Ли Цзянь

Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет

Информация от издательства

Оригинальное название:

На русском языке публикуется впервые

Научный редактор Елена Заволоснова

Ли, Цзянь

Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет / Цзянь Ли; пер. с кит. Д. Жигульской; науч. ред. Е. Заволоснова. — Москва: МИФ, 2025. — (Бизнес работает).

ISBN 978-5-00250-113-7

В тексте упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2021 by Li Jian

Russian edition copyright © 2025 by Mann, Ivanov and Ferber, All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025

Предисловие

Пять лет назад я впервые услышал о Ли Цзяне. Тогда я работал над реорганизацией одной частной технологической компании в Шэньчжэне. Я общался с женщиной, возглавлявшей эту компанию, и обнаружил, что уровень ее профессиональных навыков в управлении бизнесом очень высок. Это меня весьма удивило: я знал, что она начинала с должности продавца, а затем основала свое дело, которое теперь постепенно развивает. Когда я спросил, откуда у нее такие знания и умения, она улыбнулась и сказала, что много лет посещала курсы Ли Цзяня. По ее мнению, его курсы в Action Education практичны, доступны и полезны.

Прочитав рукопись Ли Цзяня, я вновь вспомнил эти ключевые слова: практичность, доступность и польза. Что касается практичности, Ли Цзянь подчеркивает, что эта книга не просто описывает теорию — она основана на его практическом опыте и реальных действиях. Здесь он рассказывает о более чем тридцатилетнем предпринимательском и управленческом опыте, делится как успехами, так и уроками, извлеченными из неудач. Все это представлено очень правдиво и искренне. Что касается доступности, то истории, рассказанные в книге, увлекательны, а выводы — просты и понятны, благодаря чему ее легко читать. Книга полезна, потому что в ней дано множество способов ведения бизнеса, например метод определения высоких стандартов, стратегия концентрации на узком спектре продуктов или услуг (но с глубоким пониманием и высоким качеством в своей области), система управления бизнесом «алмазный круг». Ли Цзянь находит все их эффективными и полезными и потому активно применяет в своей работе.

В этой книге раскрывается системный подход Ли Цзяня к предпринимательской деятельности, излагаются выводы, сформулированные им за многие годы ведения бизнеса. Автор делится с читателями своими блестящими идеями и принципами управления. Следует отметить, что его практические идеи надежны, а размышления глубоки. Представленные в книге подходы в большинстве своем отражают общепринятые нормы ведения бизнеса, но именно их чаще всего игнорируют и забывают. Лично я всегда полагал, что управлять компанией не так уж и сложно: достаточно придерживаться верных принципов, и все будет в порядке, никаких чересчур глубоких и заумных методов не потребуется. Ли Цзянь, исходя из собственного опыта и практики, поделился с нами логикой ведения бизнес-процессов. Он будто снова вернулся на тренировку по тхэквондо и демонстрирует на додянге[1] каждый прием и каждое движение перед аудиторией. Я верю, что для многих предпринимателей его видение алмазного круга управления будет полезным.

Ли Цзянь — отличный лектор. Он может читать лекции целых три дня подряд, при этом у него хватает сил еще два вечера отвечать на вопросы слушателей. Такой подход к работе требует огромного количества энергии и энтузиазма. Возможно, это все благодаря занятиям тхэквондо, а также упорству и настойчивости. Многие предприниматели, уже прошедшие обучение в Action Education, в восторге от Ли Цзяня. Заряженные его энергией и получившие от него новые знания, они возвращаются наполненными позитивом и жаждой действий. Как он говорит в конце своей книги, креативность, отдача, любовь и преданность — вот суть целеустремленной жизни. И я полностью с этим согласен.

В своей книге Ли Цзянь много раз приводит в качестве примера кейс компании из провинции Юньнань, которая занимается производством и продажей супа с рисовой лапшой. Это напомнило мне о том, как я в 2020 году ездил в это местечко во время каникул в честь Дня образования КНР. Вместе с профессором Чэнь Чуньхуа, деканом бизнес-школы BiMBA, мы прибыли для исследования одного средства китайской народной медицины — кровоостанавливающих болеутоляющих порошков бай-яо. Как только мы вышли из самолета, каждый из нас тут же съел по порции горячего супа с рисовой лапшой. Большая порция, превосходный вкус — все это я запомнил на всю жизнь. Ли Цзянь отмечает, что ведение бизнеса подобно приготовлению юньнаньского супа с рисовой лапшой. На первый взгляд процесс кажется несложным, но на самом деле это далеко не так. Качество вашей лапши определяется вашими клиентами, а не вами. Мне кажется, что именно в этих словах заложена истина, которую познал Ли Цзянь в бизнесе.

Предпринимательское образование — это сочетание дополнительного обучения и практического опыта, поэтому бизнес-школа должна быть платформой для взаимного обучения предпринимателей. Образовательный проект, запущенный Ли Цзянем, — именно такая платформа. В его бизнес-школе каждого студента-предпринимателя называют директором. Участники вместе учатся и активно взаимодействуют друг с другом. Мне кажется, что его проект представляет собой возвращение к первоначальной идее бизнес-школы, где предприниматели обучают других предпринимателей. На самом деле все эти годы я постоянно призывал преподавателей бизнес-школ погружаться в работу компании, расширять свой опыт в бизнесе. Я также за то, чтобы активнее приглашать бизнесменов читать лекции перед слушателями. В этом отношении бизнес-школам следует учиться у медицинских учебных заведений, где лекторы часто сочетают преподавание с практикой. После знакомства с Action Education я осознал, что курс идеален и действительно работает. Ли Цзянь поставил перед собой цель создать эффективную бизнес-школу мирового уровня. Мне кажется, что он на верном пути, и я надеюсь, что больше бизнес-школ станут уделять внимание практической стороне обучения.

Я помню, что в октябре 2020 года журнал «Мир менеджмента» пригласил меня рассказать о том, какие исследования нужны компаниям. Я написал статью, где подчеркивал, что научные изыскания должны решать проблемы компаний и результаты этих исследований должны быть понятны предпринимателям. Они не должны быть слишком академичными, потому что управление предприятием — это практический процесс. Сегодня, когда я писал предисловие к этой книге, я вспомнил об этом. На протяжении последних сорока лет, с тех пор как Китай перешел к политике реформ и открытости, мы в основном читали работы западных авторов по вопросам управления бизнесом. Их можно разделить на три типа: теоретические труды наподобие книг Генри Минцберга; практические, как работы Джима Коллинза; и книги, где предприниматели делают выводы на основе своего опыта и пишут мемуары, как, например, Кадзуо Инамори. По правде говоря, китайским предпринимателям больше нравится читать то, что написали сами бизнесмены. Наступила эпоха китайских компаний, и китайским владельцам бизнеса также следует делиться своими мыслями и историями. Необходимо взаимодействовать друг с другом и учиться друг у друга. Книга Ли Цзяня как раз отвечает этим потребностям: она написана предпринимателем, и я уверен, что она всем понравится.

В апреле 2021 года образовательная компания Ли Цзяня Action Education вышла на Шанхайскую фондовую биржу, и меня также пригласили на церемонию открытия торгов. Я, как предприниматель, чья компания уже выходила на биржу, поделился с Ли Цзянем своим опытом. Это одновременно прекрасно и мучительно, потому что размещение на бирже вводит компанию в новую систему координат, и впредь успех будет оцениваться не только сотрудниками и клиентами, но и инвесторами. И все же я верю, что этот предприниматель, который когда-то занимался тхэквондо, а теперь уже более тридцати лет ведет бизнес, обязательно достигнет впечатляющих результатов на новом этапе. Я искренне жду этого.

Сун Чжипин, бывший председатель правления и управляющий директор China National Building Materials Group Co., Ltd. 4 июня 2021 года

Часть 1. Первые 10 лет новой компании

Глава 1. Стратегическое планирование: определение потолка возможностей компании на следующие 10 лет

ВЫЙТИ ЗА ГРАНИЦЫ: 99% МАЛЫХ И СРЕДНИХ КОМПАНИЙ ЗАКРЫВАЮТСЯ ИЗ-ЗА ЛИШНИХ ДЕЙСТВИЙ

Представим, что вы только сегодня приехали из провинции Юньнань в Шанхай и увидели на улице объявление о том, что некая коммерческая площадь сдается в аренду. Вы решили вложить миллион юаней и открыть юнаньскую закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. Нужна ли такому маленькому бизнесу стратегия? Типичный ответ на этот вопрос: да, нужна. Однако если мы пойдем дальше и спросим, почему компании нужна стратегия и в чем разница между компаниями со стратегией и без нее, я уверен, что большинство людей не смогут дать четкий ответ.

Чтобы справиться с этой задачей, обратимся к определению термина «стратегия». Это слово изначально относилось к военному делу. В связи с этим многие понимают стратегию в очень широком смысле, полагая, что она необходима только крупным предприятиям. На самом деле любая компания, независимо от ее размера, должна задумываться о стратегии. Для компании стратегия в первую очередь заключается в определении направления и установлении границ: что делать и чего не делать.

Слово «стратегия» в китайском языке состоит из двух иероглифов: 战略 (zhànlüè). Первый иероглиф 战 (zhàn), который переводится как «война» или «борьба», состоит из двух элементов, правый 占 означает захват, а левый 戈 — оружие, бой. Иными словами, первый иероглиф в слове «стратегия» подразумевает захват командной высоты через сражение. Этот иероглиф в первую очередь относится к вопросу «Что делать?». Кроме того, он напоминает, что необходимо решить следующий стандартный вопрос: какую именно высоту вы хотите взять? Получается, что первый иероглиф в слове «стратегия» отвечает за будущее вашей компании.

Что же означает второй иероглиф 略 (lüè)? Его можно трактовать как «упрощение», «опущение» или «сокращение». Иначе говоря, иероглиф 略 (lüè) как раз отвечает на вопрос «Что делать?». По нашим наблюдениям, сегодня большинство малых и средних предприятий терпят неудачи именно из-за отсутствия 略 (lüè) — умения упрощать, так как не имеют четкого представления о границах и делают слишком много лишнего.

Представим, что ваша юньнаньская закусочная с супом и рисовой лапшой наконец открылась после регистрации компании, ремонта, найма поваров, закупки продуктов и прочей подготовки. Но вскоре вы обнаруживаете, что ваш бизнес идет не так хорошо, как вы ожидали, и что жители Шанхая не очень любят юньнаньский суп с рисовой лапшой. Перед вами встает вопрос: как разрешить эту проблему? После долгих наблюдений вы замечаете, что в соседней лапшичной дела идут неплохо. И тогда вы добавляете в меню жареную лапшу. Ваша закусочная, как и многие малые и средние предприятия, не осознает границ своего бизнеса и путается в логике. Как и они, вы готовы на все, лишь бы выжить. И вот уже, кроме лапши, вы продаете полоски из теста ютяо, пельмени, вонтоны…

Но в итоге таким алчным подходом вы можете причинить вред самому себе. Не задумываясь о будущем, вы беретесь за все, полагая, что максимально удовлетворяете потребности разных клиентов. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия обречена на провал, потому что клиентов интересует не количество, а качество. Рассмотрим этот вопрос с точки зрения потребителя. Кто олицетворяет качество? Лидер отрасли. Проще говоря, клиенты покупают лучшее.

Конкуренция в бизнесе по своей сути похожа на Олимпийские игры, где каждый предприниматель — спортсмен. Финальный расклад зависит от того, кто сможет завоевать золотую медаль в своей профессиональной области. Когда вы посмотрите на ведение бизнеса, помня о его конечной цели, вы обнаружите, что главное в итоге — быть первым. Совсем неважно, чем вы торгуете, — супом с рисовой лапшой или пельменями, — смысл в том, чтобы победить в своей области, завоевать золотую медаль. Потому что исход конкурентной борьбы зависит от того, кто станет первым.

Если вы занимаетесь производством и продажей юньнаньского супа, то ваша первостепенная задача — сделать вашу продукцию номером один. Если ваш бизнес выйдет за пределы производства и продажи супа и вы вдобавок займетесь жареной лапшой, то компания будет, скорее всего, обречена. На первый взгляд расширение границ бизнеса может увеличить доход, но у ваших клиентов уже сформировался ваш образ как закусочной с юньнаньским супом. Даже если вы начнете продавать лапшу, то успех будет временным. Вначале возможно оживление, вызванное самыми преданными клиентами. Но в конечном счете вы не сможете конкурировать с заведениями, специализирующимися только на лапше.

В качестве примера приведу свою компанию. После того как Action Education вышла на IPO, нам часто звонили друзья и спрашивали: «Мы тоже работаем в сфере образования, слышали, что вы вышли на рынок “голубых фишек”, можем ли мы с вами сотрудничать?» Наш ответ всегда был одинаковым: «Нет!» Потому что Action Education специализируется на образовании предпринимателей и мы не занимаемся ничем вне этой области, по крайней мере не планируем в ближайшие 10 лет.

Всем известно, что каждый должен заниматься своим делом. Так почему же 99% людей не следуют этому принципу? Потому что человек по своей натуре склонен к многообразию и жаждет всего и сразу. В мире бизнеса ни рынок, ни управление промышленно-торговой администрации не ограничивают вас, вы вольны в своих действиях. Но первое, что убивает любой бизнес, — это собственная жадность и неспособность выстроить границы. Крупнейшая ошибка любой компании — ненужные действия. Как только вы свернули не в ту сторону, вам придется вернуться и попытаться начать заново, что приведет к огромным потерям как времени, так и ресурсов. От этого увеличиваются затраты, а производительность падает.

Значит, компании должны научиться идти на компромисс, выбирать что-то одно из большого множества и через стратегию преодолевать жадность. Предприниматели должны четко представлять границы своего бизнеса: что им делать, а чего не делать. Это похоже на ситуацию, когда человек видит перед собой двух упитанных, крупных кроликов и хочет поймать обоих. Но он забывает, что охотников вокруг в избытке, конкуренция серьезная и поймать хотя бы одного кролика уже непросто. Если же вы задумали поймать обоих, то вам придется поделить ресурсы пополам, а значит, их уже не хватит, чтобы угнаться и за одним кроликом. Поэтому стратегия должна предусматривать, что делать, а от чего отказываться.

Один из типичных примеров — кейс нашего слушателя-предпринимателя. Он владел семенной компанией в провинции Сычуань. До 2015 года компания занималась семенами самых разных культур — от арахиса, рапса и пшеницы до кукурузы, риса и прочего, охватывая практически все виды сельскохозяйственной продукции. В итоге топ-менеджеры обнаружили, что, несмотря на разнообразие товаров, оборот компании был невысоким, а объем работы, напротив, значительным. Из-за широкого ассортимента продукции часто возникали проблемы с качеством. После наших занятий владелец решил применить стратегию сокращения, и его компания сосредоточилась исключительно на рисовых семенах, причем только на двух-трех лучших сортах. С тех пор его бизнес каждый год удваивает свои показатели. На каждом потоке курса можно услышать подобные истории.

Настоящий предприниматель должен понимать границы своего бизнеса, уметь делать выбор и знать, что можно, а чего нельзя. Если компания не справляется с выстраиванием границ, в будущем она не сможет эффективно бороться с конкурентами. Настоящие стратеги способны сохранять абсолютное самообладание перед внешними препятствиями. Они должны быть решительными и сосредоточенными, настолько, чтобы посвятить всю свою жизнь одному делу и бороться за его успех до конца, невзирая на любые трудности и отвлекающие факторы.

СУТЬ СТРАТЕГИИ: БИТВА И ВЫСТРАИВАНИЕ ГРАНИЦ — ГЛАВНОЕ И ВТОРОСТЕПЕННОЕ

Итак, большинство малых и средних компаний погибают из-за отсутствия границ. Как известно, вещи имеют свою иерархию, а дела — свою очередность. Так что же важнее — борьба или выстраивание границ? Я раньше считал, что второе важнее, чем первое. Но, получше обдумав этот вопрос, я пришел к выводу, что мой ответ неверен. На самом деле борьба важнее границ, так как без нее любое выстраивание границ может навредить бизнесу.

Почему? Потому что борьба определяет направление и цель. Когда цель борьбы неочевидна или неамбициозна, очень сложно сохранять верность своим первоначальным намерениям. Сложно придерживаться выбранного курса, сталкиваясь с препятствиями. В такие моменты проявляется человеческая жадность и стремление к выгоде, желание избежать ущерба. Все это может побудить вас переступить черту и начать искать короткие пути, например сменить курс, чтобы решить проблемы. Но именно такие короткие пути — это ловушки, которые в итоге погубят ваш бизнес.

На первый взгляд кажется, что 99% малых и средних бизнесов закрываются из-за отсутствия границ, на самом деле суть проблемы в отсутствии борьбы. Неправильное выстраивание границ — это лишь внешняя сторона проблемы, но вот недостаточно продуманная борьба — корень всех бед. Именно из-за того, что предприниматели не продумывают и не ведут эффективную борьбу, предприятия становятся уязвимыми в процессе выстраивания границ, а это, в свою очередь, приводит к гибели.

Так что же такое стратегия? В общем, стратегия — это путь от точки А к точке Б. Стратегическое планирование заключается в определении точки Б — будущего компании. На сколько лет вперед необходимо распланировать это будущее? Чем дальше, тем лучше. По сути, точка Б отражает убеждения предпринимателя и его видение. Точка Б — это долгосрочная цель, это облик бизнеса через 10, 50, а может быть, и через 100 лет. То есть стратегия — это вера руководителя в свой бизнес, которая определяет судьбу всей компании и всех ее сотрудников.

Точка Б — это стартовая позиция при управлении бизнесом. Это направление, в котором компания последовательно развивается, в которое вкладывает свои ресурсы. Поэтому представлять эту точку нужно ясно. Если она не определена точно, то в сложных ситуациях вы будете вынуждены переориентироваться. Это может привести к следующей ситуации: изначально вы занимались юньнаньским супом с рисовой лапшой, но из-за того, что вы не видели перед собой путеводную точку Б, вас бросало из стороны в сторону, и в итоге вы просто ходили по кругу, не добившись ни в чем успеха. Как только это началось, ваш бизнес тут же стал терпеть убытки. Потому что человеческие, материальные и финансовые ресурсы, а также фокус внимания компании не были сконцентрированы на основном продукте, а вместо этого распылялись на множество других задумок. В итоге это привело к лишним затратам и высоким издержкам, но все продукты оказались неконкурентоспособными. Как такой бизнес мог бы выжить?

На самом деле, когда дела идут неважно, не следует бросаться из одной крайности в другую. В первую очередь стоит задуматься над ценностью, которую вы приносите клиентам: каково качество предлагаемого вами супа с рисовой лапшой? насколько вы инновационны? достаточно ли высока ваша значимость для потребителей? Компании необходимо сосредоточиться на увеличении пользовательской ценности, а не пытаться изменить ключевые ценности компании. Иначе вы совершите крупную ошибку.

По сути, борьба — это основа для выстраивания границ. Только те предприниматели, которые рассматривают битву в качестве ориентира, поймут, как верно выстраивать границы. Другими словами, без борьбы это сделать невозможно. Как говорил Лао-цзы, «дао (путь) рождает одно, одно, в свою очередь, рождает два…». В нашем случае борьба — это первое, а выстраивание границ — рожденное первым второе.

Когда конечные цели борьбы неясны, а к этому добавляется понятная человеческая жажда сиюминутной выгоды, от которой фокус смещается на возможности, то все это может навредить компании, не выстроившей границы. В то же время, если основные задачи борьбы несерьезны и легко решаемы, компания может часто менять курс, из-за чего будет сложно определить границы. Только амбициозные долгосрочные цели и задачи могут мотивировать компанию до победного идти по намеченному пути, не отвлекаясь на другие варианты и возможности. Поэтому в рамках стратегического планирования борьба — это главное, а границы второстепенны. Первое — причина, второе — результат. Если компания плохо ведет борьбу, то и границы будут выстроены плохо.

СТРАТЕГИЯ КАК СТАНДАРТ: БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ АУТСАЙДЕРОМ — ЭТО ВЫБОР КАЖДОГО

Как следует разрабатывать стратегию? Исходя из многолетнего опыта, мы выработали очень эффективный подход, который включает в себя следующие шаги (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Модель стратегического планирования

Первый шаг: постановка цели

Стратегия — это планирование будущего предприятия: как высоко вы хотите взлететь и как далеко вы хотите оказаться. Бизнес-стратегия должна быть амбициозной.

Почему? Потому что, по сути, стратегия — это стандарт, это распределение ресурсов. Стратегия не указывает вам, что делать в будущем, а говорит, что предпринять сегодня, чтобы в будущем вы стали тем, кем хотите быть. Предположим, вы владеете юньнаньской закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, в одном из районов Шанхая, например в районе Сунцзян. Вы хотите, чтобы ваше первое заведение соответствовало уровню района, города, страны или мировому уровню? Если бы это была моя закусочная, я бы определенно выбрал последнее.

Почему? Поделюсь с вами одним секретом: нет никаких различий между игрой крупной и мелкой. На самом деле, независимо от того, выберете ли вы стать лидером или согласитесь на второе место, как только вы решите открыть юньнаньскую закусочную, вам все равно придется оформлять магазин, искать товары, закупать продукты, нанимать персонал, разрабатывать меню, привлекать клиентов, устанавливать цены, управлять и руководить… Все этапы ведения бизнеса остаются неизменными. Независимо от того, выбираете ли вы делать что-то масштабное или небольшое, суть бизнеса остается той же. Даже если вы просто индивидуальный предприниматель, логика бизнеса не меняется: вы все равно должны организовывать людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи… В итоге вы обнаружите, что при открытии лучшей в мире закусочной или маленькой забегаловки вам все равно придется пройти одни и те же этапы и потратить одинаковое количество времени. Но результаты будут сильно отличаться.

Почему выбор районного масштаба обязательно приведет к плохим результатам? У всего есть причина и следствие. И в таком случае вы не видите дальше своего носа, а ваша стратегическая цель недостаточно амбициозна. Многие предприниматели никогда не добиваются больших успехов из-за ограниченного кругозора. Древние люди говорили: «Если вы не планируете на вечность, вы не можете планировать на мгновение; если вы не планируете ситуацию целиком, вы не можете планировать ее часть». На самом деле, как только вы подниметесь выше, вы сразу начнете мыслить глобально и видеть всю картину; как только вы окажетесь выше, вы сможете придерживаться долгосрочных целей, потому что вам станет доступно то, чего другие не видят, и ваша точка зрения будет уникальна. Именно поэтому стратегия должна быть долгосрочной и амбициозной. Только когда точка Б находится высоко и далеко, предприниматели могут с первого взгляда увидеть общую картину. Первое, что должен сделать руководитель, — это расширить свои горизонты, начать мечтать по-крупному, найти великую миссию и упорно трудиться ради создания будущего с бесконечными возможностями.

По прогнозам экономистов, в ближайшие 10 лет Китай обязательно станет первой экономикой в мире. Это также означает, что в ближайшие 10 лет многие китайские компании станут мировыми лидерами в своих отраслях. Даже сегодня, если посмотреть вокруг, конкуренция во всех отраслях стала глобальной: кофе, бургеры, жареная курица, одежда… Во всех сферах нашей жизни (продукты питания, одежда, жилье, транспорт) наблюдается конкуренция на мировом уровне. Будучи предпринимателем, вы должны вникнуть в суть этой конкуренции: здесь клиентов совсем не интересует ваш цвет кожи, им важна лишь их собственная выгода. При выборе продукта логика потребителя очень проста: приобрести лучшее.

Что стоит за качеством? Высокие стандарты. Принимая решение, потребители ориентируются на нормы качества, стандарты обслуживания, дизайн и уровень производства. Это прямо указывает на заблуждение многих людей, которые ошибочно полагают, что стратегия — это просто направление. Но стратегия — это что-то более конкретное и практичное, так как она предполагает выбор высоких стандартов. Если вы хотите создать лучшую в мире закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, то вы должны достичь самых высоких стандартов, превзойти ожидания клиентов, чтобы они были в восторге от ваших услуг.

В противном случае, если у вас нет цели стать номером один в мире, вы не будете придерживаться высоких стандартов и строгих требований к себе и в итоге останетесь маленьким игроком. Таким образом, не выбирая путь к лидерству, вы легко становитесь аутсайдером. Если вы не выбрали играть по-крупному, то вы автоматически будете заниматься чем-то менее значительным. Это ваше собственное решение.

За 36 лет в мире бизнеса я трижды начинал собственное дело и каждый раз добивался небольших успехов, которые неотделимы от того, что с самого начала я ставил цель быть номером один. Например, когда я только начинал свою карьеру в сфере рекламы, я не знал, как управлять рекламным агентством, но сразу поставил перед собой амбициозную цель — стать лидером в отрасли за 10 лет. Тренер по тхэквондо как-то, наставляя меня, сказал: «Либо надо быть первым, либо вообще не надо браться. Ничего не делая, вы ничего не потеряете. Но раз уж взялись, то обязаны стремиться к первому месту. Потому что одна золотая медаль лучше десяти серебряных».

Читая биографии бизнес-лидеров или общаясь с окружающими меня выдающимися предпринимателями, я обнаружил, что почти у всех успешных людей есть одна общая черта: несмотря на то что у них ничего не было в начале пути, они все стремились стать первыми в своей сфере. С самого начала они хотели превратить свои бизнесы в по-настоящему мировые бренды. Поработав с чуть более чем сотней тысяч предпринимателей в Action Education, мы обнаружили, что во главе тех предприятий, которые действительно смогли вырасти за последние десятилетия, стоят очень целеустремленные основатели. Независимо от отрасли они хотят быть лидерами.

В мае 2020 года компания McKinsey опубликовала исследовательский отчет под названием «Китай на ускорении: как пандемия COVID-19 ускорила пять основных экономических тенденций»[2]. В нем раскрываются интересные закономерности: например, то, что среди китайских компаний очевиден «эффект головы», когда крупные компании занимают большую долю рынка. Насколько опасен этот феномен, из-за которого 10% топ-компаний получают около 90% общей экономической прибыли? В других странах эта доля составляет около 70%. Более того, китайские лидеры рынка имеют абсолютное преимущество: их рентабельность капитала составляет 14,6%, что более чем в два раза превышает средний рыночный уровень (6,8%). Но самое страшное не в этом. А в том, что за головой следует пустота на месте туловища. В хвосте же многие компании с трудом выживают.

Мы предполагаем, что в связи с усилением эффекта Матфея (Matthew effect) в будущем в большинстве отраслей не останется возможности развивать малый бизнес. Иными словами, если вы не сможете стать лидером в какой-то узкой области в течение следующих 10 лет, вы, возможно, столкнетесь с риском быть вытесненными с рынка. Поэтому предпринимателям следует рассмотреть возможность масштабирования своего бизнеса как можно раньше или с самого начала ставить перед собой цель стать лучшими в мире.

Второй шаг: сравнительный анализ

После того как цель установлена, нужно начинать ориентироваться на лучших в вашей сфере. Как только вы решите стать номером один в мире, ваш взгляд уже не будет ограничен местным уровнем, вы сразу начнете думать: где находится мировой лидер — в Америке, Европе, Японии или Китае? Как только вы его отыщете, вам нужно будет неистово у него учиться.

Например, если вы занимаетесь бургерами, то нужно ориентироваться на McDonald’s, если кофе, то на Starbucks… Самый лучший способ у них научиться — это стать их клиентом. Если ваш бизнес связан с кофе, вам следует пить кофе в Starbucks, изучать их кофейные зерна, кофемолки, дизайн магазинов, персонал… Необходимо тщательно исследовать все детали. Кроме того, вам нужно найти их поставщиков. Кто они? Вам нужно обратиться к ним с вопросами: почему такой дизайн? почему такие идеи?.. Одним словом, вы должны учиться всему.

На самом деле неважно, чем вы занимаетесь: в любом деле всегда нужен эталон, на который можно равняться. Что такое эталон? Он как маяк, освещающий путь в темноте. И свет его непременно ярок и мощен. Потому что эталон — мировой лидер, известный всем и каждому. Такие компании нужно почитать: они великие соперники, они победители, они ваше будущее.

Я сам тренер по тхэквондо, и во мне заложена тренерская логика: чтобы стать мастером тхэквондо высшего класса, самый эффективный способ — это учиться у лучших в мире тренеров по тхэквондо. Эталон в вашей отрасли не только станет вашим лучшим тренером, но и предоставит набор стандартов для обучения. Сегодняшняя конкуренция стала мировой, поэтому предпринимателям необходимо мыслить глобально и думать о будущем. Ваши цели и стандарты должны быть амбициозными, направленными на занятие ведущих позиций в мире, а также на систематическое изучение лучших примеров в своей области.

Третий шаг: стандарт

Изучая эталоны со всех сторон, вы сможете найти стандарты для всех аспектов ведения бизнеса, таких как HR, финансы, ресурсы, производство, поставки и продажи. Сравнивая свою компанию с эталоном, вы сможете увидеть свои недостатки, а затем их устранить. Но помните, что мировой стандарт никогда не будет идеально достижим, всегда нужно будет совершенствоваться.

Какая логика у предпринимателя? «Я создатель всего». Пожалуйста, прочтите внимательно это предложение, ведь любая компания в мире кем-то создана. Даже айфонов когда-то не было, их создал Стив Джобс. Не было и автомобилей Ford, пока их не разработал Генри Форд, не было сети McDonald’s, пока ее не открыли братья Макдональды…

Стратегия по своей сути — это выбор определенных генов. Если вы выбираете полет на высоте десяти тысяч метров, вы орел; если вы решили летать на уровне тысячи метров, вы гусь; если вам достаточно ста метров, вы воробей; если вы выбрали высоту в десять, вы муха. Каждый сам создает свою судьбу, все происходящее — это результат вашего выбора. Все неудачи вызваны самими предпринимателями, они проистекают из их незнания, из их ограниченного кругозора. Если вы выбираете стать орлом, вы можете жить 70 лет; если вы выбираете стать гусем, вы можете жить 20 лет; если вы выбираете стать воробьем, вы можете жить 10 лет; если вы выбираете стать мухой, вы проживете всего несколько месяцев.

Вы выбираете быть орлом, парящим на десяти тысячах метров, или мухой, летающей не выше четвертого этажа? Выбирая стратегию, вы закладываете набор генов, определяющий вашу компанию и ее жизнеспособность. Крупные и сильные живут дольше. Выбрав стратегию мухи, вы не сможете прожить жизнь орла.

Процесс принятия решения — быть первым в своей отрасли или вторым — одинаков. Так почему же результаты настолько разные? Дело в том, что у лучшей компании в отрасли свои стандарты, отличные от стандартов всех остальных компаний. Это как в нашем примере: муха пользуется мушиными стандартами, воробей — воробьиными, гусь — гусиными, а орел — орлиными. Как только предприниматель останавливает свой выбор на орле, он уже не завидует воробью. Если он хочет стать орлом, то он не может использовать стандарты воробья. Потому что орел — это орел, его гены совершенно отличны от генов других существ.

Что подразумевают под собой разные стандарты? В первую очередь разное распределение ресурсов, а следовательно, и разный результат. Пусть даже вы открыли только одно заведение, специализирующееся на супе с рисовой лапшой, но оно с самого начала должно соответствовать стандартам мирового уровня: первоклассный дизайн, лучшее местоположение, профессиональные повара, высококачественные ингредиенты, надежные поставщики, высокое качество и эффективное управление… Мы знаем, что даже самые высокие небоскребы начинаются с фундамента. Так и эта маленькая закусочная должна пройти через процесс роста и развития, но цели, установленные для нее с самого начала, не могут быть низкими: ей следует сразу же стремиться к высочайшим стандартам. Если вы недальновидны, вы не станете бороться за первенство и не сможете создать что-то действительно конкурентоспособное, потому что в конечном счете основной фактор, определяющий высоту вашего полета, — ваше предпринимательское видение.

В связи с этим в чем же заключается суть стратегии? В стандарте. Стратегия — это выбор генов. Чтобы стать первым в своей отрасли, вы должны требовать от себя соответствия стандартам лучших из лучших компаний. Далее, основываясь на этих стандартах, распределяйте ресурсы, дополняя недостающее. В этом и есть хорошая стратегия: серьезно относиться к распределению ресурсов, чтобы соответствовать высоким стандартам. После того как определен высокий стандарт, все ресурсы, включая людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи, должны соответствовать этому высокому стандарту.

На самом деле различия между людьми определяются стандартами, которые они выбирают для себя. То, какие стандарты вы выберете, определит, каким человеком вы станете. Точно так же различия между компаниями определяются стандартами. Если вы стремитесь стать лучшим в мире, то вы должны требовать от себя соответствия стандартам мировых брендов. Выбранные стандарты определяют, какой продукт вы создадите и каких клиентов вы привлечете… Ваши стандарты определяют вашу конечную цель.

ПЛОХИЕ СТРАТЕГИИ: ХАОТИЧНОЕ РАЗВИТИЕ И ПОДЪЕМ ШАГ ЗА ШАГОМ

Осознав, что стратегия — это выбор генов, давайте теперь разберем, какую стратегию можно назвать плохой. Мы много наблюдали за бизнесом и благодаря этому можем выделить два типичных примера плохих стратегий: это хаотичное развитие и подъем шаг за шагом, как по лестнице.

Хаотичное развитие

На самом деле эта стратегия представляет собой цепную реакцию. Почему хаотично развиваются именно небольшие предприятия? Потому что их стратегические цели недостаточно долгосрочные. Вы видите только этот и следующий годы, не предвидите будущее на 100, 50 и даже на 10 лет. В сущности, вы сами выбрали стать мухой. Как только вы выбрали гены мухи, вы ограничиваете себя узким кругозором и недостаточной осведомленностью.

Когда стратегические цели компании краткосрочны, она начинает все больше распыляться. Сегодня готовят суп с рисовой лапшой, завтра подают жареную лапшу, послезавтра — вонтоны. Если стратегия начинает постоянно меняться, то вы, подобно бестолковой мухе, начинаете летать туда-сюда, стараясь чего-нибудь где-нибудь как-нибудь добиться. Как итог — пустая трата ресурсов и времени. Вспоминая первые десять лет существования нашего бизнеса, я могу сказать, что на этом этапе мы тоже допускали ошибки. Когда стратегия неясна, столкнувшись со сложностями, вы тут же меняете направление, а это заставляет вас распылять внимание еще больше. Рассредоточение ведет к хаосу. Потому что у вас не хватает ресурсов: кадровых, материальных, финансовых и временных. Таким образом, перед нами цепная реакция: маленький бизнес — метания из стороны в сторону — хаос.

Тогда почему маленькие компании ставят перед собой небольшие краткосрочные стратегические цели и не осмеливаются выбирать долгосрочные и амбициозные? Многие люди говорят нам: «У меня много ограничений, у меня нет денег, нет персонала, нет ресурсов…» Это типичное обывательское мышление.

Бизнесмены с таким мышлением оценивают перспективы, исходя из имеющихся ресурсов. Настоящий предприниматель, который понимает стратегию, не будет так думать. Он, наоборот, определит оптимальное распределение имеющихся ресурсов, исходя из будущей стратегии. Он будет думать следующим образом: если я хочу стать лидером мирового уровня в течение следующих 10 лет, какие ресурсы мне нужно интегрировать и какими стандартами следует руководствоваться? Затем, исходя из своей конечной цели, он пересмотрит распределение имеющихся ресурсов и восполнит недостающее.

Фактически любое предприятие начинается с нуля. Что было у Ма Юня, основателя Alibaba, когда он создавал компанию? А что было у Стива Джобса? Что было у Жэнь Чжэнфэя при запуске Huawei? И что было у меня, Ли Цзяня, когда я начинал свой бизнес? Любое великое предприятие начиналось без капитала, без земли, без оборудования. У всех таких компаний стартовые ресурсы не соответствовали их высоким амбициям.

На самом деле основная проблема заключается в том, что ваши стратегические цели недостаточно долгосрочны, и вы придумываете оправдания, чтобы скрыть свою некомпетентность, что в итоге лишает вас будущего. Чего вам действительно не хватает, так это не людей или ресурсов, а широты взглядов, амбиций и стремления к высоким и долгосрочным целям. Если вы даже не задумываетесь о них, то как вы сможете их достичь? Поэтому вам нужно переосмыслить свои цели и быть по-настоящему готовым к свершению великих дел.

Мы знаем, что сила веры в успех работает, великие мечты — сами по себе огромный источник продуктивности. Как сказал немецкий философ Макс Вебер, за любым великим делом обязательно стоит невидимая духовная сила. Самая ценная и мощная составляющая стратегии — это уверенность предпринимателя: «Я источник всего, я создатель всего». Независимо от того, формулируем ли мы стратегию или стандарты, ключевой момент — то, чего именно мы хотим. Мы устанавливаем стандарты для команды, исходя из наших собственных критериев. Стандарты команды также будут расти вместе с тем, как растет сам предприниматель. Неважно, какие трудности возникают, но он должен сохранять в себе непреклонную решимость, страсть и мотивацию.

Если предприниматель не горит своим делом, у него не будет стратегической решительности. Он будет искать оправдания, отвергать проблемы и уходить от них, в конце концов он станет двигаться вперед не по собственной воле, а под воздействием внешних обстоятельств. Оказавшись в ведомом положении из-за собственной тревоги и нерешительности, предприниматель легко может поддаться соблазнам. Когда он будет видеть, как другие зарабатывают деньги, его жадность начнет расти, что в итоге приведет компанию к диверсификации. Затем вырастут и вложения, а ресурсы станут разрозненными и хаотичными. Ни одно направление бизнеса не сможет достичь успеха, и в конце концов компания потерпит крах.

Подъем шаг за шагом

Один предприниматель из района Сунцзян в Шанхае спросил меня: «Цель моей компании — стать номером один в районе в течение трех лет, номером один в Шанхае в течение пяти лет, а в мире — через десять лет. Сейчас мы должны руководствоваться стандартами лучших в Сунцзяне, верно?»

Неверно! Хорошая стратегия начинается с конечной цели: начальная точка является конечной. Ваш бизнес должен с первых дней соответствовать мировому уровню. Вы должны смотреть на настоящее через призму будущего, распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами, так как стандарты регулируют весь процесс распределения ресурсов. Таким образом, отправная точка вашего бизнеса равна конечной точке. С самого начала вы должны ориентироваться на лучшие мировые стандарты. В противном случае вы, возможно, не сможете стать даже номером один в районе, не говоря уже о мировом первенстве.

Сегодняшняя конкуренция — это конкуренция на мировом уровне. Как только стандарты снижаются, это означает, что вы выбрали стать мухой. Как вы сможете стать орлом с генами мухи? Трансформация генов слишком сложна. Поэтому стратегия не подразумевает трансформацию, это прежде всего выбор. Если вы выбираете быть орлом, вы с самого начала должны придерживаться стандартов орла, даже если сегодня вы еще только птенец.

Истина проста: предпринимательство подобно марафону. Те компании, которые сильнее вас, уже десятки лет в бизнесе. Если ваша стартовая скорость не будет высокой, то вы никогда не сможете выиграть эту гонку. Поэтому, как только вы решили открыть свое дело, вы с самого начала должны ориентироваться на высокие стандарты, вы должны требовать от себя первенства. Даже когда вы станете лучшим в своей области, вам все равно придется стремиться к новым высотам и задавать еще более высокие стандарты, чтобы превзойти себя и оставаться впереди конкурентов.

ХОРОШИЕ СТРАТЕГИИ: ПОСВЯТИТЬ ЖИЗНЬ ОДНОМУ ДЕЛУ И СРАЖАТЬСЯ ДО КОНЦА

Какая стратегия хорошая? Та, что разработана согласно следующим принципам: начинать с конечной цели; устанавливать высокие стандарты; посвятить жизнь одному делу и бороться до конца. По сути, эти принципы сами по себе представляют законченную последовательность.

Начинать с конца

В биографии Масаёси Сона, основателя SoftBank, меня поразила одна деталь. Однажды японский предприниматель обратился к своему доверенному стратегическому эксперту с просьбой разработать стратегию для компании на 300 лет вперед. Услышав такую просьбу, вы, возможно, невольно улыбнетесь: разве это не абсурд? Однако Масаёси Сон настаивал на этом, так как верил, что чем больше в нынешнем моменте неопределенности, тем дальше нужно смотреть вперед. Он говорил своей команде: если мыслить в рамках 30 лет, то неизбежно что-то останется вне поля зрения, поэтому сначала нужно подумать, каким будет мир через 300 лет, а уже отталкиваясь от этого, попытаться понять, каким он станет через 30.

Логика Масаёси Сона заключается в том, чтобы начинать с конца. Бывший директор по стратегическим вопросам в Alibaba, Цэн Мин, тоже говорил нечто подобное: «Если рассматривать план с точки зрения конечной цели, то это стратегия; если же рассматривать конечную цель с точки зрения текущего плана, то это отсутствие стратегии».

Сегодня многие компании, хотя и говорят о стратегии каждый день, на самом деле не мыслят стратегически. Настоящее стратегическое мышление — это не взгляд из настоящего в будущее, а взгляд из будущего в настоящее. В основе стратегического мышления лежит дальновидность. Чем выше вы поднимаетесь, тем дальше видите и тем шире становится ваш кругозор. Как только вы разглядели конечную цель, путь к ней становится ясным и распределение ресурсов также обретает четкость. Это похоже на навигатор: как только вы вводите начальную и конечную точки, он прокладывает для вас четкий маршрут.

Поэтому первый шаг в разработке хорошей стратегии — это начинать с конца. Нужно определить, какой будет ваша конечная цель. Кем вы станете через 10, 50, 100 лет? Все отправные точки должны основываться на будущем, начиная с конечной цели.

Я занимаюсь бизнесом более 30 лет, и этот способ мышления прочно укоренился в моей голове. Мне кажется, что идею «начинать с конца» можно даже возвысить до уровня философии. Не только в управлении бизнесом, но и в любой другой области нужно сначала думать о конечной цели. Как только она становится ясной, вопросы о том, как рационально распределить ресурсы, решаются сами собой. В конце концов, время и пространство ограничены для каждого из нас. У каждого человека в сутках только 1440 минут. И даже у самой богатой компании возможности не бесконечны. Поэтому, как только у вас появляется четкая цель, вы можете эффективно использовать свои временные и пространственные ресурсы, максимально увеличивая их ценность.

Устанавливать высокие стандарты

Поскольку конкуренция в будущем станет глобальной, только первые покорят клиентов. Тогда почему бы в качестве конечной цели не выбрать цель стать первым? Раз процесс выполнения и временные затраты равны для больших и малых задач, то почему бы не играть по-крупному? Хорошая стратегия всегда основывается на выборе высоких целей. Ее суть заключается в стандартах, которые определяют общую ситуацию. Стандарт — это не что-то одно и не что-то конкретное, а то, что определяет все последующие действия. Поэтому стандарты должны быть высокими.

Возможно, кто-то засомневается и скажет: «Я только начал свое дело, у меня нет денег, нет ресурсов… У меня ничего нет, какие могут быть стандарты мирового уровня, я не смогу их достичь!» Но мы ответим: если вы не можете поставить перед собой амбициозные цели с самого начала, то ваши усилия могут оказаться напрасными и вы будете вынуждены возвращаться к начальной точке и начинать все заново. Когда-то я сам запускал свой бизнес и действовал беспорядочно, и это оказалось пустой тратой ресурсов. Теперь я знаю, что в мире существует только один стандарт: стандарт мирового уровня, и это стандарт победы. Суть бизнеса заключается в стандартах, а конкуренция между компаниями — это конкуренция стандартов.

Если вы не можете с самого начала поставить перед собой амбициозные цели и выбрать стандарт мирового уровня, то ваша компания долго не продержится. Воробей в конце концов будет лишь беспорядочно метаться, тогда как орел выберет высокую точку для старта, задействует мощные ресурсы и будет лететь над облаками в направлении своей цели. Воробей просто не сможет с ним конкурировать. Орел с самого начала ориентируется на конечный результат и высочайшие стандарты, его первый шаг соответствует его конечной цели.

Посвятить жизнь одному делу и сражаться до конца

Мы наблюдаем, что многие руководители падают духом. Прежде всего это происходит из-за отсутствия мышления, ориентированного на конечный результат. Конечная цель — самый важный элемент, и именно из-за того, что они не видят эту цель четко, они легко теряют фокус в своих действиях. Вторая проблема — это когда стратегические цели компании слишком незначительны и легко достижимы. Ведь чем серьезнее цель и чем выше стандарты, тем меньше вероятность поддаться соблазну и заняться чем-либо еще. Если вы поставите перед собой цель стать номером один в мире, то вы посвятите всю свою жизнь одному делу и будете бороться до конца.

Мы занимаемся бизнесом уже более 30 лет и прекрасно понимаем, как непросто приходится частным предпринимателям. Трудности обусловлены внешними обстоятельствами. Однако главный фактор, позволяющий справиться с вызовами новой экономической реальности, — сам предприниматель. Все препятствия возникают из-за ментальных барьеров, и представители бизнеса должны изменить свое мышление, начать планировать на долгосрочную перспективу. Например, если вы хотите сделать свою юньнаньскую закусочную лучшей в мире, то, имея такой долгосрочный и устойчивый план, вы будете сосредоточены на изучении этого блюда. Вы сможете спокойно и терпеливо каждый день думать о том, как улучшить вкус и качество супа с рисовой лапшой. Долгосрочное планирование не позволит вам поддаться волнам временных изменений, не даст отклониться от правильного пути из-за спекулятивных мотивов или мимолетных соблазнов. Это позволит вам сконцентрироваться на каждой детали, а это и есть проявление мастерства.

В «Хоу Ханьшу» («Истории эпохи Поздняя Хань») есть такая фраза: «Великие дела, такие как создание неба и земли, невозможно завершить в спешке; они требуют усилий изо дня в день, год за годом». Это означает, что великое не совершается быстро; чтобы успешно завершить сложные задачи, нужно постепенно и долго накапливать приложенные усилия. Для создания лучшего в мире супа с рисовой лапшой может не хватить даже всей жизни. Помня об этом, вы не будете отвлекаться на другие дела. В конце концов предприниматель неизбежно найдет свое призвание, посвятит свою жизнь одному делу и будет бороться до конца.

Мы встречали немало людей, которые управляют бизнесом уже по 20–30 лет и до сих пор ищут тренды и меняют направления. Если вы только начали свой бизнес и находитесь в поиске, это вполне объяснимо. Но если вы руководите уже десятки лет, то какое отношение эти тренды имеют к вам? В бизнесе всё меняется каждый день, и идти по ветру означает лишь двигаться немного быстрее, а встречный ветер замедляет ваш ход. За последние 20 лет мы никогда не стремились к трендам: мы поняли, что суть бизнеса не в следовании за модой, а в том, чтобы удовлетворять потребителей, создавать для них ценность, в том числе и ценность на всю жизнь. Суть бизнеса заключается в инновациях, в том, чтобы углубляться в продукт, делая его настолько хорошим, чтобы он вызывал восторг у клиентов. А какое отношение это имеет к трендам?

В контексте подхода «начинать с конца» ваша закусочная с первого дня должна соответствовать мировым стандартам, если вы хотите создавать для клиентов ценность на всю жизнь. Вы должны сосредоточить все свои ресурсы на этом одном деле и не заниматься ничем другим. Независимо от того, насколько прибыльным может быть производство других видов лапши и супа, вы должны посвятить себя только своей юньнаньской закусочной. Для вас это значит, что за всю жизнь вы должны хорошо сделать только одну вещь — довести плошку супа с рисовой лапшой по-юньнаньски до уровня мировых стандартов.

Конечно, важно знать, как применить на практике все вышесказанное. Кто-то может усомниться: на словах это звучит легко, а на деле — совсем непросто. Однако суть не в словах, а в действиях. Позвольте мне поделиться с вами историей создания нашей компании Action Education.

В 2006 году в Шанхае была основана компания Action Education. На тот момент мы выбрали своей целевой аудиторией предпринимателей и сосредоточились на практическом обучении. Нашим основным продуктом был курс «Модель прибыльности», который я вел сам. Благодаря хорошей репутации курсов Action Education пережила период быстрого роста: в 2006 году выручка составила 50 миллионов юаней, а в 2007-м показатели удвоились и достигли 100 миллионов…

Но в 2011 году ситуация на рынке внезапно изменилась. Один из сильных конкурентов в отрасли сменил свою маркетинговую стратегию: превратил клиентов в посредников и начал ценовую войну, что серьезно повлияло на показатели Action Education. К концу того года мы неожиданно обнаружили, что, хотя выручка компании по-прежнему составляла более 200 миллионов юаней, по сравнению с предыдущим годом у нас не было практического никакого роста.

В 2013 году дела компании пошли еще хуже, что привело к единственным в ее истории убыткам. Они стали своеобразным зеркалом, отражающим все проблемы Action Education. И прежде всего — проблемы команды топ-менеджеров. В начале своей предпринимательской деятельности я распределил значительные доли акций между тогдашним генеральным директором и двумя его заместителями. Кроме того, ранее я также раздавал акции лекторам в качестве вознаграждения, что привело к значительной раздробленности акционерного капитала компании. Это заложило множество мин замедленного действия. По мере падения показателей настроение сотрудников ухудшалось, генеральный директор и два заместителя ушли, забрав с собой значительную часть команды, клиентов и некоторые продукты, и основали собственные фирмы, ставшие нам конкурентами. В результате вся компания разделилась на четыре части.

Action Education оказалась на грани банкротства и ликвидации. Чтобы сохранить компанию, я продал свой дом и по завышенной цене выкупил акции у трех других крупных акционеров. Из-за серьезных убытков мы не могли даже выплачивать зарплаты, и, чтобы поддерживать работу компании, я покрывал дефицит из собственного кармана и своими деньгами платил сотрудникам. Из-за раскола в Action Education предприниматели и агенты начали требовать возврата средств, что привело к массовому оттоку клиентов и демотивации сотрудников. В то время производительность труда была крайне низкой: более 1600 сотрудников создавали выручку всего в 200 миллионов юаней.

В начале 2014 года я выступил на ежегодной конференции компании с речью, посвященной стратегии на следующие 10 лет. Несмотря на убытки, мы поставили перед собой цель стать бизнес-школой мирового уровня. В то же время мы обновили нашу стратегию: раньше Action Education занималась тренингами, а в будущем мы планировали перейти на полноценное образование.

В чем разница между тренингом и полноценным образованием? Тренинг — это краткосрочное мероприятие, каждая сессия длится три дня, после чего участники расходятся. Образование же долгосрочно и ориентировано на личностное развитие. Как образовательная компания, мы должны ставить интересы и потребности клиентов выше нашего стремления к прибыли, пересмотреть свою миссию и направить все усилия на создание ценности для клиентов. Образование не должно ограничиваться лишь занятиями, мы также должны помогать предпринимателям повысить их управленческие навыки, видя их с более высокой позиции. Как «серийный предприниматель», я испытал на себе последствия неудач и знаю, как тяжело преодолевать трудности. Если мы сможем помочь большему числу людей, подобных мне, сумеем вдохновить их, чтобы они воплотили свои мечты, стимулируем их вносить вклад в экономику страны через свои бизнесы, это станет великой миссией, способной изменить мир. Ведь успех или неудача каждой компании влияет на благополучие тысяч семей в частности и на развитие экономики в целом.

Исходя из этого, мы поставили перед собой цель стать лучшей в мире бизнес-школой с практическим подходом. Вот как мы видели будущее нашей компании. На ежегодной конференции я предложил переопределить нашу стратегию: Action Education должна стать орлом, а не довольствоваться ролью мухи. Мы обязаны стремиться к высоким целям, летать высоко и равняться на лучших в мире.

Когда я произносил эти слова, я стоял на сцене и плакал. Конечно, если бы я не увидел это потом в записи, я бы вообще не осознал, что у меня текли слезы. Хотя глубоко в душе я был уверен, что поставленная цель будет достигнута, жестокая реальность на мгновение вызвала у меня бурю эмоций. Некоторая часть людей в зале, вероятно, думала, что это просто пустые слова, ведь сейчас компания борется за выживание, о каком мировом лидерстве может идти речь?

Да, чтобы воплотить в реальность стратегическую цель стать мировой бизнес-школой, превратив «стратегию на словах» в «стратегию на деле», мы должны были немедленно начать действовать. Прежде всего мы нашли два мировых эталона, на которые хотели равняться — Гарвардскую школу бизнеса (HBS) и Высшую коммерческую школу Парижа (HEC Paris). Далее наша компания стала распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами бизнес-школ. Обратите внимание: мы не стали ждать 10 лет, чтобы попытаться соответствовать стандартам Гарвардской школы бизнеса, а с самого начала решили придерживаться мировых стандартов, заполняя все пробелы по мере их выявления.

Вскоре я привез преподавателей и топ-менеджеров компании в Гарвардскую школу бизнеса и Высшую коммерческую школу Парижа на обучение. Став студентами этих заведений, мы ощутили их стандарты на себе и увидели, как у них распределены ресурсы. Так, руководители этих школ уделяют внимание не только материально-техническому оснащению (первоклассным лекционным залам, библиотекам и т. д.), но и кадровому составу: у них преподают лучшие в мире лекторы и эксперты…

После того как мы выявили мировые стандарты, следующим шагом стала интеграция всех недостающих элементов. Три года спустя компания приобрела здание в форме лепестка рядом с аэропортом Хунцяо в Шанхае и нашла дизайнерскую команду из Гарвардской школы бизнеса для проектирования первоклассных лекционных залов в Китае. Все оборудование в этих залах соответствовало стандартам Гарвардской школы бизнеса: доски и ковры были импортированы из США, мел — из Германии и т. д.

Затем мы обновили преподавательский состав нашей команды. Пригласили Роберта Д. Каплана, создателя наиболее успешного[3] за последние 75 лет инструмента управления — сбалансированной системы показателей эффективности организации, — прочитать курс по стратегиям. Каплан — ведущий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Также мы позвали мировых гуру лидерства Брайна Трейси и Барри З. Познера, одного из авторов самой продаваемой в мире книги о лидерстве «Вызов лидерства»[4]. Из Высшей коммерческой школы Парижа мы привезли курс по финансовым инновациям, который занимает первое место в мировом рейтинге. Пригласили президента Ассоциации китайских публичных компаний (China Association for Public Companies) и бывшего председателя компаний China National Building Material Group и China National Pharmaceutical Group (Sinopharm) Cун Чжипина для преподавания курса по стратегиям, а бывшего заместителя председателя Народного банка Китая — для преподавания экономики. Кроме того, сотрудничать с нами согласился профессор Университета Ватерлоо и директор Центра больших данных доктор Чэнь Тао (он стал преподавать принципы работы с большими данными), а также бывший CEO Alibaba Вэй Чжэ (он начал обучать наших студентов электронной коммерции). Заметьте, что все эти мировые эксперты не просто принимали участие в одно- или двухчасовых лекциях, а проводили многодневные курсы.

Обратите внимание: все эти шаги были сделаны не после того, как Action Education стала лидером отрасли, а в 2013 году, когда компания столкнулась с убытками. Тогда мы решили, что Action Education будет орлом, и именно тогда мы начали ориентироваться на мировых лидеров.

Наши результаты говорят сами за себя.

• В 2013 году Action Education впервые за всю историю существования столкнулась с убытками.

• В 2014 году компания встала на правильный путь, и ее чистая прибыль составила 16,8 млн юаней.

• В 2015 году прибыль удвоилась, составив 38 млн юаней, и компания успешно вышла на Национальную биржу акций и котировок (National Equities Exchange and Quotations / NEEQ).

• В 2016 году чистая прибыль Action Education составила 68 млн юаней.

• В 2017 году этот показатель превысил 100 млн юаней. В то же время производительность в пересчете на одного сотрудника значительно возросла: 560 сотрудников обеспечили выручку в 500 млн юаней.

С 2017 года по настоящее время наши результаты стабильно растут. Даже в 2020 году, в условиях разрушительных для индустрии тренингов последствий пандемии COVID-19, компания смогла увеличить как выручку, так и прибыль.

Что это значит? Это подтверждает, что мы выбрали правильный путь. Мы следовали верным принципам стратегического планирования: начинать с конца, устанавливать высокие стандарты и посвятить жизнь одному делу, сражаясь до конца. Многие могут задаться вопросом: если компания начинает с мировых стандартов, сколько ресурсов для этого нужно? Опыт показал, что их потребовалось действительно много, но в итоге клиенты вознаградили нас еще больше.

Конкуренция у первоклассных компаний основывается на стандартах, у второсортных — на бренде, а у третьесортных — на продуктах. Что такое стратегия? Стратегия — это переопределение стандартов, выбор великих целей и установление великих стандартов. Как только стандарт установлен, ваши поставщики, дистрибьюторы, команда, продукты, управление, процессы, исследования, разработки, дизайн — все должно быть улучшено. Все последующие действия должны основываться на выбранном стандарте. С ним вы действительно выигрываете, потому что с ним связана ценность для пользователя. Самый высокий стандарт означает наибольшую ценность для пользователя, и в этом и есть вся суть.

Что стоит за стандартом? Распределение ресурсов. Как только компания решит этот вопрос, все остальные проблемы будут уже не так страшны. Например, в 2014 году Action Education определила свою стратегическую цель: стать бизнес-школой мирового уровня. С тех пор все пошло проще: управление, клиенты, преподаватели, команда, процессы и поставщики полностью перешли на мировые стандарты, больше не было хаоса. Поэтому, когда заданы стандарты, все будущие ресурсы (люди, финансы, материалы, производство, поставки, продажи и т. д.) должны быть ориентированы на них. В этом и заключается суть стратегического планирования.

Глава 2. Инновации ценности: откуда будет поступать прибыль в следующие 10 лет

ОСНОВЫ БИЗНЕСА: ЦЕНА ОПРЕДЕЛЯЕТ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ, А ОБЪЕМ ОПРЕДЕЛЯЕТ МАСШТАБ

Стратегия заключается в проектировании будущего облика компании. Но достаточно ли только спроектировать будущее, чтобы клиенты выбрали вас? Очевидно, что нет, потому что здесь не хватает одного главного элемента — ключевой ценности. Что же такое ключевая ценность? Это та незаменимая потребительская ценность, которую вы готовы предложить своим клиентам. И компания должна внедрять инновации в создание такой ценности.

Недавно я случайно наткнулся на передачу «13 бесед» (Thirteen Talks), в которой создатель списка самых богатых людей КНР Руперт Хугеверф поделился интересным наблюдением. Давным-давно американцы чаще всего задавали следующий вопрос: какие качества объединяют предпринимателей из этого списка? Отвечая на него 20 лет назад, Руперт Хугеверф выделил три главные черты: честность, трудолюбие и прагматизм. Недавно он пересмотрел свой ответ: теперь это инновации, интеграция ресурсов и скорость.

Слова Руперта Хугеверфа совпадают с нашими микроскопическими наблюдениями. Если бы он 10 лет назад упомянул инновации, многие руководители, вероятно, не придали бы этому большого значения, поскольку тогда на рынке еще существовал демографический бонус[5] и предприятия могли успешно работать, не внедряя новые технологии. Однако времена изменились. Для современных китайских предприятий инновации стали жизненно важными. Многие малые и средние компании сегодня считают, что вести бизнес становится все сложнее, и причина этого кроется в недостатке инноваций. Китайская нация уже на финишной прямой в нынешней глобальной конкуренции. Если вы изучали принятые Китаем 14-й пятилетний план и долгосрочные цели на 2035 год, то заметили, что инновации стали государственной стратегией. Китай уже вошел в эру инновационного государства, инновационного общества и инновационных предприятий. Нетрудно предсказать, что в будущем все предприятия обязательно станут инновационными и исследовательскими.

Что произойдет, если компания не будет внедрять инновации? Рассмотрим один типичный сценарий. Владельцы бизнеса жалуются, что произведенные продукты не продаются. В таких случаях мы обычно спрашиваем: как вы привыкли с этим справляться? Самый распространенный ответ: мы снижаем цены. Услышав подобное, мы всегда начинаем переживать за будущее этой компании: если ее владельцы не изменят свой способ мышления, то она не только не заработает денег, но и будет обречена.

Евреи любят говорить: снижение цены ведет к гибели! Почему? Корень проблемы в том, что предприниматели, снижающие цену, не понимают основ коммерции. Чтобы разобраться в этом, давайте вернемся к логике бизнеса: любая компания в мире проходит путь от нуля до полноценного предприятия. Независимо от размера компании логика получения прибыли одинакова и выражается следующей формулой: доходы — расходы = прибыль. Доходы равны цене, умноженной на количество, то есть формула прибыли может быть преобразована следующим образом: прибыль = цена × количество — расходы.

Исходя из этой формулы, можно увидеть, что прибыль зависит всего от трех факторов: цены, объема и расходов. Согласно правилам арифметики, в этом примере сначала нужно умножить, а затем вычитать. Поэтому для начала необходимо разобраться с двумя первыми факторами: что важнее — цена или объем? На этот вопрос нельзя ответить неправильно. Все состоит из основ и деталей, все имеет свою последовательность. При решении любой проблемы нужно сначала определить, что главное, а что второстепенное. Неправильно определенные приоритеты могут привести к серьезной ошибке.

Приведем наглядный пример: если вы хотите, чтобы яблоня приносила крупные и сладкие яблоки, то вы не должны поливать и удобрять сами плоды. Яблоки — это лишь результат, а настоящая основа — это гены яблони и ее корни. Чтобы яблоня приносила крупные и сладкие плоды, вам нужно изменить гены яблони, а также поливать и удобрять ее корни. Этот принцип кажется очень простым, но на практике большинство людей в погоне за мелочами часто забывают о главном.

Большинство опрошенных ответили, что цена важнее количества. Однако парадокс заключается в том, что в реальности мы видим совсем другую картину: когда предприятия сталкиваются с обострением конкуренции или падением объемов продаж, более 99% людей решают снизить цены. На самом деле это решение показывает их истинное убеждение, что количество важнее цены, поэтому они выбирают пожертвовать ею ради объема продаж. Если бы они действительно считали, что цена важнее количества, то скорее всего выбрали бы уменьшить объем.

Если компания в этом вопросе перепутает приоритеты и станет снижать цену ради увеличения объема продаж, это неизбежно приведет к катастрофическим последствиям. Почему? Потому что количество определяет масштаб, а цена — жизнеспособность компании. Как понять эту фразу? Предположим, что формула прибыли для компании выглядит так: 100 (доходы) — 90 (расходы) = 10 (прибыль). Если цена и объем равны 10, то формула прибыли может быть преобразована в 10 × 10 – 90 = 10. Когда владелец компании обнаруживает, что продукция не продается по цене 10, он решает снизить цену на 30%, т. е. теперь цена равна 7. Предположим, все 10 единиц товара раскуплены, тогда формула прибыли выглядит так: 7 × 10 – 90 = –20.

Вы заметили? Снижение цен может привести к тому, что прибыль станет отрицательной! Это значит, что чем больше вы продаете, тем больше убытков терпит предприятие. Наоборот, если вы не измените цену, количество проданного будет влиять только на размер компании: вы продали 10 единиц товара — прибыль составляет 10 юаней; продали 100 единиц — прибыль 100 юаней; продали 1000 единиц — прибыль 1000 юаней…

Таким образом, главное в бизнесе — это цена, а количество второстепенно. Цена определяет, будет ли прибыль положительной или отрицательной, выживет компания или нет. А количество лишь связано с масштабом продаж, оно определяет размер компании.

СТРАТЕГИЯ ПРОЯВЛЯЕТСЯ В РАСХОДАХ

Фактически цена не только влияет на жизнеспособность компании, но и воздействует на ее стратегию и стандарты. Как это понять? В силу нашей профессиональной деятельности мы часто проводим занятия в пятизвездочных отелях, поэтому рассмотрим в качестве примера кейс из гостиничной индустрии.

Представим, что в вашей пятизвездочной гостинице низкая заполняемость. Что делать? Скорее всего, большинство людей выберет одно и то же: снизить цены и предложить скидки, чтобы привлечь новых клиентов. Но когда вы принимаете такое решение, знаете ли вы, к чему оно приведет? Снижение цен обернется двойным ударом для вашего бизнеса! Первый удар разрушит стратегию, а второй отпугнет клиентов.

Почему?

Предположим, что первоначальная цена за номер составляла 1000 юаней за ночь. Теперь, чтобы привлечь клиентов, отель решил снизить цену до 700 юаней. Однако когда вы снизите цену до 700 юаней за ночь, вы обнаружите, что затраты не уменьшаются. Ранее формула прибыли была такой: 1000 – 900 = 100 юаней. Теперь же она выглядит так: 700 – 900 = –200 юаней.

Пожалуйста, обратите внимание, что здесь под расходами понимается их общая сумма, а не сегодняшние затраты. Что она включает? На протяжении 20 лет, с момента получения лицензии на ведение деятельности, эта гостиница постоянно несет и накапливает расходы, включая затраты на финансирование, строительство, отделку, обслуживание, персонал, управление и т. д. Таким образом, общие расходы состоят не только из затрат, находящихся на виду, таких как зарплаты персонала, постельное белье, бутилированная вода и так далее, — это лишь малая часть. Расходы отеля определяются не сегодняшними затратами, а стратегическим позиционированием и стандартами управления, заложенными с самого начала.

Поэтому после снижения цен вы обнаружите, что стоимость номера больше не покрывает расходы. Что делать в этом случае? Необходимо будет сократить траты, иначе бизнес начнет нести убытки. Чтобы избежать этого, вы будете вынуждены пойти на снижение качества и уменьшите общие расходы с 900 до 600 юаней. Таким образом, формула прибыли компании снова получит старый итог: 700 – 600 = 100 юаней.

После снижения затрат вы столкнетесь с другой проблемой. Хотя прибыль гостиницы будет сохранена, качество всех материалов и услуг существенно снизится: вместо импортных будут использоваться отечественные материалы, большие упаковки заменятся на маленькие, количество сотрудников сократится со 100 до 50 человек… Ранее все стандарты гостиницы соответствовали уровню пятизвездочного отеля, но после сокращения затрат они снизятся до уровня четырех или даже трех звезд. Таким образом, снижение затрат неизбежно повлечет за собой иное распределение ресурсов.

Нужно понимать: когда вы решили управлять пятизвездочным отелем, вы устанавливаете для него пятизвездочные стандарты, которые подразумевают соответствующие затраты и ценообразование. Точно так же, когда вы выбираете управлять гостиницей более низкого уровня или хостелом, затраты и цены будут на их уровне. Таким образом, цена связана не только с вопросом прибыли или убытка, но и с вопросом стратегии и стандартов. Стратегия — это стандарты, а стандарты — это распределение ресурсов, за которыми стоят расходы.

900 юаней расходов и 600 юаней расходов — это не просто разница в затратах, это также разница в стандартах. Стандарты включают всё: оборудование, программное обеспечение, процессы, управление, дистрибьюторов, поставщиков и закупки. Таким образом, стратегия проявляется в расходах, за которыми стоит распределение ресурсов. Чем отличается пятизвездочный отель от гостиницы более низкого уровня? У них по-разному распределяются ресурсы, потому что стандарты работы персонала, отношение к финансам и материальному обеспечению отличаются. Когда вы снижаете затраты, ваша стратегия также разрушается. Когда вы заменяете импортные материалы на отечественные и переходите с больших упаковок на маленькие, вы наносите первый удар по вашему бизнесу и бьете именно по стратегии.

Вслед за ударом по стратегии на компанию обрушивается еще один, и его целью становятся постоянные клиенты. Настоящий заработок идет не от однократной продажи, а от пожизненного обслуживания. Постоянные клиенты выбирают пятизвездочный отель потому, что им нужны услуги такого уровня. Однако если они обнаружат, что качество и стандарты снизились, они немедленно покинут вас и перейдут к конкурентам. Фактически вы сами уничтожаете свою деловую репутацию, над созданием которой упорно трудились. Утрата репутации в глазах постоянных клиентов означает их отток. Реальность такова, что на завоевание таких преданных клиентов требуется 10 лет упорной работы, а потерять их можно всего за секунду.

Итак, из-за снижения цен вы теряете своих постоянных клиентов. Придут ли им на смену новые, привлеченные снижением цен? Скорее всего, нет! Потому что они изначально не были клиентами пятизвездочных отелей, предпочитая более дешевые гостиницы. Их потребности совершенно не соответствуют вашей стратегической позиции, они пришли только ради выгоды. Как только выгоды не станет, они тут же исчезнут. А к тому времени вы уже совсем потеряете своих действительно ценных постоянных клиентов.

Вы изначально думали, что снижение цен привлечет новых постояльцев, но вы ошиблись. Обнаружилось, что из-за снижения цен вы потеряли и старых, и новых клиентов. По вашему бизнесу был нанесен двойной удар. Во-первых, вы убили свою стратегию: поскольку стандарты снизились, упали и расходы на ресурсы, а значит, и ваша стратегия разрушилась. Во-вторых, вы растеряли своих преданных клиентов.

Что вы получили в итоге? Ничего. Вы упустили свое будущее. Поэтому в бизнесе не существует эффективной стратегии, основанной на снижении цен, — есть только борьба за создание ценности.

Чтобы решить проблему низкой заполняемости отеля, необходимо вернуться к истокам и заняться созданием ценности. Если этого не сделать и не начать внедрять инновации, продукт не будет продаваться. В такой ситуации у вас возникнет дилемма: снижать цены — значит умереть, не снижать — тоже. И стоит только начать игру на понижение, как ваш бизнес окажется в замкнутом круге. Чем больше вы обрушиваете цены, тем ниже падают ваши стандарты, из-за чего вы теряете клиентов и ресурсы. Ведь после снижения цен требования клиентов к вашей ценности остаются неизменными.

Таким образом, если постоянные клиенты пятизвездочного отеля недовольны, вам следует не снижать цену, а, наоборот, нужно ее повысить. Важно понимать, что логика предпринимателя заключается не в снижении цены и сокращении расходов, а в увеличении затрат с целью создания ценности, а затем — в повышении цены, которое позволит направить бизнес в русло устойчивого развития. Например, если раньше стоимость номера составляла 1000 юаней за ночь, теперь ее можно повысить до 1200 юаней. Конечно, нельзя просто так повысить цену: это должно сопровождаться увеличением затрат на создание ценности, поэтому необходимо увеличить себестоимость с 900 до 1100 юаней. В этом случае формула доходов компании изменится, но итог останется прежним: 1200 – 1100 = 100 юаней.

Почему нужно увеличивать затраты? Потому что вам нужно заново определить стандарты своего пятизвездочного отеля. Вам нужно перепланировать и обновить обстановку отеля, повысить уровень обслуживания, разработать перечень дополнительных услуг. Например, пригласить известных во всем мире фокусников для выступлений, организовать для детей представление с Дональдом Даком… За этими действиями стоит увеличение расходов.

Этот подход направлен на привлечение клиентов через инновации. Когда клиент заходит в отель, он видит, что вы не экономите на качестве, а наоборот, все только улучшается: бесплатные завтраки становятся более изысканными, фруктовые корзины в номерах — более роскошными, обстановка в отеле — более привлекательной. Количество мероприятий растет, малыши проводят время еще веселее… В такой момент дети говорят родителям: мы хотим приехать сюда еще раз!

Следовательно, суть бизнеса — это инновации. Вам нужно найти способ, как с помощью инноваций превзойти ожидания клиентов и повысить ценность. Бизнес, в котором клиенты получают меньше, чем ожидали, лучше не начинать. В противном случае, даже если вы заработаете немного денег в краткосрочной перспективе, впоследствии вы их потеряете.

РАЗЛИЧИЕ СОЗДАЕТ РАЗНИЦУ В ЦЕНЕ

В предыдущем разделе мы рассмотрели взаимосвязь трех элементов формулы прибыли (цену, объем продаж и стоимость). В этом разделе мы продолжим изучение этой формулы, чтобы найти ответ на следующий ключевой вопрос: откуда же берется прибыль?

Я однажды задал вопрос одному опытному бизнесмену в возрасте: «Логика заработка в любой компании такова: 10 (стоимость услуги/товара) — 8 (себестоимость услуги/товара) = 2. Если компания предоставляет клиенту услугу или товар стоимостью 8, то почему клиент готов заплатить 10? Почему клиент согласен отдать лишние 2?»

Он ответил: «Прибыль приходит от вознаграждения, превышающего ожидания».

Эти слова мгновенно прояснили мне ситуацию: действительно, клиент знает, что вы зарабатываете на нем деньги, но все равно готов с вами сотрудничать. Почему? Клиент делает это не ради вас. Есть две другие причины.

Во-первых, ваш продукт превосходит его ожидания. Вы потратили на него 8 юаней, но клиент ощущает ценность, равную 20 юаням, поэтому он готов отдать вам 10. Эти 2 юаня — добровольная надбавка от клиента, а также бонус за инновации.

Во-вторых, ваш продукт незаменим и его нельзя купить в другом месте. Если клиент обнаружит, что может приобрести то же самое дешевле, он не захочет больше покупать по вашей цене.

Иными словами, если предприятие способно непрерывно получать более высокую прибыль, это означает, что оно может постоянно создавать ценность для клиентов. Чем выше прибыль, тем больше продукция компании превосходит ожидания потребителей. Как руководитель, вы должны понять, что прибыль приходит от клиентов: только они будут платить вам деньги. А чтобы создавать потребительскую ценность, которая превзойдет их ожидания и будет незаменимой, нужны инновации. Это единственный путь.

Инновации — не та вещь, которую можно применить один раз и забыть о ней. Инновации должны быть постоянными. Каждое нововведение приносит очередную волну прибыли, но, как только эта прибыль исчерпана, компания быстро скатывается вниз. Едва лишь конкуренты почуют запах денег, они набросятся на рынок и начнут копировать ваши новшества. Если вы не будете снова и снова внедрять инновации в свой бизнес, рынок заполнят продукты, однотипные с вашим, и вы столкнетесь с конкуренцией. Именно поэтому за более чем 30 лет работы мы никогда не были удовлетворены своими продуктами, всегда искали в них недостатки и постоянно стремились к улучшению. В глубине души мы постоянно ощущаем угрозу, во всем проявляем осторожность и находимся в состоянии повышенной готовности. Компания может выжить, только постоянно внедряя инновации и создавая ценность, которая превосходит ожидания клиентов и является незаменимой. Осознав это, вы поймете, почему великий экономист Йозеф Шумпетер считал, что единственный критерий оценки предпринимателя — его способность находить и внедрять инновации.

Источник прибыли — в постоянных инновациях, в создании уникальной ценности, которую конкуренты не могут предложить. В итоге различие — это разница в цене. Как только исчезнут инновации и незаменимость, предприятие тут же перестанет зарабатывать деньги. Потому что, как только у клиента появятся альтернативные варианты, вы погрузитесь в пучину ценовой войны. Она не приводит к увеличению цены с 10 до 12, а, наоборот, ведет к ее падению с 10 до 9, 8, 7, 6, 5, 4 и так далее. Ценовая война никогда не решит проблему прибыли — напротив, она поставит жизнеспособность компании под угрозу. Как только цена снизится, прибыль станет отрицательной.

Клиенты готовы платить высокую цену за продукт, потому что за ней стоит инновационная ценность для пользователя. Поэтому компания должна внедрять нововведения, создавать продукты, отличные от тех, что производят конкуренты. Но инновации должны существовать не ради инноваций, а для повышения потребительской ценности. Только такие новшества приносят прибыль. Если инновационность падает, то и ценность для пользователя снижается. Цена не удержится без уникальной и превосходящей ожидания ценности. Если ваш продукт стоит 10 юаней, а клиент обнаружит, что за углом он может приобрести аналогичный за 7 юаней, он перестанет покупать у вас. В этом случае рынок заставит вас снизить цену, потому что, если этого не сделать, продукт просто не будет продаваться.

Откуда берется объем продаж? Из повторных покупок и рекомендаций постоянных клиентов. Весь успех в бизнесе сосредоточен на постоянных покупателях. Когда клиенты приходят, нужно с помощью уникальной ценности удерживать их, чтобы они оставались в вашей базе как можно дольше. Только так можно постепенно накопить значительные объемы продаж.

Почему объем продаж никак не связан с новыми клиентами? Потому что последние ограничены. Если вы откроете закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, ваш коммерческий радиус охвата составит всего три-пять километров; даже если вы продаете такой массовый продукт, как Coca-Cola, вы все равно обслуживаете лишь небольшую группу людей. Логика бизнеса заключается в том, чтобы сфокусироваться на одном источнике из множества, потому что вы не можете должным образом обслуживать сразу всех. Поэтому ключ к успеху — это довольные постоянные клиенты, превращение один раз обратившихся к вам потребителей в постоянных. Не используя инновации для удержания постоянных клиентов и цен, вы окажетесь в затруднительном положении: если не снижать цены, продукт будет не продаваться, а накапливаться и компания окажется в крайне сложной финансовой ситуации; если запустить скидки и снизить цены, это убьет стратегию и приведет к потере постоянных клиентов. Любой из этих путей ведет к краху, и положение компании становится безвыходным.

Продолжим наши размышления: почему большинство людей не хотят заниматься инновациями? Потому что нововведения противоречат человеческой природе. Люди по своей натуре ленивы. Когда кто-то делится секретом успеха, который звучит как «скопируй, модифицируй и разработай», человек обнаруживает, что копирование — это самый быстрый путь к заработку. Поэтому он не хочет тратить время на модификации и разработки. Однако именно они несут основную ценность и могут обеспечить устойчивую прибыль компании. Но человеческая натура стремится к быстрому успеху, и копирование лучше всего этому соответствует, в то время как модификация и разработка требуют усердной работы и глубокого погружения в процесс. Люди не хотят прилагать такие усилия. А им следовало бы вкладывать значительные ресурсы в инновации ценностей, ведь это — основа существования компании. Если не заниматься этим, то небольшая сумма заработанных сегодня денег в будущем не превратится в миллиарды. Наоборот: товары в таком бизнесе перестанут продаваться, денежный поток иссякнет, и ради выживания придется снижать цены…

Единственный путь из этого замкнутого круга лежит через инновации, базирующиеся на потребительской ценности. Они необходимы, чтобы постоянно превосходить ожидания клиентов и делать товары или услуги компании по-настоящему незаменимым. Благодаря инновациям уникальная потребительская ценность вашего продукта позволит установить высокие цены, а постоянное превышение ожиданий гарантирует увеличение объема продаж за счет постоянных клиентов. Таким образом, покупатели приобретают ваш продукт не однажды, а 10, 100, 1000, 10 000 раз… Постепенно накапливая такие продажи, компания может действительно добиться прибыли.

ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ: СЛАБЫЕ МЕСТА ЭТАЛОНОВ = НАШИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Компании не выжить без инноваций. Во-первых, без них невозможно поддерживать высокие цены, и компания не может зарабатывать деньги. Во-вторых, без обновлений продукт теряет конкурентоспособность, что приводит к отсутствию повторных покупок и рекомендаций; в итоге объем продаж не увеличивается и, соответственно, компания не растет.

Откуда же взять инновации? На самом деле нововведения — это лишь средство, их цель — добиться дифференциации, отделить себя от конкурентов, уйти от конкуренции. Один из авторов маркетинговой концепции позиционирования Джек Траут в своей книге «Траут о стратегии»[6] сказал, что в эпоху большой конкуренции единственный путь к успеху — проникновение в сознание клиентов. А для этого нужно быть уникальным.

Как добиться уникальности? Основываясь на многолетнем практическом опыте, я разделил построенную на инновациях ценности модель дифференциации на три конкретных действия (см. рис. 2–1): отстройка от конкурентов, разработка конкурентного пути, захват сознания клиентов.

Рис. 2–1. Построенная на инновациях ценности модель дифференциации

Сначала рассмотрим отстройку от конкурентов. В чем здесь заключается самая распространенная ошибка? В неправильном определении конкурентов.

Часто предприниматели с гордостью заявляют: «У нас в отрасли нет конкурентов». Если инвесторы услышат это, они наверняка уйдут. Почему? Потому что, если у компании действительно нет конкурентов, это может означать отсутствие рынка, спроса и возможностей. Если вы только что создали небольшую компанию и обнаружили, что на этом рынке нет конкурентов, то, скорее всего, вы столкнулись с ложным спросом — такого рынка просто не существует. В сегодняшней рыночной среде компаниям нельзя выбирать нишу без конкурентов.

Если после проверки оказывается, что спрос действительно существует, то ваше утверждение о том, что у вас нет конкурентов, вероятно, означает, что вы просто не видите их. Это, в свою очередь, выявляет ваш ограниченный кругозор и необразованность. Если вы, словно лягушка, сидите на дне колодца, то ваш обзор ограничен небольшим пространством. Из колодца вам не виден мир, не видны синее небо, высокие горы, длинные снежные трассы и бескрайние пшеничные поля. Поэтому предприниматель должен напоминать себе: ни в коем случае нельзя быть лягушкой на дне колодца, нужно всегда стремиться к орлам.

Другая ситуация такова: многие считают своими конкурентами лишь небольшие компании. Такие предприниматели недальновидны, у них нет глобального мышления, для них конкуренты — это просто соседи. Никогда не забывайте, что стратегия — личный выбор каждого. Если вы определяете себя как воробья, то видите только воробьев и не замечаете орлов, парящих высоко в небе. Вот почему стратегия компании должна всегда основываться на высоких стандартах. Если ваши конкуренты кажутся вам слабыми, это либо отражает ваш узкий кругозор и ограниченные амбиции, либо указывает на то, что рынок действительно мал и отрасль еще незрелая. В последнем случае мелководье не позволит вырастить крупных рыб, и такой рынок не стоит вашего внимания. Действительно достойный рынок должен быть глубоким и широким, чтобы в нем могли свободно плавать большие рыбы, которые живут долго.

Таким образом, при выборе конкурентов обязательно нужно стремиться к соперничеству с сильнейшими. Не бойтесь крупных игроков, бойтесь мелких. Чтобы стать настоящим орлом, нужно сначала найти сильнейшего из них: кто мировой лидер? Кто лидер в Азии? Кто лидер в Китае? Чем успешнее жизнь сильнейшего (высокая прибыль, большая рыночная стоимость, быстрый рост), тем более многообещающим будет наше будущее. Alibaba — лидер электронной коммерции в Китае, но его конкурент Amazon в пять раз больше; Tencent уже гигант, но его конкурент Facebook◆[7] в десять раз крупнее; рыночная стоимость SF Express составляет сотни миллиардов, но это в три раза меньше стоимости FedEx…

После того как вы найдете конкурента, на которого хотите равняться, нужно всесторонне изучить его сильные и слабые стороны. Зная себя и зная врага, можно выиграть сто сражений. Как лучше узнать своего врага? Идеальный вариант — стать его клиентом. Например, если в Action Education выбрали эталоном Гарвардскую школу бизнеса, нужно отправиться туда на учебу вместе с преподавателями, чтобы выявить сильные стороны программного и материально-технического обеспечения этой школы. Затем следует изучить эти преимущества, в том числе привлечь их команду по разработке оборудования и установить партнерские отношения с их лучшими преподавателями.

Однако это еще не означает дифференциацию. В чем заключается настоящая дифференциация? В том, чтобы найти слабые стороны конкурента, занять противоположную позицию и атаковать его уязвимые места, становясь совершенно другим орлом.

Как обнаружить слабые стороны конкурента? Становясь его клиентом, вы естественным образом выявляете болевые места. В мире не существует идеальных компаний. Стратегия — сама по себе выбор, поэтому место для инноваций остается всегда. Если эталонный конкурент сосредоточился на создании одной ценности для пользователей (ценность A), то у него не хватит ресурсов, внимания или возможностей для создания другой ценности (ценность B).

Приведу пример. Когда мы приехали на занятия в Гарвардскую школу бизнеса, мы быстро обнаружили, что их курсы недостаточно практичны и слишком сложны. У предпринимателей нет времени на изучение различных теорий, они хотят, чтобы преподаватели просто и прямо рассказали им, что нужно делать, а что нет. Для топ-менеджеров важны не дипломы бизнес-школы, а приобретенные управленческие навыки. У предпринимателей нет цели «отучиться и найти работу», они идут в школу не за «корочкой», а за реальным опытом, и им важен уровень подготовки.

Action Education, в свою очередь, предложила концепцию практического образования, направленную на повышение управленческих навыков предпринимателей. Таким образом, отстройка от конкурента, по сути, сводится к обратному мышлению, направленному на устранение его слабых мест.

Недавно я прочитал статью, где пересказывалась речь, которую произнес на защите диплома Тао Шицюань, основатель компании по производству алкогольных напитков на основе зерновых культур Jiangxiaobai. С ней он выступил в университете Хупань, частном некоммерческом центре исследований предпринимательства в провинции Чжэцзян. Успех Jiangxiaobai можно полностью объяснить способностью предпринимателя к обратному мышлению. Именно на этой стратегии строилась дифференциация его компании от предприятий конкурентов. Вот несколько выдержек из статьи.

В брендинге самое важное — позиционирование. Вернувшись к исходной точке бренда Jiangxiaobai, мы с помощью стратегии обратного мышления пересмотрели основные сценарии потребления, рынок и этапы развития.

В индустрии китайской водки байцзю можно выделить как минимум пять сценариев потребления: деловые приемы, банкеты, семейные застолья, отдых и подарки. Самый крупный рынок — это деловые мероприятия. Мы сознательно отказались от него и от трех других, сосредоточившись на самом узком — сегменте неформального потребления, и выбрали самый маленький — рынок напитков для отдыха.

Сегодня в Китае наибольшей популярностью пользуются байцзю со вкусом соевого соуса и с насыщенным вкусом. Если бы мы решили производить эти два продукта, нам было бы сложно стать первыми из-за рыночной конкуренции. Вместо этого Jiangxiaobai сосредоточилась на производстве легких сортов байцзю и быстро вошла в топ-5 отрасли.

Основная аудитория байцзю в Китае — люди среднего и старшего возраста, ориентированные на статус и престиж… Мы же сосредоточились на более молодой аудитории.

Jiangxiaobai выстраивает свое позиционирование в соответствии с четырьмя сценариями потребления: теплые дружеские встречи вместо официальных мероприятий и банкетов; умеренное потребление алкоголя на природе или в камерной обстановке, в отличие от пышных торжеств; негромкие, но значимые события в личной жизни; маленькие радости или глубокие эмоциональные моменты.

Многие бренды строят свои кампании вокруг важных событий, в то время как Jiangxiaobai фокусируется на личных поводах. Все мы стремимся к большим достижениям, но маленькие прекрасные эпизоды в нашей жизни тоже ценны. Помимо грандиозных и значительных историй и событий, нам всем необходимы маленькие, личные моменты для общения с собой и близкими.

Так называемое микропозиционирование в нашем случае было выстроено с помощью обратного мышления: мы пересмотрели сценарии потребления байцзю в контексте количества людей за столом и стали позиционировать свой продукт как напиток не для крупных застолий, а для личных, камерных поводов. Большая часть бренд-культуры китайской водки связана с общественным контекстом, ориентированным на поддержание иерархии. Например, культура тостов в Китае ориентирована на угождение другим.

По сути, слабые места у ключевых конкурентов открывают нам возможности для создания потребительской ценности через инновации. Вы должны стать другим орлом, делая то, что недоступно лучшему из лучших. В этом и есть ваша будущая ценность. То, что не может сделать король орлов, вы обязательно должны сделать, потому что каждая компания уникальна от рождения и должна создавать что-то отличительное.

КОНКУРЕНТНЫЙ ПУТЬ: ЛИБО НАЛЕВО, ЛИБО НАПРАВО. В СЕРЕДИНЕ — МЕРТВАЯ ЗОНА

Что делать дальше после того, как вы решили стать другим орлом? Необходимо определить конкурентный путь, то есть стратегию конкуренции.

Чтобы разобраться в этом вопросе, сначала вернемся к формуле прибыли: прибыль = цена × количество — расходы. Чтобы сохранить прибыль, у компании есть два способа: либо повысить цену, либо сократить расходы. Обратите внимание, что эти пути нельзя выбрать одновременно, потому что любые действия связаны с затратами. Повышение цены влечет за собой увеличение затрат и рост стандартов, определяющих распределение ресурсов; а сокращение расходов — это не просто управление затратами, а стратегия лидерства по совокупным затратам, доведение контроля над затратами до крайности. Таким образом, в конечном счете конкурентный путь сводится к различным способам распределения ресурсов.

По сути, в бизнесе есть только два пути конкуренции. Первый — это инновация ценности и захват рынка премиум-сегмента. Например, если вы решите делать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой, то цена одной порции будет не 10, а 69 юаней. Почему так дорого? Потому что ваши затраты увеличиваются и могут достигать 55 юаней. Вы выбираете лучшие ингредиенты: качественный тайский рис для лапши, бульон из черных кур из Юньнани, дикий чеснок из уезда Шангри-Ла (пров. Юньнань) в качестве приправы, особую свинину… Выбирая место для ресторана, дизайн интерьера и качество обслуживания, вы используете самые высокие стандарты. Это первый путь — увеличение затрат. Все ресурсы направлены на достижение лучшего вкуса в мире.

Второй путь — сокращение затрат до минимума и захват массового рынка. Спрос представляет собой пирамиду: помимо верхушки, состоящей из потребителей верхнего ценового сегмента, есть множество клиентов массмаркета, стремящихся к оптимальному соотношению цены и качества. Кто сможет приготовить юньнаньский суп с рисовой лапшой дешево и вкусно, тот завоюет эту группу потребителей. Работая с этой целевой аудиторией, ориентированной на оптимальное соотношение цены и качества, необходимо применять стратегию лидерства по затратам. Предположим, что средняя стоимость одной порции супа составляет 8 юаней. Теперь вы должны, используя системный подход к снижению расходов, а не путь экономии на качестве, удерживать общую стоимость одной порции в пределах 4 юаней. В этом случае вы можете установить цену в 4,4 юаня и получать 10% прибыли.

Таким образом, в бизнесе есть только два пути конкуренции: можно пойти налево или направо. Идти налево — значит увеличивать затраты, внедрять инновации, увеличивающие ценность, и захватывать премиум-сегмент рынка. Идти направо — сокращать затраты, разрабатывать стратегию лидерства по расходам и захватывать массовый рынок. Эти два пути требуют совершенно разных подходов к распределению ресурсов. Если вы останавливаетесь на рынке премиум-класса, то все ресурсы, которые вы выбираете, должны быть первоклассными, и ваши затраты на продукт могут даже превысить цену продукта у конкурентов. Если вы выбираете массмаркет, то вам нужно найти инновационные способы снизить затраты, и ваша цена может быть даже ниже себестоимости продукта у конкурентов.

В чем заключается самая распространенная ошибка предпринимателей? В том, что они сомневаются, куда пойти: налево или направо. Они то стремятся к рынку дорогих товаров и услуг, то к массмаркету. Это происходит из-за человеческой жадности, желания охватить все сразу. Однако ресурсы компании ограничены, и, колеблясь между двумя направлениями, вы не сможете стать лучшими ни в одном из них. В бизнесе действует правило первенства: вы должны сначала завоевать одно золото, так как одна золотая медаль лучше десяти серебряных. Сначала получите первую золотую медаль, и тогда появится вторая, третья и т. д.

При выборе конкурентного пути предприниматель должен четко понимать: перед ним развилка, нужно повернуть либо направо, либо налево и идти по выбранной дороге до конца. Если конкурент, на которого вы равняетесь, выбрал стратегию ценностных инноваций, вам нужно разработать стратегию лидерства по затратам. И наоборот, если ваш конкурент решил сократить затраты до минимума, то вам остаются инновации ценности.

Несколько лет назад на курс пришел предприниматель, компания которого производит пресс-формы. В настоящее время она занимает второе место в отрасли, а на первом месте находится публичное предприятие из Тайваня. Раньше конкуренты мирно сосуществовали, но, после того как пост председателя в тайваньской компании занял сын бывшего руководителя, ситуация резко изменилась. Новый молодой председатель начал целенаправленно вести ценовую войну. За год компания нашего предпринимателя, занимающая второе место, была доведена до истощения и убытков.

Выслушав сомнения руководителя, мы сначала спросили, понимает ли он, какой конкурентный путь выбрал его соперник. Сначала он уверенно ответил: «Конкурент, вероятно, использует стратегию лидерства по затратам, потому что его цены стали очень низкими».

Однако нам показалось, будто в его рассказе и ответе на наш вопрос что-то не сходится. Если компания действительно придерживается стратегии лидерства по затратам, ей нет необходимости вести ценовую войну, так как она изначально выигрывает за счет снижения издержек. Поэтому я сказал ему: «Если ваш конкурент действительно следует стратегии лидерства по затратам, тогда вам придется использовать стратегию ценностных инноваций. Но если ваш конкурент не таков, как вы думаете, то его ценовая война может быть просто отвлекающим маневром. Поэтому в первую очередь необходимо разобраться в ситуации. Поскольку компания вашего конкурента публичная, вы можете быстро получить их финансовую отчетность и изучить ее. Если они действительно придерживаются стратегии лидерства по затратам, в отчетности обязательно будут видны различные меры по снижению затрат».

В тот же вечер предприниматель вместе со своей командой начал исследовать отчеты конкурента. На следующий день он позвонил и сообщил нам: «Конкурент на самом деле выбрал стратегию ценностных инноваций, все их действия по снижению цен лишь уловка».

В таком случае путь для компании нашего подопечного становится очевидным: во-первых, нельзя следовать за конкурентом и снижать цены; во-вторых, категорически нельзя и дальше развивать ценностные инновации, потому что это приведет к прямому столкновению с конкурентом. Остается единственный путь: принять стратегию лидерства по издержкам, снижая общие затраты компании на всех этапах, включая поставку сырья, производство продукции и маркетинг.

После выбора стратегического пути предприниматель должен сохранять стратегическое терпение и стратегическую решимость. Потому что в конечном счете конкуренция сводится к выносливости: кто сможет продержаться до конца, тот и победит.

Когда мы на занятиях обсуждаем пути конкуренции, слушатели часто говорят: реализовать ценностные инновации непросто, а вот стратегия лидерства по затратам должна быть легче, так как в прошлом компании уже занимались управлением затратами.

Здесь необходимо внести ясность: стратегия лидерства по издержкам не равна управлению затратами, не следует путать эти два понятия.

Что такое стратегия лидерства по издержкам? Она предполагает общий контроль над расходами, где все ориентировано на снижение затрат. Например, такие компании, как Coca-Cola, McDonald’s, Walmart и IKEA, — типичные примеры предприятий, использующих стратегию лидерства по издержкам. Ключевой момент этой стратегии — согласованность: распределение ресурсов на всех этапах цепочки создания стоимости, включая людей, финансы, материалы, производство, поставки, сбыт и сырье, должно быть направлено на снижение затрат. Таким образом, речь идет не о минимизации расходов в какой-то одной области, а о всеобъемлющем принципе, охватывающем все аспекты деятельности компании, чтобы вся цепочка создания стоимости была ориентирована на лидерство по издержкам.

Что такое управление затратами? Это средство контроля над расходами, необходимое для любой компании. Даже если вы стремитесь сделать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой и выбрали путь ценностных инноваций, установив цену за одну порцию в 69 юаней, вам все равно нужно управлять затратами. И пятизвездочный отель тоже не может себе позволить расходовать бюджет бесконтрольно. Таким образом, управление затратами — это просто метод, тогда как стратегия лидерства по издержкам — это системный подход к разработке всей структуры компании.

Такое объяснение может показаться несколько абстрактным. Чтобы лучше объяснить разницу между этими двумя подходами, мы поделимся бизнес-кейсом рыбного ресторана Taier Chinese Sauerkraut Fish (Taier). Давайте посмотрим, как этот бренд разрабатывал свою стратегию лидерства по затратам.

Taier Chinese Sauerkraut Fish в последние годы стал популярным брендом в ресторанной индустрии. Материнская компания этой сети — группа компаний Jiumaojiu, зарегистрированная в Гонконге. Ее основатель, Гуань Ихун, — ветеран ресторанной индустрии: он работает в этой сфере более 20 лет.

В 2015 году, после того как ключевой бренд группы, Jiumaojiu Northwest Cuisine, открыл 100 ресторанов, Гуань Ихун основал сеть Taier Chinese Sauerkraut Fish. Какой конкурентный путь господин Гуань выбрал для этого бренда? После просмотра интервью с ним мы поняли, что он действительно понимает коммерческую логику. По сути, он выбрал второй путь — стратегию лидерства по затратам. Итак, как он ее разработал?

Вернемся в 2015 год. Тогда большинство ресторанных брендов столкнулись с сокращением потока клиентов и падением выручки. Эта проблема не обошла стороной и компанию Jiumaojiu. Гуань Ихун начал задумываться: какая модель ресторанного бизнеса будет оптимальной в будущем? На тот момент большинство ресторанов, принадлежащих Jiumaojiu, были большими заведениями площадью 500–600 квадратных метров. Гуань Ихун первым делом решил, что вместимость ресторанов нужно уменьшить, и придумал новый бренд, полностью отличающийся от Jiumaojiu. Какой продукт был бы самым подходящим для нового бренда? После долгих сравнений Гуань Ихун выбрал рынок одного продукта — приготовленной на пару рыбы с маринованной китайской капустой.

При разработке бизнес-модели Taier Chinese Sauerkraut Fish компания полностью следовала стратегии лидерства по затратам.

Во-первых, были уменьшены издержки на этапе разработки продукта.

В отличие от меню ресторанов с сотнями блюд, у Taier оно чрезвычайно простое: здесь всего 24 единицы складского учета (SKU), включая напитки и закуски. В этом ресторане клиенты не могут выбирать вид рыбы, размер порции или степень остроты, потому что в Taier предлагают только один классический вкус (терпко-острый) и три размера порций: для 1–2 человек, для 3–4 человек и гигантская порция «магнат».

Рыба только одна, вкус только один, вдобавок к этому и выбор гарнира совсем невелик. Предлагаются всего четыре варианта, которые гармонично дополняют внешний вид и вкус рыбы с маринованной китайской капустой: золотистые грибы (эноки), тофу, фунчоза и батат.

Благодаря тому, что товарных позиций мало, сырье можно закупать большими объемами, что значительно снижает затраты. Из-за скудного ассортимента блюд и вкусов требования к поварам минимизируются, что также существенно сокращает затраты на персонал и его обучение. Клиентам же ограниченное количество блюд значительно облегчает процесс выбора.

Во-вторых, были сокращены траты на обслуживание.

В отличие от обычных ресторанов, которые делают акцент на сервисе, в сети Taier Chinese Sauerkraut Fish сотрудники только встречают гостей у входа и подают блюда. Всем остальным клиенты занимаются самостоятельно: бронируют столики через интернет, используют онлайн-сервисы ожидания стола, заказа и дозаказа (если нужно принести еще воды или маринованной капусты к рыбе), а в конце сами упаковывают оставшуюся еду, чтобы забрать ее с собой, и получают счет. Практически весь процесс обслуживания производится через смартфон.

Вы, возможно, задаетесь вопросом: что же тогда делать, если клиент не умеет пользоваться смартфоном? Все просто — не обслуживать! Подход, при котором неподходящие клиенты остаются за дверью, позволяет максимально снизить затраты на персонал, управление и т. п.

В-третьих, были сокращены расходы на различные сценарии обслуживания.

Taier Chinese Sauerkraut Fish позиционирует себя как ресторан, предназначенный исключительно для приема пищи, отказавшись от таких сценариев, как деловые встречи, социальные мероприятия и празднования дней рождения. В ресторане есть столы только на две и четыре персоны, группы более четырех человек не обслуживаются. Что делать, если пришла компания побольше? Им придется сесть за два стола.

Кроме того, Taier пропагандирует принцип «пока ешь рыбу, не отвлекайся на телефон». Благодаря тому, что меню стандартизировано, в ресторане быстро обслуживают и среднее время приема пищи составляет всего 45 минут. Коэффициент оборачиваемости столов достигает 4,9, что значительно превышает средний показатель в ресторанной индустрии.

Падает ли качество, когда мы сокращаем издержки? Совсем наоборот, Taier Chinese Sauerkraut Fish уделяет большое внимание качеству.

Например, компания специально создала исследовательскую группу, чтобы выяснить, какая рыба лучше всего подходит для приготовления главного блюда сети. Сравнив несколько видов, они выбрали калифорнийского морского окуня. Обычно такую рыбу используют только в дорогих ресторанах или отелях. Такой окунь дорого стоит. Его средняя цена составляет около 20 юаней за 500 граммов, а себестоимость значительно выше, чем у змееголова, белого амура, пангасиуса или европейской солеи. К тому же окуня трудно выращивать, он легко погибает. Однако у этой рыбы есть свои преимущества: высокая плотность мяса, нежный вкус и упругая консистенция, низкое содержание жира и малое количество костей.

Чтобы правильно замариновать капусту, Taier Chinese Sauerkraut Fish специально построила завод по производству маринованной капусты в Гуанчжоу. Здесь используют горчичную капусту весом 500 граммов каждая, с толстыми стеблями и малым количеством листьев, которую собирают в оптимальной зрелости и нарезают крупными кусками — так капуста становится более хрустящей. При мариновании используют родниковую воду, так как водопроводная слишком щелочная. В процессе засолки не добавляют консерванты, потому что они могут испортить вкус капусты. Температура и влажность должны полностью соответствовать условиям погреба в Чунцине, где традиционно готовят маринованную капусту. Обычно овощ там выдерживают 3–4 месяца, но в Taier используют капусту, промаринованную всего 30 дней, так как в этот момент она хрустит лучше всего, а потом начинает размягчаться.

Хотя Taier Chinese Sauerkraut Fish придает большое значение качеству, средний чек в этом ресторане составляет всего 76 юаней. Откуда же берется такое высокое соотношение цены и качества? Его дает стратегия лидерства по затратам.

Бренд выбрал чрезвычайно узкую нишу, используя минималистский подход: одно блюдо, один вид рыбы, один вкус. Это позволило завоевать 5,6 миллиона фанатов по всей стране. В 2018 году Taier выделился среди более чем 3000 брендов, которые также специализировались на рыбе с маринованной капустой, и занял первое место в Китае. Всего за пять лет Taier Chinese Sauerkraut Fish расширился до 126 ресторанов с годовым доходом в 1,27 миллиарда юаней, став второй точкой роста группы компаний Jiumaojiu, и поспособствовал ее успешному выходу на Гонконгскую биржу.

Из этого примера мы можем понять: стратегия лидерства по затратам не равна управлению затратами. Она исходит из стратегического подхода, инновационно и системно проектируя всю цепочку создания ценности, чтобы сформировать конкурентное преимущество компании. Таким образом, по сути, это другой вид ценностных инноваций.

КАК ЗАКРЕПИТЬСЯ В СОЗНАНИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ?

Что нужно делать после того, как компания выбрала конкурентный путь? Через инновации ценностей добиться дифференциации и сообщить пользователям, что она собой представляет. Компания должна найти подходящее слово или выражение, позволяющее закрепиться в сознании пользователей.

Я как-то в шутку сравнил бизнес с ухаживанием за девушкой. Клиенты — это та самая девушка, которую вы хотите завоевать. Конкуренты — это соперники, которые также стараются привлечь ее внимание. Все стремятся завладеть ее сердцем, в этом и заключается конечная цель бизнеса. Но что же нужно сделать, чтобы эту девушку покорить?

Для начала надо понять, что путь к ее сердцу полон преград, и они одинаково мешают и ей, и вам. Даже если вы будете неустанно стараться, вас будет поджимать время, ведь в сутках всегда 1440 минут, и ваши ресурсы тоже имеют свой предел. Но и девушке не преодолеть ограничения: у нее тоже всего 1440 минут в сутках. Более того, если она приняла завтрак от вашего соперника, она не сможет съесть ваш, потому что ее желудок не резиновый.

Поэтому, чтобы привлечь внимание той самой девушки, вы должны изучить слабые стороны вашего самого сильного соперника и узнать, какие у нее есть к нему претензии. Затем вам необходимо придумать и использовать ценностные инновации, основанные на слабостях вашего конкурента и на ее потребностях. Обратите внимание, что здесь речь идет не о простом технологическом нововведении и не о модернизации одного отдела, а об инновациях, охватывающих всех сотрудников, все этапы и все ресурсы компании… Все должно быть направлено на создание потребительской ценности, которая будет отвечать желаниям той единственной. Например, если для юньнаньской забегаловки, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, ключевое слово — «свежесть», то все сотрудники и все ресурсы должны быть направлены на создание ценности, связанной со свежестью, и добиться этого можно путем стратегической интеграции и объединения ресурсов.

Суть ценностных инноваций заключается в том, чтобы с помощью нововведений ответить на вопрос «Что я собой представляю?». И этот ответ станет вашим символом и ярлыком. Создание уникальной идентичности — конечная цель вашего бизнеса. Компания должна начинать с конца, направляя все свои ресурсы на достижение этой цели, действуя согласованно и целенаправленно.

Фактически в условиях огромного потока информации клиенты часто растерянны. Та самая девушка не будет специально обращать внимание на ваш продукт, поэтому вы должны быть достаточно простыми и быстро привлечь ее внимание одним словом. Это ключевое понятие не должно быть новым, так как запоминание новых слов требует слишком больших усилий и основанные на них девизы быстро забываются. Поэтому лучше всего искать нужное слово в языке и логике пользователей, в их подсознании.

Но как сделать так, чтобы клиенты действительно прочувствовали ваше ключевое слово и запомнили его? Вам нужно добиться двух вещей: во-первых, чтобы потребители знали, что ваш юньнаньский суп с рисовой лапшой самый свежий в мире; во-вторых, чтобы они могли его купить. Когда клиенты услышат, что ваш суп с рисовой лапшой самый свежий в мире, они придут в вашу закусочную его попробовать. Обратите внимание: это критический момент, от которого зависит успех. Вы должны потрясти клиентов, привести их в восторг, превзойти их ожидания. Все ваши усилия и ваши многочисленные ресурсы должны быть направлены на этот конечный результат — превзойти ожидания той самой девушки, чтобы она поняла, что нигде больше не сможет найти такой свежий суп с рисовой лапшой.

Возьмем для примера Action Education. После того как мы выбрали в качестве ориентира Гарвардскую школу бизнеса, мы как пользователи обнаружили ее слабое место — недостаточную практичность. Исходя из этого, мы нашли свое ключевое слово — «практичность». Затем компания выбрала стратегию ценностных инноваций. И тогда мы направили все ресурсы Action Education на реализацию концепции практичности. В рекламных кампаниях мы сосредоточились на этом слове, все продукты разрабатывались с учетом этого аспекта. В итоге вся деятельность компании была сведена к практичности и потребительская ценность была доведена до совершенства.

Обратим внимание на сегодняшних интернет-гигантов. Любая ведущая компания смогла завоевать место в сознании пользователей благодаря тому, что она ассоциируется с одним четким и понятным ключевым словом или одной концепцией. Например, Taobao (китайский маркетплейс) ассоциируется со словом «много», JD (Jingdong Mall, китайская компания, занимающаяся интернет-торговлей и электронной коммерцией) — со словом «быстро». Tmall, подразделение Taobao, в сознании пользователей связана с качеством, а Pinduoduo, платформа электронной коммерции, говорит потребителям про экономию. Доведя до совершенства любое из этих слов, можно создать ведущую компанию. Сосредоточив усилия на одной ключевой идее или одном аспекте и доведя их до совершенства, компания может достичь лидерства в своей отрасли.

Почему нужно выбирать только одно ключевое слово или одну идею? Потому что, только когда все ресурсы компании сосредоточены на одном ключевом аспекте, он приобретает настоящую пробивную силу и может действительно создать для пользователей ценность, превышающую их ожидания. Эта ключевая ценность — ваш уникальный символ и ярлык. Именно она — причина, по которой клиент покупает ваш продукт, а не продукт вашего конкурента. Помните: у пользователей нет времени, чтобы узнать вас, вы должны просто и прямо показать им ваш знак отличия. Например, что продает BMW? Удовольствие от вождения. Что продает Volvo? Безопасность. Что продает Tesla? Умные технологии.

Часто слушатели наших курсов говорят, что их компания одновременно и про много, и про быстро, и про качественно, и про экономично. Видите, это присуще человеческой природе — хотеть всего сразу. Однако если задуматься, вы поймете, что «много», «быстро», «качественно» и «экономично» по своей сути противоречат друг другу. «Экономично» относится к стратегии лидерства по издержкам, требующей сокращения ресурсов; тогда как «много», «быстро» и «качественно» связаны с ценностными инновациями, требующими увеличения ресурсов.

Если вы стремитесь завладеть всеми ключевыми словами сразу, ваши ресурсы будут настолько рассеяны, что ни одно из этих слов не сможет пробиться к потребителям и закрепиться в их сознании. Нетрудно представить, что, если в будущем появится платформа, более экономичная, чем Pinduoduo, пользователи откажутся от Pinduoduo; если JD потеряет свою скорость, то и ее ждет кризис. На самом деле каждое новое ключевое слово означает значительные затраты: вам нужно не только донести концепцию до пользователей, но и убедить их купить продукт, а затем впечатлить их после использования, иначе ключевая идея не закрепится в сознании. Когда компания пытается закрепить за собой второе ключевое слово, клиенты начинают путаться. Они уже не понимают, чем вы на самом деле занимаетесь и в чем ваше основное преимущество. Нужно отказаться от чего-то, чтобы что-то получить, и в этом суть стратегии. Если компания может сосредоточиться на одном слове, одной выгоде, она сможет быстрее всего закрепиться в сознании клиентов.

Что нужно, чтобы выбранное ключевое слово действительно произвело впечатление на пользователей? Последовательность. Если вы решили готовить самый свежий суп с рисовой лапшой, то выбранная вами ключевая характеристика вашего продукта — свежесть — должна прослеживаться во всех аспектах деятельности компании. Начиная от миссии, стратегии и ценностных инноваций и заканчивая продуктом, работой с сотрудниками и клиентами, производством и закупкой сырья, исследованиями и разработками, управлением и процессами. Все должно быть сосредоточено вокруг этого слова, действуя как единое целое, все усилия должны быть направлены к одной цели.

Почему нельзя ассоциироваться со многими ключевыми словами сразу? Почему нельзя одновременно быть качественным, быстрым, экономичным и предоставлять большой ассортимент? Потому что так вы не сможете быть последовательным. Даже если вы выбрали только одно ключевое слово, ваша задача уже крайне сложна. Ключевое слово лишь задает направление, а чтобы воплотить его в реальность, компания должна достичь последовательности во всем. Стратегия, ресурсы, управление, процессы, производство, поставщики, маркетинг должны работать как единое целое, направляя все усилия к одной цели. Это и есть логика бизнеса.

Например, ключевое слово Action Education — «практичность». Чтобы воплотить его в реальность, все должно быть последовательно направлено на достижение практичности: миссия Action Education — «практическое образование меняет мир», стратегия — «практическая бизнес-школа мирового уровня», ценностные инновации — «практичность на первом месте»; продукты должны быть простыми, прямыми и эффективными; тренерская команда должна состоять из предпринимателей, обучающих предпринимателей, и все наставники должны иметь более 15 лет профессионального опыта в ведущих компаниях отрасли. Целевая аудитория компании — малые и средние частные предприятия, стремящиеся к практичности. Все управленческие процессы также разработаны с учетом практичности…

Давайте разберемся, почему же клиенты покупают ваш продукт? Именно из-за ключевого слова, которое закрепляется в их умах и создает уникальную ассоциацию с компанией, что и делает продукт столь ценным. Если вы прочно закрепите за собой одно ключевое слово, то создадите в умах клиентов образ уникальной выгоды. Почему они должны покупать у вас? Потому что вы не только сделали так, чтобы пользователи узнали о вас, но и заставили их вас полюбить. Однако если вы хотите, чтобы пользователи продолжали покупать ваш продукт в долгосрочной перспективе, это требует длительного приложения усилий и стратегии; это не сиюминутная задача.

Чтобы клиенты вас любили на протяжении долгого времени, необходимо искренне и постоянно заниматься инновациями. Как в случае с практичностью Action Education: это не вопрос последних двух или следующих десяти лет, а дело всей жизни. Чтобы достичь этой цели, мы должны сосредоточиться только на одном направлении — бизнес-школе. Что касается других, более прибыльных направлений, — пусть другие зарабатывают эти деньги, а наша цель — стать лучшими в мире бизнес-образования. Для достижения этой стратегической цели может потребоваться 100 лет. Но это не проблема! Мы будем работать с фокусом, терпением и настойчивостью, создавая ценность для клиентов добросовестно и основательно.

Таким образом, найденное ключевое слово становится той главной ценностью, которую компания обещает своим пользователям. Настоящая ключевая конкурентоспособность компании заключается в этой основной ценности. В будущем все инновации компании будут основаны не просто на стремлении к новшествам, а на создании ценности для пользователей в соответствии с этим обещанием.

13 лет назад одна супружеская пара пришла на курс «Модель прибыли». В то время у них была сеть фруктовых магазинов, которые были убыточны. Дела у них шли плохо. Однако этот курс изменил их мышление, и они поняли, что необходимо найти основную ценность. Какова основная ценность фруктов? Вкус.

Что означает вкус? Качество. Если они решили сделать вкус своим ключевым словом, то должны были построить стандарты и процессы вокруг этого слова, превратив его во всеобъемлющую систему. Более того, они должны были использовать вкус как основной элемент управления, который влияет на их цепочку поставок, менеджмент, процессы и обслуживание. Эта компания — Pagoda, и сегодня она уже лидер отрасли с годовым доходом более 10 миллиардов юаней.

За счет чего Pagoda добилась успеха? За счет вкуса как основной ценности.

К сожалению, сегодня слишком много компаний не знают, в чем заключается их основная ценность. Сегодня Китай уже вступил в эпоху инновационного общества, и компании — его составная часть. Суть корпоративных инноваций заключается в создании для пользователей уникальной и незаменимой ценности, и это то, что каждый предприниматель должен выполнить, ради этого вы и пришли в бизнес. Поэтому вы обязаны найти свою основную ценность.

Теперь задайте себе серьезный вопрос: что я собой представляю?

Часть 2. Дорога в будущее: управление бизнесом

Глава 3. Продуктовая стратегия: продукт должен быть упрощен, ценность должна быть увеличена

ПРОДУКТ — СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ, ЦЕННОСТЬ — СУЩНОСТЬ ПРОДУКТА

В первой главе мы выяснили, что суть стратегии заключается в стандартах: компания должна стремиться к высоким целям, быть орлом, а не мухой. Как этого достичь? Во второй главе мы ответили на этот вопрос: путь к реализации стратегии лежит через ценностные инновации. С их помощью компания должна стать орлом, отличным от конкурентов. Для этого, в свою очередь, ей нужно сфокусировать внимание на трех столпах стратегии: продукте, команде и клиентах. В этой главе мы сосредоточимся на первой составляющей: проанализируем логику продуктовой стратегии.

Всем известно: компания выигрывает в конкуренции благодаря своему продукту. Но какое отношение продукт имеет к стратегии и ценности? Не разобравшись в отношениях между этими тремя аспектами, вы не сможете создать хороший продукт. Чтобы он был конкурентен, компания должна сначала четко определить свои стратегию и ценность, потому что продукт — средство их реализации, а ценность — суть продукта.

На самом деле клиенты не интересуются стратегией компании, это ее внутреннее дело. Потребителей волнует только то, какую ценность им приносит продукт этой компании. А откуда берется потребительская ценность продукта? Она начинается с разработки стратегии. Если вы четко определите, чем занимается ваша компания, у вас появятся стандарты; далее вы сможете перейти к ценностным инновациям и воплотить потребительскую ценность в продукте.

Возьмем для примера Action Education. Покупают ли клиенты наши продукты? Нет, они покупают нашу ценность, которая воплощена в практичности. Почему Action Education может предоставить эту ценность? Все начинается с разработки стратегии: компания направляет все ресурсы на достижение практичности и постоянно реализует ценностные инновации. В итоге клиенты замечают наши продукты и готовы их пробовать. Таким образом, продукт — это воплощение стратегии и ценностных инноваций и должен быть поддержан ими.

ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОДУКТА: ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ПОКУПАЕТ КЛИЕНТ?

Давайте углубимся в анализ слова 产品 (продукт). Что в нем важнее: 产 (производство) или 品 (качество)? От того, какой ответ даст компания, полностью будет зависеть и направление, куда она инвестирует свое время и другие ресурсы.

Сегодня большинство малых и средних частных предприятий сосредоточены на производстве (产). А что это такое? Производство можно понять как создание продукции. Компании стремятся к большему объему товаров и росту, их внимание сосредоточено на продажах, на привлечении клиентов и доходах…

А что такое 品 (качество)? Значение 品 можно разделить на две части: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя часть — это качество, а внешняя — бренд[8]. Качество — это стандарты: компания должна разрабатывать внутренние стандарты управления и процессы на основе потребительской ценности. Суть бренда — это накопленная репутация, сформированная на основе клиентского опыта.

В первые 30 лет с тех пор, как в Китае стали проводить политику реформ и открытости, рынок страны находился в состоянии дефицита: было много мастерских, которые совсем не занимались исследованиями и инновациями, а продукция, которую они производили, продавалась, даже если она просто была пригодна для использования. Это закрепило у многих предпринимателей мышление, при котором производство важнее качества. Однако сегодня китайский рынок претерпел огромные изменения: средний и низкий сегменты рынка перенасыщены, а высококачественной продукции не хватает. Хорошие товары имеют отличные возможности. Поэтому предприниматели должны пересмотреть свое неправильное видение и осознать, что эпоха, когда побеждает количество, ушла безвозвратно, и наступило время, когда во главе угла находится качество.

Если предприниматели вовремя не переключатся с производства (产) на качество (品), не будут повышать внутренние стандарты компании, создавая потребительскую ценность, и не будут уделять внимание клиентскому опыту и созданию бренда, их тропинка будет становиться все у́же и у́же. Человеческая природа всегда стремится к легким путям, и множество людей будут соблазнять вас расширить продуктовую линейку. Однако у каждой компании есть два фундаментальных ограничения: ресурсы и время. Особенно важно последнее. Если вы будете копать много канав, у вас не останется времени на рытье колодца. Чем шире вы пытаетесь охватить рынок, тем более разбросанным и беспорядочным будет ваш бизнес и тем меньше останется шансов на успех. Если вы будете развиваться вширь, а не стремиться вглубь, к качеству и инновациям, вы не сможете быстро стать первым и завоевать золотую медаль, а еще — потеряете качество и бренд.

В чем заключается логика продуктовой стратегии? Стратегия важнее тактики, и то, какие продукты не производить, важнее того, какие производить. Чем больше компания сосредоточивается на производстве, тем более разрозненными становятся ее продукты. Из-за этого ресурсы и усилия компании распыляются, что ведет к снижению качества и увеличению затрат. Каков будет результат? Если затраты растут, а ценность не увеличивается, вам не удастся создать сильный бренд, ведь он формируется на основе клиентского опыта и репутации.

Однако допустим, что ваше мышление сместилось с производства на качество, но вы все равно не нашли суть продукта. Почему? Потому что клиент покупает не продукт. Независимо от того, говорим ли мы о качестве или о бренде, вы все равно рассматриваете вопрос со своей точки зрения. А если взглянуть глазами потребителя, можно заметить, что на самом деле он покупает не ваш продукт и не ваш бренд, а ценность. Например, сегодня клиент приходит в парикмахерскую не за стрижкой, а за красотой; он идет в магазин одежды не за новой курткой, а за модой; он хочет отремонтировать дом не из-за вашего качественного сервиса, а чтобы создать уют. Таким образом, клиенту нужен не продукт, а ценность, стоящая за продуктом. Клиент покупает результат.

Таким образом, предприниматели должны не создавать товары и услуги, исходя из продуктового мышления, а должны подходить их к производству с точки зрения конечного результата.

Возьмем, к примеру, управление закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой. Большинство людей понимают продукт очень просто: покупают овощи, курицу, варят бульон, готовят суп-лапшу и продают ее клиентам. В этом процессе они совершенно не задумываются над тем, что нужно потребителю, и последний в итоге считает, что еда невкусная. Что это значит? Что продукт провалился, потому что он не дал клиенту желаемого результата. На самом деле люди приходят не просто поесть юньнаньский суп с рисовой лапшой — они хотят получить результат в виде вкусной еды. Если вы не сможете впечатлить клиентов, они не вернутся.

Если у вас не получается обеспечить желаемый результат, то ваш бизнес переживает не лучшие времена. В этот период вы можете решить, что надо переключиться на второй продукт, например на жареную лапшу. А дальше в меню появятся пельмени, рис, мясные блюда… В итоге ваш ассортимент расширится до тысячи метров в ширину, но углубится всего на метр. Однако эта тысяча метров ширины только увеличивает затраты, а один метр глубины не приносит дохода, потому что ваша продукция остается слишком невнятной, без отличительных черт, и клиенты не получают удовольствия от посещения вашей закусочной. В итоге затраты растут, а доходы не увеличиваются и компания неизбежно начинает терпеть одну неудачу за другой.

Таким образом, управление компанией должно выходить за рамки продуктового мышления. Бизнесмен должен понимать суть, стоящую за продуктом. Клиенты хотят покупать не просто ценность, а ценность на всю жизнь. Что это значит? Потребители не хотят постоянных изменений и хлопот, они хотят всю жизнь приходить в вашу парикмахерскую и каждый раз выходить оттуда красивыми; они хотят, чтобы парикмахерские услуги каждый раз их впечатляли. Клиентам нужно приходить в ваш магазин одежды и всегда находить модные решения, которые оказывались бы выше их ожиданий.

Когда вы сможете предложить клиентам ценность на всю жизнь, вы станете настоящим предпринимателем. Для него главное — не выпустить продукт, а завоевать доверие людей. Например, слушатели приходят на курсы не чтобы просто пройти обучение, а потому, что они хотят, чтобы их компания становилась все успешнее, чтобы она была прибыльной и великой. Поэтому наша цель — не один лишь учебный процесс, а постоянное размышление о том, как действительно помочь компаниям изменить ситуацию к лучшему, как реально подтолкнуть предпринимателей к великим достижениям. В результате все наши продукты направлены на завоевание доверия и симпатии людей, на создание надежных и доверительных отношений. Пожалуйста, обратите внимание, речь идет не о простом доверии (信任), а о глубоком чувстве, что на компанию действительно можно положиться (信赖).

Суть коммерческого успеха заключается в том, чтобы сначала создавать ценность для пользователя, а затем получать прибыль. В китайском языке есть выражение «сначала праведность, потом выгода» (先义后利), где праведность (义) заключается в создании ценности для пользователей, и именно ваш основной, ключевой продукт предоставляет эту ценность. Например, если вы собираетесь открыть ресторан, важно не то, сколько у вас позиций в меню, а то, есть ли у вас фирменное блюдо. Будь то тушеное мясо или рыба в остром соусе, у вас должно быть фирменное блюдо; если его нет, не стоит открываться. Это фирменное блюдо — ваш основной продукт, носитель уникальной ценности для пользователя.

Все усилия и ресурсы, сосредоточенные в одном направлении, в итоге отражаются на продукте. Нужно стремиться к тому, чтобы клиенты почувствовали душу продукта, его теплоту и уникальные черты, стремиться вызвать у них восторг и положительные эмоции. Суть продуктовой стратегии заключается в том, чтобы завоевать сердце потребителя. Когда вы ориентируетесь на ценность для клиента, искренне хотите создать для него эту ценность и действительно встаете на его место, вы замечаете, что вся суть продуктовой стратегии претерпевает кардинальные изменения.

Осознав это, вы увидите, что продукты высочайшего уровня должны быть тщательно разработаны, продуманы до мельчайших подробностей, сделаны с душой. Что это значит? Компания должна быть полностью сфокусирована на своей основной деятельности и при этом должна проявлять высокий уровень мастерства и стремление к совершенству в своей работе, потому что все понимают, что продукт должен вызывать у клиентов радость и восторг, превосходить их ожидания. Команде всегда нужно критически относиться к результатам своей работы. За продуктом, который завоевывает сердца людей, стоит группа целеустремленных сотрудников: они очень любят свое дело и готовы отдать все ради этой работы, посвящая ей всю свою жизнь и сражаясь до конца.

ЗНАТЬ МЕРУ: ОТ КОПАНИЯ КАНАВ К БУРЕНИЮ СКВАЖИН

Давайте подумаем дальше: почему большинство людей акцентируют внимание на производстве? На самом деле оказывается, что в основе всего лежат такие человеческие пороки, как жадность и эгоизм. Далее я расскажу вам о своем личном опыте, чтобы показать, как моя человеческая природа начала проявляться в процессе предпринимательства.

В 1985 году я заработал свой первый капитал благодаря тому, что открыл школу тхэквондо. К 1991 году я решил заняться предпринимательством и начал присматриваться к различным проектам, думал об открытии ресторана или о создании фабрики… И вот когда я находился в состоянии неопределенности, один проект внезапно привлек мое внимание.

В июле того года я вдруг вспомнил, что срок аренды билборда для моей школы тхэквондо скоро истекает, а продление еще не оформлено. Этот билборд находился в центре города Куньмин. Хотя на нем была лишь простая информация о школе, адрес, телефон и расписание занятий, он привлек много учеников. Так что этот канал привлечения клиентов был очень важен для меня. Я сам позвонил в рекламное агентство и попросил продлить аренду. К моему удивлению, в агентстве сообщили, что этот рекламный щит уже продан другому клиенту. Я предложил увеличить оплату, но мне ответили, что это не поможет, так как другой покупатель тоже готов платить больше.

Поскольку этот рекламный щит был единственным каналом привлечения клиентов для моей школы тхэквондо, я положил трубку и сразу же отправился в рекламное агентство, чтобы встретиться с его генеральным директором. Агентство было государственным предприятием, и, когда я пришел к генеральному директору, он играл в карты. Я встал перед ним и почти умоляющим тоном сказал: «Этот рекламный щит для меня очень важен, я готов увеличить плату за продление. Ведь до окончания срока аренды осталось еще два месяца, вы должны были сначала спросить меня о продлении, прежде чем продавать его другому…» Не успел я договорить, как он грубо перебил меня словами: «Щита больше нет…» В этот момент я действительно понял, что продление аренды невозможно.

Выйдя из того агентства, я сразу же отправился искать другие компании, занимающиеся рекламой в Куньмине. Вскоре я обошел их все, но ни одна не смогла удовлетворить мои запросы. Либо расположение билборда было неудобным, либо рекламные щиты были слишком маленькими. В тот момент в моей голове возникла мысль: я ведь собирался заняться предпринимательством, так почему бы мне не открыть собственное агентство? Тогда я смогу рекламировать свою школу тхэквондо самостоятельно.

Эта довольно простая мысль привела меня в Управление промышленности и торговли, где я узнал, что для регистрации рекламного агентства нужно всего 200 тысяч юаней уставного капитала. Я собрал эти деньги, обратившись за помощью к родным и друзьям, и успешно получил лицензию на ведение бизнеса.

Получив лицензию на ведение бизнеса, я сказал всем друзьям и родственникам, которые вложили средства: «Я не знаю, как управлять рекламной компанией, но я научился логике постановки целей и ориентиров в тхэквондо. Во-первых, наша цель должна быть высокой — мы должны стать одной из лучших рекламных компаний Китая. Во-вторых, дайте мне несколько месяцев, чтобы я мог поехать в Пекин и Шанхай и поучиться там у ведущих рекламных агентств. Если я разберусь, что к чему, мы откроем рекламную компанию; если нет, я верну всем деньги, и мы откажемся от этой идеи».

Сразу после этого я отправился в Пекин для знакомства с рынком. Сотрудники первой компании, которую я посетил, выгнали меня, как только услышали, что я хочу узнать, как управлять агентством. После этого я понял, что совершил смертельную ошибку: не поставил себя на их место. Почему они должны учить менеджменту потенциального конкурента? Затем я изменил свою стратегию и стал говорить: «Я представляю компанию Hongta Tobacco Group. В будущем Hongta планирует заниматься рекламой в Пекине, и я приехал, чтобы изучить рынок».

Все знали, что Hongta Tobacco Group — ведущая табачная компания в Китае. Услышав ее название, собеседники сразу проявили интерес: «Что именно вы хотите узнать?» Я ответил: «Я хочу изучить ваш продукт. Какого размера у вас наружные рекламные щиты? Сколько они стоят? Какие услуги вы предоставляете? Как вы следите за качеством? Как организованы процессы? Сколько у вас сотрудников? Каковы годовые показатели? Как обстоят дела с прибылью? Кто ваши конкуренты?»

Пока собеседники говорили, я записывал все в блокнот. Одно агентство, три, десять, двадцать… Я обошел все лучшие рекламные компании в Пекине. Затем я отправился в Шанхай и таким же образом посетил более двадцати лучших рекламных компаний Шанхая.

В ходе изучения рынка я обнаружил, что стандарты в Пекине и Шанхае отличаются от принятых в провинции Юньнань: рекламные щиты в Пекине и Шанхае большие, дорогие, компании заключают контракты на длительный срок — сразу на пять лет; в то время как в Юньнани рекламные щиты маленькие, контракты заключаются каждые три месяца и оплачиваются помесячно. В Шанхае я увидел неоновые рекламные вывески, которые в 1990-х годах считались высокотехнологичными. Это было совершенно новым явлением для Куньмина.

Через несколько месяцев я вернулся в Куньмин и, не теряя времени на корректировки, сразу начал действовать по стандартам Пекина и Шанхая. Я объединил четыре-пять старых рекламных щитов в один большой, удлинил срок контрактов и, соответственно, установил более высокие цены. Очень скоро дела пошли в гору. В 1992 году Управление промышленности и торговли инициировало создание рекламной ассоциации провинции Юньнань, и в конце года были объявлены результаты конкурса на лучшую рекламную компанию. Президент ассоциации объявил со сцены: «Крупнейшая рекламная компания провинции Юньнань с годовым доходом 15 миллионов юаней и прибылью 6 миллионов юаней — это Fengchi Media».

Мы, сами того не ожидая, стали номером один в Юньнани. За год мы заработали 6 миллионов юаней. Я быстро был ослеплен успехом и решил, что вести бизнес — это проще простого. С 1992 по 1994 год мы заработали много денег. К 1995 году Fengchi Media с годовым объемом производства в 100 миллионов юаней и очень высокой рентабельностью успешно вошла в число пятидесяти крупнейших рекламных компаний Китая.

По мере того как показатели Fengchi Media стремительно росли, моя человеческая природа начала проявляться: я захотел большего. Как можно стать больше? Компании нужно диверсифицировать свою деятельность в соответствии с потребностями клиентов.

Клиенты спрашивали: «Ли Цзянь, вы занимаетесь газетами?» — «Да, занимаемся!»

«А рекламой на ТВ?» — «Да, занимаемся!»

«А печатью?» — «Да, занимаемся!»

«А подарками?» — «Да, занимаемся!»

«А мероприятиями?» — «Да, занимаемся!»

«А выставками и ярмарками?» — «Да, занимаемся!»

Стоило клиентам спросить — мы готовы были взяться за любую работу. Ведь это были их потребности, и мы стремились выполнить все, что они могли пожелать. Ассортимент услуг компании расширился. Мы занимались не только наружными рекламными щитами, но и всем подряд. Каждый год мы добавляли новые направления деятельности.

Обратите внимание: это было время дефицита, когда достаточно было иметь продукт, чтобы добиться успеха. И действительно, к 1998 году доход компании достиг 200 миллионов юаней. А какова была прибыль? 27 миллионов юаней. В то время мы не понимали, что, хотя доходы и увеличились, из-за отсутствия фокуса наши затраты также возросли.

Однажды, просматривая финансовый отчет, я вдруг почувствовал что-то неладное: в первый год нашего предпринимательства наша рентабельность составляла 40%, а теперь — всего 13,5%. Я сразу позвал финансового директора и спросил его, почему показатель упал.

Финансовый директор не смог ответить. Тогда я попросил его составить отчет о прибыли и убытках по каждому продукту.

Через несколько дней финансовый директор пришел ко мне с отчетом и сказал: «Босс, я все подсчитал. Рентабельность самой первой продуктовой линии — наружных рекламных щитов — составляет 45%. Следующие 10 продуктов имеют рентабельность 5%, 10 продуктов работают в ноль, и еще 16 продуктов убыточны». Почему тогда 13,5%? Потому что после всех сложений и вычитаний остается именно столько.

Кроме того, я совершил вторую ошибку. Начиная с 1995 года мы стали заниматься диверсифицированными инвестициями, распространив наши вложения из медиа на недвижимость, телекоммуникации и программное обеспечение. Без сомнения, мое внимание стало рассеянным, а ресурсы начали распыляться, и мы разделили силы. Я хотел заниматься всем и думал, что могу с этим справиться, соглашался на все без разбора, везде мечтал оставить свой след. В этом и проявилась моя человеческая природа. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что компания осталась на плаву лишь благодаря удаче, ведь нам повезло оказаться в том времени.

В 1999 году гонконгская публичная компания TOM Group Limited начала скупать рекламные агентства в материковом Китае. Сначала они обратились в Китайскую рекламную ассоциацию и нашли самую прибыльную рекламную компанию — Fengchi Media. Если бы Fengchi Media сосредоточилась только на бизнесе наружной рекламы, сумма сделки могла бы быть значительно больше.

В том же году мы продали наше агентство этой гонконгской компании по оценке, превышающей его стоимость в 10 раз. Почему мы решили продать? Хотя все сотрудники работали очень усердно и компания ежегодно приносила прибыль, акционеры практически не получали денег. Все заработанное сразу же вкладывалось в производство, и из-за диверсифицированных инвестиций везде не хватало средств, так что у акционеров не было денег на руках. До сих пор помню, как в 1997 году мне пришлось брать кредит на покупку дома.

Покупатель, приобретая Fengchi Media, поставил условие, чтобы я, как основатель, остался в компании. Я согласился и подписал шестилетний контракт. В 2003 году совет директоров группы перевел меня в Гонконг и назначил президентом TOM Group Limited. Этот опыт значительно изменил мое управленческое мышление.

В 2003 году, после моего назначения, совет директоров поручил мне подготовить бюджетный отчет и ответить на вопрос: как стать номером один в мире? Через несколько дней я представил свой доклад совету директоров. Я ожидал, что моя презентация произведет фурор, но, когда я закончил излагать свой план, лица директоров были очень серьезными. Один из них задал вопрос: «Господин Ли, как вы думаете, что покупает клиент: продукт или ценность?»

Я ответил: «Ценность!»

В то же время я подумал про себя, что у меня есть хоть какое-то понимание основ бизнеса.

Он переспросил: «Вы уверены?»

Я ответил: «Уверен!»

Он продолжил: «Если вы считаете, что клиент покупает ценность, почему же вы предлагаете продуктовый подход? В вашем отчете постоянно упоминаются продукты A, B и C. Вы все время подчеркиваете увеличение количества продуктов, увеличение инвестиций, привлечение большего числа клиентов. Вы все время стремитесь к большему и более широкому охвату, вы выкопали траншею шириной 1000 метров, но глубиной всего 1 метр. Вы копаете канаву! У вас ограничены время и материальные ресурсы, и, пока вы заняты копанием канавы, вы не сможете бурить скважину. Если клиент покупает ценность, вы должны бурить скважину, делать это на 1 метр в ширину и 1000 метров в глубину. Вы должны стремиться к узкой специализации, высокому качеству и глубокой проработке. Необходимо сконцентрироваться на одном направлении».

Я упрямо возразил: «Я стремлюсь к объему, а за счет диверсификации продуктов можно значительно увеличить объем».

Он ответил: «Объем не достигается за счет диверсификации продуктов, потому что, если увеличивать объем этим способом, затраты тоже вырастут. В итоге чем шире ты копаешь канаву, тем выше твои расходы. Кроме того, у непроработанных продуктов низкая потребительская ценность. И когда клиенты обнаружат это, они перестанут покупать. Даже если купят, возможно, вернут товар. Таким образом, твоя компания будет неконкурентоспособна. Так откуда же действительно берется объем? Он приходит от качества и бренда, от повторных покупок и рекомендаций клиентов. Нам нужно не разовое потребление, а многократное, на протяжении всей жизни клиента».

В тот момент я наконец понял, в чем заключалась моя ошибка. Я думал, что объем достигается за счет множества, полноты и широты продуктов, но настоящие мастера бизнеса ухватили суть: объем приходит не от копания канав, а благодаря бурению скважин. Нужно углублять ценность продукта, чтобы привлечь пользователей, а затем наращивать объем за счет повторных покупок и рекомендаций постоянных клиентов. Таким образом, объем накапливается постепенно, как капли, образующие море. И растет за счет клиентов. Вам же нужно уменьшать количество направлений, чтобы полностью раскрыть ценность одного продукта. При этом, поскольку вы не копаете канаву, ваши затраты будут низкими, а ценность — высокой. Это и есть действительно здоровый и устойчивый рост.

В книге «Великое учение» говорится: «Знай свою меру — и обретешь решимость. Обретешь решимость — станешь спокойным. Станешь спокойным — обретешь мир. Обретешь мир — будешь рассудительным. Будешь рассудительным — сможешь достичь результата». В управлении бизнесом также нужно знать меру. Вместо того чтобы распылять 100% ресурсов на 100 продуктов, лучше вложить 100% ресурсов в один продукт и довести его до совершенства, выиграв золотую медаль. Если посмотреть на глобальные топ-компании, многие из них добились успеха, совершенствуя один продукт: Coca-Cola, McDonald’s, Apple… Продолжали развиваться, делая ставку на один продукт, тем самым создавая устойчивое конкурентное преимущество и формируя глубокий «защитный ров». Эти компании достигли успеха, потому что сначала довели одну вещь до совершенства.

А на чем все это основано? На фокусе! Вы должны быть очень сфокусированными! Почему стоит сосредоточиться? Потому что ваша изначальная мотивация и намерения отличаются: вы мыслите не с собственной позиции, а с позиции пользователя, стремитесь к тому, чтобы удовлетворить потребности пользователя и создать для него ценность на всю жизнь. Поэтому вы никогда не проиграете.

Это знание полностью изменило мое мышление. В 2003 году я вступил в должность и старался фокусироваться исключительно на бизнесе наружной рекламы. В 2004 году гонконгские СМИ отметили: «После того как Ли Цзянь вступил в должность, прибыль удвоилась». Тогда мы заработали более 570 миллионов гонконгских долларов чистой прибыли. Конечно, я понимаю, что это не моя личная заслуга, а результат сконцентрированности. Если бы не резкий толчок со стороны директоров, возможно, я бы потерял и оставшиеся деньги.

Недавно я прочитал статью основателя компании New Oriental, которая предоставляет образовательные услуги в Китае. В этой статье Майкл Юй рассказывал, каких принципов он придерживался в начале своей предпринимательской деятельности, чтобы создать New Oriental.

Юй отметил, что его успех основан на пяти ключевых принципах. «Поскольку в то время не было особых ресурсов, я сосредоточился на том, чтобы довести 1–2 проекта до совершенства». Это один из принципов. Первым проектом New Oriental были курсы подготовки к экзамену TOEFL. Майкл полностью посвятил себя этому проекту, уделяя большое внимание подготовке материалов и подбору преподавателей. В результате за год с небольшим New Oriental стала национальным лидером в области подготовки к этому экзамену, практически уничтожив всех конкурентов. Это была первая золотая медаль компании. Сразу после этого New Oriental запустила второй проект.

В прочитанной мной статье Майкл Юй также использовал интересное сравнение: создание продукта в бизнесе — как чтение: невозможно сразу осилить 20 или 50 книг, нужно сначала прочитать целиком хотя бы одну, а затем уже переходить ко второй, третьей и так далее. Я полностью согласен с этим сравнением, оно действительно раскрывает фундаментальные принципы работы над продуктом.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ГЛАВНОМ: ПОСМОТРИТЕ НА МИР ЧЕТЫРЬМЯ ГЛАЗАМИ

Как компании могут достичь концентрации? Исходя из практики, мы разработали модель фокусированного бурения, которая включает четыре шага (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Модель фокусированного бурения для продукта

1 метр в ширину: фокус на основном продукте

В 2003 году, когда я только вступил в должность, группа приобрела 17 компаний, и у нас сразу появилось множество продуктов. Что делать? Пришлось выбрать только один, потому что невозможно сделать все продукты фирменными. Поэтому нужно было сократить масштаб, сосредоточиться на одном продукте и сначала завоевать золотую медаль с ним.

Как найти это узкое направление шириной в 1 метр? Для этого мы научились «смотреть на мир четырьмя глазами». Так мы назвали инструмент, о принципах работы которого я сейчас расскажу.

Первый глаз следит за продуктом: за его доходом и рентабельностью.

Клиенты покупают не продукт, а его основную ценность и результат. Какой показатель лучше всего отражает основную ценность продукта? Рентабельность. Поэтому при оценке продукта компания должна в первую очередь рассматривать два ключевых показателя: рентабельность и доход. Доход представляет собой масштаб продаж, а рентабельность — конкурентоспособность. Если упорядочить все продукты компании по этим двум показателям, обнаружатся лидеры рейтинга (с максимальным доходом и рентабельностью) — продукты категории А.

Второй глаз учитывает коэффициент повторных покупок.

Каков коэффициент повторных покупок у продукта категории А? Даже если он не занимает первое место по этому показателю, этот параметр у него все равно должен быть одним из самых высоких. Потому что коэффициент повторных покупок отражает тесноту отношений между продуктом и покупателями, уровень признания и лояльности клиентов к продукту, а также указывает на величину потребительской ценности.

Третий глаз смотрит на конкурентов, отвечает за дифференциацию.

Как далеко продвинулись ваши конкуренты в работе с продуктом категории А? Если конкуренты проработали продукт глубже, чем вы, то его не стоит делать ключевым для компании. В противном случае конкуренты могут разгромить вас. Основной продукт должен избегать прямой конкуренции с продуктом лучших в отрасли. Никогда не пытайтесь тягаться с ними в том, в чем они сильны. Вы должны использовать свои сильные стороны для атаки слабых сторон конкурентов, а не наоборот. Если продукт категории А не обладает дифференциацией, компания должна с помощью инноваций ценности отличаться от других, стать уникальной.

Четвертый глаз оценивает тренды: рыночная стоимость / оценка.

Как определить тренд? Компания может оценивать его через рыночную стоимость или оценку на финансовых рынках, так как финансовые рынки ориентированы на будущую ценность. Для этого следует рассмотреть глобальный финансовый рынок: есть ли аналогичные компании-лидеры, которые уже вышли на биржу? Если они уже котируются на бирже, каковы их коэффициент цена/прибыль и рыночная стоимость? Эти показатели отражают будущие тенденции и демонстрируют, перспективен ли выбранный вами основной рынок или нет. Если у продукта в будущем небольшой рыночный потенциал, то, даже сосредоточившись на нем, вы не сможете его значительно развить.

Умея «смотреть на мир четырьмя глазами», компания может выбрать один из множества продуктов, сделать его основным и сосредоточиться только на нем.

1000 метров в глубину: отказаться от лишнего и сосредоточить все ресурсы на одном продукте

После того как компания выбрала основной продукт, что делать с оставшимися? Следует провести расхламление, отказаться от всего ненужного. Если продукт уже созрел, мы его продаем; если продать не удается, но есть команда, тогда выделяем продукт в самостоятельное направление и даем команде возможность работать без наших указаний. При этом компания не должна сохранять контрольный пакет акций. Если ни продать, ни выделить продукт не удается, мы его закрываем.

Зачем нужно расхламление? Чтобы сосредоточить все кадровые, материальные и финансовые ресурсы на основном продукте и углубить эту скважину до 1000 метров. Помните: в этот момент ни в коем случае нельзя разделять силы, потому что ресурсы компании и время предпринимателя ограничены. Необходимо сконцентрироваться на основном продукте, направить все усилия к одной цели. Если удастся это сделать и создать локальное преимущество, его мощь нельзя будет недооценить.

Недавно на занятии постоянный слушатель наших курсов поделился историей своей компании.

Компания занимается производством косметики. В начале своей деятельности владелец заработал свой первый капитал благодаря нескольким популярным продуктам, каждый из которых приносил годовой объем продаж свыше десяти миллионов юаней и давал очень высокую прибыль. По мере роста продаж многие дистрибьюторы и агенты начали жаловаться на недостаточное количество категорий товаров и просили компанию выпустить новые виды продукции.

Председатель совета директоров прислушался к советам агентов и начал активно разрабатывать новые продукты. В итоге ассортимент компании значительно расширился: от нескольких продуктов до 30, 50 и даже более 100 наименований. Финал предсказуем: компания в итоге пошла по тому же пути, что и я в начале своей карьеры. Несмотря на увеличение ассортимента, прибыли становилось все меньше.

В 2014 году председатель совета директоров этой компании пришел на курсы. Пройдя наши курсы, он начал вместе с высшим руководством сокращать ассортимент, уменьшив количество продуктов со 100 до 20, и выбрал одну маску для лица в качестве основного продукта. К его удивлению, эффект от сокращения был мгновенным: прибыль компании вскоре увеличилась в четыре раза по сравнению с прежним уровнем.

Более того, основной продукт компании стал хитом продаж и оставался таковым в течение долгого времени. Конечно, компания вложила много усилий в его разработку: продукт был из лучших зарубежных ингредиентов, что очень понравилось пользователям. Говорят, что за последние семь лет коэффициент повторных покупок для этого продукта оставался очень высоким. Хотя его цена была в семь раз выше, чем у аналогичных продуктов конкурентов, спрос значительно превышал предложение и продукт практически каждый месяц распродавался, так что фабрика не успевала его производить.

Древний мудрец Гуань-цзы в своем труде «Гуань-цзы. Го Сюй» писал: «Если выгода исходит из одного источника — страна непобедима; если из двух — ее армия сильна; если из трех — вы не сможете собрать армию; если из четырех — страна неизбежно погибнет». Управление компанией следует тому же принципу. Компания должна гарантировать, что все усилия сосредоточены на одной задаче, а прибыль исходит из одного источника. Только в таком случае она дает силу двигаться в одном направлении. Ведь чтобы создать давление, нужно закрыть все остальные отверстия. А диверсификация продуктов, напротив, равносильна созданию новых дыр в трубе.

Почему утечки так трудно остановить? Все дело в человеческой природе. Владельцы бизнеса жадны, они хотят делать больше и становиться крупнее; топ-менеджеры также алчны, каждый из них хочет иметь собственную область влияния. На первый взгляд кажется, что они создают для компании новые рынки, но на самом деле все они пробивают новые отверстия в трубе, которые в итоге тормозят развитие компании и съедают ее ресурсы.

Ведя бизнес более 30 лет, я пришел к осознанию, что заниматься расширением легко, а сокращением — очень сложно. Когда группа решает открыть новую компанию, создать новый отдел, запустить новую продуктовую линию, всем это всегда нравится и все тебя поддерживают. Но когда приходится сокращать, это всегда вызывает недовольство, ведь сокращения означают, что нужно затронуть интересы многих людей, их самолюбие, усилия… С этой точки зрения сосредоточенность сама по себе противоречит человеческой природе.

Однако я хочу предостеречь всех предпринимателей: как бы ни было сложно сокращать, это необходимо делать. Управление само по себе противоречит человеческой натуре. Большинство людей выбирает делать то, что им нравится, а не то, что наиболее важно. Но главное не то, что вы хотите, а то, что вы должны делать. Вы должны заниматься тем, что действительно приносит ценность компании, а не руководствоваться своими предпочтениями.

10 000 метров в глубину: качество превыше всего

Если вы уже определили свой основной продукт и сосредоточили на нем все ресурсы, углубившись на 1000 метров, но при этом у вас все еще нет заметных результатов, это означает, что глубина пока недостаточна, чтобы говорить о реальной конкурентоспособности. Вам нужно продолжать углубляться, бурить колодец до 10 000 метров.

Чтобы углубиться на 10 000 метров, какие задачи должна решить компания? Необходимо достичь первоклассного качества. Качество — первый и основной аспект ценности для потребителя, поскольку оно напрямую затрагивает его интересы. Вспомните собственный клиентский опыт: когда вы что-то покупаете, каков ваш первый критерий оценки? Качество. Почему некоторые люди предпочитают европейские, американские или японские товары? По сути, если бы с качеством китайских товаров не было проблем, потребители не стали бы искать товары за границей.

Мы часто предостерегаем предпринимателей: качество — это высший закон для компании, продукт равен репутации. Если у вас нет мышления, ориентированного на качество, то вы вовсе не настоящий предприниматель. Если оглянуться на всю историю бизнеса, можно увидеть, что все успешные компании мира основаны на качестве. Причем они работают над качеством не ради самого качества, а чтобы создавать его вокруг ценности для клиента.

К сожалению, многие предприниматели не осознают важность качества. По своей природе люди склонны к лени, и повсюду можно встретить «кое-какеров» и халтурщиков. Когда они углубляются на 1000 метров, они сталкиваются с каменной глыбой препятствий, связанных с качеством. В этот момент наступает время испытания: продолжать упорно пробиваться сквозь нее или искать новое место для бурения? Человеческая природа склонна избегать трудностей и не любит сосредоточенность. Мышление, направленное на качество, и осознание важности такого подхода противоречат нашей натуре. Так что эти навыки можно приобрести только через многократное обучение и тренировки.

Итак, откуда же берется качество? Оно связано со следующими аспектами.

Во-первых, качество зависит от приверженности руководства.

Многие предприниматели считают, что качество исходит от работников на передовой, и если оно невысоко, то это вина сотрудников. Мы часто видим, как руководители приходят в ярость, считая, что проблема с качеством связана с определенным отделом или рабочим. На самом деле состояние сотрудников отражает настроение руководства. Какой человек вы, таких людей вы и воспитываете. Поэтому качество прежде всего зависит от приверженности руководства, а именно от приверженности первого лица компании. В частных компаниях первое лицо — обычно основатель или председатель. Почему Чжан Жуйминь из Haier разбивал холодильники? Почему Ли Гон Хи из Samsung сжигал телефоны? Качество зависит в первую очередь от того, есть ли у руководителя осознание важности этого параметра и готов ли он подавать пример. Поэтому как предприниматель вы должны сначала обеспечить высокое качество в своей работе.

Во-вторых, качество обеспечивается через обучение и продвижение.

Далее необходимо на всех уровнях, начиная с первого лица компании, проводить популяризацию важности качества и обучение по вопросам качества. Сперва обновите ценности, ставя на первое место интересы клиентов. Затем создайте специализированный отдел управления качеством. Каждый новый сотрудник должен пройти обучение качеству работы и сдать экзамены. Для опытных мастеров следует проводить конкурсы, где они будут соревноваться в достижении высоких стандартов качества. Благодаря таким мероприятиям сотрудники смогут учиться друг у друга и стремиться к превосходству.

В-третьих, к качеству ведет всесторонний подход.

Компании необходимо создавать системы и стандарты, ориентированные на качество. Без них качества не добиться. Что означает всесторонний подход? Полный охват всех сотрудников и всего процесса. Качество обеспечивается всесторонним контролем, участием всех сотрудников — от председателя до работников, а также дистрибьюторов и агентов; поддерживается на всех этапах, начиная с первых звеньев цепочки создания ценности и до последнего звена цепочки поставок, вверх и вниз по производственной цепочке. На каждом этапе необходимо создавать системы, устанавливать стандарты и разрабатывать процессы.

В-четвертых, для качества важны сосредоточенность, исследования и профессионализм.

Качество также исходит из сосредоточенности, исследований и профессионализма — трех ключевых элементов. Что означает сосредоточенность? Это означает посвятить свою жизнь одному делу. Откуда берется качество? Качество прежде всего исходит из стандартов. Без высоких стратегических стандартов не может быть и качества, эти два аспекта взаимосвязаны. Однако проблема большинства людей в том, что они считают стандарты качества статичными. Напротив, стандарты качества динамичны, они должны постоянно повышаться, и этот процесс бесконечен. С этой точки зрения повышение качества, как и создание хорошего продукта, — дело, которое нельзя остановить, если оно однажды начато.

Что это значит? Чтобы обеспечить высокое качество, компания должна проводить исследования, изучать рынок, и все сотрудники должны постоянно учиться, анализировать и улучшать свои действия. Далее расскажу, как Action Education повышает качество.

Представьте, что вы сегодня прослушиваете 400-й курс «EMBA (Executive MBA). Экспресс-курс». С того момента, как начинаются занятия, преподаватели Action Education включают видеозапись. Почему они это делают? Потому что после окончания трехдневного курса наша команда обучения проводит совещание по улучшению качества на основе этих записей. Далее каждый курс пересматривается с начала, как будто это первый раз, когда команда готовит материал. Мы хотим, чтобы 401-й курс был более эффективным, чем 400-й. Поэтому стандарт эффективности не статичен, а динамичен: каждый раз он должен быть выше. Для повышения стандарта эффективности все сотрудники должны постоянно совершенствоваться. Весь процесс — от исследований и разработок, проектирования, производства, управления до каждого сотрудника — все должно совершенствоваться. Каждый день каждый человек должен учиться, анализировать и улучшать свою работу. Ежедневное улучшение на 1% ведет к постоянному повышению стандартов и качества по спирали.

Раньше мы думали, что мастерство приходит с практикой, но на самом деле это не так. С трех лет я ел свинину, которую готовила моя мама, и она жарила это блюдо тысячи раз. Почему же она не стала мастером в приготовлении свинины? Потому что она просто повторяла свои действия на одном и том же уровне, не улучшая качество. Только непрерывное обучение, анализ и улучшение могут сделать так, чтобы второй раз был лучше первого, десятый — лучше девятого, сотый — лучше девяносто девятого, тысячный — лучше девятьсот девяносто девятого. Это и есть настоящее углубление. В противном случае вы будете оставаться на одном и том же уровне, на одной и той же глубине.

Только продолжительное сосредоточение и постоянные исследования приведут вас к профессионализму. За бурением скважины стоит формула начисления сложных процентов: если вы сосредоточитесь на одном деле и будете совершенствоваться на 1% каждый день, то через 10 лет станете мастером. Профессионализм — это результат многолетнего упорного труда. Если вы не будете сосредоточены на своем деле, вы не сможете стать экспертом. Если вы сегодня продаете юньнаньский суп с рисовой лапшой, завтра — жареную лапшу, а послезавтра — пельмени, то в итоге ничего не сможете сделать хорошо и не сможете дать клиентам желаемое. Результат можно гарантировать только профессионализмом. Поэтому как руководитель вы должны стремиться к постоянному совершенствованию и устанавливать более высокие стандарты в ключевых областях деятельности компании, таких как исследования и разработки, производство, продажи. Каждый ваш шаг сегодня — это подготовка для создания конкурентного преимущества в будущем.

Настоящая конкурентоспособность компании исходит из глубины в 10 000 метров. Сможете ли вы настолько углубить этот колодец? Глубина определяет объем добываемой воды, а также разницу между вами и вашими конкурентами. Успех в отрыве от конкурентов заключается в переходе от 1000 метров к 10 000 метрам. Успех лучших исходит именно из этой глубины в 10 000 метров — «защитного рва» вокруг вашего бизнеса.

Почему это называется «защитный ров»? Когда конкуренты попытаются скопировать ваши достижения и углубятся до 100 метров, они осознают, что вы уже находитесь на глубине 10 000 метров. В этот момент им придется сдаться, потому что они просто не смогут с вами конкурировать. Чтобы достичь глубины 10 000 метров, им может понадобиться еще 10 лет. А вы за эти 10 лет продолжите усердно работать, поэтому, когда конкуренты достигнут 10 000 метров, вы уже будете на глубине 100 000.

Что такое, в конце концов, успех? Это результат упорства и усилий, которые вы прилагали на протяжении долгого времени. Простая сосредоточенность и фокусировка не может принести успех даже ведущим компаниям. Научиться сосредоточиваться и фокусироваться относительно легко, но долгосрочная и глубокая сосредоточенность — это то, чему конкуренты не смогут научиться. Когда вы долгое время сосредоточенно и целенаправленно работаете над чем-то, это приводит к такому уровню мастерства и совершенства, который невозможно превзойти.

Однако человеческая природа такова, что люди не хотят выходить из своей зоны комфорта. Даже если вы скажете им, что за ее пределами их ждут огромные возможности, они все равно предпочтут оставаться на дне колодца, где спокойно и безопасно. Поэтому сосредоточенность и фокусировка противоречат человеческой природе: людям нравятся новые вещи, они не любят упорно трудиться над одной задачей в течение долгого времени и не могут вынести одиночество и скуку, которые сопровождают процесс углубления. Но если вы сможете побороть этот вирус человеческой натуры, то добьетесь успеха, не доступного для большинства.

Несколько месяцев назад во время наших лекций в провинции Хунань с нами произошел очень радостный случай. На протяжении более десяти лет многие рестораторы из Хунани посещали наши курсы. Среди них был один ресторанный бренд под названием Chef Fei.

Основатель этого бренда после наших курсов решил сосредоточиться на одном блюде — мясе с острым перцем. Еще до поездки в Хунань я слышал от своих коллег, что этот бренд там невероятно популярен, фирменное блюдо компании продается в количестве более миллиона порций в год и завоевало несколько отраслевых наград. Поэтому я решил во время командировки лично заглянуть в ресторан и попробовать.

Конечно, я не стал связываться с председателем компании, а просто нашел ближайший ресторан через мобильный телефон. Он был расположен в торговом центре. Хотя там было много ресторанов, включая довольно известные бренды, только перед Chef Fei была длинная очередь. Рядом с вывеской сразу бросались в глаза четыре крупных иероглифа 辣椒炒肉, которые означают жареное мясо с острым перцем. Этот маленький нюанс сразу показал отличие Chef Fei от других точек общепита: в то время как другие готовят разнообразные блюда хунаньской кухни, Chef Fei специализируется исключительно на остром мясном блюде.

Примерно через полчаса наконец подошла моя очередь. Я последовал за официантом в ресторан, и, куда бы я ни посмотрел — от вывесок до скатертей, шапок, значков и фартуков сотрудников, — везде было напечатано 辣椒炒肉 (жареное мясо с острым перцем). Я открыл меню и насчитал всего около 20 позиций. По привычке я попросил официанта порекомендовать фирменное блюдо. Не успел я договорить, как официант уже предложил попробовать мясо с острым перцем, а помимо него, порекомендовал еще два других блюда.

Ожидая заказ, я огляделся по сторонам и обнаружил, что ресторан гораздо больше, чем я ожидал. Я думал, что, поскольку Chef Fei специализируется на одном блюде, зал будет небольшим. Однако, к моему удивлению, в ресторане было около 50 столов, и почти на каждом столе было одно и то же блюдо: жареное мясо с острым перцем.

Через некоторое время официант с большой торжественностью подал мне мясо с острым перцем и поставил его на специальную горелку с сухим спиртом. Перед подачей официант очень торжественно представил заказ: «Уважаемый клиент, лучшее в мире жареное мясо с острым перцем для вас…» Из-за акцента я не все уловил. Затем официант зажег горелку. Попробовав это мясное блюдо, я вынужден был признать, что это действительно самое вкусное мясо с острым перцем, которое я когда-либо ел.

100 000 метров в глубину: приоритет бренду

Какова бизнес-логика Chef Fei? Они сосредоточились на одном блюде. Пользователи стоят в очереди, потому что в ресторанах сети качество мяса с острым перцем на высшем уровне. Далее, если Chef Fei хотят стать первыми в Китае, они должны не только поддерживать высочайшее качество, но и решить вопрос с первенством бренда.

Достичь этого непросто. Клиенты видят только одно блюдо, но за этим блюдом стоит конкурентоспособность всей производственной цепочки компании.

Что такое конкурентоспособность всей производственной цепочки? Это означает, что каждый этап, начиная с выращивания и сбора ингредиентов и заканчивая подачей готового продукта на стол и его потреблением, требует постоянного улучшения. Чтобы Chef Fei могла сделать лучшее мясо с острым перцем, она должны начинать с улучшения качества на уровне ингредиентов. Поэтому компании надо задуматься о выращивании собственного перца. Причем она не может использовать обычный перец, а должна выбрать сорт под названием «король перцев». Так этот сорт прозвал академик Чжоу Сюэсяо. Кроме того, Chef Fei должна закупать самые свежие и качественные зеленые стручковые перцы одного урожая. Мясо тоже не может быть обычной свининой — это должно быть мясо свиней местной породы из уезда Нинсян провинции Хунань. Даже соевый соус для жарки мяса должен быть не ГМО и произведен по традиционной технологии. Производственный процесс также надо тщательно продумать: Chef Fei изменила традиционный способ подачи мяса с острым перцем на стол и разработала специальный набор с горелкой и большой ложкой для подливки, чтобы максимально подчеркнуть цвет, аромат и вкус блюда. Кроме того, каждый этап производства и приготовления, каждая деталь могут повлиять на вкус острого мясного блюда.

Chef Fei также должна сделать так, чтобы клиенты знали о продукте и могли его купить. Нам неизвестно, занимается ли Chef Fei доставкой еды, но, если бы решение принимали мы, мы бы отказались от доставки. Хотя мы и не разбираемся в кулинарии, но мы знаем, что в китайской кухне ценится аромат свежеприготовленного блюда. Даже самая вкусная свинина, жаренная с перцем, не сможет сохранить тот превосходный вкус, стоит ей остыть и полежать. Поэтому мы предпочли бы пожертвовать объемом продаж ради качества и ценности для потребителя. Ведь в итоге все направлено на то, чтобы впечатлить клиента. Тот, кто сможет завоевать больше клиентов, будет иметь наиболее ценные ресурсы и сможет развиваться лучше.

На самом деле конкуренция за одно блюдо далеко не ограничивается соперничеством между двумя компаниями, а представляет собой конкуренцию между двумя производственными цепочками. Сама по себе конкуренция за блюдо очевидна, но скрытая конкуренция отражает уровень контроля компании над всей производственной цепочкой, которая, в свою очередь, создает и передает ценность конечному потребителю. Именно слабое звено в этой цепочке и будет определять итоговый успех или неудачу в конкурентной борьбе.

В сущности, конкуренция всей производственной цепочки — это конкуренция не в одной конкретной точке, а на всех уровнях. Возьмем, к примеру, гамбургер из McDonald’s. Первый этап конкуренции — цепочка поставок, а ее начальный этап — сырье. Один из основных ингредиентов гамбургера — мука, поэтому McDonald’s исследует качество пшеницы, из которой она производится. А если углубиться дальше, то можно дойти до семян пшеницы, и тут становится очевидна вся сложность процесса. Чтобы контролировать качество и достигать совершенства, чтобы превзойти ожидания пользователей, McDonald’s необходимо интегрировать все этапы производственной цепочки. Поэтому сделать качественный продукт очень сложно. Настоящий предприниматель обязательно должен быть мастером своего дела и на каждом этапе, от приготовления до подачи, быть сосредоточенным и постоянно совершенствоваться, проявляя высокий уровень мастерства.

В итоге истинная ценность и сила бренда определяются тем, как клиенты его воспринимают, какие эмоции и ассоциации он у них вызывает. Для создания сильного бренда Chef Fei должна завоевать в сознании клиентов золотую медаль за мясо с острым перцем.

Что такое бренд? Это известность, репутация и лояльность. Бренд должен обладать способностью переживать разные периоды. Чем дольше живет бренд, тем выше степень доверия пользователей к вам и тем сильнее их привязанность. Обычно люди могут видеть и оценивать такие аспекты продукта, как обслуживание, функции и технологии. Однако бренд способен превзойти эти функциональные и продуктовые преимущества, становясь чем-то большим, чем просто набор характеристик. Бренд может основываться на сильных убеждениях и ценностях, которые связывают клиентов с брендом на эмоциональном уровне. Поэтому, чтобы стать брендом, компании надо дальше двигаться вглубь, придавая продуктам невидимое значение: культуру, убеждения, веру и систему ценностей.

Предприниматели должны сделать бренд похожим на человека. Подумайте, что продукт — это человек. А раз так, то он должен обладать теплотой, душой, убеждениями и ценностями. Всем нравится Chanel, и, по сути, это признание личности, желание быть похожими на Chanel.

Только достигнув такого уровня, компания сможет перейти от первоклассного качества к первоклассному бренду. Чтобы создать подобную глубокую ценность, может понадобиться вся жизнь, а иногда и несколько поколений должны сосредоточенно работать над тем, чтобы завоевать сердца пользователей и навсегда запечатлеть бренд в их сознании. В итоге компания должна позволить продукту говорить за себя, чтобы он распространялся как вирус. Подобно ему, с наличием сильного бренда продукт сможет самовоспроизводиться.

Если посмотреть на малые и средние предприятия, то многие из них раньше делали продукты слишком грубо, слишком упрощенно воспринимали конкуренцию на рынке, поэтому не могли создать высококачественные вещи и завоевать свою первую золотую медаль. Только став лучшими в глазах пользователей, вы сможете превратить разовое потребление в пожизненное. Лишь так можно добиться значительного объема продаж.

Первая золотая медаль означает, что вы проложили путь к победе. Вся ваша команда накопила необходимый опыт и навыки, и вся производственная цепочка была проработана. После этого завоевать вторую, третью и последующие золотые медали станет гораздо легче.

Что заставляет большинство людей нарушать логику бизнеса? Все сводится к человеческим слабостям — эгоизму и жадности. Большинство людей думают только о том, как продать больше, вместо того чтобы задуматься о ценности на всю жизнь для клиента. В итоге каждый должен вернуться к основам бизнеса: доходы — затраты = прибыль. Доходы зависят от цены, умноженной на количество. Цена поддерживается за счет инноваций и качества, а количество — за счет повторных покупок и рекомендаций клиентов. Довольные покупатели — лучшие продавцы для компании. В противном случае, даже если вы потратите много денег на рекламу и привлечете клиентов, они уйдут, когда обнаружат, что ваш продукт не соответствует ожиданиям.

Таким образом, до тех пор, пока вы не завоюете свою первую золотую медаль, вы не сможете добиться значительного объема продаж. Откуда же берется настоящий успех? Из глубины. Любая компания, желающая быстро развиваться, должна уделять внимание бренду и сосредоточиваться на достижении результатов, потому что качество требует времени, а результаты — ресурсов. Многие думают, что сосредоточенность замедляет процесс, но на самом деле все наоборот: чтобы завоевать сердца пользователей, это самый быстрый путь. Нет никаких других коротких путей. Создание бренда занимает 10 лет, и, если кто-то еще войдет в вашу сферу, ему также потребуется 10 лет на создание нового бренда. В этом случае комбинация «сосредоточенность + время» становится самым мощным «защитным рвом» компании.

Почему многим традиционным предприятиям сегодня приходится так трудно? Причина в том, что они не уделяли время накоплению ценного опыта в прошлом. Если компания не накапливает ценность в одном направлении, ей будет трудно дифференцировать продукт, сделать его конкурентоспособным. У малых и средних предприятий ресурсы ограничены, и это не позволяет конкурировать с лидерами отрасли. Однако если компания сумеет сконцентрировать свои ресурсы на одном ключевом продукте, она может создать локальное преимущество и достичь успеха в отдельных сегментах рынка. Никакого волшебного средства нет. Нужно вернуться к основам и упорно работать. Этот процесс может казаться медленным, но с течением времени он создает мощную силу, потому что сосредоточенность подразумевает концентрацию всех временных и прочих ресурсов для накопления. В конце концов вы обнаружите, что сфокусированное внимание — это на самом деле самый быстрый, а не самый медленный путь. Подобное заблуждение предпринимателям очень важно преодолеть.

Все успешные люди, которых мы встречали за 30 лет нашей работы, добились результата благодаря усердной работе над продуктом, сосредоточенности и упорству в достижении качества, глубокому пониманию и реализации потребительской ценности на высшем уровне. Конечно, их клиенты также могут быть соблазнены низкими ценами у конкурентов. Однако когда клиенты не получают ожидаемой ценности, они в итоге возвращаются туда, где ее находили. По сути, компании, которые могут существовать долгое время, — это компании, которые были выбраны пользователями.

ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: ОТ ПРОДУКТА К ЦЕННОСТИ НА ВСЮ ЖИЗНЬ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Давайте снова вернемся к тому, с чего начинали: в чем заключается сущность продукта? На самом деле ответ уже был дан ранее: в сегодняшнюю эпоху сущность продукта — это пожизненная ценность для клиента. Вы могли заметить, что я использую слово «сегодня», потому что мы считаем, что логика бизнеса меняется вместе с изменением структуры спроса и предложения, и конкуренция компаний также прошла три этапа эволюции.

После промышленной революции вся организация общества строилась на традиционной пирамидальной структуре с низкозатратным промышленным производством. Спрос на рынке превышал предложение, и конкуренция не была особенно жесткой. В этот период возникли такие выдающиеся компании, как Coca-Cola, McDonald’s и Ford, которые снижали затраты и производили продукцию в больших масштабах. Это и есть продукт индустриализации.

Поскольку заводов становилось все больше и больше, возникал избыток продукции. Что же делать? В этот момент у предпринимателей не оставалось выбора, кроме как задуматься об инновациях и о том, чего на самом деле хотят потребители. Они должны перейти от фабричного мышления к рыночному, от продуктового мышления — к мышлению, направленному на создание ценности. Обратите внимание, что при переходе от первого этапа ко второму способ создания ценности кардинально изменился: изначально продуктовое мышление основывалось на зарабатывании денег через производство товаров, но на втором этапе, когда произошло перенасыщение рынка продуктами, предприниматели были вынуждены перейти от продуктового мышления к потребительскому. Клиентам нужен не просто продукт, а ценность. Чтобы создать большую пользовательскую ценность, компании необходимо внедрять инновации и отличаться от конкурентов.

Однако когда инновационный продукт выходит на рынок, быстро появляется множество имитаторов. Как решить эту проблему? Единственный способ — вернуться к клиенту. Мы не должны сосредоточиваться на конкурентах, а должны ставить на первое место интересы своего покупателя, стремясь глубже, лучше и быстрее конкурентов удовлетворять его потребности. Причем это удовлетворение должно быть не разовым, а на всю жизнь. Компании необходимо создавать пожизненную ценность для клиента, чтобы ее продукт не только отличался качеством и брендом, но и стал неотъемлемой частью культурных привычек и мировоззрения покупателя, укоренившись в его сознании на самом глубоком уровне. Как в случае с Coca-Cola, когда потребители не просто пьют напиток, а погружаются в американскую культуру.

Таким образом, предприниматель должен пройти два этапа эволюции. Во-первых, перейти от конкуренции продуктов к конкуренции ценностей. Сегодня многие владельцы бизнеса все еще мыслят категориями продуктовой конкуренции: сначала фабрика, потом рынок. Однако пользователи покупают не продукты, а ценность. Тот, кто решает проблему пользовательской ценности, получает клиента.

Во-вторых, необходимо перейти от конкуренции ценностей к конкуренции пожизненной ценности для потребителей. Предположим, что в первый раз покупатель ожидает получить 100 баллов ценности. Если продавец предоставляет 120 баллов ценности, это превзойдет ожидания клиента. И в следующий раз он будет ожидать 120 баллов как новый стандарт. Если компания хочет снова превзойти ожидания покупателя, она должна предоставить 140 баллов ценности. Таким образом, ожидания клиентов относительно ценности продукта будут расти. Если компания не сможет постоянно внедрять инновации и превышать ожидания клиентов, будет очень трудно поддерживать их лояльность.

Почему покупатели выбирают наш продукт? Все основано на потребительской ценности, на том ключевом слове, про которое мы говорили в предыдущей главе, на том, что мы собой представляем. Однако эта потребительская ценность не должна быть просто озвучена — ее нужно продемонстрировать. Вы можете сказать, что ваша ценность — это «вкусно», и другие могут сказать то же, но на самом деле соревнование заключается не в том, кто лучше говорит, а в том, кто сможет воплотить эту ценность на самом глубоком уровне.

Откуда берется глубина? Из сосредоточенных исследований и разработок, которые серьезно поддерживаются на уровне руководства. Почему вы говорите, что сделали вкусно? Как вы этого достигли? Сначала клиент услышит о вашем отличии, затем попросит доказательства. Чтобы их предоставить, компания должна подробно изучать потребительскую ценность.

Исходя из 14-го пятилетнего плана и долгосрочных целей на 2035 год, мы полагаем, что в будущем все китайские компании станут исследовательскими организациями подобно сегодняшним гигантам, таким как Huawei и Alibaba, которые придают огромное значение исследованиям и разработкам, инвестируя в них значительные кадровые, материальные и финансовые ресурсы. Почему? Потому что это напрямую связано с их истинной ключевой конкурентоспособностью, создание которой требует времени, упорства и последовательности.

Сегодняшняя главная проблема малых и средних предприятий заключается в том, что они слишком поверхностно работают над созданием ценности для пользователей и не имеют настоящей ключевой конкурентоспособности. Многие владельцы бизнеса сосредоточены только на продажах, покупая товар одной рукой и продавая его другой. Как в таких условиях можно добиться какой-либо дифференциации? Настоящий предприниматель обязательно начинает с закулисной работы. Он глубоко исследует продукт, изучает его ценность для потребителя. В итоге он видит проблемы, которые не видны другим, и постоянно расширяет свои границы.

Поэтому мы призываем всех предпринимателей: управление бизнесом должно возвращаться к потребительской ценности и уделять внимание основной логике, стоящей за этой ценностью. Обратившись к конечному результату, вы увидите, что продукт должен постоянно удерживать клиентов и создавать для них ценность на всю жизнь. В этот момент у вас не останется выбора: нужно постоянно сосредоточивать усилия в одном направлении, исследовать и улучшать продукт. Этот путь не имеет конца. С точки зрения клиента, ценность должна сохраняться на протяжении всей его жизни, а предприниматель свою жизнь должен посвятить одному делу.

Глава 4. HR-стратегия: от продуктов к организации

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТАМИ, ОТ ЕДИНИЦЫ КО МНОЖЕСТВУ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

В предыдущих главах в основном рассматривалась проблема перехода от нуля (т. е. от идеи) к единице (т. е. к реальному продукту) посредством разработки общей стратегии, инновации ценностей и продуктовых стратегий. А на что должны опираться компании для перехода от единицы к множеству? На развитие организации и кадрового потенциала.

На занятиях мы часто проводим небольшое исследование, задаем вопрос нашим слушателям: как предприниматель и руководитель, тратите ли вы более 60% своего времени на подбор и развитие персонала? Почти никто не поднимает руку. Куда вы направляете свое время, там и будут результаты. Время — ваш самый большой ресурс, но также и самая значительная статья расходов. Если вы не тратите более 60% своего времени на подбор и развитие персонала, какие проблемы это может вызвать? Давайте сначала расскажу одну историю.

В 1937 году два брата в США открыли бургерную в своем родном городе. С 1937 по 1945 год благодаря своей страсти к гамбургерам братья сделали эту закусочную очень успешной и заработали свой первый миллион. Это означает, что компания совершила скачок от 0 до 1: продукт был сформирован, бизнес-модель доказала свою жизнеспособность.

Тогда братья почувствовали, что переход от 0 к 1 для них уже недостаточен, они захотели расширяться и совершить скачок от 1 до N.

Как можно перейти от 1 к N? Братья сразу же вспомнили про масштабирование, от которого зависит успех любого бизнеса в конечном счете. Итак, как можно реализовать это понятие? Братья сосредоточились на масштабировании продукта. Поскольку они продавали гамбургеры, они уделили три-четыре года выбору мест для новых ресторанов, продукту, ценообразованию, маркетингу, обслуживанию и другим аспектам, чтобы разработать целый набор стандартов.

В 1948 году братья начали привлекать франчайзи по всей Америке. Продавая им стандарты своего бизнеса, они обучали их, как открывать рестораны, выбирать места для этого, производить продукцию и так далее. Конечно, франчайзи должны были платить братьям управленческие взносы. С 1948 по 1953 год братья привлекли десятки франчайзи, и бренд начал расти. Однако по мере роста начали проявляться проблемы.

Однажды один пожилой человек заболел после того, как съел гамбургер в одном из франчайзинговых ресторанов, и вскоре скончался. После смерти человека его семья подала в суд на бренд братьев. В итоге было установлено, что отравление действительно произошло из-за их гамбургера. Для компании, занимающейся производством продуктов питания, это означало смертный приговор. С развитием скандала и освещением его в СМИ бизнес всех франчайзинговых ресторанов резко пошел на спад. Для франчайзи это стало слишком тяжелым ударом, и многие из них отказывались выплачивать братьям управленческие взносы.

Едва один скандал утих, как разразился другой. Один молодой человек купил гамбургер в одном из франчайзинговых ресторанов и обнаружил в нем таракана. Как таракан там оказался, никто не знал. Однако после того, как это событие из-за СМИ стало достоянием общественности, дела во франчайзинговых ресторанах пошли еще хуже.

В 1954 году, когда братья были в отчаянии, к ним обратился человек по имени Крок, попросивший продать ему право на создание сети франчайзинговых ресторанов под их брендом по всей Америке. Братья согласились, но выдвинули довольно жесткие условия: роялти составляли 1,9%, из которых лишь 1,4% принадлежали бы Кроку, а 0,5% оставались бы братьям. Полный энтузиазма и стремящийся к большому успеху, Крок без колебаний принял эти условия.

В 1955 году Крок открыл первый действительно современный франчайзинговый ресторан на северо-востоке Чикаго. Хотя и до этого братья предоставляли франшизы другим, управление было крайне хаотичным, что серьезно подрывало репутацию бренда.

К 1961 году сеть этого предприятия разрослась до 228 ресторанов, а общий объем продаж превысил 38 миллионов долларов. В итоге Крок купил бренд у братьев за огромную сумму — 2,7 миллиона долларов. С этого момента он начал полностью управлять бизнесом по своему усмотрению. Его цель была очень четкой: открыть рестораны не только в небольших городах, но и в крупных мегаполисах по всей Америке, а затем и по всему миру. Ради этого он заложил все свое имущество и полностью посвятил себя делу.

Вы, вероятно, уже догадались, что бренд, про который я говорю, это сегодняшний McDonald’s. Сегодня McDonald’s невероятно успешен по всему миру, имеет чистую годовую прибыль более 40 миллиардов долларов и рыночную стоимость около триллиона долларов. Однако его успех не исходит от основателей, братьев Макдональд. Они управляли лишь несколькими десятками ресторанов, и у них было много проблем. Настоящим героем, который сделал McDonald’s мировым брендом, был Крок, и именно он по праву заслуживает звания «отец McDonald’s».

Как же «отец McDonald’s» Крок добился успеха? На самом деле он также пошел по пути масштабирования. Разница в том, что братья Макдональд масштабировали продукт, а Крок — таланты. В 1961 году, после покупки бренда, Крок сразу же занялся важным делом: он основал университет гамбургерологии McDonald’s в подвале одного из ресторанов. Это был первый в мире университет гамбургеров. McDonald’s производил гамбургеры наверху и воспитывал кадры внизу.

В чем заключается успех McDonald’s? На первый взгляд кажется, что это результат масштабирования ресторанов, но на самом деле успех кроется в развитии кадрового потенциала. Крок сосредоточился на талантах, а не на продуктах. Другими словами, именно логика «сначала люди, потом дела» заложила основы настоящей империи McDonald’s.

Знаете ли вы, в чем различие между братьями Макдональд и Кроком? Братья Макдональд не сосредоточились на кадрах, и это была их самая большая ошибка. В любой организации людей можно разделить на два типа: тех, кто фокусируется на делах, и тех, кто отвечает за команду. Все эксперты и сотрудники на передовой должны концентрироваться на выполнении задач. Однако как только кто-то становится руководителем, даже если это просто менеджер группы или наставник, его работа должна быть ориентирована на людей, а не на задачи. Потому что эффективность лидера достигается через других. Если вы руководите командой из 10 человек, вам нужно сосредоточиться на этих 10 людях; если вы руководите 100 сотрудниками, вам нужно сосредоточиться на них…

Как сказал древнекитайский мудрец Хань Фэй: «Низший правитель полагается на свои силы, средний правитель полагается на силы других, высший правитель полагается на мудрость других». Если менеджер ошибочно сосредоточится на задачах, он будет измотан и крайне неэффективен, так как у него только две руки, а в сутках лишь 24 часа. В этом случае его успех будет напрямую зависеть от его личных усилий. Как только менеджер остановится, его работа прекратится, и он не сможет ничего достичь. Поэтому чем выше должность лидера, тем больше он обязан уделять внимание найму сотрудников и их развитию. Что я подразумеваю под последним? Воспроизводить таланты, повышать их производительность, помогать им добиваться успеха и способствовать экспоненциальному росту организации. Только помогая своим подчиненным быть успешными, вы сможете стать таковыми сами. В этом и заключается суть стратегии управления талантами.

Почему братья Макдональд в итоге не смогли добиться успеха? Потому что у них не было мышления лидеров, они мыслили как типичные индивидуальные предприниматели, которые сосредоточиваются только на своих задачах. Они подумали о масштабировании продукта, но не учли развитие кадрового потенциала. Возможно, они даже понимали это, но не были готовы тратить свое время на сотрудников.

Это также причина, по которой многие малые и средние предприятия сегодня не могут добиться значительного успеха. Даже если они правильно выстраивают инновации ценностей и стратегию развития продуктов, без команды все это бессмысленно. Когда вы индивидуальный предприниматель, у вас только две руки, и в лучшем случае вы можете привлечь своих братьев и сестер, супругу или детей. Но если у вас нет команды, вы не занимаетесь массовым производством талантов, не создаете «фабрику» по их развитию, ваш бизнес никогда не сможет вырасти до значительных масштабов.

Люди — источник всего созидательного, только они способны создавать богатство, поэтому управление кадровым потенциалом — первоочередная стратегия. Все организации, будь то государства или компании, следуют этому принципу: сначала люди, потом дела. Люди первичны, задачи вторичны. Без людей нет и дел.

Вернемся к основам формулы дохода: доход = цена × объем. Откуда берется этот объем? С одной стороны, объем исходит из повторных покупок и рекомендаций старых клиентов. С другой — компания должна сначала стать сильной, а затем большой. Что значит «сильная компания»? Это когда команда создает инновационные и дифференцированные продукты, удерживая потребителей уникальной ценностью. Что значит «большая компания»? Это когда она активно инвестирует в продвижение и каналы сбыта. Чем больше у компании квалифицированных и талантливых сотрудников, тем больший она способна генерировать доход.

К счастью, сегодня многие малые и средние бизнесы уже осознали важность талантов. Один предприниматель из провинции Сычуань рассказал нам, что раньше считал, будто председатель и генеральный директор его компании могут служить примером для подражания, но, оглянувшись, понял, что в его команде не хватает новых высококлассных сотрудников. После прохождения курса он решил тратить более 60% своего времени на управление кадровым потенциалом, уделяя особое внимание подбору и развитию специалистов. Теперь он лично звонит кандидатам сразу после получения резюме. Он действительно почувствовал себя главным по HR в своей компании. А какой была награда за это? Он с воодушевлением поделился с нами, что в этом году у него действительно появилось много новых топ-менеджеров, которые закрепились на своих позициях.

ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ОТ ОДНОЙ СОЛОМИНКИ К ЦЕЛОЙ ЦИНОВКЕ

Когда компания благодаря инновациям совершает переход от 0 к 1, перед ней открывается окно возможностей для быстрого роста. Если в этот момент у нее не хватает талантов, а скорость организационного развития слишком низкая, если компания не может быстро перейти к масштабированию, то она упустит эти возможности. Потому что, как только появятся конкуренты, инновационные преимущества компании перестанут быть таковыми и уникальная ценность в глазах пользователей начнет постепенно исчезать. Тогда и произойдет трагедия: вы обнаружите, что встали рано, но все равно опоздали. Поэтому на этапе от 1 до N развитие компании должно происходить быстро.

Как можно быстро перейти к масштабированию? Предприниматель должен начать строить и развивать организационную структуру компании еще до того, как продукт станет зрелым. В чем заключается основное отличие между братьями Макдональд и «отцом McDonald’s» Кроком? Он занялся развитием организационной структуры.

Что такое организация? Проанализируем это слово на китайском: 组织. Здесь 组 означает «объединять», а 织 — «сплетать». Иными словами, организация должна для достижения общей стратегической цели научно и упорядоченно объединять и связывать между собой группу людей. Как именно это сделать — вопрос, на который каждый предприниматель должен ответить по-своему.

По сути, необходимость развития организационной структуры в компании проистекает из ее генетического выбора. Решив стать орлом, вы ставите перед собой высокую стратегическую цель, которую невозможно достичь в одиночку. Поэтому вам нужно превратить отдельных людей в команду, которая будет работать вместе и преемственно ради достижения стратегической цели. Таким образом, чем выше стратегическая цель компании, тем более насущной становится потребность в развитии организации.

Приведу не совсем уместное сравнение, но оно ярко иллюстрирует мой тезис: организация — это превращение одной палочки в связку палочек, одной соломинки — в циновку. Всем известно: одну палочку легко сломать, но связку палочек сломать очень трудно; одна травинка будет колыхаться на ветру, а циновка может защитить от дождя и сквозняков. Потому что, когда соломинки сплетаются в циновку, их суть и функция меняются. Циновка становится плотной, способной удерживать тепло и защищать от холода, а для одного стебелька это невозможно. Поэтому, когда предприниматель понимает, что силы одного человека слишком малы, он осознаёт важность развития организации.

Одним словом, развитие организации — это эволюция от точки к линии, затем к плоскости и, наконец, к организму. Когда вы индивидуальный предприниматель, вы точка; когда у вас появляется первый сотрудник, вы уже образуете линию; с присоединением большего числа людей вы становитесь плоскостью; когда сложная структура взаимосвязей и взаимодействий формируется не только внутри компании и в этот процесс вовлекаются заинтересованные участники производственной цепочки, организация превращается в организм. Фактически главная заслуга предпринимателя заключается в создании этого единого организма.

Успех любой великой компании неизменно проистекает из успеха ее организационной структуры.

Знаете, какая китайская предпринимательская команда самая великая? Это Коммунистическая партия Китая (КПК). В 1921 году на первом Всекитайском съезде партии присутствовали всего 13 делегатов, средний возраст которых составлял 27 лет, и все они были учителями и студентами. Ввиду того что в то время число членов партии было невелико, а местные партийные организации еще не были хорошо сформированы, было решено пока не создавать Центральный комитет, а учредить Центральное бюро, состоящее из трех человек. Эти были секретарь и два заведующих. Последние играли ключевую роль: один отвечал за организационный отдел, который занимался подбором кадров; другой — за отдел пропаганды, который обучал и воспитывал партийцев.

О чем это говорит? О том, что был выбран верный генетический код. Лидеры с самого начала ухватились за ключевой момент — развитие организации. Поэтому в речах председателя партии Мао Цзэдуна часто встречается слово «организация» и производные от него. В 1953 году председатель Мао сказал: «Сейчас китайский народ уже организован и не даст себя в обиду»[9]. Что отражает эта фраза? Настоящая разница между старым и новым Китаем заключается в том, организован народ или нет. Поэтому сила слова «организация» значительно превосходит наши ожидания.

Самое конкурентоспособное в мире — это организация. Ни одна компания не может достичь успеха только благодаря усилиям ее основателя. Поэтому, если предприниматель создает компанию и не развивает организацию, это большая ошибка. Более того, организационная работа по своей природе медленная, в ней нет коротких путей. Организация строится шаг за шагом и требует времени, чтобы накапливать приложенные усилия. В этом и заключается главный вызов в управлении организацией.

Из чего конкретно состоит управление организацией? Исходя из нашего практического опыта, мы составили модель развития организации (см. схему 4–1), и далее мы подробно рассмотрим ее в контексте стратегии управления талантами.

Схема 4–1. Модель развития организации в контексте стратегии управления талантами

ПУТЬ К МНОГОКРАТНОМУ УВЕЛИЧЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ ОДИН: РАЗВИВАТЬ ТАЛАНТЫ

Первый шаг в управлении организацией — это развитие структуры. Проще говоря, предприниматель должен сначала научиться собирать команду.

В процессе работы с малыми и средними частными предприятиями мы заметили странное явление: многие из них были созданы супругами или братьями, один из которых занимает должность председателя, а другой — генерального директора. С самого начала такая организация несбалансированная. Эти компании напоминают двуглавую птицу. Когда у компании два руководителя, сотрудники оказываются в замешательстве, потому что не знают, кого слушать.

Поэтому, прежде чем развивать организационную структуру, необходимо сначала четко усвоить: настоящая организация может иметь только одного-единственного руководителя. Это правило работает для любых компаний. В малых и средних частных предприятиях руководителем может быть председатель правления, совмещающий свою роль с обязанностями генерального директора. Однако если эти две должности разделены, председатель не должен напрямую вмешиваться в управление, а только руководить генеральным директором, который, в свою очередь, отвечает за создание команды. Помните, что, независимо от того, с кем вы начинали бизнес, разделение обязанностей должно быть четким: председатель управляет генеральным директором, генеральный директор — заместителями, заместители — директорами и так далее. Все уровни должны быть ясно определены.

После того как в компании определен главный руководитель, генеральный директор может начать формирование команды. Логика этого процесса базируется на трех ключевых принципах: полнота функций, сильные кадры и много сотрудников.

Первый принцип: полнота функций

Предположим, вы открыли в Шанхае закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, и теперь хотите сделать ее лучшей в мире. Этот процесс совсем не так прост, как может показаться. Если вы просто пойдете на рынок, купите мясо и овощи, сварите бульон, приготовите рисовую лапшу и продадите ее клиентам, вы не сможете добиться успеха. Без глубокой проработки ваш продукт не будет отличаться от других. Чтобы создать для клиентов ценность на всю жизнь, вам необходимо наладить разделение труда и кооперацию.

Здоровая компания подобна здоровому человеку: сердце, печень, селезенка, легкие и почки — все органы на месте и каждый из них выполняет свою функцию. Даже у маленького воробья органы те же. Даже самая маленькая компания должна быть функционально полной, ей необходимы свои «органы»: кадры, финансы, материальные ресурсы, продажи и цифровая инфраструктура. Это базовый набор для современных компаний.

Поговорим про каждый орган отдельно. Начнем с кадров. Управление компанией начинается с управления людьми. Ли Кайфу в одной из своих книг описал три компании, в которых он работал: Microsoft, Google и Apple. У них есть одна общая черта: они придают огромное значение кадровому потенциалу. Один из примеров: в одной из упомянутых компаний соотношение рекрутеров и сотрудников достигло 1:50. Помимо внимания к процессу найма, компании также сфокусированы на развитии сотрудников после их приема на работу. Логика становления Коммунистической партии Китая была аналогичной: даже в условиях несовершенной организации в первую очередь решались вопросы подбора и воспитания кадров. Это все задачи HR-отдела.

Однако многие малые и средние частные компании с самого начала имеют структурные недостатки: у них нет отдела кадров или его функции выполняет офис-менеджер. На самом деле отдел кадров — это высокопрофессиональный отдел, который занимается полным циклом управления кадрами: подбором, обучением, управлением производительностью и удержанием. Например, только процесс отбора персонала включает в себя разработку стандартов, определение каналов поиска и многое другое. Эти профессиональные задачи не под силу офис-менеджеру. Не стоит возлагать большие надежды на универсалов, которые «всё умеют»: такие люди как специалисты зачастую посредственны во всём.

Что имеется в виду под финансами? Это финансовое управление. Для ведения бизнеса нужны деньги. Откуда поступают ваши средства и куда они направляются? Как эффективно их использовать и управлять ими? Как добиться максимальной окупаемости каждого потраченного фыня?[10] Все эти вопросы должны решаться финансовым отделом.

Многие малые и средние частные предприятия рассматривают финансы лишь как бухгалтерию и налоговую отчетность. Такое ограниченное понимание приводит к тому, что в этих компаниях функция финансового управления неполноценна. А без ее здоровой работы компании очень трудно вырасти и стать крупной.

Под материальными ресурсами мы понимаем всю цепочку поставок, производство, исследования и разработки.

Под продажами мы имеем в виду не только сами продажи, но и привлечение клиентов. Таким образом, этот орган в компании включает в себя продвижение и каналы сбыта. Продвижение решает проблему информирования клиентов, а каналы сбыта — проблему доступности продукта для покупателей.

Что такое цифровая инфраструктура? Раньше компания обычно состояла из четырех основных частей: кадров, финансов, материальных ресурсов и продаж. Однако сегодня, в эпоху интернета, предприятию необходимо охватывать как онлайн-, так и офлайн-аспекты. Онлайн включает в себя создание интернет- и мобильных платформ, а офлайн — цифровизацию различных отделов компании, программное обеспечение для работы с клиентами (CRM), оцифровку процессов и тому подобное.

Почему организация должна быть функционально полной? Смысл в том, чтобы использовать сильные стороны каждого элемента и компенсировать его слабости, создавая взаимодополняемые преимущества. Только при полной функциональности можно обеспечить целостность всей системы управления, гарантировать согласованность работы всех отделов и объединить усилия для создания потребительской ценности. Разделение труда — основа организации, а такие функции, как кадры, финансы, материальные ресурсы, продажи и цифровая инфраструктура, составляют полную цепочку в создании общей ценности для клиентов. То, как осуществляется разделение труда, позволяет определить настройки организационной структуры.

Как правило, даже в самой маленькой компании у генерального директора должны быть как минимум пять ключевых лидеров, которые, в свою очередь, должны сформировать свои команды из десяти ведущих специалистов. Таким образом, с точки зрения организационной структуры, генеральный директор должен обладать широкими знаниями, так как он должен горизонтально охватывать все направления: кадры, финансы, материальные ресурсы, продажи и цифровую инфраструктуру. В то время как пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов должны развиваться вертикально, углубляясь и специализируясь в своих областях.

Заметьте, здесь мы используем пример с генеральным директором, чтобы объяснить логику формирования команды. Однако это не означает, что это функция только высшего руководства. На самом деле формирование команды — системный процесс, направленный сверху вниз, и любой менеджер должен обладать пониманием и способностью формировать команды. Начиная с генерального директора и ниже, каждый руководитель в своей профессиональной области должен заниматься созданием своей команды на всех уровнях.

В Action Education как генеральный директор, так и руководители отделов должны уметь формировать команды. Например, компания устанавливает, что каждый руководитель отдела должен управлять как минимум шестью сотрудниками. Для этого он должен создать группу: выбрать из этих шести сотрудников троих наставников, которые будут составлять отдельную команду. Затем каждый наставник будет обучать одного нового сотрудника, и управление командой станет гораздо проще. В противном случае, если в отделе станет 10 человек, руководителю отдела будет сложно справиться с управлением в одиночку. Только формируя команды, можно быстро достичь масштабирования и экспоненциального роста.

Таким образом, развитие организации происходит поэтапно. Компания подобна армии: от командиров дивизий, полков, батальонов, рот и взводов до командиров отделений… Только при таком подходе, когда каждый высший уровень ответственен за нижестоящий, организация может быстро расти и развиваться. Генеральный директор управляет заместителями, заместители — руководителями отделов, руководители — менеджерами, менеджеры — наставниками, а наставники — новыми сотрудниками. Только через последовательное формирование команд можно воспитать больше кадров, обеспечить развитие резерва и добиться постоянного притока талантов.

Второй принцип: сильные кадры

Как говорили древние: «Тот, кто использует учителей, становится царем; тот, кто использует друзей, становится гегемоном; тот, кто использует учеников, погибает». Лю Бэй смог создать великое дело не потому, что он был силен сам по себе, а потому, что умел использовать сильных полководцев: Чжугэ Лян был сильнее Лю Бэя, Чжао Юнь был сильнее Лю Бэя, Чжан Фэй был сильнее Лю Бэя, Гуань Юй был сильнее Лю Бэя… Любая организация, стремящаяся к величию, должна начинать с укрепления своих кадровых ресурсов, потому что люди — это источник всех достижений и успехов.

Конечно, некоторые воспринимают способности других людей как угрозу для себя, и это свойственно человеческой природе. Однако я никогда не видел, чтобы кто-то потерпел неудачу из-за того, что привлекал способных сотрудников. Наоборот, успешные предприниматели делают это принципом своей жизни. Как написано на надгробии американского «стального короля» Эндрю Карнеги: «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам».

В менеджменте существует знаменитое правило Огилви, которое, как говорят, основано на реальной истории.

На одном из заседаний совета директоров президент американской компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви поставил перед каждым из директоров матрешку. Директора переглядывались, не понимая, что имел в виду президент. Огилви сказал: «Откройте их, и вы увидите самих себя!» Когда директора начали открывать матрешки, они обнаружили, что внутри большой матрешки находится средняя, внутри средней — маленькая и так далее, пока не добрались до самой маленькой матрешки. Внутри самой маленькой матрешки они нашли маленькую записку, на которой было написано: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию лилипутов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, то мы станем компанией гигантов».

Таким образом, не только председатель должен искать людей, которые сильнее его, но и все руководители отделов должны использовать этот принцип. Предположим, у вас есть семь сотрудников, и новый человек, которого вы нанимаете, должен сразу стать лучшим в команде, а не занимать последнее место. Это вынуждает руководителей тщательно отбирать кандидатов, чтобы нанимать действительно талантливых и способных людей. В результате такого подхода тот сотрудник, который ранее занимал седьмое место по уровню компетенций, может оказаться за пределами команды, так как ему придется уступить место новому, более квалифицированному специалисту. Это приводит к естественному обновлению кадров и движению талантов в компании.

В основном стандарты отбора талантов в компании определяются стратегическими целями. Если вы стремитесь стать высоко летящим орлом и ориентируетесь на мировые стандарты, то вы должны привлекать специалистов мирового уровня, чтобы соответствовать принципу стратегической последовательности. Например, если стратегическая цель Action Education — стать бизнес-школой мирового уровня, то мы не будем искать преподавателей только в Пекине или в провинции Сычуань, а выйдем на мировой рынок труда, чтобы найти лучших из лучших. В итоге стратегические цели определяют стандарты отбора талантов и структуру компании.

Третий принцип: много сотрудников

Зачем компании иметь много сотрудников? Для ответа на этот вопрос нужно вернуться к исходной формуле дохода: доход = цена × объем. Как увеличить объем? За счет повторных покупок и рекомендаций существующих клиентов. Однако повторные покупки и рекомендации не происходят сами по себе, их поддерживает маркетинговая команда.

Во-первых, для маркетингового продвижения компании нужны «военно-воздушные силы»: реклама, брендовые мероприятия и другие способы массового информирования клиентов. Во-вторых, для насыщения каналов сбыта — чтобы клиенты могли легко приобрести продукцию — компании необходима «сухопутная армия». Например, как McDonald’s стал крупным? За счет расширения сети: от одного ресторана до двух, трех… до тридцати тысяч заведений. И каждое из них нуждается в менеджере. Чем больше менеджеров, тем больше каналов сбыта и тем больше объем продаж.

Таким образом, задача маркетингового отдела — завоевывать новые рынки, и для этого требуется много руководителей на всех уровнях — от командиров дивизий до командиров взводов и отделений. Сперва нужно обеспечить кадровый рост, и только потом можно ждать, что вырастут показатели.

Без кадрового роста показатели компании будут стоять на месте или могут даже начать снижаться. Потому что при завоевании новых рынков ваши сотрудники могут погибнуть, получить ранения, уйти или просто потеряться… Даже если вы приложите огромные усилия для стабилизации команды, вам не удастся справиться с человеческой ленью. Бесконечные сражения утомляют и вызывают апатию, что приводит к снижению боеспособности. Поэтому необходимо постоянно пополнять ряды специалистов, в первую очередь увеличивая число талантов, чтобы гарантировать рост показателей.

В сегодняшней рыночной среде, где наблюдается избыток продукции, конкуренция становится все более ожесточенной. Логика ведения бизнеса смещается от конкуренции продуктов к конкуренции на рынке, от ориентации на производство к ориентации на клиента. В конечном счете последняя битва ведется за создание пожизненной ценности для клиента. Поэтому логика распределения ресурсов компании также должна измениться. Например, если раньше соотношение ресурсов, вкладываемых в производственные линии и маркетинговые направления, составляло 10:1, то сегодня это соотношение должно стать обратным — 1:10, а в некоторых компаниях оно может достигать и 1:20.

Итак, уровень мастерства в формировании команд оценивается по тому, удалось ли компании перейти от полноты к силе, а затем — от силы к численности. Есть ли у вас пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов? Сколько у этих людей в подчинении способных и квалифицированных сотрудников? Как далеко простирается ваше маркетинговое направление? Какова численность ваших сил? Если вы занимаетесь бизнесом уже 10 лет, но у вас до сих пор нет своих воспитанников, как вы собираетесь побеждать конкурентов?

Таким образом, руководитель должен сосредоточить свои усилия на привлечении и развитии кадрового потенциала и посвятить этому достаточно времени. Каждый менеджер — специалист по талантам. Если у него в подчинении нет сотрудников, его нужно уволить. В Action Education мы оцениваем любого руководителя по минимальному стандарту: у него должно быть не менее шести подчиненных. Если стандарт не выполняется, менеджера освобождают от должности. При оценке в первую очередь учитываются кадровые показатели, и базовая зарплата менеджера напрямую с ними связана. Для руководителей уровня начальника отдела и выше предусмотрены специальные бонусы за управление кадрами. В то же время все менеджеры получают бонусы в зависимости от командных результатов: чем больше сотрудников у менеджера, тем выше его доход. Таким образом, различные механизмы стимулируют руководителей сосредоточиться на управлении персоналом.

Взгляните на многих сегодняшних владельцев и руководителей малых и средних предприятий: они совсем не уделяют внимание развитию организации, не формируют команды, не сосредоточены на людях. Они лишь занимаются выполнением задач, изматывая себя до предела, и в итоге их компании остаются без новых и квалифицированных кадров, а менеджеры не могут снять с себя нагрузку и делегировать свои обязанности. На самом деле настоящее развитие организации должно быть волнообразным, где каждая новая волна сильнее предыдущей. Только благодаря последовательности и непрерывности можно обеспечить устойчивое развитие. Лишь через усилия многих поколений можно действительно помочь компании стать по-настоящему выдающейся.

РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА: ЗАПУСК КОНВЕЙЕРА ТАЛАНТОВ

После того как команда сформирована, следующий ключевой шаг — развитие кадрового потенциала. Предприниматели и менеджеры должны вкладывать значительное количество времени и ресурсов в обучение сотрудников, так как за счет их роста растет и сама компания. В успешном предприятии нет плохих сотрудников, а в неудачном — хороших.

Предположим, что вы хотите открыть мировую сеть закусочных, специализирующихся на супе с рисовой лапшой. И речь идет не о двух-трех ресторанах, а как минимум о 10 000. Это означает, что компании потребуется как минимум 10 000 управляющих и 30 000 сотрудников. Откуда взять столько людей? Внешнего найма будет недостаточно, поэтому необходимо создать собственный конвейер по производству талантов, чтобы непрерывно обеспечивать себя квалифицированными кадрами. И тогда компания уже становится не просто бизнесом, а университетом по подготовке специалистов.

Суть бизнеса заключается в том, чтобы создавать ценность не только для своих клиентов, удовлетворяя их потребности и ожидания, но и для своих сотрудников, способствуя их профессиональному росту и развитию. Поэтому первая обязанность руководителя — помочь сотрудникам вырасти. С того момента, как менеджер принимает человека на работу, он должен способствовать его постоянному развитию, превращая новичка в профессионала, а затем — в сильного лидера.

В чем источник роста сотрудников? В образовании. Поэтому самый эффективный способ — это воспринимать компанию как школу, сделать из нее фабрику по производству талантов, владельца бизнеса превратить в директора школы, а руководителей отделов — в учителей. В 1990-х годах у входа в Fengchi Media была написана фраза: «Мы школа, а не предприятие; мы производим таланты, а не продукты».

Однако на практике многие предприниматели не осознают важности образования. Мы однажды проводили собеседование с исполнительным директором корпоративного университета одной известной компании в сфере недвижимости. Мы спросили его: «Ваш CEO уделяет внимание корпоративному университету?»

Он сказал: «Да, конечно. Корпорация ежегодно вкладывает 200 млн юаней в развитие университета».

Мы продолжили расспрашивать: «О, а сам он преподает? Сколько раз в год он посещает корпоративный университет?»

Он ответил: «CEO не преподает лично, посещает университет примерно два раза в год, и в основном для участия в совещаниях по вопросам бюджета».

Очевидно, что этот CEO на самом деле не придает большого значения образованию. Хотя он ежегодно инвестирует 200 миллионов юаней в корпоративный университет, самая важная инвестиция первого лица — это не деньги, а время и усилия. Поэтому Мао Цзэдун выполнял роль директора образовательных процессов, и Чан Кайши, и Джек Уэлч тоже. Джек Ма — директор… и я сам директор Action University. Только если СЕО лично исполняет роль директора образовательного учреждения, можно в полной мере реализовать развитие кадрового потенциала. А чтобы корпоративный университет работал эффективно, руководитель должен подавать пример, активно участвовать и делиться своим опытом.

В 2014 году, когда я стал президентом Action Education, при разработке пятилетней стратегии компании мы уже увидели тенденцию к онлайн-образованию. Мы стремились достичь нашей стратегической цели — стать бизнес-школой мирового уровня. И поняли, что нам необходимо осваивать новые технологии и выходить в онлайн. Поэтому мы провели общее собрание и объявили 3 апреля 2014 года днем интернет-технологий в Action Education, а также представили стратегию развития и применения больших данных, искусственного интеллекта и облачных технологий на ближайшие 10 лет.

Я сам никогда раньше не имел дела с интернет-технологиями, но это не могло помешать нам в стремлении во всем разобраться. В течение 5 лет после принятия стратегии, связанной с большими данными, искусственным интеллектом и облачными технологиями, я жадно изучал все, что связано с интернет-технологиями.

За 5 лет я прошел 100 видео- и аудиокурсов ведущих специалистов в области интернет-технологий. Начиная с 2014 года каждый день я вставал в 6 утра, и первое, что я делал после пробуждения, — включал аудиокурс. Кроме того, еще около часа в дороге на работу я также проводил за учебой. Если в обед у меня было 20 минут на отдых, я также слушал аудиокурсы, отдыхая с закрытыми глазами.

За 5 лет я прочитал в общей сложности 200 книг, связанных с интернет-технологиями. Мне помогла в этом одна постоянная привычка: с начала моей предпринимательской деятельности, уже более 30 лет, я каждый день после ужина учусь по 2–3 часа. Именно в это время я и читал книги.

За 5 лет я вместе с IT-директором Action Education прошел обучение в двух престижных учебных заведениях. В 2015 году мы обучались на годовом курсе по интернет-технологиям в Шанхайском транспортном университете. Затем мы отправились в Кремниевую долину, где в течение двух лет изучали цифровую трансформацию в самом известном университете Сан-Франциско.

После такого интенсивного обучения я постепенно понял, что интернет представляет собой интеграционную технологию, в состав которой входят IT (информационные технологии), CT (телекоммуникационные технологии) и DT (технологии обработки данных).

Затем мы начали одновременно учиться и применять полученные знания на практике. В 2014 году компания цифровизировала рабочие процессы всех сотрудников: какого клиента вы посетили, когда и что обсуждали — всю эту информацию нужно было заносить в CRM-систему[11]. Во-первых, благодаря CRM мы создали онлайн-управление компанией и продуктами. Во-вторых, компания запустила онлайн-бизнес-школу Action, что означало, что наши клиенты и сотрудники тоже перешли в онлайн. Таким образом, мы связали все аспекты (бизнес, клиентов, продукты, доходы и управление) между собой.

Стратегия — это не просто лозунги, это конкретные действия. Конечно, все связанные с ней задачи не выполняю я лично. Еще несколько лет назад мы пригласили бывшего вице-президента компании Yonyou[12], господина Вана Хайшэна, занять должность CIO в Action Education, и этот процесс занял у нас четыре месяца. Если есть специально назначенный человек, то зачем мне самому учиться? Потому что я принимаю окончательное решение. Если я не буду разбираться в вопросе, я не смогу принимать решения и дела не будут продвигаться. Когда CIO объявляет о необходимости внедрения системы, обязательно возникают голоса протеста: «Раньше достаточно было заключить сделку с клиентом, а теперь нужно все процессы переводить в онлайн, это слишком трудоемко и неудобно…» Но я должен объяснить всем, почему мы это делаем: ради будущего.

Неожиданно оказалось, что именно благодаря внедрению этих систем обработки данных Action Education смогла успешно выйти на биржу. Нужно понимать, что в сегодняшней образовательной отрасли ни одной компании не удавалось выйти на китайский фондовый рынок. Почему? Потому что клиенты в образовательной сфере слишком разрозненны, доходы трудно доказуемы, затраты сложно обосновать и проверка становится крайне сложной. Большинство китайских публичных компаний — это промышленные предприятия: у них простые клиенты, поставщики, продажи и затраты… Проверять такие компании не слишком трудно. Поэтому, когда Action Education начала процесс одобрения на листинг, Комиссия по регулированию ценных бумаг Китая направила в компанию 18 финансовых и юридических экспертов для проведения проверки на месте.

Руководитель группы проверяющих сначала провел с нами отдельную беседу и начал разговор с предложения отозвать материалы. Мы, не понимая, спросили его: «Почему мы должны это сделать?»

Он прямо сказал нам: «Вы не пройдете проверку. Если мы обнаружим проблемы, то дело не ограничится отзывом материалов, поскольку это будет прямое нарушение закона. Кроме того, как вы можете доказать свои доходы с вашей бизнес-моделью? Если финансовые потоки непрозрачны, как вы собираетесь выходить на биржу?»

«Посмотрите наши материалы», — предложили мы.

«Это лишнее. Китай такой большой, и ни одна образовательная компания не смогла выйти на биржу. Они все идут на биржу в США или Гонконге. Как вы собираетесь выйти на биржу в материковом Китае? Условия одобрения очень строгие».

«Мы можем оперировать данными».

«Я знаю о ваших данных».

«Наши данные не такие, как вы думаете. У нас есть мощная онлайн-система, и мы можем отследить каждый юань».

«Вы действительно готовы на это?»

«Готовы!»

«Хорошо, тогда приготовьте для нас 18 раскладушек!»

Группа экспертов разместилась в многофункциональном конференц-зале Action Education. Они потратили целых 40 дней на проверку всех финансовых отчетов компании, вчитываясь в каждую запись о доходах и расходах. Каждая деталь должна была быть задокументирована и связана с другими, то есть управление компанией должно было быть чрезвычайно тщательным и точным.

26 ноября 2020 года 18-й комитет по рассмотрению заявок на выпуск ценных бумаг Комиссии по регулированию ценных бумаг Китая окончательно одобрил первичное публичное размещение акций Action Education на фондовой бирже. Очевидно, что без мощной системы обработки данных Action Education не смогла бы выйти на биржу. На самом деле, когда я начал изучать интернет-технологии, я думал лишь о том, как их сила может помочь улучшить результаты, и не ожидал, что это приведет к повышению эффективности менеджмента, изменению логики управления всей компанией и, самое неожиданное, что это поспособствует выходу Action Education на фондовый рынок.

Я много раз лично проводил презентации и тренинги для всех сотрудников, чтобы завершить эту трансформацию. А еще — курсы длительность целых 150 дней. Таким образом, стратегия — это не просто слова, а руководитель — не просто титул. Чтобы они соответствовали своему значению, нужно погружаться в процесс, усердно учиться, стараться на практике, проводить обучение и разъяснительные сессии, а также отслеживать и оценивать результаты… Представьте: если бы не было тех 100 видео- и аудиокурсов, 200 прочитанных книг и двух курсов в престижных университетах, то не было бы и всех последующих событий.

Первое лицо компании лично исполняет роль директора и активно участвует в процессе. Но кроме того, этот человек должен назначить исполнительного вице-директора корпоративного университета, основной задачей которого станет создание стандартов работы и процедур для университета. Затем в каждой вертикальной профессиональной области должен быть назначен свой вице-директор, например: вице-директор по кадрам, вице-директор по маркетингу, вице-директор по разработкам, вице-директор по финансам и так далее. Обратите внимание: эти вице-директора не нанимаются извне, а являются одновременно руководителями соответствующих отделов. Это означает, что один и тот же человек выполняет обе роли: «одна команда, два названия». Вице-директора призваны сделать обучение в корпоративном университете более целенаправленным и эффективным. А кроме них, нужен еще специальный менеджер по обучению, который будет отслеживать количественные и качественные метрики учебного процесса.

После того как команда корпоративного университета сформирована, следующий шаг — приступить к созданию самого корпоративного университета. Он представляет собой комплексную профессиональную систему, и в рамках этой книги невозможно полностью и глубоко рассмотреть все ее составляющие. Здесь мы сосредоточимся на трех ключевых вопросах, касающихся развития кадрового потенциала, и рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые встречаются в процессе подготовки кадров.

Чему учиться: все ради достижения результатов

Что именно нужно изучать в компании? Наш ответ состоит из двух слов: повышение производительности. В любой организации суть обучения всегда должна заключаться в ответе на вопрос: как достичь повышения производительности? И неважно, какие должности занимают обучающиеся сотрудники, в каких отделах они работают и как именно учатся.

Компания — это не семья, а руководитель — не мама. Когда мой сын говорит моей жене: «Мама, я хочу научиться играть в футбол», моя жена, конечно, на это соглашается. Но если сотрудник придет ко мне с таким же запросом, я не смогу его удовлетворить. Потому что время в компании — самый дефицитный ресурс, а каждая минута работы должна приносить ценность. Поэтому обучение должно быть практическим и ориентированным на повышение производительности. Что требуется для достижения целей, тому и нужно учиться.

Например, нужно продумать, что должны изучить новые сотрудники, чтобы как можно быстрее стать лучшими и увеличить свои годовые показатели с 1 до 3 миллионов юаней. А чему еще они должны обучиться, когда достигнут этой цели? Как им, работая в команде, перейти к должностям руководителей отделов и увеличить показатели с 3 до 15 миллионов юаней? Иными словами, если вы сотрудник, то после прохождения курса ваши результаты должны вырасти; если вы менеджер, то улучшиться должно ваше мышление, управленческие навыки и эффективность. Вы должны научиться подбирать людей, вести команду, заставлять других работать и помогать им добиваться успеха.

Например, в Action Education, чтобы стать директором или менеджером отдела продаж, нужно не только изучить психологию продаж и пройти курсы, направленные на улучшение навыков продаж, консультирования и работы с крупными клиентами, но и научиться управлять командой, создавать позитивную атмосферу в коллективе, эффективно мотивировать сотрудников и контролировать процессы. Если вы хотите стать генеральным директором, недостаточно внедрять корпоративные ценности — нужно еще научиться работать с финансовыми отчетами, координировать отношения с правительством, управлять продажами и прибылью, выступать на публике, владеть методами найма и интервью, а также уметь разрабатывать программы развития талантов.

Таким образом, знания генерального директора включают в себя и то, чему он научился, переходя на должность менеджера, и более сложные темы. Генеральный директор несет полную ответственность, умеет создавать позитивную атмосферу, понимает бизнес-логику, использует выбранные модели лидерства, умеет формировать команду, привлекать и отбирать таланты, знает, как создать корпоративный университет, обладает навыками решительного делегирования, управления эффективностью, владеет знаниями финансового управления для нефинансовых специалистов, изучил такие концепции, как «качество превыше всего» и «сила бренда», умеет подготавливать предложения для крупных клиентов, анализировать политические тенденции и т. п.

Для каждой из этих (как и для других) компетенций у нас есть учебные материалы и программы, которые направлены на постоянное развитие представителей высшего, среднего и низшего звена, что в конечном счете способствует увеличению производительности и улучшению результатов компании.

Как обучать: стандартизированное обучение по уровням команды

Итак, вы, зная, какие компетенции нужны вашим сотрудникам, определили содержание учебного плана. Как теперь организовать обучение в компании?

Внутри Action Education мы сначала проводим стандартизацию и присваиваем членам команды разные уровни (см. табл. 4–1). В маркетинговой команде, например, мы делим сотрудников на три уровня (высший, средний и базовый), а линий подготовки кадров получается четыре.

Табл. 4–1. Система управления подготовкой ключевых кадров Action Education

«Лагерь маршалов» — линия подготовки генеральных директоров филиалов.

«Лагерь генералов» — линия подготовки маркетинговых директоров.

«Спецназ» — линия подготовки ведущих специалистов.

«Рота новобранцев» — линия подготовки новых сотрудников.

Когда группы определены, компания может стандартизировать учебные материалы, систему наставников и учебные методы в соответствии с потребностями каждой из них.

Например, когда новый сотрудник приходит в компанию, для него сразу назначается наставник, который обучает новичка: объясняет, какова культура организации, какие в ней правила, процессы и стандарты. Затем наставник говорит, что новому сотруднику делать в первый день, что — во второй день и в третий, какие конкретные действия нужно выполнить, чтобы достичь требуемого уровня. Также наставник поясняет, по каким критериям будет оцениваться возможность продвижения на следующую должность. Все процессы подготовки полностью стандартизированы, потому что без этого конвейер по созданию талантов не заработает.

Как управлять: создание системы, процессов и стандартов

Обучение само по себе противоречит человеческой природе, поэтому как же можно гарантировать, что сотрудник действительно получит нужные навыки? Компании необходимо тщательно продумать механизмы внедрения, разработать соответствующие системы и процессы, чтобы обучение прошло успешно.

Например, в Action Education мы совместили разнообразные учебные модели, сформировав уникальную смешанную модель активного обучения (Active blended learning mode). Мы организуем книжные клубы, проводим лекции ведущих тренеров, используем рабочие группы, наставничество, учебные поездки, обучение на основе анализа предыдущего опыта, беседы между сотрудником и его наставником или руководителем, цель которых — обсуждение прогресса сотрудника, проектные тренировки, семинары и онлайн-курсы. За каждой из этих форм обучения стоят стандартизированные системы и процессы.

Возьмем, например, уникальную систему главных тренеров в Action Education, типичную для нашей компании. Главный тренер — это сотрудник, который каждый день проводит в одном из небольших отделов урок или презентацию на определенную тему. Чтобы мотивировать всех активно участвовать, мы проводим внутренние оценки содержания курсов главных тренеров. Подобно тому как в играх составляют таблицы лидеров, компания оценивает и ранжирует эффективность, логичность и другие аспекты этих курсов. Все курсы главных тренеров, набравшие более 85 баллов, загружаются на сайт Action University в качестве видеоуроков. На сегодняшний день компания накопила более 2000 курсов, в основном благодаря ежедневной работе главных тренеров. После загрузки видео процесс мотивации не заканчивается. Компания также организует внутренний конкурс Action Awards. Видео главных тренеров с высоким рейтингом и большим количеством просмотров получают соответствующие Action Coins, которые можно использовать для покупки других курсов на платформе. Это механизм, стимулирующий сотрудников делиться знаниями публично.

Или вечерняя школа в Action Education. Каждую неделю в фиксированное время мы проводим прямые трансляции, в которых делимся передовым опытом, скриптами и инструментами с коллегами по всей стране.

За всем этим стоит надежда, что подобные механизмы помогут максимально мотивировать всех сотрудников. Мы хотим, чтобы каждый мог стать учителем и квалифицированным работником в образовательной сфере. Это не только решает проблему с преподавательским составом, но и позволяет всем сотрудникам обогащать свой опыт и развиваться через постоянное обучение и обмен знаниями и в итоге приводит к росту.

Мы общались с предпринимателями, чьи компании имеют годовой оборот в десятки миллиардов юаней, и обнаружили, что их ключ к успеху скрыт в развитии кадрового потенциала. Можно даже сказать, что скорость создания квалифицированных кадров в компании определяет скорость ее развития. А те руководители, которые в итоге остались в одиночестве, совершили критическую ошибку: они не уделили более 60% своего времени вопросам работы с кадрами и не придали должного значения тому, чтобы создать кадровый резерв компании.

КЕЙС: ПРОГРАММА ПО РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ ACTION EDUCATION «ЛАГЕРЬ ГЕНЕРАЛОВ»

Много лет назад Action Education Group начала создавать собственный университет — Action University. В 2020 году в Action University действовали восемь линий подготовки кадров, из которых пять были ориентированы на маркетинговых специалистов. «Рота новобранцев», «Спецназ», «Лагерь наставников», «Лагерь генералов» и «Лагерь полководцев» охватывали всех сотрудников отдела маркетинга компании. Внимательные читатели заметят, что эта структура отображает маршрут повышения от новобранца до генерального директора филиала. В 2020 году Action University подготовил 800 учебных координаторов, 200 наставников, 110 директоров и 50 специалистов.

Чтобы помочь читателям лучше понять логику развития талантов, мы разберем, как устроен один из кадровых проектов Action Education — «Лагерь генералов».

В Action Education мы называем интенсивный тренировочный лагерь для директоров по продажам «Лагерем генералов». В нем проходят обучение менеджеры отделов, стремящиеся к карьерному росту. Любой менеджер отдела, у которого под управлением находится более шести сотрудников, может пройти интенсивное обучение в «Лагере генералов».

Как же Action Education выращивает генералов? Мы разработали стандартизированное «Руководство Action для генералов» и развиваем кадровый потенциал строго в согласии с ним. Это руководство разделено на четыре модуля: дух «Армии Action», обязанности генерала, модель управления и гарантия системы (см. табл. 4–2).

Табл. 4–2. Содержание «Руководства Action для генералов»

Раздел о духе «Армии Action»

Прежде всего компания должна формировать боевой дух генералов: воспитывать в них готовность к победе, стремление всегда быть первыми и навык ставить миссию превыше всего.

Раздел об обязанностях генерала

Здесь компания сначала предъявляет требования к моральным качествам генералов — «честность прежде всего, эффективность на первом месте», — формируя их культурные ценности. Одновременно с этим генералы должны обладать предпринимательским мышлением и понимать, что суть бизнеса заключается в том, чтобы принести успех клиентам, команде и обществу.

Компания пересмотрела роль генералов (см. табл. 4–3). Первая роль генерала — HR, отвечающий за отбор, обучение и укрепление команды; вторая — командир, который должен руководить командой ради достижения победы и делать все, чтобы стратегия компании выполнялась; третья роль — наставник, ведущий сотрудников к общей цели и подающий личный пример, эффективно управляя повседневными операциями (в том числе ежемесячными установочными собраниями, еженедельными встречами по оценке производительности и ежедневными утренними и вечерними собраниями). Кроме того, наставник следит за процессами, эффективно направляет сотрудников, своевременно дает обратную связь и реализует систему поощрений и наказаний.

Табл. 4–3. Три роли генерала

Также компания количественно оценивает результаты генералов по двум критериям. Первый касается персонала: генералы должны набирать и формировать команды численностью более 10 человек, а достижения годовой производительности на одного сотрудника в их подчинении должны составлять не менее 2 миллионов юаней. Второй критерий — показатели по результатам, которые требуют от каждого сотрудника заключать не менее одной сделки с директором школы каждый месяц.

Раздел о модели управления

Компания разработала модель управления для генералов и назвала ее моделью «211». Здесь двойка означает два отбора: отбор квалифицированных кадров и отбор клиентов, а единицы — одну стратегию и одно наставничество.

Менеджер, в числе прочего, обязан отбирать квалифицированных специалистов. В руководстве для генералов мы делимся описанием характеристик, навыков и качеств, которые компания ищет в своих потенциальных сотрудниках, рассказываем, как и где искать талантливых людей, а также подробно объясняем процесс отбора. Каждый этап детализирован до мельчайших действий. Например, если генерал ищет кандидатов на платформе BOSS (Boss Direct Recruitment), он может прочитать в руководстве, как именно нужно действовать: как представлять себя, как приглашать кандидатов, как их заинтересовать, как проводить интервью, как оценивать личные и профессиональные качества… Также в руководстве детально рассказывается об использовании таких инструментов, как «форма оценки ценностей» и «оценочный лист для собеседования».

Еще одна управленческая задача генерала — отбор клиентов. В нашем руководстве подробно описан портрет клиента, рассказано, где его искать и как с ним работать. Каждый ключевой шаг, инструмент и этап должны быть стандартизированы. Только структурируя, упрощая и делая процесс понятным даже для новичков, можно добиться того, чтобы сотрудники быстро его осваивали.

Когда сотрудники и клиенты подобраны, генералу необходимо определить основные направления работы и составить план действий.

В Action Education генералы проводят курсы и работают с ежедневными предложениями. Для проведения курсов вся карта боевых действий четко прорисована: в руководстве рассказано, что нужно делать до курса, во время курса и после него. План детализирован по часам с указанием конкретных действий, ответственных лиц, проверяющих, а также соответствующих мер поощрения и наказания.

Последний модуль касается наставничества генерала в команде, а также методов и процессов в этой сфере. Методы наставничества включают психологическую поддержку, совместное формирование видения и оценку эффективности. Процессы наставничества детализированы по месяцам, неделям и дням с указанием конкретных действий и результатов, которые должны быть достигнуты. Пояснено, например, как проводить еженедельные оценки производительности, как организовывать утренние и вечерние собрания. В наставничестве на утренних собраниях каждый шаг должен быть детально стандартизирован: по длительности, процессу, результату, действиям и даже заготовкам для речи (см. табл. 4–4).

Табл. 4–4. Наставничество генерала в команде

Раздел о системных гарантиях

Для реализации любых действий необходимы системные гарантии. Для лидеров они включают три главных правила дисциплины и восемь пунктов внимания[13], систему развития клиентов, систему проведения собраний, систему электросетей, систему обучения, систему наставничества, систему приобретения книг для книжного клуба, систему онлайн-обучения и другие.

На основе вышеуказанных примеров вы, вероятно, уже получили представление о логике развития кадрового потенциала в образовательной сфере. На самом деле это лишь вершина айсберга. Каждая компания имеет несколько подобных конвейеров, производящих специалистов. Необходимо, чтобы каждый из них был стандартизирован: все детали и действия должны быть четко описаны и сформулированы в соответствующем руководстве.

В силу нашей профессии у нас есть возможность длительное время и вблизи наблюдать за малыми и средними предприятиями. В результате мы обнаружили, что многие владельцы, по сути, перекупщики. Но на самом деле управление бизнесом должно быть глубоко проработано: нужно очень тщательно контролировать каждый день, каждого человека, каждое дело и каждое действие. Только при внимательном управлении можно обеспечить качество на всех этапах и действительно достичь совершенства. Перекупщик не сможет добиться успеха, если его управление будет поверхностным и случайным. Когда в компании нет стандартизации, сотрудники действуют хаотично, эффективность крайне низка и показатели не улучшаются.

Причина неудач компаний кроется в управлении. Обратите внимание, что успех зависит от людей, но неудача — от управления. Компания не добивается успеха, как правило, из-за слабого управления. Почему управление слабое? Потому что компания на всех уровнях не уделяет достаточно внимания развитию организации, не осуществляет детального управления, не управляет процессами, не создает системы и не устанавливает стандарты. Поэтому, чтобы эффективно воспроизводить талантливых сотрудников, необходимо управлять деталями, процессами и стандартами на всех уровнях. Без этого развитие кадрового потенциала невозможно.

Подытожим. Какую задачу должна решать кадровая стратегия? Переход от индивидуального предпринимателя к масштабному бизнесу, от одного человека к целой команде, которая должна работать непрерывно, чтобы компания могла расти и становиться сильнее. А откуда берутся сила и рост? Из количества и качества сотрудников. Количество растет, если активно привлекать в команду новых людей, а качество — если заниматься развитием и воспроизводством талантов. Это как готовить чемпиона: сначала нужно выбрать перспективного кандидата, затем усиленно его тренировать, и только после этого он сможет выиграть соревнования. Воспроизводство кадров подчиняется той же логике: сначала нужно правильно выбирать кандидатов, затем эффективно их развивать. Эти два аспекта требуют от руководителей на всех уровнях компании значительных вложений времени и сил.

Чем дольше предприниматель управляет бизнесом, тем больше он осознает мощь организационных ресурсов и тем лучше понимает, что любой успех исходит из организации. Организация определяет размер компании и скорость ее развития. Даже если рынок позволяет компании быстро увеличить свои показатели, путь в будущее для нее закрыт, если численность штата сокращается, а таланты уходят. Поэтому самая важная задача сегодняшнего предпринимателя — создать непобедимую организацию. Начинать нужно с формирования команды, расставляя людей на ключевые позиции и создавая кадровый резерв. Затем предприниматель должен лично вовлечься в процесс, заняться развитием сотрудников на всех уровнях. Только так организация сможет воспитать по-настоящему талантливых специалистов, а их наличие приведет к многократному росту показателей компании.

Глава 5. Стратегия работы с клиентами: Ориентация на премиум-сегмент

ЛОВУШКА ВЫБОРА: 99% МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ «ЛОВЯТ РЫБУ» НЕ В ТОМ МЕСТЕ

На курсе «Модель прибыльности» мы задаем один и тот же вопрос: если бы вы продумывали стартап, вы бы выбрали массовый рынок или премиум-сегмент?

Почти 99% присутствующих предпринимателей выбирают массовый рынок. Когда мы спрашиваем почему, их ответы обычно сводятся к следующим трем причинам: на массовом рынке «много рыбы», и шансы на «удачный улов» больше; при запуске стартапа ресурсов мало, поэтому приходится начинать с нижнего сегмента рынка; массовый рынок имеет низкий порог входа, и требования клиентов там ниже.

Коммерческая история нового Китая насчитывает всего около 40 лет, и пока трудно понять, как реальность отвечает на этот вопрос. Но можно обратиться к мировому опыту. Так, в США с их 150-летней историей бизнеса, а также в Японии — со 100-летней — почти все новые и малые компании выбирают массовый рынок. Но что их ждет? Из десяти выживает лишь одна. Массовый рынок — это не лакомый кусочек, а ловушка. Даже выжившая компания оказывается серьезно пострадавшей, и в долгосрочной перспективе ей тоже будет сложно избежать неудачи. Приманка выглядит заманчиво, но мышеловка быстро захлопывается.

Почему большинство людей делают неправильный выбор? Потому что они не разбираются в массмаркете. Названные убеждения — «много рыбы», «мало ресурсов», «низкий порог входа» — ошибочны.

«МНОГО РЫБЫ» — ЭТО ЛОВУШКА

Мысль о том, что в массмаркете «много рыбы», — самое опасное для компании заблуждение.

Основная причина неудач начинающих предпринимателей заключается в том, что большинство людей совершают одну смертельную ошибку: они думают, что чем больше клиентов, трафика и возможностей, тем лучше. Но это не так. Ресурсы компании — человеческие, материальные и финансовые — ограничены, и за каждым действием стоят расходы. Поэтому компания не может действовать, как пулемет, стреляя по всем направлениям. Это только приведет к напрасной трате боеприпасов.

Ключ к успеху заключается не в количестве, а в точности. Хороший рыболов как снайпер: он знает, где водится рыба, поэтому не будет ловить ее в открытом море. Он выбирает один водоем из тысячи. Он должен четко определить сектор, на который он нацелился, и сосредоточить рыбу в нем. Если рыба расплывется в разные стороны, то в открытой воде ее уже не поймаешь.

Успех компании заключается не в большом количестве клиентов, а в обслуживании небольшой их части. Ни одна компания не может обслуживать весь мир. Даже такой массовый продукт, как Coca-Cola, ориентирован лишь на определенную группу людей. Поэтому клиентов не должно быть много: важно, чтобы они были максимально точно определены. Необходимо четко описать их портрет: возраст, пол, профессии, доход, предпочтения и мотивы покупки. Чем точнее определена целевая аудитория, тем эффективнее будет привлечение клиентов.

Возьмем в качестве примера Action Education. Мы обслуживаем малых и средних предпринимателей и за десятилетия работы оказали услуги предпринимателям более чем из 70 000 компаний, тогда как общее количество малых и средних предприятий в Китае превышает 20 миллионов. Интересно, что чем лучше мы понимали, как нужно вести бизнес, тем яснее осознавали, что даже 70 000 компаний — это слишком много и приводит к распылению ресурсов. Поэтому, создав цифровую систему компании, мы начали сокращать количество клиентов. В последние три года мы все чаще стали просить своих сотрудников отказываться от клиентов.

Раньше многие менеджеры по продажам думали, что чем больше у них клиентов, тем лучше. Им хотелось, чтобы им предоставили сотню клиентов, ведь у компании есть клиентская база, насчитывающая десятки тысяч. Это совершенно неправильное мнение. Мы обнаружили, что если сотрудник за год сможет хорошо обслужить 10 целевых клиентов, то он принесет компании как минимум 10 миллионов юаней. Напротив, если он попытается обслужить 100 клиентов, то результат будет плачевным: менеджер не сможет создать настоящую ценность для этих 100 клиентов и достичь результатов, которых они ждут.

МАЛОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ НЕ ПРОБЛЕМА. ПРОБЛЕМА В НЕДАЛЬНОВИДНОСТИ

Для талантливых предпринимателей малое количество ресурсов никогда не бывает проблемой. Жэнь Чжэнфэй, основатель Huawei, начинал с 20 000 юаней. Какими ресурсами он располагал? Джек Ма собрал 500 000 юаней для начала бизнеса. А он какими ресурсами обладал? Все предприниматели начинают с неполного набора ресурсов.

Кто такой предприниматель? Тот, кто верит в свое умение создавать что-то из ничего. Если управление бизнесом основывается на наличии ресурсов, то в итоге предприниматель оказывается в их плену и созданные ими рамки начинают давить. Более того, чем больше у него ресурсов, тем хуже он может справляться с бизнес-задачами: будучи зависимым от ресурсов, предприниматель ограничивает свою креативность и способность к инновациям.

Большим и маленьким компаниям одинаково не хватает людей, средств и технологий. Для хорошего руководителя нехватка ресурсов не проблема. Проблема может быть в том, что у предпринимателя слишком маленькие мечты и низкие стандарты. Почему крупным компаниям легче найти деньги и людей? Потому что у них большие мечты и широкий кругозор, и это создает ощущение высокой вероятности успеха. Малые компании с узким взглядом на вещи сталкиваются с трудностями в поиске финансирования и кадров. Чем ниже ваши стандарты, тем сложнее вам найти деньги, талантливых специалистов и другие ресурсы. Все стремятся присоединиться к компаниям с большими амбициями. Таким образом, настоящая проблема заключается в узости вашего мышления, в низких целях и низких стандартах.

НИЗКИЙ ПОРОГ ВХОДА — ЕЩЕ ОДНА ЛОВУШКА

Многие думают, что у клиентов массового рынка низкие стандарты. Это не так! Почему клиенты должны снижать свои стандарты? Никто, независимо от того, что он покупает (даже если это кусок тофу за один юань), не снижает своих требований к качеству. Никто не станет считать, что кусок тофу может быть плохого качества только потому, что он стоит один юань.

Клиенты не снижают свои стандарты: это правда жизни.

Возьмем, например, суп с рисовой лапшой. Чего хотят клиенты массового рынка от этого блюда? Много мяса за низкую цену. За этими требованиями стоит соотношение цены и качества. Много мяса — это качество, низкая цена — это стоимость. Нужно обеспечить и то и другое, а это уже довольно высокий порог входа. Потому что эти два требования, по сути, противоречивы.

Кто может обеспечить наилучшее соотношение цены и качества? Лидеры отрасли. Почему такие бренды, как Coca-Cola и McDonald’s, не повышали цены на китайском рынке за последние 20–30 лет, несмотря на многократный рост стоимости недвижимости, сырья и труда? Потому что соотношение цены и качества в крупных компаниях исходит из стандартизации и оптимизации процессов, из мощных операционных и управленческих способностей, а также из таких естественных преимуществ, как ресурсы, цепочки поставок, бренд, клиентская база, репутация, процессы и маркетинг. Благодаря этому всему крупные компании могут снижать свои затраты. Откуда у маленькой компании могут быть такие преимущества? Остается только один способ снизить затраты — экономить на качестве. Но такой подход ведет компанию к саморазрушению.

Таким образом, единственный вариант для малых и средних предприятий — это работать с премиум-сегментом. Клиенты в нем ориентированы на ценность, а не на соотношение цены и качества, подразумевающее хорошее качество по низкой цене. У клиентов премиум-сегмента есть только одно требование: чтобы продукт был превосходным. То есть нужно с помощью инноваций и создания ценности предложить пользователю нечто уникальное, что превзойдет его ожидания.

Итак, могут ли малые и средние предприятия работать на массовом рынке? Могут. Но для этого нужно сначала создать бренд, масштабировать бизнес, накопить финансовые ресурсы и конкурентные преимущества, а также сформировать достаточный кадровый резерв. Когда у вас все это будет, вы сможете, подобно тигру, спуститься с гор и постепенно завоевывать массовый рынок. Успешный переход из премиум-сегмента к массовому рынку возможен.

МЕТОД ЦЕЛЕВОГО ФОКУСИРОВАНИЯ: ИЗ ТРЕХ ТЫСЯЧ ВОДОЕМОВ ВЫБРАТЬ ТОЛЬКО ОДИН

Если вы прогуляетесь по торговому центру, то заметите закономерность: бизнес у брендов, находящихся на двух крайностях спектра, процветает. Возьмем, к примеру, индустрию моды: в магазинах мировых люксовых брендов одежды собираются очереди — так же, как и в магазинах Uniqlo, ориентированных на массовый рынок. А вот бренды среднего сегмента чувствуют себя значительно хуже. Почему? Потому что средний сегмент вытесняется двумя крайними сегментами, их ценностное предложение более ясно и привлекательно. Иными словами, раньше мы ошибочно считали, что весь рынок похож на пирамиду, где есть высокие, средние и низкие сегменты, но на самом деле он имеет форму гантели. Успех приходит от крайностей: нужно либо нацеливаться на премиум-сегмент и идти по пути инноваций в создании ценности, либо нацеливаться на массовый рынок и стремиться к лидерству по затратам.

Кроме того, мы обнаружили еще одно явление: новые компании имеют больше шансов на успех, если ориентируются на премиум-сегмент рынка. Причем чем выше сегмент, тем легче добиться успеха. Почему так происходит? Это довольно легко понять: потребности премиум-клиентов очень ясны, что требует от компании предоставления четких и определенных услуг, не позволяющих отклоняться от курса. Например, если вы хотите производить нижнее белье мирового класса для премиум-клиентов, цена на него не может быть низкой. Чтобы поддерживать высокие цены, вы должны обеспечивать наивысшую ценность. Все должно быть превосходным: материалы, качество, исполнение, дизайн, посадка… Все этапы должны соответствовать высочайшим стандартам: моделирование, закупки, производство, обслуживание… Одним словом, когда вы точно определите свою целевую аудиторию, все станет гораздо проще.

Однако ориентация на премиум-сегмент не означает, что все премиум-клиенты станут вашими. Например, в премиум-сегменте напитков есть минеральная вода, чай, содовая, лимонад… Любой рынок делится на множество ниш. Как небольшая компания, вы должны выбрать одну нишу и сосредоточиться на ней.

Говоря о напитках, нельзя не упомянуть о стремительно развивающемся бренде последних лет — Yuanqi Forest. Всего за пять лет владеющая этим модным брендом компания стала оцениваться в 30 миллиардов юаней. С самого начала Yuanqi Forest определила свою нишу в категории напитков без сахара. Компания сразу же сосредоточилась на двух типах продуктов: несладком чае и газированной воде. Во-первых, запустила производство Burning Tea — несладкого чая, который помогает уменьшить ощущение жирности после еды; во-вторых, газировки с нулевым содержанием сахара, жира и калорий. Благодаря этим двум продуктам Yuanqi Forest мгновенно приобрела популярность. В чем логика успеха этой компании? С точки зрения рыночного позиционирования все дело в точном попадании в небольшую нишу.

Посмотрим на многие малые и средние предприятия, которые предпочитают ориентироваться на средний сегмент. Конечно, поскольку китайский рынок достаточно большой, фокусироваться на нем тоже можно. Но как это правильно сделать? Раздробить его еще сильнее. Нужно разделить средний сегмент по принципу Парето (80/20) и затем сосредоточиться на премиум-подсегменте внутри среднего. Проведя точную и детализированную сегментацию рынка, компания может выбрать ту нишу, которая действительно ей подходит. То есть, если вы собираетесь заниматься реализацией супа с рисовой лапшой, цена на него может составлять 99, 69, 49, 29 или даже 19 юаней — все это приемлемо. Но важно подчеркнуть, что компании с ценой 99 юаней имеют больше шансов на успех.

Как найти подходящий для себя сегмент рынка? Мы разработали очень эффективный подход: метод целевого фокусирования (см. рис. 5–1).

Рис. 5–1. Метод целевого фокусирования

Метод целевого фокусирования заключается в том, что компания тщательно сегментирует свой целевой рынок, будь то премиум, средний или нижний сегмент. Проще говоря, компания не должна пытаться ловить рыбу в открытом море или забрасывать сети повсюду. Вместо этого ей нужно разделить целевой рынок на отдельные участки и сосредоточиться на ловле рыбы в них. Такой подход позволяет не расточать напрасно усилия на бескрайних просторах рынка и обеспечивает более эффективное использование ресурсов.

Лао-цзы в «Дао дэ цзине» сказал: «Мало — значит достигать, много — значит путаться». Поэтому, управляя бизнесом, сначала нужно изменить свое мышление: если вы не платформенная компания, вам не нужно много клиентов. После точной сегментации узкие рыночные ниши становятся самыми ценными участками для компании. Если бороться за рынок на одном небольшом участке, это обязательно будет более эффективно. Чем меньше масштаб и слабее база компании, тем четче она должна определить свою целевую аудиторию и сосредоточиться на дифференцированном управлении клиентами. Таким образом, ограниченные ресурсы компании будут использоваться более эффективно, а основные конкурентные преимущества станут более очевидными, что поможет в завоевании рынка.

С помощью того же метода целевого фокусирования мы можем разделить и наших клиентов. То есть, даже если компания уже сосредоточена на определенной нише, необходимо продолжать дальнейшее деление рынка. Клиенты в целевых сегментах ценны для компании, но их ценность варьируется. Согласно принципу Парето, 20% клиентов приносят компании 80% выручки. Поэтому нам нужно дальше сегментировать этих ценных клиентов, выделяя тех, кто обладает наибольшей ценностью, и сосредоточивать основные ресурсы компании на них, продолжая проводить дифференциацию через инновации в создании ценности.

В итоге мы разобьем рынок на множество маленьких участков. С этого момента компании не нужно будет ловить рыбу в открытом море, ведь она сможет в отдельно взятом участке «прикармливать» клиентов. Сосредоточиться нужно будет именно на этой небольшой группе: максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы и предоставлять клиентам уникальную ценность. Например, если ваша компания занимается молочными продуктами, то ваш сегмент рынка может быть структурирован следующим образом: молочная промышленность — сухое молоко — детские молочные смеси — молочные смеси для младенцев 0–6 месяцев. То есть компания всегда может найти узкий сегмент для инноваций, добиться лидерства и стать номером один в своей нише.

Когда «место для ловли» четко определено, оно кажется идеальным и все считают его очень привлекательным. Но подходит ли оно вам? Есть ли у вас ресурсы, чтобы соответствовать потребностям клиентов на этом конкретном участке? Многие предприниматели не задумываются об этом. Они считают, что если место хорошее, то на нем можно заработать деньги, но забывают оценить, смогут ли они создать ценность для выбранного сегмента клиентов.

Никогда не забывайте о логике бизнеса. Логика бизнеса заключается в том, чтобы делать других успешными. Суть бизнеса — создание ценности для клиентов, а не то, сколько денег вы зарабатываете. Почему многие компании не выживают? Потому что они слишком сосредоточены на собственном успехе. Мысли вроде «много рыбы», «низкий порог входа», «мало ресурсов» — это всё о себе: как мне заработать деньги? как мне выжить? Но вы путаете причину и следствие. Сосредоточиваясь только на себе, вы погибнете. Чтобы выжить, вы должны думать о создании ценности для клиентов. Раз у вас мало ресурсов, вы слабее. А значит, вы должны сосредоточиться на небольшой группе людей и создавать ценность для них.

Ценность для клиентов! Ценность для клиентов! Ценность для клиентов! Чем больше вы думаете о клиентах, тем больше ваша ценность!

В качестве примера покажу, как Action Education определяет свою нишу. Стратегическая цель нашей компании — стать мировой бизнес-школой. Исходя из этой стратегической цели, мы сконцентрировались на малых и средних частных предпринимателях, у которых много вызовов и проблем. Они нуждаются в наставниках и эффективных практических методах. Можно сформулировать и точнее: наша целевая аудитория — предприятия с активами от 50 миллионов до 2 миллиардов юаней. Вот кто водится в нашем большом «рыболовном участке». Выделив его, мы должны раздробить этот участок еще мельче. Так мы обнаружим своих «китов»: группы компаний с активами более одного миллиарда. Итак: прежде чем охотиться на «китов», компания должна определить свой «рыболовный участок» и с помощью микросегментации обнаружить, где именно какие «рыбы» водятся. В противном случае вы будете ловить своих клиентов вслепую, и по эффективности все это будет похоже на поиски иголки в стоге сена.

А теперь скажите мне: где ваш «рыболовный участок»?

УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИЕЙ КЛИЕНТОВ: МЕТОД «ЦЕНА × ОБЪЕМ»

Более 100 лет назад итальянский экономист Парето обнаружил, что в его родной стране 20% людей владеют 80% национального богатства. Продолжив свои исследования, он выявил, что принцип 80/20 широко распространен и в других областях. Любое дело можно разделить на две категории: «второстепенное большинство», которое составляет 80% от общего числа, но приносит лишь 20% результатов, и «ключевое меньшинство», которое составляет 20%, но генерирует 80% результатов. Этот принцип раскрывает фундаментальный закон: меньшинство определяет большинство. Если в компании 100 сотрудников, то 20 из них создают 80% от общих результатов; а 20 из 100 клиентов приносят 80% выручки…

Почему у многих компаний очень низкая эффективность? Потому что они занимаются 80% неважных дел, приносящих только 20% результатов. Почему они тратят 80% усилий, получая лишь 20% отдачи? Потому что они не понимают сути и законов бизнеса и думают, будто бы «больше значит лучше». Именно это «больше» их и губит. Например, многие продавцы думают, что им нужно много, очень много клиентов. В результате их время и энергия сильно распыляются и стаи «мелких рыбок» поглощают их ресурсы, а «киты» тем временем остаются без должного внимания. Компании тратят 80% времени и ресурсов на неприбыльные продукты, невыгодных клиентов и неэффективных сотрудников. Если вы сосредоточены на мелочах и незначительных задачах, у вас не будет времени и ресурсов на достижение крупных и прибыльных целей.

Логика бизнеса противоречит человеческой природе, которой свойственны многие негативные качества, например жадность. Мы думаем: «Чем больше, тем лучше», но это ошибка. Любые ресурсы имеют свою стоимость, и в итоге вы обнаружите, что вкладываете 80%, а получаете 20%. И что же получается? 20% – 80% = –60%. Поэтому при выполнении задач нужно фокусироваться на главном, а не пытаться охватить все сразу.

В чем секрет эффективности лучших специалистов? Ключ к ней скрыт в двух действиях: дифференциации и компромиссах.

Первый шаг — дифференциация и компромисс.

Какие сотрудники и клиенты составляют 20%? А какие — 80%? Цель дифференциации — оптимизировать эти ресурсы: оставить 20% и отказаться от 80%. Мы стремимся не к количеству, а к качеству.

Второй шаг — снова разделить и снова сделать выбор.

Отказаться от 80% и оставить 20% недостаточно. Мы должны снова выделить 20% из этих 20%, что составляет 4%. Если у вас есть 100 клиентов, то из них 4 клиента приносят 64% выручки (80% от 80%). Точно так же 4% сотрудников обеспечивают 64% общего результата.

Третий шаг — вновь провести дифференциацию и выбрать лучшее.

Следуя этой логике, мы продолжим выделять 20% из полученных 4%, что составляет 0,8%. Эти 0,8% в итоге определяют 80% из 64%, то есть 51,2%. Округляя, можно сказать, что самый важный 1% определяет 51% результата. Таким образом, в компании обычно только 1% сотрудников и клиентов наиболее важны. Они и есть ключевые, «золотые» сотрудники и клиенты, на которых стоит сосредоточиться.

Исходя из вышесказанного, необходимо усовершенствовать клиентскую стратегию компании. Прежде всего нужно найти тех самых «золотых» потребителей. Согласно вышеописанному подходу, компания должна классифицировать всех клиентов, пометив каждого из них, чтобы время, энергия и другие важные ресурсы не тратились на тех, кто не приносит прибыли. Благодаря формуле дохода (доход = цена × объем) можно разделить всех клиентов на четыре категории по двум параметрам: цене и объему (см. табл. 5–1).

Табл. 5–1. Управление классификацией клиентов

Клиенты категории A покупают много и по высокой цене. Это типичные «большие киты», один «кит» стоит тысячи «мелких рыб».

Представители категории B берут товары по средней цене в средних объемах. Таких клиентов мы называем «дельфинами».

Клиенты категории С покупают много, но по низкой цене. Они обычно очень требовательны и жестко ориентированы на цену. Работа с такими клиентами, подобными свирепым акулам в море, может быть рискованной.

Потребители из категории D заинтересованы в низкой цене и в маленьких объемах. Они и есть «мелкая рыбешка» в пруду.

Цель классификации клиентов — облегчить управление ими. Если не разделять потребителей на категории, ресурсы компании будут распределяться неэффективно. Ведение бизнеса должно быть сегментировано и дифференцировано. Разделение задач означает, что их нужно решать поэтапно, а не пытаться делать все и сразу. Если позволить сотрудникам действовать полностью самостоятельно, без четких указаний и стратегии, то что произойдет? Вы обнаружите, что они смогут привлекать только мелких клиентов.

Мы наблюдали за сотрудниками малых и средних частных предприятий. Они сидят с «удочками», на «крючках» у них «хлебные крошки» и «маленькие червячки». Каждый день они усердно ловят «рыбу» на берегу, но, несмотря на все усилия, им удается поймать лишь «мелкую рыбу» или «креветок».

Хотят ли сотрудники ловить что-нибудь покрупнее? Конечно, хотят! Но у них нет возможности, потому что «крупная рыба» обитает на глубине, а они ходят по берегу с «удочками» и «хлебом». Человеческая природа склонна к быстрому достижению результатов, и, если «крупную рыбу» поймать не удается, люди будут довольствоваться мелочью, чтобы утолить голод. Поэтому в настоящее время большинство малых и средних частных предприятий в Китае выживают за счет «мелкой рыбешки» и «креветок», которых сотрудники ловят с большим трудом. При этом многие руководители считают, что, если сотрудники каждый день выуживают хотя бы немного «мелкой рыбы» и «креветок», это уже неплохо: по крайней мере, они ежедневно вносят вклад в компанию.

Однако если 90% сотрудников компании весь день думают только о ловле «мелкой рыбы», не стоит радоваться, даже если они будут работать сверхурочно и ловить по 1000 «мелких рыб» в день. С точки зрения ценности 1000 «мелких рыб» равны всего одной крупной. Но с точки зрения затрат все совсем иначе. На каждую пойманную «мелкую рыбу» компания тратит значительные кадровые, материальные и финансовые ресурсы: от поиска «рыбы» до создания доверительных отношений, удовлетворения потребностей, заключения сделки, обслуживания и послепродажного сопровождения. Это довольно долгий цикл. Пройдя через него, компания понесет затраты, равные ловле 1000 «крупных рыб».

Если усилия сотрудников, затраченные на ловлю 1000 «мелких рыб», приносят ценность, эквивалентную ценности лишь одной «крупной рыбы», то результаты работы компании будут печальными: 1 — 1000 = –999. То есть на первый взгляд кажется, что компания выросла до поимки 1000 «мелких рыб», но на самом деле она понесла значительные убытки.

Когда предприниматель не понимает этой логики, у него часто возникает иллюзия: если сотрудники не только создают результаты, но и работают с таким усердием, то они действительно преданы своему делу. Однако когда появляются финансовые отчеты, предприниматель оказывается в шоке: все сотрудники так любят свою работу, ежедневно достигают результатов, поток бизнеса непрерывен, так почему же компания терпит убытки?

Даже если вы приложите все усилия, чтобы поймать эту тысячу «мелких рыб», останутся ли они довольны вашими товарами и услугами? К тому же «мелкие рыбы» не обладают достаточной жизнеспособностью и вскоре могут погибнуть, что может испортить вашу репутацию. А что еще хуже, пока ваши сотрудники сосредоточены на ловле тысячи «мелких рыб», настоящих крупных клиентов уводят конкуренты. Со временем ваша компания будет только уменьшаться. Компания, которая целыми днями имеет дело только с «рыбешкой», «креветками» и «маленькими угрями», может работать очень хорошо. Но она все равно останется лишь крупной мелочью в море больших возможностей.

Так почему же компании должны стремиться ловить «больших китов»? Потому что один «кит» стоит тысячи «мелких рыб». Чтобы изменить убыточный результат компании (1 – 1000 = –999), предприниматель должен задуматься: как можно с минимальными затратами (1) получить максимальную ценность (1000). Только так формула бизнеса перевернется: 1000 – 1 = 999.

УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ: ДЕЛИМ НА КАТЕГОРИИ

Когда на занятиях мы обсуждаем стратегию «больших китов», у многих руководителей возникает мысль: «О, я понял! Нужно наклеить ярлыки на клиентов и в будущем работать только с “большими китами”, а от остальных отказаться!» Однако если компания действительно так поступит, то ее показатели будут еще хуже, чем раньше.

Почему? Потому что это вопрос стратегического улучшения, а не новый формат работы сотрудников. Если вы позволите сотрудникам самим решать, что делать, они перестанут приносить и «мелкую рыбу». Ведь вы внушили им идею: одна «крупная рыба» стоит тысячи «мелких». Все начинают искать «больших китов», бегая по берегу и постоянно взывая: «Большой кит! Большой кит!» В итоге получается обратный эффект: крупных клиентов поймать не удается, а мелких ловить уже никто не хочет.

Поэтому после классификации клиентов компания должна перейти к следующему шагу: классификации сотрудников.

Что произойдет, если не сегментировать сотрудников? Если вы предоставите им полную свободу, они начнут ловить «рыбу» в мутной воде, хватаясь за любую возможность. В итоге вы обнаружите, что они приносят только мелочь. Ведь ее ловить проще, а крупные клиенты («большие киты») находятся в глубоких водах, и одному человеку их не поймать. Но если сотрудники постоянно занимаются мелкими клиентами, то результаты этих сотрудников ухудшаются, доходы падают, а навыки не растут. В итоге они не смогут выжить в компании. Одновременно с этим количество клиентов будет уменьшаться, и в итоге компания тоже погибнет.

Таким образом, компании необходимо не только классифицировать и маркировать клиентов, но и систематизировать сотрудников, чтобы повысить их эффективность. По сути, труд можно разделить на эффективный и неэффективный. Разные виды «рыбы» требуют разных подходов, навыков, методов и процессов ловли. Для нового сотрудника попытка поймать «большого кита» будет неэффективным трудом, потому что с его ресурсами и уровнем навыков это просто невозможно и не принесет никакой ценности. Точно так же отправлять опытного сотрудника ловить «мелкую рыбу» — это пустая трата производительности. Разница в трудовой ценности, создаваемой опытным продавцом и новичком, может исчисляться в тысячи раз. Мы не можем игнорировать различия между людьми, так как они проявляются в их знаниях, мышлении, общем и эмоциональном интеллекте, способностях и даже физической силе.

Успешная компания четко определяет роли и обязанности для различных категорий сотрудников: новички занимаются делами для новоприбывших, опытные сотрудники — делами для опытных, ключевые сотрудники выполняют ключевые задачи, а руководство занимается своими обязанностями. Все это делается в рамках многоуровневого управления с четким распределением ролей и перестройкой рабочих процессов. Таким образом, управление клиентами также связано с управлением процессами для сотрудников. То есть нужно не только классифицировать всех клиентов и сотрудников, но и пересмотреть процессы ловли «рыбы», в том числе инструменты, этапы процессов, зоны ответственности сотрудников, их действия и эффективность. Нельзя допускать хаоса! Сотрудники не должны прыгать с одного участка на другой, иногда пытаясь поймать «крупную рыбу», а иногда — «жирную». Такие скачки приводят к потере времени и ресурсов.

Я многому научился у успешных предпринимателей: хорошо управляемая компания работает спокойно и слаженно, каждый знает свою роль и свои обязанности. За этой уверенной работой скрывается четкое распределение ролей и задач, где каждый сотрудник, подобно винтику, занимает свое место и просто выполняет свои обязанности наилучшим образом.

Таким образом, клиенты должны быть маркированы, а сотрудники — классифицированы и разделены по категориям. Управление классификацией означает необходимость заново определить сегменты для сотрудников. Каждый должен работать в своем сегменте согласно установленным процессам: для крупных клиентов существует один процесс, для средних клиентов — другой и т. д.

Прежде всего крупные клиенты должны стать стратегическим приоритетом компании, и их привлечение и удержание не должно зависеть только от усилий отдельных продавцов. Когда появляется крупный клиент, ни один сотрудник не сможет обслужить его в одиночку. Поэтому необходимо, чтобы руководство компании лично участвовало в этом процессе, а также чтобы специально для привлечения и обслуживания крупных клиентов был создан отдел по работе с ними. Состоять он должен из руководителей и ключевых сотрудников.

Работая с клиентами категории «дельфинов», мы можем действовать в два этапа: сначала провести дополнительную классификацию «дельфинов», разделив их на три категории (A, B и C), а затем сосредоточиться на клиентах категории A и поручить их обслуживание сотрудникам, работающим в компании более года. При этом они должны отказаться от обслуживания клиентов категорий B и C, чтобы полностью сосредоточиться на работе с клиентами категории A.

Что касается работы с «акулами», здесь наш принцип таков: если у компании уже есть крупные клиенты, лучше отказаться от обслуживания «акул», хоть они и покупают большие объемы продукта. «Акулы» занимают ведущие позиции в отрасли и могут диктовать условия поставщикам благодаря своему влиянию и масштабам. Но, несмотря на большой объем потребления, они легко перекладывают на поставщиков риски. Поэтому, как только у компании появляются клиенты, относящиеся к категориям «больших китов» или «дельфинов», необходимо решительно отказаться от работы с «акулами».

Наконец, работая с «мелкой рыбой», компания также должна действовать в два этапа. Первый — провести дополнительную сегментацию всех мелких клиентов, разделив их на три категории (A, B и C). Категория A — это самые перспективные мелкие клиенты, которых мы называем «черным амуром»; категория B — средние мелкие клиенты; категория C — самые мелкие клиенты. Несомненно, от средних и самых мелких клиентов (категории B и C) нужно отказаться, так как они приносят слишком мало ценности. Однако перспективных мелких клиентов из категории A все же стоит попытаться привлечь. Кто будет с ними работать? Мы можем поручить это новым сотрудникам: так они будут развиваться и прокачивать свои навыки ловли «рыбы».

Опытные же сотрудники должны сосредоточиться на крупных и средних клиентах. Им нельзя заниматься «акулами», и они должны отказаться от таких клиентов, даже если уже работают с ними. Если им удастся привлечь «акулу», это не будет вознаграждено. Тем более им нельзя заниматься перспективными мелкими клиентами: если они займутся этим, то будут наказаны, потому что это означает, что они отвлекаются от своих основных задач. Аналогично этому новых сотрудников мы должны направлять строго на привлечение «черного амура». Если они привлекают менее значимых мелких клиентов категорий B или C, компания должна их наказывать за расточительство ресурсов. Если же они попытаются привлечь «дельфинов» или «больших китов», их также следует наказать за чрезмерные амбиции, не соответствующие их опыту и возможностям.

Таким образом, вся система классификации сотрудников становится очень четкой: руководство и ключевые специалисты отвечают за привлечение крупных клиентов, опытные сотрудники — за средних, а новички — за перспективных мелких клиентов. Это позволяет компании поддерживать динамичное развитие, с одной стороны, удерживая существующих клиентов, а с другой — постоянно привлекая новых.

Наш многолетний практический опыт показывает, что после четкой классификации клиентов и правильного разделения обязанностей среди сотрудников компания может резко начать работать намного успешнее. Причина в том, что разделение труда обеспечивает максимальную эффективность и создает максимальную ценность. Многие из наших учеников-предпринимателей достигли выдающихся результатов, применяя этот принцип.

Во второй половине 2020 года мы проводили курс в Гуанчжоу. Один из участников, топ-менеджер, встал и сказал: «Коллеги, я уже давно знаю о стратегии “больших китов”. Еще в 2010 году наша компания достигла годового дохода в 7 миллиардов юаней. Председатель правления все время хотел увеличить этот показатель до 10 миллиардов, но мы не могли найти способ. В 2017 году он прослушал курс “Модель прибыльности”. Вернувшись, председатель провел для нас тренинг, на котором мы пересмотрели стратегические цели. Одним из самых важных шагов стало внедрение классификации клиентов. С тех пор мы работаем только с ключевыми клиентами, а именно с крупными государственными предприятиями и большими заказчиками. Поскольку мы занимаемся строительством, мы можем прямо на этапе составления бюджета определить, с кем не стоит работать, и перераспределить кадровые, материальные и финансовые ресурсы. В 2018 году доход компании составил 9 миллиардов юаней; в 2019 году — 12 миллиардов; в 2020 году мы планируем достичь 18 миллиардов». Эта компания — Boda Construction Group Co., Ltd.

В начале 2021 года еще один предприниматель из Шэньчжэня поделился своей историей. В 2009 году он, прослушав курс, решил сосредоточиться на ключевых крупных клиентах, отказавшись от 70% мелких. Конечно, это вызвало сопротивление со всех сторон. Особенно сильно были недовольны его акционеры, они жаловались: «Все стараются привлечь больше клиентов, а ты хочешь отказаться от 70% бизнеса». Однако этот предприниматель продолжил настаивать на своем и выдержал давление.

Ко всеобщему удивлению, хотя компания отказалась от 70% мелких клиентов, а количество сотрудников сократилось со 130 человек до 81, в тот же год продажи удвоились, а прибыль выросла в два раза. Бизнесмен с воодушевлением рассказал нам: «С тех пор как мы сосредоточились на крупных клиентах, наши показатели стабильно растут на протяжении многих лет. Даже в 2020 году, несмотря на пандемию COVID-19, наши продажи выросли на 50% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль увеличилась на 70%». В заключение он отметил: «Будь то продукты или клиенты, важно знать, чем стоит заниматься, а чем — нет. Только четкое понимание того, что нужно и не нужно делать, позволяет эффективно распределять ресурсы».

СТРАТЕГИЯ «БОЛЬШИХ КИТОВ»: ОТ «ШЕСТИ МЕРИДИАНОВ» К «ДЕВЯТИ МЕЧАМ»

В 1996 году я еще управлял компанией Fengchi Media, и тогда наши годовые доходы составляли более 80 миллионов юаней. Честно говоря, мы не были довольны этим результатом, потому что компания, казалось, достигла своего пика и не могла расти дальше. В поисках решения я много учился. В конце концов я узнал от одного тайваньца о стратегии работы с крупными клиентами, разработанной американцами. После первой лекции я был под глубоким впечатлением и чувствовал: этот курс изменит меня.

Почему? Потому что мы начали работать в рекламном бизнесе в 1991 году и к 1995 году стали лидерами на западе Китая. В то время у компании было больше 1000 клиентов, но результаты не улучшались. Причина заключалась в том, что среди клиентов было слишком много «мелкой рыбы», которая потребляла практически все кадровые, материальные и финансовые ресурсы компании. Это делало дальнейшее увеличение доходов крайне трудным. Однако благодаря прослушанному курсу я вдруг понял, что мы можем сделать гораздо больше.

Вернувшись после того курса, я быстро применил полученные знания на практике: решил сосредоточить усилия на работе с крупными клиентами, объяснив всем сотрудникам на понятном им языке, что одна «крупная рыба» стоит тысячи «мелких». Следуя методике, созданной американцами, я разработал шесть шагов для привлечения крупных клиентов, которые назвал «шесть меридианов».

Первый меч: личное участие руководства

Были ли у нас «большие киты»? Были! Например, Hongta Tobacco Group. В свое время их годовой рекламный бюджет составлял целых 600 миллионов юаней, и все эти средства были направлены на рынок наружной рекламы. По закону табачной отрасли запрещено размещать рекламу на телевидении и радио, поэтому они могут продвигать свой бренд только через наружную рекламу. В то время мы получили лишь 200 тысяч юаней из этого бюджета, что составляет менее одной десятитысячной доли. Разница между 200 тысячами и 600 миллионами — это та гигантская сумма, которая досталась нашим конкурентам.

Еще в 1995 году Fengchi Media стала ведущей рекламной компанией на западе Китая. Hongta Tobacco Group, как и мы, располагалась на западе страны, что давало нам значительное преимущество в установлении и поддержании отношений. Казалось бы, у нас не должно было возникнуть проблем с тем, чтобы привлечь такого крупного клиента. Почему нам не удавалось это сделать? Потому что сотрудники не могли справиться самостоятельно. Стратегия «больших китов» — это не стратегия сотрудников, а стратегия всей компании, требующая системного подхода. Осознав это, я решил начать с себя. Вся компания должна была сосредоточиться на привлечении Hongta. Мы обновили наши продукты и услуги, сформировали специализированную команду и мобилизовали все лучшие силы Fengchi Media для глубокого анализа и разработки стратегии по работе с этим клиентом.

Фактически, если бы тогда мы не приняли решительных мер, не придали этому вопросу большого значения на стратегическом уровне и не объединили лучшие ресурсы для целенаправленной работы, такого «большого кита», как Hongta Tobacco Group, рано или поздно поделили бы между собой конкуренты. В итоге мы могли бы не только упустить 600 миллионов юаней, но и лишиться тех 200 тысяч, которые у нас были. Поэтому для привлечения и удержания крупных клиентов необходимо использовать целенаправленный подход. Это не та задача, которую может выполнить один сотрудник. Важно, чтобы процесс осуществлялся с участием сотрудников всех уровней — от руководства до простых специалистов. Руководители компании должны уделять этому вопросу особое внимание, менеджеры среднего и высшего звена должны активно участвовать в процессе, а лучшие сотрудники из разных отделов должны совместно работать над успешным обслуживанием крупного клиента.

После того как мы определили Hongta Tobacco Group как своего первого «большого кита», я сразу нашел человека, который мог бы меня представить Чжу Шицзяню, председателю совета директоров компании. Однако вскоре против него началось расследование, связанное с финансовыми махинациями. Пост председателя правления занял один из его заместителей. И я тут же нашел человека, который мог бы представить меня новому председателю.

Я немедленно встретился с новым председателем. После встречи, на которой я подробно представил продукцию, услуги и профессиональные возможности нашей компании, новый председатель сказал мне: «Сейчас у компании есть вице-президент по маркетингу, обратитесь к нему. Я с ним поговорю». Далее шаг за шагом процесс стал налаживаться.

Поэтому стратегия работы с крупными клиентами — это задача для высшего руководства. Они заказчики, а вы исполнители. Они наверху, а вы внизу. Именно поэтому высшее руководство компании должно лично принимать участие и вести процесс сверху вниз. Почему? Потому что самые большие ресурсы компании сосредоточены у руководителя. Если руководитель не участвует, то нельзя эффективно задействовать ресурсы, и сотрудники не будут достаточно мотивированы. Если вы поднимаете работу с крупными клиентами до уровня стратегической задачи, то управление работой с ними должно стать приоритетом для высшего руководства.

Чтобы реализовать стратегию работы с крупными клиентами, руководитель должен быть главным ответственным лицом. Если вы сами не участвуете, не вкладываетесь, не формируете в компании культуру важности работы с «большими китами», не разрабатываете соответствующие механизмы и политику, то стратегия работы с крупными клиентами останется лишь пустой идеей. Чтобы воплотить ее в жизнь, высшее руководство должно лично принимать участие, организовывать системную работу компании и вести процесс сверху вниз. Когда руководитель вовлечен, все ресурсы компании могут быть задействованы эффективно. Только при участии руководителя менеджеры и сотрудники начнут уделять этому вопросу должное внимание. Поэтому лидер обязан тратить время, и причем значительное, на взаимодействие с руководством крупных компаний-клиентов, а также на реализацию стратегии работы с ними.

Второй меч: подбор лучших сотрудников

Многие предприниматели, послушав про стратегию работы с крупными клиентами, возвращаются к себе в компанию и пытаются эту стратегию внедрить. Однако они часто упускают один ключевой момент: подстроилась ли организационная структура компании к новой стратегии? Без организационной поддержки реализация стратегии «больших китов» просто невозможна.

Для руководителя компании одна из самых важных задач — это правильное распределение ресурсов и формирование команд. В конце 1995 года Fengchi Media столкнулась с аналогичной проблемой: все конкуренты также стремились заполучить контракт с Hongta Tobacco Group. Если бы мы тогда не задействовали лучших сотрудников, было бы очень сложно выиграть эту борьбу. Поэтому, после того как мы выбрали Hongta Tobacco Group в качестве нашего ключевого клиента, мы быстро создали в Fengchi Media отдел по работе с Hongta. Он объединил лучших сотрудников компании — от специалистов по созданию контента и дизайну упаковки до экспертов по каналам продвижения и отслеживанию сервиса. Fengchi Media собрала свою лучшую команду, чтобы поймать этого «большого кита».

Однако конкретные способы создания отдела по работе с крупными клиентами могут различаться в зависимости от компании. Модель Fengchi Media представляет собой типичную проектную структуру: сначала выбирается ключевой клиент, затем лучшие сотрудники из различных отделов переводятся в специальный отдел для совместной работы с этим клиентом. Преимущество такого подхода заключается в устранении барьеров между отделами и полном сосредоточении на потребностях клиента, что позволяет гибко перестраивать команды и ресурсы для достижения наилучших результатов.

Среди наших слушателей был председатель правления одной группы компаний, занимающихся производством коровьего молозива. После прослушивания курса «Модель прибыльности» он классифицировал клиентов по всей стране и быстро создал центр обслуживания крупных клиентов, сосредоточив усилия на работе с ними. Благодаря стратегии работы с «большими китами» количество крупных клиентов его компании в каждой провинции ежегодно увеличивается на 50–100%. Одновременно с этим увеличивается и вклад крупных клиентов в выручку, поскольку компания направила на их обслуживание лучших специалистов, самые качественные ресурсы и выдающиеся команды.

Если ваша компания не использует проектную структуру, можно попробовать другой подход. Он аналогичен тому, что используется в гостиничной индустрии: все клиенты сегментируются по уровням, и крупные размещаются наверху. Затем для таких клиентов компания устанавливает более высокие стандарты обслуживания и более быстрые сервисные процессы. Сотрудников обучают работать по этим стандартам и процессам, а затем осуществляется контроль и проверка их выполнения. Это другой подход, основанный на установлении уровней обслуживания и стандартизации процессов для различных категорий клиентов.

Компания может выбрать одну из этих моделей в зависимости от своей конкретной ситуации. Однако, независимо от выбранной модели, она должна привлекать лучших специалистов для обслуживания «больших китов». Чтобы обеспечить высокое качество обслуживания крупных клиентов, необходимо всегда помнить один принцип: команда класса A должна обслуживать клиентов класса A.

Третий меч: специализированные продукты для крупных клиентов

Третья техника в стратегии работы с крупными клиентами заключается в предоставлении им специализированных, высококачественных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить их уникальные потребности. Это те навыки или продукты, которые компания развивает, сосредоточив усилия на узком направлении, но достигнув в нем глубокой экспертизы. Специализированные продукты — это приманка для привлечения «больших китов».

Многие компании не могут привлечь крупных клиентов по одной основной причине: у них нет действительно уникальных продуктов, нет того, что по-настоящему может впечатлить «большого кита». Обычно клиенты категории А — лидеры в своей отрасли, и у них самые высокие требования к ценности продуктов. И здесь стоит вернуться к обсуждению стратегии и продуктов: почему стратегические стандарты должны быть высокими? Почему компании нужно углубляться в развитие одной узкой сферы и стремиться создать наивысшую ценность продукта? В конечном счете это связано с тем, что высокие стандарты крупных клиентов вынуждают компанию постоянно совершенствоваться: улучшать команду, продукты, сервисы и процессы. Только когда ваш продукт достигнет максимального качества, станет мировым стандартом и будет предоставлять наивысшую ценность для пользователей, вы сможете действительно впечатлить крупных клиентов.

Четвертый меч: политика привилегий

Те, кто летал рейсами China Eastern Airlines, знают, что у этой авиакомпании есть особая платиновая карта для крупных клиентов. Если вы обладаете ею, то компания бесплатно повысит ваш класс обслуживания до первого, даже если вы купили билет экономкласса. Более того, уровень обслуживания клиентов с платиновой картой должен быть даже выше, чем тех, кто действительно купил билеты в первый класс.

На самом деле такое явление наблюдается не только в авиационной индустрии, но и в гостиничном бизнесе. Если вы обладатель золотой карты одной из известных международных пятизвездочных гостиниц, с момента вашего заселения вам предоставляют особые условия. Даже если вы забронировали обычный номер, отель с вашего согласия бесплатно улучшит его до VIP или даже супер-VIP. Самое приятное, что, входя в номер, вы почувствуете нечто знакомое: всё здесь — от подушек, одеял и простыней на кровати до цветов на столе и туалетных принадлежностей в ванной — будет именно таким, как вам нравится. На мгновение вам может показаться, что вы вернулись домой.

Почему China Eastern Airlines ввела платиновую карту? Почему пятизвездочные отели идут тем же путем? Потому что они хотят предоставить особые условия своим крупным клиентам. Какова цель такой политики? Привлечь, удовлетворить и впечатлить «больших китов». Поскольку крупные клиенты приоритетны для компании, необходимо распределять ресурсы так, чтобы предоставлять им особые условия.

Пятый меч: корректировка механизмов

До того как мы сосредоточились на Hongta Tobacco Group, Fengchi Media использовала следующую модель оплаты труда: низкий оклад + высокая премия. Эта система максимально стимулировала амбиции сотрудников. Однако после создания специализированного отдела по работе с Hongta я быстро понял, что модель оплаты труда в этом отделе требует корректировки. Поэтому мы увеличили оклад с 700 до 3000 юаней и перешли на систему «средний оклад + средняя производственная премия». В середине 1990-х годов в Куньмине этот оклад значительно превышал стандартную зарплату внутри отрасли.

Почему нужно было корректировать механизм оплаты труда? Во-первых, с окладом в 700 юаней в месяц у сотрудников могли возникнуть проблемы даже с питанием и жильем, поэтому они должны были работать ради премии, чтобы выжить. С одной стороны, этот механизм действительно стимулировал амбиции, но с другой — порой приводил и к тому, что сотрудники стремились получить быстрые результаты, а не удовлетворить интересы клиентов. Во-вторых, привлечение крупных клиентов — небыстрый процесс, так как у «больших китов» длинные циклы принятия решений и высокая сложность разработки. Низкий оклад не мог покрыть расходы сотрудников, и старый механизм оплаты становился реальной проблемой.

Поэтому изменение модели оплаты труда преследовало две цели: во-первых, успокоить сотрудников, чтобы они могли выдержать длительную работу и добросовестно обслуживать «больших китов»; во-вторых, учесть ценность для клиентов. С точки зрения компании, модель оплаты, которая складывается из среднего оклада и средней премии, фактически увеличивала операционные расходы и перекладывала риск неудачи в работе с крупным клиентом на компанию. И это также была проверка на то, действительно ли компания инвестирует реальные деньги в работу с крупными клиентами, поскольку в основе этого механизма лежит приоритетное распределение ее ресурсов.

Сегодня в Action Education мы все еще придерживаемся культуры высокой производительности. Схема «низкий оклад + высокая премия» предполагает низкий уровень гарантий, что эффективно пробуждает в сотрудниках дух борьбы. Однако эта модель подходит не для всех компаний и не для всех отделов. Особенно она неудачна для отдела по работе с «большими китами». Модель производительности в отделе по работе с крупными клиентами должна отличаться от моделей других отделов: как только сотрудник переводится в этот отдел, его схема оплаты труда должна быть немедленно скорректирована.

Кроме того, в отделе продаж для крупных клиентов компания перешла с индивидуальных процентов от продаж на командные. Почему? Потому что изменилась стратегия ведения бизнеса, и механизмы должны были измениться вместе с ней. Раньше мы работали индивидуально, теперь директор собирает команду и создает отдел по работе с крупными клиентами, специально сосредоточиваясь на них. В этом отделе команда, работающая с «большими китами», включает сотрудников из разных отделов и ориентирована на клиента, в нее входят лучшие специалисты по планированию, дизайну, копирайтингу и другие. Когда мы делаем работу с крупными клиентами стратегической задачей компании, нам требуется системный подход, устранение барьеров между отделами и слаженное сотрудничество на всех уровнях.

В чем смысл перехода на командные проценты от продаж? В том, чтобы объединить интересы всех участников команды, чтобы все разделяли как успехи, так и неудачи. Так естественным образом повышается согласованность команды. Практика показала, что после перехода на командные проценты уровень кооперации среди членов команды повысился, все начали работать слаженно и целенаправленно, сосредоточившись на привлечении крупных клиентов и двигаясь вперед единым фронтом.

Шестой меч: отношения + профессионализм

Что такое отношения? Это обслуживание. Что такое профессионализм? Это продукт.

Чтобы привлечь крупных клиентов, необходимо и то и другое. Если вы полагаетесь только на отношения, но у вас нет качественного профессионального продукта, ничего не получится. С другой стороны, даже если у вас есть отличный продукт, но ваши отношения с клиентами и обслуживание оставляют желать лучшего, компания тоже не сможет добиться успеха.

Откуда берется профессионализм? Из упорного стремления к созданию ценности для потребителей. Поэтому в итоге он сводится к продукту: необходимо создать продукт с уникальной ценностью, чтобы по-настоящему завоевать расположение крупных клиентов. Именно поэтому ранее подчеркивалось, как важно сосредоточиться на специализированных продуктах. Без действительно уникального продукта вы не сможете по-настоящему впечатлить «больших китов».

Отношения выстраиваются на доверии. В китайском языке доверие обозначается иероглифом 信, который состоит из двух ключей: 人 (человек) и 言 (слово). Это значит, что вы должны держать свое слово, чтобы другая сторона считала вас надежным. Поэтому основа отношений — это управление доверием клиента. Вам нужно создать банк доверия для каждого клиента и постоянно вносить в этот банк депозиты.

Как заставить клиента доверять вам? Ответ на этот вопрос кроется не в методах, а в принципах: вы должны работать в интересах клиента, искренне желать, чтобы он добился успеха, и помогать ему в этом. Если в вас есть хоть капля эгоизма, то клиент сразу это почувствует.

Несколько лет назад Action Education создала инвестиционный фонд. В то время одна из клиенток хотела вложить в компанию 30 миллионов юаней. Она спросила меня: «Насколько это рискованно?»

Я ответил ей: «Риски очень большие».

Клиентка тогда удивилась и сказала: «Что? Правда?»

Я уверенно кивнул: «Конечно, это правда, потому что рынок меняется очень быстро. Честно говоря, риск очень велик».

Она спросила: «Так мне все же инвестировать?»

Я серьезно ответил ей: «Это решение должны принять вы сами. Но обязательно учтите, что риск действительно очень велик. Если эти деньги взяты в долг, то ни в коем случае не инвестируйте. Если эти деньги нужны вам для чего-то важного, то инвестировать также не стоит. И если у вас есть лучший способ заработать на этих 30 миллионах юаней, то тоже не инвестируйте».

Почему я так ей ответил? Логика очень проста: я относился к этой клиентке как к родной сестре. Мой ответ был подобен совету старшего брата: «Ты должна тщательно обдумать это вложение!» На самом деле мы следуем этой логике и в отношении других клиентов. Если клиент старше, мы относимся к нему как к родителю; если младше — как к брату или сестре. Не усложняйте, будьте проще.

Выстраивая отношения с клиентами, нужно относиться к ним так же, как к близким родственникам. Важно ставить себя на их место и искренне заботиться об их благополучии, как если бы они были членами вашей семьи. Потому что, даже если вы относитесь к клиентке как к сестре, у вас могут быть личные интересы и вы можете не учитывать ее точку зрения. О чем идет речь? Об эмоциональных отношениях. Если она ваша сестра, это не вопрос одной встречи, это вопрос всей жизни. Поэтому такие отношения долгосрочны. Если вы действительно относитесь к клиенту как к родственнику, но в итоге все равно пытаетесь обмануть его или навредить ему, значит, ваши ценности полностью искажены.

Таким образом, суть взаимоотношений прежде всего заключается в искреннем намерении. Относитесь к клиентам как к родственникам и ставьте себя на их место, вкладывайте в отношения с клиентами те же чувства, что и в отношения с близкими, делайте так, чтобы они чувствовали тепло. Но одних искренних намерений недостаточно. Необходимо также обеспечивать высокое качество обслуживания, превосходящее ожидания клиентов. Здесь нет каких-то особых секретов: во-первых, доведите все детали до совершенства, во-вторых, постоянно поддерживайте качество обслуживания на высоком уровне. Вот и все.

Седьмой меч: ставить интересы клиента на первое место

В 1996 году мы пересмотрели нашу бизнес-стратегию в соответствии с логикой «шести меридианов», и я, как руководитель, подал пример. Начав с Hongta Tobacco Group, я лично занялся привлечением и обслуживанием крупных клиентов. Fengchi Media находилась в Куньмине, а Hongta Tobacco Group в Юйси, и расстояние между нашими компаниями составляло 90 километров. Кажется, что это близко, но в то время дороги были в ужасном состоянии: то ремонт, то обвалы. В самые сложные периоды 90 километров приходилось преодолевать за 5 часов. Тем не менее я установил для себя правило ездить в Hongta хотя бы раз в неделю. Чтобы встретиться с ключевыми лицами, мне приходилось выезжать в четыре-пять утра, так как нужно было прибыть в Hongta Tobacco Group не позже восьми. Иначе, после начала рабочего дня, руководители либо были заняты на встречах, либо находились на производстве, и встретиться с ними было очень сложно.

Аналогично у нас в компании днем все лучшие сотрудники усердно работали, фокусируясь на крупных клиентах. Вечером я лично проводил тренинги по методам привлечения «больших китов», углубленно изучал и анализировал успешные кейсы других компаний, а также внедрял полезные инструменты и методы.

Мы строго следовали логике «шести меридианов», но в итоге это не принесло желаемых результатов. В 1996 году мы сконцентрировались на Hongta Tobacco Group. В 1997-м сделали оборот в 800 тысяч юаней, а в 1998-м, несмотря на полный год работы, достигли только 3 миллионов юаней. В то время Hongta Tobacco Group уже увеличила свои рекламные бюджеты до 1 миллиарда юаней. В процессе работы многие ключевые сотрудники стали просить о переводе из отдела по работе с Hongta, потому что их мечты рухнули: не только их личные доходы значительно снизились, но и их самолюбие и чувство собственного достоинства были сильно задеты.

У меня в голове постоянно звучал вопрос: где же мы допустили ошибку?

На первый взгляд проблема заключалась в конкурентах. Например, когда нас только представили новому вице-президенту Hongta Tobacco Group, который отвечал за рекламу, он сказал нам: «Вы пришли как раз вовремя, сейчас готовится тендер на новый проект стоимостью 300 миллионов юаней…» Услышав это, я обрадовался. Но за этот проект боролись не только мы. Hongta Tobacco Group как крупнейшая табачная компания в Азии сотрудничала с ведущими мировыми рекламными агентствами: американским Ogilvy, японским Dentsu… Не Hongta искала их, а они сами приходили к ней. Нашими конкурентами были гуру рекламной индустрии, чьи профессиональные навыки были гораздо выше, чем у нас. Председатель и вице-президент давали нам шанс, но, как только дело доходило до подачи предложений, мы моментально выбывали из игры.

Кому в итоге достались эти 300 миллионов? Крупнейшей рекламной компании в мире — японской Dentsu Group. После этого сокрушительного поражения мы начали анализировать и учиться. В одной книге мы прочитали о десяти принципах основателя Dentsu. Говорят, эти десять принципов уже много лет являются корпоративным девизом компании. Один из принципов запомнился мне на всю жизнь: все сотрудники Dentsu — это «призраки», и в их мире есть только одно божество — клиент. Всё делается ради клиента, и на пути к его успеху «призраки» преодолеют любые преграды. За этими словами стоит глубокая и непоколебимая решимость сделать все возможное для удовлетворения потребностей и успеха своих клиентов.

Внезапно я осознал основную причину нашего провала: мы не ставили на первое место интересы клиентов, а были сосредоточены на себе. Целью привлечения «больших китов» для нас на самом деле было удовлетворение собственных амбиций. Другими словами, причина нашего поражения заключалась в том, что человеческие пороки — эгоизм, жадность и стремление к быстрому успеху — проявились во мне. Мы не исходили из ценности для клиента, не ставили себя на его место. Только поняв, что суть бизнеса заключается в том, чтобы привести к успеху клиента, можно по-настоящему добиться успеха и для своей компании.

Исходя из этого, в 1997 году Fengchi Media обновила стратегию «шести меридианов» до «девяти мечей» (см. рис. 5–2). Прежде всего это коснулось обновления ценностей: того, чтобы ставить интересы клиента на первое место.

Рис. 5–2. Девять мечей стратегии работы с крупными клиентами

Что такое система ценностей? Это общие поведенческие принципы компании. В прошлом мы сделали ошибку, пытаясь поставить интересы клиентов на первое место, включив в систему ценностей все эти прекрасные слова: честность, преданность делу, упорство, инновации, командное сотрудничество… и написали книгу под названием «Путь Fengchi». Однако мы забыли про главное: достижение успеха для клиента.

После множества неудач я наконец понял: ценность — это и есть система ценностей. Эта фраза может показаться запутанной, но ее смысл очень прост: ваша ценность для клиента и есть ваша система ценностей. Ценности — это зеркало, и ваши истинные намерения, пропитанные эгоизмом или альтруизмом, клиент видит совершенно ясно.

В 1998 году компания пересмотрела свои ценности и разделила их на два уровня. На первом уровне оказалась наша основная ценность, выраженная одной фразой: «Клиент на первом месте». Чтобы добиться успеха в бизнесе, мы должны ставить клиентов на первое место, ставить их интересы выше своих. В приоритете — успех клиента, и только потом — наш успех. Мы должны ставить долгосрочные интересы выше краткосрочных выгод, интегрировать стремление к успеху клиента в свою кровь и ДНК и через постоянное обучение передавать эту ценность всем сотрудникам.

Чтобы этого достичь, недостаточно просто повесить на стену фразу «клиент на первом месте». Нужно проводить обсуждения, обучать всех сотрудников и вместе рефлексировать. Каждый член проектной группы должен сверяться с принципом «клиент на первом месте» и критически оценивать свою работу. Подобные встречи проводились в каждой проектной группе и каждом отделе как минимум пять раз. Все постоянно задавались вопросами: «Действительно ли я ставлю интересы клиента на первое место?» и «Какие аспекты моей работы можно улучшить?»

Восьмой меч: стратегическое обновление

После изменения системы ценностей следующим шагом компании должно быть стратегическое обновление.

Стратегия строится от конечной цели. Раньше наша конечная цель заключалась в том, чтобы стать ведущей рекламной компанией в Китае. Однако в бизнесе сначала идут обязательства, затем выгоды. Чтобы Fengchi Media стала первой в Китае, нам нужно было вернуться к сути бизнеса — созданию пожизненной ценности для клиентов и достижению результатов для них. В этом смысле конечная цель означает ценность на всю жизнь для потребителя. От председателя до рядового сотрудника — все должны нести ответственность за то, чтобы эта цель воплощалась.

На самом деле секрет успеха ведущих мировых компаний заключается в том, что они создают пожизненную ценность для своих клиентов. Взять, к примеру, McDonald’s, Coca-Cola, Starbucks… Они обслуживают лишь небольшую часть людей, но при этом удерживают эту группу. Клиенты пользуются их продуктами и услугами не однажды, а 10, 100, 1000, 10 000 раз… От одного раза на всю жизнь.

Чтобы создать пожизненную ценность, мы должны пересмотреть нашу стратегию. Стандарты компании должны быть высокими; необходимо создавать для клиентов уникальную ценность и углублять ее; развивать организацию и воспроизводить таланты… В итоге все усилия направлены на то, чтобы клиенты достигли успеха, и именно это — суть бизнеса.

Девятый меч: обновление продуктов и услуг

Ценности и стратегия обновлены. Однако все это должно воплотиться в продуктах, потому что клиенты не видят ценности и стратегии компании, у них есть доступ только к ее продуктам. Поэтому после привлечения крупных клиентов специализированные продукты компании должны быть улучшены до стратегического уровня.

Итак, как это сделать? В то время мы предприняли три конкретных шага.

Первый — изучить не только непосредственных клиентов, но и клиентов ваших клиентов, а также их клиентов.

Вы можете задаться вопросом: зачем копать так глубоко? Чтобы понять суть потребностей клиентов, недостаточно смотреть только на своих — нужно рассматривать всю цепочку. Первый уровень клиентов Fengchi Media — это Hongta Tobacco Group, которая хочет, чтобы ее бренд добился успеха, и Fengchi Media должна помочь в этом. Второй уровень — это дистрибьюторы и розничные продавцы Hongta Tobacco Group, которым нужно зарабатывать деньги. Третий уровень — это люди, которые хотят улучшить свою жизнь. Нужно исходить из потребностей клиентов на всех уровнях, чтобы проанализировать ценность для всех участников цепочки. Только так мы сможем понять истинные потребности, стоящие за запросами клиентов, и в итоге прийти к логике, лежащей в основе продукта.

Второй шаг — изучение конкурентов клиента и тех, на кого они равняются.

Мы уже говорили о сравнении с эталонами. Эталон как измерительная линейка, которая позволяет определить разрыв между нами и конкурентами и помогает компании найти стимул для развития. Такие примеры для подражания также являются двигателями инноваций и вдохновляют на новые идеи. Эталон, на который ориентируется крупный клиент, — такая же линейка и такой же двигатель.

Взаимодействуя с маркетинговым отделом Hongta Tobacco Group, мы обнаружили, что они восхищаются примером Philip Morris International, владеющей брендом Marlboro. На самом деле Чжу Шицзянь смог сделать Hongta Tobacco Group лидером Азии именно потому, что еще в 1980-х годах начал ориентироваться на американскую табачную компанию.

Как Marlboro стал мировым брендом? В 1954 году Филип Моррис пригласил ведущую американскую рекламную компанию Leo Burnett Worldwide для разработки брендовой стратегии. Именно благодаря сотрудничеству с этой компанией Филип Моррис выдвинул смелую стратегию фокусировки. Вместо того чтобы производить десятки продуктов, они решили сделать один продукт лучшим в мире. Поэтому компания сосредоточила все ресурсы, таланты и время на Marlboro. И бренд Marlboro быстро стал номером один.

Когда Чжу Шицзянь взял на себя руководство сигаретной фабрикой, расположенной в Юйси провинции Юньнань, на предприятии производилось двадцать-тридцать видов продукции. Изначально он планировал расширять линейку, но, изучив пример американской табачной компании, решил сократить ассортимент и сосредоточиться на одном бренде — Hongtashan. Сначала он решил сделать Hongtashan лидером в Азии, а затем заняться другими брендами. В итоге Hongtashan добился успеха.

Таким образом, мы начали ориентироваться на Marlboro, изучать его бренд, рекламный образ, позиционирование, каналы сбыта, политику и продажи.

Третий шаг — изучить поставщиков тех, на кого равняются клиенты.

Недостаточно просто изучить компании — эталоны для ваших клиентов. Необходимо также углубленно исследовать их поставщиков.

Поскольку ориентиром для Hongta Tobacco Group был Marlboro, мы в Fengchi Media задумались: можем ли мы ориентироваться на поставщика Marlboro, компанию Leo Burnett Worldwide? С этой мыслью я срочно вылетел в США, нашел эту компанию и начал детально изучать ее работу. Мы исследовали стратегическое позиционирование, маркетинговые стратегии, особенности продуктов, обслуживание клиентов и многое другое в Leo Burnett Worldwide. Понимая, что из-за разницы в возможностях в краткосрочной перспективе превзойти их нереально, мы обратились к ним через третью сторону и сказали: «У нас есть преимущество в клиентах, но нам не хватает вашей экспертности. Мы хотим, чтобы вы обслуживали наших клиентов и помогали им достигать успеха. Мы не пытаемся зарабатывать деньги».

Помимо обсуждения сотрудничества, мы сделали еще один шаг: через рекрутинговое агентство нашли директора по работе с клиентами, который сотрудничал с Marlboro. Его звали Сыту Вэйда, он был китайцем из Сингапура. В конце 1997 года Сыту Вэйда принял наше приглашение и приехал в Куньмин, чтобы занять должность исполнительного вице-президента Fengchi Media. После его приезда мы обнаружили, что его мышление и масштаб видения были совершенно другими. Его профессиональные навыки были выдающимися, а решения, которые он предлагал, отличались высоким качеством. Кроме того, благодаря многолетней работе в отрасли он обладал множеством ценных ресурсов, что позволило компании не только расширить свои возможности в каналах сбыта, но и привлечь много талантливых специалистов. Он быстро привел в Fengchi Media двух своих коллег: одного копирайтера и одного дизайнера.

Благодаря людям, которых привел Сыту Вэйда, мы сформировали команду мечты. Она стала «спецназом» компании для работы с крупными клиентами, такими как Hongta Tobacco Group. Мирового уровня команда принесла мирового уровня мышление, креативность, дизайн… Хотя нашими конкурентами все еще оставались рекламные агентства вроде Ogilvy и Dentsu, мы больше не находились в пассивной позиции. Улучшение кадрового состава привело к улучшению продуктов, сервисов, процессов и клиентской базы.

В итоге Hongta Tobacco Group начала давать Fengchi Media все больше заказов: наша доля выросла сперва от 30 до 80 миллионов юаней, затем до 100 и до 200 миллионов юаней. В конце концов только один клиент в лице табачной компании стал приносить нам 280 миллионов юаней в год, что эквивалентно доходу от тысячи мелких клиентов. Более того, после успеха с Hongta мы по аналогичной схеме создали еще 12 подразделений для работы с «большими китами», обслуживая таких клиентов, как China Mobile, China Telecom, Yunnan Baiyao и China Vanke, крупнейшего оператора жилой недвижимости. Эти «крупные рыбы» помогли Fengchi Media стать самой прибыльной рекламной компанией в Китае.

Среди компаний — учеников Action Education есть немало тех, кто успешно внедрил стратегию работы с крупными клиентами. В начале 2021 года на занятии в Чэнду один из участников курса переподготовки рассказал нам, что их основной бизнес — офисная мебель. Ранее их стандартным методом продаж было участие в тендерах, где они часто сталкивались с несправедливым обращением. Изучив стратегию работы с «большими китами», они начали дифференцировать дизайн своих продуктов и точно нацеливаться на нужную аудиторию. Так среди их нынешних клиентов оказались, например, девелоперская корпорация Country Garden Holding, девелоперские компании China Vanke, Longfor Groups, и China Overseas Land & Investment. Структура клиентской базы компании полностью изменилась. И теперь в компании уверены, что в будущем они смогут достичь глубины 10 000 метров в своей профессиональной области и продолжат предоставлять пожизненную ценность своим крупным клиентам.

Часть 3. Дорога в будущее: управление

Глава 6. Управление бюджетом: управление целями всех сотрудников

БЮДЖЕТ КАК НАВИГАТОР: СНАЧАЛА РАСЧЕТ — ПОТОМ ДЕЙСТВИЕ; СНАЧАЛА ПОБЕДА — ПОТОМ БОЙ

Мы уже рассмотрели первые пять шагов управления бизнесом: первый шаг касается стратегии, которая задает направление; второй — ценностных инноваций, которые являются путем к реализации стратегии; третий, четвертый и пятый шаги подробно разбирают три столпа стратегии — продукт, сотрудников и клиентов. Все это позволяет ответить на три важнейших стратегических вопроса компании: кто, что и кому продает. Строго говоря, первые пять шагов полностью относятся к сфере ведения бизнеса. Теперь нам предстоит углубиться еще больше и перейти от операционной деятельности к менеджменту.

Чтобы понять разницу между операционной деятельностью и менеджментом, можно обратиться к мнению одного из самых влиятельных в этой области теоретиков XX века, Питера Ф. Друкера: ведение бизнеса — это выбор правильных дел, а менеджмент — это правильное выполнение этих дел. По нашим наблюдениям, большинство неудач в компаниях вызваны провалами в менеджменте, особенно в малых и средних компаниях. Даже если они создают хороший продукт, они часто проигрывают из-за слабых управленческих навыков. На самом деле эффективность и конкурентоспособность компании зависят от менеджмента. Почему у малых и средних предприятий слабые управленческие навыки? Потому что никто не уделяет достаточного внимания их развитию и повышению, начиная с руководства и заканчивая менеджерами. Компания без грамотного управления обречена на провал. Поэтому в следующей части мы обсудим пять ключевых модулей менеджмента.

Согласно нашему собственному практическому опыту, на первом месте должно стоять управление бюджетом. Оно позволяет объединить все предыдущие стратегии, ценностные инновации, продукт, сотрудников и клиентов воедино, заранее количественно оценить всю стратегическую карту и в итоге реализовать подход «сначала рассчитать — потом сделать; сначала победить — потом сражаться». Это чрезвычайно эффективный метод, потому что он предусматривает планирование и предварительную оценку всего.

К сожалению, сегодня многие владельцы малых и средних частных предприятий вообще не имеют привычки составлять бюджет. Они обычно принимают решения интуитивно. Многие из них, усердно работая в течение года, только к его концу, при подведении итогов, обнаруживают, что не заработали ни копейки. Таких компаний немало. И руководители их подобны слепоглухим людям за рулем: они держат руль, интуитивно жмут на газ, но ничего не видят и не слышат, и малейшая ошибка может привести к катастрофе.

Управление бюджетом — это своего рода навигатор для компании. Например, если вам нужно добраться из Шанхая в Пекин, вы вводите пункт назначения и система строит оптимальный маршрут между этими двумя городами. К тому же навигатор может в режиме реального времени оценивать риски. Если вы случайно свернете не туда, он предупредит вас, что вы отклонились от курса, скорректирует маршрут и при необходимости пересчитает его, чтобы избежать небольших ошибок, которые могут привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

Однако сегодня многие руководители компаний не знают, как управлять бизнесом, чтобы достичь своей цели. У них в руках — руль, но у них нет ни навигатора, ни маршрута. Представьте, что вам нужно добраться из Шанхая в Пекин без карты и современной техники. Как вы будете ехать?

Образно говоря, ведение бизнеса похоже на поездку по совершенно незнакомой дороге. Если раньше ваша компания двигалась от 0 к 100 миллионам юаней, то теперь вам предстоит пройти путь от 100 миллионов до 10 миллиардов юаней, а это незнакомый для вас маршрут. Если вы не распланируете его, то на первой же развилке не будете знать, повернуть вам налево или направо. И потому часто будете выбирать неверный путь, ошибаться и переживать. Все это негативно сказывается на компании и в итоге ведет к катастрофе.

Фактически вышеописанное характерно для многих малых и средних частных компаний. Они теряют много ресурсов и принимают множество неверных решений.

Поэтому первая и главная функция управления бюджетом — это контроль рисков. Как только тронетесь в путь, вам предстоит принять множество решений. На каждом перекрестке придется определиться: ехать прямо или повернуть, и если повернуть, то в какую сторону? Бюджет помогает вам заранее оценить риски и четко указывает, что, например, на первом перекрестке нужно свернуть налево. Если вы ошиблись и поехали не туда, вам придется развернуться и вырулить на верную дорогу.

Вторая важная функция управления бюджетом — это распределение ресурсов. Время и возможности малых и средних компаний ограничены, и чем меньше у вас ресурсов, тем важнее их эффективно использовать для создания локальных преимуществ. Бюджет помогает распределять сотрудников, финансы, сырье, производство, поставки и продажи. Все решения принимаются в соответствии с бюджетом. Вы не можете делать всё сразу, поэтому необходимо направить ресурсы на ключевые продукты, ключевые команды и ключевых клиентов — самые ценные области вашего бизнеса.

Третья и не менее важная функция управления бюджетом — это управление целями всех сотрудников. Здесь результат его внедрения заметен сильнее всего. Бюджет не только предоставляет компании систему спутниковой навигации, но и дает каждому сотруднику подробный план действий. На этом плане четко указано, что и как должен делать каждый человек в компании. Именно в этом и заключается управление целями всех сотрудников.

Обобщим вышесказанное. Можно выделить три основные функции управления бюджетом: контроль рисков, распределение ресурсов и управление целями всех сотрудников.

Оглядываясь на свой путь от индивидуального предпринимателя до главы собственной компании и перехода к управлению корпорацией, я вижу, что довольно долго не осознавал важности управления бюджетом. Лишь когда я стал президентом и наши акции стали котироваться на бирже в Гонконге, я понял, почему компании из списка Fortune 500 добиваются успеха. Они используют управление бюджетом как основной инструмент менеджмента. Куда бы они ни направлялись, у них всегда есть заготовленный заранее маршрут. Они очень глубоко и детально прорабатывают бюджет. От членов совета директоров до рядовых сотрудников — все придают этому большое значение. Весь бюджетный план состоит более чем из 200 страниц, он тщательно разделен по каждому департаменту, каждому проекту, каждой задаче, каждой статье затрат. Совет директоров требует, чтобы президент досконально знал логику, стоящую за каждой цифрой.

Помню, как на первом бюджетном совещании я настолько растерялся из-за вопросов, которые задавали члены совета директоров, что вспотел. В итоге я не смог дать внятных ответов и совет директоров отклонил бюджет, поэтому мне пришлось его переделывать. Лишь после длительных тренировок и многочисленных попыток я действительно понял важность управления бюджетом и освоил логику, стоящую за ним.

Фактически основная логика управления бюджетом заключается в принципе «сначала рассчитать, потом сделать». В формуле прибыли (доходы — расходы = прибыль) сначала мы имеем информацию о расходах, а затем — о доходах. Вы всегда сначала тратите деньги: на аренду, коммунальные услуги, ремонт и прочее. Из-за этого ваш подход к принятию решений также должен быть заранее продуман. Перед тем как вложиться, вы должны не забыть про будущие доходы и прибыль. Нужно сначала все рассчитать, а затем действовать, а не тратить деньги просто так.

Что в итоге вы должны рассчитать? Результат. Что конкретно подразумевается под результатом? Мы можем рассмотреть его с двух сторон: внешне это максимизация ценности для клиентов, а внутренне — максимизация прибыли. Это означает, что каждый потраченный юань должен обеспечивать ценность для клиентов и одновременно приносить пользу компании. Ценность определяет доход. После получения дохода вам необходимо тщательно управлять расходами. Если вы будете тратить деньги неразумно, не вкладывая их в важное, то станете расточителем.

Хочу подчеркнуть, что максимизация прибыли не должна быть безграничной. «Чем больше, тем лучше» не всегда верно. Обычно достаточно поддерживать чистую прибыль на уровне около 15% после уплаты налогов.

В этом и заключается логика принципа «сначала рассчитывать, потом действовать». Если выразиться словами Сунь Цзы, то нужно «сначала победить, а потом сражаться», что более точно передает идею. На самом деле весь трактат Сунь Цзы «Искусство войны» посвящен расчетам: расчету продовольствия, войск, местности, ландшафта, тенденций и т. д. Фраза «сначала победить, потом сражаться» очень верна. Только если я сначала рассчитаю, что смогу победить, я могу начинать сражение. Если расчет не в мою пользу, бой начинать нельзя. Поэтому в главе «Форма» говорится: «Искусные воины становятся непобедимыми и не упускают возможности одолеть врага. Таким образом, победоносное войско сначала побеждает, а потом ищет битвы, тогда как побежденное войско сначала вступает в бой, а потом ищет победы».

Однако у стартаперов в ходу другая популярная фраза: «Когда все рухнет, тогда и будем разбираться». Это означает, что предприниматели часто действуют импульсивно и без должного планирования, а анализировать ошибки и причины неудач начинают только после провала, что подчеркивает случайный характер их успехов. На самом деле настоящий успех — это успех неизбежный, для достижения которого необходимо сначала победить, а потом сражаться. Что под этим подразумевается? Мы должны сначала рассчитать расходы и доходы на следующий год: рассчитать ресурсы, ценность, риски, время, запасы, распределение сил, доходы, расходы, прибыль и т. д. Если предприниматели и менеджеры смогут выработать привычку сначала рассчитывать, а потом действовать, сначала побеждать, а потом сражаться, применять этот подход к каждому году, каждому проекту, каждой задаче и не начинать ничего без бюджета, то уровень их управления значительно повысится.

Поэтому в действительно успешных компаниях нет места неожиданностям. Руководители сначала рассчитывают, а потом действуют; сначала побеждают, а потом сражаются. Какие могут быть сюрпризы, если все предсказуемо? В успешных компаниях всегда все спокойно и стабильно, нет бурных потрясений. Неожиданности наносят огромный вред организации, потому что это означает, что вы не стали сначала рассчитывать, а сразу перешли к действиям.

Хочу процитировать отрывок из книги мастера управления Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель», который оказал на меня глубокое влияние: «Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне нужно было научиться отличать эффективно управляемое производственное предприятие от плохо управляемого, притом что я не обладал особыми познаниями в производственной области. И скоро я увидел, что хорошо организованный завод — это тихое, спокойное место. Зато завод, отличающийся кипучей деятельностью и трудовым героизмом работников, который бросается в глаза любому посетителю, просто страдает от плохого управления. Хорошо управляемый завод — место скучное. Тут не происходит ничего интересного, кризисы обычно предугадываются и своевременно предотвращаются. Таким образом, и организация с налаженным управлением — скучная организация. Самое интересное из того, что в ней происходит, — это базовые решения, формирующие будущее, а не героические усилия, направленные на ликвидацию тех или иных ранее созданных трудностей».

СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ: БОРЬБА С ВОЗРАСТАНИЕМ ЭНТРОПИИ

Теперь давайте рассмотрим ценность управления бюджетом с другой стороны. Выше я подчеркивал, что успех или неудача компании зависят от управления. Однако я не объяснил, почему это так. На самом деле это связано с законом возрастания энтропии в природе.

В 1850 году немецкий ученый Рудольф Клаузиус впервые предложил концепцию закона возрастания энтропии. Он предположил, что в замкнутой системе тепло всегда переходит от более горячих объектов к более холодным, от порядка к беспорядку. Если в систему не поступает энергия извне, процесс увеличения энтропии необратим, и в итоге система достигнет максимального состояния энтропии, погрузившись в хаос и беспорядок. Этот закон также известен как второй закон термодинамики в физике.

Закон возрастания энтропии повсюду. Например, если вы оставите яблоко на столе, оно постепенно испортится; если вы оставите чашку горячей воды, она через какое-то время остынет. Организации и люди также подчиняются закону увеличения энтропии: если не вмешиваться, то организация перейдет от порядка к хаосу. Это происходит из-за внутренних конфликтов, которые проявляются во многих формах: корпоративные интриги, борьба за интересы между отделами, личные амбиции и эгоизм сотрудников… Если не управлять командой, она станет более разрозненной, а эффективность ее работы будет снижаться.

Поэтому, если позволить компании развиваться по закону возрастания энтропии, снижение результатов будет нормальным и естественным процессом. Напротив, если вы хотите добиться роста, необходимо бороться с возрастающей энтропией. Мы развиваемся, когда плывем против течения. Это подобно тому, как если бы вы хотели снова нагреть остывшую чашку воды до 100°C: вам пришлось бы использовать внешнюю энергию.

Почему многие малые и средние частные компании постепенно приходят в упадок? Потому что они игнорируют закон возрастания энтропии в организации, а также — в человеческой природе. Людям свойственно стремление к творчеству, борьбе и достижению целей, но в то же время они склонны к эгоизму, комфорту и лени. В большинстве случаев побеждает второе, и «боеспособность» организации падает. Поэтому, когда руководители пускают управление на самотек, компании неизбежно приходят к упадку: это обусловлено законом возрастания энтропии.

Если вы не управляете и не регулируете процесс, то, согласно закону возрастания энтропии, доходы компании будут неизбежно уменьшаться, а затраты — расти. Как можно пойти против этой тенденции, увеличить доходы и снизить затраты? Наш многолетний опыт ведения бизнеса показывает, что эффективный инструмент — управление бюджетом.

Те, кто руководил бизнесом, знают, что вести компанию — дело с огромными рисками, где шансы на успех минимальны. Нужно не только противостоять закону возрастания энтропии, но и избегать ошибок в принятии решений. Любой из пяти модулей, которые мы обсуждали ранее, может привести компанию к краху. Например:

• неясная стратегия компании приводит к растрате ресурсов;

• неспособность к дифференциации ценностных инноваций вынуждает компанию снижать цены, что влечет за собой большие потери;

• чрезмерное количество продуктов приводит к тому, что ценность для пользователей оказывается недостаточно глубокой и клиенты перестают покупать; избыток запасов приводит к банкротству;

• организационная структура и кадры не поддерживают стратегию, что делает ее нереализуемой;

• ресурсы направлены не на крупных клиентов, из-за чего затраты огромны, а отдачи почти нет.

Все это приводит к тому, что деньги компании не вкладываются в главное, а расходуются впустую на незначительные вещи. В организациях и людях изначально заложен закон возрастания энтропии, а когда к нему добавляются ошибочные решения, это приводит к чрезмерным затратам и высоким рискам для компании.

В то же время компаниям приходится адаптироваться к изменениям во внешней среде: меняются конкуренты, пользователи, рынок, технологии, макроэкономика… Все это вместе делает ведение бизнеса еще более сложным.

Управление бюджетом позволяет максимально контролировать риски и использовать все ресурсы эффективно, направляя их на ключевые задачи. Благодаря ему компания может преобразовать неопределенность в относительную определенность и установить контроль над тем, что можно контролировать, — настолько, насколько это возможно. Например: насколько высокими должны быть стратегические цели компании? в чем уникальность инновационной ценности? как выбрать и развивать ключевые продукты? как должны расти организация и сотрудники в ней? каких клиентов следует привлекать компании? Все это мы способны контролировать. Мы не можем позволить нашему бизнесу развиваться хаотично и порождать внутренние конфликты, потому что за всем этим стоят затраты.

Мы должны четко понимать, что подвластно нашему контролю. Сначала нужно установить конечную цель, а затем, взглянув с точки зрения будущего, спланировать, что следует делать, а чего не следует. Как только эти аспекты будут определены, мы сможем эффективно направить ресурсы на ключевые задачи. Поэтому, если мы ограничиваем нашу целевую аудиторию, команду и продукты, мы можем исключить ненужные действия, максимально контролировать риски и бороться с возрастанием энтропии. Именно в этом и заключается суть управления бюджетом.

БЮДЖЕТ — ЭТО ПРОЕКТ НОМЕР ОДИН: ГАРАНТИЯ ЕДИНСТВА ДЕЙСТВИЙ ВСЕЙ КОМАНДЫ

Более 20 лет назад, когда я руководил компанией Fengchi Media, у меня уже было представление о необходимости управления бюджетом. Однако только много лет спустя я понял, что все это время занимался псевдоуправлением. Почему? Потому что изначально за бюджет отвечали неподходящие люди.

Кому я поручал составление бюджета? Финансовому директору (CFO). Даже сегодня я часто вижу, что многие малые и средние компании повторяют мою ошибку 20-летней давности, также поручая составление бюджета CFO. Без сомнения, бюджет, составленный финансовым директором, в итоге будет тихо лежать в ящике стола, потому что операционные отделы не смогут реально использовать его в своей работе.

Почему? Потому что мышление финансового директора основано на прошлом, и он не может глубоко разобраться в текущей деятельности каждого отдела. Его единственный метод — внесение поправок на основе прошлогодних отчетов. Однако правильное составление бюджета не заключается в анализе отчетов и использовании мышления, ориентированного на прошлое; оно требует мыслить стратегически и смотреть в будущее. Реальный бюджет строится от конечной цели: вы пересматриваете все прошлое и заново планируете распределение всех ресурсов на следующий год. Поручать это финансовому директору — ошибка. Так бизнес и бюджет будут существовать отдельно друг от друга: расчеты сами по себе, работа сама по себе, и между ними не будет никакой связи.

Кто же должен нести ответственность в этой ситуации? Кажется, что снова крайним оказывается финансовый директор. Но на самом деле отвечать за бюджет должен руководитель компании, потому что только у него есть целостное стратегическое видение. У финансового директора его быть не может, так как у него нет полномочий ни для принятия решений, ни для кадровых перестановок.

Что такое полномочия для принятия решений? Например, что нужно делать, а что — нет и сколько денег выделить на выполнение задачи. Что такое полномочия для кадровых перестановок? Например, кто будет назначен на выполнение задачи, кого поощрить за выполнение плана и кого наказать за невыполнение.

Поэтому составление бюджета — это крайне сложная задача. Чтобы справиться с ней, руководитель должен иметь четкое представление о стратегических целях и пути компании: куда направляется этот корабль и какой у него конкретный маршрут. Кроме того, руководитель должен досконально знать, какими ресурсами обладает компания: все, что относится к персоналу, финансам, сырью, производству, поставкам и продажам. В противном случае он просто не сможет эффективно управлять.

Таким образом, руководитель должен разбираться во всем: в маркетинге, исследованиях и разработках, финансах, HR, работе с клиентами, рынке, менеджменте… Ведь в итоге все решения принимать ему.

Как руководитель должен составлять бюджет? Согласно формуле прибыли (доходы — расходы = прибыль), руководитель должен определить, сколько будет доходов, сколько расходов и какая ожидается прибыль. Как правило, конечная цель бюджета — достижение двойного роста доходов и прибыли. Как этого добиться? Руководитель должен обладать целостным и системным мышлением и правильно спланировать бюджет по следующим ключевым модулям.

• Стратегия. При составлении бюджета сначала необходимо обратиться к стратегии компании: изменилась ли она по сравнению с предыдущим годом? Многие предприниматели, прослушав наш курс, пересматривают свои стратегические планы. Это происходит потому, что их понимание расширяется и они осознают, что предыдущая стратегия была нечеткой или цели были слишком неамбициозными. Руководитель должен инициировать корректировку стратегии.

• Инновации. После разработки стратегии обратимся к инновации ценностей. В чем заключается главная ценность вашего продукта для клиентов? Например, для сети фруктовых магазинов Pagoda ключевая ценность — это вкус, поэтому они должны вкладывать деньги именно во вкус; для крупнейшей в Китае группы компаний по производству и переработке орехов бетеля (ареку катеху) Kouwei Wang основная ценность — высокое качество, поэтому они должны инвестировать в поддержание высокого качества; для Action Education ключевая ценность заключается в практичности, поэтому мы должны вкладывать средства в создание программ, наполненных практичностью.

• Продукт. Клиент воспринимает инновацию ценностей через продукт. Какие продукты должна разрабатывать компания, а от каких следует отказаться? Здесь речь идет не о конкретном продукте, а о разработке продуктовой цепочки, включающей входные продукты, основные продукты и инновационные продукты. Например, наш курс «EMBA (Executive MBA). Экспресс-курс» — входной продукт, через который клиенты знакомятся с Action Education. Основной продукт, следующий в линейке, называется «EMBA для руководителей». Все ресурсы, включая лекционные залы и библиотеки, соответствуют стандартам Гарвардской бизнес-школы; задействуются лучшие преподаватели. У каждого курса есть инновационные продукты: это версии 2.0 и 3.0 этих курсов. Продуктовая логика заключается в том, что одно порождает второе, а второе порождает третье. Однако важно учитывать временные рамки запуска продуктов. Action Education потратила 10 лет на совершенствование первого продукта, прежде чем выпустить второй.

• Клиенты. Где обитает целевая аудитория компании? Где находятся старые клиенты, а где — крупные? Как компания будет их привлекать?

• Сотрудники. Сначала нужно проанализировать состав команд маркетингового отдела на всех уровнях: высшем, среднем и низшем. Затем необходимо соотнести между собой три стратегических столпа: продукт, сотрудников и клиентов. Например, новые сотрудники низшего звена отвечают за привлечение новых клиентов и продажу входных продуктов; опытные сотрудники этого же уровня обслуживают постоянных клиентов и продают основные продукты; специалисты и менеджмент среднего звена занимаются привлечением крупных клиентов и продажей инновационных продуктов. Это не просто вопрос подсчета цифр — это вопрос стратегии управления, который должен решаться руководителем лично.

• Затраты. Компания должна инвестировать в ключевые направления, и расчет затрат помогает определить эти приоритеты. Например, Huawei вкладывает огромные суммы в исследования и разработки, ежегодно выделяя на это сотни миллиардов юаней. Исследования и разработки — ключевое направление для Huawei. Некоторые компании добиваются успеха благодаря своим каналам сбыта, поэтому они должны инвестировать именно в них и на них же сосредоточивать свои силы. Другие компании достигают успеха за счет сильного бренда, поэтому они должны направлять ресурсы на его развитие. Иными словами, если у компании недостаточно средств, она должна четко определить, что делать в первую очередь, а что — во вторую. Так происходит распределение ресурсов сверху вниз, и оно требует высокой степени планирования. Это не может быть в компетенции одного финансового директора.

• Доходы. Подсчет доходов — это расчет роста компании. Под влиянием закона возрастания энтропии организация неизбежно будет переходить от порядка к беспорядку и показатели будут снижаться. Однако компания должна бороться с увеличением энтропии, не расслабляясь ни на минуту. Только опережая его, организация сможет добиться роста. Определение показателей роста — также важное решение, которое должно приниматься руководителем. И эти показатели должны быть научно обоснованными, а не слепо амбициозными. Мы часто видим, как некоторые менеджеры требуют ежегодного удвоения показателей. Если компания небольшая, это может быть разумно, но если компания уже крупная, то, с учетом закона увеличения энтропии, поддержание роста на уровне 20–30% уже значительное достижение.

Вы заметили, что все вышеперечисленные этапы тесно связаны друг с другом? Как руководитель, вы должны знать компанию так же хорошо, как собственный дом, и владеть всей информацией досконально. Ведь, по сути, управление бюджетом — это распределение ресурсов и сил, стратегическое планирование для достижения конечной победы. Как руководитель, вы не можете позволить компании действовать хаотично и несогласованно и тем более не можете допустить, чтобы каждый отдел работал самостоятельно. Поскольку время и ресурсы ограниченны, вы должны обеспечить единство действий всей команды, рассматривать компанию как одну систему и объединять все силы. Тогда компания сможет развернуться во всю мощь.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА: РАССТАНОВКА СИЛ И ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Разрабатывая общий план, руководитель должен иметь четкое представление о росте доходов, затратах и прибыли на следующий год. Предположим, он оценивает формулу прибыли на следующий год как 1,6 млрд – 1,3 млрд = 300 млн юаней. Это означает, что ожидаемый доход составит 1,6 млрд юаней, то есть вырастет на 50%, а прибыль составит 300 млн юаней, то есть удвоится. Имея эти исходные данные, что должен сделать руководитель дальше? Организовать и распределить задачи и назначить конкретного сотрудника ответственным за конкретную задачу.

Реализация стратегии зависит не только от расчетов руководителя, но и от совместных усилий всей команды. Поэтому бюджетное управление должно решать не только вопросы распределения ресурсов, но и вопросы разделения обязанностей. Здесь становится понятно, почему в предыдущих разделах подчеркивалась важность сотрудников и организации. Если вы индивидуальный предприниматель, то говорить о распределении задач и командной работе нет смысла, потому что у вас нет команды и в лучшем случае вы с супругой работаете вместе. Поэтому, если ваша организация не структурирована должным образом, устойчивый рост невозможен, так как ваша внутренняя логика управления неверна.

Как же распределить задачи при составлении бюджета? Прежде всего компания должна провести первое установочное собрание для мобилизации сотрудников. Цель его — объединение взглядов, необходимое, чтобы сформировать общее понимание ситуации. Если у сотрудников нет единого мнения, то дальнейшее продвижение работы будет крайне затруднительным.

Кого следует пригласить на первое установочное собрание? Пригласите пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов. На этом собрании руководитель должен сначала четко изложить стратегические цели компании: каких высот она должна достичь, в чем заключаются ценностные инновации, как планируется распределять продукты, команды и сотрудников. Затем ему нужно обозначить план на следующий год (достижение прибыли в 300 миллионов юаней и рост доходов на 50%) и спросить, что собравшиеся об этом думают. Для реализации предложенной руководителем стратегии необходимо распределить задачи между ключевыми лидерами: как будет организован маркетинг, как будут проходить исследования и разработки, как скорректируется производство, что потребуется от HR-департамента и так далее. Каждый отдел должен оценить возможность достижения поставленных целей с точки зрения своей профессиональной области. Если в процессе обсуждения возникают конфликты, необходимо проводить дополнительные встречи, пока все не придут к единому мнению.

Распределение задач в компании должно начинаться с вице-президента по маркетингу, поскольку маркетинг ближе всего к клиентам и непосредственно взаимодействует с ними. Вице-президент по маркетингу должен четко понимать, что если в следующем году необходимо достичь дохода в 1,6 миллиарда юаней, то ему нужно обсудить показатели со всеми в команде, начиная от топов и заканчивая низшим звеном, и согласовать этот план с каждым из каналов продаж, чтобы полностью распределить между ними этот целевой показатель.

Нужно в деталях определить, какие задачи кому предназначены: что выполняют опытные сотрудники, что — новички, что — специалисты, что — менеджеры среднего звена. Действия на каждой позиции должны быть четко прописаны, не должно оставаться места для импровизации. Каждое действие связано с затратами компании, и, если оно будет неэффективным, это приведет к неудаче, потере клиентской ценности и текучке кадров.

Приведу пример. Филиалы школы Action Education играют ключевую роль в продаже услуг и продукции компании. Ранее в каждом таком филиале минимальный показатель эффективности для каждого сотрудника составлял 1 миллион юаней. В 2021 году мы заново установили показатели роста: минимальный показатель эффективности для каждого менеджера отдела стал не ниже 15 миллионов юаней, а для каждой дочерней компании — не ниже 30 миллионов юаней. Эти цифры — нижняя граница. Затем каждая дочерняя компания устанавливает собственный коэффициент роста, который формируется на основе старых данных и новых целей, образуя минимальные целевые показатели на 2021 год.

После того как все ожидаемые результаты будут распределены сверху вниз, появятся два показателя: один — это требуемые 1,6 миллиарда юаней, обязательный минимум для маркетинговой команды, который установил руководитель; другой — это цель, которую статистически определили сами филиалы. Предположим, такая цель составляет 2 миллиарда юаней. Эта цифра называется целевым, или амбициозным, показателем маркетингового отдела.

Теперь возникает вопрос: какую из этих цифр следует использовать для распределения ресурсов компании? Минимальный показатель в 1,6 миллиарда юаней. Далее мы должны проанализировать потребности клиентов, рынок и производство и сформировать бюджетные цели для маркетингового отдела. После этого следует выполнить следующие шаги:

• отдел исследований и разработок должен запланировать, какие продукты нужно разработать и когда они должны выйти на рынок;

• производственный отдел должен рассчитать мощности, производственный цикл и необходимое количество рабочей силы;

• закупочный отдел должен запланировать объем и сроки приобретения сырья;

• финансовый отдел должен спланировать объем финансирования, инвестиции и то, куда и когда будут направлены средства;

• отдел кадров должен определить потребность в новых сотрудниках, разработать план подготовки специалистов, определить, какие должности требуют интенсивного обучения, и установить сроки выполнения этих задач.

Обратите внимание, что все эти планы должны быть подготовлены заранее, в четвертом квартале текущего года, чтобы вы могли полностью сформировать бюджет на следующий год.

Фактически у каждой компании есть свой устоявшийся ритм ведения бизнеса. Например, в Action Education весной идет большая кампания по найму, летом — интенсивная подготовка сотрудников, осенью — активное наступление на рынок, зимой — решающий рывок.

Весной компания проводит HR-анализ, чтобы выявить и восполнить пробелы: какие вакансии нужно закрыть через университетский набор? какие — через открытый рынок? какие позиции можно заполнить через внутренние рекомендации? В это время проводится централизованный набор и отбор персонала.

Летом на ключевых позициях проводится интенсивная подготовка сотрудников. Поскольку «новобранцы» скоро выйдут на «поле боя», им надо проходить обучение, сдавать экзамены и участвовать в тренировках. Важно отметить, что интенсивная подготовка не ограничивается стенами компании: после обучения сотрудники выходят в офис на 10 дней, затем возвращаются на 3 дня обучения, снова приступают к работе на 10 дней и так далее. После каждого цикла обучения они возвращаются к своим обязанностям, где на практике применяют полученные знания.

Осенью компания готова к активному наступлению на рынок, а зимой она ускоряет темп и делает решающий рывок к победе.

В нашей работе «инвентаризация персонала» проводится каждый квартал и каждый месяц. Сотрудники, которые достигают поставленных целей, получают вознаграждение. Тех, кто не справляется, увольняют, а лучшие получают повышение и более высокую зарплату. Таким образом, волна за волной, сотрудники растут и развиваются. Зимой цикл завершится, а весной начнется новый раунд большого найма. Такой повторяющийся процесс обеспечивает устойчивый рост и предсказуемые результаты.

Почему же многие компании работают неэффективно, а их достижения нестабильны? Потому что от руководителя до рядовых сотрудников каждый занимается только тем, что ему нравится и кажется удобным. Однако в Action Education заранее составляется бюджет и рабочий план. И у вас нет выбора, кроме как строго следовать этому плану: если нужно прыгать — вы прыгаете, если нужно лететь — вы летите.

В чем цель такого подхода? Обеспечить единство действий всей команды, чтобы она работала как единая система. От президента, вице-президентов, генеральных директоров филиалов до руководителей отделов, менеджеров и рядовых сотрудников — все сначала рассчитывают, а затем действуют. Таким образом, каждый показатель из формулы прибыли, которую определил президент, разбивается на конкретные задачи для каждого отдела, а затем эти задачи последовательно распределяются между всеми сотрудниками в отделе. Достигнув этого, компания действительно воплощает стратегические цели в жизнь.

Только когда у каждого сотрудника на каждой позиции есть свои количественные показатели, все в компании действительно несут ответственность за выполнение целей. Если для какой-то должности не предусмотрены количественные показатели, которых необходимо достичь, это означает, что она может быть упразднена. Другими словами, после составления бюджета компания может получить из HR-отдела детализированную карту. На ней будет четко видно, в каких отделах и на каких позициях не хватает людей и в какие сроки они должны быть назначены. В итоге все окажутся в единой системе, где для каждого сотрудника будут поставлены количественно выраженные цели, распределенные по временным интервалам: год, месяц, день, час. Это позволит разбить большую цель на мелкие ежедневные задачи, которые должны быть выполнены.

Возьмем для примера вице-президента по маркетингу из кейса, который мы рассматриваем. Как детализируются его цели? Для начала он должен разделить годовой показатель в 1,6 миллиарда юаней по месяцам, учитывая ритм работы компании весной, летом, осенью и зимой, чтобы определить, какие показатели должны быть достигнуты в каждый месяц. Предположим, что показатели компании равномерно распределяются по месяцам, тогда вице-президенту по маркетингу нужно будет выполнять ежемесячный показатель в 133 миллиона юаней. Далее месячные показатели делятся на еженедельные, и получается, что каждую неделю нужно будет достигать суммы в 33 250 000 юаней. Затем еженедельные показатели разбиваются на ежедневные: с понедельника по пятницу каждый день необходимо получать доход в 6,65 миллиона юаней. Таким образом, каждый рабочий день вице-президента по маркетингу будет ориентирован на конкретные цифры. Чем мельче разбиты цели, тем легче избежать отклонений при их выполнении.

После того как бюджетные цели будут детализированы сверху вниз, стратегические цели превратятся в конкретные задачи для каждого сотрудника (см. рис. 6–1). Затем каждый сотрудник должен детализировать шаги, необходимые для достижения его личных целей, и определить конкретные пути их выполнения. Если каждый выполнит свои задачи, то в итоге общая бюджетная цель компании будет достигнута. Таким образом, все члены организации объединяются для достижения одной цели, действуя согласованно и слаженно. Это делает организацию максимально эффективной.

Рис. 6–1. Всеобъемлющая сеть бюджетных целей

ВСЕОБЪЕМЛЮЩАЯ СЕТЬ: УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ, У КАЖДОГО ЕСТЬ СВОЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Управление бюджетом — это стратегия «сначала победить, потом сражаться». Выше основной акцент был сделан на логике «сначала победить». Но как же проявляется «потом сражаться»? Секрет заключается в менеджменте целей всех сотрудников, а это и есть истинная сильная сторона управления бюджетом.

Как «сражение» проявляется в управлении бюджетом? Продолжим рассматривать пример с вице-президентом по маркетингу.

Мы уже рассчитали, что в первый рабочий день января 2021 года вице-президенту по маркетингу нужно достичь показателя в 6,65 миллиона юаней. В конце рабочего дня, в 7 вечера, мы начинаем анализировать данные и видим, что фактический результат составил 10 миллионов юаней. Сравнив его с бюджетными данными, мы обнаруживаем, что выполненная работа по факту превысила плановый показатель на 3,35 миллиона юаней.

Увидев такой результат, многие руководители могут обрадоваться, но не стоит торопиться: превышение показателей — не всегда хорошо. Когда фактические данные отклоняются от плановых, это значит, кто-то не попал в цель. Если в этот раз результат оказался выше ожидаемого, то в следующий раз он может быть ниже. Поэтому вместо того, чтобы чрезмерно радоваться, нам нужно внимательно разобраться в ситуации и все проверить, начиная с вице-президента по маркетингу и заканчивая всеми каналами продаж. Почему фактические данные настолько превышают плановые? Какие отделы и сотрудники отклонились от бюджетных показателей? Из-за чего произошли эти отклонения? Менеджеры должны четко знать ответы на эти вопросы, чтобы предотвратить случайные и непредсказуемые результаты в будущем.

Таким образом, каждый сотрудник должен ежедневно анализировать, соответствуют ли его действия бюджетному плану. Какова цель? Какие методы использовались для достижения цели? Оказался результат выше или ниже цели? Почему произошло отклонение от бюджетного показателя? Процесс достижения целей станет более эффективным, если каждый сотрудник регулярно будет анализировать свои действия, выявлять истинные причины отклонений и вносить необходимые корректировки. Такой подход позволяет улучшить весь процесс — от постановки целей до их достижения.

Таким образом, управление бюджетом начинается с объединения и концентрации всех доступных ресурсов компании. Затем эти ресурсы распределяются по всем отделам и конкретным исполнителям, по дням и задачам. В результате у каждого сотрудника появляется индивидуальный рабочий план, которому он должен следовать. Например, у продавцов распланирован весь день: с 8 до 9 утра, с 9 до 12 дня, с 13 до 17 часов. Все временные рамки и действия заранее расписаны до мельчайших деталей для каждого сотрудника, каждого дня, каждого часа и каждого задания. Руководители ежедневно проводят утренние совещания, чтобы следить за выполнением бюджетных целей, и вечерние совещания, чтобы анализировать отклонения от целей, разбирать причины этого и искать способы улучшения. Такой подход к управлению целями всех сотрудников обеспечивает стабильное и эффективное функционирование компании день за днем.

Лао-цзы в древнем трактате «Дао дэ цзин» напоминал: «Великие дела начинаются с мелочей». Любая, даже самая большая цель, достигается путем разбиения ее на мелкие задачи. Также и управление бюджетом заключается в том, чтобы разбить стратегические цели на более мелкие и детализированные задачи. Стратегия, инновации, продукты, клиенты, команда, расходы — все это должно быть распределено по отделам, а затем разделено между сотрудниками высшего, среднего и низшего звена и привязано к конкретным временным слотам. Таким образом, стратегические цели компании могут быть преобразованы в конкретные выполнимые показатели и планы действий. Каждый сотрудник сможет пошагово, по временной и рабочей оси, разложить задачи и в итоге получить собственный детализированный план работы.

У хорошо управляемой компании не должно быть бурных потрясений, только стабильно повторяющиеся процессы. Каждый, от высшего руководства до рядовых сотрудников, должен добросовестно и тщательно выполнять свои задачи, усердно работая день за днем. Что это значит? Это значит трудиться не покладая рук, с полной самоотдачей. Управление компанией требует скромности и настойчивости, нужно погрузиться в работу, как дерево погружает корни в землю. Ежедневные тренировки и постоянное совершенствование — это и есть усердная работа без каких-либо грандиозных подвигов.

Философ и историк Цянь Му однажды сказал: «Во все времена великих достижений добивались не благодаря каким-то особым хитростям, а благодаря усердной работе и терпению». Я полностью согласен с этим. За 36 лет предпринимательства я наблюдал за настоящими крупными бизнесменами и стал свидетелем успеха многих выдающихся предпринимателей старшего поколения. В конце концов я понял, что верный маршрут к успеху — не в поиске коротких путей, а в вознаграждении за усердие и настойчивую ежедневную работу. К истинному успеху компании приходят за счет ежедневного кропотливого труда и оттачивания базовых навыков. Тот, кто не готов усердно работать над основами, не сможет достичь успеха, потому что процветание без прочного фундамента может быть лишь временным. Не верьте в ложь о мгновенном богатстве, ведь это всего лишь иллюзия: вы видите одну минуту славы на сцене, но не видите десяти лет упорного труда за кулисами.

С этой точки зрения управление бюджетом позволяет достичь стабильности через предсказуемость. Компания, продумывая свою финансовую деятельность, заранее определяет те аспекты, которые можно точно спланировать. Что касается внешних изменений, то мы не можем на них повлиять, мы можем только адаптироваться к ним и действовать в соответствии с обстоятельствами. Логика управления бюджетом заключается в том, чтобы каждый сотрудник ежедневно выполнял свои задачи, сверяя свои действия с финансовыми целями, и постоянно совершенствовался. Со временем успех для компании окажется неизбежным, а неудачи станут случайными. Ведь когда компания погружается корнями в четкое и детализированное управление, последующие успехи и достижения естественным образом прорастают из этого. Напротив, если компания не проработала основы и не заложила прочный фундамент, то текущий успех будет мимолетным, а будущие неудачи — неизбежными.

Глава 7. Управление производительностью: каждый может работать в два раза эффективнее

АКТИВИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ДВИЖУЩИХ СИЛ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПРИРОДОЙ

После того как компания с помощью управления бюджетом разбила стратегию на ежедневные задачи для каждого сотрудника, эта стратегия действительно начинает воплощаться на всех уровнях. Теперь у каждого из сотрудников есть рабочий план. Однако будет ли этот план выполняться? Ведь сотрудники могут работать спустя рукава или заниматься делом, только когда начальство рядом. Так бывает, когда еще не решена проблема их внутренней мотивации. Удвоить производительность труда позволит одна трансформация: нужно сделать так, чтобы сотрудники стали работать для себя, а не для компании. Без этого компания не сможет стимулировать самомотивацию сотрудников и об удвоении производительности не может быть и речи.

Чем дольше я управляю компанией, тем больше убеждаюсь, что человек подобен пружине с огромным потенциалом растяжения. Если компания хорошо мотивирует сотрудника, он сможет раскрыться до максимума и достичь 100%. Напротив, если компания окажется не способна пробудить его мотивацию, человек может сжаться до 1% или даже нанести компании убыток. Ведь незаинтересованный сотрудник подобен ядовитому сорняку, который не только не приносит пользы, но и загрязняет окружающую среду. Поэтому его итоговая отдача может быть отрицательной.

Итак, как же можно мотивировать сотрудников? Здесь важно понимать человека и его желания. Бизнес — это взаимодействие с людьми: клиенты — люди, команда — люди, поставщики и дистрибьюторы тоже люди. Только поняв суть человеческой природы, компания сможет по-настоящему мотивировать своих сотрудников.

Иероглиф «человек» (人) состоит из двух простых черт — откидных влево и вправо, которые на первый взгляд выглядят очень просто. Но за этими штрихами скрывается большая сложность. Это потому, что человек по своей природе двояк: одна половина — ангел, другая — демон. В человеке заключена как огромная созидательная, так и огромная разрушительная сила. Поэтому мы часто удивляемся переменчивости людей. Например, когда некий Ли только устроился на работу, он жаждал успеха. Но как только его начали ценить и он получил материальные блага и статус, он изменился: перестал стремиться к чему-то большему и даже иногда совершал поступки, наносящие вред компании, чтобы сохранить приобретенные привилегии.

Кроме того, как и написанные от руки иероглифы, все люди очень разные, и вы не найдете двух одинаковых.

Как предприниматели могут управлять двойственной природой человека и раскрывать внутреннюю мотивацию разных людей? Самый простой способ — понять основную логику человеческих поступков. Необходимо разрабатывать механизмы, опираясь на особенности человеческой природы, и выстраивать систему мотивации и контроля в соответствии с ее фундаментальными законами: стимулируя ангельскую сторону человеческой натуры и ограничивая дьявольскую.

Итак, в чем же суть человеческой природы? Если вкратце, то люди стремятся к выгоде и стараются избежать вреда. С одной стороны, все хотят материального благополучия и высокого статуса. С другой стороны, боятся рисков и потерь. Ученые-бихевиористы обнаружили, что мотивация людей исходит из того, чтобы получить удовольствие, но не боль. В контексте работы это и есть стремление к выгоде и избегание вреда. Это свойственно не только человеческой природе: все животные хотят удовольствий, все бегут от боли. С момента зарождения жизни и человек, и другие существа следуют этому основному закону.

Например, как дрессировщик в цирке учит слона танцевать? Для слона танец сам по себе сложное действие. Однако дрессировщик использует то, что животное стремится получить выгоду и избежать вреда. Если слон выполняет указанные дрессировщиком действия, его сразу же хвалят и награждают вкусной едой. Если же он этого не делает, его запирают в темной комнате. Хотя слон не обладает таким высоким интеллектом, как человек, он быстро понимает, что темная комната — не то, чего он хочет. Постепенно слон начинает выполнять команды дрессировщика. Таким образом, слон меняется и начинает танцевать благодаря тому, что дрессировщик дает ему четкие указания и использует систему вознаграждений и наказаний.

Какой вывод мы можем из этого сделать? Если мы хотим, чтобы организация двигалась в одном направлении и строго следовала установленным правилам, то первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание. Внутри организации система поощрений и наказаний должна быть четкой и прозрачной. С их помощью мы даем всем сотрудникам понять, что мы поддерживаем, а что нет. Иными словами, четкая система поощрений и наказаний отражает ценности компании. Если компания стремится к высокой производительности, она должна вознаграждать высокоэффективных сотрудников; если она не хочет низкой производительности, ей нужно избавляться от неэффективных сотрудников.

Система поощрений и наказаний в компании формирует мышление и поведение. Хорошая система становится движущей силой, способной вдохновить всех на рост и развитие. Плохая же ускоряет появление и распространение негативных черт, свойственных человеку, что в итоге может привести к краху всей организации.

У всего есть своя иерархия, своя очередность. Давайте подумаем, что же важнее — вознаграждение или наказание? Если мы сможем найти нужные рычаги, мы сможем добиться гораздо больших результатов с меньшими усилиями. Психологические исследования показывают, что у человека мотивация избегать боли в разы сильнее, чем стремление к удовольствиям. Что это означает? Наказание в разы важнее вознаграждения. Это ключевой элемент. Если в компании не наказывают за низкую производительность, это приводит к большим проблемам.

Согласно нашим многолетним наблюдениям, многие малые и средние предприятия вообще этого не осознают. Большинство компаний, хотя формально и имеют систему оценки производительности, на самом деле используют лишь фиктивные механизмы. Это происходит потому, что вклад сотрудников в производительность не соответствует их реальному вознаграждению.

Например, сегодня во многих компаниях есть система оценки производительности. Но она часто разработана крайне странным образом: для каждой позиции предусмотрено множество показателей. Это как раз и свидетельствует о том, что предприниматели и менеджеры не задумывались о том, какую именно ценность создает та или иная позиция. При разработке системы оценки производительности компаниям необходимо сосредоточиться на главном. Когда показателей слишком много, это дезориентирует сотрудников и они не понимают, что им нужно делать. То есть, прежде чем внедрять эту систему, начальство должно тщательно проанализировать, какую ценность может создать каждая позиция, и сопоставить ее с вознаграждением.

Эту работу необходимо проделать даже еще раньше, до этапа найма. Если, собираясь нанять сотрудника, вы не можете разработать систему оценки его производительности, не понимаете, какую ценность кандидат должен приносить компании и как будут оцениваться и распределяться выгоды, то вам не следует нанимать этого человека: он может оказаться совершенно неподходящим. Только когда вы ясно осознаете, какую ценность принесет кандидат, компания будет готова выделить ресурсы на его наем.

Конечно, некоторые компании также разрабатывают систему поощрений, но зачастую речь идет лишь о небольших наградах. Почему небольших? Дело не в скупости предпринимателей, а в том, что длительное время был распространен уравнительный подход, который привел к тому, что у компаний нет ресурсов для крупных вознаграждений.

То же происходит и с наказаниями. Малые и средние компании зачастую не предпринимают никаких действий. Большинство из них не решаются наказывать сотрудников или не имеют для этого условий. Наказание требует высокой плотности высококвалифицированных кадров в компании, большого притока новых сотрудников и способности быстро находить и обучать новых специалистов. Только при достаточном резерве кадров компания может позволить себе наказывать сотрудников, иначе запас талантливых специалистов быстро иссякнет.

Причины, по которым наказания не применяются, кроются, во-первых, в том, что предприниматели придают мало значения вопросам найма и отбора персонала, а во-вторых, в отсутствии системы HR-управления. Если HR-стратегия не проработана должным образом, это негативно скажется на системе контроля за производительностью. К тому же как компания, так и люди подвержены закону возрастания энтропии: если мы не будем управлять ситуацией и контролировать ее, организация перейдет от порядка к хаосу. Когда внутренние затраты продолжают расти, эффективность всей компании резко падает и мы оказываемся еще более беспомощными.

Таким образом, управление организацией должно основываться на четких ценностях, с ясной системой вознаграждений и наказаний, где кнут важнее пряника. В итоге «боеспособность» компании часто определяется строгостью системы вознаграждений и наказаний. Сплоченность организации также создается благодаря этой системе: чем выше награды и строже наказания, тем сильнее сплоченность коллектива.

Компания должна вознаграждать тех, кто трудится больше, продвигать и поощрять героев и избавляться от тех, кто ничего не делает. В результате вся организация будет функционировать как поток: таланты будут приходить и уходить. Сначала необходимо избавиться от тех, кто не вносит существенного вклада, а затем привлечь тех, кто действительно ценен.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАСТЕТ ЗА СЧЕТ УПОРНОГО ТРУДА, А МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ УСИЛИВАЮТ ЭТОТ ПРОЦЕСС

В чем разница между уравниловкой и системой оценки производительности? Рассмотрим на наглядном примере, как влияют на работу сотрудников две эти системы.

Предположим, ваша компания выплачивает каждому сотруднику ежемесячную зарплату в размере 5000 юаней и зарплата сотрудников не связана с их производительностью. Независимо от того, кто сколько сделал, все получают одинаково. Однако способности людей различаются. Предположим, что в этой компании работают два сотрудника. Сотрудник А проявил себя как очень толковый специалист и выполнил за месяц 10 задач, а сотрудник B выполнил всего одну задачу. В итоге в конце месяца оба получат зарплату в размере 5000 юаней.

Скажите, будет ли сотрудник А доволен? Очевидно, что нет, потому что сотрудник B выполнил всего одну задачу, но получил такую же зарплату, как и он.

Но будет ли доволен сотрудник B? Вряд ли. Многие думают, что он будет рад, но на самом деле все наоборот: сотрудник B будет очень недоволен. Ведь эти 5000 юаней он получает каждый месяц, как и все остальные. Что чувствует большинство людей, получая зарплату? «Так мало». Поэтому, даже если B выполнил всего одну задачу, он все равно будет считать зарплату низкой. Еще хуже, что руководитель B проведет с ним разговор и скажет, что А выполнил 10 задач. Услышав это, B не согласится и, возможно, подумает: «Хотя А и выполнил 10 задач, он наверняка сделал их кое-как, не так тщательно, как я».

Это приводит нас к понятию стандарта, ключевому здесь. Когда организация построена на уравниловке, невозможно объяснить всем сотрудникам, что правильно, а что — нет. Отсутствие четкой системы поощрений и наказаний обычно наносит двойной удар: подрывает мотивацию хороших сотрудников и негативно влияет на плохих. Без четких стандартов поощрения и наказания плохие сотрудники могут переоценивать себя и свои способности. Поэтому хорошая компания должна сразу после приема на работу показывать всем новым сотрудникам, за что они будут вознаграждены и за что будут наказаны. Такая система поощрений и наказаний в компании подобна светофору.

Вернемся к приведенному выше примеру. После того как руководитель заметил разницу в работе между сотрудниками А и В, он, скорее всего, сосредоточит свое время и усилия на В, поскольку решит, что А и так уже достаточно хорош и не нуждается в его внимании. В результате с помощью руководителя В в следующем месяце выполнит полторы задачи. В этот момент сотрудник В будет очень доволен собой, ведь он улучшил свои показатели на 50%.

Теперь давайте посмотрим на А. Когда он обнаруживает, что выполняет 10 задач и получает такую же зарплату в 5000 юаней, как и В, который выполнил всего одну задачу, у него возникает чувство несправедливости. Плюс к этому руководитель направил всю свою энергию на сотрудника В и не уделяет ему внимания. В результате в следующем месяце А выполняет всего 5 задач, и его эффективность снижается на 50%.

В итоге общая производительность компании снизилась с 11 задач в первый месяц до 6,5 задач во второй месяц, а средняя производительность на человека упала на 40%. Со временем производительность А продолжит снижаться, пока не достигнет минимального уровня, на котором он почувствует себя справедливо вознагражденным. Но самое страшное, что средняя эффективность продолжит падать и компания окажется в порочном круге.

Если компания продолжит получать заказы, то при текущем уровне производительности выполнение их в срок станет невозможным. В итоге перегруженный работой руководитель в отчаянии начнет нанимать дополнительных сотрудников. Однако все они в условиях уравниловки в итоге будут стремиться к уровню производительности сотрудника В. В результате новые сотрудники не только не решат проблему низкой эффективности, но и будут тормозить компанию, увеличивая затраты на оплату труда, управленческие и операционные расходы, что будет только съедать прибыль компании.

Итак, как можно выйти из этой сложной ситуации? Мы не можем допустить, чтобы люди, создающие ценность, оставались в проигрыше. Компании необходимо внедрить систему управления производительностью, чтобы стать ориентированной на результат. Нужно привязать доход каждого сотрудника к его вкладу в создание ценности. Таким образом, компания будет платить не за время работы сотрудников, а за созданную ими ценность.

Как это реализовать на практике? Компания должна донести до сотрудников принципы производительности: почему они должны работать? Например, продавцы во многих компаниях сегодня думают только об одном — о доходе, и это неправильно. Компания должна придать работе сотрудников смысл. Человек должен преодолеть себя, не оценивать свой труд только с собственной точки зрения, а думать с позиции клиента: принесет ли его работа (или продукт, который он предлагает) клиенту пользу? Если нет, если дело выгодно только вам, оно не сможет существовать долго. Ведь суть бизнеса — это альтруизм, создание ценности для общества. Компания должна передать сотрудникам высокую социальную ответственность, сформировать у них чувство миссии.

Обратите внимание, что доход и прибыль — финансовые показатели в бюджете. В процессе управления производительностью компании нужно преобразовать эти финансовые показатели в рабочие задачи и донести до сотрудников их миссию. Она заключается в том, чтобы помочь клиентам добиться успеха — это и есть истинная ценность работы. Например, если вы управляющий магазином и он долгое время убыточен, это говорит только об одном: вы не смогли хорошо обслужить покупателей. Если вы сотрудник и у вас низкий доход, это потому, что вы не смогли впечатлить клиентов. По сути, доход сотрудника — результат его работы на потребителя. Скольким клиентам помог сотрудник, настолько и возрастут его показатели. Таким образом, доход — награда, полученная от потребителей.

Фокус ценностной установки заключается в двух аспектах. Во-первых, необходимо, чтобы сотрудники понимали смысл и ценность своей работы. Любая компания — часть общества, и она должна приносить пользу обществу, чтобы выжить. Во-вторых, сотрудники должны понимать, что их доход зависит от клиентов и что они должны создавать для них ценность. Только предоставив им ценность, мы сможем ее разделить. Поэтому доходы сотрудников должны быть завязаны на клиентах.

Предположим, что компания установила базовую зарплату в размере 1000 юаней, а остальная часть зарплаты зависит от производительности сотрудника. Тогда за каждого обслуженного клиента сотрудник получает 400 юаней в виде премии. Если сотрудник А обслужил 10 клиентов и выполнил 10 задач, его доход составит 1000 + 400 × 10 = 5000 юаней. Если сотрудник B обслужил только одного клиента и выполнил одну задачу, его доход составит 1000 + 400 × 1 = 1400 юаней. Таким образом, разница в доходах сотрудников А и B хорошо демонстрирует приверженность компании принципам производительности, ведь доход сам по себе — результат системы поощрений и наказаний, а разница в доходах — лучшая мотивация.

Теперь сотрудник А доволен, потому что его доход пропорционален его вкладу в создание ценности и отражает его усилия. Поэтому он скажет себе: «В будущем я стану работать еще усерднее, чтобы моя зарплата была еще выше». Тем временем руководитель в беседе с сотрудником В спросит: «Почему ты обслужил только одного клиента?» Если сотрудник В не улучшит свои методы работы, ему придется покинуть компанию.

В следующем месяце сотрудник А продолжил усердно работать и выполнил 12 задач, а сотрудник B, чтобы остаться в компании, должен был брать пример с образцового сотрудника А. Поэтому сотрудник В во второй месяц наконец выполнил 6 задач. Таким образом, общая производительность компании во второй месяц увеличилась с 11 до 18 задач, а средняя производительность на одного сотрудника выросла более чем на 50%.

Этого по-прежнему недостаточно. Как упоминалось ранее, наказание важнее вознаграждения. Как же это правило воплотить в жизнь? С помощью «механизма электрической цепи». Компания должна разработать такую систему, где за производительность ниже 5 задач в месяц сотрудника автоматически увольняют. Обычно, если в компании существует такой механизм, он действует на людей вроде сотрудника B. Ведь если он разомкнет «электрическую цепь», он потеряет не только доход и работу, но и самоуважение и лицо. Вчера он еще делился в социальных сетях фотографиями рабочего места и рассказами о корпоративных льготах, а сегодня ему придется объяснять друзьям и родственникам, почему его уволили.

Таким образом, у сотрудника B остается только два варианта: либо работать не покладая рук и не зная отдыха, чтобы выполнить более 5 задач; либо собрать вещи и немедленно покинуть компанию. Чаще всего в людях мгновенно просыпается дух борьбы. Большинство не выберет увольнение, а захочет измениться. Поэтому сотрудник B сам обратится к А за помощью и советами, чтобы тот рассказал, как ему удается выполнять по 10 задач в месяц. С приближением аттестации B будет стараться все усерднее и в нем наконец проснется дух трудолюбия.

Хорошая система может сделать плохих людей лучше, а плохая система может испортить хороших людей. Для любой организации уравниловка — большая ошибка, потому что люди по своей природе различаются: кто-то работает хорошо, кто-то плохо. Поскольку способности и вклад людей неравны, распределение вознаграждений в компании также должно быть дифференцированным. Это соответствует здравому смыслу. Те, кто работает хорошо, должны быть поощрены, а те, кто работает плохо, — наказаны. Должны быть как награды, так и наказания, как высокие, так и низкие результаты, как продвижения, так и увольнения. В этом вопросе компания должна придерживаться только одного принципа: принципа производительности с четким пониманием ценностного предложения. Все в команде должны создавать ценность для клиента. Только когда клиенты получают ценность, компания может эту ценность разделить.

Согласно закону возрастания энтропии, кривая производительности организации сама по себе неизбежно снижается. Как этому противостоять? Откуда на самом деле берется рост производительности? Он может исходить только из духа борьбы всех сотрудников и стремления каждого создавать ценность для клиентов. На самом деле, будь то государство или предприятие, у любой организации для повышения производительности есть только один путь — борьба. Без упорного труда, без противоречащего человеческой природе духа борьбы любая организация в конце концов израсходует все свои ресурсы.

Во время чтения книги профессора Тянь Тао, консультанта компании Huawei, «Почему мы должны быть предпринимателями», я обнаружил один интересный факт: великий философ Макс Вебер во время второго визита в Америку заметил некоторые явления, которые заставили его задуматься. Он увидел, что богатство, которое для пуританина должно было быть «легкой накидкой», которую можно сбросить в любой момент, в итоге превратилось в «железную клетку», сковывающую людей. Люди перестали бороться, перестали стараться.

Сегодня упадок Запада подтверждает его опасения. Возьмем, к примеру, европейские страны. Корень упадка Европы заключается в том, что в людях проявился вирус лени, и именно высокая социальная защищенность погубила дух борьбы европейцев. Наблюдая за образом жизни людей в Европе и Америке, я всегда поражаюсь контрасту: китайцы проживают один день как три, тогда как западные люди как будто за один день проживают только треть дня. Так в чем же секрет подъема Китая сегодня? В трудолюбии, которое китайцы изо дня в день проявляют больше сорока лет, и в глубоко укоренившимся в китайском народе духе борьбы.

Huawei — типичный пример. Некоторые исследователи компании отмечают, что ее культура основана на долгосрочном упорном труде, и это продиктовано пониманием человеческой природы. На самом деле люди склонны к лени, особенно когда руководители становятся богатыми и теряют мотивацию к борьбе, переключаясь на улучшение качества жизни. Если руководители стремятся отдохнуть, откуда в компании возьмется дух борьбы? Если руководители не работают усердно, как они могут заставить сотрудников это делать?

Для компании естественная тенденция — это скорее расслабленность, а не стремление к упорной работе. Борьба обязательно должна быть результатом корпоративных механизмов, а не спонтанным состоянием. Huawei использует закон возрастания энтропии для объяснения этой проблемы и рассматривает его как основное допущение и теоретическую основу в управлении человеческими ресурсами.

Это соответствует нашим наблюдениям. Желание — движущая сила для упорного труда, но, как только человек достигает своих целей или в какой-то степени удовлетворяет свои желания, его стремление работать усерднее и достигать большего угасают. Многие новички, только пришедшие в компанию, не имеют ни денег, ни власти, поэтому они очень замотивированы. По мере продвижения по карьерной лестнице их уровень богатства и власти достигает желаемой отметки, и мотивация исчезает.

Однако чтобы противостоять возрастанию энтропии, компания должна заставить сотрудников стремиться к большему и усердно работать. В этот момент у сотрудников возникают разные вопросы. Во-первых, для кого я это делаю? Во-вторых, сколько мне нужно это делать? В-третьих, мое отношение изменилось: сегодня я уже достиг определенных успехов, поэтому я хочу наслаждаться жизнью, а не бороться… Все это — проявления закона возрастания энтропии в человеческом поведении.

Как же компании противостоять закону возрастания энтропии? Почему сотрудники должны стремиться к борьбе? В чем их выгода и мотивация? Именно эти вопросы должна решить система управления производительностью. Задача предпринимателя — создать эффективную систему управления производительностью, которая будет служить усилителем, способствуя развитию духа борьбы среди сотрудников.

В итоге компания с помощью эффективной системы и четкой ценностной установки сможет преодолеть уравниловку, разорвать порочный круг и поставить во главу угла удовлетворение потребностей клиентов. Для этого нужно установить следующий принцип: чем больше работаешь, тем больше зарабатываешь; мало работаешь — мало получаешь; не работаешь — уходишь. Разница в вознаграждении будет стимулировать сотрудников к постоянной борьбе и развитию.

Необходимо подчеркнуть, что такая мотивация не только касается обсуждаемой в этой главе системы вознаграждений, но и включает многие другие аспекты: власть, статус, честь, уважение за упорство и вклад, признание со стороны организации, гордость за свои успехи, которая возникает у сотрудников после выполнения работы… Все это — неотъемлемая часть мотивационной системы. Поскольку объем этой главы ограничен, мы не будем здесь углубляться в эти детали.

МАХОВИК ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: ЦЕЛЬ × МЕТОД × КОНТРОЛЬ × ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

Как компания может добиться удвоения производительности? Основываясь на более чем 30-летнем практическом опыте, мы разработали управленческую систему, включающую четыре ключевых пункта: цель, метод, контроль, вознаграждение и наказание. Важно отметить, что они представляют собой динамический цикл и их следует рассматривать в комплексе, так как они взаимозависимы и взаимосвязаны. Никогда не изучайте эти аспекты изолированно.

• Цель. Разработка системы управления производительностью компании должна начинаться с определения целей сотрудников.

• Метод. После установления целей мы должны помочь сотрудникам найти пути и методы для их достижения.

• Контроль. Большинство людей выполняют только то, что руководитель поручает и проверяет, поэтому контроль — необходимый элемент управления производительностью. Если менеджер не проверяет, сотрудники будут считать, что выполнять работу нет смысла.

• Вознаграждение и наказание. Компания должна проговаривать свои ценностные установки: достижение целей должно поощряться, а недостижение — наказываться. Причем вознаграждения и наказания не должны быть слабыми; необходимо вводить значительные поощрения и серьезные наказания, чтобы они действовали на сотрудников.

В процессе общения с владельцами бизнеса и руководителями мы обнаружили, что для многих из них управление производительностью заключается лишь в системе вознаграждений и наказаний. Часто можно услышать жалобы от руководителей: «Ранее мы считали, что управление производительностью равно оценке. А сотрудники думали, что компания проводит оценку производительности, только чтобы урезать зарплату. Поэтому у сотрудников не было никакой мотивации для повышения производительности».

На самом деле логика управления производительностью не заключается в оценке и уж тем более в урезании зарплаты. Напротив, она направлена на то, чтобы мотивировать сотрудников, раскрывать их потенциал, помогать им ставить амбициозные цели и добиваться высоких результатов. Таким образом, представление сотрудников о системе оценки производительности на самом деле противоречит истинной цели управления производительностью.

Компании необходимо перейти от оценки производительности к управлению производительностью. Для этого нужно внедрить циклическое управление, направленное на повышение эффективности. Это управление представляет собой замкнутый цикл, включающий этапы «цель — метод — контроль — вознаграждение и наказание», который постоянно повторяется. Такой подход создает непрерывный процесс управления, движущийся по спирали вверх, что способствует постоянному улучшению и росту производительности.

Иными словами, после завершения первого цикла этого замкнутого процесса компания должна помочь сотрудникам выбрать новые цели. Она должна поставить более амбициозные задачи перед теми, кто достиг своих целей в рамках первого цикла. Но сразу вычеркивать тех, кто не справился, не нужно. Руководители должны помочь таким сотрудникам проанализировать причины неудач и найти способы решения. Таким образом, система управления производительностью компании становится похожей на быстро вращающееся колесо, непрерывно повторяющее процесс управления производительностью через цели, методы, контроль и вознаграждения/наказания. Мы образно называем эту систему маховиком производительности (см. рис. 7–1).

Рис. 7–1. Модель маховика производительности

Маховик — это концепция, заимствованная из книги мастера менеджмента Джима Коллинза «От хорошего к великому»[14]. Представьте себе огромное и невероятно тяжелое колесо. Чтобы заставить его вращаться, сначала нужно приложить огромное усилие, и колесо начнет двигаться очень медленно. Однако если вы продолжите толкать его в правильном направлении, оно станет вращаться все быстрее и быстрее. Позже вам нужно будет приложить лишь небольшое усилие, и колесо завертится само собой благодаря потенциальной энергии, накопленной ранее. Маховик производительности работает по тому же принципу.

Нас часто спрашивают, как руководителям следует управлять производительностью. На самом деле маховик производительности — это универсальный метод управления ею. Его могут применять руководители всех уровней — от председателя совета директоров до менеджера группы. Далее мы подробно разберем логику работы маховика производительности на каждом этапе.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ: 10% БАЗОВАЯ ЗАРПЛАТА + 90% ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ + «ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ»

В первую очередь компания должна четко определить, что это за цель. Здесь речь идет не о бизнес-показателях компании, а о целевых показателях дохода сотрудников.

Возьмем для примера Action Education. В 2021 году я пообещал всем руководителям и сотрудникам, что их доходы вырастут на 30% по сравнению с 2020 годом. Как мы собирались достичь этой цели? Конечно, за счет усилий сотрудников. Поэтому мы сразу провели собрание руководства компании и повысили все целевые показатели для руководителей на 30%. Затем, исходя из конечной цели, начали обратное планирование: чтобы увеличить доходы сотрудников на 30%, необходимо с этого момента ежедневно повышать производительность труда более чем на 50%.

Мы продолжаем задаваться вопросом: откуда берется доход сотрудников? От клиентов. Только создавая ценность для них и обеспечивая их успех, мы можем рассчитывать на повторные покупки. Поэтому в процессе постановки целей нельзя устанавливать сотрудникам цели по доходам или показателям. Вместо этого нужно связывать оплату труда сотрудников с создаваемой для клиента ценностью. Менеджеры должны преобразовать показатели эффективности в конкретные результаты работы. Например, директор по продажам скажет своим подчиненным: «Ваша цель на этот месяц — помочь одному директору школы достичь успеха». Обратите внимание: эта фраза очень важна. Как только механизм настроен, мы больше не говорим о производительности. В ежедневном управлении мы акцентируем внимание на успехе клиента, на нашей миссии, а не на личном доходе. Таким образом, в Action Education повседневное управление ориентировано не на доход, а на успех клиента.

Что это означает? Компания должна выйти за рамки простой погони за прибылью. Многие мотивируют персонал финансовым вознаграждением, но в этом случае сотрудники могут погнаться за сиюминутной выгодой и нанести вред клиентам, что негативно скажется на устойчивом развитии компании. Поэтому мы должны уделять внимание успеху клиента и содействовать ему в достижении этого успеха. В разработке механизмов компании также следует ориентироваться не на прибыль, а на миссию и смысл работы. Только когда сотрудники перестанут думать лишь о своих сегодняшних интересах и выберут альтруистическое поведение, заботу и о других, им откроются более масштабные перспективы, способствующие устойчивому развитию организации. Когда мы осознаем это, мы сможем объяснить логику постановки целей.

Основа системы управления производительностью в компании — значительная разница между зарплатой и премией. Предположим, что общая зарплата на одной должности составляет 10 000 юаней. Компания должна структурировать эти 10 000 юаней следующим образом: 10% составляет базовая зарплата сотрудника, 90% — премия за производительность. Почему необходима такая значительная разница? Потому что она мотивирует. Чем больше разница, тем сильнее мотивация. Только таким образом компания может объединить судьбы сотрудников и компании, создавая настоящее сообщество, живущее одной жизнью.

Перед празднованием китайского Нового года в 2021 году Цзян Чжубин, преподаватель курса «Модель производительности», поделился со мной своими мыслями. Он сказал: «После окончания университета я работал в государственной компании, где моя зарплата состояла на 100% из базового оклада, и у меня не было мотивации. Затем я перешел в одну из крупнейших международных компаний, входящих в список Fortune 500, где моя зарплата состояла из 90% базового оклада и 10% премии за производительность, и у меня все равно не было особой мотивации. Но сегодня, когда я работаю в Action Education, моя зарплата на 10% состоит из базового оклада и на 90% из премии за производительность, и я начал работать изо всех сил!»

Почему? Потому что такая система производительности связывает личные интересы сотрудника с интересами компании. Для настоящих профессионалов высокая производительность, по сути, уже мощная система вознаграждения. Только значительные награды могут заставить людей раскрыть свой потенциал и творить чудеса. В итоге они могут превысить ожидаемые 90% и даже достичь 190% или 290%. Чтобы удвоить производительность человека, важно пробудить его потенциал. А ключевой момент в пробуждении потенциала — понимание того, что он работает не ради компании и не ради начальника, а ради себя. Для тех, кто действительно способен хорошо обслуживать клиентов, такая система производительности приведет к увеличению доходов, а не к их снижению.

В Action Education доходы всех генеральных менеджеров филиалов складываются из 10% базовой зарплаты + 90% премии за производительность + «электрической цепи». Таким образом, доход напрямую связан с вашей способностью приносить успех клиенту. Если вы помогаете большому количеству клиентов, ваш доход будет высок. И наоборот: если вы никак не помогли клиенту, то ваш доход будет низким. Оценка производительности менеджеров и сотрудников также следует той же логике, но метрики производительности различаются: показатель для генерального менеджера — прибыль, для менеджера отдела — результаты команды, а для сотрудников — их личные результаты.

За такой структурой дохода стоят три ключевых элемента. Первый элемент — это вход, который соответствует низкому базовому окладу. Второй — рывок, который означает высокую производительность. Третий — выход, соответствующий «механизму электрической цепи».

Какой элемент самый мощный? «Электрическая цепь». По сути, этот механизм используется, чтобы сдерживать проявления негативных сторон человеческой натуры, заставляя всех находиться в напряжении. Такой тонус — источник «боеспособности» компании. Чтобы любая организация была эффективной, необходимо поддерживать напряжение. Расслабленная организация не сможет добиться успеха.

Мы наблюдали за многими малыми и средними частными предприятиями, и их главная проблема в системе производительности — отсутствие выхода из компании. Это похоже на поток воды: если вода только поступает, но не уходит, река в конце концов превратится в застойный пруд. Многие компании переполнены родственниками и знакомыми и потому не могут быть конкурентоспособными, ведь компания — это не семья. Она подчиняется не семейным правилам, а закону джунглей: выживает сильнейший. Всё работает на эффективность: кто эффективнее, тот и выживет. А семья — это совершенно иное место, где нет места принципам выживания сильнейшего и эффективность не имеет значения. Поэтому мы больше всего опасаемся компаний, которые продвигают «семейную культуру», где владелец не хочет потерять ни одного сотрудника. Но рано или поздно он осознаёт, что уже не справляется с этим бременем.

Компания больше похожа на футбольную команду, которая сразу выходит на поле: забитые голы приносят очки, продвигая команду в турнирной таблице, а проигранные матчи отбрасывают назад и заставляют выбыть из чемпионата. По сути, бизнес — это поле битвы, где слезы не принимаются во внимание. Здесь победитель становится королем, а проигравший — никем. Поэтому как предприниматель вы должны четко объяснить сотрудникам, что миссия компании — выигрывать чемпионат, и, если этого не случится, все окажутся за бортом. Если компания побеждает, она получает от клиентов все: и цветы, и аплодисменты, и славу. Необходимо запустить положительный цикл: мы создаем ценность для клиентов — они награждают нас — мы еще усерднее работаем на благо клиентов — они вознаграждают нас еще больше… Успешное достижение целей компании и создание ценности для клиентов приведет к общей удовлетворенности и счастью сотрудников.

Чтобы компания могла двигаться от одной победы к другой, ей необходимо постоянно развиваться. У этого процесса нет конечной точки. Если кто-то по пути теряет эффективность, его необходимо убрать, освободив место тем, кто способен создавать ценность. Исключений быть не должно. В противном случае компания, которая только расширяется за счет прихода новых сотрудников и в которой никого не увольняют, станет неэффективной и перегруженной. Поэтому к выходу из нее нужно относиться положительно: он способствует повышению производительности, а не ее разрушению. По мере развития компании кто-то может не успевать за ее ростом, а кто-то теряет мотивацию, удовлетворив свои желания. Если такие люди остаются в команде, это лишь ослабляет «боеспособность» компании.

Таким образом, ключ к системе управления производительностью кроется в мотивации сотрудников. Настоящая творческая единица в организации — люди, и если вы не сможете разработать систему, которая будет их мотивировать, то даже лучшие таланты будут деморализованы уравниловкой. Только когда различия между хорошими и плохими сотрудниками становятся очевидными и производительность сотрудников различается, компания получает потенциал для роста.

В компании важно, чтобы те, кто действительно создает ценность, чувствовали себя наилучшим образом. Например, в Action Education сотрудники с высокой производительностью получают высокий доход, испытывают большее удовлетворение от работы и обладают высокой лояльностью, поэтому вероятность, что они покинут компанию, мала. Такая система позволяет объединить лучших сотрудников в сплоченную и сильную команду, поскольку только эти люди могут достичь как материального, так и духовного удовлетворения на работе. Однако если они начинают лениться, их ждет увольнение — таковы правила игры.

В чем проблема многих малых и средних предприятий? Низкоэффективные сотрудники остаются в компании, даже если их производительность мала. Руководители тратят большую часть своего времени на работу с этими людьми, в итоге выгорают и не достигают результатов. На самом деле более чем 99% проблем компаний связаны с деньгами; экономическая база определяет надстройку. Поэтому компания должна внедрить модель производительности, включающую низкий оклад, высокую премию и «электрическую цепь», при которой высокоэффективные сотрудники получают больше, среднеэффективные — меньше, а низкоэффективных быстро увольняют. Только сочетание значительных положительных и отрицательных стимулов может переключить сознание сотрудников с «меня заставляют делать» на «я хочу делать» и по-настоящему раскрыть их внутренний потенциал.

МЕТОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ: ОБУЧЕНИЕ, ПОМОЩЬ, НАСТАВНИЧЕСТВО

Когда цели по доходам установлены, руководитель должен помочь подчиненным найти методы для их достижения.

При работе с компаниями мы наблюдаем, что многие из сотрудников не способны достигать целей, и одна из ключевых причин этого — недостаточно развитая система обучения, помощи и наставничества. Зачастую компании не проводят обучение для сотрудников, не внедряют наставничество, не оказывают поддержку. В итоге сотрудники добиваются результатов случайным образом: те, кто могут развиваться самостоятельно, остаются, а те, у кого не получается, покидают компанию.

Почему у многих сотрудников не получается достигать целей, хотя у них изначально хорошие базовые навыки? Потому что им не хватает рабочей методологии. Если у сотрудников нет эффективных рабочих лайфхаков, они вынуждены искать свой путь методом проб и ошибок, что приводит к высоким издержкам и снижению производительности. Поэтому после установления целей компания должна обучить сотрудников методам достижения этих целей.

Как у сотрудников формируется методология работы? Это происходит благодаря системе обучения, помощи и наставничества в компании. Что это такое?

Обучение — это передача знаний и опыта, изучение нового и тренировки. Чтобы выстроить систему обучения, и нужен корпоративный университет, о котором говорилось ранее.

Помощь — это поддержка, идущая сверху вниз. Руководители должны рассматривать себя как опору для своих подчиненных и быть готовыми протянуть им руку помощи, чтобы те могли справиться с задачами, в которых им пока не под силу разобраться самостоятельно.

Наставничество — это когда более опытные сотрудники обучают новичков и передают им свои знания. Система наставничества — типичный пример работы этого механизма.

Уподобим наем сотрудников призыву в армию. Новобранцы, только что прибывшие на фронт, погибают чаще. Чтобы снизить этот риск, необходимо сначала превратить новичка в обученного солдата, а это достигается через систему обучения, помощи и наставничества. Прежде всего нужно систематически проработать пути достижения целей, создать стандартизированные руководства и своевременно передать эти знания новым сотрудникам. Тренируясь каждый день, новобранцы смогут превратиться в настоящих боеспособных солдат.

Успешные компании всегда хорошо управляют знаниями. Они умеют превращать неявные знания экспертов в явные корпоративные знания. Они разбирают на составляющие элементы факторы успеха лучших сотрудников, стандартизируют их и выстраивают на их основе методики, которые затем сохраняются в корпоративном банке знаний. Любой новый сотрудник, приходя в компанию, может быстро освоить эти знания, трансформировать их в свои навыки и добиться результатов. Поэтому каждый руководитель, управляя своим отделом, должен использовать различные механизмы, чтобы лучшие сотрудники делились своими успешными методами работы. Если не систематизировать и не обобщать удачные подходы и практики, их нельзя будет эффективно передавать другим сотрудникам для повторного использования. Только превратив успешные методы в стандарты работы, компания сможет передавать их через систему обучения, помощи и наставничества.

Например, Action Education специально разработала «Руководство для наставников». По сути, это подробная карта наставничества, которая устанавливает стандарты процессов для обучения сотрудников. «Руководство для наставников» включает цели, методы, навыки, систему, дневник наставничества и соответствующие институциональные гарантии, и все это подробно изложено. Очевидно, что создание такого стандартизированного руководства дает наставникам четкие инструменты. С его помощью они могут обучать новых сотрудников. Конечно, это только вершина айсберга системы обучения, помощи и наставничества в Action Education. В рамках этой системы компания разработала соответствующие стандартизированные руководства для каждого уровня и каждой должности.

Таким образом, способность сотрудников быстро овладеть методами достижения целей, по сути, зависит от того, насколько стандартизировано и точно организовано управление в компании. Если компания не структурировала систему обучения, помощи и наставничества в виде стандартизированных процессов и не управляет строго в соответствии с этими процессами, то способность сотрудников достигать поставленных целей, естественно, будет развиваться с трудом.

ЛОГИКА КОНТРОЛЯ: КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ, ДВА СОВЕЩАНИЯ, ОДИН ОТЧЕТ

Третий ключевой элемент маховика производительности — контроль. Только благодаря проверке компания может на ранних стадиях выявлять проблемы, связанные с мотивацией, намерениями и даже способностями сотрудников, чтобы своевременно принять меры. На самом деле ошибки персонала не вызывают у нас страха, потому что они неизбежны. Главное, чтобы в компании была система своевременной проверки, позволяющая выявлять и исправлять ошибки на ранних стадиях. Благодаря ей компания сможет избежать более серьезных проблем в будущем.

К сожалению, многие малые и средние компании сегодня не уделяют должного внимания контролю. На самом деле высокая производительность невозможна без проверок. Лень — это проявление человеческой слабости, и большинство людей выполняют только ту работу, которую поручает и проверяет руководство. Поэтому, если руководитель не контролирует происходящее, вирус лени начнет проявляться и распространяться по всей организации.

Как именно компании следует проводить проверки? Процесс должен быть структурированным и последовательным. Контролировать выполнение задач нужно поэтапно, двигаясь от высших уровней к низшим.

Первый этап: ежемесячные совещания по финансовой отчетности, на которых председатель совета директоров проверяет работу генерального директора / управляющего компании

Когда я занимал должность президента TOM Outdoor Media Group, председателем совета директоров был канадец по имени Франк Сикст. Он в течение 30 лет работал с богатейшим бизнесменом Азии, господином Ли Кашингом, и занимал должность финансового директора Hutchison Whampoa, одной из крупнейших корпораций в списке Fortune 500. Затем его назначили председателем совета директоров группы TOM Outdoor Media. Франк Сикст нечасто бывал в компании, но в конце каждого месяца он обязательно появлялся.

Зачем он приезжал? Чтобы проконтролировать мою работу как президента. Метод проверки был несложным: он напрямую сверялся с бюджетной аналитической таблицей, последовательно проверяя 12 ежемесячных отчетов, охватывающих продукты, клиентов, активы, доходы, прибыль и другие показатели. Все основывалось на данных. Обратите внимание, что проверки Франка Сикста проводились не время от времени, а регулярно каждый месяц, в течение года он появлялся 12 раз. Поэтому каждый месяц я неизбежно сталкивался с серьезным контролем.

Второй этап: еженедельные совещания по производительности, на которых президент проверяет работу высшего руководства, а высшее руководство, в свою очередь, контролирует работу среднего звена

Из более чем 30 лет предпринимательской деятельности я посвятил около 25 лет проверке производительности. Почти 45 недель в году я уделяю внимание этой задаче. В Action Education мы каждый понедельник обязательно проводим еженедельные совещания, посвященные производительности. Сначала я проверяю работу пяти ключевых лидеров и десяти ведущих специалистов. Затем пятеро ключевых лидеров проводят свои еженедельные совещания, посвященные производительности, по своим вертикальным бизнес-направлениям, таким образом проверяя работу своих подчиненных менеджеров.

Что представляет собой еженедельная проверка производительности? Она заключается в сопоставлении бюджетных целей с фактическими результатами за неделю. Почему в предыдущей главе была подчеркнута важность составления бюджета? Потому что бюджетные цели — мерило для управления производительностью. Нам нужно только сравнить фактические результаты с этим эталоном и проверить их на соответствие. Если результаты не совпадают, то, независимо от того, оказались они ниже или выше плановых, мы должны своевременно провести анализ, выявить истинные причины расхождений и предложить план устранения ошибок.

Проверка эквивалентна калибровке навигационной системы. Как только вы отклоняетесь от намеченного бюджетом пути, навигация помогает вам своевременно скорректировать маршрут. Проверки проводятся не только для отслеживания того, как выполняются цели, но и чтобы руководители могли активно участвовать в процессе и в режиме реального времени оказывать поддержку и наставничество своим подчиненным. Ни в коем случае нельзя обнаруживать отклонения только в конце года, когда уже слишком поздно что-либо менять.

Третий этап: ежедневный контроль. Руководители проверяют работу сотрудников на местах

Наконец, руководители должны ежедневно проверять работу своих сотрудников. Заметьте, что частота проверок увеличивается по мере того, как мы продвигаемся вниз по иерархии. Как именно руководители проверяют своих сотрудников? В Action Education мы применяем «метод трех».

Этот метод включает в себя три составляющие: каждый человек, каждый день, каждое дело. Кроме того, он подразумевает три проверки целей в течение дня. Получается, что сотрудники должны тратить свое самое ценное время на самое значимое дело каждый день. Для контроля используется тройная проверка: утреннее совещание для проверки целей, промежуточная проверка процесса и вечернее совещание для проверки результатов. На вечернем совещании анализируются результаты, оценивается достижение целей, подводятся итоги и разрабатываются планы по улучшению. Таким образом, компания с самого начала включает в ежедневную работу сотрудников механизм проверки.

Для осуществления вышеописанного «метода трех» мы разработали журнал действий. По сути, это специальный управленческий инструмент, основанный на принципе декомпозиции бюджета. С помощью журнала действий каждый сотрудник может разбить годовые цели на месячные, а месячные — на недельные, которые, в свою очередь, подразделяются на ежедневные. Чтобы достичь ежедневных целей, сотрудники должны каждый день вести учет времени и задач в течение рабочего дня.

Далее сотрудники должны распределить все задачи на день по приоритетам: категории A, B, C и так далее. Руководители должны направлять сотрудников, чтобы те ежедневно уделяли большую часть своего времени задачам категории A1, которые создают наибольшую ценность, и обеспечивали их выполнение в тот же день. Все задачи, а также меры и методы их выполнения должны быть четко записаны в журнале. Эти записи служат основой для ежедневных проверок руководителей, последующего отслеживания и анализа с целью улучшить рабочий процесс.

ЧЕТКАЯ СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ: ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ДОЛЖНО ПРИНОСИТЬ РАДОСТЬ, А ВЗЫСКАНИЕ — ВНУШАТЬ СТРАХ

После завершения проверок компания должна приступить к поощрениям и наказаниям.

Как определить, хорошо ли разработана система поощрений и наказаний? Она должна удовлетворять двум условиям. Во-первых, четкая ценностная установка. Любой человек, придя в компанию, должен сразу понимать, за какие действия он получит вознаграждение, а за какие будет наказан. Во-вторых, эти меры должны быть значительными. Компании не стоит ограничиваться мелкими наградами и наказаниями — напротив, ей нужно по-крупному награждать и серьезно наказывать.

В чем заключается крупное вознаграждение? Фактически сама система высокой производительности — крупное вознаграждение. Человек достигает высокой производительности благодаря тому, что он приносит пользу клиентам и получает их доверие и поддержку. Таким образом, высокая производительность — сама по себе награда, полученная за создание ценности для клиентов.

Один из слушателей однажды задал вопрос: такая система управления производительностью эффективна для сотрудников отдела продаж, но применима ли она к высококвалифицированным специалистам в других профессиональных областях? Для таких случаев компания может разработать гибкую двухуровневую систему управления производительностью.

Приведем пример. Предположим, компания нанимает высококвалифицированного специалиста с ожидаемой месячной зарплатой в 20 000 юаней. В компании с системой уравниловки его зарплата будет состоять из базового оклада 18 000 юаней + 2000 юаней премии. Однако умный предприниматель никогда не предложит такую формулу оплаты труда. Сначала компания должна провести оценку способностей сотрудника, и, если результаты покажут, что он соответствует требованиям, компания может удовлетворить его ожидания по зарплате. Затем в контракте оговаривается, что из 20 000 юаней 10% составляют гарантированный базовый оклад, а остальные 90% зависят от его производительности. За обслуживание каждого клиента он получает 3000 юаней премии. Предположим, в этом месяце он обслужил только четырех потребителей, и его премия составила всего 12 000 юаней. Как тогда поступит компания? Компания пообещает сотруднику выплатить более высокую из возможных сумм, а не меньшую, то есть все равно перечислит ему гарантированные 20 000 юаней. Напротив, если он обслужил 10 клиентов, он получит премию 30 000 юаней, и тогда его общая зарплата за этот месяц составит 32 000 юаней.

Это типичный пример двухуровневой системы, где выплаты производятся по верхней границе, а не по нижней. Цель ее — стимулировать сотрудников преодолевать свои прошлые рубежи и стремиться к более высоким результатам. Получается, что доход сотрудника может значительно превышать ожидаемые 20 000 юаней и не имеет верхнего предела. В результате сотрудник начинает воспринимать базовую зарплату в 20 000 юаней как незначительную сумму, поскольку он может заработать гораздо больше за счет своих усилий. Такая система значительно стимулирует раскрытие личного потенциала.

Кто-то может задаться вопросом: если компания устанавливает гарантированный месячный оклад для этого сотрудника в 20 000 юаней, получается, что он все равно получит эту сумму, даже если его производительность будет неудовлетворительной. Разве это не будет скрытой формой уравниловки? Но не забывайте про серьезные наказания. Под этим подразумевается «механизм электрической цепи». Например, компания устанавливает, что минимальный порог производительности на этой должности составляет 15 000 юаней. Это означает, что если сотрудник обслужит менее пяти клиентов, то он будет обязан покинуть компанию в следующем месяце. Таким образом, награды должны приносить радость, а наказания — внушать страх. Эти два элемента работают совместно, а не по отдельности.

Дочитав до этого момента, вы, возможно, осознали, что системы управления производительностью разрабатываются не ради самих поощрений и наказаний. Их цель в другом: через значительные награды и серьезные наказания стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудников и активизировать их трудовую деятельность, используя присущую человеку склонность стремиться к выгоде и избегать вреда.

Вся система управления производительностью не произвольна, она полностью интегрирована в системы управления персоналом и финансами. Уже на этапе собеседования отдел кадров и руководители информируют кандидатов, что система управления производительностью в компании основана на низком базовом окладе + премиях за высокую производительность + «электрической цепи». Почему этой информации уделяется так много внимания? Потому что это своеобразное сито, которое помогает нам эффективно отсеивать тех, кто не готов к вызовам, и нанимать тех, кто готов. Мы ищем амбициозных сотрудников, решительно настроенных и верящих в свои способности творить чудеса.

В 1990-х годах основанная мной компания Fengchi Media была довольно известна в провинции Юньнань. Из-за этого я столкнулся с дилеммой: многие родственники хотели устроиться ко мне на работу, в том числе моя родная сестра, тетя, двоюродные сестра и брат… Некоторые из них работали на государственных предприятиях и уже вышли на пенсию, а другие специально уволились, чтобы устроиться в мою компанию. Если бы я отказал всем сразу, это выглядело бы слишком бесчувственно. Но если бы я принял всех без разбора, то превратил бы компанию в семейное предприятие.

Как разрешить эту проблему? Я положился на систему управления производительностью. Если у кого-то из родственников были профессиональные навыки, я назначал этого человека на соответствующую должность; если навыков не было, то он мог заниматься только продажами. Независимо от должностей родственников я заранее объяснял им, что компания относится ко всем сотрудникам одинаково, включая меня самого. Мы работаем по системе низкого базового оклада + высокой производительности + «электрической цепи» и проводим оценку эффективности каждый день, каждую неделю и каждый месяц. Таким образом, хотя родственники и стали работать в моей компании, они не справлялись с требованиями и нагрузкой системы и быстро сдавались. В итоге все они уволились и остался только я. Конечно, мне тоже было непросто оставаться в компании — я должен был изо всех сил стараться, чтобы удержаться на своем месте.

После создания Action Education я поставил перед собой небольшую цель: до 2030 года я не покину свой пост. Если однажды вы услышите, что Ли Цзян больше не генеральный директор Action Education, значит, произошло только одно: я нарушил правила «электрической цепи». Эта система одинаково эффективна для всех. На меня в Action Education распространяется система низкого базового оклада + высокой производительности + «электрической цепи». Моя базовая зарплата в конце месяца не превышает 20 000 юаней, а оставшаяся часть дохода полностью зависит от производительности. Как генеральный директор, я несу ответственность за прибыль. Если прибыль падает ниже определенного уровня, моя производительность снижается; если она падает еще ниже, то и я понижаюсь в должности; а если прибыль упадет до минимальных значений, меня уволят. Таким образом, надо мной постоянно висит дамоклов меч. Я должен всегда быть начеку, иначе я могу потерять свою позицию в компании.

С этой точки зрения компания не принадлежит мне лично или нашей семье: это общее дело. Чтобы выжить в жестокой бизнес-конкуренции, в организации должна работать четкая система поощрений и наказаний и должны быть понятные ценностные установки. Каждый в компании должен понимать свои обязанности и миссию, знать, что хорошая работа принесет ему вознаграждение, а плохая — наказание. Кроме того, необходимо постоянно рефлексировать, учиться и совершенствоваться. Если вы не можете принять такую систему наказаний и не готовы к рефлексии и развитию, вам придется покинуть компанию или сменить направление деятельности.

Глава 8. Управление маркетингом: ценообразование правит бизнесом

4P МАРКЕТИНГА: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ — КОРОЛЬ КОРОЛЕЙ

Эта глава призвана разрешить один из вопросов, который волнует всех предпринимателей без исключения: как масштабировать бизнес? Как годовая выручка компании может вырасти с 10 миллионов юаней до 100 миллионов, до 1 миллиарда, до 10 миллиардов юаней? Нам нужно выявить основные закономерности и методологию, которые позволяют компаниям провести масштабирование.

На самом деле за более чем столетнюю историю менеджмента на Западе нашелся один человек, который разобрался в сути управления маркетингом. Он разобрал логику маркетинга до мельчайших деталей и в итоге выделил простой и практически применимый каркас, известный сегодня как концепция 4P. Как же она возникла и стала популярной? Только проследив эволюцию этой концепции, мы сможем глубже понять ее ценность.

Любая теория становится популярной, если отвечает на вызовы своего времени. С какими же проблемами сталкивались американские компании в 1960-х годах? Одна из типичных сложностей заключалась в том, что большинство американских компаний были ориентированы на производство, а не на рынок. Предприниматели в основном сосредоточивались на инновациях в продуктах и технологиях, поскольку американские компании уже завоевали таким путем рынки развитых стран. Однако рост промышленности создал серьезную проблему перепроизводства. Так, многие американские компании, подобно современным китайским, оказались в тупике ценовой войны: не снижать цены — значит ждать смерти, снижать цены — значит искать смерть. В этом контексте в США появилась группа экспертов по маркетингу, выдвинувших различные теории. Самой известной из них стала концепция 4P, предложенная профессором Эдмундом Джеромом Маккарти.

Эта концепция стала руководством для многих американских предпринимателей. Они обнаружили, что, если компания хочет расти, она обязательно должна укрепить свои позиции в рамках 4P. Можно сказать, что с 1960-х годов и до эпохи мобильного интернета ни одно предприятие не смогло обойтись без логической структуры 4P. Классика остается классикой, ведь она выявила четыре основных элемента маркетинг-микса.

Итак, что же такое концепция 4P? Это продукт (product), цена (price), продвижение (promotion) и каналы сбыта (place). В английском языке все эти четыре слова начинаются с буквы P, поэтому концепция и получила название 4Р. На самом деле 4P представляют собой взаимосвязанную систему. Если компания решает лишь одну из четырех задач, то в итоге ей будет сложно добиться успеха. Что же означают элементы 4P для компании? Давайте разбираться.

• Продукт — это главное. Часто говорят, что продукт — это король, потому что он должен быть тем самым первым элементом, с которого все начинается. Если продукт равен нулю, то все остальное теряет смысл. Поэтому продукт — краеугольный камень для остальных трех элементов. Без хорошего продукта компания не сможет развиваться в долгосрочной перспективе.

• Ценообразование — это король королей. Цена определяет, какие затраты понесет клиент. Ваша ценовая политика напрямую влияет на то, каких клиентов вы привлечете.

• Продвижение — это «воздушные силы». Они должны информировать клиентов о продукте. Когда у вас есть продукт и установлена цена, следующий шаг — донесение информации о продукте до клиентов. Например, если у вас самый вкусный в мире суп с рисовой лапшой, как вы можете сообщить клиентам, что именно у вас он лучший? Это задача продвижения: через рекламные кампании рассказать целевой аудитории о ценности продукта, создать у клиентов желание купить его.

• Канал сбыта — это «сухопутные войска». Они должны обеспечивать доступность продукта для потребителей. Если клиент увидел вашу рекламу и заинтересовался продуктом, следующий вопрос: где он может его купить? Поэтому вам необходимо создать цепочки сбыта: компания может развивать собственные каналы продаж, а также использовать дистрибьюторов, агентов и франчайзи для распространения. Важно, чтобы клиент, заинтересовавшись продуктом, мог сразу его приобрести. Заметьте, даже интернет не изменил сути теории 4P, он лишь объединил продвижение с каналами сбыта. Например, когда вы видите рекламу продукта в TikTok, вы можете сразу же купить его в один клик.

Неважно, в какой отрасли вы работаете. Если вы хотите стать лидером, четыре аспекта концепции 4P — ваша ключевая сила. Обладает ли ваш продукт уникальной ценностью? На какую клиентскую группу ориентирована ваша ценовая политика? Может ли ваша рекламная кампания привлечь внимание и заинтересовать потребителей? Сколько у вас онлайн- и офлайн-каналов сбыта? Сколько продукта или услуг ваши клиенты покупают или потребляют ежедневно? Этот объем в конечном счете определяет, сможете ли вы стать первыми.

Хотя все эти четыре аспекта чрезвычайно важны, нельзя заниматься ими одновременно. У всего есть своя иерархия, своя очередность. Мы должны различать, что является первоочередным, а что второстепенным, и обдумывать, что делать сначала, а что — потом.

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно вернуться к формуле дохода: доход = цена × количество. Если рассмотреть это в контексте 4P, то цена зависит от продукта и ценообразования, а количество — от продвижения и каналов сбыта. Ранее было доказано: цена определяет выживание, а количество — масштаб. Исходя из этого, можно сделать вывод: продукт и ценообразование идут первыми, за ними следуют продвижение и каналы сбыта.

Теперь давайте определим: что важнее — продукт или цена? Как правило, компаниям следует сначала рассматривать ценообразование. Цена определяет вашу целевую аудиторию, а аудитория, в свою очередь, определяет ваш продукт. Таким образом, если мы хотим найти ключевой элемент среди 4P, то ценообразование действительно наиболее важно.

Итак, очередность рассмотрения элементов 4P становится следующей: начать с ценообразования, затем перейти к продукту, далее к каналам сбыта и, наконец, к продвижению. Почему каналы сбыта идут перед продвижением? Потому что каналы сбыта напрямую взаимодействуют с клиентами. Но если компания хочет быстро стимулировать рост, необходимо начинать с ценообразования. Далее я приведу вам реальный пример.

В начале 2021 года мы проводили занятия в городе Чэнду, и на одном из них присутствовал наш давний слушатель, который пришел на курс повторно. Он показался мне очень знакомым, так как за последние полгода приходил на повышение квалификации несколько раз. Поэтому я пригласил его поделиться своими мыслями и опытом.

Этот слушатель взял микрофон и сказал: «Еще 15 лет назад я посетил ваш курс “Модель прибыльности”. Когда я впервые пришел на занятия, в моем магазине было всего три человека и ежемесячная выручка не превышала 20 000 юаней. Тем не менее я выделил 12 800 юаней на обучение. После курса я сделал две вещи: первая — изменил цену…»

Позвольте дополнить историю. Выступавший занимался детской фотографией. Десять лет назад эта отрасль только начинала развиваться и большинство компаний боялись устанавливать высокие цены. В его фотостудии цены также были невысокими и делились на четыре категории: 99 юаней, 199 юаней, 299 юаней и 399 юаней. Если сотрудник заключал сделку на 399 юаней, компания дополнительно поощряла его премией за крупную продажу. После прослушивания курса слушатель понял, что его цены были слишком низкими, и решил значительно повысить их: теперь начальная цена была 299 юаней, а максимальная — 6999 юаней. Уже на следующий день после повышения цен студия получила заказ именно на 6999 юаней. И этот один заказ превысил результаты продаж за предыдущие десять дней.

Прошло уже более 10 лет, а выступавший до сих пор удивлялся: «Это было очень простое действие — я просто изменил цену». Конечно, повышение цен не было случайным. Оно означало, что ценность его продукта могла оправдать высокую цену, иначе это было бы самоубийством. Поэтому вслед за повышением цен начались продуманные действия: необходимо было провести дифференцированное обновление продукта и раскрыть более глубокую ценность, скрывающуюся за фотографиями.

Например, традиционно фотостудии предлагают лишь несколько простых снимков ребенка. Однако команда нашего слушателя начала задумываться: что на самом деле дают клиентам фотографии? Они обнаружили семейную ценность, скрытую за этим. Ребенок может объединить всю семью, включая папу, маму, дедушку, бабушку и прабабушку с прадедушкой. Чтобы лучше подчеркнуть эмоциональную ценность, они добавили такие элементы, как текст и видео. Таким образом, ценность продукта значительно возросла.

На самом деле после повышения цен сотрудники обнаружили, что продавать стало даже легче. Раньше они вынуждены были использовать свои навыки продаж, чтобы убедить клиентов, а теперь ситуация кардинально изменилась: клиенты, увидев фотографии, были глубоко тронуты, сами осознавали их ценность и охотно платили за них. Выступавший с воодушевлением рассказал: «Раньше все говорили, что фотостудии наживаются на клиентах, а теперь, получив продукт, клиенты искренне считают, что деньги потрачены не зря».

Из истории этого слушателя можно извлечь важные уроки и лучше понять суть ценообразования. Итак, что же такое ценообразование? Мы можем рассмотреть его с трех сторон.

Ценообразование как стратегия

Как в истории с фотостудией, после повышения максимальной цены с 399 до 6999 юаней стратегия компании изменилась. Стратегия — это стандарт. Как только стандарт повышается, необходимо пересмотреть и углубить ценность продукта, чем фотостудия и занялась. Вслед за этим изменился и дизайн продукта: компания привлекла для участия в фотосъемке родственников ребенка, добавила новые элементы, такие как тексты и видео.

Почему? Потому что цена — это стандарт, а ценообразование — это распределение ресурсов.

Ценообразование как мощный рычаг для бизнеса

Если некая компания хочет увеличить доход, у нее есть только два пути: либо повысить цену, либо увеличить объем продаж. Если она выбирает увеличение объема продаж, ей придется удвоить усилия или открыть еще один магазин. Но это не так просто сделать. Для открытия нового магазина вам нужно воспроизвести все элементы, необходимые для его работы, то есть помещение, управляющего, сотрудников, оборудование, клиентскую базу, управленческие навыки и другие ресурсы, необходимые для функционирования магазина. Таким образом, увеличение объема продаж требует времени и накопления ресурсов. Напротив, если начать с корректировки цены, рост дохода будет немедленным.

Пример: предположим, что прибыль от продажи одного товара составляет 10 – 9 = 1 юань. Если вы хотите удвоить прибыль, вам нужно всего лишь повысить цену на 10%. Как только цена увеличивается на 10%, формула прибыли становится 11 – 9 = 2 юаня, прибыль сразу удваивается. С этой точки зрения ценообразование — действительно мощный рычаг. Наоборот, если цена снижается на 10%, прибыль компании становится 9 – 9 = 0, что может привести к краху бизнеса.

Однажды на наших занятиях в Гуанчжоу одна женщина-предприниматель встала и сказала: «Наша компания занимается корпоративным питанием. На этот раз я пришла на курс вместе с мужем и топ-менеджерами в надежде, что вы поможете нам увеличить прибыль…»

— Каков сейчас доход вашей компании?

— 2 миллиарда юаней.

— А сколько вы зарабатываете?

— 20 миллионов юаней.

Услышав это, я ей сказал: «Вы обратились по адресу! Удвоить прибыль очень просто, я научу вас одному трюку: повысьте цены всего на 1%».

Вы можете сами прикинуть: годовой доход этой компании составляет 2 миллиарда юаней, а чистая прибыль — 20 миллионов юаней, то есть чистая рентабельность составляет 1%. Если повысить цену каждого блюда на 1%, то при неизменном объеме продаж прибыль обязательно вырастет на 100%.

В Уортонской школе бизнеса Пенсильванского университета США была опубликована серия данных: если цена на электронные товары Philips повышается на 1%, прибыль увеличивается на 28,7%; если цена на автомобили Ford повышается на 1%, прибыль увеличивается на 28%; если цена на продукцию Nestlé повышается на 1%, прибыль увеличивается на 17,5%; если цена на Coca-Cola повышается на 1%, прибыль увеличивается на 6,4%. Эти данные полностью доказывают, что ценообразование — мощный рычаг для увеличения прибыли.

Ценообразование как ключевой фактор

Что это значит? Позвольте рассказать вам еще одну историю.

Однажды мы в городе Чанша встретились с основателем одной компании, занимающейся производством соусов. Он рассказал, что его цель — стать лидером на рынке соусов в Китае. Это показывает, что у предпринимателя большие амбиции. Затем мы спросили его: «Предположим, себестоимость производства одной бутылки вашего соуса составляет 10 юаней. Какую цену вы установите?»

Он ответил: «18 юаней».

Мы с сожалением сообщили ему: «Если ваша цена составит 18 юаней, вы не только не станете “королем соусов”, но и рискуете потерять бизнес». Чтобы объяснить ему, в чем ошибка, мы привели пример.

Предположим, вы покупаете в Шанхае фирменную итальянскую рубашку за 4000 юаней. Однако какова себестоимость этой рубашки? Примерно 400 юаней. Не стоит удивляться: это связано с высокой стоимостью рабочей силы в Европе. Если бы эта рубашка была произведена в Китае, ее себестоимость могла бы быть менее 100 юаней.

От 100 юаней до 4000 юаней — неужели всю эту 40-кратную разницу забирает итальянский бренд? Вовсе нет! Если вы откроете финансовый отчет бренда, то увидите, что его чистая прибыль составляет всего 10–15%. Так куда же уходит вся разница?

Дело в том, что рубашка, прежде чем попасть в руки клиенту, проходит длинный путь: сырье — дизайн — производство — бренд — глобальный дистрибьютор — азиатский дистрибьютор — дистрибьютор в Китае — дистрибьютор в Восточном Китае — дистрибьютор в Шанхае — фирменный магазин. Каждый этап требует значительных затрат: логистика, реклама, хранение на складе, оформление магазина, расходы на обучение и так далее. Поэтому конечная цена этой рубашки должна быть как минимум в 10 раз выше себестоимости производства.

Почему у малых и средних частных компаний не хватает денег на расширение? Причина — неверное ценообразование. Большинство людей видят только явные затраты — производственные, но за кадром остается множество других. Например, налоги, затраты на хранение на складе, дебиторская задолженность, каналы сбыта, продвижение, обслуживание, клиентский опыт и многое другое. Все это требует вложений. Если цена вашего продукта слишком низкая, вы не сможете выделить достаточно средств для других звеньев в цепочке создания ценности.

На самом деле этот итальянский бренд не получает тех сверхприбылей, которые можно было бы ожидать. Он просто реинвестирует все деньги в каналы сбыта, продвижение, улучшение пользовательского опыта и т. д. Именно потому, что он учитывает все необходимые затраты на каждом этапе, он может создавать глубокую и проработанную цепочку ценности, устанавливать высокие стандарты и создавать уникальную ценность. Это позволяет бизнесу входить в положительный цикл. Когда клиент выбирает рубашку, он видит, что ценность, которую предлагает этот бренд, выше. Поэтому в итоге он отдает предпочтение итальянской рубашке за 4000 юаней, а не отечественной за 400 юаней.

Теперь вы должны понять, что произойдет, если наш будущий лидер в мире соусов установит цену в 18 юаней. Во-первых, у него не будет бренда, потому что у него просто не останется денег на его создание. Во-вторых, никто не продаст его продукт, потому что выбранная цена не покроет затраты, необходимые для работы каналов сбыта. В-третьих, он даже не сможет открыть магазин, так как цена соуса не позволит возместить расходы на открытие. В итоге предприниматель будет вынужден торговать на улице. Выходит, среди маркетинговых 4P ценообразование — действительно ключевой элемент. Это самое уязвимое место. Если вы не уловите этого, то со всеми остальными элементами возникнут сложности.

К сожалению, среди частных предпринимателей слишком много таких, как наш будущий лидер в мире соусов, и их метод ценообразования ставит крест на развитии их бизнеса. Десять лет назад в провинции Сычуань мы дали интервью одному СМИ, и журналист спросил меня: «Ли Цзянь, с какой целью вы приехали?»

Я ответил: «Помочь малым и средним предприятиям обновить их продукты».

Журналист спросил: «Как именно вы собираетесь это делать? Можете привести пример?»

Я сказал журналисту: «Накануне вечером я поел в небольшой закусочной в Чэнду и попробовал местный деликатес, кроличью голову, которая стоила 2,5 юаня. Очевидно, что закусочная не могла заработать на этом. Ведь, кроме стоимости блюда, есть еще аренда, производственные и сервисные затраты. Что такое обновление продукта? Если бы я занимался этим, я бы приготовил высококачественные кроличьи головы и повысил цену до 30 или даже 50 юаней. Продавать кроличьи головы так дешево — это несправедливо по отношению к кролику, который был убит ради блюда. Мы должны переосмыслить ценность, внедрить инновации и увеличить стоимость продукта. Мы продаем не сырье и не рабочую силу, а инновации и ценность».

Настоящие профессионалы никогда не будут устанавливать цену так, как это делал будущий лидер в мире соусов. На наших занятиях была одна особенная компания — контрактный производитель популярного национального оздоровительного продукта (БАДа). Конечная розничная цена этого продукта составляла около 200 юаней, а ежегодная прибыль от его продажи превышала 2 миллиарда юаней.

Мы с любопытством спросили у владельца компании: «Какова себестоимость этого БАДа, который продается почти за 200 юаней?» Он ответил, что стоимость сырья составляет менее 5 юаней. В этом и заключается логика ценообразования настоящего профессионала. В противном случае откуда у компании будут средства на мощные инвестиции в продвижение в каналы сбыта?

ДВЕ СМЕРТЕЛЬНЫЕ ЛОВУШКИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Если подробнее проанализировать ценообразование у таких компаний, как у будущего лидера в мире соусов, можно заметить, что малые и средние предприятия, устанавливая цены, чаще всего попадают в две ловушки.

Ловушка № 1: слишком низкая цена

В чем заключается первая ошибка в ценообразовании? Слишком низкая цена. Многие частные предприниматели боятся устанавливать высокие цены, у них нет стратегического мышления, они не понимают рыночной логики. Они также не знают, насколько высока ценность их продукта, потому что никогда не интересовались, каковы цены у лидеров отрасли.

На чем обычно основываются цены в небольших компаниях? Во-первых, на себестоимости. Вероятно, тот предприниматель, занимающийся соусами, набрался смелости назвать высокую цену только потому, что находился на занятии. В реальных условиях он, возможно, не решился бы установить цену даже в 18 юаней. Но он не понимает, что клиент покупает не себестоимость, а ценность. Ни один клиент не станет платить больше из-за высоких затрат продавца, покупатели будут платить больше только за высокую ценность для них самих.

Во-вторых, ценообразование часто основывается на ценах конкурентов. Проблема в том, что многие предприниматели считают своими конкурентами небольшие компании, которые управляются такими же неопытными в бизнесе людьми. В результате их конкуренты совершают те же ошибки: устанавливают цены вслепую, делают их слишком низкими, вступают в ценовые войны… Поэтому, ориентируясь на ошибочные цены конкурентов, компании сами попадают в ту же ловушку. Признаться, и я совершал подобные ошибки.

В 1995 году я начал диверсифицировать свой бизнес и вошел в сферу недвижимости. Как всем известно, в недвижимости существует золотое правило: главное — местоположение. Все застройщики следят за хорошими участками, и я не был исключением. Вскоре я узнал, что одно государственное предприятие в Куньмине хочет продать участок площадью 30 му[15] (около 2 гектаров). Этот участок находился в районе Цзяошаньцяо в Куньмине, рядом с известной в городе площадью Дунфэн и единственной рекой города — Паньлунцзян. Местоположение было просто отличным. И что еще более приятно, цена за этот участок была невысокой — 2 миллиона юаней за му.

Поэтому мы, не откладывая, купили его за 60 миллионов юаней. Вице-президент Fengchi Group стал генеральным директором нашей новой компании по недвижимости, а я занял пост председателя совета директоров. Обратите внимание, что генеральный директор не был рядовым сотрудником, он был отцом моего одноклассника и отставным полковником.

Затем мы приступили к проектированию, планированию, подаче заявок… После серии административных согласований компания Fengchi Group наконец получила разрешение на предварительную продажу жилых домов и была готова к старту. А это означало, что нам нужно было установить цены. Однако ни у меня, ни у этого полковника не было опыта в сфере недвижимости.

Как же установить цену? После обсуждений мы решили ориентироваться на цены конкурентов.

Генеральный директор, тщательно изучив всех ближайших конкурентов, через несколько дней доложил мне: «Рядом с нами есть конкурент, их жилые комплексы аналогичны нашим по уровню оснащения и качеству. Их цена составляет 3000 юаней за квадратный метр, и все квартиры уже распроданы».

Я все еще не был уверен в ценообразовании, поэтому притворился покупателем и лично отправился к конкурентам, чтобы все узнать. Оказалось, что цена действительно соответствовала названной генеральным директором. В это время финансовый отдел завершил расчеты: себестоимость нашего жилья составляла 2300 юаней за квадратный метр. Если продавать по 3000 юаней, ожидаемая прибыль компании Fengchi от этого проекта составит 100 миллионов юаней.

Вскоре жилье от Fengchi с ценой 3000 юаней за квадратный метр поступило на рынок, и продажи действительно оказались очень успешными. К 1998 году все квартиры были проданы. 31 декабря того же года компания провела церемонию награждения сотрудников отдела недвижимости. На этом мероприятии я с воодушевлением сказал сотрудникам: «В этом году вы добились отличных результатов, и совет директоров решил выделить 10% прибыли на премии. Это почти 10 миллионов юаней». Я поручил генеральному директору как можно скорее распределить эти деньги, желательно до наступления китайского Нового года.

Неожиданно через несколько дней генеральный директор вместе с финансовым директором пришли ко мне и сообщили: «На этом проекте в сфере недвижимости компания не заработала». Услышав это, я сначала рассмеялся, думая, что они шутят. Затем я пообещал, что в будущем компания объединит все лучшие ресурсы в отделе недвижимости и будет активно развивать этот сектор. Однако, несмотря на мои слова, генеральный директор продолжал хмуриться.

Тут я осознал всю серьезность ситуации: они не шутили, компания действительно не заработала ни фыня на этом проекте.

Я никак не мог понять, почему так получилось. Ведь до этого мы изучили рынок и провели анализ. По логике этот проект должен был принести компании прибыль в 100 миллионов юаней. Куда же вдруг исчезли эти 100 миллионов? Первым делом я подумал, что проблема в объемах продаж, но все наши квартиры уже давно были распроданы.

Я снова вернулся к формуле прибыли: прибыль = доходы — расходы. Если дело не в объемах продаж, может быть, расходы оказались слишком высокими? В это время некоторые члены совета директоров начали убеждать меня провести тщательное расследование в отношении генерального директора, утверждая, что он наверняка присвоил деньги себе. Ведь как еще объяснить, что проект, который должен был принести прибыль в миллионы юаней, внезапно оказался убыточным?

Затем в отношении генерального директора началась проверка. Он, чувствуя несправедливость, вскоре покинул компанию. Однако после тщательной проверки мы выяснили, что он не совершил никаких хищений.

В чем же была настоящая проблема? Наши цены были слишком низкими. Реальная себестоимость этих квартир была не 2300 юаней за квадратный метр, а 3000 юаней за квадратный метр. При первом расчете себестоимости многие расходы еще не были учтены, так как они возникли позже.

Мы знали, что прибыль = доходы — расходы, но не учли, что доходы = цена × количество. Именно ценообразование — ключевой фактор, определяющий успех или неудачу. Мы неправильно установили цену, в итоге наши усилия оказались напрасными и мы понесли убытки.

Ловушка № 2: за счет большого объема продаж компенсировать низкую маржу

Почему многие владельцы малых и средних предприятий устанавливают низкие цены? Потому что у них есть глубоко укоренившееся ошибочное представление, что за счет большого объема продаж они смогут компенсировать низкую маржу. Подумайте как следует: откуда берутся большие объемы продаж? Они происходят из продвижения и каналов сбыта. Если вы снижаете цену, откуда возьмутся ресурсы для развития продвижения и каналов сбыта? Где найдутся средства для оптимизации клиентского опыта? На что вы будете строить бренд? Все это требует денег, требует высоких маржинальных доходов.

Почему малые и средние частные компании не зарабатывают денег? Потому что у них нет «воздушных», «сухопутных» и «военно-морских сил». Что такое «воздушные силы»? Это продвижение. Только с продвижением можно создать бренд. Что такое «сухопутные силы»? Это каналы сбыта. Только с каналами сбыта можно обслуживать пользователей. Что такое «военно-морские силы»? Это интернет. Без этих трех составляющих у компании нет будущего. Поэтому, если предприятие хочет увеличить объемы продаж, оно должно иметь высокую маржу. Без высокой маржи компания не сможет содержать свои «войска».

Поэтому мысль, что с помощью большого объема можно нарастить доход даже при низкой марже, — крайне вредное заблуждение. Я сам понял это, только немало заплатив за свои ошибки. На самом деле такая стратегия — это как заковать себя в кандалы. Только высокая маржа при правильных объемах продаж может обеспечить долговечный успех.

Теперь посмотрим на цену с позиции клиента. Вспомните свой опыт покупок: когда вы не можете оценить качество товара, что становится для вас единственным критерием? Цена. Цена — это самый важный показатель ценности продукта. Поэтому для многих клиентов высокая цена ассоциируется с высоким качеством, а низкая — с низким.

Когда вы скажете клиенту, что рубашка стоит дешево, он забеспокоится о ее качестве; когда покупатель узнает, что пампушки маньтоу обойдутся ему совсем недорого, он станет переживать, можно ли их есть. И это действительно так, потому что низкая цена может означать экономию на материалах и ингредиентах. Если вы снизите цену на проживание в пятизвездочном отеле, придут ли к вам клиенты, которые раньше у вас не останавливались? Нет, они все равно не придут. Более того, ваши постоянные клиенты тоже перестанут приходить: они заподозрят, что с отелем что-то не так, раз цены упали. Обычно снижение цены лишь доказывает, что вы сами не уверены в своем продукте. Кто действительно придет? Совсем не ваша целевая аудитория, а те, кто просто хочет сэкономить. Выходит, что такая логика совершенно неверна.

КОМИТЕТ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ: ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ К КОЛЛЕКТИВНОМУ

Как компаниям устанавливать цены более научно? Этот вопрос долгое время меня беспокоил. Я всегда очень любил учиться и был одним из первых учеников как в Китайско-Европейской бизнес-школе (CEIBS), так и в Чанцзянской бизнес-школе (Cheung Kong Graduate School of Business), но за те годы мне так и не удалось полностью освоить логику ценообразования. Это приводило к частым ошибкам, и я никак не мог нащупать ключ. Все изменилось в 2003 году, когда я в Гонконге занял пост президента TOM Outdoor Media Group. Один случай полностью перевернул мое восприятие ценообразования.

В 2003 году, как только я занял пост президента группы компаний, я стал стремиться к быстрым достижениям. Как публичная компания, мы нуждались в прибыли, чтобы поддерживать стоимость акций. Поэтому я постоянно размышлял: как можно быстро улучшить показатели? В таком состоянии человек жадно ищет короткие пути.

Однажды вице-президент по маркетингу сообщил мне: «Три из 17 дочерних компаний нашей группы просят снизить цены».

Я спросил его: «Почему?»

Он ответил: «Они заметили, что, как только конкуренты снижают цены, их доходы сразу же увеличиваются».

Эти слова сразу же зажгли меня. Я поспешно спросил: «Правда? Насколько выросли доходы?»

Он ответил: «Очень сильно. Мы потеряли много крупных клиентов».

Я спросил: «На сколько они хотят снизить цены?»

Он ответил: «На 15%».

Я ответил вопросом: «Почему не на 30%? Мы можем снизить цены на 30% для всех 17 дочерних компаний!»

Чтобы быстро внедрить политику снижения цен, я потребовал, чтобы вице-президент по маркетингу собрал всех генеральных директоров дочерних компаний в Гонконге. Я хотел лично провести тренинг для них по единому снижению цен. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что этот шаг был эквивалентен коллективному прыжку с крыши. Но такова человеческая природа: когда стремишься к быстрым результатам, мышление деформируется.

Через несколько дней я пошел на корпоративное совещание. После окончания встречи, собираясь уходить, я невзначай сказал председателю: «Мы собираемся повсеместно снизить цены».

Председатель, сидя напротив меня, подпер рукой щеку и спросил: «На сколько снизите?»

Я ответил: «На 15%». Изначально я планировал снизить цены на 30%, но почему-то, когда дошло до дела, я уменьшил цифру в два раза.

Председатель взял лежащий рядом калькулятор и начал быстро что-то высчитывать. Закончив, он протянул мне калькулятор и сказал: «Если мы снизим цены на 15%, мы понесем убытки в размере 150 миллионов юаней».

Честно говоря, услышав это, я сначала подумал, что председатель, возможно, ошибся в расчетах. Как мы можем потерять 150 миллионов юаней? Я думал про себя: «За счет большого объема продаж мы компенсируем низкую маржу. Как только мы снизим цены, начнут поступать крупные заказы, и доходы только вырастут. Как же мы можем понести убытки?» Подумав об этом, я сильно пожалел, что поспешил раскрыть председателю план снижения цен. Лучше бы я преподнес ему это как сюрприз…

Председатель, видимо, что-то прочитал в моем взгляде. Он серьезно сказал мне: «Возьми с собой нескольких своих заместителей и сходите в Hutchison Whampoa. Они более профессионально разбираются в этом вопросе». Говоря это, он особенно четко проговорил имена всех заместителей. Это был первый раз, когда председатель так официально указал на необходимость присутствия каждого из них.

Два дня спустя я получил звонок от секретаря председателя нашей группы компаний и вместе с командой топ-менеджеров отправился в Hutchison Whampoa. Этот визит я запомнил на всю жизнь. Мы прибыли в штаб-квартиру корпорации, расположенную в районе Виктория Харбор в Гонконге. На 12-м этаже здания я получил от секретаря приемной билет, на котором было написано: «Комитет по ценообразованию». Это был первый раз, когда я услышал о таком комитете, и, увидев столь официальное название, я не удержался и пошутил. Тогда я еще не осознавал всю значимость этого термина.

Я вошел в конференц-зал и стал ждать начала выступления. Главный спикер вел себя довольно загадочно, как будто боялся, что его подслушают: он специально подошел к двери, чтобы выглянуть наружу, а затем закрыл ее и начал выступление. Слова, которые за этим последовали, заставили меня пожалеть, что я не пришел сюда раньше: так я не потратил бы столько лет впустую.

Оказалось, что в мире действительно существуют такие организации, как комитеты по ценообразованию. Ли Кашинг смог стать самым богатым человеком среди китайцев в том числе и благодаря работе комитета по ценообразованию. В отличие от владельцев бизнеса, которые принимают решения о ценах спонтанно, команда Ли Кашинга полагается на коллективное ценообразование. В их комитет по ценообразованию входят 17 человек, включая президента, топ-менеджеров и ключевых специалистов из различных отделов.

Почему нужно переходить от индивидуального ценообразования к коллективному? Потому что это предельно важный процесс. Ценообразование — это стратегия, стандарт и распределение ресурсов. Это очень серьезное дело, которым нельзя заниматься вслепую на уровне одного человека. В нем должны участвовать президент, вице-президенты, ключевые топ-менеджеры и даже сотрудники с передовой. Необходимо многократно обсуждать, тщательно исследовать и взвешивать различные мнения на всех уровнях, чтобы в итоге принять коллективное решение.

В малых и средних частных компаниях цена обычно устанавливается владельцем наугад, интуитивно, максимум — с учетом себестоимости и цен конкурентов. Большие компании смогли вырасти именно потому, что они принимают многие ключевые решения коллективно, при участии различных комитетов. Например, если корпорация решает снизить цены на продукцию, то это обязательно должно проходить через комитет по ценообразованию, — все 17 его членов собираются и вдумчиво обсуждают, действительно ли необходимо снижать цены.

Поэтому, чтобы правильно установить цены, компании нужно сначала создать комитет по ценообразованию, перейти от индивидуального ценообразования к коллективному. Этот комитет должен включать президента, вице-президентов и ключевых топ-менеджеров из таких отделов, как финансы, маркетинг, исследования и разработки и дизайн. Ценообразование — это процесс, предназначенный для коллективного мышления. Он начинается со стратегии и включает в себя инновации, продукт и бренд. В этом и заключается суть коллективного ценообразования.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ: ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

Когда компания переходит от индивидуального ценообразования к коллективному, возникает новый вопрос: на какой логике оно должно основываться? На самом деле секрет ценообразования можно свести к двум ключевым понятиям: позиционирование и закрепление позиций.

Что такое позиционирование? Позвольте мне поделиться примером одной компании.

Несколько лет назад у нас была встреча с председателем совета директоров компании Shenzhen Holitech. Он уже посещал наши курсы, и, по его словам, тот учебный опыт, полученный десятилетием ранее, помог ему осознать, что его компания должна следовать стратегии лидерства по издержкам. Впоследствии, применяя эту теорию, он смог развить компанию до сегодняшнего масштаба и достигнуть оборота в десятки миллиардов юаней.

Тогда он привел на занятия более 60 своих топ-менеджеров. И перед началом выразил желание получить мою персональную консультацию. Я спросил его: «О чем вы хотите поговорить?»

Председатель сказал: «Господин Ли, расскажите нам еще раз о ценообразовании! Я хочу, чтобы мои топ-менеджеры разобрались в этом вопросе». Тем вечером я поведал всем руководителям компании Holitech, как правильно позиционировать продукт и удерживать свои позиции. Фактически я поделился с руководством Holitech теми самыми знаниями по ценообразованию, которые сам когда-то услышал на 12-м этаже в конференц-зале Hutchison Whampoa.

Как занимается ценообразованием Hutchison Whampoa? Прежде всего они используют инструмент под названием «Таблица расходов и ценности» (см. рис. 8–1).

Рис. 8–1. Таблица расходов и ценности

Горизонтальная ось этой таблицы представляет собой суммарные расходы, а вертикальная ось — ценность. На самом деле ценообразование должно основываться на точном измерении этих двух параметров. Как уже упоминалось, расходы трудно вычислить. Помимо различных явных затрат, существуют скрытые, а также альтернативные издержки и безвозвратные затраты. Именно поэтому Hutchison Whampoa не только создала комитет по ценообразованию, но и ввела в финансовом отделе специальную должность по управлению затратами, чтобы точно определять и анализировать их. Только увидев полную картину расходов и ценности, в компании выбирают стратегию позиционирования или закрепления позиций в зависимости от стратегической траектории.

У нас состоялся следующий разговор с топ-менеджментом компании Holitech.

— Что вы сейчас производите и какова цена вашего продукта?

— Мы производим дисплеи, цена — 3 юаня.

— Хорошо, а у конкурентов?

— Примерно так же, цена у конкурентов около 3,1 юаня.

— Каковы ваши суммарные расходы на один продукт?

— 2,5 юаня.

— С себестоимостью 2,5 юаня и ценой 3 юаня ваша прибыль составляет 0,5 юаня. А каковы суммарные расходы у конкурентов?

— Должны быть около 2,7 юаня.

После этих цифр ответ стал очевиден. Я сказал председателю: «В такой ситуации вам не удастся занять выгодную позицию. Суммарные расходы конкурентов составляют 2,7 юаня, и даже при цене 3,1 юаня они получают прибыль в 0,4 юаня, что примерно соответствует вашей».

«Тогда что нам делать?» — поспешно спросил председатель.

Я ответил: «Вам нужно и дальше следовать стратегии лидерства по затратам, максимально сократить затраты, начиная с закупки сырья и производства и заканчивая управлением процессами и последующим обслуживанием. Вы должны уменьшать расходы, даже когда покажется, что это уже невозможно».

«До скольки нужно снизить затраты?» — с большим интересом спросил председатель.

Я ответил без колебаний: «Снизьте до самого низкого уровня в отрасли, чем ниже, тем лучше». На самом деле к этому моменту я уже начал объяснять, как правильно позиционировать продукт на рынке.

Предположим, что компания Holitech сможет снизить свои расходы до 1,8 юаня. Это позволит ей установить цену на уровне 1,99 юаня, что, в свою очередь, даст возможность занять выгодную позицию на рынке. В этой ситуации расходы конкурентов останутся на уровне 2,7 юаня. То есть цена Holitech будет ниже себестоимости конкурентов. Таким образом, конкуренты проиграют: если они тоже попытаются установить цену на уровне 1,99 юаня, их формула прибыли сразу же станет отрицательной: 1,99 – 2,7 = –0,71 юаня.

Так компания Holitech поставит конкурентов в затруднительное положение: если они примут вызов, то понесут значительные убытки; если не примут, то потеряют клиентов из-за ценового преимущества Holitech, что приведет к еще большим потерям. Как только конкуренты сдадутся под позиционным натиском Holitech, компания сможет спокойно ждать подходящего момента, чтобы начать «собирать урожай».

Внимательные читатели, вероятно, уже заметили: позиционирование используется в сочетании со стратегией лидерства по издержкам. Именно поэтому мы говорим, что ценообразование — это стратегия. Устанавливая цены, компания должна быть готова идти на крайние меры, чтобы максимально сократить свои издержки и создать ценовое преимущество, которое поставит конкурентов в безвыходное положение. Это требует значительных усилий и самоотдачи, но в итоге позволяет нанести конкурентам сокрушительный удар. Именно в нем и заключается огромная сила позиционирования.

А что такое закрепление позиций? Это другой способ ценообразования: ваши издержки должны быть выше, чем цена конкурентов. То есть вам необходимо выбрать стратегию инновации ценности. Давайте рассмотрим типичный кейс по закреплению позиций на примере Chicecream, компании по производству мороженого премиум-класса.

Сколько может стоить одно мороженое? Такие массовые бренды, как Mengniu и Yili, устанавливают цену на него в диапазоне от 2 до 5 юаней. Даже высококлассное мороженое бренда Magnum стоит около 10 юаней за штуку. Знаете ли вы, за сколько продается мороженое Chicecream? Максимальная цена на него составляет 66 юаней, и даже самое дешевое их мороженое стоит более 20 юаней.

Именно мороженое по цене 66 юаней за штуку позволило бренду Chicecream мгновенно прославиться в 2018 году во время китайской «Черной пятницы», которая проходит 11 ноября, в китайский День холостяка, и стать любимым мороженым у еще большего количества потребителей. Можно даже сказать, что именно благодаря высокой цене Chicecream стало по-настоящему популярным.

Вы, возможно, задаетесь вопросом: неужели люди покупают такое дорогое мороженое? Факты говорят сами за себя: мороженое «Эквадорский розовый бриллиант» по цене 66 юаней продалось в количестве 20 тысяч штук всего за 15 часов. Так что же поддерживает столь высокую цену и заставляет потребителей охотно платить? Стратегия ценностных инноваций Chicecream. Они внедрили дифференцированные инновации во все — от внешнего вида до содержания продукта.

Начнем с внешнего вида. Возьмем мороженое «Вапянь» (Wapian/瓦片), что в переводе с китайского означает «черепица». Такое название дано неспроста: дизайн этого мороженого был вдохновлен черепицей на китайских традиционных сооружениях. Это полностью отличает его от традиционного мороженого и делает легко узнаваемым.

Что касается ингредиентов для мороженого, Chicecream не жалеет средств. Возьмем, к примеру, мороженое «Эквадорский розовый бриллиант» по цене 66 юаней: его основной ингредиент — розовые какао-бобы, которые очень редки. Их может дать только одно из десятков тысяч деревьев в джунглях всей Южной Америки и Африки. Лимоны юдзу, используемые при изготовлении, выращивают в японской префектуре Коти. Они растут 20 лет, и их урожай также очень мал. Даже палочки для эскимо сделаны из полностью биоразлагаемой соломы, соответствующей национальным стандартам пищевой безопасности, и их стоимость в 10–30 раз выше обычных. Специальная коробочка, в которую помещается мороженое для удобства хранения и подачи, также соответствует стандартам безопасности, которые применяются к материалам, используемым для детского питания.

С точки зрения концепции производства компания Chicecream перевернула представление о мороженом как о вредной пище. Их основной продукт действительно не содержит добавок, ароматизаторов, красителей, консервантов, а также эмульгаторов, стабилизаторов и желатина.

Цена на мороженое составляет 66 юаней за штуку, а себестоимость приближается к 30 юаням. Хотя цена Chicecream значительно выше, чем у конкурентов, их продукция пользуется огромным спросом. Это подтверждают данные: в 2020 году, в день интернет-распродажи «618», которая проводится каждый год 18 июня, всего за первые 3 минуты продажи Chicecream превысили продажи за весь предыдущий день, а за день было продано 600 тысяч единиц продукции.

Закрепление позиций работает только в сочетании со стратегией ценностных инноваций. Если вы конкурент Chicecream, то, скорее всего, вы уже поняли, что себестоимость их мороженого значительно выше цены вашего. Поэтому в глазах клиентов Chicecream совершенно отличается от других брендов.

Если вы хотите выбрать стратегию закрепления позиций — продавать в сегменте высоких цен, — вам необходимо использовать стратегию ценностных инноваций. Ваша логика должна быть следующей: для победы над конкурентами необходимо инвестировать больше средств и усилий в сырье, производство, услуги и маркетинг, чтобы создать продукт или услугу значительно лучшего качества: использовать лучшие ингредиенты, предоставлять лучший сервис, формировать лучший клиентский опыт… Несомненно, ваши затраты будут быстро расти, и лучше всего, чтобы они превысили цены ваших конкурентов, причем значительно. Когда это произойдет, вы отдалитесь от конкурентов по уровню цен. Однако высокая цена должна быть поддержана высочайшим качеством продуктов и услуг, а также максимальной ценностью для клиентов на рынке. Вы должны показать, за что потребители платят так дорого, и дать им почувствовать, что они получают стоящую вещь. Только так вы сможете действительно завоевать признание клиентов.

В этой ситуации могут ли конкуренты поднять свои цены, чтобы соответствовать вам? Ответ — нет, потому что ваши затраты выше их цен. Как только они повысят цены, они сразу потеряют значительное количество клиентов. Клиенты хорошо понимают ценность и не будут платить много за продукт низкого качества. Высококачественные продукты всегда требуют значительных затрат.

Смогут ли конкуренты снизить цены? Тоже нет! Ценовая война обернется для них еще большими убытками. В итоге конкуренты окажутся в безвыходном положении: они не смогут поднять цены и не осмелятся их снизить. Это приведет к тому, что они будут едва сводить концы с концами или даже выйдут из игры.

Подведем итоги: логика стратегического ценообразования должна основываться на четырех ключевых моментах (см. рис. 8–2).

Рис. 8–2. Модель стратегического ценообразования

• Ориентируясь на стратегию. Стратегия — стандарт: если вы хотите создать лучший в мире бренд одежды, ваша цена должна быть высокой; напротив, если вы хотите создать массовый бренд, подобный Uniqlo, ваша цена должна быть как можно ниже. Поэтому сначала вам нужно четко определить свою стратегию, иначе вы не будете знать, в каком направлении развивать цены.

• Ориентируясь на конкурентов. Обратите внимание, что ориентироваться на конкурентов не означает следовать их ценам. Нужно конкурировать с ними, используя различные подходы. Когда конкурент выбирает стратегию ценностных инноваций, вам нужно выбрать позиционное ценообразование; когда конкурент выбирает стратегию лидерства по издержкам, вам нужно, наоборот, закрепить свои позиции на рынке.

• Ориентируясь на клиентов. Покупатели всегда оценивают соотношение цены и ценности, которую они получают. В конце концов, клиенты выбирают ваш продукт потому, что создаваемая вами ценность превышает их затраты. Поэтому основой ценообразования должно быть создание ценности для потребителя. Вы должны предложить клиентам уникальную ценность, которая может выражаться в технологиях, методах производства и т. д. Важно, чтобы покупатель видел особенности вашего продукта. Если вы создадите продукт, аналогичный продукту конкурентов, то опыт для клиента ничем не будет отличаться, а значит, скорее всего, ваш продукт не выберут.

• Сначала — цена, затем — продукт. Это классика. Означает, что сначала необходимо учесть потребности клиентов, проанализировать рынок, а не разрабатывать продукт. В противном случае, если компания сначала создаст продукт, а затем попробует установить цену, может быть слишком поздно. Поэтому ценообразование должно идти первым. Фактически, когда ваша бизнес-модель разработана, ценность для клиента уже определена. На этом этапе вы еще не должны начинать производство, вам необходимо сначала четко определить цену. В противном случае ваш продукт может оказаться неликвидным из-за отсутствия целевого рынка. Ценообразование компании должно быть ориентировано на ценность для клиента: сначала нужно найти ценовую нишу на рынке, а затем разрабатывать продукт.

За 30 лет управления компаниями мы видели, что большинство выдающихся бизнесменов выбирают высокое ценообразование, а не низкое. Почему? Потому что высокие цены подразумевают повышение стандартов, что, в свою очередь, вынуждает улучшать распределение ресурсов. Важно отметить, что повышение цен нужно не для увеличения прибыли. Фактически прибыль фиксирована и может составлять только 20%. Оставшаяся часть прибыли должна полностью использоваться на всестороннее развитие бизнеса, обслуживание клиентов, исследования и разработки, дизайн, бренд и т. д.

Теперь давайте вернемся к эпизоду с моей попыткой снизить цены в TOM Outdoor Media Group. После посещения комитета по ценообразованию Hutchison Whampoa мы стали учиться, анализировать и вносить улучшения. Изначально я планировал собрать всех генеральных директоров дочерних компаний для тренинга по снижению цен, но теперь понял свою ошибку. Столкнувшись с тем, что конкуренты играют на понижение, чтобы привлечь клиентов, компания должна не снижать, а повышать цены. В результате мы начали корректировать цены на всю продукцию.

Как мы это сделали? Во-первых, разработали новые продукты. Во-вторых, мы улучшили старые. Конечно, стандарты для разработки новых продуктов были очень высокими, и мы внедрили инновации в дизайн рекламных щитов. В результате после выпуска новых продуктов почти все клиенты отказались от старых и перешли на новые. Например, мы создали инновационные рекламные щиты для таких компаний, как Audi, бренд одежды Youngor и для лекарственного средства китайской медицины Xie Li Ting. Эти проекты получили единодушное одобрение клиентов. К тому же в тот период прибыль выросла в два раза.

Несколько месяцев назад, ожидая рейс в аэропорту Хунцяо в Шанхае, я увидел интервью с председателем совета директоров одной публичной компании под названием Sunner Group. Он рассказывал журналисту: «Всю жизнь мы занимаемся только одним делом и стремимся довести его до совершенства…» В конце, услышав их финансовые данные, я был потрясен. Сфера деятельности этой публичной компании очень узкая: они специализируются на выращивании кур и занимаются исключительно белыми бройлерами. Но их годовой доход составляет 14 миллиардов юаней. Еще более впечатляющая цифра — 4 миллиарда юаней чистой прибыли после уплаты налогов.

Когда я дослушал, у меня возникло ощущение дежавю, и в голову закралась мысль: а не был ли выступавший нашим учеником? Поэтому я сразу же связался с руководителем отдела управления продажами, чтобы это выяснить. И действительно, оказалось, что председатель Sunner Group был участником нашего курса «Модель прибыльности» в 59-м потоке. То есть более десяти лет назад он посещал наши курсы и применил методику ценообразования в своем бизнесе. Спустя годы углубленной работы Sunner Group выросла в компанию с годовым доходом в миллиарды юаней.

Компания Kouwei Wang из провинции Хунань — уже много лет наш клиент. Председатель этой компании прошел наш курс 15 лет назад и постоянно возвращается на повышение квалификации. Его команда также регулярно проходит обучение. Когда председатель впервые к нам обратился, в отрасли по производству и переработке орехов бетеля (арека катеху) шла жестокая ценовая война и цена за упаковку бетеля упала до 2 юаней, что привело к хаосу. После завершения курса председатель изменил подход и выбрал путь ценностных инноваций во всем — от закупки сырья, производственных процессов, контроля качества и точного позиционирования на рынке до нового ценообразования. Все было направлено на предоставление потребителям лучшего продукта и лучшего сервиса.

Спустя 10 лет эта компания стала лидером отрасли с оборотом в десятки миллиардов юаней. В июне 2020 года мы провели более чем для 400 ее сотрудников курс «EMBA (Executive MBA). Экспресс-курс». В ноябре 2020 года, когда мы читали лекцию в городе Чанша, председатель этой компании специально пришел к нам и принес свою новейшую флагманскую продукцию, упаковку которой продают по 100 юаней. Он сказал, что этот продукт очень популярен на рынке. В настоящее время в премиум-сегменте провинции Хунань доля Kouwei Wang составляет 70%.

Приведя эти два примера, я хочу показать: когда стратегия компании ясна и когда определена клиентская ценность, ценообразование определяет инновации продукта, его стандарты и качество. Если вы хотите устанавливать мировые цены, вам нужно создавать мировые продукты. Эти примеры наших учеников демонстрируют логику ценообразования, которая правит бизнесом. В классической маркетинговой концепции 4P ценообразование, безусловно, король всех королей.

ФОРМУЛА ДЕСЯТИКРАТНОГО РОСТА

Мы с вами разобрались, что ценообразование управляет бизнесом, теперь давайте вернемся к исходной точке: откуда берется формула роста в маркетинге? Предположим, что предыдущая формула прибыли выглядела как 10 – 8 = 2. Если мы увеличиваем прибыль в 10 раз, ее формула становится такой: 100 – 80 = 20. Доход состоит из цены и объема продаж, и это два разных аспекта, которые нужно рассматривать отдельно.

Компании необходимо сначала решить вопрос ценообразования, которое должно быть основано на инновациях и дифференциации продуктов, чтобы можно было оторваться от конкурентов. Ценообразование связано с ресурсами, финансами и инновациями компании. Без высоких цен у компании не будет ресурсов для развития ключевых областей бизнеса. Однако цена не решает вопрос роста напрямую, настоящий рост компании обеспечивается за счет увеличения объема продаж.

Откуда берется объем? Его дают «военно-морские», «сухопутные» и «воздушные силы». «Воздушные силы» (маркетинг) с помощью рекламы проводят массированную информационную кампанию, чтобы клиенты узнали о бренде. Но еще важнее «сухопутные войска», то есть каналы сбыта, которые эффективно «атакуют» на местах, чтобы реально обеспечить рост объема продаж. Если вы хотите увеличить объем в 10 раз, вам нужно в те же 10 раз нарастить «сухопутные войска». Например, если раньше у вас было 100 продавцов, теперь нужно расширить их штат до 1000; если раньше у вас было 10 дочерних предприятий, теперь нужно увеличить их количество до 100. Чтобы компания смогла достичь десятикратного увеличения объема продаж, необходимо вложить в 10 раз больше ресурсов в «сухопутные войска». Это и есть накопление объема. Если вы не будете активизировать «наземные силы» для эффективной «атаки», вы никогда не сможете значительно вырасти. Поэтому даже такие интернет-компании, как Alibaba и Meituan, имеют чрезвычайно мощные команды продаж.

Кроме того, в новых условиях сегодняшней интернет-эпохи компании также необходимо активно развивать свои «военно-морские силы». Под ними мы понимаем интернет и социальные сети, а именно Douyin (TikTok), мини-приложения в WeChat, различные сторонние платформы и т. д. Конечно, это не означает, что компания должна использовать все онлайн-каналы сразу. Важно выбирать те, которые соответствуют специфике вашего бизнеса и целевой аудитории; формировать комьюнити, привлекать трафик и управлять им.

Так откуда же берется десятикратный рост компании? Из увеличения «сухопутных войск» (продажи) в десять раз, «военно-морских сил» (интернет и социальные сети) в пять раз и «воздушных сил» (маркетинг) тоже в пять раз. Иными словами, рост компании зависит от увеличения ресурсов и усилий. Компания не растет, потому что у нее нет средств для найма и расширения своей команды.

В процессе работы со многими малыми и средними частными предприятиями мы заметили одно удивительное явление: у многих компаний есть действительно хороший продукт, но за тридцать лет они так и не смогли значительно вырасти. В чем же проблема? В недостаточном вложении ресурсов.

С одной стороны, продвижение у этих компаний слабое: они не используют различные маркетинговые и рекламные каналы для своих продуктов или услуг, не проводят мероприятий и акций, поэтому клиенты просто не слышат о них и не знают об их существовании. С другой стороны, у этих компаний очень мало каналов сбыта. У них может быть лишь несколько продавцов или максимум несколько десятков. Эти продавцы с трудом охватывают небольшой региональный рынок, но им совершенно не под силу завоевать рынок главного города провинции или всей страны.

В 1990-х годах, после того как Fengchi Media была продана группе TOM Outdoor Media, многие рекламные компании приходили к нам на экскурсии. Им было интересно, почему купили именно рекламную компанию из отдаленной провинции Юньнань?

Однажды к нам на экскурсию приехала группа предпринимателей из Гуандуна, и я сопровождал их на протяжении всего визита. После экскурсии все собрались в конференц-зале для обсуждения. Один из предпринимателей встал и сказал: «Сегодня мы увидели предприятие, которое на самом деле не рекламная компания, а компания по продажам. Посмотрите, у большинства рекламных компаний очень мало сотрудников. — Затем он указал на своих коллег и продолжил: — Посчитайте, даже если сложить всех сотрудников наших компаний вместе, их будет меньше, чем у Fengchi Media. Так как же выиграть эту конкуренцию?»

Почему предприниматель сделал такой вывод? Потому что в то время у Fengchi Media было более 400 сотрудников, заполнявших офисное пространство площадью более 2000 квадратных метров. Большая часть из них были маркетологами первой линии, а «сухопутные» и «воздушные силы» компании тесно взаимодействовали друг с другом.

В прошлом, работая в рекламной индустрии, мы заметили, что все международные бренды первого ряда, выходя на новый рынок, следовали одной и той же стратегии: сначала активизировали «воздушные силы» — по телевидению, в газетах, на билбордах проводилась массированная информационная кампания. Затем выводили «сухопутные войска» — команды на местах начинали насыщенную атаку на все каналы сбыта. Логика всегда была одинаковой: двойной удар, массированное продвижение и активизация ресурсов.

В то время мы задумывались: откуда у этих компаний так много денег, чтобы все это осуществлять? Позже мы поняли: ценообразование управляет бизнесом. Менеджеры этих компаний изначально закладывали пространство для маневра в ценообразование. Они понимали, что для роста компании необходимо тратить деньги на продвижение, развитие каналов сбыта и обслуживание клиентов. А все это возможно, только если заложено в цене продукта: если ошибиться в ценообразовании, у предприятия не будет ресурсов, «боеприпасов» и средств, и тогда «морские», «наземные» и «воздушные силы» не смогут быть созданы.

Таким образом, все мировые компании добиваются успеха не благодаря какому-то одному приему, а за счет значительных ресурсов. Если вы читали «Искусство войны» Сунь Цзы, то наверняка заметили, что принцип, который он пропагандирует, заключается не в победе малых сил над большими, а в победе больших сил над малыми. Чтобы обеспечить абсолютную победу, необходимо иметь силы, превосходящие силы противника в несколько раз, создавать подавляющее преимущество. Истинный путь к росту лежит через использование ресурсов: чтобы добиться десятикратного роста, необходимо вложить в 10 раз больше ресурсов. Поэтому в «Искусстве войны» подчеркивается: «Если у вас в десять раз больше войск, окружите врага; если в пять раз больше, атакуйте; если в два раза больше, разделите войска; если силы равны, можете вступать в бой; если меньше, нужно защищаться; если намного меньше, лучше избегать боя». Силы — это ключевой инструмент для воздействия на рынок. Ваш рост полностью зависит от «наземных», «воздушных» и «морских сил» вашей компании.

Что, в конце концов, поддерживает все эти силы? Все снова сводится к ценообразованию как главному фактору, потому что только высокая маржа может обеспечивать развитие всех этих направлений. Вот почему компании должны рассматривать ценообразование как ключевой элемент маркетинговой концепции 4P. А что лежит в основе ценообразования? Инновации и дифференциация продуктов.

Итак, когда речь идет о росте, у нас нет коротких путей. Мы можем добиться успеха, только постепенно накапливая опыт и ресурсы, упорно работая и постоянно совершенствуясь. Это и есть логика бизнеса.

Глава 9. Управление финансами: волшебные зеркала для научно обоснованного принятия решений

ПРОКЛЯТИЕ ВЕНЕЦИАНСКОГО КУПЦА: НЕИЗБЕЖНАЯ ГИБЕЛЬ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ

Когда речь заходит об управлении финансами, многие предприниматели и менеджеры испытывают естественную негативную реакцию, а именно — раздражение. Почему? Во-первых, потому, что они сами в области финансов словно глухонемые и слепые: не разбираются в этих цифрах, не осознают, что такое финансы и какую пользу они приносят для бизнеса. Во-вторых, потому, что результаты деятельности компании вводят их в замешательство: когда доходы явно выросли, почему к концу года нет прибыли? Как так получается, что на бумаге компания показывает высокую прибыль, а по факту денег нет? Куда они исчезают? Все эти вопросы возникают из-за того, что мы неправильно понимаем суть финансов.

Что такое финансы? Финансы — это результат деятельности. У всего есть причина и следствие; каждое управленческое решение, принятое предпринимателем в прошлом, — причина, а финальный результат отражается в финансах. Другими словами, предыдущие восемь глав, рассказывающие про стратегии, ценности, продукты, команды, клиентов, бюджет, эффективность и маркетинг, включают все соответствующие решения, которые являются причинами, а финансы — это следствие принятых решений. С этой точки зрения финансы — это действительно волшебные зеркала. Глядя в них, мы можем увидеть, какие решения были ошибочными, и понять, как не допустить новых ошибок в дальнейшем.

К сожалению, большинство современных предпринимателей и менеджеров не придают финансам должного значения. Они ошибочно полагают, что контролировать денежные потоки нужно, лишь чтобы удовлетворить требования налоговых и регистрационных органов. Руководители не понимают, что, если компания сможет правильно использовать эти волшебные зеркала, финансы станут мощным оружием в бизнесе.

Что все это значит? Когда-то мне довелось услышать историю о волшебных зеркалах от одного уважаемого старшего коллеги. Поделюсь с вами.

Эта история произошла более 500 лет назад. Тогда в Европе процветал знаменитый торговый город на воде — Венеция. В те времена еще не было поездов и самолетов и основным способом передвижения были корабли. Благодаря своему уникальному положению и морским путям Венеция могла торговать с Востоком и Западом и быстро стала мировым экономическим центром.

Именно поэтому Венеция привлекала множество купцов со всего мира, которые зарабатывали там огромные состояния. Однако со временем они обнаружили, что крупная торговля в Венеции проклята и обречена на гибель. Когда дело было небольшим, все шло прекрасно, но, как только оно разрасталось, владелец сталкивался с угрозой разорения из-за разрыва в денежном потоке. Несколько сотен лет назад многие богатейшие торговцы стали жертвами этого проклятия, которое, словно дамоклов меч, висело над головами венецианских купцов.

Более 500 лет назад один венецианский купец благодаря своему трудолюбию и уму сумел выстроить крупное дело и приблизился к званию самого богатого человека. Чем больше росло его детище, тем сильнее он ощущал приближение проклятия. Стали возникать проблемы с цепочкой финансирования, а на складе запас товаров продолжал расти… Все это вызывало у купца огромную тревогу: он даже не мог спокойно спать по ночам. Однако умный торговец не желал просто сидеть и ждать беды. Поэтому он принял очень важное решение: найти решение проблемы и снять проклятие, вместо того чтобы жить в постоянном страхе.

Как же это сделать? Купец отыскал одного из лучших математиков Европы и попросил его составить расчет, который позволил бы выявить закономерности в его деле. Математик согласился помочь купцу. Изучив всю историю его торговли и связанные с ней процессы, он в итоге создал модель, которая сегодня известна нам как два ключевых отчета: отчет о прибылях и убытках и отчет о финансовом положении на дату окончания периода.

Какую же ценность представляют эти два отчета? Они помогли венецианскому купцу увидеть, где находятся мины в его бизнесе, когда эти мины были заложены и как их обезвредить. Благодаря помощи математика венецианский купец действительно сумел снять проклятие и заслуженно занял место самого богатого человека.

Со временем эти два отчета, как секретные техники боевых искусств, начали распространяться по всей Европе. С подъемом британской экономики англичане также осознали их ценность. Они закрепили эти практики, сформировав британское законодательство по бухгалтерскому учету. Позже модель венецианского купца дошла до Америки, распространилась по всему миру и стала общепринятыми бухгалтерскими стандартами. Таким образом, модель возникла не в государственных учреждениях, а была разработана настоящими торговцами для спасения своих предприятий и управления ими.

Честно говоря, мы пытались проверить подлинность этой истории, но из-за давности лет нам так и не удалось найти точные доказательства. Тем не менее можно с уверенностью сказать, что основателем современной бухгалтерии действительно был математик по имени Лука Пачоли. В его труде «Сумма арифметики, геометрии, отношений и пропорций» содержится раздел, посвященный двойной бухгалтерии. Говорят, что этот математик когда-то был домашним учителем у двух сыновей одного венецианского богача и именно из его методов ведения дел выросла бухгалтерская система.

Как предпринимателя, меня не сильно волнует, является ли эта история художественным вымыслом или нет, потому что для меня она правдива. Не стоит смеяться над венецианскими купцами, которые несколько сотен лет назад разорялись, как только их бизнес становился крупным; подобные случаи до сих пор встречаются повсюду. За более чем 30 лет своей деятельности я действительно видел множество частных предпринимателей, которые, подобно тем самым венецианским купцам, с трудом зарабатывали свои первые деньги, но, не понимая важности управления финансами, сталкивались с множеством проблем по мере роста бизнеса и в итоге оказывались в безвыходном положении.

Похожая история произошла с моим другом детства. В 1990-е годы он был успешным предпринимателем и сумел развить свой бизнес до годового оборота в несколько сотен миллионов юаней. Его бренд мороженого в Китае стал известен повсюду — от Куньмина до Шанхая. Однако его компания потерпела крах во время быстрого расширения, столкнувшись с разрывом в денежном потоке. Под тяжестью долгов он занял деньги у всех своих родственников и друзей, но не смог их вернуть и в итоге исчез на десятки лет, оставив без присмотра даже своих родителей и детей. Этот трагический случай произошел более 20 лет назад. Все это время я ежемесячно отправляю по 10 тысяч юаней из своей зарплаты его родителям. Получается, что я сам стал жертвой этого обстоятельства. Я видел, как его бизнес рос, видел его крах и был свидетелем того, как в экстремальных условиях меняется и ломается человеческая натура.

Почему произошла эта трагедия? Из-за невежества предпринимателя в области финансов.

Какова суть финансов? Это правила игры, и это стандарты, по которым оцениваются размеры и успешность компании. Для игры в футбол или в маджонг необходимо знать правила, и управление бизнесом тоже требует знания правил. В современной коммерческой системе почти ни одна должность не требует сертификации, кроме финансовых специалистов, потому что за финансами стоит целый набор правил. Эти правила как зеркала, которые помогают нам диагностировать здоровье компании и правильность принимаемых решений.

К сожалению, слишком многие владельцы малых и средних предприятий сегодня не используют эти правила должным образом. За более чем 30 лет управления компаниями я никогда не встречал предпринимателя, который, не понимая финансовых правил, смог бы успешно заниматься бизнесом на протяжении долгого времени. Приведу, возможно, не самый удачный пример: человек, не знающий финансовых правил, подобен спортсмену, который на футбольном поле хватает мяч в руки и начинает бегать, полностью нарушая правила игры, сам того не осознавая. Поэтому многие малые и средние частные компании сталкиваются с ситуацией, когда все — от председателя правления до генерального директора и других руководителей, — по сути, финансово глухи, немы и слепы. Проблема в том, что они не знают этих правил и не понимают, как ими пользоваться. Даже если им достается выигрышная позиция, они не смогут извлечь из нее всю выгоду.

ОТЧЕТЫ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ: ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦА И ДЛЯ КЛИЕНТА

Давайте теперь разберем эти правила и посмотрим, что лежит в их основе. По факту это три ключевых финансовых отчета, которые до сих пор часто используются в компаниях. Эти три отчета — три волшебных зеркала. Но как понять, что они показывают? Ниже мы подробно это рассмотрим.

Давайте начнем с анализа первого волшебного зеркала — отчета о прибылях и убытках. Его логика кажется очень простой и может быть выражена с помощью одной математической формулы: доходы — расходы = прибыль. Однако сложность заключается не в самой формуле, а в том, что многие владельцы и менеджеры неправильно понимают концепцию доходов и расходов.

Позвольте привести пример из повседневной жизни. Однажды моя мама пошла за покупками и увидела рекламу парикмахерской, где предлагали стрижку, мытье и укладку всего за 10 юаней. Маме как раз нужно было подстричься, и она зашла в эту парикмахерскую. Однако она не знала, что эти 10 юаней — всего лишь приманка, чтобы завлечь ее в салон красоты. В итоге она приобрела за 3000 юаней карту предоплаты.

В этот момент происходит нечто интересное. Как владелец и как клиент мы получаем два разных отчета о прибылях и убытках.

Давайте сначала посмотрим, как ведет бухгалтерию эта парикмахерская. Владелец считает, что он получил 3000 юаней наличных доходов. Стоимость услуги «мытье — стрижка — укладка», включая затраты на материалы, оплату труда и аренду, составляет около 10 юаней. Таким образом, с точки зрения владельца, прибыль от этой сделки составляет 3000 – 10 = 2990 юаней. Это эквивалентно тому, что одна сделка принесла 2990 юаней прибыли. Поэтому владелец будет всячески поощрять сотрудников продавать больше таких карт, а в конце года, подсчитав прибыль, распределит весь излишек среди акционеров в виде дивидендов.

Теперь давайте посмотрим на бухгалтерию моей мамы. Хотя она не училась финансам, вернувшись домой, она сразу взяла блокнот и записала: 3000 – 10 = 2990 юаней. Она прекрасно понимает, что сегодня на стрижку потратила всего 10 юаней, а оставшиеся 2 990 юаней — это деньги, которые она положила в парикмахерскую на хранение. То есть, с точки зрения клиента, доход парикмахерской от этой сделки составляет не 3000, а 10 юаней. Мама считает, что просто разместила оставшиеся 2990 юаней на счете салона красоты и не потратила их. Если бы я пришел домой и рассказал маме, что это был хитрый ход парикмахерской, она, возможно, сразу бы вернулась и потребовала у владельца возврата денег.

Строго говоря, оставшиеся 2990 юаней — это не доход, а задолженность, то есть деньги, которые парикмахерская должна клиенту. Если использовать профессиональную финансовую терминологию, то получим: компания считает предоплату пользователя доходом, такая логика финансового управления называется кассовым методом учета. Однако все мировые бухгалтерские стандарты основаны на методе начисления. Только когда клиент потребляет ваш продукт, вы можете признать доход. Когда он еще этого не делает, но уже отдал вам деньги, это демонстрирует высокий уровень доверия. Но если вы учитываете эти деньги как доход и даже распределяете их в виде дивидендов, вы нарушаете правила финансовой игры.

Более того, владелец этой парикмахерской не только неправильно рассчитал доход, но и неверно определил затраты. В его понимании затраты включают только стоимость материалов, оплату труда и аренду. Однако это лишь видимые затраты, а не полная себестоимость.

Что такое полная себестоимость? Это все расходы парикмахерской, включая аренду и ремонт помещения, амортизацию оборудования, социальное обеспечение и обучение сотрудников, рекламу, управление, финансы, налоги… В итоге все эти затраты должны быть распределены на каждую оказанную услугу, в том числе и на стрижку моей мамы. Если парикмахерская имеет роскошный интерьер и ведет деятельность без нарушений, то полная себестоимость одной услуги для клиента может превысить 50 юаней.

Таким образом, в действительности прибыль этой парикмахерской выглядит следующим образом: 10–50 = –40 юаней. То есть на услуге для моей мамы владелец не только не заработал, но и потерял 40 юаней. Однако изначально он думал, что прибыль от этой сделки составляет 2990 юаней. На самом деле эта прибыль ложная. Причина, по которой владелец парикмахерской не замечал убытков, заключается в том, что предоплаченные наличные средства скрывали их. Как только количество новых клиентов, покупающих карты, уменьшится, а количество клиентов, требующих оказания услуг по уже купленным картам, возрастет, компания окажется в затруднительном положении. В этот момент у парикмахерской прервется денежный поток. Это и есть причина, по которой многие компании, работающие по модели предоплаченных карт, разоряются или сталкиваются с финансовыми кризисами. Сама по себе такая модель вполне приемлема, поскольку она свидетельствует о высоком уровне доверия со стороны клиентов. Однако способ, которым эта парикмахерская рассчитывает прибыль, заложил мину замедленного действия.

Часто предприниматели говорят, что их компании не имеют значительных расходов, кроме оплаты труда, аренды и коммунальных услуг. Это говорит о том, что они серьезно недооценивают затраты своего бизнеса. Мы однажды провели расчеты: даже у придорожного кафе, торгующего супом с рисовой лапшой, как минимум 100 статей расходов. Открыв холодильник, вы увидите, что все его содержимое — это затраты, да и сам холодильник тоже требовал вложения средств. Посмотрите на все, что стоит у плиты: рис, масло, соль, соус, уксус — из всего этого складываются расходы. Получается, что компания тратит деньги каждую секунду: каждая бумажка, каждый светильник, каждый квадратный метр земли, каждый ковер, каждый провод — все это стоит денег. И далее: за расходами на холодильник могут стоять кредиты, за кредитами — проценты, за процентами — стоимость капитала и так далее. В случае с пятизвездочным отелем настоящие крупные вложения — это не стоимость материалов и услуг, необходимых для привлечения клиентов, и не расходы на обслуживание и ремонт, а затраты на управление, амортизацию земли и зданий, а также на финансирование строительства отеля.

Строго говоря, расходы можно разделить на две большие категории: прямые и косвенные. Первые включают материалы или сырье, оплату труда, затраты на оборудование, амортизацию расходов (в том числе производственных), затраты на транспорт и т. д., а также налоги. К косвенным относятся расходы на управление, продажи, исследования и разработки, а также на финансовый менеджмент. Конкурентоспособность компании в будущем зависит от инвестиций в эти четыре категории косвенных затрат.

Каждая статья расходов включает десятки пунктов. Например, управленческие расходы могут включать более 50 видов затрат. Это не только зарплата руководителей и менеджеров, но и их питание, обучение, командировки, премии, социальные льготы и многое другое. Какая самая большая статья управленческих расходов? Амортизация. Все активы стоимостью свыше 2000 юаней подлежат амортизации.

Когда мы точно определим доходы и затраты, нам надо будет применить логику отчета о прибылях и убытках на практике: доходы — прямые затраты = валовая прибыль. Затем: валовая прибыль — косвенные затраты = прибыль до налогообложения. Прибыль до налогообложения — налог на прибыль = чистая прибыль. В этом и заключается логика первого волшебного зеркала, которое отражает результаты деятельности компании за один операционный цикл.

Если результаты неудовлетворительны, то надо искать причину. Стоит поразмышлять над следующими вопросами: четко ли продумана ваша стратегия? достигнута ли дифференциация ценности? проработан ли ваш продукт? как обстоят дела с развитием вашей организации? правильно ли определена ваша целевая аудитория? Если все эти условия не выполнены должным образом, ваш продукт не сможет быть конкурентоспособным и не будет продаваться, а доходы не будут расти. Если ваша стратегия неясная и компания развивается в разных направлениях, затраты будут очень высокими и в итоге вы понесете убытки.

РУКОВОДСТВО ПО ОБЕЗВРЕЖИВАНИЮ МИН: ПОИСК СКРЫТЫХ УГРОЗ

Когда мы получили отчет о прибылях и убытках, нам необходимо сделать следующий шаг: воспользоваться вторым волшебным зеркалом — отчетом о финансовом положении на дату окончания периода (балансом). Это позволит обнаружить скрытые угрозы внутри компании.

Баланс — это сбалансированный отчет, его основная логика заключается в следующей формуле: общие активы = пассив + собственный капитал (см. рис. 9–1). Ниже мы поделимся вымышленной историей, чтобы показать, как связаны между собой различные элементы баланса.

Рис. 9–1. Основная логика баланса (отчета о финансовом положении на дату окончания периода)

Предположим, вы открываете в Шанхае закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. Прежде всего вам нужно подать заявление в регистрационную палату для получения бизнес-лицензии. В качестве акционера вы внесли 100 000 юаней уставного капитала. Поскольку стратегия вашей компании заключается в создании мирового бренда, очевидно, что этих 100 000 юаней недостаточно для реализации стратегических целей, поэтому вам потребуется привлечь дополнительное финансирование.

Как это сделать? Первый способ, который пришел вам в голову, — взять кредит в банке. Однако даже если банк его одобрит, вы не сможете получить много денег, потому что проценты по кредиту будут высокими и создадут значительную нагрузку на компанию. Поэтому вы придумали второй способ. Как в случае с парикмахерской из предыдущего примера, вы можете выпустить карту клиента на покупку супа с рисовой лапшой, привлекая средства клиентов через предоплату.

Кроме того, вы можете привлечь финансирование через поставщиков. Например, при заказе сырья вы платите небольшую часть в виде депозита, а оставшуюся сумму выплачиваете через три месяца. Аналогично сотрудники сначала работают, а зарплату получают в следующем месяце. Все эти обязательства относятся к категории кредиторской задолженности и являются частью пассивов.

Итак, привлекая финансирование с помощью кредита, авансов и кредиторской задолженности, вы решили вопрос с деньгами. Далее ваша закусочная может официально начать работу. Как только вы открываете бизнес, возникают затраты на материалы, труд, оборудование, прочие расходы и налоги. В то же время компания начинает получать доходы. Доходы за вычетом всех затрат дают чистую прибыль. Чистая прибыль, после покрытия убытков и отчислений в резервный фонд, формирует нераспределенную прибыль, как показано в правом нижнем углу рис. 9–1.

Разобравшись с правой стороной баланса, давайте посмотрим на левую. Общие активы включают оборотные и необоротные. Оборотные активы, в свою очередь, включают наличные средства, запасы и дебиторскую задолженность.

Наличные средства включают неиспользованный уставной капитал, неизрасходованное финансирование и оставшиеся денежные поступления — всё это должно отражаться в первой строке левой верхней части баланса. Если вы не продали весь суп, то оставшиеся лапша и сырье становятся запасами. Предположим, какая-то компания заказала ваш суп с рисовой лапшой в качестве корпоративного обеда и, чтобы удержать этого крупного клиента, вы решили продать ему товар в кредит, предоставив полугодовой срок оплаты. В этом случае, хотя суп уже продан, вы еще не получили деньги, и эта неполученная сумма будет отражена как дебиторская задолженность.

Стоит отметить, что за наличными средствами, запасами и дебиторской задолженностью могут скрываться значительные риски.

Давайте сначала посмотрим на первую строку в левой верхней части баланса — «Наличные средства». По этому показателю можно судить о том, насколько солидны активы компании. Мы изучали отчеты многих малых и средних частных компаний и обнаружили, что у большинства из них очень мало наличных средств. В свое время, когда я работал в TOM Outdoor Media Group, я внимательно изучал финансовые отчеты Hutchison Whampoa и обнаружил, что в графе «Наличные средства» часто указывались миллиарды юаней. Почему? Потому что наличные — это резервуар компании, отражающий ее способность противостоять рискам. Если он слишком мал, компании будет нелегко справиться с трудными ситуациями.

Вторая строка в левой верхней части баланса — это запасы, которые включают готовую продукцию, полуфабрикаты и сырье. Если готовой продукции слишком много и она лежит на складе, не продаваясь, это может стать скрытой угрозой, потому что отсутствие дифференциации делает продукт неконкурентоспособным на рынке. Такие запасы могут съесть вашу прибыль.

Третья строка в левой верхней части баланса — это дебиторская задолженность. Если ваш продукт продан, но деньги еще не поступили, в этом также может скрываться угроза: они могут превратиться в «мертвые долги». У многих компаний продукция не обладает конкурентоспособностью, поэтому им приходится продавать в кредит, что в итоге приводит к высокой дебиторской задолженности. Такие компании показывают прибыль на бумаге, но фактически деньги к ним не поступают, и эти безнадежные долги впоследствии съедают настоящую прибыль. Такое происходит довольно часто.

Перейдем от мин замедленного действия в оборотных активах к активам необоротным, которые расположены в левой нижней части нашей таблицы. В процессе управления бизнесом вам также необходимо инвестировать в основные средства. Что такое основные средства? Это материальные активы стоимостью свыше 2000 юаней, включая помещения, производственные линии, оборудование, офисную мебель и т. д. Чрезмерные инвестиции в основные средства также могут стать скрытой угрозой, поскольку они не только поглощают денежные потоки компании, но и увеличивают затраты на амортизацию.

В левой нижней части баланса, помимо основных средств, скрывается еще одна мина замедленного действия. Речь идет о диверсифицированных инвестициях. Многие владельцы компаний ориентируются на возможности и не понимают, что такое основной бизнес. Они инвестируют в разные направления: то в торговлю, то в производство, то в одну отрасль, то в другую. Мы пока не будем обсуждать, способны ли компании успешно справляться с диверсификацией, а сосредоточимся на том, какие проблемы диверсифицированные инвестиции могут вызвать в финансовой отчетности. Во-первых, они требуют значительных средств, что уменьшает денежные потоки. Во-вторых, если инвестиции окажутся неудачными и приведут к убыткам, это уменьшит прибыль, отражаемую в балансе.

На этом этапе необходимо развеять одно заблуждение. В прошлом многие компании покупали землю, допустим, за 2 миллиона юаней, а через год ее стоимость увеличивалась до 10 миллионов юаней, и владелец считал, что его инвестиция принесла прибыль в размере 8 миллионов юаней. Однако до реальной прибыли еще далеко. Что же это такое? Реальная прибыль сможет отразиться в отчете, только когда компания продаст эту землю. После продажи надо будет вычесть все затраты и налоги, и в итоге прибыль, записанная в отчете, может составить всего 5 миллионов юаней.

Аналогично предположим, что компания инвестировала 20% в акционерный капитал швейной фабрики и в конце года обнаружила, что фабрика получила прибыль в размере 100 миллионов юаней. Однако если фабрика не выплачивает дивиденды в конце года, то доход компании все еще будет равен нулю. Только когда фабрика выплатит дивиденды, сумма после вычета 20% налога на дивиденды будет считаться прибылью. Таким образом, если компания занимается диверсифицированными инвестициями, то в системе финансовой отчетности это отражается как значительный риск, поскольку такие инвестиции поглощают денежные потоки, увеличивают затраты и в итоге могут съесть прибыль.

ЧТО В ДЕСЯТЬ РАЗ ВАЖНЕЕ ПРИБЫЛИ? СПОСОБНОСТЬ СОЗДАВАТЬ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ

Когда все скрытые угрозы постепенно станут явными, вы обнаружите, что жизненная сила компании зависит от денежного потока. Поэтому необходимо составлять третий отчет — отчет о движении денежных средств.

Почему венецианские купцы неизбежно разорялись при расширении бизнеса? На самом деле все они погибли из-за разрыва в денежном потоке. Те, кто умеет управлять бизнесом, знают: денежный поток важнее прибыли в 10 раз. Хотя в этой книге подчеркивается важность прибыли, мы должны признать, что, пока у компании есть непрерывный денежный поток, убытки не уничтожат ее мгновенно. Но если денежный поток остановится, это мгновенно погубит бизнес. Поэтому евреи говорят: «Денежный поток важнее, чем родная мать. Почему? Потому что мать дала тебе жизнь, а разрыв в денежном потоке может отнять ее».

Основная логика отчета о движении денежных средств очень проста: денежный поток = приток денежных средств — отток денежных средств. Те, кто когда-либо управлял бизнесом, знают, что компания тратит деньги каждую секунду. Иными словами, деньги постоянно вытекают, и, если приток денежных средств не превышает отток, возникает отрицательный денежный поток. В этот момент компания может погибнуть.

Чтобы предотвратить такую ситуацию, сначала необходимо точно определить все источники притока денежных средств.

• Первый источник: уставной капитал акционеров. Это означает, что акционеры вносят средства в компанию, обеспечивая ее финансирование.

• Второй источник: долговое финансирование, то есть кредиты. Мы называем эту модель кровососущей. Почему? Потому что высокие проценты по кредитам сразу превращаются в затраты, что напрямую увеличивает убытки компании. Чтобы покрыть убытки, владелец вынужден брать новые кредиты… И так по кругу. Таким образом, на первый взгляд кажется, что кредиты обеспечивают компанию деньгами, но на самом деле кредиторы высасывают кровь из компании. Особенно это касается многих малых и средних частных предприятий, которые из-за трудностей в получении банковских кредитов вынуждены обращаться к ростовщикам — настоящим кровопийцам. Ростовщичество — это дьявольская ловушка. Много людей, полжизни усердно трудившихся над своим бизнесом, в итоге потеряли его из-за этих кровопийц.

• Третий источник: операционные доходы компании. Это единственный здоровый и устойчивый источник притока денежных средств. Мы называем его кровообразующей моделью. Только когда этот источник достаточно велик и постоянно генерирует деньги, операционная система может функционировать стабильно и эффективно.

Кажется, что у нас есть три источника денежного притока, но на самом деле только третий из них устойчивый. Кто обеспечивает его устойчивость? Клиенты. Вот почему мы постоянно подчеркиваем, как важно удовлетворять их потребности. Стоит компании (любой) потерять клиентов, как она тут же лишится наиболее здорового источника денег. Это заставляет нас не только создавать ценность для клиентов, но и помогать им на протяжении всей их жизни, обеспечивая пожизненную ценность. Если этого не делать, у компании не будет кровообразующего притока и вся операционная система перестанет работать.

Профессор Чэнь Чуньхуа из Национальной школы развития при Пекинском университете однажды посетила несколько компаний, которые давно известны на рынке, и это дало ей много пищи для размышлений. Она спросила одного из предпринимателей: «Почему ваша компания существует уже 80 лет?» Тот ответил: «Потому что у меня есть 10 000 клиентов, которые живут 80 лет, вот и моя компания живет столько же». Как видно из этого примера, компания-долгожитель действительно поняла суть ведения бизнеса.

«Деньги зарабатывать — словно иглой землю копать, а тратить — как песок по воде пускать». Если человек не способен создавать ценность для клиента, ему ни в коем случае нельзя начинать бизнес. Почему? Потому что у денежного притока есть только три источника: вливание капитала, заемные средства и генерация собственного дохода. Из них устойчивый только последний. Если у вас нет клиентов, которые поддерживают вас и платят за ваш продукт или услугу, у вас не будет денежного притока. Однако как только ваш бизнес заработает, повсюду появятся денежные оттоки и деньги будут тратиться каждую секунду: на материалы, труд, оборудование, управление, продажи, финансы…

Возьмем для примера управление пятизвездочным отелем. Даже если у него нет ни одного клиента, ежемесячные амортизационные расходы могут достигать десятков миллионов юаней. Как решить эту проблему? Владелец от отчаяния обращается к «кровопийцам» за помощью. Залезть в долги у ростовщиков — все равно что подсесть на опиум. Как только вы начали его употреблять, у вас появляется эйфория: деньги идут, и вы начинаете покупать дома и земли, забывая о своих первоначальных целях и упорном труде. Но бизнес не похож на прямую линию, он состоит из подъемов и спадов. Вы столкнетесь с экономическими циклами, цикличностью в отрасли и даже с циклами внутри самой компании, которые будут отражаться на вашей деятельности. Как банки, так и ростовщики стремятся к прибыли, и при малейшем признаке нестабильности они в первую очередь будут защищать свои интересы. Так что вначале займы смогут разжечь ваши мечты и желания, но в итоге, если поток средств прекратится, компания рухнет.

ПРИЧИНЫ ГИБЕЛИ: СЕМЬ ГЛАВНЫХ УБИЙЦ БИЗНЕСА

Я уверен, что, прочитав о трех финансовых отчетах, вы осознали их ценность. В трех волшебных зеркалах мы можем увидеть семь основных убийц бизнеса. У всего есть причина и следствие, и эти семь убийц лишь финальные результаты, отображаемые в отчетах. Чтобы действительно решить обнаруженные проблемы, нужно понимать, что их корни уходят далеко глубже финансового уровня и кроются среди восьми основных модулей управления бизнесом.

Убийца № 1: некорректное ведение финансов

Почему многие компании не могут предвидеть риск разрыва денежного потока? Причина кроется в некорректном ведении финансов.

Обычно виновник финансовой неразберихи — это сам владелец. Либо он вообще не разбирается в отчетности и вмешивается в ее подготовку, превращаясь в слепоглухонемого, либо он нанимает некомпетентных людей, выбранных по принципу кумовства: назначает родственников на финансовые должности. В результате финансовая отчетность компании становится некорректной, отчеты не отражают реального состояния бизнеса и невозможно четко и точно определить доходы, затраты, прибыль, амортизацию, распределение расходов и так далее.

Чтобы решить эту проблему, необходимо соблюдать правила финансовой отчетности и с самого начала стандартизировать отчеты. Только так компания сможет своевременно выявлять различные операционные риски и принимать правильные решения. Почему публичные компании должны строго соблюдать финансовые стандарты? Потому что финансовая дисциплина — это первый и основной закон бизнеса.

Убийца № 2: потеря прибыли

Вы можете как угодно хвалить свои управленческие способности, но стоит лишь взглянуть на отчет о прибылях и убытках, как настоящее положение дел станет очевидным.

Цифра в графе «Убытки» — это следствие, а в чем истинная причина проблемы? В отсутствии фокуса у компании. Из-за этого она распыляется и вкладывает деньги в нерезультативные направления. Например, стратегия компании не сосредоточена на главном: владелец не понимает границы своего бизнеса и не знает, чем ему не следует заниматься. Или компания не способна сфокусироваться на одной ключевой ценности, ей не хватает инноваций. Или продукт не до конца продуман, поэтому клиент не видит в нем ценности. Или компания тратит много ресурсов на незначительных клиентов, нет фокуса на одну конкретную группу. Все это может привести к убыткам.

Убийца № 3: избыточные запасы

Почему возникают избыточные запасы? Тоже из-за отсутствия фокуса. Когда вы пытаетесь охватить слишком широкий ассортимент продукции, ценность для клиента неизбежно оказывается недостаточной. Если ваше предложение ничем не отличается от предложений конкурентов, оно теряет свою конкурентоспособность. В итоге компания производит не товар, а запасы, потому что продукцию просто невозможно продать.

Поэтому управление компанией должно быть ориентировано на клиента: сначала клиенты, потом продукт; сначала рынок, потом производство.

Убийца № 4: слишком большая дебиторская задолженность

Почему у компании возникает большая дебиторская задолженность? По сути, это происходит из-за того, что продукт неконкурентоспособен. Его приходится продавать в кредит, чтобы захватить рынок. В итоге товара нет, но и деньги не возвращаются. Хотя вы упорно зарабатывали в течение десяти лет, однажды вы можете потерять все. Я сам сильно обжегся в этом вопросе.

В 1995 году я начал заниматься диверсифицированными инвестициями. Помимо упомянутой ранее недвижимости, в то время я также занимался рекламными медиа, строительными материалами и программным обеспечением. Диверсифицированные инвестиции означают отсутствие фокуса, и деньги компании были серьезно рассредоточены. Вдобавок к этому некоторые вложения были неудачными. Вскоре финансовый директор сообщил мне, что на счетах компании почти не осталось денег.

Услышав эту новость, я тут же поинтересовался, сколько у нас дебиторской задолженности, и потребовал, чтобы все сотрудники сосредоточили свои усилия на взыскании этих долгов. Можно сказать, что это было самое трудное время в моей предпринимательской карьере. В этот тяжелый момент мне даже пришлось сдавать кровь за деньги, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Но сколько крови я мог продать? Понимая всю серьезность ситуации, я издал два строгих приказа: во-первых, из-за сложившегося положения дебиторская задолженность должна быть взыскана любой ценой, чтобы спасти компанию от банкротства; во-вторых, в компании больше не должно быть дебиторской задолженности, с этого момента любые сделки должны осуществляться по принципу предоплаты.

Многие сотрудники отдела продаж, услышав это требование, сразу захотели уволиться. Я понимал, что, как только компания введет политику предоплаты, многих клиентов мы можем потерять. Однако в этот раз я был настроен решительно: даже если мы потеряем клиентов, дебиторская задолженность в компании больше недопустима. Вынужденные принять эту политику сотрудники начали работу с клиентами, стараясь убедить их понять трудности компании. С тех пор у нас больше не возникало дебиторской задолженности, и мы смогли преодолеть кризис, вызванный разрывом денежного потока.

Этот опыт научил меня, что, если мы сосредоточимся на инновациях, а также на повышении качества продукта и его ценности для потребителей, мы естественным образом привлечем нужных нам клиентов. Это подтверждается китайской пословицей: «Если цветок распустится, бабочки сами прилетят». Наоборот, если вы не выполняете свои обязательства и не предоставляете уникальную ценность, вам придется прибегать к продаже в кредит, чтобы привлечь клиентов.

Убийца № 5: основные средства

Однажды я встретил одного из наших слушателей в лифте. Он воспользовался моментом и задал мне вопрос: «Господин Ли Цзянь, я хочу инвестировать в основные средства. Как вы думаете, стоит ли это делать?»

Услышав этот вопрос, я вздохнул. Объяснить его за столь короткое время не так просто. К счастью, я умею выделять главное. Поэтому я сразу спросил его: «В какой отрасли вы работаете?»

Он ответил: «Я занимаюсь производством одежды».

Я продолжил: «Какой у вас оборот?»

Он сообщил: «200 миллионов юаней».

Я сразу вынес вердикт: «Не инвестируйте. Ваш бизнес еще не настолько велик. Как только вы вложитесь в основные средства, они легко поглотят ваш денежный поток. Кроме того, амортизация основных средств мгновенно увеличит ваши затраты. Если бы я был на вашем месте, я бы потратил деньги на более важные вещи. Например, вложил бы их в исследования и разработки, чтобы через инновации повысить качество продукции; инвестировал бы в маркетинг и обслуживание клиентов. Если вам действительно нужны основные средства, лучше решать этот вопрос через аутсорсинг, ведь сегодня цепочки поставок в китайской текстильной отрасли уже очень развиты. Если же вы настаиваете на инвестициях в основные средства, я бы рекомендовал задуматься об этом только после того, как ваш бизнес достигнет оборота в 2 миллиарда юаней».

Как правило, всем малым и средним предприятиям, чей бизнес еще не достиг значительного масштаба, мы рекомендуем не вкладывать слишком много в основные средства. Вместо этого лучше рассмотреть варианты аутсорсинга или аренды. Чем меньше масштаб компании, тем важнее использовать деньги максимально эффективно, направляя их на самое важное и необходимое, на то, что действительно создает ценность для клиентов.

Убийца № 6: диверсифицированные инвестиции

Некоторые владельцы бизнеса, думая, что они зарабатывают деньги (например, как упомянутый выше владелец парикмахерской, который на самом деле нес убытки), начинают переоценивать свои возможности. Они считают, что зарабатывать — это очень просто и что они могут заниматься чем угодно. В итоге эти предприниматели начинают вкладывать деньги в разные направления. Однако переход из одной отрасли в другую — это как пересечение горного хребта, и велика вероятность, что инвестиции будут потеряны.

Мы часто даем предпринимателям такой совет: не занимайтесь тем, в чем не разбираетесь. Мы можем даже выразиться более категорично: не занимайтесь тем, в чем вы не эксперт. Многие владельцы бизнеса работают в одной отрасли 20 лет и считают, что зарабатывать деньги слишком сложно, а затем, услышав от кого-то, что в сфере здравоохранения получить прибыль гораздо легче, решают немедленно переключиться на нее. Это проявление человеческой слабости: люди видят только успехи других, но не замечают трудностей. Когда такие предприниматели входят в новую отрасль, то обнаруживают, что она не проще их прежней, а возможно, даже сложнее, чем они предполагали.

Поэтому действительно прибыльные компании всегда сфокусированы, профессиональны, а также обладают глубокими знаниями и высокой точностью работы в своей области. В любой отрасли именно эксперты зарабатывают деньги, и зарабатывают очень много. В ближайшие 10 лет эта тенденция станет еще более очевидной.

Убийца № 7: ростовщичество

Однажды один из топ-менеджеров поделился со мной своим опытом. Три года назад их относительно небольшая компания задумала инвестировать более 10 миллионов юаней в строительство завода, что было для них огромным вложением в основные средства. В 2019 году прибыль компании действительно была очень хорошей, но в 2020 году из-за пандемии COVID-19 они понесли убытки. Но по мере улучшения ситуации с коронавирусом владелец все же склонялся к тому, чтобы инвестировать в строительство завода согласно первоначальному плану. Однако в то же время этот топ-менеджер видел, как несколько его коллег, инвестируя в строительство заводов, столкнулись с огромными проблемами в денежном потоке и в итоге были вынуждены занимать деньги у ростовщиков, что привело к краху их компаний. Прослушав наш курс, топ-менеджер решил настоятельно порекомендовать владельцу пересмотреть планы.

На самом деле многие предприниматели уже понимают, что ростовщики — это кровопийцы, но из-за ошибок в первоначальных решениях они оказываются в безвыходной ситуации и вынуждены прибегнуть к их помощи. Однако предпринимательство само по себе является высокорискованным делом, и мы должны решительно отказываться от высоких процентов. Решать проблему нехватки средств нужно через такие инструменты, как привлечение инвестиций путем продажи доли в компании. Об этом я подробнее расскажу в следующей главе.

Резюмируем вышесказанное. Почему у некоторых компаний, несмотря на рост доходов, нет прибыли? Почему на бумаге у компании есть прибыль, но денежный поток прервался? Открыв три основных отчета, вы обнаружите, что каждая цифра залита кровью. Например, к чему ведет высокий уровень запасов? Он убивает денежный поток. Если у компании нет наличных средств, чтобы поддерживать операционную деятельность, вам, возможно, придется обратиться к ростовщикам. Более того, если запасы не удастся реализовать, залежавшиеся товары напрямую сократят прибыль, что может привести к убыткам в компании. Убийцы приходят один за другим: каждая ошибка влечет за собой следующую. Одна ошибка приводит к цепочке ошибок, прервать которую уже невозможно.

В чем основная причина этой трагедии? Возможно, в том, что стратегия компании не сфокусирована: сначала мы инвестировали в высококачественные производственные линии, затем стали инвестировать в низкокачественные. Поскольку компания не сосредоточена на одном направлении, ее продукция не имеет конкурентных преимуществ. В итоге товар не продается, что приводит к росту запасов, увеличению дебиторской задолженности и наращиванию основных средств. Все это, в свою очередь, увеличивает затраты. Каждый этап требует ресурсов, что в итоге приводит к нехватке денег. Чтобы поддерживать нормальную работу компании, владелец вынужден брать кредиты, и так замыкается порочный круг. Таким образом, каждое решение вызывает цепную реакцию.

Все результаты берут начало в причинах. Сегодняшние негативные последствия, проявляющиеся в финансовых отчетах, — результат наших вчерашних управленческих решений. Поэтому предприниматели и менеджеры должны научиться использовать эти три волшебных зеркала (см. рис. 9–2), чтобы видеть причины проблем. Обнаружив их, нужно вернуться к восьми основным модулям управления, найти и исправить ошибки. Важно корректировать свои решения и не позволять убийцам становиться сильнее.

Рис. 9–2. Три волшебных зеркала

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Как можно удержать этих убийц под контролем? В заключение этой главы мы хотим дать вам два совета.

Совет первый: председатель и высшее руководство компании должны в совершенстве разбираться в финансах: поверхностных знаний в этой области недостаточно. Я сам изучал китайский язык, но предпринимательство вынудило меня получить образование в области финансов. Только поняв происхождение и структуру финансовых отчетов, я смог обнаружить логику принятия решений, скрытую за цифрами.

Врезался мне в память один случай. В 1991 году, когда мы только основали Fengchi Media, моя бабушка, которая вырастила меня, внезапно попала в больницу с сердечным приступом. На следующий день, когда я навестил ее в больнице, ее состояние уже стабилизировалось, критический период миновал. Ей было уже за 80, и первым делом она сказала мне: «Ли Цзянь, сегодняшние больницы очень научные».

Я с любопытством спросил ее: «Бабушка, что ты имеешь в виду?»

Она ответила: «Видишь ли, когда я попала сюда, мне быстро помогли. Врачи измерили мне температуру и давление, получили результаты анализа крови и смогли правильно поставить диагноз и назначить лечение».

На самом деле моя бабушка невзначай сказала одну мудрую мысль: хотя люди различаются по полу и возрасту, а болезней существует бесчисленное множество, медицина использует очень простой подход — работу с данными. Все оценивается и диагностируется с помощью показателей, таких как температура, кровяное давление, лейкоциты, эритроциты, уровень сахара в крови, мочевая кислота в крови, липиды… Данные могут упростить самые сложные проблемы.

Фактически три основных финансовых отчета подчиняются той же логике, используя показатели данных для диагностики состояния компании. К сожалению, многие владельцы и менеджеры малых и средних предприятий сегодня не ориентируются на данные, а вместо этого полагаются на интуицию и субъективные ощущения: они любят говорить громкие слова и рассуждать абстрактно. Мы многократно сталкивались с ситуацией, когда рассказы владельцев бизнеса совершенно не совпадали с их финансовыми отчетами. Они были уверены, что их компания работает отлично, а мы, изучив их отчеты, приходили в ужас. Это также подчеркивает, что только данные — самые реальные, объективные и научные показатели, и только они могут точно указать на проблемы.

Поэтому в управлении бизнесом нельзя мыслить как гуманитарий. Как только компания создана, начинается финансово-математическая работа. Уставной капитал, аренда, коммунальные платежи, зарплаты, бонусы, затраты на сырье — это всё деньги, и это цифры. Вот почему все компании в мире оцениваются по набору финансовых правил. Предприниматели и менеджеры должны понимать правила этой игры, потому что ни один профессиональный управляющий не будет обращать внимание на красивые слова. Они бесполезны по сравнению с данными. Питер Ф. Друкер однажды сказал: «Только управление, основанное на цифрах, — научно обоснованное управление».

В компании Action Education каждый месяц обязательно проводится встреча для анализа финансовых отчетов. Председатель, финансовый директор и руководители всех бизнеc-направлений собираются и внимательно анализируют три основных отчета. Используя эти три волшебных зеркала, они постоянно размышляют: в каких решениях они допустили ошибки? есть ли убытки у компании или отдела? увеличились ли запасы? выросла ли дебиторская задолженность? стало ли больше основных средств? Здоров ли денежный поток? Корпорация даже требует, чтобы каждое бизнес-направление и каждая дочерняя компания составляли собственные три основных отчета. Только когда менеджеры поймут логику этих отчетов и разберутся, что правильно, а что нет, они смогут использовать данные из этих документов, чтобы своевременно выявлять проблемы и принимать правильные решения. Какие продукты следует производить, а какие нет? С какими клиентами работать, а с какими нет? Какие команды развивать, а какие нет? Как контролировать затраты?

Если вам интересно, можете ознакомиться с финансовыми отчетами компании Action Education — доходы и прибыль у нас хорошие, запасов практически нет, совсем нет дебиторской задолженности и кредитов, на счетах накоплено более одного миллиарда юаней. Хотя компания и инвестировала в строительство учебного корпуса, по сравнению с общим объемом активов доля основных средств очень мала. Мы также провели расчеты и выяснили, что иметь собственное учебное здание на 9 миллионов юаней в год выгоднее, чем проводить занятия в пятизвездочном отеле, и качество обслуживания от этого тоже выигрывает. Таким образом, если менеджеры поймут суть трех финансовых отчетов, они смогут контролировать операционные риски и своевременно принимать научно обоснованные решения.

Совет второй: в компании обязательно должен быть отличный финансовый директор.

В период Троецарствия (220–280 гг.) Лю Бэй основал царство Шу. Многие завидовали ему, потому что на его стороне был полководец Чжугэ Лян. Кто такой Чжугэ Лян в рассматриваемых нами реалиях? Можно считать, что он был главным финансовым директором Лю Бэя.

Если ваша компания планирует выход на фондовый рынок и привлечение капитала, то вам обязательно нужен финансовый директор с опытом работы в публичной компании. В противном случае вы можете столкнуться со множеством трудностей и попасть во множество ловушек. Финансовый директор публичной компании понимает правила рынка капитала и управления бизнесом. Он умеет действовать, исходя из конечной цели, и понимает, как избежать ненужных сложностей и ошибок на пути к успеху.

Финансовый директор должен быть профессионалом своего дела, должен хорошо знать правила трех основных отчетов. Отличный финансовый директор способен не только правильно составлять эти отчеты каждый месяц, но и анализировать их, выявляя ключевые моменты. Например, отчет о прибылях и убытках можно детализировать, рассмотрев три основных показателя доходов и восемь основных показателей операционных затрат. Такие углубленные отчеты помогают руководству видеть суть через данные.

Компании нужно использовать ежемесячный финансовый анализ, чтобы руководители тренировались читать финансовые отчеты, и тогда каждый менеджер будет становиться все более осведомленным, опытным и уверенным в понимании данных. В итоге все руководители научатся глядеть в три волшебных зеркала для принятия обоснованных решений: когда повернуть налево? когда направо? когда ускориться? а когда замедлиться?

По сути, финансы — отражение бизнеса. Все решения компании видны в трех основных отчетах. А чтобы предприниматели и менеджеры замечали суть через призму данных, им необходимы финансовое мышление и навык воспринимать управление финансами как основополагающую компетенцию, которую необходимо развивать.

Глава 10. Управление капиталом: максимизация стоимости акций

АКЦИИ — ЭТО ПЕРВИЧНЫЙ ТОВАР КОМПАНИИ

В последней главе этой книги мы обсудим тему управления капиталом. По правде говоря, управление капиталом должно быть рассмотрено в первой главе, так как капитал относится к мезоуровню, а управление — к микроуровню. Если иметь в виду конечную цель, то вся последующая деятельность направлена на обслуживание и увеличение капитала. Однако, учитывая глубоко укоренившийся образ мышления предпринимателей, мы решили начать с микроуровневого управления, подробно объяснив логику управленческих процессов, а затем проговорить логику управления капиталом.

Чтобы понять, как управлять капиталом, сначала нужно дать определение этого понятия. Капитал — это совокупность всех финансовых ресурсов компании, то есть то, что обычно называют собственным или акционерным капиталом. Что же такое акционерный капитал? Некоторые говорят, что это инструмент политической власти, другие утверждают, что это право собственности… Все эти утверждения имеют смысл.

Однако, по моему мнению, суть акционерного капитала заключается в том, что это первичный товар компании, управлять которым должен сам предприниматель. Если вы хорошо управляете акционерным капиталом, его стоимость может превзойти стоимость бриллиантов. Посмотрите на отечественные и зарубежные рынки капитала: рыночная стоимость Alibaba достигает более 4 триллионов юаней, рыночная стоимость Meituan, интернет-компании, занимающейся электронной коммерцией, составляет более 1 триллиона юаней… Эти гиганты с капитализацией в триллионы юаней настолько богаты, что могут сравниться с целыми странами, и уровень их финансовых ресурсов недостижим для некоторых малых государств. Но если вы не умеете управлять стоимостью акционерного капитала, он превратится в тусклое стекло.

Как же сделать из акционерного капитала бриллиант? Для этого компания должна хорошо им управлять. Однако большинство малых и средних предприятий не понимают, что их первичный товар — акционерный капитал, и, соответственно, не занимаются его управлением. Наблюдения позволяют нам сравнить уровни управления предприятием с трехмерным пространством (см. рис. 10–1).

Рис. 10–1. Трехмерное пространство управления

Логика управления на этих трех уровнях совершенно различна. Ниже мы поговорим подробнее про каждый из них, и вы сможете понять, на каком уровне управления находится ваша компания. Если вы управляете бизнесом в одномерном пространстве, то ваш акционерный капитал останется обычным стеклом. Чтобы превратить его в бриллиант, компания должна подняться до уровня трехмерного управления.

ОДНОМЕРНОЕ ПРОСТРАНСТВО УПРАВЛЕНИЯ: ЗАРАБАТЫВАЕМ ДЕНЬГИ

Предположим, вы сегодня приехали из провинции Юньнань в Шанхай и открыли закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. После регистрации в Торгово-промышленной палате вы стали владельцем акционерного капитала этой компании. Если вы не понимаете, как управлять стоимостью акционерного капитала, то как вы будете управлять этой компанией?

Без сомнения, вы будете следовать бизнес-логике, изложенной в первых девяти главах, чтобы охватить стратегическое проектирование, инновацию ценностей, продуктовую стратегию, HR-стратегию, стратегию работы с клиентами, управление бюджетом, управление производительностью, маркетинг и финансовое управление. Если руководить компанией, следуя этой логике, то вы фактически будете зарабатывать деньги в одномерном пространстве управления.

Фраза «зарабатывать деньги» в китайском языке обозначается двумя иероглифами 挣钱 (zhèng qián / чжэн цянь), где второй иероглиф переводится как «деньги». Рассмотрим подробнее первый иероглиф 挣 (zhèng). Он состоит из двух ключей: 手 (рука) и 争 (бороться), то есть означает «зарабатывать кровные своими руками». Это одномерный процесс, и его можно описать как 8 + 8 = 16. Сегодня большинство малых и средних частных предприятий находятся на этом этапе.

Эффективна ли такая логика зарабатывания денег? В какой-то степени да, но она основана на тяжелом труде и сопряжена с большими рисками. Рассмотрим, как это работает.

Предположим, вы хотите вложить 1 миллион юаней в открытие закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой. По логике традиционного бизнес-мышления, если вы сами создаете предприятие, то, конечно, вкладываете свои деньги. Однако, вернувшись домой и перевернув все вверх дном, вы обнаруживаете только 300 тысяч юаней. Откуда же раздобыть остальные 700 тысяч? Взять кредит в банке? Процентная ставка слишком высока, и вы, возможно, не сможете его вернуть. Занять деньги у семьи? Неловко втягивать родных в свой бизнес. В отчаянии вы обращаетесь к друзьям. Друзья оказываются очень преданными и действительно помогают вам собрать 700 тысяч юаней.

Получив эти деньги, вы решаете, что обязательно должны добиться успеха и не подвести тех, кто вам доверился. Однако в глубине души у вас есть небольшое беспокойство: когда же удастся раздать друзьям долги? Согласно положениям «Закона о компаниях», «Закона о бухгалтерском учете» и Налогового кодекса, чтобы вернуть эти деньги, компания должна сначала получить прибыль и наладить денежный поток. Отступать уже некуда, поэтому вы подбадриваете себя: «Судя по опыту успешных предприятий, примерно через год вложения могут окупиться».

После завершения всех подготовительных работ закусочная, которой вы управляете, официально открывается. Через год упорного труда вы обнаруживаете, что финансовый результат компании отрицательный, он выглядит как 5 – 10 = –5, что означает значительные убытки.

На второй год вы начинаете работать еще усерднее, старательно изучая различные методы и инструменты управления бизнесом, а также постоянно оптимизируя всю деятельность. К концу года, после выхода финансового отчета, вы обнаруживаете, что на этот раз действительно смогли немного заработать: 11 – 10 = 1. Однако вы все равно не можете использовать прибыль для погашения долгов. Причина проста: в прошлом году убытки были слишком большими, сначала вам нужно покрыть их.

Если вы не знаете правил ведения бизнеса, вам может показаться, что есть только один путь: взять для погашения долгов часть денег с корпоративного счета. Однако это путь в никуда. Если вы действительно пойдете по нему, вас ждет обвинение в присвоении средств по Уголовному кодексу. Поэтому вы должны четко понимать, что, хотя со стороны кажется, что компания принадлежит вам, на самом деле ее работа строго регулируется государственным законодательством. С момента регистрации в Торгово-промышленной палате все действия должны быть законными и соответствовать правилам.

Единственный путь, который вам остается, — это упорно трудиться. После еще одного года тяжких трудов ваша компания наконец-то показывает положительный финансовый результат: 15 – 10 = 5, что означает довольно высокую прибыль. После того как покрыты убытки прошлых лет, вам также нужно уплатить 25% налога на эту прибыль, сделать отчисления в резервный фонд и на благотворительные нужды. Если вам повезет, то у вас останется часть денежного потока, которую можно будет использовать для погашения долгов.

Однако, глядя на свои достижения, вы начинаете сомневаться: не лучше ли вложить эти деньги в дальнейшее развитие бизнеса, чтобы обеспечить его лучший рост? После внутренней борьбы вы решаете выплатить себе дивиденды и погасить долги. Сколько выплатить себе? Вы думаете: «100 тысяч юаней будет достаточно». Но это только ваше мнение. Налоговые органы сообщат вам: «Хотите дивиденды? Хорошо, сначала заплатите 20% подоходного налога, вычтите 20 тысяч юаней!» Такова логика зарабатывания денег.

В деловом мире популярна одна фраза: все предприниматели ужинают последними. Предприниматель всегда ест то, что осталось.

Принцип прост: чтобы компания имела прибыль 10 – 8 = 2, нужно не забывать в первую очередь о продуктах, команде и клиентах. Поэтому после получения прибыли все члены команды должны быть удовлетворены, причем речь не только о топ-менеджменте, но и о сотрудниках продуктового, маркетингового и других отделов. Компания должна создать условия, в которых сотрудники чувствуют себя уважаемыми и гордятся своей работой. То же относится и к клиентам: они ваши боги, и вы должны сделать так, чтобы они чувствовали, что получили больше, чем ожидали. Также не забывайте о своих поставщиках и дистрибьюторах. Даже если вы знаете, как контролировать затраты с помощью управления финансами, ваши поставщики и дистрибьюторы тоже не должны голодать. Если они не будут удовлетворены, это приведет к ухудшению качества продукции и снижению эффективности продаж через налаженные каналы сбыта. После того как вы угодили всем ключевым фигурам в компании и за ее пределами, не забудьте о правительстве. Ваша компания должна соблюдать законы, а это значит, что вы не можете уклоняться от уплаты налогов. Поэтому НДС, налог на прибыль и другие дополнительные налоги должны быть вычтены из вашей прибыли в первую очередь. И только после того, как все эти «гости» будут сыты и довольны, вы наконец сможете поужинать сами и съесть то, что осталось.

Поэтому управление бизнесом — нелегкая задача, и предприниматели изо дня в день живут в условиях постоянного напряжения и стресса. Если следовать бизнес-логике 8 + 8 = 16, то добиться успеха в какой-либо сфере без 10–20 лет упорного труда почти невозможно.

КТО ПОТЕРЯЛ КЛЮЧ ДОСТУПА НА РЫНОК КАПИТАЛА?

Почему мы говорим, что путь зарабатывания денег сопряжен с огромными рисками? Потому что в мире бизнеса более 99% людей получают прибыль через управление товарами. Тысячи людей конкурируют на этом пути, и в итоге их продукты становятся одинаковыми, что приводит к ценовым войнам. Это оборачивается ситуацией, когда предприниматели наносят врагу тысячу ударов, а себе — восемьсот. На таком пути проливается немало крови.

Фактически многие частные предприниматели упускают из виду один ключевой момент: первичный товар компании — это не сам продукт, а акционерный капитал. С первого дня создания компании предприниматель на самом деле сталкивается с двумя рынками: один — это рынок продуктов, где происходит обмен товарами, а другой — это рынок капитала, где торгуют, соответственно, акционерным капиталом.

Эти два рынка подчиняются совершенно разным правилам: рынок продуктов прочно стоит на земле, и его управление должно быть упорядоченным, без каких-либо спекуляций; а рынок капитала, наоборот, витает в облаках, изначально опираясь на высокие рычаги и большие премии. К сожалению, многие частные предприниматели знакомы лишь с традиционным рынком товаров и услуг, но не разбираются в сложностях рынка капитала.

Если предприниматели не осознают, что их первичный товар — это акционерный капитал, они не будут стремиться управлять его стоимостью. В итоге они мыслят на уровне рынка продуктов и совершают фатальную ошибку: относятся к финансам недобросовестно. Их три основных финансовых отчета содержат ошибки, а иногда и вовсе подделаны.

Почему? Потому что, как было описано выше, им трудно получить прибыль и они начинают задумываться о нечестных способах, например об уклонении от налогов. В итоге они нарушают не только правила игры, но и даже «Закон о бухгалтерском учете» и «Закон о компаниях». Именно эти мелкие махинации приводят к тому, что компании навсегда теряют доступ к рынку капитала (если только не начнут все заново). Капитал, вступая в контакт с такой компанией, сразу сможет определить, ведется ли финансовая деятельность честно и соблюдаются ли правила игры.

В процессе взаимодействия с малыми и средними частными компаниями мы обнаружили, что многие их владельцы придерживаются ошибочного мнения: они считают, что соблюдение государственных стандартов и правил игры увеличит затраты компании и не даст заработать. На самом деле все наоборот: финансовая прозрачность — как раз наименее затратный вариант. Когда финансовая деятельность не упорядочена и в ней царит неразбериха, многие сотрудники халтурят и воруют, а значит, сама основа компании оказывается дырявой. Когда же эта деятельность становится прозрачной, все начинают работать в одном направлении. Таким образом, отсутствие прозрачности не только отрезает путь к капиталу, делая акции компании бесполезными, но и приводит к множеству проблем, которые, в свою очередь, негативно влияют на точность управления.

На рынке капитала компания больше всего боится двух видов неупорядоченности: неупорядоченных финансов и неупорядоченного акционерного капитала. Многие владельцы бизнеса относятся к последнему как к капусте: то продают акции родственникам и друзьям, то, находясь в приподнятом состоянии после семинара, раздают их сотрудникам… В итоге они нарушают «Закон о компаниях», не осознавая этого.

«Закон о компаниях», по сути, представляет собой правовую систему, регулирующую деятельность акционеров. Этот закон устанавливает, что при диверсификации акционерного капитала компании необходимо создать структуру управления, состоящую из трех органов управления и одного исполнительного уровня. К трем органам относятся собрание акционеров, совет директоров и наблюдательный совет, а под исполнительным уровнем подразумевается управленческая команда компании. Собрание состоит из акционеров компании, это высший орган власти в ней. Совет директоров избирается собранием акционеров, это орган принятия решений в компании. Наблюдательный совет — орган надзора, ответственный за контроль деятельности совета директоров и управленческой команды. Управленческая команда состоит из менеджеров, нанятых советом директоров, и отвечает за повседневное управление компанией.

Понять логику, лежащую в основе концепции «три органа управления и один исполнительный уровень», несложно. По сути, это структура, основанная на принципе разделения властей. На вершине компании находятся акционеры. Они вкладывают деньги в создание компании, поэтому обладают правом собственности на нее. Но как они осуществляют свои полномочия? Через собрание акционеров. Поэтому собрание акционеров — высший орган власти в компании.

Исторически так сложилось, что многие малые и средние предприятия изначально были семейными компаниями. Это приводило к неупорядоченной структуре управления, где основатель выполнял множество ролей. На самом деле, когда компания вырастает, акционеры должны избирать совет директоров и передавать ему полномочия по принятию решений. Совет директоров отвечает за разработку стратегии, утверждение бюджета, привлечение инвестиций. Затем совет директоров назначает генерального директора (CEO), который формирует управленческую команду и наделяет ее полномочиями по оперативному управлению компанией.

Кроме того, собрание акционеров избирает наблюдательный совет, который контролирует деятельность совета директоров и управленческой команды. Он помогает учитывать интересы акционеров.

Теперь давайте посмотрим на логику проверки компаний со стороны регулирующих органов на примере Комиссии по регулированию ценных бумаг Китая. Основной рынок акций в Китае регулируется по принципу официального одобрения. Как же проходит этот процесс? Основные проверки осуществляются двумя отделами: бухгалтерским и юридическим. Первый отдел проверяет, насколько финансовая деятельность компании соответствует нормам, а второй — насколько упорядочен акционерный капитал компании. Проверка финансовой деятельности основывается на положениях «Закона о бухгалтерском учете», а проверка акционерного капитала — на положениях «Закона о компаниях».

Приведу пример из моего личного опыта. В 2013 году я принял на себя управление убыточной компанией Action Education. В 2014 году компания вышла из убытков и вернулась к своей основной стратегической цели — стать всемирно известной бизнес-школой, ориентированной на практику. В 2015 году компания успешно вышла на новый внебиржевой рынок ценных бумаг. Тогда рынок капитала оценил ее в 21,86 юаня за акцию. Компания позволяла своим сотрудникам покупать акции на льготных условиях (за половину стоимости) в качестве мотивации: при достижении определенных стандартов производительности.

С 2017 года Action Education уже соответствовала всем условиям для выхода на основной рынок «голубых фишек», включая показатели доходов, затрат и прибыли. Однако выйти на главную фондовую биржу страны крайне сложно, так как она работает по принципу официального одобрения. Те, кто этим занимается, несут юридическую и профессиональную ответственность за свои решения. Поэтому они обязаны видеть вас насквозь.

В итоге регулирующий орган полностью пересмотрел все финансовые отчеты компании Action Education. Этого оказалось недостаточно, и Комиссия по регулированию ценных бумаг Китая направила 17 экспертов, которые прожили в конференц-зале Action Education 40 дней. Чем они там занимались? Проверяли счета. Пересматривали все финансовые операции всех высших руководителей компании и их родственников вплоть до третьего поколения, чтобы убедиться в законности и соблюдении всех правил каждой транзакции. В ноябре 2020 года, после того как было подтверждено отсутствие каких-либо проблем, комиссия официально одобрила листинг Action Education.

Если хотя бы одна финансовая операция компании не соответствует законам и нормативным актам страны, компания, по сути, теряет шанс выйти на биржу. В предприятии с неупорядоченной финансовой деятельностью акции никогда не превратятся в бриллианты и так и останутся стеклом. Единственный способ исправить ситуацию — начать все с нуля, но это уже совсем другая история.

Таким образом, частные предприниматели не осознают, что именно их невежество разрушает самый ценный актив, который у них есть: акционерный капитал. Они своими руками выбрасывают ключ доступа к рынку капитала. В итоге у них остаются только товары и они вынуждены зарабатывать деньги исключительно с их помощью. Однако зарабатывать деньги с помощью товаров крайне непросто, так как конкуренция очень жесткая и внешняя среда постоянно меняется: то резкий рост, то спад, то финансовый кризис, то избыток производственных мощностей. Можно сказать, что такие бизнесмены живут в условиях постоянного напряжения и стресса.

ДВУХМЕРНОЕ ПРОСТРАНСТВО УПРАВЛЕНИЯ: НАЖИВАЕМ КАПИТАЛ

Где проходит настоящая граница между небольшой и крупной компанией? В чем разница между ними? В том, что у маленькой компании акционерный капитал не может расти по экспоненте, тогда как у крупной этот процесс уже произошел, и она установила связь с капиталом. Многие крупные компании используют акционерный капитал для привлечения финансирования, и суть акционерного финансирования заключается в торговле акциями, этим первичным товаром. На самом деле крупные компании обладают такой сильной жизнеспособностью потому, что умеют управлять стоимостью акционерного капитала и понимают, как действовать в двухмерном пространстве управления: наживать капитал.

Разберем слово 赚钱 (zhuànqián / чжуань цянь), которое в переводе на русский означает «делать деньги» / «наживать капитал». Первый иероглиф состоит из двух ключей: 贝 (ракушка) и 兼 (объединять, расширять), где первый ключ 贝 (ракушка) олицетворяет деньги, а второй — слияние и поглощение. Слияние и поглощение — это не торговля товарами, не покупка и продажа активов, не сделка с землей или машинами, а торговля компаниями. Но суть покупки и продажи компаний заключается в торговле акциями.

Как только начинается торговля акциями, владельцу бизнеса необходимо мыслить в терминах капитала. Если он этого не делает, то его компания может стать объектом для поглощения или выкупа со стороны более крупных игроков или инвесторов.

Это подтверждает мой личный болезненный опыт. В 1999 году лопнул пузырь доткомов по всему миру. Причин для этого было много, но одной из ключевых была неспособность большинства интернет-компаний получать прибыль. В результате за короткое время цены акций многих из них резко упали. Не стала исключением и TOM Outdoor Media Group, чьи акции сначала упали с 23 юаней до 15, затем до 10 и, наконец, до 8 юаней за акцию. Если бы совет директоров TOM Outdoor Media Group не предложил конкретного и жизнеспособного плана действий, эта компания, стоимость которой оценивалась в сотни миллиардов юаней, вскоре могла бы оказаться на грани банкротства.

Совет директоров срочно собрался на совещание, чтобы обсудить возможные меры. В ходе анализа все пришли к выводу, что основная причина резкого падения акций заключается в отсутствии у компании способности к получению прибыли. Однако решить эту проблему в краткосрочной перспективе было нереально. Единственным выходом стало использование капитального мышления: слияние с теми компаниями, которые обладают высокой способностью к прибыли, и в итоге — повышение прибыльности TOM Outdoor Media Group за счет консолидированной отчетности.

После того как стратегия была определена, TOM Outdoor Media Group начала анализировать китайский рынок в надежде найти действительно прибыльные компании для слияния и поглощения. В то время в материковом Китае рекламные и медийные компании появлялись как грибы после дождя. Однако до 2002 года сфера культуры в Китае была закрыта для внешнего рынка и иностранные компании не могли получать контрольные пакеты акций; максимум, что было разрешено, — это совместные предприятия. Тем не менее после вступления Китая во Всемирную торговую организацию в 2002 году эти ограничения постепенно начали сниматься.

Как раз в тот момент TOM Outdoor Media Group начала проводить анализ рекламных и медиакомпаний в материковом Китае. Очень скоро компания обнаружила, что в отдаленном Куньмине (провинция Юньнань) есть компания, в которой иностранный капитал еще не получил контрольного пакета акций. Пользуясь данными Управления промышленности и торговли провинции Юньнань, TOM Outdoor Media Group выяснила, что эта компания оказалась самой прибыльной среди работающих в сфере рекламы, причем не только в провинции Юньнань, но и во всем западном Китае. Это была Fengchi Media.

В то время я был еще наивным деревенским парнем, выросшим на окраине, в горах. Носил соломенную шляпу и брюки со штанинами разной длины, лицо было загорелым от высокогорного солнца, и я бегал по полям, не зная забот.

Однажды меня остановил менеджер из TOM Outdoor Media Group и спросил: «Сколько тебе лет? Есть девушка? Как здоровье?»

«18 лет, девушки нет. Со здоровьем все в порядке, занимался тхэквондо», — ответил я, совершенно не понимая, к чему идет разговор.

«Прекрасно», — ответил человек, не скрывая своей радости.

Вскоре этот менеджер из TOM Outdoor Media Group раскрыл истинные намерения: «Мы изучили рынок и выяснили, что нынешняя годовая чистая прибыль Fengchi Media составляет 27 миллионов юаней. TOM Outdoor Media Group готова приобрести Fengchi за 278 миллионов юаней. Что скажешь?»

Когда я услышал это, я был ошеломлен. Раньше я занимался только продажей продукции и никогда не продавал акции компании, поэтому неправильно оценил справедливую цену, которую должен был заплатить покупатель. Мои мысли тогда были очень просты: «Сейчас чистая годовая прибыль Fengchi Media составляет 27 миллионов юаней, а они предлагают 278 миллионов юаней за компанию, что эквивалентно совокупной прибыли за следующие 10 лет. Это хорошая сделка». Поэтому я согласился. Затем я поехал в Гонконг. Только после встречи с господином Ли Кашингом в небоскребе Hutchison Whampoa на набережной Виктории я понял, что происходит на самом деле. Вскоре я подписал контракт, и Fengchi Media была поглощена.

Купив Fengchi Media, TOM Outdoor Media Group провела пресс-конференцию в Гонконге. Очевидно, одной из ее ключевых целей было успокоить инвесторов, сообщив им, что теперь у TOM Outdoor Media Group есть прибыльный актив и акции компании больше не будут падать.

Затем по программе пресс-конференции было запланировано мое выступление. Обращаясь к более чем 300 инвесторам в зале, я говорил уверенно, иногда с видимым возбуждением на лице. Однако вскоре один из иностранных участников нарушил мое воодушевленное состояние.

Этот иностранец встал и сказал, что изучил финансовые отчеты Fengchi Media и не понимает, почему компанию, которая приносит 27 миллионов юаней чистой прибыли, TOM Outdoor Media Group приобрела всего в 10 раз дороже. Он сообщил мне, что всего несколько дней назад другая компания, чья прибыль была ниже, чем у Fengchi Media, была приобретена по цене, в 30 раз превышающей ее чистую прибыль.

Этот иностранец выразил сомнение в честности сделки, иначе почему бы я продал Fengchi Media по такой низкой цене? Услышав его вопрос, я остолбенел. Если бы не он, я бы так и оставался в неведении. Тогда я мог только ответить, что, если бы знал это раньше, возможно, запросил бы цену в 12 раз выше. На самом деле внутри меня все похолодело. В тот момент я осознал, что был всего лишь неопытным игроком в мире капитала, совершенно беспомощным перед его силами.

Многие годы спустя каждый раз, вспоминая этот эпизод, я испытываю глубокое сожаление. Такова реальность: в мире бизнеса всегда побеждает тот, кто действует на более высоком уровне. Fengchi Media была прибыльной, но, не умея думать на уровне капитальных рынков, мы воспринимали этот удар от более крупного игрока как удачное стечение обстоятельств, как счастье, свалившееся с неба. Как это абсурдно!

Позже, когда я стал президентом TOM Outdoor Media Group, я узнал, что изначально акционеры и инвесторы этой компании обещали использовать капитал с коэффициентом 86. Однако Fengchi Media была приобретена ими всего с 10-кратным коэффициентом. Неудивительно, что тот иностранец заподозрил, что за сделкой может скрываться какой-то заговор.

На самом деле никакого заговора не было: я просто не понимал сути акционерного капитала и финансового рычага и сам попал в ловушку, наивно полагая, что сделка с TOM Outdoor Media Group для нас — огромная удача. Фактически, когда TOM Outdoor Media Group приобрела нашу компанию по цене, которая в 10 раз превышала ее текущую чистую прибыль, я уже считал, что Fengchi Media достигла огромного успеха. Ведь раньше мы зарабатывали деньги по схеме 8 + 8 = 16, и все трудности и нюансы знал только я. Все наши средства шли на расширение производства, и у акционеров не было свободных денег, даже мне самому приходилось брать кредит для покупки жилья. Когда наконец удалось продать акции, я сказал себе: «Теперь ты наконец сможешь купить много домов».

Когда TOM Outdoor Media Group приобрела нашу компанию, ее рыночная капитализация на Гонконгском фондовом рынке была в 86 раз выше стоимости сделки. Как только Fengchi Media была интегрирована в платформу TOM Outdoor Media Group, наша премия мгновенно увеличилась в 86 раз. Иными словами, TOM Outdoor Media Group всего за одну сделку полностью присвоила себе все плоды наших 10 лет работы. С этого момента я стал наемным менеджером, а наши активы, клиенты, команда — все теперь принадлежало TOM Outdoor Media Group.

В этом и заключается настоящая логика того, как наживать капитал: как только кто-то приобретает 51% акций вашей компании, он превращает ее в собственное дочернее предприятие. В результате все доходы, прибыль, активы дочерней компании объединяются с материнскими. Другими словами, когда компания понимает, как зарабатывать деньги с помощью капитала, и осваивает логику слияний и поглощений, она переходит от одномерного управления к двухмерному: от зарабатывания денег к наживанию капитала, от 8 + 8 = 16 к 8 × 8 = 64.

ТРЕХМЕРНОЕ ПРОСТРАНСТВО УПРАВЛЕНИЯ: СОЗДАЕМ ДЕНЬГИ

Когда предприниматель отходит от бизнес-мышления и начинает думать в категориях капитала, он вступает в двухмерное пространство управления: 8 × 8 = 64. Но это еще не высшая ступень. Высшая ступень заключается в том, чтобы превратить акционерный капитал в настоящие бриллианты, то есть научиться создавать деньги.

Обратимся к первому иероглифу в слове 生钱 (shēng qián / шэн цянь), которое мы переводим на русский как «создавать деньги». Иероглиф 生 (расти, рождение) состоит из ключа 牛 (корова / бык) и горизонтальной черты. Китайские иероглифы глубоки и многозначны. На фондовом рынке общий рост рынка называют «бычьим рынком» (牛市). Образ быка на платформе символизирует, что предприниматель должен понимать, как вывести компанию на биржу. Причем компании даже необязательно это делать; достаточно того, что предприниматель начнет планировать этот процесс, и стоимость его акций моментально вырастет в десятки раз, потому что листинг — это следующий этап. Иными словами, как только предприниматель понимает, что его компания должна выйти на биржу, его акции сразу же становятся товаром. Наконец, после выхода на биржу компания переходит в трехмерное пространство управления, где результат деятельности выражается как восемь в восьмой степени, то есть более 16,7 миллиона. Получается, что различия в мышлении приводят к совершенно разным итогам.

Давайте посмотрим, к каким ограничениям может привести наш образ мыслей. Обычный предприниматель зарабатывает деньги, управляя продуктами, и в итоге, потратив полжизни на тяжелый труд, достигает результата 8 + 8 = 16. Предприниматель, понимающий принципы рынка капитала, наживает капитал, приобретая и поглощая другие компании, что приводит к результату 8 × 8 = 64. Однако истинный предприниматель уверен, что акционерный капитал — это первичный товар его компании, и осознает, что стоит этот капитал дороже бриллиантов. Поэтому он стремится вывести компанию на биржу, пытаясь достичь результата 88. В этот момент акционерный капитал как первичный товар активируется и приносит огромную прибыль.

На самом деле вокруг нас есть множество таких опытных мастеров управления. Я расскажу вам одну историю, которая, возможно, вас вдохновит.

На рубеже 2000-х годов один из моих друзей почувствовал, что мы стоим на пороге бурного развития интернета и цифровых технологий. Он быстро покинул компанию из списка Fortune 500 и решил начать собственный бизнес. Он сразу же полетел в Кремниевую долину изучать рынок. Там он убедился, что будущее за интернетом, и, вернувшись, зарегистрировал компанию в Гонконге. В Гонконге нет минимального порога для уставного капитала: зарегистрировать компанию можно всего за 1 гонконгский доллар.

Обратите внимание, что на тот момент у этой компании не было ничего, кроме идеи: что-то сделать в интернете. Многие предприниматели начинают свой бизнес в похожих условиях. Но затем мой друг пошел по пути, который отличался от привычных.

Если человек зарегистрировал в Торгово-промышленной палате закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, то, скорее всего, его следующим шагом будет решение насущных вопросов: где взять деньги, как сделать ремонт, нанять сотрудников, закупить сырье, разработать меню… В общем, такие люди обычно сосредоточены на одной цели — продавать суп с рисовой лапшой. Но логика моего друга была другой: он продавал не свой продукт, а свой первичный товар, то есть акционерный капитал. В день, когда он получил акции, он заявил всем, что через год его компания выйдет на биржу. Когда он представил свой план по привлечению капитала, акции компании начали расти: согласно этому плану, он собирался приступить к привлечению инвестиций через продажу акций.

Стоит повторить, что на тот момент у него была лишь одна идея — что-то делать в интернете. Больше ничего. Но на каком основании он мог привлекать инвестиции? Он был уверен в одном: через год компания выйдет на биржу. Как только он твердо решил, что появится на фондовом рынке через год, акции начали стремительно расти в стоимости, превращаясь в товар.

Почему? Потому что, как только компания выходит на биржу, ее владелец попадает на другой, «воздушный» рынок, где основное внимание уделяется премиям и рычагам: таковы правила игры на рынке капитала. Они кардинально отличаются от правил традиционного продуктового рынка.

Что означает мышление, ориентированное на выход на биржу? Акции превращаются в деньги, а акционерный капитал становится товаром. Почему акции становятся товаром? Потому что в мире есть много богатых людей, которые не хотят заниматься бизнесом сами. Для них создаются инвестиционные компании, которые специально покупают акции тех предприятий, которые планируют выйти на биржу в будущем. Это и есть венчурные инвестиции. Точно так же мой друг нашел инвесторов и ясно дал им понять: «Я собираюсь вывести компанию на биржу». Согласно законам Гонконга, если компания соответствует требованиям, она может выйти на биржу через год. Причем на гонконгском рынке капитала можно не иметь прибыли — главное, чтобы кто-то хотел купить ваши акции.

Таким образом, для моего друга решение стало очень простым: ему нужно было всего лишь сделать так, чтобы финансовая деятельность компании и структура акционерного капитала соответствовали требованиям «Закона о компаниях» и «Закона о бухгалтерском учете». Тогда через год компания могла бы выйти на биржу.

Вот так, вскоре после основания компании, он нашел инвесторов. С самого начала он оценил свою компанию в 1 миллиард гонконгских долларов и надеялся продать 20% акций, чтобы привлечь 200 миллионов гонконгских долларов. Однако инвесторы посчитали, что 20% акций — это слишком мало, и выразили желание приобрести 40%. Почему они хотели купить такую большую долю? Потому что в их глазах эта компания имела перспективы стать успешной и развивающейся в будущем.

Взвесив все за и против, мой друг решил продать 30% акций, получив от инвесторов около 300 миллионов гонконгских долларов. После привлечения финансирования он начал устанавливать цели, определять позиционирование, создавать команду и разрабатывать продукт. В то время интернет в Гонконге был еще практически не освоен, а интернет-компании были новыми игроками на рынке, и в этой сфере не было каких-либо зрелых бизнес-моделей для подражания. Поэтому за год компания не смогла заработать денег. Однако в соответствии с правилами регулирования фондового рынка Гонконга возможность компании выйти на биржу не зависит от того, получила ли она прибыль или нет.

Через год эта еще не прибыльная компания осуществила задуманное, успешно попала на рынок Growth Enterprise Market (GEM) Гонконгской фондовой биржи и начала торговаться. Возможно, благодаря поддержке известных инвесторов цена акций компании сразу после начала торгов быстро выросла с 1 гонконгского доллара до 10 гонконгских долларов за акцию. Вскоре цена акции поднялась более чем до 20 гонконгских долларов. Это означает, что для инвесторов, вложивших средства всего год назад, стоимость их акций быстро увеличилась более чем в 20 раз. В результате компания стала легендой в отрасли и заявила о себе как о предприятии с капитализацией в 100 миллиардов юаней менее чем за два года.

Эта история показывает, что в трехмерном пространстве управления правила игры совершенно другие. Здесь ключевой навык председателя правления заключается не в управлении продуктом, а в управлении акционерным капиталом. Акции — это первичный товар компании, и предприниматель должен уметь взаимодействовать с рынком капитала. Если акции никак не будут связаны с этим рынком, компания не сможет превратить их в товар.

Предпринимателю важно помнить: у него есть два рынка. Один на земле — это традиционный продуктовый рынок, а другой в небесах — это рынок капитала, на котором продается первичный товар компании — ее акционерный капитал.

Но на каком основании вы можете продавать свои акции? Вы должны убедить других в том, что в будущем их можно будет превратить в товар, который сможет свободно обращаться на фондовом рынке. Сегодня многие предприниматели губят свои компании, даже не осознавая этого, потому что они постоянно сосредоточены только на продуктовом рынке. Они не поднимают головы и не задумываются о том, как превратить акции в товар.

На самом деле при выходе на рынок капитала важно начинать с конца, то есть четко определить, где именно вы планируете вывести свою компанию на биржу. Как только вы это решите, тут же будут определены и стандарты, которым вам нужно соответствовать: они определяются самой политикой биржи. Например, в США свои стандарты, в Гонконге — свои, и они отличаются от стандартов материкового Китая. Стандарты биржи и есть правила игры, компания должна их знать и учитывать. Поэтому, хотя на первый взгляд кажется, что перед бизнесом открыты все возможности, на самом деле над ним есть невидимая сеть законов и регуляторов, которая определяет его границы. Понимание этих правил и границ позволяет предпринимателю действовать на более высоком уровне, что дает возможность максимально эффективно использовать капитал для роста и развития бизнеса.

Если взглянуть на сегодняшних интернет-гигантов, таких как Alibaba, Meituan и Tencent, можно заметить, что их основатели почти всегда мастера управления в трехмерном пространстве. Задолго до того, как начать продавать продукты, они продали свой первичный товар — акционерный капитал. Как только акции были активированы, компании смогли повысить уровень и качество распределения ресурсов, которыми они располагали. Например, использовать акции для привлечения финансирования, интеллектуальных мощностей и специалистов. Таким образом, все необходимое стало сосредоточиваться вокруг этих компаний.

В марте 2021 года Action Education официально вышла на основную площадку A-акций материкового Китая. Меня спросили: «Что для вас значит выход на биржу? Вы чувствуете какие-то изменения после листинга?»

Я внимательно проанализировал перемены, произошедшие за последнее время. Для меня управление компанией — это своего рода духовная практика, и я стараюсь развивать внутреннее спокойствие. К тому же подготовка к выходу на биржу длилась более четырех лет, и трудно описать словами, с какими трудностями я столкнулся за это время. Поэтому я давно уже обрел внутренний покой. Однако нельзя отрицать, что выход на биржу действительно привел к кардинальным изменениям. Многие ресурсы, о которых раньше даже мечтать не приходилось, начали сами приходить ко мне: брокеры, банки, правительство, высококвалифицированные кадры, клиенты…

Но я прекрасно понимаю, что я сам ничем не отличаюсь от того человека, которым был год назад. Тем не менее благодаря тому, что Action Education получила допуск на биржу, мы вышли на рынок, который раньше нам был недоступен, — на рынок капитала. Здесь совсем другие условия, в какой-то степени легче прежних. «Чем глубже вода, тем больше рыба».

Процесс получения ресурсов меняется. Теперь не нужно их искать, как раньше. Наоборот: ресурсы сами к вам притягиваются и даже преследуют вас. Поскольку публичные компании, особенно лидеры рынка, обладают конкурентными преимуществами, люди и компании хотят сотрудничать с ними, чтобы получить больше возможностей для бизнеса в отрасли.

Правила игры меняются. Акции становятся эквивалентом денег, а листинг на бирже наделяет компанию функцией печатного станка, потому что она может выпускать акции и самостоятельно генерировать капитал. Это изменение статуса, которое приносит выход на биржу, можно сравнить с обрядом взросления — своего рода новый уровень распределения ресурсов. Поэтому сегодня эффект Матфея становится все более очевидным: крупные компании продолжают расти, а малые — сокращаться. Причина кроется в разном мышлении двух типов предпринимателей. Более 99% крупных компаний используют силу капитала и применяют мышление на уровне акционерного капитала, которое стоит на более высоком уровне, чем мышление, ориентированное на продукт. Акционерное мышление использует финансовые рычаги, чтобы получить доступ к будущей прибыли уже сегодня, превращая акции из обычного стекла в драгоценные бриллианты.

Кроме того, выход на биржу — это не просто решение денежного вопроса. После листинга компания становится публичной. Публичная компания — общественная; подобно капле воды она вливается в глубокий океан, где водится крупная рыба. Устойчивость такой компании и ее награда за коммерческий бренд будут совершенно другими. Она станет ориентиром в своей отрасли, получит поддержку и доверие всех участников цепочки поставок, станет более привлекательной для квалифицированных кадров, будет нарасхват на рынке капитала и вызовет интерес у крупных клиентов… И всего этого нельзя достичь просто тратой денег.

Бывший председатель совета директоров Китайской национальной группы строительных материалов (China National Building Material Group) и Китайской национальной фармацевтической группы (Sinopharm), господин Сун Чжипин, произнес на одном из занятий в Action Education фразу, которая произвела на меня глубокое впечатление: «Компанию, которая не планирует выходить на рынок капитала, на мой взгляд, не стоит создавать». Каждый предприниматель должен задуматься над этой фразой. Почему господин Сун так сказал? Потому что компания без таких планов не имеет амбиций, не имеет будущего и не может достичь максимизации своей ценности. На самом деле Сун Чжипин не призывает к тому, чтобы отказаться от создания бизнеса, а подчеркивает важность того, чтобы пересмотреть свое управление с точки зрения капитального мышления.

АКТИВИЗАЦИЯ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА: ИЗ СТЕКЛА В БРИЛЛИАНТЫ

В мире бизнеса более крупные и более развитые компании обычно имеют преимущество перед менее крупными и менее развитыми. Исходя из логики управления продуктом в одномерном пространстве даже при формуле 10 – 8 = 2 в лучшем случае можно получить 20% прибыли и вряд ли стоит ожидать значительного увеличения дохода.

Если компания понимает ценность акционерного капитала, знает, как использовать финансовый рычаг, то при формуле 10 – 8 = 2 даже государственные законы и политика будут на ее стороне и ее рыночная стоимость будет рассчитываться на основе прибыли, умноженной на коэффициент «цена/прибыль» (price/earnings, P/E), превышающий ×50 (50 раз). Допустим, компания публичная, ее прибыль составляет 20 миллионов юаней. Тогда ее рыночная стоимость достигнет 1 миллиарда юаней. В этом случае коэффициент P/E 50 и дает эффект финансового рычага.

На самом деле финансовый рычаг ×50 считается невысоким. Если посмотреть на средний коэффициент P/E компаний на рынке Growth Enterprise Market (GEM), то можно обнаружить, что ×50 — действительно низкий показатель: в большинстве случаев P/E превышает 90. На рынке «голубых фишек» коэффициент P/E на акцию у публичных компаний превышает 100 (причем здесь мы не учитываем крупнейшие предприятия). Легко представить, что даже если у этих публичных компаний прибыль составляет лишь 20 миллионов юаней в год, то, как только они попадают на рынок капитала, их рыночная стоимость достигает 2 миллиардов юаней.

В одномерном пространстве управления предприниматель ужинает последним. Но если он расширит свое представление об управлении первичным продуктом — акционерным капиталом, а также поймет, как вести бизнес в трехмерном пространстве, то сможет от души попировать, воспользовавшись всеми преимуществами и возможностями рынка капитала. Поэтому вместо пассивного ожидания лучше с самого начала заняться созданием акционерного капитала и стратегически планировать путь развития компании, начиная с конечной цели.

Приведу пример. Предположим, вы зарегистрировали в Шанхае закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, ваш уставной капитал составляет 1 миллион юаней. После регистрации компании в Торгово-промышленной палате вы стали владельцем акций закусочной и решаете не привлекать финансирование и не брать кредиты.

Для начала вам следует изучить уже существующие публичные компании в вашей отрасли. По полученным результатам возможны два варианта действий. Первый — IPO на GEM в материковом Китае. Материковые фондовые биржи полностью соответствуют международным стандартам и работают по системе регистрации. Но на китайском рынке акций второго эшелона все еще существуют определенные требования к прибыли компаний, желающих провести IPO. Второй вариант — выход на IPO в Гонконге. На Гонконгской бирже нет требований к прибыли для компаний. В любом случае ваш первый шаг — выход на IPO.

У всего есть своя иерархия и своя последовательность. Поскольку акции — первичный товар, вы должны разработать план управления акционерным капиталом и установить сроки достижения целей сразу же, с момента запуска своего бизнеса. Например: «Через 4 года приоритетной задачей станет выход на китайский рынок акций второго эшелона в материковом Китае».

Следующим вашим шагом станет создание бизнес-плана. Поскольку ваша компания собирается выходить на биржу, бизнес-план должен быть логически обоснованным и убедительным. Для этого вам пригодится все, что вы изучили ранее в этой книге: про стратегию, инновации, продукт, команду, клиентов, бюджет… Вы должны разработать целостную систему управления бизнесом.

Далее — привлечение финансирования. Бизнес-план поможет вам в поисках инвесторов и инвестиций. Чем более продуманным, детальным и реалистичным он будет, тем больше у вас станет шансов на успешное привлечение финансирования. В чем заключается логика финансирования? Вы начинаете продавать акции — первичный товар вашей компании. Превращение акций в товар — первоочередная задача любого предпринимателя. Таким образом, опытный бизнесмен не задумывается о том, как реализовать суп с рисовой лапшой, а размышляет, как продать акции своей компании.

В мире очень много богатых людей, но они не хотят работать, лишь стремятся зарабатывать большие деньги. Где же эти деньги искать? Они все сосредоточены на «бриллиантовом» рынке, то есть на рынке капитала. Внимательно изучив его, вы обнаружите, что большинство инвесторов — это владельцы публичных компаний. Они владеют акциями и понимают правила игры в трехмерном пространстве. В связи с этим они все время находятся в поиске компаний, которые собираются выходить на IPO. Возьмем, к примеру, Джека Ма. Как он может заработать еще больше, являясь владельцем одной публичной компании? Найти бесчисленное количество «маленьких Джеков Ма». Если взглянуть на сегодняшние интернет-компании, такие как Alibaba, Meituan, Ele.me, то можно заметить, что все они начинали с продажи акций.

Сперва выпуск акций позволяет привлекать финансирование, а потом — и талантливых специалистов. Продав акции, вы можете сообщить команде, что в будущем компания станет публичной и нынешние сотрудники будут получать ее акции в виде поощрения и стимулов. Обратите внимание, что ценность компании возрастет только после ее выхода на биржу. Например, если вы выделите одному ключевому сотруднику лишь 1% акций при рыночной капитализации компании в 10 миллиардов юаней, то это все равно даст ему более 100 миллионов юаней. Но если компания не проведет IPO, то ее акции не будут иметь никакой ценности, а значит, не будет возможности привлекать на работу настоящих профессионалов.

Когда вы начнете формировать акционерный капитал, вы сможете управлять продуктом, восполняя любые пробелы по мере необходимости. Вот такая логика действий.

Каждый предприниматель после регистрации компании должен, управляя своим первичным продуктом, научиться монетизировать акции, превратить их в товар. А управление товарами и услугами нужно лишь для поддержки первичного продукта и для обслуживания операций с капиталом. Настоящие предприниматели должны сосредоточиваться на зарабатывании денег за счет управления и продажи акций компании. В то же время доходы, полученные от продажи товаров или услуг, следует распределять между сотрудниками, поставщиками и партнерами, чтобы мотивировать их на дальнейшую работу и создание настоящего сообщества, объединенного общей целью.

Миллиардеры по всему миру сколотили свои состояния на рынке капитала, управляя первичным продуктом — акциями. Такие компании вряд ли могут перестать существовать из-за нехватки средств, так как у них есть собственный печатный суперстанок: они всегда могут выпустить новые акции. Акции компании превращаются в бриллианты. Кроме того, они защищены законодательством страны. Публичное размещение означает, что компания получила одобрение как со стороны государства, так и со стороны рынка капитала. Даже если компания потратит миллиарды юаней на рекламу, это не даст ей той же степени авторитета и доверия, которую может дать выход на биржу.

Безусловно, я не имею в виду, что девять модулей, про которые шла речь выше, не важны. На самом деле без них двери рынка капитала не смогут долго оставаться открытыми для вашего бизнеса. В связи с этим компания должна пересмотреть свое понимание важности рынка капитала, осознать ценность акций как первичного продукта и создать связь между рынками сбыта и капитала. Только после того, как эти два рынка будут объединены, компания сможет полностью раскрыть и использовать свой потенциал, достигнув максимально возможной стоимости и эффективности.

Благодаря реформам в последние годы на рынке капитала в Китае наступил период процветания и роста. В будущем этот рынок станет еще более развитым. Это означает, что процесс выхода на биржу упростится: чтобы стать публичной компанией, достаточно будет соответствовать условиям по доходу, прибыли и т. д.

Почему Китаю необходимы реформы? Страна стремится к великому возрождению и планирует стать ведущей мировой экономикой в ближайшие 10 лет. Для достижения этой цели необходимо разрешить сложности, с которыми сталкивается частный сектор, привлекая финансирование. На сегодняшний день подразделение Шанхайской фондовой биржи, технологическая биржа STAR Market, применяет ту же модель, что и США, — систему регистрации выпуска ценных бумаг на основе раскрытия информации. Это означает, что любая компания, желающая выйти на биржу, может сравнительно быстро и свободно стать частью рынка капитала, а также привлечь капитал через свободную конкуренцию.

Если предприниматель амбициозен, то с самого начала существования своей компании он должен следить за рынком капитала, умело управлять акциями — первичным продуктом компании, а также обеспечить надлежащее управление финансами, соблюдая установленные законы и правила. И тогда он сможет превратить акции из простого стекла в блестящие бриллианты.

Заключение. Алмазное колесо управления: что нужно уметь, чтобы успешно вести бизнес в следующие 10 лет

На этом книга подходит к концу. Стоит отметить, что она не столько написана, сколько выстрадана на практике. Это простая философия бизнеса, извлеченная из нашей более чем 30-летней истории успехов и неудач.

Мы уверены, что каждый читатель, имея свой уникальный жизненный опыт, воспримет и усвоит материал по-разному. Часто бывает, что ученики берут какой-то отдельный инструмент из книги и внедряют его в своей компании. Однако мы рекомендуем не рассматривать эти десять модулей по отдельности, а смотреть на них с точки зрения общей стратегии управления бизнесом.

Если говорить о конечной цели, то управлять бизнесом нужно так, чтобы постоянно увеличивались и доходы, и прибыль. Однако рост не приходит из одного отдельного аспекта — это результат работы целой системы. Возможно ли развитие за счет одного элемента? Да, но оно не будет долгосрочным. Только осознав системность и целостность управления, вы сможете по-настоящему разобраться, что является источником устойчивого роста прибыли и доходов.

Если компания стремится увеличить доходы за счет управления маркетингом, то рост доходов напрямую зависит от объема продаж, который, в свою очередь, зависит от команды специалистов и мощи компании на рынке. Чтобы это обеспечить, компания должна оставлять пространство для маневра в ценообразовании. Если она хочет, чтобы клиенты приняли высокую цену, необходимо тщательно продумать стратегию и создать уникальные продукты, иначе невозможно эту цену удержать. При этом ресурсы и мощь зависят не только от денег, но и от развития организации и подготовки сотрудников. Обучение персонала решает проблему компетенции, но для обеспечения мотивации нужно внедрять эффективные системы вознаграждений. Таким образом, когда мы углубленно рассматриваем любой из модулей, представленных в этой книге, мы ясно видим, что они не существуют изолированно, а действуют в тесной связи друг с другом, что позволяет полностью раскрыть их потенциал и принести максимальную пользу компании.

Эти десять модулей не работают отдельно друг от друга, они взаимосвязаны и в итоге образуют замкнутую систему, которую мы называем алмазным колесом управления (см. рис. ниже).

Что это такое? Этот термин мы позаимствовали из китайского классического романа «Путешествие на Запад», в котором у одного из героев по имени Тайшан Лаоцзюнь было оружие — алмазный браслет «цзиньганчжо». Управление компанией представляет собой серию взаимосвязанных действий — не просто отдельные стратегические этапы, а цепочку последовательных шагов, которые в итоге формируют полную циклическую систему.

МОДЕЛЬ АЛМАЗНОГО КОЛЕСА УПРАВЛЕНИЯ

В модели алмазного колеса управления первая спица — последний модуль, управление капиталом. В коммерческом мире финансы находятся на макроуровне, капитал — на мезоуровне, а управление компанией — на микроуровне. Поэтому рассматривать управление с позиции капитала нужно сразу же: сначала правильно управлять акционерным капиталом как первичным товаром, а затем переходить к управлению непосредственно продуктом. Правильная логика должна быть следующей: 1) капитал; 2) стратегия; 3) ценность; 4) продукт; 5) сотрудники; 6) клиенты; 7) бюджет; 8) производительность; 9) маркетинг; 10) финансы.

Из этих модулей первые девять — причины, а десятый — следствие. Здесь результат управления проявляется через три финансовых отчета, которые мы называем волшебными зеркалами. На этом этапе круг замыкается. Логика этой системы очень строго выстроена: каждый элемент взаимосвязан с другими и последовательно поддерживает следующий, шаг за шагом продвигая компанию вперед. То есть ваша задача — заставить это колесо вращаться бесконечно, обеспечивая спиралевидное развитие и рост.

За более чем 30 лет управления бизнесом мы все больше убеждаемся в том, что компания неизбежно сталкивается с двумя возможными циклами: либо она принимает правильные решения, которые запускают положительный цикл развития, либо совершает ошибку, вызывающую цепную реакцию и погружающую компанию в отрицательный цикл. В итоге компания либо поднимается по спирали, либо опускается. Поэтому успех любой компании не может быть результатом конкретного достижения или эффективных действий только в одной области, этот успех — многоуровневый и многогранный.

Значит ли все это, что управление компанией ограничивается работой с десятью модулями? Вовсе нет. Мы не можем охватить все возможные факторы успеха в управлении бизнесом. Приведенные в этой книге — лишь десять наиболее часто используемых и необходимых. Алмазное колесо не представляет собой абсолютно завершенную управленческую систему. Его можно дополнять и совершенствовать. Например, можно добавить такие элементы, как технологии, культура, организационный сплит и многое другое. Все может быть переосмыслено, и все элементы — часть постоянного обсуждения.

Оглядываясь на пройденный за последние 30 с лишним лет путь, я понимаю, что бизнес по своей сути — это своего рода духовная практика. Возможно, наше маленькое алмазное колесо кажется простым, но пройти по этому пути к успеху вовсе не легко. Чтобы по-настоящему эффективно использовать этот инструмент, нужно преодолеть негативные стороны человеческой натуры, трансформировать жадного, эгоистичного, ленивого и стремящегося к быстрому успеху человека в сдержанного, альтруистичного и приверженного долгосрочным целям борца. Успех в бизнесе — успех в работе с человеческой природой. Только раскрыв лучшие стороны человеческой натуры — креативность, самоотдачу, любовь, преданность делу, — можно достичь настоящего успеха.

Мы всегда верили, что бизнес — это самая великая сила в истории человечества. Предприниматели рассматривают социальные проблемы с точки зрения бизнеса и решают их с помощью бизнес-правил. Они посвящают всю свою жизнь великому и долгосрочному делу. Они движимы любовью, борются за свою миссию и сражаются за честь.

Поэтому в заключение этой книги мы хотим подарить всем две фразы: «Веришь — верь глубоко; любишь — люби всей душой». Помните: предприниматель — это источник всего. Вы можете творить чудеса, служить своей стране через бизнес и приносить пользу обществу. Пусть вам удастся сохранить верность своим идеалам и миссии, ведь свою цель нельзя предавать, а веру невозможно сломить. В этом и заключается сущность предпринимателя.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Арфи Пиликян

Литературный редактор Евгения Вилкова

Арт-директор Антон Героев

Корректоры Дарья Журавлева, Елена Сухова

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2025

Примечания

1

Коврик для соревнований и тренировок по тхэквондо, призванный смягчить падение спортсменов. Прим. ред.

2

Leung N., Ngai J., Seong J. & Woetzel L. Fast-forward China: How COVID-19 is accelerating five key trends shaping the Chinese economy // McKinsey.com. 06.05.2020. https://www.mckinsey.com/featured-insights/asia-pacific/fast-forward-china-how-covid-19-is-accelerating-five-key-trends-shaping-the-chinese-economy. Прим. ред.

3

Такая оценка была дана журналом Harvard Business Review. Прим. ред. китайского издания.

4

Издана на русском: Кузес Дж., Познер Б. Вызов лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Прим. ред.

5

Демографический бонус — это эффект, возникающий, когда рост рабочей силы происходит быстрее роста числа иждивенцев. Прим. пер.

6

Издана на русском: Траут Д. Траут о стратегии. СПб.: Питер, 2004. Прим. ред.

7

◆ Компания Meta (которой принадлежит социальная сеть Facebook) признана в РФ экстремистской организацией, ее деятельность запрещена.

8

В обоих этих словах на китайском языке содержится иероглиф 品: 品质 — это качество, 品牌 — это бренд. Прим. пер.

9

Издана на русском: Мао Цзэдун. Великая победа в войне против американской агрессии и помощь Корее и предстоящие задачи [M] // Избранные произведения Мао Цзэдуна. Том 5. Пекин: Народное издательство, 1977. С. 101–106. Прим. ред.

10

Самая маленькая денежная единица в Китае — 0,01 юаня. Прим. ред.

11

Система управления взаимоотношениями с клиентами. Прим. ред.

12

Китайская компания, занимающаяся в основном разработкой и распространением программного обеспечения для управления предприятием и облачных услуг. Прим. пер.

13

Три главных правила дисциплины и восемь пунктов внимания (кит. 三大纪律, 八项注意) — правила поведения, сформулированные Мао Цзэдуном для Китайской рабоче-крестьянской Красной армии в 1928 году, своего рода моральный кодекс. В 1947 году штаб Народно-освободительной армии Китая переиздал их. Три главных правила дисциплины: во всех действиях подчиняйся командованию, ничего не бери у населения, все трофеи сдавай в казну. Восемь пунктов внимания: разговаривай вежливо; честно расплачивайся за купленное; занял вещь — верни; испортил вещь — возмести; не дерись и не ругайся; не порть посевов; не допускай вольностей с женщинами; не обращайся жестоко с пленными. Прим. науч. ред.

14

Издана на русском: Коллинз Д. С. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.:Манн, Иванов и Фербер, 2022. Прим. ред.

15

1 му ≈ 0,07 га. Прим. ред. китайского издания.

Content

Ли Цзянь
Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет

Информация от издательства

Предисловие

Часть 1. Первые 10 лет новой компании

Глава 1. Стратегическое планирование: определение потолка возможностей компании на следующие 10 лет

Глава 2. Инновации ценности: откуда будет поступать прибыль в следующие 10 лет

Часть 2. Дорога в будущее: управление бизнесом

Глава 3. Продуктовая стратегия: продукт должен быть упрощен, ценность должна быть увеличена

Глава 4. HR-стратегия: от продуктов к организации

Глава 5. Стратегия работы с клиентами: Ориентация на премиум-сегмент

Часть 3. Дорога в будущее: управление

Глава 6. Управление бюджетом: управление целями всех сотрудников

Глава 7. Управление производительностью: каждый может работать в два раза эффективнее

Глава 8. Управление маркетингом: ценообразование правит бизнесом

Глава 9. Управление финансами: волшебные зеркала для научно обоснованного принятия решений

Глава 10. Управление капиталом: максимизация стоимости акций

Заключение. Алмазное колесо управления: что нужно уметь, чтобы успешно вести бизнес в следующие 10 лет

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания