Ирина Измайлова

Всё ясно! Как создать концептуальный бизнес

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Наталия Быкова

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Наталия Игошева, Яна Татнинова

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© И. Измайлова, 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Предисловие и благодарности

Идея написать эту книгу возникла у меня из собственной потребности: когда-то вместе с командой, разрабатывая ресторанные концепции, мы пытались нащупать технологию создания концептуальных брендов. Однако в то время готовых методик и стратегий не нашлось, поэтому мы начали двигаться к собственной системе формирования и реализации проектов – фундаменту для построения успешного и процветающего бизнеса.

Мы регулярно фиксировали на бумаге отдельные алгоритмы, почерпнутые из книг и живого общения с интересными людьми, причём записывали не только успешные кейсы, но и ошибки. Вскоре мы поняли, что эти наработки могут быть полезны другим людям, которые, как и мы когда-то, только начинают свой путь в разработке концепций бренда.

В этой книге я постаралась изложить наш опыт простым и доступным языком, разумеется, с согласия команды, с которой мы создавали и масштабировали проекты. Ведь без коллектива, преданного делу, и поддержки невозможно реализовать задуманное.

Особую благодарность хочу выразить людям, стоявшим у истоков компании «ЯсноРестораны». Мы вместе – вопреки всему: отсутствию опыта, допускаемым ошибкам, сложным рыночным обстоятельствам – находили в себе силы двигаться к намеченным целям, продолжать начатое дело, не сдаваться. Для многих наш пример был показательным, и к нам часто обращались с вопросами: как строить крупную компанию, формировать инновационные системы управления, оцифровывать каждый шаг и закладывать фундамент для будущего? Как развивать компанию с высоким темпом роста и при этом не терять энтузиазма для воплощения новых идей? Прямых ответов на эти вопросы в книге не будет, поскольку наш успех во многом обусловлен уникальными навыками и опытом моих коллег, но здесь вы найдёте множество полезных советов и подсказок от лучших в своём деле управленцев.

На старте мне хочется выразить восхищение и благодарность основателям бизнеса, о котором пойдёт речь. Эти специалисты создают продукты, вызывающие интерес на рынке и привлекающие к себе внимание клиентов, развивают бизнес на скорости Х7, совершенствуют вкус и эстетику ресторанного дела, создают технологичные компании с жёсткими стандартами качества и предоставляют партнёрам возможность получать высокую доходность благодаря прибыльной бизнес-модели. И всё это они делают одновременно.

Введение.

Идеи, которые с нами случаются

Когда я только начинала карьеру в одной крупной ресторанной компании, меня сразу предупредили: на общих собраниях не высказываемся, слушаем собственника и молчим. В этом месте работала строгая иерархия, и перед одним из больших начальников все сотрудники ходили на цыпочках: на собраниях он нередко устраивал разбор полётов, позволял себе нешуточно повышать голос, так что вклиниваться с предложениями никто не рисковал. Первое моё собрание началось ровно так, как мне описывали: начальник громко выражал недовольство, ругал сотрудников и критиковал рабочие процессы. Все действительно сидели и молчали. Завершая свою речь, он бросил что-то на стол, крикнул: «Вам всё ясно?!» – и, не дожидаясь ответа, повернул к выходу.

Я совершенно интуитивно, не думая о последствиях, подала голос: «Нет, не всё». Мой босс шокированно оглянулся и переспросил: «Что вам неясно?» Коллеги, сжавшись в предчувствии бури, поглядывали на меня как на сумасшедшую.

Сдавать назад было поздно, поэтому я продолжила: «Неясно, что делать дальше». Реакция босса была неожиданной. Он вдруг сел и сказал: «Боже, наконец-то в команде появился человек, которому нужна ясность».

Как оказалось, эта почти комичная ситуация стала отражением главного принципа, которого я придерживаюсь и в жизни, и в работе: всюду искать ясность. Моя книга создаётся в таком же внутреннем порыве. Я хочу максимально честно поделиться опытом, который собрала в ходе долгой работы с идеями и их реализацией. Если вы ищете понятное руководство, которое подскажет последовательность действий, сориентирует в правилах игры и поможет воплотить вашу концептуальную идею в реальность, то оно перед вами.

Мы вместе пройдём от стартовой точки, когда в голове только-только зарождается идея, до создания полноценного бизнеса на примере ресторанов. Вместе разработаем продукт, проанализируем будущую целевую аудиторию, продумаем визуальный ряд проекта, рассчитаем доходы и расходы. Все эти составляющие станут деталями конструктора, в виде которого я представляю концепцию. Дьявол, как известно, в мелочах.

В условиях сумасшедшей конкуренции каждый пытается придумать нечто уникальное, что выделит его cреди остальных участников рынка. Это особенно заметно на примере инфоиндустрии – здесь стираются все грани, появляются интересные и отчасти безумные концепты, которые строятся вокруг одной персоны, предоставляющей ту или иную услугу. Чем ярче звучит заголовок, чем больше в нём оригинальности, или, как говорят психологи, «я-концепта», тем больше шансов у автора идеи выделиться на фоне конкурентов. В этом и заключается отличие концептуального подхода от любого другого.

Скажем, фирме, которая устанавливает стеклопакеты, ни к чему детально анализировать свои сильные стороны, если она одна в городе. Когда спрос превышает предложение, фирма может позволить себе быть «скучной». Если же на рынке появится новая или иностранная компания, предлагающая стекла в разы дешевле, первой фирме придётся шевелиться и срочно что-нибудь придумывать: представлять себя как отечественный бренд со стеклом высокого качества, сделанным в России, как компанию, в которой работают установщики экстра-класса, давно зарекомендовавшие себя на рынке.

Сегодня в ресторанном бизнесе, с которого началась моя история, без концептуального подхода существовать практически невозможно (хотя ещё в нулевых он был практически не нужен). Порог входа на рынок в этой сфере не слишком высок просто по количеству затрат.

Разрабатывать концепции ресторанов на самом деле увлекательно – это творческий процесс, вовлекающий всех его участников в безумный хоровод идей, который затягивает и не отпускает. Больше всего эмоций дарит момент открытия. Это всегда большая радость: создать место притяжения для множества людей, которые придут за порцией удовольствия от вкусной еды и приятной атмосферы.

Однако в условиях большой конкуренции легко ошибиться, что не раз случалось и с нашими командами. Я готова открыто поведать об успехах и провалах, которые привели нас к новому пониманию своей миссии. Часто вместо «я» в книге будет звучать «мы», поскольку я осознаю себя прежде всего частью команды. И успех, и ошибки мы делим на всех. «Я» остаётся для выражения сугубо личного мнения.

В 2011 г. компания, к команде которой я присоединилась позднее, считалась одним из самых успешных рестораторов на рынке. В её портфеле были пиццерии, ставившие рекорды по выручке, гриль-бары, в которые невозможно было попасть, и другие рестораны с самой высокой и быстрой оборачиваемостью. У такого гиганта можно было многому научиться. Развитие шло полным ходом: открывались филиалы, планировалось создание большой сети по всей России. Случались и провалы: в ряде городов компании пришлось смириться с потерями миллионов долларов.

Выяснилось, что одним из слабых мест этого ресторатора стало наращивание числа управленцев: с каждым новым филиалом требовалось всё больше новых сотрудников в офис. Чем больше людей в управлении, тем выше издержки. Специалисты на управляющих должностях попросту не успевали компенсировать затраты – чтобы расти в быстром темпе, нужен был прочный фундамент и «технологии дальновидности».

Несмотря на сложности роста, один из основателей компании увидел большой потенциал бизнеса. Он предложил оттолкнуться не от ошибок компании, а от возможностей рынка. И компания полностью переоценила свою роль. Было решено на каждый ресторан посмотреть как на обособленную структурную единицу и построить единую бизнес-модель. Нам предстояло сформировать такую структуру, которая будет поддерживать каждое заведение долгие годы.

Бизнес-модель, к которой мы пришли, во всём мире известна как франшиза с выплатой роялти. Получилось своего рода ноу-хау ресторанного бизнеса в среднем сегменте: есть брендодержатель с большим количеством опыта и технологий и есть партнёры. Вторые покупают по франшизе ресторан у первых, стабильно выплачивают роялти – за то, что их заведение постоянно поддерживает команда специалистов, которая помогает добиваться запланированной прибыли, обновлять продукт, набирать персонал, обучать его и так далее. Обо всём этом я поэтапно буду рассказывать в основной части книги.

Это было чисто технологическое решение: нам удалось создать систему, при которой происходило постоянное улучшение ресторанов, эффективное управление каждым из них без наращивания числа сотрудников внутри отдельного заведения.

У многих в тот период были опасения: вдруг партнёры не станут платить роялти? Но мы знали, что в этом отношении будет для них побуждающим фактором. Мы решили заложить в общую систему такие инструменты развития, которые не может себе позволить самостоятельное заведение: усовершенствование технологии производства и контроля, обучение персонала, амбассадорство, определённые маркетинговые решения.

Роялти дало нам возможность принимать дорогие решения, неприемлемые для одного самостоятельного предприятия. Так, в 2020 г. компания начала переосмысливать себя как бренд: из B2C-компании мы перешли в два рынка, дополнив свой вектор развитием на поле B2B, и переквалифицировались в ресторанную технологическую компанию.

Трансформация завершилась в 2021-м, когда появилось новое название – «ЯсноРестораны». Как вы понимаете, имя было выбрано не случайно. В процессе мозгового штурма, когда мы с командой обсуждали ценности компании и генерировали идеи относительно её названия, кто-то предложил шутки ради выяснить, какое слово чаще всего употребляется в общем чате. Словом этим оказалось «ясно». Казалось бы, такое незамысловатое и повседневное. Однако в нашем случае оно завершало каждый диалог.

Так родилась наша концепция – ясность во всём. Наше основное правило: если не хватает мотивации что-то сделать, значит, не хватает ясности, то есть не до конца понятно, что именно следует предпринять.

Основная деятельность нашей компании заключается в разработке и производстве технологических продуктов и в предоставлении технологии как услуги для создания гостеприимных и вкусных ресторанов под нашими брендами. Весь опыт, который мы накопили, работая над концепциями ресторанов, я проанализировала и обобщила, а теперь хочу поделиться им с вами, скромно надеясь, что кому-то это будет нужно и полезно.

Цель этой книги – выйти за рамки обычных советов. Мне хотелось бы предложить нечто большее тем, кто думает о создании своего проекта: практическую перспективу, которую можно будет применять в конкретных профессиональных ситуациях.

Советы в классическом виде похожи на витамины: они могут временно облегчить симптомы, но если в организме наблюдается общий дефицит каких-то элементов, то простые решения не помогут. Так бывает и с бизнесом, когда не хватает идей, смыслов или технологий.

Если у идеи нет крепкого фундамента, на «витаминах» его не построишь. Важно применять глобальный подход, переосмыслять, анализировать чужой опыт и адаптировать выводы под свою ситуацию. Эта книга представляет собой именно такую глубокую ретроспективу от компании, занимающейся ресторанами, хотя наши наработки можно применять в любой сфере.

Если вы брендолог, менеджер крупного или среднего звена, маркетолог, будущий предприниматель, эта книга для вас. Вы можете прочитать её от начала до конца, следуя по этапам создания проекта в хронологическом порядке, а можете открывать на самых интересных и актуальных для вас главах: например, об источниках идей и мозговом штурме или о бизнес-модели.

Моя карьера начиналась в маркетинге, поэтому я часто буду смотреть на концепции именно с продуктовой точки зрения. В университетские годы я работала на рекламных акциях и постепенно создала своё промоагентство с разнообразными клиентами, в том числе и ресторанными сетями. Один из таких клиентов предложил мне перейти в их штат на должность маркетолога, при этом вся моя команда энтузиастов-рекламщиков получила возможность перейти туда вместе со мной. Так началась моя карьера в ресторанном бизнесе.

Через 12 лет я перешла в команду будущего «Ясно», которая уверенно развивала существующие бренды и не подозревала о создании новых, которые совсем скоро мы разработаем и начнём выводить на рынок. Здесь я стала бренд-директором, а дальше соавтором новых проектов, и мы вместе занялись первым проектом грузинского ресторана, который успешно вышел на рынок и быстро масштабировался.

Если у вас есть интерес к трансформациям, то вы знаете о концепции Run – Change – Disrupt[1]: Run – поддержка текущих процессов и операций; Change – внедрение новых продуктов и технологий; Disrupt – поддержка стартапов, внедрение новых бизнес-моделей.

Сейчас в компании «Ясно» я руковожу трансформационным офисом, команда которого полностью сосредоточена на системе Change. Мы разрабатываем новые инструменты и технологии, благодаря которым успешно функционируют рестораны, но также выходим и за рамки ресторанного бизнеса. Например, незадолго до выпуска книги мы с командой создали корпоративный университет для обучения наших топ-менеджеров и директоров ресторанов, а также создали отдел по развитию новых территорий.

Прежде чем вы приступите к чтению основной части, хочу ознакомить вас с ресторанами, которые часто буду упоминать на страницах этой книги. Сейчас мы интенсивно растём. За последние пять лет по всей России открылось больше 30 ресторанов под нашими брендами. А запросы на открытие точки франшизы поступают каждый день из самых разных уголков нашей страны – от Калининграда до Владивостока.

Вы не раз встретите упоминание PEOPLE’S – бара с духом мегаполиса, куда гости приходят за стаканом пива и сочным бургером.

Познакомитесь с «Хочу Пури» – под этим брендом в 2018 г. мы открыли первый ресторан, а в декабре 2023-го – уже 20-й. Бизнес растёт и развивается, а ресторан радует гостей горячей выпечкой из печи и окружает заботой каждого посетителя.

В 2019 г. мы открыли первый «Горячий цех» – ресторан в центре Новосибирска, чьё меню построено на технологиях работы с мясом, приготовленным на открытом огне. Сейчас эта концепция появляется во многих других городах России.

Другая концепция – «Хлеб и Нино», ресторан в духе кавказской дачи, который передаёт атмосферу Грузии.

И наконец, частый гость книги – гастрономическая концепция TWENTY TWO, где подаются эклектичные блюда 22 кухонь мира.

Все наши проекты стали обладателями Национальной премии ресторанного бизнеса «Пальмовая ветвь».

Вам встретятся и названия ресторанов наших коллег и партнёров, с которыми я имею счастье сравнивать наш собственный опыт. Также я поделюсь с вами кейсами из образовательной деятельности и практического нетворкинга.

Хотя большинство примеров будет связано с ресторанным бизнесом, подход к разработке концептуальных идей для них пригодится, как я уже говорила, людям из самых разных сфер. Немало пользы извлечёт для себя и владелец салона красоты, и предприниматель, планирующий открыть автомойку. Объединяющим началом для всех нас служит концептуальность, которая отличает одно заведение от ряда подобных.

Часть I

От идеи – к концепции

Шаг 1. Придумать идею

Мы часто представляем идею в виде лампочки, которая вспыхивает в голове – внезапно и словно без нашего участия. В действительности этот свет зажигается благодаря долгому и внимательному наблюдению за миром, когда самые разные впечатления, переплетаясь между собой, наконец складываются в нечто новое.

Если вас, охваченного желанием создать свой проект, вдруг посещает озарение, первым делом сядьте, успокойтесь, не поддавайтесь ажиотажу, каким бы блестящим ни казался вам ваш замысел. Из этого пока сырого материала предстоит создать полноценную долговечную концепцию. Образно говоря, вашей команде нужно собрать конструктор, кубики которого – все те данные, что привели вас к идее.

Откуда берутся кубики для конструктора? Источников великое множество. Их ещё называют драйвером, триггером, толчком, точкой опоры – любая идея должна оттолкнуться от чего-то, прежде чем явиться в мир. В одной из книг по развитию бизнеса я прочитала, что идея якобы начинается с чистого листа. С этой мыслью я не согласна – ничто не появляется из вакуума.

Так с чего же начать сборку своего конструктора?

Рациональный ресурс

Мы с моей командой смотрим на мир сквозь призму ресторанного бизнеса, и часто черновую концепцию будущего ресторана мы разрабатываем, отталкиваясь от особенностей помещения, в котором его планируют создать.

Однажды мы зашли в ещё совершенно пустое место в одном из исторических зданий Новосибирска, где планировали открыть новое заведение. От увиденного я, признаюсь, застыла на пару минут: центр города, памятник архитектуры, 1000 квадратных метров, окна, выходящие на центральную улицу, и фактурные кирпичные стены.

При таких данных здесь следовало разместить что-то «вечное», такое, что никогда не надоест, ведь для окупаемости проекта подобного масштаба необходима постоянная большая аудитория, а в заведениях городов без туристического потока появляются одни и те же люди, которые досконально знают меню. Как попасть в их предпочтения настолько, чтобы им захотелось приходить сюда снова и снова?

Прокручивая тему вечного, начинаешь вспоминать: а что готовили всегда? Мы задавали себе такие вопросы: у каких блюд самая долгая история? от чего большинству людей сложно отказаться? какие вкусы соблазняют и доставляют максимум удовольствия?

С первобытных времён люди охотились, а потом научились разводить огонь. Вот он, прообраз сердца дома, места единения семьи, не потерявший актуальности и сегодня. Огонь дарит тепло и ощущение уюта – то, что нужно для большого ресторана.

Так из разных микроидей, которые мы собирали воедино, родилась полноценная концепция кухни открытого огня, которая воплотилась в проекте ресторана «Горячий цех», чья история началась в Новосибирске. Тема откликнулась публике, как и задумывалось. Об этом проекте я буду рассказывать ещё не раз.

Итак, вдохновлялись мы реально существующим пространством, которое требовало правильного заполнения. Анализ исходных данных – первый этап при разработке идеи.

В других отраслях поиск идеи не обязательно определяется характеристиками пространства, но для целостной концепции нужен рациональный источник.

Оглянитесь. Что именно из окружающих вас вещей может подтолкнуть к созданию концепции? Например, новое оборудование, которое вы осваиваете, свободный домен для сайта, а может быть, крупное событие или неожиданно появившийся в вашей жизни специалист. Пусть это станет точкой опоры в той области, в которой вы хотите создать проект.

Эмоция

В современном контексте эмоциональные драйверы и триггеры всё больше доминируют в бизнесе. Чувства, желания, мечты двигали бизнес и раньше, но теперь мотиваторы всё чаще связаны с ценностями. Курсы, коучинг, разные тренинги постоянно стимулируют нас к реализации, творчеству и работе для себя и других.

Однажды на обучении в нашем корпоративном университете состоялся разговор о том, как изменить свою жизнь. Всех сотрудников спрашивали, к чему конкретно они стремятся. В ответ часто звучала фраза: «Хочу выбирать себя». Надо заметить, что желание ставить свои ценности и принципы на первое место может быть действенным эмоциональным триггером для движения в бизнесе. Особенно в момент создания чего-либо. Эта мотивация (при правильном её использовании) способна превратиться в чистую энергию, которую ты вкладываешь в создание своего дела.

Проблема в том, что подобного драйвера может хватить ненадолго: по своей сути такое желание довольно поверхностно, поэтому уже на этапе реализации концепция может пострадать. Человек, охваченный энтузиазмом, склонен не замечать какие-то важные детали. Грубо говоря, это похоже на ситуацию, когда перед сном кажется, будто в голову пришла гениальная мысль, а наутро, которое, как известно, вечера мудренее, понимаешь, что задумку или невозможно осуществить, или она попросту не так оригинальна, как представлялось вначале.

Осмысление идеи – обязательный этап работы над брендом: нужно рефлексировать и анализировать, чтобы не создавать концепцию-пустышку, а наполнять её значимым содержанием. При этом, конечно, желание создать что-то своё с нуля всё равно может привести к успеху. Просто каждое действие должно согласовываться с экспертизой.

В моей команде был случай, когда талантливый управленец ушёл из компании только потому, что начал чувствовать себя на этом месте чересчур комфортно. Условия существования и работы стали предсказуемы, и в какой-то момент у него появился страх, что его затянет это болото. Поэтому мой коллега начал своё дело и не прогорел – экспертиза управления ресторанными проектами теперь всегда при нём, а значит, шансы на успех выше, чем у многих конкурентов.

Конечно, известен ещё один драйвер для развития идеи – желание зарабатывать. Не фокусироваться на том, чтобы творить оригинальные вещи, а быстро и умело делать деньги. В такой ситуации очень уместен франчайзинг.

У многих людей в России есть деньги для инвестиций, но при этом мало кто из них умеет создавать что-то с нуля. Может не хватать идеи, а время на ошибки и фальстарты терять не хочется. Поэтому желание заработать и грамотно инвестировать сводится к открытию франшизы. Так можно избежать потери денег, времени и вообще снизить риски для себя в бизнесе.

В целом все эти ресурсы апеллируют к ярким чувствам. Я всегда транслирую команде, что эмоция – это некая сигнальная функция, которую мы сообщаем другим людям, когда чего-нибудь очень хотим. Поэтому без эмоции создать успешный бизнес очень сложно – мотивация вам нужна как воздух. Хватайтесь за свою эмоцию и используйте её для творчества: если войти в состояние потока, идеи будут приходить легко.

Экспертиза

Ещё одной точкой опоры при генерации идеи может быть компетенция – когда один или два человека умеют делать что-то настолько хорошо, что вокруг этой способности строится вся концепция.

В 2018 г. мы с командой запускали проект «Хочу Пури» – ресторан, созданный благодаря команде мастеров, готовивших потрясающие грузинские блюда. Сомнений в том, какая кухня станет центром концепции, не было. Но как сделать её ярче на фоне аналогов? Мы решили концепцию усилить и отправились колесить по Грузии. Мы собирали редкие рецепты, пробовали самые разные блюда, продумывали меню. Постепенно кубики сложились в целостную картинку ресторана, ориентированного на производство горячего хлеба – ещё одного продукта, который обладает вечным магнетизмом.

Экспертиза – один из самых популярных толчков к созданию концептуального бизнеса. Полезные навыки и мастерство можно и нужно дарить людям.

Часто концепция строится на сочетании опыта с оригинальной задумкой. В этом случае существующие умения должны трансформироваться в реальный продукт. Например, бизнесмены, которые поставляют муку, досконально разбираются в качестве такой продукции и сельском хозяйстве в целом. Их следующим логичным шагом будет открытие пекарни. Знание определённой сферы они преобразуют в новый продукт: булочки, сделанные на хорошей фермерской муке.

Важно понимать, как рационально использовать уже имеющиеся навыки, ведь это ваша сильная сторона, ваше достоинство. Подумайте, как можно применить то, что вы умеете, для создания чего-то по-настоящему востребованного.

Оба этих подхода – старт от существующего помещения либо от компетенции – требуют рефлексии, анализа, а также взгляда внутрь себя (что моя команда умеет лучшего всего?) и вовне (что есть вокруг меня?).

Потребность

Самое интересное, что успешные концепции чаще рождаются из другого источника – потребности, уже существующей на рынке. Это значимый кубик конструктора, который может усилить или разрушить проект.

Людям всегда что-нибудь нужно, они ищут новые вещи и впечатления. Однако есть такие места, где нет не только нового, но и необходимого. При создании концепции важно уметь ощущать и оценивать тренды, нащупывать их, прорабатывать. И, конечно, подробно проверять и анализировать: насколько эта потребность доминирует на рынке? как долго она будет существовать? Всё это напрямую повлияет на жизнеспособность бизнеса, поэтому здесь важно не ошибиться. Но если удастся точно попасть в потребность, такая концепция будет максимально эффективной и прослужит долго.

Множество бизнесов строится на основе того, что человек, замечая собственную потребность, создаёт продукт, который становится востребованным среди широкой аудитории. Простой пример: на автобусных остановках хочется быстро чем-нибудь перекусить – так и появляется фастфуд. Быстро, удобно, сытно. Другой пример: трудно найти простой, но эргономичный стеллаж, который вписался бы в любой интерьер. Вот вам и основа для крупного мебельного бизнеса. Думаю, вы уже догадались, чей это кейс.

В этих случаях индивидуальная потребность отражает нужды большого числа людей и создаёт спрос на рынке. Однако существует и обратная ситуация, когда предприниматели ошибочно полагают, что их личные потребности совпадают с потребностями многих. Это может привести к запуску неудачных стартапов. Например, конфеты с начинкой из базилика не нашли своего потребителя, несмотря на растущий рынок необычных сладостей.

Как искать потребность? Можно прислушиваться к себе и окружению, брать интервью у потенциальной аудитории продукта (об этом мы ещё поговорим подробно), можно опираться на опыт других стран или пытаться искать пробелы на рынке: чего здесь не хватает? как можно закрыть эту нишу?

Когда потребность найдена, следующий важный шаг – её тестирование, проверка продукта на жизнеспособность.

Перед запуском концепции «Хочу Пури» мы проводили тестирование. В целом было ясно, что уже есть макротренд на грузинскую кухню, но требовалось проанализировать потребности конкретного города. Рестораны там были перегружены повторяющимися меню: острые узбекские блюда, скучноватые пицца и бургеры.

К грузинской кухне почти всегда есть интерес. Это пряная вкусная еда с хлебом и мясом, которая, как правило, не надоедает. Но нам важно было протестировать наше понимание рынка: нужен ли этому городу такой продукт?

Чтобы рассчитать это, мы обратились к популярной в городе сети баров в американском стиле. В них мы запустили тренд-меню[2], в котором меняли позиции и блюда, а потом анализировали, какие из них самые востребованные. Пришла очередь и грузинской кухни. Как обыграть подачу столь специфических блюд в американском баре? Немного креатива – и родилось название «Вай-вай Джорджиа» с намёком на совпадение английского варианта названия страны и американского штата.

Когда пришло время и мы стали подсчитывать, сколько посетителей заказали ключевые блюда, вся команда испытала приятный шок: рейтинг тренд-меню составил +25 %. То есть блюдо из него заказывал каждый четвёртый гость!

Заметим, что тестирование происходило в баре, куда люди приходят прежде всего за алкоголем, а в этом сегменте ресторанного бизнеса не всегда предполагается плотный ужин. Так наша гипотеза подтвердилась моментально: грузинская кухня действительно нужна и за ней будут возвращаться. Следующим нашим шагом стало открытие грузинского ресторана.

Такой подход к тестированию называется MVP (от англ. minimum viable product – «минимально жизнеспособный продукт»). Эта технология, которая помогает «снимать» спрос с рынка, высчитывать его и замерять, широко используется в стартапах. По сути, MVP – это базовая версия нового продукта, содержащая только самые необходимые его функции и созданная с минимальными затратами времени и усилий. Цель этого инструмента – быстро запустить продукт на рынок, чтобы получить обратную связь от реальных пользователей и понять, стоит ли развивать идею.

Применять MVP можно по-разному. В нашем случае с баром мы проверили потребность самым простым способом, предложив грузинскую кухню гостям, которых, казалось бы, интересовало совсем другое. А если мы создаём интернет-магазин, то можно начать с небольшого ассортимента товаров и базового дизайна сайта – чтобы проверить, есть ли спрос на товары, есть ли у пользователей интерес к нам и удобен ли им наш функционал.

Но экспериментировать с MVP можно, только тщательно анализируя результаты каждого этапа. Сырую идею важно проверять на прочность, предлагая потенциальным клиентам базовую версию нового продукта. Это называется «продать ви́дение», то есть найти ранних последователей, понять, кто выбирает этот продукт и как много покупателей. Такой подход очень помогает минимизировать риски, сэкономить время и ресурсы.

Этот инструмент, аналитический по своему характеру, – ещё один рациональный источник, элемент под названием «концепция» в многосоставном конструкторе.

Конкуренция

Другой источник зарождения идеи – конкуренция. Специфический инструмент, который можно понимать по-разному. Конечно, прежде всего под конкуренцией подразумевается борьба, соперничество с кем-то «другим» – бизнесом или человеком.

Если концепция создаётся от обратного (то есть для того, чтобы противопоставить наше предложение похожим вариантам на рынке), то нужно адекватно оценивать свои силы. Да, такой триггер здорово продвигает бизнес, торопит, заставляет обгонять других и способствует дальнейшему развитию. В подобных случаях решающую роль играет личность предпринимателя, который умеет и любит соперничать. Способность конкурировать – это талант.

Раньше мне чисто по-человечески было трудно понять, как соперничество может нравиться. В детстве, когда меня, как и остальных малышей, водили на плавание или занятия другими видами спорта, участие в соревнованиях меня совершенно не бодрило. Не случилось этого и потом, но я понимаю почему.

Сотрудники больших корпораций часто проходят разные диагностики, позволяющие оценивать их сильные и слабые стороны. Например, существует известный среди коучей тест Gallup, так называемая система 34 талантов, – большой опросник, после прохождения которого каждому участнику выдают список его сильных сторон. Первые пять – ключевые, наиболее ярко выраженные качества.

Такие тесты помогают собрать команду с максимально гармонирующими способностями. Если каждый участник группы топ-менеджеров в числе основных своих пяти талантов будет иметь тягу к конкуренции, то получится безумная гремучая смесь. Лучше всего, когда в команде есть один человек с таким талантом, – он будет направлять свою суперспособность во внешний мир, соревноваться с другими и тем самым развивать ваш бизнес.

Мы также проводили эти тесты, и в числе моих ведущих талантов стремление к конкуренции не было выявлено: на первом месте стояло «генерирование идей», а вот тяга к соперничеству оказалась где-то на 33-м месте из 34. Это сразу меня успокоило, хотя раньше казалось, что умение соперничать – некий мастхэв для успешного существования в мире предпринимательства. Далеко не всем нужно быть акулами, хотя для кого-то конкуренция – источник идей и вдохновения. Этим лучше не увлекаться. Скорее, стоит действовать системно и поэтапно, иногда «спуская» желание соперничать с крепкого поводка.

Ещё лучше конкурировать не с другими производителями, а с клиентами. Мысль кажется парадоксальной, но, если задуматься, наш рыночный «неприятель» – это человек, которому ничего не хочется. Ну зачем идти сегодня в ресторан, если можно полежать с чипсами на диване? Зачем покупать новую одежду, если в любимой старой толстовке так уютно?

Нужно создать такую концепцию бизнеса, чтобы человеку этот продукт стал необходим, чтобы ему захотелось потратить на него деньги и осознанно выйти за ним из своей тёплой квартиры. Концепция бизнеса должна «цеплять» потребителя. Думайте о клиенте, анализируйте его потребности и конкурируйте с его инертностью.

Тренды

Ещё один вариант развития идеи, источником которой является эмоция, – это стремление следовать трендам. Если вы ориентируетесь на уже существующий успешный тренд, не пытайтесь воссоздать его во всех деталях, используйте как неплохой источник вдохновения.

Создание проекта в нарастающем тренде обычно подразумевает использование лишь его паттерна, многие детали переосмысливаются. Есть такой пример: инфлюенсер из России ориентируется на паттерн бизнеса популярного иностранного блогера, но при этом меняет продукт под себя, трансформирует его внешний вид, хотя применяет похожие маркетинговые инструменты.

Попытка большинства производителей влиться в какой-нибудь существующий тренд может привести к рыночному однообразию. Это происходит постоянно: несколько лет назад стали популярны инфопродукты и гайды всевозможных форматов, и очень скоро рынок заполнился самыми разными и одновременно схожими между собой файлами с советами на все случаи жизни.

Не стоит смотреть на мейнстримы свысока: невозможно создать успешный бизнес-сценарий без анализа уже существующих трендов. Но важно наполнять бизнес-сценарий авторскими смыслами, иначе велик риск неосознанно сделать что-то очень близкое к продукции других игроков вашего рынка.

Здесь важно понимать разницу между микротрендами и метатрендами. Например, многие инфопродукты остаются на уровне «микро»: быстро взлетают и быстро падают. Мода, как известно, меняется с бешеной скоростью. Что-то модно, что-то вечно. В отличие от микротрендов, метатренды – это долгосрочные фундаментальные тенденции, которые формируют и изменяют отрасли или общество в целом. Это более стабильные и устойчивые направления, которые сохраняют свою актуальность на протяжении многих лет.

Если правильно следовать метатрендам, почти наверняка получится успешный сценарий. Об этом мы ещё поговорим в главе, посвящённой продукту, а пока остановимся на такой мысли: фокус на вечном – гарантия того, что проект долго будет актуальным и востребованным.

Идеальная комбинация

Среди перечисленного одно не отменяет другого, а, скорее, дополняет его. Если продолжать аналогию концепции с конструктором, то она собирается из всех этих факторов, пусть и не всегда равномерно.

Двигаться в создании концепции можно от чего угодно, даже от всем понятной любви к делу. Главное – не просто гореть эмоцией, а понимать структуру процесса.

Всегда стоит помнить о следующем: лучше всего работает совокупность всех этих факторов, обязательно сочетание рационального и эмоционального. А если конкретно, то максимальная эффективность складывается из трёх аспектов:

1. Компетенция, то есть наличие какой-либо экспертности (производство и продажа);

2. Потребность в этом продукте, общая для большой аудитории;

3. Эмоции (мечта, желание самореализоваться, совершить прорыв) – это бензин для запуска.

По опыту, такая комбинация идеальна для претворения идеи в жизнь. Бизнес может стартовать с любой из этих точек, но важно их уравновесить.

Бывает и такое, что за разные «направления» отвечают разные люди. Например, один партнёр занимается поиском рациональных параметров, пока другой вкладывается в бизнес эмоционально. А иногда достаточно только любви к своему делу: часто вдохновение и искренняя заинтересованность становятся благодатной почвой для развития экспертности.

Подойдите к сбору своего конструктора осознанно. Появление идеи, а тем более создание из неё функционирующего проекта, – это всегда уникальный процесс.

Шаг 2. Разработать продукт

Продукт – первое, о чём следует подумать предпринимателю, который берётся за реализацию своей идеи. Что мы собираемся предложить клиенту? Все детали концепции – дизайн, интонация бренда, команда – будут атомами крутиться вокруг этого ядра. Продукт неотрывен от потребителя, и именно эта связь поддерживает жизнеспособность бизнеса. В этой главе мы сфокусируемся на разработке сильного и успешного продукта, а для этого разберём основные вопросы, которые предприниматель должен задать себе на начальных этапах.

Создание продукта – процесс исследовательского толка, в ходе которого мы разбираемся, придут ли за продуктом клиенты, вернутся ли они к нам вновь, есть ли у проекта потенциал для развития и так далее и так далее.

Задавать вопросы о продукте – значит проверять его на устойчивость. В этой главе мы осветим ключевые вопросы. Что за продукт мы создаём? Почему мы создаём именно такой продукт? Как проверить продукт? Что мы получим на выходе? В чём ценность именно этого продукта – в уникальности, низкой цене, доступности или сервисной сопровождающей?

Что за продукт мы создаём?

Когда на самых первых этапах создания идеи «Горячего цеха» в 2017 г. мы с командой разрабатывали «вечный» продукт, который никогда не надоест, мы первым делом спросили себя: а что такое «вечный» продукт? Я уже рассказывала, что наша команда решила развивать идею кухни открытого огня. Открытый огонь – сердце ресторана, его яркая особенность, предопределяющая технологию приготовления блюд. Но что будет составлять основу этих блюд? Мы задумались, в чём суть кухни открытого огня, и надолго погрузились в захватывающее исследование, результатом которого стала убеждённость: наши «вечные» продукты – мясо и хлеб. В нашей команде есть гениальный (без преувеличения) бренд-шеф, увлечённый работой с мясом и тогда альтернативными стейками[3], поэтому мы двигались быстро.

Кухня открытого огня очень разнообразна: можно готовить в печи, на гриле и вертеле. Есть ещё технологии копчения, приготовления блюд в американских смокерах[4]. Какое многогранное может получиться меню! Это же уникальное торговое предложение. Подобных гастрономических решений – со всеми огненными примочками и сложными длительными (по 16–20 часов) технологиями приготовления мясных блюд – тогда ещё никто не предлагал.

Итак, мы решили остановиться на двух главных составляющих меню «Горячего цеха» – на мясе и хлебе, которые никогда не приедаются. Приготовить их можно массой способов. Понимая это, мы с командой отправились в путешествие с целью изучить кухни народов мира.

Первым пунктом назначения был Стамбул, откуда мы добрались до турецкой провинции. Здесь издавна готовят мясо на вертеле. Мы изучили технологический процесс, расспросили старожилов об особенностях этого способа приготовления мясных блюд. Один из них почти что на коленке набросал нам, как должен быть сконструирован настоящий вертел. Мы записывали самые разные детали: температура приготовления, объём мяса, скорость вращения вертела. Из этого родилась наша собственная модель вертела, который сможет работать в ресторане с большой аудиторией.

Дальше была Армения. Мы ехали с ожиданием, что откроем для себя секрет приготовления настоящего кавказского шашлыка. Оказалось, что мы стали жертвами стереотипов. В маленькой горной Армении коровы пасутся в основном на высоких склонах. Из-за этого им приходится много подниматься и спускаться, то есть они худее и жилистее, чем коровы с равнинных местностей. Мясо армянских коров, пасущихся на высоких склонах, само по себе достаточно жёсткое. Но это открытие подарило нам массу новых решений, как добиться нежной текстуры мяса, сохранив все его самые важные и полезные элементы и, главное, вкус. Мы скрупулёзно записывали любую информацию, хотя уже тогда понимали, что в нашем ресторане продукт будет немного другой.

Позже в одной из деревушек нас научили готовить лепёшки в открытой печи. Дальше было ещё много интересного: поездки, консультации онлайн и офлайн. Мы были открыты ко всем новым знаниям, которые могли почерпнуть в путешествии, с радостью и благодарностью воспринимали их.

На основе проведённого исследования нам удалось создать меню со множеством интересных позиций. «Звездой» кухни стал брискет – большая восьмикилограммовая говяжья вырезка, которая 16 часов коптится на ольховой щепе.

Каждую пятницу и субботу в «Горячем цехе» проходит брискет-тайм: после долгих 16 часов приготовления под фирменный джингл ресторана и аплодисменты зала кулинары достают из коптильни гигантскую сочную грудину. Брискет находится под ежеминутным контролем шефа, и только он знает баланс всех 16 специй, необходимых для его приготовления. Это блюдо стало центром концепции ресторана и гвоздём пятнично-субботней программы: в эти дни в заведение просто не попасть, резервировать столик приходится за несколько недель.

А с бренд-шефом «Хочу Пури» мы длительное время ездили по Грузии, собирая разные варианты приготовления всех возможных хачапури и лепёшек. Даже специально посетили местечко под Батуми, где одна грузинская семья испокон веков хранит секрет приготовления хачапури по-аджарски. Сейчас в рестораны «Хочу Пури» стоят очереди, что для нас – лучшее признание, ведь для достижения идеального сочетания качества и вкуса этого блюда мы трудились много лет.

Формирование бренда происходит постепенно, в ходе длительных исследований и творческих поисков. Но вопрос «Что за продукт мы создаём?» – это базовая задача для начала разработки классной концепции. Мы обязательно продумываем, что уникального есть в нашем бизнесе. Как только находим точку опоры, например хлеб и мясо, ищем способы выделить эти продукты на рынке. И здесь можно спросить себя: почему мы принимаем именно такие решения?

Почему мы создаём именно такой продукт?

Потому что стратегия продуктовой уникальности – самая выгодная. Эта мысль не нова: ещё в маркетинговой модели 4P (product, price, place, promotion), созданной Джеромом Маккарти в 1960-х гг., первое место отводилось продукту. Как я уже говорила, именно о продукте мы думаем в первую очередь при разработке концепции.

Итак, опереться на продукт в процессе создания концепции – самое понятное, что вы можете сделать. Этот подход прозрачен и рационален. Если я захочу стейк, пойду в ресторан, в котором хорошо его делают. Если мне захочется выпечки, отправлюсь в булочную. Другой вопрос, какую именно булочную я выберу. Определяющим критерием может стать как близость к дому, так и качество продукта.

Продуктом проще всего закрыть потребность: людям, как правило, нужно что-то конкретное, и они ищут это на рынке. Талантливый предприниматель чуток к нуждам потенциальных потребителей. Мы говорили об этом в прошлой главе как о «точке опоры» в поиске идеи, но этот же пункт стоит использовать и при разработке продукта. Если конкретно, то здесь стоит задать себе такой вопрос: я знаю, какой у меня будет продукт, но какую именно потребность я им закрою?

Ещё несколько лет назад в России было популярно открывать рестораны в стиле лофт. Бетонные или кирпичные стены, много стекла и металла, открытые электропроводка и воздуховоды. В Москве этот стиль быстро нашёл своих приверженцев, а вскоре «копипасты» таких ресторанов стали появляться в других городах нашей страны.

Проблема в том, что мода быстротечна. Погнавшись за недолговечным трендом, владельцы лофтов недооценили реальную потребность рынка: людей больше интересует комфорт, чем бетон и стекло. Как ни крути, мало что способно соперничать с горячим чаем на мягком диванчике при тёплом свете (особенно в небольших городах). Недооценка глубинных желаний приводит к фейлам. Нужно изучать аудиторию (подробнее об этом мы ещё поговорим в третьей главе), анализировать рынок и не действовать сгоряча, «на хайпе».

Давайте потренируемся и представим, что мы открываем кафе с акцентом на вкусные и разнообразные завтраки. У нас есть классное пространство и талантливый шеф. Теперь нужно задать себе вопросы о продукте и проверить его уникальность.

• Что я буду делать? → Завтраки.

• В чём уникальность моих блюд? → Фермерские продукты или меню завтраков со всего света.

• Какую потребность я этим закрою? → Люди смогут сэкономить время на приготовлении еды и полноценно позавтракать вне дома либо совместить завтрак с рабочей встречей. А может, я руководствуюсь идеей причастности к тем, кто никуда не торопится и наслаждается началом каждого дня.

Создавайте что-то понятное и конкретное – продукт, который потребитель будет вспоминать с теплом. Пусть ваши клиенты думают: «Вот бы сейчас панкейков из того кафе на набережной», – и приходят к вам за этими особыми панкейками снова и снова.

Как проверить продукт?

Интуиция может подвести любого, всё-таки предприниматели и маркетологи не экстрасенсы. Поэтому тестирование продукта – один из важнейших шагов в создании концепции.

Самый очевидный пример ошибки в выборе продукта – это моноконцепции в маленьких городах. Представим себе город с населением до миллиона. Здесь живут люди со средним достатком, нет туристического потока, и вдруг в одном из районов открывается бургерная. В этом ресторане могут подавать очень хорошие бургеры – с сочной натуральной котлетой, тёплыми хрустящими булочками, свежими овощами, но люди в какой-то момент начинают реже сюда приходить. Почему?

Во-первых, круг посетителей довольно ограничен, потому что город небольшой, а значит, продукт со временем неминуемо приедается: когда гости перепробуют все позиции в меню, оно им наскучит. Во-вторых, для многих цена качественного бургера может оказаться неподъёмной, если говорить о походах в ресторан на постоянной основе. А по бизнес-модели бургерной нужно, чтобы гости приходили сюда почти ежедневно. Как этого добиться? Только за счёт развития лояльности клиентов, с чем не каждое заведение умеет работать.

Поэтому в маленьких городах лучше работают рестораны с обширным меню, из которого можно выбрать позиции в разных ценовых категориях, а бургеры оставить для формата быстрых закусочных с очень низкой арендой и затратами.

Главная ошибка многих начинающих предпринимателей – игнорирование исследования рынка, основанное на субъективной вере в свой продукт. Мы в команде традиционно называем эту достаточно распространённую проблему внутренним театром, когда в воображении предпринимателя сменяют друг друга яркие картинки будущего успеха. Своим сиянием они словно внушают ему: «Какой уникальный продукт! Никто ещё до такого не додумался». Может быть, этот бизнесмен обожает необычное блюдо и ему хочется открыть специализирующийся на нём ресторан. Очарование оригинальной задумкой может оказаться настолько сильным, что вопрос: а кто-нибудь ещё любит это блюдо, – даже не придёт этому ресторатору в голову.

Такой «внутренний театр» происходит в голове каждого человека, а иногда его «зрителями» становится целая команда. Сжигать театр на корню излишне, однако относиться к нему с осторожностью нужно обязательно. Решиться на необычный ключевой продукт сложно, но реально, если просчитать как можно большее количество сценариев посещения будущего ресторана или кафе. И всё же, прежде чем инвестировать время и деньги в большое дело, подумайте: выбранный вами продукт интересен многим или только вам?

Что мы получим на выходе?

Как только вы сформулировали для себя, о чём ваш бренд, что он подарит покупателю, нужно сразу же разыграть воображаемый разговор с аудиторией. Причём в самых простых и понятных словах: «Приходите ко мне – и вы получите…» Так что же получит ваш покупатель? Фантастический вкус за приемлемые деньги? Потрясающую скорость подачи? Холодный и красиво оформленный напиток в жаркий летний день?

Лучше собрать как можно больше вариантов ответа на этот вопрос. Часть из них может звучать как лозунги или преувеличенные манифесты, но с их помощью удастся ухватить суть своего предложения, истинную ценность реализуемого проекта. В рамках воображаемого разговора можно уйти в отрыв без стеснений.

В действительности же продукт следует создавать так, чтобы все обещания, которые будут озвучены уже после запуска проекта, оказались выполнимы. Поэтому думать о них нужно сразу, на этапе разработки концепции.

Продукт – не просто товар или услуга, это обещание, которое вы даёте будущему клиенту, а обещания следует выполнять.

Главная ошибка здесь – избегать конкретики. Формулировать продукт нужно чётко и ясно: «В своей булочной мы готовим бездрожжевой хлеб в печи за пять минут». Это объективные характеристики, которые легко проверить. Если грамотно выстроить производство, ваш продукт будет актуален долго: потребитель запомнит, что вы выполнили обещание и продали ему горячий хлеб, который был испечён быстро.

Если делать ставку на продукт, не прогадаешь. Не думайте, будто можно покорить сердце потребителя с помощью эмоциональных обещаний вроде «энергичной атмосферы» или «приветливых официантов», – это абстрактно и неизмеримо и больше подходит для рекламных лозунгов, за частью из которых ничего не стоит. Идея должна содержать понятные и конкретные параметры.

Не игнорируйте исследование рынка перед запуском продукта. Важно понять, что есть у конкурентов, как ваш продукт будет соотноситься с чужими предложениями, какая цена у них, какую цену лучше выбрать для своего предложения. Часто случается, что в погоне за качеством многие предприниматели создают чересчур дорогой продукт для массового сегмента. Производственные затраты оказываются высокими, и предприниматель обижается на свою целевую аудиторию за то, что она недооценила высокое качество предложения.

В чём ценность именно этого продукта?

В поисках ответа на этот вопрос можно рассматривать продукт как совокупность многих параметров и не зацикливаться на том, что вы продаёте. В случае с ресторанами понятие «продукт» не ограничивается хлебом и супом, а включает в себя определённую обстановку, впечатления. Решая, какую потребность клиента мы намерены закрыть, мы думаем ещё и о том, как его впечатлить, осчастливить.

При разработке концепции салона красоты важно понимать, например, что ценность продукту обеспечит не только классная причёска, выполненная мастером, но и искренний с его стороны интерес к клиенту, готовность выслушать его, создать комфортную атмосферу, предложить кофе, а то и шампанское.

Поэтому параметры, из которых создаётся продукт, могут быть самые разные, – это и локация, и цена, и люди, которые его презентуют. Например, задумываясь о локации для вашего бизнеса, что крайне важно для концепции, обязательно задайтесь конкретными вопросами. Почему потенциальный клиент поедет в это место? Что такого интересного в продукте и пространстве вокруг него? Почему гостю непременно захочется провести там время? Какую потребность эта поездка закроет?

Так, «Горячий цех» – своего рода место притяжения для жителей миллионного города и туристов. Здесь понятное, но при этом интересное меню и концептуальное пространство, в котором можно хорошо провести вечер с друзьями, семьёй, коллегами и попробовать мясные блюда, приготовленные по сложным длительным технологиям, которые не применишь дома.

Если думать про цену (о чём мы ещё подробнее поговорим в четвёртой главе), то в контексте продукта нужно продумать, как будет меняться заказ потребителя. И будет ли он меняться вообще. Например, закажет ли он утром только кофе, а вечером – большой ужин? Повлияет ли цена продукта на его решение? Скажем, я едва ли куплю себе дорогой замысловатый десерт с утра, но с большим удовольствием потрачу на него деньги вечером после театра. Если отвечать себе на такие вопросы, то будет проще понять, кто ваш клиент, сколько денег он легко потратит на ваш продукт, что позже отразится на сборке ещё одного конструктора – бизнес-модели.

Портрет сотрудника также неминуемо повлияет на то, что получится из продукта. Если это кофейня для айтишников с ноутбуками, то мы ожидаем бодрых и почти незаметных бариста, а если идём в семейное кафе, то хотели бы видеть людей, которые помогут создать душевную атмосферу. О том, как найти сотрудников подходящего типа, мы поговорим, когда затронем тему формирования команды, но важно в момент разработки продукта набросать портрет сотрудника, чтобы они гармонично и концептуально сочетались.

Чек-лист для проверки продукта

Все вопросы, рассмотренные нами на этом шаге, важны для понимания будущего позиционирования бренда. Представьте, что вы в супермаркете перед полками с яйцами: часть яиц в однотонных картонных коробках, поверх которых наклеены этикетки с ценой. Другая часть яиц – в таких же по форме, но иначе оформленных упаковках, например в приятных зелёных тонах, а рядом – стенд с информацией о том, что это яйца с фермы, от кур, питающихся лучшим кормом, всё натурально и сделано с любовью. Это не значит, что яйца в бесцветной упаковке обязательно плохие, их тоже могли привезти с фермы. Разница между двумя видами этого товара в том, что у яиц в зелёных коробках есть позиционирование: здоровый локальный продукт.

Наша команда на этом шаге собирает полноценное описание для продукта: не только рекламные слоганы, но и всё, что относится к его позиционированию. Если вы попадаете в нужную нишу на рынке, значит, угадали с позиционированием. Это крайне важный элемент жизнеспособности концепции.

По опыту моей команды, разработка идеи продвигалась только после того, как мы находили ответы на все вышеперечисленные вопросы. Всё как по волшебству начинало складываться в понятную общую картину. Пусть я не могу озвучить найденные нами ответы на эти вопросы и привести реальные примеры, так как это коммерческая тайна, всё же я могу поделиться рабочим чек-листом. Он поможет вам конкретизировать свой продукт и со стопроцентной вероятностью аргументировать необходимость его приобретения.

• Что за продукт я делаю?

• В чём его уникальность?

• Зачем потребителю мой продукт? Почему он выберет именно его?

• Какую потребность закроет моё предложение?

• Какие обещания я даю своему клиенту?

• Сколько клиент будет готов заплатить за мой продукт?

• Кто будет представлять мой продукт на рынке?

• По каким признакам потребители будут выделять меня среди конкурентов?

• Каковы мои рациональные преимущества перед конкурентами?

• Какие эмоции я дарю своему клиенту?

Шаг 3. Понять аудиторию

Пришла пора задать следующий вопрос: для кого мы делаем продукт? Если это не товар общего потребления, то почти наверняка у вашего предложения есть своя аудитория, и вам нужно её отыскать и проанализировать.

Следует подчеркнуть одну не самую очевидную деталь: рисовать портрет будущего клиента стоит ещё на этапе создания концепции. Как только придумали «что», сразу думаем – «кому». И дальше удерживаем внимание на портрете клиента, все дальнейшие шаги предпринимаем с учётом сложившегося образа.

Любой новый процесс важно запускать с мыслями о покупателе: в многочисленных деталях представлять себе его и его путь к вашему продукту. В этой главе как раз и поговорим о том, с помощью каких инструментов это можно сделать.

Как вычислить «своих»

В предпринимательстве мы действительно вычисляем своего клиента, потому что из большой толпы потенциальных покупателей за вашим продуктом придут далеко не все. Особенно если ваш бизнес «материальный», такой как рестораны или салоны красоты. Многие могут просто пройти мимо.

В этом случае стоит рационально оценить, в какую аудиторию ваш бизнес целится. Если вы решили открыть пиццерию, то разумно планировать её там, где люди гуляют или делают покупки, а в бизнес-центре будет востребовано быстрое питание или кофе с собой. Впрочем, надо иметь в виду, что поведенческие сценарии вашей целевой аудитории могут разниться. Можно открыть детское кафе рядом с кукольным театром в расчёте на то, что после представлений будет много гостей, однако позже выяснится, что детей организованно привозят на школьных автобусах и никто из них не заходит в кафе. Такой простой анализ потребностей и поведенческих особенностей вашего покупателя поможет определиться с помещением или скорректировать ваш продукт.

Бизнес-консультанты любят говорить, что нужно определить демографические признаки своей целевой аудитории, то есть выявить её реальные характеристики: женщины это или мужчины, какого они возраста, с каким образованием, доходом. Однако консультанты рискуют меньше всех, и я часто напоминаю об этом своей команде. Можно нарисовать очень детальный портрет: делаем продукт для незамужних женщин 23–30 лет с высшим образованием, а потом ломать голову, почему ни одна из представительниц этой категории не явилась на порог нашего чудесного заведения.

Мы давно перестали полагаться на голую статистику. Прежде всего потому, что такая сегментация аудитории теперь уже мало о чём говорит. Женщины 25–30 лет с высшим образованием в современных условиях живут совершенно по-разному. Это может быть молодой маркетолог-фрилансер, которая не прочь зайти в любимое кафе с ноутбуком, а может быть и врач, тоже продвинутая и успешная, однако не столь свободно распоряжающаяся своим временем. Целить в обе категории – значит не попасть ни в одну.

Возраст по паспорту – не критерий отбора. Когда мы работали над репозиционированием баров PEOPLE’S, ядром целевой аудитории был собирательный образ свободного мужчины 30–35 лет, достигшего успехов в карьере, любителя заводить знакомства и проводить время в компании друзей. Интересно, что при анализе концепции мы пришли к выводу, что в реальности бар посещают мужчины старше 50. Поэтому важно понимать, что возрастная составляющая созданного нами образа – всего лишь условная характеристика, в действительности же выбирать ресторан может человек любого возраста. Выбор людей определяют не цифры в паспорте, а привычки и ценности.

Поэтому в моей команде предпочитают анализировать динамические показатели, которые не соотносятся напрямую с демографическими данными. Мы стараемся представить поведение наших возможных клиентов и прописываем сценарий потребления, иногда достаточно подробно. Буквально по деталям: как живёт этот человек, куда он ездит каждый день, какие у него интересы и почему ему захочется прийти в наш ресторан.

Из всех инструментов сегментирования аудитории мы с командой выбираем кластерный анализ – распространённый метод группировки данных, который используется не только в предпринимательстве. Есть и другие методы, например RFM-анализ и анализ ассоциативных правил. Кратко расскажу о каждом, потому что в будущем их можно применять в тестировании лояльности клиентов.

RFM-анализ – метод оценки клиентской базы на основе трёх ключевых параметров: недавность (Recency), частота (Frequency) и денежная ценность (Monetary Value) покупок. Этот подход помогает бизнесам определить самых ценных клиентов, понять их покупательское поведение и разработать целевые маркетинговые стратегии для различных сегментов аудитории. Чтобы провести этот анализ, вам потребуются необходимые показатели по клиентам, Excel и 30 свободных минут.

Анализ ассоциативных правил – это метод оценки данных, который используется для поиска интересных связей, или правил, между различными элементами в больших наборах показателей. В контексте аудитории бизнеса этот анализ помогает выявлять закономерности в поведении клиентов, например, какие продукты или услуги часто покупаются вместе. Ориентация на конкретные потребности позволяет компаниям оптимизировать стратегии кросс-продаж и маркетинговую политику.

Мы же, как я уже сказала, предпочитаем кластерный анализ. Его цель – по схожим параметрам сгруппировать клиентов, объединить их в кластеры через особый алгоритм. С помощью кластерного анализа мы выясняем, как люди тратят деньги в наших заведениях, а потом распределяем посетителей по группам: скажем, одни любят пробовать новое меню, а другие, более консервативные, предпочитают заказать то, к чему привыкли. Конечно, это математический подход, который предполагает, что у вас уже есть данные. Откуда их взять?

Для этого, как ни странно, надо выйти из офиса, хотя не обязательно буквально. Важно поговорить с людьми, провести опросы, ещё раз проанализировать помещение и потом уже вычислять клиентов. Выходить на аудиторию можно через блог, даже небольшой, или через чаты. Главное – быть в контакте с будущим покупателем и представлять себе его нужды.

Ещё раз про потребность

Делить клиентов на группы проще всего, спрашивая себя: зачем они ко мне пришли? что именно их привлекает в предлагаемом мной продукте? Получается, мы снова возвращаемся к вопросу про потребность, только смотрим на него под иным углом.

Если помните, мы говорили о том, как потребность влияет на создание идеи, смыслового ядра концепции. Если человеку важна визуальная составляющая, мы создаём интересный интерьер, если скорость обслуживания – фокусируемся на соответствующих технологиях. Если клиенту, пришедшему в ресторан, важно не торопиться, создаём для него множество привлекательных деталей в интерьере, зонируем пространство, чтобы он чувствовал себя комфортно и спокойно.

Оценка клиента и его покупательных способностей открывает разные форматы в бизнесе. Например, экономический кризис и перемена настроений в обществе привели к демократизации заведений. Люди стали меньше интересоваться роскошью. Так появились своеобразные ресторанчики на европейский манер, где вино можно выпить на лавочке, чуть ли не на тротуаре среди прохожих.

Понимание потребностей помогает сформулировать типы потребителей и благодаря этому калибровать предложение. Скажем, если заведение находится в торговом центре, мы делим посетителей ресторана на «вынужденных» и «отдыхающих». Первые находятся в ТЦ по какой-то нужде, не связанной с едой. Например, им нужно в супермаркет или магазин техники за чем-то определённым. Однако по завершении дел у них может разыграться аппетит и им захочется быстро перекусить. Ключевое слово здесь – быстро. Значит, ориентируемся на скорость обслуживания и продукты, которые можно приготовить за 10–15 минут.

У «отдыхающих» совсем другой настрой, и они могут позволить себе задержаться в ресторане подольше. К такой аудитории подход иной: поскольку блюда готовятся дольше, следует заполнить интерьер разными любопытными вещицами, чтобы человеку нескучно было коротать время. Однако такой формат не сочетается с концепцией быстрого питания. Получается конфликт двух аудиторий – тех, кто пришёл в ресторан провести время, и тех, кто торопится. Иногда приходится выбирать между двумя противоположными параметрами, как бы ни хотелось убить двух зайцев.

Недавно выделилась ещё одна группа потребителей, которых можно назвать «туристами своего города». Это люди разного возраста, которым интересно пробовать что-то необычное, не уезжая далеко. Им нужны новые эмоции, впечатления, они каждые выходные выбираются из дома за чем-нибудь эдаким: то пофотографироваться в красивом месте, то полюбоваться арт-объектами, то попробовать новое меню. Это потребность в чём-то эстетически привлекательном, что можно выложить на своей странице в соцсетях. Такую нужду предприниматель может закрывать своим продуктом.

Типологизация аудитории очень помогает с запуском и развитием продукта. Это должен быть вдумчивый анализ с правильными вопросами. Попробуйте представить, какой человек придёт за продуктом, созданным по вашей концепции. Задайте себе следующие вопросы: что это за люди? что они любят? что им нужно? какие у них ценности? И самый главный вопрос, важный для построения бизнес-модели: сколько и какой аудитории необходимо для попадания в бизнес-модель будущей концепции?

Попробуйте ответить на эти вопросы как можно детальнее, сформулируйте новые вопросы. Ищут ли ваши потенциальные клиенты острые ощущения? Важно ли им заводить новые знакомства? Любят ли проводить время с семьёй? Фантазируя подобным образом, можно создать довольно подробный портрет аудитории, на которую вы планируете выйти.

Как не ошибиться с клиентом

Неверное определение аудитории грозит обернуться для бизнеса фатальной ошибкой.

Как я уже говорила, нужно общаться с людьми и анализировать их потребности, однако и здесь следует сохранять определённую долю критики и подвергать полученные ответы сомнению. Искусство предпринимательства, особенно в сфере услуг, заключается в том, чтобы, учитывая отдельную обратную связь, не увлекаться созданием индивидуального продукта. Вы можете провести опрос и выяснить, что для кого-то в городе все десерты слишком сахарные и катастрофически не хватает умеренно сладкого. Но «кто-то» – не весь рынок потребления, и об этом стоит помнить.

Одно дело – когда чей-то комментарий из толпы подталкивает предпринимателя к улучшению своего продукта, и на это хорошо реагирует основная масса покупателей. Ведь бывает такое, что кто-то один озвучивает раздражающую мелочь, на которую большинство просто забывало или стеснялось пожаловаться. И другое дело – когда предприниматель калибрует весь бизнес под индивидуальный запрос. Приведу грубоватый пример: вы продаёте чёрные футболки, а потом снимаете их с производства и вместо них предлагаете покупателям такие же, но с перьями. А всё потому, что одна клиентка сказала, что ей в вашем магазине не хватает чего-то необычного. Так можно просто выпасть из своей аудитории и никогда не вернуться в нужную нишу. Индивидуальный запрос – дело любопытное, но увлекаться этим не стоит.

Вообще кастомизация – большой тренд, но к ней следует прибегать в качестве дополнения к базовому продукту. Всё тот же пример с футболкой: если вы видите, что на перья может быть спрос, попробуйте превратить их в опцию, то есть они будут прикрепляться к ткани так же легко, как и сниматься. И всё же любую подобную гипотезу лучше всего проверять перед запуском.

Ещё одна немаловажная деталь – понимать, кто действительно принимает решение о покупке. Чаще всего такие ошибки случаются при работе в детской индустрии. Например, вы сформулировали, что ориентируете свой продукт на школьников 9–10 лет. Но платить за него будет родитель. В обычных бизнес-беседах это называют проблемой ЛПР и ЛДПР. ЛПР – лицо, принимающее решение, ЛДПР – лицо, действительно принимающее решение. Важно провести между ними черту, выделить стейкхолдера, то есть того, у кого больше всего влияния. На это важно обращать внимание не только при создании продукта, но и в процессе его реализации и продвижения (речь, в частности, о правильном направлении рекламы).

Бывает, случается конфликт внутри аудитории, когда предприниматель выделяет в качестве своих покупателей представителей двух не сочетающихся друг с другом сегментов. Чаще всего это происходит, когда владелец бизнеса решает расширить аудиторию.

В ресторанном деле такой конфликт нередко возникает в заведениях, которые работают 24/7. Представим, что в меню запускают завтраки, чтобы привлечь любителей выпить чашечку кофе в кафе. Проблема в том, что посетитель, пришедший сюда на завтрак в семь утра, может пересечься с гостем, заглянувшим в кафе в два часа ночи, чтобы отпраздновать какое-то событие. Стоит как следует всё просчитать, чтобы не допустить подобной неловкости.

Итого можно перечислить все вредные советы, которые приводят к ошибкам:

• ориентироваться на клиентов только по демографическому признаку;

• не анализировать целевую аудиторию на старте, думая: «Потом разберёмся»;

• переоценивать объём аудитории;

• недооценивать приверженность потенциальных клиентов конкуренту;

• копировать без поведенческого анализа модель, работающую в другом городе;

• не интересоваться мнением клиентов;

• работать под индивидуальный запрос;

• привлекать всех подряд, не задумываясь о возможных конфликтах интересов;

• не различать, кто действительно покупает продукт.

Чтобы избежать ошибки, нужно с максимальным вниманием отнестись к сегментации аудитории и детально проработать подходящий для неё продукт.

Своей команде я люблю напоминать ещё об одной вещи – о так называемом отделе по работе с сомнениями. Это хитрый приём, который помогает справиться в том числе с проблемой «внутреннего театра», о котором я говорила в предыдущей главе. Отдел по работе с сомнениями – своего рода центр критического мышления, который помогает выявить все слабые места разрабатываемой идеи.

Чтобы запустить работу этого отдела, мы пытаемся разрушить свою же идею. И задаём себе несколько ещё более каверзных, чем прежде, вопросов. А что, если никто из предполагаемой целевой аудитории не придёт ко мне? Если так произойдёт, то почему? А если люди придут, но тут же уйдут? Из-за чего это может произойти? По какой причине они не вернутся?

Мы продумываем разные сценарии, подвергаем сомнению свою идею, пытаемся поставить себя на место покупателя – и это помогает нам стать ближе к аудитории, лучше понять её потребности.

Спустя время данные сегментации необходимо обновить: скорость устаревания сильно зависит от характера будущего бизнеса. Например, в ритейле актуальность сегментации определяется как минимум раз в месяц. Самое оптимальное – настроить этот процесс автоматически или ежемесячно обновлять данные вручную.

Помните, что сегментацию клиентов можно использовать не только для определения аудитории, но и для коммуникации с покупателями. Мы будем говорить об этом в главе про обратную связь намного подробнее, сейчас же заметим, что людям из разных сегментов можно и нужно отправлять разные ключевые сообщения, учитывая отсутствие у них интереса к тем или иным предложениям и товарам. А понять, что это за сегменты, вы сможете уже на этапе анализа аудитории, чтобы потом разработать для них разные стратегии.

Ценовое позиционирование

Аудитория делится не только по типам людей, но и по финансовым возможностям клиентов. Продумывать ценовое позиционирование продукта необходимо сразу, одновременно с его проработкой и анализом потребителя.

Если ваш продукт премиум-класса, то и сегментировать аудиторию придётся среди населения с заработком выше среднего. Соответственно, типологизация клиентов в премиальном сегменте будет иной, нежели в том же масс-маркете. Помимо этого, придётся заложить большие затраты на маркетинг, ведь основным драйвером этой аудитории будет подтверждение статусности продукта, например его востребованность у высокого уровня инфлюенсеров.

Как понять, какой аудитории нужен конкретный продукт? Для этого необходимо сесть за калькулятор и начать расчёты. Едва станет понятно, какой нужен средний чек, чтобы бизнес оставался жизнеспособным, тут же «высветится» и аудитория. Это называется бизнес-моделью, и о ней мы поговорим в следующей главе.

Шаг 4. Рассчитать цифры

Сейчас часто приходится наблюдать, как некоторые стартаперы пренебрегают расчётами и живут одной презентацией. В сферах, где порог входа на рынок не слишком высокий, часто появляются предприниматели с горящими глазами. Нередко они зажигают и других: вдохновляют, призывают инвестировать в их проект. Однако чем интереснее и увлекательнее рассказывает человек про бизнес и его перспективы, тем большее недоверие испытывает к нему потенциальный инвестор.

Причина этого проста: никто не врёт так красиво, как идейные люди. Между тем одними идеями сыт не будешь. Оказавшись на месте инвестора, вы захотите проверить цифры, чтобы не вложиться в бесперспективный проект.

Вывод здесь один: нужно считать, нельзя лениться. Поэтому одновременно с разработкой концепции мы углубляемся в цифры и создаём финансовую модель своей идеи.

Коротко о финансовой модели

Финансовая модель – это система показателей, которая позволяет прогнозировать выручку и затраты, прикидывать риски. С её помощью предприниматель может контролировать рост и развитие бизнеса.

Обыкновенно начинающие предприниматели склонны подробно рассчитывать только расходную часть, поскольку её видно невооружённым глазом: это зарплата сотрудников, аренда помещения и прочее в том же духе. Но с самого начала просчитывать необходимо в том числе и доходы. Доходная часть – это математическая связь между сценариями потреблениями на рынке и тем, что бизнесмен увидит по факту на бумаге.

Даже опытные команды совершают ошибки. В нашем портфеле был ресторан с достаточно высоким чеком и узким предложением, однако вскоре после его открытия обнаружилась проблема: заведение пользовалось популярностью только в определённые часы, а в остальное время загрузки не хватало. Конечно, мы недооценили платёжеспособность аудитории: в городе просто нет такого количества людей, которые могли бы позволить себе такие чеки каждый день.

Если бы мы построили финансовую модель с учётом минимальной заполняемости, этот проект никогда бы не состоялся. То есть нам следовало представить развитие разных «альтернативных вселенных», где есть и полная посадка каждый час, и минимальное количество гостей. Соответственно, с показателем, равным одной посадке всего ресторана за день, было бы неэффективно открывать заведение такого уровня по понятным причинам: дорогое сырьё, квалифицированные сотрудники и высокая стоимость аренды.

У одного из основателей компании «Ясно», с кем мне посчастливилось работать, за плечами большой опыт открытия крупных компаний. В наш бизнес он привнёс полную цифровизацию каждого процесса и действия. Обычно расчёт KPI каждого целевого действия для ресторана – большая редкость. Сейчас же мы используем это как рабочий инструмент. Чем больше возможных сценариев учитывается, тем выше жизнеспособность бизнеса и больше пространства для манёвра.

В целом, чтобы сформировать финансовую модель, не нужно познаний в высшей математике. В основе планирования доходной и расходной моделей лежит статистическое моделирование, при котором всё легко посчитать. В доходной части достаточно продумать следующие пункты:

• сколько хотим продать;

• по какой цене хотим продать;

• за какой период хотим продать;

• как будут меняться продажи;

• сколько сможем произвести продукции;

• за какое время сможем произвести.

Выручка

Прежде всего финансовую модель рассчитывают для оценки ключевых показателей. Предприниматель ведёт куда-то команду, ставит перед ней цель в виде определённой выручки. Необходимо проверить, насколько эта цель вообще достижима. В качестве ориентира команде можно задать космические цифры, и это станет ошибкой с точки зрения менеджмента.

В самом начале карьеры я работала маркетологом в кофейне, собственник которой поставил перед сотрудниками цель: ежемесячная прибыль в два миллиона рублей и ни копейкой меньше. Команду буквально выжимали для получения такой выручки: в ход шли мотивационные программы, лишение премий, угрозы увольнения. При всех этих мерах план выполнялся только на 60 %. Тогда ещё не был популярен кофе навынос и гости приходили посидеть внутри, чтобы за чашкой капучино съесть какой-нибудь десерт. Зал практически всегда был полон. Я задумалась: «Что же не так? Почему мы не выполняем план?»

Чтобы ответить себе на свой же вопрос, я использовала простые инструменты – ручку, лист бумаги и калькулятор. Я посчитала, сколько столов в зале, сколько времени люди проводят в кофейне, сколько тратят. Сразу стало ясно: даже если с восьми утра до десяти вечера каждые 20 минут за всеми столиками будут меняться гости, план получится выполнить только на 70 %. Мы фактически достигли своего производственного максимума.

Теоретически задача решалась многократным увеличением стоимости кофе, но практически не решалась совсем: кофе по такой цене перестали бы покупать. Из этой истории я извлекла такой урок: подсчитывать финансовую модель следует исходя из реально возможной потенциальной выручки, так как у начинающего бизнеса всегда есть потолок в виде ограниченных производственных возможностей.

Ещё одна проблема по части выручки – кассовый разрыв. Сейчас, в период развития маркетплейсов, многие создают хороший товар. Доходность от одежды, например, идёт стабильно, прибыль даже может увеличиваться. Однако и у такого бизнеса есть слабое место: его алгоритмы настроены на то, чтобы поддерживать максимально продающийся товар и обеспечивать его наличие на складе в большем объёме, чем у конкурентов. Именно этой стратегией и руководствуются маркетплейсы. Выкупили все маленькие размеры, а побольше – остались, и предприниматель вынужден брать деньги из прибыли и докупать недостающие размеры, чтобы поддерживать наличие той или иной позиции. Деньги снова и снова уходят в товар. Фактически вся прибыль идёт на пополнение остатков. На бумаге у менеджера может быть прибыль в 20 %, но какой от неё толк, если всё приходится вкладывать не в развитие бренда, а в закупку большого объёма проданных размеров?

Однако кассовый разрыв можно увидеть ещё на этапе планирования бизнеса и учесть в бизнес-модели – вот почему этим показателем нельзя пренебрегать. В сводной таблице мы собираем основные факторы, которые влияют и на формирование выручки, и на прибыль компании, и на наличие товаров.

Добавим немного теории к этому примеру: выручка складывается из количества продаж и среднего чека. Она может варьироваться и зависеть от сезона или времени дня. Поэтому чем детальнее расписана бизнес-модель по сценариям, тем легче прогнозировать результат, принимать решения о вложениях и управлять дальнейшими изменениями. И, конечно, тем больше шансов привлечь инвестора.

Сейчас доходность наших ресторанов мы рассчитываем буквально по часам: сколько человек придёт утром, днём и вечером, каким будет средний чек в каждый из интервалов. Этой практике много лет, она проверена во многих городах и сейчас уже полностью автоматизирована. Далеко не всякий бизнес поступает так же, но сложно переоценить важность этого анализа.

Если вы в первую очередь человек идейный, стоит поискать в команду того, кто подойдёт к вопросу аналитически и всё просчитает. Это даст вам большее пространство для манёвра и возможность корректировать бизнес с учётом вероятных рисков.

Затраты

По опыту знаю, что минимизировать затраты получается крайне редко. Экономить не следует – лучше ориентироваться на высокие расходы, чтобы не сталкиваться с неожиданностями. Этот совет актуален в отношении найма персонала: если есть возможность предложить соискателям зарплату выше, чем в среднем по рынку, то вы сможете привлечь в бизнес людей более высокого профессионального уровня.

Однажды мы отправили запрос одному опытному HR-специалисту: мне нужно было найти пять топ-менеджеров на определённый бюджет, который я озвучила. HR-специалист ответила, что бюджет ей не интересен, и произнесла фразу, которая мне запомнилась: «Если я буду искать специалистов, ориентируясь на заданную зарплату, то никогда не найду того, кто нужен». Мне очень нравится такой подход: лучше сначала найти нужных тебе людей и уже потом вписывать их в свои финансовые рамки.

Также в расходах важно учитывать затраты на привлечение покупателей и продвижение продукта. Сколько человек нажмёт на кнопку «купить» после перехода на ваш сайт с рекламного поста? Сколько подпишется на рассылку от вашего бренда и будет следить за акциями? Это старая добрая конверсия – ключевой показатель в маркетинге, который отражает процент людей, выполняющих желаемые шаги в ответ на маркетинговое воздействие. Здесь тоже важно не прогадать с цифрами.

Одна проектная команда, с которой я работала, решила запустить онлайн-курс с действительно полезными для своей аудитории материалами. Однако после подсчётов возможных затрат на рекламу инициаторам этой идеи стало ясно: чтобы продукт попросту окупился, стоимость курса должна быть сумасшедшей. Будь это товары постоянного потребления вроде зубной пасты, было бы намного проще: вложился в рекламу один раз, а потом потребитель снова и снова покупает пасту, поскольку знаком с брендом и доверяет ему. В случае с продуктом разового потребления и небольшой аудиторией такая схема не работает: затраты на продвижение будут выше, чем количество продаж.

Избежать таких ситуаций позволяют расчёты конверсии (появляется ясность с цифрами) и здравый смысл в работе с идеей (помогает разобраться с «внутренним театром»: «Я всё это придумал или люди действительно ко мне придут?»).

Мы уже говорили о тестировании аудитории, но теперь я хочу посмотреть на этот инструмент с точки зрения потенциальных затрат. Недавно к нам обратилась дружественная производственная компания, которая хотела делать продукт для бистро не только в Москве, но и в других городах России. Чтобы проверить аудиторию в регионах, менеджеры компании планировали запустить одну партию товара, протестировать его и посмотреть на результат. Мы же предложили действовать от обратного: сразу представить продукт в закусочных, куда люди уже пришли за азиатскими блюдами. То есть потенциальные покупатели успели пройти воронку широкого рынка и нашли свой сегмент. Если при этом новое блюдо станет заказывать каждый седьмой клиент, значит, высокий спрос уже существует, если же каждый сотый – рынка фактически нет.

Повторюсь: тестирование помогает избежать ошибок, а следовательно, излишних затрат. По сути, речь об agile-тестировании – технологии, которая пришла в предпринимательство из IT. Это непрерывное тестирование, которое позволяет увидеть пробелы в программном обеспечении на ранних этапах. Мы его используем в своей манере: пробуем, откатываемся, снова запускаем.

Такая система постоянных изменений помогает с формированием и расходной, и доходной частей бизнес-модели.

Итак

Для разработки своей финансовой модели можно взять любую структуру из бизнес-учебника или интернета, главное – проверить в ней наличие следующих четырёх блоков.

Первый этап – сбор данных, когда в одну большую таблицу сводятся все показатели:

• доходы;

• расходы;

• сценарии сбыта;

• предполагаемые пики продаж;

• ожидаемый при каждом сценарии чек.

Второй этап – моделирование проекта в динамической формуле, которое позволяет нам спрогнозировать его будущее. В этот момент мы оцениваем сезонные или временны́е колебания, следим за движением денег и исполнением обязательств перед клиентом.

Третий этап – оценка эффективности продукта. Выделяются основные показатели (прибыль, доходность и срок окупаемости), на основании которых мы принимаем решение – вкладывать деньги в дальнейшее развитие продукта или нет.

И последний, четвёртый этап – анализ рисков. Мы подвергаем сомнению все выводы, к которым пришли в ходе разработки финансовой модели. По сути, это риск-менеджмент, благодаря которому подсвечиваются основные точки чувствительности бизнеса. То есть прорабатываются буквально все сценарии из категории «а что, если».

Систематизируйте все цифры сразу, ещё на этапе проработки идеи. Искать ответы на вопрос, почему не получилось, лучше в таблицах, а не в глазах сотрудников.

Шаг 5. Визуализировать идею

Теперь, когда основные элементы концепции собраны, можно уделить внимание её обложке. К этому этапу стоит подойти максимально творчески, отпустить фантазию и дать волю самым смелым своим идеям.

По моему опыту, вместе с командой, которой доверяешь, этот шаг делать проще: один придумает интересную деталь для униформы официантов, другой подскажет нетривиальные элементы декора заведения. Это чистый мозговой штурм, когда все вместе стараются накидать как можно больше идей. В этом процессе и рождается последняя составляющая концепции – её оболочка, которую мы будем презентовать клиентам.

Крайне важно доверить визуализацию профессионалам. Такой подход не просто гарантирует высокое качество продукта, но и защищает вас от возможных ошибок, ведь опыт подрядчиков обеспечивает экспертную оценку состоятельности всех аспектов проекта.

Все составляющие проекта – от общего концепта до мелочей вроде выбора посуды – играют важную роль. Например, кажущиеся незначительными недочёты, такие как чашки, которые становятся слишком горячими от чая, или неудобные стулья, могут негативно сказаться на восприятии проекта целиком. Опыт команды или использование франшизы позволяют уйти от подобных ошибок, поскольку вы опираетесь на уже накопленные знания и способны избежать типичных просчётов.

Снова подчеркну: в ресторанном бизнесе своя специфика, основанная на том, что меню заведения тесно связано с интерьером. Гость приходит за кавказской кухней и попадает в атмосферу грузинского дворика. В других сферах будет иначе: возможно, вам придётся сделать ставку на упаковку и разрабатывать концепцию вокруг того, как товар подаётся. Или создать особенный образ в социальных сетях. Независимо от специфики вашего дела, от того, онлайн вы работаете или офлайн, вам пригодится метафора или образ вашего проекта. Процессы при этом могут быть настроены почти одинаково.

Давайте пройдёмся по основным этапам проекта, способным помочь в создании классной картинки, на основании которой можно выдать ТЗ дизайнерам.

Выделить смысловой центр проекта

В каждом проекте важно заложить смысловой центр, который определит то, как потребитель будет считывать бренд. Вокруг концептуального ядра вместе со всей командой и дизайнерами можно собирать образы и визуальные идентификаторы. А ещё выявление смыслового центра проекта важно для достижения взаимопонимания с сотрудниками – так все точно будут знать, что в концепции главное.

Центр визуальной составляющей базируется на продукте. Так, ресторан «Хочу Пури», по сути, сложился вокруг печи, поскольку в качестве основного продукта мы выбрали горячий хлеб. Печь стала сердцем ресторана: мы постарались разместить её так, чтобы ни для одного гостя она не осталась незамеченной. Это тот случай, когда смысловой центр оказался достаточно простым и своей простотой концепция привлекла многих.

Ещё более грандиозным оказался смысловой центр проекта «Горячий цех», в котором все визуальные идентификаторы сосредоточились вокруг кухни открытого огня. Блюда стали ремейками известных рецептов, только готовятся они с помощью специальных технологических устройств: смокеров, вертелов и прочего.

Нам нужно было выделить «огненную» составляющую концепции, но при этом соединить её с идеей вневременнóй актуальности такой кухни. Поэтому «китами» в интерьере для нас стали камин и печь. После, когда детальной разработкой интерьера занимались уже дизайнеры, появилась идея соединить эти центры сложным фризом через потолок – он, как гигантская спираль, был призван визуально соединить прошлое с настоящим и будущим.

Ещё одна интересная концепция – бар и ресторан TWENTY TWO, стилизованный в духе гастрономического квартала в Лондоне. Наш шеф загорелся мыслью создать эклектичное меню после того, как соприкоснулся с эмигрантской культурой: в британской столице, где он побывал незадолго до этого, китайцы работают бок о бок с французами. Из сочетания разных кулинарных традиций получаются неожиданные шедевры вроде жареной лапши с соусом фуа-гра и розмарином. В одном лондонском квартале наш шеф насчитал рестораны с 22 кухнями – так у нас появилась идея для названия бара-ресторана, разработкой концепции которого мы занимались в тот момент. А смысловым центром стал оригинально оформленный сводчатый бар, на открытых полках которого, повторяющих полукруг стены, размещены бутыли с английским виски. Это оформительское решение задало настроение и ритм всему остальному интерьеру, который дизайнеры оформили в стиле городского оазиса.

Не бойтесь повторять самого себя в ходе продумывания смыслового центра. Как я уже говорила, потребители лучше понимают базовые вещи, а не сложносочинённые идеи. Печь, огонь, фермерский рынок – это просто и понятно, это то, что присутствует в жизни каждого, а главное, вызывает тёплые чувства. Попробуйте свести вашу концепцию к одному слову и, отталкиваясь от него, идите дальше, чтобы собрать все нужные ассоциации. В любом случае ваше видение будет складываться из оригинального набора ассоциаций и уникального визуального ряда.

Мыслить образами

После того как вы нашли ключевое слово, символизирующее и ваш продукт, и ценность, которую он несёт, можно уходить в детали и наслаивать дополнительные образы на получившееся ядро концепции. Это поможет вам определиться с такими немаловажными составляющими проекта, как цвет стен или упаковка для выпечки, которую клиенты заберут с собой.

Именно этим концептуальные проекты отличаются от тематических. Создавая концепцию, мы двигаемся от общей идеи и детализируем её подходящими элементами. Это похоже на ассоциативное мышление: если вы выбрали слово «свобода», то в интерьере его образ воплощается в просторных комнатах, лёгких полупрозрачных тканях и высоких потолках.

Тематические же проекты всегда буквальны. Отличная их иллюстрация – российские заведения начала 2000-х, когда для восточного ресторана использовали узорчатые тарелки, а стены бара в гаражном стиле декорировали деталями автомобиля. Как вы понимаете, для таких проектов выбирают элементы, символика которых проста и прямолинейна.

Лучше мыслить образами. Для начала стоит отобрать ключевые из них. Во время работы над концепцией «Горячего цеха» нашими базовыми ассоциациями были огонь, мясо, брутальные люди, металл. Мы отбросили те образы, которые вызывали негативные эмоции (например, лава), и оставили то, что гарантировало приятные чувства: семейный очаг, тепло, свет.

Ассоциативный ряд удобно выстраивать на мудборде. Мудборд – «доска» с фотографиями, онлайн-образцами шрифтов и паттернов, словом, коллаж из самых разных деталей, которые отсылают к вашей концепции. Мудборд поможет дизайнерам чётче понять вашу задумку, поэтому я рекомендую сделать его собственноручно или вместе с командой.

Иногда сама жизнь становится готовым мудбордом. Так случилось, когда в поездке по Грузии мы с бренд-шефом собирали интересные рецепты. В горах мы оказались в ресторанчике у Нино: это место утопало в зелени цветущего винограда, а посреди заведения располагалась большая дровяная печь. Не вдохновиться этим пространством было невозможно – так появилась наша концепция ресторана «Хлеб и Нино», который мы стилизовали под интерьер грузинской дачи в горах: потёртый буфет, старые фотографии на стенах, много света и зелени. И, конечно, аромат свежеиспечённого хлеба. Каждому гостю на стол подаётся хлеб в крафтовом пакете с подписью: «От хозяйки Нино». Именно в таком пакете наш бренд-шеф вёз из Грузии хлеб, который ещё два дня после приготовления хранил свежесть и умопомрачительный запах.

Собирайте как можно больше деталей – пусть на этом этапе их накопится с избытком. Лучше потом отсеять лишнее, чем испытать дефицит идей.

После того как в центр концепции «Хочу Пури» мы поставили печь, стали формироваться ролевые образы. Мы перебирали все составляющие процесса приготовления хачапури: хлеб, мука, мельница, лён. При работе с ассоциативным рядом важно сосредоточиться не только на визуальных аспектах брендинга, но и на стиле самой команды, на ролях внутри неё. Так родилась идея сделать из официантов «детей мельника» – и сразу стало понятно, что именно нужно для такого ролевого образа: одежда из мешковины, свободные рубашки, фартуки.

Однажды мне позвонил аудитор, проверявший один из ресторанов сети, и спросил, нормально ли, что одна из официанток на работе красит губы ярко-красной помадой. Если трудно ответить на такой вопрос, обращаемся к ролевому образу: выберет ли дочь мельника такой яркий макияж? Едва ли. От образов проще отталкиваться, чтобы принимать решение о мелочах, создающих атмосферу в вашем заведении.

Для «Горячего цеха» мы придумали другой ролевой образ: здесь официанты предстали как «фанаты цеха» – прогрессивные, брутальные, с огнём в глазах. В чём это проявилось визуально? Раз брутальные, значит, можно одеть всех в оверсайз-рубашки. Что ещё? Если фанаты берут автографы, то давайте каждому на рубашке вышьем автограф шефа. Потом мы добавили ещё одну милую деталь: классический бейджик на груди официанта заменили визиткой с его именем и QR-кодом, по которому гости могут отправить чаевые.

Отмечу важную деталь: все образы ложатся в основу идеи на уровне маркетингового кодирования, то есть это материал для разработчиков концепции, задача которых – сделать её глубже. Сообщать что-либо потребителю в лоб не стоит. Задумка должна считываться интуитивно.

Конечно, продумывание всех визуальных составляющих бренда – работа не на один день, и гораздо лучше она идёт в команде.

Где и как ещё искать подсказки? Можно через синонимайзеры, генераторы слов, нейросети – о них мы ещё поговорим в части про нейминг. На этом же этапе можно просто выйти из офиса, не обязательно буквально.

Расспросите друзей, знакомых, аудиторию блога, какие ассоциации вызывает у них ваш центр концепции, то самое ключевое слово. Образное мышление лучше всего работает, когда идеи накидывает как можно большее число людей с разным опытом и мировоззрением.

Соединить образы в метафору

Последний этап работы с визуальными составляющими концепции – объединение ассоциаций в нечто целое, на основе чего можно придумывать конкретные элементы бренда. Я называю это метафорой.

Так, для «Горячего цеха» (тут важно отметить, что ресторан в тот момент был ещё без названия) мы выбрали несколько метафор. Первая: «старый заброшенный цех» – место, где когда-то пылал огонь, кипела жизнь. Чтобы передать это визуально, в центр ресторана мы поместили огромный заржавевший камин, из которого проросла зелень.

Этот намёк на связь между прошлым и будущим мы решили использовать дальше, так как у нас появилась ещё одна метафора: «огонь – вечность». Весь интерьер мы выстроили вдоль открытой кухни горячего цеха – получилось повествование о том, как огонь издревле давал людям свет и защиту, обеспечивал едой, собирал вокруг себя семьи. Так появилось сочетание современного – заводского, цехового – со старым – привычным для всех семейным очагом.

Всё новое проявилось в материалах, причём мы не брали их в чистом виде, а использовали производные формы: металл со ржавчиной, опалённое дерево, металлическая черепица, колотая плитка. При этом в ресторане можно найти и укромный уютный уголок: мы разделили столы перегородками, а на них установили растения с устремлёнными вверх листьями, тоже по-своему имитирующими пламя. Кухня открытая, поэтому из-за многих столиков можно наблюдать за тем, как готовится пища. Все детали, создавшие многослойность интерьера ресторана, пришли из единой метафоры, которую мы долго собирали по кусочкам.

Итак, визуализация вашего бренда должна происходить на последних этапах создания концепции, когда вы уже разработали продукт, проанализировали аудиторию и получили представление о том, что именно лучше всего предложить клиенту.

А продумывать, как концепция будет визуализирована, я рекомендую в три подхода:

• выбрать центр концепции (это может быть одно или несколько слов, максимально кратко описывающих суть вашей задумки);

• собрать все ассоциации и образы;

• сложить визуальный мудборд;

• соединить образы в единую метафору, которая станет основой для будущего дизайна.

В концепциях интереснее всего отвечать на вопрос: зачем? Обязательно соберите все продуманные элементы в одном месте и пропишите ответы на этот вопрос применительно к каждому элементу.

Визуальный ряд – основа всей дизайнерской составляющей концепции.

Шаг 6. Составить платформу концепции

Завершая первую половину книги, мы подводим итог первому этапу создания бренда – теоретической части. Теперь остаётся собрать все производные в наш «конструктор», и получится концепция, готовая к презентации. Всё-таки структурированная среда – лучшее, что случается с идеей.

Концептуальный набросок

Если бы у меня спросили, как именно я «пишу концепцию», мне бы пришлось признаться, что это не всегда так захватывающе, как может показаться. Для начала следует взять чистый лист и заполнить его своими идеями, даже такими, которые кажутся банальными. Идея, как мы уже говорили, не начинается с чистого листа, а вот концептуальный набросок – пожалуйста.

В 2018 г., когда создавался ресторан «Хочу Пури», мы отталкивались от двух пунктов: мастер-шефа с потрясающим умением готовить грузинскую кухню и помещения – зала в торговом центре. У меня была всего неделя для подготовки концепции и только эти две характеристики в качестве опоры.

Какие записи появились на этом чистом листе? «Грузия – это хачапури и хинкали». Такой строкой мы запустили творческий процесс, а дальше стали развивать мысль. Получается, мука – центр концепции, от которого мы и будем плясать.

Следом мы стали задавать себе вопросы. Какой должна быть выпечка, чтобы она отличалась от аналогов на рынке? Какой нам нужен результат? Сколько чеков и людей потребуется, чтобы достичь этого результата?

Дальше – помещение. Что в нём должно быть? Если я иду за выпечкой, значит, у входа меня встречает печь. Быстро накидываем ассоциации: печь, мельница, уют. А следом то, как эти ассоциации мы можем визуализировать: зелень, зерно, тёплый свет. После мы обсуждаем, какие нам понадобятся технологии, например мучной цех.

Затем возвращаемся к продукту. Какая именно будет у нас выпечка? Что станет её ключевым преимуществом на рынке? Скажем, если у всех пять видов булочек, то мы сделаем 12. Для разнообразия, ведь продавать по более низкой цене – это не наша стратегия, нам интересно продуктовое лидерство.

Теперь можно подключить специальную комиссию – экспертов, которые возьмутся за разработку рецептуры хлеба и именно для нас продумают особую технологию его приготовления.

Так на деле выглядит создание концепции – то, о чём шёл разговор в предыдущих главах. Продукт, аудитория и цена – это ядро концепции. Всё остальное – атомы, которые тоже важны, но движутся они всё же вокруг ядра. Если ни один из трёх базовых блоков не проседает, то можно переходить к следующему этапу создания концепции – разработке деталей, тестированию и так далее.

Хотелось бы ещё раз подчеркнуть необходимость сверяться с командой в точности восприятия смысловой составляющей каждого элемента концепции. Иногда мне кажется, что творческий процесс в чём-то похож на сноубординг: и там и там требуется искусство баланса, которое сложно описать словами. Занимаясь сноубордингом, ты балансируешь на доске, разрабатывая концепцию – ищешь равновесие между разными элементами. Во втором случае очень важно помнить о смыслах, стремиться уловить эмоциональный отклик единомышленников.

Каждый участник творческой группы вносит особый вклад в общее дело – так же, как это бывает в командном спорте. В ресторанном бизнесе такой коллектив состоит из мастера, создающего продукт, маркетолога, который понимает рынок и продвигает проект, коммерческого специалиста, ответственного за финансовую модель бизнеса, HR, занимающегося подбором команды, и операционного лидера, реализующего идеи на месте. Работа над концепцией с другими людьми, как и балансирование на сноуборде, требует структурированной среды, где каждый элемент на своём месте.

Поэтому концептуальный набросок лучше творить сообща, собирая отчёты и наработки от всех специалистов в одном месте, чтобы понять, что будет эффективнее. Естественно, все ваши теории ещё предстоит опробовать на практике, но для концептуального наброска этого достаточно.

Презентация

Когда основные элементы концепции собраны, можно углубиться в каждый из них. Это то, что мы презентуем инвесторам, бизнес-партнёрам и другим людям, которые не участвовали в основном этапе разработки.

Подход не уникальный – все эти элементы известны, и мы в том или ином виде разбирали их в предыдущих главах. Важно посмотреть на них структурно, в совокупности. Это помогает увидеть концепцию целиком, заметить возможные пробелы и решить, что на самом деле важно в вашем бренде. На основе разных книг по теории брендинга мы сформировали собственную систему презентации идеи, с которой можно переходить к практике. Но уточним, что все следующие элементы нужно сочетать с рассчитанной бизнес-моделью, – так определяется готовность проекта.

Продукт

Неслучайно продукт стоит на первом месте – это главная ценность бренда, его предложение. Описывать продукт следует как можно подробнее: если это хлеб, то из какой он муки, готовится в печи или другим способом. Если грузинская кухня, то делаем акцент на специфике её блюд.

Когда будет готово подробное описание, постарайтесь свести его к короткому предложению. Как вы помните, покупателям должно быть ясно, что именно вы предлагаете. Описание концепции того же самого «Горячего цеха» мы сокращаем до характеристики «кухня открытого огня».

Конкуренция

Как мы уже говорили, самый главный наш конкурент – это сам потребитель, которого нужно мотивировать выйти за продуктом. Но при этом оценивать реальных конкурентов, создающих похожие предложения, тоже необходимо.

Важно учесть, что есть только три параметра продукта: качество, цена и скорость. При этом вы сможете «присвоить» только два из них: либо быстро и качественно, но тогда дорого; либо быстро и дёшево, но тогда будет провисать качество; либо дёшево и качественно, но получится долго. Выбирайте два параметра, подходящие вам, и это будет первой точкой дифференциации от предложений конкурентов.

Ваша уникальность

Подчеркните, что именно отличает вас от конкурентов. Особая технология приготовления? Необычные сочетания продуктов? Уникальное блюдо, которое можно сделать только с участием вашей техники? Или профессиональный сервис? Что есть ваша точка дифференциации? Составьте список своих рациональных и эмоциональных преимуществ. Уникальность может быть не только продуктовая, но и визуальная.

Позиционирование бренда

Как перед потребителем предстанет ваш бренд? В чём его суть? Какие ценности он транслирует? Собирайте слова-ассоциации, которые описывают вашу концепцию целиком: забота, семья, тепло, уют. Выберите то, что важно для вас, что привлечёт покупателя со схожими ценностями.

Ещё одна полезная техника: представить архетип бренда. Кто он? Ребёнок или взрослый? Если бы ваш бренд был человеком или известным персонажем, как бы он разговаривал, во что бы одевался?

Все эти детали необходимы прежде всего для команды – у каждого её участника должно сложиться понимание, о чём именно ваша концепция и как презентовать её клиенту.

Следует также понимать, какую именно позицию вы занимаете в голове клиента. Он видит ресторан как место для посиделок с друзьями или всё-таки с семьёй? Ему будет комфортно заглядывать к вам на обед или он готов приходить только вечером? Ответы на эти вопросы появятся уже после запуска проекта, но сформулировать образ бренда в голове клиента мы должны уже на этом этапе.

Лучшее позиционирование должно укладываться максимум в три слова. Например, «Горячий цех» – «кухня открытого огня».

Обещания бренда

Проработать нужно не только обещания, связанные с продуктом, но и ожидаемое восприятие клиента. За чем он придёт и что в итоге получит? Здесь важно использовать такой инструмент, как карта пути клиента (customer journey map). В эту карту можно включить краткий «путь» потребителя от момента, когда он заинтересовался вашим обещанием, до финала, когда покидает заведение, получив услугу. Что он чувствовал на всех этапах? Как его ожидания соотносятся с вашим предложением?

Придумайте позиционирующую фразу бренда – короткое, легко запоминающееся высказывание, которое объясняет, чем ваш бренд ценен для клиентов. Это как рекламный слоган, который кратко и ясно передаёт суть обещаний.

Обещания влияют на два критически важных параметра: уважение и понимание, которые формируются при каждом соприкосновении клиента с брендом.

Понимание проявляется в том, что клиент без труда улавливает суть концепции, понимает, почему выбрал именно это место, и полностью погружается в созданную здесь атмосферу, а не фокусируется на отдельных элементах. Бренд должен быть интуитивно понятным.

Уважение же формируется через доверие. Оно появляется, когда обещания бренда реализуются в полной мере. Если вы обещаете грузинскую кухню и тёплую семейную атмосферу, пусть официант перед основным блюдом приносит посетителям булочки из печи в качестве комплимента.

Интонация бренда

Интонация – это способ, которым бренд «общается» со своей аудиторией, его «голос». Это не только что «говорит» ваш бизнес, но и как он это делает. Интонация может быть дружелюбной, серьёзной, весёлой, профессиональной и так далее. Это помогает создать узнаваемый и запоминающийся образ бренда в глазах покупателей.

Интонация сильно зависит от того, к кому вы обращаетесь. Если это молодёжь, тон будет скорее непосредственным, если деловые люди – более формальным. Ответьте себе на вопрос: вы планируете говорить с потребителем на «вы» или на «ты»?

Если вы уже сформировали архетип бренда, то уловить его интонацию труда не составит. Думайте сначала образно, а потом подбирайте конкретные формулировки. Например, «Хочу Пури» – душа компании, соответственно, «обращаться» к гостям бренд будет весело, приглашая их к столу, а может быть, и озвучивая тосты. Кстати говоря, понимание интонации очень помогает при подборе сотрудников, о чём мы поговорим в восьмой главе.

Идеальный клиент

Теперь, когда мы знаем архетип бренда, настало время сформулировать архетип клиента. Это своего рода собирательный образ или модель идеального клиента вашего бизнеса. Что клиенту важно, что его интересует, какие у него ценности.

Создать архетип нужно для того, чтобы лучше понять вашу аудиторию и эффективно с ней взаимодействовать. Зная, кто ваш потребитель, вы сможете продумывать другие виды услуг и маркетинговые сообщения, которые будут максимально полно и точно отвечать его интересам и потребностям.

Для «Хочу Пури» гость – не просто женщина или мужчина определённого возраста. Это человек, для которого ведущие жизненные ценности – комфорт и получение удовольствия от всего, что он делает. Он стремится жить без стрессов, ищет уюта и спокойствия, в ресторан приходит с семьёй или в компании друзей. Поэтому его потребительская модель – «оптималист»: он желает получить максимум возможного за те деньги, которые заплатил, поскольку выступает хранителем не только семьи, но и бюджета.

Локация

Если ваш будущий бизнес имеет офлайн-формат, то его физическое расположение крайне важно продумать на этапе анализа аудитории.

Необходимо подробно представить сценарий потребления и ответить на вопросы: кто и в какое время придёт в наше заведение? почему этот человек придёт именно к нам? где он оставит машину? если он идёт пешком, то откуда? что может стать для клиента преградой (например, какая погода помешает добраться до ресторана)?

Другой важный аспект – анализ аудитории: следует не только определить потенциальных посетителей, но и сопоставить их ожидания с тем, что вы предлагаете. Определите все особенности вашей локации.

Возьмём, например, ресторан Bolshoi, расположенный неподалёку от одного из самых значимых в мире театров оперы и балета. Архетип посетителя этого ресторана – театрал, который до или после спектакля заходит в любимое заведение со своей спутницей или компанией друзей. Поэтому гости ресторана Bolshoi, как правило, одеты согласно театральному этикету и ожидают определённого уровня сервиса и качества блюд. Следовательно, в меню, ценообразовании и общей концепции заведения должен быть найден баланс между ожиданиями этой аудитории и тем, что ей предлагает ресторан.

Соответственно, мы формулируем, каким образом предложение сможет наилучшим образом удовлетворить потребности и желания целевой аудитории именно в этой локации.

Ценовое позиционирование

Если у вас уже есть все необходимые цифры – определён средний чек, подсчитаны все расходы, то вы точно знаете, на какую аудиторию ориентируетесь: премиальную или бюджетную.

Сформулируйте коротко, какие обязательства по цене берёт на себя ваш бренд. Как потенциальные клиенты воспринимают вашу ценовую политику относительно цен конкурентов? Конкурентов вообще нужно изучить как можно подробнее. Какая цена у них на похожее блюдо? Что в их меню? Сопоставьте все факторы и сценарии как можно подробнее.

Подумайте и про ожидания гостя от трат в будущем вашем заведении. Если клиент потратит больше, чем ожидал, то и получит больше, чем рассчитывал, или наоборот? Это важная стратегия, которая влияет на восприятие бренда покупателями и на их решение о покупке.

Ви́дение бренда

После того как вы презентовали проект клиенту, у него должен сформироваться образ бренда. На самом деле предвосхитить реакцию потребителя на ваше предложение можно ещё до запуска бизнеса – вы же хотите произвести определённое впечатление. Сформулируйте желаемое впечатление словами клиента. Какие чувства и эмоции должны у него возникнуть при взаимодействии с вашим продуктом?

Такой голос клиента и называется ви́дением бренда. Для «Хочу Пури» мы выделили много разных ощущений. Например: «Я получаю удовольствие от еды и благодарен себе за то, что могу обеспечить себя таким разнообразием вкусов. Я чувствую себя желанным гостем в этом ресторане, здесь обо мне заботятся. Я ожидал, что чек будет выше. Каждый визит делает мою гастрономическую жизнь богаче».

Чем подробнее вы сформулируете ви́дение бренда, чем больше голосов самых разных клиентов «услышите», тем проще вам будет посмотреть на собственный проект со стороны, чтобы ещё до его запуска увидеть возможные слабые места.

Давайте все позиции презентации отразим в чек-листе – по нему вы сможете проверить, что уже проработали, а что ещё нет:

• позиционирование бренда;

• продукт;

• ваша уникальность;

• сущность бренда;

• ви́дение бренда;

• архетип бренда;

• архетип потребителя;

• потребительские модели поведения (категорийные и ситуативные);

• обещания (ключевая выгода);

• аргументация;

• ожидаемое восприятие;

• стратегические обязательства будущего бренда;

• точки дифференциации;

• точки паритета;

• ваше рациональное преимущество;

• ваше эмоциональное преимущество;

• ваше ценовое преимущество;

• интонация бренда;

• визуальная стратегия: метафоры, смысловые центры, функционально необходимые особенности;

• экстерьер;

• сотрудники (внешний вид);

• сервис (функции и эмоции);

• значимые точки контакта или особенности коммуникации бренда в этих точках.

После того как сложилась цельная картина бренда на бумаге и в её теоретической части не осталось вопросов, можно переходить к подготовке реализации идеи и её воплощению в жизнь.

Часть II

Реализация идеи

Шаг 7. Придумать название

Название – первое, чему мы обычно уделяем внимание на этапе реализации идеи. Почему? Потому что вся концепция уже собрана: мы продумали продукт, знаем, какой аудитории будем его предлагать, и даже представляем проект визуально. Хотя многим кажется, что с названия и нужно начинать, я советую с этим не торопиться. На то есть несколько причин.

Первая причина такова. Как мы уже говорили, генерация идей – это процесс, в котором не всё, что кажется гениальным, оказывается таким на деле. На этапе обдумывания названия можно попасть в такую же ловушку: посетит идея, кажущаяся яркой и необычной, а спустя время она приедается. Мы с командой предпочитаем оставлять название, так сказать, «на сладкое». Сначала важнее собрать концепцию и подобрать компетентных людей. Тело концепции для нас важнее, чем идея какого-нибудь рыбного ресторана с банальным названием.

Мне неизвестны кейсы, когда успешный бизнес начался бы с одного только названия. Более того, я не верю, что это возможно, ведь идея названия приходит не на пустом месте.

Часто бывает, что в голове крутятся мысли о продукте, а потом мозг внезапно предлагает классную игру слов. От такого озарения человек загорается и быстро начинает разрабатывать продукт. Такая профессиональная деформация характерна для маркетологов: много занимаешься креативом и вскоре идеи начинают роиться в голове, как пчёлы в улье.

Когда я работала в брендинговом агентстве, на меня неожиданно накатывало: «Ого, а ведь вот это идеальное название для автомойки». Тем не менее я не торопилась браться за такой бизнес. Просто записывала идею в заметки на телефоне: вдруг когда-нибудь к нам придут делать автомойку, и тогда я смогу блеснуть. С пришедшими из ниоткуда названиями лучше обращаться аккуратно. Многие такие идеи, закинутые в бэклог, я впоследствии просто раздала коллегам, которые разрабатывали подходящие концепции.

Это подводит нас ко второй причине того, почему выбор названия стоит отложить до этапа реализации проекта. Нужно понимать, что название – это не волшебство, которое принесёт стартапу миллионы. Да, оно важно для концепции, но суть его в том, чтобы быть этакой верхушкой позиционирования.

Вспомним, что мы подразумеваем под позиционированием: это место, которое ваш проект займёт в голове потребителя. Название – всего лишь фиксированное словосочетание. Представим, что вы оказались в компании друзей и вам захотелось пить. Вполне вероятно, что на ум вам невольно придёт слово «кола». Благодаря рекламе в память целого поколения въелась картинка запотевшей стеклянной бутылочки с культовым напитком, у которого такое простое и легко запоминающееся название.

Можно назвать это вишенкой на торте. Название важно, но всё, что за ним – готовый концепт с классным продуктом, – важнее. В конце концов, тот же самый торт люди оценивают по вкусу, а его украшение помогает, скорее, запомнить конкретный товар, отличить его от аналогов. Поэтому я считаю, что, придумывая название, лучше сосредоточиться на его эффективности, а не оригинальности. Имя – прежде всего инструмент, а инструмент должен работать.

У эффективности названия есть несколько критериев. Их мы разберём дальше.

Критерии эффективности названия

Начнём с запоминаемости – одного из главных критериев удачного названия. Как мы уже говорили, продукту необходимо занять определённую позицию в голове потребителя. Следовательно, верхушка позиционирования – название – будет отвечать за то, сохранился ли в памяти у потребителя ваш бренд.

Задача продукта – попасть в top of mind, топ-3 спонтанного знания. То есть это первая ассоциация, возникающая в ответ на определённый запрос. «Где купить деликатесы на Новый год?» – ты тут же вспоминаешь какой-нибудь гастромаркет. «Где поесть классные суши?» – и ты рекомендуешь знакомым японский ресторан, который, в отличие от других подобных, тебе по-настоящему запомнился.

Название должно способствовать тому, чтобы в голове потенциального покупателя легко всплывало ваше предложение. Иначе ваше заведение рискует стать «тем рестораном на проспекте Ленина». Тут совет простой: не мудрите.

По той же причине название должно быть лёгким в написании и произнесении, представлять собой не набор разных звуков, а понятное слово или словосочетание, которое можно без напряжения передать дальше: и в разговоре, и в СМС.

Важно понимать, что мы не всегда рационально смотрим на собственные идеи. Если вам и вашей команде сложно оценить, насколько удачно придуманное вами имя, потренируйтесь на знакомых разных профессий и возрастов. Попросите их повторить название или записать на слух. Если большинство испытают трудности, лучше рассмотреть другие варианты.

Следующий важный параметр – отсутствие сходства с названиями конкурентов. Сейчас, когда большого и малого бизнеса в стране великое множество, приходится постоянно уточнять, не повторяет ли (частично или полностью) тот или иной вариант названия конкурента.

Правда, не всегда этому правилу нужно строго следовать. Если вы начинающий игрок и это ваш первый бизнес, то до какой-то степени можно подражать уже состоявшемуся конкуренту. Похожие названия, похожий дизайн – при таком раскладе вас легко могут спутать. А если спутают – купят ваш товар. Возможно, это вполне себе рабочая стратегия для быстрого и агрессивного продвижения, которое позволит «залететь» на рынок.

Чаще всего моя команда не имеет дела с подражанием – мы ищем оригинальные названия. Нам крайне необходимо быть непохожими на конкурентов, поэтому мы стремимся к созданию ярких имён, выделяющихся на фоне других.

Скорее, антипримером здесь будет всё тот же ресторан «Хочу Пури». Когда пришло время придумывать название, мы уже знали, что будем продвигать тему хлеба, так как прошли все предыдущие этапы разработки концепции. При этом, естественно, ресторанов грузинской кухни с названием типа «Хачапури» – тьма. Мы сутками искали что-то оригинальное, складывая стикеры с разными словами из облака ассоциаций. Когда пришла очередь глагола «хочу», вскоре после «хочу хлеба» появилась ассоциация «хочу пури».

Это именно тот случай, когда название получилось созвучным названиям множества наших конкурентов. И оригинальное написание в этом случае очень спасает. «Хочу Пури» – это интересная игра слов. «Пури» в переводе с грузинского – «хлеб», что отсылает к центральному смыслу концепции, который мы решили ещё больше усилить. Одним из амбассадоров ресторана стал знаменитый грузинский певец Сосо Павлиашвили, который с подчёркнутым кавказским акцентом чётко выговаривает: «Хочу пýри». Это и привлекает внимание к нашему ресторану, и придаёт ему аутентичности, и уводит от ассоциаций с конкурентами – так же, как и оригинальное написание.

И всё же для первого проекта мы не рекомендуем выбирать варианты с подобным созвучием. После данного кейса на мозговых штурмах с командой я стала особое внимание обращать на непохожесть названий.

Интересно, что в последнее время появился новый критерий эффективного названия – благозвучность перевода на английский. Этот вопрос актуален отнюдь не для всех, однако, если вы намереваетесь выйти на международный рынок, обязательно обсудите перевод названия вашей компании с человеком, владеющим английским. Ещё лучше не переводить название, а придумывать сразу такое, что будет хорошо звучать на обоих языках.

Что ещё важно для названия? Оно должно быть понятным для ключевой аудитории: не только в произношении, но и по смыслу. Какой смысл транслирует название? Какая картинка возникает в воображении клиента? Ещё раз возвращаемся к вопросу, кто ваш клиент. Если это мужчина 50 лет, действительно ли ему будет понятно броское современное название? А если вы ориентируетесь на подростков, то стоит ли обыгрывать цитату из советского фильма? Руководствуйтесь здравым смыслом и, если есть возможность, проводите интервью с потенциальными клиентами.

Понятно также, что название должно соответствовать концепции. Оно инкорпорирует ценности и миссию бренда, передаёт его потребителям. Визуальная презентация, продукт, название – то, что производит на клиента впечатление (часто бывает так, что самое первое впечатление складывается под влиянием имени), и поэтому все элементы этой триады должны гармонично между собой сочетаться.

Не забываем и про ассоциации, которые хотим вызвать. Если человек услышит название ресторана «Хочу Пури» и подумает о грузинском хлебе с сыром, это будет идеальным совпадением с центром концепции. Можно взять и пример посложнее. Если при словах «Горячий цех» первое, что приходит на ум, – это огонь, значит, мы попали в точку: название понятно и соответствует концепции.

Последний важный критерий хотелось бы назвать словом «интересность», хотя здесь уместны также «уникальность», «любопытность» или даже «аутентичность». В общем и целом это такая изюминка, которая содержится в вашем названии. Благодаря ей бренд выглядит ярче на фоне конкурентов, а потребителям проще запомнить, где именно они были и на что потратили деньги.

Оригинальность названия часто проявляется через игру слов, но может быть и отсылкой к знаменитой книге или известному фильму. Есть и другие варианты.

Важно понимать, что последний критерий имеет оттенок субъективности. Название может привлечь нас своей самобытностью, а может озадачить, и именно поэтому мы придём за продуктом – чтобы понять, что же стоит за неоднозначным именем. Итак, вот список критериев эффективного названия:

• запоминаемость;

• спонтанная воспроизводимость;

• лёгкость прочтения и произнесения;

• отличие от конкурентов;

• возможность перевода на английский (если вам это нужно);

• понятность для аудитории;

• соответствие концепции;

• соответствие покупательным возможностям выбранной аудитории;

• уникальность и своеобразие.

Прежде чем вы соберёте фокус-группу, вместе с которой будете разрабатывать будущее «имя корабля», распечатайте себе этот список, а во время обсуждения держите его перед глазами. Если, остановившись на каком-то варианте, вы сможете поставить галочки напротив каждого пункта – название эффективно, берите его в работу.

Теперь предлагаю поговорить о том, как, собственно, придумывать название и с кем это делать.

Подготовка к мозговому штурму

По моему мнению, разрабатывать название лучше всего с командой самых разных людей, каждый из которых способен привнести уникальную идею. Но, прежде чем мы обсудим, как именно проводить мозговой штурм с большим числом участников, необходимо провести подготовительную работу.

В принципе, процесс выбора названия похож на разработку визуальной составляющей концепции, только здесь мы работаем со словами, используем уже собранный список ассоциаций. Его можно сократить до десяти ключевых слов, выписанных на отдельном листке для каждого участника мозгового штурма. Это будет наша рабочая база. Безусловно, во избежание перекличек с названиями конкурентов, следует заранее подготовить перечень имён их бизнесов. Для этого тоже необходим отдельный лист.

Что ещё помогает при подготовке к мозговому штурму? Общение с роботами. Сейчас появилось множество помощников с искусственным интеллектом. Это и голосовые, и визуальные нейросети. Продумывая название, мы должны собрать как можно больше разнообразных вариантов словосочетаний, и искусственный интеллект с этой задачей справляется на отлично. Правда, нужно иметь в виду, что самые «умные» версии нейросети платные, а некоторые чат-боты гораздо лучше подбирают ответы на английском языке, чем на русском. С русским интерфейсом есть GigaChat – нейросеть от «Сбера». Скорее всего, к моменту выхода этой книги появятся и другие роботы.

Конечно, с искусственным интеллектом не всё так просто: он пока не выдаёт готовых гениальных решений. Поэтому к его использованию нужно подходить с дисклеймером для самого себя: то, что он сейчас предложит, я попробую применить в дальнейшей работе.

Ни одна из предпринятых нами попыток с помощью нейросети с ходу создать оригинальное название не увенчалась успехом: дело в том, что генератор подбирает слова, похожие по смыслу, но не умеет придавать результату глубокой целостности. Получаются разрозненные идеи, кое-как скреплённые в словосочетания. Бывает и так, что среди множества банальных вариантов, предложенных искусственным интеллектом, попадаются варианты оригинальные, что оказывается хорошей базой для дальнейшей работы интеллекта естественного.

Поэтому моя команда использует генераторы только для подбора слов. Мы отправляем запрос – требуем собрать ассоциации или даже придумать само название, а потом из выданного нам любопытного материала составляем список слов и словосочетаний для обсуждения на мозговом штурме.

Мозговой штурм

Кто не любит принимать участие в креативном заседании всей командой? Это всегда по-своему захватывающе: обсуждать в живой беседе непохожие одна на другую идеи, поражаться тому, как мыслят коллеги. Впрочем, бывает, что все зациклились на чём-то одном и не могут вырваться за пределы шаблона, как ни бейся.

Нередко название отдают на откуп профессионалам-креативщикам (чаще всего маркетологам), однако практика показывает, что в родной команде рождаются не менее оригинальные и стóящие идеи. Мы, например, звали на мозговые штурмы сотрудников разных специализаций. Чем больше взглядов высказывается, тем интереснее результат.

Фишка в том, что кросс-функциональное взаимодействие как никакое другое стимулирует креативные процессы. Ход мыслей специалистов нетворческих профессий иногда помогает прийти к совершенно непредсказуемым решениям. Важно, впрочем, чтобы эти люди имели прямое отношение к обсуждаемому предмету. В противном случае они будут вынуждены фантазировать о вещах, с которыми никогда не имели дела.

Чтобы на мозговом штурме в творческом поиске смогли объединиться очень разные люди, требуется умелый модератор, который сможет запустить штурм и качественно его провести.

Модератор должен руководствоваться четырьмя принципами:

1. Стремиться к тому, чтобы количество предложений превышало их качество. Чем больше предложений от команды, тем обширнее облако смыслов для последующего выбора. Не беспокойтесь, если некоторые предложения вам кажутся абсурдными. Роль фасилитатора состоит в том, чтобы помочь участникам выразить самые необычные идеи.

2. Давать достаточно времени на раздумье. Обязательно фиксируйте все идеи, даже те, что приходят спустя какое-то время после мозгового штурма.

3. Не критиковать. В процессе мозгового штурма мнение каждого участника ценно, вне зависимости от его экспертизы или места в иерархии компании. Руководитель не может подавлять мнения подчинённых или смеяться над нестандартным ви́дением коллег. Модератор должен грамотно пресекать критику и перенаправлять внимание участвующих на творческий процесс.

4. Не отклоняться от цели. Продуктивный мозговой штурм возможен только при наличии чёткой цели и строгих временны́х рамок. Участники творческого процесса могут незаметно для себя переключиться на то, что интересно, и отклониться от темы собрания.

Кратко стоит упомянуть техники, которые наша команда использовала во время мозгового штурма. В целом это известные всем креативщикам методики, которые мы немного подстраиваем под собственные нужды. Важно упомянуть, что почти все эти технологии можно использовать не только для нейминга, но и в ходе других творческих процессов, например при разработке продукта.

Вот три метода, которые мы можем использовать как вместе, так и по отдельности:

• «Шесть шляп мышления» – система, разработанная британским психологом Эдвардом де Боно;

• метод Уолта Диснея, изученный лидером современного НЛП Робертом Дилтсом;

• SCAMPER – техника генерации идей Алекса Осборна.

Все эти методы подразумевают групповой мозговой штурм.

Какой бы метод вы ни выбрали, главное – учитывать, что самые первые результаты мозгового штурма могут вас разочаровать. Кроме того, отдельные участники могут относиться к этой затее с предубеждением, считая подобного рода обсуждения пустой тратой времени. Ориентируйтесь на адекватность темы и аудитории, привлекайте разных людей, в том числе имеющих релевантный опыт. И, естественно, не забывайте документировать всё-всё – это самое важное.

Вспомогательные техники

Не всегда метод подбора слов и ассоциаций помогает найти достойное название. Часто команде приходится включать смекалку и «вступать в игру» с русским языком – вспоминать разные средства выразительности, искать цитаты, пересматривать чаты или тематические эфиры.

Предлагаемый мной набор техник – отнюдь не список пунктов, обязательных к исполнению. Скорее, полезная шпаргалка или даже креативное упражнение: вы можете попробовать одно, другое, третье, и что-нибудь да выстрелит.

Я приведу здесь несколько интересных примеров из моей и чужой практики, которые можно использовать для вдохновения. Техник существует множество, и часть из них вы можете даже изобрести сами – всё зависит от вас и вашей готовности нырнуть в океан креативности.

Начнём с методики применения неологизмов – слов, не зафиксированных в словарях, не существовавших в языке до их изобретения, что, впрочем, не мешает им надолго задержаться в нашем лексиконе.

Для названия бренда можно либо придумывать собственные слова с нуля, либо переиначивать уже существующие лексические единицы. Просто возьмите перечень слов, отражающих ваш бизнес, и поиграйте со слогами (если серьёзность вашего проекта позволяет это делать).

Один из наших ресторанов называется «Баклажани» – добавили окончание ко всем известному слову и получили отсылку к языкам Кавказа. Другой грузинский ресторан мы назвали «Сулугули». Здесь зашифровано два грузинских слова: «сули» – «душа», «гули» – «сердце». Конечно, не все жители России замечают эту подоплёку, однако слово достаточно похоже на «сулугуни», чтобы вызвать приятные воспоминания о вкусном кавказском сыре.

Вот ещё пара интересных примеров. Название клиники, специализирующейся в области оториноларингологии, – «Лория» (просто и понятно сложенное из «лор и я»). Или магазин домашней бытовой техники «Домстер»: здесь зашифрованы «дом» и «мастер».

Что ещё можно сделать? Применить другую интересную технику – рифмование. Многим нравятся рифмованные названия, потому что они легче запоминаются и вызывают небанальные ассоциации. Например, вполне звучное и для овощного магазина говорящее название «Зелень-мелень». Ещё один пример рифмы, который нравится лично мне, – название ресторана в Москве «Крабы-кутабы». В этом имени есть и аллитерация – литературный приём, суть которого в намеренном чередовании одних и тех же согласных, и прозрачный смысл: сразу понятно, что подают в «Крабах-кутабах». Попробуйте сочетать необычные слова.

Иногда на помощь приходят устоявшиеся фразы. Их легко найти, используя ваши подборки слов и облако ассоциаций. Часто применение этого приёма превращается в игру слов: например, есть концепция «Нут и Пряник». Как нетрудно догадаться, это ресторан израильской кухни, в которой очень любят разные намазки из нута. Это интересно: убрать всего лишь одну букву из известного фразеологизма, и получается самодостаточное название. Для этого нужно не стесняться складывать слова и фразы так и эдак.

Ещё один хороший пример – название «Хлеб и Вино»: простое сочетание из двух слов, которые вызывают у людей приятные чувства. Разрабатывая уже собственную концепцию ресторана в духе кавказской дачи, мы чуть развернули это словосочетание и придумали «Хлеб и Нино». Во-первых, это отсылка к имени хозяйки, о которой я уже рассказывала, что подчёркивает традиционные ценности ресторана, во-вторых, рифма со словом «вино». Интересно, что большинство постоянных клиентов ресторана говорят просто: «Пойдём к Нино», – и всем всё понятно. Как видите, из вашего названия может родиться локальный фразеологизм, который все в округе запомнят и будут использовать.

Похожая техника – поиск синонимов через специальные генераторы. Это похоже на подборку ассоциаций. Только в этом случае мы смотрим, что чаще всего повторяется по нашему вопросу. Для начала отбираем ключевые идентификаторы будущего бренда. Когда я грузила синонимы к словам «производство», «технологии», «прогресс», «современность», чаще всего выпадало слово «цех». А если долго запрашивать у генератора подборки к «огню», «пламени», «камину», то почти наверняка в какой-то момент вам попадётся слово «горячий». Так мы соединили два самых популярных ответа на свой запрос и получили название «Горячий цех».

Подытожим, как искать название с помощью слов, которые вы отобрали в облако ассоциаций:

• подбирать аллитерации, соединять созвучные слова;

• рандомно составлять комбинации из стикеров с написанными на них словами из облака ассоциаций;

• искать самые часто употребляемые слова в текстах и видео по данной тематике;

• рифмовать;

• придумывать неологизмы;

• разбирать известные фразеологизмы с вашими словами;

• искать синонимы.

Когда название не складывается

Мозговой штурм провели, разные техники попробовали, а названия «с огоньком» так и нет. Тогда на нейминге лучше не зацикливаться. Остыньте, дайте себе несколько дней отдыха, забудьте о названии. Потом можно вернуться к этому вопросу со свежей головой и попробовать другие подходы.

Посмотрите фильмы, откройте соцсети полистайте интернет на предмет специализации вашего бизнеса. Очень часто нужные нам слова лежат почти на поверхности и их нужно просто заметить или услышать, а дальше всё сложится чуть ли не само собой.

Недавно моя команда занималась разработкой концепции для сети грузинских хинкальных. Неудивительно, что после открытия множества других кавказских ресторанов придумывать что-то неизбитое становится всё сложнее. Да и конкуренция между ресторанами грузинской кухни с каждым годом растёт. В попытках изобрести для ресторана нетривиальное имя мы с рабочей группой кругами ходили вокруг хинкали и хачапури, перебирали грузинские имена, так и эдак переделывали названия сыров. Но всё было не то.

Тогда я провела несколько вечеров в одиночестве, просматривая ролики кулинарных мастер-классов, на которых повара готовили хинкали. Я заслушала их почти до дыр, выписывая фразы и слова, которые звучали чаще всего. Скоро я заметила вот что: после того как хинкали приготовлены и поданы на стол, шеф-повара обязательно добавляют, что есть их нужно руками. Вообще, грузины любят подчёркивать, что хинкали нельзя раздирать вилкой или ложкой: берёшь за хвостик, кусаешь и наслаждаешься ароматным бульоном. И в видео это «за хвостик» звучало не раз и не два, поэтому я зафиксировала и предложила этот вариант команде – всем понравилось. Оригинально, своеобразно и полностью охватывает идею хинкальной.

Мне кажется, похожим методом будет и обращение к поп-культуре, к хорошо известным фильмам. Например, ещё один грузинский ресторан в Санкт-Петербурге носит имя «ЛарисуВаннуХочу». Эта знаменитая фраза из «Мимино» отлично легла на концепцию расслабленного весёлого места с разнообразным меню.

Смотрите фильмы, видео, общайтесь с теми, кто специализируется на вашей теме, и фиксируйте то, что они произносят. Из этого может получиться неожиданное, но интересное название. Если помните, во введении я рассказывала, как мы с командой придумывали название для компании «Ясно» – эту идею мы нашли в собственном чате, когда решили посмотреть наиболее часто упоминавшиеся фразы в сообщениях.

Дескриптор: не путать со слоганом

Полезная вещь, которую можно продумать вместе с названием, – это дескриптор. Часто его сразу придумывают к названию, и им мы объясняем смысл концепции внешнему миру и своей же команде. Требуются всего два или три слова, которые максимально точно описывают ценность бренда: о чём он, для кого, какова его идея. Если кратко, то это суть, или сущность, бренда.

Обычно дескриптор охватывает что-то одно из следующих элементов концепции:

• позиционирование;

• сферу деятельности бренда;

• конкурентное преимущество.

Естественно, это не какой-то сухой набор слов. В большинстве случаев дескрипторы эмоциональные и яркие, в них содержится самый сок.

Мы могли бы долго рассуждать, насколько разнообразная техника используется при готовке в «Горячем цехе», но можно обозначить это короткой фразой: «Кухня открытого огня», и становится понятно, чего именно ждать в меню. Это и есть дескриптор. Одна из его целей – помочь бренду с продвижением. Два или три простых слова легко запоминаются и при этом подсказывают клиенту, на что он может рассчитывать.

Дескриптор часто путают со слоганом, но всё же это разные понятия. Дескриптор – короткое объяснение, слоган – рекламный посыл. А у рекламщиков главные вопросы: что донести до клиента? как проникнуть в его голову?

У наших коллег по индустрии получилось сделать очень яркий слоган – по всей Сибири висели их ярко-жёлтые баннеры с рекламой итальянского ресторана «Перчини». Причём текст был максимально простой: «Пицца и паста – это “Перчини”». В моём сознании это так отпечаталось, что, когда мне хотелось поужинать пиццей или пастой, мозг сразу предлагал пойти в «Перчини».

Слоган – классная вещь, но его лучше оставить для будущей рекламной кампании, когда придётся сфокусироваться на продающей стороне продукта.

Последнее, но не менее важное: проверка названия

По каким критериям проверяется название? Во-первых, как мы уже говорили, нужно определить степень прозрачности названия для будущих клиентов: считывается ли основной посыл концепции? Для этого надо выйти на потенциальных пользователей, которых мы отобрали, когда сегментировали аудиторию. Отправить им рассылки, провести опросы в блогах, расспросить про ассоциации.

Кстати, когда мы уже определились с «Горячим цехом», по опросу среди команды поняли, что название понравилось всем, кроме технологов. Им было сложно понять, что целая сеть ресторанов будет называться так. Потому что для них это словосочетание неизбежно ассоциируется с производством: есть холодный цех для салатов, кондитерский – для десертов, горячий цех – для первого и второго. Для них словосочетание «горячий цех» звучит словно какой-нибудь «цех обработки яиц», то есть совсем не романтично. При этом всеми, кто не связан с производством, название «Горячий цех» воспринимается именно так, как мы задумывали. Ассоциируется со словами «фабрика», «современность», «огонь».

Поэтому надо иметь в виду, что всегда найдётся узкая группа, которой из-за особенностей её восприятия название будет казаться незвучным, но не стоит слишком сильно на этом фокусироваться. Главное, чтобы имя понравилось вашей основной целевой аудитории.

Кроме того, очень важно проверить доступность названия, и сделать это стоит сразу же после того, как вы его придумали. В России регистрацией названий, как известно, занимается Роспатент. Однако для начала достаточно проверить статус названия через открытые источники: ввести в интернете запрос по словам «онлайн-патент» или «поиск по товарным знакам». После того как вы удостоверились, что выбранное вами название никем не занято, можно обращаться в агентство, которое предоставит патент.

Однако первые шаги для проверки доступности названия лучше сделать как можно раньше. Неприятно обнаружить, что оно кем-то запатентовано, когда вы уже разработали дизайн бренда.

Шаг 8. Подобрать команду

Теперь, когда все основные элементы концепции собраны, остаётся один не менее важный аспект, который будет влиять на бизнес буквально изо дня в день, – ваша команда.

Представим, что вы уже наняли часть специалистов: бухгалтера, маркетолога, дизайнера. Однако потребители будут взаимодействовать не с ними, а с персоналом, который непосредственно занимается сервисом. В ресторанах представителем бренда выступит официант, в других организациях – администраторы, консультанты и прочие сотрудники.

Поскольку мы создаём концепцию, персонал обязан ей соответствовать: важно, чтобы клиенту понравился человек, который его обслуживает. Более того, реальность показала, что сервис больше не может быть нейтральным, он должен вызывать эмоции. Мы вступили в эпоху экономики впечатлений, которая требует новой яркой идеологии. Таким образом, необходимо создавать концептуальные команды и сервис.

Когда пришло наше время собирать первые команды, мы столкнулись с отсутствием готовых решений и подсказок. Ни в одном книжном магазине нельзя было найти пособие о создании концептуальных брендов. Единственным наглядным примером концептуального сервиса служит Диснейленд, на который всем советуют равняться: здесь для каждого сотрудника продумана роль, есть персонажи, создаётся незабываемая эмоциональная атмосфера. Но этого, конечно, недостаточно. Что нам оставалось делать? Только вдохновляться удачными идеями и придумывать собственную технологию.

После долгих поисков мы пришли к тому, что выделили для себя пять ключевых блоков в процессе создания концептуальной команды:

• подбор персонала;

• обучение;

• стандартизация;

• мотивация;

• контроль.

В этой главе мы разберём все пять блоков, но прежде нырнём в такую проблему, связанную с подбором сотрудников, как соответствие сервиса самой сути концепции.

Соответствие сервиса сути концепции

В этом разделе речь пойдёт о руководителях, ведь именно администратор или директор осуществляет наём младшего персонала.

Часто люди нанимаются на работу ради денег или собственного карьерного роста, но не ставят перед собой задачу развивать сервис. Работа в бизнесе и ресторанных проектах похожа на командный спорт: руководитель должен быть на одной волне с командой, иначе предприятие может постигнуть неудача, что приведёт к отставанию на рынке. Даже если человек – большой профессионал, но по какой-то причине не сочетается с идеей и характером бренда, ему будет сложно управлять командой и расставлять приоритеты.

Вот пример из жизни. Алина, успешный директор кофейни, славилась в ресторанных кругах дружелюбием и умением создать отличный сервис, её очень ценила вся команда. Алина была внимательна к деталям, стремилась улучшить работу официантов. Десять лет её работы стали для кофейни периодом процветания: хорошие отзывы, высокая прибыль.

Вскоре Алину переманил другой собственник, предложивший ей стать директором большого центрального ресторана в другом городе. Переезд прошёл гладко, и она приступила к формированию новой команды. Владелец ресторана не хотел вмешиваться в процесс управления и выдвинул только два требования: окупаемость в течение года и признание на рынке. Однако он планировал наблюдать за некоторыми ключевыми процессами, в частности, ему хотелось поучаствовать в оценке работы персонала.

В день знакомства с командой, сформированной и обученной Алиной, владельцу ресторана стало ясно, что официанты чересчур скромные и тихие для концепции его прогрессивного заведения. Владелец был ориентирован на другой тип сервиса: дружелюбный и не лишённый юмора.

Алина быстро внедрила новые правила в работу команды, и начался ещё один этап обучения. На следующем тестировании собственник обнаружил, что официанты хотя и стараются быть более открытыми и общительными, но держатся неестественно и неловко: краснеют, мнутся, неудачно шутят.

Решение проблемы собственнику пришло молниеносно: «хантить» тех, кто соответствует его ви́дению. Такой человек нашёлся быстро – харизматичный и яркий Саша из ресторана, в котором любил ужинать владелец из нашего кейса. Однако уже через пару месяцев Саша ушёл, не постеснявшись выразить своё разочарование. На закономерный вопрос собственника, что не так, официант разразился тирадой: «Я полдня потратил на ознакомление с инструкцией, в которой заказ предлагается делать “ёлочкой”[5]. Да никто уже так не делает! А форма? Я не буду ходить в рубашке прошлого десятилетия. Как вообще человек, который не имеет понятия о стиле, может учить меня одеваться?»

Почему так получилось? Потому, что прогрессивная концепция ресторана и олдскульный подход директора к управлению им не совпали. Алина придерживалась несколько архаичных взглядов: расставила на стеллажах фигурки, которые, по её мнению, прекрасно дополняли интерьер, в зоне бара установила пирамиду из белых чайных чашек, которую можно было увидеть от входа, в гардеробе разместила цветные пуфы «для уюта». Одежду для официантов выбрала исходя из своего вкуса, как и метод предложения заказа гостю – традиционной «ёлочкой».

Собственник даже не сразу заметил, что все эти детали попросту не соответствуют современной стильной концепции, которую он задумывал. Алина же руководствовалась соображениями красоты, практичности и удобства. Её душевность и спокойный характер шли вразрез с концепцией динамичного ресторана в центре города. Последующие попытки привести в соответствие концепцию и сервис не принесли успеха, и в конце концов обе стороны пришли к решению разойтись.

С самого начала гости восприняли ресторан как спокойное семейное место, поэтому резкая перемена стиля в момент, когда собственник стал экспериментировать и добавлять заведению динамики, оказалась им непонятна и не возымела должного действия. Вечером в ресторане по-прежнему было тихо и скучно, потому что изначально здесь создавалась очень ламповая обстановка, а днём гости так и не стали приходить сюда, так как яркость и динамичность нового интерьера не соответствовали сложившемуся имиджу. Ожидаемый эффект от открытия большого ресторана в центре города так и не случился.

Характеры проекта и его руководителя должны совпадать, представлять собой гармоничное целое. Если клиент не может легко понять концепцию, он инстинктивно отказывается от неё. В задачи бренда не входит влияние на восприятие потребителей, он должен естественно вписаться в их сознание.

Карьера Алины в итоге сложилась прекрасно: она открыла свою пекарню, которая быстро завоевала популярность в городе. А вот ситуация с рестораном оказалась сложнее. После года репутационного тестирования стало трудно объяснять гостям новую концепцию заведения. Ресторану предстояло переосмыслить её и провести ребрендинг.

Важно заранее определить характер бренда и использовать при этом чёткие и понятные термины. Например, «брутальный» ассоциируется с образом уверенного и даже грубоватого человека, а «динамичный» предполагает скорость и энергию. Эти характеристики помогут сформировать правильный формат сервиса и общую концепцию заведения.

Впрочем, надо иметь в виду, что некоторые черты характера проекта встречаются чаще или реже – в зависимости от возраста владельца бизнеса. Например, среди молодёжи становится всё труднее найти «гостеприимность», поскольку нынешние молодые люди не впитали культуру частых взаимных визитов. Однако многие из них прогрессивны, что подходит для брендов, ценящих автоматизацию и стиль.

Получается, что на вашу вакансию создаётся этакий «фильтр» на вход – подробное описание характеристик. А чтобы избежать разночтений в трактовке одних и тех же слов разными людьми, можно обратиться к простым источникам: «Википедия», словари. Создайте «определение» вашей характеристики и придерживайтесь его при наборе команды.

Подбор персонала

Скорее всего, вам придётся составить собственный чек-лист подходящего кандидата на ту или иную должность. Для этого все собранные характеристики мы объединяем в профиль предполагаемого сотрудника – визуализируем того, кто нам нужен. Чем подробнее описан профиль, тем эффективнее работа с ним.

Для примера – профиль официанта «Горячего цеха», который должен был стать «фанатом» (как я уже писала, так мы решили называть членов команды). Вот что у нас получилось: «“Разыскивается” молодой человек 20–30 лет крепкого телосложения, возможно наличие татуировок, пирсинга, бороды. Любит вкусно поесть, обожает мясо и разбирается в нём, знает, куда ходит прогрессивная аудитория. Тяготеет ко всему технологичному, всегда чем-то увлечён, любит узнавать новое, с радостью делится с собеседниками интересной информацией. Стиль общения непосредственный, весёлый, искренний, эмоциональный. Лексика простая, но не сленговая». Понятное дело, что не все официанты сочетают в себе абсолютно все эти черты, но они соответствуют образу.

Представьте себе своего сотрудника в качестве персонажа и придумайте ему характер. Кстати, позже, при разработке системы мотивации, о которой мы поговорим дальше, эти характеристики можно будет усиливать. «Фанатам цеха», например, можно будет предложить какую-нибудь партнёрскую программу со стильной парикмахерской или барбершопом, где они смогут подстричь ту самую брутальную бороду.

Ещё один пример – роль официанта «душа компании», профиль которого мы продумывали для грузинского ресторана. Какой он? Простой, говорит незамысловатыми фразами, применяет народные афоризмы. Заботливый, но не скатывается в образ простофили. Наоборот, любит и умеет ухаживать за другими, ценит в себе эти качества и через них проявляет свой успех. Стиль одежды – минималистичный: простые рубашки и штаны.

Помимо необходимых характеристик, мы собираем и негативные – для чек-листа, который в нашей команде называют «Осторожно!», потому что в нём записаны особенности, которые должны насторожить нанимателя при общении с кандидатом. Записываем мы их так же подробно и конкретно, как и характеристики из первого списка.

Так, для той же роли «заботливого» из грузинского ресторана в качестве нежелательных черт мы записали: не близки семейные ценности, не любит детей, плохо поставлена речь, не ест мучное, отказывается примерять бурку (да, это не шутка, у нас был такой кейс).

Когда команда собрана, настаёт время внедрять технологии, которые позволят реализовать задуманное. То есть нам понадобится набор конкретных действий, транслирующих заботу и гостеприимство, которыми мы определяем наш бренд. Под определением бренда понимается не просто прилагательное, а прямое доказательство. Например, согласно концепции, наш гостеприимный сервис предполагает, что каждый гость должен получить на стол горячий хлеб. Грубо говоря, если я придерусь и назову официанта недостаточно заботливым, он сможет парировать: «Но я поставил на стол горячий хлеб, едва гость успел сделать заказ». Таким образом, характеристика приобретает функцию, и это очень подкрепляет веру в то, что именно бренд транслирует аудитории.

Как подбор персонала происходит на деле? Самый быстрый и удобный способ – провести мероприятие, на котором соберутся сразу 10–15 кандидатов. Им можно дать задания в игровой форме – так проще распознать реальные черты личности. Подобные тесты проводят профессиональные тренеры по подбору персонала, также можно купить готовые бизнес-игры и адаптировать их под себя. Или придумать что-нибудь своё. Конечно, многие решения принимаются на интуитивном уровне, но необходимо ещё определить долгосрочность перспектив, общих для сотрудника и управляющего. Вот почему до потенциального кандидата важно донести идею, что его качества должны соответствовать характеру бренда, так как именно на этом совпадении строится успех.

С течением времени в команде происходит естественный отбор: остаются те, кто чувствует себя комфортно в таком микроклимате. Формируется внутреннее сообщество с собственными негласными правилами. Например, одна команда может оставаться после смены тусить вместе с гостями, а другая, состоящая из людей с семейными ценностями, закрывает смену и возвращается домой.

Как я уже писала выше, профиль сотрудника подразумевает и определённый стиль общения. Именно поэтому мы составляем собственный «словарь» с терминами, которыми будут пользоваться все будущие сотрудники. Это вовсе не мелочь, поскольку заметно укрепляет связь команды с концепцией заведения. Например, в одной из концепций, где максимально раскрывается уникальность каждого сотрудника, мы говорим не «форма», а «индивидуальный лук». Не «встреча», а «экскурсия» – так официант, например, понимает, что он должен проводить гостя и показать ему всё вокруг. Не «бейдж», а «визитка», ведь, предлагая её гостю, ты представляешься ему. И, наконец, не «должности», а «роли в команде», потому что на работе придётся быть или «душой компании», или «фанатом».

Важно сформулировать установки, согласно которым потечёт жизнь внутри коллектива. Я имею в виду не чек-листы или стандарты, а, скорее, некие законы, подобные семейному кодексу, которые определяют, что поощряется, а что считается недопустимым на уровне ценностей.

Обучение

Одна из самых сложных задач во взаимодействии с новой командой – это создание инструментов, которые будут наглядно и легко рассказывать сотрудникам о предстоящей работе. Материал должен быть максимально доступным для восприятия. Часто же происходит так, что ребята получают сложные инструменты: тексты, которые надо зазубрить, тесты, которые надо прорешать, что затрудняет процесс обучения.

Многие наслышаны об эффекте Зейгарник[6] – психологическом феномене, суть которого сводится к тому, что человек удерживает в поле внимания незавершённые дела, тогда как о завершённых быстро забывает. В ресторанном бизнесе действие этого эффекта проявляется таким образом: многие официанты принимают заказ без блокнота, держат в голове все блюда и напитки, чем иногда удивляют гостя. Как только официант выносит последнее блюдо, он напрочь забывает все позиции этого списка. И это оправдано применительно к краткосрочным задачам. Однако если мы хотим, чтобы команда запоминала информацию на будущее, то и инструменты обучения должны быть соответствующие. Для нового поколения в текущей реальности многие старые методы оказываются неэффективными.

В нашей практике был такой случай. Мы пригласили тренера для проведения в небольшом городе обучения по сервису. Кате, так будем называть тренера, предстояло «воспитать» команду для ресторанов японской кухни: сеть, в которую они входили, активно развивалась и каждые два месяца открывала новые точки. Поэтому обучать предстояло быстро, на потоке. Времени на поиск специалиста внутри сети у собственников бизнеса просто не было, и приглашение тренера «извне» стало лучшим для них решением.

Катя, толковый специалист с большим опытом работы в ресторанном бизнесе, быстро изучила материал и особенности меню японской кухни и начала преподавать сервисную дисциплину по собственной методике. Она давала информацию последовательно, тестируя команду на знание каждого пройденного блока. Каково же было разочарование руководства сети, когда спустя два дня после запуска ресторана стало очевидно, что ребята не знают даже меню. Как выяснилось, форма подачи материала оказалась чересчур сложной для восприятия: почти академический стиль, обилие терминов, англицизмов. Для собственников этой сети ресторанов такой язык был привычным, но вот молодёжь на занятиях зевала.

Мы поняли, что нужно упразднить документы Word и длинные тексты, заменить их чем-нибудь ярким. Первое, что пришло в голову, – презентации. В элементарном PowerPoint можно сделать привлекательную картинку и сопроводить её простым запоминающимся текстом. Реальность быстро внесла коррективы в этот инструмент: оказалось, что слайды презентации ребята из команды воспринимали как печатные листы. Чем больше было слайдов, тем сложнее им казалась информация. Один из официантов вообще сказал: «В жизни не читал столько букв».

С этого момента нам стало ясно, что подход к обучению нужно радикально пересмотреть. Мы начали изучать западный рынок, но и там не нашли подходящие для нас инструменты. Поэтому продолжили придумывать собственные. Любой проект требует индивидуального подхода, то есть технологии обучения сотрудников предопределяются спецификой бизнеса. Возможно, какие-то из описанных мной методик вы сможете применить в своей сфере деятельности или адаптировать к ней (обучающие инструменты могут быть наполнены любым контентом), а что-то, вполне вероятно, придётся создавать специально под себя.

В новой, концептуальной науке есть что позаимствовать. Например, мы уже говорили о customer journey map – карте пути клиента. Из похожих техник можно выделить карту опыта, карту эмпатии – ими пользуются разные бизнесы.

Мы создали свой инструмент – что-то вроде карты воспоминаний, где графически изображён полный цикл действий сервиса. Мы проходим его вместе с официантами, объясняя им на всех этапах, каким должен быть сервис в том или ином месте и почему именно здесь он запомнится гостю.

В каждой точке «соприкосновения» гостя с рестораном у него должно сложиться определённое впечатление, которое потом останется «на подкорке». У гардероба его встретят с вешалкой для пальто, администратор проводит его к столу и выдаст меню, заботливый официант примет заказ и принесёт горячий хлеб и бутылку воды с лимоном. Во всех этих точках должна быть определённая эмоция – её мы на карте отмечаем с помощью графики и эмодзи. Все новые ребята в команде обязательно проходят по карте.

Для топ-менеджеров мы разработали особый инструмент, который назвали «колесо топ-баланса» – это концепция обучения именно руководителей бизнеса, опирающаяся на шесть ключей. Вместе с моей командой мы подробно расписали этот инструмент в книге Екатерины Стародубцевой. Здесь я кратко опишу, в чём его суть.

Проблема с обучением руководителей была того же порядка, что и с обучением сотрудников: не существовало подходящих именно нашей команде инструментов. В интернете много курсов, в которых можно потеряться. Нам же было важно, чтобы полученные знания соответствовали реальным бизнес-задачам. Поэтому мы распределили функции топ-менеджера по шести направлениям деятельности – показатели, делегирование, идеология, сервис, кухня и атмосфера, – которые назвали ключами. У каждого ключа есть бизнес-задача. Для определённой бизнес-задачи нужно отточить конкретные навыки, и поэтому мы готовим топ-менеджера по каждому пункту в отдельности, а не смешиваем всё в кучу. Например, первому направлению («показатели») соответствует бизнес-задача «управление показателями эффективности», для решения которой нужно постигнуть основы финансового анализа. К каждому ключу, помимо определённого набора дисциплин, разрабатываются метрики, по которым можно оценить степень усвоения материала.

Вообще, умение учить – особый талант. Чтобы эффективно передавать знания, важно не только понимать правила и методы учебного процесса, но и обладать большим сердцем и бесконечным терпением. В итоге для всех важно, чтобы команда не только знала, но и умела делать.

Стандартизация

Сразу за обучением следует стандартизация как формализованный мост до контрольного блока. Чем понятнее, тем благоприятнее – так можно охарактеризовать работу по формированию нужной среды в команде. Поэтому все правила подбора команды, её обучения и наставничества должны быть оформлены в процессы. Также стандартизация позволяет проводить быструю оценку процессов, происходящих в команде, на предмет их эффективности, помогает повысить скорость адаптации новичков в команде и свести к минимуму вероятность ошибок. К стандартам можно отнести и создание корпоративной культуры. Наличие измеримых показателей эффективности подбора команды и понимание всеми её участниками правил игры сильно облегчают работу руководителя команды.

Мотивация

В бизнесе, который стремится вызывать эмоции у потребителей, мотивация команды должна быть не столько финансовой, сколько эмоциональной. В последние годы это стало почти мастхэвом в больших корпорациях, которые предотвращают выгорание команды, применяя разные интересные программы, системы отпусков, устраивая корпоративные вечеринки, оборудуя классные комнаты отдыха.

Постепенно креативный подход к мотивации приходит и в концептуальный бизнес, ведь ребятам, которых вы наняли, придётся транслировать эмоции вовне.

Главное правило, которое мы выработали для себя, – мотивационная программа должна соответствовать образу бренда. Если мы наняли брутальных и прогрессивных молодых людей, то лучше дарить им похожие эмоции. Например, отправить команду на какой-нибудь экстремальный спорт или покататься на лыжах. Или устроить вечер стендапа в духе спикизи, когда каждый член команды сможет подняться на сцену, рассказать что-то смешное, поделиться с аудиторией анекдотами.

Впрочем, важнее даже не столько устраивать интересные разовые акции, сколько формировать традиции и соблюдать внутренние ритуалы, которые будут каждодневными мотивирующими факторами для всех участников команды. Так и формируется комьюнити, благодаря которому ваши сотрудники задержатся в компании надолго, ведь работа будет соответствовать их ценностям и интересам.

Например, развивая концепцию вокруг хлеба из печи, мы взяли за правило: самая первая выпечка и кофе – для команды. Официанты и повара могут спокойно посидеть вместе, наслаждаясь утром и горячими булочками.

Мы всё время мотивируем команду через важные для них инструменты, чтобы «сделать» из них приверженцев бренда. Для тех же ребят из «Горячего цеха» каждое утро есть мероприятие – фан-митинг. Если вы помните, роль официантов здесь – «фанаты цеха», поэтому на этих встречах они общаются с шефом, вместе пьют кофе, он им рассказывает о мясе или новой технологии ресторана.

В целом придумывать мотивационные кампании – скорее удовольствие, потому что их реализация и доставит радость людям, и принесёт пользу всему бизнесу. Это ли не отличный повод проявить креативность? Главное – не перебарщивать и помнить, что кампания должна уложиться в имеющийся бюджет и соответствовать вашим ценностям.

На стыке мотивации и обучения можно организовывать и кросс-функциональные мероприятия. Здесь важно выбрать нешаблонный подход, который подойдёт именно вашей команде. Например, для тех же «фанатов» «Горячего цеха» мы устраивали мастер-класс по актёрскому мастерству. Цель была в том, чтобы научить ребят быть активными и открытыми, эмоционально и небанально подавать себя. Также мы устроили мастер-класс от стилиста, который рассказал им, как правильно одеваться под «брутальный» образ, что в тренде, а что нет, что подойдёт именно им.

Важно, что ребята и получили пользу от этого мероприятия, и хорошо провели вместе время, а это отлично укрепляет командный дух. Повторю: мотивация должна соответствовать характеру бренда и его ценностям. Подбирайте то, что подходит вам. Не стоит сотрудников ресторана с прогрессивной коктейльной культурой мотивировать подарочным туром по деревням.

Контроль

Команда прошла обучение, и началась рутина. Теперь остаётся следить за тем, как идёт работа. Прежде всего решается вопрос регулярности проверок того, как именно сотрудники соблюдают концептуальные правила. За этим будет следить наш идейный лидер.

В целом на этом этапе нужно учесть, что люди в команде обычно делятся на три категории: проводники, полупроводники и разработчики. Проводники могут активно передавать информацию, инициативы и решения внутри команды, полупроводники пропускают эту информацию через себя, а разработчики, соответственно, создают новые процессы и инструменты.

Несмотря на то что у всех в команде разные роли, система контроля должна быть для всех одинаковой, а её критерии – ясными и понятными для каждого члена команды. Из инструментов контроля у нас выделяются чек-листы впечатлений, проверочные листы для аудитов и некоторые другие механизмы. Система контроля подразумевает, что команда сама регулирует соблюдение стандартов. Иногда, особенно при внедрении изменений, какое-то звено концепции может неожиданно выйти из строя.

В связи с этим хочу рассказать вам историю, которая случилась в одном из ресторанов. Это современное место, где часто бывают статусные люди. В роли официантов и хостес собственники хотели видеть красивых и умных девушек, которые при полной посадке могут быстро сообразить, как сделать рокировку по столам. При этом в сети на данной позиции работали скромные студентки, которые терялись при каждом вопросе и не стеснялись произносить разве что «здравствуйте».

Поиски подходящих кандидаток продолжались месяцами. В какой-то момент возникла идея посмотреть на проблему сквозь призму маркетинга и ответить самим себе на вопрос: какого рода продуктом является наша вакансия, на которую мы не можем поймать спрос?

Исследование началось с интервью. В качестве «подопытной» выбрали маленькую и худенькую Вику, которая дисциплинированно приходила на работу каждый день, но чуть ли не падала в обморок от волнения, когда гость обращался к ней с вопросом. Разговор начался нелегко. Вика застенчиво отказывалась от кофе и воды. «Тебе нравится твоя работа?» – спросила я. «Да», – ответила она еле слышно. Предстояло настоящее глубинное интервью, только без подготовки и гайда, так как поиск инсайта был абсолютно туманный. Беседа шла тяжело:

– Ты учишься?

– Да.

– На кого?

– На юриста.

– Что делаешь в свободное время?

– Работаю.

И ещё много однообразных ответов абсолютно без эмоционального отклика.

Самый верный способ понять, насколько честен с вами респондент, – немного копнуть вглубь, задав два почти одинаковых вопроса, только по-разному сформулированных.

– Какой твой любимый ресторан?

Вика называет один из ресторанов сети.

– Что из его меню тебе не нравится?

– Пита с цыплёнком.

В этот момент я понимаю, что девушка говорит о старом меню, ведь в новом такой позиции уже нет.

– А какие блюда, наоборот, впечатлили тебя в последнее время?

Вика говорит про суп фо, который появился в ресторане напротив.

– Это что-то новенькое, – говорю я.

И следом Вика называет ещё пять блюд, которые появились на рынке у разных ресторанов города за последний месяц. Что это за любимый ресторан такой, в который ходишь реже, чем в остальные места города?

Но это всё ещё не отвечало на вопрос, с чем связаны проблемы на работе. Нужно было затронуть какие-то более важные темы из жизни Вики. Я ткнула пальцем в небо:

– Ты живёшь одна?

– Да, – и её глаза заслезились.

Потихоньку мы выяснили, что Вика рассталась с молодым человеком. Тогда я сказала расхожую фразу:

– Ты работаешь среди мужчин, уже завтра влюбишься, и всё будет отлично!

И тут слёзы прорвали плотину сдержанности:

– Да кто на меня обратит внимание? Вы посмотрите, как я выгляжу: приходится завязывать этот дурацкий хвост, а у меня уши торчат. Губы накрасить нельзя, я бледная как моль. А платье! Оно и так всё кривое, ещё и рацию повесили. Оно постоянно задирается, и провода торчат. Я не женщина, а универсальный солдат! С моими ногами и без каблуков – да я просто клоп. Стыдно даже бейджик с именем надевать, куда там знакомиться!

Эта тирада и стала ответом на вопрос, почему девушка не может широко улыбаться, стесняется, не в состоянии быстро решать разные вопросы, формировать и сдерживать очередь, при необходимости отказывать гостям и быть той самой хозяйкой, с которой начинается ресторан. На глубинные внутренние комплексы Вики, которые наверняка есть у всех, наложилось много факторов, усугубивших её восприятие реальности.

Разговор для нас обеих закончился позитивно: Вика смогла выговориться, а мне стали ясны наши следующие шаги. Мы полностью отказались от формы на позиции хостес и привлекли одного из лучших стилистов города, которая провела мастер-класс по имиджу, объяснила, как скрывать недостатки и подчёркивать достоинства. Вместе со стилистом мы разобрали гардеробы персонально для нескольких хостес. Потом составили мудборды по их внешнему виду, учитывая стержневые характеристики бренда, и сделали лукбук для того, чтобы масштабировать этот подход в формате управления брендом. Заменили рации на планшеты с модулем хостес.

Результат этих простых действий не замедлил себя ждать: хостес стали быстрее принимать решения, увереннее и эффективнее взаимодействовать с гостями, разговаривать с ними с позиции хозяйки.

Здесь важно уточнить, что подобран персонал был как раз правильно. Профиль человека, которого мы выбрали для современного ресторана в центре города, полностью подходил нашей концепции: девушка хотела быть открытой, коммуникабельной, состоятельной и уверенной в себе. Но была допущена другая ошибка: образ и формы, в которых она работала, были неверно подобраны. Правильный человек оказался в не совсем подходящих для него формах. Поэтому важно создавать среду, в которой проблемы персонала не будут выходить на первый план и мешать ему выполнять свою работу.

К слову, Вика быстро превратилась в привлекательную и уверенную в себе девушку, поменяла не только гардероб, но и причёску и восстановила отношения с молодым человеком.

Семь принципов, лежащих в основе формирования концептуальной команды и управления ею

Конкретно для нас концептуальный подход к формированию команды проявился следующим образом:

• повысилось качество поддержки потребителей;

• увеличилась частота визитов;

• сама команда стала магнитом для гостей.

Поэтому я активно агитирую за этот подход именно в подборе сервиса и хочу подытожить эту длинную главу списком основных принципов формирования концептуальной команды и управления ею. Это рабочие правила, которыми имеет смысл руководствоваться на пяти упомянутых выше этапах – подбора, обучения, стандартизации, мотивации и контроля персонала.

Первое: всё необычное и уникальное каждый выращивает самостоятельно, поскольку готовые решения часто бывают шаблонными. Вероятнее всего, вы станете первопроходцами в чём-то, и это непросто, но, преодолев трудности, вы получите статус уникальности и самобытности.

Второе: результат концептуального поведения в команде достигается через полное и ясное осознание характеристик бренда. Это означает, что каждый член команды должен чётко понимать и воплощать ключевые смыслы, определяющие бренд, – брутальность или душа компании. Только через такую осознанность формируется согласованное поведение в команде.

Третье: в концептуальной команде крайне важно присутствие идейного лидера, который большое внимание уделяет определению целей команды. Он следит за тем, чтобы персонал соответствовал задуманной картинке, следовательно, вам придётся позаботиться обо всём остальном. Если вспоминать пример с Алиной, то становится очевидно, что в отношениях с идейным лидером можно руководствоваться принципом «доверяй, но проверяй» и время от времени вклиниваться в его работу, чтобы убедиться: всё происходит согласно концепции.

Четвёртое: важно предусмотреть границы между сотрудниками заведения, что позволит каждому из них нести личную ответственность за исполнение своей роли и не переходить на территорию других. При этом каждый участник коллектива может временно помогать остальным. Это сравнимо с действиями игроков футбольной команды: у нападающего определённые задачи, но при необходимости он может защищать свои ворота. Так, официант может быть «фанатом цеха», но в случае большой нагрузки выполнять функции «хозяйки цеха», то есть хостес, – встречать гостей, при этом не отказываясь от своей основной роли. Эта простая тактика повышает командный дух.

Пятое: в концептуальных командах должна соблюдаться чёткая иерархия. Идейному лидеру важно уметь выступать и руководителем. Он отвечает за идеологию и создание вау-эффекта, а также транслирует ценности заведения команде. Это правило подчёркивает значимость соответствия между тем, какое место в иерархии сотрудник занимает, и тем, какое влияние в группе он имеет в реальности.

Шестое: самовыражение и индивидуальность. В таких командах все сотрудники должны оставаться собой, импровизируя в рамках своих ролей. Например, характеристика «брутальность» внешне может проявляться по-разному: у одного в виде татуировки, у другого в виде серьги. Предоставление сотрудникам возможности для самовыражения говорит о признании руководством ценности каждого из них. Поддерживая коллег в проявлении индивидуальности, идейный лидер поправляет их в ситуациях, когда кто-нибудь перегибает палку.

Седьмое: внедрение новых коротких или цикличных процессов и идей, поддерживающих интерес команды к работе и повышающих энтузиазм. Постоянное введение новшеств помогает избежать рутины и способствует созданию эмоционального сервиса в коллективе. Эти новинки призваны вдохновлять команду и поддерживать динамизм работы, что крайне важно для долгосрочного успеха бизнеса. Такими новшествами могут стать короткие мотивационные мероприятия, интересное корпоративное обучение или даже новый ритуал для всей команды.

При разумном соблюдении этих правил создаётся концептуальный сервис, который будет гармонично сочетаться с продуктом и приносить радость клиенту.

Шаг 9. Протестировать и запустить

Многие люди при запуске идеи, что называется, жестят и любят произносить фразы в духе «не стоит прогибаться под изменчивый мир», мол, лучше идти напролом и нести своё предложение миру – обязательно найдутся те, кто его поймёт. Я с этим не согласна.

Наоборот, миссия предпринимателя в том, чтобы как можно сильнее прогнуться под клиента, иначе говоря, кастомизироваться, заставляя его возвращаться снова и снова. В каком-то смысле именно для этого и существуют тестирования: прежде чем окончательно встать на рабочие рельсы, нужно понять, в каких ещё местах следует продолжать гнуться под запрос потребителя. Ведь на этапе продумывания концепции это не всегда бывает понятно. Если же сначала попробовать, а потом откалибровать неидеальные процессы под нужды клиента, то шансы на успех возрастают.

Опросник-анкета для самих себя

Конечно, важный шаг на пути к успешному запуску проекта – качественная самопроверка, которая подсветит детали, оставшиеся без внимания в круговерти дел. Это важно сделать, чтобы потребителю было легко на всех этапах знакомства с нашим заведением.

Поэтому мы с командой создали опросник, который условно называем «Всё ли мы учли?». С его помощью мы не только ищем слабые стороны продукта, но и заранее находим решения потенциальных проблем. По всем вопросам лучше проходить незадолго до тестирования, когда концепция уже готова, но ещё есть время что-то отредактировать.

Первый вопрос звучит так: решаем ли мы проблемы потребителя частично или закрываем его потребность полностью? Например, гость приходит в ресторан на бизнес-ланч. Мы помогаем ему только утолить голод или решаем ещё какую-то задачу? Например, обеспечиваем высокий уровень сервиса и такую обстановку, куда он впоследствии захочет привести своих коллег или партнёров для делового разговора за кофе. Соответственно, для решения второй задачи требуются иные данные, нежели для решения первой.

Возможно, мы удовлетворяем потребность в разнообразии досуга. В жизни людей много рутины, отчего возникает стремление к новым впечатлениям. Хочется чего-то новенького, интересного, как у тех же «туристов своего города», о которых мы говорили в главе про аудитории.

Чтобы справиться с этой задачей, мы вводим в ресторанах новинки, сезонные меню и необычные блюда, то есть даём потребителю повод для контента – сфотографировать свою тарелку и выложить в социальную сеть. Или предоставляем возможность просто порадоваться новому опыту.

На возникающую потребность маркетинг тут же отвечает предложением. Относительно недавно появились так называемые WOM-продукты[7], которые вирусятся и сами создают себе информационный фон. Например, десерт в виде хрустального яблока. Или официант подаёт ягоды, заливая их шампанским. В принципе, половина ресторанов в Москве этим методом активно пользуется: блогеры снимают ролики с необычными блюдами, потом за диковинками приходят новые клиенты, которые делают фото и выкладывают их в соцсетях. Ресторан генерирует эмоцию – гость генерирует контент.

Вообще, чтобы понять потребность, нужно просто наблюдать за аудиторией. Перед тестированием концепции как раз можно составить список потребностей, которые вы закрываете своим продуктом, и вполне может быть, что вскоре вы надумаете добавить в предложение какую-то новую небанальную деталь.

Второй вопрос: не тратит ли потребитель время впустую? Сейчас время – один из самых ценных человеческих ресурсов, и, независимо от вида сервиса, потребитель рассчитывает, что ему не придётся расходовать этот ресурс понапрасну. Чтобы понять, где может случиться такой промах, всей команде нужно прожить процесс взаимодействия клиента с продуктом целиком – от момента, когда гость заходит в ваше заведение, до момента, когда он рассказывает о своём визите или пишет отзыв.

Возможно, произойдёт вынужденная заминка у гардероба или придётся долго ждать меню, хотя, чтобы избежать этого, давно можно было бы поставить на стол картинку с QR-кодом. На всевозможные потери времени лучше заранее находить рабочие решения.

Третий вопрос: мы даём клиенту то, что он хочет, или то, что можем предложить? Часто предложение будет зависеть от того, какая технология доступна предпринимателю, а также от ряда внешних факторов. Если точка находится в бизнес-центре, то можем ли мы открываться в восемь утра, чтобы обеспечить офисных сотрудников горячим кофе ровно тогда, когда они приходят на работу? Если по какой-то технологической причине мы не можем варить кофе (скажем, нет соответствующего оборудования), как нам быстро исправить эту ситуацию?

Также перед запуском проекта наша команда продумывает так называемые сенсорные составляющие концепции. Уже давно маркетинг пользуется медицинскими открытиями в части того, на какие области подсознания воздействовать, чтобы повысить заинтересованность потребителя продуктом. Поэтому мы изучаем, какие сигналы человек уловит на физическом уровне, посещая наше заведение. Какой аромат был на входе – встретил ли гостя запах свежеиспечённого хлеба? Какие у посетителя возникают тактильные ощущения от взаимодействия с пространством: достаточно ли мягкие диваны у окошек, как воспринимаются приборы и посуда? Что он услышит? Если сейчас конец декабря, то уместнее всего крутить новогодние композиции, настраивая клиента на праздничный лад.

В том же духе можно продолжать бесконечно – сейчас использование сенсоров в обиходе у всех. Да и сами потребители становятся всё более требовательными и выбирают, куда сходить, чтобы соприкоснуться с желаемыми стимулами.

Четвёртый вопрос: находимся ли мы там, где удобно потенциальному клиенту? Например, мы планируем организовывать интересные мероприятия на своей площадке, приглашать шефов на гастроли, но наш ресторан находится на окраине города, куда клиентам придётся долго добираться после работы и вдобавок искать парковочные места. Или представим, что мы захотели добавить в меню некое особенное блюдо, которое требует длительного приготовления. При этом наше заведение располагается около театра, и самые частые посетители – люди, которые забежали к нам перед спектаклем на 30 минут, чтобы выпить чаю и съесть какой-нибудь театральный сет. Лучше подстроиться под запрос гостей и предложить им то, что соответствует локации.

Отсюда вытекает ещё один, пятый, вопрос: попадаем ли мы в правильное время? Для ресторанного бизнеса тема времени тесно связана с продуктом: для завтраков одни блюда, для бизнес-ланчей – другие. В нескольких локациях, особенно в торговых центрах, нам приходилось калибровать производство, точечно настраивая скорость приготовления блюд. К счастью, подобная подстройка под нужды конкретного заведения легла в основу технологии работы и стала нашим рыночным преимуществом.

Так, при открытии одного из ресторанов «Хочу Пури» рядом с большим офисным центром для нас было очевидно, что обед придётся подавать быстро и в большом количестве, при этом не теряя в качестве. Если подумать, на обед у клиента есть далеко не все стандартные 60 минут, ведь около 20 из них ему придётся потратить на дорогу туда и обратно, поэтому непосредственно за столом он может провести не более получаса. Мы наладили процессы так, чтобы быстро подавать все позиции из меню в конкретный отрезок времени.

И шестой, не менее важный, чем предыдущие пункты, вопрос: сколько усилий клиент должен приложить, чтобы получить наш продукт?

Если для бронирования стола клиенту приходится искать номер телефона по всему сайту, значит, вёрстка была неудачной. В таком случае следует признаться: время для запуска ресторана ещё не настало. Лучше остановить процесс и подкорректировать проблемы, ещё раз опробовать всё на себе вместе с командой. Нельзя допускать, чтобы пользователь напрягался, – продукт должен сам «приплыть» ему в руки.

Для этого мы и собрали предтестовый чек-лист – чтобы вовремя поставить запуск проекта на паузу и проделать работу над ошибками прежде, чем они возникнут. Если мы не находим ответы на эти вопросы в процессе разработки продукта, то акцентируем на них внимание во время его тестирования, наблюдаем и фиксируем любые детали, которые могут пригодиться при реализации идей.

Из чего состоит тестирование

В любой бизнес-литературе в разделе про тестирование мы найдём такую рекомендацию: нужно выйти из офиса, чтобы ответить на вопрос потребителя. Всемирно известные бренды проводят такие полевые исследования регулярно.

Я с этим согласна: нельзя пренебрегать общением с потребителем. В главе про продукт мы уже говорили о MVP – минимально жизнеспособном продукте. Пользуясь этой техникой, мы можем сформулировать самые первые гипотезы о том, подходит ли продукт потребителю. Но на этапе реализации, когда наступает время тестировать готовую к запуску концепцию, мы даём покупателю попробовать всё, что создали. Как это сделать? Вариантов несколько. Можно перерыть литературу и интернет, послушать подкасты состоявшихся предпринимателей и найти подходящую технологию. Есть, однако, и другой путь – создать собственный алгоритм.

Почему я делаю акцент на плюсах сборки собственных инструментов? Прежде всего потому, что тестирование не родилось в предпринимательстве, а пришло туда из IT-сферы, где почти каждый шаг в процессе создания алгоритмов проходит проверку. Но в области компьютеров сделать это в некотором смысле проще: на каждое действие можно найти статистику, есть вебвизоры и даже отдельная профессия – тестировщик.

В предпринимательстве всё не так прозрачно, хотя сейчас уже выделяют несколько видов тестирования: отдельно продукт, отдельно услуга, отдельно стоимость (то есть цена, которую потребитель может заплатить за ваш продукт) или бизнес-модель целиком. Поэтапная проверка – вполне рабочий инструмент.

Мы собрали под себя, под свои нужды подход из учебников и выделили четыре блока тестирования, по которым прогоняем каждую концепцию.

Первый блок тестирования применяется непосредственно перед запуском продукта. Этот инструмент мы называем мок-сервис (от англ. mock-service – «сервис понарошку») – термин также позаимствован из IT, где он применяется для обозначения запуска «игрушечной» сессии перед открытием сайта или сервера, то есть обозначает имитацию работы с площадкой.

В ресторанном бизнесе легко применить этот тип тестирования, и мы этой возможностью не пренебрегаем: перед открытием заведения обязательно происходит «прогон» рабочего дня. Для участия в мок-сервисе мы обычно приглашаем потенциальных потребителей – либо знакомых, либо клиентов других ресторанов. Это похоже на игру, в которой всем участникам раздают фиктивные деньги, вот только блюда при этом самые настоящие.

Мы тестируем не бизнес-модель, и нам важно не количество чеков, а функционирование ресторана при полной посадке. Запутаются ли официанты? Справится ли кухня? Как говорят повара и шефы, на тестировании важно организовать «запару», когда все «гости» заказывают то, что им хочется. Естественно, из-за того, что деньги ненастоящие, люди заказывают в разы больше, чем в обычных условиях. Но в процессе тестирования это идёт на пользу: ситуация гиперболизируется, и мы видим, как будет справляться команда с полной нагрузкой.

Второй блок тестирования – продуктовый, то есть мы в форме обратной связи собираем информацию о конкретных позициях из меню, о впечатлении, которое у посетителей осталось от посещения ресторана, созданной там обстановки. Это могут быть интервью тех же потенциальных гостей, а ещё дегустации, в том числе с приглашёнными экспертами. Хотя к работе подобных фокус-групп в последнее время прибегают всё реже. Подробнее об этом я расскажу в следующей главе.

Вообще, все продукты ресторанного бизнеса имеют весьма короткий цикл тестирования, потому что взаимодействие с потребителем происходит здесь и сейчас, и он тут же может выразить своё мнение. В том же ритейле зубная паста сначала выкладывается на полку магазина, потом её кто-то покупает, увозит домой, там её использует каждый день без особых размышлений… Обо всех этих действиях группе тестирования сложно что-либо узнать. Поэтому мы ценим и внимательно относимся к той прозрачности всего цикла потребления, которую имеем в своей отрасли.

Мы же получаем реакцию сразу после того, как гость пробует блюдо. Уже через неделю после сбора обратной связи можем анализировать ситуацию статистически, строить гипотезы и делать выводы, а также придумывать, как можно улучшить состав продукта и ингредиенты. Поэтому продуктовое тестирование сильно зависит от характера бизнеса, и нередко здесь стоит придумать собственный алгоритм, который поможет быстро получить обратную связь.

Третий блок тестирования – технологический: всё, что касается сервиса, бизнес-процессов, концептуальной составляющей, технической работы кухни. Этот блок важен, так как впоследствии мы отдаём наши технологии во франчайзинг, по B2B. Поэтому все перечисленные аспекты тестируются сначала на нашем предприятии и, если недочётов нет, тиражируются на других площадках.

Четвёртый блок тестирования – это регулярный цикл, который начинает работать уже после официального открытия заведения. В дальнейшем основные бизнес-процессы придётся тестировать постоянно, так как будут появляться нововведения, а то и реформы. О реакции на них мы также стараемся расспрашивать потребителя.

Кто тестирует

Кто из команды должен заниматься тестированием и как вообще это лучше делать? Ещё несколько лет назад считалось правильным собирать специальные фокус-группы, чтобы взять у их участников интервью, обсудить с ними продукт и получить обратную связь. Людей для таких интервью подбирали соответствующих. Это были представители «нашей» аудитории, которым преподносят меню, блюда, напитки.

Оказалась, что этот инструмент имеет существенный минус: человек, участвующий в фокус-группе, часто ведёт себя неискренне. Ему задают вопрос, и он даёт ожидаемый ответ, потому что чувствует некоторое давление. Раньше многие в ресторанном бизнесе могли пригласить потенциального гостя на интервью с одним из маркетологов, перед дегустацией ему давали посмотреть меню. Что тут скажешь? Обычно гость просто листал и говорил: «Классно, мне вообще всё нравится».

А если за тем же человеком наблюдать, так скажем, в естественной среде обитания, картина будет другой: он приходит в ресторан как обычно, берёт меню, листает его, и в этот момент едва заметные детали дают много информации. Если он пролистывает меню от корки до корки, а потом ещё раз – значит, скорее всего, не нашёл интересующих его позиций. В кабинете с фокус-группой такие мелочи просто невозможно увидеть.

Кто будет наблюдать за клиентами? Чаще всего эту роль берёт на себя особая тестировочная комиссия, которая состоит из маркетологов и продуктологов – тех, кто напрямую участвовал в разработке концепции. Вообще, быть хорошим наблюдателем – важнейшее качество специалиста по маркетингу и работе с аудиторией.

При этом проверять качество продукта с помощью дегустации или пробы также нужно. Это может быть как раз экспертное тестирование, куда приглашаются специалисты, чьему мнению вы доверяете, те, кто не раз показал себя как профессионал.

Однако важно учитывать, что гипотезы, которые будут строиться на этом этапе, не всегда надёжны. Чаще всего экспертная комиссия – это довольно узкий круг: пять-шесть человек, не больше. Поэтому любые выводы, к которым «комитет» придёт, ещё предстоит либо подтвердить, либо опровергнуть реальным рынком.

Как лучше всего выстраивать работу с экспертной комиссией? Собраться, обсудить, всё записать, держать в уме, но не бросаться всё переделывать, если только нет откровенно грубых ошибок. Мы привыкли считать экспертное тестирование этаким «нулевым километром» перед всеми остальными процессами. Если оно проходит успешно, то можно считать это символическим разбиванием бутылки шампанского о борт отходящего от причала корабля.

Почему мы не вовлекаем экспертов в остальные тестировочные процессы? Дело в том, что для качественного предзапуска проекта нужно учитывать важный критерий: во всех процессах должны участвовать люди, которые будут использовать производимый продукт в реальной жизни. Эксперты же часто не входят в число прямых потребителей. Это могут быть представители акционеров или топ-менеджеры, которые, возможно, совершенно не интересуются тем, что несёт в себе идея проекта.

Поэтому для нас гораздо красноречивее результаты тестирования с участием прямых пользователей. В конце концов, под кого мы договорились прогибаться?

Из своей практики я поняла, что это правило хорошо работает и подпитывает лояльность потребителя. Если мы организуем какое-нибудь большое мероприятие вроде дня рождения компании, важно приглашать на него именно постоянных гостей, а не знакомых или тех, кто окажется у вас впервые, ведь эти люди могут больше не вернуться, а значит, не принесут ценности. Представляете, какой подарок для маркетолога зайти в зал и увидеть, что на празднике присутствует собирательный портрет его потребителя! Это отличная почва для получения обратной связи, которую потом можно использовать во благо продукта.

И остаётся вишенка на торте – идейный лидер, который сможет руководить всем процессом тестирования и мотивировать команду. Мы уже говорили в части про сервис и подбор персонала, насколько важно, чтобы взгляды лидера совпадали с характером концепции. Ведь именно на его плечи, по сути, лягут все процессы предзапуска проекта. Тестирование не может быть рандомным процессом в духе «один заметил неисправность – починил тут, другой – поправил там». Подход должен быть целостный.

Лидеру предстоит руководить изменениями, брать на себя ответственность за варианты возможных улучшений. Он собирает информацию со всех точек касания потребителя с продуктом и анализирует полученные данные.

В нашем случае чаще всего этой работой занимается маркетолог, а также бренд-директор. То есть специалисты из верхнеуровневого маркетинга, которые смогут участвовать в разработке продукта (желательно с самого начала) и понимать его сильные и слабые стороны.

В целом всю тестировочную работу можно разделить на следующие этапы:

• нулевой шаг: дегустация продукта или проба с комиссией, состоящей из важных для бизнеса экспертов – инвесторов и топ-менеджеров;

• разработка технологий тестирования с командой и лидером;

• тестирование производства и гостевого опыта рабочей группой;

• мок-сервис, результаты которого скрупулёзно фиксируются;

• сбор обратной связи от потребителей, которые реально будут использовать ваш продукт;

• чистовое технологическое тестирование;

• обработка результатов тестирования лидером команды, принятие решений перед официальным запуском.

Проверка бизнес-модели на прочность

При запуске новых концепций мы тестировали бизнес-модель, определяя и проверяя ключевые показатели её эффективности. В каком-то смысле всё тестирование – про бизнес-модель. Потому что, если к нам не идёт клиент, значит, мы неправильно разработали и презентовали продукт. Если у нас больше расходов, чем ожидалось, значит, мы где-то просчитались. Если в ресторане днём только одна посадка, значит, у нас страдает прогнозирование и мы сами себя «подставили».

Мы уже знаем, что рассчитать нужно любые сценарии, которые находятся под нашим контролем (понятно, что, например, пандемию и массовую изоляцию экономист предсказать не в силах, хотя ситуация 2020 г. всех многому научила). В итоге тестирование первых двух недель чаще всего касается именно блока формирования доходов.

Например, в случае с рестораном TWENTY TWO бóльшая часть дохода на старте формировалась вечером, так как это отличное место для посиделок с друзьями после рабочего дня, где можно заказать необычный напиток и почти эксклюзивное блюдо.

Такие позиционирование и система доходности требуют наличия достаточного количества посадочных мест. Нужно было обеспечить высокую оборачиваемость: гости приходят, получают быстрое обслуживание и освобождают место для следующих посетителей.

При тестировании мы выявили, что наибольшее недополучение выручки по бизнес-модели связано с оборачиваемостью столов. Такие ошибки делают многие. Гость мог забронировать столик на шесть часов вечера, и получалось, что мы не можем посадить туда компанию, пришедшую в четыре или пять часов вечера из опасения, что они не успеют спокойно поесть и поболтать. Из-за этого появлялись пустые столы на час или два и потери в прибыли.

Было решено провести реформы – изменить систему бронирования так, чтобы стол не пустовал при резервации. Эффективность производства приходится подстраивать под спрос, поэтому мы подкорректировали технологии и организовали работу так, чтобы готовые блюда оказывались на столах как можно быстрее. Сервис тоже подключился к процессу оптимизации: перед официантами поставили задачу помогать хостес и быстро рассаживать гостей.

Вскоре после «реформ» замеры показали, что нам удаётся единовременно разместить 153 гостя, а ведь посадочных мест было только 139! Скорость открытия столов и размещения новых гостей достигла уровня так называемого наслоения, благодаря чему мы и пришли к этим фантастическим цифрам. Таким образом, тестирование позволяет не только улучшить сервис и получить обратную связь от гостей, но и оптимизировать бизнес-модель в целом, выявить и усовершенствовать ключевые процессы.

Регулярное тестирование

Как вы уже поняли, тестирование циклично: у него есть начало, середина и конец. На завершающем этапе тестирования мы делаем выводы, а через некоторое время начинаем процесс заново. Часто получается движение маленькими шажками, зато можно присмотреться к деталям.

На первом этапе тестирования мы оцениваем качество новинок и их удобство. Вообще, вопрос комфорта чрезвычайно важен для рынка услуг, поэтому должен стоять на повестке дня как отдельное мероприятие.

На втором этапе тестирования мы выявляем эмоции, которые возникают у потребителя при использовании нашего нового продукта. Какое впечатление сложилось у клиента, что ему понравилось, а что нет. Затем думаем, как поступить во втором случае.

На третьем этапе тестирования мы оцениваем доступность продукта. Если мы ввели новые блюда, то как об этом узнают наши постоянные покупатели? Как привлечь совсем новых клиентов? Обо всём этом мы поговорим в следующей главе подробно, здесь же я хочу обратить ваше внимание на то, что именно входит в оценку доступности.

Ответы на вопросы, задаваемые в процессе тестирования продукта, довольно быстро приходят сами по себе. Достаточно наблюдения: если мы предлагаем посетителям в качестве комплимента воду или хлеб, а гость к этому не притрагивается, значит, случилась какая-то системная ошибка. Возможно, официант недостаточно хорошо объяснил, что это бесплатно. А может, гостю это попросту не нужно. Или мы попали не в то время: глупо приносить холодную воду в морозный вечер, это способно вызвать у гостя даже некоторое раздражение.

Регулярно контролировать реакции пользователей мы можем даже по тарелкам, которые уходят в мойку. Это, по сути, самый элементарный метод отслеживания пользовательского опыта. Если в тарелке не осталось ровным счётом ничего, значит, всё верно и по ингредиентам, и в презентации. А если, например, системно остаётся лист салата, по всей видимости, что-то не так. Даже если с экспертной точки зрения салат – важная составляющая блюда, потребителю этот листик оказывается не нужен.

Мы обязательно регулярно отслеживаем такие мелочи, собираем отзывы гостей на новые решения – из этого складывается рейтинг удовлетворённости. Все реакции обязательно документируем. Бывает, что какое-то блюдо всем понравилось, но гости больше его не заказывают – нужно понять почему. И наоборот, потребитель возвращается за новым продуктом снова и снова.

Мы обязательно наблюдаем за процессом в динамике, а потом, на завершающем этапе тестирования, формулируем результаты и делаем выводы. Выводы должны касаться всех звеньев анализируемого процесса. Одно калибровочное решение ничего не даёт. Нам придётся пересмотреть всю систему и продумать несколько остроумных способов того, как исправить положение. Именно такой подход, а не маленькие точечные поправки, поможет разрешить ситуацию.

Хорошие и плохие новости

Итогом проделанной при тестировании работы будет список хороших и плохих новостей. Я предпочитаю говорить именно так, не используя слово «ошибки» из-за его несколько негативного посыла. Ошибки всегда чьи-то – большинство людей не готовы признавать, что допустили в чём-то промах. И их легко понять, однако в работе с пользовательским опытом и аудиторией проблемные вопросы следует разбирать немедленно.

Будущее бизнеса зависит от того, известны ли проблемы руководству. Поэтому главный результат тестирования – список новостей, которые нужно проанализировать. Похвалить себя за успехи и разработать решение для слабых мест.

Мы поняли это, когда открывали «Хочу Пури». Ценность бренда, помимо хлеба из печи, была ещё и в хинкали, которые подавались из-под ножа, то есть их делали непосредственно под заказ. На этапе тестирования всё получилось хорошо. Гости мок-сервиса стремились попробовать как можно больше блюд из меню и заказывали многие позиции из разных категорий. Поэтому нагрузка на кухню распределилась достаточно равномерно: были и салаты, и супы, и выпечка.

Между тем реальный рынок преподал нам совсем другой урок: уже через неделю в ресторан пришли гости, которым хотелось попробовать именно хинкали – объект нашей гордости. Посетители сменяли друг друга, не давая поварам возможности делать заготовки. Практически все столы занимали большие компании – в заказе выходило по 20 хинкали на каждый стол.

Представьте себе ситуацию: зал на 40 столов и за большинством из них такой заказ. Разумеется, вся нагрузка легла на мучной цех, который буквально зашивался. Гости сердились на то, что им приходилось долго ждать заказ, а позже оставляли нам негативные отзывы.

Такое тестирование в реальных условиях показало, что нужно радикально изменить технологию производства. Мы приняли мощное калибровочное решение перестроить всю кухню, перекроить и процесс заготовок, и процесс приготовления блюд. После этого лепка хинкали стала производиться быстрее и эффективнее, что в корне изменило ситуацию: наше предложение стало отвечать потребностям клиентов.

Чтобы по следам тестирования сделать правильный вывод, нужно посмотреть на проблему целостно и принять соответствующие меры, желательно комплексные, а не в виде одной «заплатки». Только совокупность эффективных решений позволяет создать качественный продукт.

Шаг 10. Собрать опыт пользователя

Что ж, а теперь такая новость: на самом деле тестирование никогда не заканчивается. Сбор отзывов от пользователей – это всё тот же регулярный цикл, чуть ли не ежедневный процесс. Но поговорить о нём стоит отдельно – это невероятно полезный инструмент, помогающий создать продукт, который обязательно понравится потребителю.

Бесконечное самоулучшение и саморазвитие – один из лейтмотивов современного общества, и в бизнесе он проявляется ярче всего. Как непрестанно улучшать продукт и как правильно это развитие транслировать, чтобы вся аудитория поняла суть предложения? Причём не только поняла, но и постоянно приходила за этим продуктом, советовала его близким и не оставляла негативные отзывы?

Раньше этими вопросами занимались маркетологи. Они больше полагались на традиционные методы: опросы, фокус-группы, анализ продаж и рыночные исследования. Эти методы были полезны для понимания общих тенденций, но не всегда позволяли проникнуть вглубь истинных потребностей и ожиданий пользователей. Была, конечно, и проблема ограниченного доступа к данным. Например, не все отзывы на продукт можно легко найти.

С развитием индустрии IT некоторые её подходы стали перетекать в бизнес (мы уже говорили про agile-технологии). Так, «по наследству» перешёл и метод UX (от англ. user experience – «пользовательский опыт»), который позволяет создавать функционально эффективные продукты, которые вдобавок к этому и приятны в использовании.

Случился некоторый разворот: традиционный маркетинг часто фокусировался на увеличении продаж и расширении рынка, а новые UX-подходы больше сосредоточились на улучшении пользовательского опыта, что косвенно влияет на продажи и лояльность клиентов. Сейчас, как мне кажется, лучший продукт создаётся командой, в которой есть и маркетолог, и отдельный UX-менеджер – это просто потрясающее сочетание.

Кто применяет UX

Опять-таки самой большой проблемой продвижения этого нововведения в ресторанной отрасли оказалось то, что практически не у кого было подсмотреть способы применения метода. После общения с IT-разработчиками нам стало понятно, что в нашем бизнесе эта технология должна применяться иначе, чем в компьютерной индустрии.

Вот яркий пример того, почему мы пришли к такому выводу. Я спросила знакомого программиста, как проверить, комфортно ли для пользователя расположены кнопки на сайте. IT-разработчики не только интервьюируют, но и наблюдают через движение. Когда пользователь говорит, что всё в порядке, – это одно, но совсем другое дело – следить за его маршрутом на страницах сайта через инструмент вебвизора. Здесь как на ладони видно, где его взгляд задерживается на мгновение дольше, где он стремительно переходит к другому разделу и где случайно кликает не туда, куда предполагал.

В ресторанном бизнесе, как ни странно, бывает нечто похожее. Пользователи часто сами не знают, что именно хотели бы изменить, и поэтому каждый раз пытаются заказывать новые блюда. Казалось бы, всё красиво: и меню разнообразное, и диваны удобные, а что-то всё равно не то. В каждом бизнесе и проекте есть место такому явлению, поэтому, глядя на наш опыт, можно адаптировать его под любую другую идею. Наша задача – узнать мнение потребителя, решить проблему за него, чтобы он не испытывал дискомфорта, поэтому UX-менеджер должен обладать особенными качествами.

Какие вообще должны быть компетенции у человека, чья должность, по сути, совершенно новая для ресторанного бизнеса? Постепенно мы сформулировали, что в нашем деле UX-менеджер – это сотрудник, ответственный за функциональность, удобство и визуальную понятность сервиса ресторана. Его главная задача состоит в следующем: постараться сделать так, чтобы у гостя осталось положительное впечатление от ресторана и желание вернуться. Кроме того, этот специалист участвует в проектировании решений на основе обратной связи и её анализа. Для этого менеджер может использовать разные методы и техники, и их нам также пришлось собрать самим – расскажу об этом чуть дальше.

Прежде всего, UX-специалист – это человек, которому не в тягость часто и подолгу общаться с людьми. Он легко может расположить человека к себе, завести с ним беседу, уточнять важные для себя детали, направлять разговор в правильное русло. При этом он умеет активно слушать, понимает как явные, так и скрытые мотивы и потребности пользователей.

Иногда, чтобы разговорить потребителя, приходится применять скрытые ходы. Конечно, это не просто дружеская беседа. Мы ищем, что именно человеку могло понравиться или не понравиться. Часто оказывается, что человек вообще не понял, что мы хотели транслировать, и дело вовсе не в том, что продукт плохой. Иногда клиент не готов высказаться напрямую, и эти скрытые смыслы и намёки UX-специалист должен хорошо уметь считывать. Для работы с такими тонкими материями нужен искренний человек с хорошо развитой эмпатией, который может расположить к себе пользователя с проблемным опытом. UX-специалист умеет сопереживать, понимает нужды и желания клиентов. Он ставит себя на их место, что позволяет ему защищать их интересы в процессе разработки продукта.

Помимо всего прочего, UX-специалист должен обладать отличными аналитическими навыками, поскольку всю полученную информацию ему придётся преобразовать в продуктовые гипотезы: понять, что работает, а что нет. Также он оценивает дизайнерские решения, опираясь на примеры и статистику, делает выводы об удобстве пользования продуктом на основе обратной связи от клиентов.

Что конкретно делает UX-менеджер? В целом это универсальный человек, навыки которого пригодятся в любом проекте. В нашем случае за ним закрепляется такой список обязанностей:

• участие в проектировании новых решений для гостей и внедрении изменений в маркетинговый блок;

• принятие решений по незначительным изменениям в интерьере и экстерьере ресторана;

• наблюдение за гостями: анализ того, как они взаимодействуют с различными аспектами ресторана (от бронирования столика до физического пребывания в заведении);

• общение с посетителями по телефону и офлайн, использование разных виртуальных каналов для сбора отзывов;

• разработка и проведение глубинных интервью;

• оценка того, как внедрённые изменения повлияли на опыт гостей.

Постепенно вместе с командой мы создали свою технологию из подходов, которые используются в IT для обработки обратной связи. Она состоит из четырёх блоков, которые распределяются по четырём крупным пунктам: выявляем, изучаем, наблюдаем, слушаем. На самом деле это четыре разных инструмента, которые позволяют собрать совершенно разную информацию. Разберём все способы по отдельности, хотя в реальности они пересекаются между собой.

Выявляем

Самое увлекательное в сборе обратной связи то, что никогда не знаешь, с чем столкнёшься. Название этого блока обусловлено тем, что на первый план выходит UX-детектив, который пытается найти улики, а на их основании – отгадку. Труднее всего нам приходится, когда мы сами не знаем, что ищем. Вот почему эта часть исследования именуется «фазой неизвестности» – это поиски вслепую, без цели.

В действительности мы ищем инсайт, который поможет улучшить продукт. И это открытие может оказаться совершенно неожиданным.

На этом этапе в ход идут самые разные техники: полевые исследования, дневниковый метод наблюдений, интервью с пользователями и стейкхолдерами, сбор требований. Ещё на этапе тестирования мы много наблюдаем за пользователями, а вот UX-менеджеру заниматься этим предстоит постоянно, и вдобавок много общаться.

Описанный выше случай с хостес Викой – как раз пример такого глубинного интервью, приступая к проведению которого, мы не знали, что именно искать. Поначалу интервьюер задаёт общие вопросы и нередко заходит в тупик. Но как интересно бывает наконец-то нащупать болевую точку, после которой разговор идёт как по маслу, а проблема решается!

Когда пандемия подходила к концу и в городах постепенно открывались рестораны, мы снова начали видеться вживую, пусть и в масках. Тем не менее возможности путешествовать всё ещё были сильно ограничены, и мы почти неосознанно искали новые способы развлечения гостей. Совершенно неожиданно в ходе разговора с постоянным гостем у нас родилась идея: с шефами со всей России дистанционно разрабатывать разные блюда и составлять новые меню, обучать нашу команду и предлагать гостям яркие и оригинальные новинки. Это решение пришло к нам потому, что потребитель пожаловался, как ему не хватает тех самых хачапури из ресторана в Санкт-Петербурге. «Так пусть хачапури окажутся здесь», – решила команда наших исследователей. Мы быстро сориентировались и придумали, как удовлетворить эту потребность с нашими ограниченными ресурсами.

Так, в одном из ресторанов мы ввели новое меню, которое целиком создала специалистка по грузинской кухне, достаточно известный в социальных сетях шеф-повар, живущая и работающая в Санкт-Петербурге. Раньше мы бы организовывали «привоз» шефа: пригласили бы её в Сибирь, провели несколько встреч и мастер-классов. Если в прежние времена требовалась выверенная логистика, то после 2020 г. появились новые способы работы: мы всё продумали дистанционно и объявили о новом меню через социальные сети. Меню появилось во всех «Хочу Пури» в России. Эта идея увенчалась успехом: нам удалось организовать нечто вроде гастрономического мини-путешествия для наших гостей.

Похожие идеи возникали у рестораторов по всей России, но потребность в таких мероприятиях выявилась не сразу и не была очевидной. Мы не подозревали, что обнаружим эту находку, а вышли на неё благодаря камерному разговору.

Получая обратную связь, UX-специалист должен учитывать, что интервьюируемые не всегда честны в разговоре. Бывает и так, что люди самим себе не до конца в чём-то признаются. Такая проблема вскрылась при исследовании нами одного из баров: посещаемость там была высокой, но аудитория почти не делилась фотографиями в социальных сетях. Вспомним формулу: ресторан генерирует эмоции, гость генерирует контент. Значит, для создания постов в социальных сетях не хватало эмоционального импульса. Мы решили разобраться – почему?

На интервью пришли две молодые девушки, которые соответствовали образу нашего гостя. На вопрос, посещают ли они этот бар, обе ответили отрицательно, категорично заявив, что место не статусное и неинтересное. Мол, «питейное заведение», и вообще они предпочитают другой бар. Но когда мы спросили про меню второго бара, выяснилось, что девушки не были там с лета. Зато о нашем они случайно рассказали, негодуя: «Мы были в этом баре десять дней назад, с порога все пытались с нами познакомиться». А десять дней назад было 14 февраля.

Дальше в ходе разговора нам удалось выяснить, что девушки ходят в бар, но скрывают этот факт от своих молодых людей. Давить в таких случаях не стоит, с интервьюируемым обязательно должна сложиться комфортная и доверительная беседа. Поэтому мы просто оставили эту тему: не выкладывают в социальные сети, ну и пусть, главное, что бывают в баре довольно часто. В этом и есть ценность заведения: всё, что было в баре, остаётся в баре.

Кроме утаивания достоверной информации, встречается и другая проблема: полное отсутствие рефлексии. Люди часто находятся во власти своих мыслей и проблем, поэтому попросту бывают неспособны оценить обстановку в ресторане, куда спонтанно заглядывают вечером. Задача UX-специалиста в таком случае будет «раскопать» их истинное мнение о том месте, которое они посещают.

В рамках исследования этого же бара мы часто спрашивали клиентов, что именно их привлекает в этом заведении, и не раз слышали в ответ простое: «Там комфортно». Для нас это звучало почти абсурдно: как может быть комфортно в огромном зале на 350 человек, куда почти каждый посетитель пришёл для того, чтобы распивать спиртные напитки? На интервью пришлось обсуждать тему комфорта так и эдак. Не все интервьюируемые отвечали на вопрос прямо, поскольку раньше им даже не приходило в голову анализировать свои ощущения в баре.

Результат исследования нас удивил: спустя несколько бесед с гостями мы наконец-то сформулировали для себя свой же секрет. Дело оказалось в организации пространства. Гости бара сидели на больших диванах, между которыми было достаточно приличное расстояние. При этом их спинки были высокими и скрывали гостей друг от друга. Это создавало ощущение приватности и одновременно простора, несмотря на большое количество народа. У посетителей была возможность чувствовать себя в центре событий и в то же время не задыхаться в тесноте.

Так появилось правило хорошего интервью: даже если мы не знаем, какой конкретно инсайт ищем, следует собирать как можно больше информации. В ходе беседы не давить на интервьюируемого, а стараться установить с ним дружеский контакт, при необходимости направлять разговор в нужное русло. И, конечно же, готовиться к неожиданностям – никогда не знаешь, какая тайна может стать явью.

Изучаем

В основу этого блока легла та самая карта пути гостя, о которой мы уже не раз говорили. На этом этапе следует разобраться, насколько хорошо работает наша собственная система.

Карта – это некий ориентир, который позволяет нам циклично, из месяца в месяц, отслеживать, как гости проживают опыт общения с нашим рестораном. Мы в обязательном порядке ведём дневники: фиксируем эмоции, которые замечаем на лицах гостей, записываем их отзывы и любые значимые детали. Например, команда решила подавать десертную карту в виде отдельного меню. Нам важно зафиксировать результаты такого решения. Если мы замечаем, что большинство гостей либо откладывают эту карту в сторону, либо едва пробегают по ней глазами, значит, нужно что-то менять.

Карта пути начинается с осведомлённости: человек находит профиль заведения в социальной сети или ищет сайт, смотрит отзывы, проходит по ссылкам. Уже на этом этапе могут возникнуть факторы, которые воспрепятствуют знакомству потенциального клиента с заведением: неточный адрес, некликабельная ссылка. Мы движемся по карте вместе с потребителем. Пункт назначения – момент, когда официант приносит чек, после чего в идеале довольный гость уходит домой.

С помощью карты моделируются разные сценарии, положительные и отрицательные, а в результате формируется список новых потребностей. Например, нужна полочка на входе, куда можно поставить сумку, или отдельная винная карта, где нет никаких посторонних позиций, кроме вина. Такую мелочь легко проглядеть в начале пути, поэтому мы изучаем реакции пользователя, всматриваемся в них регулярно.

В целом в этой фазе всегда находятся любопытные детали, которые поначалу кажутся незначительными. Уже после открытия «Горячего цеха» мы поняли, что на обед к нам заходят не так часто, как хотелось бы, несмотря на наличие бизнес-ланчей. Мы решили протестировать разные варианты обедов и понаблюдать за посетителями. В какой-то момент один из гостей сощурился при разглядывании меню, как будто не понимал, что там вообще написано.

Мы задали ему прямой вопрос на этот счёт и услышали неожиданное: «Трудно читать текст на тёмном фоне». В этом случае потребовались минимальные изменения. Действительно, чёрный цвет ассоциируется с вечером, поэтому обеденные меню мы напечатали на светлом фоне и сделали ряд изменений в интерьере в сторону ощущения дневного времени.

Отсюда напрашивается ещё один вывод: любая деталь важна, ведь за неё можно зацепиться и построить разные ассоциативные сценарии. И лучше каждую деталь анализировать, следя за реакциями клиентов.

Наблюдаем

Надо учитывать, что практически каждый кейс уникален. Наблюдение – объединяющее слово для достаточно сильно отличающихся друг от друга процессов. Поэтому все нововведения и изменения тестируются так же, как запуск абсолютно новой концепции.

Нам запомнился один случай: на этапе наблюдения вскрылась неожиданная проблема – «булочка раздора», как быстро прозвала её команда. В качестве комплимента на каждый стол приносили три свежеиспечённые булочки из печи. Однажды гости ресторана – двое серьёзных мужчин в костюмах, возможно бизнес-партнёры, – подозвали официанта, и один из них сурово спросил: «Как, по-вашему, мы должны делить третью булочку?» Кто бы мог подумать, что бонус от ресторана станет поводом для недовольства клиентов. Однако вопрос с булочкой раздора мы пересмотрели, и здорово, что обратная связь появилась ещё на этапе тестирования новинки.

Ещё одну частую проблему, которая высвечивается в период наблюдений, мы окрестили ошибкой атрибуции. По сути, это психологический феномен. Бывает так, что посетитель остался недоволен, но не может сформулировать причину такого своего состояния. Как правило, обратная связь от таких гостей чрезвычайно эмоциональна, однако конкретики в ней нет.

На протяжении полугода мы наблюдали за такими кейсами и вывели своего рода принцип ошибки атрибуции. Суть его в том, что иногда люди просто не разделяют своё субъективное внутреннее состояние и обстановку, в которой находятся. Например, вы приходите в ресторан взвинченным из-за каких-то личных неприятностей. Человека, находящегося в таком состоянии, может раздражать абсолютно всё: и то, как разговаривают официанты, и то, как выглядит еда. Если к тому же любимый медовик не оправдал ожиданий – всё, пиши пропало. Своё настроение вы незамедлительно «склеите» с визитом в ресторан.

Можно привести и другие интересные примеры. Представим: семья в прошлом году путешествовала по Италии, наслаждалась местной пиццей и пастой. А теперь сибирской зимой едет в ресторан итальянской кухни попробовать новое меню. Едва ли хоть одно блюдо ответит ожиданиям этих людей. И дело вовсе не в том, что шеф-повар этого ресторана – дилетант, просто в Италии и солнце, и пляж, и отсутствие всяческих житейских хлопот. Разумеется, в Сибири практически невозможно получить ровно те же эмоции, съев порцию фетучини с креветками.

Это всё искажения, которые иногда сильно влияют на достоверность обратной связи, и грамотный UX-специалист должен научиться отличать ошибки атрибуции от реальных проблем продукта, чтобы не хвататься за всё подряд. На этапе тестирования мы отбираем всё то, что нам необходимо на самом деле, и проверяем только адекватные гипотезы.

Слушаем

Четвёртый инструмент достаточно простой: мы много общаемся с гостями и буквально впитываем всё, что они нам говорят. UX-менеджер фиксирует, статистически анализирует всю полученную информацию и структурирует её.

Откуда эта информация берётся? У нас есть примерный список её источников:

• открытые опросы в социальных сетях или гугл-формах;

• аналитический обзор онлайн-отзывов;

• анализ поисковых запросов;

• обзор часто задаваемых вопросов.

Дополнительно мы попросили программистов подобрать нам специальные программы, которые собирают всю информацию в интернете – да, мы немного «подслушиваем», что о нас говорят.

Такие данные крайне ценны. Жалобы свидетельствуют о серьёзных ошибках в системе. Был период, когда по социальным сетям и чатам гуляло немало негативных комментариев об очереди на вход в ресторан. Казалось бы, очередь в ресторан – это круто, значит, там нереальное обслуживание и хорошая еда.

Между тем, постояв в очереди, посетитель слишком устаёт, чтобы наслаждаться едой и напитками, то есть уже на входе у него появляется некоторый осадочек. А мы хотели этого по возможности избежать.

Поэтому, почитав комментарии в интернете и послушав шёпот в очередях, мы остановились на незаурядном решении – чем-то занять гостей в очереди. В честь приближающегося Нового года мы стали выдавать всем ожидающим у входа в ресторан по мандарину: мелочь, а приятно. Для другого ресторана аналогичную проблему мы решили иначе: людям, стоявшим в очереди, раздавали меню, чтобы они выбрали блюда уже к тому моменту, когда сядут за стол. Это помогло распределить нагрузку – даже сам цикл приготовления улучшился, потому что заказы прибывали на кухню сразу, как только люди занимали место. Соответственно, гости быстрее уходили, и место освобождалось для следующих клиентов.

Однако анализ отзывов и комментариев способен подарить в том числе и приятные открытия. Так, однажды программа, наблюдавшая за упоминанием «Горячего цеха» в социальных сетях, вдруг собрала около 300 сообщений из разных пабликов и каналов с одним и тем же вопросом: «Что за мыло стоит в “Горячем цехе”, кто знает?» На тот момент такое количество упоминаний о нас было колоссальным.

В уборные «Горячего цеха» мы, почти не задумываясь, поставили бутылочки с мылом одной знаменитой парфюмерной марки. В то время, конечно, подобное едва ли можно было встретить в Сибири, но реакция была почти шокирующей: более 100 вопросов в директ ресторана, обсуждение в косметических пабликах города, множество сообщений о том, как замечательно пахнет это мыло и какие приятные ощущения оно оставляет на руках. Люди обсуждали это чудо-средство и подбирали себе похожее. Какой-то хитрый предприниматель тут же сориентировался и написал, что ровно такое же мыло можно купить у него. Так мы случайно дали начало небольшому тренду.

Однако вот что важно: нам этот опыт позволил сделать новые выводы. Например, что даже таким незначительным вещам, как запах мыла, следует уделять внимание. Теперь ароматы для нас – такая же составляющая концепции, как и цвет стен. Но эта простая мысль стала очевидной далеко не сразу. Поэтому всякую информацию нужно тщательно собирать и применять во благо самим же клиентам, которые будут рады возвращаться к вам снова и снова.

Сейчас UX-подходы мы используем ежедневно. Мне выпала возможность преподавать и рассказывать об этом материале в бизнес-академии. Также мы с коллегами экспериментально создали целую команду для сбора пользовательского опыта, поэтому новые методы и техники будут появляться у нас и дальше.

Шаг 11. А если что-то пошло не так? Ошибки и провалы

Чаще всего проблемы приходят внезапно. Но можно подстелить себе соломку – для этого мы возвращаемся с результатами к тем лекалам, с которых начинали.

Для динамичного и прозрачного бизнеса время подводить первые итоги приходит быстро: буквально через две недели после запуска можно проводить аналитику и сравнивать полученные данные с планами, которые мы строили на заре формирования концепции. Сосредоточиваемся на продукте, на объёмах потребления, на цифрах. Бóльшую часть возможных ошибок и провалов можно было просчитать по бизнес-модели, поэтому к ней мы обращаемся в первую очередь. Сбылись ли наши гипотезы?

Результаты такого анализа следует разделить на два блока: плохие новости и хорошие. Не забываем достаточно внимания уделить успехам, чтобы в будущем суметь их повторить. Однако по классике мы начинаем с проблем.

В первую очередь нужно понять, каких результатов мы добились относительно нашей бизнес-модели и всех тех сценариев потребления, которые предусмотрели. Этот анализ можно заключить в три вопроса, и первые два ответа проложить разницей на цифрах через сценарии, заложенные в модели. Вот эти вопросы:

• Как мы хотели, чтобы нас «покупали»?

• Как нас «покупают» в действительности?

• Как мы хотим, чтобы нас «покупали» в будущем?

Из ответов станет ясно, удалось ли нам попасть в желаемый сценарий потребления.

После запуска и разбора первых ошибок и бизнес-модель, и позиционирование могут поменяться. Скажем, мы предполагали, что клиент ждёт больших порций, а через пару недель стало ясно, что ему интереснее низкая цена, а объём порции не так важен. Мы хотели сделать куртку-пиджак из кожи на века, но мода меняется так быстро, что пользователю проще купить дешёвую куртку из искусственной кожи в масс-маркете, чтобы относить её за сезон и выбросить. Это грубые примеры – возможных сценариев масса. Именно для этого мы строили бизнес-модель: чтобы суметь лавировать в сложной обстановке.

Традиционные методы управления обычно ориентированы на то, что выход на плановые показатели должен случиться в течение года. Однако в современных условиях, особенно в сфере услуг, такой подход слишком дорогостоящий.

Сейчас важно действовать быстро: если проект не достигает запланированных показателей уже в первые месяцы, это может быть знаком скорого провала. Удержание клиента с самого начала обходится намного дешевле, чем возвращение потерянного. Поэтому, если дело сразу запахло жареным, нужно уметь быстро придумывать новые стратегии и действовать в соответствии с ними.

Теперь давайте разберёмся, что именно может пойти не так.

Бизнес-модель

Первое понимание проблем возникает именно при сопоставлении исходных данных с реальными результатами. Проводим сравнение по всем возможным параметрам. На какое число клиентов рассчитывали – и сколько получили. Если цифры не совпадают, нужно разбираться, что пошло не так.

Всё, что касается концепции, разбираем, опираясь на бизнес-модель: доходная часть, средний чек, затраты на производство. Как правило, большинство отклонений обнаруживается либо в рыночном сегменте, когда прогнозы не совпадают с реально полученной прибылью, либо в контролируемых затратах (на расходные материалы, первичное сырьё), когда оказывается, что себестоимость существенно выше, чем ожидалось.

Конечно, с расходами работать проще, чем с доходной частью, – они прямо перед глазами, их можно миллион раз пересчитывать.

Если компания успешно выходит на рынок и достигает запланированных объёмов продаж (например, собирались продать 1000 платьев и реально их продали), значит, случилось прямое попадание в нужный рынок и аудиторию. Но если при этом текущая продажная цена не покрывает всех затрат, то нужно что-то менять. Для поддержания прибыльности может потребоваться снижение себестоимости. Как при этом управлять расходами? Мы можем сократить количество швей на производстве, но тогда будет сложнее выпускать нужное нам количество товара и вырастет цена, ведь наценку придётся поднять.

Необходимо найти баланс между себестоимостью и наценкой, чтобы товар оставался привлекательным для покупателей и одновременно приносил прибыль. Если себестоимость слишком высока, даже большая наценка может не принести достаточной прибыли.

В последнее время складывается ощущение, что себестоимость – это вообще больное место бизнесов в силу развития торговых онлайн-площадок. Все конкурирующие между собой предприниматели на маркетплейсах душат друг друга именно ценой. Чем ниже цена товара, тем активнее продукт тиражируется на сайте. Товары по самой низкой цене маркетплейс выводит на первые страницы, и все бренды-конкуренты начинают играть в «догонялки», демпингуя цену всё сильнее и сильнее. Потому что, если вовремя этого не сделать, можно оказаться где-нибудь на 200-й странице. Это проблема не только работы с себестоимостью, но и принятия технологичных решений, которые позволят создавать дешёвые, но при этом качественные товары.

Вообще, ценообразование – одно из больных мест создания бизнес-моделей. Например, слишком высокая цена заставляет клиентов считать продукт переоценённым. А слишком низкая, наоборот, не позволяет бизнесу зарабатывать. Это всё – часть бизнес-модели, и если мы расписали её достаточно подробно перед запуском, то ничто не сможет нас шокировать. Чем больше мы анализируем наших потребителей, чем больше сценариев разрабатываем, тем меньше сюрпризов нас ждёт в дальнейшем.

Производство

Что ещё может пойти не так?

Бывает, что, несмотря на успешный вход в рынок и точное попадание в целевую аудиторию, выясняется, что мы не справляемся с объёмами производства. Иногда приходится наращивать производственные мощности, о чём я уже упоминала в предыдущей главе (кейс из «Хочу Пури», когда мы после запуска перестроили кухню, чтобы адаптироваться под высокий запрос нашей публики).

Но случаются проблемы и посерьёзнее. Приведу в пример ситуацию, сложившуюся на одном из производств, где особое внимание уделялось работе с мясом. Это заведение мы позиционировали как классный гриль-бар с качественными стейками, но при этом не по заоблачной цене. Спрос на наши стейки рос стабильно, и мы поняли, что успешно заняли нишу. Гриль-бар пользовался большой популярностью именно благодаря здоровому соотношению цены и качества.

Однако в 2014 г. наступил кризис, связанный с международными поставками, и аргентинские стейки перестали приезжать в Россию. Вся концепция буквально держалась на том, что мы закупали сравнительно недорогое мясо.

К счастью, в нашей команде уже был выдающийся эксперт по работе с мясом, благодаря которому мы смогли адаптироваться к ситуации. Первым нашим шагом стал выбор альтернативного сырья. Да, оно отличалось от того, к чему мы привыкли, поэтому вторым шагом стало освоение техники су-вид – это метод вакуумирования мяса и приготовления его при низкой температуре, который позволяет сохранить все волокна и качество стейка. Получилось, как в книгах по саморазвитию: мы использовали кризис как точку роста. Благодаря новой технологии продукт стал ещё лучше, чем был.

Однако стоит сказать, что нередко проблемы на производстве оказываются чуть ли не фатальными для концепции, поэтому важно уметь продумывать альтернативные решения.

Локация

Впрочем, ничто не оказывается столь же «тяжким преступлением» в офлайн-бизнесе, как плохо подобранная локация.

Раньше многие предприниматели стремились открыть ресторан как новый центр притяжения, заполнить пустое место в жилом районе или ориентировались на инфраструктуру. Сейчас тенденции совершенно другие: многие локальные бизнесы стараются группироваться или присоединяются к уже существующим кластерам. Поэтому появляются разные арт-пространства, гастрокорты, торговые центры с гигантскими фудкортами. Уличная торговля была фактически убита супермаркетами, а в интернет-пространстве доминируют маркетплейсы, собирающие на своих виртуальных полках продукты и товары всех мастей.

Поэтому из 4P – четырёх аспектов маркетингового планирования – третий аспект (place) чреват самыми большими рисками. В случае плохо подобранного места, которое не отвечает запросам вашей аудитории, крайне сложно калибровать модель и находить какие-то решения. Если это ресторан, то можно, конечно, освоить доставку и работать в основном на неё. Но тогда почти наверняка придётся развивать дополнительные сценарии: увеличивать чек, потому что невозможно добрать необходимый объём, пересматривать позиционирование в сторону заработка за счёт большой цены при меньшем числе заказчиков.

Поэтому при выборе локации наша команда проводит отдельный анализ, в который входит изучение потоков людей в подходящих для нас местах города. Для каждого бренда у нас есть специальный список критериев. Выбор в пользу какого-то варианта локации часто бывает непростым, и именно поэтому данному вопросу нужно уделить пристальное внимание.

Позиционирование бренда

Тему позиционирования мы уже затрагивали в первой части книги. Оно напрямую влияет на привлечение целевой аудитории, помогает чётко определить и донести до потребителей информацию об уникальных особенностях и преимуществах продукта или услуги. В случае ошибки можно быстро сориентироваться и изменить составляющие концепции.

Если брать примеры из рынка ресторанов, то часто провалы в позиционировании случались с винными концепциями. На эту тему мы провели интервью с постоянными гостями наших заведений. Важно учесть, что мы общались с достаточно узким кругом потребителей. На идею разработки хорошей винной концепции откликнулись многие представители этой аудитории, каждый из которых утверждал, что ему очень не хватает интересного места с подробными винными картами.

Но при подсчётах мы увидели следующее: чтобы концепция могла оставаться на плаву, необходимо гораздо большее число её приверженцев, чем было в реальности. Людей, для которых актуален подобный винный проект, слишком мало. Воронка бы бесконечно сужалась: подобные концепции годятся в основном для вечера, а значит, люди приходили бы в ресторан только в определённое время. Если же приглашать гостей в том числе на обед, значит, позиционирование нельзя сосредоточить на одном вине и закусках, надо добавлять бизнес-ланчи, а это уже серьёзно подрывает суть концепции, лишает её целостности.

В таких случаях мы меняемся, добавляем другие продукты и калибруем всё позиционирование вообще – всё-таки всем хочется одновременно быть носителями оригинальной идеи и владельцами прибыльного бизнеса.

Похожий кейс у нас случился с рестораном TWENTY TWO. Если помните из предыдущих глав, эта концепция должна была стать ярким гастрономическим проектом, объединившим 22 кухни со всего мира. В меню – интересные «твисты» классических рецептов, которые мы подсмотрели в Лондоне на маркете, где француз готовил фуа-гра рядом с китайцем, жарившим лапшу. Мы соединили продукты разных культур: гёдза из Японии с соусом том-ям из Таиланда или, например, русский борщ, созданный на основе чак-ролл стейка.

Творить это меню было интересно и вкусно, но оказалось, что потребителей, которые стали бы экспериментировать изо дня в день, недостаточно для реализации нашей концепции. Мы позиционировали себя как уникальное место, где перемешались все кухни. Многим было любопытно попробовать оригинальные блюда, но мало кто был готов приходить в ресторан на регулярной основе, а нам была нужна определённая еженедельная частота визитов.

Поэтому мы решили снизить градус гастрономической изысканности и сфокусироваться на мировой, но оригинально поданной классике. Классический ресторан, не лишённый изюминки, где представлено сразу 22 кухни, оказался подходящим местом для дружеских встреч и деловых обедов. Такая концепция гостям оказалась ближе, и мы быстро заметили прирост чеков после плавной смены курса.

И совсем обратное в том же ресторане произошло с бизнес-ланчами. Локация TWENTY TWO в Новосибирске такова, что мы понимали: у проекта должна быть просто колоссальная аудитория с потребностью в обеденном сценарии. Вокруг множество офисов, сотрудникам которых нужно быстро перекусить чем-то вкусным, но привычным. Как раз с выполнением второго условия рынок обедов в нашем ресторане не справлялся. Следовало придумать некий драйвер, который приведёт к нам гостей в обед. Мы пошли путём наименьшего сопротивления и упростили существующие гастрономические позиции для обеда, при этом в бизнес-ланч мы включили крабкейк в соусе руй, который аудитория всегда воспринимала с восторгом, но не рассматривала в качестве блюда на обед. Тут же крабкейк стал хитом продаж, люди потянулись в TWENTY TWO в середине дня. Как вы понимаете, дело не в том, что крабкейк – это какой-то вечный хит. Вся суть – в нужном продукте в нужное время.

С позиционированием достаточно легко прогадать. Но, к счастью, здесь больше пространства для манёвра – мы меняемся так, чтобы восприятие бренда соответствовало нашим потребностям в продвижении продукта. Ещё раз повторю: главное – вносить такие изменения быстро, чтобы не запутать потребителя.

Обещание проекта и лояльность клиентов

Иногда случается так, что после успешного старта проекта и привлечения к нему большого количества потребителей интерес к продукту постепенно угасает. Это заставляет задуматься о лояльности клиентов.

Когда гость приходит и получает то, что ожидал, формируется фактор лояльности.

Возможно, мы хорошо справились с первоначальным информированием потребителей о проекте, но при повторной его проверке по ключевым маркетинговым показателям – продукту, цене, месту продажи и продвижению – обнаруживаем недостатки. Несмотря на уверенное позиционирование, мы могли, сами того не желая, проигнорировать потребности клиента и обещания, которые ему дали. Важно осознавать, что невыполнение обещаний, заложенных в концепцию бренда, может подорвать доверие клиентов. Чтобы этого не произошло, следует как можно тщательнее продумывать сильные стороны бренда и выгоды для клиентов от взаимодействия с ним.

Интересно, что иногда обещания нарушаются из-за нововведений, призванных улучшить сервис. Приведу такой пример. Наши коллеги по индустрии, за которыми мы наблюдаем, занимаются франчайзингом итальянского ресторана. Если анализировать их позиционирование, то это, скорее, динамичный ресторан с хорошей пиццей и пастой. Сейчас в сети больше 30 заведений, основная масса которых расположена в Сибири и поблизости от неё.

Вспоминается их кейс открытия в Перми. Здесь создали многосоставной интерьер: много картин, зелени, сложное зонирование, интересный ландшафт. Это был популярный визуальный тренд в европейской части России: продумать столики так подробно, чтобы при попадании за новый столик у гостя складывалось ощущение нового места. В такой ресторан тянет возвращаться, чтобы всякий раз открывать для себя это пространство. Притом что команда стремилась добавить в проект побольше современных фишек, обещания ресторана оставались прежними: хорошая пиццерия с итальянской едой, куда могут приходить студенты, парочки, семьи. Порции большие, а чеки не слишком высокие.

После открытия этого филиала в Перми ребята стали анализировать, удалось ли им попасть в потребительский сценарий. Отзывы в социальных сетях были хорошие, но наших коллег привлёк один пост с подписью: «Какой красивый ресторан, мы пришли сюда сфотографироваться». Они смотрят на снимок и понимают, что это не совсем та аудитория, которую они собирались привлекать. На открытие пришли чрезвычайно нарядные, модно одетые девушки с дорогими сумками – отнюдь не типичные гости пиццерии. Обещали пространство для молодёжи и семей, но необычным перегруженным интерьером привлекли, скажем так, бомонд. Это, конечно, здорово – заполучить разных гостей. Но сложился не тот сценарий, который был изначально задуман. Что же касается лояльности клиентов, то для её формирования нужна долгосрочная перспектива, а эти девушки, скорее всего, не придут сюда второй раз.

В таком случае главное – уметь быстро калиброваться, и у ребят с их колоссальным опытом франчайзинга и успешным опытом улучшения и модернизации ресторанов в Центральной России это получилось: быстрая перезагрузка в сетях, правильные посылы в аудиторию, сокращение нагруженности интерьера.

Вывод: в регионах отдельные решения могут восприниматься совершенно иначе, чем в центральной части России. Поэтому при разработке любой детали проекта я считаю важным думать про лояльность клиента и ценностные ориентиры вашей аудитории.

Продвижение

Ещё один важный фактор, который мы анализируем в каждом сценарии, – это продвижение. Возможно, потребители просто недостаточно о нас осведомлены, не знают о том сценарии, который мы готовы им предложить.

Важно оценить, насколько эффективно мы информировали рынок о своём продукте.

Здесь ключевым будет понимание воронки продаж и конверсии. Мы выясняем, сколько людей о нас узнало и сколько из них в итоге пришло. Например, если мы знаем, что наша потенциальная аудитория состоит из десяти человек, но к нам обратился только один, это говорит о низкой эффективности воронки продаж. Исходя из этого, мы можем пересмотреть наши предположения и скорректировать ожидаемые показатели конверсии, ориентируясь на первоначально заложенные коэффициенты.

Для этого формируем основные гипотезы по каждому сценарию. Одна из глобальных гипотез касается позиционирования: возможно, мы неточно определили посыл или наша целевая аудитория просто не нуждается в том позиционировании, которое мы выбрали. Иногда, даже после подтверждения небольшой аудиторией гипотезы о необходимости продукта, при реальном его запуске мы обнаруживаем, что ёмкости рынка недостаточно для эффективности нашей бизнес-модели. Похожая ситуация произошла с тем же винным концептом.

Вообще, одна из основных трудностей продвижения – выбор правильных инструментов. Сейчас существует множество каналов: социальные сети, рекламные кампании, интернет-маркетинг. Часто компании вкладывают в них весь бюджет, не проводя первоначального анализа аудитории. Если что-то идёт не так в продвижении, первое, что мы делаем, – проверяем целевую аудиторию: правильно ли мы её определили, соответствует ли она выбранной возрастной категории.

Например, на одном из курсов, где я недавно преподавала, мы анализировали кейс бренда одежды, представленного на маркетплейсе. Команда успешно работала с ценообразованием, снизила себестоимость продукции, чтобы быть конкурентоспособной. Ребята решили продвигать товар не только на маркетплейсе, но и вовне, используя социальные сети, рекламу в «Яндексе» и таргетинг. Однако через неделю выяснилось, что 60 % аудитории, на которую были потрачены средства, составляли мужчины, тогда как продукт – женские платья. Вот это был сюрприз!

Тогда маркетологи этого бренда решили провести офлайн-тестирование: они взяли интервью у разных мужчин и женщин, в ходе которого выясняли причины готовности кликнуть по соответствующей ссылке. Оказалось, что мужчины кликали по рекламе из любопытства: на фотографии была очень красивая девушка в интересной позе. Для женщин эта реклама не представляла интереса, так как в ней не делался упор на цену или особенности платья.

Чтобы избежать подобных ошибок, важно тщательно разбираться в аудитории, контенте, стратегии продаж и методах продвижения. В приложении к этой книге вас ждёт чек-лист с ясной и короткой технологией продвижения, которая называется «ПРОСТО» (п. 9). Она поможет вам выстроить свою PR-стратегию.

Почти с любыми ошибками можно разобраться (даже на фоне такого сложного события, как пандемия, кто-то смог обучиться новому и преуспеть в своём деле). Регулярно проверяйте себя по следующим пунктам:

• Работает ли воронка продвижения?

• Хватает ли ёмкости аудитории в каждом сценарии?

• Правильную ли позицию занял бренд в голове потребителя?

• Сколько касаний необходимо для того, чтобы при учёте существующей конверсии обеспечить наполнение бизнес-модели требуемым уровнем спроса?

Ребрендинг как решение

Создатели брендов ежесекундно соревнуются за внимание потребителей, и в этой борьбе побеждает тот, кто способен измениться под новые правила игры или принять те, которые игнорировались на старте, адаптироваться и эволюционировать.

Бывает, что некогда популярный и успешный бизнес сталкивается с угасанием интереса к нему и теряет позиции из-за множества факторов: от изменения предпочтений постоянных клиентов до смены тенденций в городе в целом. В таких условиях владельцы бизнеса начинают задумываться о ребрендинге.

Важно чётко определить, что стоит за этим понятием, поскольку его часто путают с другими маркетинговыми действиями, направленными на изменение структуры или ДНК бренда. Ребрендинг, рестайлинг и репозиционирование – это разные подходы.

Рестайлинг ориентирован на изменение внешних атрибутов и образов бренда. Он необходим, когда требуется обновление и модернизация визуальной части продукта – интерьера или логотипа.

Репозиционирование сосредоточивается на работе с аудиторией, расширении существующей потребительской группы и поиске новых групп.

Ребрендинг предполагает кардинальные изменения бренда – не только визуальные, но и сущностные трансформации. Ребрендинг может включать в себя полную переработку концепции, вплоть до изменения названия проекта.

Выбор между этими тремя видами реформ зависит от целей, которые бренд стремится достичь. А начать нужно с одного – понимания, что за проблема стоит перед брендом. Почти наверняка она будет связана с одним из перечисленных выше сценариев: не учли потребности, ошиблись с ценообразованием, промахнулись с локацией. После этапа аналитики можно строить гипотезу: почему что-то пошло не так? как ребрендинг может это изменить?

Теперь, если будет выбран самый жёсткий вариант – полный ребрендинг, – то придётся заново пойти по тому же кругу: отстраивать концепцию с нуля.

Шаг 12. Когда всё пошло как нужно, и даже лучше

Моя команда часто становилась свидетелем взлётов и падений разных проектов, так как мы очень внимательно следим за рынком и проводим собственную оценку конкурентоспособности ресторанов в каждом городе. Особой гордостью наполняется сердце, когда всё идёт не просто без ошибок, а даже лучше, чем ожидалось.

Интересно, что успех приходится анализировать не менее тщательно, чем проблемные ситуации. Да, вы выиграли на рынке, попали в нужную аудиторию, получаете прибыль. Но теперь следует убедиться, что здоровье у бренда крепкое, что он сможет вынести все возможные испытания, которые ему готовят рынок и мир в целом.

В этом смысле концептуальный бизнес – занятие на долгие годы и расслабляться не придётся. Если наступил желанный успех, это не повод выдохнуть и успокоиться, нужно думать, как развивать бренд дальше, как искать инвестиции, как масштабироваться и завоёвывать внимание и лояльность аудитории.

Для того чтобы здраво оценить успешность проекта, мы и разработали свою методику оценки, которая учитывает конъюнктуру каждого города.

Жизнеспособность или любовь?

В мире брендинга различают два фундаментальных понятия: жизнеспособность бренда или продукта, когда всё функционирует как часы в рамках утверждённой модели, и глубокая привязанность к бренду потребителей, когда продукт не только соответствует ожиданиям, но и превосходит их.

Основная задача бренд-директора заключается в тонкой настройке бренда с учётом текущих рыночных условий. При этом большое внимание уделяется точности восприятия продукта потребителями и соответствию его конъюнктуре рынка. Лишь при соблюдении всех этих условий можно избежать ошибок.

Как я уже упоминала, мы обязательно следим за тем, как реализуются и развиваются проекты. Раз в квартал по определённой методике каждый бренд-директор проводит оценку конкурентоспособности бренда. Принцип этой оценки заключается в цифровом анализе рынка и сборе информации из сети: отзывы, рекомендации, оценки пользователей. Исходя из этого, мы делаем выводы о конкурентоспособности бренда и определяем пути его развития.

При оценке развития своего бренда вам придётся формировать свой набор инструментов на основе KPI. В помощь вам перечислю несколько важных инструментов, которые мы используем, когда говорим о работающих проверенных концепциях.

Первый важный параметр – индекс потребительской лояльности (NPS, от англ.net promoter score – «общий показатель сторонников»). Это метрика, характеризующая степень доверия и приверженности клиентов бренду, продукту или услуге.

В основе этого параметра лежит вопрос: какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, продукт или услугу другу или коллеге? Вопросы могут быть и другие, более конкретно сформулированные. Ответы классифицируются по шкале от 0 до 10, а респонденты, в зависимости от того, какие ответы они дали, делятся на промоутеров и детракторов.

Промоутеры (те, кто ставит оценку 9 или 10) – наиболее лояльные и удовлетворённые клиенты, которые, вероятнее всего, будут продвигать бренд. Детракторы (оценка от 0 до 6) – недовольные клиенты, которые могут негативно влиять на репутацию бренда. Расчёт NPS производится путём вычитания процента детракторов из процента промоутеров. Люди, оценивающие бренд на 7–8 баллов, считаются нейтральными и не включаются в расчёт.

NPS показывает нам, насколько велика готовность пользователей совершить повторную покупку, а в случае ресторанов – насколько часто гости будут возвращаться туда, позовут ли с собой друзей, порекомендуют ли заведение коллеге.

Второй важный параметр – это оценка здоровья бизнес-модели с точки зрения объёма потребления. Мы уже говорили, что нехватка ёмкости, то есть клиентов, которые захотят потратить деньги на наш проект, – недооценённая проблема, которая часто приводит к ошибкам.

На этом этапе оценка включает в себя анализ таких факторов, как объём продаж, частота повторных покупок, уровень удержания клиентов и другие показатели, которые могут свидетельствовать о здоровье и долгосрочной устойчивости бренда на рынке.

Этот вид оценки помогает понять, насколько бизнес-модель соответствует потребностям и ожиданиям рынка, а также определить потенциальные области для улучшения или корректировки стратегии.

Третий параметр – уровень осведомлённости потребителей о бренде. Изучением этого вопроса занимается команда продвижения, которая собирает информацию со всех ресурсов: социальных сетей, форумов, форм обратной связи. После обработки полученных данных мы делаем выводы о том, насколько высок уровень той самой «любви» потребителя к бренду. Благодаря этому материалу мы улучшаемся день ото дня. В случае ресторанного бизнеса этот вид оценки позволяет понять, легко ли клиенты могут найти ресторан на карте, следят ли за событиями и обновлениями в интерьере и меню, а в случае других концептуальных бизнесов – как часто потребители используют определённую продукцию.

На основе этой информации мы формируем индекс здоровья бренда, выстраиваем воронку от факта осведомлённости клиента о существовании ресторана до частоты его посещения, то есть определяем уровень эффективности маркетинговых усилий. Иногда вскрывается неверное восприятие, иногда выясняется, что неудобно пользоваться сайтом. Соответственно проблеме разрабатываем решение через целенаправленные кампании и стратегии коммуникации.

Повторим три способа проверки конкурентоспособности бренда:

• посчитать NPS;

• оценить эффективность бизнес-модели (сравнить с конкурентами с помощью визуально доступных методов);

• проанализировать уровень осведомлённости о бренде.

Наша задача – понять: выявленное слабое место является системной проблемой или следствием временного колебания рынка. Здесь главное – сохранять спокойствие. И, конечно, постоянно отвечать себе на вопрос: как ещё мы можем стать лучше?

Эта часть работы фокусируется на поддержании и сохранении позиций компании на рынке, но если всё и так идёт хорошо, то следующим этапом может быть только дальнейший рост бизнеса. Такого участника рынка, который масштабируется, продолжает вкладываться в продукт и обновляется, ждёт захватывающее развитие.

Обязательства бренда

Любой бизнес по мере его развития ждут новые испытания. Как я уже говорила, улучшениям практически нет конца. Рынок меняется с бешеной скоростью, и под каждое новшество нужно подстраивать концепцию. В этом контексте нельзя забывать о клиенте: помните, что любое ваше действие отразится на нём. Отчасти поэтому я сейчас так настаиваю на применении UX-метода – всё-таки он сильно облегчает понимание того, как разные нововведения влияют на опыт пользователя.

Каждый день существования бизнеса вы несёте обязательства закрывать определённые потребности клиента.

Напоминайте себе об этом всякий раз, когда ставите новые финансовые цели на год или пять лет вперёд. Не забывайте о том, что рынок постоянно меняется, а значит, ваша стратегия развития и роста тоже не будет стоять на месте. Конечно, ещё лучше сразу организовать процессы таким образом, чтобы цели систематически достигались без потерь для опыта пользователя. Для этого нужно определиться, какие именно обязательства вы берёте на долгий срок; как собираетесь закрывать потребности клиентов дальше – так же или по-другому; какие технологии облегчат вашу работу через год, два, три.

Разумеется, предсказать всё мы не в силах, но умение смотреть на бизнес в долгосрочной перспективе чрезвычайно важно для любого предпринимателя. И, конечно, хотя футуристическими гипотезами заниматься увлекательно, факт остаётся фактом: вашу реальность формует сегодняшний день. Фокусируйтесь на нём, готовясь при этом к разным сценариям.

Внедрение новых инструментов

Как я уже не единожды упоминала, иногда создание собственной концепции усложняет тот факт, что негде подсмотреть подсказки. Хочется попробовать определённый инструмент, но нет ни малейшей уверенности, что это сработает.

Именно поэтому нам пришлось во многом быть первопроходцами – прорываться через идейные кризисы, совмещать со своими технологиями отдельные подходы из других отраслей, общаться с пользователями, разрабатывать и применять новые методы. Отчасти поэтому появилась эта книга – мы внедрили так много всего в регулярную работу ресторанного бизнеса, что нам захотелось поделиться с читателями полученными результатами. Я говорю и о работе UX-отдела, который специализируется на сборе обратной связи, и о бесконечном многоэтапном тестировании, и об особой технологии обучения персонала.

Скорее всего, с вами случится то же, что и с нами: вы придумаете или сложите в свои алгоритмы новые методы, которые помогут вам добиваться поставленных целей. Пожалуй, я считаю это самым захватывающим в нашей работе: двигаться почти вслепую, пробовать что-то, смотреть на реакцию целевой аудитории, анализировать, как новый инструмент влияет на продукт, как наше предложение проявляет себя на рынке.

Вместе с тем это в работе и самое сложное, ведь не бывает так, чтобы ты придумал технологию – и всё мгновенно заработало. Калибровка продолжается – всё необходимо тестировать. А передать инструмент – не значит внедрить его. При этом времени исправляться почти никогда нет, потому что рынок не должен заметить ошибки. Все новые технологии нужно испытывать в быстром темпе, что нередко влечёт за собой бессонные ночи и ощущение паники. Зато какую радость испытываешь, когда всё наконец-то начинает работать и приносить результат!

Развитие есть там, где тестируют новые технологии и не боятся экспериментировать.

Не отказывайте себе в удовольствии пробовать то, о чём не написано в бизнес-учебниках. Сейчас, в условиях бесконечных перемен, это более чем уместно. Впереди оказывается не тот, кто быстрее бежал, а тот, кто вовремя понял, что пора меняться.

Главное – руководствуйтесь здравым смыслом и не забывайте совещаться с командой. Мы бы не хотели, чтобы вас захватил тот самый «внутренний театр».

Масштабирование. Путь во франчайзинг

Главная гордость нашей команды – тот факт, что наши концепции успешно перешли во франшизы и доказывают свою конкурентоспособность. В главе про ресурсы и источники идей мы уже говорили, что если совсем нет вдохновения и хочется просто открыть бизнес, то франчайзинг – прямая и самая простая дорога к успеху. Дело не только в зарабатывании денег, но и в том, что покупка франшизы позволяет сохранить массу времени и нервов.

Если ценности франшизы совпадают с личными ценностями, появляется возможность заниматься любимым делом при поддержке команды профессионалов. В каждой франшизе существует свой набор функций для владельца. У нас это владельческий контроль, коммуникация и формирование команды топ-менеджеров. Это та деятельность, которая обычно приносит удовольствие самому собственнику, для неё мы также предоставляем технологии. Будучи предпринимателем, я могу приобрести франшизу и открыть её в своём городе, особенно не заморачиваясь сложными концепциями, набором команды, деталями бизнес-модели, вопросами продвижения. Всё уже сделано за меня, концепция выдержала испытание рынком, она работает и приносит деньги.

На каком-то этапе мы поняли, что наша команда способна приносить миру именно это: качественные работающие концепции. Мы стали развивать франчайзинг именно потому, что наши ошибки – ценнейший опыт и фундамент для дальнейшего развития.

Франчайзинг не только предоставляет стартовые технологии и бренд, но и предлагает механизмы совершенствования продукта как в рыночном, так и в финансовом аспекте. Суть нашего подхода – разработка циклов управления и контроля, а также руководство трансформационным подразделением для обеспечения постоянных улучшений. Создание такой структуры – это наше уникальное ноу-хау, включающее переосмысленный опыт из альтернативных отраслей.

Наша команда прошла все этапы развития проекта, о которых я вам так подробно рассказала, – и не раз. В самом начале пути было множество сложных кейсов в разных городах России. С тех пор многое изменилось. Теперь «Ясно» – технологическая компания, которая разрабатывает различные инструменты и системы управления для удалённых ресторанов, и весь собранный опыт мы предлагаем нашим партнёрам.

Так, будущие собственники могут прийти к нам, даже не имея опыта работы в ресторанном бизнесе, с желанием открыть заведение в Перми, Челябинске, Екатеринбурге и других городах. К слову, более 20 наших действующих франчайзи заинтересовались этим видом бизнеса, просто отдыхая в наших ресторанах. Мы предоставляем им франшизу с полным сопровождением, защищая от многих ошибок, которые могут возникнуть в процессе управления рестораном. И даже в случае возникновения проблем наша команда быстро предпринимает корректирующие действия, опираясь на свой богатый опыт и знания.

Именно перейдя на систему франчайзинга, мы стали создавать такие схемы, которые будут работать в любых условиях. Благодаря тому же agile-методу (который состоит из проведения краткосрочных спринтов для проб, тестирования) мы бесконечно улучшаем собственные проекты. В рамках этой системы мы предоставляем нашим франчайзи только тщательно протестированные и проверенные продукты с подтверждёнными результатами. По сути, это все те процессы, о которых шла речь в первых восьми главах.

Одно из ключевых преимуществ франчайзинга заключается в возможности приобрести то, что в обычных условиях купить невозможно, – время. Сейчас на запуск одного ресторана нам требуется всего четыре-шесть месяцев: партнёры сопровождают создание заведения буквально с подбора локации до последних штрихов в интерьере. Мы рады передавать опыт дальше.

Наша команда освоила и внедрила единую систему производства, которая позволяет создавать оригинальный продукт на высоких скоростях. Все лучшие решения авторских проектов соединяются с преимуществами сетевых компаний: это и команда, и технологические решения, и аналитика потребительских инсайтов, и выгодные условия работы с поставщиками и партнёрами.

В основе наших проектов лежит финансово-экономическая модель, которая учитывает особенности посещения ресторана, мотивы клиентов и время их пребывания там, средний заказ и стоимость сырья. И хотя вся ценовая политика стандартизирована, результаты по прибыли всегда достигаются, ставятся новые рекорды. При этом наши гости всегда говорят о комфортной цене, отмечая, что на выходе получают больше, чем ожидали за оплаченный счёт.

Роялти, приходящие с каждого ресторана, позволяют нам принимать дорогостоящие решения: обновлять продукт, обучать команды, внедрять новые технологии под постоянно меняющийся рынок. Ежеквартально мы проводим аудиты, обучаем новых сотрудников. У нас есть время на изучение других подходов (например, внедрение техник из IT-сферы), в то время как ресторан – самостоятельное заведение чаще всего подобных возможностей не имеет.

Впрочем, это не значит, что успех – это только про тиражирование и масштабирование. Расширяться можно и за пределы одной концептуальной точки. И если вы решили идти таким путём, то вам нужно заранее продумать, как вы будете это делать без больших потерь.

Сейчас масштабирование возможно без присутствия большого локального филиала – многие работают удалённо и следят за бизнесом из любой точки света. Вы лучше всех знаете свой бизнес, и всё же в качестве финального аккорда хочу предостеречь вас от необдуманных решений: не забывайте финансово рассчитывать любое концептуальное действие, прислушивайтесь к команде и не идите на поводу у своих убеждений. Залог успеха любого бизнеса – в гармоничной командной работе.

Заключение.

Самая важная идея

Так каков же рецепт процветающего реализованного проекта? Вдохновение, креатив и много-много работы. Мы, наконец, собрали все элементы в одно целое и получили финальный продукт – концепцию. Хорошо ли получилось? Будет ли концепция работать? Это вопросы, волнующие на старте.

Часто во время учебных сессий мы уходим от общей структуры в детали, и в результате я нисколько не жалею, что отвлеклась от темы, потому что общая картина складывается из мелочей, и то, что на первый взгляд кажется незначительным, на деле способно стать определяющим. Примеров, подтверждающих это, я привела в книге достаточно.

Создание нового проекта (в нашем случае – ресторана) подобно сотворению отдельного маленького мира со своим особым микроклиматом, неповторимыми говорящими деталями, законами. Поэтому в каждой из наших концепций царит уникальная атмосфера, приняты определённые правила, сложились особые отношения между гостями и клиентами. И даже шутки везде свои.

Чтобы эта отдельно взятая система существовала гармонично и всё в ней работало как положено, необходим целостный подход к делу. Не зря я постоянно сравниваю элементы концепции со звеньями цепи или кубиками конструктора. В идеале должно получиться единство, все элементы которого – и продукт, и сервис, и аудитория – поддерживают друг друга.

А для этого необходим сильный центр концепции, как получилось с хлебом и «Хочу Пури», когда мы скрупулёзно собирали концепцию по молекулам. В этой связи невозможно переоценить важность продуктового лидерства, но именно его разработка требует больше всего времени и ресурсов. Уделите ему всё своё внимание и создайте фундаментальный, отвечающий потребностям вашего клиента продукт.

Выбрав центр концепции, вы можете формировать свою систему дальнейших шагов и не придерживаться той, которую предложила я, хотя для нашей команды именно такая последовательность действий оказалась наиболее эффективной. Впрочем, часто создание новых проектов сопровождается беспорядочным роем голосов, и, чтобы не утонуть в нём, нужна гармоничная команда, в которой все роли чётко распределены. И это как раз то, что среди прочих благ мы предоставляем нашим франчайзи – отработанную схему с умелыми управленцами, которые знают, что делают.

В конце концов, всё, на что нацелен рынок услуг, – это удовлетворение клиента. Гость должен уходить от вас с улыбкой на лице, а затем возвращаться снова и снова – с семьёй, друзьями, коллегами.

Мне самой посчастливилось расти рядом с бабушкой, которая была шеф-поваром. Вкусная красиво поданная еда стала фоном моей жизни, и теперь я рада делить эти ценности с другими людьми, изо дня в день дарить окружающим яркие позитивные эмоции.

С одной стороны, это лично моя жизненная ценность, с другой – ценность эта лежит в основе успешного бизнеса, ведь высокий спрос бывает там, где есть доверие клиента. Когда в наши рестораны стоят очереди, мы испытываем не только удовлетворение от финансового успеха, но и настоящий восторг от осознания того, что наши блюда и сервис находят отклик в стольких сердцах.

Подобное возможно, только если вы вложили в проект частичку себя. Поэтому закончу так: в любой работе важно сочетание рационального и эмоционального. Не стесняйтесь своих идей. Ищите новые технологии, которые пойдут на пользу именно вашей задумке. Прислушивайтесь к людям вокруг, даже если они не специалисты в вашей теме. И, главное, стремитесь к ясности во всём.

Приложение.

Полезные чек-листы

1. Вопросы по продукту

• Что за продукт я делаю?

• В чём его уникальность?

• Зачем потребителю мой продукт? Почему он выберет именно его?

• Какую потребность закроет моё предложение?

• Какие обещания я даю своему клиенту?

• Сколько клиент готов заплатить за мой продукт?

• Кто будет представлять мой продукт потребителям?

• По каким признакам потребители выделяют меня среди конкурентов?

• Каковы мои рациональные преимущества перед конкурентами?

• Какие эмоции я дарю своему клиенту?

2. Как найти своего идеального клиента?

• Не ориентироваться на клиентов только по демографическому признаку.

• Проанализировать потенциальную аудиторию на старте.

• Здраво оценить объём аудитории.

• Оценить приверженность потенциальных клиентов конкуренту.

• Проанализировать поведенческие модели аудитории из разных городов.

• Постоянно интересоваться мнением клиентов.

• Работать не только под индивидуальный запрос.

• Не создавать конфликт интересов между аудиториями.

• Различать, кто действительно покупает продукт.

3. Запускаем отдел критического мышления и проверяем концепцию, отвечая на такие вопросы:

• А если никто из предполагаемой целевой аудитории так и не придёт ко мне?

• Если так, то почему?

• А если клиенты придут, но тут же уйдут?

• Почему это может произойти?

• По какой причине они ко мне не вернутся?

4. Вопросы для моделирования доходности

• Сколько хотим продать?

• По какой цене хотим продать?

• За какой период хотим продать?

• Сколько сможем произвести?

• За какое время сможем произвести?

5. Этапы создания бизнес-модели

• Сбор данных – в одну большую таблицу сводятся все показатели (доходы, расходы, сценарии потребления, предполагаемые пики спроса, ожидаемый при каждом сценарии чек).

• Моделирование в динамической формуле, которое позволяет оценить будущее проекта (в этот момент мы оцениваем сезонные или временны́е колебания, следим за движением денег и исполнением обязательств перед клиентом).

• Оценка эффективности – выделяются основные показатели (прибыль, доходность и срок окупаемости).

• Анализ рисков, при котором все предыдущие пункты подвергаются сомнению.

6. Этапы визуализации концепции

• Выбрать центр концепции – это может быть одно или несколько слов, максимально кратко описывающих суть вашей задумки.

• Собрать все ассоциации и образы.

• Составить мудборд.

• Соединить образы в единую метафору, которая станет отправной точкой при разработке дизайна.

7. Платформа концепции

• Позиционирование.

• Продукт.

• Уникальность.

• Сущность.

• Ви́дение.

• Архетип бренда.

• Архетип потребителя.

• Потребительские модели (категорийные и ситуативные).

• Обещания (ключевая выгода).

• Аргументация.

• Ожидаемое восприятие.

• Стратегические обязательства будущего бренда.

• Точки дифференциации.

• Точки паритета.

• Рациональное преимущество.

• Эмоциональное преимущество.

• Ценовое преимущество.

• Интонация.

• Визуальная стратегия: метафоры, смысловые центры, функционально необходимые особенности.

• Экстерьер.

• Люди (внешний вид).

• Сервис (функции и эмоции).

• Значимые точки контакта или особенности коммуникации бренда в этих точках.

8. Критерии эффективного названия

• Запоминаемость.

• Цитируемость.

• Лёгкое произношение.

• Лёгкое прочтение.

• Отличие от конкурентов.

• Возможность перевода на английский (если вам это нужно).

• Понятность для аудитории.

• Соответствие концепции.

• Соответствие покупательным возможностям выбранной аудитории.

• Уникальность и своеобразие.

9. ПРОСТО: система продвижения

• Прогреваем через социальные сети, наружную рекламу.

• Рассказываем в СМИ историю компании, делаем акцент на её достижениях, полученных премиях.

• Очаровываем: работаем с медийными личностями, которые совпадают с региональными «героями» аудитории, включаем их в онлайн-продвижение.

• Сосредоточиваем на ключевой идее весь собранный контент (ролики, картинки и фото) в социальных сетях.

• Таргетируем рекламу на нашу аудиторию.

• Открываем заведение, ждём посетителей и делаем их нашими постоянными гостями.

Notes

1

Стратегический подход к управлению бизнесом, разработанный компанией Gartner. Согласно этому подходу ресурсы и инвестиции распределяются между тремя основными векторами развития организации: операционной деятельностью, управлением изменениями и стимулированием инноваций. – Здесь и далее примечания редактора, если не указано иное.

2

Временное меню под задачу, своего рода маркетинговый ход.

3

Вследствие санкций 2014 г. на продуктовом рынке России появилось альтернативное сырьё – нетрадиционные части туши, такие, например, как лопатка, требующие качественно новых подходов и технологий приготовления, чтобы по вкусу и текстуре это мясо не уступало классическим стейкам. – Прим. авт.

4

Американский, или техасский, смокер – устройство, совмещающее в себе функции гриля, мангала, коптильни и даже дровяной печи.

5

Классический метод предложения заказа гостю.

6

Блюма Зейгарник – советский психолог, занимавшаяся изучением мотивационного компонента памяти. В ходе исследований она обнаружила такую закономерность, что прерванные дела запоминаются лучше, чем завершённые. Впоследствии этот психологический эффект получил имя исследователя.

7

От англ. word-of-mouth marketing – «маркетинг из уст в уста», сарафанный маркетинг. Технология, побуждающая клиентов к разговорам о бренде или продукте в кругу потенциальных покупателей.

Content

Ирина Измайлова
Всё ясно! Как создать концептуальный бизнес

Предисловие и благодарности

Введение. Идеи, которые с нами случаются

Часть I От идеи – к концепции

Шаг 1. Придумать идею

Шаг 2. Разработать продукт

Шаг 3. Понять аудиторию

Шаг 4. Рассчитать цифры

Шаг 5. Визуализировать идею

Шаг 6. Составить платформу концепции

Часть II Реализация идеи

Шаг 7. Придумать название

Шаг 8. Подобрать команду

Шаг 9. Протестировать и запустить

Шаг 10. Собрать опыт пользователя

Шаг 11. А если что-то пошло не так? Ошибки и провалы

Шаг 12. Когда всё пошло как нужно, и даже лучше

Заключение. Самая важная идея

Приложение. Полезные чек-листы

Notes