Митч Лоу

Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии

На русском языке публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2022 by Mitch Lowe

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2024

* * *

Предисловие

Весной 1997 года я сидел без работы и в поисках прибыльного занятия стал обсуждать разнообразные бизнес-идеи с Ридом Хастингсом, давним приятелем. Я тогда рассказал ему о десятке разных проектов: разработка персонализированной формулы шампуня, создание какого-то особенного корма для собак, продажа витаминов по подписке… Самой дикой была идея сдавать DVD в прокат и отправлять их клиентам почтой. Все говорили, что такой бизнес точно не имеет перспектив. «Теперь на каждом шагу есть Blockbuster, – совершенно справедливо замечали почти все мои собеседники. – Зачем же людям брать кино напрокат, да еще и ждать диск три-четыре дня?»

Однако надежда и оптимизм победили, и в апреле 1998 года мы создали компанию, известную теперь под названием Netflix. Компания, начинавшая тогда всего-то с рассылки DVD по почте, прошла за эти годы удивительный путь и превратилась в глобальный бизнес в сфере развлечений. Обо многих любопытных эпизодах нашего пути вы прочтете на страницах этой книги. Возможно, самое удивительное заключается в том, что поначалу никто в нашей команде даже примерно не представлял, как устроен видеопрокатный бизнес.

Ну то есть почти никто.

На сцене появляется Митч Лоу. С ним я познакомился летом 1997 года на конференции VSDA в Вегасе, где он работал на крошечном стенде. Наш первый разговор был не особенно долгим, но мне показалось, что он разбирается в теме, и я решил, что хотел бы видеть его в нашей команде. Было непросто, но в итоге я убедил Митча, и это оказалось одним из самых удачных моих решений. Так началась моя многолетняя дружба с одним из самых умных, добрых и интересных людей.

Поначалу Митч привлекал меня тем, что досконально разбирался в видеобизнесе. Он знал клиентов, понимал, что это за люди, что именно они смотрят и что им нравится. Он знал отрасль: какие подходы уже были испробованы и какие из них приносили результат. А еще он собирал людей, как некоторые собирают карточки с покемонами, – ему нужен был полный набор. Оказаться с ним, к примеру, на отраслевом мероприятии было настоящим мучением: примерно каждый третий из собравшихся оказывался давним приятелем, и было совершенно необходимо «остановиться на пару минут» и поговорить.

Узнав Митча поближе, я стал понимать, что его знание видеоотрасли – это лишь верхушка айсберга. Он рассказывал мне невероятные истории о том, как был когда-то диджеем в Италии, возил цыганскую одежду контрабандой из Румынии, тусовался с Энди Уорхолом в Монако, имел дело с военной полицией в Египте и руководил художественной галереей в Сан-Франциско.

На страницах этой книги Митч поделится своими историями и с вами, а также расскажет о том, как зарождался и развивался проект Redbox, и о том, как он пытался радикально изменить подход к продаже билетов в кино с помощью MoviePass. И все это не просто истории – из каждой из них можно извлечь урок. В свое время Митч страшно хотел научить меня всему, что знал о видеопрокатном бизнесе, а теперь он так же горит желанием поделиться всем, что понял о бизнесе и жизни, с читателями.

Если пытаться найти нечто общее во всех его историях, то это, наверное, присущие ему любопытство и готовность к экспериментам. Именно эти свойства его характера проявились во всей красе летом 1998 года, вскоре после создания Netflix. «У меня идея. – С этими словами Митч влетел однажды в мой кабинет. – Я только что прочел, что Билл Клинтон будет давать показания о связи с Моникой Левински и запись будет опубликована. Может, нам выпустить DVD с его речью?»

«Митч, – начал было возражать я, – ты хоть представляешь, как мы этот контент получим? А мастеринг DVD? Это вообще как делается?»

И тогда он посмотрел на меня своим особенным взглядом, который я видел еще сотни раз после этого. «Нет, – ответил он после некоторых раздумий, – но наверняка разберусь».

И пошел воплощать идею в жизнь. Никто из нас, и уж точно не сам Митч, не мог и предположить, что из этого получится. Проект, на который он собирался потратить от силы день, растянулся на несколько бессонных недель, при этом мы десятки раз оказывались в тупике, принимали дурацкие решения и совершали ошибки (в частности, случайно разослали диски с порнографией нескольким сотням клиентов). Но Митч добился результата, благодаря чему широкая публика заметила Netflix. И это еще не все: эксперимент стал основой всей нашей стратегии на последующие годы, в течение которых мы регулярно пробовали новое, ошибались и исправлялись.

Мы с Митчем поработали вместе над десятком не менее безумных проектов, и в начале каждого из них кто-нибудь обязательно говорил, что у нас ничего не выйдет. В 2002 году завершился наш последний совместный проект в рамках Netflix. Мы с Митчем все лето торчали в Вегасе, пытаясь запустить работу первых киосков-автоматов. Я искренне считал, что это был последний фортель в стиле «не знаю, но разберусь».

Я ошибался.

Десять лет спустя, осенью 2013 года, Митч позвонил мне – и я тут же понял, что у него очередная фантастическая идея. «Ты должен познакомиться с этими людьми, – начал он с места в карьер. – Это проект под названием MoviePass. Они продают подписку на билеты в кино». И вот я снова начал работать с Митчем – и снова многие говорили, что новая идея не взлетит. Я лично продержался недолго и не буду сейчас вдаваться в детали, чтобы не испортить вам впечатление от книги. Скажу лишь, что этот революционный для отрасли проект длился восемь лет и определенно стал одной из самых ярких и увлекательных бизнес-историй. Как обычно, Митч был в самой гуще событий.

Начинаете ли вы свой первый бизнес, или у вас за спиной уже долгий и успешный опыт – вы точно узнаете из этой книги много полезного, ведь ее написал человек, который все видел, все пробовал и всех знает. Сами увидите… Таких, как Митч, больше нет.

Марк Рэндольф, сооснователь и первый СЕО Netflix, автор бестселлера «Это не сработает. История создания Netflix, рассказанная ее основателем»

1. Головокружительная история

Восьмеричный путь

Мы рождаемся, учимся стоять и ходить, переживаем взлеты и падения – и все это доказывает, что настоящий путь к успеху не бывает простым и ровным. Не менее сложным оказывается процесс познания и принятия себя и причин, по которым мы оказались на этой планете.

Я видел своими глазами, как полностью изменились телевидение и киноиндустрия. Причем я не просто наблюдал, сидя в зрительном зале, – я лично участвовал в тех переменах, благодаря которым мы сегодня совершенно по-новому получаем и потребляем развлекательный контент. В ходе этой эволюции я много раз видел упорное сопротивление инновациям и заносчивость космических масштабов, с которой отдельные руководители индустрии развлечений относились к этим переменам.

Я и все мои коллеги действовали благодаря интуиции, собственному упорству и безошибочному чутью в отношении желаний и интересов зрителей. Хочу добавить, что этого чутья часто не хватало тем, кто занимался продажей и дистрибуцией сериалов и кинофильмов. Или же они были крайне близоруки и слишком фанатично оберегали свои источники дохода.

Я бы многое мог рассказать… Ну, для этого, собственно, и написана эта книга. Чтобы вспомнить события, которые вдохновляли меня на перемены и помогали добиваться успеха в роли лидера. Но это не все: я хочу объяснить, как нам удалось вырваться за пределы общепринятых правил, согласно которым выпуск кинофильмов и телешоу жестко контролировался крупнейшими студиями, и создать мир, в котором мы можем смотреть все, что нам вздумается, – хоть сидя на любимом диване с попкорном в руках, хоть стоя с телефоном на автобусной остановке. Я хочу рассказать, как нам удалось радикальным образом изменить индустрию колоссального размера, развитие которой было прежде замкнуто в жесткие рамки. Я хочу показать, какие выводы из этой истории можно сделать и как их применить в работе над самыми экстравагантными проектами. К примеру, как отказаться от традиционных подходов к управлению, не приносивших успеха, или добиться прорыва в бизнесе, который вы только собираетесь создать.

Что вы найдете в этой книге? Я покажу, как из подростка, бросившего школу, возившего контрабандой наличные в Восточную Европу и перегонявшего «мерседесы» в Дамаск, я превратился в хозяина целой сети видеопрокатов. Я объясню, как, будучи уже специалистом, хорошо знавшим прокатный бизнес, я вместе с Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом оказался одним из основателей и руководителей Netflix – компании, которая сумела выстроить тесные отношения с любителями кино при помощи почты и интернета, хотя в то время считалось, что для организации видеопроката необходима дорогая недвижимость на главной улице города. Я расскажу о том, как, стремясь доказать, что способен управлять масштабными проектами, я помог корпорации McDonald’s создать сеть киосков-автоматов, через которые можно было взять DVD напрокат. Мы превратили ее в многомиллиардный бизнес, а потом реорганизовали его и создали сервис DVD-проката Redbox, который пережил даже Blockbuster и всех остальных в этом сегменте. И наконец, я объясню, как пытался переосмыслить и радикально изменить индустрию кинопроката с помощью ежемесячной подписки на посещение кинотеатров MoviePass. Дело закончилось неудачей, но мы сумели изменить бизнес-модель кинотеатров, и тогдашние перемены заметны сегодня, в постковидную эпоху.

В какой-то момент я стал осознавать, что мне требуется изменить образ жизни и найти баланс между работой и личной жизнью. Я стал заниматься в центре медитации и вернулся к буддизму, которым увлекался еще в юности. Книгу я писал, опираясь на принципы дзен-буддизма, которых давно придерживаюсь. Эти принципы помогли мне найти свой путь в индустрии развлечений, где немало коррупции и обмана, и осознать, каковы желания миллионов зрителей. Эти принципы помогли мне увидеть всю сюжетную арку моей собственной жизни и карьерного развития в правильной перспективе. Каждую главу (со второй по девятую) я начинаю с одного из таких принципов, или элементов Восьмеричного пути. Они были сформулированы тысячи лет назад и оказались для меня идеальными маяками. Восьмеричный путь я использовал не как религию или догму, но как структуру, как тщательно продуманное направление. Я использую эти принципы и потому считаю себя дзен-новатором.

Многие думают, что прорывы – это обязательно что-то вроде насильственного и резкого переворота. Но это совсем не так. Гораздо чаще новаторский прорыв требует стабильного и долгого усилия. Вода камень точит, а подход дзен-новатора медленно, но верно ведет к успеху, обеспечивая долгосрочную победу над косным мышлением традиционных компаний в консервативных отраслях. Если вы научитесь лучше понимать клиентов, а также если у вас достанет воображения, чтобы находить новые способы предложить этим клиентам именно то, чего они хотят, – вы обязательно одержите победу. На это могут уйти годы, может потребоваться множество попыток, вы можете терпеть неудачи гораздо чаще, чем хотелось бы. Однако если компании по причине собственного высокомерия отказываются меняться, то их бизнес рано или поздно непременно ждет крах. И дзен-новатор должен быть готов тут же перевернуть все с ног на голову и перестроить рухнувшую систему.

По ходу повествования я буду делиться собственными наблюдениями и выводами. Возможно, какие-то из них вам пригодятся. Прежде чем бросить школу (к тому моменту я уже был в выпускном классе), я понял, что учеба не заканчивается никогда и то, что вы узнали и освоили, может пригодиться далеко не сразу. С тех пор я имел возможность убедиться, что учиться можно в самых разных ситуациях и что нередко мы получаем знания из неожиданных источников. Возможно, вам приходилось наблюдать за тем, как разные люди реагируют на неудачи, как основатели и руководители компаний ведут себя, когда бизнес оказывается на грани катастрофы, или как морские птицы умудряются летать совсем низко над волнами. Не исключаю, что вам случалось учиться и у настоящих учителей или у экспертов вроде меня.

Даже сейчас, когда мне уже под семьдесят, я чувствую себя таким же здоровым и бодрым, как в сорок. Почти всегда я засыпаю, чувствуя, что за день сделал все, что должен был сделать, – и утром просыпаюсь с воодушевлением. Для этого я просто переношу все важное, что не удалось успеть, на следующий день. Это отличный способ борьбы со стрессом.

Читая мою историю, вы увидите, что я терпел поражения не реже, чем праздновал победы. Я склонен во всем искать положительное: и в людях, и в идеях, и в планах, – а потому у меня всегда было полно возможностей для увлекательных приключений. Такой жизненный настрой приводил к тому, что мне приходилось иметь дело с людьми и компаниями, которые можно считать в лучшем случае неподходящими партнерами, а в худшем – мошенниками. Я нередко испытывал разочарование, мучился, злился, но все равно ни на что бы не променял те неудачи. Я твердо знаю, что нельзя сжигать мосты. Мне не раз и не два случалось наблюдать, как некто, кого я не хотел больше видеть, возвращался в мою жизнь, и это оказывалось большим везением.

Я путешествовал и жил в разных странах, а также в разных частях Соединенных Штатов. В 1957 году мы с родителями и моим замечательным братом Марком переехали из Омахи, штат Небраска, в Ла-Месу, штат Калифорния, – отец был авиационным инженером, и мы поехали за ним. Мне пришлось менять школу девять раз, и я научился адаптироваться в любой новой среде. Но в этом был и минус: в детстве у меня не было друзей. В последнем классе старшей школы я сбежал в Канаду: мы с моим другом Кирком думали, что это будет невероятное приключение. Потом я уехал в Германию и стал жить с отцом. Потом я привел к нему каких-то бродяг, которых встретил в Мюнхене, и он меня выгнал. Я жил в Италии, Франции, Испании, Израиле и Монако, рассказ об этом будет ниже. В США мне пришлось жить в Области залива Сан-Франциско, в Чикаго, Нью-Йорке и Майами. Еще до начала эпидемии ковида я поселился в Мексике и продолжаю путешествовать и переезжать с места на место.

На страницах этой книги я расскажу о трех важнейших элементах индустрии развлечений, которые я вывел на основе своего личного опыта участия в их создании. Все началось с салонов видеопроката, которых в восьмидесятые появилось великое множество. Затем началась эпоха DVD, и компания Netflix смогла построить бизнес проката и доставки фильмов по почте по подписке, а Redbox создала сеть киосков-автоматов по прокату и продаже DVD-дисков, годовая выручка которой составляла почти два миллиарда долларов. А потом появился стриминг: новые технологии радикально изменили наши взгляды на то, как мы воспринимаем и потребляем медиаконтент. В последней главе я поделюсь соображениями относительно дальнейшего развития.

Надеюсь, вы получите от чтения моих рассказов не меньше удовольствия, чем получал я, когда писал их и когда со мной происходили все эти события.

2. Бизнес и искусство безрассудной легкости

Самма вайама (правильное усилие)

Наши усилия должны быть достаточно серьезными и настойчивыми, чтобы мы могли достичь намеченного.

В ранней молодости я предавался безрассудной, но расчетливой легкости. Я считаю ту жизнь безрассудной, так как брался почти за все и пробовал все. Я называю ее расчетливой потому, что каждое безрассудное решение я тщательно обдумывал, отчего поначалу каждое из них казалось мне стоящим.

В отличие от большинства успешных и известных предпринимателей, я не учился в колледже, да и школу не окончил. Пока они занимались у профессоров, я учился на практике, перепробовал все на свете и часто терпел поражения.

Мне важно было быстро находить друзей, чтобы вместе совершить очередную авантюру, так как в детстве у меня в жизни все без конца менялось. Между первым классом и выпускным вечером я сменил девять школ. В третьем классе я учился аж в трех разных школах. Времени заводить друзей или хотя бы учиться, как это делать, у меня не было. Вместо этого я тратил все время на чтение и размышления. Я обожал планировать и придумывать разные схемы и вечно проигрывал в голове разные сценарии.

Во многом я стал таким, каков я есть, благодаря тому, чем занимался, будучи подростком. В тот период, который начался где-то в середине шестидесятых, я жил под влиянием неуправляемого и безграничного любопытства. Если что-то казалось мне интересным, я за это брался, так как анализировать все «за» и «против» мне было лень, а потом я же был молод, черт возьми, и по наивности считал себя неуязвимым. Я хотел понять, как устроен мир, как взаимодействуют люди, что такое бизнес и продажи. А еще мне были интересны города и страны, далекие от нашего дома в Северной Калифорнии. На фоне бесконечных переездов и отсутствия друзей мне пришлось научиться самому находить себе интересы и мотивацию.

Поиски озарений и откровений заставили меня вырваться за пределы спланированного родителями пути: школа, университет, надежная работа, умение зарабатывать деньги. Моя картина мира стремительно расширялась по мере того, как я сталкивался с самыми разными людьми. Чем больше новых лиц я встречал, тем больше мне хотелось общаться. Я понял, что нет никакого единого правильного или неправильного подхода к жизни – есть лишь разные точки зрения. Дзен-буддисты считают, что нужно все принимать и впитывать, наблюдать и разбираться, что взять с собой, а что оставить позади.

Как мы увидим ниже, к восемнадцати годам я побывал уже в десятке стран и попробовал себя в самых разных жанрах: был диджеем в клубе, возил контрабандой наличные в страны за «железным занавесом», воровал бананы и грейпфруты у арабов в зоне военного конфликта. Я познакомился с невероятными людьми; многие из них стали со временем известными деятелями культуры и контркультуры, как, скажем, поэт-битник Гэри Снайдер или художник Энди Уорхол. Моя открытость к людям и к миру во многом сродни тому, как я действую в бизнесе: меня ведет исключительное любопытство, и я постоянно хочу разобраться, как что устроено и как это работает.

И еще один важный фактор: девушки. Я быстро влюбляюсь. Вижу девушку – и тут же понимаю, что хочу быть с ней. Это свойственно многим мужчинам, но большинство из них ничего в связи с этим не предпринимают. В шестидесятые, когда и среди женщин было распространено подобное отношение к жизни, я быстро сходился со многими из них, и мы становились любовниками. Так что во многом история моей юности – это история многочисленных романов и совместных похождений.

Свое первое бизнес-предприятие я создал в Санта-Кларе, когда мне было одиннадцать. На Рождество я получил набор для проведения научных экспериментов. Применив все знания, которые удалось почерпнуть из журналов Scientific American, я придумал целую программу волшебных фокусов. Я сообщил брату Марку, что мы сможем подзаработать, если продать соседям билеты по двадцать пять центов и провести представление под нашим автомобильным тентом. Мы купили рулон билетов и за несколько дней обошли все дома в нашем поселке, выручив двадцать – двадцать пять долларов. Мы говорили, что часть выручки пойдет в пользу Красного Креста, и это нам очень помогло. Не помню уже, я это придумал или Марк, но полагаю, что я ему еще должен за тот наш успех.

Когда я был старшеклассником, мы жили с мамой и уже третьим отчимом, Тедом Бекинсом, который происходил из очень состоятельной семьи. Они владели бизнесом по организации перевозок и хранения вещей. Наш дом находился в Милл-Вэлли, в Калифорнии, к северу от Сан-Франциско, за мостом Золотые Ворота. Мама была в разводе. Она практически все мне разрешала. Я ходил тогда в небольшую частную школу в Сан-Франциско под названием Urban School. В то время там использовали открытую модель обучения, что означало, по сути, свободное посещение. Вот тогда я и начал жить по собственным правилам, а летом, в каникулы, отправился по стране автостопом.

Вместе с другом моего брата мы решили, что летом 1968 года поедем автостопом в Канаду. Мы представляли, как доберемся на попутках через всю Канаду в Новую Шотландию, там найдем частный самолет и полетим в Европу, – а потом кто знает, куда нас еще занесет. (Как вы увидите дальше, мое расчетливое вроде бы безрассудство было именно что плохо рассчитано.) Вот с таким планом мы и отправились на север. У меня было сорок пять долларов, у моего приятеля – целых девяносто.

Мы стояли на обочине автомагистрали 101, неподалеку от границы штата Орегон, и пытались поймать попутную машину. Уже начинало темнеть, и тут, заскрипев тормозами, рядом остановился побитый жизнью красный пикап. Красавица-блондинка, худощавая и босоногая, крикнула нам в окно: «Привет, ребята!» Она объяснила, что едет в ту же сторону, куда нужно было и нам, у нее есть домик в лесу и она может нас подвезти и даже предлагает переночевать у нее.

Мой попутчик бросил на меня быстрый взгляд. Мы побросали рюкзаки и спальные мешки в кузов и поехали. Она рассказала, что ее бойфренд работает в Орегоне на сборе фруктов и она нас туда может отвезти на следующий день. Разумеется, мы были страшно рады найти попутчицу и просто счастливы, что повстречали такую уверенную в себе и сексуальную женщину, к тому же на несколько лет старше нас. Мы доехали до ее домика, поужинали – и тут она нас огорошила, заявив, что хочет с кем-то из нас переспать и что сама выберет, с кем именно. Мысленно я, наверное, уже кричал, как первоклашки, когда они тянут руку в классе: «Я, я, выбери меня!» – и она так и сделала. Друг был недоволен. Это была ночь исключительной важности в жизни молодого человека, которому вот-вот должно было исполниться шестнадцать.

На следующий день мы поехали вдоль побережья. Примерно через час она решила, что мы с ней можем забраться в спальный мешок в кузове, а Кирк пусть ведет машину. Он водил ужасно, и нам с ней угрожала реальная опасность, пока мы петляли по дороге. В итоге у нас закончился бензин.

К вечеру мы добрались в город Сисайд, штат Орегон, она бросилась на шею своему бойфренду. Так закончилось мое юношеское приключение. Мы с Кирком продолжили путь. Эта история стала неплохим началом моей жизни в стиле безрассудной, но расчетливой легкости.

Мы умудрились добраться до канадского Ванкувера. Я начал подрабатывать в местной подпольной газетке «Джорджия Стрэйт». Гуляя по берегу Инглиш-Бей, я познакомился с барышней по имени Джули, и мы тут же страшно понравились друг другу. Она незадолго до этого бросила школу. Мы с ней сбежали на остров Ванкувер, а через несколько недель я помог ей перебраться в Штаты по чужому удостоверению личности, принадлежавшему старшей сестре приятеля одного моего приятеля.

Невероятно, но водительское удостоверение, выданное восемнадцатилетней девушке в городе Сент-Луис, штат Миссури, удалось тогда выдать за удостоверение пятнадцатилетней Джули. Сегодня у нас бы так не получилось.

В общем, мы оказались в доме поэта-битника Гэри Снайдера, где-то среди холмов Милл-Вэлли. Родители Джули умудрились отправить на поиски дочери канадскую конную полицию. В итоге нас нашли моя мама и отчим.

Мои и ее родители поддержали предложение встретиться в Сан-Рафаэле, штат Калифорния, у семейного психотерапевта. До сих пор не понимаю, зачем тогда мои родители в это ввязались. Мы объяснили нашу позицию: что Джули пришлось бросить школу, что она не намерена возвращаться домой, что она въехала в США нелегально и что я тоже в школу не вернусь. Мы оба жили у Гэри Снайдера.

И те и другие родители, конечно, забеспокоились. Психолог предложила решение, с которым все мы согласились: родители Джули могут арендовать комнату у моей матери, Джули станет ходить в местную государственную школу Mt. Tamalpais, а я вернусь в Urban School. Думаю, все они пошли на это исключительно потому, что родители Джули были уже в возрасте. Она была их четвертым ребенком, гораздо младше первых троих.

Насколько я помню, я отлично учился, если предмет мне нравился: история, математика и философия были моими любимыми уроками. Память – дело ненадежное, как я впоследствии понял, и это касалось не только меня. На вечере встречи выпускников спустя сорок лет после окончания школы из моего класса было всего двенадцать человек, и меня никто не вспомнил. Лишь к концу встречи они поняли: «А, так это ты тот парень, который всегда прогуливал?» Я обожал эти три предмета, но почти никогда не делал никаких заданий и почти всегда получал неудовлетворительную оценку с комментарием вроде «масса способностей… если бы ты только взялся за ум». Вот и все мои успехи по предметам, которые я любил: сплошь низкие оценки.

Мне казалось, что я не узнаю в школе ничего важного или полезного для взрослой жизни. Прочитав «Сиддхартху» Германа Гессе и «Волшебную гору» Томаса Манна, я тогда увлекся буддизмом. Чтение давало мне ответы на вопросы о смысле жизни, без которых я чувствовал себя потерянным. Мной двигало желание вырваться в большой мир, начать жить свободно и разбираться в том, что происходит вокруг.

Однажды я приехал встретить Джули из школы, как делал почти каждый день, но не нашел ее на нашем обычном месте и пошел вокруг здания. Я увидел, как она обнимается с парнем по имени Роб. Мне было так больно, ревность была такой ужасной, что я просто не мог этого вынести. На этом наши отношения закончились.

Тогда я и решил, что школу пора бросать. Как ни странно, мама отнеслась к этой идее с пониманием и даже предложила помощь. Она познакомила меня с человеком по имени Фанки Сэм, юристом из Саусалито, который в свободное от работы время выпускал постеры, отпечатанные с помощью ультрафиолетовой краски, со сценами из «Камасутры», или с диснеевскими гномами под юбкой у Белоснежки, или с афишами рок-концертов. Мне тогда казалось, что Сэм пытается ухаживать за мамой и хочет убрать меня с глаз долой, чтобы я не мешал.

«А может, тебе попробовать стать нашим торговым представителем в Европе?» – спросил он меня. Он знал, что школа мне надоела и что я буду счастлив отправиться в Европу, тем более что отец жил тогда в Мюнхене.

Мои соображения насчет жизни в Европе сформировались под влиянием еще одной книги Томаса Манна, которую я тогда прочел, – «Признания авантюриста Феликса Круля». История Круля разворачивается в 1920-е годы. Это был умный, ловкий, обаятельный человек, который без конца хватался за разные безумные затеи, – к примеру, одно время он притворялся доктором. И я тогда думал, что в целом ничем от него не отличаюсь, разве что пары лет учебы мне не хватает, но я во всем разберусь и освоюсь.

Так что я был готов ко всему. Фанки Сэм собрал мне в дорогу целый рулон образцов постеров и других материалов. Я договорился с двумя школьными преподавателями, что во время поездки выполню проекты по их предметам и тогда смогу получить школьный аттестат. Сев в Сан-Франциско на самолет, я впервые в жизни почувствовал себя совершенно свободным. Я стал взрослым, и теперь мне не на кого было рассчитывать. Я был страшно горд собой.

Прилетев в Германию, я начал искать компании, которые могли бы заинтересоваться моими постерами. В те дни в стране все еще располагался огромный американский военный контингент и почти все говорили по-английски. С учетом тогдашнего валютного курса Германия показалась мне страной недорогой. Машину можно было купить меньше чем за пять тысяч долларов, а еда вообще стоила копейки. Первую сделку я заключил с сетью книжных магазинов во Франкфурте-на-Майне: они купили партию постеров на сто тысяч долларов. Моя комиссия составила двадцать процентов. В 1970 году во Франкфурте это было целое состояние. Вместо того чтобы просиживать штаны в школе, я, как мне казалось, занялся достойным делом. Мне страшно нравилось, что я заключал сделки и получал серьезные деньги. К сожалению, примерно через месяц компания Disney подала в суд за постер с Белоснежкой, который был самым ходовым, и Фанки Сэму пришлось прикрыть лавочку.

За последующие годы я не раз сталкивался с нарушением закона и прав на интеллектуальную собственность, из-за которых рушились бизнесы. Но тогда мне было всего семнадцать, я бросил школу, оказался в Германии, и деньги жгли карман. Я намеревался объехать всю Европу и ничего не боялся.

Я купил старый мотоцикл BMW и доехал на нем до Позитано на юге Италии. Там я проводил время, сидя в пляжном кафе и равнодушно разглядывая всяких интересных людей вокруг. Спустя примерно неделю за мой столик села молодая женщина в татуировках с ног до головы и даже на лице и сообщила, что ее зовут Вали. Это еще один случай, когда я познакомился с человеком, ставшим впоследствии знаменитым. Она умудрялась заводить дружбу со знаменитыми художниками и писателями, в частности с Сальвадором Дали и Теннеси Уильямсом. Про нее даже сняли документальный фильм The Witch of Positano.

Вали околдовала меня историями о путешествиях по Европе и Марокко и внезапно предложила выступить в роли диджея на местной дискотеке. Во второй раз за полгода я взялся за новую работу, хотя понятия не имел, что вообще нужно делать. Уверен, что сыграл я тогда отвратительно, но музыка была громкой, и народ все равно веселился. На протяжении жизни я еще много раз брался за подобные занятия. Мне всегда хотелось попробовать себя в чем-то новом и сложном, о чем я до тех пор понятия не имел.

Лето только начиналось, приближались каникулы, и Джули предложила прокатиться по Европе вместе. Я по-прежнему страшно ее ревновал, но и скучал по ней ужасно, так что – была не была – согласился приятно провести вместе пару месяцев.

Мы с Джули разъезжали по Европе на моем BMW 500. Вы, наверное, думаете, что это настоящий мотоцикл, и вы правы, но лишь наполовину. На самом деле это был недорогой и совсем крошечный аппарат с мотоциклетным двигателем. Мы съездили в Париж, Лондон, на север Шотландии, вернулись во Францию, потом добрались до севера Испании. Оттуда мы поехали на итальянскую Ривьеру, а после в Швейцарию, где встретились с матерью Джули. Та хотела, чтобы мы съездили в Израиль, где ее семья была в числе активных сторонников Израильской партии труда. Она собиралась устроить нам своего рода ВИП-тур по стране.

Мы жили в лучших гостиницах и ели в отличных ресторанах. Мы увидели, какие чудеса творятся в тамошних кибуцах – сельскохозяйственных общинах, создаваемых израильтянами на оккупированных территориях после окончания военных действий. Это были одновременно и передовые фермерские хозяйства, и социальный эксперимент по внедрению коллективных форм жизни, и часть геополитической стратегии, призванной укрепить положение Израиля в приграничных территориях. Живших и работавших в этих хозяйствах людей называли кибуцниками.

Во время поездки по кибуцам Джули влюбилась в тамошних людей. Особенно ее очаровали женщины, служившие в Армии обороны Израиля. Это был конец шестидесятых, мы приехали из пригородов Сан-Франциско, разумеется выступали против войны во Вьетнаме и вообще были пацифистами, а потому энтузиазм Джули меня удивил. С другой стороны, она ведь была еврейкой, и я наверняка мало понимал в том, что для нее было по-настоящему важно. В целом мне ее отношение представлялось показным, особенно когда она сообщила, что собирается купить и носить военную форму. Я тогда подумал: как же она может быть такой лицемерной и, с одной стороны, выступать против войны, а с другой – надевать военную форму просто как дань моде.

Думаю, мне было тогда немного не по себе, ведь я находился с Джули и ее матерью в чужой стране, а они еще стали вести себя так непонятно. Мне хотелось высказаться до конца, и я прямо в лоб сказал своей подруге: «Раз уж ты так веришь в Израиль, оставайся и защищай эту страну». Она ответила, что собирается вернуться в Штаты и окончить школу. И тут мне снова захотелось попробовать нечто новое и заодно показать, насколько взрослым я теперь стал. «Ну, тогда я останусь и пойду воевать». Мать Джули очень хотела оградить дочь от моего влияния и потому ухватилась за эту идею. Она сказала, что у нее есть друзья, которые могут помочь мне попасть в кибуц на границе.

И вот я уже сижу в автобусе и еду в кибуц под названием Ашдот Яков Ихуд, основанный еще в 1920-х сионистами, которые выкупили эти земли у арабов. Он находился прямо на израильской границе, к югу от Галилейского моря, и вытянулся вдоль рек Иордан и Ярмук, которые образуют границу с Сирией и Иорданией. Это прекрасные зеленые места. Просыпаешься утром, а воздух мягкий и теплый, повсюду банановые плантации и грейпфрутовые деревья.

Примерно в двадцати километрах от этого места находятся Голанские высоты. Израиль незадолго до этого отбил их у сирийцев, потому что те вели ракетные обстрелы близлежащих ферм. Незадолго до моего приезда здесь были убиты отец и сын, собиравшиеся открыть оросительный канал для соседнего кибуца. Один из членов ФАТХ, движения за освобождение Палестины, подложил противотанковую мину времен Второй мировой в механизм управления оросительными каналами, и та взорвалась, убив фермеров. Дети из этого кибуца спали теперь в подвале из соображений безопасности. Время от времени прямо над нами разворачивались учения противовоздушной обороны.

Как только ты попадаешь в кибуц, там немедленно определяют самые ценные твои навыки, которые могут пригодиться на ферме. Я сказал, что раньше каждое лето проводил на ферме у деда, в Омахе, и умею управлять трактором John Deere, каких здесь было немало. Только вот здешние тракторы были бронированными, а кабины были металлическими с пуленепробиваемыми окнами. Я стал трактористом и ежедневно в три часа утра проезжал со специальным тяжелым прицепом по земляным дорогам, чтобы проверить, не расставил ли кто ночью мины. К счастью, подо мной ни разу ничего не взорвалось.

Однажды нам сказали подготовить один из тракторов с грузовой платформой и быть готовыми к отправке на сбор грейпфрутов на территории Иордании. Вскоре после этого мы услышали, как прямо над нами пролетели истребители. Они прошли совсем низко в направлении фермы на той стороне границы. Израильтяне знали, что после этого в иорданской деревне никого не будет. Нам сказали пересечь границу, быстро собрать на территории соседней страны как можно больше бананов и грейпфрутов и привезти в кибуц.

Спустя примерно месяц произошла ракетная атака. Несколько добровольцев, и я в их числе, были на втором этаже недостроенного здания. Мы не слышали сирены, которая включалась, когда нужно было срочно спуститься в подвал. Услышав взрывы, я запаниковал и, вместо того чтобы сделать все, как нужно, и спуститься в убежище, спрыгнул с балкона. Я серьезно повредил колено, и меня увезли в больницу Хадасса в Иерусалиме.

Как мы видим, я сохранял верность духу привычной безрассудной легкости, но начал размышлять о будущем и просчитывать следующие шаги. Жить в кибуце мне надоело. Когда опухлость спала, я решил попутешествовать по Израилю. Я доехал автостопом до города Беэр-Шева, оттуда до Эйлата в заливе Акаба, а потом добрался до красивейшей полукруглой бухты на Синайском полуострове под названием Нувейба. В то время полуостров был оккупирован Израилем, а через несколько лет его передали Египту. По пути я ночевал в палатке.

Путешествуя по Израилю тогда, в 1970 году, я встречал удивительных людей, изо всех сил работавших на благо страны. Они не просто сформировали армию – они создавали инфраструктуру, накапливали знания, опыт, строили бизнес. Они возводили свою страну почти с нуля и в очень недружелюбной обстановке. Я своими глазами увидел, как небольшая группа людей, объединенных общей миссией и общими долгосрочными целями, может изменить мир. Благодаря этому опыту у меня появилась колоссальная вера в людей. Думаю, что во многом именно с этим связано мое отношение к предпринимательству в более поздние годы.

В это же время я стал задумываться над тем, что за люди все эти арабы и палестинцы, которые там, на другой стороне границы, делают все, чтобы уничтожить Израиль и убить его жителей. Мне захотелось выяснить, почему одни люди, наверняка хорошие, ненавидят других, тоже хороших? Я твердо решил попытаться пересечь границу и попасть в Сирию, Иорданию, Ливан и Египет, чтобы понять, что движет людьми и заставляет их творить такие страшные вещи друг по отношению к другу. Чуть ниже я расскажу, что со временем мне пришлось вести бизнес в Сирии, Ливане и Египте и я увидел, что тамошние жители вполне готовы сотрудничать, как и вообще люди во всем мире.

Джули вернулась в Калифорнию, чтобы окончить школу, а я стал думать, чем заняться дальше. Действуя все в том же духе расчетливой и безрассудной легкости, я решил, что хорошо бы выучить еще один язык. Французский казался мне тогда особенно романтичным, а потому я отправился в Париж. К тому времени деньги от продажи постеров и подработок в качестве диджея в Позитано у меня почти закончились. В Париже я нашел комнату с умывальником в районе Сен-Жермен, в нескольких кварталах от Сены, за одиннадцать франков в день (мне кажется, в то время это было меньше трех долларов). Записавшись на курсы французского в школу Berlitz на улице Монпарнас, я снова начал искать работу. В тот период мне приходилось обходиться в день поллитровой банкой несладкого йогурта с медом и багетом.

Примерно через полгода, насколько я помню, мой отец и младший брат приехали меня навестить. Или спасать меня, как сами они считали, так как к тому моменту я похудел с восьмидесяти до примерно шестидесяти семи килограммов. Я, как обычно, пребывал в романтическом настроении и влюбился в темноволосую французскую красавицу. Мы посвящали друг другу все время, которое ей удавалось урвать после школы втайне от родителей. Однажды я обнаружил у себя под дверью записку от нее, в которой говорилось, что отец узнал, что его дочь спит с длинноволосым американским хиппи, и что мне лучше поскорее уезжать, иначе он «до меня доберется». Не теряя времени, я рассудил, что настало время для нового приключения: выкатил мотоцикл из гаража и все подготовил к поездке, не забыв спальный мешок и палатку.

Моя безрассудная, хотя и расчетливая легкость подсказывала, что пора сматывать удочки. Но куда следовало отправиться?

Незадолго до этого я узнал от брата, что некая Джуди из нашей школы в Милл-Вэлли уехала на год по программе обмена в школу, расположенную где-то к северу от Барселоны, на побережье. Мне эта девушка всегда страшно нравилась. Она вряд ли бы вспомнила, как меня зовут, но я в те времена был страшно уверен в себе и подумал, что мог бы ее отыскать. Я знал, что она должна быть в какой-то небольшой частной школе в каталонском городе Бланес, а это было в паре дней езды на мотоцикле. Я отправился на юг.

Когда я вспоминаю о том, как мне в то время удивительно везло, я всегда думаю, что, видимо, делал что-то очень правильное в прошлой жизни. Я приехал в прибрежный городок Бланес около трех часов дня. Вдоль пляжа шла улица, на ней было полно кафе и ресторанов. Я увидел компанию старшеклассников, собравшихся на террасе какого-то кафе, остановился рядом, сел за стол. Две барышни говорили по-английски, и я спросил, не знают ли они девушку по имени Джуди, – и был потрясен, когда они ответили: «Да, знаем, она скоро придет».

Я узнал, что она что-то натворила и за это ее оставили в школе после уроков. Довольно скоро она и правда появилась. Первым делом она спросила не «Ты как тут оказался?», а «Это твой мотоцикл?». И мы сели на него и поехали. Доехали до крошечной квартирки, которую она снимала пополам с другой девушкой; Джуди собрала в сумку кое-какие вещи, и мы отправились в Барселону, примерно в восьмидесяти километрах к югу, и назад уже не вернулись.

Проведя около недели в какой-то гостинице в Барселоне, мы узнали, что все вокруг собираются на остров под названием Ивиса, и тогда мы тоже решили отправиться туда на пароме. Сейчас Ивиса – популярнейший курорт, а в 1970 году там, мне кажется, не было ни одной приличной гостиницы. Мы нашли небольшой фермерский домик посреди оливковых рощ и садов инжира и сняли его за сорок пять долларов в месяц. Мы жили в этом домике в компании трех мотоциклистов из Каролины. Разумеется, там не было ни водопровода, ни электричества.

Жизнь наша была похожа на идиллию. Вода Средиземного моря была сине-голубой и кристально чистой. Вокруг было немало крошечных и никому не известных пляжей. Чтобы туда попасть, приходилось карабкаться по камням или переплывать с другого пляжа. Каждый день мы исследовали новые уголки острова. На другой стороне была прекрасная закрытая бухта с острыми скалами высотой шесть-восемь метров. С них можно было нырять. Мы издалека видели эти скалы и плыли к ним, чтобы оттуда выбраться на пляж.

Мы брали с собой пиво San Miguel в больших коричневых бутылках и запас еды и прекрасно проводили время. Все вели себя очень осторожно – поначалу. Если нырять вертикально, то можно было удариться о камни, скрытые под водой, поэтому было безопаснее прыгать как можно дальше вперед. Довольно скоро под влиянием выпитого пива байкеры стали подначивать друг друга прыгнуть задом наперед. Один из них принял вызов – и разбил ноги о камни. Нужно было срочно доставить его в больницу, и нам пришлось плыть, да еще и его тащить. В монастыре неподалеку ему промыли рану, и уже оттуда мы повезли его в больницу.

Когда с этим было покончено, мы с Джуди сели на мой BMW. У нее в каждой руке было по литровой бутылке с пивом, и оба мы были в купальной одежде и сандалиях. Хоть наш приятель и пострадал, но жизнь в целом была прекрасна, лучше и быть не могло. И тут я допустил ошибку: не сбросил скорость на повороте, въехал в гравий и потерял управление. Мы с Джуди вылетели на обочину. Я до крови оцарапал колени и локти. Сидевшая за моей спиной Джуди поранила руку об осколки одной из бутылок. Кровь шла очень сильно. Чудесным образом вторую бутылку она умудрилась сохранить. Вот это девушка! Это оказалось очень кстати. Мы пришли в себя, открыли уцелевшую бутылку и пивом промыли раны.

Я всегда помню о том, что понял в тот день. Именно когда все складывается идеально и ни о чем вроде бы не нужно беспокоиться, важно быть особенно осторожным. Я заметил тогда, что, когда ты чувствуешь себя в полной безопасности и во всем уверен, тогда и случается всякая дрянь. Так легко расслабиться и налететь на неприятности. Скажу больше: с тех пор, как только жизнь начинала казаться мне слишком идеальной, я напоминал себе о том дне.

С Ивисой пора было заканчивать. Продолжать мои безрассудные похождения можно было и в новом месте. Мы решили податься в Грецию, проехав через юг Европы. Вначале мы ехали через французский Лазурный Берег, по пути заехав на Корсику и Сардинию, потом на пароме перебрались в Италию. Через всю страну добрались до Венеции, потом на восток, в сторону нынешней Хорватии, а оттуда до албанской границы. Однако попасть в Албанию жителям Запада тогда было нельзя. Мы поехали в объезд, через Печ, городок в горах на территории тогдашней Югославии (сейчас это Косово). Мужчины там носили белые шапки, похожие на яичные скорлупки, – очень странное зрелище.

И тут удача отвернулась от нас. Наш BMW на протяжении пары недель все чаще ломался, и в итоге в каком-то богом забытом месте пружина генератора лопнула, и починить ее можно было только в городе, до которого было около восьмидесяти километров. Мы решили, что правильнее всего будет добираться до Греции автостопом.

Мы с Джуди стояли на краю какого-то обрыва, и я вспомнил тогда, как в фильмах герои иногда сталкивают машину с высоты и она падает, ударяясь о камни, а потом эффектно взрывается. Мне показалось, что будет очень круто и вообще правильно попрощаться с моим другом-мотоциклом, который провез нас почти через всю Европу, именно так. И мы его столкнули, и он все летел вниз, и вниз, и вниз, ударяясь и переворачиваясь, а потом – тишина. Он просто рассыпался на части. Жизнь – это все-таки не кино.

Из этого эпизода я сделал два вывода. Во-первых, в определенный момент стоит прекратить попытки и признать поражение – зафиксировать убытки. Если бы я вспомнил об этом спустя годы, когда принимал свои самые рискованные бизнес-решения! А во-вторых, в ту секунду я понял, что, какими бы ни были ожидания, ты наверняка будешь разочарован и хотя бы отчасти все пойдет не так, как планировалось. Одна из важных догм буддизма гласит, что жизнь полна боли и страданий и причина этих страданий – человеческие желания.

Мы продолжили путь автостопом, в кузовах грузовиков, а иногда и в салонах легковых машин, и так из Югославии добрались до Греции. Мы заехали на несколько островов, потом узнали, что есть недорогой круизный корабль, который ходит между портом Пирей на окраине Афин и египетской Александрией. Там мы видели незабываемые вещи, которые нынешним туристам больше недоступны. Например, в Долине Царей мы оказались в гробнице Тутанхамона с личным экскурсоводом, причем там не было никаких защитных приспособлений, которыми теперь ограждены бесценные росписи.

Прошло несколько недель, и мы решили вернуться в Европу, а оттуда улететь домой, в Штаты. Но это оказалось непросто. Выяснилось, что между Александрией и Стамбулом курсирует судно, и мы поехали покупать на него билеты, хотя у нас на двоих было примерно девяносто долларов. Стало ясно, что придется добраться до Мюнхена и попробовать занять денег у моего отца. Все это происходило, как мы понимаем, до появления интернета, мобильных телефонов и даже кредитных и дебетовых карт. К этому моменту родители Джуди были страшно злы на нас и отказались помогать.

Мы решили добраться до Германии автостопом. Платить за гостиницы нам было уже нечем. В первом грузовике, который нас подобрал на окраине Стамбула, мы проехали через Болгарию и Румынию, причем обе страны тогда были социалистическими и фактически находились за «железным занавесом». Я был потрясен, увидев Румынию, в которой люди, похожие вроде бы на европейцев, жили как в девятнадцатом веке. В горах мы почти не встречали машин: тут по большей части перемещались на повозках, запряженных лошадьми. Многие ходили пешком из дома в горах в город и обратно. Я видел немало людей в национальной одежде с ручной вышивкой, в рубашках, расшитых бисером, в жилетах с меховой оторочкой. На мой тогдашний хипповский вкус, все это казалось почти шедевром моды. А еще мы заметили, что если рассчитываться по курсу черного рынка, то покупка нарядов в народном стиле выходила совсем копеечной: шелковую блузку с вышивкой, на создание которой ушло, я думаю, часов двести, можно было купить меньше чем за двадцать долларов. Я подумал, что на этом можно сделать неплохой бизнес.

Ранним вечером грузовик высадил нас в Бухаресте, столице Румынии. Мы пошли пешком и через несколько минут увидели маленький ресторан, видимо для местных работяг. У дверей мы дали друг другу слово, что сейчас войдем туда и не выйдем, пока не найдем кого-нибудь, кто предложит ночлег. На следующий день мы собирались отправиться в Германию, тоже автостопом. Не знаю уж, откуда у нас было столько наивной уверенности в себе, но через пару часов двое ребят, которые, по их словам, работали ночными сторожами в недостроенном жилом доме, и правда предложили нам переночевать у них. Комната оказалась грязноватой, а матрас – слишком тощим, но мы уснули моментально. Вспоминая все это, я просто не верю, что с нами не случилось тогда ничего страшного и что встреченные нами люди и правда оказались такими добрыми.

К сожалению, проснувшись утром, я обнаружил, что меня ночью кто-то покусал, вероятно паук. Глаза и одна сторона лица страшно опухли, и по всему телу была сыпь. Никто бы не посадил в машину попутчиков, похожих на зомби, а потому мы решили посидеть в парке и подождать, пока отек спадет. Пойти к врачу у нас и мысли не было, тем более что и денег на это тоже не осталось. Ближе к вечеру отек частично спал, и мы решили потратить половину из оставшихся девяноста долларов и купить билеты на поезд, чтобы уехать как можно дальше в сторону границы. Оказалось, что за сорок пять долларов мы можем добраться до города Клуж-Напока. Он находится недалеко от границы с Венгрией, на трассе, которая шла в Вену и дальше в Германию.

Нам удалось добраться до Германии, и с помощью моих родителей мы вернулись домой. Вскоре мы поселились вместе, сняв у родителей Джуди жилье в городке Стинсон-Бич в Калифорнии. Однако наш роман быстро завершился. Джуди стала интересоваться другими парнями, и мы расстались. Я ушел, забрав с собой все свои пожитки, которые уместились в пару пакетов из супермаркета.

Любой нормальный человек в этот момент прекратил бы поиски приключений. Однако моя расчетливость в сочетании с привычной безрассудной легкостью навела меня на мысль. У меня не было ни образования, ни ценных навыков, ни перспектив – и я вспомнил про те румынские блузки. Я занял у матери пять тысяч долларов, вернулся в Румынию, накупил одежды, привез в Штаты и продал на Родео-драйв в Беверли-Хиллз по цене в сотню раз выше той, что сам заплатил.

Со временем у меня сложилась довольно прибыльная бизнес-модель: поехать, купить, продать. Разбогатеть на этом было нельзя, но на жизнь мне хватало. Я прилетал в немецкий город Гейдельберг, покупал там подержанный «мерседес» с дизельным двигателем и отправлялся на восток. Первую остановку я делал в Цюрихе или в Вене, где в местном банке менял десять-пятнадцать тысяч долларов на румынские деньги. При этом платил я примерно одну сотую от официального курса, установленного в самой Румынии коррумпированным правительством Николае Чаушеску. Ввоз наличных в Румынию был запрещен, но это еще полбеды: крупнее, чем сто лей, банкнот не существовало, и мне приходилось прятать и провозить тайком три-пять тысяч купюр.

Мой отец много лет провел за «железным занавесом» в поисках доступа к русским и восточноевропейским авиационным технологиям. Он как-то рассказал, что таможенники почти никогда не ищут контрабанду в одежде или на теле того, кто пересекает границу. Не знаю уж, как он об этом узнал, но это было похоже на правду. Так что я покупал себе и своему провожатому огромные походные ботинки, и мы под каждую стельку укладывали пачки денег пять-семь сантиметров толщиной. За пару дней до пересечения границы мы начинали тренироваться, чтобы ходить в этих ботинках более естественно.

Оказавшись в Румынии, мы закупали женские шелковые блузки с вышивкой, жилеты с меховой оторочкой и тому подобные предметы гардероба из приданого фермерских дочерей. Потом мы пересекали Болгарию и попадали в Грецию, откуда отправляли все наши покупки в Штаты. После этого через Турцию добирались до Сирии и там продавали машину в одном из таксопарков. Оттуда было недалеко до Каира. Там мы покупали старинное римское стекло и узорные козырьки-маркизы для окон и возвращались в Калифорнию, чтобы продать все это богатство.

На протяжении следующей пары лет я по два-три месяца копил деньги, продавая то, что удалось привезти, и планировал следующую поездку. За десять лет я совершил восемнадцать таких поездок. Каждая поездка обходилась мне в пятнадцать-двадцать тысяч долларов. Этого хватало, чтобы в Гейдельберге купить выпущенный в шестидесятых дизельный «мерседес» 230 или 250, потом в Вене или в Цюрихе купить румынские леи и в целом пройти весь маршрут с прибылью.

В каждую поездку я приглашал подругу. Однажды взял с собой девушку, которая, как я надеялся, станет моей подругой. Но моя романтическая затея не удалась, и попутчица вернулась в Калифорнию без меня, а я в Мюнхене познакомился с Патти, начинающей певицей из семьи американцев, живших в Германии. У нас начался бурный роман, и вскоре я предложил ей вернуться в Штаты вместе со мной. Мы собирались снять квартиру, и она стала бы моим партнером в бизнесе по продаже румынских блузок. Мы действительно сняли квартиру на Миллер-авеню в Милл-Вэлли, Патти взялась за продажи, и благодаря ее талантам дела у нас пошли отлично.

И все бы хорошо, но однажды она неожиданно спросила, люблю ли я ее. Как и много раз в жизни, я брякнул первое, что пришло в голову, не задумываясь о чувствах собеседника. Этот случай стал для меня важным уроком, и, хотя мне потребовались годы, чтобы сделать правильные выводы, я до сих пор вспоминаю именно тот разговор, чтобы напомнить себе, каким идиотом я иногда оказываюсь. Совершенно не задумываясь, я ответил: «Пожалуй, нет, я тебя не люблю». Через полчаса она, собрав вещи, уехала, и я ее больше не видел. Через некоторое время я узнал, что она стала довольно известной панк-рок-певицей в Сан-Франциско и выступала под псевдонимом Pearl E. Gates.

В начале 1973 года я на месяц отправился в очередную поездку, а по возвращении в аэропорту Сан-Франциско меня встретили мама и ее давний бойфренд Роджер. Было шесть тридцать утра, и они сообщили мне (вот это сюрприз!), что меня вызывают в призывной пункт Окленда, чтобы провести медицинское освидетельствование и подтвердить, что я годен к службе.

Это были последние годы войны во Вьетнаме, и призыв проводился в форме лотереи. Каждый день в течение года получал случайным образом присвоенный номер от одного до трехсот шестидесяти пяти. Призыв начинался с номера один и чаще всего доходил лишь до ста: к этому моменту норма была выполнена. В 1973 году я получил номер сорок шесть, и вероятность того, что меня призовут, была довольно велика. Я участвовал в антивоенных протестах, а еще бывал за границей и понимал, как наивна и ошибочна бывает иногда американская внешняя политика. Я стал искать возможность избежать призыва.

Мать нашла психолога, и тот написал заключение в дополнение к моему заявлению об отказе от военной службы, которое она и привезла в аэропорт. В призывном пункте все было точно так, как показывают в кино: требовалось заполнить бумаги, показать удостоверение личности и раздеться до белья, стоя рядом с четырьмя десятками молодых людей, ожидающих дальнейших приказаний. Врачи проверяли каждого из нас: зрение, горло, рефлексы. После этого был еще психолог. Я спрятал заявление в трусы и в нужный момент показал его врачу. Через десять минут я получил отсрочку на полгода, с чувством облегчения вышел на улицу, и мама отвезла меня в Милл-Вэлли.

Я слетал по своему обычному маршруту еще два раза и вдруг с удивлением обнаружил в почтовом ящике повестку, согласно которой мне предписывалось явиться на сборы в течение пары недель. Я был в шоке и рассчитывал, что смогу выкрутиться, показав все то же письмо от психолога. Но не вышло. В течение недели я перевез все свое добро на склад, освободил квартиру, оставил на почте заявление о пересылке всей моей корреспонденции на адрес брата, жившего на другом конце Милл-Вэлли, – и полетел во Францию.

К тому моменту отец с женой переехали из Мюнхена, где он выпускал рассылку по подписке, посвященную проблемам авиакосмической инженерии, в Кап-Мартен – городок, расположенной между Монако и итальянской границей. Теперь он жил в доме по соседству с тем самым садом, где Уинстон Черчилль проводил остаток жизни за мольбертом. Через друзей и знакомых отец с женой нашли мне квартиру на первом этаже двухэтажного дома с палисадником в самом центре Монте-Карло, причем с пониженной ставкой, установленной государством на смехотворном уровне, – сто шестьдесят долларов в месяц. Дом стоял на той же улице, что и знаменитое Café de Paris и казино Монте-Карло. Из него открывался прекрасный вид на море и на первые, самые крутые повороты гоночной трассы Гран-при Монако.

Умудрившись устроиться в таком завидном месте, я быстро стал популярным среди знаменитостей и детей самых разных бизнесменов. В числе моих знакомых оказались Бруно Робало, чья семья владела компанией, производившей сиденья для всех автомобилей «фиат», Эллен Д’Эстанвилль и даже герцогиня Д’Эстанвилль, которой принадлежал весь первый квартал Елисейских Полей. Познакомился я и с Реджин, бывшей тогда лицом сети клубов Jimmy’s, открытых в Париже, Нью-Йорке и Монте-Карло.

Именно там, в Монте-Карло, я познакомился с Федерико де Лаурентисом, сыном знаменитого итальянского режиссера Дино де Лаурентиса, снявшего несколько фильмов о гладиаторах. Федерико был невысок, но невероятно красив. У него была смуглая кожа, он носил бороду из жестких волос. В восемнадцать или девятнадцать лет он жил в крутейшем доме прямо у воды и ездил на желтом «Ягуаре XKE», на котором иногда позволял прокатиться и мне. Мы с Федерико стали почти неразлучными: вместе ходили на вечеринки, вместе пытались познакомиться с девушками. Он был намерен пойти по стопам отца и стать режиссером и кинопродюсером.

За его сестрой Рафаэллой ухаживал тогда некий Жан-Пьер, чьему отцу принадлежал знаменитый ресторан в Кап-Мартене под названием Le Pirate. Гости оставляли там по двадцать тысяч долларов и даже больше. Отец Жан-Пьера, которого я знал как «пирата», выходил к посетителям в пиратском костюме. Официанты и остальные работники носили красные банданы и полосатые рубашки. Ресторан был знаменит коротким представлением: «пират» выносил вам бутылку шампанского, и вы должны были за нее заплатить независимо от того, заказывали вы ее или нет, причем «пират» наливал бокал и себе и тут же разбивал его об пол. Я видел, как за каким-то столом сидела компания из двенадцати человек и вдруг на них как будто что-то нашло: все начали бить бокалы, даже не попробовав шампанского.

Рафаэлла и мы с моей тогдашней подругой ходили на дискотеку рядом с Le Pirate, а часа в четыре утра заходили в ресторан в расчете на бесплатную закуску. Я всякий раз удивлялся, видя, какие груды битого стекла и фарфора приходилось выметать уборщикам. «Как это все работает?» – спросил я Жан-Пьера. Он объяснил, что отец включает в счет каждую разбитую тарелку. Что особенно любопытно, у него был контракт с производителем где-то в районе Ниццы, и тот поставлял новую посуду по бросовой цене. Я начинал понимать, что во всяком бизнесе у кого-то всегда есть свой интерес. Даже в этом ресторане полное, казалось бы, безрассудство было основано на расчете.

Рафаэлла и Федерико де Лаурентис стали моими первыми связями в кинобизнесе. Рафаэлла стала продюсером многих фильмов, включая «Дюну».

В Монако меня часто приглашали на вечеринки, причем иногда просто потому, что я был там единственным настоящим хиппи: тогда ни у кого в Монте-Карло даже не было длинных волос. Думаю, хозяевам хотелось собирать у себя как можно более разношерстную компанию. Одним словом, моя внешность возбуждала любопытство.

Как-то раз я сидел в лобби Hotel de Paris, и рядом со мной села немолодая женщина и представилась: Тамара де Лемпицка. На ней было пышное платье в цветах и объемный берет. Мы разговорились и с тех пор стали хорошими друзьями. Она родилась в Польше и стала знаменитой художницей, работая в стиле ар-деко. Ее работы выставлены в крупнейших музеях мира. У нее были сумасшедшие романы с герцогами и графами по всей Европе. Теперь ей было за семьдесят, она жила в гостинице, и недавно какой-то арт-дилер обманом – через знакомого врача – убедил ее, что жить ей осталось всего ничего. Поверив, она распродала за копейки всю свою коллекцию.

Тамара пригласила меня подняться к ней в номер, где на мольберте стояла незаконченная работа. Было ужасно интересно увидеть выдающуюся художницу за работой, но видеть, как она пытается успокоить дрожащие руки и воссоздать собственные утраченные работы, было очень горько.

Я чем-то понравился Тамаре, и она познакомила меня с Энди Уорхолом, который тогда был в Монако со всей своей свитой: бизнес-менеджером Фредом Хьюзом и Бобом Колачелло, издателем и редактором журнала «Интервью». Мы быстро сдружились, и они предложили поехать с ними на юг Франции, а оттуда на Итальянскую Ривьеру на три месяца. Их компания занималась сбором денег на постановку пуэрто-риканского мюзикла. Планировалось посетить множество состоятельных домов, и Энди собирался написать каждого из хозяев в стиле знаменитого портрета Мэрилин Монро за двадцать пять тысяч долларов.

В конце поездки Энди подарил мне литографию Мэрилин Монро с автографом. К сожалению, примерно через год, рассорившись со своей немецкой подружкой, я уехал и забыл эту литографию под кроватью. Больше я ее не видел, и это одно из моих самых больших сожалений. Время от времени я пытался узнать, не продает ли кто-нибудь похожую работу, и всегда почти рыдал от отчаяния, видя, сколько мог бы теперь выручить за свой экземпляр. Впоследствии стало ясно, что я гораздо больше времени трачу на сожаления об упущенном, чем на благодарность за то, что у меня все-таки имеется.

Следующие пару лет я провел, работая над разными проектами. Вначале сотрудничал с одним бывшим итальянским генералом и продавал замшелые военные регалии на Ближний Восток. Потом я работал на некоего Джона Пейна, который продавал возможности инвестировать в американские стартапы.

Джон был высоким, загоревшим, с приглаженными волосами. Почему-то всегда казалось, что он жует жвачку, хотя он этого никогда не делал. У него была широкая улыбка как у Боба Грина, и он всегда куда-то спешил. Мы познакомились в Café de Paris, когда я прощался с какими-то итальянскими друзьями.

Джон работал на корпорацию Investors Overseas Services (IOS), которой руководили Берни Корнфилд и печально знаменитый Роберт Веско. Веско родился в 1935 году и был американским финансистом. Когда-то его считали вундеркиндом в области международных финансов, но потом ему пришлось скрываться от правосудия, и в 2007 году он умер в Гаване. Веско и Корнфилд были, что называется, ловкими дельцами, и Джон мечтал пойти по их пути. Он заметил, что я дружен со многими состоятельными итальянцами, и предложил на него работать, продавая доли в частных американских компаниях, включая Bionyx, которая производила крошечные клапаны, позволявшие сделать операцию по вазэктомии обратимой. Он рассказал, как вести переговоры, чтобы заинтересовать потенциального покупателя и представить наше предложение с максимально выгодной стороны. При этом Джон даже использовал ролевые игры и учил меня продавать, опираясь на жадность и страхи другого человека. Меня особенно удивило тогда, что он настойчиво пытался вселить в собеседника боязнь упустить уникальную возможность. Джон на меня сильно повлиял – и я тогда понял, что ни за что не стану заниматься продажами.

Тогда же я пытался сотрудничать с застройщиком и рассчитывал купить и перестроить дом, в котором жил в Монако. Сделка казалась мне идеальной и выгодной всем сторонам. Но ничего не вышло, так как владельцы дома, пожилая пара, вели себя совершенно нелогично. Я стал понимать, что в сделке гораздо важнее не бизнес-выгода, а люди и их интересы. Если все оценивать только с экономической точки зрения, то далеко не все действуют логично. Много лет спустя я познакомился с Ричардом Талером, лауреатом Нобелевской премии по экономике. Именно он предложил теорию, согласно которой потребители не всегда действуют, исходя из соображений личной выгоды. Вот тогда-то я понял наконец, почему та пара в Монако не соглашалась продать дом.

В конце сентября 1973 года мы с приятелем, фотографом по имени Клод Вакарецца, решили поехать на съемки в Египет. К тому времени я побывал в Каире много раз, когда закупал там маркизы для ресторанных окон, и подружился с Насром Салемом, сыном мэра Гелиополиса, одного из пригородов Каира. Мы решили на один день отправиться вместе с Насром на его «мерседесе» в пустыню на юго-восток от Каира и там поснимать.

У Клода был телеобъектив. В какой-то момент он заметил на горизонте клубы песка, а потом мы увидели десятки военных грузовиков, нагруженных какими-то трубами. Мы не поняли, что там затевается, и, прежде чем успели разобраться – и, слава богам, прежде чем успели сделать хоть один кадр, – нас окружила военная полиция, взявшаяся как будто из-под земли. Полицейские забрали наши камеры, посадили в свой джип и повезли на ближайшую военную базу. Мы страшно запаниковали, хотя и старались сохранять спокойствие. Я надеялся, что Наср и связи его отца сделают свое дело. А полицейские пытались знаками объяснить, что мы серьезно влипли.

Нам сказали ждать и приставили к нам охрану, а тем временем кто-то быстро проявлял наши пленки. Они думали, что мы шпионы, хотя Наср пытался объяснить, что мы просто хотели пофотографировать пустыню. Поначалу нам никто не поверил, но, к счастью, на пленках были только красивейшие египетские виды. Поскольку ничего подозрительного среди наших снимков не нашлось, полицейские увели Насра, и больше мы его не видели. Клода и меня отвезли в Hilton в центре Каира, где мы остановились, проводили в наши комнаты и заставили вытряхнуть все из чемоданов. Клод еще до этого купил большущий медный кальян высотой под два с половиной метра, но, к счастью, он был разобран на две части, скрепленные клейкой лентой. И вот со всеми чемоданами и прочими вещами нас отвезли в аэропорт и посадили на ближайший рейс из Каира.

Позже мы узнали, что те грузовики везли понтонные мосты к Суэцкому каналу, где Египет и Сирия готовили неожиданное нападение на Израиль, чтобы взять под контроль Голанские высоты и Синай. Сами того не подозревая, мы стали свидетелями начала войны Судного дня.

Эти несколько лет, о которых я вам рассказал, начались с того, что я бросил школу и отправился на поиски приключений, подчиняясь принципу безрассудной, но расчетливой легкости. Так вышло, что я объехал всю Европу и познакомился с удивительными творческими людьми. Я зарабатывал, терял, снова зарабатывал довольно серьезные деньги. Я чувствовал себя не похожим на других. Я понял, что, несмотря на все книжки, прочитанные мной в подростковом возрасте, именно общение с разными людьми и поиск бизнес-возможностей, а не только безрассудное движение вперед увлекали меня по-настоящему.

Я провел еще два года в Монте-Карло и в 1975 году, когда с меня были сняты обвинения в уклонении от призыва, решил, что пора вернуться в Калифорнию и поглядеть, на что я еще способен.

ВЫВОДЫ

Жизнь и окружающий нас мир – потрясающая смесь, состоящая из людей, мест, историй, тенденций и идей. Невозможно и даже вредно думать, что можно все методично спланировать, а потом реализовать. Именно неожиданные повороты и непредвиденные события и делают жизнь интересной!

3. Captain Video и Video Droid

Самма камманта (правильное действие)

Наши действия должны быть осмысленными, созидательными и основываться на высшем стремлении проявлять заботу и думать о нуждах мира, человечества и наших близких.

Вернувшись из Европы, я был готов остепениться и придумать наконец, что полезного я мог бы делать дома. Я научился смотреть на вещи с разных сторон, находить новые идеи, проявлять любопытство, а теперь был почти готов к новой жизни, которая не предполагала бы бесконечных переездов и серьезных рисков.

Из Монако я отправил десяток коробок с вещами на адрес матери, жившей тогда с ее четвертым мужем по соседству с заповедником «Леса Мьюра». К их дому вела длинная земляная дорога. Роджер, ее муж, был архитектором и строил дома, а еще обожал играть на саксофоне. За пятнадцать лет до этого он вместе с двумя приятелями купил в долине недалеко от заповедника участок площадью около четырех гектаров за десять тысяч долларов. Это было настоящее хипповское местечко: три дома по краям просторного луга и огромная столярная мастерская. Роджер нередко приглашал сюда музыкантов, с которыми где-то знакомился, и вскоре по выходным здесь стали собираться чуть ли не сотни гостей, чтобы побарабанить, поиграть вместе и покурить траву.

Моя бывшая подруга Джули вышла замуж за англичанина по имени Мик, и мы решили все вместе снять дом в Милл-Вэлли. Мы нашли небольшую избушку с двумя спальнями и собирались переехать пятнадцатого сентября. Я решил заехать туда одиннадцатого числа и спросить предыдущих жильцов, которые вот-вот должны были освободить дом, можно ли мне оставить у них в гараже несколько коробок. И вот я приехал, в мотоциклетной куртке и очках с зеркальными стеклами, и постучал в дверь.

Мне открыла миниатюрная латиноамериканка в очень низко сидящих джинсах. Она была одна и явно страшно устала. Я объяснил, кто я такой, она предложила войти. В доме повсюду были коробки, упаковочная бумага, клейкая лента, ножницы. Она плюхнулась на диван, всем видом показывая, как ей все это осточертело. Я спросил, можно ли мне на следующий день оставить в гараже несколько коробок. «Черта с два, у меня тут своего дерьма хватает!»

Разочарованный, но не готовый отступать, я сменил тему и, опершись на стол, спросил: «А может, поужинаем сегодня?» Как ни странно, она согласилась. Я вернулся вечером, мы поужинали, я остался у нее на ночь. В общем, она так никуда и не уехала. Позже я узнал, что ее соседка действительно нашла новый дом, а ей самой ехать было некуда. Это была Замора. Я женился на ней, и мы провели вместе сорок два года.

В следующие шесть лет мы продолжали бизнес по прежнему маршруту: Германия – Венгрия – Румыния – Египет; открыли галерею в Сан-Франциско; подружились с такими же, как мы, любителями путешествий, возившими товары между самыми разными странами, включая Бутан, Индонезию, государства Европы и бог знает какие еще места. Мы устраивали выставки, демонстрируя то диковинки из экзотических мест, то работы художников, создававших обложки для дисков в стиле рок или нью-эйдж.

Наши дела шли вполне неплохо. Мы жили на Вашингтон-стрит в Сан-Франциско, в задней части собственной галереи. Машины у нас не было, только мопед. Я освоил азы управления финансами на уровне небольшой фирмы и понял, как важно поддерживать правильные отношения с поставщиками, особенно если не можешь вовремя им заплатить, что с нами случалось регулярно.

В восьмидесятые годы стали появляться салоны видеопроката, и этот бизнес меня просто заворожил. Когда я рос, родители были вечно заняты, и мы с братом, вернувшись из школы, включали телевизор и не отрывались от него до прихода родителей с работы около шести часов вечера, – они-то думали, что мы делаем уроки. Новая концепция, предполагавшая, что можно арендовать видео и самому решать, что и когда смотреть, была для меня откровением. В Области залива Сан-Франциско появилась небольшая сеть видеопрокатов под названием Captain Video. У нее было тогда всего четыре точки, но это была одна из самых первых подобных сетей в наших краях.

Я тут же стал ее преданным фанатом. Членский взнос составлял сто долларов, аренда кассеты стоила пять долларов за пару дней. Выбор у Captain Video тогда был невелик. Я ходил в прокат в Сан-Ансельмо, который находился в помещении площадью не более восьмидесяти квадратных метров. Я там бывал почти каждый день и обычно брал два-три фильма и еще покупал две или три чистые кассеты.

Дома у меня было два видеомагнитофона, и я делал копии всех фильмов, которые смотрел. В числе самых моих любимых были киноленты вроде «Лоуренса Аравийского», а также, разумеется, фильмы с Хамфри Богартом, в первую очередь «Касабланка» и «Мальтийский сокол». Комедии мне тоже нравились, например «Флетч». Хоть я и делал копии, но никогда ничего не пересматривал. Моя цель заключалась в другом: я хотел иметь возможность посмотреть любое кино, когда захочу, если под рукой есть телевизор и видеомагнитофон. Я соорудил специальный ящик, на котором стоял телевизор, и в нем, как в сундуке, хранил свои киносокровища.

Как-то раз один из четырех партнеров, владевших Captain Video, сказал мне: «Слушай, мы думаем расширяться, ты не одолжишь нам денег? Мы готовы взять у тебя в долг под высокий процент, а еще ты сможешь брать видео бесплатно и покупать чистые кассеты со скидкой». К тому моменты я накопил на своей международной торговле около двадцати тысяч долларов, и мне это предложение показалось разумным. Я бы получал проценты, причем при тогдашних высоких ставках мне платили бы около двадцати процентов, а еще я экономил бы, думаю, долларов сто в неделю за счет бесплатного проката. Так что я согласился и дал владельцам видеопроката в долг.

В тот момент мне стало любопытно, как вообще устроен прокатный бизнес. В те годы в небольших компаниях никаких кассовых терминалов не использовали. Компьютерные системы разрабатывались тогда в основном для крупного бизнеса. В видеопрокатах учет велся так: на каждого клиента заводилась карточка размером примерно восемь на двенадцать сантиметров, и на ней записывались личные данные и клиентский номер. Номера присваивались просто по порядку. На каждую кассету и коробку к ней наклеивали стикер с уникальным номером. Кредитных карт тогда почти не использовали, а потому, когда клиент брал кассету в аренду, сотрудник проката выписывал квитанцию в трех экземплярах, на которой указывал название фильма, имя клиента и его номер. Один экземпляр квитанции оставался в коробке с кассетой, которую забирал клиент; там же указывался и срок возврата. Другой экземпляр прикалывался к клиентской карточке. Третий складывался в стопку с чеками, и в конце дня сотрудник суммировал все чеки.

Чтобы выяснить, что кто-то не сдал вовремя кассету, нужно было вручную перелистать чуть ли не все клиентские карточки, хранившиеся в коробках из-под обуви, и найти телефон нужного клиента. Если клиент возвращал кассету, но квитанции в коробке не было, тоже приходилось перебирать все карточки вручную.

Я одолжил Captain Video деньги и понял, что вообще-то почти ничего не знал о своих должниках, кроме того, что удалось узнать из случайных разговоров, когда я сам приходил к ним в качестве клиента. Это была первая из моих многочисленных инвестиций, которые я сделал, не имея никакой информации о бизнесе, и которые, к счастью или нет, продолжаю делать.

Через несколько месяцев, когда я в очередной раз выходил из видеопроката, меня догнал один из владельцев бизнеса. «Слушай, боюсь, мы не сможем больше платить тебе проценты», – сказал он. Я спросил, в чем дело, и тут заметил у него под носом следы белого порошка. Он довольно резким тоном и гораздо более многословно, чем следовало бы, стал объяснять, как и на что они тратят деньги. Я напомнил ему, что вообще-то давал деньги исключительно на расширение сети, которого пока не произошло.

Через пару дней я вернулся – и оказался перед запертой дверью. Еще несколько дней я пытался до кого-то из них дозвониться, и наконец мне сообщили, что бизнес закрывается и что, если я хочу взять несколько кассет в обмен на мои двадцать тысяч долларов, они готовы со мной встретиться. Я оказался слишком доверчивым. Наверное, стоило тогда сделать вывод, что, прежде чем начинать с кем-то сотрудничать и уж тем более прежде чем давать деньги, нужно узнать о людях побольше.

Закон кармы сработал в мою пользу. Я хотел помочь людям, они меня обманули, однако благодаря этому опыту я заинтересовался делом, из которого сложилась потом вся моя карьера.

В общем, я сумел выторговать у должников около пятисот кассет. Все их я погрузил в свой крошечный зеленый «Фиат Спайдер». Почему же бизнес с годовой выручкой порядка полумиллиона долларов обанкротился? Воровство (кто-то воровал прямо из кассы)? Избыток партнеров? Отсутствие контроля над денежными потоками и закупками? Вот тогда до меня вдруг дошло, что если создать киоск-автомат, через который можно брать кассеты, то удалось бы предотвратить воровство со стороны как сотрудников, так и клиентов.

Салоны видеопроката тогда только появлялись, бизнес-процессы и процедуры еще формировались. Продавцы видео на кассетах в формате Betacam и VHS не вполне понимали, что им выгоднее: продавать сами кассеты, лицензии на них или сдавать их в аренду и делить прибыль с бизнесом, выдающим кассеты напрокат. К сожалению, для реализации большинства из этих вариантов был важен точный учет, а без компьютерных систем и кассовых аппаратов в точке продаж вести такой учет было почти невозможно. Так что все студии и их дистрибьюторы действовали по-разному.

На протяжении нескольких десятилетий я был вовлечен в видеобизнес и со временем заметил, что в отрасли повторяется один и тот же шаблон. В течение десятков лет в кинобизнесе и телебизнесе доминирующими оставались шесть ведущих студий: Disney, Fox, Paramount, Sony, Universal и Warner. Все они охотно экспериментировали с новыми источниками доходов, но всегда боялись новых технологий дистрибуции. Ведущие студии с маниакальной страстью стремились сохранить контроль и были готовы прекратить или хотя бы затормозить развитие новых технологий, которые угрожали лишить их этого контроля. Зрители же были готовы на все ради большего удобства и свободы выбора, а потому попытки студий препятствовать появлению новых технологий почти всегда оказывались провальными. Как вы увидите дальше, я оказывался в центре многих таких технологических сдвигов, всегда связанных прежде всего с желаниями зрителей, и сотрудничал с теми, кто был в авангарде отрасли и в вечном конфликте с ведущими студиями.

Видеокассеты оказались одним из первых рубежей этого многолетнего конфликта. В 1976 году Disney и Universal начали судебный процесс, получивший название «процесс Betamax». По мнению истцов, компания Sony, производящая видеомагнитофоны и имеющая собственную киностудию, угрожала развитию кинобизнеса, так как выпускала устройство, позволяющее зрителям записывать любой контент и не платить владельцам за возможность этот контент использовать. В 1984 году Disney и Universal потерпели окончательное поражение: Верховный суд решил, что зрители не нарушают закон, записывая видеоконтент с помощью видеомагнитофонов.

Индустрия видеопроката стремительно развивалась. В 1985 году ее совокупная выручка составила 5,1 миллиарда долларов, что вдвое превышало выручку предыдущего года. А если сложить это с доходами от продаж прав на телетрансляции, то получится, что 1985 год стал первым, когда выручка от телепоказов кинофильмов сравнялась с выручкой от кинопроката.

Зрители становились все более требовательными. В те годы любой видеопрокат, открытый практически в любой точке страны, легко становился процветающим бизнесом – если только не оказывался совсем уж посреди пустыни. Многие из нас, представителей поколения беби-бумеров, обожали кино и легко смирились с тем, что можно провести всю жизнь, лежа на диване и не напрягаясь, раз уж так все складывается. А потому возможность за относительно небольшую плату брать в аренду фильмы стала для нас самой доступной формой развлечений.

Мы неожиданно высвободились из сетей телевещания – и пропали. Не могу передать, сколь сильным было это ощущение свободы, возникшее просто потому, что не нужно было воскресным вечером ждать половины восьмого, чтобы посмотреть фильм Disney. Теперь можно было смотреть что хочешь и когда угодно. А источником этой свободы стала разношерстная группка кинолюбителей, которые закладывали дома, брали в долг у родителей или ставили на кон все свои сбережения и открывали салоны видеопроката.

Довольно скоро люди стали ходить в салоны видеопроката очень часто, примерно как в свое время ходили в ближайший универсам. Они делали это, чтобы встретиться с приятелями и пообщаться с другими любителями кино, а не только для того, чтобы взять новые кассеты. Многим из нас нравилось проводить там время. Разумеется, со временем в каждом таком салоне появлялись и свои «сумасшедшие», особенно в середине дня, когда там собирались безработные или пенсионеры, а также домохозяйки, планирующие вечерний кинопросмотр.

Вне поля зрения клиентов оставалась борьба за прибыльность. Было страшно интересно наблюдать за сложными отношениями между ведущими кинокомпаниями и стремительно растущими сетями или независимыми видеосалонами. Все игроки видели возможность отлично заработать, но между ними пока не сложился консенсус по поводу того, как лучше разделить прибыль. Противоборствующие стороны совершенно друг другу не доверяли. Каждая сторона при этом переоценивала собственный вклад в совокупную прибыль. Творческие команды, создававшие фильмы, недооценивали вклад киностудий, а сами студии недооценивали значения розничных сетей. Этот конфликт уходил корнями в прошлое, когда кинопрокат реализовывался исключительно через кинотеатры.

Сложившиеся в прежние времена практики вряд ли были применимы теперь. Исторически студии получали процент от выручки кинотеатров. Позже, когда они стали выдавать лицензии на прокат кинофильмов на кабельных каналах, им был гарантирован определенный объем выручки, который рассчитывался в соответствии с размером аудитории канала.

Бизнес видеопроката стремительно рос, и студии хотели получить от него свою долю. К примеру, студия Warner разрабатывала системы контроля для отдельных каналов дистрибуции и планировала выпускать кассеты разных форматов для видеопроката и для продаж. Помню, как впервые увидел в салоне Captain Video эти большие коробки-«ракушки» из синего пластика с фильмами Warner, выпущенными специально для этого канала. Суть идеи заключалась в том, что видеосалон должен был вести учет и платить студии комиссию в соответствии с тем, насколько востребованными были эти кассеты.

Так я впервые убедился, что руководство студий, будучи в плену собственных параноидальных страхов, пыталось внедрить слишком сложные и неработающие решения. Похоже, для этих людей самым страшным было отсутствие возможности получить свою долю от аренды своих фильмов. В течение всех последующих лет я много раз видел, как подобные взгляды создавали проблемы в первую очередь для клиентов. С другой стороны, зная, как вели бизнес мои партнеры, я не могу обвинять Warner в излишней меркантильности. В конце концов, именно так я и потерял тогда двадцать тысяч долларов. Узнав, как работают другие салоны видеопроката, я понял, что почти везде царила та же ментальность, присущая малому бизнесу, когда ради возможности снизить издержки хоть на доллар можно было действовать и не вполне честными методами.

С юридической точки зрения главной проблемой была так называемая доктрина первой продажи, появившаяся еще в 1908 году. Покупая продукт, защищенный авторскими правами, вы получали право сдавать его в аренду, продавать или демонстрировать и как угодно на этом зарабатывать (изготовление копий, разумеется, не допускалось). Именно так действовали компании вроде Hertz или Avis. Они покупали автомобиль «Форд» и сдавали его в аренду, не платя производителю процент с каждой сделки. Несмотря на существование этого принципа, попытки так или иначе контролировать распространение контента в разных форматах не прекращались. Студии попытались действовать через конгресс и вывести кинопродукцию из-под действия прежнего закона, как это уже было сделано для программных решений и музыки: их вы не можете ни взять в аренду, ни каким-то образом использовать, не заплатив владельцу авторских прав.

Впервые в жизни я понял, что, как только ты пытаешься создать новый источник прибыли с помощью продукта, который существовал и до этого, скажем кино, обязательно начинается битва между существующими игроками и нами, новаторами, которые стремятся дать пользователям возможность получить новый опыт, а также рассчитывают на этом заработать. Позже я убедился, что в таких ситуациях все зависит от личных интересов, ведь у руководителей студий бизнес-цели были завязаны на выполнение или даже перевыполнение поставленных планов по выручке и прибыльности, а от этого зависели и их бонусы.

С появлением новых бизнес-моделей стабильность прежних бизнесов и схем вознаграждения летела ко всем чертям. Проблема с такими новаторскими подходами заключалась еще и в том, что перемены казались слишком радикальными. Руководители студий считали, что если все начнут брать фильмы напрокат, то в кино станут ходить всё меньше, да и смотреть телевизор, где полно рекламы, люди будут всё менее охотно. Студии могли, конечно, зарабатывать и в сотрудничестве с салонами видеопроката, но это означало бы жесткую конкуренцию с прежними каналами дистрибуции, а в этом случае и совокупная выручка, и стоимость компаний могли бы падать. (Разумеется, как вскоре выяснилось, все эти каналы обеспечили студиям колоссальный рост выручки.)

Бизнес видеопрокатов был организован крайне неудобно, и я стал размышлять о том, что в этом деле важна простота. Может, есть какая-то более удачная операционная модель?

Я взял свои пятьсот кассет, собрал по сусекам остатки накоплений и стал искать новую точку, но не для того, чтобы открыть собственный бизнес, а чтобы разобраться, как работают уже существующие. Я думал, что можно было бы сделать автомат с монитором, где крутились бы рекламные ролики к фильмам, которые можно взять в киоске напрокат. Для оплаты нужна будет кредитная карта. С помощью сенсорного экрана вы выбираете фильм, оплачиваете и забираете кассету.

Разумеется, я ничего не знал ни о дизайне, ни о компьютерах, ни о сенсорных экранах, ни о графике, ни о тому подобных вещах. Так что я купил первый в жизни компьютер, рассчитывая во всем этом разобраться самостоятельно. В Сан-Рафаэле был магазин Computer Time. Работавший там Шон, молодой парень с веснушками, похоже, немало знал о компьютерах. Я купил компьютер, мы разговорились, и я рассказал ему о своей идее создать киоск-автомат, через который можно было бы брать в аренду и даже покупать кассеты с фильмами; киоск управлялся бы через компьютер.

Ему моя идея страшно понравилась, и он захотел сотрудничать со мной. У него были прекрасная, во всем его поддерживавшая жена и двое маленьких детей. Мы встречались примерно каждые два дня и обсуждали все эти идеи. Понятно было, что нам потребуются дизайнеры, которые смогут спроектировать сам киоск, а также сделать графику. Нам были нужны и опытные программисты.

Недалеко от моей матери, около той же грунтовой дороги, жил Ким Хикс, дизайнер, симпатичный худощавый высокий парень со стрижкой под Beatles. Ким занимался столярным делом, а позже начал работать на киностудиях. Он готовил площадки и декорации для съемок. Я попросил Кима спроектировать наш киоск и его оформление. Он предложил несколько фантастически удачных прототипов.

Потом мы нашли парня по имени Дасти Паркс, который занимался графическим дизайном. Программиста мы тоже наняли. Мы собрали целую команду и сообща рассчитывали разработать дизайн программ для киоска, графику, меню для экрана и вообще придумать, как все это будет работать.

Еще один мой творческий друг, Джерри, предложил несколько вариантов названий. Нам всем больше всего понравилось Video Droid: после «Звездных войн» все знали, что дроид – это робот, всегда готовый помочь.

Я предложил участвовать в этой затее и своему брату Марку. Марк – человек дела и всегда занят каким-нибудь проектом: то комнату к дому пристраивает, то помогает мне разобраться, чего еще не хватает нам в Video Droid. Он быстро сообразил, что нам нужен инженер-механик, и предложил поговорить с компанией Essex Engineering из Коннектикута. Тамошние ребята сообщили, что готовы собрать автомат, который будет выдавать кассеты, за десять тысяч долларов. Мы решили, что Марку правильнее всего будет туда переехать и управлять этим процессом.

Мы тогда не понимали, что в итоге получим слегка переделанный автомат по продаже конфет. Вы жмете, скажем, кнопку А6, небольшой крючок цепляет нужный товар, который падает в специальный лоток в нижней части машины, и вы его оттуда выуживаете. Вы, может быть, помните, что раньше подобные автоматы были довольно массивными и тяжелыми: около двух метров в высоту, примерно полтора метра в ширину и около метра в глубину. Под руководством Марка наш первый автомат был наконец собран, отгружен и доставлен в Сан-Франциско.

Я хорошо представлял себе объемы внутреннего воровства и сложности с контролем в обычном салоне видеопроката, а также стоимость организации такого салона, а потому наш Video Droid казался мне гениальным решением. Я был полностью уверен, что установить киоск-автомат можно было где угодно: хоть у входа в супермаркет, где есть поток покупателей, хоть в гостинице, хоть в больнице, где людям случается проводить много времени.

Автомат должен был уметь считывать информацию с кредитной карты, печатать чек, а также совершать транзакции и зачислять деньги на счет. Мы не смогли придумать, как автоматизировать возврат кассет и подготовку их к выдаче новому клиенту. Возврат осуществлялся через специальное окошко, в которое можно было бросить кассету. При этом считывалась информация с наклеенного штрихкода, и программа определяла, нужно ли списать со счета клиента дополнительную сумму в качестве штрафа за опоздание. При такой модели важно было, чтобы сотрудник компании регулярно вынимал сданные кассеты и загружал новые.

Я начал искать офис, чтобы мы как можно быстрее начали создавать киоски и дисплеи, собрали команду инженеров и продавцов. Как и у многих начинающих предпринимателей, у меня были грандиозные планы, но не было никакого опыта ведения бизнеса. Мне быстро стало ясно, что ничего и никогда не получается так, как ты предполагаешь.

Я нашел недорогой офис размером почти триста квадратных метров. Там же можно было открыть и видеопрокат, так как у входа было целых восемь парковочных мест. Начать можно было с тех пятисот кассет, которые я забрал у Captain Video. Я думал, что мы слегка расширим фасад и откроем видеопрокат, а в задней части помещения продолжим работу над киоском с сенсорным экраном.

Для помещения салона решено было использовать дизайн Кима Хикса. Я считал, что мы вовсе не обязаны выглядеть как все прочие видеопрокаты с голыми стенами и рядами стеллажей. У нас были стены с выступами, а на них висели специальные полки с изображениями планет, сделанные для нашего салона, а также синими и оранжевыми бликами.

Мы открыли видеопрокат, имея в распоряжении лишь пятьсот кассет. Для системы учета мы использовали такие же карточки, как в Captain Video, и картонные коробки. Всякий раз, когда клиент брал кассету, мы выписывали квитанцию в трех экземплярах. Так мы и собирались работать дальше, пока не будет готов наш автомат.

Работа шла успешно. Мы нанесли на автомат изображение Дэнни Дроида, нашего робота-продавца, обладавшего энциклопедическими знаниями о кино в целом и об ассортименте салона в частности. Лицо Дэнни Дроида со смешной овальной головой было и на сенсорном экране. Я говорю «сенсорный экран», но вы должны понимать, что это было совсем не то, что мы теперь видим, скажем, на айфоне. Те прежние экраны использовали невидимое инфракрасное излучение по всему периметру. Когда вы подносили руку к экрану, сенсоры понимали, какой именно кнопки коснулся ваш палец, и таким образом вы управляли выдачей кассет. Думаю, мы были одной из первых компаний в мире, которой удалось создать автомат с сенсорным экраном и все это подключить к автоматическому кассовому аппарату.

У меня был богатый и разнообразный опыт жизни и работы в Европе, и я тогда точно знал, что важно в нужный момент уметь просить о помощи и совете. Я понимал, что нам придется разобраться с тем, как устроен бизнес видеопроката, гораздо глубже, чем мне это удалось, пока я просто наблюдал за работой в отдельных точках и сам так неудачно инвестировал в Captain Video. В 1981 году появилась Ассоциация дилеров видеоматериалов и программных решений (Video Software Dealers Association, VSDA) и стала открывать первые отделения по всей стране. Я подумал, что участие в ее работе – отличная возможность познакомиться с теми, у кого есть опыт работы в новой отрасли, причем без очного соперничества. Первое собрание прошло в Аламиде, штат Калифорния, – в первую очередь потому, что Кен Дорранс, один из основателей ассоциации, владел магазином Video Station в этом городе.

Кен занимался этим бизнесом с самого его появления. Это был такой большущий человек-медведь с ярко-рыжими волосами и веснушками, всегда в прекрасном настроении. Пегги, его жена, была большой умницей и уравновешивала тягу Кена к приключениям.

С самого начала организация создавалась как региональная. В то время руководители ассоциации искали добровольцев, готовых войти в совет директоров. Я подумал, что для меня это была бы идеальная возможность поближе познакомиться с самыми опытными и мудрыми людьми, а потому я вызвался и был избран в совет, а потом и назначен вице-президентом организации. Так начался примерно пятнадцатилетний период моей работы с профессиональной ассоциацией, в течение которого я много общался с коллегами и учился у самых знающих и мудрых.

По ходу работы над нашим киоском я начинал понимать, что мне нужна помощь более опытных разработчиков и инженеров, а также производственников и продавцов. Один мой приятель из Японии познакомил меня с людьми из OMRON, одной из крупнейших компаний в мире, производящих банкоматы. Эти машины выдавали клиентам банков наличные, а потому были, разумеется, оснащены экранами с меню и разнообразными инструкциями, и я подумал, что эта компания была бы для нас идеальным партнером. В Японию мы поехали вместе с Джимом Маккарти, моим партнером по Video Droid. После нескольких дней обсуждений, в которых участвовали еще и представители компании C. Itoh, коллеги из OMRON сказали: «Мы готовы на основе ваших идей создать прототип машины, более продвинутой, чем тот автомат по продаже конфет, который вы использовали». В идеале мы хотели получить киоск-автомат, который бы вел учет сданных кассет и мог немедленно выдавать их снова, не дожидаясь прихода сотрудника.

Все эти встречи и обсуждения дизайна киоска-автомата и вообще перспектив бизнеса оказались невероятно полезными и вдохновляющими. Наши новые коллеги задавали очень правильные вопросы, на которые просто обязан ответить каждый, кто собирается открыть бизнес или инвестировать: «Кто ваши клиенты? Как вы собираетесь привлекать новых клиентов? Чего эти клиенты хотят? Каков ваш подход к ценообразованию и как к этому подходят конкуренты? Каковы ваши издержки? Как вы будете выбирать точки для установки автоматов?» Я в бизнес-школу не ходил и никаким бизнесом до этого момента не управлял, а потому эти дискуссии помогли мне осознать, за какое сложное предприятие мы взялись. Да, можно быть одержимым мечтой открыть новый бизнес и даже иметь гениальную идею, но этим дело не заканчивалось. Как это часто происходило в моей карьере, я с головой погрузился в новую тему, не выяснив заранее, как все это вообще устроено.

В ходе переговоров с новыми партнерами я увидел, что многие из тех, с кем мы пытались заключить соглашение, редко говорили открыто, что у них на уме. В то же время люди вроде меня живут, увлеченные какой-то большой идеей, за счет которой рассчитывают разбогатеть. Я с головой уходил в какой-то свой воображаемый мир, где контракт с C. Itoh давал нужный результат, – однако сами представители этой компании думали вовсе не об этом: они просто хотели выудить из меня, странного парня с необычной идеей, как можно больше информации. Постепенно я понял, что реализация подобного проекта, в котором требовался и дизайн, и производство, и дистрибуция, и отладка операционных процессов, – дело крайне непростое, так как для этого нужно, чтобы множество разных людей двигалось в одном направлении, и все были готовы довести дело до конца.

А еще я узнал о синхронизации и о том, как она важна для любого бизнеса. Если одна из групп сильно обгоняет другую или вкладывает в работу гораздо больше денег или времени, а другие думают, что все будет делаться постепенно, в течение двух-трех лет, вы толку не добьетесь. Крайне важно, чтобы совпадали намерения всех вовлеченных сторон и их готовность понять коллег. В этом проекте я лично двигался слишком быстро, а C. Itoh и вся их команда совсем не спешили.

Дело шло плохо, и мне стало казаться, что эти крупные японские корпорации меня предали и теперь мной манипулируют. Но я уже знал, что сваливать вину на других глупо. Я было начал во всем обвинять своих партнеров, но понял, что веду себя по-идиотски. Это ведь я не увидел вовремя, что они действуют с совершенно иными намерениями. Это я не понимал, что они хотят мне сказать. Они меня не обманывали. Я просто должен был задавать вопросы, но не сделал этого. Всегда нужно брать ответственность на себя, быть организованным, все обдумывать, не бояться спросить: «А чего вы на самом деле хотите от проекта?»

Постепенно, примерно года через полтора, у нас вышел прекрасный прототип размером примерно с небольшой автомат по продаже кока-колы, с красивым белым пластиковым фасадом и с подсвеченным дисплеем, на котором располагались кнопки для выбора фильмов. На сенсорном экране можно было прочитать о фильмах и посмотреть трейлеры. Внутри автомат был устроен довольно сложно, но эффективно. Когда клиент сдавал кассету, машина считывала штрихкод, загружала информацию о возврате в систему и делала отметку в базе клиентских данных, а кассету отправляла в нужную ячейку. Кнопки около названий фильмов на дисплее подсвечивались, если кассету можно было взять в аренду, и оставались темными, если этой кассеты в автомате не было.

В тот момент я начал много ходить по продуктовым магазинам, гостиницам, больницам и другим подобным местам. И везде слышал один и тот же вопрос: «Зачем же я буду ставить у себя этот автомат, если чуть ли не на каждом углу у нас теперь видеопрокаты?» Дело было до появления сетей Blockbuster и Hollywood Video, но независимые салоны видеопроката и правда открывались повсеместно. К моменту, о котором идет речь, в стране было около двадцати тысяч независимых салонов видеопроката – вдвое больше, чем ресторанов McDonald’s. В целом казалось, что новых точек уже не нужно. Кроме того, клиентам не особо хотелось оставлять данные кредитных карт в автомате и уж тем более вносить депозит за кассеты. Многие из них беспокоились, что личные данные попадут не в те руки.

Я оказался в тупике и месяцев шесть пытался из него выбраться, а потом решил сдаться. Все это было совсем не весело, но на этом опыте я многому научился.

Закрыть проект по разработке киоска-автомата было не так уж сложно, так как, пока мы над ним работали, наш видеопрокат под названием Video Droid быстро рос. У нас стало так много клиентов, что пришлось сносить стены и расширять помещение. В итоге мы решили отказаться от офиса, где занимались киоском, и все помещение отдали под видеопрокат.

Я намеревался произвести революцию в видеопрокатном бизнесе и создать для этого удивительный автомат. И мы этот автомат сделали. Но построить новый бизнес я не смог, хотя наш видеопрокат стал вполне успешным.

Тогда я решил, что буду предпринимателем и стану заниматься только управлением нашим салоном, площадь которого теперь составляла почти триста квадратных метров. Мне нужно было разобраться в азах и в стратегии управления: выбор места и сотрудников, планирование ассортимента, продвижение и маркетинг, продукты и услуги, цены и прогнозирование. Оказалось, что прогнозирование – это совсем не только будущая прибыль или денежные потоки. Прогнозирование помогает понять, чего вы хотите достичь, куда должен двигаться ваш бизнес, как этого добиться и как оценивать результаты. Необходимо было разобраться, какая нужна маржа на продаже продуктов или услуг, какими должны быть фиксированные издержки, чем при этом заняты конкуренты и как меняется поведение клиентов. Я стал читать все подряд о розничной торговле и кино, говорить с руководителями других компаний, включая и тех, кто работал в нашем новом сегменте видеопроката, а также, что важнее всего, с клиентами. В течение следующих тринадцати лет я провел примерно двадцать пять тысяч часов в наших розничных точках, в том числе около тринадцати тысяч часов – именно в торговом зале, с клиентами.

Я стал членом местной торговой палаты. Я возглавил местный комитет по подготовке парада в День поминовения. В качестве добровольца я стал работать в плановом комитете округа, вступал в профессиональные ассоциации, участвовал в самых разных местных, региональных, национальных проектах.

А еще я решил больше времени уделять семье и стать в этом лучше собственного отца, что не было особенно сложно, так как он от нас ушел, когда мне было восемь лет. Я поклялся, что буду активно участвовать во всех делах моих детей, пока они не окончат школу. Мы жили тогда в практически идеальном месте, в Милл-Вэлли, в Калифорнии. Наш дом находился в окружении прекрасной природы, на другой стороне моста Золотые Ворота, напротив Сан-Франциско. Мы были здоровы, жили в достатке, вокруг нас селились образованные и успешные профессионалы. Рядом было полно отличных государственных и частных школ и масса возможностей для занятий после уроков на любой вкус. Меня все это вдохновляло и воодушевляло.

Я стал тренером команды своего старшего сына Хоакина в рамках Little League, а также был лидером его отряда юных скаутов. Я был тренером и помощником тренера софтбольной команды моей дочери Паломы, а также помощником тренера команды Little League моего младшего сына Эмилиано. В год я посещал тридцать-сорок матчей, в которых участвовал кто-то из троих моих детей, и не раз мне приходилось бежать с одного стадиона на другой, чтобы увидеть хотя бы часть игры и там, и там. Многое мне не удалось: мы почти никогда не ужинали всей семьей, не обсуждали серьезные вещи, не путешествовали вместе.

Я гордился Хоакином, Паломой и Эмилиано больше всего в жизни. Они всегда были для меня самыми важными людьми. Я у них учился даже больше, чем они у меня. Они помогали мне сохранять рассудок и мыслить рационально. Замора, моя красавица-жена, у которой, как и у меня, было непростое детство, была заботливой, любящей, удивительной матерью. Она всегда меня поддерживала в любом начинании и делала все, чтобы у детей всегда было все самое лучшее. Замора без конца придумывала для них разные полезные и развивающие занятия.

Все эти заряженные позитивом занятия создавали для меня своего рода кармический банк. Мне так невероятно везло, что иногда казалось, что я нахожусь под защитой какого-то ангела. Я стараюсь держаться за то, что считаю правильными и в чем нет места эгоизму, – и именно в тот период я стал понимать, как все это важно.

Моя способность добиться успеха в бизнесе оказалась напрямую связана с той спокойной размеренной жизнью – и я действительно стал преуспевать. Я был внимательным к деталям, вдумчивым и иногда прижимистым, когда это требовалось, но был готов инвестировать, когда замечал подходящие возможности.

Брат Марк стал моим партнером и самым ценным руководителем в нашем бизнесе. В течение следующих тридцати лет Марк руководил операционной деятельностью – сначала в нашем видеопрокате, а потом во всей сети видеосалонов в округах Марин и Сонома, расположенных к северу от Сан-Франциско. Он блестяще справлялся со своими задачами, благодаря чему я мог сосредоточиться на выработке оптимальной структуры издержек, составлении бюджетов для закупки товара, управлении сотрудниками, инвестициях в активы и рекламу.

Наша сеть видеосалонов стала известна своим ассортиментом. В обычном видеопрокате можно было найти около пятисот разных картин, особенно популярные из них закупались в больших количествах, – а у нас было двадцать-тридцать тысяч фильмов. Мы одними из первых стали предлагать полные наборы всех сезонов популярных телесериалов. У нас было много немого кино – четыре полки по полтора метра, – а секция зарубежных и документальных фильмов считалась одной из лучших в стране. А еще, как и во многих других видеопрокатах в те годы, у нас была порнография.

Эта секция была отделена занавеской, так как обложки у кассет были довольно непристойными. Такое кино брали чаще всего мужчины в возрасте, наверняка одинокие и несколько неприятные на вид, но прибыль от него была выше, чем в любом другом жанре. За VHS-кассету мы платили от пяти до двадцати долларов и сдавали ее в аренду за три доллара раз пятьдесят, а потом продавали за пять долларов. Мы сотрудничали с дистрибьютором Playboy Enterprises, и иногда модели, чьи фото помещались на развороте очередного журнала (Playmates of the Month), приезжали к нам и раздавали автографы. Почему-то в эти дни к нам стекались полицейские со всей округи.

Мы работали в одном из богатейших пригородов Сан-Франциско, а потому в числе наших клиентов бывали и знаменитости. Однажды я стоял на кассе, и нам позвонил полицейский из Саусалито, городка рядом с Милл-Вэлли. Он представился, попросил соединить его с владельцем, а потом объяснил, что я должен приехать к ним в отделение и опознать украденные предметы, в частности несколько видеокассет якобы из нашего салона.

Моя смена закончилась в пять вечера. Я приехал в полицию, меня провели в комнату, где показали большую картонную коробку, в которой находилось штук десять кассет, обсыпанных каким-то белым порошком. Я решил, что это наркотики, но это оказалось специальное вещество для снятия отпечатков пальцев. Здесь были фильмы разных жанров – от мягкого до жесткого порно, – и почти на всех кассетах с мягким порно наклеены наши стикеры. Я спросил, где все это нашли.

Офицер спросил в ответ, знаю ли я некоего Хантера Томпсона. Я, разумеется, его знал. На протяжении последних месяцев шести он каждый день по полчаса проводил в нашем салоне в секции с порнографией, о чем-то сам с собой говорил и уходил всегда с целой охапкой кассет. Полицейский объяснил, что дом мистера Томпсона в Саусалито ограбили и эти кассеты нашли у грабителей.

Это был далеко не единственный знаменитый человек среди наших клиентов. У нас регулярно бывали Grateful Dead, Питер Койот, Роберт Калп и многие писатели и режиссеры. Джордж Лукас и сотрудники его студии Skywalker Ranch тоже были нашими клиентами, причем об этом я узнал в связи с неприятным эпизодом: юристы Лукаса потребовали от нас изменить название и отказаться от слова Droid.

Это было первое в моей жизни столкновение с юристами, и выводы, которые я тогда сделал в отношении того, как вести себя с «крутыми ребятами», очень пригодились мне позже, хотя и не всегда я выходил из подобных ситуаций успешно. В то время сам Лукас владел несколькими торговыми марками, в которых использовалось слово Droid, не говоря уж о самих «Звездных войнах». У него были анимационные шоу Droid и Ewoks, а также система EditDroid – новаторское решение для кинорежиссеров. Разумеется, он считал, что мы, используя слово Droid, нарушаем его авторские права.

Ни он, ни его юристы не знали, что я оформил патент на торговую марку Video Droid на несколько лет раньше, чем он сам запатентовал это слово. Беверли Грин, моя юристка, отправила ему вежливое письмо и сообщила о наших правах на торговую марку. Вскоре мы получили не менее вежливый ответ, в котором говорилось, что наши визави готовы оспорить наши права. Конечно, я при этом вряд ли потерял бы бизнес, но к тому времени я уже немало потратил на разные материалы с названием и, что важнее, на продвижение бренда. Нас давно знали как Droid: «Слушайте, поехали в Droid, возьмем кино напрокат».

Я стал пугать себя и убеждать других, что вся эта история может на нас серьезно повлиять, и явно преувеличивал это влияние. Так как опыта ведения подобных переговоров у меня не было, я стал советоваться с Беверли. Она считала, что мы должны настаивать на праве использовать название, но только для нашей сети видеосалонов, а Лукас пусть использует свои торговые марки в любых других категориях. Его юристы согласились, и команда Skywalker Rаnch стала нашим постоянным и крупным клиентом. Недавно Беверли рассказала мне, что юрист Лукаса вставил ее письмо в рамку и повесил на стену в офисе как пример того, как нужно договариваться. Я был счастлив, что все закончилось благополучно, и сделал важный вывод: не стоит ничего драматизировать.

Шли годы, мы с братом добавляли новые услуги и открывали новые бизнесы. Первым делом мы стали создавать новые точки. Поначалу мы думали о модели франшизы, но отказались от этой мысли, и это, видимо, было ошибкой. Двое наших клиентов, Винзор и Сэм Оррик, захотели стать нашими партнерами, и мы сообща открыли вторую и третью точки: одну в Милл-Вэлли, другую в Сан-Рафаэле. Видеопрокат в Сан-Рафаэле занимал довольно большое помещение: прежде там находился автосалон. Получив в свое распоряжение такое пространство, мы решили оформить несколько тематических зон. В частности, сделали стену высотой в два этажа, по которой карабкалась фигура Индианы Джонса, чтобы добраться до сокровища почти на самом верху. В другой части салона посетители оказывались на дороге из желтого кирпича, и в оформлении комнаты использовались образы замка ведьмы и летающие обезьяны из «Волшебника страны Оз».

Подобное оформление в стиле знаменитых фильмов оказалось настолько удачным, что мы создали отдельное подразделение под названием Chameleon Productions, которое стало заниматься оформлением других розничных точек, а также производить разнообразные товары по заказу Paramount и других ведущих студий. Для продвижения фильма «Охота за “Красным Октябрем”» для Salzer’s Video в калифорнийском городе Вентура мы соорудили нос гигантской подводной лодки и приделали его с наружной стороны видеосалона, как будто эта лодка пробила стену изнутри. Когда мы все установили, причем это происходило на многолюдной улице в городке в Южной Калифорнии, оказалось, что конструкция слишком длинная и узкая и некоторым напоминает мужские гениталии. Но, как известно, любой шум бизнесу на пользу.

Я многому учился, работая с владельцами видеосалонов, более опытными, чем я сам. Некоторым из них удалось построить довольно серьезный бизнес. Мы открыли еще два салона и еще пять купили, и выручка нашей сети из десяти точек достигла трех-четырех миллионов долларов в год. Я все активнее вовлекался в работу VSDA, и стало выясняться, что розничный бизнес членов нашей ассоциации подвергался нападкам с самых разных сторон. На уровне штата и на федеральном уровне было внесено около двухсот законопроектов, в соответствии с которыми предполагалось либо ввести новые налоги для нашей отрасли, либо строже регулировать выкладку и рекламу. Я вошел в юридический совет VSDA. Общаясь с законодателями штата и членами конгресса, я понял, что они считали всех нас продавцами порно, а вовсе не честными и трудолюбивыми предпринимателями.

Примерно тогда же, в 1989 году, стало набирать популярность движение Rock the Vote, возникшее по инициативе музыкальной индустрии. Целью движения было привлечение молодежи к голосованию. NARM, сестринская организация VDSA, тоже объединявшая розничные компании, оказалась во главе этого движения. Я предложил руководству NARM и VDSA организовать регистрацию голосующих, а также проводить обучающие мероприятия в наших видеосалонах.

Мы провели пилотную программу в Калифорнии перед выборами 1990 года, и результат оказался настолько впечатляющим, что было решено развернуть кампанию федерального масштаба к выборам 1992 года. Мы записали четыре рекламных ролика с рассказом о кампании, и крупнейшие киностудии стали вставлять эти ролики на каждую кассету перед началом фильма. Тысячи салонов видеопроката выложили информационные материалы около касс, а в тех штатах, где голосующие могут регистрироваться по почте, прямо в розничных точках стали раздавать формы для регистрации. По нашим оценкам, перед выборами 1992 года мы сумели зарегистрировать более пятисот тысяч новых участников голосования. С тех пор политики стали воспринимать и нашу отрасль, и нашу ассоциацию более серьезно. Вообще я думаю, что, если ваша позиция недостаточно сильна, нужно начинать работать именно со слабыми местами, а не нападать на противника. Нам удалось найти эффективный способ сделать отрасль более заметной и весомой.

В рамках кампании Rock the Vote мы тесно сотрудничали с сетью Blockbuster, и мне было очень не по себе от мысли, что они могут выйти на нашу территорию. До той поры я конкурировал с мелкими игроками, и наша доля рынка составляла около пятидесяти процентов. Мы купили одну из местных сетей и получили розничную точку в прекрасном месте – в красивейшем городке Тибьюрон в заливе Сан-Франциско. Площадь помещения была довольно большой, витринные окна – просто мечта, и цена была более чем разумной. Я очень хотел открыть эту новую точку по всем правилам. Однако к тому моменту начал понимать, что число видеосалонов в нашей сети становится слишком большим и нам с братом и партнерами будет все труднее контролировать все лично, а без этого сложно сохранить сложившуюся у нас культуру особого внимания к каждому клиенту, как это нередко бывает в небольших компаниях.

Когда ты и владелец, и управляющий, то лично взаимодействуешь и с клиентами, и с сотрудниками. Очевидно, что, если не проявлять особой заботы о клиентах, тебя моментально сметет более крупный конкурент. Но я не понимал тогда, как сформировать и поддерживать такую корпоративную культуру, которая позволяла бы сохранить все, что присуще маленьким компаниям, где собственник сам управляет работой. Я точно знал, что в наш новый салон нужен менеджер, способный работать с клиентами так же, как я сам. Мне давно нравилось, с каким настроем и как заботливо работает с нами представитель нашего дистрибьютора, а потому я решил, что она стала бы идеальным менеджером нашей новой розничной точки.

После переговоров, уговоров и обсуждения бонусов она согласилась переехать из Лос-Анджелеса и взять новый салон в свои руки. Дела шли все лучше, выручка росла каждый месяц. Но в один прекрасный день я узнал, что салон не открылся в десять утра, как обычно. Оказалось, что совершенно неожиданно рядом появился новый Blockbuster. Мои конкуренты переманили и моего менеджера, и еще несколько моих сотрудников. Вот так я узнал, что в бизнесе нужно играть жестко и решительно.

Благодаря успеху нашей кампании по регистрации голосующих, а также еще одной проведенной мной кампании, в ходе которой удалось серьезно сократить размер страховых взносов, которые выплачивались владельцами видеопрокатов и рассчитывались исходя из размера зарплат сотрудников, меня выбрали в совет директоров VSDA. Спустя два года, в 1995 году, я стал менеджером ежегодной общенациональной конференции нашей ассоциации. Мне предстояло произнести речь на открытии перед тремя тысячами участников, а я никогда до этого речей не произносил. Никогда не забуду, как мне было страшно, и тут Хоакин, мой сын, дал мне книжку комиксов The Far Side и сказал: «Загляни в нее, прежде чем выходить на сцену».

Комикс открывается изображением избушки на холме. Человек сидит на крыльце с дробовиком на коленях, рядом сидит его жена. Внизу, под холмом, выстроились в боевом порядке танки, пулеметы, вооруженные люди с надписью «ФБР». Человек с дробовиком поворачивается к жене и говорит: «Не ожидал, что они так серьезно воспримут то предупреждение ФБР об авторских правах в начале каждой кассеты».

Это было очень смешно и помогло мне преодолеть страх. Я с тех пор всегда вспоминаю ту историю, когда мне предстоит выступать на публике.

Одно из главных преимуществ участия в работе VSDA в качестве члена совета директоров заключается в том, что я получил доступ к качественному анализу ситуации в отрасли, а также к прогнозам. Такими же данными пользовалось руководство сетей Hollywood Video и Blockbuster. Но было у меня и еще кое-что, что было недоступно конкурирующим компаниям, и я убежден, что в этом и заключается секрет успеха. Я по-прежнему проводил долгие часы, общаясь с клиентами, и это помогало мне глубже осознавать заключения аналитиков. Понимание клиентов и их потребностей в сочетании с качественным анализом отрасли в целом дали мне возможность разобраться в том, как и почему меняется поведение потребителей развлекательного контента. Те годы оказались для меня особенно важными, потому что я все время учился.

Я очень много узнал и понял. Благодаря VSDA я окружил себя образованными и успешными людьми. У меня не было настоящего образования, но я, как губка, впитывал все, о чем говорили мои новые коллеги, старался понять все, что знали и понимали они, и выяснить, откуда они все это узнали. Я освоил язык выпускников Гарварда и президентов многомиллионных корпораций и сам научился говорить так, чтобы не только понимать сказанное, но и производить впечатление человека, глубоко разобравшегося в предмете. Все это мне очень помогло на следующем этапе моей карьеры.

Я потерпел неудачу, когда задумал создать киоск-автомат, но добился успеха в рознице. При этом я не успокоился, и мое стремление находить новаторские решения не угасло. И это было прекрасно, так как возможность радикально изменить всю индустрию видеобизнеса уже стояла на пороге.

ВЫВОДЫ

Важно уметь оценивать честность и намерения тех, с кем вы собираетесь работать. Это поможет избежать болезненных разочарований и неудач, а также сэкономит немало денег. Такая вот осторожность часто противоречит нашему стремлению к неизвестному и неизведанному. Вот что оказывается трудным и в жизни, и в бизнесе: умение сочетать то и другое.

4. Рождение Netflix

Самма самадхи (правильная концентрация)

Мы должны сосредоточиться на решении масштабных проблем и поиске ответов на самые сложные вопросы, связанные с бизнесом, семьей и жизнью в целом.

Несмотря на неудачу с киоском-автоматом для выдачи видеокассет напрокат, я пришел к выводу, что вполне способен заниматься бизнесом, особенно если дело связано с обожаемым мной кино, и продолжал все силы отдавать работе. К концу 1996 года мой опыт управления видеосалонами насчитывал двенадцать лет. У меня было десять собственных салонов видеопроката, расположенных в городах, разбросанных вдоль калифорнийского шоссе 101, – от Милл-Вэлли до Санта-Розы. Я подружился с преданными фанатами Video Droid, коих было огромное множество. Наши салоны стали привычным местом собраний для любителей и ценителей кино. Среди них были и семейные, и одинокие люди, попадались клиенты из кинобизнеса и с телевидения. Бывали и те, кто относил себя к числу начинающих экспертов индустрии развлечений.

Как я говорил в предыдущей главе, в числе наших гостей было немало знаменитостей из сферы шоу-бизнеса. Я проводил много времени в торговом зале, общался с клиентами, местными предпринимателями, а иногда и с представителями компаний – дистрибьюторов кино. Это позволяло мне больше узнать об их взглядах и мнениях о жизни, бизнесе, развлечениях, любви и политике. Наши видеосалоны стали играть роль прежних семейных универмагов, которые были когда-то точкой притяжения для всех, кто жил по соседству, и где всем было комфортно.

Мы старались меняться, создавая необычные дисплеи для голливудского кино и предлагая новые типы товаров вроде огромных леденцов и других угощений из кинотеатров, даже пробовали продавать пиццу. Кроме того, мы оказывали услуги по перезаписи домашних видео и предлагали напрокат 3D-приставки к домашним видеомагнитофонам. Примерно раз в два месяца мы с Марком, моим братом, начинали обсуждать и исследовать какую-нибудь новую возможность расширения бизнеса или увеличения выручки. Нам это казалось логичным, ведь все мы понимали, что однажды люди перестанут приходить в салоны, чтобы взять фильм для домашнего просмотра, и важно было вовремя найти новые перспективные направления.

Теперь очевидно, что мы искали новые решения исключительно у себя под носом и не сумели подойти к задаче нестандартно. Мы пытались спасти умирающий бизнес с помощью примочек и припарок, вместо того чтобы начать все заново. Бизнес по-прежнему приносил нам сотни тысяч долларов в год, но мне было ясно, что все это ненадолго.

У меня складывалось все более многомерное видение мира и самого себя. Происходило это преимущественно благодаря новым знакомствам и новым знаниям. К примеру, я познакомился с Дэвидом Калишем, сооснователем компании Autodesk, разрабатывающей программные решения. Он помог мне разобраться в том, как технологии и программные продукты используются в бизнесе и как подходить к привлечению инвестиций. Благодаря работе в местном отделении VSDA я получил достаточную известность и авторитет и был избран президентом ассоциации. Я чувствовал себя учеником, который, наблюдая за корифеями, старается вести свой бизнес.

Дэвид Калиш познакомил меня с Эриком Лайонсом, успешным разработчиком программного обеспечения. В 1995 году мы с Дэвидом и Эриком решили, что наши магазины готовы захватить интернет. В нашем ассортименте были тысячи наименований кинокартин, к каждой прилагалось краткое описание сюжета, а также были собраны метаданные, в частности имена актеров и режиссера. Все эти сведения могли быть доступны нашим клиентам. Мы ежедневно пополняли коллекцию, а клиенты жадно искали новую информацию, чтобы решить, какое кино выбрать для семейного просмотра. Тогда интернет использовался в розничных торговых точках довольно редко. Поисковик Google только появился, а Amazon давал рекламу на радио. Однако в середине девяностых все стали говорить о том, что важно присутствовать в интернете и что не имеет значения, насколько это логично для вашего продукта или услуги.

Мы разработали приложение, на базе которого любой видеопрокат мог бы создать собственный сайт. В конце девяностых в стране было около двадцати тысяч салонов видеопроката. У каждой из трех крупных сетей было больше тысячи точек, но как минимум пятнадцать тысяч салонов оставались независимыми: у их владельцев было в лучшем случае лишь по несколько розничных пунктов. Мы предлагали независимым владельцам с помощью нашего программного решения создать сайт с собственным логотипом, адресом, ценами, а ассортимент выбрать из уже созданного нами огромного перечня. Через это приложение можно было делать рассылки и даже продавать старые кассеты с фильмами. Мы предполагали, что за двадцать пять долларов в месяц за точку предприниматели начнут подписываться на нашу услугу, которая получила название Nervous System Inc. (NSI), и станут участниками интернет-революции. Мы рассчитывали получать процент от продаж и время от времени добавлять новые возможности.

В июле 1997 года на конференции VSDA в Лас-Вегасе мы громко объявили о начале работы NSI (произносить полное название со сцены мне было слегка неловко). Конференция собрала владельцев видеосалонов, а также многих их поставщиков, включая представителей кинокомпаний, дистрибьюторов, производителей кассовых аппаратов и торгового оборудования.

Мероприятие проводилось с размахом: на территории площадью почти 2,7 гектара были представлены и кинокомпании с необычно оформленными стендами размером до тысячи квадратных метров, и небольшие участники рынка вроде нашей NSI. Выручка ассоциации составила несколько миллионов долларов: около четырех тысяч участников приобрели входные билеты по триста пятьдесят долларов с возможностью посещения любых мероприятий. За развлекательную программу и питание отвечали киностудии. Они же привозили звезд: мероприятие посетили Рэй Чарльз, Рэнди Трэвис, Лесли Нильсен, Джеймс Духан (сыгравший роль Скотти в «Звездном пути»), Стив Аллен, Майк Майерс, квотербек команды «Сан-Франциско Форти Найнерс» Стив Янг, Брукс Робинсон, отмеченный в Зале славы команды «Балтимор Ориолс», Джон Траволта и Люси Лоулесс («Зена – королева воинов»). Мы проводили специальную церемонию награждения звезд, где вручали титул «Знаменитость года» и премию за достижения всей жизни.

К началу презентации около двухсот видеосалонов купили у нас подписку на NSI, и теперь мы искали способы поднять цену и добиться прибыльности. Обслуживать новых пользователей было просто, сложнее было компенсировать расходы на зарплаты и некоторые постоянные издержки. Даже если бы мы сумели охватить двадцать процентов всех розничных точек – а это было бы колоссальным достижением, – то выручки едва хватило бы на покрытие расходов. Весь мир «переезжал в интернет», однако владельцы видеосалонов считали каждую копейку и не готовы были планировать дальше срока релиза очередного блокбастера.

Вокруг меня собралась целая команда основателей стартапов, заражающих своим энтузиазмом и уверенных, что мы просто не могли не добиться успеха, а потому мы тоже открыли на этой выставке свой небольшой стенд. Теперь у меня было сразу три роли. Я был президентом VSDA и должен был произносить речи, встречать знаменитостей, посещать мероприятия в рамках конференции. В качестве руководителя десяти видеосалонов я искал новые продукты и идеи. А еще я работал на нашем стенде и демонстрировал возможности новой платформы. Я, как герой комиксов Флэш, носился от мероприятия к мероприятию.

Мои жена и дети тоже там были. Кажется, в этот раз они впервые ко мне присоединились, да и то лишь потому, что я рассчитывал их впечатлить роскошным номером, который для меня как для президента ассоциации сняли в Hilton. Раньше я возвращался с подобных конференций с полным чемоданом футболок и кружек с логотипами фильмов, с леденцами и прочей ерундой, которыми я рассчитывал всех порадовать, но на самом деле то и дело слышал за спиной: «Бог ты мой, неужели еще одна дурацкая майка». Я убеждал себя в том, что в этот раз все будет иначе. Марк, мой брат и партнер, с которым мы вместе строили сеть видеосалонов, привез свою жену Линн, чтобы Заморе было не скучно.

За несколько месяцев до этого на рынке появились DVD, новый формат носителей видеофайлов, и теперь об этом много говорили. Студии поддержали новинку, так как диски было дешевле производить и распространять, чем большие тяжелые кассеты в коробках. При этом на дисках качество изображения и звука было вдвое выше. Однако ни у крупных киностудий, ни у видеосалонов не было пока единого мнения о стоимости, ассортименте, сроках и розничных ценах на DVD.

Уоррен Либерфарб, руководитель подразделения домашних развлечений Warner Bros., считал, что DVD – это грандиозная новация, на основе которой можно выстроить прибыльный бизнес: миллионы зрителей начнут собирать собственные коллекции игровых и документальных фильмов. C Либерфарбом не все соглашались: на основе технологии LaserDiscs создавались примерно такие же носители, как DVD. Однако и Либерфарб, и многие другие, в их числе и я, считали, что так как LaserDiscs были размером с виниловую пластинку, а цена на них была гораздо выше, то они годились для состоятельных коллекционеров, но точно не для массового покупателя. Некоторые владельцы розничных точек переживали, что в переходный период им придется держать ассортимент одних и тех же фильмов и на кассетах, и на DVD, а это будет означать рост издержек, и непонятно еще, как быстро рынок перейдет на DVD. Напомню, что в 1997 году DVD-проигрыватели стоили больше пятисот долларов.

В то время около восьмидесяти-девяноста процентов выручки от видеоматериалов приходилось на видеопрокаты. В розничной продаже было немного фильмов стоимостью ниже сорока долларов за кассету, среди них преобладала классика студии Disney и некоторые другие картины, доступные для розничной продажи через год после видеопроката. В основном же фильмы на кассетах продавались в среднем по семьдесят-девяносто долларов. По этой цене их могли закупать только видеосалоны, которые потом сдавали каждую кассету в аренду за три доллара примерно сорок-шестьдесят раз.

Некоторые из экспертов, в частности Либерфарб, считали (и совершенно справедливо, как оказалось), что если найти способ снизить стоимость розничной цены до двадцати долларов, то киностудии смогут зарабатывать миллиарды на продаже DVD. В других студиях считали, что благодаря снижению цены видеосалоны смогут сократить издержки, но компенсировать снижение цены за счет роста розничных продаж не удастся. В 1997 году совокупная выручка студий от видеопроката составляла около десяти миллиардов долларов. При таком уровне неопределенности у участников рынка не было единого взгляда на будущее. Обсуждались самые разные предположения относительно плюсов и минусов DVD, подходов к ценообразованию, сценариев вывода новых носителей на массовый рынок и прочих важных вопросов.

К тому времени в DVD-формате вышло всего тридцать-сорок наименований фильмов, причем это были даже не кинокартины, а программы о природе и путешествиях. Существовала и еще одна проблема: на первых порах развития DVD-технологий не существовало строгих стандартов, а потому у вас в руках мог оказаться диск, который работал на плеере Mitsubishi, но не работал на Pioneer.

За несколько месяцев до конференции я в качестве президента ассоциации создал комитет по разработке стандартной упаковки для DVD, в который вошли представители студий и ретейлеров. Нашей целью была разработка такой упаковки, чтобы ее можно было использовать и для продажи, и для сдачи DVD в аренду и чтобы они, отличаясь визуально от кассет и музыкальных дисков, без проблем помещались на существующие полки в магазинах и видеосалонах. Комитет пришел к выводу, что все студии должны выпускать коробки с DVD одинаковой высоты, такой же, как высота видеокассеты, а по ширине такой же, как коробка для музыкального CD. Эти коробки нужно было выпускать из прочного пластика с прозрачным кармашком, чтобы в нем студии могли размещать вкладыш с обложкой впереди и описанием фильма и прочими данными сзади.

Как это обычно и случается, студии активно сопротивлялись любым новациям и переменам, и из-за этого возникали сложности. Команда Sony Pictures решила поначалу использовать для DVD такие же коробки, как и для CD. Для видеопрокатов это обернулось катастрофой: хрупкие пластиковые шарниры ломались уже после первого клиента. В ходе конференции я столкнулся перед ужином у входа в ресторан с президентом Sony Home Video Беном Файнголдом и спросил, почему он решил отказаться от стандарта, предложенного ассоциацией. Оказалось, что он рассчитывал снизить издержки, связанные с перенастройкой линий для производства новой упаковки. Для него это было важнее, чем создать упаковку, которая отличалась бы от других форматов и была бы достаточно надежной, чтобы по многу раз использоваться в видеопрокатах. Не помню теперь, что именно он мне сказал, но уверен, что он был убежден в собственной правоте. Разумеется, через несколько месяцев в Sony осознали последствия этого неудачного решения, и компания перешла на тот же формат упаковки, какой уже использовали другие студии.

Как мы увидим ниже, мы с Беном и на другие вопросы смотрели по-разному.

С появлением DVD стали происходить любопытные изменения, из-за чего вся моя карьера стала развиваться по-другому. Как-то раз на той же конференции, когда я работал на стойке NSI, ко мне подошел немолодой симпатичный человек с небольшим рюкзаком и в кроссовках. Он начал задавать разные вопросы о DVD-формате: о том, что я лично думаю о розничной цене на диски, о жизнеспособности формата, о том, вытеснят ли DVD привычные видеокассеты, и прочих важных вещах. Будучи президентом профессиональной ассоциации и владельцем видеопрокатов, я фонтанировал идеями, имел свое мнение по любому вопросу и был готов им тут же поделиться. При этом я позволил себе не раз и не два осторожно заметить, что большинство предположений моего собеседника либо уже были опробованы, либо точно не дадут результата. Теперь-то я знаю, что, если какая-то идея не сработала в прошлом, это не значит, что и в будущем толку от нее не будет.

Потом я заметил у моего собеседника в руках каталог нашей конференции с моей фотографией на первой странице. Тут уж я точно понял, что он не владеет видеопрокатами, то есть не является потенциальным клиентом нашей интернет-платформы. Мужчина начал задавать неожиданные вопросы: «Если DVD согнуть, он сломается?» Он хотел выяснить, как именно розница использует возможности торговли по почте и доставки заказов на дом.

Я рассказал, что мой брат консультирует руководство компании Rabbit Video, которая как раз использует формат доставки. Они предлагают клиентам установить специальный ящик на двери дома и заказывать доставку кассет с фильмами по каталогу размером с телефонный справочник. К концу дня заказ доставляется в этот специальный ящик. Посмотрев кино, клиент снова звонит в видеопрокат и оставляет кассету в том же ящике на своей двери, откуда ее быстро забирают. Для оплаты используется кредитная карта, а заказывать и возвращать фильмы можно когда угодно.

Признаю, я человек очень открытый и в чем-то даже наивный, особенно когда речь идет о вещах, мне лично очень интересных. Думаю, что я тогда выглядел очень по-детски, с восторгом рассказывая обо всем этом и перескакивая с одной мысли на другую. Я совершенно точно не рассчитывал произвести особенно серьезное впечатление на моего собеседника, очевидно более образованного и мудрого, но, видимо, хотел выглядеть в его глазах лучше. Более того, я видел, что мой визави гораздо больше знает о мире и особенно о бизнесе, которым я занимался, а мне всегда хотелось работать именно с такими людьми. Я много общался с владельцами и руководителями независимых видеосалонов, а среди них не так уж много образованных и глубоких людей. Мы проговорили минут тридцать о том о сем, а потом он вдруг сказал: «Ну ладно, увидимся».

Так, подождите. Я же даже имени его не спросил. Он уже повернулся, чтобы уйти, и тут я схватил его за рюкзак чуть пониже шеи и довольно неловко и даже грубо потянул назад. «Как вас зовут?» – «Марк Рэндольф». Он протянул мне свою карточку, видимо поняв, что завершил разговор не очень-то вежливо. «Давайте продолжим разговор». Думаю, что сказал он это не вполне искренне.

Эта встреча оказалась для меня самой важной на этой конференции.

Через несколько недель, когда стало ясно, что Марк не выходит на связь, я решил позвонить ему сам. (Все это происходило до появления мобильных телефонов, так что я звонил на его рабочий номер, разумеется.) Со второй или третьей попытки мне удалось дозвониться. Я напомнил Марку, кто я такой, и мы договорились встретиться примерно на полпути между Милл-Вэлли, расположенным к северу от моста Золотые Ворота, где я тогда жил, и городком Санта-Круз в Кремниевой долине, где жил Марк.

В то время Марк был вице-президентом по корпоративному развитию в компании Pure Atria. Президентом компании и ее основным акционером был Рид Хастингс. К 1997 году компания Rational Software, более крупный разработчик программных решений, достигла соглашения с руководством Pure Atria о покупке бизнеса и последующем увольнении большинства сотрудников до конца сентября. Благодаря этому у Марка и его коллег появилось время, чтобы решить, чем заниматься дальше.

Мы договорились пообедать на следующей неделе в Buck’s Café в Вудсайде. Именно в этом кафе Джефф Янг придумал Yahoo! Да и многие другие стартапы начинались тут же с наброска стратегии на салфетке. Помню, как слушал тогда Марка и восхищался его умом. А идея его заключалась в следующем: можно создать компанию, которая будет продавать или давать напрокат DVD, взаимодействуя с клиентами исключительно в интернете. Диски будут пересылаться почтой по всей стране в легком тонком конверте с минимальным весом, чтобы посылку можно было отправлять первым классом, что в те времена стоило всего 32 цента. Бизнесу будет выгодно использовать единый каталог для всей страны, ведь тогда можно будет предлагать клиентам даже самые необычные и редкие фильмы. Клиентам же не придется ездить в видеосалон, чтобы вовремя сдать фильм, а выбирать кино можно будет через интернет, сидя дома в любимой пижаме. Цены будут сопоставимы с расценками Blockbuster, на который в то время приходилось около трети всего объема выручки видеопрокатов.

Я находился под огромным впечатлением от Марка. В университете я не учился, а потому всегда восхищался умными образованными людьми. Всю жизнь я много читал и путешествовал, так что знал немало и вполне мог поддержать разговор даже с таким человеком. И всегда был готов впитывать знания и взгляды людей более образованных, чем я сам. Марк определенно был одним из таких. Никогда не слышал, чтобы кто-то рассуждал о маркетинге и позиционировании продукта с таким пониманием клиентов, какое было у Марка.

Марк хотел узнать меня получше и расспрашивал о семье, интересах, образовании и, самое главное, о моей работе в видеопрокате. Мне казалось, что мы поладили и Марку вроде бы понравилась моя открытость и скромность. Однако делиться своими планами в подробностях он не спешил, и я начал задавать все больше вопросов. Мы договорились встретиться еще через неделю, то есть в конце августа 1997 года. Все дни до новой встречи я испытывал удивительное воодушевление, как будто прошел собеседование и вот-вот получу работу своей мечты.

В следующий раз мы вначале обсудили мои собственные новаторские решения. Я рассказал Марку о том, что люблю пробовать новые подходы, продукты и услуги в нашей сети видеосалонов, включая услугу доставки, и о том, как мы с братом сотрудничали с несколькими студиями и создавали по их заказу тематические декорации вроде того носа подводной лодки для продвижения «Охоты за “Красным Октябрем”», который торчал из стены Salzer’s Video. Марк знал, что я активно участвовал в работе ассоциации, в совет директоров которой входили, в частности, президенты Blockbuster и Hollywood Video, и мне казалось, что мое мнение ему небезразлично. Ему понравилась наша идея с предоставлением доступа по подписке к платформе для создания интернет-магазина. Однако какие бы наши новаторские задумки мы ни обсуждали: услугу по копированию любительских видео, сделанных клиентами, сдачу в аренду 3D-оборудования, подписку на доступ к платформе или ремонт видеомагнитофонов, – Марк умудрялся найти в них изъян и совершенно открыто выражал свое мнение. Поначалу меня это коробило, но со временем я понял, что у Марка просто голова так устроена. С момента нашего знакомства прошло уже столько лет, а я по-прежнему восхищаюсь его способностью быстро добраться до сути, обсудить недостатки идеи, а потом найти способ ее улучшить.

На той нашей встрече он начал описывать бизнес-концепцию во всех деталях, каковых было тогда не так уж много, ведь идея была новая. Для начала DVD нужно было достать из коробки и переложить в специальный конверт, который можно было отправлять почтой по любому адресу в США, причем первым классом. Он уже придумал, каким должен быть этот конверт, чтобы его можно было использовать и для обратного отправления. Речь пока не шла ни о сроке действия подписки, ни об очередности запросов, ни о рекомендациях, ни о собственном контенте – ни о чем, что впоследствии стало основой бизнес-модели Netflix. Идея была проста: видеопрокат с онлайн-каталогом, в котором вы выбираете фильмы, получаете их на DVD через Почтовую службу США и так же возвращаете после просмотра или покупаете DVD по цене, сопоставимой с ценами в крупных супермаркетах вроде Walmart или Best Buy.

Марк поставил передо мной два важных вопроса.

1. Как ты думаешь, будут ли клиенты заказывать онлайн, а потом ждать доставку почтой?

2. Будут ли DVD ломаться при пересылке?

Я не особенно долго размышлял и ответил так: «Разумеется, клиенты будут готовы делать заказ онлайн» и «Уверен, что DVD не сломаются». И это несмотря на то, что мы с братом уже имели не особенно позитивный опыт с отправкой заказов по почте и что я понятия не имел, что будет с DVD при пересылке. Мы с Марком не знали тогда, что на почте все отправления, оформленные первым классом, прогоняют через металлические ролики диаметром около двадцати сантиметров и что конверты гнутся, когда проходят через эти ролики.

К тому времени я уже пятнадцать лет работал в видеопрокате, и это вселяло в Марка уверенность. Через неделю я познакомился с Ридом Хастингсом, который предложил финансировать проект по организации продажи и сдачи в аренду DVD через интернет. Рид тоже оказался суперумным и знающим человеком, но он сильно отличался от Марка. Рид умел видеть собеседника насквозь и хорошо понимал, что им движет, а также – что самое главное – умел быстро выяснить, готов ли собеседник вскочить в тот поезд, которым управляет Марк и который сам он собирается финансировать.

Рид расспрашивал меня о концепции и интересах клиентов. В этот раз я подготовился лучше, но, хоть у меня и были любопытные идеи, я все равно допускал ошибки. Рид задавал вопросы о киностудиях и их реакции на происходящее. Я подробно рассказал о настоящих битвах, которые разворачивались между участниками рынка видеопроката, в результате которых стороны пришли к соглашению о том, что покупка, продажа и сдача в аренду DVD законны, если поставщиками дисков являются авторизованные дистрибьюторы. Наш обед подходил к концу, и Марк прямо там предложил мне работу. Тут уж я, конечно, решил все взвесить и обдумать, ведь на дорогу в офис мне пришлось бы тратить не меньше полутора часов, а еще у меня были собственные салоны, NSI, дела в ассоциации, трое детей и жена. Я попросил дать мне неделю на размышления.

По пути домой, собираясь обсудить Netflix и их предложение с женой и детьми, я все вспоминал фильмы, в которых отец собирается принять поворотное для всей семьи решение и обсуждает его с родными. Вначале все спорят, потом задают правильные вопросы и в конце приходят к общему решению. Я усадил своих близких рядом и все им рассказал. Но все пошло совсем не как в кино: все четверо смотрели на меня, ничего не понимая. Дети считали, что отправлять DVD клиентам по почте – так себе идея, и они почти хором сказали: «Пап, это самая идиотская идея в мире». Жена была готова меня поддержать, но при условии, что собственных денег я в эту затею не вкладываю. В общем, никакого общего решения не получилось – только общие фразы: «Ну ладно, пап, если тебе кажется, что это стоящая идея, то нам, собственно, все равно». В тот вечер я понял, что мне предстоит увлекательнейшее дело: доказать жене и детям, что они не правы. В течение следующих пяти лет именно эта мысль составляла для меня важнейший элемент мотивации, особенно когда дела шли плохо.

Тем временем у NSI дела шли все лучше, особенно после той конференции. Огромное число видеосалонов подписалось на нашу услугу, и мы ждали дальнейшего роста. Я очень хотел работать с Марком, но NSI меня увлекала не меньше. И когда пришло время дать Марку ответ, я предложил: «Может, я буду у вас консультантом на полставки?» Его это вполне устраивало, особенно с учетом того, что за десять тысяч долларов в месяц я всегда был готов помочь и контактами, и советами.

Однако через несколько месяцев стало ясно, что NSI не растет, как ожидалось, хотя Марк меня предупреждал об этом еще несколько месяцев назад. Я понял, что ошибался и что мне лучше всего полностью сосредоточиться на Netflix. Во время рождественских праздников я несколько раз встречался с Марком, и мы договорились, что в конце января 1998 года я стану вице-президентом по развитию бизнеса и получу опционы в размере полутора процентов от стоимости компании. Я должен был взять на себя и другие задачи, в частности переговоры со студиями и приобретение прав на фильмы. С этого момента я становился членом исполнительного комитета компании, куда входило человек семь. Мы открыли офис в Скотс-Вэлли, в здании бывшего банка. В бывшем банковском сейфе мы собирались хранить диски с фильмами.

Примерно тогда же мы нашли название для компании, ставшее позже известным во всем мире. У Марка в кабинете висела доска, на которой он и все, кто к нему приходил, записывали варианты вроде NowShowing или CinemaCenter. Самому Марку очень нравилось Rent.com. Насколько я помню, очень популярным был вариант Movies-by-Mail – слишком буквальное название, из-за которого компании было бы сложно менять стратегию, превращаясь в то, чем она является теперь. В итоге мы остановились на Netflix: коротко, ясно, отлично запоминается и подойдет для любых будущих идей (в отличие от вариантов с фразой «по почте»). Так что теперь у нашей компании было название.

Я переживал серьезный стресс, осваиваясь в новой для себя роли. Мне вполне удавалось делать вид, что я прекрасно знаю, что делаю, но где-то в подсознании было жутко от мысли, что я вообще не представляю, как управлять подобным бизнесом. Нередко я что-то предлагал, и мне тут же объясняли, как это наивно, почему все это уже пятьдесят раз пробовали и ничего не получилось. Было трудно. Домой я приходил измотанным, сил на семью почти не оставалось, и, чтобы справиться со всем этим, я злоупотреблял алкоголем.

В качестве первой большой задачи в Netflix мне предстояло провести переговоры с дистрибьюторами и заключить контракты. Мне удалось договориться с Ingram и Video Products Distributors, которые готовы были поставлять нам фильмы ведущих киностудий, а также с некоторыми небольшими дистрибьюторами, в их числе и с поставщиком индийского кино. Так что уже в начале 1998 года мы начали формировать библиотеку из примерно тысячи наименований фильмов по одной копии каждого. Новинки текущей недели мы старались закупать в нескольких экземплярах.

Мы стремились выстроить как можно более рациональную и экономную организацию, а потому было важно минимизировать издержки. Когда нужно было быстро подготовить к сдаче в аренду около тысячи новых DVD, я попросил помочь собственных детей, которые прекрасно понимали, как работает видеопрокат. Нужно было снять пленку с каждой коробки, вытащить диск, вставить специальную обложку и нанести на нее наш штрихкод и название. Я, в свою очередь, должен был либо заплатить им за работу, либо купить новую приставку PlayStation или Xbox. Мы с Хоакином, Паломой и Эмилиано до сих пор спорим, заплатил ли я тогда сполна за их тяжелый труд.

Наша компания начала работать с клиентами в апреле 1998 года. На той же неделе в кинотеатрах вышли «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги». Оба фильма выпустила студия Warner. Клиентов у нас еще практически не было, но Исси Бурстин, представитель студии, убедил меня закупить двести сорок копий каждой картины. За это он обещал оплатить рекламную статью о Netflix в «Сан-Франциско Кроникл», которая обошлась бы нам примерно в двадцать пять тысяч долларов.

Разумеется, большинство читателей «Кроникл» еще понятия не имели ни о Netflix, ни о том, что вообще такое аренда DVD по почте. Широкая публика тогда была знакома лишь с покупкой DVD с почтовой доставкой. Мы брали с клиентов 4,99 доллара в неделю за аренду плюс 99 центов за пересылку. Если вы не возвращали диск в срок, то платили за каждый день просрочки дополнительную сумму. Мы также продавали некоторые фильмы по себестоимости или даже немного ниже, стараясь держать цену на уровне Walmart. Однако быстро стало ясно, что это неудачная стратегия, так как у Walmart цены всегда ниже нашей оптовой цены.

Мы пытались создать розничный магазин в интернете и в максимальной степени воспроизвести тот же опыт, который вы получаете, просто придя в видеопрокат: команда продавцов-экспертов, готовых дать совет, всегда доступная информация (описание фильма, имена режиссера и актеров), а также возможность сделать выбор с учетом сегодняшнего настроения и предпочтений, чтобы потом с удовольствием посмотреть кино с семьей или в одиночестве. Мы долго не могли решить, как повторить подход, принятый в розничных салонах, какие фильмы добавлять в нашу коллекцию, как прогнозировать спрос и сколько копий закупать.

В те дни заказывать фильмы на студиях приходилось за месяц. Стоит ли увеличивать число копий исходя из прогнозов роста числа пользователей и предположения об их предпочтениях? Поначалу никаких надежных данных у нас не было, и оценить эффективность будущих мероприятий по продвижению, в частности рекламы, личных рекомендаций и связей с общественностью, было практически невозможно, поэтому мы делали какие-то предположения, а потом еще немного увеличивали цифры на всякий случай. Когда я показывал Марку прогноз расходов, он всегда говорил: «Мы больше потеряем, если у нас не будет в наличии того, что пользуется спросом, чем если купим что-то лишнее».

Мы часто говорили о том, какое колоссальное преимущество имеет Blockbuster в виде ярко освещенных офлайновых салонов, которые, казалось, напоминали всей округе: «Все развлечения здесь, у нас!» Как же нам привлечь внимание пользователей, если мы ограничены интернетом? Ведь пользователю нужно приложить усилие и зайти на наш сайт, а потом не забыть сделать заказ, чтобы получить кино в нужный день. Мы решили использовать самый популярный тогда инструмент – всплывающие рекламные окна – и стали искать наиболее привлекательный текст и образ с учетом демографических особенностей потенциальных клиентов. К счастью, около восьмидесяти процентов семей уже регулярно брали кино напрокат. Однако DVD-плеер был только у пяти процентов потенциальных клиентов.

Сегодня все совсем иначе: достаточно всего раз воспользоваться поисковиком Kayak, чтобы, скажем, найти авиабилеты в Испанию, – и вас долго будет преследовать реклама гостиниц и туров в Мадрид. А тогда нам приходилось постоянно тестировать и анализировать нашу рекламу, настраивать и снова тестировать, и так по многу раз. Мы изо всех сил старались оставаться в поле зрения нынешних и потенциальных клиентов и все время думали, как обеспечить присутствие Netflix в доме каждого из них, чтобы постоянно напоминать, что пора заказать на нашем сайте новые диски.

В 1996–1997 годах DVD-плееры стоили около пятисот долларов. К 1998 году цена упала ниже трехсот долларов, и мы спланировали и провели новую кампанию: каждый новый DVD-плеер в США продавался теперь с купоном размером примерно с автомобильный номер, который был оформлен как билет в кино. Он давал право бесплатной аренды на сайте Netflix. Чаще всего мы предлагали восемь бесплатных заказов, а на купоне был специальный код, который нужно было ввести при регистрации. Мы договорились почти со всеми производителями техники: Sony, Panasonic/Matsushita, Pioneer, JVC и многими другими.

Производителям техники эта затея очень понравилась, так как основное возражение, с которым им приходилось иметь дело, звучало примерно так: «Ну, допустим, мне нравится качество изображения и небольшой размер устройства, и я понимаю, что DVD уже можно купить во многих местах, но никто пока не предлагает диски напрокат. Вот если бы я знал, что могу взять их где-то рядом с домом, я бы купил ваш плеер». Теперь, в какой бы части Соединенных Штатов вы ни жили, Netflix был лучшим решением. Кроме того, покупая DVD-плеер, клиент получал возможность взять несколько дисков в аренду бесплатно, и это предложение большинство оценивало как минимум в двадцать пять долларов, а то и больше. Мы несли расходы, связанные с печатью и доставкой купонов, а также с покупкой и доставкой DVD. Разумеется, мы при этом рассчитывали, что тот, кто заинтересовался возможностью получить несколько дисков в аренду бесплатно, станет долгосрочным платящим клиентом.

К сожалению, все эти усилия не обеспечили того роста осведомленности целевой группы, на который мы рассчитывали. Марк начинал переживать. Я помню, как он сказал однажды, что чуть ли не на каждом углу в каждом городе Соединенных Штатов есть салон Blockbuster Video, хорошо заметный благодаря яркому освещению. Каждый может зайти туда и за несколько минут получить фильм. Кто же станет ждать, пока почта доставит выбранный в интернете диск?

Нам нужно было придумать что-то необычное, чтобы все стали об этом писать, но все же достаточно тесно связанное с нашей бизнес-моделью, чтобы привлечь внимание целевой группы. В сентябре я узнал о двух вещах, которые помогли нам многое изменить.

Во-первых, я узнал, как записывать мастер-диск за несколько часов и не ждать месяцы. Артур Мрозовский, эмигрант из Польши, мой старый приятель, рассказал о компании Mindset, штаб-квартира которой находилась здесь же, в Калифорнии, в городе Саннивейл. Эта компания разработала технологию, позволяющую быстро создавать мастер-диски.

Во-вторых, как раз в то время в стране разразился скандал, связанный с отношениями между тогдашним главой государства и практиканткой по имени Моника Левински. Президент Билл Клинтон должен был предстать перед судом и дать показания, и это заседание собирались широко транслировать. А вот чего вы, я думаю, не знаете: интеллектуальная собственность, созданная правительством США, не защищается авторскими правами. Сюда относится и речь президента о том, что он там делал или чего не делал с практиканткой в синем платье.

Мы с Артуром разработали целый план. Наш приятель с телестанции KTVU в Сан-Франциско записывает на профессиональном оборудовании, как президент дает показания. Мы немедленно делаем копию, причем разбиваем ее на главы, чтобы можно было немедленно попасть на эпизод, где Билл Клинтон дает определение сексуальным отношениям. Мы продаем диски по минимальной цене (посовещавшись, мы решили продавать их всего по два цента). О нас пишут во всех СМИ, на сайт Netflix тут же приходят новые пользователи, начинается их массовая регистрация. А потом мы делаем рассылку по клиентской базе, в которой предлагаем взять в аренду DVD.

Я должен был обеспечить изготовление достаточного количества копий DVD. Наша пиар-гуру должна была привлечь внимание СМИ, и она с этим отлично справилась: история должна была попасть на первую полосу «Уолл-стрит джорнэл». А дальше все пошло не совсем по плану. Найти идею легко – реализовать ее куда сложнее.

Во вторник, двадцать второго сентября 1998 года, в пять утра, мы с Артуром забрали кассету с записью судебного заседания и тут же поехали в офис Mindset, где я впервые увидел, как записывается мастер-диск. Нам говорили, что все будет сделано быстро, но вышло совсем иначе. Сначала пришлось конвертировать запись в цифровой файл и только потом переносить его на диск.

Работа началась в семь утра, а закончилась в час ночи в среду. Наконец-то у меня в руках был мастер-диск. Теперь нужно было протестировать его на шести разных DVD-плеерах там же, в офисе Mindset. На плеерах Panasonic, Toshiba и еще двух все воспроизводилось прекрасно, однако на плеерах Sony и Pioneer не было вообще никакого изображения – просто серый экран. Выяснилось, что запись мастер-диска – дело более сложное, чем казалось на первый взгляд.

Последователь дзен-философии и настоящий новатор продолжает бороться и никогда не сдается. Я не спал всю ночь, но сохранял спокойствие и уверенность, хоть и пахло от меня уже не очень. Артур сказал, что знает, как все исправить. Утром Марк начал нам звонить и делал это примерно каждые два часа. Я попросил пока отложить рекламу в «Джорнэл» и других СМИ и пообещал быть на связи.

Ближе к вечеру среды у нас был еще один мастер-диск. Мы попробовали воспроизвести его на плеере Sony. Получилось! Но на Panasonic он не работал. Артур снова сказал, что знает, как это исправить, и начал все заново. Я пил кофе, чтобы не уснуть, и просто ждал.

В четыре часа утра в четверг мы наконец-то получили мастер-диск, который работал на всех шести плеерах. Я позвонил Марку, сообщил, что все в порядке, и он запустил рекламу дисков по два цента на сайте Netflix. Мы поехали во Фремонт, где записывались копии DVD. Нам открыл парень азиатской внешности, который вообще не говорил по-английски. Он провел нас в комнату, похожую на склад; там было полно аппаратуры, горы пустых дисков и другие азиатские ребята, тоже ни слова не знающие на английском.

Бывает, что творческие озарения возникают сами собой в самый неожиданный момент. Случается, что их приходится вызывать усилием воли. Я показал парню диск и, зная, что на один шпиндель помещается сто DVD, написал ему на листке, сколько шпинделей нужно загрузить, чтобы сделать нужные нам копии. Он вроде бы понял. Через несколько часов я вышел оттуда с несколькими тысячами только что записанных дисков. На них не было никакой специальной графики: на это просто не осталось времени. Значилось только название мелким шрифтом, да еще и с опечаткой: «Клитон DVD».

Я бросился в офис Netflix, где шло совещание руководства. Выглядел я жутко, но все были страшно рады увидеть наконец меня и наши диски с записью допроса Клинтона. Т. Е., отвечавшая у нас за связи с общественностью, тут же позвонила в газеты и подтвердила, что все идет по плану. А я отправился в бывшее помещение банковского сейфа, где мы хранили товар (уж эти диски точно нужно было хранить в надежном месте), и тамошняя команда начала печатать наклейки для конвертов, в которых мы должны были отправлять диски клиентам.

Артур помог нам перевезти все диски из Фремонта, по тысяче штук за поездку, и постепенно мы оформили и отправили все заказы. Благодаря статьям в «Уолл-стрит джорнэл» и других изданиях мы получили пять тысяч новых подписчиков с именами и адресами. Проблема отсутствия клиентов была решена, и бизнес наконец-то заработал в полную силу.

Однако успеха нельзя достичь раз и навсегда. Не позволяйте себе почивать на лаврах. Я это понял на собственном горьком опыте, когда через несколько дней одна из сотрудниц показала мне какой-то онлайн-форум о DVD, где люди оставляли странные комментарии о наших дисках с Клинтоном.

Выяснилось, что некоторые из клиентов получили за свои два цента чуть больше, чем остальные. Судя по всему, среди тех тысяч DVD, которые Артур перевез и притащил к нам, оказалась пара сотен совсем с другим названием и содержанием. Получившие эти диски клиенты увидели не выступление президента страны, а запись жесткого японского порно под названием «Одинокая вдова». И теперь не было возможности выяснить, кто получил порнофильм, а кому досталась запись допроса.

Страшно расстроившись, мы сделали единственное, что было возможно в этом случае: отправили клиентам письма и попросили вернуть диски с ошибочной записью, пообещав тут же отправить нужный контент. В конце концов, без этих пяти тысяч клиентов мы не смогли бы быстро развивать бизнес.

Можете мне не верить, но ни один клиент не пожаловался и не прислал диск обратно.

Это были самые первые наши годы, когда бизнес должен был либо взлететь, либо обанкротиться. Мы начали строить инфраструктуру, на базе которой могли бы реализовать свою волшебную формулу: если удастся понять, что именно хочет смотреть каждый наш клиент, а также когда и как он предпочел бы потреблять этот контент, то можно завоевать лояльность и даже любовь миллионов зрителей во всем мире.

К сожалению, в те времена сайт Netflix оставался для клиентов запасным вариантом, а не первым и главным источником развлекательного контента. Что мы могли в связи с этим предпринять? Благодаря нашим маркетинговым акциям – купоны для покупателей DVD-плееров и вся затея с Клинтоном – бренд Netflix стал более узнаваемым и более прочно ассоциировался теперь с арендой DVD. У нас появилось много новых клиентов. Однако, использовав возможность взять диски в аренду бесплатно, многие на наш сайт уже не возвращались.

Проблема становилась все более масштабной и к началу 1999 года стала главной темой совещания руководства, которое проводилось по четвергам, с девяти утра до полудня. Главный вопрос, который обсуждался на этих встречах: что нам делать? В чем, собственно, проблема: в том, как мы привлекаем новых клиентов, или в том, где мы их находим? Достаточно ли наш продукт привлекателен, чтобы успешно конкурировать с видеопрокатами, которые все чаще предлагали клиентам DVD? Может, мы неправильно подходим к ценообразованию? Или дело в том, что клиентам приходится ждать день, два и даже три, чтобы получить выбранные фильмы?

Очевидно, все это было одинаково важным.

Я сумел превратиться из владельца видеопроката в руководителя стартапа. Теперь компания Netflix была частью моей жизни, а я был частью ее. И все эти проблемы я принимал очень близко к сердцу, как и все мои коллеги. Как же нам исправить недостатки и предложить клиенту гораздо более привлекательную услугу? Мы искали ответ на этот вопрос до сентября 1999 года.

ВЫВОДЫ

Один из самых удивительных моментов в жизни – это когда собирается идеальная команда, которая берется за реализацию заведомо востребованного проекта, причем в самый подходящий момент. Многие предприниматели говорят о том, как важно «посадить в поезд правильных людей», и для основателей бизнеса это оказывается важнейшей задачей. Компания Netflix появилась в нужный момент для реализации миссии, которую сформулировала и начала реализовывать невероятная команда. Эта команда сумела заложить основы бизнеса, который изменил мир.

5. Как бизнес-модель Netflix на основе ежемесячной подписки изменила весь видеобизнес

Самма аджива (правильный образ жизни)

Поняв свой путь и разобравшись в деталях достаточно глубоко, чтобы добиться полной слаженности, мы можем сосредоточиться на росте.

К этому моменту я по-настоящему поверил в Netflix. Это был мой шанс создать нечто значимое, и я с полной самоотдачей работал над решением возникавших в компании проблем.

Мы двигались вперед – в чем-то быстро, в чем-то медленно. Мы выстроили работающий сайт, где можно было взять в аренду или купить видеоконтент. Клиенту достаточно было создать личный аккаунт, добавить данные карты и почтовый адрес – и можно было брать фильмы в аренду за 4,99 доллара в неделю или покупать по цене, сопоставимой с ценами в Walmart.

Наша стратегия предполагала формирование как можно более обширной базы клиентов, готовых смотреть видео на DVD и заинтересованных в наших предложениях. Мы планировали использовать аренду DVD как первый этап создания развлекательного портала, куда клиенты приходили бы, чтобы прочитать новости киноиндустрии, купить билеты в кинотеатр, взять напрокат или приобрести DVD, – и наша прибыль находилась бы в прямой зависимости от размера аудитории. Мы пока не знали точно, что может выйти из этой задумки, но у всех нас тогда было ощущение полной уверенности в будущем, ведь мы собрали невероятно разношерстную и сильную команду творческих личностей, которые изо всех сил старались «разобраться».

Я считал, что мне лично особенно повезло. У меня не было ни образования, ни опыта в сфере технологий, но я всегда одним из первых начинал использовать технические новинки. В 1975 году я купил и установил электрическую спутниковую тарелку диаметром почти четыре с половиной метра, и это было задолго до того, как спутниковое телевидение стало популярным коммерческим продуктом. Первую свою видеокамеру я купил в 1982 году. У меня был высококачественный проигрыватель аудиокассет Elcaset и электронные часы Timex, появившиеся еще до Casio. Одним словом, я непременно покупал и использовал все технические новинки. В офисе Netflix вокруг меня оказались люди с блестящим образованием и опытом в стартапах и технологиях, которые действительно понимали, как все эти устройства работают. Каждое наше совещание было для меня как лекция в Гарвардской школе бизнеса, и я все внимательно слушал и запоминал.

По вторникам Марк Рэндольф собирал руководство на многочасовое совещание. Каждый участник должен был рассказать коллегам обо всех важных достижениях и проблемах, возникших за прошедшую неделю. Мои задачи то и дело менялись. Вначале я занимался закупкой контента, а также развивал отношения с компаниями в сфере развлечений. Потом я передал эти дела новому операционному директору Тому Диллону и стал заниматься преимущественно работой с производителями DVD-плееров и розничными сетями, чтобы использовать их маркетинговые бюджеты для продвижения Netflix. Марк называл такой подход ЧД – «чужие деньги». Стратегия ЧД давала блестящие результаты. Я развивал партнерские отношения с Sony, которые начались благодаря усилиям Марка, и со временем добился перевыполнения нашего плана продвижения, заключив соглашения с девяноста пятью процентами всех производителей DVD-плееров.

Как я рассказывал в предыдущей главе, производители вкладывали наш купон в коробку с плеером, чтобы покупатель первым делом видел именно купон. Решение казалось идеальным, ведь наверняка счастливый обладатель нового аппарата задавал себе вопрос: «А что же мне посмотреть?» В те времена Blockbuster предлагал фильмы на DVD далеко не во всех своих точках, да и выбор у них был скромный.

Розничные магазины, торгующие электроникой, считали наш купон важным аргументом при продаже, а потому обязательно рассказывали про Netflix всем потенциальным покупателям. Производители не только вкладывали наш купон в каждую коробку, но и продвигали Netflix в розничных точках, в собственных рекламных материалах в СМИ и вообще везде, где могли. У нас расходы возникали лишь в связи с тем, что мы предоставляли несколько первых DVD в аренду бесплатно. Мы надеялись, что многие из тех, кто попробовал наш сервис, станут платящими клиентами.

Главная наша забота заключалась в том, чтобы в глазах клиентов отличаться от конкурентов. В то время ценность нашего предложения заключалась в двух факторах: доставка на дом и огромный каталог с самыми разнообразными и даже редкими фильмами. Многих клиентов это не особенно привлекало: они говорили, что предпочитают самостоятельно сходить либо в видеопрокат (тем более что у большинства по меньшей мере один из них находился рядом с домом), либо еще в какую-то розничную точку, да и интересовалось большинство лишь самыми известными фильмами.

И еще одна серьезная проблема, которую нам предстояло решить: как распространить на всех производителей одну и ту же программу привлечения клиентов, если мы работали с парой крупных компаний и массой небольших?

В то время Sony была лидером почти во всех сегментах потребительской электроники: телевизоры, аудиоплееры, DVD-плееры. Разумеется, они требовали особых условий. Если бы мы заключили с ними соглашение на особых условиях, то информация о нас попала бы в воскресные газеты: Sony долгие годы занимала целую полосу в разделе «Досуг», где публиковала рекламу DVD-плееров и новых фильмов собственной студии. Если бы мы согласились предлагать покупателям плееров не восемь бесплатных фильмов в аренду, а десять, а также вкладывали бы за свой счет в каждую коробку до трех новых DVD с фильмами студии Sony, то компания размещала бы нашу рекламу на лучшем месте в воскресных газетах, на полках розничных точек и в других местах. Из этих трех бесплатных DVD сама Sony даже была готова оплатить один, предоставив каждому покупателю диск с записью концерта Джеймса Тейлора. Еще один или два диска, в зависимости от стоимости самого плеера, покупатели могли бы выбрать из нескольких сотен, выпущенных Sony, уже за счет Netflix.

Погасить купон покупатели могли лишь после того, как зарегистрируют свой новый плеер на сайте. Мы тут же высылали им список доступных фильмов, они заполняли форму, включив туда и штрихкод нового плеера, отправляли ее нам по почте, а мы в ответ отправляли им выбранные диски с фильмами. Мы тогда в схемах гашения купонов мало что понимали и не ожидали, что пользователи с удовольствием воспользуются неудачной формулировкой условий, где не было оговорки «по одному на каждого покупателя». В итоге нам пришлось потратить несколько миллионов долларов на покупку DVD с фильмами, так как стали получать тысячи повторных заявок на бесплатные фильмы. Делать было нечего – пришлось исполнять условия акции.

До этого времени президентом компании был Марк, но вскоре после этого фиаско Рид с Марком объявили, что Рид становится СЕО и берет под свой контроль всю операционную работу, финансы и инжиниринг, а Марк остается президентом и занимается сайтом, магазином, работой с контентом, а также маркетингом и обслуживанием клиентов. Было очевидно, что Марк расстроен, но у них с Ридом сложились удивительные отношения, основанные на радикальной честности, и для Марка интересы компании всегда были важнее всего.

Это был важный урок, который я остро прочувствовал. Много раз впоследствии я думал о том, как должен был переживать в те дни Марк. Но, как говорил Рид, это бизнес, а не семья. Много, много раз после этого, уже получив большой опыт и более серьезные полномочия, я с трудом находил и сохранял баланс между лояльным отношением к людям, командной работой и трезвым расчетом, основанным на приоритетах бизнеса.

В те времена я многому учился у Патти Маккорд, руководителя службы работы с персоналом Netflix. Марк и Рид работали с ней и раньше и теперь пригласили сюда. Больше года мы с ней делили один крошечный кабинет. Она тогда работала над созданием корпоративной культуры Netflix, в основу которой должно было лечь понимание индивидуальной ценности каждого сотрудника и его уникальных качеств, желаний и важнейших увлечений. Работая с ней бок о бок, я как будто получил особый доступ к ее идеям и мог наблюдать, как у нее в голове формируется культура новой компании. Через некоторое время Патти написала книгу о корпоративной культуре под названием Powerful.

Думаю, что именно Патти нашла силы и способы внедрить ключевые принципы культуры Netflix в сердце и душу компании. Все сотрудники имели возможность брать отпуск любой продолжительности. В компании не допускался микроменеджмент. Рид предложил следующие правила: каждый год увольнять тех сотрудников, которые оказались в числе десяти процентов наименее успешных, а также требовать от каждого из нас своевременного и безусловного выполнения поставленных задач. Благодаря Патти я понял, что в любой команде, особенно среди руководства, важно разнообразие. Она научила меня уважать разные мнения, включая и те, которые полностью противоположны моему. Она показала, как замечать в потенциальных сотрудниках те качества, благодаря которым компания станет двигаться в нужную сторону.

Каждый понедельник я уезжал из округа Мартин, расположенного к северу от Сан-Франциско, в Скотс-Вэлли около Санта-Круза, а домой возвращался в среду или в четверг. С 1998 года, когда в Кремниевой долине начался бум интернет-компаний, движение на дорогах тоже становилось все активнее. Я старался выехать как можно раньше и по пути слушал книги в записи: по истории, языкам, даже университетские курсы. Некоторые так увлекали, что я, приехав на парковку у офиса Netflix, еще минут пятнадцать, а то и больше сидел в машине.

Иногда по вторникам Марк и его жена приглашали меня на ужин с их друзьями, где собравшиеся дегустировали вина. Но чаще всего я проводил вечера в своем гостиничном номере.

Когда в компанию пришел Том Диллон и взял на себя руководство операционной деятельностью, логистика в Netflix стала работать как часы. До этого Том руководил операционной работой в компании Seagate, которая занималась хранением данных. С этого момента я смог больше времени тратить на работу с дистрибьюторами DVD и киностудиями.

В Соединенных Штатах было четыре основных дистрибьютора. Среди них ведущие позиции занимали Ingram и VDP. Мои видеосалоны работали с обоими, и обе компании были отличными партнерами. Каждая из них могла предложить полный ассортимент фильмов ведущих студий, и каждая была готова помочь нам договориться о совместных маркетинговых мероприятиях за счет бюджета студий. Рисковать никто из дистрибьюторов не хотел, но все согласились предоставить мне отсрочку платежа на шестьдесят дней, так как знали о моей надежной репутации как владельца видеосалонов. Как правило, в сегменте аренды себестоимость составляла около сорока процентов от выручки, а потому, получив отсрочку платежа на два месяца, мы могли использовать освободившуюся выручку для оплаты счетов, и это радикальным образом снижало нашу потребность в финансировании.

Руководство настаивало на необходимости убедить студии рассмотреть модель разделения выручки. Помимо всего прочего, это позволило бы нам несколько сэкономить на закупках и до определенной степени гарантировало бы, что мы сможем удовлетворить спрос. Собственно, в этом и заключается проблема любого бизнеса, связанного с арендой: вам приходится главным образом «управлять разочарованиями». Вы не можете закупить нужное количество копий ни на кассетах по оптовой цене около семидесяти долларов, ни на дисках по оптовой цене на уровне восемнадцати долларов, так как через пару недель, за которые вы успеете заработать около двенадцати долларов, спрос на эти фильмы упадет примерно на девяносто процентов, и вам придется распродавать бывшие в употреблении кассеты или диски по минимальной цене.

Многие из наших сотрудников службы поддержки клиентов были в прошлом инженерами в Кремниевой долине, и среди них было немало выходцев из Индии. Я вспомнил, что неподалеку есть один индийский продуктовый магазин, где можно взять в аренду кассеты с индийскими фильмами. Довольно быстро я отыскал человека, который являлся дистрибьютором около шестисот фильмов на хинди и урду. Мы получили лицензии на все эти фильмы и на их основе создали на Netflix первую нишевую подборку. Благодаря этому пополнению общего каталога нас стали узнавать все новые и новые влиятельные клиенты из технологических бизнесов, и это нам здорово помогло. Можно сказать, что это была наша первая относительно скромная попытка занять нишу эксклюзивного контента, ведь ни у кого из конкурентов не было такого ассортимента.

Том перенес хранилище товара из бывшего банковского сейфа в новое просторное помещение недалеко от склада почтовой службы в Сан-Хосе. Мы еще не придумали, как наносить штрихкод прямо на диск, а потому на складе все полки были уставлены небольшими коробками по размеру вроде обувных. В каждой из них хранилось примерно по сотне DVD. Каждый диск лежал в тонком бумажном конверте, на который и наносился штрихкод. Диски располагались не по алфавиту, а по номеру, в соответствии с очередностью, в которой мы их закупали. Собирая заказ из трех позиций, сотрудник склада мог около десяти минут ходить между полками и искать нужные диски.

О нас все больше говорили и писали. Сегмент интернет-компаний стремительно рос. Самая главная на тот момент проблема заключалась в том, что, использовав свои возможности взять у нас диски напрокат бесплатно, клиенты возвращались к Blockbuster или любому видеопрокату рядом с домом. Мы не в состоянии были затмить сияющие витрины Blockbuster, которые были чуть ли не на каждом оживленном перекрестке. Что же нам было делать, чтобы пользователи о нас помнили? Мы пробовали использовать всплывающие рекламные окна в интернете, но тогда это был совсем примитивный и скорее раздражающий, чем привлекающий инструмент. Мы разработали брендированную стойку для DVD с логотипом Netflix, которую можно было установить дома на телевизор. Но нужных результатов все не было, и мы отчаянно пытались нащупать бизнес-модель, которая позволила бы привлекать и удерживать настоящих платящих клиентов.

И вот что, похоже, могло дать результат: красные почтовые конверты, в которых мы отправляли почтой наши диски и которых становилось все больше. Каждый день тысячи таких конвертов отправлялись во все уголки Соединенных Штатов. Многие доставлялись за день-два, и лишь небольшой процент доходил до получателя на третий день после заказа. Вначале работники почты, а потом и широкая публика стали замечать повсюду эти красные конверты. На каждом конверте было четыре блока с нашим логотипом и адрес, но оставалось еще много свободного места. Может, попробовать продавать рекламу на конвертах?

Серьезный прорыв случился летом 1999 года, когда руководство компании приехало на склад в Сан-Хосе для обсуждения всех наших не особенно эффективных попыток сделать так, чтобы клиенты чаще о нас вспоминали. Помню, как Рид смотрел на бесконечные коробки с DVD, а потом повернулся к нам семерым и сказал: «А почему все эти диски вообще находятся тут, на складе, и не приносят нам никакой пользы? Разве они не должны быть у клиентов?» И тогда все мы стали думать над тем, что можно предпринять, чтобы диски находились как можно ближе к клиентам, которые сидят дома и собираются смотреть кино. Мне кажется, все продавцы знают, что чем быстрее вам удается удовлетворить потребность клиента, тем больше у вас шансов на успех.

И вот тут блестяще проявили себя Марк и команда продавцов. Вначале они придумали особые условия подписки: клиент выбирал и получал сразу четыре диска, чтобы можно было посмотреть их в любой удобный момент (так была решена проблема, связанная с немедленным доступом к нужному фильму). Возвращать эти диски можно было по одному и тут же получать новые фильмы. Марк и его команда предложили еще одно новаторское решение: клиенты могли составлять для Netflix список фильмов, которые хотели посмотреть, и, как только они сдавали хотя бы один из взятых дисков, мы отправляли им очередной фильм из их личного перечня, не дожидаясь уже никаких заявок (так решалась проблема усталости клиентов и их нежелания снова оформлять заявку и ждать). Все это клиент получал по цене, сопоставимой с ценой четырех фильмов в Blockbuster.

Колоссальный прорыв случился, когда мы отказались от штрафов за несвоевременный возврат дисков. В то время выручка Blockbuster составляла пять миллиардов долларов в год. Этот бренд был очень популярен, но его и ненавидели от души, так как компания штрафовала всех, кто сдавал фильмы с опозданием. Введя новую систему заказа и возврата, мы перестали взимать штрафы.

Система подписки и клиентские списки предпочтений были разработаны за несколько месяцев, и в сентябре 1999 года мы были готовы их внедрять. Однако не все проблемы были решены. Каждая отправка DVD обходилась нам в доллар и двадцать центов. Каждый диск стоил примерно восемнадцать долларов. Что же будет, если типичный клиент станет смотреть по пятнадцать фильмов в месяц, что вполне возможно, если он будет возвращать по четыре диска каждые шесть дней? Мы бы только на пересылку потратили восемнадцать долларов, не говоря уже о затратах на оплату труда и стоимости самих дисков – и все это при стоимости подписки 19,95 доллара в месяц. При этом мы были убеждены, что более высокая цена подписки окажется неприемлемой для наших клиентов.

Осознавая все эти сложности, мы запустили новую программу подписки на Netflix лишь для небольшого числа клиентов. Социальных сетей тогда не было, поэтому любой запуск нового продукта можно было делать тихо, а потом четыре-пять месяцев внимательно измерять и анализировать результат.

К январю стало ясно, что в среднем клиенты смотрели шесть-семь фильмов в месяц, что было неплохо для финансовой модели. И тут руководству Netflix пришлось принять самое, наверное, сложное и важное решение. Стоит ли сохранить существующую модель, в рамках которой клиенты могли заказывать фильмы по каталогу в удобном режиме и на которой мы зарабатывали десятки миллионов долларов выручки, и одновременно предлагать подписку на новых условиях? Или отменить прежнюю модель и оставить только подписку? И стоит ли по-прежнему продавать DVD? Поможет ли это удержать клиентов от посещения видеосалонов конкурентов? Как быть с клиентами, которые имели право на бесплатную аренду, так как купили новый DVD-плеер?

Я многому учился в смысле принятия стратегических решений у Рида, Марка, Патти, Тома и других руководителей компании, включая нашего финансового директора Барри Маккарти и директора по маркетингу Лесли Килгор. Как обычно, Рид старался использовать для принятия решения как можно более строгий научный подход. «Давайте будем делать то, что мы делаем лучше всех. – Уже не в первый раз он предлагал именно такой подход. – Никто больше не предлагает подписку на DVD. Это работает. Давайте будем делать только это и отменим заказ по каталогу и продажу дисков». Вот так было принято это решение.

Сами понимаете, как сложно было все спланировать и выдержать сроки, а также обеспечить обмен информацией как внутри компании, так и вне ее. В реализации плана участвовали многие подразделения: продуктовое, инжиниринговое, маркетинговое, юридическое, финансовое, а также отдел по работе с персоналом. Моя роль заключалась в информировании внешних партнеров. В целом у нас все получилось. Начался взрывной рост, который описывался графиком в виде хоккейной клюшки.

Примерно в то же время мы впервые решили сделать компанию публичной и стали формировать стратегию «одного окна». Мы собирались стать самым главным и даже единственным источником всевозможного развлекательного контента: фильмы, обзоры, расписание сеансов, билеты, слухи, новости и все такое. Ценность компании и ее выручка формировались бы за счет рекламы и находились бы в прямой зависимости от трафика, а аренда DVD становилась лишь одним из инструментов для увеличения этого трафика. Для реализации стратегии мы наняли бывшего главу отдела по продаже рекламы компании Egghead Software, который должен был создать отдел продаж. Но в апреле 2001 года произошел крах множества интернет-компаний. Мы отложили выход на биржу и продолжили наращивать базу подписчиков, отказавшись пока от планов по увеличению трафика и продаже рекламы.

Вскоре сотрудников отдела продаж рекламы уволили, сам отдел закрыли, а мы сосредоточились на поиске способов сократить сроки доставки. Компания вновь стала с маниакальным упорством искать возможности уменьшить промежуток времени между получением заказа от клиента и доставкой ему DVD. Мы уже тогда понимали, что было бы гораздо лучше найти способ цифровой доставки контента, чтобы не связываться с почтовой службой. Но в те годы не существовало ни телекоммуникационных сетей с достаточной пропускной способностью, ни «умных» телевизоров, способных получать и воспроизводить цифровые файлы, да и студии слишком боялись пиратства. Однако уже тогда мы принимали многие важные решения, стремясь обеспечить как можно более быструю доставку клиенту заказанного контента.

После запуска нового формата подписки Рид и Марк пригласили меня на встречу, где собирались обсудить, как теперь управлять закупкой контента. Рид ясно дал понять, что мне придется переехать в Лос-Анджелес и открыть там полноценный офис, если я хочу и дальше заниматься закупкой контента. Мне страшно нравилась творческая сторона моей работы в должности вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим партнерствам. Возможность формировать стратегические бизнес-отношения, свобода и гибкость были мне по душе. Закупка дисков мне казалась делом скучным и каким-то бухгалтерским. Я тогда даже не представлял, как интересно будет заниматься лицензированием, согласованиями, а потом и производством фильмов, документального кино и телесериалов.

Дома у меня не все было гладко, а потому я, поразмыслив всего один день, ответил Риду, что хочу по-прежнему заниматься развитием бизнеса. Он попросил меня порекомендовать кого-нибудь из закупщиков контента из Лос-Анджелеса. Через месяц, в начале декабря 1999 года, я отправился на ежегодное мероприятие под названием Video Hall of Fame в Лос-Анджелесе и договорился о короткой встрече с давним приятелем Тедом Сарандосом, которому и сообщил о вакансии. Тед много лет управлял сетью видеопрокатов в Финиксе, а потом был руководителем западного региона в составе одного из крупных дистрибьюторов под названием East Texas Distributors (ETD). Незадолго до нашей встречи он завершил работу над проектом по объединению видеопрокатов под новым брендом Video City и выводу их на биржу.

Надежный и опытный, Тед знал все и всех в индустрии развлечений; человека с более широким кругом контактов я не встречал. Можно было не сомневаться, что в пределах шести рукопожатий он был знаком вообще со всеми. И вот мы встретились с Тедом, и я рассказал, какая удивительная команда собралась в Netflix. Он был настроен скептически, но согласился, чтобы я упомянул его в разговоре с руководством как потенциального кандидата. В следующий вторник на утреннем совещании я с большим воодушевлением рассказал руководству нашей компании про Теда и объяснил, почему считаю, что это лучший кандидат для работы с контентом. Команда была готова с ним познакомиться. Днем, когда вовсю палило солнце, я, сидя в своем «торэсе», позвонил Теду по мобильному и все рассказал.

Я думал, что он проявит больше энтузиазма. «Думаешь, вся эта история с интернетом надолго?» – спросил он. Мы проговорили сорок пять минут, и в итоге он согласился приехать в офис на собеседование. Тед очень понравился и Риду, и Марку, и всем остальным. Он начал работать в Netflix в начале 2000 года.

Прямо скажем, в огромной степени Netflix обязана своими успехами в те годы проекту Red Envelope, который инициировал Тед. Это была первая попытка компании начать самостоятельно создавать контент. Проект не удался, но созданные в его рамках материалы не пропали, и теперь компания ежегодно тратит более восемнадцати миллиардов долларов на производство собственного контента.

Как вы, возможно, помните, в апреле 2001 года рынок рухнул в связи с крахом значительной части интернет-компаний. В течение предшествующих пяти лет акции почти всех компаний, связанных с интернетом, уверенно росли, хотя во многих случаях никакой или почти никакой ценности эти бизнесы не имели. Все они стоили миллионы долларов на бумаге, но продавали акционерам лишь цифровой эквивалент обещаний и базы несуществующих пользователей. Как только рынок осознал, что ценности в этих компаниях нет, выходить на биржу стало существенно сложнее. Так что нам пришлось несколько месяцев повременить.

Примерно в то же время меня пригласили выступить с рассказом о Netflix в Палм-Спрингс, на собрании руководителей компаний, производивших кассеты и диски. Тед Сарандос помогал мне готовиться, ведь он знал многих участников той встречи, и я предложил ему выступить вместе. Я был уверен, что это поможет собравшимся лучше понять, как работает Netflix и какие возможности откроются перед ними благодаря сотрудничеству с нами.

Доставка фильмов на дом была тогда делом относительно новым. Мы страшно гордились своей новаторской концепцией красных конвертов, и я решил продемонстрировать все наши нововведения во время презентации, когда речь пойдет о росте и развитии. Мы установили на сцене почтовый ящик вроде тех, какие ставят в пригородах напротив частных домов, и соорудили большой макет почтовой машины. Показав слайды с описанием нашего колоссальных размеров каталога, в котором можно было найти любые фильмы, и объяснив, как клиент делает заказ, мы продемонстрировали, как упаковываем DVD в конверт, передаем этот конверт водителю почтовой службы, а тот доставляет посылку прямо в почтовый ящик. Мы даже показали, как происходит возврат дисков.

Однако я не учел важное обстоятельство: в зале собралось около трехсот приглашенных руководителей, и ко многим в тот момент присоединились жены, чтобы вместе идти на общий ужин. Мы с Тедом этого не видели и продолжали рассказывать о компании, хотя никому уже не хотелось слушать. Хуже того, именно из-за нас они никак не могли насладиться ужином, а потом отправиться развлекаться в город. До конца нашей презентации оставалось минут двадцать, и я стал замечать все более громкие разговоры и звук отодвигаемых стульев. Игнорировать это было бы совсем глупо. Через пять минут жены участников практически заставили нас завершить выступление. Мне было жутко неловко, я посмотрел на Теда, а потом обратился к аудитории: «Вот и все, что я хотел рассказать вам о компании Netflix». Собравшиеся зааплодировали и очень быстро разошлись. С тех пор я всегда помню, как важно хорошо понимать, перед кем вы выступаете, и уважать их интересы и желания.

Я много лет работал в видеосалонах, говорил о кино, давал рекомендации, определял ценовую политику, расставлял кассеты и диски на полках, планировал промомероприятия, а потому неплохо понимаю, как потребители выбирают кино и, что не менее важно, почему возвращаются за новыми фильмами. Потому что понравился выбранный фильм? Потому что этот фильм отлично подошел к настроению? Потому что приятно было выбирать и покупать в нашем салоне? Или потому что цена оказалась удачная? Все эти факторы традиционно формировали общее впечатление, которое сложно было воспроизвести в интернете. Особенно трудно было воссоздать привычный процесс выбора фильмов. Как вообще выставлять и продвигать отдельные фильмы, если у вас их теперь в пять раз больше, чем было в магазине? Как помочь клиенту увидеть разные интересные варианты? В обычном видеопрокате он просто ходил бы вдоль полок и читал названия, в том числе и самых популярных на этой неделе фильмов. А чем заменить продавца, который в обычном розничном салоне дает советы и помогает выбрать?

Мы в Netflix придумали алгоритм под названием Cinematch. Используя коллаборативную фильтрацию, он рекомендует фильмы, которые понравились другим пользователям, чей зрительский профиль похож на ваш. Система была неидеальной и иногда рекомендовала, скажем, жутковатое «Сияние» с Джеком Николсоном тем, кто с удовольствием смотрел «Вилли Вонка и шоколадную фабрику».

В наших видеосалонах я протестировал массу подходов к продвижению и выкладке и пришел к выводу, что необходимо каким-то образом зацепиться за то, о чем в этот момент думает клиент. Если в новостях появлялось много репортажей о Китае, то интерес к фильмам, действие в которых происходит в Китае, заметно возрастал. Я лично всегда был фанатом независимого, авторского кино и маленьких независимых кинотеатров, а потому решил проверить, способен ли Cinematch привлечь зрителей в кинотеатры на подобные фильмы, у которых нет серьезного бюджета на маркетинг. Для начала я выяснил, какие картины подобного типа будут идти на следующей неделе в Области залива Сан-Франциско, потом выбрал три фильма на дисках, похожих на них, а затем начал показывать рекламу сеансов тем подписчикам, которые жили в радиусе пятнадцати километров от выбранных кинотеатров и которым понравились хотя бы два из выбранных мной дисков. Мы получили потрясающий результат. Из выбранных по этим критериям подписчиков семь процентов сообщили, что сходили на фильмы, которые мы рекламировали, и семьдесят процентов из них подтвердили, что с удовольствием или даже с восторгом посмотрели предложенное кино. Мало того, почти все они привели в кинотеатр кого-то еще, а также посоветовали другим фильм, который только что посмотрели.

Наш директор по аналитике Джоэл Майер научил меня измерять и анализировать эффективность решений. До него никто не объяснял мне эти тонкости так подробно. Не уверен, понимал ли он сам, в какой мере повлиял на меня и что я использовал многие его уроки, когда позже создавал концепцию Redbox. Команда Джоэла регулярно проводила эксперименты на сайте, используя фокус-группы и клиентские отзывы, – и все это для того, чтобы определить направление дальнейшего развития и рассказать всей команде Netflix о том, чего хотят наши подписчики.

Однажды я наблюдал, как Джоэл экспериментирует просто для развлечения: он бросал монеты разного достоинства, от одного до двадцати пяти центов, в писсуар мужского туалета в офисе Netflix в Лос-Гатосе. Могу с гордостью сообщить, что я лично никогда эти монеты не вылавливал, однако был страшно удивлен, когда он рассказал мне, что монеты в двадцать пять центов исчезают почти моментально. Именно подобные, нелогичные вроде бы примеры человеческого поведения часто было сложно предсказать, но крайне важно было их знать и понимать. Тут я не могу не вспомнить о работе лауреата Нобелевской премии Ричарда Талера о том, что потребители нередко ведут себя нелогично и даже во вред самим себе.

В тот период я проводил немало времени, работая над идеей, которая, по моему мнению, должна была стать прорывной для Netflix. Сеть Best Buy была тогда лучшим и крупнейшим продавцом DVD-плееров и фильмов на DVD. Каждый год они выбирали три программы, которые использовали для продвижения и продаж. Каждый сотрудник проходил тренинг по продвижению товаров, которые были частью очередной программы, и в магазинах было полно промоматериалов, привлекающих внимание именно к этим товарам. У сети была крайне сложная система учета, в которую были интегрированы кассовые аппараты. Она помогала продавцам обращать внимание клиентов на товары из приоритетного перечня.

После примерно полугода регулярных полетов из Сан-Франциско в Миннеаполис, где находилась штаб-квартира Best Buy, я сумел договориться о включении Netflix в одну из таких специальных программ. Это означало, что каждого, кто покупал что-нибудь в отделе развлечений, продавец спрашивал: «Не хотели бы вы получить доступ к Netflix в пробном режиме?» Если покупатель соглашался, продавец записывал его адрес электронной почты и просил поставить галочку, чтобы авторизовать использование кредитной карты, – и уже через несколько минут покупатель получал приветственное письмо от Netflix и мог выбрать несколько фильмов. В течение двух-трех дней диски с выбранными фильмами доставлялись клиенту. Сеть Best Buy получала бонусы за конверсию, которые зависели от того, когда покупатель начинал платить за сервис, плюс ей достались акции компании. На протяжении некоторого времени около семнадцати процентов всех новых пользователей приходили к нам из Best Buy, и большинство из них начинало с купонов на бесплатную доставку, которые предлагались вместе с покупкой DVD-плеера.

Это соглашение оказалось по-настоящему судьбоносным для компании. Рид был очень доволен. Он как-то пошутил: «Надо нам застраховать тебя как одну из ключевых персон в нашем бизнесе». Мне было страшно приятно, и я старался соответствовать этой высокой оценке и находить новые возможности для заключения партнерских соглашений.

Несмотря на стремительный рост, теперь, когда Netflix сделала ставку на модель подписки, мы видели, что осведомленность о нашем бренде и рост его популярности оставались на минимальном уровне в сравнении с масштабами рынка DVD. Диски быстрее всех прочих электронных носителей вошли в обиход огромного числа американцев. Причем они завоевывали популярность даже быстрее, чем в свое время телевизоры, стереопроигрыватели и видеомагнитофоны. Вскоре диски должны были захватить долю рынка, пока что принадлежавшую видеокассетам. Осведомленность о бренде Netflix оставалась невысокой, так как, в отличие от наших дней, подавляющее большинство потребителей не пользовалось интернетом каждый день, да и социальных сетей тогда не существовало. Так что вероятность того, что потенциальный пользователь узнает о нас, зависела преимущественно от удачного расположения звезд.

Я считал, что моя основная задача в Netflix – привлекать пользователей за счет новых партнерских соглашений. Марк все время говорил об умении использовать ЧД (чужие деньги) как о возможности привлечения и удержания стратегических партнеров. Как правило, эти партнеры продавали устройства, прежде всего DVD-плееры или домашние кинотеатры, и им было выгодно рекламировать потенциальным покупателям доступ к огромному каталогу Netflix, в котором был собран самый разнообразный видеоконтент.

Мы с Марком нащупали еще одну любопытную идею: можно установить автоматические киоски, скажем, в небольших продуктовых магазинах, через которые можно было бы брать напрокат отдельные диски из коллекции Netflix. Мы назвали эту концепцию Netflix Express. Киоски можно было бы установить в тысячах небольших розничных точек, которые в то время обслуживали около двухсот пятидесяти миллионов американцев в неделю. Киоски Netflix Express мы представляли выкрашенными в наши фирменные цвета, чтобы привлекать внимание уже у входа в магазин. Прямо в киоске можно было бы оформить подписку и выбрать первые три фильма, тем более что незадолго до этого мы резко снизили цену подписки и предлагали пользователям три бесплатных диска в месяц. Вы бы выбирали диски в киоске-автомате и с этого момента становились подписчиком. Взятые напрокат диски можно было бы вернуть при следующем визите в тот же магазин и не ждать, пока приедет почтальон.

В самом начале развития этого проекта мы приняли два важных решения. Во-первых, мы решили создать один экспериментальный киоск, который обслуживался бы сотрудником Netflix и делал бы все, что должен был впоследствии делать настоящий автомат. Мы думали, что стоит для начала посмотреть, разумно ли вообще инвестировать в эту затею, причем нужно сделать это прежде, чем тратить деньги на дизайн и автоматизацию. А еще мы решили протестировать нашу концепцию в некоторых продуктовых магазинах в пригородах Лас-Вегаса: там мы получали доступ к очень разнообразной демографической выборке пользователей, которые съезжались в Лас-Вегас со всей Америки. Важно, что при таком подходе наш эксперимент, скорее всего, не привлек бы особого внимания прессы. Я договорился с руководством сети Smith’s, и к началу 2002 года наш первый киоск был установлен и начал работать.

К сожалению, проект вызвал слишком большой интерес: каждую неделю мы получали около тысячи новых пользователей. Через три месяца, благодаря тому что практически все препятствия к использованию Netflix были устранены, эти подписчики смотрели около девятнадцати фильмов в месяц, тогда как в среднем наши клиенты ограничивались в то время шестью-семью фильмами ежемесячно. При таком высоком спросе эта бизнес-модель становилась для нас невыгодной. Мне предстояло что-то придумать, чтобы решить проблему.

Спустя примерно месяц со мной связались представители McDonald’s, одной из крупнейших розничных сетей, и предложили обсудить похожую программу, над которой они уже начали работать. Управляло проектом венчурное подразделение под названием McDonald’s Ventures, которому принадлежали Chipotle, Boston Market и другие бизнесы.

Компания McDonald’s только что завершила первый в своей истории год, когда ключевые показатели снизились. До тех пор бизнес стремительно рос, и вдруг в 2002 году началось падение продаж. Президент компании Стэн Гринберг собрал в Бетесде, штат Мэриленд, представителей высшего руководства компании из самых разных стран, и вместе они сформировали аналитическую группу, которой предстояло найти ответ на вопрос: «Как омолодить McDonald’s?»

Топ-менеджеры обсуждали самые разнообразные идеи, в том числе и специальное меню под названием «Здоровый выбор», которое продавалось из рук вон плохо. А еще они придумали давать посетителям ресторанов McDonald’s доступ к вайфаю, чтобы люди приходили туда работать. В итоге компания получила гору денег от мобильных операторов, которые тогда переживали бурный рост, за право установить вайфай-антенны за традиционными желтыми арками на фасаде.

Участники рабочей группы обсуждали возможность организовать в ресторанах McDonald’s аренду DVD. С таким предложением выступил один из сотрудников французского подразделения по имени Жан До, который раньше работал в сфере недвижимости. Этот Жан До видел, что проводимые совместно с партнерами промокампании в рамках продвижения детского меню, приуроченные к выходу новых фильмов, приносили хороший доход. «Почему бы нам не начать предлагать DVD в аренду? А когда клиент придет снова, чтобы вернуть диски, он почувствует аромат жареной картошки и бургеров – и вуаля!» Согласно плану, предполагалось установить в тринадцати тысячах ресторанов McDonald’s в США киоски-автоматы, через которые можно было бы брать напрокат или покупать диски. Предполагалось, что продвигать новую услугу можно будет в привязке к пунктам меню ресторанов, что должно было увеличить трафик. Жан До справедливо считал, что почти в четверти случаев клиенты, возвращающиеся в розничные точки McDonald’s, совершают покупку.

Я познакомился с командой McDonald’s в ноябре 2002 года. В составе команды оказались самые разные люди: руководитель маркетинговой службы из России, эксперт по недвижимости из Германии, операционный директор из Австралии, а руководил ими всеми швед. Меня представили участникам, и я очень впечатлил их рассказом о том, что Netflix ожидает стремительный рост, если McDonald’s позволит продвигать подписку на наши услуги среди десятков миллионов посетителей ресторанов сети.

Это был шанс доказать наконец, что моя идея с киосками, над которой я работал с восьмидесятых годов, жизнеспособна. Я был крайне воодушевлен и рассказывал коллегам в Netflix, как все отлично должно получиться с McDonald’s. Посетители ресторанов смогут, подписавшись на Netflix, брать напрокат DVD и сдавать их в McDonald’s. Мне казалось, что это беспроигрышная идея.

Однако меня ждал шок. Все в Netflix надо мной смеялись: «Мы к McDonald’s и на пушечный выстрел не подойдем!» Никто не говорил этого прямо, но все считали, что Netflix – это ультрасовременная компания из Кремниевой долины, уверенно идущая в светлое будущее, которая ни за что в жизни не будет связываться с McDonald’s. И это несмотря на то, что жены многих наших сотрудников спокойно водили детей в McDonald’s за «хеппи-милами» чуть ли не каждый день.

Это меня страшно огорчило. Удар был настолько сильным и неожиданным, что я по-настоящему разозлился. На что же мне тогда рассчитывать в будущем? Неужели мои идеи и правда настолько не соответствуют картине мира, принятой в Netflix, что надо мной нужно смеяться?

Примерно в то же время фондовый рынок начал, кажется, избавляться от страхов в отношении интернет-проектов. Было решено выводить Netflix на биржу в мае 2002 года. Мы стали бы первыми, кто провел публичное размещение акций после массового краха интернет-компаний.

Организацией нашего публичного размещения занимался банк Merrill Lynch. Как и большинство интернет-компаний, мы оказались в ситуации нехватки наличности. Каждый месяц ситуация становилась все более отчаянной. В то время мы все еще занимались рассылкой дисков по почте.

Продажи наших акций стартовали по цене пятнадцать долларов за штуку. Еще до этого, на этапе подготовки, всем нам, участникам исполнительного комитета, рекомендовали открыть автоматический счет у брокера как минимум на полгода после начала торговли нашими акциями на бирже. Это было нужно, чтобы никого из нас нельзя было обвинить в продаже или покупке акций с использованием инсайдерской информации. Я в такой ситуации оказался впервые и выбрал неудачную программу, рассчитанную преимущественно на защиту от падения цены акций, так как мы все боялись, что, как и год назад, пузырь быстро лопнет, и не смотрели вперед.

После размещения и начала торгов оказалось, что я владею примерно одним процентом компании по базисной цене около пяти центов за акцию. Этот дурацкий план предполагал, что по мере падения цены акций я буду продавать то, что мне досталось. Наши акции и правда стали падать: при стартовой цене пятнадцать долларов в мае к ноябрю они стоили всего девять долларов.

Финансовые аналитики узнали о проекте Netflix Express, с которым я тихо экспериментировал в Лас-Вегасе. Видимо, им рассказали об этом коллеги из Hollywood Video, второй по величине розничной сети видеопрокатов, у которых была точка в том же торговом центре, где и наш киоск. Аналитики начали задавать вопросы: «Чем это Netflix занимается? Мы думали, что вы строите бизнес будущего, основанный на цифровых форматах, а не розничную сеть», ведь модель работы киоска была во многом схожа с традиционной розницей. Может, наши акции потому и падали, что инвесторы не хотели вкладывать в компанию, которая ставит киоски-автоматы, вместо того чтобы развивать цифровые методы доставки контента?

Вспомним, что в 2002 году в интернете почти не было видеоконтента. Студии не выдавали лицензий на скачивание или стриминг, так как боялись пиратства. Мы знали, что рано или поздно перейдем к формату стриминга, потому и назвали компанию Netflix, а не «Кино-по-почте». Аналитики начали критиковать стратегию Netflix Express, и Рид заставил меня прекратить мои эксперименты. Мне было очень жаль видеть, что Netflix Express уничтожен, потому что я изо всех сил стремился доказать, что моя идея с киоском-автоматом, не взлетевшая в восьмидесятые, все же жизнеспособна. В 1982 году было просто слишком рано, но и двадцать лет спустя рынок оказался не готов.

Продать акции я по-прежнему не мог, и это стало для меня еще одним важным уроком. Примерно в ноябре 2002 года, когда Рид заставил меня закрыть Netflix Express, я начал думать о том, чем мне теперь заниматься. Я был растерян, так как пришлось отказаться от затеи, которая казалась мне крайне перспективной, да еще и стоимость моего пакета акций все время падала. Пройдет совсем немного времени, и стоимость принадлежавших мне акций Netflix вырастет до десятков миллионов долларов. Да и в тот момент мой пакет стоил три-четыре миллиона – неплохие деньги. Так что было ясно, что мне нужно либо увольняться, либо найти способ прекратить договор, по которому я терял возможность свободно вести операции со своими акциями. Марк Рэндольф, сооснователь и президент Netflix, до этого создавший три успешных бизнеса, в ноябре решил уйти из компании и отказаться от участия в совете директоров, чтобы иметь возможность продать часть акций. И я стал думать, не пойти ли мне тем же путем.

Я был недоволен сложившимся положением и хотел уволиться. Думаю, это было заметно. Через пару недель Рид заговорил со мной: «Слушай, думаю, тебе надо увольняться. Я вижу, что ты всем недоволен. Кстати говоря, такое настроение и вообще поведение в крупной публичной компании недопустимо. Так что лучше всего тебе действительно уйти. Январь 2003 года будет твоим последним месяцем в компании. При увольнении мы тебе выплатим годовую зарплату. К концу 2003 года ты сможешь конвертировать все опционы в акции».

Меня этот разговор шокировал, но в целом все было верно. К сказанному Рид добавил еще вот что: «Хочу отметить, что ты отлично справляешься с некоторыми задачами. Поэтому я хочу тебя нанять в качестве консультанта, прямо с сегодняшнего дня. Предлагаю двадцать тысяч в месяц. Я хочу, чтобы ты поехал в Европу и Японию и разобрался, стоит ли запускать Netflix и на этих рынках. Возвращайся через пару месяцев, все подробно расскажешь, и тогда решим, что делать дальше».

Я люблю путешествовать и потому не сомневался, что с удовольствием съезжу и в Европу, и в Японию и сумею разобраться, какие там есть возможности. Так что я действительно отправился в Европу. Поездка получилась интересной. Я выяснил, что основную часть тамошнего рынка видеоконтента занимает порно! Только в Великобритании структура рынка оказалась похожей на Америку, так что я рекомендовал Netflix начинать работу именно там, что и было сделано. Однако вскоре после этого в Соединенном Королевстве начала работать компания Amazon, которая тоже стала предлагать фильмы с доставкой по почте. Опасаясь конкуренции с таким гигантом, Netflix быстро прекратила там деятельность. Шел 2004 год, и, чтобы успешно работать в новой стране и рассылать фильмы почтой, Netflix пришлось бы строить полноценную инфраструктуру. До появления стриминга оставалось еще четыре года, и наше тогдашнее умелое долгосрочное планирование позволило в нужный момент быстро и гибко перейти от рассылки DVD к организации стриминга контента через интернет.

Я был доволен результатами своей работы в Netflix. Мне удалось найти новаторские решения и выстроить партнерские отношения со всеми важными игроками, от Sony до Best Buy. Я вернулся к идее с киосками-автоматами, но ее отвергли, да и затея с McDonald’s не получила поддержки.

Я больше не был сотрудником компании, в создании которой принял участие, подхватив идею Марка Рэндольфа. Я даже увидел спустя некоторое время, как компания стала публичной. Чем же мне следовало заниматься дальше?

ВЫВОДЫ

Одно из ключевых отличий между успехом и провалом – понимание дальнейших шагов. Вы выстраиваете процессы, которые в нужный момент помогают понять, на чем теперь сосредоточить силы и ресурсы, – и это становится основой для достижения задуманного результата. В Netflix я увидел практически идеальное сочетание инстинктивного и аналитического подходов. О таком мечтает любая компания – хоть новая, хоть старая, хоть крупная, хоть небольшая.

6. McDonald’s и Redbox

Самма дитти (правильное понимание)

Мы должны использовать накопленный опыт в нужном объеме и применять его к ситуациям, которыми стремимся управлять или которые хотим улучшить.

Я злился, я ощущал недовольство и разочарование и даже испытывал стыд по поводу того, как закончилась моя история с Netflix. А еще оказалось, что я не сумел продать достаточно акций компании, чтобы обеспечить себе привычный уровень дохода. Поэтому мне нужно было искать работу. Как оказалось, в моей жизни намечался новый поворот, который позволил мне доказать, что я способен быть одним из руководителей крупной компании, а также реабилитировать мою прежнюю идею с киосками-автоматами.

Удивительно, как иногда карма и связи влияют на происходящее. В феврале 2003 года я связался с приятелем, который работал в венчурном подразделении McDonald’s. Я и не подозревал тогда, что это знакомство серьезным образом изменит всю мою жизненную траекторию.

Его звали Грег Каплан. Я возвращался из Великобритании, где исследовал рынок для Netflix, позвонил ему, и он ответил: «Отлично! Мы по-прежнему в Бетесде, в Мэриленде, только что купили пару киосков-автоматов для DVD у одного израильского производителя. Может, ты к нам заедешь по пути из Англии и познакомишься с командой?»

Мы с Грегом легко нашли общий язык. Это очень умный парень: он окончил философский факультет в Мичиганском университете, а потом получил степень МВА в Гарварде. Меня всегда тянуло к людям, у которых я мог чему-то поучиться, так что Грег был для меня отличным попутчиком.

У McDonald’s Ventures было тогда шесть киосков-автоматов для продажи DVD, которые они приобрели в Израиле. Выглядели они так, будто имели военное назначение: примерно 2,5 метра в ширину, около 2,3 метра в высоту, около 1,2 метра в глубину. И это неудивительно, ведь один из инженеров компании-производителя из Хайфы в прошлом служил в израильской армии!

По сути, это была попытка создать видеопрокат в большой коробке, и попытка эта провалилась. Проходя мимо такого автомата, люди рассуждали примерно так: «Зачем я буду использовать эту штуковину, если вон, совсем рядом с парковкой, стоит сияющий видеопрокат Blockbuster?» Мне все это сразу напомнило отзывы о наших киосках времен Video Droid. McDonald’s Ventures попросили меня стать их консультантом, и я ответил Грегу: «Но ведь я до сих пор являюсь консультантом Netflix». А он сказал: «Ничего страшного, нам просто нужна твоя рекомендация относительно бизнес-модели, чтобы при помощи этого автомата можно было выстроить бизнес».

Так я начал сотрудничать с командой McDonald’s Ventures. Как мы понимаем, к тому времени на моем счету было уже два неудачных проекта по запуску видеокиосков: в восьмидесятых у меня ничего не вышло с автоматом для кассет, потом мы пробовали похожую идею уже в рамках Netflix, и после этой неудачи я и ушел из компании. Сотрудничество с McDonald’s было бы моей третьей попыткой доказать, что на базе киосков-автоматов для продажи DVD можно выстроить бизнес.

При следующей встрече с Грегом я сказал: «Я очень хочу работать в твоей команде и готов взять на себя более серьезную роль». В апреле 2002 года он нанял меня на должность операционного директора подразделения, которое в то время, хотите верьте, хотите нет, называлось TikTok Video. Мы знали, что название выбрано неудачное, но так уж вышло. В нашем распоряжении имелись те шесть израильских машин и команда, собранная Грегом, в которой, впрочем, ни у кого не было опыта продажи видеоконтента. Думаю, в удачный день они умудрялись сдать в аренду как раз шесть дисков, не больше.

В крайне разношерстной международной команде, которой руководил Грег (при этом далеко не всех нанимал он сам), были талантливые люди, нередко считавшие, что знают все на свете. Возможно, мое преимущество заключалось как раз в том, что я вообще ничего не знал, кроме того, что в нынешнем виде этот проект не работает и что мы должны искать и пробовать новые подходы.

Я точно видел, что команда установила слишком высокие цены и что несколько сотен позиций в каталоге – это слишком много. В целом предложение никак не могло казаться целевой аудитории привлекательным, потому и не было продаж. С другой стороны, ясно было, что все это – совершенно новое дело. Я искренне верил в перспективы продаж через киоски-автоматы и все думал над тем, что именно нам нужно исправить или добавить, чтобы привлечь пользователей.

Судя по всему, выяснить это можно было лишь одним способом. Я начал дорабатывать и менять настройки и экспериментировать со всеми возможными факторами: расположение автоматов, их внешний вид, цены, ассортимент и выкладка. Я думал, что только с помощью таких экспериментов можно найти волшебную формулу успеха.

И тогда меня стали называть Феей Динь-Динь. Поначалу мне это не особенно нравилось, но, честно говоря, именно мастерить и разбираться с механизмами и процессами я умел лучше всего, так что со временем я не только примирился, но и стал гордиться этим прозвищем.

Я стал экспериментировать строго по графику: мы понемногу меняли параметры работы каждой из машин и наблюдали за результатами. Мы пробовали размещать автоматы в разных местах: в помещениях, на улице, около банкомата, у выхода. Мы пробовали менять ассортимент, увеличивая или предельно уменьшая его. Мы использовали то большие постеры к фильмам, то небольшие дисплеи. Где-то мы устанавливали цену на уровне девяносто девяти центов за сутки, а где-то – три доллара за пять суток. Мы перепробовали всё. И ни одна попытка не сработала сама по себе, пока мы не нашли идеальную комбинацию факторов.

Я назвал наше открытие трехногой табуреткой, у которой все три ножки должны быть оптимальной длины. Фея Динь-Динь довольно долго трудилась и колдовала и нашла в итоге идеальное сочетание важнейших параметров. Расположение киоска-автомата: снаружи, прямо у входной двери в ресторан. Ассортимент: не слишком большой, всего шестьдесят позиций. Цена: девяносто девять центов за сутки. А еще мы перестали штрафовать тех, кто сдавал диски позже срока: еще в Netflix я убедился, насколько это важно. Со штрафами слишком много мороки, да и пользователям они страшно не нравятся. Теперь мы установили единую цену, и пользователю стало ясно, что за каждые сутки, пока он держит у себя диск, он платит девяносто девять центов.

Как только Динь-Динь сумела определить, какой длины должны быть ножки у табуретки, мы увидели рост: теперь у нас арендовали не шесть дисков в день, а по шестьдесят дисков в день в каждом автомате. Это же чистое волшебство! Однако наши автоматы явно требовали доработки. Возить их из Израиля было неудобно, тем более что каждый весил тонну. За каждый автомат мы платили около пятнадцати тысяч долларов плюс транспортировка, таможенные сборы и прочее. Необходимо было найти более разумное решение. Мы стали сотрудничать с компанией DVDPlay, которая сумела собрать надежный киоск-автомат, который не выглядел бы как танк. И дело пошло.

Разумеется, компанию нужно было как-то назвать. Мы наняли консультантов, которые должны были предложить названия вместо тогдашнего TikTok Video. Они предложили целый перечень, включая С^3, что должно было означать «удобство в кубе». Логотип можно было оформить в виде красного куба, который, как кто-то из коллег заметил во время презентации, мог быть похож на красную коробку. Вот так и появилось наше легендарное название. Что особенно приятно, новый поставщик доставил нам первый прототип в металлическом защитном кожухе именно красного цвета.

Вот эти новые автоматы и стали последним элементом мозаики, которую я, как настоящая фея-мастерица, так долго собирал. К этому моменту мы точно поняли, на какие три ножки должна опираться наша табуретка, и быстро начали внедрять киоски-автоматы. Довольно быстро киоски стали приносить тридцать, сорок и даже пятьдесят тысяч долларов выручки в год. Мало того, в ходе экспериментов в розничных точках McDonald’s мы увидели, что продажи гамбургеров, картошки и напитков растут благодаря нам примерно на четыре процента в год! В среднем выручка ресторана McDonald’s составляет в год около двух с половиной миллионов долларов, и благодаря наличию нашего киоска она увеличивалась примерно на сто тысяч. Все больше ресторанов подключались к нашей программе, и в итоге почти в трех тысячах розничных точек McDonald’s появились киоски-автоматы Redbox.

Одновременно в McDonald’s началась реструктуризация бизнеса. Как мы помним, руководство компании заинтересовалось киосками-автоматами именно потому, что у McDonald’s начали падать продажи. В итоге источник проблемы был найден: оказалось, что все дело в чистоте туалетов в ресторанах!

В то время в McDonald’s не особенно тщательно мыли туалеты. Компания тратила миллионы, чтобы все рестораны выглядели привлекательно и были оформлены в едином стиле. Однако, как мне кажется, одна из основных причин, по которым бизнес McDonald’s либо не рос, либо даже падал, заключалась в том, что в рекламе стали использоваться футбольные образы и что набор из бургера и напитка можно было купить всего за пять долларов – и в рестораны стало приходить все больше подростков и молодых мужчин. Именно они устраивали беспорядок в туалете, а уборщики работали не слишком быстро. Традиционно же клиентами McDonald’s были матери с детьми младшего школьного возраста, и, видя, что творится в туалетах, они переставали приходить в эти рестораны. Как только в McDonald’s начали тщательнее и чаще убирать туалеты, бизнес стал быстро расти.

К концу 2004 года многие в руководстве McDonald’s, особенно те, кто постарше, стали спрашивать: «А для чего нам, собственно, этот Redbox?» И тогда нам объявили новое решение: «Мы готовы вас финансировать до конца 2005 года. Но к концу года вы либо закрываетесь, либо ищете другого инвестора». Грег пошел напрямую к СЕО McDonald’s Чарли Беллу и получил его согласие на поиск сторонних инвесторов. Мы тогда надеялись, что, если из этой затеи ничего не выйдет, McDonald’s нас все-таки не бросит.

Примерно в то же время мы столкнулись с очередной проблемой. В автоматы, которые производила компания DVDPlay, не получалось загрузить столько дисков, сколько нам было нужно. К тому времени мы закрыли офис в Бетесде и работали теперь в штаб-квартире McDonald’s в городе Оук-Брук, штат Иллинойс. Здесь мы узнали о компании GetAMovie, которая находилась к северу от Чикаго, в Шомберге. В ее автоматы можно было загружать до шестисот дисков – по крайней мере, представители компании так утверждали. Киоски имели сенсорный экран, были отлажены и готовы к работе. Инженер компании по имени Франц Кенрих, суперизобретательный австриец, проживающий в Соединенных Штатах, провел для нас презентацию автомата. Я был потрясен. У GetAMovie уже было соглашение с компанией-производителем под названием Solectron, базирующейся в Кридмуре, штат Северная Каролина, и нас туда свозили, чтобы познакомить с командой. О таком автомате можно было только мечтать. Он был идеален. Нам все очень понравилось, и мы решили купить компанию.

Мы привезли образец автомата в офис. Две недели я разбирался с программным обеспечением и понял, что нам еще многое нужно доработать, прежде чем этот киоск можно будет считать рабочим. Я нажимал на кнопки экрана, чтобы находящийся внутри механизм выбрал нужный диск и выдал его мне, но результат далеко не всегда получался адекватным. Складывалось впечатление, что во время той первой презентации внутрь машины посадили человека, чтобы все работало в точности как нужно! Я понял, что мы только что купили компанию, у которой был один гениальный инженер и отличные отношения с производителем, но сама разработка пока что находилась на начальной стадии. Нам предстояло покорить огромную гору, прежде чем начинать работу с клиентами.

За возможность продолжить работу с этим инженером и использовать контракт с производителем мы отдали около пяти процентов акций Redbox. К счастью, команда была готова быстро собрать надежный образец. Чтобы продолжить работу после такого разочарования, мне пришлось научиться сохранять спокойствие. Проще всего было бы сказать тогда: «Да пошло оно все к черту!» – или что-то в этом роде. Но я знал, что выпутаться из дурацкой ситуации и все наладить я смогу, только если сумею организовать деятельность на основе уже достигнутых результатов и если команда сохранит мотивацию продолжать работу по графику.

С помощью Эрика Херстена мы сумели достигнуть цели. Эрик был нашим техническим директором, в те годы еще совсем молодым и уже страшно талантливым. Я его нанял на роль аналитика, то есть на одну из стартовых позиций, но он быстро дорос до должности технического директора, так как невероятно быстро учился. В течение следующих двух месяцев мы все переехали в Кридмур, работали по восемнадцать часов в день без выходных и завершили проект. К концу апреля у нас было шестьсот автоматов, и мы стали устанавливать их примерно по пятнадцать-двадцать штук в неделю.

И тут возникло новое препятствие, и нам снова пришлось изо всех сил сохранять спокойствие: примерно каждая седьмая транзакция завершалась какой-нибудь ошибкой! К примеру, клиент пытался вернуть диск, а тот застревал в автомате, или платеж по карте не проходил, или сенсорный экран не работал, или возникали еще какие-то сложности. Мне срочно нужно было понять, как убедить людей продолжать работать в том же восемнадцатичасовом режиме еще месяца два. Пришлось даже встречаться с супругами и детьми сотрудников, потому что все как один стали говорить, что семьи не готовы больше это терпеть.

Было страшно трудно, но мы сумели убедить команду продолжить работу. Помню, как объяснял, что наш проект похож на луковицу: как только очередная проблема решена, мы как будто снимаем еще один слой. А под ним еще одна трудная задача. А потом еще одна, и еще, и еще. Работать было ужасно сложно, все мы были на грани срыва, однако нас не покидало вдохновение. У нас получилась отличная команда. Спустя еще два месяца непрерывной работы мы вдруг прорвались через последний слой проблем и добрались до самой сердцевины нашей луковицы. Наш автомат теперь работал безупречно!

Итак, мы получили работающий киоск-автомат, но по-прежнему искали инвестора, а коллеги из McDonald’s теряли терпение. Мы с Грегом потратили десять-одиннадцать месяцев, объехали всю Америку и поговорили с огромным числом инвесторов. И каждый говорил: «Подождите, я думаю, что цифровые форматы вот-вот станут доступными всем желающим и что DVD – это лишь временное решение. Вся эта история с арендой дисков скоро станет неактуальной». Никто не хотел инвестировать, вообще никто, хотя в то время наша выручка составляла десять миллионов долларов, и мы имели все шансы стать прибыльным проектом. У нас были клиенты, все было налажено, мы нашли правильный продуктовый микс, автоматы и программы работали как нужно. А инвесторы говорили: «Подождите, но ведь от вашего бизнеса ничего не останется через пару лет».

Тогда, в 2005 году, мы только начинали устанавливать наши автоматы в супермаркетах. Еще когда я работал в Netflix, у меня сложились хорошие отношения с руководителями сети Smith’s, штаб-квартира которой находилась в Солт-Лейк-Сити. Я снова с ними связался: «Слушайте, у меня теперь новая компания Redbox. Мы ставим киоски-автоматы для аренды DVD». А они ответили: «Отлично, ставь их в наших магазинах в Лас-Вегасе». Так у нас стало шестьсот восемьдесят автоматов в ресторанах McDonald’s и еще двадцать в Smith’s, и все показывали отличные результаты.

Однако инвестора найти все не удавалось. У нас оставалось лишь полтора месяца до срока, установленного McDonald’s, после чего пришлось бы закрыть бизнес.

Как-то раз я открыл журнал под названием «Супермаркет Ньюс», и в нем была статья о компании Coinstar. Питер Рован, директор по развитию бизнеса этой компании, рассказывал, что Coinstar сотрудничала примерно с тринадцатью тысячами продуктовых магазинов и супермаркетов. Автором оригинального изобретения был студент Стэнфорда, который никак не мог найти удобный способ обменивать мелочь на бумажные купюры и в итоге изобрел аппарат, в который можно было насыпать монеты и получать бумажные деньги, уплатив комиссию, конечно. Рован писал, что его компания стремится взять в управление так называемую четвертую стену супермаркета: пространство за кассами, где обычно стоят аппараты Rug Doctor и разные киоски.

Я созвонился с Рованом, и через две недели мы убедили Coinstar купить сорок семь процентов Redbox за тридцать два миллиона долларов. При этом коллеги из McDonald’s сказали, что не станут забирать у нас эти деньги, то есть мы сможем использовать их на операционную деятельность! Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что отдавать наше будущее в руки не вполне благополучной тогда компании было серьезной ошибкой. Но так всегда и выходит: глядя назад, мы все видим предельно ясно. Однако в то время это решение казалось нам разумным.

Я мечтал о невозможном и сумел осуществить эту мечту. У Coinstar была большая команда продавцов, они имели опыт работы со всеми без исключения розничными сетями вроде Walmart или Kroger и даже с некоторыми канадскими и умели продавать. Так что к концу второй недели переговоров мы убедили их купить почти половину компании и пообещали, что они смогут выкупить еще пять процентов, чтобы стать владельцами контрольного пакета акций, – и все это за заранее согласованную сумму. Coinstar нас спасла, да еще и позволила работать с их продавцами. Бинго!

Теперь у нас были работающие киоски-автоматы, было долгосрочное финансирование, а также возможность устанавливать автоматы именно там, где проходящие мимо люди станут брать диски в аренду. Большинство супермаркетов выглядят примерно одинаково. Большинство из нас ходит за продуктами примерно два с половиной раза в неделю, то есть каждые два-три дня. А это идеальный режим, так как именно с такой частотой большинство из нас готово брать напрокат фильмы и возвращать уже просмотренные. Выбор дисков становится привычной частью похода в супермаркет.

Мы заключили идеальную сделку. Теперь у нас были деньги, чтобы продолжать производство автоматов, каждый из которых стоил от восьмисот до тысячи двухсот долларов. У нас все получилось. И тут нам снова понадобилась Фея Динь-Динь.

На протяжении следующих трех лет мы устанавливали около восьми тысяч автоматов в год и сумели вырасти с десяти миллионов до полутора миллиардов долларов. На этом пути мы столкнулись с двумя серьезными трудностями. Когда выручка выросла примерно до двадцати миллионов, мы стали замечать, что некоторые клиенты отказываются использовать наши автоматы. Наблюдая за их поведением, мы обнаружили несколько важных мелочей. К примеру, в Финиксе сенсорный экран нагревался иногда до пятидесяти четырех градусов Цельсия, поэтому нам пришлось соорудить специальную шторку для его защиты. Гораздо более серьезной проблемой стали очереди, из-за которых клиенты отказывались от наших услуг. «Не буду я ждать, пока какой-то тип передо мной перебирает десятки фильмов». В некоторых местах мы установили дополнительные автоматы, но и тогда очереди сохранялись.

Мы все же сумели добиться успеха, так как в этот момент поняли, что в работе вендинговых машин есть один фактор, который оказывается важнее всех прочих. Это скорость транзакции.

Возможно, вы знаете о показателе под названием коэффициент потребительской лояльности (NPS), который предложил Фред Райхельд из Bain & Co для оценки отношения клиентов. Для расчета коэффициента используется всего один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете наши услуги коллегам или друзьям?» Ответы варьируются от нулевой до максимальной вероятности по десятибалльной шкале. Чтобы рассчитать NPS, нужно взять долю самых лояльных клиентов, поставивших девять или десять, и вычесть из нее долю тех, кто выбрал от нуля до шести баллов. Показатель NPS должен помогать в оценке состояния вашего бизнеса, так как рост возможен, только когда у вас много лояльных клиентов и совсем немного тех, кто настроен негативно и не готов вас рекомендовать.

Этот показатель действительно помогает оценить состояние бизнеса и вероятность удержания нынешних клиентов, однако этого недостаточно, чтобы понять, что делать дальше. Мы добавили в опросник еще один вопрос: «Что бы лично вы первым делом улучшили в Redbox?» Спустя некоторое время мы стали понимать, что главное вовсе не в том, чтобы как можно быстрее исправить то, за что нас критикуют клиенты, поставившие от нуля до шести баллов (скажем, сократить число поцарапанных дисков), и не в том, о чем просят наиболее лояльные клиенты, поставившие девять-десять баллов (скажем, увеличить число копий самых популярных фильмов). Мы сосредоточились на тех, кто оценил нас в семь-восемь баллов (эти клиенты в целом скорее были удовлетворены услугой). Они были довольны, но не вполне, и вряд ли без конца восхищались нами, хотя наверняка и не критиковали. Мы получали самые разные ответы, и среди них наиболее популярными оказались просьбы сделать что-то, чтобы ускорить работу автомата, уменьшить очереди и упростить выбор фильмов.

Клиенты хотели увеличить скорость – и мы нашли способ дать им именно это.

Мы ставили автоматы Redbox там, куда ходили за покупками наши существующие и потенциальные клиенты, то есть в продуктовых магазинах и в McDonald’s. Именно в этих местах люди с наибольшей вероятностью совершали импульсивные покупки. А импульсивная покупка должна делаться быстро. Если для покупки шоколадки на кассе супермаркета нужно было бы заполнять специальную форму, то шоколада бы продавалось совсем мало. Мы старались применить похожую логику к решению нашей проблемы: каким может быть минимальное время между тем, как вы поняли, что хотите взять диск напрокат, и моментом, когда вы уходите с выбранным диском домой?

Мы увидели, что, когда в очереди к автомату собирается семь человек или больше, клиенты, перед которыми остается три-четыре человека, чаще всего уходят. Это было крайне важное наблюдение, так как половина клиентов приходила к нашим автоматам в промежуток между четырьмя и семью часами пополудни по пятницам и субботам. Каждый случай, когда человек не сумел взять диск на вечер пятницы или субботы, – это наша упущенная возможность, потерянная выручка, незаработанные деньги, а возможно, и потерянный навсегда клиент.

Как же мы могли максимально ускорить транзакцию?

Первым делом нужно было сократить ассортимент, и это совсем не очевидная идея. Поначалу в наших автоматах были диски с сотнями разнообразных фильмов – до шестисот наименований. В большинстве розничных видеопрокатов клиентам предлагается выбор из пяти-десяти тысяч вариантов. В каталогах Netflix и Blockbuster есть вообще практически все существующие фильмы. В те времена люди рассчитывали на то, что всегда смогут получить именно то, что хотят, – хоть популярный блокбастер, хоть редкое кино. Эту тенденцию можно было заметить, наблюдая за поведением посетителей Starbucks: несмотря на очередь, клиент не спеша заказывает двойной макиато с дополнительной порцией сливок, просит не смешивать и добавить немного шоколада.

Поначалу и мы пытались держать у себя все новинки за последние три месяца плюс детское кино и еще длинный перечень менее популярных фильмов. Каждую неделю выходило от семи до десяти новых фильмов, таким образом за квартал получалось уже почти двести наименований. Наблюдая за клиентами, мы видели, как многие минут по пять листают каталог и рассматривают постеры, а те, кто ждет в очереди, теряют терпение. Так что первым делом мы решили рекламировать не больше тридцати шести фильмов, а также сократить число позиций в каталоге. Уменьшив ассортимент, мы снизили среднее время выбора до полутора минут.

Конкуренты, использовавшие похожие автоматы, в частности DVD Express и Blockbuster Express, старались воссоздать обстановку обычных розничных точек. Держать ассортимент на уровне десяти тысяч позиций они, конечно, не могли, но старались предложить хотя бы по пятьсот, а то и по восемьсот разных фильмов. А это означало, что клиенты листали каталог, а каталог работал не особенно быстро. Пока человек смотрит и размышляет, он ничего не покупает. Очередь становится все длиннее, кто-то неизбежно уходит. Конкуренты стали нам проигрывать. А это ведь не единственное, что мы изменили в собственной бизнес-модели, и не единственная причина, по которой сумели одержать сокрушительную победу над конкурентами.

Ради повышения скорости мы решили установить цену на уровне одного доллара в сутки – раньше мы брали девяносто девять центов. Благодаря опыту работы в Netflix и в собственной сети видеопрокатов я отлично понимал, что важно создать у клиента ощущение, будто у него все под контролем. Я знал, что многим клиентам Netflix было неприятно, когда у них ежемесячно с кредитной карты списывалась плата сразу за месяц. А еще я понимал, что многим из тех, кто брал диски в видеопрокатах, казалось, что их обманывают, когда приходилось платить сразу за три-пять дней, в течение которых они могли держать диск у себя. И уж точно практически все ненавидели штрафы за несвоевременный возврат или потерю диска. В Blockbuster за это по-прежнему брали четыре доллара за несколько дней, и иногда получалось, что всего за один диск клиент оказывался должен чуть ли не двести долларов. Мы установили плату в размере одного доллара в сутки на период не больше двадцати четырех дней, после чего диск переходил в собственность клиента. Мы выяснили, что при цене девяносто девять центов за сутки клиентам оказывается довольно сложно считать. Мы задавали вопрос: «Если вы держите у себя диск четверо суток, сколько вы за это заплатите?» И тут все замолкали, пытаясь умножить девяносто девять центов на четыре. В целом, когда мы подняли цену до одного доллара в сутки, клиентам стало удобнее считать, а для нас повышение стоимости на один процент обеспечило рост выручки на четыре процента.

Мы хотели максимально сократить продолжительность транзакции и именно поэтому перестали просить клиентов регистрироваться. В отличие от Netflix или Blockbuster нам не нужны были клиентские данные, а повышение скорости обслуживания означало, что вы могли просто подойти, выбрать фильм и забрать его, быстро освободив место для следующего клиента.

Мы даже сумели ускорить процесс одобрения кредитной карты. В прежние годы, пока мы использовали тяжеленные автоматы, сделанные в Израиле, да и потом, с автоматами, произведенными партнерами из DVDРlay, наша программа требовала, чтобы вначале клиент создавал аккаунт и только потом выбирал фильм. Прежде чем оплатить диск, клиент должен был себя идентифицировать, и это занимало слишком много времени. Даже когда у нас появился собственный киоск-автомат и собственное программное обеспечение, при выборе фильма киоск вначале идентифицировал клиента и подтверждал данные его карты, и лишь после этого включался механизм, который выдавал диск. Из-за этого мы теряли как минимум пятнадцать-двадцать секунд на каждой транзакции.

Мы стали анализировать: сколько кредитных карт получают отказ? Не так уж много, несколько процентов. Если не ждать окончания идентификации и верификации карты и проводить их одновременно с выдачей диска, мы сокращали время транзакции с пяти с половиной минут до одной минуты сорока пяти секунд, то есть на две трети. Клиенты были счастливы, и средняя выручка в расчете на автомат выросла с примерно двадцати пяти тысяч до более чем пятидесяти тысяч долларов в год.

Мы попробовали внедрить еще одно новшество, но оно не дало результата. Зачем тому, кто просто возвращает диски, стоять в одной очереди с теми, кто берет новые фильмы? Мы попробовали использовать автоматы с отдельным приемником для возвращаемых дисков. На этапе испытаний все работало отлично. Однако в реальности получалось, что клиент, который возвращал диск, должен был протиснуться между теми, кто стоит в очереди или уже выбирает фильмы. Последние были, конечно, недовольны, так как посторонние вторгались в их личное пространство (возможно, мужчина лет пятидесяти, который в очередной раз брал напрокат мультфильм «Делай ноги», совершенно не хотел, чтобы кто-то это заметил). От второго приемника пришлось отказаться, так как клиентам это было некомфортно.

Мы проводили массу тестов и доработок, и бизнес стремительно рос. Выручка в расчете на киоск-автомат составляла пятьдесят тысяч, потом шестьдесят тысяч, даже семьдесят тысяч долларов в месяц. Мы устанавливали все больше автоматов – и тут опять возникла проблема, причем нового свойства.

К тому моменту и я, и вся команда вице-президентов стали чувствовать, что достигли своего предела. Никто из нас никогда не управлял бизнесом такого размера, а теперь у некоторых в подчинении оказалось больше ста человек. Их управленческие просчеты показывали, что я сам, будучи операционным директором, а затем и президентом, снова терпел неудачу. Я стал думать, что Рид Хастингс, возможно, был прав: я не готов к роли руководителя серьезного уровня в крупной компании.

Будучи руководителем, я считал, что должен со всеми вести себя одинаково, независимо от того, с кем имею дело и какую должность этот человек занимает. Я обязан был предлагать одинаковые поощрения, использовать одни и те же параметры для оценки результатов и так далее. Этот мой подход совершенно не работал на достигнутом нами уровне, хотя я и старался изо всех сил. Люди теряли интерес, выгорали и уходили.

Как-то раз Грег Каплан, в то время занимавший пост СЕО, сказал: «Слушай, тебе нужна помощь. Тебе надо учиться управлять людьми». Он убедил меня нанять Клайда Лоустатера, организационного психолога из Чикаго, просто удивительного человека. Поначалу Клайд напоминал мне обычного психолога: я реально сидел на кушетке в офисе и подолгу с ним говорил. Он спрашивал, почему я со всеми обращаюсь одинаково, почему мне кажется, что такой подход даст результат.

Примерно за девять месяцев Клайд научил меня нескольким важным вещам. Прежде всего тому, что все люди разные и что каждый ищет в работе что-то свое. Важно, что мои люди были мне небезразличны и я хотел, чтобы они были всем довольны, ведь именно поэтому я и решил, что должен со всеми обращаться одинаково. Клайд объяснил мне: «Нет, если ты действительно думаешь о людях, ты должен разобраться, что важно для каждого из них. Только так ты найдешь возможность дать каждому из них то, чего они хотят, а не чего хочешь для них ты. Одни ищут свободы, вторым важнее деньги, третьим нужен длинный отпуск, четвертым важно, чтобы их уважали и ценили, пятым нужны сложные задачи. Каждому нужно что-то свое». И тогда я стал разбираться, что движет членами моей команды. Я пытался предложить каждому индивидуальную программу поощрений и бонусов, чтобы удовлетворить их личные интересы.

Но и тогда я не чувствовал, что мы вышли из тупика. Вместо того чтобы искать новаторские решения, предлагать новые продукты и услуги, мы в течение нескольких следующих лет просто оптимизировали уже запущенные процессы.

В нашей команде собрались потрясающие эксперты и лидеры. Брайан Рэди предложил процесс оценки адресов для новых точек, который позволял выбирать только самые удачные и оставлять все остальное конкурентам, прежде всего Blockbuster Express, и это сыграло огромную роль в нашей истории успеха. Тим Хейл занимался отношениями с партнерами, и благодаря ему все наши контракты всегда продлевались. Мэри Леонард руководила командой техобслуживания киосков-автоматов, которая всегда была готова прийти на помощь – круглосуточно, семь дней в неделю. Эти ребята брали на обслуживание все киоски, как только те начинали работать, и, разумеется, были готовы решать любые технические проблемы и разбираться с жалобами клиентов эффективно и слаженно. Технической командой руководили Ратнакар Лаву и Эрик Херстен: они выстроили бэк-офис, способный обрабатывать более двух миллионов транзакций ежедневно, без простоев и сбоев.

Работой с контентом руководил Скотт Голдберг, а потом Минди Херман; они умудрялись превзойти все наши ожидания и всегда угадывали изменения спроса. Надо сказать, что их задача была особенно сложной. Во-первых, почти всякий новый киоск хотя бы отчасти конкурировал с уже имеющимися. Кроме того, клиенты почти в половине случаев сдавали диски не в тот киоск, в котором их брали в аренду.

Марк Ахлер, который руководил развитием бизнеса, и Гари Коэн, руководитель маркетингового отдела, делали все, чтобы клиенты считали нас лучшей компанией из числа тех, кто сдает DVD в аренду. Фред Стейн, начальник нашей юридической службы, всегда давал отличные и продуманные рекомендации и помогал во всем, что касалось стратегии бизнеса.

Дайана Пирс, которая пришла к нам из Crate & Barrel на должность финансового директора, помогла досконально разобраться, как измерять и оценивать рост. Со временем я помог Дайане реализовать ее мечту и перейти из финансов в операционное подразделение – и я счастлив, что смог это сделать. Она заняла должность Мэри Леонард и стала старшим вице-президентом по операционной деятельности, а Мэри перешла в головную компанию. Должность финансового директора занял Гален Смит, который с 2016 года стал CEO компании Redbox.

У нас собралась потрясающая команда. Я должен был регулярно предлагать каждому из членов команды интересные и сложные цели и мотивировать каждого из них, и это оказалось для меня одной из самых трудных задач. Каждый из моих коллег был невероятно умен и предан компании, и я у каждого чему-то учился.

Тут тоже все дело было в настройке и доработке. Когда я наконец понял, как мотивировать и заинтересовывать каждого из наших руководителей, выручка стала расти, а новые услуги, к примеру продажа игр и билетов, стали внедряться быстрее и удачнее. Годовая выручка удвоилась – с примерно трехсот миллионов до семисот семидесяти пяти миллионов долларов, а к 2011 году выросла до полутора миллиардов.

Благодаря доработке и настройке мы улучшали продукт и технологии, повышали эффективность и мотивацию команды. Любому бизнесу необходима команда, которая включает в себя людей разного уровня и с разным опытом, причем в оптимальном сочетании, чтобы все могли поддерживать друг друга, учиться друг у друга и увлеченно работать над собой. Я многому научился в этот период, благодаря чему сумел выстроить команду, в которой мы все любили и ценили друг друга, работали изо всех сил ради общего успеха и обязательно помогали друг другу в случае неудач.

Разумеется, в жизни не всегда все так просто. Успех часто становится причиной новых проблем. Мы добились успеха, и именно поэтому в 2009 году у нас начались конфликты со всеми ведущими студиями, а потом и целая волна судебных разбирательств.

ВЫВОДЫ

Важно и даже необходимо лично разобраться в том, как клиенты воспринимают каждый ваш продукт или услугу. Речь не только о том, чтобы самим разок воспользоваться чем-то из собственного ассортимента, – вы лично должны регулярно выбирать, покупать, получать, использовать свой продукт. Вам следует обязательно обратиться в службу поддержки и даже вернуть купленный товар и все время искать возможности для совершенствования, чтобы пользователи получали положительные впечатления с меньшими усилиями. Работа по совершенствованию всех без исключения аспектов вашего бизнеса должна всегда иметь приоритет. Крайне важно демонстрировать клиентам, что вы понимаете их запросы и проблемы и методично работаете над совершенствованием продукта или услуги.

7. Как компания Redbox перехитрила киностудии

Самма санкаппа (правильное мышление)

Мы должны вести других – коллег, родных и друзей – по тому же пути, которым следуем сами.

К июлю 2006 года Redbox оказалась на пороге большого успеха. Мы преодолели основную массу препятствий. Автоматы Redbox работали уже в тысяче трехстах пятидесяти точках, в основном в ресторанах McDonald’s. С 2003 года через наши автоматы было выдано напрокат больше восьми миллионов дисков. Мы производили собственные киоски-автоматы и использовали собственное программное обеспечение. Мы сумели сформировать сильную команду. Мы даже смогли решить задачу, которую поставило перед нами руководство McDonald’s: нашли способ финансировать развитие проекта, прежде чем отделились от материнской компании. Теперь Сoinstar владела сорока семью процентами Redbox с правом выкупа еще четырех-пяти процентов до 2009 года.

В киосках Redbox предлагались только самые популярные фильмы. Такого широкого выбора, как в обычном видеопрокате, здесь не было. Но ведь в видеопрокат нужно было специально идти, а наши автоматы всегда были по пути: у входа в McDonald’s или в супермаркет. Наши клиенты проходили мимо киосков-автоматов Redbox несколько раз в неделю и нередко принимали спонтанное решение взять диск в аренду.

Компания Coinstar оказалась отличным партнером. Их автоматы по обмену мелочи на бумажные купюры стояли уже более чем в пятнадцати тысячах точек, в том числе и при входе во многие супермаркеты, куда отлично вписались бы и киоски Redbox. Продавцы Coinstar очень хотели расставить во всех супермаркетах и наши киоски, и мы были настроены изо всех сил им в этом помочь. Все было готово к взрывному росту: мы намеревались устанавливать по киоску Redbox в час, и так каждый час и каждый день. Не прошло и двух лет, как именно это и случилось.

Мы завоевывали клиентов и уверенно расширяли сеть, однако не менее важно было развивать отношения со студиями. Нам приходилось закупать диски у дистрибьюторов, и это замедляло работу, повышало издержки, ограничивало доступ к ресурсам, необходимым для развития бизнеса и реализации партнерских рекламных программ. Наш кредитный рейтинг постоянно проверялся. Мы неизбежно конкурировали за возможность быстро получать новинки со всеми салонами видеопроката в стране. Настало время признать, что компания Redbox стала по-настоящему крупным игроком.

Во время очередной конференции VSDА в Лас-Вегасе, на которую съехались представители всех сетей видеопроката и студий, мы арендовали номер в гостинице Venetian. К тому времени индустрия видеопроката выросла до восьми миллиардов долларов в год. Для сравнения: совокупная выручка от продажи билетов в кино составляла тогда девять миллиардов долларов в год. Студии приехали в Вегас, чтобы удивить представителей крупных сетей видеопроката, прежде всего Blockbuster и Hollywood Video, планами ближайших релизов и обсудить новые соглашения. Мы надеялись на то, что теперь они захотят заключить прямые соглашения и с нами.

На одной стене снятого нами для переговоров номера висел огромный плоский телевизор, а прямо перед ним, в центре комнаты, стоял большой стеклянный стол. Перед очередной встречей все руководители нашей компании усаживались на мягкие бежевые диваны, ожидая появления важных людей из Голливуда и предвкушая интересный разговор.

Представители нескольких студий, и в их числе Sony, которая контролировала Columbia Pictures и владела огромной долей в большинстве их кинопроектов, предложили встретиться в их номере. Когда мы пришли, там собрались уже шестеро или семеро руководителей, а во главе стола сидел Маршалл Форрестер, вице-президент Sony по продажам. На рынок Лос-Анджелеса мы еще не вышли, так что никто из собравшихся наших киосков-автоматов не видел. Мы показали видеоролик о том, как работает киоск и как с ним взаимодействуют пользователи, а потом рассказали о планах развития в масштабах страны. Объяснив, что использовать киоск очень просто, мы поделились данными о результатах работы в Денвере, Хартфорде, Солт-Лейк-Сити и Финиксе, где к этому моменту были установлены сотни автоматов.

Маршалл, который всегда и ко всему относился скептически, только кивал и хмыкал. Вся команда ждала его вердикта. Я знал, что Sony любит первой пробовать новое. Они первыми заключили соглашение о разделении прибыли с Netflix, в подготовке которого участвовал и я, еще до того, как в компанию пришел мой друг Тед Сарандос, работавший прежде на одного из дистрибьюторов контента. А теперь Sony могла первой заключить сделку с компанией, которая выдавала диски напрокат через киоски-автоматы.

– Маршалл, мы хотим заключить соглашение с вами напрямую, – сказал я.

– Почему? – хмыкнул тот.

– Мы хотим работать с вами на тех же условиях, на каких уже работают Blockbuster и Netflix. Мы хотим получать фильмы Sony как можно быстрее, ведь нам нужно еще подготовить диски, наклеить штрихкоды, организовать доставку в киоски. И все это важно сделать одновременно с Blockbuster и Netflix. А для этого нужен контракт напрямую с Sony. Так что давайте договариваться.

Именно в этот момент в комнату эффектно вошел Бен Файнголд, босс Маршалла и глава Sony Home Video.

Как вы, возможно, помните, я уже упоминал его в четвертой главе. Именно Бен настоял в свое время на выпуске дисков с фильмами Sony в хрупких коробках, которые тут же ломались, хотя все остальные студии договорились использовать стандартную упаковку из более прочного пластика, которую удобно было бы размещать на полках видеосалонов. Тогда Бен всем усложнил работу. Он был не прав. И вот он снова перед нами и собирается принять решение, которое может определить будущее Redbox.

Бен поглядел на меня и на всю нашу команду. Сжал губы, нахмурил брови. «Моя самая большая ошибка – согласиться на разделение прибыли с Netflix, – прорычал он. – Я не стану делать ничего, что могло бы помочь успеху вашей Redbox!»

На лицах моих коллег радостное предвкушение сменилось выражением разочарования.

Бен повернулся к своей команде, сидевшей за стеклянным столом. «Так ведь?» – спросил он у Маршалла. Тот хмыкнул и кивнул. «Так ведь?» – спросил он у того, кто сидел рядом. Тот тоже кивнул. И так продолжалось, пока все сидящие по очереди не кивнули в знак согласия. Я многих из них знал лично, и они точно понимали, что Redbox имеет шанс стать для них одним из самых перспективных источников прибыли. Но собравшиеся за столом не в состоянии были выступить против Бена Файнголда, такого важного босса, который уже вынес свой вердикт. Терять работу никому не хотелось.

Я помолчал с минуту, тщательно подбирая слова. Понятно было, что толку мы тут не добьемся, а потому я ответил так: «Ну, тогда, видимо, встреча закончена». Вся команда Redbox встала и вышла вслед за мной. На пути к лифту каждый позволил себе немало крепких выражений. Все мы были разочарованы и даже потрясены.

Прежде чем перейти к рассказу о том, как строились наши отношения со студиями после той встречи – а там все было не так уж плохо, – предлагаю коротко поговорить о том, как компания Redbox сумела к тому моменту добиться успеха. Среди важнейших факторов было неординарное видение перспективы. Но просто ума и сообразительности тут недостаточно. Важна была интуиция и умение работать с данными, а также готовность постоянно проверять гипотезы на практике и менять подходы. Только благодаря этому у нас появился шанс стать одной из самых заметных компаний в сегменте видеопроката. Blockbuster и другие конкуренты пытались экспериментировать с аналогичными киосками в Британии и Италии, но никому из них не удалось преуспеть.

В идеальном мире достаточно выяснить, чего именно хотят люди, – а еще лучше предвидеть будущие желания, – и можно быть уверенным, что клиенты будут вас обожать. Я лично убежден, что бизнес обязан предлагать клиенту то, чего тот хочет, и именно поэтому компании, которыми я руководил, оказывались иногда в состоянии конфликта с киноиндустрией. Киноиндустрия старается диктовать вам, чего нужно хотеть, а потом заставляет вас за это платить, причем неоднократно: в кинотеатре, в видеопрокате, на HBO, на кассетах, на дисках, на Blu-Ray, в iTunes и так далее.

Но иногда компаниям приходится менять приоритеты и предпринимать шаги, необходимые для собственного выживания, вместо того чтобы удовлетворять и даже предугадывать желания клиента. Именно в такой ситуации мы оказались через несколько лет, в 2009 году.

В один прекрасный день ко мне в кабинет зашел Фред Штейн, юрист Redbox. Фред – отличный парень, который умеет добиваться результата, но если он приходит к вам в кабинет, то это верный признак серьезных проблем. Фред сообщил, что против нас подала иск юридическая фирма, занимающаяся коллективными исками от имени инвалидов на основе закона о защите прав нетрудоспособных граждан США (ADA). В этом законе говорится, что пульт управления киосками-автоматами должен располагаться на высоте не более ста двадцати сантиметров, чтобы сидящий в инвалидном кресле человек мог до него дотянуться. Наши сенсорные экраны были расположены на десять сантиметров выше. К тому моменту у нас было уже больше десяти тысяч киосков, так что тут и правда вырисовывалась серьезная проблема.

Мы проводили совещания руководства каждую неделю: эту практику я подсмотрел у Рида в Netflix. На ближайшем совещании я рассказал всем о проблеме и предложил подумать о том, как ее можно решить. У нас уже существовал призовой фонд в размере пяти тысяч долларов за удачные идеи по усовершенствованию киосков. Теперь нам срочно требовалось эффективное решение серьезной задачи.

Мы несколько месяцев пытались придумать что-нибудь разумное. Разбирать все киоски и опускать экран ниже было бы страшно дорого. В какой-то момент мы даже думали заглубить все киоски на десять сантиметров, но на это не согласились бы наши розничные партнеры: они были рады разместить киоски в своих помещениях, но ломать пол в их планы не входило. Все варианты казались слишком затратными, а ситуация грозила нам банкротством.

Как-то раз я обсуждал эту проблему с одним из инженеров, и тот сказал:

– Слушай, но они же в состоянии достать до нижней части экрана?

– Да, но некоторые кнопки расположены гораздо выше, и они тоже должны быть доступны.

– Но это же просто программа. Давай перенесем эти кнопки.

Я раскрыл рот от изумления. Оказывается, существовало программное решение, причем его можно было реализовать удаленно, а это я особенно люблю. Мы добавили еще одну кнопку в самой нижней части экрана: если ее нажать, то все значимые кнопки для управления киоском оказываются на нужной высоте. Мы обсудили этот вариант с экспертами по ADA, и они признали его приемлемым. Таким образом мы изящно решили проблему с помощью программного кода: не пришлось ни разбирать киоски, ни ломать пол под ними. И денег на это мы практически не истратили.

Были, конечно, и другие проблемы. Киоскам-автоматам важно обмениваться данными с нашими серверами, чтобы, помимо прочего, мы могли верифицировать кредитные карты. Для этого в верхней части каждого киоска должна была устанавливаться антенна сотовой связи. Однако в конце двухтысячных мобильная связь работала не идеально, к тому же иногда антенна просто ломалась. Мы доработали код, чтобы киоски могли работать без интернета, пока инженер службы поддержки не восстановит подключение к сети, но это означало, что транзакции в период поломки проходили без верификации. Стало быть, иногда мы несли убытки, так как клиент в этот период мог расплатиться неработающей картой.

Мы составили список клиентов, чаще других совершающих мошеннические транзакции, но кого-то, разумеется, упустили. Обычно использовалась вот какая схема: кто-то берет напрокат кино или видеоигру и расплачивается подарочной картой Visa, которую можно купить в любом магазине. Так как мы всегда просили у клиента только номер карты и больше никаких данных не собирали, мошенники спокойно получали выбранные диски и не возвращали их. При этом игры для PlayStation 2 были довольно дорогими. Ни имен, ни контактной информации у нас не было, а потому мы не могли ни выставить им счет, ни оштрафовать, ведь на подарочной или дебетовой карте, которой пользовались жулики, денег не оставалось. Ни Visa, ни MasterCard не давали нам возможности обрабатывать такие вот подарочные карты каким-то иным способом. Как же нам следовало бороться с таким мошенничеством?

Мы наняли бывших руководителей Visa в качестве консультантов. Вместе с ними и с нашими аналитиками мы придумали скоринговую систему, которая позволяла оценивать вероятность мошенничества и блокировать транзакции от подобных клиентов. В ходе скоринга мы оценивали, насколько транзакция напоминает мошенническую, и присваивали ей баллы. Оказалось, к примеру, что клиенты, бравшие в аренду фильмы ужасов, вдвое чаще других пытались обманывать. Так что если вы хотели взять напрокат фильм ужасов часа в два ночи, то на экране появлялась надпись: «Транзакция не может быть завершена», потому что система считала, что вы мошенник. К 2011 году этот алгоритм позволял нам сэкономить более шестидесяти миллионов долларов в год.

Студии вроде Sony были не единственными нашими крупными и сложными партнерами. Каждый киоск-автомат Redbox находился в каком-то торговом помещении. И у каждого владельца такого помещения были свои понятия и привычки. Мы старались вести себя безупречно, так как, хотя киоск Redbox и приносил арендодателю пять-десять тысяч долларов в год в виде комиссии, никто из них не позволил бы нам препятствовать их основному бизнесу.

Возьмем для примера McDonald’s. В тот момент головная компания владела серьезной долей Redbox, однако каждый держатель франшизы сам решал, позволить ли нам установить киоск внутри помещения или снаружи. Мы собрали данные, убедительно доказывающие, что благодаря киоску Redbox выручка ресторана от продажи блюд и напитков увеличивается на четыре процента – просто потому, что клиенты чаще заходят в ресторан, ведь им нужно регулярно возвращать диски и брать новые. Если ресторан зарабатывал от полутора до двух с половиной миллионов долларов в год, рост на четыре процента в денежном выражении получался значительным.

Но деньги – далеко не все, что интересует владельца ресторана. К примеру, в Солт-Лейк-Сити наш рынок был близок к полному насыщению: на каждые две с половиной тысячи жителей приходился один киоск-автомат Redbox. На некоторых перекрестках Солт-Лейк-Сити можно было увидеть сразу три наших киоска: один в McDonald’s, один на заправке напротив и еще один в продуктовом магазине. Когда мы попытались начать работу в соседнем городке Прово, владельцы тамошних ресторанов McDonald’s сразу поставили нам условие: никаких непристойностей. Им было важно, чтобы их рестораны оставались местом для семейного отдыха. Как объяснил нам один из владельцев франшизы, «если Рей Крок узнал бы, что мы тут сдаем напрокат непристойные фильмы, он бы в гробу перевернулся». Пришлось пообещать: никаких фильмов с ограничениями по возрасту в Прово не будет.

Здесь, конечно, оставалась лазейка. Клиенты могли возвращать взятые у нас диски в любом киоске, не обязательно в том, где они их взяли. То есть можно было взять фильм категории R в Солт-Лейк-Сити, около офиса, а сдать его как раз в Прово, ближе к дому. Так что хоть мы такие фильмы и не рекламировали, но диски в киосках иногда оказывались, и в меню их было видно. И уж, конечно, жители Прово с радостью брали напрокат фильмы, где артисты появлялись обнаженными или ругались, и неважно, что думали на этот счет владельцы местных ресторанов McDonald’s.

Однако подобные проблемы с McDonald’s – детский лепет в сравнении с тем, как трудно было строить отношения с крупнейшей розничной сетью на планете, Walmart.

Из каждых девяти долларов, которые американцы тратят в розничных магазинах, один доллар приходится на Walmart. У компании почти пять тысяч розничных точек на территории Соединенных Штатов, и девяносто пять процентов покупателей заходят туда хотя бы раз в год. Двести семьдесят пять миллионов человек проходят через магазины Walmart за три месяца. Сеть Walmart – колоссальных размеров игрок розничного сегмента – считалась партнером мечты, с которым, впрочем, было крайне трудно договориться.

Мы страшно хотели сотрудничать с Walmart и кое-что для этого уже сделали: к 2009 году в магазинах Walmart было размещено около шестисот шестидесяти киосков-автоматов Redbox. Партнерство с нами было выгодным: наша статистика убедительно доказывала, что те, кто заходит в Walmart, чтобы взять напрокат или вернуть диск, чаще всего делают покупки в самом магазине на сумму около тридцати пяти долларов.

Однако мы оставались в полной власти руководителей сети. И в некоторых ситуациях они вели себя довольно жестко. В 2008 году, когда наше сотрудничество уверенно развивалось, в сети появился новый человек, отвечающий за выкладку в торговых точках. Однажды он пригласил нас на встречу в головном офисе Walmart, расположенном в городе Бентонвилл, штат Арканзас. (Любой, кто работал с Walmart, знает: если вас приглашают в Бентонвилл, вы без лишних слов едете в Бентонвилл.) Когда мы приехали, представитель компании повез нас в соседний город Роджерс, чтобы показать прототип будущего магазина. Там он рассказал нам, что компания намерена по-новому организовать пространство при входе, где стоят автоматы Coca-Cola, наши Redbox и игровые автоматы. А потом спросил: «Ну, видите, что изменилось?»

Мы прекрасно видели, что все вокруг, включая и наш киоск, было в синих тонах, под цвет логотипа Walmart. И если мы хотели продолжать сотрудничать, наш киоск должен был стать синим. «Но это же Redbox, он должен быть красным», – начал я. «Не имеет значения», – был ответ. Автоматы Coca-Cola тоже были выкрашены в синий, то есть в цвета Pepsi. Заметив мое недоумение, наш новый знакомый продолжил: «Если уж я могу заставить Coca-Cola перекрасить автоматы в синий, то и Redbox придется смириться».

Я тут же стал прикидывать, во что нам это обойдется. Выходило по несколько тысяч долларов за точку. Придется снимать красный киоск, ставить на его место другой, синего цвета, а прежнему искать новое место. Как и все лояльные партнеры Walmart, мы смирились и действительно произвели две тысячи синих киосков-автоматов. К моему удивлению, продажи даже выросли примерно на один процент. А потом того человека уволили, и все киоски Redbox опять стали красными.

На этом проблемы с Walmart не закончились. Как оказалось, в компании появился специальный «категорийный лидер», сотрудник одной из киностудий, который анализировал продажи дисков с кинофильмами и определял ассортиментную политику всей сети в этой категории. (Эту позицию по очереди занимали представители разных студий, сменяясь каждые два года.) В какой-то момент категорийный лидер (из Warner) пришел к выводу, что объем продаж DVD в сети Walmart составляет пять миллиардов долларов и что из-за стоящих у входа киосков-автоматов Redbox эта цифра может заметно уменьшиться. Сотрудники Walmart провели опрос среди клиентов сети, которые арендовали диски в наших автоматах: «Купили бы вы этот фильм в нашем супермаркете, если бы его нельзя было взять напрокат в Redbox за один доллар в сутки?» Всего лишь около восьми процентов респондентов ответили, что, возможно, купили бы диск. Исходя из этого, представители студий оценили потери, связанные с наличием киосков Redbox, примерно в четыреста миллионов долларов.

Легко утверждать, что вы готовы купить диск за шестнадцать долларов, чтобы посмотреть фильм всего один раз, если вы уже держите этот диск в руках. Однако в реальности этого может и не произойти. В то же время каждый из киосков-автоматов Redbox приносил супермаркету пять-десять тысяч долларов в год, и это без учета покупок, совершаемых теми, кто приходит взять или сдать диск.

Через пару месяцев нам снова пришлось приехать в Бентонвилл на встречу с руководством Walmart и компании Anderson Distributing, которая быстро росла благодаря сотрудничеству с крупнейшей розничной сетью. Мы обсуждали, в частности, следующий вопрос: как скоро мы собираемся заменить в рекламных боксах обычные лампочки на энергосберегающие. Кроме этого, мы говорили и о том, что студии-партнеры Walmart по-прежнему считают, что из-за Redbox у них падают продажи.

На этой встрече, я думаю, присутствовало больше десятка руководителей разного уровня, включая и команду Redbox. Будучи президентом, я считал, что главная моя задача на этой встрече – сделать все, чтобы нас не выкинули из Walmart. Мы собрались рано утром, а вечером накануне допоздна работали. Я попросил одного из коллег вывести наши слайды на монитор – и тут вдруг понял, что это не та презентация и что второй и третий слайды наверняка сильно разозлят наших визави, а потому мы рискуем вообще ни о чем не договориться.

Я запаниковал, потом глотнул кофе, выиграв этим несколько секунд. Мне показалось, что с начала презентации прошла целая вечность. Как же мне все это остановить? Что делать? Недолго думая, я схватился за сердце и попробовал имитировать сердечный приступ или что-то не менее серьезное, чтобы можно было перенести обсуждение. Тим Хейл, наш вице-президент по работе с клиентами, помог мне встать и дойти до туалета, где я проторчал достаточно долго, чтобы встречу пришлось перенести.

Мы ужасно переживали, что потеряем Walmart, однако в итоге команда, отвечавшая за использование торгового пространства при входе, победила тех, кто отвечал у них за продажу дисков, и наши автоматы остались на прежнем месте. И теперь они, разумеется, были красного цвета, как и положено.

Как оказалось, эта история была предвестником более серьезных проблем с киностудиями.

Как вы, возможно, догадались, отказ Sony сотрудничать с Redbox в 2006 году не помешал нам двигаться вперед. С тех пор как Бен Файнголд послал нас подальше в том номере гостиницы Venetian в Вегасе, прошло четыре года, и за это время Redbox стала по-настоящему заметной компанией.

К 2008 году годовая выручка Redbox составляла сто семьдесят пять миллионов долларов. Через год моя команда сумела удвоить результат и заработала триста пятьдесят пять миллионов, а еще через год – уже семьсот семьдесят пять миллионов. Прошел еще год – и выручка составила уже полтора миллиарда долларов, при этом чистая прибыль составила триста двадцать пять миллионов долларов. Этими результатами я страшно гордился, хотя впереди было еще немало препятствий.

К примеру, в 2009 году Warner, Universal, Fox и Paramount поставляли нам диски с фильмами по тому же графику, по которому эти диски доставлялись и в магазины, – в соответствии с договоренностями, достигнутыми еще в 2006 году в Вегасе. Бен уволился из Sony, и с этой студией мы теперь тоже сотрудничали. Только Disney пока с нами не работала, но и ее представители в скором времени согласились подписать контракт на прямые поставки.

Мы уверенно приближались к тому, чтобы стать третьим по величине игроком на рынке видеопроката в стране, позади Blockbuster и Hollywood Video, но обогнав Movie Gallery. При этом сеть Blockbuster была на грани банкротства: ее совокупный долг составлял один миллиард долларов.

Студии несколько нервничали, видя, как стремительно растет новый игрок на рынке видеопроката, предлагающий диски в аренду всего за доллар в сутки. Мы считали, что нашли наконец стратегию, с помощью которой достигнем цели. Мы часто слышали, что при цене один доллар в сутки мы обесцениваем фильм, в который студии вложили десятки миллионов.

Чтобы понять, как работала схема отношений со студиями, нужно разобраться в том, как вообще устроен кинобизнес. Здесь крайне важной является концепция «оптимального окна» для релиза фильма в отдельных каналах дистрибуции. Цель – максимизировать выручку в каждом из каналов, но не за счет последующих релизов. Первым делом фильм выходит на экраны кинотеатров, и это всегда сопровождается рекламной кампанией. Спустя несколько месяцев после показа в кино начинается прокат фильма в гостиницах в рамках платных пакетов и на борту самолетов. Еще через несколько месяцев появляются DVD с этим фильмом. Их можно либо взять напрокат в Blockbuster и Redbox, либо купить в магазине. Спустя примерно год после выхода в кинотеатрах фильм может появиться на платных телеканалах, скажем НВО или Showtime. И уже после всего этого, спустя еще примерно год, лицензию на показ фильма получают обычные телеканалы, к примеру USA Network, TNT или АВС.

Эта система призвана максимизировать выручку: фильм не попадает в очередной канал дистрибуции прежде, чем в рамках тех каналов, где он уже доступен, не будут исчерпаны все возможности для заработка. Если бы фильм появлялся на НВО в то же время, что и в кинотеатрах, то продажи билетов стали бы падать. Если бы фильм можно было взять напрокат в Blockbuster позже выхода на TNT, видеопрокат недополучил бы прибыль. Важно также, что студии в то время получали от полутора до двух долларов всякий раз, когда фильм сдавался в аренду. Прокат на кабельных каналах приносил студиям от пятнадцати до двадцати пяти центов за просмотр. Во всех студиях понимали, как важно, чтобы «окна» для разных каналов распространения не пересекались по времени.

Все студии свято следуют этим правилам, благодаря чему при переговорах с представителями каналов дистрибуции они всегда занимают ясную позицию. Из полученных денег студии оплачивают работу продюсеров, режиссеров, кинозвезд и прочих участников процесса создания кино. Именно эта модель зафиксирована во всех контрактах в кинобизнесе.

Каждый канал дистрибуции должен соответствовать этим общим принципам. На их основе ведутся переговоры о сотрудничестве со стриминговыми платформами или с каналами, предоставляющими доступ к видео по запросу (VOD). Студиям важно понимать, каково оптимальное место этих новых каналов, которые со временем стали работать параллельно с видеопрокатом, в существующей структуре.

Понимая эту логику, вы сможете разобраться, чего именно три студии пытались добиться от нас летом 2010 года. Они рассчитывали передвинуть Redbox и Netflix на ступеньку ниже сетей видеопроката вроде Blockbuster и Hollywood Video. Студии Fox, Universal и Warner, представлявшие около сорока – сорока пяти процентов всей киноиндустрии, сообщили нам, что придется ждать четыре-шесть недель, чтобы новые фильмы вначале появились в ассортименте Walmart или Blockbuster (а также во всех других видеопрокатах), а потом уж диски начнут отгружать нам. Цель была понятной: вынудить зрителей больше заплатить за покупку или прокат диска и только потом пускать фильм в оставшиеся каналы (Redbox и Netflix).

Сами понимаете, от подобного пренебрежительного отношения у Рида Хастингса из Netflix случился бы удар. Но его эта ситуация не беспокоила, так как клиенты Netflix не особенно стремились посмотреть новинки в первую же неделю после релиза. А вот мне это совершенно не понравилось. И мы начали переговоры.

Студии предложили нам брать по четыре доллара за четверо суток, а не по доллару в сутки. Руководство студий меня не особенно слушало, но я все же старался объяснить, что доллар в сутки или четыре доллара за четверо суток – одно и то же лишь с точки зрения математики и что наши клиенты не станут платить такие деньги. Благодаря нашей системе ценообразования диски Redbox постоянно находятся у клиентов, а не лежат на полке, как это происходит в Blockbuster. Клиенты стараются не держать диск четверо суток, чтобы не платить лишнего. Так что повышение цены даже при увеличении срока – это бессмысленная затея.

Студии были готовы продавать нам диски по пять-восемь долларов за штуку, а не по шестнадцать, но брать больший процент с нашей выручки. Они также считали, что мы должны уничтожать диски, которые уже нельзя сдать в аренду, а не продавать их клиентам. (Студии вообще терпеть не могут, когда диски, которые сдавались напрокат, продаются по минимальной цене: это мешает им продавать новые диски по пятнадцать долларов, притом что студии с этих продаж ничего не получают.)

Я собрал все наше руководство, и мы обсудили варианты действий. Было решено, что, хотя Fox и другие студии действительно могут отказаться продавать нам диски с новыми фильмами, пока не подойдет очередь каналов дистрибуции типа Redbox и Netflix, они все же никак не смогут помешать нам покупать эти диски окольными путями. Согласно так называемой доктрине первой продажи, мы имели право сдавать напрокат любые диски, приобретенные легальным путем, независимо от того, откуда именно мы их получили. Мэри Леонард, старшая вице-президент нашей компании по операционной деятельности, напомнила участникам обсуждения, что у нас есть восемьсот рядовых сотрудников, работающих вблизи киосков-автоматов Redbox, а также в непосредственной близости от Walmart, Best Buy или Costco, где нужные нам диски появляются в продаже гораздо быстрее, за несколько недель до того, как студии готовы поставлять эти диски нам.

Так началась наша странная партизанская операция, в которой были задействованы все рядовые сотрудники. Мэри поручила им закупать диски с новыми фильмами. Для этого мы отправляли сотрудникам кредитные карты, сообщали, сколько и каких фильмов студий Fox, Universal и Warner нужно купить, и предоставляли свободу действий. Наши люди отправлялись в Walmart (куда они и так регулярно приходили для обслуживания киосков Redbox), в Best Buy или в Costco и скупали десятки, а то и сотни копий самых свежих фильмов.

Во вторник, десятого августа 2010 года, на DVD вышел фильм кинокомпании Fox под названием «Безумное свидание» с Тиной Фей и Стивом Кареллом (новые DVD почти всегда появлялись по вторникам). В тот же день наши сотрудники купили в Walmart и в Best Buy по пятьдесят копий и расплатились кредитной картой Redbox. На нашем складе диски доставали из коробок и наносили на них штрихкод, чтобы подготовить к загрузке в киоски-автоматы Redbox уже в среду или в четверг.

Разумеется, себестоимость дисков оказывалась несколько выше, но при таком подходе наши сотрудники быстро покупали нужные диски, и мы могли сдавать их в аренду в первые же дни после релиза, а не несколько недель спустя. Еженедельно мы покупали в розничных сетях до тысячи экземпляров каждого из новых фильмов. Помню, как сказал однажды своим сотрудникам, что, к сожалению, мы этим доказываем справедливость утверждения, что если студии перестанут продавать диски Redbox, то продажи в рознице вырастут. Только этот рост продаж обеспечивали мы, а не клиенты. Мало того, стоимость дисков в супермаркетах нередко оказывалась даже чуть ниже той, которую мы заплатили бы студиям, так как в Walmart и других крупных сетях в первые недели продаж предлагались огромные скидки для привлечения покупателей. Дошло до того, что в некоторых магазинах менеджеры стали откладывать для нас целые коробки с дисками, чтобы не тратить время и не сканировать их по одному на кассе.

Но у этого подхода были и недостатки. Нам требовалось не менее трехсот тысяч копий самых популярных новинок, но закупить в рознице удавалось лишь около ста двадцати пяти тысяч дисков. При этом мы скупали практически все, что было в наличии по всей стране. То есть поначалу у нас возникал дефицит. На покупку и распаковку дисков требовалось время, при этом спрос в первые дни был так высок, что новинки оставались гораздо более прибыльными, чем прочие фильмы.

Разумеется, несколько раз мы сталкивались и с нецелевым расходованием средств с наших кредитных карт. Недобросовестные сотрудники Redbox приобретали себе холодильники и стиральные машины, а не диски. Один из таких умников умудрился потратить несколько десятков тысяч долларов, купив стиральную машину, одежду и прочую ерунду. Мы их всех, конечно, находили и увольняли.

Разумеется, кто-то из наших сотрудников попадался в момент такой вот партизанской закупки. Однажды президент Universal Pictures Крейг Корнблау сделал фото одного из наших сотрудников, одетого в ярко-красную майку Redbox; он снимал с полки магазина диски и складывал их в корзину. (Понятно, что на такое задание нельзя было отправляться в майке с логотипом собственной компании.)

Между Redbox и тремя студиями началась настоящая война. Три других киногиганта – Disney, Paramount и Sony – предпочитали не портить отношения и с любопытством наблюдали за этим противостоянием, при этом присылая нам DVD в день релиза. Я считаю, что в какой-то момент Fox, Universal и Warner стали вести себя совсем уж нехорошо: на дисках с новинками, которые они рекламировали, появился стикер «Покупайте прямо сейчас – этого фильма нет ни у Redbox, ни у Netflix».

Объявившие нам войну студии стали ограничивать число дисков, которые они отгружали в отдельные магазины Walmart и Best Buy. Тогда и сами магазины стали ограничивать число дисков, которые продавали в одни руки, так как им не хотелось расстраивать покупателей. Наша схема себя исчерпала.

Мы снова вернулись к переговорам. Представители студий прекрасно знали о нашей затее, а также о том, что нам нужны большие объемы дисков. В итоге мы сошлись на следующем: студии сокращают отсрочку на продажу дисков с новинками до четырех недель, а также вдвое снижают отпускную цену дисков; мы соглашаемся на разделение прибыли и обещаем уничтожать диски после насыщения спроса. Как оказалось, всего лишь десять процентов клиентов действительно хотели получить диск с новым фильмом, как только тот появлялся в продаже. Остальным было удобнее дождаться, пока фильм появится в Redbox, и взять его напрокат.

Наша компания никак не пострадала в этой заварухе – в отличие от меня. Сделать так, чтобы и клиенты, и партнеры были довольны, очень непросто. Еще сложнее найти способ ублажить совет директоров.

Рост – это удобрение, необходимое любому бизнесу. Переставая расти, вы становитесь всего лишь одним из игроков на конкурентном рынке. Еще в Netflix я понял – а потом применил это осознание в Redbox, – что роста можно добиться разными путями. Можно пытаться как можно лучше понять клиента, менять предложение в соответствии с этим и таким образом расти. Можно заключать партнерские соглашения вроде тех, какие мы заключали с ретейлерами, и это оказывается колоссальным стимулом для роста. Разумеется, крайне важно поддерживать прочные отношения с поставщиками (в нашем случае это были киностудии), потому что без их продукции никакого роста у вас не будет.

В тот момент я стал присматриваться к более фундаментальным процессам. Рост за счет каждодневного совершенствования – это тактика. Такого роста мы добиваемся, когда изо всех сил стараемся каждый день стать лучше. Мне лично еще в 2010 году было ясно, что бизнес аренды дисков довольно скоро подойдет к концу. На рынке появлялись телевизоры с выходом в интернет, а компании вроде Apple и TiVo создавали приставки, с помощью которых можно было выводить интернет-контент на экран телевизора. Очень скоро должны были появиться технологии стриминга видеоконтента на экраны телевизоров.

Читая все это сейчас, вы, возможно, думаете: неужели не было ясно, что стриминг – это будущее? Поздравляю, вы очень точно оцениваете ситуацию, но задним числом. Однако в 2010 году все это было совсем не так очевидно, и уж тем более нельзя было точно предсказать сроки наступления перемен. У Netflix и Hulu появились стриминговые услуги, но никаких киноновинок они не предлагали. Я прекрасно понимал, что стратегические соображения требуют, чтобы и Redbox начала заниматься стримингом. Я вел переговоры с киностудиями и розничными монстрами вроде Walmart и одновременно искал способы начать работать в режиме стриминга в рамках Redbox.

У нас было пятьдесят миллионов постоянных клиентов, и всем им можно было предлагать новую услугу. Я планировал открывать доступ к стримингу бесплатно всем, кто брал напрокат пять дисков за 4,99 доллара в месяц. Но мне нужен был контент. А контент дорого стоит. А потому я сообщил совету директоров Coinstar, что нам нужно еще пятьсот миллионов долларов на развитие. Совет, однако, был в растерянности.

В начале того же 2010 года, до войны с Fox, Universal и Warner, я прогнозировал, что в четвертом квартале наш валовый доход составит триста восемнадцать миллионов долларов. Но эту цифру мы рассчитали без учета расходов на закупку дисков в рознице. Мы также не ожидали дефицита дисков с новинками, из-за которого нам не удалось максимизировать выручку. И ответного хода студий с наклейками «Фильм не представлен у Redbox и Netflix» мы не могли предсказать. И необходимости заключить соглашение, по которому мы получали диски с новыми фильмами лишь двадцать восемь дней спустя после релиза, мы не предвидели, причем это нововведение коснулось более сорока процентов всех новых дисков в нашем ассортименте. Одним словом, мы потерпели неудачу. Доход в четвертом квартале составил триста два миллиона долларов – на шестнадцать миллионов ниже прогноза. Мы выполнили план на девяносто пять процентов, а я не должен был отклоняться от него более чем на три процента.

Этого оказалось достаточно, чтобы совет директоров начал во мне сомневаться. Руководство Coinstar не собиралось просто так выкладывать полмиллиарда на реализацию моей новой стратегии. «Хочешь делать стриминг? Найди партнера, который это профинансирует», – ответили мне члены совета.

Так что я одновременно и договаривался с несговорчивыми студиями, и искал партнеров, у которых было бы достаточно ресурсов, чтобы финансировать создание стриминговой платформы. Я нашел двух неплохих кандидатов: Verizon, которая хотела бы заниматься контентом, и Dish Network Чарли Эргена.

Dish Network – интересная компания, одна из самых необычных в телевизионном бизнесе. Чарли Эрген начинал как инженер. Он обслуживал громадные спутниковые тарелки, которые устанавливали раньше в сельских районах. После многих лет упорной работы он начал запускать собственные спутники и создал компанию, ставшую вторым по величине игроком в США после DirecTV. При этом DirecTV несколько раз переходила из рук в руки владельцев, а с Dish Network этого не произошло: ее владелец всегда все хотел контролировать сам.

Я слышал, что у Эргена тяжелый характер, но он полностью отдается работе. Еще я знал, что он, разумеется, обожает микроменеджмент и лично вникает во все детали, а еще – что он страшно бережливый и вроде бы требует, чтобы сотрудники в командировках останавливались в одном номере ради экономии. При этом Эрген умел заключать рискованные сделки. К примеру, он купил компанию Sling Media, которая производила приставки для стриминга наподобие Apple TV. Я знал, что он мог бы рискнуть и заключить с нами договор, причем запросто принял бы единоличное решение, если бы условия его устраивали.

Мы потратили на переговоры несколько месяцев и наконец пришли к соглашению. Эрген настаивал на контрольном пакете и получал пятьдесят один процент нашего стримингового подразделения, однако в названии нового продукта сохранялось слово Redbox. Он был уверен, что права на контент, которые он выторговал для Dish Network и за которые, насколько я знал, он заплатил пять миллиардов долларов, дают ему возможность организовать стриминг видео через интернет.

Вечером в среду, шестого апреля 2011 года, я летел из офиса Dish Network в Колорадо в наш головной офис в Чикаго, уверенный, что мы практически договорились. На следующее утро я открыл компьютер – а там были новости, увидев которые я даже кофе расплескал: Dish Network покупала компанию Blockbuster, спасая ее от банкротства. Меня явно использовали: Redbox была лишь прикрытием, и теперь обо всех наших договоренностях можно было забыть. Никакой сделки не будет.

А если поговорить с Verizon? Ее представители утверждали, что компания с первого же дня существования стремилась зарабатывать на каждом без исключения клиенте и партнере. При таком подходе конкурировать с быстро растущей Netflix в области стриминга точно не получится. Вспомним другие крупные компании, сумевшие в последние лет двадцать превратиться из стартапов в гигантские корпорации, от Amazon до Twitter. Большинство из них поначалу теряли деньги. Если вы хотите быстро расти и привлекать пользователей или подписчиков, нельзя рассчитывать на прибыльность в первый же день.

Согласно условиям Verizon, мы должны были покрывать стоимость контента за счет выручки от продажи подписки. Такой подход лишил бы нас возможностей для роста, и вся затея погибла бы. Однако в тот момент выбора у нас не было. Пришлось соглашаться на сделку, которая, как мы понимали, вряд ли даст долгосрочный результат. Компания Verizon стала нашим партнером по развитию стриминга.

К сожалению, это означало, что мне лично вынесен вердикт. Я сумел превратить Redbox в многомиллиардный бизнес (в нашей сети на тот момент было уже тридцать пять тысяч киосков-автоматов), однако не выполнил план по выручке в четвертом квартале и не заключил договор с Dish Network. Совет директоров во мне разочаровался. Основатель Redbox Грег Каплан, в то время СЕО нашей материнской компании Coinstar, сообщил, что мне придется уволиться.

Дзен-новатор снова перевернул с ног на голову бизнес по сдаче в аренду видео – благодаря упорству, пристальному вниманию к данным и безудержному стремлению строить партнерские отношения. Жаль, что мне не удалось поработать вместе с легендарным Чарли Эргеном над созданием стриминговой платформы. Подозреваю, что он не особенно рад, что потратил тогда деньги на Blockbuster. И все же для меня не все было потеряно. Я еще имел все шансы изменить кинобизнес.

Я покинул компанию, но многое себе доказал. Я увидел, что способен выстроить крупный бизнес и управлять им. Я увидел, что мой привычный метод проб, ошибок и доработок, ключевой для любого дзен-новатора, позволяет рано или поздно решить любую задачу.

Однако, пока я добивался успеха в бизнесе, моя семейная жизнь и личное мировоззрение стали трещать по швам. Я взял паузу, чтобы разобраться, что я вообще за человек.

ВЫВОДЫ

Задача по масштабированию бизнеса, причем не слишком быстрому, оказалась для меня совершенно новой. Я обнаружил, что в этом деле могут очень помочь подходы, выработанные еще на заре развития промышленного производства в Ford Motors: разбейте проект на части, чтобы работа в рамках каждой из них была предельно ясной и понятной.

В случае Redbox такой частью стала группа из примерно ста пятидесяти киосков, расположенных в пределах относительно небольшого района, который легко объехать на машине. У подразделения, отвечавшего за эти киоски, был менеджер, три инженера и пять мерчандайзеров. Такая организация оказалась максимально эффективной. Продавцы начали работать с местной розницей, скажем с Walgreen и продуктовыми магазинами.

После заключения договора мы производили киоски, согласовывали и проводили установку и начинали работу. Мы сумели выработать стандарты для процесса продаж, и это позволило нам всегда находить и использовать лучшие возможности. Это выгодно отличало нас от National Cash Register и Blockbuster, которые хватали все точки подряд, из-за чего и потерпели фиаско.

8. Интерлюдия

Самма сати (правильная осознанность)

Мы должны привести в порядок накопленный в течение жизни багаж и разложить все по местам. Это позволит отличить важное от неважного, а также решить проблемы на уровне сознания и подсознания.

Меня снова уволили из компании, которой я помог прийти к успеху. В прошлый раз мне хотя бы позволили сохранить лицо: в Netflix я остался в роли консультанта. Зато на этот раз после увольнения мне не нужно было беспокоиться о деньгах, и впервые в жизни я испытал это ощущение свободы. Как и большинство людей, я всегда жил, сосредоточившись на повседневных делах и краткосрочных заботах. К счастью, я всегда был бережливым, по всем счетам платил вовремя и обязательно откладывал часть денег на будущее. Так что теперь, не имея необходимости зарабатывать, я просыпался по утрам с новым настроением и по-новому оценивал открывающиеся возможности.

В последних двух главах я мало говорил о семье. По правде говоря, я в те годы был полностью поглощен делами и работал почти каждый день, даже в Рождество и на Новый год. Жена занималась хозяйством, благодаря чему наш дом оставался идеальным местом и для нас, и для детей. Большую часть времени я проводил в Чикаго, где находилась штаб-квартира Redbox, а жена оставалась в Милл-Вэлли. Дома я бывал дней шесть-восемь в месяц, и даже тогда мои взаимоотношения с родными были довольно поверхностными. Хоакин, Эмилиано и Палома к тому моменту выросли и уехали учиться.

Я больше не работал в Netflix, с финансами у меня все было отлично, да и азарт к зарабатыванию денег прошел. Мне было под шестьдесят. Я оплатил образование детей. У меня было три дома, причем по всем была уже выплачена ипотека. Я накопил достаточно денег и сделал хорошие инвестиции. И все же было что-то, что не давало мне покоя. Я, однако, решил не копаться в проблемах и вместо этого отправился в свой первый в жизни настоящий долгий отпуск.

Мы с Заморой собирались объехать всю Юго-Восточную Азию. Предполагалось, что у нас получится своего рода повторение моих юношеских путешествий по Европе, но на этот раз первым классом. Как это бывало и прежде, никакого строгого плана я не составлял. Каждую неделю мы решали, куда поедем дальше, проводили там дней семь и в целом ориентировались на погоду. Начали мы с Гонконга, оттуда отправились в Ханой, Бангкок, Чиангмай, потом на острова Пхипхи, в Янгон и Баган в Мьянме, в Лаос, в Сиемреап в Камбодже, затем в Куала-Лумпур в Малайзии. Так прошли первые полтора месяца.

Новое ощущение свободы мне нравилось, но только поначалу. В ходе поездки по Азии я рассчитывал выяснить, понравится ли мне просто лежать у бассейна. Нет, мне это совсем не нравилось, и я все думал: «Черт побери, чем же я занят?!»

Потом мы отправились в Индию в поисках более глубоких духовных переживаний и провели десять дней в центре випассаны и медитации недалеко от Джайпура. Я вообще часто медитировал, но не был поглощен этим в той мере, в какой мне предстояло погрузиться в это занятие там.

Центр находился примерно в часе езды от Джайпура. Вокруг него на выжженной солнцем местности были разбросаны маленькие деревеньки. Въехав на территорию, мы оказались в настоящем оазисе с пышной зеленью и разнообразной живностью. Повсюду кричали обезьяны и павлины, над нами кружили тысячи разнообразных птиц. Они стаями усаживались вдруг на какое-нибудь дерево, и я все думал, нужно ли считать происходящее символом особого умиротворения или значимости этого места.

Когда мы приехали в центр, там было еще человек восемь, в основном молодежь с рюкзаками из Франции, Германии, Чехии. Потом приехали еще двое американцев, остальные были индусы. Десятидневная программа была рассчитана на людей, которые только начинают практиковать медитацию и не готовы пока медитировать по десять часов подряд, но твердо решили осваивать нужные навыки.

Нам сразу же пришлось отказаться от всех электронных устройств, книг, письменных принадлежностей, а также привычной еды и прочих удобств внешнего мира. У нас остались лишь некоторые предметы одежды и принадлежности для ванной. Мужчин и женщин поселили отдельно, на разных половинах комплекса, каждого в отдельной крошечной комнате-келье. В моей была небольшая деревянная кровать, раковина с холодной водой, а рядом туалет, точнее дыра в полу и ведро, из которого можно было плеснуть водой. Нам сказали, что в течение следующих десяти дней нам нельзя будет ни с кем говорить или как-то иначе общаться – за одним исключением: во время групповых занятий можно задавать вопросы учителю. Я точно знал, что для меня это будет самым сложным, ведь я любил говорить и спрашивать других об их мнении.

Утро проходило так: мы просыпались под удары гонга в четыре утра, умывались и все вместе завтракали в четыре тридцать (к столу подавали строго вегетарианскую еду). После этого можно было пройтись или вернуться в комнату. В пять тридцать в главном храме проходила полуторачасовая групповая медитация, при этом женщины находились в стороне от мужчин. Было холодно, мы почти всегда сидели с одеялами на плечах на паре подушек в позе лотоса.

Вначале мы освоили упражнение под названием анапана, в ходе которого нужно концентрироваться на том, как воздух выходит из носа и щекочет верхнюю губу. Никакого ритуального пения не было, мы просто фокусировались на ощущениях. Позже мы перешли к настоящей випассане: закрываешь глаза и пытаешься ощутить собственную макушку, потом медленно движешься вниз и замечаешь все ощущения и так доходишь до пальцев ног, а потом снова вверх, до макушки. Я в эти моменты представлял сцену из немецкого немого кино 1920-х годов «Метрополис»: там электрические кольца двигались вверх и вниз по телу робота.

Випассана – это буддистская практика, принятая в основном в Мьянме и на Шри-Ланке, однако центры випассаны существуют во всем мире. Основа этой философии заключается в том, что вы можете знать наверняка лишь то, что лично чувствуете или видите. Адепты випассаны считают также, что все эмоции, в том числе и тревожность, счастье, печаль, начинаются с физического ощущения и, если нейтрализовать связь между этим ощущением и мозгом, можно контролировать эмоциональные реакции. Когда вы в ходе медитации последовательно останавливаетесь на ощущениях в каждом сантиметре тела, двигаясь от макушки к пальцам ног, вы наблюдаете за физическими ощущениями и говорите про себя: «Так, в животе как-то неприятно. Интересно» – и двигаетесь дальше. То есть вы просто замечаете и наблюдаете эту боль в животе, но не реагируете на нее. Благодаря этому упражнению вы со временем обретаете ощущение глубокого умиротворения, концентрации и контроля.

После утренней групповой медитации учитель минут тридцать читал лекцию. Потом мы выходили, склонив голову, чтобы не встретиться ни с кем взглядом. После этого был небольшой перерыв, а потом еще час медитации, уже самостоятельной. Потом еще один короткий перерыв на прогулку в окружении кричащих павлинов и прыгающих по деревьям обезьян и еще час медитации в том же храме.

После этого мы все собирались на обед, тоже вегетарианский. Каждый брал тарелку, проходил вдоль добровольцев, которые раздавали еду, брал воду с лимоном, съедал все в полном молчании. Потом мы еще гуляли и снова медитировали. С утра и до восьми часов вечера каждый из нас проводил в медитации по десять часов. И так каждый день.

К третьему дню, когда я в полной мере ощутил одиночество в этой благородной тишине, в голове зазвучали голоса. Довольно скоро они стали спорить. Первый звучал так: «Какого черта я тут делаю? Надо выбираться обратно, в цивилизацию». Второй отвечал: «Ну, раз уж ты это затеял, то доведи до конца. Может, тебе будет полезно». Потом подключался третий голос: «Ты просто слабак и неблагодарный болван. Какой же ты лузер!» И так по несколько часов. Во время медитаций мне приходилось прилагать усилия, чтобы заглушить эти споры. Я вспомнил, как человек, который нас здесь встречал, объяснил, что новичкам не разрешается уезжать, не завершив десятидневную программу: если бросить на полпути, то придется потом долго мучиться из-за этих самых спорящих друг с другом голосов.

Наступил четвертый день, и во время прогулки под деревьями, когда я шел, опустив голову и глядя на ноги идущих впереди, я заметил, что пара индийских ребят потихоньку перебрасывается небольшими камнями, вроде как играет в футбол. На пятый день я нарвал туалетной бумаги и устроил шахматную доску на полу своей комнаты. Наш мозг готов на любые ухищрения, лишь бы не оставаться наедине с самим собой. Видимо, с таким же отчаянием наркоман ищет дозу.

К восьмому дню на меня снизошло ощущение умиротворения, удовлетворения и уверенности. Теперь я испытывал это ощущение постоянно, хотя и с разной силой. Я понял, что те громкие и настойчивые голоса, которые меня пугали, – это мои голоса. На них, как на верных друзей, я всегда могу рассчитывать; они помогают и поддерживают друг друга и меня самого.

Как и большинство новичков, завершивших программу, мы через десять ночей и одиннадцать дней первым делом бросились говорить и есть. Здание, которое занимала наша гостиница в Джайпуре, в 1930-е годы было дворцом. В ванной на полу я обнаружил электронные весы и с удивлением установил, что похудел почти на десять килограммов благодаря вегетарианской еде и медитации, хотя никакой физической нагрузки, кроме коротких неспешных прогулок, у нас не было.

Многое из того, что я узнал и понял во время той поездки, осталось со мной на всю жизнь. Я осознал, что мы, люди, возводим всевозможные препятствия и не позволяем себе честно взглянуть на самих себя и на собственную жизнь. В нашем мозгу имеется защитный механизм, который включается всякий раз, как только мы пытаемся подумать о подобных вещах. Он как будто говорит: «Не думай об этом сейчас, потом разберешься». Мне потребовалось медитировать целых восемь дней, чтобы начать наконец замечать собственные проблемы и перестать их избегать. Чтобы заставить мозг сосредоточиться на том, что является самым важным в жизни, мне потребовалось побывать в Джайпуре и пережить весь тот опыт.

Я начал понимать, что мое давнее увлечение учением Будды, которое началось, когда я был еще подростком, вело меня в нужном направлении. В буддизме накоплен колоссальный объем знаний и опыта, которые помогают человеку найти собственный путь к счастью. Медитация – часть этого пути. Буддизм оказался так мне созвучен, потому что он постулирует: каждый из нас лично отвечает за собственное счастье; и неважно, что при этом делают окружающие.

С моей точки зрения, даже с учетом всего моего разнообразного опыта, самое важное в жизни – это дети. А еще важно получать удовольствие в течение того короткого отрезка времени, который называется жизнью. Это удовольствие мы получаем оттого, что остаемся хорошими людьми, помогаем другим и в этом находим смысл. Это может показаться банальным, но жизнь не обязательно должна происходить сама собой, без усилий с нашей стороны.

После Джайпура мы путешествовали еще три месяца: были на юге Индии, потом на Шри-Ланке, оттуда поехали на Мальдивы, на Яву, на Бали, вернулись обратно в Гонконг, а потом наконец полетели домой.

Я совершенно по-новому стал подходить к медитации, но вскоре заметил ощущение непричастности, как будто я нигде и никому не нужен. Жизнь в какой-то мере утратила смысл, как минимум в том, что касалось работы. Не думаю, что до этого у меня были периоды, когда я не был занят каким-то планом или проектом. От этого мне было сложно, и я начал опасаться, что не смогу справиться с будущим и не смогу контролировать свои мысли в течение дня. Нужно было выбираться из этого тупика, и я стал думать о сотрудничестве с начинающими компаниями.

Для начала я поговорил с некоторыми коллегами из Redbox. Один из них, бывший инженер-программист, сыгравший ключевую роль в подготовке партнерского соглашения между Redbox и Verizon, познакомил меня с Тони Конрадом, партнером True Ventures. Тони, по-настоящему умный и успешный мультимиллионер из Кремниевой долины, показался мне человеком нового типа. Его фонд знаменит тем, что сумел на ранней стадии вложиться в Fitbit, а также продать пару компаний AOL.

Тони пригласил меня посмотреть на новый стартап в Сан-Франциско под названием Blue Bottle Coffee. Его технологический венчурный фонд вложился в эту компанию. Мне такой выбор показался странным, но Тони объяснил, что это не просто кофейня: компания подходит к работе по-новому и создает у клиентов совершенно новые впечатления. Он хотел, чтобы я увидел, как там все устроено и как для стартапа важна работа с клиентами.

Кофейня находилась на Маркет-стрит, вокруг было полно конкурентов, однако не меньше тридцати человек стояли в очереди именно в Blue Bottle Coffee. Войдя внутрь, я понял, в чем дело. Тут работало пять человек, и все они участвовали в приготовлении каждой порции кофе: один молол зерна, второй насыпал кофе в машину и утрамбовывал, третий управлял кофемашиной, четвертый наливал кофе и добавлял молоко или сливки, а пятый подавал кофе клиенту и принимал оплату. Другими словами, каждый клиент оказывался в центре слаженной и отточенной командной работы. В кофейне Blue Bottle Coffee все до мелочей было организовано так, чтобы кофе получался идеальным и имел правильную температуру. Все ингредиенты отмерялись с максимальной точностью. И вкус, и в целом качество напитка отвечали ожиданиям самых требовательных клиентов.

Мы сели, и Тони стал объяснять суть философии своего фонда: инвестировать в компании, для которых клиент всегда является приоритетом и которые всегда, какие бы услуги они ни оказывали, делают все возможное, чтобы доставить клиенту самые лучшие и необычные впечатления.

Через несколько лет Nestle купила контрольный пакет Blue Bottle Coffee, заплатив, как говорят, полмиллиарда долларов.

Тони познакомил меня с молодым основателем компании Quarterly, в которую True Ventures тоже инвестировал. Quarterly ежеквартально отправляет подписчикам коробку с разнообразной продукцией, причем каждую продумывает и собирает кто-то из лидеров мнений, которые кажутся клиентам интересными. В подготовке коробок уже поучаствовали автор книги «Как работать по четыре часа в неделю» Тим Феррис, ведущий шоу The Science Guy Билл Най, основатель Reddit Алексис Оганян, известная фешн-журналистка Нина Гарсия и еще десяток знаменитостей. Стоимость коробки варьируется от девяноста до пяти тысяч долларов (столько стоила суперкоробка от Тима Ферриса).

Тони попросил меня встретиться с основателем Quarterly Заком Фречеттом и в идеале «научить его быть СЕО». Я согласился сотрудничать с проектом при условии, что смогу нанять на работу своего младшего сына Эмилиано, который недавно окончил Университет Колорадо. Поначалу я с большим энтузиазмом и увлечением взялся за роль советника-наставника, но довольно быстро стало ясно, что больше всего в этой затее меня радовала возможность два-три дня в неделю проводить вместе с Эмилиано в его квартире недалеко от бульвара Санта-Моника в Западном Голливуде.

Примерно в то же время со мной связался еще один бывший региональный супервайзер Redbox, который познакомил меня с колоритным персонажем, управлявшим в то время киосками по продаже марихуаны медицинского назначения. У компании складывалась сумасшедшая история! Владелец умудрился провести обратное поглощение с помощью так называемых грошовых акций и умело использовал растущий интерес инвесторов ко всему, что связано с марихуаной и что может быть реализовано в рамках публичной компании. В результате стоимость его предприятия выросла до невероятных девятисот миллионов долларов.

Мой бывший коллега из Redbox сотрудничал с этим проектом, так как имел большой опыт развития сети киосков-автоматов. Владелец компании в тот момент собирался сформировать совет директоров, чтобы со временем вывести акции компании на NASDAQ, где котировки должны быть выше, и потому искал опытных предпринимателей с хорошей репутацией. Мой знакомый посоветовал ему поговорить со мной.

Владелец компании был, очевидно, очень умен и искренне увлечен своим делом. Он сразу сообщил, что в прошлых своих бизнесах совершал ошибки, но все исправил и сделал выводы, а новую компанию намерен строить по всем правилам. Теперь он формирует совет директоров, в который должны войти, помимо меня, бывший посол США на Багамах Нед Сигел, назначенный в свое время Джорджем Бушем, а также Дженнифер Лав – в прошлом ассистент директора ЦРУ, а теперь глава службы безопасности одной из крупнейших круизных компаний.

Теперь-то я вижу: можно было догадаться, что все это добром не кончится, судя хотя бы по тому, как щедро он раздавал членам совета опционы на акции своей компании. Мое взаимодействие с компанией началось в апреле 2013 года, а в октябре он попросил всех нас, членов совета директоров, подписать финансовый отчет за три года, который должен был быть представлен NASDAQ в рамках подготовки к листингу. Слава богу, Дженнифер и Нед потребовали, чтобы всем нам предоставили заключение независимых экспертов относительно финансового положения компании. В течение недели мы получили рекомендации ничего не подписывать, так как в отчетности обнаружились нестыковки, особенно в части признания выручки. Похоже, продавцы компании подписывали многолетние контракты на поставку киосков, а выручку за будущие два года включали в учет в месяц подписания договора. Получалось, что выручка сильно завышена, и это могло стать одной из причин завышенной цены акций.

При достаточно скромной пока выручке компания оценивалась в десятки и даже сотни миллионов долларов. Так как это была публичная компания, а у нас, членов совета директоров, возникли сомнения относительно надежности отчетности, на которую опирались акционеры и инвесторы, нам посоветовали сделать публичное заявление относительно того, что совет не готов подписать документы для биржи. Новости вызвали шок, компанию завалили судебными претензиями, и даже мы, члены совета, оказались ответчиками.

Судебные разбирательства тянулись в течение трех последующих лет, и мы чуть ли не дважды в месяц должны были встречаться в Лос-Анджелесе. Гонорары адвокатов и юристов составили больше пяти миллионов долларов. Мы уволили основателя компании и попытались провести реструктуризацию: первым делом прекратили заниматься киосками и продали лицензии на розничную продажу марихуаны через автоматы в штатах Вашингтон, Невада, Орегон и Калифорния. Мы купили ферму площадью сто двадцать гектаров в Пуэбло, штат Колорадо, где выращивали коноплю, установили оборудование для получения каннабидиола, набрали работников, а также сформировали отдел продаж и менеджмент. Когда все претензии к членам совета директоров были урегулированы, я вышел из его состава.

Как странно устроен человеческий мозг: я больше времени и сил тратил на размышления о том, чем бы заняться, а потом на попытки это реализовать, чем на благодарность за то, что у меня уже есть. Похоже, далеко не один я прихожу к такому выводу, ведь на этот счет даже есть поговорка: хорошо там, где нас нет. К сожалению, я слишком часто мучаю себя мыслями о том, как все могло бы сложиться: если б я учился в университете, если б не забыл ту подписанную Уорхолом литографию, если б не продал акции Netflix слишком рано, если бы отказался от сделки с Dish Network, если бы начал собственный бизнес.

Я стал читать о людях, увлеченных и даже одержимых какой-то идеей, и начал замечать любопытные факты. Настоящие трудоголики, которые стремятся достичь как можно большего, живут с мыслью о том, что должны доказывать собственную состоятельность кому-то из родителей или им обоим. Для меня таким родителем был мой отец. Я всегда хотел, чтобы он оценил мои успехи, но он умер слишком рано, в 2001 году. Я и теперь иногда просматриваю сертификаты, подтверждающие мое владение акциями разных компаний: этих акций насчитывается уже несколько миллионов, но они ничего не стоят.

Вскоре после того, как я вернулся из поездки по Юго-Восточной Азии, мне позвонил Грег Каплан. Он теперь входил в совет директоров материнской компании Redbox, а также временно занимал мою прежнюю должность президента, пока мне подыскивали замену. К тому моменту Redbox завершила покупку активов Blockbuster Express, включая контракты с несколькими крупными сетями супермаркетов, в частности Safeway и Publix. На них приходилось в совокупности две тысячи шестьсот розничных точек с оборотом порядка пятидесяти миллиардов долларов в год. Предполагалось, что в этих сетях можно установить свыше десяти тысяч киосков-автоматов для сдачи в аренду и продажи DVD. Цена сделки составляла сто шестьдесят пять миллионов долларов. Главной целью компании на тот момент было приобретение контрактов с двумя другими крупнейшими розничными сетями.

В течение нескольких последующих месяцев все киоски Blockbuster были заменены на Redbox. Хотя киоски Blockbuster были более функциональными, выгоднее и разумнее было вести бизнес, используя единый формат. Это позволяло использовать одно и то же программное обеспечение во всей сети, закупать меньше разнообразных запчастей для ремонта, тратить меньше времени на обучение сотрудников. Следуя этой логике, компания Southwest Airlines использует только одну модель самолетов, «Боинг-737».

Во время нашей беседы Грег спросил, не захочу ли я взять на себя проект по перепродаже киосков Blockbuster кому угодно и по любой цене, лишь бы не на территории США и Канады. Я с радостью ухватился за эту возможность и быстро связался с несколькими своими давними знакомыми.

В какой-то момент мне нужно было приехать на склад и посмотреть, в каком состоянии эти киоски, не были ли они повреждены при демонтаже, есть ли там запчасти. Никогда не забуду, как вошел в один из двух складов, расположенных в Цинциннати, штат Огайо. Вид десяти тысяч киосков напомнил мне сцену из первого фильма об Индиане Джонсе, когда найденный ковчег, заключенный в огромный деревянный ящик, втаскивают на склад, а потом камера меняет ракурс – и мы видим бесконечные ряды точно таких же ящиков. Именно это я вспомнил, охватив взглядом тысячи киосков. Теперь это была просто свалка. У многих из них были сломаны передние панели, а отдельные части валялись на полу. Чтобы все это разобрать и оценить, нужны были люди из Blockbuster. К счастью, у меня сохранились хорошие отношения с ребятами из National Cash Register, которые управляли проектом Blockbuster Express.

Изрядно помучившись, я сумел продать шесть тысяч киосков команде из Австралии, которая владела франшизой Blockbuster, а остальное – двум парням, которые управляли мексиканской компанией, занимавшейся поставками сыра, а также торгового и промышленного оборудования.

У австралийцев было несколько тысяч держателей франшизы, и бизнес их сокращался, а потому компания рассчитывала вместо неприбыльных магазинов, которые пора было закрывать, использовать киоски-автоматы и продолжать обслуживать клиентов, не теряя прибыльности. Этот план вполне удался.

Другие мои покупатели, мексиканская группа Vidbox, заключили контракты с Walmart и другими крупными сетями в Мексике и открыли более четырехсот точек. Однако это произошло слишком поздно: начиналась эпоха стриминга Netflix. Как ни удивительно, мексиканцы умудрились перепрофилировать киоски и теперь успешно торгуют на территории США продукцией на основе марихуаны.

Redbox стала одной из наиболее успешных компаний во всем, что касается дизайна, производства и управления киосками-автоматами. Благодаря ей я приобрел огромный опыт в области продаж через автоматы. У киосков есть немало очевидных преимуществ. Они занимают совсем немного места и не требуют серьезных трудозатрат на обслуживание. Если киоск установлен в правильном месте, то приносит хорошую прибыль и быстро становится популярным у покупателей.

Компания из Сан-Франциско Cantaloupe Group, которая занималась киосками-автоматами, пригласила меня в состав совета директоров, чтобы я помог их вполне опытным и компетентным основателям и руководителям выработать стратегию роста. Компания эта начинала как разработчик программных и аппаратных решений для старомодных вендинговых аппаратов. Эти решения позволяли отслеживать остатки товара в каждом аппарате, а также тестировать работоспособность механизмов для считывания платежных карт. Работа в компании шла слаженно, но на рынке появлялись серьезные конкуренты. Мы запустили пилотный проект по мониторингу контейнеров для уничтожения документов и некоторые другие решения. Вскоре нас заметил один из главных конкурентов и предложил купить компанию, причем на очень выгодных для нас условиях. Мне до этого приходилось участвовать в покупке компаний, но я никогда прежде не оказывался на стороне продавца бизнеса.

В новой для меня роли инвестора мне многому приходилось учиться. Хотя я пережил на собственном опыте взлет и крах интернет-компаний в Кремниевой долине и сам сделал не меньше десятка инвестиций в акции интернет-компаний, в том, что касалось оценки бизнес-идеи, я, строго говоря, был совершеннейший профан. Я мог легко увлечься рассказом основателя очередного стартапа и тут же был готов броситься на помощь.

То ли вложив, то ли потеряв тут двадцать пять, там семьдесят пять, а потом еще пятьдесят тысяч долларов, я с головой ушел в новые проекты. Сам того не ожидая, я вложился в разработку программных решений для управления ставками на результат турниров по гольфу, в киоски-автоматы для печати документов в университетском кампусе, в компанию Quarterly, которая собирает и рассылает по подписке коробки с разными товарами, в стартап Booxby, который занимался рассылкой книжных рекомендаций. А еще я стал инвестором (партнером с ограниченной ответственностью) в фонде, работающем в сегменте экономики совместного потребления, а также в фонде, который занимается инфраструктурой для криптовалют.

Примерно в то же время я получил в LinkedIn приглашение познакомиться от основателя какого-то стартапа по имени Халид Итум. Он собирался на фестиваль «Сандэнс», где и мы с женой рассчитывали быть, и мы договорились там встретиться. Был холодный снежный вечер, мы с Халидом встретились в ресторане на центральной улице города Парк-Сити, штат Юта. Он был в числе организаторов одного из специальных мероприятий в рамках фестиваля, и мы с Заморой решили в нем поучаствовать. За ужином собралась отличная компания – интересные, успешные люди из разных крутых компаний, – и Халида все они явно знали и уважали.

Он рассказал мне об одном бизнесе, который его страшно заинтересовал и который, как ему казалось, может заинтересовать и меня. Компания занималась разработкой технологий, позволяющих считывать с экрана видеоконтент. В те моменты, когда на экране появляются машины, одежда, драгоценности – практически все, что можно купить, – алгоритм выводит на экран рекламные ссылки на сайты, где эти товары можно приобрести. У компании были также и альтернативные источники прибыли.

Мне понравилась команда, страшно понравилась идея, и я вложил в этот проект около пятидесяти тысяч долларов. Компания развивалась, пережила несколько радикальных изменений бизнес-модели, но в итоге была закрыта. Миноритарные инвесторы вроде меня, которые не прилагали особых усилий, чтобы быть в курсе успехов подобных стартапов, часто даже не догадывались, как идут дела, пока бизнес не объявлялся банкротом.

После этого мне еще не раз случалось вкладывать деньги в проекты, не оценив всех за и против. Думаю, я считал тогда, что практически любая идея может быть рабочей, если правильно подойти к ее реализации. Я часто переоценивал чужие возможности и способности, так как был склонен верить в людей. Я пишу эту книгу в 2021 году и должен признать, что и теперь чаще всего позволяю себе обходиться без методичной и строгой оценки проектов, в которые собираюсь инвестировать. Одна из причин заключается в том, что, оглядываясь на все мои прошлые победы и поражения, я не понимаю, что можно было бы тогда предпринять, чтобы оценить вероятность успеха. Во всяком случае, примерно так я это вижу.

Кто бы мог подумать, что, вложив пятьдесят тысяч долларов в фонд, который занимается инфраструктурой для криптовалют, я за последние пять лет получу свыше 1,3 миллиона? Кто бы мог предположить, что знакомство с каким-то непонятным парнем в Вегасе приведет меня в Netflix или что звонки из Австралии и Мексики позволят мне заработать 1,6 миллиона на перепродаже старых киосков-автоматов, принадлежавших ранее Blockbuster? Снова и снова получалось так, что безо всякой причины я вдруг чувствовал доверие к новому человеку – и так начиналась новая потрясающая глава моей жизни. Разумеется, слишком часто я при этом оказывался в тупике. Но именно поэтому я был готов рисковать и использовать выпавший мне шанс.

Однажды мне позвонил Марк Рэндольф и спросил, не хотел бы я попробовать себя в роли спикера. Марк объяснил, что работает с агентством BigSpeak в Санта-Барбаре, штат Калифорния, и уже не справляется с запросами на выступления на конференциях и корпоративных мероприятиях. Я поговорил с одним из директоров агентства, Кеном Стерлингом, и с радостью согласился с ним работать.

В 1995 и 1997 годах мне приходилось выступать на конференциях нашей ассоциации. На одной из них, которая совпала с релизом фильма «Охота за “Красным Октябрем”» студии Paramount, зал был оформлен в морском стиле, а я сам появился на сцене перед тремя тысячами коллег по отрасли одетым в форму морского офицера. После моего выступления на экран вывели сцену из фильма «Лейтенант Пулвер», в которой главный герой собирается вышвырнуть любимую комнатную пальму Джеймса Кэгни за борт корабля. Идя через сцену, я заметил пальму в горшке – и швырнул ее через голову оператора.

Я жутко боялся публичных выступлений. Говорят, большинству людей страшнее выйти на сцену и произнести речь, чем оказаться голыми на публике. Как я уже рассказывал выше, мой сын Хоакин дал мне в свое время ужасно смешную книжку комиксов Far Side, чтобы я для храбрости пролистал ее прямо перед выступлением.

Благодаря сотрудничеству с BigSpeak я выступил в Мадриде, Порту, Дубае, Кувейте, Эр-Рияде, Сиднее, Мельбурне, Буэнос-Айресе, Сан-Паулу, Мехико, на Пунта-Мите, в Сантьяго и почти во всех крупных городах Соединенных Штатов. Я был спикером на конференциях RPMG, Merck, Delta Dental, Oracle, Zendesk, SAP, Hershey, Capital One, RingCentral и Bath & Body Works, а также на мероприятиях во многих университетах и на технологических конференциях.

Благодаря этим проектам я столько узнал и со столькими интересными людьми познакомился! Однажды я неделю провел в Латинской Америке в рамках совместного тура с основателем «Википедии» Джимми Уэйлсом. Мы выступали на региональных конференциях международной компании с многомиллиардным оборотом, производящей бумагу, и перемещались между площадками на корпоративных самолетах. Мы с Джимми провели вместе немало времени и имели возможность обсудить взгляды на ситуацию в мире. Незадолго до этого Дональд Трамп был избран президентом США, а в Великобритании было принято решение относительно Брекзита. Джимми хоть и американец, но живет в Британии. Как и я, он был искренне удивлен, узнав, что страна проголосовала за выход из Евросоюза. Примерно в той же мере я был потрясен, когда узнал о победе Трампа.

Подолгу обсуждая причины и следствия происходящего, мы пришли к выводу, что живем в своеобразном информационном пузыре, окруженные единомышленниками, да еще и читаем и слушаем новости, которые лишь укрепляют нас в нашем мнении о происходящем. По этой причине ни Джимми, ни я никогда не сталкивались с людьми, которые думают о политике и мире иначе, чем мы. Мы и не представляли, сколько вокруг людей, не похожих на нас. Спустя неделю мы расстались, пообещав друг другу, что станем читать и смотреть не только привычные новостные источники, чтобы знать и другую точку зрения. В итоге Джимми создал целый новостной ресурс, призванный решить эту проблему.

Во время поездок я каждый раз старался задержаться в новом месте на день-два и спланировать долгую пешую прогулку по окрестностям. В 2017 году я поставил себе цель пройти две тысячи четыреста километров, а потому каждую неделю старался проходить около восьмидесяти километров. К началу декабря я прошел уже две тысячи триста тридцать километров. На преодоление оставшихся семидесяти километров у меня было три недели.

Я вспомнил тогда, как в некоторых традиционных культурах принято что-нибудь оставлять недоделанным или допускать небольшие погрешности в работе над декоративными предметами. Я прекрасно понимал, что если к концу года действительно пройду две тысячи четыреста километров, то на следующий год нужно будет планировать пройти три тысячи двести. Я уже готов был отправиться в последний американский штат, в котором еще не бывал, в Южную Каролину, но в последний момент передумал и решил, что не стану целиком выполнять намеченный план.

Мне всегда нравилось ставить перед собой большие цели и потом с удовольствием измерять и оценивать результаты. Благодаря этому я каждое утро просыпаюсь с энтузиазмом. Возможно, это и есть самое важное из того, что я понял в жизни: если вы не просыпаетесь с воодушевлением и предвкушением, значит, вы делаете что-то не то. Разумеется, 99,99 процента из нас привыкает довольствоваться такой жизнью. Но я изо всех сил желаю вам не смиряться.

Когда я начал заниматься публичными выступлениями, меня стали воспринимать как своего рода «Марка Рэндольфа для бедных»: если не можете заплатить гонорар Марку, зовите меня – и получите возможность прикоснуться к магии Netflix. Когда Марк взялся за написание книги, из-за чего стал выступать еще реже, на меня посыпалось столько предложений, что времени на них мне стало категорически не хватать. Как думаете, я хоть однажды ответил отказом, несмотря на то что выступать приходилось по двадцать-тридцать раз в год? Ни разу.

Этот период моей жизни начался с исследования мира и моего собственного мировоззрения. Потом я стал публичным спикером, а кроме того, набрался полезного опыта, инвестируя в разные компании. Из всего моего портфеля одна инвестиция оказалась особенно значимой и даже прорывной. Работа над этим проектом потребовала всего моего дзен-спокойствия, которое я оттачивал во время поездки в Индию. Речь идет о проекте MoviePass, который предполагал продажу билетов в кинотеатры по подписке. Я вложился в него, но потерпел неудачу.

ВЫВОДЫ

В бизнесе важно уметь разделять задачи и правильно определять приоритеты при реализации стратегии. Это справедливо и для частной жизни. Разделяйте задачи и проекты – иначе можно не выдержать потока событий и дел. Определяйте и соблюдайте приоритеты, чтобы двигаться вперед, опираясь на прошлые достижения. Конечно, звучит это все просто, но разум часто отказывается следовать логике и пытается убедить вас, что без этого можно обойтись. Способность понимать те самые внутренние голоса, которые без вашего ведома все время спорят друг с другом, приходит с умением сохранять благородное молчание, на фоне которого и становится слышен этот бесконечный диалог. Только тогда вы получаете возможность признать существование этих голосов и разрешить наконец их спор.

9. Медитация дзадзен: MoviePass и Голливуд

Самудая (истина о причине страданий)

Мы обязаны лично разобраться в причинах страданий. Почему мы так хотим успеха? Почему с такой жадностью стремимся к богатству или чему-то еще, чего очень хотим и почему-то считаем, что пока не получили?

Проект MoviePass должен был совершить в своей области революцию наподобие той, что получилось в свое время у Spotify или DoorDash. Но завершилась его история фиаско, как у Tyco и Worldcom.

Даже у гениальных идей нет ни единого шанса выжить, если скорость их реализации оказывается важнее инноваций. Работая в MoviePass, я единственный раз в жизни предал принципы дзен-буддизма. Я думал только об импульсе, о скорости и о том, чего можно достичь, – а надо было думать о том, как именно добиться желаемого. Время от времени я все еще размышляю над тем, как все могло бы сложиться иначе, и пытаюсь понять, в чем именно ошибся.

Дело было так.

Весной 2012 года, проведя четыре месяца в Юго-Восточной Азии и впервые за много лет не зная, чем заняться, я был в некоторой растерянности, не имея ни работы, ни перспектив. Проведя некоторое время в пассивном безделье, я стал слегка переживать за собственное финансовое положение.

Меня всегда страшно привлекали стартапы и их лидеры, и поэтому я стал инвестором и советником одной польской компании в области социальных коммуникаций. Она помогала пользователям найти знакомых со схожими интересами в своем районе, а компаниям давала возможность рекламировать свои товары и услуги тем, кто находится в ближайшем микрорайоне или в радиусе одного-двух километров. Меня также заинтересовали: компания, которая помогала клиентам подобрать книги по интересам; компания, которая инвестировала в бизнесы, создающие инфраструктуру для оборота криптовалют; фонд, который вкладывался в стартапы в сегменте совместного потребления; компания, устанавливающая на полях для гольфа электронные системы, позволяющие вести счет и делать ставки на игроков. Основатели всех этих компаний были страстно увлечены своим делом, и, глядя на них, я вспоминал, с какой радостью работал когда-то в Netflix и Redbox. Я хотел поддержать их деньгами, помочь составить стратегию и наладить операционную работу, а также привлечь экспертов, чтобы талантливые предприниматели смогли испытать тот же восторг, какой посчастливилось пережить мне. Мне очень хотелось найти для каждой команды оптимальную бизнес-модель, лучших людей, идеальную стратегию выхода на рынок и, разумеется, финансирование на подходящих условиях.

В то время двое моих детей учились в магистратуре и в целом семья требовала серьезных расходов. Да, денег у меня хватало, и я мог бы жить безбедно до конца своих дней. Однако случись что-то непредсказуемое – и я оказался бы в сложной ситуации. Я начал присматриваться к разным возможностям: не видно ли на горизонте новых Netflix и Redbox? В каких компаниях мои знания и опыт особенно пригодились бы?

Как-то раз Тони Конрад из True Ventures, который инвестировал в Blue Bottle Coffee, рассказал, что недавно его фонд сделал посевные инвестиции, а потом и закрыл раунд А на сумму один миллион долларов в процессе финансирования компании под названием MoviePass. Зная об успехе Netflix, Тони поверил, что билеты в кино получится продавать по подписке. Он познакомил меня с основателями этого стартапа Стейси Спайксом и Хаметом Уоттом.

Стейси и Хамет задумали MoviePass как дорогой эксклюзивный сервис для людей, которые очень часто ходят в кино и предпочли бы избежать лишних сложностей. Стоимость подписки составляла сорок-пятьдесят долларов в месяц. Предполагалось, что еще одной целевой группой пользователей станут те, кому не удается попасть на кинофестивали, скажем, в Торонто, Милл-Вэлли или на «Сандэнс», в программе которых всегда присутствует масса интересного. Очевидно, что многие великолепно снятые авторские фильмы не получают того же внимания, какое достается блокбастерам с многомиллионными рекламными бюджетами, дистрибуцией которых занимаются крупнейшие студии. Лично я решил, что MoviePass может поспособствовать увеличению просмотров фестивального кино.

Когда Тони попросил меня стать советником MoviePass, я тут же подумал про Марка Рэндольфа, которого всегда считал идейным вдохновителем Netflix и который был несомненным гением во всем, что касается маркетинга и развития продукта. Я был убежден, что сотрудничество с Марком позволит MoviePass решить наиболее острые проблемы.

Марк всегда был крайне внимателен к деталям, придирчиво тестировал гипотезы, предлагал решения, требующие тщательной работы на этапе реализации. Мой подход был совсем не таким: я лишь помогал руководителям проектов принимать решения в отношении стратегии развития. А еще я давал советы и предлагал рекомендации в масштабах всего бизнеса и знакомил команду с потенциальными стратегическими партнерами.

Вместе мы помогли MoviePass справиться со многими проблемами на макро- и микроуровнях и благодаря этому смогли довольно четко сформулировать, как именно должна развиваться компания. Однако через три-четыре месяца Марк не выдержал: «Я больше не могу! Они вообще меня не слушают. То есть они именно что слушают, но никаким чужим советам не следуют. Они все делают так же, как делали раньше, и именно поэтому число их платящих подписчиков никак не может превысить хотя бы десять тысяч!»

Десять тысяч платящих подписчиков было для MoviePass серьезным результатом, но на этом рост прекратился, компания зашла в тупик. Тони, будучи инвестором, опасался, что рост не возобновится.

Я лично считал, что можно понизить стоимость подписки с 34,95 доллара до примерно 14,95 доллара. Мне казалось, что этот продукт может быть массовым, и если цена будет достаточно низкой, то получится привлечь миллионы фанатов кино. Как и в случае с Netflix, MoviePass освобождал подписчиков от необходимости всякий раз думать о том, стоит ли платить за билет в кино девять долларов.

Стейси и Хамет эту идею не одобрили. Вообще они были одинаково упрямы в общении как со мной, так и с Марком. Они по-прежнему считали, что MoviePass – это своего рода платиновая карта для тех, кто готов платить сорок долларов в месяц. В Нью-Йорке подписка стоила аж 49,95 доллара, и мне казалось, что это было чересчур дорого. Не сумев прийти к единому мнению с руководителями проекта относительно ценообразования, мы с Марком решили прекратить с ними работать.

Как оказалось, это был еще не финал истории. Прошло два года. Я был в аэропорту Сан-Франциско, когда мне позвонил Сэм Энглехарт, один из основных инвесторов MoviePass. К тому моменту он вложил в проект миллион долларов и был страшно недоволен тем, что делают Стейси и Хамет. В ходе этого разговора я узнал, в частности, что сооснователи по-прежнему платят себе очень неплохие зарплаты, хотя компания ежемесячно теряет колоссальные деньги. Ни роста, ни хотя бы улучшения финансовых показателей под их руководством не происходило. При этом Сэм не инвестировал деньги безвозвратно, а предоставил заем и теперь мог потребовать выплаты долга. В этом случае у Стейси и Хамета было бы всего тридцать дней на то, чтобы рассчитаться, а если средств не окажется, то Сэм мог забрать себе компанию.

Сэм знал, что я был одно время советником MoviePass и что Стейси и Хамет моим советам не вняли. Он представлял в общих чертах, какие рекомендации я давал относительно ценовой политики, и полностью был со мной согласен. Теперь он видел перед собой два варианта: либо наблюдать за тем, как деньги исчезают, либо добиваться изменений. Сэм собирался востребовать долг и предложить мне должность СЕО компании.

Мне всегда очень нравилась концепция MoviePass и вообще привлекала идея найти такую бизнес-модель, которая была бы выгодной и для кинозрителей, и для кинематографистов, и чтобы низкобюджетные фильмы, не имевшие поддержки крупнейших киностудий, получили шанс найти зрителя и увеличить кассовые сборы. Все эти соображения мне по-прежнему казались разумными.

Мы с Сэмом встретились в Лос-Анджелесе и обсудили план захвата. Первым делом он должен был взыскать долг. С этого момента у Стейси и Хамета был месяц, чтобы либо вернуть деньги, либо передать нам компанию.

Надо сказать, что руководители MoviePass не собирались сдаваться и умудрились найти миллион до истечения срока. Они вышли на связь с Крисом Келли, бывшим директором по защите данных и, насколько я помню, первым юристом в Facebook♦[1] – он был в числе первых двадцати сотрудников компании. Теперь он жил в Области залива Сан-Франциско. Крис был совладельцем баскетбольной команды «Сакраменто Кингз», а также выдвигался на пост генерального прокурора Калифорнии в команде Камалы Харрис, но проиграл. Он многого добился, много знал, очень интересовался кино и всегда был открыт для участия в новых проектах. Когда Стейси и Хамет начали с ним переговоры, проект MoviePass выглядел довольно привлекательно. Они предложили Крису возможность оказаться в роли спасителя проекта и рассказали, как Сэм пытается украсть у них компанию.

Думаю, Крису тогда понравилась перспектива стать рыцарем в сияющих доспехах. Он быстро выложил даже больше миллиона, и Стейси с Хаметом сумели выплатить Сэму долг. Крис продолжал вкладывать в проект серьезные деньги, но никогда не интересовался, как эти деньги расходуются.

К 2015 году я почти забыл о проекте MoviePass. В январе 2016 года я оказался на фестивале «Сандэнс» в Юте: смотрел кино, предавался воспоминаниям, пил отличное вино с Тедом Сарандосом, Марком Рэндольфом, Патти Маккорд, Ридом Хастингсом и другими давними приятелями по Netflix. Рид купил старую методистскую церковь, перестроенную под жилище, и мы проводили время у него. Тут мне позвонил мой приятель Халид, который в этот момент был у Криса Келли, находившегося недалеко от нас, и сообщил, что Крис хотел бы обсудить со мной MoviePass. Удивительно, как тесен мир, особенно индустрия развлечений! Я отправился на встречу с человеком, чьи деньги фактически лишили меня возможности занять должность СЕО в MoviePass.

С первой же минуты мне показалось, что мы с Крисом знакомы целую вечность. Мы оба страстно любили кинематограф и особенно независимое кино и оба считали, что оно недополучает внимания публики. Несколько часов мы обсуждали стратегию MoviePass.

«Эти ребята, которые там всем заправляют, не понимают важных вещей», – сказал Крис мрачно.

«А ты продолжаешь, по сути, финансировать их текущие затраты, причем тратишь огромные суммы: на эти деньги можно каждый месяц “теслу” покупать», – ответил я. Крис пожал плечами, и мы ненадолго замолчали.

«Слушай, – сказал наконец Крис, – давай привлечем тебя к проекту. Ты не хотел бы выкупить долю?»

Крис предложил мне возможность вложить деньги и, по сути, купить себе должность СЕО. Прямо скажем, это было необычное предложение. Тут было о чем подумать. Я уехал и остаток уик-энда смотрел кино, пробираясь между сугробами из одного кинотеатра в другой.

Прошло несколько месяцев. Мы с Крисом были готовы обсуждать, как организовать передачу мне должности СЕО в MoviePass. Скажу честно, я был польщен тем, что он видел во мне человека, способного спасти проект. Более того, этот момент казался мне тогда кульминацией всего моего многолетнего профессионального пути, который начинался за прилавком в видеопрокате, где я обсуждал с клиентами кино и пытался разобраться, как именно они выбирают фильмы и сериалы.

Работая в Netflix, я помогал команде разбираться в тонкостях работы видеопроката, но в целом Рид и Марк и так прекрасно знали, что нужно делать. В Redbox мы ежедневно сдавали в аренду два миллиона фильмов, и по большей части это были блокбастеры. У нас получился отличный успешный бизнес, но меня лично это не увлекало.

Проект MoviePass мог стать для меня шансом начать наконец играть ведущую роль и при этом поработать на благо всей киноиндустрии. Сможем ли мы привлечь внимание массового зрителя к независимому кино – в Соединенных Штатах и во всем мире? Может, хватит уже спецэффектов, предсказуемых сценариев и дурацких ремейков? Это был мой шанс вернуть зрителей в кинотеатры на фильмы, которые они бы иначе ни за что не увидели.

По ходу обсуждения становилось ясно, что Крис не хотел увольнять основателей проекта. Он был добрым человеком и не собирался ни с кем ссориться. Было бы удобнее, если бы я взял бразды правления, а потом уж сам решал, что делать. Для меня проект MoviePass был просто бизнесом, и я не отказался сыграть роль злодея: наведение порядка – это неотъемлемая часть развития. Мы договорились, что я инвестирую двести пятьдесят тысяч долларов из собственных средств, и это было очень грамотным ходом со стороны Криса. Если уж я вкладываю такие деньги, то вряд ли брошу проект, когда начнутся серьезные трудности.

Оказавшись в новой роли, я первым делом собрал Стейси, Хамета и всю команду – в нью-йоркском офисе тогда работало около десяти человек, – чтобы со всеми познакомиться и попробовать понять, каков вклад каждого из них в общее дело. Я был готов кого-то уволить, если это покажется необходимым, но был бы рад сохранить команду, если получится наметить убедительную стратегию, которая должна привести нас к успеху.

У нас со Стейси были хорошие профессиональные отношения как минимум до начала 2018 года. Он занял должность операционного директора и управлял повседневной деятельностью, маркетингом, обслуживанием клиентов и работой с персоналом. Хамет, живший в Южной Калифорнии, всегда предпочитал заниматься стратегией, и, так как этот вопрос взял на себя я, в октябре 2016 года он ушел из компании.

В тот момент у нас было около двадцати тысяч подписчиков. Месячный абонемент стоил около сорока долларов в Нью-Йорке и 34,95 доллара в городах, где уровень цен ниже. Я понимал, что цена слишком высока и что именно это является основным препятствием для роста клиентской базы, но Стейси со мной не соглашался.

Я погрузился в анализ цен. Опираясь на все, что я понял и узнал в Netflix и Redbox по поводу возможностей модели подписки и выхода на прибыльность, я тестировал, анализировал, тестировал снова и менял значимые переменные в рамках модели MoviePass.

Как я понял на основе прежнего опыта, в любой модели подписки есть особая волшебная точка, в которой стоимость контента становится привлекательной для значительной доли целевой аудитории. При достаточном объеме и устойчивости спроса компания получает выручку и находит способы ее реинвестировать в расширение продуктового портфеля, используя при этом наиболее актуальные технологии.

Я внимательно изучил отдельные сегменты киноаудитории и увидел, что всего лишь около одиннадцати процентов зрителей ходит в кино чаще восьми раз в год. Простая математика: число потенциальных подписчиков, которым наша цена 34,95 доллара в месяц могла бы показаться выгодной, было слишком малым.

С помощью приятеля Криса, которого звали Санджей Пури, бывшего аналитика Всемирного банка, мы протестировали разные варианты цен и разные наборы услуг. Нужно было найти оптимальный вариант между слишком низкой ценой, при которой мы не сумели бы стать прибыльными при нынешнем объеме контента, и слишком высокой ценой, которая не привлекала достаточное число клиентов. Мы пробовали цену 14,95 доллара за два фильма в месяц, потом 19,95 доллара за один фильм в день. Мы тестировали разные цены на разных локальных рынках, к примеру 24,95 доллара в Нью-Йорке и 14,95 доллара на Среднем Западе.

Мы даже протестировали стоимость подписки на уровне 89,95 доллара в месяц, при которой можно было смотреть любые картины, в том числе посещать сеансы в кинозалах IMAX, ходить на 3D-фильмы и на любые закрытые показы. Проведя достаточно тщательные исследования, мы вернулись к исходной точке: цена на уровне 14,95 доллара воспринималась пользователями как разумная, при этом компания получала шанс стать прибыльной при появлении новых источников выручки. В общем, именно это мы и предложили Крису и команде MoviePass в качестве стратегии.

Совокупная выручка кинотеатров по всему миру составляет тридцать восемь миллиардов долларов. В Соединенных Штатах эта цифра составляет свыше одиннадцати миллиардов долларов. Ежегодно в стране продают 1,3 миллиарда билетов, и это довольно стабильный показатель. В 1995 году, за двадцать лет до наших экспериментов, этот показатель составлял 1,2 миллиарда в год, то есть число проданных билетов на самом деле изменилось не сильно. Рост бизнеса объяснялся исключительно ростом цен. За последние двадцать лет стоимость билета в кино выросла почти вдвое и достигла в среднем девяти долларов. Как и во многих бизнесах, связанных с обслуживанием массового потребителя, основная доля продаж приходится на относительно небольшой сегмент клиентов. Около тридцати шести миллионов активных кинозрителей покупает более половины всех продаваемых ежегодно билетов.

В одних только Соединенных Штатах студии тратят до ста миллионов долларов на маркетинговые мероприятия в поддержку релиза потенциальных блокбастеров. В год в США выходит не менее четырехсот фильмов, и о большинстве из них зрители почти ничего не знают. Творческие команды в Голливуде, да и во всем мире, снимают кино для большого экрана, но по большей части видеоконтент смотрят теперь на экранах гораздо меньшего размера.

В этом бизнесе всем непросто.

Какова главная проблема тех, кто часто ходит в кино? Посещать киносеансы становится накладно, а потому для принятия решения всякий раз приходится сравнивать варианты и ожидания. Зрители читают рецензии, слушают знакомых, а потом решают, стоит ли тратить время и деньги, зная, что фильм может не оправдать надежд.

Какова главная проблема для владельцев кинотеатров? Как правило, уже на второй неделе после выхода нового фильма зал пустует. Из-за этого у крупных кинотеатров растут издержки, тем более что они теряют деньги и на непроданном попкорне и напитках.

Какова главная проблема студий? В рамках каждого нового релиза они вынуждены тратить колоссальные деньги на неэффективный маркетинг в социальных сетях, так как ни контактов, ни данных о предпочтениях каждого конкретного зрителя у них нет.

Проект MoviePass должен был решить все три проблемы.

Зрители получали возможность неограниченного посещения кинотеатров. Мы также предлагали планы на два или три похода в кино в месяц, благодаря чему подписчики начинали посещать кинотеатр более регулярно. Кроме того, они получали и другие ценные преимущества, например: приглашения на закрытые просмотры, гарантированные билеты на премьеры блокбастеров, скидки на покупку саундтреков к фильмам, цифровые копии, DVD, постеры и многое другое.

Подписчики MoviePass продолжали ходить в кино дважды в месяц, как и прежде, и для кинотеатров это означало более стабильные продажи снеков и напитков, обеспечивающих высокую маржу. Благодаря подписчикам MoviePass кинотеатрам удавалось заполнить хотя бы часть залов, пустующих после премьерной недели.

Студии получали от MoviePass данные о зрителях и маркетинговые инструменты, которые позволяли выявлять и анализировать отдельные зрительские сегменты. Кроме того, так как большинство пользователей начинало после приобретения подписки ходить в кино вдвое чаще, то есть в половине случаев покупки совершались благодаря подписке, можно было утверждать, что MoviePass увеличивает продажи билетов в целом по стране на пять процентов. При ежегодном обороте на уровне одиннадцати миллиардов долларов эти пять процентов дополнительно давали более пятисот миллионов долларов, половину из которых получали студии. Наши подписчики тратили теперь вдвое больше на покупку снеков и напитков, и кинотеатры могли дополнительно зарабатывать около миллиарда долларов. Кстати сказать, MoviePass обеспечил именно такой рост продаж билетов в первые шесть месяцев 2018 года, и это был первый рост продаж за много лет.

Вот так мы рассказывали о проекте. Мы целыми днями тестировали цены и специальные предложения и почти каждый вечер проводили презентацию проекта для кого-то из потенциальных инвесторов. Санджей имел массу знакомств в разных концах страны, да и мое имя и репутация (как и имя Криса Келли) привлекали серьезный интерес. Мы с Санджеем на протяжении года встречались как минимум с двумя-тремя потенциальными инвесторами каждую неделю и были готовы говорить с любым, у кого есть деньги. Мы провели встречи с руководством SoftBank, с состоятельными бизнес-ангелами, с представителями венчурных фондов из Лос-Анджелеса, Сан-Франциско, Кремниевой долины, Чикаго и Нью-Йорка.

Недостатка интереса не было, однако мы провели, наверное, сотню встреч и презентаций, но не нашли никого, кто понял бы ценность MoviePass для зрителей. Все наши собеседники спрашивали, сколько пользователей удастся привлечь, если еще больше снизить цену. Но если мы соглашались снизить цену, инвесторы начинали опасаться, что пользователи будут использовать наш продукт слишком часто. Мы слышали немало опасений относительно вероятных убытков от продажи билетов и вопросов о том, сможем ли мы эти убытки компенсировать за счет альтернативных источников выручки. Если бы мы снизили цену до 14,95 доллара, что мы и собирались сделать, то, по мнению инвесторов, это означало потерю около десяти-пятнадцати долларов в месяц на каждом пользователе, который в среднем ходил бы в кино не менее двух раз в месяц. Как же мы собирались компенсировать эту недополученную выручку?

Мы со Стейси пытались сократить издержки, чтобы компания могла функционировать. Он старался изо всех сил даже в такой неловкой ситуации. Стейси всегда говорил мне, что самое сложное – найти достаточно денег на финансирование быстрого роста базы пользователей. Именно в этом он и видел главную проблему, связанную со стремлением снизить цену. Он досконально знал все о существовавших моделях продажи услуг по подписке и особенно о случаях, когда купивший подписку клиент получает безлимитный доступ. Я объяснял Стейси, что первые клиенты всегда самые жадные: они рассчитывают сэкономить за счет ваших услуг. Однако со временем этот сегмент обязательно становится все менее активным, и в общем числе клиентов оказывается все больше тех, кому важнее удобство.

Если применить эту логику к тем одиннадцати процентам кинозрителей, о которых я говорил выше, то, купив подписку, они могут поначалу ходить в кино целых шесть раз в месяц, но спустя месяца два станут ходить четыре раза, а потом и три. Мы думали, что сможем добиться того, чтобы наиболее активные из наших клиентов ходили в кино не больше пары раз в месяц. При этом оставшиеся восемьдесят девять процентов пользователей, которые смотрят не больше четырех фильмов в год, мы рассчитывали приучить смотреть в кинотеатре один фильм в месяц или хотя бы три четверти фильма. Эти люди будут счастливы получать скидки и специальные предложения, иметь возможность смотреть сколько угодно фильмов и не раздумывать уже над тем, стоит ли идти на новый фильм и тратиться на билет. Они начнут смотреть больше, при этом, что еще важнее, мы сможем задействовать новые источники выручки, но при условии, что сумеем привлечь достаточно пользователей.

Мы знали, что рано или поздно сможем претендовать на часть рекламных бюджетов студий, так как будем рекомендовать подписчикам новые фильмы, особенно выпущенные небольшими творческими командами, интерес к которым нам и так уже удалось серьезно увеличить. Мы также понимали, что сможем зарабатывать на сопутствующих продажах: скажем, если пользователи начнут использовать нашу кредитную карту, чтобы заплатить за кофе перед фильмом или оплатить работу бебиситтера. На таких услугах мы в среднем зарабатывали бы около семи процентов с клиента.

Как правило, зрители тратили около пятидесяти долларов перед походом в кинотеатр или сразу после него. Мы считали, что со временем сможем претендовать на долю от этих продаж и что по мере роста клиентской базы сумеем получать все большую скидку на билеты, которые перепродаем. В конце концов, AMC и Cinemark продавали в Costco целые блоки билетов по цене на двадцать пять процентов ниже обычной, а мы собирались выкупать у кинотеатров билеты на миллионы долларов. (Со временем стоимость выкупленных MoviePass билетов выросла до трехсот миллионов долларов в год.)

Мы могли не только снизить себестоимость билетов на четверть. Мы были уверены, что сможем получать по доллару на каждый проданный билет из рекламных бюджетов: по нашим подсчетам, именно столько получала Fandango. А еще мы рассчитывали зарабатывать по три-четыре доллара с человека в месяц в качестве партнеров бонусной программы, в рамках которой пользователь пьет кофе или ужинает после кино.

Мы не сомневались, что сможем найти и другие источники выручки, связанные со сбором пользовательских данных и помощью студиям в оценке и прогнозировании спроса. Эта ценная информация могла бы помочь стимулировать продажи без лишних затрат на маркетинг. Мы знали, что пользовательские данные имеют особую ценность и что мы можем не только собирать информацию о наших подписчиках, но и вычленять из нее данные о зрителях, которые ходят в конкретные кинотеатры: АМС, Cinemark или в сети поменьше. Пока ни у кинотеатров, ни у студий не было прямого доступа к информации о поведении типичного кинозрителя, а мы собирались эти данные получить.

В то время мы сумели привлечь несколько небольших инвесторов, и их деньги позволяли нам держаться на плаву, не уходя в минус. При этом наши ежемесячные расходы не превышали пятидесяти тысяч долларов. Однако найти достаточно денег, чтобы провести маркетинговую кампанию или просто почувствовать себя более устойчивым проектом, никак не удавалось. Мне тогда казалось, что, что бы мы ни делали, мы все время упираемся в стену. К началу лета 2017 года выручки хватало лишь на текущую деятельность, но никаких прорывов совершить не удавалось. Я лично больше не хотел вкладывать и в целом был готов сдаться.

И тут раздался звонок, который спас MoviePass. На нашу презентацию обратил внимание Дэвид Каплан, управляющий партнер Madison Global Partners. «Хочу вас познакомить с парой инвесторов, для которых инвестиция в MoviePass может иметь стратегическое значение», – объяснил он. Так мы встретились с двумя инвесторами особого сорта.

В назначенное время Дэвид Каплан познакомил меня и Санджея с Тедом Фарнсвортом, инвестором из Нью-Йорка. Он управлял компанией Helios and Matheson, которая выпустила приложение для клиентов страховых компаний, позволяющее определять районы, в которых совершается особенно много преступлений. Если кто-то собирался купить дом, то мог заранее с помощью этого приложения выяснить, какова криминальная обстановка в выбранном районе. Как и я, Тед обожал кино.

Памятуя о том, как сложно привлечь крупных инвесторов, мы ехали на встречу с Тедом, стараясь ни на что не рассчитывать. Мы и не подозревали, что эта встреча окажется для нас глотком свежего воздуха. Как только мы начали рассказывать, в чем суть концепции MoviePass, у Теда загорелись глаза и он начал набрасывать идеи: можно по-новому подойти к маркетингу, можно по-другому использовать выручку от рекламы и продажи данных. Как и мы, он считал, что нужно обязательно дать подписчикам возможность платить кредитной картой MoviePass за ужин или обед после или перед фильмом.

У Теда был колоссальный опыт. Одна из созданных им компаний называлась LaToya Jackson Psychic Network. Дело было еще до появления интернета. Клиент мог позвонить на определенный номер, заплатить пять долларов либо с телефона, либо с кредитной карты и получить предсказание от ясновидящего. Тед рассказал, что на этом его компания зарабатывала более ста миллионов долларов в год.

Скажу прямо: этот человек знал, как превращать технологии и медиа в прибыльные проекты. Именно он и был нам нужен: он обладал удивительным чутьем на то, как лучше всего продвигать продукт. Тед считал, что вместо того, чтобы тратить кучу денег на маркетинг, нужно найти такую концепцию, которая будет рекламировать сама себя за счет энтузиазма пользователей, и тогда мы сумеем увеличить базу MoviePass на десятки тысяч клиентов без особых расходов.

Через несколько дней я получил от Теда предложение. Он считал, что из MoviePass может получиться отличный бизнес, и хотел за двадцать пять миллионов долларов получить пятьдесят один процент компании плюс опцион на покупку дополнительной доли по оценке, которую мы все сообща определим. Кроме того, он предлагал выплатить всем акционерам MoviePass, включая меня, два миллиона долларов, если мы сумеем в течение восемнадцати месяцев после подписания соглашения с ним увеличить клиентскую базу до ста пятидесяти тысяч подписчиков.

Мы встретились на семьдесят пятом этаже Эмпайр-стейт-билдинг, в кабинете Теда с окнами, выходящими на север, и видом на Центральный парк, и там до поздней ночи обсуждали детали соглашения.

Имея достаточно денег и колоссальную поддержку, мы в августе 2017 года запустили подписку по единой цене 9,95 доллара на всей территории Соединенных Штатов. Почему 9,95 доллара? Потому что это было всего на доллар дороже средней цены билета в кино, и мы думали, что клиенты будут рассуждать примерно так: «Даже если я схожу в кино лишь раз в месяц, стоит купить такую подписку». Тем более что примерно столько платили тогда клиенты Netflix и тому подобных сервисов. Главное же преимущество этого решения заключалось в том, что мы, создав блестящую возможность для пиар-кампании, могли сэкономить миллионы на рекламе.

Мы планировали поднять цену к 2019 году, когда рассчитывали получить уже около пяти миллионов подписчиков, и окупать расходы и возможные потери за счет выручки от продажи рекламы, данных и прочего. Как мы вскоре увидим, это решение породило новые проблемы.

Раньше нам никак не удавалось добиться роста, теперь же основной проблемой стал слишком стремительный рост. За 9,95 доллара клиенты получали возможность смотреть сколько угодно фильмов, хоть каждый день, примерно в девяноста процентах американских кинотеатров. Соглашений с кинотеатрами на продажу билетов нам не требовалось, ведь мы платили полную цену через MoviePass MasterCard, и кинотеатры не видели наших транзакций. По крайней мере, мы так думали.

Разумеется, мы надеялись, что рано или поздно сможем получать скидку в размере двадцати пяти процентов, которую сети кинотеатров вроде АМС и Cinemark предлагали зрителям, покупавшим билеты в Costco сразу пачками. Однако поначалу мы были готовы переплачивать, чтобы кинотеатры смогли убедиться, что с нами выгодно работать.

Действительно, подписка по цене 9,95 доллара большинству казалась подозрительно щедрым предложением. Когда в августе мы объявили о новой модели, наши системы – как это бывает у многих стартапов, внезапно ставших популярными, – зависли из-за перегрузки: в ночь после этого объявления приложение почти четыре часа не работало. И тем не менее, когда утром все заработало, мы увидели – бог ты мой! – что в первые двадцать четыре часа после начала продаж подписку оплатили более пятидесяти тысяч человек. Уже на следующий день мы с Тедом начали принимать участие в новостных шоу, где рассказывали о MoviePass. Мы появились на CNN, CNBC и Bloomberg и получили еще пятьдесят тысяч подписчиков.

Чтобы понять, что случилось потом, нужно немного знать о том, как была устроена система MoviePass. После того как пользователь оформлял подписку, мы выпускали дебетовую карту MasterCard с его именем и нашим логотипом. Вначале на ней не было ни денег, ни кредитного лимита: мы сами определяли размер суммы, которую пользователь мог истратить в конкретных розничных точках, то есть в кинотеатрах. Карты выпускал Vantiv, наш партнер. Использовать их можно было только в тех розничных точках, которые попадали в категорию «кинотеатры».

Пользователь выбирал кинотеатр и сеанс через наше приложение. Когда он оказывался недалеко от выбранного кинотеатра, включались механизмы географического зонирования и на его счет переводились деньги, необходимые для покупки билета на выбранный сеанс, причем именно столько, сколько нужно было заплатить в этом кинотеатре. Если покупка не совершалась в течение следующих тридцати минут, деньги с карты возвращались в банк. После этого команда MoviePass проводила расчеты.

Так как в этот момент мы стали регулярно появляться в новостях, у MoviePass образовалось пятьдесят тысяч новых подписчиков. Тут мы столкнулись с проблемой: в тот момент у нас было всего лишь семьдесят пять тысяч заготовок для пластиковых карт, на которых можно было хоть сегодня эмбоссировать имя клиента. Я стал звонить в Vantiv и MasterCard, чтобы выяснить, как быстро мы сможем изготовить нужное нам количество карт. Речь шла не просто о пластиковых прямоугольниках: наши карты должны были иметь хорошую защиту и возможность использования наших технологий. К сожалению, в Соединенных Штатах было всего три-четыре места, где можно было выпустить карты нужных нам параметров, и в неделю мы могли бы получать не больше тридцати тысяч штук. Я прекрасно понимал, что мы используем этот объем за считаные дни.

Столкнувшись с задержками и опозданиями, мы вынуждены были немедленно, в течение пары дней, начать работу с новым партнером, тоже авторизованным MasterCard. Чтобы он действовал как можно быстрее, мы внесли предоплату в размере пятидесяти тысяч долларов за доставку полумиллиона заготовок для карт к нашему новому партнеру в Лос-Анджелесе.

На третий день после объявления о цене 9,95 доллара мы получили еще пятьдесят тысяч новых подписчиков. Я был потрясен и не мог поверить, что мы так быстро набрали сто пятьдесят тысяч клиентов.

Напомню, что акционеры могли претендовать на бонус в размере двух миллионов долларов, если команде удалось бы довести число подписчиков до ста пятидесяти тысяч менее чем за восемь месяцев. Никто из нас не ожидал, что мы выполним план за три дня. А спрос при этом не падал. Каждый день мы получали десять-двадцать тысяч новых пользователей и рассылали им новые карты с максимальной скоростью. Разумеется, несмотря на то что первый месяц пользования нашими услугами начинался для новых подписчиков только после того, как они получали карту и активировали ее, мы все же ежедневно получали сотни жалоб от существующих клиентов. К декабрю мы разгребли все старые жалобы и с тех пор подключали каждого нового клиента в течение недели.

В следующие несколько месяцев число пользователей превысило миллион человек. Компания MoviePass стала самым быстрорастущим сервисом, работающим по подписке, в истории индустрии развлечений. Для сравнения: у Netflix ушло тридцать девять месяцев на то, чтобы привлечь миллион подписчиков; даже Spotify потребовалось более четырех месяцев, чтобы достичь этого рубежа.

И все шло отлично, пока юристы АМС все нам не испортили.

Адам Арон был президентом и СЕО крупнейшей в мире сети кинотеатров АМС Theatres. К тому моменту он находился во главе компании в течение двух лет, а до того занимал руководящие должности в сфере туризма и гостеприимства: работал в Vail Reposts, Norwegian Cruisе Line, United Airlines и Hyatt Hotels.

Юридическая служба АМС направила в MoviePass официальное требование прекратить работу со всеми кинотеатрами сети. Это письмо меня удивило. Я начал работать в MoviePass в 2016 году, и уже тогда у нас было соглашение с АМС, в рамках которого мы совместно анализировали влияние MoviePass на потребительское поведение зрителей сети. В двух регионах – Денвере и Бостоне – мы в рамках партнерского соглашения договорились передавать внешнему подрядчику, выбранному совместно обеими сторонами, данные о подписчиках MoviePass, чтобы анализировать информацию об участниках клуба лояльности АМС.

В ходе анализа выяснилось, что тысячи клиентов MoviePass являются и лояльными клиентами АМС. Оказалось, что они стали ходить в кино вдвое чаще после того, как купили подписку на MoviePass, а также тратить вдвое больше на покупку сопутствующих товаров. Сеть кинотеатров АМС получала колоссальные преимущества от сотрудничества с нами. Если пользователь вдруг начинал ходить в кино в два раза чаще, это положительно сказывалось и на продажах снеков и напитков, а ведь попкорн и газировка обеспечивали восемьдесят процентов рентабельности. АМС и MoviePass считали, что каждая продажа билета в кино – это еще один зритель, который голоден и хочет пить и который готов платить за это, не обращая внимания на повышенную наценку.

Пока президентом АМС оставался Гари Лопес, мы сообща продолжали искать новые возможности для сотрудничества, так как видели преимущества для обеих компаний. Теперь же главным стал Адам, и ему, видимо, показалось, что, снизив цену до 9,95 доллара, мы рассчитываем на более тесные и прямые отношения с подписчиками, что, несомненно, выгодно MoviePass, но совершенно не соответствует интересам АМС. Компания потребовала, чтобы мы прекратили сбор данных в Бостоне и Денвере и перестали использовать интерфейс АМС для автоматического обновления расписания сеансов в приложении MoviePass.

Наши юристы считали, что АМС действительно может запретить нам использование ее приложения и передачу данных стороннему партнеру-агрегатору, но не может отказать нашим пользователям в покупке билетов в кинотеатрах сети. Будет крайне сложно и даже опасно дискриминировать зрителей в зависимости от того, какой версией MasterCard они собираются расплачиваться. Напомню: мы платили за билеты полную цену и никаких скидок не получали.

Наш бизнес в то время стремительно рос. Мы с трудом успевали рассылать карты десяткам тысяч новых подписчиков. И теперь мне нужно было придумать, где брать данные о расписании сеансов в крупнейшей сети кинотеатров страны, ведь АМС блокировала нам доступ к своим интерфейсам. А еще приходилось отказываться от сторонних аналитиков, хотя я лично думал, что этот анализ мог бы быть ключевым фактором успеха и для нашего бизнеса, и для АМС. Мы обслуживали клиентов, большинство которых хотело посмотреть один и тот же фильм в одно и то же время. К тому же после всякой задержки на нас сыпались и сыпались жалобы.

Именно в этот момент мы с женой решили развестись, хотя прожили вместе сорок лет. Каждый день я решал все новые проблемы и, едва преодолев один кризис, тут же оказывался в следующем.

Было трудно, но у нас была надежда. Нам стали звонить режиссеры, продюсеры, небольшие кинопрокатчики и сообщать о том, как им нравится MoviePass и что наш проект просто обязан стать мощнейшим маркетинговым инструментом, с помощью которого можно будет привлечь внимание к новым фильмам.

Двигались ли мы в нужном направлении?

При таком стремительном росте среднее количество кинопросмотров на одного подписчика стало падать, а мы именно на это и рассчитывали, чтобы экономическая модель начала работать. В среднем в первый месяц наш подписчик смотрел 3,8 фильма, во второй месяц этот показатель падал до 3,4, а в третий – до 2,8 фильма. Мы стремились добиться того, чтобы люди ходили в кино чаще, но так, чтобы мы могли оставаться прибыльными в рамках нашей бизнес-модели. Пока нам приходилось субсидировать высокую активность новых пользователей, тем более что приближался самый важный сезон, когда выходило больше всего новых фильмов: несколько недель между Днем благодарения и Рождеством. Мы понимали, что во время праздников люди и смотрят больше, и покупают больше.

При этом мы по-прежнему получали за месяц лишь десять долларов с человека, но продолжали тратить около тридцати и потому должны были покрывать убытки в размере двадцати долларов на подписчика ежемесячно. Имея миллион подписчиков, да еще и накануне праздничного сезона, мы должны были быть готовы тратить в месяц около двадцати миллионов долларов только на покрытие себестоимости услуг.

Мы оставались на плаву, так как продолжали привлекать средства, продав дополнительную долю MoviePass компании Теда Фарнсворта Helios and Matheson. В рамках этой сделки мы зафиксировали более высокую оценку своего проекта. Перед этим мы продали пятьдесят один процент акций за двадцать пять миллионов долларов, исходя из общей оценки компании около сорока девяти миллионов долларов. Теперь же мы сумели договориться о более высокой оценке оставшихся сорока девяти процентов. В этом раунде Helios and Matheson заплатили пять миллионов долларов. Таким образом, наша компания теперь оценивалась примерно в сто миллионов. К концу года инвесторам принадлежало уже девяносто два процента MoviePass, причем последний раунд был закрыт по совокупной оценке свыше двухсот миллионов долларов.

Разумеется, Тед не мог инвестировать бесконечно, а потому мы попытались компенсировать издержки за счет продажи подписки сразу на год: мы рассчитывали получить больше денег и могли бы предложить подписчикам еще большую скидку. Мы считали, что благодаря такому подходу сумеем добиться скидок на билеты, увеличим доходы от рекламы и скорее выйдем на окупаемость.

Незадолго до Дня благодарения мы начали кампанию «Черная пятница» и получили феноменальный отклик. MoviePass удалось продать около ста тысяч годовых подписок по цене сто долларов, то есть с двадцатипроцентной скидкой от прежней ежемесячной стоимости. Наша команда ликовала, рассчитывая увидеть на счетах огромные суммы. Однако длилась эта радость недолго: деньги, которых мы так ждали, не попадали на наш счет.

Сразу после Дня благодарения наш партнерский процессинговый центр, выполнявший операции с картами MoviePass, сообщил, что хотел бы заморозить средства от новых годовых подписок. Они не особенно верили в наш успех и опасались, что если компания обанкротится, то им придется выплатить подписчикам около десяти миллионов долларов в качестве полного возмещения оплаты годового контракта.

«Получается, что ответственность и все риски ложатся на нас, а зарабатываем мы на этом не так уж много», – объясняли они.

Мы с ними потратили пару дней на обсуждение и в итоге договорились, что они все же станут выплачивать нам десять процентов выручки. Получалось, что, продавая годовую подписку за сто долларов, мы получали десять долларов сразу, а оставшиеся девяносто как бы оставались на депозите. Как оказалось, именно с этого началась череда событий, приведших к краху проекта MoviePass.

Удивительно удачно складывались тогда наши отношения с Costco, которые зародились в свое время благодаря Крису Келли. К счастью для нас, Costco собиралась продвигать сразу две подписки, MoviePass и Fandor. Вторую создал и развивал сам Крис. Это был стриминговый сервис, где показывали только независимое кино. Мы предлагали клиентам Costco нашу подписку за девяносто долларов, причем сами получали семьдесят долларов из этой суммы и были просто счастливы работать на таких условиях. В отличие от партнера, обрабатывающего операции по нашим кредитным картам, Costco спокойно оставляла нам большую часть выручки от продаж.

Программа сотрудничества с Сostco началась в первых числах декабря, и к Рождеству мы продали около двухсот восьмидесяти тысяч годовых подписок. Благодаря этой выручке мы продержались зиму.

Несмотря на сложности отношений с компанией, обрабатывавшей платежи по нашим кредитным картам, на наличие некоторого числа недовольных подписчиков и на проблемы с АМС, мы продолжали работать и даже решили отпраздновать успехи. Так вышло, что вся наша команда оказалась в районе Таймс-сквер. Вечер был особенно холодным. Мы решили, что неплохо будет зайти в кинотеатр АМС на 42-й улице. И вот мы все встали под большим навесом, чтобы нас как следует освещали огни кинотеатра, и сфотографировались, причем каждый в одной руке держал карту MoviePass, а другой показывал средний палец в сторону АМС.

Все мы очень хотели, чтобы у нас все получилось, и тут было не обойтись без такого вот настроя «да катитесь вы подальше». Это была наша первая битва с крупным соперником.

Весь тот период оказался очень сложным. Я чувствовал себя самураем, на которого движется целый отряд наемных убийц. Но я считал, что готов хоть каждый день преодолевать новые кризисы.

Я понятия не имел, насколько плохо все станет совсем скоро.

ВЫВОДЫ

Чтобы спасти свое детище, мы принимаем отчаянные решения, которые в краткосрочной перспективе могут выглядеть вполне разумными. Однако чаще всего они плохо продуманы. В некоторых случаях правильнее уступить обстоятельствам и закрыть бизнес, но если ты не привык сдаваться, то сделать это практически невозможно. Как же разобраться, когда наступило время признать неудачу? Никому не хочется этому учиться, но многим из нас все же приходится делать это.

10. Скромность, или MoviePass: от дерзости к унижению

Магга (истина о пути, ведущем к прекращению страданий)

Есть средство для прекращения страданий: мы должны осознать, что сами принимаем решение, страдать нам или нет. В конечном счете дело всегда в желании обладать чем-то, чего у нас нет и что по большому счету не имеет серьезного значения. Все это не прекратится, пока вы не откажетесь от страдания в пользу чего-то, что по-настоящему важно.

Практически ежедневно нам в MoviePass приходилось сражаться с новыми проблемами. Я был настроен решительно и намеревался найти способ превратить нашу стремительно растущую компанию в успешный бизнес. Однако проблемы становились все масштабнее.

К середине декабря 2017 года у MoviePass было больше миллиона платящих подписчиков. Ежедневно мы получали около десяти тысяч подписчиков и сумели организовать гарантированную отправку карт и новых предложений как минимум восьмидесяти процентам новых клиентов в течение первых нескольких дней. Все подразделения компании работали на пределе возможностей.

Наша айти-команда ежедневно увеличивала мощность серверов, чтобы иметь возможность обрабатывать сотни тысяч транзакций. Напомню, что всего за пять месяцев до этого в день появлялось лишь несколько сотен новых подписчиков.

Продуктовая команда почти каждый день выявляла новые хитроумные подходы, которые наши подписчики использовали, чтобы обмануть систему: они давали свои карты и данные для доступа друзьям; бронировали билеты в такое время, когда система позволяла купить два билета вместо одного; покупали билеты пять дней подряд и обменивали их в кассе кинотеатра, чтобы привести на премьеру блокбастера четверых друзей. Одним словом, подписчики MoviePass проявляли неистощимую изобретательность.

Команда по работе с персоналом еженедельно нанимала новых сотрудников в операционный отдел, бухгалтерию и отдел маркетинга. И каждому отделу все время требовались люди.

Самыми сложными были денежные вопросы. Вначале мы продали пятьдесят один процент компании за двадцать пять миллионов инвесторам из Helios and Matheson, но получили лишь пятнадцать миллионов. Последние два платежа должны были поступить при условии, что MoviePass проведет публичное размещение акций. Обещанный акционерам бонус в размере двух миллионов долларов за привлечение ста пятидесяти тысяч подписчиков теперь не имел прежнего значения, ведь Helios and Matheson владели большинством акций нашей компании. Компания Теда вложила в MoviePass около ста шестидесяти пяти миллионов долларов, и все до цента было потрачено на субсидирование первой волны подписчиков и покрытие себестоимости в размере двадцати долларов на подписчика.

Получалось, что мы умеем лишь привлекать деньги, но не зарабатывать. К этому моменту единственным источником средств стали займы от Helios and Matheson. К июню 2018 года сумма еженедельных кредитов выросла с пяти до десяти миллионов долларов. Мы и в самом деле вели космический корабль в открытый космос, но на ходу ремонтировали и дорабатывали систему навигации, настраивали двигатели и вообще учились летать – и все это одновременно. Мы увеличивали мощности, старались бороться со мошенничеством, а после каждой публикации о проекте ждали резкого роста числа подписчиков.

При всех недостатках в компании происходило и много хорошего. Мы подписывали соглашения с кинотеатрами, которые предоставляли нам скидки. Мы зарабатывали сотни тысяч долларов в месяц на рекламе и за счет партнерских программ с крупными брендами. Мы готовились к запуску партнерских программ с кафе и ресторанами.

Санджей отвечал за своевременную оплату счетов и следил за тем, чтобы ежедневные и еженедельные поступления покрывали расходы. Кроме того, он обеспечивал оплату услуг партнеров вроде Vantiv, поддерживал конструктивные отношения с банком, искал покупателя или более крупного инвестора для MoviePass.

В тот момент нам пришлось решать классическую проблему, с которой сталкиваются многие успешные и быстрорастущие стартапы, – дефицит наличных. К примеру, Spotify истратила более миллиарда долларов, прежде чем достигла точки окупаемости. Мы работали в рамках бизнес-модели «безлимитный шведский стол», которую использовали и многие другие сервисы, начинающие работать по подписке. Нам важно было выйти за рамки сегмента ранних последователей с их ненасытным аппетитом и начать привлекать обычных любителей кино, благодаря чему средние издержки в пересчете на подписчика должны были начать снижаться.

Мы пытались выбраться из глубокой ямы. В декабре 2017 года наш средний подписчик смотрел два с половиной фильма в месяц при средней цене билета одиннадцать долларов. При этом заметная доля подписчиков находилась на восточном и западном побережьях, где билеты в кино были дороже, так что убытки составляли около семнадцати долларов в месяц на каждого подписчика. Мы знали, что если сумеем опустить среднюю активность до 1,2 фильма в месяц при средней цене восемь с половиной долларов за билет (такова была средняя по стране стоимость билета в кино), то сможем добиться самоокупаемости подписки, а зарабатывать будем за счет дополнительных каналов.

Дополнительная выручка и снижение себестоимости предполагались за счет рекламы, партнерских программ, увеличения скидок на билеты, а также возможностей использовать выпущенные нами карты для оплаты, скажем, услуг бебиситтера для родителей, которые собрались в кино, или чашки кофе в соседнем Starbucks перед сеансом. За счет подобных механизмов мы получали бы еще несколько долларов с каждого платящего подписчика.

Руководитель отдела партнерских отношений Бернадетт Маккабе и вся ее команда изо всех сил старались привлечь к сотрудничеству как можно больше кинотеатров, в основном небольших и независимых, готовых давать нам скидку. Все это делалось, чтобы компенсировать влияние большой тройки – АМС, Cinemark и Regal, – на которую приходилось не менее шестидесяти процентов продаж билетов. Независимые кинотеатры предлагали особую обстановку, еду и напитки, а качество изображения и звука у них было не хуже, чем в крупных сетях. Однако им важно было предложить зрителям какое-то более убедительное преимущество. Многим казалось, что MoviePass и станет таким преимуществом.

Как правило, независимые кинотеатры давали нам скидку в размере двадцати пяти процентов от розничной цены билета. Что особенно важно, мы работали с ними через электронный интерфейс, а потому подписчики могли выбирать сеанс и даже места прямо в приложении MoviePass. Клиент получал куар-код, и карта MasterCard MoviePass, которая активировалась и деактивировалась в соответствии с нашими правилами, ему уже не требовалась. Мы сумели удвоить и частоту посещений независимых кинотеатров, и величину выручки от продажи сопутствующих товаров в расчете на одного зрителя.

Бернадетт и ее команда в течение января добились впечатляющих результатов, в частности подписали соглашение с принадлежавшей Брайану Шульцу сетью кинотеатров Studio Movie Grill. В сеть входило около двадцати кинозалов, расположенных на юго-востоке страны, и в ближайшее время ожидался ее стремительный рост. Брайан оказался нашим горячим сторонником, поверил в проект и даже инвестировал собственные деньги. Он был одним из немногих представителей кинобизнеса, понимавших, что индустрии не хватает инноваций: в кинотеатрах менялось меню и оборудование залов, но модель ценообразования оставалась без изменений долгие годы.

Одновременно с этим Халид Итум, который руководил в MoviePass сотрудничеством с киностудиями, работал над созданием модели, которая позволила бы нам получать выручку от рекламы в рамках продвижения фильмов, не имевших колоссальных бюджетов, например вышедшей в то время черной комедии «Тоня против всех». Мы тогда выкупали три-пять процентов билетов на популярные фильмы с большими рекламными бюджетами. В случае с низкобюджетными фильмами, собиравшими в прокате не больше двадцати миллионов долларов, мы выкупали около четверти билетов и считали, что благодаря нам выручка прокатчиков увеличивается на несколько миллионов.

Халид руководил командой менеджеров по развитию бизнеса, и они успешно договаривались с новыми студиями о рекламе на нашем сайте, что обеспечивало нам дополнительный доход. Тут не было ничего сложного: если пользователь может следовать вашим рекомендациям, не неся никаких дополнительных расходов, то он в большинстве случаев прислушается именно к вам и не обратит внимания на прямую рекламу, как бы хорошо она ни была таргетирована. Мы заметили, что примерно семнадцать-восемнадцать процентов подписчиков, которым мы рекомендовали не получившие широкой известности низкобюджетные фильмы, действительно покупали билет и смотрели эти картины. При этом, как правило, они выходили с сеанса довольными и еще советовали это кино друзьям, которые платили за билет полную цену.

Такой подход был невероятно выгоден кинотеатрам, которые изо всех сил старались избежать зависимости от громких блокбастеров. Важно помнить, что кинотеатры отдавали студии восемьдесят-девяносто процентов выручки в первые две недели проката блокбастера, а в случае небольшого независимого кино они платили всего половину. Подписчики MoviePass довольно часто ходили в кино в будние дни, причем даже в дневное время, а на эти сеансы восемьдесят процентов билетов оставались нераспроданными, и это было настоящим подарком нашим партнерам-кинотеатрам.

В то же время мы стали замечать, что наша средняя себестоимость билета в некоторых кинотеатрах оказалась гораздо выше ожидаемой. Я тогда предположил, что некоторые сети кинотеатров не дают скидки пожилым зрителям или не снижают цену по вторникам, в будние дни и на дневные сеансы, как это делалось обыкновенно. Мы также стали подозревать, что в некоторых кинотеатрах подписчикам MoviePass приходится платить больше, чем следовало. Тогда мы наняли сторонних подрядчиков, чтобы те проверили наши подозрения. Они собрали данные, на основе которых было принято решение разбираться дальше. Однако вскоре мы отказались от этой затеи, так как решили, что все это наверняка было обычными ошибками кассиров. На самом же деле это были первые признаки надвигающейся проблемы.

Команда MoviePass все время искала и находила стратегических партнеров. Мы с Санджеем вышли на связь с Джо Робинсоном из iHeartRadio, думая, что эта компания может стать хорошим партнером для продажи подписок и наверняка согласится отдавать нам не менее девяноста процентов выручки. И действительно, iHeartRadio считала перспективным проект по созданию собственного сервиса наподобие Spotify совместно с MoviePass, который помог бы ей обогнать конкурентов. В компании были убеждены, что их популярное радио с огромной аудиторией служит потенциальным источником рекламных прибылей, да и на продаже пакетов «MoviePass плюс музыка от iHeartRadio» рассчитывали хорошо заработать.

В этот же период Халид начал готовить большое мероприятие под эгидой MoviePass в рамках фестиваля «Сандэнс». Я и не знал, что он уже арендовал огромную виллу площадью более двух тысяч квадратных метров и нанял кейтеринговую компанию для проведения вечеринок. Две недели мы веселились вместе с кинозвездами и режиссерами. В тусовках участвовали сотрудники MoviePass, а также нашей материнской компании Helios and Matheson.

Для мероприятий в рамках «Сандэнса» Халид разработал отличную программу. В один из вечеров мы с Марком Рэндольфом рассказали собравшимся о том, как создавался и развивался Netfliх. Было ужасно интересно и приятно рассказывать о тех временах вместе с Марком. Я вспомнил, сколькому у него научился и как часто нуждался потом в его совете. Кстати, именно в тот момент я осознал, что больше не прошу его о помощи как раз потому, что с его советами, скорее всего, не соглашусь. Самое неприятное, что он обязательно оказался бы прав, и я это прекрасно знал.

Тед и Халид считали, что все эти яркие мероприятия полезны для бизнеса. О них много писали в социальных сетях и в СМИ. Я лично был настроен более скептически и хотел, чтобы мы не вечеринки устраивали, а больше инвестировали в те области, которые приведут новых и не слишком активных подписчиков, а также в технологии, позволяющие снизить уровень мошенничества и получать дополнительные источники выручки. К сожалению, Халид и Тед без моего согласия устроили и провели большую вечеринку на фестивале «Коачелла» и умудрились истратить миллион долларов на мероприятие, которое, по моему мнению, вообще никакого отношения к бизнесу не имело. Я так расстроился, что даже не появился на нем и вообще решил не связываться с ним. Вот так постепенно портились мои отношения с некоторыми из коллег. Хотя они мне и подчинялись, но всякий раз, когда им не нравилось мое отношение, они шли к Теду и добивались, чего хотели.

Должен вам сказать, что если в компании два лидера или два сооснователя, то только один из них должен иметь право финального голоса. Он ни в коем случае не должен уступать коллеге, иначе сотрудники рано или поздно научатся манипулировать процессом принятия решений. Я понял, что теряю эмоциональную связь с бизнесом и перестаю верить в его успешное будущее.

Примерно в то же время нам предложил встретиться президент IMAX Рич Гелфонд. Его офис находился минутах в пятнадцати езды от перекрестка 35-й улицы и Мэдисон-авеню, где находились мы. Мы приехали к нему сразу после обеда. Рич – человек плотный и невысокий, ведет себя довольно прямолинейно. Мне нравился его стиль, его манера общаться, его прямота. Первым делом он сообщил: «Говорят, что ваш проект – то ли самое ужасное, что случалось в нашей индустрии, то ли самое удачное». А потом он стал рассказывать, что, когда появились кинотеатры IMAX, к ним тоже относились крайне скептически. Теперь он хотел услышать «из первых уст», что мы вообще обо всем этом думаем.

После примерно часового разговора Рич, как мне тогда показалось, пришел к выводу, что наш проект пойдет на пользу киноиндустрии, а коллеги нас просто пока не поняли и не оценили. Мне было ясно, что он много говорил о MoviePass с владельцами кинотеатров, киностудий и руководством нашей ассоциации. После встречи он дал распоряжение руководителю маркетингового подразделения IMAX начать работу над партнерским соглашением с нами, в котором должно было быть два важных пункта: специальная подписка под брендом IMAX и условия для инвестирования в наш проект.

Разумеется, Халид стал заниматься деталями партнерского соглашения. Однако я начал осознавать, что двигаться вперед нам было сложно именно из-за того, что слишком многие в нашей индустрии относились к MoviePass негативно, хотя команда Халида и работала изо всех сил. Я пришел к выводу, что в проектах с iHeart и с другими рекламодателями и небольшими студиями, несмотря на доскональное понимание Халидом всех деталей, заключить соглашение часто было просто невозможно. Именно так случилось и с IMAX.

Я узнал, что Рич начал нас критиковать. Мне процитировали его слова: «Мне рассказали, что MoviePass – это как обломки после аварии на дороге, которые нужно как можно быстрее убрать. И я с этим согласен».

В апреле, на конференции CinemaCon в Лас-Вегасе, где собрались владельцы кинотеатров со всего мира, мы определенно почувствовали, что кто-то или что-то настраивает многих крупных игроков против MoviePass. Нам удалось тогда подписать соглашения более чем с двумя тысячами независимых кинотеатров, но крупные сети не хотели с нами работать.

Однажды вечером меня пригласили на закрытую вечеринку CinemaCon перед общим вечерним мероприятием. Мы пошли туда вместе с Тедом Фарнсвортом и нашим главным юристом Кевином Фридманом. Мы все нарядились в смокинги и, войдя в зал, увидели на противоположном конце Тома Круза. Недалеко от него стоял СЕО сети кинотеатров АМС Адам Арон, который, если вы помните из предыдущей главы, свел на нет наше многолетнее сотрудничество в Денвере и Бостоне. Между мной и Адамом была целая толпа тяжеловесов киноиндустрии, и, так как мы никогда не встречались лично, я решил, что это отличная возможность познакомиться.

Разумеется, я слышал, что Адам был не особенно приятным человеком, но надеялся, что личный контакт поможет наладить отношения и восстановить прежнее удачное сотрудничество с АМС. В конце концов, кинотеатры АМС получали теперь от нас пятнадцать-двадцать миллионов долларов в месяц. Все собравшиеся старались оказаться перед Томом Крузом, чтобы поздороваться лично и выразить восхищение его талантами.

Я взглянул на Теда. «Гляди, вон наш приятель Адам Арон». Тед сразу понял, что я задумал. «Боже мой, нет, не делай этого!»

Кевин понимающе улыбнулся, а я направился к Адаму. Я почти физически чувствовал, как Тед и Кевин затаили дыхание, глядя на меня. Адам довольно высокий, крепкий, с небольшой лысиной. Он говорил с парой каких-то важных людей и явно пытался подойти поближе к Тому Крузу, которого наверняка хорошо знал.

Я подошел к нему и сказал: «Привет, Адам, я Митч».

«А, – ответил он, – это ты все врешь газетчикам».

Я попросил его объяснить, что он имеет в виду, и он ответил, что это я рассказал прессе, что он собрал срочное совещание совета директоров АМС в августе, когда MoviePass изменил расценки. Я уже понял, что толку от нашего разговора не будет, но все же начал объяснять, что я никому не говорил такого, а потом предложил обсудить положительную сторону наших отношений.

«Нет», – ответил он и отвернулся.

Я оглянулся на Теда и Кевина, которые вовсю надо мной смеялись. Когда я подошел к ним, они стали хлопать меня по спине в знак восхищения моей смелостью. Конечно, ответ Адама был для меня пощечиной и напомнил о том, что я и до этого часто замечал: влиятельные игроки нашей индустрии не замечают возможностей, которые открываются в связи с появлением новых технологий. Они изо всех сил защищают свои нынешние позиции, вместо того чтобы постараться выяснить, чего теперь хотят клиенты. Я не удивился, но был разочарован такой заносчивостью. Разумеется, Адам по-прежнему был главой АМС, а наша компания была на грани банкротства, так что эту партию он, видимо, выиграл.

В 2018 году у нас происходило много разного. В начале года материнская компания выкупила у AOL проект Moviefone. Сама AOL купила его у основателей еще в 1999 году за триста восемьдесят восемь миллионов долларов, рассчитывая сделать Moviefone самым популярным сайтом о кино, но из этого ничего не вышло. Возможно, вы вспомните, что еще до появления интернета проект Moviefone работал как телефонная услуга, доступная по номеру 777-FILM. Его даже высмеяли в сериале «Сайнфилд», когда Крамеру стали названивать посторонние люди и спрашивать о ближайших сеансах. Расс Ледерман, один из сооснователей проекта, чей голос звучал на автоответчике 777-FILM, был страшно рад сотрудничать с нами и рассчитывал вернуть внимание аудитории к сайту.

Несмотря на то что Moviefone давно был объявлен неудачей, он все же зарабатывал четыре-пять миллионов долларов в год за счет рекламы, и мы считали, что сумеем добиться еще большего. Для нас это была возможность наладить с любителями кино диалог об индустрии развлечений и киносеансах и привлечь пользователей в MoviePass, где было удобно покупать билеты. Сайт Moviefone мог стать частью нашей воронки привлечения подписчиков.

В то же время Ари Эмануэль из агентства William Morris Endeavor сообщил, что хотел бы выкупить контрольный пакет MoviePass – как будто мало нам было текущих задач. Мы с Ари начали регулярно обсуждать и лично, и по телефону возможные стратегические подходы к интеграции нашего бизнеса в его многомиллионное агентство. Он даже попросил меня выступить перед его сотрудниками и рассказать о возможностях присоединения MoviePass к William Morris Endeavor.

В тот момент я был готов продать бизнес по очень умеренной цене и дальше работать сообща с таким сильным партнером, как Ари. Его агентство представляло половину кинозвезд, режиссеров и сценаристов Голливуда. Кроме того, у него был крупный бизнес по организации мероприятий, в частности регулярных винных и гастрономических фестивалей. Он думал, что на базе MoviePass можно развивать продажи подписки на его мероприятия.

К сожалению, Тед почувствовал большие деньги и занял слишком жесткую позицию, настаивая на высокой оценке. Ари хотел предложить нам, как он сам выразился, «деньги для дурака»: мы должны были продать долю по невысокой оценке, но получали бы существенно больше в случае успешного сотрудничества. Я был готов принять его предложение, но Тед рассчитывал получить несколько сотен миллионов долларов наличными, причем сразу, на что Ари не соглашался. Переговоры шли несколько месяцев, но сделка так и не состоялась.

Компании Landmark Theaters, которой совместно владели Марк Кьюбан и Тодд Вагнер, принадлежало пятьдесят три кинотеатра премиум-класса в разных штатах Америки. Она была нашим важным партнером. Мы сумели интегрироваться в ее систему учета и получали серьезные скидки на билеты. Благодаря нам эта сеть кинотеатров увеличила выручку примерно на два миллиона долларов в неделю.

Тодд связался со мной и Тедом и спросил, не хотим ли мы купить Landmark, так как им с Марком этот бизнес больше не был интересен. С помощью банкиров мы начали готовить предложение о покупке, решив, что будет разумно предложить умеренную цену. Однако благодаря нашим подписчикам оценка Landmark начала быстро расти, а потому и другие компании стали интересоваться возможностью покупки этого бизнеса. К концу июля нам удалось обойти конкурентов, однако закрыть сделку мы не смогли, так как не сумели привлечь финансирование.

Мы решили продюсировать кино – как будто нам было мало прочих забот. Мы знали, что могли бы привлечь внимание зрителей к фильмам с небольшим бюджетом, особенно тем, которые зарабатывают в прокате не больше двадцати миллионов. Благодаря нашей поддержке сборы могли бы увеличиться на четыре-восемь миллионов. Во многих случаях примерно от такой суммы и зависел успех или провал фильма. Разумеется, режиссеры восприняли партнерство с MoviePass как феноменальную возможность, благодаря которой их проекты имели шанс стать прибыльными и получить какую-никакую выручку.

Первым фильмом, в продюсировании которого мы приняли участие, стали «Американские животные». Это было отличное кино, основанное на реальных событиях. Речь в нем шла о четырех студентах Университета Трансильвании в штате Кентукки, которые решили украсть из университетской библиотеки книгу, считавшуюся самой дорогой в мире: в ней содержались оригинальные рисунки, изображавшие птиц американского континента, выполненные Джоном Одюбоном.

В сотрудничестве с компанией Oasis Pictures, которую основали Рэндалл Эммет и Джордж Фурла, мы решили устроить громкое мероприятие с участием актеров, режиссеров и других продюсеров из Нью-Йорка. Мне рассказывали, что Рэндалл Эммет – прообраз персонажа по прозвищу Черепаха из фильма «Антураж». Якобы они с Марком Уолбергом были друзьями еще в Филадельфии и вместе приехали в Голливуд в поисках успеха.

Несомненно, Рэндалл – один из самых интересных людей, с которым любой был бы рад поболтать пару часов. Он очень громко говорит и смеется и вообще ведет себя как классический голливудский хулиган, но одновременно это невероятно творческий, изобретательный, умный человек. А еще он оказался блестящим переговорщиком. Однажды мы с ним и несколькими сотрудниками Helios and Matheson оказались в одном частном самолете на пути из Лос-Анджелеса в Майами, и я услышал, как Рэндалл в кабине пилотов помогает экипажу выйти из зоны турбулентности, а параллельно говорит с наземной службой, пытаясь выторговать более низкую цену топлива. И то и другое ему удалось.

То наше публичное мероприятие в Нью-Йорке, приуроченное к выходу «Американских животных», прошло с огромным успехом. В кинотеатре собралось множество новых фанатов MoviePass, и пресса писала о том, как наш проект помогает вдохнуть жизнь в индустрию независимого кино. Казалось, что дела наши идут в гору и мы все ближе подбираемся к реализации нашего видения.

А раз так, то зачем же останавливаться на достигнутом? Мы решили посотрудничать с Джоном Траволтой в работе над фильмом «Кодекс Готти», который он вместе с партнерами пытался снять по книге Джона Готти – младшего о его отце. По сути, эта история была признанием в любви отцу. Джон Готти – старший был одним из последних джентльменов среди главарей мафии. Разумеется, будучи доном мафиозной группы, он не мог не быть безжалостным убийцей, хотя и оставался при этом любящим отцом и мужем. В реальной жизни он был не вполне таким, как показано в кино. Траволта великолепно сыграл этого персонажа и показал, как тот менялся с годами и в итоге оказался в тюрьме, где и умер.

Премьера «Кодекса Готти» была такой громкой, что нам пришлось арендовать сразу два нью-йоркских кинотеатра, чтобы вместить всех гостей, среди которых были несколько победителей конкурса MoviePass, а также многие звезды, включая 50Cent. Разумеется, Джон Траволта и его жена Келли Престон, также снявшаяся в этом фильме, присутствовали на премьере. Они прилетели на своем новом самолете с логотипом MoviePass на фюзеляже.

Входя в тот вечер в кинотеатр, я поглядел на свой билет и обнаружил, что сижу рядом с Викторией Готти, вдовой Джона Готти. С другой стороны от нее сидел небольшого роста человек, очевидно ее телохранитель, и мне от этого было немного не по себе. Я не представлял, как реагировать на сцены, где Келли Престон в роли Виктории выходит из себя и швыряет на пол все, что попадется под руку.

Это мероприятие оказалось очередной удачей MoviePass. Стало ясно, что мы встали на путь уверенного роста и это окажет влияние на всю индустрию. Из всех билетов на киносеансы, проданных в Соединенных Штатах в первой половине 2018 года на общую сумму пять с половиной миллиардов долларов, мы выкупили 6,6 процента.

Вместе с тем проблемы продолжали накапливаться. Мы брались одновременно за слишком много амбициозных проектов. Помимо участия в продюсировании фильмов и инвестирования в масштабные мероприятия с целью их продвижения, мы устраивали и проводили другие громкие события. В этом нам помогало пиар-агентство под названием Jerry Media, которое привлек Тед. У этого агентства было эффектное название учетных записей в соцсетях – @fuckjerry. Компания специализировалась на провокационных и дерзких публикациях в медиа, а позже выступила продюсером нашумевшего документального фильма Netflix «FYRE. Величайшая вечеринка, которая не состоялась».

Тогда же мы получили первый из целой серии запросов от Федеральной торговой комиссии (FTC) по поводу клиентских жалоб на несвоевременную рассылку пользовательских карт и другие недочеты в работе. Многие из этих жалоб появлялись в результате наших усилий по предотвращению мошенничества. Наш директор по развитию продукта сумел ответить на все запросы, и FTC признала, что мы работаем надлежащим образом, – по крайней мере, так мне сообщили.

Как же я умудрился забыть все, чему научился у Рида Хастингса, Марка Рэндольфа и Грега Каплана? Ведь все они учили меня тому, что важно фокусироваться на главной задаче, на том, как говорил Рид, «что мы способны делать лучше всех». А вместо этого команда MoviePass занималась теперь всем подряд, и все наши многочисленные начинания имели целью как можно быстрее добиться положительного остатка на счетах, до того как деньги вообще закончатся.

Должен признать, что я напрасно не обратился вовремя за советом к кому-либо из многочисленных советников и консультантов, с которыми наша компания уже имела прочные отношения. В числе этих советников были Томас Талл из Legendary Pictures, Майкл Овитц, Шейн Блаймастер, Джим Рамо, Хью Пинеро и многие другие. Большинство из них стали с нами сотрудничать благодаря основателям компании, визионерам Стейси Спайксу и Хамету Уотту. Я до конца своих дней буду жалеть о том, что не использовал тогда чужие знания и опыт, не попросил о помощи никого из экспертов.

Тут я вспоминаю об одном мероприятии, которое мы организовали еще в Redbox. Мы вывезли все руководство компании на стратегическую сессию и наняли Клайда и Каролин Лоустатеров, супругов и бизнес-партнеров, чтобы те помогли нам поработать над лидерскими навыками.

Одно из упражнений в ходе сессии мне лично поначалу показалось совершенно бессмысленным. Клайд с женой натянули между деревьями в парке веревку длиной почти тридцать метров и через каждые три метра привязали к ней инструменты. Всем нам завязали глаза, подвели к веревке и сказали взяться за нее и двигаться взад и вперед, пока мы не найдем способ выбраться с площадки. Когда мы понимали, как решается эта головоломка, мы должны были прошептать решение на ухо одному из инструкторов. Спустя час лишь один участник не нашел решения, и мы смотрели за тем, как он бродит по площадке. Решение заключалось в том, чтобы вовремя попросить инструкторов о помощи. Один из наших руководителей никого просить не захотел, при этом в жизни это был один из самых вдохновляющих, увлеченных и успешных людей. Вывод тут был такой: всегда просите помощи или совета. Я этого не сделал.

И вот я в меру собственных способностей пытался управлять множеством разных проектов и процессов: борьбой с мошенниками; партнерскими проектами с кинотеатрами (этим командовала Бернадетт); партнерством с компанией под названием Moocho и совместной доработкой приложения, чтобы через него можно было пригласить бебиситтера, а также спланировать ужин или поход в бар после сеанса; партнерскими рекламными проектами со студиями с розыгрышами призов; попытками с помощью социальных сетей и маркетинга привлечь новых и не слишком активных подписчиков, способных принести прибыль; поиском киносценариев, работу над которыми мы могли бы поддержать в роли продюсеров. Мы также рассчитывали закрыть сложную сделку с Landmark Theatres и купить Screenvision, вторую по величине компанию в сегменте рекламы в кинотеатрах.

В моей семейной жизни все тоже было непросто. У меня начался роман, и я расстался с Заморой, которая была потрясена этим и чувствовала себя совершенно несчастной. Мы были вместе сорок лет, а теперь я оставил ее одну. Я всегда буду ей благодарен, но в те месяцы наша жизнь превратилась в череду бесконечных скандалов и споров о том, что нам теперь делать.

К июню 2018 года наша компания выросла примерно до восьмидесяти сотрудников. Большая их часть находилась в Нью-Йорке, еще человек десять-двенадцать – в Лос-Анджелесе с киностудиями и занимались развитием бизнеса. Наш отдел по работе с персоналом регулярно организовывал корпоративные мероприятия и командные сессии.

И вот в разгар всех этих событий я пришел к Теду и показал, что в апреле и мае нам удалось снизить объем мошенничества примерно на тридцать процентов, благодаря чему средний показатель на подписчика составил всего 1,55 фильма в месяц. Помню, как думал тогда, что мы определенно находимся на верном пути и что мы добьемся успеха, если сумеем успешно выявлять и предотвращать мошенничество, привлекать большее число не слишком активных подписчиков и зарабатывать на рекламе и партнерских программах. Мы имели шанс выбраться из безденежья, хотя привлекать финансирование становилось все сложнее. Если команда Бернадетт гарантирует нам двадцатипятипроцентную скидку на билеты, а также сумеет подписать контракты хотя бы с одной из крупных сетей кинотеатров и если мы все это сделаем вовремя, то сможем стать прибыльной компанией, а также, что еще более важно, сумеем помочь кинотеатрам и киноиндустрии в целом привлекать больше зрителей, в том числе и на независимое кино.

И вот тут началось самое интересное.

В конце июля Paramount Pictures выпустила новый фильм «Миссия невыполнима. Последствия». Когда Санджей сообщил о том, какой дефицит наличных ожидается на предстоящей неделе, я понял, что нужно срочно что-то делать, иначе компания не сможет ни рассчитаться за билеты, ни выплатить зарплату.

Руководство тестировало сразу несколько так называемых бюджетных пользовательских планов, в рамках которых новые подписчики по-прежнему получали бы массу преимуществ, однако обслуживание этих планов не требовало бы от нас прежних колоссальных расходов. Надо понимать, что любой из этих планов работал бы лишь для новых подписчиков, хотя основные наши расходы были связаны с существующими клиентами, число которых достигло трех миллионов. Наиболее активными из них было около семисот тысяч. Из этих семисот тысяч примерно пятьсот тысяч стали нашими клиентами благодаря совместному проекту с Costco или напрямую через нас.

После обсуждения ситуации всей командой мы решили действовать. В первую очередь важно было как можно более активно бороться с мошенничеством и злоупотреблениями со стороны пользователей. Мы выявили несколько сотен тысяч подписчиков, которые, скорее всего, позволяли другим людям пользоваться своей членской картой, то есть платили за одного подписчика, но покупали билеты со скидкой на двоих. Сложно было определить, кто именно из этих подписчиков нарушал наши правила, а потому мы попросили четверть из них немедленно сменить пароль. Мы рассчитывали на то, что даже если эти клиенты когда-то прежде сообщали пароль друзьям, то после обновления они не станут снова нарушать пользовательское соглашение.

Одновременно мы перестали предлагать неограниченный доступ к дешевым билетам: новые подписчики могли теперь пользоваться лишь одним из бюджетных планов. Большой группе действующих подписчиков мы предложили перейти на новый бюджетный план с условием, что компания выплатит им бонус. В течение трех месяцев около ста семидесяти тысяч держателей годового плана решили закрыть аккаунт, и мы вернули им деньги за оставшиеся месяцы. Билеты на «Миссия невыполнима» обошлись нам примерно в десять миллионов долларов, то есть примерно на три миллиона меньше, чем могли бы.

Я тогда не понимал, что все эти шаги неизбежно вели примерно к тем же последствиям, которых можно ожидать, если потянуть не за тот брусок в игре «Дженга». Как-то раз в понедельник, в самом начале августа, Санджей позвонил мне и сообщил, что Vantiv не готова больше предоставлять нам отсрочку ни на несколько дней, ни на неделю и требует, чтобы мы внесли пять миллионов в качестве депозита в счет будущих операций. Тед и наш банкир сообщили, что займов больше не будет.

Что нам было делать? У нас было два варианта: либо закрыть компанию, либо жестко ограничить ежедневные расходы. Мы зарабатывали примерно двадцать пять миллионов долларов на продаже подписок и два миллиона на рекламе и партнерских проектах. Операционные издержки составляли около четырех миллионов в месяц. Получалось, что тратить на билеты мы могли около пяти миллионов в неделю.

Я выбрал второй вариант, надеясь, что сумею найти новый источник финансирования. Я тут же отправил письма всем нашим подписчикам, коих тогда насчитывалось около 3,2 миллиона, и объяснил, что с этого момента не все фильмы и сеансы будут доступны пользователям MoviePass. Мне пришлось без конца давать интервью самым разным новостным ресурсам и рассказывать об изменениях в нашей работе. Если вы в то время жили в Соединенных Штатах, то практически не могли не узнать о том, что MoviePass больше не предлагала безлимитный доступ ко всем без исключения фильмам, сеансам и кинотеатрам. Одновременно я дал поручение сотрудникам удалить слово «безлимитный» из всех наших материалов и с сайта.

Из этой истории мне предстояло сделать много выводов, которые касались и успехов, и неудач. Во-первых, если уж вы работаете какое-то время с убытками, то лучше, чтобы материнская компания не была публичной. Во-вторых, рост может оказаться слишком агрессивным, и в этом нет ничего хорошего. Мы должны были создать лист ожидания, а не продавать подписку всем подряд – по крайней мере, до тех пор пока не разберемся с мошенничеством и не решим проблемы с кинотеатрами и с процессинговыми центрами.

Как это часто случается на тонущем корабле, некоторые начали покидать команду, а оставшиеся сотрудники стали без конца жаловаться на меня и мои провалы в роли лидера. Так начался год, в течение которого мы пытались решать проблемы подручными средствами, учились жить по средствам, доводили клиентов до белого каления и потеряли больше двух миллионов из 3,2 миллиона подписчиков. Помните, что процессинговые компании, которые обрабатывали транзакции по нашим картам, оставили на своих счетах часть наших денег в качестве страхового депозита? Теперь с помощью этих денег мы сумели рассчитаться почти со всеми подписчиками за исключением десяти тысяч и выплатили всем компенсацию за неиспользованные месяцы.

Как будто всего этого было мало, случилась еще одна неприятность: я получил письмо от неизвестного отправителя с Ближнего Востока, который сообщал, что обнаружил лазейку в нашей базе клиентских данных и что, если я не выплачу ему немедленно двести пятьдесят тысяч долларов, он сообщит об этом прессе. Играть в игры с вымогателями у меня не было настроения. Я посовещался с техническим директором, и тот сообщил, что все это вряд ли имеет под собой основания. Я был потрясен, когда через неделю в СМИ появились сообщения об этой истории и Федеральная торговая комиссия и другие регулирующие органы снова за нас взялись.

Оказалось, что сторонние программисты, которых мы нанимали для работы в проекте, скопировали базу данных на незащищенный компьютер. Насколько я понял, клиентская информация в чужие руки не попала, но тот факт, что это могло произойти, а мы не отреагировали на это немедленно, привел к тому, что Федеральная торговая комиссия стала анализировать нашу работу особенно придирчиво.

Я был в отчаянии. Плохие новости сыпались на нас без остановки. Лучшие сотрудники увольнялись, деньги снова заканчивались, подписчики требовали вернуть неиспользованные средства, СМИ стали писать о нашем неминуемом и скором крахе – и в целом моя жизнь, кажется, совершенно вышла из-под контроля. Дети обвиняли меня в разводе, который еще не был завершен.

К концу ноября я совершенно перестал справляться и взял долгий отпуск, а все дела передал Халиду. Через два месяца стало ясно, что и он не справляется. Он легко увольнял тех, с кем не мог найти общий язык, с другими портил отношения, а также не сумел решить проблему с программой, которая не отменяла подписку тех, кто перестал быть нашим клиентом. Компания, выставлявшая счета подписчикам и ведущая учет оплат и задолженностей, использовала ошибочную информацию, и в результате подписчики, отказавшиеся от MoviePass, продолжали получать ежемесячные счета. Все это выглядело крайне некрасиво, отчего сложности с Федеральной торговой комиссией стали еще более серьезными. В феврале мне пришлось выйти на работу и продолжить решать проблемы.

Весь следующий год мы получали повестки в суд и требования предоставить данные и активно работали с Федеральной торговой комиссией. В январе 2020 года мы объявили о банкротстве. Со стороны местных и федеральных органов начались судебные претензии к руководству компании, включая меня. Все это тянулось довольно долго: кошмар, начавшийся в августе 2018 года, завершился лишь к октябрю 2021-го. Три с лишним года прошли так, что и врагу не пожелаешь. За это время я получил самые тяжелые и важные уроки.

Я позволил себе слишком увлечься, слишком много суетился и забыл о буддистских принципах, которые гласят, что желание есть источник боли и страданий, что все проходит, что бесконечная суета не дает разглядеть реальность. Я осознал, что в мире есть немало людей, которым в силу их личных эгоистичных устремлений искренне хотелось бы увидеть, как наш бизнес рушится. Мне было очень тяжело.

Мы рассчитывали достичь цели, изменить кинобизнес, вернуть зрителей в кинотеатры, привлечь внимание к независимому кино и интересным работам талантливых режиссеров, а не только к блокбастерам.

Буддизм помог мне не погрязнуть в проблемах и не дать им разрушить мою жизнь. Я смог успокоиться и не позволял себе с утра до ночи думать только о неудачах. Как мне кажется, я сумел усвоить, что все меняется, что жизнь полна боли и что единственный способ этой боли избежать – отказаться от стремления быть популярным, богатым и особенным.

Со мной остались все мои впечатления, у меня есть любимая жена и особый взгляд на развитие индустрии развлечений.

ВЫВОДЫ

Самых лучших и искренних намерений недостаточно. Если не помнить прежних уроков, забыть о приемах и подходах, которые помогали в прошлом, то вас ждет провал. Если терять из виду главное и пытаться делать сразу массу разных дел, растет вероятность неудачи. Когда семья перестает быть надежной опорой, справляться со сложными бизнес-задачами и выполнять намеченное становится особенно трудно.

11. Размышления о жизни и о будущем

Будда учил, что все связано и все постоянно меняется. Это было истиной в прошлом, остается истиной в настоящем и будет ей в будущем.

Каким окажется будущее? Чтобы ответить на этот вопрос, можно попробовать хоть одним глазком взглянуть на него уже сейчас. Давайте посмотрим, как живет семья из будущего – Кармен, Стивен и их дети – и как она создает, получает и использует контент.

Стивен – повар в небольшом ресторане в пригороде Омахи, штат Небраска. Его жена Кармен работает в финансовом отделе местной розничной сети, торгующей одеждой. В семье двое детей: тринадцатилетняя Изабель и восьмилетний Рики.

Будние дни начинаются с круговорота дел: нужно разбудить детей, накормить, отправить в школу. В нужное время рядом с кроватью каждого из них загорается голубоватым светом монитор, из которого льется музыка, вначале спокойная, потом все более энергичная. Когда система замечает, что дети зашевелились, раздается голос Кармен: «Доброе утро. Я тебя люблю. Пора вставать».

Система перечисляет все, что запланировано на день, напоминает, что нужно взять в школу, а также сообщает о погоде и дает рекомендации по поводу того, как лучше одеться. После этого включается видеоролик: учителя объясняют, какие домашние задания нужно загрузить на сайт школы до выхода из дома.

Видео заканчивается напоминанием о том, что пора вставать и одеваться. Дети отправляются в ванную, а там, раз уж они так быстро встали, на экране появляется их любимый мультфильм «Губка Боб в центре Земли». Каждый эпизод длится всего пять минут, и, когда начинаются титры, Рики и Изабель отправляются завтракать.

В кухне Стивен ест яичницу и тосты, которые приготовил, пока смотрел новости на голографическом дисплее. Правой рукой он пролистывает содержимое влево или вправо, вверх или вниз и решает, что смотреть дальше. В итоге останавливается на репортаже о последних достижениях фермерских хозяйств. Он всегда покупает для ресторана, в котором работает, только самые свежие продукты, произведенные на местных фермах, и очень гордится этим. Стивен надеется, что однажды владелец ресторана согласится продать ему долю в бизнесе. Он ждет этого уже пять лет.

Кармен еще наверху, одевается и одновременно делает еще несколько дел, как и дети. Сейчас она смотрит последний эпизод вышедшего на Netflix сериала «Темное вино», который они с двумя коллегами каждый день обсуждают во время встреч в виртуальной метакопии их офиса. Что произойдет дальше? Почему София бросила Армандо? Благодаря этим разговорам рабочая обстановка становится приятнее. Сейчас Netflix выпускает сериалы по новому расписанию, чтобы не допустить «запойного просмотра»: серии заканчиваются на самом интересном месте, но выходят либо по вторникам, либо по пятницам, и этот график идеально подходит для компании друзей, которые хотят смотреть и обсуждать сериал в едином темпе. Кармен выбрала этот вариант вместо недавно появившейся бесплатной подписки, в котором фильмы перемежаются рекламой. Она вполглаза смотрит очередной короткий эпизод и одновременно изучает план на день, перечень рабочих встреч и задач, а также проверяет, выложили ли дети домашнюю работу на школьный портал.

Кармен слышит, что беспилотная машина уже ждет детей у дверей, и начинает торопиться. Все это – и машина, и дом, и вся техника в доме – взято в аренду или используется по подписке. Стивену и Кармен даже не приходит в голову приобретать в собственность что-то дорогое. В современной им культуре принято считать, что все вокруг преходяще, примерно как в буддизме считается, что все меняется и ничто не длится долго. Крупнейшие корпорации управляют подписками и разрабатывают комплексные программы. Исходя из данных о текущих доходах и перспективах роста семейного благосостояния, они предлагают клиентам варианты, которые те могут себе позволить.

У каждого теперь есть личный идентификационный номер, хранящийся на микрочипе под кожей запястья. С помощью этого номера можно открыть замок в квартире, офисе, школе, а также разблокировать мобильные устройства. Пароли больше не нужны.

Выходя из дома, все семейство надевает очки, которые не только записывают все, что видит владелец, но и используются как монитор и голографический проектор, когда нужно узнать новости, проверить соцсети, посмотреть видео, с кем-то связаться и все такое. Дети отправляются в школу. Изабель смотрит в окно и видит вдоль дороги мониторы разных размеров, и на каждом высвечивается ее имя и предлагается разнообразный контент для просмотра. Машина движется со скоростью около пятидесяти километров в час, и все встречающиеся по пути экраны синхронизированы с учетом скорости.

Рики заканчивает редактировать видео, которое собирается выложить на платформе FlickFlack, самой популярной в последнее время. Эта платформа позволяет использовать встроенные инструменты для создания видеоконтента со специальными эффектами и анимацией, а также предлагает огромную библиотеку звуковых эффектов. Благодаря этим возможностям почти каждый пользователь может почувствовать себя гениальным режиссером. Рики провел четыре съемочные сессии, выбрал три музыкальных фрагмента в качестве звукового фона, а теперь добавляет спецэффекты. И вот все наконец готово, а машина как раз подъехала к школе.

У дома тем временем остановилась еще одна беспилотная машина: Стивен едет на рынок, чтобы тщательно и придирчиво выбрать мясо и прочие продукты для сегодняшнего меню. Как и Рики, Стивен, сев в машину, начинает работать с видео: для каждого пункта ресторанного меню он создает ролики, в которых рассказывается об основных ингредиентах, а также о процессе подготовки и приготовления. Стивен добавляет подходящую музыку, ориентируясь на тип блюд, и успевает закончить три ролика из четырех, пока добирается до рынка. Он решает, что загрузит все готовые видео для проигрывания на всех мониторах в радиусе примерно пяти километров от ресторана.

Кармен будет сегодня работать дома. Между встречами она успевает сделать маркетинговое видео для сумки Chanel, которую купила год назад в качестве подарка самой себе и теперь собирается продать. Она решила использовать личные видео и фото, которые были сняты, когда она проводила время с подругами или мужем и сумка была с ней. У Кармен сто пятьдесят тысяч подписчиков в Instagram♦[2], а также имеется доступ к аналитическим платформам, так что контакт с целевой аудиторией ей обеспечен.

Изабель владеет технологиями не хуже мамы и брата. Она открывает платформу Find Your Fan и использует доступные там аналитические данные для подготовки видео для FlickFlack, TikTok и Instagram♦, чтобы привлечь внимание своей целевой аудитории.

В кухне во время обеда Кармен проводит рукой в воздухе и включает монитор в надежде успеть посмотреть новый эпизод еще одного из ее любимых сериалов, «Викинги-2030». Вдруг на экране возникает кто-то вроде Годзиллы и голосом Рики громко жалуется, что ему не открыли доступ к кошельку с токенами. Ему очень важно купить NFT (коллекционный токен) с видеозаписью гола, забитого накануне вечером в матче на кубок мира по киберспорту в Берлине, причем сделать это нужно немедленно, чтобы обогнать вечного соперника Карла. Кармен тут же отправляет Рики токены, чтобы тот совершил покупку.

Стивен ходит по рынку вместе с помощником, который катит большую тележку. Открыв с помощью одних только очков специальное приложение для определения свежести фруктов и овощей, он рассматривает брокколи – и перед его глазами тут же появляются данные о содержании витаминов и прочие параметры каждого соцветия. Стивен выбирает четыре упаковки, соответствующие его требованиям, и показывает их помощнику. За час Стивен успевает купить все, что потребуется на день.

Потом оба садятся в машину и отправляются в ресторан. За полчаса пути Стивен успевает закончить ролик для каждого из блюд и добавить к ним сведения о количестве калорий, содержании натрия и прочих важных элементах. Его видео не уступают лучшим трейлерам к фильмам, которые мы с вами привыкли смотреть. Благодаря отличному саундтреку и спецэффектам сразу становится ясно, сколько удовольствия можно получить от всех этих угощений.

В каждом классе школы полно виртуальных и физических мониторов. Там работают учителя со всего света. Биологию ведет молодая женщина из Конго, математику преподает учитель, недавно получивший аккредитацию и проживающий в Бостоне. С помощью текстовых и голосовых сообщений Изабель и Рики задают учителям вопросы, а ответы могут приходить и от системы машинного обучения, и от библиотеки вопросов и ответов, которой управляет искусственный интеллект. Во время каждой из трех перемен в течение школьного дня Рики отправляется в актовый зал и играет там в войну, а Изабель устраивается на газоне и общается по видеосвязи с подружкой, сидящей на расстоянии нескольких метров.

У Кармен весь день проходят встречи и совещания в метавселенной. Элементы виртуальной реальности созданы компанией Touchcast, которая использует данные мобильных видеокамер и создает 3D-пространства, соответствующие задачам. Вместо прежних печатных документов используются видеопрезентации и короткие документальные ролики. Подходит к концу рабочий день, в течение которого Кармен успевает поработать с коллегами и компаниями из разных уголков мира.

После школы дети отправляются на спортивные тренировки. Рики занимается футболом, и занятия для него в виртуальной реальности проводит не кто иной, как Неймар, давно вышедший на пенсию легендарный бразильский игрок. Урок проходит с помощью голографических технологий на базе платформы Skillset, созданной израильскими разработчиками и предлагающей массу разнообразных спортивных занятий. Изабель занимается единоборствами: у нее урок по боям без правил, и в свои тринадцать лет она показывает впечатляющие результаты.

Стивен заезжает домой на час, чтобы поужинать с семьей, а потом возвращается в ресторан. Кармен и Стивен изо всех сил стараются организовать дома хотя бы час без гаджетов, когда все члены семьи могут просто поговорить и обсудить события дня. Дети, конечно, не особенно поддерживают эту идею, то и дело посматривают на мониторы в столовой и ждут, когда же этот час закончится. Для начала Кармен рассказывает о том, как прошел ее день, потом наступает очередь Стивена. Разговор постепенно затихает, и, когда ужин закончен, дети отправляются по своим комнатам.

Стивен обнимает Кармен и уезжает на работу. Кармен падает на диван, некоторое время просто сидит неподвижно, потом проводит рукой в воздухе и включает экран, на котором появляется реклама ее сумки и предложения покупателей. Надо же, кто-то предложил две тысячи токенов. Она бы не хотела продавать ниже двух трехсот и, видимо, скоро получит эту сумму. После этого она просматривает видеосообщения от друзей и коллег, а потом смотрит короткий трейлер завтрашнего эпизода «Темного вина». Ну и денек!

Вскоре Кармен засыпает. Дети, закончив уроки и поболтав с друзьями, садятся смотреть кино. Что же выбрать? Со вчерашнего дня появилось более миллиарда новых видеороликов и фильмов. Дети минут двадцать смотрят и обсуждают варианты, а потом сдаются и тоже засыпают. Наверное, им стоит попробовать приложение Katch Media, которое помогает вычленить ключевые элементы контента и найти те видео, которые в наибольшей мере соответствуют любимым сериалам и роликам на FlickFlack.

Надеюсь, наш небольшой экскурс в будущее вам понравился. Я написал этот рассказ, основываясь на собственных наблюдениях за масштабными и локальными, но устойчивыми тенденциями. Я точно вижу, что, во-первых, истории всегда привлекают внимание; во-вторых, медиа становятся частью всех без исключения аспектов нашей жизни; в-третьих, скоро все мы будем в состоянии создавать собственный видеоконтент; в-четвертых, стандартные единицы контента становятся все короче. И пятое: технологии, помогающие подбирать подходящие медиа, все время совершенствуются. Давайте обсудим и оценим эти тенденции, начиная с историй и нашей неистощимой потребности в них.

С незапамятных времен люди обожали истории. Вспомните наскальную живопись, к примеру, из пещеры Ласко, где изображены животные и охотники. Сразу представляешь, как жители этой пещеры садились у огня после скудного ужина и слушали рассказы о подвигах охотников. Может, на кого-то бросился раненый бизон, и все побежали, но один из охотников остался на месте и сумел нанести смертельный удар.

За прошедшие с тех пор тысячи лет истории стали важнейшей частью нашей жизни. Рассказчики стали записывать истории задолго до рождения Иисуса. Из гомеровской «Одиссеи» мы узнаем о герое, который преодолевает трудности и умудряется достичь цели, несмотря на волю богов и коварство врагов.

Истории стали записывать, чтобы любой мог их прочесть, а позже их стали разыгрывать в виде представления целые группы чтецов или актеров. В двадцатом веке эти представления стали записывать и публиковать. Во второй половине того же столетия появилось телевидение, потом кабельные каналы, и с тех пор были созданы сотни, тысячи, даже десятки тысяч новых программ, в которых рассказываются истории: романтические, приключенческие, страшные или научно-фантастические.

Мы обожаем увлекательные, притягательные, захватывающие истории и их персонажей. В последние пятьдесят лет количество историй, которые слышит и видит взрослый человек, резко выросло. Теперь, чтобы история хотя бы отчасти казалась оригинальной и не похожей на другие, требуется по-настоящему хороший рассказчик. Чего мы только не слышали! Как герой восстает из пепла, как борется и побеждает, как иногда оказывается недостаточно сильным или излишне амбициозным, как сталкиваются силы добра и зла, а пропащий неудачник вдруг умудряется переломить судьбу.

Поток историй, в котором все мы привыкли жить, стал принципиально иным в 2008 году, когда Netflix запустил стриминг, – и тут же этому примеру последовали конкуренты, включая крупнейшие глобальные компании Amazon, Disney, Paramount и НВО. Стали появляться и региональные стриминговые компании, например арабская Shahid и мексиканская Bling.

С началом пандемии в 2020 году людям пришлось проводить гораздо больше времени дома, да и ездить на работу многим больше было не нужно. Стриминг оказался самой очевидной, доступной и удобной формой развлечения и способом занять время. К концу 2020 года у Netflix было более двухсот миллионов платящих подписчиков, аудитория Disney+ выросла до ста миллионов клиентов меньше чем за год, а у Paramount+ и многих других прибавились десятки миллионов зрителей.

Отчасти такой стремительный рост объясняется тем, что использовать стриминг стало гораздо проще. Смартфоны есть уже у шести миллиардов человек. Чтобы смотреть развлекательный контент, вовсе не обязательно сидеть в кинотеатре или дома перед телевизором – большинству из нас развлекательные видео теперь доступны круглосуточно. Рида Хастингса, многие годы занимающего должность СЕО Netflix, как-то спросили: «Кто ваш главный конкурент?» Он ответил: «Сон» – и был прав.

Как мы видели в истории Кармен, Стивена и их детей, контент скоро будет повсюду: на смарт-очках, в смартфонах и наручных часах, в беспилотных автомобилях, на медиапанелях, стоящих вдоль улиц и тротуаров, а также встроенных в дорожное покрытие, полы, потолки и так далее. Механизмы трансляции контента будут работать в полном соответствии с тем, кто в данный момент является зрителем.

Эти процессы будут влиять не только на потребление контента, но и на подходы к его созданию. Мы будем привыкать использовать все более и более комплексные медиаформаты, и это касается не только бизнеса или индустрии развлечений, но и повседневного общения. По мере роста спроса на разнообразный контент именно мы, любители, – а не профессиональные видеорежиссеры – будем сами создавать все больше материалов.

Сейчас в десятку ведущих медиакомпаний мира входят Netflix, Disney и Amazon. Сообща эта троица тратит сто тридцать миллиардов долларов в год на новый контент и выпускает более пятидесяти тысяч эпизодов сериалов и более семи тысяч полнометражных фильмов. И этого недостаточно, чтобы удовлетворить все возрастающий спрос на новый контент!

Технологии, устройства, приемы и инструменты сторителлинга становятся все более доступными, благодаря чему число создателей контента все время растет. Имея в руках один лишь айфон, вы можете написать сценарий, снять и обработать видео, а потом распространять его хоть для нишевых аудиторий, хоть для массового зрителя. Мы стоим на пороге настоящей революции в области медиа и создания историй, ведь теперь практически каждый в состоянии создавать и распространять контент и не зависеть больше ни от кого из тех, кто в прошлом решал, что именно достойно времени в эфире.

Объем пользовательского контента стремительно растет. Каждый месяц в мире появляются десятки миллионов единиц развлекательного контента. Создание видеоматериалов, от съемок и редактирования с использованием спецэффектов до подготовки сценария и актерской игры, стало самым популярным увлечением большей части человечества. Достаточно вспомнить, что каждую неделю создаются и публикуются около миллиарда роликов в TikTok, а также около миллиарда видео на YouTube. Многие создатели контента в TikTok собирают десятки миллионов подписчиков. Современная культура, причем не только на Западе, но и во всем мире, такова, что все теперь снимают видеоролики и даже целые сериалы просто на смартфон и публикуют все это на удобных платформах, где миллиарды зрителей ждут новинок.

По мере роста объема доступного контента его отдельные единицы становятся все короче. Зрители, занятые массой дел, связанных с работой, семьей, развлечениями, вынуждены все делать одновременно. По оценкам исследователей, период устойчивого внимания человека сократился в последние десять лет до восьми секунд. Зрители не в состоянии больше смотреть двухчасовое кино, хотя с удовольствием при этом сидят перед экраном по шесть часов подряд и глотают один за другим эпизоды сериала «Очень странные дела». Бывает, что даже тридцатиминутные эпизоды кажутся слишком длинными. Будущее – то, в котором живут Кармен и Стивен, – за эпизодами длиной в одну, две, пять, десять минут, которые сняты любителями и соответствуют интересам небольших нишевых групп. Как и в давние времена, когда люди сидели у костра и слушали рассказчика, мы нынешние рассчитываем на истории с хорошо проработанными и нетривиальными героями, которых можно полюбить и которые станут нам небезразличны, за чьими жизнями захочется следить, – и хорошо бы, чтобы эта история была разбита на короткие фрагменты.

Люди по-прежнему будут смотреть некоторые видео запоем, однако я уверен, что мы еще увидим возвращение старой доброй привычки смотреть отдельные эпизоды. С тех пор как Джеймс Фенимор Купер изобрел то, что мы называем теперь «пауза на самом интересном месте», этот прием был и остается важнейшим элементом хорошей истории. Короткие эпизоды сериала часто заканчиваются таким вот неожиданным поворотом, чтобы мы с большим нетерпением ждали развязки в следующей серии. Преимущества этого подхода и для создателей, и для зрителей заключаются в том, что между сериями, если контент вызывает достаточный интерес, аудитория растет, так как фанаты активно обсуждают произошедшее и строят догадки относительно развития событий. При этом нет опасности, что кто-то из зрителей уже посмотрел все эпизоды и заранее знает о том, как будут развиваться события.

В будущем одной из самых серьезных задач может стать поиск стоящего контента, на который не жалко потратить время без необходимости прилагать сверхусилия. Разумеется, технологии, помогающие выбирать и предлагать зрителю контент, схожий с тем, что он смотрел до этого, давно известны и постоянно развиваются. Как правило, мы с большой вероятностью смотрим то, по поводу чего получили личные рекомендации. Однако рекомендующий может не знать, не замечать или не учитывать каких-то нюансов, и тогда мы остаемся недовольны полученным советом.

Наиболее популярные сейчас алгоритмы, в частности коллаборативная фильтрация, предполагают, что каждый зритель включается в состав некоей однородной группы. В основе этого подхода – предположение о том, что, если вам в той же степени понравились сериалы, которые нравятся и другим членам вашей группы, вы наверняка будете с удовольствием смотреть и все остальное, что нравится вашим «друзьям по интересам». С развитием искусственного интеллекта технологии, определяющие, какой контент мы потребляем и создаем, становятся все более точными. Они лучше определяют наши интересы и все удачнее выбирают необходимое из миллиардов вариантов. Мы учимся доверять этим технологиям, как привыкли в свое время полагаться на Google Maps, чтобы добраться из пункта А в пункт Б.

Теперь почти у всякого есть устройства и приложения, позволяющие рассказывать истории в самых разных форматах. Рекламодатели, которые прежде работали только с творческими решениями, которые предлагались профессиональными агентствами, теперь вовсю используют краудсорсинг и разнообразный контент, созданный лояльными пользователями. Студии и дистрибьюторы контента перестают играть первостепенную роль. Теперь каждый из нас – творец. Платформы и встроенные в них аналитические инструменты позволяют реализовать все маркетинговые функции, причем нередко эти же платформы предлагают решения для получения прибыли, в частности продакт-плейсмент, рекламные баннеры и платный доступ к продуктам. Кинотеатры же в скором времени будут использоваться как площадки для крупных мероприятий: соревнований по киберспорту, киномарафонов, в рамках которых зрители смогут смотреть популярные сериалы целиком или трансляции спортивных событий.

В ближайшем будущем жизнь каждого из нас станет еще теснее связана с созданием контента, его потреблением и рекомендациями. Да и сейчас колоссальная доля нашего времени и внимания занята именно видео и тому подобными форматами, которые мы используем теперь в самых разных делах и проектах, как это делал Стивен, когда выбирал самые свежие продукты для ресторана, или Рики во время тренировки по футболу. Видеоконтент – это и средство общения между друзьями, родными и незнакомцами, и развлечение. При этом границы между информированием, продажами и обучением стремительно стираются.

В мире будут существовать платформы типа Netfliх, однако те из нас, кто лично занят созданием контента, будут следовать за рынком и предлагать короткие пятиминутные эпизоды, которые можно смотреть где угодно и когда угодно. Для поиска ответа на вопрос о том, как определить идеальный момент для окончания фрагмента, потребуются прорывные инновации. Реклама будет становиться все короче и создаваться гораздо быстрее.

Начнется продуктовая интеграция, благодаря которой станет возможным получение прибыли в новых форматах. Подобно Amazon, компании, создающие товары или продающие их, будут зарабатывать за счет привлечения вашего внимания. Для этого они станут использовать медиа и формировать аудиторию, а затем зарабатывать на этом.

На мой взгляд, эти процессы приведут к радикальным переменам в бизнесе, так как лишь небольшая доля того, что мы станем смотреть, будет создаваться профессионалами. Многим придется искать новые способы зарабатывать и использовать свое мастерство. Когда каждый становится кинорежиссером, это самым радикальным образом меняет всю систему. Движущей силой оказываются люди, которые надеются заработать по-крупному и оказаться в числе коммерчески успешных звезд на платформах TikTok, YouTube или что там появится вместо них. Люди, стремящиеся стать новыми звездами, начнут создавать невероятный объем разнообразного контента.

Таков образ будущего в контексте развития медиа и индустрии развлечений. Но за годы профессиональной деятельности я немало узнал не только об этой индустрии. Раз уж вы дочитали мою историю до этого места, расскажу вам и о том, что я понял о бизнесе и о жизни в целом.

Я занимаюсь бизнесом пятьдесят лет и за эти годы многому научился. Немало из этих уроков дались мне нелегко; надеюсь, вы заметили это в моих рассказах о многочисленных неудачах и трудностях. Нередко я учился, наблюдая за другими, и уверен, что мне еще предстоит многое узнать и понять.

Один из важнейших моих выводов таков: крайне важно с максимальной точностью понимать, чего именно вы стремитесь достичь в бизнесе. Разумеется, ваши цели будут по ходу дела меняться, однако важно держать в голове общее видение будущего и не отвлекаться на несущественное.

Я пришел к выводу, что создание и развитие компании – это прежде всего создание команды, и команда эта должна быть как можно более разнообразной. Вы стремитесь к серьезным достижениям, а потому только выиграете, если сумеете окружить себя самыми разными людьми: разного пола, расы, социального статуса, образования и из самых разных мест земного шара. Как объяснил мне в свое время Клайд Лоустатер, каждый из нас, находясь в роли лидера, должен разобраться, что именно мотивирует членов команды и как обеспечить именно такую мотивацию, если это возможно и если сотрудник показывает достойный результат. Что окажется самым эффективным поощрением: деньги, уважение, свободное время, еще что-то уникальное и необычное? Все зависит от человека.

Важно окружать себя конструктивно мыслящими, умными, небезразличными людьми. Не менее важно и самому становиться экспертом в бизнесе. Важно сохранять настойчивость, сталкиваясь и с мелкими, и с масштабными трудностями, – но гораздо важнее сохранять любовь к своему делу. В идеале вы должны каждый день просыпаться в нетерпеливом ожидании начала рабочего дня, в течение которого можно будет принимать решения и творчески воплощать в жизнь свои планы.

Вспомните урок от Феи Динь-Динь: предприниматель всегда что-то дорабатывает и улучшает, пробует разные сочетания ключевых факторов, пока не найдет наконец способ добиться стремительного роста.

Избегайте слишком медленного роста, а то растеряете команду и инвесторов; опасайтесь и слишком быстрого роста, чтобы не выйти за пределы возможностей системы и команды. Щедро делитесь информацией и как можно подробнее объясняйте важное. Обращайте внимание на состояние тех, кто работает рядом с вами, создавайте продукты и услуги, которые будут заметно лучше существующих и позволят вам заработать.

Я пишу эти слова и понимаю, что добился успеха во многих начинаниях, но нередко терпел поражение. Как-то раз я даже освоил один важный навык, но потом совершенно забыл об этом. Главное во всем этом – увлеченность делом. Эта увлеченность поможет преодолеть любые сложности.

Но это все бизнес, а чему я научился в масштабах жизни в целом?

Будучи приверженцем буддистской философии, я могу говорить только о себе. Одна из моих сильных черт – уважение к тому, что у вас может быть совершенно иной набор убеждений, и в этом нет ничего страшного. Я никогда не стану ни критиковать, ни унижать вас. Каждый из нас должен рано или поздно сделать собственные выводы.

В течение этих долгих лет, работая в стартапах и терпя неудачи, а также строя отношения в семье и вне ее, я, разумеется, не был настолько слеп и непоследователен, чтобы не сделать хотя бы несколько выводов. Думаю, что самый важный из них состоит в том, что все меняется. То, что казалось хорошим, становится негодным. И наоборот. То, что раньше давало результат, теперь не подходит. И наоборот. Как объясняет Ричард Талер, люди не всегда действуют логично и уж точно не всегда поступают в соответствии с собственными интересами. И тем не менее я убедился, что любые идеи приносят успех, если реализуются как следует, и что никто ничего толком не знает о будущем, особенно в том, что касается новаторских идей и их перспектив.

Еще я пришел к невеселому выводу о том, что выбрал не самый лучший путь. Мне нельзя было так спешить, нужно было как следует разбираться в деталях и взвешивать все за и против, решая, с кем работать и чем заниматься. Однако я не ошибся в том, что лучше скорее начать двигаться, чем сидеть и ждать идеального момента. Мы столь многому учимся, просто пытаясь и пробуя. Сколько бы времени ни было потрачено на оценку вариантов, мы получим гораздо больше, если станем экспериментировать и разбираться по ходу дела.

По моему опыту, жизнь хороша, когда работа, семья и все прочее взаимосвязано и дополняет друг друга. Теория о том, что можно достигнуть некоего баланса и провести непроницаемую границу между работой и частной жизнью, – это миф, только сбивающий с толку. Гораздо лучше получать от работы удовольствие и знать, что частная и профессиональная жизнь тесно связаны между собой.

Очень важно пробовать новые идеи, новых друзей, новые продукты и вообще все новое. Расширяйте горизонты. И даже если вы стали лояльным пользователем какого-то продукта, не ленитесь и не бойтесь пробовать альтернативы. Вы многое узнаете и поймете, если будете постоянно экспериментировать.

Прелесть медитации в том, что она позволяет с помощью размышлений добраться до понимания смысла жизни. Пусть это прозвучит простовато, но для меня самое важное – растить детей, со временем увидеть их детей и находить возможности сделать мир немного лучше. Ваша задача – быть хорошим добрым человеком и помогать другим.

Я надеюсь, что эти мои слова помогут вам на пути к мечте, когда вы будете стремиться реализовать свои амбиции и двигаться к успеху, добиваясь прорывов, создавая новое и увлекаясь своим делом.

Продолжайте искать, экспериментировать и улучшать, ведь никогда не знаешь, что удастся обнаружить и чего достичь.

Благодарности

Марку Рэндольфу, который научил меня все время улучшать и дорабатывать.

Риду Хастингсу и Теду Сарандосу: благодаря им каждый знает теперь, что такое Netflix.

Патти Маккорд за то, что объяснила, что такое разнообразие, инклюзия и толерантность.

Грегу Каплану, который научил меня управлять компанией.

Клайду Лоустатеру за то, что научил меня быть лидером.

Мэри Леонард за то, что показала, как руководить большой командой.

Крису Келли за то, что дал мне шанс.

Санджею Пури за то, что не бросил меня.

Халиду Итуму за энергию.

Брайану Рэди за то, что объяснил и показал, что такое процесс.

Тиму Хейлу за то, что показал, как важны отношения с клиентами.

Т. К. Арнольду и Тому Адамсу за глубокое понимание и блестящие идеи относительно того, как устроена индустрия развлечений.

Кену Стерлингу и всей прекрасной команде BigSpeak за советы и поддержку.

Неду Сигелу и Рафаэлу Найджелу за дружбу и помощь на совершенно новом этапе моей карьеры.

Мойше Шапоффу за возможность войти в новый круг людей, объединенных принципами доброй воли и гармонии.

Жаку Ахсену, который познакомил меня с випассаной.

Кармен Франко, Стивену Зальцману, Каролин Джосс, Ювалю Рабину, Ноаму Хачмону, Якубу Кокошке, Эндрю Тайту и Шэрон Мошер, моим давним и преданным партнерам.

Алексу Коллу и Брайану Прайсу за помощь на самом первом этапе работы над этой книгой.

Джошу Берноффу и Каролин Монако за то, что объяснили, как работает писатель.

Заморе, благодаря которой состоялись все мои приключения.

Маме и папе, которые привезли нас с братом в Калифорнию и показали мир.

Моему брату и партнеру Марку, который поддерживал наш бизнес на плаву и находил новые возможности для развития видеосалонов.

Хоакину, Паломе, Эмилиано и Дженезису: вы четверо – свет и смысл моей жизни.

Сандре, которая изменила мою жизнь и помогла обрести духовную радость.

Об авторе

Митч Лоу был одним из руководителей и основателей Netflix, где работал в качестве эксперта в сфере развлечений и вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим альянсам с 1998 по 2003 год. В 2003 году Митч присоединился к инвестиционной группе McDonald’s, чтобы возглавить в качестве исполнительного директора, а затем президента Redbox службу проката DVD-автоматов, которая под его руководством значительно развивалась. Количество киосков по всей территории США стало 35 тысяч штук, а выручка выросла с менее чем миллиона долларов в 2003 году до полутора миллиардов долларов в 2011-м. В 2016 году Лоу стал генеральным директором MoviePass, сервиса подписки на кинотеатры, который за восемь месяцев приобрел три миллиона подписчиков.

Митч Лоу также инвестировал в стартапы в сфере развлечений, блокчейна и социальных пространств. В качестве спикера он выступал перед аудиториями численностью до 7000 человек по всему миру и был включен BigSpeak в топ-5 самых востребованных спикеров 2019 года. С тех пор Лоу выступал с докладами онлайн перед сотрудниками Dell, SAP и Microsoft, рассказывая об изменяющейся роли инноваций и лидерства в «новой норме». Статьи Лоу печатали Forbes, Bloomberg BusinessWeek, NPR, Variety, Vice и The Wall Street Journal.

Над книгой работали

Руководитель редакционной группы Светлана Мотылькова

Шеф-редактор Ксения Свешникова

Ответственный редактор Ксения Борисова

Литературный редактор Антон Меснянко

Креативный директор Яна Паламарчук

Дизайнер Антон Героев

Художник Валентина Суслова

Корректоры Наталья Витько, Елена Сухова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Эту книгу хорошо дополняют:

На пределе

Эрик Бертран Ларссен

Сила воли

Келли Макгонигал

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Страх как ресурс

Брэндон Уэбб и Джон Дэвид Манн

Notes

1

♦ Название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ. Прим. ред.

2

♦ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ. Прим. ред.

Content

Митч Лоу
Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии

Предисловие

1. Головокружительная история

2. Бизнес и искусство безрассудной легкости

3. Captain Video и Video Droid

4. Рождение Netflix

5. Как бизнес-модель Netflix на основе ежемесячной подписки изменила весь видеобизнес

6. McDonald’s и Redbox

7. Как компания Redbox перехитрила киностудии

8. Интерлюдия

9. Медитация дзадзен: MoviePass и Голливуд

10. Скромность, или MoviePass: от дерзости к унижению

11. Размышления о жизни и о будущем

Благодарности

Об авторе

Над книгой работали

Эту книгу хорошо дополняют:

Notes