Алексей Горячев, Алексей Каптерев

Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности

Информация от издательства

Публикуется впервые

Горячев, Алексей

Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности / Алексей Горячев, Алексей Каптерев. — Москва: МИФ, 2025. — (Skolkovo Business Review).

ISBN 978-5-00250-348-3

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Горячев А. В., 2025

© Каптерев А. С., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

Вступление

Мы каждый день формируем собственную реальность. Листая ленту соцсетей, выбирая самый вкусный и полезный хлеб в пекарне, соглашаясь на новое сотрудничество или отказываясь от него. Ежедневно мы принимаем сотни решений, осознанных и не очень. Время от времени попадаем в развилки, в которых жизнь в лоб спрашивает нас, как быть и что делать дальше.

Например, уехать в другую страну, чтобы запустить стартап, или остаться с тем, что есть? Переезд, конечно, обещает выгодный контракт, новые возможности и опыт. Но вдруг что-то пойдет не так?

Остаться на позиции, где все стабильно, но давно нет драйва, — или выйти в новую роль, зная, что это обнулит зону комфорта и лишит привычных опор?

Получить МВА, чтобы через год возглавить крупную компанию, или инвестировать в недвижимость и пока сосредоточиться на текущих проектах, хотя они и не дают нужного роста и карьерного развития?

Иногда мы точно знаем, как поступить. Иногда — нет. Сомневаемся, боимся ошибиться. Опираться на «старые рецепты» все труднее, они не отвечают запросам времени.

Если предыдущие поколения с удивлением обнаруживали, что не всегда помогают советы их родителей, то сегодня мы видим, как перестают работать советы успешных людей, которые старше и опытнее нас лишь на несколько лет.

Потому что мир стал слишком непредсказуемым и все чаще возникают вопросы, не поддающиеся решению еще одной поездкой на форум в Дубай.

Кто-то доверяет жизнь фортуне, кто-то идет к экстрасенсам и астрологам. Но есть способ получше: опереться на долгосрочную стратегию. На продуманный заранее маршрут, который соединяет мечту и реальность. Эта книга — о том, как создавать и реализовывать такую стратегию.

Но что такое «стратегия»? Для одних — это жесткий план на десятилетия вперед. Для других — адаптивность, способность действовать гибко в условиях изменчивого мира. Мы убеждены, что это то и другое. Это и маршрут путешествия, и навыки вождения, и знание правил дорожного движения. И может быть, самое главное, — понимание возможностей вашего «транспортного средства». Вашего тела и психики, вашей личности, вас самих.

Стратегия рождается из глубокого осознания себя, своих возможностей и контекста, в котором вы действуете.

База для стратегии, то, что делает личную стратегию на самом деле личной, — ваши ценности, цели, способности, ваше видение будущего. Личная стратегия — это в первую очередь стратегия саморазвития.

В мире тысячи книг по саморазвитию, где на трехстах страницах на разные лады повторяется одна и та же нехитрая мысль: «надо саморазвиваться». Зачем читать еще одну? Наша книга не сводится к одной мысли, к «трем советам» или «пяти правилам». Мы разработали пошаговую систему создания личной стратегии, основанную на самых передовых на сегодня научных знаниях, на нашем собственном опыте и на опыте наших клиентов.

Это практическая книга. В ней огромное количество вопросов на рефлексию и описаний упражнений, которые мы даем клиентам в личной работе и на тренингах. Что мы можем обещать вам, если вы прочитаете нашу книгу и проделаете если не все, то хотя бы большую часть этих упражнений?

• Четкое понимание фундамента вашей личности. Вы узнаете, какие качества определяют вас и как их использовать.

• Ощущение смысла и направленности. Вы не просто будете «что-то делать», но четко поймете: что, почему и зачем.

• Уверенность в своих силах. Четкая стратегия превращает хаотичные попытки «найти себя» в управляемый процесс.

• Понимание того, что коммуникация — это не просто «разговор по делу». Коммуникация — это вообще все, что вы делаете. Ваши поступки говорят о вашей стратегии лучше любых деклараций.

КТО МЫ И ОТКУДА МЫ ЗНАЕМ ТО, О ЧЕМ ПИШЕМ?

Решив писать эту книгу, мы сразу поняли, что не хотим писать ерунду. Мы практики и много знаем из опыта. Но этого недостаточно, чтобы написать хорошую книгу. Существует огромное количество бизнес-литературы, написанной практиками — CEO, топ-менеджерами, фаундерами, — о том, что они считают секретом успеха. Эти книги вызывают огромное уважение — все-таки люди своими руками что-то построили, давайте послушаем, что они думают. Но они вызывают и много скепсиса тоже. Насколько беспристрастно автор может анализировать собственные действия? Не слишком ли он себе льстит? О каких фактах он умалчивает? Не попадаем ли мы в «ловушку выжившего», когда человеку повезло выиграть в лотерею, а мы приглашаем его на ток-шоу и спрашиваем: «В чем секрет вашего феноменального успеха?»

Мы консультанты, мы работаем с клиентами. У нас есть не только личный опыт, но и взгляд со стороны. Но этого тоже недостаточно. Есть огромное количество литературы, написанной профессиональными экспертами — консультантами, терапевтами, тренерами. С объективностью здесь лучше, но выборка, на базе которой формулируются выводы, всегда очень ограниченна. Модель стадий горевания Кюблер-Росс родилась из терапевтического опыта, и некоторые консультанты по организационным изменениям заявляют, что и в организациях сотрудники переживают те же «отрицание — гнев — торг — депрессия — принятие». Но исследования показывают, что в реальности мало кто проходит именно такие стадии в именно такой последовательности. Людям удобно так рассказывать о своем опыте, но их рассказы не могут служить руководством к действию.

Мы преподаватели. Мы знаем много научных теорий и моделей. Есть огромное количество литературы, написанной преподавателями бизнес-школ, литературы на стыке теории и практики. Она скучнее — но надежнее. Основной метод здесь — сравнить компании, в которых внедряли разные стратегии, и посмотреть на разницу в результатах. Например, возьмем тех, кто внедрил гибкое управление проектами, и сравним их результаты с теми, кто не внедрил! Но здесь возникает назойливая проблема: «корреляция не значит зависимость». Возможно, результаты оказались лучше не из-за метода, а из-за других факторов? Может быть, передовые подходы внедряют компании, в которых и без этого более передовой менеджмент и более гибкая организационная структура? Мы не знаем точно. Многие ложные и вредные правила были сформулированы таким образом, к примеру знаменитое «правило 10 000» часов. Мы еще вернемся к нему на страницах нашей книги.

Хотя мы сами не ученые, мы опытные «клиенты» науки. Мы знаем, что делают ученые, когда хотят максимальной уверенности. Они проводят исследование с огромной выборкой — на тысячах участников в разных странах, иногда растянутое на годы. Именно такой проверке была подвергнута наша любимая теория перспектив психолога Даниэля Канемана, за которую он получил Нобелевскую премию по экономике в 2002 году и которую мы будем часто вспоминать в книге. В 2019 году, через 40 лет после публикации оригинальной работы Канемана, исследователи помоложе воспроизвели его эксперименты на 4000 участниках в 19 странах на 13 языках. Результат подтвердился. Теория перспектив не ерунда, и мы знаем это «вне разумных сомнений».

Такие исследования — доказательства самого высшего качества. Но потом ты приходишь в класс бизнес-школы, а сидящий в зале топ-менеджер поднимает руку и говорит: «А моему опыту это не соответствует». Круг замыкается. Переубедить этого человека практически невозможно, но можно вновь сослаться на наш личный опыт, опыт практиков и консультантов.

Наука дает очень высокую уверенность в том, что написанное не ерунда. Но одной науки никогда не достаточно. Мы попробовали написать книгу, материал которой научен, но передан на доступном языке и через призму личного и клиентского опыта. Мы попробовали совместить множество перспектив в надежде создать одну — универсальную — ценность. Насколько у нас это получилось — судить вам.

НАШИ ПРИНЦИПЫ

Вот принципы, которых мы придерживались при написании этой книги. Если они покажутся близки вам, скорее всего, и книга окажется для вас полезной.

1. Практикуй то, что проповедуешь

Мы стараемся не писать о том, с чем не пробовали работать: сами или с клиентами. Если мы чего-то не пробовали, мы дадим знать. Сами по себе данные научных исследований — это никогда не призыв к действию. Это лишь информация к размышлению.

Мы будем приводить примеры, но, если в них не указаны полные имена людей или названия конкретных компаний, мы призываем считать их вымышленными! Мы используем их в качестве иллюстраций, а не доказательств. Хотя многие из этих историй имеют реальные прототипы, в целях сохранения конфиденциальности клиентов мы не можем приводить имен и подробностей, по которым можно было бы опознать героев.

2. Опирайся на консенсус экспертов

Мы опираемся на современные психологические и экономические теории — везде, где это возможно. Мы не выбираем из науки идеи, которые нам нравятся и ложатся на наш нарратив. Мы отдаем предпочтение теориям, по поводу которых в науке сложился консенсус. К примеру, консенсус по поводу теории самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана намного выше, чем по поводу теории объектных отношений Мелани Кляйн. Первая — современная теория с хорошей эмпирической поддержкой. Вторая — нишевая концепция из психоанализа, которой более полувека, и за эти полвека у нее так и не появилось удовлетворительных экспериментальных доказательств. Если есть выбор, мы всегда будем выбирать первое. Если нет — мы можем сослаться на второе, но всегда укажем степень надежности.

Мы приводим в книге не так много ссылок на научные статьи. Ссылки заметно ухудшают читаемость текста, а мы заботимся о читателе. Если у вас возникнет сомнение в научной достоверности написанного — отлично! Мы приветствуем критическое мышление. К счастью, мы живем в эру ИИ, когда проверка научности написанного перестала быть проблемой. У нас даже есть предчувствие, что эта книга — одна из последних, написанных людьми, поскольку вот-вот появится ИИ-модель, которая будет выдавать такие книги по нажатию кнопки, да еще и с учетом особенностей и вкусов каждого читателя. Но пока такого не произошло, и в случае сомнений мы предлагаем открыть ИИ-сервис, натренированный на корпусе научных публикаций. На момент написания книги лучшими такими сервисами являются Consensus и Elicit. И отправить запрос: «Будет ли корректным сказать, что…» — а дальше цитата из нашей книги.

Мы загрузили книгу перед публикацией в одну из этих моделей, попросили найти ошибки и исправили те, которые модель нашла. Но мы люди. Все еще возможно, что мы что-то где-то напутали. Возможно также, что точка зрения науки поменялась. Выходят новые статьи, они попадают в базы, консенсус смещается — научный прогресс не стоит на месте. Языковые модели не стоят на месте тоже, их точность растет с каждым днем. Но скорее всего, вы найдете подтверждение нашим словам — и с таким количеством ссылок, что мы никогда бы не смогли здесь привести. Однако, если вы увидите, что мы неправы, пожалуйста, напишите нам об этом! Мы будем рады привести наши убеждения в соответствие с реальностью.

3. Верь в большее

Если мы выдвигаем какие-то смелые, непроверенные гипотезы (а мы это делаем, иначе какой смысл писать), то не пытаемся преподнести их как нечто проверенное и надежное. Гипотезы — это гипотезы. Все самые сильные, самые смелые, самые интересные мысли в деловой и психологической литературе — это новые мысли. И потому — плохо проверенные. Иногда нужен прыжок веры. Мы думаем, что такие прыжки можно и нужно совершать. Мы убеждены, что весь смысл человеческой жизни заключен именно в этом, в стремлении к новому и непознанному. Эта книга для нас самих — огромный прыжок веры. Мы приглашаем вас совершить его вместе с нами.

Мы хотим, чтобы каждый сделал свой прыжок веры осознанно, а не случайно и уж точно не по неведению.

Как вам такие принципы? Готовы ли вы довериться нам и перевернуть страницу не автоматически, но совершить это действие как осознанный поступок? Готовы ли вы отправиться с нами в это путешествие по разработке личной стратегии, по дизайну вашей судьбы? Если да — перелистывайте! И мы будем ждать вас в первой главе.

Алексей Горячев — предприниматель с 30-летним опытом, «мастер бизнеса» EY, предприниматель года — 2015, сооснователь и президент инвесткомпании RMG (1994–2014), старший партнер RB Partners (M&A на сумму более $2,5 млрд), ставший советником для других предпринимателей и управленцев, когда можно было бы уже и отдохнуть. Преподаватель, экс-член правления, сооснователь Центра переговоров «Сколково».

Алексей Каптерев — консультант, тренер, автор двух бестселлеров об искусстве презентаций, ведущий стратсессий, автор стратегических программ и бренд-манифестов, выпускник магистерской программы по управлению изменениями международной бизнес-школы INSEAD и партнер в компании Talent X Machina, специализирующейся на развитии талантов.

Глава 1. Стратегия

У каждого преподавателя стратегического менеджмента сегодня есть свое определение стратегии. До XX века это слово существовало только в военном контексте. Поэтому у нас есть прекрасное понимание того, что такое стратегия на войне или, например, в шахматах: это план игры с намерением выиграть. Уже здесь ясно, что этот план не выбит в граните, он будет меняться по ходу игры — по ходу того, как стратегический замысел сталкивается с действиями противника, которые нельзя предсказать.

Куда меньше ясности в том, что такое бизнес-стратегия: каждая новая книга на эту тему дает новое определение, а выходят их десятки в год. А в корпоративной стратегии определение «стратегия — это план игры с намерением выиграть» уже и вовсе не работает. Здесь мы с самого начала не знаем, в какую игру играем, по каким правилам, где начинается и заканчивается поле, кто противник, обозначен ли он заранее или нужно его выбирать самому. Нельзя понимать стратегию как план пути из точки А в точку Б, потому что эти точки сначала должен кто-то задать.

Стратегия — это НЕ план или, по крайней мере, не только план. Однако мы верим, что стратегия должна определять этот план. Стратегия — это в том числе ответ на вопрос: «Что мы собираемся (и не собираемся) делать?» И стратегия, которая не дает ответа на этот вопрос, никому не нужна. Поэтому последняя глава нашей книги называется «Планирование». Но в первую очередь стратегия — это определение точки А и точки Б, текущей и будущей ситуации. Центральные вопросы личной стратегии — «Кто я сейчас и кем я хочу стать?»

В какой-то момент Алексей Горячев вместе с партнерами по его инвесткомпании RMG Group принял решение не превращать ее в «цифрового брокера». Это решение было принято не потому, что строить цифрового брокера невыгодно, а потому, что это решение не соответствовало долгосрочной стратегии фирмы, которая гласила: «Мы не инвестиционный супермаркет, мы инвестиционный бутик».

Выглядит, как будто стратегия — это выбор: строить цифрового брокера или не строить. Однако выбор — это процесс, а не результат. Стратегия не в том, что мы выбрали остаться нишевым бутиком. Стратегия в том, как мы приняли это решение.

Стратегия — это осознанное воплощение обдуманной системы ценностей, приоритетов.

Матрица Эйзенхауэра, популярный инструмент стратегического управления, говорит нам, что задачи нужно сортировать по срочности и важности.

Сначала мы делаем дела важные и срочные, а уже во вторую очередь — важные, но не срочные. Стратегия дает ответ на вопрос «Как отличить важные дела от неважных?». Стратегия задает критерии оценки — стратегические приоритеты.

Именно таким образом стратегия помогает принимать решения в условиях неопределенности. Несколько лет назад Алексей Каптерев учился на магистерской программе по управлению изменениями в бизнес-школе INSEAD. Его тогда интересовала тема принятия решений в условиях неопределенности, и он проинтервьюировал полтора десятка топ-менеджеров и венчурных инвесторов, чтобы понять, как у них получается делать прогнозы. Он обнаружил, что честный ответ — «довольно плохо». Эти люди, как и все, не умели предсказывать будущее. Но что явно отличало их — это сильный внутренний компас, вера в свои ценности, умение быстро различать «хорошо» и «плохо». В условиях неопределенности они опирались на то, в чем у них не было внутренних сомнений, — на свои принципы. Они буквально следовали давнему завету «делай что должен, и будь что будет».

На наш взгляд, бизнес-стратегия — это совокупность решений, принятых в настоящем относительно будущего, и она состоит из следующих частей.

Тактический план

Стратегия

1. Настоящее

Картина сложившейся ситуации, проблем, симптомов и причин, ресурсов и вызовов, трендов и возможностей, сильных и слабых сторон — ваших и других игроков.

2. Будущее

Представления относительно вероятного, желательного и нежелательного будущего. Образ результата (успеха или провала).

3. Принципы

Основанные на наших ценностях правила принятия решений при столкновении с непредвиденными обстоятельствами, правила обработки ошибок, условия для пересмотра стратегии.

4. Ставка

Ключевое решение, на которое мы делаем ставку, описание того, что мы собираемся делать и что не собираемся.

5. Коммуникация

История, которую мы рассказываем о нашей стратегии заинтересованным сторонам с целью координации. Это то, что часто называют «нарративная стратегия».

6. Планирование

График работ с целями, датами, метриками и ключевыми результатами.

Давайте приведем пример. После возвращения в Apple Стив Джобс полностью поменял нарратив компании. У предыдущего руководства Apple не было четкой сфокусированной стратегии, что и привело компанию к финансовым трудностям. Apple утратила ясное позиционирование, занималась «всем подряд и ничем конкретно», имела раздутую продуктовую линейку и не менее раздутый штат. Джобс все изменил.

Настоящее

В 1997 году мир компьютеров — это мир унылых бежевых коробок, в котором со времен выпуска первого «Мака» в 1984 году ничего, по сути, не изменилось. Windows 95 — это лишь неубедительная копия Mac OS. Компьютеры уродливы, сложны в использовании, отстают от запросов пользователей.

Однако герои, «сумасшедшие гении из Apple», не хотят, чтобы так было. Агентство Chiat/Day придумало для Apple слоган Think Different («Думай иначе») и сняло рекламный ролик, где использовало образы таких же «сумасшедших гениев», с которыми Стив Джобс хотел ассоциировать Apple. Среди них были культовые фигуры: Боб Дилан, Мухаммед Али, Томас Эдисон, Махатма Ганди и Пабло Пикассо.

Будущее

С помощью команды дизайнеров Джобс показал людям мир, в котором компьютеры обладают фантастическим дизайном, просты в использовании и сделаны на аппаратной базе нового поколения. В 2000 году он лично представил PowerMac G4 Cube — десктоп идеальной кубической формы, который напоминал скорее арт-объект, а не компьютер. Хотя продукт оказался в итоге слишком дорогим и провалился в продажах, он выполнил важнейшую миссию. Он показал всем, что будущее настольных компьютеров, каким его видел Джобс, можно воплотить в металле и пластике прямо сейчас. Дизайн G4 Cube оказал огромное влияние на другие дизайн-решения Apple, включая внешний вид их главного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Панорамные прозрачные стены и стеклянная лестница, которые впервые появились там и потом были многократно скопированы в магазинах Apple по всему миру, были отсылкой к дизайну G4 Cube.

Ставка

Джобс решил сделать ставку на 1) перфекционистский, но при этом функциональный дизайн и 2) креативные решения с точки зрения аппаратной начинки. Ради простого дизайна снаружи он шел на огромные сложности внутри. Для создания ультратонкого корпуса MacBook Air инженерам пришлось разработать новые методы охлаждения и новую интегрированную материнскую плату, использовать нестандартные аккумуляторы, а поставщик процессоров Intel ради Apple изменил дизайн своих процессоров! Собственно, это и есть стратегия: пожертвовать чем-то одним ради чего-то другого.

Он радикально упростил продуктовую линейку: у Apple осталось всего 4 модели компьютера — iMac, iBook, PowerMac и PowerBook — вместо десятков моделей, которые были до этого. Они ложились в понятную матрицу: любительский или профессиональный, стационарный или мобильный.

Принципы

Принципы и ценности Apple под руководством Джобса ясно видны в любой его презентации: «Инновации. Простота. Красота. Интеграция». Сформулировать 10 заповедей Джобса не составляло особого труда любому, кто всего лишь поверхностно был знаком с его публичной персоной:

1. Безупречные дизайн и качество. Каждая мелочь важна, каждая деталь имеет значение.

2. Компьютер должен быть простым и удобным в использовании.

3. К пользователям нужно относиться как к друзьям, а не как к потребителям. С ними можно и нужно говорить на простом языке.

4. Путь к успеху лежит через интеграцию программного и аппаратного обеспечения.

5. Фокусируйся на том, что ты можешь изменить.

6. Не воспринимай технические ограничения как приговор. Представь идеал, а потом найди способы его воплотить.

7. Окружай себя креативными людьми.

8. Признавай ошибки.

9. Будь первым, рискуй ради того, чтобы всех удивить.

10. Отказывайся от старых технологий, не бойся оставлять за бортом тех, кто не поспевает за твоей скоростью.

А можете ли вы так же легко сформулировать ваши 10 заповедей?

Коммуникация

Джобс был гениальным спикером — это был его основной канал коммуникации. Второй канал — задиристая реклама, которая непрерывно транслировала нарратив про шуточную войну между скучным корпоративным PC и креативным «Маком». Внутренности Apple при этом всегда были покрыты завесой тайны, а компания тратила огромные усилия на поддержание секретности разработок, не показывая ничего до официальных анонсов.

КОМУ НУЖНА СТРАТЕГИЯ?

В древнегреческой мифологии судьбой человека управляли три богини: Клото, Лахесис и Атропос. Клото пряла нить жизни, Лахесис измеряла ее длину, а Атропос перерезала нить. Богини считались неумолимыми и неподвластными другим богам, включая самого Зевса. Была также слепая богиня Тюхе — римляне называли ее Фортуна, — которая отвечала за повороты судьбы, за взлеты и падения. Даже великий человек мог быть сломлен Тюхе, а ничтожный — вознесен. Судьба казалась неуправляемой, неотвратимой, хаотичной силой, неподвластной человеку. Удивительно: при этом именно в Древней Греции появились слово «стратегия» и должность «стратег». Это слово буквально означает «тот, кто ведет войско». Стратег — это лидер, который обладает свободой действовать и сам принимает судьбоносные решения.

Как и древние греки, мы живем в мире больших сил: природных, социальных, технологических. Землетрясения, цунами, наводнения, военные конфликты, финансовые кризисы, пандемии… Как если бы всего этого было недостаточно, теперь у нас есть новая угроза: искусственный интеллект. Решение лишь одного IT-специалиста, загрузившего не ту версию ПО на сайт, может запустить каскад событий, которые полностью трансформируют наше общество. Мы живем в мире, в котором легко почувствовать, что от наших решений ничего не зависит. Но это ощущение ложно. Зависит, хотя у сферы нашего влияния есть границы. В этом бурном мире мы можем быть активными игроками, если выберем играть, а не наблюдать.

Стратегия нужна всем, кто сделал выбор не плыть по течению, а искать свой фарватер.

Да и какова альтернатива? Быть пассажиром? Что будет, если мы откажемся планировать жизнь в соответствии с нашими ценностями и желаниями? Чью жизнь мы тогда проживем? У людей есть глубокая потребность прогнозировать и строить планы, исходя из этих прогнозов. Пускай наши прогнозы не сбываются, а планы постоянно рушатся: мы просто становимся умнее и в следующий раз придумываем новые планы, которые не сбываются уже в другом месте. Для чего в такой неопределенности создавать какие-то стратегии? Чтобы влиять на то, на что мы можем влиять.

В сегодняшнем ощущении утраты контроля нет ничего нового. Это не повод опускать руки, и древние греки отлично об этом знали. Греческие философы учили, что человек должен принимать свою судьбу как неизбежность — но делать это с достоинством. Развивать моральные качества характера и действовать внутри сферы своего контроля, пусть она и не безгранична. Хотя судьбой было заранее предначертано, что Одиссей вернется на Итаку, путешествие все равно потребовало от него силы, храбрости, рассудительности, изобретательности — личных качеств, благодаря которым он и стал героем. Стратегия — об этом.

Вы выбираете свою Итаку, ваше главное направление, вы находите верных спутников, которые уберегут вас в дороге от циклопов и от песен сирен, и вы взращиваете в себе качества, которые считаете важными, — и все это с уважением к богам и судьбе.

КАК МЫ ЖИЛИ БЕЗ СВОЕЙ СТРАТЕГИИ?

Личная стратегия — это не такая уж и новая идея. У большинства людей всегда была какая-то стратегия, какой-то план на жизнь. Окончить школу, институт, найти работу, завести семью и детей, сделать карьеру и выйти на пенсию, чтобы нянчить внуков. Постараться не болеть, не умирать, не попадать в тюрьму. Это стратегия! Это сценарий, который задает точку А, точку Б и путь между ними. Однако эта стратегия в целом перестала работать, и причина вот в чем: для каждого человека все более и более важной становится собственная уникальность.

В результате эволюции люди оказались наделены свойством сверхсоциальности. Мы значительно более социальны, чем другие животные. Мы настолько социальны, что ведем войны! Война требует невероятной степени кооперации и координации. Объединившись в группу, в стратос, в войско, мы можем следовать общей стратегии и не тратить время на разработку стратегии для каждого. Именно поэтому до XX века слово «стратегия» использовалось исключительно в контексте войны или военных игр. На протяжении почти всей человеческой истории стратегия не была нужна одному человеку, одной личности. Она была нужна группе.

В Античности и в Средние века мало у кого была личная стратегия. Мало кто мог позволить себе то, что мы называем сейчас личным брендом. Люди подписывали документы крестиком, у большинства не было фамилий. Стратегия человека была производной от местности, где он жил, и сословия, к которому он принадлежал. Стратегией крестьян было пахать, стратегией ремесленников — учиться ремеслу и заниматься им всю жизнь.

Художники, хоть и были грамотны, не подписывали своих картин. Живопись была религиозной, ставить свое имя рядом с ликами Иисуса или Марии почиталось недостойным. В XV веке голландец Ян ван Эйк начал подписывать некоторые свои работы, но первый заметный художник, который стал делать это постоянно, — Альбрехт Дюрер. Он создал для себя монограмму-логотип из букв A и D и добавлял год написания работы. Таким образом, буквы AD приобретали дополнительный смысл, A. D. — Anno Domini, год Господа (то есть от Рождества Христова). Самый знаменитый автопортрет Дюрера — 1500 года, где он изобразил себя анфас, без головного убора, с длинными, как у Иисуса, волосами и с ладонью, сложенной в сакральный жест. Портреты тех времен требовали позы вполоборота, анфас рисовали только святых, иногда королей. Пожалуй, Дюрер был первым обычным человеком с таким ярким личным брендом.

Прошло 500 лет, и личный бренд есть у каждого уважающего себя профессионала. Запрос на построение личного бренда — это знаковый запрос нашего времени. Но личный бренд нужно строить на каком-то ценностном, идеологическом фундаменте. Брендинг — это формирование ожиданий, это обещание людям вести дела определенным образом. Что за ценности лежат в основе вашего бренда?

Жизнь стала долгой, карьерные траектории — извилистыми. Остались в прошлом времена, когда люди по 30–40 лет занимались одним делом. Профессии также трансформируются, начинают требовать других навыков, других качеств характера, ценностей. Архитектор два века назад и архитектор сегодня — это разные профессии. Сегодня наличие стратегии — отчетливый признак активного героя игры под названием «жизнь».

Активные игроки не плывут по течению, они сами прокладывают свой карьерный маршрут, меняют работу и профессию, переезжают из города в город и из страны в страну, переключаясь на другой язык и встраиваясь в другой культурный контекст.

Где находитесь в процессе изменений вы? Возможно, вы в самом начале, вам нужно попрощаться с чем-то в вашей жизни и начать новую ее часть с чистого листа. Возможно, вы уже давно в поиске, но никак не можете нащупать то самое, чему вы готовы были бы посвятить ближайшие 10 или 15 лет вашей жизни. Возможно, вы практически у цели, но почему-то нет финала, и рука не поворачивается опубликовать в соцсетях давно написанный текст о новой профессиональной идентичности. Где бы вы ни были — вам нужна стратегия.

СТРАТЕГИЯ КАК НАРРАТИВ

Стратегия — это коммуникация. Все стратегические консультанты знают: стратегия, которую невозможно продать генеральному директору или совету директоров, не стоит того, чтобы ее разрабатывать. Реализация вашей личной стратегии тоже зависит от мнения других. Вам придется постоянно рассказывать, что вы пытаетесь сделать, чтобы вербовать союзников, сотрудников, инвесторов, клиентов, даже супругов. Но еще, и это особенно важно, стратегия — это способ убедить самого себя. Это способ в тяжелый момент неудач и сомнений вспоминать, что вы делаете и ради чего.

Чтобы быть убедительной, стратегия должна отвечать на определенные вопросы в определенной последовательности. Стратегия должна складываться в историю, в нарратив.

Слово «нарратив» здесь означает последовательность фактов и рассуждений, которые следуют структуре истории. Нарративы широко используются в стратегической коммуникации и в бизнесе.

Вот для примера нарратив компании IKEA: «Во всем мире миллионы людей живут в условиях, далеких от комфорта. Качественная мебель и продуманные интерьеры недоступны из-за высокой стоимости. Мы решили это изменить и переосмыслили производство, дизайн и логистику, чтобы создавать стильные, функциональные и доступные решения для дома. Наш подход “собери сам” позволяет экономить на сборке, а инновации в использовании материалов делают нашу мебель доступной для всех. Мы верим, что каждый человек имеет право на комфортную и красивую домашнюю обстановку».

Архетипическая структура нарратива была описана в книге Джозефа Кэмпбелла «Тысячеликий герой». Однако это не единственный источник: в учебниках для сценаристов, литературоведов или антропологов похожих структур описано не меньше десятка. Вот последовательность, которую мы будем использовать в этой книге.

1. В центре нарратива — герой. Он должен быть одновременно уникальным и типичным, чтобы другие представители той же группы могли себя с ним ассоциировать.

Люк Скайуокер — простой мальчик-сирота, живет на отдаленной планете в семье приемных родителей.

Стив Джобс — тоже приемный ребенок, талантливый менеджер и маркетолог, ранее изгнанный из компании, которую он сам и основал. Он возвращается, чтобы поднять компанию с колен.

2. У героя есть слабость, уязвимость — и задатки суперспособности.

Люк — слабый, неопытный, неуверенный в себе идеалист. При этом у него есть талант: он может — хотя пока и не умеет — использовать Силу. Он потенциальный джедай.

Джобса выгнали из Apple не случайно. Его подвели самоуверенность, заносчивость, нарциссизм. Новая компания, которую он основал, NeXT, показала несколько интересных продуктов, но не добилась больших успехов. Сможет ли Джобс реабилитировать себя в Apple?

3. Слабость героя делает его уязвимым к определенным проблемам.

Дарт Вейдер — идеальный оппонент для Люка. Он силен, опытен, уверен в себе. Он безжалостный, лишенный сантиментов прагматик.

Джобс втянул Apple в ценовую войну с большим скучным бизнесом, с IBM, — и проиграл. Джобса изгнал из Apple Джон Скалли, бывший CEO PepsiCo, тоже человек из большого скучного бизнеса. В отличие от Джобса, он не идеалист, а прагматик. Но теперь Скалли нет. Осталось лишь его наследство. Сможет ли Джобс на этот раз победить «Большого Брата»?[1]

4. С помощью союзников герой трансформирует свои таланты и уязвимости в сверхспособность — это помогает ему справиться с проблемой.

С помощью Йоды и Оби-Вана Кеноби Люк выходит на следующий уровень, превращается из юноши-крестьянина в джедая. Некоторые свои слабости он побеждает, становится сильнее и опытнее. Он учится доверять силе. Какие-то слабости он использует: именно его идеализм и привязанность к друзьям собирают вокруг него союзников, без которых он не смог бы победить Империю. Идеализм Люка заставляет его искать возможности для спасения отца. Он продолжает верить в доброе начало в Вейдере, что в итоге сыграет решающую роль в победе над Императором.

С помощью креативного агентства Chiat/Day, гениального дизайнера Джони Айва, гениального операционного управленца Тима Кука Джобс совершает настоящую революцию в маркетинге, продуктовом дизайне и производстве. Его нарциссизм превращается в самозабвенную любовь к Apple, в готовность идти ради компании на подвиги. Он становится гибче, сговорчивее, но не теряет при этом целеустремленности. Он заключает альянс с заклятым врагом — с Microsoft — и постепенно отвоевывает у «Большого Брата» место на рынке.

5. Герой использует сверхспособность, чтобы воплотить свое видение. В сложных случаях герой полагается на принципы, свой моральный кодекс.

Главный принцип джедаев, «используй Силу», Люк реализует в сцене с атакой на «Звезду Смерти», когда он отключает бортовой компьютер и «доверяется Силе». Однако мы легко можем понять и другие правила жизни Люка, которые в целом совпадают с лозунгом «будь на светлой стороне»: защищай слабых, верь в доброе начало в людях и инопланетных существах, учись на ошибках, будь готов пожертвовать собой ради победы.

Бескомпромиссный фокус на дизайне, стремление к простоте, перфекционизм, опора на видение и принципы, которые мы описали выше, привели Джобса и Apple к ошеломляющему успеху.

Мы считаем, что схема Джозефа Кэмпбелла (которая и легла в основу сюжета «Звездных войн», чего не скрывал Джордж Лукас) может быть легко реализована и в бизнесе. И тоже через призму стратегии. Это одна и та же схема.

Осторожно, нарративы!

«В истории должен быть конфликт», — писал Лайош Эгри, знаменитый исследователь драмы. Нарративы не даются просто так, синоним слова «нарратив» — драма. Создавая себе нарратив, вы создаете в своей жизни драму, конфликты.

Американский психолог Стивен Карпман в статье 1968 года «Сказки и сценарий драмы: анализ» описал так называемый драматический треугольник. Он состоит из трех ролей, которые люди часто принимают в конфликтных ситуациях: Преследователь, Спасатель и Жертва. Преследователь обвиняет и критикует, Спасатель вмешивается и пытается решить проблему за других, а Жертва чувствует себя беспомощной и неспособной справиться с ситуацией. Эти роли могут быстро меняться: Спасатель оказывается во всем виноват и становится Жертвой, Жертва находит силы, начинает бегать за Преследователем с молотком и т. д.

Войти в треугольник довольно легко, а выйти из него — очень сложно. Мы думаем, что это одна из главных причин, мешающих людям создавать стратегии. Стратегия — это конфликт, и это обязательно конфликт с другими людьми. Однако мы не знаем способа что-либо изменить в мире без конфликта. Без конфликтов не бывает прогресса.

СЧАСТЬЕ, СТАТУС И СМЫСЛ

Стратегия — это стремление стать лучше, выйти на новый уровень. Но что считать новым уровнем? Какой линейкой его измерить? Один наш знакомый говорил: «Деньги — это лучший способ вести счет: всегда понятно, сколько ты выиграл». Он не имел в виду, что это единственная важная в жизни вещь. Но использовать деньги в качестве меры успеха действительно просто. Если ваш годовой доход исчислялся в сотнях тысяч, а теперь исчисляется в миллионах — это новый уровень. Если вы получали хорошую зарплату ежемесячно, а теперь получаете еще и бонус по итогам года, — это новый уровень. Если у вас был бонус, а теперь вы совладелец бизнеса, — это новый уровень. Деньги — важная часть стратегии, но не единственная. Что вам нужно еще? Счастье? Любовь? Признание? Вера? Смысл? Свобода? Мы считаем, что это — главный вопрос, без ответа на который дальше двигаться нельзя.

Алексей Горячев понял это в момент кризиса 1998 года. До этого он был настолько погружен в бизнес, что в его гардеробе была только деловая одежда. Не было джинсов — они были просто не нужны. Кроме работы, ничего не существовало. Алексей был президентом инвестиционной компании, компания занималась деньгами, но, когда дефолт смел все деньги, стало ясно, что в жизни должны быть еще какие-то ценности. Это запустило процесс сложного поиска этих ценностей — в результате, спустя четверть века, вы читаете эту книгу.

Есть ли где-то полный список этих ценностей? Современная психология не дает четкого ответа на этот вопрос. После длительных раздумий мы решили, что в нашей книге будут три части — три сферы интересов, три элемента стратегии:

1. Личное: безопасность, здоровье, счастье, адекватная самооценка и уверенность в себе, аутентичность, личная свобода и независимость, личное развитие и обучение, отдых, приватность.

2. Социальное: любовь, дружба, статус, престиж, признание, причастность, репутация, рабочие и финансовые успехи.

3. Трансцендентное: личная этика и смысл в жизни, моральное и духовное развитие, связь с природой и космосом.

Почему именно эти три сферы? По поводу первых двух пунктов у нас сомнений нет: все психологи и антропологи согласны, что это важно для всех людей без исключения. По поводу третьей части в психологии нет особого консенсуса, но мы уверены: это важно. Кроме того, у нас есть хорошие доказательства из области философии и практики менеджмента. Именно в этих трех сферах применяются три самых популярных подхода в исследованиях по лидерству. Это также три самых распространенных способа в аргументации в этике и философии морали. Сейчас мы будем писать про науку и философию, и вам, читатели, может быть немного сложно. Причина, почему мы об этом пишем: на этом будет базироваться логика всей книги. И мы убеждены, что вам будет важно это понимать, чтобы осмысленно двигаться по книге дальше.

Почему бы не ограничиться счастьем?

Если спросить людей, какова их основная цель в жизни, многие отвечают «быть счастливым». Может быть, на этом и остановиться? «Счастье — это нечто конечное и самодостаточное, это финальная цель всех наших действий», — писал Аристотель, отец западной философии (и этики добродетели). Все, что мы делаем, мы делаем ради счастья. На вопрос «почему мы хотим быть счастливыми» нет ответа. Счастье — это конечная цель, мы хотим быть счастливыми ради самого счастья. Это, пожалуй, одна из самых популярных цитат Аристотеля, особенно в литературе по позитивной психологии.

Но как быть с тем, что люди совершают множество действий не ради счастья, но ради сиюминутного удовольствия или ради блага других людей, близких и далеких, ради своих представлений о божественном или прекрасном — хотя очевидно, что к их собственному долгосрочному счастью эти действия не ведут? Иногда люди даже жертвуют при этом собой. Дело в том, что Аристотель не имел в виду счастье в том смысле, в котором мы его понимаем сегодня. Он использовал слово, которое отличалось от греческих «удовольствие» и «удача». Это слово — eudaemonia, от eu-, означающего что-то хорошее, и daemon, означающего дух. Благой дух.

Аристотель описывал проживание эвдемонии как активную деятельность. Она подразумевала правильное отношение к удовольствию и боли, совершенство ума и моральные принципы, проявление добродетелей, таких как благоразумие, щедрость, великодушие, правдивость, сдержанность и благочестие. У счастья в понимании Аристотеля был социальный и духовный аспект.

Аристотель хорошо понимал, что невозможно быть счастливым в одиночку. На Западе популярна фраза «счастье — внутри», которая считается некой восточной мудростью и понимается в том смысле, что счастья можно добиться, несмотря на плохую погоду за окном. Но если послушать, что говорит сегодняшний духовный лидер тибетских буддистов, Далай-лама XIV, ситуация выглядит совершенно иначе: «Мы социальные животные. Наше личное счастье полностью зависит от тех, кто вокруг».

Такая же проблема с аутентичностью, верностью себе. Невозможно быть свободным и следовать только внутренней природе, полностью игнорируя окружающих. Мы сталкивались в жизни с людьми, которые аутентичны, но асоциальны. В лучшем случае это блаженные безумцы, в худшем — преступники.

Может ли стратегия сделать человека счастливее или аутентичнее? Да, из исследований в позитивной психологии мы знаем, что целенаправленные усилия могут изменить уровень счастья и аутентичности человека. Добавить 10% к уровню своего счастья — это реальная, достижимая цель.

Почему бы не ограничиться статусом?

В эволюционной психологии популярна точка зрения, что основная цель в жизни социальных млекопитающих — статус. Оказаться на вершине социальной пирамиды — лучший способ передать максимум твоего генетического материала следующим поколениям. Современное общество устроено сложно, и поиски статуса принимают разные формы. Это могут быть деньги, дома, автомобили, яхты (простите, правильно говорить «лодки»), позиции власти, статусные браки, гаремы, дружба с влиятельными людьми, увлечение творчеством, получение наград и признания за общественные или научные достижения.

Влиятельная в организационной психологии теория базовых мотивов Дэвида Макклелланда, одного из самых цитируемых психологов прошлого века, содержит всего три пункта:

• Власть: влияние и контроль над другими людьми и ситуациями.

• Причастность: установление и поддержание теплых, дружеских взаимоотношений.

• Достижения: решение сложных задач и получение признания.

Все три базовых мотива — преимущественно социальные. Может быть, иметь много власти, друзей и достижений — это единственное, к чему вообще стоит стремиться? Макклелланд здесь не одинок. Упомянутая нами сверхсоциальность людей заставляла многих философов, психологов и антропологов говорить о социальной мотивации как об основной, если не единственной, мотивации человека. Но, по всей видимости, они ошибались. Более современная и значительно лучше эмпирически обоснованная теория базовых потребностей Ричарда Райана и Эдварда Деси выделяет другие факторы:

• Автономия — потребность в свободе, верности себе, самостоятельности при принятии решений.

• Компетентность — потребность ощущать себя способным и эффективным в своих действиях.

• Принадлежность — потребность чувствовать связь с другими людьми.

Здесь мы видим значительное смещение фокуса от социальных достижений внутрь человека, и не без основания: Райан и Деси много говорят о разнице между внутренней и внешней мотивациями, о том, как внутренняя мотивация стимулирует творчество и развитие, а внешняя, наоборот, его подавляет.

Хотя социальный статус и финансовый успех важны для большинства людей, это скорее гигиенический минимум, нежели основная цель.

Деньги делают людей счастливее, но экономический закон убывающей предельной полезности безжалостен: каждый следующий заработанный доллар приносит меньше счастья, чем предыдущий.

Достижения, статус, уважение, дружба очень важны, и они приносят счастье. Но избыточный фокус на социальных результатах запускает бесконечную гонку социальных сравнений. «Угнаться за соседями» становится единственной целью в жизни. Такие люди, купив Ferrari, радуются ему один день, а потом немедленно начинают хотеть Bugatti.

Какой смысл в достижениях, если они не делают счастливым? Если они разрушают восприятие себя как хорошего, достойного человека? Важно побеждать в марафонах — но вдвойне важно побеждать в марафонах честно, без обмана, оставаясь верным своим принципам, своим представлениям о добре и зле. Важно прийти к успеху, но не предавать себя. Профиль одного нашего знакомого предпринимателя в социальной сети гласит: «Создаю стартап, оставаясь верным себе».

Может ли стратегия сделать человека успешнее? Конечно. Стратегия — это оценка ресурсов и возможностей, постановка целей и планирование действий по их достижению. Мы хорошо знаем, что постановка целей и разработка планов улучшают бизнес-результаты людей. Составление планов индивидуального развития повышает производительность труда. Организационные стратегии делают организации успешнее.

Одна из неочевидных проблем может быть в том, что разработка стратегии — дорогое упражнение, и оно может просто не окупиться для одного человека. Организация — это коллектив людей, которые «тренируются вместе», и это работает именно за счет эффекта масштаба. Разработка стоит дорого, но ее плоды пожинает вся организация. Цель нашей книги — изменить соотношение цена / качество для личной стратегии. Мы хотим повысить качество стратегий читателей и сократить время на ненужные метания.

Почему бы не ограничиться смыслом?

Короткий ответ: потому что мы хуже всего знаем, что это такое. Философы сотни лет рассуждали о смысле жизни, пока наконец психологи не пришли к тому, что намного удобнее рассуждать о смысле в жизни. Это не тот смысл, который задан изначально, сверху. Это тот смысл, который человек создает сам. Когда люди говорят «в моей жизни есть смысл», они, как правило, имеют в виду три вещи:

1. В жизни есть логика, события в ней объяснимы. Жизнь в целом понятна и контролируема, в ней не происходит слишком много случайных, странных, необъяснимых вещей. Усилия, приложенные в нужном направлении, приносят предсказуемые результаты.

2. В жизни есть большая цель, проект. Человек знает, чего он хочет, и идет к этому. Из исследований в области позитивной психологии мы знаем, что ощущение прогресса в движении к целям дает очень сильное ощущение смысла и счастья.

3. Жизнь имеет смысл жить. Ее значимость воспринимается через призму ценностей. Это могут быть личные ценности, межличностные или религиозные, космические. Во многих традиционных обществах осмысленная жизнь связана с религиозными установками или достижением значимых социальных рубежей: построить дом, завести детей, посадить дерево.

Ощущение смысла в жизни стабильно, в среднем оно меняется у людей намного реже, чем ощущение счастья. В опросах большинство людей называют свою жизнь осмысленной. Ведь когда в жизни есть и достаток, и стабильность, особых поводов задумываться о смысле нет. Однако, если обстановка непрерывно меняется, человеку поневоле приходится переосмыслять свое существование. В условиях стресса, тревоги и перемен со смыслом нужно работать, это может иметь огромное значение.

В современной психологии «смысл в жизни» — это то, что мы можем надежно измерить опросниками, как мы измеряем вовлеченность или самооценку. Мы знаем, что смысл первичен, а счастье и социальный успех вторичны. Мы знаем это, потому что можем ставить эксперименты и наблюдать, как благодаря психологическим упражнениям появляется чувство осмысленности, а люди вслед за этим становятся счастливее и успешнее. Такие упражнения снижают тревогу и депрессию, увеличивают доходы. Знаете, какое самое эффективное упражнение на создание смысла в жизни? Посмотреть на свою жизнь как на «путешествие героя». Эффекты от нарративных практик даже выше, чем от практик осознанности.

Однако смыслом нельзя ограничиваться. Мы знаем людей, которые посвятили себя только Смыслу, только Служению чему-то большему. В их жизни много смысла — но мало счастья и статуса. Мы знаем лидеров благотворительных организаций, которые находятся в состоянии профессионального выгорания уже не первый десяток лет. Увы, их организации из-за этого не становятся более эффективными. Невозможно служить людям, совершенно не заботясь о собственном благе.

Мы считаем, что при создании стратегии необходимо думать обо всех трех сферах. Это может выглядеть как попытка размазать довольно небольшое количество масла по слишком уж большому куску хлеба, но мы убеждены, что между личным, социальным и космическим возможна мощная синергия.

Заботясь о себе, о людях и смысле, можно добиться намного большего, чем заботясь только об одном из этих компонентов.

Мы приглашаем вас подумать над вашим местом во всех трех сферах.

СТРАТЕГИЯ — ЭТО ПРОЦЕСС И ДОКУМЕНТ

Одно дело — думать, другое — воплощать. Поэтому мы предлагаем вам иметь табличку, документ, презентацию, ветку в базе данных, набор страниц в облачном сервисе — что угодно, посвященное вашей стратегии. Мы понимаем, что сделать это один раз и дальше поддерживать в актуальном состоянии — нелегкая работа. Вам может потребоваться помощник, собеседник, коуч, партнер, группа равных по статусу — кто-то, с кем вы отправитесь в путешествие по разработке стратегии.

К письменному тексту можно обращаться позже для анализа и размышлений. В отличие от мыслей, которые быстро ускользают из памяти, написанное остается неизменным. Создать такой инструмент трудно, но он обладает уникальной силой, превосходящей простое размышление и даже разговор. Он заставляет нас упорядочивать мысли, вынуждает четко формулировать идеи, выстраивать их в логическую цепочку. Вы обнаружите нестыковки или пробелы в рассуждениях, и они будут причинять вам боль. Но только таким образом вы сможете заметить ошибки.

Мы предлагаем возвращаться к записям хотя бы раз в месяц и проверять: насколько они актуальны? Не сбились ли вы с курса? Не изменились ли допущения, которые вы закладывали в ваши модели? Один или два раза в год мы предлагаем посвящать несколько часов (а может быть, и целый день) переработке стратегии. Наша книга проведет вас по этому пути один раз. Второй раз, мы убеждены, вы пойдете уже своим путем, и дальше этот путь будет приобретать все больше и больше ваших личных черт. Может быть, через пару лет вы напишете свою книгу о том, как лучше разрабатывать стратегию. Мы с удовольствием прочитаем. А сейчас — к делу. Наш первый вопрос: «Какой вы персонаж в этой игре?»

ЛИДЕР КАК ГЛАВНЫЙ ПЕРСОНАЖ

Эта книга появилась благодаря изучению лидерства. В бизнесе понятия «стратегия» и «лидерство» — это практически синонимы.

Мы создаем стратегию организации, чтобы стать лидерами рынка. Мы создаем личную стратегию, чтобы стать лидерами в жизни.

Важно, что лидер — это не обязательно руководитель! У вас может не быть подчиненных, как не было подчиненных у Сократа, Ганди или Фриды Кало. У них не было подчиненных — у них были последователи. Мы создаем стратегию, чтобы прожить вдохновляющую жизнь. Человек, который живет такую жизнь, не может не иметь последователей.

Несколько лет назад Алексея Каптерева пригласили провести тренинг для группы женщин-лидеров в компанию Nestle. Из-за форс-мажорных обстоятельств тренинг постоянно откладывался и в итоге состоялся только почти через год. Все это время Алексей продолжал готовиться к тренингу, читая книги и научные статьи по лидерству. Алексей собирался работать в рамках знакомого ему подхода под названием «нарративное лидерство» — этот подход предусматривает рассказывание историй для создания коммуникации ключевых ценностей. Но, раз уж есть возможность, почему бы не посмотреть, что про лидерство пишут еще? Уже через пару месяцев Алексей был вынужден нанять себе коуча, перед которым он раз в две недели отчитывался о проделанной работе. Слишком много всего оказалось написано про лидерство, слишком велик оказался соблазн бесконечно читать, вместо того чтобы дорабатывать тренинг.

Самая популярная в науке модель лидерства — трансформационное лидерство, или, как мы его нежно называем, «хорошее американское лидерство». Это — лидерство Стива Джобса. Трансформационный лидер не просто отдает приказы — он вдохновляет и мотивирует последователей, способствует их личному и профессиональному росту. Лидерство называется трансформационным, потому что лидер трансформирует базовые потребности последователей (безопасность или деньги) в потребности верхних уровней (развитие, самоактуализацию).

Этой модели противопоставляется подход под названием «транзакционное лидерство», где люди просто меняют труд на зарплату, не получая никаких нематериальных бонусов. Но люди — существа с запросами, и мы хорошо видим по статистике, что трансформационный подход к лидерству окупается: такие лидеры систематически демонстрируют лучшие результаты по сравнению с теми, кто практикует транзакционный подход. Энтузиазм и моральный дух, который такие лидеры создают в организациях, влияет на производительность труда, на инновационность, на вовлеченность сотрудников. Снижаются показатели выгорания, текучести кадров, нарушения дисциплины, прогулов. Практически нет организационных метрик, на которые трансформационное лидерство не имело бы доказанного позитивного влияния.

Однако «трансформационное лидерство» не единственный подход к лидерству, основанный на морали. Существуют и другие: аутентичное лидерство, этическое лидерство и — самое сложное для перевода — «лидерство как служение»[2].

Аутентичное лидерство — концепция, предложенная профессором Гарварда и бывшим CEO корпорации Medtronic Биллом Джорджем в 2003 году, которая основывается на идеях подлинности, честности и открытости. Лидеры этого типа стремятся быть прежде всего верными себе, действовать в соответствии со своими истинными ценностями и убеждениями, демонстрируя осознанность и прозрачность в отношениях с командой.

В психологии термин был популяризирован основателем гуманистического подхода Карлом Роджерсом, который считал, что аутентичность — ключевой элемент самореализации и личностного роста. Современные исследования показывают, что более аутентичные люди испытывают меньше стресса и тревоги, имеют более высокую самооценку и чувствуют большую удовлетворенность жизнью. Аутентичность позволяет строить более глубокие и искренние отношения, взаимодействовать с окружающими на основе своих настоящих чувств и убеждений. Остается открытым вопрос, могут ли так делать все — или кому-то лучше не показывать себя настоящего. К этому вопросу мы еще вернемся.

Лидерство как служение, предложенное сотрудником AT&T Робертом Гринлифом в 1970 году, ставит на первое место потребности (в том числе и духовные) других людей. Таким лидерам свойственен альтруизм: они буквально служат своей команде, клиентам и другим стейкхолдерам, проявляют эмпатию и внимательность, поддерживают личностный и профессиональный рост членов команды, ставят интересы дела и клиентов выше собственных. Отзывается? Но и это не все.

Этическое лидерство, описанное профессором Линдой Тревиньо в соавторстве с Майклом Брауном в 2006 году, фокусируется на соблюдении морально-этических стандартов. Этические лидеры действуют честно и справедливо, следуя не личному, но общественному моральному кодексу. Они проявляют заботу о благополучии своих подчиненных, принимают решения с учетом социальной ответственности.

Очень много разных лидерств! Во время работы над книгой Алексей Каптерев решил поискать статьи, которые упоминают все четыре подхода одновременно. Он наткнулся на исследование[3], в котором утверждалось, что три подхода во главе с трансформационным лидерством укладываются в одну концепцию, и лишь «лидерство как служение» немного выходит за рамки. Эти три подхода описывают в целом один и тот же феномен, но с разных сторон. Аутентичное лидерство делает акцент на герое, лидерство-служение — на его миссии, а этическое — на соблюдении этических постулатов. Еще одна статья[4] про моральное лидерство выдвигала гипотезу, что эти подходы к лидерству соответствуют трем подходам в современной философии морали.

Моральная философия, она же этика, отвечает на вопрос «Что такое “хорошая жизнь”?» Точнее, она пытается это сделать — потому что на сегодня в ней не существует какой-то единой теории добра и зла или даже единого языка разговора на этот счет. Популярностью пользуются сразу три подхода. Сейчас вы увидите, почему это важно для нашего разговора о стратегии.

Внимание! Здесь и далее мы будем использовать слова «этика» и «мораль» как взаимозаменяемые. Так они используются в современной западной философии. Слово «мораль» появилось, когда Цицерон попытался перевести с греческого на латынь слово «этика». Мы понимаем, что употребление слов может отличаться, что «профессиональная этика» есть, а «профессиональной морали» почему-то нет, что с фразой «моральный кодекс» у нас одни ассоциации, а с фразой «этический кодекс» — другие. Однако подавляющее большинство современных философов используют эти слова как синонимы. Мы придерживаемся такой же позиции.

Эти три подхода по-разному оценивают поступки людей.

Этика добродетели — самая первая теория этики. Она появилась еще в античные времена и связана с именами Сократа, Платона и Аристотеля. Чтобы оценить поступок, мы задаем вопрос: демонстрирует ли он лучшие качества характера человека? Даже если человек нарушил правила, но проявил ценные качества, такие как мудрость, смелость или щедрость, мы не будем его осуждать. Это будет хороший поступок. Такая аргументация подходит к аутентичному лидерству, и «хорошая жизнь» — это сохранение верности «лучшей версии себя».

Утилитаризм — это этика последствий. Действие здесь оценивается не через призму «чего мы хотели», а через призму того, что получилось в итоге. Здесь мы ориентируемся не на «свою правду», а на благо окружающих нас людей. «Максимальное счастье для максимального числа людей» — вот критерий «хорошего поступка». Этот подход соответствует лидерству-служению, и «хорошая жизнь» — это служение людям, обществу.

Наконец, деонтология — это привычные нам с детства правила: «не убий, не укради». Хороший поступок — это поступок, который соответствует правилам. Не так важно, что в итоге получилось (может получиться даже плохо). Но если все всегда будут соблюдать правила, в сумме получится лучше. Здесь обитают Иммануил Кант с его категорическим императивом и большая часть религиозной этики. Такая этика соответствует этическому лидерству. Здесь «хорошая жизнь» — это служение, но не людям, а идеалам, Богу, космосу, Дао.

Словно этого недостаточно, в психологической литературе о смысле работы обнаруживаются три концепции призвания:

1. Следование собственным интересам, собственной страсти.

2. Служение, следование общественному запросу.

3. Высшее служение. Это первоначальный смысл слова «призвание»; вплоть до XIX века людей «на служение» призывал Господь и относилось это слово лишь к профессии священнослужителя. Только в новую эпоху «призвание» смогли позволить себе представители творческих профессий, а затем уже и остальные светские люди.

Где-то в этот момент над головой у нас загорелась лампочка, и мы подумали: ну конечно! Это все об одном!

Что из всего этого важнее и с чего лучше начинать? Книга посвящена личной стратегии, и поэтому мы пойдем от личности, от вопроса «кто я?». Такая последовательность хорошо ложится на линейную структуру нарратива, которая начинается с личности героя.

Часть I. Личное

Глава 2. Персонаж

Хорошая стратегия начинается с ясной диагностики. Что происходит? Какова ситуация сейчас? Какие проблемы требуют решения? Какими ресурсами мы объективно располагаем? Это правильные вопросы. Но в нашей работе мы обычно начинаем не с них, а с вопроса «Кто разрабатывает стратегию?».

Причина — реализовывать стратегию придется именно этому человеку. А он не из тех, кто легко и без сомнений выполняет любые приказы. Мы знаем это точно: такие люди не читают книг о личных стратегиях. Они уже исполняют чужие стратегии. Поэтому мы верим, что приказы должны отдаваться — и разрабатываться — с полным пониманием того, кто эти приказы будет выполнять, и предлагаем сначала задать вопрос: «Что мы вообще можем и хотим?»

СФЕРЫ ЖИЗНИ

Как только начинаются разговоры о себе и особенно об изменении себя, возникает вопрос: «Кто кого сейчас пытается поменять»? Делать самому себе операцию на сердце трудно. Поэтому мы предлагаем относиться к упражнению из этой главы как к дизайну персонажа в компьютерной игре. Представьте, что в этой игре у вас есть свой герой, персонаж. Он относится к какой-то расе — может быть, он эльф или гном, — у него есть «класс», то есть профессия — воин, маг или еще кто-то, — и это изначально обусловливает его сильные и слабые стороны. Играете вы этим персонажем давно, уже хорошо его знаете и неплохо прокачали, хотя, наверное, и не до 80-го уровня. Давайте посмотрим на него со стороны. Что мы знаем про этого персонажа? В чем он хорош, а в чем — не очень?

В коучинге часто используют инструмент под названием «колесо баланса», где клиенту предлагается посмотреть на различные сферы жизни и оценить ситуацию в них. Идея «колеса» в том, что для эффективного движения все его части должны быть равномерно развиты и гармоничны. Если какой-то сегмент слабоват или перегружен, колесо не сможет двигаться плавно, что символизирует жизненный дисбаланс.

Мы не думаем, что ситуация во всех секторах «колеса» может или должна быть одинаковой. Жертвовать досугом ради стартапа — нормально. Но мы должны признать, что популярность инструмента заслуженна и смотреть на разные сферы жизни, пусть и не пытаясь привести их к единому знаменателю, — хорошая идея.

Есть много версий этого «колеса» с разными списками сфер, и составить единый список, который подошел бы всем, невозможно. Мы просмотрели огромное количество исследований на эту тему и не нашли ничего, что хотя бы отдаленно напоминало бы консенсус. У людей слишком разные ценности и культурные контексты. Для кого-то «карьера» и «финансы» — это одна и та же сфера. Для кого-то — совершенно разные. Для одних «семья» и «романтические отношения» слиты воедино. Для других «семья» включает только отношения с детьми, родителями и другими родственниками, а романтические отношения рассматриваются отдельно. Некое разграничение необходимо: если мы не сможем дифференцировать и назвать сферы нашей жизни, мы не сможем выстроить на них личную стратегию. Но важно, чтобы рамки, которые мы себе ставим, не были слишком узкими.

Поэтому мы предлагаем посмотреть на жизнь как на расширяющиеся круги: от себя к космосу (автор этой идеи — античный философ-стоик Гиерокл) или в обратном порядке — от космоса к себе. Держа в уме эту идею, напишите список, который будет устраивать лично вас, например:

• Сам/а: обычно сюда попадает ментальное и физическое здоровье.

• Свои: отношения с любимыми, родственниками и ближайшими друзьями.

• Статус: карьера, партнерства и рабочие отношения, финансы.

• Свободное время: спорт, досуг, социальные клубы, второй круг друзей.

• Служение: религия и духовность, волонтерство, политический и экологический активизм.

Внутри этих больших сфер можно создать дополнительные области, например разграничить друзей и родственников, выделить в финансах «доходы» и «инвестиции» или в здоровье — «питание» и «спорт».

Затем мы предлагаем вам оценить удовлетворенность текущей ситуацией в каждой из этих сфер. Рекомендуем начать с 10-балльной шкалы и дальше упростить систему до привычного в бизнесе наглядного «светофора». Так сразу становится понятно, в чем проблема, с чем работать, какая сфера требует больше всего внимания.

Для примера вот список сфер:

Здесь мы видим сравнительно неплохую и довольно типичную ситуацию для человека, обратившегося к бизнес-коучу. В целом «жизнь устраивает», но на работе выгорание. Может быть, решение проблемы будет находиться в «Отдыхе» или в «Смысле». Но начнем разговор мы, конечно, с «Призвания» — в этой сфере скрыта самая сильная мотивация, необходимая, чтобы приступить к обсуждению.

Мы всегда начинаем работу с проблем. Это одно из самых больших открытий психологии XX века — теория перспектив Канемана и Тверски. В самом минималистичном изложении она звучит так: люди в 2,5 раза сильнее мотивируются проблемами, которые существуют здесь и сейчас, чем победами, которые, возможно, смогут одержать когда-то в будущем.

РЕСУРСЫ

Начиная разбираться с проблемами, в первую очередь стоит выяснить: какими ресурсами я располагаю, чтобы что-то изменить? Наш основной ресурс — это мы сами, наш характер, наши сильные стороны, способности и умения. Это не константа. Способности к обработке информации с возрастом снижаются, пик креативности для большинства людей приходится на молодость. Однако наши знания и опыт растут, а характер становится лучше (как правило). С помощью коучей и психологов мы разбираемся с нашими психологическими проблемами, развиваем требующие внимания сферы жизни, становимся более зрелыми личностями, лучшими версиями себя. Работа над собой — важная часть персональной стратегии.

Знать, в чем наша сила и где скрыта наша слабость, важно. В психологии давно идет спор о том, что лучше: фокусироваться на сильных или на слабых сторонах. Исторически психотерапия возникла из психиатрии и работала с расстройствами: травмами, неврозами, комплексами, пока в конце 1990-х годов Мартин Селигман, президент Американской психологической ассоциации, не заявил о необходимости заняться изучением положительных сторон человеческой жизни. Он предложил исследовать счастье, добродетели и позитивный опыт и назвал это позитивной психологией. Его подход можно резюмировать так: если вы хотите счастья и успеха, фокусируйтесь на своих талантах и сильных сторонах, а не на травмах и расстройствах.

Сегодня у нас есть надежные доказательства, что такой подход действительно работает. Обзоры многочисленных исследований показывают заметный эффект от психологических техник, направленных на развитие сильных сторон. Но со временем, под давлением традиционной, «негативной», психологии позитивные психологи все-таки вынуждены были признать необходимость отрицательных аспектов человеческого опыта. Развитие часто происходит через боль, преодоление. Мы предлагаем вам смотреть на свои сильные и слабые стороны одновременно, поскольку полезными могут оказаться и те и другие.

ЧТО ТАКОЕ «Я»?

«Знай себя» — такова была первая заповедь оракула в Дельфах. Но что это значит — «знать себя»? Как я могу убедиться в том, что я действительно себя знаю — или, наоборот, знаю себя недостаточно и мне нужно работать над этим? Вот мы построили свое «колесо баланса», узнали свои сильные и слабые стороны, но ведь они не есть мы сами? Что это вообще такое — «я», «моя личность»? Это важный вопрос для книги про личную стратегию. На наш взгляд, в литературе на эту тему часто уделяют недостаточно внимания таким вопросам, что снижает качество диагностики. А если вы не справляетесь с диагностикой, о каком качестве решений может идти речь?

Структуру нашей личности можно отобразить с помощью модели и затем уже в соответствии с этой моделью проводить диагностику. Но моделей личности много. Какую взять, чтобы разобраться в себе? Мы внимательно исследовали пространство вариантов и выбрали модель личности Дэна Макадамса: она современна, интегративна и соответствует холистическому подходу. Кроме того, эта модель широко известна в психологии и многократно проверена на практике — если ее за что-то и критикуют, так это за относительную сложность[5].

Согласно Макадамсу, личность состоит из трех слоев.

1. Характер

Это наши врожденные качества, таланты, склонности и предрасположенности. Макадамс также называет этот слой «психологией незнакомца». Что это значит? Когда мы знаем только качества характера человека, например агрессивный он или дружелюбный, интроверт или экстраверт, — мы на самом деле не знаем его. Но мы можем с некоторым успехом предсказывать его поведение. Это самый нижний, базовый слой, близкий к биологии, и понимание на этом уровне позволит предсказывать автоматическое, бессознательное поведение в широком спектре контекстов. Когда мы знаем свой характер, мы понимаем собственные склонности и предрасположенности, свои ресурсы, сильные и слабые стороны.

2. Мотивации, цели и способы их достижения

Этот слой личности меньше связан с биологией и больше — с воздействием общества и культуры. Понимание на этом уровне позволяет лучше предсказывать осознанное, целенаправленное поведение человека. Цели — это ответы на вопрос «чего я хочу от жизни». Ценности — «почему это важно». Когда мы знаем свои ценности и цели, в нашей жизни есть вектор, направление.

3. Нарративная идентичность

Это самый объемный слой личности, и поэтому наши особенности на этом уровне труднее всего осмыслить. Нарративная идентичность — наша внешняя оболочка, истории нашей жизни, факты биографии. Здесь же находятся убеждения, которые мы почерпнули из жизненных историй, наш «опыт, сын ошибок трудных». А еще — морали тех историй, которые мы рассказываем себе про себя самих и про мир вокруг нас. Наши жизненные принципы, наш моральный кодекс. Именно тут расположены стратегии — наборы способов, которыми мы собираемся достигать целей, уже имея в этом определенный опыт. Когда мы знаем историю нашей жизни и эта история осмыслена нами через призму наших принципов, ценностей и предрасположенностей, мы знаем себя во всей полноте. Мы знаем свой план.

ЧТО ТАКОЕ «ХАРАКТЕР»?

Интроверты — экстраверты. Шизоиды — эпилептоиды. Соционика, MBTI, DiSC. Энеаграмма. Архетипы. «Хьюман-дизайн». Тест «Какой вы покемон». Трехфакторная модель Айзенка, семифакторная Хогана, шестнадцатифакторная Кеттелла. Можно ли вообще как-то описать характер человека, чтобы не запутаться? И какие термины для этого использовать? Хорошая новость: прямо сейчас психология личности больше, чем когда-либо, приблизилась к консенсусу по вопросам характера. Оказалось, что самые распространенные модели — незаслуженно популярный в бизнесе четырехфакторный MBTI, доминирующая в академической психологии пятифакторная модель, ее ближайший шестифакторный конкурент HEXACO, семифакторная модель Хогана и даже античная двухфакторная модель Гиппократа — Галена с сангвиниками и холериками — описывают примерно одни и те же факторы, лишь по-разному их группируя.

Но есть несколько вещей, которые наука сегодня точно знает про характер:

• Характер стабилен. Когда мы даем одному и тому же человеку тест на характер с разницей в месяц или даже год, мы ожидаем получить примерно одни и те же результаты.

• Характер важен: он предсказывает поведение и жизненные достижения. Куда бы мы ни посмотрели, мы найдем заметные корреляции. Доходы, выбор профессии, продвижение в карьере, владение недвижимостью, брак и развод, академические успехи, депрессии и самоубийства, проблемы с законом, получение наград за общественные заслуги — практически нет в жизни вещей, на которые характер бы не влиял.

• Характер не предсказывает 100% поведения или жизненных достижений. Это не судьба. В разных исследованиях можно увидеть корреляции на уровне 10–30%. Поведение также будет объясняться интеллектом, ценностями и ситуационными факторами. В основном характер предопределяет автоматическое, бессознательное поведение.

• Характер может быть надежно измерен. Существует распространенная точка зрения, что, когда мы выявляем характер через опросники, мы узнаем только представления человека о себе (и то не очень точно, потому что люди дают в опросах социально желаемые ответы). В этой критике много правды. Однако нужно помнить, что у нас нет цели «измерить характер» ради измерения характера. У нас есть цель предсказать, как человек будет себя чувствовать, что он будет думать, что будут думать о нем другие люди, как он будет себя вести и какой будет результат. С предсказаниями опросники справляются, пусть и не идеально.

• Характер в значительной степени определяется генетически. Сорок лет исследований в области поведенческой генетики показывают нам среднюю наследуемость черт характера на уровне 40–50%. К сожалению, мы пока не можем в полной мере подтвердить это на уровне молекулярной генетики, найти конкретные гены или комбинации генов, которые отвечали бы за интроверсию и экстраверсию. Если бы мы могли — было бы недалеко до таблетки, которая меняла бы характер в ту или иную сторону.

• Характер меняется. Чем старше человек, тем больший вклад в его характер вносит окружение и меньший — генетика. Характер меняется с возрастом в результате социального давления, гормональных изменений и целенаправленных воздействий, таких как терапия, коучинг или духовные практики. Характер также может стать немного другим из-за значимых жизненных событий. К примеру, учеба в вузе или первая работа делают людей более добросовестными, а рождение первого ребенка снижает экстраверсию.

• Характер предсказывает счастье и ощущение смысла в жизни. Не меньше 50% вариативности в уровне счастья и чувства смысла жизни можно объяснить чертами характера. Влияет характер и на другие сферы жизни.

Надеюсь, нам удалось создать впечатление, что характер — это что-то достаточно важное, чтобы говорить о нем, принимать те части характера, которые вы пока не можете поменять, и планировать некоторые изменения там, где вы их хотите. В конце концов, вы не ваш характер. У вас есть характер. Вы можете на него влиять, пусть даже это долго и трудно, но в случае успеха в вашей жизни происходит много перемен. Характер влияет практически на все жизненные контексты и проявляется во всех сферах вашей жизни.

Мы рекомендуем начать знакомство с собой, заполнив личностный опросник по пятифакторной модели, HEXACO или модели Хогана. Их можно найти на русском или английском языках. Опросник Хогана коммерческий, и заполнение его будет стоить денег, чаще всего такие тесты оплачивают работодатели; остальные тесты есть в свободном доступе. Все эти опросники хорошо изучены и проверены, в их надежности у нас нет больших сомнений. Чем длиннее тест, тем он точнее. Для приемлемой точности на каждый фактор в опроснике должно быть отведено не менее 10 вопросов, то есть вам придется дать 50–70 ответов.

ДВА ВАЖНЕЙШИХ ФАКТОРА

В каких терминах можно говорить про характер? Античный врач Гален из Пергама создал одну из первых типологий личности, и она оказалась настолько точной, что почти в неизменном виде используется до сих пор. Гален делил людей на четыре типа: сангвиники, холерики, меланхолики и флегматики. Сангвиники — это спокойные и уверенные в себе лидеры-экстраверты, холерики напористы, но склонны терять самообладание, флегматики эмоционально устойчивы, но несколько пассивны, а меланхолики — это депрессивные чувствительные поэты-Пьеро.

Присмотревшись внимательно, можно заметить, что в классификации Галена мы имеем дело с двумя осями: социальной активностью и эмоциональной стабильностью. Вместе они демонстрируют самую простую двухфакторную модель личности, которой до сих пор иногда пользуются профессиональные психологи и психометристы.

Но современная психологическая наука отказалась от попыток делить людей на типы. Почему — хорошо видно на графике выше: результаты тестирования большинства опрошенных по большинству параметров близки к среднему. В основном мы не интроверты и не экстраверты, не холерики и не сангвиники. Просто нормальные, обычные люди без ярких запоминающихся особенностей. Дальше полезно вспомнить, что у любых измерений есть погрешность. Мы по-разному отвечаем на вопросы в зависимости от настроения, и поэтому надежность тестирования неидеальна. Поскольку результаты большинства людей находятся близко к центру, из-за погрешностей мы часто получаем ситуацию, когда человек сегодня оказывается по одну сторону от середины, а завтра — по другую. Сегодня он холерик, а завтра — сангвиник. Это неприемлемо: рекомендации для этих типов будут прямо противоположными. Это примерно как говорить людям «да, вчера ты был Козерог, но сегодня ты Стрелец, давай теперь все делай как Стрелец». Кто на это согласится? Это означает, что ось нужно делить не на два, а минимум на три фрагмента: крайние интроверты, крайние экстраверты и нормальные, обычные люди — те, что посередине.

Однако здесь возникает другая проблема: получается слишком много типов. Когда у вас всего две оси, вы делите их на три фрагмента и получаете девять типов, три в квадрате. Это посильно, но двух осей, будем честны, маловато. Не выходит описать все богатство характера человека, отталкиваясь лишь от двух факторов. Допустим, осей три, как в довольно лаконичной модели Айзенка, — тогда вы получаете 27 типов. Если осей четыре, как в тесте MBTI, типов будет 81. А если осей пять, как в пятифакторной модели, или семь, как в модели Хогана, — деление на типы становится совершенно неуправляемым. Где-то тут на сцену выходит и Кеттелл с его 16 факторами. В итоге психологи совершенно перестали делить людей на типы и не говорят больше про человека «он экстраверт», а говорят «у него высокая экстравертность».

Экстравертность — одно из центральных, важнейших понятий психологии личности. Слово придумал еще в начале прошлого века великий австрийский психоаналитик, основатель аналитической психологии Карл Густав Юнг. Есть много слегка различающихся определений, но обычно экстравертность приписывают социально ориентированным, социально активным людям. Люди с выраженной экстравертностью общительны, амбициозны, уверены в себе, доминантны, ассертивны. В опроснике Хогана, который популярен в бизнесе, экстравертность разделена на два фактора: отдельно общительность и отдельно амбициозность.

На физиологическом уровне экстравертность — это повышенная чувствительность нервной системы к позитивным стимулам. Люди с высоким уровнем экстравертности любят общение и социальную жизнь, она их сильнее радует. Им больше нравится веселая музыка, им доставляют больше удовольствия приятные картинки, даже кофе на них действует сильнее. Если знакомый говорит вам, что «не может жить без кофе», с высокой вероятностью у него сильна экстравертность. Люди с высокой интроверсией более замкнуты, но более рефлексивны, лучше осознают свои мысли и чувства, лучше умеют концентрироваться. Им комфортно работать в одиночку, они менее склонны идти на поводу у моды. Многие великие художники, писатели и ученые были интровертами, они с успехом использовали свое внутреннее пространство для генерации идей и инноваций. Разработка ПО, исследования, архитектура — это занятия, которые требуют одиночества, и экстраверты в таких профессиях просто не выживают. Многие лидеры с высокой интроверсией специализируются на генерации идей. Коммуникация — их слабая сторона, но они компенсируют это, окружая себя помощниками-экстравертами. Однако в современном, ориентированном на командную работу обществе экстраверсия считается более желаемой и одобряемой. Она предсказывает успех почти в любых профессиях, связанных с общением. Люди с высоким уровнем экстравертности также заметно счастливее и, несмотря на меньшую рефлексивность, в среднем сильнее ощущают подлинность и аутентичность собственной жизни.

Невротизм (или нейротизм) — слово, которым принято называть второй важнейший фактор — чувствительность к негативным стимулам. Противоположность нейротизма — эмоциональная стабильность, в модели Хогана она называется «адаптация».

Почему «невротизм»? В конце XIX и начале XX века термин «невроз» использовался для описания различных психологических расстройств, таких как тревожность или ипохондрия. Современная психиатрия больше не ставит людям такой диагноз. Если вы слышите это слово от профессионала, он использует его фигуративно или отстал лет на пятьдесят. «Невротизм» — это черта характера и риск-фактор возникновения невротических расстройств. Хотя слово «невроз» вышло из употребления, слово «невротизм» сохранилось. Люди с высоким уровнем невротизма чаще испытывают негативные эмоции и более подвержены стрессу. Им свойственны тревожность, раздражительность, депрессивность и эмоциональная неустойчивость. Невротики в среднем несчастнее. Низкий невротизм, высокая эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость — настоящее сокровище и один из главных факторов, предсказывающих успех в жизни[6]. Низкий невротизм примерно так же важен, как высокий интеллект или высокий самоконтроль, о чем мы поговорим еще в главе про таланты.

Иногда выгодно быть невротиком. Склонность к беспокойству заставляет людей с высоким уровнем невротизма лучше предвидеть риски и принимать меры для их предотвращения. Это особенно важно в планировании проектов и стратегическом управлении. Такие люди часто ищут новые способы решения проблем и могут быть в этом более креативными. Они часто недовольны собой, стремятся к самосовершенствованию и развитию, что в итоге может привести к более высокому уровню профессионализма. Они более чувствительны к обратной связи. Некоторые исследования показывают позитивную корреляцию между невротизмом и получением наград за достижения. Однако в целом люди стремятся избавиться от невротизма. Это один из основных запросов, с которыми они приходят на психотерапию (и — хорошая новость — терапия помогает).

Эти две оси — экстравертность и невротизм — не единственные, но самые важные. Успеха можно достичь в любой части спектра. Как экстраверты, так и интроверты, как люди с высоким, так и люди с низким уровнем невротизма найдут свой, особый путь к цели. Но если ваша личная стратегия нацелена на счастье и вы стремитесь развивать этот сектор «колеса баланса», вам стоит двигаться в сторону большей экстраверсии и меньшего невротизма.

ЕЩЕ ТРИ ФАКТОРА

В 1978 году психологи Пол Коста и Роберт Макрэй опубликовали свой первый опросник, из которого впоследствии выросла пятифакторная модель, или «Большая пятерка». Их тогдашняя версия модели называлась НЭО, и было в ней всего три фактора: уже знакомые нам невротизм и экстраверсия плюс новый, третий, — открытость к новому опыту.

Открытость связана с интеллектом, хотя в личностных опросниках нет правильных и неправильных ответов. И все же результаты IQ-теста будут коррелировать со шкалой «открытость к новому опыту». Люди с высоким уровнем открытости знают, что они любопытнее, креативнее, изобретательнее, чем средний человек. Результаты тестов на открытость также коррелируют с результатами тестов на креативное мышление. Открытые люди склонны создавать и использовать новые, нестандартные решения. Они обладают широким кругозором, стремятся к изучению новых идей и теорий. Они будут успешны в творческих профессиях. Им проще испытывать глубокие и сильные эмоции, связанные с искусством.

Казалось бы, какие тут могут быть минусы? Но их множество. В ответ на американскую поговорку «Ум как парашют: не работает, пока не открыт» американский астроном Карл Саган сказал: «Если ум открыть слишком широко, мозги выпадут». Люди с высоким уровнем открытости склонны ввязываться в авантюры, попадать в секты и финансовые пирамиды, экспериментировать с опасными практиками. Они могут быстро терять интерес к текущим, уже понятным проектам, легко отвлекаться на новые идеи и занятия. Для них всегда лучше журавль в небе, к черту синиц. У таких людей бывает много трудностей с доведением начатых дел до конца.

В опроснике Хогана открытость разделена на два фактора: «подход к обучению» и «любознательность». Низкий уровень любознательности означает, что человек ориентирован на практику, но неизобретателен. Высокий — что человек творческий, сообразительный, легко погружается в новые темы. Низкий рейтинг в графе «подход к обучению» также говорит о прагматичных интересах, но в то же время и о боязни новых технологий, неумении учиться структурно.

Оставшиеся два фактора — добросовестность и доброжелательность. Добросовестность (в модели Хогана — «организованность») — это дисциплинированность, способность планировать и следовать планам. Это качество коррелирует с рабочими успехами, из всех свойств характера именно оно наилучшим образом предсказывает карьерное продвижение. Люди с высоким уровнем добросовестности охотно пользуются календарями, чек-листами, планировщиками. При этом они могут быть негибкими перфекционистами. У предпринимателей, как правило, не самая высокая степень добросовестности: желание все до конца продумать мешает что-то уже наконец предпринять.

Слишком добросовестных людей не зовут на вечеринки — с ними скучно, «душно». Противоположность добросовестности — беззаботность. С беззаботными людьми легко общаться. Они никогда не начнут фразу со слов: «На самом деле исследования давно показали, что…» Но они немного непредсказуемы в поведении. Договариваться с ними о встрече — мучение. Сначала они не могут найти время, а потом не могут вспомнить, на какое время договорились и куда это записали. Высокая добросовестность в некоторой степени предсказывает счастье: видимо, обладающие ею люди лучше заботятся о своем здоровье и принимают более ответственные решения.

Доброжелательность — это изначальная ориентация на сотрудничество, а не на конкуренцию. В английском языке используется слово agreeableness, что буквально можно перевести как «готовность соглашаться». У Хогана это называется «межличностная восприимчивость». Основное преимущество развитой доброжелательности — это хорошие отношения с окружающими. Доброжелательные люди практически подпадают под определение «хорошего человека». Трудно даже представить, зачем нужно быть недоброжелательным. В отличие от остальных шкал, распределение людей по которым близко к нормальному, шкала «доброжелательность — недоброжелательность» сильно завалена в сторону доброжелательности. Возможно, это связано с тем, что люди в опросах дают социально желаемые ответы, а доброжелательность крайне социально желаема.

И все же высокий уровень доброжелательности создает проблемы: склонность к соглашательству и неготовность отстаивать свои интересы могут привести к тому, что доброжелательного человека постоянно задвигают и вытирают о него ноги. В профессиональной среде высокая доброжелательность может восприниматься как слабость, ограничивающая карьерный рост. Постоянное желание помочь и поддержать других людей может вызвать эмоциональное выгорание. Да, доброжелательного человека всегда готовы поддержать друзья, которых у него много. Проблема в том, что никто не знает, что ему нужна поддержка, ведь он никого не хочет беспокоить своими проблемами.

Как видите, каждый из факторов, определяющих наш характер, имеет свои плюсы и минусы, и даже у доброжелательности обнаружилась негативная сторона. Более того, на каждую из сфер жизни доминирование того или иного фактора влияет по-своему. Давайте возьмем сферу работы / карьеры и посмотрим, какими свойствами характера нужно обладать лидеру.

Нужно быть жестким, чтобы стать лидером, но добрее — чтобы быть эффективным лидером

DOI: 10.1037//0021-9010.87.4.765

Исследования в области лидерства показывают: чтобы стать лидером, человеку нужно быть эмоционально стабильным, экстравертным, открытым и добросовестным, а вот о доброжелательности можно не беспокоиться. Однако стать лидером — это одно, а быть успешным в качестве лидера — другое. Здесь заметно меньше требований к добросовестности и заметно больше — к доброжелательности. Нужно быть строгим, чтобы стать лидером. Но в то же время нужно быть доброжелательным, чтобы быть успешным лидером.

ЦЕННОСТИ

Если вы уже прошли тест и получили результаты, посмотрите на свой характер. Он такой, как вам хотелось бы, или какой-то другой? Этот вопрос переводит нас на новый уровень разговора — на уровень оценок. Хочу ли я улучшить свой характер? Зачем? Какие черты характера я считаю хорошими? Чего я вообще хочу от себя? Пришла пора взглянуть на базовые ценности.

Ценности — сравнительно недавнее изобретение в философии. Их придумали в XIX веке в Германии, после того как попытка Канта построить моральную философию вокруг принципов и «категорического императива» не удалась. Принципы оказалось слишком трудно сформулировать для каждой ситуации, всегда находились какие-то исключения. «Вот говорят “не укради”. Но что, если…» Потребовалось нечто, что позволяло бы принимать решения при отсутствии четких правил. По-настоящему популяризовал это изобретение Ницше с его «переоценкой ценностей» в эпохальном труде «Так говорил Заратустра». На практике ценности в организациях используются как дополнение к правилам.

Люди поступают «в соответствии с ценностями», когда у них нет четко описанного бизнес-процесса. Это особенно важно в инновационных сферах, где много непредсказуемости, трудно предвидеть все ситуации и дать ясные инструкции на каждый случай.

Современное психологическое определение ценностей от, пожалуй, самого известного среди ныне живущих исследователей этой темы, Шалома Шварца, звучит так: «Ценности — это желаемые, абстрактные, трансситуационные цели». Это что-то, чего мы хотим вне зависимости от контекста: свобода, компетентность, хорошие отношения, безопасность. Все это ценно во многих ситуациях, а не в какой-то одной.

Мы прекрасно знаем, что «внедрение ценностей» в корпорациях уже набило оскомину. В бизнес-комиксе «Дилберт» даже было когда-то такое определение: «Ценности — эмоциональная иллюзия, часто посещающая детей, идиотов и неинженеров». Действительно, ценности очень часто внедряют лишь формально, а еще хуже, когда все это идет вразрез с нашими личными представлениями о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Но если оставить в стороне скепсис: действительно ли ценности иллюзорны?

Ценности абстрактны. Они не реальны в том же смысле, в котором реален воздух, которым мы дышим. Однако это «хорошие абстракции». Они надежно измеримы и реальны — в том же смысле, в котором реальны числа, которые мы используем каждый день и к которым у нас нет больших претензий. Ценности реальны примерно в той же степени, что и черты характера, в существовании которых мы тоже не очень-то сомневаемся. Как и характер, ценности стабильны во времени, они предсказывают поведение и демонстрируют осмысленные корреляции с другими конструктами. Например, мы видим, что у более доброжелательных по характеру людей и ценности более доброжелательные — как и должно быть.

Надежность измерений — важный критерий существования чего-либо. Если несколько способов измерений дают похожие результаты — велика вероятность, что они измеряют что-то реальное. Если один человек заполнит опросник про свои ценности, а пять его знакомых заполнят такой же опросник про него, то ответы во многом совпадут. Зная какого-то свободолюбивого человека, мы можем согласиться, что работать по найму в огромной корпорации для него — не лучшая идея. Он слишком ценит свободу. Он там будет несчастен. Между характером и ценностями есть взаимосвязи. Благожелательность-ценность коррелирует с доброжелательностью-чертой. Свобода коррелирует с открытостью. Поиск разнообразия впечатлений — с экстравертностью. Экстраверты чаще разводятся, но и чаще вступают в брак. Ценности хорошо предсказывают политическую ориентацию и голосование на выборах — намного лучше, чем черты характера. Традиционалисты-патриоты будут голосовать за правых, космополиты-гуманисты — за левых. Ценности более осознанны и менее автоматичны.

Для чего понимать свои ценности? Чтобы осознанно ставить цели, которые вам реально хочется достигать. Чтобы разумно подходить к гармонизации «колеса баланса» — понимая, что для вас действительно важно, а что вы развиваете «для галочки». Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писал о том, что можно бесконечно карабкаться по лестнице успеха, а в итоге обнаружить, что все это время вы карабкались не в том здании. У всех, мы полагаем, были ситуации, в которых мы достигали чего-то и тут же в этом разочаровывались, потому что в момент достижения становилось ясно: мы этого на самом деле не хотели. Любая цель должна вытекать из ценностей.

Ценности — это не моральные убеждения, но ценности влияют на них. Ценности определяют около 20% наших этических предпочтений[7]. Из ценностей рождаются принципы, жизненные правила и соответствующее им поведение. За заповедью «не убий» стоит ценность человеческих отношений. За заповедью «почитай родителей» или «не прелюбодействуй» — семейные ценности. Правило «всегда давай второй шанс и никогда — третий» балансирует ценность отношений и заботу о собственных интересах.

Если ценности не реализуются или сильно расходятся с ценностями окружения, это делает людей несчастными. Если мы работаем в компании или живем в семье с ценностями, отличными от наших, конечно, мы будем не очень хорошо себя чувствовать. Но больше, чем со счастьем, ценности связаны со смыслом. Когда мы смотрим на нашу жизнь через призму наших ценностей, мы живем осмысленно.

Мы не можем быстро поменять свои ценности, да и вряд ли будем это делать. Это же наши ценности, они ценны для нас. Также вряд ли мы можем быстро поменять ценности окружающих. Ради этого проводят организационные трансформации, но на практике процесс занимает годы, а результат, надо признать, достигается в основном за счет смены людей на ключевых позициях. Как несколько цинично говорят в организационном консалтинге, «лучший способ поменять людей — это поменять людей». Поэтому, если ваши ценности болезненно отличаются от ценностей окружения, лучший вариант — сменить именно его.

Как определить свои ценности?

1. Психометрия

Существует несколько классификаций, их можно использовать как ориентир — но только когда совершенно непонятно, с чего начать. Вы можете взять список ценностей из опросника Милтона Рокича и просто отобрать те, которые вам больше всего нравятся. Вы можете заполнить опросник ценностей Хогана MVPI (коммерческий) или Шварца PVQ-RR (доступен бесплатно) и посмотреть, что окажется для вас самым ценным или, наоборот, самым обесцененным, а затем, оттолкнувшись от этой информации, составить свой список. Если «традиция» окажется одной из самых ненужных для вас ценностей, что в вашем понимании будет противоположно «традиции»? Инновации? Мы знаем, что между ценностями и характером существуют осмысленные корреляции, и поэтому результаты тестов на характер, которые мы рекомендовали пройти выше, тоже имеет смысл держать в уме.

Пример анализа характера и ценностей

Проблема с любыми закрытыми списками будет в том, что вам придется все переводить на свой язык. В списке ценностей Шварца, например, нет «красоты» — однако есть какой-то неведомый «универсализм». Что это вообще такое? Оказывается, это гуманистические ценности, любовь к экологии и толерантность. Но нам сложно представить кого-то, кто записал бы себе «универсализм» в список базовых ценностей. «Экология», «планета» — может быть. Поэтому мы призываем вас формулировать ценности своими словами. Нам кажется важным, чтобы человек «присвоил» ценности себе, в том числе используя собственный лексикон. Если вам трудно понять в точности, что имеется в виду, попросите искусственный интеллект интерпретировать ваши результаты. Но лучше всего обсудить их с квалифицированным коучем или HR-консультантом.

2. Анализ решений

Посмотрите на главные решения, которые вы принимали в жизни. Напишите список из 5–7 самых важных и спросите себя, почему вы сделали именно такой выбор. Чему вас научили эти решения? Например, почему вы выбрали вуз, в котором учились? Если вы решили не получать высшего образования — почему? Из любви к чему? Довольны ли вы этим решением? Если нет — какая ценность не была удовлетворена?

3. Воспоминания со знаками «+» и «—»

Вспомните самые счастливые и самые несчастные моменты вашей жизни. Напишите список из 5–15 событий и спросите себя: что сделало эти события такими радостными или такими печальными? Какие ценности оказались в этот момент удовлетворены или, наоборот, каким ценностям событие противоречило?

4. Через культуру

Четвертый способ — посмотреть на свою групповую принадлежность. Он больше подходит представителям традиционных культур. Люди потрясающе социальны, и очень часто наша уникальная идентичность — это пересечение нескольких групповых принадлежностей: семейных, национальных, религиозных, образовательных и так далее. Принадлежностью к каким группам вы гордитесь? Если вы гордитесь своей родиной, национальностью, религией, если вы окончили какое-то элитное учебное заведение, если вы болеете за какую-то футбольную команду и гордитесь этим — почему? Какие моральные качества, которыми обладают люди в одной с вами группе, кажутся вам достойными гордости? «Настоящие мужчины» — они какие? Болельщики «Динамо» — они какие? Что собой представляют люди, окончившие физтех? В заметной мере достоинства группы будут совпадать с вашими.

Как правило, трех-шести базовых ценностей оказывается достаточно — как для личного, так и для корпоративного контекста. Большим количеством сложно оперировать, возникает слишком много конфликтующих устремлений, а с меньшим решения оказываются слишком простыми и не работают на практике. Когда про людей говорят «в жизни ему нужно только одно» — это всегда индикатор какого-то перекоса.

Как понять, что вы вспомнили все ценности? Спросите себя: если в моей жизни будут эти вещи и никаких других, будет ли в моей жизни смысл? Будет ли счастье? До тех пор, пока вы отвечаете «нет», продолжайте искать. Скорее всего, вы найдете несколько больших тем, которые уже исследуете всю жизнь. Обычно они конфликтуют между собой, и в их примирении как раз заключается смысл вашей жизни. «Она показала всем, что можно одновременно быть успешным топ-менеджером и хорошим человеком» — звучит как реализованная миссия.

5. Самоаффирмация

В качестве следующего шага мы предлагаем вам написать небольшое эссе — буквально 2–3 абзаца на каждую из ценностей. Вспомните ситуации в вашей жизни, прошлые и будущие, когда эти ценности были или будут для вас очень важны. Опишите, почему это так. Сосредоточьтесь на своих мыслях и чувствах, не беспокойтесь о красоте слога. Попробуйте объяснить ценности человеку, который вообще не понимает этого слова, используя сравнения с чем-то прямо противоположным или, наоборот, близким, но немного другим. Все познается в сравнении! Попробуйте объяснить свои ценности через истории вашего детства или вашей семьи.

Упражнение называется «самоаффирмация», и есть хорошие доказательства, что такие упражнения, даже сделанные однократно, повышают самооценку и самомотивацию, стрессоустойчивость и уверенность в себе. Если вам в последнее время все труднее вставать по утрам — выделите 30 минут на это упражнение! Поначалу кажется — «кому и зачем я это пишу?», но через некоторое время вы понимаете, что в упражнении очень много смысла, и это ощущение осмысленности потом сохраняется в жизни надолго, на горизонте нескольких недель, а иногда даже месяцев. Исследования показали, что у студентов, делавших такие упражнения, существенно улучшилась успеваемость, а безработные люди быстрее находили новую работу. Это простая и хорошо поддержанная эмпирически техника.

Есть еще одна вещь, которую можно сделать с написанным вами текстом: загрузите его в нейросеть, генерирующую изображения. Попробуйте добиться от ИИ такой картинки, от которой у вас подкатит комок к горлу и выступят слезы. Это сложно реализовать, особенно если вы человек, к сантиментам не склонный, но это именно то, чего мы хотим. Ведь ценности — вещь, которую вы глубоко чувствуете, а не только понимаете интеллектуально. Ценности — едва ли не главное, что позволяет вам найти смысл в собственной жизни. Когда вы проживаете свои ценности, ваша жизнь ощущается как осмысленная. И еще ценности — это тот единственный прочный фундамент, на котором можно выстраивать стратегии.

Инноватор вы или консерватор?

Ваш характер и ваши ценности будут влиять на один из важнейших параметров вашей личной стратегии: насколько она будет связана с риском и неопределенностью? Существует расхожее мнение, что предприниматели любят риск, но это не соответствует ни нашему опыту, ни эмпирическим исследованиям. Некоторые люди азартны, они увлекаются — но это не вполне то же самое. В целом люди стараются избегать ненужных рисков. Это относится как к предпринимателям, так и к наемным сотрудникам. Однако предприниматели и наемные сотрудники готовы терпеть разное количество риска и неопределенности ради ожидаемой в будущем награды. Предприниматели намного толерантнее относятся к этим вещам.

Каков уровень риска, который вы готовы принять — и при этом сохранить хороший сон по ночам? Посмотрите на график готовности к инновациям. К какой группе вы относитесь: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство? Вряд ли вы опоздавшие, только если вы не читаете эту книгу в 2030 году.

Первое, что поможет вам в этом разобраться, — ценности. Если у вас высокие уровни традиционализма и потребности в безопасности, вам будет сложно идти на какой-то риск. Второе — ваш характер. Новаторское поведение будет связано со всеми чертами характера в пятифакторной модели. Экстраверты готовы принимать больше социальных рисков. Эмоционально стабильные люди тоже, потому что им проще сохранять спокойствие. Большая открытость связана с творческими способностями и готовностью рассматривать более сумасшедшие идеи. Слишком высокие уровни добросовестности и доброжелательности, наоборот, будут препятствовать принятию на себя рисков. Для таких людей важны предсказуемость и надежность обещаний, поэтому и предприниматели из них получаются редко.

Люди с низким уровнем добросовестности и нестабильные эмоционально могут быть склонны к импульсивным поступкам и принимают на себя риск «в азарте момента». Но этот путь лишен осознанности, это плохой риск. Таким образом, профиль инноватора — это высокие показатели открытости, экстравертности и эмоциональной устойчивости и не слишком высокие — добросовестности и доброжелательности. Подходите ли вы хоть под одну из этих характеристик? Где бы вы поместили себя на кривой готовности к инновациям? Из этого стоит исходить, выбирая варианты стратегии.

Наконец, на риск-профиль сильно будет влиять количество ресурсов, которыми вы уже располагаете, — денежных, социальных, ресурсов здоровья. Помните, мы с вами составляли «колесо баланса»? Оно показывает не только проблемы, но и ресурсы, скрытые в каждой из зон. Проще рисковать, если вы здоровы, богаты, окружены такими же здоровыми и богатыми друзьями и родственниками, если у вас нет детей или больных родителей, о которых нужно заботиться. Мы часто думаем про других: «Почему бы ему не уйти с этой тупиковой работы?..» Но видим ли мы при этом всю картину? Может ли быть, что у человека есть семейные или личностные причины, которые существенно снижают его аппетит к риску? Что мы знаем про его здоровье и его близких?

Для человека, жаждущего риска, больше смысла будет иметь карьера фаундера, предпринимателя с наемными сотрудниками, соло-предпринимателя или фрилансера. Люди с низкой толерантностью к риску, как правило, выбирают работу по найму, и чем крупнее компания-работодатель, тем для них лучше. Конечно, это некоторое упрощение: инновационность крупного бизнеса тоже отличается, работа в крупной компании Google будет требовать существенно другого риск-профиля, чем работа в крупной компании Mars.

Однако в целом чем больше компания, тем стабильнее вы себя чувствуете — и тем меньше шансов у вас как-то повлиять на ее стратегию. Этот корабль плывет туда, куда хочется ему.

Мы не считаем, что инновационность — это что-то однозначно хорошее. Хотя все хорошее, что произошло в мире, — результат инноваций, большая часть инноваций — плохие, они проваливаются. Большая часть стартапов закрывается в первый же год, большая часть патентов никогда не используется. Большая часть новых идей, которые приходят нам в голову, — глупые. Быть умеренно консервативным человеком и не гоняться за каждым новым поветрием — хорошая стратегия.

ЧЕГО Я ХОЧУ ОТ ЖИЗНИ?

Изучив свой характер, свои ценности и ресурсы, мы можем перейти к целям. Люди часто избегают ставить цели — и правильно делают. Цели не бесплатны. Накопилось уже много исследований и просто единичных примеров, демонстрирующих огромные отрицательные последствия безрассудной постановки целей.

Недостижение целей ранит психологически. Ставишь цель заработать миллион, зарабатываешь 500 тысяч — это неплохо, но все равно чувствуешь себя неудачником. Как мы уже писали выше, неудачи огорчают нас в 2,5 раза сильнее, чем достижения — радуют. Можно поспекулировать на этой теме и предположить, что в таком раскладе есть глубокий эволюционный смысл: люди, которые ставили уж слишком амбициозные цели, рано умерли и не оставили потомства. Также может быть обидно достичь целей в финансах — но сделать это в ущерб целям в счастье и смысле жизни (и здесь опять пригодится «колесо баланса», помогающее отследить перекос). Финансовые цели легко измерить, но они сужают фокус, искажают мотивацию, заставляют ради достижений идти на этические компромиссы. Фраза «вижу цель, не вижу препятствий» приобрела устойчивый саркастический подтекст.

Гарвардские психологи Лаура Кинг и Чед Бертон в статье «Опасности погони за целями» пишут, что «стремящийся оптимизировать свои усилия человек должен ставить цели, которые лишь немного влияют на самооценку, умеренно важны, сравнительно легко достижимы, умеренно абстрактны, не конфликтуют с другими целями и достижение которых связано с чем-то, помимо финансовой выгоды»[8]. Звучит не очень вдохновляюще. Звучит как советы для тех, кто хочет прожить свою жизнь «нормально». Но мы-то стремимся достичь великого!

И все же к большим целям надо подходить осторожно. В 2016 году произошел скандал с американским банком Wells Fargo: выяснилось, что сотрудники банка открыли три миллиона поддельных банковских счетов без ведома клиентов и списывали деньги за их «обслуживание». В ходе расследования было установлено, что эта практика продолжалась на протяжении нескольких лет и позволяла сотрудникам достичь агрессивных целей по продажам. Руководство банка знало о проблеме, но ничего не делало — ни чтобы закрыть открытые без ведома клиентов счета, ни чтобы снизить планку и поставить перед сотрудниками достижимые цели. В результате скандала генеральный директор Джон Стампф ушел в отставку, а банк выплатил штрафы и компенсации на общую сумму около трех миллиардов долларов — это не считая огромных репутационных убытков. Так заканчиваются практически все попытки достичь великого, сделанные в отрыве от хорошего понимания своей ресурсной базы.

Цели также могут мешать творчеству и инновациям. Консультант Стивен Шапиро 15 лет работал на топовых позициях в Accenture, одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, помогая клиентам внедрять новые идеи и подходы для улучшения бизнеса. Он раз за разом наблюдал, как компании фокусируются на достижении уже поставленных целей и упускают внезапно возникшие «золотые» возможности. Это привело его к идее «жизни, свободной от целей», из которой получилась книга “Goal-free living” (в буквальном переводе «Жизнь без цели»), в которой он предлагает отказаться от фиксированных целей и сосредоточиться на процессе, позволив новым идеям и возможностям возникать и реализовываться спонтанно. У каждого человека есть «бюджет на развитие», и мы думаем, что хотя бы частью этого бюджета имеет смысл управлять именно так: не ставя целей, а просто следуя за собственным интересом. Похоже на «20% времени на свои проекты» — правило, которое долгое время действовало в Google.

Цели опасны — но мы за то, чтобы, зная об этом, все равно их ставить. Да, их нужно регулярно пересматривать в свете меняющихся обстоятельств.

Если задуматься о том, как устроена драматургия голливудского фильма, мы заметим, что герой в конце почти никогда не получает того, чего хотел в начале. Пока развивается сюжет, все вокруг меняется, изначальные желания героя и мир вокруг него трансформируются таким образом, что в конце он получает не то, что хотел, — но то, что ему было на самом деле нужно.

Если герой в начале хочет денег — это или комедия, или он умрет.

Фродо хочет бросить кольцо в вулкан, Люк Скайуокер хочет спасти принцессу Лею, Сара Коннор хочет спасти сына Джона. В итоге кольцо в вулкан бросает не Фродо, а Голлум. Люк Скайуокер, не желая того в начале, становится джедаем. Сара Коннор в попытке спасти Джона не только спасает мир, но и справляется со своей асоциальностью и паранойей. По дороге цель может измениться, но за героем, который ничего не хочет, скучно наблюдать. В движение сюжет приводят проблема и связанная с ней цель.

Именно поэтому мы рекомендуем поставить цели в самом начале разработки стратегии, чтобы снять первый слой социальных «хотелок». А затем, в конце процесса, вернуться к планированию и спросить себя: цели все еще актуальны?

Пересматривайте цели. И в этот момент задавайте себе только один вопрос: меняете ли вы цель из душевной силы — или из душевной слабости? Совершенно нормально обнаружить, что вы переоценили свои возможности или что цель не соответствует вашим истинным ценностям. Если пересмотр целей ведет вас к большей искренности в отношениях с собой — это прекрасно. Но не увеличивает ли он количество вранья и слабости? Помедитируйте над этим, прежде чем менять цели.

А прямо сейчас — напишите список. Чего я хочу? Красный Porsche? Полететь на Луну? Найти лекарство от рака? Посмотрите на каждую из сфер вашей жизни и допишите в нее хотя бы одну цель, которая вас по-настоящему заводит, отражает ваш характер и соответствует вашим ценностям. Не думая сейчас о том, как правильно и неправильно, просто напишите то, чего вам хочется. Да, большие мечты — большие риски. Риски того, что мечта не сбудется и вы останетесь разочарованы. Того, что, пойдя за мечтой, вы поставите на карту слишком много. Но сейчас мы просим вас сделать только один шаг и немного помечтать.

Итак, если бы все было возможно — чего бы вы для себя хотели?

Глава 3. Недостатки

Рассказывайте потенциальным клиентам о собственных слабостях, прежде чем те их заметят. Это повысит доверие и пригодится, когда вы заговорите о своих достоинствах.

Дэвид Огилви

В прошлой главе мы изучали свойства нашей личности, чтобы получить цельное представление о себе, своих возможностях и ограничениях, ценностях и ресурсах. Теперь же мы призываем исследовать собственные недостатки. Зачем? Например, вопрос «каковы ваши недостатки» часто задают на собеседованиях, и иногда отшутиться не удается. Но более важная причина — в теории Карла Густава Юнга, одного из величайших психоаналитиков прошлого века, находящей хорошее подтверждение в современных исследованиях. Юнг считал, что у каждого из нас есть «тень» — бессознательная часть личности, которая содержит подавленные, скрытые, нежелательные аспекты: агрессию, зависть, жадность, стыд, стремление к власти — все, что воспитание и культура клеймят как «плохое» или «низкое».

Признание и интеграция теневых аспектов, по мнению Юнга, критически важны для самореализации и личностного роста. Оно позволяет человеку стать более творческим, целостным, гармоничным. Карл Роджерс, один из основателей гуманистической психологии, считал, что осознание и принятие своих слабых сторон необходимы, чтобы достичь согласованности между реальным и идеальным «я». По Роджерсу, именно расхождение между тем, как человек видит себя, и тем, каким он хочет быть, приводит к внутренним конфликтам и стрессу. Работа над своими теневыми аспектами помогает уменьшить этот конфликт и ведет к более гармоничной жизни. Наконец, Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии, считал, что фокус на проблемах и слабых сторонах мотивирует людей лучше, чем на предполагаемых достижениях. Есть также и нарративные причины исследовать свои недостатки. Одна из непоколебимых заповедей создания драматических персонажей заключается в том, что герой без недостатков не герой.

Каким бы фильмом, романом или историей вы ни заинтересовались, вы всегда увидите, что главный персонаж несовершенен. Нет недостатков — нет развития, нет сюжета.

Люк Скайуокер — простой крестьянский юноша, который не знает, как себя защитить.

Фродо из «Властелина колец», несмотря на зрелый возраст, еще не стал взрослым психологически; он наивный большой ребенок, не имеющий знаний о мире.

Стив Джобс в начале своей карьеры горделив, заносчив, никого не слушает и считает себя гением. За героем, у которого нет недостатков, неинтересно наблюдать.

Играть персонажем, у которого есть только сильные стороны, скучно. Даже у Супермена есть уязвимости, потому что иначе все его приключения заканчивались бы очень быстрой и очень предсказуемой победой.

Недостатки приводят сюжет в движение. Согласно исследованиям упоминавшегося в прошлых главах психолога Дэна Макадамса, тема искупления, освобождения от проблем или слабостей — одна из центральных, определяющих «историю жизни», нарративную идентичность человека. Например, это может быть история о том, как тяжелая болезнь заставила человека больше ценить жизнь, создать более близкие и теплые отношения со своими детьми или родителями. История об искуплении трансформирует что-то болезненное во что-то полезное, приводящее к большему пониманию жизни или новому ощущению смысла. Такие истории дают нам надежду, чувство ненапрасности всего, показывая, как счастье может возникать из неприятностей.

НЕДОСТАТКИ И СЛАБОСТИ

В чем заключаются наши недостатки, наши слабые стороны? Они проявляются там, где наши ценности и наши черты характера расходятся. Мы ценим смелость — но знаем, что в реальности мы недостаточно смелы. Часть своих слабых сторон вы наверняка уже заметили, изучая личность в предыдущей главе. Мы можем сделать догадку по тому, с какими запросами люди обычно приходят на психотерапию: они считают себя недостаточно экстравертными, недостаточно добросовестными и слишком невротичными: тревожными, депрессивными или раздражительными. Конечно, они не формулируют это в таких терминах, но суть именно такова: это проблемы с собой или с окружающими людьми. Нам не хватает любви к людям, мы недостаточно дисциплинированны, мы плохо спим или часто срываемся на детей или подчиненных. Но, может быть, есть что-то еще?

Ваши слабые стороны могут быть оборотными сторонами сильных. Помните, мы уже говорили об этом, разбирая характер? Когда то или иное свойство личности слишком ярко выражено (или, наоборот, проявлено очень слабо), это может вызывать проблемы. Чрезмерная открытость может приводить к непостоянству и разбросанности. Когда человек слишком часто переключается между идеями и проектами, он рискует не довести ни одно дело до конца.

Избыточная добросовестность рождает перфекционизм и излишнюю требовательность как к себе, так и к окружающим. Это ведет к хроническому стрессу, выгоранию и проблемам во взаимоотношениях с коллегами и близкими.

В опроснике Хогана даже есть специальный раздел «Карьерные деструкторы».

Пройдите по этому списку и отметьте один-три недостатка, которые, как вам кажется, более всего вам присущи.

ТЕМНЫЕ ЧЕРТЫ

Кроме слабостей и недостатков, можно выделить еще негативные черты — темную сторону личности. В академической психологии популярны опросники на так называемую темную триаду: психопатию, макиавеллизм и нарциссизм, или же темную тетраду: то же плюс садизм. Эти аспекты личности высоко коррелируют друг с другом; существует даже «темный фактор личности», который понимается как общее, единое для всех подобных черт «темное ядро».

Нарциссизм

Нарциссизмом называют чрезмерную самовлюбленность и эгоцентризм. Человек с выраженным нарциссизмом имеет завышенное чувство собственной важности, недостаток эмпатии и острую потребность в том, чтобы им восхищались. Это классические свойства лидера, и мы даже не уверены, что их стоит корректировать. Нарциссизм[9] — единственная черта из темной триады, которая позитивно коррелирует со счастьем. Нарциссы довольны собой, это делает их счастливее.

Выделяют два вида нарциссизма: грандиозный и уязвимый. Люди с грандиозным нарциссизмом самоуверенны, жаждут занимать лидерские позиции и часто преуспевают в этом. Таких людей будут притягивать профессии, связанные с публичностью, где они могут по-настоящему расцвести и показать себя.

Люди с уязвимым нарциссизмом, наоборот, могут выглядеть застенчивыми. Но внутренне они ощущают свое превосходство над другими, страдают от мыслей о собственной неполноценности и недостаточности, чувствуют себя непонятыми или недооцененными, могут вести себя пассивно-агрессивно. Такие люди не рвутся на сцену, но стремятся занять роль советника при влиятельном человеке, роль личного референта, серого кардинала — или стать безумными учеными, захватить мир и отомстить наконец «этим ничтожным людишкам». Как и у всех остальных черт личности, у нарциссизма есть свои плюсы. Нарциссы часто обладают харизмой и лидерскими качествами, которые могут вдохновлять других. Они могут вести за собой команды и достигать потрясающих результатов (Стив Джобс, да). Их стремление к успеху подталкивает их к инновациям и прогрессу в разных областях, что может приносить выгоду как их сторонникам, так и организации в целом.

Проблема в том, что люди с нарциссизмом часто не способны понять других и сопереживать им. Их постоянное стремление быть в центре внимания и контролировать ситуацию будет подавлять инициативу и креативность других членов команды. В итоге общая продуктивность и уровень счастья команды могут снижаться, даже несмотря на значительный личный вклад нарциссического лидера.

Яркий нарциссизм Адама Неймана, основателя WeWork, безусловно, сыграл ключевую роль в его первоначальном успехе как лидера и предпринимателя. Уверенность и харизма помогли ему привлечь миллиардные инвестиции в компанию, быстро нарастить ее оценку. Грандиозные планы по росту WeWork и идея создания офисов, которые были бы местами не просто для работы, а для творчества, вдохновляли клиентов, сотрудников и инвесторов. Это позволяло компании быстро расти и занять значительную долю рынка аренды.

Способность Неймана убеждать людей в уникальности миссии WeWork создавала вокруг компании притягательную ауру волшебных, неограниченных возможностей. Венчурные инвесторы оказались удивительно падки на это.

Однако нарциссизм Неймана стал и причиной падения WeWork. Со временем его самоуверенность переросла в неосмотрительность и фальшь. Необдуманные финансовые решения, «креативная» бухгалтерия, чрезмерные траты и игнорирование мнений инвесторов, советников и сотрудников привели к миллиардным финансовым проблемам. Стремление к непрерывному расширению без учета экономических реалий породило огромные долги. В итоге Нейман был вынужден уйти с поста CEO, компания столкнулась с необходимостью радикальной реструктуризации и на момент написания книги движется к банкротству.

Психопатия

Психопат в кино — это безжалостный убийца, беспринципный политик или CEO. Ганнибал Лектор из «Молчания ягнят», Джокер из «Бэтмена», Фрэнк Андервуд из «Карточного домика». Психопат в реальном мире — это, к примеру, покойный Джон Макафи, один из пионеров антивирусного ПО, который провел последние годы жизни, скрываясь по всему миру от американского правосудия.

Различают первичную и вторичную психопатию. Первичная характеризуется внешним обаянием, отсутствием эмпатии, хладнокровием и невозмутимостью. Люди с первичной психопатией обычно обладают высоким интеллектом и умеют манипулировать окружающими для достижения своих целей. Вторичная психопатия добавляет к этому импульсивное и рискованное поведение, эмоциональную нестабильность и низкую толерантность к фрустрации. Люди со вторичной психопатией нетерпеливы, им всегда нужно, чтобы все было так, как им нравится. Мы встречали венчурных инвесторов, которые говорили, что нетерпеливость — это основная черта, которую они ищут в фаундерах стартапов. Однако нетерпеливость может превратиться в нетерпимость, а это часто приводит к проблемам с законом, что мы и увидели на примере Макафи. Еще раз оговоримся, что здесь мы не ставим психиатрических диагнозов, и уж тем более мы не ставим их вымышленным персонажам. Мы говорим лишь о том, что некоторые лидеры демонстрируют психопатические черты.

Существует некоторая, хотя и сравнительно небольшая, корреляция между психопатией и способностью занимать лидерские позиции. При этом существует примерно такого же уровня отрицательная корреляция между психопатией и лидерской эффективностью. Несмотря на безжалостность, харизму и обаяние, в среднем психопаты не самые лучшие лидеры. И все-таки нужно признать, что — особенно в кризисы — бывает нужна некоторая безжалостность.

Джек Уэлч, генеральный директор General Electric и один из самых знаменитых менеджеров прошлого века, славился своей способностью в кризис увольнять чуть ли не целые компании, за что был прозван «нейтронным Джеком». Психопатические черты могут пригодиться юристам, хирургам, продажникам, журналистам, телевизионщикам и, конечно, политикам. Психопаты остаются спокойными в стрессе, что невероятно ценно в ситуациях, где нужно принимать решения быстро и трезво, как бы сильно на вас ни давили.

Однако, как и в случае с нарциссами, сниженная способность к сопереживанию может приводить психопатов к межличностным конфликтам и изоляции. Такие люди часто не способны строить глубокие и долговременные отношения. Их импульсивность тянет их к опасностям: к быстрой езде, к азартным играм и разного рода криминалу — от мошенничества до откровенного бандитизма. Так что, даже если на ранних этапах развития компании или в момент кризиса психопатический лидер может быть полезен, то в более стабильной ситуации, возможно, акционеры захотят увидеть в кресле CEO кого-то более надежного и предсказуемого. Если у вас повышенная психопатия — вам стоит вложиться в развитие эмпатии и самоконтроля.

Макиавеллизм

Это самая деловая, самая бизнесовая черта из темной тетрады. Она названа именем Никколо Макиавелли, знаменитого флорентийского философа и автора «Государя» — произведения хищного, авторитарного и циничного. Скорее всего, сам Макиавелли был республиканцем и не разделял высказанных в «Государе» воззрений, а произведение написано было, как сказали бы сегодня, иронически. Однако трактат был принят современниками за чистую монету, а термин «макиавеллизм» в 1970-е годы придумали психологи, которые при разработке опросника на темные черты личности использовали прямые цитаты из «Государя».

Люди с высоким макиавеллизмом убеждены, что цель оправдывает любые средства. Отсутствие моральных ограничений позволяет им манипулировать людьми и ситуациями в своих интересах. Они цинично смотрят на мир и убеждены, что все вокруг движимы только личной выгодой, а честность и принципиальность редко встречаются в реальной жизни. У макиавеллизма высокая корреляция с психопатией, и, как и психопаты, такие люди часто хладнокровны и безжалостны. Это может быть полезно в кризисных ситуациях, требующих стратегического мышления, в переговорах и сделках, где нужно давить на другую сторону, чтобы она приняла выгодные для вас условия.

Минусы макиавеллизма тоже ясны. Тюрьма — то место, где часто люди с макиавеллизмом в итоге оказываются.

Некоторым людям-макиавеллистам везет — они получают урок на заре своей карьеры. Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, в возрасте 21 года был арестован за уклонение от уплаты налогов, когда он торговал виниловыми пластинками в своем первом бизнесе. Он придумал и осуществил схему фальшивого реэкспорта, позволявшую не платить НДС, но что-то пошло не так. После ареста и крупного штрафа Брэнсон резко поменял свой подход к ведению дел и больше проблем с законом не имел. В итоге империя Virgin Group была построена скорее на заботе о клиентах, инновационных решениях и громких PR-трюках вроде полетов Брэнсона на воздушных шарах, чем на манипуляциях с налоговой отчетностью.

Мы убеждены, что без некоторой доли макиавеллизма очень трудно достичь успеха в бизнесе. Однако он же — и проклятье многих предпринимателей и лидеров, разрушающее бизнесы, карьеры и семьи. «Терапия» для макиавеллизма — твердый моральный кодекс, о котором речь пойдет в главе 10 («Принципы»).

Садизм

Это последнее и совсем недавнее добавление в список темных черт личности. Садизм считался свойством психопатов, и он действительно сильно коррелирует с психопатией. Но если психопат причиняет людям боль потому, что идет по головам к заветной цели, то садист причиняет боль, просто чтобы причинить боль. Садисты склонны проявлять агрессию как к провоцирующим, так и к абсолютно непричастным людям. Садизм — самый сильный фактор, предсказывающий насилие и антисоциальное поведение, более значительный, чем остальные черты темной тетрады.

У нас не было проблем с тем, чтобы найти позитивные стороны других темных черт и подобрать примеры лидеров, которые смогли их интегрировать. Мы легко найдем случаи позитивного нарциссизма (Стив Джобс), позитивного макиавеллизма (Джефф Безос) или даже умеренно позитивной психопатии (Джек Уэлч). Но как мы ни старались, мы не смогли найти примеров позитивного лидерства среди людей с садистскими качествами.

В литературе есть много примеров благородных палачей, восстанавливающих справедливость, и встречаются сцены, где мы получаем некоторое удовольствие от мучений плохих героев. Но если это не книга, а фильм, то нам хочется сразу сказать «выключите это немедленно». Если в мире есть какое-то абсолютное, не имеющее оправданий зло, — это садизм.

КАК ВЫЯВИТЬ СВОЮ «ТЕНЬ»?

Мы уверены, что в основном вы отлично знаете слабости и темные стороны вашего персонажа. Но если у вас есть сомнения, то недостающие ответы могут дать психометрические инструменты: опросник Хогана, тесты по пятифакторной модели или темной тетраде. Другой вариант — запросить обратную связь у друзей, лучше всего анонимную. Создайте форму опроса на любом подходящем для этого сервисе и попросите ответить на несколько вопросов о ваших недостатках.

Вот примеры таких вопросов:

• Какие мои черты характера вы считаете слабыми сторонами? В каких ситуациях они проявляются наиболее ярко?

• Какие из моих привычек или паттернов поведения кажутся вам проблематичными?

• Как вы думаете, что я могу сделать, чтобы исправить свои недостатки?

Мы предупреждаем, что такая обратная связь может больно ранить, особенно людей с высоким невротизмом, и мы просим относиться к ней серьезно только в тех случаях, по которым мнение разных людей совпадает. Обратная связь не объективна. Она в первую очередь характеризует того, кто ее дает, и только во вторую — принимающего.

Наши собственные яркие черты заставляют нас обращать особое внимание на недостаток таких же черт у других, и мы можем быть в этом необъективны. Люди, которым свойственен перфекционизм, будут часто считать других невнимательными и беспорядочными. Нерешительные и неуверенные в себе люди будут считать всех вокруг авторитарными диктаторами.

Случается и обратное. Одна из самых заметных идей Карла Густава Юнга — «проекция тени»: это когда мы видим наши неосознанные, темные черты в других людях. Например, если мы сами склонны легко раздражаться на людей и не принимаем в себе это свойство, мы будем часто приписывать излишнюю раздражительность окружающим. «Я раздражительный? Это ты раздражительный!» Феномен проекций хорошо задокументирован в психологии, особенно в контексте межличностных отношений и конфликтов.

Поэтому повторим: постарайтесь не принимать всю обратную связь слишком близко к сердцу. И все же, если разные люди говорят вам об одном и том же, — прислушайтесь. Знать свои недостатки, темные и слабые стороны — важно и полезно.

ЧТО ТЕПЕРЬ С ЭТИМ ДЕЛАТЬ?

Вы прошли тест и/или опросили друзей и получили перечень своих недостатков. Он мог выйти, например, таким: замкнутость, самоуверенность, нарциссизм. Что теперь с этим делать? В зависимости от ситуации, ваших ценностей и ресурсов можно выбрать одну из представленных ниже стратегий.

1. Наблюдать

Ничего не делать — пока. Записать каждый из недостатков и следить за своими мыслями и чувствами, связанными с ним. Периодически возвращаться и смотреть, не становится ли хуже. По шкале от 1 до 10 насколько сейчас плоха ситуация? Как она изменилась за последний месяц? Это стратегия экономии ресурсов, и мы думаем, что это отличное начало. Говорят, что невозможно решить проблему, которую ты не готов до конца признать. Наблюдение снимает сопротивление. Наблюдая за проблемой какое-то время, люди перестают отрицать, что проблема существует. Они ясно видят причину проблемы и ее последствия.

2. Принять как есть

«Да, я интроверт, я люблю одиночество. Я хорошо работаю один, у меня такая работа, когда большая команда и не нужна. У меня немного друзей, но они очень близкие. Это моя настоящая природа, я ничего не собираюсь с этим делать. Я буду любить себя таким, какой я есть».

На первый взгляд это привлекательная стратегия, но мы призываем использовать ее с огромной осторожностью. Какова «настоящая природа» конкретного человека, никто не знает. Никакого эталона измерений у нас нет, не существует градусника, который можно было бы поставить человеку и точно сказать: «Истинная интроверсия — 85%». Если попросить человека определить уровень своей интроверсии, он даст одну оценку, опросник на базе 10 вопросов покажет немного другую. В одном настроении интроверсия будет больше, в другом — меньше. Опросники не показывают «истинную природу». Они показывают то, что человек думает о себе, а не то, что он «есть на самом деле». Если спрашивать у людей, в какие моменты они чувствовали себя более аутентично, наиболее близко к своей «истинной природе», они обычно называют случаи, когда вели себя более экстравертно, чем это свойственно их характеру согласно психометрическим тестам.

3. Переосмысливать и развивать

Философ-стоик Эпиктет говорил, что нас тревожат не вещи сами по себе, а наши взгляды на них. На этой идее построен психологический прием под названием «рефрейминг» — на русский это слово можно перевести как «переосмысление» или «смена рамки», «смена фокуса». Его цель — изменить собственную оценку ситуации, события или мысли на новую, более позитивную или конструктивную. Рефрейминг активно используется в когнитивно-поведенческой терапии и других доказательных психотерапевтических подходах.

У некоторых недостатков есть светлые стороны. Если взять интроверсию, то ее светлые стороны ясны: глубокое самоосознание и саморефлексия, способность работать в одиночестве, анализировать проблемы и упорядочивать информацию, талант слушать других людей. Всегда можно сказать: «Зато вот какие у меня сильные стороны» — и развиваться в этом направлении.

Мы, авторы этой книги, очень приветствуем такой подход, нам самим он прекрасно помогает. У рефрейминга есть лишь один минус: он решает не все задачи.

На практике часто оказывается, что люди, твердо решившие «благодарно принять» свою интроверсию, раз за разом убеждаются, что она все-таки мешает в социальной сфере. Да, интроверсия приносит успех в аналитических профессиях, но цена этого успеха все время кажется слишком высокой. Успех на работе есть, а в личной жизни или с друзьями — почему-то нет.

Всегда остаются какие-то вещи, которые кажутся одновременно важными и недостижимыми. Принять свой характер просто, но принять конфликт между характером и ценностями может быть очень нелегко. Мы всячески за то, чтобы делать ставку на сильные стороны, но мы рекомендуем не останавливаться на принятии слабых.

4. Управлять последствиями

Мы не всегда можем исправить свои недостатки, но мы можем попытаться уменьшить негативные последствия, которые они за собой влекут. Для этого существуют «коупинговые» (они же «копинговые») стратегии — различные методы и подходы, которые люди используют для управления социальными трудностями и негативными эмоциями.

Продолжая пример с интроверсией: интроверты легко перегружаются в социуме. Наверное, многим доводилось хоть раз потерять настроение на вечеринке. Возникает перегруз, люди вокруг начинают раздражать, но уходить на негативе не хочется. Однако поделать с этим тоже ничего не получается. Если у вас интроверсия и вы легко перегружаетесь, то можно установить себе правило: не проводить более двух часов на шумных мероприятиях вне зависимости от того, достигли вы своих целей там или нет. Это позволит соблюдать вежливость и не отказываться от приглашений, поддерживать регулярность социализации и вместе с тем предотвратит негативные последствия перегрузки. Мы не решим таким образом проблему с социальной перегрузкой, но сделаем ее терпимой.

Еще пример: критичные люди часто обижают друзей избыточно прямой негативной обратной связью. «Как тебе моя картина?» — «Не знаю, мне не очень». Простая коупинговая стратегия, которую часто рекомендуют в таких случаях, — сначала сфокусироваться на позитиве, отметить труд и только затем критиковать, делая акцент на субъективности вкуса. «Я вижу, что ты очень старался, это очень креативно. Это не совсем тот стиль, который мне нравится, может, спросишь еще у кого-нибудь?» Такой подход делает обратную связь более легкой для принятия.

Люди, которые давно знают свои слабые стороны, постепенно обрастают целым ворохом коупинговых стратегий. Они могут быть не очень удачными в перспективе — например, конфликтный, но терпеливый человек может просто перестать говорить, что он на самом деле думает. Это не создает явного конфликта, но заставляет копить недовольство, и потом человек взрывается в самый неудачный момент.

Поэтому мы рекомендуем всегда отдавать предпочтение таким коупинговым стратегиям, которые будут не просто управлять последствиями, а менять ситуацию в будущем. Например, релаксационные практики помогают не просто снизить тревожность прямо сейчас. Если заниматься ими регулярно, они в целом снижают уровень нейротизма, делают нервную систему более стабильной, менее реактивной. Выбирайте подходы, которые меняют не только ситуацию, но и вас.

5. Развивать гибкость

Зачем быть собой, если можно быть кем-то лучше? В разных контекстах люди могут вести себя по-разному. Они могут «выходить за пределы характера», совершая поступки, которые важны для них с точки зрения ценностей или формируют идентичность их персонажа. Человек с высокой интроверсией способен действовать экстравертно в ситуациях, где это требуется, если на кону стоит что-то важное и он обладает необходимыми навыками, которые можно развить.

Любой человек — экстраверт он или интроверт — при некоторой подготовке способен достойно выступать публично или заниматься нетворкингом. Публичные выступления — это социальный навык, а не черта характера. Характер не мешает пользоваться пультом, делать слайды или смотреть куда-то в направлении зала, а не в экран. Интроверты могут испытывать сложности с какими-то отдельными аспектами, например кому-то может быть трудно поддерживать зрительный контакт. Однако это как раз те поправимые мелочи, с которыми можно справиться с помощью коупинга. Приемы вроде «смотреть на переносицу» или «чередовать зрительный контакт с другими невербальными сигналами» (например, с киванием) помогают справиться с этой тактической сложностью. Люди даже с очень сильной интроверсией или нейротизмом могут успешно справляться с социальной тревожностью во время выступлений или нетворкинга. Вопрос: для чего тратить на это энергию?

Один из авторов, Алексей Каптерев, — интроверт, который 15 лет вел тренинги по публичным выступлениям, и ответ на вопрос «как не волноваться во время презентации» он знает наизусть. Во-первых, нормализуйте волнение. Если выступление важно для вас, вы будете волноваться — это нормально. Не волнуются только психопаты. Во-вторых, задайте себе вопрос: почему это важно для вас? Что стоит на кону? Каков выигрыш? Выступление — это социальный риск, и волнение — цена, которую вы платите. Ради чего вы волнуетесь?

Наша любимая мантра о личностном росте звучит так: «Кларк Кент — это Супермен. Супермен — это Кларк Кент». Эти два персонажа, как говорят философы, численно тождественны. Это две стороны одной и той же медали. На одной стороне медали — скромный, застенчивый журналист, работающий в газете Daily Planet, всегда готовый помочь своим коллегам и друзьям, не привлекая к себе лишнего внимания. Другой — всемирно известный супергерой, который может летать, обладает сверхчеловеческой силой, почти что неуязвимый, стоящий на страже мира и справедливости. Все, что нужно, чтобы Кларк Кент превратился в Супермена, — это контекст. Что-то важное должно быть поставлено под угрозу, кто-то должен оказаться в беде. Но жить Суперменом всю жизнь слишком обременительно. Для этого существует Кларк Кент. Если у вас есть достаточно мотивации, если публичное выступление — часть какого-то важного для вас проекта или поддерживает ключевую для вас ценность, вы сможете демонстрировать нехарактерное для себя поведение. Конечно, это вызовет стресс и потребует отдыха. Конечно, если так делать постоянно и не отдыхать, это со временем приведет к выгоранию. Ставьте амбициозные цели и пересматривайте их, когда замечаете, что они требуют от вас слишком многого. Постоянная практика нехарактерного поведения поменяет ваш характер. Через какое-то время вы начнете иначе отвечать на вопросы из тестов. Изменится ваша я-концепция. Постепенно вы перестанете считать себя «таким уж» интровертом.

6. Интегрировать

Если до середины прошлого века знаменитости скрывали проблемы за фасадом идеальной жизни, то сейчас, возможно, они даже слишком открыто их демонстрируют. Во времена, когда Вуди Аллен публично заявил, что он невротик, еженедельные посещения психотерапевта было чем-то, что люди скрывали. Сегодня это превратилось в достижение: «Я работаю над собой!» Спустя десятилетия терапии Вуди Аллен не перестал быть невротиком — он стал профессиональным невротиком. Теперь невротизм — часть его социальной идентичности. Ричард Брэнсон всю жизнь страдал дислексией — трудностями с письменной речью — и страдает ей до сих пор. Он рано понял, что традиционные академические знания не его сильная сторона. По его словам, дислексия научила его фокусироваться на креативности и делегировать все остальное.

Своим примером эти (и многие другие) люди показали, что, интегрируя в жизнь недостатки и слабые стороны, а не скрывая их, можно оставаться собой и быть кем-то лучше одновременно.

Однако сегодня это стало настолько модным, что уже через час на вечеринке мы легко выясняем, что у новых знакомых синдром дефицита внимания, расстройство аутистического спектра, депрессия, тревожное расстройство, биполярное аффективное расстройство или еще какой-то суровый психиатрический диагноз. Нам эта ситуация кажется странной. Мы, авторы, глубоко против героизации психопатологий и превращения их в часть персонального бренда, если только для этого нет на самом деле серьезных оснований. Нам не кажется хорошей идеей лепить на себя клинические ярлыки без крайней необходимости.

Сказав это, мы также должны добавить, что самые яркие примеры героизма действительно дают нам люди, преодолевшие свои слабости, болезни и ограничения через их интеграцию. В каком-то смысле они не стали другими. Они сохранили свои особенности и недостатки, но превратили их в сильные стороны.

Стивен Хокинг не вылечился от болезни моторных нейронов. Он стал первым ученым-киборгом.

КАК?

Терапия и коучинг

Менять себя — это непросто. Мы бы рекомендовали начинать эту работу только после того, как вы спланируете остальные части вашей стратегии, о которых мы расскажем в следующих главах, и в этом разделе мы немного подготовим вас к тому, что вас может ожидать.

По состоянию на 2025 год мы должны признать, что психотерапия помогает большинству людей. Если сравнивать терапию с отсутствием вмешательства, то средний эффект от терапии будет сравним с эффективностью ибупрофена при головной боли. Для людей в депрессии это означает сокращение интенсивности симптомов на 40–50%, что выглядит неплохо. Однако, как и с ибупрофеном, многие люди, не имеющие клинического диагноза, могут не заметить большого эффекта.

Существуют более эффективные и менее эффективные школы терапии. Эффективность большинства современных школ, созданных в последние 30–40 лет, примерно одинакова. Самая эффективная из хорошо изученных школ — когнитивно-поведенческая терапия (КПТ)[10]. Психоанализ тоже помогает от тревоги и депрессии, хоть и похуже, особенно краткосрочный[11].

Объяснительные модели в разных школах психотерапии различаются радикально. Психоанализ объясняет расстройства подавленными эмоциями из детского опыта. Когнитивно-поведенческий подход считает причиной иррациональные мысли и с детством, как правило, не работает. В гуманистическом подходе расстройства возникают из-за нарушения контакта с подлинными желаниями и ценностями. Конечно, все это огромное упрощение, но, думаю, вы уловили идею. Методы сильно разнятся концептуально, а эффективность сравнимая, и становится ясно, что главная сила терапии не в объяснительных моделях. Скорее всего, она в тех отношениях, которые терапевты выстраивают. Основная их сила — это сила поддерживающего контакта.

Поэтому, если вам подходит терапевт, если вы чувствуете с ним прогресс, используемые им методы отходят на второй план. Если вам не подходит терапевт — постарайтесь быстро сменить его. Попробуйте 2–3 сессии, и, если за это время прогресса не будет, найдите нового. Постарайтесь выбрать человека, совпадающего с вами по ценностям и близкого по социальному положению.

Научных данных об эффективности коучинга у нас очень мало, коучинг сложнее изучать, поскольку он не имеет дела со стандартизованными клиническими диагнозами. Однако, скорее всего, коучинг тоже работает — по тем же причинам, что и терапия. Коучи создают отношения. Основываясь на личном опыте в роли клиентов, мы рекомендуем коучинг. Как и в случае с терапией, здесь полезно иметь реалистичные ожидания от себя и помнить, что глубокие личностные изменения почти всегда требуют времени.

Написание эссе

Чтобы осознать свои слабые стороны и начать работать с ними, вы можете написать о них небольшой текст, эссе. В нашей практике этот способ оказывается очень эффективным. Письменный рассказ о своих недостатках может подарить освобождение от негатива, с ними связанного. Это глубоко терапевтический процесс, он позволяет разложить все по полочкам и лучше разобраться в своих чувствах и мыслях.

Письмо — это новый способ мышления. Описывая себя как персонажа, мы создаем дистанцию, которая позволяет увидеть наши мысли, чувства, поступки со стороны. Мы видим паттерны, закономерности и скрытые причины наших слабостей. В отличие от обычных, неструктурированных размышлений во время прогулки, когда мы «думаем письменно», мы начинаем яснее видеть свои ошибки. Сами собой возникают новые вопросы. Качество мышления «в голове» или устного разговора намного ниже.

Написание требует четко артикулировать конкретные проблемы и слабости, а не ограничиваться туманным и расплывчатым представлением о том, что «чем-то я тут в себе недоволен».

Необходимость подбирать слова заставляет буквально как под микроскопом рассмотреть слабость и понять, как она влияет на разные аспекты жизни.

Когда вы описываете случаи, в которых, скажем, ваша ревность или дезорганизованность приводили к проблемам, вы лучше понимаете, какие именно вещи требуют внимания и как с ними лучше справляться. В итоге это позволяет сформулировать намного более точные стратегии. Настоящая магия письма, которую мы сами переживали неоднократно, в том, что в начале вы не представляете, что может быть причиной ваших проблем, а в конце это настолько ясно, что вы удивляетесь, как же вы не увидели этого сразу.

Документ позволяет отслеживать прогресс. Прочитав записи спустя какое-то время, можно оценить, насколько удалось продвинуться и что еще требует работы. Увидеть свой прогресс в словах, а не в ощущениях — это здорово заряжает.

Мы много раз замечали, что написание текста о собственных недостатках или темных сторонах позволяет легче говорить о них с другими людьми, в том числе на собеседованиях. Вам не нужно подбирать слова в эмоционально сложный момент. Разговаривая с близкими о своих проблемах, вы можете получить конструктивные советы и моральную поддержку. Как правило, мы тяжело переносим критику собственных слабостей («здесь и так болит, а еще ты сюда же тыкаешь»), но в процессе письма возникает некоторое снижение чувствительности, благодаря которой появляется большая открытость.

У этого практически бесплатного упражнения множество достоинств, но есть и недостатки. Есть риск зарыться в самокритику или слишком сфокусироваться на негативе. Поэтому важно балансировать между осознанием своих недостатков и признанием сильных сторон и достигнутых успехов. Обязательно пишите о достоинствах, о преимуществах ваших слабостей. О том, почему вы дорожите этими чертами характера. О том, почему они кажутся вам существенными и неотъемлемыми частями вашей личности — если это так, конечно. Только разобравшись с конкурирующими, разнонаправленными внутренними устремлениями, можно найти свой ясный путь во внешнем мире. И делать это письменно удобнее и проще.

«Золотая середина» Аристотеля

«Я слишком… мягкий, слишком невнимательный, слишком тревожный». А что это в точности значит — быть слишком тревожным? В чем отличие «слишком-тревожности» от нормальной, здоровой тревожности? Какая-то доля тревожности нам нужна и полезна. Совсем нетревожные люди не выжили и не передали дальше свои нетревожные гены. Но где для вас граница? Далее, какова полная противоположность «слишком-тревожности»? Что такое для вас «слишком-спокойствие», самоуспокоенность, отсутствие защитной реакции на опасность, даже когда она прямо перед носом? Теперь попробуйте найти для себя золотую середину, правильное место между «слишком-тревожностью» и слишком-спокойствием», и сформулируйте это как жизненный принцип, например: «Я могу тревожиться, но я никогда не позволю тревоге принимать за меня решения».

Идея золотой середины когда-то была описана Аристотелем в «Никомаховой этике», и до сих пор это одна из ключевых этических идей западной философии (а в восточной философии есть похожая теория Конфуция, учение о «срединном и неизменном»). Аристотель утверждал, что добродетель всегда находится между двумя пороками: одним излишним и другим недостаточным. Например, мужество — между трусостью (недостатком) и безрассудностью (избытком). Щедрость лежит между скупостью и расточительностью.

Если человек слишком жаден и не контролирует это, то в попытке исправиться его будет часто кидать в противоположную крайность, в избыточную, показную щедрость. Ему будет полезно подумать о том, как быть щедрым уместно. Слишком терпеливый человек будет долго терпеть, а потом сорвется. Ему полезно не только научиться вовремя высказывать недовольство, но и подумать о том, что будет для него конструктивной агрессией, формой негативной обратной связи, которая достаточно ясна, но все еще не считается срывом.

Правило золотой середины также широко используется в организационном дизайне для нахождения правильных организационных ценностей и принципов. Важнейший принцип Amazon — «Не будь бесхребетным: не соглашайся, но потом поддерживай».

Лидеры в Amazon не просто могут, а обязаны оспаривать решения и предложения коллег, если они не согласны. Особенно если это неудобно или затратно. Однако после того, как решение принято, они обязаны стоять за него горой. Этот принцип находит баланс между пассивным, формальным соглашательством и агрессивным, деструктивным несогласием. Вот принцип компании Toyota: «Мы постоянно улучшаем наши бизнес-процессы, всегда руководствуясь при этом уважением к людям». Здесь мы находим баланс между стремлением к бизнес-результатам и вниманием к человеческому фактору. Нам нужны изменения, но только те, которые можно провести с заботой о сотрудниках. Более полно и подробно мы поговорим об этом в главе «Принципы». А пока разберемся с плохими привычками.

РАБОТА С ПЛОХИМИ ПРИВЫЧКАМИ

Негативные привычки имеют прямое отношение к недостаткам, слабостям и темным сторонам характера. И в этом разделе мы поговорим о разрушении уже имеющихся привычек (как создавать новые, положительные — обсудим чуть позже).

Привычки — это не ваша личность. Они по большей части не имеют отношения к вашим сознательным намерениям, и это очень важно помнить. Привычки — это автоматизмы, которые запускаются контекстом. Они работают бессознательно, не сразу формируются, но и долго меняются. Поэтому не ожидайте от себя многого в отказе от них, это может занять время.

Привычки формируют ваш характер, и они связаны с характером. Люди с высоким нейротизмом часто приобретают плохие привычки, пытаясь справиться со стрессом, классический пример — «заедание» стресса сладким. Люди с низкой активностью (это часть интроверсии) будут слишком много сидеть, а люди с высокой активностью будут постоянно суетиться. Люди с низкой доброжелательностью привыкают срываться на подчиненных, а люди с высокой доброжелательностью замалчивают негативную обратную связь, они будут терпеть непроизводительного сотрудника, даже когда пройдут все разумные сроки. Людям с низкой открытостью будет сложно отказываться от старых привычек, потому что они боятся всего нового. Люди с низкой добросовестностью испытывают сложности с самоконтролем. Работа с привычками — это очень часто работа по изменению характера.

Терапия помогает постепенно менять характер и отказываться от плохих привычек. Однако, если по какой-то причине терапия вам недоступна или не подходит, можно попробовать изменить привычки самостоятельно. Как это можно сделать? Мы помним, что привычки активируются контекстом. У привычек есть триггеры, «спусковые крючки», которые привычки запускают.

Поэтому самый первый вариант, который стоит попробовать, — найти и заменить триггеры. Классика работы с никотиновой зависимостью — убрать с глаз долой сигареты и пепельницы.

Если вы, проснувшись, первым делом проверяете телефон — ставьте с вечера на ночной столик стакан воды и первым делом пейте воду. Если вы надолго зависаете в социальных сетях — установите блокировщик социальных сетей и запускайте его каждый раз, когда собираетесь поработать. Многие отличные тексты, которые мы написали, были написаны с отключенным интернетом.

Второй способ — это заменить реакцию. Если вы за ужином пьете пиво — замените его безалкогольным (оно к тому же примерно в два раза менее калорийное). Если вы заедаете стресс — пусть под рукой всегда будет мини-морковь. Если каждый раз после сложного совещания вас тянет сделать перерыв с сигаретой — замените это короткой 10-минутной прогулкой под отвлекающую музыку или подкаст. Если вы прокрастинируете, не можете ни на чем сосредоточиться — сделайте 10 отжиманий или пробегитесь вверх-вниз по офисной лестнице и, вернувшись, начните с планирования: разбейте задачу на несколько более мелких.

Наконец, помогает создавать правила-ограничители. Например, «я ем абсолютно все, что хочу, но только один день в неделю. Все что угодно — килограмм мороженого, ведро карамельного попкорна, — но только раз в неделю». Или: «Я курю только на улице. В машине нельзя. И дома тоже нельзя». Таким образом, старые паттерны ломаются, а новые оказываются менее стабильны, и дальше их легче поменять в нужную сторону.

С привычками и характером связана еще одна наша негативная сторона — страхи. Страхи и привычки похожи сильнее, чем может показаться на первый взгляд. Ведь, если подумать, страх — это тоже своего рода привычка, автоматическая реакция нервной системы на триггер. «Каждый раз, когда я вижу жука, визжу от страха» — это привычка. «Каждый раз, когда мне нужно выступать публично, я покрываюсь пятнами, роняю пульт, обливаюсь водой, заикаюсь и не могу смотреть людям в глаза» — тоже своего рода привычка.

Самый простой и при этом очень эффективный метод работы со страхами называется «лестница».

Нужно выстроить каскад из 10–12 мелких ступенек, которые постепенно подводят к желаемому результату. Боитесь выступать? Начните с того, что прочитаете презентацию дома. Про себя, не вслух. Получилось? Отлично! (Надо награждать себя даже за мелкие успехи.) Придите в переговорку после работы и прочитайте презентацию в пустой комнате. Работает? Теперь позовите коллегу, которому доверяете. Просто послушать, без комментариев. Можете даже не смотреть на него, ему все равно будет интересно. Потом позовите двух или трех коллег. Попросите их позадавать вам вопросы в конце, оговорив, что вы можете не отвечать на них. Несмотря на это право, попробуйте ответить на несколько вопросов. Попросите задавать вопросы прямо по ходу. И так далее. Конечно, это долго и ресурсоемко. В этом есть смысл, только если публичные выступления очень важны для вас и вашей карьеры. Однако со временем такие упражнения воспитывают в вас социальную смелость, развивают экстраверсию и навыки коммуникации и меняют вас в целом.

Избавляйтесь от плохих привычек и страхов, которые вам мешают. Узнавайте свои недостатки, слабости и темные стороны, принимайте их как неотъемлемую часть вашей личности и работайте с ними — это хороший путь и к себе, и к своей лучшей версии.

ЧЕГО Я ХОЧУ ОТ МОЕГО ПЕРСОНАЖА?

Прежде чем мы перейдем от исследования характера к другим темам, предлагаем вам еще раз внимательно посмотреть на ваши сильные и слабые стороны, особенно в тех местах, где вы заметно отличаетесь от нормы — в лучшую или в худшую, как вам кажется, сторону. Сейчас черты вашей личности такие — но это не значит, что они обязательно останутся такими всегда. Характер вашего персонажа поддается некоторому изменению. Регулярная практика экстравертного поведения делает людей более экстравертными — и то же касается остальных качеств. Каков ваш желаемый характер?

Да, вы не сможете радикально изменить свой характер в ближайшие недели и месяцы. Попытки сделать это резко, скорее всего, приведут только к болезненным откатам или к выгоранию. Тем не менее в каком направлении вы хотели бы двигаться? В качестве итога работы с характером мы предлагаем вам составить небольшую табличку, как в примере ниже. Она поможет вам в работе над собой и позволит отслеживать прогресс.

Глава 4. Суперспособность

От недостатков перейдем к… нет, не к достоинствам (это слишком широкое понятие), а к тому, что действительно может помочь вам расти и добиваться успеха. Про людей, которые хорошо что-то делают без особых усилий, принято говорить: «Талант». Тех, кто идет к цели, невзирая на преграды, иногда называют способными. Разные ли это вещи — талант и способность? Если да, то что их отличает и что связывает? Будем разбираться в этой главе.

ЧТО ТАКОЕ СУПЕРСПОСОБНОСТЬ?

Суперспособность — это реализованный талант. Говоря языком бизнеса, это «ключевая компетенция» — сочетание ресурсов и навыков, которые отличают специалиста или компанию от других участников рынка. Такая компетенция создает уникальную ценность для клиентов, она редкая для этого рынка, и конкурентам трудно ее скопировать.

Как приобрести ключевую компетенцию? Согласно популярному анекдоту, всемирно известный скрипач-виртуоз Яша Хейфец как-то на вопрос случайного прохожего в Нью-Йорке «Как попасть в Карнеги-холл?» ответил фразой: «Практика, практика, практика». Дальше мы увидим, что это не вполне правильный ответ.

Правильный ответ — это практика, приложенная к страсти, объективному таланту и социальному запросу.

Мы исходим из того, что цель стратегии — выиграть, и этот выигрыш нужно за счет чего-то обеспечить. Но прежде чем спрашивать: «Как выиграть?» — давайте попробуем спросить: «У кого выиграть?» Герой с кем-то сражается. Колонисты в романе Жюля Верна «Таинственный остров» сражаются с природой, но большинство из нас конкурируют с другими людьми. Это не вполне удобная правда, которая часто заметается под ковер, но человеческие сообщества — это иерархии доминирования. Люди постоянно конкурируют друг с другом за работу, деньги, за партнеров. Мы не хотим сказать (ни в коем случае!), что люди только конкурируют. Вся история человечества, весь моральный и технологический прогресс — это попытка минимизировать конкуренцию и максимизировать сотрудничество.

Люди в первобытных, аграрных или феодальных обществах конкурировали между собой довольно жестко. Ресурсов было мало, выиграть можно было за счет грубой физической силы для мужчин, красоты для женщин и еще буквально пары параметров. Всем в племени ясно, кто лучший охотник, и занятий помимо охоты не так уж много. Все возможные таланты можно пересчитать по пальцам двух рук. Но потом мы придумали капитализм, и талантов стало столько, что мы совершенно в них запутались.

Капитализм — это игра в сотрудничество, где размер приза непрерывно растет. Когда мы покупаем утром кофе в кофейне, мы ценим кофе больше, чем деньги. А владелец кофейни, наоборот, ценит деньги больше, чем кофе, именно поэтому он предлагает обменять кофе на деньги. Совершив обмен, мы увеличили общее количество ценности! Капитализм не просто делит ограниченные ресурсы, он еще и непрерывно производит новые. Кофе не был ресурсом, пока люди не придумали его обжаривать и заваривать. Однако вокруг кофе все еще существует конфликт: владелец кофейни хочет продать кофе подороже, а мы хотим купить его подешевле. Несмотря на все наше желание свести конкуренцию к минимуму, она все равно будет существовать.

Несколько лет назад на сайте московского офиса одной аудиторской компании можно было увидеть статистику: на три тысячи сотрудников — восемьдесят партнеров. Партнер — это совладелец компании, одна из высших ступеней в корпоративной иерархии. «Сделать партнера», то есть стать им, — мечта каждого, кто приходит в такую компанию. Но, с учетом подобной статистики, каковы шансы рядового сотрудника добиться этого? Один-два процента. На этом Олимпе слишком мало места, туда пробиваются только самые амбициозные и самые талантливые в аудите и социальных навыках люди. Это обеспечивает клиентам компаний лучший возможный сервис. Некоторое количество конкуренции необходимо нам для прогресса.

С капитализмом есть проблема: социальные сравнения делают людей несчастнее. Для нашего мозга, который мало изменился со времен неолита, уровень в социальной иерархии равен шансам на размножение. Поэтому мы непрерывно отслеживаем уровень своего социального статуса и впадаем в небольшую депрессию, как только он оказывается слишком низким, — а он все время оказывается слишком низким по какому-то параметру. Если в деревне мы могли сравнить себя только с односельчанами, то в интернете мы можем сравнить себя с половиной населения планеты. Кто-то всегда окажется умнее, богаче, добрее или знаменитее нас.

Выход? Не сравнивать себя со всеми, не пытаться покорить некий общий, единый для всех Олимп, не пытаться стать «президентом земного шара». Создавать собственный, персональный Олимп под свои таланты и ценности. Цель пробиться в топ-1–2% людей по какому-то одному определенному таланту вполне достижима для всех.

Хорошая новость в том, что таких возможностей становится все больше. В феодальном обществе были наследственная аристократия, священнослужители и немного торговцев или ростовщиков. Все. Теперь у нас есть предприниматели с огромными состояниями, есть политики, в том числе нишевые, есть ученые, у которых много влияния в академической среде, есть инженеры, которым именно узость специализации позволяет принимать участие в игре на глобальном рынке, — их может быть всего пять человек на весь мир, но у них тоже есть своя иерархия. При этом сказать, что политик лучше бизнесмена, а ученый лучше инженера, нельзя: у каждого свой уникальный талант.

Олимпов становится больше, но и они обновляются все чаще. В 1960-х годах средний срок пребывания компаний в списке S&P 500 составлял примерно 60 лет. К 1980-м годам этот срок сократился до 30–35 лет, а сегодня это всего 20 лет. Ключевую компетенцию, которую компания сможет найти сегодня, конкуренты скопируют намного быстрее, чем 50 лет назад. Именно это происходит среди инфлюенсеров в соцсетях, да и в целом на рынке труда. Верхушка рейтинга постоянно обновляется. В топе самых высокооплачиваемых профессий сегодня огромное количество специализаций, которых полвека назад просто не существовало. Американский художник Энди Уорхол когда-то пообещал каждому в будущем «15 минут всемирной славы». Это будущее наступило.

Где искать свой талант в эпоху позднего капитализма? На стыках. Новые профессии возникают из-за появления новых технологий и на стыках старых профессий. Молекулярный нейробиолог. Танцедвигательный терапевт. Марчар. Это маркетолог и эйчар, смесь из двух профессий, которые появились только в минувшем столетии. Детей спрашивают, кем они хотят быть, когда вырастут, — но откуда им знать сейчас, какие профессии будут в будущем? Ни у кого не было таланта к молекулярной нейробиологии в XIX веке — как не было таланта к игре на скрипке в III веке до нашей эры. Люди сегодня вынуждены все чаще переобучаться и «пересобирать» свою ключевую компетенцию. Суперспособность сегодня — это не физическая суперсила или смекалка охотника, а точка пересечения нескольких талантов: физических, когнитивных и социальных. Все это создает надежду, что однажды каждый найдет себе роль, которая будет соответствовать именно его уникальным качествам, конкуренция отступит совсем и все мы будем счастливо реализованы — каждый в своей уникальности.

Ищите ваш талант на стыке ваших сильных сторон. Каждый из нас обладает какими-то сильными чертами — настолько сильными, что они стали частью вашего личного бренда. Как их распознать? Психолог Мартин Селигман в книге «В поисках счастья» перечисляет следующие критерии.

1. Какие навыки вызывают у вас ощущение, что это и есть вы, чувство аутентичности и подлинности?

2. Какие навыки вы освоили очень быстро, практически сразу, как только начали их применять?

3. Какие навыки заставляют вас искать все новые и новые способы применить их?

4. Использование каких навыков кажется вам неизбежным, вызывая у вас внутреннее «ну, попробуйте остановить меня»?

5. Какие навыки возвращают вам силу и энергию после их использования, а не приводят к усталости?

6. Какие навыки вдохновляют вас создавать личные проекты, полностью построенные вокруг них?

7. Применение каких навыков доставляет вам радость, энтузиазм, азарт и даже экстаз?

В позитивной психологии существуют рекомендации найти у себя примерно пять таких сильных сторон и развивать их. Наша рекомендация — найти их, а дальше искать между ними точки пересечения. Из этого и сложится ваш уникальный талант, который вы сможете реализовать, т. е. взойти на ваш личный, персональный Олимп.

ТАЛАНТ ПЕРЕОЦЕНЕН?

Карл Андерс Эрикссон, шведский психолог, стал знаменит благодаря своим исследованиям в области экспертности и мастерства. Он искал ответ на простой вопрос: «Почему одни люди достигают выдающихся успехов в своей области, а другие — нет?» Чтобы разобраться, он обратился к разным областям человеческой деятельности: музыке, шахматам, медицине. В одном из своих ранних исследований Эрикссон заметил, что среди скрипачей Музыкальной академии Берлина лучшие — это те, кто уже к 20-летнему возрасту имел в активе более 10 000 часов практики. Исследование привело к возникновению так называемого правила 10 000 часов и концепции осознанной практики. Научные идеи Эрикссона получили популярность благодаря таким книгам, как «Талант ни при чем!» Джеффа Колвина и «Гении и аутсайдеры» Малкольма Гладуэлла.

По Эрикссону, осознанная («намеренная», или «целенаправленная») практика требует структурированного подхода. Она включает в себя обязательное наличие обратной связи, возможность повторения попыток и исправления ошибок, это наиболее важный фактор в достижении экспертного мастерства. Те, кого мы считаем гениями, просто больше тренируются. Эту мысль поддержала влиятельный автор Анджела Дакворт, указав на особую роль упорства в достижении успеха. Эрикссон, его академические сторонники и популяризаторы утверждали: роль врожденного таланта переоценена. Различия в результатах объясняются в первую очередь количеством и качеством практики.

Идеи Эрикссона были приняты с большим энтузиазмом, и это легко объяснить. Они хорошо ложатся на «достигаторский» американский нарратив, где у всех равные стартовые биологические условия и каждый может добиться чего угодно, если приложит достаточно усилий. Однако в 2010-х стало появляться все больше критики «правила 10 000 часов» и «осознанной практики» как со стороны научного сообщества, так и со стороны разочарованных практиков.

В 2010 году американец Дэн Маклафлин прочитал книгу Малкольма Гладуэлла, в которой упоминалось «правило 10 000 часов», и поставил перед собой цель стать профессиональным игроком в гольф. Он бросил свою работу фотографа, потратил на обучение игре в гольф изрядную часть сбережений и за несколько лет достиг в гольфе вполне приличного уровня. Он даже связался с самим Эрикссоном, тот лично консультировал его и составил для него план тренировок. Однако зарабатывать себе этим на жизнь он так и не смог и ни в каких профессиональных турнирах участия не принимал. На таком же «приличном уровне» были еще сотни тысяч гольфистов-любителей. Маклафлин так и не смог взойти на выбранный Олимп, войдя в топ 1–2% по выбранному навыку, хотя тренировался несколько лет подряд по 6 часов в день 6 дней в неделю! В итоге слишком интенсивное расписание тренировок привело к травме спины, и он не смог продолжать.

Мы понимаем, что это всего лишь один пример. Но в 2014 году американский психолог Брук Макнамара и ее коллеги опубликовали мета-аналитическое исследование, в котором продемонстрировали, что осознанная практика дает хоть и значимый, но далеко не решающий вклад в мастерство: около 26% для игр, 21% для музыки, 18% для спорта, 4% для образования. Еще меньший вклад постоянной практики у настоящих гениев в музыке и спорте — всего лишь около 1%. На самом деле у Маклафлина практически не было шансов.

Все профессиональные спортсмены тренируются примерно одинаковое количество времени, то есть полный рабочий день. В сутках у каждого спортсмена 24 часа. Но разница в результатах есть, и весьма заметная. Это просто здравый смысл: не так уж много людей думают, что станут игроками НБА, если всего лишь проведут 10 000 часов тренируясь. Брук Макнамара утверждала, что осознанная практика — это очень переоцененное понятие. Другие факторы, такие как когнитивные способности, характер, врожденные предрасположенности к конкретным занятиям, играют куда более значимую роль в достижении мастерства.

Эрикссон в ответ провел ответный метаанализ и в 2018 году заявил, что исследования в обзоре Макнамары были основаны на неверном определении осознанной практики — в большинстве отобранных для обзора исследований практика не была «достаточно осознанной». Макнамара в 2020 году ответила ему новым обзором, где пожаловалась, что постоянная смена определений затрудняет проверку гипотез Эрикссона — но настаивала, что даже с учетом нового определения практике все равно нельзя придавать слишком большого значения. На этом дискуссия остановилась в связи с кончиной 72-летнего Эрикссона, а продолжить за него никто пока не отважился.

На сегодняшний день очевидно, что практика имеет важное значение. Многочисленные исследования подтверждают, что практика необходима для достижения экспертного уровня, особенно в тех областях, где тренировки можно очевидным образом структурировать, например в занятиях музыкой или шахматами. Но при этом есть убедительные доказательства, что одной практикой гениальность не объяснить: есть и другие факторы, которые существенно влияют на результаты.

На наш взгляд, суперспособность — результат практики («делаю»), построенной на фундаменте таланта, предрасположенности к чему-то («могу»), ценностей («хочу») и рыночной ниши («это кому-то нужно»). Вы не станете великим скрипачом, если не уделите достаточно времени практике. Но вы не сможете и продуктивно практиковаться, если у вас нет хорошего моторного контроля или слуха, если вам не нравится играть на скрипке и тем более если вы живете в эпоху, когда скрипку еще не изобрели, где игра на ней не ценится или где каждый умеет играть виртуозно, и это просто не считается талантом.

У ВСЕХ ЛИ ЕСТЬ ТАЛАНТ?

Неприятная правда заключается в том, что миллиарды людей прожили жизнь, не обнаружив большого таланта ни в чем. Сколько потенциально талантливых программистов родилось до изобретения компьютера? Нет гарантии, что сегодня любой человек сможет найти и развить свой талант к квантовому бейсболу или еще какому-то занятию, который пока не изобретен. То, что каждый из нас обладает уникальным талантом, который будет востребован при его жизни, — это избыточно оптимистичная точка зрения, для которой нет буквально никаких оснований.

Завышенные ожидания — стресс и несчастье. Но заниженные — слишком много упущенных возможностей.

Мы предлагаем ошибаться в сторону оптимизма. Пусть не у всех есть суперталант, но, как правило, люди способны на большее, чем делают сейчас. Гарантий нет. Но мы считаем, что долг каждого — приложить достаточно усилий к тому, чтобы попытаться свой талант раскрыть и развить. Не получится — что ж, так тому и быть. Помогают ли поиски? Однозначно, да. Лонгитюдные исследования показывают, что люди, которые ищут свой талант и призвание, находят их чаще — по сравнению с людьми, которые не ищут.

Некоторые скажут: «Мне уже сорокет, и что-то никакого таланта я в себе не обнаружил». Бросьте, это ничего не значит. Люди могут обнаружить свой талант в любом возрасте. Рэй Крок открыл первый ресторан сети «Макдоналдс» в 52 года, а до этого вообще не имел дела с общепитом. Таланты могут проявиться в момент, когда вы начинаете их развивать или когда появляется технология, под которую ваш талант заточен. Билл Гейтс неоднократно говорил, что понятия не имеет, чем бы занимался, если бы родился в мире без компьютеров. Да, возможно, что «вашей» технологии еще нет, а значит, нет и таланта, который мог бы быть востребован прямо сейчас. Но наверняка это знать невозможно. Поэтому — пытайтесь.

Вопрос наследуемости таланта

Наследуемость таланта — очень сложная и, к сожалению, глубоко политизированная тема. Главная причина политизированности — в чувствительности людей к неравенству. Многие опасаются, что если существует биологическая причина таланта, то это станет оправданием социального успеха и большого дохода небольшой группы талантливых людей, а такого неравенства им хотелось бы избежать. Ирония в том, что степень такой чувствительности, скорее всего, также наследуется. Насколько велика степень наследуемости? На сегодня в науке нет простого ответа.

Наука под названием «поведенческая генетика» занимается исследованиями на больших группах людей. Ученые сравнивают однояйцевых (монозиготных) и разнояйцевых близнецов, братьев и сестер, родных и приемных детей, просто случайных людей. Путем таких сравнений пытаются подсчитать вклад генетики, семейного окружения и жизненного опыта в результаты, которых добиваются люди.

Как правило, в таких исследованиях роль генетики оказывается очень велика, это почти всегда десятки процентов. Роль родительского воспитания, наоборот, довольно мала. Эта точка зрения распространена в науке, но крайне непопулярна в обществе, потому что она вступает в конфликт с общепринятым мнением, что влияние родителей на детей велико.

Помимо поведенческой генетики, существует молекулярная генетика, которая пытается найти ответ на вопрос, какие конкретно гены отвечают за какие черты. В идеале мы могли бы разобраться, какие гены за что отвечают, и каждому человеку могли бы сказать, в чем его талант, проанализировав его ДНК. Со временем это могло быть дать нам возможность редактировать геном, «включать» и «выключать» нужные гены, добиваться развития у человека желаемых качеств. Хотите таблетку игры на скрипке? Пожалуйста! К сожалению, сейчас такая диагностика если и работает, то очень плохо. Оценки наследуемости, которые дает молекулярная генетика, в два-три раза ниже оценок поведенческой генетики. Например, наследуемость IQ или психических расстройств в поведенческой генетике — 50–80%, а в молекулярной — около 30%, наследуемость черт характера — 40–50% против 10–20%.

Это называется проблемой потерянной наследуемости, и пока нет ответа на вопрос, откуда она берется. Очевидно, что сложные черты кодируются большим количеством генов, и обнаружить эти сочетания трудно. Со временем все найдется, говорят поведенческие генетики. Однако многие считают, что поведенческая генетика где-то ошибается. Она опирается на очень сложную систему допущений и не менее сложный статистический аппарат. Немного подкрутив незначительный с виду коэффициент, можно получить очень разные итоговые результаты.

В любом случае мы будем исходить из допущения, что талант до какой-то степени наследуется. В конце концов, даже молекулярная генетика в целом эту идею поддерживает.

САМОКОНТРОЛЬ

Талант — 1%, упорство — 99%. Упорный труд побеждает талант. Слышали такое? Проблема, к сожалению, в том, что упорство — это тоже талант. Многие наверняка слышали про «зефирный тест», один из самых известных экспериментов в психологии. Это лонгитюдное исследование, которое проводилось с 1960-х годов под руководством стэнфордского психолога Уолтера Мишеля. Он изучал способность детей откладывать получение немедленного удовольствия и управлять своими импульсами. Детей в возрасте от четырех до шести лет по очереди усаживали за стол, на котором стояло лакомство, и предлагали съесть одну порцию сразу либо подождать 15 минут и получить вторую в награду.

В течение следующих десятилетий Мишель и его коллеги отслеживали судьбы детей, участвовавших в эксперименте, и обнаружили интересные корреляции. Дети, которые смогли сдержать себя и дождаться второго зефира, демонстрировали лучшие академические результаты, были успешнее в карьере, имели меньше проблем с социальным поведением. Это дало основание считать, что способность к самоконтролю играет важную роль в достижении успеха в жизни.

Самоконтроль — это способность управлять своими импульсами и регулировать эмоции. В бытовых разговорах мы часто называем это силой воли. Терминологически это один из субфакторов внутри добросовестности как черты характера. Это стабильное свойство личности, очень важное для развития таланта, ведь такое развитие часто требует нудного, неприятного повторения одних и тех же действий вне зависимости от эмоционального фона, погоды на улице и наличия соблазнов более весело провести время. Саморазвитие требует самоконтроля.

После экспериментов Мишеля прошло более 50 лет, с тех пор на эту тему опубликовано множество исследований, и сегодня мы можем уверенно утверждать две вещи. Во-первых, «зефирный тест» Мишеля — потрясающе плохой способ измерения самоконтроля. Несмотря на все сенсационные статьи на эту тему, результаты этого теста практически ничего не предсказывают. Опросник из 36 вопросов справляется с задачей измерения самоконтроля на несколько порядков лучше, плюс вы экономите на зефире.

Во-вторых, самоконтроль действительно играет очень важную роль в жизни людей. Он создает предпосылки для академической успеваемости, успешного окончания вуза, ментального и физического здоровья, профессиональных и карьерных успехов, высокого социоэкономического статуса, качества отношений дома и на работе, устойчивого брака, удовлетворительной самооценки, отсутствия проблем с законом.

У самоконтроля есть и негативные стороны. Если он избыточен, то у людей возникают сложности с выражением эмоций, перфекционизм, это может вести к социальной изоляции, а иногда — к тревоге и депрессии. Самоконтроль намного сильнее влияет на результаты, если среда стабильна и предсказуема. Не есть зефирку сейчас, а съесть потом — это буквально то же, что и не тратить деньги сейчас, а положить их на срочный депозит или купить на них индексный фонд и 10 лет его не продавать. Это работает лишь в том случае, если за 10 лет мировая экономика не погрузится в полный хаос. Инфляция — это налог на самоконтроль. Теряют те, кто откладывает, а выигрывают те, кто тратит сейчас, не думая о будущем, или берет кредиты, которые со временем обесценятся. Но в целом здоровый самоконтроль имеет большой позитивный эффект.

Главная проблема с развитием самоконтроля — в том, что, похоже, он на 50–70% наследуемый, о чем свидетельствуют современные исследования в области поведенческой генетики. Кому-то просто отсыпали самоконтроля побольше. Мы хотим подчеркнуть, что это средняя цифра, мы ничего точно не знаем про конкретного человека. И даже 70% — все-таки не 100%.

Это оставляет надежду: может быть, что-то возможно с этим сделать? Обзоры исследований в области психотерапии показывают: когда люди обращаются с запросом на улучшение самоконтроля, психотерапевты могут им помочь. Размер эффекта будет средним, но с учетом того, сколько всего завязано на самоконтроле, это может быть разумной инвестицией. Кроме того, чем старше мы становимся, тем меньше на характер влияет генетика и тем больше — наши решения. С возрастом у большинства людей самоконтроль несколько улучшается — видимо, под давлением окружающего общества. Но эти изменения в целом весьма умеренны. Мы не рекомендуем планировать жизнь, надеясь, что ваш самоконтроль радикально улучшится. Скорее всего, этого не произойдет.

Хотя самоконтроль важен, это не главное в жизни, и в целом нет ничего «самого главного». Популярный психолог и бывший консультант McKinsey, Анджела Дакворт, попыталась продать самоконтроль, переупакованный как «упорство» или «хватка» (в оригинале — grit, именно так называется ее книга). По ее мнению, самоконтроль намного важнее, чем IQ для студентов или физические характеристики для спортсменов. Проблема с ее исследованиями в том, что исследования она проводила в среде элитных спортсменов и студентов топовых университетов. Если у всех вокруг уже примерно равные IQ и физические данные, самоконтроль действительно начинает играть решающую роль. В остальных случаях это важный фактор, но не определяющий. Если вам не повезло с самоконтролем, то, конечно, практикуйте его, это фундамент для развития остальных талантов. Но ставка на другие ваши «отличительные сильные стороны» принесет больший результат.

Можно ли улучшить самоконтроль самостоятельно? Хочется пошутить, что «без высокого самоконтроля это не получится», но это всего лишь шутка. Выработка привычек (мы еще вернемся к этому в главе про практики) не имеет особого отношения к силе воли. Это вопрос формирования адекватного контекста. Есть как минимум три хорошо доказанных метода улучшения самоконтроля:

1. Выполнять каждодневные рутинные действия (чистить зубы, держать чашку) недоминантной рукой. То есть, если вы правша, — левой. Удивительно, но в метаанализах этот способ показывает лучший результат.

2. У обоих авторов есть школьные воспоминания о том, что нужно было сжимать ручной эспандер, потому что это «воспитывает силу воли». Шок: это на самом деле так! Купите ручной эспандер, положите его на стол и, когда захотите отвлечься от работы, несколько раз в день, сжимайте его до тех пор, пока не станет больно. Да, это неприятно, но в этом вся суть самоконтроля — приучать себя делать то, что неприятно.

3. Игры, развивающие самоконтроль. В них отрабатывается торможение первой инстинктивной реакции. Например, вам показывают слово «синий», написанное красным цветом, и вам нужно нажать кнопку «красный», а не «синий». Это тоже повышает способность к самоконтролю, и такие игры есть во многих пакетах игр «для развития мозга».

Понимаем возможный скепсис: многие исследования насчет эффективности игр спонсированы производителями этих самых игр, — но доказательств слишком много, чтобы отмахиваться от них лишь на этом основании. Несмотря на все обещания, эти игры не повысят ваш IQ! Никаких доказательств этому нет, есть лишь попытки их проспонсировать.

Если вы никогда не пробовали эти техники — попробуйте, они надежны и хорошо себя зарекомендовали. Не ждите большого эффекта, но попробуйте ради эксперимента. Стоимость участия в этом эксперименте — нулевая, вам не нужно платить за то, чтобы начать чистить зубы левой рукой. Это даже весело. Упражнения начинают иметь смысл, если делать их каждый день минимум две недели.

КОГНИТИВНЫЕ СПОСОБНОСТИ (IQ)

Исследования[12] показывают, что IQ — это фактор, который сильнее всего определяет выбор профессии, — на 25–30%. Черты характера и ценности — примерно 10%, и остальное составляют личные убеждения и случайности. Поэтому полезно ответить для себя на вопрос, который формулируется как «вы Шерлок Холмс или доктор Ватсон»? В первом случае вы будете разгадывать преступления, но вас никто не будет понимать, и вы будете одиноки. Во втором случае вы будете знамениты как автор популярных детективов, но главным героем в них всегда будет кто-то другой. Совместить эти две профессии удается очень редко.

В интернете гуляет множество мифов про интеллект — от примитивных мемов до развернутой критики всего подхода к измерению интеллекта, исходящей от довольно подкованных в статистике людей вроде Нассима Талеба. Однако мы убеждены, что современные исследования в области интеллекта показывают его связь с важными вопросами личной стратегии. Но сначала — несколько научно обоснованных фактов (и разоблачений устоявшихся мифов).

1. Интеллект можно вполне надежно измерить. Многие считают, что тесты на IQ способны выявить только навык прохождения тестов на IQ. Это не так. Тесты на IQ предсказывают огромное количество жизненных результатов. Они достаточно надежны: разные тесты показывают примерно одинаковые результаты. Современные тесты на IQ не являются культурно предвзятыми. Результаты людей в абстрактных геометрических головоломках, например в стандартных прогрессивных матрицах Равена, хорошо коррелируют с остальными тестами на IQ. На самом деле тесты на IQ — это самые старые и надежные психометрические инструменты из всех, что у нас есть. Если их выбросить, то придется выбрасывать и всю остальную эмпирическую психологию.

2. Мы измеряем IQ, потому что он коррелирует с поведением человека и результатами его действий. IQ предсказывает академическую успеваемость, продолжительность жизни, успехи в работе и карьерный рост, особенно в сложных профессиях. Корреляция с доходами, впрочем, не так уж и велика, хотя статистически заметна. Факт: не все умные люди успешны.

3. Есть два вида интеллекта: подвижный и кристаллизовавшийся. Первый — это чистая скорость обработки информации, в основном он сводится к возможностям краткосрочной, оперативной памяти. Кристаллизовавшийся — это знания, опыт, долгосрочная память. С возрастом показатель подвижности падает, а уровень кристаллизации растет. Мы можем предотвращать снижение интеллекта, оставаясь вовлеченными в разнообразную интеллектуальную деятельность, которая требует адаптации.

4. Значительная часть интеллекта (по разным оценкам — от 30 до 80%) зависит от генетики. Воспитание влияет на IQ, пока ребенок живет с родителями, но по мере взросления ребенка это влияние падает до нуля. Во взрослом возрасте показатель IQ серьезно не растет, хотя есть данные, что дополнительное образование может добавить 1–5 единиц в год. Никакие тренажеры, упражнения на интеллект уровень IQ не повышают.

5. IQ обычно измеряется по трем осям: вербальный, математический и пространственный. Они имеют хорошую корреляцию, но у людей с очень высоким IQ корреляция по этим осям может ощутимо расходиться. Если ваш IQ больше 140, то, скорее всего, это показатель наличия суперспособности по одной из этих осей. Думаем, что вы и сами знаете, по какой.

6. «Множественных интеллектов», как их представлял Говард Гарднер, автор одноименной теории, скорее всего, не существует. Спустя сорок лет после публикации его теории мы видим, что все «интеллекты», которые можно измерить, высоко коррелируют друг с другом. Это один и тот же интеллект.

7. Эмоциональный интеллект состоит из навыков эмоционального самоконтроля (ability EQ) и качеств характера, связанных с эмоциями (trait EQ). В терминах пятифакторной модели высокий эмоциональный интеллект — это низкий нейротизм, высокая экстравертность, высокая добросовестность, высокая доброжелательность. Показатель EQ как навыка заметно коррелирует с IQ. С точки зрения влияния на жизненные результаты эмоциональный интеллект действительно несколько важнее IQ, но эта разница невелика.

8. IQ почти не коррелирует с характером, кроме незначительной корреляции с открытостью. Корреляция между IQ и счастьем тоже невелика, хотя и позитивна. Несмотря на расхожее мнение, в среднем умные люди немного счастливее. Возможно, потому, что высокий IQ отрицательно коррелирует почти со всеми душевными расстройствами — шизофренией, пограничным и биполярным расстройствами, депрессией, тревожностью и т. д.

Есть два аспекта, в которых IQ оказывает влияние на личную стратегию. Первый (и главный) — люди с высоким IQ могут позволить себе больше риска, поскольку они лучше адаптируются к новому. Второй — существуют профессии, где высокий показатель IQ необходим. Например, финансовый менеджмент требует высокого математического IQ, архитектура — пространственного, юриспруденция — вербального. Бывает, что талант не совпадает с ценностями. Например, многие люди умеют считать, но не любят этого делать. А другие любят считать, но не умеют — и хорошо видно, что это не вопрос навыка, а вопрос таланта. Им банально не хватает оперативной памяти, чтобы удерживать в голове цифры и быстро с ними взаимодействовать. Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», говорил об этом так:

«Когда я окончил среднюю школу и поступал в колледж, все говорили, что я должен стать математиком, потому что я был одним из тех детей, которым удавалась математика. Так что я поступил на факультет прикладной математики. И действительно, все получалось, у меня были настоящие способности к математике. Но затем я встретил людей, у которых математика была вшита на генном уровне. Их мозг был просто устроен совсем иначе. Я тратил три часа на одно задание. Они делали его за двадцать минут — блестящим, удивительным способом. Их мозг был по-настоящему создан для математики, особенно для чистой математики»[13].

Если вы хотите развиваться в одной из профессий, требовательных к уровню IQ, вам нужно трезво оценить свои силы. IQ — это практически константа, существенно изменить его будет по-настоящему непросто.

Есть указания на то, что IQ свыше 120 может препятствовать лидерству: такие люди слишком сложно говорят, подчиненные их не понимают. Такой уровень IQ должен поддерживаться такого же высокого уровня социальными навыками, но людей, одинаково талантливых и в той и в другой сферах, мало. Впрочем, это не препятствует быть интеллектуальным лидером, лидером мнений. Эйнштейн, как говорят, был отвратительным преподавателем, но оставался гениальным ученым.

КАК НАЙТИ СВОЙ ТАЛАНТ?

Самое сложное в поисках таланта — не обнаружить собственно талант, а найти востребованный талант, попасть в социальную нишу. Рынок должен опознать вас как человека, удовлетворяющего какую-то потребность. Но запросы рынка постоянно меняются. Что вы будете делать, если найдете свое призвание, а рыночный запрос или технологии изменятся? Некоторым людям повезло: их таланты идеально укладываются в уже готовые и популярные матрицы скрипача или игрока в баскетбол. Другим приходится самим создавать свою профессию, а потом пересоздавать при необходимости на пересечении нескольких уже освоенных компетенций. Имейте в виду: чем сложнее сочетание компетенций, тем больше времени потребуется для развития таланта и тем позднее ваша суперспособность принесет плоды.

Талант — это всегда сочетание внешних и внутренних факторов. Скорее всего, нет никакого единственно верного способа, который бы гарантировал результаты всем без исключения. Мы перечислим те, что пробовали сами и насчет которых у нас есть хорошие основания верить, что они помогают.

Психометрия

Один из самых быстрых способов выявить свои сильные стороны — заполнить психометрический опросник и обсудить результаты с коучем, который поможет вам их интерпретировать. Мы рекомендуем коучинг, потому что без внешней поддержки можно просто не понять, что с этими результатами делать. В качестве бюджетной альтернативы можно загрузить результаты в нейросеть и попросить ее вас «покоучить», подобрать вам идеальную профессию, специализацию или практики, направленные на развитие ваших сильных сторон. Туда же можно добавить данные из ваших профилей по характеру и ценностей. Мы делали так для себя и получили весьма точные результаты.

Алексей Каптерев получил ответы: «стратегический консультант», «ученый-исследователь в области когнитивных и поведенческих наук» и «руководитель в стартапе», то есть прямо в точку. Если перед вами стоит проблема выбора карьерной или профессиональной ориентации, вы можете попросить языковую модель бесконечно конкретизировать сферы, искать пересечения с текущими социальными или технологическими трендами, создавать списки «топ-10 вариантов». А дальше вы сами сможете выбирать. Напомним, на этом этапе суперточность необязательна. Достаточно будет знать, что «вы любите работать со словами».

Опросники, которые мы рекомендуем:

• Gallup CliftonStrengths. Старый, хорошо зарекомендовавший себя на практике опросник, ориентированный на бизнес-задачи. Он не идеален с точки зрения надежности: заполнив его второй раз, вы можете получить заметно отличающиеся результаты, но мы все равно его рекомендуем, потому что он создает прекрасное пространство для разговора, в котором глубоко раскрываются сильные стороны людей. Мы знаем много бизнес-коучей, которые хорошо умеют с ним работать. Существует только платная версия.

• VIA Character Strengths. Более общий опросник, не ориентированный специально на бизнес, созданный в рамках позитивной психологии с применением подхода по развитию сильных сторон. Существуют как платные, так и бесплатные версии.

• The Behavioral, Emotional, and Social Skills Inventory. Совсем новый и довольно хорошо сделанный опросник по компетенциям. Он бесплатный, и пока мало кто умеет его интерпретировать, но нейросеть прекрасно поддержит с вами разговор.

• Whichjob.me. Современный и надежный опросник, который подбирает профессии на базе пятифакторной модели характера.

Семейная история

Профессиональные династии — это реальность. Иоганн Себастьян Бах происходил из огромного семейства органистов и композиторов. Сергей Львович Пушкин, отец Александра Сергеевича, был поэтом-любителем. У комика Чарли Чаплина был отец, тоже Чарли Чаплин, артист эстрады. У Пласидо Доминго был отец, тоже Пласидо Доминго и тоже тенор. Президент США Джордж Буш — младший — сын президента США Джорджа Буша — старшего. Вообще, из-за маленькой выборки профессия «президент США» регулярно оказывается на первой строке списка «самые наследуемые профессии в мире». Ставший популярным в TikTok термин nepo baby, «звездный ребенок», подразумевает, что все успехи этих личностей — результат кумовства, семейных связей. Доля правды тут наверняка есть, но это не обязательно только кумовство. Дети часто наследуют способности от своих родителей, будь то актерский талант, музыкальные или литературные способности, лидерские качества. Все, что мы знаем о генетике, это подтверждает.

Начните с семейной истории. Кто по профессии ваши родители? Бабушки и дедушки? С кем из них вы чувствуете самую крепкую связь? Исследуя семейные корни, мы часто обнаруживаем удивительные параллели и закономерности, способные дать подсказки насчет наших собственных способностей и интересов.

1. Составьте генеалогическое древо. Начните с ближайших предков, включите в него не только имена, но и профессии. Это поможет заметить общие тенденции и повторяющиеся темы.

2. Поговорите с родственниками — родителями, бабушками и дедушками, может быть, дядями и тетями — об их профессиях, хобби, интересах и достижениях. Постарайтесь узнать, какие свои качества и умения они считают самыми важными. У этого упражнения есть большой бонус в виде укрепления семейных связей.

3. Проанализируйте семейные истории — те, о которых вспоминают чаще всего. Там могут храниться важные подсказки насчет того, какие таланты и способности ценились в вашей семье. Рассказы вашего деда о его судьбе и решениях могут указывать на возможные ваши сильные стороны.

4. Сравните свои интересы с интересами предков. Где совпадения? Предположим, ваши родители и другие родственники были врачами и преподавателями медицины. Вы же ненавидите химию и биологию, падаете в обморок от одного запаха больницы — но у вас лежит душа к чтению лекций. Это уже подсказка! Как насчет попробовать себя в научно-популярном жанре?

Рефлексия

Самое простое упражнение на рефлексию выглядит так: вспомните, кем вы мечтали стать, когда вам было 15 лет? А чем вы занимались в свободное время, «для себя», когда никто вас не заставлял?

Еще один пример: поразмышляйте обо всех работах, которые у вас когда-либо были. Вы приходили на новое место — какую проблему вы замечали в первую очередь? Каким способом (и насколько успешно) вы ее решали?

Мы присутствовали на огромном количестве тренингов по поиску предназначения, таланта, призвания и т. д. Мы сами делали огромное количество упражнений на рефлексию о своем предназначении или идеальной профессии. У нас нет аргументов за то, что какие-то форматы рефлексии объективно работают лучше, чем другие. Лучший формат — тот, который вам просто больше всего захочется использовать. Чем больше времени вы проинвестируете, тем лучше будет эффект.

Одно из самых больших и сложных упражнений на рефлексию предлагает Дэн Макадамс (мы упоминали его в прошлых главах) в своей методологии интервью об историях жизни:

• Какова была пиковая точка в вашей жизни, момент наивысшего успеха или счастья?

• Какова была самая низкая точка?

• Поворотная точка, момент самого большого изменения?

• Самое позитивное детское воспоминание?

• Самое негативное детское воспоминание?

• Самое яркое взрослое воспоминание?

• Момент мудрости?

Попробуйте провести через эти точки «красную нить» вашего уникального таланта. Стив Джобс в своей знаменитой «стэнфордской речи» 2005 года сказал: «Мы не можем по точкам построить тренд, глядя в будущее, — мы можем сделать это, только оглядываясь на прошлое». Однако мы можем соединить их в прошлом, а затем экстраполировать в будущее. Макадамс не случайно предлагает вспоминать как приятные, так и неприятные события. Истинный характер героя всегда проявляется под давлением, в сложных ситуациях. Наши самые большие успехи связаны с тем, что мы использовали наши таланты, а наши самые большие неудачи — с тем, что мы про эти таланты забывали.

Еще одна идея: попросить об обратной связи окружающих. Можно задать вопрос в социальных сетях или лично тем, кто хорошо вас знает: «Есть ли у меня какая-то суперспособность? В чем она заключается?» Одна наша знакомая собирает все хорошие отзывы по работе за всю карьеру. Ей это помогает понять, какие качества больше всего ценят в ней клиенты: редкое сочетание креативности, эмпатии и обязательности.

Непредпринимательство

«Ничего не предпринимать — и не останется ничего, что не было бы сделано» — говорится в классическом китайском трактате «Дао Дэ Цзин». Одна из самых сильных и сложных в реализации методик для поиска своего таланта — позволить себе не делать ничего и посмотреть, что из этого выйдет. Что вы будете делать естественным образом, когда внешнее «надо» уйдет? Что, если вы начнете говорить «нет» любым проектам и запросам, которые не вызывают у вас четкого и однозначного «да, я этого хочу»? В книге Маркуса Бакингема «Добейся максимума» содержится простой рецепт успеха, который мы считаем вполне работоспособным и проверенным на собственном опыте: «Есть только одна вещь, которую нужно знать про устойчивый личный успех: найдите вещи, которые вам не нравится делать, и перестаньте их делать».

Исаак Ньютон от скуки, когда ему нечем было заняться во время эпидемии чумы, придумал теорию гравитации. Эйнштейн, которого не взяли преподавателем физики ни в один университет, работал клерком в патентном бюро и тоже от скуки, в свободное время, опроверг Ньютона. Оле Кирк Кристиансен поначалу был плотником и, когда у него стало мало работы, начал делать игрушки из дерева для своих детей. Эти деревянные игрушки и превратились со временем в современные пластиковые конструкторы лего. Алексей Каптерев от скуки и безделья сделал презентацию «Смерть через PowerPoint», которую в результате посмотрели более 15 миллионов человек и с которой началась его карьера презентационного консультанта.

Если вам придет в голову поставить такой эксперимент по ничегонеделанию, мы очень рекомендуем отключить интернет, не играть в игры, не сидеть в телефоне и на самом деле честно ничего не делать. Первые пару часов вы, скорее всего, проведете в уборке квартиры или в сортировке бумаг на столе. Это тоже надо перестать делать. Как только перестанете, почти сразу вам в голову могут начать приходить идеи из серии «а неплохо было бы…». Ваша задача — не идти на поводу ни у одной из этих идей. Кроме той, на поводу у которой вы буквально не можете не пойти. Вам нужно дождаться идеи, которую вы не сможете не реализовать. Это ужасно трудно. В мозговом штурме при креативной задаче часто бывает, что первые идеи обычно слишком банальные и очевидные, но при этом нет никакого способа перейти сразу ко вторым. Поэтому сначала надо снять слой очевидных ассоциаций — лишь после этого к вам может прийти нечто настоящее, подлинное, уникально ваше. Все остальные идеи мы рекомендуем тщательно записать — и забыть о них. Если вы можете не воплощать их, то и не надо.

АНАЛИЗИРУЙТЕ ТЕНЕВЫЕ СТОРОНЫ

Эйнштейн начал говорить и читать позже сверстников. Неординарно сформировавшееся мышление позволило ему пересмотреть законы Ньютона, которые считались на тот момент абсолютной догмой. Ван Гог писал картины потрясающей красоты на фоне серьезных психологических проблем. Есть теория, что именно заболевание позволило ему увидеть мир по-другому, так, как никто не мог этого сделать до него. Тревожность Дарвина вынудила его невероятно тщательно, на протяжении многих лет, собирать доказательства в поддержку своей теории. Когда он наконец-то решился опубликовать свой труд, то был готов к шквалу критики, которая на него обрушилась. Стеснительность и страх публичных выступлений заставили Ганди тщательнее обдумывать свои идеи. Нетерпеливость и болезненный перфекционизм Джобса дали ему шанс создать действительно идеальные продукты. Глубокая интровертность Марка Цукерберга позволила ему сфокусироваться на проекте, который изменил мир социальных сетей. Слабые стороны становятся источником силы и вдохновения, если правильно использовать их и направлять в нужное русло.

Обратная ситуация также возможна. Сильные стороны, такие как решительность, креативность или аналитические способности, могут стать проблемой, если их использовать неправильно или чрезмерно. Знаменитый психолог Дэвид Макклелланд не уставал подчеркивать, что сила, используемая вне уместного контекста, неизбежно становится слабостью. Ключевое упражнение здесь — это поиск золотой середины, то самое формулирование принципов, позволяющих отделить решительность от упрямства, эмпатию от мягкотелости, креативность от непрактичности, аналитические способности от «паралича аналитика».

Посмотрите на список черт, которые вы считаете у себя слабыми и с которыми вы ничего не можете сделать, несмотря на все попытки. Если не получается это победить — может быть, можно это возглавить?

ИСПОЛЬЗУЙТЕ НЕУДАЧИ

И опыт, сын ошибок трудных.

А. С. Пушкин

Наверняка вы слышали байку про Томаса Эдисона, который перепробовал 10 000 разных версий своего изобретения, прежде чем его лампочка загорелась. Впоследствии он говорил: «У меня не было неудачных попыток. Просто к изобретению электрической лампочки я сделал 10 000 шагов». Правда это или нет, но мы точно знаем, что люди обожают такие истории.

Большие ошибки — колоссальный источник материала для создания личных брендов и стратегий. Они дают нам подсказку, чего, возможно, делать не нужно, и сохраняют наш фокус на самом важном — на том, к чему талант есть именно у нас. Нельсон Мандела обладал несомненным ораторским талантом и харизмой. Значительная часть его харизмы была связана с его поистине религиозной приверженностью ненасильственным методам борьбы. Она создавала вокруг него ауру святости, подобную той, что окружала Ганди. Ненасилие — ключевой принцип, по поводу которого он не шел на компромиссы. Почему он был так верен ему? Мандела провел почти 30 лет в тюрьме, но мало кто знает, что попал он туда по обвинению «в обучении и подготовке людей для совершения актов саботажа с целью насильственного свержения власти». В юности Мандела сделал ставку на вооруженную борьбу и проиграл. Глядя назад, становится очевидно, почему, выйдя из тюрьмы, он решил использовать для борьбы с апартеидом лишь ненасильственные методы. Его приверженность была результатом самой дорогой ошибки, которую он когда-либо совершил. Однако и самый большой успех Манделы возник именно оттуда.

ИЩИТЕ ПАРАДОКС

И гений, парадоксов друг.

А. С. Пушкин

В основе любой уникальности лежит парадоксальное, невозможное сочетание черт и контекстов. Вы лишь подумайте: правнук африканского принца стал величайшим поэтом в России. Невероятно, да? Ньютон, великий ученый, увлекался эзотерическими толкованиями Библии и алхимией — по современным представлениям, откровенной псевдонаукой. Дарвин был набожным христианином. Коко Шанель имела ноль образования в области дизайна и моды. И это в Париже, где такое образование было более чем доступно! У Джона Леннона, который написал песню All you need is love, были невероятно конфликтные отношения буквально со всеми, кто его окружал. Большая часть личных брендов, с которыми вы столкнетесь, будут содержать какой-то парадокс. И ваш тоже.

Парадокс позволяет нам запомнить героя. Простой крестьянский мальчик, который стал великим джедаем и лидером восстания (Люк Скайуокер). Простой клерк в патентном бюро, который перевернул представление о времени и пространстве (Альберт Эйнштейн).

Простая преподавательница английского, которая стала всемирно известной писательницей (Джоан Роулинг). Простой продавец миксеров, который основал огромную сеть ресторанов фастфуда (Рэй Крок). Это примеры историй, к которым хочется возвращаться.

Социальный парадокс — это парадокс личной истории, в которой персонаж идет «из грязи в князи» или «из князей в будды». «Монах, который продал свой “Феррари”» — так называется книга Робина Шарма про успешного адвоката, который отправляется с духовными исканиями в Индию. С точки зрения поиска суперспособностей лучший парадокс — это парадокс характера. Японские авторы Нонака и Такеучи в своей книге о корпорации «Тойота» так описывают стиль управления Акио Тоёды, бывшего CEO и внука основателя корпорации:

• Двигается медленно, но иногда делает огромные прыжки.

• Экономит ежедневно, но иногда щедро тратит.

• Эффективен, но дает сотрудникам много свободы.

• Ведет себя уверенно, но внимательно смотрит по сторонам.

• Иерархичен, но позволяет подчиненным спорить с собой.

Существует огромный пласт литературы по «парадоксальному лидерству». Жизнь организации полна противоречий, и эффективный лидер — тот, кто умеет эти противоречия разрешать в стиле «и то и другое». Парадоксальные лидеры сочетают в себе твердость и гибкость, строгость и сострадание, фокус на задачах и фокус на людях. Самые эффективные бизнес-коучи сочетают эмпатию «теплого сердца» с расчетом «холодной головы». Каков ваш парадокс? Парадокс характера или парадокс ценностей? Парадокс навыков или парадокс биографии?

Как обычно, мы рекомендуем спросить об этом окружающих или коуча. В опросниках из позитивной психологии, например опроснике Клифтона и VIA Character Strengths, есть несколько категорий сильных сторон. В опроснике Клифтона четыре категории: «Стратегия», «Исполнение», «Влияние» и «Отношения». Посмотрите внимательно: может быть, ваши сильные стороны находятся в нескольких разных категориях? Может быть, это и есть ваш парадокс? Очень трудно одновременно быть стратегом и быть сфокусированным на отношениях. Может быть, это и есть ваша суперсила? Если вы нашли противоречие в своем характере, но еще не разрешили его, — не беда. Осторожно скажем: возможно, разрешение этого парадокса и есть смысл вашей жизни. Ваша миссия. Может быть, она в том и заключается, чтобы показать всем, как это — быть одновременно аналитичным и интуитивным.

СОСТАВЬТЕ СПИСОК

В интернете гуляет огромное количество статей с заголовками вроде «какие навыки указывать в резюме в (таком-то) году». Прилагается неизбежный список софт-навыков: коммуникация, лидерство, управление проектами и что-то техническое, вроде программирования на Python. Рекомендуют писать конкретно, а не абстрактно, разделять софт-навыки и технические навыки. Это то, что нужно рынку. И это, безусловно, очень важно. Мы рекомендуем составить список ваших текущих навыков, как вы их формулируете для себя лично. Тщательность формулировок пока не важна.

Их должно быть не меньше пяти и вряд ли больше 15. Оцените каждый пункт по 10-балльной шкале, посмотрите, есть ли там хоть одна оценка 7, 8 или 9. Скорее всего, именно этот навык вам нужно развивать дальше. Развивать, возможно, до оценки в 11 баллов, чтобы стать если не лучшим в мире, то лучшим в своем окружении. Посмотрите, как эти навыки соотносятся с вашими ценностями. Как правило, за одной способностью стоит несколько ценностей, но, может быть, за какой-то из них стоят сразу все. Она, скорее всего, и есть «та самая». Но возможно, «той самой способности» пока нет, и следующий шаг — собрать навыки, которые у вас развиты весьма средне, но их сочетание представляет редкий на рынке парадокс. Мы пойдем в это дальше, когда начнем анализировать общественные запросы.

Следующий шаг? Экспериментируйте! Поиск таланта похож на процесс создания стартапа. В стартапе вы ищете product-market fit, то есть совпадение рыночного спроса и вашего продукта. Здесь вы ищете person-market fit, то есть совпадение рыночного спроса и ваших способностей. Как и в любом подобном поиске, нужно формулировать гипотезы, быстро и незатратно проверять их, при обнадеживающих результатах инвестировать больше и лишь потом придумывать стратегии монетизации. Это похоже на цикл «разведка — бурение — добыча» в нефтяной отрасли. Разведка обозначает поле деятельности, а бурение (более сфокусированная деятельность) открывает доступ к ресурсу. И добыча возможна лишь там, где талант уже найден.

Глава 5. Ролевые модели

Если я и видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов.

Исаак Ньютон

Недалеко от побережья американского штата Вирджиния находится крошечный остров Танжер[14]. На нем — около пятисот жителей. Это небольшое, но очень религиозное сообщество людей, часть американского «библейского пояса». В XXI веке остров столкнулся с серьезными экологическими испытаниями. Сильная эрозия почвы и повышение уровня моря привели к постепенному исчезновению земли, на которой живут и работают люди. С момента основания поселения площадь острова сократилась на треть. Многие дома оказались под угрозой разрушения. Уровень грунтовых вод упал, а из-за этого упало и качество воды, она становилась все менее пригодной для питья.

Остров был завален мусором: старые бытовые приборы, ржавые контейнеры, емкости с отработанным моторным маслом для лодок и другие отходы были просто разбросаны тут и там. Но главная беда — это рыболовство, особенно ловля голубых крабов, которая была основным источником дохода для 95% семей на острове. Чрезмерный вылов и изменения в экологии сильно сократили популяцию в прибрежных водах. Власти штата постоянно урезали лицензии на вылов, это приводило к конфликтам общины острова с властями, а также с защитниками окружающей среды и жителями соседних островов, где тоже занимаются добычей морепродуктов.

Сьюзан Дрейк, докторант-социолог из Университета Висконсина, приехала на остров для проведения обычного полевого исследования. Но через 150 часов интервью с жителями, поняв глубину их отчаяния и масштаб их проблем, она предложила островитянам использовать хорошо знакомый христианам США подход: «Что бы сделал на моем месте Иисус?»[15] Суть подхода в том, что при принятии решения человек задает себе именно этот вопрос. Жители острова были очень религиозны и приняли совет с большим энтузиазмом. Первым делом собрались в церквях и организовались в несколько комитетов: по охране окружающей среды, по экономическому развитию, по рыболовству. Следом они провели двухдневные стратегические сессии, чтобы выработать план по спасению своей земли и образа жизни.

Для сохранения популяции рыбы, крабов и защиты моря от загрязнения пятьдесят шесть местных рыбаков приняли на алтаре в одной из церквей «Обет водника» — клятву, которая предусматривала соблюдение не только гражданских, но и духовных законов, а также ответственность за их выполнение. Вот ее текст: «Мы обязуемся быть добрыми хранителями Божьего творения, устанавливаем высокий стандарт соблюдения рыболовных, судоходных и экологических законов и клянемся в братской ответственности. Если принявший этот обет нарушит его, мы обязуемся помочь ему духовно восстановиться, с мягкостью и терпением». Ситуация с загрязнением моря и незаконным выловом крабов существенно улучшилась. Претензии властей штата и экологов сократились.

Жители наладили систему утилизации отходов, организовали сбор и переработку мусора. Местные женщины составили группу, которая активно взаимодействовала с властями штата и экологическими организациями для отстаивания интересов общины и, надо сказать, имела успех. «Просителям-мужчинам отказать легко, но отказать женщине, которая пришла на прием с ребенком, намного сложнее», — говорили они потом. Им удалось привлечь внимание к проблемам острова и получить от властей штата деньги для их решения. Все это привело к значительному улучшению экологической и экономической обстановки на острове. А также укрепило связи внутри сообщества и создало пример для других регионов, сталкивающихся с аналогичными проблемами. Мы не уверены, что Иисус действовал бы именно так, — но это дало результат.

Мы считаем, что этот способ невероятно хорошо работает. Возможно, не всем в качестве ролевой модели подойдет именно Иисус — это вопрос личного выбора. Но сам принцип следования ролевым моделям — универсальный и широко распространенный способ принятия решений в условиях неопределенности. Он годится как для личных решений, так и для строительства корпоративной культуры и даже для выстраивания общественных ориентиров внутри государства. Во многих странах можно встретить памятники выдающимся политикам, ученым, артистам, музыкантам, участникам военных событий. Их образы становятся примером для подражания, а ролевые модели помогают укреплять культурные нормы. Через их пример передаются ценности, традиции и представления о том, что в обществе считается достойным. В детстве авторов такими примерами были пионеры-герои: Леня Голиков, Марат Казей, Павлик Морозов. Чтобы читатели помоложе понимали, о чем идет речь, вот краткая история одного из них.

Павлик Морозов родился в 1918 году в деревне Герасимовка (сейчас это Свердловская область). Отец Павлика ушел из семьи и выступал против советской власти. В возрасте 13 лет Павлик донес на отца, и это стало символом его преданности коммунистическим идеалам.

Историческая достоверность этой истории обсуждается до сих пор, но в те времена ее значение как символа было огромным: считалось, что, выбирая между семьей и государством, советский гражданин должен выбрать государство. В каждой советской школе висели портреты пионеров-героев, в каждом летнем лагере был памятник кому-то из них. Эти образы использовались для того, чтобы сформировать у детей представление о том, какими качествами должен обладать «хороший гражданин». Это яркий пример того, как сторителлинг и ролевые модели могут использоваться для передачи ценностей — независимо от эпохи или идеологии.

Термин «ролевая модель» возник на стыке двух популярных психологических теорий: психоанализа и теории социального научения. Автором первой был Фрейд, с мыслью о том, что люди идентифицируют себя со значимыми для них людьми — в первую очередь родителями — и таким образом формируют свое суперэго, моральную часть личности. Другой психоаналитик, Эрик Эриксон, немного позднее писал, что в юности люди пытаются создать свою «эго-идентичность» как нечто отдельное от родителей, отстраиваясь от них и находя себе новых героев.

Вторая — теория социального научения Альберта Бандуры, это еще одно имя в списке самых цитируемых психологов прошлого века. Важнейший аспект его теории — так называемое моделирование, когда человек повторяет действия, подсмотренные у других людей. Используя собственные ценности и сходство социальных ролей как ориентир, люди находят себе ролевые модели, идентифицируют себя с ними и, наблюдая за их поведением, усваивают не только действия, но и последствия этих действий. На основе этой теории начиная с 1970-х годов было разработано огромное количество программ обучения и терапии. Все бизнес-тренинги, на которых вы когда-либо были, созданы на базе этой теории. В отличие от вузовских преподавателей, бизнес-тренеров учат быть живым примером того, чему учат они сами. В итоге современная академическая психология тоже поддержала эту теорию. Карьерные успехи людей часто связывают с тем, что у них были хорошие ролевые модели, а карьерные неудачи — с их отсутствием.

В теории и практике нарратива ролевая модель часто сопровождает развитие характера главного героя. Почти всегда есть учителя, у которых герой перенимает важные навыки и которыми вдохновляется, особенно в трудные моменты. У Фродо есть Гэндальф и Арагорн. У Люка Скайуокера — Йода и Оби-Ван. Гарри Поттера вдохновляет Дамблдор, Гермиону — профессор Макгонагалл. Даже если учитель в фильме непосредственно не показан, на стене в комнате героя все равно висит чей-то портрет. Ролевыми моделями могут быть как лично знакомые люди, так и знаменитости вроде Стива Джобса или персонажи массовой культуры, такие как Бэтмен.

Они вдохновляют. Ролевые модели часто олицетворяют историю успеха, мотивируют, вселяют веру в других предпринимателей и профессионалов. Если он смог, значит, и я смогу! Конечно, эти примеры не доказывают, что достижения неизбежны, но они дают понять, что это возможно в принципе. А это немало.

Они помогают преодолеть сложности. Биографии успешных людей часто содержат примеры того, как они справлялись с неудачами или использовали их как ступеньки к успеху. Изучение опыта этих лидеров в управлении кризисами и сложными ситуациями помогает подготовиться к подобным вызовам в собственной жизни. В одном эксперименте отстающим студентам физического факультета рассказывали биографии знаменитых физиков с акцентом на преодоление трудностей — в отличие от контрольной группы, где студентам просто перечисляли достижения тех же ролевых моделей. У студентов в «трудной» группе улучшились экзаменационные оценки! Статья об этом очень уместно называлась «Даже Эйнштейну приходилось нелегко»[16].

Они учат обретению компетентности. Ролевые модели часто показывают, как творчество и инновации могут привести к фантастическому успеху и изменить целые отрасли. Они демонстрируют лучшие практики лидерства и менеджмента. Марк Цукерберг, который младше Стива Джобса на 29 лет и принадлежит к совершенно другому поколению предпринимателей, упоминал Джобса как источник огромного влияния на свой лидерский стиль и подход к инновациям. Биография Джобса, написанная Уолтером Айзексоном на основе интервью с его друзьями, коллегами и конкурентами, мгновенно стала бестселлером, заняв первое место в списке The New York Times и оставаясь там в течение многих недель. Это не просто биография — это учебник для будущих лидеров.

Они делятся с нами своей этикой. Многие ролевые модели выступают как моральные идеалы. Барак Обама неоднократно называл своей ролевой моделью Мартина Лютера Кинга. В одном исследовании авторов концепции этического лидерства Майкла Брауна и Линды Тревиньо[17] менеджеров, которые могли назвать свои этические ролевые модели, подчиненные оценивали как более этичных. Интересно, что при этом имели значение только те ролевые модели, с которыми менеджеры контактировали непосредственно, и, как правило, это были их прямые руководители. В этой корреляции не нашлось места детским ролевым моделям и топ-менеджерам организации. Возможно, деловая этика передается только через личный контакт.

Мы убеждены, что у каждого из наших читателей есть свои ролевые модели. Они могут быть детскими или взрослыми, реальными и вымышленными, личными знакомыми или знаменитостями, как Стив Джобс. В этой главе мы предлагаем провести инвентаризацию ваших ролевых моделей, сравнить их черты, ценности и навыки с вашими. Возможно, перед вами предстанут модели, которые потеряли для вас актуальность и начали вас ограничивать. Возможно, вы увидите области, где у вас нет примеров для подражания, что тормозит ваш рост и развитие. В итоге мы попробуем собрать ваш персональный совет директоров из реальных или воображаемых героев для принятия важных, судьбоносных решений.

КУМИРЫ ДЕТСТВА

Значит, нужные книги ты в детстве читал.

В. С. Высоцкий

Первые ролевые модели в жизни ребенка — это родители, бабушки и дедушки. Их пример может оказывать влияние на формирование ценностей. Мы осторожно пишем «может», потому что большинство исследований в области поведенческой генетики показывают очень небольшой вклад родительского окружения в ценности выросших детей. Дети скорее перенимают ценности сверстников, представителей своего поколения, а не поколения родителей. Но окончательного консенсуса по этому вопросу нет, и мы считаем вполне возможным, что родители передают некоторую часть своей этики действиями и словами, закладывая основы для будущих успехов и неудач. Пожалуй, здесь важнее не то, что говорит наука, а что вы сами об этом думаете. Большинство тех, кого мы интервьюировали, с легкостью выделяли ценности и убеждения, которые им передали родители. Чему научили вас ваши близкие? Какие ваши ценности основаны на этих ролевых моделях?

Кроме родителей, вокруг нас были сверстники, учителя и наставники, тренеры в спортивных секциях, преподаватели на занятиях музыкой. Они могли быть хорошими примерами, вдохновлять на победы и помогать преодолевать сложности. Они также могли быть и плохими примерами — не так много у кого, на самом деле, в школе был гениальный учитель музыки или физкультуры — и надолго отбить у нас охоту к предмету. Кроме того (и, наверное, это самое важное), подростки часто ориентируются на своих друзей и перенимают их манеры и привычки. Кто был вашим кумиром в подростковом возрасте? Кому вы подражали? Анализ героев детства иногда помогает обнаружить места, где мы «выросли» из рамок наших ролевых моделей, где они перестали быть актуальными.

Есть еще один важный вопрос: ваши любимые книги, фильмы или мультфильмы в детстве? Как себя вели их герои, какая в этих произведениях была центральная этическая мысль? Когда Алексей Каптерев ходил на психотерапию, терапевт при обсуждении одной из проблем спросил его про любимую детскую книгу. Это оказался «Властелин Колец». Терапевт в качестве «прививки от избыточного романтизма» посоветовала посмотреть «Игру престолов» — и это сработало. Другой наш клиент обнаружил, что его сложное отношение к деньгам как к чему-то опасному почерпнуто из любимого в детстве мультфильма «Остров сокровищ».

ЛИЧНО ЗНАКОМЫЕ ЛЮДИ

У многих великих людей были великие учителя. Уоррен Баффет учился инвестициям у Бенджамина Грэма, инвестора, профессора финансов в Колумбийском университете и автора книги «Разумный инвестор». Стив Джобс восхищался Эдвином Лэндом, основателем компании Polaroid, — сначала на расстоянии, потом они познакомились лично. Встреча произошла благодаря Тому Хьюзу, который работал с Джобсом над дизайном Macintosh и ранее сотрудничал с Лэндом. Когда Джобс и Хьюз были вместе в деловой поездке в Бостоне, Хьюз предложил Лэнду устроить встречу, и тот согласился.

Встреча произошла в институтской лаборатории Лэнда — они провели три часа, обсуждая различные эксперименты и проекты. Джобс сравнил это с посещением святыни. Он часто говорил, что многому научился у Лэнда, любимая фраза Джобса про Apple как компанию, цель которой — соединить науку и искусство, принадлежит именно Лэнду. Идея, что нужно не спрашивать пользователей, чего они хотят, а давать им то, что они хотят, но даже не знают об этом, принадлежит Лэнду. Именно так была изобретена первая камера Polaroid. Лэнд просто захотел такую камеру себе и не смог найти ее на рынке. Джобс всегда подчеркивал важность фигуры Лэнда как своего вдохновителя и наставника. Фигуры, которая помогла ему сформировать собственный подход к инновациям и руководству.

Если хотите расти профессионально, наша рекомендация такова: налаживайте связи с талантливыми коллегами, внимательно наблюдайте за ними, перенимайте их успешные стратегии, копируйте их поведение (возможно, даже мелочи вроде манеры речи, если это уместно). Также рекомендуем не стесняться просить их делиться историями из своего опыта — рассказами о том, как они справлялись с проблемами, как вели себя в трудных ситуациях. Так можно лучше понять, как человек мыслит, и в дальнейшем использовать эти приемы.

Если в вашем окружении нет выдающихся людей — попробуйте сменить окружение. В первую очередь мы имеем в виду интернет-окружение. Мы понимаем, что в маленьком сибирском городке может быть трудно встретить людей уровня Эдвина Лэнда. Интернет делает возможным встречи онлайн. Смотрите выступления, читайте блоги, статьи, книги. Чему бы вы ни хотели научиться, есть немалый шанс, что кто-то уже делает это хорошо, и записи этого человека можно найти в Сети. Поищите их — и, если вам что-то понравится, посмотрите их еще раз. Вы заметите интереснейшие вещи, которые вы пропустили при первом просмотре. Если вам захочется пересмотреть и в третий раз — поздравляем, вы нашли себе ролевую модель.

В нашей практике мы встречали два типа людей: одни «по уши влюбляются» в своих героев, каждый раз проходя цикл «очарование — разочарование». На первом этапе они запоем смотрят на своих ролевых моделей, впитывая как губка все, что могут забрать себе. И только на втором этапе понимают, что у этого есть какая-то темная сторона — цена, которая не вполне их устраивает. У гениального музыканта обнаруживаются проблемы с алкоголем, прекрасный менеджер оказывается скверным семьянином, выдающийся философ постоянно в депрессии и оживляется лишь в моменты, когда у него берут интервью.

Люди второго типа более осторожны. Они почти сразу видят слабые стороны своих ролевых моделей. «Я мог бы очень много узнать про бизнес у Паши, и я думаю, он был бы отличным примером для меня, но отдельные его черты мне совершенно несимпатичны», — такое мы слышим от них. Они занимаются тем, что профессор Лондонской школы бизнеса и эксперт по лидерству Эрминия Ибарра называет селективным подражанием. Ибарра и сама предлагает действовать так: не копировать полностью одну ролевую модель, а перенимать приемы и стили поведения у нескольких ролевых моделей одновременно, чтобы создать свой уникальный профессиональный образ как мозаику, как пазл.

Нам кажется, что сильная влюбленность дает возможность глубоко понять саму суть гениального, исключительного мастерства. У этого действительно есть цена в виде последующего отката, но ничто в этом мире не бесплатно. Один из авторов более 20 лет назад был на семинаре, где ведущий рекомендовал в подобных ситуациях читать мантру: «Мое дорогое бессознательное! Я собираюсь подражать поведению этого человека. Пожалуйста, огради меня от негативных эффектов, о которых я пока даже не подозреваю, и позволь мне взять лишь то, что мне действительно нужно».

Не теряем ли мы аутентичность при копировании других? Мы признаем ценность верности себе. Однако слишком жесткое намерение «быть верным себе» в обучении скорее мешает. Мы порой не знаем, какая наша часть истинно наша.

Гибкий подход, при котором люди пробуют разные идентичности и развиваются, обучаясь на примере многочисленных ролевых моделей, оказывается более эффективен в динамичной среде. Кроме того, вы даже лучше поймете «истинного себя» на контрасте, наблюдая за тем, что к вам не прилипает несмотря ни на что.

ЗНАМЕНИТОСТИ

В 2011 году один из авторов, Алексей Каптерев, написал книгу «Мастерство презентаций», которая стала одной из самых популярных книг о презентациях на русском языке. Еще за пять лет до этого Алексей почти ничего о презентациях не знал. Его знакомство с данной сферой началось с задания «разобраться в этом» от партнера консалтинговой компании, где он тогда работал. Алексей начал читать блог Presentation Zen, который вел Гарр Рейнольдс, бывший сотрудник Apple, посвященный подробному разбору презентационного стиля Стива Джобса. На тот момент Джобс был в зените славы. Его лучшие выступления, презентации различных моделей iPod, MacBook и, конечно же, первого iPhone собирали миллионы просмотров. Наряду со спикерами TED это был один из лучших примеров для подражания.

Про презентации Джобса к тому моменту уже было написано немало. Однако в дополнение к чтению Алексей собрал небольшую группу друзей, «группу практики», где они пытались, насколько возможно, копировать презентационный стиль Джобса. Участники писали транскрипты выступлений, учили куски наизусть, воспроизводили слайды — потом собирали все в один продукт, копируя не только текст, но и жесты, мимику, интонации. Это была середина 2000-х, и сейчас об этом странно вспоминать — сколько же тогда было свободного времени! Автоматических расшифровщиков еще не было, но это даже хорошо. Расшифровка вручную, повтор одних и тех же фрагментов по много раз позволяет намного лучше прочувствовать динамику речи. Все это в итоге привело к тому, что сейчас у Алексея — карьера презентационного тренера и консультанта продолжительностью в 15 лет, выступления на международных конференциях, преподавательская деятельность в программах Московской школы управления «Сколково», в Стокгольмской школе экономики, лекция в Гарварде.

Сегодня мы имеем уникальную возможность учиться у самых успешных лидеров — как прошлого, так и настоящего, — не встречаясь с ними лично. Благодаря коллекциям видео- и аудиозаписей мы можем изучать опыт Уинстона Черчилля, Мартина Лютера Кинга, Уоррена Баффета, Дженсена Хуанга, Шерил Сэндберг, Сафры Кац и других. Бесчисленные книги, мемуары, огромное количество видео, где многие из них делятся своей жизненной философией и профессиональными взглядами, дают возможность понять, как они думали и принимали решения. Например, если вы интересуетесь риторикой и коммуникацией, разумеется, вам стоит познакомиться со знаменитыми речами Мартина Лютера Кинга, в которых он защищал идеи равенства. Стоит прочитать их вслух, может быть, даже перед аудиторией — в качестве упражнения. В этих текстах — уроки по коммуникации и тому, как вдохновлять людей. Но еще они дают возможность прочувствовать эмоциональность, страсть Кинга изнутри. У многих знаменитостей прошлого есть аккаунты в социальных сетях, которые ведут их поклонники: они постят туда цитаты, фотографии или видео. Подписавшись на такие аккаунты, вы можете постоянно находиться в поле ваших героев.

Из того, что пишут знаменитости настоящего, мы рекомендуем статьи Баффета в журнале Berkshire Hathaway — в них он делится своим подходом к инвестициям, к управлению командой и принятию решений. Мы рекомендуем эссе венчурного инвестора Пола Грэма, хакера-философа, основателя одного из первых акселераторов для стартапов Y Combinator, раннего инвестора в DropBox и Airbnb. Читая данные тексты, мы понимаем принципы и философию, которые привели этих людей к успеху. Бесценный источник вдохновения для нас — жанр «выступлений на выпускных» (commencement address) в американских университетах. Успешные предприниматели, ученые, актеры, сценаристы, авторы книг дают советы не только тем, кто начинает профессиональную жизнь, но и, по сути, самим себе в юности. В этих выступлениях они резюмируют весь свой жизненный опыт. Вы можете посмотреть выступления Билла Гейтса, Джоан Роулинг, Нила Геймана, Опры Уинфри, Джеффа Безоса, Джима Керри, Мерил Стрип, Ларри Пейджа, Тима Кука и, конечно же, Стива Джобса, чье выступление в этом жанре мы уже цитировали. Для Джобса это не одна из его стандартных бизнес-презентаций. Нет слайдов, он не ходит по сцене. Он стоит за кафедрой и читает по бумажке! Выступление посмотрели десятки миллионов человек, оторваться от него невозможно, потому что мы видим на сцене великого человека со всеми его достоинствами и недостатками.

Неудачи великих людей изучать не менее интересно, чем успехи. История смерти Джобса может быть даже более поучительна, чем история его жизни. В 2003 году у него диагностировали рак поджелудочной железы. Вопреки рекомендациям врачей Джобс отказался от традиционного лечения — хирургии и химиотерапии. Вместо этого он предпочел довериться альтернативной медицине. Джобс практиковал дзен-буддизм, придерживался строгой вегетарианской диеты и надеялся, что травы и фрукты остановят распространение болезни. Лишь через девять месяцев после постановки диагноза друзья и коллеги смогли убедить его все же пройти хирургическое удаление опухоли. После операции Джобс продолжал придерживаться альтернативной терапии, отказываясь от стандартных методов лечения рака. Хотя мы не можем знать этого наверняка, но, вероятнее всего, это существенно снизило его шансы на выздоровление (о чем позже говорили многие авторитетные специалисты из области медицины). Пятого октября 2011 года он скончался в своем доме в Пало-Альто в возрасте 56 лет.

В ошибках и провалах содержатся бесценные уроки. Рассматривая хронику падения WeWork, показанную в сериале WeCrashed, или решения, приведшие к банкротству Enron, показанные в фильме «Enron. Самые смышленые парни в комнате», мы понимаем, как точно не стоит строить корпоративную культуру и что такое конфликт интересов. Анализируя ошибки, мы можем понять, какие проблемы нормальны и неизбежны, а каких можно было бы избежать. В целом не делайте на ваших героев слишком большие ставки. Они всего лишь люди, а человеческое величие непостоянно. Боги могут благоволить героям — но лишь какое-то время, потом они неизбежно переключаются на других. Мы рекомендуем диверсифицировать ставки.

ВЫМЫШЛЕННЫЕ ПЕРСОНАЖИ

Хорошую ролевую модель бывает сложно найти, если мы слишком сужаем рамки поиска. Люди часто думают, что учиться можно лишь у практиков, у реальных людей. Но зачем тогда уроки литературы в школе? Зачем подростков мучают Шекспиром и Достоевским? Не только чтобы погрузить в культурный контекст — но и чтобы научить принимать взрослые решения. Сказка — ложь, да в ней намек. Множество бизнес-бестселлеров — «Цель» Элияху Голдратта, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони или «Фактор Фреда» Марка Санборна — написаны как художественные произведения, но они по-прежнему работают как бизнес-литература.

Бизнес-школы начинают использовать художественную литературу для обучения лидеров все чаще. В Гарвардской и Стэнфордской школах бизнеса книги из школьной программы включены в ряд курсов по лидерству и организационному поведению. Есть целые курсы, где классическая и современная литература используется для анализа этических вопросов, разбора сложных моральных дилемм и развития лидерских качеств. «Что бы сделал на моем месте Шерлок Холмс? Сэм Гэмджи? Чайка по имени Джонатан Ливингстон?»

Роберт Макки, гуру сценарного мастерства, в своей книге «История на миллион долларов» пишет о концепции художественной, или эмоциональной, правды, которая отличается от фактической правды. Если мы хотим, чтобы зритель забыл об условности театра или кино и действительно поверил в происходящее, актерская игра должна быть неотличима от поведения людей в жизни.

Когда Станиславский кричал «не верю!» актерам — он не имел в виду, что стоящий перед ним на сцене человек не похож на Гамлета. Он имел в виду, что не верил в логику действий персонажа, в его эмоциональную искренность. Макки подчеркивает: даже в документальном кино важно не просто точно отображать факты, а создавать правдоподобные и эмоционально резонансные истории, которые способны передавать глубину человеческого опыта.

Даже у полностью вымышленных персонажей можно чему-то научиться. Хотя популярность не означает безусловной авторитетности, в художественном произведении это всегда индикатор «чего-то правильного».

Того, что задевает струны души. Реальные истории сложны, многослойны и противоречивы, в них множество незначительных и не связанных между собой фактов, из которых сложно делать выводы. В художественных жанрах, где больше свободы создавать и удалять, есть возможность более глубокого эмоционального проникновения в суть.

Какие ваши любимые книги, кто в них ваши любимые герои? Если вам нравится «Властелин колец» — с кем вы себя ассоциируете? С Фродо? С Гэндальфом? С Арагорном? Каковы ценности и суперспособности у этого персонажа? Как они связаны с вашими ценностями и суперспособностями?

АРХЕТИПЫ

Арагорн — воин. Гэндальф — мудрец. Фродо — молодой ученик, или, говоря языком другого эпоса, падаван. Все это — архетипы. Думаем, читателям знакомо это слово. Архетипом называется универсальный символ или образ, который, согласно теории Карла Густава Юнга, существует в так называемом коллективном бессознательном. Он проявляется в мифах, легендах, искусстве и снах. Он представляет собой фундаментальный аспект человеческого опыта, который формирует наше восприятие как мира, так и самих себя. Юнг не верил, что люди рождаются в состоянии «чистой доски» (tabula rasa). Он считал, что есть образы, которые являются неизменной частью человеческой природы и существуют в каждом из нас вне зависимости от культурного контекста и эпохи.

Юнг считал, что архетипы не ограничиваются лишь древними мифами и религиозными текстами. Они продолжают влиять на современную культуру (литературу, кино, искусство) и проникают в нашу повседневную жизнь. Каждый раз, когда мы видим героя, преодолевающего трудности, или мудреца, дающего важные советы, мы сталкиваемся с архетипическими образами. Они пробуждают в нас глубокие эмоциональные реакции. Юнг считал, что осознание архетипов в своей жизни и их интеграция в сознание могут привести к более полному пониманию себя и мира. Он видел в этом процесс индивидуации — путь к целостности, осознанию и принятию всех аспектов своего «я», включая и светлые, и темные стороны.

Архетипы — это своего рода заготовки, из которых возникают все персонажи в культурных продуктах — в мифологии, литературе, кинематографе. Юнг видел их как выражения коллективного бессознательного, то есть слоя психики, общего для всех людей.

Архетипы не осознаются напрямую — они существуют на глубоком уровне нашего воображения и проявляются в нашем поведении. Нас будет трогать образ Воина или Матери вне зависимости от культурного контекста. Людям, игравшим в настольные или компьютерные ролевые игры, будет понятно выражение «класс персонажа»: маг, варвар, следопыт или бард. Это «заготовка персонажа», которую выбирают перед началом игры. Мы все играем в игру нашей жизни каким-то персонажем, и выбор «заготовки» облегчает персональный брендинг и помогает в планировании развития этого персонажа. Маг прокачивает магические навыки, а бард — игру на лютне.

Теория Юнга широко применяется в рекламе. Бренды используют ее, когда хотят наладить контакт с целевой аудиторией на глубоком бессознательном уровне.

В интервью с автором книги Harley-Davidson: The Biker Brand представители бренда в открытую говорили, что компания сознательно использует архетип бунтаря в своем позиционировании, создавая образ свободы и независимости. Это повышает узнаваемость, людям легче понять, с чем они имеют дело. Байкер-бунтарь — очень узнаваемый образ как в кино, так и в реальной жизни. Кто-то боится и ненавидит его, кто-то героизирует, но мало кого он оставляет равнодушным. Это отличный выбор для нишевого бренда, такого, который изначально не должен нравиться всем.

Нужно признать, что количественных исследований об эффективности подхода, основанного на архетипах, очень мало. В основном наша доказательная база — в кейсах и качественных исследованиях. Они демонстрируют, что бренды, использующие архетипы, действительно имеют более высокую узнаваемость и запоминаемость по сравнению с брендами, явно в архетипы не попадающие.

Архетипы дают готовую рамку для сторителлинга, это помогает клиентам легко идентифицировать себя с брендом, повышает эмоциональную вовлеченность, увеличивает лояльность и влияет на позитивное решение о покупке. Мы видим, как бренды вроде Nike (герой) или Apple (волшебник) создают вокруг себя что-то вроде культа, постоянно напоминая о своих отличительных сторонах.

В Интернете можно найти любительскую нарезку из выступлений Стива Джобса, где тот на разные лады повторяет слова «магический», «как по волшебству» и так далее. Мы не считаем, что архетипы — гарантированная формула успеха, но признаём: есть заметные указания на то, что работа с ними может повысить эффективность бренд-коммуникации (если архетипы применять адекватно).

Есть ли какой-то список архетипов, из которого можно выбрать? Проблема в том, что в работах самого Юнга не было какого-то определенного списка архетипов, как не было и четких критериев того, что вообще можно назвать архетипом.

С научной точки зрения архетипы можно рассматривать как воплощение универсальных человеческих ценностей, которые находят свое отражение в различных культурах и эпохах. Список универсальных ценностей Шалома Шварца охватывает основные моральные и социальные ориентиры, присущие людям во всех обществах. Но ценности абстрактны. Людям трудно не только их применять практически, но и даже просто понять, что это такое.

Архетипы дают возможность придать ценностям узнаваемый человеческий образ, сделать их более осязаемыми, понятными и применимыми.

Наша книга посвящена архетипу «герой». Это — базовый архетип, в котором мы видим всех наших читателей. Он символизирует стремление к достижению великих целей, преодолению трудностей, к борьбе за высокие идеалы. Герой есть во всех культурах — будь то Геракл в древнегреческой мифологии или король Артур в легендах о рыцарях Круглого стола. Герой символизирует стремление человека к самореализации, к победе над страхом и к достижению целей (как материальных, так и идеалистических), несмотря на препятствия. Представители агентства Wieden+Kennedy, которое работало с Nike над созданием культового слогана Just Do It говорили, что стратегия Nike всегда была про создание и поддержание в массовом создании образа героя, который преодолевает трудности и достигает своих целей.

Другой популярный архетип — «мать». Это забота, плодородие и жизнь. Образ матери присутствует в различных формах в культурах по всему миру, будь то Богородица в христианстве или Гея, богиня Земли, в греческой мифологии. Материнский архетип символизирует источник всего живого, защиту и безусловную любовь. Образ тесно связан с ценностями «благожелательность» и «традиции». Архетип часто используют компании в потребительском сегменте рынка, такие как Nestle, Johnson&Johnson и, что необычно для автопрома, Toyota, подчеркивая в своей рекламе надежность и безопасность, необходимые в семейных поездках.

Энергия архетипа «трикстер» — хаос, разрушение, обман и немного веселых розыгрышей. Примеры этого архетипа — Локи в скандинавской мифологии, Джокер в «Бэтмене» и Джек Воробей в «Пиратах Карибского моря». Это архетип антигероя, лишенного традиционных героических качеств, таких как ответственность или стремление к добру. Трикстер нарушает правила и порождает непредсказуемость. Ценности в архетипах могут быть негативно окрашены, у каждой ценности есть «тень». Там, где есть образ доброго короля, будет существовать и образ злого тирана. При этом в легендах и эпосах действия трикстера часто приводят к добру. Трикстер олицетворяет парадокс, известный в экономике как «созидательное разрушение». Несмотря на отсутствие склонности к созиданию, он косвенно ему способствует, разрушая старое, чтобы дать место новому. В контексте ценностей это может отражать ценности «стимуляция» и «гедонизм», где важнее всего новизна и отсутствие скуки. Этот архетип используют такие компании, как Burger King и Virgin Group (бренд, который унаследовал «трикстерский» характер своего основателя, Ричарда Брэнсона).

Какую бы ценность вы назвали основной, ведущей для себя? Какую второй, дополнительной? Мы помним про наш тезис о поиске уникальности на стыках, но, если у вас больше трех ведущих ценностей, это сильно затрудняет коммуникацию. Мы понимаем, о чем будет писать в соцсетях маг, а о чем — правитель. Мы можем легко представить правителя-мага. Но если вы защитник-сибарит-бунтарь-провидец, вам будет сложно выстроить ясное позиционирование. Попробуйте честно ответить на вопрос: соответствует ли вашему ведущему архетипу ваша коммуникация? То, как вы одеваетесь? То, как вы презентуете себя? То, чем вы занимаетесь каждый день?

Однажды на консалтинговом проекте нам встретился директор крупной ИТ-компании, который сам не меньше двух часов в день занимался программированием. Он вырос в начальники из программиста, считал программирование важной частью своей профессиональной идентичности и основой для контакта с рядовыми сотрудниками. Проблема была в том, что за программированием он не успевал делать основную работу директора. Рядовые сотрудники, хоть и уважали его, но смотрели на его занятие как на чудачество (чем оно, по сути, и являлось). Человек явно нашел себя в архетипе «исследователь» и никак не мог пересесть в архетип «правитель», чего требовали от него новые обязанности. В итоге через пару лет он уступил свое место новому руководителю — который тоже вырос из разработчика, но успешно смог программирование бросить. Замечаете ли вы, как вы вырастаете из одного архетипа в другой? Какие элементы старого образа можно отпустить?

Предположим, вы нашли себя в архетипе «славный малый», а хотите быть «героем». Или, может быть, вы уже «герой»-менеджер, но в последнее время подустали и хотите трансформироваться в «мудреца» — ментора или коуча. Попробуйте понять, что вам нужно отпустить, чтобы эта трансформация завершилась. Что поменять в поведении, коммуникации, в вашем образе? Некоторые люди символически отпускают «бороду мудреца» или, наоборот, бреются налысо, как подвижники. Сильный ход, но, пожалуйста, не торопитесь с этим. Для начала нужно понять, куда идти. Понять, в чем заключается ваш квест.

СОБЕРИТЕ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Архетип «мудрец» олицетворяет знание, понимание и способность к руководству. Этот образ часто проявляется как наставник, помогающий герою в пути советами и знаниями, нужными для преодоления препятствий: Мерлин в легендах о короле Артуре, Гэндальф во «Властелине колец», Дамблдор в «Гарри Поттере». Аналогичные женские архетипы — Галадриэль у Толкиена, Минерва Макгонагалл у Роулинг. «Мудрец» также символизирует проницательность и интуицию, которые помогают принимать правильные решения в сложных ситуациях, он отражает такие ценности, как справедливость и самостоятельность, с акцентом на мудрые решения и свободу мысли.

Будет здорово, если перед путешествием (или в самом пути) вы найдете себе такого мудреца-ментора. Ментор — это имя наставника Телемаха, сына Одиссея. Именно устами Ментора часто говорит Афина, главный спутник Телемаха в его поисках отца. Ментор может быть одновременно и ролевой моделью, и карьерным советником, помощником в делах, который использует силу своих обширных социальных контактов. Есть ли у вас ментор? Если нет, кто мог бы им стать? Какими качествами он должен обладать?

Помощники появляются там и тогда, где возникает проблема. Но о проблемах мы пока говорить не начинали. Так, может быть, не стоит пока торопиться? Но можно постепенно начать приглядываться к окружающим вас «гуру», закидывать удочки и выяснять: может ли кто-то встречаться с вами на пару часов в месяц за чашечкой кофе ради дружеского совета? Сделайте первый шаг, но перед этим задайте себе вопрос: «Почему именно этот человек?» И подумайте: чем вы можете быть полезны в ответ?

На пути неизбежно наступит момент, когда нужно будет принимать сложные, тяжелые решения. Мы гарантируем, что без этого не обойдется. Принимать такие решения в одиночку всегда невероятно тяжело — это огромная ответственность и большая моральная нагрузка. Решение всегда за вами, но, если есть хоть малейший шанс подпитаться от кого-то уверенностью в правильности этого решения, — сделайте это. Если есть возможность подстраховаться и оградить себя от глупых ошибок — посоветуйтесь со старшим товарищем. В идеале — не одним.

Соберите личный «совет директоров». У вас есть 3–5 базовых ценностей — найдите от трех до пяти человек, которые будут эти ценности для вас воплощать.

В этот совет могут входить ваши друзья, но там не должны быть только друзья. Это может быть ваш коуч. Ваш наставник, человек, с которым вы общаетесь редко, но которого очень уважаете, считаете выше себя по уровню.

Как вариант — можно вступить в мастермайнд или в группу коучинга и презентовать свои вопросы и кейсы там. Таких групп сейчас очень много. Еще один бюджетный вариант — совет директоров из персонажей, управляемых искусственным интеллектом. Натренировать ИИ-персонажа на корпусе публикаций из соцсетей несложно, а если речь идет о популярных авторах или публичных фигурах, любая модель сможет это сделать прямо «из коробки».

Для наглядности приведем пример промпта для нейросети (разумеется, вам не нужно повторять его буквально):

«Ты — мой личный совет директоров, в который входят: Гэндальф, Сэм Альтман и далай-лама. Я задам вопрос, а совет посовещается и даст самый уникальный, актуальный, инновационный ответ. Говори отдельными голосами, как на заседании совета директоров. Выбери самого релевантного персонажа для выступления и говори от его имени, укажи, какой персонаж говорит. Задавай мне дополнительные вопросы, если это необходимо, когда вопросы помогут мне лучше разобраться в ситуации или дадут тебе больше материала для ответа. Если какой-то член совета будет не согласен с выраженным мнением или вопросом другого члена совета, укажи его позицию».

Любая ИИ-модель прекрасно ответит на вопрос «Что бы сделал Иисус?» Мы регулярно совещаемся с ИИ-советом по тем вопросам, где нам не хочется беспокоить живых людей. Валидация, подтверждение твоей точки зрения от людей уровня Бертрана Рассела невероятно заряжает. Критика, которую мы получаем, кажется нам разумной и оправданной, ведь это люди, которых мы сами выбрали. Это не стоит практически ничего, но это — огромное подспорье в принятии решений.

В итоге вы станете собой

Помните: как бы вы ни старались стать похожим на ваших героев и приблизиться к вашим идеалам, у вас не получится до конца это сделать. Вы отдельный, уникальный человек. Культурный и экономический контекст, в котором вы существуете, отличается от того, что был (или есть) у ваших героев. Именно на контрасте у вас получится что-то свое, именно так вы поймете, что это — ваше. Именно поэтому стоит копировать ролевые модели — чтобы лучше понять, что ваше, а что нет. Вот как об этом сказал в своем выступлении перед выпускниками Дартмутского колледжа знаменитый американский комик и телеведущий Конан О’Брайен: «В 1950-е годы на телевидении был очень смешной комик по имени Джек Бенни. Большая звезда, один из величайших комиков своего поколения. Молодой Джонни Карсон, представитель уже следующего поколения телезвезд, очень хотел быть Джеком Бенни. В некоторых аспектах он был похож на него, но во многих — нет. Он подражал Джеку Бенни, но личные особенности и изменившийся формат телевидения потянули его в другом направлении. Именно это несовершенство сделало его самым смешным человеком его поколения. Дэвид Леттерман хотел быть Джонни Карсоном, но он им не стал — поэтому мое поколение комиков уже хотело быть Дэвидом Леттерманом. Никто из нас не достиг этой цели. Суть в том, что наша неспособность стать нашим идеалом и делает нас уникальными. Если принять неудачу и правильно с ней справиться, она может стать катализатором глубоких изменений».

ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ОКОНЧЕНА

На этом этапе у вас должны проявиться какие-то базовые ценности, от трех до пяти, — большие темы вашей жизни. Они могут быть воплощены в ваших героях, в ваших архетипах — но стоять за ними будут ваши таланты, ваши интересы и черты вашего характера. Небольшой отряд героев, подобный тем, которыми играют в компьютерные ролевые игры. Их уникальное сочетание делает вас вами, превращает вас в многослойного, живого персонажа. Если у вас это уже есть — поздравляем, персонаж собран, подготовка к путешествию завершена. Мы наконец-то отправляемся в путь. А если вы уже были на этом пути, перед тем как взять книгу в руки, то этот короткий привал был для того, чтобы понять, куда двигаться дальше. Теперь привал окончен, мы идем в новом направлении. В каком же?

Бывают люди, для которых основной ориентир — их собственные проблемы. Основатель Polaroid Эдвин Лэнд хотел камеру, которая мгновенно печатает фотографии, избавляя от необходимости идти в фотоателье и ждать несколько дней, пока фотографии будут проявлены и распечатаны. Но бывают люди, ориентированные на инновации, на новые возможности, на новые технологии. Они не знают, какую проблему технология решает, им достаточно, что она новая. Наконец, бывают визионеры, которые сразу четко видят образ будущего — хотя они не всегда знают, как туда попасть или какую проблему это решает.

Мы не думаем, что какой-то из этих способов объективно лучше. Мы сами, авторы этой книги, — люди типа Эдвина Лэнда, мы решаем проблемы. Поэтому главы второй части мы писали в той последовательности, которая подходит лично для нас. Мы начинаем с проблем.

Часть II. Социальное

Глава 6. Проблемы

Коммуникация — это точка зрения на проблему.

Роберт Крэйг

После Второй мировой войны компания Toyota находилась в тяжелом финансовом положении. Избыточно сложные процессы, огромные складские запасы и высокий процент брака привели к тому, что себестоимость была в среднем на 30% выше, чем у конкурентов из Детройта. От момента заказа до момента поставки готового автомобиля проходило не менее шести месяцев, а иногда и целый год! Десятую часть всех выпускаемых Toyota машин возвращали на доработку — из-за брака. Именно эти условия подвигли Тайити Оно и Киитиро Тоёда разработать стратегию, которая потом легла в основу концепции «бережливого производства», о которой сегодня знают все, кто хоть раз имел дело с производственными процессами. Стратегия называется «кайдзен» и легко укладывается в несколько пунктов: устранение потерь (они называются словом «муда»), постоянное улучшение, управление запасами (принцип «точно в срок»), принятие решений на месте, а не удаленно («гэмба»). Стратегия оказалась невероятно удачной, но могла ли она родиться в сытые годы? Конечно, нет. «И так все хорошо». Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло.

Люди любят истории о посттравматическом росте, о «развитии через стресс». Предсказуемые сюжетные элементы в сказках: злой дракон, волшебный меч, прекрасная принцесса, которую спасает рыцарь. А также — неизбежное «жили долго и счастливо», которое никогда не описывается в подробностях, но всегда звучит притягательно.

Во второй части книги мы поговорим обо всех этих элементах. «Долго и счастливо» — это видение, принцесса — целевая аудитория, меч-кладенец — решение, а дракон — это проблема. Эта глава посвящена дракону.

Когда-то давно Алексей Каптерев учился на курсах стендапа в Нью-Йорке. Первое задание, которое дал тренер, выглядело так: «Запишите 10 вещей, которые вас раздражают». Это базовое упражнение для любого начинающего комика — «Что мы хотим высмеять?» Высмеять (если подходить к этому правильно) — это значит попытаться решить проблему. Так же начинается и подготовка к презентации любого стартапа. Пример правильной постановки проблемы и успешного ее решения — классический питч-дек Dropbox для акселератора Y Combinator из далекого 2007 года. Первый слайд — название презентации, и уже на втором слайде мы видим там фотографию заваленного хламом офиса, а следом появляется текст:

На дворе 2007 год, а мы все еще не можем без проблем:

• Работать сразу на нескольких компьютерах.

• Делиться файлами внутри команды.

• Выкладывать фото и видео в Сеть.

• Защищать загруженные файлы.

Может ли быть стартап без проблемы? Такие примеры есть, и самый известный из них — OpenAI. Один из его основателей, Грег Брокман, признавался, что за идеей стартапа изначально не стояло никакой проблемы. Была технология, которой они увлеклись. Идея же была в том, чтобы дать пользователям вполне универсальный инструмент, который те уже сами применят для решения своих проблем. Фонды говорили, что это неправильно, а фаундеры отвечали: «Ну как хотите, тогда не инвестируйте». Могли себе позволить. Ведь один из кофаундеров, Сэм Альтман, — бывший президент Y Combinator, так что и с привлечением финансирования у OpenAI вряд ли были большие проблемы.

Но вам проблема точно нужна. В драматургической парадигме движение без конфликта невозможно. «Если аудитория начинает скучать — это верный признак отсутствия конфликта», — писал Лайош Эгри в «Искусстве драматургии». Мы уже упоминали, что негативная мотивация работает в несколько раз лучше, чем позитивная. Поэтому ваша стратегия и нуждается в проблеме. Несколько лет назад нас невероятно впечатлила книга американского профессора Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Мы очень рекомендуем вам эту книгу. В ней один из самых известных экспертов в области стратегического менеджмента предлагает фундаментальный анализ того, что отличает успешную стратегию от провальной.

Румельт пишет, что плохая стратегия часто замаскирована хорошо звучащими лозунгами, декларациями и целями, за которыми не стоят реальные ценности. Плохая стратегия — это не план, а, скорее, желание, представленное в виде длинных списков задач без четкого понимания способа их выполнения. Хорошая стратегия, напротив, основана на ясном понимании проблемы и включает в себя детализированный план действий по ее решению. Она фокусируется на ключевых вызовах, которые необходимо преодолеть, чтобы добиться успеха.

В основе любой хорошей стратегии — понимание как текущего состояния дел, так и желаемого результата. Между этими двумя точками всегда существует разрыв — это и есть проблема, которую нужно решить. Без нее стратегия теряет смысл: если нет проблемы, нет вызова, нет и нужды в стратегическом подходе.

Хорошая стратегия — это методы, позволяющие сконцентрировать ресурсы и усилия на решении лишь самых критичных, приоритетных задач.

Проблема может быть не только внешней (относящейся к клиентам), но и внутренней (относящейся к компании). Хороший пример тому — компания Netflix. В начале 2000-х там увидели проблему в своей тогдашней бизнес-модели, она была связана с доставкой DVD по почте. Да-да, Netflix изначально был компанией, доставляющей DVD! Модель вполне успешно работала, но в ней же заключалась и огромная проблема. Доставка требовала значительных затрат на логистику, управление складскими запасами, обслуживание возвратов и обновление коллекции фильмов. Она серьезно ограничивала доступность контента для пользователей. Клиенты могли заказывать лишь определенное количество дисков в месяц, а время ожидания между возвратом дисков и получением новых влияло на их ощущение удовлетворенности от сервиса в целом.

В это время на рынке уже был YouTube. Начали появляться и другие конкуренты, такие как Hulu и Amazon, которые предлагали подписку на потоковое видео. Это означало доступ к огромной библиотеке фильмов и сериалов мгновенно, без необходимости физической доставки дисков. Новую угрозу нельзя было игнорировать. Конечно, у конкурентов тоже были проблемы: фильмы не всегда загружались быстро, их нельзя было скачать себе целиком. Рассмотрев все факторы в совокупности и увидев их как одну большую проблему, в Netflix приняли стратегическое решение: перейти от модели доставки к модели потокового вещания. Это позволило радикально снизить логистические издержки, улучшить пользовательский опыт и привлечь новую, более молодую аудиторию.

Проблема служит мощным источником мотивации не только для владельца бизнеса, но и для команды. Когда люди видят конкретную проблему и четко осознают ее, они ощущают необходимость действовать. Проблема стимулирует инновации, заставляет выйти за рамки привычного, искать новые решения и использовать имеющиеся ресурсы максимально эффективно. Проблема фиксирует фокус, создает единую точку приложения усилий.

Пример того, как проблема помогает точно определить, на чем сосредоточиться, а от чего следует отказаться, — компания Tesla. Какую проблему там решают? Мы легко ответим на этот вопрос: это проблема глобального изменения климата и необходимости перехода от двигателей внутреннего сгорания на электрическую тягу. Половина презентаций Илона Маска как CEO Tesla в 2010-х начинались с так называемой хоккейной клюшки — графика экспоненциального роста углеродных выбросов в атмосферу. Поэтому, когда в Tesla обсуждали проект строительства высокоскоростной транспортной системы Hyperloop (а это была идея самого Маска), то от нее решили отказаться. Проект имел отношение к транспорту, а не к глобальному потеплению. Tesla не транспортная компания, она решает другую проблему. При этом Tesla купила Solar City и создала на ее базе Tesla Energy, хотя солнечные панели не имеют прямого отношения к автопрому.

Проблема задает рамки и критерии для оценки стратегических решений: если действия не способствуют решению проблемы, они, вероятно, не часть стратегии. Без понимания проблемы сложно определить, насколько успешной оказалась стратегия, оценить, насколько эффективно были использованы ресурсы, какие действия принесли наибольший результат. Более того, наличие проблемы в поле зрения позволяет вести мониторинг и корректировать стратегию в процессе реализации. А это означает гибкость и адаптивность к изменениям.

Наличие ясной проблемы стимулирует креативность. Вызов, который невозможно проигнорировать, заставляет команду искать нестандартные подходы и решения, а они могут стать новыми конкурентными преимуществами. Десятилетиями стоимость запуска спутника или доставки груза на орбиту была воистину космической. Одна из главных причин заключалась в том, что немалая часть ракеты просто сгорала в атмосфере. В SpaceX сфокусировались на решении этой проблемы. И стратегия, сосредоточенная на создании многоразовых ракет, привела к революции в космической индустрии и значительному снижению стоимости запусков.

Итак: проблема — неотъемлемая часть любой хорошей стратегии. Она не только задает направление и определяет фокус действий, но и служит источником мотивации, критерием оценки успеха и стимулом для инноваций. Стратегия без проблемы теряет свою значимость и превращается просто в набор действий, не имеющих четкой цели. Включение проблемы в стратегию делает процесс целенаправленным, динамичным и способным приводить к реальным изменениям и улучшениям.

Проблема — это то, что выбешивает. Что вас выбешивает? Глупость, неэффективность? Да, но не только. В какой момент просыпается ваша мораль и говорит: «Так, дело даже не в том, что это неэффективно! Это просто фу так поступать!» Это и есть логово вашего дракона. Алгоритм такой: сначала осознаем причину сильной эмоциональной реакции, а следом за этим ищем способ не идти не поводу у этой реакции, не бежать сломя голову к этому логову на верную смерть. Начинаем думать.

КАК ВЫБРАТЬ ПРОБЛЕМУ?

Суть этой главы можно выразить в одной фразе: найдите проблему, которая цепляет лично вас и для решения которой у вас есть ресурсы. Персонально вашу проблему или проблему других людей. Вы можете выбрать для решения проблему животных, деревьев, камней, любого элемента окружающей среды. Главное, чтобы эта проблема беспокоила лично вас, потому что, как только она перестанет вас беспокоить, она перестанет работать как мотивация. А если эта проблема беспокоит вас, то сделать так, чтобы она начала беспокоить других, — дело техники.

У легендарного альпиниста Ивона Шуинара была проблема: он хотел совершать восхождения по маршрутам, где было буквально не за что зацепиться. Он стал одним из первых, кто начал использовать самодельные металлические крючья, чтобы крепить веревки к скалам во время восхождений. Купить такие крючья было негде, он делал их сам и продавал друзьям, таким же альпинистам. Постепенно спрос вырос настолько, что Шуинар основал компанию под названием Chouinard Equipment, которая производила эти приспособления — сначала из мягкого металла, а потом из углеродистой стали. Их начали называть Chouinard Pitons, «крючья Шуинара». Однако вскоре Шуинар понял, что частое забивание металлических крючьев в скалы наносит непоправимый вред природе — приводит к повреждению естественных трещин и выступов, портит рельеф и делает невозможным использование этих склонов для восхождений в будущем. Да, но кого это волнует?! Это волновало Шуинара, и этого оказалось достаточно. Внутренний голос ему подсказывал, что так делать нехорошо. Он свернул производство крючьев и вместо этого начал делать более бережные к скалам приспособления, которые можно было устанавливать в трещинах временно, не нанося существенного вреда. Потом, разобравшись в производстве и логистике, он решил заняться одеждой — сначала для альпинизма, а затем и для других видов активного отдыха. Он начал производить прочные и износостойкие куртки, скалолазные брюки и другую экипировку, используя материалы, которые в 1970-х только появились, например Gore-Tex. Сегодня его компания известна под брендом Patagonia, а пуховые жилетки этого бренда (случайно или нет) стали униформой венчурных инвесторов Кремниевой долины.

Так как же выбрать свою проблему? За ответ на этот вопрос идет нешуточная борьба, как на боксерском ринге. В красном углу — Стив Джобс, основатель Apple (куда же мы без его примера). Совет Джобса мы хорошо знаем: «Следуй за собственной страстью». В синем углу — профессор Скотт Гэллоуэй, который категорически рекомендует так не делать, а, наоборот, следовать за рыночным спросом. Немногие имеют страсть к разработке ПО для бухучета, говорит он. Но в момент, когда люди видят потенциальную прибыль в любом, даже самом скучном деле, страсть появляется. Скажем, у них страсть к автомобилям марки «Мазератти», и этого достаточно. В качестве рефери у нас — Уильям Макаскилл, профессор философии из Оксфорда, который рекомендует принимать решения на основе того, где ваша работа может принести наибольшее благо всем людям вне зависимости от их платежеспособности. Дело не в деньгах и не в страсти, а в том, сможете ли вы чувствовать себя в итоге хорошим человеком. Звучит гонг к началу раунда.

Сами мы не считаем, что эти позиции противоречат друг другу. Страсть не исключает деньги, деньги не исключают всеобщего блага. Все зависит от контекста. Люди, которые ценят достижения, признание и власть, не смогут заниматься чем-то, в чем нет денег или других социальных наград. Люди с высоким уровнем альтруизма не смогут делать все лишь ради себя. Людям с низким самоконтролем будет трудно заниматься тем, к чему у них не лежит душа. Они просто не смогут себя заставить.

Чтобы принимать верные решения, нужно понимать, к какому типу людей вы относитесь. Надеемся, после прочтения первой части этой книги вы понимаете себя лучше. Продолжаем.

Осторожно: призвание!

Многие люди мечтают найти свое призвание — работу, которая даст ощущение смысла и возможность реализации. В целом иметь призвание хорошо. Наличие призвания коррелирует с немалым количеством позитивных эффектов, среди которых — большая вовлеченность, самоотдача, производительность труда, удовлетворение и даже хорошее здоровье.

Но есть и подводные камни. Отношение к работе как к призванию — стратегия не только с высокой наградой, но и с повышенным риском. Исследования в организационной психологии говорят нам, что отношение к работе как к призванию может служить оправданием для крайнего самоотречения с последующим выгоранием: «Раз это мое призвание, надо пожертвовать собой». Люди на осмысленной работе чаще сталкиваются с откровенной эксплуатацией со стороны работодателей, с отчуждением, с конфликтами — как с коллегами, так и с клиентами или даже близкими людьми. Теперь у них есть миссия — изменить мир, а это всегда нелегко, а значит, жертвы оправданны.

Поэтому, если вы (наконец-то!) нашли самую осмысленную в вашей жизни работу, огромный вам совет: начните осторожно.

Не стремитесь сразу к большим ролям, где вас ждут завышенные ожидания, с первых шагов. Выбирайте позиции, которые позволят расти и развиваться постепенно.

Не сжигайте мосты. Не влюбляйтесь в эту работу слишком сильно. Очарование → Разочарование. Исследования показывают, что лучшие сотрудники приютов для животных — те, что любят животных, но не слишком сильно. От большой любви быстро выгорают.

Еще один совет: хотите идти быстро — идите в одиночку; хотите дойти далеко — идите вместе. Вступите в профессиональное сообщество или создайте его сами. Мы поговорим об этом чуть позже, когда дойдем до темы «сообществ практики». Найдите «своих людей», готовых и способных поддержать вас в трудный момент, желающих вдохновлять и делиться опытом. У вас будут возникать огромные сложности, многие из них покажутся нерешаемыми. Группа — это не только психологическая поддержка, это еще и экспертное мнение.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Составьте список проблем

С какими из этих проблем вы сталкивались лично? Какие из них вы бы в принципе хотели решить? Не останавливайтесь, расширяйте свой список. Возможно, у вас есть хобби или профессиональные интересы, где есть неудобства или существуют барьеры. Поищите те моменты, что вызывают у вас острый эмоциональный отклик, раздражение, желание что-то изменить.

История решения личной проблемы — это история основания Airbnb. Брайан Чески и Джо Геббиа, молодые дизайнеры и бывшие одноклассники, оказались в Сан-Франциско без работы и без денег. Платить за аренду было нечем. На их счастье, в тот самый момент в городе проходила крупная конференция, посвященная промышленному дизайну, гостиницы были переполнены, многим участникам негде было ночевать. Чески и Геббиа решили превратить свою проблему в возможность, купили надувные матрасы и пополнили свой бюджет, предложив участникам конференции спальные места на полу и скромный завтрак. Через пару лет эта идея превратилась в Airbnb — онлайн-платформу, которая позволяет людям сдавать и арендовать временное жилье по всему миру. Сейчас мало кто помнит об этом, но Airbnb как раз и означало Airbed & Breakfast. Это игра слов, основанная на совмещении понятия Bed & Breakfast (недорогого пансиона с питанием) и слова Airbed (то есть надувного матраса).

Таких историй множество, и мы знаем о них, поскольку эксперты по брендингу рекомендуют такими историями делиться, и бренды это активно делают. Такие истории дифференцируют бренд, уменьшают критику, придают «человеческое лицо» безликой корпоративной машине. Эдвин Лэнд в Polaroid, Стив Джобс в Apple, Дрю Хьюстон в Dropbox — все эти люди решали собственную проблему, с которой они столкнулись лично.

ВЫЧЛЕНЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИЗ ЦЕННОСТЕЙ И УЯЗВИМОСТЕЙ

Всю первую часть книги мы пытались свести нашего главного героя к нескольким центральным темам, к нескольким базовым ценностям, к архетипам. Давайте окинем взором то, что получилось, и спросим себя: что будет цеплять этого человека? Скорее всего, проблема будет попадать в какую-то вашу личную особенность, недостаток (или, наоборот, избыток) чего-то. Нетерпеливых людей будет раздражать необходимость долго ждать. Основатель Uber Трэвис Каланик известен своей импульсивностью. Он ненавидел ждать такси. Умных людей будет раздражать невежество. Основатель Википедии Джимми Уэйлс хотел создать место, которое стало бы копилкой всех человеческих знаний. Если вы интроверт, как Марк Цукерберг, вас могут бесить экстраверты, которым достается все внимание на вечеринках. Если вы консерватор, вас будут раздражать уж очень открытые к новому опыту люди. Если вы цените красоту природы, вас будет бесить, что люди выбрасывают в обычный мусорный бак использованные батарейки, а в ответ на ваш возмущенный вопрос «Как так можно?» спрашивают: «А куда их надо было выбрасывать?»

Молодость Алексея Горячева прошла в СССР 1980-х и в России 1990-х, во времена больших экономических потрясений. Финансовая независимость для него была одной из главных ценностей. Инвесткомпания, которую он с партнерами построил, помогала добиться финансовой независимости другим людям — их клиентам. Проблемами, которые решала его компания, были непрозрачность и хаос молодого российского финансового рынка.

Алексей Каптерев однажды выгорел, работая в консалтинге. Он потерял способность заставлять себя писать скучные отчеты. Для него важно, чтобы организационная коммуникация была интересной, а к людям относились с уважением. Его проблема — «Смерть через PowerPoint». Плохие презентации — это неэффективно, антигуманно и поэтому недопустимо.

У вас уже есть список ваших способностей — какие проблемы эти способности решают? У вас есть список ценностей и уязвимостей, посмотрите внимательно и на него: какие проблемы, задевающие вас на ценностном уровне, вы видите вокруг себя?

В списке ваших ценностей должно было получиться минимум три, а может быть, даже и больше (может, и десять) формулировок для довольно абстрактных проблем. Посмотрите еще раз на ваш жизненный опыт. Есть ли в нем что-то, что подходит под эти абстрактные формулировки? Можем ли мы как-то их заземлить, конкретизировать?

К финалу этой части нам нужно будет окончательно выбрать одну проблему и далее работать уже с ней. Это может быть проблема из получившегося только что списка. Это может быть новая проблема, которую вы обнаружите в процессе. Она может затрагивать одну или одновременно несколько ваших ценностей. Все это время вы будете тестировать несколько гипотез и собирать новые. Мы вернемся еще раз к моменту окончательного выбора в конце главы под названием «Решение».

ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Нет ничего приятнее, чем «ехать на восходящем тренде». Ты чувствуешь себя и «в потоке», и «в ресурсе». Главное — угадать с трендом, не перепутать его с модой, хайпом или чем-то еще более краткосрочным. Количество бизнесов по шитью масок, основанных в пору COVID, не поддается исчислению. Разумеется, большая часть этих бизнесов сам COVID не пережили. Однако деньги, заработанные на продаже масок, многие смогли реинвестировать во что-то более долгоиграющее.

Любые большие общественные изменения — мощный стимул для изменений в бизнесе. Многие стартапы используют для презентаций этот прием: «Привычный нам мир изменился, он раскололся на два, теперь есть старый мир и новый мир». Какие новые проблемы, новые вызовы вы видите вокруг себя? Отчет о глобальных рисках Всемирного экономического форума в 2024 году перечисляет следующие риски на горизонте двух и десяти лет.

Вы без труда сможете составить подобный список для любой другой интересующей вас сферы, будь то маркетинг, корпоративное обучение или усилия по продлению жизни человека. Если вам сложно выбрать одну сферу — проведите пересекающую линию с каждой из ваших ценностей. Что там, на стыке, происходит? Что из этого кажется интересным, цепляет вас? В чем «фундаментальная проблема с этим миром»?

«Фундаментальная проблема с миром в том, что глупцы и фанатики уверены в себе, а умные люди полны сомнений», — писал английский философ Бертран Рассел накануне Второй мировой войны. В чем, на ваш взгляд, фундаментальная проблема с миром сейчас?

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Все, кто имеет отношение к миру стартапов, слышали слово «пивот». Оно означает резкую смену фокуса работы — как правило, в результате обратной связи от пользователей уже существующего продукта. Например, в какой-то момент компания может обнаружить, что клиенты используют продукт совершенно не так, как задумывалось, и из этого получается что-то совершенно новое.

Основатели онлайн-платформы для магазинов Shopify сначала открыли интернет-магазин по продаже сноубордов. И только разочаровавшись во всех имевшихся на тот момент ИТ-решениях для интернет-магазинов, они решили написать собственную платформу, которая сегодня лидирует на рынке e-commerce.

Еще один знаменитый пивот — Slack, известный многим корпоративный мессенджер. Софтверная компания Tiny Speck разрабатывала многопользовательскую браузерную видеоигру под названием Glitch (т. е. «Глюк»). В какой-то момент команда поняла, что им не хватает эффективного канала для внутренней коммуникации, и они буквально «на коленке» написали инструмент для обмена мгновенными сообщениями. Когда они начали показывать результат своим знакомым, те проявили огромный интерес, что и стало моментом истины. Положительная обратная связь от пользователей подтолкнула основателя Стюарта Баттерфилда к превращению кустарного инструмента в отдельный рыночный продукт. А про Glitch все успешно забыли. Любопытно, что в этой игре, как и в самом Slack, тоже был сильный фокус на коллаборацию. Это необычно для подобного рода игр, но, по всей видимости, отражает личные ценности самого Баттерфилда.

На что вам жаловались люди вокруг — друзья, клиенты, коллеги? На что вам чаще всего жалуются в последнее время? Какая из этих жалоб показалась вам интересной, необычной, заслуживающей внимания? Можете ли вы погрузиться туда глубже?

ВАЛИДАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

Проведя несколько часов в интернет-исследовании интересующей вас отрасли, вы можете довольно быстро составить список актуальных проблем. Но на следующем этапе вам нужно идти и разговаривать с людьми, которые «владеют» этими проблемами. Убеждаться, что проблемы на самом деле реальны, что люди действительно их ощущают и испытывают потребность в их решении. Сами авторы не раз видели в какой-нибудь проблеме потенциал для заработка, шли разговаривать с пользователями и в этих беседах-интервью (причем не всегда сразу!) обнаруживали, что эта проблема давно уже решается софтом или методикой, о существовании которой даже не подозревали.

В момент, когда основатели Instagram[18] решили сместить фокус с геолокации на фотографии, они провели небольшое исследование и выявили три проблемы:

1. Фотографии, снятые на мобильные камеры, выглядели плохо. У всех был опыт — вживую закат выглядит фантастически, а вот на фотографии… В ответ на эту проблему родились фильтры, которые, если подумать, ухудшали фотографии еще больше, но на практике делали из плохой фотографии некоторое подобие произведения искусства. Постепенно камеры в смартфонах улучшились и необходимость в этом отпала, но поначалу именно фильтры дали росту сервиса огромный толчок.

2. Фотографии долго загружались. Мобильный интернет был медленный, и после нажатия на кнопку «поделиться» нужно было ждать еще минуту, пока фото загрузится. Инженеры тогда придумали начинать загрузку фотографии заранее, уже в тот момент, когда пользователь редактирует заголовок. Опять же, постепенно мобильный интернет стал быстрее, и эта проблема решилась сама собой.

3. Загружать фотографии в несколько социальных сетей сразу утомительно. Эта проблема в итоге так и не была решена окончательно.

Как видите, на сегодня Instagram совершенно сместил фокус с тех проблем, что привели его к успеху. Мы можем лишь повторить: каждое решение неизбежно плодит новые проблемы. Чтобы сервис или ваша личная миссия оставались релевантными в новом мире, нужно постоянно задавать себе вопросы вроде «какие еще проблемы я могу решить с моим опытом?» или «какие новые проблемы создало мое решение?»

При валидации проблемы важно попробовать отделить поверхностные симптомы от глубинных аспектов. Мы говорим «попробовать», потому что мы много раз сталкивались с ситуацией, что никаких больших глубинных причин у проблемы нет, и «лечения симптомов» оказывается достаточно. У сложной проблемы часто бывает много мелких причин, и устранять их все будет слишком долго и дорого. Однако в некоторых случаях действительно удается наткнуться на «проблему под проблемой». Хотя надежд немного, попробовать стоит.

Пользователи могут описывать конкретные неудобства или раздражающие моменты, но ваша задача — попробовать понять, нет ли за этими жалобами чего-то большего, более интересного. Основатель компании Warby Parker Дэвид Гилбоа носит очки. В какой-то момент он решил понять, почему очки стоят так дорого, вроде бы в оправе нечему столько стоить. Он решил изучить рынок и обнаружил, что фирмами LensCrafters и Pearle Vision, Ray-Ban и Oakley, а также лицензиями на оправы и солнцезащитные очки многочисленных люксовых брендов, таких как Chanel и Prada, владеет одна-единственная компания. В этот момент он осознал, что высокие цены на оправы были симптомом глубинной проблемы: олигополии в индустрии и неэффективной розничной модели. Большая часть рынка контролировалась несколькими крупными компаниями, которые диктовали условия и цены, накручивая их за счет маркетинга, брендинга, многочисленных посредников и дорогих ретейлеров. В итоге Гилбоа с сокурсниками по Уортонской школе бизнеса создал вертикально интегрированную компанию, которая стала разрабатывать, производить и продавать оправы через интернет, и сегодня их капитализация составляет более 1,5 миллиарда долларов.

Существует множество техник анализа первопричин, в том числе знаменитые «Пять почему» (часть «метода Тойоты»), диаграмма Исикавы, принцип Парето и т. д. Мы не будем их здесь описывать. Самая простая рекомендация, которую мы можем дать, — во время разговоров задавайте вопросы, которые помогают погрузиться в суть проблемы. «Почему это важно?», «Какие у этого последствия?», «Как ты решаешь эту проблему сейчас?» Эти вопросы помогут вам понять, действительно ли за озвученными симптомами стоят какие-то более глубокие боли или неудовлетворенные потребности.

Кроме интервью, мы очень рекомендуем смотреть на цифры. Реальность проблемы должна быть подкреплена данными — фактами и статистикой. Если проблема существует, ее признаки будут измеримы или наблюдаемы. Это могут быть финансовые потери, ухудшение здоровья или снижение продолжительности жизни людей, снижение эффективности работы, любые другие негативные результаты, которые можно четко описать. Проблема должна затрагивать конкретных людей (в том числе и официальных представителей организаций). Они могут осознавать или не осознавать ее, но если их припереть к стенке, то они должны признать ее как проблему. Иначе есть высокий риск, что эта проблема — всего лишь плод вашего воображения.

ЧЕМ ВЫБИРАТЬ?

В 2020 году Д. Мутукришнан, инвестор-любитель, у которого на тот момент было более двухсот тысяч подписчиков в соцсетях, опубликовал цитату Джеффа Безоса: «Все мои лучшие решения в бизнесе и в жизни были приняты сердцем, интуицией, нутром. А не анализом». Публикация получила десятки тысячи лайков и сотни репостов и привлекла внимание Филипа Тетлока, профессора из Уортонской школы бизнеса, который в ответ вполне резонно возразил: «Но как насчет его худших решений? Чем были приняты они?» Это был намек на когнитивное искажение, известное как «ошибка выжившего».

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сделать простую таблицу 2×2 («рационально / эмоционально», «лучшие / худшие»), вписать в нее цифры и посмотреть, где больше. На Безосе потренироваться мы не сможем, потому что у нас просто нет данных.

Мы знаем, что в целом люди действительно имеют склонность приписывать магическую значимость интуитивным решениям. Хотя в реальности преимущество (по сравнению с аналитическими решениями) у них если и есть, то несущественное. Обзоры показывают, что в среднем рациональное принятие решений несколько чаще связано с положительными результатами, а интуитивное — с отрицательными. Но все же разница очень мала, стиль решения объясняет лишь порядка 1–2% разницы в результатах. К тому же моделирование важных жизненных решений в лабораторных условиях — задача трудная. В экспериментах по принятию решений людям дают простые задачи вроде прогнозирования результатов футбольных матчей или оценки роста человека по его фотографии. Трудно сказать, будут ли применимы те же правила к важным решениям, таким как выбор между карьерой в организационном консультировании и карьерой в театральной импровизации.

В одном исследовании[19] 2020 года были опрошены 262 выпускника Гарвардской школы бизнеса — гендиректоры производственных компаний из США, Великобритании и Канады. Исследователи — тоже из Гарварда — пытались выяснить, каким образом они принимают стратегические решения. «Это же эффект выборки! — скажут уже тут внимательные читатели. — Они все окончили одну школу! Наверное, их там научили, как правильно, так они и делают». Но вопреки ожиданиям обнаружилось огромное разнообразие в стилях принятия решений даже среди выпускников одной альма-матер: эти полагались преимущественно на инстинкт и интуицию, те использовали продуманные формализованные процессы, а те структурировали процессы принятия решений, лишь когда в этом возникала необходимость. Обнаружилось, что чем больше компания, тем более рациональны и структурированы процессы, но это в целом логично. В компаниях покрупнее больше заинтересованных сторон с разнообразными интересами, и формализованный процесс — один из способов управления этими интересами. У рациональности есть мощное преимущество: рациональные решения можно оправдать.

Самая известная психологическая модель, которая описывает отношения между рациональностью и интуицией, — теория двойного процесса, которую популяризировал Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро». Теория гласит: большинство суждений и решений в жизни интуитивны, и за них отвечает то, что Канеман назвал «Системой-1». Это быстрые решения, интуитивные, автоматические, эмоциональные, не требующие особых усилий. Однако они могут быть изменены или отвергнуты «Системой-2» — медленной, контролируемой, требующей усилий, управляемой правилами и эмоционально нейтральной.

Согласно теории, «Система-2» ни в коем случае не обязана исправлять ошибки, допущенные «Системой-1». Наоборот, она часто работает в режиме «пресс-секретаря» и готова придумывать оправдания для любых бессознательных решений и суждений — как верных, так и ошибочных. Коррекция происходит лишь тогда, когда одновременно возникают несколько конкурирующих интуиций. Тогда «Система-2» выступает в качестве окончательного судьи и арбитра. Важно понимать, что интуиция и рациональность не две вечные части одного и того же психометрического континуума. Люди могут использовать эмоции и анализ одновременно, или только эмоции, или только анализ. Или вообще ничего не использовать. Именно это происходит, когда люди делегируют решения другим или подбрасывают монетку.

Эксперименты на больших группах показывают: наилучшие результаты достигаются за счет агрегирования как интуитивных, так и аналитических суждений. То же, скорее всего, верно и для отдельных лиц, принимающих решения. Лучшие решения принимаются и умом, и сердцем. В последней книге Канемана «Шум», написанной в соавторстве с О. Сибони и К. Санстейном, предлагается метод, который автор называет «протоколом промежуточных оценок». Цель его как раз в том, чтобы объединить интуицию и рациональность.

Хотим предупредить: этот метод был предложен Канеманом в качестве гипотезы и эффективность его пока не проверена на больших выборках. Но мы сами считаем его чрезвычайно разумным и интуитивно верным, пользуемся им регулярно и рекомендуем своим клиентам.

Метод предусматривает, что вы сначала формулируете список из вариантов и критериев оценки. Предположим, вы выбираете один из трех электрочайников по трем параметрам: цена, дизайн, функциональность.

На втором этапе вы выставляете оценки по этим параметрам.

Если решение групповое, то на третьем этапе вы обсуждаете оценки, обращая особое внимание на различия. И меняете их, если вас убедили, что дизайн «Аква Глоу», предположим, не так уж хорош. В итоге вы смотрите на финальные оценки и принимаете решение интуитивно. То есть не предпринимаете ни малейшей попытки как-то оценки суммировать и подводить окончательный счет. Это потрясающе элегантный ход, который позволяет избегнуть стандартной и, судя по всему, нерешаемой проблемы в принятии решений: у критериев разный вес, какие-то более важны, какие-то менее, но на сегодня нет какого-то одного разумного способа добавить критериям веса, чтобы оптимизировать удовлетворенность результатом.

Дальше вас ждет небольшой опросник из серии мини-глав — критериев для оценки проблемы. Вы не обязаны брать именно их и можете дописывать к ним свои. Однако это именно тот список, который мы используем в работе с нашими клиентами.

ТРЕВОЖИТ ЛИ ВАС ЭТА ПРОБЛЕМА ЛИЧНО?

Первый и, пожалуй, самый важный аргумент в пользу того, что проблема должна цеплять лично вас, в том, что личная заинтересованность служит мощным источником вашей мотивации. Работа над проектом — это бесконечный цикл взлетов и падений, успехов и неудач. В такие моменты тот, кого искренне тревожит проблема, найдет в себе силы продолжать двигаться вперед, несмотря на все препятствия. Если проблема касается лично вас, вы будете чувствовать ответственность за ее решение, будете готовы вкладывать свое время, энергию и ресурсы в проект — столько, сколько потребуется.

Энтузиазм фаундера относительно проблемы скорее может быть передан и другим сотрудникам, а это упростит наем и мотивацию людей. Если фаундер верит в свою миссию, это вдохновляет и команду. Энтузиазм заразителен. Видя искреннюю целеустремленность лидера, сотрудники с большей вероятностью будут вовлечены в работу. Инвесторы на следующих этапах будут охотнее вкладываться в стартап, если увидят, что фаундер по-настоящему увлечен делом и готов идти до конца.

Это также работает и в ситуации, когда человек работает по найму. Одна наша знакомая топ-менеджер в интервью призналась, что ей всю жизнь было неприятно сидеть на встречах, где 80% «эфирного времени» занимали двое самых разговорчивых людей, как правило мужчин. Став начальником, она сразу же сделала так, чтобы на встречах выделялось примерно равное время для всех участников. Она внимательно следила за этим как модератор, но не тянула одеяло внимания на себя, а всегда давала слово интровертам и вообще людям, которые могли чувствовать себя «задавленными чужим авторитетом». Это было ее принципиальной позицией и стало одним из характерных признаков ее личного лидерского стиля.

ЕСТЬ ЛИ У ВАС ТАЛАНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ?

Если проблема соответствует вашим способностям или талантам, вы можете подойти к ее решению с уверенностью и компетентностью, что существенно повышает шансы на успех. Если у вас есть врожденный талант к аналитическому мышлению, вам будет гораздо легче решать технические проблемы, связанные с созданием новых приложений или оптимизацией данных. Если вы обладаете коммуникативными навыками и способностью вдохновлять людей — возможно, вам стоит сосредоточиться на проблемах, требующих создания сообществ или управления командой. Мы рекомендуем выбирать область, где — по вашей собственной оценке — у вас есть мотивация и талант, чтобы стать специалистом по-настоящему высокого уровня.

НАСКОЛЬКО ПРОБЛЕМА КАЖЕТСЯ ВАМ РЕШАЕМОЙ?

Подавляющее большинство проблем не имеют окончательного решения. Решения либо не убирают проблему раз и навсегда, либо создают новые проблемы. Например, за всю историю медицины человечество смогло окончательно и бесповоротно победить лишь одну-единственную инфекционную болезнь: натуральную оспу. С 1970-х годов этот вирус больше не встречается «в дикой природе». Остальные болезни, про которые мы читали в книгах и с которыми перестали сталкиваться регулярно — чума, полиомиелит, дифтерия, — так и не побеждены окончательно. Может быть, это произойдет, а может быть, и нет. Смертность от них сильно сократилась, умирает лишь небольшое количество людей. Нужно признать, что мы достигли значительного прогресса — но можно ли считать эту проблему решенной? Скорее, решаемой.

Если проблема решаема, это рано или поздно поставит вас перед необходимостью выбирать новую проблему. К проблемам нерешаемым можно лишь утратить интерес. Алексей Каптерев много лет был профессионалом в рамках одной из древнейших дисциплин — риторики. Риторика была придумана как ответ на проблему косноязычия. Эта проблема существует столько, сколько существует цивилизация. Хотя некоторый прогресс в ее решении и достигнут, неумение людей выражать мысли все еще встречается повсеместно. Красноречивые естественным образом умирают, косноязычные люди постоянно рождаются, проблему приходится решать снова и снова. Окончательного решения эта проблема не имеет, тренинги по публичным выступлениям можно проводить бесконечно. Главное — не устать самому.

Понимая, что многие проблемы нельзя решить окончательно, насколько существенно вы можете продвинуться в решении решаемых проблем? Насколько вы верите в собственные силы? Сможете ли вы обеспечить достаточный прогресс — трэкшен, как говорят в мире стартапов?

НАСКОЛЬКО ЭТА ПРОБЛЕМА БОЛЬШАЯ?

Этот критерий в первую очередь важен для людей с высокой амбициозностью. «Мы здесь, чтобы оставить след во Вселенной, а иначе зачем вообще здесь быть», — говорил Стив Джобс. Однако многим людям куда важнее возделать свой маленький скромный садик, чем оставлять «след вселенского масштаба».

Мы за то, чтобы брать на себя максимально большую проблему, но в рамках личной «зоны ближайшего развития». Конечно, можно и надорваться. Конечно, от масштаба некоторых проблем опускаются руки — как только начинаешь думать о том, что нужно сделать для реального их решения, а не чтобы просто «привлечь к ним внимание».

Тем не менее мы верим в то, что нужно «брать больше». Как правило, более масштабная проблема вызывает у людей большее желание действовать. Когда вы сталкиваетесь с важной (и масштабной) проблемой, вы понимаете, что ваши действия будут иметь реальное значение и смогут принести пользу не только вам, но и многим другим людям. Решая масштабную проблему, вы не только достигаете личных целей, но и создаете ценность для окружающих, это придает вашим действиям еще больший смысл. Чувство значимости — один из ключевых факторов, влияющих на ощущение счастья и удовлетворенности жизнью.

Масштабная проблема будет полезнее для вашего собственного развития. Масштабная проблема, как правило, сложна и многогранна — это заставляет вас учиться, экспериментировать и совершенствоваться. Она помогает раскрыть ваш личностный потенциал и расширить горизонты. Такая проблема делает вас по-человечески лучше.

Масштабной проблемы хватит надолго. Ведь когда-то ваш проект закончится. А из работы с клиентами, да и из собственного опыта мы хорошо знаем, как мучительны могут быть новые поиски себя в изменившемся до неузнаваемости мире, особенно если вам уже за 40 и кажется, что ваше время ушло. Но масштабной проблемы может хватить на всю жизнь.

НАСКОЛЬКО ЭТА ПРОБЛЕМА ПОПУЛЯРНА?

Мы фокусируемся на решении проблем, которые все остальные игнорируют.

Джеймс Дайсон, изобретатель, инженер и CEO

Проблема может быть масштабной — но при этом непопулярной, о ней просто могут не помнить. Мы считаем такую ситуацию идеальной. Не рекомендуем выбирать популярные проблемы — они привлекают слишком много желающих их решить, это создает высокую конкуренцию. Для успешного выхода на такой рынок вам нужно будет предложить что-то по-настоящему прорывное и уникальное. Вам придется тщательно проработать стратегию дифференциации, чтобы выделяться среди конкурентов.

Напротив, если проблема не слишком на слуху, вам не придется бороться за внимание потребителей, а это упрощает позиционирование на рынке. У вас будет больше возможностей для создания нового решения, поскольку рынок еще не насыщен. У вас будут фора и возможность устанавливать стандарты в этой области. Однако придется постоянно убеждать людей, что эта проблема действительно важна и требует решения.

И у вас могут быть сложности с поиском инвестиций. Популярные проблемы чаще привлекают внимание инвесторов, ведь там они видят очевидные возможности для монетизации и выхода на рынок. Есть риск, что проблема непопулярна из-за ее низкой значимости или высокой сложности решения.

Что вам удобнее (исходя из ваших личностных особенностей) — убеждать людей в том, что проблема реальна, или в том, что реально ваше решение? Более доброжелательным людям, как правило, удобнее делать акцент на решении, им нужно выбирать более популярные проблемы. Людям с низким уровнем доброжелательности проще делать акцент на самой проблеме, поэтому им больше подойдут непопулярные проблемы.

Люди с высоким уровнем экстраверсии часто предпочитают решать популярные проблемы. Решение таких проблем предполагает много пиара, взаимодействия с другими людьми, признания, социального одобрения. Те, кто стремится к власти и влиянию, тоже склонны выбирать популярные проблемы. Люди, склонные к конформизму и избеганию рисков, тоже часто выбирают популярные проблемы — именно потому, что они популярны, проверены рынком или обществом. А люди с высокой креативностью, бунтари, нонконформисты, а также те, что склонны к долгосрочному стратегическому мышлению, часто выбирают непопулярные проблемы.

СКОЛЬКО ЭМОЦИЙ ВЫЗЫВАЕТ ЭТА ПРОБЛЕМА?

Эмоции — это мотивация. Проблема может не присутствовать в фокусе и не вызывать слишком много эмоций до поры до времени. Но каков эмоциональный потенциал проблемы? Насколько сильно эта проблема может «болеть»? Хорошо, если проблему удается связать с одним из распространенных страхов — страха смерти, провала, отвержения, неизвестности и потери контроля. А также фобиями — страхом змей, насекомых, крыс, темноты, высоты или хотя бы страхом публичных выступлений. Хорошо, когда проблема вызывает эмоции морального характера. «Кипит наш разум возмущенный» — такие слова есть в песне «Интернационал», гимне коммунистического движения. Разум кипит — значит, будет много мотивации что-то делать. Скорее всего, будет также очень много эксцессов — слишком сильное кипение возмущенного разума порождает слишком большое желание причинять вред врагам. Чем же вызвано возмущение в «Интернационале»? Пониманием существования неравенства в распределении ресурсов, то есть моральной проблемы. Для мотивации очень здорово, когда у проблемы есть моральный аспект.

Какие же это проблемы? Очертить границы морального домена довольно сложно. По всей видимости, нет какого-то общего определения морали, которое подходило бы для всех дискуссий. Есть широкий консенсус в том, что мораль тесно связана с необходимостью обеспечивать групповое сотрудничество.

Вот одна из попыток определить мораль, полученная на базе антропологических исследований британского ученого Оливера Скотта Карри.

Семья и дети

Все, что связано с вопросами семьи и детей, имеет большой моральный вес. Вопросы рождения и воспитания детей, прививок, браков и разводов, сексуальности всегда будут вызывать у людей сильные эмоции. Законы о рекламе во многих странах запрещают использовать образы детей в рекламе товаров, не относящихся непосредственно к детям, потому что дети — это святое. Огромное количество ограничительных мер и законов было принято из желания защитить детей.

Групповая лояльность

Расширенная семья — это племя. Люди ценят верность своему племени, школе, компании друзей, спортивной команде, национальности, религии, малой родине, стране, расе — любой группе, которая дает людям социальную идентичность.

«Ястребы»

Где групповая лояльность — там конфликты, и поэтому всегда будут цениться проявления воинской морали: смелость, агрессивность, упорство, желание победить любой ценой. Эти качества — двигатель изменений, прогресса.

«Голуби»

Слишком много войны — тоже плохо. Поэтому всегда же будут цениться и проявления мирной морали: честность, скромность, смирение, послушание, терпимость, благожелательность, вежливость. Такие качества в людях создают социальную стабильность.

Равенство

Зависть — один из главных источников внутригрупповых конфликтов. Поэтому в нас появляется стремление установить для людей одинаковые права и возможности, обеспечить равенство перед законом и Богом. Здесь «поделить по справедливости» — значит поделить поровну. Доведенная до предела социальная справедливость — это равенство не только возможностей, но и результатов вне зависимости от вклада. Неважно, кто сколько работал, — зарплата будет одинаковой.

Воздаяние по заслугам

Но если всех уравнять, внутригрупповая кооперация тоже перестанет работать. Если любой труд вознаграждается одинаково, люди просто перестают работать много и на совесть. Социалистические страны — хороший тому пример. Пускать в рай грешников наряду с праведниками несправедливо. Поэтому есть «око за око», а также «что потопаешь, то и полопаешь», меритократическая этика. «Поделить по справедливости» здесь будет означать «поделить согласно вкладу», а равенство результатов будет оцениваться негативно, как «уравниловка».

Собственность

Еще одно определение справедливости: «Что мое — то мое». Здесь во главу угла ставится суверенитет человека, неприкосновенность плодов его труда и личной свободы. Знаменитое произведение Айн Рэнд «Атлант расправил плечи» — это симфония, сыгранная на одной моральной ноте, ноте личного суверенитета, возможного за счет частной собственности.

Как вы заметили, эти моральные ноты (или моральные молекулы, как их иногда называют) находятся между собой в конфликте. Трудно одновременно быть лояльным семье и государству, быть агрессивным и миролюбивым, а также исповедовать три разных определения справедливости, не отдавая предпочтения ни одному из них. Люди выбирают свою мораль в соответствии с личными предрасположенностями и культурой, в которой они выросли. Мы еще вернемся к этой теме, когда будем говорить о принципах.

Уже из этого списка видно, что глобальное изменение климата — проблема с моральным аспектом. Во-первых, ее решение связано с сохранностью группы и необходимостью жертвовать частными интересами ради групповых. Во-вторых, оно связано с будущими поколениями, с детьми. Возможно, поэтому один из самых популярных голосов в этой общественной дискуссии — это голос Греты Тунберг, который изначально стал всем известен как детский. В-третьих, потепление диспропорционально влияет на южные страны, которые исторически выбрасывали не так много CO_2 — пусть даже сейчас это уже и не так, — так что у людей возникает ощущение несправедливости.

В вашей личной стратегии вы не обязаны выбирать именно моральную проблему. Есть огромное количество уважаемых брендов, которые не решают никакой ясной проблемы такого рода: Coca-Cola, Amazon, Microsoft, McDonalds. Да, они через рекламу создают такое впечатление: Coca-Cola успешно ассоциировала себя с семейными праздниками, но, если подумать, какое отношение сладкая газировка имеет к семейным ценностям? Существуют компании, которые когда-то это делали, но потом утратили эту часть своей миссии. Знаменитый слоган Google “Don’t be evil”[20] ушел в прошлое, а вместе с ним и моральная миссия компании. Apple когда-то позиционировалась как компания-бунтарь, которая борется со скучными корпоративными компьютерами IBM, а позднее Microsoft, с помощью уникальной культуры креативности. Но сегодня это позиционирование утрачено. Мешает ли это им? Мы убеждены, что мешает, и существенно. Как и Google, Apple больше не считается «хорошим парнем». Антимонопольные разбирательства против них связаны именно с тем, что на этих процессах можно заработать политические очки. Большая компания без благородной миссии — это просто большая мишень для активистов, заметный издалека Голиаф для желающих прославиться Давидов, в которых никогда нет недостатка. Хотя благородная миссия необязательна, мы очень рекомендуем иметь ее.

КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОБЛЕМУ?

Если бы у меня был один час, чтобы спасти мир, я бы провел 55 минут, формулируя проблему, и лишь 5 минут — решая ее.

Альберт Эйнштейн

С того момента, как вы вступаете на путь, вам постоянно приходится объяснять людям, чего вы ищете и с чем вы боретесь. Короткая, ясная формулировка проблемы позволяет быстро вербовать сторонников и придает уверенности в себе. Кроме того, хорошая формулировка часто уже содержит подсказку о том, как проблему решать.

Вот несколько примеров кратких формулировок знаменитых предпринимателей, общественных деятелей, ученых (и нескольких стартапов).

Противоречие

Каждая из этих формулировок вызывает одну и ту же реакцию: «Так быть не должно». Это побуждает нас искать ответ на вопрос: «Как может быть по-другому?» Мы рекомендуем для начала попробовать определить проблему как противоречие, зазор между желаемым и реальным. Хотим одно — имеем другое. Дорожим чем-то — но боимся это потерять. Одинокие люди хотели бы непринужденнее знакомиться, но не могут. У нас есть цивилизация — но случайный метеорит может ее разрушить.

Владелец

У проблемы должен быть ясный владелец. Должно быть понятно, чья это проблема. Для бизнеса также важно, чтобы владелец проблемы мог оплатить решение (для благотворительной организации будет важно найти нового владельца для проблемы). Но в любом случае проблему должен осознавать человек, который имеет отношение к ее решению! «Люди хотят сменить работу, но не хотят меняться сами», — сказал нам в интервью один карьерный консультант. Звучит как проблема — но чья это проблема? Это проблема самого консультанта. То, что люди не хотят меняться, — это не их проблема. Экономить усилия и не меняться без необходимости вполне разумно.

Боль

Формулировка должна вызывать заметную боль, негативную эмоциональную реакцию. «Корпоративные презентации скучны и непонятны», — это проблема, но «Смерть через PowerPoint» — это большая проблема, это настоящее мучение. Попробуйте сформулировать проблему так, чтобы максимизировать боль. Как сказал один наш знакомый сценарист, «у героя должна быть проблема, с которой невозможно жить!» Из боли должен следовать импульс к действию, она должна вызывать желание что-то начать делать (или перестать делать, это тоже порой требует усилий).

КТО ВРАГ?

Тот, кто борется с чудовищами, должен иметь в виду, что в процессе борьбы можно превратиться в чудовище самому. Если долго вглядываться в бездну, бездна начинает вглядываться в тебя.

Фридрих Ницше

В процессе осмысления и коммуникации проблемы вам очень пригодится образ, олицетворяющий проблему. Образ врага. С кем мы боремся? Кто злодей? Мы вполне осознаем риски, связанные с этим подходом, но нарративная реальность требует отрицательных персонажей. Без них история не работает. Бэтмену нужен Джокер, Гарри Поттеру нужен Волан-де-Морт. Кто ваш враг?

В бизнес-реальности дух соревнования ощутимо мобилизует людей. Для Apple сняли, может быть, самую знаменитую телерекламу в истории, «1984», на тему противостояния с IBM. Стратегия Honda была построена вокруг желания победить Yamaha. Стратегия Nike — вокруг желания «догнать и перегнать» Adidas (а когда это не удалось, то Reebok). Стэнфорд хотел стать «Гарвардом Западного побережья». iPhone победил смартфоны того времени — Moto Q, Palm Treo, E62 (и Джобс не постеснялся перечислить их все в первой презентации). Если возможности для прямых сравнений нет, мы используем «обычный дезодорант», но прекрасно понимаем, что это лишь «заглушка» под конкурентов.

Злодей конструируется таким образом, чтобы идеально попадать в уязвимость героя. Если герой маленький, злодей должен быть большой. Если герой молод, злодей должен быть зрелым. Если герой не может врать, злодей будет обманывать напропалую.

Чтобы найти конкретного злодея в вашей истории, используйте инструмент из сценарной теории Роберта Макки — четырехстороннюю оппозицию, которую используют для конструирования персонажей.

Предположим, нашему герою свойственно обостренное чувство справедливости. Он стремится к честности, равенству и правосудию. В фильме это может быть полицейский, который всегда принимает решения в соответствии с законом и принципами морали, даже если это противоречит его личным интересам.

Главный антагонист тогда будет представлять его прямую противоположность — несправедливость. Это коррумпированный чиновник, который манипулирует законами и использует свое положение для личной выгоды, пренебрегая благополучием общества.

Второй антагонист — это ни то ни другое, некий «компромиссный вариант». Это может быть циник, который не верит в ценность справедливости. Считает, что «так устроен мир», побеждают лишь сильные, а пытаться изменить что-то бесполезно. Это может быть человек, который «ведет себя по ситуации». Не то чтобы творит зло — но и не занимает сторону добра.

Наконец, третий антагонист — это «отрицание отрицания», по определению Макки. Это самая трудная для понимания часть, обычно здесь будет иметь место какой-то внутренний конфликт, слабость, сомнения самого героя в способности достичь справедливости. Или внезапное осознание того, что из-за слабой подготовки в области права и моральной философии он плохо понимает, что такое вообще «справедливость».

В истории Uber мы хорошо видим антагониста — это традиционное «желтое такси». Если Uber — удобный и дешевый, то «желтое такси» — дорогое и неудобное. Но оно — монополист, находящийся под защитой регулятора. Регулятор — это второй антагонист. В отличие от «желтого такси», он не против Uber как такового, его заботят безопасность пассажиров и политические очки. С ним можно договориться, но это целое приключение. Это тот враг, который может реально убить Uber. Наконец, есть и внутренний враг — это водители. Теперь, когда они избавлены от необходимости покупать дорогостоящую лицензию, тот самый жетон на право работать таксистом, они начинают требовать от Uber соблюдения прав наемных сотрудников, таких как страховка или гарантия загрузки.

В итоге эти антагонисты помещаются в таблицу 2×2 и становятся слайдом «Конкуренты» в презентации. Именно из этого и рождается дальнейшее позиционирование бренда. Позиционировать себя можно лишь относительно тех, кто уже в игре.

Теперь, когда мы нашли на карте врага, пришел черед сделать следующий шаг: определить, кто жертва. Кого спасает наш герой? Или, говоря чуть более деловым языком, — кто наша целевая аудитория?

Глава 7. Аудитория

И сказал Господь Моисею: «Пойди к фараону и скажи ему: так говорит Господь: отпусти народ Мой».

Исход 8:1

Ни одна проблема не может быть решена без создания коалиции.

Фрэнсис Фукуяма

Гарет Белоручка был племянником короля Артура, но в начале рыцарской карьеры скрывал свое происхождение. Он устроился на работу в Камелот под видом простого слуги. Однажды в замок прибыла леди Линетта, которая искала помощи, чтобы освободить владения ее сестры от осады жестокого тирана. Никто не решался помочь ей, считая дело слишком опасным. Гарет к тому времени уже заслужил репутацию храбреца и вызвался защитить дам, несмотря на сомнения других рыцарей относительно его опыта и навыков. Гарет отправился на задание и (разумеется) победил по дороге всех соперников, демонстрируя доблесть и мастерство. В каждом новом эпизоде легенды он не только сражался с врагами, но и проявлял сострадание и заботу об обездоленных, которых встречал на пути. Кульминацией истории Гарета становится его победа над Красным Рыцарем. В награду Гарет получает всеобщее признание как истинный герой, который защищает слабых и нуждающихся.

«Есть три правила написания романа. К сожалению, никто не знает какие», — сказал когда-то в шутку английский писатель Сомерсет Моэм. Конечно же, эти правила известны. В романе должен быть герой, в романе должен быть злодей, и в романе должна быть жертва. Герой средневекового романа — рыцарь, его святая обязанность — защита слабых. Тех, кто в жестоком мире не может постоять за себя, — женщин, детей, стариков, простых служителей церкви, бедняков и больных. Собственно, это и давало рыцарю моральное право носить оружие. Чтобы история начала двигаться, в ней должны быть не только герой и не только злодей. Злодей должен быть злодеем по отношению к кому-то. Когда защищать некого, рыцарь не нужен — это всего лишь закованный в броню остолоп с оружием, от которого одни проблемы. Сегодня физическая сила и знатность рода перестали играть такую же роль, как в Средневековье. Сегодня человек любого телосложения и происхождения может сесть за клавиатуру и защитить слабых: словом, компьютерным кодом или дизайном физического продукта.

Иногда рыцарь и жертва — это один и тот же человек. В первом акте героя обижают хулиганы, во втором он занимается кунг-фу, в третьем побеждает главного хулигана в схватке. Однако будет намного интереснее, если — пока наш герой тренирует «свое кунг-фу» — хулиганы еще и похитят какую-нибудь прекрасную даму. А наш герой в третьем акте не только отомстит хулиганам, но и даму спасет. Такой фильм привлечет намного более широкую аудиторию. Если опасность никому не грозит, то смысла в такой истории не будет.

По закономерному стечению обстоятельств в этом же заключается суть продуктового подхода в стартапах: мы фокусируемся на проблемах пользователя. В данном случае мы не называем пользователя пострадавшим, но лишь потому, что не оставляем его пострадавшим надолго, а сразу спешим на помощь с поднятым мечом и открытым забралом.

Наличие в нашей истории жертвы может создать нам огромные проблемы в дальнейшем. Это хорошо описывает популярная психологическая модель под названием «треугольник Карпмана» (мы упоминали ее в первой части). Три основные роли, которые достаются людям в межличностных конфликтах: Преследователь, Спасатель и Жертва. Роли часто меняются, создавая замкнутый круг негативных взаимодействий, из которого сложно выйти, если не осознать ситуацию и не изменить своего поведения.

Мы и сами сталкивались с подобными историями в нашей практике. Алексей Горячев долго пытался повысить в должности одного своего подчиненного, в потенциал которого очень верил. В его восприятии человек давно заслужил повышение, но это встречало сопротивление других топ-менеджеров, которые видели в этом повышении неоправданный аванс и считали, что протеже Алексея пока не дотягивает до новой роли. Алексей же искренне считал, что хочет сделать человеку и всей организации лучше. Назревал большой конфликт, пока Алексей внезапно не обнаружил, что треугольник уже развернулся и он сам из Спасателя превращается в Преследователя. В одном доверительном разговоре случайно выяснилось, что Жертве совершенно не нужны его помощь и забота, что человек и не хочет этого повышения, что его пугает новая ответственность, что он не испытывает большой потребности в деньгах и хотел бы больше времени проводить с семьей. Это стало важным уроком: наши представления о проблемах и решениях могут совершенно не совпадать с тем, что является проблемой для других людей. Наши представления о прекрасном не всегда совпадают с представлениями людей, которых мы выбрали на роль Спасаемых, и неплохо было бы с ними в процессе синхронизироваться, не лишая их свободы выбора. Мы понимаем, насколько опасным может быть мышление «в рамках драмы».

Эта глава посвящена тому, как спасать лишь тех, кого мы можем спасти. Тех, кому это реально нужно. Решать проблему, которую определили в предыдущей главе. Мы будем искать нашему герою сторонников и тех, кто нуждается в его помощи, кого он должен защищать от злодеев. Это позволит нам протестировать гипотезы, которые мы сформулировали ранее. Если ни жертв, ни сторонников не найдется — проблема существует только в вашей голове и надо искать что-то другое. Формулировать гипотезы дешево, проверять — дороже.

Хорошо бы зайти в начало этой главы если не с одной выбранной проблемой, то с готовым шорт-листом из трех-четырех проблем, с которыми и будем работать. В этой главе мы опишем процесс тестирования гипотезы. И вам придется повторить его столько раз, сколько у вас появится гипотез о главной проблеме.

ГДЕ ГРАНИЦЫ ВАШЕЙ ЭМПАТИИ?

Делать продукт для себя, решать свою проблему — это самый простой и надежный путь. Как говорится, хоть кому-то это нужно! Если вы успешно решили какую-то проблему для себя — бросили курить, настроили процесс продаж в дизайн-бюро, придумали новую концепцию барбершопа, научились выступать публично или согласовывать проект застройки, не участвуя в коррупционных схемах, — это естественным образом делает вас лидером для людей, которые эту проблему пока не решили.

Если вы еще не решили проблему, но уже обнаружили ее и очень хотите решить, — тем более! Многие из тех, для кого эта проблема актуальна, захотят составить вам компанию в пути. Но кто эти люди? Чего они на самом деле хотят? Каковы их мечты, желания, устремления? На следующем этапе нам придется несколько абстрагироваться от наших личных проблем. Себя самого может быть достаточно в контексте личного счастья, но никогда не будет достаточно в контексте смысла и денег. Теперь это не только про вас. И не столько про вас. Это про них. Про клиентов, про других людей. Это про Служение.

В бизнесе мы часто говорим о том, как важно ориентироваться на клиента, говорим о сервисе, о заботе. Миссия Amazon: «Мы стремимся быть самой клиентоориентированной компанией на планете, такой, где клиенты могут найти для себя все, что захотят купить онлайн». Миссия Toyota: «Мы производим автомобили, которые создают ценность для клиентов и общества в целом». Миссия Nordstrom: «Мы предоставляем клиентам исключительное обслуживание, чтобы они всегда чувствовали себя особенными». Все это — не пустые слова. Эти компании действительно добились огромного прогресса в понимании потребностей и ожиданий клиентов. Есть знаменитая фраза Теодора Левитта, профессора маркетинга из Гарвардской школы бизнеса: «Люди покупают не дрели, они покупают отверстия в стене». Эти компании видят еще дальше. Они продают не дырки в стене, а опыт разглядывания картины, повешенной на шуруп, вкрученный в просверленное отверстие. Эти компании действительно идут по методу производственной системы Toyota и используют те самые «Пять почему».

Пять раз спросить человека «почему» — без того, чтобы получить при этом по лицу, — довольно трудно. «Почему» или «зачем» — один из самых агрессивных вопросов. Помогает это делать эмпатия, способность поставить себя на место клиента. Эмпатия позволяет не только умом понимать, что нужно клиенту, но и чувствовать его эмоции и переживания. Она дает возможность создать не просто хороший, а выдающийся, запоминающийся опыт для клиента. Сотрудник гостиницы, который предлагает гостю, уставшему после долгого перелета, присесть и выпить чашку чая, пока оформляет его документы, проявляет эмпатию, выходящую за рамки стандартного обслуживания в гостинице. Это опыт, о котором клиент будет потом рассказывать друзьям и знакомым.

В научной литературе выделяют три вида эмпатии.

• Эмоциональная эмпатия: способность откликаться на чувства другого человека. Например, когда мы видим, что кто-то плачет, и начинаем ощущать грусть или сострадание, мы проявляем эмоциональную эмпатию. По всей видимости, к такой эмпатии способны все высшие животные. Ученые неоднократно наблюдали, как слоны, шимпанзе и даже грызуны утешают сородичей после стрессовых ситуаций, обнимая, поглаживая и демонстрируя другие виды заботы.

• Когнитивная эмпатия: способность понимать мысли, убеждения и точки зрения других людей. Она связана с интеллектуальным пониманием внутреннего мира другого человека без обязательного эмоционального отклика. Это важный навык, особенно в таких профессиях, как психотерапия, менеджмент и переговоры, где необходимо понимать мотивы и потребности других людей.

• Сострадательная эмпатия: этот термин встречается нечасто, однако нам он кажется полезным. Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» описывает это как высший уровень эмпатии, включающий в себя не только интеллектуальное понимание и эмоциональный отклик, но и желание помочь. Сострадательная эмпатия мотивирует нас действовать, чтобы уменьшить страдания другого человека.

Уровень эмпатичности можно надежно измерить опросниками вроде Toronto Empathy Questionnaire. Этот уровень у разных людей будет существенно отличаться. Экстравертные люди более эмпатичны, чем интроверты. Когнитивная эмпатия часто нарушена у людей с расстройствами аутистического спектра. На уровень эмпатии действуют как генетические факторы, так и факторы среды.

Мы предупреждаем: как и другие навыки и качества, эмпатия имеет темную сторону. Избыточная эмпатичность, особенно в ситуации, когда вы не можете реально помочь страдающему, приведет к эмоциональному выгоранию. Эмпатичные люди не будут эффективны в ситуациях, в которых эффективно ведут себя психопаты, — когда нужно принимать жесткие решения, не считаясь с недовольством других людей. Хотя эмоциональный интеллект в целом (эмпатия — его часть) создает предпосылки для карьерных успехов, у нас нет данных, что эмпатия сама по себе обеспечивает эти карьерные успехи, например высокую должность или зарплату. Возможно, есть даже небольшая отрицательная корреляция. Но эмпатичные люди в целом больше довольны своей карьерой.

Если после всего сказанного вы посчитаете свой уровень эмпатии недостаточным и захотите его повысить, — у нас есть рекомендации. Перечислим их.

Практика осознанности

Здравый смысл подсказывает, что для развития эмоциональной эмпатии в отношении других людей нужно развивать осознанность в отношении собственных эмоций. Исследования показывают, что практика осознанности (mindfulness) и умение отмечать собственные эмоции действительно помогают лучше понимать свои чувства и более чутко реагировать на эмоции других людей. Мы говорим это с осторожностью: хороших исследований на этот счет немного, но это достаточно разумная гипотеза. Кроме того, развивать эмпатию и углублять эмоциональную связь с собеседником помогает широко известная практика активного эмпатического слушания, при котором вы не только слышите слова, но и обращаете внимание на эмоциональный подтекст.

Чтение художественной литературы

Удивительно, но одобренный наукой способ развития когнитивной эмпатии — это чтение художественной литературы. Особенно это касается классики, где есть глубокие психологические портреты персонажей, испытывающих сильные переживания. Дэвид Кидд и Эмануэль Кастано опубликовали в одном из лучших научных журналов мира — Science — исследование[21]. Участники были разделены на группы, которые читали отрывки из разных видов текстов: классической художественной литературы, популярной художественной литературы и научной литературы. Еще была контрольная группа, участники которой не читали ничего. Те, кто читал Чехова или Донну Тартт, продемонстрировали существенное улучшение в тестах на способность понимать эмоциональные состояния других людей. Обзорные исследования и метаанализы также поддерживают гипотезу, что чтение художественной литературы развивает когнитивную эмпатию.

Разбор ситуаций

Полезный инструмент для развития когнитивной эмпатии — рефлексия на социальные ситуации, в которых вы оказываетесь. Вместе с другом, членом семьи или коллегой вы можете завести привычку анализировать мотивы и эмоции других людей, регулярно делая разборы деловых или личных взаимодействий и задавая друг другу вопросы: «Что он/она чувствует? О чем думает? Почему он/она так поступил/а?». Это развивает привычку ставить себя на место другого человека.

Волонтерство

Сравнительно очевидный шаг для развития сострадательной эмпатии — волонтерство или другие формы социальной работы. Волонтерство ставит вас лицом к лицу с людьми, нуждающимися в помощи, и через это развивает способность к состраданию.

Медитация любящей доброты

Медитация любящей доброты (Loving-Kindness Meditation, или «метта») — возможно, лучшая практика для развития сострадательной эмпатии. Эта медитация, уходящая корнями в буддийскую традицию, получила широкое распространение в практиках осознанности и в психотерапии. Ее современная версия лишена каких-либо религиозных атрибутов, так что вам не нужно становиться буддистом, чтобы практиковать ее.

Мы рекомендуем ее, потому что, во-первых, делали ее сами, а во-вторых, это прекрасно изученная психологическая техника с очевидными эффектами. На эту тему опубликованы сотни статей, десятки рандомизированных клинических исследований, есть даже несколько метаанализов. Мы знаем, что эта медитация не делает людей счастливее. Такая гипотеза была — но, в отличие от остальных, не подтвердилась. Зато она делает людей добрее. Подтвердилась гипотеза, что эта практика снижает раздражительность и агрессивность в отношении окружающих и действительно способствует развитию сострадания, в том числе самосострадания, или сострадания к себе. Это не значит, что во время практики вы будете активно «жалеть себя» — скорее, вы дадите себе возможность понять свои чувства и переживания, а также их мотивы, без немедленного осуждения.

Это широко распространенная практика: вы можете найти записанные голосом инструкции к этой медитации на любом видеохостинге или сервисе подкастов. Она может быть рассчитана на любое удобное для вас время, будь то пять минут, пятнадцать или целый час. Вы можете даже попросить нейросеть создать медитацию специально для вас с учетом ваших личных особенностей.

Вот стандартные инструкции к этой практике.

1. Найдите спокойное место

Выберите тихое и комфортное место, где вас никто не побеспокоит. Сядьте на стул или на подушку для медитации. Важно, чтобы спина была прямой, а тело — расслабленным. Закройте глаза и начните с нескольких глубоких вдохов и выдохов, чтобы успокоить ум и сосредоточиться на настоящем моменте.

2. Начните с себя

Начните медитацию, направив доброжелательные мысли и пожелания самому себе. Повторяйте про себя следующие фразы:

• Пусть я буду счастлив.

• Пусть я буду здоров.

• Пусть я буду в безопасности.

• Пусть я буду спокоен.

Произносите эти фразы медленно и с намерением. Представьте, как эти пожелания наполняют вас теплом и светом. Постарайтесь почувствовать доброту и любовь к себе, словно обнимая себя этими мыслями.

3. Расширьте круг доброты

Теперь перенесите свои пожелания на близкого человека. Представьте того, кого вы любите и уважаете. Мысленно повторяйте те же фразы, направляя их к этому человеку и повторяя его имя:

• Пусть [имя] будет счастлив.

• Пусть [имя] будет здоров.

• Пусть [имя] будет в безопасности.

• Пусть [имя] будет спокоен.

Почувствуйте, как эти пожелания окутывают вашего близкого теплом и заботой.

4. Распространите доброту на просто знакомого вам человека

Теперь представьте человека, в отношении которого вы не испытываете сильных эмоций, например коллегу или знакомого. Повторяйте те же пожелания для него. Представьте, как ваши добрые пожелания касаются этого человека и наполняют его жизнь радостью и спокойствием.

5. Направьте доброту к человеку, в отношении которого вы испытываете негативные эмоции

Этот этап может быть оказаться труднее, но он важен. Представьте человека, с которым у вас разногласия или просто напряженные отношения. Направьте к нему те же добрые пожелания. Старайтесь делать это искренне, отпуская любые негативные эмоции, которые могут возникнуть. Если вам сложно сделать это с самым заклятым вашим врагом — умерьте амбициозность. Начните с человека, который наступил вам на ногу в общественном транспорте.

6. Охватите всех живых существ

В завершение расширьте круг доброты на всех живых существ — людей, животных, других обитателей этого мира. Повторяйте:

• Пусть все существа будут счастливы.

• Пусть все существа будут здоровы.

• Пусть все существа будут в безопасности.

• Пусть все существа будут спокойны.

Представьте, как ваши добрые пожелания охватывают весь мир, наполняя его светом и любовью.

7. Завершение медитации

После этого уделите несколько минут, чтобы сосредоточиться на своих ощущениях. Почувствуйте тепло и спокойствие, которые принесла эта медитация. Сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, медленно откройте глаза. Постарайтесь сохранить это чувство доброты и спокойствия в течение всего дня.

ФИЛОСОФИЯ ЭМПАТИИ

Если часть медитации, где предлагалось расширить круг сострадания на всех живых существ, вызвала у вас удивление, — вы не одиноки. У нас тоже есть вопросы в этом месте. Действительно ли «всех живых существ»? Должны ли мы расширять круг эмпатии на креветок, мхи или на бактерий? Если да, то почему мы ограничиваемся только живыми существами — давайте сострадать и минералам тоже? Скоро мы вернемся к этой мысли.

Философский фундамент этой части книги — утилитаризм. Для утилитаристов ценность действия определяется его последствиями. Одна из основных идей утилитаризма — в том, что нам следует сосредоточивать усилия на проблемах, решение которых приведет к максимальному увеличению общего счастья, благополучия для максимального количества людей. Если проблем несколько, утилитаризм будет призывать к решению тех, где выгоды в виде увеличения счастья или уменьшения страдания будут максимально перевешивать затраты.

Вы спросите: а что такое благополучие? Как его измерить? Ведь у людей такие разные представления о благе! На этот вопрос в утилитаризм дает много хороших ответов. Не удивляйтесь, но деньги на деле могут быть прекрасным измерителем результата. «Как можно пересчитывать на деньги человеческие жизни?» Можно. Если у нас есть 10 рублей и мы можем спасти на них 10 жизней в одном месте и 100 жизней — в другом, этично будет потратить на второй вариант. Это рассуждение уже не выглядит абсурдным или кощунственным, не так ли?

Лично для нас фраза «максимизация общего благополучия» вызывает вопросы не там, где есть слово «благополучие», а там, где есть слово «общее». Максимизировать счастье вообще для всех людей — довольно сложная задача. Мы не уверены, что у всех наших читателей настолько высок уровень альтруизма. А ведь многие современные утилитаристы включают в круг эмпатии не только людей, но еще и животных, а кое-кто даже и неживую природу! Знаменитый философ Питер Сингер (основная тема которого — этика) утверждает, что прогресс морали — это, по сути, и есть расширение круга эмпатии. Сингер считает, что способность людей к эмпатии — ключевая для решения глобальных проблем: сокращения бедности, защиты окружающей среды или прекращения страданий животных. Прогресс в технологиях и в морали здесь идут рука об руку.

Большое количество инноваций было связано с расширением круга эмпатии — от отмены рабства до создания компании Apple. Может показаться странным, что мы ставим эти события в один ряд, но компания Apple была создана именно ради того, чтобы демократизировать использование компьютеров, сделать компьютер, этот «велосипед для ума», доступным для простого человека, сделать его персональным. В тот момент компьютер был диковинным и сложным агрегатом, с которым умели управляться лишь профессиональные программисты. Маркетинговый слоган, которым Apple пользовалась на раннем этапе, звучал так: Computer for the rest of us. Это можно перевести как «Компьютер для тех, кто не в теме» или просто «Компьютер для большинства». То есть для обычных пользователей, не для специалистов. Для того времени это было прорывом.

С самого начала целью Джобса и Возняка было делать компьютеры для себя и друзей. На одной из своих знаменитых презентаций Стив Джобс на неудобный вопрос из зала о том, почему цены у Apple такие высокие, ответил так: «Я скажу вам, в чем наша цель. Наша цель — создавать лучшие персональные компьютеры в мире и выпускать продукты, которые мы с гордостью рекомендуем своим семьям и друзьям. Мы хотим делать это по максимально низким ценам. Но я должен вам сказать, что в нашей отрасли есть продукты, которые мы не могли бы порекомендовать своим семьям и друзьям. И мы не будем этого делать. Мы не можем поставлять мусор». Похожую фразу произнес однажды генеральный директор «Яндекса», Тигран Худавердян: «Нужно делать продукты так, их чтобы с удовольствием использовали мы сами, наши знакомые, друзья, родственники, соседи». Зная кое-что о том, как принимаются решения внутри этих организаций, мы можем сказать: в этих словах есть изрядная доля правды. Эти организации действительно пытаются относиться к пользователям как к «родным», и в этом и есть часть секрета популярности их продуктов и дружелюбия их пользовательских интерфейсов.

Однако мы категорически против безграничного расширения круга эмпатии, того, за что выступают сегодня многие современные философы и активисты. На наш взгляд, это вредно как с точки зрения морали, так и с прагматической точки зрения. Вы не сможете помочь всем, так же как вы не сможете вести коммуникацию со всеми в мире, перегруженном информацией. Решение о выборе целевых аудиторий (их почти всегда несколько) — одно из самых важных стратегических решений. В корпоративной стратегии это выбор рынка, на котором вы будете играть. На первом этапе мы стремимся наш рынок максимально сузить. Да, именно сузить. На первом этапе точность определения вашей целевой аудитории непосредственно влияет на точность и эффективность выстраивания стратегии. И если вы создаете стратегию лидерства внутри организации, вам также нужно будет выбрать одну организационную проблему — либо неэффективные совещания, либо запутанные бизнес-процессы, — и решать ее. Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble, в книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле» пишет: «Решение, что мы будем продавать всем и везде или просто продавать всем, кто бы ни пришел, — проигрышное решение». И это бывший CEO компании, торгующей, казалось бы, максимально широким ассортиментом товаров для максимально широкой аудитории! Даже такие люди адресуют свои продукты узким ключевым группам. Стремление охватить максимальный объем рынка приводит к размыванию фокуса.

С точки зрения коммуникаций одна из главных причин фокусировки на узкой целевой аудитории — возможность создавать персонализированный контент, бьющий «в интересы и боли» аудитории. Вторит Алану Лафли и гуру маркетинга Сет Годин: «Маркетинг для всех — это маркетинг ни для кого». Понимание потребностей и предпочтений узкой аудитории позволяет создавать сообщения, которые повышают вероятность отклика. Это приводит к снижению маркетинговых затрат: вы сосредоточиваете усилия на тех, кто наиболее заинтересован. Вовлеченные люди больше рассказывают о вас окружающим, они становятся первыми «апостолами», амбассадорами, промоутерами вашего продукта или личного бренда.

Что же с остальными? Всему свое время. Всегда есть знакомые близкие и знакомые дальние, это нормально. Многие современные философы-утилитаристы опираются на ложный, на наш взгляд, постулат об одинаковой ценности всех человеческих жизней. Может быть, это верно в «космическом» или религиозном смысле, но лично для каждого из нас это точно не так. У всех из нас есть персональные отношения с определенными людьми. Жизни наших друзей и родственников для нас важнее, чем жизни незнакомых нам обитателей других континентов. Это нормально, так и должно быть. Если у нас будет выбор, кого спасать — наших родных или незнакомцев, нашим моральным долгом будет спасать родных. Если мы без причин выберем незнакомцев, это будет считаться странным поступком. Конечно, у нас есть долг перед другими людьми. Перед родственниками этот долг выше. Но у нас также есть и долг перед самими собой!

Люди пришли в этот мир с разным количеством ресурсов: ресурсов здоровья, физиологических и психологических, материальных. Одни люди могут позволить себе больше щедрости, другие — меньше.

Мы считаем, что круг эмпатии и круг маркетинговой коммуникации (что и как мы транслируем о нашей стратегии и деятельности) должны совпадать. Иначе маркетинговая коммуникация получится бездушной — а это не то, чего мы хотим. Но расширение круга эмпатии бессмысленно и даже вредно, если оно не будет сопровождаться пропорциональным расширением доступных нам ресурсов. В таком случае мы просто отнимаем благо у лично знакомых людей и распыляем его на слишком большое количество людей, которых мы не знаем, без какого-либо видимого позитивного эффекта.

Чем дальше от вас находятся люди, тем сложнее вам помогать им лично. Помочь конкретному человеку вроде бездомного на улице — легко и приятно, вы немедленно увидите эффект. Пусть этот эффект будет кратковременен и обманчив (много говорится о том, что подачки не лучшая помощь, они только укрепляют людей в позиции жертв), зато он будет явным. Вы немедленно почувствуете себя «хорошим человеком». Это хорошо для вашей мотивации и вашей самооценки. Когда же вы начинаете помогать людям где-то на другом континенте, за тысячи километров от вас, все ломается. Чем шире круг помощи, тем скучнее это делать. Если вы пытаетесь делать все лично, то совершаете уйму ошибок, не понимая настоящих потребностей этих людей. Если вы пытаетесь делать это через посредников, то можете обнаружить, что они распоряжаются вашими ресурсами не так, как вам бы хотелось. Продавец на рынке лично знает всех своих постоянных клиентов. А менеджер сети супермаркетов — когда он последний раз разговаривал с покупателем? В некоторых таких компаниях офисных сотрудников добровольно-принудительно отправляют несколько дней в году работать в магазины, чтобы они не теряли связи с клиентами. По силам ли вам будет решить проблему человека, не видя его, не сопереживая его потребностям? И будут ли ваши действия в таком случае достаточно хороши и эффективны?

Сформулируем задачу так: установите разумный для себя круг эмпатии с учетом доступных вам ресурсов. Сузьте его, если это необходимо! Мы знаем людей, которые отдают слишком много, в то время как их собственные дети ходят в обносках. Это редкость, но так бывает. Бросьте честный и внимательный взгляд на ваш круг эмпатии. Посоветуйтесь с друзьями, если нужно. Должны ли вы расширить ваш круг эмпатии и стать более щедрым? Должны ли вы, наоборот, сузить его, чуть меньше заботиться о планете и больше — о родственниках и друзьях?

Как распределить ресурсы между разными аудиториями в разных кругах эмпатии? Где вы готовы жертвовать временем (самый дорогой ваш ресурс), а где будет достаточно небольшого рекуррента с карточки? Отнеситесь к этому с особым вниманием. Когда вы выбираете целевую аудиторию для вашего лидерского бренда или для вашего продукта, тем более когда вы выбираете, на кого будет обращена ваша личная стратегия, — ограничьтесь людьми, которым вы способны сострадать. Не пытайтесь «объять необъятное».

ПОГОВОРИТЕ С ДРУЗЬЯМИ

Мы рекомендуем начинать расширение круга эмпатии с составления списка близких и друзей. Даже вне задачи исследования целевой аудитории это удивительно приятное и полезное упражнение. Рискнем прозвучать несколько цинично, но скажем: ваши родственники и друзья — это важнейший ваш социальный актив. Поговорка «Не имей сто рублей, а имей сто друзей» — именно об этом.

Говорят, что пересчет наличных денег повышает людям настроение. Мы думаем, что «пересчет» друзей повышает настроение намного сильнее.

Откройте мессенджер (или список последних звонков в телефоне) и выпишите людей, с которыми вы часто и с удовольствием общаетесь. Это ваши ближайшие люди, «здесь и сейчас». Конечно, у вас есть друзья, с которыми вы общаетесь редко, но знакомы, может быть, десятки лет. На втором этапе вспомните и о них тоже.

Мы предполагаем, что в первой группе вашего списка будет небольшой круг самых близких друзей. Затем — чуть более широкий второй круг. А дальше — группы с названиями вроде «редко, но метко» или «что-то давно не общались, но было бы неплохо». Какие у вас есть планы насчет этих людей? С кем бы вы хотели углубить отношения, общаться ближе и чаще?

Ваши друзья — в проекте разработки персональной стратегии — помогут вам более детально исследовать проблему. Для кого из них проблема тоже будет актуальна? С кем из них можно легко об этом поболтать, чтобы всем было интересно? Назначьте встречу (можно и групповую) и исследуйте проблему вместе. В начале пути — особенно в самом начале — очень важно полагаться на достоверную информацию. Незнакомые люди вряд ли будут с вами откровенны, а друзьям можно доверять. И быть уверенным в их доверии тоже.

Вот примерный список вопросов для интервью или дискуссии по поводу выбранной проблемы:

1. Есть вот такая проблема, сталкиваешься ли ты с ней?

2. Что ты думаешь об этой проблеме?

3. Когда ты сталкивался с ней последний раз, то как это было?

4. Что ты чувствовал в этот момент?

5. Это важная проблема для тебя? На что она влияет? На здоровье? На отношения с близкими? Коллегами? На бизнес-результат? На человечество в целом?

6. Как ты сейчас решаешь эту проблему? Почему именно так? Как ты нашел такое решение?

7. Как ты думаешь, что могло бы помочь тебе лучше справляться с этой проблемой?

8. Если бы ты мог что-то изменить в подходе, то что именно?

9. Какой совет ты дал бы другим людям, которые сталкиваются с этой проблемой?

Когда вы разговариваете с друзьями об этом, кажется ли вам, что проблема по-прежнему реальна? Чувствуете ли вы боль, сострадание? Друзья — это лучший способ убедиться, что проблема реально существует, что ее видите не только вы.

Но учитывайте, что друзья — это особая аудитория. У них почти всегда трудно брать деньги. С ними трудно торговаться. Они поддержат вашу идею просто из любви к вам, но это не значит, что ваша идея чего-то стоит. Вы испытываете друг к другу слишком много эмпатии. Бизнес на друзьях не сделаешь. Поэтому нужно расширять аудиторию.

ЧУТЬ РАСШИРЬТЕ КРУГ

Кто еще, помимо ваших друзей, страдает от выбранной вами проблемы? Попробуйте объединить людей, насчет которых вы уже четко понимаете, что они — ваша целевая аудитория, в какие-то группы. Назовите их двумя-пятью словами. Молодые предприниматели? Молодые мамы? Молодые и обеспеченные мамы? Уходящие на пенсию владельцы бизнеса? Люди, переживающие кризис среднего возраста? Сотрудники, которых недавно повысили до менеджера? Публичные бизнес-спикеры? Практики саморазвития?

Возьмите лист бумаги и нарисуйте на нем круг. Он будет обозначать группу людей, к которой принадлежите лично вы и ваши друзья. Признаком группы могут быть национальность, религия, пол, лояльность по отношению к редкой профессии или даже спортивной команде. Затем поставьте внутри этого круга точку, которая будет обозначать лично вас. Где она? Ближе к центру или на периферии? В психологических экспериментах люди, которые ставили точку в самом центре, оказывались самыми горячими сторонниками этой группы и высказывали больше всего желания отстаивать ее интересы. Конечно, когда наша идентичность не просто помещена в центр группы, а растворяется в ней, у этого есть темная сторона. Но светлая сторона в том, что эта группа — самые верные, самые лояльные люди. Именно такие клиенты и соратники вам нужны.

Мы не устанем повторять, что люди — ультрасоциальные существа. Групповая идентичность играет огромную роль в жизни каждого человека.

Факторы идентичности — раса, пол, этническая принадлежность и религиозные убеждения — имеют сильное воздействие на людей, формируют их социальное и политическое поведение. Именно эти факторы часто становятся средством влияния со стороны коммерческих компаний и политических сил, которые используют проблемы идентичности для достижения коммерческих или политических целей. Само по себе это не плохо — вопрос лишь в том, во благо это влияние или во зло.

Социальные стереотипы — всегда горячая тема. Бренд Dove, принадлежащий Unilever, в кампании «Настоящая красота» сделал акцент на естественной красоте женщин — в отличие от стандартов, которые считаются недостижимым идеалом. Это позволило завоевать доверие женщин, считающих свою внешность нестандартной или, наоборот, обычной. Критики много говорят о том, что использование подобных тем в маркетинговых целях приводит к коммерциализации социальных проблем. Однако чем это плохо — кроме того, что отбирает хлеб у профессиональных активистов? Конечно, это опасно с точки зрения последствий для самого бренда, ведь любой отход от социальной конвенциональности — это риск. Но и выигрыш может быть велик. Мы еще вернемся к этому разговору в главе про инновации, связанные с этикой.

TED-спикеры, набирающие больше всего просмотров, затрагивают проблемы, которые находятся на уровне идентичности. Это ясно даже из названий: «Внешность — это не все. Поверьте, я сама модель», «Как великие лидеры вдохновляют на действия», «Сила интровертов». Остановимся на последнем примере чуть подробнее. В 2012 году Сьюзан Кейн выпустила книгу «Тихая сила. Как достичь успеха, если не любишь быть в центре внимания». И внезапно оказалось, что это не просто еще одна книга о поп-психологии. Кейн выбрала нишу, которая до того момента оставалась почти совершенно свободной. Она смогла предложить нечто огромному (но находящемуся в тени) сегменту — интровертам. Этот стратегический ход не только стал основой для создания интересной бизнес-модели, но и выполнил важную социальную миссию: он поменял представление об интровертах в обществе.

Кейн разглядела в интровертах страдающую от недооцененности группу людей, которым нужны признание и поддержка. До выхода ее книги популярная американская литература по бизнесу и саморазвитию в основном фокусировалась на экстравертных чертах как на синонимах успеха. Американская культура вообще очень экстравертная: амбициозность и общительность — вот качества, которые считаются ключевыми, чтобы тебя воспринимали позитивно. Однако интровертов много. В зависимости от того, кого именно мы называем интровертом, такие люди могут составлять от 16% до 50% всего населения. При этом интроверты не любят громко кричать о своих проблемах. Кейн увидела в этом возможность изменить игру и решила стать тем голосом, который представил бы интересы интровертов и помог им раскрыть свой потенциал.

Кейн и сама интроверт, но, в отличие от большинства интровертов, она чрезвычайно амбициозна. Она решала собственные проблемы, такие как интеграция в общество, ориентированное на экстравертов, или проявление своих сильных сторон в условиях офисной работы, где в приоритете командные проекты и публичные выступления. При этом она оставалась верна своей интровертной природе. Она сделала это не только исходя из личного опыта, но и имея перед глазами исследования, что позволило ей донести до аудитории точные и практичные советы. Она предложила четкие, подкрепленные наукой стратегии управления карьерой, личной жизнью и социальными отношениями. И все — с фокусом на уникальные сильные стороны интровертов: способность к анализу и творчеству, умение слушать, независимость мышления.

Сьюзан Кейн не остановилась на публикации книги. Она основала компанию Quiet Revolution, которая предлагает интровертам и их работодателям ресурсы для улучшения рабочих условий, адаптированных к потребностям людей с интровертными чертами личности. Компания занялась разработкой программ для корпоративного обучения, нацеленных на создание инклюзивной рабочей среды, где интроверты могут раскрывать свой потенциал наряду с экстравертами. Кроме доходов от реализации книги — она была переведена на 40 языков, а продажи превысили 4 миллиона экземпляров, — она начала активно монетизировать свою экспертизу публичными выступлениями. Ее TED-презентация попала в топ просмотров на платформе и повысила ее узнаваемость на глобальном уровне. В итоге Кейн смогла не только обнаружить уникальную группу «жертв», которые долгое время оставались невидимыми и неслышимыми, — она смогла еще и помочь им. Ее способность к рефлексии, глубокое понимание аудитории, умение удачно решать ключевые проблемы и грамотная монетизация создали многомиллионный бизнес в нише, которой до этого просто не существовало. И построена эта ниша была вокруг идентичности, сконструированной всего век назад швейцарским психоаналитиком, которого долгое время принято было считать маргинальным. Речь о Карле Густаве Юнге.

Вспомните, какую проблему вы выбрали. Вопрос: есть ли люди, для которых эта проблема связана с их идентичностью?

ПРОДОЛЖАЙТЕ НАВОДИТЬ ФОКУС

Расширяя круг, расширяя обзор, очень важно не терять фокус. Это значит, что целевая группа должна быть достаточно селективна, в нее не должен попадать кто попало. Выбирать аудиторию «мужчины и женщины от 25 до 45» не имеет смысла. Этих людей практически ничего не объединяет, трудно будет придумать сообщение, которое одинаково хорошо зацепит их всех. Фокусироваться на «патриотах Америки» намного проще, чем просто на «американцах», поскольку в первую группу люди попадают по собственному идеологическому выбору, а во вторую — просто из-за места рождения и гражданства. У «патриотов Франции» будет очень ограниченное количество весьма конкретных проблем. У «французов» — огромное количество разнообразных проблем, а это и приведет к размыванию фокуса.

Спросите себя: на какую группу выбранная вами проблема будет оказывать максимальное влияние?

В стартап-сообществе любят говорить, что продукты бывают трех видов: биодобавка, аспирин или антибиотик.

Биодобавки создают косвенные, неочевидные выгоды — скорее предотвращают что-то плохое, чем лечат. По большей части они решают проблему тревоги («как бы чего не случилось»). Если ты забыл с утра принять биодобавку, это неприятно, но не катастрофично. Это продукт с сомнительной ценностью.

Аспирин — решение для быстрого устранения насущных проблем. Если у человека болит голова, аспирин может помочь практически мгновенно. Это продукт с ясной, несомненной ценностью. Он важнее БАДов, однако редко решает проблему окончательно. Против тяжелых кластерных мигреней или менингита он не поможет. Наконец, антибиотик полностью устраняет проблему.

За антибиотик люди готовы платить максимальное количество денег, это лучшие продукты. Мы не помним имен людей, которые придумали аспирин или ибупрофен. Изобретатель антибиотиков, Александр Флеминг, получил Нобелевскую премию. Многие считают, что фармкомпании не заинтересованы в окончательном излечении больных, но на практике это не так. Мы видим это в моменты, когда есть неопределенность относительно нового препарата: нужно ли его принимать всю жизнь или достаточно одного курса? Каждый раз, когда выясняется, что препарат нужно принимать пожизненно, акции производителя падают, а не растут. Инвесторы понимают, что спрос на такой препарат будет ниже.

Вот три вида жертв:

1) слегка тревожащийся о своем здоровье;

2) страдающий от головной боли;

3) умирающий от тяжелой инфекции.

Кому вы будете помогать? Конечно, интереснее всего помогать последнему. Спасая людям жизни, чувствуешь себя настоящим героем. Это максимально благодарная аудитория. Значит ли это, что на остальные варианты не стоит обращать внимания? Вовсе нет, ведь на продаже витаминов и биодобавок были сделаны огромные состояния. Однако, как говорили нам люди, которые занимаются маркетингом на этом рынке, лучше всего помогает продавать биодобавку превращение ее в глазах аудитории в «антибиотик», в волшебное средство, продлевающее жизнь или устраняющее причины болезней. В любом случае центр нашей аудитории — это максимально страдающие от выбранной нами проблемы люди. Если вначале у нас были просто «молодые мамы», то теперь, когда мы настроили фокус, у нас должны получиться «молодые мамы с плохо спящими детьми, страдающие от бессонницы». Если вначале у нас были «интроверты», то теперь у нас должны быть «амбициозные интроверты, желающие карьерного роста и продвижения, но испытывающие социальные сложности».

Если вы идете во фриланс или запускаете микробизнес, то здесь мы рекомендуем для начала найти самую маленькую группу клиентов, которая обеспечит вам хоть какой-то доход, и, может быть, остальных пока даже игнорировать. Это позволит избежать распыления ресурсов. Эти люди будут давать самую ценную обратную связь и лучшие рекомендации. И если дело двинется, они будут приводить новых клиентов сотнями. От работы с этой маленькой группой вы будете получать больше всего позитивных эмоций. У этих людей есть потенциал, чтобы стать вашими апостолами.

Задайте себе вопрос: от каких людей вы получали лучшую, самую эмоциональную обратную связь? Кому вы реально помогли?

СОЗДАЙТЕ АВАТАРЫ КЛИЕНТОВ

Тренеры по бегу знают, что люди ходят к ним на тренировки по разным причинам: кто-то надеется похудеть, кто-то «делает кардио», кто-то стал частью комьюнити и теперь для него это как церковь, кому-то нравится бросать себе вызов вроде «выбежать марафон из трех часов», кто-то просто кайфует от процесса. К каждому человеку приходится искать свой подход. Но это сделать это — реально, потому что количество причин не безгранично. То же работает и в обратную сторону: одна и та же проблема может волновать совершенно разных людей.

Раскроем, пожалуй, один секрет нашей внутренней маркетинговой кухни. О ком мы думали, когда «проектировали» эту книгу? Важная проблема — личное развитие, да и жизнь в целом — это какой-то бесконечный марафон, в котором нет ни начала, ни конца, ни направления. Мы не знаем, куда мы бежим, туда ли мы бежим, достаточно ли быстро бежим. И можем ли быстрее? Стратегически в нашей жизни — бардак, а мы хотим структуры и порядка. Мы чувствуем, что это возможно, но не понимаем, как этого достичь. Итак, кто может страдать от такого рода проблем?

Вот список наших целевых аудиторий, отсортированный по степени уровня нашей эмпатии к ним.

1. Амбициозные профессионалы

Люди, строящие свою идентичность вокруг карьеры и достижений, могут столкнуться с проблемой, когда процесс профессионального развития кажется лишенным направления и четких ориентиров. Понятно, что в процессе карьерного роста нужно развиваться самому. Но куда? В каком направлении? Как оценивать результаты? Отсутствие стратегии приводит к неуверенности в себе, в своих возможностях, к тревоге и выгоранию.

2. Люди, переживающие кризис среднего возраста

В этот период жизни многие начинают пересматривать свои цели и смыслы. Личное развитие часто становится главным фокусом, но маршрут к достижению удовлетворения и самореализации неясен. Это приводит ко второму кризису идентичности: «Мало того что в карьере стагнация, так я еще и в себе разобраться не могу».

3. Люди, переживающие кризис перемены карьеры или страны

Из-за масштабных экономических и геополитических сдвигов ускоряются процессы миграции. На новом месте — как работы, так и жизни — люди часто вынуждены заново искать себя, завершать одну главу своей книги и начинать новую. Куда двигаться в мире, где рынки и потребности клиентов меняются раз в год, а не раз в десятилетие, как раньше?

4. Творческие люди

Люди, которые видят себя через призму своего искусства, могут сталкиваться с трудностями самоидентификации, если процесс их личного роста и творческого развития кажется им неструктурированным и неопределенным.

5. Перфекционисты

Люди, склонные к перфекционизму, часто рассматривают личное развитие как центральную часть своей идентичности. Отсутствие четкого маршрута и ориентиров в этом процессе может вызывать у них тревогу и ощущение потери контроля, это ставит под вопрос их самовосприятие.

6. Молодые люди, подверженные влиянию общества

Люди в возрасте 20–25 лет сталкиваются с давлением общества, в котором личное развитие определяется как обязательная часть успешной жизни. Отсутствие четкого вектора тоже может вызвать у них кризис идентичности.

Эти аудитории могут пересекаться. Мы можем столкнуться с молодым и творческим амбициозным перфекционистом, только что переехавшим в другую страну. Это будет наш модельный клиент, и мы действительно знаем таких людей. Подумайте, кто может войти в вашу целевую группу? Спросите у нейросети, если сомневаетесь. Нарисуйте или подберите для этих людей образы, картинки — или опять же попросите это сделать нейросеть. Подумайте, как проблема будет выглядеть для них, какие последствия она будет иметь? Кто из них страдает от проблемы больше всего? И кто вам ближе всего, с кем было бы приятнее и интереснее работать?

НАРИСУЙТЕ КАРТУ СТЕЙКХОЛДЕРОВ

На следующем этапе мы рекомендуем составить карту стейкхолдеров — визуальное представление групп и отдельных людей, которым вы можете сопереживать или на которых влияют ваши действия. Эта карта поможет понять, чьи нужды и ожидания должны быть учтены в проекте. Как инструмент «карта стейкхолдеров» появилась в менеджменте давно, более 30 лет назад, и уже существует множество вариантов ее оформления. Как правило, это таблицы с двумя осями вроде «Власть», «Влияние», «Интерес», «Дружелюбное или агрессивное отношение».

В некоторых вариантах люди представлены кружками, и размер кружка означает размер влияния, а кружки соединяются связями-отношениями. Поищите в поисковике «карта стейкхолдеров», и вы обнаружите много вариантов. Некоторые из них подойдут к вашей ситуации лучше, некоторые хуже. Выбор классификации будет зависеть от ваших ценностей и от того, что вы сами считаете важным. Хотим напомнить: хотя замысловатые схемы выглядят круто и убедительно, их сложно рисовать и еще сложнее поддерживать в актуальном состоянии.

Ок, у нас есть собственный вариант, который мы вам и хотим предложить. Вот карта стейкхолдеров, нарисованная от лица Марка Цукерберга на ранней стадии развития его стартапа. Марк находится в центре, удаленность от центра будет означать близость отношений с фаундером. Здесь все удалены примерно одинаково. Это потому, что мы не знаем, кто в реальности был ближе — Питер Тиль или Шон Паркер. Стейкхолдеры разделены на четыре группы: клиенты, конкуренты, союзники и члены команды. Это совпадает с таблицей, которую мы использовали выше: герои, злодеи, жертвы и спасенные. В соратниках у Цукерберга также его сокурсники и студенты, которые формально попадают в категорию «клиенты». Марк спас их от одиночества. Тот, кого ты спас, становится твоим «апостолом».

Итак, выберите себе оси для диаграммы (мы рекомендуем наши), выберите какую-то проблему и для начала разместите на диаграмме тех, кого вы отметили как своих друзей и кого затрагивает выбранная вами проблема. Можно поместить на схему фотографии-аватары ваших друзей для большей убедительности.

Не все ваши друзья попадут сюда, но если не попадет никто из них или попадут лишь два-три человека, то мы бы сказали, что с проблемой что-то не так. Она будто бы вас не касается. У вас могут быть сложности с тем, чтобы найти с этой проблемой «фаундер-маркет фит», как говорят в мире стартапов. Мы не считаем, что все, кто собирается решать проблемы в финансово-технологической сфере, обязательно должны иметь массу друзей-финансистов. Но ни одного? Это странно.

Добавьте в схему людей и организации, которые не являются вашими друзьями, но наличие которых кажется вам необходимым. Теперь посмотрите на картинку внимательно: кому тут вы по-настоящему можете сопереживать? Напомним, что эмпатия необязательно подразумевает симпатию. У нас теоретически есть способность сострадать даже очень, очень плохим людям через эмоции, которые называются «жалость» и «милосердие». В идеале в каждом секторе этой диаграммы вы должны найти кого-то, кому вы способны сопереживать как самому себе.

ПРОТЕСТИРУЙТЕ ФОРМУЛИРОВКИ

Даже если вам кажется, что проблема очевидна, ваше восприятие может отличаться от реальных ощущений и потребностей других людей. Протестируйте формулировки проблем. Начните с нейросетей — это дешево и быстро. Попросите ИИ симулировать ответ на формулировку проблемы от какой-то заинтересованной стороны. Например, если вы разрабатываете решение для стоматологов: «Что могут сказать стоматологи в ответ на такую формулировку проблемы?» Дальше можно уже поговорить с реальным экспертом по маркетингу.

Анкетирование и опросы — это прямой и дешевый способ получить обратную связь по поводу вашей формулировки проблемы. Сделайте опрос в соцсетях или сайтах для аудиторных исследований вроде Prolific.com, включите в него вопрос, например насколько актуальной или важной кажется пользователям проблема, которую вы описываете. Это поможет вам выявить наличие или отсутствие реального совпадения между вашей формулировкой и тем, что ощущает аудитория.

A/B-тестирование (на тех же ресурсах) позволяет сравнить разные формулировки проблемы и понять, какая из них вызывает больший отклик у аудитории. Если у вас есть две версии формулировки, вы можете протестировать их на разных группах пользователей и оценить, какая из них вызывает больше откликов или регистраций на сайте.

Если у вас есть такие возможности, проведите качественные исследования: интервью, фокус-группы, мониторинг поведения пользователей. Эти методы позволяют увидеть проблему глазами тех, для кого вы ее решаете, и проверить, действительно ли формулировка отражает их боли и потребности.

Мы уже говорили, что разные сегменты вашей целевой аудитории могут по-разному воспринимать одну и ту же проблему. Например, молодые профессионалы и более зрелые люди могут по-разному оценивать значимость проблемы. Можно протестировать вашу формулировку на нескольких сегментах, чтобы убедиться, что она универсальна. И если нужно, адаптировать ее под каждую группу.

Для качественного маркетинга тестирование формулировки проблем — не разовый процесс, а регулярная работа. Важно помнить, что ваша первоначальная формулировка может и должна меняться по мере получения новых данных и роста понимания аудитории. Успешные проекты умеют «слушать» своих пользователей, адаптироваться к их потребностям и создавать решения, которые действительно решают их проблемы. Правильная формулировка проблемы — это фундамент, на котором строятся ваше решение и его успех на рынке. Разумеется, это еще и ваша личная стратегия.

ПОГОВОРИТЕ С ЛЮДЬМИ

Боб Моэста, соавтор метода продаж Jobs To Be Done, рассказывал историю, как компания-застройщик, где он работал вице-президентом по продажам, однажды в качестве эксперимента переместила в местной газете рекламу своих квартир из секции «Недвижимость» в секцию «Некрологи». Как им пришла в голову такая идея? Они спросили у покупателей, в какой момент те приняли решение о необходимости переезда, и выяснили, что пожилые люди часто принимают решения о переезде из отдельного дома в многоквартирный после смерти кого-то из родственников, с кем они жили вместе. Компания получила +37% трафика и –70% стоимости рекламы: секция «Некрологи» была намного дешевле. Конверсия по этим объявлениям, говорил Моэста, была невероятной. Они нашли проблему («дом, в котором я живу, слишком велик для меня») и успешно решили ее — ради людей, которые больше всего от этой проблемы страдали.

В бизнесе успех часто зависит от того, насколько хорошо мы понимаем потребности наших клиентов. Если мы можем увидеть, как люди реально себя ведут, — это будет не менее ценно. Но именно беседа позволяет нам глубже понять мотивацию, боли и ожидания пользователей. А это помогает нам создавать продукты и услуги, которые действительно востребованы. На следующем этапе рекомендуем поговорить с кем-то, кого вы еще не знаете. Если вы попросите об этом в социальных сетях, кто-нибудь обязательно откликнется.

И да, ищите людей, которые уже пытались решить эту проблему! Когда вы находите такого человека, можете быть уверены, что у него достаточно мотивации — просто потому, что решение своей проблемы всегда требует усилия, а также бесстрашия, поскольку связано с изменениями.

Ищите сообщества. За последние десять лет растущая фрагментация ценностей в обществе привела к появлению большого количества разговоров о том, как важно «найти свой трайб, свое племя».

Как только вы начинаете транслировать в свою социальную сеть (неважно, цифровую или реальную) что-то интересное по поводу важной проблемы — вам уже не нужно «искать свое племя». Племя находит вас.

Однако здесь возникает вопрос холодного старта: с самого начала непонятно, что бы такого интересного написать по поводу «важной проблемы», чтобы племя нашлось.

Алексею Каптереву повезло с аудиторией для его первой книгой про презентации. Он начал писать — тогда еще в свой блог в «Живом Журнале» — о своем опыте с презентациями. И люди пришли. Но удача так широко улыбается не всем, и часто приходится идти более сложным путем. Поищите уже существующие комьюнити, посвященные решению этой проблемы. Если проблема хоть немного велика, такие комьюнити существуют. Возможно, общаются там не на вашем родном языке, но они есть. Разумеется, в этом комьюнити будет кто-то, кто проблему уже решает. И скорее всего, на ваш взгляд, делает это плохо. Пусть это будет комьюнити ваших будущих конкурентов. Отметим, что в таких сообществах проводить опросы и вообще проявлять какое-то лидерство затруднительно. Но возможно, вы найдете совершенно «дикое», ничейное сообщество. Там вы сможете встретить людей, с которыми вам будет о чем поговорить и которые могут составить вам компанию в вашем длинном пути.

Именно в таких сообществах можно искать кандидатов для исследовательского интервью. Немного расскажем — на личном опыте, — как проводить такие интервью.

1. Подготовка — половина успеха

Самый важный шаг в проведении интервью — подготовка. Прежде чем встречаться, попробуйте записать цели интервью и вопросы, которые вы планируете задать. Что вы хотите узнать? Какие гипотезы хотите проверить? Определите 5–7 ключевых вопросов, которые помогут вам собрать необходимую информацию. Мы рекомендуем делать полуструктурированные интервью, где вы задаете одни и те же вопросы, но в той последовательности, в которой ваш разговор разворачивается естественно. Структурированное интервью — это социологический опрос на улице, он подходит лишь для сбора количественной информации. Совсем же неструктурированные интервью, по типу «как пойдет разговор», редко приводят к какому-либо результату.

2. Создайте атмосферу доверия

Интервью — это не допрос, это диалог (хотя эффективный допрос тоже часто не выглядит как допрос). Важно создать атмосферу, в которой собеседник будет чувствовать себя комфортно и открыто. Расскажите вначале о себе, о своем интересе и опыте столкновения с проблемой. Покажите собственную уязвимость и отношение к проблеме. Люди охотнее делятся своими мыслями, когда чувствуют, что их понимают.

3. Задействуйте активное слушание

Во время интервью ваше внимание должно быть только на собеседнике. Если вы проводите интервью онлайн, через 2 минуты после начала отключите окно, в котором вы видите себя. Оно крадет слишком много вашего внимания. Смотрите в камеру (то есть на собеседника), кивайте, улыбайтесь, задавайте уточняющие вопросы. Также помогает переформулировать услышанное, чтобы убедиться, что вы правильно поняли собеседника.

4. Задавайте открытые вопросы

Задавайте вопросы, которые побуждают к развернутым ответам. Например, вместо «Вы сталкивались с такой проблемой?» спросите: «Если вы сталкивались с такой проблемой — как это было для вас?» Избегайте наводящих вопросов, которые могут подталкивать к определенному ответу. Вместо «А вы пробовали ударить по нему гаечным ключом?» спросите: «Можно было чем-то по нему ударить, как вы думаете?» или лучше просто «А что с ним можно было сделать?»

5. Анализируйте информацию

В процессе интервью мы делаем записи самых важных фраз в майнд-карту. Многие доверяют написание транскрипта нейросети, и так получается уделять больше внимания собеседнику, но отнимает дополнительное время на анализ транскрипта. Нейросети не всегда можно доверить выделение ключевой информации. У нейросети может не быть ваших ценностей. Проведите анализ того, что получилось в итоге, сами или тоже с помощью нейросети. Ищите общие темы и паттерны, определяйте ключевые инсайты, которые могут повлиять на ваше бизнес-решение.

Глава 8. Решение

Разум без чувств пуст, чувства без разума слепы.

Иммануил Кант

В 2012 году нейросеть AlexNet, разработанная Алексом Крижевским и его командой, с большим отрывом выиграла конкурс ImageNet по распознаванию образов, установив несколько новых рекордов в точности классификации изображений. Но настоящий прорыв был не столько в самой модели, сколько в способе ее обучения. Секрет успеха был в том, что вместо обычных процессоров, которые использовали другие команды, сеть AlexNet обучалась на GPU — графических процессорах NVIDIA.

Изначально GPU создавались для рендеринга графики — задачи, требующей огромной параллельной производительности, способности процессора выполнять несколько задач одновременно, используя несколько ядер или многопоточность. С тысячами ядер, способных обрабатывать множество операций одновременно, GPU идеально подошли для глубокого обучения. Когда основатель NVIDIA Дженсен Хуанг услышал про успех AlexNet, он понял: настал его звездный час. Внезапно его GPU оказались не просто полезными для глубокого обучения — они стали незаменимыми.

NVIDIA в 2012 году была нишевым производителем графических чипов для геймеров. Их капитализация составляла 7–8 миллиардов долларов, что, кажется, немало. Но — для сравнения — капитализация Intel, крупнейшего на тот момент производителя процессоров, превышала 300 миллиардов. Однако Дженсен Хуанг понял, что глубокое обучение способно революционизировать многие отрасли — от здравоохранения до автономного вождения и обработки языка. И что GPU могут стать тем самым катализатором, который позволит этой трансформации произойти. Поэтому он сделал смелую, но расчетливую ставку: вложил все, что у него было, в разработку аппаратных и программных платформ для задач искусственного интеллекта.

Хуанг мог бы пойти совершенно в другом направлении. Одновременно с ИИ набирали силу криптовалюты, и процессоры NVIDIA также широко использовались для майнинга. Дженсен Хуанг не раз заявлял, что — несмотря на всю привлекательность криптоэкономики — NVIDIA фокусируется именно на процессорах для задач глубокого обучения, вычислительных систем и графики, поскольку видит в этом значительно более долгосрочную и масштабную возможность для бизнеса. Криптовалюты интересны, но искусственный интеллект создает колоссальную, во много раз превосходящую все остальное, ценность для нашей цивилизации. Хуанг не просто хотел тактически улучшить существующее положение NVIDIA — он стремился превратить свою компанию из нишевого игрока в мирового лидера рынка микропроцессоров. Он сделал ставку на то, что ИИ взлетит уже в ближайшее время, и NVIDIA будет готова к этому взлету. Его ставка полностью оправдалась. На 2024 год капитализация NVIDIA составляет три с лишним триллиона долларов. Сегодня это одна из самых дорогих компаний в мире. Всю стратегию Хуанга можно было описать одним предложением: использование GPU для революции в искусственном интеллекте.

У GPU есть огромная проблема — энергопотребление. Уже сейчас существуют стартапы, которые обещают решить проблему вычислений для ИИ на обычных процессорах, сократив энергопотребление на 90–95%. Не убьет ли какой-нибудь из них бизнес Хуанга? Мы убеждены, что сегодня приверженность NVIDIA и лично Хуанга в отношении ИИ намного выше, чем их приверженность в отношении GPU. Это больше не компания по производству GPU, это компания по обслуживанию нужд ИИ-отрасли. Если потребуются другие процессоры — NVIDIA их сделает. В отличие от стареющего Intel NVIDIA в том состоянии, когда они могут пересесть с одного поезда на другой.

Наш мир похож на вокзал, с которого в разных направлениях непрерывно отправляются поезда. На одних поездах написано «Искусственный интеллект», на других — «Криптовалюты», на третьих — «Лекарства от старения», «Солнечная энергетика», «Электрические автомобили». Поездов сотни, тысячи — может быть, даже миллионы.

Какие-то поезда уходят стремительно, какие-то часами стоят на платформе, и неизвестно, когда они отправятся и отправятся ли вообще. Кто-то бежит в сторону платформ, боясь упустить свой шанс, а кто-то спокойно стоит у кассы, не спеша на поезд, потому что уверен: большинство поездов идут «в никуда». Они застрянут где-то на неизвестном полустанке или сойдут с рельсов. Иногда кажется, что вот-вот подадут идеальный поезд, на котором уедут все, однако этого так и не происходит. Уходят одни поезда, их место занимают новые, заманчивые, но по-прежнему не идеальные. Какой из этих поездов ваш? В каком вы отправитесь в путь? На какое решение вы сделаете ставку?

Вы не обязаны спешить. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт рассказывает, как он интервьюировал Стива Джобса в конце 90-х — после того, как тот вернулся в Apple и остановил процесс банкротства. Румельт спросил: «Окей, угрозы банкротства больше нет, но что дальше? Вы не сможете стать доминирующим игроком на рынке персональных компьютеров». На что Джобс ответил: «Я буду ждать следующей большой волны». Его стратегия была не в том, чтобы сесть в первый попавшийся поезд. Когда Джобс и его команда увидели потенциал в теме цифровой музыки, это стало началом новой эры для Apple. Они выпустили iPod, который совершил музыкальную диджитал-революцию, а за ним и iPhone, который стал логичным продолжением iPod и даже был анонсирован в презентации как «широкоэкранный iPod с тач-интерфейсом». Музыка при этом была (и осталась) частью ДНК Apple. То есть случайным выбором это не было.

Формулировка вашей идеи, вашего решения — это короткий ответ на вопрос «Что я буду делать?» или «Как решается проблема, которая меня тревожит?». Гениальным решение быть не обязано. Среднее решение, выполненное на отлично, намного лучше, чем отличное решение, выполненное на троечку, а то и вовсе не выполненное.

Хорошее решение — это решение, которого достаточно для того, чтобы вы сами в него поверили. И начали действовать.

Возможно, вы зайдете в тупик и сделаете пивот — пойдете за другой идеей, которая не давалась вам раньше. Но надо с чего-то начать.

Вам нужно лишь одно правило, которое станет вашим компасом. Это правило должно отражать одну или несколько ваших ключевых ценностей. Оно должно вести вас, когда у вас не будет четкого плана, когда появится соблазн отказаться от своей идеи, когда наступит момент неопределенности. Это правило может быть универсальным: «всегда стремиться к простоте», «никогда не отказываться от честности», «делать больше, чем ожидается» или «постоянно учиться новому». Скорее всего, у вас оно будет более конкретным, ориентированным на вашу отрасль или на вашу ситуацию. Фундаментальное правило, которое используем мы, звучит так: «Стратегия должна раскрывать уникальность каждого человека». Важно, чтобы ваше правило по-настоящему задевало вас за живое, чтобы вы были готовы ради него идти на подвиги. И не готовы — на компромиссы.

Дженсен Хуанг и его команда сосредоточились на одном правиле: сделать ставку на процессоры для нейросетей и не отклоняться от этой цели. Оно стало их путеводной звездой, благодаря ему они уверенно двигались вперед, даже когда сам рынок еще не был уверен в будущем ИИ. Без четкого внутреннего руководства было бы невозможно сохранять уверенность в своих действиях. Выбрать правильный поезд — это необязательно угадать потенциально популярное направление. Скорее, это про осознание того, что на самом деле важно именно для вас. Возможно, это глубокое исследование в научной области. Возможно — создание компании, которая изменит жизнь миллионов людей. Возможно — работа над решением, которое сделает ваш город или страну лучше. Успех приходит к тем, кто в океане волн находит свою и ловит ее, невзирая на неуверенность и трудности. Ваше решение, скорее всего, не принесет вам триллионы, как это произошло с NVIDIA, но оно может принести вам счастье и ощущение осмысленности бытия. Это уже огромный успех. Главное — понять, какой из отходящих поездов действительно ваш. Неважно, большой поезд или маленький, быстрый или медленный, — главное, чтобы он был вашим, чтобы вез вас к вашей личной цели, чтобы вы имели возможность развиваться как личность, двигались вперед.

И КАКОЙ ЖЕ ПОЕЗД МОЙ?

Ох, вот вы спросили. Есть два способа понять это: внезапный и постепенный. Внезапный способ — это когда образ решения сразу появляется у вас перед глазами. Постепенный — это когда он сначала загружается в общих чертах, а потом уточняется, трансформируется. Вам какой именно? Конечно, внезапный? Понимаем. Внезапный способ — это тот, о котором люди рассказывают самые захватывающие, самые увлекательные истории. Это самый убедительный способ и для нас самих — ему просто невозможно сопротивляться. Это как огромный аэростат, что постоянно висит у вас за окном и на котором написано: «Да, это я!» С другой стороны, это не тот способ, который вы можете найти. Этот способ сам находит вас.

Вот как описал его в своих воспоминаниях Эдвин Лэнд, изобретатель камеры Polaroid, которого мы уже упоминали в предыдущих главах: «Однажды в 1943 году мы отдыхали в Санта-Фе, и моя дочь, которой тогда было три года, спросила, почему она не видит фотографию, которую я только что отснял на фотоаппарат. Гуляя по очаровательному городу, я ломал голову над вопросом, который Дженнифер мне задала. Через час я нашел ясный ответ и в большом волнении поспешил к другу, остановившемуся, чтобы подробно описать ему камеру, которая дает снимок сразу после экспозиции. В моем представлении это было настолько реальным, что я потратил на описание несколько часов».

Такие озарения случаются, у нас нет оснований не верить Лэнду. Подобных историй о переломных моментах много. Мы не считаем, что они, хоть и сыпятся на нас постоянно из книг и фильмов, ложь. Мы считаем, что это невыполнимое требование.

Озарения случаются. Но они могут произойти, а могут и не произойти. Кажется, что нельзя начать действовать, потому что в голове нет «той самой идеи, на которую упал луч божественного откровения». Но мы уверены, что у каждого человека всегда есть то, с чем можно начинать постепенное движение. Кроме того, озарение не надежный индикатор истины. Оно может быть ошибочным! Дважды нобелевского лауреата Лайнуса Полинга однажды «озарило», что витамин С — лекарство от всех болезней.

В менее эмоциональном, основанном на работе интеллекта, процессе может быть меньше мотивации, но больше правды. Кому-то повезло с озарением — кому-то повезло с упорством и дисциплиной. Начитанность помогает. Образование помогает. Даже в примере выше озарение насчет мгновенной фотографии пришло в голову именно Лэнду, который уже имел огромные знания в области химии, а не кому-то еще. Пусть мы не можем сгенерировать озарение, но мы способны его хотя бы подготовить. Да, это «искусственно созданное» озарение не будет столь же убедительным, как «настоящее», что подобно удару молнии. Но его будет достаточно, чтобы начать двигаться. Ваше движение заведет вас в какие-нибудь дебри, и там вас постигнет новое озарение — возможно, большего размера, но, может быть, и нет — и так далее, и так далее. Три вещи, которые мы можем делать, чтобы продолжать двигаться вперед: думать, смотреть и общаться.

ДУМАТЬ

Креативные люди придумали огромное количество разнообразных способов креативно думать о проблемах. Большая часть из них — настолько креативные (если не сказать «безумные»), что даже не верится, что кто-то всерьез может этим заниматься. Большинство из них «работают» лишь для тех, кто их придумал. Это скорее личная причуда, чем передаваемая технология. Лишь у очень у небольшого количества креативных техник есть хоть какая-то эмпирическая поддержка, и она почти всегда очень слабая. Креативность важна, мы сами много что пробовали, и у нас есть любимые креативные техники, но нам трудно что-то рекомендовать. Мы не можем провести четкого различия между «подошло нам» и «подойдет вам».

Один из авторов, Алексей Каптерев, долгое время был фанатом инкубационных техник. Есть гипотеза, что лучшие идеи приходят к людям на прогулке, под душем или в состоянии полусна. У этого феномена есть научное название — инкубация. Техника сводится к тому, что вы загружаете в голову максимум информации, а потом намеренно перестаете об этом думать. На первом шаге вы можете составить огромную аналитическую карту всей информации, которая у вас есть, затем взять ручку, записать на листе бумаги свой вопрос — а потом на 15–20 минут переключить внимание.

Лучший способ «не думать о белой обезьяне» — это чем-то занять свое внимание: слушать музыку, играть в компьютерные игры, медитировать, жонглировать, танцевать. Но спустя некоторое время нужно резко «вернуться в проблему».

Сесть обратно за стол, перечитать вопрос, посмотреть на карту. Существует вероятность (будем честны, довольно небольшая, на уровне 10–15%), что в этот момент вы увидите эту проблему по-новому. Чтобы увеличить вероятность решения, можно просто попробовать сделать это два раза. Особенно хорошей идеей будет попробовать второй подход, если после первого раза вы испытаете не озарение, а некоторую апатию по отношению к проблеме. Это симптом того, что до этого вы были несколько перемотивированы. Люди лучше всего работают на оптимуме мотивации, когда задача важна, но не настолько, чтобы вызвать стресс и паралич.

Есть доказательства определенной эффективности таких техник, и существуют попытки объяснить эту эффективность работой бессознательного (откуда и термин «инкубация») или «состоянием потока», которое создается при прослушивании музыки, жонглировании или прохождении компьютерной игры. Однако в данный момент в когнитивных науках наступило некоторое охлаждение к темам, связанным с бессознательным. Слишком много гипотез на эту тему не получили развития, и нам нужно признать, что мы избыточно романтизировали эту тему. По всей видимости, дело вовсе не в бессознательном. Объяснение другое: если вы знаете проблему, но у вас нет решения, то маловероятно, что оно возникнет из ниоткуда. Мозг работает экономично, менять точку зрения трудно, для этого нужны усилия.

Теория перспектив Канемана говорит нам: чтобы такое произошло, нам нужен «пряник» в два с половиной раза больше, чем неизбежно возникающий «кнут».

Но мы можем обмануть наше автоматическое мышление. Объясним это при помощи метафоры.

Представьте, что вы постоянно попадаете в центр мишени, а хотели бы попасть в правый верхний сектор. Вам нужно перенаправить направление выстрела. Так вот, есть всего два способа сделать это: 1) создать какой-то направленный сдвиг, искажение (английский термин — bias) или 2) внести в систему какой-то шум.

Мы привыкли считать, что искажение или шум — это что-то плохое. Но большинство креативных техник предлагают именно это — в расчете, что искажения и шум подадут вам более оригинальные идеи. Простая рекомендация «не проводить стратсессию в офисе» — она как раз об этом. Это необязательно о том, что в загородном отеле вам в голову будут приходить идеи лучшего качества. Вам просто будут приходить в голову другие идеи. Здесь это главное.

Нет искажений и шума

Шум

Искажение

Искажения и шум

Как можно создать «шум»? Сменить обстановку, поехать в отпуск, отправиться в пешее паломничество в Сантьяго-де-Компостела, постоять на голове, использовать метафорические карты (или даже карты Таро), «обходные стратегии» Брайана Ино и вообще любые техники, где используется элемент случайности. Сальвадор Дали засыпал, сидя с ключом в руке, которую держал над блюдечком. Во сне его рука разжималась, ключ звякал о блюдечко, и Дали просыпался в попытке поймать вдохновение, посетившее его в мимолетном сне. Есть исследования[22], которые показывают, что, по сравнению с бодрствованием, полусон — более креативное пространство, и вероятность озарений в нем выше. В качестве генераторов шума можно использовать других людей. На этом основан метод brainwriting: одни люди записывают идеи, а другие люди эти идеи модифицируют.

Второй способ — добавить сдвиг. Этому посвящены техники, которые принудительно переключают вас в разные позиции мышления, заставляя смотреть на ситуацию под различными, заранее определенными углами. Под некоторыми из этих углов, возможно, вы до этого на ситуацию никогда не смотрели. Вот несколько примеров таких техник.

• «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно: что говорят вам по поводу этой проблемы факты, эмоции, критика, менеджмент, что говорят оптимизм и креативность?

• «Шесть хороших людей»: кто, что, где, когда, зачем и как?

• SCAMPER: что здесь можно заменить, объединить, адаптировать, модифицировать, какие новые применения для чего найти, что можно устранить или сделать наоборот?

Про технику SCAMPER есть даже некоторые доказательства[23], что ее использование улучшает качество идей, а не просто повышает их оригинальность.

Мышление аналогиями позволяет делать примерно то же: «Что, если мы сдвинемся в соседнюю область? Как подобные проблемы уже решались там? Окей, мы не можем поставить опасные опыты на людях, но, может быть, мы сможем поставить их на ком-то еще… скажем… на мышах? Конечно, люди и мыши сильно отличаются, но, может быть, мы все равно узнаем что-то новое?» Каким-то таким образом, должно быть, думал американский генетик Уильям Эрнест Касл, который одним из первых стал использовать мышей для экспериментов. Сколько замечательных открытий за этим последовало!

Такого рода мелких техник существуют сотни, если не тысячи. Есть также пара десятков больших, громоздких, хорошо структурированных техник решения проблем. Они стремятся создать подробную системную карту проблемы и решить ее «от основ». К ним относятся теория ограничений Элияху Голдратта, метод ТРИЗ (техника решения изобретательских задач) Генриха Альтшуллера, метод DMAIC из программы «Шесть сигм» и т. д. Об эффективности этих методик данных еще меньше, их сложнее исследовать, и они точно требуют больших инвестиций в их освоение. Скорее всего, они как-то работают. Как ни странно, лучше всего исследован ТРИЗ, и, по всей видимости, он эффективен. Хотя многие исследователи отмечают сложность его изучения и применения на практике.

Есть много разговоров о том, что такие техники хорошо решают проблемы в механических системах, где не возникает циклов нелинейной обратной связи — в отличие от по-настоящему сложных биологических или социальных систем. Автомобиль покорно стоит и не мешает себя чинить — в то время как организация стремится сохранить гомеостаз и активно мешает себя реформировать. Мы дадим вам опасный совет: если не можете лучше — решайте проблемы механически. Сейчас люди слишком увлеклись сложностью, системностью подходов. Мы забыли о том, что редукционизм и симптоматическая терапия тоже работают. Да, у борьбы с симптомами есть опасности, мы признаем это. Однако когда у человека болит зуб, обезболивающее помогает. Конечно, оно не решает корневую (простите за каламбур) проблему, но это не значит, что это плохой бизнес. Просто не нужно обещать людям слишком многого.

У одного из авторов — на этот раз сохраним анонимность — несколько лет назад возникло серьезное расстройство сна на почве стресса и тревоги. Он пришел к врачу, и тот прописал снотворное. Лекарство работало в крошечной дозировке, таблетки приходилось делить на четвертинки. Но через несколько месяцев оно стало работать заметно хуже. Автор пришел к врачу, и тот предложил увеличить дозировку.

«Организм адаптировался, но вы пьете всего четвертинку, а можно безопасно принимать до двух таблеток!» — сказал врач.

«Но ведь проблема-то не решается!» — возразил автор.

«Как же не решается? Представьте, если бы вы не спали все это время? Как бы вы сейчас занимались вашим здоровьем?» — ответил врач.

Принимать решения по поводу здоровья, работы, денег, семейной жизни в состоянии бессонницы очень трудно. Намного лучше принимать их хорошо выспавшимся, пусть даже и на таблетках. В итоге проблема автора была решена комбинацией фармакотерапии, психотерапии и коучинга.

Что делает сложные проблемы сложными? Это не только нелинейные эффекты, но и то, что при решении этих проблем приходится жонглировать множеством приоритетов: увеличением прибыли, повышением качества, снижением затрат, минимизацией рисков. Для принятия таких решений в больших компаниях используют многокритериальное принятие решений (МКПР) — систему, которая помогает оценивать (буквально — взвешивать) конкурирующие факторы. Мы выбираем критерии, присваиваем им некий вес и принимаем решения по этим критериям.

Почему МКПР популярно в корпорациях? Во-первых, оно обеспечивает прозрачность. Лица, принимающие решения, часто сталкиваются с давлением со стороны других стейкхолдеров — инвесторов, сотрудников и клиентов, — которые хотят понять, почему выбрали именно этот вариант, а не какой-то другой. МКПР превращает субъективные суждения в количественные данные, а это не только повышает ясность решений, но и улучшает подотчетность. МКПР предлагает структуру, которая помогает лидерам уверенно обосновывать свой выбор.

Во-вторых, МКПР улучшает результаты. Исследования показывают: такие решения более надежны, менее подвержены когнитивным искажениям. В одном обзоре это назвали третьим по важности фактором в групповом принятии решений — после правильной формулировки проблемы и оценки негативных последствий. Когда вы оцениваете варианты по множеству критериев, у вас гораздо меньше шансов упустить из виду важные переменные, это и приводит к принятию более сбалансированных решений. МКПР заставляет вас рассматривать проблему со всех сторон. В здравоохранении или энергетике, где ставки невероятно высоки, такой уровень строгости не просто полезен — он необходим.

Чуть ранее мы познакомили вас с «протоколом промежуточных оценок» Даниэля Канемана, одной из техник МКПР. Предлагаем снова к ней вернуться. Вы знаете проблему — теперь сформулируйте критерии. Каким должно быть решение? Каким критериям оно должно соответствовать? Мы удивимся, если это решение не будет соответствовать всему (или почти всему), что вы ранее определили как ключевые ценности в вашей жизни.

Долгие годы презентации Джобса проходили по одному сценарию. Он рассказывал про любое устройство четыре вещи: это красиво, это удобно, это гениально с инженерной точки зрения, это работает в экосистеме Apple. Это и были его критерии. Очевидно, что по этим критериям в Apple оценивался любой потенциальный продукт и любой прототип. Одна наша знакомая сейчас в процессе запуска бренда женской одежды. Она хочет делать одежду в среднем ценовом сегменте, которая была бы «умной» (т. е. не вызывающей), при этом удобной и в которой женщины бы чувствовали себя привлекательными. Оказалось, что эти три критерия достаточно трудно совместить и мало кто это делает. Каждая вещь, перед тем как попасть в коллекцию, оценивается по этим трем критериям. Задача «на дизайн» ставится именно так.

Каковы ваши критерии для принятия решений по поводу выбранной вами проблемы?

СМОТРЕТЬ

Если у вас все еще нет ответа на вопрос «что делать», мы предлагаем поискать его снаружи: просканировать горизонт и поискать тренды. Если и это не поможет, рекомендуем воспользоваться старым самурайским принципом: «Если на пути встречается препятствие, препятствие становится путем». Когда вы не знаете ответа на вопрос о сути вашего проекта, сами поиски ответа становятся проектом. Возможно, следующий этап в вашей жизни — это получение нового образования или начало какого-то исследования. Может быть, вы еще на этапе разведки, а не на этапе добычи.

Нет ничего приятнее, чем катиться на восходящем тренде. Мы говорим из личного опыта: мы это делали. Тренд может быть большим — как развал социалистической экономики и построение с нуля финансовой системы огромной страны, а может быть локальным. Он даже может быть антитрендом. В мире, где глобальные корпорации диктуют стандарты массового потребления, некоторые люди начинают делать наоборот — стремиться к товарам локальных, крафтовых производств. В мире, где информационный поток становится непрерывным, некоторые люди выбирают регулярный диджитал-детокс. Стремление людей к минимализму — это тоже реакция, на этот раз на культуру избытка и «быстрого» потребления.

Отказываясь от ненужных вещей, от излишков, мы упрощаем себе жизнь и фокусируемся на том немногом, что представляет для нас наибольшую ценность и приносит максимум счастья.

Мы предлагаем вам посмотреть на тренды и синхронизировать ваше решение, пусть существующее пока только в зачатке, с большими трендами. Так вы поймете, где искать ресурсы и поддержку, к каким аргументам апеллировать на презентациях, в разговорах с инвесторами, в интервью на подкастах. Мы верим, что целенаправленные изменения происходят, лишь когда все вокруг к ним готово. Передовые технологии начинают воплощать передовые философские идеи, и все это находит поддержку в дизайне и искусстве — лишь тогда это приводит к большим изменениям в обществе.

В чем причина успеха Starbucks? Наверное, все слышали про «третье место», нечто среднее между работой и домом? Это была основная идея, вокруг которой строилась вся концепция. Но ведь если подумать, такое место было у американцев и до Starbucks. Существовали бары и рестораны. Однако в 80-е годы культура общественных пространств начала меняться. Люди стремились к более здоровому образу жизни, и на смену вечерним встречам в барах пришли утренние и дневные встречи в кафе. Кофе стал не просто напитком, а частью нового стиля жизни — более спокойного, привычного и социально приемлемого. Посещаемость ночных клубов и баров снизилась, а уютные кафе с кофейной культурой стали новым местом для общения и отдыха.

Но и это не все! В 80-е годы огромный шаг вперед в производительности и надежности сделали поставщики эспрессо-машин. Раньше кафе могло полдня не работать из-за поломки аппарата, это сильно влияло на экономику заведений, где кофе — основной продукт. Теперь эта проблема была решена. На фоне компьютерной революции появились системы управления запасами и, в отличие от мелких конкурентов, в Starbucks смогли централизованно контролировать закупки кофе, обеспечивать стабильные поставки зерен и ингредиентов в каждую кофейню. Далее, Starbucks произвели революцию в HR. Сделав ставку на отличное обслуживание, они просто вынуждены были начать по-другому относиться к сотрудникам. Starbucks назвали своих сотрудников «партнерами» и создали корпоративную культуру, в которой ценилось мнение каждого. Компания предоставляла уникальные для своей отрасли льготы (медицинское страхование, акции), уделяла внимание обучению и развитию людей. Это повышало мотивацию, увеличивало качество обслуживания и усиливало бренд работодателя.

Такого рода сдвиги в обществе происходят постоянно, и бренды пользуются изменениями социальных и технологических трендов, чтобы придавать новый смысл предметам, которые изобрели не они. На какие сдвиги можете сделать ставку вы? Если вы на этапе «разведки» — выберите два или три изменения для исследования и использования их в построении новых бизнес-моделей, поиске сырьевых источников, создании производственных процессов или открытии новых рынков, способов маркетинга или дистрибуции. Если же вы уже знаете, на какое решение делаете ставку, и перед вами задача его «упаковать», то давайте посмотрим на ваше решение с разных сторон.

Мы предлагаем выбрать одну из сторон вашего решения в качестве основной. Как обычно, делайте ставку на сильные стороны. Пусть эта ставка будет связана с вашей личной историей и особенностями вашей личности: технарям будет разумно обращать внимание на технологические аспекты, гуманитариям — на гуманитарные.

Затем рассмотрите ваше решение с других сторон. Чем больше у нас взглядов на одно и то же решение, тем больше вероятность, что это все не фантазия. И тем выше уверенность в правильности того, что вы делаете, — как у вас, так и у всех, кто с вами работает.

Технологии

Технологии — это самое очевидное, на что можно сделать ставку людям инженерного склада. Самая распространенная ошибка здесь — увлечься самой технологией, вместо того чтобы думать о проблеме и пользовательском опыте. Приведем длинную цитату Стива Джобса, его ответ на «провокационный вопрос», заданный в 1997 году на конференции WWDC, потому что никто лучше об этом не сказал, ни до ни после.

Вопрос из зала: «Господин Джобс, вы яркий и влиятельный человек. Печально то, что по нескольким темам, о которых вы тут говорили, у вас нет ни малейшего представления. Я бы хотел, например, чтобы вы ясно оценили, как, скажем, Java — в любой из своих инкарнаций — выражает идеи, воплощенные в OpenDoc. А потом, возможно, вы могли бы рассказать нам, чем вы лично занимались последние семь лет».

Джобс: «Хм… Знаете, можно угодить некоторым людям время от времени, но… [нельзя угодить всем и всегда]. Одна из самых сложных вещей для тех, кто пытается что-то менять, заключается в том, что люди, подобные этому джентльмену, отчасти правы. Я уверен, что есть вещи, которые делает OpenDoc, которых больше ни один фреймворк не делает и с которыми я не знаком. Но самый сложный вопрос — как это вписывается в концепцию, которая позволит вам реализовывать продуктов на 8–10 миллиардов долларов в год?

Я хорошо знаю, что начинать нужно с клиентского опыта и двигаться в обратном направлении к технологии. Нельзя начинать с технологии и пытаться понять, где именно вы собираетесь ее продавать. Я совершал эту ошибку, вероятно, чаще, чем кто-либо еще в этом зале, и у меня есть шрамы, чтобы доказать это. Так что я уверен в том, о чем говорю. Когда мы пытались придумать стратегию и видение для Apple, все начиналось с “Какие невероятные преимущества мы можем дать клиенту? Куда мы можем привести клиента?”, а не с “Давайте сядем с инженерами и выясним, какие потрясающие технологии у нас есть, а затем решим, как мы собираемся это продавать”. Я думаю, что именно это — правильный путь».

Что самое важное в этой главе? Технология может не иметь шансов на успех, потому что смежные технологии и сдвиги в общественном сознании не оказывают поддержки ее внедрению. Вам нужно убедиться в том, что, кроме технологии, есть что-то еще.

Общественная мораль

Изобретение книгопечатания случилось в XIV веке, и сделал это Иоганн Гутенберг. Однако мало кто знает, что поначалу это был чрезвычайно неудачный бизнес. У Гутенберга был инвестор, для создания печатного станка и выпуска первых книг он «привлек раунд» от местного купца, Иоганна Фуста. Правда, производство печатных книг в итоге оказалось слишком затратным. Фуст подал на Гутенберга в суд за невыплату по долгам и выиграл процесс. Гутенберг потерял не только свое оборудование, но и большую часть печатных материалов и весь доход от изобретения. После этого Фуст вместе с бывшим помощником Гутенберга — Петером Шеффером — взял под управление типографию Гутенберга. Они продолжили работу, а сам Гутенберг долго потом не мог восстановить финансовое положение.

Существует легенда о том, что и работа Фуста была в какой-то момент затруднена тем, что его… арестовали. Вы никогда не догадаетесь за что — за колдовство! Дело в том, что людям того времени невозможно было объяснить, что такое «печатная книга». И Фуст даже не пытался. Вместо этого он выдавал печатные книги за рукописные (справедливости ради эта идея принадлежала еще самому Гутенбергу). Поскольку переписчик не может обеспечить идеальную «одинаковость» знаков, в наборных кассах у них были разные варианты типографских литер, где одни и те же наиболее часто встречающиеся буквы немного отличалась, чтобы это выглядело как рукописный текст. Стоимость рукописной Библии в то время достигала 300 флоринов (зарплата ремесленника за несколько лет). Фуст продавал Библии за 100 флоринов, что по-прежнему было огромной суммой — за эти деньги можно было приобрести небольшой дом. Возник вопрос: откуда у него столько книг? Ведь так быстро переписывать книги невозможно. В тюрьму его! Потом его, конечно, выпустили — после того, как он показал процесс производства.

Хотя бизнес Фуста в итоге оказался успешным, книгопечатание не получило большого распространения до времен Реформации, когда огромные культурные, социальные, богословские и церковные сдвиги сделали быстрое распространение информации необходимым. Книгопечатание и Реформация усиливали друг друга, именно в этот момент появились по-настоящему большие бизнесы, первые «единороги» книгопечатания: Иоганн Фробен и Иоганн Амербах, а также друг Мартина Лютера — Лукас Кранах (старший), который был не только великим художником, но и великим печатником.

Технологические инновации и инновации в общественной морали идут рука об руку и дополняют друг друга. У людей постоянно рождаются новые идеи о том, что такое «хорошо», и большинство этих идей плохие и несвоевременные. Они не приживаются. Точно так же им нужна экономическая, социальная и технологическая поддержка. Идея отмены рабства медленно начала распространяться еще в средневековой Европе, но сделать ее актуальной решились лишь в XIX веке, когда изменения экономической ситуации сделало безусловно возможной экономику, основанную на вольнонаемном труде — даже в аграрных регионах, таких как Россия, юг США или Карибские острова. Признание прав женщин случилось, лишь когда потребовалось более значительное участие женщин в экономической жизни. Идеи экологической ответственности возникают только в богатых странах, которые прошли период индустриализации.

Как и в технологиях, инноваций в морали возникает довольно много. Мы не знаем заранее, какие из них приживутся, а какие нет. Придя к власти по всей Северной Европе, протестанты запретили праздники. Но откат произошел довольно быстро — выяснилось, что без праздников люди просто не могут. Общественной системе нужен клапан, чтобы «стравливать пар». Как только появились контрацептивы, они были немедленно запрещены во многих странах. Однако эти запреты долго не продержались. На Западе в 1960-х на фоне движения хиппи и послевоенной эйфории возникли сотни свободных коммун, где люди жили с девизами братства, равенства и взаимной любви. Практически все они прекратили существование в течение нескольких месяцев. Оказалось, что даже среди тех, кто выбрал такой путь, слишком много желающих статуса и успеха больше, чем равенства.

Направления морального прогресса до некоторой степени предсказуемо. На графике ниже — результат всемирного исследования ценностей за 2023 год. Хорошо видна его прямая корреляция с ВВП на душу населения. По мере того как страны богатеют, они переходят от прагматических ценностей к идеалистическим, от коллективизма к индивидуализму. Проблема в том, что, хоть мы и знаем общее направление, предсказывать срок изменений не можем. Кроме того, конфуцианские и протестантские страны явно идут в разных направлениях. Кроме того, изменения в сфере морали работают как маятник: за нововведениями следует откат, подобно тому как после яркого новатора Кеннеди к власти пришел консерватор Никсон. «Плохие времена рождают сильных людей, сильные люди рождают хорошие времена, хорошие времена рождают слабых людей, слабые люди рождают плохие времена». И так далее.

Всемирная карта ценностей, 2023

Прогресс — это расширение круга эмпатии. Раньше нас не заботило исчезновение целых видов животных. Люди истребили мамонтов, потому что выбор был простой: либо мы сегодня добудем мамонта, либо завтра умрем с голода. Теперь мы думаем, как бы нам «клонировать мамонтов обратно», во многом потому, что нам неудобно перед мамонтами. Тысячи людей протестуют против промышленного животноводства, и сотни технологических компаний пытаются выращивать «мясо из пробирки». Мы заботимся о животных в приютах, мы сопереживаем птицам, которые гибнут от работы лопастей ветрогенераторов. Но расширение круга эмпатии не бесконечно. В наши дни новый кризис (на этот раз кризис рождаемости) подсказывает: может быть, вместо животных нам стоит тратить ресурсы на заботу о детях, которые внезапно стали требовать намного больше этих самых ресурсов?

У нас появляются новые, более сложные качества характера.

Раньше менеджеру в организации нужно было быть просто показывать результат любой ценой. Теперь этого мало — необходимо быть еще и хорошим человеком.

Нужно уметь давать негативную обратную связь, но в такой форме, чтобы она не демотивировала людей. Раньше лидеров воспринимали как сильных и решительных людей, которые никогда не демонстрируют слабость. Современная культура управления все чаще продвигает идею, что лидер может (и должен) быть уязвимым, делает акцент на эмоциональном интеллекте и способности делиться страхами и признавать ошибки. Совмещение «силы» и «уязвимости» становится новым стандартом лидерства. Раньше художники, писатели и музыканты воспринимались как люди, сосредоточенные на творчестве, а не на бизнесе. Огромные состояния популярных музыкантов считались свидетельством огромного таланта и упорства, а не бизнес-хватки. Сегодня многие творческие люди успешно сочетают бизнес и творчество: Рианна с брендами одежды и косметики или Доктор Дре, продавший свою компанию Beats Electronics за три миллиарда долларов Apple.

Наконец, у нас появляются новые, более сложные концепции справедливости. Разные экономические и политические режимы расставляют различные акценты на таких вещах, как частная собственность (ее неприкосновенность или, наоборот, аморальность), размер налогового перераспределения, ограничения на свободный рыночный обмен и так далее. Мы пытаемся найти баланс, который создавал бы ощущение справедливости, не препятствуя при этом экономическому росту слишком сильно. Платить людям хорошую зарплату в отрасли, где зарплаты традиционно низкие, — это моральный выбор. Считать их «подрядчиками» и платить им минимум, как это делает Uber, — тоже выбор.

Эти процессы побуждают нас перемещаться от принципа бинарной оппозиции («хорошо — плохо») в сторону спектра возможностей. Если раньше мы выбирали «или — или», то с ростом количества ресурсов мы пытаемся понять, возможно ли теперь выбрать «и — и». Когда хорошая философия морали поддерживается хорошей технологией, это сильно повышает шансы на успех.

Еще один пример на стыке морали и экономики. Permission Marketing (то есть «доверительный маркетинг») — концепция, предложенная экономистом Сетом Годином в его одноименной книге, опубликованной в 1999 году.

Новая модель взаимодействия с целевыми аудиториями была основана на их согласии и участии. В отличие от традиционного, «прерывающего» маркетинга, где бренды силой вторгаются в пространство потребителей через наружную или баннерную рекламу, «доверительный маркетинг» предполагает, что компания сначала запрашивает у пользователей разрешение на получение рекламных материалов. Но… почему это вообще стало возможно? И почему это было невозможно раньше?

С появлением интернета радикально изменился принцип взаимодействия компаний и клиентов.

Электронная почта, социальные сети и мессенджеры дали маркетологам возможность практически бесплатно доставлять свои сообщения напрямую миллионам людей. И это привело к чрезмерному количеству спама, который стал раздражать пользователей.

Permission marketing стал реакцией на этот «шум». Еще раз: вместо того чтобы вторгаться в личное пространство пользователей, эта модель предполагает, что потребители должны дать согласие на получение рекламы. Получается, обычная имейл-рассылка с работающей функцией отписки была когда-то инновацией с этическим акцентом? Да! В 2000-е годы «доверительный маркетинг» Сета Година оказал значительное влияние на восприятие маркетингом этики. Он предложил новое отношение к потребителю, основанное на принципах уважения, прозрачности и добровольности. Именно эта его особенность и превратила Година в настоящего гуру маркетинга. Он стал не только лидером в технологиях — он стал моральным лидером.

Экономика и социальные технологии

Многие великие европейские философы считали абсолютизм идеальной политической системой. Но затем пришли философы, которые указали на недостатки абсолютизма, а затем революции и появление конституционных монархий привело к тому, что абсолютизм признали морально устаревшим и неэффективным. Ожидает ли нас то же в организациях? Сто лет назад власть акционера в компаниях была непоколебимой. Он был «и царь и бог». Однако регулирование и изменения в обществе сделали так, что приемлемое полвека назад стало неприемлемым сегодня.

Получили распространение новые формы корпоративного управления, более горизонтальные, с меньшим количеством уровней иерархии, а иногда и совершенно «плоские». У Дженсена Хуанга — пятьдесят прямых подчиненных. Пятьдесят! Сто лет назад представить было нельзя, что CEO крупной компании общается напрямую с полусотней сотрудников. Дело даже не в эффективности — он просто посчитал бы, что коммуникация со всеми этими «плебеями» ниже его достоинства. Новый, более демократичный стиль менеджмента обслуживается новыми социальными технологиями, такими как гибкое управление проектами, фасилитация или коучинг. Новые социальные технологии, в свою очередь, обслуживаются новыми продуктами, такими как онлайн-доски или инструменты гибкого управления проектами. Все это — части одного большого потока.

Пандемия COVID-19 породила тренд на полностью удаленную работу, превратив ее из нишевого занятия в мейнстрим. Пока рано говорить, что этот тренд закрепился полностью — многие компании возвращают сотрудников в офисы. Но многие и нет, а некоторые обещают этого и не делать. Несомненно одно: гибридная занятость в ближайшие годы будет иметь намного более широкое распространение, чем в 2010-е. А значит, инструменты удаленной работы не будут терять популярность.

Какие тренды в экономике и социальных технологиях кажутся вам интересными? Частью какой большой волны является ваше решение?

Искусство

Советская власть в первые годы своего существования пользовалась широкой поддержкой со стороны представителей передового искусства. Казимир Малевич, основатель супрематизма и автор знаменитого «Черного квадрата», видел в ней возможность для радикальных перемен и создал большое количество картин, отражающих идеалы революции. Владимир Маяковский писал потрясающей силы стихи, которые заслуженно остаются частью школьной программы. Александр Родченко создал принципы дизайна, которые служили пропаганде социалистических идей. Его уникальный стиль с акцентом на геометрические формы и функциональность стал синонимом нового советского искусства, направленного на создание эффективного общества. Эта стилистика до сих пор выглядит невероятно свежо и даже используется в брендинге современной бизнес-школы — Школы управления «Сколково».

Эти творцы видели в Советском Союзе возможность для реализации своих прогрессивных идей, согласно которым искусство должно было стать инструментом социального и политического преобразования. К сожалению, многим их надеждам не суждено было сбыться, и многих (как Мейерхольда) ждала довольно печальная судьба. Однако мы точно знаем: у политического движения, которое не поддержано искусством, нет большого будущего. То же верно и для бизнеса.

Amazon опирается на идеологию модернизма, утилитаризма искусства начала XX века. Amazon не был бы возможен без движения Bauhaus, без архитектуры Ле Корбюзье и дизайна Дитера Рамса. Это отличает Amazon от Apple, которая нашла опору в постмодернизме. Основной драйвер креативного маркетинга Apple — не технологии, а контркультура 60-х. Это музыка «Битлз» и Боба Дилана, поэзия Гинзберга, романы Буковски, Керуака и Берроуза. До самой смерти Джобса компания позиционировала себя как символ свободомыслия и отказа от стандартов, как альтернативу огромным корпорациям, таким как IBM или Microsoft. Их знаменитый рекламный слоган Think Different («Думай иначе») ясно отражал дух контркультуры, отвергал душный корпоративный контроль и бюрократию. Их презентации завершались выступлениями альтернативных музыкантов, в рекламе использовались образы тех же Леннона, Дилана и Гинзберга.

Сам Джобс часто выступал с риторикой, направленной против корпоративной жадности, и настаивал, что технологии должны служить людям, а не быть инструментом «Большого Брата». Текущий фокус Apple на теме приватности — наследие той эпохи. В рекламе они до сих пор представляют свои продукты как инструменты для творческих людей, что ищут новые способы самовыражения: художников, дизайнеров, музыкантов и инноваторов.

Что будет после постмодернизма? Постпостмодернизм? Метамодернизм? Что-то в этом роде. Уже есть художники, которых мы не можем позиционировать ни как модернистов, ни как постмодернистов. Фильмы Уэса Андерсона, Спайка Джонза, музыка Суфьяна Стивенса и Ланы Дель Рэй, стендап Бо Бернема — примеры «новой искренности», которые воплощают метамодернистскую идею осцилляции между серьезностью и игрой, между модерном и постмодерном.

Существует ли метамодерн в бизнесе? Мы видим некоторые признаки. Компания-производитель овсяного молока Oatly — хипстерского продукта эпохи постмодерна — использует метамодернистский подход в своих рекламных кампаниях. Их реклама объединяет искренний активизм (веганство, борьба за экологию) с самоироничным и даже самокритичным маркетингом. Слоганы вроде «Мы обещаем быть хорошей компанией (по большей части)» или «Вы на самом деле прочитали это? Вау, поздравляем!» подчеркивают конфликт между их «альтернативной» сущностью и тем, что они — растущий бизнес, который стремится к успеху на массовом рынке.

Supreme, бренд уличной одежды, использует метамодернистские ходы, создавая культ эксклюзивности своих продуктов, с одной стороны, и иронизируя над потребительским культом как таковым — с другой.

В рамках какого большого течения находится ваше решение? Каких художников, артистов, музыкантов вы бы назвали вашими спутниками, вашими союзниками на этом пути?

СКАНИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТА

Мы предлагаем вам упражнение, которое называется «Три горизонта». Его автор — Билл Шарп из некоммерческой организации «Международный форум будущего». Этот подход постоянно совершенствуется, существует обширная библиотека кейсов по ее применению. Три горизонта (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный) — это также три способа мышления (управленческий, предпринимательский и визионерский).

Первый горизонт (управленческий) — текущее положение дел. Здесь нужно ответить на вопросы, на которые мы уже отвечали ранее:

• В чем заключается проблема, которую мы пытаемся решить?

• Какими ресурсами для решения мы располагаем?

Мы начинаем с первого горизонта, потому что вопрос «Что происходит прямо сейчас?» всегда имеет ключевое значение. Пока мы не сформулируем на него ответ, двигаться вперед сложно. Но как только мы это делаем, то идем не к следующему, среднесрочному, а совершаем скачок к самому дальнему горизонту — визионерскому.

Здесь мы уже фокусируемся на новом, трансформационном и прорывном. Это пространство для радикального переосмысления традиций. Здесь мы ставим под сомнение наши текущие предположения. Перепрыгивая среднесрочный горизонт, мы позволяем себе представить, каким может быть далекое будущее (если мы освободимся от ограничений линейного мышления). Это создает хороший баланс между реальностью и фантазиями, между романтикой и прагматикой.

Дальний горизонт:

• О чем говорят люди, которых вы считаете визионерами?

• Каковы новые веяния в философии и гуманитарных дисциплинах?

• Что нового происходит в искусстве, дизайне, архитектуре?

• Какие изменения возникают сейчас в обществе и экономике, какие новые тренды появляются в социальных науках?

• Какие изменения возникают в технологиях? Какие новые изобретения вызывают у вас беспокойство (или, наоборот, воодушевление)?

• Какие из этих идей имеют шанс стать мейнстримом?

Наконец, возвращаясь на второй, среднесрочный горизонт, мы фокусируемся на эволюционных изменениях, на постепенной адаптации, на практических инновациях. В том, предпринимательском, горизонте вопросы будут следующими:

• Какие мои предположения о будущем имеют самые шаткие основания? А в каких я больше всего уверен?

• Как можно использовать надвигающиеся изменения для создания новых продуктов, услуг и рынков?

• Существует ли другая бизнес-модель, которая могла бы заменить прежнюю? Новые технологии? Производственные процессы? Новые источники в цепочке поставок? Новые сегменты клиентов?

• Какие из этих вариантов будут лучше всего соответствовать вашим критериям, вашим ключевым ценностям?

ОДИН ПРИНЦИП

Полная идентификация со своей миссией — это первое и главное условие для успешного лидерства.

Вудро Вильсон, президент США

Что же со всей этой информацией делать? Попробуйте теперь дистиллировать ваше решение до Одного Принципа. Он должен отвечать на вопрос «что делать?», и его смело можно назвать миссией. «Мы хотим отправить человека на Луну и вернуть его обратно в безопасности» — потрясающе ясная формулировка. Пускай для начала у вас это будет черновой вариант, который, может быть, и не вполне вас устраивает, — но вы сможете начать о нем говорить и тестировать его, проверять реакцию, искать отклик.

Убедитесь, что ваш принцип можно сформулировать, используя несколько призм: технологическую, социальную, культурную, экономическую. Убедитесь, что вы можете в разговоре с людьми подтвердить осмысленность своего принципа при помощи четырех видов доказательств: логики, личных историй, статистики и экспертных мнений. Это создаст и у вас, и у ваших собеседников ощущение, что вы не одиноки, что вас много. Помните, что первые формулировки — это лишь гипотезы, будьте готовы менять их на базе обратной связи. Главное, слушайте себя в момент, когда вы озвучиваете ваше решение, вашу идею. Задевает ли что-то вас изнутри, когда вы говорите о личном опыте или цитируете экспертов? Если у вас наворачиваются слезы или подкатывает комок к горлу — это неплохой знак. По крайней мере, вы что-то чувствуете, — и тогда есть вероятность, что и другие почувствуют.

Этот принцип станет песчинкой, вокруг которой постепенно сформируется жемчужина вашего проекта. У этого принципа обязательно должен быть моральный аспект, он не должен ограничиваться технологией. В миссии NVIDIA «GPU для искусственного интеллекта» главное — это искусственный интеллект, а не GPU. Откуда мы это знаем? Просто потому, что такая дисциплина, как «этика искусственного интеллекта», существует, а этики GPU — не существует, она никому не интересна. Когда в вашем принципе заложено этическое послание, вы становитесь не просто лидером, а моральным лидером, трансформационным лидером. Тем, кто вдохновляет на перемены. Да, это накладывает на вас много обязательств, но одновременно делает ваш путь проще и яснее.

Отныне вы не просто продаете какой-то метод, продукт или услугу, — вы предлагаете этику, вы предлагаете образ жизни. Однажды будущий американский президент Линдон Джонсон, еще будучи сенатором, заказал у швейцарской компании Patek Philippe партию золотых часов (вот были времена!), которые раздарил коллегам и друзьям. На циферблате каждого экземпляра была гравировка, золотое правило: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой».

Какой будет гравировка на циферблате часов, которые закажете вы? И в какой компании вы сделаете этот заказ?

Глава 9. Видение

Когда не знаешь, куда идешь, рискуешь туда не дойти.

Йоги Берра

Каковы ваши сильные стороны? Каковы ваши слабые стороны? И (наконец мы дошли и до этого вопроса!) где вы видите себя через пять лет? Видеть себя через пять, десять, пятнадцать, пятьдесят лет — особый дар. Или проклятие, зависит от того, как на это посмотреть.

В русском языке слово видение, с ударением на первый слог, означает скорее рациональный просчет того, каким будет ситуация в конкретной точке будущего. Например: «У Сергея Королева было ясное видение советской космической программы». Слово видение с ударением на второй слог означает какой-то знак, образ, сон, который находится вне времени. Например: «Князю было видение иконы Пресвятой Богородицы». Первый смысл связан скорее с логикой, второй — скорее с интуицией и сверхъестественным. Однако корень в обоих словах один и граница между двумя этими значениями слова проницаема. Пророк, мистик или философ может воспринять видение, и из него родится видение — понимание мира, замысел, путь.

У Платона, Бердяева, Джозефа Кэмпбелла было видение мира, которое одновременно было и мистическим образом и рациональной философской конструкцией. Мы будем употреблять слово «видение» в обоих смыслах и доверимся, что из контекста читатели поймут, какое видение имеется в виду.

Сегодня мы часто рассматриваем видение как что-то необычное и волшебное, но во многих архаичных обществах получение видения было рядовым, обычным делом. У черноногих, североамериканского союза племен, ритуал получения видения был одним из важнейших в жизни каждого мужчины. Видение давало воину духовного покровителя, который помогал ему в будущих битвах до самой смерти. Во многих племенах ритуал получения видения существует до сих пор. В племени оджибве он маркирует переход от детства к юности, у лакота — от юности к зрелости. Этот ритуал называют «призывание видения»: молодые мужчины лакота в одиночестве отправляются на несколько дней в дикую природу, без пищи и воды, и стремятся получить видение, которое может проявиться в виде знаков, животных, присутствия духов или природных явлений. Для индейца лакота получение видения — не только личное, но и общественное событие. Оно помогает найти место в экосистеме племени, а всему племени — принимать судьбоносные решения и укреплять духовные связи с окружающей природой.

При переходе от анимизма к монотеизму видение постепенно превратилось во что-то исключительное и уникальное, атрибут не рядового человека, но пророка или религиозного лидера. Моисею виделась Земля обетованная, Иисусу — Царство Божие на земле, апостолу Иоанну — Апокалипсис и второе пришествие Христа. Видения посещали Елену Уайт — основательницу Церкви адвентистов седьмого дня, Джозефа Смита — основателя Церкви мормонов, Бахауллу — основателя религии Бахаи. Именно способность видеть позволяла им претендовать на лидерство. В 1963 году пастор-баптист по имени Мартин Лютер Кинг выступил с программной речью «У меня есть мечта». В английском языке слово dream означает одновременно мечту и сон, в том числе провидческий. Одновременно видение и видение.

В середине XX века тема личного видения появилась в западной психологии, которая сильно подпитывалась тогда от антропологии, от изучения архаичных племен — из работ Маргарет Мид и Клода Леви-Стросса. Психологи стали задаваться вопросом: «Делает ли людей наличие видения, вдохновляющий мечты, более успешными и счастливыми?» Ответ, что вполне предсказуемо, оказался «да». Более того, выяснилось, что это работает в обе стороны: вдохновляющие видения приносят людям успех, а люди с амбициями более склонны такие видения формулировать.

Примерно в то же время тема видения возникает и в организационной психологии. Поначалу специалисты-практики в области менеджмента относятся к идее видения с огромным подозрением. Уж слишком много было в этом от религии и культуры хиппи. Но после появления книг-бестселлеров, в которых классики менеджмента Питер Друкер, Уоррен Беннис и Питер Сенге уделили этой теме огромное внимание, наступил перелом. Сегодня необходимость видения для организации стала одной из «скучных догм менеджмента» — тем, с чем никто не спорит, но никто почти и не делает.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВИДЕНИЕ

Последнее, что IBM сейчас нужно, — это видение.

Луис Герстнер, генеральный директор IBM, 1993 г.

Сейчас IBM больше всего нужно видение.

Луис Герстнер, генеральный директор IBM, 1995 г.

Мы начнем этот отрезок нашего пути с темы организационного видения. Потому что — по сравнению с персональным видением — это намного лучше изученная тема. Мы попробуем понять — чему мы, как люди, можем научиться у организаций? В организационной психологии наличие видения считается ключевой частью харизматического и трансформационного лидерства.

Исследования показывают, что лидеры практически не делают различия между собственным, персональным видением и видением для своих организаций. Наличие видения коррелирует с производительностью труда, позитивным настроем сотрудников, продажами, прибылью и стоимостью активов.

Видение играет важную роль в формировании организационной идентичности, которая объединяет сотрудников, создает «чувство плеча» и приверженности общему делу. Что общего у бухгалтеров, юристов и айтишников? Ничего, если только они не работают в одной организации с сильным видением.

Видение — это «клей», скрепляющий различные организационные подразделения и виды деятельности.

Питер Сенге в своей эпохальной (без преувеличения) книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» указывает на видение как на один из ключевых элементов, необходимых для построения постоянно совершенствующейся, «обучающейся» организации. Видение создает в организации «творческое напряжение», конфликт между желаемым и действительным. Этот конфликт помогает преодолеть как инерцию и рутину настоящего, так и боль, связанную с необходимостью признавать ошибки прошлого. По Сенге, видение — это идеальное будущее, но оно также должно быть убедительным, реалистичным, достижимым. Как это возможно? Как создать что-то новое, необычное, вдохновляющее — но при этом жизнеспособное? Это главный вопрос, который мы будем исследовать в этой главе.

Пришло время немного прояснить терминологию. Некоторые бизнес-авторы определяют слово «видение» чрезвычайно широко, включая туда «организационные цели, стратегии их достижения, принципы и ценности, которые направляют повседневную жизнь организации и формируют ее смысл». Для нас это все разные понятия.

Ценности — это большие абстрактные трансситуационные цели. Как правило, тут возникают такие слова, как «эстетика» или «забота о клиенте». Понимать это разные люди могут по-разному. Видение — это конкретная картина будущего, где наши ценности воплощены в конкретные результаты. Если наша ценность — «красота», а сами мы — строительная компания, то наше видение — мир, полный прекрасных зданий, часть из которых построена нами. Видение — это наши ценности, спроецированные в будущее и «выкрученные» на максимум.

Миссия — это то, что мы делаем, чтобы в желаемое будущее попасть. Миссия отвечает на вопрос: «Что мы должны сделать, какое действие совершить?» Это наш секретный ингредиент. Например, наша миссия — забота о клиенте, наше видение — такой мир, в котором о клиенте позаботились и он доволен.

Принципы — это указания на то, как именно ценности воплощаются в жизнь. Например: «Если вы стремитесь к свободе, то вот что нужно делать». Это способ попасть в будущее, но не само будущее. Это — прямое следствие миссии. «Наша миссия — нести людям свет, проводя тренинги по критическому мышлению. Первый принцип критического мышления — всегда проверяй источники».

Стратегия — самое общее понятие. Видение является частью стратегии, как и все остальное, упомянутое выше. Иногда люди используют слово «видение» как синоним слова «стратегия». Но разница в том, что формулировка видения по большей части амбициозна и служит для создания энтузиазма, в то время как организационные стратегии — это огромное количество таблиц, схем и графиков (которые никакого энтузиазма почти ни у кого вызвать не способны).

В нашем понимании видение — это четкая и ясная картина желаемого будущего на определенном отрезке времени. Как будет выглядеть мир (и мы в нем), если мы преуспеем? Видение всегда начинается с фразы: «Мы видим мир, в котором…» Это не статичная — это динамичная картина. Видение можно рассказать как небольшую историю. Описать, какой станет жизнь самого человека, его близких, коллег по работе, клиентов и других стейкхолдеров после реализации его стратегии. Это не просто набор каких-то общих утверждений о целях, стремлениях или принципах. И это не просто план достижения успеха.

Видение — это живое, детализированное описание будущего, которое другие люди легко могут представить.

Идеальное видение — это визионерский продукт!

Пусть этот продукт существует лишь в единичном экземпляре, пусть наладить массовое производство не получится еще много лет, но уже сейчас мы четко видим, чего визионер хочет. В автоиндустрии эту роль играют концепт-кары, в кино — тизеры. Это могут быть любые инновационные продукты, явно опережающие свое время. Проще говоря, для видения нужна «картинка».

Этой «картинкой» мы хотим вызывать эмоции, у себя и окружающих. Многочисленные исследования показывают, что абстракции (такие как «свобода» или «совершенство») вызывают у людей намного меньше эмоций, чем конкретные слова (например, «прыжок» или «желтый»). Мы хотим иметь направление сами и указывать направление другим. Конкретное видение (четкая «картинка») указывает более четкое направление. Поэтому для начала, вместо того чтобы думать о выборе слов, нужно создать в воображении визуальный образ будущего. А потом изобразить его. Это можно сделать словами, рисунками, но в идеале — прототипами.

Классический пример оформленного видения — презентация Дугласа Энгельбарта, также известная как «демо Энгельбарта» или «мать всех демо». Она состоялась в декабре 1968 года и стала, возможно, наиболее значимым событием за всю историю информационных технологий. На этой презентации Энгельбарт и его команда из Стэнфордского исследовательского института представили несколько идей и технологий, которые легли в фундамент всех современных компьютерных систем. Сохранилась запись этого демо, она длится более часа, и мы рекомендуем посмотреть хотя бы несколько минут. Это потрясающий видеодокумент, который показывает, каким образом тот компьютерный мир, в котором мы проводим сегодня большую часть нашего рабочего времени, оказался во многом создан небольшой командой под руководством одного человека.

В далеком 1968 году Энгельбарт показал первый в мире графический пользовательский интерфейс и первую компьютерную мышь, которую сам и изобрел. До того момента самым удобным способом управления была клавиатура. Мышь Энгельбарта выглядела как деревянная коробочка с двумя металлическими колесиками. Одно колесико двигало курсор по горизонтали, а второе — по вертикали. Но это примитивное устройство полностью перевернуло представление людей о взаимодействии с компьютерами. Все увидели, что пользователь может управлять объектами на экране быстро и интуитивно.

В этом демо была и первая демонстрация компьютерного гипертекста — то есть ссылок, которые позволяли перемещаться между связанными блоками информации. Уже в следующем десятилетии эта идея станет основой интернета. Одной из наиболее впечатляющих частей презентации была удаленная видеоконференция. Энгельбарт переключался между различными экранами, общаясь с коллегами в разных местах в реальном времени, — и все это было в 1968 году! Это казалось абсолютной фантастикой и стало повседневной реальностью лишь 30 лет спустя.

«Мать всех демо» не была презентацией отдельных идей или технологий. Энгельбарт продемонстрировал целостное видение будущего, где компьютеры служат инструментом для расширения человеческого потенциала. Он увидел компьютеры не просто как вычислительные машины, а как средства для совместной работы, коммуникации, обмена знаниями. Его видение заключалось в том, что технологии должны усиливать, дополнять человеческие способности — его университетская лаборатория называлась «Центр дополняющих исследований». Компьютеры должны помогать нам решать сложные задачи и создавать новые формы взаимодействия между людьми.

Видение Энгельбарта вдохновило будущих лидеров Кремниевой долины — таких как Стив Джобс и Билл Гейтс — на разработку компьютеров с графическим интерфейсом, ориентированных в первую очередь на простых пользователей, а не на профессиональных программистов. Когда Стив Джобс 20 лет спустя после презентации Энгельбарта произносил фразу «компьютер — это велосипед для мозга», он имел в виду то же самое, что и Энгельбарт. Джобс прекрасно понимал важность концептуального видения и периодически создавал продукты, которые терпели неудачу в настоящем, но демонстрировали его видение будущего. Провальная Apple Lisa была видением для Mac. Провальный Macintosh Portable — для линейки ноутбуков. Power Mac G4 Cube стал видением для настольных компьютеров, а MobileMe — для облачных сервисов. Все эти продукты были невероятно вдохновляющими и потрясающе непрактичными. Сегодня ни у кого нет сомнений, что иметь видение полезно. Вопрос лишь, как сделать его жизнеспособным и не разориться в процессе создания.

ЛИЧНОЕ ВИДЕНИЕ

Мы предлагаем вам, вдохновляясь примерами из организационной практики (некоторые из них приведены чуть ниже), описать свое личное видение. Для этого потребуется сделать три шага.

Первый шаг: запишите несколько абстрактных слов, отталкиваясь от ваших ценностей, буквально две-три фразы.

Второй шаг: постарайтесь максимально, насколько можете, увидеть эти слова воплощенными в конкретные образы; записать их в более длинной форме, на одну-две страницы.

Третий шаг: вернитесь к короткой формулировке и перепишите ее, если необходимо. Следующая часть главы как раз отвечает на вопрос: «Как написать короткую формулировку видения?»

Фокус на внутреннем

Если посмотреть, как формулируется видение организации на сайтах компаний, можно заметить два фокуса. Первый фокус — на саму организацию, ее продукты и цели. «Вырасти в 5 раз!» Почему не в 10 или 20, хочется спросить. «Стать лидерами рынка!» Тут вопросов нет. Второй фокус — на мир вокруг, на клиентов и других стейкхолдеров. Сочетания, в которых есть оба фокуса, встречаются редко.

Ян Карлзон, назначенный в 1980-х директором «Скандинавских авиалиний», смог радикально перестроить компанию, сформулировав простое видение: «Мы должны стать прибыльными, не покупая и продавая самолеты, а став сервисно ориентированной компанией, которая зарабатывает деньги, занимая лидирующие позиции в сфере обслуживания». Здесь как будто бы упоминаются клиенты, но по большей части фокус этого видения находится внутри. Ведь о том, как в точности изменится клиентский опыт, если организация станет более сервисно ориентированной, ничего не написано.

Вот еще несколько примеров:

«Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где потребители смогут найти все, что захотят купить онлайн» — Amazon.

«Быть самой привлекательной, самой эффективной и самой прибыльной авиакомпанией в мире» — Southwest Airlines.

«Быть самым влиятельным, лучшим с точки зрения сервиса, самым значимым финансовым институтом за всю историю» — это видение Citibank сформулировал еще в 1915 году.

Есть ли у вас суперцель? Одна из главных идей в популярной книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джима Коллинза — это «большая, дерзкая, амбициозная цель (БИХАГ)»[24].

Компания Boeing, когда ей нужно было выжить в 1952 году, поставила такую цель, приняв решение о создании первого коммерческого реактивного самолета на уже тогда весьма тесном рынке гражданской авиации. Эта цель была действительно дерзкой и амбициозной: до этого компания Boeing специализировалась на бомбардировщиках и не имела заметных успехов в производстве гражданских самолетов. Цель была связана не только с созданием продукта, но и с полной перестройкой бизнеса, технологий и вообще всей стратегии компании. Проект оказался успешным, Boeing 707 стал первым массовым реактивным пассажирским самолетом, открыл новую эру в коммерческих авиаперевозках и превратил компанию в мирового лидера в отрасли.

Но возможно, один из самых знаменитых примеров трансформации через цель — это стратегическое видение Джека Уэлча для General Electric. Оно заключалось в том, чтобы превратить компанию из медлительного конгломерата в компактную, конкурентоспособную и ориентированную на рост организацию. Видение Уэлча можно резюмировать в трех ключевых идеях.

1. Быть первым или вторым на каждом рынке: Уэлч считал, что GE должна работать лишь в тех отраслях, где она может занять первое (минимум второе) место. Если подразделение компании не могло доминировать на рынке, его реструктурировали, продавали или закрывали.

2. Работать в быстрорастущих, высокодоходных секторах: Уэлч хотел сместить акцент GE с традиционных отраслей, таких как тяжелое машиностроение и природные ресурсы, на быстрорастущие сектора — высокие технологии, услуги и промышленное производство. Это было частью его широкой стратегии сделать GE более гибкой и конкурентоспособной.

3. Децентрализоваться и расширять полномочия: Уэлч упразднил сложную управленческую структуру, передав больше полномочий менеджерам и сотрудникам на местах. Это ускорило принятие решений, сделало корпоративную культуру более живой и динамичной.

Мы достаточно хорошо знаем, как Уэлч пришел к этому видению: его бывшие сотрудники (да и он сам) написали об этом несколько книг. Процесс занял несколько этапов. Сразу после назначения на пост генерального директора в 1981 году Уэлч провел тщательный анализ портфеля бизнеса GE. После введения правила «первого или второго места» компания встала на путь к достижению глобальной конкурентоспособности. Лишь после этого Уэлч начал менять корпоративную культуру GE. Он боролся с бюрократией, упростил процессы и поощрял открытость и честность. Для внедрения этих изменений он активно использовал программу лидерства в учебном центре GE в Кротонвилле. Если вы хотите узнать подробнее, как Уэлч разрабатывал и реализовывал свое видение, мы рекомендуем книгу «Одержимость», которую написал Билл Лейн, один из ближайших соратников Уэлча[25].

Это — позитивные примеры, но даже в нашей собственной практике мы не раз видели, как организации ставят перед собой суперцели и совершенно не достигают их.

Один из наших клиентов — огромная организация — поставил цель к определенному сроку войти в мировой топ-50 по стоимости бренда. Хотя стоимость их бренда сильно выросла, в топ они войти не смогли: другие бренды ушли далеко вперед, а стоимость некоторых просто улетела в стратосферу. При постановке цели, особенно публичной и конкурентной, всегда имеет смысл посмотреть — а что происходит на рынке? То есть там, снаружи.

Фокус на внешнем

В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» представлена концепция эволюционной цели, которая отличается от традиционного подхода к постановке целей в организациях. Эта концепция ориентирована не на саму компанию, а на мир вокруг. Она не о том, что «мы станем первыми» или «лучшими», а о том, как изменится в результате мир вокруг нас. Книга вышла уже более 10 лет назад и получила большое влияние. В результате сегодня существует немало организаций, чьи заявления о видении сфокусированы на внешнем мире и иногда вовсе не содержат упоминания о самих себе. В них — описание прекрасного нового мира вокруг, а существование героев, которые этого добились, остается за скобками, скорее подразумевается. Вот несколько примеров таких заявлений.

«Мир без болезни Альцгеймера» — Alzheimer’s Association, благотворительный фонд.

«Мир, в котором процветает разнообразие жизни, а люди действуют, чтобы сохранить природу ради нее самой и ее способности удовлетворять наши нужды и обогащать нашу жизнь» — The Nature Conservancy, экологическая организация.

«Чистая энергия, воздух и вода для всех» — The Sierra Club, экологическая организация.

Из примеров видно, что такие формулировки хорошо подходят некоммерческим, благотворительным организациям.

ИНТЕГРАЦИЯ

На наш взгляд, хорошее видение должно интегрировать героя в окружающий мир. Такие примеры тоже есть — и их становится все больше! В некоторых формулировках упоминаются и сама компания, и внешний мир. В них есть место и бизнес-амбициям, и желанию сделать мир лучше. Вот примеры.

«Компьютер на каждом столе и в каждом доме под управлением Windows», — Билл Гейтс.

«Стать самой привлекательной автомобильной компанией XXI века, обеспечив переход мира на электромобили» — Tesla.

«Миллион людей встали с инвалидных кресел и ходят благодаря нашим экзоскелетам» — Ekso, производитель роботизированных костюмов, которые помогают парализованным людям двигаться.

«Я построю автомобиль для огромного количества людей. Он будет достаточно большим для семьи, но достаточно маленьким для того, чтобы один человек мог им управлять и следить за его состоянием. Он будет сделан из лучших компонентов, лучшими специалистами, которых только можно нанять, по чертежам, составленным лучшими современными инженерами. Но он будет настолько дешевым, что любой человек с достойной зарплатой сможет его себе позволить — и жить полной жизнью, выезжая со своей семьей на природу, на созданные Богом просторы», — Генри Форд.

В момент разработки собственного видения будет полезно подумать не только о том, что делаете лично вы, но и в каком окружении это происходит. Буквально — как выглядит стол, на котором будет стоять компьютер под управлением вашей операционной системы? Каков будет технологический уровень в обществе через 10–15 лет? Какова степень экономической и политической свободы? Стейкхолдеры, существование которых мы считаем само собой разумеющимся, вполне могут исчезнуть. И появятся новые. Какими они будут?

Полвека назад, когда будущее казалось стабильным и предсказуемым, об этом можно было не думать. Если ты работал в достаточно зрелой отрасли, то вполне разумно было предполагать, что в ближайшие 15 лет эта отрасль в целом не изменится. Если твое видение — стать крупнейшей сталелитейной компанией, ты можешь допустить, что технологии литья останутся неизменными и мир будет продолжать испытывать потребность в стали. Но сейчас это больше не так. Мы видим, как быстро меняются старые и консервативные отрасли, с какой скоростью формируются новые. Возможно ли, что через 15 лет в нашем распоряжении окажутся новые композитные материалы, которые частично или полностью заменят сталь? Маловероятно, но на месте главы сталелитейной компании мы бы подумали о таком. И мы знаем, что главы крупнейших сталелитейных компаний думают об этом постоянно.

По всей видимости, людям с высокой ценностью достижений и власти больше подойдут формулировки с фокусом на себя, а людям с высокой ценностью отношений и глобально мыслящим людям — с фокусом на окружающий мир. Но чтобы видение работало, необходимо думать и о внутреннем, и о внешнем. Сфокусированным на себе людям скорее даже полезнее будет подумать об окружающих — ведь именно там у них самые большие слепые зоны. А если мы хотим, чтобы видение было реализуемым, то эти лакуны нужно заполнить. Но для начала — увидеть их.

ВИДЕНИЕ И ПРЕДВИДЕНИЕ

Полностью придумывать будущее самостоятельно — долго и дорого. Этим на полную ставку занимаются специальные люди: футуристы, футурологи, исследователи будущего (не спрашивайте, чем они отличаются друг от друга, но мы знаем, что они порой терпеть друг друга не могут) — а также писатели-фантасты, художники-авангардисты и предприниматели. Поэтому у нас возникает вполне разумный соблазн отдать наши представления о будущем на аутсорс профессионалам.

Полезно при этом помнить, что у футурологов (мы будем использовать это слово как зонтичный термин) много общего с гадалками, астрологами, тарологами. Как футурология, так и астрология стремятся дать ответ на главный вопрос: что ждет нас впереди? Цель у прогноза одна — найти ориентиры, которые придадут нам чувство уверенности и ощущение цели. Футурологические прогнозы часто строятся на ценностях и видении, присущих самим футурологам. Представители этой профессии могут опираться на аналитические методы, но в конечном счете они, как и религиозные лидеры, предлагают нам свое видение того, что нас ждет. Полезно помнить о том, что будущее — это не факты, это лишь вероятности.

Представьте, что футуролог озабочен вопросами общественной безопасности из-за личной травмы. Удивимся ли мы, если мир в его прогнозах будет выглядеть как дистопия, общество тотальной слежки? Не удивимся: именно такие прогнозы будут вызывать у нас сильный эмоциональный отклик, их будут охотно цитировать журналисты и блогеры, а автора будут звать на телевидение и в подкасты.

С личным видением каждого человека — то же самое. Умом мы понимаем, что на то, каким будет будущее, влияет уйма людей. Так, как хочется лично нам, скорее всего, не будет. Но такое «разбавленное многими» будущее не вызывает у нас сильного желания туда попасть. Мы хотим стремиться в привлекательное для нас будущее, соответствующее именно нашим ценностям.

Каким должно быть наше видение будущего — скорее реалистичным или скорее идеалистичным? Рассел Акофф, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента XX века, не раз подчеркивал, что самое эффективное видение — это идеализация, которая представляет организацию вне ее текущих ограничений. Именно такое видение позволяет мыслить творчески — о том, чем на самом деле может стать организация. Именно такое видение может стать самоисполняющимся пророчеством.

В 1965 году Гордон Мур, основатель Intel, пришел к наблюдению, согласно которому количество транзисторов на микросхеме удваивается каждые два года, что приводит к экспоненциальному росту вычислительной мощности при снижении стоимости. «Удваивается раз в два года!» Красивая цифра! Но что значит — «удваивается»? Не само же по себе оно это делает. Есть инженеры (и на протяжении десятилетий это были инженеры Intel), которые занимаются этим удвоением. «Закон Мура» — это не просто наблюдение, это видение экспоненциального роста для технологий Intel. Это видение работало на протяжении десятков лет и только недавно исчерпало свой «запас хода». Были достигнуты физические пределы миниатюризации процессоров, и на смену закону Мура пришел… закон Хуанга. Дженсен Хуанг, напомним, — это CEO компании NVIDIA. Согласно закону Хуанга, вычислительная мощность GPU теперь удваивается не раз в два года, а каждые 12–18 месяцев! Удваивается она не за счет миниатюризации, а за счет улучшения архитектуры, но это неважно — ведь люди покупают вычисления. Не удивительно ли, что NVIDIA настолько обогнала Intel по капитализации?

Наличие идеализированного представления о своем предназначении, о своем «идеальном “я”» значительно повышает вовлеченность и приверженность выбранному делу. Рост уровня оптимизма при помощи упражнений (таких, как написание видения) повышает удовлетворенность жизнью и количество позитивных эмоций. Даниэль Канеман сказал как-то, что, если бы родителям позволяли желать чего угодно своим детям, он бы всерьез рекомендовал — из всех возможных вариантов — желать именно оптимизма.

Мы предлагаем разделить видение на три горизонта: короткий, средний и длинный. Мы думаем, что долгосрочное видение неизбежно будет идеалистичным, краткосрочное — скорее реалистичным, а среднесрочное — миксом предыдущих двух, уникальным для каждого человека. Иначе и не бывает. Невозможно реалистично смотреть на горизонт в 10 лет, для этого просто недостаточно данных. А если нет данных, чтобы принять точное решение, логично спросить себя: «Как я хочу, чтобы было через 10 лет?» Отвечая на этот вопрос, мы неизбежно получим идеализацию: Шамбалу, Авалон, небесный град Иерусалим, Гиперборею. Одним словом, утопию. Но по мере того, как мы движемся вперед и горизонт проясняется, мы будем пересматривать наше видение под давлением доказательств реальности. Видение не высечено в камне. Его нужно ежегодно пересматривать и адаптировать к изменяющимся условиям.

ГЛУПОЕ ВИДЕНИЕ

Представьте мир, где ресурсов так мало, что по талонам выдается буквально все. В этом мире каждый новый человек — это угроза стабильности. Это новый рот, который нечем накормить, и новые руки, которые заберут больше, чем способны отдать. В этом мире еда, вода и земля становятся все большим дефицитом, и люди могут лишь бороться за выживание. Именно таким в конце XVIII века Томас Роберт Мальтус, английский священник и экономист, увидел будущее человечества. Его теория была проста и убедительна: население растет в геометрической прогрессии, в то время как производительность сельского хозяйства — в арифметической. В результате, по мнению Мальтуса, уже в ближайшее время кривые на графике пересекутся и мы неизбежно столкнемся с катастрофой. То есть нехваткой еды, голодом и социальными потрясениями.

Но минуло уже более двух столетий, и ничего подобного не произошло. Нас беспокоят совершенно другие проблемы. Рост населения практически остановился, уровень рождаемости в самой населенной стране мира, Индии, находится ниже воспроизводства. При этом сельское хозяйство ставит новые рекорды производительности, а процент занятости в нем сокращается год от года.

Чего не учел Мальтус? Одна из фундаментальных проблем, с которыми сталкиваются люди вроде Мальтуса, заключается в том, что они просто проецируют в будущее одни, приглянувшиеся им, тренды, совершенно забывая про другие. Да, ресурсы ограниченны, а люди склонны размножаться. Но как насчет технологий? Они стремительно развивались в XVIII веке, и именно это развитие в итоге оказало огромное влияние на динамику роста населения и использования ресурсов.

Мальтус не увидел и не заложил в свои расчеты способность людей к инновациям.

Люди — не просто пассивные потребители, а изобретатели и первооткрыватели. Каждая проблема, с которой сталкивается общество, становится мотивацией для новых открытий.

Проблема голода в Азии и Африке привела к Зеленой революции XX века, когда новые удобрения и сорта растений увеличили производительность на порядок. Нехватка энергии ускорила развитие сначала традиционных, а затем возобновляемых источников энергии. Изменение структуры семьи привело к серьезным демографическим сдвигам. Да, население какое-то время росло в геометрической прогрессии, но технологии развивались экспоненциально. Рост населения имел и позитивные стороны: увеличилось количество ученых, предпринимателей и инженеров, которые разработали новые способы использования природных ресурсов.

Сделаем осторожное допущение, что Мальтусу от природы был присущ некоторый пессимизм. Он и заставил его принять негативный прогноз за единственно возможный и не подвергать его сомнению.

Такова стандартная проблема ценностей — для людей они становятся настолько важны, что заслоняют все остальное. Нам хочется верить в наши идеалы, и, даже если сделанные на основе этих идеалов прогнозы пугают, мы продолжаем в них верить. Не раз предприниматели в интервью нам признавались, что порой к ним приходит «глупое видение». Такое, что полно нестыковок, плохо продумано и поэтому не имеет успеха — либо из-за слабой проработки, либо из-за слабой реализации.

Пример такого видения — решение Facebook[26] в 2019 году создать социальную сеть в виртуальной реальности под названием Facebook Horizon. В 2021 году компания даже сменила название на Meta Platforms, и Марк Цукерберг заявил о новой миссии — развитии метавселенной. Meta потратила несколько десятков миллиардов долларов на разработку метавселенной без какой-либо заметной выгоды для себя, и Цукерберг несколько раз заявлял, что ожидает дальнейших убытков — и что это «нормальная ситуация».

В феврале 2023 года он объявил, что компания переключается на развитие искусственного интеллекта, а виртуальная реальность перестает быть приоритетом. Мы пишем эту книгу в конце 2024 года, и технологии виртуальной реальности, которые все так же развивает Meta, все так же далеки от того, чтобы быть прибыльными.

Видение того, что мы будем сидеть в шлемах виртуальной реальности и общаться с друзьями и коллегами только онлайн, — странное видение. Это не выглядит привлекательной идеей. Шлем виртуальной и дополненной реальности, который выпустила компания Apple, конкурент Meta, также провалился в продажах. Кажется, с виртуальной реальностью есть какая-то фундаментальная проблема, которую лидеры технологической отрасли не способны преодолеть.

Видение может быть ошибочным, ошибки могут иметь разную природу. Возможно, мы игнорируем одни тренды и так влюбляемся в другие, что переоцениваем их скорость. Неслучайно слайд в питч-деке, который в последнее время все чаще требуют венчурные инвесторы от стартапов, — это слайд на тему «почему сейчас?».

Видение всегда связано с траекториями технологических изменений. Мы должны не просто сформулировать свою мечту, а учесть контекст, динамику среды и обстоятельства. Настоящее видение — это не просто яркая цель. Это картинка, которая постоянно меняется под давлением новой информации.

ВАШ МЕТАНАРРАТИВ

Представьте, что есть большое видение, которое объединяет все остальные, более мелкие видения. История, которая объединяет все истории, что рассказывают люди. В философии такая история называется «метанарратив» — всеобъемлющий рассказ о прошлом, настоящем и будущем, определяющий и связывающий множество событий, идей и мировоззрений. Термин, который ввел в обиход французский философ Жан Франсуа Лиотар, является одним из центральных понятий в философии постмодернизма. Метанарратив — это то, как мы объясняем, структурируем и понимаем мир вокруг нас, будь то в политике, культуре или философии, в прошлом, настоящем или будущем. Это больше, чем видение идеального мира. «Утопия» Томаса Мора описывала идеальный мир, однако она ничего не говорила о том, как туда попасть. Метанарратив не только описывает утопию, но и прокладывает туда дорогу.

В Советском Союзе существовал метанарратив о пути из капитализма в коммунизм — общество, где нет эксплуатации человека человеком, отсутствуют социальные классы и обеспечивается полное равенство. Все экономические и политические решения принимаются коллективно в интересах всего общества, а частная собственность на средства производства заменена общественной. Люди счастливы в таком бесклассовом, свободном и справедливом обществе, и каждый человек может жить в достатке и развивать свои способности.

В 1961 году Никита Хрущев заявил, что «нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме». Стремительное распространение социализма по миру в эпоху после Второй мировой войны, похоже, стало сюрпризом для самого Хрущева и заставило его поверить, что он находится «на правильной стороне истории», что социализм и коммунизм переживут «загнивающий» капитализм. Ничего подобного, однако, не произошло. На пике развития в 70-е годы социалистические страны составляли до 30% мировой экономики. Однако уже спустя пару десятилетий крупнейшая социалистическая экономика, СССР, прекратила свое существование после пятилетней агонии. Вторая крупнейшая социалистическая экономика, Китай, успешно перешла на капиталистические рельсы без больших потрясений. Оставшиеся страны с плановой экономикой вряд ли надеются на построение коммунизма в ближайшем будущем.

Каждый из нас живет в рамках метанарратива, даже если не осознает этого. Окружающие постоянно подталкивают нас к тому, чтобы принять уже сконструированное кем-то видение общего будущего и искать свое личное будущее уже в этих рамках.

Вот несколько примеров современных метанарративов.

1. Технологический прогресс и трансгуманизм

Через 20 лет общество будет тесно интегрировано с технологиями, границы между человеком и машиной станут размытыми. Генетическая модификация и кибернетические импланты будут частью повседневности. Они позволят людям бесконечно улучшать свои физические и умственные способности. Искусственный интеллект будет выполнять значительную часть повседневных задач, высвобождая людям время для творчества и самореализации. Солнечная и атомная энергетика будут давать безграничную энергию. Целью общества станет не просто выживание, а постоянное улучшение и стремление к «постчеловеческой» эре. В какой-то момент технологии окажутся настолько продвинутыми, что выйдут из под контроля человека. Наступит технологическая сингулярность, и произойдет окончательное слияние людей и машин.

2. Отказ от роста (degrowth)

Через 20 лет общество выберет путь отказа от бесконечного экономического роста, фокусируясь на сокращении потребления и большей устойчивости. Люди будут жить ближе к природе, поддерживая локальные экономики и производства. Потребности будут удовлетворяться экологически ответственным способом. Важным станет качество социальных связей, а не материальные достижения. Произойдет переход к возобновляемым источникам энергии, уменьшится зависимость от ископаемых ресурсов, и экологический след каждого человека станет минимальным. Ценности сообщества, простоты и минимализма займут центральное место в культуре.

3. Метанарратив китайской компартии

Китай станет самой успешной за всю историю мировой державой, демонстрируя модель развития, основанную на сильном государстве, централизованном технологическом контроле, коллективизме и культурной самобытности. Компартия будет эффективно управлять страной, обеспечивая социальную стабильность и экономическое процветание. Китайская «социалистическая рыночная экономика» будет демонстрировать высокие темпы роста, технологическое лидерство станет ключевым фактором конкурентоспособности. В обществе будут существовать высокая лояльность к партии и уважение к традиционным китайским ценностям, а система «социального кредита» обеспечит дисциплину и доверие граждан.

4. Христианский апокалиптический метанарратив

Через 20 лет общество станет готовиться к наступающему «концу времен», признаки которого окажутся уже повсюду. Подавляющее большинство людей будут верующими. Все они будут стремиться жить по строгим моральным заповедям, чтобы встретить этот момент «правильно». Религиозные ритуалы, такие как посещение церкви, молитва и пост, станут намного популярнее, чем сегодня. Укрепится связь между верующими и церковью, возникнет чувство близости и духовного единства. Политические и социальные структуры будут ориентированы на подготовку к предсказанным событиям. Технологии станут рассматриваться как угроза духовности, а общество вернется к более традиционному укладу жизни. Любые связанные с этим трудности будут восприниматься как испытания на пути к спасению.

Каждый из этих метанарративов существует сам по себе, но что происходит, когда они сталкиваются? Происходит «культурная война». Возьмите, например, дискуссии о климате. С одной стороны — метанарратив прогресса, согласно которому технологии и экономический рост по большей части приносят благо. С другой — метанарратив о том, что наше увлечение экономическим ростом разрушает планету и единственная альтернатива — это антирост[27]. Оба этих нарратива имеют разные ценности и приоритеты. Технари скорее будут поддерживать прогресс, а гуманитарии — антирост. И каждый будет создавать свою картину будущего.

С одной стороны, метанарративы — это догмы, которые препятствуют критическому осмыслению ситуации.

Любой, даже самый подробный, метанарратив — однобокое упрощение ситуации через призму определенных ценностей. Мир слишком сложен, одной истории редко бывает достаточно, чтобы объяснить все его нюансы.

С другой стороны, в метанарративах есть огромная польза. Наша способность предсказывать будущее ограниченна. Если бы не метанарративы, мы погрузились бы в пучину тревоги. Но что действительно причиняет страдания — это жить в чужом и плохо продуманном нарративе и даже не по своему осознанному выбору, а по инерции.

Наша задача — создать или выбрать для себя метанарратив, который, во-первых, находится в минимальном конфликте с уже известной реальностью, а во-вторых — максимально учитывает наши личностные особенности, наш характер и ценности. Скорее всего, этот метанарратив будет представлять уточнение уже существующего.

Первый шаг — осознать то, в каком метанарративе вы уже живете. Во что вы верите? Какие книги о будущем вы читали в детстве, которые до сих пор ведут вас по жизни? Какие фильмы смотрели? Как вы представляете «мир-2050»?

Второй шаг — попытаться понять, где, на ваш взгляд, в этом метанарративе ошибка? Как ее можно исправить, что можно улучшить. Или, может быть, полностью переосмыслить? Если у вас получится это сделать — это и будет ваш вклад в историю.

Один из авторов книги, Алексей Каптерев, регулярно проводит интервью с менеджерами российских ИТ-компаний о брендах их работодателей или организационной философии. В этих беседах регулярно всплывает фантастическое произведение братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу». Там описан НИИЧАВО, Научно-исследовательский институт чародейства и волшебства, — идеализированный мир, в котором просоциальные интеллектуалы могут исполнить свою мечту. Они имеют возможность заниматься любимым делом, творить и исследовать без оглядки на рутину и бюрократию. Эти идеи чуть позже были развиты Стругацкими в их поистине грандиозном видении, которое называется «мир полудня» (это аллюзия на одно из произведений этого грандиозного цикла, «Полдень, XXII век»). Однако мир полудня Стругацких — утопия. Ни атмосфера, ни структура рабочего процесса в НИИЧАВО не могут быть реализованы на практике.

Тем не менее в интервью менеджеры и специалисты говорили, что похожая атмосфера энтузиазма и увлеченности действительно существовала — в определенных компаниях в определенные периоды времени! Да, такую атмосферу трудно создать и еще сложнее поддерживать — и все-таки иногда это удается. Конечно, все было не совсем так, как у Стругацких, — в конце концов, фантасты ничего не знали о спринтах, о продуктовом подходе, о целях и ключевых результатах. Однако это было настолько близко и настолько хорошо попадало в ценности людей, что они мечтают туда вернуться.

КАК ПРЕДСКАЗАТЬ БУДУЩЕЕ?

Людям нравится говорить о важности «видения», но в конечном счете управление стартапом похоже на занятие наукой — вы должны следовать истине, куда бы она ни вела. Видение ценно лишь постольку, поскольку оно предсказывает вам путь к истине.

Пол Грэм, венчурный инвестор

Видение должно описывать решение реальных проблем, пусть даже некоторым идеализированным способом. Какие проблемы будут актуальны в будущем? Без подробностей, но на какие технологии мы можем сделать ставку, чтобы эти проблемы решать? От каких политических и экономических условий зависит реализация наших идей? Это вопросы, на которые видение должно давать правдивые, а не идеализированные ответы. Но можем ли мы это делать с горизонтом в 10–15 лет? Есть ли у нас хоть какая-то способность предсказывать столь далекое будущее?

В книге Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? американский профессор Филип Тетлок анализирует эффективность политических и экономических прогнозов. Эксперты в аналитических центрах часто делают смелые заявления о будущем. Но исследования Тетлока показали, что предсказания большинства из них немногим эффективнее, чем подбрасывание монетки. Нужно оговориться, что прогнозы экспертов по-прежнему лучше, чем прогнозы неспециалистов. Обычных людей обременяет идеологическая предвзятость, эксперты дают чуть более взвешенные оценки. Выяснилось, что лучший способ предсказать будущее — это просто продолжить в будущее текущие тренды. Такая модель показывает прекрасные результаты, это намного лучше, чем делать ставку на разворот тренда.

Зачем тогда нам нужны эксперты?

Не все из них ошибаются одинаково часто. Тетлок поделил экспертов на два типа: «ежи» и «лисы». Эта же классификация используется в знаменитой книге «От хорошего к великому» Джима Коллинза, только там она применяется в отношении лидеров. Заимствована эта классификация из литературоведческих работ Исайи Берлина, а он, в свою очередь, взял ее у древнегреческого поэта Архилоха: «Много знает лиса, а еж знает одно большое». Итак — «ежи» и «лисы».

«Ежи». Эти эксперты строят свои прогнозы на основе одной большой теории. У них есть метанарратив. Они идеологизированы, склонны придерживаться узкого взгляда на мир, игнорировать данные, которые противоречат их точке зрения. Они высказывают сильную уверенность в своих выводах. Они убеждены, что их теоретическая модель способна объяснить и предсказать все происходящее. Уверенность позволяет таким людям действовать в неопределенности и вести за собой других людей.

Но работает это лишь там, где они могут на что-то влиять. Там, где они прогнозируют события, исход которых от них не зависит, они намного чаще ошибаются. Они слишком склонны верить в чрезвычайно позитивные или чрезвычайно негативные сценарии, недооценивают сложность процессов. Они склонны быть категоричными в оценках, они переоценивают свое понимание сложных систем, игнорируют важные детали, недооценивают роль случайностей. Кроме того, они редко несут ответственность за свои прогнозы. Более того — чем экстравагантнее их прогнозы, тем чаще их зовут снова для объяснений, почему их прошлый прогноз не сбылся.

«Лисы». «Лисы» подходят к анализу мира гибко и многогранно. Они склонны адаптировать свои взгляды под новые данные, признают сложность мира и учитывают множество факторов, влияющих на события. Прогнозы «лис» менее категоричны, они часто осторожнее в своих выводах и готовы пересматривать свои мнения. Их мышление более открыто для изменений, они используют разнообразные точки зрения и готовы признать, что мир сложен и не укладывается четко в идеологические схемы. Прогнозы «лис» значительно, на порядок точнее, чем прогнозы «ежей».

Насколько ситуация зависит от вас? Если вы в кресле пилота — лучше быть «ежом». Но если вы в кресле пассажира — намного лучше быть «лисой».

Но как нам переключиться в «режим “лисы”»? Ответ на этот вопрос дает следующая книга Тетлока, которая называется Superforecasting: The Art and Science of Prediction («Суперпрогнозирование: искусство и наука предвидения»).

В исследованиях Тетлока обнаружилась небольшая группа экспертов, которых Тетлок назвал «суперпредсказатели» и которые давали удивительно точные прогнозы.

Вот некоторые из их заповедей.

1. Не пытайтесь отвечать на большие вопросы целиком, разбивайте их на части. Прогнозируя вероятность того, что страна изменит свой политический курс, разделите проблему на части — внутренние факторы, внешнее давление, экономическая ситуация и так далее. Посмотрите сначала на эти факторы по отдельности и примите решение в конце. Это похоже на метод «протокол промежуточных оценок» Канемана, который мы упоминали в предыдущих главах.

2. Думайте вероятностно, в диапазонах. Избегайте бинарного мышления («да» или «нет») и оценивайте прогнозы в терминах вероятности («я думаю, что это произойдет с вероятностью 60%»). Вы спросите, какой в этом смысл — ведь событие либо произойдет, либо не произойдет. Да, но события случаются в цепочках и вероятности перемножаются. Если у вас два события и второе зависит от первого, а вы присваиваете им обоим вероятность 60%, то вместе это дает вам вероятность наступления второго события лишь 0,6 × 0,6 = 0,36. То есть — 36%. Мы часто думаем, что «N ведет к X, а значит, если случится N, то будет X». Но мы забываем, что между N и X находятся еще три условия. Перемножение этих вероятностей в итоге даст нам ничтожное число, так что на наступление X не будет смысла рассчитывать, даже если N случится два раза.

3. Учитывайте базовые вероятности. Если вы предсказываете вероятность финансового кризиса, то сначала посмотрите, как часто — в среднем — случаются подобные кризисы. Только затем добавляйте к базовой оценке уникальные детали текущей ситуации.

4. Ищите данные, которые противоречат вашей точки зрения. Например, если вы, начитавшись футуролога Рэя Курцвейла, верите в скорое наступление технологической сингулярности, попробуйте поискать критиков этой идеи — вы найдете у них довольно убедительные доводы против.

5. Регулярно обновляйте прогнозы. «Суперпредсказатели» готовы менять свои взгляды в момент, когда получают новые данные. Они не боятся признать, что были неправы, и быстро адаптируют свои выводы под изменившиеся обстоятельства.

6. Ведите учет прогнозов и анализируйте ошибки. Записывайте свои прогнозы. Анонсируйте ваши прогнозы публично, хотя бы узкой группе друзей — для создания механизма подотчетности. Регулярно анализируйте, где вы были правы, а где ошибались. Проводите разборы, учитесь на своих ошибках и используйте их как инструмент для улучшения навыков прогнозирования.

7. Сотрудничайте с другими предсказателями. Группы людей, которые работают над прогнозами вместе, скорее всего, будут точнее в своих прогнозах — феномен, который называется «мудрость толпы». Коллективный анализ и обсуждение разных мнений помогают находить ошибки и улучшать оценки. На этом построено множество методов прогнозирования с хорошо доказанной эффективностью, например метод Дельфи[28]. Однако группа не должна состоять из идеологических единомышленников. Разрабатывая свое видение, соберите на стратсессию знакомых, но не самых близких ваших друзей. У вас получится разное видение, но оно будет построено на базе общего понимания того, что может произойти, а что — нет.

Следите за «рынками предсказаний» (prediction markets) — сайтами, где люди делают ставки на политические и экономические исходы. Прогнозы там чаще всего на порядок точнее, чем у единичных экспертов. Идеально, когда на этих сайтах люди делают ставки собственными реальными деньгами.

Помните, что быть «лисой» — значит сидеть за пределами поля и делать ставки на победителя. Если вы играете на поле, ваша задача — верить в собственную победу, то есть не быть объективным, — это тактика «ежа».

По всей видимости, эффективные лидеры способны гибко переключаться между «режимом “лисы”» и «режимом “ежа”» — в зависимости от того, с чем они имеют дело. Если нужны прогнозы относительно вещей, которые находятся за пределами их контроля, по поводу больших политических, экономических, технологических, социальных сдвигов — лучше быть «лисой». Но если ситуация находится в периметре их контроля, если они следуют знаменитой заповеди Алана Кея («хотите спрогнозировать будущее — создавайте его») — лучше делать это в «режиме “ежа”».

КАК СОЗДАТЬ СВОЕ ВИДЕНИЕ

Замысел должен возникать в какой-то особой сфере вашего внутреннего «я». Если вы чувствуете, что замысел возникает в области умозрительной, которая не задевает вашей совести, вашего отношения к жизни, то будьте уверены, что это все пустое. Этим не стоит заниматься.

Андрей Тарковский

Как? Следуя слогану Nike, «просто сделайте это». Если вы хотите убедительности для самого себя, сделайте это через страдания. Сделайте, как делают индейцы Лакота, — отправьтесь в одиночестве на природу, в лес, в горы или в пустыню (если у вас под боком есть пустыня). Истинный характер героя познается в ситуациях «под давлением», ключевые ценности проявляются в ситуации сложного выбора. Создайте себе такую ситуацию. Но это, конечно, не обязательно. Вы можете просто снять номер в загородном отеле и сформулировать свое видение там. Вот несколько советов, как это делать.

Не пишите дома или в офисе. Отправьтесь в то место, которое вас вдохновляет. Я — Алексей Каптерев — пишу это, сидя в парке Фонда Галуста Гюльбенкяна в Лиссабоне, напротив корпуса, где находится собрание современного искусства, который недавно открылся после реконструкции. Справа от меня — здание с белой волнообразной крышей, которое выиграло недавно мировой архитектурный конкурс, а прямо передо мной, за деревьями, — башня XIX века. Гюльбенкян когда-то был одним из самых богатых людей мира, он оставил после себя прекрасное наследство. Этот парк спроектирован лучшими ландшафтными дизайнерами мира, и для меня он символизирует будущее, которое мягко интегрирует в себя лучшее из прошлого, создавая преемственность и непрерывность.

Мое видение будущего — это «соларпанк», оптимистичный стиль, возникший как ответ на киберпанк. Киберпанк обычно изображает мрачное будущее, где технологии вытесняют людей или полностью поглощают их, погружая в искусственную, подавляющую среду. Соларпанк дает представление о том, как технологии могут стать инструментом для гармоничного сосуществования человека с природой. Технологическая основа соларпанка — солнечная энергия. Эстетика соларпанка — это эстетика чистоты, гармонии и процветания, где технологии не отчуждают человека от природы, но укрепляют связь с ней. Это место, где модернистские бетонные конструкции мягко сочетаются с яркой, сочной зеленью тропических растений.

Выберите горизонт, подходящий именно вам. Как вам удобнее смотреть в будущее? У разных людей — разные амбиции, разные представления о собственном даре предвидения. Для кого-то и год — долгосрочное прогнозирование, а кому-то неинтересно смотреть ближе, чем на 100 лет. Примите это решение сами. Наша рекомендация — довольно широкий диапазон, от 5 до 30 лет.

Начните с общей картины общества и постепенно сузьте взгляд до самого себя. Или — наоборот. Используйте знакомые нам по прошлым главам круги эмпатии. Вы можете идти от себя во внешний мир или извне вовнутрь — как вам удобнее. Важно, что вы видите не только свою жизнь, но и жизнь окружающих людей, с которыми ваша жизнь связана. В примере ниже мы будем двигаться извне вовнутрь и дадим вам примеры вопросов. Но мы хотим подчеркнуть, что порядок определяете только вы. Есть много вопросов, которые мы тут не задаем, но которые будут являться важными лично для вас с точки зрения ваших ценностей. На какие вопросы вам было бы интересно ответить? Здорово, если ваш друг или коуч может задать вам эти вопросы и запишет ваши ответы.

Достижимость — 50%. Пусть ваше видение будет достаточно идеалистическим. Позвольте фантазии разгуляться. Вы не обязаны прямо сейчас идеально увидеть будущее, по мере его приближения вы сможете уточнить все детали.

Увидьте это как картинку. Среди наших друзей есть люди с афантазией, врожденной неспособностью представлять ментальные образы. По некоторым данным, афантазии могут быть подвержены до 5% населения. Если вы подвержены, то вот лучший совет, который мы можем дать, — напишите текст, попросите нейросеть его визуализировать, а потом уточняйте формулировки, пока не получится хотя бы примерно то, чего вы хотите. Если же у вас нет афантазии — мы верим в вас, вы справитесь сами. Это не так сложно. Просто представьте, как это может быть.

Вот вопросы, которые могут вам помочь.

Широкий контекст:

• Где вы живете?

• В какой стране, на каком континенте?

• В городе или на природе?

• Как выглядит дом, в котором вы живете?

• Каков текущий уровень технологий?

• Каково политическое и экономическое устройство?

• Как решены важные для вас моральные вопросы?

• Какой метанарратив реализовался максимально ярко?

Работа:

• Что в этом мире вы делаете для самореализации?

• У вас свой бизнес, самозанятость или работа по найму?

• Вы больше работаете с людьми или с машинами?

• Какие люди вас окружают на работе? Кто ваш типичный внешний клиент или внутренний заказчик? Пол? Возраст? Семейный статус? Есть ли дети? Как этот человек выглядит, как одевается? Чем он зарабатывает на жизнь? В чем его желания и потребности, поверхностные и глубинные? Если у вас больше одного типа клиентов — какие они все?

• Кто ваши коллеги? Какими качествами и навыками, которых нет у вас, они обладают?

Ваш день:

• Во сколько вы просыпаетесь?

• Есть ли у вас партнер / партнерша и дети?

• Что вы делаете утром?

• Как выглядят ваши повседневные дела?

• Что вы ели на обед? С кем?

• Что вы делали во второй половине дня?

• О чем вы думаете, когда ложитесь спать?

Вы:

• Как вы проводите свободное время? Какие у вас хобби? Вы занимаетесь каким-то спортом или искусством?

• Есть ли у вас домашние животные?

• Кто ваши друзья? О чем вы с ними говорите?

• Какой вы человек? Какой у вас характер, как он изменился? Что вы теперь умеете, что вы не умели раньше?

• Как изменились ваши ценности и убеждения?

КОГДА ВИДЕНИЕ НЕ СБЫВАЕТСЯ

В 2007 году наш хороший знакомый, организационный консультант по имени Александр, впервые проделал упражнение по написанию видения на одном из популярных тогда тренингов по НЛП (нейролингвистическому программированию). Его видение было на 15 лет вперед — то есть до 2021 года, и оно было фантастически оптимистичным. В этом видении он был обладателем приличного состояния, партнером в крупной консалтинговой компании, инвестором в несколько успешных ИТ-проектах, отцом двоих прекрасных детей.

Видение было ярким, правдоподобным и привлекательным. Нельзя сказать, что в последующие годы Александр совершенно не работал на реализацию этого видения. Пожалуй, он делал все что мог. Однако уже на середине пути стало ясно, что — хотя рост и развитие происходят — в таком масштабе видение не будет полностью реализовано. Годы шли, Александр рос в зарплате и должности.

В какой-то момент он ушел в сольную карьеру и еще больше вырос в деньгах и известности. Но радикального прорыва так и не случилось. Было много подававших надежды проектов, но ни один из них не вырос во что-то по-настоящему большое. Стали опускаться руки, начала подкатывать депрессия. Внезапно он на несколько недель попал в больницу с острым приступом хронического заболевания. Выйдя, он вынужден был признать, что совершенно выгорел на своей работе, а в браке несчастен.

Создать новое привлекательное видение из плохого эмоционального состояния невозможно. Нужна серьезная перезагрузка, и Александр это понимал. Он нанял себе и коуча, и психотерапевта, начал ездить на ретриты и тренинги. Он прошел многомесячную программу по «личной пересборке» в одной из лучших бизнес-школ мира. Он съездил в Индию и вернулся оттуда если не просветленным, то посветлевшим. И тут случился COVID. В разгар пандемии Александр решил, что это — его шанс. Он больше не обязан жить рядом со своими клиентами. Он развелся — это давно назрело — и переехал в другую страну, к океану. Потому что ему всегда интересно было узнать, как это — жить у океана. Приехав и освоившись на новом месте, он понял, что все в его жизни до этого было лишь подготовкой к новой жизни, к жизни, о которой он всегда втайне мечтал, но никогда не позволял себе мечтать об этом в открытую, вслух. Он живет у океана уже несколько лет и, судя по его текстам в соцсетях, это было лучшим решением в его жизни.

Никто не способен идеально предвидеть будущее. Никто не знает себя настолько хорошо, чтобы предсказать свои мысли и чувства на 10–15 лет вперед. Видение — это набор гипотез, по поводу мира и по поводу себя. Мы формулируем гипотезы, чтобы их проверить, и главный вопрос, который мы должны задать себе: что мы узнаем, когда наша гипотеза не подтвердится? Узнаем ли мы что-то новое? Может быть, мы поймем, что не готовы так много работать. Это ценный инсайт. Может быть, поймем, что у нас есть таланты, о которых мы не подозревали. Может быть, убедимся, что главное наше богатство — это наши друзья. Что это будет?

Видение — это не способ точно предвидеть будущее. Не ставьте на него слишком многое. Не нужно верить в него как в религиозную догму или даже как в собственную способность справиться с любыми жизненными неприятностями. Видение может не сбыться. Чтобы этого не случилось внезапно, нужно вовремя признавать ошибки.

Мы рекомендуем пересматривать видение раз в год, продолжая горизонт на год вперед и основательно переписывать видение раз в 5 лет. Уже через пару лет вы будете понимать, что какие-то вещи среди тех, что вы написали, не могут быть реализованы — по зависящим или не зависящим от вас причинам. Это не страшно. Главный вопрос — что нового вы узнали о себе и о мире в этот момент? Как это поменяет новую версию вашего видения? Формулируйте ее, исходя из этого.

Часть III. Трансцендентное

Глава 10. Принципы

Есть вещи, что настолько важны, драгоценны и бесконечно истинны, что за них стоит умереть. Если человек не открыл в себе то, за что он готов умереть, он не достоин жить.

Мартин Лютер Кинг, лидер движения за гражданские права в США

Представьте себя на улицах средневекового европейского города — Праги, Таллина или Нюрнберга. На дворе — XV век от Рождества Христова. К вам подходит человек и говорит: «Я вижу, ты чужестранец. Я хочу узнать про твою страну, не сможешь ли ты ответить мне, во что веришь сам и во что верят в твоей стране?» Получив согласие, он задает несколько вопросов: «Скажи, почему мир существует? Есть ли единый Бог или богов множество? Существуют ли духи? Реален ли мир или все это лишь иллюзия? Есть ли у людей свобода воли? Имеет ли жизнь какой-либо смысл? Если да, в чем смысл твоей жизни? Что такое “добро”? Что такое “справедливость”? Как нам отличить хорошее от плохого и праведное от неправедного?»

Скорее всего, вы ошарашены плотностью сложных и глубоких вопросов — но, если подумать, они не так уж абсурдны. Образованный житель того времени мог бы дать вполне осмысленный, пусть даже слегка поверхностный и необоснованно самоуверенный ответ на каждый из них. А сможете ли ответить на эти вопросы вы? Эта глава посвящена разработке личной идеологии, личной системы убеждений — с отдельным акцентом на этику.

Оба автора выросли в СССР, и отношение к термину «идеология» у нас довольно осторожное. Это слово поначалу означало «науку об идеях», но со времен Маркса стало однозначно ассоциироваться с системой политических убеждений. Для самого Маркса это слово было ругательным: идеология — это то, что транслировалось буржуазными газетами и книгами, что защищало и оправдывало привилегии правящего класса, формируя у пролетариата «ложное сознание». Он удивился бы, наверное, обнаружив, что его последователи, придя к власти, немедленно создали собственные идеологические институты.

Причина была в том, что для централизованного управления государством идеология оказалась весьма практичным инструментом. Идеология дает и лидерам, и последователям целостную, хорошо организованную, хорошо продуманную систему оценки и интерпретации происходящих событий. Без идеологии люди оказываются неспособны находить смысл в хаотичном потоке событий и принимать решения. Сегодня для нас «идеология» почти всегда означает «политическая идеология». Но если мы посмотрим вглубь истории, то первые идеологии были скорее мифологическими. Например, в культуре племени сан (то есть бушменов Южной Африки) до сих пор существует практика извинений перед животными, которых собираются убить во время охоты. Бушмены просят прощения у антилоп, выражая таким образом уважение к духам природы и благодарность за жертву, которая обеспечит племя едой. Эта практика подразумевает, что духи реальны и, если не обращаться к ним, последствия будут плохими. Отчасти так оно и есть. Вера в духов трансформирует процесс охоты из скучного, необходимого физического действия в священный ритуал, вокруг которого возникает не просто сотрудничество, а настоящее братство, где есть место чудесам находчивости, выручки и взаимопомощи.

После мифов пришли религиозные учения — от пантеона богов к единому Богу. Затем — эпоха светских идеологий: гуманизм, либерализм, коммунизм. Но идеология — это не всегда про прогресс. В XX веке мир увидел чудовищные формы идеологического мышления — такие, как фашизм. Символ тоталитарного насилия и разрушений. Либертарианство — тоже идеология.

Идеология, как и у бушменов, часто скрыта в самых обыденных мыслях — вроде: «Часы сломались, надо отнести их в мастерскую». Даже в этой банальной фразе зашито огромное количество идеологических предпосылок.

О том, что часы существуют, что они измеряют время, что время реально и поэтому часы должны показывать его достаточно точно, чтобы мы могли приходить на встречи вовремя и тем самым выполнять наши социальные обязательства. А значит, «хорошие часы» — это те, что показывают точное время, и починка часов будет связана не с молитвами или жертвоприношениями, а с действиями часового мастера. Это огромный спутанный клубок из метафизики, теории познания и философии морали. Мы можем даже не знать всех этих слов, но это не мешает нам каждый день поступать в соответствии с понятиями, которые они обозначают.

У каждого древнегреческого философа была собственная идеология, поэтому все они вошли в историю, мы помним их имена. У средневековых богословов была своя идеология, а у одного немца по имени Мартин Лютер она даже перестала умещаться в рамках официальной доктрины католической церкви. Своя идеология была у Вольтера, у Канта, у Ницше. В наши дни у многих коммерческих и благотворительных организаций, у многих политических и общественных лидеров есть своя идеология. У современной науки есть своя идеология, хотя она и не транслируется каким-то единым институтом и является предметом постоянной дискуссии. На самом деле, факт того, что она является предметом дискуссии, — одна из важнейших частей этой идеологии. У Apple времен Стива Джобса была своя идеология, и следы ее сохраняются до сих пор. Мы видим это в тех решениях, которые принимают в компании, в их отличии от аналогичных решений в Google или Samsung. Идеология Netflix была подробно описана в презентации из 127 слайдов, которую Рид Хастингс, основатель стриминга, выложил в 2009 году в открытый доступ и которую Шерил Сэндберг, одна из самых влиятельных женщин Кремниевой долины, назвала «одним из самых важных документов, которые когда-либо были созданы в Кремниевой долине». Рэй Далио, основатель инвестфонда Bridgewater Associates, сформулировал свою идеологию в книге под названием «Принципы».

Возможно, вы уже почувствовали подвох — в прошлой главе мы предупреждали вас об опасностях идеологизированного мышления, а в этой рекомендуем завести свою идеологию. Что вообще происходит? Нет, это не подвох. Да, мы рекомендуем иметь идеологию — но мы не рекомендуем иметь много идеологий. Мы рекомендуем иметь абсолютный минимум продуманной по максимуму идеологии.

Идеология — это убеждения по поводу вещей, которые считаются самыми фундаментальными, самыми важными в жизни. Наших идеологических сторонников мы считаем близкими людьми, готовы называть их «друзьями, товарищами и братьями» — именно такая формула была записана в «моральном кодексе строителя коммунизма» в СССР. Идеологии формируют у людей групповую причастность, групповую идентичность. Да, идеологии искажают наше мышление и восприятие, но без них мы теряем способность формировать отношения, необходимые для нашего благополучия.

Идеологии часто бывают иррациональны. Помните знаменитое «верую, ибо абсурдно»? Чем более абсурдны убеждения, тем крепче отношения, которые вокруг них создаются. Если ваш друг, как и вы, верит в теорию плоской Земли — это делает вас очень близкими друзьями. Именно потому, что в плоскую Землю вообще-то очень непросто поверить.

У людей есть два типа убеждений. Фактические — вроде «за окном идет дождь». И идеологические — вроде «Бог существует» или «человечество несет коллективную ответственность за изменение климата». Первые убеждения меняются сравнительно легко. Мы без особых сложностей можем допустить, что ошибались, поскольку истинность фактических убеждений легко установить. Истинность же идеологических убеждений установить трудно. Порой люди нарочно формулируют их таким образом, чтобы затруднить проверку. Но главная проблема — в том, что люди не хотят менять их даже тогда, когда неадекватность идеологических убеждений абсолютно очевидна, на этих убеждениях завязана их идентичность. Меняя убеждения, они буквально потеряют самих себя, не говоря уже о сторонниках.

Именно из-за ригидности идеологий в мире случается огромное количества зла: от войн и терактов до троллинга и буллинга в соцсетях.

У вас должны быть серьезные причины для того, чтобы сделать какое-то убеждение частью вашей идеологии.

Тем не менее (и судя по всему) мы не можем совершенно обойтись без идеологии. Психологические исследования показывают — наличие системы убеждений в целом положительно коррелирует с ощущениями счастья и смысла в жизни.

Хотя мы не встречали еще ни одного человека, полностью свободного от идеологии, мы встречали людей, у которых было мало идеологии — именно к этому мы и призываем. Именно идеология с минимальным, но продуманным базисом имеет шанс оказаться максимально хорошо осознанной. Мы призываем вас иметь как можно меньше непроверяемых и «неколебимых» убеждений. Мы призываем вас базировать эти убеждения только на тех ваших ценностях и качествах личности, которые вы не сможете легко изменить. Если вы по природе человек сотрудничества — создавайте вашу идеологию на основе идеи мира во всем мире. Если вы человек конкуренции — на основе соревнования, доминирования, желания победы.

Михай Чиксентмихайи, один из самых цитируемых психологов прошлого столетия, в книге «Эволюция личности» писал: «Тот, кто доволен своей жизнью, кто в ладах со своим прошлым и будущим, короче, тот, кого мы называем счастливым, обычно живет по собственным правилам. Ест по собственному расписанию, спит, когда хочется, работает с удовольствием, осознанно выбирает друзей и любимых. Он понимает свои мотивы и ограничения». Ваша задача — построить вашу идеологию, правила жизни, понимая ваши мотивы, ваш характер и ограничения вашей личности.

ФИЛОСОФИЯ

Лидерство — это обладание системой убеждений. Потрясающе, как мало людей имеют систему убеждений. Во что они на самом деле верят?

Винод Хосла, венчурный инвестор

С чего начать формирование идеологии? С философского фундамента. Основа марксизма — атеизм, диалектический материализм, историцизм: «Бога нет, мир реален, в нем есть конфликты, они движут вперед историю». Маркс обозначил основной конфликт при капитализме — вокруг эксплуатации пролетариата буржуазией, — и из обозначения этого конфликта вышла вся марксистская программа действий.

Христианство основано на вере в существование идеального Бога как вечной и всемогущей сущности, создавшей мир. Познание Бога является основной целью жизни. Познание происходит через откровения, через изучение Священного Писания, оно также возможно через богословские изыскания с использованием разума — эта лазейка сделала возможной схоластику и впоследствии современную науку. Заповеди Иисуса подчеркивают основные ценности христианства: любовь, милосердие и справедливость. Из этого выросла целостная, продуманная тысячами богословов идеология, которая направляет христиан в их социальной, политической и повседневной жизни.

В основе всех больших идеологий лежит философия со всеми ее основными разделами: метафизикой, философией познания (эпистемологией) и этикой, то есть философией морали. Это все крайне сложные темы, и думать над ними детально имеет смысл, только если вы решили посвятить всю жизнь философии. Если же вы хотите успеть что-то еще в жизни сделать и вам нужна база, мы призываем вас просто присоединиться к какой-то существующей философской школе. Мы не знаем, какая подходит именно для вас, мы лишь призываем определиться хотя бы приблизительно. Неважно, есть ли у вас ответы на все вопросы. Важно, что вы знаете, где их найти. Это даст вам интеллектуальный фундамент, чувство опоры под ногами.

Один из авторов однажды видел, как на экзамене по философии в университете самоуверенный студент-троечник вызвался вместо ответа на билет по учению Платона поделиться собственной философией. Преподаватель, к сожалению, отказал, настояв, что экзамен по философии так не работает. «К сожалению» — потому что хороший преподаватель философии, конечно, мог бы воспользоваться случаем и «разрушить» наивному студенту всю его еще не успевшую начаться жизнь, не оставив от его наивной «жизненной философии» камня на камне.

Строится философская система обычно от представлений о том, какова природа реальности. Здесь нас интересуют такие вопросы, как «реален ли мир?», «существует ли Бог?», «какова природа сознания?» и «есть ли свобода воли?». Прежде чем обсуждать, как мы можем познать мир (философия знания) или как нам следует себя вести по отношению к другим людям (этика), нужно сначала определить, что этот мир собой представляет (метафизика).

Мы бы предложили вам готовый список вопросов, ответив на которые вы могли бы «найти себя», — но, к сожалению, этих вопросов слишком много. Хотя даже без закрытого списка вопросов обнаружить свою философскую позицию довольно просто. Это раньше требовался разговор с профессиональным и широко образованным философом — сегодня вы легко сможете это сделать с помощью языковой модели. Например, с помощью такого запроса:

«Помоги мне найти философскую метафизическую позицию, которая максимально отражает мои взгляды. Задай мне серию вопросов один за другим. Фокусируйся на метафизике, а не на эпистемологии или этике. Назови школы и философов, которые максимально близки мне по позициям».

Модель задаст вам вопросы, и на некоторые у вас не будет ответа. Это нормально — никто не может знать всего, даже профессиональные философы часто имеют смутное представление о позиции по некоторым спорным философским вопросам. Быть агностиком — нормально, даже по поводу реально важных вещей вроде существования Бога. Однако не нужно путать агностицизм и интеллектуальную лень. «Я подумал и пришел к выводу, что мы не можем этого знать» не то же самое, что «я никогда об этом не думал».

Вторая часть философии — это философия познания. Здесь нас интересуют вопросы вроде «что такое знание и чем оно отличается от мнения или веры?», «каковы источники и пределы знания?», «что такое истина?» и т. д. Последний вопрос особенно важен для любого человека, который выступает публично с какими-либо утверждениями. Говорите ли вы правду или «то, что полезно»? Если вы говорите то, что полезно, — откуда вы знаете, что это действительно полезно? Если вы знаете об этом из опыта — может ли опыт вводить в заблуждение? И так далее.

От философии познания мы должны сделать важный переход к этике. Нужно понять: каков источник наших знаний об этике? Откуда мы знаем, что является добром, а что злом? Эта сфера знаний называется страшным словом метаэтика. Наверное, многие слышали что-то ругательное про «моральный релятивизм». Это — одна из распространенных метаэтических позиций.

Для того чтобы объяснить, о чем мы говорим, нам потребуется ввести понятие «моральный факт». Когда люди говорят «убивать плохо» — является ли это утверждение истинным? Могут ли подобные утверждения вообще быть истинными или ложными? Подавляющее большинство философов считают, что такие утверждения истинными быть могут, и называют их «моральными фактами». Подобно фактам вроде «идет дождь», такие утверждения отражают состояние вещей. Мы можем считать дождь чем-то иллюзорным или зависящим от точки зрения — это будет релятивизм. А можем считать, что дождь реально существует, — это будет реализм.

Моральный реализм утверждает, что моральные факты существуют вне зависимости от человеческого мнения или культурных различий. Утверждения вроде «убивать плохо» отражают объективное состояние вещей. Это позиции придерживаются большинство современных философов.

Примером бизнесмена-реалиста может быть Илон Маск. Его подход к жизни и бизнесу основан на идее, что существуют объективно правильные вещи, которые нужно сделать, — перейти на солнечную энергетику или колонизировать Марс. Он действует из убеждения, что существуют универсальные цели и ценности, ради которых человечество должно заниматься экономическим и технологическим развитием.

Самая популярная в мире реалистическая теория морали называется «теория божественного откровения». Здесь моральные истины исходят от Бога, от богов или от духов, они передаются людям через священные тексты, откровения и пророчества. Мораль является реальной и объективной, она определяется волей высшего существа. Если вы верите в Бога, это простой и ясный источник морали.

Огромное количество предпринимателей и общественных лидеров действовали именно из этой метаэтической позиции — от Генри Форда до Мартина Лютера Кинга, который сам был пастором-баптистом.

Моральный релятивизм рассматривает моральные нормы как зависящие от культурных, социальных или личных факторов. Намеки на него появились еще во времена Ренессанса в работах Монтеня, а широко распространился моральный релятивизм уже в эпоху постмодерна. Его приверженцы считают, что моральные нормы зависят от конкретных культур и могут различаться даже от человека к человеку. Близкий к моральному релятивизму конструктивизм говорит, что моральные нормы создаются через социальное взаимодействие как часть так называемого общественного договора.

Моральный релятивизм давно и заслуженно критикуют. В качестве примера можно привести Томаса Уотсона, легендарного генерального директора IBM (он занимал эту должность на протяжении целой эпохи, c 1914 по 1956 год). В США он был известен как сторонник расовой интеграции и активно нанимал чернокожих сотрудников в те времена, когда этого еще почти ни одна крупная компания не делала. Одновременно в 1930-х годах он сотрудничал с нацистской Германией, и поставляемые IBM машины использовались для документооборота, связанного с расовыми законами и холокостом. Какая удивительная «гибкость»! Спустя век многие международные корпорации по-прежнему вынуждены демонстрировать моральный релятивизм, когда учитывают «местные особенности» в бедных странах, но идут при этом на компромисс с «высокими», но не работающими моральными принципами в более развитых странах.

Моральный нигилизм утверждает, что все моральные утверждения ложны или бессмысленны, а понятия вроде «хорошее» и «плохое», «добро» и «зло» являются ошибочными или иллюзорными. Один из самых известных сторонников морального нигилизма — Ницше. Мы должны признать, что, хотя многие люди высказывают подобные идеи, мы не встречали никого, кто сумел бы в повседневной жизни следовать этой теории.

Примером нигилизма на практике могут служить многочисленные «бароны-разбойники» эры первоначального накопления капитала или некоторые современные интернет-предприниматели, известные своими агрессивными методами ведения бизнеса. Крайне жесткие условия труда для складских сотрудников или для водителей доставки могут быть отражением морального нигилизма основателей или менеджеров этих компаний.

Наконец, эмотивизм вообще не признает понятие «морального факта». В рамках эмотивизма считается: когда люди говорят, что нечто «хорошо» или «плохо», они на самом деле демонстрируют свои эмоциональные реакции. Утверждение «убивать плохо» не означает ничего, кроме «мне не нравятся убийства». Выражается эмоция, а не факт. Поэтому моральные суждения не могут быть ни истинными, ни ложными.

Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, в интервью часто выглядит как сторонник эмотивизма. Он много раз говорил, что ключевыми факторами в его бизнес-решениях являются эмоциональная реакция и интуитивное чувство того, что правильно, а что нет. Большая проблема с эмотивизмом, а также причина, почему эта точка зрения является маргинальной даже среди философов, — неспособность разрешать моральные разногласия, обращаясь к разуму. Все, что мы можем сделать, — это манипулировать людьми, пока они не начнут чувствовать то, что нам нужно.

Этот список метаэтических позиций не исчерпывающий. Но даже так видно, что позиции, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, в каждой из них есть некое рациональное зерно. Взять на вооружение готовую позицию или создать ваш собственный синтез — ваш выбор. И мы считаем, что это — один из наиболее важных выборов в жизни. Именно в такие моменты происходит самоопределение человека.

Определившись с вашей метаэтической позицией, вы сможете перейти к формулировке ваших этических убеждений. Наша рекомендация — формулировать их как принципы, правила жизни, которые связывают ваши ценности и ваше поведение. Например: «всегда держи слово», «поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой», «всегда давай второй шанс».

ПОЧЕМУ ПРИНЦИПЫ

Если вы не готовы принять ту боль, которую несут с собой реальные ценности, не беспокойтесь о том, чтобы их формулировать.

Патрик Ленсиони

Как в спортивной стрельбе, в принятии решений есть два параметра: кучность и точность. Кучность — это когда выстрелы ложатся рядом друг с другом. Точность — это когда они ложатся максимально близко к центру мишени. Начинающие стрелки не имеют ни точности, ни кучности. С чего начинается обучение стрельбе? С кучности. Для начала стрелка учат управлять — дыханием, положением тела, хватом и спуском курка. На этом этапе ключевая задача состоит в том, чтобы выстрелы группировались как можно ближе друг к другу — пусть даже не в центре мишени. Это будет значить, что стрелок действует стабильно, повторяет одни и те же действия при каждом выстреле. Лишь потом переходят к работе над точностью — настраивают прицел, корректируют положение рук и оружия, учитывают ветер и так далее. Но в основе — кучность.

Принципы — это то, что обеспечивает нашим решениям кучность.

Принципы приводят нас к стабильному, предсказуемому результату, раз за разом. Они делают нас понятными, ясными, надежными — для окружающих и для самих себя. Да, они лишают нас гибкости — но наделяют уверенностью.

Отсутствие кучности при принятии решений — огромная проблема для организаций. Судьи, которые выносят неодинаковые приговоры за одни и те же правонарушения, подрывают доверие судебной системе. Менеджеры, которые хаотично награждают и наказывают подчиненных, не дают сотрудникам возможности разобраться, какое поведение на самом деле ценится в организации. Врачи, что ставят разные диагнозы пациентам с одинаковыми симптомами, умножают как затраты для системы здравоохранения, так и человеческие страдания. Повсюду кучности достигают одинаково — с помощью бюрократии: протоколами, чеклистами, правилами, описаниями бизнес-процессов.

Сотрудникам это, конечно, не нравится. Судья, врач, учитель, любой человек с творческой жилкой ненавидит протоколы. Протоколы лишают нас автономии, способности к различению нюансов. Но протоколы также снижают уровень произвола и убирают факторы, связанные с эмоциональным состоянием человека, принимающего решения. Мы часто жалуемся на бюрократию, но забываем, что предыдущий этап развития, автократия — еще хуже. В книге Даниэля Канемана «Шум» есть много примеров того, когда, несмотря на кажущуюся негибкость такой системы, она в итоге давала намного лучшие средние результаты, чем та, где принимают не консистентные, а ситуативные решения. Пусть по протоколу мы принимаем верные решения лишь в 80% ситуаций, ничего страшного. Когда мы делаем это без протоколов, по наитию, «по ситуации», результаты часто оказываются еще хуже.

Мы предлагаем вам сформулировать для себя несколько жестких моральных принципов и придерживаться их всегда, в 100% случаев. Такую идею высказал в книге «Стратегия жизни» Клейтон Кристенсен, покойный профессор Гарвардской школы бизнеса: «Придерживаться принципов легче в течение 100% времени, чем 98% времени». Почему 100%? Потому что исключения дискредитируют сам процесс принятия решений. Возьмем, для примера, диету. Допустим, вы решили: «Я хочу похудеть и не ем сладкое. Я не покупаю сладкое в супермаркетах, не заказываю десерты в кафе». Но вот вы в отпуске, приходите в симпатичный ресторан и видите в меню ваш любимый крем-брюле. Чтобы еще более усложнить вам жизнь, напротив строчки в меню есть фотография этого крем-брюле. Вы уже представляете, как ломается корочка под ложкой и как десерт тает у вас во рту. Чего в нем будет больше, карамельной сладости или молочной кислинки? Вы хотите его попробовать и выторговываете себе исключение: «Я же в отпуске».

Если так действовать, в следующий раз вы создадите новое исключение, а потом еще одно, и в этот третий раз вся ваша диета полетит под откос. Создавая исключения, вам каждый раз приходится колебаться: «Это один из тех случаев, когда я могу не соблюдать диету? Или нет?» Вы задаете себе этот вопрос в моменты сомнений и начинаете «гулять» туда-сюда, мечетесь между вариантами. Это приводит к усталости от принятия решений и утрате силы воли. В итоге вы не способны прогнозировать свое поведение. Вы нарушаете данные самому себе обязательства. Это уничтожает вашу уверенность в себе и мотивацию следовать диете в дальнейшем. Раз за разом десерты побеждают.

И наоборот — каждый раз, когда вы следуете собственному правилу в 100% случаев, преодолевая внутреннее сопротивление, ваша уверенность в себе растет.

Приняв на себя 100%-е обязательство, вы можете предсказать свое поведение в будущих ситуациях. Вы можете знать, что вне зависимости от того, что вам предлагают, решение уже принято.

Что важно — это решение было принято в благоприятных условиях, когда у вас было время подумать, а не в момент соблазна. Решение было принято на основе вашего видения, на основе того, чего хочет ваш будущий «лучший вы».

Один наш знакомый утверждал, что «знание принципов освобождает от знания нюансов». Это совершенно не так. Нюансы бесценны. Они могут показать нам, что принципы являются слишком грубыми или вовсе не верными. Принципы должны пересматриваться под давлением нюансов. Однако они по-прежнему должны пересматриваться лишь в стратегическом «режиме пересмотра принципов», а не в дежурном «режиме текущей деятельности». Из любых правил могут быть исключения, и вы вольны их создавать — но всегда создавайте их на трезвую голову и никогда — в горячке момента. Сделайте исключения максимально простыми и придерживайтесь их всегда, в 100% случаев (то есть включите в правила). Предположим, вы решили, что один вечер в неделю можно есть что угодно. Это не окажет заметного влияния на вашу диету. Но вам нужно точно решить, какой это вечер. Пятница или суббота? Если вы пропустили тот вечер — переносите его уже на следующую неделю. Если вы будете переносить вечер туда-сюда между пятницей и субботой, то рано или поздно «залезете» в воскресенье, а потом и вовсе перестанете понимать, который день подряд вы уже едите сколько хотите.

Выбирайте принципы, которых сложно придерживаться. Именно сложные принципы формируют моральный характер.

Вам может быть непросто действовать в соответствии с вашими принципами, когда вы окружены людьми, что их не разделяют, или если обстоятельства против вас. Но куда больше проблем будет, если вы банально забываете суть ваших принципов, если вы плохо их продумали, если они противоречивы, если вы чувствуете за них стыд или вину, если вы так и не приняли твердое, обдуманное решение выбрать этот принцип для себя. Обдумывайте принципы в спокойной обстановке, используйте записи и диалог с людьми, мнению которых вы доверяете, — с вашими друзьями, коучами или менторами.

Мы знаем, что мир сложен и непредсказуем. Мы знаем, что просто не сможем сдержать многие наши обещания, данные другим людям, по независящим от нас причинам. Как в такой ситуации давать эти обещания, друзьям, коллегам, инвесторам, сотрудникам? Где взять уверенность? Без уверенности не получится построить ни свой бизнес, ни карьеру в найме.

Но умные люди понимают сложность мира и никогда не смогут быть полностью уверены в том, что их действия приведут к желаемому результату. Эта суперспособность присуща только глупцам.

Есть популярный, и, на наш взгляд, неправильный принцип: «Притворяйся, пока это не станет правдой»[29] (в оригинале эта фраза еще и рифмуется, что добавляет ей ложной убедительности). Это мантра, которую постоянно повторяют бизнес-тренеры и гуру в стартап-тусовке. Эта мантра, конечно, работает. Но проблема в цене, в стоимости притворства. Проблема в том, что, как только вы начинаете притворяться, вам становится все труднее остановиться. Сначала вы улыбаетесь там, где расстроены, потом слегка округляете цифры на графике в нужную сторону, а потом вдруг обнаруживаете, что вся ваша финансовая отчетность — это произведение в жанре фэнтези. Ой, как же это случилось?

Психолог из Гарварда Эми Кадди пропагандировала правило «притворяйся, пока это не станет правдой» в своем выступлении на TED, которое набрало более 50 миллионов просмотров. Ее уволили из Гарварда, когда оказалось, что ее исследование о притворстве не воспроизводится на выборках большего размера. Какая ирония! Знала ли она, что результаты ее исследования были «притворными»? Вряд ли, скорее всего, она искренне в них верила. В системе, построенной на идее притворства как источнике уверенности, подобные казусы неизбежны. Но какова цена этого — для налогоплательщиков, грантодателей, всего человечества наконец? Является ли массовая утрата доверия к научным результатам приемлемым разменом?

Альтернатива желанию «притворяться» — иметь принципы. Такие визионеры, как Джефф Безос и Илон Маск, открыто говорили своим инвесторам, что вероятность успеха их проектов составляет 1 к 10, — что является статистически точным прогнозом. Однако у них были в руках прекрасные инженерные системы, и инвесторы видели это. У них также имелась твердая уверенность, что их цель достойна достижения, что выбранная ими проблема заслуживает решения, что новые технологии стоят изучения и внедрения. У них была уверенность в том, что их принципы отношений с людьми, на которых они основывают свой подход, должны привести их к успеху. Это — уверенность в особом виде фактов, в моральных фактах.

Моральные убеждения фундаментальны, их трудно проверить экспериментом, они почти никогда не пересматриваются. Ослепленные уверенностью в правильности своей миссии, фаундеры, общественные деятели и политики часто идут напролом, забывая о последствиях своих действий. Именно поэтому значительная часть ваших принципов должна содержать частицу «не».

Стратегия — это не только то, что вы выбираете делать, но и то, что вы выбираете не делать.

Чего вы никогда не будете делать? Из десяти заповедей Моисея девять содержат частицу «не». Большая часть принципов — это запреты. Конечно, это не дает полной гарантии от злоупотреблений. Это не остановило все преступления, совершенные «во имя веры», но мы убеждены, что это предотвратило многие из них.

Осторожно, принципы!

Принципы — это искусственные ограничения. Когда мы слишком жестко следуем им, мы ограничиваем свою природу, свою спонтанность и креативность. Жизнь всегда богаче принципов. Проходит некоторое время, и, действуя строго по принципам, мы полностью лишаем себя энергии, превращаемся в механического робота, выполняющего программу. В традиционных обществах, где общественные нормы соблюдаются крайне тщательно, всегда существует один или несколько дней в году, когда нормы осознанно нарушаются. Ключевое слово — осознанно, то есть не хаотично. Это могут быть карнавал, праздник или спортивное событие. В любую систему всегда будет встроен клапан, который позволяет стравливать избыточное давление.

Мы рекомендуем и здесь тоже быть принципиальными — запланировать в течение года по крайней мере один «день свободы», когда вы будете вольны нарушать некоторые (или все сразу) ваши принципы, и смотреть, к каким последствиям для вас это приводит. Да, это рискованно, но альтернатива — построить для себя персональный тоталитаризм, чего мы никому не желаем. Также должен существовать процесс, при котором принципы регулярно перестраиваются, когда проводится ревизия принципов, анализ того, что работает и что не работает. По сути, это должна быть ваша ежегодная личная стратегическая сессия.

ПРАВИЛО ЖЕЛТОГО СВЕТА

26 сентября 1983 года дежурный советской системы раннего предупреждения о ядерном ударе Станислав Петров оказался в крайне неоднозначной ситуации. Он спокойно сидел в своем подземном бункере под Москвой, как вдруг зазвучала сирена. Затем на его компьютерном терминале загорелось ярко-красное сообщение: «СТАРТ». Спутниковая система под названием «Око» уведомила его о запуске пяти баллистических ракет с американской базы в Северной Дакоте.

Это начало Третьей мировой войны? Нужно ли инициировать ответный удар? У него было 15 минут, чтобы принять это решение. Будучи лишь дежурным офицером, Петров не мог самостоятельно нажать на Большую Красную Кнопку под названием «КОНЕЦ СВЕТА». Но он был обязан доложить о происшествии по цепочке наверх, что могло бы запустить процесс, ведущий к полномасштабной ядерной войне. Он этого не сделал и, возможно, спас нашу цивилизацию. Так почему Петров не доложил о происшествии?

По его собственным словам, Петров был уверен лишь на 50%, что это был настоящий ядерный удар. С одной стороны, запуск ядерных ракет из Северной Дакоты был вполне вероятен. Холодная война была в разгаре, международная обстановка — на пике напряженности. Шла подготовка к учениям НАТО «Опытный лучник», которые со стороны выглядели как намек на возможный массированный первый удар. В Западной Германии были развернуты ракеты средней дальности «Першинг-2». Советский истребитель сбил южнокорейский Boeing 747, на борту которого находилось 269 пассажиров, включая 62 гражданина США, в том числе один действующий сенатор.

С другой стороны, кроме пяти ракет в Северной Дакоте, не было никаких других признаков запуска. Основной ядерной доктриной, которой придерживались как в США, так и в СССР, было одновременное использование всего ядерного арсенала для минимизации ответного удара. Где были остальные ракеты? Петров выждал несколько драгоценных минут, чтобы увидеть, подтвердят ли наземные радары приближение ракет. Радары ничего не показали. Петрову нужно было что-то доложить, и он доложил о ложной тревоге — которой в итоге все и оказалось.

Критически настроенные читатели скажут — возможно, Петрову просто повезло и это лишь пример «ошибки выжившего»? Но нет. Проведенное позже расследование полностью оправдало действия Петрова. Оно показало, что редкое сочетание солнечного света на облаках на большой высоте создало иллюзию запуска ракет. Иронично, ведь «витать в облаках» — это классический пример неоднозначных интерпретаций. Петров действительно принял верное решение. Учитывая серьезность последствий, в таких ситуациях нужно «ошибаться в консервативную сторону».

Представьте, что вы ведете машину и подъезжаете к перекрестку как раз в тот момент, когда светофор переключается на желтый. Венская конвенция о дорожном движении гласит — видя желтый свет, вы должны остановиться, если можете сделать это безопасно. Но вы также знаете, что вас никто не оштрафует, если вы продолжите движение на желтый. Что делать? Многие водители в Лиссабоне привычно автоматически тормозят, не задумываясь ни на секунду. Подавляющее большинство водителей в Москве, наоборот, ускоряются. У тех и у других — разное «правило желтого света». Конечно, что-то зависит от ситуации: насколько вы далеко от перекрестка, насколько перекресток загружен, опаздываете ли вы (если вы в Москве, то, конечно, опаздываете), каковы погодные условия и местные нормы вождения. Это также зависит от вашей личной толерантности к риску. В любом случае — выбор за вами. Желтый свет неоднозначен, он не дает вам ясного сигнала, что делать.

Вы хотите оценивать все эти факторы в горячке момента? Или лучше выбрать один вариант и следовать ему? Это может быть правило «как желтый — тормози», так и «риск — благородное дело». Одно правило минимизирует вариативность решений, делает вас более последовательным и предсказуемым на дороге. В целом полезно выработать для себя такое «правило желтого света». И придерживаться его последовательно.

Все слышали фразу «лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть».

Мы решили посмотреть в научной литературе, так ли это. И увидели, что эксперименты показывают — это частично правда. Люди чаще жалеют об упущенных возможностях, чем о тех моментах, когда они рискнули. Однако о риске люди жалеют хоть и реже, но сильнее! Хотя в любом случае разница не так уж и велика, примерно 60 на 40. И знаете, о чем люди жалеют больше всего? О нарушении личных принципов — какими бы они ни были. Этот фактор сильнее остальных в два раза.

Установите личный принцип, учитывая этот фактор сомнений, и следуйте ему. «Сомневаешься — не делай», «Если это не “ДА”, то это — “нет”». Или, наоборот, — «сомневаешься — рискни».

Определять все будет ваш риск-профиль. Исследования показывают, что женщины намного чаще жалеют о романтических контактах, которые у них произошли, а мужчины — наоборот, об упущенных шансах, о том, чего не случилось. Это связано с тем, что у мужчин и женщин разный риск-профиль, женщины (в среднем) находятся в намного более уязвимом положении, и риск им обходится дороже. Мужчинам, таким образом, в этом контексте больше подойдет принцип «в случае сомнений — рискуй!», а женщинам, наоборот, «в случае сомнений — воздержись!».

Одно из старейших «правил желтого света» содержится в римском праве: In dubio pro reo, «когда есть сомнения, решение принимается в пользу обвиняемого». В договорном праве существует правило Contra Proferentem, которое гласит, что в случае двусмысленности контракта он должен толковаться против интересов его составителя. Во многих странах в отношении обвиняемых действует презумпция невиновности.

Как решается, в какую сторону сформулировать правило? Ответ — прагматически. Известно, что большая часть преступлений совершается незначительным меньшинством людей. Большинство людей не являются преступниками. Поэтому разумным считается подход, при котором предпочтение отдается доверию и защите, а не подозрительности по умолчанию.

Второе, более сложное соображение — справедливость. Почему мы трактуем сомнения в пользу обвиняемого? Потому что государство сильнее этого обвиняемого. Работодатель сильнее сотрудника, арендодатель сильнее арендатора. Поэтому мы должны компенсировать этот дисбаланс силы.

Наконец, третий, и весьма сильный, фактор — это ваши желаемые цели или ценности. При отсутствии точных данных для принятия решений следует склоняться в сторону основных (назовите их «высшими») целей или ценностей. Вот проверочные вопросы, которые можно задать себе: если доброта — ваша ценность, то что было бы здесь добрее? Если доблесть — ваша добродетель, то что было смелее? Если вы развиваете в себе социальность и мучаетесь, нужно идти на вечеринку или нет, — конечно, идите.

При формулировании этих принципов всегда нужно задавать себе вопрос: какова цена? У вас будут затраты, связанные с использованием «правил желтого света». Такие, как потеря времени на бессмысленных вечеринках. Огромная проблема с некоторыми из этих правил (например, с популярным у эко-активистов «принципом предосторожности», согласно которому в случае сомнений нужно тормозить проект) заключается в том, что сомнения насчет проектов у вас будут всегда. Если вы строго будете следовать правилу, вы никогда ничего не построите. Какова ваша конечная цель? Чего вы на самом деле хотите достичь? Хотите ли вы сохранить окружающую среду любой ценой?

В итоге ваши принципы формируют иерархии из ваших конфликтующих ценностей. «В случае выбора между деньгами и репутацией всегда выбирайте репутацию» — это правило Уоррена Баффета. «В случае конфликта между правдой и эмоциями всегда выбирайте правду» — это правило Рэя Далио.

КАК ФОРМУЛИРОВАТЬ ПРИНЦИПЫ

Простые, ясные принципы порождают сложное и умное поведение. Сложные правила порождают простое и глупое поведение.

Ди Уорд Хок, основатель Visa

По своей структуре принципы похожи на грубо сформулированные юридические нормы. Они соединяют ценности и поведение. В первой части Декларации независимости США есть фраза: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными и наделены их Творцом определенными неотчуждаемыми правами, к числу которых относятся жизнь, свобода и стремление к счастью». Жизнь, свобода и собственность (удивительно, но слово «счастье» тогда было одним из синонимов «собственности») — это традиционные ценности утилитаризма. В них берут начало все остальные нормы Конституции США.

В нормах всегда есть три ключевых элемента: гипотеза, диспозиция и санкция. Это похоже на конструкцию «если — то — иначе», которая существует практически во всех языках программирования. Моральные принципы ориентируют нас на определенное поведение. Гипотеза определяет, при каких условиях и в каких ситуациях норма должна быть применена. В формулировке принципа это может быть фраза «в случае сомнений» или «если есть выбор между Х и Y». Далее следует диспозиция — это основное правило, устанавливающее, какое поведение является правильным. Санкция предусматривает последствия за нарушение диспозиции, и в законах это почти всегда наказание, но в ваших принципах это может быть и награда. «Почитай отца твоего и мать твою, чтобы продлились дни твои на земле», — гласит одна из заповедей Моисея. Вы не обязаны прописывать санкции за «не убий» (в самих 10 заповедях они не прописаны, для этого нужно пролистать Библию вперед страницы на три), но вы должны хотя бы допускать, что санкции будут.

Самый простой способ начать записывать свои принципы — вернуться к списку ценностей и попробовать воплотить их в поведении. Наш «любимый» плохой пример: «бьет — значит любит». В данном случае — как ценность (любовь) соединяется с поведением — на наш взгляд, совершенно недопустимым, — но мы понимаем общую логику происходящего. Если ваши принципы будут основаны на ваших ценностях и чертах характера, они помогут вам сосредоточиться на том, что действительно важно для вас.

Следуя тому, что важно, вы можете стать тем человеком, которым вы действительно хотите быть. Таким образом, у вас должно получиться минимум 3–5 базовых принципов. И эти принципы вы должны знать наизусть.

Предположим, вы дизайнер и одна из ваших ценностей — красота. Но что такое «красота»? Считаете ли вы, подобно Коко Шанель, что «истинная красота и элегантность — это простота»? Или, подобно Стиву Джобсу, что «красота — это не только о том, как вещь выглядит, но и о том, как она работает»? Может быть, как Леонардо да Винчи, вы считаете, что «красота — это гармония частей»? Если бы вы учили других людей, как «сделать красиво», — какие бы основные принципы вы им передали? Попробуйте научить людей доброте, успеху или чему-то еще, что вы считаете истинными ценностями.

Далее, у вас должно быть представление о том, для кого эти принципы являются верными, — лишь для вас или не только? Если вы претендуете на лидерство, вам нужно очертить целевую аудиторию, группу людей, для которых эти принципы будут обязательными. Если ваши принципы не только для вас, они должны решать какие-то общественные проблемы. «Не убий», «не укради» — эти заповеди решают общественные проблемы. И помните, что у сложных проблем не бывает решений — бывают только размены. Какие новые проблемы создают ваши решения? Подумайте и об этом тоже — так будет рождаться нечто похожее на целостную личную философию.

В КАКУЮ ЛОЖЬ ВЕРИТ ВАШ ГЕРОЙ?

После того как вы выписали ваши принципы, мы рекомендуем внимательно на них посмотреть и подвергнуть их максимальному сомнению. Возможно, сменить некоторые из них! Мы советуем сделать ставку на то, что ваши текущие принципы не идеальны, но их можно улучшить и через это сделать вашу жизнь более счастливой, аутентичной, успешной, наполненной смыслом и позитивными отношениями. Если вы хотите приблизиться к вашему «лучшему “я”», спросите себя: в какую ложь сейчас верит ваш герой? Какие принципы вам нужно изменить? От чего отказаться?

Мы не раз приводили (и еще приведем ниже) примеры того, как появление новых CEO приводило к реформированию организаций через новые принципы управления. Но в личной практике не бывает так, что в вашем теле появляется какой-то новый человек с новыми принципами. Принципы приходится менять самостоятельно. Если вы не меняете принципы — вы не меняете свою судьбу. Иногда бывает, что мир вокруг меняется и принципы, которые всю жизнь не работали, вдруг начинают работать. Такое случилось в процессе распада СССР. Люди, которых до этого оскорбительно называли спекулянтами и фарцовщиками, вдруг полностью пересоздали свою идентичность, превратившись сначала в кооператоров, а потом — в бизнесменов.

Но мы не советуем делать на это большую ставку. Такие события от вас не зависят. Поэтому вот небольшой список проверочных вопросов, которые обычно звучат на тренингах по критическому мышлению. Будет лучше, если эти вопросы вам задаст другой человек. Идеально, если это будет тот, которого вы уважаете, чье мнение по поводу ваших принципов вы заранее не знаете и кто заинтересован в истине. Пусть он спросит вас:

• Этот принцип работает лишь для тебя или для других людей тоже? Для кого — да? Для кого — нет?

• Можешь ли ты привести примеры того, как этот принцип работал в прошлом для тебя или других?

• Люди, которые не следуют этому принципу, — они плохие? Они ошибаются?

• По шкале от 1 до 10 насколько ты уверен, что этот принцип верен? Откуда ты знаешь, что он верен?

• Если источник твоих знаний — священная книга, родители или твой опыт, возможно ли, что священная книга неверно интерпретирована, родители ошибались, а твой прошлый опыт уже перестал быть релевантным?

• Если принцип обещает какие-то позитивные последствия — можем ли мы проверить это обещание эмпирически? Можем ли мы провести эксперимент, в котором проверим вероятность провала этого принципа?

• Какие негативные последствия есть у этого принципа? Что ты собираешься с ними делать?

• Если «случайный инопланетянин» будет знать все, что знаешь по поводу этого принципа ты, — сможет ли он прийти к другим выводам?

Пусть из этих вопросов возникнет глубокий диалог, который, возможно, заставит вас усомниться в некоторых из ваших принципов. «Где сомнения, там свобода», — говорили древние римляне.

ПРИМЕРЫ МОРАЛЬНЫХ КОДЕКСОВ

Теперь — несколько примеров того, как принципы используются в организационной практике. Луис Герстнер, реформатор IBM в 1990-е годы и автор книги «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?», сформулировал восемь принципов, которые должны были «сшить» его бизнес-стратегию и стать основой для новой корпоративной культуры IBM.

Вот эти принципы:

1. Рынок — движущая сила всего, что мы делаем.

2. Мы — технологическая компания, для нас качество стоит на первом месте.

3. Наши основные показатели успеха — удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость.

4. Мы работаем как предпринимательская организация с минимумом бюрократии и постоянным фокусом на производительность.

5. Мы никогда не теряем из поля зрения наше стратегическое видение.

6. Мы думаем и действуем с чувством безотлагательности.

7. Выдающиеся, преданные своему делу люди превращают невозможное в возможное, особенно когда они работают в команде.

8. Мы внимательно относимся к потребностям всех сотрудников и представителей сообществ, с которыми работаем.

Выглядит как набор банальностей, да? Тем не менее каждый из принципов Герстнера решал какую-то проблему. Первый, про рынок, был ответом на безжалостную реальность, которая заключалась в том, что тогдашние топ-менеджеры IBM, а вместе с ними и вся компания, не были ориентированы на рынок. Они были ориентированы на внутреннюю политику. Утвердив рынок как главный ориентир (и уволив несколько человек, которые были особенно увлечены политикой), Герстнер радикально изменил атмосферу в управлении.

Похожим образом действовал Алан Малалли, когда в середине 2000-х реформировал Ford. В его презентации был слайд с 11 личными принципами, которые он вырабатывал до этого десятилетиями, работая в Boeing — где прошел путь от инженера до CEO. Этот слайд тоже выглядел как набор банальностей — такие фразы, как «люди прежде всего», «работаем вместе» или «доверься процессу». «Это конспект моих знаний, друзья», — сказал Малалли аудитории во время презентации своего плана реформ, а затем объяснил эти 11 принципов в подробностях. На все вопросы, которые прозвучали после его выступления, он отвечал через призму одного из принципов. Его принципы и были его стратегией.

Есть руководители, склонные к централизации, а есть — склонные к децентрализации. Один подход априори не лучше другого, это лишь вопрос уместности решений, организационного контекста и сильных сторон руководителя.

Главное — решает ли централизация или децентрализация актуальные проблемы компании? Малалли предложил курс на централизацию, согласно которой подразделения компании должны были делиться друг с другом информацией и работать вместе. На повестке тогда была разработка дизайна новой модели Ford Fiesta, и каждая региональная команда решала свою часть задачи самостоятельно. Малалли настоял, чтобы команды по всему миру работали над одним проектом глобально. В итоге проект оказался чрезвычайно успешным.

В начале книги мы говорили, что можно дискутировать о том, является ли план частью стратегии или нет, однако стратегия точно должна порождать планы. Вот еще один пример (на этот раз из военной истории), как принципы становились стратегией. Во времена гражданской войны в Китае у Мао Цзэдуна, который руководил войсками коммунистов, была огромная проблема с отсутствием радиосвязи. Это затрудняло координацию. Но несмотря на то что войска Гоминьдана были оснащены намного лучше, Мао сумел привести свою босоногую крестьянскую армию к победе. Он сохранил ее не только сплоченной, но достаточно гибкой, когда этого требовала ситуация.

Мао добился этого за счет введения четырех простых принципов, которым следовали его командиры. Эти принципы легли в основу успеха, обеспечив единообразие действий и стратегическую адаптивность даже в условиях ограниченных возможностей.

Эти принципы назывались «Четыре Никогда»:

1. Никогда не бойтесь вести переговоры.

2. Никогда не бойтесь менять свои планы.

3. Никогда не бойтесь отступить.

4. Никогда не бойтесь нападать.

Мао также ввел четыре простых правила для солдат. Чтобы лучше их запомнить, солдаты — в массе своей неграмотные — распевали эти правила, находясь в строю:

1. Когда враг наступает, мы отступаем.

2. Когда он отступает, мы преследуем его.

3. Когда он убегает, мы его изматываем.

4. Когда он устает, мы атакуем.

Мао объяснял: «Эти слова являются основными директивами — для выхода из окружения, для стратегической обороны и наступления, для стратегического отхода и контрнаступления. Все остальное — всего лишь их производные». Чем короче и проще набор принципов, тем проще их применять. Кодекс кадетов в американской академии Вест-Пойнт еще короче: «Кадет не должен врать, воровать, жульничать и терпеть, когда это делают другие». Обратите внимание, что последнее требование, по сути, разрушает групповую сплоченность, которую мы так тщательно стремимся создать. Стучать на товарищей — поведение, которые военные сообщества, как правило, считают недостойным. Но это требование оправданно. В конце концов, мы не хотим давать оружие в руки кому попало. Бывали случаи, когда кадетов с максимальным позором отчисляли именно за нарушение этого требования.

В 2009 году, когда умирающий от рака Стив Джобс взял отпуск по болезни, на ежеквартальном звонке Тиму Куку задали вопрос в духе «что же дальше, как же компания будет работать без Джобса?». В этот момент Тим Кук без подготовки, просто «из головы», процитировал бизнес-принципы Apple (имея в виду, что пусть даже Джобс уходит, но какие-то вещи не меняются):

«Мы верим, что находимся здесь, чтобы создавать великие продукты, и это не изменится. Мы постоянно фокусируемся на инновациях. Мы верим в простоту, а не в сложность. Мы верим, что нам нужно владеть основными технологиями, лежащими в основе наших продуктов, и контролировать их. И работать только на тех рынках, где мы можем внести значительный вклад. Мы верим в то, что нужно говорить “нет” тысячам проектов, чтобы мы могли действительно сосредоточиться на тех, что действительно важны и значимы для нас. Мы верим в глубокое сотрудничество и перекрестное опыление наших групп, это позволяет нам внедрять инновации так, как другие не могут. И честно говоря, мы не соглашаемся ни на что меньшее, чем совершенство, — в каждом подразделении компании. И мы честны сами с собой, чтобы признать, когда мы неправы, и у нас есть смелость меняться».

Больше чем полтора десятилетия спустя мы видим, что Кук не ошибся.

Наследие, которое оставляют после себя великие лидеры, — это работающие институты, которые далеко переживают их самих. И культура, которую они создают.

Мы хотим, чтобы у каждого из вас была возможность точно так же — без колебаний — ответить на вопрос о ваших жизненных принципах, если вас спросят. Пусть этих принципов будет всего 3–5, но пусть они всегда будут у вас перед глазами, как путеводная звезда. Наше видение — в том, чтобы каждый человек опубликовал свои принципы где-то на блокчейне и давал доступ к ним людям, с которыми он вступает в социальное взаимодействие. Это поможет быстрее находить общий язык, снизит издержки на кооперацию и сделает так, чтобы люди несли ответственность за свои слова и поступки в рамках собственной этики. Наша ценность — свобода. Но свободы не бывает без ответственности — таков один из наших принципов. Каковы ваши?

Глава 11. Практики

В течение последних 33 лет я каждое утро смотрел в зеркало и спрашивал себя: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, хотел бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?» И всякий раз, когда я отвечал себе «нет» несколько дней подряд, я знал, что мне нужно что-то менять.

Стив Джобс, речь в Стэнфорде

Элеонора родилась в одной из самых привилегированных семей Америки, но детство ее простым не было. Когда ей было всего два года, корабль, на котором она находилась со своими родителями, столкнулся с другим судном, всем пассажирам пришлось спасаться в шлюпках. Всю оставшуюся жизнь ее преследовал страх моря. Мать Элеоноры умерла, когда ей было 8 лет, в том же году умер ее младший брат. Отец тяжело переживал эти потери и двумя годами позже выпал из окна больницы, где проходил курс лечения от алкоголизма. Он пережил падение, но умер от последовавшего судорожного припадка белой горячки. Все это привело к тому, что склонность к тревоге и депрессии сопровождала Элеонору до конца дней.

Она была очень застенчивым и замкнутым ребенком, постоянно испытывая чувство неуверенности и находясь в тени своих блистательных родственников, среди которых были два теннисных чемпиона и даже один президент США. Внешность ее не была примечательной, сама она считала себя гадким утенком. Ранние переживания сформировали у нее убеждение, что судьба не дается вместе с родословной — ее нужно строить, постоянно бросая себе вызов.

Ей было 18, когда случайно в поезде она встретила дальнего родственника с такой же фамилией, как у нее. С этой встречи начался роман, которому мать жениха противилась как могла, но который спустя два года завершился свадьбой. Ее дядя, тогдашний президент США, повел ее к алтарю вместо покойного отца. Однако брак оказался далеко не безоблачным. Свекровь, которая жила с ними и управляла домом, ее не любила, из-за конфликтов у Элеоноры несколько раз случались нервные срывы, один из ее детей умер в младенчестве, а муж, талантливый юрист и начинающий политик, сначала изменял ей с ее собственной компаньонкой, а затем заболел полиомиелитом, до конца дней остался парализован ниже пояса и передвигался в инвалидном кресле.

Элеонора не сдавалась. Она занялась общественной деятельностью, приняла участие в организации нескольких политических кампаний, разругавшись из-за этого с очередной порцией родственников, и убедила своего мужа продолжать работать, несмотря на частичный паралич. Он тоже, судя по всему, пережил в этот момент личное преображение. Болезнь заслонила от него все, что было неважным, и заставила сосредоточиться на главном — политике. С помощью жены он провел успешную политическую кампанию, его избрали сначала губернатором штата Нью-Йорк, а через несколько лет — и президентом США. Элеонора активно помогала мужу, она ездила с ним (и вместо него) в поездки, публично читала его речи, когда он не мог этого делать из-за болезни, вела колонку в газете и шоу на радио, читала лекции, написала несколько книг и стала видным деятелем движения за гражданские права. Она была, возможно, самой знаменитой первой леди США в XX веке. Ее звали Элеонора Рузвельт.

Удивительно не то, что она многого достигла, — в конце концов, она принадлежала к одной из самых влиятельных семей США — а то, что она это сделала, несмотря на удары судьбы, несмотря на застенчивость и склонность к депрессии. Мы не знаем, в чем был ее секрет. Но вот что писала об этом она сама: «Вы обретаете силу, смелость и уверенность каждый раз, когда прямо смотрите страху в лицо. Вы способны сказать: “Я выдержала этот ужас, я готова к новым испытаниям”. Вы должны делать то, на что, как вам кажется, не способны».

ОТ ПРИНЦИПОВ К ПРАКТИКЕ

На протяжении всей жизни Элеонора следовала принципу «иди навстречу страху», воспринимая это как упражнение на стойкость. Каждый день она делала что-то, что боялась делать до этого. Это стало для нее больше чем принципом. Это стало практикой.

Добрые намерения, благородные убеждения и высокие ценности имеют мало долгосрочного влияния — если они не превращаются в регулярное, систематическое поведение. Это та же проблема, с которой сталкиваются организации, где пишут хорошо звучащие манифесты о ценностях. Мы написали текст, обнялись, поплакали — что дальше? Теперь это надо превращать в поведение, в организационные практики.

Отталкиваясь от ценностей, нам нужно создавать новые форматы встреч, обратной связи, управления проектами. Менять схемы компенсаций, процесс найма и продвижения, разрабатывать новые продукты, писать новые инструкции для специалистов поддержки. Лишь в этот момент наши ценности становятся чем-то, что на самом деле имеет значение.

В производственной системе «Тойота» есть много возвышенных принципов: постоянное совершенствование, устранение потерь, уважение к людям, ТВС. Последний принцип означает «точно в срок!» — звучит хорошо. Но работает система не благодаря заявленным принципам, а благодаря конкретным поведенческим практикам. Таким как «Пять почему», карточки «канбан», «йокотен» (обмен передовым опытом), «дзидока» (автоматизация), «миерука» (визуализация), процесс отчетности A3 (названный из-за формата бумаги). Эти практики гарантируют, что в любой организации, которая декларирует приверженность принципам производственной системы «Тойота», все будет сделано правильно, в соответствии с принципами. Мы не хотим преуменьшать важность заявлений, они создают подотчетность — но это лишь первый шаг. От слов нужно переходить к делу.

Принципы христианства воплощаются в религиозных обрядах и ритуалах, таких как молитва, исповедь, пост или причастие. Принципы науки воплощаются в правилах научных дискуссий, практиках присуждения ученых степеней и требованиях к научным работам. Принципы демократии воплощаются в практиках парламентаризма. Принципы правосудия — в процедурах судебных заседаний, требованиям к доказательствам и нормам апелляций. Принципы корпоративного управления — во внедрении кодексов и стандартов, внутренних аудитах и отчетности перед акционерами. То же самое и с личными ценностями и принципами. Мы должны превратить каждую из ценностей в постоянную практику.

Если мы можем в этой главе дать вам какой-то один совет, то вот он: заведите дневник практик. Для движения нужна не только карта, нужна приборная панель. Ваши практики должны находиться на вашей приборной панели. Именно на практике мы понимаем, какие ценности работают, а какие лишь декларация, где вы движетесь в правильном направлении, а где забуксовали. Если ваша ценность — здоровье, а ваш принцип — хорошо питаться и заниматься спортом, заведите дневник питания и упражнений. Хотите наладить сон — заведите дневник сна. Хотите научиться управлять финансами — еженедельно анализируйте расходы и инвестиции.

Маршалл Голдсмит, автор книг по коучингу, каждый вечер просматривает таблицу из 40 пунктов. В ней — все важные практики, которые он ежедневно делает. В ней — количество написанных слов, количество пройденных шагов и даже количество комплиментов, сказанных жене, дочери и внукам. Окей, возможно, 40 пунктов — это немного слишком. Однако говорить на ночь близкому человеку «я люблю тебя» (и понимать при этом, что действительно испытываешь это чувство) — действительно прекрасная практика. Знаем из опыта.

КАКИЕ ПРАКТИКИ ВАМ НУЖНЫ?

Как обычно, мы рекомендуем начать с инвентаризации. Что вы уже делаете регулярно? Какие напоминалки стоят у вас в телефоне или в таск-менеджерах? Возможно, вы удивитесь тому, как много практик вы уже делаете. Еженедельная уборка дома? Практика. Еженедельный звонок родителям? Практика. Спортзал? Практика. Прогулка с собакой, совмещенная с прослушиванием подкастов? Двойная практика! Но. Возможно, что-то лишнее уже стоит перестать делать? И можно ли заменить это чем-то новым?

Самый простой способ найти ответ на этот вопрос — пойти от свойств личности, от ценностей, от характера. Да, опять. Нам уже самим немного скучно предлагать вам раз от разу одно и то же решение — но в момент, когда у вас появляются базовые ценности, ответы на многие вопросы становятся потрясающе очевидными.

Определите зазор между «актуальным “я”» и «лучшим “я”» и спросите себя: какие практики могли бы «закрыть» этот зазор? Что я ценю — но еще не умею делать? Может быть, я ценю успех — но не умею быть успешным? Может быть, ценю доброту — но не умею быть добрым? Может быть, ценю внимательность — но не умею быть внимательным?

В профессиональных опросниках, где есть субшкалы по ценностям, вроде теста Хогана, можно легко увидеть такие разрывы. На картинке выше человек очень ценит кооперацию и сотрудничество (субшкала «ценностные убеждения»), но, когда его спрашивают: «А как ты сам предпочитаешь работать?» — он отвечает: «Один, когда никто не мешает» («проф. предпочтения»). Это может быть связано с тем, что человек, хоть и ценит сотрудничество, сотрудничать не умеет. Скорее всего, он не обладает навыком «продавать» свои предложения другим, не участвует конструктивно в групповых обсуждениях. А когда люди приходят к нему с предложениями, он отвергает их — потому что «и так лучше знает». Этому человеку были бы полезны тренинги по презентациям или переговорам, чтобы добавить в свою копилку какие-то навыки групповой работы.

Ниже мы предлагаем список практик на базе открытой модели ценностей Шварца, которые можно включить в ваш ежедневный распорядок дня (или делать еженедельно, или раз в две недели).

* — [30]

Прекрасно в этом подходе то, что в вашем саморазвитии появится какое-то ясное направление — это не просто путешествие неизвестно куда, без начала и конца.

Не пытайтесь добавить много практик сразу. Скорее всего, вам не хватит фокуса. В организационных трансформациях, при наличии пяти ключевых ценностей, мы обычно стараемся, чтобы две или три были хорошо известными, проверенными. Новую организацию нужно строить на каком-то фундаменте. Оставшиеся две-три ценности и будут объектом для трансформации. Соответственно, это будет всего два-три фронта работ на ближайшие год-два. Добавляйте новые практики постепенно, «цепляйте» их одну за другой. Не пытайтесь радикально реформировать свою жизнь с нуля, в нашем мире и так слишком много нестабильности.

КАК ВСТРАИВАТЬ ПРАКТИКИ В ЖИЗНЬ

Всем знакомая ситуация — мы решили бегать каждый день, но именно сегодня чуть выше нуля и хлещет косой дождь. Пожалуй, сегодня пробежка не получится. Проходит день, и мы чувствуем — что-то болит нога. Нет, пожалуй, тоже не сегодня, мы же не хотим травму? Проходит два дня — и вот нашествие зомби, визит космических пришельцев и одновременно центральный банк повышает ставку обратного РЕПО по 14-дневным операциям. Как в такой день бегать? И так далее.

Люди много раз дают себе обещания больше заниматься спортом, меньше есть, бросить курить, чаще звонить родителям и стричь когти собаке чаще, чем раз в два года. Если бы обещания самим себе были видны окружающим, возможно, люди старались их выполнять чаще. Но, к сожалению, обещания себе — это невидимая валюта, которая обесценивается с каждым несдержанным обещанием. И чем больше пустых обещаний накапливается, тем легче находятся себе оправдания. Можно ли как-то разорвать этот порочный круг?

«Ну разумеется, это же очень просто!» — хотели бы мы сказать, но увы, совесть не позволяет. Правда состоит в том, что это — очень трудно. Нет сомнений в том, что психология привычек сегодня переживает расцвет. За последние 20 лет научный интерес к этой теме вырос многократно, опубликованы тысячи статей, написаны две невероятно важные книги: «Нанопривычки» Би Джей Фогга и «Атомные привычки» Джеймса Клира. Вторая книга написана позже, и, если выбирать одну, мы бы рекомендовали ее.

За последние годы мы сами успешно сформировали у себя множество полезных привычек: проходить десять тысяч шагов или делать сто отжиманий в день, медитировать, поддерживать контакты с разъехавшимися по разным концам света друзьями, подводить итоги прошедшего дня. Однако будем честны: со множеством привычек у нас так и не сложилось. Возможно, не каждый человек способен сформировать у себя любую привычку. Однако мы просто обязаны рассказать вам, что привычки — это важнейшая часть личной стратегии.

Внимательные читатели заметили, что у нас произошла некоторая подмена понятий, и сейчас самое время в ней разобраться. До этого мы говорили о практиках — но теперь вдруг речь зашла о привычках. Оба этих понятия связаны с повторяющимися действиями, но имеют важные различия в уровне осознанности. Привычки — это автоматические действия, которые выполняются почти без участия сознания. Они запускаются контекстом или определенными сигналами («каждый раз, когда…»). Например, привычка пить кофе по утрам или, проснувшись, проверять телефон — это действия, которые мы совершаем практически рефлекторно. Сформированные за счет повторений, привычки помогают эффективно справляться с рутинными задачами и экономят энергию для более сложных процессов.

Привычки не связаны с прогрессом в навыках. Вы не ожидаете, что станете как-то более умело пить кофе — от того, что делаете это каждый день. Практики, в отличие от привычек, с прогрессом связаны. Мы совершаем практики для того, чтобы развивать навыки, чтобы углублять понимание в областях, к которым у нас есть активный интерес. В практике действительно есть автоматический компонент (это как раз привычка), но также есть и компонент непрерывной концентрации, внимания к качеству выполнения действий. Изучение иностранного языка, духовные практики, такие как молитва или медитация, регулярные занятия спортом, даже циклическими видами, где, казалось бы, много рутинных повторов, организационные практики вроде развивающей обратной связи — все эти действия никогда не становятся полностью автоматическими. Они постоянно будут требовать усилий для достижения результатов.

Таким образом, привычки делают жизнь более эффективной за счет автоматизации, а практики поддерживают личностный рост и развитие, придавая нашим действиям направленный характер. Привычка к медитации является важной поддержкой для практики медитации. Скорее всего, вы не сможете овладеть навыком, если не разовьете у себя привычки тренировать этот навык.

Привычки формируются благодаря повторяющимся действиям. Стимулы, такие как время или место, мозг соотносит с определенными реакциями («каждый раз в конце ужина я заказываю эспрессо»). Привычки работают автоматически, не требуют самоконтроля для их поддержания и не имеют отношения к силе воли. Сила воли нужна, чтобы привычку закрепить, но по мере укрепления привычки влияние сознательной части на поведение снижается. Действия становятся более автоматическими.

Стабильная окружающая среда способствует формированию привычек. Мозг привыкает видеть одно и то же, наши действия приводят к предсказуемым результатам, вознаграждение приходит, привычка закрепляется. И наоборот — изменение условий нарушает установленные привычки. Если вы хотите избавиться от привычки — меняйте окружение. Неслучайно ключевой фактор в отказе от алкоголя или курения — это разрыв с «друзьями», в компании которых человек употреблял. Переезд, отпуск, смена работы или места учебы — лучший момент, чтобы заменить одни привычки на другие. После забастовки сотрудников лондонского метро в 2014 году около 5% пассажиров изменили свои ежедневные маршруты в метро на более оптимальные[31]. Разрушение привычной схемы движения заставило их пересмотреть свои автоматические ритуалы.

В современной психологии привычку принято раскладывать на стабильную последовательность из четырех этапов: сигнал, влечение, реакция и награда. Сигнал активирует привычку, влечение создает мотивацию для ее выполнения, реакция — это сам процесс выполнения привычки, а награда закрепляет ее в поведении.

Понимая эти стадии, мы можем осознанно вмешиваться в процесс и менять свои привычки, добавляя полезные и убирая вредные.

Попытки поменять привычки будут неэффективными, если ориентируются исключительно на знания людей, на их мотивацию или силу воли. Знать, что курить вредно, и просто желать бросить курить чаще всего недостаточно.

Сигнал

Люди склонны уделять внимание тем сигналам, которые в прошлом приносили вознаграждение. Поэтому намного лучше связывать новые привычки со знакомыми сигналами, чем с новыми, поскольку к знакомым сигналам мозг уже «прицепил» награду. Лучший способ сформировать новую привычку — это «прицепить» ее к уже имеющейся привычке. Например, вы уже чистите зубы каждый день и хотите добавить в свою жизнь отжимания по утрам.

Начинайте отжиматься сразу после чистки зубов, прямо в ванной (предположим на секунду, что в вашей ванной есть для этого место). Это сработает, потому что — как мы дальше увидим — для создания привычки вам не нужно отжиматься много.

Делайте вещи в одно и то же время. Сигнал должен быть стабильным, ясным, видимым. Если вы решили медитировать утром или в середине дня, медитируйте именно в это время, каждый раз, независимо ни от чего. Разместите на виду предметы, которые сразу будут напоминать вам о привычке: подушку для медитации или спортивную форму у входа, книгу рядом с кроватью. Это поможет вспомнить о привычке. Если вы купили гантели, не убирайте их под кровать. Пусть они остаются на виду, пока вы не сформируете привычку заниматься.

Влечение

Прежде чем строить новую привычку, пять раз ответьте на вопрос «зачем?». У вас должно быть хорошее объяснение — к чему вы стремитесь, тратя драгоценные минуты и часы своей жизни именно на это, а не на что-то более приятное. Сфокусируйтесь на новой идентичности, на том, кем вы хотите стать, занимаясь этим. Попробуйте делать практики из своего «лучшего себя». Скажите себе: «Я занимаюсь спортом не потому, что я “хочу больше двигаться”. Я занимаюсь спортом, потому что я спортсмен. Пусть любитель. Но спортсмен. Это моя идентичность». Увидьте себя спортсменом. Если вы еще не сделали этого раньше, в такой момент вам просто придется создать для себя личное видение вашего будущего.

Реакция

Старайтесь поддерживать баланс усилий и удовольствия. Если новая привычка, будь то спорт или медитация, приносит вам мучения от того, что приходится неудобно сидеть или перенапрягаться, делайте это хотя бы под любимую музыку! Постарайтесь «насыпать» себе как можно больше удовольствия в ваши действия.

Минусы тоже сокращайте! Не делайте слишком много, не старайтесь слишком сильно. Многие эксперты по бегу говорили нам, что основная проблема начинающих — в том, что они бегают слишком много, быстро устают и теряют мотивацию. Профессиональный жонглер говорил нам, что главная проблема начинающих — в том, что они стремятся поскорее научиться жонглировать и неумелыми повторениями закрепляют у себя неправильные паттерны. Так что не торопитесь! Начните с небольших действий, которые легко выполнить. Не бегайте тридцать минут, бегайте пять. Это куда лучше формирует привычку. Ставьте мини-цели, они помогают быстрее попасть в приятное «состояние потока». Не ставьте цель «написать пост для соцсети», поставьте цель «написать абзац». Не ставьте цель «выучить иностранный язык», это все равно невозможно — ни в какой момент вы не будете знать весь язык. Можно сдать экзамен на уровень B2. Можно учить по 10 слов в день — и выучить таким образом 3650 слов за год. «Выучить язык» невозможно. Большие цели демотивируют своей тяжестью и недостижимостью.

Вот один из самых главных инсайтов о привычках, давший название книге Джеймса Клира «Атомные привычки», — стройте привычку, добавляя по одному «атому», по одной неделимой частице. Если вы хотите начать отжиматься, начните с одного отжимания и каждый день добавляйте еще одно. Не начинайте с двадцати, за несколько дней вы устанете и потеряете мотивацию. Усилия уже есть, а результата еще нет и, самое ужасное, долго не будет (и мы все это хорошо понимаем!). Вы еще не получаете достаточно позитивного подкрепления, чтобы оправдать двадцать отжиманий, вы уйдете в «психологический минус» и забросите практику. На одно, два или пять отжиманий у вас ресурс вполне есть.

Ставьте процессные цели. Когда вам тяжело, не выходите из дома «пробежать 5 км». Выйдите из дома на две минуты. Это цель. Выполните хотя бы ее — это лучше, чем ничего! Теория перспектив предсказывает, что подавляющее большинство людей, выйдя из дома на две минуты, все равно начнут бежать, потому что иначе им придется вернуться домой ни с чем, а психологически это даже больнее, чем начать бегать. В целом «правило двух минут» действительно работает, этот прием называется «мини-привычка». Если вам сегодня тяжело, не садитесь медитировать на двадцать минут. Попробуйте две минуты. Шансы велики, что вы продолжите следующие восемнадцать, а если нет, то ничего страшного, ведь вы не нарушили данного себе обещания.

Еще один совет: старайтесь не пропускать больше одного дня подряд. Пропустить один день не страшно. Это легко оправдать, в жизни всякое бывает. Пожалуй, даже пропустить выходные не страшно. Однако пропустить два дня — значит нарушить данное себе обещание, девальвировать свою внутреннюю валюту. Это нечестно по отношению к себе.

Награда

Чтобы запустился цикл, в конце должно быть вознаграждение. Придумайте себе небольшие поощрения, пусть это будет что-то очень маленькое, но приятное. Небольшой кусочек сладкого будет работать. Отмечание прогресса тоже будет работать. Используйте чек-лист или приложение для отслеживания привычки — визуальный прогресс стимулирует к продолжению. Не скупитесь на похвалы самому себе, они практически бесплатны. Автор «Нанопривычек» Би Джей Фогг рекомендует после завершения практики обязательно говорить себе: «Я потрясающий!» Придумайте себе более значительную награду после достижения серьезного прогресса, например покупку желаемой вещи спустя месяц занятий спортом.

Насколько все это помогает? Будем честны — каждый из этих советов в отдельности помогает не очень сильно. Можно говорить лишь об эффектах среднего и небольшого размера. Если вы последуете всем советам сразу, то, может быть, получите средневысокий эффект. В 2019 году Спенсер Гринберг, основатель сайта ClearThinking.org, организовал большое исследование техник построения ежедневных привычек, в котором приняли участие 477 человек[32]. В исследовании сравнивалась эффективность 22 различных приемов, которые должны были помочь участникам закрепить ежедневные привычки. У некоторых приемов эффекта не обнаружилось вовсе — например, у популярного фреймворка WOOP (акроним от «желание, результат, препятствие, план»). У большинства приемов обнаружился лишь слабый эффект, с трудом отличаемый от эффекта плацебо. Лишь несколько техник сработали умеренно хорошо: «правило двух минут», обещания друзьям, напоминалки. В целом этого стоило ожидать. В таких исследованиях мы всегда видим большое влияние факторов личности самих участников и крайне небольшое влияние применяемых техник.

Среди двадцати двух приемов обнаружился лишь один, у которого был большой, заметный и явно неслучайный эффект. Прием назывался «анализ привычки» (Habit Reflection). Это большое упражнение по дизайну опыта, оно состоит из трех частей:

1) вспомните, как вы успешно встроили в свою жизнь новую привычку в прошлый раз;

2) определите, какие факторы привели вас к этому успеху;

3) создайте план того, как вы будете повторять этот успех в изменившемся контексте.

Не придумывайте ничего нового, просто сделайте еще раз так, как это уже работало. Как вам удобно, как вам — да, привычно.

Почему это работает так хорошо? Вот что пишут сами авторы исследования: «Мы подозреваем, что процесс планирования шагов по оказанию влияния на построение привычки, а также определение проверенной и надежной методики, которая сработала в прошлый раз, — часть той причины, по которой техника “анализ привычки” была полезна. По сути, это самонастраивающееся вмешательство, которое в итоге создает индивидуальный трек для каждого участника». Выстраивайте ваши привычки в соответствии с вашими собственными особенностями личности, вашими ценностями и принципами. Это лучший совет, который мы можем дать.

САМООБРАЗОВАНИЕ

Первый устав Парижского университета, известного сегодня как Сорбонна, утвердил в 1215 году папа Иннокентий III. Сорбонна была — и до сих пор остается — одним из лучших, одним из наиболее передовых и прогрессивных университетов мира. В нем преподавали и совершали открытия такие великие ученые, как Лавуазье, Пастер, супруги Кюри. Но вот вам забавный факт: первые несколько веков программа обучения в этом передовом университете практически не менялась. Еще раз: программа университета не менялась несколько веков!

В Сорбонне тогда преподавали «семь свободных искусств»: тривиум (грамматика, риторика, логика) и квадривиум (арифметика, геометрия, музыкальная гармония и астрономия). Тексты Аристотеля, важного, но далеко не единственного философа Античности, были основными учебными пособиями на протяжении четырех веков. Программа оставалась практически неизменной, пока университет не начал вводить новые предметы в эпоху Возрождения. Важнейшим открытиям в математике, физике, оптике, биологии, анатомии, астрономии, включая открытия Коперника и Галилея, потребовалось больше сотни лет, чтобы попасть в программу Сорбонны. Большой столичный университет — огромная, неповоротливая машина. Ее трудно заставить меняться.

Сегодня наш мир живет на совершенно других скоростях, но разрыв между лучшими университетами и передовыми знаниями по-прежнему велик. Дело даже не в том, что университеты консервативны. Они хотели бы менять программу быстрее, но просто не успевают. Написание учебника занимает не меньше пяти лет, а то и восемь-десять. Подготовка новой программы в бизнес-школе — учебном заведении, которое максимально ориентировано на актуальные требования рынка, — часто занимает не меньше года. Мы не против университетов, они закладывают прекрасный фундамент. Высшее образование — одна из немногих вещей, которые действительно повышают людям IQ. Это как спортзал, где вы накачиваете «мыслительную» мышцу, и этот навык остается с вами надолго. Но если вы хотите быть на высоте в любой области, вам придется заниматься самообразованием. Это неизбежно.

Самообразование — это тоже практика. В ней есть регулярность привычки. В ней есть прогресс. Однако в ней есть и непростая задача самостоятельного составления программы с учетом того, что эта программа формируется самим ходом нашей цивилизации в реальном времени. Научиться чему-то в устоявшейся области, такой как алгебра или физиология, не сложно. Мы не хотим сказать, что не трудно, — это очень трудно. Но это не сложно. Вы заходите на сайт «Академии Хан» (Khan Academy), и перед вами — отлично структурированные курсы, составленные лучшими преподавателями мира. Чтобы изучить математику, нужно просто приложить усилия. Намного сложнее организовать обучение в сфере, которая активно развивается. Или которая имеет больше отношения к софт-скиллам, таким как переговоры или продажи.

В 2005 году один из авторов — Алексей Каптерев — работал аналитиком в консалтинговой компании и крайне неудачно выступил перед клиентом с презентацией отчета. После этого Алексей решил развить навык презентаций, и шесть лет спустя, в 2011 году, вышла его первая книга по презентациям.

Как можно за шесть лет пройти путь «с нуля до эксперта»? Самообразование.

Презентации — составной навык, он требует владения несколькими умениями одновременно: структурирование и написание текстов, графический дизайн и сценическое поведение. Это редкое сочетание, далеко не все могут объединить эти навыки. Не каждый может быть «талантлив во всем». Именно поэтому, как только человек выбирает три области вместо одной, уровень требований к таланту в каждой из областей сразу слабеет. Само совмещение становится талантом. Сегодня все больше профессий требуют таких междисциплинарных совмещений.

Стандартной «коробки со знаниями», подобной семи свободным искусствам эпохи Средневековья, уже давно не существует. Нам приходится постоянно переизобретать свою профессию, а вместе с ней и самих себя. Идеальная стратегия для этого — «перекрестное опыление», то есть систематическое освоение различных дисциплин и навыков. Это расширяет взгляд на мир и помогает найти уникальное сочетание знаний и навыков, тот самый уникальный талант.

Практика самообразования — это практика исследования. Постепенно углубляясь в какую-то сферу знаний, мы строим воронку гипотез, дешево тестируем, быстро отбрасываем то, что не работает для нас. И делаем большие инвестиции лишь тогда, когда у нас есть высокая степень уверенности. Мы должны начать с дешевых гипотез и постепенно перейти к более дорогим.

Что такое «дешевая гипотеза»? Предположим, мы хотим изучить организационную психологию. Сразу поступить на годичную программу в бизнес-школу — очень «дорогая гипотеза» как по времени, так и по стоимости. Что, если вам не понравится? Может быть, для начала почитать учебник? Тоже нет. Во-первых, это будет скучно и бессмысленно, во-вторых, он все равно устарел. Первое, что стоит сделать, — составить список влиятельных организационных психологов, ведущих аккаунты в социальных сетях, подписаться на них и какое-то время просто пожить с этим информационным потоком. Ничего не делать, наблюдать. Как вам? Интересно? Читаете ли вы посты до конца или пролистываете и идете дальше? Где-то в этот момент становится понятно, настоящий это интерес или просто «было бы неплохо». Посты в соцсетях — это самый простой, самый доступный формат информации. Все остальное будет сложнее, дороже.

Следующий шаг — попробуйте посмотреть видео с выступлением одного из авторов или послушать подкаст с его участием. Это инвестиция большего размера. Было ли вам интересно? Что вас особенно увлекло? Если уже в этот момент вы готовы проинвестировать какое-то количество денег в ваше обучение — поговорите с экспертом лично. Не обязательно топовым, звездным экспертом, но кем-то, кто явно продвинулся дальше вас. Потенциальный минус в том, что вы просто «не совпадете». Очевидный плюс — в том, что вы сэкономите огромное количество времени. Консультанты — это абсолютно волшебный способ потратить немного денег и сэкономить уйму времени. Они также дадут вам рекомендации, что смотреть или читать дальше.

Посмотрев еще пару видео и послушав несколько подкастов, можно переходить к книгам, сначала популярным, затем профессиональным. Книга — большая инвестиция, не начинайте читать книги сразу. Однако начав, не растягивайте. Ежедневно выделяйте по часу на чтение, это тоже будет практикой. Следующий возможный шаг — видеокурсы на платформах вроде Coursera. Затем можно переходить к очным тренингам и мастер-классам, которые уже будут стоить ощутимых денег. Мы гарантируем, что к моменту, когда вы все-таки попадете на программу в бизнес-школу, вы станете там лучшим студентом и будете иметь максимум авторитета в группе, максимум внимания профессоров, максимум возможностей по дальнейшему развитию.

И тут уже стоит обзаводиться какой-то личной системой управления знаниями, чтобы систематизировать материал, который вы проходите. Как правило, это какая-то система заметок, что позволяет структурировать и связывать разрозненную информацию, помогает выстроить целостное понимание. Вместо того чтобы просто позволять информации падать вам в мозг, вы сможете складывать ее упорядоченно, видеть взаимосвязи, глубже понимать материал. С такой системой вы быстрее будете находить нужные данные и не тратить время на повторный поиск. Личная система знаний стимулирует творчество, позволяя связывать идеи из разных областей, создавать на их пересечении новые концепции.

Многие наши знакомые, которые всерьез занимаются управлением знаниями, используют вариант системы заметок Zettelkasten, гипертекстовой картотеки. Кто-то обходится Evernote, Microsoft OneNote или даже заметками iPhone. Кто-то использует онлайн-доски, у кого-то есть личный вики-сайт, а кто-то пользуется сложными средами вроде Tana или Obsidian, где онбординг может занять несколько дней. Мы рекомендуем прочитать книгу Тьяго Форте «Создай свой “второй мозг”! Как построить систему поиска и организации информации, чтобы раскрыть ваш креативный потенциал». Но как вы уже знаете, начинать с книги не нужно — посмотрите для начала какие-то видеообзоры.

Следующий шаг — делиться своими знаниями. Это метод, известный как «обучение через преподавание». Попробуйте на базе ваших, пусть небольших, знаний создать какой-то продукт, какой-то контент. Это могут быть статья или ответы на популярные вопросы, набор слайдов, выступление, вебинар. Придайте контенту ту форму, к которой у вас лежит душа. Попробуйте за час (или 15 минут, что сложнее) передать аудитории самое важное из того, что вы узнали. Устройте обсуждение, послушайте вопросы и возражения людей. Узнайте их проблемы и способы, которыми они их решают. Вы можете прийти для этого в какую-то группу, которая уже регулярно собирается, в какое-то готовое сообщество практиков. Вы также можете собрать свою группу через социальные сети — на один раз, под конкретную задачу. Но если вы сможете собрать эту группу второй раз и третий, сделать такой обмен опытом регулярным — поздравляем, вы создали свое сообщество практиков. Теперь вы с полным основанием можете считать себя лидером. Люди, с которыми вы встретитесь на таких группах, могут стать вашими первыми, самыми верными последователями.

СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ

Что объединяет Энтони Хопкинса, Эминема, Элтона Джона, Тома Уэйтса, Брэда Питта и Моби? Они все знаменитости, правильно. Но еще все они участвовали в деятельности одного и того же сообщества. Нет, не сайентологи. И не масоны. Это сообщество появилось в 1935 году в Нью-Йорке как результат духовного пробуждения одного из двух его основателей. Его книга, опубликованная в 1939 году, разошлась тиражом более 30 миллионов экземпляров, ее перевели на 70 языков, и она считается одной из наиболее влиятельных в своем жанре. Сообщество существует в 180 странах на всех континентах, и в нем состоят два миллиона человек. Каждую неделю проходят 120 тысяч встреч. Это сообщество — «Анонимные алкоголики».

Сообщество базируется на программе, состоящей из двенадцати шагов, и 12 принципах, которые в АА называют традициями. Среди них:

1. Наше общее благо первостепенно; личное выздоровление зависит от единства АА.

2. В делах нашей группы есть лишь один высший авторитет — любящий Бог, воспринимаемый нами в том виде, в котором Он может предстать в нашем групповом сознании. Наши руководители лишь облеченные доверием исполнители, они не приказывают.

3. Единственное условие для того, чтобы стать членом АА, — это желание бросить пить.

Работает ли это для участников? Похоже, да. Эффективность программ, основанных на религиозной вере, трудно поддается изучению: с одной стороны, туда попадают только верующие, а это отдельная категория людей. С другой стороны, у неверующих исследователей есть очевидная предвзятость по отношению к такого рода терапии. Тем не менее на сегодняшний день кокрейновский обзор, один из самых надежных метааналитических источников, показывает, что эффективность подобных 12-шаговых программ, по крайней мере, не хуже альтернатив — при намного более низкой стоимости.

АА — это отличный пример того, каким может быть сообщество практики (или сообщество практикующих, деятельное сообщество), то есть группа людей, объединенных общей целью, профессией или интересом, которые учатся друг у друга через взаимодействие и обмен опытом. Этот термин был введен учеными-антропологами Джин Лэйв и Этьеном Венгером. Изучая устройство традиционных швейных артелей в Западной Африке, они обнаружили, что наиболее эффективно обучение происходит посредством участия в неформальных встречах с коллегами и решения практических задач. Исходя из нашего опыта, важнейшие условия, чтобы подобная группа существовала и помогала участникам расти и развиваться, таковы.

1. Общая цель и ориентация на практику. Это не просто клуб друзей — здесь есть понятная тема и направленность на совершенствование в конкретной области. Сообщество практиков работает, когда есть предмет практики, когда участники не просто хорошо проводят время, а вместе работают над решением практических задач. Задачи могут решаться как во время самих встреч, так и за их пределами. Однако важно, что мы не просто собрались поболтать. Отказ от алкоголя — это практическая задача. Молитва — это тоже практическая задача. В их выполнении можно добиться успеха или, наоборот, потерпеть неудачу.

2. Лидерство. Во-первых, группе нужен организатор. Должен быть кто-то, кто создает онлайн-встречи, бронирует и оплачивает помещение, покупает чай и печеньки, поддерживает сайт или модерирует группу в мессенджере. Без организатора ничего не получится. Во-вторых, нужен фасилитатор — тот, кто следит за форматом, временем и протоколом встречи. Наконец, хорошо бы еще иметь лидера-эксперта, человека, который лучше остальных разбирается в предмете, который может направить в трудной ситуации или ответить на сложные вопросы. Однако наличие эксперта не обязательно. Или он может быть лишь на шаг впереди остальной группы.

3. Регулярность и подотчетность. Группа не может встречаться иногда, для поддержания вовлеченности необходима регулярность. Сложно дать обещание приходить куда-то каждую неделю, но в этом весь смысл. Это не тот случай, когда можно выйти на улицу и просто постоять две минуты, как в примере с бегом. Здесь обещание насчет «пяти километров» придется держать. Механизм объединения участников в пары усиливает взаимную ответственность и подотчетность. Это может быть спонсорство, где один из участников старше, или бадди-система, где равные участники взаимно или по цепочке друг друга поддерживают и отчитываются друг перед другом.

4. Безопасная и поддерживающая атмосфера. Для практики и обучения важен факт признания ошибок, а это невозможно делать в пространстве, где осуждают и унижают. В целом у группы должен сходиться «гедонистический баланс». То есть удовольствие от присутствия в группе должно перевешивать удовольствие от занятия чем-то другим в этот момент и затраты на логистику.

Идея, что для достижения больших успехов нужно больше, чем просто личные усилия, понятна многим. Одним из популярных форматов такой взаимной поддержки является мастермайнд-группа — структура, в которой небольшое количество людей собирается вместе для обмена идеями и получения обратной связи.

Типичная группа состоит из 5–8 участников, которых объединяют общие цели, ценности или профессиональные интересы. Участники мастермайнда не обязаны работать над одним проектом, но сферы их интересов должны совпадать. Они встречаются раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц и обсуждают свои достижения и трудности на пути к цели. Обычно встречи мастермайнда проходят по определенному плану: сначала участники рассказывают о прогрессе с момента последней встречи, затем наступает момент «горячего стула»[33] — один из участников рассказывает о своей ключевой проблеме или цели, после чего группа предлагает ему идеи, обратную связь и возможные решения. В конце встречи каждый участник фиксирует свои обязательства на период до начала следующей встречи, это создает эффект подотчетности.

Ритуалы

Хотя традиция ходить в церковь по воскресеньям сохраняется для многих, в наше время отношение к ритуалам изменилось — для кого-то они по-прежнему важны, а кто-то воспринимает их как нечто архаичное. Но ритуалы — будь то в семьях, на рабочем месте или в сообществе практиков — продолжают играть важную роль в формировании коллективной идентичности. Ритуалы — это не просто набор бессмысленных повторяющихся действий. Это клей, который помогает группе держаться вместе, придавая совместным действиям глубину, создавая причастность. Это особенно важно в долгосрочных проектах, где успехи могут быть редкими, а задачи — однообразными.

Множество исследований показывают, что люди находят ритуалы полезными в ситуациях стресса и неопределенности. Ритуалы помогают уменьшить тревожность и повысить чувство контроля. Когда группа сталкивается с трудностями, ритуалы обозначают общие ориентиры, напоминают о том, что участники поддерживают друг друга и идут к общей цели. Ритуалы являются важной частью организационной культуры, и в корпоративном контексте они могут выглядеть смешными или странными. Мы уверены, что странность, «неадекватность» ритуала — это в своем роде обязательное условие. В штаб-квартире Walmart обязательные встречи проводят в субботу утром, с 7:00 до 9:30 (совершенно неадекватное время!), и обсуждение планов на неделю начинается с кричалки, которую придумал основатель сети, Сэм Уолтон. Если вам интересно, вы можете посмотреть, как она выглядит, поискав на видеохостингах словосочетание Walmart cheer. Выглядит это странно.

Именно странные ритуалы делают организацию уникальной. Где-то оглушительно, так, что слышно на весь офис, бьют в корабельный колокол при достижении очередной цели по продажам. Где-то раз в год дарят чемпиону по продажам новую машину, и это всегда розовый кадиллак. Где-то раз в месяц приходят на работу в странных костюмах. Мы лично консультировали организацию, где существовал корпоративный чемпионат среди команд поющих барабанщиков и все департаменты в нем обязательно участвовали. Когда мы спросили основателей, что происходит, они сказали «пение и бой барабанов синхронизируют людей». Это вполне резонно. Но главный смысл таких ритуалов — именно в том, чтобы заставить людей делать странные вещи. Потому что это, как ничто другое, сигнализирует об их приверженности делу. Мы думаем, что современным организациям и сообществам практиков есть чему поучиться у религиозных организаций, которые являются абсолютными чемпионами по созданию приверженности среди последователей.

Проекты

Собрав сообщество практиков, пусть даже небольшое, можно сделать вместе что-то практическое. Например, проект! Это может быть организация конкурса, чемпионата или хакатона, могут быть написание небольшого учебника, организация курса или составление стандарта какой-то новой деятельности. Это может быть бизнес-проект. Конечно, проект можно делать и в одиночку, но опыт показывает, что самые успешные стартапы — это когда есть несколько дополняющих друг друга фаундеров.

Пет-проект (от английского pet project) — это такой, которому люди уделяют время и энергию вне основной работы. Пет-проекты отличаются от рабочих проектов прежде всего свободой от внешних обязательств. Эрик Рис, автор идеи «бережливого стартапа» (The Lean Startup), утверждает: «Работая над тем, что вас по-настоящему зажигает, вы не только раскрываете свои лучшие качества, но и учитесь решать задачи в условиях полной свободы». Это может быть абсолютно любой проект, от разработки приложения и ведения коллективного блога или вики-страницы до работы над произведением искусства. Пет-проекты могут быть низкозатратными и не требовать получения дохода для функционирования. Скорее это проекты, которые вдохновляют и дают вам и вашим соратникам повод для саморазвития.

Многие знаменитые стартапы, такие как GitHub, Notion или Duolingo, вначале были просто проектами для души, созданными ради интереса или для развлечения. Даже если пет-проект остается личным, он может принести огромную пользу. Мы знаем нескольких людей, которые зашли в карьерный тупик на основной работе, начали пет-проекты, а потом включали их в резюме при новых собеседованиях. Выбирая такой проект, лучше всего остановиться на том, что вас «по-настоящему зажигает», дает ощущение смысла. На том, что вы хотели бы делать вне зависимости от потенциального успеха или прибыли.

Насколько мы можем судить, ключевой фактор успеха здесь — привычка, постоянное приложение усилий. Выделите несколько часов в неделю, поставьте перед собой маленькие задачи и двигайтесь к ним постепенно. Слишком большие цели или амбициозные планы часто приводят к перегрузке, вы можете быстро разочароваться и бросить начатое. Маленькие, но постоянные усилия приводят к великим результатам. Ставьте цели, которые легко достижимы даже в самые загруженные дни. К примеру, если это разработка приложения, попробуйте установить ежедневную норму в 15–20 минут работы (или один час в неделю). Этого может быть достаточно! Даже минимальное время, уделенное проекту, позволит вам почувствовать прогресс и поддержит заинтересованность, но не приведет к выгоранию.

Самый главный совет по поводу проекта — делитесь вашим прогрессом. Заведите блог или канал, пишите туда о том, как у вас идет работа. Многочисленные исследования показывают, что социальное подкрепление и обратная связь мотивируют нас на продолжение. Кроме того, публичность — это подотчетность. Если вам страшно делиться сразу со всем миром, попробуйте делать это в небольшой группе друзей, даже если проект кажется вам личным. Мы неоднократно были свидетелями того, как самые незначительные, казалось бы, успехи в подобных проектах приводили к предложениям о партнерстве или новой работе, новым карьерным виткам и новым горизонтам в бизнесе.

Глава 12. Коммуникация

Бизнес создается в разговорах. В обсуждениях предприниматели структурируют то, что было хаотичным. Сначала идет нарратив и только потом — бизнес.

Джеффри Поллак, профессор, Университет Северной Каролины

Слово «коммуникация» имеет общий корень со словом «коммуна», оба происходят от латинского communis, «общий». Отсюда же в русском языке — «община», «общество» и «общение».

Коммуникация делает частные вещи общими, это способ делиться с другими людьми нашими знаниями, переживаниями и мечтами. Коммуникация — это вклад в общее дело, при этом он может быть как позитивным, так и негативным. Поделившись, можно сделать человеку хорошо, а можно — плохо. То же касается и бизнес-коммуникации. Apple, Nike, Coca-Cola, IKEA — не просто бренды, а настоящие культурные явления. Их рекламные кампании обеспечили им не только успешные продажи, но и место в мировой культуре. При этом большая доля рекламы — бессмысленный мусор, который лишь захламляет общественное пространство. Так что любой бренд, который думает о будущем, должен научиться экологичной коммуникации.

Коммуникации и бизнес нераздельны. Мы привыкли думать, что сначала у нас появляется продукт, а уже потом нам нужно по этому поводу запускать рекламную кампанию. Сначала у нас возникает потребность в работе, и лишь после этого мы начинаем постить резюме на рекрутинговых сайтах, чтобы все видели. На самом деле коммуникация — это непрерывный процесс, который часто предшествует появлению бизнеса или смене работы. Люди обмениваются идеями в процессе общения, понимают, что их идея может оказаться верной, и таким образом находят бизнес-партнеров, первых клиентов или работодателей. Мы привыкли думать, что сначала у людей возникает страсть по поводу какой-то идеи, а потом они начинают эту идею страстно «коммуницировать». Но в реальности именно в процессе коммуникации, проговаривая свои мысли вслух и видя реакцию окружающих, люди по-настоящему увлекаются тем, что они говорят и думают.

Представьте небольшой бизнес по продаже экокосметики. Вначале основательница просто делилась в соцсетях рецептами самодельной косметики с друзьями. Она рассказывала о своем увлечении, выкладывая видео процесса изготовления косметических средств. Ее открытость и желание делиться понравились аудитории, число подписчиков перевалило за тысячу, и постепенно она начала задумываться: может ли из этого получиться что-то большее, чем хобби? Она не думала так об этом, но коммуникация в соцсетях помогла ей валидировать гипотезу. То есть быстро убедиться, что ее продукт кому-то нужен. Бизнес стал расти, и тогда возникла необходимость в более системной коммуникации. Возникли маркетинговые задачи. Как найти тех, кто ценит натуральные продукты и готов быть постоянным клиентом? Как вырастить аудиторию и сохранить ее лояльность? Через год основательница задумалась и о брендинге — то есть о том, какой образ нужно создавать «на перспективу» и как не слиться с другими экобрендами в одинаковой зеленой упаковке.

В организациях всегда есть три горизонта коммуникационных задач: брендинг, маркетинг и продажи. Брендинг — это самый долгосрочный, наиболее стратегический горизонт. Бренд может существовать десятки лет, даже столетиями. Маркетинговая коммуникация ориентирована на ближайшие годы (или кварталы), это срок существования продуктовой линейки. Продажи — на кварталы или месяцы.

Брендинг — это истории, визуальная идентичность, фирменный стиль, имиджевая реклама. Маркетинг — рекламные кампании для конкретных продуктов, контент в соцсетях. Продающая коммуникация — это запуски, акции и скидки, реклама с указанием цены. Все эти три горизонта должны быть в зоне видимости клиента одновременно. Имиджевая реклама сама по себе ничего не продает. Продающая реклама без маркетинга и бренда — это, скорее всего, мошенничество. Если мы видим в интернете крайне привлекательное предложение о продаже товара, но за этим предложением не стоит ни бренда, ни сайта, — мы догадываемся, что тут явно какой-то обман.

Эта глава — про коммуникацию. Основной упор мы сделаем на брендинге, самом стратегическом горизонте коммуникации. Возможно, какой-то личный бренд у вас уже есть. Возможно, вы начинаете с нуля. В любом случае мы рекомендуем для начала провести аудит бренда и понять, какой коммуникации вам сейчас не хватает.

Инструмент Brand Asset Valuator (BAV) был разработан компанией Young & Rubicam для оценки корпоративных брендов, но его можно использовать и для личного брендинга тоже. BAV оценивает бренд по четырем ключевым измерениям: дифференциации, релевантности, уважении и известности.

1. Дифференциация

В качестве первого шага оцените, самостоятельно и с помощью обратной связи от вашей аудитории, насколько ваш бренд уникален на вашем рынке — по шкале от 1 до 10.

Чтобы вам проще было это сделать, мы будем акцентировать внимание на моментах, которые нужно учесть.

Что уникального получает ваш клиент, работодатель или сторонник, чего он не может получить в другом месте? Люди любят уникальное, потому что в нем — потенциал, чтобы рассказывать истории. Уникальность создается за счет экспертности в узкой нише или необычного подхода к решению задач. Например, если вы хотите быть уникальным консультантом — выберите уникальный фреймворк или подход, который редко встречается, но дает результаты лучше, чем в среднем по рынку (или хотя бы даже такие же). Если вы затрудняетесь назвать себя уникальным — скорее всего, дело в том, что вы недостаточно хорошо проанализировали ваши сильные и слабые стороны и не выбрали для себя подходящую вам проблему и решение.

Если вам кажется, что, хотя вы хорошо делаете свою работу, вы все еще «такой же, как все», попробуйте добавить в профессиональную коммуникацию немного аутентичности, собственного характера и посмотреть, что из этого выйдет. Предупреждаем: здесь уникальность может вступить в конфликт со следующей важной характеристикой бренда — релевантностью. Насколько ваша уникальность осмысленная или это уникальность ради уникальности?

Недостаточно просто иметь эксцентричный характер — такой характер должен как-то помогать в решении клиентских задач. Если эксцентричный характер приводит к неординарным и работающим решениям, это будет работать на бренд. Если нет — будет скорее мешать. Уникальность у всех очень разная, некоторым людям очень помогает быть аутентичными и приносить «всего себя» в работу. Некоторым хорошо бы просто вести себя профессионально.

«Окупается» ли ваша эксцентричность, создает больше плюсов — или больше минусов? Предположим, вы организационный консультант и всегда тщательно одеты. В основном вы делаете это потому, что у вас высокая ценность эстетики и вам самому это нравится. Однако плюс к этому ваш безупречный внешний вид внушает уважение людям, с которыми вы общаетесь. Всем своим видом вы сообщаете им о важности настоящего момента. Просьбы (и советы) такого консультанта выполняются быстрее и тщательнее.

Если вы усилите эту вашу черту, это будет работать как дифференцирующий фактор: «С нами работал консультант, он всегда был идеально одет, и такие же у него были идеальные таблицы».

Бывает, что консультант, наоборот, одет намного проще, более расслабленно, чем требует его статус. Но в сочетании с дружелюбной манерой общения это улучшает контакт и создает более доверительную атмосферу. Если простота поначалу создаст небольшое напряжение у клиента — это даже хорошо.

«Мы сначала подумали: “Господи, ну кто так одевается”, но затем поняли, как именно это работает», — такое тоже нередко можно услышать. Это будет работать на ваше сарафанное радио.

Усилить дифференциацию можно, ответив на следующие вопросы:

• Какие ваши сильные стороны вам нужно дополнительно подчеркнуть в коммуникации?

• Как можно сузить или расширить список тем, которым посвящена коммуникация?

• Какие важные преимущества (кроме отраслевой экспертизы) у вас есть? О чем из этого стоит рассказывать?

2. Релевантность

По шкале от 1 до 10 насколько ваш бренд попадает в «дух времени», в актуальный общественный запрос?

Мы пишем эту книгу в момент, когда все только и говорят что об искусственном интеллекте. Наши собственные посты в соцсетях, где хотя бы вскользь упоминается ИИ, собирают заметно больше лайков. Но что, если искусственный интеллект окажется очередным «графеном» (вы еще помните это слово?) — волшебным нечто, с которым было связано столько надежд, но который так и не приносит осмысленных, значимых и масштабных результатов? Что, если мы поговорим об ИИ еще год, а затем наступит «ИИ-зима», потому что технология снова зайдет в тупик?

Энергетика и климатическая повестка кажутся нам более устойчивым, более долгосрочным трендом. Разговоры о климате идут уже лет двадцать (а то и дольше), и мы не видим причин, почему бы они вдруг могли затихнуть. Климат — это реальная проблема, в отличие от искусственного интеллекта, который часто всего лишь решение в поисках проблемы. Именно поэтому стратегия Tesla кажется нам такой хорошей. Но это — глобальные тренды. Какие есть тренды в вашей отрасли и насколько активно вы на них ориентируетесь? Проблема, которую вы решаете, должна быть актуальной — или вы должны сделать ее актуальной через вашу коммуникацию.

Несколько вопросов в помощь:

• Достаточно ли вы коммуницируете о проблеме, которую решаете? И как люди реагируют на вашу коммуникацию?

• Какую пользу, какую ценность вы обещаете дать вашей аудитории?

• Насколько ваша экспертиза в этом подтверждена и очевидна?

3. Уважение

По шкале от 1 до 10 насколько вас уважают в профессиональном сообществе?

Бывают эксперты актуальные, релевантные, бывают — уважаемые. Разница во временном горизонте, на который бренд ориентирован. Uber — это релевантный бренд, Rolex — уважаемый. Shein — релевантный, Polaroid — уважаемый.

Релевантность — скорее про компетентность, уважение — больше про моральные качества, престиж. Что делает бренд Polaroid легендой? Этическая составляющая. Polaroid — это не просто фотографии. Это фотографии нас, наших друзей и нашей семьи в самые счастливые наши моменты, моменты встреч и праздника. На Polaroid не снимают природу или архитектуру.

Уважение — это о том, что вы делаете еще, помимо того, что делаете вашу работу хорошо. Разве делать работу хорошо — недостаточно? На рынке, где все делают работу плохо, — достаточно. Но на рынке, где все делают работу «нормально» или где жестких критериев качества нет, может потребоваться что-то еще.

Хотите стать более уважаемым? Раскрывайте в коммуникации ваши этические принципы, ваш моральный кодекс. Вспомните о самых любимых, самых дорогих для вас ценностях и убеждениях. Что это может быть — семья, патриотизм, храбрость, самоограничение, равноправие, соревновательность или священное право собственности?

Демонстрируйте ваши ценности и принципы через поведение. Попробуйте из принципа отказаться от денег или славы — парадоксально, но это может принести еще больше денег и славы. Поддерживайте благотворительные организации, но не случайные, а лишь те, за которые вы искренне болеете. Будьте сами героем вашей собственной жизни. Заберитесь на гору, переплывите океан. Аудитория должна знать вас как профессионала, способного не только решать сложные задачи, но и вдохновлять других.

• Какие ваши поступки соответствуют тем ценностям, что вы хотите транслировать?

• Как вы демонстрируете уважение к другим людям в своих словах, действиях и в коммуникации (которая, разумеется, не только слова)?

• Способны ли вы совершить в своей сфере нечто такое, чтобы ваш бренд обсуждали?

4. Известность

По шкале от 1 до 10 насколько вас устраивает ваша известность?

Известность — это количество людей, которые знают о вашем существовании, помноженное на силу эмоционального впечатления. Возможно, вы уже заметили, что структура нашей книги в целом соответствует структуре BAV: за дифференциацию отвечает ваш характер, за релевантность — ваша бизнес-модель, а за уважение — ваши этические принципы. Известности отдельно нет, потому что известность можно просто купить, как рекламное время. Практически нет возможности купить себе уважение, релевантность или дифференциацию. Но вы можете купить известность. Существуют знаменитости, которые знамениты лишь тем, что они знамениты. Можно предположить, что, если у вас уже есть дифференциация, релевантность и уважение, вы будете знамениты автоматически, пусть даже это будет «широкая известность в узких кругах». Не любому бренду нужно быть широко известным в широких кругах. Для продажи дорогого корпоративного консалтинга мы не используем вирусные ролики и мемы.

Известность часто приходит как следствие высокой релевантности и уважения. В 1999 году швейцарский психиатр Бертран Пикар, у которого было много интересных идей по поводу устойчивого развития, совместно с англичанином Брайаном Джонсом совершил первый в истории беспосадочный кругосветный полет на воздушном шаре. Это привлекло к нему — и к его идеям — огромное внимание журналистов. В своем TED-выступлении он чуть позже посетовал, что до того момента никто не слушал его идеи про устойчивое развитие, а после полета слушали буквально все: «Почему?! Я ведь и до, и после говорил одно и то же! Какое отношение имеет мой полет к качеству моих идей?» Имеет, и прямое. Если человек готов рискнуть жизнью ради своих идей, то его идеи важны. Это сразу повышает их статус в глазах людей.

Итак:

• Где ваша целевая аудитория ищет информацию и насколько активно вы присутствуете на этих платформах?

• Насколько ваши идеи доступны для понимания?

• Что вы можете сделать, чтобы чаще давать интервью или выступать на конференциях?

ОПОРНЫЙ НАРРАТИВ

Ваш бренд дает людям какое-то обещание. Какое? Какими вы видите людей, что готовы пойти за вами? Что вы им обещаете? Какой пример подает ваша жизнь другим?

Профессор школы управления в Гарвардском университете Маршалл Ганц родился в 1943 году в еврейской семье в городе Бэй-Сити, штат Мичиган. С детства на него большое влияние оказывал его отец-раввин, которому постоянно приходилось бороться с антисемитизмом и социальной несправедливостью.

Маршалл рано усвоил урок о том, что настоящая вера — это не просто книги и молитвы. Это еще и организация сообществ. Это не просто личное служение чему-то большему — это еще и призыв к служению, обращенный ко всем, кто готов слушать.

В 1960-х годах, учась в Гарварде, Ганц был свидетелем расцвета американского движения за гражданские права. Марши, сидячие забастовки, бойкоты и протесты церковных общин охватили весь юг США. Ганц бросил учебу в самом престижном университете мира и уехал в Миссисипи, чтобы участвовать в работе Студенческого координационного комитета ненасильственных действий. На этот поступок его вдохновили истории людей — Розы Паркс, отказавшейся уступить место в автобусе белому пассажиру, четырех чернокожих студентов из Гринсборо, которые сели в кафе за столик «для белых» и отказались уходить. Это были истории людей, которые рисковали своей карьерой, здоровьем и иногда даже жизнью, совершая то, что выглядело как настоящий подвиг, во имя идей равенства и справедливости. Ганц познакомился с Мартином Лютером Кингом и другими лидерами движения за гражданские права, погрузившись в работу по организации сообществ. Годы, проведенные на Юге, научили его, что реальные политические изменения происходят не в лекционных залах университетов, а в местах, где люди живут, работают и ведут борьбу.

В начале 1990-х, спустя тридцать лет «полевой» работы, Ганц вернулся в Гарвард. Он завершил начатый в юности бакалавриат, окончил магистратуру, получил докторскую степень по социологии. Он начал преподавать и разработал идею о силе, которую имеют истории в политической коммуникации. Сегодня Ганц ведет там курс «Публичный нарратив: лидерство, сторителлинг и действие». Он также один из авторов книги «Руководство по преподаванию лидерства» (The Handbook for Teaching Leadership), которая входит в программу Гарвардской школы бизнеса.

Теория и методы Ганца оказались чрезвычайно эффективными. Он консультировал профсоюзные движения, религиозные организации, борцов с апартеидом в Южной Африке и вел кампании по защите окружающей среды. В 2008 году он сыграл заметную роль в президентской кампании Барака Обамы, обучая организаторов и, похоже, самого Обаму использовать его модель повествования, чтобы вдохновлять избирателей. Можно по-разному относиться к политикам, которые использовали методы Ганца, но мы не можем отрицать эффективность этих методов. И мы думаем, что эти методы могут быть использованы и в бизнесе. В мире, где коммерческие компании принимают все более активное участие в общественной жизни, где слово «импакт» (общественный вклад) вошло в повседневный лексикон менеджеров, где идеи о корпоративной социальной ответственности все чаще звучат на заседаниях советов директоров, где компании стараются развить у сотрудников высокую, сравнимую с религиозной, приверженность (и у некоторых даже это получается) бизнесу, просто необходимо учиться коммуникации у общественных организаций.

Нарративная теория Ганца вдохновлена знаменитым изречением античного еврейского мудреца Гиллеля: «Если не я для себя, то кто для меня? Если я только для себя, то что я? Если не теперь, когда же?»

Согласно Ганцу, лидер должен быть автором трех историй:

• о себе, своих ценностях, призвании и предназначении;

• о нас, о наших сложностях и проблемах, о тех событиях, которые мы пережили вместе;

• о том, что происходит сейчас, о чувстве неотложности и правильности момента.

Думаем, вам уже ясно, почему мы посвятили столько времени истории Маршалла Ганца. Мы поддерживаем идею, что лидер обязательно должен рассказывать истории «о себе» и «о нас». Часть про «сейчас» нам также кажется необходимой. «Почему сейчас?» — один из самых важных слайдов в презентации любого стартапа.

Выступление Барака Обамы в поддержку Джона Керри на съезде Демократической партии в 2004 году (а это был дебют молодого политика из Чикаго на федеральном уровне) — пример того, как теория Ганца воплощается в политической коммуникации. Можно по-разному оценивать роль и политическое наследие Обамы, но именно это его выступление — несомненный риторический шедевр. Продолжительностью в 16 минут, оно 33 раза прерывалось аплодисментами (в среднем два раза в минуту). Люди, которые там были, описывали свой опыт как «мистический и трансцендентный». Как только выступление окончилось, слушатели устроили овацию, у многих были слезы на глазах. «Дамы и господа, мы только что видели [будущего] чернокожего президента», — такими словами описал происходящее Крис Мэтьюз, политический комментатор. Мы рекомендуем посмотреть запись выступления Обамы полностью, а здесь приведем его краткую структуру и несколько неполных цитат для иллюстрации.

— Я: семейная история. Обама рассказывает историю своей семьи начиная с бабушек и дедушек. «Мой отец был иностранным студентом, родился и вырос в маленькой деревне в Кении. Его отец, мой дед, был поваром и домашним слугой. Но у моего деда были большие надежды на своего сына». Здесь спикер вводит тему надежды — тему, которая спустя 4 года станет главным слоганом в его собственной избирательной кампании. Он рассказывает историю семьи своей матери и снова упоминает тему мечты. Кроме этого, он вводит тему единства и тему трудолюбия: «[Мой дед] работал на нефтяных вышках и фермах почти всю Великую депрессию. На следующий день после Перл-Харбора он записался на военную службу, присоединился к армии Паттона и с боями прошел Европу. А бабушка дома одновременно растила ребенка и работала на конвейере, где собирала детали для бомбардировщиков».

— Мы: история и ценности США. «Общей для моих родителей была не только невероятная любовь, но и глубокая вера в возможности этой страны. Они дали мне африканское имя, Барак, что значит «благословенный», веря, что в толерантной Америке имя не будет барьером для достижения успеха. Они надеялись, что я смогу учиться в лучших университетах страны, даже если у нас нет богатства, потому что в щедрой Америке необязательно быть богатым, чтобы реализовать свой потенциал». Хотя Обама не оставляет в стороне ценности трудолюбия и предпринимательства, он делает особый акцент на ценностях сострадания и поддержки ближнего в трудную минуту.

— Сейчас: «В этом году на выборах нам предстоит вновь подтвердить наши ценности и обязательства, соотнести их с суровой реальностью и оценить, насколько мы верны наследию предков и что мы обещаем будущим поколениям. Дорогие соотечественники — демократы, республиканцы, независимые, — я говорю вам сегодня: нам предстоит еще много работы. Нам предстоит сделать больше для рабочих из Гейлсберга, Иллинойса, которые теряют свои места, потому что завод переезжает в Мексику, и теперь вынуждены конкурировать с собственными детьми за работу с оплатой семь долларов в час». Спикер перечисляет еще несколько конкретных примеров — людей или сообществ — с их конкретными проблемами. Которые, как он надеется, сможет решить его кандидат Джон Керри с использованием американских ценностей взаимопомощи и трудолюбия.

— Надежда: ближе к концу спикер возвращается к теме надежды. «В итоге вот о чем эти выборы — участвуем ли мы в политике цинизма или в политике надежды? Джон Керри призывает нас к надежде. Я не говорю о слепом оптимизме. Нет, я говорю о чем-то более существенном. Это надежда рабов, сидящих у костра и поющих песни о свободе; надежда иммигрантов, прибывающих из далеких краев; надежда молодого отважного флотского лейтенанта, патрулирующего дельту Меконга (он имеет в виду Джона Керри, который служил во Вьетнаме); надежда сына рабочего, который осмеливается бросить вызов судьбе; надежда тощего парня с нелепым именем (здесь он имеет в виду себя), который верит, что в Америке есть место и для него. Смелость надежды!»

Перед вами таблица, в которой мы разложили нарратив Барака Обамы через призму нашей книги. Мы выделили в его речи три основные темы, три ключевые ценности: единство, равенство и трудолюбие. Четвертая ценность, надежда, — объединяющая, интегрирующая ценность, она собирает весь нарратив воедино. Центральный месседж его речи: «Если мы вместе будем трудиться и поддерживать друг друга в тяжелую минуту при помощи социальных программ, мы построим великую страну». Надежду на это он и «продает» в своей речи.

* — [34]

Мы предлагаем вам — как резюме всей проделанной при чтении этой книги работы — составить себе опорный стратегический нарратив. Лучше его записать, пусть даже кратко. Подумайте о конкретном формате, в котором вы этот нарратив сможете передавать. Можете ориентироваться на эти примеры:

• TED Talk. Представьте, что вас пригласили выступить на TED, рассказать о вашей жизни и достижениях. О чем будет ваше выступление? Какие идеи вы будете в нем продвигать?

• Речь перед выпускниками. Представьте, что университет, который вы окончили (или какой-то другой вуз, который вам по душе), пригласил вас как почетного спикера на церемонию вручения выпускных дипломов. Что бы вы сказали молодым людям, которые только начинают свою взрослую жизнь?

• Послание «прошлому “я”». Напишите письмо себе в молодости. Каким опытом вы бы хотели поделиться? Что главное вы узнали за годы жизни? А что так и не узнали, но хотели бы узнать?

• Питч-дек стартапа. Если бы вы делали презентацию самого себя на 10–12 слайдов, что было бы на этих слайдах?

Мы отдаем себе отчет, что — скорее всего — выступать на TED вас пока не позвали. Не факт даже, что вы вообще захотите когда-либо выступать этой или на какой-либо другой конференции. Это не имеет значения. Опорный нарратив — это набор основных положений вашей доктрины, которые вы транслируете через разные каналы коммуникации, что у вас есть: социальные сети, личные встречи, интервью, подкасты, выступления, публикации в профессиональных изданиях. Речь идет об истории, которую вы можете рассказать с любого места. Если в диалоге вам задают важный для вас вопрос — у вас будет готов не только короткий ответ, но и иллюстрация, история (например, из детства).

Вот основные вопросы для подготовки такого документа (ну, или выступления).

1. Каковы сильные стороны моего характера? Какие качества и ценности важны для меня — в себе и других людях?

2. Каковы мои слабости, мои теневые аспекты? С чем из этого я уже справился? Какие плюсы есть у того, с чем я еще не справился?

3. В чем мои суперспособности (суперсила)? Что я умею делать лучше других — так хорошо, что могу попасть в «топ-2%» по этому навыку?

4. Кто мои учителя и ролевые модели? На кого я стараюсь быть похожим?

5. Кто «мои» люди? К какой группе я себя отношу, у кого есть те же сильные и слабые стороны, но для кого я мог бы быть лидером благодаря моей суперспособности?

6. В чем заключается проблема или угроза для «моих» людей? Кто в этом мире — злодей?

7. В чем я вижу нашу возможность? На какую идею или технологию мы могли бы сделать ставку?

8. В чем заключается видение, которое я продвигаю? Как выглядит мир, где мои ценности реализованы?

9. Какие принципы важны для меня?

10. Какие институты мы должны построить, какие практики должны начать практиковать?

11. Что делать прямо сейчас? Какой план? Какие первые шаги мы должны предпринять?

12. Какова большая мораль во всем этом? В чем суть моей истории в 3–5 словах? В чем ключевое обещание моего бренда?

Мы много раз делали это на тренингах и гарантируем: если вы просто вслух ответите на эти вопросы, у вас уже получится осмысленный, связный нарратив. Скорее всего, он будет выглядеть несколько схематично и поэтому нарочито и скучновато. Но так бывает с любыми историями, что созданы по шаблону. На следующем шаге нарративу нужно будет придать оригинальную форму, сложить из того же материала новое произведение.

Главное, чего в ваших ответах, скорее всего, пока не хватает, — конкретики, фактической поддержки для ваших абстрактных формулировок. Поддержка эта может быть двух видов — посредством цифр или историй.

Мы начнем с историй. Для каждого пункта мы предлагаем вам найти конкретную историю, и лучше всего — из собственной жизни.

После того как будет найдено содержание, станет понятно, какую аллегорию, метафору или сквозную идею можно использовать в вашем рассказе.

СОБЕРИТЕ ИСТОРИИ

В 1983 году Стив Джобс нанял молодого американца японского происхождения Гая Кавасаки на новую позицию, которую назвали «главный евангелист по программному обеспечению» (Chief software evangelist). До этого Кавасаки никогда не работал с компьютерами. И может быть, поэтому описывал знакомство с Macintosh так: «Это был второй самый чарующий момент в моей жизни (первый — это знакомство с женой). Пелена упала с глаз, облака расступились, и я услышал пение ангелов».

Задачей Кавасаки было убеждать разработчиков ПО писать версии своих программ для Mac, а не только для IBM-PC. Он добивался этого, рассказывая им истории о других разработчиках, которые — портировав свое ПО на Mac — приобрели много новых, интересных клиентов, изменили мир к лучшему. И вдобавок неплохо заработали. Кавасаки провел на этом посту 4 года. Он искренне, самозабвенно верил в продукты, которые продвигал, и старался передать свой энтузиазм другим. Он обучал разработчиков и пользователей, объяснял журналистам преимущества Macintosh. Его подход заключался в том, чтобы заразить людей энтузиазмом, своим примером и примером других людей показать, как Macintosh увеличивает продуктивность и креативность. Он делал акцент на значении, на импакте продукта — не только для пользователей, но и для общества в целом. Кавасаки говорил, что Macintosh позволяет «быстрее работать, творчески думать и менять мир». Он был самым настоящим евангелистом, без кавычек.

Мы все должны стать такими евангелистами — для себя и своей стратегии.

Слово «евангелист» на греческом означает «тот, кто несет благую весть». Словно проповедники, лидеры мнений буквально доносят до аудитории «хорошие новости», формируют у них новые — связанные с продуктом — привычки, действительно способные менять характер людей, делать их лучше (да, мы все еще наивно на это надеемся).

В 2013 году к Рождеству Apple выпустили ролик под названием «Недопонимание» (Misunderstood), который стал удивительным примером тонкого эмоционального маркетинга, показывающего, как iPhone помогает людям быть ближе друг к другу и сохранять драгоценные воспоминания. Ролик получил награду «Эмми» — эквивалент «Оскара» в мире телевидения. История, рассказанная за 1 минуту, — о подростке, который вместе с семьей приезжает на Рождество к старшим родственникам. Все общаются, а он проводит время в стороне, погрузившись в свой телефон. Это выглядит так типично — молодой человек залип в гаджете, вместо того чтобы общаться с близкими. Кадры сменяются, мы видим сам праздник: семья украшает елку, накрывает праздничный стол, дети катаются на санках. Герой продолжает оставаться на заднем плане, погруженный в телефон, что лишь усиливает у зрителя ощущение его отчуждения.

Но в финале ролика происходит неожиданный поворот. За ужином молодой человек подключает iPhone к телевизору и включает ролик, который он, оказывается, все это время снимал. Не будучи ни равнодушным, ни отстраненным, он поймал в кадр множество трогательных моментов и создал настоящую семейную хронику, прекрасно ее смонтировал и наложил на рождественскую музыку. Все это он сделал на телефоне. Мы видим радость, теплоту и единение в семье. Семейные радости предстают перед нами под новым углом — глазами этого подростка. Его родные, до слез тронутые роликом, понимают, что на самом деле он все это время был с ними — но проявлял это иначе, не так, как они привыкли.

Мы хотим обратить особое внимание на то, что ролик не отрицает «тень». Он признает недостатки продукта — подростки действительно залипают в телефонах, и это мешает их социальной жизни. Однако ролик креативно обыгрывает это, превращая проблему в преимущество. Ролик показывает, каким образом технологии могут не отдалять, а, наоборот, сближать людей, сохранять воспоминания и делиться ими с близкими.

В таком подходе к коммуникациям есть одна (но очень большая) проблема. Вымышленные истории играли важнейшую роль в человеческой коммуникации на протяжении тысячелетий. Они были удобным способом иллюстрации универсальных истин, которые трудно объяснить лишь при помощи сухих фактов. Они транслировали этические и культурные установки, упрощали сложные идеи, делали их понятными и запоминающимися. Иисус и Будда рассказывали притчи, и эти притчи до сих пор работают: притча о добром самаритянине или притча о человеке, раненном стрелой, до сих пор имеют сильнейший эмоциональный заряд.

Однако сегодня люди все больше требуют не притч, а реальных историй, потому что придумывать хорошие истории становится все сложнее.

Мы перегружены информацией. Выдумать историю может любой. И даже не любой человек. Любая большая языковая модель сможет сделать это менее чем за минуту с минимальным промптингом. В этом контексте притчи утратили свою силу: сегодня они лишь иллюстрируют, но ничего не доказывают. А реальные истории, основанные на подлинных событиях и фактах, создают эффект социального доказательства. Люди верят, что если кто-то другой, при этом этот кто-то — реальный человек, справился с трудностями либо добился успеха, то и они могут сделать то же самое.

Искренность становится важнейшим элементом коммуникации. Реальные истории помогают как лидерам, так и брендам создавать эмоциональную связь с аудиторией. Человек, который рассказывает историю, свидетелем или даже участником которой он был, воспринимается совершенно иначе. Он воспринимается как тот, кто на самом деле понимает, о чем говорит. Реальные истории приносят в общение личное измерение, они делают рассказчика ближе и понятнее читателю или зрителю. Не случайно Барак Обама рассказывал о своей семье: разговор о семье моментально создает огромное доверие, резко сокращает дистанцию между спикером и аудиторией. Именно поэтому мы наблюдаем отчетливый сдвиг от вымышленных повествований к историям, основанным на фактах.

Если вы ищете работу в найме и проходите структурированное поведенческое интервью, то услышите вопросы, в ответах на которые предполагается наличие историй:

• Приведите пример того, как вы столкнулись с технически сложной проблемой. Как вы ее решали?

• Приходилось ли вам работать с кем-то, чьи взгляды или подход отличались от ваших? Как вы справились с этим?

• Расскажите о проекте, которым вы особенно гордитесь. Какую роль вы играли в нем и как вы справлялись с трудностями?

Все это означает, что нам всем нужно становиться коллекционерами реальных историй, подтверждающих наши тезисы. Наконец, нам нужно самим жить жизнь, которая бы создавала героические истории.

Чтобы коммуницировать как герой, нам нужно жить как герой, относиться к жизни как к произведению драматического искусства.

Понятно, что это приключение не для каждого. Но это именно то, что отличает лидеров от последователей: готовность рисковать — ради того, чтобы прожить жизнь, полную интересных историй.

Спросите себя: было ли такое, что вы сделали нечто наперекор внешним обстоятельствам или даже собственным сиюминутным интересам? Просто потому, что это показалось вам правильным. Если да, то этот поступок и есть иллюстрация ваших ключевых ценностей, основополагающих принципов, самых важных в жизни практик. Если да — что именно это было? Мы предлагаем сесть и вспомнить. Это может оказаться довольно непростым упражнением, и, вероятно, имеет смысл делать его с другом или с коучем.

Как на ваши принципы и ценности повлияли родители или семья? Школа? Друзья детства? Ваша карьера? Ваша вторая половина? Хобби или интересы? Каков был ваш опыт лидерства, какие уроки вы из него извлекли? Психолог Дэн Макадамс — мы упоминали его в первых главах нашей книги — в своей «методологии интервью об историях жизни» предлагает задавать такие вопросы:

• Какова была самая высокая точка в вашей жизни, момент самого большого успеха или счастья?

• Какова была самая низкая точка?

• Поворотная точка, момент самого большого изменения?

• Самое позитивное детское воспоминание?

• Самое негативное детское воспоминание?

• Самое яркое взрослое воспоминание?

• Момент мудрости?

СОБЕРИТЕ ДАННЫЕ

12 декабря 2000 года Верховный суд США с перевесом в 1 голос поставил точку в споре о том, кто победил на прошедших за месяц до этого президентских выборах, отдав победу Джорджу Бушу — младшему. Целый месяц избиратели пребывали в неопределенности. Проигравшим кандидатом оказался Альберт Гор, на тот момент вице-президент США. Он получил большинство голосов избирателей и все равно потерпел поражение из-за разрыва в 537 голосов во Флориде. Надежды рухнули, и Гор обнаружил себя в ситуации, когда ему пришлось переосмыслить всю свою жизнь и цели. Что дальше? Он мог бы продолжить политическую карьеру внутри Демократической партии или уйти в тень, как делали до него многие проигравшие кандидаты. Вместо этого Гор решил сосредоточиться на том, что волновало его всю жизнь: на вопросах экологии. Он решил стать проводником теории глобального антропогенного изменения климата.

Альберт Гор давно интересовался экологией. Еще в Конгрессе он активно продвигал инициативы по охране окружающей среды. В 1992 году Гор стал автором книги «Земля на чаше весов» (Earth in the Balance). И после отказа от президентских амбиций он решил вложить остатки политического капитала в привлечение внимания общественности к проблеме изменения климата. Это не было полностью бескорыстной стратегией: Гор владел обширным портфелем акций «зеленых компаний», и его публичная деятельность вполне могла повлиять на стоимость его портфеля. Он даже основал инвесткомпанию Generation Investment Management со специализацией на «зеленых инвестициях» (она успешно существует до сих пор).

Гор выбрал необычный, даже странный, канал для коммуникации. Он решил, что будет выступать с публичными презентациями о глобальном потеплении. Еще один «пророк конца света и заката цивилизации» — нашел чем удивить! Да, апокалиптических учений в любые времена хватало (судя по всему, у людей есть какая-то уязвимость к таким темам), но у них всегда была крайне ограниченная аудитория. А в XXI веке конец света — не то, во что люди готовы поверить без доказательств, пусть даже это со слов бывшего вице-президента США. Но Альберт Гор поступил умнее. Он не просто говорил со сцены «о глобальном потопе и финальной битве добра и зла». Он использовал авторитет науки. Основу его презентаций составлял огромный объем исследований, проведенных учеными-климатологами со всего мира. Гор установил и поддерживал тесный контакт с исследователями из Межправительственной группы экспертов по изменению климата (IPCC), в его распоряжении были самые достоверные и актуальные данные из тех, что существовали на тот момент.

Презентации проходили в переполненных залах. Вернувшись из политики к теме, которая его всегда искренне интересовала, Гор снова обрел харизму и красноречие, которые, казалось, совершенно утратил во время президентской гонки. Но главное — он использовал ясный, визуальный, убедительный стиль подачи для сложной научной информации. Справиться с этой задачей ему помогло ведущее мировое презентационное агентство Duarte Inc. Он демонстрировал данные об исторической динамике температуры Земли, полученные из древних ледяных кернов в Антарктиде. Встав на мобильную платформу, он поднимался вверх — вслед за графиком изменения уровня CO_2 в атмосфере. Он показывал пугающие визуализации того, как будут затоплены крупные города, если уровень воды поднимется на несколько метров.

Эти лекции легли в основу документального фильма «Неудобная правда», который вышел в 2006 году. Фильм был создан в сотрудничестве с режиссером-документалистом Дэвисом Гуггенхаймом и, по сути, содержал лишь кадры из выступлений Гора и короткие видеовставки, иллюстрирующие его тезисы. Не будет большим преувеличением назвать это просто «хорошо смонтированной презентацией со слайдами». Однако фильм стал настоящим событием. Он собрал в мировом прокате 50 миллионов долларов — огромный успех для неигрового кино. Он получил два «Оскара» — за лучший документальный фильм и лучшую музыку. Создание «Неудобной правды» стало поворотным моментом не только в карьере самого Альберта Гора, но и в общественном восприятии проблемы изменения климата. Фильм подвергался заслуженной критике за излишнюю драматизацию некоторых фактов, но сыграл ключевую роль в популяризации научных данных об изменении климата.

В 2007 году Эл Гор совместно с Межправительственной группой экспертов по изменению климата получил Нобелевскую премию мира — за вклад в распространение знаний об изменении климата и усилия по мобилизации действий против глобального потепления. Нобелевка за слайд-шоу с графиками? Почему нет. Это ведь не просто сторителлинг. Это сторителлинг, основанный на данных.

Если вы ведете коммуникацию с интеллектуальной и продвинутой аудиторией (а если вы читаете эту книгу, то, скорее всего, так и есть), то ваша аудитория совершенно точно любит данные. Может показаться, что мы рассказали вам историю, чтобы доказать важность данных, и тем самым опровергли наш собственный тезис. Но эта история не доказательство. Это иллюстрация. Ее цель — сделать вещи ясными, а не убедительными. Многие считают сегодня, что истории убеждают лучше данных. Но это далеко не всегда так. Большой метаанализ[35] 2020 года показал, что в целом статистические доказательства работают лучше нарративных.

Истории обладают небольшим преимуществом лишь в высокоэмоциональных контекстах — например, когда речь идет об угрозе жизни или здоровью.

Однако еще одна неудобная правда заключается в том, что в высокоэмоциональных контекстах изменить мнение людей крайне трудно в любом случае. Неважно, пытаемся ли мы это сделать при помощи историй или при помощи данных. Альберт Гор проповедовал людям, которые уже верили в реальность глобального потепления. Его данные лишь побуждали людей верить сильнее. Большой вывод из огромного количества исследований о массовой коммуникации и пропаганде за последние полвека в том, что пропаганда практически не меняет мнения людей. По большей части она лишь усиливает уже существующие мнения.

ПРИНЦИПЫ КОММУНИКАЦИИ

Теперь, когда у вас есть исходный материал, истории и данные, можно подумать над тем, как наиболее эффективно эти истории и данные донести до людей. Вам нужно сформулировать ваши принципы коммуникации. Но… Разве коммуникация — это не наука? Разве принципы коммуникации уже не известны? Мы изучали коммуникацию много лет, и эти годы дали нам понять, что главные открытия в этой науке у нас еще впереди.

До сих пор нет какой-то одной научной дисциплины, которая бы специализировалась на коммуникации. В некоторых университетах коммуникацию до сих пор преподают под названием «риторика», как в средневековой Сорбонне. Где-то коммуникацию преподают как журналистику, где-то — как социальную или клиническую психологию, как культурологию, антропологию и медийные исследования. И нет сейчас в науке какого-то единого источника знаний о том, как правильно коммуницировать. Все эти науки, изучающие коммуникацию, очень молоды. Большинство лишь начало осваивать статистический аппарат, некоторые еще не начали, а некоторые даже не планируют этого делать. Наконец, коммуникация очень зависит от культуры и общества, а эти факторы меняются очень быстро, и научные исследования банально за ними не поспевают. Приведем несколько примеров того, как по-разному осмысляют коммуникацию разные эксперты.

Пауль Вацлавик — австрийско-американский психолог, психотерапевт, философ и один из наиболее влиятельных теоретиков в области коммуникации XX века. Он начал свое философское образование в Вене и продолжил в Венеции, где получил степень доктора философии. Позже он изучал модный тогда психоанализ под руководством Карла Густава Юнга. В 1957 году Вацлавик переехал в США, где присоединился к группе исследователей в Центре изучения психиатрии в Пало-Альто в Калифорнии. И там он сформулировал аксиомы, которые описал в знаменитой книге «Прагматика человеческих коммуникаций».

1. Не коммуницировать невозможно. Любое ваше поведение, включая молчание, имеет значение и воспринимается как коммуникация.

2. Каждое сообщение имеет два уровня: уровень содержания и уровень отношений. В человеческой коммуникации отношения почти всегда важнее содержания.

3. Коммуникация может быть цифровой и аналоговой. Цифровая коммуникация — это слова, которые мы используем, а аналоговая — это невербальные средства (жесты, мимика, тон голоса). Невербальные средства оперируют на уровне отношений.

4. Коммуникация может быть симметричной, основанной на равенстве сторон, или комплиментарной, которая предполагает различие статусов и ролей. Для создания гармоничной коммуникации важно распознавать ее характер.

5. «Принцип пунктуации»: участники могут по-разному воспринимать диалог в зависимости от того, что они считают точкой отсчета. В конфликтах это часто выглядит как проблема «Кто первый начал?». Определение общих точек отчета — путь к согласию.

Эти аксиомы отражают увлечение Вацлавика психотерапией, кибернетикой и теорией систем, популярных в середине прошлого века.

Принципы коммуникации Роберта Чалдини — социального психолога, одного из ведущих экспертов по психологии влияния — ощутимо отличаются. Чалдини посвятил карьеру изучению того, как люди общаются и как принимают решения в общественных, а не терапевтических контекстах. Он не только ставил лабораторные эксперименты, но и работал «под прикрытием» в продажах и рекламе. В результате он сформулировал шесть ключевых принципов, которые изложил в своей книге «Психология влияния», опубликованной в 1984 году и на сегодня имеющей уже 7 переизданий.

1. Ты мне — я тебе. Если что-то дать или сообщить человеку, скорее всего, он что-то даст или сообщит тебе в ответ, и ценность будет примерно одинаковой.

2. Люди хотят быть последовательными. Если человек публично заявил о своем намерении что-то сделать (например, начать заниматься спортом), он будет чувствовать давление — как внутреннее, так и внешнее — и захочет выполнить это обязательство.

3. Люди ориентируются на окружающих. Ссылки на широкую распространенность определенного мнения повышают доверие к этому мнению.

4. Нам легче согласиться с людьми, которые нам нравятся (обратите внимание, что этот принцип повторяет вторую аксиому Вацлавика про отношения и содержание).

5. Мы доверяем экспертам и лидерам. Ссылки на авторитеты повышают доверие к информации.

6. Редкость повышает ценность. Если какая-то информация секретна, люди начинают больше ее ценить.

В 2016 году, вероятно после своего участия в качестве консультанта в избирательной кампании Хиллари Клинтон, он добавил седьмой принцип: «единство». Это о том, что люди будут бесконечно отстаивать те убеждения, вокруг которых формируется их групповая принадлежность, даже вопреки всем доказательствам. А вот принципы коммуникации Алексея Каптерева, которые базируются на увлечении философией Карла Поппера и его теорией эволюционной эпистемологии, оказавшей значительное влияние на понимание процесса коммуникаций.

1. Коммуникация всегда выражает эмоции

Первоначально коммуникация выражала внутренние состояния животных. Это крик боли или радости, который не имеет адресата (и не требует ответа). Эта примитивная форма, но с нее началось развитие коммуникации, и она важна и по сей день. То, что вы пытаетесь сказать, — это боль или радость? Это хорошо или плохо? В коммуникации должен быть эмоциональный посыл.

2. Коммуникация — это всегда реакция на проблему

На втором этапе живые существа начинают воспринимать сигналы друг от друга. Это могут быть крик птицы, предупреждающий стаю о хищнике, или различные способы, которыми животные обозначают свою территорию. Это не просто выражение эмоции, это побуждение к действию. Такая коммуникация создает основу для координации действий, отпугивает чужаков, предотвращая дорогостоящие конфликты. Почему вы коммуницируете? Чего вы хотите? Один из главных законов пиара: любому сообщению нужен инфоповод.

3. Коммуникация должна содержать одно ясное и истинное сообщение

Только после того, как мы определились с тональностью и поводом, мы определяемся с конкретным содержательным сообщением. Это не просто «А-а-а!» и не просто «Беги!» — теперь это подробное и может быть даже скучное описание: «Если хочешь попасть туда-то, беги вот такой-то дорогой с такой-то скоростью». В отличие от предыдущих уровней, здесь информация может быть истинной или ложной. Здесь мы передаем абстрактные идеи, воображаемые концепции и сложные знания.

4. Лучшая коммуникация — та, которая создает диалог

Человеческая коммуникация достигает высшего уровня в диалоге. Язык позволяет нам говорить о прошлом и будущем, обсуждать теории, создавать новые гипотезы — но, что главное, критиковать их. Здесь коммуникация становится не только средством передачи информации, но и символом человеческой способности учиться на ошибках. Создает ли ваша коммуникация возможности для диалога?

Этими тремя примерами мы хотели проиллюстрировать простую мысль: вам нужны ваши собственные принципы коммуникации. Принципы Вацлавика, сфокусированные в контексте психотерапии, отражали его опыт, его образование, дух его времени. Принципы Чалдини отражали его интересы к продажам и маркетингу. Вам нужны ваши принципы. Что такое «хорошая коммуникация для вас»? Ваши принципы коммуникации будут иметь свои особенности.

ВЫБОР КАНАЛА КОММУНИКАЦИИ

В день, когда была написана эта глава, социальная сеть BlueSky, придуманная Джеком Дорси, сооснователем Twitter, перешла порог в 20 миллионов пользователей. В тот момент, когда эта глава редактировалась, по Сети расходились новости об упадке сети BlueSky. Мы живем в мире, где новые социальные сети и способы доставки контента появляются каждый месяц. Если вы только выходите на рынок, то делать ставку на новую соцсеть, возможно, будет хорошей идеей. Но насколько вы инноватор? Попробуйте подстроить канал коммуникации под ваши личностные особенности.

Как вы любите общаться? Вживую или в записи? Текстом или голосом? Онлайн или офлайн? В диалоге или в монологе? Выбор канала коммуникации сам по себе многое сообщает о вас. Знаменитая фраза Маршалла Маклюэна «Средство коммуникации — это и есть сообщение» как раз об этом. Если вы появляетесь на подкастах, но не пишете статьи в умные журналы, или пишете в деловые социальные сети, но избегаете несерьезных и молодежных, — вы уже одним этим фактом что-то сообщаете о себе.

Какой бы канал коммуникации вы ни выбрали, имейте в виду: чтобы запомниться, нужно выделиться. Стив Джобс делал фантастические презентации в мире, где презентации были синонимом слова «скука». Ричард Брэнсон — дислексик и совершенно не умеет выступать. Но он хорошо отвечает на вопросы в интервью, прекрасно летает на воздушных шарах и этим привлекает много внимания к своей персоне. Шрифтовой дизайнер Себ Лестер прославился видеозаписями, где он рисует каллиграфическим пером то, что каллиграфы никогда не рисовали, — знаменитые логотипы вроде Adidas или Star Wars. Он нарисовал их десятки, а просмотров у его видео десятки миллионов. Алексей Каптерев разместил свою презентацию о презентациях «Смерть через PowerPoint» в совершенно новой сети SlideShare, где было совсем мало контента, и в первые три года ее посмотрели 3 миллиона человек. Британский комик Кен Ченг (Ken Cheng) пишет в деловой соцсети LinkedIn короткие посты из образа гротескно-токсичного CEO стартапа: «У моего сотрудника была вчера паническая атака на рабочем месте. Хорошо. Это показывает, что ему не все равно. Нам нужны такие сотрудники». Этот пост получил больше пяти тысяч лайков, что для LinkedIn очень много. LinkedIn не задумывался как способ коммуникации для стендап-комиков! И тем не менее это работает. Многие пользователи, которым алгоритм случайно подмешивает посты Ченга в ленту, не понимают, что это сатира, и на полном серьезе пишут ему гневные комментарии, на которые он так же гротескно-токсично отвечает, что дополнительно увеличивает популярность его постов и аккаунта.

Если вы уже пробовали что-то и это не получилось, попробуйте что-то новое. Гарр Рейнольдс, автор книги «Презентация в стиле дзен», прославился, ведя блог с таким же названием. Пятнадцать лет назад блогов было мало, сегодня прославиться через блог сложнее. Попробуйте что-то новое. Попробуйте подкасты, аудио или видео. Попробуйте длинную форму — посты на Medium или Substack. Попробуйте отвечать на вопросы на сайте вопросов вроде Quora — так началась карьера Джордана Питерсона. Попробуйте завести свой вики-сайт, написать статью в деловое издание, а может быть, сразу небольшую книгу. Попробуйте сделать компьютерную игру по вашей теме — сейчас это стало легко. Попробуйте что-нибудь. В любом случае убедитесь, что, какой бы канал коммуникации вы ни выбрали, вы рассказываете одну и ту же историю. Свой опорный нарратив. Историю о себе. Историю о нас. Историю о «сейчас».

Глава 13. Планирование

Быть визионером просто. Трудно быть CEO.

Билл Гейтс

В первой главе мы писали, что хорошая стратегия должна порождать планы. А хороший план — это тот, что вы сможете, во-первых, реализовать. А во-вторых, останетесь довольны результатом. Мы добрались до последней главы нашей книги, откладывать больше некуда, пора составлять планы. Сейчас мы увидим, чего стоила вся наша предыдущая работа. Как правильно планировать?

ОБРАТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

«Хочешь рассмешить Господа — расскажи ему о своих планах», — говорят одни. «Если вы не планируете, вы планируете провал», — говорят другие. Наверное, вы уже поняли, что правильный ответ зависит от вас. Стратегическое планирование похоже на планирование отпуска. Сначала нужно понять, что нас может порадовать, что позволит отдохнуть — и на что есть ресурсы, деньги и время. На этом этапе в процессе практически все действуют одинаково. По-настоящему мало людей, которые просто берут паспорт и телефон, выходят из дома и отправляются куда глаза глядят. Большинству все-таки требуется какое-то время для размышлений. Но поняв, куда мы хотим ехать, мы должны купить билеты и забронировать гостиницы. И здесь уже начинаются серьезные отличия.

Инноваторы, люди с крепкими нервами и высокой открытостью к новому опыту, будут предпочитать максимально свободный формат путешествия. Они редко пользуются чек-листами и планировщиками задач, они ориентируются «по ситуации». Они могут полететь на край света без обратного билета и без брони отеля. «Да и как можно выбирать жилье по фотографиям? Ничего же не понятно! На месте глазами посмотрим, разберемся», — говорят они. Скорее всего, они и едут в такие места, где на фотографии и не нужно ориентироваться. Это всегда какие-то страны третьего, четвертого — а то и шестидесятого мира — и это всегда приключения, непредсказуемость, опасность, где в первый же день авиакомпания теряет половину вашего багажа, а на восьмой день ваш лагерь в пустыне атакует стадо слонов.

Отдых с приключениями создает лучшие истории — мы их помним и рассказываем потом на вечеринках всю жизнь. Здесь разница в цене отпуска и в возможной отдаче от него максимальна. Обойтись такой отпуск может дешево, но стоить может дорого.

Чуть более консервативные люди все-таки бронируют отели и машины, хоть и берут их с опцией отмены без потери денег. Это стоит немного дороже — ничего страшного, — зато оставляет им возможность маневра, возможность увидеть больше интересного. Они могут зависнуть где-то вне плана на пару дней, просто чтобы посмотреть на удивительные горы или подольше посидеть у костра. В их отпуске есть баланс предсказуемости и новизны — они делают то, что любят, но обязательно пробуют и что-то новое. Здесь разница между ценой и отдачей сужается. Пусть такой отпуск достаточно дорогой, зато не такой рискованный.

Консерваторы до мозга костей сразу покупают готовый, собранный тур, от которого вдобавок еще и нельзя отказаться — потому что так, конечно, дешевле. Скорее всего, они едут отдыхать туда, где были уже не раз. Они хорошо знают, что их будет радовать, и не хотят отвлекаться ни на что другое. Возможно, они уже изъездили весь мир (ведь он не такой уж и большой, в конце концов) и точно знают, что им по душе. Например, в данный момент они повторяют тот самый «отпуск № 3», который оказался идеальным двадцать лет назад и остается таким же сейчас. Зачем что-то менять? В очень узкой, консервативной отрасли стратегия, скорее всего, будет выглядеть именно таким образом. Построил траекторию — идешь по ней, четко придерживаясь плана.

Какой человек вы? Сколько развлечений в жизни нужно именно вам? Какими ресурсами вы располагаете? Какое планирование вам подойдет?

У нас есть точный ответ на этот вопрос: вам подойдут все три варианта. Вы просто будете применять их для разных горизонтов. Ключевая разница между этими способами — в уровне неопределенности. И чем отдаленнее будущее, тем больше этот уровень. Поэтому на год мы будем планировать детально и подробно — как консерваторы. На двадцать пять лет, в далекое будущее, — как инноваторы. На пять лет — как люди, ищущие баланс между дезориентирующей непредсказуемостью и унылой скукой.

Мы не настаиваем конкретно на этих сроках. Время ускоряется. Сегодняшний «горизонт в двадцать пять лет» завтра станет «горизонтом в пятнадцать» — из-за ускорения темпов изменений. По той же причине «пять лет» могут превратиться в «три года». Или наоборот — двадцать пять лет кому-то покажется слишком малым сроком и планировать он захочет на сто (по слухам, так делают в некоторых японских компаниях).

Мы используем «двадцать пять лет» как синоним «бесконечно далеко» и предлагаем начать именно с этого: двигаться в обратном направлении при помощи метода обратного планирования, который называется «бэккастинг» (оn английского backcasting, то есть ретроспективное прогнозирование, планирование «задом наперед»).

Бэккастинг — это противоположность форкастингу (то есть традиционному планированию, общепринятой практике прогнозирования). Вместо того чтобы из настоящего искать «следующий логичный шаг», вы начинаете с конечной цели — желаемого будущего — и работаете в обратном направлении, чтобы определить шаги, необходимые для ее достижения. По сути, это не прогнозирование, а создание будущего. Большую часть этой работы мы с вами уже проделали в главе, посвященной видению.

Теперь вам нужно ответить на вопрос: допустим, вы уже оказались в реальности, созданной вашим видением, но какие решения вы приняли, чтобы сюда попасть? Какие препятствия преодолели? Обратное планирование дает понимание, из каких больших стадий, из каких шагов этот путь состоял. Бэккастинг также помогает не провалиться в ловушку близорукого мышления, когда мы начинаем гоняться за привлекательными, легко достижимыми целями на коротком горизонте, забывая, зачем все это по большому счету нужно, и каждый раз имея дело с разочарованием.

На сайте Tesla.com уже почти двадцать лет существует страница под названием «Секретный план». В нем еще в августе 2006 года Илон Маск изложил стратегию компании. Миссия Tesla — ускорение перехода от углеводородной экономики к устойчивой модели, основанной на солнечной энергетике с использованием электричества. Для выполнения этой миссии компании нужно наладить массовое производство электромобилей. Но сделать это с нуля невозможно. Это потребует колоссальных капитальных затрат. Поэтому Маск пошел путем, которым шли до него пионеры автопрома. В конце XIX — начале XX века, прежде чем стать «средством передвижения», автомобиль был «роскошью». Значит, до того как делать массовый автомобиль, нужно сделать дорогой автомобиль. А прежде чем делать дорогой автомобиль, нужно сделать эксклюзивно дорогой автомобиль.

Создать автомобиль с нуля дорого. Крупным автопроизводителям это может обойтись в миллиарды долларов. Однако Tesla Roadster — первый автомобиль Tesla — оказался очень дешев в разработке, поскольку был сделан (как из конструктора) на базе уже существовавшего родстера Lotus Elise. Такую машину невозможно было даже приблизительно назвать массовой, и ее непосредственное влияние на энергопереход стремилось к нулю. Но Tesla Roadster был создан не для сокращения выбросов углерода, а для формирования базы массового производства электротранспорта. Стратегия заключалась в том, чтобы начать с премиального сегмента, когда богатые люди готовы платить за эксклюзивность, а затем снижать стоимость и увеличивать объем производства — с каждой новой моделью.

Вот как описал план сам Маск:

1. Разработка спортивного автомобиля.

2. Использование прибыли для разработки доступного автомобиля.

3. Использование прибыли для создания еще более доступного автомобиля.

4. Одновременная разработка решения по генерации электроэнергии с нулевыми выбросами.

То же сейчас нужно сделать и нам: «прыгнуть» в видение, оглянуться и оттуда поставить цели на средний срок, а затем — на год. Планирование почти неизбежно означает постановку целей, поэтому давайте сначала поймем, как ставить их правильно.

Цели и показатели

Про постановку целей написано множество глупостей и откровенного вранья. Мы сами были на семинарах, где нам рассказывали историю про исследование, посвященное целям у студентов — то ли Гарвардского, или то ли Йельского университета, то ли 1953 года выпуска, то ли 1979-го. Выпускники, которые формулировали и записывали свои цели, — а их было всего 3% — спустя 10 лет якобы зарабатывали больше, чем остальные 97%. Упоминания об этом исследовании появились в 1980-х годах в книгах и выступлениях тогдашних гуру мотивации: Брайана Трейси, Зига Зиглара, Тони Роббинса.

Но когда журналисты попытались выяснить, откуда взялись эти данные, первоисточник найти не удалось. По сути, гуру мотивации лишь ссылались друг на друга — и так по кругу, «передавая микрофон». А кто именно из них придумал эту байку — так и осталось загадкой. Ни в одном из университетов, куда обращались журналисты, не признались, что проводили подобное исследование.

Мы будем опираться на реальные научные данные, а не на мифы. Цели уже полвека являются предметом исследования в психологии, и существующие теории на эту тему можно считать вполне зрелыми.

В спорте постановка цели улучшает результаты и дает заметный эффект. Влияние на результаты от постановки целей в коучинге гораздо скромнее[36]. Почему так происходит? Спорт — это очень узкий контекст, стабильный, с предельно понятными правилами и очевидными условиями для выигрыша. Он практически идеально подходит для экспериментов и исследований. В обычной жизни неопределенности гораздо больше, и фактор удачи играет весьма ощутимую роль. Разумно ожидать, что наши попытки на что-то повлиять принесут меньше результатов, несмотря на громкие обещания со сцены.

На самом деле эффект так мал, а разговоров так много, что все это порождает обратную реакцию: люди начинают считать любую постановку целей насилием над собой. И во многом заслуженно.

Однако, помимо результативности, есть еще и психологический комфорт. Из позитивной психологии мы знаем, что постановка цели дает хороший психологический эффект! Дело не только (и не столько) в самом успехе. Цель наполняет жизнь смыслом. Ее наличие делает нас счастливее. Не постановка цели сама по себе и даже не ее достижение, а направленное движение, прогресс в направлении цели улучшает психологическое состояние людей, причем намного сильнее, чем собственно достижение. «Движение все — цель ничто»? Похоже, что да. Особенно если это движение в направлении, совпадающем с вашими ценностями. Все это подсказывает нам, что иметь цель в жизни — скорее хорошая идея.

Теперь немного о том, как цели ставить. Предположим, вы хотите научиться бегать на длинные дистанции. Догма постановки целей — модель SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной, ограниченной во времени. Как правильно поставить цель тут? Посмотрите на список ниже: если вы можете поставить лишь одну из этих целей, то какую именно?

• Процессная цель: бегать 20 минут в день.

• Цель на эффективность: пробегать 5 км за 20 минут.

• Цель на результат: войти в первую сотню на ежегодном городском марафоне.

Лучшая цель, согласно SMART, — последняя в этом списке. Она самая конкретная, наиболее измеримая, так? Не совсем. Исследования[37] показывают, что быстрее всех — и с весьма заметным отрывом — бегают люди, которые ставят процессные цели: бегать 20 минут в день! Как же так? Наверное, дело здесь в том, что процессная цель — более конкретная, она говорит нам, что конкретно нужно делать, в то время как цель на результат говорит лишь о том зачем. Но суть не в этом. Мы понимаем, что это может выглядеть как отрицание всех прошлых наработок в коучинге, но современные исследования спортивных достижений не показывают заметной разницы между конкретными и неконкретными целями! «Бежать так быстро, как могу» — это вполне рабочая цель!

Мы понимаем, что конкретную цель намного легче контролировать, особенно при делегировании. Однако для себя вам не нужно замыкаться на максимальной конкретности. В «бежать так быстро, как могу» есть некоторая конкретика. Бег — это не ходьба, в нем есть «фаза полета», момент, когда обе ноги оторваны от земли. Бежать двадцать минут — намного труднее, чем идти. Поэтому ставить нужно цель достаточно конкретную, чтобы она была понятна, но не слишком конкретную, чтобы иметь соблазн «накручивать» себе показатели. Или терять мотивацию каждый раз, когда мы «не попадаем в слишком узкий створ ворот».

Если хотите, можете назвать это не «целями», а «намерениями», «стремлениями» или «желаниями». И жить, таким образом, «без целей», как многие «гуру осознанности» в соцсетях. Для нас это не принципиально. Важнее то, что люди, которые ставят цель вроде «каждый день бегать 20 минут», меньше падают духом от неудач — в сравнении с теми, кто ставит цель «каждый день бегать 3 км за 20 минут».

Провал в достижении цели бьет по самооценке. Сколько раз мы давали себе конкретные обещания, а в итоге их оказалось невозможно достичь, и мы просто бросали попытки? Похоже, лучше ставить не самую конкретную цель, учитывать в формулировке степень неопределенности окружающего мира.

Авторы теории постановки целей, психологи Эдвин Локк и Гари Лэтем, рекомендуют в ситуациях, когда вы лишь начинаете бегать, ставить цель не на результат, вроде «выиграть марафон», а на обучение, вроде «поставить правильную технику бега». Пусть эти цели не очень конкретные, ничего страшного. Вот что они предлагают:

• Накопить 120 минут аэробной физической активности умеренной интенсивности в неделю.

• Найти три способа включить 15-минутную пробежку в распорядок каждого дня.

Постановка цели на результат будет работать существенно лучше, если цель — групповая, труднодостижимая и поставлена публично. Цель на результат уместна, когда нужно мобилизовать команду.

Идеальную формулу командного целеполагания озвучил Джон Кеннеди в 1962 году в своей речи по поводу американской лунной программы:

«Мы приняли решение отправиться на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому, что это трудно. Потому что эта цель поможет нам лучше оценить и организовать наши силы и навыки. Потому что это — та цель, которую мы готовы принять, которую мы не хотим откладывать и которой мы намерены достичь».

Кеннеди публично объявил о цели — полететь на Луну. И объяснил, почему была выбрана именно Луна — потому что это трудно! Такая цель может показаться нереалистичной, недостижимой, и SMART запрещает нам ставить такие цели. Но мы убеждены, что команде можно и нужно ставить цели амбициозные и недостижимые. В распространенном методе «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR) такие цели даже называются «полет на Луну» (Moonshot). Разумная достижимость таких целей должна составлять около 70%. Это не страшно, если они противоречат SMART, если их нельзя достичь вовремя или на их достижении не завязано планирование других команд.

Как и в методе OKR, мы рекомендуем поставить большую цель (пусть даже не полностью конкретную), но — по возможности — сопровождать ее конкретным показателем. Например, если ваша цель — «иметь здоровое сердце», то показателем может быть «держать холестерин ниже 5 ммоль/л». Но нужно помнить, что показатель — это не цель. Самые важные в жизни вещи — семейное счастье, здоровье, хорошие отношения с родными и друзьями, ощущение осмысленности жизни — очень трудно свести к какому-то показателю. Более того, увлечение каким-то одним показателем состояния здоровья — будь то небольшой вес или низкий уровень холестерина — в ущерб не столь очевидным, но также важным показателям может обойтись дорого. Наша истинная цель — «быть здоровым». Да, она не очень конкретная. Она существует «на длинном горизонте». Ее невозможно свести к одному, двум или даже десяти показателям. Но именно с этой цели мы начинаем планирование. И все, что мы делаем для здоровья, действительно должно сделать нас более здоровыми (в целом), а не только лишь улучшить какие-то показатели.

Конкретные показатели, которые, по сути, лишь промежуточные цели, просто опасны. Увлекаясь ими вместо улучшения реальной ситуации, мы создаем лишь иллюзию прогресса. Чтобы избежать этой ловушки, важно не зацикливаться на одном показателе, помнить о широкой картине и время от времени пересматривать критерии успеха. Но, разумеется, без показателей трудно ориентироваться. Если есть хоть малейшая возможность — сопроводите каждую цель хотя бы одним ключевым показателем (их может быть и несколько).

Однако будьте готовы к тому, что — чем дальше горизонт планирования — тем более размытыми будут становиться ваши показатели! Показатели на день всегда более конкретны, чем на год или на 25 лет. Это нормально (и даже желательно). Поиск точных показателей — сам по себе огромный вызов и задача на всю жизнь. Именно поэтому книга о личной стратегии профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена в оригинале носит название «Чем вы измерите вашу жизнь?» (How will you measure your life?). Начните с далекого (и пусть местами нечеткого) видения и очень осторожно наводите резкость. Не относитесь к показателям как к целям. Наоборот — относитесь к целям как к показателям. Цели нужны не для того, чтобы нестись к ним сломя голову, не замечая препятствий. Они нужны, чтобы задавать ориентиры понимания — туда ли вообще вы идете, с какой скоростью и не сбились ли вы с курса.

ДОЛГОСРОЧНАЯ ЦЕЛЬ

Давайте — для начала — поставим долгосрочную цель, и она будет скорее символической. У вас есть видение, но видение — это не цель. Мы попробуем превратить видение в цель и для этого расскажем вам еще одну историю.

Давным-давно в Лос-Анджелесе жил-был молодой человек. Звали его Джим. Как и многие другие молодые люди в этом огромном городе с видом на Голливудские холмы, он мечтал стать знаменитым. И ему действительно было суждено стать одним из величайших, одним из самых знаковых комиков своего времени. Но до всей славы, до всех софитов, до всех красных дорожек, до всех «Золотых глобусов» (он выиграл два) была другая дорога — дорога веры, настойчивости и волшебного чека на 10 миллионов долларов.

Джим не был потомственным актером. Он родился в небольшом городке Ньюмаркет в Канаде. Его семья была бедной, ему приходилось работать уборщиком. Но Джим, несомненно, от рождения обладал талантом смешить людей. Он хорошо знал об этом, мечтал стать комиком и отправился в США, в Калифорнию, в город, набитый начинающими комиками. Он выступал в стендап-клубах, ходил на бесконечные прослушивания, получал бесконечные отказы — и так продолжалось долгих шесть лет.

Однажды ночью, в ноябре 1985 года, Джим сидел на скамейке на Малхолланд-драйв, дороге, с которой открывается панорамный вид на Лос-Анджелес. Помните нашу рекомендацию не делать записи насчет своего видения в офисе? Так вот, офиса у Джима все равно не было, и он сидел на улице, размышляя о своем будущем и о карьере, которая все никак не начиналась. И решил сделать кое-что необычное. Он выписал сам себе чек на 10 миллионов долларов за «актерские услуги» и поставил дату — День благодарения, ноябрь 1995 года, то есть ровно через 10 лет. Джим положил чек в бумажник, а затем…

Затем абсолютно ничего не изменилось. Его дни так же состояли из прослушиваний и отказов, а ночи в стендап-клубах — из смеха, аплодисментов и выкриков подвыпивших посетителей. Джим медленно набирал популярность как стендап-комик, но тут колесо фортуны внезапно — и резко — повернулось. В 1990 году, спустя пять лет после той ночи, когда он выписал себе чек, ему предложили роль в скетч-шоу In Living Color. И тут его уникальный комедийный талант по-настоящему раскрылся.

Вы догадались: мы говорим о Джиме Керри. Приближался 1995 год, его карьера стремительно шла вверх. Он снялся в нескольких комедиях, которые были единогласно обруганы критиками, но заработали огромные деньги в прокате: «Эйс Вентура», «Маска», «Тупой и еще тупее». Но с каждой новой ролью становились видны глубина и универсальность Джима как актера. Он попробовал себя в драматических ролях и был потрясающе успешен — именно за них он потом получит свои «Золотые глобусы». И вот — как по волшебству — ко Дню благодарения 1995 года за сиквел «Эйс Вентуры» Джим получил гонорар, который был написан на чеке, что до сих пор лежал в его бумажнике, — 10 миллионов долларов.

Мы понимаем, что это «эксперимент с одним участником» и он не может считаться достоверным. Мы понимаем, что так нельзя доказать неизбежность причинно-следственной связи. Но что, если… эта связь есть? Подобное упражнение — это инвестиция с низким риском и потенциально огромным выигрышем.

Как вам идея создать для себя артефакт (символ), что будет воплощать ваше видение? Он нужен для напоминания, для сохранения ориентиров. Многие верующие носят символы своей религии, постоянно напоминающие о верности выбранному духовному пути. Сделайте себе такую напоминалку.

Сделайте это сегодня — или в ближайшие выходные. Выпишите себе чек. Подпишите контракт с самим собой. Выставьте счет воображаемому клиенту. Пририсуйте себе «Оскар» в фоторедакторе. Попросите генератор картинок оформить ваше видение визуально.

Вряд ли это займет у вас больше часа — скорее всего, меньше. Этот символ должен представлять собой сочетание конкретики (для убедительности) и абстракции (для гибкости). Позвольте себе быть абстрактными. Создайте символ вашего видения и разместите на виду — дома на полке, на рабочем столе компьютера, в бумажнике, в конце концов (если вы еще им пользуетесь). Пусть у вас будет постоянное напоминание о том, что в вашей жизни есть нечто, ради чего вы и делаете все остальное.

СРЕДНЕСРОЧНЫЙ ПЛАН

Встаньте прямо — или сядьте поудобнее — и достаньте из вашего «бумажника» ваш «чек на 10 миллионов». Представьте, что дата, которая проставлена на нем, — сегодняшняя. Поместите себя внутрь вашего видения. Артефакт (он же символ) может не иметь конкретной даты — но мы надеемся, что вы понимаете, чего мы от вас хотим. Из этой точки в будущем сделайте один шаг по направлению к настоящему. Делать шаг можно в воображении — а можно и физически. Сколько лет занял этот шаг? Один год, три, пять? Какие события произошли за этот срок? Пройдите так в вашем воображении к точке «+5 лет от настоящего». Первые ваши шаги будут очень большими (в понятиях времени). Но по мере приближения к настоящему моменту они будут становиться все меньше.

Остановитесь на точке «+5 лет» и спросите себя: через какие ключевые этапы вы прошли, прежде чем получили заветный чек? В скольких проектах, с каким бюджетом вам нужно участвовать (образно говоря, «в скольких фильмах сняться»), чтобы через 10 лет получить 10 миллионов?

Обозначьте себе одну большую среднесрочную веху-цель. На примере Tesla, если видение — это массовая автономная машина, которая пока существует лишь как прототип под названием Cybercab или Robotaxi, важная веха — это модель Tesla S. Седан премиум-уровня, который уже имел все признаки массового автомобиля — кроме ценника. Невозможно было бы сделать скачок сразу от родстера к Robotaxi. Прошли годы с момента основания Tesla, а Robotaxi мы все еще видели лишь как концепт. Но от родстера до Tesla S прошло всего 4 года, а это вполне разумный средний срок. Путь от Tesla S к Robotaxi извилист и тернист. Путь от родстера к Tesla S был уже размечен в крупную клетку, а путь от нуля к родстеру — и вовсе в мелкую клетку.

Мы предлагаем вам описать основные цели, которых вы хотели бы достичь через 5 лет, и достижение которых будет указывать на движение к реализации вашего видения. Путь до этих целей нужно будет спланировать по годам.

Предположим, сейчас вы работаете в финансовой сфере на средней позиции. У вас высокий математический IQ, вы любите работать с цифрами. И хотя работать с людьми вам бывает сложно, вы готовы инвестировать в развитие ваших коммуникационных навыков. Ваше видение — быть партнером в венчурном фонде, заниматься инвестициями в передовые технологии и таким образом внести вклад в прогресс человеческой цивилизации. Чего вам нужно добиться, чтобы оказаться на этой позиции? Есть несколько возможных путей:

1. Вы можете вырасти в партнера «изнутри», и тогда за 5 лет до этого события вам нужно уже быть менеджером или ведущим аналитиком в венчурном фонде.

2. Вы можете основать собственный стартап, продать его и присоединиться к существующему фонду. Как правило, стартапы существуют пять-семь лет, прежде чем их приобретают крупные компании. Если вы планируете пойти этим путем и у вас еще нет стартапа, начинать лучше прямо сейчас.

3. Но может быть, вы не чувствуете задора участвовать в безумной гонке со стартапом и вам скорее интересно будет построить какой-то прибыльный бизнес. Тогда вы можете заработать денег, попробовать себя в роли бизнес-ангела, стать инвестором и основать собственный фонд.

4. Вы также можете перейти в фонд из роли консультанта или даже из научной среды.

На каком треке вы себя видите? Какие будут основные вехи этого пути? Напишите несколько вероятных сценариев, попадающих в ваше видение. Какой из них вам больше по душе? Какой кажется самым реализуемым? Это может быть сложным выбором, но вы уже обладаете хорошей осознанностью насчет ваших ресурсов, ценностей и способностей.

Предположим, вы посмотрели на варианты и решили, что ваш путь — основать консалтинговую компанию, которая будет помогать стартапам и венчурным фондам с финансовыми моделями. Вы знаете, что создание таких моделей — огромная проблема и большинство стартапов с ней не справляются. Ваше среднесрочное видение — в том, чтобы меньше стартапов терпели неудачи из-за ошибок в финансовом моделировании. Если вы хотите создать такую компанию, то в моменте «+5 лет» эта компания должна работать, в ней должно быть сколько-то сотрудников, она должна показывать такие-то обороты и, возможно, даже приносить прибыль, которую вы сможете использовать для ангельских инвестиций.

Что вам нужно сделать, чтобы основать эту компанию? В какой-то момент вам точно нужно будет выйти из найма. Если прошло два года от настоящего момента, а вы все еще работаете по найму, знайте: что-то идет не так. Ваша пятилетняя цель под угрозой, а вместе с ней — и ваша пятнадцатилетняя. Вам нужно пересматривать стратегию. Это неприятно, но это не трагедия. Трагедией будет, если годы пройдут, а вы так и продолжите мечтать о воздушных замках.

Итогом этого упражнения должно стать определение основных этапов на ближайшие 5 лет (по годам). В первый год вы диверсифицируете свой доход и фокусируетесь на получении небольших консалтинговых проектов параллельно с основной работой. Эти проекты вы будете делать вечерами или в выходные, в свободное время (точнее, в то время, что могло бы быть свободным, если бы вы выбрали менее амбициозный путь). Когда ваш доход от этих проектов достигает трети вашего текущего дохода, вы увольняетесь с постоянной работы, становитесь независимым консультантом и следующий год работаете сольно. Если все идет успешно и вам все еще есть чем платить за аренду квартиры, то на третий год вы начинаете искать партнеров или сотрудников — в зависимости от того, кого вы на тот момент сможете себе позволить. На четвертый год случается новая пандемия… ой. Кажется, пришло время подумать об анализе рисков.

Еще раз: мы не настаиваем, чтобы вы планировали именно на пять лет. Трех лет может оказаться достаточно. Если вы все же решились на пятилетний горизонт, планирование четвертого года часто оказывается неожиданно сложной задачей. Легко представить, что нужно в первый год — это старт, время для активных действий и быстрого прогресса. Следующие два года, как правило, посвящены укреплению начатого. Пятый год выглядит как логический финиш — итог всех усилий, где вас ждет результат. А вот четвертый год часто кажется «пустым», его роль в среднесрочной стратегии не всегда очевидна. Четвертый год — уже не этап активного строительства, но и не завершающий аккорд. Возможно, именно поэтому в СССР все время пытались завершить «пятилетку в четыре года».

Что делать с этим «синдромом четвертого года»? Во-первых, вернитесь к обратному планированию. Попробуйте визуализировать успех пятого года и затем оглянитесь. «Где я должен оказаться к четвертому году, чтобы быть уверенным в достижении пятилетней цели?» Во-вторых, посмотрите на этот год как на этап стабилизации, консолидации, экстенсивного роста. К этому моменту вы уже заложили основу успеха, но теперь его важно закрепить. Этот год может стать периодом, когда вы оттачиваете навыки, внедряете долгосрочные решения — или преодолеваете неожиданные (и ожидаемые) вызовы. Задайте себе вопрос: какие сложности и на этом этапе могут возникнуть, могу ли я подумать о них заранее? Хотя жизнь не всегда идет по законам драматургии, мы помним, что в кино и книгах самые большие проблемы у героя возникают именно тогда, когда цель максимально близка. Самая темная ночь — перед рассветом.

А ЧТО, ЕСЛИ НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИТСЯ?

Основать компанию, найти новую работу и вырасти на ней до топ-позиции, получить образование, даже найти любовь всей своей жизни — это проектная работа. А проект — это всегда риск и неопределенность. Самым, на первый взгляд, реализуемым идеям могут помешать неожиданные проблемы — от нехватки личных ресурсов до ошибок в оценке рынка или масштабных непредвиденных ситуаций вроде финансового кризиса или очередной пандемии. Но что, если бы вы могли предугадывать проблемы вашего проекта заранее? Что, если бы у вас был инструмент для анализа слабых мест — еще до того, как они станут фатальными?

Такой инструмент существует, и он называется премортем-анализ. Это управленческая методика, позволяющая заглянуть в гипотетическое будущее и выявить риски проекта еще до его старта. Идея принадлежит американскому психологу и консультанту Гэри Клайну, который известен своими исследованиями в области принятия решений, интуиции и анализа рисков. Он придумал «премортем» в 1989 году, наблюдая за тем, как руководители команд в разных сферах — от пожарных до хирургов — принимают решения в условиях неопределенности.

Классические методы анализа рисков страдают из-за избыточного оптимизма участников, который мешает людям объективно оценивать возможные проблемы. Люди влюбляются в проект и не могут взглянуть на него трезвым, нейтральным взглядом.

Клайн увидел, что после завершения проектов команды часто проводят «разборы полетов», постмортем-анализы (от лат. post — после, mortem — смерть), чтобы выяснить, почему что-то пошло не так. И он задал себе простой вопрос: «Почему мы ждем провала, чтобы изучить его причины, если можно сделать это заранее?»

Этот вопрос лег в основу его идеи. Вместо того чтобы анализировать ошибки «по факту», Клайн предложил представить проект уже провалившимся и попытаться разобраться, почему это произошло. Ключевая идея — снять розовые очки оптимизма и направить внимание на слабые места в стратегии и планировании. Исследования показывают: это и в самом деле позволяет выстроить более устойчивый план, минимизировать риски и повысить вероятность успеха.

У этой методики есть неплохая эмпирическая поддержка. Метаанализ[38] исследований в рамках функциональной теории принятия решений в группах показал: оценка негативных последствий — главный фактор, который больше других влияет на успех решения. Второй по значимости фактор — анализ проблемы. Третий — создание критериев для того, что будет считаться хорошим решением. Одно[39] исследование показало, что команды, которые использовали «премортем», оказались способны увидеть на 30% больше «черных лебедей», внезапных масштабных разрушительных событий, по сравнению с теми командами, что использовали обычный мозговой штурм.

Крупные компании, такие как Google, Microsoft и Amazon, сделали «премортемы» частью своей культуры принятия решений. Джефф Безос в одном из интервью подчеркнул важность работы с «будущими неудачами». При запуске Amazon Kindle команда заранее представила сценарии провала — от проблем с производством до недостаточной вовлеченности аудитории. Это упражнение позволило выявить узкие места в плане и «подстелить соломку» там, где это оказалось необходимо.

Как работает премортем-анализ?

1. Создайте сценарий провала. Неважно, через сколько времени — через полгода, год или пять лет. Важно, чтобы вы (или ваша команда) восприняли мысль о провале как уже свершившийся факт.

2. Соберите гипотезы о причинах. Почему это произошло? Причины могут быть самыми разными: неверная оценка своих способностей или объемов рынка, ошибки в продукте, внезапная болезнь или конфликты с родственниками.

3. Классифицируйте риски. Если возможных причин набралось больше десяти, разделите их на категории: организационные, операционные, внешние, личные. Какие из них кажутся вам самыми важными?

4. Разработайте решения. Для каждого выявленного риска продумайте меры по его предотвращению или минимизации. Например, если риск связан с недооценкой конкуренции за внимание аудитории в соцсетях, то вам стоит подумать, как усилить ваш маркетинг. Какие-то риски мы не можем предотвратить — их нужно просто принять, но у вас должен быть хотя бы примерный план на случай, если это произойдет.

5. Актуализируйте план. Внесите коррективы в ваш среднесрочный план. «Премортем» должен привести к конкретным действиям, иначе непонятно, зачем вообще мы этим занимаемся.

На старте проекта большинство людей склонны недооценивать потенциальные проблемы.

Оптимизм — наше естественное состояние, иначе мы бы вообще не смогли ничего начать.

«Премортем» ставит нас в ситуацию, где проект уже провалился. Это может снизить мотивацию, но дает возможность открыто говорить о слабостях идеи. Наш личный опыт, особенно в командной работе, свидетельствует: «премортем» парадоксальным образом способен повысить мотивацию! В «премортеме» мы можем увидеть «слона в комнате» — то, о чем все знают, но боятся говорить открыто.

Между тем слон может оказаться безобидным. Но риск очень пугает одну часть команды, а другая часть при этом отлично знает, как с этим страхом справляться. Открытый разговор убирает страх. С самим собой это тоже работает.

Отказываясь смотреть на источник страха, на риск, не называя его вслух, не думая, что с ним делать, мы все равно продолжаем бояться, бессознательно. Лишь начав продумывать план решения потенциальных проблем, мы добавляем себе уверенности.

ПЛАН НА ГОД

В июне 2012 года у одного из авторов образовался свободный день в Хельсинки. Один проект закончился, второй еще не начался, и автор провел этот день в большом сетевом отеле на окраине города, в долгих размышлениях о будущем, которые были прерваны лишь обязательным в Финляндии посещением сауны. В этот день на компьютере автора появился файл под названием Strategy.key. Этот файл Keynote, аналога PowerPoint для Mac, существует до сих пор. В нем хранится история всего личного стратегического планирования, когда-либо сделанного автором. Все версии видения, которое за это время поменялось довольно заметно. Все результаты психометрических тестов, которые изменились мало. Все планы на прошедшие годы, исполненные и неисполненные, хранятся там.

Если вы еще не собрали все ваши материалы в одном месте — самое время это сделать. Подойдут онлайн-доска, презентация, электронная таблица или база данных, персональная вики, даже просто обычный текстовый файл. Мы видели бесконечное количество вариантов того, как люди это делают. И мы понимаем, что во многом это дело вкуса. Мы лишь просим убедиться, что в вашем формате легко будет сделать резервную копию и вы не потеряете доступ ко всем вашим планам и стратегиям, если облачный сервис или ваш компьютер внезапно скажут вам «прощай». Итак, настало время спланировать ближайший год, и сделаем мы это еще подробнее.

Предлагаем вернуться к перечню сфер жизни, который вы наметили для себя еще во второй главе, и на каждую сферу написать текущую субъективную оценку, объективный показатель (не на каждую сферу такой найдется, но нужно хотя бы попытаться), навык, на котором вы будете фокусироваться в этом году, и практику, которая вам в этом поможет. В завершение мы предлагаем дописать цели на год, на пять лет и на «прекрасное далеко» — просто чтобы вы помнили, ради чего так сильно стараетесь.

* — [40]

Предлагаем также вернуться к тем «хотелкам», с которых вы начали во второй главе. Посмотрите, находится ли им место во всей этой конструкции? От каких из них вы готовы без сожалений отказаться? От каких — нет? В какую сферу жизни у вас попадает красный «Феррари»? В сферу «семья», сферу «друзья» или сферу «работа»? Если вам трудно найти важную сферу жизни для вашей цели, то велик шанс, что на самом деле вам эта цель не нужна.

Но это далеко не все.

Стратегия — это не цель. Стратегия — это решение, а решение — это следование процессу, а не получение результата. Решение принимается сейчас, а результат приходит далеко не сразу, иногда спустя годы.

Сесть нетрезвым[41] за руль — это решение. А доехать до дома или попасть в аварию по дороге — это результат. Решение сесть нетрезвым за руль, а не воспользоваться услугой «трезвый водитель» — плохое решение вне зависимости от того, доехали вы до дома или нет.

Самые важные решения — это решения о том, как именно вы принимаете решения. Вам нужно принять решение о том, как часто вы будете возвращаться к вашим целям-ориентирам. И как будет устроен процесс их пересмотра. Для этого мы рекомендуем регулярно делать следующее:

• Оценивать прогресс и отмечать достижения.

• Анализировать неудачи. Какие новые проблемы возникли, что угрожают достижению долгосрочных целей? От вас потребуется определенная степень безжалостности к себе, на которую не все могут быть способны. Ниже мы уделим этому пункту отдельное внимание.

• Писать благодарности людям, которые вам помогали в достижении ваших целей. Эти сообщения можно даже не отправлять: исследования показывают, что практика благодарности делает вас счастливее вне зависимости от того, получил адресат вашу благодарность или нет. Но если отправить — адресату будет приятно.

• Пересматривать подходы к практикам, принимать решение о том, как вы что-то продолжаете, начинаете или перестаете делать.

• Пересматривать принципы, а возможно и ценности.

• Актуализировать любую информацию, которая могла устареть.

Мы не стали бы делать это слишком часто — двух раз в год, скорее всего, будет достаточно. Если ваша ситуация стабильна, то может хватить и одного раза в год. Еще десять лет назад стратсессия один раз в год была нормой для любого бизнеса. Но потом ИТ — а затем и остальные отрасли — стали делать это дважды в год. Ритм изменений ускоряется.

«Хочешь идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — иди с кем-то». Мы рекомендуем найти партнеров по ответственности. Стратсессию, да и тактические сверки, можно проводить в постоянной мастермайнд-группе или в форум-группе. Но даже если у вас нет мастермайнд-группы — раз в год вполне реально собираться на стратсессию друзьями. Поделитесь вашей стратегией с кем-то, кто сможет поддержать вас и задать критически важные вопросы. Регулярные сверки с внешними людьми помогают оставаться на верном пути.

Если вы находитесь в браке или в постоянных отношениях, то в дополнение к одной ежегодной сессии с друзьями или единомышленниками мы предлагаем вторую сессию проводить с домашними. Посвятите этому хотя бы полдня. Строить жизнь на базе вашего личного видения и одновременно как-то делать так, чтобы окружающие вас люди были вами довольны, очень сложно. У окружающих будут свои представления о прекрасном. Даже у самых близких людей представления о желаемом будущем на горизонте 10–15 лет будут заметно отличаться от ваших, это неизбежно. Если два человека выйдут из одной точки в направлениях, отличающихся лишь на 1 градус, то через 100 километров они отдалятся друг от друга больше чем на километр. Незначительные в данный момент отличия дадут огромную разницу на горизонте в 25 лет. Если вы хотите продолжать идти вместе, вам нужно непрерывно синхронизироваться.

По той же причине мы рекомендуем регулярно возвращаться к вашему видению, но актуализировать его не чаще, чем раз в 3–5 лет. Видение требует долгосрочной приверженности; если менять его слишком часто, вам будет все сложнее принять новую версию. Нет смысла продолжать мечтать о Нобелевской премии, если вам уже 40 лет, а вы все еще не сели за магистерскую работу. Если проходит время, а цель не становится ближе, надо уметь признавать, что это мираж.

В дополнение к полугодовым обзорам мы бы проводили небольшие обзоры раз в квартал (или раз в месяц) — опять же в зависимости от скорости и динамики вашей жизни. Они не должны занимать много времени — может быть, пару часов. О том, чтобы подводить итоги дня или итоги недели и вообще управлять проектами на уровне таск-трекера или канбан-доски на холодильнике, мы говорить не будем. Это совсем уж тактический уровень, а наша книга — о стратегии.

РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Неудачи могут быть очень болезненными. Что-то не сработало так, как мы ожидали, и мы подумали, что проблема в нас. Но мы можем, не изменяя себе, изменить нашу точку зрения. И увидеть в неудаче возможность для роста и развития. Что нас не убивает, делает нас сильнее, так? К сожалению, далеко не всегда. Некоторые неудачи оставляют глубокие раны, которые делают нас слабее. Работа с такими ранами требует профессиональной помощи, и мы рекомендуем прибегать к ней, лишь только вы чувствуете желание сбежать, не думать о неудаче и не делать работу над ошибками.

Встройте в вашу полугодовую стратсессию процесс разбора ошибок. Первое, что вам нужно сделать, — это вспомнить одно или несколько событий, которые вы бы могли назвать небольшой (или умеренной) неудачей. Возможно, одна из ваших презентаций на работе прошла не так гладко, как вы бы ожидали. Возможно, это что-то совсем мелкое: вы решили развивать у себя экстравертное поведение, набрались смелости подойти к кому-то на вечеринке и завести разговор, а человек просто отмахнулся, повел себя так, будто вообще не заинтересован в общении с вами. Такое бывает. Это не конец света — но и не самое мотивирующее событие на пути личного развития. Задайте себе следующие вопросы (или попросите кого-то задать их вам).

1. Что произошло? Запишите произошедшее в максимально нейтральном, безоценочном ключе. Для начала очень важно зафиксировать факты. Часто уже на этом этапе мы можем увидеть, что никакой катастрофы, вообще-то, не случилось и, скорее всего, ваша жизнь (или жизненная стратегия) не находится под угрозой.

2. Что эта неудача сообщает вам о вас? Возможно, она не говорит вам ничего особенного. Плохие вещи случаются с хорошими людьми, так устроен мир. Но, возможно, у вас возникнет мысль вроде «презентации — это не мое». Если так, предлагаем вам подвергнуть эту мысль критическому анализу со стороны. Достаточна ли база для обобщений? Есть ли у вас реальные основания для такого вывода?

3. Почему все произошло так, как произошло? Какие факторы способствовали такому результату? Возможно, вы не были достаточно подготовлены к презентации или ваши ожидания от другого человека были нереалистично высокими. Где вы действительно совершили ошибку? Чему вы научились из этого опыта? Речь идет не о том, чтобы критиковать себя, а о том, чтобы понять ситуацию и увидеть пространство для улучшения.

4. Какие свои сильные стороны вы продемонстрировали? Как вы проявили стойкость? Даже в неудаче есть моменты смелости, решимости и адаптивности. Подчеркните их как доказательства своих способностей.

5. Как вы можете использовать свои сильные стороны в подобных ситуациях в будущем? Что вы можете сделать, чтобы оказаться лучше подготовленным в следующий раз? Установите достижимую цель, которая будет опираться на ваши сильные стороны. Составьте план шагов для развития нужных навыков.

6. Нужно ли пересмотреть свои цели или свою стратегию? Теперь, когда вы трезво смотрите на минусы и плюсы ситуации, как вы оцениваете ваши перспективы при ее повторении? Не перейти ли на режим «одна презентация раз в два месяца» вместо «один раз в месяц»? Или, наоборот, удвоить усилия? Если вы принимаете такое решение — то это из силы или из слабости? Из мудрости или из самонадеянности?

Мы все слышали много общих фраз о том, как важно принимать неудачи, о том, что на ошибках учатся. Но эти неудачи по-прежнему могут быть крайне неприятны, и «учиться на них» автоматически нельзя. Это требует усилий. Выбирайте проблему такого уровня, чтобы для работы с ней у вас хватило энергии! Если не справляетесь самостоятельно, привлекайте внешнюю помощь: друзей, менторов, терапевтов, коучей. Именно такие разборы помогают вам не наступать на те же грабли дважды.

Среди философов до сих пор идут дискуссии, существует ли свобода воли. По большей части это спор об определениях. Что такое «свобода»? Что такое «воля»? Самый убедительный аргумент из всех, что мы когда-либо слышали в пользу того, что свобода воли у людей все-таки есть, сводится к вопросу: «Можем ли мы учиться на неудачах?»

Потому что если можем (а мы, очевидно, можем), то мы не обречены снова и снова повторять одни и те же ошибки. А это единственное, что имеет значение. Вся история цивилизации — это история о том, как люди перестают повторять старые ошибки и начинают совершать новые, более грандиозные, более великие, более увлекательные ошибки.

БОЛЬШАЯ СТРАТСЕССИЯ

Давайте предположим на секунду, что всю эту книгу вы прочитали в самолете в Австралию за 12 часов полета — и до сих пор не сделали ни одного упражнения. Это не то, на что мы, как авторы, рассчитывали, но, если дело обстоит именно так, хотим в качестве завершения предложить вам сценарий для большой личной стратегической сессии на один день. Это последняя глава, дальше откладывать некуда. Если вы не хотите, чтобы время на чтение было потрачено зря, пришла пора что-то сделать.

Мы просим вас выделить на это один день. Мы обещаем: если вы сделаете то, о чем мы просим, это будет один из самых запоминающихся и самых судьбоносных дней в вашей жизни. Лучше делать это не дома. Это может быть день в загородном отеле. Или просто день на природе, например в парке, если климат позволит. Отпуск — отличное время для такого упражнения.

Начните с того, что настройтесь на работу. Включите любимую музыку, приготовьте любимый напиток. Запустите программу, в которой вы хорошо умеете работать, или, если вы любитель аналоговых инструментов, откройте новый бумажный блокнот.

Произнесите про себя или вслух: «Сегодняшний день — это инвестиция в мое будущее. Я исследую свои сильные и слабые стороны, определяю приоритеты и формирую план действий на годы вперед».

Часть 1. Кто герой?

Составьте список из 10 качеств, которые вас характеризуют. Какие из этих качеств вам помогают? Какие мешают?

Составьте список ваших ключевых ценностей.

Как вы хотите, чтобы вас воспринимали другие? Опишите 3–5 качеств, которые вы хотите демонстрировать миру. Что сейчас этому мешает?

Опишите 3–5 ваших слабых сторон. Насчет каждой подумайте, как можно ее минимизировать или использовать во благо.

Определите 3–5 ваших сильных сторон. Как вы можете использовать их чаще и эффективнее?

Итог: 3–5 черт или навыков, которые вы хотели бы развивать или изменить в себе, чтобы приблизиться к вашему идеальному «я». Нарисуйте или опишите символ, который будет вдохновлять вас на изменения. Это могут быть предмет, человек, животное или абстрактная идея.

Часть 2. Куда идет герой?

Опишите ключевую проблему, которую вы хотите решить, — в своей жизни или карьере. Почему эта проблема важна? Как она соотносится с вами лично?

Кто может вам помочь в решении проблемы? Определите 3–5 групп людей (или конкретных личностей), среди которых вы хотите иметь влияние, которым вы хотели бы помочь и которые могут помочь вам.

Сделайте перерыв. Настройтесь на то, что сейчас из прошлого вы пойдете в будущее. Попробуйте немного изменить положение в пространстве — попрыгайте на месте, полежите на земле, постойте на голове (если умеете), сделайте что-то необычное.

Опишите ваш идеальный день через 10 или 25 лет. Где вы находитесь? Что вокруг вас? Что вы делаете? С кем? Добавьте детали, которые вдохновляют вас.

Обрисуйте три возможных пути решения вашей ключевой проблемы, которые приблизят вас к вашему видению. Выберите наиболее реалистичный и опишите основные этапы на этом пути.

Что может пойти не так? Представьте, что ваш проект провалился. Что может быть причиной этого?

Часть 3. Как герой ориентируется?

Сформулируйте 5–10 принципов, которые будут направлять ваши действия. Например, «всегда учиться на ошибках» или «минимизировать неприязнь, а не конфликт» (имея в виду, что здоровый конфликт — это путь к прогрессу).

Какие навыки вам нужно в себе развить, чтобы иметь возможность следовать этим принципам? Подумайте, какие регулярные привычки помогут вам в этом. Определите 3–5 действий, которые вы начнете делать ежедневно или еженедельно.

Наметьте, с кем вам важно обсуждать цели и идеи.

Создайте план на ближайший месяц. Например, «на следующей неделе я проведу анализ своих расходов, чтобы начать экономить и инвестировать сэкономленное».

Часть 4. Завершение

Перечитайте свои записи. Ответьте на вопросы: «Что я понял о себе? Что я хочу сделать дальше в первую очередь?» Подумайте, за что вы благодарны себе и этому дню.

Разместите ключевые выводы — ценности, символы, принципы или цели — на видном месте дома, на рабочем столе компьютера или даже на заставке в телефоне. Там вы будете видеть их постоянно.

Возвращайтесь к вашим записям ежемесячно или ежеквартально, чтобы мониторить прогресс.

МОЖНО ЛИ СПЛАНИРОВАТЬ ВЕЛИКИЕ СВЕРШЕНИЯ?

Великие свершения и личное мастерство, — это что-то одновременно привлекательное, трансцендентное и почти мистическое. Слово «герой» или «мастер» всегда окутано ореолом загадочности. Но можем ли мы планировать величие? Или оно приходит, лишь когда перестаешь ждать? Иногда кажется, что ответ — «да».

Многие великие достижения — это результат плана. Полет человека на Луну, огромный шаг для человечества, оказался возможен благодаря научной точности, тщательному следованию каскадным диаграммам, несчетному количеству часов труда. Успех — несомненное доказательство того, что величие — это не случайность, а плод упорства и организованного мышления. В этой системе есть своя красота: симфония порядка, где каждый инструмент играет свою партию.

Окружающая нас действительность все меньше напоминает симфонию порядка. Компания Tesla с самого начала определила свой план только в общих чертах, не называя конкретных сроков, а названные сроки практически неизменно срывая. Несколько раз она оказывалась на грани банкротства. Тем не менее почти двадцать лет спустя мы видим, что — пусть и с весьма неконкретными сроками — величие может быть спланировано.

Но бывает и совсем иначе. Бывает, что величие приходит с неожиданной стороны — в момент, когда планы рушатся или (как кажется) не могут соответствовать хаосу реальности. Александр Флеминг не планировал открывать пенициллин. Он просто заметил странное отсутствие микробов в некоторых своих чашках Петри и решил разобраться, в чем дело. Этот момент не был предусмотрен никаким планом, но изменил ход истории. Однако величие Флеминга не в том, что ему повезло. Начнем с того, что он был микробиологом, который и в самом деле искал антибиотики. Вся его жизнь была этому посвящена, он не «просто случайно проходил мимо». Удача благоволит тем, кто подготовлен. Когда его открытию не уделили должного внимания, Флеминг двенадцать лет без устали искал кого-то, кто смог бы наладить производство лекарства, и в конце концов нашел. Именно за это он и получил Нобелевскую премию.

Джим Коллинз в знаменитой книге «От хорошего к великому» утверждал: настоящее величие не результат удачи или мгновенного озарения. Оно требует глубокой дисциплины. Коллинз называет это «лидерством пятого уровня», которое сочетает в себе личную скромность и профессиональную волю. Величие, по Коллинзу — это не яркая вспышка, которую мы видим в конце; это долгий процесс накопления инерции, подобный раскручиванию маховика. Но откуда взять мотивацию на эту постоянную, ежедневную практику?

Некоторые люди рождены с высоким самоконтролем. Некоторые воспитали его в себе. Но когда самоконтроля не хватает, мотивация возникает из страсти, из видения, из ощущения собственной миссии и предназначения. Именно поэтому планирование важно.

Оно отвечает на вопрос «К чему ведут все мои усилия?». Это карта, без которой путешествие героя под названием «саморазвитие» или «личностный рост» может стать бесполезным блужданием по кругу. Но когда этот путь приводит к чему-то новому, к тому, что не было отмечено на карте, мы должны быть готовы и к этому тоже. Готовы принимать неопределенность. Готовы говорить «да, и…», вместо «да, но…». Готовы держать в голове конечную цель, не боясь отклониться от заранее намеченного маршрута. И конечно, иметь не только карту, но и компас и другие приборы, что показывают, куда вы движетесь и с какой скоростью.

Мы много раз слышали, как люди полушутя жалуются, что при рождении нам не выдают инструкцию, как жить. Мол, было бы неплохо! Но если подумать, не так уж часто мы управляем чем-то по инструкции. Куда чаще мы идем «по приборам», смотрим на загорающиеся лампочки и нажимаем на разные кнопки в зависимости от того, какую обратную связь мы получаем (или хотим получить) от Вселенной. Может быть, величие не столько достижение великих целей, сколько состояние ума. Умение строить планы и отпускать их, если они не срабатывают. Готовность признавать ошибки, но продолжать двигаться к своей цели. Способность видеть на годы вперед — и уметь смотреть на себя сегодняшнего глазами «будущего себя».

Заключение

Мы написали эту книгу не ради того, чтобы поделиться опытом или теорией. Мы сделали это, чтобы книга сработала. Чтобы в какой-то момент вы отложили ее в сторону и начали действовать. Чтобы вы не остановились, прочитав последнюю главу, а продолжили — в ваших решениях, переговорах, презентациях, ошибках, успехах. Во всех словах, которые вы сами напишете и скажете. Эта книга — не финал, а начало. И это — ваше начало.

Пока мы работали над книгой, то все время спрашивали себя — зачем? Зачем вообще нужна личная стратегия? Зачем — в хаосе и неопределенности современного мира — что-то планировать, во что-то верить, к чему-то стремиться? Ответ, к которому мы приходили снова и снова, звучал просто. Потому что мы не можем не верить и не стремиться. Потому что внутри нас есть тот самый мотор — желание смысла, желание свободы. Желание быть собой и быть полезным для других. Это не наша прихоть. Это базовая человеческая потребность, и без нее мы не можем жить.

Это не про контроль, это — про выбор

Личная стратегия — это не про то, чтобы все шло по плану. Не пойдет. Мир всегда вмешается. Курс обвалится. Алгоритмы изменятся. Знакомый подставит. Настроение упадет. Долг не вернут. Возможность исчезнет. Смысл стратегии не в том, чтобы «все получилось». Смысл в том, чтобы понять — все, что вы делаете, вы делаете не просто так, а ради чего-то большего. И вы делаете это не абы как. Вы делаете это на совесть. Вы делаете это как акт искусства, искусства жизни.

Когда вокруг наступает хаос, вы сохраняете баланс. Когда приходит успех, вы не теряете голову. Когда встаете перед трудным выбором, внутренний компас показывает на «истинный север». Когда нужно объяснить другим, что вы делаете, почему и зачем, — у вас находятся слова. Четкие, однозначные, честные.

Это не про успех, это — про взросление

Мы не обещаем, что ваша личная стратегия принесет вам деньги, признание или славу. Возможно, будет наоборот — вы что-то потеряете. Часто стратегия — это необходимость пожертвовать сиюминутным во имя более важного. Честный ответ самому себе на вопрос «чего я хочу?» может быть совсем не таким, которого вы ждали.

Взросление — это всегда потери. Это расставание с безответственностью детства. Взрослым становится не тот, кто всем угодил. Взрослым становится тот, кто понял, за что именно он готов отвечать. В этом смысле стратегия — взрослая штука. Это разговор с самим собой без поблажек. Это способность одновременно принимать себя таким, какой ты есть, — и требовать от себя большего.

Это не только про личное

Стратегия начинается с личного. С понимания себя. С вопросов «в чем моя сила и в чем моя слабость?», «в чем моя уникальность?», «в чем мой страх?», «в чем моя вера?». Но если на этом все и заканчивается — это не стратегия.

Но настоящая личная стратегия всегда выходит за пределы личности. Туда, где реальность. Туда, где другие люди. Туда, где проблемы, которые хочется решить. Туда, где дело, которому хочется отдать бесценное время. Туда, где идея, за которую не стыдно. Если вы добрались до этой страницы — возможно, у вас уже есть такая идея.

Это не инструкция, это — приглашение

Мы не даем универсальных ответов. Мы не можем их дать. Эта книга — не инструкция, это инструментарий. Не набор ответов — а набор вопросов, моделей, способов смотреть на себя и на мир. Набор решений, которые оказались действенными и для нас, и для сотен людей, с которыми мы работали.

Не факт, что эти все эти решения подойдут именно вам. Каждый из нас уникален. Но мы писали книгу для тех, кто умеет видеть рациональное зерно. Кто может идею, пример, формулу адаптировать под себя. Кто не ждет готовых ответов, но рад хорошим вопросам. Если вы — такой человек, мы рады, что вы дочитали. Потому что мы писали эту книгу для вас.

Это — процесс, а не проект

Вы не можете составить себе стратегию раз и навсегда — и успокоиться. Она неизбежно будет меняться. Потому что меняться будете вы. Мир не стоит на месте — то, что сегодня кажется целью, завтра может оказаться иллюзией. И в этом нет ничего страшного.

Стратегия — это не просто список дел. Это ритуал мышления. Это привычка задавать себе правильные вопросы. Это навык регулярно проводить переоценку своих ориентиров. Один или два раза в год для длинного горизонта. Раз в месяц для короткого. Или просто каждый раз, когда вы на перепутье.

Вы не обязаны быть великим, чтобы иметь стратегию. Дело не в многомиллионном бизнесе, огромном политическом влиянии или армии подписчиков в социальных сетях. Стратегия нужна не для того, чтобы подчеркивать вашу уникальность. Она нужна потому, что ваша жизнь уникальна сама по себе. Для вас. Для ваших родных и близких. И для остального мира тоже. А значит, стоит подумать, как именно вы хотите прожить эту жизнь.

У каждого из нас есть шанс сыграть свою роль. Кто-то будет лидером. Кто-то — ведомым, и это тоже значимая роль. Кто-то — наставником. Кто-то — строителем. Кто-то — рассказчиком. Важно не тратить время на поиски «идеальной» роли, а найти свою. Потому что это — в любом случае — роль главного героя. Если книга хоть немного помогла вам сделать шаг в эту сторону — мы действительно рады этому.

Теперь все зависит от вас. Удачи. И вперед.

С уважением и верой, Алексей Каптерев и Алексей Горячев

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Арфи Пиликян

Литературные редакторы Евгения Вилкова, Глеб Чугаев

Арт-директор Антон Героев

Корректоры Дарья Журавлева, Екатерина Назарова, Наталья Воробьева

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2025

Примечания

1

Один из самых первых рекламных роликов Apple назывался «1984». В нем режиссер Ридли Скотт использовал образы из романа Оруэлла с намеком, что «Большой Брат» — это компании IBM и Microsoft, олицетворяющие бездушный монополизм.

2

Servant leadership. Иногда переводят как «обслуживающее лидерство» или даже «сервант-лидерство». Суть термина в том, что лидер не просто «оказывает услугу» тем, кого направляет, а служит им (в широком смысле слова).

3

Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis // SMA. Journal of Management. Vol. 44. Iss. 2. URL: https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206316665461.

4

Taking Stock of Moral Approaches to Leadership: An Integrative Review of Ethical, Authentic, and Servant Leadership // Academy of Management Annals. Vol. 13.Iss. 1. URL: https://journals.aom.org/doi/10.5465/annals.2016.0121.

5

McAdams D. P. What do we know when we know a person? // Journal of Personality. 1995. Vol. 63. Iss. 3. P. 365–396. URL: https://psycnet.apa.org/record/1996-14319-001.

6

Gignac G. E. The number of exceptional people: Fewer than 85 per 1 million across key traits // Personality and Individual Differences. 2025. Vol. 234. URL: https://sciencedirect.com/science/article/pii/S019188692400415X.

7

Fritzsche D., Oz E. Personal Values’ Influence on the Ethical Dimension of Decision Making // Journal of Business Ethics. 2007. Iss. 75. URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-006-9256-5.

8

Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting // Harvard Business School, p. 18. URL: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf.

9

Существует клиническое расстройство, называемое нарциссизмом, но оно редко встречается, и в этой книге мы не будем обсуждать ни его, ни другие психиатрические диагнозы.

10

Psychological treatment of depression: A systematic overview of a ‘Meta-Analytic Research Domain’ // Journal of Affective Disorders. 2023. Vol. 335. P. 141–151. URL: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0165032723006389?via%3Dihub.

11

The efficacy of psychotherapies and pharmacotherapies for mental disorders in adults: an umbrella review and meta-analytic evaluation of recent meta-analyses // World Psychiatry. Vol. 21. Iss. 1. P. 133–145. URL: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20941.

12

Wolfram T. (Not just) Intelligence stratifies the occupational hierarchy: Ranking 360 professions by IQ and non-cognitive traits. URL: https://doi.org/10.1016/j.intell.2023.101755.

13

URL: https://www.jimcollins.com/media_topics/TheCurseOfCompetence.html.

14

URL: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/01900690802393618#d1e606.

15

What Would Jesus Do (WWJD) — эта фраза впервые появилась в начале XX века после выхода книги проповедника Чарльза Шелдона, а спустя сто лет приобрела огромную популярность в среде американских христиан и стала частью массовой культуры.

16

Even Einstein struggled: Effects of learning about great scientists’ struggles on high school students’ motivation to learn science. URL: https://doi.org/10.1037/edu0000092.

17

Do Role Models Matter? An Investigation of Role Modeling as an Antecedent of Perceived Ethical Leadership. URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-013-1769-0.

18

Компания Meta (которой принадлежит социальная сеть Instagram) признана в РФ экстремистской, ее деятельность запрещена. Прим. ред.

19

How Do CEOS Make Strategy? // NBER WORKING PAPER SERIES, oct. 2020. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3714444.

20

В определенном контексте эту фразу можно перевести как «Не греши».

21

Kidd D., Castano E. Reading Literary Fiction Improves Theory of Mind. URL: https://doi.org/10.1126/science.1239918.

22

Sleep onset is a creative sweet spot. Science Advances. 2021. Vol. 7. Iss. 50 // URL: https://www.science.org/doi/10.1126/sciadv.abj5866.

23

Vernon D., Hocking I., & Tyler T. C. (2016). An evidence-based review of creative problem-solving tools: A practitioner’s resource // Human Resource Development Review. 2016. Vol. 15. Iss. 2. P. 230–259. URL: https://psycnet.apa.org/record/2016-22981-005.

24

Big Hairy Audacious Goal (BHAG) (англ.) — долгосрочная, масштабная цель, выходящая за рамки обычных целей компании и требующая значительных усилий для ее достижения.

25

Лейн Б. Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE. М.: МИФ, 2012.

26

Компания Meta (которой принадлежит социальная сеть Facebook) признана в РФ экстремистской организацией, ее деятельность запрещена. Прим. ред.

27

Degrowth (англ.) — социально-экономическая концепция, сформулированная в 1970-е годы, основной идеей которой является намеренное сокращение размеров экономики ради общего благосостояния в перспективе.

28

Метод Дельфи (Дельфийский метод) — способ организации коллективного интеллекта, разработанный в США в 1950-е годы. Суть его в том, чтобы с помощью последовательных коллективных действий (опросов, мозговых штурмов) добиться максимального консенсуса при определении верного решения.

29

Fake it until you make it (англ.).

30

Ассертивность — способность не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать свое поведение и отвечать за него.

31

Larcom S, Rauch F, Willems T: The benefits of forced experimentation: striking evidence from the London underground network // The Quarterly Journal of Economics, 2017. URL: http://dx.doi.org/10.1093/qje/qjx020.

32

Want to form some new daily habits? We ran a massive study to explore which techniques work best, 2019 // URL: https://www.clearerthinking.org/post/2019/12/23/want-to-form-some-new-daily-habits-we-ran-a-massive-study-to-explore-which-techniques-wor.

33

Hot Chair (англ.) — техника работы в группе, при которой один из участников оказывается в центре внимания остальных, «на отдельно стоящем стуле».

34

В американской политической традиции красный — цвет республиканской партии, а синий — демократической.

35

When poignant stories outweigh cold hard facts: A meta-analysis of the anecdotal bias? sept. 2020 // URL: https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2020.01.006.

36

Müller A. A., Kotte S. Of SMART, GROW and goals gone wild — A systematic literature review on the relevance of goal activities in workplace coaching // International Coaching Psychology Review. 2020. Vol. 15. Iss. 2. P. 69–97 // URL: https://explore.bps.org.uk/content/bpsicpr/15/2/69.

37

“The performance and psychological effects of goal setting in sport: A systematic review and meta-analysis” // International Review of Sport and Exercise Psychology. 2024. Vol. 17 // URL: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1750984X.2022.2116723.

38

To Err is Human, to Correct for it Divine: A Meta-Analysis of Research Testing the Functional Theory of Group Decision-Making Effectiveness, June 2001 // URL: https://www.researchgate.net/publication/247720297_To_Err_is_Human_to_Correct_for_it_Divine_A_Meta-Analysis_of_Research_Testing_the_Functional_Theory_of_Group_Decision-Making_Effectiveness.

39

How to catch a black swan: Measuring the benefits of the premortem technique for risk identification, dec. 2016 // URL: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/19488289.2016.1240118.

40

Два опросника, которые часто используются в психологии для оценки различных аспектов эмоционального состояния и удовлетворенности жизнью.

41

Книга не пропагандирует употребление алкоголя. Употребление алкоголя вредит вашему здоровью. Прим. ред.

Content

Алексей Горячев, Алексей Каптерев
Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности

Информация от издательства

Вступление

Глава 1. Стратегия

Часть I. Личное

Глава 2. Персонаж

Глава 3. Недостатки

Глава 4. Суперспособность

Глава 5. Ролевые модели

Часть II. Социальное

Глава 6. Проблемы

Глава 7. Аудитория

Глава 8. Решение

Глава 9. Видение

Часть III. Трансцендентное

Глава 10. Принципы

Глава 11. Практики

Глава 12. Коммуникация

Глава 13. Планирование

Заключение

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания