CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота

Пилот гражданской авиации — 3

Денис Окань

© Денис Окань, 2025

ISBN 978-5-0067-3493-7 (т. 3)

ISBN 978-5-0059-8730-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Я старался писать эту книгу не как учебник. Мне хотелось сделать ее интересной — и не только для тех, для кого она может представлять профессиональный интерес, но и для простого любителя авиации, авиагика, не упускающего возможности что-нибудь про авиацию почитать или посмотреть.

Мне было сложно писать ее не как учебник. Все же CRM — это такая тема, которая буквально требует применения каких-то заумностей, усложняющих понимание текста не только авиагикам, но и профессиональным пилотам.

Но я старался. Вспоминал полетные ситуации, дабы разбавить становящийся излишне сухим текст, перечитывал фразы. переставлял слова и работал над картинками. Находил ошибки, исправлял и добавлял новые.

Я очень надеюсь, что этот материал, созданию которого я посвятил 16 лет, если считать от первых попыток записать свои мысли о CRM, найдет своего читателя.

Без сомнений, в книге вы найдете приличное число опечаток. Пожалуйста, не стесняйтесь сообщать мне о найденных ошибках!

Буду очень признателен вашей обратной связи.

Мой e-mail вы найдете в конце книги.

Спасибо за поддержку моего творчества!

Летайте безопасно!

FLY SAFE!

Предисловие

Каждый из вас, дорогие пилоты, действующие или будущие, знает, что за аббревиатурой CRM скрывается Crew Resource Management, что в переводе с буржуйского обозначает «Управление ресурсами экипажа». Существующие правила предписывают пилотам проходить подготовку в области человеческого фактора, что мы и делаем в учебных центрах ежегодно.

И мы очень хорошо знаем, как в учебных центрах проводятся подготовки, поэтому неудивительно, что у многих пилотов после вопроса «Что такое CRM?» в голове возникает ассоциация с мухой и швейцарским сыром, а у некоторых при случайно услышанном слове «CRM» случается зубная боль, ибо постоянное применение этой аббревиатуры где ни попадя, без понимания, что это за зверь такой, вызывает логичное отторжение. Этому способствуют и «преподаватели CRM», которые зачастую сами не до конца понимают материал, который преподают…

А иногда и не преподают даже, открыто заявляя обучаемым:

— CRM — это вражеская наука, украденная у советских авиационных психологов с целью выманивания денег у авиакомпаний по всему миру!

После каждой авиакатастрофы обязательно появляется тот, кто скажет: «Ну и где был этот ваш, хе-хе, сиэрэм? Помог он пилотам? — при этом совершенно не понимая, что как раз сиэрэмом там и не пахло…

Мы, пилоты, хоть и работаем в небе, но по складу характера весьма приземленные материалисты. Нам скучно разбираться в высоких и заумных материях, нам бы чего попроще, подоступнее! Но обычно именно так — скучно и заумно — и пытаются преподнести материал на занятиях по CRM. В 8 академических часов (без перерыва на обед — чтобы побыстрее освободиться) пытаются впихнуть все сразу: историю CRM — как раньше было все плохо и как вдруг все стало хорошо (без взаимосвязи между двумя этими событиями), пару примеров плохого CRM и пару — хорошего, без внятного анализа, что именно было плохо, а что хорошо. Преподаватель заваливает мудреными словечками вроде SHELL, FORDEC, чуть реже — DODAR, ломает язык, произнося «ситуационная осведомленность», бегло пролистывает десятки страниц скучных презентаций…

Занятия проводятся в виде монолога преподавателя, иногда и не пилота вовсе (часто это человек с дипломом психолога), всем своим видом как бы извиняющегося за то, что он тратит время уважаемой публики.

«Извините, но это наша программа, ее надо отсидеть!»

И конечно же, как же не показать звереющей публике заюзанную до тех самых дыр модель угроз профессора Ризона в виде швейцарского сыра?

Модель угроз Ризона

В итоге у большинства пилотов в который раз если и остается какое-то понимание, что же это за CRM такой, то оно сводится к следующему:

Традиционное понимание CRM

Если в кабине летят хорошие парни и не дерутся, значит, у них хороший CRM!

— У нас в армии ведь как было: если командир кислородной маской по лицу не бьет — значит, он хороший командир и у него хороший CRM! — доверительно рассказал мне второй пилот, в прошлом военный летчик, на курсах командиров гражданской авиации.

В данном материале я попробую доступным языком и с картинками объяснить, что же такое CRM, почему оно необходимо для наших с вами полетов, и как же, черт побери, все это работает.

Текста будет много, но я постараюсь не заумничать.

Обычные занятия по CRM начинаются с рассказов о том, как человек воспринимает действительность, как глаза выдают желаемое за действительное, мозг додумывает, а уши не слышат то, что должны… Это действительно очень интересно и важно (ни капли сарказма — я обожаю изучать различного рода иллюзии), но, уделяя этому много времени, преподаватели не успевают ничего рассказать о еще более важном — о практическом применении CRM, что делает занятия, выражаясь мягко, малоэффективными.

Но в этой книге я попытаюсь обойтись без теорем, формул и мудреных фраз и сделать упор на практическое применение принципов и правил через их понимание и примеры из жизни.

Полетели!

CRM. Мифы и легенды

Быть хорошим парнем…

Что такое CRM?

Наиболее частым ответом на вопрос «Что такое CRM?», который я обязательно задаю в начале занятия, является примерно следующее:

— CRM?.. Ну, это когда в кабине дружеская атмосфера, никто не кричит, пилоты вежливо и уважительно относятся друг к другу.

Много лет назад, когда CRM в авиации меня еще не очень-то интересовал, но что-то о нем я уже слышал, у меня было точно такое же понимание: если командир на тебя не орет или хотя бы не лезет в душу своими нравоучениями, то есть тебе с ним комфортно, — значит, в экипаже хороший CRM! Все просто!

Прошло два десятка лет, и по моим наблюдениям такое понимание CRM до сих пор имеет место если не у большинства пилотов-соотечественников, то у многих точно.

Я попытаюсь развенчать сей устойчивый миф.

«Добрый» и «Строгий»

Задумайтесь, пожалуйста: с кем бы вы хотели лететь на проверку?

a) С «добрым проверяющим», который в доску свой, но работает не всегда (или всегда не) в том порядке, которого требуют стандартные эксплуатационные процедуры (SOPs), не особо задумывается о соблюдении правил стерильной кабины. Но — главное! — не лезет вам в душу, и вы точно знаете, что достаточно долететь до аэродрома назначения и проверка у вас в кармане. Вы еще ни разу не слышали, чтобы он ставил кому-то «фэйл»[1].

b) Со «строгим проверяющим», который требует точного соблюдения процедур, рекомендаций, правил стерильной кабины, задает вопросы для проверки ваших знаний, и вы точно знаете, что он из тех, кто ставил «фэйлы» вашим друзьям. Но — важно! — вы с ним еще не летали.

Если вы выбрали пункт b), то похоже, вы достаточно уверенный в себе пилот. Поздравляю!

Следует заметить, что в обоих случаях я не указал полную характеристику проверяющих — намеренно опустил важное условие: «орет/не орет в кабине».

Задумайтесь на минутку: как вам, после приведенных выше описаний, подсознательно кажется — кто из этих двух проверяющих склонен «орать в кабине»? (Слово «орать» вы можете заменить на рифмующееся, часто применяемое в отношении критики проверяющих в адрес проверяемых).

Уверен, ваше воображение с большей готовностью применит эту характеристику к еще незнакомому вам «строгому проверяющему», о котором вы столько страхов от коллег наслышали.

Почему?

Возможно, причина кроется глубоко в подсознании, еще со школьных времен. Так уж повелось в нашем обществе, что требовательность ассоциируется со строгостью, а последнее — с давлением, оказываемом на нас. В том числе и с «ором».

Когда мы впервые летим с неизвестным проверяющим, то, собрав о нем доступную информацию и слухи, начинаем либо расслабляться («А ладно, и так прокатит!), либо суматошно готовимся к рейсу, а то и заболеваем внезапно «медвежьей болезнью» и рейс пропускаем — лишь бы не лететь со страшным экзаменатором.

Хорошо. Я добавлю необходимые вводные: они оба не орут.

Первому инструктору понравиться весьма просто — достаточно тоже быть «хорошим парнем», особо не тупить и показать, что, собственно, ты знаешь, где у самолета штурвал (или сайдстик) и как им пользоваться. Он практически никогда не делает замечаний, не обращает особого внимания на ваши отклонения от установленных процедур и докладов, да и сам не очень-то напрягается их точным соблюдением. Он не мучает вас вопросами, разве что с целью поучить, как надо делать… ну, то есть тому, что он сам считает правильным.

Второй инструктор вежлив, но задает вопросы, например: «Что у нас с погодой?», «Прочитай этот SIGMET, пожалуйста», «А что означает BECMG?» — и тому подобные. В полете он работает, педантично соблюдая установленные процедуры и доклады, а после обязательно помучает вас вопросами для проверки теоретических знаний по самолету, правилам и процедурам, запишет выявленные замечания и, если вам-таки повезет, то допустит к дальнейшим полетам. В общем, все делает так, как предписано соответствующим документом авиакомпании. Не больше и не меньше.

С кем из этих двух проверяющих вам лететь заранее комфортнее?

Скорее всего, с первым.

Внимание, вопрос!

Если вам с ним комфортнее, то означает ли это, что у первого проверяющего CRM лучше, чем у второго?

Чей CRM лучше?

Хороший парень — это не профессия!

Вежливость и уважительное отношение друг к другу не только в кабине, но и вообще в жизни, являются нормой поведения в обществе. Быть хорошим парнем-пилотом, вежливо относится к другим, но при этом спокойно допускать отклонения и работать не так, как от тебя ожидает коллега в угоду каким-то собственных привычкам — это, увы, не лучшая демонстрация CRM в кабине самолета.

Удивительное противоречие: да, вам кажется комфортным лететь с этим человеком, и при наличии выбора из двух проверяющих вы с готовностью выбрали бы его, но…

Безжалостная правда заключается в том, что как бы комфортно вам не было, описанный выше «добрый проверяющий» и «хороший CRM» являются понятиями радикально противоположными. Пример, который он подает своей работой — это демонстрация крайне плохого CRM, которая в перспективе может оказать негативное влияние на ваше становление как безопасного пилота, если подобную модель поведения вы у него позаимствуете.

Оценивать CRM пилота лишь по степени ощущения комфортности работы с ним является серьезной ошибкой!

Которую, увы, допускают даже экзаменаторы.

Более того, иногда CRM может быть и «с зубами», если того требует ситуация. То есть придется рявкнуть — и это будет хорошим CRM, если позволит повернуть течение данной особой ситуации в безопасное русло.

Что же плохого в работе «доброго проверяющий», с которым так комфортно?

Мы еще не дошли до обсуждения принципов CRM, соблюдение которых делает его хорошим пилотом, поэтому сообщу авансом: из того описания, что дано выше, явно следует, что «добрый» допускает нарушения принципов стандартизации и взаимодействия.

«Добрый» проверяющий отклоняется от стандартных процедур, докладов, не соблюдает правила стерильной кабины. Одних этих фактов достаточно, чтобы получить «фейл» при прохождении проверки у «строгого проверяющего», так как так называемые «нетехнические навыки»[2] данного пилота не соответствуют требуемым.

Проверяющий не имеет права демонстрировать подобное поведение!

Тем не менее вряд ли я ошибусь, если скажу, что каждый российский пилот сможет привести примеры подобных «добрых проверяющих», «добрых командиров» и «отличных парней — вторых пилотов».

Занимательным фактом является следующее, не раз наблюдаемое мной (в том числе и по личному опыту), явление.

По мере роста профессионализма пилота, его знаний, навыков, уважения к соблюдению «нетехнических скиллов» (например, появления привычки работать в строгом соответствии с установленными SOPs), понимание комфортности… меняется! Такому пилоту будет некомфортно лететь уже с «добрым» проверяющим, который SOPs не уважает и демонстрирует вольное и непрогнозируемое поведение в полете. Пилот скорее захочет полететь со «строгим», уважая его опыт и знания, желая получить конструктивную критику своей работы. Да и с точки зрения пресловутого комфорта, как ни удивительно, с ним лететь ему теперь будет куда предпочтительнее.

Очень комфортно летать в экипаже, в котором оба пилота знают банальные принципы чертового CRM, понимают и — главное! — их соблюдают.

Вывод

«Хороший парень» и «вежливое, уважительное отношение» — это норма, но не единственный признак правильного CRM.

Да, кстати, хорошие навыки CRM — это тоже норма сегодняшнего дня. CRM настолько прочно влился во все аспекты авиационной отрасли, что белой вороной в ней выглядит тот, кто пользу CRM отрицает.

Это примерно так же глупо, как утверждать, что Земля — плоская.

История CRM в авиации

Свой путь

Ни одно занятие по CRM не обходится без воспоминаний о том, как плохо было раньше и как вдруг все стало куда лучше. Когда-то самолеты падали из-за несовершенства техники, но потом сила научного прогресса привела к тому, что самолеты стали падать исключительно из-за несовершенства человека.

В общем, вы и без меня это знаете, а если нет, то не раз еще услышите от преподавателей в учебных центрах, поэтому не буду рассказывать о том, как ужасная катастрофа на Тенерифе подтолкнула клятых капиталистов к зарабатыванию денег на обязательных курсах CRM.

Надеюсь, вы понимаете, что это сарказм.

На самом деле история появления курсов CRM несколько другая, но и эта версия в принципе сойдет. Если вам интересно почитать о предыстории появления CRM в авиации и о его развитии более детально, то на просторах Сети можно найти и даже заказать книгу с простым названием… Crew Resource Management от авторов того самого CRM, который сорок лет баламутит мировую авиацию, расползаясь по сторонам от нее в другие отрасли. На момент работы над данной книгой в ходу третье издание Crew Resource Management.

Только вот ни на одном занятии я не слышал, чтобы на курсах рассказывали о том, как проходило внедрение CRM в США, первой стране, где эта «псевдонаука» и появилась. По умолчанию там все шло легко и просто — по крайней мере так показалось мне, когда я, еще молодой и стройный, начал краем уха слышать про CRM.

В наших учебных центрах преподаватели («сбитые» пилоты, экс-военлеты и дипломированные психологи), очень любят говорить, что в России мы, дескать, «не можем просто взять буржуйский CRM и скопировать», ведь «наш менталитет и западный сильно отличаются». Якобы «нам нужен свой CRM», со скрепами. И вообще, «советские психологи еще в 50-х проводили исследования, так что ничего нового в сиэрэме нет. У нас должен быть свой путь! Профессор Пономаренко[3] наш рулевой!»

«Мы должны изобрести свой велосипед! Пусть он будет с квадратными колесами, зато свой!» — вот так можно характеризовать лозунги идейных преподавателей отечественного CRM.

Таким видят отечественный CRM иные преподаватели

Парни и девчата! Все это вода и очковтирательство из-за незнания материала. Если вам в руки попадет указанный ранее талмуд Crew Resource Management, то уже во вступительной части авторы этого самого CRM повествуют о том, что внедрение его в США отнюдь не было простым и гладким.

Barbara G. Kanki, Robert L. Helmreich, José Anca. Crew Resource Management. 2nd edition

«…Подготовка в области CRM, как и любой другой новый подход в хорошо „устаканившемся“, традиционном предприятии, не получила всеобщего признания в первые годы своего существования. Многие менеджеры авиакомпаний тянули время; они утверждали, что все равно это делают, просто не под названием CRM. И кроме того, у кого-нибудь вообще есть доказательства, что новое обучение эффективно? Федеральная авиационная администрация (FAA) поначалу отнеслась к этой области с некоторой долей скептицизма, несмотря на ряд рекомендаций Национального совета по безопасности на транспорте (NTSB) о том, что авиакомпаниям требуется обучение CRM».

В Штатах столкнулись с точно такими же проблемами непонимания «высоких материй», с теми же доводами больших начальников, что «под другим названием, но мы это давно используем», со скептическим отношением со стороны авиационных властей и т. д. и т. п. «Пилоты с другим менталитетом» демонстрировали удивительно схожее отношение к культуре безопасности. В западных экипажах существовала проблема «царизма», «мачизма», вольного отношения к соблюдению правил и процедур — в книге авторов CRM приведено множество подобных примеров.

К слову, первые попытки авиакомпаний США по внедрению принципов правильного поведения заключались в том, чтобы поднять способность вторых пилотов противостоять авторитарным КВС[4]. Ну и как-то научить уже состоявшихся командиров относится к коллеге по кабине не как к мебели.

Знакомо?

В общем, принципиальных различий (по крайней мере в проблемах) точно не наблюдалось. Я не смог найти каких-либо значимой разницы в их «пути».

Мы, россияне, не отличаемся от заклятых заокеанских друзей так, как, например, отличаются от западного мира корейцы или японцы, у которых молодой человек скорее даст себя убить, чем сделает замечание старшему[5].

Да, с проблемой «старший-младший» в России не все гладко, но, поверьте, — нам на многие порядки проще, чем азиатам. И уж точно не намного сложнее, чем за океаном в те годы, когда там решили насаждать CRM и столкнулись с аналогичными проблемами.

Предприимчивые заклятые друзья довольно быстро взяли ситуацию под контроль и приняли CRM на вооружение, из года в год развивая его понимание и применение, ну а мы…

Мы до сих пор (с 1997 года) спорим о том, надо или нет тренировать CRM, развивать навыки безопасного поведения.

В большом авиационном мире уже не одно десятилетие признано, что внедрение CRM во все сферы авиационной деятельности дало значительный положительный результат. Более того, вслед за внедрением CRM в авиации и признанием положительного эффекта, схожие принципы стали внедрять в других сферах человеческой деятельности: на железнодорожном и морском транспорте, в медицине и в пожарном деле. Пилоту, отрицающему CRM и тем более демонстрирующему навыки плохого поведения, заказан путь в приличную авиакомпанию!

Ну а мне, российскому пилоту, публицисту-общественнику, и в 2025 году приходится периодически встречать заявления, в том числе и от молодежи, как под копирку повторяющие бред непонимающих своего предмета преподавателей из моего уже отдаленного авиационного прошлого.

CRM — панацея от всех бед?

CRM показал безусловную эффективность, но тем не менее CRM — не панацея. Ни один курс CRM не обеспечивает 100% гарантии отсутствия авиационных происшествий.

Катастрофы все еще происходят, и теперь их совершают люди, неоднократно курсы CRM посетившие, что позволяет критикам CRM провозглашать: «И где же был этот ваш хваленый CRM?»

Увы, но во всех этих катастрофах или инцидентах, случившихся по вине человеческого фактора (а иных сейчас и не происходит практически), всегда можно найти признаки плохого CRM.

Повторю: во всех катастрофах по вине человеческого фактора всегда можно найти признаки плохого CRM. Или отсутствие правильного CRM вообще.

То есть не CRM привел к плохому событию, а недостатки или отсутствие CRM в работе конкретного экипажа сделало событие возможным, что, конечно же, говорит о том, что система подготовки в данной авиакомпании дала сбой — и причин тому может быть масса.

Очень часто причиной является некомпетентность руководящего и инструкторского состава. Как работают инструкторы — так работают пилоты, и если в один не самый прекрасный день одно наложилось на другое, а затем добавилось третье, четвертое…

За инструкторов и экзаменаторов в ответе назначенные руководители, только вот почему-то на скамье подсудимых не видно ни первых, ни вторых, ни третьих.

Мы не роботы, мы не можем работать идеально. Авиация — это отрасль, связанная с риском. Мы совершали, совершаем и будем совершать ошибки. На нас со всех сторон давят: погода, расписание, планирование, бытовые проблемы, диспетчеры, пассажиры, самолет подкидывает каверзы… Давят и недалекие руководители, требующие достижения каких-то показателей, не всегда совместимых с идеями безопасности полетов.

При всем этом авиация умудряется быть самой безопасной транспортной отраслью, что не мешает публике бояться летать — потому что наши катастрофы обсасываются журналистами куда более охотно, чем ежедневные аварии на МКАД.

Что же касается курсов CRM, то вот вам наисвежайший пример, который я получил в виде комментария к публикации первой главы этой книги на Дзене:

«Вот только был на курсах „CRM“, в АУЦ компании, пишу на ходу. Не перестаю удивляться: преподаёт какой-то мужик (скорее всего, военный) лет 65—75, первое что сказал: „Этот ваш CRM — фигня на палочке в стеклянной баночке, враждебная наука вонючих капиталистов. Вот военные на Су-24 летают в двух метрах над землей, вот они профессионалы! И у них нет никакого CRM“. Тупые пиндосы (американцы) не могут выучить отказы, только по книжечке все читают (имеется ввиду QRH, я так понимаю). А надо все наизусть учить!»

Прошелся также и по пилотам РФ, поностальгировал по советским самолётам: современные, говорит, — это игрушки, а не самолёты. Продолжил историей CRM, иллюзиями, а далее включил кинцо про катастрофу на Тенерифе и ушел. Прямо вот в точь точь как вы, Денис Сергеевич, пишете.

Я повозражал немного, сказал что CRM — это основа коммуникации в экипаже, что в любой авиакатастрофе можно найти плохой пример CRM… Изложить до конца свою точку зрения мне не дали. Прервав, преподаватель посмотрел на меня яростным взглядом и сказал:

— Молодой человек, вы точно хотите пройти этот курс? Или вы собираетесь лично через начальство сдавать CRM?

Такие дела. Очень надеюсь что таких примеров мало, как-то не по себе от таких „ занятий «».

Как вы считаете, если человек прошел такие вот курсы, а потом допустил авиационное происшествие — это CRM был плохой или преподаватель оказался не очень?

А может, руководителю летной службы авиакомпании, отправляющему пилотов на подобные курсы, пора достать ножницы и поступить как офицер — порезать свое пилотское и уйти с почетом на пенсию? Прихватив с собой директора авиационного учебного центра, допускающего наличие бездарных… да чего там — преступных преподавателей!

Да, CRM — это не об инфантильных добрых парнях-тюфяках. CRM должен быть с зубами — и в первую очередь для того, чтобы исключить из авиации подобных руководителей и преподавателей во имя обеспечения безопасности полетов.

В чем же помощь от изучения CRM?

В том, что мы тренируемся, учимся минимизировать возможность совершения ошибок посредством применения простых до банальности истин — принципов правильного, безопасного поведения, иначе именуемых «принципами хорошего CRM».

Главная цель CRM

Посредством получения необходимых знаний, привития правильного понимания и поведения снизить количество допускаемых в полете ошибок. А если они случатся — суметь своевременно их распознать и исправить.

CRM — это набор банальных жизненных и рабочих принципов, которые существовали и работали всегда, но не были четко описаны, структурированы и — важно! — не существовало методик обучения. CRM все это предлагает.

Русский язык появился задолго до того, как его изучили и описали правилами. Но когда правила структурировали, описали — и понятнее стало, и учить людей русскому языку стало проще.

Другой пример — библейские заповеди. Неужели до того времени, как Моисей записал десять заповедей, в почете были убийства, воровство и прелюбодеяние? Сомневаюсь. Думается, что соответствующее отношение существовало и до появления Библии, но она стала хорошим инструментом обучения правильному поведению в обществе. Говоря образно, появился документ, на который можно было сослаться.

Разве до появления CRM пилоты не принимали хорошие решения? Разве не было таких командиров, которые советовались с экипажем, прежде чем справиться с надвигающейся угрозой — которую они, опять же, распознали и без курсов CRM?

Все это, конечно же, было.

Но только вот у кого-то было, а у кого-то нет. Кто-то интуитивно правильно взаимодействовал, обращался к экипажу за помощью в работе, а кто-то играл в царя в кабине и самодурствовал.

Но и те самородки, у кого от природы или от воспитания было правильное поведение, не всегда могли четко и по полочкам разложить порядок своих мыслей, не всегда могли научить такому же своих коллег. Не было обоснованной базы для подтверждения эффективности именно такой модели взаимодействия, не было инструмента, с помощью которого можно было бы распространить проявившие себя полезные качества — обучить тех пилотов, которым от природы они даны не были.

Долгие годы авиакомпании делали упор на индивидуальном мастерстве пилота, на его умении крутить штурвал, на авторитете мудрого КВС, а роль второго пилота принижалась — и это я сейчас не про СССР и Россию пишу, а вольно пересказываю информацию из книги CRM, 2-е издание. При этом, конечно же, все сказанное применимо и к нашей истории авиации.

То есть авторитаризм КВС не просто присутствовал как следствие слабости человеческой сущности — он поощрялся авиакомпаниями!

Вот такая вот жуть творилась.

Так что же такое CRM?

Согласно основоположникам, CRM — это методы обучения пилотов умению сработаться в команде в целях повышения эффективности и безопасности полета.

CRM — это не наука!

В стенах отечественных авиакомпаний и учебных центров можно услышать устойчивое выражение «CRM — это вражеская наука». Не буду спорить о том, насколько он вражеский, но утверждать, что это наука, неправильно в корне!

CRM — это практические выкладки научных исследований в области человеческого фактора и ограничений человека, которые затрагивают медицину, психологию, физиологию и много чего другое.

Когда-то изобрели радиоприемник, то есть прикладное применение теоретических и практических изысканий. Одни люди изучали теорию радиоволн, проводили исследования и эксперименты, а другие поставили изготовление приемников, работающих благодаря этим исследованиям, на поток. Точно так же CRM стал результатом исследований и набором инструментов, который продолжает пополняться благодаря неустанной работе ученых мужей и накоплению данных, которые можно исследовать.

CRM — это рабочий инструмент, а не наука.

CRM — это прописные истины

От многих пилотов можно услышать слова: «CRM — это то, что каждому человеку и так понятно».

И эти ребята чертовски правы!

Принципы CRM — это ни что иное, как банальные житейские истины, которые нам известны с младых лет. Так или иначе на уровне подсознания мы понимаем, что имеется в виду, когда вокруг говорят о рисках, ошибках, усталости, о необходимости соблюдать правила, о том, к чему приведет их несоблюдение и тому подобное.

Принципы хорошего airmanship (летного мастерства) были описаны задолго до победного шествия CRM по миру, и они вполне совпадают с теми, что проповедуют пророки последнего, что позволяет некоторым глубоко не копающим антагонистам заявлять, что авторы CRM просто-напросто сперли идею и теперь продают под новым соусом.

Есть важный нюанс: airmanship пилота — это индивидуальные навыки, а CRM пилота — это навыки хорошего участника команды. CRM больше применяется к команде, к экипажу, хотя есть понятие «CRM однопилотной кабины» — ведь даже один пилот все равно взаимодействует с ресурсами как внутри кабины, так и вне ее.

Занятный, не раз мною наблюдавшийся факт: если попросить возопившего о ненужности CRM человека описать, как он, к примеру, принимает решения, то скорее всего, он не сможет нарисовать четкую модель, даже если задумается.

— Э-э-э… Ну, думаю и принимаю. Чего тут рассказывать-то? Подумал, проанализировал — принял решение. Ну это же интуитивно ясно! — вот примерно так мне отвечают.

Интуитивно-то ясно, да. Многие решения — особенно у опытных пилотов — действительно принимаются посредством интуиции, на основании собственного прошлого опыта.

А какой совет он может дать новичку, у которого еще нет ни опыта, ни интуиции?

Как насчет собрать все факты о ситуации? Учесть все мнения, а не только собственную интуицию? Оценить риски, пересмотреть ситуацию через некоторое время после принятия решения? Многие беды случились от того, что какие-то факты учтены не были или решение не было пересмотрено после появления новых вводных, не были озвучены сомнения коллегами по кабине по причине слабой коммуникации, а если озвучены были, то не услышаны. Говоря иначе, — по причине недостатков в обеспечении CRM.

CRM раскладывает процесс принятия решений по полочкам, и нам, пилотам, достаточно проникнуться идеей, опробовать ее и следовать ей в реальной работе — день за днем, из полета в полет. Таким образом наша работа станет чуточку безопаснее.

Вот так работает CRM.

Так просто?

CRM — это практика

Увы, не очень просто.

Да, можно (и очень полезно!) слушать толкового инструктора и самостоятельно читать материалы и книжки о CRM. Еще лучше — изучить науку о человеческом факторе и ограничениях человека хотя бы в том объеме часов, в котором ее изучают в авиационной академии Оксфорда, и предлагают в книгах для подготовки к сдаче экзамена на ATPL.

Знать CRM в рамках теории — это здорово и замечательно… примерно так же, как знать теорию игры в футбол и не подходить к мячу.

Для того чтобы от CRM была действительная польза, одного проникновения идеями недостаточно. Необходимо тренировать навыки работы по принципам CRM.

И вот тут следует напомнить, что важная идея CRM (как ее видели авторы) в том, что это в первую очередь тренинг, ориентированный на командную работу.

Полноценный курс первоначальной подготовки CRM может занимать несколько дней. Группа тренируемых не только выслушивает речи инструктора и просматривает слайды из серии «Расследования авиакатастроф» с плохим переводом с английского, но в обязательном порядке участвует в «играх» — тренировках командного решения задач, например.

«А теперь давайте поиграем в летчиков!»

«Игры» записываются на видео, после чего участники могут посмотреть на себя со стороны, совместно с инструктором оценить свое участие в команде. И зачастую участник видит не себя (каким он себя представляет), а совершенно иного человека, так как будучи захваченным «игрой», не замечал свое не всегда правильное поведение. Например, излишне давил мнением, перебивал других, отмахивался от предложений. Либо, наоборот, вел себя тихо и скромно и даже имея дельное предложение, так и не попытался донести его до команды из-за своей неуверенности, стеснительности или следования принципу «не высовывайся», сгубившему не одну тысячу пассажиров в истории авиации.

Возможность посмотреть на себя со стороны позволяет умному человеку внести коррективы в свою модель поведения, и пусть не сразу, но со временем — измениться.

Пожалуй, следует дополнить предыдущий абзац уточнением: умному человеку, желающему и готовому меняться в лучшую сторону. Умеющему критически взглянуть на себя и признать свои недостатки.

Не каждый человек проникается идеей самокритики и меняет свое поведение. В полном соответствии с выкладками психологов, некоторое количество пилотов даже после очевидных фактов остается несогласным с негативной оценкой своего поведения и пытается убедить не только себя, но и остальных, что он — молодец, а CRM фуфло. Так сознание защищает собственную зону комфорта.

Пилот, если хочет стать хорошим, должен научить свое сознание мыслить критически. Самокритически.

Некоторые пилоты считают, что в их жизни и так все идет гладко, потому что они родились со звездой CRM во лбу, а занятия рассматривают разве что как возможность отоспаться на галерке, считая их бесполезной тратой времени. Не раз и не два встречались мне такие люди и могу засвидетельствовать: да, то были те самые «хорошие парни» из начала этой книги, но с точки зрения беспристрастной оценки нетехнических навыков им всем было над чем поработать.

Важно!

Тренировка навыков CRM начинается с изучения и понимания своей личности, критического отношения к своему поведению.

CRM — это норма жизни

Многие принципы CRM без каких-либо изменений применимы в обычной жизни.

Все мы знаем, что нельзя переходить дорогу на красный свет. Бегать, уворачиваясь от машин, тот еще риск, поэтому вряд ли вы побежите через три полосы в девять утра на МКАД.

А если рядов всего два, машин поблизости не видно, но рядом стоит машина ДПС — будете ли вы переходить дорогу на красный свет?

Скорее всего, тоже нет — ведь есть очевидный риск получить штраф.

А что если нет ни машин на дороге, ни ДПС?

Если вы в состоянии удержаться от соблазна нарушить правила несмотря на то, что риски неочевидны, то, поздравляю, вы — педант! В обычной жизни вы демонстрируете навыки правильного поведения, и мне верится, что и в самолете вы проявляете ответственность.

Можно привести множество примеров, в которых модели поведения CRM идентичны как в самолете, так и во взаимоотношениях с супругой, например. Если вы привыкли в семье утверждать свою роль безусловного лидера-диктатора (читай, конфликтовать), то с большой долей вероятности перенесете эту модель поведения и в кабину, примените ее к молодому второму пилоту, к стюардессам, к сотрудникам наземных служб…

Самоутверждение за счет других является прямой дорогой к плохому взаимодействию, к риску того, что ошибка будет совершена и не исправлена. Вам попросту не посмеют возразить, побоятся подсказать в тот момент, когда вы будете опасно неправы.

Соответственно, о каком хорошем CRM может идти речь?

Все мы неидеальны, но имеем шанс исправиться.

Если вы узнали в данном примере себя, но при этом остаетесь человеком разумным, то, критически проанализировав собственный характер, призна́ете подобное поведение ошибочным и будете учиться снижать свой градиент авторитета, уменьшать тягу к созданию конфликтных ситуаций. Тренироваться этому следует не только в кабине, но и в семье, в очереди в магазине — везде. Вы начнете тренировать умение выходить из созданных кем-то (даже не вами) конфликтных ситуаций, не дожидаясь очередного группового занятия в учебном центре (если оно вообще будет).

А если вы не только разумный, но еще и умный, то будете учиться не создавать конфликтные ситуации. Будете сглаживать собственное поведение. Будете учиться контролировать собственную раздражительность.

Как-то раз слетал я в Джедду (Саудовская Аравия) со вторым пилотом-арабом. Приземлились, рулим потихоньку к месту стоянки. Заруливаем, выключаем двигатели, выполняем процедуры, читаем чек-лист и жмем друг другу руки. Я начинаю заполнять бортжурнал, он заканчивает работу с документацией. Через минуту спрашивает:

— Кэптэйн, а что мне написать, почему мы не рулили на одном двигателе?

В авиакомпании принято всегда, когда это возможно, применять процедуру заруливания на одном двигателе после посадки. А если она не применялась, то в электронном задании на полет в соответствующем примечании следует указать причину.

Отвечаю:

— Я думаю, что в Джедде это не разрешено, — подразумевая, что в Части С РПП для этого аэропорта есть соответствующий запрет на руление на одном двигателе, о наличии которого я знаю точно.

Второму пилоту пилоту этого было достаточно, ну а мне вдруг подумалось: еще несколько лет назад я бы, пожалуй, вместо указанного выше ответа съехидничал: «О, значит, ты не читал РПП и не знаешь, что в Джедде не рулят на одном?» Подобная едкость (типа юмор) весьма распространена среди российских командиров, и вторые пилоты, привыкшие к такому поведению (тем более, если это маленькая авиакомпания, где каждый знает друг друга как облупленного), скорее всего и не обиделись бы. Ну а здесь, в зарубежной авиакомпании, так ехидничать не принято — не поймут. Разве что ну очень театрально это высказать и обязательно дружески улыбнуться.

В общем, пришлось мне понять, осознать, подстроиться и научиться сглаживать углы заранее, применяя корректное для данных условий поведение. На это ушли годы.

Подумал я также и о том, что в следующий раз правильным будет дополнить предпосадочный брифинг информацией о том, что после посадки в Джедде выключать двигатель мы не будем.

Важно!

Чтобы авиационный CRM был эффективным, необходимо изо дня в день придерживаться прописных истин. Соблюдение принципов CRM должно войти в привычку.

В уже не раз упомянутой книге было замечено, что после внедрения обучения CRM, даже несмотря на отмеченную эффективность курсов сразу после их проведения, через некоторое время ситуация плавно возвращалась к изначальной, что в итоге привело к пониманию необходимости проведения периодических курсов — для «освежения».

А факт доказанной эффективности в итоге привел к внедрению этой «вражеской ненауки» во все сферы.

Вместо разовых занятий были внедрены периодические курсы CRM, параллельно менялся подход к проведению тренажерных подготовок… В общем, пошло-поехало и закрутилось.

CRM — это педантизм

Если вы в жизни привыкли надеяться на авось, на «вдруг пронесет» или на бога, то однажды вас действительно может пронести, и неслабо. И ладно если пострадаете только вы один.

Среди пилотов ходит выражение «пилот — это разумный трус». Я с ним полностью солидарен — лучше быть живым пилотом-трусом, чем мертвым героем, утащившим вслед за собой три сотни пассажиров.

Марк Лазаревич Галлай[6] в своей книге «Через невидимые барьеры» процитировал одного из летчиков-испытателей той эпохи (по-моему, Михаила Громова):

— Хороший лётчик умеет делать всё то же, что и плохой, но, кроме того, достоверно знает, чего нельзя делать.

Это выражение запомнилось мне с детства, и оно вполне работает, когда примеряешь его на себе или на тех, с кем приходится работать.

CRM — это не твердолобость!

Вернемся к примеру с красным сигналом светофора. Какая вообще необходимость бежать через дорогу, если можно минуту подождать, даже если дорога пустая и ДПС отсутствует? Что изменится, если вы подождете? Ведь это всего лишь минута!

Кхм… Позвольте мне ввернуть одну пикантную вводную: а что если через дорогу туалет, а вам туда ну очень сильно надо?

Вот теперь вы стоите перед действительно сложным выбором. В каждом варианте есть свой риск и надо выбрать наименьшее из двух зол.

В авиации бывает точно так же: иногда соблюдение правил приводит к худшим последствиям, чем отступление от них.

Прежде чем продолжить, я бы хотел озвучить очень важное правило: надо стараться жить и работать так, чтобы не встречаться с неудобным выбором.

Хороший пилот планирует и выполняет работу так, чтобы исключить необходимость проявления героизма и появления в заголовках газет. По крайней мере делает все, чтобы это не произошло хотя бы по вине его экипажа, и для этого постоянно оценивает ситуацию и анализирует происходящее на несколько шагов вперед, дабы минимизировать риски быть прославленным в СМИ.

В CRM это называется Situational Awareness (ситуационная осведомленность) и Threat and Error Management (управление угрозами и ошибками).

И опять же, правильное «сиэрэмовское» поведение придумали не вчера — поговорка «хороший пилот летит впереди самолета» существует в международной летной среде со времен первых полетов братьев Райт. В CRM этот принцип подробно и с примерами изложен, а на соответствующих тренировках стараются привить необходимые навыки.

Иногда внешняя среда или самолет имеют свои планы, отличные от желаний экипажа, и ставят в такое положение, в котором приходится выбирать: или соблюсти правила, границы строгости которых имеют некий буферный запас, или же осознанно войти в этот буфер, не без оснований считая, что это будет иметь меньшие последствия для ваших пассажиров.

Сразу замечу: такая ситуация может возникнуть в исключительно редких случаях, в аварийных или очень усложнившихся обстоятельствах.

Важное правило

Пока все идет штатно, мы работаем правильно и не нарушаем, даже если сильно того хочется и даже если никто не узнает.

Если ситуация вдруг стала неоднозначной и очевидно требует отклонения от правил, мы анализируем риски, разрабатываем и обсуждаем план действий и отступаем от правил.

Да, отступление от процедур и правил в некоторых, исключительных случаях — это тоже хороший CRM. Ведь CRM — это не твердолобость!

Дабы закончить щекотливую туалетную тему, подумайте над следующей бытовой ситуацией, которая вполне может сложиться в полете по причине нашего с вами несовершенства.

Ситуация

Перед снижением вы почувствовали легкую физиологическую потребность, но считаете, что в состоянии дотерпеть до заруливания, которое произойдет через полчаса, поэтому решаете не покидать кабину.

На заходе на посадку вас задержали в зоне ожидания на двадцать минут. Вы начинаете ерзать и смотреть на часы, чувствуя все нарастающую потребность. Наконец вы заходите на посадку, по какой-то причине уходите на второй круг и вдруг хватаете птицу в двигатель… и получаете сильную тряску и сигнализацию о пожаре.

Как вы думаете, насколько работоспособны вы будете в ближайшее время, если значительная часть вашего сознания отвлечена на борьбу с физиологическими потребностями организма?

Никто не засмеет вас, если перед снижением или даже на снижении (пока позволяет обстановка) вы посетите туалет.

Оценивайте риски! Подстилайте соломку заранее.

CRM — это не демократия

Когда-то мастерство пилотов оценивали исключительно индивидуально — например, его умение выполнить тот или иной маневр. Собственно, и сегодня основой квалификационной проверки пилота в России является подобная оценка. Да, в какой-то момент появилась проверка нетехнических навыков, однако зачастую она не имеет такого же веса, как умение посадить самолет, что в совокупности с душевностью «добрых проверяющих» позволяет пилотам с не самым лучшим CRM проверки успешно проходить.

«Ну а что? Ну не уверенно он знает SOP, согласен. Но они же нормально сели. Не убились, крэша не было. Ну я поговорил с ними, чтобы повнимательнее в следующий раз были, написал в рекомендациях „повторить SOP“».

Почему я выше написал «в России»? Потому что в ИКАО вовсю переходят на новые рельсы, на оценку компетенций, которая куда более глобальная, чем застарелая проверка индивидуальных навыков. И да — оценка компетенций чуть менее чем полностью основана на CRM.

К сожалению, регламентирующие документы в нашей стране традиционно отстают от рекомендаций ИКАО, да и, как вы уже понимаете, желания что-то в подгтотовке менять не наблюдается даже у руководителей летных служб авиакомпаний, хотя именно они должны идти (но не идут) на скамью, если вдруг что случится.

Так вот. Сегодня считается, что если пилот не демонстрирует соблюдение принципов CRM, то проверку он пройти не должен. В серьезных авиакомпаниях такой пилот вряд ли пройдет даже первичный отбор, потому что личностные качества и навыки поведения кандидата на нем строго оцениваются.

Если пилот все же в авиакомпанию попал, но допускает намеренные нарушения, в том числе откровенно насмехается над принципами правильного поведения… Демократии в CRM нет, с таким пилотом серьезная авиакомпания расстанется, даже если он неплохо взлетает и садится. И даже если он человек хороший.

В общем, на загнивающем Западе за отрицание CRM положен расстрел, ну а мы можем продолжать спорить о том, вражеская это наука или нет и как найти свой собственный путь.

Краткий итог

1. CRM — это простые житейские истины, принципы правильного поведения, а не что-то недавно изобретенное.

2. Обучение CRM происходит через осознание себя, работу над недостатками и постоянную практику правильного поведения.

3. Применение CRM направлено на минимизацию ошибок и умение справляться с ними.

4. Быть хорошим парнем не означает обладать хорошим CRM.

5. CRM может успешно применяться в любых сферах.

6. CRM — это не панацея, но норма жизни.

7. CRM — это не твердолобость. Если для ситуации нет правил, или применение правил очевидно приведет к рискам — работайте по ситуации.

8. CRM — это не демократия.

Важно!

Залог успешного обучения CRM, то есть навыкам правильного, безопасного поведения — это личная воля, желание познать себя, свой характер, свои недостатки, и посредством понимания нехитрых принципов — совершенствовать свое поведение.

Не менее важно

Вряд ли можно требовать хороший CRM от экипажей, если руководство авиакомпании поощряет или подталкивает на нарушения, в том числе отправляет своих пилотов на бездарно организованные курсы, лишь бы получить галочку для удовлетворения мужей из Росавиации.

В следующей главе поговорим про ошибки и нарушения.

Ошибки и нарушения

Спойлер

1. Человек подвержен ошибкам. Не признав возможность совершения ошибки, невозможно ими «управлять».

2. Ошибка — ненамеренное действие. Ошибка не нанесет угрозы, если своевременно распознана и исправлена. Нераспознание ошибки ведет к цепи ошибок, которые могут иметь негативное влияние.

3. Нарушение — это ошибка, совершаемая намеренно.

4. CRM направлен на минимизацию ошибок и нарушений посредством обучения правильному поведению: взаимодействию, расстановке приоритетов, управлению рабочей нагрузкой, принятию грамотных решений и так далее.

5. Не надо ошибок бояться, но надо с ними бороться!

Важно!

Наиболее важным аспектом является не ошибка (отклонение), а неспособность обнаружить ошибку экипажем.

Право на ошибку

Как вы считаете, может ли пилот в своей работе допускать ошибки? Имеет ли пилот право на ошибку?

Когда я задаю такие вопросы людям, не имеющим отношение к авиации, или даже имеющим, но не задумывающимся глубоко, то обычно слышу возмущенное:

— Конечно же, нет! Ошибка — это нарушение, это угроза безопасности! Пилот не должен допускать ошибок! Не имеет права на ошибку!

Вот и многие начальники летные, привычно считая себя непогрешимыми, отвечают так же:

— Пилот ошибаться не может. Если ошибся — значит, виноват. Нарушил — будь готов понести наказание.

Действительно, такой «безошибочный» подход существовал десятилетиями, и не только в авиации нашей страны. Пилот первого класса не мог получить оценку ниже чем «пять» — и не получал ее… даже если по факту на «пять» не слетал, потому что в таком случае начинались серьезные трудности. Проверяющему было проще «промыть мозги для очистки совести», закрыть глаза на несоответствие показателей требуемым критериям и поставить высшую оценку за хреново проделанную работу.

Дабы не углубляться в дебри, скажу сразу: мнение, что пилот не может ошибаться — устаревшее и сегодня считается однозначно неверным. Применение его приводит к ухудшению безопасности полетов — это доказано.

Причины данного ошибочного мнения лежат в непонимании разницы между ошибками и нарушениями, в непонимании сути человеческой природы и в нежелании признавать очевидные наши слабости. Что, как я только что написал, небезопасно.

О том, почему это небезопасно, я расскажу позже, а пока давайте разберемся, что такое ошибки и нарушения.

Ошибки

Все люди совершают ошибки. Ошибка — это естественное свойство человеческой природы, о чем было известно даже древним людям.

Может ли пилот совершать ошибки?

Да, может. Ведь он, как любой human несовершенен и ошибается.

Далекому от кабины самолета обывателю пилот видится мужественным героем со стальными нервами и каменными тестикулами — спасибо режиссерам фильмов об авиации, пестующими именно такой образ пилота-героя. Только вот в реальной жизни пилоты, такие как в фильме «Экипаж» с Машковым и Козловским, попросту… небезопасны. Оба они являют собой примеры исключительно плохого CRM, что, с другой стороны, позволяет использовать данный фильм в качестве учебного пособия на курсах.

Отвечая на вопрос о праве пилота на ошибку, простые пассажиры, конечно же, сразу представляют себе горы искореженного горящего металла и в ужасе кричат: «Не имеет! Это ответственная работа! Он знал, на что шел!» — и тому подобное.

Пассажиры попросту не задумываются о том, что ошибки бывают разными, а не только фатальными, которые зачастую относятся к нарушениям, и при видимой схожести их нельзя путать с ошибками.

Исследования специалистов Airbus показали, что даже высококвалифицированные экипажи в среднем допускают 3—7 ошибок за час обычного, нормального полета, при этом… выполняя его абсолютно безопасно. Это такие рутинные ошибки, как:

— пропуск пункта процедуры или чек-листа;

— нестандартные или неправильные доклады;

— ошибки в радиосвязи;

— другие подобные ошибки.

Все эти ошибки пилотами «ловились» и исправлялись, поэтому полет и шел абсолютно безопасно. Забегая вперед, заявлю, что своевременно выявленная и исправленная ошибка ошибкой не считается.

Тем не менее: является ли ошибка нарушением?

Намеренное ошибочное действие вразрез требований — это нарушение. Непреднамеренное — ошибка.

ICAO Doc 9859. Руководство по управлению безопасностью полетов

Ошибки имеют разную природу и разные причины. Ошибки могут быть связаны (в скобках указано процентное соотношение всех ошибок):

— С навыками (62%).

— Со знаниями (27%).

— С правилами (11%).

По данной статистике, ошибки, связанные с навыками, составляют значительно большую часть. Но если мы посмотрим на вероятность совершения ошибок, то порядок изменится. Люди выполняют гораздо больше задач, основанных на применении навыков, чем на правилах. И значительно больше задач, основанных на использовании правил, чем задач, в которых необходимо опираться на знания.

Задача, основанная на необходимости применения знаний в отсутствии правил и навыков, с большей вероятностью приведет к ошибке, чем задача на основе навыков или существующих правил.

Ошибки, связанные с навыками

Такие ошибки зависят от полученных или неполученных навыков. Например, навык полетов на одном типе самолетов может провоцировать ошибки на другом.

Самолет Ту-134

Пример

На Ту-134 для подъема передней ноги требуется достаточно глубокое взятие штурвала на себя, при этом риск касания ВПП[7] хвостом практически отсутствует. На Б-737 картина иная: взятие незначительно, а на длинных модификациях риск тейлстрайка при неправильном движении весьма высок.

При переучивании пилота с большим опытом полетов на Ту-134 возникает риск проявления старых привычек, что может привести к удару хвостом о полосу.

Ошибки, связанные со знаниями

Зависят от полученных или неполученных знаний.

В отличие от привычных действий, связанных с навыками, при которых участие сознания минимально, действия, связанные со знаниями, требуют большего внимания и участия мозга.

Напрягая мозг, утомляя себя анализом ситуации и перебором имеющихся знаний, пилотом могут быть упущены некоторые детали, что может привести к ошибке.

Пример

Если пилот не имеет навыка и не знает, как правильно выполнять торможение после посадки с неисправной антиюзовой автоматикой, обычная манера торможения вкупе с неиспользованием на заходе бо́льшего отклонения закрылков (для уменьшения скорости) почти гарантированно приведет к тому, что самолет останется без шин к концу пробега.

Ошибки, связанные с недостатком знаний, и нарушения очень близко расположены в системе классификации, принятой на курсах CRM. Далее в разделе «Нарушения», вы увидите, что причиной нарушений могут быть недостатки знаний — что, вероятно, вызовет удивление у внимательного читателя. Разница лишь в определении. Ошибки — действие непреднамеренное. Ну а нарушение, вызванное недостатком обязательных знаний, можно расценить как нарушение со стороны Системы, а не конкретного экипажа.

Ошибки, связанные с правилами

Мы работаем по правилам. Мы должны работать по правилам.

Но и выбор неправильного правила может привести к ошибке, как и неправильное применение верного правила. Например, неправильный учет погодных условий может привести к ненужной трате топлива. Или, что еще хуже — к его нехватке.

А если для ситуации вообще нет правил?

В этом случае мы применяем свои знания и опыт для того чтобы справиться со сложной проблемой. Мы начинаем опираться на знания, опыт, интуицию, пытаясь за короткий промежуток придумать действия для решения ситуации, для которой нет правил, либо правила небезопасны. И это чревато ошибками.

Но иногда все заканчивается благополучно и как раз такие случаи становятся примером для обсуждения на занятиях по CRM.

Пример хорошего применения CRM

В 2003 году самолет А-300 авиакомпании DHL при вылете из Багдада поразило ракетой, что привело к потере всей гидравлики и невозможности управления самолетом традиционным способом — штурвалом и педалями. Тем не менее экипаж сумел применить знания аэродинамики и систем самолета, за некоторое время смог натренироваться управлять самолетом разнотягом двигателей и приземлить лайнер. Самолет после посадки выкатился, получил значительные повреждения, но все люди остались живы. Пилоты очень скоро приступили к полетам, а бортинженер, будучи уже в приличном возрасте, посчитал данное событие хорошим финалом своей карьеры.

Фотография после успешной посадки в Багдаде

Слипы и ляпсусы

На английском языке это звучит как slip and lapse errors. С трудом, но можно это перевести как «путаница и пропуски».

Выполняя обычные действия в привычной и прогнозируемой ситуации, пилот, работая «не задумываясь» (без значительного участия сознания или, как говорят, «на автомате»), может совершать ошибки.

То есть хочет пилот сделать одно действие, а в итоге либо его не делает (lapse error), либо делает — но не то, что требуется (slip error).

Например, перед началом предполетного осмотра самолета пилот прочитал в листе дефектов, что надо обратить на что-то внимание. Он помнит об этом, но, приступив к осмотру, увлекшись выполнением рутинных операций, попросту забывает о том, что хотел что-то проверить дополнительно.

Другой пример. В условиях высокой температуры на рулении экипаж Б-737 выполняет специальную процедуру FCOM — Hot Weather Operations, используя отбор от APU и режим HIGH системы кондиционирования. В итоге так и взлетает, после длительного руления забыв выполнить процедуру до конца (она предусматривает реконфигурацию перед взлетом). Это «ляпсус» или lapse error.

Другие примеры: забыть выпустить закрылки или шасси при заходе на посадку, забыть выполнить чеклист.

Можно привести множество примеров слипов. Часто в шутку я говорю, что пилот Боинга 737 не может назвать себя состоявшимся, пока он не совершил следующее:

1) Выключил гидросистему B вместо противообледенительной системы двигателей (одинаковые переключатели расположены на соседних рядах).

2) Нажал TOGA вместо отключения автомата тяги. Кнопки находятся на РУД[8] близко, хотя и по-разному расположены. Иногда люди путают действия, работая «на автомате» — наше свойство, человеческое!

А если пилот еще и рычаг шасси махнет ниже нейтрального положения, тем самым выпустив шасси после их уборки, а потом тут же опомнившись, но не подумав, поставит его на уборку — то это мегасостоявшийся пилот Б-737, которому пора вводиться в командиры.

Почему я говорю «состоявшийся»? Потому что теперь, имея на лбу три больших шишки, он наконец начинает понимать важность соблюдения правил, приведенных далее.

Вышеупомянутые требования к «состоявшемуся пилоту» просуществовали много-много лет. Они, разумеется, были придуманы в шутку, хоть и основаны на реальных событиях. Вряд ли найдется хотя бы один пилот Б-737, который не делал подобных ляпов в своей работе. А в ноябре 2024 года произошел случай[9], в котором был замечен еще более удивительный ляп на ту же тему. Командир экипажа выключил гидросистему В — но не вместо выключения, а вместо включения противообледенительной системы двигателей. В итоге катастрофа… Как чаще всего и бывает, — на пустом месте.

Как избежать слипы?

Однажды умный пилот сказал, а Марк Галлай за ним записал, что «работать быстро… значит, делать медленные движения без перерывов между ними».

Я прочитал эти слова еще в детстве, запомнил и использую в своей работе. У меня есть склонность «разгоняться», я знаю это, поэтому борюсь с «разгоном», используя данный совет в качестве правила. И другие, которые напрашиваются:

1. Не суетись!

Не делай беспорядочных и хаотичных движений руками в кабине, когда выполняешь процедуры. Все они подчинены логике и системе и выполняются в определенном порядке. В таком же порядке их выполняешь и ты. Изо дня в день. Не торопясь!

2. Прежде чем сделать, подумай!

Мы не на спринте. Выполняя действие или последовательность действий, веди рукой по маршруту выполнения процедуры. Обнаружив под рукой выключатель, переключатель, рычаг — подумай: а его ли тебе надо двигать? Тот ли это рычаг, выключатель и переключатель, которые тебе нужен?

Он? Значит, делай действие.

Помни!

Прежде чем совершить манипуляцию, оцени и еще раз подумай, тот ли это орган управления, который тебе нужен, и все ли условия соблюдены, прежде чем выполнить с ним какое-либо действие!

Как избежать пропуски?

Здесь дать однозначные рекомендации будет посложнее. Человек склонен забывать сделать важные вещи по разным причинам: отвлечение внимания, переключение на другую задачу и концентрация на ней, давление стресса, переутомление и так далее.

Например, кто из пилотов Б-737, выравнивая топливо по бакам, не забывал о том, что он это делает? Да никто! Все забывали. Процесс этот неспешный, ты не концентрируешься на том, как топливо постепенно вырабатывается из одного бака, выравниваясь по весу с другим. Ты болтаешь о том, о сем или просто сидишь, молча думая о великом…

А потом внезапно обнаруживаешь, что теперь уже в этом баке топлива на 400 кэгэ меньше. И надо переключать насосы на другой бак, чтобы расходовать топливо уже из него, выравнивая разницу в крыльях.

Пожалуй, каждому пилоту Б-737 известны лайфхаки для того, чтобы не сесть в лужу: кладут чек-лист между рудами, либо вешают перед собой айдишку, чтобы она, болтаясь перед глазами, играла роль напоминалки.

Да, эти методы хорошо работают для данной процедуры. Но как поступать в случаях, когда ты, к примеру, концентрируешься на выполнении сложного чек-листа в нештатной ситуации? Оба пилота могут так увлечься решением проблемы, что не заметят, как самолет влетит в грозу или в землю!

Помогут принципы CRM: распределение обязанностей (task sharing) и расстановка задач по приоритету (task prioritizing).

Например, если ваш молодой коллега явно подтормаживает при чтении чек-листа, не спешите бросать управление, чтобы помочь ему разобраться и позволить тем самым самолету бесконтрольно лететь в направлении гор.

Передайте управление, озвучьте угрозу («Гора впереди») и что требуется сделать («Через двадцать миль входим в правую зону ожидания»), и сами читайте чек-лист — контролируя работу коллеги, конечно же. Чаще всего у нас есть время, чтобы не торопиться, не играть на скорость. Так что совет «не суетись» очень подходит и здесь.

О способах минимизации ошибок мы еще поговорим в других разделах, а сейчас коротко обсудим три кита приоритетов, известных каждому современному пилоту.

Aviate — Navigate — Communicate. И Manage

Пилотирование самолета (Aviate) является первым приоритетом. Мы не даем самолету перевернуться или потерять скорость, один пилот всегда управляет самолетом руками-ногами или посредством автопилота — последнее в большинстве нештатных ситуаций бесспорно предпочтительнее.

Второй приоритет — навигируй (Navigate)! Не позволяй самолету лететь в пространстве неизвестно куда (например, в грозы или в горы).

В третью очередь обеспечивай коммуникацию (взаимодействие) как внутри кабины, так и с диспетчером.

И лишь после всего этого — Manage, то есть решай проблему.

Решение проблем не должно замещать собой Aviate и Navigate.

Чтобы избежать ошибок вроде упомянутого выше пропуска дополнительного пункта предполетного осмотра самолета, скажите пару дополнительных слов на брифинге, делая упор на нестандартных действиях. Чтобы не забыть про наличие горы впереди и плохой погоды слева — озвучьте вслух эти факторы, даже если в данный момент они еще не представляют угрозу.

Еще на этапе подготовки к полету не стесняйтесь обсудить пункты MEL и что потребуется для вылета с данным дефектом. Попросите коллегу напомнить по прибытии на самолет, что на предполетном осмотре вы должны сделать что-то новое, отличающееся от рутины.

Если на рулении вы используете процедуру из FCOM — Hot Weather Operations, отдельно обсудите ее и договоритесь, что не будете читать чек-лист BEFORE TAKEOFF, пока система не будет реконфигурирована. Даже если вы забудете вернуть переключатели системы кондиционирования на место, при команде на выполнение этого чек-листа, возможно, сработает ключевое слово и вызовет в памяти воспоминание из брифинга.

Ошибка — ненамеренное отклонение

Общим признаком ошибки является то, что ошибка — это ненамеренное действие. Пилот не имел злого умысла совершить ошибку, тем не менее отклонение случилось.

Важно знать, что ошибка не наносит вреда безопасности полета, если она своевременно распознана и исправлена.

Наперекор мнению далеких от авиации обывателей и недалеких летных начальников сами по себе ошибки чаще всего не страшны. Опасность заключается в несвоевременном распознании ошибки, в ее позднем исправлении и в том, что они могут накапливаться. Одна непреднамеренная ошибка может породить цепь, которая каждым своим звеном будет приближать вас к неприятностям.

Например, забыть выпустить закрылки или выпустить их не в посадочное положение и так и приземлиться — это ошибка?

Если это было сделано непреднамеренно, то фактически это ошибка. Но если разобраться, то посадка стала следствием цепи ошибок: сначала мы забыли их выпустить, потом забыли прочитать чек-лист. А если при этом еще и проигнорировали обязательно прозвучавшую систему предупреждения и приземлились с неправильным положением закрылков, то это уже не ошибка, друг мой, а нарушение.

А если не проигнорировали, а не распознали? Если не поняли?

Что ж, это тот случай, когда туши свет и сливай масло — система напрочь сломалась. С одной стороны — да, ошибка (по определению), с другой — явное нарушение, а фактически — даже не нарушение, а трагедия — потому что система подготовки авиакомпании очевидно продемонстрировала свою слабость.

Давайте разберем два реальных примера.

Пример 1

После длительного полета экипаж выполнял заход в Москве. Пилотировал второй пилот, но командиром было принято решение о выполнении автоматической посадки (мол, устали). Погода — миллион на миллион, дневные условия.

Расшифровка показала, что на высоте примерно 150 футов был произведен довыпуск закрылков в положение 30. До этого весь заход выполнялся с закрылками 15, при этом:

a) Скорость была установлена и выдерживалась как для закрылков 30.

b) Неоднократно срабатывало визуальное предупреждение о малой скорости.

c) Значение тангажа в глиссаде было в два раза более обычного.

d) Неоднократно сработала сигнализация «TOO LOW, FLAPS!»[10]

Все это экипажем игнорировалось (или не замечалось) длительное время.

На высоте менее 200 футов командир «проснулся», сунул рычаг закрылков в положение 30. Закрылки пошли на выпуск, самолет получил прирост сопротивления, двигатели значительно увеличили режим, дестабилизируя самолет. Тем не менее «Боинг» справился и успешно совершил автоматическую посадку.

Второй пилот был малоопытным — всего месяц пролетал самостоятельно после окончания программы ввода в строй. По характеру — спокойный, абсолютно неконфликтный парень. Командир — пилот возрастом за 40, авторитарный человек.

Экипаж не выполнил карту контрольной проверки LANDING Checklist. Необычное положение самолета в глиссаде и скорость, ныряющая в желтый сектор, пилотов тоже не насторожила. Слава конструкторам, последний рубеж — сигнализация GPWS — сработал. Пусть не с первого раза, но КВС понял, что закрылки не выпущены в посадочное положение.

Все предыдущее было цепью ошибок по причине невнимательности, усталости и — очевидно — пробелов в подготовке. Ну а далее командир допустил явное нарушение, а второй пилот постеснялся его остановить.

Достаточно было нажать кнопку TOGA и самолет выполнил бы уход на второй круг в автоматическом режиме. Это было правильным и грамотным решением.

На вопрос, почему КВС не выполнил уход на второй круг, последовал ответ: «Мы прошли ВПР[11], я уже принял решение на посадку».

Пример 2

Экипаж выполнял заход в Варне в условиях грозовой деятельности. После возвращения в Москву командир позвонил руководителю и сообщил: «Что-то в Варне система не так работала, верещала, что спойлеры не вышли».

Расшифровка показала, что посадка была выполнена с непосадочным положением закрылков 25. И вещала система не о спойлерах, а ясно и громко мужским голосом объявляла все то же: «TOO LOW, FLAPS! TOO LOW, FLAPS!»

Разбирательство показало, что экипаж создал себе цейтнот, попытавшись выполнить заход с прямой с хорошим избытком высоты. Для гашения скорости они использовали положение 25 — это распространенная на 737-х практика. В спешке и запарке пилоты не выполнили карту контрольных проверок и не обратили внимание на то, что положение закрылков непосадочное. Оба пилота слышали сигнализацию, но будучи нацеленными на посадку, не придали ей значения, не сумели распознать, что означает данный сигнал системы GPWS (ошибка, основанная на знаниях).

КВС — 55 лет, инструктор. Очень большой опыт полетов на советской технике командиром и инструктором. Очень авторитарный.

Второй пилот лишь недавно ввелся в строй, до этого много лет прослужил в армии.

Существует множество методик борьбы с ошибками. Стандартные процедуры, применение карт контрольных проверок, разработка и внедрение различных систем самолета — все это направлено на минимизацию или распознание ошибок, на борьбу с их последствиями.

Во втором примере, приземлившись, экипаж пробил те самые ломтики пресловутого швейцарского сыра. То есть сумел обойти вообще все степени защиты, кроме последнего — самолет сконструирован так, что может безопасно совершить посадку и с закрылками 25 (и любым другим), благо что скорость в глиссаде была изначально завышена и экипажу, с точки зрения простого пилотирования, не пришлось делать ничего, что отличалось бы от повседневного кручения штурвалом.

Может ли такое произойти в такой овеянной героическими мифами отрасли как гражданская авиация? Увы, да. Ведь произошло же.

Что интересно, если в первом случае КВС намеренно пошел на нарушение (а второй пилот в силу своего опыта и характера не смог противостоять), то во втором примере экипаж допустил череду всего лишь… ошибок — ненамеренных отклонений. Сначала не смог качественно рассчитать и выполнить снижение, создав избыток высоты и скорости, а также дефицит времени, что привело к повышению нагрузки, почему экипаж и забыл выполнить чек-лист. Затем, когда все уже вроде устаканилось, экипаж не распознал, что ему верещит система — ошибка, основанная на знаниях. Не знал командир и того, что такой заход по определению считается нестабилизированным и требует ухода на второй круг — тоже ошибка, связанная со знанием. Второй пилот — опять же, не очень опытный, — знал, пробовал, но не смог донести до авторитарного, командира. Он еще со времен службы в армии усвоил, что командир всегда прав.

Имеет ли пилот право на такие ошибки?

Без вариантов — нет!

Такие ошибки — признак недоученности. Для авиакомпании это звоночек, причем очень громкий!

В прошлой части мы уже говорили о том, что CRM — это не демократия. Если экипаж демонстрирует подобные пробелы в знаниях, как в этом полете, и такое поведение, как КВС первого экипажа, то это однозначно говорит о том, что в системе что-то идет не так. Экипаж от полетов должен быть отстранен для доведения пилотов до соответствия, ну а большие руководители должны задуматься: как же так получилось, что данный КВС стал инструктором, и почему второй пилот продемонстрировал недостаточные технические и нетехнические навыки.

Поведение КВС в первом случае тянуло на увольнение — и он оказался бы за бортом с волчьим билетом, будь то серьезная зарубежная авиакомпания. В условиях российской душевности этот случай был ему… прощен. В качестве мер последовали лишь беседа с командиром летного отряда и лишение премии (незначительное снижение заработной платы) по совершенно другому поводу. Он продолжил работу командиром и вскоре привез еще несколько удивительных, непонятных, малообъяснимых с точки зрения разума инцидентов. И лишь потом авиакомпания смогла с ним расстаться. И то суд его дважды восстанавливал, прежде чем он после очередного (!) происшествия ушел по собственному желанию.

Что касается второго КВС — он был переведен из штатных пилотов-инструкторов в рядовые, а после очередного удивительного события был уволен по собственному желанию. В дальнейшем он немного еще полетал, затем вышел на пенсию и продолжил работать инструктором на тренажере в одном из учебных центров. Мне доводилось работать с пилотами, у которых он преподавал.

Да, CRM — не демократия. К сожалению, умеющие рычать по пустякам летные руководители, становятся «добряками», когда событие тянет на серьезный инцидент. Объяснение этому простое — за инцидент обязаны спросить с руководителя, поэтому он мотивирован не выносить подобный мусор из избы. К еще большему сожалению — увольнение не означает каких-либо качественных изменений. Во всех случаях пилоты не сделали никаких выводов, кроме того, что они молодцы, а все вокруг негодяи.

Что позволяет избегать ошибки?

Важным и отлично зарекомендовавшим себя инструментом, позволяющим на ранних стадиях минимизировать или быстро исправить возникающие в каждом полете рутинные ошибки, является соблюдение принципов CRM: Стандартизации, Коммуникации и Взаимного контроля.

Об этом мы поговорим в будущих частях.

«Спасибо, друг!»

На границе между ошибками и нарушениями позвольте мне чуть-чуть отвлечься и дать замечательно работающий совет по правильному поведению.

Вы, ваш коллега по кабине, ваши общие знания, навыки и опыт, ваш самолет, его системы, установленные процедуры, правила, чек-листы и прочее — это ваши ресурсы, которыми вы управляете для того, чтобы избе-гать ошибки, находить их и исправлять — то есть обеспечивать безопасное выполнение полета.

Но самый главный ваш ресурс — коллега по кабине.

Вернемся к теме «доброго/строгого». Представьте, что вы командир. Если вы рычите на своего второго пилота, подавляя его инициативу, когда он пытается что-то подсказать, раздраженно бросая: «Да я сам знаю!», «Я вижу!», «Не мешай!», — если считаете себя уязвленным за то, что он докладывает о пропуске вами того или иного действия, будьте уверены — его мотивация работать в команде с вами стремится к нулю, а вы потеряли весьма полезный ресурс в лице второго пилота.

Будьте открытым, проявляйте интерес к действиям своего коллеги! Если он вам подсказал, исправил вашу ошибку, то просто скажите: «Спасибо, друг!» — даже если вы «сами знаете» и «сами видите».

Просто скажите «спасибо!»

Вежливое и уважительное отношение — это норма жизни.

Совет командиру

Всегда, когда это возможно, прежде чем принять то или иное решение, поинтересуйтесь мнением второго пилота о ситуации. Это очень простой и действенный способ поднять его мотивацию стать участником вашей команды.

Нарушения

Нарушение — это противоречащие установленным правилам и нормам действия, которые человек делает осознанно, намеренно.

Причинами нарушений могут быть:

a) недоученность пилота;

b) традиции и конформизм;

c) сложность или непонятность процедуры;

d) сложная ситуация, для которой нет правил.

Недоученность пилота

Недоученность (сбой учебного процесса) — человек не знает, как (и почему) надо работать правильно по различным причинам, в том числе и по причине плохого инструкторства. Последнее, на мой взгляд, основная причина и есть. Такое нарушение — это нарушение со стороны Системы, а не конкретного пилота или экипажа.

Как работают инструкторы — так работают все пилоты. Можно иметь прекрасно написанные инструкции, но если инструкторы допускают вольное отношение к ним и вместо процедур применяют практики, то с большой вероятностью пилоты будут работать так же.

Эту проблему необходимо решать на уровне организации управления обучением авиакомпании.

На уровне Системы.

Традиции и конформизм

Если все вокруг привычно нарушают какое-либо правило, то нарушение в сознании человека превращается в норму, которая это правило замещает. Пилот, будучи участником устоявшегося коллектива, имеющего свои писаные и неписаные устои, не является исключением из этого правила. Новичок может вообще не знать о существовании правила и спокойно нарушать, потому что его так научили.

Подобная причина нарушений особенно характерна для замкнутых групп (закрепленных экипажей, эскадрилий и т.п.). В каждой замкнутой группе рождаются свои привычки, методики и мировоззрения, при этом чем больше в авиакомпании подобных замкнутых групп, тем больше пространства для отклонений от норм.

Читай, чем больше закрепленных экипажей, тем больше пространства для разброда и шатания.

Более того, даже если отдельный пилот понимает, что он совершает отклонение от процедур или правил, но видит, что все вокруг делают именно так, он, скорее всего, предпочтет не выделяться и вместе со всеми будет нарушать правила.

Кадр из видео «Тест белая и черная пирамидки»

Потратьте несколько минут своей жизни, посмотрите видео реальных экспериментов, наглядно показывающих, насколько глубоко в людях сидит стремление не выделяться, быть частью коллектива, даже если что-то в этом коллективе выглядит абсолютно абсурдным. В Сети легко найти видео «Тест белая и черная пирамидки» и «Конформизм» — не поленитесь, пожалуйста.

В авиации конформизм очень распространен, что неудивительно — ведь как ни хотели бы нас заменить роботами, мы все еще люди, со всеми характерными особенностями и слабостями.

Пример

Светоотражающие жилеты. Если вы выходите на перрон, вы обязаны его надевать поверх одежды.

Я прекрасно помню время, когда считалось совершенно «не по-пацански» следовать этому правилу — причем знали, что такое правило существует. Над тем, кто решался надеть жилет, откровенно смеялись. Но сегодня едва ли не все соблюдают это правило и ходят в жилетах, это уже никого не смущает, а белой вороной выглядит тот, кто жилет по какой-то причине не надел.

Увы, этому способствовало не внезапное повышение сознательности, а штрафы за нарушение формы одежды на перроне.

Я начал надевать жилет, пожалуй, одним из первых в зеленом «Глобусе» — и да, надо мной смеялись.

Почему я начал это делать?

Был у меня случай в далеком 2008 году. Прилетели в Шарм эль Шейх, а на соседней стоянке стоит Ту-204. Я никогда не был в его кабине и решил сбегать посмотреть.

Сбегал, посмотрел, а когда спустился на перрон, то меня остановил местный сотрудник службы авиационной безопасности и очень вежливо отчитал:

— Сэр, почему вы не надели жилет?

Я начал в ответ оправдываться, что-то невразумительное болтать, мол, на соседних же стоянках стоим. Араб послушал, кивнул и продолжил:

— Я сейчас должен вас оштрафовать, но на первый раз ограничусь просьбой: пожалуйста, впредь не допускайте такое нарушение.

И я больше не допускал. Признаюсь честно, мне стало очень стыдно: как же так, ведь стараюсь быть правильным, про важность соблюдения правил втираю коллегам, но разве можно быть где-то супер правильным, а где-то чуточку нет?

В итоге я стал надевать жилет еще в штурманской перед выходом на перрон. Надо мной посмеивались, но…

Теперь так делают все.

Проблему плохих традиций можно и нужно решить на инструкторском уровне авиакомпании.

Как? Довольно просто. Для этого есть все условия, более того, они давно уже формализованы, не я их придумал. Если каждый инструктор примет за основу принцип здорового педантизма при выполнении полетов, если каждый экзаменатор будет педантично контролировать соблюдение пилотами правил и процедур, то через некоторое время в коллективе появятся новые традиции — уважения правил.

Как работают инструкторы — так работают все пилоты!

Удивительно, смешно и одновременно грустно — то, что я написал выше — это сухая констатация заявленных требований, предъявляемых к организации летной работы, а не мое изобретение.

Следует, пожалуй, добавить, что я собственными глазами наблюдал, как менялось сознание коллектива упомянутого выше зеленого «Глобуса». «Глобус» образца 2017 года и 2008 — это две абсолютно разные авиакомпании. Конечно, совершенству нет предела, но то, что многие старые плохие традиции были побеждены — факт, которому я свидетель.

Сложность или непонятность процедуры

Пилот сознательно не выполняет правило или выполняет его не так, иным образом, считая правило абсурдным, неудобным или невыполнимым.

Излюбленным оправданием пилота, когда его спрашивают, почему он не выполняет процедуры должным образом, является заявление: «Да там что попало написано! Правила пишут адвокаты, далекие от кабины!»

Что ж, не понаслышке зная, как создаются SOP в российских реалиях[12], это действительно имеет место быть. Тем не менее приличная авиакомпания должна решить эту проблему. В авиакомпании должен быть налажен открытый непрерывный процесс взаимодействия между лицами, ответственными за SOP, и теми, кто их ежедневно исполняет. Первые должны прислушиваться к мнению последних и, если требуется, разъяснять почему та или иная процедура написана именно таким образом и требует именно такого выполнения. Эти же самые ребята должны исправлять, и даже упрощать процедуры, если такое становится очевидным.

Сложная ситуация, для которой нет правил

Либо правила есть, но они очевидно не работают.

В таких ситуациях человек осознанно идет на нарушение действующих норм, считая такое действие единственно верным. Это, наверное, единственная причина нарушений, после которой, как говорят, «победителей не судят»… если они, конечно, сумеют доказать, что иных вариантов не было.

В предыдущей части в разговоре об ошибках я уже упоминал вызывающий исключительное уважение случай, когда пилотам пришлось управлять самолетом разнотягой двигателей для того, чтобы спастись. Такой нормы не было, нет и вряд ли она будет, и экипажу ничего не оставалось делать, кроме как адаптироваться к ситуации.

В любом случае, сам я предпочту пройти через семь кругов ада, встречаясь с начальниками и прокурорами, доказывая правильность своего решения, нежели убиться самому вместе с пассажирами, слепо следуя процедуре или правилу, в данных условиях не работающим.

К счастью, такие ситуации в наше время чрезвычайно редки.

Ну а все остальное время мы должны соблюдать правила, как бы соблазнительно не было их перешагнуть, даже если «никто не видит».

Задача дисциплинированного пилота — работать по принципу:

«Если мне ничто не мешает выполнять правила, я должен соблюдать правила, даже если в данной ситуации это, по моему мнению, не оптимально!»

Каждый инструктор должен проникнуться этой идеей вдвойне и показывать положительный пример изо дня в день, из полета в полет.

Краткий итог

1. Человек подвержен ошибкам. Не признав возможность совершения ошибки, невозможно ими «управлять».

2. Ошибка — ненамеренное действие. Ошибка не нанесет угрозы, если своевременно распознана и исправлена. Нераспознание ошибки ведет к цепи ошибок, которые могут иметь негативное влияние.

3. Нарушение — это ошибка, совершаемая намеренно.

4. CRM направлен на минимизацию ошибок и нарушений посредством обучения правильному поведению: взаимодействию, расстановке приоритетов, управлению рабочей нагрузкой, принятию грамотных решений и так далее.

Итак, теперь мы понимаем, что без ошибок в нашей работе обойтись не получится. Не надо ошибок бояться, но надо с ними бороться — этому мы будем учиться на протяжении всей книги.

Но без рассказа о том, откуда в нашей стране произрастают корни неправильного отношения к проблеме человеческого фактора и почему традиционный подход негативно влияет на безопасность полетов, наш разговор будет, пожалуй, неполным.

Прошу запастись терпением и осилить мое исследование этой проблемы.

О страхе наказания за ошибки

Однажды под одной из публикаций в моем тогда еще Живом журнале читательница задала интересный вопрос, и я решил, что тема стоит отдельного рассказа.

«Мне, признаюсь, совершенно неизвестна и неинтересна летная тема. Но интересна людская психология. В данном случае манок звучит в слове «карать».

Кто может карать половозрелого, дееспособного мужчину? Где тот предел, до которого взрослый мужчина еще чувствует «современность» подхода, где к нему мягки и внимательны, а где начинается уже «карательный», где к нему грубы и несправедливы? Разный ли этот предел у разных людей? У одних он ниже, чем у других?

Я так и не смогла понять ваше мнение на этот счет».

Вопрос у читательницы появился после прочтения моего рассказа о памятном полете в Казань в начале моей командирской карьеры[13]. Этот полет заставил меня задуматься о наказании за отклонение, как негативный фактор, влияющий на успешный исход сложной ситуации.

«…были сделаны кое-какие важные выводы. На собственной шкуре я ощутил наличие слабых мест и в себе, и в окружающем мире. Испытал туннельный эффект — явление в психологии, когда так соблазнительно поддаться зажимающему сознание в тиски дефициту времени и отключить восприятие, нацеливая себя на решение конкретной одной задачи. В нашем случае — во что бы то ни стало сесть на аэродроме в условиях приближающейся грозы.

Увидел, что мы с Димой вместе оказались способны пробить стену в этом «туннеле» и в итоге справились, использовав время и расстояние, которое все еще имелось в запасе.

Познал, как под влиянием внешних факторов (в данном случае — отвлечение диспетчером) можно «махнуть» важную высоту… Если бы подобное случилось не на равнинном аэродроме Казани, а где-то в горах, ситуация вполне могла бы стать критической.

Почувствовал давление ситуации, когда в голове роятся мысли, наползая одна на другую. В том числе мысли абсолютно деструктивные, которые, что неприятно, первыми лезли в голову, мешая сосредоточиться на работе, — о возможном наказании за оплошность. «Спасибо» заместителю командира эскадрильи, чьи напутственные слова «залетишь — мигом во вторых пилотах окажешься!» я постоянно держал в голове в первый год работы в должности командира. Эти мысли нервировали, добавляя стресс в и без того непростых обстоятельствах. Я дергался, становился резким…

Нет ничего более неправильного при встрече со сложной ситуацией, чем тратить мозговые ресурсы на мысли о грядущем наказании!

В общем, мое поведение в том полете было не лучшим примером уверенного и спокойного командира. Но, благодаря этому опыту, я сделал правильные выводы и постарался исправиться, а в будущем, став руководителем, как мог боролся с описанными выше существенными недочетами, являющимися наследием старой школы. Как мог, учился на собственных ошибках и пытался обратить их во что-то полезное для других».

О проблеме человеческого фактора в авиации умные люди задумались давно. Ведь техника становится все совершеннее и современнее, надежнее, отказы крайне-крайне редки…

А катастрофы продолжают случаться.

Примерно в 80% случаях виной всех катастроф и инцидентов является человеческий фактор, хотя, если копнуть глубоко, то будут все 99,9% — потому что так или иначе всё завязано на человеке и его недостатках.

Дабы попытаться снизить число авиапроисшествий, умные люди полезли в душу человеческую. В нашей стране в эпоху СССР этим занимались специалисты по авиационной медицине, в которую включали понятия авиационной психологии и психофизиологии. Они покопались очень даже глубоко, много чего было найдено и открыто, однако дальше исследований дело не пошло и к практическому применению не привело.

За рубежом подобными исследованиями тоже занимались и итогом изысканий стал тот самый CRM.

В данном случае нам интересен раздел CRM, касающийся управления угрозами и ошибками, Threat and Error Management. Точнее говоря, интересно то, каким был взгляд на ошибки раньше, какой он сейчас, и каким должен быть.

Традиционный подход

Красноярский пилот, известный бард отечественной гражданской авиации Василий Васильевич Ершов в своих «Раздумьях (а потом и „Записках“) ездового пса» описывал свою карьеру пилота, начатую в СССР и закончившуюся в самый дикий постсоветский период. И там написано все — имеющий глаза да прочитает! Для меня тем и ценны его рассказы, что они позволяют познать историю важных проблем отечественной авиации, а не просто вещают о том, как автор красиво (или не очень) летал.

В своих записках Ершов раскрыл подноготную сложившейся системы, как он ее называл, «обтекателей». В этой системе пилот не имеет права на ошибку. И тем более не имеет право нарушать.

Для большинства обывателей понятие «ошибка пилота» ассоциируется с катастрофой. Мол, ошибся пилот — самолет разбился.

Круто!

И слишком просто. Знаете ли, было бы, пожалуй страшно по улице ходить — от падающих самолетов пришлось бы уворачиваться. Реальность куда сложнее и скучнее.

Профессия пилота гражданской авиации очень зарегламентированная. Мы жестко связаны множеством правил, как по управлению самолетом, его системами, так и по выдерживанию различных параметров при пилотировании. Существует огромное количество рамок, пересечение которых является ошибкой. Или нарушением — смотря что этому предшествовало.

Современные бортовые самописцы беспристрастно регистрируют множество параметров, а программы, которые занимаются их анализом, определяют «события, подлежащие расследованию и анализу». Эти события могут быть как фактами выхода за эксплуатационные ограничения самолета, так и просто превышение некоторых значений, кем-то или чем-то рекомендованными или даже просто высосанными из пальца.

Традиционный подход заключается в том, чтобы карать пилота за любое событие, которое слепая «расшифровка» посчитала отклонением. Неважно, что ему предшествовало, намеренное или ненамеренное деяние — в нашей стране это привычно называют нарушением: ограничений или рекомендаций. Не делают разницы между ошибкой — непреднамеренным действием, и, собственно, нарушением — действием намеренным.

Слово «нарушение» приобрело чересчур специфический смысл, что очень мешает отделить мух от котлет.

И, традиционно, провинившихся принято карать. Зачастую не очень-то и разбираясь в деталях.

Обтекатели

Василий Васильевич в красках описал главный принцип, которым руководствуются все причастные к авиапроисшествию: главное — успеть «наставить обтекатели», чтобы себя формально выгородить и не быть признанным виновным как в событиях уже случившихся, так и в тех, которые могут случиться. То есть заранее подстелить соломку в тех случаях, когда, как это ни странно звучит, экипаж намеренно идет на нарушение.

Иначе — как пить дать накажут.

Как накажут?

Способов достаточно. Например, у пилотов в СССР (и до определенного времени в России) существовала система «талонов нарушений». За выявленные проступки талоны «гасили». Совершил два «нарушения» — все, ты больше не пилот. Если совершил одно, но в течение года нарушений не совершал, то потерянный талон восстанавливали.

При этом все зависело от того, под каким углом проведут расследование, и главное — кто успеет поставить более эффективный «обтекатель», то есть грамотно свалит вину на другого.

Например, приземлился самолет, а на послеполетном осмотре на лопатках двигателя обнаружили забоины, требующие ремонта. Все, приплыли — это «событие». Снимается расшифровка, и если выясняется, что пилот на 1 км/ч дольше, чем РЛЭ положено, держал реверс включенным, ему впаяют по полной.

Однако пилот тоже не лыком шит. После обнаружения забоин он требовал провести осмотр полосы. И грамотный (по принципам того времени) пилот или бортинженер в кармане держал пару камешков или гаек, которые сможет «подобрать» с полосы и продемонстрировать, что на самом-то деле случившееся — это целиком вина наземной службы, которая содержит полосу в ужасном состоянии — вон, смотрите, гайки здесь у вас в беспорядке валяются!

А представителю наземной службы требовалось неусыпно, не мигая смотреть за действиями пилота и фиксировать все камешки, появившиеся из его кармана.

Получить наказание можно было не только за повреждение самолета. Это, к слову, случалось довольно редко, а вот наказания за некачественное (по мнению отдела расшифровки) пилотирование сыпались налево и направо. Например, на красавце-лайнере Ту-154 одним из «бичей» было донесение службы анализа полетной информации о том, что при заходе на посадку была превышена высота пролета дальнего или ближнего привода.

Красавец Ту-154М

Существовали определенные критерии «выше/ниже», и если обнаруживалось превышение, то приходило «событие». И дипломатичный комэска часто использовал это как средство давления на слишком гоношистого командира.

А соль в том, что подобные события приходили даже тогда, когда выполнялся заход по точной системе посадки ИЛС. При этом самолет летел строго по «крестам», то есть идеально по курсу и по глиссаде. Для выполнения захода по ИЛС не требуются приводные радиостанции, они не являются необходимым наземным оборудованием, но расшифровке это неинтересно, да и комэске тоже.

«Расшифровка — это нормативный документ!» — так утверждали некоторые динозавры, чему я лично свидетель.

Продолжение этой фразы: «Пилоты — пид***сы, летать не умеют, их еб*ть надо». Автор легендарного изречения — важный начальник, несколько позже ставший сертифицированным инструктором CRM (!).

Не знаю, чем окуривали пилотов в томском авиаотряде, откуда он родом, но вот так. Весьма показательно.

Как наказывали в подобных случаях? Ну, не ремнем, конечно же. И даже не талоном — вес у события не тот. Но сам факт «угрозы пальчиком», плюс объяснительные со всего экипажа, плюс явка в летный отряд в выходной день для «душеспасительной беседы» на начальственном ковре — это уже сильно подрывает мотивацию к нормальной работе и как наказание вполне даже ничего.

А некоторые особо одаренные комэски даже не давали экипажу отдохнуть после ночного рейса, звонили, визжали и требовали предоставить объяснительные в письменном виде «здесь и сейчас». И попробуй откажись — память у таких руководителей была очень хорошей.

Но бывало и такое, что расшифровка показывала правду — экипаж выполнил заход действительно неидеально. Допустил отклонение и продолжил заход. И очень замечательно то, что и тут у экипажа был обтекатель!

Если они заходили по ИЛС (!), косячили, но продолжали заход, то обтекатель ставился весьма просто: в специальной справке, которая прилагалась к рейсу, писали следующее: «умер. болт, умер. сдвиг, виз. зах.» — умеренная болтанка, умеренный сдвиг ветра, визуальный заход» — и тем самым себя оправдывали перед лицом «расшифровки». Почему-то считалось, что болтанка, сдвиг ветра и визуальный заход дают индульгенцию от всего.

Что удивительно, это устраивало и отдел расшифровки, и комэсок, при том что ни болтанки, ни сдвига ветра, ни визуального захода на самом деле не было!

Обтекатель был настолько эффективным, что второй пилот всегда, после каждой посадки делал пометку: «умер. болт, умер. сдвиг».

Болт умер. На всякий случай.

И даже на иномарках до сих пор кое-где такое пишут, хотя бессмысленно — современные программные комплексы расшифровки полетных данных не обманешь. Там видно все.

В Союзе была развита система «допросов в штурманской». Некоторые особо ретивые инспекторы могли запросто отстранить экипаж от полета, если он им не понравился своим внешним видом, либо не ответил на какой-либо каверзный вопрос. Ходила шутка юмора, что готовность экипажа к полету следует подтверждать сообщением вроде: «Командир Иванов, члены экипажа гладко выбриты, пуговицы пришиты, носки черные — к полету готовы!»

Существовала стройная система, подразумевавшая, что пилот не имеет право на отклонение. А если это отклонение было зафиксировано, то если пилот не успел поставить обтекатель, его должна ждать кара — от банального «мозговыедания» до потери работы. Чаще всего, конечно же, ограничивались первым. Это было очень удобно лётному начальству — как инструмент для того, чтобы держать под колпаком весь личный состав.

Не было особой стандартизации в отношении к событиям. Начальники могли одного наказать за синие носки (нарушение формы одежды), а другому спустить на тормозах превышение какого-либо летного ограничения. Таким образом «лечили» особо неугодных подданных и поддерживали приближенных.

Следует особо подчеркнуть: очень многие события никакой реальной угрозы для безопасности не несли и чаще всего были продиктованы обстоятельствами. Ну не роботы же люди! Более того, многие «нарушения» де факто и де юре таковыми не являлись, но у местных царьков, летных руководителей, было личное понимание того, что такое ошибка, а что нарушение, поэтому, при необходимости, пороли за любое «событие» практически так же, как за превышение ограничений руководства по летной эксплуатации.

К слову, все те ограничения, что записаны в РЛЭ, имеют необходимый запас для того, чтобы при их превышении самолет мог продолжать безопасно летать. Для того эти ограничения и существуют, чтобы создать задел для безопасности.

Некоторые ограничения находились очень близко. Например, на Ту-154Б и М при заходе с закрылками 45 ограничение по скорости 300 километров в час. На очень старых Ту-154 было и того ниже — 280. В глиссаде, особенно при заходе в условиях болтанки или бокового ветра, пилоты держали повышенную, по сравнению с расчетом, скорость — около 270—280, то есть запас до ограничения составлял жалкие 20—30 километров в час (или 0—10 на старых Ту-154).

В болтанку скорость скачет вверх и вниз, и иногда пилот не успевает противостоять Стихии — «привозит» превышение. И здесь, помимо «умер. болт, умер. сдвиг и виз. зах», был еще один вполне логичный обтекатель — «правило трех секунд», которые давались экипажу на исправление. Но событие-то все равно приходило, и если пилот был комэске не люб, неприятный разговор вполне мог воспоследовать.

«Ложечки нашлись, а осадочек остался».

Так, может быть, и поделом тому пилоту? Может быть, это, наоборот, ПРАВИЛЬНЫЙ подход — снимать с пилота стружку за нарушения? И, более того, раз события продолжают происходить, получается, что гайки все еще не докручены? Надо бы усилить натяг?

Давайте подискутируем.

Приведу несколько примеров, с которыми мне приходилось не раз иметь дело, занимая соответствующие позиции в качестве лица командно-руководящего состава.

Грубые посадки

Традиционно, в СССР (и в России тоже) под особый контроль была взята мягкость посадки, что в итоге стало чуть ли не главной оценкой мастерства пилота, а для кое-кого и единственной. Конструктивно, самолет может выдержать посадку со значительной перегрузкой, однако были внедрены критерии оценки качества посадки, и мерилом служило зафиксированное в момент приземления значение вертикальной перегрузки, весьма условной с точки зрения нагрузки на конструкцию.

На советских типах это более-менее работало, но на западных, в силу конструкции самих датчиков и места их расположения, перегрузка на посадке показывается с погрешностью «плюс-минус километр» — датчики предназначены для точного фиксирования полетной перегрузки, а не наземной. Для полетной перегрузки в РЛЭ указаны конкретные ограничения, и они не могут быть применимы к наземной — силы ведь прикладываются совершенно иначе. Это факт, понятный обычному школьнику, не прогуливавшему уроки физики, давно выяснен, подтвержден у производителя, доложен наверх, в ФАВТ, которое, к слову, сегодня уже и не особо спорит, но…

Местечковым инспекторам той самой ФАВТ, а следом за ними скучающим дядькам из транспортной прокуратуры это не интересно. Первые всё так же требуют (хоть и права не имеют) дотошно разбирать каждое событие, связанное с фиксированием перегрузки выше 1,8 и обязывают «применять меры по недопущению повторения». А транспортная прокуратура с удовольствием подключится, если перегрузка на посадке превысила 2,1, причем может потребовать покарать гораздо серьезнее, нежели дача объяснительной командиром. Прокурор может и административный штраф наложить по решению суда, проведенного без участия представителей авиакомпании и здравого смысла.

Важная вставка

Недавно я встретился с коллегой, работающим, точнее, дорабатывающим перед выходом на пенсию в российской авиакомпании, и он поведал, что за привезенную в кои-то веки перегрузку, едва превысившую порог 2,1 (который, напомню, не является ограничением РЛЭ — его правильно назвать маркером), на него взъелась транспортная прокуратура.

Ничего не меняется. И, похоже, что не изменится.

Одна и та же посадка (по ощущению) может зафиксировать разную перегрузку. Например, очень мягкая посадка может показать перегрузку 1,4—1,6, а весьма жесткая — 1,4… 1,3 и даже меньше. Я много занимался этой проблемой и даже получил от представителя компании «Боинг» значение погрешности датчиков при измерении этой самой перегрузки при посадке: 0,4.

Напомню, что датчики предназначены для точного измерения маневренной перегрузки в полете. Не на земле.

«Однако, может быть, это правильно? Пускай пилоты сажают самолеты мягко, не пугают пассажиров?»

Ни один пилот в мире не будет намеренно со всей дури долбить самолет о землю. Даже в летном училище курсанты это делают не намеренно.

Каждый пилот, независимо от опыта, может пустить «пенку» — так уж сложились звезды. Инструктор, тренируя молодого пилота, вчерашнего выпускника, испытывает значительный риск того, что его подопечный «присадит» лайнер на радость командиру эскадрильи. В подавляющем большинстве случаев так называемых жестких посадок, за которые пилоты в нашей стране были тем или иным образом наказаны, самолет не получил никаких — даже малейших! — повреждений.

Даже малейших!

Соответственно, будучи наказанным, или просто осведомленным о том, как недавно наказали коллег, пилот будет стремиться избежать кары. Боязнь наказания за «грубую» посадку приводит к тому, что пилот начнет применять методики мягкой посадки, ставить мягкость посадки во главу угла… в ущерб безопасности, о которой так мечтают пассажиры и за которую якобы борется государственный регулятор.

Что пилот будет делать?

Первое. Пилот будет стремиться длительно выдерживать самолет над ВПП, «мягчить», чрезмерно отклоняя штурвал на себя, чтобы максимально уменьшить скорость сближения колес и бетона.

Риск: перелет ВПП, выкатывание. Отделение от полосы, с последующим ударом хвостом о ВПП из-за большого угла тангажа.

Количество случаев: много.

На YouTube можно найти видео «Boeing 737—400 EI-CZK Грубая посадка а/п Домодедово 17.07.2009». В результате попытки досадить самолет после повторного отделения из-за взятия излишнего штурвала на себя, самолет ударился хвостом о полосу.

Второе. Является следствием первого: чтобы избежать перелета, пилот будет намеренно уходить ниже глиссады, то есть намерено дестабилизирует заход

Риск: посадка до ВПП… и, как ни странно — грубая посадка.

Количество случаев: много.

Третье. Будет стремиться к заходу на повышенных скоростях, чтобы избежать «проваливания» перед землей.

Риск: посадка на повышенной скорости увеличивает посадочную дистанцию.

Количество случаев: Происходит сплошь и рядом. Во многих авиакатастрофах это стало одним из важных факторов.

Пример: катастрофа Ту-204 во Внуково 29 декабря 2012 года.

В данной катастрофе вообще много несуразного. Просто квинтэссенция ошибок и нарушений! Но больше всего меня поразил следующий факт.

Во всех предыдущих полетах КВС этого злополучного рейса была отмечена завышенная скорость на посадке — с целью смягчения оной. Это было отмечено и при выполнении квалификационной проверки — благо расшифровка помнит все.

Цитата из окончательного отчета МАК:

«По нормативам оценок техники пилотирования при проведении квалификационной проверки КВС выполнил заход и посадку на оценку ниже «трех», тем не менее КВС-инструктор оценил квалификационную проверку КВС на «пять».

(Обратили внимание, как толерантно в отчете написали про оценку «два»? )

Из объяснительной записки КВС-инструктора:

«…поскольку КВС имел большой опыт работы и правильно реагировал на замечания, я поставил общую оценку 5 (пять) с рекомендацией продолжать полёты на Ту-204 линейным пилотом в качестве КВС».

Комментарии придумайте сами.

Четвертое. Чтобы избежать «просадку» в момент уборки рычагов управления двигателями на малый газ, пилот будет держать их не на малом до самого касания.

Риск: для того, чтобы автоматически выпустились интерцепторы (они обеспечивают «прижатие» самолета к бетону для улучшения торможения), требуется установить РУД в малый газ. И обжать стойки весом самолета. Если этого не произошло, то увеличивается посадочная дистанция, возникает риск «козления» и повторной грубой посадки.

В упомянутой выше случае грубой посадки с ударом хвостом о полосу самолета «Трансаэро» это тоже отмечено.

А если пилот выполняет все четыре пункта, что, к сожалению, встречается часто, то риски a) выкатывания и b) как ни странно, грубой посадки — значительно повышаются.

На четвертом пункте остановлюсь подробнее. Это очень характерный сценарий грубой посадки и удара хвостом о полосу на Боинг-737.

Если самолет летит с большей, чем необходимо, скоростью, то у него сохраняется значительная подъемная сила, которая препятствует нагружению колес после касания полосы. Если в момент посадки РУД были не на малом газе, то от касания с полосой (и/или излишнего взятия штурвала «на себя») происходит отделение самолета от земли. Колеса в этот момент раскручиваются, и если РУД поставить на малый газ, то на верхней поверхности крыла отклонятся интерцепторы, которые резко погасят подъемную силу, и самолет грузно пойдет вниз.

Бывает, что пилот усугубляет ситуацию своими собственными действиями: машинально, после отскока, отклоняет штурвал от себя, что в совокупности с выпуском интерцепторов приводит к особенно грубой посадке, в том числе и на носовую стойку шасси.

Но и если пилот пытается предотвратить грубое приземление взятием штурвала на себя — несоразмерным — самолет может удариться хвостом о полосу, что намного хуже, чем просто не очень мягкая или пусть даже жесткая посадка, которая могла бы случиться, не начни пилот применять дедовские методики во имя выполнения мягкой посадки.

И теперь вишенка. Случаев таких грубых посадок и ударов хвостом не то что бы много… Их полно! Почти все «грубые» посадки на В737 произошли по этому сценарию.

За что боролись, на то и напоролись. Боялся грубой посадки и наказания — теперь докажи, что ты не верблюд.

Кроме всего вышесказанного, есть ситуации, в которых «уверенная» посадка предпочтительнее, чем мягкая. Например, посадка на скользкие и мокрые полосы.

Замечу, это делается не для того, чтобы «продавить» слой воды или пробить пленку, как, не подумав, заявляют иные пилоты. Пленка здесь ни причем. На таких полосах сцепление колес с поверхностью плохое, из-за этого увеличивается дистанция, которая требуется лайнеру для остановки.

Уверенная и точная посадка позволяет предотвратить ненужный никогда, а в этих условиях особенно, перелет и гарантировать своевременный выпуск интерцепторов, которые прижмут лайнер к ВПП. Тем самым увеличится самым нагрузку на шасси, повысится сцепление колес с поверхностью, даже немного вырастет аэродинамическое сопротивление. Все это поспособствует торможению. Запоздалый выпуск интерцепторов может значительно увеличить дистанцию пробега, а полосы, как известно, имеют свойство заканчиваться.

Надеюсь, теперь мой читатель вполне осознаёт возможные последствия страха наказания за грубую посадку.

И ладно бы грубые посадки. Наказывают ведь и за… правильные действия.

Позднее выключение реверса

Например, в «Глобусе» много лет фактором страха было наказание за позднее выключение реверса на посадке. Сколько раз я был свидетелем диалогов, в которых руководители, размахивая расшифровкой, требовали пилотов объяснить, почему на 59 узлах реверс все еще был включен? Сколько раз я переучивал пилотов, обученных начинать выключать реверс на 80 узлах так, чтобы к 60 он был выключен…

Несмотря на то, что в процедурах написано начинать плавное выключение реверса на скорости дословно «около 60 узлов», динозавры учили абсолютно неправильному. Учили нарушать!

А мне приходилось переучивать, учить работать так, как написано в документах по эксплуатации самолета. Но тем самым я шел поперек традиций, устоявшихся в коллективе… И несмотря на документы, переучивание шло с большим трудом — явление конформизма проявило себя в полную силу.

Неправильная методика использования реверса на скользких ВПП приводит к увеличению дистанции пробега и к риску выкатывания, что и случилось однажды в Ростове-на-Дону с самолетом «Глобуса». Случилось это у командира, которому незадолго до этого я выписал замечание по неправильному использованию реверса. Более того, случилось это в авиаэскадрилье, с руководителем которой я имел диспут по данной теме буквально за пару дней до происшествия.

А вот еще один анекдотичный до маразматичности пример.

«Выруливание, закрылки не установлены во взлетное положение»

В российской авиации полно разнообразных страхов, в том числе и наказание за оплошности, экипажем допущенные, но своевременно распознанные и исправленные, и никак на безопасность не повлиявшие.

В «Глобусе» некоторое (относительно продолжительное) время существовало правило признавать отклонением (то есть с возможным снижением премиальной надбавки к зарплате по итогам месяца и, далее, года) следующее событие: «Выруливание, закрылки не установлены во взлетное положение».

В процедурах нормальной эксплуатации Боинга 737 закрылки экипаж выпускает еще на стоянке, до выруливания. Есть два способа вырулить без закрылков:

1. Экипаж забывает это сделать; или

2. Экипаж это делает намеренно, как того требуют процедуры руления в условиях наличия осадков, снега, слякоти, воды и прочего безобразия на перроне и рулежных дорожках. Чего, как вы понимаете, у нас бывает в достатке.

Какая бы причина не была, придет расшифровка с грифом «Событие, подлежащее анализу».

Первоначально динозавры не разбирались и одинаково драли командира за оба варианта. Мотивация была простая: «Ведь расшифровка пришла! Расшифровка — это нормативный документ!» Именно после одного из таких событий я и услышал эту фразу от большого во всех смыслах руководителя.

Потом, после долгих моих хождений по самым высоким начальникам, решили, что за соблюдение правил драть все же не следует. Достаточно только погрозить пальчиком (что, замечу, тоже вполне сойдет за наказание). Но вот за забывчивость — без сомнений, драть следует, ведь это же…

— Нарушение SOP! Нарушение! — такими словами оборвал мои попытки достучаться до разума командир летного отряда на одном из разборов.

«Пилоты, негодяи, забыли! А вдруг они завтра взлетят без закрылков? Накажем — забывать перестанут!»

А может, и правда, стоит данный экипаж поучить уму-разуму? Вдруг действительно взлетят без закрылков?

Но и «Боинг» ведь все же не такой дурак, каким пытается представить его СМИ последнее время. Он включил пункт проверки выпуска закрылков не в чек-лист BEFORE TAXI («Перед выруливанием»), а в чек-лист BEFORE TAKEOFF («Перед взлетом»).

Да, возможна такая ситуация, что экипаж забудет прочитать чек-лист «Перед взлетом», и такое редко, но бывало. В этом случае сработает звуковая сигнализация, при которой экипаж не будет взлетать. Он будет обязан прекратить взлет.

Хотя, зная о том, как в нашей стране «дерут» пилотов за прекращение взлета, автоматически приравнивая это к инциденту независимо от причин (что идет вразрез с Приложением 1 ПРАПИ и здравым смыслом), я готов допустить, что кто-то решится взлет продолжить, спешно выпуская закрылки… Или будет настолько ошарашен случившимся, что промедлит с прекращением взлета, что может быть чреватым выкатыванием.

Так все же — экипаж ведь нарушил SOP? Они же не выпустили закрылки по процедуре?

Или, может, что-то повлияло, какие-то внешние факторы?

Давайте разберем, как это обычно происходит.

Уставший после сложного ночного перелета экипаж (после менее чем часа «отдыха» на стоянке), на которого давит расписание, рабочее время и подгоняющий диспетчер, торопится с выруливанием и забывает выпустить закрылки. Защитного куска сыра на этот случай нет — потому что «Боинг» включил пункт проверки положения закрылков на чек-лист «Перед взлетом», логично посчитав, что там ему и место. Сигнализации о невыпуске на этапе руления не предусмотрено по понятным причинам.

Начав движение, в один момент экипаж свой промах обнаруживает. Естественно, тут же закрылки выпускает…

И далее весь полет пилоты переживают из-за того, что теперь их накажут, и думу-думают, какие оправдания найти и как расставить обтекатели.

Свалить на усталость? Вряд ли получится — командир помнит, как на недавнем разборе выступал начальник инспекции на тему усталости как якобы фактора ошибок…

— Кто причиной ошибки назовет усталость, того отправлю к врачам, — такими были мотивирующие слова начальника-балбеса[14].

Так что пилотам хорошо известно: усталость оправданием не считается, за нее на ВЛЭК отправляют!

А теперь, пожалуйста, задумайтесь: насколько такой экипаж будет готов к внезапной сложной ситуации? К пожару на взлете, например. У него и так уже уровень стресса на максималках, все мысли о том, какой обтекатель в объяснительной поставить. А тут еще и пожар некстати.

Да и в обычной ситуации, без пожара — насколько его внимание будет сосредоточено на выполнении полета, а не на мыслях, как «замазать» событие, как «отписаться» в объяснительной?

Есть и другой вариант этого же события. Представьте, что полоса короткая, скользкая. Взлет с традиционным положением закрылков «5» по расчету невозможен. Экипаж решает использовать закрылки «15».

Грамотное решение!

Однако КВС «на автомате» командует «FLAPS 5» и второй пилот так же «на автомате» устанавливает рычаг на «5». Ведь 99% взлетов выполняются с закрылками 5! Ты привыкаешь к этому! Отсюда и автоматизм — особенно при спешке, когда на тебя со всех сторон давят.

На рулении экипаж свою оплошность замечает… Командир еще немного седеет и… предпочитает рискнуть, взлетев с закрылками 5 с нарушением ограничения по массе. Ведь скорее всего двигатель не откажет… зато и расшифровка не придет! Не будет звонков из эскадрильи, не будет порки. А если выпустишь на 15, к гадалке не ходи — жди звонка и вызова на ковер.

Таким образом, безобидная ошибка, которую легко можно было исправить выпуском закрылков в правильное положение на рулении, превращается в очень опасное сознательное нарушение!

По причине страха наказания за ошибку.

И это еще не все. Истории с наказаниями, как правило, получают продолжение. Однажды наказанный «за забывчивость» пилот теперь будет всегда выпускать закрылки на стоянке — даже тогда, когда из-за условий погоды это надо делать позже. «Расшифровка не придет» — и это создает ложное, опасное ощущение спокойствия.

Удивительно, но далекий командир эскадрильи пилоту представляется значительно большей угрозой, чем наличие снега и слякоти на рулежных дорожках и риск замерзания влаги на механизмах выпуска закрылков.

Круговорот преступного идиотизма в летной работе

На примере страха грубой посадки позвольте мне подвести невеселый итог:

1. В каком-то авиационном коллективе существует страх наказания за нормальную в общем-то посадку.

2. Как следствие, пилотам соблазнительно смягчить приземление, так как риск выкатывания им кажется не очень высоким. Боязнь выкатывания затмевается боязнью жесткой посадки, за которую пилот будет гарантированно наказан с проворотом.

3. Пилот применяет методики, из-за которых значительно увеличивается риск выкатывания и, как ни странно, жесткой посадки.

4. За которую он снова будет выпорот.

Производитель самолета выпускает множество документов (в том числе и тех, которые используются пилотами в работе), в которых черным по белому пишет о негативных последствиях стремления к мягкой посадке, о том, что мягкая посадка не является синонимом безопасной посадки (FCTM в помощь)…

Однако прокуратуре, инспекции, и, как следствие, летным начальникам рекомендации производителя неинтересны. Первые требуют, а вторым проще взять под козырек, нежели спорить. Кожаное кресло ведь куда дороже, чем какой-то там пилот.

А если пилот вздумает на отца-начальника обидеться, то последнему легче лёгкого наставить обтекателей и перевести стрелки на прокурора или инспектора. Мол, «это не я плохой, это с нас требуют. А мы все понимаем — мы же сами пилоты… Ты не обижайся! Но, смотри у меня, чтобы не было повторений!»

Это же так соблазнительно — «подружиться» с подчиненным на фоне общего врага — прокурора там, или «злобного проверяющего» в лице Дениса Оканя, как вариант.

Имея за плечами опыт руководителя, я все же могу понять летных начальников — они действительно находятся между молотом и наковальней. Некоторые из них даже бывают вменяемыми, ну, или готовыми такими быть… Но победить замшелость современной инспекции государственного регулятора и, тем более, транспортной прокуратуры…

Боюсь, при моей жизни это вряд ли возможно. Тем более при наличии орды летных руководителей, не готовых идти на конфликт ради правды.

Потому что кресло дороже.

В моем послужном списке есть такой вот памятный случай.

Однажды, во время очередной инспекторской проверки авиакомпании, я сказал в лицо начальнику инспекции Западно-Сибирского управления гражданской авиации слова:

— Вы ничего не понимаете в западных самолетах!

Собственно, я не погрешил против истины. Этот заслуженный дуболом никогда не имел отношения к западной технике.

От меня дуболом требовал ни много ни мало переписать заключение о проведенном месяц назад расследовании немягкой посадки таким образом, чтобы выставить экипаж, допустивший перегрузку, виновным в нарушении.

Я отказался, высказав вслух уверенность в отсутствии у данного инспектора необходимых компетенций. Он обиделся, да так сильно, что для улаживания конфликта пришлось заместителю генерального директора авиакомпании лететь в Новосибирск.

Думаю, не стоит говорить о том, что маститые коллеги по офисным креслам меня в той ситуации не поддержали. Конечно, нет — ведь они лебезили перед краснолицым неопрятным дуболомом, праведно возмущаясь и гневаясь на неуважительное поведения мальчишки-Оканя.

Замечу, что разговор мой с данным инспектором был несколько объемнее одной фразы «Вы ничего не понимаете». Нет, я делал попытку достучаться, аргументированно ссылался на официальное мнение производителя самолета, показывал переписку… На все эти попытки получил ответ в грубой безапелляционной форме, вкратце сводившийся к тому, что здесь, в России, свои законы. Как он, В. Шатров, начальник инспекции, скажет, так и будет правильно.

И вот после этого я и не сдержался.

Я могу много историй рассказать, в которых неуклюжесть руководителя становилась миной замедленного действия, нанесшей угрозу безопасности полетов. Не буду занимать ваше время.

В эпоху пилота Ершова признаком профессионализма пилота стало не «научиться все делать грамотно и уметь отстаивать свою правоту», а «грамотно отписаться» или же «договориться с расшифровкой», то есть «замазать» событие… как будто его и не было. За бутылку, например.

До сих пор встречаются отголоски этой «школы обтекателей» — ведь поколение, взращенное на обтекателях, еще здравствует, да и учеников «достойных» оно, увы, тоже за собой оставило. И сегодня эти «достойные» прекрасно показывают преемственность.

Справка: динозавр — это не возраст. Динозавр — это состояние души.

В коллективах, управляемых такими вот бездаря… неуклюжими руководителями, не делается дифференциации. Командир может годы летать и ни разу не «присадить» самолет, но однажды его второй пилот это сделает, и… командира вызовут на ковер и применят все те же меры, что и к тому, кто перегрузки «привозит» регулярно.

Так вот, дорогой мой читатель. Современный подход однозначно запрещает применение подхода старого! Человек — имеет право на ошибку!

На этом постулате строится применение CRM.

Ошибка — это отклонение, совершенное неосознанно. Причины могут быть разными. Нарушение — это действие намеренное. То есть человек знал, что нарушает, но все равно нарушил. И здесь тоже причины могут быть разными — и самую гнилую мы только что разобрали.

Одна из причин, толкающих пилота именно на нарушение — это культура выполнения полетов, точнее, бескультурье, десятилетиями насаждаемое руководителями от сохи. Теми, кто наказывают пилотов за цвет носков и за неправильно поставленную запятую в задании на полет. Теми, кто сами без зазрения совести нарушают — легко и непринужденно, и даже с юмором: мол, у них с расшифровкой все на мази.

В авиакомпании должна быть создана такая культура, при которой её работник — не важно, совершил он ошибку или считает, что ошибка, по причине каких-либо недостатков в ситуации, в которой он побывал, возможна — мотивирован доложить о ней!

Особенно важно сообщить во втором случае, ведь это скрытая угроза безопасности полетов. Благодаря развитой «расшифровке», факт ошибки с большой вероятностью будет вскрыт, и добровольное сообщение мало что изменит, разве что продемонстрирует готовность содействовать, а вот о тех угрозах, что на расшифровку не пишутся — авиакомпании очень важно знать.

Именно пилот, сам, лично, был в той ситуации, и именно он может описать ее подробно, в результате чего могут быть выработаны способы избежать ошибку другими пилотами.

И не только пилотами — правильная система управления качеством, краеугольный камень в основании СУБП, должна быть выстроена в каждом подразделении авиакомпании. Ведь качество — это не проверка размеров колонтитулов со шрифтами в стандартах предприятия, как убеждены даже современные, увы, динозавры. Качество — это постоянный аудит и совершенствование всех производственных процессов.

Ни в коем случае написанное выше не означает, что пилот может спокойно нарушать и ему ничего за это не будет.

Понятие Just Culture — культура справедливости — пилотами трактуется удивительным образом. Встречается мнение, что можно нарушить, но если ты сообщил об этом, то никто не имеет права применить к тебе меры воздействия.

Нет, к тому, кто нарушает (действует намеренно) — толерантность должна быть нулевой. Система должна быть выстроена таким способом, чтобы специалисты не лезли на рожон, не плодили риски без оснований для этого.

Обеспечить качество!

Очень важным считаю обеспечить качество:

качественный отбор кандидатов на любую должность, и — особенно! — на должности руководителей, инструкторов и экзаменаторов. Как работают инструкторы — так работает вся авиакомпания. У бездарных руководителей — такие же инструкторы.

качественное обучение: первоначальное, периодическое, внедрить систему беспристрастных проверок и регулярного аудита качества работы подразделений.

Да, возможно появление одного «гения от рождения», пусть даже двух — но набрать полноценную команду компетентных специалистов без проведения должной подготовки — это утопия, так не бывает.

В наши дни у руководителей авиакомпаний очень модно стало упоминать слово «команда» по любому поводу. Без зазрения совести, вместо улучшения материального благополучия коллектива, в качестве мотивации регулярно объявлять работникам, что они — лучшая команда профессионалов едва ли не во всем мире… продолжая совершать все те же традиционные ошибки, о которых я рассказал выше, нисколько не вкладываясь в совершенствование организации летной работы (ОЛР).

Команда — это коллектив компетентных специалистов, работающих совместно для достижения поставленных целей, под руководством компетентного лидера.

Просто сказать «мы — команда, мы — лучшие», подчеркивать это в каждом послании коллективу — да, можно, но для достижения результата этого будет недостаточно. Если долго убеждать дуб, что он яблоня, он, возможно, поверит в избранность, но плодоносить не начнет. Пилот, которого вчера авансом назвали лучшим профессионалом, а сегодня пропесочивают за совершенную по причине недостатков в ОЛР ошибку, очевидно придет в некоторое смятение.

От руководителей должен идти положительный пример уважения правил. Нельзя ждать от экипажа следование принципам CRM, если руководство авиакомпании подталкивает на нарушения!

Должна существовать нацеленность каждого члена коллектива на то, что «если мы можем в данной ситуации не нарушать, то мы обязаны не нарушать».

К слову, все это является фундаментом СУБП — системы управления безопасностью полетов в авиакомпании. Без этой основы все остальное — филькина грамотна и напрасная порча бумаги.

Формальное требование «к понедельнику» создать СУБП в авиакомпаниях давно в нашей стране издано. И за этот «понедельник» авиакомпании сто лет назад отчитались, и с той поры случились серьезные инциденты, даже катастрофы — и каждый раз воспоследовавшие инспекторские проверки находили у допустивших авиационные происшествия авиакомпаний кучу несоответствий в организации летной работы.

Что замечательно, до авиапроисшествий те же авиакомпании точно такие же инспекторские проверки проходили успешно.

Так вот, дорогие мои читатели, особенно молодые — на вас я возлагаю особые надежды. Мое поколение, мои коллеги, друзья очень старались, чтобы подход, доказавший эффективность в мировой авиации, сместил традиционный отечественный. Кое-какие результаты имеются, но работы еще поле непаханое. Грустно признавать, но наш КПД оказался недостаточным. За старым поколением динозавров пришло новое, едва ли не более опасное. Они крепко держат позиции, умело не допуская светлые головы к управлению ОЛР. Серость притягивает серость.

Пожалуйста, не позволяйте динозаврам засрать свои мозги. Правильно то, что правильно. Черное — всегда черное, даже если уважаемый начальник говорит, что оно белое.

Сила, как известно, в правде.

Нельзя летать и бояться летать — бояться получить наказание, везде видеть подвох и подоплеку, жить между расставленными обтекателями в постоянном напряжении. Такие условия работы крайне негативно сказываются на безопасности полетов, тем более в условиях очевидных недостатков в системе подготовки, которые современные динозавры, достигшие небывалых высот в изготовлении красивых презентаций и отчетов, отрицают.

Многие инструкторы таковыми являются лишь формально — допуск имеют, но доверять обучаемому и, как следствие, научить, не могут, так как боятся наказания за ошибки своего ученика. Они не уверены в своей способности увидеть отклонение и своевременно его исправить — опять же, потому что нет надежной системы подготовки инструкторских кадров в нашей стране. У нас и документа-то нет, который бы четко регламентировал требования к подготовке инструктора и к поддержанию его компетентности. Нет ничего путного и в отношении экзаменатора.

Никто нам не поможет, кроме нас самих. Давайте меняться сами и менять российскую авиацию, делая её чуть более безопасной от полета к полету!

Взаимный контроль

Введение

От основ CRM давайте уже, наконец, перейдем к практике.

Мы разобрали, что такое CRM, что такое ошибки и нарушения, узнали об угрозах безопасности со стороны безумных руководителей, а теперь давайте подумаем, как же нам со всем этим справляться.

В этом разделе поговорим о взаимном контроле — важнейшем навыке взаимодействия и об инструментах, позволяющих его надежно обеспечить — стандартизации и коммуникации.

Спойлер

1. Стандартизация и коммуникация — важные инструменты обеспечения надежного взаимного контроля.

2. Стандартные процедуры должны выполняться не так, как пилоту удобно, а так, как предписано.

3. Если нестандартная или нештатная ситуация требует отступления от стандартных процедур, необходимо эти отступления обсудить.

4. Каждый пилот должен знать не только свои действия, но действия коллег по кабине. Должен ожидать их выполнение, контролировать и подсказывать об отклонениях.

5. Подсказав об отклонении, пилот должен убедиться, что информация принята и отклонение исправлено.

6. Технические знания и умение пилотировать еще не отменили.

Стандартизация

Мы уже говорили о том, что в каждом полете пилот совершает те или иные ошибки — например, пропускает пункт процедуры, неправильно повторяет диспетчерское указание или делает неверный доклад на пункт карты контрольных проверок или вообще его пропускает. Подобные ошибки могут иметь различное влияние на безопасность полетов: от нулевой до весьма серьезной, ведь, к примеру, неверно принятое указание диспетчера на занятие высоты может привести к опасному сближению самолетов в воздухе.

Пилотам выразили благодарность за то, что они смогли предотвратить столкновение в воздухе двух пассажирских самолетов, которое могло привести к гибели сотен людей. Диспетчер разрешил самолету Airbus A380, летевшему на Маврикий в прошлую пятницу, снизиться до высоты 38 000 футов при подлете к острову в Индийском океане, в то время как Airbus A330, выполнявший рейс HM54, вылетел с Маврикия в обратном направлении. Однако экипаж самолета A380 ошибочно доложил, что его высота полета была 36 000 футов. Когда стало ясно, что А380 находится выше, чем предполагалось ранее, и что навстречу ему летит А330, сработала система предупреждения об опасном сближении. Два экипажа смогли увидеть друг друга до того, как пилот рейса HM54 резко повернул направо, чтобы избежать столкновения. В конечном итоге два самолета пролетели друг над другом на одинаковой высоте, но примерно в 14 километрах друг от друга.

Можно ли высоко оценивать уровень профессионализма экипажа, допускающего много «нулевых» ошибок, пусть даже каждая из них не оказывает существенного влияния на полет, особенно если они не замечаются и не исправляются своевременно?

Увы, нельзя. Наличие подобных ошибок в работе экипажа говорит о недостаточном уровне взаимного контроля, а если экипаж не в состоянии обеспечить надежный контроль действий друг друга, где гарантия, что он его обеспечит в случае неверного приема диспетчерского указания одним из пилотов?

В приведенном выше примере оба пилота огромного А380 допустили неверный прием информации, а диспетчер не обратил внимание на то, что пилоты в ответ выдали неправильное значение заданного эшелона. В итоге возникла опасная ситуация, закончившаяся благополучно благодаря срабатыванию системы TCAS и дальнейшим правильным действиям экипажа А330.

Пресловутый швейцарский сыр оказался пробит чуть менее чем полностью.

Давайте поговорим о простых истинах, понимание которых и следование которым позволяет поднять уровень взаимного контроля на очень хорошую высоту. Поговорим о стандартизации и коммуникации.

Стандартизация

Для того чтобы выполнить ту или иную работу, человеку приходится выполнять определенную последовательность действий. Для одной и той же работы количество действий и их последовательность могут быть разными — это зависит как от внешних факторов, так и от мнения исполнителя, считающего, что работа должна выполняться именно таким образом и в таком порядке. Быть может, ему так просто удобнее или же он не считает важными некоторые предписанные документом действия.

И одно дело, если человек забивает гвоздь в своем садовом домике, где он волен действовать по собственному разумению, рискуя лишь собственными пальцами. А если мы говорим о выполнении полета?

Выполнение полета — это работа, которую можно разбить на многочисленные «подработки», каждая из которых насыщена действиями, которые… ну да, тоже можно выполнять в разном порядке. Например, в том, в котором удобно именно вам.

Но будет ли ваш стиль работы, ваш порядок действий удобен, то есть понятен вашему коллеге по кабине?

Сможет ли он проконтролировать вашу работу — спасти экипаж от ошибки — если не представляет, что вы собираетесь в скором времени делать?

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные[15] процедуры (SOPs) — термин, обозначающий набор и последовательность действий для выполнения определенной задачи, которые необходимо совершить установленным образом.

То есть каждый раз, выполняя конкретную задачу, вы производите предписанные стандартные действия, соблюдая объем и последовательность.

В каждой авиакомпании существует набор стандартных процедур. Они могут быть представлены в виде отдельной книги (например, SOP или «Технология работы и взаимодействия экипажа», которые содержат лишь процедуры, имеющие отношение к выполнению полета), либо нескольких книг: РПП всех частей, которые тоже содержат процедуры, правила и так далее и тому подобное — то есть все, что должно выполняться всеми экипажами в тех или иных ситуациях. Это все подходит под определение стандартных операционных процедур.

Авиакомпании создают собственные SOPs, базируясь на рекомендациях производителя ВС, правилах полетов, особенностях регионов полетов авиакомпании, на опыте и мировоззрении тех людей[16], кто эти самые SOPs пишет.

Твердое знание и точное выполнение установленных SOPs являются необходимыми условиями обеспечения надежного взаимного контроля действий, как уже выполненных пилотами, так и тех, которые предстоит совершить.

Наиболее значимая роль SOPs заключается в том, что они позволяют каждому пилоту:

a) всегда знать, что ему необходимо сделать в ближайшее время,

и

b) всегда знать, что собирается сделать другой пилот.

Следование SOPs всеми членами экипажа обеспечивает у каждого пилота ясное понимание происходящего и постоянное нахождение в контуре выполняемого полета (CRM — Situational Awareness).

Проблема SOP

Проблема SOP заключается в том, что пилоты по тем или иным причинам не соблюдают установленные процедуры, а то и меняют их на свои собственные, которые им кажутся более удобными и правильными.

Причинами несоблюдения процедур могут быть:

a) Низкий уровень дисциплины в авиакомпании.

b) Недостаточный уровень подготовки пилота (пилотов).

c) Традиции, конформизм.

d) Непонимание пилотами процедур, причин их появления и важности выполнения именно так, как предписано.

e) Некачественные SOPs.

Конформизм и традиции… Помните, в главе про причины ошибок, мы говорили о проблемах замкнутых групп, в которых очень быстро появляются свои «методы» и «понятия»?

Давайте разберем это явление подробнее.

Закрепленные и незакрепленные экипажи

Проблема SOP характерна для авиакомпаний, придерживающихся планирования пилотов в закрепленных экипажах. В замкнутой группе, такой, как закрепленный экипаж, в котором оба пилота летают вместе в течение продолжительного времени, весьма быстро начинают развиваться собственные, удобные и известные только им, правила, жесты, способы выполнения процедур. Появляются нестандартные доклады, «техники», принятые в конкретном экипаже.

Очень часто отношения внутри таких экипажей быстро становятся дружескими. С одной стороны, это выглядит преимуществом (как и то, что экипаж «слетывается», привыкает к друг другу, начиная понимать «с полуслова», что десятилетиями считалось эталоном взаимодействия в нашей стране), но в то же время это порождает покрывательство, снижается профессиональная требовательность («Мы же друзья!»), появляется халатность — например, преднамеренное неиспользование карт контрольных проверок, и пресловутые «собственные процедуры».

А если отношения стали недружескими…

В общем, от излишней слетанности дисциплина может пострадать. И страдает. История знает множество случаев, когда приятельские отношения приводили к очень плохим последствиям.

1986 г. Катастрофа Ту-134 в Куйбышеве (ныне Самара)

Причиной авиакатастрофы послужило преступное пренебрежение правилами безопасности полётов. Командир корабля Александр Клюев поспорил с экипажем, что сможет посадить самолёт вслепую, по одним только показаниям приборов. Он закрыл обзорные окна кабины с левой стороны шторками и повёл самолёт на посадку. Второй пилот, штурман и бортинженер не препятствовали его действиям.

В расчёты КВС вкралась ошибка, и к полосе самолёт подошёл со слишком большими вертикальной и горизонтальной скоростями. КВС дал команду открыть шторку за секунду до касания. Бортмеханик не успел выполнить её. От сильнейшего (4,8 g) удара при касании шасси подломились. Фюзеляж протащило по ВПП около 300 м. При скольжении по бетону самолёт стал переворачиваться через правое крыло, затем сошёл на грунт, потерял правую плоскость крыла, перевернулся, раскололся надвое и загорелся.

Второй пилот, лобовое стекло на рабочем месте которого не было закрыто шторкой, не предпринял никаких мер для ухода на второй круг. Однако после крушения он помогал пассажирам выбираться из горящего самолёта. Умер от сердечного приступа по дороге в больницу. Александр Клюев остался жив, приговорён судом к 15 годам лишения свободы. После пересмотра дела срок уменьшили до 6 лет, которые он полностью отбыл.

Из 94 пассажиров и членов экипажа выжили только 24.

В авиакомпании, в которой установлена практика закреплений, тем не менее далеко не всегда экипажи летают без изменений в составе. В случае замен привычка работать нестандартно может привести к непониманию, к невозможности контролировать действия друг друга, а то и к выполнению совершенно не тех действий, которые ждет от пилота его коллега.

История знает случаи, когда на разбеге бортмеханик, привыкнув убирать шасси по взмаху руки КВС, убирал их… по отмашке КВС от назойливого насекомого. Подобное происшествие описывает Марк Галлай в книге «Испытано в небе»:

«Причину гибели Бориса Петровича Осипчука, ведущего инженера Сергея Анатольевича Мальмберга и бортмеханика Дмитрия Андреевича Овечкина удалось установить. Все произошло оттого, что раньше времени, ещё при разбеге по земле, было убрано шасси. Машина осела вниз, и винты стали бить по бетону взлётной полосы, отчего, естественно, вдребезги разнесло концы их лопастей. Винты как бы уменьшились в диаметре, причём уменьшились изрядно, а главное — неравномерно. Последнее обстоятельство и вызвало тряску, о которой мы узнали из радиопередачи с борта самолёта.

Нет необходимости вторгаться сейчас в технические подробности: что именно и в какой последовательности отказывало в трясущихся моторах и изуродованных винтах, какая связь оказалась между преждевременной уборкой шасси и отказом его выпуска, почему прибавка газа левому мотору (после окончательного выхода из строя правого) оказалась для него роковой. Все это было точно установлено и вытекало из одной общей первоначальной причины: уборка шасси была начата ранее отрыва самолёта от земли.

С точки зрения чистой техники, ни одной неясности не оставалось. Но этого нам было мало. Остро хотелось узнать: почему так получилось? Никто не мог и не сможет уже никогда рассказать о том, что произошло в кабине экипажа во время разбега. Но я уверен, что правильно представляю себе единственную возможную причину происшествия.

Не могу допустить мысли, что лётчик, а тем более такой квалифицированный, как Осипчук, не разобрал, летит ли уже машина или ещё бежит по земле, и преждевременно дал команду убрать шасси. Точно так же невозможно представить себе, чтобы старый, опытный, прошедший, как говорится, огонь, воду и медные трубы механик Дима Овечкин принялся по собственной инициативе, без команды лётчика, оперировать столь ответственным рычагом, как кран уборки шасси. Поверить ни в то, ни в другое невозможно.

Остаётся одно — недоразумение… Ошибочно понятый жест, неразборчивое слово, неправильно истолкованный поворот головы. Ничего другого не придумаешь. Вот какой ценой может обернуться невинная на первый взгляд вещь: неполное взаимопонимание экипажа».

Исходя из описанных проблем, планирование незакрепленных экипажей в целом выглядит предпочтительнее (не говоря о производственном удобстве). Но для получения планируемого эффекта авиакомпании следует вложиться в подготовку персонала и искоренить формальности при выполнении проверок как технических знаний и навыков пилотирования, так и проверок в области CRM.

Это куда более сложный путь — обеспечить подготовку таким образом, чтобы каждый пилот действительно (не на бумаге) мог летать с каждым. Он требует важных сдвигов в менталитете руководства в целом и каждого инструктора/экзаменатора в частности. Последние должны обеспечивать фактическое наличие знаний, умений и навыков тренируемых и проверяемых ими молодых пилотов, чтобы те могли выйти в самостоятельное плавание, а их командиры могли доверять новичкам в полной мере — например, те же посадки в дозволенных вторым пилотам условиях погоды.

Да и не только подготовку молодых пилотов должны инструкторы обеспечить, конечно же, а вообще всех и каждого. И важность качественной подготовки в области стандартизации, как части CRM, для обеспечения возможности каждому летать с каждым, переоценить сложно.

На первый взгляд, советская система закреплений проще. В ней КВС играл роль инструктора у молодого закрепленного за ним пилота. Это даже было вменено командиру в обязанность, хоть он и не имел инструкторского допуска, то есть формально учить не умел и не имел права. Тем не менее КВС учил второго пилота всему, в том числе и пилотировать, как бы странно последнее не звучало. Да, пилот прошел ввод в строй, однако допуск к самостоятельным полетам в той системе очень часто был формальным, и пилот доучивался в экипаже с рядовым КВС. То есть с пилотом, не прошедшим соответствующую, пусть даже чисто формальную, подготовку для этого. И с пассажирами за спиной.

В новой[17] системе КВС играет роль КВС. Он не должен учить второго пилота пилотированию воздушного судна. Он не имеет на это соответствующей подготовки. Следовательно, рядовой КВС должен быть уверен в том, что назначенный ему в экипаж очередной пилот действительно умеет работать и не преподнесет сюрпризы.

Разумеется, манера работы КВС не должна быть удивлением для его коллеги.

Работа по SOP Что это такое?

«Выполнять процедуры своевременно»

Каждый член экипажа должен знать, когда начинается выполнение той или иной процедуры.

Это может быть достигнуто разными способами:

1) Использованием «триггеров», то есть указанием в SOP условий начала каждой процедуры («после запуска двигателей», «после освобождения ВПП» и прочих).

2) Применением специальных команд (КВС или PF[18]) на выполнение той или иной процедуры.

Или использовать оба варианта по необходимости.

Следует обратить внимание

Если SOPs не содержит условий начала выполнения, и процедуры выполняются только по команде, это повышает риск невыполнения процедуры вовремя.

Если пилота обучают работать исключительно по команде, он может быть не склонен к проявлению инициативы, к помощи своему коллеге по кабине, который по какой-то причине потерял контроль над ситуацией. Это особенно опасно для авиакомпаний, в которых много авторитарных КВС и молодых (или не очень опытных) вторых пилотов.

Кроме этого, возложение на командира обязанности подавать команды на все и вся перегружает его и повышает шансы на ошибку.

Рекомендуется внедрять такие правила начала выполнения процедур, которые не требуют обязательной подачи специальных команд на выполнение той или иной процедуры. То есть пилоты начинают выполнять процедуру стандартным образом тогда, когда выполняются установленные условия. Тем самым:

— повышается инициативность второго пилота;

— повышается уровень ситуационной осознанности. Пилот стремится повысить контроль за происходящим, так как не ждет, пока кто-то подаст ему команду на действие;

— второй пилот становится менее зависимым, его работа направлена на постоянный контроль и анализ происходящего. Тем самым повышается уровень подготовки второго пилота как будущего КВС;

— экипаж получает навыки управления временем.

В любом случае, КВС несет ответственность за своевременное выполнение всех процедур. Если КВС считает, что данную процедуру, либо определенные действия надо выполнить, а ВП[19] этого не делает, то КВС должен подать команду на выполнение процедуры.

Это справедливо и для ВП, если он выполняет роль PF.

«Выполнять процедуры точно и последовательно»

Процедура должна выполняться в том объеме, как она написана.

Каждый пилот уверен, что он работает по SOP, или хотя бы близко к эталону. Ну уж точно не хуже, чем остальные — ведь летая с другими, он не видит больших отличий.

Много проблем случается из-за того, что пилот считает, что он хорошо знает ту или иную рутинную процедуру, однако на самом деле пропускает некоторые, на первый взгляд незначительные, но важные пункты. Например, в стандартной процедуре кроме операций с переключателями может быть проверка состояния табло: горит, не горит, горит тускло/ярко и тому подобное. Проверка состояния табло — это тоже часть процедуры.

А бывает и так, что какие-то тумблеры обычно находятся в нужном положении. И пилот неосознанно пропускает проверку положения данных выключателей. Высок риск того, что в следующий раз, когда данный тумблер будет в другом положении, пилот этого не заметит — потому что привык пропускать данный пункт стандартной процедуры.

Характерный пример — катастрофа Б-737 авиакомпании «Гелиос». Пилоты не обратили внимания на переключатель, который обычно стоит в нужном положении, но в том полете стоявший неправильно, из-за чего после взлета самолет не герметизировался. В итоге пилоты не заметили ничего, не смогли понять, почему звучит сигнализация, самолет продолжил набор высоты. Все люди на борту потеряли сознание от нехватки кислорода. Самолет разбился. Все погибли.

Ну а я приведу менее печальные, но не менее поучительные примеры, в которых незнание SOP и не следование принципам CRM привело к глупым нештатным ситуациям.

Пример 1

Экипаж Б-737 вылетал из Улан-Удэ в Москву. После взлета пилоты обнаружили, что самолет не герметизируется. Несколько часов они вырабатывали топливо, прежде чем выполнить вынужденную посадку в аэропорту вылета. После приземления авиатехник зашел в кабину, и сразу же обнаружил причину — оба тумблера ENG BLEED (отбор воздуха от двигателей в систему регулирования давлением) были выключены.

И они были выключены именно этим техником, который перед полетом выполнял техническое обслуживание самолета из-за записи о дефекте в системе.

Проверка положения переключателей ENG BLEED содержится в нескольких местах: сначала, на земле, ВП проверяет их при выполнении своей процедуры PREFLIGHT, затем, после взлета, контролирующий пилот (в том рейсе им был КВС) — при выполнении последних пунктов TAKEOFF PROCEDURE.

Проверка положения этих переключателей содержится в чек-листе, выполняемом после взлета.

Ни один рубеж защиты ни на уровне процедур, ни на уровне чек-листов не сработал.

Почему?

Второй пилот, немолодой специалист, бывший военный, а затем гражданский штурман, переучившийся на пилота, признался, что привык к тому, что переключатели эти «по умолчанию всегда ON». А КВС сослался на то, что это вообще не его зона ответственности.

Что, в общем, справедливо для процедур, выполняемых на 737 на земле, когда самолет неподвижен — кабина поделена на зоны ответственности КВС и ВП. Только философия выполнения процедур подразумевает, что пилоты хорошо подготовлены в области CRM и понимают, что они оба обеспечивают взаимный контроль, а не работу по отдельности.

КВС, почтенный дядька в летах, бывший в прошлом пилотом-инструктором Ту-154, признался, что не знал в точности действия, которые ему, как контролирующему пилоту, предписаны SOP. ENG BLEEDs, по его опыту полетов на 737 (не очень большому), всегда были в положении ON.

Данный инцидент привел к тому, что авиакомпания потеряла сотни тысяч рублей и некоторую часть репутации.

Все это можно (и нужно) было предотвратить на этапах отбора кандидатов и их обучения — и сейчас я пишу не про этих двух бедолаг, а про их руководителей и инструкторов.

Пример 2

Экипаж Б-737 выполнял трехчасовой ночной рейс в северный город. После взлета пилоты обнаружили, что автопилот не подключается. Командир принял решение полет продолжить.

«Героически», «на руках» пилоты слетали на север и вернулись обратно в Москву. Узнай об этом Магомед Толбоев, он был бы просто счастлив найти наконец не операторов, а мастеров ручного пилотирования!

Сарказм, если что.

По прибытии на базу, вызванные еще с воздуха техники практически моментально нашли причину: переключатель STAB TRIM CUTOUT, отвечающий за работу электропривода стабилизатора, был в нижнем положении CUTOUT. Он и препятствовал подключению автопилота — так конструктивно заложено.

При выполнении стандартной процедуры предполетной подготовки командир должен был убедиться, что оба этих выключателя находятся в положении NORMAL. Они в нем обычно и находятся, но в этот раз были в положении CUTOUT, так как техники (и снова техники!) выполняли какие-то работы по устранению предыдущего замечания и там их и оставили. Не должны были оставлять, но оставили — как и в случае с упомянутым выше самолетом «Гелиос», как и в случае со взлетом из Улан-Удэ.

Техники — угроза безопасности полетов!

КВС признался, что он не знал, что должен проверять положение этих переключателей. Второй пилот знал, но не проконтролировал действия КВС.

В полете оба пилота не смогли распознать причину невключения автопилота, так как не имели четких знаний, что может препятствовать подключению автопилота.

Да, базовый Technical Knowledge никто еще не отменял, хотя встречается абсолютно феноменальное, мнение, что CRM придумали капиталисты дабы снизить вложения в подготовку пилотов, сделать возможным допуск в кабину менее подготовленных…

Какой же бред!

Если вернуться к разговору о причинах ошибок, то в обоих приведенных в соответствующей части примерах налицо ошибки, связанные со знаниями. Их отсутствием. Пилоты не имели достаточных знаний как о действиях, которые они выполняют согласно SOP, так и технических знаний о системах самолета.

Да, можно говорить о роли техников, которые сделали свое дело и не вернули переключатели в привычное пилотом положение.

Да, каждое неприятное событие — это цепь ошибок, и необязательно пилотов.

Но…

Для того мы — пилоты! — и сидим в самолете, чтобы эту цепь вовремя прервать!

В обоих примерах полеты закончились благополучно. В первом — ценой финансовых и имиджевых потерь авиакомпании (самолет выполнил вынужденную посадку), во-втором — ценой ненужного «героизма» пилотов, которые выполнили трехчасовой ночной перелет в северный аэропорт «на руках», да еще и вернулись обратно тем же образом, продемонстрировав с одной стороны, завидное мастерство управления лайнером, а с другой — слабые знания процедур, конструкции самолета и ненадежные навыки CRM.

Оба этих серьезных события (и огромное количество других) пилоты могли не допустить в самом начале, всего лишь выполнив правильно стандартные процедуры предполетной подготовки.

Даже если один пилот пропустил какой-то пункт, то второй пилот, руководствуясь философией «работы по SOP», может заметить ошибку и подсказать. Но для этого каждый пилот обязан знать не только свои действия, но и действия других членов экипажа.

К сожалению, это одна из проблем на уровне организации летной работы: не всегда инструкторы в авиакомпаниях задумываются о том, что каждый пилот должен знать не только свои процедуры, но и коллег по кабине. Это происходит из-за непонимания, что такое SOPs и в чем заключается важность стандартизации. А если не понимает инструктор — чего можно требовать от обычных пилотов?

Важно!

Действия следует выполнять в той последовательности, в которой они предписаны SOP.

Выполнение действий в нестандартной последовательности негативно влияет на возможность обеспечения взаимного контроля другим пилотом. Каждый пилот может обеспечить контроль действий другого только если он знает эти действия и ожидает их выполнения.

Обратите внимание!

Если действия члена экипажа часто и/или значительно отличаются от установленных стандартных процедур, это может быть признаком частичной потери работоспособности.

«Соблюдать стандартные доклады»

Стандартные доклады являются неотъемлемой частью процедур. Если пилот пропускает стандартные доклады или меняет их на свое усмотрение, использует нестандартные варианты, это значительно ухудшает возможность донесения необходимой информации, и, как следствие, взаимного контроля.

Обратите внимание

Использование нестандартных докладов или отсутствие правильной реакции на стандартные доклады может быть признаком потери работоспособности.

«Обеспечивать перекрестный контроль»

Контроль действий друг друга является одним из основных рабочих принципов CRM.

Каждый пилот должен иметь твердое знание всех действий, которые предписаны ему и его коллеге данной SOP для того, чтобы обеспечить эффективный контроль ее выполнения.

Кроме этого, он должен:

— уметь донести информацию об отклонении;

— проконтролировать, что информация принята;

— убедиться, что принимаются меры по исправлению;

— убедиться, что отклонение исправлено.

Некоторые пилоты близко к сердцу воспринимают замечания в свой адрес, после чего начинают искать чужие ошибки или даже их провоцировать. Очень глупо и опасно! В кабине нет места соревнованию «кто найдет больше ошибок»!

Но вы, мой читатель, конечно же, не будете так поступать. Вы просто скажете коллеге «Спасибо!»

Важно!

Недостаточно доложить об отклонении. Необходимо убедиться, что доклад (информация) принят и принимаются меры.

Пример

На самолете Б-737 установка рычага управления спойлерами в позицию ARM («армирование») перед посадкой входит в обязанности PF. Иногда, когда он активно занят ручным пилотированием (например, при визуальном заходе), ему не очень удобно это делать (особенно, если PF второй пилот — далековато тянуться к рычагу). В таких случаях бывает, что коллега по кабине, РМ[20], оказывает ему помощь и сам ставит рычаг в ARM.

А дальше могут быть варианты — например, двойное «армирование». PF, почувствовав себя более-менее свободно, вспоминает, что он должен был армировать спойлеры… и еще раз перемещает рычаг, что может привести (и приводило) к выпуску спойлеров на небольшой угол, приходу «расшифровки» и красному лицу руководителя.

При проведении тренажерных сессий я не раз наблюдал следующие вариации данного события. Бывало, что РМ, выполняя эту простейшую операцию, о ней не докладывал. А иногда докладывал, но PF, занятый пилотированием, не подтверждал словами или каким-то иным образом о том, что информацию принял. РМ отсутствие подтверждения игнорировал, в итоге происходило повторное «армирование». На дебрифинге выяснялось, что PF не слышал доклада РМ.

Если вы увидели, что ваш коллега пропустил предписанное ему действие, и обоснованно считаете, что это действие в данной ситуации лучше выполнить вам, не отвлекая коллегу от важной задачи — выполните, но с обязательным докладом, после чего убедитесь, что доклад принят.

Соответственно, ваш коллега, если он тоже знает принципы правильной коммуникации, должен дать понять, что доклад принят. Например, словами «CHECKED», «Понял», большим пальцем вверх.

Вот это уже и есть простейший, но CRM. Совсем не то, что «просто быть хорошим парнем».

Золотые правила работы по SOP

1. Не смешивайте процедуры!

Не начинайте (без важной для того необходимости) выполнение процедуры, если не закончена предыдущая. Это может привести к тому, что предыдущая процедура не будет выполнена полностью.

Применительно к самолетам Boeing, в большинстве случаев разделителем процедур является чек-лист.

Пример из практики полетов на Б-737

Очень часто перевозочные документы (loadsheet) приносят в кабину в момент выполнения самых первых процедур предполетной подготовки кабины, либо даже ранее.

Получив бумаги, пилоты имеют достаточно великий соблазн тут же их изучить, внести данные в FMC[21], рассчитать скорости для взлета, внести в компьютер, установить необходимые значения на панели МСР… То есть приступить к выполнению действий из следующей процедуры BEFORE START. Следом за этим идет брифинг, а тут и старший бортпроводник докладывает о готовности салона к полету. В голове срабатывает «триггер»: можно закрывать дверь в кабину и лететь. Запрашивается разрешение на запуск…

И тут экипаж обнаруживает, что половина выключателей находится не в том положении.

«Ёк-макарёк! Мы же не выполнили предполетные процедуры!»

Иногда осознание этого происходит в полете. Я наблюдал (с кресла проверяющего), как экипаж в полете обнаружил, что в FMC введен неправильный маршрут. Хорошо, что это было определено практически сразу после взлета.

А со стороны все выглядело так…

По прилете в Новосибирск КВС отправился в штурманскую комнату, чтобы получить рабочий план полета на рейс до Домодедово. Второй пилот решил не тратить время и выбрал в базе FMC сохраненный маршрут с номером 1 — чаще всего именно этим маршрутом в Москву и летали.

До штурманской путь не близкий, и когда КВС вернулся, вовсю шла посадка пассажиров. На входе в самолет ему вручили перевозочные документы. Сев в кресло, командир, дабы не тратить время, тут же приступил к вводу данных, расчету скоростей и всему прочему. Далее пилоты провели брифинг, затем пришел старший бортпроводник с докладом о готовности… В общем, уже после получения разрешения на запуск парни вспомнили, что не прочитали PREFLIGHT CHECKLIST и бегом-бегом выполнили-таки предполетные процедуры.

Торопясь, КВС так и не проверил данные, которые были внесены в FMC за время его отсутствия. И именно в этот день план полета был подан по другом маршруту. Не по тому, который настроил в FMC второй пилот.

После вылета, получив команду диспетчера следовать на точку, которой не было во введенном в компьютер маршруте, второй пилот осознал, что допустил ошибку и ситуация была исправлена.

Ее можно было не допустить в самом начале, работая последовательно по процедурам, не смешивая BEFORE START с PREFLIGHT, не торопясь, и соблюдая принципы обязательного перекрестного контроля действий друг друга.

2. Правило неразрывности

Не перебивайте выполнение процедуры и чек-листа!

Всегда, когда это возможно, закончите процедуру, если вы уже начали ее выполнение. Не прерывайтесь на заполнение бумаг, на разговоры о жизни, на что-то там еще.

«Чем-то там еще» на 737 при выполнении PREFLIGHT PROCEDURES может быть… слишком раннее их начало. Если не дождаться согласования IRS, пилот не сможет правильно выполнить часть предполетной процедуры (Flight Instruments Check), так как дисплеи PFD и ND а так же компас RMI не будут показывать то, что пилот обязан проконтролировать. Если пилот пропустит их проверку, то, вполне возможно, он и не вернется к ним потом — и не увидит флаги и/или сообщения об отказах, которые могут остаться после согласования IRS. Или — что случается очень часто — не заметит, что не включил директорную систему.

При чтении чек-листа действует такое же правило неразрывности.

Если вы начали читать чек-лист, закончите его, не прерывайтесь. Даже если в кабину зашел генеральный директор авиакомпании и спрашивает, на сколько следует поднять зарплату со следующего месяца.

Есть два случая, когда чек-лист следует прервать, а то и начать с начала: вызов диспетчера (он может иметь приоритет) или если при выполнении чек-листа вы обнаружили несоответствие. В таком случае:

остановите чек-лист;

устраните несоответствие;

продолжите чтение с этого же пункта.

Если становится очевидно, что было пропущено много пунктов процедуры или вся она не была выполнена:

остановите чек-лист;

выполните процедуру с самого начала;

прочитайте чек-лист заново.

4. Не перебивайте коллегу при выполнении им процедуры

Не делайте действия, которые могут помешать вашему коллеге делать свою процедуру.

Пример

На 737 любимым делом многих командиров является начать проверку ламп табло, когда второй пилот вводит данные в FMC. Тем самым КВС парализует работу коллеги — горят все лампы, в том числе и кнопка EXECUTE на панели CDU. К тому же второй пилот должен (если это хороший ВП) прерваться и вместе с командиром проверить состояние табло.

А что делать потом? Возвращаться ко вводу данных? А как же быть с только что выслушанным советом «контролировать действия коллеги всегда, когда это возможно»? Командир же продолжает летать руками по кабине. Его надо бы проверить.

Товарищ командир! Какой смысл быть торопыгой и проверять лампы, если второй пилот не готов в этом поучаствовать?

5. Не командуйте одно (чек-лист), подразумевая другое (процедуру)

Существует достаточно распространенная практика командовать выполнение того или иного чек-листа, подразумевая под этим выполнение каких-либо действий или всей процедуры. На 737 это такие процедуры, как BEFORE TAKEOFF и заключительная часть TAKEOFF PROCEDURE, в народе часто именуемая AFTER TAKEOFF PROCEDURE.

На первый взгляд, это не так уж и страшно. Подумаешь, ну подал коллеге команду на чек-лист, что здесь криминального? Он сделает свои действия и прочитает чек-лист.

С беспристрастной точки зрения психиатра это выглядит по меньшей мере странно — давать четкую команду на одно, при этом подозревая совершенно другое.

А с точки зрения педанта-проверяющего это выглядит так: подающий команду на чек-лист не находится в контуре полета, не знает, что процедура еще не закончена. Ведь, согласно правилам, команда на чек-лист подается тогда, когда процедура выполнена. Следовательно, с CRM у данного пилота что-то не так.

Что делать?

Не усложняйте. Работайте проще.

Если вы ну очень уж сильно хотите, чтобы ваш коллега сделал какие-то действия — так подайте же команду именно на действие, действия или на всю процедуру сразу, но только не на чек-лист.

Будьте конкретным — не говорите одно, подразумевая другое!

Вы же не блондинка из анекдотов!

Если вы хотите быть правильным до конца, то не спешите командовать. Не создавайте суету без необходимости. Дайте шанс вашему коллеге начать выполнение процедуры (или действий) самому, без команды.

Важно!

Этот совет не действует, если в вашей авиакомпании динозаврами установлены обязательные команды на начало выполнения процедур.

Убедившись, что процедура закончена — дайте команду на чек-лист.

6. Проверяйте все данные, внесенные в FMC

А не только поворотные пункты. Там чаше всего, ошибок нет. Ошибки прячутся на странице PERF INIT, например. Или на RTE 1 в поле номера рейса — пилоты частенько забывают его внести, или вводят с ошибкой, а в некоторых аэропортах и воздушных зонах требуется MODE S для корректной работы ADS-B.

Промежуточный итог

1. Стандартизация — важный инструмент обеспечения надежного взаимного контроля.

2. Стандартные процедуры должны выполняться не так, как пилоту удобно, а так, как предписано.

3. Каждый пилот должен знать не только свои действия, но действия коллег по кабине. Должен ожидать их выполнение, контролировать и подсказывать об отклонениях.

4. Подсказав об отклонении — убедиться, что информация принята и отклонение исправлено.

5. Технические знания и умение пилотировать еще не отменили.

Коммуникация

Взаимный контроль и стандартизация тесно связаны межу собой коммуникацией.

Умение взаимодействовать и способность своевременно и правильно доложить важную информацию значительно повышают уровень понимания происходящего и качество взаимного контроля, позволяет находить и исправлять ошибки на ранних стадиях, а то и снизить вероятность возникновения ошибки до минимального уровня.

Ниже приведены простые принципы, обеспечивающие хороший результат взаимодействия в кабине и снижение уровня стресса летного руководителя, отвечающего за работу с расшифровками. Принципы во многом перекликаются с тем, что о чем мы уже поговорили. Давайте сочтем это закреплением пройденного. Упор на этих несложных принципах CRM я делаю потому, что они позволяют свести к минимуму 90% рутинных ошибок, отмечающихся в нормальных полетах.

Это очень эффективные простые принципы.

Простые принципы

1. Твердо знать и строго придерживаться стандартного выполнения процедур.

В обычной ситуации при отсутствии каких-либо факторов, препятствующих нормальному выполнению процедуры, все действия должны быть выполнены в установленном стандартном порядке.

Для чего? Для того, чтобы вас мог проконтролировать ваш коллега, который впервые летит с вами, а вы — могли ему сказать «спасибо!», если он подскажет вам, где вы допустили ошибку.

CRM — это педантизм!

И, как мы уже говорили, CRM — это не твердолобость. Если ситуация все же требует выполнения процедуры, частично или полностью, нестандартно, этому выполнению всегда, когда это возможно, должно предшествовать обсуждение, которое обеспечит необходимое понимание каждым участником процесса:

a) причин данного отклонения от стандарта;

b) возможные риски, как следствие данного отклонения;

c) новый план действий.

Не стесняйтесь обсуждать, даже если вам кажется, что изменение интуитивно понятно. Нарабатывайте навык хорошего CRM, который впоследствии поможет вам в куда более интересной ситуации.

Пример

Пилоты Б-737 иногда откладывают выполнение чек-листа BEFORE START («Перед запуском двигателей») на буксировку, пытаясь тем самым сэкономить время. Отмечу, что производитель не запрещает так делать (вообще ничего по этому поводу не пишет), но некоторые компании устанавливают рекомендации или даже запрет: не приступать к буксировке без выполнения этого чек-листа. А некоторые не устанавливают, и экипажи используют это упущение творчески.

Запрос на буксировку и запуск согласно FCOM производится в середине процедуры BEFORE START и является ее логическим разделителем. Под давлением расписания пилоты иногда приступают к буксировке сразу по получении разрешения от диспетчера, а в процессе получают доклад о готовности «земли» на запуск, затем в соответствии с рефлексом Павлова этот запуск производят, начинают руление…

Не раз, не два и не десять в подобной ситуации пилоты забывали выполнить этот чек-лист. И взлетали — без установленной на панели МСР скорости V2, например. Собственно поэтому некоторые авиакомпании и весьма строги в отношении данного чек-листа.

Если в вашей авиакомпании все иначе и «творчество» имеет место, потратьте десять секунд, обсудите, что сегодня вы выполните следующую последовательность действий: запро́сите разрешение на буксировку и запуск, а остальные действия, включая чек-лист, сделаете в процессе буксировки. Такое обсуждение сохранится в краткосрочной памяти и, возможно, поможет не забыть выполнить чек-лист.

Если пилоты не просто твердо знают процедуры, а еще и задумываются над тем, как и почему они написаны, то могут с удивлением обнаружить скрытые лайфхаки, помогающие не совершать ошибки, вроде той, что описана выше.

Если вы пилот Б-737NG и четко выполняете процедуру ENGINE START, то, следуя принципам работы по SOP, вряд ли эту ошибку допустите.

Обратите внимание, что процедура ENGINE START на B737NG начинается с действий:

Первый пункт «Select the secondary engine indications» означает выбрать на нижнем дисплее индикацию ENG — страницу с оборотами, давлением, температурой масла и прочим. Если до этого вы все делали по SOP[22], к запуску нижний дисплей должен быть в режиме SYS — показывать количество и давление жидкости в гидросистемах, ведь на только что законченной процедуре BEFORE START вы должны были проверить давление.

А на процедуре PREFLIGHT PROCEDURE — FO вы должны были проверить отсутствие символов RF на нижнем дисплее. Да-да, еще раз, несмотря на то что вы только что проверяли это на PRELIMINARY. Не обращали внимание на этот пунктик? Теперь обращайте, пожалуйста.

Что является логическим триггером выполнения процедуры запуска двигателя на Б-737NG? Таковых даже не один, а три:

1. Получение разрешения на запуск от диспетчера.

2. Получение готовности «земли» к запуску.

3. Выполнение BEFORE START CHECKLIST.

Как только все три пункта выполнены, можно приступать к запуску двигателей, то есть начинать выполнение процедуры ENGINE START. Второй пилот самостоятельно, без команды, выбирает страничку ENG на нижнем дисплее и выключает «паки». КВС контролирует и лишь после этого командует запуск двигателя — такая последовательность установлена процедурой.

Так в чем же прикол?

Если оба пилота понимают SOP, взаимосвязь пунктов и триггеров, то даже если КВС и подаст опрометчиво команду на запуск двигателя, хотя бы одного пилота должен смутить вид страницы SYS на нижнем дисплее. Значит, что-то не сделано, надо бы разобраться!

Вот так выглядит «работа по SOP» хорошего экипажа. Простые принципы CRM позволяют минимизировать ошибки.

Не очень задумывающийся пилот-торопыга ставит страницу ENG сразу после проверки давления в гидросистемах еще на процедуре BEFORE START. А совсем нехороший даже не проверяет давление (одна из часто наблюдаемых ошибок), а ставит эту страничку сразу по приходу на самолет. Мол, ее все равно надо ставить, так почему бы не поставить сразу?

2. Работать ожидаемо для другого пилота.

Каждый пилот при выполнении своих процедур должен придерживаться установленной последовательности действий, тем самым позволяя другому пилоту проконтролировать свою работу.

3. Информировать другого пилота в случае отклонения от стандарта, о пропущенном действии.

Всегда, когда это возможно, каждый пилот должен проверять свои выполненные действия и контролировать действия другого пилота. В случае, если другой пилот пропустил необходимое действие, об этом следует ему сообщить — четко и достаточно громко. Орать не надо, но в доброжелательной корректной форме отклонение необходимо озвучить.

Убедитесь, что коллега информацию принял правильно и что отклонение исправляется.

Обратите внимание!

Если вы замечаете, что коллега постоянно выполняет действия в манере, отличной от стандартных, это должно вас насторожить, так как может являться признаком плохого самочувствия пилота и частичной потери работоспособности (Partial Incapacitation).

4. Строго придерживаться установленных стандартных докладов.

Использование нестандартных команд и/или докладов может затруднить их понимание другим пилотом.

Оба пилота проверяют фактическое соответствие!

Обратите внимание!

Постоянное ощущение непонимания может привести к резкой потере производительности пилота, к состоянию ступора, невнимательности и, как следствие — частичной потери работоспособности.

5. Соблюдать правила выполнения чек-листов.

При чтении чек-листов оба пилота еще раз проверяют фактическое состояние по каждому пункту.

6. Подтверждать изменения.

Оба пилота должны подтвердить следующие изменения:

— вносимые в FMC;

— изменения режимов работы автопилота на MCP;

— режим работы автомата тяги.

От себя добавлю, что будет здорово подтверждать изменение частоты ведения радиосвязи и навигации — в оригинале у «Боинга» такого требования нет, но на практике это помогает не допустить ошибку.

7. Не бояться, не стесняться докладывать об отклонениях.

Особенности национальных культур, манеры поведения, принятой в обществе, могут вызвать определенные трудности с информированием об отклонениях. Подобная проблема характерна и для пилотов, имеющих малый опыт работы. Такие пилоты могут стесняться доложить об отклонении, допускаемом более опытным коллегой, не имея твердой уверенности, что это является именно отклонением, а не манерой работы данного командира.

Проблема коммуникации стоит очень остро. Не каждый человек способен адекватно принять замечания о своей работе, особенно если это маститый КВС, получающий доклад о личной ошибке от неавторитетных людей — молодого второго пилота, например.

Одной из задач CRM является изменение отношения человека к замечаниям в свой адрес.

Важно

Если пилот хочет достичь успехов как в CRM, так и в полетах в целом, он должен воспринимать сообщения о своих ошибках как помощь, а не как обиду, насмешку или унижение.

С точки зрения всех документов, КВС является организатором работы в экипаже, обеспечивает позитивную рабочую атмосферу в этом небольшом коллективе. Ведь именно он руководит ресурсами. Однако руководить и управлять — это не всегда одно и то же. Если КВС давит на второго пилота авторитетом или авторитарностью, на корню гасит попытки проявить инициативу, летает «по понятиям», не реагируя на замечания, или пытается найти оправдания своим ошибкам, мол, это и не ошибка вовсе, а метод, основанный на опыте, либо вообще ерунда, не заслуживающая внимания…

Я не удивлюсь, если послужной список событий, подлежащих расследованию, у такого КВС тянет на рекорд.

У него постоянно кто-то виноват: коммерсанты, планирование, пассажиры, проводники, диспетчеры, техники… Но только не он сам, конечно. Его манера работы никогда не является причиной.

Руководство авиакомпании должно мотивировать пилотов сообщать об отклонениях, не стесняться разницы в опыте, статусе или возрасте.

Каким образом это можно реализовать на уровне процедур?

Например, посредством включения в предполетный брифинг обязательных фраз КВС, поощряющих других членов экипажа докладывать о любых отклонениях, которые те, возможно, заметят в работе друг друга.

Примерно такие слова вот уже много лет я говорю, и они замечательно работают и в нашей стране и за рубежом:

— Пожалуйста, не стесняйся. Если что-то покажется непонятным — докладывай, задавай вопросы. Если я что-то пропустил — подсказывай, буду рад. Все люди совершают ошибки, и я не исключение. Если что-то тебе показалось необычным: в самолете, вне его, в моей работе или в моем поведении — дай мне знать, пожалуйста. И я тоже буду стараться тебе помогать. Договорились?

8. Контролировать, что адресат получил и понял информацию об отклонении, и что отклонение исправлено.

После выявления отклонения и доклада об отклонении пилот должен убедиться, что информация об отклонении дошла до адресата, необходимые действия предприняты и отклонение исправлено.

Пилот, принявший данную информацию, должен вербально подтвердить факт ее получения таким образом, чтобы это было очевидно члену экипажа, доложившему об отклонении. Рекомендуется применение стандартных слов: «Checked»/«Понял».

Позитивная настойчивость

В книге «Второй пилот. Командир. Инструктор» я детально и подробно изложил свои мысли о том, как помочь второму пилоту справляться с командирами. Ведь, как известно, второй пилот — оплот CRM в экипаже. Командиром быть просто: хочешь — грусти, не хочешь — не грусти. А второму пилоту надо под каждого подстроиться и проявить уважение, чтобы сделать командира счастливым! Так уж повелось, что поделать[23].

В общем, рекомендую эту книгу, если вы ее еще не прочитали.

Как правило, приведенные ниже рекомендации предлагают вторым пилотам как инструмент переубеждения особо упертых командиров. Тем не менее КВС тоже человек, и ситуации, в которых необходимо применение несколько степеней настойчивости, случаются сплошь и рядом. Будет не очень правильным сразу отбирать управление у коллеги, пользуясь правом сильного. Так что данные рекомендации применимы и для командира.

Как следует действовать, если коллега, по всей видимости, не осознает, что начинает творить дичь или уже начал?

В российском CRM применяется хорошая аббревиатура ПППВ.

Виталий Деревянко, инструктор CRM из «Аэрофлота», предлагает следующий пример:

П. «Командир, уже две мили до входа в глиссаду, не пора ли выпускать закрылки?..»

П. «Если мы не выпустим до начала снижения, мы не сможем стабилизироваться к тысяче футов…»

П. «Командир, мы обязаны уйти на второй круг, мы не стабилизовались!»

В. Диспетчеру: «Уходим на второй круг!»

Чего делать не стоит? При наличии времени, не надо сразу переходить к четвертому уровню. Командир выпадет в осадок от неожиданности.

Очень редко, но быстро перейти к «В» все-таки может потребоваться.

За свою короткую карьеру полетов на Ту-154 мне дважды приходилось перед самой землей, на высоте менее ста метров), самому двигать руды вперед, когда самолет вдруг «проваливался», гудел сигнализатор критических углов атаки, а КВС (пилотирующий пилот) не реагировал ни на отклонение, ни на мое булькание: «Уходим!»

Как вы понимаете, никто меня за выполнение «В» без «П-П» не убил, я пишу эту книгу и задвигаю мысли с умным видом.

После разбора (сначала эмоционального, потом по делу) мои действия были признаны правильными.

А на разборе после первого случая штурман, Юрий Витальевич Гришин, помолчав, сказал что-то вроде:

— И вообще, не факт, что мы бы сейчас сидели и обсуждали, если бы ты этого не сделал.

Чего делать уж точно нельзя — бездействовать!

Бездействие — это плохо!

Почему настойчивость — позитивная?

Идея позитивной настойчивости заключается в то, что она именно позитивная, а не негативная. Успешность взаимодействия зависит от того, как именно будут произнесены фразы — какими словами и каким тоном, в какой эмоциональный окрас они будут окрашены.

Неуверенная уверенность

Применение позитивной настойчивости требует от PM оценки срочности или важности вмешательства в зависимости от времени, которым он располагает до того момента, когда отклонение будет очевидно небезопасным.

Звучит просто, и, как правило, простым и бывает — в тех случаях, когда ситуация ясна, когда очевиден сам факт неправильности и понятно время, имеющееся в наличии.

Трудности возникают тогда, когда PM замечает что-то, что явным нарушением или очевидной ошибкой не является, или непонятно время, имеющееся в распоряжении для применения красивой модели позитивной настойчивости. Пилот испытывает ощущение дискомфорта, некоторой неправильности, которая, тем не менее, не очевидна.

Если у вас возникает подобное чувство но вы не уверены, с чем оно связано, или нет четкого понимания, сколько времени есть в запасе — как выразить свои сомнения, какими словами или действиями?

Пожалуй, будет неправильным начинать спор или забирать управление тогда, когда мы недостаточно уверены в том, что ситуация действительно требует этого.

Но и сидеть сложа руки тоже нельзя.

Что делать?

Кодовое слово

В некоторых зарубежных англоговорящих авиакомпаниях взяли и прописали в РПП волшебный стандартный доклад, посредством которого PM дает понять, что поведение или действия PF ему не очень нравятся. Например, «Uncomfortable» («Мне некомфортно)» — это «стоп-слово», или, скорее, фраза, которую одна крупная авиакомпания рекомендует использовать своим пилотам (особенно вторым пилотам).

Это указание другому пилоту на то, что, возможно, вы не понимаете действия и план коллеги, что он недостаточно хорошо поделился с вами своей ментальной моделью. Это одновременный запрос, предложение и указание другому пилоту подумать о том, что у вас есть некоторые опасения, что ситуация в какой-то момент может стать небезопасной.

Вот пример, который я нашел в Сети:

«Эту фразу я, менее опытный пилот, использовал, когда почувствовал, что капитан не воспринимает засветку при приближении к ней так же серьезно, как мне казалось, он был должен. Слово «uncomfortable’ заставило его притормозить и поделиться со мной ходом своих мыслей. Как итог, я понял его суждения, основанные на опыте, и они мне показались разумными.

Я мог бы прямо спросить его: «Как ты думаешь, нам следует обойти это облако?» — но это могло бы привести к ответу вроде «Нет, не думаю», — и это не дало бы мне ничего, что могло бы развеять мою неуверенность».

Есть или нет подобные стоп-слова в российских авиакомпаниях — не знаю. До сегодняшнего дня не слышал.

Про настойчивость из-за бугра

Про российскую модель ПППВ мы уже поговорили. В качестве факультатива приведу зарубежный опыт. Возможно, он пригодится вам тогда, когда вы захотите расширить профессиональный кругозор и умчитесь за границу за длинным долларом[24].

Разумеется, каких-то значимых отличий нет, ведь ПППВ была не изобретением, а адаптацией модели ASDT (ASK-SUGGEST-DIRECT-TAKEOVER) или AAAA (ADVICE-ASK-ASSERT-ACT).

Модель ASDT

Во многих зарубежных авиакомпаниях с большим трепетом относятся к минимизации возможности возникновения конфликтов в кабине, поэтому значительное внимание уделяется тому, как именно позитивно настаивать на своих сомнениях. Разумеется, это правильно, так и надо делать. Но важно и не переусердствовать!

В ближневосточной авиакомпании «Оман Эйр», например, из модели АААА убрали последнюю букву. Мотивировали это тем, что «ACT» («Действовать») приведет к конфликту, пилоту надо уметь балансировать в рамках оставшихся трех букв. И здесь очень важно понимать местный менталитет: оманцы возводят в степень гостеприимство и дружелюбие, это их национальный бренд. Конфликты — табу, надо уметь договариваться и избегать любые столкновения. Такое воспитание нашло отражение и в местном CRM.

Оман — потрясающая страна с очень приятными жителями, авиакомпания напоминает семью, мне было очень комфортно и жить, и работать в Омане, но не могу сказать, что был согласен с такой моделью. Как командиру, разумеется, мне было проще, чем вторым пилотам. Но CRM должен быть ориентирован на второго пилота, как более уязвимого участника команды.

Несколько практических советов пилотам Б-737

Я проработал на трех поколениях Б-737 19 лет, 18 из них в качестве командира. Как инструктору, экзаменатору и летному руководителю мне приходилось нести бремя ответственности — как за своих подопечных в самолете, так и за организацию летной работы в подразделении в целом. А еще мне доволось много поработать с расшифровками.

Для того чтобы ответственность переносилась легче, после глубокого анализа того, с чем я сталкивался, я додумался до некоторых несложных методик работы, которые доказали свою эффективность не только в моих собственных полетах, но и в работе коллег, проникшихся идеей «всеобщей стандартизации и тотального взаимного контроля» — так, с улыбкой, я называю известные со времен пещерных людей базовые принципы надежного взаимодействия.

Думаю, некоторые советы достаточно универсальные и могут успешно применяться на любом типе воздушных судов.

1. Управляйте временем и нагрузкой

Не надо миллиметрить. Во многих авиакомпаниях уставлено фиксированное время начала предполетной подготовки, например, 1 час до отправления. Некоторые пилоты считают, что раз сказано начинать за 1 час, значит, и надо приходить в штурманскую комнату за 1 час (хотя это совсем не «бьется» с временем прохождения медконтроля — который надо пройти не позднее, чем за 1 час до вылета).

Пришли на работу — работайте!

Ответственные лица считают, что этот 1 час — это набор действий в технологическом графике. Это время идет в учет рабочего времени и не более того. Посидели умные (ну или не очень) люди, посчитали с секундомером, какие операции выполняет каждый пилот за время подготовки (2 минуты, например — прохождение медконтроля). И утрамбовали эти кубики в один час. Без учета того, что медконтроль проходят в разное время, а ожидание в очереди может занять гораздо больше двух минут, без учета пауз между «кубиками», которые требуются любому нормальном человеку, чтобы не упустить в спешке что-то важное, чтобы обсудить спорное решение.

Вот и вы не упускайте. Лететь-то вам, а не этим умным людям.

Приходите заранее, создавайте запас — на пробки, на общение с друзьями, на поход в туалет, да на что угодно — лишь бы подготовка к полету не проходила в спешке.

Если все дела в брифинге сделаны — не тяните, идите на самолет!

Сделайте себе некоторый запас времени уже для работы в самолете.

Пришли на самолет — начинайте спокойно и размеренно работать, выполнять одну процедуру предполетной подготовки за другой, пока не закончите их чтением Preflight Checklist. Если у вас был запас времени — как раз сейчас его можно использовать, чтобы выпить чашечку кофе и поговорить о наболевшем.

Если вы пришли на самолет, а уверенности в том, что он полетит, нет (например, техники ходят с хмурыми лицами) — все равно продолжайте подготовку, если она не идет в разрез с работой техников. Пока вам не дали команду сушить весла — работайте, готовьте самолет к вылету.

Очень часто решение «летим!» инженерами принимается в последний момент и иногда противоречит предыдущим словам «скорее всего, не полетим». Если вы сидели и прохлаждались, в надежде, что рейс не состоится, придется все делать очень быстро, скомкано и некачественно. Вы уже поднимаете свой уровень стресса, а вам еще лететь и лететь.

2. Систематизируйте выполнение процедур

Со временем каждый пилот вырабатывает определенную систему подготовки самолета к полету — когда, что и зачем следует. А если все пилоты авиакомпании работают по одной системе, потому что их так научили инструкторы, и если это не противоречит SOP — такая авиакомпания борется за звание лучшей!

«Боинг» не предлагает варианты систематизации предполетных процедур. Позвольте мне предложить свой, основанный на правиле контролировать действия друг друга всегда, когда есть такая возможность. Чаще всего такая возможность имеется.

Даже если вы выполнили предполетный осмотр самолета, а второй пилот за это время уже сделал PRELIMINARY PREFLIGHT и CDU PREFLIGHT — не спешите садиться в кресло после того, как вернулись с прогулки. Пробегите глазами по всем выключателям и табло, которые он проверял. Посмотрите все C/B[25], проверьте, на месте ли аварийное оборудование.

Работайте по принципу «доверяй, но проверяй»!

Меня не раз выручала педантичность. Некоторые C/B так спрятаны, что, не извернувшись, их и не разглядишь: например, C/B за креслом КВС, отвечающие за подачу тока на свечи зажигания. При мойке двигателя техники их вытаскивают, но не всегда вставляют обратно.

Однажды, вернувшись в кабину, я с удивлением увидел, что огнетушитель лежит на полу позади кресла второго пилота. Парень так и не смог объяснить, как он этого не заметил.

В другой раз огнетушитель был закреплен на стенке, где ему и положено быть, но был развернут на 180 градусов, проверить его состояние не представлялось возможным. То есть второй пилот его и не проверял.

Неоднократно я не находил жаропрочные перчатки в маркированных местах, но находил в других. Один раз не обнаружил свой спасательный канат…

В общем, всякое бывало. Принцип «доверяй, но проверяй» не раз выручил меня в полетах, помог мне, командиру, избежать груза ненужной ответственности.

При проверке данных FMC внимательно проверьте все страницы, а не только LEGS. При выполнении вторым пилотом PREFLIGHT PROCEDURE-FO — постарайтесь убедиться, что все действия выполнены.

У пилотов часто возникает вопрос: какую процедуру PREFLIGHT выполнять первой — командира или второго пилота? Большой разницы нет, но я предпочитаю не прерывать последовательность «PRELIMINARY -> CDU -> PREFLIGHT (FO)», обычно выполняемую ВП. Как он закончил — выполняю короткую процедуру КВС под его контролем.

Последовательность выполнения предполетных процедур на Б-737

Подведем итоги

1. Все люди совершают ошибки. Пилоты тоже люди.

2. Авиационное происшествие — результат цепи ошибок (и нарушений).

3. Следование простым правилам работы по SOP, обеспечение коммуникации позволяют обеспечить взаимный контроль и исправлять ошибки друг друга, минимизировать возможность возникновения ошибки, избавиться от рутинного «мусора» в работе.

4. Умение донести информацию об ошибке, умение правильно принять замечание очень важны для обеспечения взаимного контроля.

5. Соблюдение дисциплины при подготовке к полету и системы в выполнении процедур снижают рабочую нагрузку и помогают обеспечить надежный взаимный контроль.

Важно!

Наиболее важным аспектом является не ошибка (отклонение), а неспособность обнаружить ошибку экипажем.

Лидерство и принятие решений

Предисловие

Я взял эту главу практически целиком из предыдущей книги цикла «Пилот гражданской авиации». Ради исторической справедливости замечу, что сначала она была написана для цикла материалов по CRM, следствием которого стала данная книга.

Недооценка степени ответственности — часто встречающаяся ошибка не только у молодых командиров, но и опытных. Ведь в большинстве полетов ничего не происходит (спасибо конструкторам!) — так чего лишний раз напрягаться?

Возможно, я написал в этой главе достаточно много занудства, и не каждый сможет сквозь него пробраться. Поэтому разрешите в самом начале дать совет, который прекрасно работает на протяжении многих поколений авиаторов.

Совет:

Готовясь стать командиром или уже работая КВС — вспоминайте периодически, как вам работалось вторым пилотом. Что именно вам нравилось в командирах? Что, наоборот, не нравилось?

Вероятно, вам не очень нравились непредсказуемые командиры, которые работали по собственным правилам и процедурам. Да, они вполне могли быть приятными людьми — но было ли легко с такими работать?

Уверен, попадались вам и самые настоящие «буки» и даже «агрессоры». Здесь, думаю, советы раздавать излишне — просто никогда не будьте такими.

Наверняка попадались мастера сольного жанра, работавшие исключительно в одиночку, воспринимая вас, второго пилота, как досадную необходимость…

Работайте так, чтобы вашим вторым пилотам было с вами легко и приятно находиться рядом. Не придумывайте собственные процедуры, или методы выполнения SOP, идущие вразрез с официальными.

Не будьте «агрессором» и — не менее важно! — рубахой-парнем.

Не взваливайте всю работу на себя. У вас есть помощники — делитесь ответственностью с ними.

Летайте безопасно!

И думайте о детях. Вас тоже ждут дома.

Команда и лидерство

Что в первую очередь характеризует хорошего, безопасного командира? Достойная техника пилотирования? Отличные знания и умение их применять? Опыт? Уважение в коллективе?..

Хм. Наверное, да… Только ведь всё это одинаково хорошо применимо и ко второму пилоту тоже?

Но есть что-то эдакое, что выделяет именно командира: он является лидером в команде под названием «Экипаж».

Можно выразиться иначе: в каждом экипаже должен быть лидер, и в идеальном случае лидером является командир.

Но разве может быть как-то по другому?

Может. Лидерство бывает формальным и неформальным. Назначенный руководитель (формальный лидер) совсем не обязательно будет человеком, обладающим реальным влиянием и уважением в коллективе (неформальное лидерство).

Важно!

Для того чтобы командир считался хорошим, он должен быть хорошим лидером!

Что такое команда? Какие качества характеризуют хорошего командира?

Давайте поговорим.

Команда

Команда — это группа людей, работающих вместе для решения поставленной задачи, достижения общей цели.

По определению профессора Ли Томпсона из школы менеджмента Келлога, «команда — это группа людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели»[26].

Группа людей совсем не обязательно автоматически становится командой. Возможно, это прозвучит грубо, но она может остаться неорганизованным сбродом, даже если начальство начинает рабочую неделю с мантры: «Мы — лучшая команда! Вы — лучшие пилоты!»

Громких заявлений и красивых плакатов недостаточно для создания команды. Станете начальником — вспомните эти слова, пожалуйста.

Хорошая команда состоит из участников с взаимодополняющими навыками и создающими синергию благодаря скоординированным лидером усилиям, которые позволяют каждому максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать влияние слабых качеств.

Команда — это группа компетентных специалистов, объединенных необходимостью решения поставленной задачи, имеющих необходимые компетенции, работающая под руководством компетентного лидера.

Бизнесмен-инвестор Нареш Джайн утверждает:

«Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволяет каждому выйти за рамки своих ограничений»[27].

Применительно к выполнению полета, под командой понимается экипаж — летный и кабинный, лидером которого является назначенный на рейс командир воздушного судна.

Эффективность работы экипажа зависит не только от индивидуальных компетенций его участников, но и от того, насколько они мотивированы на работу. Задачей КВС является организация команды, создание и поддержание атмосферы доверия и сотрудничества.

Каким образом можно мотивировать своих коллег работать в команде?

Первый совет буквально напрашивается — всегда оставаться приветливым и дружелюбным, но не допускать панибратства. Быть справедливым и уметь быть требовательным!

Давайте усложним и окунемся в детали.

Правила Лидера

Некоторые люди обладают врожденными способностями, которые предопределяют их лидерство среди окружающих. Они отличаются харизмой, решительностью, умением принимать решения.

В авиации говорят: «Командирами не рождаются, командирами становятся». Как и многие другие способности, навыки, необходимые лидеру, возможно приобрести, и это отличная новость для тех, кто по своей природе мнителен и привык сомневаться (не самое худшее качество для командира воздушного судна, замечу).

Не существует единого во всем мире перечня характеристик хорошего лидера, но перечисленное ниже в него точно входит:

— зрелость характера, мышления;

— высокий уровень мотивации;

— целеустремленность;

— уверенность в себе (не путать с самоуверенностью!);

— высокие коммуникативные способности.

Лидерство имеет непосредственное влияние на множество рабочих аспектов.

Лидер:

➢ Является центром взаимодействия группы людей, собравшихся вместе для решения задачи

В нашем случае — для выполнения полета.

➢ Своим примером и поведением влияет на мотивацию каждого участника группы

От того, какое отношение к работе демонстрирует командир, зависит стиль работы всего экипажа.

➢ Имеет соответствующую подготовку, необходимый уровень знаний, навыков и умений

Хороший командир должен иметь надежную основу в виде знания теории и багажа практических умений и навыков, опыта, и при этом обладать навыками правильного поведения. Применительно к набирающему популярность компетентностному подходу — хороший командир в должной мере обладает необходимыми профессиональными компетенциями.

➢ Несет ответственность за правильную постановку целей и задач, разъяснение всех непонятных моментов и за результат

Поэтому его зарплата, как правило, больше, чем у второго пилота — за дополнительный груз ответственности.

Как организовывать эффективную рабочую атмосферу в экипаже?

Соблюдайте следующие правила:

1. Избегайте проявления своего собственного мнения или идеи при определении способов решения задачи раньше, чем выскажутся другие.

У вашего коллеги может быть своя точка зрения или идея — возможно, более совершенная, но он может постесняться ее озвучить, лишь бы вам, командиру, не противоречить. Проявите интерес, задайте вопрос первым, узнайте мнение своего коллеги — об итоговой заправке перед вылетом, о маневре обхода гроз, в других ситуациях, требующих принятия решения, пока для обсуждения есть время.

А время, как правило, есть всегда, за исключением самых пренеприятных ситуаций, в которых командиру приходится повышать градиент авторитета в кабине и отрывисто раздавать команды как в старых добрых фильмах об авиации. В наши дни в гражданской авиации такие ситуации редки, а в тех редких случаях, что знает история, частенько именно пилоты доводили ситуацию до героической — своими ошибками, недооценкой условий полета или, увы, намеренными нарушениями.

Не попадайте в заголовки газет!

В общем, старайтесь делать все, чтобы не приходилось геройствовать. Не попадайте в заголовки газет!

2. Открыто поощряйте высказывание собственного мнения, любых сомнений, опасений.

Вы должны быть уверены в том, что любая потенциальная проблема будет вашими коллегами озвучена.

Установите атмосферу открытости еще на предполетном брифинге, просто предложив не стесняться высказывать свои идеи и сомнения.

Например:

«Все люди делают ошибки, я не исключение. Пожалуйста, если ты видишь что-то я что-то пропустил или не заметил — подскажи. Если у тебя есть какие-то идеи или сомнения — сообщи! Договорились?»

Важно!

Спрашивайте мнение коллег, поощряйте высказывание идей. Мотивируйте делиться сомнениями!

А если такие идеи и сомнения высказаны — поблагодарите! Скажите «спасибо!» и примите идеи во внимание, оцените и обсудите их сильные или слабые стороны. Дайте вашему коллеге понять, что вы не просто услышали его сомнения, а если вы не согласны с предложением, то объясните почему.

Поступив иначе, отмахнувшись от высказанного сомнения, вы породите у своего коллеги мысль, что его идеи были проигнорированы. Вряд ли он будет мотивирован предлагать что-либо в будущем.

3. Причины принятия решения и план действий должны быть понятны каждому.

Если ваше решение получилось спорным и неочевидным, то всегда, когда для этого есть время, объясните факторы, повлиявшие на ваше решение, разъясните, какие действия вы ждете от себя и от своих коллег по самолету.

В большинстве случаев для этого есть время.

Это очень хорошо работает и с пассажирами в сбойных ситуациях.

4. Заботьтесь о своем экипаже.

Предстоит задержка вылета? Оцените шансы. Возможно, вам стоит организовать размещение экипажа в гостинице вместо того, чтобы мерзнуть в самолете.

Не надейтесь на то, что кто-то в авиакомпании уже думает о вас — поверьте, они думают совершенно о другом.

5. Заботьтесь о пассажирах.

Не допускайте присутствия информационного вакуума, если что-то пошло не так — задержка вылета или, тем более, случилась нештатная ситуация, требующая вынужденной посадки. Да и не обязательно вынужденной, достаточно просто нарезать круги в торжественном молчании, чтобы вечнобоящиеся пассажиры испытали приступ паники.

Хватит одного паникера, чтобы завести толпу и превратить обстановку из контролируемой в сложную и даже критическую.

Управляйте ситуацией! Ведь вы — КВС!

Всегда, когда это возможно, информируйте пассажиров лично. Одна и та же фраза, высказанная командиром и стюардессой, имеет совершенно разный вес для слушателей.[28]

Пример

Вы произвели посадку на запасном аэродроме. Установите атмосферу открытости: расскажите пассажирам, почему вы приняли такое решение. Продолжайте периодически информировать о планах. Не стесняйтесь показаться на виду у всего салона, не бойтесь отвечать на вопросы пассажиров — это очень позитивно влияет на общую атмосферу в салоне, снижает градус напряжения.

Не маринуйте людей в самолете, если время задержки не определено. Примите решение о размещении в гостинице.

Наконец, оставайтесь Человеком в любой ситуации. Не заводите себя. Не позволяйте ситуации управлять вами. Не рычите на коллег и пассажиров. Никогда не грубите, будьте всегда доброжелательны и корректны, даже если вы устали и перенервничали.

Не допускайте развязности и панибратства — последнее в нашей стране очень часто путают с «хорошим парнем» и с «хорошим CRM». Быть хорошим парнем — это не профессия, это нормальное состояние человека. Играть в панибратство — это плохой CRM!

Вы КВС. Вы — Лидер! Вы терпеливы, спокойны и доброжелательны. Помните, что доброжелательность не должна ассоциироваться с полным отсутствием границы между КВС и экипажем.

Не будьте «рубахой-парнем», но оставайтесь открытым и доброжелательным.

Командир и экипаж

Лидер и подчиненные

Груз ответственности — вот что отличает командира воздушного судна от остальных членов экипажа, ему подчиненных. Чтобы этот груз не оказался слишком тяжелым, учитесь управлять имеющимися ресурсами. Позволяйте экипажу помогать вам — советами, вопросами, высказываниями идей, сомнений и предложений.

Мотивируйте коллег вам помогать!

Не взваливайте всю ношу на себя. Правильно ставьте задачи, распределяйте обязанности грамотно. Контролируйте выполнение. Благодарите за помощь.

Рекомендации, одинаково подходящие и лидеру, и подчиненному:

➢ Не тяните с выражением сомнений или волнения лишь потому, что стесняетесь показаться глупым или слабым

Возможно, что у ваших коллег тоже есть сомнения, и они будут весьма рады вашей откровенности. Вы КВС! Начните диалог первым, мотивируйте коллег помогать вам нести груз ответственности!

➢ Если коллега поинтересовался вашим мнением, изложите его ясно и полно

Даже если у вас есть сомнения, что вы говорите именно то, что коллега хочет услышать. В этой профессии правда очень важна. Критический взгляд помогает поддерживать ситуацию безопасной.

Критика должна быть конструктивной. Умейте профессионально и доброжелательно донести свою критику, умейте принять критику в собственный адрес.

➢ Не кидайтесь своим мнением, окрашенным эмоциями или доминантой: «любому ежу понятно…» или «даже дурак поймет, что…»

Это относится и к столь популярной в пилотской среде фразе «читай документы».

Зачастую тот, кто шлет коллегу читать документы, в итоге оказывается неправ и теряет уважение. Не вставайте на эту скользкую дорожку!

Если вас спросили и вы знаете правильный ответ, покажите или хотя бы подскажите коллеге, где его можно найти. В доброжелательной форме, разумеется — ведь быть хорошим парнем — это норма.

Не применяйте «сильные» аргументы вроде «я точно это где-то читал, не помню, где…». Если не помните — значит, не можете быть до конца уверенным.

➢ Считайтесь с чужим мнением

Если решение было принято коллективно, примите его и следуйте ему.

Тем не менее, если вы обоснованно считаете, что оно несет угрозу, непонятную или незамеченную другими участниками команды, постарайтесь донести свои сомнения, но никогда не работайте «назло» и против команды.

➢ Не позволяйте себе сидеть и ехидно ждать, пока другие следуют небезопасному решению лишь для того, чтобы показать себя умнее, чем остальные

Вы в самолете. Ошибка ваших коллег — это и ваша беда тоже.

За вашей спиной люди, которые вам доверяют. Да и вас тоже кто-то ждет дома.

➢ Не соревнуйтесь в кабине!

Вы можете посоревноваться на теннисном корте или за шахматной доской. Не устраивайте конкурс «кто больше найдет друг у друга ошибок». В кабине вы работаете в одной команде, и если у вашего коллеги что-то не получается — подскажите, как надо.

Если подсказали вам — просто скажите «спасибо»!

➢ Подавляйте проявление раздражения

Ваше раздражение и злость резко поднимут уровень стресса (как у вас лично, так и у остальных). В итоге и ваше поле зрения сузится, и остальные перестанут обращать внимание на внешние факторы и будут стараться построить свое поведение таким образом, чтобы угодить вам, даже если это противоречит сложившейся воздушной обстановке.

Либо коллеги ваши пойдут на открытый конфликт, что, согласитесь, совсем не вариант.

➢ НЕ ОРИТЕ!

Да, иногда требуется повысить голос, если коллега по какой-то причине не реагирует. Но это не правило, это необходимость, вызванная конкретной ситуацией. Повышать голос без повода, кричать на людей — признак не только дурного воспитания, но и слабости.

Ор в кабине резко снижает мотивацию экипажа помогать вам и критически оценивать условия полета.

➢ Не «дуйтесь»! Вы же профессионал!

Вам указали на ошибку? Сделали обоснованное замечание? Так это же замечательно! Вас спасли от ошибки, разве это повод для обиды? Отнеситесь к ситуации правильно.

Скажите «спасибо!»

➢ Будьте терпимым

Есть вторые пилоты, которые имеют столь большое желание работать правильно и по CRM, что… перебарщивают. Например, вы рулите по отлично известному вам обоим аэропорту, а второй пилот рассказывает, где находится рулежная дорожка, на которую вам предстоит повернуть, докладывает о необходимости это сделать, когда вы к ней подрулили, и вообще говорит много слов, которые в принципе не требуются, но звучат красиво. В общем, работает как «Батя-командир», только сидя справа и будучи вашим подчиненным.

И делает это из лучших побуждений, повторюсь.

Есть вероятность, что такая забота вам не понравится. Но не стоит перебивать поток его помощи словами «я знаю, заткнись, пожалуйста» или «спасибо, я тут сто раз был, я в курсе». Возможно, ваша интонация будет не самой лучшей и второй пилот обескураженно задумается: «Как же так? Я прилежно стараюсь работать четко и по CRM!» — и после этого потеряет инициативу высказывать свое мнение и подсказывать.

Возможно, он еще не получил достаточно опыта, чтобы понимать, что иногда помощь оказывается чрезмерной, не умеет различать ситуации, когда сверхучастие и сверхподдержка не просто не помогают, а раздражают дядьку, сидящего слева.

Просто улыбнитесь и после каждой подсказки говорите: «Окей, спасибо!» «Чекд!» Хорошо!»

Да, конечно, можно дружелюбно попробовать разъяснить: мол, дружище, мы сейчас в базовом аэропорту, хорошо знакомом, на брифинге уже обсудили маршрут руления и он нисколько не отличается от того, что выдал диспетчер… Только вот руление — не лучший этап для того чтобы пространно и витиевато объясняться. Есть риск, что второй пилот впадет в перезагрузку собственных представлений, его мозг взорвется из-за противоречия с прошлыми взглядами, а то еще и отстаивать их начнет, на CRM ссылаться — а вам взлетать уже, и требуется внимание совсем для другого.

Потом, в спокойной обстановке, если есть желание — да, можно и поговорить.

➢ Будьте терпеливым

Нет ничего хуже, чем ждать и догонять. В нашей профессии ждать приходится очень часто, и ожидание является той еще угрозой.

Например, вылет задерживается по независящим от нас причинам и так и хочется кого-то подстегнуть, поторопить, научить…

Очень этим грешат молодые и не очень опытные еще командиры. Им так и хочется кого-нибудь чему-нибудь научить.

Те, кто поопытнее, относятся к сбойным ситуациям философски — понимают, что нет смысла суетиться и распаляться, если ты лично ничем не можешь ситуации помочь. Погода от твоей суеты не улучшится, капризный отказ, если ты будешь стоять над душой у инженера, быстрее не починится. Машина для противообледенительной обработки волшебным образом не появится, если в аэропорту сбойная ситуация и всем требуется облив, а твои вызовы к совести диспетчера «Руления» абсолютно никак не ускорят ее появление.

Разгон самого себя, доведение себя до нервного состояния — зачем это надо? Вам взлетать скоро — а вы уже загнали и себя, и всех вокруг в состояние стресса.

Будьте терпеливым!

➢ Не будьте предубежденным

Если человек по какой-то причине вам не нравится, если вы не чувствуете, что получаете удовольствие от работы с ним в одной кабине… Возможно, вам мешают какие-то предубеждения?

Выбросьте их из головы и сделайте все от вас зависящее для того, чтобы в кабине царила рабочая, доброжелательная атмосфера.

Если вы все же не считаете себя достаточно сильным профессионалом — напишите заявление об отказе от планирования с данным человеком. Отказ должен быть обоснованным, а не просто «мне у Иванова уши не нравятся, поэтому я с ним не полечу». В приличных авиакомпаниях такие отказы — целое происшествие, требующее детального расследования.

И все же учитесь работать со всеми.

Ведь вы — КВС. Вы — лидер!

Типы Лидеров

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали теорию определения типов лидеров в зависимости от нацеленности участниками команды:

на решение задачи; или

на взаимоотношение с людьми.

Лидеры оцениваются по баллам от 1 до 9 по двум осям — по концентрации либо на решении задачи, либо на людях (взаимоотношениях между людьми).

Выделены пять основных типов Лидера:

➢ Авторитарный (9.1)

Такой Лидер максимально нацелен на завершение работы любой ценой, его мало заботят люди, с которыми приходится работать или взаимодействовать при решении задачи. Он диктует всем, что и как надо сделать.

Авторитарный Лидер сконцентрирован на увеличении количества задач, которые необходимо выполнить, имеет тенденцию рассматривать подчиненных как детали механизма и мотивирует команду поощрением соревнования между работниками.

Если кто-то оспаривает мнение такого Лидера, это расценивается как отказ от сотрудничества, к такому человеку могут быть приняты меры вплоть до исключения команды. Итогом работы такого Лидера является то, что команда перестает проявлять инициативу, высказывать сомнения и идеи. Качество решения задачи может сильно пострадать.

➢ «Свой в доску» (1.9)

Получив задачу, такой Лидер высказывает минимум беспокойства о ее решении, но максимально «думает о людях». Забота о душевной атмосфере в коллективе занимает его внимание в ущерб достижению цели поставленной задачи.

Продуктивность для него вторична, главное — избежать любых волнений и конфликтов. Такой руководитель всегда ищет компромисс во всех спорных моментах для того, чтобы прийти к решениям, удобным для всех, но такие решения зачастую не являются эффективными с точки зрения выполнения поставленной задачи.

В итоге достижение главной цели затрудняется или становится невозможным.

➢ «Пофигист» (1.1.)

Такого одинаково мало заботят и поставленная задача, и состояние подчиненных. Все, что данный Лидер считает нужным — это прилагать минимальные усилия, необходимые лишь для того чтобы удержаться в уютном кресле.

Решение поставленной задачи крайне затруднено.

➢ Баланс (5.5)

Такой Лидер выстраивает процесс решения задачи таким образом, чтобы ужиться со всем и со всеми, приближаясь к статус-кво. Поведение в стиле «жить самому и давать жить другим» сочетается с попытками избегать решения реальных проблем.

Срок выполнения задачи и качество выполнения могут пострадать.

➢ Командный (9.9)

Данный тип Лидеров является идеальным. Такой Лидер:

— заинтересован как продуктивностью и результатом работы, так и взаимоотношением с людьми;

— находит способы достижения результата с помощью поиска и привлечения в команду тех, кто может внести полезный вклад;

— создает такие условия, в которых участники команды могут удовлетворить личные потребности, что мотивирует их повысить собственную эффективность при выполнении задачи, поставленной перед всей командой;

— при возникновении проблем с рабочими взаимоотношениями напрямую участвует в их разрешении, пытаясь выработать необходимые решения вместе с заинтересованными сторонами.

А к какому типу Лидеров относитесь вы?

Вы можете оценить себя по этой сетке, пройдя простой тест.

Порядок выполнения:

1. Ответьте на вопросы (Таблица 1) как можно честнее.

2. Перенесите ответы в соответствующие колонки (Таблица 2).

3. Сложите баллы в каждой из колонок и умножьте результат на 0.2.

4. Напротив соответствующих значений (Таблица 3) проведите линии до взаимного пересечения.

«People and Mission First!»

Коллектив и задача на первом месте

Помните, какой результат характеризует идеального лидера? 9.9.

Если ответив на все вопросы честно, вы не достигли такого результата, вам следует рассмотреть ответы с наименьшими баллами и задуматься: «Если я смогу улучшить свои качества в этом аспекте, стану ли я более успешным лидером?»

Возможно, кто-то очень внимательный удивится такому итогу и задаст вопрос:

В армии США одним из слоганов является «People and Mission first!», что можно перевести как «Коллектив и Задача важны в первую очередь». Нет ничего важнее, чем выполнение задачи, и одновременно нет ничего важнее, чем благополучие людей.

Совместить несовместимое?

Ага. Именно так.

Идеальный лидер может успешно справиться с обеими задачами.

Возможно, вы обратили внимание на еще одно кажущееся противоречие: вопрос номер 10 в Таблице 2 («При устранении ошибок я не задумываюсь о возможном негативном влиянии на взаимоотношения») относится к «Людям».

Как такое может быть?

Если участники команды на самом деле волнуют лидера, что является более важным: сохранить хорошие отношения с человеком или делать что-то, что, возможно, через первоначальное неприятие, в перспективе может помочь конкретному человеку прийти к лучшему результату, достижению?

Построение отличных взаимоотношений (быть другом для всех и любимцем подчиненных) — это не то, что движет настоящим лидером. Но вести людей к совершенству — вот смысл работы того, кто является Лидером, заботящимся об участниках своей команды.

Идеальные лидеры делают всё необходимое для того, чтобы создавать хорошую команду[29] и развивать ее участников — и как следствие, для того чтобы повысить эффективность и качество решения поставленной задачи.

Градиент авторитета. Стили лидерства

Будет заблуждением считать понятия «лидер» и «руководитель» идентичными. Руководитель назначается на должность, и согласие окружающих для этого может не требоваться. А лидерство приобретается и предполагает добровольное подчинение.

В идеальной команде формальный (назначенный) и неформальный лидеры — это один и тот же человек.

Принято считать, что существуют три основных типа градиента авторитета командира в кабине:

«Автократия»

«Попустительство»

«Идеальный градиент»

Авторитарная кабина («автократия»)

Следующие признаки, один или несколько, позволяют определить «командира — автократа»:

➢ своим девизом и руководством к работе он считает следующее:

Пункт 1. Командир всегда прав!

Пункт 2. Если в какой-то отдельной ситуации командир все же неправ, смотри пункт 1.

Данный командир, конечно же, не совершает ошибок. Если он ошибку все же допустил, то в этом всегда виноват кто-то другой: второй пилот, инструктор, диспетчер, бортпроводник, техник, коммерсанты, планирование, и так далее, но точно не он.

➢ принимает решения без обсуждения с другими;

➢ не принимает во внимание мнение остальных членов экипажа;

➢ предпочитает все делать сам, не распределяет рабочую нагрузку.

➢ допускает много рассуждений, не несущих никакой пользы;

➢ не слушает других, изолируется от экипажа;

➢ предложения, все же экипажем высказанные, расценивает как критику в собственный адрес, неуважение или нарушение субординации;

➢ своим поведением создает напряженную атмосферу в экипаже, которая не способствует хорошей коммуникации.

Стиль работы командира-автократа приводит к тому, что он оказывается значительно перегружен работой, особенно при возникновении проблем, а его коллеги по кабине демотивированы проявлять инициативу.

Наихудший сценарий сочетает в себе следующие три условия:

1. Неуверенный в себе командир использует свое положение руководителя для того чтобы прятать собственные слабые места.

2. Между командиром и остальными членами экипажа большая разница в опыте, способностях, знаниях (например, очень опытный командир и новичок-второй пилот).

3. Командир обладает сильным характером, а его второй пилот — тихий, скромный, недостаточно уверенный в себе.

Помните!

В экипаже, состоящем из двух пилотов, ВП остается один на один с авторитарным КВС, и ему приходится как-то с этим справляться.

«Батя-командир»

Следует заметить, что Автократ совсем не обязательно является неприятным, резким, грубым человеком. Одной из разновидностей Автократа является Батя-командир, признаками которого могут являться один или несколько из нижеперечисленных:

➢ как правило, это немолодой, очень опытный, давно состоявшийся пилот;

➢ работает в авиакомпании в течение длительного времени;

➢ имел или имеет допуск к инструкторской работе;

➢ занимал или занимает достаточно высокую позицию в компании;

➢ полагается в основном на свой прошлый опыт, не интересуется изменениями в нормативной базе, мировым прогрессом. Недостатки в знании английского языка препятствуют совершенствованию эксплуатации самолета сверх того, чему его однажды научили.

Батя-командир стремится взять под свою опеку каждого молодого второго пилота, попадающего к нему в кабину, с совершенно благими намерениями низлагая его право на собственное мнение, инициативу и участие в обсуждениях.

Работа Бати нацелена на «поучение молодежи» и «передачу опыта» и часто базируется на «понятиях» и «методиках», отличных от правил и рекомендаций.

Классические ситуации

Авторитарность порождает агрессию и депрессию. И чем дальше, тем все более напряжена атмосфера в кабине, а коллеги «авторитета» теряют мотивацию работать и выражать свое мнение. Второй пилот предпочитает не перечить, ему лучше лишний раз промолчать, в том числе в ситуации, которая может развиться в проблему. Или начнет «поддакивать» командиру в стремлении ему услужить, понравиться или перевести агрессию на другого человека.

Накопленная командиром агрессия выплескивается и на третью сторону: служба планирования, диспетчер, бортпроводник, инженер и тому подобное.

Сдерживаемая агрессия накапливается, не только мешая полноценно оценивать ситуацию (пилот сконцентрирован на ощущении неудовлетворенности, злости, мыслях «отомстить») и может быть внезапно высвобождена — возможно, в усложнившихся условиях полета, в которых нет места эмоциям, требуется здравый рассудок и ясность суждений.

Постоянное игнорирование командиром предложений второго пилота вызывает у последнего резкое снижение мотивации, инициативы, порождает ощущение обиды из-за недооценки его работы. Второй пилот зацикливается на негативных эмоциях, что так же не способствует правильным действиям.

Командиры должны четко представлять потенциальные угрозы подобных ситуаций и подходить к выполнению работы в максимально позитивном, профессиональном ключе.

Важно!

Не будьте авторитарным командиром!

Нельзя сказать, что в воздухе нет места авторитаризму. Например, в аварийных ситуациях в условиях дефицита времени командир может (даже должен) стать авторитарным, давать ясные, четкие указания к немедленным действиям.

Но это обоснованное ситуацией исключение, а не норма поведения.

Попустительство

Противоположностью «авторитарной кабины» является расслабленность или попустительство со стороны командира, признаками которого могут являться:

➢ пассивность;

➢ необоснованная самоуспокоенность, умиротворенность;

➢ командир редко выступает с предложениями;

➢ одинаковое отсутствие как положительных, так и критических суждений со стороны командира;

➢ своим стилем управления командир создает атмосферу расслабленности, поощряющую отвлечение на действия, не относящиеся к выполнению полета;

➢ комфорт других (в своем понимании комфорта) командир ставит выше, чем соблюдение правил и процедур;

➢ желает угодить (понравиться) всем членам экипажа.

Попустительство со стороны командира имеет тенденцию усугубляться при полетах с опытным вторым пилотом, особенно если ВП является пилотирующим.

Если командир устраняется от роли руководителя, кто является организатором работы? Кто является лидером? Второй пилот? Старший бортпроводник? Диспетчер? Пассажир?

Последствия такого стиля работы очевидны.

Возможно, что члены экипажа начнут работать по своему усмотрению в угоду личному удобству, не информируя друг друга о намерениях, что в итоге приводит к формированию эгоцентричной кабины, снижающей эффект синергии и являющейся наиболее опасной из возможных!

Идеальная кабина

Идеальная кабина создает оптимальные условия для проявления эффекта синергии.

Синергия — такой способ работы коллектива, в котором результат совместной работы превышает сумму индивидуальных результатов участников, работающих отдельно.

Идеальный КВС:

➢ показывает положительный пример;

➢ повышает мотивацию экипажа;

➢ развивает позитивные качества экипажа;

➢ поддерживает работу единой командой;

➢ четко объявляет намерения и решения;

➢ соблюдает стандарты и правила;

➢ контролирует качество работы экипажа и дает конструктивные советы по улучшению;

➢ координирует деятельность экипажа во всех ситуациях;

➢ прислушивается к мнению и использует его;

➢ принимает решения, поощряя активное участие остальных членов экипажа;

➢ умеет эффективно распределять рабочую нагрузку;

➢ позволяет другим проявить свои способности;

➢ делится информацией и объясняет причину принятия того или иного решения;

➢ стиль управления благоприятствует установлению позитивной, теплой, профессиональной атмосферы в течение всего полета;

➢ благодарит за хорошо проделанную работу, в том числе и за выявленные отклонения в своей собственной работе;

➢ проводит хороший разбор ситуаций и поощряет идеи, направленные на улучшение.

Взаимодействие с другими службами. Решение конфликтных ситуаций

В своей работе пилоту требуется умение установить хорошее взаимодействие не только внутри летного экипажа. Каждый полет в той или иной степени требует взаимодействия с:

— кабинным экипажем;

— техническим составом;

— диспетчерами;

— наземными службами аэропорта;

— авиакомпанией;

— и другими.

Во многих ситуациях экипажу приходится работать совместно с другими подразделениями и службами для того, чтобы решить ту или иную проблему. Чем больше связей возникает с различными группами людей, тем больше навыков взаимодействия требуется командиру для обеспечения эффективной работы.

Все люди разные, при этом при заявленной одинаковости конечной цели (обеспечение полета), текущие интересы и задачи у разных подразделений тоже разные. Решая вечную дилемму весов между экономикой, безопасностью и регулярностью, различные службы преследуют собственные цели, их поведение в отношении летного экипажа направлено на поддержание своих интересов. Далеко не всегда командир встречается с адекватным отношением, в результате чего возникают конфликтные ситуации.

Но что бы ни происходило, окончательная ответственность за безопасность полета возложена на командира. Научитесь эффективно управлять имеющимися ресурсами для того чтобы обеспечить безопасность, решив все возникающие проблемы.

Каждый пункт из нижеперечисленного является важным качеством хорошего командира:

➢ имеет представление о работе других служб, понимает их задачи и проблемы;

➢ владеет пониманием происходящего, может дать профессиональную оценку ситуации и свои предложения по решению проблем;

➢ не позволяет быть ведомым («плыть по течению» по воле наземных служб) в ситуациях, в которых упор на экономику и/или регулярность может привести к угрозе безопасности полета;

➢ в любой конфликтной ситуации не позволяет эмоциям взять контроль над разумом, не проявляет грубость или неуважение по отношение к другим;

➢ умеет разрядить напряженную атмосферу;

➢ умеет ждать, если ситуация этого требует, и оставаться при этом спокойным;

➢ умеет сохранять спокойствие среди других членов экипажа, бортпроводников, и пассажиров.

Да, командир может сомневаться, может чувствовать неуверенность. Он тоже подвержен страхам, он волнуется и нервничает как любой нормальный человек. Хороший командир умеет не поддаваться эмоциями и не демонстрировать окружающим свои страхи и неуверенность тогда, когда экипаж ждет от него уверенных действий. Хороший командир всегда найдет нужные слова, чтобы вселить уверенность в безопасном исходе полета.

И примет правильное решение, грамотно распоряжаясь имеющимися ресурсами.

Разделяйте нагрузку грамотно

Одной из распространенных проблем командиров является попытка концентрировать все на себе. Начало стандартных процедур — только по команде! Выключение ВСУ — по команде! Выключение фар — исключительно по команде!

Захотеть в туалет — по команде!

Дышать — только по команде!

Более того, именно такой образ командира пестовался в нашей стране десятилетиями, и груз наследия старых традиций даже в 20-х годах XXI века все еще ощущается и мешает работе.

Если командир концентрирует всю работу на себе… Да он даже не задумывается о том, насколько увеличивает собственную рабочую нагрузку! Рабочий стресс имеет свойство накапливаться, равно как и утомление, — и чего ж в этом хорошего, особенно во внезапно возникшей сложной ситуации?

Другая сторона медали (тоже плохая): привыкая работать исключительно по команде, второй пилот теряет мотивацию проявлять инициативу. Его внимательность снижается, ситуационная осведомленность деградирует. Зачем бдить, если для этого есть командир?

Если команда не будет подана, есть вероятность, что необходимое действие выполнено не будет.

А если еще и ситуация усложнится… Боюсь, такой безынициативный пилот не будет большим помощником.

Важно!

Привыкнув работать исключительно по команде, второй пилот теряет мотивацию проявлять инициативу!

Если вы работаете на самолетах корпорации «Боинг» и если ваша авиакомпания проявила мудрость и просто адаптировала предложенные умными людьми нормальные процедуры, вы не найдете в них ни одной команды на процедуру. Команд на включение/выключение фар там тоже нет. APU в нормальной эксплуатации выключается вторым пилотом без команды и без согласования с командиром, являясь действием из BEFORE TAXI Procedure.

Каждая процедура имеет триггер начала ее выполнения. Авиакомпания должна так строить подготовку пилотов, чтобы они имели четкое понимание, когда и какая процедура выполняется. В конечном итоге это снижает рабочую нагрузку на командира (и на пилотирующего пилота).

Да, конечно же, если КВС считает, что пора бы начать выполнение процедуры (или выполнить какое-то действие), а коллега медлит — тогда требуется подать команду (в форме просьбы, как вариант).

Вот это — хороший CRM!

И хорошее Лидерство.

Увы, хватает авиакомпаний, летное руководство которых считает, что надо оправдывать непомерно раздутый штат инструкторов ЛМО (УЛС, ДЛС…) созданием собственных, процедур выполнения полета, более продвинутых (ага!), чем у производителя. Хватает и таких авиакомпаний, где не очень задумывающимися начальниками устанавливается «сапожный»[30] стиль работы — в том числе предписывается подавать команду на начало каждой процедуры.

Если вы работаете в одной из таких — что ж, вам придется следовать установленному порядку, я не могу призывать вас нарушать.

Но если однажды станете руководителем — пожалуйста, проявите разумность, внесите изменения. Помогите командирам грамотно распределять нагрузку в экипаже!

И еще немного простых правил

На предполетном брифинге

➢ Познакомьтесь с коллегой (коллегами). Проявите личную заинтересованность

Поздоровайтесь, спросите: «Как дела? Как отдохнул?» Если вы впервые видитесь, представьтесь первым. Например: «Меня зовут Иван, я недавно вышел из отпуска, так что, пожалуйста, приглядывай за мной». Попросите коллегу рассказать пару слов о себе, о своем опыте.

➢ Проявите профессиональную заинтересованность

После того, как ваш коллега проанализирует информацию о предстоящем полете, задайте несколько вопросов. Например: «Нашел ли что-нибудь, на что следует обратить внимание в погоде или нотамах?»

Обсудите возможные угрозы. Попросите коллегу высказать предложение по минимизации рисков.

Узнайте мнение коллеги по заправке самолета. Обязательно поинтересуйтесь его пожеланиями по распределению обязанностей PF и PM.

Придите к общему пониманию планов на предстоящий полет.

➢ Предложите не стесняться помогать и высказывать идеи, предложения, сомнения

«Если увидишь что-то, требующее внимание — в кабине, в обстановке, в моей работе — например я что-то пропустил или делаю что-то, чего ты не понимаешь, пожалуйста, не стесняйся спрашивать, подсказывать, задавать вопросы. Договорились?.. Отлично! И я, конечно, будут помогать».

➢ Предложите задать вопросы. Подведите итог

Еще раз кратко остановитесь на распределении ролей, наличии угроз и других важных моментах. Пожелайте коллеге приятного и безопасного полета.

Придерживайтесь подобной модели и на брифинге с проводниками.

В течение полета

Сохраняйте позитивный настрой. Если ваш коллега вам помог (например, высказал предложение или указал на пропуск какого-то действия), обязательно поблагодарите. Достаточно сказать «спасибо».

После полета

Проведите короткий послеполетный брифинг. Поблагодарите за работу. Спросите, что в этом полете вашему коллеге понравилось, что было позитивным, а что можно было бы сделать иначе, лучше:

«Если бы у нас была возможность повторить полет — что бы ты хотел изменить или сделать лучше?»

Принятие решений

Спойлер

1. Не торопитесь!

2. Соберите факты. Придумайте варианты.

3. Не зацикливайтесь на одном, удобном для вас, варианте.

4. Поинтересуйтесь мнением коллег.

5. Примите решение и следуйте ему.

6. Вновь оцените обстановку. Возможно, решение надо поменять.

Одно из описаний CRM, которое мне довелось услышать, гласило: «CRM — это набор инструментов поведения, позволяющий принимать правильные (безопасные и эффективные) решения».

Кратко и емко. Мне нравится. Ведь, как ни крути, но в нашей профессии все сводится к решениям, причем этот процесс начинается задолго до попадания в кабину самолета.

«Погладить форму с вечера или утром успею?..»

«Позавтракать плотно или перекусить?..»

«Выйти из дома за два часа или успею за час?..»

Хороший пилот начинает обеспечивать регулярность и безопасность полетов значительно заранее.

Виктор Васильевич Бачурин, командир, за которым меня закрепили в барнаульском филиале авиакомпании «Сибирь», вот так учил меня:

— Еще находясь в штурманской Барнаула, ты должен думать об организации послеполетного досуга в Домодедово.

Умение думать наперед — одно из важнейших качеств пилота.

Решения бывают интуитивными и обдуманными.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения, что оно правильное, а подтверждением правильности служит прошлый опыт, а также багаж знаний. Побывал человек в данной ситуации, получил опыт — в следующий раз ему будет куда проще принимать решение. Или же имел глубокие знания и наконец получил возможность их применить. Скорость принятия решения в этом случае будет ниже, чем в первом, но все же куда быстрее, чем в случае, если знаний нет совсем.

Интуитивные решения самые частые. Мы принимаем их практически не задумываясь, и в большинстве случаев это работает неплохо. Но иногда случаются и досадные проколы — если, выдав желаемое за действительное, мы неверно оценили ситуацию и поддались соблазну принять быстрое решение, основываясь на недооценке фактов и не до конца собранной информации.

Такое решение может быть очень опасным.

В авиации ценится умение принимать обдуманные решения. Такие решения занимают больше времени, чем интуитивные, поэтому еще одним важным качеством хорошего пилота является умение управлять временем, всегда, когда это возможно, снижать рабочую нагрузку.

Для упрощения процесса принятия решения умные люди придумали различные модели, следуя которым экипаж повышает безопасность своих дальнейших действий. Даже если вы поторопились и приняли не самое лучшее интуитивное решение, следование простой модели позволяет не совершить ошибку.

Важно!

Командная работа, коммуникация, стандартизация и взаимный перекрестный контроль — основа принятия хороших авиационных решений!

Чертов CRM прекрасно работает, если следовать простым житейским правилам.

Существуют несколько моделей принятия решений. Их принципы схожи (сбор фактов, анализ, решение, пересмотр). Я предлагаю рассмотреть самую, пожалуй, распространенную модель.

Модель FORDEC

Прежде чем принять решение — соберите все известные факты, в число которых входит и мнения коллег по кабине. Времени для того, чтобы выслушать их мнения, как правило, достаточно.

Пример: вы КВС и летите вдвоем со вторым пилотом. Необходимо принять решение о заправке. Разумеется, у вас уже есть понимание, сколько надо залить, но позвольте своему коллеге высказаться первым, придержав свое мнение на потом. После того как ваш коллега озвучил свои соображения, у вас есть два варианта действий:

Первый: если мнения совпадают — принять решение.

Второй: если мнения не совпадают — обсудить, определить причины разногласий, выбрать лучший вариант. Принять решение.

Только КВС принимает окончательное решение. Тот факт, что оно основано на мнении другого человека, оказавшемся чуть более внимательным, нисколько не принижает роли КВС и не снимает с него ответственность за безопасный исход полета.

Важно!

Однажды принятое решение не означает, что оно единственно верное и пересмотру не подлежит. Через некоторое время, возможно, потребуется заново оценить обстановку и принять новое решение.

Помните пример из главы «Ошибки и нарушения», в котором КВС выпустил закрылки незадолго до ВПП, а на второй круг не ушел по той причине, что «уже принял решение на посадку?»

Не будьте таким командиром.

Модель принятия решений FORDEC

Модель FORDEC:

Факты: что имеем в наличии?

Опции: какие варианты действий возможны?

Риски: по каждому из вариантов: какие риски, какие преимущества?

Решение: выбираем наиболее безопасный и разумный вариант.

Выполнение: работаем согласно намеченному плану.

Проверка: проверяем, не изменилась ли ситуация, не появились ли новые факты?

Обратите внимание!

В исключительных ситуациях, несущих угрозу безопасности и требующих немедленных действий — повысьте градиент авторитета в кабине, командуя прямые действия.

Угрозы при принятии решений

Желание верить

Одной из главных угроз, мешающих принимать безопасные решения, является то, что в сложной ситуации мы можем поддаться соблазну поверить в те факты, которые нам нравятся и напрочь проигнорировать все остальные. Так уж работает мозг человека — хлебом его не корми, только дай концентрироваться на том, что ему желанно видеть или слышать.

«Я должен верить вам или своим глазам?»

Поздним вечером 19 сентября 1976 года самолет Боинг-727 «Турецких авиалиний» вылетел из Стамбула, направляясь на юг в Анталью. Полет проходил в обычном режиме, абсолютно нормально. Пилоты не раз выполняли этот рейс, который не считался каким-то особенным или сложным. Пилотирующим был второй пилот Согангез.

Через некоторое время после занятия крейсерского эшелона командир покинул кабину — очевидно, чтобы сходить в туалет. В этот момент самолет подлетал к городу Ыспарта.

И началось малообъяснимое.

Второй пилот связался с диспетчером Антальи и доложил, что подлетает… к Анталье. И начал снижение, несмотря на то что по всем расчетам оно должно было начаться на полчаса позже.

Диспетчер весьма удивился и сообщил, что не наблюдает борт ни на радаре, ни визуально. На что Согангез бросил в эфир:

— Я должен верить вам или своим глазам? — и добавил, что полосу прекрасно наблюдает.

На самом деле он видел огни одного из шоссе Ыспарты.

Самолет продолжал интенсивно снижаться. Второй пилот не осознавал свою ошибку.

Все-таки вернувшийся в кабину КВС определил, что творится что-то несусветное. Спешно усевшись в кресло, он попытался исправить ситуацию, но ни взятие штурвала на себя, ни увеличение тяги двигателей до максимальной самолет и пассажиров не спасли.

Важно!

Ставьте под сомнение свою уверенность!

Проверяйте факты! Прислушивайтесь к мнению коллег!

Туннельный эффект

В психологии разбирают явление, носящее наименование «туннельный эффект» — когда человек попадает под воздействие сильнейшего стресса, его способность адекватно воспринимать действительность резко снижается. Сужается поле зрения, падает способность ориентироваться в пространстве, человек впадает в зависимость от собственных желаний (confirmation bias — так называемая «предвзятость подтверждения»), и чтобы вывести его из такого состояния необходимо сильно постараться, причем сам он, возможно, не будет способным из него выйти.

Как раз тут очень важна роль другого пилота, если мы говорим про выполнение полета. Чаще всего туннельному эффекту подвержен пилотирующий пилот, особенно если он КВС — ведь на него, помимо нагрузки от управления, еще и груз ответственности давит. PM обычно менее нагружен, его поле зрения шире, он сохраняет лучшую способность адекватно воспринимать ситуацию.

И конечно, это работает — иначе печальных случаев, вроде описанного выше, было бы значительно больше…

Работает, но не всегда. В случае с катастрофой «Суперджета» в Шереметьево (май 2019 года) второй пилот хоть пытался как-то помочь командиру, но именно что «как-то» — личный опыт был минимальным, в сложных ситуациях парнишка еще не бывал, на тренировках модели поведения привиты не были («Где был этот ваш хренов CRM?»), и в итоге он полностью доверился сидящему слева.

Конечно же, было бы правильным задать вопросы к ответственному за организацию летной работы в «Аэрофлоте»…

Но не в этой книге.

Торопливость, поспешность

«Работать быстро — это значит делать медленные движения без перерывов между ними».

(инструктор Виноградов, цитата из книги М. Галлая «Через невидимые барьеры)

Что делать, если случилось то самое «вдруг» и начались проблемы на работе?

Первое, что ощущает пилот — удивление и ступор. Это состояние может длиться довольно долго, и чем быстрее он в себя придет, тем лучше. На скорость влияют подготовка пилота, его прошлый опыт и знания. И сложность ситуации, разумеется.

Далее очень важно не торопиться. Человеку в таких ситуациях свойственно разгоняться, суетиться, совершать хаотичные движения…

Как правило, время есть всегда. Лишь исключительные ситуации требуют немедленных действий.

Совет:

Приглядитесь к своим действиям в ситуациях повышенной нагрузки. Если вы заметили, что имеете свойство «разгоняться», признайте наличие такой проблемы. И в следующий раз, когда сильно захочется «погонять воздух по кабине», просто замрите на пару секунд. Вдохните воздух. Выдохните. И — намеренно! — неторопливо начните выполнение нужных действий, снизив скорость речи.

Я очень даже компетентен в выдаче подобных советов: сам такой, склонен к «разгону». Вернее, был склонен. Совет инструктора Виноградова, проработанный лично на практике, помог мне со временем научиться не торопиться (или по крайней мере не торопиться настолько, чтобы это было негативным фактором). Разумеется, этому способствовало и накопление опыта, но самообучение, уверен, здорово помогло.

Практический совет: уход на запасной

Время от времени, уже находясь в небе, нам приходится выбирать между несколькими аэродромами для посадки. Упростить задачу можно, следуя простой модели «Сможем ли мы…»

Оцените каждый из вариантов с помощью четырех вопросов:

1. Сможем ли мы до него долететь?

— Достаточно ли у нас топлива с учетом финального резервного запаса?

— Какие угрозы по маршруту полета (погода, горы, зоны с ограничениями)?

2. Сможем ли мы на нем приземлиться?

— Соответствует ли погода требованиям?

— Сможем ли мы остановиться в пределах полосы?

3. Сможем ли уйти на второй круг?

— Обеспечим ли мы необходимый потребный градиент?

— Сколько попыток захода мы сможем выполнить?

4. Сможем ли улететь оттуда?

— Какие службы есть в аэропорту? Если рейс зарубежный — есть ли в аэропорту таможенники и пограничники?

— Будет ли возможность обслужить самолет?

— Получится ли разместить пассажиров в гостинице?

5. Разделите ответственность!

После того как вы проведете первичный анализ и оцените безопасность и разумность каждого варианта, вовлеките в процесс принятия решения авиакомпанию, если есть такая возможность.

Следует заметить, что не всегда самый безопасный вариант означает самый разумный. Например, вы подыскиваете аэродром для посадки из-за резкого ухудшения состояния здоровья пассажира. В этом случае надо принять во внимание доступность профессиональной медицинской помощи в аэропорту, если такая оценка возможна.

Опять же, пытаясь спасти одного пассажира, нельзя ставить под угрозу жизни всех остальных. Не пытайтесь героически приземлить самолет там, где посадка небезопасна.

6. Сообщите новости.

После того как решение принято — сообщите новости бортпроводникам и пассажирам.

И наконец сделайте это красиво!

CRM и физиология

Утомление и стресс

Утомление

Утомление и стресс могут сильно влиять на качество выполнения полета, на безопасность. Усталость, монотонность, неспокойное душевное состояние снижают способности пилота к восприятию информации, что в свою очередь приводит к ошибкам и отклонениям.

Пилоту следует учиться бороться с усталостью.

Один из способов борьбы — уметь правильно отдыхать.

Нельзя не отдыхать перед ночным полетом, даже если вам 23 года и есть гораздо более интересные занятия, чем дневной сон.

Циркадные ритмы

Если человек хорошо отдохнул и работает по своему обычному графику, он быстро достигает максимальной производительности. Но пилоты часто летают на большие расстояния и не успевают хорошо отдохнуть, их график бодрствования и сна сбивается.

Наши биологические сутки составляют примерно 25 часов. Они подстраиваются благодаря воздействию света и общению с другими людьми.

Когда мы летим на запад, рабочий день становится длиннее, организму легче адаптироваться. А полет на восток сокращает рабочий день, и организму труднее перестроиться.

После перелета с несколькими сменами часовых поясов организм не сразу приходит в норму. Это состояние называется «джетлаг».

Нарушение биоритмов бывает внешним и внутренним. Внешнее — это когда организм не привык к местному времени. Внутреннее — когда разные функции организма работают несинхронно.

Специфика работы пилота по сменному графику (то день, то ночь, то утро, то вечер) вызывает схожие с джет-лагом проблемы:

— трудности со сном;

— сонливость днем;

— снижение работоспособности;

— повышенное утомление;

— плохое настроение;

— проблемы с пищеварением.

Умение хорошо высыпаться перед рейсом, «управлять сном», — является важным качеством современного пилота. Планируйте свой отдых так, чтобы получить дозу сна перед очередным ранним вылетом. Не пейте кофе за несколько часов до сна, не принимайте острую пищу. Старайтесь оградить себя от ненужного бытового стресса, мысли о котором не дадут заснуть.

Каждый человек индивидуален. Попробуйте найти то, что помогает отдыхать перед и после полета лично вам.

Алкоголь — не лучший способ борьбы со стрессом!

Стресс

Сильный, острый стресс — опасное состояние сознания. В условиях острого стресса способности к работе, выполнению каких-то физических действий и к восприятию информации резко снижаются.

Тем не менее стресс… и хорошее состояние тоже. Нахождение пилота в состоянии нормального рабочего стресса повышает качество работы. Наша задача — не превышать уровень стресса выше оптимального и не понижать его до уровня попустительства.

Стресс может быть как отрицательным (семейные неурядицы, отсутствие удовлетворения от работы, отсутствие мотивации), так и положительным (успехи в работе, в освоении самолета, приобретение квартиры). И тот и другой могут нести угрозы.

Влияние отрицательного стресса очевидно — пилот приходит на работу с уже перегруженным негативом сознанием, но и эйфория от успехов, помимо ощущения счастья, может привести к самоуверенности, рабочей расслабленности и невнимательности — тоже ничего хорошего в нашей профессии.

Конечно же, в общем случае положительный стресс (мотивация к работе) — это не просто лучше, чем стресс негативный (демотивация), это именно то, что помогает работать на хорошем уровне.

В самолете повышенный стресс может возникнуть, например, из-за усложнения условий полета, особенно, если пилот имеет недостаток опыта в таких условиях. Если при этом присутствует дефицит времени на разрешение ситуации (и накопленный бытовой отрицательный стресс), уровень рабочего стресса может быть весьма значительным и привести к плохим последствиям.

Точно так же на степень успешности реагирования на повышенный стресс влияет состояние пилота. Уставший и невыспавшийся за последние четыре ночи пилот, очевидно, не в лучшем виде будет готов к внезапному пожару двигателя в условиях грозовой деятельности.

Опасно и состояние чрезмерной релаксации, самоуспокоения, которое обычно возникает на этапе крейсерского полета. Если же это еще и приближение к окончанию полета после длительной рабочей смены, то готовность пилота к демонстрации великолепных навыков в условиях внезапного стресса сильно снижена.

У каждого пилота свой критический уровень стресса. Если отбросить факторы физиологии, то считается, что более опытный, натренированный, обладающий уверенными навыками и знаниями пилот справляется с неожиданностями лучше, чем новичок или коллега-раздолбай. В случае с обычными повышенными уровнями нагрузки — да, этот закон работает неплохо.

Но когда ситуация развивается стремительно, и появляется реальная, ощутимая угроза для жизни — вот здесь наступает серая зона. Никто не может гарантированно утверждать, что условный Иван Иваныч, опытнейший пилот-умница, сможет совладать со стрессом в подобной ситуации. Бояться за свою жизнь — естественная реакция организма. Страх сковывает мозг и заставляет творить дичь. Или вообще ничего не делать.

Величайшие ученые умы со всего мира готовы многое отдать, чтобы понять природу сильнейшего стресса и изобрести волшебный инструмент, гарантирующий сохранение ясной головы у пилотов. Но такого инструмента пока не изобрели. Все, что у нас в арсенале имеется — все та же старая добрая подготовка с целью доведения пилота до максимальных уровней компетентности.

Обильно сдобренная принципами CRM, разумеется.

Управлять стрессом позволяют:

➢ Понимание природы стресса, признание его влияния на выполнение работы.

➢ Применение правильного CRM, позволяющего не допускать усложнение ситуации в полете на пустом месте, а не на «пустых» — замечать угрожающие факторы, то есть предвидеть возможные сложности, позволяя заранее наметить пути решения, что снижает или даже полностью устраняет дефицит времени.

Важно!

Пожалуй, лучший способ борьбы со стрессом — не допускать его возникновение по собственной вине.

Алкоголь не является эффективным оружием против стресса.

➢ Знания, навыки, умения и опыт каждого пилота. Умение воспользоваться ими в полете. То есть снова CRM.

Если стресс носит хронический характер (неурядицы в семье, неустроенность в быту, усталость от работы, иные проблемы), или же пилот чувствует накопившееся утомление, правильным решением будет попробовать заняться устранением причины стресса вместо того, чтобы лететь.

Совет

Если вы испытываете сильное давление обстоятельств, переутомление — попросите предоставить вам отдых, выходные дни или отпуск.

Считается, что хорошим способом снятия стресса является… Нет, не алкоголь. Спортивные игры. Карточные игры, как ни странно. И даже компьютерные (прочитал в умной статье).

Хороший отдых в позитивной обстановке безусловно способствует понижению стресса. И здесь большую роль играет ваш спутник по жизни. Хорошая жена — залог безопасности полетов!

Ну или хороший муж — ведь в авиацию приходит все больше и больше девушек.

Потеря работоспособности

Грустная правда жизни вместо предисловия

Несмотря на то, что врачи-эксперты ВЛЭК денно и нощно пекутся о нашем здоровье, нехорошие ситуации в полетах регулярно случаются. Как вы и без меня знаете, здоровья эта профессия не добавляет, а летные руководители вместо того, чтобы улучшать условия труда, пытаются выжать все соки из пилотов.

Планирование делает все возможное и невозможное, чтобы пилот имел возможность отбросить коньки прямо за штурвалом, будучи абсолютно здоровым — ведь за неделю до этого он без диагнозов прошел очередное годовое медицинское освидетельствование.

Сарказм? Правда жизни!

Прямо сейчас, когда я работаю над этой книгой, конец мая 2025. На днях проскочила очередная череда новостей о том, сколько нарушений по рабочему времени было выявлено… у национального авиаперевозчика! Я не могу удержаться от того, чтобы не процитировать новость на сайте Шереметьевского профсоюза летного состава[31] для сохранения в истории.

«В ходе проведённой проверки Московская прокуратура по надзору за исполнением законов на воздушном транспорте выявила в «Аэрофлоте» многочисленные нарушения Трудового кодекса и Федеральных авиационных правил (ФАП-139[32]), направленных на обеспечение безопасности полётов, снижение утомляемости и сохранения здоровья членов экипажей воздушных судов.

/…/

По итогам проверки прокуратура возбудила в отношении «Аэрофлота» производство об административном правонарушении по ч.1 ст. 5.27 КоАП РФ, которая предусматривает для юр. лиц наказание в виде штрафа до 50 тыс. рублей».

Штраф 50 тысяч рублей за многочисленные нарушения.

Это все что надо знать о CRM на уровне руководителей авиакомпании, требующих неукоснительного соблюдения CRM от пилотов.

Поговорим о pilot incapacitation — потери пилотом работоспособности в полете. Что это такое, как распознать и что делать.

Pilot Incapacitation

Под потерей работоспособности пилота подразумевается ситуация, в которой один из членов летного экипажа не может выполнять свои функции на должном уровне.

Разумеется, бортпроводник тоже может потерять работоспособность, но в этой главе и книге я делаю упор на пилотов.

Подобное состояние пилота может быть результатом полученной травмы, пищевого отравления или медицинских проблем, а также следствием сильного утомления, стресса.

Потеря работоспособности может быть частичной или полной.

Признаки частичной потери работоспособности

Физические симптомы — сильная боль, судороги, тошнота, неподвижное выражение лица

и/или

Психологические симптомы — нелогичные решения, неспособность к нормальным суждениям, неспособность отвечать на стандартные доклады, бессвязная речь и так далее. Некоторые из этих признаков могут проявиться только в условиях высокой нагрузки.

Частичная потеря трудоспособности может привести к полной потере трудоспособности. Она очень опасна тем, что ее бывает сложно распознать.

Вы обратили внимание, как педантично расставлял я предупреждения в главе про стандартизацию и коммуникацию? Например,

Обратите внимание!

Если действия члена экипажа часто и/или значительно отличаются от установленных стандартных процедур, это может быть признаком частичной потери работоспособности.

или

Обратите внимание

Использование нестандартных докладов или отсутствие правильной реакции на стандартные доклады может быть признаком потери работоспособности.

Несмотря на победное шествие CRM по миру, проблема стандартизации и коммуникации остается одной из самых острых, и очень характерна для авиакомпаний нашей страны. Все еще хватает пилотов, забивающих болт на правила работы по SOP, на установленные стандартные доклады — работающих так, как им нравится.

Получается, что все эти пилоты в каждом полете… частично неработоспособны?

Добуквенно — да, но по смыслу нет.

Опасность заключается в том, что в авиакомпании, пилоты которой не уважают принципы стандартизации, распознать реальный случай частичной потери работоспособности становится затруднительно. Особенно, если пилоты впервые встретились в кабине.

Признаки полной потери работоспособности

— Потеря сознания;

— Судороги, припадки, паралич и т. д.

Потеря работоспособности может произойти неожиданно. Самая большая опасность заключается в том, что недееспособный член летного экипажа может создавать помехи в управлении воздушным судном.

Что делать?

Прежде чем перейти к описанию процедур, применяемых после того, как беда уже случилась, хочется поделиться разумным советом.

Если вы почувствовали недомогание перед полетом — не идите в рейс, не будучи абсолютно уверенным о причинах недомогания и последствиях.

Если вы командир, и ваш подчиненный сообщил вам о недомогании — уточните его состояние, обсудите и примите решение о снятии его с рейса, если необходимо.

Пример из личной практики

В начале мая 2017 года, во втором самостоятельном полете в новом для меня мире (в зарубежной авиакомпании) мне пришлось снять с рейса второго пилота, у которого болело ухо.

Во время предполетной подготовке на борту воздушного судна я обратил внимание на то, что мой коллега что-то ерзает, морщится. А потом он полез за таблетками. Я спросил, что происходит. Выяснилось, что уже несколько дней беспокоило ухо, но обезболивающее помогало. А сейчас болит. Но он, в принципе, готов лететь.

Я оказался в довольно затруднительной ситуации. Без году неделя в новой стране, в новой авиакомпании. Что делать? Ведь это гарантированная задержка рейса!

Надо сделать ремарку: когда я уходил работать за рубеж, дал себя слово работать правильно и педантично. Что ж, жизнь очень быстро подкинула мне проверку на педантичность.

Я начал задавать уточняющие вопросы, поинтересовался мнением второго пилота — что будет, если вдруг в полете ему станет хуже? А если проблемы с герметизацией? Да просто при наборе и снижении — кто его знает, как будет реагировать больное ухо на перепады давлений? Вряд ли он будет хорошим помощником с больным ухом. Может, не стоит все же лететь?

После этих вопросов второй пилот согласился, что лететь, пожалуй, не стоит.

Я сообщил в компанию, и надо сказать, там очень адекватно отреагировали. Второй пилот собрал вещи и ушел, а минут через сорок прискакал из резерва другой пилот — командир, кстати. Со вторыми пилотами тогда в авиакомпании была напряженка. Слетал со мной в Дели на правом кресле.

После полета никто из начальства мне ни слова не сказал.

Если бы такая ситуация случилась в «Глобусе» — мозги бы расспросами («А что, нельзя было слетать? Не мог он потерпеть?») точно бы мне вынесли! Не наказали бы, конечно же. Но сам факт гарантированности подобных допросов уже является демотивацией работать правильно.

Да и пилот в «Глобусе» вряд ли пожаловался бы мне на боль в ухе. И уж точно не согласился бы вылезти из кабины — ведь потом врачи-эксперты замучают. Так залечат, что на всю жизнь демотивируют на здоровье жаловаться.

Нижеприведенное является списком логических действий и плюс-минус соответствует процедурам, принятым в авиакомпаниях.

Если кто-либо из пилотов становится нетрудоспособным, другой пилот должен как можно скорее (с учетом этапа полета) вызвать бортпроводника, используя установленную в авиакомпании процедур.

Например, в «Глобусе» условной командой, сообщающей бортпроводникам о том, что один из пилотов потерял работоспособность, был доклад по громкой связи «PURSER TO THE COCKPIT, PLEASE[33]». Слово «please», добавленное к стандартной команде, применяемой во всех прочих нештатных ситуациях, дает бортпроводникам понять, что пилот сообщает именно о потере работоспособности.

Получив условную команду, старший бортпроводник должен проследовать в кабину пилотов.

Действия пилота

Разные авиакомпании устанавливают разные правила определения факта потери работоспособности. Суть сводится к следующему:

1. Отсутствие адекватного ответа на два вызова голосом. Это может быть как отсутствие реакции на стандартный доклад, как и на простое, неформальное, обращение.

2. Отсутствие адекватного ответа на любой вызов голосом одновременно со значительным отклонением в пилотировании.

3. Нелогичные действия, частые и значительные отклонения от стандартных процедур.

При распознании потери работоспособности, пилоту следует:

1. Немедленно взять управление на себя.

2. По возможности включить автопилот.

3. В зависимости от ситуации, передать сигнал бедствия или срочности.

4. Вызвать старшего бортпроводника в кабину.

5. Обеспечить отсутствие доступа к управлению недееспособным пилотом.

6. Оценить условия полета.

7. Принять решение о дальнейших действиях (привлекая авиакомпанию, если есть такая возможность).

Как правило, следует выбрать ближайший пригодный аэродром, принимая во внимание погодные условия и возможность оказания медицинской помощи.

Действия бортпроводника

В случае частичной потери трудоспособности бортпроводники должны оценить признаки и симптомы, проявляющиеся у пострадавшего члена летного экипажа, и при необходимости оказать ему первую медицинскую помощь.

В случае полной потери трудоспособности основные действия бортпроводника будут следующими:

➢ Отодвинуть недееспособного пилота от органов управления. Убедиться, что его ноги не касаются педалей.

Хоть проводников этому и учат, но, возможно, пилоту потребуется подсказать, как подвигается кресло и как регулируются педали.

➢ Зафиксировать недееспособного пилота плечевыми и поясными ремнями. Руки следует разместить под плечевыми ремнями. Возможно, потребуется откинуть спинку кресла назад.

Фиксация проводится с помощью специального рычажка на кресле — бывает, что бортпроводник об этом забывает.

➢ При необходимости — оказать первую медицинскую помощь недееспособному члену летного экипажа. Может потребоваться поиск сертифицированного врача среди пассажиров.

➢ Старший бортпроводник определяет одного из членов кабинного экипажа, который должен оставаться в кабине экипажа для наблюдения/оказания первой помощи недееспособному члену летного экипажа. Данный бортпроводник занимает место наблюдателя и остается в кабине до посадки или до тех пор, пока не потребуется оказать первую помощь.

В некоторых случаях может потребоваться перемещение недееспособного пилота из пилотской кабины. По понятным причинам это далеко не самая простая операция, учитывая размеры некоторых пилотов и тесноту кабин.

Чтение чек-листа бортпроводником

Очень часто можно встретить мнение, что проводник будет помогать оставшемуся пилоту выполнять полет. Например, читать чек-листы. Мне не доводилось работать в авиакомпаниях, где существовала бы такая процедура и где проводников этому бы учили. Но доводилось и от коллег по авиакомпаниям слышать мнение, что он позовет в кабину бортпроводника и тот ему будет читать чек-листы.

Что ж, ради интереса я звал в кабину бортпроводника и просил прочитать чек-лист. Было довольно весело.

Тем не менее я слышал, что в некоторых авиакомпаниях проводников такому учат — один раз дают за чек-лист подержаться.

Мое мнение — бортпроводник будет только помехой. Читать NORMAL CHECKLIST — вообще нет никакого смысла. А чтение QRH — штука непростая и ответственная, и их этому точно не учат настолько хорошо, чтобы они были надежным помощниками.

Брифинг

Вступление

Брифинги являются неотъемлемой частью каждого полёта. Выполненные эффективно, они могут существенно повысить безопасность, предоставляя возможность собрать и проанализировать данные, имеющие отношение к предстоящему полету. Эффективный брифинг помогает создать рабочую атмосферу лидерства и командной работы в экипаже.

Проводя самый обычный брифинг, в сотый раз уточняя в айпаде длину и ширину сухой полосы своего базового аэродрома или повторяя стандартные действия при уходе на второй круг («Positive Rate, Gear Up…"), как мантру произнося: «Погода хороша, нотамов нет, ограничений нет» и так далее и тому подобное — задумывались ли вы о том, насколько такой брифинг оказался… действительно полезным?

Пробовали ли вы засечь время, которое уходит на то, чтобы рассказать коллеге по кабине очевидную информацию по действиям, которые вы изо дня в день выполняете в хорошо известном вам обоим аэропорту в замечательную погоду?

Везер гуд, ноу нотамс, но мел!

Пример стандартного брифинга одной из авиакомпаний

Загруженный обилием слов вместо информации коллега — уловил ли он важную (и главную!) суть вашего брифинга, а именно: какие особенности, даже угрозы, мы можем встретить и какие меры следует предпринять для минимизации рисков?

Наверняка кто-то из вас уже наслышан о современной концепции брифинга, направленного на выявление фактических угроз и минимизацию последствий. Выражаясь по-модному, это тренд в авиационной индустрии сегодня. А выражаясь проще, это действительно хороший инструмент для повышения безопасности полётов.

В этой главе:

➢ Рассказ (печальный) о том, что послужило триггером появления Threat and Error Management (TEM)[34] Briefing.

➢ Описание идей TEM Briefing.

➢ Рекомендации по проведению эффективного брифинга.

➢ Примеры угроз, рекомендации по обсуждению длинных и сложных современных SID и STAR на основе RNAV.

➢ Подумаем над тем, с чем можно столкнуться при внедрении TEM Briefing.

TEM Briefing — инструмент повышения ситуационной осведомленности и управления рисками, обеспечения хорошего лидерства и командной работы.

TEM Briefing является важной основой развития компетенций пилотов в системе Evidence Based Training (EBT).

И EBT, и TEM — все это является развитием CRM. Это то, к чему продвинутый авиационный мир движется, и мне хотелось бы в числе движущихся видеть и наши авиакомпании — не на словах, а на деле.

Традиционный брифинг

Увы, многие авиакомпании продолжают использовать методику проведения брифинга, уходящую на десятилетия в прошлое, которая к современным условиям не адаптирована, не модифицирована с учётом прогресса в понимании того, как люди взаимодействуют и как воспринимают поступающую информацию.

Типичный «брифинг по SOP» бывает слишком длинным и чаще всего представляет собой односторонний обстоятельный доклад пилотирующего пилота, который не предполагает значимое участие второго члена экипажа, который — это важно! — будет играть ключевую роль в поддержании соответствующих пределов безопасности. Ведь он — Pilot Monitoring, а monitoring, как мы знаем — matters![35]

«Будьте кратким! Не более двух минут!»

Придерживаясь набившей оскомину модели WRATS (Weather, Restrictions, Abnormals, Terrain, Specifics) из полета в полет мы рассказываем друг другу, какая замечательная сегодня погода, ограничений нет, эбнормалс нет, significant terrain тоже нет, эмэсэй ту таузенд… А коллега по кабине все это молча слушает, стараясь не уснуть, дабы не пропустить момент, когда на ваше «Any questions?» потребуется ответить «No questions».

Узнали себя, ребята и девчата?

Чуть веселее (это сарказм!) стало тогда, когда аэропорты повсеместно стали внедрять замороченные, с кучей ограничений по скорости и высоте, схемы вылета и прибытия, основанные на методах зональной навигации RNAV. Слепо следуя пункту «Restrictions’ из не к ночи упомянутой модели WRATS, проверяющие стали требовать от экипажей зачитки всех ограничений по схеме с одновременной проверкой того, что внесено в FMC, несмотря на то, что пилоты уже проверили ввод данных — как того требуют процедуры.

Следует сказать, что производители, довольно инертны в этом вопросе… но не все. В FCTM самолетов Boeing до сих пор не изменились рекомендации по проведению брифингов, а вот AIRBUS, как обычно, впереди — они разработали свою модель TEM Briefing, несколько отличную от той, о которой я собираюсь рассказать, но это не принципиально. Airbus уже внедрил новую модель в документы своих самолетов и предложил учебное видео для пилотов, в котором не раз и не два делается упор на том, что:

Брифинг не должен рассматриваться как повторение уже выполненных по SOP действий, например, проверки FMC.

Брифинг должен дополнять, но не повторять стандартные процедуры!

Следует заметить, что и в традиционном брифинге нет проверки FMC, тем не менее такая практика встречается едва ли не повсеместно. В подобной привычке есть скрытая угроза. Например, пилот молча готовит кабину к заходу на посадку и затем, не дав возможности проконтролировать содеянное своему коллеге, приступает к брифингу. Ход его мыслей таков: на брифинге мы все равно все еще раз проверим, так зачем время терять?

И вот незадача — именно сегодня на брифинге не все проверили, или проверили, но недостаточно хорошо, и ошибка не была выявлена. Например, курс полосы неправильный. Или сама полоса — вместо левой выбрана правая. Таких случаев — полно! Некоторые из них попали в прессу.

Я все это видел в реальных полетах. И сам ошибки делал и учился на них, и, как проверяющий, видел у других.

Не делайте так. Во-первых, все изменения должны быть проверены другим пилотом. Во-вторых, нельзя это делать молча. Любое изменение FMC, требующее активации, должно быть обязательно подтверждено другим пилотом. При подготовке компьютера к заходу это правило часто игнорируется.

Если ваш коллега из таких вот торопыг — будьте бдительны! Следите за его действиями, и перепроверьте, что он там ввел, даже если спешит начать брифинг.

Но бывало и такое, что брифинг проведен по всем канонам, записанным в РПП, а самолет все равно разбился…

История появления TEM Briefing

Катастрофа рейса UPS1534

Ранним утром 14 августа 2013 года при заходе на посадку в аэропорту Бирмингем (США, штат Алабама) при выполнении неточного захода на посадку по курсовому маяку в условиях низкой облачности потерпел катастрофу грузовой А300 авиакомпании UPS.

Пилотирующим пилотом был командир. Перед началом снижения экипаж провёл брифинг, на котором обсудил предстоящий заход с использованием курсового маяка на ВПП 18.

Экипаж готовился выполнить заход на посадку с использованием VNAV[36], профиля снижения, построенного FMC — в общем, ничего необычного, за исключением того, что после того, как второй пилот выбрала в FMC полосу и схему прибытия, она не проверила результат. КВС также не проверил внесение изменений.

Второй пилот допустила ошибку: выбрав в FMC заход на полосу 18 по курсовому маяку, она не удалила появившийся в результате разрыв маршрута (route discontinuity).

(Помните, о чем только что говорили?)

Изучив информацию о погоде, экипаж решил, что увидит ориентиры полосы на высоте примерно 1000 футов над землей. Ожидание этого следовало из основной части сводки погоды, но в ремарке к сводке погоды METAR было отмечено, что нижний край варьировался — от 600 до 1300 футов. Только вот данной ремарки у экипажа не было — из-за особенностей спецификации, указанной авиакомпанией UPS поставщику данных о погоде, ремарка не добавлялась.

Очевидно авиакомпания решила сэкономить на разделе «ремарки».

Самолёт летел курсом на аэродром, который был конечным участком маршрута до разрыва в FMC, и этот курс совпадал с курсом посадки. Визуально все выглядело гладко. Экипаж не замечал ничего ненормального.

Компьютер рассчитал снижение, исходя из удаления до аэродрома, и снижение шло лишь немногим выше ожидаемого, поэтому не насторожило экипаж. В итоге самолёт подошел к точке входа в глиссаду на высоте 2500 футов, на 200 футов выше нормальной высоты. Никто из пилотов не обращал на это внимания вплоть до момента, когда КВС вдруг заметил, что автопилот не перевёл самолет в снижение после пролёта точки входа в глиссаду. Осознав, что самолет не снижается, командир тут же переключил автопилот в режим Vertical Speed[37] и попытался догнать профиль снижения сверху.

Так как компьютер не был настроен на заход должным образом, на дисплеях не было отображения корректного вертикального профиля относительно полосы, что усложняло понимание ситуации пилотами

Второй пилот не сразу обратила внимание на то, что КВС перевёл автопилот в режим выдерживания заданной вертикальной скорости. Но прилежно доложила, что самолёт достиг высоты 1000 футов над землей. К этому моменту самолет снижался с заданной скоростью 1500 футов в минуту, что выходило за рамки критериев стабилизированного захода на посадку.

Командир на доклад второго пилота ответил, что минимальная высота снижения сегодня 1200.

1200 футов — высота по давлению QNH, то есть от уровня моря. Превышение аэродрома Бирмингем составляет 650 футов, то есть относительно земли минимальная высота снижения была примерно 550 футов — всего лишь 167 метров.

Основывая свое решение тем, что самолет еще не достиг минимальной безопасной высоты, командир продолжил снижение с вертикальной скоростью 1500 футов в минуту с целью догнать профиль, который, очевидно, считал в уме — ведь подсказок со стороны FMC не было.

КВС продолжил заход, уже ставший нестабилизированным.

На минимальной высоте снижения, равной 1200 футов, второй пилот промолчала, а КВС не изменил траекторию снижения.

На высоте 250 футов над рельефом сработала система предупреждения столкновения с землей. Командир начал уменьшать вертикальную скорость и доложил, что видит полосу. Второй пилот также подтвердила факт видимости полосы. Самолёт продолжал снижаться с вертикальной скоростью 1000 футов в минуту.

Ни один из пилотов не вел контроль за высотой полета после того, как самолет снизился ниже 1000 футов.

Самолёт столкнулся с деревьями, разрушился и частично сгорел. Оба пилота погибли.

Качественный ненадёжный брифинг

Изучив в подробностях данную катастрофу, специалисты NTSB пришли к выводу: вероятной причиной стала ошибка пилотов, в частности «продолжение пилотами нестабилизированного захода на посадку и их неспособность контролировать высоту самолёта во время захода на посадку».

Записи внутрикабинных переговоров подтверждали, что соответствующий предпосадочный брифинг был проведён, все необходимые по SOP авиакомпании пункты были озвучены. Брифинг был близок к идеалу — к тому идеалу, который хотела видеть авиакомпания.

Но также выяснилось, что экипаж не обсуждал и вообще не рассматривал угрозы, характерные для редко выполняемого неточного захода на посадку на короткую, плохо освещённую полосу. Такой заход им и предстоял, несмотря на то что изначально пилоты ожидали посадку по ИЛС на другую полосу, длинную.

Обсуждение угроз и рассмотрение соответствующих мер по минимизации рисков вполне могли бы изменить исход данного полёта. Экипаж мог бы обсудить возможный резервный вид захода — с помощью режима vertical speed. Мог бы обсудить действия на случай, если нижний край облачности окажется ниже ожидаемого. Мог бы то, мог бы это, мог бы другое… Но…

Ничего сделано не было, но предпосадочный брифинг был проведён по всем канонам и правилам и, как это принято в традиционном брифинге, — довольно длинно и обстоятельно.

Поиск лучшего пути

После того как эксперты NTSB озвучили свои выводы, другая авиакомпания, «Аляска Эйрлайнз», решила провести анализ своих брифингов. Специалисты обнаружили, что стандартные правила проведения брифингов не учитывали реальные угрозы. Изучение данных о безопасности полётов авиакомпании показало прямую зависимость между отклонениями и недостатками традиционного брифинга. Эксперты поняли, что действующие правила «стандартного брифинга» не направляют пилотов на то, чтобы обсуждать важные для обеспечения безопасности вопросы в различных условиях полёта. Как итог, в авиакомпании решили не только исправить недостатки, но и использовать современные научные знания о том, как работает человеческий мозг для разработки новой концепции брифинга.

После года исследований они определили четыре основные постулата новой концепции проведения брифинга, ориентированного на выявление угроз.

➢ Первым делом обсуждение угроз

Согласно «правилу первичности», информация, представленная первой, лучше сохраняется в памяти.

На брифинге следует сначала рассмотреть соответствующие угрозы, а затем перейти к обсуждению конкретных стратегий минимизации рисков.

➢ Интерактивность

Брифинг не должен быть докладом в виде монолога пилотирующего пилота.

Формат брифинга должен поощрять взаимодействие между PF и PM и учитывать, что последний играет ведущую роль в обсуждении критически важных моментов.

➢ Масштабируемость

Нет двух одинаковых взлётов или посадок, значит, предшествующие им брифинги не должны быть точно такими же из полёта в полёт.

Брифинги должны быть масштабируемыми в соответствии с ситуацией, и содержать то, что важно именно сейчас, учитывая квалификацию экипажа, опыт пилотов и сложность конкретного взлета или посадки.

Важно!

Длинный брифинг не является признаком хорошего брифинга!

➢ Когнитивность

Согласно «правилу недавности», информация, представленная последней, тоже хорошо сохраняется в памяти.

Брифинг следует завершить кратким обзором обсужденных угроз, связанных с ними мер и действий контролирующего пилота, которые могут потребоваться.

Новая концепция: брифинг УПС

В рамках повествования я подразумеваю этапы взлета и посадки, но подобный метод вполне оправдан и при проведения брифинга в любых ситуациях.

Замечу, что значительную часть угроз и рисков можно выявить в комнате для брифинга. Общие принципы распространяются и на предполетный брифинг тоже.

Прежде чем приступить к брифингу, пилоты независимо друг от друга изучают необходимую информацию: сводки погоды, информацию NOTAM, лист отложенных дефектов и прочее. Далее выполняются необходимые расчеты и нормальные процедуры по подготовке кабины к предстоящему этапу полета.

При выполнении нормальных процедур пилоты придерживаются базовых принципов: работают ожидаемо друг для друга, то есть не изобретают свои SOP, свои методики, свою последовательность действий. Другой пилот проверяет выполнение необходимых действий и подсказывает, если что-то ему не глянулось.

После того как оба пилота выполнят свои задачи и проверят все, что можно проверить, проводится брифинг в формате УПС[38]:

У — Угрозы

П — План

С — Соображения

(от английского TPC: Threats-Plan-Considerations).

Угрозы

Брифинг УПС начинается с того, что PF просит PM озвучить выявленные им угрозы, относящиеся к предстоящему этапу полёта. Это вовлекает контролирующего пилота в активное участие, ведь угрозы надо не только озвучить, но и обсудить меры для каждой из выявленных опасностей. Что и делается в виде диалога далее.

Например, на предполетном брифинге в штурманской комнате командир, после независимого ознакомления с информацией, предлагает второму пилоту озвучить свои идеи и сомнения по поводу предстоящего полета.

Традиционно, командиры делали иначе: сами озвучивали свое уже сформированное решение, подавляя тем самым мнение более молодого, как правило, коллеги. Не стоит так делать. Предложите второму пилоту высказаться первым. Это позволяет поднять мотивацию главного помощника командира, оценить его заинтересованность в полете и повысить ее, и, разумеется, позволяет сравнить вашу и его оценку предстоящего полета.

В случае выполнения усложненного обстоятельствами вылета или захода, обсуждение угроз может оказаться наиболее трудной, и при этом самой важной частью брифинга.

Важный момент

Поиск угроз не является самоцелью. Если очевидных угроз, требующих обсуждения, нет — значит, их нет.

План

После того как обсуждение угроз завершено, пилотирующий пилот излагает свой план выполнения взлёта или посадки. Этот рассказ необязательно должен быть длинным. Он должен быть масштабируемым по ситуации и учитывать:

• квалификацию экипажа, его психофизиологическое состояние;

• знакомство с аэродромом;

• погодные условия;

• сложность процедур вылета или прибытия.

Например, выполнение посадки в простых погодных условиях на хорошо знакомом обоим пилотам аэродроме не нуждается в столь же детальной проработке, как посадка ночью или посадка на незнакомом аэродроме в условиях низкой видимости.

Обсуждение длиннющей схемы вылета RNAV с зачиткой всех курсов, точек и ограничений не требуется — ведь вы оба уже проверили FMC и все соответствующие настройки.

Но будет нелишним озвучить первое ограничение по схеме. Или нестандартный отворот, если таковой имеется.

Соображения

Брифинг завершается «соображениями» — кратким резюме уже состоявшегося обсуждения. Этот пункт особенно важен, если предстоит непростой вылет, сложная посадка или что-то не совсем стандартное.

Часть брифинга, посвященная «соображениям», должна включать:

— обзор дополнительных обязанностей контролирующего пилота;

— действия, которые необходимо предпринять в случае, если выявленные угрозы требуют принятия согласованных мер.

Схема брифинга

Авиакомпания «Аляска Эйрлайнс» разработала наглядную таблицу для помощи в проведении брифинга. В данной книге приводится таблица, разработанная на ее основе.

План брифинга УПС

Рекомендации

Брифинг в той или иной форме должен проводиться не только в тех ситуациях, которые предписаны SOP, но и в любой другой, требующей отступления от намеченного плана, несущей скрытые или явные риски.

В процессе захода меняются условия погоды?.. Поменяли полосу для захода?.. Возникла неисправность?.. Новая вводная от диспетчера, усложняющая жизнь пилотам?..

Всегда, когда есть такая возможность, оцените и обсудите поступившую информацию, вероятные сложности, с которыми вы можете столкнуться.

Чаще всего возможность для быстрого обсуждения ключевых моментов и рисков есть. Лишь в исключительных случаях (как правило, аварийных), командиру придется повысить градиент авторитета и раздавать команды, ожидая их быстрого исполнения, как в старые добрые времена.

Но даже в таких ситуациях, после того, как нагрузка снизится, будет правильным поделиться своими соображениями с коллегой по кабине.

Примеры выявления угроз

Пример 1

Условия: грозовая деятельность в районе аэродрома, возможность сдвига ветра.

Риски: Попадание в сдвиг ветра представляет собой мало хорошего.

Метод борьбы: Выбор более длинной ВПП, выбор соответствующего положения закрылков, взлет на повышенной тяге, увеличение скорости отрыва, повторение действий в случае попадания в сдвиг ветра.

Действия PM: внимательное наблюдение за параметрами полета, в случае попадания в сдвиг ветра — озвучивание скорости, высоты, контроль действий пилотирующего пилота.

Пример 2

Условия: скользкая полоса длиной 2200 метров. Почти предельная посадочная масса для данных условий с максимальным положением закрылков.

Риски: Перелёт и выкатывание.

Метод борьбы: Контроль за точкой приземления по посадочным знакам. Если посадка не состоялась до первых знаков после «больших» — команда PM: «GO AROUND!»

Пример 3

Условия: заход в Калининграде ILS Y на полосу 24. В FMC выбрана схема прибытия ITVUL 3G RNAV.

Особенности схемы: точки имеют ограничение «at or above» — пройти на указанной высоте или выше.

Риски: Нестабилизированный заход в случае спрямления маршрута.

FMC рассчитывает начало снижения с эшелона по длине маршрута прибытия с учётом ограничений по скорости и высоте пролета точек. Но в рассматриваемом случае ограничения на каждой точке «at or above», поэтому FMC планирует снижение, опираясь на высоту 1700 футов над точкой входа в глиссаду (на приведенной схеме не обозначена), а предыдущие точки проходит на высоте, которая рассчитывается исходя от их удаления до точки входа при постоянном снижении на малом газе.

В случае спрямления маршрута прямо на точку входа в глиссаду (а это обычная ситуация) самолет окажется значительно выше профиля и придется пикировать, чтобы попасть на полосу. Как следствие, резко возрастает рабочая нагрузка на экипаж, увеличивается риск нестабилизированного захода на посадку и прочие неприятности из этого вытекающие.

Схема захода в Калининграде

Метод борьбы: поменять ограничение на точке КК719 (FL70) на жесткое «at». Теперь FMC рассчитает снижение, исходя из необходимости обеспечить эшелон 70 на этой точке, и при получении спрямления самолет не окажется выше нормального профиля снижения.

Пример 3 взят из анализа нестабилизированных заходов в «Победе», где я работал в 2021 году. Причина была очевидной и без полетов в Калининград, но мне и самому довелось выполнить несколько рейсов в Храброво, в которых лишний раз убедился, что без применения указанного выше метода заход превращается в героический.

Но дело не в этом. Прошло уже четыре года, а схема так и содержит at or above, генерируя риски в каждом полете.

При составлении подобных схем, содержащих так называемую точку слияния[39] (KK712 на схеме), желательно для предыдущих точек на «загогулине» указывать одинаковую высоту. Ведь смысл такой конструкции в том, чтобы обеспечить одинаковую дистанцию полета до точки слияния с любой точки «загогулины».

О схемах вылета и прибытия RNAV

Спойлер

Если на брифинге пилотам приходится проверять настройки систем и FMC, то это говорит о том, что подготовка кабины была проведена некачественно!

Многие современные аэропорты в целях оптимизации потоков движения воздушных судов внедрили схемы SID и STAR, основанные на применении методов зональной навигации RNAV. И то, что для аэропорта хорошо, нам, пилотам, порой доставляет определённые проблемы.

В традиционном брифинге мы привыкли к необходимости обсуждения всего профиля SID или STAR «от» и «до». Это неплохо работало… ну, по крайней мере не занимало много времени, пока схемы не были перегружены информацией и ограничениями.

Сегодня повторение на брифинге каждого ограничения потеряло практический смысл — человек не в состоянии удержать в памяти все эти цифры, а банальное перечисление ограничений тем более не имеет смысла, если мы не выделяем действительно важные вещи.

В потоке слов теряются действительно важные моменты.

То же самое относится к сложным процедурам ухода на второй круг. Во Внуково, например, схема ухода очень замороченная. И вряд ли когда-то хоть кто-нибудь выполнит ее полностью.

Как поступить лучше?

Применяем концепцию TEM Briefing!

Прежде чем начать обсуждение, оба пилота должны быть уверены, что самолёт готов к этапу полёта. К этому относится и проверка того, что внесено в FMC, сравнение маршрута со схемой. Таким образом, к началу брифинга оба пилота уже не сомневаются, что FMC настроен правильно и содержит достоверные данные.

Нет необходимости на брифинге пересказывать содержание схем ещё раз. Повторите и запомните наиболее важные моменты, например:

• первые ограничения после взлёта (или ухода на второй круг);

• минимальные безопасные высоты, в том числе по участкам маршрута, которые могут быть критичны.

В иных аэропортах диспетчер может выдать разрешение на снижение без ограничений, но стоит ли воспринимать это как команду к пикированию?;

• общие ограничения аэропорта (например, по скорости в зависимости от удаления от полосы).

Практические советы

Смена ВПП во время снижения

А что если диспетчер поменял полосу — на 7000 футов, например?

Получается, надо передать управление, чтобы PF мог подготовить FMC, проверить все, затем забрать управление, чтобы PM мог все проверить?

Если хочется задолбаться — да, можно и так. Но куда проще попросить это сделать PM, но не молча — озвучивая изменения. И пока он колдует над FMC, вы остаетесь PF и контролируете. Далее, вы оба выполняете подготовку кабины согласно зон ответственности — разумеется, контролируя работу друг друга в соответствии с тем, что мы уже обсудили в главе про взаимный контроль.

Затем проводится короткий дополнительный брифинг. Что любопытно — его может провести и PM.

Таким образом вы снижаете рабочую нагрузку и понижаете стресс.

Нештатные ситуации

Приведенный выше совет прекрасно работает и на тренажере во время разных нештатных ситуаций, в которых гонять управление туда-сюда не является хорошей идеей. Например, у второго пилота погасли дисплеи — вы действительно хотите, чтобы он пилотировал?

Другой пример — проблемы с управлением. Самолет не очень послушный. Вы, как PF, уже освоились и находитесь в контуре управления. Будет ли хорошей идеей передавать управление туда-сюда?

Подведем итоги

Перед брифингом

Оба пилота: убедитесь в том, что кабина и FMC подготовлены должным образом. Это достигается работой в соответствии с SOP и обеспечением взаимного контроля.

Все данные в FMC должны быть проверены обоими пилотами).

Подумайте об угрозах, которые актуальны именно сегодня.

На брифинге

Не лейте «воду»! За количество слов не доплачивают. Погода хорошая? Это здорово, но не стоит упоминания. Так же как не стоят упоминания отсутствующие или не влияющие на полет NOTAM и чистый лист MEL.

Спросите коллегу, какие угрозы он заметил. Обсудите варианты действий для минимизации рисков. Подумайте, потребуется ли помощь PM? Определите обязанности.

PF кратко доносит план действий на предстоящем этапе полёта и озвучивает необходимые данные.

Проведите краткий повтор выявленных угроз и необходимых действий.

В течение полёта

Регулярно задавайтесь вопросом: «Всё ли идёт так, как мы рассчитывали?»

Обеспечьте постоянный мониторинг проиосходящего. Оценивайте угрозы и риски, обсуждайте и находите пути решения возможных проблем.

Трудности при внедрении TEM Briefing в авиакомпании

Приверженность традициям

Существующий канонический формат брифинга прочно засел в головах пилотов. Еще бы! Ведь на протяжении десятков лет пилотам вбивали в голову необходимость тщательно пережевывать все, что можно, — и вдруг, оказывается, его длина и детальность могут быть во вред? Да ладно!

Маститые руководители с богатым опытом вероятнее всего отнесутся к такой разрушающей все скрепы идее с недоверием.

Переусердие

Пилотам может так понравиться возможность говорить меньше, что, возможно, очень быстро используют принципы TEM как обоснование излюбленному «Briefing standard — any question?» Мол, «погода хорошая, самолет исправен, оба пилота знают, что делать — о чем вообще можно говорить, ведь это же TEM Briefing?»

Признаться, я восхищаюсь парнями из «Эрбас» за то, что они смело продвигают новаторские решения. В отличие от «Боинга», они уже внедрили детальные рекомендации по проведению TEM Briefing в документы, и это важный, если не сказать единственный работающий аргумент для убеждения инертных седовласых руководителей. Кроме того, AIRBUS еще и обучающие материалы предлагает с примерами проведения брифинга, что отчасти решает и вторую проблему тоже.

Боингистам приходится сложнее. Папа-Боинг в лучших своих традициях все отдает на откуп авиакомпаниям, ну а в них летные руководители — те еще гимнасты. Когда им не надо, они FCTM называют «сборником рекомендаций», но когда необходимо — тычат пальцем в книгу: мол, здесь написано вот так и люминь.

Аминь!

В общем, все как всегда упирается в руководителей и в организацию тренировочного процесса. Как работают руководители — так работает инструкторский и проверяющий состав. Как работают инструкторы — так работают пилоты.

Почитать по теме (легко гуглится в Сети):

Threat and Error Management (TEM) in Flight Operations

Rethinking the Briefing

How to conduct an Airbus Briefing

The Art of the Threat-Based Briefing

Ситуационная осведомленность

История рейса American Airlines 965

Поздним вечером 20 декабря 1995 года самолет Боинг 757 авиакомпании American Airlines, следовавший рейсом 965, снижался с эшелона в простых метеорологических условиях для захода на посадку в аэропорту Кали (Колумбия). С момента вылета до начала захода на посадку полет проходил без каких-либо отклонений от нормы.

До начала снижения экипаж планировал совершить посадку на полосу 01, для чего пилоты выполнили соответствующую подготовку кабины.

Командир, выполнявший роль PM, вышел на связь с диспетчером Кали-Подход и сообщил о снижении до эшелона 200. Диспетчер подтвердил и дал разрешение проследовать к маяку VOR Кали для захода на посадку.

Обратите внимание: проследовать, но не следовать прямо на Кали.

И вслед за этим диспетчер выдал указание: снижаться и сохранять эшелон 150, доложить прохождение маяка VOR Тулуа.

Подтвердив указания диспетчера, КВС полез в FMC, где ввел CALI в первую строчку, будучи уверенным, что они получили разрешение следовать прямо на маяк Кали. И активировал изменение. Из-за этого действия в бортовом компьютере были удалены все ранее введенные точки навигации, включая VOR Тулуа.

Через несколько минут диспетчер спросил, готов ли экипаж выполнить заход с прямой на ВПП 19. У земли стоял штиль и таким образом можно было сократить время в полете.

— Э-э… Да, сэр! — согласился КВС и запросил дальнейшее снижение. Диспетчер разрешил и выдал инструкцию:

— Американ 965, разрешено на маяк VOR/DME для захода на посадку на полосу 19, схема прибытия Розо 1, доложить пролет маяка Тулуа.

Экипаж продолжил снижение, причем снижаться пришлось, как говорят пилоты, активно — с применением интерцепторов, так как из-за смены полосы самолет оказался выше нормального профиля, его пришлось догонять.

Вскоре КВС запросил у диспетчера разрешение взять курс на маяк Розо и получил указание следовать на него и выполнять схему прибытия Розо 1.

В этот день на аэродроме не работала система вторичной радиолокации, поэтому диспетчер не мог контролировать траекторию полета самолета. Разрешив заход по VOR/DME на ВПП 19 по схеме прибытия Розо 1, диспетчер попросил экипаж доложить прохождение удаления 21 миля от маяка Тулуа на высоте 5000 футов. Но так как точка Тулуа была удалена из активного маршрута FMC, у командира возник затык с ее поиском. Ему пришлось отвлечься на то, чтобы достать бумажные схемы и найти на них Тулуа.

В 21:40:40 КВС поделился сомнениями со вторым пилотом:

— Эту… точку Тулуа… я никак не могу выбрать почему-то. Видишь, никак не могу выбрать… Окей, знаешь… нет. Окей, Тулуа нашел…

Подумав, продолжил:

— Я могу ввести Тулуа в FMC, если ты хочешь.

Второй пилот ответил:

— Я не хочу Тулуа. Давай выберем продолженную осевую для… э…

КВС подсказал:

— Для Розо.

В 21:40:56 КВС спросил второго пилота:

— Почему бы тебе тогда не взять курс прямо на Розо? Согласен?

ВП согласился. Затем командир сказал:

— Я собираюсь выбрать эту точку.

Второй пилот кивнул и заметил:

— …пошла высота, мы уже ниже десяти сейчас.

Когда экипаж принял решение лететь на точку Розо, командир нажал на клавишу R пульта управления FMC, чтобы система отобразила все точки пути, начинающиеся на эту букву. И здесь крылся очередной подвох: на схеме прибытия маяк Розо был обозначен одной буквой R — это был позывной радиомаяка, но в базе данных FMC этот маяк был сохранен под полным названием ROZO.

Командир торопился. Не приняв во внимание эту особенность, не определив что маяк ROZO в появившемся списке был, но не первым, он выбрал то, что было на верхней строчке — точку «R», позывной приводного маяка ROMEO… Боготы! Такими были в то время правила кодирования маяков с одинаковыми позывными: для более крупного аэропорта в базе данных указывался позывной (R в данном случае), для обозначения маяков меньших по размеру аэропортов использовалось наименование (ROZO).

Командир активировал изменение. Второй пилот ошибку командира не заметил. Самолет продолжил снижение на неправильном курсе.

Оба пилота были заняты подготовкой к посадке на полосу 19, изучением новой схемы подхода и лишь спустя несколько минут поняли что самолет летит по неправильной траектории.

Осознав ошибку, пилоты решили повернуть на настоящую точку Розо, не приняв во внимание, что между текущей позицией самолета и этой точкой находятся горы. Внесли изменение в FMC. Самолет лег на опасный курс.

Через пару минут в кабиине заверещала система предупреждения об опасном сближении с землей. Угроза столкновения! Менее двух секунд потребовалось на то, чтобы сунуть руды вперед и тут же потянуть штурвал на себя, но…

…В кабине экипажа сработала сигнализация GPWS об опасном сближении с землёй: «TERRAIN! WHOOP WHOOP!». Командир крикнул:

— Вот!.. — и потянул штурвал на себя, отключив автопилот.

Пилоты тянули штурвалы на себя, КВС, обращаясь к самолёту, просил: «Давай вверх, детка!» Набатом в кабине звучала монотонная сигнализация GPWS:

— PULL UP! WHOOP! WHOOP! PULL UP![40]

Пилоты увеличили тягу двигателей, задрали угол тангажа, но забыли убрать интерцепторы… Скорость упала до опасной, сработала сигнализация о приближении к сваливанию, на что пилоты отреагировали незначительной отдачей штурвала от себя и затем снова потянули на себя… И снова самолет вышел на сваливание.

Попытка экипажа избежать столкновение была безуспешной. В 21 час 41 минуту 28 секунд запись самописца оборвалась.

Все находившиеся на борту люди погибли.

Фотография с места крушения

В отчете о расследовании, подготовленном управлением гражданской авиации Колумбии, указаны следующие возможные причины авиакатастрофы:

— Пилотам не удалось, используя системы автоматического управления самолетом, должным образом спланировать и выполнить заход на посадку на ВПП 19 аэропорта Кали.

— Пилоты не прекратили заход на посадку в Кали, несмотря на то что многое указывало на опасность его продолжения.

— В работе экипажа отмечен недостаток ситуационной осведомленности относительно высоты полета, вертикальной скорости, расположения самолета относительно радионавигационных средств и опасного сближения с землей.

— Неспособность членов экипажа воспользоваться другими радионавигационным средствами, когда навигационные данные FMC стали вводить в заблуждение, увеличивая нагрузку на пилотов на критическом этапе полета.

Пилоты потерялись — вследствие пары ошибок перестали понимать, где самолет летит сейчас и куда направляется. В горной местности это особенно опасно!

Катастрофа в Кали стала важным триггером скорого появления систем раннего предупреждения столкновения с землей (TAWS, или Enhanced GPWS), которая сегодня является обязательной на турбовинтовых и турбореактивных самолетах с количеством пассажиров более девяти и взлетным весом более 5700 кг.

Что это такое — SA?

Ситуационная осведомленность (SA)[41] — ключевой аспект в организации работы экипажа, способствующий безопасности полета и эффективному управлению воздушным судном (Salas & Dietz, 2011).

• Это важнейший компонент безопасной и эффективной работы не только экипажа, но и специалистов по техническому обслуживанию воздушных судов, а также авиадиспетчеров (Kanki, Anca, & Chidester, 2019).

• Почти 85% отчетов о расследованиях авиакатастроф и инцидентов содержат упоминание о потере SA пилотами (Skybrary, 2016).

• Недостаток SA был назван главной причиной около 200 рассмотренных авиационных происшествий (Stanton, Chambers, & Piggott, 2001).

• Потеря SA часто является ключевым фактором в авиакатастрофах по причине столкновения исправного воздушного судна с землей в управляемом полете (CFIT) (Kelly & Efthymiou, 2019)…

Да что же это, черт возьми, такое — ситуационная осведомленность, и как бороться с неосведомленностью?

Ситуационная осведомленность — это восприятие элементов окружающей среды в определенном объеме времени и пространства, понимание их значения и проецирование их статуса на ближайшее будущее.

Говоря простым языком, ситуационная осведомленность пилота означает необходимое понимание, что происходит вокруг и внутри самолета, и пилот имеет представление о том, как ситуация будет развиваться в ближайшем и отдаленном будущем.

Надежная SA — это все вышенаписанное, но без оставшихся неразрешенных сомнений, вопросов и неясностей.

Более конкретно, в контексте сложных и разнообразных условий выполнения полетов, SA подразумевает знание событий и явлений, связанных с выполнением специфической задачи.

Например, для летчика-истребителя SA означает знание угроз и намерений сил противника, а также состояния его/ее собственного самолета. Для авиадиспетчера SA означает (по крайней мере, частично) знание текущего положения подконтрольных ему ВС, планов полета этих ВС, а также прогнозирование их движения с целью выявления возможных конфликтов.

Таким образом, с точки зрения полетов, SA означает:

понимание текущего состояния системы («где мы находимся и как обстоят дела?»);

и

понимание динамики («ага, вот куда это все идет!»);

и

способность предвидеть будущие изменения и развитие событий («Мы ждем вот это и вот то…»).

Непрерывная SA включает в себя следующие четыре процесса:

— извлечение информации из окружающей среды;

— объединение этой информации с соответствующими знаниями (и опытом) для создания мысленной картины текущей ситуации;

— использование созданной картины для дальнейшего изучения в непрерывном цикле восприятия обстановки; и

— прогнозирование будущих событий.

Короче говоря!

SA пилота — это непрерывный процесс:

получения информации отовсюду;

совмещения этой информацией с собственными знаниями для создания «картинки полета»;

и

применения ее для прогнозирования развития событий.

Говоря еще короче:

Надо стараться всегда лететь впереди самолета.

Все просто, не правда ли? Не ленись осматриваться, думать и прогнозировать — и надежная ситуационная осведомленность в кармане.

Неправда. Не все так просто.

Что негативно влияет на SA?

➢ Недостатки в подготовке пилота

Фактор подготовки пилота — один из самых значимых.

Например, недостаточность знаний (или опыта) может помешать правильно интерпретировать полученную информацию. Даже, возможно, помешать заметить эту информацию — просто потому, что пилот еще не знает, что данная информация важна, или не понимает ее важности.

Невнимательность (по любой причине) — фактор, который даже при наличии знаний не позволяет получить необходимую информацию.

➢ Утомление и стресс

Пилоты, которые накопили значительное утомление и/или стресс, имеют трудности с обработкой информации и принятием решений.

➢ Отвлечение

Помехи (шум в кабине, просьбы пассажиров или использование личных гаджетов) могут отвлекать внимание пилота.

➢ Самоуспокоение, самонадеянность, самоуверенность

«Да я сто раз туда летал!»

При регулярном повторении одной и той же рутины (например, тридцатый раз за два месяца слетать из Москвы в Питер), можно излишне расслабиться, начать уделять меньшее внимание фактам и, как следствие, не заметить угрозу.

То же самое можно сказать о выполнении стандартных процедур.

➢ Зависимость от автоматизации

Пилоты, привыкшие 99% полетного времени использовать самые высокие уровни автоматизации и не имеющие надежного навыка управления самолетом в базовых режимах, могут столкнуться со значительным стрессом и перегрузкой внимания, если по какой-то причине автоматика откажет или будет работать неправильно, непонятно.

Примеров — пруд пруди.

➢ Информационная перегрузка

Если у пилота слишком много информации, одновременно или с высокой частотой поступающей из разных источников, он может иметь трудности с фильтрацией и приоритезацией данных.

➢ Рабочая нагрузка

Даже самые умные и внимательные пилоты подвержены угрозе потери SA. На любую хитрую гайку, как известно, найдется свой болт с резьбой, и в роли болта здесь выступает рабочая нагрузка.

Важно!

Пожалуй, самым мощным негативным фактором в нашей с вами работе является рабочая нагрузка!

У каждого пилота свой предельный уровень рабочей нагрузки (WM), достигнув которого, он гарантированно — к комэске не ходи! — начнет сбоить. Применительно к SA — перестанет замечать важную информацию или потеряет способность ее правильно интерпретировать, что в свою очередь… снова увеличивает рабочую нагрузку. И далее как снежный ком.

О рабочей нагрузке и управлении ею мы поговорим в следующей главе. Забегая вперед, замечу: это именно тот самый случай, когда основополагающая идея CRM — работа в команде, направленная на минимизацию ошибок — важна как никогда!

Вот такой вот замкнутый круг, который необходимо суметь разорвать.

Что из происходящего мы постоянно держим «в понимании»?

— Условия полета и окружающую обстановку

Погода, рельеф, другие самолеты вокруг.

— Показания пилотажных и навигационных приборов

Используем карты и схемы для подтверждения принимаемой информации.

— Работу систем самолета и их текущий статус.

— Имеющееся в запасе время для выполнения той или иной задачи.

Для обеспечения надежной SA требуются хорошие знания и опыт. И если приобретение опыта требует времени и мало зависит лично от вас, то хорошие знания — это именно то, что может помочь вам повысить свою надежность.

Не ленитесь! Ищите знания!

Как не допускать создания «замкнутого круга SA — WM — SA — WM…», а если все же допустили, — как его разорвать?

Построение SA

➢ Ставьте конкретные задачи

Определяйте цели для каждого этапа полета. Собирайте данные, необходимые для оценки ситуации и принятия решений.

➢ Оценивайте риски

Задавайте вопросы (себе и коллеге): «Что, если…?»

➢ Готовьтесь к аномалиям

Предполагайте возможность визуальных иллюзий, недостаточность информации и так далее.

➢ Устанавливайте приоритеты

Следуйте стандартным операционным процедурам. Определяйте важные и второстепенные задачи.

➢ Управляйте рабочей нагрузкой

Прогнозируйте возрастание нагрузки. Разбивайте большие задачи на компоненты. Если какую-то задачу (или ее часть) можно выполнить в период пониженной нагрузки — выполняйте! Не дожидайтесь, когда дефицит времени начнет давить и подталкивать.

Пример

Вам предстоит выполнение захода на посадку в непростом аэропорту. Например, Шамбери или Катманду. Вы знаете (или предполагаете), что снижение с эшелона может начаться раньше, чем вы планируете. Подготовьте кабину к заходу. Проведите брифинг заранее — в спокойной обстановке.

Если вы не этого не сделаете — вас гарантированно задолбают частыми инструкциями: то на ступенчатое снижение, то на изменение курса, то на смену частоты.

Распределяйте роли, делегируйте задачи. Не берите все на себя и не сваливайте все на своего коллегу. Информируйте своего коллегу о действиях, планах и сомнениях — возможно, тем самым вы понизите его уровень рабочей нагрузки, ведь коллеге не придется «тупить», пытаясь понять, что вы сейчас делаете.

Поддержание SA

➢ Разговаривайте

Информируйте всех членов экипажа и, если необходимо, экипажи других бортов и диспетчера.

Обратили на что-то внимание? Появилось сомнение? Не держите в себе — поделитесь с коллегой!

➢ Управляйте вниманием

Устанавливайте приоритеты, избегайте отвлекающих факторов, корректируйте степень мониторинга в соответствии с потребностью в нем на данном этапе полета.

Усиленно искать подвохи во время спокойного многочасового полета на эшелоне? Хм. На этом этапе нет практического смысла в усилении мозговой деятельности в отличие от просчитывания ситуации на несколько ходов вперед во время снижения для захода на посадку в непростых погодных условиях.

➢ Ищите информацию

Используйте свои чувства для поиска информации (зрение, слух и даже нюх).

Знайте, ЧТО именно важно, ГДЕ это находится и КОГДА это искать.

Проверяйте имеющиеся данные:

— применяйте перекрестный контроль — используйте несколько источников информации, когда они доступны;

— используйте здравый смысл и разум — когда информация недоступна или недостаточна.

➢ Думайте наперед

— сообщайте коллегам, что именно вы ожидаете;

— сравнивайте прогнозируемую ситуацию с целями;

— заранее установите маркеры для подтверждения имеющейся информации и получения новой;

— сравнивайте фактическую ситуацию с ожиданиями и целями;

— при необходимости скорректируйте план действий.

➢ Ставьте под сомнение свое понимание происходящего

— Нет ли противоречий в том, что вы наблюдаете?

— Применяйте опыт и уроки прошлого.

Предвзятость подтверждения

Немало пилотов покинуло этот мир потому, что не отнеслись критически к противоречивой информации. Мы человеки. Мы несовершенны. Нам свойственен confirmation bias (предвзятость подтверждения) — тенденция человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой.

Все, что с нашей верой не согласуется, мы склонны отбрасывать.

Катастрофа в Шереметьево

5 мая 2019 года в аэропорту Шереметьево после неудачной посадки загорелся «Суперджет».

После вылета из этого же аэропорта самолет зацепил грозу и был поражен молнией, в результате чего случилась перезагрузка электроники, что привело к выдаче на экраны множества сообщений о неисправностях.

Увидев большое количество сообщений, КВС, вероятно, уверил себя[42] в том, что отказали генераторы и самолет теперь питается от аккумулятора. Возможно, свою роль сыграл прошлый опыт полетов на Б-737, на котором россыпь сигнализаций однозначно говорила об отказе системы питания переменным током. В любом случае, гирлянда сообщений резко подняло стресс у командира.

«Почему все-таки вы решили вернуться, а не продолжили полет до Мурманска?

Дальнейшее выполнение рейса до Мурманска было невозможно, так как в режиме Direct mode полет можно выполнять только на небольших высотах, что ведет к увеличению расхода топлива. Необходимого дополнительного запаса в том полете не было. Многочисленные отказы, индицируемые на дисплее воздушного судна, тоже не позволяли принять решение о продолжении полета до аэропорта назначения, так как установить степень неисправности самолета именно в полете не представлялось возможным».

(из статьи на Лента.ру от 5 мая 2020 г.)

КВС начал торопиться с выполнением посадки — возможно, он считал, что аккумуляторной батареи хватит лишь на полчаса полета[43].

Все дальнейшие действия командира были направлены на выполнение скорейшей посадки в базовом для «Аэрофлота» аэропорту «Шереметьево». Погодные условия (грозы в районе аэродрома, сильный порывистый встречно-боковой ветер) не способствовали легкому пилотированию, которое к тому же осуществлялось в непривычном режиме прямого управления (direct mode) с отключенным автоматом тяги и без использования подсказок директорной системы — очень необычные условия пилотирования для среднестатистического современного пилота.

Командир торопился. Ему хотелось приземлиться как можно быстрее. Нужные чек-листы были скороговоркой прочитаны, но толком выполнены не были. Брифинг перед посадкой не проводился, угрозы не обсуждались. Варианты с посадкой в другом аэропорту — с лучшей погодой и при меньшем посадочном весе — не рассматривались.

Триммирование в продольном канале, обязательное при пилотировании в direct mode, КВС практически не осуществлял, что значительно усложняло понимание того, как самолет управляется — лайнер постоянно «гулял» по тангажу, а пилот не понимал причину. Это выглядит странным — ведь у КВС был приличный опыт полетов — причем, командиром! — на Ил-76 и Б-737, на которых триммирование является обычным делом.

«Устойчивых навыков балансировки самолета при изменении скорости полета и/или изменении работы двигателей пилоты авиакомпании, включая КВС, не имели».

(из окончательного отчета МАК)

Командир спешил. Не рассматривался вариант с вырабатыванием топлива (посадочная масса превышала ограничение), не было попытки немного полетать, чтобы привыкнуть к управлению самолетом. Да просто отдышаться и понять, что происходит.

Применительно к нашей теме, не было ни одной попытки восстановить SA.

«Комиссия отмечает, что на данном этапе, возможно, КВС следовало передать управление самолетом второму пилоту, чтобы „успокоиться“, осмыслить ситуацию и разработать план дальнейших действий. Никаких новых проблем с авиационной техникой не возникало. Радиосвязь была восстановлена. Так как решение на возврат принималось в „пожарном“ режиме при существенной неопределенности с состоянием авиационной техники, на данном этапе грамотным решением КВС было бы провести полноценную предпосадочную подготовку (брифинг), четко распределить обязанности, определить план дальнейших действий, в том числе и при возможном уходе на второй круг. Ничего этого сделано не было».

(из окончательного отчета МАК)

При этом КВС сообщил проводникам, что ситуация штатная, подготовка к аварийной посадке не требуется. То же самое было доложено диспетчеру.

После удара молнии отказала первая станция УКВ, что тоже добавило сумбура и непонимания. Поняв, наконец, что УКВ1 не работает, пилоты вели связь на аварийной частоте 121,5, установленной на УКВ2, а диспетчер несколько раз отвечал на основной частоте, которая пилотами так и не была настроена. Соответственно, они не слышали ответы диспетчера, что добавляло ступора и поднимало стресс в кабине.

Второй пилот (молодой и малоопытный), хоть периодически и пытался помочь, но фактически был в этом полете статистом и никак на решение ситуации не влиял.

Результатом спешки и неготовности экипажа к возникшей сложной ситуации стало грубое, размашистое пилотирование на несбалансированном по тангажу самолете, абсолютно противопоказанное в режиме прямого управления, о чем говорится в чек-листе, который требовалось выполнить и который зачитан был, но толком выполнен не был.

Так уж работает электродистанционная система управления в прямом режиме — максимальная скорость отклонения рулей специально ограничена неким универсальным значением, дабы сохранить приемлемую управляемость в широком диапазоне скоростей. За быстрыми перемещениями ручки управления рули не поспевают. В прямом режиме управления нельзя допускать резких и глубоких перемещений ручки — в том числе и потому, что у пилота может случиться потеря понимания, как управляется самолет.

Есть такое понятие, особенно характерное для самолетов с электродистанционной системой управления — Pilot-Induced Oscillations — вызванные пилотом колебания. Очень и очень опасный режим полета, когда самолет болтается не потому, что сломался, а потому что его разбалтывает вышедший из контура понимания происходящего пилот.

Что и произошло.

Первая попытка была неудачной — самолет оказался слишком высоко для продолжения захода, поэтому КВС увел лайнер на второй круг. Со второй попытки удалось прорваться через порывистый ветер и болтанку и вывести самолет на предпосадочную прямую.

Сработала сигнализация системы предупреждения о сдвиге ветра, которая была расценена командирам как ложная. Якобы, это частый случай на «Суперджетах». Заход был продолжен.

Да, сигнализация о возможном сдвиге ветра может быть ложной — при маневрировании в горах, например. Но когда вокруг тебя грозы, было бы разумным поверить сигнализации.

Скорость гуляла в пределах более широких, чем то, что принято считать стабилизированным заходом, но у авиакомпании в РПП были свои идеи на этот счет. К выравниванию самолет долетел на значительно повышенной скорости, что увеличивало управляемость самолета.

«Результаты моделирования показывают, что в режиме „DIRECT MODE“ реакция самолета на одно и то же отклонение БРУ тем энергичнее, чем больше приборная скорость. В режиме „NORMAL MODE“ реакция самолета от приборной скорости не зависит».

(из окончательного отчета МАК)

В отчете есть интересное исследование манеры пилотирования КВС в прошлых, обычных, полетах. Было отмечено, что и в обычных полетах он любил махать ручкой, но так как NORMAL MODE нивелирует подобное пилотирование, то у КВС могло сформироваться ощущение нормальности такого дерганого управления. А так как в авиакомпаниях (не только «Аэрофлот», а вообще всех эксплуатантов «Суперджета») не уделяли никакого внимания тренировкам в DIRECT MODE, и более того — нигде толком не было написано обо всех особенностях пилотирования в данном режиме, риск того, что случится нечто плохое, был недопустимо велик.

Стресс у командира зашкаливал, и наличие посадочных знаков родной полосы прямо перед глазами несомненно повлиял на его готовность уйти на второй круг. Командир к уходу готов не был, второй пилот промолчал. Но что удивительно, несмотря на завышенную скорость, несмотря на уход значительно ниже глиссады, заход продолжал оставаться в рамках… стабилизированного — по критериям, установленным в РПП авиакомпании «Аэрофлот». Критерии шли вразрез с документами производителя, но авиакомпания не согласовывала с ними свои изменения.

На эту тему в сентябре 2019 был у меня весьма жаркий телефонный диспут с коллегой, пилотом «Аэрофлота». Я пытался добиться понимания, что так просто — внесением от балды новых критериев — РПП не пишется. Он же обвинял меня в том, что я возомнил себя слишком умным, но «в „Аэрофлоте“ еще умнее сидят, и они все правильно в РПП написали».

После публикации окончательного отчета, в котором черным по белому внесена позиция, аналогичная моей, извинений от коллеги я так и не дождался.

Перед самой полосой КВС, размахивая ручкой управления, окончательно перестал понимать поведение самолета — для него оно стало обратным: сунет ручку вперед, на пикирование, а самолет, отрабатывая предыдущую команду, все еще задирает нос, а потом, «опомнившись», ухает вниз. КВС тут же резко тянет ручку «на себя», самолет исправно продолжает уменьшать тангаж, отрабатывая старую команду, и лезет в небо.

Из окончательного отчета комиссии по расследованию

В результате случился очень грубый удар о полосу, затем отскок — ручка от себя, ручка на себя, попытка включить реверс (рычаг интерцепторов так и остался нетронут) — и еще одно грубое приземление, снова ручка туда-сюда — отскок, попытка уйти на второй круг, сунув руды максимально вперед и мощный удар о полосу, который самолет, уже поломанный после второго удара о планету, не выдержал. Стойки сложились, топливо потекло из поврежденного кессона, воспламенилось…

На второй круг после второго отскока уйти не получилось, так как до этого была попытка включить реверс. Обороты попросту не вышли на режим.

41 человек (1 член экипажа и 40 пассажиров) погибли.

Генераторы самолета все это время исправно работали. Топлива было в достатке. До момента, когда КВС начал пилотировать резкими размашистыми движениями, самолет оставался вполне управляемым. Была возможность безопасного прекращения захода и ухода на второй круг.

Соответствие поведения самолета (как и тренажеров, использовавшихся для тренировок пилотов) было подтверждено различными экспертизами и летчиками испытателями.

Необходимости торопиться с посадкой не было.

На момент происшествия КВС проходил подготовку для получения инструкторского допуска. То есть был выбран авиакомпанией, как незаурядный командир, достойный стать инструктором.

Я не знаю, были ли следствием заданы правильные вопросы ответственному за подготовку пилотов руководителю. На мой взгляд, фактор некачественной организации подготовки неприкрыто проглядывается на протяжении всего аварийного полета. КВС очевидно не демонстрировал навыков, необходимых для оценки ситуации и принятия решений — пресловутый CRM (лидерство, решение проблем, коммуникация) отсутствовал. Молодой второй пилот нужные навыки (коммуникация, командная работа, решение проблем) также не проявил.

В окончательном отчете комиссии по расследованию, как обычно, целый букет бардака в документах, во всей организации летной работы. Тем не менее суд определил виновником единственное лицо — командир был осужден на шесть лет в колонии-поселении.

Ветки срубили — корни остались целы?

Вопрос риторический.

Из окончательного отчета комиссии по расследованию

Выявление потери SA

Расслабленность пилотов во время вроде бы спокойного полета не раз становилась причиной больших сюрпризов и неприятностей на работе. И доложить о пролете точки забывали, и улетали совсем не туда… История авиации знает большое количество ситуаций, в которых экипажу пришлось проявить мастерство, граничащее с героизмом, по причине собственной расслабленности.

Не все из этих случаев попали в заголовки газет, к счастью.

Даже если вам кажется, что все идет хорошо — ищите признаки ухудшения ситуационной осведомленности. Регулярно проверяйте себя с целью выявления признаков потери SA.

Признаки потери SA

➢ Увлеченность

Все сосредоточены на нелетной деятельности (один спит, другой смотрит фильм) … Кто управляет самолетом? Куда летит самолет?

➢ Двусмысленность

Не понятные однозначно инструкции диспетчера.

Не уверены в информации диспетчера? Переспросите! Стоимость аэронавигационного обслуживания от этого не увеличится.

➢ Замешательство

Неопределенность или непонимание ситуации или информации.

➢ Фиксация

Сосредоточение внимания на чем-то одном, исключая все остальное.

➢ Не достигнуты цели в контрольных точках

Признаком потери SA могут быть несоответствия, например:

в расходе топлива — повышенный расход керосина должен насторожить.

в профиле полета. Если на снижении самолет летит значительно выше или быстрее — сможем ли мы обеспечить необходимые параметры к следующей контрольной точке? Сможем ли обеспечить стабилизированной заход на посадку?

во времени пролета точек.

➢ Плохая коммуникация

Непонятные или неполные доклады (как с коллегой по кабине, так и с диспетчером).

Не поняли коллегу? Переспросите!

Если вы что-то доложили коллеге, но не уверены в том, что он вас услышал или правильно понял — доложите еще раз.

Соответственно, если уже коллега вам что-то сообщил, дайте знать, что вы информацию поняли — таким образом, чтобы у того не было сомнений.

➢ Неразрешенные разногласия

Противоречивые данные. Личные конфликты.

Конфликт в кабине самолета — признак высочайшего непрофессионализма!

➢ Нарушение правил

Ограничений, минимумов, нормативных требований, несоблюдение SOPs.

Без комментариев.

➢ Появление дефицита времени

Чувство «отставания от самолета» чаще всего является причиной перегрузки пилота.

Управление SA

➢ Старайтесь распределять задачи до достижения периодов высокой рабочей нагрузки. Не берите все на себя и не взваливайте все на коллегу.

➢ Имейте план действий, корректируйте его по необходимости.

➢ Не гнушайтесь помощи со стороны членов экипажа, диспетчера, инженеров, авиакомпании и так далее.

➢ Собирайте информацию о происходящем и проецируйте ее в будущее, прогнозируя развитие ситуации.

➢ Не концентрируйтесь на чем -то одном. Регулярно перемещайте внимание между системами ВС, его движением и людьми в самолете.

➢ Используйте подсказки и напоминалки, если какая-то задача растянута во времени или прервана по какой-то причине.

Идеальный пример: устранение дисбаланса топлива в крыльевых баках на Б-737. Многие пилоты вешают бейджик перед глазами или ставят бумажный чек-лист между РУД.

➢ Старайтесь обнаружить признаки потери SA на ранней стадии.

Важно!

Если вы ощущаете признаки непонимания происходящего, не держите в себе — озвучьте сомнения!

Восстановление SA

1. Вернитесь к ближайшей безопасной, простой и стабильной ситуации.

Простой и очевидный пример

Если вы летите в «капкан» грозовой деятельности — не ждите момента, когда вам придется играть в героя, мужественно продираясь через узкие лазейки на экране радара, стараясь не обращать на светопреставление за окнами кабины. Развернитесь на 180 градусов и попробуйте заново.

Менее очевидны ситуации, в которых царит неопределенность. Но если неопределенность очевидно вам не по душе — вернитесь туда, где уверенность присутствовала. Это не обязательно означает маневрирование. Это может быть и возвращение к пункту чек-листа, после которого у вас возникла неуверенность в правильности действий.

2. Следуйте правилам, процедурам и рекомендациям.

Работать вне правил, процедур и рекомендаций означает вступить в неизвестность, которая может привести к потере SA. В подавляющем большинстве ситуаций самодеятельность не требуется.

3. Не бойтесь изменить уровень автоматизации.

Повышение может помочь снизить рабочую нагрузку. Но если ситуация усложнилась непониманием как ведет себя автопилот — используйте прямые режимы (HDG SEL, LEVEL CHANGE и т.п.) вплоть до перехода на ручное управление без использования директорной системы.

Старайтесь создавать запас времени. Если на заходе на посадку вы чувствуете, что не успеваете — запросите у диспетчера увеличение дистанции захода. Попросите вираж, например.

Героизм в непосредственной близости твердой поверхности не является признаком мастерства пилота гражданской авиации.

Общайтесь — просьба о помощи не является признаком слабости в кабине самолета!

Восстановление общей картины полета

Вернитесь к тому, в чем вы были достоверно уверены (пример выше с грозовым «капканом).

Оцените ситуацию с разных точек зрения, используя разные источники информации.

Увеличьте поле зрения, чтобы избежать зацикленности и туннельного видения.

Управляйте стрессом и вниманием. Не позволяйте какому-то одному, пусть даже важному факту полностью отвлечь себя от наблюдения за картиной полета.

Найдите время подумать. Используйте это время с пользой. Будьте готовы перенести свои планы: отложить время вылета, подождать со взлетом, задержаться с заходом на посадку.

Теперь, когда вы ближе познакомились с SA, понимаете, что это такое, как можно определить проблемы с ее поддержанием и как восстановить, попробуйте самостоятельно разложить по полочкам полет American Airlines 965 и ответьте на вопросы:

— Какие факторы негативно повлияли на потерю SA?

— В чем конкретно проявилась потеря SA?

— Как можно было вырваться из состояния неопределенности?

Пилот восстанавливает картину полета

Практические советы

Тренажер

Всем нам приходится регулярно проходить тренировки и проверки на тренажере. Сложно полюбить эту процедуру, являющуюся очевидной угрозой зыбкому пилотскому счастью, но я стараюсь настроить себя на это.

Каким образом?

Я убеждаю себя относиться к тренажерной подготовке не как к досадной необходимости, а как к возможности проверить себя, свое умение справляться со стрессом (в виде экзаменатора за спиной, например) в условиях давления времени и каверз, подкинутых сзади. Чего-чего, а рабочей нагрузки во время выполнения различных сценариев хватает — особенно в эпоху модного «и-би-ти», где нагрузка и разного сюрпризы являются важными составляющими метода оценки и развития компетенций.

Когда на тебя со всех сторон давят, очень легко поддаться и увлечься — чтением заковыристого чек-листа QRH, например. Зачитаешься — и профукаешь важное событие, улетишь в гору, как вариант. Или в грозу.

Именно таким вот образом мы чуть было не облажались во время «чек-райда» в 2005 году на переучивании на Боинг-737 в учебном центре авиакомпании United. Не вспомню, что за каверзу решали мы с командиром сразу после взлета, но едва не вляпались в виртуальную грозу. Да, «чуть-чуть» не считается, мы в нее не вляпались и проверку в итоге прошли, но были близки к неприятностям.

Будучи и сам когда-то генератором стресса, свидетельствую: потеря понимания, куда летит самолет во время тренажерных сессий, из-за чтения QRH весьма характерное явление даже у опытных зубров. Например, потому, что пилот держит книжку таким образом, что она закрывает приборы. Прилежно выполняя пункт за пунктом (или пытаясь понять значение очередного пункта), не отвлекается от чтения, даже если другой пилот творит невероятную дичь с управлением самолета и его траекторией.

Советы очень простые:

1. Не держите QRH или чек-лист между глазами и приборами.

Сидя в левом кресле, я располагаю книжку примерно перед правым коленом. Таким образом я имею возможность периодически посматривать на приборы и на действия своего коллеги.

Кстати, это касается и обычного чек-листа (при заходе на посадку, например).

В российских авиакомпаниях летные руководители отчего-то не уважают чек-лист, наклеенный на штурвале, считая, что требуется чье-то высочайшее позволение его использовать. И обязывают пилотов доставать и читать LANDING CHECKLIST с заламинированного (иногда довольно плохо) листа бумаги формата А4, который потом еще и засунуть обратно надо суметь.

Разумеется, никакое высочайшее разрешение не требуется, если чек-листы, наклеенные на штурвале, не отличаются от установленных в вашей авиакомпании. А если не соответствуют? Тогда возникает вопрос к вашим руководителям: а какого, простите, лешего, в кабине самолета присутствует несоответствующий чек-лист?

2. Периодически приостанавливайте чтение QRH, чтобы бросить взгляд на приборы и задаться вопросы: «как летим?», «где и куда летим?», «а что у нас с топливом (остаток, дисбаланс)?»

Неплохим подспорьем будет периодически озвучивать вслух эти соображения.

3. Прекратите чтение чек-листа, если коллега работает с диспетчером.

Мнение «Боинга» по поводу чек-листа на штурвале

— Убедитесь, что вы оба приняли информацию правильно.

— Выполните необходимые изменения в соответствии с инструкцией диспетчера.

— Продолжите чтение чек-листа, не забывая периодически бросать взгляд на приборы.

4. Заранее готовьтесь к тому, что предстоит выполнить в ближайшем будущем.

Простой пример, который вы наверняка знаете. При заходе на посадку по неточной системе, например, по VOR/DME, общепринятым правилом взаимодействия в экипаже считается контроль высоты пролета опубликованных на схеме удалений.

Общепринятым-то считается, но почему-то под нагрузкой пилоты иногда забывают про это «ежу понятное» правило.

Как постараться не забыть?

Обсудите взаимодействие на предпосадочном брифинге:

— На заходе, пожалуйста, сообщай каждую следующую дистанцию и высоту на ней. Во время пролета доложи удаление и фактический статус: столько-то выше, ниже или на профиле. Хорошо?

5. Не фиксируйтесь на чем-то одном. Находите возможность для того, чтобы оглянуться.

Если я пилотирую, а коллега мониторит, то во время повышенной рабочей нагрузки, будучи сконцентрированным на пилотировании, нахожу паузу, дабы самому себе «рассказать», как летим, где и куда, что происходит и чего ждать в будущем.

Иногда я озвучиваю это вслух, примерно так:

— Так… (пальцем указываю на PFD) скорость 250, подходим к удалению 20 (палец на ND), MSA две тысячи. Гуд! Топливо… (палец на верхний дисплей) 3 тонны. Нормально! Через пять миль будем «выпускаться».

Подобная методика «вытаскивания» себя из состояния чрезмерной фиксации на какой-то одной задаче здорово помогает в поддержании SA, снижает рабочую нагрузку и очень нравится угрозе, сидящей сзади.

Разумеется, это прекрасно работает и в реальных полетах тоже.

Реальные полеты

Что касается грозовых капканов… Мне приходилось не раз и не два круто разворачиваться, в том числе и на 180 градусов, когда издали облачность казалось проходимой, но по мере приближения картинка рисовалась все менее и менее оптимистичной.

Один из таких случаев услужливо подкинула память, когда я работал над этой главой.

Давно это было…

«В грозу умный не пойдет…»

Лететь предстояло из Домодедово в Калининград. Короткий рейс, а топлива в баках, спасибо щедрости авиакомпании, в достатке — хватит на «туда-сюда». Всегда приятнее лететь, зная, что топлива более чем много.

Перед полетом я не поленился зайти в комнату синоптиков, дабы взглянуть на картинку с радара, отображавшую в разных цветах различные пакости в московском небе. Обратил внимание на грозовой фронт, который проходил через Москву и направлялся далее на северо-восток и поэтому представлял для нас очевидный интерес — маршрут Домодедово-Калининград огибал Москву с востока против часовой стрелки и далее уходил на запад.

Лето и грозы в Москве — обычное дело. В здешнем в небе они чуть реже, чем постоянно. Юг выглядел чистым, и это вселяло оптимизм: на обратном пути, скорее всего, ковыряться нам с Сережей[44], вторым пилотом, не придется.

Мы вылетели на восток и, выполнив привычную схему SID, наконец увидели впереди по трассе россыпь «засветок» на радаре, формой образующих что-то вроде подковы. Или ворот, приглашающих войти. Ничего устрашающего не углядели, поэтому смело двинулись по маршруту, бодро набирая высоту.

Вскоре нас, как это в московском небе водится, на каком-то эшелоне попридержали. А за «воротами» на дисплее начали проявляться новые красные пятна. Они все еще выглядели проходимыми, хотя некоторые сомнения уже начали лезть в голову — ведь, кроме грозового фактора, была еще и Москва, полеты над которой на нашей высоте не допускались. Значит, влево обходить не получится, хотя именно там небо было куда чище.

Еще через несколько минут засветки впереди и справа начали наливаться красным совсем уж угрожающе. Да и визуально ничего хорошего в той стороне видно не было — лишь хмурый свинцовый цвет туч от земли и до высоты явно большей, чем та, на которой нас остановил диспетчер.

Сомнения в моей голове начали укрепляться, и я поделился ими со вторым пилотом. На что Сережа — из тех оптимистов, что по жизни не придают большого значения трудностям (интересный такой типаж пилота, не правда ли?) — предложил подлететь поближе и там попытать счастья:

— Да найдем, поди, проходик!

А вот мне совсем не хотелось туда лезть. Засветки набухали буквально на глазах, делая лазейки все менее соблазнительными. Да, они все еще оставались, но…

— Сереж, сейчас три часа дня. Самое то для развития гроз. Да и хрен его знает, что там за засветками прячется в «тени».

«Тенью» называют пространство сразу позади засветки на радаре. Так как засветка возвращает обратно почти все лучи, то радар не может определить, есть ли за ней угрозы или отсутствуют. Держать подобный риск в голове — святая обязанность каждого пилота, решившего поискать Фортуну в узких лазейках.

Сережа пожал плечами: мол, ну да, командир, ну да, — хрен его знает, но на то ты и командир, чтобы принимать решения. И сидит дальше, ничего не предлагая, излучая оптимизм на фоне хмурого свинцового неба с правой стороны.

Мое желание лететь вперед приблизилось к отрицательному значению. И я сказал:

— Сереж, да ну его нафиг. Попроси курс назад, на сто восемьдесят, пожалуйста.

— Что?.. — не сразу понял второй пилот.

— На сто восемьдесят назад попроси… Вернемся, с юга Москву облетим, там чисто было.

— Э…

Мое предложение явно вогнало Сережу в ступор, а я уже и ерзать начал — ведь пока доношу мысль, грозы становятся ближе. А нам еще пространство для разворота нужно — самолет не вертолет, на месте не крутится.

В итоге Сережа все же передал мое решение диспетчеру… и тот тоже удивился, ушам не поверил и переспросил. Пришлось мне самому выйти в эфир, чтобы объяснить наши дальнейшие планы: развернуться и облететь Москву с юга.

— До вас два борта нормально пролетели, обходили восточнее, — поделился информацией диспетчер из самых лучших побуждений.

«До вас пролетели»… Диспетчер, возможно, не задумывался, но иногда такая информация может оказаться для пилотов медвежьей услугой (и подтолкнуть к неприятностям). То, что с земли видится как «нормально пролетели», совершенно не означает «нормальность» с точки зрения сидящих в самолете. «Летчик жив — полет удался!», как бы круто это не звучало, не является характеристикой нормального полета.

— Спасибо за информацию, но мы бы хотели взять курс на юг, — не поддался я на уговоры. — Похоже, что интенсивность растет, нам проще будет с юга обойти.

— Ну раз вы так хотите, разрешаю, — смилостивился диспетчер.

Получили разрешение. Спокойно облетели столицу, долетели до Калининграда и вернулись обратно. Даже дозаправляться не пришлось. К моменту возвращения в Домодедово фронтик ушел громыхать на северо-восток и никаких приключений в этот вечер больше не было.

И кто ж его знает — может, и смогли бы к востоку от Москвы пробиться, нашлись бы лазейки. Скорее всего, да, нашлись бы. Но и вероятность попадания в неприятную болтанку была бы высокой. Молнии, град — ничего исключать нельзя. Пусть редко, но случаются подобные неприятности, и вид у «пробившихся» пилотов перед лицом командира отряда совсем не героический. Ну вот летели бы мы, распространяя по кабине флюиды героизма, придерживаясь за задницы, кляня себя за то, что не выбрали, когда это было возможно, более спокойный вариант…

Для чего? Во имя какой цели?

В зарплатной ведомости нет графы «доплата за героизм».

В одном из полетов заслуженного летчика-испытателя СССР Марка Галлая второй пилот, Л. В. Чистяков (тоже летчик-испытатель), поддерживая решение командира, сказал замечательную фразу, перефразировав слова известной в ту пору советской песни:

— В грозу умный не пойдет, грозу умный обойдет!

Мне очень нравится это выражение. Придерживаюсь его в работе и вам тоже советую. Если есть возможность выбрать вариант поспокойнее — выбирайте его. Приберегите нервы для ситуации, в которой они действительно потребуются.

Применительно к разговору о ситуационной осведомленности — какая она была в тот день в кабине нашего самолета?

Во-первых, мы ознакомились с метеообстановкой до вылета. К слову, ничего удивительного в этом, разумеется, нет — изучить «погоду» является святой обязанностью пилота. Только обязанность обязанностью, но в каморку синоптиков не каждый заглядывал — это был как раз тот период, когда пилоты перестали лично ходить на «Метео» за сводками прогнозов (их приносил диспатчер сразу в комнату для брифинга), и почему-то стало лень лишний раз напрячься — не всем, разумеется, но некоторым индивидуумам. Таким же неисправимым оптимистам, как Сережа.

Еще в дороге на рейс я ждал грозы по маршруту. В комнате синоптиков обратил внимание на то, что юг чистый, и хоть и не для того чтобы наметить пути обхода, а дабы успокоить себя насчет планов на вечер, тем не менее отметил этот факт в голове.

Во-вторых, после взлета из Домодедово, когда самолет выписывал глубокий правый разворот в сторону Москвы (в ясном небе), я не поленился включить радар и так и эдак покрутить антенной, чтобы убедиться — юг действительно был чистым.

В-третьих, топлива в баках было предостаточно. Какой бы крюк мы не запланировали, керосина все равно хватило бы с лихвой, поэтому не были ограничены в маневрах.

Собственно, этих трех фактов вкупе с картинкой на радаре было вполне достаточно, чтобы иметь необходимую осведомленность о происходящем и спроецировать информацию на ближайшее будущее. И, учитывая самое подходящее для развития гроз время суток, принять решение (как выяснилось, весьма необычное для несколько более возрастного, но все еще молодого, коллеги) — развернуться на 180 и полететь назад.

Отступили? Струсили? Что ж, пусть так.

Один убеленный сединой пилот однажды сказал, а я услышал и взял на вооружение:

— Пилот гражданской авиации должен быть разумным трусом.

Разумеется, большое спасибо и книге Марка Лазаревича Галлая за доходчивый пример из практики. До конца летной карьеры будет всплывать в моей памяти фраза Чистякова об «умных» каждый раз, когда буду видеть красные пятна на дисплее. В 1950-е годы не знали премудростей CRM, но небо-то другим не было, базовые принципы были все те же:

— не суй голову туда, куда, вероятно, не пролезет твой зад;

— прислушивайся к мнению коллеги по кабине;

— лети впереди самолета!

Разумеется, в практике любого более-менее полетавшего пилота есть свои примеры, и не всегда настолько позитивные, как в только что разобранной ситуации. Да и у меня бывали такие полеты, которые хочется «переслетать». Разумеется, такое невозможно, но вот выучить урок, полученный в полете, — очень даже можно. И нужно — если пилот хочет быть хорошим.

За три года до описанного выше полета с Сережей случился у меня памятный, тоже грозовой, рейс в Казань, заставивший серьезно задуматься и очень хорошо помогший в будущем. В подробностях я изложил детали этого полета в рассказе «Казанский треугольник» в книге «Когда все только начинается», первой из серии «Небесные истории».

Если еще не читали — рекомендую!

Управление рабочей нагрузкой

Первопричина всех бед?

Спойлер

Управление рабочей нагрузкой (WLM) является основополагающей компетенцией пилота в системе EBT и предполагает:

— расстановку приоритетов;

— оценку важности и срочности задач;

— распределение задач;

— устранение отвлекающих факторов;

— сохранение хорошей ситуационной осведомленности.

Управлению рабочей нагрузкой способствуют эффективная коммуникация и координация в экипаже, следование принципам стандартизации.

Важно!

Неэффективное WLM имеет значительное негативное влияние на другие компетенции. Это доказанный факт, поэтому умению эффективно управлять рабочей нагрузкой в настоящее время уделяется особое внимание.

Рабочая ноша

Уверен, каждый пилот в полетах и особенно на тренажерных тренировках хотя бы однажды испытывал ощущение «потерянности», как будто не поспеваешь за ситуацией, отстаешь от самолета. Одна вводная, затем другая, потом третья…

Или же вроде как еще поспеваешь, но твой коллега уже явно тормозит, что, в свою очередь, повышает нагрузку на тебя. И тут, бац, очередная вводная — и ты буквально чувствуешь, что воздух стал тяжелым, а голова готова взорваться! Начинаешь пропускать важные действия, концентрироваться на какой-то одной задаче, чего-то вообще не замечаешь…

Так проявляется повышенный стресс, вызванный повышенной рабочей нагрузкой. При «перегрузке» ты начинаешь ошибаться там, где вряд ли допустил бы промах в более спокойной обстановке. Но когда вокруг куча разных вводных, так много, что ты не знаешь за что хвататься в первую очередь, и коллега не помогает, хочется пожалеть о том, что выбрал именно эту профессию.

И все же, собравшись, криво, косо, но как-то долетаешь до аэродрома, тренажерная сессия заканчивается, и ты с пришибленным видом идешь в комнату для дебрифинга. И там, когда уже помаленьку пришел в себя и слушаешь инструктора, в красках повествующего, где ты накосячил и почему — «ведь было достаточно элементарно заметить вот это и вот это», — сидишь и коришь себя: «Ну как же я мог так облажаться? Как мог не заметить? Как упустил? Эх!»

Ну или другие пилоты, слушая в бане байку про твои косяки, сдобренную воображением рассказчика, произносят эту фразу, не всегда осознавая простую истину:

Абсолютно любой пилот может попасть в ситуацию, в которой будет творить дичь.

Как говорится, на каждую хитрую пятую точку найдется свой проверяющий с резьбой.

Под воздействием сильной нагрузки, в условиях острого стресса, никто не работает идеально. Разумеется, уровень нагрузки и стресса, который пилот способен переварить, сугубо индивидуален и во многом зависит от его компетентности — очень модного нынче слова. Компетентность, в свою очередь, базируется на опыте пилота, его KSA — знаниях (knowledge), навыках (skills) и attitudes, — слово, которое крайне затруднительно кратко и при этом точно перевести на русский язык, но можно описать как «отношение к работе, поведение».

Attitude (аттитюд) в психологии — это предрасположенность (склонность) субъекта к совершению определённого социального поведения.

Термин также может означать отношение, позицию или настрой человека по отношению к чему-либо.

Корень проблем

В 2019 году авиакомпания «Оман Эйр», где я тогда трудился, начала внедрение EBT — Evidence-Based Training, подготовка на основании анализа фактических данных. Она базируется на концепции постоянного развития компетенций пилота — сначала делается «срез» при помощи определенных упражнений, основным из которых является полет по сценарию на тренажере, а затем развитие.

Чуть позже я и сам прошел подготовку на инструктора EBT и познакомился с концепцией, так сказать, изнутри.

Для понимания того, что будет написано ниже, расскажу.

Задачей инструктора EBT при выставлении оценки пилоту является нахождение первопричины его выдающихся или не очень показателей на только что отработанной сессии. Например, пилот мог продемонстрировать не самые лучшие показатели по нескольким компетенциям, но всегда есть какой-то корень проблем, какая-то конкретная компетенция (всего их обычно девять), которая потянула за собой все остальное. Исправь первопричину — и остальные автоматически улучшатся.

А еще через год, на очередном совещании инструкторов, руководитель тренинга нам рассказывал о собранной за три полугодия статистике. И по всему выходило так, что самой частой первопричиной проблем была компетенция WLM — Workload Management, управление рабочей нагрузкой.

То есть, не справляясь эффективно с увеличенной рабочей нагрузкой, пилоты допускали пропуски в процедурах, ошибки в коммуникации и прочее. Тому было логичное объяснение — сценарии были весьма нагруженными, и пилоты едва-едва укладывались в отведенное время. Соответственно, если ты начинал косячить, то помимо, собственно, давления отказов, испытывал еще и давление времени, понимая, что оно не безгранично.

Да, это один из недостатков тренировок на тренажере — время всегда ограничено. В реальных полетах его может быть гораздо больше.

Ну или меньше. Зависит от обстоятельств, конечно же.

В любом случае, когда я в качестве обучаемого проходил эти тренировки, то на собственной шкуре прочувствовал… их полезность. Это очень здорово, что есть шанс на тренажере оценить, как ты умеешь справляться с давлением, понять, почему допустил тот или иной промах и где можно было бы отработать лучше, а также почему ты отработал действительно хорошо и получить некоторую уверенность на будущее.

Для того и проводятся тренажерные подготовки, чтобы мы на них показывали свою неидеальность. Это очень нормально, когда пилот на тренажере ошибается — ведь он на ошибках учится. Гораздо лучше ошибаться на тренажере, чем на самолете, верно?

В этом главная идея EBT — вот тебе сложные сценарии, ты, главное, не бойся ошибаться, просто делай выводы, учись находить свои ошибки, исправляй их, и минимизируй в будущем. Развивайся!

В традиционном подходе, как вы знаете, одна ошибка очень влияет на итоговый результат. В EBT оценка комплексная, и одна ошибка, пилотами распознанная и исправленная, никак не повлиявшая на безопасный исход полета, не приведет к плохому результату. И даже несколько ошибок не приведут, если они были своевременно распознаны, исправлены и не повлияли на безопасность критическим образом. Более того, в одной ситуации вы могли допустить промах, не показав какую-то компетенцию лучшим образом, но в другой, наоборот, продемонстрировать свои способности. Это тоже зачтется.

Если вы внимательно читали эту книгу с самого начала, то уже понимаете, что EBT целиком и полностью базируется на философии CRM, важным пунктом которой является принятие возможности совершения ошибки. Да, EBT — это развитие CRM как инструмента подготовки безопасного пилота.

Разумеется, помимо неидеальности бывает и хороший результат, эффективное решение возникших проблем. Получив заряд позитива, понимая, что действительно хорошо справился, пилот будет больше готов к возникновению нехороших ситуаций в будущем и будет испытывать меньший стресс.

Это называется «ситуационный опыт», который отличает полетавших уже пилотов от новичков.

Компетенция WLM без всяких сомнений является важнейшей в списке. Умение своевременно подстилать соломку, то есть эффективно распределять задачи, регулируя тем самым нагрузку, — сложно переоценить.

Не могу не улыбнуться, вспоминая знакомых мне командиров, которые пытались работать в одиночку. Их руки летали по кабине, прекрасно заменяя отсутствующие на Боинге-737 вентиляторы.

Еще шире улыбаюсь, когда вспоминаю, как сам грешил подобным в юные годы.

Практические советы

Утомление и стресс

Физиологическое и ментальное состояние пилота имеет огромное влияние на его способность справляться с рабочей нагрузкой. Отдыхайте перед полетом и после него. Отдыхайте в полете в соответствии с процедурой, установленной в РПП вашей авиакомпании.

Ведь она же в вашей авиакомпании установлена, да?

А если нет — бейте в набат руководителю, который отвечает за РПП.

Самые ответственные и загруженные этапы полета — взлет и посадка. И руление. На этих этапах пилот должен быть в состоянии повышенной готовности, что требует от организма довольно высоких затрат. Соответственно, если вы свою энергию уже где-то растеряли (например, во время долгого ночного полета на эшелоне занимались чем угодно, только не отдыхом), риск совершения ошибки серьезно увеличивается.

Не забывайте, что увеличение рабочей нагрузки повышает и утомление, и стресс. То есть может образоваться некое круговое движение, и очень важно, чтобы оно не превратилось в замкнутый круг.

Это очень важная глава в CRM!

Понимайте влияние одного на другое и не стесняйтесь применять простые методики снижения рабочей нагрузки.

Пришли на самолет — работайте!

Хороший пилот всегда летит впереди самолета. К умению «лететь впереди самолета» относится и умение заранее определять периоды повышенной нагрузки и готовиться к ним соответствующим образом.

То есть использовать более спокойные периоды для того, чтобы в скором будущем себя разгрузить.

Например, к полету можно нужно (!) начать готовиться еще до выхода из дома. Спасибо технологиям, мы имеем доступ к важной информации, которую в прежние времена получали лишь побегав по нескольким кабинетам в АДП. Сегодня в комнату для брифинга мы должны прийти уже будучи подготовленными к полету, с информацией в голове, разложенной по нужным полочкам. Все, что нам остается, — загрузить последние обновления и обсудить полученные данные с коллегой по кабине, выявить возможные угрозы и принять решение на вылет.

Разумеется, находятся и такие пилоты, которые принципиально ничего не делают, пока не переступят порог штурманской комнаты ровно в установленное технологическим графиком время. Просто не будьте такими.

Ранее я уже приводил пример с приходом на самолет, который вдруг оказывается не очень исправным, и техники говорят вам, что возможно, борт никуда не полетит. Напомню: пока вам не дали окончательное «нет», работайте так, как будто ничего не произошло. Готовьтесь к полету, выполняйте свои процедуры, если они не мешают инженерам.

Позвольте привести отзыв одного из пилотов, в становлении которого я принял участие.

«…Во время ввода в строй, Денис мне рассказывал, что готовиться всегда надо так, будто никаких вводных и нет. То, что он мне это рассказывал, я хорошо вспомнил позже, когда нарушил эту заповедь. Нередко бывает так: приходим на самолёт, но, не дав нам попасть в кабину, техники ставят перед фактом: «Есть проблема и, возможно, устранить её не получится». А бывает, говорят, что «скорее всего не получится».

И тут надо ломать в себе природу. Нет никакого желания заниматься подготовкой кабины, когда краем уха слышишь, что готовят резервный борт для нашего рейса, советуются с другими мастерами по телефону, так как проблема не решается и так далее. Естественное желание — бросить всё и заняться своими делами, в ожидании хоть какого-то положительного решения по этому самолёту.

В общем, как вы уже наверное поняли, это неправильный подход и полноценно я это осознал, когда дал слабину и нарушил наставление Дениса Сергеевича. Внезапно самолёт починили, а у меня ничего не готово, тут же на редкость быстро привезли пассажиров и… в общем, пришлось сильно торопиться, ну а где «торопёжка», там и косяки.. К косякам я отношусь чрезвычайно болезненно, поэтому тот случай был последним, без сомнений».

Работаете? Так работайте правильно!

SOP

«Творческий подход» (любимое выражение многих заслуженных пилотов), не всегда приносит пользу. В главе, посвященной Стандартизации, мы уже обсудили, сколько негативных факторов (читай, угроз) создает неследование правилам, рекомендациям и стандартным процедурам.

Соответственно, следование SOP снижает рабочую нагрузку на экипаж. Если каждый работает ожидаемо, то поддерживается общая ситуационная осведомленность, не возникает условий для дополнительного напряжения мозга в попытках понять очередную дичь от коллеги.

Коммуникация

Аналогично, недостатки в коммуникации, неспособность (стеснение, а то нежелание) донести информацию до коллеги могут привести к внезапному повышению рабочей нагрузки.

Например, коллега вышел из кабины, а за время его отсутствия диспетчер сообщил важные новости. Если вы не донесете их до коллеги, он может быть весьма удивлен через некоторое время.

Работайте так, чтобы в кабине всегда наличествовало общее понимание картины полета или, как говорят в недружественных странах, shared mental model.

Не стесняйтесь задавать вопросы, если не понимаете, что ваш коллега делает.

Не работайте молча, если собираетесь сотворить что-то, что может быть необычным для коллеги.

Пример

Когда вы «колдуете» над заходом в FMC, меняя скорости и высоты, комментируйте вслух ваши намерения.

Еще одним примером коммуникации, устанавливающей общее понимание картины полета, является… брифинг. Собственно, для того мы его и проводим.

А не для того чтобы поразить проверяющего кучей витиеватых предложений в разжевывании ежедневно выполняемой стандартной процедуры.

Приоритизация задач

В полетах постоянно приходится решать разные задачи, причем одновременно. Бывает, что на тебя со всех сторон все лезут: на самолете дефект, в который надо вникнуть, выполнить специальные процедуры, в то же время авиакомпания торопит с вылетом, да и приближающаяся гроза не мотивирует прохлаждаться в аэропорту. Давит расписание, рабочее время тикает, а тут еще у бортпроводника проблемы с пассажиром, и «земля» забыла подпись поставить на какой-то бумажке.

А-а-а-а!

Что ж, за это мы и любим нашу работу, не правда ли? Не всегда она бывает скучной!

В этой чехарде от командира требуется правильно расставить приоритеты: что решать в первую очередь, что во вторую и что в третью. Если пассажир умирает — это становится приоритетом номер один. Если просто не хочет ставить сумку на место, то решение проблемы может подождать, ее можно делегировать тому же старшему бортпроводнику, а самому, вместе со вторым пилотом, заняться анализом дефекта и процедур, которые потребуется выполнить.

На земле, как правило, время для раздумий и определения, что сделать в первую очередь, а что во вторую, имеется. Можно (и нужно!) привлекать к помощи другие службы, а второму пилоту не возбраняется советовать и предлагать помощь. Даже если на тебя давят — все равно торопиться и махать руками по кабине не надо.

В воздухе ситуация может быть иной.

Подумайте над ситуацией. После взлета, в наборе высоты над высокими горами, после пересечения эшелона 200 случился отказ электрики, повлиявший на работу нескольких система: отключился автопилот, пропали директоры, самолет от кнопки на штурвале не триммируется. Да еще и уши придавило — отказала система регулирования давления, высота в кабине быстро растет!

Как расставить приоритеты?

Во-первых, соблюдаем правило: FLY-NAVIGATE-COMMUNICATE-MANGE. Самолет — взять под контроль, убедиться, что прямо сейчас мы в горы не врезаемся, более того — справа море, можно крутить туда.

Оценка «куда лететь» занимает мгновение. По условию задачи мы набираем высоту. На этом этапе пилоты обычно все еще сохраняют повышенное внимание, а если брифинг был проведен качественно, либо это хорошо известный аэродром (что не отменяет необходимости качественного брифинга), то о наличии гор и моря пилоты знают.

Далее необходимо обеспечить себя кислородом, не дожидаясь сигнализации о разгерметизации. Выполняем действия по памяти, надеваем маски, устанавливаем связь между пилотами. Это дело нескольких секунд.

«Делаем быстрые движения без перерывов между ними!»

Далее — продолжаем пилотирование, держим курс в сторону моря, приступаем к аварийному снижению до высоты не ниже безопасной.

Можно выдохнуть. И, закончив с разгерметизацией, заняться чек-листами.

Какими?

Очевидно, что в первую очередь следует прочитать чек-лист по той проблеме, которая вызвала столь многочисленные отказы.

Что нельзя делать — ни на земле, ни, тем более, в полете?

Нельзя «рашить» — это англицизм от глагола ’to rush’, что означает «нельзя торопиться сломя голову». Даже в приведенном выше случае множественных отказов остается время на то, чтобы подумать.

Не позволяйте себе разгоняться!

Правило 5D

Управление рабочей нагрузкой может поддерживаться с помощью так называемого «правила 5D». Не стесняйтесь применять это правило в работе, когда рабочая нагрузка увеличивается или уже высокая.

— Do Early («делай раньше) — «Если я ожидаю наступление большой или увеличивающейся нагрузки, могу ли я что-нибудь сделать сейчас, чтобы уменьшить нагрузку в дальнейшем?»

— Drop («откажись») — «Это важная задача? Могу ли я отбросить ее в сторону, отказаться от нее?»

— Delay («отложи на потом») — «Если я не могу отказаться от задачи, действительно ли важно заниматься ее решением прямо сейчас?» (Например, небольшая техническая проблема, которая не имеет значительного влияния).

— Delegate («делегируй») — «Если я не могу ни отложить задачу, ни отказаться от нее, могу ли я ее делегировать?» (Передать второму пилоту, получить поддержку, связавшись с авиакомпанией и так далее).

— Do! («выполнить») — «Если задача не подходит ни под один из вышеперечисленных вариантов, то, вероятно, ее необходимо выполнить, и сделать это нужно сейчас».

И еще один совет

После появления на свете EBT и поведенческих индикаторов, описывающих каждую компетенцию, у пилотов появился лайфхак. Почему бы не взять эти самые индикаторы и не применить в своей работе?

Причин не делать этого нет. Пользуйтесь индикаторами на здоровье!

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКОЙ

Описание:

Пилот эффективно управляет имеющимися ресурсами и своевременно выполняет задачи при всех обстоятельствах

Поведенческие индикаторы:

a) Сохраняет самообладание во всех ситуациях.

b) Эффективно планирует, приоритизирует и распределяет задачи.

c) Эффективно распоряжается временем при выполнении задач.

d) Предлагает и принимает помощь, передает обязанности при необходимости и своевременно обращается за помощью.

e) Постоянно анализирует и контролирует действия и производит их перекрестную проверку.

f) Убеждается в том, что задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты.

g) Эффективно управляет ситуацией и возвращается в исходное состояние после прерываний, отвлечения внимания, отклонений и отказов.

Маркеры эффективности экипажа

Кстати, чуть выше я погрешил против исторический истины. Еще до появления EBT много лет здравствовали Crew Effectiveness Markers — маркеры эффективности экипажа. Они довольно неплохо помогали пилотам, которые действительно хотели улучшить свой CRM. Будучи писателем SOP в «Глобусе», я включил этот инструмент в документ. С годами они не потеряли актуальности.

Управление угрозами и ошибками

Модель TEM

Ну вот мы и в TEM! Если вы видите эти строки, добравшись… нет, — пробравшись к ним через дебри заковыристого текста с кучей опечаток, примите мою искреннюю благодарность! Вы мой лучший читатель!

Я решил окончить эту книгу рассказом про Threat and Error Management (TEM), Управление угрозами и ошибками, потому что…

Современное понимание CRM представляет собой применение всего уже написанного в этой книге с главной целью: уметь распознавать угрозы и ошибки.

К умению распознавать относится и умение ошибки не создавать.

Оба эти умения формируют управление, менеджмент, — слово, которое в нашей стране носит довольно ругательный оттенок.

Модель TEM состоит из трех основных компонентов:

— угрозы;

— ошибки;

— нежелательные состояния ВС (Undesired Aircraft State).

Модель предполагает, что угрозы и ошибки являются частью нашей повседневной работы, и надо со всем этим как-то (желательно, успешно) справляться, поскольку как угрозы, так и ошибки могут привести к возникновению нежелательного состояния ВС.

Пилоты должны уметь справляться и с нежелательными состояниями ВС по понятной без объяснений причине.

Управление нежелательным состоянием является важным компонентом модели TEM, не менее важным, чем управление угрозами и ошибками, так как представляет собой последнюю возможность избежать небезопасных последствий и, таким образом, сохранить запас прочности при выполнении полетов в том случае, когда угрозы и ошибки смогли прорваться сквозь дырки в швейцарском сыре.

Нежелательное состояние воздушного судна — это связанные со снижением запасов безопасности отклонения положения ВС или отклонения скорости, неверное применение органов управления полетом или неверная настройка системы, причиной которых является лётный экипаж.

Угрозы

Спойлер

➢ угрозы окружают со всех сторон;

➢ угрозы бывают ожидаемыми, неожиданными и скрытыми;

➢ главная угроза — мы сами.

Правило 1:

не суй голову туда, где не пролезет зад.

Правило 2:

лучше перебздеть, чем обделаться.

Угрозы повсюду

«Что является угрозами при выполнении летной работы?»[45]

Это любимый вопрос преподавателей CRM. Ответ очень простой: буквально все, что пилота окружает, является угрозой. Самолет, коллеги, техники (ох уж эти техники!), пассажиры…

Важным рассадником угроз является… авиакомпания. И не только извечный заклятый друг всех пилотов, отдел планирования. И даже не коммерсанты.

Наибольшую угрозу безопасности полетов представляют бестолковые летные руководители!

Все остальное является лишь следствием. Даже планирование.

➢ Ожидаемые угрозы

Некоторые угрозы можно предвидеть, поскольку они ожидаемы или известны экипажу. Например, пилот может предвидеть последствия грозы и заранее подготовить план действий, или подготовиться к тому, что аэропорт будет перегружен, следя за другими воздушными судами во время захода на посадку или предполагая задержки, исходя из прошлого опыта.

➢ Неожиданные угрозы

Угрозы могут возникнуть неожиданно, например, неисправность самолета во время полета, которая случается внезапно и без предупреждения. Для управления такими угрозами пилоты применяют навыки и знания, полученные в ходе обучения и на практике.

➢ Скрытые угрозы

Наконец, угрозы могут быть неочевидны для пилотов, погружённых в рабочий процесс. Их обнаружение затруднено.

Выявить такие угрозы возможно с помощью анализа состояния безопасности полетов, исследования статистики отклонений и выявления опасных тенденций.

К сожалению, частым способом выявления скрытых угроз является свершившееся происшествие.

Примерами скрытых угроз являются конструктивные недостатки самолета, недостатки в организации летной работы авиакомпании (привет, руководители!), оптические иллюзии, сокращение времени на разворот самолета, приводящее к спешке персонала.

Контрмеры

Независимо от того, являются угрозы ожидаемыми, неожиданными или скрытыми, важным показателем безопасности пилота считается его умение своевременно распознавать угрозы, что позволяет правильно реагировать с помощью мер, предпринятых заранее (контрмер).

От современного пилота ожидается, что в процессе выполнения полета, равно как и при подготовке к нему, он будет применять целый комплекс мер по поиску и предотвращению угроз, ошибок и неблагоприятных состояний ВС. К числу таких мер относятся:

— SOPs;

— чек-листы;

— брифинги;

— системы предупреждения в кабине ВС;

— индивидуальные стратегии и тактики на основе предыдущего опыта.

И действительно, значительное количество времени и усилий экипажи посвящают реализации контрмер для обеспечения безопасности полета. Анализ, проведенный во время тренировочного процесса, демонстрирует, что до 70% действий экипажа непосредственно связаны с применением мер по выявлению и устранению угроз.

«Лететь впереди самолета» пилоты научились не вчера. Но применение CRM, понимание пилотами важности банальных принципов безопасного поведения здорово укрепили безопасность полетов в последние 20 лет.

Все контрмеры обязательно включают в себя активные действия со стороны экипажа. Некоторые из этих мер основаны на использовании «базовых» ресурсов, предоставляемых авиационной системой. Такие ресурсы интегрированы в систему до начала работы экипажа и классифицируются как системные контрмеры.

Примеры «базовых» ресурсов:

— Traffic Collision Avoidance System (TCAS);

— Ground Proximity Warning System (GPWS);

— SOPs;

— чек-листы;

— брифинги;

— система подготовки;

— и другое.

Я намеренно выделил систему подготовки (в источнике упора на тренинг нет), так как от эффективности системы подготовки во многом зависит все остальное в данном списке.

А вот другие контрмеры непосредственно связаны с вкладом человека в обеспечение безопасности полетов. Это личные стратегии и тактики, индивидуальные и командные меры противодействия, которые обычно включают в себя применение навыков, знаний и моделей поведения, выработанных в процессе обучения, — в первую очередь, в процессе обучения CRM.

Три категории индивидуальных и командных мер противодействия:

➢ планирование контрмер: важно для управления ожидаемыми и неожиданными угрозами;

➢ применение контрмер: необходима для обнаружения угроз или ошибок и реагирования на них;

➢ проверка на соответствие: необходима для подстраивания под изменяющиеся условия полета.

Обсудите с коллегой варианты для создания общего понимания того, чего в сегодняшнем рейсе надо «бояться», и как вы будете работать.

Система добровольных сообщений

Кто, кроме пилотов, лучше осведомлен об угрозах, которые могут привести к нехорошим событиям? Ожидается, что они будут сообщать о замеченных рисках, о выявленных недостатках в организации летной работы. Это особенно важно, если речь идет о скрытых, неочевидных угрозах.

К сожалению, в реальности не всегда авиакомпания открыта для обратной связи. А если открыта, то не всегда принимает во внимание сомнения, высказанные пилотом. Вас — хорошего пилота — это не должно останавливать.

Золотые правила хорошего пилота

Предполагайте наличие угроз!

Вертите головой по сторонам. Думайте! Летите впереди самолета.

Общайтесь!

Предлагайте помощь. Не держите сомнения в себе.

Не плодите угрозы сами!

Никогда не суйте голову туда, где не пролезет зад.

Лучше быть неизвестным пенсионером, чем «героем» в заголовках газет.

Большинство современных «героев в заголовках» стали таковыми после череды собственных незамеченных и неисправленных ошибок.

Вместо послесловия к книге

Работая над текстом выше, я не раз впадал в ступор. Я терялся! Уже после перечисления категорий контрмер не знал, что следует написать. Заново рассказать о том, что Земля круглая, перечислив все базовые принципы, уже приведенные (некоторые — не по одному разу) в этой книге?

А смысл?

Все, о чем мы говорили — стандартизация, коммуникация, взаимный контроль, понимание природы ошибок и нарушений, стресс, усталость, рабочая нагрузка и так далее — все это направлено на то, чтобы помочь пилоту справляться с угрозами, распознавать ошибки, исправлять ошибки и минимизировать их влияние на полет.

Все уже было написано.

Не думаю, что надо увеличивать и без того приличный объем книжки, которая изначально планировалась быть простой.

Позвольте сказать напутственное слово.

Главная причина, по которой я много лет назад задался целью делиться мыслями в Сети, заключалась в наличии очевидных проблем в системе подготовке на всех ее уровнях, которые я не мог решить способом иным, кроме как попыткой заронить искру сомнения в неравнодушные сердца и ждать, когда мои вредные идеи начнут распространяться. Я встречал очень сильное противодействие в летном отряде, было максимально непросто продвигать идеи CRM на практике, но никто не мог запретить писать статьи в свободное время.

Из этих статей родилась эта книга.

Очень многие угрозы создаются самими пилотами. Одной из главных причин негативного человеческого фактора, бесспорно, являются недостатки в системе подготовки. По классификации, приведенной выше, их следует отнести к скрытым.

Изучив эту книгу, возможно, вы получили знания и мотивацию, даже смелость, необходимые для более успешного выявления и устранения скрытых угроз, созданных недостатками в организации летной работы. А значит, наша многострадальная авиация стала немножко безопаснее.

Пожалуйста, умейте отличать черное от белого! Будьте критичны к тому, что вам говорят, будьте самокритичны.

Ищите информацию. Не стесняйтесь развиваться как профессионал!

Не создавайте угрозы собственными руками.

Боритесь с угрозами, которые создают летные руководители!

Когда станете руководителями… пожалуйста, не плодите угрозы!

____________________________

Россия, Оман, Россия, Оман, ОАЭ, 2009—2025 гг.

Творчество автора в социальных сетях:

канал «Небесные истории» на Дзенe

https://dzen.ru/denokan

канал YouTube Sky Stories

https://www.youtube.com/c/DenisOkan

подпишитесь на новинки творчества: www.boosty.to/sky_stories

e-mail: denokan@yandex.ru

Примечания

1

Fail — неудовлетворительный результат проверки. За ним, как правило, следует отстранение от полетов и дополнительная подготовка.

2

NTS (NOTECHs) — non-technical skills, нетехнические навыки. Есть навыки «технические» — то есть связанные непосредственно с управлением самолета, например. Есть навыки нетехнические (сегодня принято говорить «навыки CRM») — навыки правильного поведения.

3

Владимир Александрович Пономаренко — советский и российский учёный в области авиационно-космической медицины и психологии. Доктор медицинских наук (1974), профессор (1980). Генерал-майор медицинской службы. Считается столпом отечественной авиационной медицины и психологии.

4

Командир воздушного судна

5

Из интервью второго пилота азиатской авиакомпании исследователям-ученым, авторам работ по CRM.

6

Заслуженный летчик-испытатель, Герой СССР, автор замечательных книг.

7

Взлетно-посадочная полоса.

8

Рычаги управления двигателями. Часто пилоты говорят «руды».

9

Катастрофа Boeing 737 в Вильнюсе, произошедшая 25 ноября 2024 года. Boeing 737—400F авиакомпании Swiftair, выполнявший грузовой рейс 5960 из Лейпцига в Вильнюс потерпел крушение при заходе на посадку в аэропорту Вильнюса неподалёку от взлетно-посадочной полосы. Один член экипажа погиб, трое получили ранения.

10

«Слишком низко, [проверь] закрылки!»

11

Высота принятия решения.

12

Проблема SOP характерна не только для России, разумеется. Но я пишу о личном опыте работы с SOP, а таковой у меня связан с Россией.

13

Рассказ «Казанский треугольник», книга «Когда все только начинается».

14

Реальная цитата из выступления начальника инспекции по безопасности полетов (на тот момент уже пенсионера, закончившего полеты инструктором на Ил-86) на разборе летного отряда летом 2008 года.

15

Я применяю слово «операционные», так как оно больше прижилось в разговорной практике, нежели официальное «эксплуатационные».

16

Пожалуй, именно это оказывает самое значительное влияние на качество SOPs.

17

для России, разумеется. Весь остальной мир не использует «закрепления». Да и «новой» я ее называю лишь чтобы отделить от старой. Она далеко не нова.

18

Pilot Flying — пилот, который в данный момент пилотирует воздушное судно.

19

Второй пилот.

20

Pilot Monitoring, контролирующий пилот.

21

Flight Management Computer, главный бортовой компьютер управления полетом. Пилот взаимодействует с FMC посредством специального пульта CDU — Control Display Unit и панели MCP — Mode Control Panel.

22

Написанному в соответствии с оригинальным разделом FCOM NP, разумеется.

23

Грустный юмор, разумеется. Атмосфера в кабине в большей степени зависит от КВС, поэтому от его умения воодушевить второго пилота во многом зависит рабочая атмосфера. Но в авиакомпаниях, где CRM существует для галочки, проблема авторитаризма острая, и надо как-то справляться. Поэтому — второй пилот оплот CRM!

24

Когда-то я принял решение круто изменить свою карьеру, оставил руководящую должность и «свалил за бугор» в поисках профессионального роста. Но по мнению, не раз прозвучавшему в мой адрес, причина была в «погоне за баблом». И даже когда я оставил должность КВС в одной зарубежной авиакомпании ради должности ВП в другой, все равно нашлись те, кто причину увидел в деньгах.

25

Circuit Breaker — автомат защиты сети.

26

Thompson, Leigh (2008). Making the team: a guide for managers (3rd ed.). Pearson/Prentice Hall.

27

Цитата из книги «97 Things Every Project Manager Should Know: Collective Wisdom from the Experts» (B. Davis).

28

Важно иметь поставленную речь. Нельзя мямлить, проявлять неуверенность. Неуместно демонстрировать браваду. Будьте аккуратны при попытке юморить.

29

Не всегда в команду назначают людей, достаточно компетентных для решения поставленной задачи. От лидера требуется попробовать воспитать необходимые компетенции, либо, если это очевидно не получается и работа данного сотрудника тянет команду на дно — расстаться с ним.

30

То есть армейский.

31

Помимо этого, новость опубликована в различных СМИ и новостных каналах Телеграмм.

32

Точности ради, это не ФАП, а приказ минтранса.

33

«Старший бортпроводник — в кабину, пожалуйста!»

34

Управление угрозами и ошибками. В призме темы данной главы — брифинг, ориентированный на выявление текущих угроз и минимизацию рисков.

35

Отсылка на материал Monitoring Matters: Guidance on the Developing of Pilot Monitoring Skills. CAA Paper 2013/02.

36

Режим вертикальной навигации, в котором расчет траектории производится бортовым компьютером.

37

Управление посредством установки заданной вертикальной скорости набора или снижения.

38

Для того чтобы текст был чуточку веселее, я решил далее применять аббревиатуру УПС вместо сухой заокеанской TPC.

39

От merge point.

40

«Тяни вверх! Ву-уп, ву-уп! Тяни вверх!»

41

От Situational Awareness.

42

Этот вывод можно сделать по некоторым публикациям СМИ, в которых журналисты брали интервью у командира и его отца.

43

Это тоже не раз проскакивало в различных публикациях СМИ. Например, в интервью отца пилота для НТВ: «Когда оставалось до посадки четыре минуты, и питание аккумуляторов закончилось, самолет был абсолютно неуправляем. И только за счет своего богатого опыта ему удалось привести самолет на полосу, все дальнейшее зависело только от наземных служб»». В отчете данная версия, объясняющая мотивацию командира, отсутствует.

44

Имя, как это водится, изменено в целях глубокой конспирации.

45

При написании этой главы я использовал материал «THREAT AND ERROR MANAGEMENT (TEM)» за авторством Captain Dan Maurino, ICAO Canadian Aviation Safety Seminar (CASS) Vancouver, BC, 18—20 April 2005.

Content

CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота
Пилот гражданской авиации — 3
Денис Окань

От автора

Предисловие

CRM. Мифы и легенды

Быть хорошим парнем…

Что такое CRM?

«Добрый» и «Строгий»

Чей CRM лучше?

Вывод

История CRM в авиации

Свой путь

CRM — панацея от всех бед?

В чем же помощь от изучения CRM?

Так что же такое CRM?

CRM — это не наука!

CRM — это прописные истины

CRM — это практика

CRM — это норма жизни

CRM — это педантизм

CRM — это не твердолобость!

CRM — это не демократия

Краткий итог

Ошибки и нарушения

Спойлер

Право на ошибку

Ошибки

Ошибки, связанные с навыками

Ошибки, связанные со знаниями

Ошибки, связанные с правилами

Слипы и ляпсусы

Aviate — Navigate — Communicate. И Manage

Ошибка — ненамеренное отклонение

«Спасибо, друг!»

Нарушения

Недоученность пилота

Традиции и конформизм

Сложность или непонятность процедуры

Сложная ситуация, для которой нет правил

Краткий итог

О страхе наказания за ошибки

Традиционный подход

Обтекатели

Грубые посадки

Позднее выключение реверса

«Выруливание, закрылки не установлены во взлетное положение»

Круговорот преступного идиотизма в летной работе

Обеспечить качество!

Взаимный контроль

Введение

Стандартизация

Стандартизация

Стандартные операционные процедуры

Проблема SOP

Закрепленные и незакрепленные экипажи

Работа по SOP Что это такое?

Золотые правила работы по SOP

Промежуточный итог

Коммуникация

Простые принципы

Позитивная настойчивость

Несколько практических советов пилотам Б-737

Подведем итоги

Лидерство и принятие решений

Предисловие

Команда и лидерство

Команда

Правила Лидера

Командир и экипаж

Типы Лидеров

«People and Mission First!» Коллектив и задача на первом месте

Градиент авторитета. Стили лидерства

Авторитарная кабина («автократия»)

Попустительство

Идеальная кабина

Взаимодействие с другими службами. Решение конфликтных ситуаций

Разделяйте нагрузку грамотно

И еще немного простых правил

Принятие решений

Модель FORDEC

Угрозы при принятии решений

Практический совет: уход на запасной

CRM и физиология

Утомление и стресс

Утомление

Циркадные ритмы

Стресс

Потеря работоспособности

Грустная правда жизни вместо предисловия

Pilot Incapacitation

Что делать?

Брифинг

Вступление

Традиционный брифинг

История появления TEM Briefing

Новая концепция: брифинг УПС

Примеры выявления угроз

О схемах вылета и прибытия RNAV

Практические советы

Подведем итоги

Трудности при внедрении TEM Briefing в авиакомпании

Ситуационная осведомленность

История рейса American Airlines 965

Что это такое — SA?

Что негативно влияет на SA?

Построение SA

Поддержание SA

Предвзятость подтверждения

Выявление потери SA

Управление SA

Восстановление SA

Практические советы

Тренажер

Реальные полеты

Управление рабочей нагрузкой

Первопричина всех бед?

Практические советы

Утомление и стресс

Пришли на самолет — работайте!

Работаете? Так работайте правильно!

Приоритизация задач

Правило 5D

И еще один совет

Управление угрозами и ошибками

Модель TEM

Угрозы

Угрозы повсюду

Система добровольных сообщений

Золотые правила хорошего пилота

Вместо послесловия к книге

Примечания