Джорджио Нардонэ

Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются

Серия «Подарочные издания. Психология»

Giorgio Nardone

PROBLEM SOLVING STRATEGICO DA TASCA:

L’ARTE DI TROVARE SOLUZIONI A PROBLEMI IRRISOLVIBILI

Copyright © 2009 Adriano Salani Editore, Milano

Gruppo editoriale Mauri Spagnol S.p.A.

Published by arrangement

with ELKOST International literary agency

Перевод с итальянского О. В. Григорьевой

© Григорьева О.В., перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Глава 1

На каждую проблему найдется решение

Говорят, что во время похода Александра Македонского на Восток ему встретилась неприступная горная крепость на территории современного Пакистана. На первый взгляд она казалась непреодолимым препятствием: цитадель, расположенную на высоте 2000 метров, окружали еще более высокие отвесные скалы. Лишь одна тропинка, узкая и неудобная, вела к подножию утеса через горное ущелье.

Александр понимал всю сложность предприятия и не стал бросать войска в атаку или начинать осаду. Вместо этого он разбил лагерь и созвал своих генералов и многочисленных советников. Напомню читателям, что великого полководца сопровождали не только военные, но и мудрецы, инженеры, ученые, даже его учитель риторики. Вместе они стали искать решение. Довольно быстро те, кого сегодня я бы назвал командой Стратегического решения проблем, пришли к заключению, что единственный способ захватить твердыню – напасть на нее сверху, поскольку любая попытка штурма снизу обречена на провал. После этого они сосредоточили свое внимание на разработке плана по покорению горных вершин, нависающих над крепостью. Серьезную проблему представляли собой вертикальные отвесы скал, гладкие как лед. Поговаривают, при обсуждении команда догадалась, что необходимы опоры, по которым можно было бы взобраться. И тут Александру пришла в голову гениальная мысль – вогнать в трещины горы колышки для установки походных шатров. Они имели отверстия на конце, через которые пропустили прочную веревку, что позволило сделать подъем более легким и безопасным. Тот, кто карабкался первым, закреплял веревку и убеждался, что колышек надежно вбит. Таким образом, Александр и его стратегическая команда придумали восхождение в связке, к которому по сей день прибегают альпинисты для преодоления особенно сложных участков.

Благодаря изобретению Александра отряд его лучших солдат добрался до вершины одной из гор, возвышавшихся над крепостью. Тогда царь вызвал предводителя противников и предложил ему взглянуть наверх, откуда посыпался град стрел, убивших его стражу.

Ошеломленный неприятель сдался и вручил Александру ключи от ворот со словами, что лишь высшее существо способно поднять своих солдат к небесам, а против бога бесполезно сражаться.

Так в очередной раз Александр победил в битве, не вступая в нее, вынудив противника сдаться благодаря «волшебной» демонстрации своего неоспоримого превосходства.

Это прекрасный пример Стратегического решения проблем или искусства находить решение неразрешимых задач с помощью обычной логики, но пользуясь приемами, которые идут вразрез со здравым смыслом, что позволяет открыть новые возможности, ранее недоступные из-за ограничений привычных схем.

В рассматриваемом нами случае, когда македонский царь и его выдающиеся советники столкнулись с безвыходной на первый взгляд ситуацией, они сначала определили ее основные особенности, а затем выделили те подходы, которые не приведут к успеху, чтобы исключить их применение.

Отталкиваясь от цели, которую необходимо было достичь, они стали разрабатывать идеальный сценарий, дающий гарантированный результат. Такой подход заставил их сместить фокус своего внимания с крепости на соседнюю гору, которая стала ключом к победе. После они сосредоточились на преодолении гладкого участка скалы, чтобы добраться до вершины. И вновь нашли идеальное решение, «изобретя» способ построить лестницу, которую придумали.

Как вы уже, наверное, заметили, путь от возникновения проблемы до ее решения представлял собой последовательность аналитических и творческих этапов, представляющих собой логическую цепочку. От цели, которая должна быть достигнута, мы возвращаемся к исходной точке, чтобы разбить проблему на несколько подклассов, находя для каждого из них свое решение. Их сумма дает общий результат.

Таков фундамент стратегической логики, то есть той ветви формальной логики, которая применяет модели вмешательства на базе поставленной цели, подстраивая решение под особенности задачи, вместо того чтобы считать их предустановленными в соответствии с теориями, касающимися природы данного конкретного явления. Мы еще рассмотрим подробнее, какие приемы использовал Александр и его единомышленники, чтобы высвободить свою творческую энергию, сохранив при этом холодный ум. Спустя века ученые назовут эти приемы техниками Стратегического решения проблем.

В следующих главах книги нам предстоит убедиться, что великолепный пример находчивости Александра Великого – не просто проявление гениального разума, а образ мышления, включающий в себя несколько последовательных этапов, которые приводят к необычным открытиям.

Главное отличие Стратегического решения проблем заключается в постоянном обращении к стратагемам непривычной логики, которые используются и при планировании, и при непосредственном вмешательстве в ситуацию, требующую изменений.

В специальной литературе встречаются разные модели Решения проблем. Мы будем придерживаться современной усовершенствованной версии, опирающейся на традиции Школы Пало Альто и сформулированной Центром стратегической терапии в Ареццо. Данная модель применима к проблемам любого типа и в совершенно разных областях. В том числе в эмпирических исследованиях, которые послужили методологической базой для многочисленных разновидностей терапий и стратегической коммуникации, получивших свое развитие в Центре стратегической терапии и успешно применяемых в тысячах клинических случаев при решении сотен управленческих проблем.

Именно эта особенность – отношение к жизненным сложностям и даже к болезням как к проблемам, для которых используются приемы логики, совмещенной с креативностью, – сделала модель, доступно описанную в книге, важным теоретическим и практическим приобретением для ученых, психотерапевтов и менеджеров по всему миру на протяжении долгих лет.

Глава 2

Что такое Решение проблем?

Карл Поппер (1972), знаменитый специалист по теории познания, выделял следующие фазы научного исследования на пути к открытиям:

•   столкновение с проблемой;

•   изучение всех предпринятых ранее попыток ее решения;

•   поиск альтернативных решений;

•   их применение;

•   оценка результатов;

внесение изменений в стратегию до тех пор, пока она не станет эффективной.

Все перечисленное применимо к любому процессу Решения проблем, которое на самом деле и представляет собой строгий метод нахождения решений в несколько этапов, которые соответствуют ходу научного исследования. Отличие в том, что наука ищет объяснение изучаемым явлениям, а Решение проблем – это «технология нахождения решений» или способов, позволяющих достичь заданной цели проекта.

Таким образом, наука интересуется природой явлений и их развитием с точки зрения причинности, случайности, необходимости, временности и т. д., чтобы дать объяснение предметам своего изучения, а технология предоставляет средства достижения определенной цели через разработку процедур и техник, помогающих устранить препятствия на пути к желаемым результатам.

Связь между наукой и технологией такая же, как между философией и логикой. Для первой важно «знать», для второй «уметь». В отличие от философского и научного знания, логическое и технологическое носит прикладной, а не умозрительный характер. Действительно, чтобы знать, как что-то делать, необязательно знать все. Достаточно того, что необходимо для достижения цели.

Взаимное влияние этих двух видов знаний очевидно, поскольку достижения в сфере технологий способствуют развитию научных теорий, а последние, в свою очередь, улучшают оперативные возможности. Однако здесь важно обратить внимание на тот факт, что человек, занятый Решением проблемы, в процессе своего вмешательства отказывается от теоретического/научного «знания» и прибегает к логическому/технологическому «умению». Бертран Рассел учит нас, что для выполнения строгих процедур необходимо иметь разные «логические уровни».

График 1. Логические уровни анализа явления или задачи

Очень важно их отделять, поскольку при столкновении с проблемой часто начинают искать ее объяснение, а не решение. И таким образом попадают в капкан, ведь чтобы решить проблему, не нужно сначала ее объяснять, порядок действий скорее обратный. Объяснения, лишенные эмпирических доказательств, базируются на нашем априорном знании и лишь сбивают с правильного пути.

Эмиль Чоран сказал: «Любая проблема оскверняет какую-нибудь тайну; в свою очередь, проблема оказывается оскверненной ее решением». Другими словами, именно решения объясняют проблему, а не наоборот.

Пожалуй, самым удивительным следствием такого подхода станет освобождение разума человека, занимающегося Решением проблем, от оков линейного причинного мышления и открытие прагматической перспективы, ориентированной на нахождение решения в настоящем, а не на поиск объяснения в прошлом. Иначе говоря, если найти и изучить то, что не сработало и по-прежнему не дает результата, а еще то, что сработало и может снова оказаться эффективным, получится перенести фокус внимания на оценку текущего состояния проблемы и его изменения вместо выяснения причин, которые когда-то привели к появлению сложностей.

Это критическое отличие. Для научного знания может оказаться важным, как возникло явление, и тогда придется разбираться, какие процессы послужили ему причиной. А вот технологию интересует, как проблема проявляет себя в настоящем. На практике, если я хочу внести решающее изменение, то могу сделать это на основании текущей динамики: никто не в состоянии повлиять на прошлое. Мало того, нередко между тем, как проблема появилась, и тем, как она выражается сейчас, лежит пропасть. Следовательно, изучение причин в прошлом контрпродуктивно для поиска решения проблем в настоящем. Эта эмпирическая истина относится к тем формам знания, которые труднее всего донести, поскольку наше обучение опиралось на традиционную рациональность, высшей формой проявления которой являлось объяснение причин. Мы получали знание в виде философских «объяснений», а не «прикладное знание» технологических «решений».

Необходимо перейти от абстрактных знаний к конкретным умениям, а значит, от анализа «почему» мы сдвигаемся к оценке того, «как работает» реальность, которую мы хотим изменить.

Прекрасным примером на эту тему может послужить следующая задача. Возьмем шахматную доску, состоящую, как вам наверняка известно, из 64 чередующихся черных и белых клеток. Нужно угадать, о какой из 64 клеток я думаю в настоящий момент.

Рисунок 1

Кажется, что найти правильный ответ довольно сложно. Так и есть, если мыслить линейно. Например, если начать опрос, перебирая клетку за клеткой. Есть вероятность, что понадобится 63 попытки, прежде чем дойдешь до нужной. При определенном везении справишься быстрее, но только благодаря случаю, а не выбору правильной стратегии.

Это наглядная иллюстрация того, что в определенных ситуациях традиционные логические приемы абсолютно неэффективны. К сожалению, есть тенденция к выяснению «почему», установлению причин и патологий, лежащих в основе проблемы. Руководствуясь таким подходом, следует задать тому, кто загадал клетку, серию вопросов, позволяющих понять мотивы его выбора. И в зависимости от теоретической школы, взглядов которой придерживается исследователь, определить у него Эдипов комплекс (по Фрейду), травму при рождении (по Юнгу), дисфункциональную привязанность (когнитивисты), сексуальную травму (психодинамическое направление). Процедура довольно трудоемкая и контрпродуктивная, поскольку переводит внимание с поиска эффективных решений на гипотетические объяснения.

На самом деле, если прикинуть, как «устроена» проблема и каковы ее геометрические характеристики, легко заметить, что 64 клетки шахматной доски образуют собой большой квадрат, который можно поделить на два прямоугольника, а их, в свою очередь, еще на два квадрата каждый. И продолжать так до последней клетки.

Таким образом, спрашиваем у собеседника, в правой или левой половине доски находится выбранная им клетка. Ответ позволяет нам сократить область поиска вдвое. Двигаемся дальше, выясняя, расположена клетка в нижней или в верхней части. Остается только четверть. Если спросить, слева или справа загаданный квадрат, выбор ограничится восемью клетками. Затем задаем вопрос, в нижней или верхней половине оставшейся зоны спряталась искомая клетка, и оставляем только четыре варианта. Снова уточним, она справа или слева. Теперь у нас только два квадрата. Наконец, узнаем, какой из них нужный – верхний или нижний.

Рисунок 2

Рисунок 3

Рисунок 4

Рисунок 5

Рисунок 6

Рисунок 7

В конечном счете мы получили ответ, задав всего лишь 6 вопросов, поскольку использовали логическую стратагему, которая задним числом кажется очень простой.

Другой яркий пример Стратегического решения задач дает нам история.

«Во времена Средневековья по Европе совершал путешествие один китаец, мастер военного искусства. Будучи гостем одного государя, ему довелось присутствовать на рыцарском турнире». Как наверняка известно читателю, в те времена поединки рыцарей, в которых принимали участие лучшие бойцы разных королевств и княжеств, позволяли избегать войн. А еще таким образом определяли, кому достанется в жены дочь правителя.

До того как начался турнир, китаец попросил объяснить ему правила проведения. Оказалось, что соревновались шесть самых сильных рыцарей, представляющих два княжества. Сначала вступали в бой те, кто занял в своей стране первое место, затем те, кто были на втором, и лишь потом те, кто завоевал третье. Команда, у которой оказалось больше побед, выигрывала.

Тогда мастер военного искусства попросил разрешения дать совет. Он предложил князю: «Пусть твой третий рыцарь сразится с чемпионом противника, твой первый со вторым, а твой второй с третьим от другой стороны. За тобой останутся две победы, пусть даже в первой дуэли вы проиграете». Так и вышло.

Этот второй пример послужит введением к тому, что мы попытаемся объяснить в книге, и к тому, что является сутью Стратегического решения проблем, или, другими словами, искусства использовать стратагемы для достижения наилучшего результата с наименьшими усилиями.

Глава 3

Как работает Стратегическое решение задач

Определить проблему

Читатель думает о своей проблеме (не имеет значения, какого она рода, ведь эффективная модель Решения проблем применима к любой типологии препятствий, которые необходимо преодолеть), дает ей подробное определение и уточняет условия. То есть уделяет достаточное внимание анализу того, что из себя на самом деле представляет проблема, кто принимает в ней участие, где она проявляется, когда обнаруживается, как функционирует.

Дать конкретное определение проблеме и ее характеристикам – значит сделать первый шаг к ее решению. А именно, максимально опираясь на эмпирические методы, описать обстоятельства проблемной ситуации, пока она не приобретет конкретный облик. При работе в команде необходимо обязательно прийти к общему согласию по поводу определения проблемы и ее характеристик. При индивидуальной работе важно попытаться увидеть проблему со всех возможных сторон, до того как дать ей окончательное определение. Еще полезно представить, как по-другому могут воспринимать и оценивать проблему люди, которых мы хорошо знаем. В этом случае получится избежать риска попасть в ловушку своих предвзятых идей и перцептивных ограничений. Куда может привести излишняя спешка, показывает следующая история про пьяницу.

Однажды вечером нетрезвый мужчина потерял ключи от дома и принялся искать их под фонарем. Безуспешно. Он настойчиво продолжал свои попытки, несмотря на их тщетность, пока добрый прохожий, который взялся ему помочь, не спросил:

«А ты уверен, что именно здесь их обронил?»

«Нет, – ответил тот, – но там, где они вывалились, слишком темно».

На самом деле очень часто даже самые умные люди, пытаясь преодолеть свои трудности, пропускают этот этап, потому что считают его очевидным. Но это не так, ведь тот, кто ищет решение, до того как прояснил условия проблемы, обычно интерпретирует ситуацию предвзято, опираясь на свои сформировавшиеся убеждения, а значит, действует под их влиянием. Соответственно, выбранная стратегия подходит скорее для его идей, чем для самой проблемы.

Определив проблему, мы вынуждаем себя действовать по строгому плану, что избавляет нас от тлетворного влияния сложившихся представлений и неправильных толкований.

Мы все ищем в реальности подтверждение своих ощущений и суждений. Самообман основан именно на этом: человек склонен притягивать действительность к своим желаниям и убеждениям, а не анализировать ее отчужденно. Поэтому нам следует последовать примеру Одиссея, который приказал привязать себя к мачте корабля, чтобы не поддаться на призыв сирен, и сделать так, чтобы наш разум не имел возможности свернуть с прямого пути. Только так (и вы убедитесь в этом далее) получится избежать самообмана и идеологических предрассудков, одновременно направив наши мысли по альтернативному пути, где наши склонности могли бы использоваться конструктивно. Думаю, вы поняли, насколько важно потратить столько времени, сколько необходимо на первую подготовительную стадию Стратегического решения проблем. Как говорил Наполеон: «Только потому, что я сильно тороплюсь, я иду очень медленно».

Исследователь Решения проблем и творчества Генрих Альтшуллер, который в попытке понять механизм творческого процесса изобретения альтернативных подходов к нерешенным задачам проанализировал патенты, зарегистрированные более чем за пятьдесят лет технологических открытий, считает ключом к успеху постоянную переоценку характеристик проблемы. Если анализировать вопрос, стараясь рассмотреть его больше чем с одной стороны, можно обнаружить аспекты, которые раньше не принимались во внимание, и таким образом открыть дорогу новым гипотезам, позволяющим найти решение. Еще Уильям Джеймс утверждал: «Гениальность – это всего-навсего непривычный взгляд на вещи».

В качестве примера можно привести случай знаменитого математика Карла Фридриха Гаусса: его талант проявился уже в начальной школе. Говорят, что его учитель, чтобы занять учеников, дал им такое задание: «Сложите по одному все числа от 1 до 100 и покажите мне результат». Несомненно, решение такой задачи займет немало времени у любого нормального человека. Но только не у молодого Гаусса. Интуитивно он воспользовался тем, что в математике называется алгоритм, и уже через минуту принес учителю ответ: 5050. Когда его спросили, как он это сделал, будущий математик объяснил, что 1 плюс 100 равняется 101, и 2 плюс 99 дает 101, 3 плюс 98 снова равно 101, так что мальчик догадался, что нужно взять 50 раз по 101 и получится 5050.

Такой способ Стаффорд Бир называет снижением сложности трудной проблемы, его цель – найти решение, которое было бы, очевидно, самым простым. Как читатель уже понял, это возможно, если посвятить время внимательному анализу проблемы и ее механизма.

Задержавшись на первом этапе, мы сэкономим время и энергию на втором. Как велит нам стратагема: «Выйти позже, чтобы прийти раньше».

Согласовать цель

Определив проблему, следует попытаться описать, какие конкретные изменения нужны, чтобы утверждать, что она решена. Другими словами, поставить цель. И это будет вторым шагом процесса Стратегического решения задач.

Еще раз повторю, прояснить для себя и для клиентов, что действительно станет решающим преобразованием для данной проблемы, может показаться очевидным действием, на которое не стоит тратить много усилий. Тем не менее эта фаза играет важную роль в Стратегическом решении проблем. В первую очередь согласование того, какие конкретные обстоятельства могли бы помешать достижению цели, позволяет безошибочно определить фокус воздействия и взять под контроль возможные отклонения от процесса изменения. И в этом случае самообман из-за неправильного толкования и сложившихся убеждений сводится к нулю благодаря согласованной цели, которую следует максимально прояснить в аспектах, действительно относящихся к реальности. Самый яркий пример на этот счет нам дает один из самых известных «храмов» технологии – NASA.

Когда конструировали два первых космических шаттла, техники знаменитого аэрокосмического центра столкнулись с необходимостью защитить эти чудеса инженерной мысли от возможных климатических воздействий. С этой целью был спроектирован и построен огромный ангар, способный вместить в себя и будущие корабли. К сожалению, инженеры поторопились под давлением острой потребности и не учли парадоксальный эффект своей стратегии: внутри такого большого помещения воспроизводилась экосистема очень похожая, если еще не хуже той, что была снаружи, с электрическими разрядами, подобными молниям. Даже лучшие проектировщики недооценили, насколько важно четко сформулировать характеристики цели, которую предстоит достичь, до того как применять стратегии решения проблемы.

Когда работают несколько человек, согласование цели также идет на пользу взаимодействию в команде, создавая сплоченную группу, нацеленную на достижение результата. А это первое условие для успешного функционирования команды в проекте. Если работают только двое, согласование целей и необходимых изменений через диалог тоже пробуждает дух сотрудничества и укрепляет связь. Это первый, важный шаг к преодолению возможного сопротивления изменениям, которые будут запущены. Оно может быть осознанным или неосознанным и возникает, если сотруднику кажется, что им управляют, что он не участвует в процессе поиска решений.

Как видите, согласие по поводу целей, которые требуется достичь, уже не кажется такой банальностью, не стоящей потраченного времени. Никогда не следует забывать, что и явное необходимо доказывать, и очевидное часто скрыто. С нами согласен Леонардо: «Ничто не обманывает нас больше, чем наше собственное суждение».

Оценить предпринятые попытки решения

Третья фаза по Попперу (и мне хотелось бы напомнить, что еще до него она была сформулирована Джоном Викландом и Паулем Вацлавиком, моими учителями из Института психических исследований (Mental Research Institute) в Пало Альто, Калифорния, где они практиковали свою модель вмешательства для разрешения трудностей, возникающих у людей) представляет собой выявление и оценку всех неудачных попыток, которые осуществлялись для преодоления данной проблемы. Это ключевая фаза для изучения решения, и не случайно она начинается с оценки уже испробованных средств, которые не привели к успеху. Концепция решения, которую пытались применить, не сработала, но попытка предпринимается вновь и вновь, углубляя и осложняя проблему, – на мой взгляд, самая гениальная догадка прошлого века.

Возьмем случай человека, который боится выступать на публике. Что поддерживает и питает его страх, если не безуспешные попытки справиться с ним? В действительности люди с подобной фобией пытаются ее преодолеть, прибегая к стратегиям, которые, вместо того чтобы снизить тревожность, ее увеличивают: больной старается всеми возможными способами уклоняться от публичных выступлений, а если не сумеет, то пытается как можно лучше управлять своими реакциями, концентрируясь на них. К сожалению, лучшие намерения приводят к худшим последствиям, а именно к избегающему поведению: ты чувствуешь себя в безопасности только тогда, когда получается избежать страшной для тебя ситуации, одновременно убеждаясь в своей слабости и постепенно увеличивая страх, пока он не превратится в настоящую панику. Стремление к рациональному контролю над собственными реакциями в «опасной» обстановке (например, пробовать сохранить спокойствие, следить за ритмом сердцебиения, дыханием, встряхнуться) дает парадоксальный эффект: чем сильнее ты стараешься успокоиться, тем сильнее волнуешься, чем больше усилий тратишь на сохранение контроля, тем быстрее его теряешь. И вот человек все хуже справляется со своими реакциями, доводя себя до панической атаки.

Как легко заметить, именно неудачные попытки, предпринятые субъектом, подпитывают проблему, вместо того чтобы ликвидировать ее. По этой причине оценка принятых ранее решений для преодоления текущего затруднения открывает возможности для оценки механизма проблемы и ее дальнейшего разрешения.

Концентрация внимания на провалах помогает нам избавиться от совершенно естественного для человека стремления прилагать активные усилия для поиска выхода из положения, не проверив предварительно все то, что не работает. Изучив все неудачи, мы сможем сфокусироваться на конкретной динамике, которая поддерживает проблему или, напротив, позволяет ее изменить.

Очень показательны на этот счет новеллы Леонардо да Винчи. Их не считают важными по сравнению с другими произведениями, например знаменитыми Кодексами. Несмотря на недооцененность, мне кажется, они обладают глубоким метафорическим смыслом. Эти короткие рассказы отлично демонстрируют, как в природе часто проявляется феномен неудавшейся попытки, которая усугубляет проблему, вместо того чтобы послужить ее решением. Через аналогии с поведением животных или с физическими явлениями Леонардо обращает внимание людей на парадоксальный результат слишком поспешного применения стратегий улаживания проблемы без подробного рассмотрения ее условий и возможных последствий каждого действия в цепи.

Например:

Нетерпеливый сокол

У сокола не хватило терпения дождаться, когда вынырнет утка, спрятавшаяся от него под водой, поэтому он захотел последовать за ней. Намочив перья, он так и остался в этой воде, пока утка, поднявшаяся в воздух, насмехалась над тонущим соколом.

Или еще более трагичное:

Паук

Паук думал, что нашел уютное местечко в замочной скважине, а на самом деле нашел там свой конец.

Любопытно, как все новеллы Леонардо показывают трагический результат действий, предпринятых с целью извлечь из них пользу для себя.

На мой взгляд, великий гений показал в литературной форме основополагающее значение метода оценки последствий каждого из наших поступков, направленных на выполнение определенной задачи, которые проявляются не только линейно, но и обходными путями, а то и имеют обратное действие. Иными словами, следует взвесить, не превратится ли решение, которое кажется вам хорошим, в нечто совершенно противоположное.

Поэтому, уважаемый читатель, определив проблему и согласовав цель, обязательно выявляйте и анализируйте все примененные ранее стратегии, оценивая их эффективность. Это поможет вам:

а) выделить то, что не следует делать, потому что оно не сработало раньше, и начать рассматривать альтернативные методы;

б) найти то, что привело к хорошему результату.

Если вы отыскали подходы, которые оказались успешными, проверьте, можно ли их использовать снова в настоящий момент. Очевидно, что в этом случае мы нащупали, что необходимо предпринимать для достижения нашей цели. К сожалению, нам еще предстоит убедиться, что в большинстве случаев верное прежде решение для похожей проблемы оказывается провальным в настоящем, потому что новые времена требуют другого применения старых решений или их вариантов. Тем не менее, имея в распоряжении продуктивный опыт, справиться гораздо легче, чем когда приходится буквально придумывать с нуля. Именно поэтому поиск оказавшихся удачными в прошлом способов и попытка адаптировать их к текущему моменту – первый шаг почти во всех моделях Решения проблем. Однако этот метод нельзя применить к проблемам, которые возникают впервые, а также к сложным ситуациям с разветвлением задач. На самом деле именно для преодоления подобных ограничений на современном этапе развития Стратегического решения задач используется логический прием, цель которого – изучение не только уже предпринятых попыток, но и тех решений, которые еще не применялись или даже еще не были изобретены.

Но прежде чем перейти к этим продвинутым техникам, мне кажется уместным привести конкретный пример стратегического вмешательства, основанного на анализе уже испробованных средств, которые не оправдали надежд, и изменений, которые требуется внести, чтобы выправить положение.

Менеджер-моралист

Ко мне обратился руководитель пятидесяти одного года с острой депрессией и суицидальными мыслями. Он рассказал, что уже год назад заметил, что делает все меньше и меньше, что постепенно ото всех отдаляется, контакты с родными становятся все реже вплоть до полного зацикливания на своей персоне. Добавим сюда мрачный взгляд на жизнь, которая для него лишена цвета и света. Мужчина видел перед собой лишь пропасть. По словам пациента, он оказался в такой ситуации после серии неудач на работе. Федерико (так его звали) занимал свою должность больше двадцати пяти лет, сменив за это время пять крупных фирм. И каждый раз увольнение приходилось на тот момент, когда он достигал значительных результатов в преобразовании производственных систем. Федерико специализируется на реорганизации ресурсов компании, когда она нуждается в увеличении продуктивности и снижении издержек, используя как можно эффективнее имеющиеся средства. Интересно, что во всех пяти случаях ему удалось привести в порядок дела своего нанимателя, и его заслуги были признаны. Но раз за разом, после того как он отлаживал до идеального состояния механизм производства, владельцы или управляющие заставляли его принять в команду неприятных ему людей: часто это были родственники хозяина или сотрудники, нанятые по чьей-либо рекомендации. Федерико – идеалист, поэтому всегда отказывался брать в подчинение людей, неспособных выполнять свои задачи, которые приходилось перераспределять между коллегами, либо тех, кто вел себя вызывающе с остальными сотрудниками, бравируя своим привилегированным положением. Каждый раз он обращался к генеральному директору или к собственникам, излагая свои идеалистические доводы. Ему всегда отказывали, а он каждый раз подавал заявление об увольнении и начинал искать новое предприятие, где смог бы воплотить в жизнь свою идею об «идеальной организации». Легко догадаться, что в поисках совершенства он становился все менее гибким, пополняя свое резюме новыми историями успеха, которые неизменно заканчивались громким хлопком дверью.

Излагая свою историю, Федерико ни разу даже не задумался, что сам загнал себя в жесткие рамки привычного сценария, который и привел его на грань самоубийства. Напротив, он чувствовал себя героем, поскольку отвергал все то, что считал аморальным.

После пятого увольнения он попытался укрыться в лоне семьи, надеясь, что среди родных ему не придется столкнуться с безнравственностью. Федерико мечтал о спокойной старости, обеспеченной солидными вознаграждениями, которые он уже заработал. Увы, будучи по природе человеком действия, он не только не почувствовал облегчения от преждевременного выхода на пенсию, но, наоборот, постепенно впал в депрессию, снедаемый безудержной злобой по отношению к миру и к людям, которая в итоге обрушилась на головы жены и детей.

В данном случае стратегия решения состояла в том, что он должен пройти через свою боль и ярость, чтобы оставить их позади. Поэтому в качестве первого шага на пути к излечению ему было предложено написать что-то вроде «детектива», основанного на произошедших с ним событиях, в котором следовало тщательно и по порядку перечислить все эпизоды его работы на пяти предприятиях, превратившие историю успеха в полный провал. Поначалу Федерико заупрямился: он ведь инженер, и, как техническому специалисту, ему гораздо привычнее чертежи, чем слова. На его возражение было заявлено, что он волен описать все схематически, лишь бы результат был читабельным и понятным любому человеку.

Как вы уже догадались, такое перечисление – завуалированный способ (очень действенный для клинических случаев) заставить пациента проанализировать и оценить предпринятые им попытки, будь они успешными или провальными.

Через две недели Федерико вернулся с длинным и подробным описанием своего производственного опыта, который готов был зачитать и обсудить. Он начал с названия: «Менеджер-моралист». Уже по заголовку понятно, что после нашего разговора мужчина взялся пересматривать то, что с ним ранее произошло, и впервые увидел все с другого ракурса: повторяющийся сценарий, по которому он как инквизитор судил и выносил приговоры управляющим разных фирм за их неправильное поведение. Они же в ответ отвергали его и со спокойной душой давали ему отставку. Другими словами, он заметил свою полную неспособность адаптироваться, связанную с ригидными моральными установками. Мало того, он осознал, что, проявив хоть немного гибкости, смог бы управлять теми самыми нежелательными сотрудниками, способствуя их росту и помогая им занять активную позицию в функциональной команде. В пользу его принципиальности можно сказать, что он всегда считал излишними все аспекты взаимоотношений внутри фирмы, принимая во внимание только цифры, расчеты и производственную эффективность.

После того как он прочитал и прокомментировал свое творение, Федерико рассказал, что в последнее время начал нарушать свое уединение и восстановил контакты со старыми друзьями и коллегами, потому что подумывает вернуться к работе, но уже совсем с другим отношением.

Работа с Федерико, очевидно, имела целью постепенно сделать его более способным справляться с тем, что не совсем соответствует его идеям и убеждениям. Ну а нам важно отметить, что для достижения скорее личностных, чем терапевтических изменений, оказалось достаточно научить систематически анализировать и оценивать предпринятые попытки. Даже имея справедливое основание, они разверзли под его ногами пучину, куда он потом и упал.

Техника «как все сделать хуже»

Для анализа дисфункциональных решений часто недостаточно рассмотреть лишь те неудачные попытки, которые были предприняты до настоящего момента. Важно определить и те, что могут быть осуществлены в будущем и также, вероятно, окажутся провальными.

Поэтому появилась техника изучения такой динамики и предотвращения ее негативных последствий. Рассмотрим ее ниже.

Берем проблему и спрашиваем себя: «Если бы нужно было окончательно все испортить, что следовало бы делать?» Стараемся перечислить все возможные варианты. И снова повторю, каждый из них необходимо описать так, чтобы были ясны методы, которыми мы будем действовать, осложняя задачу, вместо того чтобы ее решить. Если наша стратегическая цель – улучшение ситуации, которая и так сама по себе неплоха, а не изменение неработающего подхода, то сформулируем вопрос так: «Какие методы и стратегии при условии их применения могли бы гарантированно привести к краху моего проекта?»

Легко заметить, что логика у обоих вопросов одна и та же – та, что явно выражена в стратагеме: «Если хочешь выпрямить какой-то предмет, сначала узнай все способы, которыми его можно согнуть».

Не стоит забывать, что этот стратегический вопрос задавали себе все великие изобретатели, от Архимеда и Леонардо да Винчи до Эдисона, если хотели найти решения очень сложных до тех пор вопросов.

Фактически, как я уже объяснял ранее, обнаружив все, что обрекает меня на провал, я инстинктивно начинаю испытывать отвращение к самой мысли предпринять подобные действия. Например, я хочу сбросить вес и перестать импульсивно набрасываться на еду, от которой толстею. Применив технику «как все сделать хуже», я быстро выясню, что один из самых распространенных вариантов – безуспешная попытка сохранять контроль над питанием, выбирая лишь низкокалорийные продукты и отвергая те, в которых много калорий. К сожалению, как хорошо известно всем, кто пытался сидеть на строгой диете, последствия бывают двух типов: первый (встречающийся чаще всего) – продержавшись несколько дней, срываешься и наедаешься до отвала запретными блюдами; второй – чем больше усилий предпринимаешь, чтобы ограничивать себя, тем сильнее хочешь съесть как можно больше. Долгосрочное исследование журнала «Американский психолог», в котором на протяжении пары лет проводили сравнение нескольких тысяч людей, соблюдающих диету, с теми, у кого не было запретов в еде, доказало, что диета приводит к увеличению веса. Очевидно, что попытка воздержания приводит к противоположному от желаемого эффекту, поэтому следует избегать такого нефункционального способа справиться с проблемой. Далее мы увидим, что, приняв новый взгляд, можно не только заблокировать контрпродуктивные действия, но и найти альтернативное, уже удачное решение.

Однако это лишь первое, самое явное последствие применения данной техники, поскольку мой разум, вынужденный искать все провальные опции, на контрасте часто спонтанно переключается на отбор других вариантов. Таков процесс стимуляции креативности и изобретательского воображения, который запускается в ответ на мысленное усилие сосредоточиться на противоположном направлении. Большинство из нас сталкивалось хоть раз с ситуацией, когда мы рационально и осознанно стараемся придумать какие-то другие решения, а они никак не идут в голову. Мы в тысячный раз прогоняем мысль по одному и тому же привычному для нас маршруту, не находя новых путей. Если же направить усилия разума на поиск методов, способных ухудшить или полностью провалить наш план, наша рациональная часть будет занята выполнением задачи и перестанет мешать творческому процессу. И тогда мозг найдет альтернативу, ведь он освободится из парадоксальной ловушки сознательного усилия, которое препятствует спонтанным открытиям. Другими словами, используем парадокс, чтобы заблокировать парадоксальное явление.

Благодаря такому очевидно простому стратегическому вопросу создается описанный ранее эффект снижения сложности.

Лидер-друг

Все вышеизложенное хорошо иллюстрирует случай с молодым руководителем одного известного дома моделей. Он принадлежал к новому поколению семьи владельцев бренда. Проблема заключалась в том, что его коллеги и их подчиненные, несмотря на то, что иерархически находились под его управлением, с пренебрежением относились к распоряжениям юного начальника, не имели мотивации относительно проектов группы и затягивали выполнение заданий, от которых зависел успех задуманного плана. Когда мы вместе с ним принялись анализировать его предпринятые попытки, быстро выяснилось, что он занимает позицию демократического лидера, неспособного внушить уважение и повести за собой: юноша вел себя на равных с сотрудниками, относился к ним тепло, постоянно переживал за их состояние, вникал в их проблемы, даже те, которые не были связаны с работой. Читатель скажет, что это идеальный начальник. И так оно, возможно, и было бы, если бы все его подчиненные относились к полностью ответственным, не нуждающимся в дополнительной стимуляции или контроле людям. Но нет, по их вине постоянно возникали ошибки. И даже в этом случае молодой человек придерживался следующей стратегии: разговаривал с провинившимся, старался понять причины совершенной им оплошности, продолжая держаться на равных. Он никогда не укорял и не наказывал. Нетрудно догадаться, что лидер, стремящийся к дружбе со своими работниками, получит в ответ любовь и поддержку, но только в личном плане. При этом его власть как начальника будет подорвана, он не сможет заставить исправить просчеты. Создается противоречие: «Если ты мне друг, значит, войдешь в мое положение, не станешь критиковать, и уж тем более наказывать. Мы на одном уровне, следовательно, я могу позволить себе пререкаться или не выполнять то, о чем ты меня просишь, не принимая в расчет тот факт, что ты мой шеф». В нашем конкретном случае ситуация была двойственной еще и потому, что молодой менеджер происходил из семьи, имя которой носила фирма, так что можно предположить и корыстный интерес некоторых сотрудников, охотно поддерживающих с ним дружеские отношения.

Применив технику «как все сделать хуже», мы прояснили положение и проанализировали неудачные попытки юноши исправить дисфункциональное поведение своих подчиненных. Он сразу понял, что для того, чтобы прийти к полному краху, достаточно продолжать придерживаться выбранной стратегии. А значит, перемены неизбежны.

Было очень любопытно наблюдать за его эмоциональными реакциями на это открытие. Мы называем это корригирующим эмоциональным опытом. Впервые за все время сеансов молодой менеджер повысил голос и выразил недовольство самим собой: во-первых, за то, что абсолютно неправильно оценивал обстановку, а во-вторых, за то, что предпринимал изначально безнадежные попытки решения.

После того как он изменил свой взгляд на проблему, мы легко согласовали с ним, каким образом заменить его безуспешные усилия другими, возможно, более эффективными. В частности, выстроить, наконец, иерархию, занять позицию того, кто дает поручения и потом контролирует их выполнение, при необходимости внося правки, даже если приходится проявить жесткость. Он сам вспомнил, что для того, чтобы люди пошли за своим лидером, он должен внушать уважение и восхищение.

Техника сценария, в котором проблема не существует

Итак, для того чтобы еще четче увидеть желаемую цель, помимо уже описанной техники мы выделили еще одну: нужно представить идеальный сценарий, в котором проблемы нет. Спросите себя, как будет выглядеть ситуация, которую предстоит изменить, когда вопрос полностью решится. А в случае, если нужно добиться улучшения, – когда цель будет достигнута. Другими словами, предложите своему мозгу вообразить во всех подробностях обстоятельства идеальной ситуации после проведения стратегического изменения.

Может показаться, что это пустые фантазии, но на самом деле это отличный способ определить характеристики «идеальной реальности», к которой мы стремимся. Часто только так нам открываются вещи, о которых мы даже не задумались бы, опираясь лишь на настоящее и прошлое.

Альтшуллер дал определение этой технике, к которой прибегают великие изобретатели, – «фантазия об идеальной машине». Например, многие думают, что Леонардо да Винчи, изучая механику полета, спроектировал разные типы аппаратов, затем постепенно совершенствовал свои устройства, отбрасывая те, которые оказались хуже или совсем не получились. На самом деле, когда он придумывал машину, которая поднималась в воздух с помощью винтового механизма, приводимого в движение педалями, он прекрасно понимал ее бесперспективность, ведь нажимать на педали должен был человек. Даже тот, кто обладал необычайной силой, мог лишь оторвать ее от земли, а потом неизбежно следовало падение. Эпоха Леонардо могла предоставить ему весьма ограниченные ресурсы: еще не существовало двигателя внутреннего сгорания или парового двигателя. Так что надежды на реализацию проекта не было, пусть он и оказался гениальным. Ничего не вышло и с орнитоптером – машиной, которая махала крыльями за счет мускульной тяги человека. И совсем не случайно Леонардо додумался до идеи первого дельтаплана, скопировав его с хищных птиц, которые использовали воздушные течения, а не невероятную силу.

Не стоит думать, что обязательно быть Леонардо, чтобы вообразить сценарий без проблемы, какой бы сложной она ни была, сколько бы ни длилась. Мы все наделены способностью представить желаемое, гораздо хуже обстоят дела с реализацией. Наша техника нужна в первую очередь, чтобы освободить чистое воображение, чтобы затем выбрать те аспекты, которые можно воплотить на практике.

Отвергнутый чемпион

Давайте рассмотрим, как это работает, на примере профессионального футболиста, который обратился ко мне с проблемой, мешавшей ему полностью проявить свой спортивный талант. Он был безусловным лидером команды, никто не сомневался в его способностях. Поэтому каждый раз, когда на поле что-то шло не так, все – товарищи, тренер, болельщики – винили его. Бесспорно, случалось и наоборот: если команда выигрывала, восхваляли в первую очередь тоже его. Но поскольку последнее время им не везло, чаще всего он ловил на себе злобные взгляды. Его реакцией была потеря мотивации и подавленность, как будто больше ничего не имело значения. С детства обладая природным дарованием, он всегда получал похвалу за свои способности и никогда не прилагал усилий для достижения отличных результатов. Другими словами, перед нами спортсмен, который демонстрирует невероятные успехи совершенно спонтанно, а не тот, кто отточил свое мастерство тяжелым трудом. Если второй привык преодолевать препятствия и справляться с разочарованием при временных неудачах, то первый становится жертвой своего фиаско, потому что не в состоянии выдержать его последствия и реагировать на них адекватно. По словам чемпиона, в его карьере бывали черные полосы, но он всегда быстро приходил в себя. В этот же раз он чувствовал, что попал в большую беду именно из-за проявляемой к нему враждебности.

Я попросил его представить идеальный сценарий после того, как проблема разрешится. Это оказалось легко. Он приходил бы на тренировки спокойный и довольный, товарищи встречали бы его улыбками, благодарные за возможность играть вместе с ним и готовые ему помочь. Тренер весело подбадривал бы его, как бывало всегда, когда чемпион был в форме. Ну и вишенка на торте – скандирующие и аплодирующие фанаты.

И тогда я спросил: то, что он уходит в себя, когда команда проигрывает, снижает или, наоборот, увеличивает количество людей, которые ведут себя по отношению к нему не так, как ему хотелось бы? Он без раздумий ответил, что его реакция лишь ухудшает положение. Появилось еще одно доказательство, что требуется изменение подхода.

В этот момент я предложил ему провести недельный эксперимент: вести себя так, будто все уже хорошо, пусть на самом деле это совсем не так. Конкретнее, общаться с коллегами, тренером и болельщиками как в тот момент, когда дела шли лучше. Начать с малого: здороваться с улыбкой, быть готовым прийти на помощь другим, не закрываться в себе и не ходить с мрачным лицом, не проявлять агрессию в ответ на возможные провокации. В общем, дать почувствовать другим свою любезность и радость от контакта. Футболист сказал, что это похоже на притворство. Я ему ответил, что повторяющееся притворство становится реальностью, и посоветовал проверить на практике.

Через неделю отвергнутый чемпион вошел ко мне, светясь от радости, и с порога заявил: «Я не притворяюсь, я правда счастлив, потому что матч в воскресенье прошел отлично, мы выиграли со счетом 4:0, я здорово проявил себя. Уж не знаю, связано ли это с вашим заданием, но все изменилось, и я чувствую себя по-настоящему хорошо».

Раз эксперимент удался, я рекомендовал ему продолжить, чтобы убедиться, что это не совпадение. Футболист продолжил показывать высокие результаты.

Добившись такой быстрой перемены, он попросил помочь ему «расти», то есть справляться с трудностями, не впадая в депрессию.

Думаю, вам стало понятно, как в этом случае техника сценария, в котором проблема не существует, позволила найти способ реализовать то, что казалось лишь прекрасной фантазией. Мы все склонны строить самоисполняющиеся пророчества. Фокус в том, чтобы направить их на достижение полезных результатов и не допустить, чтобы они обернулись против нас самих.

Спрашивать себя, какой была бы реальность, в которой проблема уже решена или цель достигнута, необходимо еще по одной важной причине: так мы заметим нежелательные побочные эффекты от успеха нашего проекта. Очень часто, как я уже указывал, людям свойственно недооценивать тот факт, что любое изменение запускает цепную реакцию последующих событий. Широко известна метафора, используемая в теории хаоса: один взмах крыла бабочки может привести к серии взаимосвязанных явлений, итогом которых становится торнадо в тысячах километрах от нее. Эффект бабочки (так его назвали) проявляется каждый раз, когда мы вносим изменения, какими бы незначительными они ни были, в сложную систему. Поэтому так важно уметь предвидеть подобные процессы, особенно если они идут в негативном направлении, чтобы избежать их последствий.

Один из наглядных примеров предоставила нам так называемая «зеленая революция» в области автомобильного топлива. Как вы, наверное, знаете, в последние годы экологические движения оказывали невероятное давление с целью разработки более безопасных для природы вариантов, и исследования некоторых ученых привели к производству биоэтанола. В отличие от нефти, его получают при переработке растительного сырья, так что получился «экологический бензин». Изобретение немедленно подхватили многие производители автомобилей, чтобы сделать свою продукцию менее загрязняющей окружающую среду. К сожалению, через несколько лет было замечено, что большая часть мирового урожая зерновых, ранее используемых в пищу, стала уходить на производство топлива. Соответственно выросли цены, снизилось предложение, а стоимость макаронных изделий, хлеба, печенья и т. п. взлетели в небеса. Что не только нанесло удар по финансовому положению семей в экономически благополучных странах, но и обнулило запасы для гуманитарной помощи странам, где все еще умирают от голода, что еще сильнее ухудшило ситуацию. Мало того, возник еще один совершенно парадоксальный побочный эффект. Поскольку вырос спрос на зерновые для производства топлива, в Южной Америке, Африке и некоторых восточных странах начали вырубать леса, чтобы освободить площади под поля. Другими словами, проект, направленный на защиту нашей экосистемы от загрязнения, привел к сокращению «зеленых легких» планеты.

Оскар Уайльд напоминает нам: «Самые благие намерения порождают самые плохие последствия». И происходит это в основном из-за того, что мы неадекватно оцениваем будущий результат наших действий, ограничиваясь эфемерными суждениями. Мы не берем в расчет возможный эффект бумеранга.

Тактика маленьких шагов

«Даже самое длинное путешествие начинается с первого шага» – эта древняя мудрость показывает нам путь к решению даже самых сложных и неподатливых вопросов. Действительно, чтобы применить стратегию разделения проблематичной ситуации на блоки, необходимо начать с небольшого, но конкретного изменения – того, которое доступно. Если начать с самого простого, мы избежим неудачи, весьма вероятной при реализации грандиозных замыслов, и одновременно снизим устойчивость к переменам системы, на которую пытаемся повлиять.

Пример, доказывающий, насколько важно принимать в расчет не только значительные, но самые маленькие трансформации в ходе решения проблемы, возьмем из среды, явно не лишенной интеллектуальных ресурсов, – снова поговорим о NASA. Среди многих проектов, осуществленных учеными агентства, есть космическая ручка, которая пишет даже в отсутствие гравитации. По очевидным причинам на это не способны ни шариковые, ни перьевые ручки. Именно для решения данной проблемы и начали исследования – космонавтам нужно делать записи, несмотря на необычные условия, в которых они находятся.

Проект увенчался успехом, но потребовал несколько миллионов долларов, много энергии и времени для экспериментов. Любопытно, что русские, которые, несомненно, располагали меньшими экономическими возможностями, решили задачу гораздо проще: они использовали карандаш. Этот инструмент, который изобрели много лет назад, на самом деле пишет вне зависимости от гравитации и стоит совсем мало.

Можно сказать, что нужда обостряет умственные способности и заставляет использовать смекалку. Если же приглядеться, то станет понятно, что иногда мы устремляем взор вдаль, не замечая решения у себя под ногами. Это явление прямо пропорционально нашему интеллекту и ресурсам, находящимся в нашем распоряжении.

Не будем забывать, что любая живая система, от бесконечно малой до самой сложной, обладает способностью сопротивляться нарушению своего равновесия, если оно было достигнуто какое-то время назад. Этот удивительный феномен получил название «гомеостаз» от физиолога Клода Бернара, который наблюдал за биологическими системами и их тенденцией сохранять постоянство внутренней среды даже перед лицом каких-то болезней или нарушений функций. Вот поэтому опытный специалист по Решению проблем, как и древний стратег, начнет применять выбранную стратегию, сконцентрировавшись на самом незначительном и с виду безобидном вмешательстве. За ним последует второе и так далее. Обычно нет необходимости совершать все маленькие шаги с самого начала и до конца операции, поскольку, как только получается добиться прогресса, линейный рост переходит в экспоненциальный. Перефразируя, мы наблюдаем эффект снежной лавины: масса снега по мере движения вниз становится все больше, пока не превратится в неудержимую лавину.

Часто трудно выбрать, какое именно изменение сделать первым, именно из-за тенденции ускорять такую динамику. На этот счет Стратегическое решение проблем предлагает простую в использовании, но исключительно действенную технику по планированию последовательности действий, предпринимаемых для достижения поставленной цели.

Техника скалолаза

Такое название техника получила, так как повторяет то, что делают опытные альпийские гиды, когда планируют восхождение. Вместо того чтобы начинать у подножия горы, они прокладывают маршрут с вершины и в обратном порядке отмечают все этапы пути. На практике было доказано, что такой прием позволяет исключить проекты, которые уводят от цели, и найти те, с которыми легче добраться до вершины. Когда предстоит решить сложную проблему и нужно подобрать действенную и экономичную стратегию, полезно отталкиваться от цели. Представьте стадию, которая непосредственно предшествовала ее достижению, затем стадию перед этой стадией и так далее, пока не доберетесь до точки отправления. Таким образом, маршрут будет представлять собой серию отрезков, а значит, конечная цель разделится на серию микроцелей, берущих начало в точке прибытия, чтобы вернуться к первому шагу, который предстоит сделать.

Такая необычная ментальная стратегия позволяет легко составить последовательность действий, необходимых для разрешения вопроса, начиная с самого незначительного, но конкретного изменения, которое только возможно.

График 2

Команда, которая не сотрудничает

На этот счет я могу поделиться примером работы, проведенной с высшим руководством транснациональной нефтяной компании, которая обратилась ко мне с просьбой организовать специальный курс обучения по Решению стратегических проблем для своих менеджеров. В день семинара, после того как я более-менее представил модель в ее текущем состоянии (как обычно всегда делается), я предложил попрактиковаться. Мы определили желаемую цель, с которой согласились все присутствующие. Как уже было указано, это сразу позволило сфокусировать взгляды тринадцати сотрудников, ответственных за разные отделы фирмы, в одной точке, что дало эффект «teaming» (от англ. «team» – команда). Другими словами, создало команду, сумма отдельных компонентов которой трансформировалась в единое целое, поскольку все двигаются в одном направлении.

«Маленькая» цель, которую я предложил, заключалась в том, чтобы занять как минимум одиннадцать процентов рынка при нынешней доле в девять процентов. Определенно смелый вызов.

Затем мы вместе выявили все возможные препятствия, которые делали нереальным достижение нашей цели, и перешли к анализу предпринятых до настоящего момента попыток, разделяя функциональные от дисфункциональных. После применили технику сценария, в котором проблемы не существует, и оценили все разнообразные характеристики, касающиеся текущих результатов. Здесь мы применили технику скалолаза, и ступенька за ступенькой, в обратном порядке, приходили к всеобщему согласию по изменениям, которые следует предпринять. И вот таким образом из конечной точки мы вернулись к начальной, выделив 11 шагов или 11 постепенных изменений для достижения желаемой цели, отталкиваясь от самой маленькой конкретной задачи. Эту последнюю мы определили как необходимость постоянно поддерживать связь между управляющими по поводу продвижения в их собственном секторе. Таким образом осуществлялась бы круговая коммуникация, позволяющая всем постоянно быть в курсе происходящего в других отделах. Группа согласилась, что начнет работать над этой микроцелью и что только по ее достижении они перейдут ко второй стадии, которая касалась улучшения функционирования внутри организации, как и последующие три.

Я наблюдал за ними почти год. Мы проводили ежемесячные встречи, посвященные техникам, которым они захотели обучиться после первого дня занятий.

На предпоследней встрече группа представила графики долей рынка, на которых их компания занимала 11,3%. Менеджеры признали, что подобный результат, несомненно, стал возможен из-за серьезных внутренних изменений системы. Теперь все работали как одно целое, а не как сумма отдельных частей. Как легко заметить, достижения гармоничного единства намного выше тех, что доступны сумме отдельных частей.

Вот вам образец того, как можно осуществить стратегическое изменение, начиная всего лишь с тренировочного задания. Нам еще предстоит увидеть, что с точки зрения Стратегического решения проблем даже обучение в классе должно быть направлено на получение конкретного опыта изменений.

Следовательно, можно понимать преподавание как скрытую форму внесения изменений. Особенно полезно делать это в группе, поскольку даже сотрудники одного предприятия имеют разные идеи и подходы.

Постепенная пристрелка

Иногда проблема настолько сложная, что требует не одного решения, а серии последовательных решений. Как в игре с китайскими коробочками или русскими матрешками: открываешь одну, а внутри находится другая, а в ней еще одна и так далее, до последней.

Попав в такую ситуацию, важно не пытаться решить все проблемы одновременно. Следует приступить к самой доступной.

Разобравшись с первой, переходим ко второй и так далее. Однако с самого начала необходимо иметь перед глазами единую картину и учитывать возможное взаимное влияние в цепочке проблем. Вас не накроет волна неуправляемых сложностей в их взаимосвязи, если вы будете совершать конкретные действия, не теряя общего представления.

Бывает, что, справившись с первыми препятствиями, вы отдаете себе отчет, что положение вовсе не такое, каким вам представлялось. Тогда имеет смысл остановиться и дать определение проблеме и, возможно, целям.

Никогда не забывайте, что хороший специалист по Стратегическому решению проблем – это сплав твердости и гибкости.

Как утверждал Грегори Бейтсон: «Твердость сама по себе ведет к смерти от удушения, креативность сама по себе – это чистая глупость».

Глава 4

Искусство или технология?

Самый удивительный аспект Стратегического решения проблем (и именно поэтому его следует объяснить) – это то, что для внесения изменений мы обращаемся к стратагемам, которые, несомненно, креативны, если не гениальны, но одновременно обезоруживающе просты. Мастерство в том и состоит, чтобы найти легкие решения сложных задач, для которых с виду необходимы комплексные стратегии. Приведем два примера совершенно разных ситуаций, которые объединяет процедура поиска вариантов их урегулирования.

Много лет назад из глубин Токийского залива в Японии нужно было извлечь военный корабль времен Второй мировой войны, нагруженный боеприпасами, бомбами, ракетами. Задача казалась довольно сложной: необходимо не только вытащить судно на сушу, но и предпринять все меры предосторожности, чтобы оно не развалилось, выпустив в море весь свой смертоносный груз. Многие инженеры выдвигали идеи, но все они были основаны на использовании огромных конструкций, которые должны были поднимать корабль, при этом очень медленно, чтобы не допустить разрушения корпуса. И вот поступило оригинальное предложение, которое на первый взгляд казалось глупым настолько, что коллеги восприняли его как анекдот. На самом деле речь шла о необычном решении нестандартной проблемы. Инженер, который потом прославился своим изобретением (настолько, что даже попал в комиксы), придумал запустить внутрь затопленного корабля миллионы шариков для пинг-понга. Вы наверняка видели, как они хорошо держатся на поверхности воды. При этом они легкие и безопасные, потому что при давлении просто ломаются, не нанося ущерба поверхности, об которую разбиваются. В итоге эта с виду странная идея оказалась самой простой и дешевой из всех, поэтому ею и воспользовались. Все прошло идеально: судно всплыло благодаря шарикам для пинг-понга, которые по закону Архимеда аккуратно вытолкнули его на поверхность. Затем без особых сложностей корабль подвели к берегу. Как вы поняли, это простое решение сложной проблемы выглядит удивительно и непривычно, но именно необычная перспектива при рассмотрении различных явлений и позволяет нам найти альтернативный выход, что я неустанно подчеркиваю.

Второй случай касается молодого инженера, страдающего обсессивно-компульсивным расстройством, из-за которого ему приходилось проверять и перепроверять свою работу, пока он не убеждал сам себя, что все сделано правильно. Он постоянно срывал сроки, потому что несколько раз возвращался к каждой операции, которая требовала хоть малейшей его ответственности. Он жил в аду постоянных сомнений, безуспешно пытаясь обрести уверенность в своих силах.

Я провел с ним Стратегическое собеседование, следуя всем вышеописанным этапам, и предложил ему использовать одну терапевтическую стратагему, созданную специально для такого типа затруднений: «Начиная с этого момента и до следующей нашей встречи, каждый раз, когда вы возвращаетесь к сделанной работе, чтобы перепроверить свои действия, вы должны повторить свой ритуал пять раз. Ни больше ни меньше. Если проверяете, то ровно пять раз. Можно не проверять, но если уж сделали это, то придется повторить пять раз, ровно».

Через две недели инженер вернулся и сообщил мне, что через несколько дней «мучений», которые он испытал, выполняя свое задание, у него прошла одержимость. Что же случилось? Это волшебство или техника?

Я должен сообщить, что в своей практике использовал одну и ту же рекомендацию в тысячах случаев, и каждый раз получал поразительный терапевтический эффект. Поэтому теперь она вошла в протокол лечения обсессивно-компульсивных расстройств и к ней успешно прибегают мои коллеги по всему свету.

Стратагема обладает такой мощью, потому что направляет энергию болезни против нее самой. Иначе говоря, использует логику самой проблемы, увеличивая количество предпринятых попыток успокоить себя и превращая их в ритуал. Но в этом случае вашими действиями руководит уже не одержимость, а парадоксальная инструкция. А значит, если я могу следовать ритуалу на своих условиях, то могу и совсем от него отказаться. Обостряя и ритуализируя свое расстройство, мы берем над ним контроль, и тогда появляется возможность от него освободиться. И мы таким образом переходим от безуспешных предпринятых попыток, которые лишь увеличивали стойкость проблемы, к решению, которое позволяет от нее избавиться.

Такое вмешательство основано исключительно на чистой технологии Стратегического решения проблем, поскольку его структура полностью повторяет схему неудачной предпринятой попытки – парадоксальную динамику, когда в поисках уверенности мы лишь подпитываем свою неуверенность, – но перенаправляем ее и в итоге получаем противоположный эффект.

Как утверждает Артур Чарльз Кларк: «Любая достаточно развитая технология неотличима от магии». Но как так получается?

Достаточно вспомнить, что человеческие проблемы, какими бы они ни казались особенными, можно классифицировать на основании схожей динамики. Например, у всех страдающих обсессивно-компульсивным расстройством, как наш инженер, несмотря на личностные отличия, проявляется одна и та же типология проблемы. Определив специфику динамики текущей проблемы, можно установить, насколько она устойчива, или проанализировать провальные попытки решения, которые ее подпитывают, чтобы выбрать тип необходимого изменения, которое приведет к функциональному решению. То есть, выделив попытки решения, свойственные каждому классу проблем, можно изучить подходящие стратагемы, ведь они основаны на одной структуре, и добиться стратегического изменения.

Такой остроумный подход к изучению проблем и поиску их решений существует с древних времен и был представлен как у древних греков, так и на Востоке. Это искусство стратагемы или системный анализ логических приемов, которые идут против рациональности и банального здравого смысла, но при этом открывают новые решения сложных задач, не прибегая к каким-то экстраординарным средствам.

В наше время явление получило название неординарная логика, или амбивалентность (Джорджио Нардонэ, Ньютон да Коста). Изобретение стратагем – это результат тщательного исследования разных классов повторяющихся проблем и их динамики сопротивления, в то время как поиск необходимого вмешательства может быть более или менее творческим процессом.

Что касается меня, разработка многочисленных протоколов стратегического вмешательства за последние двадцать лет частично базируется на исследованиях и личной переработке традиций искусства стратагемы и неординарной логики, частично основана на практических экспериментах по подбору решений для существующих типологий проблем как в области медицины, так и в области управления предприятиями. Стратегическое решение проблем, следовательно, стало еще и методологической моделью поиска функциональных решений взамен дисфункциональных.

Таким образом, то, что когда-то было креативным подходом, с течением лет превратилось в настоящую технологию Стратегического решения проблем. Модели стратегических решений, разработанные для различных классов проблем, эволюционировали, становясь не только все более действенными благодаря их постепенному совершенствованию, но еще и воспроизводимыми, передаваемыми и предсказуемыми по своим последствиям.

«Секрет в том, что нет секретов». Творческое изобретение – это не плод причудливого мышления гения, а анализ проблемы, который позволяет увидеть ее с необычного угла. «Счастливый случай, – учит нас Александр Флеминг, – благоприятствует лишь подготовленному разуму».

Глава 5

Стратегическое решение проблем в действии

Теперь, когда мы назвали характеристики продвинутой модели Стратегического решения проблем, я думаю, что нет лучшего способа продолжить, чем еще глубже погрузить читателя в особенности ее применения к разным проблемам.

Далее я приведу многочисленные примеры Стратегического решения проблем, примененного в разных контекстах: от единичного клинического случая до сложной организации, от образовательной среды до армейской, от прямого вмешательства до скрытого и косвенного, от чистого исследования до самого практического применения. И все это, чтобы представить вам самую широкую панораму данного метода, чтобы вы могли стать творцами, а не жертвами своей судьбы.

Я разделю примеры реального вмешательства на три группы, в соответствии с обычной типологией применения Стратегического решения проблем: коучинг, направленный на улучшение выполнения функций; терапия, используемая для помощи при психических расстройствах; консультирование и обучение на предприятиях и в организациях.

Каждый представленный случай – это не просто отдельный пример, а стратегия Решения проблем, использованная много раз для задач одного типа. Понятно, что базовая процедура адаптируется к особенным характеристикам конкретной ситуации. Структура вмешательства одинакова, а вот применение каждый раз меняется, приспосабливаясь к индивидуальным особенностям и обстоятельствам. Методологическая точность должна совмещаться с приспособляемостью, систематичность с воображением.

Когда Стратегическое решение проблем фокусируется на выполнении функций

Теннисист, чей талант оказался в западне

Почти десять лет назад меня попросили помочь известному во всем мире теннисисту. После череды оглушительных побед он не просто стал последовательно проигрывать, у него появились зажимы, которые явно были заметны на поле. Спортсмен был очень молод. Ему не исполнилось еще и двадцати лет, а он уже занимал верхние строчки в мировом рейтинге. И добился этого не только упорными тренировками, но и благодаря своей особенной манере игры: он полагался на интуицию, удивлял соперника не безукоризненно отработанной техникой, а взрывным характером. Присутствуя на его матче, можно было наблюдать проявления экстремальной производительности, но в то же время и грубые ошибки.

Естественно, федерация тенниса приняла молодого атлета как алмаз, который после шлифовки превратится в бриллиант, и перевезла его в Рим, в свою национальную штаб-квартиру, чтобы улучшить его стиль и его производительность. Именно на этом этапе и начались проблемы, потому что маститые тренеры федерации твердо придерживались классических схем и подвергли Федерико (так его звали) изнуряющим тренировкам, посвященным отработке базовых техник, которые юноша не использовал в своей совершенно спонтанной манере игры. Таким образом, юный талант был вынужден учиться тому, что навевало на него лишь скуку и шло вразрез с его природными склонностями. Он рассказал мне, что раньше считал этот спорт интересной и волнующей игрой, а после того как попал «под крылышко» наставников федерации, прекрасное занятие превратилось в тягостную работу.

Легко заметить, как благие намерения специалистов федерации плохо сказались на Федерико. Он утратил энтузиазм. Мало того, необходимость играть по традиционным схемам повлияла на его интуитивный стиль. Как следствие, теннисист больше не мог отдаться своим естественным порывам во время матча, но и в предустановленные рамки тоже не вписывался. Можно сказать, что мы имеем дело со случаем, в котором хорошее общее решение, не приспособленное к индивидуальному случаю, рискует стать совершенно провальным.

Наша задача на данный момент – разблокировать попавший в ловушку талант Федерико, с одной стороны, и заблокировать неудачную попытку решения тренеров федерации, с другой.

При применении модели Стратегического решения проблем стало ясно, что для Федерико «сделать все еще хуже» означало продолжить тренировки, которые ограничивали его игру. С другой стороны, юноша не мог себе позволить отказаться выполнять указания вышестоящих. Получается, что у проблемы нет простого решения, в том числе и потому, что запрос на мое вмешательство исходил не от федерации, а от прежнего тренера Федерико, который «тянул его вверх» в спорте с самого детства. Мы с ним уже сотрудничали, когда я помогал другим его подопечным. У тренера сложились отвратительные отношения с коллегами по федерации, поэтому любое его предложение безоговорочно отвергалось, а значит, и мое тоже, ведь не они меня пригласили. В общем, единственный инструмент влияния в нашем распоряжении – сам Федерико.

Анализ предпринятых попыток явно показал, что он прилагал массу усилий, чтобы следовать предписаниям своих учителей, выдерживал тяжелые тренировки и не протестовал, хотя внутри себя испытывал сильную досаду. Его поведение шло вразрез с его эмоциями: с одной стороны, он хотел сотрудничать, с другой – не был способен идти до конца. Эта ситуация навела меня на мысль предложить попытку решения, которая могла бы спасти ситуацию, не испортив отношения.

Я посоветовал Федерико сознательно делать очевидные ошибки в технике, которой его обучали. То есть вместо прилежной работы и попыток повторить все движения и традиционные схемы, чтобы показать лучшее, на что он способен, он стал подчеркивать свою неспособность усваивать новое. Молодой человек очень удивился таким моим указаниям, ведь он с детства считал, что должен выкладываться, чтобы научиться всему, что говорят ему наставники. Однако он догадался, что это способ изменить жесткое отношение представителей федерации.

Итак, он встал на путь «двоечника» у своих учителей, поскольку из усердного ученика превратился в невыносимого второгодника, неспособного запомнить самые простые вещи. К их большому удивлению, он начал выигрывать, играя при этом по-своему.

Во время наших последующих встреч Федерико не скрывал удовольствия от того, что водит за нос своих тренеров. По его словам, когда он притворялся, что не знает, как поступить, совершая самые дикие ошибки, в его душе царило ощущение свободы. Так длилось несколько месяцев. Еще один совет, который получил от меня спортсмен, состоял в том, чтобы бесконечно просить прощения у наставников за свою глупость и неспособность усвоить их уроки. И совершенно не важно, что при этом он снова начал выигрывать турниры. Самое любопытное (но предусмотренное заранее выбранной стратегией), что ответственные постепенно пришли к мысли оставить Федерико в покое, раз уж он так бездарен в упражнениях, и позволить ему играть на свой лад, раз только так он побеждает.

Мне кажется, всем понятно, как через минимальную стратагему получилось вмешаться в дисфункциональное взаимодействие Федерико и его тренеров и внести в них нечто такое, что изменило порочную негативную тенденцию, превратив ее в благотворный процесс изменений. Да так, что противоположная сторона ничего не заметила и отнесла этот успех на свой счет.

Федерико продолжил свою блистательную карьеру. Никто больше не мешал ему проявлять свои лучшие стороны, не загонял в строгие рамки, и спортсмен следовал своим природным наклонностям. Мы запустили всего лишь один снежный шар, и пока он катился, становился все больше и больше, постепенно превращаясь в лавину. Изменение казалось совершенно естественным и спонтанным, совсем не похожим на результат продуманной стратегии.

Испуганный воин

Однозначно особенный случай представляло собой дело чемпиона по борьбе, который обратился ко мне за помощью из-за совершенно неожиданных сложностей, возникших у него в дисциплине, где ему не было равных. Спортсмен опасался двух соперников настолько, что чувствовал себя неспособным выйти с ними на один ринг. Он буквально избегал турниров, где мог бы их встретить. Наступил момент, когда он не мог больше оттягивать поединок с ними, поскольку все трое вышли на максимально высокий уровень в своей категории и должны были сразиться между собой за титул. Задача была ясна, но так же ясно было и то, что недостаточно заставить его биться. Он должен был состязаться с ними без страха.

Перечислим предпринятые им попытки решения: уже упомянутое избегание, которое больше невозможно; попытка не думать о соперниках, поскольку как только его мысли принимали это направление, он в прямом смысле покрывался мурашками от страха. А это мешало делать то, что обычно делают в таких случаях: просмотреть записи боев противника, чтобы изучить его сильные и слабые стороны. Мой подопечный признавался, что каждый раз, наблюдая за схватками с участием этих двух своих коллег, он думал, что не дотягивает до их уровня. И речь шла не о технике боя или физических данных, а о силе характера. Оба казались более агрессивными, на ринге не стеснялись быть «плохишами». Именно это внушало ему настолько глубокий ужас, что он даже прекратил следить за их состязаниями.

Как я уже упоминал, при проблемах, связанных со страхом, люди обычно пытаются сделать то же, что и наш «испуганный воин»: отказываются противостоять ему и стараются избегать ситуаций, которые считают угрожающими. Эти две провальные попытки решения приводят к тому, что страх становится сильнее, а не ослабевает, и часто превращается в настоящую панику.

Мы прибегли к самой распространенной технике для подобных случаев: взглянуть в лицо своим опасениям, чтобы трансформировать их в «мужество». Сначала ему было предложено каждый день в установленное время и в уединенном месте упражняться, предаваясь самым жутким фантазиям по поводу поединка с одним из наводящих на него ужас противников. Нужно было выпустить все, что только могло проявиться в тот момент, все эмоции и ощущения, которые возникали, когда он вызывал в своем воображении самые страшные картины. Следствием такого предписания стал парадоксальный эффект: сознательно пробуждая в себе страх и рисуя все образы, с ним связанные, он блокировал его проявление на психофизиологическом уровне. Нужно, чтобы пациент это осознал. Для чего необходимо поставить его в такие условия, чтобы у него не осталось сомнений, как у Фомы неверующего, которому пришлось прикоснуться рукой, чтобы убедиться. Добившись этой первой цели, переходим к настоящему тренингу, постепенно обучая человека добровольно нагонять на себя ужас, чтобы уменьшить его.

В случае с нашим борцом реакция была просто удивительной, поскольку он даже не представлял себе, что для подавления страха необходимо его сознательно подкармливать.

После того как он сделал такое открытие и старательно проработал его в упражнениях, спортсмен принялся изучать своих будущих противников, тщательно анализируя записи их самых важных выступлений. И они оказались не такими уж грозными, поскольку за агрессивным стилем ведения боя скрывались многочисленные слабости, которыми можно было воспользоваться в грядущих поединках. Но был еще один опыт, который необходимо было получить до того, как встретиться лицом к лицу с опасными соперниками, – суметь выдержать их «злобный» взгляд и не поддаться давлению. Для этого ему рекомендовалось познакомиться с ними до непосредственной встречи на арене. Более того, я посоветовал пригласить каждого из них пообщаться в неформальной обстановке. И наш атлет позвал их по очереди на ужин с заявленной целью узнать вне ринга того, с кем предстоит сражаться. Его задание состояло в том, чтобы держаться максимально любезно, но при этом постоянно помнить о предстоящей схватке. Не проявлять враждебность, скорее наоборот, вести себя как человек, заинтересованный в знакомстве. Я подкрепил свой совет словами: если считать глаза «зеркалом души», то следует заглянуть в них, чтобы понять, что может стоять за злобным взглядом на ринге.

Вышло так, что наш атлет при встрече со своими конкурентами смог узнать, что за личность прячется за маской. Мой клиент рассказал, что в первом случае увидел неуверенного в себе мужчину, смущенного его вежливостью настолько, что во время разговора за столом он неоднократно проявлял признаки замешательства. Второй соперник весь вечер притягивал к себе внимание, как актер на сцене, перечисляя свои дарования, не связанные со спортом. Например, хвалился, какой он умелый любовник, или убеждал, что поет лучше профессиональных исполнителей. На этот счет наш атлет процитировал слова одного своего умудренного жизнью тренера: «В пустой бочке и звону много».

Таким образом, наш воин из испуганного превратился в спокойного, потому что изменил свое отношение к противникам, с одной стороны, и к своим фобиям – с другой. На международном турнире, в котором участвовали все трое, первое место разделили мой клиент и «актер», в то время как неуверенный в себе спортсмен стал вторым. Забавно, что все трое подружились. Больше не испуганный воин сообщил мне, что оба соперника, оказывается, считали его самым подготовленным и смелым из всех, с кем им приводилось биться. Слабость, если ее принять и ею управлять, превращается в силу, вежливость может победить жестокость.

Менеджер, неспособный выстраивать отношения

Среди прочих проблем в среде управления предприятия часто сталкиваются со сложностями, связанными с руководителями высочайшей квалификации, которые отлично справляются со своими должностными обязанностями (организация, производство, маркетинг, соотношение между издержками и прибылью и т. д.), но обладают слабыми способностями в эффективной коммуникации. Возможно, это объясняется подходом к обучению менеджеров, при котором слишком мало времени уделяется приобретению коммуникативных компетенций. Самые внимательные из них получают дополнительное образование в специализированных центрах уже после того, как начинают работать. Не случайно в нашей Школе стратегической коммуникации уже много лет не остается свободных мест на курсах, которые проводятся в Ареццо и в Милане.

Пример, выбранный мной для иллюстрации вышеописанных обстоятельств, касается сведущего менеджера, которого нанял крупный модный дом, столкнувшийся с кризисом внутренней организации производства и сбыта своей продукции. Напомню, речь идет о престижном бренде. Управляющий, несомненно, был экспертом по реорганизации больших предприятий, поскольку имел богатый опыт работы в серьезных фирмах по всему миру. Его выбрали за неоспоримый профессионализм и предложили контракт со многими нулями.

Ничего не предвещало беды. Однако в последние месяцы идиллия между успешным менеджером и фирмой нарушилась, что и стало причиной обращения в мой Центр. На первый взгляд казалось, что этому нет никакого логического объяснения, ведь за два года своего руководства мужчина добился явных положительных сдвигов, и они заметны всем. Наконец, на предприятии царила гармония между производством, дистрибуцией и продажами, как будто он привел в порядок расстроенный часовой механизм и с ювелирной точностью синхронизировал его.

Тем не менее у владельцев фирмы, которые являлись членами семьи основателя, постепенно формировалось какое-то отчуждение на его счет, его отвергали вплоть до бойкота. Другими словами, эти люди подрывали отношения менеджера с советом директоров и другими руководителями, не признавая достижений, которых он добился своим трудом.

Вместе с директором по управлению персоналом, которого прислали к нам за помощью, мы прошли все стадии Стратегического решения проблем и выяснили, что трудность лежит не в плоскости профессиональных заслуг, а относится к личным отношениям. Менеджер сосредоточился на своей производительности и полностью игнорировал необходимость поддерживать чувство собственной значимости у владельцев бренда. Другими словами, не брал в расчет риск, что его успех вскроет для широкой публики неудачи тех, кто его нанял. С рациональной точки зрения его вклад очевиден, а вот если посмотреть через призму личных отношений, с эмоциональной позиции такая реальность (если ее не отфильтровать и не смягчить, вовлекая в орбиту личных достижений и владельцев) обычно становится невыносимой. Вследствие этого мы наблюдаем парадоксальное явление: чем успешнее были его усилия по решению проблем фирмы, тем хуже к нему относились.

Придя к такому заключению вместе с ответственным за кадры, мы задумали серию изменений, которые необходимо было внести. Затем применили технику скалолаза и определили первый шаг. Поскольку между директором по управлению персоналом и менеджером установились отношения взаимного уважения, именно ему предстояло рассказать все, что мы выяснили, и предложить совместно начать путь стратегических перемен, которые могли бы исправить тяжелое положение.

Менеджер согласился осуществить на практике первый маневр, который выглядел совсем не сложным. Каждый день он должен был являться к представителю владельцев, которым был старший сын основателя фирмы, чтобы рассказать ему о текущей ситуации, о своих планах и соображениях. Делалось это, чтобы получить не только одобрение, но и определенного рода надзор над своими действиями, мотивируя его необходимость произошедшими за последнее время изменениями. Другими словами, он должен был заявить о возникших у него трудностях по поводу управления фирмой в будущем. До сих пор он проводил вмешательства, необходимые для координации организационных и производственных процессов, и справлялся великолепно. Теперь же настало время наладить хороший рабочий режим с перспективой на дальнейшее развитие. И тут управляющему понадобилась помощь тех, кто эту фирму создал, а значит, имеет подходящий опыт, чтобы дать лучший совет.

Вы уже поняли, что это была стратагема, чтобы изменить уже сложившиеся отношения между ними, в которых менеджер занимал позицию one-up[1], а президент – one-down[2]. Цель – позволить владельцу не только чувствовать свою важность, но и быть выше по иерархии того, кто на самом деле решил проблемы, с которыми он сам не сумел справиться.

Такая двойственность отношений играет важную роль, поскольку делает возможным сотрудничество с тем, кто до сих пор занимал глухую оборону, так как парадоксальным образом выглядел недостаточно профессионально из-за успехов того, кого сам же и позвал на помощь.

Как и в большинстве подобных случаев, в этот раз хватило введения новой типологии отношений, чтобы они естественным образом развивались и последующие запланированные изменения происходили без дополнительных усилий. На данный момент менеджер с удовольствием продолжает работать в известном модном доме и время от времени играет с президентом в гольф.

Не стоит забывать, что надменность – признак наивности, мудрый человек ведет себя скромно.

Скрипач наполовину

Одна из категорий людей, с которыми я больше всего люблю работать, – это музыканты. Если они настоящие мастера, то совмещают в себе строгую дисциплину и творческое вдохновение.

С удовольствием вспоминаю случай знаменитого скрипача, навязчивые идеи которого мешали его выступлениям. Вот как это получилось: во время одного из концертов он поднес смычок очень близко к лицу, чтобы добиться определенного звучания, и вдруг почувствовал болезненное сокращение мышцы и резкое онемение руки. Испугавшись, что собьется, музыкант немедленно перенес смычок на другую часть скрипки, чтобы дать руке больший размах и снять спазм. Этот «травматический» опыт запустил необычный сценарий, связанный со страхом. Впервые он осознал возможность блока во время исполнения произведения: из-за чрезмерного напряжения, возникавшего в определенных положениях, он мог потерять контроль, и последствия были бы катастрофическими. В связи с такими опасениями, превратившимися в настоящую одержимость, музыкант теперь внимательно следил за тем, чтобы не заходить смычком на ту половину скрипки, которая ближе к лицу. Естественно, подобное отношение не могло не сказаться на качестве исполнения. Он сам признавался, что чувствует себя «скрипачом наполовину», потому что использует только одну часть своей скрипки.

Применив техники Стратегического решения проблем, в частности сценарий, в котором проблемы не существует, музыкант сам предложил в качестве идеала возможность играть так, чтобы не ставить руку в положение, которое может вызвать спазм мышцы. Пусть это случилось с ним лишь однажды, никто не гарантирует, что онемение не повторится. Отсутствие контроля его просто убивало. Если же не прижимать инструмент к лицу, а держать его чуть дальше, получится избежать неприятного состояния.

В своих рекомендациях я отталкивался как раз от этого его идеального образа: нужно тренироваться играть на скрипке, опирая ее о плечо, не прикасаясь лицом. Еще я упомянул, что знаком с музыкантами, которые добились большей известности как раз благодаря своеобразному использованию инструмента. И привел в пример контрабасиста, научившегося применять смычок вместо пальцев, чтобы играть сидя, как на виолончели, что сделало его уникальным. Потом была пианистка, которая во время концерта принимала положения настолько далекие от общепринятых, что содрогнулся бы любой учитель музыкальной школы. Но именно поэтому она была более востребована. Мой подопечный мог бы придумать нечто подобное, превратив то, что его ограничивает, в преимущество, свою слабость – в силу, свой мнимый дефект – в достоинство.

Мое предложение очень его заинтересовало, и он немедленно принялся за работу.

На нашу новую встречу, которая состоялась через несколько недель, он принес с собой инструмент и устроил передо мной короткое представление. Скрипка опиралась на плечо, прижатая грудью и рукой. Теперь использовалась вся ее площадь. Казалось, он получает удовольствие от такой уловки, она казалась ему чем-то вроде Колумбова яйца. Некоторые из его коллег, кому довелось репетировать вместе с ним в этот период, посчитали его снобом. Они решили, что он выставляет напоказ свои исполнительские способности, играя на скрипке в позиции с виду невозможной, нарушая все традиции.

Мы пришли к заключению, что на следующем концерте ему стоит выступить именно так, объявив, однако, заранее, что он применяет новую технику, изобретенную им лично, для того, чтобы добиться нового звучания и перейти на новый уровень мастерства. И все это благодаря необычной позиции, в которой удается еще лучше использовать смычок на тех струнах, которые находятся ближе к телу. Эта идея ему тоже очень понравилась. Только блистательный артист может превратить свою «странность» в «новое слово» в истории музыки.

Несколько выступлений прошли с большим успехом. Если судить по аплодисментам, его принимали даже теплее, чем до инцидента, который послужил причиной психологического блока. Но это была лишь часть моей стратегии. После удачного испытания нового способа, родившегося из проблемы, решение пришло как будто само собой. Во время исполнения музыкант время от времени занимал традиционную позицию и играл, полностью пользуясь инструментом. И это не вызывало у него ни малейших затруднений. Так что он спонтанно менял подход, в зависимости от своих потребностей.

На следующем сеансе после такого открытия скрипач спросил, предвидел ли я такое развитие событий. Я рассказал, что когда наш мозг зацикливается на чем-то, а мы пытаемся этот блок осознанно снять, то чем больше усилий прилагаем, тем труднее это сделать. Поэтому, чтобы задача решилась как бы самопроизвольно, необходимо было применить стратагему, которая позволила бы сконцентрировать его внимание на чем-нибудь другом. И пояснил, что про такой эффект мы говорим: «Бороздить море втайне от небес».

Романист, неспособный писать

Последний случай в разделе, посвященном трудностям с выполнением функций, касается другого типичного класса проблем – неспособности отказаться от стратегии, которая срабатывала в течение долгого времени, пока не обернулась против самой себя и не привела к обратному результату.

Ярким примером тому является известный автор романов, который в один прекрасный момент столкнулся с тем, что не мог закончить свое творение. По его словам, стоило ему сесть перед компьютером, как вдохновение его покидало: не получалось произвести на свет ни строчки нового произведения, уже согласованного с издателем. Мало того, он уже задержал сдачу книги больше чем на год, придумывая разные предлоги, от проблем со здоровьем до неприятностей в семье. Издатель терпел, поскольку речь шла о ведущем писателе, но, в конце концов, начал давить, в том числе напоминая о выплаченном солидном авансе. Однако писателя больше всего волновал тот факт, что техника, которая всегда позволяла ему без особого напряжения довести до конца свою работу, в этот раз не дала ожидаемого результата. Обычно он сначала придумывал фабулу, потом выстраивал хронологию событий, после чего приступал к написанию глав по порядку. Как правило, концовка рождалась сама собой, вытекала из повествования. Таким образом, финал не был предрешен, потому что романист хотел дать полный простор фантазии для любых сюжетных поворотов, которые и приводили к логической развязке. Но в этот раз он написал лишь первую главу и придумал название романа. Дальше дело застопорилось. Действие не развивалось как обычно, глава за главой, вплоть до концовки. Мало того, даже сочиненная глава его не вдохновляла. Казалось, он исчерпал свое вдохновение. Неоднократно ему приходила мысль завершить карьеру блестящего писателя, податься в критики или заняться чем-то другим. В любом случае сначала нужно было выполнить обязательства перед издательством, хотя бы в последний раз.

Разобрав эту конкретную ситуацию по схеме Стратегического решения проблем, мы заметили, что главная опасность заключалась в его полной приверженности технике, которую он до сих пор с успехом применял, и неспособности увидеть альтернативный способ работы над романом. Когда мы добрались до технического вопроса «Как сделать все еще хуже?», он ответил, что можно оставить все как есть – самые мрачные предположения уже сбылись. Ну а сценарий, в котором проблемы не существует, состоял в том, чтобы ясно представлять содержание книги, включая конец истории.

Затем мы применили технику скалолаза. Приняв, что хотя бы с названием произведения все понятно, мы стали рассуждать, какой финал к нему лучше всего подошел бы. Дискуссия проходила таким образом: под напором моих вопросов романист начал предлагать варианты, а я описывал чувства, которые они во мне вызывают. Спустя добрых полчаса мы определились, какой из них самый удачный. И тогда я предложил применить все его способности сочинителя и записать последние страницы книги в соответствии с тем, что мы придумали во время приема. Автору стало любопытно, и он последовал моему совету.

Меньше чем через неделю он принес мне семь исписанных листов с эффектной концовкой. Я снова завел разговор о том, какие события, в идеале, должны ей предшествовать. И мы спорили, пока ему не пришло в голову такое содержание предыдущей главы, которое отлично сочеталось с финалом. И опять я попросил все записать.

Думаю, вы уже догадались, что мы продолжили в том же духе на следующих семи сеансах, каждый раз сочиняя новую главу, пока не дошли до первых страниц. Я разрешил литератору прочитать свое творение полностью и с самого начала лишь тогда, когда книга обрела структуру. К своему большому удивлению, автор был доволен романом. А когда издатель получил рукопись, он пришел от нее в восторг и заявил романисту, что заметил интересную эволюцию в его манере изложения. Кто бы мог подумать, что книга писалась наоборот.

Лучший способ вырваться из ментальных ловушек – изменить привычный образ мышления, найти необычный, пусть и следуя строгой процедуре.

Когда Решение проблем становится терапией

Прежде чем привести примеры психотерапии на основе Стратегического решения проблем, я считаю необходимым пояснить, что в книге будет представлен краткий обзор специальной литературы и научных работ, которые за последние двадцать лет были опубликованы мной и моими сотрудниками. Также будут предложены доказательства того, что психические и поведенческие расстройства можно рассматривать как проблемы определенного класса с повторяющейся структурой, даже когда они проявляются у отдельных людей или семей. В качестве подтверждения скажу, что протоколы лечения и техники, применяемые при самых распространенных психопатологиях, воздействуют на проблему, даже если культурный контекст разительно отличается. Например, определенное лечение панических атак одинаково эффективно в Соединенных Штатах Америки и в Латинской Америке, в Европе и в Китае, в России и в Саудовской Аравии. А значит, если метод терапии подстроен под структуру болезни, его могут применять разные врачи и в совершенно разных ситуациях, поскольку для каждого класса проблем есть свое точное решение.

Наконец, важно подчеркнуть, что перечислены лишь некоторые примеры, в которых лучше всего видно, как путь к выздоровлению соответствует модели Решения проблем, описанной выше. Для дальнейшего изучения в конце книги можно найти список работ на эту тему от Центра стратегической терапии. Здесь не получится даже просто перечислить все изобретенные техники и протоколы лечения, ведь они собраны в двадцати шести томах и десятках статей. Лишь для того, чтобы ввести вас в тему, упомяну, что уже благодаря первому проекту исследования-вмешательства по Стратегическому решению проблем в психотерапии, осуществленному между 1985-м и 1990-м, моя работа в клинической области стала известной, поскольку имела успешное применение: изучение краткосрочного лечения обсессивно-фобических нарушений. В проекте с самого начала учитывались особенности напрасных попыток решения тех, кто страдал от панических атак, фобий, одержимости и компульсивного поведения. От этого эмпирического исследования взяли начало эксперименты, имеющие целью разработку стратегии по разрыву патологического замкнутого круга. Сразу стало понятно, как он образуется – вследствие динамики между появлением расстройства и безуспешных попыток победить его со стороны пациента. После долгого периода экспериментального поиска эффективных решений мы сумели создать серию терапевтических стратагем, смоделированных в соответствии с заболеванием субъекта, которые оказались в состоянии разрушить эту зависимость и полностью освободить пациента от его недуга.

Такой же тип исследования-вмешательства применялся и в дальнейшем для большинства самых выраженных форм психопатологий. Другими словами, мы изучили характерные бесплодные попытки, которые порождали и поддерживали разные порочные круги, а затем использовали эти знания, чтобы применить терапевтические стратагемы, нарушающие этот дисфункциональный баланс.

Далее будут приведены некоторые примеры, ставшие результатом нашей работы: разные классы клинических проблем и соответствующие им решения. Это лишь мимолетный взгляд на панораму, чересчур обширную, чтобы рассмотреть ее полностью.

В случае панического расстройства

Мы рассматривали панические атаки как проблему, механизм которой необходимо изучить, включая попытки ее решения, и обнаружили, что подверженные им люди следуют одному и тому же сценарию: всеми силами пытаются избежать ситуаций, которые могут их спровоцировать, ищут помощи и поддержки у других и стараются контролировать собственные реакции, подавляя и рационализируя свои порывы.

То есть мы смогли определить провальную стратегию борьбы с паникой как совокупность избегания, просьбы о помощи и попытки контроля. Каждый из этих компонентов по отдельности и все они вместе подпитывают неспособность субъекта справиться со страхом, если он становится патологическим. Каждый раз, когда получалось избежать рискованного положения, лишь подтверждал существование опасности и увеличивал тревогу. Любая предложенная и полученная помощь привлекала внимание к собственной беспомощности и лишала уверенности в способности справиться самостоятельно. Желание рационально контролировать свои импульсы все обостряло. Психофизиологические исследования выявили, что паника замещается, когда испытуемый старается следить за своими нежелательными реакциями, но при этом они обостряются настолько, что человек теряет над ними контроль. С помощью томографа, фиксирующего, какие участки нервной системы активизируются при панических атаках, удалось подтвердить этот психофизиологический парадокс. Например, при учащенном сердцебиении или нехватке дыхания именно усилия по восстановлению контроля над этими двумя естественными процессами и ухудшают состояние. Попытка решения сама становится проблемой.

Для каждой из трех указанных выше дисфункциональных попыток решения была разработана терапевтическая техника, прерывающая ее использование или меняющая ее воздействие.

Что касается психофизиологического парадокса, начиная с восьмидесятых стали применять технику «худшего исхода». Она заключается в том, чтобы помочь человеку научиться преувеличивать страх, чтобы уменьшить его (как в случае «испуганного воина», который мы рассмотрели раньше). Получается парадокс, способный породить терапевтический контрпарадокс, который может заблокировать парадокс патологический. Большинство ученых сегодня признают, что это основной метод лечения панических расстройств.

Параллельно необходимо продемонстрировать пациенту, насколько опасно продолжать просить о помощи. Можно так и остаться в этом замкнутом круге. Воспользовавшись «техникой скалолаза», нужно спланировать серию контризбеганий, от самого незначительного к более серьезному. Применение модели Стратегического решения проблем позволяет нам сконцентрироваться на решении, не отвлекаясь на анализ личности и ее конкретных обстоятельств. Таким образом, за срок между двумя и четырьмя месяцами пациент справляется с болезнью, на которую Всемирная организация здравоохранения обращает особое внимание, поскольку она затрагивает 20% людей.

В случае одержимости и навязчивого влечения

Что касается обсессивно-компульсивных расстройств, то и здесь исследование-вмешательство выявило характерные попытки решения. Тут порочный круг в основном получается в результате контроля, поначалу рационального, над собственными мыслями и действиями, который порождает абсолютно нерациональные мысли и поведение. Возьмем, к примеру, тех, кто боится заразиться СПИДом или другими инфекциями: они становятся одержимы чистотой как личной, так и места, где живут. Учитывая динамику, при которой проблему подпитывают ритуалы, совершаемые компульсивно, предлагаемая техника (как в случае с неуверенным инженером и ритуалами проверки) заключается в спланированном и стандартизированном контрритуале, цель которого – обрести контроль над своей фобией, вместо того чтобы подчиняться ей. Он может быть разным, в зависимости от выбранного субъектом ритуала. Например, возмещающий ритуал служит исправлению того, что случилось: «Я моюсь, потому что замарался». Упреждающий нужен для предотвращения неприятности: «Я проверяю, выключена ли плита и закрыт ли кран, чтобы не было утечек». Ритуал может нести умилостивительную функцию: «Я делаю это, чтобы не случилось то, чего я боюсь». А может быть магическим, когда наделяется властью изменять реальность. Для каждого типа обсессивно-компульсивного ритуала применяется свой контрритуал, прерывающий постоянное повторение.

Следующий шаг подразумевает использование техники скалолаза: субъект подвергает себя сначала самому минимальному риску, затем увеличивает его, пока полностью не избавится от навязчивых мер предосторожности, создающих иллюзию защиты.

Как уже говорилось ранее, в случае обсессивно-компульсивного расстройства особенно очевидно, что часть вмешательства остается идентичной, а часть подстраивается к особенностям фобии и ритуалам, выбранным субъектом, чтобы соответствовать их конкретным логическим критериям.

Важно подчеркнуть, что многочисленные исследования тысяч испытуемых, проведенные по всему миру, доказали, что благодаря такому подходу пациент быстро излечивается от болезни, которая считается одним из самых опасных психиатрических нарушений. Раньше оно не поддавалось даже электрошоковой терапии.

В случае «патологического сомнения»

Сомнение как метод анализа правильности наблюдений и рассуждений лежит в основании научного исследования. Но, как говорили греки еще 2500 лет назад: «Ничего сверх меры». Любая чрезмерность опасна. Поэтому, когда сомнение становится одержимостью, оно превращается из логического критерия рациональности в обездвиживающую ментальную пытку. Страдающие от этой патологии попадают в ловушку бесконечных вопросов: правильно ли то, что я делаю, уже сделал или могу сделать, справедливо ли, полезно ли, морально или аморально и т. д.

На фундаменте сомнения строится башня навязчивых размышлений в поисках ответов, которые положили бы конец беспокойству и при этом были бы окончательными. Конечно, это невозможно. Этот бесплодный поиск «истины» заводит в настоящий ментальный лабиринт, пленником которого становится субъект.

Обычно больной становится инвалидом и теряет способность к любой профессиональной деятельности, поскольку необходимость выбирать блокирует каждое действие. Часто такая клиническая картина представляет собой непосильную задачу для психиатров и психологов, потому что мыслительные способности и рациональность полностью извращаются. В том числе больные постоянно подвергают сомнению методы терапии, создавая дополнительные сложности тем, кто пытается им помочь.

Если посмотреть на динамику этого отклонения с точки зрения Стратегического подхода к решению проблем, станет заметно, что патологическое сомнение базируется на провальной попытке на рациональном уровне найти ответ, который остановил бы лавину вопросов. Но эта миссия невыполнима, ведь можно поставить под сомнение любое утверждение. А решение на этом логическом уровне найти невозможно. Стоит лишь сместить внимание с содержания на форму, как обнаружится, что вопросы, которые задает субъект, и ответы, которые он получает, формируют порочный круг: первые влекут вторые, а те, в свою очередь, дают пищу новым сомнениям. Понятно, что нужно его прервать, чтобы заблокировать бесконечную цепь неуверенности.

И тут читатель, как большинство психотерапевтов-рационалистов, может предложить больному перестать задавать себе вопросы, которые порождают сомнение за сомнением. К сожалению, это неосуществимо и даже контрпродуктивно, поскольку чем больше пытаешься не думать о чем-то, тем сильнее тебя преследуют эти мысли. Лучше посоветовать человеку, страдающему от патологических сомнений, не бороться с ними напрямую и не препятствовать их выражению. Блокировать нужно ответы. Если перестать рационально отвечать на каждый вопрос, порочный круг теряет подпитку и механизм отклонения сразу стопорится.

Еще Кант отмечал, что «вопросы порождают ответы», но нет правильных ответов на неправильные вопросы. В этом случае необходимо проигнорировать ответы и проанализировать, насколько правильные заданы вопросы. Обычно пациенты соглашаются с таким альтернативным вариантом, поскольку он определенно такой же логичный и сложный, как и их собственный, но в то же время предлагает им логичный выход из рациональности, которая стала иррациональной.

На самом деле, если получится помочь субъектам, страдающим «патологическими сомнениями», поставить «блок на ответы, чтобы прекратить патогенные вопросы», они за несколько недель избавляются от своих ментальных лабиринтов.

И эта техника, созданная специально для такого рода психологических проблем, – результат строгого применения описанной здесь модели Стратегического решения проблем, которая позволила сохранить формальную динамику, найдя и устранив в ней слабое звено.

В случае нозофобии

Одно из самых распространенных современных психологических расстройств, без сомнения, нозофобия – фиксация навязчивого страха болезни. Обычно боятся кардиопатии, опухолей, склероза, инфекционных заболеваний, но границ это нарушение не имеет. Навязчивое состояние вынуждает больного бесконечно обследоваться и консультироваться у врачей. Подсчитано, что больше половины диагностических анализов национальной службы здравоохранения бесполезны. Учтем еще частные клиники и модный сейчас онлайн-доступ к сайтам, где можно узнать диагноз, и станет понятно, какой размах получила проблема и каковы ее последствия для системы здравоохранения и социального обеспечения, а не только для отдельного человека. Если рассматривать эту патологию как проблему определенного рода с повторяющимся сценарием, мы обнаружим, что все страдающие от этого расстройства прибегают к одним и тем же дисфункциональным способам в попытках его победить. Больному нужны постоянные доказательства, что с его здоровьем все в порядке, поэтому он часто проходит обследования и старается не прислушиваться к своему телу, потому что любой его сигнал воспринимает как угрожающий. Как обычно, эти три попытки решения не только не снимают остроту положения, а напротив, ее увеличивают. Следовательно, именно они становятся целью стратегического вмешательства, направленного на блокировку порочного механизма, который создает и питает патологию.

Возьмем, например, нередкий случай, когда пациент одержим мыслями о том, что у него заболевание сердечно-сосудистой системы, которое обязательно приведет к инфаркту. Такой человек, как правило, нуждается в постоянных ободряющих заверениях своего врача и с готовностью подвергает себя любому кардиологическому обследованию. Его обрадовала бы возможность никогда не слышать свое сердце или слышать его лишь тогда, когда стук регулярный, потому что любое предполагаемое отклонение наводит на него панику. Чтобы разорвать порочный круг, используется следующая техника: пациент должен осуществлять систематический контроль частоты сердечных сокращений. А именно каждый час (в восемь утра, в девять, десять и т. д.) проверять пульс и записывать результат. Процедура повторяется три раза подряд, с перерывом в одну минуту. Таким образом, мы получаем настоящий «бортовой журнал» его сердца.

К удивлению, обнаруживается, что оно работает нормально, а от постоянного сбора данных сердечный ритм становится еще более регулярным и не внушает никаких опасений. Субъекта это открытие обезоруживает и дарит ему «эмоциональный опыт», корректирующий его прежние фобические убеждения.

Лечение продолжается по прежней схеме, только частота мониторинга снижается до каждых двух часов и предлагается не прибегать к постоянным консультациям и другим диагностическим осмотрам.

Обыкновенно пациент «излечивается» за несколько недель, пока плавно уменьшается количество ежедневных процедур измерения пульса. В конце к ней прибегают лишь в случае, если что-то беспокоит.

Скептикам советую испытать на себе: регулярная проверка частоты сердечных сокращений три раза подряд перенаправляет патологическое желание контроля и, следовательно, меняет ритм сердца, заменяя страх уверенностью.

В случае расстройства пищевого поведения

Нарушения пищевого поведения и обсессивно-фобические расстройства относятся к тем областям, на которых я специализируюсь. Об этом свидетельствуют многочисленные публикации, переведенные на многие языки. Двадцатилетний опыт успешной терапии самых сложных пищевых патологий, таких как анорексия, булимия и вомитинг (вызываемая рвота), наряду с разработкой протоколов их лечения, которые постоянно расширялись, чтобы охватить разные варианты этих расстройств, навели меня на мысль заняться также их профилактикой. Идея возникла, когда я заметил, что лечение любой формы нарушений пищевого поведения невозможно без достижения оптимальных отношений собственного тела с едой. А это отсылает нас к этимологическому значению слова «диета». Но тут как раз возникает затруднение: наладить сбалансированное питание на долговременной основе у человека, который раньше страдал от анорексии, булимии или вызываемой рвоты на основе «диет», которые обычно предлагаются широкой публике, нереально. Они обычно основываются на строгом контроле калорий или питательных характеристик продуктов, в то время как самое главное для недавно излечившихся от расстройств пищевого поведения – научиться получать удовольствие от еды.

Отталкиваясь от этого постулата, я применил Стратегическое решение проблем, чтобы разработать действительно эффективные предписания по управлению режимом питания и контролем над собственным телом, которые действовали бы в течение длительного периода.

Уместно напомнить, что все диеты помогают похудеть, но ни одна из них не работает, если не соблюдать ее продолжительное время. Комплаенс при назначении диеты не превышает 10%. Другими словами, 90% пациентов не в состоянии ее соблюдать. Не случайно долгосрочные исследования показывают, что люди, которые пытаются ограничивать свой рацион, в итоге поправляются больше тех, кто этого не делает. Применение нашей модели к пищевым расстройствам позволило выяснить, что «ухудшить» ситуацию способны провальные попытки контролировать приемы пищи, которые приводят к полной потере контроля. Последствия могут быть разными, но в итоге они совпадают с разными формами нарушений пищевого поведения. Идеальный сценарий заключается в возможности есть все, что нравится, и не толстеть.

Как же такого добиться?

Необходимо соблюдать простое правило: есть все, что нравится, во время приема пищи. Так родилась парадоксальная диета – указание «есть только то, чего больше всего хочется, но только три раза в день: на завтрак, обед и ужин».

Удивительный эффект, который все ощущают, в том, что, если строго следовать этому приятному правилу, мгновенно исчезают перекусы и обжорство вне основных приемов пищи. Мало того, через несколько дней любимые блюда, к которым не ограничивается доступ, становятся менее желанными и уступают место тем, которых просит наше тело. Иными словами, после того как исчезает ощущение нарушения пищевых ограничений, наш организм требует от нас то, в чем действительно нуждается. Происходит саморегуляция, и человек с лишним весом худеет без жертв, практически с удовольствием, а те, кто находятся в постоянной борьбе с едой, чтобы оставаться в форме, могут сложить оружие и наслаждаться ею без риска поправиться.

Благодаря этому методу последнее время мы добиваемся успеха в лечении несложных форм пищевых отклонений, помогая пациентам установить здоровый и долговечный баланс в своих отношениях с едой.

Меня все отвергают: пример краткосрочной стратегической терапии

Представляю вам Алессандро, молодого инженера с севера Италии, так и не начавшего свой профессиональный путь по специальности, на которую учился, а работающего в аптеке, принадлежащей его семье, вместе с матерью и братом. Помешало ему то, что в психиатрии называется параноидное расстройство или персекуторный бред.

Несмотря на то что Алессандро вырос в любящей семье, где никогда не было плохого обращения или насилия, у него постоянно возникало ощущение, что остальные его не принимают, а то и имеют что-то против него. Такие мысли, сопровождаемые приступами настоящей паники, со временем сделали его неспособным ни на какое социальное взаимодействие. К нему прочно приклеился ярлык социофоба. Ну а дальше случилось то, что произошло бы с любым на месте Алессандро: если чувствуешь по отношению к себе враждебность, неприятие и даже агрессию, обязательно постараешься избегать контакта с другими, чтобы ослабить пугающие ощущения. Как и в самых тяжелых случаях этого расстройства, эта напрасная попытка привела лишь к экспоненциальному росту навязчивого страха перед людьми. Кроме того, юноша испытывал постоянную потребность в присутствии защитника, чью роль выполняли его мать и брат. Отец, единственный, кто не потакал его запросам, постоянно выслушивал обвинения жены в черствости и нежелании помочь такому уязвимому сыну.

Несмотря на благие намерения, семья стала невольным сообщником недуга, чему немало способствовала и жена Алессандро, которая переживала и защищала его больше всех. Она и сама страдала от панических атак, поэтому нередко пара оказывалась в социальной ситуации, когда у Алессандро проявлялась его проблема, к которой она добавляла свою: его охватывала мания преследования, а ее посещал приступ тревожности.

Болезнь проявлялась постепенно, начиная со студенческой скамьи, и вступила в острую стадию сразу после окончания университета, когда пришло время принимать на себя обязательства как в семье, так и на работе. Многие исследователи отмечают, что именно в этот период часто происходит манифестация такого рода расстройств.

У Алессандро довольно продолжительная история болезни: семь лет лечения у психиатра с приемом антидепрессантов и нейролептиков, к которым в остром состоянии добавлялись анксиолитики. Это типичная схема приема лекарств при его расстройстве. Вот только она редко приводит к излечению, поскольку лишь сдерживает развитие заболевания, блокируя импульсы большим количеством успокоительного. К сожалению, такое химическое угнетение не просто снимает симптомы, но и влияет на ресурсы человека: у пациента реже случаются кризисы, но и чувствует он себя заторможенным, что мешает жить самостоятельно и независимо. Как говорят в народе: «То, что меня лечит, меня и калечит».

Очевидно, что случай сложный и положение тяжелое. Как всегда, после определения проблемы со всеми ее подробностями и согласования цели с ее визуализацией были проанализированы дисфункциональные попытки решения. Стало ясно, что все, сделанное из добрых побуждений, приводило к результатам, противоположным желаемым. Если резюмировать с точки зрения Стратегической логики, рекурсивная модель проблемы Алессандро была выражена стратегией избегания и запросом на помощь и поддержку с присутствием в системе гиперопекающей и лишь усиливающей тревогу семьи, стоящей на страже его проблемы, а также фармакологическое вмешательство, подавляющее как симптомы, так и ресурсы личности.

В подобных случаях я каждый раз в конце первого сеанса предлагаю пациенту заняться исследованием, цель которого – понять, почему другие его отвергают или таят против него злобу: «С сегодняшнего дня и до следующей нашей встречи при любом выходе из дома по делам (естественно, с сопровождением) вы будете внимательно наблюдать за всеми встречными и отмечать любые признаки отвержения ими вас. Делайте записи, потому что нам нужно будет все обсудить». В особых случаях, когда этого требует тяжесть заболевания, имеет смысл обрисовать концепцию: «Видите ли, очень важно для нашей работы понять, каким образом проявляется их неприятие, тогда сможем придумать, как защититься. Поэтому прошу обратить особое внимание на детали, демонстрирующие, что все сердятся на вас».

Это предписание разработано специально для тех, кто страдает бредом преследования. Цель – внести с виду незначительное изменение, которое постепенно создаст эффект сходящей с горы лавины по отношению к дисфункциональному рекурсивному поведению субъекта, с помощью которого он пытается бороться со своей проблемой.

Алессандро вернулся через две недели, сообщив, что все это время тщательно выполнял мое задание: он наблюдал за клиентами в аптеке, за прохожими на улице, когда шел куда-нибудь с женой, за другими покупателями и продавцами в магазинах. К его огромному удивлению он не нашел ни одного конкретного признака враждебности, так что и записать было нечего. Наоборот, находились те, кто на его «испытующий» взгляд отвечали улыбкой. Нечто совершенно для него невероятное.

Что же произошло? «Просто» изменилась модель его взаимодействия с другими людьми, а значит, и последствия общения. Фактически страдающие манией преследования имеют обыкновение закрываться от остальных, избегая зрительного контакта или отводя глаза, если уж он случился. Конечно, это вызывает реакцию отторжения. А когда я под надуманным предлогом «вынуждаю» больного смотреть на других, наблюдать за их поведением, пациент открывается, сам того не осознавая, и встречает такую же открытость в ответ. Вот так сценарий отторжения трансформируется в свою противоположность – контакт и принятие.

Получив такой неопровержимый опыт, да еще несколько дней подряд, Алессандро без особого труда согласился, что в действительности сам был творцом своей жестокой судьбы, то есть сам может и изменить ее.

Пришло время использовать технику скалолаза: сеанс за сеансом мы создавали для Алессандро серию все более смелых социальных взаимодействий. Стратагема, которую мы использовали, состояла в том, чтобы смотреть на других, первому здороваться и улыбаться. Благодаря этой стратегии молодой человек полностью справился с персекуторным бредом и социофобией за четыре месяца.

Параллельно происходило плавное снижение количества принимаемых лекарств под наблюдением врача-невролога, который работает в нашем Центре. А также постепенно убиралась опека семьи. Другими словами, мы устранили все бессмысленные попытки решения проблемы, которые ее лишь подпитывали, превратив дисфункциональный страх в функциональный.

Сокращение лекарственной поддержки заняло год, чтобы избежать синдрома отмены или побочных эффектов отказа от химических веществ. В этот период Алессандро ежемесячно сообщал об изменениях, которые он вносил в свою жизнь, в том числе о том, что вернулся к своему профессиональному призванию и теперь работает инженером в секторе сертификации промышленной безопасности – последний шаг в освобождении от сдерживавшей его защитной сети как в семье, так и на работе. Наблюдая за успехами мужа, молодая супруга решилась пройти психотерапию, чтобы избавиться от панических атак.

Последние несколько лет Алессандро с женой живут независимо, много путешествуют по миру, вместе исследуя все то, чего они раньше боялись и избегали.

Как свидетельствует этот кейс, то, что больной много лет страдал от тяжелой формы заболевания, не означает, что и излечение будет долгим и мучительным.

Когда Стратегическое решение проблем применяется при обучении и консультировании управленческого состава

Нужно сказать, что в медицине чисто стратегический подход поначалу вызвал сопротивление, обусловленное его кардинальным отличием от традиционных методов лечения и несоблюдением экономических интересов фармацевтических компаний. Доказанная эффективность позволила со временем его преодолеть. А вот в области управления предприятиями метод сразу приняли благосклонно. Здесь меньше ортодоксальных теорий, и пригодность модели проверяется ее способностью приносить результат. Поэтому очевидно, что традиционные психотерапевтические модели имели огромные сложности в их применении в подобном контексте, в то время как подход, ориентированный на достижение цели в короткий срок пришелся как раз кстати. Неудивительно, что с самого начала моей карьеры я получал многочисленные запросы на стратегическое вмешательство в этой области, в том числе от крупных фирм. Мне помогала постоянно растущая группа сотрудников, которые со временем стали все больше специализироваться на применении Стратегического решения проблем за пределами клинической практики.

Ниже я приведу некоторые примеры подобных вмешательств в довольно трудных ситуациях, чья сложность предопределялась не патологическим искажением восприятия реальности, как в терапии, а нарушениями в управлении разветвленными организациями с большим количеством сотрудников.

Прежде чем перейти к описанию отобранных для книги кейсов, хотелось бы обратить ваше внимание, что наша модель Стратегического решения проблем с успехом использовалась в организациях, кардинально отличающихся своими целями и структурой. Среди них были компании, ориентированные на получение прибыли: Coca-Cola, Barilla, British American Tobacco, Tamoil; а также некоммерческие организации: Вооруженные силы, Управление исполнения наказаний, Лига кооперативов, Министерство образования; крупнейшие консалтинговые агентства вроде Kaizen Institute Group.

Я их перечислил в качестве доказательства гибкости и адаптивности подхода, а еще чтобы напомнить читателям: когда твоя работа заключается в том, чтобы улучшить «человеческий» фактор, ее результаты применимы в любом контексте и в любой ситуации, ведь даже самые большие и сложные корпоративные системы управляются людьми.

Дисфункциональное лидерство

Одно из распространенных затруднений, с которыми сталкивается фирма, имеет отношение к лидерским качествам менеджеров и руководителей. Слишком часто недооценивают тот факт, что роль «шефа» сама по себе не делает из человека вожака. Проблемы, которые порождает дисфункциональное лидерство, разнообразны, но самая очевидная – сбой в работе организации, в которой осуществляется руководство.

Среди многочисленных форм «непригодных начальников» я выбрал для рассмотрения ту, что чаще всего встречается последнее время: лидер, неспособный делегировать и контролировать.

Если использовать «технику сценария» и представить идеального руководителя, то он, без сомнения, должен обладать внушительным количеством технических компетенций, но совершенно необходимо его умение сделать так, чтобы его подчиненные работали самостоятельно, полностью раскрывая при этом свой потенциал. В то же время требуется осуществлять контроль их деятельности, исправляя ошибки и поощряя успехи. К управленческим талантам прибавим харизму, чтобы сотрудники восхищались лидером и готовы были за ним следовать. Цезарь был великим полководцем, но шли за ним скорее из страха, чем из преклонения; Александр Великий пользовался любовью и восхищением своих солдат, поэтому мог вести их куда угодно.

Итак, рассмотрим кейс фирмы, представляющей на рынке инновационный продукт в сфере товаров для дома и не только: матрас и кровать, обеспечивающие спокойный сон даже тем, кто долгое время страдал от бессонницы. Нет, кризис компании не грозил, они твердо стояли на ногах, но надеялись на большее. Исходя из поставленной цели – увеличить долю на рынке – был организован курс преобразующего обучения для группы региональных менеджеров, чтобы улучшить их управленческие навыки.

Первое занятие мы посвятили работе девятнадцати руководителей над продвинутой версией «идеального сценария», касающегося в данном конкретном случае будущего их подразделения. У каждого из них в подчинении находилось около десятка сотрудников – экспертов в маркетинге и прямых продажах. После того как все представили свое видение совершенства, сразу стало понятно, что подавляющее большинство менеджеров хотели бы, чтобы их персонал строго следовал указаниям, но при этом мог их выполнять без нужды в постоянной опоре. Использование приема «идеального сценария» помогло немедленно определить проблему, которая не позволяла компании превзойти уже достигнутый результат, – почти во всех отделах придерживались дисфункциональной модели взаимодействия руководителя и его подчиненных. Препятствие заключалось в том, что присутствующие на семинаре жаловались на постоянную необходимость принимать участие в решении вопросов, с которыми их сотрудники не справлялись самостоятельно. Таким образом, им приходилось тратить значительную часть своего времени на исправление ошибок, вместо того чтобы посвятить его развитию новых сетей сбыта. Другими словами, большую часть своего рабочего дня они подменяли своих подчиненных, чтобы преодолеть трудности, которым те не сумели противостоять. Как следствие, начальники не только оказались перегружены делами, которые не относились напрямую к их должностным обязанностям, но и рисковали притупить чувство ответственности у своих служащих, угрожая их самооценке. Когда лидер замещает подчиненного, напрямую решая его проблемы, вместо того чтобы следить за его профессиональным ростом и помогать выходить за пределы собственных возможностей, он своими руками создает штат сотрудников, которые ни на что не способны и не уверены в себе. Такие всегда будут от него зависеть, что поставит его в положение, когда приходится вмешиваться лично и сосредоточить в своих руках всю ответственность. В пользу нашего первоначального предположения говорили и неудачные попытки, предпринятые до этого момента руководством. Они состояли в прямом взаимодействии с клиентами, направленном на заглаживание вреда, причиненного подчиненными. К последним же отношение было отеческое, им как бы говорили: «Я тебя отругаю, потому что ты не справился, но потом сам все исправлю». Такая двойственная природа стратегии унижает сотрудника, осознающего свою бездарность, и вынуждает его начальника постоянно работать вместо него.

И тогда мы предложили применить технику «как все сделать хуже», чтобы четко продемонстрировать неэффективность их модели трудовых отношений и тот факт, что если они продолжат ей следовать, то фирма не просто не добьется лучших результатов, а постепенно начнет терять свои позиции. Таким образом, мы пробудили страх провала, представив ясную картину того, что к нему ведет. В подобной ситуации изменение стратегии выглядело уже не просто необходимым, а неизбежным.

После этого мы сравнили сценарий, в котором проблемы не существует, и сценарий «как все сделать хуже», чтобы прибегнуть к «технике скалолаза» и воссоздать в обратном порядке все шаги, необходимые для преображения текущей ситуации в желаемую. В основе процесса изменения лежало пожелание делегировать полномочия, контролировать выполнение заданий и вмешиваться, если подчиненный не справился. Только не делать вместо него, а научить действовать правильно. И все это постепенно: ставим поначалу маленькие цели, увеличиваем их со временем.

Наше сотрудничество продолжалось около полугода. Каждый месяц группа встречалась с моей командой, под надзором которой происходило преображение неспособных лидеров в тех, кто может эффективно делегировать и контролировать. Следующий после нашего вмешательства отчетный год компании стал самым успешным за всю ее историю.

Сменить подозрительность на доверие

В конце восьмидесятых из-за первого серьезного кризиса в текстильной отрасли этот сектор итальянской провинции Прато столкнулся с тяжелой ситуацией в экономике и на рынке труда. Большое консалтинговое агентство получило заказ от местных и региональных властей на решение проблемы через внесение организационных изменений. Агентство приступило к работе и, оценив положение текстильной промышленности Прато, предложило инновационный подход к спасению компаний от кризиса. Речь шла о том, чтобы объединить отдельные ателье, соперничающие между собой, в производственные кластеры. Дело в том, что маленькие предприятия из-за конкуренции были вынуждены бороться за сохранение своего места на рынке с помощью демпинга, урезая расходы на производство и теряя выгоду. А консультанты предлагали собрать несколько мастерских под одной крышей, создав технологическую цепочку, в которой у каждого оператора будет своя задача. Это снизит производственные издержки и улучшит качество продукта. От такой реструктуризации все выигрывали.

Мало того, расходы на осуществление задуманного ложились на региональные и европейские фонды, следовательно, ателье ничего не теряли, при этом получали возможность сократить затраты на выпуск изделий и повысить заработок. Заказов гарантированно становилось больше, что позволяло сохранить или даже поднять уровень производства.

Проект выглядел выигрышно, и администрация поручила агентству его реализацию. Начали с запуска пилотного производственного кластера, чтобы на практике убедиться в эффективности плана и затем перейти к созданию серии подобных. Все шло хорошо до того момента, как пришло время ответственным лицам взаимодействовать с первой группой участников. И тут возникла дилемма: каким бы выгодным для всех ни было предложение, субъекты, которые много лет между собой соперничали, а то и конфликтовали, категорически отказывались работать вместе на общее благо. Другими словами, человеческий фактор внес коррективы в идеальные экономические и производственные расчеты.

И тут консалтинговое агентство, состоящее из инженеров, юристов и экономистов, оказалось бессильно, не сумев справиться с такой абсурдной проблемой. Два специалиста этой фирмы участвовали в семинаре на тему изменений, который проводили Пауль Вацлавик и ваш покорный слуга. В конце они обратились к нам за помощью в решении их затруднений. Действительно, с точки зрения экономиста или инженера возникшее обстоятельство не стоило и выеденного яйца. И действительно, люди, стоящие на грани банкротства, отказывались сотрудничать даже ради своего спасения и процветания. Мы поинтересовались у консультантов, касались ли эти сложности только пилотной группы, и узнали, что проблема распространялась на весь сектор, поскольку соперничество и вражда длились уже долгое время. Как видим, проект, направленный на предотвращение полного краха отрасли, готов был рухнуть, неся с собой все страшные последствия, которые только можно было вообразить.

Мы договорились, что наша задача состоит в том, чтобы суметь изменить обстановку взаимного недоверия руководителей отдельных ателье и добиться полного сотрудничества.

Все три начальные фазы Стратегического решения проблем мы проработали с консультантами, а не с заинтересованными напрямую лицами, поскольку именно агентство предпринимало неудавшиеся попытки. В результате мы пришли к заключению, что в данном случае необходимо непосредственное вмешательство третьей стороны, способной помимо производственных и экономических отношений учитывать еще и личные. Что и было согласовано. Немного похоже на случай с подъемом корабля с помощью шариков от пинг-понга, но теперь требовалось вмешательство, меняющее позицию людей по отношению к другим людям.

Итак, была назначена встреча с потенциальными участниками пилотного проекта, где им сообщили, что для возможности их совместной работы привлекли экспертов, которые постараются исправить их оценку друг друга. Казалось бы, чисто формальное извещение. На самом деле все не так просто: мы хотели создать так называемый хоторнский эффект. Когда люди узнают, что за ними будет наблюдать специалист, чтобы улучшить ситуацию, у них возникает предрасположенность к переменам. Немного похоже на эффект плацебо или на тот случай, когда достаточно одного факта, что тебя будет лечить известный врач, чтобы болезнь отступила. Все это благодаря созданию ожидания.

Собрание проводилось в конгресс-холле, чтобы не возникло никаких ассоциаций с медицинским центром. Участникам было предложено применить две продвинутые техники Решения проблем: сценарий, в котором проблемы не существует, и «как все сделать хуже».

Как вы понимаете, в данном случае нашими подопечными были не интеллектуалы, не ученые, поэтому убедить их проделать исключительно умственную работу стоило определенных усилий. Понадобился целый день, в течение которого, с одной стороны, необходимо было собирать ответы на вопросы, которые мы задавали в соответствии с двумя выбранными техниками Решения проблем, с другой – следить за конфликтными динамиками между разными членами группы. Тем не менее к вечеру нам, наконец, удалось поселить в них позитивные ожидания в отношении проекта и вероятного сотрудничества с коллегами. И получилось это благодаря тому, что через технику «как все сделать хуже» в каждом из них пробудился и четко оформился страх перед ситуацией, в которой они окажутся, если проект провалится, да еще если он провалится из-за их неспособности доверять друг другу и работать вместе.

Чтобы направить это ощущение в нужное русло и не транслировать им морализаторские идеи о доброте рода человеческого, мы закончили тот день, поставив перед ними хорошо известную логическую дилемму, которую посчитали идеально подходящей к случаю, – дилемму заключенного. Этот подлинный семантический парадокс был загадкой для многих поколений логиков и математиков, потому что не имеет чисто рационального решения. Необходимо учитывать аспекты взаимоотношений и эмоции, которые невозможно точно рассчитать.

Итак, дилемма заключается в следующем: судья собирается вынести приговор двум мошенникам. Заключенные изолированы друг от друга. Им предлагают одну и ту же сделку, от которой будет зависеть срок наказания: «Если ты станешь настаивать на своей невиновности, а второй сознается, тебя немедленно выпустят, а ему дадут пять лет тюрьмы. Если ты признаешь свою вину, а подельник начнет все отрицать, будет все наоборот: он выйдет на свободу, а ты сядешь на пять лет. Оба скажете, что ничего противозаконного не совершали, получите каждый по три года, ведь есть доказательства обратного. Сознаетесь оба, вас приговорят лишь к трем месяцам».

Сложность в том, что каждый из заключенных должен доверять товарищу и не сомневаться, что второй ему тоже доверяет. На самом деле, если оба признают свою вину, то оба получат минимальный срок, но стоит кому-то «предать» доверие, как сообщник понесет максимальное наказание.

В подобных ситуациях часто бывает полезно вырвать проблему из контекста, а потом снова рассмотреть ее в контексте, но под другим углом. Результат может оказаться любопытным. В нашем случае наблюдалось явное изменение невербальной коммуникации между участниками: сначала они избегали зрительного контакта и держались отчужденно, а потом стали переглядываться, подмигивать и обмениваться улыбками. Не заметить этого было невозможно.

Благодаря удивительной дилемме, которая идеально подходила к обстоятельствам, и почти магическому эффекту, оказанному ей в конце того дня, сотрудники консалтингового агентства добились успехов в следующие недели. Проект промышленного кластера был запущен, и у специалистов агентства больше не возникало проблем с выбором подходящих кандидатов для производственной цепочки.

Опыт Прато показал, что план настолько удачный, что затем его использовали и в других секторах с подобными проблемами по всей Италии.

Хотелось бы подчеркнуть, что, несмотря на распространенное мнение об обратном, не организация формирует человека, а люди делают организации такими, какие они есть. Человек не жертва обстоятельств, а тот, кто эти обстоятельства создает.

Уволить этично

Когда фирма принимает тяжелое решение об увольнении персонала, обычно оценивается, какие преимущества от этого может получить предприятие, а про интересы работников забывается. Казалось бы, такова жизнь, ничего не поделаешь, но наш следующий пример докажет, что бывает и по-другому.

Делом, которое я собираюсь описать, занимался не я лично и даже не мои сотрудники, отвечающие за корпоративное обучение и консультирование, а наш ученик из Школы коммуникации, получивший квалификацию инструктора после окончания соответствующего обучающего курса, который каждый год проводится в нашем Центре. Он работал с менеджером крупной компании производителя кухонных и каминных вытяжек. Тяжелый кризис последних лет вынуждал руководителя уволить сотни людей.

Столкнувшись с печальной, но неизбежной необходимостью, начальник решил избрать нетипичный способ сокращения персонала. Обычно избавляются от тех, кто имеет наименьшую ценность для фирмы или требует больших затрат. Еще бывает, что соблюдают требования профсоюза и оставляют сотрудников предпенсионного возраста, увольняя более молодых. Необычность подхода нашего менеджера состояла в том, что он спросил себя, для кого вред от потери работы будет наименее значительным. И пришел к выводу, что следует сокращать тех, у кого выше вероятность сразу найти новое место. Фокус его внимания сместился с оценки сотрудника в свете его полезности для компании на размышления о том, как быстро он вернется на прежний профессиональный уровень, пусть и в смежной области.

С такими мыслями он обратился в агентство по реплейсменту персонала, чтобы рассчитать профессиональную ценность своих подчиненных на рынке труда, а потом честно и прямо заявить им о своих намерениях уволить в первую очередь тех, кто не рискует остаться безработным в Италии. В последнюю очередь сокращение коснется тех, кому будет труднее устроиться на другое предприятие. Сохранялась надежда на то, что рынок восстановится и не придется прибегать к этой жестокой мере.

Я с большим удовольствием наблюдал за первым в моей жизни этичным увольнением. Перед лицом реального экономического кризиса и объективной необходимости сократить часть сотрудников, чтобы сохранить место остальным, были приложены все усилия, чтобы за воротами оказался тот, у кого есть возможность вновь устроиться на работу, и такую возможность ему напрямую предоставляли. Руководитель взял на себя обязательство с помощью агентства по реплейсменту подобрать для каждого из своих подчиненных лучший вариант нового трудоустройства, подготовив оценочный профиль, который облегчит их включение в состав другой компании.

Все вышесказанное хорошо иллюстрирует, что Стратегический подход к решению проблем подходит не только для достижения успеха, а может использоваться, когда приходится прибегать к неприятным мерам, например увольнять персонал, чтобы удержать предприятие на плаву.

«Амазонки» лучше, чем «мачо»

Из всех вмешательств, которые мне довелось осуществить для организаций, больше всего я ценю то, когда я работал с Вооруженными силами Италии, как из-за результатов, которых удалось добиться, так и по причине личных отношений, которые завязались с участниками проекта. Наше сотрудничество длилось годами и заключалось в обучении-отборе, благодаря которому появилась целая плеяда прекрасных инструкторов-отборщиков управленческих кадров. Необходимость в таких тренингах возникла, когда армия переходила с обязательного призыва на добровольную службу по контракту. Первая группа военных прошла курс по коммуникации и Стратегическому решению проблем. Затем еще несколько лет проводилась супервизия: наши подопечные не только занимались подготовкой офицерского состава, но и обучали новых инструкторов, вплоть до создания постоянных тренировочных центров.

В процессе трансформации управленческой модели такой специфической организации, как армия, возникли (и были решены) многочисленные проблемы. Особого стратегического маневра потребовало внедрение в новые профессиональные вооруженные силы женщин. Хуже всего их принимали в слаженных подразделениях, где укоренилось классическое мужское мнение о женской слабости, из-за которой они никогда не станут умелыми и надежными бойцами. Следовательно, нашей целью было убедить мужчин-военных, что на их коллег противоположного пола можно положиться даже в сложной оперативной обстановке.

До сих пор провальные попытки заключались в покровительственном отношении к «слабому полу». Задачи и роли распределялись так, чтобы женщины не попадали в ситуации, которые, в силу предрассудков, считались подходящими только для мужчин. И это несмотря на опыт вооруженных сил других стран, доказывающий, что женщины способны выполнять любые военные обязанности, а в некоторых из них даже превосходят мужчин. В общем, дамам в форме «галантно» предоставляли определенные привилегии (например, пользование горячей водой) и освобождали их от самых тяжелых или рискованных заданий. Но, с точки зрения военного, такие поблажки являлись доказательством того, что в настоящем бою женщина-солдат не покажет себя надежным товарищем по оружию, поэтому всеми силами мужчины старались избежать присутствия коллег прекрасного пола в горячих точках.

Воспользовавшись техникой сценария, в котором проблемы не существует, обученные нами инструкторы предположили, что убедить «мачо» принять женщин в свои ряды можно, только создав образ «амазонки-воительницы», затмевающей мужчин, рядом с которой даже спокойнее в битве. Из этого метафорического образа родилась идея известить военных о том факте (совершенно правдивом), что на зачетах по военной подготовке, которые проводились в вооруженных силах других государств, женщины показали результаты не хуже их, а даже лучше. Так что это им нужно бы беспокоиться, можно ли положиться на своих соратников-мужчин, а не наоборот. Другими словами, разработанная стратегия базировалась на страхе военнослужащих мужского пола оказаться не на высоте и быть вынужденными доказывать свое право работать на равных с женщинами. Инструкторы перевернули все с ног на голову. Если прибегнуть к терминологии, предстояла «реорганизация» перцептивного процесса у мужчин-военных, чтобы изменить их отношение к реальности и их поведение.

Чтобы проверить эффективность такого решения, мы провели эксперимент в батальоне, куда пришли служить первые женщины-профессионалы. Группа военных инструкторов организовала информационную встречу с офицерами и унтер-офицерами на тему сравнения воинских качеств мужчин и женщин. Я присутствовал на презентации вместе с моими сотрудниками в качестве супервизора и убедился, что доказательства безусловного превосходства «амазонок» были представлены в ясной и убедительной форме, подтверждаясь данными. Известно, что женщины лучше переносят усталость и боль, лучше сотрудничают, обладают лучшей интуицией, быстрее учатся и т. д.

Я с любопытством наблюдал, как маска неукротимого воина сменяется выражением лица человека, который только что узнал нечто неожиданное и внушающее страх. Теперь слабое звено они, а не женщины!

Эксперимент завершился без всяких сомнений успешно, поэтому его повторили, сведя на нет сопротивление интеграции женщин в вооруженные силы.

В описанном случае, как и при других формах стратегического вмешательства, реорганизация восприятия реальности базировалась на стратагеме, способной исправить ограниченность ресурсов, и воображаемые сильные стороны превратить в слабые, чтобы, оттолкнувшись от них, добиться перемен: «Мы били по траве, чтобы отпугнуть змей».

Улучшить лучших

Одна из важнейших компетенций для специалиста по Решению проблем – способность к эффективной коммуникации. Данное издание не подразумевает освещения еще и темы Стратегической коммуникации, которая является вторым столпом нашего подхода к решению проблем людей, поэтому отсылаем читателя к ранее опубликованным книгам по этому вопросу. Однако, давая вам примеры вмешательства, нельзя не упомянуть и эту фундаментальную часть нашей работы, поскольку очень часто обучение стратегической коммуникации двигает вперед реализацию Стратегического решения проблем.

В качестве примера приведу одно из крупнейших агентств по консалтингу и управлению промышленными предприятиями, настоящий знак качества. Они обратились к нам для сравнения наших двух моделей. В процессе взаимообмена стратегиями Решения проблем вскрылся фактор, который они могли бы значительно улучшить: способность более эффективно общаться с клиентами, выстраивая лучшие отношения, чтобы укрепить сотрудничество и легче преодолевать сопротивление изменениям. Мне довелось убедиться, что умение признавать собственные ограничения и стремиться к постоянному самосовершенствованию свойственны лишь лучшим. А не будь это агентство лучшим, они не добились бы таких успехов.

Мы проанализировали, в чем могла бы состоять их проблема, и быстро выяснили, что существует расхождение между моделью вмешательства (несомненно стратегического) и способом коммуникации (явно когнитивным). Иначе говоря, они предлагали своим клиентам стратегические решения проблем их организации, но делали это прямолинейно и рационально, как будто просто сообщали информацию. На самом деле для побуждения к изменению мыслей и действий важно использовать убеждающую коммуникацию. Из-за пренебрежения этим правилом им приходилось прилагать гораздо больше усилий и часто с огорчением наблюдать, что предложенные ими решения клиенты не применяли на практике.

Благодаря этому открытию была организована настоящая стажировка по техникам коммуникации, чтобы превосходные специалисты по Решению проблем стали еще и эффективными коммуникаторами.

Среди примененных «технологических инноваций» техника «стратегического диалога» и та, что «делает слова заклинанием», являются краеугольными камнями нашей работы. Первая под видом простого разговора запускает настоящий процесс стратегического изменения. Вторая задействует невербальные и паравербальные средства, чтобы сделать более убедительной вербальную коммуникацию.

Если я не в состоянии уговорить кого-то следовать моим указаниям, не имеет значения, насколько они полезны, все равно ничего не получится, потому что их не выполнят. Одним из талантов Александра Великого (вспомним еще раз этого легендарного полководца) был дар убеждения: он вдохновлял солдат идти за ним, а врагов уговаривал сдаться без боя. Рядом с македонским царем всегда находился учитель риторики Анаксарх, ученик Протагора. Он помогал Александру готовить его знаменитые речи. Из всех риторических стратегий знаменитого военачальника больше всего мне нравится та, в которой он задает вопросы и создает у собеседника иллюзию выбора ответа. Обычно он прибегал к ней в переговорах с правителями городов или государств, которые собирался завоевать. Перед тем как напасть, он встречался с очередным владыкой и говорил: «Хочешь, чтобы я разрушил твое царство, убил всех твоих подданных, сровнял с землей твои города, уничтожил любое упоминание о твоем роде в истории, или предпочитаешь, чтобы я позволил тебе править дальше в качестве сатрапа одной из провинций моей империи, сохранив все твои привилегии и пощадив твой народ?» Неудивительно, что превалирующее большинство предпочитало стать сатрапом империи Александра Великого. Вот так благодаря продуманной форме коммуникации и правильной стратегии гениальнейший полководец в истории выиграл значительную часть своих битв, даже в них не вступая.

Глава 6

Заключение

В завершение нашего совместного пути я нахожу важным предложить читателю некоторые размышления, которые теперь станут, несомненно, понятнее.

В первую очередь хочу заметить, что метод Стратегического решения проблем, являясь в своей основе подходом, ориентированным на результат, не подвержен возможному влиянию господствующих идеологий или религиозных верований, поскольку его фундаментальным принципом является доказательство его эффективности. Это, казалось бы, чисто эпистемологическое отступление на самом деле касается весьма актуальной темы в контексте науки и ее применения на практике. Последнее невозможно без давления социальных норм и убеждений (будь они политическими, экономическими или религиозными), как это может показаться или как могло быть несколько веков назад. И получается, что научное исследование нередко представляет собой что угодно, но не имеет отношения к настоящей науке: слишком часто доказывается именно то, что хотели доказать с самого начала исследовательского проекта, и методология подбиралась специально для этой цели, а не для того, чтобы получить знания, которые можно использовать. Например, статьи, выходящие в так называемых научных журналах о подтвержденном терапевтическом эффекте молитв при излечении от рака. Но, если присмотреться, эти исследования поступают из университетов с явно выраженным религиозным уклоном. Или возьмем изыскания, доказывающие интеллектуальное превосходство японцев над другими людьми в силу использования языка, основанного на идеограммах, а следовательно, необходимости постоянно задействовать не только левое, но и правое полушарие. Вот только они выпускают из виду, что тогда китайцы должны быть еще умнее, ведь их код идеограмм стоит выше японского. Туда же относятся чуть ли не ежедневные открытия генов, ответственных то за счастье, то за удовольствие, за страх или за какое-нибудь злокачественное образование, и рядом предложение многообещающего, если не сказать чудодейственного, лекарства. А потом оказывается, что все эти исследования финансировались фармацевтическими компаниями, которые много лет используют усовершенствованные техники маркетинга и через эти проплаченные результаты, как по трамплину, запускают на рынок свои препараты. Список примеров, когда правдивость научных результатов приносится в жертву религии, идеологии или рынку, на самом деле бесконечен, я привел лишь малую толику. Не хочу читать нравоучений, всего лишь пытаюсь показать читателю, что, если метод для воздействия на явление, которое требуется изменить, выбирается исходя из его действительной эффективности, а не опираясь на чистую теорию, он по определению лишен коррупционной составляющей. Поскольку результаты, которые можно предсказать и повторить в реальности, а не только в лаборатории, невозможно подделать.

Несколько лет назад во Флоренции проходила конференция на тему «Истина», в которой принимали участие философы, психологи и другие ученые, среди которых Умберто Галимберти и ваш покорный слуга. Несмотря на то что мы придерживаемся разных взглядов, в одном важном аспекте наши презентации сошлись. Галимберти, обладающий необыкновенными ораторскими способностями и прекрасно подающий свои тезисы, сделал исторический обзор понятия истины: сначала это была истина природных элементов и представления связанных с ними божеств; потом появилась монотеистическая истина единого бога, и этот взгляд сохранялся тысячелетия и до сих пор жив во многих местах; в конце девятнадцатого века добрались до «научной истины», объективного знания, основанного на фактах, но хватило пары десятилетий, чтобы сама наука ее и опровергла. Гёдель, Гейзенберг и Эйнштейн зримо доказали невозможность разделения субъекта, который наблюдает, и объекта, за которым ведется наблюдение, обрушив таким образом иллюзии позитивистов по поводу объективного знания. Тем не менее и сегодня большинство исследователей строит свою работу на базе этих иллюзий. К концу второго тысячелетия истина стала совпадать с эффективностью. Другими словами, в последние десятилетия благодаря всем полученным знаниям единственной приемлемой формой истины становится истина технологическая – то, что помогает достичь поставленной цели.

Очевидно, что, если посмотреть с этой перспективы, Стратегическое решение проблем становится не просто методом (пусть и удивительно функциональным) урегулирования возникающих сложностей или достижения желаемой цели, а еще и фундаментальным критерием знания. Эффективность решения, если его можно предсказать и повторить, позволяет нам точно узнать проблему, с которой мы в результате справились. Если преодолеть рационалистическую идею о знании для изменения, неизбежно приходишь к идее изменения ради знания. Теперь не объяснения явлений ведут к решениям, а действенные решения дают объяснения. Как гласит «эстетический императив» Хайнца фон Фёрстера: «Хочешь познать, научись действовать».

Спасибо за выбор нашего издательства!

Поделитесь мнением о только что прочитанной книге.

Примечания

1

One-up – получить преимущество перед кем-то, благодаря тому, что делаешь что-то лучше либо заявляешь об этом. [Прим. пер.]

2

One-down – уступить преимущество или лидерство другому человеку. [Прим. пер.]

Content

Джорджио Нардонэ
Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются

Глава 1 На каждую проблему найдется решение

Глава 2 Что такое Решение проблем?

Глава 3 Как работает Стратегическое решение задач

Менеджер-моралист

Лидер-друг

Отвергнутый чемпион

Команда, которая не сотрудничает

Глава 4 Искусство или технология?

Глава 5 Стратегическое решение проблем в действии

Испуганный воин

Менеджер, неспособный выстраивать отношения

Скрипач наполовину

Романист, неспособный писать

Дисфункциональное лидерство

Глава 6 Заключение

Примечания