Артем Вахрушев

Организуй и управляй. Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес

Информация от издательства

Вахрушев, Артем

Организуй и управляй. Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес / Артем Вахрушев. — Москва: МИФ, 2026. — (Свой бизнес).

ISBN 978-5-00250-541-8

Книга не пропагандирует употребление табака. Употребление табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Вахрушев А., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

Посвящается моим наставникам и учителям в управлении

От автора

«Здравствуйте! Меня зовут Вахрушев Артем, и я — хорошо организованная бездарность…»

Именно такими словами я начинаю свои тренинги по организационному дизайну. Мой продюсер Саша меня за это ругает, но я упорно продолжаю так делать. Сейчас объясню почему.

Альберт Эйнштейн, помимо того, что открыл теорию относительности, умел играть на скрипке и часто шутил: если с физикой не заладится, буду зарабатывать смычком. У меня такой скрипки нет, физику я учил только в школе, и, по сути, делать я ничего не умею… Но у меня есть неплохо развитые навыки организации как самого себя, так и окружающих. Я много чего в жизни успел организовать: туризм, аудит и консалтинг, образовательные проекты, медиа, работу социального блока регионального правительства, даже COVID-19… Я имею в виду не саму болезнь, не подумайте ничего такого, а региональный штаб по борьбе с этой гадостью, который я возглавлял два года. Я профессиональный управленец.

При этом управленческая деятельность вовсе не то, что я впитал с молоком матери. Да, мой отец был руководителем, но мне это скорее не нравилось: вечные командировки, непростые решения… Мой личный путь управленца начался совершенно случайно. Из-за слабого зрения я не смог, как мечтал, стать военным хирургом и поступил на экономический факультет. Посчитав, что специализация по финансам мне не по зубам, а бухучет — слишком скучно, я выбрал менеджмент. И совершенно тогда не понимал, что это решение определит мою жизнь на десятки лет вперед.

Мне повезло, и уже на четвертом курсе я получил свою первую управленческую должность. У меня в подчинении было целых полтора сотрудника (менеджер по продажам и дизайнер на полставки)! Но о том, что такое управление, я не имел ни малейшего представления. Первые озарения пришли ко мне в 23 года, когда я стал финансовым директором компании, где работали 400 человек. Сейчас смешно даже вспоминать, какие «решения» я принимал, наивно полагая, что уже являюсь сформировавшимся руководителем. Но именно тогда ко мне пришло осознание, что управление — это система. Но эту систему необходимо настроить под себя (как скрипку, да!) и на этой основе формировать правильные управленческие навыки. И этим зарабатывать.

С тех пор, получив высшее экономическое образование по специальности «менеджмент» и степень MBA, я постоянно учусь и тренируюсь. Уже 20 лет я развиваю в себе навыки управленца. И чуть больше 10 лет назад мне в руки попало учебное пособие Л. Г. Борисовой «Организационный дизайн и современные концепции управления». Прочитав его, я понял, что нашел фундамент для своих управленческих навыков, и в моем профессиональном миропонимании все встало на свои места.

За эти 10 лет мои управленческие навыки ощутимо рванули вверх: к бизнесу и общественным проектам добавились два года службы Родине в ранге заместителя председателя правительства Архангельской области (это тоже управление, хоть и немного другое, один бюджет чего стоил — 69 миллиардов). Я создал профильный IT-продукт (наша система управления предприятием «АСТРА»). И наконец-то решил упаковать свой управленческий опыт и знания в книгу. А причина всему — «звезда организационного дизайна».

Я уверен, что менеджменту можно научиться. Это не врожденный талант, а практическая дисциплина, основанная на освоении конкретных подходов и инструментов. И один из ключевых — организационный дизайн. Именно о нем и пойдет речь в этой книге. Овладев этим инструментом, вы сможете заложить у себя прочный управленческий фундамент или систематизировать уже накопленный опыт. Ведь управление — это прежде всего навык. И как известно, навыки формируются через практику: насмотренность, пробы и ошибки, успехи и эффективные кейсы.

Вам очень повезло, что вы управленец. Я надеюсь, что благодаря этой книге и появлению в вашей деятельности системы организационного дизайна ваш путь станет ярче. И причина тому — «звезда оргдизайна»!

Глава 1. Общие принципы построения и управления компанией: как выйти из операционного тупика и начать развивать свой бизнес

В этой главе мы разберем несколько важных вопросов. Поговорим о модели организационного дизайна: из каких блоков она состоит, по каким принципам строится и как эти элементы взаимосвязаны. Обсудим симптомы, по которым можно понять, что оргдизайн хромает и требует пересмотра. Затронем тему управленческих решений: как принимать и реализовывать их не только с риском, но и с умом. И наконец, посмотрим, как можно вырабатывать и оценивать варианты в условиях неопределенности: какие существуют подходы и инструменты, кроме подкидывания монетки.

Но давайте сначала разберемся с понятийным аппаратом и выясним значение трех главных определений, которые мы будем использовать на протяжении всей книги. Организация. Управление. Руководитель.

Начнем с того, что такое организация. Определений множество, еще больше синонимов: учреждение, союз, компания, партнерство, фирма, федерация, холдинг, альянс, корпорация, институт, объединение, ассоциация и, в конце концов, министерство и даже правительство.

Представьте себе автобус с пассажирами. Как вы думаете, являются ли эти люди организацией? Вроде бы да. Едут они вместе и даже осуществляют коммуникацию, общаются друг с другом. Но мы понимаем, что это не организация. Почему? Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется ради достижения общей цели. И это очень важно учитывать. В автобусе какая-то деятельность, конечно, присутствует, ведь едут все в одну сторону, но координации и общей цели все же нет. Любая организация предполагает наличие как вертикальных (иерархии управления), так и горизонтальных уровней (основных направлений деятельности и разделения труда). Очень часто мне задают вопрос: если я индивидуальный предприниматель, я — организация? В такие моменты мне приходит на ум хорошее русское выражение: «Один в поле не воин». Хотя вы индивидуальный предприниматель, у вас, скорее всего, есть либо сотрудники, либо партнеры-аутсорсеры, есть какие-то люди, которые находятся с вами в сознательной координации и вместе с вами идут к общей цели. Поэтому периодически в учебниках по менеджменту встречается расширенное определение организации, с которым я согласен, — это не просто группа людей, а сообщество индивидов.

Что такое управление? Конечно же, процесс. Прежде всего, процесс планирования, создания, руководства, обучения и стимулирования команды, организации бизнеса. А еще это процесс формирования управленческих решений и принятие ответственности за эти решения, контроль над людьми и ресурсами. Все это необходимо для достижения цели (о цели мы будем говорить очень часто в этой книге).

Цель зависит прежде всего от типа организации. Например, цель любой коммерческой организации — прибыль. Когда мы слышим, что у нас есть одна цель, вторая, третья, нужно четко понимать: если это коммерческая организация, то основной целью все равно будет получение прибыли. Если это государственная структура, то цели могут быть другие. Работая в государственном секторе, я понимал, что основная наша цель — это формирование социального запроса и его реализация. У любой некоммерческой организации тоже своя цель. Кто-то помогает людям, кто-то — животным.

Мы определились, что такое организация и что такое управление. Остался руководитель. Кто же это такой?

Руководитель, директор, исполнительный директор, менеджер, лидер — все это довольно близкие понятия. Хотя различия между ними, разумеется, есть.

В английском языке существует такое понятие, как «супервизор», фактически это и есть руководитель. Непосредственный начальник команды, которому она подчиняется. И есть менеджер — человек, который управляет командой, персоналом или всей компанией. Есть еще такое понятие, как executive. Оно, скорее, обозначает административный статус члена команды, который занимается непосредственно управлением. А есть еще хорошее слово «директор» — это непосредственный руководитель менеджеров. А вот понятие «лидер» стоит немного особняком. Как лучше всего определить лидера? Это человек, который принимает большинство решений и руководит другими членами команды. Командует.

Отдельно про лидерство мы с вами будем говорить в следующих главах, а сейчас примем все эти понятия — супервизор, менеджер, executive, директор, лидер, да и другие тоже — как синонимичные. Для нас это все — руководители. Нас, руководителей разного уровня, как только не называют, мы уже ко всему привыкли, но для понятности будем использовать именно слово «руководитель». Хороший руководитель — тот, кто слушает свою команду. Запомните это и начинайте периодически использовать в своей системе управления.

Пару слов о стилях менеджмента. Их всего три: убеждающий, демократичный и свободолюбивый. Это не значит, что вы должны раз и навсегда выбрать лишь один и придерживаться только его. Все зависит от ситуации, и об этом мы тоже будем говорить подробнее в главе про лидерство.

Перед тем как пойти дальше, хочу сделать небольшое, но важное лично для меня отступление. После двух лет работы в правительстве Архангельской области я понял (и это был важный инсайт), что наиболее сложный вид управления — это госуправление. Я говорю сейчас и про областной уровень, и про федеральный, и про муниципальные органы власти. Это к тому, что, прежде чем кого-либо из этой системы ругать, попробуйте сами там поработать, поуправлять теми ресурсами, часто ограниченными, которые есть на таком уровне власти.

Модель организационного дизайна

Теперь поговорим непосредственно о модели организационного дизайна: о блоках, из которых она состоит, о принципах, по которым эти блоки собираются, и о взаимосвязях, которые между ними существуют.

Любой руководитель или собственник мечтает, чтобы его система функционировала самостоятельно и обладала способностью самонастройки в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения. Как управленческий консультант и как профессиональный руководитель могу сказать: идеальных ситуаций не бывает, но к максимальному улучшению стремиться необходимо. И стремиться любой руководитель должен к очень простой формулировке: «Эх, а вот бы вообще на работу не ходить». Потому что если система не работает без вас (и я имею в виду вашу операционную систему управления), то, в моем понимании, вы не очень хороший руководитель.

Для меня как для операционного менеджера очень важен один показатель вашей эффективности и результативности: вы можете спокойно уехать в отпуск на две недели (или даже заболеть), ни разу за это время не поговорить с подчиненными, и все будет в порядке. Это будет значить, что ваша команда имеет достаточно хорошую инерцию, чтобы продержаться без вас две недели при соответствующих настройках. Вы подобрали правильную команду, выстроили правильное взаимодействие и верно работаете со всеми уровнями управления.

Идеальная организация — та, что максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал разделяет и поддерживает организационную цель компании. Люди с радостью ходят на работу, четко знают, для чего они туда ходят, и при этом организация полностью закрывает их запросы, боли, мечты и желания. Но не стоит забывать, что в такой идеальной картинке как отдельный человек, так и организация теряют часть своей самостоятельности. Потому что все (и собственники, и руководители, и персонал) подчиняются организационной дисциплине. Под которой я имею в ввиду не обязательное присутствие на рабочем месте с 09:00 до 18:00 (хотя рабочий режим, конечно, никто не отменял), а то, чтобы игра не шла в одни ворота. Я сторонник того, чтобы все одновременно чем-то жертвовали и что-то приобретали.

Где же найти ту волшебную компанию, где работают абсолютные принципы организационного дизайна, где существует единственный путь решения проблем в любой ситуации? К сожалению, нигде. Но это не повод грустить, потому что выход все же есть. И для меня такой выход — выстраивание системы управления.

Начнем, как положено, с классики. Представьте себе иерархическую систему устройства любой компании в виде пирамиды. Деятельность происходит на разных уровнях, подразделения компании в координации работают с разными продуктами, а иногда и на разных рынках. Система достаточно быстро реагирует на изменение окружающей среды, обеспечивает высокое качество деятельности, для которой нужны согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании. Это приводит к ускорению операционных процессов и необходимости уменьшить расходы на осуществление данных процессов.

Это классическая модель, и в определенной степени она идеальная.

Но сейчас такое время, когда классическая пирамида работает уже не всегда. Что происходит, когда у вас много сотрудников и число их постоянно растет? Наша пирамида начинает немного расползаться по горизонтали. Это происходит оттого, что мы переходим от естественной социальной общности, где все рационально, от закрытой системы управления к открытой, от универсальных принципов построения организации — к ситуационному управлению. Пирамида растет не ввысь, а в стороны. В такой системе меньше руководителей, меньше отделов, меньше департаментов. Это и называется «управлением по ситуации», и мы еще вернемся к этому термину.

И если вы считаете, что, увидев в классическом учебнике по менеджменту линейную и функциональную иерархическую структуру, вы легко воспользуетесь этими прописными истинами, то нет, сейчас это уже не всегда так работает. Люди везде разные, ситуации разные, а «мир ускользает», как говорил Энтони Гидденс. Паттерны поведения, которые вы использовали в прошлом, которые использовали ваши родители, даже ваши старшие братья и сестры, уже не работают. Беспрерывно формируются новые паттерны, поэтому мир и ускользает от нас постоянно.

Универсальных теорий не существует. Многообразие организаций бесконечно растет, и, конечно же, на нас все больше и больше влияния начинают оказывать особенности сознания современного человека. Замечательный социолог Энтони Гидденс говорит о том, что модели, которые работали еще в самом недавнем прошлом, уже, к сожалению, не могут быть основой для принятия управленческих решений на современном уровне. Соответственно, разнообразие теорий и практик порождает разнообразие инструментов. Таких инструментов по управлению у нас уже очень много, и каждому можно посвятить отдельную книгу.

Большие корпорации формируют свои модели, консалтинговые компании — свои. Бывают модели сложные, бывают простые. Но в основе каждой из них лежат определенные базовые принципы. Лично мне в этом отношении близка «звездная модель» Джея Гэлбрейта (которую еще называют «звездой оргдизайна»). Для меня это, по сути, основа основ.

Про эту модель я узнал, когда Гэлбрейт уже умер, в 2014 году, но с самим принципом, в усеченном виде, меня познакомила российский автор Л. Г. Борисова. Когда я прочитал ее книжку в 2010 году, для меня все встало на свои места. Этот принцип не единственный, но именно он поражает своей понятностью и комплексностью одновременно.

Я руковожу различными коллективами уже больше 20 лет, и именно «звезда оргдизайна» — основа формирования моих управленческих навыков.

Прежде чем продолжить, проведем черту между организационным дизайном и организационным проектированием. Что такое организационный дизайн? Прежде всего, это совокупность (а также их взаимосвязь и взаимозависимость) ключевых блоков управления. Этих блоков пять, дальше будем разбирать их подробно.

Дизайн больше имеет отношение к некоему результату (недаром это слово пришло к нам из строительной отрасли), а организационное проектирование — это процесс. Процесс создания организации или ее перенастройки с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна. Здесь напрашивается аналогия с ремонтом в квартире: чтобы его реализовать, нужно сначала составить некий макет, модель, что-то трехмерное, отражающее все будущие формы — как инфраструктурные (например, трубы и всю остальную канализацию), так и эстетические (цвет и фактура обоев, например).

Про «звезду оргдизайна» часто говорят, что она слишком простая. Предлагают использовать модель Маккинси, другие модные и сложные понятия. Я же считаю, что Гэлбрейт заложил основу для очень многих управленцев, не только для меня. Да, его модель, как говорят в народе, проще пареной репы, но именно эта простота и есть ее главное достоинство. Ведь когда мы имеем дело с модной и навороченной системой, где миллион всяких блоков, подблоков, алгоритмов, то на бумаге это, конечно, выглядит очень красиво, особенно если исполнено в эффектной инфографике, но такие модели всегда очень сложны в реализации.

Модель Гэлбрейта также часто упрекают в том, что там нет финансов, каких-то производственных блоков, управления продажами. Но в хорошую модель нам не нужно вставлять все сферы деятельности компании — от финансовой до хозяйственной. Нам нужна основа.

Когда вы реализуете совокупность и взаимную работу пяти блоков «звезды Гэлбрейта», то дальше вам будет намного проще, потому что они в целом закрывают базовые потребности любого руководителя. Отрегулируйте именно эти настройки. Разберитесь со своими стратегическими задачами, разберитесь с персоналом, системой стимулирования, бизнес-процессами и вашей оргструктурой. И все у вас пойдет совершенно по-другому.

Итак, что такое «звезда Гэлбрейта»? Как можно понять из названия, это схема в виде пятиконечной звезды, каждый из лучей которой указывает на один из основополагающих блоков оргдизайна: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура». Почему этих блоков именно пять? Потому что это оптимальный принцип целостности. Представьте себе руку. На ней пять пальцев, и именно в этом заложена природная эргономика. Можно, конечно, что-то делать и тремя пальцами. Некоторые даже пытаются выстроить модели управления или программные решения, где всего три блока. Но это не полноценная «рука». Это система, у которой чего-то не хватает.

С пятью пальцами можно уверенно держать инструмент, ловко действовать, не напрягаться. Если одного или двух не хватает, движение становится неестественным, сила хвата падает, гибкость теряется. А с полной ладонью все работает так, как задумано природой: проще, точнее, эффективнее.

Ваша первоочередная задача как руководителя — добиться соответствия характеристик организационного дизайна, создать ту стратегию, которой ваша компания будет придерживаться в ближайшие годы. Решение в области организационного дизайна направлено на то, чтобы достичь соответствия в управлении блоками при учете выбранной стратегии.

Самые важные слова здесь — «соответствие» и «стратегия». Сначала — о пяти блоках, к стратегии вернемся чуть позже.

Как мы уже знаем, согласно классической интерпретации «звезда оргдизайна» состоит из пяти блоков, ее лучи указывают на пять ключевых понятий.

Таким образом, все ваши усилия как руководителя должны быть направлены на решение следующих пяти вопросов (по одному на каждый луч «звезды оргдизайна»):

• Какие задачи стоят перед компанией в периодах от года до 3–5 лет?

• Сколько сотрудников, с какой квалификацией и профессиональными навыками требуется для выполнения указанных задач?

• Как нацелить людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования будут наиболее приемлемыми для вашей организации?

• Какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы потребуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?

• Каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения?

С этих пяти вопросов вы можете начинать любой бизнес-проект, формировать любую управленческую систему либо заходить в систему уже действующую. Ответы на эти вопросы и формируют гэлбрейтовскую модель — «звезду оргдизайна».

Еще один важный вопрос: в какой очередности применять эти блоки, куда двигаться по лучам звезды, по часовой стрелке или против нее? Конечно, лучше делать так, как вам удобней, точки входа в вашу систему могут быть совершенно разные. Но важно отметить, что верхний луч звезды у Гэлбрейта, от которого расходятся все остальные, — это стратегия.

Слова «стратегия» многие боятся, так что можем переформулировать, назвать это «бизнес-целью», например. В любом случае именно здесь берут начало все стратегические задачи. Сам Джей Гэлбрейт рекомендует двигаться по часовой стрелке. В этом случае дальше идет организационная структура, бизнес-процессы, система стимулирования и персонал.

Но лично мне — когда я выступаю в роли управленческого консультанта и когда руковожу компаниями, занимаясь в том числе операционным управлением, — почему-то всегда удобнее двигаться против часовой стрелки. И после блока «стратегия (задачи)» переходить к блоку «персонал». В такой логике получается, что сразу отвечать на вопрос — «Сколько сотрудников и какой квалификации мне необходимо для реализации задачи?» — все-таки проще.

Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».

Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.

Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду — начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.

Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.

Как понять, что с оргдизайном есть проблемы

Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем — она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.

Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.

Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки — пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.

Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.

Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.

Четвертая: пальцы не взаимодействуют между собой. Они как будто есть, но не скоординированы, не работают как целая ладонь. А значит, и управленческого хвата, и точных действий не получится.

Вот почему нужна диагностика: чтобы понять, в каком состоянии каждый «палец» и как работает вся «рука» управления в целом.

Диагностика позволяет двигаться к главной цели — формированию такой системы управления предприятием, при которой управленческие блоки соответствуют друг другу. Что это значит? Помните, на что указывают лучи «звезды оргдизайна»? На основные понятия. Например, что такое соответствие блоков «стратегия (задачи)» и «персонал»? Нужно подобрать такой персонал, что будет способен выполнять задачи, которые перед ним ставятся. «Стратегия (задачи)» и «система стимулирования» — тут нужно создать такую систему, которая будет выявлять внутренние мотивы нашего персонала для выполнения задач. Теперь про соответствие блоков «персонал», «организационная структура» и «стратегия (задачи)». Позволяет ли наша организационная структура выполнять те задачи, которые мы ставим перед персоналом? Еще более сложное взаимодействие, требующее анализа, — это «стратегия (задачи)», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «система стимулирования». И наконец, «персонал», «система стимулирования» и «стратегия (задачи)». Здесь очень много вариаций, очень много информационных каналов, связей между блоками и внутри самих блоков. Все это должно работать как единый механизм.

Если вы читали мою книгу «Маркетинговые исследования на практике»[1], то помните, что при анализе бизнес-модели мы очень четко говорим: это набор шестеренок. Например, девять блоков во фреймворке, которые между собой должны взаимодействовать четко и слаженно. В организационном дизайне все блоки также должны быть тесно связаны друг с другом. Изменение в одних управленческих блоках неизбежно приводит к изменению в других. Это нужно учитывать.

Еще раз укажу на важность соответствия управленческих блоков друг другу. Сначала проводим диагностику, изучаем рекомендации и описываем ситуацию «как есть». О том, как это сделать, речь пойдет ниже. Но сразу нужно понимать: когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в блоках взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегической цели компании, бизнес обретает новое качество и выходит на новый уровень управления. Одним словом — руководитель, очнись! Это не только упрощает «операционку», но и дает тебе мощнейшее конкурентное преимущество. И твоей компании тоже.

Когда я говорю о конкурентном преимуществе, то говорю не только о внешнем клиенте (ваших покупателях), но и о внутреннем клиенте тоже. И это — сотрудник. Он тоже выбирает, в какой компании хочет работать, когда и почему хочет менять работу или не менять ее.

Итак, наш бизнес обретает конкурентное преимущество — новое качество, которое называется «организационная способность». Мы способны создать набор шестеренок, набор блоков, которые будут взаимодействовать друг с другом и будут нацелены на выполнение стратегической цели. Таким образом, у компании появляется новая сфера деятельности под названием «организационное развитие».

Я очень люблю выступать в роли директора по организационному развитию или консультировать на эту тему. Это та сфера, на которую часто не обращают большого внимания, хотя ей нужно заниматься с самого начала организации.

Один мой клиент рассказывал, как к нему пришел специалист из смежной отрасли. Оба они, грубо говоря, ремесленники, один оказывает услугу, другой — тоже, во многом похожую. Один другому говорит: «Давай организуем совместную компанию. Будем действовать вдвоем, я буду оказывать вот эту услугу, а ты вот эту, а больше нам никто не нужен». То есть человек даже не задумался о том, что есть такая отдельная отрасль, как организационное развитие. И так, увы, поступают многие руководители.

Процесс принятия управленческих решений

Напоминаю: мы принимаем и реализуем решения не только с риском, но и с умом. Начну с вопроса: что же такое управленческий труд? Слово «руководитель» зачастую используется в ироничном и чуть ли не ругательном смысле («руками поводить», что-то в этом роде). И делают это те, кто сами руководителями не являются. Иногда принято даже считать, что руководители — это такие люди, которые вообще бесполезны и все бы и без них прекрасно получилось.

Давайте вернемся к функции управления, к постоянно возобновляемому управленческому циклу. Напомню, что входит в этот цикл: планирование, организация, мотивация, учет и контроль, координация (как дополнительная функция). Если правильно составлять должностную инструкцию руководителя (а к этому мы еще вернемся), эти функции могут стать основой деятельности любого управленца.

Сюда еще можно добавить выработку и принятие управленческих решений. Казалось бы, эта сфера не имеет ярко выраженных рамок, ярко выраженной системы координат. Но выработка и принятие управленческих решений — это очень важная функция, и она может быть реализована при помощи определенных технологий.

Начнем с этапов, из которых состоит технология процессов управления. Их три.

1. Информационный. Мы ищем, собираем, передаем, обрабатываем и храним информацию, накапливаем ее.

2. Логико-мыслительный. Мы проводим исследования, собираем аналитику, совершаем разработки, проводим технико-экономические расчеты, делаем на их основе прогнозы, готовимся к принятию решения, выбираем канву.

3. Организационный. Мы воздействуем на объект управления для реализации решения, подбираем и расставляем персонал, доводим задачи до исполнителей, даем дополнительные инструкции, занимаемся оперативным планированием, организацией трудовых процессов, координируем и контролируем исполнение.

Здесь важно понимать, что любое принятие решения и выработка пути его реализации — это технология. Нельзя подбрасывать монетку и говорить: сегодня пойдем направо, завтра налево. Не стоит забывать и про разделение труда, поскольку на каждом этапе, возможно, нужны будут разные сотрудники. «Один в поле не воин». Невозможно самому сидеть и накапливать информацию, проводить расчеты, организовывать деятельность, — в любом случае часть функционала придется делегировать.

Что же такое управленческое решение? Помните картину, на которой изображен витязь на распутье?[2] На самом деле не все так просто. Дорожек бывает больше, чем две или даже три, и не все из них ведут даже в приблизительно верном направлении. Но почему витязь — один? Потому что решение — за ним. Не забывайте, что руководитель, лидер — это тот, кто берет на себя ответственность за принятие решения. Про Сергея Королева рассказывают историю: он проводил совещание на тему того, твердая ли Луна или то, что мы видим, — это пыль, которая многометровым слоем покрывает поверхность. От решения зависел успех возможного прилунения космического аппарата. Все боялись взять на себя ответственность, времена были тяжелые, и Королев взял решение на себя. Написал резолюцию: «Луна твердая» и подписал: «Сергей Королев». От руководителя ждут именно этого, и какой бы метод принятия решения вы ни использовали, в конечном счете само это решение остается за вами как за руководителем.

Получается, что управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Ключевое слово здесь — выражение. Это подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей стороны к управляемой. Здесь ключевое слово — команда. Это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной задачи. В любом из этих определений управленческое решение всегда заканчивается коммуникацией, то есть вы должны сформулировать решение и дать команду вашему персоналу, зафиксировав это в определенной форме — иногда устной, иногда письменной.

Классификаций управленческих решений множество, лично я чаще всего использую одну. В ней есть три вида решения: одно — рациональное, второе — основанное на суждении, а третье — интуитивное.

Рациональное решение — то, что можно «посчитать». Это мой самый любимый вариант. В университете у меня были два замечательных учителя в плане менеджмента — Янош Ференцович Молнар и Александр Викторович Пластинин. Профессор Пластинин всегда говорил: «Принимайте управленческие решения “через деньги”». Неудивительно, что он преподавал управление финансами. Рациональное решение — это то, которое несомненно повышает шансы на правильный выбор.

Второй элемент в классификации — это решение, основанное на суждении. Мы можем посмотреть, как мы делали раньше, мы можем проанализировать собственные кейсы и кейсы других компаний. Мы можем поговорить с экспертом, мы можем изучить ситуацию с конкурентами и сформировать какое-то суждение на базе опыта.

Третий — интуитивный уровень. Приведу еще один пример. На четвертом курсе я стал стипендиатом крупной корпорации, компании мечты. После прохождения практики мне предложили там работать. На пятом курсе моя зарплата должна была быть примерно такая же, как у моих родителей, вместе взятых. Способствовал моему продвижению директор нашего института, профессор Молнар. И в тот же момент, когда мне делают предложение о работе, он делает мне второе предложение — поехать на год в Финляндию, поучиться в университете по специальности «предпринимательство». Я спрашиваю: «Янош Ференцович, что же мне делать? Посоветуйте, пожалуйста, куда мне идти, ехать в Финляндию или оставаться здесь и начинать работать?» Он отвечает: «Вахрушев, ты кто вообще по специальности, на кого учишься?» Я говорю: «На менеджера». Он говорит: «Это кто?» Я говорю: «Управленец». Он говорит: «Что должен уметь делать управленец?» «Он должен уметь принимать управленческие решения». «Вот пусть это и будет твое первое управленческое решение», — сказал профессор и отправил меня восвояси.

Скажу честно: сколько бы я тогда ни пытался взвесить и посчитать, получалось плохо. Поэтому я принял решение интуитивно. Не думаю, что ошибся, но вероятность такого исхода была, поэтому нужно понимать: когда мы движемся от рационального к интуитивному, шансы на правильный выбор, конечно же, убывают, а риски возрастают. Вообще, принятие управленческого решения — это, конечно, процесс выбора разумной альтернативы, решения той или иной проблемы, управленческой задачи. Здесь очень важно слово «разумной».

Альтернатива есть всегда. Своих детей я учу, что безвыходные ситуации возникают крайне редко. Если вы не видите выхода, это не значит, что его нет. Но действовать надо рационально, поскольку вы как руководитель персонально отвечаете за свою компанию. И за людей в этой компании.

Перейдем к этапам процесса принятия управленческого решения.

На первом месте — определение управленческой проблемы либо задачи. Я вообще не очень люблю слово «проблема», в управленческой деятельности мне больше нравится слово «задача». С точки зрения нейролингвистического программирования определение «задача» имеет более позитивный оттенок. Поэтому определяем управленческую задачу: что именно случилось, что нужно сделать, что нужно решить, в какие сроки.

Потом непосредственно принятие этого решения. И наконец, реализация выполнения этого решения либо организация его выполнения.

Что такое определение управленческой задачи?

Первый этап — формулирование задачи. Ставим задачу или формулируем проблему (кому как больше нравится), далее собираем и анализируем информацию. После этого смотрим на параметры и более точные характеристики задачи. Уточняем их и окончательно формулируем. Дальше, после уточнения окончательной формулировки, обосновываем и строим модель.

Второй этап — принятие управленческого решения. Решение нужно не просто принять, а по возможности выбрать из нескольких альтернатив. Потом даем выбранному решению экономическое обоснование, поскольку вся наша управленческая деятельность относится к финансово-хозяйственной категории. То есть любое действие любого вашего сотрудника, да и ваше тоже, может быть выражено в деньгах. Это время, это использование тех или иных ресурсов, это расходы и траты. Далее — согласование решения с основными стейкхолдерами. Напомню, что стейкхолдеры — это заинтересованные стороны. Это может быть собственник бизнеса, другие топ-менеджеры, ваш персонал, ваши клиенты, ваши поставщики — все те, на кого решение может повлиять. И наконец, окончательное оформление и утверждение нашего решения.

Третий этап — это реализация или организация выполнения решения. Первое, о чем тут нужно подумать, — это каким образом мы будем стимулировать выполнение решения. И осуществлять контроль выполнения. Коммуникации — тоже важная составляющая часть любой реализации, поэтому организуем обратную связь с исполнителями. Несомненно, в результате контроля и получения обратной связи нам потребуется корректировка тех или иных действий. И конечно же, оценка результатов.

И не забывайте про модели, наглядность всегда хорошо работает. В Южной Америке нашли древний камень, на котором ученые обнаружили трехмерную модель небольшого города, с резервуарами и прочими технологическими деталями. То есть уже в то время люди создавали модели для оценки системы водоснабжения, модели для прогнозирования движения воды. Если есть возможность, делайте визуальные модели, особенно такие, которые можно потрогать, покрутить в руках. В любом случае они должны быть наглядными. Моя любимая модель — математическая, например бюджет доходов и расходов. Есть и более сложные модели: регрессионные, корреляционные, казуальные. Хорошо, если вы умеете ими пользоваться.

Ну вот мы с вами и добрались до организации исполнения принятого решения. Любое хорошо подготовленное и принятое управленческое решение может остаться лишь отличной идеей, если не организовать его выполнение и не установить постоянный контроль. На мой взгляд, этот этап вообще наиболее сложная часть управления. Вы можете дружить с цифрами, можете прекрасно формулировать те или иные выводы и даже принимать решения, но если вы не умеете организовывать и контролировать выполнение решений, этого мало. Организацией исполнения принятого решения вам тоже придется заниматься. Людей нужно иногда заставлять, нужно их контролировать. Организация исполнения принятого решения тоже состоит из нескольких этапов. Но начинать всегда следует с плана, поэтому разрабатываем план реализации. Далее подбираем исполнителей, доводим до них наше управленческое решение, организуем оперативную работу по реализации управленческого решения. Контролируем. А в конце, конечно же, подводим итоги и оцениваем результаты.

Работа с рисками в управлении

Теперь поговорим подробнее о технологии выработки и об оценке вариантов управленческих решений. Какие существуют методы, кроме подкидывания монетки? В разговоре про управленческие решения важно помнить, что все они связаны с риском.

Я уже говорил про то, что некоторые руководители принимают решение методом подкидывания монетки. Во-первых, вариантов может быть больше двух, а у монеты всего две стороны. К тому же монетка — это скорее про интуицию и случай, а не про рациональное решение. Я интуицию применяю так: посчитал, понял, что получилось, что нет, посмотрел прошлые кейсы, а когда меня это не убеждает, я иду к своей любимой жене и спрашиваю: «А как бы ты сделала?» Показываю ей варианты. И она, порой даже не анализируя, принимает какое-то решение. Я после этого, кстати, всегда спрашиваю у нее, почему она так решила. И она любое интуитивное решение может, в принципе, объяснить. Интуиция, конечно же, имеет дело с подсознанием. Но подсознание, как и сознание, работает с нашим предыдущим опытом. Поэтому использование интуиции — это все же не совсем подкидывание монетки. Это тоже определенная технологичность.

Что такое решения, предполагающие риски? Представьте себе, что вы стали свидетелем начала пожара. Что нужно делать? Обычно люди отвечают: «Конечно же, тушить». Но, с точки зрения управления рисками, нужно не тушить, а звонить 112 и вызывать пожарную службу. Это важно понимать. Расскажу еще один кейс. Одно время я был совладельцем и генеральным директором компании — страхового брокера, мы занимались комплексным страхованием больших крупных коммерческих предприятий (страхование — один из самых эффективных способов работы с рисками). И знаете, я видел немало случаев, когда люди владели деревянным экоотелем или рестораном и совершенно не отрабатывали риски. То есть вместо того, чтобы звонить 112, начинали тушить. Я видел сгоревший ресторан с убытком в 25 миллионов. Я видел сгоревший деревянный экоотель стоимостью в 18 миллионов. И это еще по ценам 2011–2012 годов. Причина у этих убытков была одна: люди не знали, как себя вести во время пожара. И так происходит с любым решением, связанным с риском. Если ваши работники не знают, как себя с этим вести, то, увы, вероятность наступления риска увеличивается и ущерб от него может быть просто колоссальным, может даже сравниться со стоимостью вашего бизнеса. Риски нужно уметь оценивать. Все решения связаны с риском, и все их надо принимать обоснованно.

Пожар — это наиболее яркий пример. С 2016 по 2018 год я был генеральным директором медиахолдинга, в котором у меня есть доля. Офис этого медиахолдинга находится на 13-м, последнем этаже. Это довольно высоко. Меня этот фактор не особенно беспокоил — до определенного момента. У нас случайно произошло задымление по вине соседей снизу. И когда я увидел толпу из ста с лишним человек, которые мечутся от лифтов к лестнице, мне этого хватило, чтобы начать четкую работу по борьбе именно с этой формой риска.

Что же такое риск? Возможная опасность. И одновременно — действие наудачу, в надежде на счастливый исход. А также — целенаправленное поведение индивида, осуществляемое в условиях неопределенности исхода. Лично мне нравится первое определение, оно же самое краткое. Риск — это возможная опасность. Этими опасностями мы с вами можем управлять. Управление риском — это преднамеренные и целенаправленные действия по оптимизации решений, принимаемые и реализуемые в условиях неопределенности. В этой формулировке важны несколько слов: «оптимизация», «неопределенность» и «преднамеренные действия». То есть управление рисками — это разработанная система, которая помогает оптимизировать ваши решения. Не всегда минимизировать, но всегда оптимизировать. Тем самым вы деактивируете риски, хотя неопределенность будет оставаться всегда. Основа этого действия — здравый смысл и жизненный опыт. Но это действие при всех прочих — научно обоснованное мероприятие по выявлению, анализу и подбору методов оптимизации рисков и оценки полученных результатов.

Давайте разберем порядок, в котором применяется технология риск-менеджмента.

Для начала осознаём проблему и выявляем потенциальные риски. Затем оцениваем их и вырабатываем варианты решений с обязательной оценкой альтернатив. Только после этого принимаем и реализуем рискованные решения. Не забываем про постоянный контроль реализации и анализ результатов для последующей работы. Подробную схему процесса вы можете изучить ниже.

Как я уже упоминал, управление рисками, риск-менеджмент — это очень специфическая отрасль управления. Вам как руководителю ей нужно заниматься, как и всем остальным. Специфичность ее в том, что вы работаете в «мутной воде», то есть в условиях высокой неопределенности. Поэтому риск-менеджмент скорее даже не знание, а насмотренность и навык. Но хотя неопределенность высокая, а вода мутная, есть приемы, которые позволяют нам принимать взвешенные, логически обоснованные решения в такой ситуации.

Общепринятой системы для этого не существует. Все организации разные, а порой и не имеющие аналогов, внешняя среда очень динамична и тоже разнообразна. Поэтому здесь ценятся такие качества, как инициативность, решительность и оптимизм. Шаманы тут не помогут. У меня есть две истории на эту тему.

Первая — про человека, который при помощи нумерологии подбирал себе сотрудников. Мы сбились с ног, формируя новую управленческую команду, и никак не могли угодить. Идеальных людей, казалось бы, подбирали, но человек сидел и на калькуляторе складывал какие-то цифры, а потом говорил, что человек ему не подходит. «С ним будет некомфортно, неудобно и неэффективно». Удивительно при этом, что бизнес у человека был прибыльный, и он до сих пор прибыльный.

Вторая история про владельца бизнеса, который постоянно перед принятием важных решений ездил к бабке-ведунье. И говорил, что именно она помогает ему работать с рискованными решениями. В результате он обанкротился. Я такое отношу скорее к методам работы с психологическим спокойствием, то есть это что-то из области ментального здоровья. Вы же попробуйте применять те методы, которые мы с вами обсуждаем в этой книге.

* — [3]

Принципиальная схема принятия и реализации рискованных решений

Прежде чем управлять рисками, их нужно увидеть и понять, насколько они значимы. Это не формальность, а ключевой шаг, от которого зависит, какие меры вы будете принимать — и будете ли вообще. Выявлять и оценивать риски можно самостоятельно, но я предпочитаю это делать с привлечением экспертов — как внутренних, так и внешних. Что мы оцениваем? Само наличие риска, то есть нам нужны четкие формулировки. Не нужно анализировать вероятность глобальных катастроф, особенно если вы занимаетесь продажами онлайн, не нужно готовиться к мировому финансовому кризису, если вы, допустим, делаете веники для бани. Риски нужно определять конкретно для вашего бизнеса в настоящий момент.

Далее важно оценить вероятность наступления каждого риска. Вероятности могут быть высокими, средними или низкими. Например, если вы владелец деревянного экоотеля, то пожар для вас — это риск с высокой вероятностью. Поэтому в фокусе управления должны быть риски с высокой и средней вероятностью — именно они представляют наибольшую угрозу и требуют проактивных действий.

Нужно оценить вероятный ущерб — лучше всего в рублях. Посчитать, сколько будет вам стоить наступление того или иного риска. Такая оценка даст возможность сравнить, сколько вы можете потратить на оптимизацию этого риска и сколько можете потратить на то, чтобы им не заниматься. Это все экономические обоснованные решения.

После этого занимаемся выработкой и оценкой вариантов решений. Что оцениваем? Затраты и действия, направленные на оптимизацию вероятности наступления. Мы должны сравнить сам ущерб и наши транзакционные издержки, направленные на оптимизацию вероятности наступления.

И наконец, что мы будем делать, если вдруг риск наступит. Нужно принять решение, как действовать, выработать сценарий. Решение можно принять индивидуально, коллегиально, коллективно. Коллегиально — это посоветовавшись с вашими заместителями и ключевыми сотрудниками. Коллективно — это когда вы можете собрать всю вашу дружную команду, спросить мнение людей, проголосовать. Отмечу, что привлечение коллектива к принятию решения — это коммуникационная технология из разряда формирования системы стимулирования. В одной из следующих глав про это пойдет речь подробнее.

Лично я за то, чтобы решение принимал один человек. Берите ответственность на себя, при этом самой подготовкой решения можно заниматься коллегиально. То есть с привлечением экспертов. Это могут быть внутренние эксперты, то есть ваши заместители или люди из отрасли, либо внешние, либо и те и другие сразу.

Теперь этап принятия решения и его реализации. В реализации того или иного рискового решения есть три основные стратегии. Если риск недопустим, то либо его нужно постараться избежать, либо уклониться от него. Если риск в вашей деятельности допустим, вы его принимаете. При этом если вы принимаете риск и ничего не делаете, значит, вы уже проанализировали ущерб и поняли, что он может быть незначительным. Либо избежать вы его никак не сможете, но расходы на его оптимизацию будут больше, чем сам ущерб. Поэтому тут стоит принять это и плыть по течению. Я сторонник оптимизации риска, когда при помощи ряда методов можно попробовать либо рассеять риск, либо локализовать его, либо передать кому-то, либо компенсировать, либо снизить.

Хороший вариант передачи риска сторонней организации — это аутсорс. Часто так делают, например, при ведении бухгалтерского учета, передавая налоговые риски внешней организации. Страхование — это тоже передача рисков, в данном случае страховой компании. Например, я регулярно заливаю своих соседей, но при этом эти мои риски всегда застрахованы. Если говорить об опыте нашей аудиторской компании, то мы занимаемся в том числе ведением бухгалтерского учета и оказываем услуги по аудиторской отчетности. И в том и в другом случае наши клиенты передают нам часть налоговых рисков, и далее мы уже спокойно с этим работаем. Но ведь мы работаем и с управлением рисками, поэтому мы обязательно страхуем свою ответственность перед третьими лицами в случае наступления этого риска. Может быть, для кого-то я открою секрет, но страховые компании тоже так делают, тоже перестраховывают свои риски.

Следующие этапы — это контроль и анализ результата. Не забывайте два важных правила управленца: первое — что не контролируется, то не исполняется; и второе — что нельзя измерить, то нельзя улучшить.

В итоге нужно составить себе такую простую таблицу, где вы описываете сам риск, описываете вероятность его наступления от 1 до 10 баллов, описываете возможный ущерб, описываете меры по оптимизации риска, а также вероятности его наступления и план действий на случай, если риск наступил.

Идея в том, чтобы собрать в этой таблице все, о чем я говорил выше. Надеюсь, теперь ответ на вопрос, что делать, если начался пожар, у большинства из вас будет правильный и логичный.

В завершение этой главы хочу еще раз напомнить про лучи «звезды оргдизайна»: стратегия (задачи), персонал, система стимулирования, бизнес-процессы, организационная структура. Организационный дизайн — это совокупность всех ключевых блоков управления, их взаимосвязь и взаимозависимость. Целенаправленный процесс создания или перестройки организации с учетом всех элементов организационного дизайна часто называют организационным проектированием. Начинать такую работу стоит с блока «стратегия (задачи)» — именно он задает направление для всей системы. Далее можно двигаться по кругу — по или против часовой стрелки, как вам удобнее. Главное — не перескакивать через стратегию: с нее должно начинаться любое проектирование.

Организационная способность и как ее развивать

Помните, чуть ранее мы говорили о создании мощного конкурентного преимущества вашей компании — о развитии вашей организационной способности? С чего же начать это развитие? Конечно же, с диагностики и анализа! Предположим, вы зашли в новую организацию или под новым углом посмотрели на вашу действующую организацию и решили привести все в порядок. Определяем симптомы. Сначала делаем небольшой чек-лист.

Есть ли конфликты и взаимные претензии между сотрудниками?

□ Да □ Нет

Как устроено принятие решений?

□ Все замкнуто на одном лице / исполнительном органе

□ Принятие решений распределено равномерно по всем

Есть ли сложности с координацией:

□ между сотрудниками

□ между отделами

□ между горизонтальными и вертикальными уровнями

Упускаются ли важнейшие задачи организации из фокуса?

□ Да □ Нет

Есть ли ощущение, что все заняты, но компания не движется к цели?

□ Да □ Нет

Есть ли четкость в зонах ответственности и обязанностях сотрудников?

□ Да □ Нет

Если заметно отсутствие четкости в определении круга обязанностей сотрудников, то ставим это на первое место, про важность должностной инструкции мы уже говорили. Таким образом, мы проводим небольшую диагностику системы управления персоналом.

Организационная способность — это то, что помогает организации достигать намеченной цели. При ней все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации. Важнейший источник конкурентных преимуществ — это неосязаемые активы компании. Прежде всего, персонал. Финансовые показатели напрямую зависят от персонала, от бизнес-процессов, от корпоративной культуры и системы управления предприятием.

Персонал — основа любой организации. Особенно сервисной организации, той, что оказывает услуги в малом и среднем сегментах бизнеса. Там персонал имеет важнейшее значение. Это не просто люди, которые могут годами работать на одной и той же позиции и никуда не двигаться, это живой организм, вокруг которого выстроена система маркетинга и найма, система развития и адаптации, обучения и, конечно, увольнения. Все это — составляющие блока «персонал». Система требует документального сопровождения, в данном случае — набора должностных инструкций, штатного расписания и т. д.

Вернемся к типам организационных способностей.

1. Умение быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты в условиях постоянно меняющихся требований со стороны потребителей.

2. Способность улавливать новые возможности для развития компании (проистекающие из изменений во внешней среде) и умение реализовывать эти возможности.

3. Навык создания стратегических и кратковременных партнерств и эффективного управления ими.

4. Способность к реализации новых проектов с повышенными рисками.

Вопрос к руководителям: если у вас есть четкая бизнес-цель на ближайший год, какие организационные способности вам требуется развивать? Как только вы поймете это, то сразу же определите вектор и фокус развития вашего персонала. Чтобы создать новую организационную способность, нужно провести организационные изменения. Ближе к финалу этой книги поговорим о том, что такое управление изменениями (англ. change management).

А сейчас пример того, как это может работать. Представим, вы создаете новую структуру с новыми производственными отделами в каждой из ключевых функциональных областей. Новая структура минимизирует время принятия решений и облегчает коммуникации. Все ключевые подразделения направляют своих сотрудников в команду разработки каждого нового продукта. Создается новая информационная система для поддержки процесса принятия решений по разработке продуктов. Руководитель устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы таким образом, чтобы все продуктовые программы работали. Члены команды получают доступ к интегрированной базе данных, где содержатся данные, относящиеся к их программе разработки нового продукта. Ключевым сотрудникам команды могут быть предоставлены возможности совместной работы для упрощения коммуникации. Все члены команды получают возможность карьерного роста при использовании межфункциональной ротации, имеют компенсационные планы, основанные на учете их опыта и стажа работы в компании.

Организационный дизайн — это комплексное понятие, напрямую связанное с существующей в компании системой управления. Все блоки организационного дизайна зависят друг от друга, изменения в одних блоках неизбежно приводят к изменениям в других. Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена — добиться, чтобы совокупность характеристик организационного дизайна соответствовала стратегии, которой компания намерена придерживаться в ближайшие годы. Иными словами, решения в области оргдизайна направлены на достижение соответствия управленческих блоков друг другу при учете выбранной стратегии. При выборе варианта организационного дизайна необходимо определить характеристики внутренних процессов, происходящих в организации: степень специализации, содержательность работ, объем работ, группировку видов деятельности, сферу управления или норму управляемости. А также сложность организации, распределение полномочий, степень делегирования задач, степень централизации, уровень принятия решений, степень формализации процедур, механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников, тип организационной культуры, наличие неформальной организации, степень профессионализма и персонального соотношения. Принимая решение, какие требования предъявлять к этим характеристикам, менеджеры определяют ограничения и возможности использования различных методов и моделей построения компании. Если все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, их элементы взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегических задач компании, то можно говорить о приобретении компанией нового качества, которое и называют организационной способностью. А ее в последние годы признают одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности.

Когда и как применять оргдизайн

Когда именно нужно начинать примерять принципы оргдизайна в вашей организации? Любопытно то, что «звезда Гэлбрейта» как технология управления компанией хорошо накладывается на канву бизнес-модели Александра Остервальдера, о которой я писал в своих предыдущих книгах. Шаблон Остервальдера — это схема, которая описывает все базовые аспекты компании, то есть определяет ключевых партнеров, ключевые активности, ключевые ресурсы, отношения с заказчиком и т. д., и состоит из девяти блоков, которые позволяют вам изначально оценить ваш бизнес по девяти основным параметрам. Это значит, что уже на моменте формирования бизнес-модели, когда бизнеса как такового у вас еще нет, вы формулируете бизнес-идею и упаковываете ее в видение основателя. Потом формируете банк гипотез, проверяете эти гипотезы и формируете бизнес-модель окончательно. После чего начинаете уже дальнейшие действия по развитию вашего бизнеса. Так вот, на моменте формирования бизнес-модели уже можно заниматься организационным дизайном вашей компании. Более того, именно тогда это и нужно делать.

В данном процессе мы проходим четыре основные стадии:

1. Формирование видения основателя проекта.

2. Стадия посева, или, по-другому, «сидовская» (от англ. seed — сеять).

3. Режим стартапа, то есть делаем первые коммерческие продажи.

4. Execution, то есть исполнение.

Все, что связано с формированием вашего видение, с посевной стадией, с первой пробой пера в коммерческом плане, все это мы можем обобщить как search, то есть поиск. На этом этапе очень много непонятных путей, очень высоко состояние неопределенности. Но как только мы выходим на execution, мы уже на пути к «звезде Гэлбрейта». Когда мы переходим к стадии операционного бизнеса, у нас уже должен быть готов базовый проект системы управления. Мы разрабатываем его заранее, еще на этапе поиска (search), пока тестируем идеи и нащупываем рабочую модель.

Очень часто руководители и собственники делают одну и ту же ошибку. Они считают, что активы компании формируются только за счет финансовых показателей, за счет реализации ваших товаров и взаимоотношений с вашими клиентами. То есть в результатах, к которым нужно прийти. И зачастую забывают о том, что у этого «пирога» есть еще как минимум два слоя, которые также можно отнести к активам вашего предприятия. Это внутренние бизнес-процессы, нужные регламенты, корпоративная культура, организационное развитие. Это люди, технологии, атмосфера, экосреда. Именно эти два нижних скрытых слоя могут спасти вас, когда ваши финансовые показатели упадут, а ваши клиенты отвернутся от вас.

Приведу небольшой пример. Одна из наших компаний, аудиторское бюро, изначально нам не принадлежала. Мы работали в филиале московской фирмы, и финансовая модель была такой: все деньги мы отправляли в Москву, а нам присылали на карточки зарплаты и оплачивали расходы. Филиальная сеть в классическом понимании. И вот однажды, в марте 2009 года (а март — это кульминационный период для любой аудиторской компании), мы получаем уведомление о закрытии всей компании. Времена были тяжелые, и произошло так, что мы отправили в том марте все предоплаты по всем контрактам, а зарплату так и не получили, но при этом должны были отработать порядка ста контрактов, то есть закрыть их фактически за свой счет. Нас спасла наша корпоративная культура, наши взаимосвязи с другими нашими бизнесами, и, конечно же, нас спасли наши люди. Выстроенные бизнес-процессы привели к тому, что люди от нас не отвернулись, мы с честью выполнили контракты, а потом уже перерегистрировались на новое юридическое лицо. Мы поступили этично, потому что работали с основной движущей силой любой стратегии, то есть с людьми. Нам помогли собственные внутренние бизнес-процессы.

«Дизайнить» вашу компанию нужно с самого начала. Применение этой технологии возможно как на этапе диагностики (когда мы описываем ситуацию «как есть» и выдаем рекомендации, что делать), так и на этапе стратегических изменений (когда нужно описать ситуацию «как надо» и реализовать это видение). Технологию можно применять и в процессе постоянного улучшения компании через обучение, адаптацию и оргразвитие. Эта технология универсальна, она применяется на любом этапе цикла развития вашей компании.

Говоря о диагностике, не могу не упомянуть нашу собственную систему управления предприятием «АСТРА» — квинтэссенцию нашего опыта, который выражен в IT-продукте. Применение нашего программного продукта начинается как раз с диагностики. Рекомендую вам пройти тестирование, насколько ваша компания, действующая или будущая, соответствует принципам оргдизайна. После этого вы получите рекомендации и сможете их проанализировать. А далее начнете работать с пятью блоками нашей «звезды оргдизайна»: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы» и «организационная структура».

На момент выхода этой книги наш продукт — это прототип, и вы можете стать одним из первых, кто опробует его. А самым первым пользователем стал Григорий Романенко, основатель компании «Институт современного массажа». Он начал использовать в своем бизнесе нашу систему управления и применять «звезду Гэлбрейта». Его компания находится в Архангельске, у них 32 сотрудника, выручка до 50 миллионов рублей в год, два вида деятельности. Когда от Григория поступил запрос с формулировкой «устал от рутины, хочу выйти из операционной деятельности и начать масштабировать свой бизнес», мы предложили ему диагностику и прохождение всех следующих этапов. Поэтому в каждой главе мы будем разбирать действия, которые предпринимал Григорий. И начнем учиться как на своих, так и на чужих ошибках.

Домашнее задание

Перейдите по QR-коду и проведите диагностику своей компании. Внимательно ознакомьтесь с рекомендациями и проанализируйте ваши сильные и слабые стороны.

https://astra-systems.ru/

А теперь давайте рассмотрим подробнее каждый из лучей «звезды Гэлбрейта».

Глава 2. Стратегия: как сделать так, чтобы сотрудники выполняли задачи

В этой главе мы поговорим, с чего начать формирование стратегии и как правильно сформулировать бизнес-цель. Как декомпозировать задачи и для чего это нужно. Как все успеть? Поговорим о делегировании и других методах, которые позволяют в разы снижать количество просроченных заданий и работ. Обсудим основные дилеммы менеджера и то, как сделать любое совещание более эффективным.

Несколько важных вопросов. Первый: с чего начать, как сформулировать бизнес-цель? Второй: как обеспечить выполнение сформулированной бизнес-цели? Ответить на него нам поможет декомпозиция — разделение одной большой задачи на более мелкие пункты. Третье: как все успеть? В данном случае речь идет о делегировании и других методах, которые позволяют снижать количество просроченных работ.

В первой главе мы задавали по каждому из пяти управленческих блоков один главный вопрос. Повторю первый из них: какие задачи стоят перед компанией (прежде всего — в периодах от года до 3–5 лет)? Напомню, в «звезде оргдизайна» самый верхний (и главный) модуль отвечает за стратегию, за бизнес-цель и за задачи. Как связать эти три понятия? Очень просто: задачи — это детализация вашей бизнес-цели, а бизнес-цель — основа для вашей стратегии.

В каждой главе я буду приводить в пример небольшую историю из собственной практики. В 23 года стал финансовым директором. Точнее, заместителем директора по экономике и финансам, а еще точнее — заместителем исполнительного директора по экономике и финансам (названия должностей — это очень важно, к данной теме мы еще вернемся). Моим начальником был типичный постсоветский «красный директор» Александр Витальевич Порозов. Сразу скажу, что для меня «красный директор» — не ругательный эпитет, потому что в то время работали действительно талантливые люди, особенно в области, связанной с кибернетикой, с технологиями менеджмента. Мои собственные студенты, которые периодически со мной работают в том или ином направлении, управленческом консалтинге, при разработке «АСТРЫ», часто удивляются, что современные реалии еще в 1950-х годах были описаны советскими учеными. Так вот, я был молодым руководителем. С любой проблемой (тогда я еще использовал слово «проблема») бежал к своему учителю-практику и кричал: «А-а-а, надо что-то делать». В ответ он обычно говорил такую фразу: «Артем, ты как моя жена!» Почему? Потому что она приходит к нему и говорит: «Так делать нельзя». — «А как можно?» — «Я не знаю, как можно, но так — точно нельзя». Я это к тому, что формулировать ваши управленческие решения и ваши задания нужно очень четко. Два вывода можно сделать из этой истории. Первый: приходите к своему руководителю или своему коллективу с подготовленным управленческим решением или сформулированным заданием. Это касается и вашей стратегии — недостаточно просто ее иметь, недостаточно иметь бизнес-цель, нужно создавать конкретные задачи, проводить декомпозицию.

Начнем с формулирования цели, но сначала небольшое отступление-пояснение. Если посмотреть на нашу звезду оргдизайна, а именно на самый верхний ее луч, то мы увидим двойное название «стратегия (задачи)». Почему так? Все просто. Про задачи я увидел первоначально в учебнике Борисовой, а только затем ознакомился с оригиналом Гэлбрейта, который называет этот блок «стратегия». На самом деле никакого противоречия тут нет, и я очень хорошо понимаю госпожу Борисову, которая поменяла слово «стратегия» на слово «задачи». Ведь задачи бывают годовые, трехлетние и даже пятилетние, и в данном случае это относится именно к стратегическому менеджменту. Просто слово «стратегия» многие воспринимают как нечто оторванное от действительности, слишком громкое, что-то «из метавселенной». Лично для меня в слове «стратегия» нет ничего сложного, сейчас объясню почему.

Еще один мой учитель в стратегическом менеджменте Валерий Яковлевич Платов как-то показал мне, что такое стратегическое планирование и что такое стратегический менеджмент. И чем долгосрочное планирование отличается от стратегического. Если простыми словами, то долгосрочное планирование — это когда вы сначала понимаете, что будете делать завтра, послезавтра, послепослезавтра, а потом приходите к пятилетнему сроку. А стратегическое — это когда вы сразу смотрите на пять лет вперед и видите реализацию каких-либо результатов. И уже из этого видения разрабатываете стратегию и «откатываете» ее до сегодняшнего дня. Стратегия — не так сложно, как кажется. Нюансы, разумеется, есть. Но если бы их не было, то не было бы и такой отдельной дисциплины, как стратегический менеджмент.

Итак, простыми словами: стратегия — это план действий (или хотя бы указатель направления движения). Определите эти параметры — и уже будет легче. «Карта острова сокровищ» у вас должна быть всегда. Лучше, если это не просто указатель направления, а маршрут с вариантами обходных путей, с отметками развилок. Не зря у Гэлбрейта в одном и том же блоке слово «стратегия» стоит рядом со словом «направление». Определите направление, потом уже детализируйте его до плана. Если вы думаете, что стратегия необходима только большим компаниям, что стратегию очень сложно сформулировать, что вы «маленькие, вам это не по зубам», то ответьте на простой вопрос: вы можете сформулировать бизнес-цель? Конечно, да. Но если нет, то обратитесь к моей первой книге «Хочу свой бизнес»[4], там подробно показано, как определить бизнес-цель вашего проекта. Начните с простого: цель на год вперед. Вопросы тоже очень простые: когда начинаем, когда хотим увидеть определенные результаты? Разбиваем, как положено, с четырьмя большими сегментами: «доход», «персонал», «клиент» и «социальная ответственность». Доход выражается в выручке и прибыли, персонал — в количестве сотрудников и средней заработной плате, клиенты — в клиентской базе, конверсии и продажах. Социальная ответственность — это прежде всего налоги и дополнительные цели (например, что вы хотите принести в этот мир). Начните с простой, банальной формулировки, а там и до стратегии будет недалеко.

Если не сформулировать задачи, то ваш организационный дизайн не будет сфокусирован на достижении стратегической цели компании. Деятельность будет распыляться на решение второстепенных проблем и успешную реализацию ненужных функций. Как часто руководители с таким сталкиваются? Рутины и так хватает, в том числе в операционной деятельности, а тут приходится постоянно отвлекаться, решать больше второстепенных проблем и реализовывать ненужные задачи. Основной ориентир при выборе всех остальных блоков организационного дизайна — это задачи компании. Тот самый блок, который иначе называется «стратегия» и находится в верхней части «звезды оргдизайна». Именно оттуда берут начало другие четыре управленческих блока. Формулирование задач позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, те принципы, по которым он работает.

Декомпозиция: как разложить цель на составляющие

После того как вы прониклись важностью этого блока для начала процесса формирования любого организационного дизайна, поговорим о декомпозиции. Я буду использовать три основных понятия, которыми привык оперировать. Первое — это задача. Второе — это мероприятие. Третье — это работа. Повторю, что задача — это то, на что изначально делится, то есть декомпозируется, бизнес-цель. «Доход», «клиенты», «персонал», «социальная ответственность». Возьмем большую, крупную задачу на год, например обеспечить выручку 24 миллиона с прибылью не менее 12 миллионов в год. Любая задача делится на мероприятия — на совокупность действий, имеющих целью осуществить реализацию этой задачи. Задача состоит из мероприятий, но если планировать все только на уровне задачи и мероприятий, то вы далеко не уедете. Нужен еще один уровень декомпозиции. А именно — работа (вместо понятия «работа» иногда используется понятие «действие» или «задание», когда мы определяем работу или действие со стороны руководителя). Работа — это то, что может сделать один сотрудник за восемь часов (это мое авторское определение). Каждое мероприятие у нас состоит из ряда работ. Восемь часов и один сотрудник — это то, из чего уже можно формировать конкретную систему планирования.

Еще есть такое понятие, как «поручение руководителя», иногда его используют в качестве синонима слова «работа», слова «действие», иногда даже вместо слова «задача». Мне слово «поручение» не нравится по двум причинам. Во-первых, обычно это устное задание подчиненным сотрудникам или руководителям нижестоящих служб отдела, оно не имеет официально закрепленного в документах статуса и носит скорее рекомендательный характер. Во-вторых, сама формулировка звучит не совсем серьезно, как «скрепок купить» или что-то в этом роде. Полностью отвергать его не стоит, но пока начнем оперировать в декомпозиции тремя понятиями, тремя уровнями: «задача», «мероприятие» и «работа».

Итак, задачу сформулировали, что дальше? Расскажу две истории, но сначала рекомендация для всех, не только начинающих, руководителей. Повесьте в кабинете репродукцию с иллюстрацией к басне Крылова «Слон и Моська». Зачем? Сейчас поймете.

История первая — про слона и слепых людей. Она для тех, кто любит общаться со своими сотрудниками на уровне поручений, делать так, чтобы сотрудники не видели всю картину целиком. Слепых людей попросили рассказать, как выглядит слон. Одному дали потрогать хобот, другому — ногу, третьему — ухо. Первый сказал, что слон похож на гигантскую змею. Второй — что слон похож на колонну. Третий — что на пальмовый лист. К чему это я? К тому, что не надо держать все в тайне (если это не коммерческая тайна, разумеется). Не нужно вываливать всю подноготную (показывать уровень рентабельности, например), но если человек не видит общей картины, не видит бизнес-цели организации, то ему будет тяжело исполнять конкретные работы, он не будет понимать, к какому результату эти работы приведут. Задайте себе вопрос: нужно ли до сотрудников доводить бизнес-цель? Я считаю, что нужно. Без нюансов, но нужно.

Вторая история про собачек. Есть прием, который я люблю использовать в тренингах, я приводил его в двух предыдущих книгах. Особенно хорошо он работает с живой аудиторией. Сначала я говорю: «Представьте себе собачку». Потом спрашиваю, кто какую представил. Называют таксу, лабрадора, пуделя и прочие породы. В большинстве случаев редко у кого они совпадают. В конце концов я говорю, что я сам имел в виду: ту «собачку», которую мы используем в адресе электронной почты. Таким образом, все понимают, что говорим мы на одном языке, а собачки у всех разные. Эту мантру вы должны пронести через всю свою управленческую деятельность: «собачки у всех разные». Любую работу, задание, мероприятие или задачу проверяйте на понимание. Дайте сотруднику возможность вникнуть, прочитать, ответить, примените прием повторения, например, если вы с ним очно общаетесь. Отнеситесь к этому внимательно. Не забывайте ни про слона, ни про собачек.

Еще один важный нюанс: если меняется задача, меняется все. Напоминаю, что все остальные блоки — «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура» — ориентированы на блок «стратегия (задачи)», на достижение вашей стратегической цели. Если блок «стратегия (задачи)» у вас получает новое значение, то же происходит и с остальными блоками.

Делегирование: как все успеть и не сгореть

Основной вопрос руководителя: как все успеть? Где на все найти время? Есть и другие — даже не вопросы, а устойчивые выражения, которыми грешит не только любой начинающий руководитель, но и нередко опытный тоже. Две сакраментальные фразы: «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» и «Я все равно сделаю это лучше». Если будете жить и работать по такому принципу — либо сойдете с ума, либо навсегда погрязнете в микропроцессах и никогда не сможете по-настоящему вырастить свой бизнес. Без правильных заданий ничего у вас двигаться не будет, ничего масштабироваться не будет. Что тут можно сделать? Начнем с самого простого — с делегирования. Делегирование — это процесс передачи работ и полномочий от менеджера подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих работ. Тут есть место и децентрализации, то есть распределению полномочий среди подразделений, и собственно делегированию, то есть распределению полномочий среди подчиненных. Если вы руководитель, в подчинении которого находятся другие подразделения, департаменты, отделы, то, разумеется, вы можете не давать задания конкретным специалистам, а раскидывать их по главам департаментов либо других структурных подразделений. Они сами разберутся, что дальше делать, они должны это уметь. Если вы руководитель отдела, то делегирование — это вообще «ваше все». В определении делегирования нужно обратить внимание на несколько важных моментов. Во-первых, это «процесс передачи работ и полномочий». Во-вторых, «ответственность». Начнем с полномочий. Полномочия — это официально подтвержденные и утвержденные права, которыми наделяются подразделения или люди в организации. Они получают право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы. «Официально подтвержденные» — это важно. Порой мы делегируем сотруднику работы, передаем ему некую ответственность за результат, за процессы, но при этом не подтверждаем это передачей полномочий. А потом начинаются проблемы с контролем, проблемы с исполнением. Ответственность передается лишь вместе с полномочиями. У сотрудника должны быть инструменты для реализации работы. При этом не нужно путать «полномочия» и «власть». Власть не всегда равна, вернее, почти всегда не равна, полномочиям. Власть — это способность действовать и оказывать влияние, которое может осуществляться и без полномочий. Полномочия — это право действовать подобным образом. Вы передаете право, и это должно быть подтверждено. Вплоть до официального нормативного документа, в бумажном или электронном виде, в зависимости от того, как принято в экосреде вашей компании. Если власть официальная, то она подразумевает набор определенных полномочий.

Делегирование: как не замыкать все на себе

Итак, зачем руководителю делегирование? Во-первых, ни один человек не способен справиться со всей работой в организации самостоятельно. Во-вторых, любую работу, которую менеджер не делегирует подчиненным, он должен будет выполнить сам. Но суть менеджмента — в выполнении работы силами других людей. Основная функция руководителя — организовывать труд других людей. Поэтому делегирование — это важнейшее умение для любого эффективного менеджера и важнейшее условие любого эффективного процесса менеджмента. Что дает делегирование?

• максимально эффективное использование знаний и опыта подчиненного;

• контроль над большим количеством работ и сотрудников;

• возможность оценивать и обучать потенциальных менеджеров.

То есть руководитель видит в сотруднике набор знаний, умений и навыков, которыми не каждый обладает. И не смотрит на него просто как на «подай-принеси». Впрочем, у каждого подчиненного есть свой индивидуальный опыт и своя насмотренность в реализации тех или иных работ, поэтому человек может «подать и принести» быстрее, качественнее и эффективнее, чем кто-либо еще. Менеджеру нужно уметь не только распределять, но и контролировать выполнение задания. Если вы будете одновременно осуществлять разнообразные функции, то о контроле большого количества работ речи быть не может. Менеджеру нужно уметь постоянно мониторить сотрудников на предмет потенциальных руководителей в их среде, ведь понятие «хороший руководитель» подразумевает либо выход на другой уровень менеджмента (с операционного на тактический, с тактического на стратегический), либо карьерный рост, если это работа в найме. Поэтому всегда будьте готовы предлагать варианты по замене, по расширению, внимательно наблюдайте, каких сотрудников вы выращиваете в своей среде, как они выполняют задания руководителя, которые вы им делегировали.

В чем плюсы эффективного делегирования? Менеджер высокого уровня сберегает свое время и способен быть сразу в нескольких местах. Сотрудники, которым было делегировано принятие решения, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.

Казалось бы, сплошные плюсы, но важно не забывать про такую вещь, как единоначалие. Еще один пример, и тоже с собакой (я вообще люблю примеры с животными). Не так давно мы с братом и сестрой подарили маме щенка. Так вышло, что теперь эта собака периодически живет у моего брата и, соответственно, именно его позиционирует как хозяина. Но при этом у нее еще есть и официальная хозяйка — наша мама. А на выходные они часто все вместе приезжают к нам в загородный дом, и там для этой собаки каждый становится хозяином. У собаки, конечно, разрыв шаблона, ей тяжело понять, кому подчиняться. Человеку в этом плане легче, но без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует: должен соблюдаться принцип единоначалия. Начальник всегда у подчиненного один. Если вы генеральный директор, не надо лезть в подразделение и напрямую ставить задачу сотруднику. У него есть непосредственный начальник, с ним он и должен общаться. А вы должны общаться уже с его непосредственным начальником. Если горизонтальных уровней несколько, то с начальником его начальника. Впрочем, иногда нарушение принципа единоначалия возможно. Например, при реализации матричной организационной структуры (о ней мы поговорим подробнее чуть позже) или когда сотрудник вовлечен в работу сразу на нескольких проектах; в таком случае у него может быть несколько руководителей.

Каков основной риск при делегировании для менеджера? Потеря части полномочий не означает потерю такой же части ответственности. Она остается на руководителе. Если вы генеральный директор, то есть исполнительный орган организации, вы отвечаете за все нюансы и промахи, которые допускают ваши сотрудники. Добро пожаловать в мир руководителей, где полномочия передаются, а ответственность остается на тебе!

Выделим основные элементы делегирования: ответственность, полномочия, отчетность. Если хотя бы один элемент из этой схемы выпадает, эффективного делегирования не получится. Давайте остановимся на них подробнее.

Первый элемент: закрепление ответственности. Ответственность — это принятие подчиненным на себя обязанностей, задач, мероприятий, работ или решений. Все зависит от ожиданий руководителя. Надо учесть, что ответственность — взаимный процесс: руководитель ее передает, сотрудник ее принимает. И это должно быть четко зафиксировано. В моем бизнесе любой план мероприятий, любая формализированная фиксация работ, заданий, поручений имеет графу «ответственный». Вы передаете что-либо, понимая, что в любом случае часть рисков остается на вас, и поэтому контролируете исполнение задания. Но и сотрудник должен формально принять эту ответственность на себя.

Второй элемент: при наделении полномочиями подчиненный должен обладать правом принимать решения и расходовать ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной работы. Это важный момент, но про него часто забывают. Мы ставим фамилию в графе «ответственный», но полномочиями человека не наделяем — у него нет доверенности на принятие решений; это не закреплено приказом; мы просто не проинформировали коллектив о том, что теперь этот человек отвечает за ту или иную работу. Не забывайте наделять делегируемых полномочиями. Центральный момент делегирования — баланс между ответственностью и полномочиями. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, заключенный в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Принцип вроде бы понятен всем менеджерам, но на практике при его соблюдении возникает множество проблем, которые потом приходится решать. Повторю: вы не можете человеку просто передать ответственность, вы должны вместе с этим наделить его полномочиями. Эти два момента должны соответствовать друг другу.

Третий элемент: отчетность. Она необходима для оценки деятельности и степени выполнения работ. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру. Результаты — это главное при формировании задания, при начале мероприятия либо работы. Требуется четко фиксировать: есть ответственный, есть результат. Разумеется, чтобы оценивать результаты, необходимы отчетные формы, которые нужно заполнять.

Теперь об основных правилах делегирования.

1. Четко определяйте ожидаемый уровень исполнения, указывайте на ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уточняйте уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий.

2. Определяйте временные рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.

3. Информируйте всех, на кого влияет акт делегирования, что вы передаете полномочия.

4. Предоставляйте всю информацию, необходимую для выполнения работы к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.

5. Позволяйте подчиненному, если это возможно, участвовать в определении того, какие работы делегируются и когда.

6. Осторожно относитесь к «делегированию наверх», когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают у вас.

7. Оценивайте работу подчиненного прежде всего по ее результатам, а не по методам и способам ее осуществления.

8. Делегируйте последовательно, а не лишь когда сами перегружены или когда те или иные работы вам неприятны.

Соблюдая эти восемь простых правил, вы сможете качественно и эффективно делегировать ваши полномочия.

Конечно же, у делегирования есть и свои проблемы. Они могут быть у самих менеджеров, у подчиненных, а могут быть в целом в культуре и деятельности организации.

Начнем с проблем делегирования у менеджеров.

1. Они стремятся обладать властью и не хотят делиться ею с подчиненными.

2. Они рассматривают делегирование как слабость, якобы они сами не могут справиться с работой. У менеджеров — прежде всего у неопытных или малоэффективных — насчет этого существует серьезный комплекс. Но эффективный менеджер — это тот, кто формирует вокруг себя хорошую, качественную команду исполнителей. Тот, кто занимается не операционкой, а именно управлением; делегирование — это его основная функция.

3. Они чувствуют себя неуверенно на своем месте и боятся, что подчиненные их вытеснят (это касается слабых менеджеров).

4. Они полагают, что единственный способ все сделать правильно — это сделать все самому.

5. Они не хотят тратить время на обучение подчиненных.

Теперь о проблемах делегирования со стороны подчиненных.

1. Не ощущают себя способными принять дополнительную ответственность.

2. Боятся провалить задание.

3. Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения.

4. Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы.

5. Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим.

По большому счету, решать оба варианта этой проблемы — и со стороны менеджера, и со стороны подчиненного — должен сам менеджер, тут уж ничего не поделать.

И наконец, проблема делегирования с точки зрения культуры организации или ее деятельности. Малый размер организации, например, приводит к малому количеству работ, которые можно делегировать, а значит, опыта делегирования в организации не появляется, менеджеры не могут опираться на него.

Могу сказать лишь одно: развивайте свою корпоративную культуру, в том числе культуру управления. Определяйте объем полномочий, степень делегирования этих полномочий, степень централизации принятия решений и уровень формализации принятых в организации процедур. И не забывайте, что существует такой вид управленческой деятельности, как координация деятельности различных подразделений.

Основные управленческие дилеммы

Если говорить про управленческие решения, то проблемы, возникающие при делегировании, — не единственные развилки, которые существует в работе любого менеджера. В первой главе я упоминал совет профессора Молнара самому принять решение: ехать учиться в Финляндию или выходить на работу в группу компаний «Титан». Менеджер всегда будет стоять перед выбором. Всегда нужно будет принимать какие-то решения.

Основные дилеммы руководителей:

• «централизация или децентрализация»;

• «эффективность или результативность»;

• «функциональные специалисты или профессиональные менеджеры»;

• «жесткий контроль или свобода действий».

Дихотомия вроде бы очевидная и выбор несложен. Но это не совсем так.

Централизация или децентрализация? Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии высшим руководством централизованных решений и определении круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низкого уровня. В компаниях чаще всего централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления. А децентрализованными — текущие операции и ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности. Перед менеджером всегда стоит дилемма: держать в руках все рычаги власти либо потихонечку их делегировать. Если придерживаться принципа «никто не сделает это лучше, чем я сам», ни о каком эффективном управлении речи быть не может. Всегда должен быть баланс. Ищите этот баланс.

Перечислю основные аргументы в пользу централизации:

• Если решение принимается в четко определенных центрах организации, то достичь координации действий проще.

• Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии.

• Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации, таким как НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), производству, управлению персоналом, финансам, маркетингу. И при этом позволит сохранять между ними определенный баланс.

• Такой подход позволяет рационально распределять управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, а оно неизбежно, когда сходные функции выполняются независимо в разных дивизионах и подразделениях.

• Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений.

• В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами.

• Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникацию.

Теперь посмотрим на аргументы за децентрализацию:

• Делегирование полномочий снижает нагрузку на руководителей высшего звена, особенно в крупных и сложных организациях.

• Освобождая руководство от оперативных задач, децентрализация повышает уровень контроля и управляемости.

• Руководство получает больше времени для стратегического планирования.

• Если руководитель придерживается «теории Y» Дугласа Макгрегора, он исходит из того, что мотивация сотрудников растет вместе с уровнем свободы и личной ответственности.

• Возможность принимать решения или участвовать в их принятии усиливает чувство удовлетворенности работой. Это чувство, в свою очередь, становится сильным стимулом: сотрудник ощущает свою значимость, нужность и полезность.

При этом, конечно же, стоит учитывать ряд аспектов. Профессиональные амбиции сотрудника должны совпадать со стратегическими задачами компании, а сам сотрудник должен обладать чертами характера и предпосылками для самостоятельной работы.

У Макгрегора есть не только «теория Y», но и «теория X». Она о том, что все люди — ленивые существа, которым «лишь бы не работать». Это тоже стоит учитывать. В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно. Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации, ведь решения принимаются быстрее, поскольку не спускаются по иерархической лестнице. Создание относительно независимых подразделений внутри организации может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. При этом ответственность руководителей подразделений за операции и результаты работы делегирования должна быть четко определена.

Теперь перейдем ко второй дилемме: «эффективность или результативность». Эти два показателя часто путают. Начав много читать на тему менеджмента на английском языке, я увидел два термина — efficiency и effectiveness. Порой даже очень опытные в языке люди считают, что это синонимы. Но это не так. Эффективность связана с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов. А результативность — это способность организации достигать показателей, установленных целью, например определенных показателей объемов продаж продукта или услуги. Предположим, у вас есть стандарт деятельности и вы следуете этому стандарту. Никаких узких мест, никаких «бутылочных горлышек», вы идете по классической воронке продаж. Но при этом новых контрактов не заключаете. Вы эффективны в процессе осуществления, но вы не результативны. Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. А результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы вся ее деятельность отвечала критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и новых научных разработках. Во многих случаях вопрос результативности — это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

Здесь напрашивается пример с итальянской забастовкой, про которую подробнее пойдет речь в главе по управлению изменениями в компании. Суть итальянской забастовки в том, что ваши сотрудники предельно четко выполняют все регламенты, придерживаются всех инструкций, которые у вас есть, но при этом не достигают никаких результатов. Есть даже мнение, что при использовании абсолютно всех мануалов и инструкций и предельно четком их выполнении результата не будет никогда. Я не совсем согласен с этой точкой зрения, но, разумеется, бывает и так, что организация внешне кажется очень эффективной, но при этом не достигает своих результатов. Ваша задача как менеджера, как руководителя — найти баланс, при котором можно нарушать процедуры ваших бизнес-процессов, внутренних операций, чтобы результата достичь. Этот баланс ваши сотрудники должны понимать и чувствовать. Ваша задача как руководителя — воспитать это в них.

Теперь пример дилеммы эффективности и результативности. Если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, то легче всего сократить на НИОКРе или на обучении сотрудников. Та и другая деятельность не формирует впрямую источников дохода, но обе они важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним и внешним фокусами, между текущими и будущими показателями деятельности компании. Допустим, мы режем бюджет на обучение сотрудников и получаем быстрый результат, быстрый эффект в экономии либо в росте показателей прибыли. Но если мы не учим своих сотрудников, то в перспективе организация может начать терять свою эффективность. Нужно понимать, что для многих сотрудников во многих сферах деятельности обучение — не только способ повышения эффективности, но и весьма мощный элемент системы стимулирования. Многие люди нанимаются и с удовольствием работают еще и потому, что компания не жалеет денег на их обучение.

При выборе организационного дизайна решение дилеммы «результативность или эффективность» может быть основано на рассмотрении следующих вопросов.

• Какие показатели эффективности и результативности заложены в цель и стратегию компании?

• Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения цели компании?

• Какая структура в наибольшей степени соответствует этой цели? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, лучше всего достигается, если есть функциональная структура управления

• Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?

• Какие процессы в организации наиболее приоритетны для достижения стратегической цели?

• Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?

• Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие риска?

• В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками?

• Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированной цели компании?

Вопросов очень много, но начните хотя бы с этого списка, проверьте себя по этому чек-листу. И конечно же, при работе с этой дилеммой обязательно проводите диагностику своих управленческих решений.

Следующая дилемма: «функциональные специалисты или профессиональные менеджеры». На мой взгляд, один из сложнейших вопросов для руководителя — насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько — от профессиональных навыков в управлении. Чуть дальше я расскажу, почему сам себя называю «хорошо организованной бездарностью», это имеет прямое отношение к данной дилемме. У нас всегда на одной чаше весов — суперспециалист в отрасли, который не умеет ни коммуницировать, ни формировать задания другим; на другой — менеджер, который имеет поверхностное знание о специфике нашей деятельности либо вообще такого знания не имеет, но зато прекрасно организует других людей, общается с сотрудниками, коммуницирует с клиентами. Прямая аналогия с «физиками и лириками». Многие компании на ранних стадиях развития находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продукта. Но по мере расширения деятельности они начинают испытывать трудности, связанные с выходом на незнакомые рынки, с необходимостью привлечения большого числа новых сотрудников и организации их работы, создания такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют «прозрачной». На этом этапе большинство компаний начинают привлекать на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.

Теперь почему я называю себя «хорошо организованной бездарностью»? Я работал управленцем в различных отраслях: в госуправлении, в медиаменеджменте, в управлении аудиторским бизнесом, в образовательном и туристическом бизнесе и много где еще. Почему у меня получалось? Этот вопрос я как-то задал еще одному моему учителю в менеджменте Игорю Анатольевичу Орлову, губернатору Архангельской области в 2012–2020 годах. Он меня пригласил к себе замом, возглавить управление социальным блоком, а я такими вопросами никогда в жизни, честно говоря, не занимался. Так вот, я спросил, почему он делает такое предложение именно мне. Он ответил, что у меня гигантский опыт и насмотренность во всех сферах деятельности, великолепные навыки управления, что я многозадачный и стрессоустойчивый и что я честный. Поверьте, если руководитель обладает пятью этими качествами, то сможет разобраться в любой специфике. Именно эти пять качеств (а еще умение быстро погружаться в любую отрасль) помогают мне передвигаться по жизни в качестве управленца. Очень часто я слышу фразу «Артем, помоги, у нас проблемы», и вот туда я и направляю все свои усилия «хорошо организованной бездарности».

Еще одна дилемма — «жесткий контроль или свобода действий». Она тесно связана с «теорией X» и «теорией Y» Дугласа Макгрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании решение вопроса о приоритете — жесткий контроль над работниками или предоставление им свободы действий — может воплощаться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования. А также в определении механизмов координации и контроля и разработке должностных инструкций.

Как сделать совещание эффективным

Основной объем заданий и поручений наши сотрудники получают на тех или иных совещаниях или рабочих встречах, поэтому совещание — один из важнейших способов коммуникации с вашим персоналом, с вашими сотрудниками, с вашими подчиненными. И при этом — один из страшнейших пожирателей вашего рабочего времени. При общении со мной, во время глубинных интервью, руководители нередко говорят, что теряют до 80% времени на рутину, на операционную деятельность. Чаще всего мы выявляем, что причиной тому большие и бестолковые форматы совещаний. Формирование заданий, делегирование, контроль поручений — все это резервы для экономии времени на совещаниях.

Разговор о том, как грамотно организовать совещание, начнем с того, что обсудим виды коммуникаций (а совещание, повторю, — это коммуникация), а также общие, очень простые приемы и понятия, которые можно применять.

Все коммуникации внутри компании условно можно разделить на три категории:

• Переговорные практики, в том числе решения конфликтных ситуаций.

• Проведение презентаций.

• Совещания и собрания в коллективе.

Подробнее про все виды коммуникаций читайте в моей первой книге «Хочу свой бизнес».

Основные аспекты в любой коммуникации — три главных вопроса, три главных секрета и один закон.

Начну с трех главных вопросов: кто, где, зачем? Вы должны выработать в себе навык получать ответы на них перед любой коммуникацией. Перед совещанием в том числе. С кем мы проводим совещание? Где мы проводим совещание? И главное, зачем мы проводим совещание? В чем цель нашей коммуникации с персоналом? Просто пообщаться? Это бессмысленно и долго. Потом будете жаловаться, что вас сжирает операционка. У любого совещания должна быть четкая цель, выраженная в конкретных результатах. Формулируйте эту цель: это может быть контроль работ, заданий, поручений, планирование, экспертная оценка рисков.

Три секрета эффективного совещания. Первый: к совещаниям никто не готовится. При этом именно подготовка — один из мощнейших ресурсов для экономии времени на таких встречах. Приучите ваших подчиненных готовиться к совещанию, а для этого начните готовиться сами. Сначала такая подготовка сама по себе будет отнимать у вас много времени, будет раздражать, но не забывайте про чудесный принцип «20 на 80». 20% времени занимает осуществление той или иной коммуникации, 80% — подготовка к ней. Если хотите, чтобы совещание проходило быстро, начните к нему готовиться.

Второй секрет: никто никого не слушает, все хотят говорить сами. Увы, мы все такие, нам важно высказать свое мнение, а еще лучше перебить человека и постараться переубедить его. Здесь способна помочь техника активного слушания — про нее я писал в книгах «Хочу свой бизнес» и «Маркетинговые исследования на практике». Слушайте своих сотрудников и делайте так, чтобы они слышали вас.

Секрет номер три: люди готовятся к коммуникации «по бумажке», а выступать чаще всего приходится без нее. Если цель совещания — донести до сотрудников информацию об изменениях, которые мы планируем осуществить в сфере организационного развития, то готовиться к нему нужно, вслух проговаривая свои тезисы. Это очень важно.

И наконец, закон. Это закон композиции. Мы все учились в школе и прекрасно знаем, что любое сочинение состоит из вступления, основной части, кульминации и завершения. Знаем, но не применяем на практике, хотя коммуникация, в том числе и проведение совещания, строится по этому принципу. На вступление тратим не более 5–10% времени. Можно добавить эмоций, наладить зрительный контакт, посмотреть собеседнику в глаза, прощупать его психоэмоциональное состояние. Этим не стоит пренебрегать. Потом основная часть — это 60–80% времени. Здесь мы решаем главные задачи, которые ставим перед собой, реализуем основные составные части цели нашей коммуникации. Далее — кульминация. Она может быть короткой, до 3% запланированного времени. Это может быть обратная связь с вашей стороны, описание планов на следующую неделю, подведение итогов. И наконец, завершение. Тут можно снова добавить немного эмоций, поблагодарить собравшихся, настроить их на эффективную работу.

Применяйте закон композиции, задавайте три главных вопроса, помните про три секрета, и любая ваша коммуникация будет успешной. Брюс Ли говорил: «Я не боюсь человека, который знает 10 тысяч ударов, но я боюсь человека, который отрабатывал один удар 10 тысяч раз». У вас три приема, которые вы можете довести до совершенства, отработав этот навык. Возможно, ничего больше в плане коммуникаций вам и не понадобится.

Но на всякий случай вот еще несколько железных правил проведения совещаний и собраний в коллективе. Первое: четкий хронометраж. Как меня научили мои первые наставники в бизнесе, хорошее совещание идет не более 45 минут. За учет хронометража назначается ответственный. Сделайте себе одолжение, не проводите никаких трехчасовых заседаний. Все, что выходит за пределы 45 минут, — уже какие-то эксперименты. В идеале уложиться в 25 минут. Чтобы сократить время совещания, его можно проводить стоя, в том числе и онлайн. На личном опыте знаю, что совещание «на ногах» занимает не больше 15–20 минут. Моя операционная деятельность в одном проекте привела к тому, что наши совещания с полутора часов сократились до 20 минут. Второе: у любого совещания должен быть ведущий. Человек, который управляет процессом, следит за регламентом и достижением поставленных задач. Третье правило: озвучивайте цель каждому участнику встречи, говорите, «зачем мы собрались». Добивайтесь, чтобы в результате эта цель была достигнута. Четвертое: установите нормы поведения. Мобильные телефоны отключать, при вопросе использовать правило поднятой руки, говорящего слушать до конца, правом прерывать выступающего наделять только ведущего. Сформулируйте эти нормы, зафиксируйте их, потом применяйте. И наконец, пятое правило: протокол. Китайский мудрец сказал: «Любой тупой карандаш лучше самой острой памяти». В книге про маркетинговые исследования я дополнил эту мысль так: «Любой, даже самый примитивный диктофон лучше самого острого карандаша». Фиксируйте. Поручения, задания по итогам совещания, ответственных, сроки — фиксируйте все. Записывайте хоть на салфетке. О том, как это делаем мы, чуть ниже расскажу на примере нашего программного продукта, потому что фиксация в автоматизированных системах тоже возможна, она снимает большое количество транзакционных издержек.

Теперь вернемся к нашему главному кейсу — Григорию Романенко и компании «Институт современного массажа». Мы уже провели диагностику и выявили их слабые стороны: нечеткая фиксация поручений и заданий и недостаточный контроль за соблюдением сроков выполнения. Это распространенная проблема, поэтому мы предложили следующий план: начать с ведения протокола, потом перейти к фиксированию заданий и поручений, контролировать их и в итоге сформировать план мероприятий. Но для начала нужно было определиться с целью проекта. Мы попросили Григория сформулировать свою бизнес-цель на ближайший год. Напомню параметры, которые надо при этом учитывать: финансы, персонал, продажи, социальная ответственность, сроки начала деятельности, сроки появления результатов. Григорий сформулировал бизнес-цель следующим образом: финансовую выручку в 55 миллионов, прибыль в 17 миллионов. Это хороший показатель. Далее — персонал в количестве 27 человек, средняя зарплата 60 тысяч рублей в месяц. Клиентская база — 13 700 человек, конверсия — 30%. Это хорошая конверсия. На уплату налогов Григорий отвел 5 миллионов 500 тысяч рублей. Кроме налогов, он решил взять на себя еще и социальную миссию. Научить людей, как принято шутить, «приносить себе непоправимую пользу». А если серьезно, то давать людям образование в плане здоровья. Старт — 1 января 2026 года. Этапы, на которых он желает видеть те или иные результаты, Григорий тоже расписал. Поскольку деятельность у него уже осуществляется, то результаты были распределены по тем же самым показателям, только разбитым на периоды. Я поприсутствовал у Григория на планерке и занимался составлением протокола совещания с помощью нашей системы управления предприятием. Там все просто: вносим дату совещания, записываем участников, записываем результаты, в конце фиксируем главное — задания, работы, поручения. Совещание у Григория продолжалось не более 45 минут, что меня очень порадовало. Закон композиции он применял достаточно четко, с целью у него тоже было все в порядке. Единственная проблема — та самая фиксация поручений, заданий и работ, сроков и ответственных за результаты. Здесь пришлось поработать. Что именно мы в этом плане делаем? Параллельно с заполнением протокола от руки — в нашей системе это предусмотрено, но можно так и не делать — мы ведем аудиозапись. Потом наша интеллектуальная система поддержки принятия управленческих решений эту запись расшифровывает. А дальше автоматически начинает разносить задания по ответственным лицам, проставлять сроки и т. д. Нашей функцией остается лишь контроль правильности занесения, корректировка, дополнение. Следующим этапом система автоматически рассылает поручения (перечень работ, которые нужно выполнить) сотрудникам по тем информационным каналам, которые им удобны. Кому-то по телефону, кому-то в мессенджеры, кому-то даже в соцсети или на электронную почту. Выходя с совещания, сотрудник уже имеет полный перечень заданий к исполнению. Это позволяет экономить огромное количество времени. Не нужно где-то что-то записывать, переписывать, не нужно выстраивать какую-то дополнительную коммуникацию. Нам даже секретарь не нужен, достаточно просто включить аудиозапись на телефоне. Система расшифровывает все автоматически, рассылает текст сотрудникам и ставит на контроль. Да-да, система начинает в автоматическом режиме контролировать поручения. Поэтому в следующий раз, на еженедельном совещании, у вас появляется чек-лист. Я этот метод использую сам, его же начал использовать Григорий. За час до совещания, а можно и за день, вы смотрите в программе чек-лист, где поручения отсортированы по контрольным точкам. Если задача выполнена и зафиксированный в отчете результат вас устраивает, на совещании это можно вообще не обсуждать. Обсуждайте лишь те задания, которые вызвали у программы вопросы — то есть они либо уже просрочены, либо вскоре будут просрочены. Вот за эти поручения каждый должен отчитываться, а вы можете либо подкорректировать ваше управленческое решение, либо как-то помочь вашему сотруднику. Но учтите: злоупотреблять этим не нужно, не давайте сотруднику пересаживать на вас своих обезьянок.

Каких еще обезьянок, спросите вы? Помните, в начале главы я цитировал одного из своих учителей в менеджменте Александра Витальевича Порозова: «Артем, ты как моя жена»? Когда я приходил к нему и говорил, что все не так, что я в этот момент делал? Я пересаживал на него своих обезьянок. Любимое занятие любого специалиста — приходить к начальнику, ведя за собой даже не крошечных мартышек, а увесистых шимпанзе. И когда вы, руководитель, говорите: «Ладно, ты не можешь, давай я сам», эти шимпанзе начинают перелезать к вам на шею, усаживаются на одно плечо, на второе, кто-то уже свесил ножки, а дальше вы все ниже и ниже пригибаетесь к земле, все меньше и меньше уделяете времени своим жизненным приоритетам. Выполняете работу за своих сотрудников. Не нужно такого допускать, не давайте сотрудникам пересаживать на вас своих обезьян.

Часто люди, которые начинают работать с автоматизированными системами, переживают, что им придется кучу информации переносить из своего блокнота в программу. Не делайте этого. То, что было в блокноте, пусть там и остается. В программу начинайте заносить новые задания, поручения, работы. Далее — отмечайте ответственного, определяйте сроки, результат, необходимые ресурсы, добавляйте комментарии. Когда вы таким образом автоматизируете все работы по всем вашим задачам, то сэкономите гигантское количество времени. Опыт Григория показывает, что сэкономить можно до 40% операционного времени. Только представьте себе — 40% от восьми часов! За это время можно не одну стратегию написать, не один тактический инструмент для бизнеса придумать. Простой инструмент, задачник, куда падают пункты из протоколов ваших совещаний, из чек-листов, где ваши задачи, мероприятия и работы объединяются в один план, экономит вам гигантское количество времени. Когда у вас все задачи в одном месте, вы можете их сортировать по ответственным лицам, по срокам, по результатам. Это и есть ваш основной чек-лист для проведения того или иного совещания.

Домашнее задание

В предыдущей главе мы провели диагностику и ознакомились с рекомендациями, теперь начинаем работать с пятью блоками нашей системы управления. Начнем со стратегии и задач. Воспользовавшись вашим аккаунтом в СУП «АСТРА» или QR-кодом из первой главы, если вы еще не зарегистрировались, перейдите в раздел «Стратегия». Там сформулируйте свою бизнес-цель, сделайте ее декомпозицию на основные задачи, распишите мероприятия и работы по выбранной задаче. Предлагаю это сделать всем читателям книги, в том числе и руководителям действующего бизнеса. Также вы можете попробовать реализовать одно-два совещания, используя сервис «Протокол совещания» в блоке «стратегия». Это сэкономит вам время.

Глава 3. Персонал: как добиться, чтобы каждый сотрудник помогал увеличивать прибыль

В этой главе пойдет речь о модели управления трудовым поведением, о «теории X» и «теории Y» Дугласа Макгрегора, а также о «теории Z» Уильяма Оучи. О том, кто такой «внутренний клиент» и как применять приемы маркетинга для повышения эффективности и результативности сотрудника. Мы поймем, как формировать должностные инструкции, как составить портрет сотрудника, как определить его функционал и должностные обязанности. Поговорим об адаптационном плане, о том, кто такой наставник и как он может увеличить вашу прибыль; о таких документах, как штатное расписание и положение об оплате труда, о том, где им место — в архиве бухгалтерии или среди других реально работающих управленческих инструментов. В конце главы коснемся такого конкурентного преимущества компании, как организационная способность, и поймем, как сделать так, чтобы сотрудники тоже принимали участие в ее создании. Попрактикуемся в заполнении должностной инструкции и составлении адаптационного плана, определимся с шаблоном штатного расписания. В результате у нас появится готовый комплект документации по одной должности.

Каждую главу нашей книги мы начинаем с вопроса, и эта глава не исключение. До этого мы говорили про блок «стратегия (задачи)», теперь переходим к блоку «персонал», так что вопрос звучит так: какое количество сотрудников, с какой квалификацией и какими профессиональными навыками потребуется для выполнения определенных задач?

Джей Гэлбрейт, напомню, любил «крутить» свою «звезду оргдизайна» по часовой стрелке. Я двинусь против часовой и вместо блока «оргструктура» вторым номером буду рассматривать блок «персонал» — я уже объяснял, почему делаю именно так.

Теперь традиционная история. Она называется «Ты предложил, ты и увольняй». Когда мне исполнилось 24 года, я был заместителем исполнительного директора по экономике и финансам. То есть фактически финансовым директором. В следующей главе я отдельно объясню, почему у моей должности было такое длинное название. Я был топ-менеджером, который отвечал за общую экономику, за все финансы организации. Спустя полгода после назначения я принес своему руководителю замечательный документ, из которого следовало, что нам можно уволить 15 человек из числа управленческого персонала и от этого ничего не изменится. Директор меня выслушал и часть этих сотрудников оставил. По одной простой причине: все они являлись наставниками. Это в основном были люди в возрасте, с гигантским, в том числе управленческим, опытом, с гигантской насмотренностью. Я же в свои 24 года вообще не понимал, что существует такой эффективный инструмент управления персоналом, как наставничество, что людей нужно «выращивать». Я полагал, что пенсионерам место на пенсии. Хотя я только что закончил вуз по специальности «менеджмент», понятия «наставничество» и «адаптация» были мне чужды. Итак, из моего списка директор оставил работать человек 10. А вот что касается остальных… Тут я и услышал от него фразу: «Ты предложил, ты и увольняй». К такому вы как руководитель должны быть всегда готовы. Это задача не только генерального директора как исполнительного органа компании. Порой эта обязанность ложится и на вас как на менеджера, даже если вы не являетесь исполнительным органом. Бояться этого не нужно, избегать тоже. Так вот: я в 24 года лично уволил нескольких человек. Это был не самый приятный опыт, но я усвоил пару уроков. Первый: не забывайте о том, что нельзя всего лишь сформировать управленческое решение — его нужно реализовать. Второй: всегда исполняйте это решение этично (в данном случае я говорю именно про увольнение). Будьте порядочным руководителем. Это очень важно. Соблюдайте этический кодекс, а не только трудовое законодательство. Увольняя людей, я брал на себя тяжкое бремя. Не только потому, что увольнять — морально не очень простая задача, но и потому, что мы уволили всех «в белую», то есть все они пошли либо под сокращение, либо мы им подыскали новую работу. А для этого пришлось потрудиться. Научитесь это делать, потому что увольнять вам все равно придется. Получив такой опыт, теперь при увольнении людей я всегда взвешиваю за и против. Но, как я уже говорил, управленческие решения принимаю, исходя из цифр. Может быть, это звучит немного цинично, но цифры нужно считать. Например, вы понимаете, что в данной ситуации люди на этом направлении не нужны, но при этом видите стратегические перспективы. И тут я как раз говорю либо о возможности наставничества, либо о том, что через полгода вы, к примеру, будете масштабировать это направление и, может быть, в данный момент имеет смысл пойти на какие-то убытки. В любом случае убытки и расходы нужно планировать.

Перейдем к сути. Помните из курса истории первобытного общества рассказы о том, как наши далекие предки загоняли мамонта? И тогда, и сейчас — мы всегда работаем в коллективе. В первой главе я упоминал, что идеальная организация всегда максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал при этом поддерживает и разделяет организационные цели компании. При этом и сотрудник, и организация теряют часть самостоятельности, подчиняются организационной дисциплине. На этом фоне, конечно, возникает конфликт между целью компании и личными устремлениями. Смиритесь с этим. Неважно, сотрудник вы или руководитель, — вы работаете в коллективе, где всегда нужно идти на компромисс. Руководителю при этом важно понимать основные характеристики группы:

• наличие общей цели;

• психологическое признание членами группы друг друга;

• практическое взаимодействие между сотрудниками для достижения этой общей цели;

• постоянство такого взаимодействия и влияние членов группы друг на друга;

• изменение каждого под влиянием коллектива.

Это своего рода чек-лист, из которого ясно, что вы уже не просто какая-то толпа, а трудовой коллектив, группа людей, взявших на себя обязательства.

Обратите внимание, что в предыдущем абзаце я несколько раз упомянул слово «цель». Напомню, что бизнес-цель, стратегия — это все составные блока «стратегия (задачи)», с которого я начал книгу. Важно не только иметь стратегическую цель — важно уметь донести ее суть до людей, до вашего персонала.

Теории управления людьми: X, Y, Z

Я уже упоминал о моделях управления трудовым поведением, «теории X» и «теории Y» Макгрегора. Обе они предлагают некий обобщающий подход к управлению работниками. «X», напомню, — о том, что сотрудники в принципе испытывают неприязнь к работе как таковой и всячески стараются ее избегать. И лишь контроль, принуждение и страх санкций заставляет их трудиться. Никакой инициативы, никакой ответственности при такой схеме быть не может. «Y» — наоборот, о том, что неприязни нет, но удовлетворение от труда зависит от обстоятельств. При создании благоприятных условий для самовыражения и раскрытия потенциала все будут работать. Не нужны ни контроль, ни принуждение, ни страх.

На первый взгляд «X» и «Y» — взаимоисключающие теории. В первом случае люди негативно относятся к работе, пытаются избежать ее, если возможно; работников нужно принуждать и контролировать, угрожать наказанием за плохую работу. Люди уклоняются от ответственности и всякий раз требуют формальных указаний. Сотрудники ставят собственное чувство защищенности выше всего, что связано с работой, и не проявляют особого честолюбия. Во втором случае работа воспринимается так же естественно, как отдых или игра. Сотрудники преданы своей организации, нацелены на хороший результат и не нуждаются во внешнем контроле. Любой работник способен брать на себя ответственность и даже стремится к этому; умение принимать верные решения присуще не только управленческому персоналу. Конечно, обе эти теории лишь идеальные модели, а идеальных ситуаций не бывает. Так что обе теории можно и нужно сочетать.

Предположения о природе человека по Д. Макгрегору

Все зависит от конкретной ситуации, от конкретного персонала, от конкретной специализации каждого человека. Если вы понимаете основные признаки, то можете идентифицировать и классифицировать сотрудников в зависимости от ситуации и спокойно с этим работать.

«Теория Z» Уильяма Оучи в какой-то степени дополняет «X» и «Y». Основные ее характеристики — ориентация сотрудника на неформальную группу и стабильное положение в ней; более эффективная работа при единстве личных интересов и интересов коллектива; длительные контакты; неформальный контроль; поддержка инициативы снизу. Среди других нюансов «теории Z»: руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке, то есть не забывать о качестве его жизни в целом; сотрудник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, поэтому руководитель обязан привлекать сотрудников к процессу принятия решений; система пожизненного найма для сотрудника приоритетна и стимулирует к хорошей работе. Конечно, это тоже идеальная модель, но, как и первые две теории, она применима на практике и зависит от конкретных условий. В своей рабочей практике я не раз видел «теорию Z» в действии. Уточню, что управлять трудовым коллективом всегда имеет смысл, исходя из текущего положения дел: обстоятельств времени и места, экономической ситуации и т. п.

Внутренний клиент: как использовать маркетинг внутри компании

Кто же такой «внутренний клиент»? Сотрудники, как я уже говорил, — один из важнейших ресурсов любой компании. Вопросы, на которые предстоит ответить: какое количество сотрудников требуется для достижения цели, стоящей перед организацией; работников каких специальностей нужно брать на работу; какими квалификационными характеристиками, знаниями, опытом, навыками должны обладать сотрудники; следует ли принимать во внимание персональные характеристики сотрудников, а также их карьерные устремления для определения их места и роли в организации? Эти и другие вопросы, связанные с человеческим фактором, появляются как в ходе создания новых компаний, так и при проведении любых крупных организационных изменений. Напомню, что одна из главных функций руководителя — создание устойчивого коллектива. Но даже самый устойчивый коллектив постоянно находится в стадии трансформации. Люди приходят и уходят, текучка будет всегда, вне зависимости от условий работы. Тем более что и эти условия, и рыночная конъюнктура периодически изменяются.

Не надо относиться к людям как к обслуживающему персоналу, тем более как к рабам. Сотрудники — это ваши полноценные партнеры. Более того, это актив. Может прозвучать цинично, но ваш коллектив — это основной актив, такой же, как финансовый ресурс, а может быть, и еще весомей. С основным активом нужно работать в первую очередь.

Теперь немного плохих новостей. Исследования показывают, что каждый десятый сотрудник — бездельник. Причем не просто бездельник, а такой, что прячется за сотрудников, которые реально трудятся. Поэтому подбор команды — это основная задача руководителя, залог успешного управления основным активом, основной способ сохранения компании в сложные времена.

Все, кто занимался тем или иным видом деятельности в компании, знает, что такое маркетинг. А где маркетинг, там и клиент. Внешний клиент — потребитель. Его мы «облизываем», на него ориентируем сервис, устраиваем различные акции, разбираемся в его болях и потребностях. Но этот маркетинговый подход, со всем его инструментарием, нужно направлять и на сотрудника, то есть начать позиционировать сотрудника как внутреннего клиента. В понятие «внутреннего клиента» в компании входит каждый сотрудник каждого отдела. Более того, вся команда взаимосвязана, все сотрудники — внутренние клиенты друг для друга. Если учитывать эту философию и применять подобный подход, все сразу становится на свои места, потому что у внутренних клиентов тоже есть свои потребности. Спектр этих потребностей достаточно широк, и, конечно, нужно проводить маркетинговые исследования среди внутренних клиентов. Гипотетически можно предположить, что потребности внутреннего клиента — это своевременная заработная плата и наличие трудового договора. А еще — обратная связь с руководителем, похвала; корпоративное обучение; отсутствие проволочек и конфликтов при взаимодействии с коллегами и руководителями. Он хочет понимать, что должен делать на своем рабочем месте, понимать обязанности и задачи, которые перед ним ставят. Понимать цель организации, понимать свое будущее в компании, карьерный трек. Если компания удовлетворяет потребности внутренних клиентов, те с большим рвением и вовлеченностью будут заботиться о внешних клиентах. Вот такая золотая формула. Если потребности внутренних клиентов не учитывать, это может привести к увеличению текучки персонала и может негативно отразиться на финансовых показателях компании.

Теперь разберем небольшой кейс. В карьере управленческого консультанта я несколько раз сталкивался с таким случаем: человек приходил устраиваться на работу, в компании проводили длительные собеседования, отбирали его, усаживали на рабочее место… и успокаивались. После этого к человеку никто не подходил, никто с ним не разговаривал, — ведь компания уже выбор сделала. Что еще сотруднику нужно? Теперь он будет работать так, как требуется. А человек вставал через три дня и покидал компанию. Даже заявления не писал, просто вставал и уходил. Почему? А вопросом подбора кандидатов занимались именно мы, поэтому и спрашивали человека о причинах ухода. И слышали в ответ: «Со мной даже трудового договора за три дня не подписали, никаких бумаг по оформлению или трудоустройству не предоставили». Понимаете, в чем проблема? Потребности у людей бывают разные, это нужно учитывать. Предприниматели, которые сами себя создали, очень плохо это понимают. У них все построено на доверии, на принципе «ударили по рукам»; с таким стилем ведения бизнеса они не осознают, что многим людям просто важна формальная уверенность в завтрашнем дне, в том числе и в таких вещах, как своевременная выплата заработной платы и заключение трудового договора.

А сейчас лайфхак. Те, у кого есть дети, прекрасно знают, как это бывает: мы всегда ругаем их за двойки, но за пятерки почему-то так яро не хвалим. Считаем, что ничего удивительного в хорошей отметке нет, что так и должно быть. Начинайте «хвалить за пятерки», это очень важно. Напоминаю, что пятерка — это «отлично», то есть человек в буквальном смысле «отличился», сделал работу, отличную (в лучшую сторону) от предполагаемой. И не забывайте, что между «отлично» и «неудовлетворительно» есть еще две оценки: «удовлетворительно» и «хорошо». Впрочем, за «хорошо» хвалить тоже имеет смысл.

Подбор и классификация персонала

На какие традиционные группы подразделяется коллектив? Первая — линейный персонал. Это люди, выполняющие функции, связанные с основной деятельностью организации. На заводе — сотрудники основных цехов, в институте — преподаватели, в армии — солдаты. Вторая группа — управленческий или административный персонал. Это работники, основной функцией которых является управление организацией или ее частями. Третья — вспомогательный персонал. Это те, кто обеспечивает поддержание основных функций организации: бухгалтерия, юридическая служба (не относим сюда юридические компании), техническая служба. Вспомогательный персонал бывает техническим и профессиональным.

Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений. Профессионализм — это уровень образования и профессиональной подготовки наемных работников. Профессионализм считается высоким, если для того, чтобы быть принятым в организацию, нужно учиться какое-то количество лет. Обычно показатель профессионализма определяется средним числом лет специального образования на одного служащего. И может колебаться от двух десятков лет (в медицинской практике, например) до нулевого уровня, если вы просто выносите мусор в этой организации.

Персональное соотношение — это соотношение различных категорий сотрудников, занятых в том или ином подразделении. Например, управленческий и неуправленческий персонал, рабочие основных и обслуживающих цехов в соотношении с общим числом служащих в организации. Это очень хороший показатель. Когда мы оказываем консалтинговые услуги в сфере управления предприятием, то часто его используем. Смотрим соотношение между различными профессиональными группами, между различными группами персонала. Это очень полезно, поскольку чаще всего выясняется, что управленцев либо не хватает, либо, что нередко бывает, их много, но они не особо толковые.

Первый отличительный признак — «профессионализм» — проиллюстрирую кейсом под названием «позовем варяга». Принято считать, что наибольшую пользу организации приносят не только способные люди, но и те, кто доказал надежность и преданность фирме. Однако в последнее время все чаще на руководящие должности в компании зовут специалистов из других организаций или даже других отраслей. Политика привлечения специалистов со стороны может оказаться весьма полезной. Если руководитель приходит из другой компании, то у него будут методы работы, отличные от тех, что используются в данной организации. Кроме того, новый менеджер не обременен негласными правилами и установками, культурными ценностями организации и может действовать нетрадиционно, поднимать вопросы, которые в компании обычно замалчиваются. Такой человек может проработать в компании недолго, однако нетрадиционный образ мышления и новые взгляды всегда оказывают стимулирующее воздействие на остальных сотрудников, заставляют их усомниться в непреложных истинах и обычных способах ведения дел. В условиях постоянных изменений в окружающей среде или в самой компании на руководящих постах важно иметь управляющих с нетрадиционными взглядами и опытом.

Я довольно часто применяю этот метод, привлекаю к работе в организации управленцев из других отраслей. Потому что я и сам такой. «Хорошо организованная бездарность», помните? Когда я захожу в качестве консультанта или в качестве управляющего партнера в ту или иную компанию, то всегда использую метод «позовем варяга». Потому что я сам варяг. Чаще всего я не знаю нюансов, в специфике деятельности разбираюсь неглубоко, при этом четко вижу со стороны, где есть инерция, где узкие места, где те самые «бутылочные горлышки». В этот момент в компании и появляется свежий взгляд и новые методы.

Второй отличительный признак — персональное соотношение. Как на него влияет размер организации? В больших организациях доля управленческого персонала меньше. Это означает экономию на масштабе и высокую внутреннюю эффективность. Большие подразделения, много регулирующих правил, разделение труда — вот те механизмы, которые уменьшают необходимость непосредственного наблюдения сверху. Растущая бюрократизация заменяет собой непосредственное наблюдение, а с увеличением размера организации увеличивается необходимость развития коммуникации, следовательно, повышается доля технического, вспомогательного персонала. Расширяется база данных и объем бумажной работы в целом, что ведет к увеличению количества обслуживающих функций.

Добавлю, что большими коллективами могут управлять такие же группы менеджеров, как и маленькими коллективами. Основной функционал в данном случае не меняется, а вопрос увеличения масштаба не особо влияет на численный состав управленческой команды. Поэтому ее доля падает. Со вспомогательным персоналом так происходит не всегда, но в эпоху цифровизации и автоматизации вполне можно работать и с прежним количеством людей.

Должностная инструкция

Еще один важный элемент управления персоналом — должностная инструкция. Вы уже знаете, что у внутреннего клиента есть потребность в точном понимании, что он должен делать на рабочем месте, каковы его должностные обязанности и задачи. Это особенно важно для линейных сотрудников, для тех, кто непосредственно производит профильный продукт.

Вам знакомо газетное объявление «Требуется продавец»? Раньше такие попадались на глаза чуть ли не каждый день. Конечно, оно не раскрывает ни один из по-настоящему содержательных моментов: какой продавец нам нужен, что он должен продавать, что в данном случае означает продажа? Это объявление некорректно и точно не ведет к результативному поиску персонала. Так зачастую бывает не только при поиске сотрудника, но и при попытке объяснить ему, чем он будет заниматься в вашей компании. Я имею ввиду должностную инструкцию, которая часто выглядит как вышеописанное объявление о работе. Есть несколько способов, которые обычно используют при написании должностной инструкции для сотрудника.

Самый простой — пойти и взять что-то в интернете. Однажды я и мои коллеги как управленческие консультанты работали с компанией, которая торговала серьезными промышленными товарами, а именно — металлопрокатом. Когда мы делали первичный аудит должностных инструкций для управленческого персонала, то обнаружили, что практически везде там было написано: «Исполнительный директор на рабочем месте обязан носить белый халат и белую шапочку». Увидели раз, второй, недоумение нарастало, и мы наконец-то задали вопрос: откуда взялись эти шапочки? Оказывается, кадровик не придумала ничего лучше, как скачать должностные инструкции из интернета. Но она не обратила внимания на один важный нюанс: это была должностная инструкция управленца медицинской организации. Самое печальное, что эту конкретную должностную инструкцию подписали все, кто должен был это сделать, и она легла на полку в бухгалтерии. Никто ее потом, конечно, не читал, начиная от руководителя и заканчивая человеком, которого брали на эту должность. Между тем должностная инструкция — это очень серьезный инструмент для повышения эффективности и результативности процесса управления. Так что первый способ — брать из интернета — не подходит.

Не подходит и другой способ: вообще ничего не делать и каждый раз новому сотруднику объяснять все на пальцах.

Третий способ — это написать инструкцию так, как себе представляете ее лично вы. И четвертый (наиболее правильный) — написать инструкцию совместно с сотрудником, которого вы нанимаете или который уже исполняет те или иные должностные обязанности. Сотрудник должен участвовать в этом процессе. Для меня тут наиболее важен принцип «3 плюс 20». Суть его в том, чтобы в трех пунктах сформулировать основной функционал сотрудника, а потом в 20 пунктах его расшифровать и декомпозировать.

Пример: как подобрать необходимого сотрудника для работы с CRM-системой? Идем по «звезде оргдизайна»: какой квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить поставленную задачу; будет ли иметь первостепенное значение при подборе сотрудника его образование или прежде всего потребуются навыки работы с компьютером; важна ли усидчивость и уровень самоменеджмента?

Шаг номер один при формулировании должностной инструкции — формирование портрета будущего сотрудника. Если у вас уже есть сотрудник, который исполняет эти обязанности, и его работа вас устраивает, можно спокойно рисовать портрет с него. Итак, кто наш специалист по работе с CRM-системой — пол, возраст, место жительства, имеет ли это значение; имеет ли значение опыт работы; какие личные и профессиональные качества ему необходимы? Главное, избежать схематизма, от которого порой кричат HR-менеджеры: «Опять у нас вакансия “проджекта” (проектного менеджера) с требованием профильного высшего образования!» Страшная тайна заключается в том, что единственное высшее образование, которое хоть как-то способно помочь в работе менеджеру проектов, — это профессия педагога-воспитателя детей дошкольного возраста. Я не шучу. Когда мы нанимали менеджеров в туристическое агентство, то отдавали приоритет не тем людям, которые имели профильное образование, а тем, кто имел педагогическое или психологическое. В идеале это должны были быть учителя начальных классов или воспитатели детского сада. Почему? Любой клиент как маленький ребенок. А профильной специфике мы менеджера всегда можем научить.

Конечно же, многое зависит и от выполняемой работы, и от той экосреды, в которую вы помещаете сотрудника. Если мы говорим про IT-направление, то, разумеется, интеллигентной учительнице за 60 может быть некомфортно в коллективе 20-летних айтишников. Обязательно учитывайте не только суть выполняемой работы, но и экосреду, которая сформирована в вашей компании. Работаете ли вы удаленно, сидите ли в офисе, с кем нужно будет взаимодействовать и коммуницировать? Помните, что для внутреннего клиента важен такой пункт, как отсутствие конфликтов и проволочек в работе. Поэтому коммуникации внутри коллектива и экосреда — это точно такой же актив, как и финансы, и персонал, и формула ваших бизнес-процессов. С таким активом, как экосреда компании, нужно вдумчиво работать.

Итак, продолжаем разбираться со специалистом по работе в CRM-системе. Берем три основополагающих качества: владение компьютером, работа с CRM-системой, усидчивость. Занести 300 контактов в день — не так просто, как кажется, тут необходим высокий уровень самоменеджмента. Дальше — рисуем портрет. Отвечаем на вопросы: кто чаще всего обладает нужными нам качествами, девушка или юноша; возраст; образование; способность работать удаленно. Вопросов много, и ответы на них зависят от конкретных условий. Портрет — это часть должностной инструкции, в которой необходимо название должности. Оно должно отражать суть выполняемой работы. В данном случае это «специалист по работе с CRM-системой» или «ведущий специалист по работе с CRM-системой». Почему «ведущий»? Очень часто наименование должности — часть системы стимулирования. Не удивляйтесь, но человеку действительно важно, чтобы его работа не только была серьезной и ответственной, но и выглядела таковой. И такие слова, как «ведущий» и «старший», добавляют авторитета, тем более если это написано на визитной карточке или на сайте компании. Напоминаю, что внутреннему клиенту важно понимать собственный трек развития в компании. Понятно, что рядового менеджера не стоит называть заместителем директора, но четкое понимание трека должно быть. Само слово «менеджер», кстати, нередко тоже используется в качестве элемента системы стимулирования.

Еще один рабочий кейс из нашего туристического бизнеса. После внедрения стандартов и CRM-системы в агентстве мы создали сеть офисов. В какой-то момент их было шесть, и туда потребовался персонал. Портреты сотрудников у нас уже были, должностные инструкции были, даже адаптационные планы и система наставничества (о которой чуть позже) были. Но возникла проблема. Мы нанимали людей на работу, они учились, потом часть из них благополучно увольнялась, а часть создавала собственный бизнес. Текучка была просто огромная. Только представьте: шесть офисов по три сотрудника в каждом, то есть 18 человек, которых нужно постоянно обучать, а часть из них все время заменяется, несмотря на хорошую систему стимулирования и прочие полезные вещи. Что мы сделали? Создали собственный учебный центр по подготовке турменеджеров. Когда я рассказываю об этом своим партнерам в данном секторе, у них глаза становятся круглыми. Между прочим, этот центр работает до сих пор, теперь там учат начинающих предпринимателей открывать свое дело, а действующих предпринимателей и руководителей — тонкостям управления. Но все начиналось именно с образовательных услуг по подготовке туристических менеджеров. Что мы сделали? Набрали группу из 15–20 человек. Обучение при этом было платное. Мы учили их по нашим стандартам, отбирали лучших и делали им предложение о работе в нашей компании. Так как месяц они у нас уже отучились, то период адаптации сводился практически к нулю и на выходе мы имели готовых менеджеров, знакомых с нашими стандартами. Именно за эту адаптацию люди, по сути, и платили деньги. Год или полтора мы раз в месяц проводили такой курс, немного зарабатывали на этом, чтобы окупить участие педагогов и организаторов. И получали готовых менеджеров, которые сразу же вставали «к станку». Было очень здорово. Очевидно, что вместе с этим мы выращивали людей и для конкурентов, и для того, чтобы они имели стимул открыть свой бизнес. Но все окупалось.

Итак, должностная инструкция. Напомню, один из наиболее эффективных способов стимулировать сотрудника исполнять свои обязанности — объяснить сотруднику, что он должен делать, обеспечить его пониманием своей роли в компании, четко сформулировать функционал и выполняемые задачи. Людям очень важно не находиться в мутной воде и не пребывать в состоянии неопределенности. У руководителя, чаще всего, наоборот, развит такой навык, для него это естественное положение вещей. Поэтому он может полагать, что все остальные такие же. Но линейный и вспомогательный персонал в большинстве своем не такие, они хотят четко знать, что будут делать, как говорится, «с утра и до забора». Точнее, «с утра и до обеда». Поэтому не нужно должностную инструкцию распечатывать из интернета. Придерживайтесь принципа «3 плюс 20». Повторю: сначала в трех-пяти пунктах обрисовываете всю работу, которую будет выполнять специалист, его функционал. Потом в 20 фразах расписываете эти пункты подробнее, в виде должностных обязанностей. На первом этапе вносите туда максимальный объем информации, потом корректируете. И делать это легче с человеком, который уже либо выполняет, либо планирует выполнять данную работу.

Цель формирования должностной инструкции — объяснить подчиненному, что от него требуется. Конкретная, понятная и краткая цель, поэтому забудьте про двусмысленные формулировки, забудьте про белые халаты и шапочки, тем более если у вас металлопрокат. Противоречивый документ невозможно воплощать, а многостраничный — утомительно читать. В нем сложно ориентироваться, а соответственно, легко пропустить важное. Не нагромождайте шаблоны там, где нужен практический инструмент. Трех страниц вполне достаточно. Человек прочитает, ознакомится и поймет, как он будет действовать. И не прячьте потом от него эту должностную инструкцию. Сотрудник в любой момент должен иметь возможность к ней обратиться, в любой момент ее полистать. Может быть, даже предложить поменять какие-то пункты, поскольку экосреда и бизнес-процессы в компании не остаются неизменными.

Вернемся к нашему примеру. Итак, чем же должен заниматься специалист по работе с CRM-системой? Выбирать определенные контакты, составлять справочник по указанному портрету, заносить контакты в CRM-систему, направлять приветственные письма и уточнять указанные контакты по электронной почте. А теперь распишем часть алгоритма действий этого сотрудника по пунктам:

1. Включаем компьютер (на ночь вся оргтехника и электроприборы в офисе должны быть выключены, противопожарную безопасность никто не отменял).

2. Вводим пароль и входим в систему.

3. Создаем клиентскую карточку.

4. Заносим в клиентскую карточку наименование компании, ее организационно-правовую форму, имя руководителя, телефон, электронную почту.

5. Сохраняем данные в системе.

6. Звоним секретарю компании и проверяем актуальность внесенных данных.

7. Проверяем сохраненные данные.

8. Вносим информацию в отчет.

Скорее всего, у вас снова полезли глаза на лоб от немого вопроса: для кого мы составляем эту должностную инструкцию — для дураков?

Главный принцип любой должностной инструкции: она должна быть предельно понятной. Используем простой язык, пишем четко и подробно. Не стоит применять сложные наукообразные обороты, растягивать одно предложение на целый абзац и т. п. Описывайте реальный процесс, который будет реализован в вашей компании. Не нужно формализма и академичности. Используйте схемы, таблицы, видеофайлы, комиксы — все что угодно. Степень детализации и формат изложения зависят от того, как вашим сотрудникам легче воспринимать информацию, тем более что они принимают участие в подготовке этого документа.

Что еще должно быть в должностной инструкции? Портрет потенциального сотрудника: сформулировав его, вы сразу же (и существенно) снижаете трудозатраты для HR. Ему не придется каждый раз заново составлять объявление на тему «Требуется продавец». Система подчинения: как вверх, так и вниз по иерархической вертикали, это стоит сделать сразу, чтобы потом не путаться в оргструктуре компании, иногда довольно объемной. Права сотрудника: соблюдайте трудовое законодательство Российской Федерации или той страны, в которой вы работаете. Также не забывайте про ответственность за материальные ценности и за определенные действия. Всем этим человека нужно озадачить уже на старте. Главное — не напугать.

К должностной инструкции также можно приложить формы отчетности, определить периодичность отчетов, их формат: кому отчитываемся, когда, зачем и в какие сроки. И, конечно же, не забываем про адаптационный план.

Наставничество и адаптационный план

Что такое адаптационный план, кто такой наставник, как он может помочь увеличению прибыли? Здесь все очень просто. Как только вы начинаете использовать институт наставничества и адаптационный план, срок «вхождения» сотрудника в организацию сокращается примерно в три раза. Обычно на то, чтобы ввести сотрудника в курс всех дел и добиться от него плановой производительности (полноценной работы, которая будет приносить прибыль, а не только формировать вашу расходную часть), нужно примерно три месяца. Адаптационный план, в комплексе с другими инструментами, позволяет создать систему, при которой уже через месяц можно будет сказать, что ваш сотрудник полноценно работает. Поэтому правильно оформляйте адаптационный план и привлекайте наставников. Наставник — это не общественная нагрузка, которая по вашему велению ложится на опытного сотрудника. Это оплачиваемая работа. Учитывайте этот момент в системе оплаты труда. Имейте в виду, что это не расходы, а инвестиции в экономию трудозатрат. Вы можете заплатить человеку, допустим, 10 тысяч рублей в месяц за то, что он будет наставником, и эти 10 тысяч способны сэкономить минимум две месячные зарплаты начинающего сотрудника, ведь период адаптации сокращается и человек начинает раньше приносить прибыль. Итак, в адаптационном плане нужно четко обозначить работы, которые будет выполнять наставник совместно с подопечным. Обозначьте время на выполнение этих работ: первые несколько дней очень подробно, следующие две недели чуть менее, но тоже тщательно. Оставьте место для подведения итогов: наставник по датам фиксирует результаты, а новый сотрудник там же ведет свой дневник. Разделов может быть много, все зависит от самого сотрудника и от специфики вашей деятельности.

В первый же для нового сотрудника день нужно сделать три важных дела. Оформить человека на работу — не забывайте, что иногда люди увольняются потому, что о них вовремя не вспомнили в отделе кадров. Познакомить с коллективом, инфраструктурой офиса — организовать экскурсию, которую может провести либо директор, если у вас небольшая компания, либо наставник. Снабдить информацией о компании. Не нужно сразу брать с места в карьер и человека без знаний, умений и навыков полностью погружать в производственные процессы. Но эти три вещи сделайте в первый же день. Это окупится. На второй день человек должен засесть за изучение стандартов компании, а работа наставника — пояснять, корректировать и фиксировать понимание либо непонимание. С третьего дня уже понемногу можно вовлекать нового сотрудника в различные коммуникации, прежде всего внутренние — совещания, планерки и т. д. Повторю, все зависит от специфики вашей деятельности, но если вы на две недели (а лучше на месяц или полтора) выделите человеку наставника и сформируете для него адаптационный план, это принесет результат.

Что же требуется для составления должностной инструкции? Тренинг — это первое, что нужно делать. Не забываем про принцип «3 плюс 20», портрет и адаптационный план. Тратим на это три часа. Конечно, пока это будет драфт, но такой, с которым можно начать работать. Прогоните все это через юридическую службу на предмет соответствия трудовому законодательству. Добавлю, что еще можно использовать такой инструмент, как дорожная карта, иначе его называют «майндмэппинг». Это простая технология по декомпозиции, с ее помощью можно подробно расписать функционал по любой должности.

Штатное расписание

Обсудим еще один важный документ, который имеет отношение к персоналу. Штатное расписание. Еще раз спросите себя: это формальная бумага в папке у главного бухгалтера или реально работающий управленческий инструмент? Начну с того, что штатное расписание — это основа для формирования оргструктуры. Плюс ваша организация должна соответствовать законодательству страны, в которой вы работаете.

Приведу недавний пример из практики одного нашего клиента. Из компании уволился администратор. Расстались вроде бы по-хорошему, но она осталась недовольна и написала жалобу в трудовую инспекцию о якобы имевшем место нарушении ее прав как сотрудника. Со ссылками на должностные инструкции, штатное расписание. К коллегам пришли с проверкой, обнаружили небольшие нарушения, хотя в целом все оказалось в порядке. В любом случае эта история отняла у сотрудников много времени, а оно бесценно. Поэтому не ленитесь, не жалейте денег на юриста, приводите все эти бумаги в соответствие. Используйте аутсорсинг, как я уже советовал в первой главе, когда писал об управлении рисками. Аутсорсинг — один из самых действенных способов передачи ответственности внешней организации. Ответственности в том числе за грамотное штатное расписание. Этот документ — основа для эффективной системы управления предприятием. Штатное расписание формализует все должности, все оклады, количество штатных единиц; это базовый элемент того блока «звезды оргдизайна», который мы называем «персонал». Составьте штатное расписание таким образом, чтобы оно было не только удобным, но и соответствовало законам Российской Федерации или той страны, в которой вы работаете.

В конце главы напоминаю, что составление должностных инструкций — трудоемкий процесс лишь в том случае, если делать это в одиночку. Чуть выше мы говорили, что начать составление такого документа можно с проведения тренинга. На тренинге в «Институте современного массажа» мы общими усилиями уложились в пару часов. Плюс столько же на обработку, поскольку делали это с помощью нашей системы поддержки принятия решений на основе искусственного интеллекта. Сначала мы провели ликбез на полтора часа по оргдизайну и оргпроектированию, рассказали людям, для чего нужны должностные инструкции. Объяснив общий принцип, усадили коллектив за их составление. Внешний консультант, то есть я, помогал директору. Руководитель помогал своим заместителям. Замы помогали начальникам отделов и т. д. Потом все данные мы ввели в интеллектуальную систему поддержки принятия управленческих решений и получили драфты должностных инструкций. Раздали руководителям, те их подкорректировали, а сотрудники с ними ознакомились. После этого документы посмотрел юрист. И — вуаля! На все про все — один рабочий день. Только задумайтесь: лишь один день, и у вас готов полный комплект должностных инструкций для вашей организации.

Домашнее задание

Вы уже поработали с темой диагностики, разобрались с блоком «стратегия (задачи)». На очереди — блок «персонал». Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе. Заполняем должностную инструкцию (напоминаю про портрет сотрудника и принцип «3 плюс 20») и адаптационный план. Заполняем шаблон штатного расписания. В результате у вас будет готов комплект документации по одной должности и проект штатного расписания.

Глава 4. Система стимулирования: как сделать, чтобы она действительно побуждала работать лучше

Что такое внутренняя система мотивации сотрудника и как учитывать ее в своей деятельности? Что такое система стимулирования — лишь деньги или нечто большее? Как настроить внешние стимулы на внутренние мотивы каждого сотрудника и тем самым сформировать в компании систему стимулирования? Для чего нужна система стимулирования, идентична ли она корпоративной культуре или это ее составная часть? Как сделать так, чтобы традиции и сторителлинг помогли вам заработать? Ответим на вопросы в этой главе. А также разработаем собственную систему стимулирования, создадим шаблон и наметим тезисы стандартов корпоративной культуры для своего предприятия. В результате определим, какая система стимулирования будет наиболее понятной и прозрачной.

Начав с блока «стратегия (задачи)», мы перешли к блоку «персонал», а теперь добрались до «системы стимулирования». В «звезде оргдизайна» каждому лучу, каждому блоку соответствует один базовый вопрос. Вопрос этой главы: «Как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач?» Иначе говоря, какие системы стимулирования и вознаграждения окажутся наиболее приемлемыми для вашей организации? Часто для управленца или собственника система стимулирования сводится к формулировке «Дали людям зарплату, пусть радуются и работают». Я не отрицаю важность регулярной и достойной заработной платы, но система, о которой идет речь, называется «стимулирование и вознаграждение». Прежде всего это инструмент, который позволяет увязать работы отдельных сотрудников с целью организации. И добиться соответствия действий людей основному стратегическому направлению развития компании. Повторю: после формулирования бизнес-цели сразу же встает вопрос персонала, от которого рукой подать до системы стимулирования, а она уже направляет все действия людей к цели, стоящей перед компанией.

Немного плохих новостей: по данным Института Гэллапа, из общего числа сотрудников любой организации лишь 20% действительно отдаются работе, 60% не вовлечены в нее, а еще 20% активно отстраняются от рабочих процессов. Статистика печальная, но полезная, потому что в ней можно увидеть и хорошие новости. Как говорится, для кого-то стакан наполовину пуст, для кого-то наполовину полон. Я из второй категории, более того, в данном случае мой стакан полон на 80%, потому что я вижу 20% безусловного вовлечения и 60% потенциального вовлечения. То есть мы имеем дело с ресурсом. Чем больше вовлеченность, тем крупнее показатели, ниже текучка персонала и выше лояльность клиентов. Компании со 100% вовлеченностью персонала — большая редкость, и по большому счету они не представляют интереса для консультанта, который работает с антикризисными проектами. Задача консультанта — обнаружить человеческие резервы, вовлечь в работу эти 80%.

Давайте и в этом случае определимся с понятийным аппаратом. Может показаться, что такие слова, как «стимулирование», «система стимулирования», «стимулы», а также «мотив», «мотивация», «система мотивации», — об одном и том же. Но я предлагаю разделить эти понятия, как мы уже делали с «мероприятиями», «работами» и «задачами». Я не пытаюсь быть оригинальным, а всего лишь предлагаю простой понятийный аппарат, который удобнее использовать в рамках книги.

Итак, очередная метафора с участием животных. У нас уже были обезьяны, слоны и собачки, теперь пусть будет ослик. Ослик работает на мельнице, крутит жернов, а над ним стоит погонщик с палкой. Ослик ходит по кругу, а перед ним висит морковка, которую он не может схватить, пока не достигнет определенных результатов. В этом и заключается разница между стимулом и мотивом. Мотив — у ослика (то есть у сотрудника), а стимул — у погонщика. В буквальном смысле слова: у него в руке палка, которая по-латыни так и называется, stimulus, «стимул», такие использовали погонщики в Древнем Риме. Стимул — это внешнее воздействие на внутреннюю систему мотивации. Таким образом, мотив — это то, что внутри, а стимул — то, что снаружи. Во-первых, ослик очень хочет есть, это его внутренний мотив. Стало быть, внешний стимул — это морковка. Во-вторых, ослик не хочет получить по заднице палкой. Это тоже внутренний мотив, который заставляет ослика двигаться. А внешний стимул — та самая палка, stimulus. В системе оплаты труда морковка — это ежемесячные аванс и заработная плата, а палка — система депремирования. Когда вы полностью разберетесь с тем, как на определенные внутренние ожидания (то есть мотивы) настраиваются внешние стимулы, вам станет понятно, почему система стимулирования должна быть индивидуальной. Нужно учитывать особенности каждой компании. Это не значит, что каждый день нужна новая морковка, но периодически меняться она должна.

Подведем итоги. Система стимулирования состоит из трех элементов: цель компании, внешние стимулы и внутренние мотивы. Трудолюбивый ослик крутит мельничный жернов, рядом стоит погонщик с палкой. Перед осликом висит морковка, он хочет ее съесть, это его мотив. Также ослик не хочет получить палкой, это тоже его внутренний мотив. Морковка и палка — это стимулы. Вот эти три элемента — цель компании (потому что мы всегда идем к цели компании), внешние стимулы и внутренние мотивы — и составляют систему стимулирования.

Напоминаю, стимул — это не только деньги. В него могут входить и другие элементы, в том числе нематериальные. Высший пилотаж для руководителя — это оказывать влияние на такие внутренние мотивы людей, как удовлетворенность от достижения результатов, ощущение значимости выполняемой работы и самоуважение. Это не пустые и громкие слова — это то, с чем нужно работать.

Систему стимулирования конкретного предприятия нельзя скопировать у коллег по отрасли или даже из другого сектора. Это связано с тем, что у ваших сотрудников — своя система мотивации, а вы должны настроить внешнюю систему стимулирования конкретно на внутреннюю мотивацию ваших сотрудников. Начать настройку можно не только с ревизии инструментария стимулов, которым вы можете обладать или уже обладаете, но и с оценки того, чего ожидают ваши сотрудники от вас и от работы вашей компании.

Теперь вернемся к весьма распространенному заблуждению, что большая зарплата — это и есть единственный стимул. Задам провокационный вопрос: как долго длится стимул, сформированный информацией о повышении заработной платы? Допустим, вы приходите заключать контракт либо договариваться о заработной плате на финальное собеседование. Вас спрашивают: «Сколько вы хотите в месяц?» Вы отвечаете: «500 тысяч рублей». И тут, совершенно неожиданно, наниматель соглашается. Первая мысль у вас в голове: «Ура!» Вторая мысль: «Блин, надо было просить побольше». И вот это — начало конца работы стимула. Почему? Потому что, выйдя из офиса и направляясь домой, вы уже (в своей голове) приобрели жене новую шубу, себе новую машину и т. д. Вы даже не получили еще первый аванс, но уже «потратили» эти деньги. Огорчу всех профессиональных управленцев, которые полагают, что большие зарплаты стимулируют людей трудиться. Этот стимул (вне зависимости от суммы) в полной мере живет не более 10–14 дней. То есть человек, еще не добравшись до аванса, уже решает, что он стоит больше, потому что «успел привыкнуть». Ситуация парадоксальная: человека не стимулирует на 100% зарплата, которую он еще даже не получил. И такая зарплата довольно быстро начинает превращаться в получку. Советское слово «получка» — как раз от слова «получать». А слово «зарплата» — от слова «зарабатывать». Не доводите до ситуации, когда зарплата превращается в получку и становится для вашего сотрудника единственным стимулом ходить на работу. Напоминаю, что только 20% людей работают с вовлечением — 60% работают без него, а еще 20% не просто уклоняются, а иногда даже «козлят» и крутят жернова вашей мельницы в обратную сторону. Будьте бдительны, дорогие руководители, и не забывайте о важности системы стимулирования.

Материальные стимулы: как работают и как не работают

Мотивация деньгами — одна из самых очевидных тем в управлении, как я говорил выше. Но давайте разберемся, на что действительно реагируют сотрудники и какие ошибки чаще всего совершают руководители, пытаясь замотивировать рублем. Остановимся подробнее на заработной плате. В главе про персонал об этом уже шла речь, но повторить лишним не будет. Заработная плата должна быть не только достойная (это обязательное условие), она еще должна быть как минимум «белой», своевременно выплачиваться, своевременно индексироваться. Система оплаты труда должна быть прозрачной и доступной любому сотруднику; всегда должна быть возможность получить объяснение, из чего она складывается; любой человек должен уметь посчитать свою заработную плату, причем сделать это легко и непринужденно, не мучаясь вопросами. На эти моменты всегда стоит обращать внимание. Что еще? Хотя каждая система стимулирования индивидуальна для каждой компании, существуют и универсальные приемы, которые позволяют формировать полноценную систему стимулирования. Можно просто провести среди сотрудников опрос на тему, что конкретно им было бы интересно получить в качестве стимула. Не стесняйтесь привлекать к этому не только профессиональных кадровиков, но и профессиональных психологов.

Итак, что такое универсальные стимулы? Оплачиваемые отпуска (многие, увы, забывают, что они должны быть). На Севере, например, отпуска до 44 дней. И я понимаю, что нужно обладать гигантской силой воли, чтобы закладывать такой срок в себестоимость оказания услуг или продажи товаров. Оплата больничных листов, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, частичная или полная оплата питания, оплата содержания детей в детских учреждениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программа физического оздоровления — это базовый набор. Очевидно, что если применять его одновременно, то волосы станут дыбом. Такой пакет скорей годится для государственной структуры, поскольку ни о какой экономической эффективности в данном случае речи быть не может.

Теперь о другой стороне медали. Я часто вижу, как руководители используют такой элемент системы стимулирования, как бесплатный спортзал для сотрудников (оплаченный из бюджета компании). Естественно, 80% ни в какой спортзал не ходят, примерно 5% ходят, а еще 15% стараются на этот сертификат пристроить своих знакомых и друзей. В результате сформирован инструмент, который не работает. Конечно, здорово, когда ваши сотрудники занимаются спортом, но этот инструмент не работает. Та же история с ДМС, дополнительной медицинской страховкой от компании.

Итак, спросите сотрудников, какие стимулы им действительно нужны, изучите примеры на рынке и расставьте все по своим местам. Есть вещи, которые должны быть обязательно, потому что так предписано законом. Например, оплата отпусков, больничных. В женских коллективах мы добивались положительного эффекта тем, что всегда поддерживали людей и в процессе беременности, и в декретом отпуске, хотя это и так предписано законодательством Российской Федерации. Простое соблюдение трудового законодательства страны, в которой вы живете, тоже может стать определенной частью системы стимулирования, однако, скажу по секрету, не все работодатели так делают. На их фоне вы можете выглядеть более привлекательно. Только не забывайте все это (а также питание, медстраховку, физическое оздоровление, оплату билетов и т. д.) закладывать в себестоимость. Стимулы должны совпадать с внутренней системой мотивации, то есть ваши сотрудники на самом деле должны ими пользоваться.

История из моей практики. Как-то я работал в одной очень большой корпорации, и была там одна совершенно, на первый взгляд, нелепая традиция. Рабочий день заканчивался в шесть вечера, и сотрудники компании, перед тем как идти домой, собирались на кухне, где их ждал так называемый ланч. Его посменно готовили две специальные сотрудницы, которые сами на этот ланч не оставались. Оставались только сотрудники-мужчины. Все садились, ели бутерброды, пили кофе, после чего расходились по домам. Я долго не мог понять, что, собственно, происходит. Начал анализировать, благо оба моих диплома — и российский, и европейский — связаны с мотивацией персонала, с созданием систем стимулирования. В тот момент я как раз писал диплом для получения степени MBA, посвященный сравнительным характеристикам систем стимулирования предприятий в России и Финляндии. Я начал выяснять, откуда же взялась такая замечательная традиция, в которой нет особого смысла. Оказалась, что много лет назад, еще в 90-е, в молодой тогда еще компании люди работали сутками. И однажды один сотрудник просто-напросто упал в голодный обморок. Не успел в тот день ни пообедать, ни позавтракать, ни даже поужинать накануне. После чего владелец решил всех ежедневно вечером кормить, чтобы каждый мог продолжать работать. В 90-е это было мощной системой стимулирования. Потом это превратилось просто в традицию, довольно недешевую (по тем деньгам ежедневные два пакета с колбасой и труд двух сотрудниц на зарплате стоили от 3 до 5 миллионов рублей в год). Понятно, что для большой компании это были сущие копейки, но все же. В итоге они отказались от этой практики.

Нематериальные стимулы и карьерный трек

Переходим от материальных стимулов к нематериальным. Для этого нужно понять, что у сотрудника в голове, как выглядит его чувство уверенности, чувство безопасности. Здесь необходимо учитывать два важных нюанса. Первый — четко определить возможности карьерного роста сотрудника (об этом чуть позже), второй — предоставить ему некоторые гарантии сохранения работы в течение определенного времени. Во время ковида мы все столкнулись с непростой ситуацией, и от поведения некоторых своих коллег-управленцев (хорошо, что не партнеров по бизнесу) я, признаюсь, был в шоке. Я не ожидал, что владельцы бизнеса начнут так поступать со своим коллективом, но в целом это показательно для сложных ситуаций. Два примера, диаметрально противоположных. Один человек, от которого я совершенно этого не ожидал, всю ковидную эпоху продолжал платить людям зарплату, пользуясь резервом, сформированным из прибыли. Другой, до того вполне харизматичный лидер, которому сотрудницы смотрели в рот, совершенно спокойно взял и урезал практически все зарплаты. Люди попросту остались без средств к существованию. Второй подход мне, конечно же, не близок, но я за то, чтобы соблюдать баланс. Гарантии должны быть, но они не могут действовать бесконечно. Обсуждать это лучше на старте. В любом случае ваша задача как руководителя — сформировать набор нематериальных стимулов для сотрудников.

Их перечень может быть обширнейшим, но необходимо понимать, что любая гарантия, любой стимул, даже если он нематериальный, в любом случае стоит денег. Потому что вы как минимум тратите на это время. Это должен быть рабочий инструмент или даже несколько, но от их количества у сотрудника не должны разбегаться глаза.

К вознаграждению относится все, что человек считает для себя ценным. К этому не стоит подходить, опираясь лишь на собственное видение. Вначале, исходя из вашей бизнес-модели, сформируйте, каким образом будет выглядеть система вознаграждения и система стимулирования ваших сотрудников. А потом идите к сотрудникам и спрашивайте, чего они сами хотят. Для начала нужно понять, что сам человек считает для себя ценным. Мысль довольно очевидная, но руководители практически никогда так не делают. Разумеется, нужно учитывать, что любые изменения организационного дизайна сопровождаются пересмотром системы стимулирования — с точки зрения ее соответствия новой цели и задачам организации, новой структуре управления, новым процессам, внедряемым в компании. Основная мантра: «Меняется задача — меняется все». В том числе и система стимулирования.

Вознаграждения бывают двух типов. Первый — внешнее вознаграждение. Оно создается организацией. Это может быть зарплата, продвижение в карьере, символы служебного статуса и престижа, похвалы, признания, дополнительные выплаты. Второй — внутреннее вознаграждение. Его дает сама работа. Это чувство достижения результатов, содержательность, значимость дела, самоуважение, а также дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение — создать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Если сотрудник будет уверен в своих силах, у него однозначно повысится производительность и вовлеченность; то же произойдет, если четко поставить ему задачу, создать комфортную среду, комфортные условия труда. Это не то, что может перевесить зарплату, хотя с такими случаями я тоже встречался. Люди говорили: «Да, здесь зарплата поменьше, но при этом оплачиваемые отпуска (в удобный для меня период) и больничные, меня ценят и уважают, я четко понимаю, что делаю, и меня удовлетворяют результаты». У меня есть коллега, подруга детства, которую я неоднократно пытался переманить к нам: предлагал работу в любой из своих компаний, потому что она очень классный «орговик». Но ни разу не получилось. Там, где она работала и работает, созданы такие условия, что она чувствует себя королевой, и для нее это очень важно.

Про карьерные ожидания вопрос тоже нужно задавать прямо на старте, потому что далеко не всех, на самом-то деле, интересует продвижение вверх. Есть еще продвижение по горизонтали — ротация, изменение системы карьерного роста сотрудников, которое происходит при крупных изменениях организационного дизайна. Традиционная, линейная карьерная лестница заменяется или дополняется иным вариантом карьерного пути, который связан с перемещением людей между различными функционалами и разными географическими подразделениями компаниями. Прежде всего ротацию используют, чтобы вырастить в компании специалистов широкого профиля, способных решать комплексные задачи. В этом случае система вознаграждения и стимулирования уже в меньшей степени начинает зависеть от того, сколько лет человек отработал на одном месте и какой опыт имеет в отдельной функциональной области. На первом месте при продвижении по новому карьерному пути находится опыт работы в нескольких подразделениях и в разной области деятельности.

Человеку нужно показать трек. Я говорю не о карьерной лестнице, а именно о карьерном треке, потому что это не всегда движение вверх — это может быть и движение влево или вправо, то есть ротация. Но трек любому сотруднику нужно показать, обозначить то, чего он может достичь в этой организации. Мой любимый кейс на эту тему называется «Каждый стажер может стать топ-менеджером или партнером». Мы с моими коллегами выращиваем сотрудников из стажеров, которые к нам приходят на третьем или четвертом курсе обучения в университете. Мне пальцев на руках не хватит, чтобы посчитать, сколько сотрудников появилось у нас таким образом. Сначала мы проводим для них конкурс, потом отправляем на практику, потом они приходят на работу и потихоньку растут. Среди таких бывших стажеров — финансовый директор одной нашей компании, финансовый директор другой нашей компании, три моих партнера по бизнесу, один исполнительный директор. Это лишь те, кто занимает руководящие должности.

На старте, когда ко мне приходит студент четвертого курса, я сразу ему говорю про основной принцип нашей работы. Принцип такой: ты можешь стать либо топ-менеджером, либо партнером, но для этого нужно выполнить одно из двух условий. Первое — придумать новый проект, прийти с ним ко мне и пригласить меня в партнеры. Мой партнер в нескольких проектах Антон Беляевский тому пример. Когда-то он пришел к нам менеджером по продажам, потом стал коммерческим директором аудиторского бюро, а теперь — полноправный партнер. Сначала одного бизнеса, а потом и второго, и этот путь он прошел буквально за пять-семь лет. Второе условие — придумать, как заработать больше денег на действующем проекте. Если ты способен на это и выходишь за рамки своего функционала, добро пожаловать на карьерный трек. Где можно и заработать больше, и успешнее реализоваться.

Еще один кейс на тему системы стимулирования под названием «Теперь ты босс». Моя история как наемного руководителя, напомню, тоже началась на четвертом курсе университета. Это была группа компаний «Титан». Как вы сейчас поймете, выстроенную ими систему хантинга я скопировал оттуда практически полностью. Итак, на четвертом курсе я стал их стипендиатом, после четвертого курса прошел у них практику, после чего получил предложение о работе. После пятого курса отработал год специалистом в инвестиционном управлении и… загрустил. Мне захотелось на действующее предприятие. Очень хотелось самореализации. Так что в свои 23 года я уехал топ-менеджером в одну из наших «дочек», которую сам до этого и курировал. Я стал финансовым директором компании, где работали 400 человек. Правда, зарплата моя уменьшилась на 2000 тогдашних рублей. Но, как я уже сказал, материальное вознаграждение не всегда определяющее. Руководитель у меня был очень мудрый. Он понимал, что зарплату побольше он мне платить не сможет. Поэтому решил вопрос иначе. Как именно? Наши кабинеты располагались на одном этаже. У нас была условно общая приемная. Он сказал, что секретарь Галина Симоновна будет и моим секретарем. Что это значило? Я мог попросить ее распечатать бумажку, сделать чайку и т. п. Только представьте: мне 23 года и у меня есть собственный секретарь и кабинет. Не просто кабинет, а кабинет с видом на реку. Это был отдельный кабинет, и мне разрешалось там даже курить. Я уже давно не курю, но тогда был такой грех — я мог позволить себе за чашкой кофе, стоя у окна, выкурить сигарету[5]. И даже форточку не открывал. Отдельно скажу, что считаю табак злом, алкоголь тоже, не пью и не курю и вам не рекомендую. Впрочем, там все кабинеты были с видом на реку, потому что это была флотская компания. Но в любом случае это было шикарно. Окончательно фактор понижения зарплаты перевесил личный автомобиль с личным водителем. Формально этот автомобиль возил коммерческую службу, финансово-экономический отдел и бухгалтерию. Изменилось лишь то, что девочки, прежде чем взять машину, должны были интересоваться у секретаря или у меня, не нужна ли мне машина в ближайший час, потому что им нужно съездить в банк. Понимаете всю гениальность моего руководителя? Не вложив ни копейки, он сделал так, что у меня появился личный водитель, личный секретарь и отдельный кабинет с шикарным видом. И все это в 23 года. Я думаю, что тогда был готов полгода работать совершенно бесплатно — такую это все доставляло мне радость. И я очень благодарен моему первому руководителю за то, что он создал мне такие условия, потому что это была не только система стимулирования, но и «прививка». В дальнейшем меня все это — автомобиль, кабинет, секретарь — совершенно не трогало. Следующим руководителям было со мной гораздо сложнее, потому что я все это уже видел. Единственное, чем я не был доволен, так это названием должности. Это я сейчас говорю, что был финансовым директором. На самом деле я был заместителем исполнительного директора по экономике и финансам. «Финансовый директор» звучит куда лучше. Поэтому я предложил своему руководителю самого себя назвать генеральным директором, а меня — финансовым. Сказал ему, что это реально круто, что меня это мотивирует и стимулирует, и на визитке меньше слов писать надо. В ответ он рассмеялся и сказал: «Артем, генеральный директор — это генерал». И добавил, что в Архангельской области лишь два таких человека — генеральный директор АЦБК (Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат) и генеральный директор компании «Севмаш» (Северное машиностроительное предприятие). То есть он назвал две крупнейшие компании нашего региона. В его понимании (и это было справедливо), у генерального директора, то есть генерала, должны быть в подчинении другие директора — финансовый, коммерческий, по маркетингу, по персоналу и т. д. «Поэтому, — добавил он, — ты будешь называться скромно — “заместитель исполнительного директора по экономике и финансам”». Теперь я понимаю, что экономика и финансы — это шире и интереснее, чем просто финансы. А тогда мне просто хотелось должность, в дополнение к кабинету, секретарю и машине, которые у меня уже были. Необходимость стимулировать меня еще чем-то отпала, я работал сутками, по субботам, не вылезал из командировок, делал какие-то совершенно невообразимые вещи. И очень благодарен моему первому боссу за такой опыт.

Неформальная организация в компании

При построении организации, проведении организационных изменений крайне важна неформальная организация. Она ощутимо влияет на поведение и деятельность сотрудников. В организации могут быть четко определены вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, которые необходимы для работы компании, однако рабочий процесс часто приводит к возникновению незапланированных действий и принятию решений, основанных на неформальных взаимосвязях сотрудников. Эта сложная фраза здесь к тому, что даже если вы серьезный, опытный, насмотренный руководитель, а в вашей компании не «три человека в два ряда», а побольше, то у вас обязательно возникнет такая структура, как неформальная организация. Не замечать ее нельзя, и у вас будет на выбор несколько стратегий поведения: либо с ней сосуществовать, либо попробовать ее возглавить. Но принимайте решение осознанно, потому что неформальная организация может подкузьмить вам в самый неподходящий момент. Например, при запуске процедуры управления изменениями или когда вы начнете реализовывать дизайн и редизайн вашей компании.

Небольшой кейс на эту тему. В одной из наших компаний работала девушка, она была единственным сотрудником без высшего образования. Она была хорошим специалистом, но все остальные были на порядок лучше. Она не занимала никакой ключевой или топовой позиции, была специалистом второго уровня. То есть должность у нее была не низовая, но и не высокая. Этот человек обладал каким-то непостижимым для меня даром убеждения (который на меня самого не действовал). Она мне казалась немного двуличной, всегда очень любезной с топ-менеджерами и собственником и предельно жесткой, продавливающей свои интересы среди остального коллектива. Я потом у коллег спрашивал, как же ей удалось так успешно сколотить неформальную структуру, которая периодически нам мешала, ведь она ничего не знала, ничего не умела. В целом она была неплохим специалистом, ей можно было доверить достаточно серьезные и сложные проекты. Но и организовать, например, итальянскую забастовку она могла совершенно спокойно. Мы раскусили ее не сразу, а когда это сделали, то были очень удивлены. И я выстроил с ней отличные взаимоотношения, которые мы до сих пор поддерживаем. Из нашей компании она увольнялась дважды. По каким-то непонятным причинам после разоблачения мы ее приняли обратно. Между первым и вторым увольнениями я объяснил ей, что она не хозяйка этой компании и распоряжаться моим коллективом не будет. Она вроде бы согласилась, но, увы, не выдержала. При этом после первого увольнения сама попросилась обратно, но выполнить договоренность не смогла и опять сменила работу.

Как я и обещал во второй главе, расскажу подробнее про итальянскую (она иногда называется японской) забастовку. Это тот самый случай, когда неформальная организация может начать вами помыкать. Открытая забастовка — это всегда хорошо, потому что ее легко выявить и легко с ней работать. Сотрудники выражают недовольство и выдвигают требования, которые вы либо выполняете, либо не выполняете. А при итальянской забастовке человек начинает буквально выполнять все инструкции, придерживаться всех регламентов, действовать четко по правилам. Я еще коснусь темы бизнес-процессов и регламентов в этой книге подробнее, а пока скажу, что уверен: с регламентами лучше, чем без них. Но бывают ситуации, когда нужно действовать неформально. А когда человек начинает соблюдать все предписания от и до, то это может парализовать работу. С такими ситуациями нужно уметь работать и уметь с ними бороться.

Неформальная организация создается всеми, кто работает в компании, но не руководством. Неформальная организация может возникнуть спонтанно, а может оказаться результатом сознательных действий отдельных членов организации. Высшие руководители компании, вне сомнения, могут определенным образом влиять на создание благоприятной неформальной обстановки и способствовать достижению задач организации. Один из способов управлять неформальной организацией — создать корпоративную культуру. Об этом у нас и пойдет речь дальше.

Корпоративная культура как важная часть системы стимулирования

Мы очень часто (не без оснований) концентрируемся на таких показателях, как выручка, прибыль, клиентский портфель, наше имущество. Это те активы, которые можно измерить, увидеть и оценить напрямую. И зачастую нам кажется, что только они определяют стабильность и будущее нашей компании. Однако у этой системы есть и более глубокие слои. Это персонал, бизнес-процессы, внутренняя среда.

Это то, что не увидишь сразу, но именно они приводят в движение всю систему. Это наши сотрудники, технологии, то, как мы организуем работу. И конечно же, атмосфера и корпоративная культура — та самая экосреда компании, в которой все это начинает работать по-настоящему.

Часто к корпоративной культуре относятся скептически, полагая, что отвечать за эту необязательную часть должен начальник отдела кадров или организатор корпоративных мероприятий. На самом деле это важная часть активов вашей компании, которую должен курировать либо один из топ-менеджеров, либо руководитель. Я не раз уже приводил пример, что она может спасти вас в самой сложной ситуации — когда все клиенты отвернулись, а по финансовым показателям одни убытки.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые разделяются сотрудниками компании и проявляются в их повседневной деятельности. Она формируется как формальными, так и неформальными правилами, обычаями, традициями, а также индивидуальными и групповыми интересами. Компания — это не просто набор процессов, продуктов или услуг. Это особое сообщество людей, внутри которого со временем складывается уникальная культура. Корпоративная культура отражает стиль руководства, особенности взаимодействия между сотрудниками, уровень удовлетворенности условиями труда, атмосферу сотрудничества и степень совместимости сотрудников между собой и с компанией в целом. Эта культура влияет не только на внутренний климат, но и на устойчивость компании, эффективность работы команды и перспективы развития бизнеса.

Есть два подхода к формированию корпоративной культуры. Первый подход — прагматический, рациональный, рационалистический. Это особая сфера деятельности организации, такая же как маркетинг, финансы, кадровая работа. Этой сферой нужно управлять, а значит, нужен как минимум заместитель по корпоративной культуре. То есть нельзя поручить кадровику заняться организацией праздников и полагать, что это и есть корпоративная культура. Второй подход — феноменологический. Корпоративная культура — это система ценностей, которая пронизывает все остальные сферы деятельности компании, то есть маркетинг, финансы, кадровую работу. Это спонтанный процесс, управлять которым невозможно. Некий феномен, некий дух организации. Лично я прагматик и считаю, что, хотя корпоративная культура несомненно пронизывает и должна пронизывать все остальные сферы деятельности, соприкасаться и пересекаться с ними, интегрироваться взаимно, это все-таки такой аспект, которым можно и нужно управлять. Здесь работает тот же принцип, что и с неформальными организациями, с неформальными лидерами. Можно с этим смириться и говорить, что это неуправляемый процесс. А можно все-таки попробовать начать этим управлять.

Какие бывают уровни корпоративной культуры?

1. Поверхностный, или символический. Сюда относится все, за чем можно понаблюдать, что можно пощупать или каким-то образом зафиксировать. Технология, архитектура, дизайн помещений, образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудников фирмы и т. д. Все это артефакты, которые можно либо увидеть глазами, либо потрогать руками. Внешние признаки, фирменный стиль, назовите как угодно.

2. Подповерхностный, или ценностный уровень. Он непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. Здесь находятся ответы на вопросы, почему вы поступаете именно так, а не иначе. При этом люди могут видеть за одним и тем же символом различные ценности, поэтому на данном уровне находятся оценочное суждение и дискутируемое мнение.

3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризуется хорошо вербализированными суждениями, то здесь по большей части находится то, в чем люди обычно просто не отдают себе отчета. Это и общая философия компании, и стереотипы восприятия действительности, то есть верования, принимаемые без доказательств. Этот уровень составляет ядро корпоративной культуры, и его связь с бессознательными реакциями, предрассудками и установками делает всю корпоративную культуру категорией крайне неоднозначной. С глубинным уровнем нужно работать очень аккуратно, здесь нужны очень тонкие настройки. И это задача не кадровика — это задача руководителя.

Что лежит в основе корпоративной культуры

Источниками корпоративной культуры могут служить весьма разные по своей сути явления и процессы.

• История предприятия — маркетинговая, технологическая, управленческая.

• Нынешние внутренние и внешние особенности предприятия — особенности маркетинговой технологии, использование стратегий и методы конкуренции на рынке.

• Кадровый потенциал и кадровая политика, особенности личности руководителей, специфика расстановки кадров и принципы построения управления персоналом.

Говорят, что одинаковых снежинок не бывает. Точно так же обстоит дело и с культурой каждой организации — она уникальна и неповторима. Поэтому просто взять и скопировать у другой компании корпоративную культуру у вас не получится. При этом изучать корпоративные культуры других компаний необходимо. Наблюдать, задавать вопросы, брать интересные кейсы и пробовать воплощать их у себя. Но ответ на главный вопрос — нужно ли создавать общие ценности в компании? — однозначно «да». Пляшите всегда именно от этой печки, пробуйте создавать в компании общие ценности.

Культура организации не гомогенна, она гетерогенна, не единообразна. Существуют субкультуры, например у разных подразделений могут быть различные традиции, ритуалы, своя история, свои лидеры. Также могут оказывать влияние такие факторы, как технологии, территориальность, личность руководителя. Производственное подразделение никогда не будет на 100% исповедовать культуру администрации, а отдел продаж — равняться на бухгалтерию. Несомненно, общие ценности должны быть. И ваша задача как руководителя — сшивать подразделения, в том числе разделенные территориально или по направлению деятельности. Сшивать особыми ниточками, например общими ценностями. Но смиритесь с тем, что внутренние субкультуры будут существовать всегда, и с этим можно и нужно работать.

Помимо субкультуры, существует и контркультура, направленная против основной культуры организации. Ее отличительные черты — отрицание базовых и декларируемых целей, а также легитимности руководства. Типичный пример — роль профсоюзов во время забастовки. Даже если до забастовки дело не доходит, неформальные лидеры могут инициировать и поддерживать оппозиционные настроения в коллективе. За этим вам как руководителю важно внимательно следить.

Очень важно ваше отношение к сотруднику, это основа общей культуры. В индустриальной эпохе мы двигались от Фредерика Тейлора, который рассматривал человека как ресурс, к 14 принципам Анри Файоля. Среди которых особенно выделяется как раз 14-й принцип: корпоративный дух, сила объединения. Для управления этот принцип очень важен.

Практические аспекты корпоративной культуры

Чтобы корпоративная культура не оставалась абстрактным понятием, важно учитывать ее практические проявления. Они формируются в конкретных действиях и правилах, которые напрямую влияют на атмосферу в коллективе. Что нужно учитывать в этом вопросе? Первое — это степень самостоятельности работника. Она может быть разной, но это одна из основ формирования любой корпоративной культуры. Второе — это принципы и методы общения. Они могут быть формальными и неформальными: обращаться на «ты» или на «вы», записываться к начальнику или просто зайти, постучавшись, или вообще не стучаться, а общаться в мессенджерах. Третье — внешний вид. Имеет ли он значение, могут ли сотрудники выделяться или предпочтение отдается усредненности? Это основа для регламентации любой корпоративной культуры. Четвертое — организация питания и выделение времени для неформального общения. Помните пример с общей кухней в большой корпорации, где все один раз в день ели бутерброды? В этом, конечно же, были и свои плюсы. Организация питания в компании помогает повысить производительность труда. Каким образом? Например, где-то за чашку на рабочем столе или даже в ящике рабочего стола могут уволить сразу же и бесповоротно. Но при этом есть кухня, где можно и чай попить, и определенное время пообщаться. Что это дает? Ликвидацию такого серьезного пожирателя времени, как болтовня, как неформальное общение во время работы. Та самая ситуация, когда «чаек заварили» и сидим по кабинетам, болтаем. Эффективнее создать кухню, куда условно раз в три часа сотрудник имеет право зайти, налить чашку кофе, перекинуться с коллегами парой фраз и вернуться на рабочее место. Когда у человека есть регламентированная возможность таким образом порефлексировать, то люди отвлекаются гораздо меньше. Это не мои измышления, это данные статистики. Получается, что организация питания — это не расходы, а доходы. Пятое и шестое — степень пунктуальности и личной вежливости. Это очень важная вещь, особенно когда речь идет о совещаниях, о начале работы, об окончании работы. Нужно ответить себе на вопросы: важна ли вам пунктуальность, является ли пунктуальность синонимом слова «вежливость», что такое вежливость среди равных коллег, что такое вежливость между руководителем и подчиненным? Конфликты в коллективе есть всегда, как минимум позиционные, тут вопрос лишь в том, насколько они деструктивны и какова возможность их гасить и контролировать. Седьмое — при формировании корпоративной культуры нужно также учесть процесс развития работника. Это вопросы ротации, карьерного продвижения, дополнительного образования. Восьмое — создание образа компании, здесь идут в ход истории и даже слухи. В этом вам поможет сторителлинг, об этом подробнее чуть позже. Девятое — стимулирование работников, формирование заинтересованности. Корпоративная культура — часть системы стимулирования. Поэтому нужно искать адекватные методы формирования этой части системы стимулирования. Изучать те компании, где сильна корпоративная культура, в которых люди работают годами. Если человек способен сходу и без иронии объяснить вам миссию компании — это хороший знак. Помните, что менять нужно не сотрудника, не технологию и не стратегию, а культуру.

Когда под управлением корпоративной культурой понимается целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации, то осуществлять его можно двумя базовыми методами. Прямым воздействием — то есть активной пропагандой своих идей, увольнением несогласных (да-да, такое тоже может быть) и воздействием личным примером. Именно так мы внедряли в нашей компании систему тайм-менеджмента и сделали ее частью корпоративной культуры. Я всегда только личным примером показывал, как можно бороться с пожирателями времени, как можно планировать собственный график. Я передавал это своим заместителям и ключевым сотрудникам, а те уже «заражали» своих подчиненных. После этого уже никто не задавал вопросов о том, что такое хронометраж, что такое пожиратели времени, что такое временное бюджетирование, что такое работа по приоритетам, «поедание лягушек»[6] и т. д. А также косвенным воздействием — неожиданным, а порой и скрытым поощрением желательного поведения, изменением материальных и символических аспектов корпоративной культуры.

На тему внедрения и изменения корпоративной культуры приведу один кейс. Как-то наша аудиторская компания выиграла тендер и получила сразу 14 контрактов в Сибири. А наш офис, напомню, в Архангельске. Возникла серьезная проблема, никто не хотел ездить в командировки. Коллектив в основном женский, у всех семьи, дети, а командировки длительные. Что мы предприняли? Для начала осознали, что сам факт командировки для наших сотрудников — это проблема. Потом убрали из проекта самых ярых саботажников. Далее — показали личным примером, то есть сами съездили в несколько командировок и тем самым дали понять, что это не страшно, даже если у тебя трое детей. Следующий шаг — ввели дополнительную систему поощрения для тех, кто согласился поехать, и тем самым убрали стереотип, что ехать надо на край света, где ничего нет и где пусто, скучно и неинтересно. Тем более что встречали нас в Сибири просто замечательно. За пару месяцев ситуация буквально перевернулась. Люди уже сами стремились в эти поездки, нужно было буквально тендер среди сотрудников проводить. Это пример того, как получилось изменить такой маленький элемент корпоративной культуры, как отношение к дальним и долгим командировкам. Перемены — это тяжело, любое существенное изменение в корпоративной культуре воспринимается сотрудниками прежде всего как угроза. Какими бы полезными ни были изменения, это все еще перемены, а значит — привычная реакция: сопротивление, выражающееся в пассивном противодействии или даже прямом саботаже. Поэтому управление корпоративной культурой для менеджмента организации — это не четкое направление деятельности со своими приоритетами и методиками, а нетривиальная задача, решение которой носит творческий и часто интуитивный характер. Уникальность этого элемента внутри корпоративной среды и невозможность прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций вынуждает искать творческие подходы.

Типологии корпоративной культуры

Говоря о корпоративной культуре, важно помнить, что она бывает разной. Ученые и практики предлагали множество типологий, и каждая помогает по-своему взглянуть на организацию. Наиболее известная принадлежит ирландскому социологу Чарльзу Хэнди. Она дает возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, регионе или отрасли. Сравнение корпоративных культур происходит на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик. Хэнди выделяет четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Давайте коротко по ним пробежимся.

Культура власти. Другое ее название — культура Зевса. В этом случае власть отдается лидеру. Часто это происходит в молодых фирмах, где лидер — наиболее компетентный сотрудник. Быстрые реакции на изменение внешней среды и в целом рост становятся большой проблемой, поскольку все завязано на лидере. Применяется на ранних стадиях жизненного цикла компании.

Культура роли, она же культура Аполлона. Это типичное царство бюрократии: правила, инструкции и процедуры. Стабильность, предсказуемость, вертикаль, функции. Надежно, но не адаптивно. Поменять ее тоже бывает очень нелегко.

Культура задачи, или культура Афины. Эксперты, компетентные проектные менеджеры, матрица как высшая форма организации, командная работа и командные достижения, развитие сотрудников. Однако конкуренция среди носителей экспертизы может привести к конфликтам и потере эффективности.

Культура личности — это культура Диониса, цель ее создания — удовлетворение потребностей создателей. Адвокаты, нотариусы, творческие союзы, принцип полного товарищества. Рой насекомых и звездное небо. Туристические агентства, созданные для жен богатых бизнесменов, тоже относятся к этой культуре. Выбор за вами.

Учитывайте жизненный цикл вашей организации и особенности ее структурного строения. Согласно Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют следующие факторы:

• Размер организации. Невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти.

• Специфика технологии. При жестких требованиях безопасности или поточных технологиях, скорее всего, организация будет обладать культурой роли, иногда культурой власти.

• Особенности персонала. При наличии большого количества некомпетентных и малоквалифицированных работников наиболее адекватным выбором будут культура власти и культура роли. Если у вас высококвалифицированный персонал, то целесообразно создавать культуру задачи.

Стоит учесть, что элементов корпоративной культуры очень много. И порой новое — это хорошо забытое старое. Лет 20 назад я постоянно приводил пример из моего опыта работы в Финляндии. А именно, доски почета как кейс по формированию корпоративной культуры. Звучит странно, но только потом я вспомнил, что доски почета существовали у нас еще в советское время.

Давайте резюмируем, что корпоративная культура — это внутренняя среда компании, то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, какие ценности и нормы разделяют, как принимаются решения и как проявляется отношение к работе. Корпоративная культура формирует атмосферу внутри организации, влияет на мотивацию, поведение и эффективность команды. Она может проявляться в стиле общения, традициях, подходах к обучению и развитию, а также в символах и ритуалах — от корпоративных мероприятий до фирменной айдентики. Все это делает корпоративную культуру уникальной и узнаваемой именно внутри компании.

Парадоксально, но именно корпоративная культура может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Часто мы слышим фразу: «Если что-то еще работает, не нужно это чинить». Иными словами, проблемы есть, вопросы накопились, но в корпоративной культуре они не подлежат обсуждению. Это тяжелая тема, поэтому вы как руководитель должны обязательно мониторить и создание вашей корпоративной культуры, и создание контркультуры внутри вашей организации. Отследить момент, когда ваша корпоративная культура начинает притормаживать развитие вашей компании.

Теперь более подобно о том, что же мы понимаем под корпоративной культурой. Эта информация пригодится вам для подготовки собственного регламента по этой тематике.

Символы. Слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторых групп людей. На уровне национальной культуры символы включены в целую сферу языка, а на уровне корпоративной культуры символы — это аббревиатуры, сленг, стиль общения, признаки статуса, понятные лишь тем, кто работает в этой организации. Приведу небольшой пример. В CRM-системе нашего туристического направления мы используем термин «отневаляшить». Внешний пользователь, конечно, не поймет, что такое «отневаляшить клиента». У нас это значит «зарегистрировать в системе». Почему? Потому что дизайнер нашей CRM-системы когда-то сделал для этой задачи значок, похожий на неваляшку. В итоге уже с 2009 года наши сотрудники говорят «отневаляшить клиента». Это сленг, который понятен только сотрудникам компании.

Герои. Реальные и мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто они олицетворяют собой идеального работника и идеального менеджера. Иногда мифическими героями становятся основатели организации, им приписываются невероятные деяния и подвиги. Чуть позже расскажу, как я сам героизировал — и себя, и других сотрудников. Пример мифа — история Алексея Стаханова (по легенде, изначально он был Андреем, но в газете опечатались, и ему пришлось поменять имя, чтобы соответствовать уже рожденной легенде).

Ритуалы. Коллективные действия, которые могут казаться лишними для успешной работы, но внутри конкретной культуры социально значимы. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но и многие другие формальные действия: проведение собраний, выпуск информационных материалов и т. д. Ритуальный характер могут иметь правила поведения, включая четкое определение круга общения должностных лиц, а также степень свободы при высказывании собственного мнения. Мы, например, во время мозговых штурмов или обсуждений, особенно тех, где есть повод для критических замечаний, сначала даем слово «младшим по званию», потом «старшим». Также на совещаниях у нас не принято отпрашиваться: ты просто встаешь и выходишь, если нужно, никого не отвлекая. Это простые вещи, но про них у нас знают все.

Ценности. Самый глубокий уровень культуры. Ощущение, часто бессознательное и не обсуждаемое, на тему того, что хорошо и что плохо, красиво и уродливо, рационально и иррационально, нормально и ненормально, прилично и неприлично. Это ощущение присуще большинству членов данной культуры. Или по крайней мере тем людям, что занимают центральные позиции в организации.

Мое мнение: не начинайте внедрять корпоративную культуру среди всех сотрудников разом. Это безнадежно, тем более что там, напомню, существуют субкультуры по принципу территории или специализации. Начните формирование и внедрение своей корпоративной культуры с тех, кого вы можете заинтересовать. Об этом более подробно пойдет речь в главе про управление изменениями.

Начните вовлекать тех, для кого вы непосредственный авторитет или прямой начальник. Проведите эту работу с ними и спокойно двигайтесь дальше. Не расстраивайтесь, если с утра не все поют гимн вашей организации или не так машут руками во время производственной гимнастики. Всех без исключения корпоративной культуре не подчинить. Маргинализация будет всегда, всегда будут группы, которые не подчиняются и создают контркультуру. И это не обязательно бесполезные для организации люди, просто за ними нужен особый контроль. Поэтому ценности — это здорово, но тут есть несколько нюансов. Во-первых, они должны быть осязаемыми, а не пустыми формальными словами. Во-вторых, как руководитель вы прежде всего должны собственным примером показывать, что разделяете эти ценности. Нельзя агитировать за ЗОЖ и при этом держать в кабинете бутылку коньяка, да еще и покуривать в окошко. Если вы желаете привить в организации здоровый образ жизни, придерживайтесь его сами.

Давайте составим шаблон по корпоративной культуре. Через любые мои выступления на эту тему красной нитью всегда проходит вопрос: можно ли зафиксировать ритуалы, традиции и приметы, существующие в организации? Конечно, можно. Начните с самого простого — какие праздники (и как) отмечаются в компании. Как мы встречаем новичков, как мы их внедряем в рабочий процесс. Дарят ли в компании подарки детям сотрудников, например. Для многих это важно. И тут мне могут попенять: «Опять ты все свел к корпоративным мероприятиям и внерабочим встречам». На самом деле нет: я говорю лишь о том, что корпоративные мероприятия могут быть точкой входа в корпоративную культуру. Таким образом, вы не будете напрягать людей. Если начнете сразу с миссии и ценностей, многие могут испугаться, даже если они разделяют эти ценности. И эффект будет потерян.

Пара примеров того, как сделать корпоративные мероприятия полезными. Первый — это «тайный Санта». Все знают, что это такое, но используют крайне редко. Когда число сотрудников нашей организации перевалило за 50 человек, мы стали проводить корпоративные праздники. И в результате часть людей была завалена подарками, а другие были просто маргинализированы, оставались ни с чем. Это выглядело очень печально. Сам я как руководитель был обязан подарить 50 с лишним подарков. Если потратить на каждый 2000 рублей — это уже 100 тысяч рублей. Из моего личного бюджета. Но в большинстве люди не дарили подарки всем без исключения. Из-за этого некоторые сотрудники отказывались от посещения корпоративных мероприятий, и мы видели, что это влияет на рабочие взаимоотношения. В отделе кадров у меня работают настоящие умницы, и в какой-то момент HR-директор Лена предложила вариант: «тайный Санта». Это полностью решило проблему. Не всегда нужно прибегать к сложным схемам, иногда самые простые вещи в корне меняют экосреду вашей компании. Мы просто договорились, что один определенный человек дарит подарок другому определенному человеку. Теперь каждый начинал меньше тратить денег и подарки доставались всем. Это безумие, когда весь коллектив постоянно скидывается на подарки. Однажды я работал в коллективе из 100 человек, и у меня 20% зарплаты уходило на то, чтобы скинуться на подарки людям, с которыми я даже по работе не общался и уж тем более не дружил.

Второй пример — «яблочный спас». Так я называю череду бесконечных праздников, которые отмечаются на территории компании и за счет компании. На этом можно просто разориться, если вы четко не определитесь с количеством и не объясните людям правила: за что именно платит компания, когда платит компания и что компания хочет получить от сотрудника. В таком случае корпоративные мероприятия становятся действительно полезными. Например, мы в группе компаний «Азимут» определили, что будем платить за организацию четырех праздников в год. Из них два — день рождения аудиторского направления и день рождения туристического направления, остальные традиционные. Мы разделили год на четыре части и отмечаем праздники раз в квартал. Компания оплачивает выезд на природу, продукты питания и анимацию. Все остальное — подарки и прочие вещи — за счет сотрудников, это было четко определено заранее. Каждый новый сотрудник на старте мог с этим ознакомиться и уже работать в понятном алгоритме.

Корпоративные мероприятия — важная вещь. Это не просто накрытый стол за счет компании, а часть системы стимулирования. Как руководитель вы должны понимать, что это особая форма коммуникации с вашим персоналом. Поэтому у каждого такого мероприятия должна быть цель. Не напиться и побрататься, а донести до людей благодарность за проделанную работу или анонсировать какие-то изменения.

Два раза в год я претворяю в жизнь кейс под названием «Вахрушев на шашлыках»: стою за мангалом, жарю мясо, запекаю рыбу, шучу, общаюсь, поддерживаю личный контакт с людьми. Сотрудники понимают, что со мной можно пообщаться просто как с товарищем, а не как с генеральным директором группы компаний. Это дает всем возможность выпустить пар, обсудить что-то личное, но при этом все понимают, что завтра я надену галстук и пиджак и снова стану руководителем.

Теперь пара слов про сторителлинг. Не забывайте о том, что в компании должны быть свои истории. Одну такую историю (вы ее помните по первой главе) я всегда рассказываю новым сотрудникам на корпоративных мероприятиях. Делаю я это потому, что все меньше и меньше занимаюсь операционной деятельностью, и некоторым может показаться, что я вообще ничем не управляю и меня можно не слушаться. Напомню: это история о том, как мы были филиалом московской компании, как в разгар аудиторского сезона головная организация закрылась и за пару суток нас ликвидировали. Проблема была в том, что предоплаты мы отправили, а зарплату не получили. У меня остались 20 сотрудниц и 100 клиентов, которым нужно было выдать аудиторские заключения. Три месяца мы получали финансирование от нашего туристического направления. Закрыли все контракты, а потом организовали собственную компанию в сфере аудита. Эта история иллюстрирует нашим формальным и неформальным лидерам то, что в тот момент именно я взял на себя все риски, в том числе финансовые. И не нужно забывать о том, что своим существованием компания обязана мне.

Вторая история — о том, как однажды я сидел дома у камина и составлял нашу первую заявку в Фонд содействия инновациям. Мне было нужно придумать какое-то программное обеспечение, IT-продукт. На тот момент у нас уже были две CRM-системы, но я понимал, что ничего инновационного там нет и никакого гранта мы не получим. Нужно было придумать что-то поактуальней, прикрутить к этому искусственный интеллект и другие современные технологии. И в этот момент камин погас. Я подошел, открыл заслонку, а там лежит березовое полено, на котором выжжена звезда с пятью лучами. Я увидел эту звезду и понял, что система управления предприятием на основе «звезды Гэлбрейта», которой я уже давно занимался, и должна стать темой заявки. Пишу заявку и получаю грант — первые 800 тысяч на развитие нашего проекта. Это полено со «звездой оргдизайна» теперь хранится у нас в офисе. Эта история — тоже своего рода напоминание сотрудникам о том, что, даже если я уже не участвую напрямую в управлении бизнесом, придумал эту компанию все равно я.

Документы как стимулы

Еще один способ стимулирования сотрудников — это должностная инструкция. Мы составляли ее в предыдущей главе, посвященной персоналу, и уже тогда я упомянул, что этот документ может быть мощным стимулом. Мы часто думаем, что это просто формальная бумага, но, подготовленная грамотно, она воздействует на такие глубинные вещи, как понимание своей работы, понимание, чего от сотрудника хотят руководители. Поэтому при составлении должностной инструкции необходимо учесть три базовых пункта.

1. Она должна быть подготовлена сотрудником совместно с его руководителем, по принципу «3 плюс 20», общими усилиями. Сотрудник должен знать, что это документ, который базово регламентирует его деятельность.

2. Содержание должностной инструкции должно соответствовать тому, что вы в дальнейшем будете требовать от вашего сотрудника. Это должен быть рабочий документ.

3. У сотрудника должна быть возможность вернуться к этой инструкции. Понятно, что человек, только приступая к работе, по сути, находится в стрессовой ситуации. Осмотревшись, он захочет ее перечитать в более спокойной атмосфере, понять, что вы от него требуете, какая у него форма отчетности, какой функционал. Какие права у него есть, кому он подчиняется, как он будет адаптироваться. Не исключено, что у него появятся новые комментарии, потому что специфика его деятельности может поменяться. Человек должен понимать, что в его обязанности могут быть внесены актуальные изменения, которые влияют на выполнение им своей работы ради достижения цели компании. Дайте ему такую возможность.

Положение об оплате труда также может стать мощным стимулом для сотрудника. Своевременно ознакомьте человека с этим документом. Он должен быть прикладным, сотрудник должен уметь с его помощью посчитать собственную зарплату. Обеспечить такую прозрачность очень важно именно в целях стимулирования. Ну и, конечно же, должна быть возможность внесения предложений и корректировок. Положение об оплате труда, как и должностную инструкцию, можно и нужно менять, обсуждайте это с сотрудниками. Такая «игра в демократию» снимает напряжение и дает вам полезную обратную связь. Еще одно правило, связанное с положением об оплате труда: если договорились, выполняйте. Не надо обещать золотые горы, а потом отыгрывать назад. Недавно я в консалтинговой практике столкнулся с таким кейсом: продажникам поменяли систему оплаты труда; они начали молотить, понимая, что могут заработать; директор увидел, что у людей в месяц выходит по 200–300 тысяч, а в Архангельске это приличные деньги, и сразу же свернул тему, перестал выплачивать премиальные. Такое людей очень сильно демотивирует.

Поэтому, перед тем как вводить в действие изменения в системе оплаты труда, проведите моделирование (как это делать, я рассказывал в первой главе). Это четкая экономическая модель, мы можем проверить ее, как проверяют двигатель, — загрузить по максимуму и увидеть, что будет, если люди начнут продавать в огромных объемах, и как это будет укладываться в нашу себестоимость, как будет влиять на движение наших денежных средств. Такая модель позволяет увидеть изъяны в системе, которая кажется идеальной. Можно выбрать нескольких сотрудников, лояльных компании, и на них провести такое моделирование. Этот прием действительно может оказаться полезным, не забывайте про него.

Обучение как стимул

Важный вопрос для любого руководителя: нужно ли учить персонал? Мы все прекрасно понимаем, что это стоит денег. Ответ прост: конечно, нужно. Потому что это стимул. Если в системе внутренней мотивации ваших сотрудников есть желание обучаться, надо идти им навстречу, но с учетом экономических задач вашей компании. Учить можно всех и всему бесконечно, но если это не влияет на повышение производительности труда, если это не влияет на сокращение адаптационного периода вашего сотрудника, будьте с таким обучением поаккуратнее. Иногда со стороны кажется, что обучение вообще «не по теме». Например, зачем учить линейный персонал управлять финансами? Чтобы привести людей в адекватное состояние. Дело в том, что все они по-своему понимают расходную и доходную часть компании, и это иногда демотивирует: человеку кажется, что собственник забирает все деньги, которые он зарабатывает. Человек может не понимать, что зарплата — лишь одна из минимум десятка статей расходов, которые лежат на собственнике. Мы готовим людей не к тому, чтобы они начали заниматься ценообразованием или осуществлять движение денежных средств. Мы хотим, чтобы они, к примеру, не предоставляли клиентам безосновательных скидок.

Одно из первых таких обучений мы проводили среди наших туристических агентов, а в турбизнесе есть рабочий нюанс: из 100 тысяч полученных от клиента рублей в среднем 90 тысяч вы отправляете оператору, и лишь 10 тысяч остается вам. Когда ваш менеджер обещает скидку в 5%, то он предполагает, что дает скидку 5% со 100 тысяч рублей. При этом вы 90 тысяч отправили и на 10 тысяч вам нужно осуществить всю деятельность, понести все расходы. А человек у вас половину этих денег отдает в качестве скидки. Ваша рентабельность из 10 тысяч рублей — это максимум 20%, то есть скидка вроде бы 5% от всего вала, а на самом деле 50% от комиссии. Тем самым человек, не понимая, загоняет компанию в убыток. Пока мы людям глаза не открыли, они фыркали, когда мы не давали им возможность «угодить клиенту». Учитывайте, что обучение — и внешнее, и внутреннее — стоит денег. Оценивайте свои ресурсы, но хочу напомнить, что наш образовательный центр для турменеджеров многократно окупился даже на внутреннем обучении.

Продолжим разбирать наш кейс со специалистом по работе с CRM-системой. Пусть он будет «ведущим специалистом», потому что название должности — тоже часть системы стимулирования. Задача сотрудника — в течение восьми часов сидеть за компьютером и заполнять базу контактов. Что еще его может стимулировать? Премия в зависимости от объема выполненной работы — да. Удобные офисные кресла, современная кофеварка и, конечно, исправный, не тормозящий компьютер — да. Простую похвалу забывать тоже не будем. Повторю, что все мы любим ругать за двойки, но практически никогда не хвалим за пятерки. При этом похвала должна быть полноценной. Еще Игорь Манн меня научил: забудьте все эти «спс» и «пжлст», используйте в переписке полные формы, помните про пунктуацию. Говорите людям «спасибо», «благодарю», «признателен тебе за работу», «пожалуйста, сделай…». Не скупитесь на похвалу, порой похвала стимулирует лучше денег.

Для нашего ведущего специалиста система стимулирования может выглядеть следующим образом. Сначала — деньги. Деньги все равно на первом месте. Фактор дохода очень важен, все остальные его лишь дополняют, и компенсировать заработную плату они могут лишь частично. Платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт; если работа выполнена за два месяца вместо трех, то сотрудник получает дополнительное вознаграждение. Зарплата «белая». Все это оговариваем заранее. Обеспечиваем условия труда: хороший компьютер, который не тормозит, удобное кресло, чай и кофе за счет компании. Моральный климат — приветливые коллеги, никаких недомолвок, никаких конфликтов, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты. Как основа подойдет, можно двигаться дальше. В системе стимулирования очень важно такое понятие, как «паритет». При ее формировании важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, выравнивать степени формализации, а главное — периодически проводить мониторинг ее эффективности. Система стимулирования не что-то высеченное в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменениях.

Подведем итоги. Система стимулирования состоит из трех элементов: цель компании, внешние стимулы и внутренние мотивы. Трудолюбивый ослик крутит мельничный жернов, рядом стоит погонщик с палкой. Перед осликом висит морковка, он хочет ее съесть, это его мотив. Также ослик не хочет получить палкой, это тоже его внутренний мотив. Морковка и палка — это стимулы. Вот эти три элемента — цель компании (потому что мы всегда идем к цели компании), внешние стимулы и внутренние мотивы — и составляют систему стимулирования.

Напоминаю, стимул — это не только деньги, в него могут входить и другие элементы, в том числе нематериальные. Высший пилотаж для руководителя — это оказывать влияние на такие внутренние мотивы людей, как удовлетворенность от достижения результатов, ощущение значимости выполняемой работы и самоуважение. Это не пустые и громкие слова, это то, с чем нужно работать.

В финале главы давайте пробежимся по тому, как мы в системе управления предприятием «АСТРА» будем формировать систему стимулирования для компании «Институт современного массажа». Начнем работать с внутренней мотивацией, попробуем прописать понимание цели компании, понимание своих функций и задач, понимание роли в компании, осознание нужности своего труда, составим систему стандартов. Таким образом, мы частично закрываем глубинный уровень уже на стадии адаптации. В адаптационном плане у нас должна быть и цель, и должностная инструкция, и свое место в оргструктуре, и система подчиненности, и более глубокое понимание специфики работы, то есть изучение стандартов. Далее — элементы корпоративной культуры. Начнем с самого простого: корпоративных мероприятий, составляем их список и определяем метод учета принимающих участие. Не забываем про личные праздники, дни рождения и т. п. После этого — система обучения и наставничества. Потом — система партнерства. Можно описать четкий алгоритм того, как стать партнером компании, и нарисовать четкий трек для того, кто в этом заинтересован. Материальное стимулирование — один из серьезнейших аспектов (на самом деле мы с него начинаем): оклад, премия по результатам работы или за отсутствие больничных, за здоровый образ жизни. Надбавка за наставничество — оно должно оплачиваться. Предложения по улучшению работы компании — как реализованные, так и нереализованные. Проведение промоакций, материальная помощь, важные личные события. Оплата больничного, в том числе пособие по уходу за ребенком. Оплачиваемый отпуск: он и так положен по закону, но выделяем отдельно, потому что это, увы, не все практикуют. Компенсация за неиспользованный отпуск, оплата связи и ГСМ.

В разделе «Материальное стимулирование» не менее важно подробно описать систему депремирования. Забудьте такое слово, как «штраф»: штрафовать незаконно. Но система депремирования должна быть. Оклад — это святое, рубить его никто не имеет права, а все остальное можно регулировать системой депремирования. Но она должна быть прозрачной. Люди должны понимать, что она справедлива.

Среди нематериальных стимулов — комфортные условия труда, обучение за счет компании, ДМС, система стандартов и т. д.

В качестве примера нестандартных стимулов расскажу один кейс. Когда мы обсуждали с сотрудниками «Института современного массажа» изменения в системе стимулирования, возникла неожиданная идея: бесплатный маникюр для сотрудников, работающих руками. Как вам? Слышу ваш скепсис! Да, возможно, это звучит странно, но, учитывая основной вид деятельности, это работает на повышение мотивированности сотрудников и лояльности клиентов. Те, кто был на массаже, знают, что у мужчин-массажистов руки бывают, увы, не особо ухоженными, во время массажа они могут даже поцарапать. Мы поняли, что тема маникюра, несмотря на банальность, может стать мощным стимулом к повышению лояльности и со стороны сотрудников, и со стороны клиентов. На самом деле тут заложен мой любимый принцип «косички» (как минимум тройное назначение): 1) сотруднику приятно (экономия денег и времени — делаем бесплатно и прямо на рабочем месте); 2) клиенту приятно (его не царапают гарантированно — он возвращается и приносит деньги как компании, так и сотруднику); 3) сразу же возникла идея организовать дополнительную услугу: маникюр и педикюр на базе «Института современного массажа» (часть времени займет персонал, часть — действующие клиенты компании). И главное — это реальное предложение от самих сотрудников, то есть оно их точно будет стимулировать.

Домашнее задание

Разработайте собственную систему стимулирования, заполните шаблон, наметьте тезисы корпоративной культуры. Также используйте шаблоны для формирования положения об оплате труда и положения об обучении на предприятии. В результате вы получите понятную и прозрачную систему стимулирования. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 5. Бизнес-процессы: как сделать систему управления более эффективной

В этой главе обсудим бизнес-процессы, формирование и запуск системы корпоративных стандартов, необходимость контроля качества в малом бизнесе и саму возможность такого контроля.

Как всегда, вначале — главный вопрос, на этот раз имеющий отношение к блоку «бизнес-процессы». Звучит он так: какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы и автоматизированные системы требуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом? Бизнес-процессы — это механизмы, которые связывают между собой деятельность различных структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы в целом. То есть это принятие решений, обмен информацией, планирование, контроль, обработка и хранение документов и т. д. При разработке эффективных бизнес-процессов необходимо учитывать такие вопросы управленческой деятельности, как координация работы сотрудников и организационных единиц, степень полномочий менеджеров и их подчиненность, возможность делегирования принятия решений, определение необходимой степени формализации всех механизмов управления. Координация, полномочия, делегирование — напоминаю, что обо всем этом шла речь в предыдущих главах.

Небольшой исторический экскурс: в XVIII веке известный экономист Адам Смит написал свою знаменитую книгу «Богатство народов». Где среди прочего задал важный вопрос: сколько булавок может сделать один человек в день? Разумеется, это вопрос про необходимость формирования бизнес-процесса. Если производство одной булавки разбить на этапы, то и эффективность и результативность увеличится. Для чего нужны описания бизнес-процессов, формирование регламентов, система контроля качества? По большому счету, чтобы производить больше качественных булавок.

Разумеется, нужно учитывать человеческий фактор. Или, как его называет известный франко-канадский популяризатор науки Хьюберт Ривз, «чертов человеческий фактор»[7]. Раскладывая бизнес-процесс на составляющие, мы снижаем влияние человеческого фактора на результат. Да, варианты ошибок существуют на каждом из этапов, но для этого и нужна система контроля качества. Если делить любой бизнес-процесс на мелкие части, то движение идет от сложного к простому, ведь процесс в целом всегда сложнее, чем его часть.

В компании, которая занимается производством, можно выделить такие процессы: непосредственно производство, техническое развитие, капиталовложение, сбыт, обработка заказов. Производственный процесс, как правило, разбит на более мелкие процессы: по группам и видам продукции, по технологическим стадиям. Эти процессы, в свою очередь, можно разделить на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Далее каждый этап разбивается на группы операций, на отдельные операции движения и в конце концов на микродвижения. Это путь декомпозиции, подобный тому, как задачи делятся на мероприятия и работы.

Блок «бизнес-процессы» напрямую связан с блоками «стратегия (задачи)» и «персонал». Именно поэтому по «звезде оргдизайна» я иду против часовой стрелки, потому что такой порядок создает системность. При этом блок «бизнес-процессы», возможно, наиболее сложный, поскольку самый технологичный. Так происходит при управлении любой компанией. При работе с другими блоками, как вы помните, все проще. Декомпозиция задач на мероприятия и работы, затем определение должностных обязанностей и функционала любого сотрудника по принципу «3 плюс 20».

А на этапе бизнес-процессов мы не только приближаемся к описанию работы конкретного человека в конкретной ситуации, но и пытаемся связать воедино людей, подразделения, проекты. И здесь тоже применяем декомпозицию. Повторю: процессы, связанные с управлением, включают в себя принятие решений, планирование, отчетность, обмен информацией, сбор и хранение данных. Основные же процедуры при разработке процессов организации — это определение степени полномочий, предоставляемых менеджерам и работникам организации; степень делегирования этих полномочий; необходимая степень централизации принятия решений; формализация принятых в организации процедур и координация деятельности различных подразделений. Подробно про полномочия, делегирование и централизацию шла речь во второй главе, в разделе, посвященном задачам, которые стоят перед компанией.

Формализация и координация: как все связать

Организация любой компании держится не только на идеях и людях, но и на том, насколько четко выстроены правила и процессы. Именно здесь встает вопрос формализации и координации — двух инструментов, которые помогают связать разные элементы бизнеса в единую систему. Начнем с формализации. Глубина формализации важна, но при работе в сегменте микробизнеса и малого бизнеса эту глубину погружения необходимо очень четко контролировать. Писать огромные фолианты с инструкциями, как это делают (по крайней мере, делали раньше) в банковских структурах и больших корпорациях, нет никакого резона. Не стоит быть перфекционистом, немедленно погружаясь во все возможные нюансы и детали. Сначала — набросок общего контура. Формализация напрямую связана с оценкой, с количеством документов, инструкций и предписаний, формально утвержденных и обязательных к исполнению. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и т. п. В теории — именно количеством таких бумаг в организации и может быть измерена степень формализации. Чуть позже я коснусь вопроса о том, какое количество регламентов оптимально для небольшой компании. В любом случае это всегда индивидуальная настройка. Важно не завалить себя фолиантами к ужасу сотрудников и на удивление партнерам. Нужно сделать прикладной документ, которым будет уверенно пользоваться ваш сотрудник. Который будет снижать то самое влияние человеческого фактора, улучшать качество оказываемых услуг и производимых товаров и, конечно же, повышать эффективность и результативность вашего бизнеса.

Теперь о координации. Разработка процессов, которые будут координировать деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих, — это одно из наиболее сложных управленческих действий. Не так сложно написать должностную инструкцию на каждую должность. Сложнее скоординировать деятельность людей на этих должностях, а значит, и подразделений вашей организации. Важно помнить, что координация — это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

Самый сложный опыт координации был у меня во время COVID-19. Время было непростое, для многих трагическое, при этом, как ни странно, я получил и новый управленческий опыт. В разгар пандемии я был руководителем регионального штаба по борьбе с новой коронавирусной инфекцией. Моей основной задачей была координация деятельности различных министерств, ведомств и организаций — как государственных, так и негосударственных. Задача оказалась очень непростой, но полученный опыт научил меня, что координация — это сложная, но необходимая вещь.

Базово я руководил социальным блоком правительства Архангельской области (здравоохранение, образование, труд, занятость, культура, спорт и т. д.). Как координировать «свои» министерства, было понятно на 100%. Как координировать «своих» и муниципалитеты, тоже было достаточно ясно. Координация с другими областными министерствами и ведомствами вызывала трудности, но незначительные. А теперь представьте необходимость координации с Министерством обороны, МВД, МЧС или другими федеральными структурами. Может ли гражданский руководить штабом? В подобных случаях особое значение приобретает не только координация, но и сама коммуникация, которая имеет совершенно иную специфику — не выше и не ниже по уровню, а просто иную по своей природе.

Не самой значительной, но одной из самых интересных была координация деятельности по вывозу наших граждан из-за рубежа в этот период. Да, за это отвечал региональный штаб. Тут вам и силовики, и авиакомпании, и межрегиональное взаимодействие, и МИД. Иногда рассматривались такие варианты, что вам лучше и не знать. Но даже они завершались вовремя и без лишних трудозатрат. И все благодаря грамотной координации.

Каждый человек в организации может заниматься лишь одной небольшой частью общей работы. И задача руководителя — создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, при которых появятся условия для согласования действий. Это задача предполагает совместный учет интересов компании и ее отдельных подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы вся структура организации была пронизана пониманием назначения. Чем полнее понимание цели рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий. Наличие общей цели — это очень важно. При этом нужно понимать, что визуализация бизнес-процессов в различных ее формах — непростая задача, решается которая через координацию.

Деятельность людей и подразделений в организации координируется с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Эти связи важно отслеживать при реализации любых задач, во время любых процессов.

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления. Например, цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх, к своему руководителю. При перегрузке менеджера на какой-либо позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника или заместителя. Либо добавить еще одну равноценную позицию и тем самым обеспечить бесперебойность выполнения задач, внедрив соответствующую систему подчинения и отчетности. Вертикальная информационная система обеспечивает менеджеров более низкого уровня всем объемом информации (который требуется для выполнения задач) о деятельности более высоких уровней управления.

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников разных подразделений, реализующих разные функциональные обязанности. В настоящее время именно разработка и налаживание горизонтальных связей многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

Так что же важнее — вертикаль или горизонталь? Вертикальное расположение подразделений компании связано с общей целью организации. Горизонтальное взаимодействие подразделений соответствует процессам, необходимым для достижения этой цели. Вертикальные связи определяют цель, горизонтальные способствуют ее достижению. Среди механизмов осуществления связей — передача информации на бумажных или электронных носителях, прямые контакты, деятельность посредника-координатора, создание временных комитетов по координации и постоянно действующих проектных команд; работа интегратора, менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки.

Язык BPMN: элементы, логика, структура

Прежде чем перейти непосредственно к технологии описания и визуализации бизнес-процессов, расскажу небольшую историю. Год назад я начал учиться игре на фортепиано — так сказать, для развития нейронных связей. Первое произведение, которое мне дал учитель, называется «Андрей-воробей». Это русская народная прибаутка, положенная на музыку, там буквально три ноты в два ряда, раз-два-три-четыре, раз-два, три-четыре. Спустя год в мой актив добавилась «Баллада для Аделины» современного французского композитора Поля де Сенневиля. Ее играть уже сложнее, но в любом случае и там и там нужны ноты. То же касается бизнес-процессов, их описания и методов такого описания. Играть самому и учить играть других всегда легче, когда у вас есть ноты. Неважно, маленькая у вас организация (как «Андрей-воробей») либо более сложная (как «Баллада для Аделины»), — без нот вы не справитесь, даже имея определенный опыт. Ноты записываются при помощи специального языка. Какой же язык, по аналогии с нотной грамотой, можно использовать для описания бизнес-процессов?

Это язык BPMN. По-английски аббревиатура расшифровывается как Business Process Model and Notation[8]. Как видите, там присутствует слово «нотация» (как во фразе «музыкальная нотация»), то есть «обозначение». Задача языка BPMN — отображение бизнес-процессов при помощи условных обозначений и диаграмм. Этот язык ориентирован как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для него используют базовый набор интуитивно-понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет то, как диаграммы, которые описывают бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели. Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Под бизнес-пользователями понимаются бизнес-аналитики, создающие и улучшающие бизнес-процессы; технические разработчики, которые отвечают за реализацию процессов; менеджеры, следящие за процессами и управляющие ими и, конечно же, линейные сотрудники, которые непосредственно осуществляют операционную деятельность в компании. BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процессов и фазой реализации. В данный момент есть несколько конкурирующих стандартов для моделирования бизнес-процессов. Я уверен, что распространение BPMN поможет унифицировать методы и способы предоставления базовых концепций бизнес-процессов, например открытые бизнес-процессы, обработка исключительных ситуаций, компенсация транзакций.

Принято считать, что большинство людей — визуалы. Разумеется, каждый из нас те или иные виды информации воспринимает лучше или хуже в зависимости от возраста, темперамента и психотипа. Но визуальные образы, схемы и диаграммы (даже комиксы и видеоклипы) всегда на первом месте. Главная задача — уйти от передачи информации на словах и дать людям то, что им понятней.

Язык BPMN моделируется посредством диаграмм с небольшим числом графических элементов, что помогает пользователю быстро понимать логику процессов.

Эти элементы делятся на четыре категории:

• Объекты потока управления: события, действия и логические операторы, они же развилки.

• Соединяющие объекты: поток управления, поток сообщений и ассоциации.

• Роли: пулы и дорожки.

• Артефакты: данные, группы и текстовые аннотации.

С помощью элементов из этих четырех категорий можно строить диаграммы любых бизнес-процессов для повышения выразительности модели в целом. Спецификация разрешает создавать новые типы объектов потоков управления и артефактов. Для тех, кому это кажется сложным, скажу так: схемы на языке BPMN на самом деле упрощают картину. Вы можете работать и с простым алгоритмом по типу «делай раз, делай два, делай три», и с обыкновенными таблицами. Но поверьте мне, иногда стоит преодолеть сомнения и начать работать с BPMN-схемой. Все это направлено на снижение трудозатрат как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Итак, элементы BPMN-схемы в категории «объекты потока управления».

Первый элемент — это событие. Обычно в данном языке они изображаются окружностью (напоминаю, что это графический язык, все понятия сопровождаются наглядными символами) и означают то, что произошло либо происходит. События инициируют действие или являются их результатом. Согласно расположению в процессе, события могут быть начальными, промежуточными и завершающими. Любой процесс имеет параметры входа, с чего-то начинается: с документа, с действия, с человека. Потом идут промежуточные события, а потом — выход, то есть результат, которым заканчивается тот или иной процесс. Визуально это отображается тремя кружочками: обычным, с двумя линиями и в черной жирной рамке.

Теперь чуть подробнее про типы событий.

Типы событий в BPMN

• Простые события: не типизированные, которые используются чаще всего, чтобы показать начало и окончание процесса.

• События-сообщения, которые показывают получение и отправку сообщений в ходе выполнения процесса.

• События-таймеры моделируют события, регулярно происходящие во времени, а также позволяют моделировать моменты времени, периоды и тайм-ауты.

• События-ошибки позволяют смоделировать генерацию и обработку ошибок (которые тоже могут иметь различные типы) в процессе.

• События-отмены: инициируют или реагируют на отмену транзакции.

• События-компенсации: инициируют компенсацию или выполняют действия по компенсации.

• События-условия: позволяют интегрировать бизнес-правила в процесс.

• События-сигналы: рассылают и принимают сигналы между несколькими процессами. Один сигнал может обрабатываться несколькими получателями; таким образом, события-сигналы позволяют реализовать широковещательную рассылку сообщений.

• Составные события моделируют генерацию и моделирование одного события из множества.

• События-ссылки используются как межстраничные соединения, они задействованы в функционировании потока управления.

• События-остановы приводят к немедленному завершению всего бизнес-процесса по всей диаграмме.

Скажу прямо: на первоначальном этапе, скорее всего, большинство из вышеперечисленного вам не понадобится. Но как минимум начальное и конечное события однозначно должны быть использованы и описаны. Некоторые другие, конечно же, также следует применять. Например, межстраничные соединения (события-ссылки), потому что некоторые бизнес-процессы не всегда помещаются на одном листе формата А4, их надо переносить с одного листа на другой, в данном случае как раз нужна координация.

Второй элемент — это действия. После любого события должно происходить действие. Действия изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Среди действий различают задания и подпроцессы. Графическое изображение свернутого подпроцесса снабжено знаком «плюс» у нижней границы прямоугольника. Плюс показывает, что в подпроцессе присутствует нечто, что может развернуться. Наиболее простой развернутый подпроцесс состоит из старта, действий (двух или трех) и финиша.

Кроме заданий и подпроцессов, также используются:

• множественные экземпляры действия (показывают, что одно действие выполняется многократно, по одному разу для каждого объекта);

• циклическое действие (выполняется, пока условие цикла верно);

• аd-hoc-подпроцесс (содержит задания, которые выполняются до тех пор, пока не выполнено условие завершения подпроцесса).

Но как и в случае с первым элементом, базово мы с вами можем пользоваться только заданиями.

Типы действий в BPMN

Третий элемент — логические операторы, они же развилки. Изображаются ромбами и предоставляют точки принятия решения в процессе. Логические операторы помогают в организации синхронизации потоков управления в модели процесса. В простейшей форме это всегда дихотомия: «да» или «нет». Такой подход позволяет наглядно показать, как процесс меняет направление в зависимости от условий.

Проще говоря, развилка — это тот самый камень, который лежит на дороге. «Налево пойдешь — да, направо пойдешь — нет». Пример такой развилки: вы отправили коммерческое предложение, ответ пришел или не пришел. От этого зависят дальнейшие действия вашего сотрудника. Операторов (развилок) достаточно много, примеры приведены ниже, но базово вы можете использовать простой ромбик безо всяких обозначений.

Оператор исключающего ИЛИ, управляемый данными

Оператор исключающего ИЛИ, управляемый событиями

Оператор включающего ИЛИ

Оператор И

Сложный оператор

Типы логических операторов в BPMN

Следующая категория BPMN-схемы — соединяющие объекты. Именно они связывают между собой объекты потока управления, которые мы только что рассмотрели. Существует три вида соединяющих объектов: потоки управления, потоки сообщений и ассоциации. Соединяющие объекты на схеме понятнее всего обозначать стрелками — линиями, которые показывают направление.

Поток управления задает порядок выполнения действий. Обозначается стрелкой в виде сплошной линии. Если линия потока управления перечеркнута диагональный чертой со стороны узла, от которого она исходит, то это означает поток, выполняемый по умолчанию. Условный поток обозначается маленьким ромбом в начале стрелки соответствующего потока управления. Это указывает на то, что он содержит условия, которые определяют, будет поток активирован или нет.

Типы потоков управления в BPMN

Второй тип соединяющего объекта — это поток сообщений. Изображается штриховой линией, которая заканчивается открытой стрелкой. Поток сообщений показывает, какими сообщениями обмениваются участники.

Поток сообщений в BPMN

Третий тип — ассоциации. Они изображаются пунктирной линией. Ассоциации используются для ассоциирования артефактов (данных или текстовых аннотаций) с объектами потока управления. Есть три вида ассоциаций: двунаправленная, направленная и ненаправленная.

Типы ассоциаций в BPMN

Следующая категория BPMN-схемы — это роль, визуальный механизм организации различных действий в категории со сходной функциональностью. Роли бывают двух типов: пулы и дорожки. Пулы изображаются как прямоугольник, который содержит несколько объектов потока управления, соединяющих объектов и артефактов. Дорожки представляют собой часть пула, они позволяют организовывать объекты потока управления, связывающие объекты и артефакты. Напомню, что при определении должностных обязанностей необходимо четко описать функциональные обязанности сотрудников. Так вот, эти обязанности и могут стать либо пулом, либо дорожкой. И когда тот или иной процесс переходит от одного сотрудника к другому, или между подразделениями, или от сотрудника к нашему клиенту, то роли меняются. В любом случае роли определяются дорожками либо пулами.

Типы ролей в BPMN

Закончим теоретическую часть описанием такой категории, как артефакты. Артефакты позволяют отображать дополнительную информацию в диаграмме, что делает ее удобнее для чтения и наполняет более внушительным объемом информации. Как и везде, в данном случае важно соблюдать баланс между избыточностью и необходимостью. Можно что угодно «влепить» в диаграмму, но чем она тогда будет отличаться от обычного текста? Артефакты делятся на три вида: данные, группы и текстовые аннотации. Первый показывает читателю, какие данные необходимы действиям для выполнения и какие данные эти действия производят. Обычно этот вид обозначается прямоугольником с загнутым верхним правым углом. Второй позволяет объединять различные действия, но не влияет на поток управления в диаграмме. Изображается прямоугольником с закругленными углами, граница которого — штрихпунктирная линия. Третий вид используется для уточнения значения элементов диаграммы и повышения ее информативности. Обозначается прямоугольной скобкой слева, в которой и пишется текст; по сути, это уточняющие комментарии.

Пример BPMN-диаграммы: как это выглядит

Вернемся к музыкальной аналогии и попробуем сыграть. Первое упражнение на нашем импровизированном фортепиано назовем «Учимся читать BPMN-диаграмму». Есть люди, которые умеют играть прямо с листа, но это требует наличия определенных компетенций. Поэтому поработаем ручкой или карандашом с диаграммой ниже (рекомендуем распечатать на принтере).

Бизнес-процесс «продажа товара». В данном случае нас интересует не сам процесс, а идентификация тех или иных элементов. Что мы видим на старте? Событие-сообщение, которое обозначено кругом с конвертом внутри. Начало у нас одно, а вот завершения — два, и выглядят они по-разному. Одно — с конвертом, другое — без, но в четко обозначенном круге. Весь процесс продаж построен на сообщениях. Первое сообщение — это получение запроса о товаре. Дальше идут промежуточные события.

Также на схеме присутствуют операторы. В зависимости от процесса на схеме есть оператор, управляемый данными (обозначенный как пустой ромб или ромб с косым крестом), и оператор, управляемый событиями (ромб с кружком и пятиугольником внутри). Это развилки, которые и обозначают выбор «налево или направо», они присутствуют в любом бизнес-процессе. Действия (сформировать предложение, рассмотреть предложение) выстроены в определенной последовательности и на схеме обозначены прямоугольниками со скругленными краями.

Потоки управления (черные стрелки) показывают последовательность тех или иных действий. Потоки сообщений (пунктирные стрелки) обозначают обмен информацией с покупателем — получение запроса о товаре, отправка предложения клиенту, получение отказа от предложения либо получение заказа, уведомление об отправке заказа.

Роли в данном случае — это менеджер отдела продаж, сотрудник отдела продаж и покупатель. Между этими тремя ролями происходит обмен информацией, данными и артефактами.

Изучив ноты, мы готовы играть на нашем фортепиано самостоятельно. А пока еще пару слов о важности применения бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов используется для донесения широких аспектов информации до различных категорий пользователей. Диаграммы бизнес-процессов позволяют описывать сквозные бизнес-процессы и при этом помогают тем, кто их видит, быстро понимать процесс и легко ориентироваться в его логике.

Бизнес-процесс «продажа товара»

Первые регламенты деятельности нашей организации мы начали формировать в 2009 году. Алгоритм работы был такой. Раз в неделю я садился с моим коучем Еленой Невзоровой и рассказывал ей, как вижу работу своей организации. После чего она общалась уже с моими сотрудниками, уточняла у них детали. И к следующей нашей встрече готовила драфт описания бизнес-процесса. Мы обсуждали нюансы, что-то корректировали, потом показывали это сотрудникам и обсуждали новый стандарт уже с ними. Таким способом за три месяца мы сформировали 16 стандартов, при этом в процессе принимал участие специалист по описанию реорганизации бизнес-процессов. Это занимало немало времени, но с тех пор автоматизация очень многое упростила. Общение с коучем, расшифровка аудиозаписей разговоров — сейчас это позволяет делать любой программный продукт. Вы беседуете с сотрудником, после чего запись вашего разговора расшифровывает искусственный интеллект и выдает базовый драфтовый текст, с которым вы начинаете работать. Сформируйте из текста алгоритм.

Что касается стоимости работы специалистов по реорганизации бизнес-процессов, то я привлекал их совершенно бесплатно. Это были студенты-практиканты с химико-технологического факультета. В рамках специальности «стандартизация и метрология» их учили формировать стандарты, в том числе BPMN-схемы. Практику эти студенты проходили у меня бесплатно, а потом уже получали за работу деньги. С некоторыми из них мы до сих пор поддерживаем отношения, я периодически обращаюсь к ним за помощью как к специалистам. Но обращаюсь все реже и реже, потому что прогресс не стоит на месте и наша система управления предприятием «АСТРА» способна перевести все данные на язык BPMN и сформировать основу для диаграмм по бизнес-процессам. Это не значит, конечно, что мы просто пишем промпт (запрос) для искусственного интеллекта и ждем результата. Бизнес-процесс в каждой организации индивидуален. Поэтому обязательно нужна более подробная входящая информация. Это может быть аудиозапись беседы с вашим сотрудником либо ваш собственный рассказ о том, как и куда вам двигаться. Это могут быть тексты, которые легко превращаются в таблицы. Это могут быть даже комиксы. Когда я говорю про комиксы, многие не понимают, о чем речь. Но предлагаю вам поискать, например, в интернете инструкцию по оказанию первой помощи при несчастном случае. Она будет в картинках. Любая грамотная инструкция основана на визуальном изображении тех или иных действий и кратком текстовом сопровождении. Это и есть комикс. Учитывайте также такой фактор, как клиповость мышления. Короткие видео люди воспринимают лучше, чем длинные тексты.

Выбирайте те методы и способы, которые присущи вашей организации. Процесс — важная составляющая вашей деятельности. Каждый процесс — это возможность повысить эффективность, возможность улучшить вашу работу. От широкомасштабных преобразований до небольших постепенных шагов, совершенствование процесса — важный и, увы, недооцененный инструмент, помогающий вам достичь своей цели.

Зачем оптимизировать процессы: эффективность, узкие места

В процессе написания книги прочитал одну интересную историю. В одной из армий решили повысить эффективность и оптимизировать процесс артиллерийской стрельбы. Человек, назначенный наблюдать за действиями бойцов (и описывать сам «бизнес-процесс»), столкнулся с неожиданной картиной. После заряжания пушки бойцы артиллерийского расчета вдруг замирали в странных позах и начинали двигаться, будто бы держа что-то вытянутой рукой. Это занимало несколько секунд, а в армейском деле это немало. Когда начали разбираться, выяснилось, что раньше пушки передвигались при помощи специальных лошадей. Чтобы животное не испугалось выстрела, его держали под уздцы в течение определенного времени. Лошадей давно не было, а ритуал остался. Его исключили — процесс пошел быстрее.

Вот что дает применение технологий описания и пересмотра бизнес-процессов: повышение эффективности, устранение ненужных действий, смысл которых давно исчез. Как говорил Пётр I: «Не держитесь устава, яко слепой стены; в нем ибо порядки писаны, а времен и случаев нет». Сокращение количества шагов прямо влияет на скорость: вы начинаете выполнять задачи быстрее, а значит, больше задач за меньшее время.

Тут уместно напомнить, что эффективность и результативность — это разные вещи. Но в данном случае речь идет о сокращении затраченного времени, сокращении числа сотрудников, необходимых для выполнения работы, сокращении расходов на оплату труда и других статей бюджета. А также — о повышении качества. Уделяя большое внимание постоянному совершенствованию процессов, организации могут значительно сократить количество ошибок. Сокращение ошибок прямо отражается на конечном результате, повышая уровень продукции и услуг. Такое внимание к обеспечению качества гарантирует, что поставляемые продукты или услуги будут соответствовать самым высоким стандартам. Оптимизация процессов оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания клиента, что влияет на его удовлетворенность. Когда процессы активизированы, клиенты получают продукты и услуги быстрее и эффективнее.

Итак, легче, быстрее, с меньшими усилиями. И с меньшим количеством узких мест. Что же такое «узкое место», то самое «бутылочное горлышко»? Откуда вообще взялось это выражение? Из физики. Приведу личный пример. У меня есть аквариум, раз в неделю я доливаю в него отстоявшуюся воду из бутылки емкостью в 20 литров. Часто я опрокидываю бутылку, чтобы вода выливалась быстрее, но происходит все ровно наоборот. Вода начинает течь медленнее, поскольку объем давит изнутри на узкое горлышко бутылки, и процесс тормозится. То же происходит с большим объемом информации, работ и трудозатрат. Думаю, этот эффект многим хорошо знаком.

В этой книге я мало рекомендую работы других авторов, но на тему бизнес-процессов советую почитать «Цель. Процесс непрерывного улучшения»[9] Элияху Голдратта и Джеффа Кокса. Это не совсем бизнес-литература, скорее бизнес-роман. Тем, кто хочет узнать больше о формировании и использовании BPMN-диаграмм (и немного запутался в том, что написано в этой главе), обратитесь к этой книге, она замечательная.

В любом бизнес-процессе, где идет активное взаимодействие сотрудников, потенциально довольно много узких мест, «бутылочных горлышек». «Бутылочные горлышки» чаще всего бывают в трех позициях. Первая — это переход от одного действия к другому. То, что называется рабочим процессом, потоком определенных работ. На эти переходы нужно всегда обращать внимание. Вторая — это развилки. «Идем налево, идем направо». Здесь тоже возможен эффект «бутылочного горлышка», на это нужно обращать внимание. Ну и третья — это информационный поток. В данном примере он формируется за счет взаимодействия нескольких дорожек. В потоке информации постоянно происходит переход документов из одного раздела в другой, переход данных из одной дорожки в другую. И на этих переходах тоже бывают «бутылочные горлышки». Когда вы их выявляете, ставьте там определенные метки, используйте это и начинайте осуществлять особый контроль. Базовую систему контроля качества можно сформировать уже на этом этапе.

Контроль качества и постоянные улучшения

Еще несколько рекомендаций о системе контроля качества бизнес-процессов. Лично я придерживаюсь подхода к их совершенствованию, который включает в себя не только описание, но и реорганизацию. Именно поэтому я все время говорю о необходимости систематических усилий, направленных на повышение эффективности и результативности бизнес-процессов. Все начинается, как правило, с анализа. Для выявления ключевых областей, где необходимы улучшения, нужно описать ситуацию как она есть и составить карту существующих рабочих процессов для выявления неэффективных частей либо неэффективных процессов в целом. Первое, на что стоит обратить внимание, — выявление узких мест в эффективности. Это можно сделать с помощью тщательного анализа текущих процессов. Анализ покажет, где находятся области, в которых чаще всего случаются задержки или ошибки. Второе — процесс измерения эффективности. Великий экономист Питер Друкер сказал: «То, что нельзя измерить, нельзя улучшить». Определите простые показатели, и у вас появится система контроля, в том числе и система контроля качества.

Внедряйте эти изменения постепенно вместо того, чтобы радикально сразу все менять. Дайте сотрудникам возможность привыкнуть к новым процессам и оценить влияние каждого изменения на их деятельность. Ведите мониторинг. После внедрения изменений анализируйте результаты и вносите коррективы по мере необходимости. Это гарантирует как постоянное совершенствование процессов, так и оперативное решение любых проблем. Поощряйте обратную связь с сотрудниками, которые зачастую лучше любого руководителя знакомы с повседневной работой. Они могут дать ценную информацию о тех областях, которые нуждаются в улучшении. Поощряйте открытое общение, создавайте безопасное пространство для того, чтобы люди могли делиться своими мыслями и идеями.

Используйте эффективные и гибкие технологии. Может быть, это прозвучит странно от человека, который не раз упоминал систему «АСТРА», но не привязывайтесь ни к какому конкретному программному обеспечению. Конечно, у вашей автоматизации должен быть некий флагман, который повышает эффективность и результативность. Но от этой системы не нужно требовать, чтобы она закрывала все аспекты системы управления. Даже «звезда Гэлбрейта» не закрывает все аспекты. Например, для управления финансовыми потоками существуют специальные продукты. В любой своей организации я, помимо «АСТРЫ», использую как минимум одну CRM-систему собственной разработки. У нас их две: в B2B-секторе одна, в B2C-секторе другая. Разумеется, мы используем 1С и другие программные продукты. На мой взгляд, универсального ПО на сегодняшний день не существует либо его очень сложно внедрить и реализовать.

Проводите обучение, постоянно совершенствуйтесь. Мы поставили на поток обучение сотрудников новым процессам. В итоге все на одной волне, все в одной экосреде, все понимают суть изменений и могут вносить эффективный вклад в улучшение процесса.

Ставьте четкие измеримые (и совместные) задачи для улучшения процесса, это поможет сфокусировать усилия и даст ориентир для оценки прогресса. Формируйте культуру совершенствования. Она может стать частью вашей корпоративной культуры, о которой шла речь в предыдущей главе. Поощряйте культуру, в которой постоянное совершенствование ценится и вознаграждается. Сотрудники ответят как минимум участием в инициативах по улучшению процессов.

Регулярно вместе анализируйте эффективность внесенных изменений. Это важный фактор для постоянного обучения и совершенствования, которые ведут к эффективности и результативности процессов.

В конце главы — несколько простых кейсов. На кафедре социологии и философии нашего университета я веду курс под названием «Социология организации». Там мы, в числе прочего, разбираем аспекты оргпроектирования. Когда я студентам-социологам начинаю рассказывать, для чего нужны описания бизнес-процессов, они в недоумении закатывают глаза. Однажды я решил показать им на деле, как это работает. На кафедре очень сложная система включения презентаций: нужно выполнить восемь действий. Я предложил студентам самим включить презентацию на большом экране. Сначала рубильник (слева направо), потом кнопка (нажать три раза), потом тумблер (поднять вверх), потом найти определенный Wi-Fi, потом запустить определенную программу, ввести код тут, ввести пароль там и после этого нажать еще одну кнопку. С ходу ни у кого не получилось, но с инструкцией — да. Такая визуализация помогает понять, для чего нужно общее описание бизнес-процессов. Для повышения эффективности, для ускорения работы, для более быстрой адаптации новых сотрудников, для контроля качества и т. д. Принцип при написании должностной инструкции («чтобы любой дурак понял») пригодится и в этом случае. Разумеется, описания бизнес-процессов мы делаем не для дураков, но сам принцип вполне работающий. Конечно, с учетом определенного уровня формализации и погружения в среду.

Итак, бизнес-процессы — это любой поток работ, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают между собой работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование всей системы компании в целом: и процессы принятия решений, и обмен информацией, и процессы планирования, контроля и обработки хранения документов.

В завершение небольшой анекдот. Пошел мужик в лес по грибы, а там сидит дед и пилит дерево. Пила тупая, ничего не получается. Мужик говорит: «Дед, пилу наточи!» А тот в ответ: «Некогда, пилить надо». Руководители часто погружены в рутину и не понимают, что иногда лучше остановиться и перестать пилить. Сесть и спокойно составить описание того или иного бизнес-процесса. «Наточить пилу».

Бизнес-процессы лежат в основе стандартов деятельности вашей организации. В перечне корпоративных стандартов нашего турагентства «Индиго», который мы составили в 2009 году, 16 пунктов при объеме в 50 листов. И первое, что мы делаем, когда берем нового сотрудника и оформляем его, после знакомства с коллективом, — сажаем за изучение этого документа. Потом он может вернуться к нему в любое время. То есть документ доступен сотруднику и ориентирование в нем — на первом месте в адаптационном плане.

В 2009 году на внедрение стандартизации и автоматизации у нас ушло около полугода. Результаты нас сразу же приятно поразили, потому что период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного. Снизилась текучка среди персонала, поскольку люди четко понимали, что от них требуется. И главное, выручка на каждого сотрудника выросла на 54%, то есть выросла наша прибыль. Я считаю это самым серьезным доказательством важности того, о чем шла речь в этой главе.

Итак, для чего нужны стандарты? Цель составления всех этих документов — максимизация вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и системы управления предприятием увеличилась в полтора раза. Это и есть главный результат.

Впрочем, как сертифицированный дайвер уточню: контролируйте глубину погружения. То есть глубину формализации. Не обрастайте фолиантами. Чаще вспоминайте о том, что такое язык BPMN, что такое BPMN-диаграмма. Не забывайте, что наш продукт может помочь вам в составлении этой схемы.

Работайте над бизнес-процессами совместно с сотрудниками. Бизнес-процесс глазами аналитика и бизнес-процесс глазами разработчика выглядят совершенно по-разному. У аналитика — вход, два действия и выход; у разработчика одних только развилок может получиться шесть. Совместная работа приводит к появлению эффективного документа.

В «Институте современного массажа» мы проводим постоянные тренинги, где коротко даем теоретические знания (по оргдизайну или управлению финансами), а основную часть посвящаем получению обратной связи. По большому счету, суть тренинга в том, что человек рассказывает, как он видит процессы в организации. Таким образом, едва ли не на каждом тренинге мы создаем новый стандарт или регламент, уже проверенный на сотрудниках и учитывающий их мнение, их видение.

Что мы делаем для «Института современного массажа»? Через тренинговые мероприятия собираем обратную связь от сотрудников, заполняем шаблоны в системе управления предприятием «АСТРА» и формируем базовые стандарты. Перед этим формируем реестр стандартов, которые необходимы. Все направлено на повышение эффективности и результативности деятельности. Главный результат — рост прибыли.

Домашнее задание

Поработайте с блоком «бизнес-процессы». Опишите как минимум один бизнес-процесс вашей организации, составьте перечень необходимых стандартов деятельности. В результате вы научитесь описывать бизнес-процессы и анализировать их эффективность.

Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 6. Организационная структура: как разделить зоны ответственности внутри компании

В этой главе пойдет речь об общих принципах построения организационной структуры; о том, что такое специализация и как с ней работать; о типах организационных структур и о том, когда и для чего они применяются. Мы уточним, что такое вертикальные и горизонтальные связи и система подчиненности, а также разберем несколько практических кейсов. Вы поймете, как составить организационную схему своего предприятия и как определить зону ответственности каждого сотрудника.

Традиционный вопрос, по одному на каждый блок «звезды оргдизайна», в этом случае звучит так: каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения? И что такое структура?

Структура компании — это схема, где отмечены все подразделения организации и иерархические вертикальные связи между ними. Структура дает общие представления о месте каждого человека в компании, а также о том, кто кому подчиняется. При выборе организационной структуры нужно учитывать разделение труда, степень специализации, объединение сотрудников в отделы и подразделения, вертикальные цепочки ответственности и отчетности. Разрабатывать структуру компании нужно с использованием концепции специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Результат — определение места каждого человека в организации и его подчиненность вышестоящим менеджерам в иерархии управления.

Как же понять, какая именно организационная структура нужна вам? Обратитесь к должностным инструкциям и бизнес-процессам: там указано, где находятся границы зон ответственности сотрудников, а также обозначена система подчиненности. Все эти вещи взаимосвязаны. Например, понимание сотрудником его места в компании — кому он подчиняется, кто подчиняется ему, как он получает свой список работ и поручений, кому он может определять работы и давать поручения, как он может общаться с вышестоящим руководством — мощный стимул, особенно если сотрудник находится внизу иерархии. То есть этот фактор напрямую связан с блоком «система стимулирования».

Каждая организация состоит из более мелких организаций: служб и департаментов, производственных подразделений и т. д. Эти организации, в свою очередь, могут делиться на отделы, группы, цехи, бригады и пр. Продолжая процесс декомпозиции, мы придем к отдельным видам труда. Именно с учетом степени специализации отдельных видов труда и создается структура организации.

Тот же прием декомпозиции мы применяли в блоке «стратегия (задачи)», где дробили бизнес-цель на задачи, задачи — на мероприятия, мероприятия — на работы и поручения. Как в сказке про Кощея Бессмертного: «в зайце утка, в утке яйцо, в яйце игла». С блоком «организационная структура» то же: департаменты делятся на отделы, отделы — на виды труда, то есть на сотрудников. С учетом этой специализации и нужно выстраивать организацию.

Сегодня многие компании стремятся к созданию гибких структур, способных изменять свою конфигурацию для фокусировки на продуктах, процессах или потребителях. Достичь этого можно путем введения в структуру относительно маленьких команд, обладающих полной ответственностью за разработку нового продукта или за определенный процесс. Оценивать деятельность команд нужно по конечным результатам, включая степень удовлетворенности потребителей. Чаще всего команды состоят из специалистов разных функциональных областей, благодаря чему достигается интенсивная межфункциональная координация работ. На примере матричного принципа поговорим об этом подробней, а пока вернемся к разделению труда в компании. Оно может быть основано на специализации различных типов. Специализация может быть функциональная, горизонтальная и вертикальная.

Типы специализации: функциональная, горизонтальная, вертикальная

Рассмотрим подробнее каждый из типов.

Функциональная специализация. При ней работу можно разделить по функциям. Есть распространенное мнение о специализации как об особенностях различных видов деятельности и профессий. В данном случае речь идет о бухгалтерах, инженерах, ученых, медиках и других профессионалах, которые могут трудиться в одной и той же организации. Бухгалтерия и коммерческая служба, например, — это классическая функциональная специализация.

Горизонтальная специализация. Работу можно разделить на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения. Например, в производственных подразделениях компаний специалисты одного профиля могут быть заняты на различных этапах работ по производству и сборке продукции. Это и есть горизонтальная специализация. Такое разделение труда — это процессный подход, работы переходят от одних сотрудников к другим, по горизонтали.

Вертикальная специализация. Работа делится по вертикальному принципу. Все организации имеют иерархию управления, начиная с менеджеров низшего уровня и заканчивая высшим руководством. Работа генерального директора отличается от работы как начальника смены, так и рядовой уборщицы.

Поскольку в организационном дизайне все взаимосвязано, изменение типа специализации работ может привести к изменениям в других блоках. Поэтому определение видов работ, а также их распределение в организации, — это один из ключевых вопросов управления. Мне часто говорят, что оргструктура — это просто схема, которая висит на стене и на которой указано место каждого в организации. Но, как и другие лучи «звезды оргдизайна», оргструктура имеет практическое применение. Повторю: прежде всего это инструмент управления. И управленцы могут пользоваться этим инструментом по-разному в зависимости от цели.

Степень специализации характеризует способность разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. При высокой степени специализации каждый работник занят в одной узкой области задач. При низкой имеет дело с широким спектром задач.

Степень специализации зависит от двух понятий: «содержательность работ» и «объем работ». Содержательность работ — это степень контроля работника над выполнением своей работы. Она связана с возможностью участия работника в процессе планирования и организации собственной деятельности, своего рабочего места, а также со свободой вступать в трудовые отношения с другими людьми. Если правила жесткие, то работа носит рутинный характер, она стандартизирована, работников жестко контролируют, содержательность таких работ низкая. Она характерна для тех организаций, где преобладают стандартизированные операции. Как и в бизнес-процессах, чем серьезнее декомпозиция, тем ниже содержательность работы.

На объем работ влияют продолжительность рабочего цикла и количественное разнообразие операций, которые требуются для выполнения работы. Работа, предполагающая большее количество неповторяющихся операций, имеет высокую степень свободы. Например, работа портного, разрабатывающего новые модели, по степени свободы выше, чем работа оператора швейной машины.

Экономические выгоды от специализации обычно связывают с экономией от масштаба, которая возникает в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. На автомобильных заводах «Форда» доходило до того, что отдельный человек отвечал за одну гайку в колесе. То же и с булавками Адама Смита — происходит волшебство, и производительность по булавкам увеличивается.

Менеджеры обладают естественным желанием превратить работника в «винтик целостного механизма», но это может привести к нежелательным для организации последствиям. Казалось бы, разбейте все бизнес-процессы на крошечные работы, поставьте на эти крошечные работы малоквалифицированных, то есть более дешевых работников, и все у вас будет хорошо. Но при низких показателях степени содержательности и уровня объема работ менеджеры должны быть готовы к тому, что возникнут проблемы, напрямую связанные со специализацией, — усталость, прогулы, ошибки в работе, нарушение правил безопасности и пр. Таким образом, результаты повышения степени специализации не всегда бывают позитивными. Высокая степень специализации может привести к таким тяжелым последствиям для организации, как снижение производительности труда и большая текучка кадров.

В студенческие годы, во время учебы в одном из европейских университетов, я был вынужден подрабатывать. И как-то устроился на овощеперерабатывающее предприятие. Вволю настоялся на конвейере и полностью осознал рутинность и безнадежность конвейерной работы для себя. Однажды отработал 26 часов подряд с тремя перерывами на 15 минут. Насмотрелся на картошку во всех ее видах до такой степени, что есть ее потом полгода не мог. Двух месяцев на конвейере хватило, чтобы я принял решение больше никогда не работать на рутинных работах.

Способы смягчения специализации: расширение и обогащение работы

Специализация — это мощное средство роста производительности труда, но слишком высокая степень специализации часто приводит к тому, что работники остаются неудовлетворенными своей работой. Есть два способа уменьшить отрицательный эффект специализации: расширить масштаб (объем) работ и обогатить (углубить) работы.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто это означает комбинирование нескольких рутинных операций. Расширением масштаба может быть и ротация работ, перемещение работника из одного подразделения компании в другое, от одного вида работ к другому.

Продолжу пример с конвейером и картошкой. У нас было четыре разных позиции: чистить, сортировать, упаковывать и (мое любимое) зашивать бумажные мешки специальной машинкой. Ездить на погрузчике мне нравилось тоже. Таким образом, мои европейские работодатели знали толк в ротации и повышении количества операций. Видимо, тоже заканчивали MBA.

Обогащение работ. Под этим понимают повышение степени содержательности путем предоставления работнику большей автономности. Появляется больше ответственности и свободы в отношении организации своей работы, а также возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ — это и создание рабочих групп, которые заинтересованы в повышении производительности труда или обеспечении высокого качества выпускаемой продукции. У подобных групп обычно есть некоторая автономность в принятии решений по поводу того, какими способами достигать поставленных целей.

Принципы группировки видов деятельности

После определения степени специализации нужно решить задачу группировки работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации. Вот основные принципы группировки видов деятельности: функциональный принцип, продуктовый принцип, принцип ориентации на покупателей, географический принцип, временной принцип, процессный принцип и принцип размера. Давайте их разберем по порядку.

Функциональный принцип. Виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники одного цеха (или отдела) выполняют один и тот же вид работ (например, токарных), а работники другого цеха — другой (например, сборочные операции). Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности на подразделения ложатся такие функции, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять коммерческие функции (приобретение и продажа товаров), заниматься продвижением (реклама, выставки), операционной деятельностью (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансами.

Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товара (или групп товаров), которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, то есть тех, где есть различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия. В результате появляются специализированные производственные и сбытовые подразделения.

Принцип ориентации на покупателей. В данном случае виды деятельности и ресурсы сгруппированы таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Наиболее популярный метод группировки работ по этому принципу — создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, которые работают с розничной торговлей, промышленными компаниями и государственными организациями как с разными клиентами.

Географический принцип. Здесь группировка работ и ресурсов зависит от их месторасположения. Географическая группировка работ — обычное дело там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип чаще всего используют в тех случаях, когда между географическими районами есть серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.

Временной принцип. Если на предприятиях и в учреждениях работа идет в несколько смен, то работы группируют по критерию времени их выполнения. Если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т. д. Они формируются по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована уже по другому принципу, например функциональному.

Процессный принцип. Деятельность компании можно организовать на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство предметов мебели может рассматриваться как единый бизнес-процесс, который объединяет усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляется под руководством одного менеджера проекта.

Принцип размера. Его применяют, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции. При массовом производстве, например. Часто этот принцип группировки работ используется, когда основа успеха компании — это получение экономии от масштабов при большом количестве сотрудников, занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.

Норма управляемости и сложность организации

Теперь перейдем к такой важной вещи, как сфера управления менеджеров. Ее еще называют «нормой управляемости». Она имеет важное значение при создании работоспособной структуры организации. Под нормой управляемости подразумевают численность людей или организационных единиц, которые находятся в прямом подчинении у менеджера. Количество подчиненных влияет на возможность менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации. Иногда сферу управления называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей, работу которых реально может контролировать менеджер. Сфера управления может быть широкой или узкой в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления. Вопрос о числе подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда был в центре внимания исследователей теории организации. Начиная с классической теории менеджмента, все давали разные ответы на этот вопрос. Одни считали, что не больше пяти или шести человек, другие — что 10 или 12. Очевидно, что на этот вопрос не существует единого ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от многих факторов.

Лично я люблю количество «от семи до девяти». Оно имеет не только экономическое, но и психологическое обоснование. Говорят, что больше семи-девяти объектов человек просто не может одновременно держать в сфере своего внимания. Если у одного человека в подчинении больше семи-девяти сотрудников, это значит, что нужно приложить силы для формирования дополнительных подразделений либо потоков управления. Все зависит от того, кем вы управляете. Уборщиц может быть больше, специалистов более высокого уровня — меньше.

Практика показывает, что на выбор сферы управления влияют по крайней мере три группы факторов. Первая группа связана с характером деятельности, подлежащей управлению. Вторая — с самим менеджером. Третья — с подчиненными (факторы субординации).

Факторы деятельности включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.

Факторы менеджера состоят из способностей руководителя, из того, за какие управленческие задачи отвечает этот менеджер, из количества времени, требуемого для координации менеджером деятельности работников. Из количества времени, нужного менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, а также из количества времени, которое у менеджера отнимают другие люди и организационные единицы, от объема помощи, который менеджер получает от вышестоящих руководителей.

Факторы субординации — это компетенция подчиненных, степень их взаимодействия, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, которые им требуются. Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий. То есть чем больше количество уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.

В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров появляется структура организации, к которой можно применить понятие «сложность». Сложность организации — термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых компанией. Сложность организации имеет три измерения: вертикальное, горизонтальное и пространственное.

Вертикальная сложность измеряется количеством уровней управления в иерархической структуре организации. Горизонтальная сложность — количеством подразделений, существующих в организации на одной структурной горизонтали. Пространственная сложность — количеством географически удаленных подразделений.

Типы организационных структур: от простой до матричной

Есть множество типов организационных структур. Я расскажу про пять основных, которые вам точно пригодятся как инструменты управления. Они создают друг с другом разные комбинации, но, как говорится, «хоть горшком назови, только в печь не ставь». Поэтому обращайте внимание не на название, а на смысл. Рассмотрим основные признаки простой, функциональной, дивизионной, гибридной и матричной структур.

Простая структура характерна для фирм, которые состоят из одного менеджера и группы работников. Она доминирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является и владельцем бизнеса. По большому счету, это одна вертикальная связь. Директор (собственник, совладелец) и группа сотрудников до семи-девяти, иногда 12 человек в зависимости от функционала, специализации, сложности исполняемой работы, психоэмоционального состояния сотрудников, их степени самостоятельности и т. д. Можно напрямую руководить сотрудниками, но нужно учитывать, сколько времени уходит на деятельность по управлению (административную деятельность), а сколько — на операционную деятельность (производственную деятельность). И как это все уместить в восьмичасовой рабочий день.

Допустим, вы не только руководитель, но и сами оказываете какую-то услугу, и вам нужно найти время на все сразу. Оказать услугу самостоятельно и уделить время управлению вашей компанией. Предположим, вы делите эти функции «50 на 50», но в восемь часов рабочего времени не укладываетесь. При этом есть еще тактическая деятельность, когда вы занимаетесь тестированием и внедрением тех или иных новых инструментов, и стратегическая деятельность, когда вы придумываете дальнейший путь развития для вашей компании и определяете, какие инструменты для этого нужны. Тут необходимо учитывать несколько критериев:

1. Количество сотрудников. Если больше 9, значит, уже нужно думать о том, куда развиваться.

2. Рабочий день больше восьми часов.

3. Вы как управленец плотно сидите в операционке.

Давайте подробнее рассмотрим характерные черты простой структуры:

• все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером;

• операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности — признак низкой специализации труда;

• основная стратегическая цель маленьких организаций — выживание, и одно неправильное решение может создать серьезную угрозу для организации;

• простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца.

Простая структура дает возможность гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре, позволяет быстро удовлетворять требования потребителя без траты времени на координацию действий сотрудников. При этом простая структура накладывает большие обязанности на владельца-менеджера: по мере роста фирмы менеджер должен уделять все больше внимания ежедневным заботам в ущерб стратегическому планированию. Здесь вы видите все три основных критерия: у вас менее 10 сотрудников, вы находитесь на работе менее 8–10 часов и хотя бы раз в день уделяете время на решение тактических и стратегических задач.

Достоинства простой структуры очевидны: упрощает контроль над всей деятельностью компании. Обычно вы сидите вместе в одном опенспейсе, реальном или виртуальном, каждого сотрудника видите и можете им управлять, просто говоря с ним. Несмотря на создание атмосферы, экосреды и корпоративной культуры (особенно офлайн) и повышение уровня контроля, нужно понимать, что этот способ управления — гигантский пожиратель времени. В любом опенспейсе нужно уметь регулировать общение и создавать для него определенные правила, иначе вы просто будете по 12 часов проводить на работе.

Простая структура обеспечивает быстрое принятие решений и дает возможность гибко реагировать на сигналы рынка. Все «на коротких ниточках», и любое решение, в том числе коллективное, принимается быстро и без лишнего шума.

Также она создает возможность использовать простые и неформальные системы стимулирования, вознаграждения и контроля. У этой медали есть и обратная сторона: вы до такой степени накоротке со своими сотрудниками, что порой это больше мешает, чем помогает.

Недостатки простой структуры:

• налагает высокие требования на владельца-менеджера (вы должны быть универсальны, доступны «24 на 7», способны в любой момент принимать решения);

• не способствует росту будущих менеджеров внутри организации (всегда есть «папа, который поможет»);

• концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы (вы тонете в операционке, в рутине);

• становится препятствием для развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

В управлении финансами есть такое правило (оно касается расходной части любой компании): «Сколько папа денег домой принесет, столько семья и скушает». Здесь то же самое — вне зависимости от того, сколько времени и усилий вы потратите на операционное управление компанией, сотрудники переварят все. Так что в любом случае всегда нужно найти время на то, чтобы провести реорганизацию.

Больше всего компаний с простыми структурами на этапе зарождения нового бизнеса. Поэтому простые структуры иногда называют «предпринимательскими». Также они хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например в сфере услуг. По мере роста и развития организации простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей. Так происходит прежде всего из-за избыточной концентрации контроля и принятия решений на высшем уровне управления. Предположим, вы заболели или в отпуск уехали; клиенты и сотрудники все равно будут говорить: дай решение, дай информацию, дай денег, помоги. Будут бесконечно пересаживать на вашу тонкую шею начинающего управленца тех самых обезьянок, и когда-нибудь вы свалитесь. Или выдержите, такое тоже бывает. При этом на старте бизнеса не имеет смысла, конечно же, создавать какие-то сложные структуры, рассаживать всех по разным кабинетам, клеить на двери таблички — все это избыточно. Да, в стартапе присутствует некий хаос, вы в высокой степени вовлечены в операционные процессы принятия решений, но это нормально. Однако не забывайте, что в определенный момент нужно разделить коллектив из 10–15 человек на два потока, назначить двух заместителей (или хотя бы одного). Не стесняйтесь это делать, даже в маленьких коллективах. Здесь находится точка роста вашего будущего, поэтому смело делите вертикальные информационные потоки на два. Например, с сотрудниками производственного отдела продолжайте общаться лично; маркетинг, продажи, отчетность — уже через замов. Для этого необходимо усилие воли, поскольку в опенспейсе это провернуть непросто (вы всегда были в доступе «24 на 7» и вдруг завели себе каких-то заместителей). Сотрудники, скорее всего, не поймут, будут считать, что «имеет место блат», что это лишние расходы, могут даже начать саботировать процесс. Будьте к этому готовы. В такой ситуации довольно сложно (хотя и возможно) вырастить кого-то в собственной среде; «пригласить варяга» может оказаться легче, это будет новая кровь, новые фичи. В любом случае в определенный момент нужно будет переходить к функциональной структуре.

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В этом случае сходные задачи и деятельность (такие как производство, маркетинг, финансы, учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация ведет к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах. Есть четыре основных направления, которые присутствуют в любой организации. Наверху — директор. Далее — бухгалтерия и финансы (часто на аутсорсе). Потом производство, маркетинг и продвижение, а также НИОКР. Как только количество людей превышает возможности простой структуры, от нее нужно переходить к функциональной. Руководитель должен заранее предусмотреть, когда этот переход потребуется.

Характерные черты функциональных структур:

• высокий уровень формализации задач — уже без криков в офисе «Вася, пойди туда, Петя, принеси то!»;

• использование инструментов для формирования работ, заданий и поручений;

• координация действий, основанная на иерархии управления, а также на планах и программах. Даже в простой структуре есть необходимость применять такие системы управления:

— еще не обладая большим коллективом, можно начинать использовать эти методы;

— уровень формализации нужно контролировать уже на посевной стадии;

— важно приучать сотрудников к формированию должностных инструкций и бизнес-процессов. Не забывайте: по «звезде Гэлбрейта» нужно идти, не пропуская ни одного блока. Итак, координация действия базируется на иерархии управления, а также на планах и программах;

• результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности. У служащих одного подразделения, как правило, общий начальник, они совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом. Большинство из них имеют одинаковое профильное образование и сходные профессиональные навыки. Раз мы имеем дело с функциональной структурой, то делим все по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры:

• повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации (то есть специалисты собраны в одном месте);

• способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма (люди подтягивают друг друга);

• создает возможность делегировать принятие каждодневных операционных решений;

• сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями (общаемся с руководителями и четко направляем на цель);

• обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях (это означает возможность выращивать менеджеров внутри, а не «приглашать варягов»);

• дает возможность эффективно использовать персонал в различных подразделениях.

Теперь о недостатках:

• узкая специализация, а значит, создание почвы для функционального соперничества и конфликтов (такое, увы, бывает);

• усложнение координации действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений (как только мы перестаем управлять напрямую, система управления усложняется, но через это в любом случае нужно пройти);

• провоцирование конфликтов между линейными и штабными функциями (про штаб, то есть руководителей, сотрудники всегда будут говорить, что они «бездельники», а в штабе сотрудников будут считать «лодырями без инициативы», которым плевать на цель компании);

• ограничение развития менеджеров широкого профиля внутри компании (люди заточены на решение конкретных функциональных задач, речь идет прежде всего о руководителях и заместителях).

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой — стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для компаний малых и средних размеров. Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы (или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее), функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы. Так, функциональные менеджеры могут не видеть все возможности расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, которые выпускает фирма. А высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной структуре.

Про дивизионную (она же дивизиональная) структуру все, в принципе, понятно. Под генеральным директором формируются так называемые дивизионы (скажем, дивизион А, дивизион В и дивизион С во главе со своими менеджерами), в каждом из которых есть персонал, бухгалтерия, планирование, маркетинг и производство. В организации существуют структурные единицы, имеющие значительную автономию, со своей маркетинговой и операционной деятельностью. Основой для построения дивизионных структур могут быть разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга сбытовые каналы или группы потребителей. Дивизионная структура дает возможность корпоративным менеджерам делегировать больше полномочий менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом в состоянии концентрировать усилия на задачах компании в целом. Получается, что в рамках компании создаются мини-компании, достаточно самостоятельные в плане операционной и маркетинговой деятельности. У них может быть свой HR, своя бухгалтерия, система планирования, маркетинг, производство и т. д. Наиболее очевидный пример — филиальная сеть по стране, то есть построение по географическому принципу (в каждом регионе создается мини-компания, но руководство — общее).

Характерные черты дивизионных структур:

• каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги, является центром прибыли или центром инвестиций;

• каждая бизнес-единица имеет собственное производство, маркетинг, снабжение;

• финансовые службы и управление персоналом порой могут оставаться организованными функционально, а менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров наряду с менеджерами дивизионов;

• в компании часто может существовать несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей;

• координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;

• каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынках в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

Обратите внимание на понятие «штаб компании». Зачастую это может быть управляющая компания, поэтому далеко не все функции можно передать, особенно если говорить о тактике и стратегии. В основном же дивизионы отвечают за операционную деятельность по товару, по услуге, по региону, по клиенту и т. д.

Достоинства дивизионных структур:

• позволяют лучше и быстрее реагировать на требования рынка;

• освобождают время высших руководителей для общего стратегического планирования;

• четко определяют ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;

• создают условия для развития стратегических менеджеров.

Недостатки дивизионных структур:

• провоцируют конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей компании;

• создают проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;

• действия различных дивизионов могут оказаться несовместимы;

• создают проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами.

Перечисляя недостатки, я не имею в виду, что это приговор и заниматься этим не нужно. Просто руководителям необходимо эти недостатки учитывать, не почивать на лаврах достоинств. Идеальных структур не бывает. Каждая имеет свои недостатки, которые порождают риски, а с этими рисками уже и работает руководитель.

Гибридная структура. Она появляется на стыке функционального и дивизионного типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Но некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба. Это и есть гибридная структура. Например, стратегические вопросы, а также маркетинг, разработка IT-решений, HR, управление финансами остается на головном уровне, возможно, на уровне управляющей компании. Набор централизованных функций и степень их централизации зависят от конкретных условий работы компании. Если компания представляет собой сеть мотелей, то каждый мотель можно рассматривать как отдельный центр прибыли, который самостоятельно занимается набором персонала и снабжением, проводит локальный маркетинг и отвечает за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие функции маркетинга и сбыта, включая исследования рынка и развитие торговой марки, а также бронирование мест, могут быть сосредоточены в головном офисе компании.

Стратегические бизнес-единицы — это группы дивизионов, объединенных по принципу общности или сходства продуктов, рынков или клиентов. Они имеют единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. Такая структура отличается от чисто дивизионной лишь наличием еще одного уровня управления — штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.

Наконец, пришло время рассказать о вершине развития организационных структур (хотя это тоже всего лишь один из типов). Вы можете к нему прийти, а можете и не приходить. Я в своем бизнесе прошел через все структуры, попробовал все достоинства и хакнул все недостатки, так что могу уверенно сказать: иногда нужно просто понимать, что пришла пора меняться, и не держаться за старое. Оргструктура — это не догма. Разумеется, она должна быть более или менее стабильной, но при этом может изменяться.

Перейдем к матричной структуре. При ней работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации. Однако управление ими выделяется в отдельную функцию, занимаются которой руководители проектов или заказов. Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. В данном случае специалисты объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, поэтому в матричной организации двойные каналы полномочий и ответственности, оценки и контроля. А там, где «двойные каналы полномочий и ответственности, оценки и контроля», там и конфликты.

Простой кейс. У вас отлично работает функциональная структура, и внезапно директор (учредитель, собственник) желает организовать новое направление деятельности. Разумеется, в дело вступает принцип проектного управления. Начальник вызывает заместителей и говорит: «Ребята, я хочу сделать вот такой проект, мне нужны два монтажника, три маркетолога, пять бухгалтеров и менеджер по продажам на полставки». Любой здравомыслящий функциональный руководитель ответит, что у него их нет, все заняты, все загружены. И вот здесь без программного продукта обойтись будет достаточно сложно. Он поможет оперативно спланировать время ваших сотрудников, например, путем перераспределения работ, анализа занятости, автоматизации. От вашего взгляда никто не уйдет. Люди найдутся, потому что всегда можно попробовать не нанимать новых, а поискать среди старых. Попробовать из действующих функциональных сотрудников сформировать проектные команды. Разумеется, нужно помнить, что «каждый десятый в вашей компании — бездельник», но это не стоит понимать буквально. Возможно, это «распределенный бездельник». Если у вас работают 20–30 человек, то нельзя исключать, что двое или трое из них в разные моменты рабочего времени «безделят» (более емкий термин употреблять здесь не буду, хотя сам часто его использую). Если у вас нет четкой аналитики по временным бюджетам ваших сотрудников, выявить бездельников будет довольно сложно.

По большому счету, матричная структура управления — это система принятия решений через конфликты. Причина в том, что многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников (руководителя функционального подразделения и руководителя проекта), что нарушает один из 14 классических принципов управления Анри Файоля[10], то есть принцип единоначалия.

Наиболее важный вопрос управления при матричной структуре — вопрос выбора приоритетов. Например, выбор между стратегической необходимостью создать новый продукт и текущими оперативными задачами функционального подразделения. При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что кажется более приоритетным для организационной единицы в целом. Матричная структура неизбежно увеличивает количество менеджеров среднего звена: к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

Достоинства матричной структуры:

• дает возможность компании заниматься широким спектром деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;

• позволяет создавать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;

• предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;

• максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;

• поощряет творчество и инновации;

• способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки матричной структуры:

• двойное подчинение способно создать путаницу и привести к противоречию в действиях отдельных работников и подразделений;

• требует серьезной горизонтальной и вертикальной координации.

Когда применять матричную систему? При управлении проектами и заказами она и так неизбежна. Вы либо приходите к проектной системе управления, либо используете матричный принцип. Матричная система нужна при разработке новой продукции, выходе на новые рынки и осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей. Бесперебойную работу матричной системы поддерживать непросто — это отдельное искусство, отдельное мастерство. Она противоречива и иногда вызывает конфликты. Она может быть нечеткой или слишком сложной.

Как выбрать и применять организационную структуру на практике

Как же выбрать организационную структуру, которая нужна именно вам? Решения, касающиеся такого выбора, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Обращать внимание нужно на следующие факторы: стратегия, цель и задачи организации; технологические аспекты деятельности организации; размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений; географическое распределение организации; возможность получения экономии от масштабов; степень диверсификации продукции; скорость обновления выпускаемой продукции; способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру; необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде. Также имеет значение взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей; опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации; внешние условия, такие как законодательство или требования правительства.

Типовые предпосылки к тому, что организационная структура нуждается в развитии:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на топ-руководителей (как минимум директора) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

• наличие у директора множества заместителей, а также заместителей с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности (здесь, как и всегда, помогут внятные должностные инструкции);

• отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия, особенно коммерческой и финансовой (например, отдел автоматизации системы управления предприятием работает не для всех сотрудников, максимум — для бухгалтерии).

Разберем другие предпосылки чуть подробнее.

Единой службы работы с персоналом либо нет вообще, либо ее функции разнесены по подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы). HR необходимо собрать в одном месте. Это не просто отдел кадров. Напомню, что персонал — это внутренний клиент и с ним нужно работать. А часто бывает так, что маркетинг собран в одну службу, а HR почему-то разбросан.

Жизненно необходимые финансово-экономические подразделения или реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (например, финансовый директор) либо отсутствуют, либо присутствуют лишь формально.

Нет службы управления изменениями, которая определяет в каждый конкретный момент ориентацию организации на требования внешней среды.

В связи с этим напоминаю основные дилеммы менеджера: централизация или децентрализация, эффективность или результативность, функциональные специалисты или профессиональные менеджеры, жесткий контроль или свобода действий. Эти развилки тоже могут повлиять на выбор структуры управления компаний. И организационной структуры в частности. Напоминаю, что оргструктура — это прежде всего инструмент управления.

Организационная структура на практике

Пришла пора показать работу данного инструмента на практике.

Организационная структура определяет позицию каждого человека в компании, его подчиненность, а также вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

При выборе организационной структуры нужно принимать целый ряд решений по вопросам разделения труда, степени специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности. Но ключевой вопрос: каким количеством человек эффективно может управлять менеджер? И что такое в данном случае эффективность? Прежде всего это своевременное выполнение заданий, поручений, работ, выполнение их теми сотрудниками, которые за них отвечают, а также (что многие упускают) выполнение их в рабочее время. Работа «24 на 7» — это не наш метод. У каждого человека должны быть определенные рабочие часы и должны быть выходные. У каждого человека должны быть отпуска и даже больничные. Смотрите на эффективность и с этой стороны тоже. И не забывайте про разницу между эффективностью и результативностью.

Ранее мы уже говорили про оптимальное количество подчиненных, замыкающихся на одного менеджера, — не более девяти сотрудников. Этот показатель можно объяснить не только с точки зрения психологического подхода, но и математически. Арифметика очень простая. С каждым из них раз в неделю вам необходимо переговорить лично. Это примерно один час общения плюс еще один час на подготовку. Как минимум. 2 часа × 9 человек = 18 часов в неделю. Это половина вашей рабочей недели. А ведь есть еще производственная деятельность, если вы непосредственно ей занимаетесь, есть клиенты, есть подрядчики, есть форс-мажорные ситуации. Кроме операционной деятельности, управленец занимается тактикой и стратегией. 18 часов на операционную деятельность — это слишком много. Сокращаем (хотя бы) в два раза. Это значит, что не надо встречаться с людьми? Надо. Для чего нужны личные встречи (не только офлайн, но и онлайн тоже)?

Как уже говорилось ранее, в 2016 году, став управляющим партнером небольшого медиахолдинга, я был вынужден погрузиться в операционное управление. Мы приобрели девять СМИ, и все они были убыточные. Так что дел реально хватало. Но отменять личные встречи с заместителями и ключевыми сотрудниками я не стал. Раз в неделю была общая планерка. И мой основной вопрос на ней был: «Как дела?» Статус всех заданий и поручений я и так видел в системе. Мне было важно посмотреть сотрудникам в глаза. Понять их настроение, увидеть их психоэмоциональное состояние, оценить их взаимоотношения друг с другом. Обнаружить конфликты. Конфликтов много не только в матричной структуре — они есть и в функциональной, и в дивизиональной, и в простой. Иногда на совещаниях начинало прямо искрить. Поэтому я собирал всех и спрашивал: «Как дела?» За 45 минут эти 7–9–12 человек успевали мне ответить. Я не тратил время на обсуждение уже реализованных работ и делал упор на личном психоэмоциональном состоянии сотрудников, на их взаимоотношениях друг с другом. И разумеется, на препятствиях и ограничениях, которые мешают своевременно выполнять те или иные задания. Эти искрящие моменты можно почувствовать только при личной встрече (особенно если человек избегает смотреть в глаза, в переписке такого не поймешь), в онлайне это тоже получается, но офлайн предпочтительнее. С кем же я беседовал на этом совещании (с учетом того, что есть производство, есть коммерческая составляющая, есть сопутствующие службы, а также финансы, бухучет, юридическая служба)? Есть три основных стейкхолдера: руководитель производства, руководитель маркетинга и продвижения, руководитель финансовой, службы. Не нужно раздувать систему управления; если можете управлять всей компанией через трех человек, так и делайте. Компанией в 120 человек я управлял через трех менеджеров: руководитель производства, коммерческий директор, финансовый директор. Это экономит и время, и ресурсы. Если те самые два часа в неделю на общение с сотрудниками умножить на трех человек, то это уже не 18, а всего шесть часов. И каждый день на оперативную деятельность можно тратить лишь час-полтора, освободив время на тактику и стратегию.

Как работает инструмент «Организационная структура» на практике? Помните, как мы подбирали функционал специалисту по работе с CRM-системой, определяли портрет, систему стимулирования, описывали бизнес-процессы? Теперь у нас появилась новая задача: продавать. Что происходит при появлении новой задачи? Включается главный принцип организационного проектирования и организационного дизайна. «Меняется задача — меняется все». Чтобы продавать, нужен другой специалист (коммуникабельный, а не усидчивый), которого необходимо иначе стимулировать (например, процентом с продаж), поскольку он выполняет совершенно другую работу (новый бизнес-процесс). А специалист по по работе с CRM-системой? Пусть работает дальше, но подчиняется специалисту по продажам (появились новые связи, то есть в организационной структуре тоже необходимы изменения).

Чтобы было еще более понятно, давайте рассмотрим более комплексный пример, в котором задействованы 15 человек. Продолжим кейс из моей первой книги. Там мы начали создавать IT-компанию с блока «образование». На первом этапе мы привлекли трех членов проектной команды и выдали им по три функциональные роли.

Первый — заказчик проекта, основной спикер образовательных программ, автор образовательных программ. Второй — продюсер (проектный менеджер), методолог (соавтор образовательных программ), соведущий образовательных мероприятий. Третья — маркетолог, PR-менеджер, директор по развитию. На старте большое количество ролей — это нормально, важно уметь вовремя их менять.

Строим простую оргструктуру: директор, у него в подчинении продюсер и руководитель отдела продвижения. Три человека, две вертикальные связи. Тут может возникнуть вопрос: как правильно назвать исполнительный орган компании? Помните, как первый мой руководитель говорил, что генеральных директоров в нашем регионе всего два? На самом деле все хотят быть генеральными директорами, а лучше — президентами компаний. Я тоже хотел. Но потом, как вы помните, изменил позицию.

Далее в плане проекта еще восемь позиций. Дизайнер для онлайн-школы, видеограф для онлайн-школы, разработчики IT-продукта (три человека), дизайнер IT-продукта, маркетолог, продавцы (три человека), HR-специалист. В итоге получилось 12 человек — больше, чем мы планировали привлечь изначально. Таким образом, мы движемся от простой структуры к функциональной.

В прямом подчинении у руководителя появляются четыре человека: руководитель группы разработчиков, продюсер, HR-специалист, руководитель отдела продвижения. Маркетолога и трех продавцов отдаем под руководителя отдела продвижения; разработчиков и дизайнера ИТ-продукта — под руководителя группы разработчиков, продюсер руководит видеографом и дизайнером для онлайн-школы. HR-специалист никем не руководит, работает только с директором. Это все — вертикальные связи. Директор как исполнительный орган отдает указания, все функциональные специалисты ведут коммуникацию только через своего руководителя, а руководители — только через директора. Подобное четкое определение вертикальных связей дает людям понимание, что они не могут «прыгать-бегать», что есть определенный путь. Руководитель группы разработчиков не может формировать задание дизайнеру онлайн-школы, а HR-специалист — маркетологу. Когда организация станет сложнее и масштабнее, она обрастет горизонтальными связями. Но пока, в рамках четкой вертикали, все должны это видеть и понимать.

Теперь необходимо принять несколько решений по людям. Первое решение: роль маркетолога пока будет исполнять руководитель отдела продвижения (вносим изменения в должностную инструкцию). Напоминаю, что мы делаем это не после того, как уже наняли сотрудников, а еще на этапе моделирования. Для принятия решений важно иметь различные модели. В данном случае мы написали черновик, а теперь корректируем функционал будущих сотрудников. Второе решение: дизайнера для онлайн-школы попробуем совместить с видеографом. Конечно, есть желание «слить» двух дизайнеров (онлайн-школы и IT-продукта) в одного, но все же у них предполагается разная квалификация и опыт. Оставим так, как есть. А вот HR-функцию пока возложим на самого директора. Первых людей важно набирать самому, прописывать для них бизнес-процессы, должностные инструкции, выстраивать систему стимулирования. Функционал одного из разработчиков попробуем передать руководителю группы разработчиков, а функцию одного продавца — руководителю отдела продвижения. Во-первых, они прочувствуют весь бизнес-процесс сами, это полезно; во-вторых, заработают авторитет у сотрудников и покажут, как нужно работать.

Эти управленческие решения могут быть ошибочными, могут быть неправильными. Время покажет. Важно то, что эти решения принимаются на основе такого инструмента, как оргструктура, на основе ее моделирования.

В итоге в прямом подчинении у руководителя у нас — три человека, три вертикальных связи с директором (продюсер, руководитель группы разработчиков и руководитель отдела продвижения). У каждого — следующие функции:

Подробная схема имеет практическое значение. Почему? Если сотрудник (любого уровня) видит, кто чем занимается, ему будет легче разобраться, кто способен помочь реализовать ту или иную работу, задание в его системе подчинения. Насчет вертикали — директора часто забывают, что она должна соблюдаться не только снизу вверх, но и сверху вниз. Директор не может (если это не прописано отдельно) формировать поручение или задание дизайнеру IT-продуктов. Только через руководителя группы. Это экономит время (хотя может казаться, что наоборот). Нет нарушения иерархии (а это касается всех, в том числе и директора). Если подходит дизайнер с каким-то вопросом, надо уточнить, пробовал ли он решить вопрос через своего руководителя? Только так. Четкая вертикаль. Конечно, порой это может выглядеть бездушно, но это всегда идет на пользу операционному управлению.

Итак, уже понятно, кто кому подчиняется и кто с кем работает. Остались два вопроса.

1. Кто будет исполнять обязанности директора в случае его отсутствия? Пусть очередность будет такая: продюсер, руководитель отдела продвижения, руководитель группы разработчиков.

2. Каким образом руководитель соседнего структурного подразделения может ставить задачи и давать поручения чужим сотрудникам? Через обращение к директору в системе управления предприятия.

Что дальше? Необходимо уточнить портреты сотрудников, систему стимулирования и модель найма (аутсорсинг, самозанятые, штатные сотрудники, ГПХ и др.). Посмотреть, все ли задачи, мероприятия и работы эти сотрудники способны охватить. Расписать должностные обязанности, сформулировать единый стандарт финансово-хозяйственной деятельности вашей компании.

Современные тенденции: от иерархии к горизонтали

В конце главы — о некоторых современных тенденциях в оргструктурах. Я уже говорил, что классическая структура — это пирамида, которая позволяет координировать деятельность подразделений компании, работающих с разными продуктами и на разных рынках; быстро реагировать на изменения окружающей среды; обеспечивать высокое качество деятельности, которое требует согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании; ускорять операционные процессы и уменьшать затраты на осуществление процессов.

Пирамида — это четкая вертикаль с лидером наверху. Сейчас в сфере организационного дизайна основная тенденция — уменьшение количества иерархических уровней управления, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, в основе которой лежит межфункциональная координация.

В какие моменты возникают предпосылки к возникновению неиерархических организаций? В компаниях намечается тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге, размерах заработной платы. Все большее распространение получают «рамочные» должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.

Средний размер организаций (измеряемый в количестве работников) уменьшается. Частично это происходит из-за роста числа малых и средних предприятий, а частично — вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы. Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество сотрудников. Это уменьшение происходит по причине продолжающейся автоматизации работ первого уровня работников, внедрения информационных технологий, а также привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, которые не являются ключевыми для компании. Уменьшение количества работников ведет к уменьшению количества уровней управления. С повышением эффективности технологий принятия управленческих решений уменьшается и иерархия. Компьютерные программы позволяют большим группам людей общаться и совместно решать проблемы, не используя традиционный иерархический механизм управления.

Что это значит? Если мы начнем совершенствовать систему управления предприятием, например автоматизировать ее, вводить процедуры реорганизации и описание бизнес-процессов, четко сформулируем должностные инструкции, введем задачник и на его основе сформируем план мероприятий, то неизбежно будем двигаться от классической пирамиды к горизонтальным структурам. Что-то, несомненно, будем выводить на аутсорс. Малыми группами управлять, конечно же, проще и легче. Особенно когда эти малые группы способны принимать самостоятельные решения, ориентированы на достижение определенных результатов, руководствуются описанными процессами, но видят цель компании и понимают задачи, которые необходимо выполнить. Стремиться нужно именно к этому.

Есть и другие тенденции:

• Тотальное внимание высшего руководства к четкому согласованию всех без исключения элементов организационного дизайна для достижения стратегических задач компании. В наибольшей степени эта тенденция проявляется при реализации концепций управления качеством.

• Переход от функциональной организации деятельности к организации, основанной на бизнес-процессах.

• Выведение из состава компаний функций, не имеющих прямого отношения к ключевым компетенциям организации, привлечение внешних ресурсов на контрактной основе, создание разнообразных партнерств и альянсов.

• Разработка таких форм организационного дизайна, которые способны к самонастройке и самообучению, а следовательно, к видоизменению в процессе своего функционирования в тесном контакте с требованиями окружающей среды.

• Создание компаний, организационный дизайн которых целиком зависит от возможностей использования современных информационных технологий и средств связи, так называемых виртуальных организаций.

Эти и другие тенденции, конечно же, нужно отслеживать и ориентироваться на них. Ведь любая автоматизация, реорганизация, любой организационный дизайн должны вести либо к увеличению прибыли и производительности, либо к снижению расходной части. Поэтому, если какие-то тенденции вам близки, их нужно использовать.

Наша цель — разобрать пирамиду. Провести децентрализацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач. Перейти от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Обрести возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения в процессе ведения бизнеса. Децентрализовать принятие решений путем передачи их в группы, состоящие из специалистов различных подразделений.

Матерым директорам, которые обычно принимают решение сами, будет непросто спускать и координацию, и принятие решений на низовые уровни.

Разберем преимущества горизонтальной организации. Повышается способность всей организации более четко принимать решения за счет децентрализации и высвобождения времени менеджеров различных уровней управления. Ежедневные проблемы начинают решать специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством. Возникает возможность не только принимать большее количество решений — по поставщикам, покупателям, продуктам и т. д., — но и быстрее согласовывать эти решения с различными функциональными подразделениями. Деятельность компаний фокусируется одновременно на решении многих задач. В каждой команде работают специалисты разных функциональных областей, и они могут стать мощным организационным механизмом, который повысит общую эффективность компании. При вертикальной структуре каждое подразделение работает по установленным стандартам, а это затрудняет координацию их деятельности. Цель горизонтальной организации, основанной на управлении процессами, — устранение межфункциональных барьеров. При этом компания выглядит как единая команда, а не как совокупность разобщенных организационных единиц.

Какой из этого можно сделать вывод? От большого количества вертикальных связей нужно переходить к большему количеству связей горизонтальных. Когда мы задавали вопрос — как одно подразделение может поставить задачу другому подразделению, как они должны общаться? — ответом были вертикальные связи. Теперь же мы вертикальным связям говорим «нет». А горизонтальным — «да». Общайтесь между собой, договаривайтесь между собой, решайте основные вопросы между собой.

Конечно, у горизонтальной организации есть свои проблемы и свои издержки. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее продуманными и эффективными. Тратится больше времени на коммуникации и принятие решений. Повышается вероятность усиления конфликтов. Группе может не хватать полномочий. Есть сложности с созданием адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

Основа горизонтальной организации — межфункциональная координация. Это задача главных менеджеров и их сотрудников в функциональных подразделениях вне зависимости от того, одним ли бизнесом они занимаются или являются бизнес-единицами в диверсифицированных компаниях. Проще всего координация осуществляется в компании, которая занимается производством одного-единственного продукта или услуги для единственного покупателя.

Разработка эффективных механизмов межфункциональной координации дает возможность решать следующие задачи: согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках; быстрое реагирование на изменения окружающей среды; обеспечение высокого качества деятельности; ускорение процессов и снижение затрат на их осуществление.

В конце главы, как обычно, посмотрим, как идут дела у компании «Институт современного массажа». Сейчас они переходят от простой к функциональной структуре. Соответственно, у собственника появились два заместителя. В системе «АСТРА» они заполняют шаблон, куда вносят руководителя, всех заместителей, сотрудников. Формализуют, кто кому подчиняется, основной функционал, который можно взять из должностных инструкций; формализуют, кто кого замещает в случае отсутствия, и способы постановки задач сотрудникам других подразделений. То есть обращают внимание на вертикальные и горизонтальные связи. Ну и смотрят, какими документами руководствуется человек на той или иной должности. Таким образом, они создают оргструктуру.

Домашнее задание

Мы прошли через блоки «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы». Теперь поработаем с пятым, завершающим блоком — «организационной структурой». Составьте схему организационной структуры своего предприятия, заполните шаблон. В результате будут понятны зоны ответственности каждого сотрудника, место каждого сотрудника, а также вертикальные и горизонтальные связи. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Напоминаю, что организационная структура — это инструмент управления. Серьезный, очень эффективный, который ведет к определенным результатам.

Глава 7. Эффективный руководитель: как улучшить коммуникацию и преодолеть сопротивление коллектива

Мы закончили разговор про пять блоков системы управления («стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура»). Это значит, что параллельно с чтением этой книги вы продолжаете заполнять соответствующие разделы в нашем программном продукте.

Ну а в этой главе речь пойдет… о вас. Мы уже поговорили о ваших сотрудниках и о процессах, которые происходят в вашей компании. Время поговорить о руководителе. От руководителя, его уровня коммуникации, его имиджа, его взаимодействия с персоналом зависит очень многое. Любому коллективу нужен начальник, лидер.

Я придерживаюсь позиции, что лидерство (как и оргструктура, бизнес-процессы и прочие блоки системы управления) — это, прежде всего, инструмент управления. Эта глава — про модели лидерства, стили управления, отчасти про коммуникации и про показатели («что нельзя измерить, то нельзя улучшить»). Про то, как понимать эффективность и результативность процессов и достигать результатов.

Какова роль руководителя в формировании взаимоотношений в коллективе? Напоминаю три главных правила: «Наиболее сложным является управление страной». Когда вы начинаете заниматься формированием своего имиджа руководителя, помните, что наиболее сложным является управление страной и государством, госуправление в целом. Присмотритесь, как ведут себя лидеры государств, лидеры регионов, лидеры крупных политических партий. Есть мнение, что черты и характеристики масштабных государственных управленцев невозможно использовать в бизнесе. Это не совсем так. Кое-что можно и нужно использовать.

«Существует три стиля управления: убеждение, демократия и свобода действий». Это правило на многое влияет в вашем стиле поведения, в вашем стиле взаимодействия с персоналом.

И третье золотое правило: «Хороший менеджер должен слушать и слышать свою команду». Это важно, поскольку от команды зависит многое.

Как обычно, несколько историй. Мой отец был первым руководителем, которого я увидел в жизни. Очень молодым руководителем, управлявшим довольно серьезными процессами. Он мне говорил, что у руководителя всегда должны быть чистые туфли (даже каблуки) и свежая рубашка. Вероятно, можно быть лидером, когда от вас дурно пахнет, вы плохо одеты, плохо пострижены, плохо побриты, у вас мутные, покрасневшие глаза. Но я уверен, что в этом случае транзакционные издержки возрастают в разы. Поэтому саму модель лидерства я бы разделил на внешние признаки и внутреннее содержание. Мой отец говорил про внешние признаки. Опрятность и аккуратность — весомая характеристика. Это очень простая вещь, но порой ее, увы, игнорируют.

Вторая история связана с моим учителем, профессором Яношем Ференцевичем Молнаром, директором нашего института, который нам преподавал менеджмент. У него был любимый вопрос: «Проходя по коридору, руководитель должен идти слева или справа?» Студенты начинали гадать, мнения обычно делились поровну. Потом он давал ответ: «Руководитель всегда должен идти по центру». Почему? Во-первых, все должны видеть, кто здесь главный. Во-вторых, чтобы подчиненные ненароком не ударили его, открыв дверь. Конечно, это была профессорская шутка, но в любом случае она про позиционирование. Про то, как вы себя ставите в коллективе, куда помещаете свою персону и даже как подставляетесь (или не подставляетесь) под удары персонала, то есть как реагируете на критику.

Есть несколько определений, кто такой руководитель, используемых чаще всего. «Менеджер» — это человек, который управляет командой, персоналом или компанией (или направляет ее). Executive, или CEO (Chief Executive Officer), — так иногда называют руководителя, это административный статус, указывающий на высокую позицию в управленческой команде, если переводить буквально, это «исполнительный директор». «Директор» — это непосредственный руководитель менеджеров. «Супервизор» — непосредственный начальник команды.

По большому счету вы можете называть себя как хотите. Про должность под названием «генеральный директор» мы уже говорили, тут тоже можно выбирать — быть скромнее или нет.

Отдельный термин — это «лидер». Человек, который принимает большинство решений и руководит всей командой, всем коллективом.

Если директором, менеджером, даже супервизором вас могут назначить (или вы сами можете себя им назначить), то такое звание, как лидер, нужно заслужить. И это отдельная ваша работа как руководителя — сделать так, чтобы ваши подчиненные говорили про вас: «Это наш лидер, это наш вождь». Не вкладывая в эти слова ни доли сарказма. А значит, были бы готовы идти за вами вперед, даже закрыв глаза, навстречу опасности.

Чем же занимается руководитель? У меня есть последовательность действий, которую я рекомендую либо начинающим руководителям, либо тем, кто немножко запутался в своих действиях.

Последовательность такая: организуй себя, организуй других, обеспечь достижение цели. Начинайте всегда с себя: «Порядок на столе, порядок на голове». Чистые туфли, свежая рубашка. Сделайте так, чтобы вы сами, как этого требует общий этикет, вовремя приходили на работу; выполняли задачи, которые вам необходимо выполнять. Показывайте пример. Когда вы организуете себя, то сможете начать организовывать других. И тогда можно уже обеспечивать достижение цели, которую перед вами ставит собственник компании либо вы ставите перед собой сами, если собственник — это вы. При этом многие руководители забывают, что руководитель — такой же сотрудник, как и все остальные. Следовательно, у него тоже должна быть, например, должностная инструкция с описанием его основного функционала.

В должностной инструкции руководителя должно быть пять основных функций.

Стратегическая функция: постановка цели, разработка стратегии, составление планов.

Экспертно-инновационная функция: разработка и внедрение нового, создание условий для реформирования организации и системы управления (иногда я называю ее «тактическая функция»).

Административная функция: организация, контроль, координация, кадры, создание стимулов — все, что связано с операционным управлением.

Коммуникативная функция (она присоединяется к административной): проведение совещаний, переговоров, переписка, решение конфликтов.

Социальная функция: создание экосреды и поддержание микроклимата в компании.

Эти пять пунктов можно упростить до трех функций: технической, административной и стратегической. Либо стратегической, тактической и операционной. Выбирайте тот вариант, который вам удобней, главное, чтобы на все хватало времени. Порой руководитель, который является еще и узким специалистом в компании, то есть сам оказывает непосредственную услугу, на которой зарабатывает, и тем самым подает пример сотрудникам, «зависает» в технической функции. И вместе с операционным управлением это занимает львиную долю нашего рабочего времени. Необходимость разрабатывать стратегию организации оказывается забыта. Чтобы все успевать, нужно разрабатывать инструментарий, а для реализации стратегии — заниматься организационным развитием как организации, так и системы управления. И не забывать, конечно, про операционную деятельность.

По статистике, до 80% рабочего времени у руководителя уходит на операционную деятельность. При этом 95% руководителей это понимают и хотят снижать трудозатраты. Но изменения часто сдерживаются персоналом (нужно понимать, что никто не хочет меняться, это всегда тяжело). Получается, что эти проблемы (ваша рутина и сопротивление коллектива) формируют дополнительные расходы компании: в микробизнесе и малом бизнесе — до 2–3 миллионов рублей в год. Вдумайтесь. Притом что этот сегмент бизнеса зачастую не может себе позволить содержать штат высококвалифицированных управленцев и нанимать дорогих консультантов. Поэтому есть только вы, наша книга, наш программный продукт и ваше желание что-то изменить.

Если говорить о принципе «организуй себя и организуй других», то рекомендую выстроить хронометраж и выявить пожирателей вашего рабочего времени. С этого как раз можно начать. Когда вы увидите, что 80%, а иногда и 100%, вашего времени занято рутиной, то вначале вы сильно расстроитесь, а потом (надеюсь) у вас появится стимул двигаться дальше и менять эту ситуацию.

Небольшая история. У моей мамы есть теплица в деревне. Она очень долго не сажала в одной теплице огурцы и помидоры. Почему? Потому что ей сказали, что огурцы и помидоры в одной теплице не растут. Так же и в вашем коллективе (вы с этим обязательно столкнетесь) будут лирики и физики, технари и гуманитарии. И вам нужно будет из них создать какую-то общую экосреду. Общий микроклимат. И скорее всего, у вас не будет двух разных теплиц, где можно посадить отдельно огурцы и помидоры, а еще и болгарский перец. Это вызов, с которым тоже предстоит работать. Небольшая ремарка для тех, кто одновременно и руководитель, и владелец компании. Напоминаю: это совершенно разные роли, и нужно эти роли уметь менять. Владелец (в классическом понимании своего функционала) операционной деятельностью, конечно, заниматься не должен. И вмешиваться в нее не должен. Он должен обсуждать стратегию с высшим руководством компании. И осуществлять владельческий контроль (это отдельная функция, о ней поговорим позже).

Когда вы переключаетесь с операционной деятельности на тактическую, а с тактической на стратегическую, помните, что у вас как минимум три роли.

Авторитет и влияние: как это устроено

Похоже, у нас набирается небольшой словарик. С чем еще предстоит работать? Вот несколько понятий.

• Человеческий капитал. Может прозвучать грубовато, но все, что касается вашего персонала, — это человеческий капитал. Среди наших активов не только финансовые показатели и наши клиенты, но и сотрудники.

• Авторитет — это влияние, которое имеет руководитель. Нужно четко разделять, что авторитет делится на формальный и реальный. Формальный авторитет определяются должностью (то, что у вас написано на бейдже, указано на визитке). Реальный авторитет определяется прежде всего отношениями. А отношения — это прежде всего коммуникация. Какую коммуникацию вы выстроите с вашим коллективом, такой реальный авторитет вы и сформируете среди сотрудников.

• Лидерство. Это комбинация вашей экспертизы, ваших навыков и вашей харизмы. Часто говорят, что харизму очень тяжело потрогать руками. То же и с корпоративной культурой — можно ли ее описать? Можно и нужно. Ваших усилий по формированию харизмы, по формированию лидерских качеств это тоже касается. Это можно и нужно фиксировать, можно и нужно развивать. Лидер обладает сочетанием следующих качеств: харизма, экспертиза и различные навыки, в том числе мягкие навыки руководителя.

Теперь поговорим об основных пожирателях времени руководителя. Это встречи, совещания, контрольные мероприятия, работа с отчетами. А еще есть две вредные категории сотрудников. Первая — «я только спросить». Вторая — «любители обезьянок».

Часто в погоне за дешевым авторитетом, дешевым влиянием мы начинаем заигрывать с персоналом. Заниматься ненужной комплиментарностью. «Я только спросить». — «Заходи». Хотя к правилу «по личным вопросам — по вторникам после обеда» довольно легко приучить. За такой табличкой сидит не зануда, который не хочет общаться со своими сотрудниками, а руководитель, который бережет и ценит свое время и время своих сотрудников.

А «любители обезьянок» — это сотрудники, которые приходят к вам и начинают пересаживать свои задачи вам на голову. С больной на здоровую. Рассказывают, что они не могут, не справляются, только вы один можете решить ту или иную задачу. Это очень опасная ситуация, потому что обезьянки бывают разные. Бывают маленькие и симпатичные игрунки, а бывают большие гориллы. Если вы начинаете пересаживать таких обезьян себе на шею, то очень скоро рухнете под их тяжестью. И ни о каком руководстве, тем более стратегическом, речь уже не пойдет. Будьте с этим очень аккуратны. Изучайте приемы тайм-менеджмента. Это поможет сформировать собственные правила по управлению вашим временем. Если вы этого не сделаете, то не только погрязнете в рутине, но и начнете терять авторитет.

И еще. Вернемся ненадолго к теме неформальной организации. Формальный и неформальный лидер — нечастое совпадение в компании. Поэтому ваша задача как формального лидера — выявить неформальную фигуру и выстраивать с ним правильное взаимодействие. Лучше всего — вернуть его в ваше подчинение. Потому что, если неформальный лидер не поддается контролю, тут и до бойкота недалеко. Чаще всего события развиваются в негативном ключе, когда в компании возникают перемены. Он начинает им активно сопротивляться и настраивает против этого коллектив. Ведь основная задача неформального лидера — в том числе и осуществление так называемого социального контроля.

Конфликты и неформальные структуры

Наличие неформальной организации может спровоцировать появление еще одного вызова для руководителя. Это, конечно же, конфликтные ситуации.

Что такое конфликт? Это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Почему-то его всегда воспринимают как угрозу для организации. Вопрос, который может показаться странным, — вреден или полезен конфликт для организации? Конфликты неизбежны, а иногда даже желательны. Они стимулируют внутреннюю конкуренцию, помогают людям выражать альтернативные мнения и, главное, дают руководителю дополнительную информацию о персонале.

Также конфликт может служить методом внесения раскола в неформальные организации, что тоже не помешает. Но конфликт, конечно же, должен быть управляемым — со стороны руководителя. Чтобы управлять конфликтом, нужно выявить его причины и уделить какое-то время для бесед, для разговоров, для коммуникации, ведь конфликт — это и есть форма коммуникации. И способы решения конфликта тоже форма коммуникации.

Какими способами может разрешать конфликт руководитель? Первый — это, конечно же, применить власть и авторитет: «А ну, разошлись» или «Давайте жить дружно». Мое любимое слово — «брейк», как в боксе. Второй — разведение всех по разным углам, то есть прерывание этой коммуникации, ее прекращение. Третий — найти резервы в ресурсах, поскольку ресурсы — как материальные, так и нематериальные — это, конечно же, одна из основных причин конфликта. «Ручек хватит на всех». Четвертый — уже не о том, как развести всех по разным углам, а собрать всех в одном. Создаем «общего врага». То есть, разумеется, общую задачу. И пытаемся эту задачу совместно решить. Ну и пятый (к нему стоит прибегать в крайних случаях) — обращение к внешнему медиатору. Это может быть как внешний специалист, так и неформальный лидер внутри коллектива. Важно лишь, чтобы он оставался в поле вашего контроля.

Эффективная деятельность руководителя

Мы уже поговорили о том, какова роль руководителя в формировании взаимоотношений в коллективе, функционале руководителя, его авторитете и влиянии и т. д. Теперь можно перейти к главному вопросу: какую деятельность можно считать действительно эффективной для лидера? Сначала два тезиса.

Первый тезис: о руководителе судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Постоянное маниакальное желание подавать пример личным опытом, личными действиями «в поле» — это, конечно, похвально, но не забывайте, что у вас есть еще техническая, административная и стратегическая деятельность. Если мы сосредоточимся лишь на технической деятельности, то в плане развития нашей организации далеко не уедем. Это очень тяжело, особенно для людей, у которых «ремесло в руках». Мне здесь чуть проще, напоминаю, что я «хорошо организованная бездарность» и «ремесла в руках» у меня нет. Но большинство моих любимых руководителей именно такие, им тяжело от ремесла оторваться.

Второй тезис: руководитель умеет преодолевать зависимость от внешних факторов и от людей, которыми нельзя управлять напрямую (то есть уметь управлять неуправляемым). Это касается прежде всего внешней среды, поставщиков, подрядчиков. И это особый вид деятельности. Вы можете прекрасно взаимодействовать с коллективом, но при этом совершенно не уметь работать с внешней средой. Или наоборот. И вот здесь как раз имеет смысл поговорить о таких понятиях, как «власть» и «влияние».

Источники власти руководителя

Где же ты, источник власти? Формализовать власть очень тяжело. Можно издать приказ, собственник может принять решение, появится надпись на визитке, даже табличка на двери кабинета. Но источник власти находится глубже простой формализации. Итак, поговорим об источниках власти.

Экспертная власть («Наш-то — специалист! Нам всем до него далеко!»). Это очень заманчивая стратегия, но тут нужно помнить о паритете между технической, административной и стратегической сторонами.

Власть примера («Наш все успевает, все вовремя. А как же мы?»). В этом случае можно начать с самодисциплины, с тайм-менеджмента, это уже будет неплохо. Это чисто технический процесс, который может привести к определенным результатам.

Право на власть («Ну, раз собственник назначил, будем подчиняться»). Не всегда работает, бывают итальянские забастовки, появляются неформальные организации. Но все-таки работает. Основная часть людей считает собственников людьми другой касты, даже опасается их. Поэтому, конечно же, право на власть тоже можно использовать.

Власть информации («Вот это голова! Все про всех знает! Как быстро принимает решения! Да еще и про мой день рождения помнит… и как меня зовут»). Любое принятие решения должно быть подготовлено. 80% времени — это подготовка к принятию решения. И ваша задача — не показывать процедуру подготовки этого решения, только само принятие решения. С днями рождения еще проще: не можете запомнить — запишите. У меня очень плохая память на имена, но когда я еду в определенную компанию и понимаю, что могу встретить кого-то из сотрудников и у кого-то может быть день рождения, я просто заранее смотрю в базе данных. Либо, когда мне нужно хорошо зарекомендовать себя в той или иной организации, я могу посмотреть списки дней рождения, имена и просто лично поздравить человека.

Одно время я работал в большой компании у одного крупного предпринимателя и научился у него такому приему. Я был финансовым директором не самой крупной компании в этом холдинге, но каждый год он мне звонил и говорил: «Артем, привет, с днем рождения тебя». Понятно, что ему напоминал секретарь, но все равно было безумно приятно, в этот день хотелось свернуть горы. Как, впрочем, и во все остальные дни.

Еще один крупный предприниматель всегда приезжал на свой завод со специальным человеком, у которого была одна-единственная задача — он держал в руках базу данных и в нужный момент подсказывал имя любого сотрудника компании. Босс делает определенный знак рукой, и ему на ухо шепчут: «Игорь Петрович». Он подходит и говорит: «Игорь Петрович, привет». И у него был имидж руководителя, который всех сотрудников компании знает по имени. А их на тот момент было 5000 человек.

Потребность власти. Когда сотрудники говорят про вас: «Наш всегда поможет, всегда на связи». В доступе «24 на 7». Это тоже вариант, но тут необходимо оценивать транзакционные издержки. Смотрите баланс между стратегической, тактической и операционной деятельностями. Или между технической, административной и стратегической.

Принятие решений. Когда люди приходят и в сложных ситуациях («Шеф, все пропало, принимайте решение!»), вы не просто принимаете какое-либо решение быстро, но и берете на себя ответственность. Люди, которые работают в таком имидже, никогда не скажут сотруднику: «Это твоя зона ответственности. Ты все профукал, иди, решай сам, я хочу видеть только результат». Такие люди всегда помогут, всегда возьмут на себя ответственность (помните такое слово?). Но при использовании подобного приема формирования источника власти нужно помнить про обезьян, которые ваши сотрудники, конечно же, захотят пересадить на вашу шею.

Вознаграждение и принуждение. Здесь не стыдно напомнить: кто платит зарплату, кто может лишить сотрудника премии. Депремирование — тоже хороший прием.

Власть над ресурсами. Покажите, что можете ими распоряжаться, можете их перераспределять («Нашему отделу нужны новые ручки!»).

Власть связей. Хорошо, когда говорят: «У нашего такие контакты, такие связи!» В рамках экспертной власти, или власти примера, вы можете показать, что обладаете необходимыми вертикальными и горизонтальными связями, в том числе внешними. Решить любую проблему, которую не может решить сотрудник. Но и тут не забывайте про обезьянок. Важно продемонстрировать, но не заниматься этим на постоянной основе. Задача — сформировать некую легенду, некий образ, некий имидж.

Лишь одним-единственным источником власти пользоваться нельзя — всегда нужна комбинация, которая дает максимальный эффект и максимальные результаты в той или иной ситуации, в том или ином временном промежутке.

Подведем небольшой итог. Все эти цитаты («Наш-то — специалист, наш все успевает, у нашего такие контакты, наш помнит все дни рождения») были приведены не просто так. Очень важно отслеживать и мониторить то, как сотрудники в принципе о вас отзываются — и в неформальной, и в формальной обстановке, — а потом сопоставлять это. Само слово «наш» в отношении руководителя — дорогого стоит. Это очень важный индикатор, это хороший знак.

Итак, босс — это тот, кто…

…является главным специалистом.

…подает пример.

…имеет приказ о назначении.

…все знает.

…всегда поможет.

…принимает решения.

…платит зарплату.

…распоряжается активами.

…всех знает.

Всего девять пунктов, из которых вы можете создать свой имидж руководителя.

Лидерство: развитие и практика

Помимо создания имиджа, нужно понимать, что быть менеджером и лидером — не одно и то же. У лидера — последователи, у менеджера — подчиненные. И успех работы в этом фрейме зависит только от вас. Суть в том, что просто взять и заставить себя быть кем-то нельзя. Вернее, это очень непросто. Я, например, не могу притворяться специалистом в той или иной отрасли. В 2016 году мы приобрели долю в медиахолдинге (девять СМИ), и я был там совершенно чужой. Я никогда в жизни не занимался медиаменеджментом, тем более журналистикой, продакшеном, прочими вещами. Что я сделал? Для начала я понял, что самая «реакционная», самая «неформальная структура» у нас находится в газете. И мы, во-первых, восстановили ее в бумажном виде, чем заслужили уважение коллектива. Во-вторых, я пришел к главному редактору и предложил вести колонку на социальные острые темы еженедельно, мне это было очень интересно. И хотя времени было не так много, я за все время написал 54 колонки. То же было и в журнале, и на телевидении, и в других наших медиа, я везде попробовал себя в разных качествах. И у меня неплохо получалось.

Здесь можно попробовать применить схему «икигай» (японское понятие, означающее «смысл жизни»). Как известно, «икигай» появляется на стыке четырех вещей: того, что вы любите; того, чем можете зарабатывать; того, что умеете; того, что нужно миру. Важнейшие пункты — что вам нравится и что вы умеете делать. Развивать новые качества, новые скилы трудозатратно. Берите за основу те, что вы можете реализовать уже сейчас, и развивайте их. Формируйте свою модель лидерства.

Лидер — это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели. Личность в данном случае — это специалист, это харизматик, профессиональный управленец, который способен организовать персонал для достижения цели. То есть речь идет о формировании собственного фундамента, на котором и происходит организация людей для достижения цели. Еще один нюанс, который лидеру пригодится, — это формирование неких качеств превосходства. За что вас будет признавать ваше окружение? За что они будут вас уважать и ценить?

1. Более высокий интеллект.

2. Подготовка или опыт работы.

3. Склонность к инициативе.

4. Управление вниманием других.

5. Предложение решений.

6. Способность говорить на языке последователей.

7. Единство мнений и взглядов.

Опять же, одновременно все семь элементов использовать нельзя. Возьмите те, с которыми можете работать вы или те, с которыми не может работать ваше окружение. Например, формирование решения или проявление инициативы. Начните развивать вот эти качества превосходства, потихонечку вплетая другие. Например, более высокий интеллект при должной подготовке можно имитировать. Вовремя вставить правильную, нужную фразу, особенно если она сказана на языке вашей специфики работы, — это всегда вызывает положительный эффект. Но не переборщите с этим.

Небольшой секрет: важно не то, чем лидер обладает (качества превосходства), а то, что он обладает этими качествами в глазах сторонников. Кто-то скажет: «Это не совсем честно», но речь не идет об обмане. Ложь все равно выплывет наружу. Просто какие-то вещи можно потихонечку имитировать. Не забывайте историю про олигарха, который знал имена и дни рождения 5000 своих сотрудников. Создавайте правильный ореол. Лидерство — это двусторонний процесс. Лидер ведет сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. Мне очень нравится цитата, приписываемая Айн Рэнд: «Я никогда не убеждаю людей, никогда не уговариваю, я только делюсь видением будущего».

Эту фразу я часто использую в управлении. Никогда не уговаривайте своих сотрудников. Например, пришел человек увольняться, и я могу его уговорить не делать этого. Я могу уговорить любого, в принципе, знание различных переговорных практик помогает мне это делать. Но моя практическая рекомендация такова: если человек не разделяет вашего видения, не интересуется им, то уговорить его можно, но лишь на короткий период. Он все равно уволится — либо придется постоянно его держать в этой коммуникационной технике. Делитесь своим видением, но никогда никого не уговаривайте.

Модели и концепции лидерства

Лидер — это не просто должность, а набор подходов к тому, как вести за собой людей. Ученые и практики выделяют несколько моделей лидерства, но чаще всего речь идет о трех базовых: традиционное, ситуационное и основанное на новых теориях.

Традиционное базируется на устойчивых качествах и устойчивом поведении (ключевая фраза: «Наш-то в 9 всегда на работе!»).

Ситуационное лидерство. Это разные стили лидерского поведения в различных ситуациях (ключевая фраза: «Наш такой душка, раз в год шашлыки нам жарит!»). Это техника, которую я применял, занимаясь операционной деятельностью в аудите, и это всегда работало. Я был руководителем, но при этом два раза в год стоял на шашлыках и мило (и совершенно искренне) беседовал с сотрудниками.

Новые теории. Это комплексные подходы. Например, концепция харизматического лидерства (ключевая фраза: «И на работу вовремя не приходит, и шашлыки не жарит, но как посмотрит — мы и в огонь, и в воду за ним готовы»). Это непростой вариант. Поэтому я бы начал с традиционных вещей, потом переходил к ситуационным и одновременно прокачивал свою харизму.

Как в рамках концепции лидерства строятся его модели и стили? Разберем на примере ситуационного лидерства.

Первая модель: «путь-цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла. Суть ее в том, что к достижению цели требуется побуждение, необходимо воздействие на пути, методы и средства достижения этой цели.

Вторая модель: поддерживающее лидерство. Равное и дружеское обращение с подчиненными (иногда это тоже работает).

Третья модель: директивное лидерство («начальник сказал — подчиненный сделал»).

Четвертая модель: участвующее лидерство (групповое принятие решений и постоянное консультирование).

Пятая модель: лидерство, ориентированное на достижение. Для достижения цели необходимо напряжение и надежда, что подчиненные будут эффективно работать.

Шестая: модель Пола Херси и Кена Бланшара. Стиль управления зависит от профессиональной и психологической зрелости подчиненных. В этой модели четыре стиля: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Поскольку речь о ситуационной концепции лидерства, то смело можете брать на вооружение все, применяя те или иные модели с определенной периодичностью. Глаза, конечно, разбегаются, но стоит помнить слова Брюса Ли («Я не боюсь человека, который знает 10 тысяч приемов, я боюсь человека, который 10 тысяч раз повторил один и тот же прием»). Не запутайтесь сами и не запутайте сотрудников. Впрочем, ситуации бывают разные. В кризисные моменты, когда все в панике, основной клиент ушел, рынки закрылись, ключевой сотрудник заболел, — лучше применять директивные модели. Если же вы в спокойном режиме и хотите увидеть потенциал сотрудников — применяйте поддерживающее лидерство. Годится и все, что связано с целями, будь то модель «путь-цель», будь то модель лидерства, ориентированного на достижение. Ну и, на мой взгляд, модель Херси — Бланшара, когда мы ориентируемся на уровень профессиональной и психологической зрелости нашего персонала, сейчас более актуальна. Ситуационное лидерство как гармошка. «Растянули меха» — применили равное дружеское обращение, участвующий, делегирующий стиль; «сжали меха» — начинаем потихонечку указывать, убеждать и т. д.

Если традиционное и ситуационное лидерство опираются на поведение и контекст, то новые теории делают акцент на личности самого руководителя. Начнем с харизматического лидерства. Что такое харизма? Очень сложный вопрос, но с простым ответом. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиле руководителя. Сильное воздействие на основе набора индивидуальных характеристик и стиля управления. Почему-то считается, что харизма — это мужское понятие. Сказать, что руководитель — бесполое существо, конечно, нельзя, но харизма свойственна как мужчинам, так и женщинам, особенно если это руководитель. Есть лишь два критерия: личные качества, они же индивидуальные характеристики, а также наличие стиля. Представьте себе сундучок. У этого сундучка есть определенная форма. Это внешнее обрамление вашего стиля руководства, которое видят ваши сотрудники. Вы можете быть открытым или закрытым (даже запертым) сундучком, легким или тяжелым. Даже на колесиках. Все, что внутри сундучка, — это ваши личные качества. Тут можно использовать, как говорят в IT, «принцип Black Box’а» — мы всегда знаем, какие кнопки нажать на компьютере или в современном автомобиле, чтобы запустить процесс и получить определенный результат, но совершенно не понимаем, как это устроено внутри. Если мы говорим про харизматическое лидерство, то, помимо внешней оболочки, помимо стиля руководителя, помимо оформления, должна присутствовать визуализация личных качеств. И набор личных качеств, как и стиль, зависят уже от конкретной ситуации, конкретной компании.

Реформаторское (или преобразующее) лидерство. Оно похоже на харизму, но отличия есть. Лидер-реформатор повышает осознанность подчиненных, занимается их саморазвитием, дает возможность совместить личные интересы с целью компании, создает доверительную атмосферу. Такой руководитель — это часть коллектива. Результат: творческое решение проблемы в кризисной ситуации. Это, конечно, в идеале, но вполне достижимо.

Какой же стиль лучший? Бизнес-теоретик Крис Арджирис говорил: «…эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности». Фраза вроде бы очень простая, но выполнить это, чтобы не взорвать мозг себе и подчиненным, не всегда бывает легко.

Через всю эту главу я протягиваю красной нитью мысль, что наша концепция — ситуационная. В текущей спокойной операционной деятельности можно быть «добрым папой», но как только люди расслабились, ушли в стагнацию по тем или иным показателям, можно включить антикризисника и начать корректировать стратегию и тактику, «хмурить брови». А потом опять становиться «добрым папой». Стили управления бывают разные, и все зависит от требований реальности. Но, конечно, нужно стараться создавать свой индивидуальный образ. Этим занимаются практически все — кто-то делает это осознанно, кто-то нет. Не забывайте про «икигай», про четыре кружочка — что вы любите, что вы умеете, чем можете зарабатывать, что нужно миру. На пересечении этих кружочков и возникают увлечение, миссия, призвание и профессия. А в центре появляется «икигай» — смысл жизни. Применяйте этот метод, делайте базовые упражнения. Перешагивать через себя очень тяжело. Но если это нужно миру (в нашем случае — персоналу и всей компании), то через это нужно перешагивать.

Простой пример. Я интроверт, мне очень комфортно быть в одиночестве, я вообще не очень люблю общаться с людьми. Когда я так говорю, люди хмыкают и считают, что я лукавлю. Потому что я очень много выступаю публично, я преподаю в университете, я провожу переговоры, я выступаю модератором (и медиатором) чужих коммуникаций (в том числе конфликтных), я пишу книги. Я легко могу работать на аудиторию до тысячи человек. Но при этом я остаюсь интровертом, мне не очень нравятся публичные выступления, мне не очень нравится публичная коммуникация. Но я прекрасно понимаю, что не смогу быть руководителем, не смогу быть лидером в своем бизнесе, не будучи публичной персоной. И я вынужден себя преодолевать и воспитывать в себе эти качества и навыки. Это как раз не про то, что я люблю, а про то, что я умею, чем я зарабатываю на жизнь, что нужно моему окружению и моей компании, моему бизнесу. Очень важно осознавать какие-то обязательные вещи, которые нужно в себе воспитывать. Их не так много, все они описаны, по большому счету, в моей первой книге «Хочу свой бизнес» — там наглядно представлены девять основных компетенций предпринимателя и руководителя.

Вернемся к стилям управления. Он должен вести только к одному — к эффективности и результативности системы управления. Создавать это можно методами и технологиями управления, без них никуда. В любом случае вы должны понять, какие теоретические подходы, какие концепции ближе вам и вашему бизнесу в настоящий момент. Методы и технологии — это концептуальный, теоретический уровень. Дальше, конечно же, способы и приемы воздействия на основе этих методов и технологий. Действуйте. Нельзя, запершись в кабинете, вдохновлять и стимулировать оттуда свой персонал. Нельзя, запершись в кабинете, собрать команду. Такова реальность. Рано или поздно придется перейти от чтения книг и изучения технологий к адаптации этих технологий под свои нужды. Формировать собственные приемы воздействия и приступать к работе. В определенных рамках, разумеется. Поговорим о них немного подробнее:

1. Требования законодательства. Можно сделать так, чтобы сотрудники были рады и счастливы, но нельзя нарушать закон.

2. Профессиональные требования. В каждой профессии, в каждой специальности есть свои нюансы.

3. Сфера деятельности, тут нюансы тоже есть.

4. Иерархия управления.

5. Особенности коллектива.

6. Стили работы других стейкхолдеров. Например, пара «добрый папа — злая мама». Не могут все руководители организации быть суровыми, кто-то должен быть добрым, кто-то должен улыбаться, кто-то должен поддерживать коллектив, кто-то должен давать коллективу надежду. Если вы все суровые, нахмуренные ребята, которые постоянно имеют дело с кризисами и рисками, то персонал от подобной специфики загрустит.

7. Особенности личности руководителя. Какие-то вещи вы можете преодолеть и изменить себя (в коммуникации, например), а какие-то просто физически невозможно преодолеть, и тут только привлечение других стейкхолдеров, других соруководителей вам поможет.

Стили руководства и системные подходы

Каждый руководитель по-своему выстраивает отношения с командой: кто-то опирается на коллективные обсуждения, кто-то предпочитает жестко контролировать процесс, а кто-то дает максимум свободы. Эти подходы отражены в трех базовых стилях руководства: демократическом, директивном и либеральном.

Демократический (то есть коллегиальный) стиль:

• самостоятельность действий подчиненных;

• высокий уровень самоуправления;

• руководитель решает только наиболее сложные задачи;

• по другим вопросам руководитель осуществляет лишь координацию и контроль;

• руководитель информирует подчиненных о состоянии дел (гласность, хорошие информационные потоки);

• руководитель действует убеждением и внушением;

• проявление уважения к личности и достоинству;

• здоровая реакция на критику.

Директивный (автократический или авторитарный) стиль:

• централизация управления;

• единоличные управленческие решения (в том числе по мелким вопросам);

• сознательное ограничение контактов с подчиненными;

• единовластие и повелевание;

• достижение цели любыми средствами;

• высокая степень бюрократизма.

После такого описания директивный стиль предстает в черно-сером цвете. Но иногда необходимо применять ситуативные концепции управления. Иногда требуются единоличные решения даже по не очень крупным вопросам. Например, когда ваш бизнес начинает испытывать дефицит денежных средств.

Либеральный (пассивный, соглашательский или даже попустительский) стиль:

• полная свобода подчиненных в определении цели и контроле;

• минимальное участие руководителя.

Здесь, конечно, можно вылететь в трубу, мягко говоря. Даже если вы сформировали очень хорошую, очень крутую команду, в любом случае с ней нужно взаимодействовать, иначе она постепенно начинает затухать, разваливаться, перепозиционироваться. Поэтому я, честно говоря, в «коротком плече» либеральный стиль принимаю, но в среднесрочной и долгосрочной перспективах отношусь к нему очень аккуратно.

Какой же стиль наиболее эффективен? Все зависит от внешней ситуации, от этапов жизненного цикла компании, а также от внутренней ситуации. Усидеть на двух стульях тяжело (это может сделать только Жан-Клод Ван Дамм, да и то не каждый день), лучше чередовать. Использовать, в зависимости от ситуации, — демократический, директивный и либеральный стили.

Примеры я уже приводил. Первый можно назвать «Ребята, у нас… кризис» — это когда вы слишком увлеклись либеральным стилем, отдали все на откуп персоналу и видите: начинают наглеть. Собирайте людей, нахмуривайте брови и с серьезным лицом говорите: «Ну что, докатились?» Описывайте им ситуацию в более темных тонах, чем она есть (в каждой организации можно найти те или иные минусы). Говорите им: «Ребята, все, приехали, я ввожу (или возвращаю) диктаторские полномочия, директивный стиль управления». И раз в неделю устраиваете им стратегические сессии, формируете план мероприятий. Потом постепенно переставайте хмуриться, переходите к демократическому стилю и на каком-то этапе возвращайтесь к либеральному. Периодически руководителю это делать необходимо.

Второй пример: «добрый папа — злая мама». Очень рекомендую, особенно если вы работаете в паре. У меня почти во всех бизнесах есть партнеры, точнее партнерши, и мы играем в эту игру. Я как партнер не могу, а другие партнеры с «ремеслом в руках» (специалисты в аудите, туризме, образовании, медиасфере) могут быть более суровыми, поскольку они ближе к операционке. Но при этом сотрудник может пообщаться со мной, порефлексировать, я могу посочувствовать, попробовать зарядить позитивом и т. д. Иногда эти роли меняются — в режиме «ребята, у нас проблемы» я могу стать «злым папой», а мой партнер — «доброй мамой» (вне зависимости от пола).

Какие еще можно использовать модели систем управления?

Если взглянуть шире, можно увидеть и другие модели управления, которые применяются в организациях. Они показывают разные способы взаимодействия с людьми и принятия решений.

• авторитарно-эксплуататорская;

• авторитарно-благосклонная;

• консультативная.

• групповые решения.

Чистых моделей при этом не бывает. Несколько моделей можно использовать одновременно с разными группами сотрудников. Да, это может вызвать конфликты. Но конфликты не всегда вредны, не забывайте об этом. Иногда они просто уравновешивают (либо формируют) внутреннюю конкуренцию, которая ведет к определенному прогрессу внутри организации. Вы можете с одной группой сотрудников постоянно консультироваться, а другой группой управлять четко, директивно, авторитарно. Такое тоже возможно.

В модели, созданной Роджером Блейком и Джейн Моутон, присутствует горизонталь (степень учета интересов компании) и вертикаль (степень учета интересов людей). В «матрице Блейка — Моутон» градация от одного до девяти совмещена с пятью основными стилями управления:

Матрица Блейка — Моутона

Как вы понимаете, мой основной выбор — это организационное управление.

Эффективность управления и как ее измерить

В конце главы немного про результативность и эффективность управления. Как же нам ее измерить? Критерии и показатели бывают разные, они зависят лишь от ситуации в вашей компании. От среды, которую формирует ваша компания. Необходимо сформировать некую сбалансированную систему показателей, которая позволит вам оценивать те или иные решения с учетом мнения как владельцев компании, так и клиентов, а также анализировать внутренние процессы. И постоянно мониторить, искать области для развития.

В нашем СУПе (СУП — система управления предприятием) достаточно много ингредиентов. Но все они, по большому счету, делятся на три основные группы.

Первая — это качество внутренних процессов. Все, что мы называем эффективностью.

Вторая — это удовлетворенность. Она бывает разная, чуть позже к этому вернемся.

Третья — это финансовая результативность.

Эти три группы ингредиентов (условно мясо, вода и овощи) — основные составляющие нашего СУПа, нашей системы управления предприятием.

Три группы ингредиентов можно чуть декомпозировать (продолжая аналогию — нарезать помельче, добавить специй).

Первая группа: качество внутренних процессов. Здесь можно выделить количество просроченных задач; время, затраченное руководителями на операционную деятельность; число сотрудников; текучесть персонала; эффективность адаптации; автоматизация системы управления.

Этих показателей на первых порах будет достаточно. Очевидно, что придется искать «бутылочные горлышки» и проводить оптимизацию бизнес-процессов. Но сначала надо разобраться с базовой задачей. Все показатели измеримы. Снизим количество просроченных задач (например, на 45%), сократим ручное управление операционной деятельностью (на 40%), сэкономим время руководителя и сотрудников (на 30%), сократим (возможно) персонал (на 7–10%, не забываем, что «каждый десятый — бездельник»), снизим текучесть персонала (до 30%), проведем ускорение адаптации (до 30%). И повысим вероятность и оперативность автоматизации системы управления (продолжительность внедрения должна снижаться и составлять не более трех месяцев).

Вторая группа показателей эффективности — это удовлетворенность. Здесь работает принцип «внешнего клиента» и «внутреннего клиента». Методами опроса, психологического наблюдения, тестирования можно установить, растет ли удовлетворенность сотрудника. К клиенту психологическое тестирование не применишь, поэтому в данном случае (для определения, растет ли удовлетворенность клиента) используем опрос и наблюдение. В удовлетворенности клиента присутствует показатель LTV (пожизненная ценность клиента); он относится к финансовым показателям, но его тоже можно применить.

И третья группа — финансовая результативность. Здесь все просто: выручка, прибыль, рентабельность и производительность труда (показатель, который, на мой взгляд, очень хорошо работает). Выручка: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). Прибыль: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). Рентабельность: анализируем динамику показателя (рост выручки на 5–10%, снижение себестоимости на 7–10%). С производительностью труда немного сложнее: тут необходимо рассчитывать выручку или прибыль на сотрудника в рублях. Например, приходит ко мне организация и говорит: «У нас выручка 50 миллионов». Я всегда спрашиваю: «Какая рентабельность и сколько у вас сотрудников?» На самом деле трех факторов (выручка, рентабельность и штат) достаточно, чтобы понять, куда двигаться дальше. Если мне говорят: «У нас выручка 50 миллионов, работают 50 человек и рентабельность 30%», — я говорю, что это в пределах нормы. Показатель в микробизнесе и малом бизнесе, который я использую в многолетней практике моих наблюдений, — это производительность не менее миллиона рублей по выручке при соответствующей рентабельности на одного сотрудника.

А теперь — к Григорию Романенко. Он руководитель опытный, но сейчас находится на перепутье, решает, куда ему дальше идти. Либо во владельческий контроль, либо в заместители руководителя в своей же организации, либо оставаться генеральным директором. Изначально Григорию как специалисту высочайшего уровня мы рекомендовали поработать со стилем «добрый папа». Но для этого ему нужна «злая мама». «Злая мама» у нас получилась распределенная. Советовали использовать и развивать харизму, потому что Григорий — очень харизматичный человек, и грех с этим не работать. Рекомендовали обратить внимание на реформаторское или преобразующее лидерство (напоминаю, оно похоже на харизму). Григорий — типичный лидер-реформатор, он повышает осознанность подчиненных, занимается их саморазвитием, дает возможность совместить личные интересы с целью компании и создает доверительную атмосферу. Так что лидер-реформатор — прежде всего. Небольшая проблема в том, что Григорий — специалист наивысшего уровня в своей организации в плане массажа, ему очень сложно выйти из операционной деятельности. Но мы постараемся ему помочь.

Домашнее задание

Продолжайте работать по пяти блокам, идите вглубь, вширь, пишите должностные инструкции, описывайте бизнес-процессы, отрабатывайте систему стимулирования, работайте с задачами, с оргструктурой. Нужно начинать плотно работать с системой коммуникации (совещания, решение конфликтов). Составлять собственный портрет руководителя. Выбирать стили и модели, которые вам интересны. Делать описание себя в качестве руководителя, используя как реальные, так и потенциальные возможности и характеристики. Повторю, у вас должен быть свой стиль управления, наполненный личными качествами. Результатом будет модель лидерства и перечень показателей эффективности системы управления.

Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Глава 8. Создание корпоративной системы управления изменениями и организационного развития

Эта глава посвящена следующим темам: что такое управление изменениями, что такое организационное развитие компании (и для чего оно нужно), основные шаги по внедрению изменений в систему организационного развития вашей компании.

Если вы уже заполняли нашу диагностику (напомню, это нужно было сделать, еще читая первую главу), то обратили внимание, что, помимо основных рекомендаций по основным блокам нашей системы управления («стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура»), есть одна рекомендация, которая не зависит от того, как вы ответили на вопросы диагностики. Звучит эта рекомендация следующим образом: после того как вы спланировали какие-либо изменения в вашей системе управления компанией, необходимо подумать о том, как вы будете реализовывать эти изменения на практике. Это не всегда простая задача, и вы можете столкнуться с сопротивлением коллектива и даже с саботажем. Рекомендуем подготовить план действий, чтобы минимизировать этот риск. Ну и, конечно, есть соответствующий шаблон, который вы можете использовать.

Первое, что хочу сказать, — смиритесь. Изменения, как и организационное развитие, характерны для любой компании, и они происходят всегда. Умеренная реорганизация случается в любой компании примерно раз в год, коренная реорганизация — каждые пять лет. Если вы не изменяетесь, вы умираете. Изменения — часть более общего процесса развития организации, которая должна реагировать на изменения окружающей среды, ограничения, требования и возможности. В любом случае происходит постоянная адаптация к окружению, создание новых продуктов и услуг, внедрение новых технологий. Все это требует реорганизации, все это требует организационного развития. И этими изменениями тоже нужно управлять. Управление изменениями — это отдельное направление в менеджменте.

Что может меняться в вашей компании? Изменения могут касаться продуктов и услуг, технологий, систем взаимоотношения, корпоративной культуры, методов и стиля управления, стратегии, ключевых компетенций и любых других характеристик бизнеса. Также изменения могут касаться основ организации, а именно: характера бизнеса, структуры собственности, источников финансирования, международных операций; они могут заключаться в диверсификации, слияниях и альянсах с новыми партнерами и т. д. Не мне вам рассказывать, что последние пять лет дают нам полный спектр понимания того, какие в мире могут произойти события, которые так или иначе касаются вашей конкретной организации.

Впрочем, думать о том, что в доковидные времена никаких изменений не происходило, — иллюзия. Это доказывает весь мой опыт с 2003 года. В том году я зарегистрировал свою первую компанию, и каждый год по тому или иному направлению происходят какие-то сюрпризы. Отмена лицензирования в туризме. Падение восьми операторов в туризме за год. Отмена лицензирования в аудите. Увеличение ставок по ЕСН для упрощенцев в два раза. Рейдерский захват нашей аудиторской компании. Мировой финансовый кризис. Про медийную сферу и прочие вещи я и не говорю. Каждый год, каждый квартал происходят какие-то изменения.

Что такое организационное развитие?

Когда речь заходит об управлении изменениями, невозможно обойти стороной понятие организационного развития. Это набор инструментов, позволяющих понять текущее состояние компании и шаг за шагом проводить преобразования. Изменения могут быть разными: частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими. Одна из важнейших областей знаний, занимающаяся изменениями, — организационное развитие. Это система методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки.

Организационное развитие может быть определено как система действий, направленных на изменение элементов организационного дизайна, разработанная и осуществляемая с использованием методов управления человеческими ресурсами. Действия, производимые в рамках оргразвития, являются планируемыми, часто охватывающими всю организацию, управляемыми сверху, приводящими к изменению многих элементов организационного дизайна. Помните правило: «Меняется задача — меняется все»? Это правило работает очень хорошо, как только появляются новые задачи. Напомню, что задача — это декомпозиция бизнес-цели, которая рождается из бизнес-стратегии. Изменения на любом уровне, в любом блоке (а блоки, повторю, взаимосвязаны) неизменно ведут к изменениям на других уровнях, в других блоках. Именно поэтому нужно думать в рамках «звезды оргдизайна».

Есть два основных типа изменений в организациях: планируемые изменения (инкрементальные и радикальные) и противодействующие изменения.

Первый тип — планируемые изменения. В каждой организации происходит много эволюционных, естественных изменений. Типичный пример — устаревание оборудования и компетенции персонала, что имеет как проблемные (например, необходимость ремонта и обновления оборудования или замены менеджеров, которые утратили динамизм и энергию), так и позитивные аспекты (технический и управленческий опыт, полученный за годы работы). Хотя многие из этих изменений не могут в реальности находиться под полным контролем высших менеджеров, желательно принимать превентивные меры, чтобы избежать или смягчить негативные последствия эволюционных изменений. Проще говоря, вы предполагаете, что то или иное оборудование устареет или те или иные сотрудники устанут, потеряют квалификацию через энное количество лет, месяцев, дней. Прогнозируйте эту ситуацию, помните про нее и работайте с ней. Отмечу, что инкрементальные (то есть пошаговые) обновления, в отличие от радикальных, относятся к методу обновления данных или программных систем путем применения лишь тех изменений, что внесены с момента последнего обновления, а не перезагрузкой всего набора данных или приложения. Это определение из IT-сферы, но его можно применять в любой сфере.

Второй тип — противодействующие изменения. Большинство незапланированных изменений не носят эволюционного характера. Они возникают, когда внезапно организации должны реагировать на новые ситуации. Конкуренция может заставить производственную фирму резко снизить свои цены. Забастовка может заставить организацию повысить заработную плату и т. п. Такие изменения называются противодействующими, адаптивными или реактивными. Они не были запланированы высшим руководством организации. И часто необходимость их осуществления не была очевидна до самого последнего момента. Подобные реактивные изменения проводятся, чтобы избежать кризиса или не потерять новые, внезапно появившиеся возможности расширения бизнеса. Стоит учесть, если организация ограничивает все свои изменения только неизбежными незапланированными изменениями, это считается признаком плохого управления и означает нежелание или неспособность высшего руководства предвидеть будущие возможности и проблемы. Я с такими изменениями сталкиваться не очень люблю, поэтому рекомендую еще раз обратить внимание на тему «Управление рисками», о которой шла речь в первой главе. Не сидите в собственной теплице, общайтесь с внешними экспертами, общайтесь со своими сотрудниками, прогнозируйте риски, которым может быть подвержена ваша организация.

Лучше, конечно, работать с планируемыми изменениями — это систематические, целенаправленно осуществляемые изменения, касающиеся либо части организации, либо организации в целом. Планируемые изменения могут носить инкрементальный характер, а могут производиться более радикальным образом. Например, в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. Конечно, никакое планирование изменений не сможет полностью исключить необходимость незапланированных действий. Однако планирование изменений помогает организации подготовиться к тем изменениям, которые можно предвидеть, и минимизирует число ситуаций, в которых необходимо производить необдуманные (а необдуманные изменения чаще всего дороже стоят) изменения. Более того, планирование изменений дает возможность организации быть проактивной и «создавать будущее». То есть не только изменяться под действием внешних факторов, перестраивая ключевые организационные процессы раньше своих конкурентов, но и воздействовать на свое окружение, создавая новые продукты и услуги, влияя на вкусы и требования потребителя.

Планируемые изменения обычно сфокусированы на изменении процессов, технологии и людей в организации. Для любых планируемых изменений общим является выявление проблем или новых возможностей для бизнеса, принятие решений о том, какие именно требуются изменения, и проведение самих этих изменений. Хотя концепция реинжиниринга появилась гораздо позже концепции организационного развития, при проведении радикальных изменений в компаниях учитываются и используются многие методы, которые были разработаны в рамках оргразвития и опробованы на практике многими организациями.

Планируемые изменения: структура, технологии, люди

Каковы же основные направления планируемых изменений? Прежде всего это, конечно, структурные изменения. Затем технологические изменения. И — изменения персонала. Это и есть три основных направления.

Структурные изменения включают в себя изменения организационного дизайна, рабочих процессов, степени децентрализации, каналов коммуникации, распределения полномочий внутри организации. Берем «звезду Гэлбрейта», смотрим на ее блоки, учитываем необходимость как централизации, так и децентрализации (не забывайте про «принцип гармошки»), смотрим через оргструктуру на коммуникативные каналы, каналы движения работ, оцениваем насыщенность полномочий тех или иных единиц. И применяем.

Технология — это инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания. Технологические изменения — это любые изменения какого-либо компонента технологии. Здесь помогут бизнес-процессы. Накопилось определенное количество «бутылочных горлышек» — планируйте изменения и вводите их. Зачастую вся эта суета («Мы опять меняемся!») нервирует коллектив. Нельзя менять регламенты каждую неделю, сотрудников надо предупреждать. Конечно, бывают срочные проблемы, которые влияют на процесс, но лучше — планировать. Информировать людей о том, что с такого-то числа, например, действует такая-то система стимулирования. Такие-то изменения в бизнес-процессах. Это будет более эффективно и более результативно.

Необходимость изменения технологии часто обнаруживается на низших уровнях организации. В этом случае происходит движение предложений снизу вверх на высшие уровни управления. А вот структурные изменения обычно имеют обратное направление движения — сверху вниз. Вне зависимости от направления движения технологические и структурные изменения обычно происходят одновременно. Например, изменения в технологическом процессе чаще всего сопровождаются изменениями в отчетности или изменениями в группировке рабочих единиц, то есть структурными изменениями.

Изменения персонала — это изменения поведения, отношения к делу, умения, ожиданий сотрудников, работающих в организации. Эти изменения могут проводиться различными методами. Для воспитания в персонале нового отношения к делу, поведения и ожиданий могут быть использованы тренинговые программы. В ряде случаев основным способом проведения в жизнь изменений может быть наем на работу новых сотрудников. Изменения могут осуществляться и комплексным путем в ходе осуществления политики организационного развития, которая часто приводит к широкомасштабным перемещениям людей внутри организации, изменению их методов работы и может носить длительный либо постоянный характер.

Некоторые программы организационного развития включают в себя все три компонента: изменение структуры, изменение технологии и изменение персонала. И к этому тоже нужно быть готовым.

Планирование изменений позволяет найти ответы на следующие вопросы:

• Какие изменения происходят в окружении? Каковы будут их последствия для организации?

• Какие изменения мы должны предвидеть, чтобы достичь нашей бизнес-цели, улучшить нашу деятельность, увеличить долю на рынке?

• Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения?

• Какого рода изменениями мы можем управлять?

• С каким масштабом изменений мы можем справиться?

• Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников?

• Как мы должны помочь им справиться с изменениями?

• Должны ли изменения проводиться по этапам?

• Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены проводить? Как их нужно координировать?

• Где и как должен быть инициирован процесс изменений?

• Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант? Какова будет его роль?

• Каким будет наш горизонт времени и график осуществления изменений?

На все эти вопросы я рекомендую ответить перед тем, как заниматься управлением изменениями в организации.

Теперь — об основных правилах проведения организационных изменений.

1. Перед тем как решить проводить организационные изменения, следует изучить и оценить, где мы находимся в настоящий момент. Без полной оценки действующей системы управления и методов работы невозможно понять, что делается хорошо и что может быть улучшено или изменено.

2. Хотя многие организационные проблемы могут быть решены только при проведении крупномасштабных изменений, необходимо разработать такую программу изменений, которая бы предусматривала возможность достижения успеха при осуществлении более скромных и четко сфокусированных изменений. Эти небольшие изменения должны происходить в тщательно определенной последовательности.

3. При проведении организационных изменений необходимо принимать во внимание особенности корпоративной культуры компании. Изменение культуры организации требует неизмеримо больших усилий, нежели улучшение методов работы при сохранении набора существующих культурных ценностей.

Тут возникает еще один важный вопрос, на который нужно ответить, прежде чем начинать работать. Звучит он так: изменения насаждаются сверху или изменения проводятся при активном участии сотрудников?

В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху. Второй вариант — снизу.

Разберем подробнее. Изменения, насаждаемые с позиций власти, зачастую могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех сотрудников, которых затронули эти изменения. Если в подготовке изменений не участвуют работники, которых они коснутся, есть большая вероятность того, что при ослаблении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений окажутся неудовлетворительными.

В то же время нельзя утверждать, что любое насаждаемое изменение неэффективно. Есть ситуации, когда невозможны дискуссии и отсрочка принятия решения может иметь пагубные для организации последствия. В этих случаях принимаются процедурные и административные меры, которые могут повлиять на работу многих членов коллектива, однако не требуют обсуждения со стороны сотрудников.

Прежде чем осуществлять организационные изменения, необходимо определить, насколько следует вовлекать сотрудников в процесс обсуждения необходимости этих изменений. Считается, что насаждаемые изменения нужно проводить в том случае, если не существует альтернативы, например невозможно получить поддержку со стороны персонала. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений. В настоящее время в ряде компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которых они касаются. В определенных случаях такой подход к изменениям может быть более медленным и более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, однако считается, что он более надежен. Он помогает предотвратить сопротивление и создает приверженность изменениям. Кроме того, изменения, основанные на участии сотрудников и использовании их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.

Участие сотрудников: от автократии до самоопределения

Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.

Отсутствие участия. Нет участия и нет вовлечения в процесс изменений. Коллектив выражает удивление, если босс задает им вопрос, требующий принятия решения. Работникам платят за то, что они работают, а не думают. Менеджеры спускают свои решения сверху вниз. В этом есть свои плюсы, но я такую позицию не очень поддерживаю. Старайтесь вовлекать ваш персонал в ту или иную форму участия. Такой формой может быть тренинг. Подобные тренинги, посвященные оргпроектированию и оргдизайну, управлению финансами, обслуживанию клиентов, мы проводим в компаниях, которым оказываем услуги по управленческому консалтингу. Сначала небольшая лекция, чтобы люди поняли, в чем суть организационного развития. Потом, например, составление должностных инструкций для самих себя. На этих тренингах, кстати, коллектив присутствует не в полном составе, это дело добровольное, обычно бывает около 70% сотрудников. Но при этом все знают, что есть выбор: либо участвовать в составлении должностных инструкций, либо потом исполнять те инструкции, что составит для них руководство. Это повышает степень участия и снижает накал страстей в дальнейшем.

Убедительная автократия. Существует некоторое осознание того факта, что необходимо привлечь на свою сторону сотрудников, если «хватит времени и денег».

Консультации. Менеджеры задают своим сотрудникам множество вопросов и стараются услышать как можно больше идей. Однако разработка программы изменений полностью осуществляется менеджерами.

Реактивный контроль. Менеджеры вовлекают своих сотрудников в анализ, сравнение и оценку альтернативных систем организации деятельности.

Заключение сделки. Предполагает более структурированное формальное вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Предупреждающий контроль. В организации проводится политика сканирования окружающей среды, чтобы подготовиться к будущим изменениям. Группы сотрудников предоставляют руководству сведения, которые могут быть полезны для определения дальнейших путей развития организации.

Совместная разработка программы изменений. Хотя решения обычно принимаются наверху, существует относительно постоянный обмен идеями между теми, кто облечен ответственностью за руководство системой, и теми, кто работает в ней.

Поддерживающее сотрудничество. Усилия более формализованы, определены центры принятия решений (например, группа советников).

Постоянные рабочие группы. Работники и менеджеры регулярно встречаются (обычно в рабочие часы) и стараются решить все виды проблем, которые возникают в любой сфере их деятельности.

Полное самоопределение. Совместный совет работников и менеджеров или несколько совместных групп несут общую ответственность за принятие решений (разработку бюджетов, принятие решений о новых продуктах, разработку политики управления персоналом).

Выбор за вами. Все зависит от конкретной ситуации, от специфики деятельности. Но я выступаю за то, чтобы персонал вовлекался в систему формирования изменений, — это приведет к тому, что будет меньше сопротивления.

Три фазы организационных изменений

В процессе осуществления изменений выделяют три фазы: фазу размораживания, непосредственно саму фазу изменений, фазу замораживания.

Фаза размораживания начинается с того, что отдельный сотрудник или группа сотрудников осознают необходимость изменения существующего порядка работы. Обычно накапливающиеся проблемы сигнализируют о необходимости изменений, и проблемы начинают обсуждаться в контексте этой необходимости. Например, вы сделали диагностику в системе управления предприятием «АСТРА» и описали ситуацию «как есть». Получив рекомендации, вы видите, какие проблемы накопились в действующей системе управления вашей компании. Важный элемент фазы размораживания — создание таких условий, при которых менеджер и сотрудники организации признают необходимость изменений, поскольку испытывают определенный дискомфорт от осуществления работы старыми способами. Менеджеры высшего звена управления определяют основное направление изменений и информируют об этом сотрудников на всех уровнях организации, привлекая их к обсуждению проблем и способов их разрешения. Как я уже говорил, собираете коллектив, делаем грустное лицо и говорим: «Ребята, у нас кризис, нужно что-то с этим делать». И начинаете постепенно всех вовлекать, например, в выработку новой стратегии или в определение новой бизнес-цели, или получение новых инструментов для достижения существующей цели. На этой фазе обычно ведутся активные дискуссии о том, какие именно изменения помогут решить проблемы. Таким образом, фаза предполагает «размораживание» статус-кво организации, признается необходимость изменений и предлагаются альтернативные решения. На этом этапе вам нужно заручиться согласием коллектива, что кризис есть и надо что-то менять. И каждый сотрудник должен определить свою степень вовлеченности.

Фаза изменений начинается после четкого определения цели, методов и сроков осуществления изменений. В течение этой фазы проводятся изменения как в организационных процессах, так и в поведении людей. Наибольшее значение для успеха осуществления фазы изменений имеет применение разнообразных методов преодоления сопротивления изменениям. Фаза изменений, или движение в сторону изменения, — это центральная стадия модели, в ходе которой как руководители, так и работники начинают строить новые взаимоотношения, практиковать новые методы работы. Этот процесс изменений включает в себя два основных элемента.

Первый — оценка предполагаемых изменений. Сотрудники анализируют и корректируют изменения, которые им предлагают руководители или внешние консультанты, исходя из ожидаемых результатов программы организационных преобразований.

Второй — персонификация изменений. Сотрудники превращают общую цель и принципы изменений в конкретные правила и технологии. Этот процесс может быть довольно трудным, обычно требующим больших усилий занятых в нем сотрудников и большого терпения, творчества и воображения со стороны руководителей и консультантов. Процесс предполагает воздействие внешних стимулов осуществления изменений на внутренние (специфические и персональные) мотивы каждого конкретного сотрудника.

Фаза замораживания. На третьей фазе процесса осуществляется интеграция произведенных изменений в текущую деятельность организации. Новые методы работы, новые взаимоотношения между сотрудниками должны стать неотъемлемой частью организационного дизайна. Замораживание наступает, когда сотрудник подтверждает наличие изменений практической реализацией. Этот процесс требует постоянной поддержки со стороны менеджеров и обычно сопровождается повышением самооценки сотрудников в результате возникновения чувства удовлетворения в ходе выполнения задачи. В начале фазы замораживания менеджерам рекомендуется постоянно стимулировать достижение результатов (с помощью наград, похвалы и т. д.) для ускорения процесса преобразований.

Сопротивление изменениям: причины и способы преодоления

Несомненно, как только вы начнете изменения, вы столкнетесь с сопротивлением. Преодоление сопротивления со стороны тех сотрудников, которых они касаются, — общепризнанный фактор успешного проведения изменений. Прежде всего выявляйте лидеров неформальных организаций, тех, кто может эти процессы сопротивления провоцировать и катализировать. И конечно, наблюдайте за теми, на кого ваши изменения оказывают непосредственное влияние — с ними тоже нужно отдельно работать.

Каковы причины сопротивления? Первая и самая весомая — это неопределенность. Как только приходит эра изменений, сразу же, так или иначе, «вода становится мутной». Предпринимателям в этой воде плавать легче, ваша управленческая квалификация и уровень эмоционального интеллекта может быть иным, чем у сотрудников. На то вы и руководитель. Не судите людей по себе, постарайтесь понять, что им в этой ситуации тяжело. Остальные причины: недостаток понимания и доверия, собственные интересы сотрудников, нерасположение к изменениям, нелюбовь к сюрпризам (к такому склонны консерваторы), страх провала, нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. А также различные мнения о результатах.

Сопротивление фактически неизбежно, вы гарантированно с чем-нибудь столкнетесь. Если сотрудники не сопротивляются, то, скорее всего, это набор роботов, а не человеческий коллектив.

Разберем причины сопротивления подробнее.

Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, поскольку они не представляют себе, как изменится их жизнь. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неспособности адаптироваться к новым правилам или просто нервничать. Сотрудники в малых компаниях часто сопротивляются компьютеризации, поскольку не представляют, как изменятся их обязанности, и боятся, что их функции могут в будущем осуществляться компьютерными программами. Большую роль здесь может сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему. Объясняйте, показывайте, рисуйте картину будущего подробно.

Недостаток понимания и доверия. Некоторые работники противятся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «манипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если сотрудники плохо информированы и им не объяснена цель изменений, они будут относиться к существующей ситуации как к неудовлетворительной, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагаются внешним консультантом, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.

Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что у них отнимут что-либо, представляющее для них ценность. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти или престижа.

Нерасположение к изменениям. В целом персонал не любит, когда к нему относятся как к пассивному объекту. Он отвергает изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых он не может высказать собственного мнения.

Нелюбовь к сюрпризам. Сотрудники не хотят, чтобы их держали в неведении относительно любого предстоящего изменения. Организационные изменения часто отвергаются, если они становятся сюрпризом для многих сотрудников.

Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство относительно своей способности приспособиться к изменениям, улучшить свою деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свои способности к особым усилиям для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.

Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и многократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, привычные взаимоотношения могут нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.

Ну и различные мнения о результатах. Суждения отдельных лиц часто являются основой оценки необходимости изменений. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых результатах. Эти различия могут оказаться существенным источником сопротивления изменениям.

Общий вывод: разговаривайте с сотрудниками. Как минимум проинформируйте их о том, что изменения будут, определите сроки и этапы этих изменений, определите круг лиц, которых эти изменения коснутся, и соберите обратную связь. Даже если в результате вы ничего полезного не извлечете, не поменяете свою позицию, не поменяете свой план действий (а скорей всего, так и будет), — в любом случае дайте людям отрефлексировать, снять напряжение, снять тревожность. Ну и, возможно, вы услышите полезные мнения и найдете людей, с которыми сможете эти изменения проводить.

Перечислю основные методы преодоления сопротивления изменениям.

Обучение и тренинги. Это то, что мы делаем, когда осуществляем изменения в своих или сторонних компаниях, — показываем сотрудникам, что будет происходить: работа с LTV, работа с финансами, организационное проектирование и оргдизайн. Наши работники готовы, что мы будем действовать в этих плоскостях: маркетинге и продажах, управлении финансами и реорганизации бизнес-процессов. То есть если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки коллектива к нему через обучающие и тренинговые программы.

Участие. Вовлекайте персонал в процессы. Пусть он сам пишет должностные инструкции, формулирует методы работы по повышению LTV, считает себестоимость и участвует в формировании бюджета финансово-хозяйственной деятельности. Это очень важно, и даже если вам кажется, что сотрудник не склонен или не должен принимать в этом участие, вовлекайте его. Исследования показывают, что сопротивление может быть уменьшено, если сотрудники вовлечены в процесс разработки и планирования самого изменения. Сотрудники, которые участвуют в планировании изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их жизнь в будущем.

Коммуникации и заключение соглашений. В этой книге уже не раз шла речь о том, что с персоналом необходимо общаться, разговаривать, объяснять, визуализировать будущее (конкретное будущее конкретного сотрудника конкретной компании). И конечно, не забывать договоренности и соглашения («Мы договорились к такому-то числу сделать то-то, ударили по рукам и действуем»). Иными словами, в ходе осуществления организационных изменений менеджерам всех уровней управления следует обсуждать различные аспекты изменений с теми, кто вовлечен в этот процесс. Если известно, что данные работники, подразделения или рабочие группы будут сопротивляться изменениям, может оказаться результативным заключение с ними формальных соглашений. Часто такие соглашения предполагают предоставление сопротивляющимся некоторых гарантий со стороны администрации, например сохранение за ними рабочих мест в течение некоторого времени.

Принуждение. Без принуждения в тех или иных формах не обойтись. Чаще всего сотрудник не знает, что изменение может принести ему пользу. Сколько ни убеждай, часть коллектива будет думать, что все это ерунда. Их нужно вовлечь в общий процесс или даже заставить выполнить некоторые действия. Иногда менеджеры используют свою формальную власть, чтобы подавить сопротивление. Изменение штатного расписания и увольнения — вот некоторые примеры принуждения. Принуждение чаще всего требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры не действуют. Это крайняя мера, поскольку принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело. Не перегните палку.

Поддержка высшего руководства. Собственники, совладельцы, директор, топ-менеджмент — все принимают участие в процессе формирования методов преодоления сопротивлениям изменениям. Все в этом задействованы. Если директор не может принять участие в тренинге, то, скорее всего, мы этот тренинг будем переносить. Большинство сотрудников признаёт власть высшего руководства в компании и чувствует свою обязанность следовать решениям высших руководителей. Поэтому, если руководители демонстрируют свою поддержку изменениям, сопротивление этим изменениям уменьшается.

Когда нужно применять те или иные методы

Обучение и тренинг — когда изменения связаны с тем, как именно выполняется работа, или с техническими изменениями; когда требуется получение точной информации о том, что представляет собой изменение; когда есть время до момента осуществления изменения. Например, вы запланировали изменение стандартов с 1 сентября. Соответственно, первый и второй квартал мы к этому активно готовимся, готовим не только инструментарий, но и персонал, чтобы осенью, когда выйдет приказ, для них это не стало неожиданностью.

Участие — когда не выбран наилучший вид дизайна; когда сотрудники, которых коснутся изменения, могут выдвинуть интересные идеи; когда существует возможность сопротивления со стороны тех, кого коснутся изменения.

Коммуникации и соглашения — когда какая-либо группа сотрудников имеет возможность повлиять на ход осуществления изменений; когда эта группа явно потеряет свои позиции в результате изменений. Напоминаю про неформальных лидеров и неформальные организации — с ними на этом этапе обязательно нужно встречаться и говорить: «Дружище, у нас будут вот такие изменения, если ты начнешь раскачивать лодку, то к тебе будут приняты определенные превентивные меры. Ты классный специалист, мы тебя ценим, любим и уважаем, но если ты будешь этому сопротивляться, мы тебя просто уберем из этого процесса».

Принуждение — когда менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью; когда необходимо провести изменения как можно быстрее; когда другие возможности исчерпаны или процесс изменений затянулся. «Хотел с вами по-хорошему, но получается так, как получается, буду применять свой авторитет и формальную власть, приказом назначаю ответственных и сроки, поехали!» Смысл этого в том, что руководитель сделал все что мог, но теперь нужно действовать быстро, иначе — ж…

Поддержка высшего руководства — когда запланированные изменения затрагивают несколько различных подразделений в компании либо в сфере рабочих процессов, либо в сфере распределения ресурсов, либо в обеих сферах; когда противоречия интересов отдельных подразделений могут блокировать процесс.

Процесс организационного развития: шесть шагов от проблемы до оценки

Теперь разберем процесс осуществления изменений. Он происходит в рамках процесса организационного развития.

Любого менеджера, сотрудника или консультанта, имеющего опыт в организационном развитии и способного разработать необходимые подходы, называют агентом изменений. Роль агентов изменений состоит в том, чтобы определить необходимость изменений и провести изменения таким образом, чтобы повысилась общая эффективность работы организации.

Процесс организационного развития можно рассматривать как последовательное осуществление шести основных шагов: признание необходимости изменений, диагностика ситуации, определение проблемы и признание ее существования, выработка «своего» решения, планирование и внедрение изменений, оценка этих изменений.

Шаг 1. Признание необходимости изменений. Это основная движущая сила изменений. Особенно важно, чтобы необходимость изменений признавалась менеджерами, ответственными за рабочие группы, подразделения или организационные единицы. Поэтому прежде всего поработайте с вашими топ-менеджерами.

Шаг 2. Диагностика ситуации. Как происходит диагностика проблемных ситуаций? Обычно используются четыре подхода. Первый — опросы и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их проведение позволяет вступить в прямой контакт с работниками, вовлеченными в ситуацию. Недостаток интервью в том, что сотрудники часто не испытывают желания раскрывать свои проблемы лицом к лицу с официальными представителями администрации. Второй — письменные вопросники. Они позволяют отвечающим сохранять анонимность. Все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнить и проанализировать их ответы. Третий подход — простые наблюдения, во многих случаях они дают хорошие результаты при диагностике. И четвертый подход — анализ отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов.

Шаг 3. Определение проблемы и признание ее существования. Как только агенты изменений выявляют существование проблемы, они должны сделать так, чтобы все ключевые персоналии, подверженные влиянию проблемы, признали ее наличие, приняли ее как проблему и начали ее обсуждать. В этом деятельность агентов изменений несколько отличается от задач консультантов по управлению. Консультанты в большинстве случаев анализируют ситуацию собственными силами на основе собранной информации, предоставляют и презентуют клиенту отчет. Но большинство проблем, вызывающих изменения в организации, связаны с тем, что на пути эффективной координации деятельности сотрудников и подразделений возникают препятствия. Причина появления многих из этих препятствий в том, что сотрудники не испытывают большого доверия друг к другу и преследуют собственные интересы. В этом случае существует большая вероятность того, что они проигнорируют отчет консультанта, каким бы верным и точным он ни был. Задача агента изменений — сделать так, чтобы персонал воспринимал проблему как свою, а не только читал отчет о ней. И для этого обычно требуется много времени. Рациональное звено этого шага очевидно. Если персонал отказывается верить в существование проблемы, он не будет видеть никакого смысла в ее решении. Концепция «присвоения» проблемы в процессе организационного развития означает, что вовлеченные в процесс изменений работники осознают, что они сами часть проблемы, что они разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения.

Шаг 4. Выработка «своего» решения. Работники должны не только считать проблему своей — они должны считать своим и ее решение. Часто отдельные сотрудники и подразделения признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. В результате могут возникнуть две ситуации. Первая: персонал, вовлеченный в процесс разрешения проблемы, считает друг друга профессионалами, уважает друг друга, и тогда те, кто даже не согласен с предложенным решением, могут поддержать общее мнение. Вторая: возникает молчаливый протест против изменений. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными. Эти люди не воспринимают решение как собственное.

Список контрольных вопросов для оценки предлагаемого решения проблемы приводится в приложении, которое вы можете найти по QR-коду в начале книги.

Шаг 5. Планирование и внедрение изменений. Как только решение выбрано и всеми ощущается как «свое», оно должно быть внедрено. В течение какого времени должны осуществиться изменения? Кто является ответственным за каждую фазу изменений? Агенты изменений обычно вовлекают в процесс диагностики проблемы и выбора решения различных сотрудников из разных подразделений организации. На данной стадии эти члены коллектива оказываются ключевыми фигурами при претворении решений в жизнь. Обычно внедрение решений означает изменение нескольких сторон деятельности организации. Сотрудники, которые вовлечены в процесс изменений, вносят свои коррективы в первоначальную концепцию решения проблем.

Шаг 6. Оценка изменений. «Что нельзя измерить, то нельзя улучшить». Планируемые изменения обычно производятся в надежде на то, что они повысят эффективность и результативность работы организации. Любой процесс организационного развития должен содержать критерии оценки производимых изменений. «Принесли ли наши действия желаемые результаты?» Если ответ «нет», то необходимо скорректировать действия или поставить новый диагноз.

Кто такой агент изменений и зачем он нужен

Мы обсудили основные шаги процесса организационного развития, теперь подробнее о роли, которую играют агенты изменений.

Усилия по организационным изменениям требуют успешного старта. Недостаточно просто принять правильное решение о том, что изменять, и распределить ответственность за осуществление изменений. Нужно найти в организации людей, которые имеют критический и инновационный склад ума, которые любят экспериментировать, могут представить себе будущее, верят в то, что изменения возможны. И влияют на других, не просто говоря об изменениях, но показывая, что именно может быть достигнуто. Эти «новаторы», «первооткрыватели», «пионеры» или «АСТРА-навты» (как мы их называем у себя в компании) могут занимать посты менеджеров, но они также часто бывают инженерами, специалистами по маркетингу, координаторами проектов, опытными рабочими и мастерами. Тут можно провести аналогию с теми самыми неформальными лидерами — порой это просто рядовые сотрудники, не облеченные формальной властью, но они пользуются авторитетом в коллективе. И хорошо, если эти неформальные лидеры могут стать катализаторами изменений, которые инициируете вы.

Организации, которые намерены проводить изменения, должны поощрять инновации, эксперименты и предпринимательство. Управлять изменениями означает не только проявлять терпимость к отходу от рутины и традиций и признавать, что это нельзя сделать без некоторого риска, но и преднамеренно вовлекать новаторов в процесс изменений, предоставлять им шансы, наблюдать за их работой, делать из них пример того, что может достичь организация. Новаторы играют большую роль в разработке успешной стратегии организационных изменений. Они основные агенты изменений для организации. Часто именно в их подразделении и начинаются изменения, а сами они становятся менеджерами новых продуктовых линий и услуг, координаторами проектов изменений или тренерами и внутренними консультантами, которые помогают другим производить необходимые изменения.

Различные типы агентов изменений могут играть в организации разные роли. Агентами изменений могут быть сотрудники, интерес которых является и остается преимущественно техническим; сотрудники, которые могут предложить превосходные технические идеи, но не способны превратить их в возможности бизнеса; сотрудники, которые обладают предпринимательскими и лидерскими качествами и могут помочь менеджерам создать и провести изменения, требующие вовлечения многих сотрудников.

Стратегия организационных изменений может основываться целиком на внутренних способностях организации, то есть на способностях менеджеров и специалистов, которые могут играть роль агентов изменений. Альтернатива — привлечение агента изменений со стороны в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, влияющее на весь ход осуществления процесса изменений. Консультант не только может привнести некоторую техническую компетентность и альтернативные взгляды, но и способен влиять своим присутствием и предпринимаемыми действиями на поведение тех, кто задействован в изменениях. Консультант может также влиять на поведение и принятие решений тех руководителей, которые его пригласили.

Основные факторы, которые нужно принять во внимание при привлечении консультанта к процессу организационных изменений: его репутация, под которой нужно понимать знания, опыт и саму личность (сотрудники должны прислушиваться к его мнению, они должны признавать в нем специалиста по проведению организационных изменений), а также стиль консультирования для помощи в изменениях (существуют разные стили консультирования, вопрос лишь в том, какой из них лучшим образом позволит достичь желаемых результатов).

Агент изменений должен обладать навыками межличностного общения (коммуникация — наше все), навыками решения проблем, навыками работы в группах и политическими навыками. Поговорим об этом подробнее.

Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между сотрудниками в ситуациях, которые часто напряжены и эмоционально перегружены, — важнейшее качество агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что специалисты будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и тому подобных вещах. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников, но при этом важно не допускать персонификации мнений. А чтобы работники могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

Навыки решения проблем. Организационное развитие — это процесс разрешения проблем. Таким образом, для агента изменений очень важно уметь эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы. Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбирать, что из этой информации релевантно для данной проблемы. Во-вторых, он должен придерживаться той цели, которая была поставлена программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих сотрудников трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цель своей деятельности и не подвергнуть эту цель корректировке. В-третьих, он должен уметь выразить даже не высказываемые вслух мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были поняты другими. И наконец, практик организационного развития должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Совершенно очевидно, что все эти навыки не приобретаются в одночасье, однако им можно научиться.

Навыки работы в группах. Сотрудники организаций в большинстве своем почти все рабочее время проводят в составе небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто говорят одно и то же в подтверждение своей позиции изо дня в день. Все так заняты доказательствами своей правоты, что ничего конструктивного не происходит. Агент изменений должен уметь руководить обсуждениями в малых группах, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставлять мнения сотрудников в ходе дискуссии.

Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать членов коллектива риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если работники видят, что он политически наивен, то не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят. Чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, а также как представлять и интерпретировать различные ситуации.

Инструменты оргразвития: от опросов до «решетки управления»

Существуют пять основных инструментов по запуску процедуры организационного развития: техника диагностики, метод номинальной группы, анализ силового поля, тренинг по развитию навыков командной работы, решетка организационного развития. Что собой представляет каждый из этих инструментов?

Техника диагностики. При диагностическом обследовании агенты изменений часто используют технику исследования или опроса. Опросы позволяют получить информацию об имеющих место проблемах, причем часто сотрудники отвечают на вопросы анонимно. Этот метод позволяет достаточно быстро получить информацию от больших групп людей. Опросы используются, чтобы уточнить, какие существуют проблемы и какие изменения могут быть произведены. Результаты опроса обычно суммируются и обсуждаются в рабочих группах.

Примерные вопросы для сбора информации для диагностики состояния организации и выработки стратегии и тактики организационных изменений вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Метод номинальной группы. Это метод группового обсуждения проблем, который предполагает четкий контроль над коммуникациями членов группы со стороны агента изменений. Некоторые члены группы обычно не имеют большого желания высказываться при групповом обсуждении проблем. Поэтому агенты изменений часто просят членов группы до начала обсуждения в письменной форме высказать свое мнение. Обычно сотрудников просят перечислить те проблемы, которые мешают им работать. Затем эти анонимные высказывания сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Затем, по прошествии некоторого времени, членов группы просят произвести ранжирование проблем и выделить из них самые важные. Лидер группы опять сводит воедино эту информацию, соблюдая принцип анонимности, и вывешивает ее для ознакомления. На этом этапе проблемы обычно уже определяются достаточно четко. Затем члены группы опять должны в письменном виде представить свои варианты решения проблем. Эта информация, также анонимная, снова вывешивается для обозрения. И лишь после этого лидер группы допускает совместное обсуждение проблем и путей их решения.

Анализ силового поля представляет собой технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. При возникновении любого конфликта в организации имеются силы, действующие в разных направлениях. При анализе расстановки сил первый шаг — определение основных сил, способствующих переходу в новую, наиболее желательную ситуацию (ведущие силы), и тех сил, которые противостоят этому (противостоящие силы). Второй шаг — оценка степени влияния и значения этих сил (для наглядности можно нарисовать себе диаграмму). Очевидно, что изменение положения возможно лишь тогда, когда ведущие силы превалируют над противостоящими силами. Таким образом, третий шаг — разработка специальных мероприятий, направленных на поддержку ведущих сил, на подавление сил сопротивления и (или) на превращение сил сопротивления в поддерживающие силы.

Описание техники анализа силового поля вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Тренинг по развитию навыков командной работы нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. При развитии командной работы агент изменений поощряет членов команды обмениваться большим количеством информации, чем в обычном рабочем процессе. Тем самым он создает атмосферу большего доверия между членами команды. По мере роста доверия возрастает эффективность работы группы. Таким образом, основные цели командной работы — увеличение количества информации путем интенсификации обмена информацией между членами группы и формирование навыков принятия совместных решений.

Решетка управления. Этот метод включает в себя оценку стилей управления в компании на основе оценки отношения менеджеров к персоналу и к производственным процессам, а также использование специальных тренинговых программ для изменения стилей управления. Метод был разработан американскими теоретиками менеджмента Робертом Блейком и Джейн Моутон. В качестве первого шага проводится оценка стиля управления либо одного менеджера, либо группы менеджеров, чтобы точнее определить стиль руководства в компании. Метод основан на предположении о том, что большая забота о людях, сочетающаяся с большей заботой о производственных процессах, — это идеальный стиль руководства. После оценки стиля руководства агент изменений проводит тренинг менеджеров, в ходе которого менеджеры учатся самостоятельно оценивать свой стиль управления и разрабатывают меры для его улучшения.

Техника использования метода решетки управления вы можете найти, отсканировав QR-код в начале книги.

Условия успеха и ошибки организационного развития

По поводу успешности оргразвития как средства проведения запланированных изменений у исследователей нет единого мнения. Вероятная причина в том, что досконально оценить влияние программ организационного развития очень сложно. Долгие годы агенты изменений анализировали программы оргразвития, которые не были успешными, чтобы определить, почему они не принесли нужных результатов. Был сделан вывод, что причина неудач — либо отсутствие условий развития в самой организации, либо неверное применение программы. Так какие же условия нужны, чтобы программа была успешной?

Признание менеджерами, особенно высшим руководством, того, что в организации существуют проблемы, требующие проведения изменений. Там, где менеджеры не признают этого, они, скорее всего, не поддержат изменений. А без их поддержки организационное развитие обречено на неудачу.

Привлечение консультанта по оргразвитию извне. Агенты изменений, назначенные из числа сотрудников организации, имеют собственные интересы в организации, не обладают большим опытом, часто необъективны, не имеют власти проводить организационные изменения.

Демонстрация поддержки высшего руководства с самого начала осуществления программы. Люди относятся к изменениям более серьезно, если за этими изменениями стоят руководители высшего звена.

Быстрые успехи программы. После того как первые изменения в рамках программы оргразвития принесли скорые плоды, сотрудники организации обретают уверенность в необходимости происходящего и начинают выражать поддержку. А первые неудачи, конечно, могут произвести обратный эффект.

Обучение принципам организационного развития сотрудников организации. Изменения трудны для большинства людей. Часто усилия, направленные на такие изменения, воспринимаются сотрудниками как политические игры. Если люди внятно представляют себе ход процесса оргразвития, они в большей степени будут доверять программе и в меньшей — ощущать, что ими манипулируют.

Признание сильных сторон сотрудников. Опорой плановых изменений часто оказываются сильные, талантливые сотрудники организации. Но они же могут подрывать авторитет агента изменений как эксперта и учителя. Периодическое признание их талантов и их ценности как специалистов для фирмы могут снизить остроту проблемы.

Обучение агентом изменений некоторых сотрудников организации. Наличие опытных сотрудников внутри организации, способных самостоятельно осуществлять изменения, особенно среди линейных менеджеров, способствует процессу изменений после того, как внешний эксперт завершает свою работу в организации.

Эффективное управление программой организационного развития. Плановое изменение должно быть именно плановым, чтобы быть эффективным. Сотрудники организации теряют веру в изменения, если процесс плохо координируется, плохо контролируется, хаотичен.

Измерение результатов. Агенты изменений лучше справляются с процессом, если имеют возможность вовремя получать все данные о достигнутых результатах.

Как выбрать агента изменений

Как только руководитель принимает решение о привлечении внешнего консультанта (агента изменений), он должен осуществить выбор конкретного человека. «Уверен ли я в том, что привлекаю хорошего специалиста? И где его взять?» — вот те вопросы, которые задает себе руководитель. При проведении собеседования с агентом изменений руководитель должен составить собственное представление о нем по следующим вопросам: могу ли я найти с ним общий язык, откровенны ли мы друг с другом, говорим ли друг другу то, что должны сказать? Очень важно, чтобы руководитель и агент изменений могли работать вместе. И определить это могут только они сами.

Понимает ли агент изменений внутреннюю жизнь компании? Если он наивен и ориентируется лишь на книжные знания, он, скорее всего, сам будет создавать проблемы, убеждая людей в том, что им следует делать, или распространяя информацию, которая может оказаться вредной. Представляет ли себе агент изменений, о чем он говорит, когда он описывает, как функционируют рабочие группы? Имеет ли агент изменений коммуникационные способности? Как он будет справляться с острыми моментами, возникающими в ходе дискуссий? Очень важный показатель — опыт агента изменений. Руководитель обычно желает знать, где агент изменений получил свое образование, однако лучшими специалистами становятся после приобретения опыта практической деятельности. Руководители обычно входят в контакт с теми менеджерами, которые уже пользовались услугами агента изменений, и просят дать рекомендации. Найти хорошего агента изменений могут помочь другие менеджеры и вообще любые коллеги, с которыми у руководителя налажены хорошие взаимоотношения.

Роль менеджеров: как не тормозить изменения

Самое большое сопротивление изменениям в организации оказывают люди, занимающие в компании ответственные должности, но предпочитающие уже сложившийся организационный дизайн. Существуют по крайней мере два способа преодолеть это сопротивление.

1. В самом начале процесса обсудите с другими менеджерами компании, какие типы организационного дизайна могут быть применимы для осуществления выбранной стратегии компании. Такое обсуждение дает возможность менеджерам расширить свой кругозор и начать процесс обдумывания тех альтернатив построения компании, что могут привести к большей эффективности ее деятельности.

2. Смените или переместите тех руководителей, которые не желают принимать новый дизайн. Это не означает, что не могут быть использованы промежуточные решения, предполагающие некоторые компромиссные варианты. Но в любом случае следует выбрать наименее разрушительный для фирмы подход.

Один из ключевых факторов окружающей среды, которые должны быть приняты во внимание при организационных изменениях, — это рынки, обслуживаемые фирмой. Постоянный мониторинг клиентов, конечных пользователей помогает менеджерам понять необходимость проведения изменений в организационном дизайне.

Кстати, малые компании осуществляют изменения в организационном дизайне (особенно в структуре) гораздо чаще, чем крупные. Например, малые, но быстрорастущие фирмы переходят от функциональной структуры к дивизионной, чтобы облегчить управление несколькими продуктовыми линиями. Затем они переходят обратно к функциональной структуре для создания возможностей большего контроля и достижения большей прибыльности.

Что нужно помнить менеджерам, которых приглашают помочь принять решение о дизайне организации или ее части

Обычно менеджеры выбирают те организационные структуры, с которыми они знакомы. Так, менеджер по продажам, работающий в территориальной организации и продающий наряду со своими коллегами весь спектр товаров, очевидно, предпочтет именно такую структуру, а не дивизионную, где каждый обслуживает лишь одну продуктовую линию. Поэтому следует тщательно взвешивать все обоснования организационных изменений.

Понятие власти в организации часто имеет негативный оттенок. Тем не менее менеджеры всегда учитывают то, какие источники власти в организации создают альтернативные организационные дизайны. Не следует негативно воспринимать власть в организации как таковую.

Если вас пригласили помочь реорганизовать компанию, будьте готовы к тому, чтобы рассматривать несколько организационных структур одновременно — многие компании используют разные структуры для разных областей деятельности.

Рассмотрите возможность использования временных структур, таких как проектные группы и команды выхода из кризиса, чтобы работать в условиях изменяющихся технологий, рынков и окружения. Члены команд могут входить в команды и покидать их по несколько раз в год.

Если изменения в фирме нужны быстро, рассмотрите возможность введения в организационный дизайн людей извне. Например, приглашение крупнейших покупателей в команды развития продукта или поставщиков в команды развития технологии и качества часто оказывается очень полезным.

Хотя менеджеры очень серьезно изучают необходимость привлечения внешнего консультанта для решения внутренних проблем, они должны быть готовы к тому, чтобы самим заниматься организационным развитием в своей ежедневной работе. Вот правила, которые помогут менеджерам создать вокруг себя окружение, быстро реагирующее на изменение условий существования компании.

1. Создайте такую атмосферу, при которой члены рабочей группы могут поднимать проблемы и обсуждать их друг с другом на собраниях группы. Хороший способ добиться этого — обсуждение проблемы с глазу на глаз с ключевыми сотрудниками в группе до начала собрания. Это облегчит обсуждение проблемы в рабочей группе и вызовет больше доверия.

2. Задавайте вопросы и поднимайте проблемы, не обращаясь к кому-либо в отдельности. Чаще отвечают на вопрос: «Каковы основные проявления этой проблемы?», чем на вопрос: «Как эта проблема касается лично вас?»

3. Поощряйте подчиненных к тому, чтобы они регулярно обращались к вам неофициальным путем. Например, обедайте с ними поочередно. Стимулируйте обсуждение проблем.

4. Используйте групповые собрания, чтобы найти подтверждение вашей точки зрения. Если сотрудники соглашаются с вашим мнением, они начнут разделять ваши заботы и примут проблему как свою.

5. Нужно быть уверенным в том, что сотрудники действительно соглашаются с вашим мнением. Один из способов удостовериться в этом — спросить их, как эта проблема касается их самих.

6. Вовлекайте в обсуждение робких и скромных коллег. Это даст им чувство вовлечения в работу и причастности к решению проблемы и может привести к принятию более взвешенного решения.

Пошаговый план изменений

Необходимость адаптации к внешнему окружению, частого пересмотра цели и задач деятельности организации заставляет компании осуществлять организационные изменения, которые могут быть частичными (связанными с отдельными блоками управления) или комплексными (касающимися всего организационного дизайна). В быстро меняющемся мире процесс организационных изменений превращается в постоянный процесс пересмотра методов и инструментов управления, а нередко и самой концепции ведения бизнеса.

Наиболее распространенный подход к осуществлению крупномасштабных изменений в настоящее время — концепция организационного развития. Она предусматривает использование особых методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки.

В процессе внедрения организационных изменений различают определенные этапы, решающие различные задачи и требующие применения разных методов и инструментов оценки текущего состояния дел в организации, проведения изменений и контроля над их результатами.

Активное использование разнообразных методов проведения изменений в организации связано прежде всего с необходимостью преодолевать неизбежное сопротивление сотрудников проведению изменений. Наиболее высокие результаты процесса изменений показывают те организации, где последовательно придерживаются определенных шагов (этапов), предусматривающих постепенное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений по планируемым изменениям и в процесс их проведения.

Немалую роль в эффективном осуществлении изменений играет выбор агента изменений, возглавляющего этот процесс. От навыков и способностей агента изменений, а также от его умения использовать разнообразные методы организационного развития во многом зависит то, насколько гладко и безболезненно будет проходить процесс организационных изменений.

А теперь — снова к кейсу «Института современного массажа». Мы помогли составить им последовательность шагов, которые необходимо совершить на пути к реализации изменений. Вот эти шаги:

1. Описание собственных мотивов и определение текущего состояния компании (описать состояние «как есть»).

2. Создание у коллектива чувства безотлагательности, подчеркивающего важность незамедлительного осуществления действий (возможно, легкое состояние искусственного аврала, «ребята, у нас кризис»).

3. Формирование влиятельной команды специалистов (включая агента изменений), которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения. Объединение заинтересованных сторон вокруг единого видения.

4. Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого.

5. Проведение сессий по готовности к изменениям со всеми сотрудниками компании.

6. Создание первого нового рабочего процесса.

7. Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения. Запуск программы для первых последователей.

8. Улучшение коммуникации и начало обучения.

9. Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата.

10. Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений.

11. Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции.

12. Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки.

13. Оценка результатов и расширение применения изменений.

В рамках этого плана в «Институте современного массажа» мы создали группу, во главе которой стоят новые руководители, проводим тренинги и активно вовлекаем сотрудников.

Домашнее задание

Заполните пошаговый план по внедрению изменений. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код ниже для создания своего аккаунта в системе. Подумайте о том, кто может стать вашими агентами изменений, какие методы вы будете использовать и когда именно вы начнете действовать. И не забывайте работать с вашим текущим организационным дизайном, со всеми блоками («стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы» и «организационная структура»).

Все необходимые материалы вы можете найти по QR-коду.

https://astra-systems.ru/

Послесловие

Помните, в первой главе я предлагал выяснить, «захромала наша лошадка только сейчас или хромала с самого начала»? Есть еще одна фраза на эту тему, которую приписывают североамериканским индейцам из племени дакота: «Если ты заметил, что твоя лошадь сдохла, — слезь с нее». Убежден, что ваша лошадь (то есть ваша компания) жива и здорова. Но, возможно, сейчас она в непростой ситуации (например, у нее слетела подкова, она проголодалась или хочет пить). А может, у вас все замечательно, но вы хотите, чтобы стало еще лучше. Значит, надо лошадь напоить, покормить, дать перевести дух, подковать заново, подтянуть подпругу, возможно, заменить седло. Или купить новые шпоры.

Иногда, чтобы сделать бизнес эффективнее и результативнее, необходимо остановиться (слезть с лошади), провести диагностику (понять, жива она или нет) и, предварительно спланировав свои действия (возможно, дело не в лошади, а в вас, то есть нужно сменить стиль управления), двинуться дальше, к новым горизонтам. И не шагом, а рысью или даже галопом.

В двух предыдущих книгах мы с вами учились создавать новый рыночный продукт и конструировать свой собственный бизнес с нуля. Эта книга — о том, что пришло время порвать с рутиной и начать развивать свою компанию так, чтобы ваше время (как руководителя, как менеджера) уходило на то, что находится за рамками операционной деятельности. Например, на вашу стратегию и развитие.

В своей первой книге «Хочу свой бизнес» я предупреждал, что после открытия бизнеса все только начинается. Вернее, начинается самое интересное — управление этим бизнесом. Но чтобы это действительно было вам интересно, сделайте пять шагов:

1. Проведите диагностику и осознайте, что вы в рутине.

2. Примите решение и скажите рутине «нет».

3. Спроектируйте свою компанию по-новому — начните применять технологию организационного дизайна.

4. Сформируйте из себя нового лидера (или реанимируйте и преобразуйте прежнего), который поведет за собой обновленную компанию.

5. Начните управлять изменениями и займитесь постоянным и систематическим организационным развитием вашей компании.

Все необходимые для старта управленческие технологии у вас есть. Они находятся в этой книге и в нашей системе управления предприятием «АСТРА». Продолжите ту работу, которую вы сделали при чтении этой книги, — и скоро вы ощутите, что ваша «лошадка» побежала по-новому!

В конце я хочу выразить благодарность всем вам, мои читатели. Я не раз говорил: «Если хочешь что-то поменять в жизни и бизнес-проектах, заяви об этом публично и возьми на себя обязательства». И это правило опять сработало! Работая над книгой, я не только упаковал все свои знания, умения, навыки и кейсы в одну рукопись и один тренинг, но и в нашу с вами «АСТРУ». Почему нашу с вами? Потому что создавали мы ее вместе с вами в процессе написания. Спасибо вам, мои «АСТРА-навты»! И в благодарность за это я хочу сделать вам подарок. Ваш аккаунт в СУП «АСТРА» с момента регистрации будет доступен вам в течение полугода совершенно бесплатно. Вы и еще четыре ваших сотрудника смогут продолжить начатую работу по повышению эффективности и результативности системы управления вашей компании.

Создавайте свой индивидуальный организационный дизайн, проектируйте свою компанию, управляйте ею эффективно и результативно. Хватит мучиться, остановитесь, «наточите пилу», и вперед!

Успехов!

Артем Вахрушев Архангельск, 24.04.2025

Об авторе

Артем Вахрушев

Executive Master of Business Administration.

Технологический предприниматель, исследователь, писатель.

• Основатель и генеральный директор IT-компании «АСТРА», резидент «Сколково», малая технологическая компания, разработка и внедрение системы управления предприятием (www.astra-systems.ru). За 10 лет — более 10 проектов с общим оборотом 200 миллионов в год.

• Старший преподаватель Северного (Арктического) федерального университета. Пишет диссертацию по социологии (многомерный анализ социально-экономического статуса индивида), автор 16 научных статей и двух свидетельств на IT-продукты.

• Автор и спикер издательства «МИФ» (четыре тренинга по бизнесу, три книги, общий тираж более 20 000 экземпляров), автор программы поддержки предпринимателей «Бизнес на результат» (www.profpred.com).

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Ответственный редактор Александра Сетченко

Литературный редактор Глеб Чугаев

Арт-директор Антон Героев

Корректоры Кристина Когтева, Камилла Уразгали, Дарья Журавлева

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2026

Примечания

1

Вахрушев А. Маркетинговые исследования на практике. Как найти аудиторию, понять ее потребности и запустить успешный продукт. М.: МИФ, 2024. Прим. ред.

2

Речь о картине «Витязь на распутье» русского художника Виктора Михайловича Васнецова (1848–1926). Прим. ред.

3

Диссипация — в общем смысле означает рассеивание или уменьшение чего-либо. Здесь предполагается распределение между участниками или по времени. Прим. ред.

4

Вахрушев А. Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа. М.: МИФ, 2023. Прим. ред.

5

Книга не пропагандирует употребление табака. Употребление табака вредит вашему здоровью. Прим. ред.

6

Предложенный Брайаном Трейси метод; предполагает, что нужно начинать день с выполнения самой неприятной или сложной задачи, которую обычно откладывают. Прим. ред.

7

По-французски этот термин, скрывающийся за аббревиатурой PFH, звучит менее мягко — putain de facteur humain. Прим. авт.

8

«Нотация и модель бизнес-процессов». Прим. ред.

9

Голдратт Э., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Минск: Попурри, 2023. Прим. ред.

10

Захаров Д. В. Принципы менеджмента по А. Файолю // Достижения науки и образования. 2020. № 18 (72). С. 33–36.

Content

Артем Вахрушев
Организуй и управляй. Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес

Информация от издательства

От автора

Глава 1. Общие принципы построения и управления компанией: как выйти из операционного тупика и начать развивать свой бизнес

Глава 2. Стратегия: как сделать так, чтобы сотрудники выполняли задачи

Глава 3. Персонал: как добиться, чтобы каждый сотрудник помогал увеличивать прибыль

Глава 4. Система стимулирования: как сделать, чтобы она действительно побуждала работать лучше

Глава 5. Бизнес-процессы: как сделать систему управления более эффективной

Глава 6. Организационная структура: как разделить зоны ответственности внутри компании

Глава 7. Эффективный руководитель: как улучшить коммуникацию и преодолеть сопротивление коллектива

Глава 8. Создание корпоративной системы управления изменениями и организационного развития

Послесловие

Об авторе

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания