорически не хочет принять участие в выставке. Вы уверены, что данное мероприятие принесет компании успех и откроет новые пути к сердцам потенциальных клиентов. А шеф о нем даже слушать не хочет!

Обычно, во всех вышеперечисленных и подобных им случаях мы теряемся, печально опускаем руки и считаем, что «все бесполезно», «ничего уже не изменишь» и вообще «этот человек неисправим в своем упрямстве».

Преодолейте в себе страх перед неготовностью другого человека выполнять ваши требования и просьбы. Принимайте отказ (прямой или уклончивый) как отличный стимул к тому, чтобы научиться мотивировать других. Станьте мотиватором окружающих вас людей, и вы добьетесь очень многого.

Мотивационную беседу мы часто представляем себе неверно.

• Почему ты никогда не приходишь на работу вовремя?!

• Ты должен явиться на совещание! Это очень важно!

• Вы совершенно напрасно не хотите участвовать в выставке! Вы упускаете уникальный шанс!

Примерно с такими фразами мы обычно обращаемся к собеседникам, которых хотим замотивировать, но каждый раз терпим неудачу. Во всех этих случаях типичной реакцией собеседника является встречная агрессия, сопротивление и ответные возражения. Почему? Просто все эти формы начала беседы представляют собой разновидности нападения на собеседника в форме претензии («Почему ты никогда не приходишь вовремя?»), жесткого требования («Ты должен явиться на совещание!») или угрозы («Вы упускаете уникальный шанс!»).

Мотивационную беседу нельзя начинать с психологического нападения на собеседника в виде:

• претензий («Почему ты не справился?»)

• выведений на «чистую воду» («Я знаю, что ты не делаешь…»)

• критики («Вы плохо справились с работой»)

• требований («Вы должны!»)

• угроз («Сколько раз можно вас предупреждать! Если вы не выполните – будет хуже!»)

• жалоб («Мне надоело вам в десятый раз повторять… Вы меня утомили!»)

и других форм деструктивного и неделового общения.

Мотивационная беседа должна привести нашего собеседника из состояния частичного или полного нежелания в состояние полного желания, интереса и готовности выполнять предъявляемые к нему требования (поручения, просьбы, ожидания).

Мотивационная беседа – это диалог, в результате которого наш собеседник понимает, что если он выполнит то, что от него требуется, то сможет удовлетворить свою ведущую потребность. Поэтому, мотивационная беседа начинается с обсуждения с собеседником его ведущей потребности.

Традиционно в классическом менеджменте выделяются шесть типов потребностей, присущих человеку:

Физиологическая (материальная): потребность в материальных благах, необходимых для поддержания физической жизнедеятельности человека: еды, питья, жилья, и других витальных нужд.

Безопасность: потребность в защищенности, отсутствии разного рода страхов и тревог.

Социальная: потребность в общении, сохранении и поддержании хороших отношений с окружающими, дружбе, любви и эмоциональном обмене с людьми.

Статус: потребность в уважении, особенно почтительном отношении к себе.

Саморазвитие: потребность в приобретении новых знаний и навыков.

Самореализация: потребность в самовыражении и реализации своих способностей и возможностей в различных интересных проектах, в творчестве.

У каждого человека актуализированы все шесть потребностей, но в разные периоды его жизни ведущими (то есть наиболее значимыми и определяющими его поведение) являются одна или две из них.

Например, социальная и статусная потребности являются ведущими у подростков: они стремятся расширить свой круг общения и заслужить уважение, отсюда – стремление ко всякого рода тусовкам и разборкам. Когда люди становятся старше и получают образование, ведущей становится потребность в саморазвитии: они ищут себя, выбирают профессию и стараются развиваться. У более зрелых людей, создавших семью и родивших детей, обостряется и становится ведущей физиологическая потребность: в жилье и дополнительных финансовых средствах на содержание семьи.

Помните шесть типов характера? Для каждого типа ведущими являются свои потребности:

Прежде чем приступить к мотивационной беседе, изучите человека, которого вы собираетесь мотивировать: определите его ведущие потребности.

Например, вы стоите в курилке, а рядом с вами – шесть ваших коллег. Они обсуждают выставку, в которой участвовали. Вроде бы выставка была одной и той же, но послушайте, как каждый из них отзывается о ней! Ключевые слова речи определяют ведущую потребность.

Иван: Отличная выставка! Я познакомился с таким количеством новых людей! Вон сколько красивых визиток! Завтра всех обзвоню! (Социальная потребность.)

Катя: А мне ужасно не понравилось! На выставке было тесно, душно и даже не предлагали напитков. (Физиологическая потребность.)

Миша: Выставка – супер! Масса новой интересной информации! (Потребность в саморазвитии.)

Алена: Да ну, все какие-то простоватые. Там не было ни одного человека нашего круга! Да и зал какой-то маленький, несолидный… (Потребность в статусе.)

Костя: А получил на этой выставке уникальную возможность впервые выступить с докладом. Оказывается, моя тема многим интересна. (Потребность в самореализации.)

Никита: Нет, я больше на такие выставки не пойду! Еще за стендом стоять заставят! А я продавать не умею! (Потребность в безопасности.)

Выявляйте ведущую потребность человека по ключевым словам, которые он наиболее часто употребляет в своей речи.

Индивидуальная мотивационная беседа

Работая на протяжении многих лет над повышением уровня мотивации сотрудников самых разных компаний и обучением их руководителей навыкам мотивации своих подчиненных, я разработала Алгоритм Индивидуальной мотивационной беседы «8П», который помог многим компаниям и руководителям достичь значительного повышения уровня производительности и эффективности не только отдельных «трудных» сотрудников, но и целых коллективов.

Особенно показательным был пример, когда на тренинге по Операционному управлению, который я проводила в крупной транснациональной компании, выявилась одна глобальная проблема: линейные руководители были бессильны в деле мотивации своих подчиненных, потому что не имели влияния на политику материальной стимуляции своих сотрудников и вследствие этого не знали, чем замотивировать тех сотрудников, чей интерес и уровень энтузиазма значительно снизился. Эти руководители явились на наш тренинг совершенно потерянными и подавленными, а ушли с тренинга воодушевленными и готовыми к кардинальному повышению уровня мотивации своих коллективов. Алгоритм мотивации «8П» явился тем самым «волшебным» управленческим инструментом, который поистине творил чудеса воодушевления и повышения лояльности сотрудников.

Если вы – руководитель, то индивидуальную мотивационную беседу проводить с сотрудниками нужно регулярно. Во-первых, для того, чтобы быть в курсе их потребностей и ожиданий. Во-вторых, в случаях нежелания и неготовности сотрудника выполнять ваши требования для того, чтобы его заинтересовать.

Если вы не являетесь руководителем, вам все равно будет полезно уметь проводить мотивационную беседу: с вашими клиентами, коллегами, и даже в общении с родными и близкими.

Алгоритм индивидуальной мотивационной беседы «8п»

Этап 1. ПРОЦЕСС

Завязывание беседы через вопрос о процессе, в который вовлечен ваш собеседник (его проекте, теме работы, делах и т. д.):

– Иван, чем ты сейчас занимаешься?

– Иван, ты сейчас работаешь над… верно?

– Какие чувства у тебя вызывает этот проект? Что тебя радует (огорчает, удивляет, тревожит, пугает) больше всего?

Данный этап важен для завязывания контакта, расположения к себе собеседника, активизации его мыслительной деятельности в направлении актуальных для него тем. Будьте очень внимательны к своему собеседнику! Искренне интересуйтесь им.

Этап 2. ПОТРЕБНОСТЬ

Вопрос о потребностях и пожеланиях собеседника:

– Что бы ты хотел получить от этого проекта?

– Какие у тебя ожидания?

– Какие у тебя пожелания?

– Какие возможности данного проекта тебя привлекают?

– Какие у тебя мечты и планы на будущее?

На данном этапе важно очень внимательно слушать ключевые слова потребности нашего собеседника: что его волнует, интересует, привлекает, пугает, будоражит и воодушевляет. Всю эту ценную информацию вы будете использовать далее для его мотивации.

Этап 3. ПООЩРЕНИЕ

Одобрение потребности собеседника, демонстрация понимания и готовности ему помочь:

– Понимаю тебя, поддерживаю и тоже хочу, чтобы ты достиг твоей цели и реализовал желания.

Внимание! Это очень важный этап мотивационной беседы, который практически никто никогда не применяет в диалоге с мотивируемыми людьми. Именно Поддержка демонстрирует нашему собеседнику, что мы – тот уникальный для него собеседник, который его понимает, принимает и поддерживает, что бы он ни сказал.

Например, если наш подчиненный на предыдущий вопрос к нему «Какие у тебя пожелания?» – ответил «Получить больше денег», то следующая за этим фраза поддержки «Да, я тоже хочу, чтобы ты получал больше денег за свою работу, я всецело поддерживаю тебя», устранит психологическую защиту вашего собеседника и покажет ему, что вы с ним заодно и действительно готовы быть для него полезны. Это повышает уровень доверия к вам.

Этап 4. ПОПЫТКИ

Выясните, предпринимал ли уже что-либо собеседник для удовлетворения его потребностей и достижения целей:

– Иван, предпринял ли ты уже что-либо для удовлетворения этих потребностей (достижения целей, реализации желаний)? Если «да», то что именно предпринял? Насколько успешно?

На этом этапе мы подключаем к диалогу волевую сферу нашего собеседника – сферу его активных действий. Эта сфера его поведения очень важна для нас, потому что именно на этом этапе мы напоминаем ему, что ответственность за удовлетворение его потребности лежит на нем самом. Если до этого этапа наш подчиненный считал, что удовлетворение его ключевых потребностей зависит от нас как его руководителя и внешних обстоятельств, то теперь он начинает сам активно генерировать пути решения собственных задач.

Этап 5. ПОМЕХИ

Помогите осознать собеседнику, что именно в его поведении мешает ему в удовлетворении его потребности:

– Иван, как ты думаешь, что в твоем повседневном поведении (деятельности) мешает двигаться по пути удовлетворения данной потребности?

– Давай вместе проанализируем твои результаты и уровень компетентности. Достаточны ли они для движения вперед и достижения успеха?

На этом этапе стимулируем нашего собеседника к тому, чтобы он сам увидел собственные ошибки, недочеты и недоработки в повседневной деятельности. Важно, чтобы до того, как мы укажем ему на них, он сам их обнаружил и осознал.

Этап 6. ПУТЬ

Помогите собеседнику осознать, что именно он должен делать (какому пути следовать) для продвижения к удовлетворению его потребности:

– Как ты думаешь, что ты можешь изменить (улучшить) в твоей работе, чтобы достичь удовлетворения данной потребности?

Самостоятельно увидеть путь решения и наметить конкретные практические шаги – вот задача данного этапа. Важно запустить в нашем собеседнике активный поиск конструктивных решений и повысить его уровень ответственности за результат.

Этап 7. ПОМОЩЬ

Предложите конкретные направления изменения в деятельности вашего подчиненного, которые необходимы вам и при этом помогут ему достичь желаемой потребности:

– Со своей стороны, я предлагаю тебе следующий путь удовлетворения твоей потребности… Если ты изменишь в твоей деятельности … я помогу тебе… В перспективе ты сможешь достичь… (Здесь обозначьте конкретные варианты удовлетворения сотрудником интересующей его потребности.)

Этот этап – время для вашей словесной мотивации через предложение вашему сотруднику конкретных возможностей повышения эффективности его деятельности для компании.

Этап 8. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Достигните с вашим сотрудником конкретной договоренности о требующихся вам изменениях в его деятельности, которые помогут ему в удовлетворении его потребностей.

Стройте вашу мотивационную беседу по принципу «Вопрос – Комментарий».

Каждый этап данного алгоритма беседы начинайте с вопроса. Вопрос вовлекает собеседника в беседу, способствует его активизации и ответственности. После того как собеседник ответит на ваш вопрос, добавляйте ваш комментарий, который направит беседу в нужное русло и откорректирует точку зрения собеседника.

В качестве примера привожу здесь реальную мотивационную беседу руководителя с подчиненным.

Проблема: Подчиненный – один из ведущих маркетологов компании и очень активный деловой человек с лидерскими способностями – начал регулярно негативно настраивать других сотрудников против компании в целом, руководства и корпоративных ценностей. Цель – замотивировать его изменить свое поведение на лояльное по отношению к компании и руководству, чтобы он не мешал, а помогал компании во всех начинаниях и проектах.

Диагностированная ключевая потребность данного сотрудника – лидерство и первенство во всем. Цель мотивационной беседы – направить активную лидерскую энергию этого сотрудника в конструктивное русло. Стратегическое решение данной мотивации – предложить сотруднику роль наставника в коллективе.

Вот краткая стенограмма Индивидуальной мотивационной беседы:

Этап 1. ПРОЦЕСС

– Добрый день. Я знаю, что у вас только что завершился большой серьезный проект, верно?

– Да, Это так.

– Как вы себя чувствуете после его завершения? Чего вам сейчас не хватает?

– Честно говоря, стало скучновато, потому что с окончанием данного проекта закончилось все интересное, и осталась только рутина.

Этап 2. ПОТРЕБНОСТЬ

– Что бы вам хотелось?

– Нового интересного проекта. Новых амбициозных задач. Достойного уровня работы.

Этап 3. ПООЩРЕНИЕ

– Понимаю вас и всецело поддерживаю. Вы – очень способный специалист, и я искренне желаю, чтобы вы получили достойный и интересный проект, где вы могли бы себя по-настоящему реализовать.

– Спасибо! Я очень рад это слышать!

Этап 4. ПОПЫТКИ

– Делали ли вы что-нибудь полезное для получения такого интересного проекта?

– Ну, честно говоря, если бы я знал, что делать, я бы это предпринял.

Этап 5. ПОМЕХИ

– Как вы думаете, какие особенности вашего поведения и деятельности мешают вам получить подобный проект?

– Затрудняюсь ответить. Я, вроде бы, делаю все правильно.

Этап 6. ПУТЬ

– Вы опытный профессионал, который умеет видеть не только плюсы, но и минусы своей работы. Как вы думаете, что вы могли бы улучшить в своей деятельности?

– Ну, наверное, загружать себя более интересными проектами.

Этап 7. ПОМОЩЬ

– Вы правы, вас пора в буквальном смысле «загружать» интересными проектами. И в настоящее время у меня есть такой проект для вас – это роль наставника-руководителя в нашем подразделении.

– О, я очень хотел бы получить такое продвижение по службе! Мне это интересно!

– Я знаю, что у вас есть все данные для этой позиции, кроме одной.

– Какой?

– Лояльности к компании и демонстрации другим сотрудникам приверженности корпоративным ценностям.

– Но я…

– Мне известно, что вы негативно высказываетесь в адрес компании и руководства. Это нормально для обычного рядового сотрудника, но совершенно невыгодно для вас – перспективного руководителя, который мог бы сделать хорошую карьеру в нашей компании. Лидер, руководитель и наставник в нашей компании создает атмосферу лояльности и позитивных ожиданий, усиливая, а не ослабляя корпоративный дух.

– А что мне делать?

Этап 8. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

– Давайте договоримся следующим образом. Я даю вам испытательный срок – 2 месяца. Если за это время вы измените негативизм на лояльность к компании и конструктивные действия по исправлению ошибок, через 2 месяца я назначаю вас руководителем-наставником в нашем подразделении. Вы будете курировать самые интересные проекты и запускать новинки.

– Хорошо, я согласен!

Мотивационная беседа с сотрудником – это довольно сложное и тонкое искусство, владение которым значительно повышает управленческую эффективность руководителя любого уровня. Зона риска мотивационной беседы – этап ПУТЬ: далеко не все собеседники готовы сразу ответить на вопрос «что они должны изменить в себе для улучшения ситуации». Чаще возникают ответы «не знаю». Таких ответов не стоит пугаться. Наберитесь терпения и задайте дополнительные вопросы, предложив на выбор несколько разных путей действия собеседника. Точка силы мотивационной беседы – это ПОДДЕРЖКА, потому что она снимает психологическую защиту собеседника и позволяет установить с ним продуктивный контакт.

Регулярно практикуйте индивидуальные мотивационные беседы с самыми разными людьми не только в деловой, но и в личной сфере, и успех виртуозного коммуникатора вам будет гарантирован!

Публичное выступление (презентация)

Умение эффектно и результативно выступать публично – важнейший признак профессионализма в бизнесе. Делать краткие и содержательные бизнес-презентации требуется от специалистов во всех сферах бизнеса и на всех уровнях корпоративной иерархии, от рядового продавца, который регулярно делает презентации потенциальным клиентам до топ-менеджера высшего управленческого состава, который обязан уметь делать первоклассные презентации на советах директоров, перед инвесторами и просто на конференциях и совещаниях.

Как показывает практика, все психологические и речевые проблемы во время выступления связаны с отсутствием у выступающего четкой и логичной структуры, которая позволила бы ему стать интересным для аудитории и логичным для самого себя (что сняло бы его основные телесные зажимы).

Мы привыкли к стандартной структуре типа «Вступление – Завязка – Кульминация – Развязка», или «Введение (коротенько, минут на 40) – Наши преимущества (выслушать придется, как ни сопротивляйтесь) – Выводы (чтобы все, кто в аудитории еще не спит, тоже отключились)». Эти стандартные, считающиеся традиционными, структуры презентаций обычно вызывают у аудитории все те негативные реакции, которых мы больше всего и боимся: отсутствие интереса, скуку, сопротивление, возражения и каверзные вопросы с эмоциональным подтекстом.

Пример: Нам необходимо публично сделать бизнес-презентацию нового уникального продукта – стульев «Здоровье» с анатомическими сидениями.

Если мы последуем традиционно стандартной стуктуре бизнес-презентации, то она будет звучать примерно следующим образом (здесь приводится краткий пример):

– Перед вами стулья «Здоровье» фирмы «Геркулес». Компания «Геркулес» существует на этом рынке 15 лет, она надежна и проверена временем, поэтому выпускает только качественную продукцию. Стулья «Здоровье» выполнены в соответствии с новейшей технологией «Люкс» и поэтому учитывают анатомические особенности спины сидящего человека. Положение спинки стульев регулируется. Спинка откидывается в горизонтальное положение. Стулья выполнены из экологически чистого материала «Экостул». Приобретайте наши стулья!

Подобная презентация способна заинтересовать только тех людей, кто профессионально интересуется данной темой – экспертов в области стульев. Тех же, кому мы хотим эти стулья продать (наших потенциальных клиентов) мы, скорее, разочаруем, потому что их внимание будет потеряно уже на второй минуте подобной презентации. Почему? Потому что наша целевая аудитория (потенциальные покупатели стульев) не услышали главное – зачем лично им нужен стул «Здоровье», и почему именно стул этой марки поможет им решить их проблемы.

Те же недостатки постоянно встречаются в отчетно-плановых презентациях, где целевая аудитория – руководство. Если с первых же слов слушатели не поняли, зачем лично им слушать нашу презентацию и что лично они получат, если воспользуются нашим предложением, они попросту эту презентацию перестанут слушать.

Перед нами – новая структура эффективной презентации, которая является универсальной для любой темы и цели, а также зарекомендовала себя среди самых «непрофессиональных» ораторов и в самых «трудных» аудиториях. Я сформировала данный алгоритм бизнес-презентации на основе многочисленных тренингов по ораторскому мастерству и публичным выступлениям, проведенным мной как в корпоративном, так и в открытом формате.

Алгоритм профессиональной презентации

ЭТАП 1. ПРОБЛЕМА – ПОТРЕБНОСТЬ АУДИТОРИИ НА ЯЗЫКЕ АУДИТОРИИ

Начните презентацию с апелляции к потребности аудитории: что для аудитории важно, чего она опасается, о чем мечтает, чего желает.

Говорите на языке потребностей, используя ключевые слова аудитории.

Приведите конкретный пример проблемы – потребности.

Пример:

– Все мы с вами восемь часов в день проводим на своих рабочих местах. Всегда ли нам комфортно сидеть на наших стульях? Не начинают ли у нас болеть спина и затекать ноги? Уверены ли мы, что при регулярном сидении на наших стульях наше здоровье не пострадает?

ЭТАП 2. ЗАДАЧА, ЛОГИЧЕСКИ СЛЕДУЮЩАЯ ИЗ ПРОБЛЕМЫ

На этом этапе обозначьте путь решения проблемы и удовлетворения потребности аудитории: «Итак, нам необходимо решить данную проблему путем…» (обозначение общего пути решения). Обратите внимание на фразу «нам необходимо», которая очень эффективно воспринимается в данном контексте.

Пример:

– Для того чтобы восьмичасовой рабочий день пролетел легко и незаметно, мы чувствовали себя максимально комфортно и наше здоровье не пострадало, нам необходимы специальные рабочие места, максимально комфортные и полезные для здоровья.

ЭТАП 3. РЕШЕНИЕ

Назовите презентуемый вами проект (продукт, услугу, технологию), которые являются решением поставленной проблемы (задачи). Обязательно произнесите название презентуемого вами проекта.

Например:

– Решением проблемы станут уникальные стулья «Здоровье» с анатомическими сиденьями.

ЭТАП 4. АРГУМЕНТЫ

Приведите несколько аргументов: почему именно данный проект (продукт, услуга) являются оптимальными для решения описываемой задачи.

Пример:

– Наши стулья являются идеальным рабочим местом. Во-первых, при сидении на них целый день, здоровье не страдает, так как они обладают специальными анатомическими спинкой и сиденьем, разработанными по передовым медицинским технологиям. Во-вторых, положение спинки стульев можно регулировать, помещая его под углами, максимально комфортными для пользователя. В-третьих, стул можно использовать для периодического отдыха, откидывая спинку в горизонтальное положение. Наконец, данные стулья приятны для тела и не вредят здоровью, так как выполнены из натуральных и экологически чистых материалов.

Обратите внимание: сначала излагаются выгоды, которые получает аудитория, а затем – свойства нашего проекта, которые данную выгоду обеспечивают.

ЭТАП 5. ШАГИ

Любая презентация содержит описание не только презентуемого вами проекта, но и конкретных действий, которые необходимо проделать для его осуществления.

На этапе «Шаги» формулируйте их в следующем порядке:

«Мы осуществляем данный проект путем (через)…»

«Для решения данной задачи мы предпринимаем…»

Используйте глаголы преимущественно в настоящем времени: это сделает вашу речь более убедительной и настраивающей на позитивную волну.

Пример:

– Для скорейшего приобретения и доставки стульев «Здоровье» в наш офис, мы делаем следующее: считаем количество желающих, оформляем заявку и получаем стулья.

ЭТАП 6. ПОЗИТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Здесь обозначьте мотивирующие аудиторию положительные исходы предлагаемого вами проекта (услуги, продукта). Этот этап должен укрепить аудиторию в доверии к вашему предложению и создать необходимое настроение.

Пример:

– Дорогие коллеги! Давайте закажем стулья «Здоровье», и мы не только повысим производительность труда на местах, но и сохраним здоровье нас и наших коллег!

ЭТАП 7. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С АУДИТОРИЕЙ

После аудитория получает ответы оратора на вопросы и возражения. Важно заранее готовиться к возможным возражениям и, не сопротивляясь, четко и убедительно отвечать на все вопросы.

Такая технология бизнес-презентации позволяет совмещать краткость и глубину содержания. Этот алгоритм может использоваться в любых презентациях перед самыми разными аудиториями.

Ниже вы можете познакомиться с приблизительным планом отчетно-плановой презентации для руководства.

СЦЕНАРИЙ

Во время бизнес-презентации важно выступать не в роли ученика, отвечающего урок, или неуверенного в себе исполнителя, который ни за что не несет ответственности. Для того чтобы найти отклик и поддержку аудитории, оратор должен сам быть заинтересован в ее содержании. Выступающий должен быть творцом и созидателем проекта, который он презентует. Если же он представляет проект, в котором участвует не достаточно глубоко, важно накануне выступления найти в данном проекте для себя что-либо по-настоящему интересное и вовлекающее в процесс доклада.

Управление конфликтом

В этой главе использованы материалы моих тренингов по Эмоциональному интеллекту и стрессменеджменту, а также алгоритм разрешения конфликта, преподаваемый на тренинге по Конфликтологии и управлению конфликтом в организации.

Конфликт – это противоречие интересов собеседников, выражающееся в коммуникативной форме в виде претензий друг к другу, недовольств и обмена негативными эмоциями. Конфликт – это нормальное и естественное явление в мире общающихся людей, которое случается время от времени, просто потому, что потребности и интересы людей не всегда совпадают.

Любой конфликт имеет две стадии развития:

Первая стадия – рациональная – ограничивается только конфликтом интересов. Обычно на этой стадии собеседники просто высказывают собственные требования по отношению друг к другу и обнаруживают, что их требования не совпадают.

Первую стадию конфликта можно предотвратить, если соблюдать указанные в предыдущих главах нашей книги Правила конструктивного делового общения. Например, если подстроиться к собеседнику, попытаться выяснить его потребности и говорить с ним на языке его потребностей.

Кроме того, конфликт на данной стадии гасят продуктивные переговоры.

Вторая стадия конфликта – эмоциональная: собеседники не смогли найти компромисс и примирить между собой собственные позиции, вследствие чего оба собеседника впали в состояние аффекта.

Аффект – это сильное эмоциональное состояние, находясь в котором, человек не способен принимать рациональные конструктивные решения.

Находясь в состоянии аффекта, собеседник может испытывать различные негативные эмоции, которые тормозят конструктивное деловое общение, превращая его в скандалы и ссоры.

В основе всех негативных деструктивных эмоций лежит СТРАХ.

Задумывались ли вы когда-либо о том, что любая – самая сильная и «уничижительная» агрессия – имеет своей причиной острейшее чувство страха? Все, кто громче всех кричит и сильнее всех угрожает своим собеседникам, являются жертвой страха. Напротив, человек, который выражает свои мысли спокойно, сдержанно и уверенно даже в ситуации конфликта, ничего не боится, и именно поэтому его позиция сильнее.

Остальные деструктивные эмоции, как правило, являются производными от эмоции страха.

БАЗОВЫЕ ТИПЫ НЕГАТИВНЫХ ЭМОЦИЙ

Дело в том, что наша жизнь и процессы общения в частности – это процесс непрерывного обмена и отдачи энергии. В результате этого процесса, у нас внутри накапливается много энергии. Часто под влиянием негативных внешних событий, внутри нас накапливается много не позитивной, а негативной энергии.

Эмоциональная фаза конфликта – это процесс выброса одним из собеседников накопленной у него внутри негативной энергии.

Если причина конфликта в вас…

Например, бывают просто неудачные дни. Вы опоздали на работу. Получили нагоняй от шефа. Не успели подготовить отчет и лишились месячной премии. Кроме того, вы остались недовольны собой во время вашей презентации на общем собрании. В довершение всего, ваша жена потребовала от вас срочной траты денег на непредвиденные расходы, а ваш сын пришел домой поздно и не сделал уроки. В результате всех этих событий, внутри вас накопилось так много негативной энергии, что она начинает «разрывать» вас изнутри.

Когда количество накопившейся негативной энергии внутри человека становится критичным, он испытывает сильнейшую потребность «выплеснуть» ее и интуитивно ищет для этого удачный повод. Таким поводом может для вас послужить все, что угодно. Любая провоцирующая ситуация. Даже если такой ситуации нет, вы готовы создать ее искусственно, накрутив себя и сделав из мухи слона.

Примеров выплеска негативной энергии может быть множество. Вы увидели лающую на вас собаку и гневно бросили в нее палкой. Вы проходили мимо пустой бутылки из-под пива и что есть силы пнули ее ногой так, что она пролетела триста метров, набрала высоту и протаранила лобовое стекло припаркованной рядом машины. Ваш сосед припарковался так, что закрыл вам въезд во двор – ну и конечно же, сосед сразу же узнал из ваших уст все, что вы думаете о нем самом, его автомобиле, его навыках вождения и парковки, наконец, о его душевных и моральных качествах, не говоря уже (это, как всегда, на закуску) об уровне его умственных способностей. Ну а если в таком переполненном негативной энергией состоянии вы окажетесь на работе – тут не поздоровится ни вашему секретарю (она получит выговор и полный набор уничижительных фраз), ни вашим партнерам (они рискуют расторжением контракта с вами), ни вашим коллегам (они узнают все самое печальное и горькое о том несвоевременном проекте, который пытаются вам навязать).

Наконец, вы можете быть просто вспыльчивым человеком, который часто приходит в состояние кратковременного аффекта, и потом вы быстро «отходите» и забываете о нем, но о нем не забывают окружающие, что и составляет суть проблемы. Вы уже давно забыли об устроенном вами скандале и готовы снова стать «белым, пушистым и конструктивным» деловым партнером, но вот «они», почему-то, все еще «дуются» на вас: одни продолжают немую войну, другие вставляют шпильки и подкалывают нелицеприятными шутками, а третьи и вовсе отказываются ото всякого общения с вами.

Итак, вы часто испытываете чувство раздражения, проявляете вспыльчивость, из-за чего страдают окружающие, а затем – и вы сами. Что же вам делать?

Во-первых, работайте над продуктивным перераспределением энергии в вашем организме.

Изначально энергия не является ни положительной, ни отрицательной. Энергия – это сила. Положительной или отрицательной эту энергию делаем мы сами – в зависимости от наших собственных реакций на те ситуации, в которые мы попадаем.

Научитесь делать накопленную вами энергию не негативной, а позитивной. Извлекайте из любой ситуации, в которую вы попадаете, позитивные эмоции.

Вас «подрезали» на машине? Поблагодарите эту ситуацию за то, что она дала вам шанс проявить ваше мастерство вождения и не попасть в аварию. Ваш отчет «разбили наголову» массой критических замечаний? Поблагодарите ваших критиков, ибо любые наши критики – это наши учителя, ведь в любом замечании обязательно есть подсказки для нашего дальнейшего развития. Вы потерпели неудачу, не достигнув цели? Снова порадуйтесь, но теперь уже – тому опыту, который вы получили в процессе работы над данным проектом, ведь «за одного битого двух небитых дают».

Двигаясь в данном направлении, вы станете просто «непотопляемым»! Со временем ничто не сможет вывести вас из состояния внутреннего комфорта и ощущения позитивной энергии внутри вас.

Во-вторых, если вы начали испытывать раздражение и готовы вспылить, приучите себя поэтапно прорабатывать ваше эмоциональное состояние.

Любая ситуация, которая вызывает у нас негативные эмоции, – это всегда возможность, своего рода урок: если мы его проходим, то выходим на совершенно новый уровень успеха и благополучия. Поэтому, помните: если вы преодолеете вспыльчивость в острых ситуациях, то станете сильнее и успешнее. Итак, если раздражающая ситуация наступила, следуйте алгоритму работы над собой в раздражающей ситуации.

Алгоритм работы над собой в раздражающей ситуации:

Осознайте вашу негативную эмоцию. Скажите себе: «Я сейчас испытываю…» – и назовите вашу эмоцию «по имени». Все, что мы осознаем, делает нас сильнее.

Спросите себя: что есть причина моей негативной эмоции? Найдите объект вовне, который данную эмоцию вызвал.

Спросите себя: чем объект-раздражитель (вызвавший вашу негативную эмоцию) похож на вас самого? Осознайте: в любом внешнем объекте вас раздражает то, что вас раздражает в вас самом.

Найдите в раздражителе положительные черты, которые вам нравятся.

Спланируйте конструктивные действия по отношению к объекту-раздражителю, или к раздражающей вас ситуации.

Суть этой работы над собой очень проста. Для того чтобы снять негативную эмоцию и войти в конструктивное позитивное состояние, нужно сначала осознать свою эмоцию, затем понять, что ее вызвало, найти в источнике эмоции положительные качества и, наконец, переключиться на конкретные шаги по улаживанию ситуации.

Копите положительные эмоции и позитивную энергию в течение всей вашей жизни

Спланируйте вашу жизнь так, чтобы в ней было место положительным эмоциям. Включите в вашу жизнь события, вызывающие у вас позитивные эмоции и добавляющие вам сил. Балуйте себя сами, доставляйте эмоциональное и физическое удовольствие.

В начале каждого рабочего дня настраивайте себя активно, бодро и доброжелательно по отношению к себе и окружающему миру. Сделайте в начале дня то, что обычно повышает вам настроение: послушайте любимую музыку, пообщайтесь с друзьями, посмотрите на предметы, которые доставляют вам удовольствие. Вспомните событие (мысль, ситуацию), которые вызывают у вас положительную эмоцию.

Поставьте перед собой задачу: сохранить позитивное и бодрое настроение в течение всего дня. «Никто и ничто не испортит моего профессионального, продуктивного, доброжелательного и оптимистичного настроя сегодня!» – скажите себе в начале дня и повторяйте про себя весь день.

Старайтесь игнорировать конфликтогены – слова, выражения и фразы, вызывающие негативную эмоцию у вашего собеседника.

КОНФЛИКТОГЕНЫ И ИХ ЗАМЕНА НА БЕСКОНФЛИКТНЫЕ РЕЧЕВЫЕ ФОРМЫ

Если причина конфликта – в вашем собеседнике…

Например, ваш собеседник первым перешел в деструктивную эмоциональную фазу и начал вас обвинять, упрекать, «забрасывать» угрозами и претензиями:

• Вы ничего не понимаете!

• Какое вы имеете право так говорить!

• Кто вы такой!

• На каком основании вы это утверждаете?!

• Вы тупица!

• Вы виноваты во всех проблемах и трудностях!

Основная наша ошибка – пытаться переубеждать нашего собеседника или что-либо предлагать ему в тот момент, когда он находится в состоянии аффекта.

Когда собеседник находится в состоянии аффекта, ему бесполезно говорить что-либо конструктивное. В состоянии аффекта человек не способен участвовать в конструктивной деловой беседе.

Поэтому, прежде чем начать деловой разговор, постарайтесь вывести вашего собеседника из состояния аффекта.

Суть преодоления конфликта – переключение внимания и собеседника и хода диалога с негативной эмоции на конструктивное обсуждение конкретных дел.

Итак, представим себе, что ваш собеседник выражает негативную эмоцию, провоцируя вас на конфликт.

– Почему вы до сих пор не выслали нам необходимые документы?! Вы нас подводите! Это безобразие!

Алгоритм трехэтапного выхода из конфликтного взаимодействия:

Этап 1. Подстройка – дайте «выпустить пар», выплеснуть накопленную собеседником негативную энергию:

Произнесение слов подстройки, сопровождающей речь собеседника: «Да», «Так», молчание, кивки, дать возможность выговориться, «выпустить пар», уловить характеристики стиля собеседника: скорость, интонацию, эмоцию, потребность.

Этап 2. Поддержка:

Это позитивные фразы, которые подчеркивают, что вы понимаете собеседника, готовы помочь, желаете ему успеха и благополучия, что вам близки его переживания и т. д.

Примеры фраз поддержки:

«Да, я вас хорошо понимаю». «Вы правы, нужно что-то предпринимать». «Очень жаль, что так получилось». «Мы постараемся сделать все, чтобы разрешить ситуацию». «Да, это неприятно. Нам нужно найти выход» и т. д.

Важно, чтобы ваша интонация и громкость не отличалась, а копировала интонацию и громкость собеседника.

Этап 3. Переключение внимания на конкретику – вопросом о подробностях обсуждаемой ситуации.

Вопрос о деталях сложившейся ситуации:

«Какого числа это произошло?» «Сколько времени осталось до события?» «Что конкретно вам не понравилось больше всего?» и т. д.

В общении с конфликтным собеседником не прибегайте к психологическим защитам:

• оправданиям («Нет, мы не виноваты…», «Дело в том, что…»)

• нападениям, обвинениям и агрессии («Да вы на себя посмотрите!», «Вы сами во всем виноваты!»)

• игнорированию аффекта собеседника молчанием или разговором сразу на другую тему.

Все эти формы защит только усиливают негативную эмоцию и усугубляют конфликтную ситуацию.

Провокаторы конфликтного взаимодействия или зона риска – это поведение, которое даже при самом «безопасном» и «ничего не предвещающем» ходе беседы создает опасность возникновения конфликтов и негативных эмоциональных состояний собеседников. Вот типичные фразы, которые неожиданным для их авторов образом приводили к конфликтам:

• Почему вы так решили?

• На каком основании вы это утверждаете?

• Кто вам дал эту информацию?

• Я вас не понимаю!

• Что вы имеете в виду?

• Вы не могли бы выражаться точнее?

• С какой это стати?

• Ну и что дальше?…

• Что вы хотите этим сказать?

Все перечисленные выше фразы являются некорректными, выражают сомнение в компетентности (значимости для вас) вашего собеседника и поэтому являются «зоной риска» для возможных конфликтных ситуаций.

Если собеседник употребляет некорректные фразы и выражения по отношению к вам, просто игнорируйте их, обсуждая лишь содержательно-деловую часть вашей беседы.

Пример:

Собеседник: Вы тупица! Вы не смогли выполнить мое поручение!

Некорректный ответ:

– Это я-то тупица?! Почему вы позволяете себе так меня оскорблять?!

(Данный вариант ответа ведет к конфликту и ухудшению дальнейших отношений.)

Корректный ответ:

– Итак, я не выполнил поручение. Пожалуйста, поясните, что именно я не выполнил. Я постараюсь решить эту проблему.

(Данный вариант ответа ведет к взаимному уточнению обсуждаемого делового вопроса.)

Главное в нашем восприятии конфликтов – наш внутренний настрой.

Не бойтесь конфликтов! Каждый конфликт – это новая ступенька в вашем развитии.

Превратите любой конфликт из помехи в вашего помощника, который обучает вас корректно и адекватно выходить из самых сложных ситуаций, помогает лучше узнавать людей, которые вас окружают и находить к ним индивидуальный подход.

Убеждающая аргументация

Мы часто страдаем от того, что не можем аргументированно отстоять свою точку зрения (позицию, предложение). Наши собеседники, почему-то, оказываются правы даже тогда, когда все факты на нашей стороне. Из-за чего это происходит? Из-за нашего неумения аргументировать свою позицию.

Заявляя какую-либо позицию или делая утверждение, всегда приводите веские аргументы. Аргументов должно быть 3–5.

Убеждение (аргументация) – это аргументированное доказательство правильности предлагаемой нами позиции, выстроенное в форме диалога с другой стороной.

Задачи аргументации:

• Достичь принятия полного или частичного другой стороной вашей позиции.

• Достичь согласия другой стороны с вами по определенной позиции.

Убеждение необходимо, когда другая сторона говорит: «Я не согласен с…», «Я не уверен в…», «Я не разделяю вашей позиции».

Причина противоположной позиции другой стороны: стереотипы.

Стереотип – это устоявшееся мнение (суждение) об объектах и явлениях окружающего мира. Как правило, стереотип является результатом обобщения, то есть переноса свойств одного объекта на многие похожие объекты.

Например: суждение типа «Все бухгалтеры – зануды» или утверждение «Вы не правы, потому что так не бывает никогда».

Аргументация в убеждении: типы аргументов

Ситуация: Вы – директор отдела обучения. Ваш руководитель (компании) считает, что обучение – это пустая трата денег. Вам нужно доказать, что обучение необходимо компании.

СТРАТЕГИИ УБЕЖДЕНИЯ

ФРАЗЫ И ВЫРАЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ И НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ УПОТРЕБЛЯТЬ В ПРОЦЕССЕ УБЕЖДЕНИЯ

Постоянно упражняйтесь в убеждающей аргументации. Отличный способ такой тренировки – принятие участия в различного рода дебатах, когда участники тренируются доказывать прямо противоположные точки зрения. Старайтесь убеждать собеседников и аргументировать собственную позицию при каждом удобном случае. Это значительно повысит уровень вашей словесной находчивости, красноречия и убедительности – качеств, столь важных во всех сферах деловой жизни.

Телемаркетинг и технология call-центров

Есть такой род занятий – отвечать клиентам компании по телефону, а также выяснять у них необходимую информацию. Call-центр – место, где сотрудники проводят рабочие дни у телефонов, получая от клиентов претензии, каверзные вопросы и неудовлетворимые просьбы. При этом они должны сохранять конструктивность, вежливость и деловой настрой. Вот наиболее частые проблемы сотрудников call-центров:

• невозможность четко ответить клиенту на задаваемый вопрос и понять запрос клиента;

• непонимание, чего хочет клиент;

• трудности в общении с конфликтными, многословными, быстроговорящими или, наоборот, вялыми и медлительными клиентами;

• утомление в течение рабочего дня: потеря рабочего тонуса, невозможность далее отвечать на звонки, упадок сил и негативное отношение к клиентам.

Как показали мои многочисленные тренинги для call-центров, все перечисленные негативные последствия являются абсолютной нормой для сотрудников этой сферы, но в то же время, они снижают продуктивность и производительность труда. Для решения проблемы необходимо структурировать алгоритм общения с клиентом по телефону.

Управляемая структурированная телефонная беседа – основной профессиональный навык сотрудника call-центра. Управление беседой с клиентом – это:

1) активное слушание (сопровождение)

2) задавание вопросов клиенту

3) делание конкретных предложений клиенту

Алгоритм управляемой структурированной телефонной беседы

Прием входящего звонка от клиента, который начинается с обращения клиента с рассказом его ситуации, необходимо осуществлять по следующим шагам.

Этап 1. СОПРОВОЖДЕНИЕ

Сопровождение – это активное слушание рассказа нашего клиента.

В течение сопровождения предпринимайте следующие шаги:

1. Делите речь собеседника на блоки словами «да» и «так» – это обеспечит как более ясное понимание собеседника, так и четкое донесение им требуемой информации.

2. Демонстрируйте, что вы внимательно принимаете информацию и понимаете ее.

3. В течение сопровождения оперативно усваивайте суть излагаемой ситуации и возможности помощи клиенту.

Сопровождение – это структурированный прием информации у собеседника, который позволяет вам оперативно понимать запрос и формулировать решение. Оптимальные телефонные слова-парафразы: «да», «так».

Этап 2. ПРЕРЫВАНИЕ

Мы прерываем телефонного собеседника, если он:

• «ходит по кругу»: повторяет одно и то же, возвращаясь к одной теме

• отклоняется от темы

• уходит в негативные эмоции от конструктивной темы беседы

В отличие от «перебивания» прерывание – корректная, конструктивная форма управления речью собеседника.

АЛГОРИТМ ПРЕРЫВАНИЯ

Этап 3. ПЕРЕФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ

Любую проблему клиента нужно переформулировать в задачу.

АЛГОРИТМ ФОРМУЛИРОВКИ ЗАДАЧИ ИЗ ПРОБЛЕМЫ

Правила формулировки задачи:

• Используйте ключевые слова, которые произнес наш собеседник;

• Заменяйте слово «проблема» на – «задача», фразу «вы не сделали» – на «нам необходимо»;

• Для получения «да» от собеседника используйте в конце наводяще-вопросительную форму «…верно?».

Примеры:

Этап 4. ВОПРОСЫ

Задавать вопросы – значит, управлять беседой с клиентом. Задавайте вопросы, чтобы уточнить некоторые детали ситуации.

Правила задаваемых вопросов:

• Задавайте максимум 3–5 вопросов. Большее количество вопросов лучше превратить в письменный опросник, рассылаемый для заполнения.

• Не задавайте несколько вопросов одновременно: это сбивает и путает вашего клиента, так как он не знает, на какой вопрос ответить. Задавайте 1 вопрос за 1 раз.

• Оптимальными являются открытые вопросы (получающие развернутый ответ) или альтернативные (с «или»).

Этап 5. РЕШЕНИЕ

Решение – это ваше конкретное предложение по устранению проблемы телефонного клиента.

Правила формулировки решения:

• Употребляйте глаголы настоящего времени: «мы делаем» – или повелительного наклонения: «сделайте пожалуйста»;

• Обосновывайте шаги решения на языке клиента: «для того чтобы достичь …, нам необходимо…»;

• Формулируйте четкую последовательность требуемых действий в хронологическом порядке.

Пример:

– Для решения данного вопроса мы делаем следующее. Мы со своей стороны высылаем вам реквизиты. А вы, пожалуйста, оплатите счет до 15 июля. Мы сделаем все, чтобы выполнить вашу заявку как можно быстрее.

Этап 6. ПРОЩАНИЕ

Прощание – это очень важный этап общения с клиентом по телефону, когда вы обозначаете перспективы дальнейшего сотрудничества и оставляете о себе определенное впечатление, от которого будут зависеть дальнейшие обращения клиентов и репутация вашей компании.

Пример:

– Спасибо за звонок. Мы всегда готовы к сотрудничеству (рады вам помочь). Всего вам доброго!

Если вам необходимо выяснить у звонящего клиента важную информацию

Алгоритм выяснения информации

Этап 1. МОТИВАЦИЯ СОБЕСЕДНИКА К ПРЕДОСТАВЛЕНИЮ ИМ ИНФОРМАЦИИ

Обоснуйте, почему важно, чтобы вы получили от собеседника необходимую информацию.

Пример:

– Для того чтобы наше предложение вам максимально соответствовало вашим потребностям, разрешите задать вам несколько вопросов.

Этап 2. ВОПРОСЫ СОБЕСЕДНИКУ

Вопросы должны быть краткими, четкими и немногочисленными (3–5 вопросов).

Терпение, умение и готовность принимать самых разных людей такими, какие они есть, навык не принятия на себя негативной информации конфликтных собеседников – вот главные профессиональные компетенции квалифицированного специалиста call-центра, которого необходимо не только тщательно отбирать, но и серьезно готовить к телефонному общению с клиентами.

Управленческая постановка задачи

Грамотная постановка задачи – это обязанность не только руководителя в отношении своих подчиненных, но и любого делового человека, который взаимодействует с другими для получения конкретного бизнес-результата. Передавая важную деловую информацию, мы прямо или косвенно ставим задачи нашим коллегам, клиентам и партнерам.

Часто бывает, что задача, которую, как нам казалось, мы сформулировали достаточно внятно, выполняется нашим собеседником не полностью или не выполняется вовсе. «Я говорю ему одно, а он делает другое» – вот типичная жалоба руководителей и партнеров на реакцию других людей на поставленные ими задачи.

Основной недостаток постановки задачи – ее неструктурированность.

В соответствии с известной системой SMART (пришедшей из американской системы Управления Проектами), хорошо сформулированная цель должна быть:

• Точная (Specific),

• Измеримая (Measurable),

• Достижимая (Achievable),

• Релевантная (Relevant),

• Своевременная (измеримая во времени) (Timely).

Для того чтобы цель, которую мы формулируем собеседнику в виде задачи, отвечала данным критериям SMART, придерживайтесь нижеследующего алгоритма постановки задачи.

Алгоритм постановки задачи

Этап 1. МОТИВАЦИЯ

Обозначьте собеседнику, почему выполнение той или иной задачи значимо для него и компании (подразделения в целом). Мотивируйте достижениями и новыми возможностями.

Этап 2. РЕЗУЛЬТАТ, который нужно получить

Обозначьте четкие критерии результата: что должно быть получено и в какой форме.

Этап 3. ШАГИ

Сформулируйте, какие последовательные действия должен осуществить ваш собеседник, чтобы достигнуть поставленной цели.

Шаги перечисляйте в хронологической последовательности.

Этап 4. ВРЕМЯ

Сформулируйте конечный срок, к которому должна быть выполнена данная задача.

Этап 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ О ПОНИМАНИИ ЗАДАЧИ

Выясняйте, остались ли вопросы и что конкретно не понятно собеседнику.

Правила постановки задачи

1. Представьте себе визуально последовательность действий, которые вы поручаете подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3 и в задаче содержится сложная (важная) информация, попросите подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Формулируя действия, используйте глаголы в настоящем времени.

Обратная связь

Работая в совместных проектах с коллегами и регулярно общаясь с подчиненными, мы часто сталкиваемся с их недостаточным уровнем ответственности за результат. Мы по много раз повторяем нашему сотруднику, какие именно недочеты он допустил в проекте, разъясняем, что и как требуется изменить к лучшему, но он лишь кивает и продолжает делать все по-своему, вновь и вновь портя нам результаты.

В подобных случаях мы чаще всего во всех недочетах обвиняем наших сотрудников, коллег и подчиненных. А недоработка эта только наша, и называется она просто: недостаток обратной связи по результатам проектов.

Многие из нас попросту забывают давать регулярную обратную связь своим подчиненным и коллегам, а давая, делают это непрофессионально: просто объясняют, что было сделано не так и требуют немедленного исправления.

– Почему ты не подготовил докуметы вовремя!

– Сколько раз можно просить тебя исправлять все ошибки!

– Мне надоело все проверять за тобой! Это твоя работа!

Эти и подобные фразы приходится слышать регулярно. Обычно те, кто начал повторять их, уже не могут остановиться. Почему так происходит? Ответ прост: обратная связь – это не только критика, упреки и сетования на то, что «это должно было быть сделано вчера». Обратная связь – это активизация сотрудника, повышение его инициативы и ответственности за участие в проекте. Обратная связь должна быть интерактивной: построенной по принципу «вопрос – комментарий».

Алгоритм интерактивной обратной связи

Этап 1. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРОЕКТА

Напомните сотруднику о задаче обсуждаемого проекта и выясните, что, с его точки зрения, было выполнено удовлетворительно, а где – допущены ошибки.

Пример:

– Иван, мы только что осуществили проект Х. Ты выполнил по нему значительную часть работы. Что, по твоему мнению, выполнено тобой удовлетворительно, а где допущены недочеты и ошибки?

Приучайте ваших сотрудников к пониманию того, что ни один проект не может быть выполнен ни идеально, ни «очень плохо». По результатам любого проекта всегда существуют его «плюсы» и «минусы», сильные и слабые стороны. Уметь анализировать свои сильные и слабые стороны, видеть как достижения, так ошибки – истинная способность настоящего профессионала.

Этап 2. НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ МИНУСОВ И ОШИБОК

Подчеркните негативные последствия, к которым могут привести подобные недочеты в будущем.

Пример:

– Если ты в будущем будешь допускать подобные ошибки, как ты думаешь, к каким последствиям это может привести?

Позвольте сотруднику самостоятельно поразмышлять и порассуждать на эту тему, а затем дополните вашими собственными доводами, подчеркивая действительные негативные последствия ошибок и недочетов.

Этап 3. ПУТИ ИСПРАВЛЕНИЯ ОШИБОК

Предоставьте вашему сотруднику возможность самому придумывать пути исправления ошибок и планировать конкретные шаги по их исправлению.

Пример:

– Как ты думаешь, что ты теперь можешь сделать для исправления недочетов и урегулирования создавшейся ситуации?

Внимательно выслушайте и поддержите вашего коллегу в его видении, а также добавьте собственные предложения.

Этап 4. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ НЕДОЧЕТОВ В БУДУЩЕМ

Согласуйте с сотрудником: что он будет предпринимать в будущем, чтобы не допускать подобных ошибок.

Пример:

– Спланируй, что ты предпримешь в будущем, чтобы не допускать подобных ошибок и снизить риски и негативные влияния?

Поддержите вашего коллегу в его видении и сделайте свое дополнение.

Этап 5. СОГЛАСОВАНИЕ ДАЛЬНЕЙШИХ ШАГОВ

Согласуйте с вашим сотрудником его и ваши дальнейшие шаги, направленные на оптимизацию создавшейся ситуации и устранение существующих недочетов. Составьте конкретный план совместных действий с датами, временем, формами контроля и согласования.

Грамотно, профессионально и своевременно предоставляемая обратная связь – залог ваших успешных продуктивных коммуникаций с вашими коллегами, подчиненными и партнерами, а также мощный инструмент для развития личной ответственности каждого за процесс и результат осуществляемого проекта.

Корректный отказ

Как часто нас просят о невозможном или нежелательном! Клиенты – принять невыгодные нам условия. Коллеги – принять участие в проекте, который не входит в зону нашей компетентности. Подчиненные – сделать за них их же работу. Партнеры – пойти для них на небывалые уступки. Начальники – задержаться на работе сверх нормы.

Наша проблема в том, что мы боимся отказывать, начинаем «вилять» и изворачиваться, вести себя неадекватно и, в результате, получаем недовольных клиентов, несогласованный проект и невыполненные обязательства «в одном флаконе». Что же нам делать? Отвечать категоричное «нет» – значит наживать себе врагов и портить отношения с теми, от кого зависит результат и качество работы. Отвечать обтекаемое «да», но делать по-своему – значит обманывать и «подставлять» своих деловых партнеров, создавая себе негативную репутацию.

Ответ прост. Не нужно в ответ на просьбу выполнить невыполнимое не нужно говорить ни «да», ни «нет». Рекомендуется информировать собеседника о сложившейся ситуации и договариваться с ним о дальнейших шагах по решению.

Примеры:

Клиент: Я требую, чтобы вы заплатили мне неустойку сегодня же!

Мы: Мы обязательно заплатим вам неустойку в ближайшее время. В соответствии с внутренним порядком платежей, для оплаты нам необходимо время. Вы получите деньги завтра во второй половине дня.

Партнер: Мы хотим, чтобы вы сделали нам скидку 30 %!

Мы: Мы понимаем ваше желание съэкономить. Со своей стороны, мы постараемся предоставить вам такую возможность. В соответствии с нашими внутренними правилами, максимальная скидка, на которую мы идем, – 5 %. Для вас как для нашего постоянного клиента мы добились от нашего руководства разрешения на скидку в 10 %. Это максимум, который мы можем предложить только вам.

Люди, которым обычно бывает трудно отказать – это наши близкие и друзья, с которыми приходится работать вместе. Стоит учесть, что в данном случае речь идет не об интимно-личностном, а о деловом общении. Однако, лучшим способом корректного отказа близкому человеку является мотивация его через ваши отношения и дружбу.

Пример:

Ваш коллега – друг просит вас выполнить для него работу, в которой он недостаточно компетентен.

Коллега: Ну пожалуйста, будь другом, помоги мне! А то у меня не получается!

Вы: Вася, я с радостью помог бы тебе, но, к сожалению, не располагаю достаточным временем. Если я возьмусь за это и пообещаю тебе выполнить, то рискую тебя подвести, так как в настоящий момент я очень загружен работой. Все, что я могу сделать для тебя в этой ситуации, – это дать тебе дополнительную информацию, которая поможет тебе справиться с данной работой, или порекомендовать, к кому помимо меня ты мог бы обратиться. Спасибо тебе за понимание. Всегда рад помочь, чем могу!

Еще одна «трудная» категория людей, которым часто хочется отказать, – это наши руководители.

– Срочно останься вечером и выполни работу!

– Это должно было быть сделано вчера!

– Я требую, чтобы ты завершил все эти проекты одновременно, и меня совершенно не интересует, когда именно ты будешь их делать!

Именно так обычно обращаются к своим подчиненным жесткие и требовательные руководители, и именно им чаще всего так хочется отказать. Конечно, напрямую отказывать руководителям – в высшей степени некорректно: это имеет смысл только тогда, когда вы, устав от начальника-деспота, горите желанием громко хлопнуть дверью, высказав ему все, что вы о нем думаете. В противном случае, к руководителям необходимо находить грамотный и корректный подход.

Во-первых, руководители деспотами «не рождаются, а становятся». Причем по отношению к тем сотрудникам, которые кажутся им недостаточно надежными. Отсюда – вывод: чтобы ваши руководители доверяли вам, постарайтесь стать для них настоящими помощниками и правой рукой, и тогда фраза «это должно было быть сделано вчера» не будет столь часто употребляться по отношению к вам.

Во-вторых, предвидя невыполнение каких-либо задач, предупредите заранее вашего руководителя.

Пример:

– Иван Иванович, в настоящий момент мной выполнен ряд задач, которые вы передо мной поставили. Хочу вас своевременно предупредить и проинформировать о некоторых задержках в выполнении оставшихся задач.

В-третьих, общайтесь с руководителем в режиме консультации у него и предложений по оптимизации ситуации.

Пример:

– Разрешите мне с вами посоветоваться: какая из двух задач является для нас первостепенной и приоритетной? Разрешите мне предложить вам варианты решения в сложившейся ситуации.

Отказывая, сохраняйте, искренность, открытость, позитивный настрой и корректность по отношению к собеседнику, и тогда он не только не упрекнет вас в отказе, а будет благодарен за искреннее и глубокое внимание к его ситуации и потребностям.

Ответы на возражения и каверзные вопросы

– На каком основании вы это утверждаете?

– А вы, собственно говоря, кто?

– Чем вы можете нас удивить?

– А вы всегда говорите подобную чушь на встрече с клиентами?

Этих и подобных вопросов мы боимся больше всего и называем их каверзными.

«Каверза» – в соответствии со словарем – запутывание дела, крючкотворство, интрига, происки, затеваемые с намерением запутать, усложнить какой-нибудь спорный вопрос, злостно повредить кому-нибудь, а также злая шалость, коварная проделка, имеющая целью поднять кого-нибудь на смех, помучить кого-нибудь.

Действительно, каверзные вопросы имеют своей целью не столько выяснить интересующую информацию, сколько манипулировать собеседником, проверить его на профессиональную компетентность и эмоциональную выносливость, определять уровень его силы и стрессоустойчивости. Каверзный вопрос – это великолепный катализатор эмоциональных характеристик собеседника: его эмоциональной зрелости, умения владеть собой, находчивости, остроумия, игровой компоненты общения. Страх перед каверзными вопросами – вот главный враг человека, которому их задают.

Преодолейте в себе страх перед каверзными вопросами! Запомните: ваш ответ на такой вопрос ни на что не влияет и не имеет значения. Именно эта установка поможет вам стать неуязвимыми к любым сложным вопросам.

Часто каверзные вопросы звучат как бы на грани иронии и серьезности, игры и прямолинейности, насмешки и снисходительности. Наша роковая ошибка – видеть только негативную сторону каверзного вопроса – иронию, игру, насмешку и стремление унизить нас. В результате наш ответ звучит как психологическая защита.

Примеры:

Каверзный вопрос: На каком основании вы это утверждаете?

Ответ-защита: Вы что, нам не доверяете?

Каверзный вопрос: Чем вы можете нас удивить?

Ответ-защита: Мы не собираемся никого удивлять. Мы не «цирк на выезде».

Результат таких ответов – защитных – всегда противоборство двух защищающихся собеседников, что ведет к потере контакта, отсутствию взаимопонимания и конфликтам.

Любой каверзный вопрос воспринимайте не с негативной, а с позитивной точки зрения. Отвечайте на него не защитой, а открыто, честно, искренне и доброжелательно по отношению к собеседнику. Игнорируйте иронию, насмешки, недоброжелательность.

Возражение – это высказывание негативного отношения к нашему предложению или предоставленной нами информации.

В отличие от каверзных вопросов, возражения – это более прямолинейные и открытые высказывания сомнения, недоверия и защиты, испытываемых нашим собеседником.

Примеры возражений:

– Нет, у вас слишком дорого!

– Нас не устраивают сроки ваших поставок!

– Ваша информация неточна!

И снова активно проявляется наша расхожая ошибка – защищаться от возражений. В ответ на них мы начинаем оправдываться, придумываем отговорки, сопротивляемся и даже спорим.

Примеры:

Возражение: У вас слишком дорого!

Ответ-защита: Почему вы так решили? У нас совсем не дорого! У наших конкурентов значительно дороже!

Возражение: Ваша информация недостоверна!

Ответ-защита: Почему вы так решили? Чем вас не устраивает наша информация?

Профессионал в области бизнес-коммуникаций отличается от обывателя тем, что он видит в любом каверзном вопросе или возражении не критику в свой адрес, а информацию о собеседнике, высказавшем эти каверзные вопросы или возражения.

Научитесь слышать в любом возражении и каверзном вопросе, которые сформулировал ваш собеседник, потребность этого собеседника.

Вот примеры потребностей, которые стоят за типичными каверзными вопросами и возражениями:

После того как вы определили потребность, стоящую за каверзным вопросом или возражением, следуйте следующему АЛГОРИТМУ ОТВЕТА НА ВОЗРАЖЕНИЯ И КАВЕРЗНЫЕ ВОПРОСЫ:

ЭТАП 1. ПЕРЕФРАЗИРУЙТЕ ПОТРЕБНОСТЬ с помощью фразы:

– Правильно ли я вас понимаю, что для вас важно …?

Внимание! Это уникальная фраза, которая дает поистине волшебные результаты! После произнесения данной фразы, собеседники меняют свою позицию в общении: они превращаются из недоверчивых критиканов в искренних единомышленников.

Пример:

Возражение: Вы недостаточно компетентны!

Парафраз потребности: Правильно ли я вас понимаю, что для вас важна компетентность такого специалиста, как я?

Ответ: Да, для меня очень важна именно компетентность!

Вы заметили, как ваш собеседник, совершенно незаметно для себя переключился с критики в ваш адрес на рассказ о себе и своих потребностях? Именно такое переключение внимания собеседника является залогом успешного и продуктивного делового диалога.

ЭТАП 2. УТОЧНИТЕ, В ЧЕМ ИМЕННО ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ДАННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ

– Уточните, пожалуйста, что для вас в этом особенно важно?

Пример:

Уточнение потребности: Вы сказали, что для вас важна компетентность. Уточните, пожалуйста, в чем для вас заключается компетентность? Какие наши качества будут являться для вас свидетельством высокой компетентности?

Важно! Внимательно выслушайте ответ-критерии, которые обозначит ваш собеседник. Чем больше информации о потребности возражающего вам собеседника вы выявите, тем больше вероятность достижения с ним взаимовыгодного согласия и взаимопонимания.

ЭТАП 3. АРГУМЕНТИРОВАННО ДОКАЖИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ВАМИ ПОТРЕБНОСТИ СОБЕСЕДНИКА

– Мы действительно располагаем возможностями, которые вам необходимы.

Пример:

Компетентность – это сильная сторона нашей компании. Об этом свидетельствует значительный опыт работы на рынке, большое количество клиентов и качественный уровень выполненных нами проектов.

Никогда и никому не пытайтесь доказывать, что вы лучше, чем есть на самом деле! Просто выясняйте потребности собеседника и показывайте, чем вы можете быть ему интересны.

Как корректно реагировать на отказ

Один из самых сильных и роковых страхов человечества – это боязнь отказа. Сколько несостоявшихся знакомств, незавершенных сделок, похороненных заживо надежд и завядших на корню деловых связей обязано своей горестной судьбой именно страху отказа. Слово «нет», которое мы так боимся услышать в ответ на наши предложения, – наиболее частый тормоз наших любых попыток развить новый проект или начать взаимовыгодное сотрудничество.

Не бойтесь получить ответ «нет». Коллекционируйте ответы «нет»: чем их больше в вашем арсенале, тем короче ваш путь к победе. Ведь победа любит настойчивых и смелых людей.

Позволю себе привести жизненный пример не из деловой, а из личной жизни. Этот пример при желании можно легко перенести на сферу делового общения.

Один мужчина явился к психологу и заявил: «Доктор, помогите, я никак не могу жениться!» «А в чем проблема?» – спросил психолог. «Я боюсь первым подойти к женщине и познакомиться с ней, так как знаю, что она скажет «нет». «Вы хотите жениться?» – спросил психолог. «Да!» – ответил мужчина. «Тогда даю вам задание. За ближайшую неделю вы должны получить не менее 10 «нет» от женщин в ответ на вашу попытку пригласить их на чашку кофе», – заявил психолог. Мужчина нехотя согласился и обещал выполнить задание.

Через неделю этот «неудачливый кавалер» вновь пришел к психологу. На этот раз он светился от счастья, потому что получил не 10, а всего 5 отказов. А остальные понравившиеся ему женщины согласились выпить с ним чашку кофе, а одна из них впоследствии стала его невестой.

Вы мечтаете познакомиться с ВИП-персоной? Подойдите к ней и сделайте это. Вы хотите устроиться на работу в знаменитую транснациональную корпорацию? Вышлите им свое резюме. Вы задумали выступить на престижном мероприятии? Вперед: предлагайте им вашу кандидатуру. Пробуйте, пробуйте и еще раз – пробуйте. Используйте каждый шанс для достижения того, о чем вы больше всего мечтаете. Любые «нет» – это путеводные звезды на вашем интересном и творческом пути!

Второй роковой страх каждый человек испытывает, когда он получает ответ «нет» на свое предложение. Зачастую ответ «нет» является демотивирующим раздражителем, который «обрезает крылья» многим нашим проектам, истребив на корню любой интерес к их осуществлению.

– Нет, нам ничего не нужно! – слышим мы в ответ на наше предложение от потенциального клиента.

– Нет, нас не устраивает результат вашей работы! – звучит категоричная оценка руководством нашего отчета о проделанной работе.

– Нет, мы не дадим вам бюджета! – жестко отрезает потенциальный инвестор в ответ на нашу красочную презентацию.

Часто в ответ на все эти «нет» у нас опускаются руки, и мы растерянно пятимся назад, к входной двери, чтобы как можно скорее исчезнуть из поля зрения недооценившего нас и наше предложение собеседника.

Ответ «НЕТ» – это вовсе не смертоносный сигнал о приближающейся опасности, а своевременная информация об отношении нашего собеседника к нашему предложению. И эта информация нуждается в дополнительной расшифровке.

Корректный ответ на «НЕТ» – просьба пояснить, что именно не устраивает собеседника в нашем предложении.

При этом: в ответ на «нет» нельзя произносить слова:

«Почему «нет»?»

«А что конкретно вас не устраивает?»

«Вам что-то не понравилось?»

«Может быть, вы сначала выслушаете до конца, а уже после будете говорить «нет»?»

«Вы всегда говорите «нет»?»

Все эти и подобные ответы на «нет» всегда вызывают встречное раздражение: собеседника злит, что его «нет» не принимают сразу, а пытаются «свернуть» его с его жесткой и непримиримой позиции.

Говоря «НЕТ», наши собеседники обычно хотят получить удовольствие от собственной жесткости, уверенности в себе, непреклонности и правильности единственного мнения. Так давайте же дадим им возможность насладиться их «НЕТ»! Ведь «НЕТ» – это так красиво! Давайте насладимся их «НЕТ» вместе с ними!

ЕДИНСТВЕННАЯ КОРРЕКТНАЯ РЕАКЦИЯ НА «НЕТ»:

Выясните, что необходимо, чтобы «НЕТ» превратилось в «ДА»

Примеры:

Отказ: Нет, нам ничего не нужно!

Ответ: Сейчас вам ничего не нужно. А в будущем, на новом этапе вашего роста и развития, какие пожелания у вас возникнут?

Отказ: Нет, нас не устраивает результат вашей работы!

Ответ: Каким критериям должен удовлетворять результат нашей работы?

Отказ: Нет, мы не дадим вам бюджета!

Ответ: При каких условиях наш проект мог бы получить бюджет на свою реализацию?

Бывают случаи, когда «НЕТ» категорично и окончательно настолько, что изменить ничего нельзя. По крайней мере, на данный момент времени. Обычно такие «нет» носят исключительно эмоциональный характер: у собеседника был изначальный негативный настрой, дурное настроение, трудный день, или его одолел некий негативный стереотип, который мешает ему принять вашу точку зрения.

Чем категоричнее «НЕТ» вашего собеседника, тем вероятнее, что со временем его категоричность снизится, потому что сменится настроение собеседника. Просто подождите и обратитесь к этому собеседнику снова через некоторое время.

Главное – никогда не теряйте надежды и энтузиазма. Пусть ответ «нет» станет не тормозом, а мотором, который оптимизирует, ускорит и верно направит развитие вашего проекта в новое интересное русло.

Адекватная реакция на критику

Идеальных людей не существует, и идеальных результатов деятельности – тоже. Совместная работа с другими людьми всегда подразумевает «притирку» и приспособление друг к другу. Как часто случается, что формы поведения, которые являются оптимальными с нашей точки зрения, категорически не устраивают наших коллег и партнеров.

Примеры:

– Ребята, давайте обсудим наши планы! – провозгласил коллективу его новый руководитель.

– Никогда больше не называйте нас «ребятами»! – прошипели самые активные из его новоиспеченных подчиненных.

Растерянность и потеря уверенности в себе были мгновенной и деструктивной реакцией начинающего руководителя. «Коллектив меня не принял! Их все во мне раздражает!» – пожаловался он своему руководителю.

Не стоит так быстро отчаиваться и сдаваться! Сопротивление обращению «ребята» вовсе не всегда означает полную потерю управленческого авторитета в глазах подчиненных.

Критика – это всего лишь критика, не более того! Не спешите видеть за ней глубинный подтекст и негативное эмоциональное отношение к вам!

Обиды друг на друга из-за одного в сердцах оброненного слова, молчаливая вражда в течение долгих лет из-за однажды брошенного второпях замечания – это всего лишь признаки непрофессионализма делового общения и эмоциональной незрелости собеседников.

Если в ваш адрес прозвучало критическое замечание, суть которого вам неясна, просто выясните у собеседника, что он имеет в виду и чем вызвано данное замечание.

Например:

Коллеги: Никогда больше не называйте нас «ребятами»!

Руководитель: Не называть вас «ребятами»? А почему? Поясните, пожалуйста.

В ответ на критику противопоказано:

• спорить («А я хочу и буду называть вас «ребятами»! Имею право!»)

• обижаться («Ну и ладно, я тогда вообще больше не буду к вам никак обращаться! Ищите себе другого руководителя!»)

• давать эмоциональные оценки («Боитесь слова «ребята»? Проявляете высокомерие?»)

• поучать («Зря! Скромнее надо быть!»)

• оправдываться («Понимаете, просто я привык так называть коллег на моем предыдущем месте работы»)

• извиняться («Простите меня, пожалуйста! Я больше вас не буду так называть!»)

• не обращать внимание на критику, продолжать критикуемое поведение («Так вот, ребята, пойдемте на совещание!»)

Рекомендуемое отношение к любой критике

• Не бойтесь критики

• Не сердитесь на критику

• Радуйтесь, что вас критикуют: каждое такое замечание – это ступенька на пути к саморазвитию

• Будьте благодарны за любую критику в ваш адрес (даже не очень корректную): любая критика для вас – источник информации и полезных идей.

Помните: те, кто критикует нас сильнее всего, являются самыми ценными нашими учителями.

Если критика, с вашей точки зрения, соответствует правде о вашем поведении, открыто и уверенно признайте «Да, я такой», «Да, я это делаю», а далее – выясните: «Расскажите подробнее, что вам в этом не нравится. Мне это будет полезно. Заранее благодарен». Открытость и конструктивный настрой вызовут у другой стороны симпатию к вам, не смотря на их критику. Не оправдывайтесь и не пытайтесь переубедить другую сторону в неправоте. Не спорьте. Признайте и выслушайте. Открытость другой стороны – залог вашего корректного поведения с ней.

Если критика, с вашей точки зрения, не соответствует правде о вашем поведении, то:

• поблагодарите за критические замечания,

• уточните причину критических замечаний,

• пообещайте подумать над услышанной критикой и принять ее к сведению.

Не «зацикливайтесь» на услышанных вами негативных и критических оценках в ваш адрес. Не пытайтесь понять, какие причины подтолкнули вашего собеседника к высказыванию критики. Легче и спокойнее воспринимайте информацию! Выслушайте, примите к сведению и переключитесь на другие дела. В конце концов, критика – это всего лишь капля в море повседневных деловых вопросов и задач, которые вам приходится решать.

Совещание

Отношение к совещаниям в разных компаниях и командах самое разное.

«Пустая трата времени!» – восклицают одни.

«Необходимая форма согласования проекта!» – утверждают другие.

«Повод отдохнуть от сумасшедшей нагрузки!» – смеются третьи.

Существуют компании и подразделения, которые любят регулярно проводить самые разные совещания и планерки. По несколько часов. С затянувшимися дискуссиями и переливанием «из пустого в порожнее». «Чем больше мы проводим совещаний, тем сильнее чувствуется, что мы работаем», – считают они.

При этом, проводя частые и долгие совещания, они:

• Теряют драгоценные часы

• Не добиваются поставленных целей

• Разрушают команды

• Портят взаимоотношения

Почему? Как раз потому, что они проводят много лишних, ненужных совещаний, которые можно было бы заменить другими формами обмена информацией. Например, телефонным согласованием или перепиской по электронной почте.

Совещание – это разновидность делового коммуникативного акта (процесса взаимодействия), имеющего следующие характеристики:

• Два участника (для индивидуального совещания)

• Три и более участников (для командного совещания)

• Устное взаимодействие

• Обсуждение деловых вопросов, касающихся всех участников взаимодействия

• Наличие конкретной деловой цели данного взаимодействия

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СОВЕЩАНИЯ КАК МЕТОДА ДЕЛОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Совещание целесообразно при следующих условиях:

• Команда имеет общие цели и интересы

• Участники команды все влияют на конечный результат совещания

• Участие всех участников команды необходимо для получения нужного результата совещания

Бывает, что совещание действительно необходимо, и оно организуется, но поставленной задачи оно не решает и цели не достигает. Почему? Из-за непрофессионального подхода к его организации, планированию и проведению.

Любое совещание – это командное принятие решения с разделенной ответственностью. Совещание – это особое искусство объединять людей и помогать им находить конструктивное решение задач.

Составьте следующий ПЛАН СОВЕЩАНИЯ:

1. Цель совещания: какой конечный результат мы хотим достичь в конце совещания.

2. События совещания: какие материально-физические события должны произойти на совещании, чтобы оно достигло поставленной цели.

3. Участники совещания: какие сотрудники (партнеры и просто люди) должны принимать участие в совещании, без которых совещание не может обойтись.

4. Потребности участников: почему участникам должно быть интересно на совещании.

5. Время совещания: каково время, необходимое, достаточное и реально выделяемое для достижения цели на совещании.

6. Возможные помехи совещания: факторы, которые могут помешать достижению цели совещания.

7. Сценарий совещания: последовательность этапов взаимодействия команды на совещании, направленных на достижение цели совещания.

Какие пункты плана совещания являются главными?

При подготовке любого совещания должны присутствовать все перечисленные пункты плана.

Особое внимание нужно уделять событиям! Совещание – это мероприятие, куда собрались люди не только для того, чтобы поговорить, пусть даже на важные темы. Совещание нужно для активных изменений. На совещании должно произойти хотя бы одно значимое событие. Если таких событий не происходит, командные совещания не нужны! Вы хотите организовать совещание? Тогда ответьте на вопрос: какое событие вы запланировали?

Напишите СЦЕНАРИЙ:

Обязательные законы сценария:

1. Совещание начинается с постановки проблемы и задачи, близкой и понятной всем участникам совещания.

2. Все участники совещания должны быть заранее готовы к нему.

3. Этапы «выступление» – «информирование» – «командная работа» должны чередоваться.

4. Совещание должно быть управляемо ведущим.

5. Важная информация должна фиксироваться в месте, видном для всех участников.

6. Активность и принятие участия в совещании всех участников.

7. Централизованное обсуждение всех текущих вопросов (через ведущего).

СЦЕНАРИЙ СОВЕЩАНИЯ

Выбор участников совещания

Девиз любого совещания:

«Все, что может быть подготовлено заранее, должно быть подготовлено заранее!»

Это означает, что все идеи и мнения, требуемые вам для достижения цели совещания со стороны участников, должны быть подготовлены данными участниками заранее. Вы должны дать задания ключевым участникам вашего совещания.

Параметры участников совещания:

1) участники объединены общими интересами и задачами,

2) участники готовы выслушать и понять мнение других участников,

3) участники замотивированы идти на компромисс друг с другом,

4) участники замотивированы прийти к единому общему решению.

Правила выступлений:

1) высказываться по одному и не перебивать друг друга,

2) следовать указаниям ведущего,

3) не стремиться к принятию группой своей точки зрения с целью самоутверждения,

4) принимать те точки зрения, которые являются объективно наиболее правильными.

РОЛИ В КОМАНДЕ НА СОВЕЩАНИИ

Мотивация сотрудников принять активное участие в совещании

Первый секрет активизации всех участников совещания – замотивировать их к активному участию перед совещанием.

Второй секрет активизации участников совещания – разговорить менее активных.

Если участник неразговорчив, и его нужно разговорить:

1. Наводящий вопрос о деле, которым он занимается:

Игорь, вы сейчас работаете над …, верно?

2. Уточняющий закрытый вопрос о деле:

В этом проекте присутствует …?

3. Открытый вопрос о деле и связанном с ним вопросе, который вас интересует:

Что в данном проекте …?

Третий секрет активизации всех участников совещания – во время совещания постоянно стимулировать их высказывания, задавая вопросы, привлекательные для ответов. Просто задавать вопросы не достаточно. Важно задавать такие вопросы, на которые им будет настолько интересно отвечать, что они не смогут удержаться. Перед вами тема, на которую вы хотите, чтобы высказался указанный сотрудник. Он пока молчит. Какой интересный вопрос вы ему зададите, чтобы получить ответ.

Ведущий на совещании выполняет следующие функции:

1. Объявляет проблемы, цели и регламент совещания.

2. Предоставляет слово выступающему.

3. Прерывает и резюмирует высказывания.

4. Переходит к новому этапу совещания.

5. Фиксирует следующие точки контроля за процессом совещания:

• время

• длительность каждого этапа

• решение поставленной задачи этапа

• активизация всех участников

• отсутствие шума и беспорядка в команде совещания

Правила поведения ведущего:

1. «Как английская королева – вне подозрений»: ведущий всегда нейтрален и ведет себя на равных со всеми участниками.

2. Две дополнительных функции ведущего – это слежение за временем и миротворческая функция (их могут играть помощники ведущего).

3. Ведущий употребляет одни и те же «весомые» ключевые слова, на которые команда реагирует однозначно.

4. Помогает команде работать, мотивируя ее на получение результата.

5. Вселяет оптимизм и уверенность в позитивный результат совещания.

6. Воодушевляет аудиторию на активный, позитивный, продуктивный процесс.

7. Демонстрирует пример вежливого, интеллигентного, авторитетного и конструктивного делового общения в команде.

Ход совещания

Правила поддержки внимания аудитории:

Любое обращение к аудитории, если оно построено в форме монолога или лекции, перестает восприниматься аудиторией спустя 15–20 минут. Почему? Потому что у человека без произвольной внутренней активности в течение 20 минут вырабатывается привыкание к воспринимаемой на слух информации, и даже при условии ее интересности он начинает отвлекаться и перестает внимательно слушать.

Как активизировать внимание человека? Диалогом с аудиторией.

Метод:

После и перед каждым смысловым блоком презентации необходимо планировать вопросы:

1) С предполагаемым ответом аудитории – вопрос должен быть открытым, подразумевающим развернутый ответ и содержащим в начале вопросительные слова: «как», «что», «какой», «где», «когда» и т. д.:

– Все мы с вами понимаем необходимость обучения в нашей компании. Как мы уже пытались решить эту задачу?

2) С предполагаемым подтверждением аудитории – наводящий вопрос:

– Все мы нуждаемся в обучении, вы согласны с этим (не правда ли, не так ли, верно)?

3) С предполагаемым согласием аудитории – ссылка на аудиторию:

– Как вы наверняка догадались… Как вы знаете… Наверное, вам уже давно известно, что…

Правила предотвращения каверзных вопросов:

Каверзных вопросов не бывает у той аудитории, которая доверяет выступающему.

Следовательно, в речи необходимо предусмотреть все возможные каверзные вопросы и предупредить их.

Фразами:

– У вас, наверняка, возник вопрос… Это совершенно справедливо. Ответ на него следующий.

– Вас, наверняка, заинтересовало… Конечно, это очень важный аспект. Мы освещаем его следующим образом…

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТОЙ КОМАНДЫ ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ

Взаимодействие в коллективе: отношения и психологический климат

Мы проводим на работе от 50 % до 80 % времени. Это означает, что рабочий коллектив становится для нас по значимости второй семьей. А ведь там работают совершенно чужие нам люди! Наши руководители, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры целыми днями сопровождают нас повсюду, явно и опосредованно влияя на нашу жизнь, определяют наше настроение, отношение к жизни, проверяют на стрессоустойчивость, определяя наше здоровье и даже судьбу. Самые разные и порой совершенно отличные от нас люди находятся целыми днями в непосредственной близости от нас. При этом, они периодически сменяются: то увольняясь, то устраиваясь к нам на работу, то перемещаясь на новые должности.

И мы не выдерживаем этого калейдоскопа человеческих характеров, намерений, манер поведения, мнений и даже причуд. Мы так часто срываемся на наших коллег и так часто переживаем из-за трудностей общения и взаимодействия в коллективе.

Первая проблема – наши различия в характерах, менталитетах, воспитании и взглядах на жизнь. Решается она просто: научитесь принимать окружающих такими, какие они есть!

Позвольте людям вокруг вас отличаться от вас. Получайте удовольствие от того, что вы отличаетесь от них.

Вспомните одну из предыдущих глав этой книги – о 6 характерах. Примите для себя то обстоятельство, что одни из ваших коллег слишком вспыльчивы (тип характера Контролер или Артист), другие не могут четко сформулировать свою мысль (тип характера Художник), третьи зациклены на правилах и законах (Прагматик). Примите и позвольте этим людям проявлять себя такими, какие они есть. Поймите: эти люди дополняют вас, давая вам то, чего вам не достает.

Находите общие интересы и объединяйтесь с коллегами из других отделов. Делайте их своими единомышленниками.

Если кто-то кажется вам слишком занудным, значит вы сами не слишком дисциплинированны. Если кто-то для вас чересчур агрессивен, значит вы слишком мягки и выступаете в роли жертвы. Если вы чувствуете, что ваш собеседник не в состоянии вас понять, то, может быть, и вы не очень-то доходчиво объясняете и должны научиться более четко ставить задачу?

Все, кто нас окружает на работе, – это наши учителя: именно они показывают нам, что еще нам необходимо оптимизировать в нашем повседневном поведении и общении.

Вторая проблема – мы говорим на разных языках с нашими коллегами и партнерами.

Пример:

Руководитель: Пожалуйста, предоставьте нам отчет за три месяца!

Подчиненный: Вот, пожалуйста!

Руководство: Да разве это отчет? Это нельзя назвать отчетом!

Как только возникают комментарии типа «вы нас не поняли», «что вы имеете в виду?», «вы не правы» и другие – это явный признак отсутствия взаимопонимания между собеседниками.

Всегда договаривайтесь с собеседниками об общих терминах, расшифровывайте понятия, согласовывайте критерии совместной деятельности.

Организуйте специальные мини-совещания для согласования деталей совместных проектов. Не забывайте: лучше лишний раз согласовать и уточнить деталь по телефону (электронной почте, на личной встрече), чем исходить из собственных предположений, часто ложных и не соответствующих видению ваших коллег и партнеров.

Третья проблема – сплетни, склоки и взаимные обсуждения коллег, партнеров и клиентов.

Почему люди так любят сплетничать?

Во-первых, критикуя других, мы чувствуем себя лучше: умнее, добрее, профессиональнее, успешнее. Таким образом, сплетни в форме критики других служат нам для самоутверждения. Ничего страшного в этом нет: это совершенно естественное человеческое стремление: почувствовать свои преимущества на фоне окружающего мира.

Во-вторых, любая сплетня – это возможность выброса скопившейся внутри нас негативной энергии по отношению к миру. В жизни нас очень многое раздражает и выводит из себя: несговорчивость клиентов, чрезмерная жесткость руководства, отсутствие взаимопонимания с подрядчиками. Скапливаясь, негатив требует выхода. «Сорваться» на наше руководство мы не можем себе позволить, конфликтовать с коллегами или клиентами опасно для дальнейших взаимоотношений с ними. Остается только один путь выброса негатива: через сплетни, склоки и заочную критику других. Эта особенность также является для всех нас абсолютной нормой поведения.

При этом важно помнить: сплетни передаются! Слезные обещания вроде «строго между нами» и «ты же знаешь, я – могила!» обычно заканчиваются откровенным донесением критической информации непосредственно до ее объекта, причем скорости этого донесения может позавидовать любой отдел логистики. Результат большинства сплетен и склок – ссоры, конфликты, внутренние и внешние корпоративные войны. Все это не только тормозит конструктивное деловое общение и снижает продуктивность работы, но и создает в вашем коллективе совершенно невыносимо тяжелый психологический климат.

Как бы вам этого ни хотелось, старайтесь не участвовать в сплетнях и эмоциональных взаимных обсуждениях коллег. Если же на вас пытаются выплеснуть негатив, жалуясь на кого-то, старайтесь переключать внимание и концентрировать коллег на позитивных сторонах жизни, так как трудностей и так хватает в работе.

Четвертая проблема – наши отношения с руководством. Это знаковое слово «начальник» вызывает у сотрудников противоречивые чувства: от животного страха до искреннего желания отличиться перед ним, проявив свои лучшие качества и завоевав признание. При этом наши руководители часто сердятся на нас из-за того, что мы нечетко понимаем и выполняем поставленные ими задачи.

В отношениях «начальник – подчиненный» главное – то чувство надежности и доверия, которое вызывает подчиненный. Чем выше уровень этого доверия, тем больше вероятности достижения взаимопонимания и взаимной симпатии.

Четко понимать и выполнять поставленную задачу – вот залог успеха любого подчиненного у своего руководителя.

Общие правила принятия поручения/распоряжения руководства:

Вы можете считать поручение понятым вами, если вы знаете:

1) что должно быть получено на выходе,

2) к какому сроку,

3) как результат должен быть представлен руководителю,

4) что для руководителя является критерием вашей тщательной работоы над выполнением поручения,

5) какие действия необходимо осуществить для достижения,

6) каких людей необходимо подключить для достижения.

Пятая проблема – противоречие во взаимодействиях между сотрудниками. Типичный пример – двоеначалие: когда сотрудник подчиняется одновременно двум разным руководителям, дающим, порой, противоречивые указания. Основная трудность заключается в растерянности сотрудника, который не может решить, какому руководителю и чьему заданию отдать приоритет. При этом зачастую выполнение одного дела может нанести ущерб и войти в противоречие со вторым.

Запомните: нет проблемы двоеначалия. Есть неумение подчиненного согласовывать порядок поручаемых им дел с этими руководителями и между ними.

Согласовывайте. Информируйте. И снова согласовывайте.

Правила профессионального поведения сотрудника-исполнителя в ситуации двоеначалия:

• Заранее предупреждайте каждого из руководителей о наличии второго руководителя и участии в его проектах.

• Заранее согласовывайте порядок работ и время с обоими.

• Не паникуйте!

• В ситуациях перекрытия дел и нехватки времени, способствуйте взаимному согласованию вашей работы в каждом проекте между вашими руководителями. Часто, некоторые проекты разных руководителей можно совместить, и главное здесь – ваше умение договориться с ними и обеспечить их взаимную договоренность!

КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРИЕМЫ СОГЛАСОВАНИЯ

В ситуации двоеначалия, как и в любой ситуации общения руководитель – подчиненный, наиболее значимыми являются ваши отношения с руководителем. Вы должны строить адекватные отношения с каждым из ваших руководителей ежедневно, шаг за шагом, с первого дня вашей работы с ними. Именно в этом случае, ваши руководители будут доверять вам настолько, чтобы принимать и ваши условия тоже.

Общие правила поведения в коллективе

Будьте доброжелательны ко всем, даже у тех, кто вам менее симпатичен – найдите достоинства

Улыбайтесь

Обращайтесь ко всем вежливо и с уважением

Слушайте и слышьте людей. Эффективный прием – «активное слушание»: кивки, парафраз, «да» и «ага» – реакция

Не перебивайте собеседника

Будьте краткими

Смотрите в глаза собеседнику, когда он к вам обращается

Никогда ничего никому не советуйте. Вы можете только привести какой-либо пример, или констатировать факты, а принимать решение предоставьте ему самому

Делайте искренние и краткие комплименты окружающим

Не принижайте статус и имидж собеседника

Не употребляйте конфликтогены

Не спорьте

Не манипулируйте окружающими

ЕДИНАЯ СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ СЛЕДУЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ:

1. Цели и функции четко распределены и не дублируются между подразделениями.

2. Все этапы, темы и время взаимодействия согласованы между подразделениями и заранее определены.

3. Каждая функция, подразумевающая участие более одного подразделения, согласовывается между подразделениями.

ЕСЛИ РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ПРИНИМАЕТСЯ НАШИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ, ЗАТРАГИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ ИЛИ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ВЛИЯНИЕ (УЧАСТИЕ) ДРУГОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ТО:

1. Решение должно быть таким, чтобы не влиять на деятельность других подразделений.

2. Если решение подразумевает влияние на другие подразделения, мы должны срочно провести совещание по согласованию действий между подразделениями.

3. Если для решения задачи требуется отдельная группа, время и ресурсы, то назначается руководитель проектной группы по решению задачи. Руководителю проектной группы делегируется ответственность за осуществление данного проекта. Все участники проектной группы на момент осуществления проекта по всем вопросам данного проекта подчиняются руководителю проектной группы.

Заключение

Наша речь и язык, на котором мы говорим, – это самый главный фактор нашего успеха. В деловой и профессиональной среде в наше время встречают не столько «по одежке», сколько именно по манере речи и стилю языка.

А уж провожают-то точно в соответствии с тем, как и что мы говорим.

Наш профессионализм в первую очередь оценивается, именно по нашей речи: ее грамотности, отсутствию жаргонизмов, сленга, слов-паразитов, стройности, логичности, корректности, интерактивности, владению приемами делового общения, профессионализму.

На протяжении своего профессионального опыта, я неоднократно сталкивалась с тем, как у людей рушилась или же, напротив, быстротечно развивалась карьера из-за умения (или неумения) вести деловую беседу на достойном профессиональном уровне.

Наша речь и язык – это начало, результат и лейтмотив нашей деятельности, это критерий того, насколько мы профессиональны и насколько мы эффективны в работе.

Тот, кто грамотно и профессионально общается, как правило, наиболее эффективен в работе. Особенно это касается должностей, связанных с коммуникациями, управлением, продажами и работе с клиентом.

Умение общаться профессионально во всех жанрах делового общения значительно облегчает деловую жизнь, Мы легко решаем все поставленные перед нами деловые задачи. Мы общаемся в разных жанрах делового общения: от переговоров и продаж до управленческой мотивации и ораторского выступления перед аудиторией. Наш рейтинг и, соответственно, ценность как профессионала возрастают, благодаря универсальности и разносторонности нашего профессионализма в деловом общении. Стать профессионалом-универсалом делового общения – это задача Нового времени. Именно ее и помогает решить эта книга.

Если вы хотите быть успешными, пожалуйста, регулярно тренируйте навыки делового общения в разных жанрах. Внимательно читайте данную книгу и используйте каждый описанный здесь алгоритм, наблюдая себя со стороны, оценивая собственную эффективность и с каждым разом совершенствуя стиль делового общения.

Сфера бизнеса как социальный институт с его законами бизнес-коммуникаций – это отличный повод получить удовольствие от профессионального и результативного общения. Если вы научитесь каждый раз находить свою «точку силы» в любой деловой ситуации и с творческим интересом относиться к любой деловой встрече и беседе, то клиенты и партнеры потянутся к вам сами, а успех станет вашим постоянным спутником.

Пусть язык, на котором вы ежедневно общаетесь, станет наконец языком вашего успеха! Удачи вам!

* * *

Content

Наталья Титова
Черный пояс делового общения. 22 правила, которые сделают вас непобедимым

Предисловие

Часть 1 Кто хочет иметь с вами дело? Универсальность и профессионализм

Друзья, любовники или коллеги? Бизнес-коммуникации: что это такое

Часть 2 Профессиональное деловое общение. Базовые правила

Правило 1. Язык ответственности

Язык ответственности и успех в бизнесе

Правило 2. Язык результата

Правило 3. «Мягкая жесткость»

Мистер «и в то же время…»

Правило 4. Конструктивность, а не деструктивность

Деструктивность переговоров

Деструктивность управленческой беседы с подчиненным

Деструктивность подчиненного

Практический совет:

Правило 5. Отсутствие психологических защит

Правило 6. Обсуждение дел и только дел!

Практический совет

Правило 7. Четко о главном

Практический совет:

Правило 8. Общее, а не различия

Правило 9. Поза профессионала

Правило 10. ЕЕ величество подстройка

Правило 11. Управление диалогом

Правило 12. Уточняющие вопросы

Правило 13. Не перебивайте, а прерывайте

Правило 14. Управление вниманием

Правило 15. От проблемы к задаче

Проблемно-ориентированная корпоративная культура

Правило 16. От негатива к позитиву

Правило 17. Позиция «на равных»

Угодливость или позиция «снизу»

Высокомерие или позиция «сверху»

Правило 18. От позиций к потребностям собеседника

Правило 19. Не я, а вы и мы с вами

Говорите с собеседниками на языке их потребностей, а не ваших

Правило 20. Надежность

Правило 21. Владение искусством правильных вопросов

Типичные ошибки использования вопросов в деловом общении

Правило 22. Вовлечение в диалог необщительного собеседника

Часть 3 Алгоритмы профессионального делового общения

Продажи

Ошибка первая. Стараемся «выпалить все, что знаем» с порога

Ошибка вторая. Слишком долго «любезничаем» с клиентом

Ошибка третья. Первый вопрос – удар «ниже пояса»

Ошибка четвертая. Допрос с пристрастием или монотонный монолог

Ошибка пятая. Не слышим ответов клиента

Ошибка шестая. Не делаем своевременных предложений клиенту

Ошибка седьмая. Боимся возражений

Ошибка восьмая – главная и самая болезненная. Жертва или агрессор

Переговоры

Переговоры типа «я – инициатор»

Индивидуальный подход

Тест «тип характера»

Индивидуальная мотивационная беседа

Индивидуальная мотивационная беседа

Алгоритм индивидуальной мотивационной беседы «8п»

Публичное выступление (презентация)

Алгоритм профессиональной презентации

Управление конфликтом

Убеждающая аргументация

Телемаркетинг и технология call-центров

Алгоритм управляемой структурированной телефонной беседы

Алгоритм выяснения информации

Управленческая постановка задачи

Алгоритм постановки задачи

Обратная связь

Алгоритм интерактивной обратной связи

Корректный отказ

Ответы на возражения и каверзные вопросы

Как корректно реагировать на отказ

Адекватная реакция на критику

Рекомендуемое отношение к любой критике

Совещание

Выбор участников совещания

Мотивация сотрудников принять активное участие в совещании

Ход совещания

Взаимодействие в коллективе: отношения и психологический климат

Общие правила поведения в коллективе

Заключение